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Para Isabel y Calista Piedra
Cuando est ochenta aos de edad, y en un momento tranquilo de la reflexin que narra slo para usted
la versin ms personal de su historia de vida, la narracin que ser ms compacta y significativa ser la
serie de elecciones que han hecho. Al final, somos nuestras elecciones. -Jeff Bezos, discurso de graduacin
en la Universidad de Princeton, 30 de Mayo, 2010
Prlogo
A principios de la dcada de 1970, un ejecutivo de publicidad laboriosa llamada Julie Ray se fascin con
un programa de la escuela pblica no convencional para los nios dotados en Houston, Texas. Su hijo fue
uno de los primeros estudiantes matriculados en lo que ms tarde se llamara el programa Vanguard, que
avivaron la creatividad y la independencia de sus estudiantes y alimentado expansiva, el pensamiento
fuera de la caja. Ray creci tan enamorado con el plan de estudios y la comunidad de entusiastas
profesores y padres que se dispuso a investigar las escuelas similares en todo el estado con un ojo hacia
la escritura de un libro sobre incipiente movimiento de educacin dotado de Texas. Unos aos ms tarde,
despus de que su hijo haba pasado a la secundaria, Ray volvi a recorrer el programa, ubicado en un ala
de la Escuela River Oaks, al oeste del centro de Houston. La directora del colegio eligi a un estudiante a
acompaarla en la visita, un articulado, de pelo rubio de sexto grado cuyos padres slo pidi que su
nombre real no se puede utilizar en la impresin. As que Ray le llama Tim. Tim, Julie Ray escribi en su
libro Encendido de las mentes brillantes: un padre concibe la educacin de superdotados en Texas, fue
que "no estaba particularmente dotado en el liderazgo", "un estudiante de excelencia intelectual general,
de complexin delgada, amable pero grave." de acuerdo con sus maestros, pero movido con confianza
entre sus pares y articuladamente ensalzado las virtudes de la novela que estaba leyendo en ese
momento, de JRR Tolkien el Hobbit. Tim, doce, ya era competitivo. Le dijo a Ray que estaba leyendo una
variedad de libros para calificar para el certificado de un lector especial, pero se compar
desfavorablemente a otro compaero de clase que se reivindica, improbable, de que ella estaba leyendo
una docena de libros a la semana. Tim tambin mostr Ray un proyecto cientfico que estaba trabajando
en un cubo llamado infinito, un artilugio con pilas de espejos que crean la ilusin ptica de un tnel sin fin
que gira. Tim model el dispositivo despus de que haba visto en una tienda. Que uno cost veintids
dlares, pero "la ma era ms barato", dijo Ray. Los maestros dijeron que estaban siendo inscritos en un
concurso cientfico local que atrajo la mayor parte de sus presentaciones de los estudiantes de las escuelas
secundarias menores y mayores de tres proyectos de Tim. La facultad de la escuela alab el ingenio de
Tim, pero uno puede imaginar que desconfiaban de su intelecto. Para practicar la tabulacin de las
estadsticas para la clase de matemticas, Tim haba desarrollado un estudio para evaluar a los maestros
de sexto grado. El objetivo, dijo, fue evaluar instructores sobre "cmo ensean, no como un concurso de
popularidad". Se administr la encuesta a los compaeros de clase y en el momento de la gira fue en el
proceso de clculo de los resultados y la representacin grfica de los resultados relativos de cada
maestro. da promedio de Tim, como Ray describi, estaba lleno. Se despert temprano y cogi un
autobs de siete a una cuadra de su casa. Lleg a la escuela despus de un viaje de veinte millas

y fue a travs de un resplandor de clases dedicadas a las matemticas, la lectura, la educacin fsica,
ciencias, espaol, y el arte. No haba tiempo reservado para proyectos individuales y pequeos grupos de
discusin. En una leccin Julie Ray describe, siete estudiantes, incluyendo a Tim, se sent en un crculo
cerrado en la oficina del director para un ejercicio llamado pensamiento productivo. Se les dio historias
breves para leer en voz baja a s mismos y luego discuten. La primera historia involucrado arquelogos
que volvieron despus de una expedicin y anunciaron que haban descubierto una memoria cach de
objetos preciosos, una afirmacin que ms tarde result ser fraudulento. Ray grab fragmentos del
dilogo que sigue: "Probablemente queran llegar a ser famoso. Deseaban distancia las cosas que ellos no
quieren enfrentar. "" Algunas personas pasan por la vida pensando como siempre lo han hecho. "" Usted
debe ser paciente. Analizar lo que tiene que trabajar con ellos. "Tim dijo Julie Ray que quera a estos
ejercicios. "La forma en que el mundo es, ya sabes, alguien podra decir que pulse el botn. Tienes que
ser capaz de pensar en lo que ests haciendo por ti mismo. "Ray resultado imposible interesar a un editor
de Encendido de las mentes brillantes. Los editores de las grandes casas dijeron que el tema era
demasiado estrecho. As, en 1977, tom el dinero que haba ganado desde la escritura de textos
publicitarios para un catlogo de Navidad, imprimir un millar de libros de bolsillo, y lo repartan a s misma.
Ms de treinta aos despus, encontr un ejemplar en la Biblioteca Pblica de Houston. Tambin localic
Julie Ray, que ahora vive en el centro de Texas y trabaja en la planificacin y las comunicaciones por causas
ambientales y culturales. Ella dijo que haba visto el ascenso de Tim a la fama y la fortuna en las ltimas
dos dcadas con admiracin y asombro, pero sin mucha sorpresa. "Cuando lo conoc cuando era un nio,
su capacidad era evidente, y que estaba siendo alimentado y alentado por el nuevo programa," dice ella.
"El programa tambin se benefici por su capacidad de respuesta y el entusiasmo por aprender. Era una
validacin total del concepto. "Ella recuerda lo que dijo un profesor hace todos esos aos cuando Ray le
pidi que estimar el grado, el nio estaba actuando en. "Realmente no puedo decir", respondi el
maestro. "Excepto que probablemente no hay lmite a lo que puede hacer, dado un poco de orientacin."
A finales de 2011, fui a visitar a "Tim" -alias Jeff Bezos en la sede de Seattle de su empresa, Amazon.com.
Yo estaba all para solicitar su cooperacin con este libro, un intento de hacer la crnica de la
extraordinaria subida de un innovador, perjudicial, ya menudo polarizar potencia tecnolgica, la compaa
que fue uno de los primeros en ver la promesa ilimitada de Internet y que termin para siempre
cambiando la manera de comprar y leer.
Amazon es cada vez ms una presencia diaria en la vida moderna. Millones de personas dirigen
regularmente sus navegadores web para su pgina web del mismo nombre o sus lugares de satlites,
como Zappos.com y Diapers.com, que acta sobre el impulso ms bsico en cualquier sociedad capitalista:
para consumir. El sitio de Amazon es una mezcla heterognea de seleccin, que ofrece libros, pelculas,
herramientas de jardn, muebles, alimentos y los elementos excntricos ocasionales, como un cuerno de
unicornio inflable para los gatos ($ 9.50) y una caja fuerte arma electrnico de bloqueo de mil libras ($
903.53) que est disponible para entrega en tres a cinco das. La compaa casi se ha perfeccionado el
arte de la satisfaccin inmediata, la entrega de productos digitales en segundos y sus encarnaciones fsicas
en pocos das. No es raro escuchar a un cliente delirante sobre un pedido que mgicamente apareci en
su puerta mucho antes de que se espera que llegue. Amazon sac $ 61 mil millones en ventas en 2012, su
decimosptimo ao de funcionamiento, y probablemente ser el minorista ms rpido de la historia en
superar los $ 100 mil millones. Es amado por muchos de sus clientes, y se teme tan fervientemente por
sus competidores. Incluso el nombre ha entrado en el lxico de manera informal de negocios, y no de una
manera del todo favorable. Para ser medios "para ver con impotencia como el advenedizo en lnea de

Seattle aspira a los clientes y las ganancias de su negocio tradicional de ladrillo y mortero." La historia de
Amazon.com Amazoned, como la mayora de la gente lo entiende, es una de las historias icnicas de la
era de Internet. La compaa comenz modestamente como un vendedor de libros en lnea y luego mont
la onda original de la exuberancia de las puntocom a finales de 1990 para extender en la venta de msica,
pelculas, productos electrnicos y juguetes. evitando por poco desastre y desafiando una ola de
escepticismo sobre las perspectivas que coincidieron con la cada de las punto-com de 2000 y 2001, y
luego domin la fsica de su propia red de distribucin compleja y se expandi a software, joyera, ropa,
artculos de vestir, deportivos, automotriz partes- lo que sea. Y justo cuando se haba establecido como
principal minorista de Internet y una plataforma lder en los que otros vendedores podan pregonar sus
mercancas, Amazon se redefini una vez ms como una empresa de tecnologa verstil que vendi la
infraestructura de computacin en la nube conocida como Amazon Web Services, as como de bajo costo
, dispositivos digitales prcticas, como el lector electrnico Kindle y la tableta Kindle Fire. "Para m Amazon
es una historia de uno de los fundadores brillante que personalmente condujo la visin", dice Eric Schmidt,
presidente de Google y un competidor de Amazon confesado que es personalmente un miembro de
Amazon Prime, su servicio de envo de dos das. "Casi no hay mejores ejemplos. Tal vez Apple, pero la
gente olvida que la mayora de la gente cree que Amazon estaba condenado porque no escalara a una
estructura de costos que funcionara. Se mantuvo acumulando prdidas. Se perdi cientos de millones de
dlares. Pero Jeff era muy locuaz, muy inteligente. Es uno de los fundadores tcnica clsica de un negocio,
que entiende todos los detalles y se preocupa ms que nadie. "A pesar del reciente aumento del precio
de sus acciones a alturas vertiginosas, Amazon sigue siendo una
empresa nica y exclusivamente desconcertante. La lnea inferior de su balance es notoriamente anmica,
y en medio de su frentica expansin en nuevos mercados y categoras de productos, que en realidad
perdi dinero en 2012. Sin embargo, Wall Street no parece importarle. Con sus proclamas consistentes
que est construyendo su compaa para el largo plazo, Jeff Bezos ha ganado tanto la fe de sus accionistas
que los inversores estn dispuestos a esperar pacientemente el da en que se decide a frenar su expansin
y cultivar los beneficios saludables. Bezos ha demostrado ser bastante indiferente a las opiniones de los
dems. l es un solucionador de problemas vido, un hombre que tiene un punto de vista de ajedrez gran
maestro del panorama competitivo, y se aplica el enfoque de un obsesivo-compulsivo para complacer a
los clientes y ofrecer servicios como el envo gratuito. l tiene grandes ambiciones, no slo para Amazon,
pero para empujar los lmites de la ciencia y rehacer los medios de comunicacin. Adems de financiar su
propia compaa de cohetes, Blue Origin, Bezos adquiri la empresa en dificultades diario The Washington
Post en agosto de 2013 para $ 250 millones en un acuerdo que sorprendi a la industria de los medios.
Como muchos de sus empleados se har constar, Bezos es extremadamente difcil de trabajar. A pesar de
su risa abundante y famoso personaje pblico alegre, que es capaz de la misma clase de arrebatos
mordaces como fallecido fundador de Apple, Steve Jobs, que podra aterrorizar a cualquier empleado que
entr en un ascensor con l. Bezos es un micromanager con un resorte ilimitado de nuevas ideas, y l
reacciona con dureza a los esfuerzos que no cumplen con sus estndares rigurosos. Al igual que Jobs,
Bezos arroja una realidad-distorsin del campo-un aura de espesor con la propaganda persuasiva pero en
ltima instancia insatisfactorio acerca de su empresa. A menudo se dice que la misin corporativa de
Amazon "es elevar la barra en todas las industrias, y en todo el mundo, por lo que significa ser centrada
en el cliente." 1 Bezos y sus empleados son de hecho absorbe con servicio de catering a los clientes, sino
que tambin puede ser sin piedad competitivo con rivales e incluso socios. Bezos le gusta decir que los
mercados de Amazon compite en son muy amplias, con espacio para muchos ganadores. Eso es tal vez
sea cierto, pero tambin es claro que Amazon ha ayudado a daar o destruir los competidores pequeos

y grandes, muchas de cuyas marcas fueron una vez mundialmente conocida: Circuit City. Fronteras. La
mejor compra. Barnes & Noble. Los estadounidenses en general se ponen nerviosos acerca de la reunin
de tanto poder corporativo, sobre todo cuando se amas por grandes empresas con sede en ciudades
distantes cuyo xito podra cambiar el carcter de sus propias comunidades. Walmart enfrenta este
escepticismo; tambin lo hizo Sears, Woolworth, y los otros gigantes de la distribucin de cada poca,
todo el camino de vuelta a la cadena de supermercados A & P, que enfrent una demanda por monopolio
ruinoso durante la dcada de 1940. Los estadounidenses acuden a los grandes minoristas para su
conveniencia y precios bajos. Pero en cierto punto, estas empresas se hacen tan grandes que una
contradiccin en la psique colectiva del pblico se revela. Queremos que las cosas barato, pero que
realmente no queremos que nadie subvaloracin de la tienda de mam y pap por la calle o la propiedad
local librera, cuya actividad ha estado bajo asalto durante dcadas, por primera vez por el aumento de
las cadenas de libreras como Barnes & Noble y ahora por Amazon. Bezos es un comunicador
insoportablemente prudente para su propia compaa. l es una esfinge con los detalles de sus planes,
pensamientos e intenciones de mantenimiento privadas, y l es un enigma en la comunidad de negocios
de Seattle y en la industria de la tecnologa en general. l rara vez habla en conferencias y entrevistas con
los medios da con poca frecuencia. Incluso los que lo admiran y seguir de cerca la historia de Amazon son
propensos a pronunciar mal su apellido (el mismo de "Bay-Zose," no "Bee-Zose"). John Doerr, el capitalista
de riesgo que respald Amazon temprano y estaba en su consejo de administracin de una dcada, ha
llamado estilo de relaciones pblicas miserly de Amazon "la Teora Bezos de comunicacin." l dice Bezos
toma una pluma roja a comunicados de prensa, descripciones de productos , discursos y cartas de
accionistas, que cruzan a cabo cualquier cosa que no habla simplemente y de forma positiva a los clientes.
Creemos que sabemos la historia de Amazon, pero realmente todo lo que estamos familiarizados es su
propia mitologa, las lneas en los comunicados de prensa, discursos y entrevistas que Bezos no ha cubierto
con tinta roja.
Amazon ocupa una docena de edificios modestos al sur de la unin del lago de Seattle, una pequea, de
agua dulce lago glacial unidos por canales a Puget Sound en el oeste y el lago Washington en el este. La
zona fue el hogar de un gran aserradero en el siglo XIX y antes de que a los campamentos de nativos
americanos. Ese paisaje pastoral es ahora cosa del pasado, y nuevas empresas biomdicas, un centro de
cncer en la investigacin, y la Universidad de Washington Escuela de Medicina edificios salpican el barrio
urbano denso. Desde el exterior, oficinas modernas, de poca elevacin de Amazon son sin marcar y sin
complicaciones. Pero el paso interior Da Uno Norte, sede del alto mando del Amazonas sobre Terry
Avenue y la calle republicano, y te da la bienvenida con el logotipo de la sonrisa de Amazon en una pared
detrs de la mesa unas largas rectangulares visitantes. A un lado de la mesa se encuentra un plato de
galletas para perros para los empleados que llevan a sus perros a la oficina (una ventaja poco comn en
una empresa que hace que los empleados pagan por el aparcamiento y aperitivos). Cerca de los
ascensores, hay una placa de color negro con letras blancas que informa a los visitantes que han entrado
en el reino del filsofo-CEO. Se lee:
Hay tantas cosas que an no se ha inventado. Hay mucho nuevo que va a pasar. La gente no tiene ni idea
de cmo todava impactante Internet va a ser y que este sigue siendo el da 1 en una gran manera. Jeff
Bezos aduanas interiores de Amazon estn profundamente idiosincrsico. presentaciones de PowerPoint
o presentaciones de diapositivas nunca se usan en las reuniones. En lugar de ello, los empleados estn
obligados a escribir relatos sixpage trazar sus puntos en prosa, porque Bezos cree que ello fomenta el
pensamiento crtico. Para cada nuevo producto, que elaboran sus documentos en el estilo de un

comunicado de prensa. El objetivo es formular una iniciativa propuesta en la forma en que un cliente
podra or hablar de l por primera vez. Cada sesin comienza con todos los que lean en silencio el
documento, y la discusin se inicia despus-al igual que el ejercicio productivo de futuro en la oficina del
director en River Oaks. Para mi primera reunin con Bezos para discutir este proyecto, me decid a
observar las costumbres de Amazon y preparar mi propia narrativa al estilo de Amazon, un comunicado
de prensa en nombre de ficcin del libro. Bezos me encontr en una sala de conferencias en el octavo
piso y se sent en una gran mesa hecha de media docena de puertas-escritorios, el mismo tipo de madera
clara que Bezos utiliz hace veinte aos cuando estaba construyendo Amazon desde cero en su garaje.
Los doordesks se llevan a cabo a menudo como un smbolo perdurable de la frugalidad de la compaa.
Cuando entrevist por primera vez Bezos, en el ao 2000, a pocos aos de viajes internacionales
implacable haban pasado factura y pareca pastosa y fuera de forma. Ahora era delgado y en forma; que
haba transformado su fsico de la misma manera que se haba transformado Amazon. Incluso haba
cosechado la calva torpemente calvicie hasta en la cpula, lo que le daba una apariencia elegante y
sugerente de uno de sus hroes de ciencia ficcin, el capitn Picard de Star Trek: The Next Generation.
Nos sentamos, y me deslic la nota de prensa sobre la mesa hacia l. Cuando se dio cuenta de lo que
estaba haciendo, se ri con tanta fuerza que la saliva sali volando de su boca. Mucho se ha hecho en los
ltimos aos de la famosa risa de Bezos. Es un rebuzno sorprendente, pulsepounding que se inclina en
tiempo estirando el cuello hacia atrs, cerrando los ojos, y dejar suelto con un rugido gutural que suena
como un cruce entre un sello de apareamiento elefante y una herramienta elctrica. A menudo se trata,
obviamente, cuando nada es divertido para nadie ms. En cierto modo, la risa de Bezos es un misterio que
nunca se ha resuelto; uno no puede esperar que alguien tan intenso y concentrado para tener una risa
estridente de esa manera, y nadie en su familia parece compartirlo. Los empleados saben que la risa
principalmente como un sonido de corazn punzante que corta a travs de la conversacin y las rocas sus
objetivos sobre los talones. Ms de uno de sus colegas sugieren que en algn nivel, esto es intencionalBezos que ejerce su risa como un arma. "No se puede entender mal", dice Rick Dalzell, ex director de
informacin de Amazon. "Ha desarmar y castigar. l te est castigando. "Bezos leer mi nota de prensa en
silencio durante un minuto o dos y que discuti las ambiciones de este libro, para contar la historia de
Amazon en profundidad por primera vez, desde su inicio en Wall Street en la dcada de 1990 hasta la En
la actualidad. Nuestra conversacin dur una hora. Hablamos de otros libros de negocios seminales que
podran servir como modelos y sobre la biografa de Steve Jobs por Walter Isaacson, publicado poco
despus de la muerte prematura de la CEO de Apple. Tambin reconocimos la incomodidad inherente a
la escritura y la venta de un libro acerca de Amazon en este momento particular en el tiempo. (Todas las
libreras en lnea y fuera de lnea de El Todo tienda, sin duda, tienen opiniones fuertes sobre su tema. De
hecho, el gigante francs de medios Hachette Livre, que posee Little, Brown and Company, la casa que
est publicando el libro, recientemente establecido desde hace mucho tiempo litigio antimonopolio con
el Departamento de Justicia de Estados Unidos y las autoridades reguladoras de la Unin Europea
generados por la disputa de la corporacin con Amazon sobre el precio de los libros electrnicos. al igual
que muchas otras empresas en tantas otras industrias al por menor y los medios de comunicacin,
Hachette ha tenido que ver Amazonas como tanto un socio menor de autorizacin y un competidor
peligroso. por supuesto, Bezos tiene un pensamiento sobre esto tambin. "Amazon no le est pasando al
negocio de los libros", le gusta decir a los autores y periodistas. "el futuro est sucediendo a la negocio de
los libros. ") he hablado con Bezos probablemente una docena de veces durante los ltimos diez aos, y
nuestras conversaciones son siempre enrgico, divertido y con frecuencia interrumpido por sus rfagas
de ametralladoras de la risa. Se dedica y lleno de energa nerviosa, apasionado (si lo encuentras en el

pasillo, que no dudar en su conocimiento que nunca se toma el ascensor de la oficina, siempre las
escaleras). Se dedica toda su atencin a la conversacin, y, a diferencia de muchos otros CEOs, nunca le
da la sensacin de que est corriendo o distrado, pero l es muy prudente acerca de desviarse de bien
establecidos puntos de conversacin, muy abstractos. Algunas de estas mximas son tan bien nacido que
uno de ellos incluso se podra llamar Jeffisms. Unos pocos han pegado alrededor de una dcada o ms.
"Si quieres llegar a la verdad de lo que nos hace diferentes, es esto", dice Bezos, virando en una Jeffism
familiar: "Estamos realmente en el cliente, que estn genuinamente a largo plazo orientado y nos
genuinamente gusta inventar. La mayora de las empresas no son esas cosas. Se centran en el competidor,
en lugar de cliente. Ellos quieren trabajar en las cosas que le pagar dividendos en dos o tres aos, y si no
trabajan en dos o tres aos van a pasar a otra cosa. Y prefieren ser closefollowers en lugar de los
inventores, porque es ms seguro. As que si usted desea capturar la verdad acerca de Amazon, es por
eso que somos diferentes. Muy pocas empresas tienen todos esos tres elementos. "Hacia el final de la
hora que pasamos discutiendo este libro, Bezos se apoy sobre los codos y le pregunt:" Cmo se va a
manejar la falacia narrativa? "
Ah, s, por supuesto, la falacia narrativa. Por un momento, experiment la misma oleada de pnico
sudoroso de todos los empleados de Amazon en las ltimas dos dcadas se ha sentido cuando
confrontado con una pregunta inesperada del jefe hiperinteligente. La falacia narrativa, Bezos ha
explicado, fue un trmino acuado por Nassim Taleb en su libro de 2007 El cisne Negro para describir
cmo los seres humanos son biolgicamente inclinado a convertir en realidades complejas historias
calmantes pero simplistas. Taleb argumenta que las limitaciones del cerebro humano dio lugar a la
tendencia de nuestra especie para exprimir hechos y acontecimientos no relacionados en las ecuaciones
de causa y efecto y luego convertirlos en narrativas de fcil comprensin. Estas historias, Taleb escribi,
la humanidad escudo de la verdadera aleatoriedad del mundo, el caos de la experiencia humana, y, en
cierta medida, el elemento perturbador de suerte que juega en todos los xitos y fracasos. Bezos estaba
sugiriendo que el ascenso de Amazon podra ser ese tipo de historia increblemente compleja. No hubo
una explicacin fcil para cmo ciertos productos fueron inventados, tales como Amazon Web Services,
su negocio de la nube pionero que tantas otras compaas de Internet utilizan ahora para ejecutar sus
operaciones. "Cuando una empresa se le ocurre una idea, es un proceso complicado. No hay momento
aj ", dijo Bezos. La reduccin de la historia de Amazon para una narrativa sencilla, se preocup, podra
dar la impresin de claridad en lugar de la cosa real. En el libro -que de Taleb, dicho sea de paso, todos los
altos ejecutivos de Amazon tuvieron que leer- el autor afirm que la manera de evitar la falacia narrativa
era favorecer la experimentacin y el conocimiento clnico sobre la narracin y la memoria. Tal vez una
solucin ms prctica, al menos por el aspirante a escritor, es reconocer su potencial influencia y luego
sumergirse adelante de todos modos. Y as comienzo con un descargo de responsabilidad. La idea de
Amazon fue concebido en 1994 en el piso cuarenta del centro de un rascacielos de la ciudad de Nueva
York. Casi veinte aos despus, la sociedad resultante emple a ms de noventa mil personas y se haba
convertido en una de las empresas ms conocidas en el planeta, con frecuencia deleitando a sus clientes
con su amplia seleccin, precios bajos y excelente servicio al cliente al mismo tiempo que rehacer las
industrias y desconcertante los administradores de algunas de las marcas con ms historia en el mundo.
Este es un intento de describir cmo sucedi todo. Se basa en ms de trescientas entrevistas con los
ejecutivos y los empleados del Amazonas actuales y anteriores, incluyendo mis conversaciones a travs
de los aos con el propio Bezos, que al final era de apoyo de este proyecto a pesar de que l juzg que
era "demasiado pronto" para una mirada reflexiva en Amazon. Sin embargo, se ha aprobado muchas
entrevistas con sus altos ejecutivos, su familia y sus amigos, y por eso estoy agradecido. Tambin me sac

de quince aos de la presentacin de informes sobre la empresa para Newsweek, The New York Times y
Bloomberg Businessweek. El objetivo de este libro es contar la historia detrs de uno de los mayores xitos
empresariales desde que Sam Walton vol su turbohlice de dos asientos en todo el Sur de Amrica al
mbito de aplicacin a los sitios potenciales de tiendas Walmart. Es la historia de cmo creci un nio
dotado en un CEO extraordinariamente verstil y conducido y cmo l, su familia y sus colegas apost en
gran medida de una red revolucionaria que se llama Internet, y en la grandiosa visin de una sola tienda
que vende de todo.

CAPTULO 1

La Cmara de Quants
Antes era la ms grande autoproclamada librera en la Tierra o hipermercado dominante de la Web,
Amazon.com fue una idea flotando a travs de las oficinas de la Ciudad de Nueva York una de las firmas
ms inusuales en Wall Street: DE Shaw & Co. Un fondo de cobertura cuantitativa , DESCO, ya que sus
empleados cariosamente lo llamaban, se inici en 1988 por David E. Shaw, un ex profesor de informtica
de la Universidad de Columbia. Junto con los fundadores de otras casas quant innovadores de la poca,
como Renaissance Technologies y Tudor Investment Corporation, Shaw fue pionera en el uso de
computadoras y frmulas matemticas sofisticadas para explotar los patrones anmalos en los mercados
financieros globales. Cuando el precio de una accin en Europa fue ligeramente superior que el precio de
la misma poblacin en los Estados Unidos, por ejemplo, los jinetes informticos volvieron guerreros de
Wall Street en DESCO sera escribir software para ejecutar rpidamente las operaciones y explotar la
disparidad. La comunidad financiera ms amplia saba muy poco acerca de D. E. Shaw, y su fundador
polymath quera mantenerlo de esa manera. La firma prefera operar muy por debajo del radar, el
despliegue de capital privado de los inversores ricos, como el financiero multimillonario Donald Sussman
y la familia Tisch, y mantener sus algoritmos de negociacin por cuenta propia fuera de las manos de los
competidores. Shaw estaba convencido de que si DESCO iba a ser una empresa que fue pionera en nuevos
enfoques para la inversin, la nica manera de mantener su ventaja era mantener sus ideas en secreto y
evitar competidores ensear a pensar acerca de estas nuevas fronteras guiada por ordenador. David Shaw
mayora de edad en la era amanecer de nuevas y potentes superordenadores. Obtuvo un doctorado en
informtica de Stanford en 1980 y luego se traslad a Nueva York para ensear en el departamento de
informtica de Columbia. A lo largo de los aos ochenta, las empresas de alta tecnologa trataron de atraer
al sector privado. Inventor Danny Hillis, fundador del fabricante superordenador Thinking Machines
Corporation y ms tarde uno de los amigos ms cercanos de Jeff Bezos, casi convencido de Shaw para
venir a trabajar para l el diseo de las computadoras paralelas. Shaw acept provisionalmente el trabajo
y luego cambi de opinin, diciendo Hillis que quera hacer algo ms lucrativo y siempre podra volver al
campo superordenador despus de que se enriquecieron. Hillis argument que incluso si Shaw hizo
hacerse rico, lo cual pareca improbable: haba nunca ms volver a la informtica. (Shaw hizo, despus de
que l se convirti en un multimillonario y se pasa sobre la gestin del da a da de D. E. Shaw a los dems.)
"Yo estaba totalmente equivocado en ambos casos," dice Hillis. Morgan Stanley finalmente pried Shaw
suelto de la academia en 1986, aadindole a una famoso grupo de trabajo en el software de arbitraje
estadstico para la nueva ola de comercio automatizado. Pero Shaw tena una urgencia de establecer por
su cuenta. Se fue Morgan Stanley en 1988, y con una inversin de semilla de US $ 28 millones de los
inversores Donald Sussman, que se instal sobre una librera comunista en West Village de Manhattan.
Por diseo, D. E. Shaw sera un tipo diferente de firma de Wall Street. Shaw no reclut a los financieros,
pero los cientficos y matemticos-cerebros grandes con antecedentes inusuales, credenciales
acadmicas elevadas, y ms de un toque de despiste social. Bob Gelfond, que se uni a DESCO despus
de la firma se traslad a un loft en Park Avenue South, dice que "David quera ver el poder de la tecnologa
y las computadoras aplicado para financiar de manera cientfica" y que "la mirada para Goldman Sachs y
quera para construir una firma de Wall Street icnica. "En estas formas y muchos otros, David Shaw trajo
una sensibilidad exigente con la gestin de su empresa. El envi regularmente misivas instruir a los
empleados para deletrear el nombre de la empresa en una determinada forma, con un espacio entre la

D. y E. Tambin orden que todos usen una descripcin cannica de la misin de la compaa: fue a
"existencias comerciales, bonos , futuros, opciones y otros instrumentos financieros "-precisamente en
ese orden. el rigor de Shaw extendido a cuestiones ms sustantivas, as: cualquiera de sus cientficos de
la computacin podra sugerir el comercio de ideas, pero las nociones tenido que pasar exigir el escrutinio
cientfico y pruebas estadsticas para demostrar que eran vlidos. En 1991, D. E. Shaw fue creciendo
rpidamente, y la empresa se traslad a los pisos superiores de un rascacielos del Midtown de Manhattan
un bloque de Times Square. llamativos, pero escasamente decoradas oficinas de la firma, diseado por el
arquitecto Steven Holl, incluyen un vestbulo de dos pisos con colores luminiscentes que se proyecta en
las ranuras cortadas en las paredes blancas expansivas. Ese otoo, Shaw organiz un mil dlares por
boleto para recaudar fondos para el candidato presidencial de Bill Clinton a la que asistieron los gustos de
Jacqueline Onassis, entre otros. Se pidi a los empleados para limpiar fuera de la oficina esa noche antes
del evento. Jeff Bezos, uno de los vicepresidentes ms jvenes de la firma, por jugar voleibol con los
colegas, pero primero se detuvo y se tom una foto con el futuro presidente. Bezos tena veintinueve
aos en el momento, cinco pies y ocho pulgadas de alto, ya calvo y con la pasta, el aspecto arrugado de
un adicto al trabajo comprometido. Se haba pasado siete aos en Wall Street y aparentemente
impresionado a todo el que se encontr con su agudo intelecto y determinacin sin lmites. Al graduarse
de Princeton en 1986, Bezos trabaj durante un par de profesores de Columbia en una compaa llamada
Fitel que se estaba desarrollando una red informtica privada transatlntica para los operadores de
valores. Graciela Chichilnisky, uno de los co-fundadores y jefe de Bezos, lo recuerda como un empleado
capaz y optimista que trabaj sin descanso y en diferentes momentos logrado la firma de
operaciones en Londres y Tokio. "l no estaba preocupado por lo que otras personas estaban pensando,"
dice Chichilnisky. "Cuando usted le dio un buen tema intelectual slida, que slo sera masticar en ella y
lograr que se haga." Bezos se traslad a la empresa financiera Bankers Trust en 1988, pero para entonces,
frustrado por lo que l considera como la renuencia institucional a las empresas para desafiar el statu quo,
que ya estaba buscando la oportunidad de iniciar su propio negocio. Entre 1989 y 1990 pas varios meses
trabajando en su tiempo libre en un inicio con un joven empleado de Merrill Lynch llamado Halsey Minor,
que ms tarde pasara a iniciar la cadena de noticias en lnea CNET. Su empresa en ciernes, destinado a
enviar a un boletn de noticias personalizados a los usuarios sobre sus mquinas de fax, se vino abajo
cuando Merrill Lynch retir la financiacin prometida. Pero, sin embargo, Bezos hizo una impresin.
Menor recuerda que Bezos haba estudiado de cerca varios hombres de negocios ricos y que admiraba
particularmente un hombre llamado Frank Meeks, un empresario Virginia, que haba hecho una fortuna
ser dueo de franquicias de pizza de Domino. Bezos tambin venerado pionero cientfico de la
computacin Alan Kay y citado a menudo su observacin de que "el punto de vista vale 80 puntos de CI"
recordatorio: un estudio que ver las cosas de nuevas maneras puede mejorar el entendimiento. "Fue a la
escuela en todo el mundo," dice Menor. "No creo que hubiera alguien Jeff saba que no anduvo lejos de
lo que sea con lecciones que pudo." Bezos estaba listo para salir de Wall Street por completo cuando un
cazatalentos lo convenci para cumplir con los ejecutivos de una ms firme financiera, una empresa con
un pedigr inusual. Bezos dira ms tarde se encontr una especie de alma gemela en el lugar de trabajo
David Shaw- "una de las pocas personas que conozco que tiene un lado izquierdo del cerebro
completamente desarrollado y un cerebro derecho plenamente desarrollado." 1 En DESCO, Bezos
muestra muchas de las cualidades idiosincrsicas sus empleados observara ms tarde en Amazon. Era
sistemtico y preciso, grabando constantemente ideas en un cuaderno que llevaba consigo, como si
fueran a flotar fuera de su mente si no anotarlas. Abandon rpidamente nociones antiguas y abraz a
los nuevos cuando se presentaron mejores opciones. l ya mostr el mismo entusiasmo juvenil y la risa

conversacin parar que el mundo sera ms tarde llegado a conocer. Bezos pensaba analticamente sobre
todo, incluyendo situaciones sociales. Solo en ese momento, comenz a tomar clases de baile-danza,
calculando que aumentara su exposicin a lo que llam n + mujeres. Ms tarde admiti clebremente a
pensar acerca de cmo aumentar sus "fluyen las mujeres," corolario 2 a Wall Street para tratar el flujo, el
nmero de nuevas oportunidades de un banquero puede tener acceso. Jeff Holden, que trabajaba para
Bezos primero a D. E. Shaw & Co. y ms tarde en Amazon, dice que era "el hombre ms introspectiva que
he conocido. l era muy metdico sobre todo en su vida "D. E. Shaw no tena ninguno de los trmites
gratuitos de otras firmas de Wall Street.; en temperamento hacia el exterior, por lo menos, estaba ms
cerca de una nueva empresa de Silicon Valley. Los empleados llevaban pantalones vaqueros o pantalones
de color caqui, no de traje y corbata, y la jerarqua se mantuvo estable (aunque la informacin clave acerca
de las frmulas comerciales se mantuvo firmemente). Bezos pareca que me encanta la idea de la jornada
de trabajo sin parar; mantuvo un saco de dormir enrollado en su oficina y un poco de espuma eggcrate
en su alfizar de la ventana por si necesitaba a la litera de abajo para la noche. Nicholas Lovejoy, un colega
que ms tarde se unira a l en Amazon, cree que el saco de dormir "fue tanto un apoyo como lo fue
realmente til." Cuando lo hicieron salir de la oficina, Bezos y sus colegas DESCO menudo socializados
juntos, jugando al backgammon o puente hasta las primeras horas de la maana, por lo general para el
dinero. A medida que la compaa creci, David Shaw comenz a pensar en la manera de ampliar su base
de talento. Mir ms all de matemticas y ciencia frikis a lo que llam generalistas, los que recientemente
haba graduado en la parte superior de sus clases y que mostraron aptitud significativa en temas
particulares. La firma tambin peinar a travs de las filas de los becarios Fulbright y estudiantes de Deanlista en los mejores colegios y enviado cientos de cartas no solicitadas a ellos la introduccin de la firma y
proclamando, "nos acercamos a nuestro reclutamiento en la moda sin complejos elitista." Los
encuestados de las letras que parecan particularmente extraordinario y que tena un promedio de
calificaciones lo suficientemente altas y las puntuaciones de la prueba de aptitud se volaron a Nueva York
para un da agotador de entrevistas. Miembros de la firma deleitaron al pedir estos reclutas preguntas al
azar, tales como "Cuntas mquinas de fax estn en los Estados Unidos?" La intencin era ver cmo los
candidatos trataron de resolver problemas difciles. Despus de las entrevistas, todos los que haban
participado en el proceso de contratacin se reunieron y expres uno de los cuatro opiniones sobre cada
individuo: fuerte habido paga; inclinados a no contratar; inclinados a contratar; o fuerte de alquiler. Una
retencin podra hundirse un solicitante. Bezos ms tarde tomara estos procesos exactos, junto con las
semillas de otras tcnicas de gestin de Shaw, a Seattle. Incluso hoy en da, los empleados del Amazonas
usan esas categoras para votar sobre los nuevos empleados potenciales. procesos esfuerzo de
reclutamiento y entrevistas masivas de DESCO fueron finamente sintonizados con mentalidad de Bezos;
incluso atrados a una persona que se uni a Bezos como su compaero de vida. MacKenzie Tuttle, que
se gradu de Princeton en 1992 con un ttulo en Ingls y que estudi con el autor Toni Morrison, se uni
al fondo de cobertura como auxiliar administrativo y ms tarde fue a trabajar directamente para Bezos.
Lovejoy recuerda Bezos contratacin de una limusina una noche y teniendo varios colegas a un club
nocturno. "l estaba tratando a todo el grupo, pero que estaba claramente centrado en MacKenzie," dice.
MacKenzie dijo ms tarde que era ella la que dirige Bezos, no al revs. "Mi oficina estaba al lado de la
suya, y durante todo el da que escuch esa fabulosa risa", dijo a Vogue en 2012. "Cmo no enamorarse
de esa risa?" Ella comenz su campaa para ganar ms de lo sugiriendo almuerzo. La pareja se
comprometi tres meses despus de empezar a salir; se casaron tres meses despus de that.3 Su boda,
celebrada en 1993 en el Breakers, un complejo en West Palm Beach, el tiempo de juego ofrecido por
personas adultas y una fiesta nocturna en la piscina del hotel. Bob Gelfond y un programador de

computadoras llamado Tom Karzes asistieron a partir de D. E. Shaw. Mientras tanto, DESCO estaba
creciendo rpidamente y, en el proceso, cada vez ms difcil de manejar. Varios colegas de que el recuerdo
el tiempo que D. E. Shaw trajo un consultor que administra el test de personalidad de Myers-Briggs a
todos los miembros del equipo ejecutivo. Como era de esperar, todo el mundo a prueba como una
persona introvertida. La persona introvertida menos en el equipo era Jeff Bezos. En D. E. Shaw a principios
de 1990, se cuenta como el extrovertido token.
Bezos era un lder natural en DESCO. En 1993, l estaba corriendo remotamente grupo de opciones de
comercio con sede en Chicago de la empresa y despus de su entrada de alto perfil en el negocio
thirdmarket, una alternativa over-the-counter de cambio que permiti a los inversores minoristas para el
comercio de acciones sin las comisiones habituales recogidos por el Nuevo York Stock Exchange.4 Brian
Marsh, un programador para la empresa que ms tarde trabajar en Amazon, Bezos dice que era
"increblemente carismtico y convincente sobre el proyecto thirdmarket. Era fcil ver entonces que era
un gran lder. "Divisin de Bezos se enfrent a desafos constantes, sin embargo. El jugador dominante en
el espacio fue uno Bernard Madoff (el arquitecto de un esquema Ponzi que desentraar en 2008). propia
divisin tercer mercado de Madoff fue pionera en el negocio y conserv su liderazgo en el mercado. Bezos
y su equipo pudieron ver las oficinas de Madoff en el mencionado edificio en el lado este a travs de sus
ventanas altas por encima de la ciudad. Mientras que el resto de Wall Street vio D. E. Shaw como un fondo
de cobertura altamente secreta, la firma vea a s misma de manera algo diferente. En la estimacin de
David Shaw, la empresa no era realmente un fondo de cobertura, pero un laboratorio verstil tecnologa
completa de los innovadores y los ingenieros con talento que se podra aplicar la informtica a una
variedad de diferentes Invertir problemas5 era slo el primer dominio en el que se aplicara sus
habilidades . As que en 1994, cuando la oportunidad de Internet comenz a revelarse a las pocas personas
que ven de cerca, Shaw sinti que su empresa estaba en una posicin nica para explotarla. Y la persona
que ha ungido para encabezar el esfuerzo fue Jeff Bezos. D. E. Shaw estaba idealmente situado para tomar
ventaja de Internet. La mayora de los empleados tenan Shaw, en lugar de terminales negociacin por
cuenta propia, estaciones de trabajo Sun con acceso a Internet y que utilizan herramientas de Internet
como primeros Gopher, Usenet, e-mail, y mosaico, uno de los primeros navegadores web. Para escribir
documentos, utilizaron una herramienta de formato acadmico llamado ltex, aunque Bezos se neg a
tocar el programa, alegando que se complic innecesariamente. D. E. Shaw tambin fue una de las
primeras firmas de Wall Street para registrar su direccin URL. registros de Internet muestran que se
reivindica en la Deshaw.com
1992. Goldman Sachs tom su dominio en 1995, y Morgan Stanley un ao despus de eso. Shaw, que
utiliza Internet y su predecesor, ARPANET, durante sus aos como profesor, era un apasionado de las
implicaciones comerciales y sociales de una nica red informtica mundial. Bezos primero haba
encontrado en Internet en una clase de astrofsica en Princeton en 1985, pero no haba pensado en su
potencial comercial hasta llegar a DESCO. Shaw y Bezos se reuniran durante unas horas cada semana para
pensar en ideas para esta ola tecnolgica que viene, y luego Bezos tomaran esas ideas e investigar su
feasibility.6 A principios de 1994, varios planes de negocio prescientes surgieron de las discusiones entre
Bezos y Shaw y otros en dE Shaw. Uno de ellos era el concepto de un servicio de correo electrnico gratuito
con publicidad para los consumidores, la idea detrs de Gmail y Yahoo Mail. DESCO desarrollara esa idea
en una empresa llamada Juno, que sali a bolsa en 1999 y poco despus se fusion con NetZero, un rival.
Otra idea era crear un nuevo tipo de servicio financiero que permita a los usuarios de Internet a las
acciones y bonos comercio en lnea. En 1995, Shaw se convirti en una filial que se llama visin a distancia

de servicios financieros, un precursor de compaas como E-Trade. Ms tarde se vendi a Merrill Lynch.
Shaw y Bezos discuten otra idea tambin. Lo llamaron "el almacn de todo."
Varios ejecutivos que trabajaban en DESCO en ese momento dicen que la idea de la tienda todo era
simple: una empresa de Internet que sirvi de intermediario entre clientes y fabricantes y vendi casi cada
tipo de producto, en todo el mundo. Un elemento importante en la visin temprana era que los clientes
podran dejar las evaluaciones escritas de cualquier producto, una versin ms igualitaria y creble de los
viejos Montgomery Ward catlogo crticas de sus propios proveedores. el propio Shaw confirm el
concepto de Internet-tienda cuando le dijo al New York Times Magazine en 1999, "La idea siempre fue
que alguien se le permitira obtener un beneficio como intermediario. La pregunta clave es: Quin va a
llegar a ser el intermediario "7 Intrigado por la conviccin de Shaw sobre lo inevitable importancia de
Internet, Bezos comenz a investigar su crecimiento. Un autor con sede en Texas y editor llamado John
Quaterman haba empezado recientemente a la Matrix News, un boletn mensual ensalzar Internet y
discutir sus posibilidades comerciales. Un conjunto de nmeros, en particular, en la edicin de febrero de
1994 del boletn fue sorprendente. Por primera vez, Quaterman rompi el crecimiento del ao de edad,
World Wide Web y seal que su interfaz simple, amable hizo un llamamiento a un pblico mucho ms
amplio que otras tecnologas de Internet. En una carta, que mostr que el nmero de bytes-un conjunto
de dgitos binarios -transmitted a travs de Internet ha aumentado por un factor de 2.057 entre enero de
1993 y enero de 1994. Otro grfico mostr que el nmero de paquetes-una sola unidad de datos enviados
a travs de la Web haba saltado por 2.560 en el mismo span.8 Bezos interpolada de esto que la actividad
general de la web haba subido ese ao por un factor de ms o menos 2.300, un aumento de 230.000 por
ciento. "Las cosas simplemente no crecen tan rpido", dijo Bezos ms tarde. "Es muy inusual, y que me
hizo pensar, Qu tipo de plan de negocios podra tener sentido en el contexto de que el crecimiento?" 9
(Bezos tambin le gustaba decir en sus discursos durante los primeros aos de la Amazona que era de la
Web "2.300 por ciento" anual tasa de crecimiento que lo sac de la complacencia, lo hace para una nota
histrica interesante:. Amazon comenz con un error matemtico) Bezos lleg a la conclusin de que un
verdadero almacn de todo lo que sera poco prctico, por lo menos al principio.. Hizo una lista de veinte
posibles categoras de productos, incluidos los programas informticos, equipos de oficina, ropa, y la
msica. La categora que finalmente salt a l como la mejor opcin eran los libros. Eran las materias
primas puras; una copia de un libro en una tienda era idntica a la del mismo libro realizado en otro, por
lo que los compradores siempre saban lo que estaban recibiendo. Haba dos distribuidores primarios de
libros en ese momento, Ingram y Baker y Taylor, por lo que un nuevo distribuidor no tendran que
acercarse a cada uno de los miles de editores de libros de forma individual. Y, lo ms importante, haba
tres millones de libros impresos en todo el mundo, mucho ms que un Barnes & Noble o un hipermercado
fronteras podra hacerlo de valores. Si no poda construir una verdadera tienda de todo de inmediato,
podra capturar su al menos una categora de producto esencia -Ilimitado seleccin en importante. "Con
esa enorme diversidad de productos que se podra construir una tienda en lnea que simplemente no
podra ser de otra manera", dijo Bezos. "Se puede construir un verdadero supermercado de la seleccin
exhaustiva, y la seleccin de valor a los clientes." 10 En sus oficinas en el piso cuarenta del 120 West calle
Cuarenta y cinco, Bezos apenas poda contener su entusiasmo. Con el jefe de reclutamiento de DESCO,
Charles Ardai, investig algunos de los sitios ms tempranos librera en lnea, tales como pilas libro
ilimitado, situado en Cleveland, Ohio, y Wordsworth, en Cambridge, Massachusetts. Ardai todava tiene
el rcord de una compra que hicieron durante las pruebas de estos sitios tempranos. Se compr una copia
de Cyberdreams de Isaac Asimov de la pgina web de la librera Futuro de la fantasa en Palo Alto,
California. El precio era de $ 6.04. Cuando apareci el libro, dos semanas ms tarde, Ardai rasg el paquete

de cartn y se lo mostr a Bezos. Se haba convertido en mal hecha jirones en trnsito. sin embargo, nadie
haba descubierto la manera de hacer un buen trabajo de venta de libros a travs de Internet. Como Bezos
vio, esto fue una gran oportunidad, sin explotar. Bezos saba que nunca sera realmente su compaa si
ejerciera la empresa dentro de D. E. Shaw. De hecho, la firma inicialmente posea todas Juno y FarSight, y
Shaw actu como presidente de ambos. Si Bezos quera ser un verdadero propietario y empresario, con
equidad significativa en su creacin y el potencial para lograr el mismo tipo de recompensas financieras
que los hombres de negocios como la pizza magnate Frank Meeks hizo, tuvo que abandonar su casa
lucrativo y cmoda en Wall Street. Lo que pas despus se convirti en una de las leyendas fundadores
de la Internet. Esa primavera, Bezos habl a David Shaw y le dijo que planeaba dejar la compaa para
crear una librera en lnea. Shaw sugiri que toman un paseo. Pasearon en Central Park durante dos horas,
discutiendo el riesgo y la unidad empresarial. Shaw dijo que entenda el impulso de Bezos y simpatizaba
con l-l haba hecho lo mismo cuando haba dejado de Morgan Stanley. Tambin seal que D. E. Shaw
estaba creciendo rpidamente y que Bezos ya tena un gran trabajo. Le dijo Bezos que la empresa podra
terminar compitiendo con su nueva empresa. Los dos acordaron que sera Bezos pasar unos das pensando
en ello. En el momento Bezos estaba pensando en qu hacer a continuacin, que haba terminado
recientemente la novela queda del da, de Kazuo Ishiguro, alrededor de un mayordomo que recuerda con
nostalgia sus opciones personales y profesionales durante una carrera en el servicio en tiempo de guerra
Gran Bretaa. As que mirando hacia atrs en momentos importantes de la vida estaba en la mente de
Bezos, cuando se le ocurri lo que l llama "el marco pesar de minimizacin" para decidir el siguiente paso
a tomar en este momento de su carrera. "Cuando ests en el meollo de las cosas, puede confundirse con
cosas pequeas", dijo Bezos unos aos ms tarde. "Yo saba cuando era ochenta que nunca, por ejemplo,
pensar en por qu me alej de mi bono de Wall Street 1994 justo en el medio del ao en el peor momento
posible. Ese tipo de cosas no es algo que preocupa cuando ests ochenta aos de edad. Al mismo tiempo,
saba que sinceramente podra lamentar no haber participado en esta cosa llamada Internet que pens
que iba a ser un evento subversin. Cuando pens de esa manera ... era increblemente fcil de tomar la
decisin. "11 Los padres de Bezos, Mike y Jackie, fueron llegando al final de una estancia de tres aos en
Bogot, Colombia, donde Mike estaba trabajando para Exxon como el petrleo ingeniero, cuando
recibieron la llamada telefnica. "Qu quiere decir, que se va a vender libros a travs de Internet?", Fue
su primera reaccin, de acuerdo con Mike Bezos. Se haban utilizado el Prodigy principios de servicio en
lnea para corresponder con miembros de la familia y la organizacin de Jeff y MacKenzie fiesta de
compromiso, por lo que no se ingenuidad acerca de la nueva tecnologa que les puso nervioso. Ms bien,
estaba viendo a su hijo consumado dejar un trabajo bien pagado en Wall Street para perseguir una idea
que sonaba como una locura absoluta. Jackie Bezos le sugiri a su hijo que ejecuta su nueva compaa en
la noche o los fines de semana. "No, las cosas estn cambiando rpidamente," Bezos le dijo. "Tengo que
actuar con rapidez."
As que Jeff Bezos comenz a planificar su viaje. Se llev a cabo una fiesta en su lado oeste superior
apartamento para ver el ltimo episodio de Star Trek: The Next Generation. Luego vol a Santa Cruz,
California, para cumplir con dos programadores experimentados que haban introducido a l por Peter
Laventhol, el primer empleado de David Shaw. Ms de arndanos en el Antiguo Molino Banda Caf en
Santa Cruz, Bezos logr intriga uno de ellos, un veterano de inicializacin llamado Shel Kaphan. Bezos "se
inflama por una gran cantidad de la misma emocin que yo era lo que estaba ocurriendo con la Internet,"
dice Kaphan. Se miraron el espacio de oficina juntos en Santa Cruz, pero Bezos se enteraron ms tarde de
una decisin del Tribunal Supremo de 1992, que confirm una sentencia anterior que los comerciantes
no tienen que cobrar el impuesto a las ventas en los estados donde no tenan operaciones fsicas. Como

resultado, las empresas de venta por correo normalmente evitado la localizacin en estados muy
poblados como California y Nueva York, y tambin lo hara Bezos. De vuelta en Nueva York, Bezos inform
a sus colegas que se iba D. E. Shaw. Bezos y Jeff Holden, un recin graduado de la Universidad de Illinois
en UrbanaChampaign que haba trabajado para Bezos como ingeniero en el proyecto de tercera mercado,
salieron una noche de copas. Los dos estaban cerca. Holden era de Rochester Hills, Michigan, y en su
adolescencia, bajo el nombre de guerra de hackers la Nova, que haba crecido expertos en formacin de
grietas en la proteccin de derechos de autor del software. Era un Rollerblader vido y un transmisor
rpido; habl con tanta rapidez que Bezos le gusta bromear con que Holden "me ense a escuchar ms
rpido." Ahora estaban sentados uno frente al otro en Virgilio, un lugar de barbacoa en la calle Cuarenta
y cuatro. Bezos decidi tentativamente para llamar a su compaa Cadabra Inc., pero no estaba
comprometido con el nombre. Holden llena ambos lados de una hoja de cuaderno con las alternativas. El
que ms le gustaba Bezos en la lista era MakeItSo.com, tras la orden frecuentes del capitn Picard en Star
Trek. Ms de cervezas, Holden dijo Bezos quera que fuera con l. Pero Bezos estaba preocupado; su
contrato con D. E. Shaw estipula que si l dej la firma, que no poda reclutar empleados DESCO durante
al menos dos aos. David Shaw no era alguien que quera cruzar. "Slo ests fuera de la escuela, usted
tiene la deuda. Y esto es arriesgado ", dijo Bezos. "Qudate aqu. Impulsar la creacin de valor neto y
estar en contacto. "Ms tarde ese mes, Bezos y MacKenzie empacaron el contenido de su casa y le dijo
a los que mueven simplemente comenzar a conducir sus pertenencias en todo el pas, dijeron que iban a
llamar a ellos en el carretera al da siguiente con un destino especfico. Primero volaron a Fort Worth,
Texas, y prestado un Chevy Blazer 1988 del padre de Bezos. Luego se dirigieron al noroeste, Bezos sentado
en el asiento del pasajero, al escribir las proyecciones de ingresos en una hoja de clculo de Excel nmeros
que ms tarde han demostrado ser radicalmente inexactas. Ellos trataron de comprobar en un Motel 6 en
Shamrock, Texas, pero estaba lleno, as que se establecieron para un motel carretera llama la Rambler.12
Cuando MacKenzie vio la habitacin, ella se neg a quitarse los zapatos de esa noche. Un da despus, se
detuvieron en el Gran Can y observ la salida del sol. Tena treinta y un aos, que tena veinticuatro
aos, y juntos se estuviera escribiendo una historia de origen empresarial que se imprima en el imaginario
colectivo de millones de usuarios de Internet y los fundadores de startups esperanzadores. Ms de un ao
pasado antes de que Jeff Holden odo de su amigo de nuevo. Bezos se haba asentado en Seattle, y se
enviar por correo electrnico Holden un enlace a una pgina web. Ahora estaban llamando Amazon.com.
El sitio era primitiva, principalmente texto y algo impresionante. Holden compr algunos libros a travs
del sitio y ofreci algunos comentarios. A continuacin, otro ao pas, y por ltimo, unos pocos meses
despus del acuerdo que no desean escalfaron de Bezos con David Shaw expir, son el telfono de
Holden. Fue Bezos. "Es el momento", dijo. "Esto va a trabajar."

CAPITULO 2
El libro de Bezos
Publicacin de Usenet tabln de anuncios, Agosto 21, 1994:
Bien capitalizado la puesta en marcha de gran talento busca desarrolladores de C / C ++ / Unix para ayudar
comercio pionera en Internet. Debe tener experiencia en la construccin de sistemas grandes y complejos
(todava mantenible) el diseo y, y usted debera ser capaz de hacerlo en alrededor de un tercio del tiempo
que las personas ms competentes creen posible. Usted debe tener una licenciatura, una maestra o
doctorado en Informtica o equivalente. habilidades de comunicacin de primer nivel son esenciales. La
familiaridad con los servidores web y HTML sera de gran ayuda, pero no es necesario. Esperar talentosos,
motivados, intensos, interesantes y compaeros de trabajo. Debe estar dispuesto a trasladarse a la zona
de Seattle (vamos a ayudar a mover los costes de cobertura). Su indemnizacin incluir participacin en
el capital significativo. Enviar curriculum vitae y carta de presentacin a Jeff Bezos. correo postal: Cadabra,
Inc. 10704 N. E. 28th St., Bellevue, WA 98004 Somos un empleador con igualdad de oportunidades.
"Es ms fcil para inventar el futuro que predecirlo."
-Alan Kay
En el principio, saban que necesitaban un nombre mejor. Las alusiones mgicas de Cadabra Inc., como
Todd Tarbert, primer abogado de Bezos, sealaron despus de que se registraron ese nombre con el
estado de Washington en julio de 1994, eran demasiado oscura, y por telfono, la gente tenda a or el
nombre como Cadaver. As que despus de ese verano, despus de alquilar una casa rancho de tres
dormitorios en el barrio este de Seattle de Bellevue, Bezos y Mackenzie comenz la lluvia de ideas.
registros de Internet muestran que durante ese tiempo, se registraron los dominios Web Awake.com,
Browse.com, y Bookmall.com. Bezos tambin consider brevemente Aard.com, a partir de una palabra
holandesa, como una manera de hacer una reclamacin en la parte superior de la mayora de los listados
de sitios web, que en ese momento estaban dispuestas en orden alfabtico. Bezos y su esposa se encari
con otra posibilidad: Relentless.com. Amigos sugirieron que sonaba un poco siniestro. Pero algo debe
haber cautivado Bezos: se registr la URL en septiembre de 1994, y se lo guard. Escriba Relentless.com
en la Web hoy en da y que te lleva a Amazon. Bezos decidi iniciar su empresa en Seattle debido a la
reputacin de la ciudad como un centro de tecnologa y porque el estado de Washington tena una
poblacin relativamente pequea
(En comparacin con California, Nueva York y Texas), lo que significaba que Amazon tendra que cobrar el
impuesto estatal a las ventas de slo un porcentaje menor de los clientes. Mientras que la zona era todava
un puesto remoto urbana ms conocida por su roca del grunge que su comunidad empresarial, Microsoft
estaba golpeando a su paso en las cercanas de Redmond, y la Universidad de Washington produjo un
flujo constante de graduados de ciencias de la computacin. Seattle tambin estaba cerca de uno de los
dos grandes distribuidores de libros: Ingram tena un almacn de un viaje de seis horas de distancia, en
Roseburg, Oregn. Y el empresario local Nick Hanauer, quien Bezos se reuni recientemente a travs de
un amigo, viva all y urgi a Bezos para dar a Seattle una oportunidad. Ms tarde ser fundamental en la
introduccin de Bezos a los inversores potenciales. Ese otoo, Shel Kaphan conduca un camin de
mudanzas completa de sus pertenencias desde Santa Cruz y oficialmente se uni a Bezos y su esposa
como empleado fundador de Amazon y como su delegado tcnico primario. Kaphan haba crecido en la

baha de San Francisco y como un entusiasta de la computadora adolescente explor la ARPANET, el


precursor desarrollado por el Departamento de Defensa de EE.UU. a Internet. En la escuela secundaria,
se reuni Kaphan Stewart Brand, el escritor y organizador contracultura, y el verano despus de
graduarse, Kaphan tom un trabajo en el Whole Earth Catalog, gua seminal de la marca de fbrica de las
herramientas y los libros de la nueva era de la informacin ilustrada. Luciendo pelo largo hippie-ish y una
barba espesa, Kaphan trabaj en la tienda de camin entero de la tierra de Brand, en Menlo Park, una
biblioteca mvil y errante servicio de la educacin. Se tendi la caja registradora, suscripciones llenos, y
lleno de libros y catlogos para su envo a los clientes. Despus de obtener una licenciatura en
matemticas en un en-otra vez, fuera de nuevo diez aos en la Universidad de California en Santa Cruz,
Kaphan registra el tiempo en una serie de empresas rea de la Baha, incluyendo la empresa conjunta
malogrado Apple-IBM llamado Kaleida laboratorios , que desarroll el software reproductor de medios
para ordenadores personales. Se tendi a mostrar la decepcin de esas experiencias en lo que sus amigos
consideran un semblante sombro. Cuando lleg a Seattle, Kaphan, caractersticamente, tena serias
dudas de que el joven fue puesta en marcha va a tener xito. Inmediatamente comenz a preocuparse
por el nombre de la empresa. "Yo era una vez parte de un poco de asesora llamado el grupo de simetra,
y la gente siempre pens que estbamos Grupo cementerio", dice Kaphan. "Cuando o hablar de Cadaver
Inc., pens, Oh Dios, no esta vez." Pero Kaphan (por ahora despojado de sus largos cabellos y barba, calvo,
y de unos cuarenta aos) se inspir en lo que vio como el potencial de Amazon utilizar la web para cumplir
la visin del Whole Earth Catalog, y hacer que la informacin y las herramientas disponibles en todo el
mundo. Al principio, pens que haba Kaphan escribir algo de cdigo y volver a Santa Cruz para trabajar
de forma remota, por lo que dej la mitad de sus pertenencias en el hogar y se qued con Bezos y
MacKenzie en Bellevue por unos das mientras busca un lugar para alquilar. Ellos se instalaron en el garaje
convertido de la casa de Bezos, un espacio cerrado sin aislamiento y con una, Estufa barrign negro grande
en su centro. Bezos construy las dos primeras mesas de sixtydollar puertas de madera clara de Home
Depot, un esfuerzo que lleva adelante importancia casi bblica en Amazon, como No construir el arca. A
finales de septiembre, Bezos condujo a Portland, Oregn, para tomar un curso de cuatro das sobre la
venta de libros patrocinado por la Asociacin Americana de Libreros, una organizacin comercial de las
libreras independientes. El seminario se trataron temas tales como "Seleccin del inventario de apertura"
y "Gestin de stocks." 1 Al mismo tiempo, Kaphan comenz a buscar ordenadores y bases de datos y
aprender cmo codificar un sitio web en estos das, todo en Internet tena que ser por encargo construido.
Todo se hizo con un presupuesto rada. Al principio Bezos respald la empresa a s mismo con $ 10.000
en efectivo, y durante los prximos diecisis meses, iba a financiar la puesta en marcha con un adicional
de $ 84.000 prstamos sin intereses, de acuerdo a los documentos pblicos. El contrato de Kaphan le
obligaba a comprometerse a la compra de $ 5.000 de almacn a unirse a la compaa. Pas en la opcin
para comprar un adicional de $ 20.000 en acciones, puesto que ya estaba tomando una reduccin salarial
del 50 por ciento a trabajar en la puesta en marcha y que, al igual que Bezos, ganan slo 64.000 $ al ao.
"Todo el asunto pareca bastante dudoso en ese escenario", dice Kaphan, que algunos consideran un cofundador de Amazon. "No haba realmente nada a excepcin de un tipo con un edificio ladridos risa
escritorios fuera de las puertas de su garaje convertido, al igual que haba visto en mi oficina en casa Santa
Cruz. Yo estaba tomando un gran riesgo mediante el movimiento y aceptar un salario bajo y por lo tanto
a pesar de que tena algunos ahorros, no me siento cmodo cometer ms que yo. "A principios de 1995,
los padres de Bezos, Jackie y Mike Bezos, invirtieron $ 100.000 en Amazonas. Exxon haba cubierto la
mayor parte de los gastos de vida de la pareja cuando Mike trabaj en Noruega, Colombia y Venezuela,
por lo que la pareja tuvo un gran nido de huevos y estaban dispuestos a pasar una buena parte de ella en

su hijo mayor. "Vimos el plan de negocios, pero todos los que pasaron sobre nuestras cabezas, en gran
medida," dice Mike Bezos. "Como cursi que suene, estbamos apostando a Jeff." Bezos dijo a sus padres
que haba una probabilidad del 70 por ciento que podan perderlo todo. "Quiero que sepas cules son los
riesgos, porque todava quiero volver a casa para Accin de Gracias, si esto no funciona", dijo. Amazon
fue un asunto de familia de otra manera. MacKenzie, un aspirante a novelista, se convirti en primer
contador oficial de la empresa, el manejo de las finanzas, escribir los cheques, y ayudar con la
contratacin. Para tomar un caf y reuniones, los empleados iran a un Barnes & Noble cerca, una irona
que Bezos ms adelante se menciona a menudo en discursos y entrevistas. Hubo poca urgencia de sus
esfuerzos, al menos en un primer momento. Kaphan recuerda a aparecer en la casa Bellevue temprano
una maana de octubre, slo para que Bezos declarar que todos ellos iban a tomar el da libre para ir de
excursin. "El clima estaba cambiando y los das se est acortando," dice Kaphan. "Todos eran nuevos en
la zona y no tena visto gran parte de ella. "Bezos, MacKenzie y Kaphan condujo a setenta millas de Mount
Rainier y pas el da vagando en medio de parches de nieve en el majestuoso volcn que, en los das
claros, domina el horizonte de Seattle. Ms tarde ese otoo, se contrat a Paul Davis, un programador de
origen britnico que haba estado en el personal de la Universidad de Washington departamento de
ciencias de la computacin y la ingeniera. Los colegas de Davis eran tan dudoso de su traslado a una
librera en lnea, que an no unlaunched que pasaron alrededor de una lata de caf para recoger unos
pocos dlares por l en caso de que no funcion. Davis se uni Kaphan y Bezos en el garaje, que trabaja
en los servidores de SPARCstation de Sun Microsystems, mquinas que se parecan a las cajas de pizza y
Drew tanto poder tocaron en varias ocasiones los fusibles en el hogar. Con el tiempo se tuvieron que
correr cables de extensin naranjos de otras habitaciones para poner los equipos en los diferentes
circuitos, lo que hace imposible ejecutar un secador de pelo o un aspirador en el house.2 "Al principio
realmente no tiene una gran cantidad de la energa Tpico de los asociados con un inicio ", dice Davis, que
en bicicleta a Bellevue cada da el uso de calcetines de Gore-Tex en los puos de su pantaln. "Estbamos
pre-arranque. Era slo Shel, a m mismo, y Jeff en una oficina, sentados alrededor de una mesa con una
pizarra y discusin de cmo dividir el trabajo de programacin. "Una de las metas de conduccin era crear
algo superior a las libreras en lnea existentes, incluyendo Books.com , la pgina web de la librera con
sede en Cleveland libro Pilas ilimitado. "Tan loco como puede sonar, Lo que parece que el primer reto era
hacer algo mejor que estos otros chicos", dice Davis. "No haba competencia ya. No era como si Jeff estaba
saliendo con algo completamente nuevo. "Durante ese tiempo, el nombre Cadabra viviendo, que acta
como un marcador de posicin temporal. Pero a finales de octubre de 1994, Bezos estudiado
minuciosamente a travs de la seccin A del diccionario y tena una epifana cuando lleg la palabra del
Amazonas. ro ms grande de la Tierra; bookstore.3 ms grande de la Tierra Entr en el garaje de una
maana e inform a sus colegas del nuevo nombre de la compaa. Dio la impresin de que no le
importaba escuchar la opinin de nadie en ella, y se registr la nueva direccin URL, el 1 de noviembre de
1994. "Esto no slo es el ro ms grande en el mundo, que es muchas veces ms grande que el ms grande
al lado del ro . Se sopla todos los otros ros de distancia ", dijo Bezos.
Mientras que el garaje original de Bellevue vendra a simbolizar un tiempo romntico en la historia
temprana de Amazon, el tipo de los comienzos modestos que las empresas legendarias como Apple y
Hewlett-Packard comenzaron con-amaznica se encuentra all por slo unos pocos meses. Con Kaphan y
Davis a punto de completar un sitio web beta primitiva, Bezos comenz a pensar en contratar a otros
empleados, y eso significaba encontrar un lugar ms profesional para trabajar. Esa primavera, se mudaron
a una pequea oficina por encima de una tienda al por menor de baldosas de color en el SoDo industrial
(para el "sur del Kingdome") del distrito, cerca

el centro de Seattle. Amazon tuvo su primer almacn oficial en parte del stano del edificio que: a
doscientos pies cuadrados habitacin sin ventanas, que una vez fue un estudio de ensayo de la banda y
todava tena las palabras de Sonic selva pintado por pulverizacin en una puerta de color negro azabache.
Poco despus, Bezos y MacKenzie salieron de la casa y Bellevue, en un intento de recuperar la energa en
la ciudad de Nueva York su vidas, se mudaron a un apartamento de novecientos pies cuadrados en la calle
Vine en el barrio de moda de Belltown de Seattle. En la primavera de 1995, Bezos y Kaphan envan enlaces
a la pgina web de la beta a unas pocas docenas de amigos, familiares y colegas anteriores. El sitio fue
descubierto, repleta de texto y atento a los navegadores rudimentarios y conexiones a Internet Slowpoke
de la poca. "Un milln de ttulos, precios consistentemente bajos," esa primera pgina de inicio
anunciado en texto subrayado azul. Al lado de que era el logotipo de forma poco ilustrado: un gigante Un
conjunto contra un fondo azul veteado con la imagen de un ro que serpentea a travs de la carta. El sitio
pareca poco atractivo para alfabetizados personas que han pasado sus vidas felizmente navegando por
los estantes de las libreras y bibliotecas. "Recuerdo haber pensado que era muy improbable que la gente
va a querer hacer esto", dice Susan Benson, cuyo marido, Eric, era un antiguo compaero de Kaphan de.
Ambos se convertiran en los primeros empleados en Amazon. Kaphan invit a un antiguo compaero de
trabajo, John Wainwright, para probar el servicio, y Wainwright es reconocido por realizar la primera
compra: Conceptos de Fluidos y creativas analogas, un libro de ciencia por Douglas Hofstadter. Su historial
de la cuenta de Amazon registra la fecha de dicho auto inaugural como 3 de abril de 1995. En la actualidad,
un edificio en el campus de Seattle de Amazon se llama Wainwright. Mientras que el sitio no haba mucho
que ver, Kaphan y Davis haban logrado mucho en l en tan slo unos meses. Haba una cesta virtual de
compras, una forma segura de introducir nmeros de tarjetas de crdito en un navegador Web, y un
motor de bsqueda rudimentaria que recorri un catlogo elaborado a partir de los libros en la impresin
de CD-ROM, una fuente de referencia publicado por RR Bowker, el proveedor de el estndar de
identificacin de nmeros de ISBN para los libros en los Estados Unidos. Kaphan y Davis tambin
desarrollaron un sistema que permita a los usuarios de servicios en lnea tempranas como Prodigy y AOL
para obtener informacin sobre los libros y hacer pedidos por correo electrnico solo, aunque nunca de
que se puso en marcha. Estos fueron todos los desarrollos del estado de la tcnica durante los das iniciales
arenoso de la Web, un momento en que las herramientas eran primitivas y tcnicas fueron evolucionando
constantemente. El estndar HTML en s, la lengua franca de la Web, era apenas la mitad de una dcada
de antigedad, y las lenguas modernas como JavaScript y AJAX fueron aos de distancia. primeros
ingenieros de Amazon codificados en un lenguaje de programacin llamado C y decidieron guardar la
pgina web en una base de datos off-the-shelf llamada Berkeley DB que nunca haban visto a los niveles
de trfico a la que pronto estara expuesto. Cada orden durante esos primeros meses trajo una emocin
para los empleados de Amazon.
Cuando alguien hace una compra, una campana sonara en los equipos de Amazon, y todos en la oficina
se reunan alrededor para ver si alguien saba el cliente. (Fue slo unas pocas semanas antes de que
empezara a sonar tan a menudo que tenan para apagarlo.) Amazon sera entonces pedir el libro de uno
de los dos grandes distribuidores de libros, el pago de la tarifa al por mayor nivel de 50 por ciento del
precio de lista ( el precio de venta impreso en la solapa del libro). Hubo poca ciencia de los mtodos de
distribucin ms tempranas de Amazon. La compaa llev a cabo ningn inventario en s en un primer
momento. Cuando un cliente compra un libro, Amazon orden, el libro llegara a los pocos das, y Amazon
almacenara en el stano y luego enviarla fuera al cliente. Se llev a Amazon una semana para entregar la
mayora de los artculos a los clientes, y que podra tomar varias semanas o ms de un mes para los ttulos
ms escasos. Incluso entonces, Amazon estaba haciendo solamente un beneficio delgado en la mayora

de las ventas. Se ofreci hasta un 40 por ciento del precio de lista de los ms vendidos y libros que fueron
incluidos en Spotlight, una caracterstica temprana en el sitio web que pone de relieve nuevos ttulos cada
da. La empresa ofreci un 10 por ciento del precio de lista de otros libros; Tambin carg los gastos de
envo a partir de $ 3.95 para las rdenes de un solo libro. Uno de los primeros desafos fue que los
distribuidores de libros necesarios para ordenar en diez libros a la vez. Amazon an no tena ese tipo de
volumen de ventas, y Bezos tarde disfrut de contar la historia de cmo lleg a su alrededor. "Hemos
encontrado una laguna", dijo. "Sus sistemas fueron programados de tal manera que usted no tiene que
recibir diez libros, slo tenas que pedir diez libros. As que nos encontramos con un oscuro libro sobre los
lquenes que tenan en su sistema, pero estaba fuera de stock. Comenzamos ordenar el nico libro que
queramos y nueve copias del libro lquenes. Ellos enviar hacia fuera en el libro lo que necesitbamos y
una nota que deca: "Lo siento, pero estamos fuera del libro lquenes. '" 4 A principios de junio, Kaphan
aadi una revisin cuentan que haba codificado en un solo fin de semana. Bezos cree que si Amazon.com
tena ms revisiones de libros generados por los usuarios que cualquier otro sitio, que dara a la empresa
una gran ventaja; clientes estaran menos inclinados a ir a otras libreras en lnea. Haban discutido si dicho
contenido generado por el usuario sin filtrar podra llegar a la empresa en problemas. Bezos decidi ver
opiniones de cerca de material ofensivo en lugar de leer todo antes de su publicacin. Los primeros
empleados y sus amigos escribieron muchas de las crticas iniciales mismos. Kaphan mismo tom un libro
de la estantera que estaba destinado a un cliente, un libro de memorias chino llamado Vientos amargos:
Una memoria de mis aos en el Gulag de China. Lo ley de principio a fin y escribi una de las primeras
crticas. Naturalmente, algunas de las crticas fueron negativas. En sus discursos, Bezos record ms
adelante conseguir una carta airada de un ejecutivo de una editorial de libros lo que implica que Bezos no
entenda que su negocio era vender libros, no tirarlos a la basura. "Lo vimos muy de otra manera ", dijo
Bezos. "Cuando le esa carta, pens, no hacemos dinero cuando vendemos cosas. Hacemos dinero cuando
ayudamos a los clientes a tomar decisiones de compra. "5
El sitio se puso en marcha el 16 de julio de 1995, y se hizo visible a todos los usuarios de la Web. Y a
medida que se corri la voz, el pequeo equipo de Amazon vio casi de inmediato que haban abierto una
ventana extraa en el comportamiento humano. los primeros usuarios de Internet ordenaron manuales
de informtica, Dilbert colecciones de historietas, libros antiguos en la reparacin de las guas de
instrumentos musicales y sexo. (El xito de ventas en Amazon.com a partir de ese primer ao: Cmo
configurar y mantener un sitio World Wide Web:. La gua para los proveedores de informacin, por Lincoln
D. Stein) Haba rdenes de las tropas estadounidenses en el extranjero y de un individuo en Ohio que
escribi para decir que vivi cincuenta millas de distancia de la librera ms cercana y que Amazon.com
fue un regalo del cielo. Alguien del Observatorio Europeo del Sur en Chile pidi un libro de Carl Saganaparentemente como banco de pruebas y despus de la orden se ha realizado correctamente, el cliente
coloca una segunda orden de varias decenas de ejemplares del mismo libro. Amazon estaba recibiendo
uno de los primeros destellos de la "larga cola", el gran nmero de elementos esotricos que atraen a
relativamente pocas personas. Paul Davis vez contempl la extraa variedad de libros a buen recaudo en
los estantes en el stano y con un suspiro llam "la librera ms pequeo y ms eclctica en el mundo."
Nadie haba sido an contratado para empacar los libros, as que cuando los volmenes aumentaron y la
empresa se retras en el envo, Bezos, Kaphan, y los otros descendera al stano por la noche para montar
pedidos de los clientes. Al da siguiente, Bezos, MacKenzie, o un empleado conduciran a las cajas de UPS
o la oficina de correos. El trabajo de embalaje fue arduo y con frecuencia se prolong hasta bien entrada
la noche. Los empleados ensamblan rdenes en el suelo, envolviendo libros en una cartulina cohesiva que
se pegaron a s mismo, pero no a cualquier otra cosa. Ese verano Nicholas Lovejoy, ex empleado D. E.

Shaw que haba dejado el fondo de cobertura para ensear matemticas de secundaria en Seattle, se uni
a la empresa a tiempo parcial y hizo la sugerencia obvia de aadir tablas de embalaje para el almacn. Esa
ancdota ordenada hizo rpidamente el catlogo de Jeffisms y todava se repeta veinte aos ms tarde.
"Me pareci que era la idea ms brillante que jams haba odo en mi vida", dijo Bezos en un discurso, la
bsqueda de la historia hasta recin divertido que acompa con un laugh.6 tocar la bocina Bezos toc
Lovejoy para ayudar con el reclutamiento y le dijo ir contratar a las personas ms inteligentes que conoca,
al igual que David Shaw, Bezos quera que todos sus empleados a ser highIQ brainiacs. Lovejoy trajo cuatro
amigos de su alma mater, la Universidad de Reed, uno de los cuales era Laurel Canan, un carpintero de
veinticuatro aos de edad, que estaba planeando regresar a la escuela para convertirse en un experto
Chaucer (que nunca ocurri). Canan ayud a construir la muy necesaria mesas de embalaje, y luego se
uni formalmente a la empresa y se hizo cargo de las operaciones en el almacn. (El arrendador
finalmente haba permitido que Amazon se expanda fuera de la habitacin de Sonic Selva y hacerse cargo
de todo el stano.) Una de las primeras cosas que hizo Canan al ser contratado era dejar el caf. "No se
puede hacer un trabajo as el consumo de cafena. Tienes que hacerlo en carbohidratos ", dice. Era un
equipo eclctico que opera bajo circunstancias inusuales en un entorno difcil, y juntos dieron sus
primeros pasos en un ro extica llamada Internet. Para sorpresa de todos, todos ellos fueron barridos en
una corriente rpida. La primera semana despus del lanzamiento oficial, que se llev $ 12.000 en rdenes
y enviado $ 846 en libros, segn Eric Dillon, uno de los inversores originales de Amazon. La prxima
semana se llevaron $ 14.000 en rdenes enviadas y $ 7,000 en libros. As que ellos estaban detrs del
primer momento y luchando para ponerse al da. Una semana despus del lanzamiento, Jerry Yang y David
Filo, estudiantes graduados de Stanford, ellos escribieron un correo electrnico y se les pregunt si les
gustara ser ofrecido en un sitio llamado Yahoo que aparece cosas frescas en la tela. En ese momento,
Yahoo fue uno de los sitios con ms trfico en la Web y la pgina de inicio por defecto para muchos de los
primeros usuarios de Internet. Bezos y sus empleados tenan por supuesto odo hablar de Yahoo y se
sentaron alrededor de comer comida china esa noche y discutir si estaban listos para una ola de nuevos
negocios cuando ya se estaban ahogando en los pedidos. Kaphan pens que podra ser como "tomando
un sorbo a travs de una manguera de bomberos." 7 Pero decidi hacerlo, y durante el primer mes de su
lanzamiento se haba vendido libros a las personas en todos los cincuenta estados y en cuarenta y cinco
pases. 8 Cada da el nmero de pedidos aument, y los zarcillos de antagonista constante caos de la
compaa en los prximos aos, empez a apretar alrededor de la joven de inicio. Bezos de Amazon
insistido en que tena que tener una poltica de treinta das de retencin orientado al cliente, pero no
tena procesos para gestionar las devoluciones; tena una lnea de crdito, sino que regularmente al lmite
de su cuenta, y MacKenzie entonces tendra que caminar por la calle al banco y escribir un cheque para
volver a abrirla. Tom Schnhoff, que se uni a ese verano despus de conseguir un grado de la informtica
en la Universidad de Washington, recuerda Bezos traer un caf con leche a trabajar cada maana y
sentarse en su escritorio desorganizado. Un da, el joven CEO agarr la copa equivocada y tom un trago
de cuajada, leche semanas de edad. Pas el resto del da quejndose de que podra tener que ir al hospital.
Todo el mundo estaba trabajando largos das, luchando para mantenerse al da, y no dormir lo suficiente.
El 9 de agosto de 1995, Netscape Communications, el descendiente corporativa del navegador web
Mosaic pionera, se hizo pblica. En el primer da, sus acciones pas de un precio inicial de $ 28 por accin
a $ 75, y los ojos del mundo se abri a la reuniendo fenmeno que era la World Wide Web. Mientras l y
sus empleados trabaj das muy largos, Bezos siempre estaba pensando en la recaudacin de dinero. Ese
verano la familia Bezos, utilizando la confianza de la familia Gise (Gise era el apellido de soltera de Jackie),
invirti otros $ 145.000 Amazon.9 Pero la empresa no poda seguir contratando y creciendo en los ahorros

de la familia Bezos solo. Ese verano, Nick Hanauer, un accesorio de charlatn de la comunidad de negocios
de Seattle cuyo padre haba comenzado una empresa de fabricacin de almohadas xito, ayud a alinear
las reuniones de tono para Bezos. Se sonde sesenta inversores potenciales, tratando de recaudar $ 1
milln a las contribuciones individuales de $ 50.000 each.10 En las reuniones, Bezos present lo que era,
como mucho, una imagen ambigua del futuro de la Amazonia. En ese momento, que tena alrededor de
$ 139.000 en activos, $ 69,000, que era en efectivo. La compaa haba perdido $ 52,000 en 1994 y estaba
en camino de perder otros $ 300,000 que ao. Contra ese magro comienzo, Bezos dira a los inversores
que proyecta $ 74 millones en ventas para el ao 2000 si las cosas iban moderadamente bien, y $ 114
millones en ventas si iban mucho mejor de lo esperado. (ventas netas reales en el ao 2000:. $ 1.64
millones de dlares) Bezos tambin predijeron la empresa sera moderadamente rentable en ese
momento (la prdida neta en el ao 2000: $ 1.4 millones de dlares). l quera valorar la empresa en
ciernes en $ 6 millones de una valoracin agresiva que aparentemente haba recogido de la nada. Y l dijo
a los inversores lo mismo que le dijo a sus padres: la empresa tena una probabilidad del 70 por ciento de
su defecto. A pesar de que no podran haber sabido, los inversores estaban buscando en la oportunidad
de su vida. Este joven altamente impulsada, elocuente habl con conviccin sobre el potencial de Internet
para ofrecer una experiencia de compra ms conveniente que atestadas tiendas de grandes superficies
donde el personal hizo caso omiso de los clientes. l predijo la eventual capacidad de la empresa para
personalizar una versin de la pgina web para cada comprador sobre la base de sus compras anteriores.
Y profetiz lo que debe haber parecido un futuro radical: que todo el mundo que un da el uso de Internet
a altas velocidades, no sobre chillando mdems de acceso telefnico, y que el espacio en los estantes
infinito de la Web permitira al cumplimiento del sueo de la contenedor de la el todo-tienda de una
tienda con la seleccin infinita. Bezos comenz su gira por la inversin en la casa de Mercer Island Eric
Dillon, un corredor de bolsa rubio alto y uno de los mejores amigos de Hanauer. "Me barri de mis pies",
dice Dillon. "Estaba tan convencido de que lo que estaba haciendo era bsicamente la obra de Dios y que
de alguna manera el dinero se materializara. El comodn real era, podra realmente funcionar un
negocio? Eso no fue un dame. Por supuesto, unos dos aos despus iba, 'Mierda, qu hemos apostar por
el caballo correcto!' "Bezos tambin lanz Bob Gelfond, un antiguo compaero D. E. Shaw. Gelfond solicit
asesoramiento a su padre escptico, un hombre que haba tenido una larga carrera en la edicin de libros
y que haban experimentado el dolor de tratar de obtener su compaa para abrazar los ordenadores
personales. Su padre recomienda en contra de la inversin, pero Gelfond haba observado Bezos sin
problemas operan en el mundo de fondos de cobertura y apostar por su amigo de todos modos. "Una
cosa es tener una buena idea, pero es otra tener confianza en una persona para ejecutarlo", dice. Muchos
otros se volvieron Bezos abajo. Hanauer y su madre invertidos, pero uno de los hermanos de Hanauer y
su padre bajaron. Tom Alberg, un ex ejecutivo de McCaw celular, se reuni Bezos y era dudosa porque
amaba la navegacin en las libreras. A continuacin, un par de das ms tarde se logr encontrar un libro
de negocios para su hijo en una tienda local, y l cambi de opinin y decidi invertir. El abogado que dijo
Alberg sobre el acuerdo invit Bezos para hablar en un grupo de inversin que se reuna regularmente en
Tony Rainier club de Seattle. l pensaba que la valoracin era demasiado alto y pasado. Bezos dijo ms
tarde a la revista en lnea de la Escuela Wharton, "Tenemos los comentarios normales de las personas
bien intencionadas que, bsicamente, no crea que el plan de negocios; simplemente no crea que fuera
a trabajar "11 Entre las preocupaciones era esta prediccin:". Si tiene xito, vas a necesitar un almacn
del tamao de la Biblioteca del Congreso, "un inversor le dijo. Todd Tarbert, primer abogado de Amazon,
suspira profundamente al recordar su decisin sobre si hacer una copia de personal de la empresa. Por
primera vez en su carrera, porque quera invertir en la firma de un cliente, y se asegur el permiso por

escrito para hacerlo desde el Colegio de Abogados del Estado de Washington. Tambin habl con su padre
acerca de tomar un prstamo contra su casa de campo de propiedad conjunta. Pero entonces el hijo de
Tarbert naci prematuramente, y l tom un mes de descanso del trabajo y nunca lleg a escribir el
cheque de $ 50.000. En el momento en Tarbert regres, Bezos ya haba planteado el $ 1 milln en un
ligeramente menor a la espera-por $ 5 millones de valoracin. Un da a finales de 1997, despus de la
salida a bolsa de Amazon, Tarbert estaba jugando al golf con su padre. "Usted sabe que la compaa
Amazon que simplemente se hizo pblica?" Le pregunt a su padre. "Fue que la empresa que estbamos
hablando? Qu pas con eso? "" S, pap. Usted no quiere saber, "respondi Tarbert. "Bueno, lo que
valdra la pena pagar hoy?" Su padre continu. "Por lo menos unos pocos millones," dijo Tarbert.
Al final de ese verano, Nicholas Lovejoy dijo Bezos quera pasar de tiempo parcial a tiempo completo. Para
su sorpresa, su ex colega D. E. Shaw no quera contratarlo a tiempo completo. Lovejoy haba estado
trabajando un modesto treinta y cinco horas a la semana, jugando frisbee, kayak, y salir con su novia, y
Bezos estaba imaginando una cultura diferente para Amazon, uno donde los empleados trabajaron sin
descanso por el bien de la construccin de una sociedad duradera y aumentar el valor de su propio
posibilidades de propiedad. Lovejoy declar su caso, argumentando que estaba listo para inscribirse en
sesenta horas a la semana como todos los dems, pero no pudo cambiar la opinin de Bezos. Bezos incluso
le pidi que buscara a un empleado a tiempo completo para reemplazar a s mismo, que pareca
particularmente cruel. Eventualmente Lovejoy le dio una pila de hojas de vida, y l puso su propio en la
parte superior. Tambin hizo un llamamiento a MacKenzie, Kaphan, y Davis y los llev a cambiar la opinin
del jefe. Lovejoy funcionara una variedad de trabajos en Amazon en los prximos aos, la escritura de
cdigo y reseas de libros, transportando paquetes a la oficina de correos en la noche, y finalmente
terminar en las finanzas. Bezos sinti que la contratacin de slo los mejores y ms brillantes fue clave
para el xito de Amazon. Durante aos se entrevist a todos los empleados potenciales a s mismo y les
pregunt por sus resultados del SAT. "Cada vez que contratar a alguien, l o ella debe subir el listn de la
siguiente alquiler, por lo que la piscina de talento global siempre est mejorando", dijo, un Jeffism
recurrentes. Ese enfoque caus mucha friccin. Como Amazon creci, se necesita urgentemente mano de
obra adicional, y los primeros empleados con entusiasmo recomienda a sus amigos, muchos de los cuales
eran tan logrado como estaban. Bezos interrog a los solicitantes, lanzando el tipo de preguntas
improbable que alguna vez se pregunt a D. E. Shaw, como si fuera un examen para medir la calidad del
pensamiento de un candidato "Cuntas estaciones de servicio estn en los Estados Unidos?"; Bezos no
estaba buscando la respuesta correcta, slo para el individuo para demostrar la creatividad mediante la
presentacin de una manera idnea para derivar una posible solucin. Y si los empleados potenciales
cometieron el error de hablar sobre el deseo de un equilibrio armonioso entre el trabajo y la vida familiar,
Bezos los rechaz. Paul Davis no poda creerlo. Amazon en el momento estaba ofreciendo unos sesenta
mil dlares al ao en sueldos, las opciones sobre acciones de valor cuestionable, un plan de salud magro
con un deducible alto, y un ritmo de trabajo cada vez ms frentica. "Nos gustara mirarlo y preguntar:
Cmo cree que alguna vez va a atraer a ninguna persona con ese tipo de fondo que una empresa que no
tiene ingresos y que no se proyecta tener ningn tipo de ingresos?", Dijo Davis. "No veo cul es el punto
de venta es aqu!" Poco a poco, el director general con la risa de perforacin, el adelgazamiento del
cabello, y el comportamiento nervioso revel su verdadera forma ante sus empleados. l era
inusualmente seguro, ms terca de lo que haban pensado en un principio, y que asumi de manera
extraa y con presuncin de que todos ellos se trabajar sin descanso y realizar actos heroicos constantes.
l pareca mantener sus ambiciones y planes muy cerca del chaleco, no revelar mucho, incluso a Kaphan.
Cuando sus objetivos han resbalado hacia fuera, que eran improbablemente grandioso. Aunque el

enfoque de la puesta en marcha estaba claramente en los libros, Davis recuerda Bezos diciendo que quera
construir "la prxima Sears," una empresa duradera que era una fuerza importante en el comercio
minorista. Lovejoy, un entusiasta de kayak, recuerda Bezos dicindole que la visin de un da en el sitio
vendera no slo libros sobre kayaks kayaks, pero s, las suscripciones a kayak revistas y reservas de viajes
de kayak-todo lo relacionado con el deporte. "Me pareci que era un poco loco", dice Lovejoy. "En el
momento hemos ofrecido 1,5 millones de libros. Slo alrededor de 1,2 millones de los que en realidad se
podra orden. La base de datos procedan de Baker y Taylor y tuvimos unos cuarenta libros en el almacn.
"Bezos tambin estaba demostrando a s mismo a ser algo as como un aguafiestas. Ese ao los ingenieros
aparejado un comando de base de datos, rwerich, para realizar un seguimiento del nmero de compras
diarias, as como las rdenes durante toda la vida de la empresa. Ellos observaron obsesiva esos nmeros
crecen, era uno de sus placeres en medio de los das normalmente frentico. Bezos finalmente les dijo
que deje de hacerlo, en parte porque se estaba poniendo demasiada tensin en los servidores. Y cuando
Amazon tuvo su primer da de cinco mil dlares orden y Lovejoy quera hacer una fiesta, Bezos rechazado
la idea. "Hay una gran cantidad de hitos prximos y eso no es la forma que yo quiero hacer las cosas",
dijo. A principios de 1996, la empresa joven fue superando su espacio en el edificio del azulejo en color.
Los empleados eran embutido en tres habitaciones pequeas, de cuatro puertas-escritorios en cada uno,
y el almacn del stano estaba llena de libros. Kaphan, Davis, y Bezos se amontonaron en un coche y
fueron a buscar a una oficina ms grande en las zonas industriales de todo el lago Washington. Bezos
emergi de cada edificio para anunciar el espacio demasiado pequeo, recuerda Davis. Quera dar cabida
a lo que saliera de la compaa en el camino. Eso marzo de Amazon finalmente se traslad a un edificio
ms grande con una ms amplia almacn a pocas cuadras de distancia. La nueva oficina estaba al lado del
Pecos Pit, un popular soporte de barbacoa cuyos aromas tentadora sera flotar en el almacn cada da a
partir de las diez de la maana. Pero uno de los primeros empleados no se movi con ellos. Paul Davis,
quien ms tarde se convirti en un defensor de software de cdigo abierto y un crtico de hacer cumplir
su patente 1-Click de Amazon, dijo Bezos quera pasar ms tiempo con su hija recin nacida. Dejando
Amazon tan temprano le cost una fortuna literal en las opciones sobre acciones no reclamadas. Unos
meses ms tarde, habra que puntualizar paso en falso por corte de la punta de su dedo pulgar con una
sierra de banda, mientras que la preparacin de su casa para la venta. Bezos y Tom Schnhoff fueron a
visitarlo en el hospital. De alguna manera Davis, un londinense nativa, era inmune al evangelio de Jeff.
Mir de reojo el fanatismo de trabajo en primer lugar, y se dio cuenta de que haba cambiado Bezos una
frase de motivacin inteligente acerca de cmo elegir entre tres modos de trabajar. En la vieja casa de
Bellevue, Bezos haba dicho Kaphan y Davis, "Se puede trabajar largo y duro, e inteligente, pero en
Amazon.com se puede recoger slo dos de cada tres." Ahora el joven CEO le gusta recitar, "Usted puede
trabajar mucho, se puede trabajar duro, puede trabajar de manera inteligente, pero en Amazon no se
puede elegir dos de tres. "Davis tuvo un MATE a sU TV pegatina en su Honda Civic, y as conmemorar la
partida de Davis, Bezos estableci una lona azul en el estacionamiento y se puso una vieja terminal de
ordenador y el teclado en l. Davis le entreg un martillo y luego lo filmado rompiendo la mquina.
Despus, Davis mantuvo la tecla Escape.
***
Por las primeras semanas de 1996, los ingresos estaban creciendo de 30 a 40 por ciento al mes, una
velocidad frentica que socav los intentos de planificacin y requiere un ritmo tan vertiginoso que los
empleados encontraron ms tarde lagunas en su memoria cuando trataron de recordar este momento
formativa . Nadie tena la menor idea de cmo tratar con ese tipo de crecimiento, por lo que todo lo

invent sobre la marcha. Esa primavera, en la Asociacin Americana de Editores convencin anual, el
presidente de Random House, Alberto Vitale, dijo a un reportero del Wall Street Journal sobre la nueva
sensacin de venta de libros en lnea desde el noroeste del Pacfico. Unas semanas ms tarde, Amazon
apareci en un artculo del WSJ primera pgina, "Cmo Wall Street Whiz encontrado un nicho de venta
de libros en Internet", y Bezos tuvo su primer retrato punteada y rayada en el peridico financiero ms
grande del pas. El nmero de pedidos cada da se duplic inmediatamente. Ahora el mundo saba de
Amazon.com, y, probablemente, tambin lo hizo Barnes & Noble y Borders, cadenas de libreras ms
grandes del pas. Con la llegada de los $ 1 milln en capital fresco, la compaa ha actualizado sus
servidores y software y, ms importante, que contrat. Bezos aadi oleadas de nuevos empleados para
el servicio al cliente, al almacn, y para el equipo tcnico de Kaphan. Comenz la construccin de un
editorial del grupo-escritores y editores que sera disear una voz literaria para el sitio y dar a los clientes
una razn para volver. La misin del grupo era hacer que la fuente en lnea de Amazon ms autorizada de
informacin sobre los libros y replicar la atmsfera de confianza de una librera independiente peculiar
con gustos literarios refinados. "Estbamos pidiendo a la gente para poner una tarjeta de crdito en la
computadora, que en ese momento era un concepto radical," dice Susan Benson, cuyo puesto de trabajo
evolucionado para jefe de redaccin. Editorial "era importante tanto en la creacin de una buena
experiencia de compra, sino tambin en lograr que la gente cmodos con la idea de que haba gente en
el otro lado de la pantalla que podan confiar." Ese verano, la compaa puso en marcha lo que podra
considerarse su primera gran la innovacin: permitir que otros sitios web para recoger una cuota cuando
enviaron a los clientes directamente a Amazon para comprar un libro. Amazon dio estos sitios aprobados
una comisin del 8 por ciento de la remisin. El programa Asociados no era exactamente el primero de su
clase, pero fue el ms destacado y que contribuy a propagar una industria de miles de millones de dlares
al ao llamado marketing de afiliados. Tambin permiti Amazonas, desde muy temprano, para extender
su alcance a travs de la web a otros sitios, afianzando con antelacin de la que se avecina competencia.
Por esa primavera, la compaa estaba quemando contratacin efectivo y la compra de equipo y el
servidor de espacio, por lo que Bezos decidi aumentar el capital de riesgo. l comenz a negociar con el
Atlntico general con sede en Boston, cuyos socios discutidos valorando la compaa en $ 10 millones,
muy razonable para un arranque en vas de $ 15.7 millones en ventas y $ 5,8 millones en prdidas de ese
ao. A continuacin, John Doerr, socio prominente de la firma de pisos de capital de riesgo de Silicon
Valley Kleiner Perkins Caufield y Byers, escuch acerca de la compaa y vol hasta Seattle para una visita.
"Entr en la puerta y este tipo con una risa ruidosa que se acaba de exudando energa viene saltando por
las escaleras", dice Doerr, que haba respaldado ganadores tales como Netscape e Intuit. "En ese
momento, quera estar en el negocio con Jeff." Bezos le present a MacKenzie y Kaphan y se lo llev en
un recorrido por la bodega, donde todas las rdenes de salida se apilan correctamente en puertasescritorios. Cuando Doerr le pregunt sobre el volumen de transacciones diarias, Bezos se inclin sobre
un ordenador y tecle un comando grep al lado de un indicador de UNIX, al instante tirando hacia arriba
de los datos y la demostracin de su fluidez tcnica. Doerr se desvaneci. Kleiner y General Atlantic se
batieron en duelo para las prximas semanas sobre la inversin, la conduccin de Amazon valoracin
hasta una altitud que Bezos no haba imaginado posible. l eligi Kleiner en la fuerza de su reputacin en
la comunidad de la tecnologa. Se invirti $ 8 millones, la adquisicin de una participacin del 13 por ciento
en la empresa, y valorar en $ 60 millones. Kleiner quera poner un miembro joven de la empresa en la
junta directiva de Amazon, pero, como condicin del acuerdo, Bezos insiste en que el propio Doerr tomar
la posicin. La participacin directa de Doerr fue un voto pblico de confianza para cualquier empresa de
tecnologa. En los circuitos del cerebro de Bezos, algo que luego volc. Incipiente optimismo sobre el

internet en Silicon Valley estaba creando un ambiente nico para recaudar dinero a un precio
histricamente bajo en la propiedad. El optimismo de Doerr sobre la Web propia mezcla con fervor alcista
del Bezos y provoc una explosin de ambiciones y planes de expansin. Bezos se va a hacer ms que
establecer una librera en lnea; Ahora que se estableci en la construccin de una de las primeras
empresas de Internet duraderos. "Jeff siempre fue un pensador expansiva, pero el acceso al capital era
un habilitador", dice Doerr. James Marcus, un empleado editorial, tambin lo vio, que escribe en sus
memorias Amazona 2004 que "el dinero de Kleiner Perkins dio en el lugar como una dosis de esteroides
empresariales, por lo que Jeff ms decidido que nunca." 12 Los empleados aprendieron pronto de un
nuevo lema : Get Big Fast. Cuanto ms grande sea la empresa tiene, Bezos ha explicado, la ms baja de
los precios que podra exigir a Ingram y Baker y Taylor, los mayoristas de libros, y cuanto ms la capacidad
de distribucin que podra permitirse. Y ms rpida ser la compaa creci, ms territorio que poda
capturar en lo que fue convirtindose en la carrera para establecer nuevas marcas en la frontera digital.
Bezos predicado urgencia: la empresa que tiene la ventaja ahora sera probable que lo mantenga, y que
luego podra utilizar esa ventaja para construir un servicio superior para los clientes. Por supuesto, eso
significaba que todo el mundo en Amazon tendra que trabajar an ms duro. El supuesto era que nadie
tomara incluso un da de fin de semana fuera. "Nadie dijo que no poda, pero nadie pens que lo hara",
dice Susan Benson. Eric Benson aade: "Haba plazos y marchas de la muerte." En el almacn, un grupo
en expansin y eclctico corri para mantenerse al da con el aumento de los pedidos de los clientes. Un
representante de Amazon incluso le dijo a una agencia de trabajo temporal, "Envenos sus monstruos."
La enjoyada, tatuado tripulacin, el pelo teido, que respondi a la llamada trabaj da y noche en el
almacn al lado del Pecos Pit y seleccionaron a la msica que juega en un equipo de sonido. Sus filas
incluyen un bartono de trescientas libras que saltara a travs de la sala cantando a todo pulmn arias
rusas. Christopher Smith, un joven de veintitrs aos de edad, temp almacn con tatuajes de caracteres
chinos en sus antebrazos, comenz a trabajar en Amazon, y que se quedara con la empresa en varios
papeles durante catorce aos. Comenz su da tpico a las cuatro y media de la maana, en bicicleta a
trabajar y dejar en el repartidor de Ingram, a las seis y media, y por lo general se mantuvo despus de la
medianoche, el embalaje con furia y respondiendo a mensajes de correo electrnico de los clientes antes
de beber un par de cervezas en el almacn y en bicicleta de vuelta a casa . "La imagen dominante en mi
mente es slo ... corriendo. Y montones de cartn y embalaje de material de vuelo ", dice. Smith trabaj
sin descanso durante un lapso de ocho meses de que se olvid de su carro azul luz de la estacin de
Peugeot que haba aparcado cerca de su apartamento en el barrio de Capitol Hill de Seattle. El destino de
los coches ms tarde se revela en los montones de correo que se apilan en el interior de la puerta principal.
Cuando por fin se abri el correo en esa pila, Smith encontr, en sucesin, varias multas de aparcamiento,
un aviso de que el coche haba sido remolcado, algunas advertencias de la compaa de remolque y,
finalmente, una carta informndole que el vehculo haba sido vendido en subasta por setecientos dlares.
Todava deba dieciocho cientos de dlares en su prstamo de coche, y el incidente son su calificacin
de crdito. No recuerda mucho cuidado en el momento. "La vida slo se detuvo", dice Smith. "Usted fue
atrapado en mbar. Pero en su interior que el mbar era una actividad frentica que nadie ms poda ver
".
Eric y Susan Benson no llegaron a Amazon solo todos los das, trajeron su perro Rufus, un corgi gals.
Debido a que los dos sera trabajar tantas horas, Bezos haba prometido que siempre podan llevar a la
oficina de Rufus. Eso no fue un problema en los edificios Sodo, pero luego Amazon todava movido de
nuevo, al final del verano de 1996, a un edificio en el centro, y la empresa tuvo que escribir Rufus en el
contrato de arrendamiento con el nuevo

dueo. El perro, una presencia amable que le gusta aparcar a s mismo en las reuniones y en ocasiones
sufra molestias gstricas de ser sobrealimentado por los empleados, se convirti en la mascota de la
puesta en marcha. Haba una creencia supersticiosa de que era necesaria su grifo de la pata en el teclado
para poner en marcha una nueva caracterstica, y an hoy, a pesar de Rufus es cosa del pasado, hay un
edificio que lleva su nombre en el campus de Seattle de Amazon. (Bezos, al parecer, tiene una vena
nostlgica; un edificio se llama Fiona, el nombre en clave del Kindle original, y otro es Obidos, que es lo
que Shel Kaphan apodado infraestructura de equipo original de la compaa, despus de una ciudad en
Brasil, donde los afluentes del ro Amazonas convergen.) Amazon ahora estaba a punto de ciento
cincuenta empleados a tiempo completo, menos de un tercio de los cuales estaban en el almacn. Unos
meses ms tarde, el almacn tambin se movi, a una mayor facilidad, de noventa y tres mil pies
cuadrados en la calle Dawson en el sur de Seattle (otro edificio actual de Amazon: Dawson). Las nuevas
excavaciones del centro no eran exactamente de alta clase. Amazon se hizo cargo de la construccin de
Columbia en la Segunda Avenida en el centro de un barrio de mala muerte llena de locales de striptease
que estaba a dos cuadras del mercado Pike Place turstico. En el da de la empresa se traslad en, un
hombre sin hogar que haba estado durmiendo cerca de la puerta de entrada mostr empleados cmo
usar sus nuevas tarjetas de acceso para acceder al vestbulo. El edificio en s estaba al otro lado de la calle
de un programa de intercambio de agujas y clnica de metadona y una tienda de peluca que atrajo el
comercio travesti. Kay Dangaard, un neozelands que se haba trasladado a travs de carreras como un
reportero y un ejecutivo de publicidad, se uni a la compaa como su primer publicista, y desde su oficina
en el nuevo edificio, que poda mirar por la ventana al otro lado del callejn y en el departamento de una
prostituta que practicaba su comercio temprano cada noche bajo un parpadeo, lmpara de baja potencia.
El aparcamiento era escasa y cara. Nicholas Lovejoy sugiere que la empresa Bezos subvencionar pases de
autobs para los empleados, pero Bezos se burl de la idea. "No quera que los empleados dejen el trabajo
para coger el autobs," dice Lovejoy. "l quera que tuvieran sus coches all as que nunca hubo ninguna
presin para volver a casa."
Ese otoo, la empresa se centr en la personalizacin de la pgina para cada visitante, al igual que Bezos
haba prometido a sus inversores originales que lo hara. Su primer intento se bas en software
desarrollado por una empresa llamada Firefly red, una rama del MIT Media Lab. La funcin, que Amazon
llama Bookmatch, requiere a los clientes a evaluar algunas decenas de libros y luego genera
recomendaciones basadas en sus gustos. El sistema era lento y con frecuencia se estrell, y Amazon
encontr que los clientes eran reacios a pasar por el esfuerzo adicional de evaluar los libros. As Bezos
sugiri que el equipo de personalizacin desarrollar un sistema mucho ms simple,uno que hizo
recomendaciones basadas en los libros que los clientes ya haban comprado. Eric Benson tom alrededor
de dos semanas para construir una versin preliminar que agrupan a los clientes que tenan historias
similares de compra y luego encontr los libros que hizo un llamamiento a las personas en cada grupo.
Esa caracterstica, llamada Similitudes, inmediatamente produjo un repunte notable en las ventas y
permiti Amazon para apuntar a los clientes hacia los libros que de otro modo no podran haber
encontrado. Greg Linden, un ingeniero que trabaj en el proyecto, recuerda Bezos que entra en su oficina,
conseguir abajo en sus manos y rodillas, y bromeando, "No soy digno." Las similitudes con el tiempo
desplazados Bookmatch y se convirti en la semilla que se convertira en la Amazonia personalizacin
esfuerzo formidable. Bezos cree que esta sera una de las ventajas insuperables de comercio electrnico
sobre sus contrapartes de ladrillo y mortero. "Los grandes comerciantes nunca han tenido la oportunidad
de entender a sus clientes de una manera verdaderamente individualizada", dijo. ". El comercio
electrnico va a hacer eso posible" 13 A medida que la empresa y sus tecnologas evolucion, una persona

estaba teniendo un buen momento ridculamente: Shel Kaphan. Tena cuarenta y tres aos de edad y
haba llevado el esfuerzo notable para cortar la visin de Bezos en la existencia, la compra por completo
en el Evangelio de una librera con espacio en las estanteras sin lmites, que se extendi el conocimiento
a todos los rincones de la tierra. Era la gallina de los sistemas de tecnologa: durante el traslado al edificio
Pecos Pit, puso dos servidores de la compaa, titulado Bert y Ernie, en la parte posterior de su Acura
Integra y los expuls de all a s mismo. Kaphan haba grabado un mensaje de galletas de la fortuna para
el monitor del PC en su escritorio. Se ley Que nadie porque te permite modificar su cdigo. Kaphan y
Bezos vez en cuando tomaron paseos por la ciudad para discutir la preocupacin de Kaphan sobre
cuestiones tcnicas y futuros planes de negocio y. En una base por bolas, Kaphan pregunt por qu Bezos,
ahora que se haban logrado algunos de sus primeros objetivos, estaba tan empeado en rpida
expansin. "Cuando uno es pequeo, alguien que es ms grande siempre puede venir y llevarse lo que
tienes", Bezos le dijo. "Tenemos que nivelar el campo de juego en trminos de poder adquisitivo con los
libreros establecidos." Una cosa estaba molestando Kaphan alrededor de ese tiempo. Tena suficiente
experiencia con nuevas empresas de tecnologa para saber que la llegada de inversores de capital riesgo
por lo general coincidi con una afluencia de nuevos ejecutivos, de alta potencia. Se dirigi a la oficina de
Bezos ese ao y se pregunt en voz alta: "Estamos creciendo muy rpidamente ahora. Vas a m?
Reemplazar "Bezos no vacil. "Shel, el trabajo es suyo, siempre que lo desee."
A principios de 1997, Mark Breier, un ex ejecutivo de Cinnabon y uno de esos nuevos ejecutivos Kaphan
haba anticipado, invit a su departamento a su casa para un Bellevue da de reuniones. Esa tarde, el
vicepresidente de marketing de Amazon present a los empleados a un juego llamado broomball. El padre
de Breier haba sido ingeniero de IBM en Bethesda y haba visto el juego jugado en el hielo durante los
viajes a las oficinas de IBM en Canad. En la versin con base en tierra de Breier, los jugadores aplast un
kickball en el csped con escobas y otros utensilios al azar de su garaje. Pareca que la diversin torpe,
pero no haba un trasfondo de intensa competencia. En otras palabras, se expresa perfectamente el
temperamento de Jeff Bezos, quien se detuvo por la reunin y se dej caer en el concurso inaugural
broomball Amazon con gusto. En un momento dado, Andy Jassy, a continuacin, un nuevo recluta de
Harvard, hizo su primera impresin significativa en la compaa al golpear inadvertidamente Bezos en la
cabeza con una pala de kayak. Ms tarde, despus de Bezos lanz la pelota en algunos setos y rasg su
camisa azul Oxford. la tenencia de Breier en Amazon fue corta y rocoso. Bezos quera reinventar todo lo
relacionado con la comercializacin, lo que sugiere, por ejemplo, que llevan a cabo exmenes anuales de
las agencias de publicidad para que sean constantemente competir por el negocio de Amazon. Breier
explic que la industria de la publicidad no funciona de esa manera. Que dur alrededor de un ao.
Durante la primera dcada en Amazon, los VP de marketing eran el equivalente de los msicos
condenados en la banda satrica Spinal Tap; Bezos se abri paso entre ellos a un ritmo rpido, en busca
de alguien con el mismo bajo consideracin por la forma habitual de hacer las cosas que el propio Bezos
tena. broomball creacin de Breier, sin embargo, se convirti en un pasatiempo habitual en las comidas
campestres de los empleados del Amazonas y reuniones fuera de la oficina, con los empleados cubren sus
caras con pintura de guerra y Bezos a s mismo para entrar en la accin. Como haba sospechado Shel
Kaphan, la llegada de Breier en Amazon era slo el comienzo de una afluencia de ejecutivos de negocios
con experiencia. Con capital de riesgo en el banco, Bezos fijado en la consideracin de la empresa pblica
con una oferta pblica inicial, y se fue en una juerga de reclutamiento. Con la clusula de no competencia
D. E. Shaw, finalmente expira, llam a Jeff Holden y le dijo que las maletas. Holden convenci a algunos
otros empleados DESCO que fuera con l, aunque uno, Paul Kotas, puso sus cosas en la U-Haul de Holden
y luego cambi de opinin. (Kotas traslad a Washington dos aos ms tarde y se convirti en gerente de

Amazon desde hace mucho tiempo, a pesar de su vacilacin le costara decenas de millones de dlares en
acciones.) Bezos comenz a llenar el resto de sus rangos de liderazgo de alto nivel, la construccin de un
grupo que se convertira formalmente conocido como el Equipo J. Amazon contrat a ejecutivos de Barnes
& Noble y Symantec y dos de Microsoft-Joel Spiegel, un vicepresidente de ingeniera, y David Risher, que
eventualmente asumir el cargo de jefe de venta al por menor. Risher se dej influir por la visin agresiva
del fundador de Amazon. "Si lo hacemos bien, podramos ser una compaa de $ 1 mil millones para el
ao 2000," Bezos le dijo. Risher informado personalmente el cofundador de Microsoft, Bill Gates de su
desercin a la librera a travs del lago. Gates, que subestimar el impacto de Internet durante demasiado
tiempo, se qued de piedra. "Creo que estaba atnito con honestidad", dice Risher. "Hasta cierto punto
tena razn. No tiene ningn sentido. "Una de las primeras tareas de Risher fue hacerse cargo de las
negociaciones con el gigante del caf Starbucks Crosstown, que haba propuesto poner un estante de
mercanca de Amazon junto a sus cajas registradoras, a cambio de una participacin en la puesta en
marcha. Risher y visitaron Bezos CEO de Starbucks, Howard Schultz, en su sede de SoDo-al otro lado del
Pecos Pit-y Schultz dijo a la par que Amazon tena un gran problema y que Starbucks podra resolverlo.
"Usted no tiene presencia fsica," el fundador de Starbucks espigado dijo mientras se elabora el caf para
sus huspedes. "Eso va a celebrar de nuevo." No estuvo de acuerdo Bezos. Mir a la derecha en Schultz y
le dijo: "Vamos a tomar esto a la luna." Ellos decidieron trabajar en un acuerdo, pero se vino abajo un par
de semanas ms tarde, cuando los ejecutivos de Schultz pidieron una participacin del 10 por ciento en
Amazon y un asiento en su consejo de administracin. Bezos haba estado pensando en la lnea de menos
del 1 por ciento. Incluso hoy en da, Amazon contina evaluando la posibilidad de algn tipo de presencia
minorista. "Siempre estbamos dispuestos a considerar que puede haber una oportunidad all", dice
Risher. Otra novedad fue la alegra Covey como director financiero. Impulsado y, a menudo intimidante
para los subordinados, Covey se convirti en una lmina intelectual para Bezos y un arquitecto clave de la
expansin temprana de Amazon. Ella tena un fondo poco convencional. Un nio hiperinteligente pero
alienados de San Mateo, California, que haban huido de su casa cuando era una estudiante de segundo
ao en la escuela secundaria y trabaj como empleado de la tienda de comestibles en Fresno. Entr en
Cal State, Fresno, a los diecisiete aos, se gradu en dos aos, y luego tom el examen para convertirse
en un contador pblico certificado a los diecinueve aos, haciendo muescas en la segunda puntuacin
ms alta en la nacin sin estudiar. Luego obtuvo un ttulo en negocios y conjunta de la ley de Harvard.
Cuando Bezos la encontr, ella era la treinta y tres aos de edad, director financiero de una empresa de
audio digital de Silicon Valley llamada Digidesign. En los prximos aos, Covey se mantuvo tan
intensamente centrado en la ejecucin de "gran conseguir rpido" ruido de Bezos imperativo que todo lo
dems en su vida se convirti en segundo plano. Una maana se aparc su coche en el garaje de oficina y
estaba tan distrada que ella inadvertidamente dej rodaje todo el da. Esa noche, ella no pudo encontrar
las llaves del coche, lleg a la conclusin que las haba perdido, y se fue a casa sin su coche. El guardia de
seguridad en el garaje de la llam un par de horas ms tarde y le dijo que ella podra querer volver a la
oficina para recoger su vehculo sigue ralent. Covey comenz a trabajar en una oferta pblica inicial de
un mes despus de unirse a la empresa. Amazon no requiere con urgencia el capital de una oferta pblicaque an no ha comenzado el lanzamiento de nuevas categoras de productos, y su almacn de noventa y
tres mil pies cuadrados en el sur Seattle estaba sirviendo las necesidades de la empresa. Pero Bezos cree
una oferta pblica podra ser un evento de marca global que solidific Amazon en la mente de los clientes.
En estos das, Bezos tom cada oportunidad de aparecer en pblico y contar la historia de Amazon.com.
(Siempre Amazon.com, Amazon no; l era tan insistente en que, como David Shaw haba estado en el
espacio entre la D. y E. a nombre de su empresa.) Otra razn Bezos empuj para salir a bolsa era que la

competencia se avecina en lnea en forma de gigante reinante del negocio de venta de libros, Barnes &
Noble. La cadena de tiendas estaba dirigida por Len Riggio, un hombre de negocios-como-clavos dura
nacido en el Bronx con un gusto por los trajes caros y de las bellas artes, que l generosamente colgado
en las paredes de su oficina de Manhattan. Ms de dos dcadas, Barnes & Noble haban revolucionado la
venta de libros. Se introdujo precios rebajados en nuevos lanzamientos y, con su archirrival fronteras, se
extendi el concepto del hipermercado de libro, llevando a muchas tiendas de centros comerciales e
independientes fuera del negocio. Como resultado, entre 1991 y 1997, la cuota de mercado de las libreras
independientes en los Estados Unidos pas del 33 al 17 por ciento, segn la Asociacin Americana de
Libreros, entre cuyos miembros se redujo de 4.500 a 3.300 tiendas en ese momento. Ahora Barnes &
Noble se enfrentan a lo que debe haber parecido un advenedizo pipsqueak. Amazon tuvo un miserable $
16 millones en ventas en 1996; Barnes & Noble muescas $ 2 mil millones en ventas de ese mismo ao.
An as, despus de que el artculo del Wall Street Journal en 1996, Riggio llama Bezos y le dijo que quera
venir a Seattle con su hermano Stephen hablar de un acuerdo. Sin experiencia en el momento en este tipo
de discusiones, Bezos llama inversor y miembro de la junta Tom Alberg y le pidi que lo acompaara a la
cena con los Riggios. De antemano, se decidieron por una estrategia de precaucin y la adulacin. El grupo
de cuatro tena una cena de carne asada en el famoso Saln de la dalia de Seattle, en la Cuarta Avenida,
cerca del edificio de Columbia, un restaurante de Seattle icnico con un letrero de nen memorable de
un cocinero que sostiene un pez colgado arriba. Los Riggios llevaban trajes y lleg a la fuerte. Le dijeron a
Bezos y Alberg que iban a lanzar un sitio web pronto y aplastar Amazon. Sin embargo, dijeron que
admiraban lo que haba hecho Bezos y sugirieron una serie de posibles colaboraciones, como la concesin
de licencias de tecnologa de Amazon o abrir una pgina web conjunta. "Ellos no vinieron a la derecha y
nos ofrecen comprar. No era particularmente especfica ", dice Alberg. "Fue una cena muy agradable.
Aparte de las amenazas. "Despus, Alberg y Bezos dijo a los Riggios que pensaran de una asociacin. Ms
tarde Alberg y Bezos hablaron por telfono y acordaron que dicha colaboracin era poco probable que
funcione. "Jeff siempre fue un gran creyente de que disruptivas pequeas empresas podran triunfar",
dice Alberg. "No era el fin del mundo. Sabamos que tenamos un reto. "Rechazado, los hermanos Riggio
fue a su casa y comenz a trabajar en su propio sitio.
De acuerdo con una persona que trabajaba en la librera Barnes & Noble en el momento, Len Riggio quiso
llamar el sitio del Predator libro pero sus colegas lo convenci de que era una mala idea. Barnes & Noble
tomaran muchos meses para respaldar su amenaza y girar su propio funcionamiento Web, y durante ese
tiempo, el equipo de Bezos acelerado el ritmo de la innovacin y la expansin. Alegra Covey considera
tanto Morgan Stanley y Goldman Sachs para el papel de garante de plomo en la salida a bolsa de Amazon,
pero se decidi por el Deutsche Bank y la altura, fundador del bigote de su prctica tecnologa, Frank
Quattrone. analista principal de Quattrone, un futuro capitalista de riesgo llamado Bill Gurley, haba
cubierto Amazon por un ao y profticamente identificado como uno de los "Jinetes de la onda" que
estaba explotando el ascenso de Internet. Esa primavera, Bezos y Covey viajaban los Estados Unidos y
Europa para lanzar Amazon a los inversores potenciales. Con tres aos de datos de ventas, que ahora
sentan que tenan una historia nica. A diferencia de los minoristas tradicionales, Amazon se jact lo que
se llama un ciclo operativo negativo. Los clientes que pagaron con sus tarjetas de crdito cuando sus libros
enviados pero Amazon se establecieron sus cuentas con los distribuidores de libros slo cada pocos
meses. Con cada venta, Amazon poner ms dinero en el banco, dndole un flujo constante de capital para
financiar sus operaciones y expansion.14 La compaa tambin podra reclamar una forma nica de alto
rendimiento del capital invertido. A diferencia de los minoristas de ladrillo y mortero, cuyos inventarios
dispersos por toda cientos o miles de tiendas en todo el pas, Amazon tena un sitio web y, en ese

momento, un nico almacn e inventario. relacin entre los costos fijos a los ingresos de Amazon fue
considerablemente ms favorable que la de sus competidores fuera de lnea. En otras palabras, Bezos y
argumentaron Covey, un dlar que se enchufa en la infraestructura de Amazon podra conducir a
exponencialmente mayores rendimientos que un dlar que entr en la infraestructura de cualquier otro
minorista en el mundo. Al parecer cada parada, los inversores solicitaron a la par por la posible expansin
a otras categoras. Bezos puso reparos y dijo que se centra slo en los libros. Para pulir su caso, se
compararon sus fundamentos a Dell, el fabricante de PC de alto vuelo en el momento. Pero Bezos,
caractersticamente reservado, divulgada slo el mnimo legal y retuvo algunos datos, al igual que lo que
cuesta Amazon para atraer a un nuevo usuario y la cantidad de clientes fieles normalmente gastado en el
sitio. l quera que el capital de una oferta pblica inicial, pero no quera dar a sus rivales una hoja de ruta
a utilizar para seguir sus pasos. "Hubo mucho escepticismo sobre el road show", dice Covey. "Mucha gente
dijo, se le va a fallar, Barnes and Noble se van a matar, y quin crees que no ests de compartir estas
cosas?" El proceso de salida a bolsa fue dolorosa de otra manera: Durante los siete semanas SECmandated
"periodo de calma", Bezos no se le permiti hablar con la prensa. "No puedo creer que tenemos que
retrasar nuestro negocio por siete aos", se quej, lo que equivale a la semana aos porque crea que
Internet fue evolucionando a un ritmo tan acelerado. Mantenerse al margen de la prensa pronto se
convirti en an ms difcil. Tres das antes de la salida a bolsa de Amazon, Barnes & Noble present una
demanda contra Amazon en una corte federal alegando que Amazon fue falsamente publicidad a s misma
como la librera ms grande de la Tierra. Riggio era apropiada preocupado por Amazon, pero con la
demanda que acab dando su competidor ms pequeo ms atencin. Ms tarde ese mes, los Riggios dio
a conocer su propio sitio web, y muchos pareca listo para ver Amazon aplastado. El CEO de Forrester
Research, una firma de investigacin de tecnologa ampliamente seguido, emiti un informe en el que
llam a la compaa "Amazon.Toast." Luchando contra las trabas regulatorias que le obligaba a
permanecer en silencio, Bezos quera enviar mimos que usan Amazon camisetas merodear alrededor
evento de lanzamiento de los Riggios '. Quattrone dado al traste con el plan. Ms tarde Bezos record
hablando en una reunin de todos los llamados para hacer frente al asalto por Barnes & Noble. "Mire,
usted debe despertar preocupado, aterrado cada maana", dijo a sus empleados. "Pero no estar
preocupado por nuestros competidores, ya que nunca nos van a enviar ningn dinero de todos modos.
Vamos a estar preocupado por nuestros clientes y permanecer enfocado cabezas hacia abajo. "15 Para el
prximo ao, Amazon.com y BarnesandNoble.com compitieron, cada uno afirmando que tena una mejor
seleccin y precios ms bajos. Barnes & Noble reclamaron un catlogo ms profundo; Amazon
intensificaron los esfuerzos para encontrar libros raros y fuera de la impresin, la asignacin de los
empleados de ir detrs de los libros en las libreras independientes y en comercios de antigedades de
libros. En 1998, Barnes & Noble se escindir su filial punto com con una inversin de $ 200 millones del
gigante alemn de medios Bertelsmann y luego sacar la empresa a. Amazon sera entonces flanquear el
librero expandiendo rpidamente en otras categoras de productos como la msica y DVD. Bezos haba
predicho que la cadena minorista tendra problemas para competir seriamente en lnea, y, al final, tena
razn. Los Riggios eran reacios a perder dinero en una parte relativamente pequea de su negocio y no
quieren poner a sus empleados con ms recursos detrs de un esfuerzo que desviara las ventas de las
tiendas de ms rentables. Adems de eso, la operacin de distribucin de su compaa estaba bien
arraigada y orientado hacia el servicio de tiendas fsicas mediante el envo de grandes cargamentos de
libros para un determinado nmero de ubicaciones. El cambio de aqul al envo de los pequeos pedidos
a clientes individuales fue larga, dolorosa y llena de errores de servicio al cliente. Para Amazon, eso fue
slo el diario de negocios. OPI de Amazon, el 15 de mayo de 1997, fue un xito, a pesar de una

relativamente suave en comparacin con los asuntos puntocom corrompidos que vendran despus.
Bezos enfrent a sus banqueros para aumentar el precio de la oferta a dieciocho dlares la accin, y la
accin objeto de comercio bajo el agua-por debajo de su precio de salida a bolsa, durante ms de un mes.
Pero la salida a bolsa levant $ 54 millones y llam la atencin generalizada, lo que impuls a la empresa
a un ao superproduccin de 900 por ciento de crecimiento en ingresos anuales. Bezos, sus padres, su
hermano y su hermana (que tenan cada uno compr acciones por valor de diez mil dlares desde el
principio) eran ahora oficialmente multimillonarios. Y de Amazon patrocinadores originales y Kleiner
Perkins todos vieron un saludable retorno de sus inversiones. Pero incluso eso era cacahuetes en
comparacin con la venida de crecimiento exponencial de las acciones de Amazon. Desde Nueva York,
Bezos llama a la oficina del Amazonas en el da de la salida a bolsa y pidi a los empleados que no
overcelebrate el momento o obsesiones con el precio de las acciones. cerveza de Henry Weinhard, una
cerveza local de bajo costo, se pasa alrededor de las oficinas de Seattle y luego todos volvieron al trabajo,
aunque todos ellos de vez en cuando robaron miradas furtivas al precio de las acciones de Amazon. Ms
tarde ese mes, todos los que trabajaron en la salida a bolsa recibi una caja de madera que contena una
botella de tequila. En la botella haba una etiqueta con una invitacin a una "Fiesta Mexicana", un fin de
semana en la Palmilla en Los Cabos, Mxico, cortesa de Frank Quattrone y el grupo de tecnologa de
Deutsche Bank. Bezos, MacKenzie, Alegra Covey, Shel Kaphan, y Nicholas Lovejoy asistieron, al igual que
Jeff Blackburn, el asociado Deutsche Bank y ex apoyador de la universidad de Dartmouth que pronto
unirse a Amazon y convertirse en su jefe de desarrollo de negocios. El fin de semana incluye un crucero
de un da, durante el cual Quattrone ense Bezos la Macarena, y los dos hombres, a pesar de la diferencia
de altura considerable, bailaba al lado de la otra en la cubierta del barco. Una noche hubo una cena
opulenta en la playa, y los banqueros se present en regala pirata. Hacia el final de la noche, los vientos
de tormenta empezaron a rfagas y el ocano crecieron entrecortado. Una onda errante lleg a la orilla y
se lav a travs de cables elctricos, un cortocircuito en el equipo estreo y el envo de una bandeja de
postre estrellarse a la arena. A medida que los asistentes a la fiesta se escurran en busca de refugio, un
feliz Bezos examin la escena, su risa corte a travs de la noche mexicana.
A principios de 1997, mientras que Amazon estaba defendindose de la mayor cadena de librera del
mundo, Covey y Bezos cortejados Rick Dalzell, ex EE.UU. Ejrcito Ranger. Un nativo de Georgetown,
Kentucky, Dalzell haba pasado la dcada de 1980 como ingeniero de seal estacionado en Fort Gamble y
luego como oficial de comunicaciones en Alemania Occidental. Despus de regresar a la vida civil, con el
tiempo se puso a trabajar en la divisin de sistemas de informacin del minorista con la tecnologa ms
sofisticada en el mundo: Walmart. Con su actitud alegre, acento sureo, y su gusto por vestir pantalones
cortos yearround, Dalzell se convirti en uno de los ejecutivos ms queridos y respetados de Amazon. Sin
embargo, en un primer momento, se volvi Bezos y Covey abajo varias veces. Cuando visit Seattle que
la primavera, la compaa area pierde su equipaje, por lo Dalzell prestado un saco y una corbata de la
recepcin de botones en su hotel. Luego mostr de maana a las oficinas de Amazon, y no hay uno era
all; a diferencia del personal de Walmart, Amazon empleados trabajaron hasta tarde y durmieron tarde.
Cuando Bezos hizo llegar all, l y Dalzell se sent a hablar, y el fundador de Amazon derramado con
prontitud toda su taza de caf a la derecha en la chaqueta prestada de Dalzell. A pesar del comienzo torpe,
Dalzell dej Seattle intrigado con la visin de Bezos y carisma geek. Pero en Bentonville, Arkansas, Dalzell
se convirti fcilmente alrededor de los ejecutivos de Walmart. Desde el asiento delantero de un carrito
de golf que se enfoca a travs de un centro de distribucin masiva, Lee Scott, el futuro CEO de Walmart
que entonces se estaba ejecutando la logstica, dijo Dalzell que Amazon era una idea novedosa, pero que
tena un potencial limitado. Don Soderquist, jefe de operaciones de Walmart, dijo que debido a que

Amazon no almacen su propio inventario en el momento, slo se orden a los distribuidores y luego
enviado rpidamente de vuelta fuera el modelo sera chocado contra un muro una vez que llegamos a $
100 millones en venta. Tambin dijo que Dalzell fue uno de una docena de tipos que se apuesta por, y
agreg ominosamente, "Si decide irse, usted ya no es un miembro de la familia de Walmart." Dalzell tom
ese consejo en serio. Pero su entusiasmo por el comercio minorista en lnea no se ira. En ese momento,
a principios de 1997, Walmart y Sams Club estaban tomando sus propias primeros pasos en el mundo del
comercio electrnico, pero Dalzell poda ver el esfuerzo no tuvo respaldo total de la compaa. Bezos no
se rindi en Dalzell o la perspectiva de conseguir otro ejecutivo de ingeniera con experiencia. Mantuvo
buscar otro lugar pero tuvo Covey llama a la esposa de Dalzell, Kathryn, cada pocas semanas y desplegado
John Doerr para tratar de ejercer su encanto. En un momento dado, Bezos y Covey vol a Bentonville a
sorprender Dalzell y le invite a cenar. Despus de esa comida, Dalzell acept unirse a Amazon, pero luego
cambi de opinin. "Se necesitara una bomba atmica para sacar a mi familia de Arkansas", dijo en el
tiempo16 Pero Dalzell no poda conseguir Amazon fuera de su cabeza. "Mi esposa le dir si estoy pasin
por algo, no paro de hablar de ello", dice. "Un da se volvi hacia m y dijo:" Por qu sigue en Walmart? '
"En agosto, termin por aceptar el trabajo, esta vez de verdad, y CIO de Walmart se situ en el consultorio
de Dalzell al recoger sus pertenencias y luego le dirigi afuera de la puerta. En agosto de 1997, Dalzell
comenz su nuevo trabajo como director de informacin de Amazon y se convirti en un miembro clave
del equipo de J. Era un gerente experimentado, hbil para contratar de forma rpida y obtener grandes
grupos de fijar y cumplir objetivos ambiciosos. Dalzell regularmente se sentaba junto a Bezos en reuniones
y fue el encargado de poner la mano de obra detrs mejores ideas del fundador. "Fue muy fcil para Jeff
a sostener abiertamente grandes ideas ms rpido de lo que nadie poda prcticamente hacer nada con
ellos", dice Bruce Jones, un viejo Amazon ingeniero y amigo de Dalzell. "Rick se asegur de que dieron
hecho las cosas importantes." La llegada de Dalzell que el verano tuvo un gran efecto en cadena, y
magnificado el crecimiento ansiedades de Shel Kaphan. Antes de la salida a bolsa, Bezos haba llevado a
su pareja original para un paseo, le dijo que la empresa necesita un manejo tcnico ms profundo, y luego
le pidi que fuera director de tecnologa de Amazon. Sonaba como una promocin, pero en realidad
Kaphan estara jugando un papel de asesoramiento sin presupuesto o responsabilidades directas. Kaphan
pens por unos das y luego se ha registrado una objecin, pero de acuerdo con Kaphan, dijo Bezos, "Est
hecho", y no hablar ms del tema. Kaphan qued como director de tecnologa para los prximos aos y
se mantuvo en el equipo de gestin, pero fue dejado de lado, puesto que ya no tena ningn empleado
informar a l o cualquier forma de influir en la distribucin de los recursos crticos. Y su frustracin y
sentimientos de impotencia crecieron. Haba construido sistemas originales de Amazon en condiciones
de batalla, con un nfasis en la frugalidad. Ahora que Amazon se aproxima a los $ 60 millones en ventas
al ao, la infraestructura fue un desastre. Kaphan quera tomar el tiempo para reconstruir con cuidado.
Bezos se neg a levantar el pie del pedal y quera que todos sus ingenieros trabajando en nuevas
caractersticas, no volver a escribir los antiguos. Luego se angustiaba Kaphan an ms mediante la
aprobacin de algunos de los proyectos de Kaphan, como la reconstruccin de la infraestructura de
Amazon a partir de cero, pero permitiendo que otros gestores a ellos directamente. Kaphan slo poda
sentarse y ver. Bezos ya no confi el programador introvertido con cualquier responsabilidad de la gestin
de bienes, pero s expres una apreciacin y una aficin por Kaphan. En el otoo de 1998, Bezos dijo
Kaphan para empacar sus maletas y acompaarlo en un viaje de revisar un posible objetivo de adquisicin.
Luego se sorprendi Kaphan con lo que l denomin la Shelebration, un fin de semana en Hawai para
celebrar el aniversario de cuatro aos de Kaphan en Amazon. Bezos vol en colegas y Kaphan de la familia
y amigos y poner a todo el mundo durante tres das en cabinas privadas en una playa de Maui. Cada

asistente recibi una montaa baldosas ornamentales estampada con un dibujo de Kaphan que lleva un
gato torpe en el sombrero del sombrero. Ese fin de semana dio lugar a una relacin fortuita de Bezos. Uno
de los amigos de Kaphan que vinieron en el viaje fue Stewart Brand, fundador del Whole Earth Catalog.
Brand y su esposa, Ryan, enlazado con Bezos y MacKenzie, forjando una relacin que llev a la
participacin de Bezos en el Reloj del largo ahora, un proyecto que se aspira destinado a la construccin
de un reloj mecnico masiva diseada para medir el tiempo durante diez mil aos, de manera para
promover el pensamiento a largo plazo. Unos aos ms tarde, como consecuencia directa de ese fin de
semana, Bezos se convertira en el mayor proveedor de fondos del reloj de 10.000 aos y estoy de acuerdo
para instalarlo en la propiedad que posea en Texas. Pero Kaphan hizo una mueca a travs del fin de
semana Hawai. Dice que se senta como "el individuo que consigue el reloj de oro que no ha retirado
todava." Dos promesas estaban en conflicto entre s. Bezos se haba comprometido a que Kaphan que
pudiera mantener su trabajo para siempre. Pero el fundador de Amazon tambin prometi la empresa y
sus inversores que siempre sera elevar el nivel de contratacin y que Amazon iba a vivir o morir en funcin
de su capacidad para reclutar grandes ingenieros. Rick Dalzell y Joel Spiegel eran expertos en las artes
marciales polticos que se produjeron en el interior de las grandes empresas. Kaphan era un hacker
introvertido con una racha de idealista y poca capacidad de liderazgo intuitivo; de hecho, haba sido
irremediablemente atrs en la contratacin y el crecimiento de su propio departamento. Pero tena
tambin condujo en silencio y de manera competente el esfuerzo para entregar Amazonas para el mundo
cuando era slo un conjunto de predicciones inciertas en las hojas de clculo de Jeff Bezos. Kaphan no
poda imaginarse a s mismo caminando lejos, pero se encontr contando las semanas a su aniversario de
cinco aos en la empresa, cuando se program para conseguir la ltima parte de su accin. Con el tiempo
se dej de ir a la oficina por completo. Se qued oficialmente en Amazon hasta el otoo de 1999 y luego
llam a Bezos una maana de casa para decir que renunciaba. Kaphan recuerda que Bezos dijo que lo
senta Kaphan sinti que tena que tomar esa decisin y hacen pocos esfuerzos para persuadirle para
quedarse. Bezos describira Kaphan como "la persona ms importante en la historia de Amazon.com." 17
Pero Kaphan senta resentimiento sobre su odisea de cinco aos. l llama a la decisin de Bezos para
removerlo de la participacin activa en Amazon "una traicin de una confianza sagrada" entre las personas
que haban comenzado un negocio juntos y dice que la forma en que fue tratado It "fue una de las mayores
decepciones de toda mi vida." era una versin destilada de la insatisfaccin de muchos empleados
primeros Amazon. Con su evangelio convincente, Bezos haba convencido de que todos ellos tienen fe, y
fueron recompensados ricamente como resultado. A continuacin, el fundador de ojos de acero los
reemplaz con un nuevo y ms experimentado grupo de creyentes. Observacin de la empresa seguir
adelante sin ellos dieron a estos empleados una sensacin punzante, como si su hijo haba salido de casa
y se mudaron con otra familia. Pero al final, como Bezos hizo muy claro para Shel Kaphan, Amazon tena
solamente un verdadero padre.

CAPTULO 3
Fever Dreams
A principios de 1997, Jeff Bezos vol a Boston para hacer una presentacin en la Escuela de Negocios de
Harvard. Se dirigi a una clase de tomar un curso denominado Gestin de la Marketspace, y despus los
estudiantes graduados fingi que no estaba all antes de que se disecaron las perspectivas del minorista
en lnea. Al final de la hora, llegaron a un consenso: Amazon era poco probable que sobrevivir a la ola de
minoristas establecidos en movimiento en lnea. "Pareces un tipo muy agradable, por lo que no se toma
a mal, pero que realmente necesita para vender a Barnes and Noble y salir ahora", uno de los estudiantes
inform sin rodeos Bezos. Brian Birtwistle, un estudiante de la clase, recuerda que Bezos era humilde y
perspicaz. "Puede que tengas razn," fundador de Amazon, dijo a los estudiantes. "Pero creo que podra
estar subestimando el grado en el que se estableci negocio del ladrillo y mortero, o cualquier empresa
que pudiera ser utilizado para hacer las cosas de cierta manera, encontrar que es difcil ser gil o para
centrar la atencin en un nuevo canal. Creo que vamos a ver. "Despus de la clase, slo unos pocos
estudiantes fueron a hablar con Bezos, mucho menos que la multitud que recibi a la mayora de los
altavoces. Uno de esos estudiantes era Jason Kilar (que pasara los siguientes nueve aos escalando los
rangos ejecutivos en Amazon antes de hacerse cargo de director ejecutivo del sitio web de videos Hulu).
En el momento en Birtwistle lleg a l, Bezos tuvo que salir para el aeropuerto, por lo que el profesor de
la clase sugiri que Birtwistle darle un paseo. "Grande", de acuerdo Bezos. "Puedo ahorrar en la tarifa del
taxi." Durante los quince minutos en coche, Bezos supone Birtwistle estaba interesado en un trabajo y
comenz a hacerle una entrevista. "Por qu quiere trabajar en Amazon.com?", Pregunt. Birtwistle no
se haba preparado para una entrevista pero jugado a lo largo de todos modos. "Soy un estudiante de la
historia", dijo. "Si soy capaz de unirse a una empresa como la suya en esta primera etapa, me siento como
tengo la oportunidad de participar en algo histrico." Bezos casi empez a gritar. "Eso es exactamente lo
que pensamos en Amazon.com! Miras. Habr una proliferacin de empresas en este espacio y la mayora
morir. Habr slo unas pocas marcas duraderas, y que ser uno de ellos. "Despus de unos momentos
de silencio, pregunt Bezos," As que, por qu son las tapas de alcantarilla redonda? "" Jeff, si se quiere
llegar al aeropuerto de tiempo, no se me puede preguntar algo como eso. "Bezos dej escapar una rfaga
de disparos de la risa, sorprendiendo Birtwistle, que casi se sali de la carretera. "No, en serio," dijo Bezos.
"Cmo resolver este problema?" "Son redonda porque les hace ms fcil para rodar en su lugar?"
"Eso es incorrecto, pero no es una mala suposicin," Bezos said.1 Cuando Birtwistle se gradu de la
Universidad de Harvard, se uni a Amazon, junto con Kilar y Andy Jassy, quien aos ms tarde ejecutar la
nube empresarial pionera de Amazon. Ellos fueron de los primeros graduados de las escuelas de negocios
contratados en Amazon, que haban favorecido previamente talento local, tcnica. Eran tambin un
recurso til para Bezos en una coyuntura crucial en la historia de la compaa.
A principios de 1998, el pionero broomball condenado y ejecutivo de marketing de Mark Breier trajeron
resultados Bezos de una encuesta que mostr una significativa mayora de los consumidores no utilizar

Amazon.com y no era probable que comenzar simplemente porque compraron muy pocos libros. Bezos,
dice Breier, no pareca demasiado preocupado con las matemticas deprimente detrs de los intereses
literarios de Estados Unidos. Le dijo a Breier para organizar la nueva Escuela de Negocios de Harvard
grada en un "equipo SWAT" para investigar las categoras de productos que tenan alta SKU (el nmero
de elementos potencialmente almacenables), estn insuficientemente representadas en las tiendas
fsicas, y podra ser fcilmente enviado por correo. Esta era una parte clave de la estrategia temprana de
Amazon: maximizar la capacidad de Internet para proporcionar una seleccin superior de los productos
en comparacin con los disponibles en las tiendas minoristas tradicionales. "Lo traje muy malas noticias
sobre nuestro negocio, y por alguna razn, se excitaba," dice Breier. Bezos ahora senta la expansin en
nuevas categoras era urgente. En la mente de los clientes, la marca Amazon significaba slo libros. l
quera que fuera ms maleable, como Virgin de Richard Branson, que se mantuvo para todo, desde la
msica a las lneas areas de licor. Bezos de Amazon tambin necesitaba para generar el tipo de beneficios
que le permitiran invertir en tecnologa y mantenerse por delante de sus rivales. "En ese momento, Jeff
haba hecho los clculos en un bloc y saba que esto tena que suceder. Fue realmente ir grande o ir a casa
", dice Joel Spiegel, un vicepresidente de ingeniera que haba pasado tiempo en Microsoft y Apple. Alegra
Covey cree que desde el comienzo, Bezos planea expandirse ms all de los libros, sino que estaba
buscando el momento adecuado para hacerlo. "Siempre tena un gran apetito", dice ella. "Fue slo una
cuestin de poner en escena las oportunidades en el momento adecuado." As que la primavera, Jassy
investig la msica, Kilar se vea en el mercado de video casero, un antiguo compaero de clase de Harvard
llamado Victoria Pickett examin software empaquetado, y la lista se en. En una gestin fuera del sitio en
el Hotel Westin, los MBA presentaron sus conclusiones. Amazon ejecutivos eligieron la msica como el
primer objetivo de expansin y DVDs como el segundo. Para la incomodidad de los primeros empleados
casados con el afn de crear un centro literario en la Web, la misin era ahora ms amplia. El lema en la
parte superior de la pgina web ha cambiado de la librera ms grande de la Tierra de Libros, Msica y
Ms, y, poco despus, a la seleccin ms grande, la tienda de todo lo de la Tierra.
Cerca del final de la fuera de las instalaciones de todo el da, Bezos pidi a todos que escriban una
prediccin de los ingresos de la compaa en cinco aos. Eugene Wei, analista de planificacin estratgica
que estaba all para tomar notas, recuerda que la conjetura de Bezos fue uno de los ms altos en el grupo,
pero sospecha que nadie estuvo cerca de hacerlo bien. Ellos simplemente no tenan idea de lo que vena
pronto al mercado.
Para abrir nuevas categoras y construir ms naves, Amazon necesita ms que un plan: se necesita capital
adicional. As que de mayo, la compaa recaud $ 326 millones en una oferta de bonos basura, y febrero
del ao siguiente, otro $ 1.25 mil millones en lo que era en ese momento la mayor oferta de deuda
convertible en la historia. Con una tasa de inters un 4,75 por ciento para el segundo ofrecimiento, fue
capital muy barato por el momento. Para su sorpresa, Covey y Bezos no tuvieran que volver a la carretera
para lanzar la historia de Amazon hidebound accionistas institucionales. Los inversores que haban sido
criados en una dieta constante de las puntocom bombo durante el ao anterior se alinearon con
impaciencia para comprar los bonos. Randy Tinsley, del tesorero y director de desarrollo corporativo de
Amazon, se reuni con su colega Tim finanzas Piedra en un sbado en un taller mecnico en Issaquah para
firmar los pagars convertibles para el reparto de bonos. Tinsley fue tener instalado en su jeep un estreo
de automvil y mostr los papeles a la operadora desconcertado detrs del escritorio. "Quieres saber
qu es esto?", Se jact. "Esto es de 1,25 mil millones de dlares." El frenes de dos aos que siguieron
vendra a ser conocido como la burbuja de las punto-com. A finales de 1990, la Web se desarroll de la

provincia de frikis de la materia de historias de primera plana del peridico, los comerciantes del da, y la
gente normal que se aventuran por primera vez en lo que entonces se llam popularmente ciberespacio.
La mana para con los cambios predichos ampliamente a los negocios y la sociedad provoc una burbuja
de equidad que hacen los observadores racionales cuestionar su propia cordura. Yahoo fue ms valorada
que la de Disney; Amazon vala ms que pisos de Sears. En Silicon Valley, los empresarios y sus
patrocinadores se emborracharon en la desbordante optimismo y capital de riesgo abundantes y
arrojaron un nio de dos aos de duracin del partido. El capital era barato, oportunidades parecan
ilimitadas, y martinis de pia con infusin de vodka-estaban por todas partes. Durante ese tiempo, nadie
se puso ms grandes, ms audaces apuestas en Internet que Jeff Bezos. Bezos cree ms que nadie que la
Web podra cambiar el panorama para las empresas y los clientes, por lo que corri por delante y sin la
menor vacilacin. "Creo que nuestra empresa est infravalorada" se convirti en otro Jeffism muy
repetida. "El mundo no entiende lo que Amazon va a ser." En esos aos altamente carbonatadas, de 1998
a principios de 2000, Amazon elev un impresionante $ 2.2 mil millones en tres emisiones de bonos por
separado. Se pas la mayor parte de los que en las adquisiciones, pero incluso unos pocos aos ms tarde,
era difcil demostrar que ninguna de esas ofertas ayud a su negocio principal. Se abri cinco nuevos
centros de distribucin del estado de la tcnica en los Estados Unidos y ms tarde tuvo que cerrar dos de
ellos y despedir a cientos de trabajadores en medio de la inevitable reduccin de personal. Durante esos
contratiempos, Bezos pareca imperturbable. En todo caso, los contratiempos le hicieron empujar la
compaa an ms difcil en un nuevo territorio. El dijo a Rick Dalzell, el ex Ranger del ejrcito que se haba
unido amaznica de Walmart, "Fsicamente, soy un pollo. Mentalmente, soy negrita. "Susan Benson
recuerda que monta el Columbia edificio de ascensor una maana con el fundador de Amazon. Tena
Rufus en el remolque, y Bezos estudi en silencio el corgi. "Usted es un perro muy dulce, Rufus", dijo.
Luego alz la vista en Benson. ". Pero, sabes, que no est en negrita" Bezos utiliza mucho esa palabra:
negrita. En la primera carta de la compaa a sus accionistas pblicos, escrito en colaboracin por Bezos
y alegra Covey y escritos por el tesorero Russ Grandinetti a principios de 1998, se utiliz la palabra en
negrita en repetidas ocasiones. "Vamos a tomar decisiones audaces en lugar de tmidas de inversin en
los que vemos una probabilidad suficiente de obtener ventajas de liderazgo de mercado", escribieron.
"Algunas de estas inversiones dar sus frutos, otros no, y habremos aprendido otra leccin valiosa en
cualquiera de los casos." La carta tambin deca que la compaa tomar decisiones basadas en las
perspectivas a largo plazo de aumentar el flujo de caja libre y creciente mercado compartir y no en la
rentabilidad a corto plazo, y una seccin en particular, sirve como gua para la forma poco ortodoxa que
la compaa planeaba acercarse a Wall Street.
Creemos que una medida fundamental de nuestro xito ser el valor de las acciones que creamos en el
largo plazo. Este valor ser el resultado directo de nuestra capacidad de extender y solidificar nuestra
posicin actual liderazgo en el mercado. Cuanto ms fuerte sea nuestro liderazgo en el mercado, el ms
potente de nuestro modelo econmico. liderazgo en el mercado puede traducir directamente a mayores
ingresos, mayor rentabilidad, mayor velocidad de capital, y vuelve correspondientemente ms fuertes
sobre el capital invertido. Nuestras decisiones han reflejado constantemente este enfoque. primero nos
medimos en trminos de las mtricas ms indicativos de nuestro liderazgo en el mercado: el crecimiento
de clientes y los ingresos, el grado en que nuestros clientes seguir comprando a nosotros sobre una base
de repeticin, y la fuerza de nuestra marca. Hemos invertido y seguiremos invirtiendo agresivamente para
expandir y aprovechar nuestra base de clientes, la marca y la infraestructura a medida que avanzamos
para establecer una franquicia duradera.

En el interior del Amazonas, la carta a los accionistas se convirti en el equivalente de la sagrada escritura.
Bezos reediciones de la letra cada ao con el informe anual de la compaa, y la compaa ha cavado muy
cerca de las promesas y filosofas establecidos en el mismo.
Amazon comenz su carrera dot-com-era con lo que llam sus megadeals. Se pag decenas de millones
de dlares a finales de 1990 para ser el librero exclusiva en los sitios populares de la poca como AOL,
Yahoo, MSN, y Excite. Estos sitios fueron llamados portales, porque eran las principales vas de entrada a
la red para los nuevos y tcnicamente sofisticados masas. Los portales estaban acostumbrados a recibir
participaciones para este tipo de ofertas, pero Bezos no se daban por eso, l era tan tacaos acerca de la
entrega hacia fuera comn cuando estaba a punto permite a los empleados para volar en clase
intermedia. En cambio, se pag en efectivo y convenci a cada portal para lanzar en un regalo de
promocin: enlaces a libros de Amazon dentro de los resultados de bsqueda. Por ejemplo, si alguien
busca AOL.com para las vacaciones de esqu, que vera un enlace a los libros sobre el esqu en Amazon.
Bezos cumplir estricta frugalidad en las operaciones diarias de Amazon; que hizo los empleados pagar por
el aparcamiento y exigi a todos los ejecutivos de volar entrenador. Pero era sorprendentemente
despilfarrador en algunos aspectos. A principios de 1998, cuando contrat a Randy Tinsley de Intel para
convertirse en director de desarrollo corporativo, una de las primeras cosas que le dijo, estaba "Estoy con
muchas ganas de ir de compras con usted." Su derroche resultante fue pica. Amazon compr la base de
datos de cine IMDB.com, las libreras bookpages Web britnicos, la librera web alemana Telebuch, el
mercado en lnea Exchange.com, el pionero PlanetAll servicio de redes sociales, y una empresa
DataCollection llaman Alexa Internet, entre muchas otras compras. Las adquisiciones trajeron ejecutivos
experimentados, pero Amazon se mova demasiado rpido, y era demasiado catica internamente, para
integrar adecuadamente las empresas y su tecnologa. La mayora de los ejecutivos de la izquierda
despus de un ao o dos, repelido por el ritmo frentico, el triste Seattle tiempo, o ambos. Amazon
tambin se sali desastrosamente en la arena de capital de riesgo. En 1998 Bezos y capitalista de riesgo
John Doerr vio una oportunidad para una farmacia en lnea y fund Drugstore.com, reclutamiento
ejecutivo de Microsoft desde hace mucho tiempo Peter Neupert para ejecutarlo. Amazon posea una
tercera parte de la empresa. La empresa tuvo un comienzo prometedor, as que para los prximos dos
aos, Tinsley y Bezos invertido decenas de millones de dinero en efectivo de Amazon en una variedad de
aspirantes punto-com, incluyendo Pets.com, Gear.com, Wineshopper.com, Greenlight. com,
Homegrocer.com, y el servicio de reparto urbano Kozmo.com. A cambio de su dinero en efectivo, Amazon
tom una posicin de propiedad minoritaria y un asiento en el consejo para cada uno, y la compaa crea
que estaba bien posicionada para el futuro si esas categoras de productos tuvieron xito en Internet. Las
nuevas empresas crean que tenan un poderoso socio invertido en su xito. Casi todos ellos se fue abajo
en llamas, sin embargo, durante el colapso de la burbuja de las puntocom en el ao 2000, y para entonces,
Bezos tena sus propios problemas y no posea ni el temperamento ni el tiempo para tratar de salvarlos.
La compaa perdi cientos de millones de estas inversiones. "Amazon tuvo que ser centrado en su propio
negocio," dice Tinsley. "Nuestro mayor error fue pensar que tena el ancho de banda para trabajar con
todas estas empresas. "En el interior del Amazonas, los empleados vivan bajo edictos frugales de Bezos
mientras observaban con asombro mientras segua empujando ms y ms fichas en el bote. Gen Papa era
un ingeniero de Apple temprano a las que se reuni en Amazon con su ex colega Joel Spiegel. Despus de
ver la expansin salvaje por unos meses, el Papa dijo a Spiegel, "Lo que estamos haciendo aqu es la
construccin de una nave espacial gigante, y vamos a encender la mecha. Entonces est bien va a ir a la
luna o deja un crter gigante de fumar en el suelo. De cualquier manera yo quiero estar aqu cuando
suceda ".

A medida que la compaa creci, Bezos ofreci otra seal de que sus ambiciones eran ms grandes de lo
que nadie haba sospechado. Empez a contratar ms ejecutivos de Walmart. A principios de 1998,
Amazon persigui a uno de sus antiguos colegas de Rick Dalzell, un vicepresidente de Walmart se retir
de la distribucin llamado Jimmy Wright. En Walmart, el abrasivo Wright haba demostrado ser tan
exasperante que una vez durante una discusin en su oficina, Dalzell, el Ranger del ejrcito, haba
levantado Wright totalmente fuera de sus pies, lo depositados fuera de la oficina, y cerr la puerta. Pero
Dalzell saba que si alguien poda lograr ambiciosa visin de Bezos de una rpida acumulacin de la
capacidad de distribucin, que era Jimmy Wright. "No estoy seguro de cualquier otra persona en los
Estados Unidos podra haber hecho", dice Dalzell. Bezos cortej Wright durante meses y que el verano lo
llev a recorrer el almacn de la calle Dawson. Bezos dijo que quera un sistema de distribucin que era
diez veces ms grande de lo que era en la actualidad, y no slo en los Estados Unidos, sino en nuevos
mercados de Amazon en el Reino Unido y Alemania. Wright pidi Bezos qu productos seran de envo.
"Me dijo: 'No s. Slo disear algo que va a manejar cualquier cosa ' ", recuerda Wright. "Me voy, Me
tomas el pelo, verdad? Y l dijo: "No, esa es la misin." Yo tena que tener una solucin para manejar
todo, pero un portaaviones. "Wright nunca haba experimentado un reto de tal magnitud. En Walmart,
centros de distribucin enviados envases de productos como era previsible, una vez al da, a todas las
tiendas en los alrededores. En Amazon, hubo innumerables paquetes que van a innumerables destinos. Y
no haba ninguna previsibilidad, porque las ventas de Amazon estaban creciendo en un 300 por ciento al
ao. Como Wright comenz la planificacin, Amazon navegado una tumultuosa temporada 1998 de
vacaciones. Alrededor de Accin de Gracias, la alegra Covey dio cuenta de que la brecha entre el nmero
de pedidos que se coloca en el sitio web y el nmero de paquetes que se envan a los clientes fue
ampliando, y se emite una alarma. Amazon declar una emergencia todos-manos-en-cubierta, y, en un
programa llamado ahorre Santa, todos los empleados de la oficina principal tom un turno de noche en
la calle Dawson o en una nueva planta en Delaware. Ellos trajeron a sus amigos y familiares, comieron y
bebieron caf burritos de un carrito de comida, y muchas veces dorman en sus coches antes de ir a
trabajar al da siguiente. Bezos llev a cabo concursos para ver que podra recoger pedidos de los estantes
ms rpido. Despus de Navidad haba terminado, l prometi que Amazon nunca volvera a tener una
escasez de capacidad fsica para satisfacer la demanda del cliente. Alrededor de ese tiempo, Wright
mostr Bezos los planos de un nuevo almacn en Fernley, Nevada, a treinta millas al este de Reno. Los
ojos del fundador se iluminaron. "Esto es hermoso, Jimmy", dijo Bezos. Wright pidi que necesitaba para
mostrar los planes y qu tipo de retorno de la inversin que tendra que demostrar. "No se preocupe por
eso", dijo Bezos. "Termnenlo construido." "No te tengo que obtener la aprobacin para hacer esto?",
Pregunt Wright. "Usted acaba de hacer", dijo Bezos. Durante el prximo ao, Wright pas de $ 300
millones de derroche de dinero salvaje. l no slo construy la nave en Fernley, pero comprado y
reequipar almacenes existentes, uno cerca de Atlanta, dos en Kentucky, y una en Kansas. l los convirti
en versiones de la vida real de un dibujo de MC Escher, la automatizacin de ellos hasta la bandera, con
luces parpadeantes en los pasillos y estantes para guiar a los trabajadores humanos a los productos
adecuados, y cintas transportadoras que corran dentro y fuera de las mquinas masivas, llamadas
Crisplants , que se llev a productos procedentes de los transportadores y escanea y se les clasifica en
pedidos de clientes para su empaquetado y enviado. Estas instalaciones, Wright decretado, no seran
llamados almacenes, pero los centros de distribucin, como lo fueron en el lxico interno de Walmart.
Wright mantuvo su oficina en casa y consultora privada en Bentonville, y durante sus quince meses en
Amazon que iba y vena a Seattle. Hizo algo ms en ese momento tambin. En barbacoas y en el gimnasio
de la comunidad Bentonville, que sonde a sus antiguos compaeros y les lanz al incorporarse al

minorista en lnea. "Walmart ni siquiera tena Internet en el edificio en ese entonces", dice Kerry Morris,
un comprador de productos que se traslad de Walmart a Amazon. "No estbamos en lnea. No nos envo
por correo electrnico. Ninguno de nosotros saba lo que quera decir con lnea al por menor. "Amazon
saba Walmart podra reaccionar mal a la caza furtiva de Amazon de sus filas. Morris dice que su proceso
de entrevista se llev a cabo con sigilo. Ella se qued en casa de un amigo en Seattle en lugar de en un
hotel y se entrevist para el trabajo en un Starbucks, no en la oficina del Amazonas. Amazon, dice, pagado
por sus gastos con dinero en efectivo. Ese ao, ms de una docena de empleados de Walmart se
trasladaron a Amazon. Los trasplantes de Walmart crean un montn de friccin incmoda. Los empleados
del Amazonas estaban en sus veinte y treinta aos y lleno de bravatas programados de Bezos en hacer
todo de manera diferente. La gente de Bentonville fueron considerablemente mayores, en sus aos
cuarenta y cincuenta, y tena poca paciencia para los jvenes impetuosos. Un emigrante notoriamente
custica de Walmart, Tom Sharpe, asumi el cargo de vicepresidente de merchandising y dur un poco
ms de un ao. Birtwistle, la MBA de Harvard, recuerda una conversacin preliminar con Sharpe que fue
como esto. Sharpe: "Cul es su nombre?" Birtwistle: "Es Brian Birtwistle." Sharpe: "Bueno, escucha,
Buttwistle, los adultos estn aqu ahora. Estamos aqu para hacer esto funcionar como un negocio real.
"Los trasplantes de Walmart creado otro problema. Como parte de la acumulacin de Drugstore.com a
cabo, Bezos y Doerr reclutaron a un ingeniero de Walmart llamado Kal Raman, y tambin comenzaron a
picotear sus antiguos compaeros de Bentonville. Eso fue el colmo. Walmart demand a Amazon, Kleiner,
y Drugstore.com en el tribunal del estado de Arkansas, alegando que estaban tratando de robar secretos
comerciales. John Doerr dijo en broma que l pudiera viajar ya no es segura para el Estado. El caso fue un
tiro simblica a travs del arco y por ltimo se instal sin daos. Pero trajo las tensiones burbujeantes
entre el campen reinante al por menor y el advenedizo en lnea descarado a la luz. Algunas personas no
estaban conformes con esto. La esposa de Rick Dalzell, Kathryn, estaba molesto de que su nueva
comunidad estaba en guerra con su antiguo. Dalzell ocurri mencionar que a Bezos, y poco despus, Bezos
y MacKenzie detenido por la casa de Dalzell con flores y una copia de la autobiografa de Sam Walton,
Sam Walton: Made in America. Bezos haba absorbido el libro de Walton a fondo y teji credo del fundador
de Walmart sobre la frugalidad y una "tendencia a la accin" en el tejido cultural de la Amazonia. En la
copia que trajo a Kathryn Dalzell, haba subrayado un pasaje particular en la que Walton describi
tomando prestadas las mejores ideas de sus competidores. punto de Bezos fue que todas las empresas
de venta al por menor se coloca en los hombros de los gigantes que haba antes de l. El libro claramente
reson con el fundador de Amazon. En la ltima pgina, una seccin complet unas pocas semanas antes
de su muerte, escribi Walton:
Todava podra producirse una historia de tipo Wal-Mart en los tiempos que corren? Mi respuesta es, por
supuesto, podra ocurrir de nuevo. En algn lugar en este momento hay alguien -probablemente cientos
de miles de repique, con buenas ideas lo suficiente como para llegar hasta el final. Esto se realizar de
nuevo, una y otra vez, siempre y cuando alguien lo quiere lo suficiente como para hacer lo que se necesita
para llegar all. Es todo una cuestin de actitud y la capacidad para estudiar y cuestionar la gestin de la
empresa constantemente.
Jeff Bezos encarna las cualidades Sam Walton escribi sobre. Estaba dispuesto constitucionalmente para
ver Amazon sucumben a cualquier tipo de letargo institucional, y se gener una inundacin sin parar de
ideas sobre cmo mejorar la experiencia de la pgina web, que sea ms atractivo para los clientes, y
mantener un paso por delante de sus rivales. A principios de 1998, Bezos ha participado estrechamente
en un departamento llamado Personalizacin

y la Comunidad, el cual fue dirigido a ayudar a los clientes a descubrir libros, msica y pelculas que podran
encontrar interesante. Eso mayo, inspeccionaba lo que era entonces lista de xitos Hot 100 de Amazon y
tuvo una revelacin, por qu no clasificar todo en el sitio, no slo los mejores vendedores? "Pens: 'Hey,
por qu nos detenemos en cien? Este es el Internet! No una lista de ms vendidos del peridico. Podemos
tener una lista que sigue y sigue, ' ", dijo al Washington Post.2 La idea era no slo para crear un nuevo
tipo de taxonoma de la popularidad, sino tambin dar a los autores, artistas y editores una mejor idea de
cmo se estaban haciendo, y para atender a algunos de sus impulsos ms neurticos. "Bezos saba Rango
de venta sera como una droga para los autores," dice Greg Linden, un ingeniero principios de Amazon.
"Insisti en que cambia cada vez que un nuevo orden entr." Eso no era un desafo trivial. servidores
sobrecargados de Amazon ya estaban al lmite, y su software de base de datos Oracle no fue diseado
para manejar las cargas crecientes generadas por el pblico hinchazn de la Web. Ingenieros terminaron
fudging ella, tomar instantneas de los datos de ventas y empujando nuevo ranking de la pgina web cada
pocos minutos. El servicio, llamado Amazon Sales Rank, se introdujo en junio para consternacin de que
no slo los autores, que comenzaron compulsivamente comprobar sus clasificaciones en todas las horas
del da y de la noche, sino tambin a sus cnyuges y ms de unos pocos editores recelosos y editores.
"Entiendo lo adictivo que puede ser, pero tal vez podra pasar su tiempo de manera ms productiva, al
igual que, tal vez, escribiendo un nuevo libro," veterano editor John Sterling said.3 Aproximadamente al
mismo tiempo, Amazon present una patente sobre lo que llam su proceso de pedidos 1-Click. El sistema
se deriva de un almuerzo Bezos tuvo con Shel Kaphan e ingeniero interfaz Peri Hartman en 1997, durante
la cual se declar que quera que sea lo ms fcil posible para los clientes a comprar cosas en el sitio.
Hartman, un graduado de ciencias de la computacin de la Universidad de Washington, ide un sistema
que precargado informacin de tarjeta de crdito de un cliente y la direccin de envo preferido y luego
ofreci la oportunidad de ejecutar una compra con una sola pulsacin de un botn cuando l o ella orden
un producto. Al reducir la friccin de la compra en lnea, aunque sea mnimamente, Amazon podra
obtener millones adicionales en ingresos, mientras que al mismo tiempo la excavacin de un foso de
proteccin alrededor de su negocio y cojeando a sus rivales. La solicitud de patente de diecinueve pgina
de la compaa para el sistema, titulada "Mtodo y sistema para realizar el pedido de compra a travs de
una red de comunicaciones," fue aprobado en el otoo de 1999. Amazon registr el nombre de 1-Click, y
un debate de varios aos sobre la sabidura de la ley comenz a proteger las herramientas bsicas de
negocios. Los crticos acusaron que la idea detrs de 1-Click era rudimentaria y que su aprobacin por
parte de la oficina de patentes EE.UU. era un sntoma de la burocracia perezosa y una patente roto
proceso. Bezos no del todo en desacuerdo-intelectual, que era un defensor de la reforma de la patente,
pero estaba decidido a explotar el status quo para cualquier posible ventaja. l demand a Barnes & Noble
por infringir la patente a finales de 1999 y gan una decisin preliminar que oblig a la librera para agregar
un paso adicional para su proceso de pago. Amazon obtuvo la patente a Apple en 2000 por una suma no
revelada y trat de utilizarlo, de manera ineficaz, para ganar algo de ventaja sobre un rival creciente y
preocupante que apareci por primera vez en el radar de Amazon a mediados de 1998: eBay.
Jeff Blackburn, el ex jugador de ftbol de Dartmouth que ms tarde se convertira en jefe de desarrollo de
negocio de Amazon, eBay vio venir antes de que casi todos los dems en Amazon. La empresa de Silicon
Valley, fundada en 1995 como un sitio llamado AuctionWeb, gan $ 5,7 millones en 1997, $ el 47,4
millones en 1998 y $ 224.7 millones en 1999. Blackburn se dio cuenta de que estaba creciendo
rpidamente, y, an ms inquietante, ya diferencia de Amazon-it era rentable. La compaa tena el
modelo de negocio perfecto: se tom una comisin por cada venta, pero no tena ninguno de los costos
de almacenamiento de paquetes de inventario y de envo. Vendedores publican sus propios productos en

el sitio, ellos subastadas al mejor postor, y manejan el envo a los propios clientes. El sitio haba
comenzado con coleccionables como Beanie Babies y tarjetas de bisbol, pero estaba bien en su manera
de interceptar sueo de seleccin ilimitada de Bezos y robar el manto de la tienda de todo. En el verano
de 1998, invit a Bezos fundador de eBay iran americana, Pierre Omidyar, y su CEO, Meg Whitman, ex
ejecutivo de Disney, a Seattle; eBay haba presentado para salir a bolsa cuando los dos equipos ejecutivos,
cuyos destinos se entrelazan desde hace una dcada, se reunieron por primera vez. Bezos le dio al equipo
de eBay un recorrido por el centro de distribucin de la calle Dawson. Omidyar recuerda haber sido
impresionado por la automatizacin de la instalacin y sorprendido por las perforaciones y los tatuajes de
los trabajadores. "Me pareci que era muy bueno", dice Omidyar. Ms tarde Whitman le dijo: "Pedro,
superar. Esto es horrible. La ltima cosa que hemos probado queremos hacer es gestionar los almacenes
de esta manera. "Durante la reunin, los ejecutivos discuten diferentes formas de trabajar juntos.
Omidyar y Whitman sugirieron poner enlaces de eBay en Amazon cuando busc un cliente para los
productos que no llevan, por ejemplo Beanie Babies, y se ofrecieron a hacer lo mismo en eBay por los
libros de autores populares como Tom Wolfe. Bezos sugiri la posibilidad de invertir en Amazon eBay. Los
ejecutivos de eBay salieron con la impresin de que Bezos estaba ofreciendo comprar eBay por alrededor
de $ 600 millones, ms o menos la capitalizacin de mercado se persegua en su salida a bolsa, aunque
ms tarde Jeff Blackburn no recordaba que se hicieron las propuestas formales. Al final, sin embargo, que
no importaba; los ejecutivos de eBay cree que fueron pioneros de un nuevo tipo de comercio virtual,
donde se reunieron oferta y la demanda para identificar el precio perfecto para cualquier producto.
Tambin eran deje intimidar por la risa sorprendente de Bezos. Los capitalistas de riesgo que respaldan
eBay pregunt alrededor y oy que uno no funcion con Jeff Bezos; se trabaj para l. Bezos no haba
visto inmediatamente eBay como una amenaza directa. Pero a medida que las ventas y ganancias de eBay
crecieron, se preocup de que los clientes puedan ver eBay como el punto de partida natural para un viaje
de compras en lnea. Aunque a menudo se afirma Bezos de Amazon que se consideraba "una empresa
centrada en el cliente, no es una empresa enfocada competidor," 4 de eBay ansiedad propagacin. Los
empleados expuestos a un bombardeo constante de nuevos hokum economa en peridicos y revistas
preocupado no slo que eBay tena un mejor negocio, sino que la propia venta al por menor de precio fijo
puede convertirse en una reliquia del pasado. A finales de ese ao, Bezos inici un proyecto secreto
subastas en un espacio secuestrado en el segundo piso del edificio de Columbia, el doblaje el esfuerzo
EBS, para mayor coleccin del planeta (o, alternativamente, los empleados brome, para eBay en la
primavera). Bezos no le dijo a otros empleados o sus directores, sobre todo desde que Scott Cook, el
fundador de Intuit, fue en ambos las juntas Amazon y eBay. Joel Spiegel, quien dirigi el esfuerzo con Jeff
Blackburn, tena un mandato para replicar eBay en tres meses. Bezos estaba seguro de que poda superar
eBay, sobre todo porque est bien capitalizado Amazon podra permitirse el lujo de cobrar una tarifa ms
baja anuncio a los vendedores y ofrecer seguro exento de fraude. Previendo la necesidad de casarse
subastas con una forma perfecta para los compradores y vendedores a cambio de dinero, pag $ 175
millones para adquirir los seis meses de edad, firma el pago Accept.com, que an no haba introducido un
servicio real, pero ya estaba en el proceso de de finalizar un acuerdo con eBay cuando Bezos abalanz.
Bezos fue a esquiar en Aspen que el invierno con Cook y Doerr y finalmente les dijo lo que vena. "Me dijo:
'Vamos a ganar, por lo que es probable que desee considerar la posibilidad de permanecer en el tablero
de eBay'", dice Cook. "l pens que sera el nico resultado natural." Cook dijo que quera esperar y ver
cmo juegan las cosas. Amazon subastas puso en marcha en marzo de 1999, y aunque tuvo un comienzo
lento, Bezos rpidamente se duplic hacia abajo. Se adquiri una empresa para transmitir las subastas en
vivo en la Web y firm un acuerdo con la casa de subastas Sotheby pisos de centrarse en productos de

gama alta. Pero el esfuerzo fue en ninguna parte. Los clientes podran llegar a Amazon subastas solamente
haciendo clic en una ficha independiente en la pgina principal del Amazonas, y pareca que un cubo de
sobras sucias a las personas que estaban acostumbrados a utilizar Amazon realizar sus compras de la
manera tradicional, con precios previsibles para cada elemento. La comunidad de alta tecnologa estaba
recibiendo una leccin de la dinmica de -productos o servicios efectos de red cada vez ms valiosos a
medida que ms personas los usan. En los mercados en lnea, el efecto de red se ha generalizado;
vendedores pegado alrededor para acceder a una masa crtica de compradores, y viceversa. En la
categora de subastas, eBay ya tena una ventaja insuperable. ejecutivos de Amazon recuerdan este
fracaso significativo como doloroso, pero extraamente edificante. "Esos das en los noventa fueron los
ms intensos, tiempo de la diversin que he tenido en la empresa ", dice Blackburn. "Tuvimos un grupo
increblemente talentoso de personas que tratan de encontrar la manera de poner en marcha un sitio de
subastas superior. Al final, el efecto de red importaba. Se podra decir que fuimos ingenuos, pero se
construy un gran producto. "Bezos no tom personalmente la derrota. Ms tarde se lanz el error como
el primer paso en una serie de experimentos importantes para llevar terceros vendedores en Amazon.
Subastas se convertira en algo que se llama zShops, una plataforma para los vendedores que les
permitieron operan sus propias tiendas de precio fijo en Amazon.com (zShops, dicho sea de paso, fue casi
el llamado de Jeff Club, un club de Sam de la Walmart). En cualquier caso, se lleg a ninguna parte as. Por
ahora, al menos, los pequeos vendedores de la Web se casaron a eBay. Tal vez el ms vido usuario del
sitio de subastas de Amazon fue el propio Bezos, que comenz a recoger diversos curiosidades cientficas
e histricas. Ms memorable, que compr el esqueleto de un oso de las cavernas era de hielo, con un
hueso del pene se acompaa, por $ 40.000. Despus de la sede de la empresa se traslad una vez ms
durante el verano, fuera del deterioro de construccin de Columbia y en el edificio Pacific Medical Center,
un arte-deco del hospital 1930 de la era que estaba sentado en una colina con vistas a la autopista I-5,
Bezos muestra el esqueleto de El lobby. Al lado haba un cartel que deca favor, no alimentar el oso.
Osos, el tipo del mercado de valores, los pesimistas que creen precios de los valores se deben a otoojugara ningn papel en lo que sucedi despus. El 15 de diciembre de 1998, el analista de Oppenheimer
Henry Blodget hizo lo que se convirti en uno de los ms infames predicciones de la dcada, se proyecta
que el precio-ya las acciones de Amazon cresta de la ola de histeria puntocom en los $ 200s-golpeara $
400 por accin en el prximos doce meses. El pronstico se convirti en una profeca auto-cumplida y
marc el inicio de la ilusin de masas. Se envi Amazonas Stock $ 46 dlares ms alto que el primer da
solo, y la poblacin alcanz la marca de los $ 400, justo a tres semanas ms tarde (despus de dos
divisiones de acciones posteriores, que alcanz un mximo de $ 107). Empujado a lo largo de los informes
de aliento y la retrica que emanan de Wall Street y de la prensa, los inversores empezaban a perder sus
mentes. Bezos afirm que era impermeable a la exageracin, pero a medida que el frenes de las
puntocom se intensific, utiliz el clima nico para acelerar el crecimiento de Amazon. Si iba a ser una
gran landgrab Internet, razon, Amazon debe precipitarse para tallar la mayor parcela de territorio. "No
vemos a nosotros mismos como una librera o una tienda de msica", dijo ese ao. "Queremos ser el lugar
a alguien para encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar." 5 Haba dos maneras de lograr
esto: o bien lentamente, categora por categora, o todos a la vez. Bezos trat ambos caminos, y algunas
de sus ideas eran tan descabellado que los empleados les llaman "sueos febriles."
Una iniciativa interna partir de ese momento se denomin Proyecto Alejandra o, de manera informal, el
Arca de No. La idea era obtener dos copias de todos los libros impresos y guardarlos en el nuevo centro
de distribucin en Lexington, Kentucky. Eso era caro e ineficiente; la mayora de los libros seran

simplemente sentarse acumulando polvo y ocupando espacio, pero Bezos quera que los clientes puedan
encontrar cualquier ttulo en Amazon y obtener rpidamente. equipos comprador de libros, finalmente,
empujados hacia atrs contra la directiva, almacenando nicamente los libros ms populares, pero la
negociacin de acuerdos con determinados distribuidores y editores para que pudieran enviar ttulos
menos populares directamente a los clientes que les ordenaron. Un sueo febril Bezos an ms absurdo
fue nombrado Proyecto Fargo, despus de la pelcula de los hermanos Coen. Bezos quera obtener uno
de cada producto se haya fabricado y almacenarlo en un centro de distribucin. "El objetivo principal era
hacer Amazon primer lugar la gente miraba para comprar nada", dice Kim Rachmeler, un ejecutivo de
Amazon desde hace mucho tiempo. "Si tuviera un traje de rodeo en stock, lo que no tendra?" Rachmeler
dice que el Proyecto Fargo "no tuvo mucho apoyo entre la tropa, por decirlo suavemente. Sigui
hacindose empuja hacia abajo la pila y Jeff mantuvo reactivarlo. Recuerdo muy bien una gran reunin
en la que Jeff estaba tratando de convencer a la gente de que Fargo se tena que hacer. "Este es el proyecto
ms crtico en la historia de Amazon 'est bastante cerca de una cita directa." En ltima instancia, el
proyecto se desvaneci en medio de otras prioridades ms urgentes. Es ms evidente en la forma en que
opera ahora que Amazon Bezos se absorbi con el reto de ofrecer productos inmediatamente despus de
los clientes colocan sus rdenes. John Doerr afirma que "durante muchos aos estbamos en un viaje
para averiguar si podamos llegar a la entrega el mismo da." La bsqueda gener una inversin de $ 60
millones en Kozmo.com, que entreg todo, desde aperitivos a los videojuegos, a puerta de un cliente la
ciudad de Nueva York. (Se fue a la quiebra en 2001.) Bezos incluso se pregunt en voz alta si Amazon
podra contratar a estudiantes universitarios en cada cuadra en Manhattan y conseguir que se almacenan
productos populares en sus apartamentos y entregarlos en las bicicletas. Los empleados eran sin habla.
"Estbamos como, No estamos ya preocupados por el robo de nuestro centro de distribucin en
Atlanta?", Dice Bruce Jones, un ingeniero que trabaj en el software de DC. Los sueos febriles fueron
quizs mejor encarnada por la adquisicin de una empresa de Silicon Valley llamada Junglee, fundada por
tres graduados del programa de doctorado de ciencias de la computacin de Stanford de 1998. Junglee
fue el primer sitio de comparacin de compras en la Web; que recoge datos de una variedad de minoristas
en lnea y permite a los clientes comparar fcilmente los precios de los productos especficos. Unos meses
despus de la salida a bolsa de Amazon, Bezos arrebat el inicio de las manos de Yahoo, que tambin
estaba negociando para adquirirla, por $ 170 millones de dlares en Amazon de valores. Su idea era
incorporar anuncios de Junglee
en el sitio de Amazon y asegurar que los clientes pueden buscar y ver la informacin sobre cualquier
producto imaginable, incluso si Amazon no llev a ella. Preocupado de que tendra que comenzar a
recoger impuesto sobre las ventas si tena oficinas en California, la gestin de Amazon insisti en que los
empleados Junglee mueven a Seattle, donde durante los prximos meses volvieron su servicio en una
caracterstica en el sitio de Amazon llamada Compra en la Web. Cuando un cliente busc un producto en
Amazon.com, el software Junglee genera una lista de precios y enlaces azules. Sin embargo, el cliente
tendra que hacer clic en los enlaces e ir a otro sitio web para comprar los elementos de hecho. Muchos
ejecutivos de Amazon odiaba el hecho de que los clientes estaban dejando su sitio para realizar compras
en otros lugares. Como resultado, la tienda Web dur en Amazon.com por unos pocos meses y luego tuvo
una muerte tranquila. Ram Shriram, el jefe de operaciones de Junglee antes de convertirse en un ejecutivo
de desarrollo de negocios en Amazon, lo llama un "rechazo total del tejido. Parte de la razn por la que
no tuvo xito fue que el equipo no ha comprado en ella. "Por cualquier medida, la adquisicin de Junglee
fue un fracaso. Todos los fundadores de Junglee y la mayora de sus empleados dejaron de Amazon a
finales de 1999 para volver a la zona de la baha. Pero el acuerdo, sin embargo, produjo una extraordinaria

generosa resultados para la Bezos. Sin el conocimiento de los fundadores de Junglee en el momento, Ram
Shriram estaba aconsejando en silencio dos estudiantes de doctorado en Stanford-Larry Page y Sergey
Brin, que estaban tratando de reinventar la bsqueda en Internet. En febrero de 1998, Shriram se haba
convertido en uno de los cuatro primeros inversores que apoyaron la pequea empresa esperanzador,
Google, con $ 250,000. Seis meses despus de que la inversin, durante el verano de 1998, Bezos y
Mackenzie se encontraban en el rea de la baha para un viaje de campamento con amigos, y Bezos dijo
shriram que quera conocer a los chicos de Google. En un sbado por la maana, Shriram recogi Bezos y
su esposa en un hotel local, el Inn at Saratoga, y los llev a su casa. Page y Brin ellos se reunieron all para
el desayuno y demostraron su modesto motor de bsqueda. Aos despus, Bezos dijo al periodista Steven
Levy que estaba impresionado por la "terquedad saludable" los chicos de Google 'ya que explic por qu
nunca se pondran anuncios en su casa pg.6 Brin y Page abandonado la casa de Shriram despus del
desayuno. Revelando una vez ms su absoluta fe en el poder empresarios apasionados 'para aprovechar
el Internet, Bezos dijo inmediatamente shriram que quera invertir personalmente en Google. Shriram le
dijo a la ronda de financiacin tena hace meses cerrados, pero Bezos insistido y dijo que quera que los
mismos trminos del acuerdo como otros inversores tempranos. Shriram dijo que tratara de lograr que
se haga. Ms tarde regres a los fundadores de Google, y argument que la intuicin de Bezos y la
celebridad en ciernes podra ayudar a la empresa en ciernes, y estuvieron de acuerdo. Brin y Page volaron
a Seattle y pasaron una hora con Bezos en las oficinas de Amazon hablando de cuestiones tcnicas como
la infraestructura informtica. "Jeff fue muy til en algunas de esas primeras reuniones," dice Larry Page.
As fue Jeff Bezos convertirse en uno de los inversores originales en Google, rival el futuro de su empresa,
y cuatro aos despus de comenzar Amazon, acu una fortuna completamente separado que hoy en da
puede ser que valga ms de mil millones de dlares. (Bezos se niega rotundamente a discutir si guardaba
alguna o todas sus propiedades de Google despus de su salida a bolsa en 2004.) "l es tan clarividente.
Es como si l puede mirar en el futuro ", dice Volker, que sali de Amazon en 2000 y sigue siendo un
miembro de la junta Google y que todava se maravilla en el que los aos posteriores de transaccin.
"Tambin es muy astuto y consciente de s mismo y sabe hasta dnde puede empujar algo."
Como sueos febriles de Bezos retrocedieron en la cara de las preocupaciones prcticas dentro de la
empresa, Amazon sigue una lnea ms metdico a la expansin de la seleccin. La expansin en la venta
de msica y DVDs en 1998 haba ido bien, con Amazon superando rpidamente los primeros lderes en
cada mercado, incluyendo una empresa llamada CDNow.com en la msica y en el cine Reel.com. Al
principio del Amazonas no poda conseguir los sellos discogrficos y los estudios cinematogrficos para
suministrar directamente. Pero como en el negocio de los libros, haba distribuidores intermediarios,
como Baker y Taylor, que dieron un impulso inicial del Amazonas y luego permitido hacer creble su caso
directamente a las grandes compaas de medios. A principios de 1999, un envalentonado Bezos
seleccionado juguetes y aparatos electrnicos como dos de los nuevos objetivos primarios de la compaa.
Para dirigir el despliegue juguetes, David Risher, VP snior de venta al por menor, escogi Harrison Miller,
un recin graduado de MBA de Stanford, cuyo nico aparente de calificacin para el trabajo juguete lleg
desde su vez la enseanza de quinto grado en una escuela de la ciudad de Nueva York. En otras palabras,
Miller no saba nada de venta de juguetes, pero en un patrn que se repetira una y otra vez, Bezos no le
importaba. l estaba buscando verstiles gerentes de los llam "atletas" -que podan moverse rpido y
conseguir grandes cosas. Miller se le dio una sola teniente, Brian Birtwistle, y slo ocho meses para
conseguir un negocio de juguetes en funcionamiento antes de que el aplastamiento de vacaciones. Pocos
das despus de recibir la asignacin, l y Birtwistle vol a la feria de juguetes anual en Nueva York,
pasando informes de analistas sobre el negocio de los juguetes de ida y vuelta a travs del pasillo del

avin. Se dirigieron al piso de la convencin de esa semana presentndose a las empresas de juguetes
cuidado de que no estaban seguros de si Amazon y el comercio electrnico en general representan una
oportunidad o una amenaza. Los ejecutivos de la empresa de juguetes exigieron saber la cantidad de
producto que los dos queran comprar. Los jvenes ejecutivos de Amazon tenan la menor idea. Los
juguetes eran fundamentalmente diferente de libros, msica, o pelculas. Esta vez, no hubo distribuidores
de terceros para proporcionar cualquier elemento y recuperar el inventario sin vender. Los grandes
fabricantes de juguetes sopesar cuidadosamente la cantidad de producto que se asignar a cada
minorista. Y los minoristas tenan que predecir casi un ao de antemano lo que el prximo da festivo
artculos ms populares de la temporada seran, como la mayora de sus ventas se produjo dentro de un
perodo de seis semanas de vrtigo de la indulgencia de los padres. Si las previsiones de los minoristas
estaban equivocados, que estaban en serios problemas, ya que despus de los das de fiesta, juguetes
vendidos eran retornables y casi tan deseable como fruta podrida. "Los juguetes estn tan de moda
impulsadas, que es un poco como apostar a los ganadores del Oscar slo mirando a trilers de pelculas,"
dice Miller. Por primera vez, Amazon tuvo que postrarse a los proveedores por el privilegio de la venta de
productos de los proveedores. En la bsqueda de figuras de accin de Star Wars y otros juguetes de la
triloga clsica, Miller, Bezos, y John Doerr fueron a cenar con el director ejecutivo de Hasbro Alan
Hassenfeld en el Hotel Fairmont de San Francisco e hicieron una peregrinacin a la sede de Lucasfilm en
el condado de Marin, al norte de San Francisco. "Fue nuestro primer encuentro serio con tener que rogar
y suplicar para abastecerse de un artculo," dice Miller. "Todo el tema de ser un proveedor autorizado de
repente se convirti en una enorme colina para subir." Ese verano, Harrison Miller y Bezos cabezas a tope
frente al consejo de administracin sobre el tamao de la apuesta en los juguetes. Bezos quera Miller
para arar $ 120 millones de dlares en el almacenamiento de todas las posibles juguete, desde muecas
Barbie a los trenes de madera de fabricacin alemana raras para cubos de playa de plstico barato, por lo
que los nios y los padres nunca seran decepcionados cuando buscaron un artculo en Amazon. Sin
embargo, un clarividente Miller, deteccin de desastres por delante, empuj a bajar su propia compra.
"No! No! Ciento veinte millones! "Grit Bezos. "Lo quiero todo. Si tengo que hacerlo, voy a conducirlo al
vertedero a m mismo! "" Jeff, que lo lleve a un Honda Accord, "alegra Covey seal. "Eso va a ser un
montn de viajes." Prevaleci Bezos. Y la compaa hara una contribucin considerable a Toys for Tots
despus de las vacaciones de ese ao. "Esa primera temporada de vacaciones fue el mejor de los tiempos
y el peor de los tiempos", dice Miller. "La tienda era grande para los clientes y hemos hecho nuestros
objetivos de ingresos, que eran grandes, pero aparte de eso todo lo que poda salir mal sali mal. En la
secuela estbamos sentados en cincuenta millones de dlares de inventario juguete. Tena chicos bajando
las escaleras de atrs con 'Vinnie' en Nueva York, la venta de Digimons a Mxico a veinte centavos de
dlar. Slo haba que deshacerse de ellos, rpido. "El esfuerzo de la electrnica se enfrent a retos an
mayores. Para poner en marcha esa categora, David Risher toc un alumbre Dartmouth llamado Chris
Payne que haban trabajado previamente en tienda de DVD de Amazon. Al igual que Miller, Payne tuvo
que declararse con los proveedores, en este caso, las compaas de electrnica de consumo de Asia, como
Sony, Toshiba y Samsung. Se golpe rpidamente en una pared. Los gigantes japoneses de la electrnica
vieron vendedores de Internet como Amazon como tiendas de descuento incompletos. Tambin tenan
grandes superficies comerciales como Best Buy y Circuit City susurrando en sus odos y pedirles que tomar
un pase en Amazon. Haba intermediarios distribuidores, como Ingram Electrnica, sino que ofrecen una
limitada seleccin. Bezos desplegado Doerr hablar con Howard Stringer de Sony Amrica, pero no
consigui nada. As Payne tuvo que recurrir a los distribuidores secundarios-intermediarios que existen
en una no autorizada, aunque no mercado ilegal, gris. Randy Miller, director financiero menor que vino a

Amazon de Eddie Bauer, que equivale a la compra desde el maletero del coche de alguien en un callejn
oscuro. "No fue un modelo de inventario sostenible, pero si usted est desesperado por tener productos
particulares en su sitio o en su tienda, que haga lo que tiene que hacer", dice. La compra a travs de estos
intermediarios turbias tiene Payne y su incipiente parte del equipo de la electrnica del camino hacia el
almacenamiento de estanteras virtuales de Amazon. Pero Bezos no se impresion con la seleccin y de
mal humor lo compar con las compras en un supermercado de Rusia durante los aos de gobierno
comunista. Se necesitarn aos de Amazon para generar ventas suficientes para influir en las grandes
marcas asiticas. Por ahora, la tienda de electrnica estaba amueblada sparely. Bezos haba pedido ver a
$ 100 millones en ventas de electrnica para la temporada de 1999 vacaciones; Payne y su equipo
consiguieron alrededor de dos tercios del camino. Amazon anunci oficialmente las nuevas tiendas de
juguetes y electrnica que el verano, y en septiembre, la compaa llev a cabo un evento de prensa en
el Sheraton en el centro de Manhattan para promover las nuevas categoras. Alguien tuvo la idea de que
las tablas de la sala de conferencias del Sheraton deben tener montones de mercanca que representa a
todas las nuevas categoras, para reforzar la idea de la seleccin amplia. Bezos encant, pero cuando entr
en la habitacin la noche antes del evento, se hizo un berrinche: que no crea que las pilas eran lo
suficientemente grandes. "Quieres entregar este negocio para nuestros competidores?", Ladr en su
telfono celular a sus subordinados. "Esto es pattico!" Harrison Miller, Chris Payne y sus colegas se
desplegaron esa noche a travs de Manhattan a varias tiendas, derrochar en productos al azar y relleno
en los troncos de los taxis. Miller pas mil dlares solo en una de Toys "R" Us en Herald Square. Payne
llegado al mximo de su tarjeta de crdito personal y tuvo que llamar a su esposa en Seattle para decirle
que no se utilice la tarjeta por unos pocos das. Las pilas de productos eran finalmente lo suficientemente
grande como para satisfacer Bezos, pero el episodio fue una alerta temprana. Para satisfacer a los clientes
y su propio jefe exigente durante las prximas vacaciones, los ejecutivos de Amazon se va a tener que
sustituir el artificio y la improvisacin para la seleccin verdaderamente integral.
***
En medio de crecimiento frentico de Amazon y la aglomeracin de la temporada de ventas de
vacaciones, Bezos sigo viniendo a la clase de cultura que quera inculcar en su joven pero de rpido
crecimiento de la empresa. Con puerta-escritorios y los subsidios mnimos para los empleados
aparcamiento, que estaba constantemente reforzando el valor de la frugalidad. Un puesto de caf en el
primer piso del edificio Pac Med reparti tarjetas de fidelidad de un cliente podra obtener una bebida
gratis despus de su dcimo compra. Bezos, por ahora un multimillonario, a menudo hizo una
demostracin deliberada de conseguir su tarjeta perforada o de llevarlo a su crdito de libre de beber a
un colega esperando en la cola junto a l. Alrededor de ese tiempo, l tambin comenz a viajar a travs
de un avin privado, que subarrendado de un hombre de negocios local. Pero cada vez que vol con los
colegas, que, invariablemente, declar: "La empresa no est pagando por esto, yo soy." Compra de
Amazon de Telebuch en Alemania y bookpages en el Reino Unido en 1998 dio Bezos una oportunidad para
articular los principios fundamentales de la empresa. Alison Al Gore, un trasplante de D. E. Shaw, quien
trabaj en recursos humanos, ponder los valores de Amazon Bezos, mientras se preparaba para una
llamada de conferencia introductoria con los fundadores Telebuch. Se pusieron de acuerdo en cinco
valores fundamentales y las escribieron en una pizarra en una sala de conferencias: obsesin por el cliente,
la frugalidad, la inclinacin a la accin, la propiedad, y el listn muy alto para el talento. Ms tarde Amazon
aadira un sexto valor, la innovacin. Bezos comenz a pensar en formas para inculcar esos valores en la
compaa ms all de colgar las listas en las paredes de las oficinas y centros de distribucin. Para reforzar

la idea de la barra alta contratacin, que se inspir en las inmediaciones Microsoft. Como parte de su
proceso de reclutamiento famoso, Microsoft designa lo que se conoce como un entrevistador alto
asappropriate, que habl con el candidato pasada y lleg a tomar la decisin final sobre el alquiler.
Asignacin de un ejecutivo con experiencia para este papel ayud a asegurar que Microsoft mantiene un
estndar de contratacin consistente. Bezos escuch sobre el programa de Microsoft de Joel Spiegel y
David Risher y luego se hace a mano propia versin de Amazon, que llam la recaudacin de la barra. que
el premio no poda ser algo de alto valor monetario. As que compr un par de zapatillas Nike del nmero
15 del ex jugador de baloncesto de la Universidad Northwestern Dan Kreft, que trabajaba en Amazon
como ingeniero. Esos zapatos rados, y los sucesores que Kreft suministra peridicamente, se convirti en
el premio. Mientras que los empleados se abrazaron nuevos valores articulados de Amazon, muchos
resistieron el ritmo vertiginoso de la obra. Dado que el crecimiento acelerado de Amazon, Bezos condujo
empleados con ms fuerza, llamando a reuniones durante los fines de semana, a partir de un club de
lectura ejecutiva que se reunieron el sbado por la maana, y, a menudo repitiendo su cita sobre el trabajo
inteligente, duro y largo. Como resultado, la compaa no era amable hacia las familias, y algunos
ejecutivos de la izquierda cuando se quera tener hijos. "Jeff no crea en la conciliacin de la vida", dice
Kim Rachmeler. "Crea en la armona de la vida laboral. Supongo que la idea es que podra ser capaz de
hacer todo a la vez. "La evidencia de esta friccin por lo general surgi durante las sesiones de preguntas
y respuestas en las reuniones regulares de todos-manos de la compaa, se mantuvo durante muchos
aos en la casa de juegos ms antiguo de Seattle, el Teatro Moore. Los empleados se ponan de pie y
hacer preguntas directas al equipo ejecutivo, y con frecuencia se pregunt acerca de la enorme carga de
trabajo y el ritmo frentico. Durante una reunin memorable, una empleada deliberadamente pregunt
Bezos de Amazon cuando se va a establecer un mejor equilibrio entre la vida laboral. No tom muy bien.
"La razn por la que estamos aqu es conseguir la materia hecha, que es la principal prioridad", respondi
sin rodeos. "Ese es el ADN del Amazonas. Si no puede sobresalir y poner todo en l, esto podra no ser el
lugar para usted ".
En el grupo de contabilidad de Amazon, los contadores estaban trabajando durante todo el da, y
poniendo nervioso. Ellos trataron de racionalizar los nmeros y predecir el futuro, pero nada de esto
aaden hasta que no sea una prdida masiva nada en lo que podan ver. Se preocup por la apertura de
siete centros de distribucin costosos e incluso de haber llegado tan profundamente sumergida en el lodo
de la distribucin en el primer lugar. Bezos insisti la compaa necesaria para dominar cualquier cosa
que toc la experiencia del cliente santificado, y se resisti a cualquier esfuerzo para la rentabilidad del
proyecto. "Si usted est planeando desde hace ms de veinte minutos por delante en este tipo de entorno,
que est perdiendo su tiempo", dice en las reuniones. Durante dos aos, Wall Street haba perdonado
gastos extravagantes de Amazon. En la conferencia de rutina llama despus de que sus informes de
ganancias trimestrales salieron, los analistas eran por lo general de manera optimista y felicitacin que
los ejecutivos de Amazon tenan que evitar que ellos mismos sonar demasiado arrogante. En la parte
superior de sus guiones de ganancias, escribieron en letras gigantes humilde, humilde, humilde. Algunas
veces tambin agregaron Recuerde, Meg est escuchando, una referencia al CEO de eBay y un
recordatorio para permanecer vigilado con informacin de la compaa.
En la primavera de 1999, la euforia de Wall Street pareca disminuir. El financiero semanal Barron public
un artculo seminal titulado "Amazon.bomb" que declararon, "Los inversores estn empezando a darse
cuenta de que este libro de cuentos de valores tiene problemas." El artculo 7 se excedi, lo que sugiere
Walmart y Barnes & Noble aplastara el advenedizo. Pero eso momentneamente moderar la exuberancia

del mercado. El prximo mes, Amazon lanz un tpico informe de resultados trimestrales, con un
crecimiento significativo de las ventas y las prdidas profundas. Esta vez la reaccin fue ms moderado y
Amazon Stock realidad se redujo ligeramente. Es inquietante, no haba ninguno de los zalameros ofertas
habituales de felicitaciones por parte de los analistas en la conferencia telefnica. Kelyn Brannon, director
de contabilidad de Amazon en el momento, dice que ella y la alegra Covey sac Bezos en una reunin
para mostrarle una forma de anlisis financiero denominado comn dimensionar el estado de resultados;
que expresa cada parte del balance como un porcentaje del valor de las ventas. Los clculos mostraron
que al ritmo actual, Amazon no pasara a ser rentable durante dcadas. "Fue un momento aj", dice
Brannon. Bezos acord levantar el pie del acelerador y comienza a mover la compaa hacia la
rentabilidad. Para marcar la ocasin, tom una foto del grupo con su omnipresente cmara digital de
apuntar y disparar y ms tarde grab la imagen a la puerta de su oficina. Pero la avalancha de gasto y las
prdidas crecientes haba alimentado el temor entre el equipo de gestin, un temor de Amazon que
Bezos, siendo un joven de treinta y voltil-quinquenal de edad, CEO, necesita ayuda adicional. Y despus
de escuchar quejas persistentes de las filas que Bezos no escucharon a sus subordinados, la junta de
Amazon inici una de las mayores aventuras de la primera dcada de la empresa. Los miembros de la
Junta pidieron Bezos para buscar un director de operaciones. Bezos finalmente se calent a la idea. Se
cree que la empresa debe acumular el mayor nmero de directivos con experiencia como sea posible, y
estaba empezando a contemplar gastar ms de su tiempo en la bsqueda de sus otras pasiones
personales. Amazon entrevist a varios ejecutivos de alto poder, incluyendo el veterano de Wall Street,
Jamie Dimon, que acababa de ser despedido de Citibank por el presidente Sandy Weill. Pero se asentaron
sobre Joe Galli Jr., un vendedor extravagante y agresivo de Negro y Decker que haba desarrollado la
popular lnea de herramientas elctricas DeWalt. Bezos, Covey, y John Doerr perseguido agresivamente
Galli y cerraron el trato con l en junio, de haberlo arrebatado de PepsiCo, donde provisionalmente se
haba acordado tomar un trabajo en ejecucin de su divisin de Frito-Lay slo un da earlier.8 Bezos mismo
redact la nueva estructura de informacin poco ortodoxo, de acuerdo con John Doerr. Todos los
ejecutivos de Amazon ahora se dice que Galli, quien a su vez inform a Bezos. Galli tambin se uni a la
junta de Amazon. El equipo de J se cambi el nombre del equipo S (el S significaba "Superior"). Bezos era
libre para centrar su atencin en nuevos productos, pblico relaciones, sus intereses externos, y su familia.
MacKenzie estaba embarazada de su primer hijo, y ese mismo ao, la pareja haba salido de su
apartamento en Seattle y en una mansin de diez millones de dlares en Medina, en la orilla este del lago
Washington. "Jeff realmente pensaba que iba a centrarse en sus filantrpicas y otros intereses, que eran
diversas, y que iba a girar sobre Amazon ms", dice Galli. "Eso fue emocionante para m." Galli, el hijo de
un propietario depsito de chatarra americana italiana de Pittsburgh, formado a s mismo un reductor de
costos y la vuelta artista, y que estaba ansioso de hacer un impacto en lo que entonces era una de las
etapas de negocios ms grandes de el mundo. Camin por los pasillos imperiosamente, el uso de costosos
trajes Brioni y que lleva un bate de bisbol para el efecto dramtico. Bezos pareca que me encanta, en
un primer momento. "Contrat a Joe a ser el adulto", dijo Bezos empleados mientras se presentaba Galli
alrededor de la empresa. "Pero todo lo que he pedido a Joe que hacer era echar ms gasolina al fuego."
Galli golpeado Amazon como un toro furioso dejar suelto en las calles de Pamplona. En todas partes a su
alrededor, vio a los empleados que operan sin la disciplina que haba aprendido durante sus diecinueve
aos en Negro y Decker. "Haba todos estos nios brillantes de Stanford y Harvard corriendo arriba y abajo
por los pasillos", dice Galli. "Pero nos faltaba rigor y control operacional. Era el salvaje oeste ". Una de sus
primeras medidas fue cortar un beneficio oficina rara, libre de Advil, que l ve como un gasto innecesario.
Se desencaden una insurreccin cerca entre los empleados. Galli no era tcnica, una desventaja

significativa en una empresa cuyos empleados a la defensiva visto su lugar de trabajo como una empresa
de desarrollo de software, no un minorista. Ley su correo electrnico slo despus de su secretaria
impreso hacia fuera para l, y quera cambiar la cultura del Amazonas para favorecer llamadas telefnicas
en vez de correo electrnico. Estaba absorto con las trampas de la autoridad y en ngulo para su propio
avin de la empresa privada, ya que volaba a menudo para expandir el negocio de Amazon en el
extranjero. Haba rumores generalizados de la empresa que haba aparcado su Porsche en lugar de una
demasiadas veces de un visitante privilegiada y que un guardia de seguridad del edificio finalmente haba
tenido que remolcar. Galli recuerda slo el aparcamiento de forma incorrecta. En octubre de 1999, Galli
dirigi la adquisicin de herramientas cuna del Norte, una pequea cadena de hardware de Dakota del
Norte, y comenz los preparativos para abrir una categora de herramientas en el sitio. Vol a Cleveland
para reunirse con ejecutivos de Sherwin-Williams para investigar la posibilidad de aadir una categora de
pintura, a pesar de que la pintura no se suministr con facilidad y colores como el caf suizo no se vea
bien en la Web. Copia de uno de sus exitosos trucos de marketing de Negro y Decker, cre lo que llam
equipos enjambre de SUVs negros adornados con el logotipo de Amazon; Se supona que los empleados
para conducirlos en todo el pas y dar tutoriales sobre cmo usar Amazon.com y la web en general. El
esfuerzo se desvaneci en medio de otras prioridades urgentes, y durante unos meses los vehculos
estuvo abandonado en el estacionamiento Pac Med, un marcado contraste con los esfuerzos de reduccin
de costos de la poca. "La mayora de las compaas tienen listas de prioridades de cuarenta y cinco
buenas ideas y el triaje es fcil", dice Galli. "En Amazon haba ciento cincuenta buenas ideas todo el tiempo
y Jeff fue capaz de desarrollar una nueva cada da." Bezos y de la colaboracin Galli estaba preocupado
desde el principio. Aunque Bezos haba sealado a la nueva estructura organizativa a s mismo, mantuvo
sus manos firmemente en el volante del Amazonas a lo largo de la tenencia Galli, expresar opiniones
detalladas acerca de todo, desde las adquisiciones de pequeos cambios en la apariencia de la pgina
principal. Galli pens que haba firmado para dirigir la compaa, y con el tiempo empez a manifestarse
a favor de ms autoridad. "Francamente, Joe era perjudicial", dice el miembro del consejo Tom Alberg.
"Lo que Joe quera era ser director general, pero no fue contratado para hacer eso." Bezos tom un tiempo
libre despus del nacimiento de su primer hijo, Preston, y luego volvi a encontrar la compaa en un
alboroto sobre el estilo abrasivo de Galli. Amazon y su consejo de administracin ahora tenan una crisis
de liderazgo. Pero Galli tambin estaba haciendo algunas contribuciones importantes. Se volvi lderes en
su categora como Harrison Miller y Chris Payne en los directores generales que tenan control sobre sus
propios estados de ganancias y prdidas y sus costos y mrgenes de beneficio. Haba experimentado el
empuje y atraccin de la relacin de Negro y Decker con grandes superficies comerciales como Home
Depot, por lo que introdujo conceptos minoristas tradicionales, como la idea de ganar dlares de
cooperacin comercial, o co-op, desde los proveedores a cambio de poner de relieve sus productos a los
clientes. Covey estaba ardiendo despus de tres aos de trabajo sin parar, y Galli ayud Amazon contratar
a un nuevo director financiero, Warren Jenson del Delta. Galli finalmente tuvo suficiente de la frecuencia
ausente Jimmy Wright, quien fue ir y venir desde Bentonville, y Wright renunci abruptamente, bajo
presin, justo antes de la temporada de 1999 vacaciones. Galli fue fundamental para apropiarse de un
nuevo jefe de operaciones, Jeff Wilke de Allied Signal, y Wilke jugara un papel fundamental en los
prximos aos.
Los clientes que acudieron al sitio durante los 1999 das de fiesta. Despus de un ao de la audicin bombo
constante sobre el punto-com, los consumidores estn dispuestos a meterse en masa en las aguas de
fascinacin de la Web. Los empleados de Amazon contuvieron la respiracin colectiva. Ahora haba cinco
centros de distribucin repartidos por todo Estados Unidos y dos en Europa. Jimmy Wright y muchos de

sus amigos Walmart se ha ido, y un sistema de software diseado originalmente para el envo de libros
tenido que adaptarse a todo, desde televisores para cajas de arena de los nios. Caos, viejo enemigo de
Amazon, alz su cabeza una vez ms. Poco despus de Accin de Gracias, como era previsible, Amazon ha
fracasado en mantener la mayor parte juguetes populares en stock. Kerry Morris, el comprador que se
uni a Amazon de Walmart, dice ella organiz visitas de los empleados del Amazonas a Costco y Toys "R"
Us de todo el pas y los hizo recoger suministros de juguetes Pokmon y perro Walk 'N Wag de Mattel,
que estaban calientes que temporada. Ella limpi el inventario de productos en el sitio web de Pokmon
ToysRUs.com nuevo y tena todo enviado a Fernley, explotando la promocin libre del envo de un rival.
"Debido a que eran tan nuevo en el espacio de comercio electrnico de ese ao, que realmente no tienen
las herramientas para alertar a los que nos acabando con su inventario hasta que fue demasiado tarde",
dice Morris. El rpido crecimiento una vez ms requiere la empresa para iniciar la operacin de
almacenamiento de Santa. Los empleados dijeron adis a sus familias y se dirigieron en turnos de dos
semanas para el personal de las lneas telefnicas de atencin al cliente o el trabajo en los centros de
distribucin en todo el pas. Frugal al hueso, Amazon los empac dos a una habitacin de hotel. Para
algunos, fue la experiencia ms grande que jams haban tenido en la empresa. Otros lo odiaba y se quej
a gritos. "No voy a decir que eran divas, pero que no estaban acostumbrados a ella, que no esperaban, y
mucho no poda manejarlo," dice Bert Wegner, el director general del centro de distribucin de Fernley.
En Fernley, algunos empleados se quedaron en el Golden Nugget en Reno, y despus de haber trabajado
el turno de noche, se reunieron para tomar unas cervezas en el bar del casino a las seis Posteriormente,
algunos juraron que haban estado trabajando prisioneros junto excedencia de una crcel cercana,
aunque esto es difcil de probar. de los primeros empleados Tom Schnhoff estaba entre un grupo que
fue a Delaware, donde la instalacin estaba teniendo problemas con la calidad de la mano de obra
temporal. "Hubo una gran cantidad de trabajadores temporales que parecan el centro de rehabilitacin
les haba empujado por la puerta trasera", dice. Observ a un trabajador despedido por intoxicacin y
luego orin mientras trataba de protestar. Schnhoff y su equipo trabajaron durante una semana el
esclarecimiento de cartera de pedidos de Delaware y la organizacin del personal. "Hemos trabajado con
sinceridad y diligencia. Puedo decir que sin sonar como un culo? ", Dice. "El objetivo era conseguir la
Navidad por la puerta y mantener nuestra promesa de marca. Cremos en ella. "Un equipo dirigido por
Kim Rachmeler y Joel Spiegel descendi sobre el nuevo centro de distribucin eighthundred mil pies
cuadrados en McDonough, Georgia. La instalacin an no se haba terminado, por lo que los empleados
tenan que llevar cascos de seguridad. Su grupo se centr en un problema llamado FUD: rellenable, la
demanda sin llenar. Estos fueron los casos en que los productos fueron vendidos en el sitio web, pero an
no haba enviado porque se perdieron en algn lugar del centro de distribucin cavernoso. Esto era un
problema ms grave que un centenar de clientes no conseguir sus pedidos de Navidad (que en s era
bastante malo). Durante la temporada de vacaciones, cuando las mquinas de clasificacin estaban
operando a su mxima capacidad absoluta, cualquier orden que se suministr con xito no obstruido una
rampa y retrocedi otro pedido del cliente, que a su vez tambin no realizar envos de hora. As como el
FUD acumula, empez a estancar grandes partes de la instalacin. El equipo de Rachmeler trabaj para
aclarar el retraso pero con el tiempo se hizo evidente que haba un elemento en particular que estaba
causando el centro de distribucin hasta descomponga-un palet falta de Pokmon Jigglypuffs. La base de
datos de Amazon insisti en que los Jigglypuffs haban sido llevadas a la instalacin, pero si es as, ellos
eran o extraviado o robado. Aunque Rachmeler armar un equipo de bsqueda, la tarea pareca casi
imposible. El grupo estaba buscando una sola caja dentro de una instalacin de ochocientos mil pies
cuadrados. "Fue muy parecida a la escena al final de En busca del arca perdida", dice Rachmeler. Se

precipit a un Walmart cerca para comprar algunos pares de prismticos y luego pas a cabo entre su
grupo para que pudieran explorar los niveles superiores de la estantera metlica. Despus de tres das de
bsqueda exhaustiva, a las dos de la maana, Rachmeler estaba sentado, agotado y abatido, en una
oficina privada. De repente, la puerta se abri. Un colega baila en, y se pregunt por un momento si
Rachmeler que estaba soando. Entonces se dio cuenta de que la mujer estaba llevando una lnea de
conga de otros trabajadores y que estaban llevando a cabo con jbilo por encima de la cabeza del cuadro
de falta de Jigglypuffs.
Cuando termin la temporada de 1999 da de fiesta, los empleados y ejecutivos de Amazon podran,
finalmente, tomar un respiro. Las ventas subieron un 95 por ciento respecto al ao anterior, y la compaa
haban atrado a tres millones de nuevos clientes, mayor de veinte millones de cuentas registradas. Jeff
Bezos fue nombrado Persona del tiempo del ao, uno de los ms jvenes nunca, y se acredita como "el
rey de cybercommerce." 9 Fue un increble validacin de Amazon y su misin. La compaa haba
tropezado y podra cancelar $ 39 millones en juguetes sin vender. An as, gracias a los esfuerzos hercleos
arriba y abajo de las filas, no hubo desastres obvias o decepciones para los clientes. Mientras tanto, los
sitios web de los rivales como Toys "R" Us y Macy apenas sobrevivi a su primera temporada de fiesta
importante y estaban plagados de quejas de los clientes, la mala prensa, e incluso una investigacin
realizada por la Comisin Federal de Comercio en promesas incumplidas de shoppers.10 En enero ,
despus de que todos se recuper y tom muchas merecidas vacaciones, Amazon celebr su fiesta anual
de traje de fiesta. Warren Jenson, el nuevo director financiero, compr unas cuantas docenas de muecas
Barbie en Amazon y les cosi en un suter. l oscuramente brome que estaba vestido como el exceso de
inventario. Harrison Miller pens que era slo un poco raro. Amazon haba luchado contra el caos y vivido
para luchar otro da. Pero haba llegado ms cerca del precipicio que nadie conoca. Su contabilidad
interna estaba en desorden; un rpido crecimiento ha dado lugar a un inventario fuera de lugar y robados,
lo que hizo imposible para cerrar los libros en el cuarto trimestre de la compaa. Contador Jason nio
estaba trabajando para filial alemana de Amazon en el momento, pero fue llamado de vuelta a Seattle
para asumir como interventor y abordar el problema. "Fue el trimestre ms loca en la historia de Amazon",
dice. La compaa busc la ayuda exterior y contrat a un consultor a travs de Ernst and Young. Entr,
tom una buena mirada en el caos durante unas pocas semanas, y dejar de fumar. Nio y sus compaeros
apenas se haban cerrado los libros cuando el cuarto termin a finales de enero. Ahora la junta de Amazon
tuvo que hacer frente a la crisis de liderazgo. Hubo quejas sobre Galli, quien agitaba claramente como
CEO, y Bezos, que muchos empleados se sentan no estaba tomando el tiempo para cultivar otros lderes,
escuchar sus problemas, o invertir en su crecimiento personal. John Doerr llam en voz baja muchos de
los altos ejecutivos de la compaa para obtener su opinin sobre las tensiones que hierven en el equipo
de gestin. Para adjudicar el asunto, se dirigi a una leyenda de Silicon Valley, un ex entrenador de ftbol
de la Universidad de Columbia llamado Bill Campbell. Un ex ejecutivo de Apple amable y el jefe ejecutivo
de Intuit a mediados de la dcada de 1990, Campbell tenan la reputacin de ser un oyente astuto que
podra paracadas en situaciones difciles y obtener corporativos ejecutivos para hacer frente a sus propios
defectos. Steve Jobs le considera una persona de confianza y consigui que se uniera a la junta de Apple
cuando Jobs volvi a la cabeza de esa compaa en 1997. En Amazonas, la misin declarada de Campbell
era ayudar Galli jugar muy bien con los dems. Conmut entre Silicon Valley y Seattle durante unas
semanas, sentado en silencio en las reuniones ejecutivas y hablar en privado con los administradores de
la Amazona sobre los problemas de la direccin metstasis. Varios ejecutivos de Amazon a partir de ese
momento creen que Campbell tambin se le dio otra, ms secreta mandato por el Consejo: Para ver si
Bezos debe ser persuadido a un lado y dejar Galli asumir el cargo de director ejecutivo. Esto fue

consistente con la filosofa general en Silicon Valley en el momento, que era traer en "supervisin de un
adulto" para ejecutar los planes de un visionario fundador. Meg Whitman haba asumido el control en
eBay; un ejecutivo de Motorola llamado Tim Koogle haba reemplazado fundador Jerry Yang de Yahoo. La
junta de Amazon vio el gasto atroz de Amazon y la ampliacin de las prdidas y odo de otros ejecutivos
que Bezos era impetuoso y control. Eran naturalmente preocupados de que la gallina que puso el huevo
de oro podra estar a punto de romper el huevo por la mitad. miembros de la junta, incluyendo Cook,
Doerr y Alberg, niegan que alguna vez consideradas seriamente pidiendo Bezos hacerse a un lado, y, en
cualquier caso, habra sido infructuosa si Bezos resisti, ya que controla la mayora de la empresa. Pero el
propio Campbell describe de manera reveladora su papel en Amazon esta manera en una entrevista con
la revista Forbes en 2011: "Jeff Bezos en Amazon-Los visit desde el principio para ver si necesitaban un
director general y yo estaba como, 'Por qu cada vez que lo sustituya ? est fuera de su mente, tan
brillante de lo que hace. "11
En cualquier caso, Campbell concluy Galli era poco natural centradas en cuestiones de compensacin y
beneficios como en aviones privados, y vio que los empleados eran leales a Bezos. l sabiamente
recomienda a los miembros de la junta que se pegan con su fundador. Galli dice que la decisin final para
salir de Amazon era la suya. Antes de unirse a la compaa, que haba ledo la Odisea libro: Pepsi a Apple,
por John Sculley, que se haba unido a Apple como CEO a mediados de la dcada de 1980 y luego
expulsado, Steve Jobs, en un golpe de sala de juntas. "Antes de ir por ah, me promet a m mismo ya mi
familia que nunca le hara a Jeff lo hizo Sculley a Steve Jobs", dice Galli. "Me senta como Jeff estaba
enamorando ms y ms con su visin y lo que la compaa podra ser. Podra anticipar que no iba a
trabajar. l quera tener un papel ms prctico. Simplemente no soy un gran nmero dos. No est en mi
ADN ". En julio de 2000, Galli dej Amazon por el puesto ms alto en una empresa llamada VerticalNet,
que muri poco despus de la cada de las punto-com. Al cabo de unos meses, se traslad a Newell
Rubbermaid, una compaa de productos de consumo con problemas, donde logr cuatro aos
turbulentos de despidos y la cada de precios de las acciones. Ms tarde se convirti en CEO del fabricante
asitico Techtronic Industries, lo que hace que las diablo de la suciedad y las aspiradoras Hoover. Desde
entonces, ha presidido seis aos de crecimiento. Despus Galli dej Amazon, la junta trat de emparejar
Bezos con otro jefe de operaciones. Peter Neupert, el ex ejecutivo de Microsoft que corri Drugstore.com,
se sent en las reuniones del equipo S durante unos meses. Pero Neupert y Bezos no pudieron ponerse
de acuerdo sobre una forma de colaborar de forma permanente, y Bezos vena a reconocer que le gustaba
ser necesario por los colegas y particip en los detalles y que quera ser un director ejecutivo activo. "l
decidi pasar los prximos aos de su vida innumerables construccin de la empresa, en lugar de retirar
gradualmente para perseguir otros intereses", dice Tom Alberg. El experimento Galli y todos los
contratiempos de ese ao sera dejar cicatrices permanentes en Amazon. Al escribir estas lneas, la
compaa no ha dado otro ejecutivo el ttulo formal del presidente o jefe de operaciones. Amazon no
hara otra adquisicin significativa durante aos, y cuando lo hizo, Bezos considerado cuidadosamente las
lecciones de su atracn imprudente. Como este nuevo milenio, Amazon se situ en el precipicio. Que
estaba en camino a perder ms de mil millones de dlares en 2000, al igual que el optimismo sobre la
economa soleado puntocom se transform en pesimismo oscuro. Tal como lo haba estado haciendo una
y otra vez desde primeros das de la compaa, Bezos tendra que convencer a todo el mundo que Amazon
podra sobrevivir el cicln de la deuda y las prdidas que haba creado para s mismo durante un tiempo
singularmente febril.

CAPTULO 4
Milliravi
La agitacin en el manejo de Amazon durante frenticos aos de expansin de la compaa era slo el
comienzo de una prueba mucho ms larga de la fe. En 2000 y 2001, los aos que comnmente se identifica
como la cada de los puntos com, los inversores, el pblico en general, y muchos de sus empleados se cay
de amor con Bezos. La mayora de los observadores no slo despedidos perspectivas de la compaa, sino
tambin empezaron a dudar de sus posibilidades de supervivencia. Amazon social, que desde su salida a
bolsa se haba movido principalmente en una direccin arriba-rematado en $ 107 y se dirigira hacia abajo
de manera constante durante los prximos veintin meses. Fue una impresionante cada de la gracia.
Haba varias razones inmediatas de reversin del mercado de valores. Los excesos del boom de las puntocom haban comenzado a usar en los inversores. Las compaas sin modelos de negocio reales estaban
criando cientos de millones de dlares, corriendo para salir a bolsa, y viendo sus precios de las acciones
rugen en la estratosfera a pesar base financiera poco slida. En marzo de 2000, un artculo de portada
crtico en Barron seal la tasa autodestructiva en la que compaas de Internet como Amazon ardan a
travs de su capital de riesgo. El auge de las puntocom haba sido construido en gran medida de la fe que
el mercado dara a estos jvenes, empresas no rentables mucho espacio para madurar; La historia de la
Barron reforz los temores de que iba a venir un da de ajuste de cuentas. El Nasdaq alcanz su punto
mximo el 10 de marzo, a continuacin, se tambale y empez a girar hacia abajo. El brote de sentimiento
negativo hacia las empresas de Internet en general se dio un codazo a lo largo de otros eventos en el
transcurso de los prximos dos aos, al igual que el colapso de Enron y los ataques terroristas del 9/11.
Pero la realidad subyacente es que muchos inversores decidieron quitarse sus gafas de color rosa y mirar
a las compaas de Internet ms pragmtica. Y esas compaas incluidas Amazon. Mientras que otras
empresas punto-com fusionadas o perecieron, Amazon sobrevivi a travs de una combinacin de
conviccin, la improvisacin, y la suerte. A principios de 2000, Warren Jenson, el conservador fiscal nuevo
director financiero de Delta y, antes de eso, la divisin de NBC de General Electric, decidi que la compaa
necesitaba una posicin de caja fuerte como una proteccin contra la posibilidad de que los proveedores
nervioso podra pedir ser pagado ms rpida para los productos vendidos de Amazon. Ruth Porat, codirector del grupo de tecnologa global de Morgan Stanley, le aconsej que golpear ligeramente en el
mercado europeo, por lo que en febrero de Amazon vendi $ 672 millones en bonos convertibles para los
inversores extranjeros. Esta vez, con la fluctuante mercado de valores y la economa global inclinando
hacia una recesin, el proceso no fue tan fcil como el anterior, la recaudacin de fondos haba sido.
Amazon se vio obligado para ofrecer una tasa de inters mucho ms generoso del 6,9 por ciento y la
conversin flexibles trminos- otra seal de que los tiempos estaban cambiando. El acuerdo se complet
justo un mes antes de la cada del mercado de valores, despus de lo cual se ha puesto muy difcil para
cualquier empresa para recaudar dinero. Sin ese colchn, Amazon es casi seguro que se han enfrentado
a la perspectiva de la insolvencia durante el prximo ao. Al mismo tiempo, el aumento de escepticismo
de los inversores y los argumentos de los altos ejecutivos nerviosos finalmente convencidos Bezos para
cambiar de marcha. En lugar de Get Big Fast, la empresa adopt un nuevo mantra de funcionamiento:
poner nuestra casa en orden. Las consignas eran la disciplina, la eficiencia y la eliminacin de los residuos.
La compaa haba explotado de 1.500 empleados en 1998 a 7.600 a principios del ao 2000, y ahora,
incluso Bezos acordado, que necesitaba para tomar un respiro. La puesta en marcha de nuevas categoras
de productos se desaceler, y Amazon cambi su infraestructura a la tecnologa basada en el sistema

operativo libre Linux. Tambin se inici un esfuerzo concertado para mejorar la eficiencia en sus centros
de distribucin remotos. "La compaa tiene creativa porque tena que hacerlo," dice Warren Jenson. Sin
embargo, el colapso de las puntocom tom una pesada carga dentro de la empresa. Los empleados haban
acordado trabajar sin descanso y sacrificar las vacaciones con sus familias a cambio de la posibilidad de la
riqueza fantstica. El precio de las acciones de crteres escinde la compaa en dos. Los empleados que
se haban unido a temprana todava eran fabulosamente rico (aunque tambin se agotaron). Muchos de
los que se haban unido a las opciones sobre acciones ms celebradas recientemente que ahora no tenan
ningn valor. Incluso los altos directivos se desilusionaron. Tres altos ejecutivos recuerdan de reunirse en
privado en una sala de conferencias con ao para escribir una lista de todos los xitos y fracasos de Bezos
en una pizarra. La ltima columna incluye subastas, zShops, las inversiones en otras empresas punto-com,
y la mayor parte de las adquisiciones de Amazon. Era mucho ms larga que la primera columna, que en
ese momento pareca estar limitado a libros, msica y DVD. El futuro de las nuevas categoras de juguetes,
herramientas, electrnica y todava estaba en cuestin. Pero a pesar de todo, nunca se present Bezos
ansiedad o pareca preocuparse por los cambios bruscos en la opinin pblica. "Todos estbamos
corriendo por los pasillos con el pelo en el pensamiento de fuego, qu vamos a hacer?", Dice Mark Britto,
un vicepresidente. Pero no Jeff. "Nunca he visto a nadie tan tranquilo en el ojo de una tormenta. El agua
helada corre por sus venas ", dice Britto. En el transcurso de los prximos dos aos turbulentos, Bezos de
Amazon redefini para los tiempos que cambian rpidamente. Durante este perodo, se reuni con dos
leyendas de venta al por menor que se centraran su atencin en el poder de precios bajos todos los das.
l comenzara a pensar diferente acerca de la publicidad convencional y buscar una manera de mitigar los
costos e inconvenientes de los productos de envo por correo. Tambin podra mostrar lo que se estaba
convirtiendo en una volatilidad caracterstica, atacando a los ejecutivos que no cumplieron con su
improbablemente altos estndares. El Amazonas que conocemos hoy, con todos sus atributos e
idiosincrasias, es en muchos aspectos un producto de los obstculos Bezos y Amazon navegaron durante
la cada de las punto-com, una respuesta a la falta generalizada de confianza en la empresa y de su
direccin. En medio de todo esto, Bezos quemado muchos de sus altos ejecutivos y vio un dramtico
xodo de la empresa. Sin embargo, Amazon escap de la corriente descendente que aspirado cientos de
otras empresas punto-com y telecomunicaciones sobrecapitalizadas de manera similar a la muerte.
Demostr una gran cantidad de personas equivocadas. "Hasta ese momento, haba visto a Jeff solamente
a una velocidad, la velocidad de go-go de crecer a toda costa. No haba visto a lo conduzca hacia la
rentabilidad y eficiencia ", dice Scott Cook, fundador de Intuit y un miembro de la junta del Amazonas
durante ese tiempo. "La mayora de los ejecutivos, en particular los directores generales por primera vez
que ser bueno en una cosa, slo pueden bailar lo que saben cmo bailar. "Francamente, no pens que
poda hacerlo."
En junio de 2000, con el precio de las acciones de Amazon se dirigi hacia abajo junto con el resto de la
NASDAQ, Bezos escuch por primera vez el nombre de Ravi Suria. Un nativo de Madrs, India, y el hijo de
un maestro de escuela, Suria llegaron a los Estados Unidos para asistir a la Universidad de Toledo y obtuvo
un MBA de la Escuela de Negocios de la Universidad de Tulane. Al inicio de 2000, fue un nuevo y
desconocido analista de veintiocho aos de edad, convertible bonos del banco de inversin Lehman
Brothers, que trabaja en una pequea oficina en el piso catorce del Center.1 World Financial A finales de
ese ao, fue uno de los analistas ms frecuentemente mencionadas en Wall Street y la nmesis
improbable de Jeff Bezos y Amazon. Durante los primeros cinco aos de su carrera, en Paine Webber y
despus de Lehman, Suria escribi sobre temas esotricos como la sobrecapitalizacin de empresas de
telecomunicaciones y las empresas de biotecnologa. Despus de levantar su tercera ronda de alto perfil

de la deuda y la prdida de Joe Galli, su jefe de operaciones, Amazon exigi la atencin de Suria.
Trabajando a partir de ltimo informe de resultados trimestrales de Amazon, Suria analiz las fuertes
prdidas de la temporada de vacaciones anteriores y lleg a la conclusin de que la empresa estaba en
problemas, y en un informe de investigacin de amplia difusin, predijo la fatalidad. "Desde una
perspectiva de bonos, nos encontramos con el crdito extremadamente dbil y se est deteriorando",
escribi en lo que sera el primero de varios informes mordaces en Amazon durante los prximos ocho
meses. Suria dijo que los inversores deben evitar las deudas del Amazonas a toda costa y que la empresa
haba mostrado un "muy alto grado de ineptitud" en reas como la distribucin. El puetazo fue la
siguiente: "Creemos que la empresa se quedar sin dinero en efectivo dentro de los prximos cuatro
trimestres, a menos que se las arregla para sacar otro conejo de financiacin fuera de su sombrero en
lugar mgico."
La prediccin generado titulares sensacionalistas en todo el mundo (New York Post: "Analista Finalmente
dice la verdad sobre punto-com" 2). Ya asustado por el declive inicial del mercado, los inversores
redujeron Amazonas, y sus acciones cayeron otro 20 por ciento. En el interior del Amazonas, el informe
de Suria dedo en la llaga. Bill Curry, publicista jefe de Amazon en el momento, calific el informe de
"bazofia". Bezos se expandi en dicha evaluacin cuando habl con el Washington Post, diciendo que era
"una tontera no adulterada pura." El anlisis de 3 Suria era, en el sentido ms estricto y con el beneficio
de la retrospectiva, es incorrecta. Con el capital adicional del aumento de bonos en Europa, Amazon tena
casi mil millones de dlares en efectivo y valores, lo suficiente para cubrir la totalidad de sus cuentas
pendientes con los proveedores. Por otra parte, el modelo de trabajo-capital-negativa de la compaa
continuara para generar efectivo de las ventas para financiar sus operaciones. Amazon fue tambin muy
avanzados en el proceso de reduccin de costes. El verdadero peligro para Amazon fue que el informe de
Lehman podra convertirse en una profeca selffulfilling. Si las predicciones de Suria asustaron
proveedores en ir con el equivalente de una corrida bancaria y exigiendo el pago inmediato de Amazon
para sus productos, los gastos de Amazon podran subir. Si Suria asustado clientes y que se apart de
Amazon porque crean que, a partir de la cobertura de noticias en todas partes, que Internet era slo un
capricho, crecimiento de los ingresos de Amazon podra bajar. Entonces lo que realmente podra estar en
problemas. En otras palabras, el peligro para el Amazonas fue que en su maldad, Suria y otros osos de
Wall Street podran demostrar su vala derecha. "Lo ms provocador de ansiedad de ello fue que el riesgo
era una funcin de la percepcin y no la realidad", dice Russ Grandinetti, tesorero de Amazon en el
momento. Es por eso que la respuesta de control de daos de Amazon fue inusualmente contundente. A
principios del verano, Jenson y Grandinetti se entrecruzaban los Estados Unidos y Europa, la reunin con
los grandes proveedores y dar presentaciones sobre la salud financiera de la empresa. "Incluso los hechos
eran culpables hasta que se demuestre lo contrario por un corto perodo de tiempo", dice Grandinetti. En
un solo viaje, Grandinetti y Jenson volaron a Nashville para tranquilizar a la junta de Ingram que Amazon
estaba en una posicin financiera slida. "Mira, nosotros creemos en ustedes. Nos gusta lo que ests
haciendo, "John Ingram, su presidente, dijo a los ejecutivos de Amazon, mientras que su madre, Martha
Ingram, presidente de la compaa, miraba. "Pero si usted va abajo, vamos hacia abajo. Si estamos
equivocados acerca de usted, no es 'oh, caramba. "Tenemos una concentracin tal de nuestras cuentas
por cobrar de Amazon de que vamos a estar en problemas tambin." Con la reputacin y la marca de
Amazon siendo maltratadas en los medios de comunicacin, Bezos comenz un encanto ofensiva. De
repente, estaba en todas partes, en la CNBC, en entrevistas con periodistas de prensa, hablando con los
inversores-Suria afirmando que era incorrecta y que los fundamentos de Amazon estaban bien. En ese
momento, yo era el reportero de Silicon Valley para la revista Newsweek, y habl con tanto Bezos y Jenson

ese verano. "El mensaje ms grande aqu es, su prediccin del flujo de caja es errneo. Que es
completamente equivocado ", Bezos me dijo en el primero de nuestros docena de conversaciones en la
prxima dcada. En la transcripcin de la entrevista, pareca Bezos, incluso una dcada ms tarde, a estar
lleno de confianza y conviccin, y l ya era una empresa de reciclaje constante de Jeffisms ordenado.
Reafirm su compromiso con la construccin de una sociedad duradera, aprendiendo de sus errores, y el
desarrollo de una marca asociada no con los libros o medios de comunicacin, pero con el "concepto
abstracto de comenzar con el cliente y trabajando hacia atrs." Pero cuando Bezos se dirigi a las
predicciones de Suria, sus comentarios pareca defensiva. "En primer lugar, para cualquiera que haya
seguido Amazon.com durante cualquier periodo de tiempo, todos hemos visto esta pelcula antes", dijo,
interponiendo cabalgatas de la risa entre sus respuestas. "S que vivimos en un perodo en el largo plazo
es de diez minutos [risa], pero si se toma ninguna perspectiva histrica en absoluto ... Es decir, deja que
te haga esta pregunta. Cunto cree que nuestra accin ha subido en los ltimos tres aos? La accin ha
subido en un factor de veinte aos! As que esto es normal. Siempre digo acerca de Amazon.com no
buscamos controversia, pero sin duda parece [risas]. "De hecho, los tiempos no eran normales. El reto de
Suria y el colapso de las puntocom haba cambiado el clima financiero, y Bezos saba. Unas semanas ms
tarde, Jenson y Bezos se sentaron para examinar el balance de Amazon. Llegaron a la conclusin de que
incluso si la compaa mostr un crecimiento razonable, sus costes fijos-los centros de distribucin y
salariales Rolls-eran simplemente demasiado grande. Ellos tendran que reducir an ms. Bezos anunci
en una nota interna que Amazon estaba "poniendo una estaca en el suelo" y sera rentable en el cuarto
trimestre de 20014. Jenson dijo que la empresa "trat de ser realista acerca de lo que los ingresos iban a
ser y todo el mundo se le dio un objetivo en los gastos. "sin embargo, la compaa podra no tener un
descanso en la prensa. Cuando Amazon anunci este objetivo pblicamente a finales de ao, fue sometido
a una nueva ronda de crtica para especificar que sera medir la rentabilidad mediante la pro forma de
normas contables, que ignora ciertos gastos, como los costes de emisin de opciones sobre acciones, en
lugar de ms mtodos convencionales de la contabilidad. Durante los siguientes ocho meses, Ravi Suria
continu golpear Amazonas con informes negativos. Su investigacin se convirti en una prueba de fuego
para la vista de la nueva era de Internet naciente de las personas. Los que creyeron en la promesa de la
Web y que haban apostado sus medios de vida en l eran propensos a ser escpticos de la perspectiva
negativa de Suria. Pero los que senta que la prxima ola de cambios amenazados sus negocios, su sentido
del orden natural, incluso sus identidades, eran propensos a adoptar los sentimientos de Suria y analistas
afines y creen que Amazon.com no era ms que un loco soar precariamente construidas en una bolsa de
valores irracionalmente exuberantes. Tal vez por eso hiperracional Bezos hizo tan obsesionado con la
afable, analista de gafas de Nueva York. Para Bezos, Suria represent una cepa de pensamiento ilgico
que haba infectado el mercado ms amplio: la idea de que la revolucin de Internet y toda la reinvencin
impetuoso que la acompaaba simplemente desapareciera. De acuerdo con los colegas de la poca, Bezos
invoca con frecuencia los anlisis de Suria en las reuniones. Un ejecutivo en el grupo de finanzas utiliz el
nombre de Suria acuar un trmino para un error matemtico significativo de un milln de dlares o ms;
Bezos encant y comenz a usar l mismo. La palabra era milliravi.
Es la ambicin de cada empresa de tecnologa para valer ms que la suma de sus partes. Es inevitable
busca ofrecer un conjunto de herramientas que otras empresas pueden utilizar para llegar a sus clientes.
Se quiere llegar a ser, en la jerga de la industria, una plataforma. En ese momento, Microsoft era el
arquetipo de una estrategia de este tipo. Los fabricantes de software adaptados a sus productos para
ejecutarse en el omnipresente sistema operativo Windows. A continuacin, el sistema operativo iOS de
Apple para mviles y tabletas se convirti en una base para los desarrolladores mviles para llegar a los

usuarios. Con los aos, las compaas como Intel, Cisco, IBM, e incluso de AT & T construyeron plataformas
y luego cosecharon los frutos de esa posicin ventajosa. Por lo tanto, era natural que ya en 1997, los
ejecutivos de Amazon estaban pensando acerca de cmo convertirse en una plataforma y aumentar los
esfuerzos de comercio electrnico de otros minoristas. Amazon subastas fue el primer intento de este
tipo, seguido por zShops, el servicio que permite a los pequeos comerciantes para establecer sus propias
tiendas en Amazon.com. Ambos intentos fracasaron a pesar de su popularidad insuperables de eBay con
los comerciantes mam y pap. Sin embargo, para el ao 2000, segn un memorando interno de la
compaa, Bezos estaba diciendo a sus colegas que en el momento de Amazon lleg a $ 200 mil millones
en ventas anuales, que quera ingresos que ser dividido en partes iguales entre las ventas de los productos
que vende en s y las comisiones que se obtenga de otras vendedores que utilizan Amazon.com.
Irnicamente, fue la extralimitacin en toda la industria de 1999, que finalmente envi Amazon por el
camino de convertirse en una plataforma. Toys "R" Us, a pesar de que haba tomado una inversin de $
60 millones de SoftBank y la firma de capital privado Mobius Equity Partners para crear la filial de Internet
ToysRUs.com, tropezaron gravemente durante los 1999 das de fiesta. El minorista en lnea sufri una
serie de publicidad negativa de los cortes frecuentes de su sitio web y retrasos en los envos de pedidos,
que en algunos casos se perdi por completo la Navidad. La compaa termin pagando una multa de $
350.000 a la Comisin Federal de Comercio por no cumplir con sus promesas a los clientes. Amazon, por
su parte, tuvo que cancelar $ 39 millones en el inventario sin vender juguetes que Bezos tena tan
fervientemente prometi que conducir personalmente al vertedero local. Una noche, despus de las
vacaciones, ToysRUs.com director financiero Jon Foster coldcalled Bezos en su oficina, y el CEO de
Amazon, cogi el telfono. Fomentar sugiere la unin de fuerzas; el minorista en lnea podra proporcionar
la infraestructura crtica, y el minorista en lnea traera la experiencia con el producto y las relaciones con
los proveedores como Hasbro. Bezos sugiri que los ejecutivos de Toys "R" Us se renen con Harrison
Miller, gerente de la categora del negocio de los juguetes. Las empresas llevan a cabo una reunin
preliminar en Seattle, pero en ese momento Amazon vieron pocas razones para colaborar con un
competidor clave. La prxima primavera, Miller y equipo de operaciones de Amazon estudi los
problemas de almacenamiento y envo juguetes y lleg a la conclusin de que el logro de la rentabilidad
en la categora requerira ventas de casi $ 1 mil millones. El mayor reto fue la seleccin y adquisicin de la
seleccin adecuada de los juguetes, precisamente el tipo de cosas Toys "R" Us hicimos bien. Unas semanas
ms tarde, Miller y Mark Britto, que diriga el grupo businessdevelopment de Amazon, se reuni con los
ejecutivos toysrus.com en una pequea sala de conferencias en el aeropuerto internacional O'Hare de
Chicago y comenz negociaciones formales para combinar sus esfuerzos juguete-venta. "Amaneca en
nosotros lo brutal que era para recoger Barbies y Digimons, y amaneca en ellos lo caro que sera construir
una infraestructura de comercio electrnico de clase mundial", dice Miller. Pareca un ajuste perfecto.
Toys "R" Us era experto en la eleccin de los juguetes adecuados para cada temporada y tuvo la influencia
necesaria con los fabricantes para obtener precios favorables y un suministro suficiente de los juguetes
ms populares. Amazon, por supuesto, tena la experiencia necesaria para ejecutar un negocio en el
comercio minorista en lnea y obtener productos a los clientes a tiempo. Las negociaciones fueron, como
era a menudo el caso cuando Jeff Bezos estaba involucrado, largo y, de acuerdo con Jon Foster,
"insoportable". Cuando los dos equipos se enfrentaron por primera vez, Bezos hizo un gran espectculo
de mantener abierta una silla en la conferencia- mesa de la sala, "para el cliente", explic. Bezos era
principalmente centrado en la construccin de la seleccin amplia y quera Toys "R" Us que se
comprometan a poner todos los juguetes disponibles en el sitio. Toys "R" Us argumentaron que esto era
poco prctico y caro. Mientras tanto, quera ser el vendedor exclusivo de los juguetes en Amazon.com,

que Bezos senta era demasiado restrictivo. Las empresas estaban en desacuerdo durante meses. Para
cerrar el trato, se encontraron en algn lugar entre los dos extremos. Toys "R" Us acordaron vender los
pocos cientos de juguetes ms populares, y Amazon se reservaban el derecho de complementar los
juguetes de la seleccin "R" Us con artculos menos populares. Ninguna de las compaas logr lo que
quera, pero por el momento, todo el mundo se sinti aliviado. En agosto, las compaas anunciaron una
asociacin de diez aos, con Amazon conseguir una importante fuente de dinero en efectivo y necesita
desesperadamente un poco de ayuda con sus problemas de balance. Las empresas acordaron que Toys
"R" Us inventario se mantiene en los centros de distribucin del primer paso hacia la fabricacin de
Amazon la parte ms cara y complicada de negocio de Amazon una plataforma que otras empresas
podran utilizar.
El acuerdo se convirti en un modelo para Amazon. Despus de haber externalizado su trabajo en
ejecucin la categora de juguetes de Toys "R" Us, Harrison Miller asumi un puesto de nueva creacin
como jefe de servicios de la plataforma. Con Neil Roseman, un vicepresidente de ingeniera, comenz a
viajar por el pas lanzando otros grandes minoristas en la duplicacin de los juguetes "R" nosotros
tratamos. Ellos se aproximaron a l gigante de la electrnica Best Buy, hasta que el fundador de la cadena,
Richard Schulze, insisti al final de las negociaciones durante un sbado por la maana dramtica llamada
de conferencia que Amazon le da exclusividad total en la categora de electrnica. Bezos se neg. Bed,
Bath and Beyond y Barnes & Noble tambin se opusieron. Sony Electronics explor la posibilidad de
utilizar Amazon para llevar su cadena Sony Style en lnea. Como parte de las discusiones, Howard Stringer,
jefe de Sony Corporation of America, recorri el centro de despacho de Amazon en Fernley y, en un
momento memorable, se encontr en el piso de la bodega de un montn de mercanca Sony, que
tcnicamente no se supona Amazon para ser la venta . Stringer y sus colegas comenzaron a examinar las
etiquetas y anotando los nmeros de producto en un intento de determinar dnde la mercanca haba
venido. Ese acuerdo no fue as tampoco. Sin embargo, a principios de 2001, el esfuerzo comenz a ganar
traccin. Amazon firm un acuerdo con la cadena del libro Fronteras, que haba metido la pata mediante
la construccin de una instalacin de distribucin masiva fuera de Nashville para pedidos en lnea antes
de darse cuenta que necesitaba almacenes ms pequeos, dispersos geogrficamente para obtener los
libros a los clientes de forma rpida y econmica. Unos meses ms tarde, Amazon acord ejecutar canal
de compras de AOL a cambio de una muchneeded inversin de $ 100 millones. Amazon tambin firm un
acuerdo para realizar el inventario del minorista Circuit City, ayudando a aadir seleccin adicional a los
estantes pocos muebles de categora de electrnica de Amazon. Todas estas ofertas mejoraron el balance
de Amazon en el corto plazo, pero a largo plazo, su manejo era difcil para todas las partes. Al confiar en
la Amazona, los minoristas retrasaron una educacin necesaria en una importante nueva frontera y
cedieron la lealtad de sus clientes a un advenedizo agresivo. Ese sera uno de los muchos problemas de
fronteras y Circuit City, ambos de los cuales se declar en quiebra en las profundidades de la crisis
financiera que comenz en 2008. Bezos nunca lleg completamente a gusto con estas ofertas o con la
idea de la externalizacin de su objetivo preciado de la seleccin ilimitada . La disposicin de Toys "R" Us,
en particular, fue muy lucrativo, pero Bezos se sinti frustrado, ya que se hizo ms difcil asegurar que
Amazon podra ofrecer una amplia seleccin de juguetes. Que en ltima instancia factorizar en gran
medida en el resultado de la asociacin de varios aos ms tarde-duelo demandas en una corte federal.
En el verano de 2000, con Ravi Suria continua para presionar su caso en pblico, la cada de los precios de
las acciones de Amazon comenz a acelerar. En el lapso de tres semanas en junio,

se redujo de $ 57 a $ 33, perdiendo casi la mitad de su valor. Los empleados empezaron a ponerse
nervioso. Bezos garabate yo no soy mi precio de las acciones en la pizarra en su oficina y instruy a todos
a pasar por alto el pesimismo de montaje. "Usted no se siente un treinta por ciento ms inteligente cuando
la bolsa sube un treinta por ciento, por lo que cuando la accin cae usted no debe sentirse un treinta por
ciento ms mudo", dijo en una reunin de todos los. Cit Benjamin Graham, el inversor de origen britnico
que inspir Warren Buffett: "A corto plazo, el mercado de valores es una mquina de votacin. A la larga,
es una mquina de pesaje "que mide el verdadero valor de una empresa. Si Amazon se qued centrado
en el cliente, Bezos declarado, la compaa estara bien. Como para demostrar su singular obsesin con la
experiencia del cliente, Bezos coloca una apuesta costosa, que engancha la escoba de Quidditch de
Amazon a la serie de fantasa aumento de Harry Potter. En julio, autor J. K. Rowling public el cuarto libro
de la serie, Harry Potter y el cliz de fuego. Amazon ofrece un descuento del 40 por ciento sobre el libro y
la entrega expresa para que los clientes tendran que el sbado, 8 de julio de la jornada se public el libropor el costo de la entrega regular. Amazon pierde unos cuantos dlares en cada uno de alrededor de
255.000 rdenes, justo el tipo de tctica de prdida de dinero que frustr Wall Street. Pero Bezos se neg
a verlo como otra cosa que un movimiento para construir la lealtad del cliente nada. "Eso o- o mentalidad,
que si usted est haciendo algo bueno para los clientes que debe ser malo para los accionistas, es muy
amateur", dijo en la entrevista que el verano. La promocin de Harry Potter sin resolver incluso los
ejecutivos que trabajan en l. "Estaba pensando, Mierda, esto es mucho dinero," dice Lyn Blake, el
ejecutivo a cargo de Amazon de libros en el momento. Ms tarde fue inclinado a admitir que Bezos tena
razn. "Hemos sido capaces de evaluar toda la buena prensa y odo todas estas historias de personas que
se reunan sus repartidores en sus puertas delanteras. Y tenemos estos testimonios de vuelta de los
conductores. Fue el mejor da de sus vidas. "Amazon se menciona en unos setecientos historias sobre la
nueva novela de Harry Potter en junio y julio de ese ao. Bezos estaba obsesionado con la experiencia del
cliente, y cualquier persona que no tiene el mismo enfoque de una sola mente o que se senta no estaba
demostrando una capacidad de pensamiento de gran cilindrada con el peso de su considerable genio. Una
persona que se convirti en un objetivo frecuente durante este tiempo fue el vicepresidente a cargo de
la atencin al cliente, Bill Price. Un veterano de proveedor de larga distancia MCI, Precio vino a Amazon
en 1999. l cometi un error al sugerir temprana en una reunin que los ejecutivos de Amazon que
viajaban con frecuencia se debe permitir a volar en clase intermedia. Bezos dice a menudo que quera que
sus colegas para expresar sus opiniones, pero a veces pareca que no apreciaba ser desafiado
personalmente. "Se podra pensar que estaba tratando de detener la Tierra se incline sobre su eje," Price
dice, recordando ese momento con aos de terror posteriores. "Jeff golpe con su mano sobre la mesa y
dijo:" No es as como un propietario piensa! Esa es la idea ms estpida que he odo en mi vida '.
"Por supuesto que todos los dems estaban pensando [ejecutivos se les debe permitir a volar en clase
intermedia], pero yo era la ua expuesta en la sala", dice Price. Los das de fiesta 2000 seran de Waterloo
de precio. Su departamento de servicio al cliente rastreado dos parmetros importantes: el tiempo medio
de conversacin (la cantidad de tiempo que un empleado gasta en el telfono con un cliente) y contactos
por pedido (el nmero de veces que una compra necesaria una llamada telefnica al cliente o por correo
electrnico). Bezos exigi que reducir tanto el precio, pero eso era fundamentalmente prctico. Si un
representante de servicio al cliente se qued en el telfono el tiempo suficiente para resolver totalmente
el problema de cada cliente, el nmero de contactos por fin podra bajar, pero el tiempo medio de
conversacin subira. Si el representante de servicio al cliente trat de saltar de cada llamada rpida, el
tiempo medio de conversacin disminuiran, pero los clientes tendran ms probabilidades de volver a
llamar. Bezos no se preocupaba por ese simple clculo. Odiaba cuando los clientes llaman en absoluto,

vindolo como un defecto en el sistema, y crea que los clientes deben ser capaces de resolver sus
problemas por s mismos con la ayuda de la autoayuda tools.5 Cuando lo llamaron, Bezos quera sus
consultas respondidas prontitud y sus problemas resuelto de manera concluyente. No haba excusas. la
nica solucin del precio era de empujar a su equipo ms difcil, pero ya que l tena recursos limitados
para aadir nuevas personas, empleados estaban quemando. El desenlace lleg en un nuevo ritual S
equipo que se llama la sala de guerra, una reunin que se llev a cabo diariamente durante el perodo de
vacaciones para revisar los temas crticos de la empresa y de los clientes. Una treintena de altos ejecutivos
de la empresa empaquetados en una sala de conferencias en la planta superior del edificio Pac Med que
tena una amplia vista del Puget Sound. Con las ventas de Navidad y el aumento gradual de tiempos de
espera en Amazon lneas telefnicas, una vez ms crecientes ya, Bezos comenz la reunin pidiendo
Precio cules eran los tiempos de espera del cliente. Precio continuacin, viol una regla cardinal en
Amazon: Bezos, ha asegurado que estaban bien menos de un minuto, pero sin ofrecer mucho en el camino
de la prueba. "De verdad?", Dijo Bezos. "Vamos a ver." En el altavoz en el medio de la mesa de
conferencias, llam nmero de Amazon 800. Incongruentemente alegre msica de espera llena la
habitacin. Bezos tom su reloj y se hace una demostracin deliberada de seguimiento del tiempo. Un
minuto ms brutal pasado, luego dos. Otros ejecutivos se removi incmodo mientras que el precio
recogi furtivamente su telfono celular y en silencio trat de convocar a sus subordinados. La cara de
Bezos puso rojo; la vena en la frente, un sistema de advertencia de huracn, fall con un globo y se
introdujo a la habitacin. Alrededor de las cuatro y media minutos pasaron, pero de acuerdo a varias
personas en la reunin, que cont la historia, la espera se hizo interminable. Finalmente, una alegre voz
espet: "Hola, Amazon.com!" Bezos dijo, "Estoy llamando para comprobar", y colg el telfono. A
continuacin, se desgarr en precio, lo acusa de incompetencia y la mentira. Precio se haba ido unos diez
meses ms tarde.
Mientras que los ejecutivos de Amazon cortejaban a las grandes cadenas minoristas, un rival cortejaba a
ellos. CEO de eBay, Meg Whitman y uno de sus principales colaboradores, Jeff Jordan, visit Amazon que
caen con una tentadora propuesta: queran hacerse cargo en su defecto dueo de Amazon subastas de
Amazon. Whitman hizo un caso convincente. Ella destac el enfoque de eBay en la comunidad rebelde de
pequeos vendedores y argument que la actividad principal de venta de Amazon estaba en desacuerdo
fundamentales con sus intentos para albergar terceros vendedores, ya que tanto Amazon y estos
comerciantes fueron a menudo compiten para vender los mismos artculos. Sin embargo, eBay no tena
tal conflicto, ya que no se vende nada en s. Whitman argument que el acuerdo podra resolver un
problema para Amazon al tiempo que fortalece la posicin de eBay en su principal rea de enfoque,
subastas. Era el clsico escenario de ganar-ganar. Pero Bezos declin la oferta por la misma razn que
mantuvo a los pueblos fantasmas de subastas y zShops vivo en el sitio web de Amazon. No estaba
dispuesto a abandonar o renunciar a la esperanza de Amazon de convertirse en una plataforma para los
minoristas pequeos y medianos. El hecho de que la venta de terceros en Amazon no funcionaba
significaba, a Bezos, slo que no estaba trabajando en ese momento en particular. El problema principal
era que las subastas y zShops fueron Siled en el sitio web de Amazon y tiene poca atencin de los clientes.
Bezos se refiri a ellos como cul de sac en el sitio. En la medida en que disfrutaron nada de trfico, fue a
travs de una caracterstica llamada Las conexiones en cruz, en el que vincula a las subastas de terceros
apareci en las pginas de venta relacionados. Por ejemplo, un vendedor ambulante caas de pescar
vendimia podra optar por enumerar sus subastas a travs de conexiones en cruz en las pginas de libros
o pelculas sobre fly-fishing.6 Amazon experimentado con el uso de algoritmos para analizar las frases
especficas en las pginas de productos y subastas y luego a juego automticamente similares productos.

La tecnologa dio lugar a algunas pifias memorables. Por ejemplo, la pgina del producto para una novela
titulada La daga, la secuela de la novela para adultos jvenes La brjula dorada, lleva a enlaces a una
variedad de vendedores de mente-survivalist en la categora de las subastas que se pregona navajas y kits
de armamento SS. "Hubo algunos resultados muy infeliz", dice Joel Spiegel. "La persona cuya misin en la
vida era la venta de libros para nios que irrumpir en mis gritos oficina, Por qu demonios tengo
recuerdos nazis que aparecen en mis pginas?" Un fin de semana en el otoo de 2000, Bezos llama varios
miembros S equipo y los ejecutivos a una reunin de un da de duracin en el stano de su mansin frente
al lago en Medina para que pudieran examinar por qu los esfuerzos de terceros estaban fallando. A pesar
de los problemas, el grupo reconoci que en cruz, en las pginas de productos generaban la mayor parte
del trfico a terceros vendedores de Amazon. Esa fue una observacin importante. El trfico en Amazon
se orienta en torno catlogo de productos fiable de Amazon. En eBay, un cliente puede buscar la
Hemingway novela El sol tambin sale y conseguir docenas de subastas de nuevos y antiguos ejemplares.
Si un cliente buscar en la agenda en Amazon, haba una sola pgina, con una descripcin definitiva de la
novela, y es ah donde se reunieron los clientes. ejecutivos de Amazon razonaron que el da que tenan el
catlogo de productos de mayor autoridad de Internet y que deben explotarla. Eso, se vio despus, era la
idea central de que no slo se convirti en una plataforma de Amazon prspero para los pequeos
comerciantes en lnea, pero los poderes de una buena parte de su xito en la actualidad. Si Amazon quera
albergar otros vendedores en su sitio, tendra que listar sus productos justo al lado de sus propios
productos en las pginas que los clientes realmente visitaron. "Fue un gran encuentro", dice Jeff
Blackburn. "Al final del da todos nos sentimos un cien por ciento seguro de que este era el futuro." Ese
otoo, Amazon anunci una nueva iniciativa llamada del mercado. El esfuerzo comenz con los libros
usados. Se invit a otros vendedores de libros para hacer publicidad de sus productos directamente
dentro de una caja en las propias pginas de libros de Amazon. Los clientes podan escoger si desea
comprar el artculo del Amazonas mismo o de un tercero. Si eligieron esta ltima, ya sea porque el
vendedor tena un precio ms bajo o porque el producto estaba agotado en Amazon, la compaa perdera
la venta, sino recoger una pequea comisin. "Jeff era muy claro desde el principio", dice Neil Roseman.
"Si alguien ms lo puede vender ms barato que nosotros, debemos dejar que ellos y averiguar cmo son
capaces de hacerlo." Mercado puso en marcha en noviembre de 2000 en la categora de los libros y de
inmediato atrajo protestas. Dos grupos de comercio, la Asociacin de Editores de Estados Unidos y los
autores del gremio, cada publican una carta pblica en su sitio web quejndose de que Amazon estaba
socavando la venta de libros nuevos a favor de los libros usados y en el proceso de tomar las regalas de
los bolsillos de los autores. 7 "Si su agresiva promocin de las ventas de libros usados se hace popular
entre los clientes de Amazon, este servicio reducir de manera significativa en las ventas de nuevos ttulos,
perjudicando directamente a los autores y editores", dice la carta. La protesta fue nada comparado con la
consternacin por el interior del mercado de Amazon. gerentes de categora se dieron cuenta de que
ahora podran perder una venta a un competidor dentro de los lmites anteriormente Seguro de su propia
tienda. Lo que es peor, un cliente podra tener una mala experiencia con ese vendedor y terminan dejar
un comentario negativo. Y los compradores de la compaa ahora tenan que lidiar con los editores
iracundos y otros fabricantes que queran saber por qu los productos usados de vendedores pequeos,
a menudo no autorizadas se vendan directamente al lado de sus nuevos productos. Este debate se
desarrollase gradualmente durante los prximos aos como Amazon ampli el esfuerzo y ha aadido
nuevas y usadas productos de los vendedores de terceros para cada categora. Mercado, de hecho, hace
que sea ms difcil para los minoristas en el interior del Amazonas para llevar a cabo los objetivos nobles
propio Bezos haba establecido para ellos.

"Imagnese que usted es el hombre en el gancho para el valor de inventario de un trilln de dlares ',"
dice Chris Payne, recordando su reaccin inicial al mercado. "Y este otro loco se apodera de poner a bajo
precio de basura en su pgina. Usted puede apostar que conduce a algunas disputas. "La nueva estrategia
tendra como resultado de aos de tensin entre varias divisiones, entre Amazonas y sus proveedores, y
entre los grupos comerciales de la industria y la empresa. Bezos no le importaba nada de eso, siempre y
cuando se ofreci ms opciones a los clientes y, en el proceso, dio a Amazon una mayor seleccin de
productos. Con un solo movimiento estratgico brillante y no intuitivo, logr alterar casi todo el mundo,
incluso a sus propios compaeros. "Como de costumbre," dice Mark Britto, "era Jeff contra el mundo."
Un sbado a principios de diciembre de 2000, Britto y Doug Boake, ejecutivos de desarrollo empresarial
que se unieron a Amazon en la adquisicin Accept.com, estaban en paquetes giftwrapping Fernley cuando
Britto recibi una llamada en su telfono celular. Fue Bezos. El les dijo que reunirse con l esa noche en
Bentonville, Arkansas. Que iban a visitar Walmart. Aunque suena poco probable, ya que son archirrivales,
Amazon fue lanzando Walmart en la idea de operar su sitio web. Walmart fue el gorila indiscutible de
venta al por menor, la apertura de cientos de nuevas tiendas al ao en todo el mundo y que permanece
relativamente ileso por el mercado a la baja. Lee Scott, en el tercer director general de la historia de
Walmart, haba invitado personalmente Bezos a su casa. Britto y Boake felizmente dej el papel de regalo
y se dirigieron al aeropuerto de Reno. Esa noche, los ejecutivos de Amazon se reuni en Bentonville,
donde obtuvieron una muestra de la marca de la frugalidad de Walmart. Walmart ellos reservado
habitaciones en un Days Inn local. Esa noche, Bezos, Britto, y Boake cen en un cercano Chili y camin
alrededor de la plaza histrica de la ciudad. A la maana siguiente, una procesin de tres negros Suburban
Chevrolet rod hasta el hotel a la hora convenida. Los conductores llevaban auriculares, gafas de sol, y las
expresiones acerados. Los ejecutivos de Amazon fueron conducidos en el coche medio y se maravillaron
de la abundancia de la seguridad. A pesar de que no lo saba, Bezos se acometen su propio futuro. Los
coches condujeron a una gran casa en una comunidad cerrada de un campo de golf, y los ejecutivos de
Amazon se bajaron, se acercaron, y llamaron a la puerta principal. Linda Scott, esposa del CEO, abri la
puerta y de inmediato los puso en la facilidad. Ella dijo Bezos era una gran fan suyo y haba visto a su
aparicin en CNBC Squawk Box de unas pocas semanas antes. Los ejecutivos de Amazon se reunieron Lee
Scott y su director financiero, Tom Schoewe, en un comedor con grandes ventanales. Durante dos horas,
ms de pasteles y caf, los directores generales hablaron francamente. Se habl de la cultura compartida
de las compaas y los principios Bezos haba tomado de la autobiografa de Sam Walton. Bezos habl en
general sobre los intentos de Amazon en la personalizacin y la tecnologa detrs de colaboracin filtrado
de los algoritmos que determinan que las personas que compraron un tipo particular de producto se
inclinaron a comprar otro conjunto especfico de productos. Scott sealado que Walmart tuvo tcnicas
similares. Se podra medir si un determinado elemento, como un globo para los nios, podra levantar la
venta de otro elemento, como un libro para colorear, si ellos fueron colocados uno junto al otro en una
exhibicin de la tienda. Ambas empresas tenan un profundo inters en la prueba de estas combinaciones.
Scott tambin habl sobre cmo Walmart ve la publicidad y la fijacin de precios como dos extremos en
el mismo espectro. "Pasamos slo cuarenta puntos bsicos en la comercializacin. Ir a buscar a nuestra
declaracin de los accionistas ", dijo. "La mayora de los que se dirige a los peridicos para informar a la
gente acerca de lo que est en nuestras tiendas. El resto de nuestros dlares de la comercializacin que
se vierte en la reduccin de precios. Nuestra estrategia de marketing es nuestra estrategia de precios, que
es todos los das precios bajos. "Antes de la reunin, Rick Dalzell Bezos haba advertido que tener cuidado
con el jefe de Walmart astuto y sagaz. Pero Bezos fue lavado con esponja a todo el hombre mayor dijo.
Amazon siempre se haba considerado en s misma una empresa de comercio electrnico, no un minorista.

Ahora Bezos tena que aprender algunas de las reglas fundamentales de un deporte profesional que, hasta
ese momento, haba estado jugando solamente por aficionados. Despus de la primera hora, los
ejecutivos fueron al grano. Scott quera saber lo que Amazon tena en mente. Los ejecutivos explicaron el
Toys "R" Us acuerdo y el esfuerzo naciente para operar los sitios web y gestionar la distribucin de otros
minoristas. Scott dijo evasivamente que vala la pena hablar. Para concluir la reunin, se inclin hacia
delante y dijo, "Entonces, hay algo ms profundo y ms estratgico que debemos considerar?" Bezos
dijo que iba a pensar acerca de cmo hacer la propuesta ms interesante para Walmart. Los hombres se
dieron la mano, y los ejecutivos de Amazon regresaron a la Suburban de espera en el frente. Ya que
estaban siendo conducidos al aeropuerto, Britto y Boake de acuerdo en que las palabras de despedida de
Lee Scott podran interpretarse slo como una oferta de adquisicin velada. "De verdad, es que lo que
quera decir con eso?", Pregunt Bezos. Por supuesto Bezos no estaba interesado en la venta de su
compaa a Walmart, y Scott en ltima instancia, rechaz la idea de la externalizacin de una parte crucial
de la operacin en lnea de Walmart de Amazon. La conversacin entre los dos minoristas nunca
desarroll an ms y el encuentro sigui siendo un capricho de la historia, una sugerencia tentadora de
lo que podra haber sido. Las dos compaas seguirn por caminos separados, que, aos ms tarde,
convergeran para producir una fuerte rivalidad.
***
En febrero de 2001, Ravi Suria encabrit de nuevo la cabeza. Public otro informe que cuestionaba la
reserva de capital de Amazonas. Con Amazon frente a $ 130 millones en los gastos por intereses anuales
de su deuda y teniendo en cuenta la perspectiva de sus continuas prdidas, Suria predijo que la empresa
se enfrentara a una escasez de efectivo al final del ao. Esta vez, Amazon hizo personal. El portavoz Bill
Curry respondi en una entrevista que el informe de Suria era "tonto". 8 Warren Jenson hizo una visita
personal a Lehman vicepresidente Howard Clark, y John Doerr llamado Dick Fuld, presidente ejecutivo del
banco de inversin, y le implor que tuviera la empresa revisar la investigacin de Suria. Aos ms tarde,
durante un cctel en el centro de Manhattan Trump Bar, con sus luces tenues y madera oscura, pulido,
Suria se quej de que Amazon ejerci una presin insoportable sobre l durante ese tiempo. "Me queran
disparar. Todo el mundo en Lehman odiaba mis tripas durante esos meses ", dice. "Cada vez que cogi el
telfono a alguien estaba gritando a m." Suria ahora ayuda para realizar un fondo de cobertura y tiene
una vista amargo de su historia con el minorista en lnea. "Amazon era como un matn de la escuela
secundaria metiendo con un chico de escuela elemental. Yo tena veinte y nueve aos de edad. Fue un
momento de definicin de carcter [para ellos], y en lo que a m respecta, que fracas miserablemente.
Arruin mi vida desde hace dos aos. "Suria cree Bezos es" trastornado "y con orgullo seala que no ha
comprado nada de Amazon desde que se enreda con la empresa. Pero no hay duda de que los inversores
se han introducido en el anlisis de Suria. El informe de investigacin de febrero de su ltimo en Lehman
Brothers antes de partir hacia el fondo de cobertura Duquesne Capital Management, envi Amazonas
Stock rugiendo hacia la tierra ignominiosa de un solo dgito. Tena otra repercusin tambin. En los
documentos normativos presentados por su abogado ese mes, Bezos revel las intenciones de vender un
pequeo paquete de acciones, por valor de unos $ 12 millones. Dado que Lehman haba permitido a
Amazon para ver una versin del informe de Suria antes de su publicacin, el momento de la venta de
acciones sugiri a la Comisin de Bolsa y Valores que Bezos se derram deliberadamente acciones de
Amazon antes de una mala noticia se hizo pblica. En retrospectiva, uno puede ver que era lo ms alejado
de la verdad; Bezos qued completamente convencido del xito final de su aventura. Pero la SEC-que
haba sido golpeado por la crtica por whiffing en la burbuja punto-com-anunci una investigacin sobre

la posibilidad de uso de informacin privilegiada. La investigacin lleg a ninguna parte, pero el New York
Times, entre otras publicaciones, salpic las noticias de forma destacada en el frente de su negocio
section.9 "No me importa quin eres o cunto cara dura que tienes", dice Warren Jenson. "No es divertido
recoger el Times y ver su imagen por encima del pliegue acusado de abuso de informacin privilegiada.
Somos todos los productos de lo que hemos tenido que pasar. Esta es una de las cosas que hizo que Jeff
la persona que es. Esa cicatriz no se cura fcilmente. "Ahora Amazon una vez ms tuvo que ponerse de
acuerdo con los efectos prcticos de su deterioro precio de las acciones y su expansin exceso de celo.
Ese mes Amazon fija nuevamente el precio de las opciones sobre acciones de los empleados. Podran
operar tres acciones a su antiguo precio de las acciones de una accin al precio, un nuevo movimiento
que levant la moral de los empleados cuyas opciones, con los precios de las acciones de crteres, haba
perdido todo su valor. Amazon tambin ha anunciado planes para recortar mil trescientos empleados, o
alrededor del 15 por ciento de su fuerza laboral. La compaa estaba acostumbrado a la adicin de la
gente, no la prdida de ellos, y los despidos eran brutal. Las personas que haban sido contratados pocos
meses antes fueron despedidos sumariamente, sus carreras y vidas personales dejados por los suelos.
Mitch Berman, un gerente de merchandising en el grupo de DVD, haba trabajado previamente en CocaCola en Atlanta y se haba trasladado a Seattle para el trabajo. Fue empleado por Amazon para todos los
cuatro meses y nunca entendi por qu no funcion. "Literalmente haba recogido toda mi vida y se
traslad todo el pas", dice. "Obviamente, me sent quemado. Tuve que enrollar las mangas y empezar
todo de nuevo. "l es ahora un coche de la vida reside en Barcelona, Espaa. Diego Piacentini, un nuevo
ejecutivo de Apple, se meti directamente en el lo. Bezos contrat a la suave, Piacentini, de origen italiano
a principios de 2000 para tomar el primer lugar ejecutar las operaciones internacionales de Amazon. el
antiguo jefe de Piacentini Steve Jobs haba expresado incredulidad ante el movimiento en su forma
tpicamente estridente. Durante el almuerzo en la cafetera de Apple en Cupertino, Jobs pregunt
Piacentini por qu iba a querer posiblemente para ir a una tienda de Apple aburrido cuando estaba en el
proceso de reinventar la computacin. Luego, en el mismo aliento, Jobs sugiri que tal vez el movimiento
de la carrera revel que Piacentini era tan tonto que era una buena cosa que se iba Apple. Al principio, el
propio Piacentini se pregunt por qu le haba hecho el movimiento. Se haba unido a Amazon justo en el
medio del conflicto de Bezos con Joe Galli. Despus de sus primeras semanas, Piacentini llam a su esposa
de vuelta en Miln y le dijo que no empacar sus cosas para Seattle todava. Pero despus dej Galli, que
creci ms cmodo en Amazon. Un ao ms tarde, durante los despidos, que fue el encargado de cerrar
el nuevo centro de llamadas multilinge de Amazon en La Haya. La instalacin haba sido mal
seleccionado. La Haya fue un centro financiero y diplomtico, y el centro de llamadas se
incongruentemente situado en un edificio con suelo de mrmol que una vez que haba sido ocupado por
un banco. Nunca debi haber sido abierto en el primer lugar, pero "la gente en los distintos niveles fueron
la toma de decisiones descentralizadas de moverse rpidamente y el proceso no era fuerte," dice
Piacentini. El centro haba sido abierto slo unos meses, cuando lleg Piacentini para apagarlo. Con unos
colegas de Seattle, que recoge los doscientos cincuenta o ms empleados en el gran vestbulo de mrmol
e hizo un breve discurso en Ingls diciendo a todos las malas noticias. Los empleados empezaron a aullar
y gritar, de acuerdo con una Amazon empleado que estaba all. Una mujer comenz a sollozar y rodando
por el suelo. Dentro de las oficinas de Amazon en Seattle, pareca que las paredes se cerraban-a veces,
literalmente. En la maana del mircoles 28 de febrero de Neil Roseman, Rick Dalzell, y un ejecutivo
llamado Tom Killalea reunido con Bezos en su sala de conferencias privada para informarle sobre una
brecha de seguridad potencialmente grave en el mercado de libros usados de Amazon, Exchange.com. A
los pocos minutos la conversacin, la habitacin empezaron a temblar. Comenz poco a poco, un

estruendo en el piso que pas en las paredes y luego se intensific. Los cuatro hombres se miraron el uno
al otro interrogante y luego se sumergieron debajo de la puerta-escritorios de lado a lado en el centro de
la habitacin. Cuarenta y seis millas al suroeste, la Tierra haba cambiado de repente, y el terremoto de
Nisqually, 6,9 en la escala de Richter, haba comenzado. En el exterior, trozos de ladrillo y mortero fueron
sacudidos suelto de los sesenta y ocho yearold edificio mdico Pacfico y caan al suelo. En el interior, los
aspersores se apagaron y los empleados enrollada debajo de sus gruesas puertas misericordiosamenteescritorios. sala de conferencias pequea de Bezos estaba lleno de chucheras como figuritas de Star Trek
y pistolas de agua, muchas de las cuales sacudieron ruidosamente al suelo. Tambin en la habitacin era
una bola de veintids libras hecha de tungsteno metal denso, un recuerdo de Stewart Brand y los
organizadores del Reloj del largo ahora. A mitad del terremoto, los ejecutivos de la sala escucharon el
sonido ominoso de la bola a rodar fuera de su soporte. "Yo era el hombre de baja en el ttem, por lo que
mis piernas estaban a medio camino expuesto," dice Neil Roseman, slo en parte en broma.
Afortunadamente, el baln dio un vuelco sin causar dao a la planta. A medida que avanzaba el terremoto,
Killalea sac la cabeza, recuper su ordenador porttil, y se comprueba para ver si el sitio web de Amazon
se sigue ejecutando. (l iba a ganar un premio Just Do It y llegar a mantener una zapatilla vieja y rada para
ese pedazo de bravuconera.) El rumor se detuvo despus de cuarenta y cinco segundos, y los empleados
evacuado el edificio. En una actuacin dominante, Bezos puso un elemento de su coleccin de rarezas,
con forma de sombrero de vaquero de diez galones casco, revueltos en el techo de un coche en el
aparcamiento, y organiz pares de los empleados para volver a entrar al edificio y recoger sus objetos de
valor. El propietario del edificio despus cerr los pisos dcimo y duodcimo para las reparaciones, y
durante meses lonas de plstico parches de la fachada en ladrillos haban soltado cubierto. Cuando visit
Amazon para otro artculo de Newsweek que de marzo, la accin se mova alrededor de $ 10 y el inspector
de la ciudad haba cerrado el vestbulo principal. Era una visin poco atractivo y una metfora inevitable
para el descenso rpido de la compaa. Los visitantes fueron conducidos al stano a travs de la parte
trasera del edificio, junto a un gran cartel de advertencia de la lluvia de fichas.
A principios de 2001, la posicin del Amazonas y las perspectivas de futuro se mantuvieron dudosa. El
problema no era slo su capitalizacin de mercado de que menoscaba o sus esfuerzos de personal y de
expansin overlarded. Crecimiento, especialmente en la categora ms antigua, libros todava ms de la
mitad de su negocio en el tiempo pareca estar disminuyendo despus de aos de aumentos anuales de
dos dgitos. Dentro de la compaa, los ejecutivos teman que la desaceleracin auguraba una disminucin
global de las compras en lnea en s. "Tenamos miedo a la muerte", dice Erich Ringewald, un
vicepresidente a cargo del mercado. "Los libros eran de desaceleracin, y todo el mundo pens que
Walmart.com comenzara la venta de libros en una prdida para alejarnos de crecimiento." Amazon hizo
entonces algo raro en su historia. Warren Jenson, empujando a mejorar los mrgenes de rentabilidad para
cumplir con el plazo autoimpuesto de la compaa, convencido de Bezos para elevar en voz baja los
precios en las categoras de medios de mayor edad. Amazon redujo sus descuentos en libros de gran xito
y comenz a cobrar ms a los clientes en el extranjero que estaban comprando desde el sitio web interno.
Bezos firm apagado en los aumentos, pero otra reunin importante rpidamente hizo cambiar de
opinin. En un sbado por la maana que la primavera, en el Starbucks dentro del Bellevue Barnes &
Noble donde se haba llevado a cabo primeras reuniones de Amazon, Bezos reuni Jim Sinegal, el fundador
de Costco. Sinegal era nativo ocasional, de habla llanura de Pittsburgh, un Wilford Brimley de aspecto
similar con un bigote blanco espeso y un rostro afable que ocultaba la determinacin de acero de un
empresario. Hasta una edad de jubilacin, no mostr ningn inters en disminuir la velocidad. Los dos
tenan mucho en comn. Durante aos Sinegal, como Bezos, haba luchado contra los analistas de Wall

Street que queran que subir los precios de Costco en la ropa, electrodomsticos y alimentos envasados.
Al igual que Bezos, Sinegal haba rechazado varias ofertas de adquisicin en los ltimos aos, incluyendo
uno de Sam Walton, y le gustaba decir que no tena una estrategia de salida que estaba construyendo una
empresa a largo plazo. Bezos haba establecido la reunin para preguntar acerca del uso de Costco Sinegal
como un proveedor al por mayor de los productos que los fabricantes an no vendera a Amazon. Esa idea
nunca iba a ninguna parte, pero durante la siguiente hora, Bezos escuch con atencin y una vez ms sac
lecciones clave de un veterano al por menor con ms experiencia. Sinegal explic el modelo de Costco
para Bezos: era todo acerca de la lealtad del cliente. Hay unos cuatro mil productos en el almacn
promedio de Costco, incluidos en la cantidad limitada o los productos de temporada de moda los llamados
de bsqueda del tesoro artculos que se extienden alrededor del edificio. Aunque la seleccin de los
productos de las categoras individuales se limita, hay grandes cantidades de todo lo que hay, y todo es
muy barato. Costco compra a granel y marca a todo en un nivel, a travs de-la-placa de 14 por ciento, aun
cuando podra cobrar ms. Que no hace publicidad en absoluto, y se gana la mayor parte de su beneficio
bruto de la cuota anual.
"La cuota de socio es un dolor de una sola vez, pero se refuerza cada vez que los clientes entran y ven
televisores cuarenta y siete pulgadas que son doscientos dlares menos que en cualquier otro lugar", dijo
Sinegal. "Refuerza el valor del concepto. Los clientes saben que van a encontrar cosas realmente barato
en Costco. "Precios bajos 10 de Costco generaron volumen de ventas pesado, y la compaa utilizaron su
tamao significativo para exigir las mejores ofertas posibles de los proveedores y aumentar sus beneficios
brutos de dlares por unidad. Sus vendedores no haban sido feliz por ser exprimido pero finalmente se
dio la vuelta. "Usted puede llenar el Safeco Field con las personas que no quieren vender a nosotros", dijo
Sinegal. "Sin embargo, durante un perodo de tiempo, generamos suficiente negocio y demostrar que
somos un buen cliente y pagar nuestras cuentas y mantener nuestras promesas. Entonces dicen: "Por
qu demonios no estoy haciendo negocio con estos chicos. Tengo que ser estpida. Ellos son una gran
forma de distribucin. "" Mi enfoque ha sido siempre que el valor supera todo ", continu Sinegal. "La
razn la gente est dispuesta a venir a nuestros lugares extraos para ir de compras es que tenemos valor.
Entregamos en ese valor constante. No hay anualidades en este negocio. "Una dcada ms tarde y,
finalmente, se prepara para retirarse, Sinegal recuerda bien esa conversacin. "Creo que Jeff mir y pens
que era algo que se aplique a su negocio, as," dice. Sinegal no se arrepiente de la educacin de un
empresario que se convertira en un competidor feroz. "Siempre he tenido la opinin de que hemos
robado descaradamente cualquier buenas ideas", dice. En 2008, Sinegal compr un lector electrnico
Kindle que result ser defectuoso y escribi Bezos un correo electrnico despus de laudatoria de servicio
al cliente de Amazon reemplaz a su dispositivo de forma gratuita. Bezos escribi, "Quiero que me
considera su agente de servicio al cliente personalizado en el Kindle." Tal vez el fundador de Amazon se
dio cuenta de que deba Sinegal una deuda de gratitud, porque l tom las lecciones que aprendi durante
ese caf en el ao 2001 y las aplic con una venganza. El lunes, despus de la reunin con Sinegal, Bezos
abri una reunin del Equipo S diciendo que estaba decidido a hacer un cambio. estrategia de precios de
la compaa, dijo, de acuerdo a varios ejecutivos que estaban all, era incoherente. Amazon predicado
precios bajos, pero en algunos casos, sus precios eran ms altos que los competidores '. Como Walmart y
Costco, dijo Bezos, de Amazon debera tener "precios bajos todos los das." La empresa debe mirar a otros
grandes minoristas y combinar sus precios ms bajos, todo el tiempo. Si Amazon podra seguir siendo
competitivos en precio, que podra ganar el da de la seleccin ilimitada y en la comodidad que ofrece a
los clientes que no tienen que entrar en el coche para ir a una tienda y esperar en la cola. Aquel mes de
julio, como resultado de la reunin Sinegal, Amazon anunci que estaba reduciendo los precios de los

libros, msica y videos en un 20 a 30 por ciento. "Hay dos tipos de minoristas: son aquellas personas que
trabajan para averiguar cmo cobrar ms, y hay empresas que trabajan para averiguar cmo cobrar
menos, y que van a ser la segunda, de punto completo, "dijo en conferencia telefnica trimestral de ese
mes con analistas, acuando un nuevo Jeffism que se repite una y otra vez hasta la saciedad durante aos.
Bezos aparentemente haba hecho a la idea de que ya no iba a caer en la maniobra financiera como una
forma de escapar del agujero grande en lugar de Amazon haba cavado para s mismo, y no era slo a
travs de prstamos plan de negocio de Sinegal. En una direccin y el consejo fuera de las instalaciones
de dos das ms tarde ese ao, Amazon invit pensador dueo de Jim Collins para presentar las
conclusiones de su libro pronto-a-ser-publicada buenas a excelentes. Collins haba estudiado la empresa
y dirigido una serie de intensos debates en el fuera de las instalaciones. "Uno tiene que decidir lo que es
grande en", dijo a los ejecutivos de Amazon. Basndose en el concepto de un volante de inercia, o bucle
de auto-refuerzo de Collins, Bezos y sus lugartenientes esbozaron su propio crculo virtuoso, que a su
juicio potencia su negocio. Fue algo como esto: Los precios ms bajos dieron lugar a ms visitas de los
clientes. Ms clientes aumentaron el volumen de ventas y atrajo a ms vendedores thirdparty comisin
que paga al sitio. Eso le permiti a Amazon para sacar ms provecho de los costos fijos como los centros
de cumplimiento y los servidores necesarios para ejecutar el sitio web. Esta mayor eficiencia a
continuacin, le permiti bajar an ms los precios. Alimentar a cualquier parte de este volante,
razonaron, y debe acelerar el bucle. estaban eufricos ejecutivos de Amazon; de acuerdo con varios
miembros del equipo de S en el momento, sintieron que, despus de cinco aos, que finalmente
entendieron su propio negocio. Pero cuando Warren Jenson pidi Bezos si deba poner el volante en sus
presentaciones a analistas, Bezos le pidi que no. Por ahora, se consideraba que el ingrediente secreto.
En septiembre de 2001, Bezos, Mark Britto, Harrison Miller, y dos publicistas Amazon vol a Minneapolis
para anunciar un acuerdo largamente planeada con Target. En el da del anuncio, llegaron justo antes de
las 8:00 am en la sede del centro del minorista y tomaron un ascensor para un estudio de televisin en el
piso treinta y dos de Target Plaza Sur, el edificio ms alto de la ciudad. Como lo fueron en el ascensor,
Amazon PR jefe Bill Curry recibi una llamada de un colega en Seattle. Un avin haba chocado contra el
World Trade Center. Cuando llegaron arriba, que pidieron a sus homlogos del objetivo para encender la
televisin. Juntos, los ejecutivos de Amazon y Target vio con horror como el segundo avin choc contra
el World Trade Center. Nadie tena la menor idea de lo que estaba pasando. Curry, ex publicista de Boeing,
observ que el avin pareca un 767. Los planes para dar a conocer la asociacin con una serie de
entrevistas de televisin satlite fueron fregados. A la maana trgica entonces se desarrollaba ante ellos,
como lo hizo para todos los dems en todo el mundo. El edificio fue evacuado de destino y luego volvi a
abrir, y el Amazonas y Target ejecutivos permanecieron juntos durante gran parte del da viendo la
televisin una sola. Por la tarde, Bezos, todava en su patada fotografa, entr en la oficina de destino de
la fotografa con su cmara digital ELPH para registrar la horrible, da histrico. Alguien se quej a Dale
Nitschke, el gestor de destino a cargo de la asociacin de Amazon, y l le pregunt en voz baja Bezos
parar. Los cielos se cerraron a los vuelos comerciales para las prximas setenta y dos horas, por lo que el
grupo de Amazon no poda volar de regreso a Seattle. En la maana del 12 de septiembre, compraron
ropa adicional y un cargador de telfono celular de automviles de los grandes almacenes de un campo
de Marshall, alquilaron un blanco monovolumen Mazda de Hertz a una tasa diaria exorbitante, y se
dirigieron hacia el oeste por la I-90, una carretera que termin en Seattle.11 Britto conduca, Miller estaba
sentado en el asiento delantero, y todos ellos estofado, conmocionado-shell, escuchar msica y sus
propios pensamientos. "Conducir a travs de las tierras de cultivo y pensando en lo que estaba prxima
era surrealista y catrtico", dice Miller. Mientras conduca Britto, Bezos utiliz su telfono y ayud a

organizar una campaa de donacin en la pgina principal del Amazonas, que en dos semanas elevara
siete millones de dlares para la Cruz Roja. Se detuvieron para estirar las piernas en las tierras baldas y
pasaron la noche en un hotel Monte Rushmore que Bezos record visitar con su familia cuando era nio.
Banderas estaban a media asta en el monumento del monte Rushmore, y los turistas eran sombro.
Algunos turistas reconocen Bezos, no como el fundador Amazon.com, pero como el director general que
acababa de aparecer en un anuncio de Taco Bell torpe para recaudar dinero para los Juegos Olmpicos
Especiales. Despus, los ejecutivos compraron azul marino a juego azul cazadoras Monte Rushmore y
comimos en la cafetera del parque. El grupo mantuvo oeste conduccin. Ms tarde ese da, el cielo
abierto de nuevo brevemente para vuelos privados, y el avin de Bezos se reuni con ellos en una pequea
pista de aterrizaje. Cediendo a la presin del momento, Bezos no hizo su anuncio habitual que la empresa
no estaba pagando por el vuelo; volaron a Seattle, y su solemne odisea a travs del pas terminaron.
Bezos puede haber sido renombrado a algunos debido a su notoria anuncio de Taco Bell, pero en realidad
amaznica tenido algunos de los anuncios de televisin ms memorables de la era punto-com. En la serie
Sweatermen, creado por la oficina de San Francisco de una agencia llamada FCB Worldwide, un coro muy
rstica de hombres vestidos como el Sr. Rogers ensalz las virtudes de la seleccin ilimitada en Amazon.
El, shtick retro y colorido refleja la sensibilidad torpe del CEO de Amazon. Sin embargo, un ao en el busto,
Bezos estaba tratando desesperadamente de encontrar la manera de que pudiera detenerse por
completo la publicidad. Como de costumbre, Bezos batall sus ejecutivos de marketing. Se argument
que Amazon tena que estar en la radio para llegar a nuevos clientes. A medida que aumentaban las
prdidas de Amazon, la oposicin de Bezos se endureci. Tena el departamento de marketing organizar
ensayos, corriendo publicidad en slo los mercados de los medios de Minneapolis y Portland y medir si
generan un aumento en las compras locales. Lo hicieron, pero, Bezos lleg a la conclusin, no es suficiente
para justificar la investment.12 "Fue bastante claro despus de que la publicidad en televisin no era
realmente teniendo un impacto", dice Mark Stabingas, vicepresidente de finanzas que se uni a la
compaa de Pepsi. El resultado fue no slo la cancelacin de la totalidad de la publicidad televisiva de
Amazon, pero otra purga dramtica del departamento de marketing. Alan Brown, un director de
marketing que vino de MasterCard, abandon despus de slo un ao en el trabajo. comercializacin
centralizada en Amazon fue cerrada y sus tareas extendi a cabo entre el marketing por correo electrnico
y grupos de todo el mundo de descubrimiento dirigido por Andy Jassy y Jeff Holden. Amazon no sera
hacer publicidad en la televisin de nuevo por otros siete aos, no fue hasta la introduccin del Kindle.
"No puede haber un nico responsable de marketing en Amazon, y su nombre es Jeff," dice Diane leja,
un alto directivo britnico que dirigi el departamento de minera de datos de Amazon y ayud a ejecutar
las pruebas de publicidad. Bezos sinti que el boca a boca podra ofrecer a los clientes de Amazon. l
quera canalizar los dlares de la comercializacin guardados en la mejora de la experiencia del cliente y
acelerar el volante. Y como sucedi, en ese momento, Amazon estaba llevando a cabo un experimento
que en realidad estaba trabajando este envo libre de ida. Durante las vacaciones de 2000 y 2001, Amazon
ofrece envo gratis a los clientes que han realizado pedidos de cien dlares o ms. La promocin era caro,
pero aument claramente las ventas. encuestas a los clientes mostraron que los gastos de envo son uno
de los mayores obstculos para ordenar en lnea. Amazon an no se haba encontrado una buena manera
de convencer a los clientes para hacer compras en mltiples categoras, para comprar libros, aparatos de
cocina, y el software, por ejemplo, todo al mismo tiempo. El umbral de cien dlares motivado
compradores para llenar sus cestas con una variedad de artculos. A principios de 2002 a ltima hora del
lunes por la noche, Bezos convoc a una reunin en la sala de conferencias de Warren Jenson para hablar
acerca de cmo activar el envo libre de la temporada de vacaciones en una oferta permanente. Esta fue

una manera de que pudiera volver a desplegar su presupuesto de marketing. Jenson, en particular, se
opone a esto. El director financiero preocupado de que el envo libre sera costoso e intil, ya que Amazon
estara dando descuentos a todos los interesados, incluyendo aquellos clientes que estaban dispuestos a
realizar pedidos grandes de todos modos. A continuacin, uno de sus adjuntos, una financiacin
vicepresidente llamado Greg Greeley, indican lo aerolneas haban segmentado sus clientes en dos grupos
de personas, negocios y recreativas los viajeros mediante la reduccin de los precios de dichos clientes
que estaban dispuestos a permanecer en su lugar de destino a travs de un sbado por la noche de las
entradas . Greeley sugiri hacer el equivalente en Amazon. Haran la libre-envo oferta permanente, pero
slo para los clientes que estaban dispuestos a esperar unos das ms para su orden. Al igual que las lneas
areas, el Amazonas, en efecto, divide a sus clientes en dos grupos: aquellos cuya necesidades eran
sensibles al tiempo, y todos los dems. La empresa podra entonces reducir el gasto de envo, porque los
trabajadores en los centros de cumplimiento podran empacar esas rdenes libres del envo de los
camiones que Amazon expulsado de expresar los cargadores y la oficina de correos cada vez que los
camiones tenan exceso de habitacin. Bezos encant. "Eso es exactamente lo que vamos a hacer", dijo.
Amazon present el servicio, denominado gratuito Super Saver Shipping, en enero de 2002 para pedidos
superiores a $ 99. En el lapso de unos pocos meses, ese nmero se redujo a $ 49, y luego a $ 25. Super
Saver Shipping sentara las bases para una variedad de nuevas iniciativas en los prximos aos, incluyendo
el club de suscripcin Amazon Premium. No todo el mundo estaba contento con este resultado. Despus
de esa reunin, Warren Jenson tom Greeley lado y reprendi a l, en ese momento viendo el envo libre
como nada ms que otra potencial destructor del balance.
Durante el prximo ao, los ejecutivos de Amazon renunci en masa. Se fueron porque su accin haba
sido conferida o porque ya no crean en la misin o porque sus comparativamente bajos salarios y el precio
de las acciones deprimida garantizado que no estaban recibiendo en cualquier momento rico pronto.
Algunos estaban cansados y slo quera un cambio. Otros consideraron Bezos no escuchar a ellos y que
no estaba a punto de comenzar. Casi todo resuelto que los mejores das de Amazon estaban detrs de l.
La empresa lleg a niveles increbles de desercin en 2002 y 2003. "El nmero de empleados en ese punto
que no sea Jeff quien pens que poda convertirlo en un ochenta mil millones de dlares la empresa, que
es una lista corta", dice Doug Boake que se haba apartado para la puesta en marcha de Silicon Valley
OpenTable. "l nunca dej de creer. l nunca parpade una vez. "Todos ellos tenan sus razones. David
Risher izquierda a ensear en la Universidad de Washington Escuela de Negocios. Joel Spiegel quera pasar
ms tiempo con sus tres hijos adolescentes antes de salir de casa. Marcos Britto quera volver a la zona
de la baha. Harrison Miller estaba agotado y necesitaba un cambio. Chris Payne dej para Microsoft,
donde podra ayudar a lanzar el motor de bsqueda Bing, despus de lo cual iba a terminar como un alto
ejecutivo de eBay. Y as sucesivamente. La gente se fue y despus tomaron un respiro y se sintieron
desorientados, como si se hubieran escapado de una secta. A pesar de que no comparten abiertamente,
muchos simplemente no podan tomar trabajando para Bezos por ms tiempo. Exigi ms de lo que
posiblemente podran entregar y era extremadamente tacao con alabanza. Al mismo tiempo, muchos
consideran una tremenda lealtad a Bezos, y ms tarde se maravillarn con la cantidad que lograron en
Amazon. Kim Rachmeler comparti una cita favorita oy de un colega alrededor de ese tiempo. "Si usted
no es bueno, Jeff se mastican para arriba y le escupa. Y si eres bueno, va a saltar sobre su espalda y utiliza
la bicicleta en el suelo. "Bezos nunca se desesper durante el xodo masivo. Uno de sus dones, dijo que
sus colegas,

fue ser capaz de conducir y motivar a sus empleados sin ser excesivamente unido a ellos personalmente.
Pero l no suele hacer tiempo en su calendario para una reunin privada con los ejecutivos que salen.
Harrison Miller dijo Bezos en su almuerzo de despedida que el logro en Amazon estaba ms orgulloso era
el negocio de servicios de la plataforma con los grandes minoristas, que era responsable de un tercio del
flujo de caja del Amazonas en 2002. "S, pero no se olvide, que construy la primera tienda de juguetes y
fue genial ", dijo Bezos, otra indicacin permaneci ms centrado en su objetivo a largo plazo de seleccin
ilimitada que en sus asociaciones de ingresos impulsar a corto plazo, sin embargo lucrativo. En su reunin
de despedida, Brian Birtwistle escribi una lista en una servilleta de sus momentos favoritos en Amazon.
Bezos y Birtwistle tomaron una foto con la servilleta y recordaron su coche de la escuela de negocios de
Harvard para el aeropuerto de Boston. "Todo este viaje comenz con un viaje en coche y qu viaje que ha
sido", dijo Bezos. Bezos no siempre era tan sentimental. Christopher Zyda, tesorero de Amazon, se pas
a eBay, y, en un retroceso a la demanda de Walmart sobre la caza furtiva, Amazon eBay demand en una
corte federal, alegando que Zyda estaba violando la clusula de no competencia en su contrato de trabajo.
La demanda, como es el caso de Walmart caza furtiva contra Amazon, se resolvi sin daos consecuentes.
Pero si su estrategia legal era de gua, Bezos estaba claramente preocupado de altos vuelos eBay, cuya
capitalizacin de mercado ahora superado la Amazonia por un margen significativo. La competencia
elevada entre las dos compaas poner al menos una persona en una posicin incmoda Scott Cook,
fundador de Intuit, todava estaba en las juntas directivas de ambas compaas. Ahora estaba claro que
tendra que cortar los lazos con uno de ellos. Se opt por dejar de Amazon y se adhieren con eBay. "Jeff
estaba enfadado, pero no a m", dice Cook. "Estaba enfadado consigo mismo por no me detener cuando
dije que quera unirse a la junta de eBay en el primer lugar. No le gusta perder. "Warren Jenson tambin
se fue. CFO de Amazon explic que quera regresar a su esposa e hijos, que an vivan en Atlanta, y que
era el momento adecuado porque Amazon fue finalmente clara de sus ms graves problemas financieros.
Esto no era casi seguro que toda la historia. Jenson y Bezos estaban en desacuerdo. Jenson haba tratado
de aplacar a los inversores enojados por conseguir la compaa a la rentabilidad. Levant la ltima ronda
de capital de los bonos europeos en un momento crtico y forz Bezos para tomar decisiones difciles
cuando la pista de la compaa se est acortando. Pero tambin empuj a subir los precios y la campaa
contra el envo libre. "Nunca pretendo ser perfecto", dice. "Siempre he tratado de hacer lo que era
correcto para el negocio." El legado de Jenson en Amazon se discute caliente incluso una dcada ms
tarde. Algunos pensaban que era demasiado poltico. Otros argumentaron que l ayud a dirigir la
empresa fuera de su camino de crecimiento imprudente y que reuni a un equipo de finanzas que
consumado pasara a contribuir de manera significativa en Amazon y en todo el mundo de la tecnologa.
La evidencia para el caso a favor de Jenson es difcil de descartar. "Warren fue el director financiero
adecuado para el tiempo", dice Dave Stephenson, un ejecutivo financiero que trabajaba para l en
Amazon. "Se oblig a decisiones difciles y debates duros. Siempre se pona de pie a Jeff un poco ms
directamente que cualquier otra persona. "Para reemplazar a Jenson, Bezos reclut a otro director
financiero de General Electric, Tom Szkutak, sellar el acuerdo con una carta de dos pginas apasionada a
Szkutak y su esposa acerca el impacto que podra hacer en un momento histrico para la Internet. Szkutak
fue tambin el director financiero adecuado para Amazon en el momento adecuado. Se facilitara en lugar
de desafiar ambiciosas incursiones de Bezos en varias nuevas empresas en los prximos aos. Tal vez las
salidas ms rencorosas en la empresa durante este tiempo se derivaron de la lucha intramuros entre dos
departamentos: grupo editorial de Amazon y su equipo de personalizacin. La divisin editorial, que se
remonta a los primeros das de la Amazona, se compone de escritores y editores que aaden un toque
humano a la pgina principal del Amazonas y de las pginas de cada producto. Bezos originalmente form

el grupo de cultivar el aura literaria de una librera independiente y recomendar libros a los clientes que
no podran haber encontrado otra manera. Pero con los aos, el grupo de personalizacin comenz a
infringir en el csped del grupo editorial. P13N, ya que fue abreviado inteligentemente (hay trece cartas
entre el P y el ltimo en personalizacin n), utiliza la analtica y algoritmos para generar recomendaciones
diseadas para atraer a los clientes individuales en funcin de sus compras anteriores. Con los aos, P13N
segua siendo mejor. En 2001, Amazon comenz a hacer sugerencias basadas en los artculos clientes
consultaron, no slo a los productos que compraron. La yuxtaposicin entre los dos enfoques fue
marcado. Editorial fue handselling productos con la escritura inteligente y decisiones intuitivas sobre lo
que debe promover. ( "Nosotros no es len: este adorable Pal Goliat Mochila es una forma grrreat para
ahuyentar a los nervios firstday-de-escuela". Leer la pgina de inicio en el ao 1999, la promocin de una
mochila con forma de len para los nios) Personalizacin fue sin esperar juegos de palabras y la
construccin de una tienda para cada cliente utilizando datos duros, fros para llenar los estantes con los
artculos que los clientes eran estadsticamente los ms propensos a comprar. Bezos no es partidario de
forma explcita un grupo sobre el otro, pero miraba a los resultados de las pruebas. Con el tiempo se hizo
evidente que los seres humanos no podan competir. La gente olvida que John Henry muerto en la FIN,
leer un cartel en la pared de la oficina de P13N, una referencia al cuento popular del conductor de acero
que corri a cavar un agujero en competencia con una mquina de perforacin de vapor; gan el concurso,
pero muri inmediatamente despus. La mayora de los editores y escritores fueron reasignados o
despedidos. Susan Benson-Rufus -propietario tom un ao sabtico de Amazon. Cuando volvi, Jason
Kilar, entonces el vicepresidente de medios, la invit a una reunin que describi ominosamente en
mensajes de correo electrnico como un "elemento de cambio editorial." Ella saba que estaba en
problemas. "Tena mucho que ver con la forma de desmantelar editorial y convertirlo en parte del
universo automatizado", dice Benson. "Pens, S, mi tiempo aqu ha terminado." Un algoritmo llamado
Amabot trajo la cada de la editorial. Amabot sustituye las secciones agradable, artesanales de sitio y
recomendaciones generadas automticamente en un modelo normalizado. El sistema gan con facilidad
una serie de pruebas y demostr que podra vender tantos productos como los editores humanos. Poco
despus, un empleado de Amazon annima coloc una de tres lneas clasificadas anuncio en la edicin de
2002 Da de San Valentn del extranjero, un peridico independiente de Seattle. Se lee:
DEAREST AMABOT Si solo tuviera un corazn para absorber nuestro odio ... Gracias por nada, juryrigged
cubo de la roya. El magnfico desorden de la carne y la sangre prevalecer! * * * En enero de 2002, Amazon
report su primer trimestre rentable, registrando una ganancia neta de $ 5 millones, un centavo exigua
pero simblica por accin. Los costos de comercializacin se redujeron, los ingresos internacionales del
Reino Unido y Alemania aumentaron, y las ventas de los vendedores de terceros en la plataforma Amazon
cacareada representaban hasta un 15 por ciento de los pedidos de la empresa. El signo de exclamacin
en el logro fue que Amazon haba vuelto un beneficio por ambas normas contables pro forma polmicos
y mtodos convencionales. Amazon finalmente haba demostrado al mundo que no era ms que otro
punto com condenada. El precio de las acciones inmediatamente salt 25 por ciento en operaciones
posteriores al cierre, araando su salida de un solo dgito. Kathy Savitt, un nuevo publicista de Amazon,
dijo Bezos quera enmarcar algunos de los artculos de noticias positivas y colgarlos en las paredes de la
oficina. l le dijo que prefera enmarcar las historias negativas como la cubierta Amazon.bomb infame de
Barron. Cuando la gente escribi o dijo cosas positivas acerca de Amazon, que quera empleados para
recordar el artculo de la Barron y permanecer miedo. La compaa an no estaba del todo claro de sus
problemas de balance, pero estaba en camino. En el primer trimestre del ao siguiente, se aclar Amazon
$ 1 mil millones en ventas por primera vez durante un perodo no vacacional, preparando el escenario

para su primer ao rentable. En una seal de optimismo, Amazon dijo que prematuramente rescatar los
bonos de su primera ronda de la deuda en el ao 1998, el pago de los tenedores de bonos en circulacin
el valor total de la bonos a cinco aos antes de su fecha de vencimiento. Mientras se preparaban para
hacer este anuncio, alguien en el equipo de finanzas se pregunt cul es su viejo enemigo Ravi Suria estaba
pensando. Que revivi la idea de la milliravi, un error matemtico significativo. Marcos Peek, el contable
principal en el momento, dijo en broma que deben encontrar una manera de utilizar la palabra en su
comunicado de prensa. A todos les encant la idea, incluyendo Bezos, y comenzaron a intercambiar
sugerencias por e-mail. Por ltimo, el jefe de relaciones con inversores Tim Piedra pregunt Bezos si
hablaba en serio acerca de hacer realmente esto, y Bezos dijo que s, que sin duda era. Por lo tanto, el 24
de abril de 2003, en el comunicado de prensa anunciando ganancias trimestrales, accionistas, analistas y
periodistas fueron invitados a este titular inexplicable, que se extenda como una cita atribuida a Bezos:
innovacin significativa potenciales, LANZA, inspira RELENTLESS MEJORAS DE VISITANTES Amazonas.
Tomando la primera letra de cada palabra, y los pone juntos milliravi producidos. Algunos de los analistas
y reporteros siguientes la compaa se rascaban la cabeza sobre la prosa sin alguna arte. Nadie fuera de
Amazon saba qu hacer con l. Pero para Jeff Bezos, y para los empleados que siguieron con su exigiendo
implacablemente lder a travs de esa primera batalla crtica, el mensaje era claro. Haban ganado.

PARTE II
Influencias literarias

CAPTULO 5

Rocket Boy
Jeff Bezos hizo ms que refutar Ravi Suria y otros escpticos durante la crisis de las puntocom. l
profundamente los derrot, y luego se codifica subrepticiamente su victoria para la posteridad en un
comunicado de prensa. Del mismo modo, hizo algo ms que simplemente superar a Barnes & Noble en el
mercado-disfrutaba contando la historia de cmo haba celebrado sus primeras reuniones en sus tiendas
de caf. Cuando los amigos y colegas de toda la vida de Bezos tratan de explicar su vena competitiva feroz
y necesidad raro mejores sus adversarios, a menudo giran en el pasado- hacia atrs casi cincuenta aos a
las circunstancias de su primera infancia. Bezos se cri en una familia muy unida, con dos padres que
participan activamente y cuidar, Jackie y Mike, y dos hermanos ms pequeos cercanos, Christina y Mark.
Al parecer, no haba nada inusual en ello. Sin embargo, por un breve periodo al principio de su vida, antes
de esa infancia ordinaria, Bezos viva solo con su madre y sus abuelos. Y antes de eso, vivi con su madre
y su padre biolgico, un hombre llamado Ted Jorgensen. el propio Bezos dijo a la revista Wired que se
acord de cuando Jackie y Mike, que es tcnicamente su padre adoptivo, explican esta situacin a l
cuando tena diez aos. Aprendi Mike no era su padre biolgico en torno al mismo tiempo aprendi que
necesitaba gafas. "Eso me hizo llorar", que said.1 Aos ms tarde, como estudiante universitario, se
enfrent a su madre y le hizo una serie de preguntas directas sobre su nacimiento. Ambos se negaron a
discutir los detalles de esa conversacin, pero despus Bezos la abrazaron y le dijeron: "Has hecho un gran
trabajo, mam." 2 Bezos dice que la nica vez que piensa en Ted Jorgensen es cuando est rellenando un
formulario mdico que pide por su historia familiar. Le dijo a Wired en 1999 que nunca haba conocido al
hombre. Estrictamente hablando, esto no es cierto; Bezos ltima vez que lo vio cuando tena tres aos de
edad. Por supuesto, es imposible de conocer si las circunstancias inusuales de su nacimiento ayudaron a
crear esa mezcla fecunda de la inteligencia empresarial, la ambicin, y una necesidad incesante de
demostrar su vala. Otros dos iconos de la tecnologa, Steve Jobs y Larry Ellison, se adoptaron, y la
experiencia es considerado por algunos que han dado a cada uno una poderosa motivacin para tener
xito. En el caso de Bezos, lo que es innegable es que desde sus primeros aos, sus padres y profesores
reconocieron que este nio era diferente, no natural dotado, sino tambin impulsado
extraordinariamente. Su infancia fue una plataforma de lanzamiento, de todo tipo, que envi Bezos
disparado hacia una vida como empresario. Tambin inculc en l una

inters permanente en la exploracin y el descubrimiento del espacio, una fascinacin que tal vez un da
en realidad lo puede llevar all.
Theodore John Jorgensen era un artista de circo y en la dcada de 1960 fue uno de los mejores
monociclistas de Albuquerque. Los archivos de peridicos locales contienen un registro de colores de su
competencia juvenil. Una fotografa tomada Albuquerque Journal en 1961, cuando tena diecisis aos,
lo muestra de pie sobre los pedales de su monociclo hacen frente al revs, con una mano en el asiento, el
otro extendidas en cines a un lado, su expresin tensa con la concentracin. La leyenda dice que fue
galardonado con el "piloto ms verstil" en el club monociclo local. Ese ao, Jorgensen y media docena
de otros pilotos viajaron polo monociclo ampliamente de juego en un equipo dirigido por Lloyd Smith, el
dueo de una tienda local de bicicletas. El equipo de Jorgensen fue victorioso en lugares como Newport
Beach, California, y Boulder, Colorado. El peridico tiene una cuenta del evento de Boulder. Cuatrocientas
personas asistieron a temperaturas bajo cero a un estacionamiento de centros comerciales para ver los
equipos giran alrededor de cuatro pulgadas de nieve portando mazos de plstico treinta y seis pulgadas
de largo en la bsqueda de una pequea pelota de goma, seis pulgadas de dimetro. El equipo de
Jorgensen barri el concurso, un doble, tres a dos y seis a five.3 En 1963, la tropa de Jorgensen resurgi
en los peridicos como los Wranglers Monociclo, recorriendo las ferias del condado, eventos deportivos,
y circos. Ellos bailaron cuadrados, hicieron el vibrador de alta frecuencia y el giro, saltan la cuerda, y
realizan trucos como montar en una cuerda floja. El grupo practica constantemente, ensayando tres veces
a la semana en la tienda de Lloyd Smith y tomar clases de baile dos veces a la semana. "Es como el
equilibrio sobre un rayo engrasado y baile, todo al mismo tiempo", dijo uno de los miembros del
Albuquerque Tribune.4 Cuando el Circo Ringling Brothers lleg a la ciudad, los Wranglers sido evaluados
bajo la gran carpa, y en la primavera de 1965 se lleva a cabo en ocho espectculos locales de la Rude circo
de los hermanos. Tambin fueron a Hollywood para probar (sin xito, ya que ha pasado) para el Show de
Ed Sullivan. Ted Jorgensen naci en Chicago para una familia de bautistas. Su padre la familia se traslad
a Albuquerque cuando Jorgensen y su hermano menor, Gordon, estaban en la escuela primaria. El padre
de Ted tom un trabajo como agente de compra en Sandia, a continuacin, la mayor instalacin de armas
nucleares en el pas, el manejo de la adquisicin de suministros en la base. El abuelo paterno de Jorgensen,
un inmigrante de Dinamarca, fue uno de los ltimos veteranos supervivientes de la guerra americana
espaola. En la escuela secundaria Jorgensen comenz a salir con Jacklyn Gise, una nia de dos aos
menor cuyo padre tambin trabaj en Sandia. Sus padres se conocan entre s. Su padre, Lawrence Preston
Gise, conocido por sus amigos como Preston y a su familia como Pop, corri a la oficina local de la Comisin
de Energa Atmica de EE.UU., la agencia federal que gestiona
el programa de armas nucleares despus de Truman lo tom de los militares despus de la Segunda
Guerra Mundial. Jorgensen acababa de cumplir dieciocho aos y estaba terminando su ltimo ao en la
secundaria cuando Gise qued embarazada. Ella tena diecisis aos y estudiante de segundo ao. Estaban
en el amor y decidieron casarse. Sus padres les dieron dinero para volar a Jurez, Mxico, para una
ceremonia. Unos meses ms tarde, el 19 de julio de 1963, se casaron de nuevo en casa de los Gises '.
Debido a Gise era menor de edad, su madre y Jorgensen de la firma de la solicitud de una licencia de
matrimonio. El beb naci el 12 de enero de 1964. Lo llamaron Jeffrey Preston Jorgensen. Los nuevos
padres alquilaron un apartamento en Sureste Heights de la ciudad y Jackie termin la escuela secundaria.
Durante el da, su madre, Mattie, se hizo cargo del beb. La situacin era difcil. Jorgensen se rompi
perpetuamente, y tenan slo un coche, su color crema '55 Chevy. La pertenencia a un grupo monociclo
no prest mucha. Los Wranglers dividieron sus honorarios entre todos los miembros, con Lloyd Smith

lleva una generosa tajada de la parte superior. Eventualmente Jorgensen consigui un trabajo de $ 1.25
por hora en el Globe grandes almacenes, que formaba parte de la incursin de corta duracin de Walgreen
en el mercado minorista de descuento-prometedora siendo pionera en el momento en Kmart y Walmart.
De vez en cuando Jackie trajo al beb a la tienda a visitar. Los padres eran jvenes e inmaduros y su
matrimonio fue probablemente condenados desde el principio. Pero Jorgensen tambin tena un hbito
de beber demasiado y carousing tarde en la noche con los amigos. Era un padre y esposo de falta de
atencin. Preston Gise trat de ayudarlo; pag su hijo-en-ley de la matrcula en la Universidad de Nuevo
Mxico, pero Jorgensen se retir despus de un par de semestres. Gise luego intent conseguir Jorgensen
un trabajo con la Polica del Estado de Nuevo Mxico, pero Jorgensen no sigui a travs de la oportunidad.
Con el tiempo, Jackie tom al nio y se traslad de nuevo con sus padres en Sandia Base. En junio de 1965,
cuando el beb tena diecisiete meses de edad, se present el divorcio. El tribunal orden Jorgensen a
pagar cuarenta dlares al mes en manutencin de nios. Documentos de la corte indican que su ingreso
en ese momento era de ciento ochenta dlares al mes. En los prximos aos, Jorgensen visit a su hijo de
vez en cuando, pero se perdi muchos de esos pagos de manutencin. l era poco fiable, y no tena dinero.
Entonces Jackie comenz a salir con alguien. En varias ocasiones, cuando Jorgensen estaba visitando a su
hijo, el otro hombre estaba all, y se evita el uno al otro. Pero Jorgensen pregunt alrededor y oy que era
un buen tipo. En 1968, Jackie llama Ted Jorgensen en el telfono y le dijo que estaba recibiendo volvi a
casarse y mudarse a Houston. Poda dejar de pagar mantenimiento, pero quera dar Jeffrey apellido de su
nuevo marido y que le permitieran adoptar al nio. Ella pregunt Jorgensen no interferir en sus vidas. Casi
al mismo tiempo, el padre de Jackie arrinconado Jorgensen y obtenido de l una promesa de que se
mantenga alejado. Sin embargo, se necesitaba el permiso de Ted para la adopcin, y despus de pensarlo
y el razonamiento de que el nio era probable que tengan una vida mejor como el hijo de Jackie y su
nuevo marido, Jorgensen se la dio. Al cabo de unos aos, perdi la nocin de la familia, y luego se olvid
de su apellido. Durante dcadas no sabra qu haba sido de su hijo, y sus propias decisiones malas le
perseguan.
La Revolucin Cubana en 1959 explot el mundo cmoda de Miguel ngel Prez Bezos. futuro padre
adoptivo de Jeff Bezos haba estado asistiendo a la escuela privada de lite jesuita Colegio de Dolores en
Santiago de Cuba, en la costa sur de la isla, cuando el gobierno de Batista cay. Castro (l mismo un
graduado de Dolores) sustituy a las escuelas con campamentos juveniles socialistas y cerr empresas
privadas, incluyendo un almacn de madera propiedad del padre y el to de Miguel Bezos donde Miguel
trabaj casi todas las maanas. Miguel y sus amigos pasaban el da en la calle, flotando y "hacer cosas que
no debera haber hecho, como escribir consignas anticastristas", dice. Cuando sus padres se enteraron de
sus travesuras, les preocupaba que pudiera tener problemas y, al igual que muchas otras familias con hijos
adolescentes cubanos, comenz a hacer los preparativos para enviarlo a los Estados Unidos. Esperaron
un ao antes de que llegaran a su pasaporte bajo los auspicios de la Iglesia Catlica. La madre de Miguel
preocup por su movimiento al clima glido de El Norte, por lo que ella y su hermana lo hizo punto un
suter de trapos viejos. Miguel llevaba al aeropuerto. (El jersey est enmarcado y colgado en la pared de
su casa en Aspen.) Su madre tuvo que dejar en la acera y luego aparcar en un aparcamiento cercano para
ver el plano de despegar. Pero la familia pens que esto era temporal y durara slo hasta que la situacin
poltica se estabiliz y todo volvi a la normalidad. Miguel Bezos lleg a Miami en 1962, diecisis aos de
edad y solo. Slo saba una palabra en Ingls: hamburguesa. Fue uno de los miembros ms antiguos de la
Operacin Pedro Pan, un programa de rescate a cargo de la Iglesia Catlica y fuertemente financiado por
el gobierno de EE.UU., que elimin miles de adolescentes de las garras de Castro en la dcada de 1960. La
Oficina de Proteccin Catlica llev a un campo de Bezos sur de la Florida, llamado Matecumbe, donde se

uni a otros cuatrocientos hijos exiliados. Por un golpe de suerte, al da siguiente de su primo ngel lleg
a la misma instalacin. "Inmediatamente los dos estuvieran unidos por la cadera", dice Miguel. Unas
semanas ms tarde, fueron convocados a la oficina del campamento y se les da maletas y las chaquetas
pesadas reales. Que estaban siendo trasladados a una casa hogar en Wilmington, Delaware. "Nos miramos
el uno al otro y dijo, 'Chico, estamos en problemas'", recuerda Miguel. Miguel y su primo se unieron a
unas dos docenas de otros Pedro Pan en una instalacin llamada Casa de ventas bajo el cuidado del padre
James Byrnes, un joven sacerdote que hablaba con fluidez Espaol y disfrutado de la tnica de vodka de
vez en cuando. Se supo ms tarde que estaba recin salido del seminario, sino a sus cargos juveniles,
Byrnes fue una figura destacada de la autoridad. l les ense Ingls, los oblig a concentrarse en sus
estudios, y les dio a cada uno cincuenta centavos a la semana despus de que sus tareas se realizaron
para que pudieran asistir a un baile de los sbados por la noche. "Lo que hizo por nosotros que nunca
podremos pagar", dice Carlos Rubio Albet, Miguel ngel y el compaero de cuarto de Bezos en la
instalacin. "Tom una casa llena de chicos adolescentes exiliados que no hablan Ingls y la convirti en
una verdadera familia. La primera Navidad que yo estaba all, en el 62, hizo que todo el mundo tena algo
debajo de ese rbol. "Despus de los trece das llenos de tensin de la crisis de los misiles en octubre de
ese ao, los residentes de la Casa, como lo llamaban , saban que no iban a casa en cualquier momento
pronto. Mientras que la atmsfera en la Casa de las ventas fue estricta, los adolescentes se divirtieron, y
cuando ms tarde se reunieron para reuniones con el padre Byrnes, se acordaron de sus das all como
entre los ms felices de su vida. El joven Miguel Bezos tena una afinidad particular por una broma de mal
gusto. Cuando alguien nuevo llega al orfanato, l pretende ser un sordomudo, haciendo gestos y gruidos
de los artculos en la mesa de la cena. A los pocos das de la rutina, que se sobresaltar el objetivo de la
broma, por lo general, ponindose de pie y gritando como una chica atractiva pas, "Hombre, eso es una
mujer de la aptitud apuesta!" Sus amigos todos cantan: "Es un milagro!" Antes de que todos colapsado
en puntos de sutura. Miguel Bezos dej la Casa de ventas despus de un ao y se inscribi como
estudiante en la Universidad de Albuquerque, una universidad catlica ya desaparecida que ofreca becas
completas para los refugiados cubanos. Para ganar dinero extra, consigui un trabajo como empleado en
el turno de noche en el Bank of New Mexico, al mismo tiempo que el joven, recientemente divorciada
Jacklyn Gise Jorgensen comenz a trabajar en el departamento de contabilidad de la entidad. Sus cambios
se superponen por hora. En su espeso acento cubano y rudimentaria Ingls, Bezos la invit a salir varias
veces; fue varias veces pero cortsmente rechazado. Finalmente, ella estuvo de acuerdo. En su primera
cita que vieron la pelcula El sonido de la msica. Miguel Bezos se gradu de la Universidad de Nuevo
Mxico y se cas con Jackie en abril de 1968 en la Primera Iglesia Congregacional en Albuquerque. La
recepcin se celebr en el Club de Coronado en Sandia Base. Miguel consigui un trabajo como ingeniero
de petrleo en Exxon y se traslad a Houston, la primera parada en una carrera que los llevara a tres
continentes. Cuatro aos de edad, Jeffrey Preston Jorgensen convirti Jeffrey Preston Bezos y empez a
llamar a Miguel Bezos pap. Un ao ms tarde, tuvieron una hija, Christina, y despus de un ao despus
de eso, otro de sus hijos, Mark. Jeff y sus hermanos crecieron observando tica de trabajo incansable de
su padre y sus frecuentes expresiones de amor para Amrica y sus oportunidades y las libertades. Miguel
Bezos, que ms tarde se comenz a ir por el nombre de Mike, reconoce que no puede tener tambin
pasado en una aversin al libertario de la intromisin del gobierno en la vida privada y las empresas de
los ciudadanos. "Sin duda, fue algo que impregnaba nuestra vida en el hogar", dice, al tiempo que seal
que las conversaciones hora de la cena eran apolticos y giraban en torno a los nios. "No puedo soportar
cualquier tipo de forma totalitaria de gobierno, por la derecha o por la izquierda o cualquier otra cosa, y
tal vez eso tuvo cierto impacto."

Ciertos momentos en la vida temprana de su hijo mayor tuvo un significado cuando Jackie Bezos los vea
en retrospectiva. Al igual que el tiempo de tres aos de edad, Jeff desmontado su cuna con un
destornillador porque insisti en dormir en una cama. O el tiempo que le llev a un viaje en barco de giro
en el parque y vio que mientras que los otros nios agitaban a sus madres, Jeff estaba mirando el
funcionamiento mecnico de los cables y poleas. Los maestros en su preescolar Montessori informaron a
sus padres que el nio estaba tan absorta en lo que estaba haciendo que tenan que recoger su silla, con
l todava en ella, y lo mueve a la siguiente actividad. Pero Jeff fue el primer hijo de Jackie; pens que
todos los nios eran as. "El trmino Regalado era nuevo en el vocabulario de la educacin y desde luego
para m a los veintisis aos de edad," dice Jackie Bezos. "Yo saba que era precoz y decidida y muy
centrado, y te sigo que hasta ahora y veo que no ha cambiado." A los ocho aos, Bezos dieron una
puntuacin alta en una prueba estandarizada, y sus padres lo inscribieron en el programa Vanguard en el
River Oaks Elementary School, una media hora en coche de su casa. Bezos fue un alumno destacado, y el
director de la escuela lo sac a relucir para hablar con los visitantes como Julie Ray, que estaba haciendo
una investigacin para su vuelta al libro en las mentes brillantes. Una empresa local don el exceso de
capacidad en su computadora central a la escuela, y el joven Bezos llev a un grupo de amigos en la
conexin a la computadora central a travs de una mquina de teletipo que estaba sentado en el pasillo
de la escuela. Ellos ensean a s mismos cmo programar, y luego descubrieron un primitivo juego de Star
Trek en el mainframe y pasaron incontables horas jugando. En ese momento, los padres de Bezos
preocupados de que su hijo podra estar convirtiendo en un poco de una cabeza de huevo. Para asegurarse
de que estaba bien redondeado y ayudarle a "hacer amigos con sus debilidades", como Jackie Bezos dijo
ms tarde, lo inscribieron en diversos deportes de la juventud. Bezos era un lanzador en el bisbol, pero
su objetivo result ser tan impredecible que su madre at un colchn a la valla y le pidi que practicar por
su cuenta. Tambin jug al ftbol de mala gana, apenas despejar el lmite de peso de la liga, pero conseguir
el capitn defensivo llamado por el entrenador del equipo porque l era capaz de memorizar las obras de
teatro y record dnde se supone que todo el mundo en el campo de pie. "Estaba totalmente en contra
de jugar al ftbol", dijo. "No tena ningn inters en jugar un juego donde la gente me hacer frente a la
tierra". Sin embargo, en los deportes, Bezos revel una vena competitiva feroz, y cuando su equipo de
ftbol, los Jets, perdi el campeonato de la liga, que se rompi en tears.5 La prctica de deportes no
disminuy la pasin del joven Jeff Bezos de los pasatiempos nerdier. Star Trek era un fijo en el hogar Bezos
en Houston, y vieron las repeticiones en la tarde despus de la escuela. "Estbamos todos los trekkies. Se
lleg al punto en que Jeff sera citar las lneas, que estaba tan cautivado ", dice Jackie Bezos. El programa
refuerza una fascinacin con la exploracin espacial en ciernes que haba comenzado cuando tena cinco
aos y observ el alunizaje del Apolo 11 en la vieja televisin en blanco y negro de su familia. Su abuelo,
que dos dcadas antes haba trabajado en el ala de la investigacin y el desarrollo de los militares, la
Advanced Research Projects Agency, o ARPA (hoy DARPA), tambin avivaron esta obsesin, contando
historias de cohetes, misiles y las prximas maravillas de los viajes espaciales. En 1968, a los cincuenta y
tres aos de edad, Pop Gise renunci a la Comisin de Energa Atmica de EE.UU. sobre una disputa
burocrtica con sus jefes en Washington. l y Mattie se retir al rancho de la familia de su esposa en
Cotulla, Texas. Entre las edades de cuatro y diecisis aos, Jeff Bezos pas cada verano con sus abuelos, y
su abuelo se alist su ayuda en hacer el trabajo arenosa del rancho, que estaba a cien millas de la tienda
o del hospital ms cercano. Gise, que haba sido un capitn de corbeta de la Marina de EE.UU. durante la
Segunda Guerra Mundial, fue en muchos sentidos el mentor de Bezos. l inculc Bezos los valores de la
autosuficiencia y la inventiva, as como una aversin visceral por su ineficiencia. "Haba muy poco que no
poda hacer por s mismo," Jackie Bezos dice de su padre. ". l pens que todo era algo que se poda hacer

frente en un garaje" Bezos y Pop Gise reparados molinos de viento y los toros castrados; intentaron
caminos de tierra de grado y construyeron artilugios como un abridor de puerta automtica y una gra
para mover las piezas pesadas de un descompuesto D6 oruga excavadora. De vez en cuando, Pop Gise se
dej llevar con este do-it-yourself impulso. Una de esas ocasiones se produjo cuando su perro de caza
fieles a Spike lesion la punta de su cola en la puerta de un automvil. Los veterinarios prximas Todos
especializados en el ganado y otros animales de gran tamao, y Gise razonaron que poda realizar el
mismo amputacin necesaria en su garaje. "No saba que la cola de un perro podra sangrar mucho",
inform despus. Pero no era todas las cirugas de aficionados y el trabajo fsico; Pop Gise tambin inspir
en su nieto una pasin por la bsqueda intelectual. Lo llev a la biblioteca local Cotulla, donde ms de
veranos sucesivos Bezos hizo su camino a travs de una gran coleccin de libros de ciencia ficcin donados
por un residente local. Ley las obras seminales de Julio Verne, Isaac Asimov y Robert Heinlein y
fantaseado sobre el viaje interestelar, decidiendo que quera crecer para ser astronauta. Pop Gise ense
damas Bezos y luego lo derrotada y en repetidas ocasiones, a pesar de las splicas de Jackie con l para
que Jeff ganar un partido. "l me golpe cuando l est dispuesto a", su padre said.6
Los abuelos de Bezos le ensearon una leccin de la compasin que l relaciona dcadas despus, en 2010
un discurso de graduacin en Princeton. Cada pocos aos, Pop y Mattie Gise enganchado un remolque
Airstream a su coche y caravanned todo el pas con otros propietarios de corriente de aire, y que a veces
tomaron Jeff con ellos. En uno de estos viajes por carretera, cuando Bezos tena diez aos y que pasa el
tiempo en el asiento de atrs del coche, tom algunas estadsticas de mortalidad que haba odo en un
anuncio de servicio pblico contra el tabaco y calculados que el hbito de fumar de su abuela tomara
nueve aos de su vida . Cuando asom la cabeza en el asiento delantero a la materia de manera casual
informarle de esto, se ech a llorar, y Pop Gise detuvo y se detuvo el coche. De hecho, Mattie Gise luch
contra el cncer durante aos y finalmente sucumbir a ella. Bezos describi lo que sucedi despus de su
discurso en Princeton.
Se baj del coche y se dio la vuelta y abri la puerta y esper a que yo sigo. Estaba en problemas? Mi
abuelo era un hombre muy inteligente, tranquila. l nunca haba dicho una palabra dura para m, y tal vez
esto iba a ser la primera vez? O tal vez le pedira que me sale de nuevo en el coche y disculpas a mi abuela.
No tena experiencia en este mbito con mis abuelos y no hay manera de evaluar cules podran ser las
consecuencias. Nos detuvimos al lado del remolque. Mi abuelo me mir, y despus de un poco de silencio,
suavemente y con calma dijo: "Jeff, un da vas a entender que es ms difcil de ser amable que inteligente."
Cuando Jeff tena trece aos, el trabajo de Mike Bezos con Exxon llev a la familia a Pensacola, en el
noroeste de Florida. Mostrando la misma resolucin inquebrantable de que su hijo empleara ms tarde
en la vida, Jackie Bezos se impuso a los funcionarios escolares locales para dejar a su hijo en el programa
de dotados de la escuela media a pesar de que el programa tuvo un estricto periodo de espera un ao.
Los funcionarios haban sido reacios, por lo que los oblig a examinar el trabajo del nio, que cambi su
minds.7 "Usted quiere explicar el xito de Jeff, mirar a Jackie", dice el amigo de la infancia de Bezos Joshua
Weinstein. "Ella es la dama ms dura que jams hayan conocido y tambin el ms dulce y leal". El ex Jackie
Gise era slo media cuando su hijo mayor se convirti en un adolescente, pero ella lo entiende bien y
nutre sus pasiones. Bezos tena sueos de convertirse en un inventor como Thomas Edison, por lo que su
madre pacientemente le iba y vena y volver de nuevo a un local de Radio Shack para comprar partes de
una sucesin de aparatos: los robots caseros, aerodeslizadores, una cocina con energa solar y dispositivos
para mantener a sus hermanos fuera de su habitacin. "Yo estaba constantemente explosiva que atrapan
la casa con varios tipos de alarmas y algunos de ellos no eran sonidos audibles solo, pero en realidad como

trampas fsicas", dijo Bezos ms tarde. "Creo que de vez en cuando me preocupaba a mis padres que iban
a abrir la puerta un da y tienen treinta libras de clavos caen en su cabeza o algo. "8 Bezos vez en cuando
miraba por encima de su hermana menor y su hermano durante estos aos, pero su auge, la risa
desinhibida caus problemas de vez en cuando. "Nos gustara confiar en Jeff para llevarlos al cine", dice
Jackie Bezos, "pero los dos se iba a volver vergenza, diciendo:" Jeff se re demasiado alto. "Sera una
pelcula de Disney, y su risa se estaba ahogando todo lo . "Despus de una parada de dos aos en
Pensacola, la familia se traslad de nuevo. Esta vez, el trabajo de Mike Bezos los llev a Miami, una ciudad
Mike haba encontrado primero quince aos antes como un inmigrante pobre. Ahora era un ejecutivo de
Exxon, y la familia compr una casa de cuatro habitaciones con una piscina del patio trasero en el barrio
de ricos Palmetto en reas no incorporadas del Condado de Dade. Miami en ese momento era un lugar
tumultuoso. Las guerras de la droga estaban en su apogeo, y en 1980 el puerto de Mariel trajo una
emigracin masiva de cubanos huyendo del rgimen comunista. Toda la violencia y la actividad frentica
apenas se registraron en los mundos insulares de Bezos y sus nuevos amigos. Jeff inscrito en Miami
Palmetto Senior High School, unido a los clubes de ciencia y de ajedrez, condujo una camioneta azul Ford
Falcon sin aire acondicionado, e impresion a sus compaeros de clase con el ardor de su tica de trabajo.
"Era terriblemente concentrado", dice Weinstein, que vivi alrededor de la esquina y se convirti en uno
de los mejores amigos de Bezos (los dos son an cerca). "No como cientfico loco se centr, pero era capaz
de centrarse realmente, de una manera loca, en ciertas cosas. l era extremadamente disciplinada, que
es la forma en que es capaz de hacer todas estas cosas. "La casa Bezos era un punto de reunin para Jeff
y su amplio crculo de amigos. Construyeron la vuelta a casa la ciencia-club de flotador en su garaje y se
reunieron all para el baile despus de los partidos. Jackie Bezos, el ms joven de todas las madres, impona
respeto de los nios y se convirti en un fijo en sus vidas. Con la madre de Weinstein, se organiz una
vigilancia de la vecindad y llev a cabo sus reuniones en su casa. Ella podra ser estricta. Cuando un polica
estatal dio Bezos un billete en la carretera de Dixie, ella le hizo llamar a los amigos que haban estado en
el coche con l y personalmente disculparse. El adolescente Bezos no a tope cabezas slo con su madre.
Cuando estaba en el ltimo ao de la escuela secundaria, Jackie Bezos recuerda, Jeff se meti en una
discusin con su padre sobre algn tema ideolgico ya olvidada. Eran las diez de la noche cuando
comenzaron a discutir y cada uno estaba dispuesto a retirarse en el fondo de la cuestin. El desacuerdo
se convirti en una pelea en toda regla, pero finalmente se rompi; Mike se retir a su dormitorio y Jeff
al bao del primer piso, que, al igual que en muchos hogares del sur de Florida en el momento, tena una
puerta independiente que daba al patio trasero. Jackie les dej tanto guiso durante una hora y luego fue
a comprobar para arriba en ellos. "Mike todava estaba en el dormitorio, mirando como si hubiera perdido
a su mejor amigo," dice ella. Ella baj la escalera y llam a la puerta del bao, pero no hubo respuesta.
Era bloqueada. Se dio la vuelta al patio trasero, abri su puerta exterior y vio el cuarto de bao estaba
vaco. Los coches de la familia todava estaban all. "Estaba muy preocupado", dice Jackie. "Era
medianoche en un da laborable y l est ah fuera a pie. Pens, esto no es bueno. "Mientras que ella
contempla su siguiente movimiento, son el telfono de su casa. Fue Jeff, llamando desde el lugar ms
seguro ms cercano con un pago telefnico de un hospital. No quera que se preocupe, dijo, pero l an
no estaba listo para volver a casa. Con el tiempo se le tiene que dejar que lo recoja, y que condujo a una
cercana toda la noche cena y hablamos durante horas. Finalmente accedi a regresar a su casa, y aunque
fue despus de 03 a.m. y tena la escuela ese da, Jeff aparentemente no fue derecho a dormir. Esa
maana, cuando Mike Bezos se puso a trabajar, descubri una carta manuscrita de su hijo en su maletn.
l todava lleva la carta en su maletn en la actualidad.

Bezos tom una serie de trabajos en la secundaria. Un verano, su famosa trabaj como una freidora a un
local de McDonald, el aprendizaje, entre otras habilidades, cmo romper un huevo con una mano. Menos
conocido era su trabajo ayudando a un vecino excntrico, que decidi un da que iba a criar y vender los
hmsters. Bezos limpiar las jaulas y se aliment a los roedores pero pronto descubri que estaba pasando
ms tiempo escuchando a los problemas de la mujer que el cuidado de los animales. Al parecer, era un
buen hombre de confianza; que una vez lo llam en la escuela y lo sac de la clase para discutir una nueva
crisis personal. Cuando Jackie Bezos se enter, se puso fin a la relacin. amigos de la escuela secundaria
de Bezos dicen que era ridculamente competitiva. l recogi premios a la mejor estudiante de la ciencia
en su escuela durante tres aos y el mejor estudiante de matemticas para dos, y gan una feria de
ciencias en todo el estado para una entrada relativa a los efectos de un entorno zerogravity en la mosca
domstica. En algn momento, l anunci a sus compaeros su intencin de convertirse en el mejor
estudiante de su clase de 680 estudiantes, y su agenda repleta con los cursos ms avanzados para reforzar
su rango. "La carrera [para el resto de los alumnos] se convirti entonces en ser el nmero dos", dice Josh
Weinstein. "Jeff decidi que quera y trabaj ms duro que los dems." Ursula Werner, novia de la escuela
secundaria de Jeff, dice que era muy creativo y bastante romntico. Para cumplir los dieciocho aos, pas
das elaboracin de una bsqueda del tesoro elaborada que la envi por Miami en diligencias extraas y
embarazosas, como la introduccin de un banco a pedir un cajero por un milln de monedas de un centavo
y navegar por un Home Depot para encontrar una pista que estaba oculta bajo una tapa del inodoro.
Despus de su verano grasienta en McDonalds, Bezos quera evitar otro trabajo de salarios bajos, por lo
que con Werner cre el Instituto SUEO, una escuela de verano de diez das durante los diez aos de edad
que explor temas tan diversos como Los viajes de Gulliver, agujeros negros, la disuasin nuclear, y el
ordenador Apple II de la familia Bezos. La clase "hace hincapi en el uso de nuevas formas de pensar en
las zonas antiguas", segn un volante los jvenes maestros pasaron a los padres. Werner dijo que sus
padres eran desdeoso de la clase y se pregunt quin sera posiblemente inscribirse. Pero los padres de
Bezos aplaudieron el esfuerzo e inmediatamente se inscribieron Mark y Christina. "Tengo la sensacin de
que Jackie y Mike fueron los tipos de padres que siempre alentaron Jeff y alimentado su creatividad", dice
Werner. Bezos anot sobresalientes en Miami Palmetto, consigui la admisin temprana a la Universidad
de Princeton, y no slo se convirti en mejor estudiante de su escuela secundaria, pero gan el Caballero
de Plata, un premio prestigioso de todo el estado patrocinado por el Miami Herald. De acuerdo con
Weinstein, que estaba all, cuando Jeff fue al banco a depositar su cheque de premio, el cajero mir y dijo,
"Oh, qu hacer para el Miami Herald?" Y Bezos respondi cockily, "gano plata caballeros. "Bezos escribi
su despedida escritura corriente del habla. Su madre ha escrito arriba, detenindose slo el tiempo
suficiente para darse cuenta de que para que un estudiante de preparatoria, Jeff tena algunas ambiciones
violentamente extravagantes. Ella todava tiene una copia, que incluye la apertura clsica de Star Trek, "El
espacio, la ltima frontera", y habla de su sueo de salvar a la humanidad mediante la creacin de colonias
humanas permanentes en estaciones espaciales en rbita mientras gira el planeta en una enorme reserva
natural. Estas eran las ideas no castillos en el cielo. Eran objetivos personales. "Cualquiera que sea la
imagen que tena de su propio futuro, siempre involucrada llegar a ser ricos", dice Ursula Werner. "No
haba manera de conseguir lo que quera sin ella." Qu fue exactamente lo que quiere? "La razn por la
que est ganando mucho dinero", dijo a periodistas que Werner se comunic con ella en la dcada de
1990, buscando entender el magnate de Internet ", es llegar al espacio exterior."
***

En el ao 2000, ya que Amazon estaba tratando de restablecer el orden en su balance mientras lucha
contra los escpticos punto-com, Bezos vio caer su fortuna precipitadamente, de $ 6.1 a $ 2 mil millones.9
An as, fue una suma enorme, y que lo convirti en uno de los ms ricos en el mundo hace. Haba visto
de primera mano cmo la tecnologa, la paciencia y el pensamiento a largo plazo podran pagar. Y as, a la
derecha a la altura del escepticismo del mundo acerca de las perspectivas de futuro de Amazona, Bezos
comenz secretamente una compaa completamente nueva dedicada a la exploracin espacial y se ha
registrado en el estado de Washington. Bezos la intencin de mantener su nuevo laboratorio espacial en
secreto. Pero muchos de sus colegas Amazon saba de sus ambiciones. Le dijo a Kay Dangaard, el jefe de
relaciones pblicas del Amazonas en la dcada de 1990, y en voz baja trat de complacer a incorporndola
a la marca de Amazon. Ella en realidad se estableci un acuerdo producto de la colocacin de poner
Amazon vallas publicitarias en la Luna en la pelcula de Eddie Murphy Pluto Nash, pero cancelaron el
acuerdo despus de leer la terrible secuencia de comandos. En 1999, se trat de la NASA para permitir
que los astronautas espacio de descubrimiento de la lanzadera para ordenar los regalos de Navidad en
Amazon.com desde la rbita. Despus de expresar inters tentativamente, la agencia vet la idea como
demasiado comercial. Bezos tambin confi sus sueos de Nick Hanauer, el inversor Amazon temprana y
un miembro de la junta no oficial durante los primeros cinco aos de la compaa. "l cree absolutamente
que va al espacio", dice Hanauer. "Siempre ha sido uno de sus objetivos. Es por eso que comenz a trabajar
cada maana. Ha sido ridculamente disciplinado al respecto. "En retrospectiva, casi parece que Bezos
estaba provocando los medios de comunicacin con sus planes espaciales de alto secreto. Estaba claro
que no poda resistir de forma oblicua referencia a ellos. Discutir las preocupaciones sobre la salud a largo
plazo del planeta con la revista Wired en 1999, le dijo a un entrevistador, "No me importa ayudar de
alguna manera. Yo creo que tenemos todos los huevos en una sola canasta. "10 l dijo Fast Company en
2001 que sera grande si la novela Dune, en el que la humanidad ha colonizado otros planetas, era" no
ficcin ". En una entrevista que mantuve con Bezos en 2000, le pregunt lo que estaba leyendo. Habl de
los libros de Robert Zubrin entrar en el espacio: La creacin de una civilizacin espacial como el caso de
Marte. Al final de la conversacin, me preguntaba cuando algn valiente empresario de Silicon Valley se
iniciara una empresa espacio privado (esto fue dos aos antes de PayPal, Elon Musk cofundador comenz
su compaa de cohetes SpaceX). La respuesta de Bezos pareca particularmente complicado. "Es un
problema tcnico muy duro y creo que es muy difcil ver cmo podra generar un retorno en un perodo
razonable de tiempo en el que la inversin", dijo. "As que la respuesta a su pregunta es probablemente
s, probablemente lo est haciendo alguien, pero no es ... cuando vaya a aventurarse conferencias de
capital, nunca aparece. Decir que era un tema fro sera exagerado el calor que hace. "En 2002, Bezos cre
una lista de deseos pblica de su propio en Amazon, disponible para el pblico general, especificando
algunos de sus intereses de lectura. Entre los ttulos fueron La historia de los vehculos espaciales, por Tim
Furniss, y de tierras raras: Por qu la vida compleja es infrecuente en el universo, por Peter Douglas Ward
y Donald Brownlee. Luego, en febrero de 2003, asist a una conferencia TED, un encuentro anual dedicado
a la tecnologa y el diseo que se llev a cabo en ese entonces en Monterey, California, y o a alguien
hablando de una empresa espacial en Seattle llamado Blue. Un mes ms tarde, Bezos y su abogado
sufrieron heridas leves en un accidente de helicptero cerca de los Alpes en el oeste de Texas-unos pocos
cientos de millas de la mitad de la nada. "Durante el despegue ... tailboom choc contra un rbol, aviones
rod a otro, acab en una cala parcialmente sumergido," leer el informe oficial del incidente de la
Administracin Federal de Aviacin. "Los tres pasajeros sufrieron lesiones y fueron transportados a la
hospital local. Grado de las lesiones que se consideran no amenazante. "Bezos dijo ms tarde a la revista
Time que su general pens durante el accidente fue Qu manera tonta de morir. Ms tarde se supo que

estaba buscando para comprar un terreno para un rancho de Texas. Bezos quera dar a sus hijos la misma
experiencia que haba tenido que crece en el rancho de sus abuelos en Cotulla. Tambin estaba buscando
un buen lugar para construir una plataforma de lanzamiento. En el momento de la cada de un helicptero,
el mundo no saba nada de compaa spaceexploration de Jeff Bezos. Pero todo pareca estar sumando a
algo. Despus del accidente, He buscado en la base de datos corporativa estado de Washington por una
empresa llamada Blue y encontr una entrada para Blue Operaciones LLC que haba sido registrada con
una direccin de 1200 Duodcima Avenida Sur en la sede de Seattle-Amazonas. La compaa tena un
misterioso vagas ofertas de trabajo de Publicidad para los ingenieros aeroespaciales que tenan
experiencia en reas como la propulsin y avinica. Yo era un joven reportero de la revista Newsweek en
el momento, y la nocin de que un famoso multimillonario de Internet estaba construyendo en secreto
su propia nave espacial era demasiado tentadora para resistir. En un viaje a Seattle, en Marzo de 2003,
alquil un coche y, a altas horas de la noche, condujo a otra direccin que haba encontrado en los archivos
de la corporacin del estado de Washington para Blue, esta ubicada en una zona industrial al sur de Seattle
a lo largo del ro Duwamish . En esa direccin era un almacn de cincuenta y tres mil pies cuadrados con
un toldo azul sobre la puerta principal impresa con las palabras Blue Origin en letras blancas. Aunque era
tarde en una noche de fin de semana, las luces estaban encendidas y un par de coches y motos aparcados
delante. No poda ver nada a travs de las ventanas cubiertas y no haba nadie fuera. El aire ola a profundo
de agua de ro y madera procesada. Me sent en el coche de alquiler, slo me preguntaba, dando rienda
suelta visiones de naves espaciales y misiones secretas multimillonarios financiados a Marte. Pero no tena
nada para seguir adelante, y fue intensamente frustrante. Despus de una hora, no poda aguantar ms.
Sal, camin en silencio al otro lado de la calle a un bote de basura, eliminado una brazada de su contenido,
se dirigi de nuevo al coche, y arrojaron en el maletero. Unas semanas ms tarde, para la revista
Newsweek, que escrib la primera historia sobre Blue Origin, titulado "Bezos en el espacio." 11 Con la
ayuda de un descubrimiento muy conveniente que haba hecho aquella noche, un fajo de borradores con
manchas de caf de origen Azul declaracin-misin que me inform de que la misin a largo plazo de la
empresa fue la creacin de una presencia humana permanente en el espacio. La empresa fue la
construccin de una nave espacial llamada New Shepard, despus de que Alan Shepard, el astronauta
pionera Mercurio, que llevan a los turistas en la parte alta de la atmsfera. Los diseos nicos llamados
para un despegue vertical y propulsores para el control de un aterrizaje vertical, de manera que el vehculo
se podra reutilizar econmicamente. La puesta en marcha tambin se financia la investigacin a futuro
en nuevos sistemas de propulsin, como rotores de onda y cohetes propulsados por rayos lser basados
en tierra.
Pocos das despus de mi visita a la bodega de Blue Origin, envi un correo electrnico a todos estos
detalles Bezos para hacerle saber lo que sera en el artculo y para tratar de provocar una reaccin. ya que
he perdido el mensaje que envi, pero en mi bsqueda aliento que debe haber implicado que l haba
crecido impaciente con el progreso de los viajes espaciales tripulados de la NASA en el interior. Segu su
respuesta: Brad, estoy de viaje y respondiendo por Blackberry-usted conseguir quiz esto. Es la forma
prematura para Blue decir nada ni comentar nada porque no hemos hecho nada digno de comentario. Si
usted est interesado en este tema en los prximos aos, lo mantendremos en mente para cuando
tenemos nada vale la pena decir. Algunos de lo que tienes a continuacin es correcta y algunos est mal.
Voy a comentar una cosa porque has tocado un nervio, y yo creo que es que hace dao a la gente de la
NASA. Debe haber un contrapunto. La NASA es un tesoro nacional, y es toro total de que cualquier persona
debe ser frustrado por la NASA. La nica razn por la que estoy interesado en el espacio se debe a que
me inspir cuando yo tena cinco aos de edad. Cuntas agencias del gobierno se puede pensar en que

inspirar a nios de cinco aos? El trabajo de la NASA hace es tcnicamente sper exigente e
intrnsecamente arriesgada, y lo siguen haciendo un trabajo excepcional. La nica razn por cualquiera de
estas pequeas empresas espaciales tienen la oportunidad de hacer algo es porque se ponen de pie sobre
los hombros de los logros y el ingenio de la NASA. Si quieres un ejemplo especfico: considerar que todas
estas empresas utilizan cdigos informticos muy sofisticados para analizar cosas como estructuras, flujos
de calor y la aerodinmica, que se desarrollaron cdigos (durante muchos aos y meticulosamente
probados contra la realidad fsica) de la NASA! Jeff
Haba un puado de los medios de comunicacin despus de que el artculo de Newsweek, pero Blue
Origin continu trabajando en secreto. Bezos adquiri su rancho de Texas utilizando entidades
corporativas annimos con nombres de exploradores histricos (empresas como James Cook LP y
Coronado Ventures,) ofreciendo generosamente a los propietarios de tierras alrededor de Van Horn,
Texas, no lejos de donde su helicptero se haba ido down.12 En 2005 era propietario 290.000 acres -un
rea alrededor de un tercio del tamao de Rhode Island. l anunci sus intenciones de construir un puerto
espacial por entrar en la oficina de un peridico local, el Abogado Van Horn, y dando una entrevista
improvisada a su redactor desconcertado. En un discurso en la Universidad Carnegie Mellon en 2011,
Bezos dijo que el objetivo de Blue Origin fue para reducir el costo y aumentar la seguridad de la tecnologa
que puede conseguir seres humanos al espacio. El grupo estaba "trabajando para reducir el costo de los
vuelos espaciales para construir un futuro en el que los seres humanos pueden explorar el sistema solar
de primera mano y en persona", dijo. "Progreso lento y constante puede erosionar cualquier desafo con
el tiempo." El progreso puede ser ms lento que Bezos y sus cientficos de cohetes primera imaginaron.
En 2011, un vehculo de prueba Blue Origin se sali de control a Mach 1.2 y una altitud de 45.000 pies,
dejando una espectacular bola de fuego en el cielo que recuerda a los residentes de Van Horn de la
lanzadera espacial Challenger desastre. "No es el resultado de cualquiera de los dos quera, pero estamos
apuntados para que esto sea difcil", Bezos escribi en un blog sobre el origen azul website.13 Un ao
despus de eso, la compaa prob con xito el sistema de escape crewcapsule de la nave espacial. Ha
recibido dos subvenciones de la NASA valor de ms de $ 25 millones para el desarrollo de tecnologas
relacionadas con los vuelos espaciales tripulados. magnate de internet Elon Musk, con SpaceX, y el
multimillonario Richard Branson, el fundador de una empresa llamada Virgin Galactic, estn llevando a
cabo algunos de los mismos objetivos. Bezos no permite que el pblico o los medios de comunicacin
para recorrer sus instalaciones espaciales. En 2006, la empresa se traslad a la sede central de mayor
tamao en Kent, Washington, a veinte millas al sur de Seattle. Los visitantes describen una instalacin
salpicado de objetos de coleccin de espacio de Bezos, como puntales de Star Trek, piezas de cohetes de
varias naves espaciales a lo largo de la historia, y un verdadero traje de cosmonauta de la Unin Sovitica.
Los ingenieros de zoom alrededor de la instalacin de 280.000 squarefoot en Segways. En el atrio del
edificio, hay un modelo steampunk a escala real de una nave espacial de la era victoriana, ya que podra
haber sido descrito en la ficcin de Julio Verne, con una cabina, controles de latn, y mobiliario del siglo
XIX. Los visitantes pueden adentrarse en el interior, se sientan en los asientos cubiertos de terciopelo, e
imaginar a s mismos como exploradores intrpidos en el momento del capitn Nemo y Phileas Fogg. "Para
un nio imaginativo, se vera como un artefacto", dice Bezos amigo de Danny Hillis. Al igual que otros
grandes empresarios, como Walt Disney, Henry Ford, y Steve Jobs, Bezos se estaba convirtiendo la
imaginacin en realidad, las fantasas de su juventud en las cosas fsicas reales. "Espacio para Jeff no es
un ao 2000 o una oportunidad el ao 2010", dice Hillis. "Ha sido un sueo de la humanidad de los siglos
y seguir siendo uno de los siglos. Jeff ve a s mismo y Blue Origin como parte de esa historia ms grande.
Es el siguiente paso en lo que Julio Verne escriba sobre y lo que las misiones Apolo a cabo. "Bezos no

dud en abrazar las responsabilidades que vienen con esa pasin. A pesar de que Amazon tuvo problemas
para mantener la rbita, que recoge las nuevas obligaciones y contrat a ms empleados para Blue Origen
y luego ide formas inteligentes para dividir su tiempo entre todas sus responsabilidades en la forma ms
eficiente posible. Dio Blue Origin un escudo de armas y el lema latino, Gradatim Ferociter, lo que se
traduce en "paso a paso, ferozmente." La frase refleja con precisin la filosofa que gua a Amazon
tambin. progreso constante hacia metas que parecen imposibles va a ganar el da. Los contratiempos
son temporales. Los pesimistas se ignoran mejor.
Un entrevistador le pregunt una vez por qu Bezos fue motivado para lograr tanto, teniendo en cuenta
que ya haba acumulado una gran fortuna en extremo. "Me he dado cuenta de m mismo que estoy muy
motivado por la gente cuenta conmigo", respondi. "Me gusta ser contado."

CAPTULO 6
Teora del Caos
Jeff Bezos le gusta ser contados, pero despus de que Amazon alcanz la rentabilidad durante el reflujo
de la cada de las puntocom en 2002, descubri que l mismo tendra que contar con alguien. Para
mientras que Amazon haba calmado sus crticos ms vociferantes, Bezos necesitaba ayuda domesticar al
creciente caos dentro de las paredes de su compaa. En todos los aspectos significativos, Amazon se
estaba convirtiendo en un negocio ms grande y ms complicado. Tena 2.100 empleados a finales de
1998 y de 9000 a finales de 2004. Y despus de que sobrevivi a los peores efectos de la cada de las
punto-com, que reanud bandazos en nuevas categoras, como artculos deportivos, ropa y joyas, y la
nueva pases, como Japn y china. Tamao criado caos. Todas las empresas afectadas este momento
crtico, cuando sus estructuras internas, como viejos zapatos de un adolescente, de repente no caben
ms. Sin embargo, Amazon fue a travs de una forma grave de este rito de iniciacin. El ms grande y ms
ambicioso que tiene, ms complicado se convirti estructuralmente y ms difcil era para mantener a
todos coordinada y moviendo rpidamente. Bezos quera ejecutar varias estrategias simultneamente,
pero varias divisiones interdependientes de la compaa estaban perdiendo demasiado tiempo a
coordinar con otra. En los centros de distribucin, el caos no era una cosa etrea pero tangible, que se
refleja en las interrupciones frecuentes del sistema que podra cerrar las instalaciones durante horas y
omnipresentes en pilas de productos que est sentado en el suelo, ignoradas por los trabajadores.
Durante los primeros aos de crecimiento frentico, nuevas categoras de productos haban sido dej caer
en la red logstica de Amazon con poca preparacin. Los empleados recuerdan que cuando la categora
hogar y la cocina se introdujo en el otoo de 1999, cuchillos de cocina volaran por los toboganes
transportadoras, libre de embalaje de proteccin. software de logstica interna de Amazon no hizo
correctamente representan nuevas categoras, por lo que los ordenadores podran pedir a los
trabajadores si un juguete nuevo que entra en el almacn era una tapa dura o un libro de bolsillo. Amazon
vez que intent conquistar el caos mediante la sincronizacin de los esfuerzos de sus empleados que
gozan de amplios temas unificadores como Get Big rpida y poner nuestra casa en orden. Eso haba
conseguido todos remando en la misma direccin, pero ahora la compaa se haba vuelto demasiado
grande para ese tipo de consignas transparente. Durante estos aos de su adolescencia incmoda, Bezos
se neg a reducir la velocidad, duplicar y triplicar su apuesta en Internet y en su gran visin para una
tienda que vende todo. Para guiar a su empresa a travs de esta transicin, cre una estructura
organizacional poco ortodoxo con un nombre peculiar. Y para calmar la agitacin en los centros de
distribucin, que comenzaron a depender de un joven ejecutivo llamado Jeff Wilke, cuyo estilo de gestin
cerebral y en ocasiones impaciente reflejado su propia. "Ellos alimentan el uno del otro", dice Bruce Jones,
vicepresidente de la cadena de suministro. "Bezos quera hacerlo y Wilke saba cmo hacerlo. Fue un
infierno de un montn de diversin, en una especie muy maquiavlico del camino ".
El trabajo de Jeff Wilke era fijar los errores de su predecesor. Jimmy Wright y su equipo de vaquero de
Walmart haban diseado la red nacional de logstica de Amazon a finales de los aos noventa y fueron
los mejores del mundo en la construccin de la distribucin minorista a gran escala. Pero en el movimiento
rpidamente para satisfacer objetivo de composicin abierta de Bezos para almacenar y enviar todo,
haban creado un sistema que era caro, poco fiable, y est hambriento de una afluencia de emergencia
de los empleados de Seattle al final de cada ao. "Fue un desastre", dice Bruce Jones. "Fue ms o menos

como Walmart hizo todos sus centros de distribucin, lo cual era genial si tiene que enviar cinco mil rollos
de papel higinico. Pero no se adapta bien a las pequeas rdenes "Wilke fue desde los suburbios de
Pittsburgh, el hijo de un abogado.; sus padres se divorciaron cuando tena doce aos. El supo que tena
un talento para las matemticas en el sexto grado, cuando para su sorpresa que qued en segundo lugar
en un torneo de matemticas regional. Cuando tena quince aos y visitaba a sus abuelos en Las Vegas,
fue cautivado por la mquina de video-poker de un casino. Se fue a casa y se replica en su primera
generacin de computadoras personales, llamado el Timex Sinclair 1000 (memoria interna: 2 KB). Wilke
fue directo Como en toda la escuela, pero su consejero le dijo que no se aplican a la Universidad de
Princeton, porque nadie de Keystone Oaks High School nunca haba sido admitido en la Liga Ivy. Se aplica
de todos modos y entr. Wilke se gradu summa cum laude de Princeton en 1989, tres aos despus de
Bezos. Obtuvo un MBA y una maestra del Instituto de programa de doble ttulo de ingeniero / MBA de
Tecnologa de Massachusetts. Los lderes llamados para su fabricacin (ahora es de Lderes de
Operaciones Globales), el programa es una novela alianza de la escuela del MIT negocio, su escuela de
ingeniera y empresas asociadas, como Boeing, creado para hacer frente a nuevos competidores
mundiales. Marcos Mastandrea, un compaero de clase MIT aquel que lo sigue a Amazon, dice que Wilke
"fue una de las personas ms inteligentes que jams haba encontrado. Lleg a las respuestas ms rpidas
que cualquier otra persona. "Wilke comenz su carrera en Andersen Consulting y luego se uni a Allied
Signal, el gigante de fabricacin, que luego fue adquirida por Honeywell. Se subi rpidamente a las filas
de vicepresidente, reportando directamente al CEO Larry Bossidy y funcionando negocio farmacutico $
200 millones al ao de la compaa. En la sede de Allied Signal en Morristown, Nueva Jersey, Wilke se
sumergi en el dogma corporativa de Seis Sigma, una filosofa de fabricacin y de gestin que trata de
aumentar la eficiencia mediante la identificacin y eliminacin de defectos. En 1999, Scott Pitasky, un
reclutador de Amazon que ms tarde se convirti en el jefe de recursos humanos de Microsoft, fue puesto
a cargo de encontrar un sustituto de Jimmy Wright. Pitasky haba trabajado previamente con Wilke en
Allied Signal, por lo que pensaba de su ex colega despus de concluir que Amazon necesitaba a alguien
que era lo suficientemente inteligente como para enfrentarse cara a cara con Jeff Bezos, que se agrad
de cuestionar cmo todo estaba hecho. Pitasky seguimiento Wilke abajo en un viaje de negocios en Suiza
y le lanz a apoderarse de la red de distribucin crtica a Amazon. l dijo Wilke que iba a tener la
oportunidad de construir una red de distribucin nica y definir una industria naciente, una oportunidad
que simplemente no exista en Allied Signal. Trabajando rpidamente, Pitasky convenci a continuacin,
COO Joe Galli, visitando a sus hijos en el momento de la Costa Este, para satisfacer Wilke en un restaurante
de hotel cerca del aeropuerto internacional de Dulles, tan pronto como Wilke volvi a los estados. Todas
las treinta y dos aos de edad en el momento, con una sonrisa con dientes y gafas pasadas de moda, Wilke
no present inmediatamente la imagen de un lder dinmico. "No era un comunicador carismtico", dice
Galli. "Era un experto de la cadena de suministro extremadamente inteligente y reflexivo, que se bas en
un anlisis basado en los hechos y quera a cero y hacer lo correcto." Durante la cena de esa noche, y
durante un viaje por separado Galli hizo visitar Wilke y su esposa, Liesl, en su casa de Nueva Jersey, la
pareja unida. Wilke y Galli eran ambos de Pittsburgh y tena races similares de la clase media. Siempre
que el vendedor, Galli despert el inters de Wilke en la logstica masivas desafa Amazon enfrenta. Wilke
visit Seattle a entrevistar con Bezos y alegra Covey. Se uni a la compaa poco despus como
vicepresidente y gerente general de operaciones en todo el mundo. Despus de su ltima conversacin
con Larry Bossidy, que acababa de anunciar su retiro de Allied Signal, el veterano director general le dio
un abrazo. Inmediatamente despus de mudarse a Seattle, Wilke se dedic a llenar las filas de la divisin
de logstica de Amazon con los cientficos e ingenieros en lugar de veteranos minorista de distribucin. l

escribi una lista de las diez personas ms inteligentes que conoca y contrat a todos, incluyendo Russell
Allgor, un ingeniero de la cadena de suministro de Bayer AG. Wilke haba asistido a Princeton con Allgor y
haba plagiado de sus boletines de problemas de ingeniera. Allgor y su cadena de suministro de equipo
de algoritmos se convertira en el arma secreta de Amazon, la elaboracin de respuestas matemticas a
preguntas como dnde y cundo debe almacenar productos particulares dentro de la red de distribucin
de Amazon y cmo combinar ms eficientemente en diversos artculos en pedido de un cliente en un solo
box.1 Wilke reconocido que Amazon tena un problema nico en su brazo de distribucin: era
extremadamente difcil para la empresa para planificar el futuro de un envo a la siguiente. La empresa no
Almacenar y enviar un nmero predecible o tipo de rdenes. Un cliente podra pedir un libro, un DVD, tal
vez no, y esa combinacin exacta podran nunca ms se repetirn algunas herramientas -tal vez envueltas
para regalo,. Hubo un nmero infinito de permutaciones. "Estbamos montando en esencia y cumplir con
los pedidos de los clientes. La fsica de la fbrica eran mucho ms cercano a la fabricacin y montaje de lo
que eran al minorista ", dice Wilke. As, en uno de sus primeros movimientos, Wilke rebautizado
instalaciones de embarque de Amazon para representar con mayor precisin lo que estaba ocurriendo
all. Ya no eran para ser llamado almacenes (el nombre original) o centros de distribucin (nombre de
Jimmy Wright); siempre despus, seran conocidos como centros de cumplimiento, o FC. Antes de Wilke
se uni a Amazon, los directores generales de los centros de cumplimiento a menudo improvisados sus
estrategias, hablar por telfono cada maana y de aforo, que estaba en pleno funcionamiento las
instalaciones o tenan exceso de capacidad, a continuacin, hacer pasar rdenes entre s sobre la base de
los juicios precipitados. Los algoritmos de Wilke corresponden perfectamente a la demanda FC correcta,
la nivelacin de los retrasos y obviando la necesidad de la llamada telefnica de la maana. A
continuacin, aplica la doctrina basada en procesos de Seis Sigma que haba aprendido en AlliedSignal y
lo mezcl con la filosofa de eficiencia en la fabricacin de Toyota, que requiere una empresa para
racionalizar cada gasto en trminos del valor que crea para los clientes y permite a los trabajadores (que
ahora se llama asociados) para tirar de una cuerda roja y detener toda la produccin en la planta si
encuentran un defecto (el trmino de fabricacin para el sistema es Andon). En sus dos primeros aos,
Wilke y su equipo idearon docenas de mtricas, y orden a sus gerentes generales para rastrear
cuidadosamente, incluyendo el nmero de envos cada FC recibe, cuntos pedidos fueron enviados hacia
fuera, y el costo por unidad de embalaje y enviar cada artculo. Se deshizo de los nombres de mayor edad,
a veces frvolas para el trmino de errores-amaznica para describir la entrega del producto incorrecto a
un cliente fue nombres ms graves Switcheroo y sustituidos. Y infundi cierta disciplina bsica en los
bloques FC. "Cuando me un, no he encontrado relojes de tiempo," dice Wilke. "La gente vino en cuando
les daba la gana en la maana y luego se fueron a casa cuando el trabajo estaba hecho y el ltimo camin
estaba cargado. No era el tipo de rigor que pens que escalar. "Wilke prometi Bezos que iba a generar
de forma fiable el ahorro de costes cada ao slo mediante la reduccin de defectos y aumentar la
productividad. Wilke elev la visibilidad de sus gerentes FC en Amazon. Los llev a Seattle con tanta
frecuencia como sea posible y pone de relieve la urgencia de sus problemas tcnicos. Durante la
temporada de vacaciones, en lo que sigue siendo hoy su firma personal, Wilke llevaba una camisa de
franela todos los das como un gesto de solidaridad con sus compaeros de clase trabajadora en el campo.
Wilke "reconoce que un director general era un trabajo difcil y le hizo sentir que estaban en un club de
toda la vida", dice Bert Wegner, que diriga el Fernley FC en esos aos. Wilke tenido otra herramienta a
su disposicin: al igual que Bezos, que tena una vez en cuando volcnica templar. De regreso en el otoo
de 2000, los sistemas de software en bloques FC de Amazon an eran incapaces de rastrear con precisin
el inventario y los envos. As que ese da de fiesta, un segundo de Wilke en la empresa, durante la carrera

anual de Navidad que la compaa denomina internamente para que el gran impulso, Wilke inici una
serie de conferencias llamadas diarias con sus directores generales en los Estados Unidos y Europa. Les
dijo a sus gerentes generales que en cada llamada, lo que quera saber los hechos sobre el terreno: el
nmero de rdenes haban enviado, cuntos no lo tena, si haba un retraso, y si es as, por qu. A medida
que la temporada de vacaciones intensific, Wilke tambin exigi que sus gestores estar preparado para
decirle "lo que haba en el patio", el nmero exacto y el contenido de los carros que esperan fuera de los
bloques FC para descargar productos y pedidos de transbordadores a la oficina de correos o UPS . Un foco
de problemas recurrentes de ese ao fue el centro de despacho en McDonough, Georgia, una ciudad de
clase trabajadora treinta millas al sur de Atlanta. En el calor de la temporada de vacaciones tumultuosa,
McDonough, la fuente de la infame crisis Jigglypuff de 1999- estaba cayendo regularmente tarde. Su
director general, un ejecutivo de Walmart de una vez y futuro llamado Bob Duron, ya estaba patinando
sobre hielo delgado cuando Wilke inspeccion sus cargos en una llamada de conferencia y les pregunt
lo que tenan en sus patios. Cuando lleg a McDonough, Duron, aparentemente, no haba recibido el
mensaje y dijo: ". Espera un segundo, Jeff, puede verlos fuera de mi ventana" Luego se ech hacia atrs
en su silla y comenz a contar en voz alta en el telfono. "Tengo uno, dos, tres, cuatro ..." Wilke se dispar
como una bomba. Estaba llamando a ese da de su oficina en casa en Mercer Island, y l empez a gritar:
un asalto oral de tal intensidad y la vulgaridad que los terminales de los directores generales de la llamada
chillaron de retroalimentacin. Y entonces, tan bruscamente como comenz la explosin, hubo silencio.
Wilke aparentemente haba desaparecido. Nadie dijo nada durante treinta segundos. Finalmente Arthur
Valdez, el director general en Campbellsville, dijo en voz baja: "Creo que se comi el telfono." Hubo
varias interpretaciones de lo que realmente ocurri. Algunos afirmaban que, en su rabia, Wilke haba
arrancado accidentalmente el cable telefnico de la pared. Otros especularon que haba arrojado el
receptor a travs del cuarto en su furia. Una dcada ms tarde, durante el almuerzo en un bar restaurante
italiano cerca de las oficinas de Amazon, Wilke explica que l haba sido en realidad todava en la lnea,
pero era simplemente tan enojado que ya no poda hablar. "Estbamos luchando para hacer que funcione
en toda una serie de diferentes niveles en McDonough," dice. "Estbamos luchando para reclutar a los
lderes adecuados, y luchando para conseguir un nmero suficiente de personas que trabajan all." Esa
primavera, con Amazon corriendo hacia su objetivo de rentabilidad, Wilke cerr McDonough y dispar
cuatrocientos cincuenta empleados a tiempo completo. El cierre de la instalacin no resolvera los
problemas de Amazon; de hecho, la reduccin de la capacidad de poner an ms presin sobre otros
centros de cumplimiento de Amazon. La compaa ya estaba funcionando a plena capacidad durante las
vacaciones y las ventas fueron creciendo a ms del 20 por ciento al ao. Ahora Amazon no tuvo ms
remedio que dominar la complejidad de sus propios sistemas y obtener ms provecho de las inversiones
que ya se haba hecho. Wilke haba quemado un barco en mitad del viaje, y para la armada del Amazonas,
no haba vuelta atrs. En el camino, que estaba exhibiendo un estilo de liderazgo con el ejemplo,
aumentada con una buena dosis de impaciencia, que era positivamente Bezosian en carcter. Tal vez no
por casualidad, Wilke fue promovido a vicepresidente senior poco ms de un ao despus de unirse a
Amazon. Jeff Bezos haba encontrado su principal aliado en la guerra contra el caos.
En una gestin fuera del sitio a finales de 1990, un equipo de ejecutivos jvenes bien intencionados se
puso de pie antes de altos mandos de la compaa y dio una presentacin sobre un problema indgena a
todas las grandes organizaciones: la dificultad de coordinar las divisiones remotas. Los jvenes ejecutivos
recomendaron una variedad de diferentes tcnicas para fomentar el dilogo y despus crossgroup
parecan orgullosos de su propio ingenio. A continuacin, Jeff Bezos, con la cara roja y el vaso sanguneo
en su pulso frente, tom la palabra. "Entiendo lo que ests diciendo, pero ests completamente

equivocado", dijo. "La comunicacin es un signo de disfuncin. Esto significa que las personas no estn
trabajando juntos en una manera estrecha y orgnica. Nosotros deberamos estar tratando de encontrar
una manera para que los equipos se comunican entre s menos, no ms. "Ese enfrentamiento fue muy
recordado. "Jeff tiene estos momentos aha", dice David Risher. "Toda la sangre en todo su cuerpo va a su
cara. Es increblemente apasionado. Si era un triturador de mesa, que estara golpeando la mesa. "En esa
reunin y en los discursos pblicos despus, Bezos se comprometi a ejecutar Amazon con un nfasis en
la descentralizacin y la toma de decisiones independientes. "Una jerarqua no es lo suficientemente
sensible a los cambios", dijo. "Todava estoy tratando de conseguir que la gente haga de vez en cuando lo
que te pido. Y si yo era un xito, tal vez no tendramos el tipo de empresa. "Punto contrario a la intuicin
de 2 Bezos fue que la coordinacin entre los empleados de una prdida de tiempo, y que las personas
ms cercanas a los problemas eran por lo general en la mejor posicin para resolverlos. Eso vendra a
representar algo parecido a la sabidura convencional en la industria de alta tecnologa en la prxima
dcada. Las compaas que adoptaron esta filosofa, como Google, Amazon, y, ms tarde, Facebook, eran,
en parte, extraer lecciones de las teoras sobre el desarrollo de software magra y gil. En el libro de alta
tecnologa seminal El mes laboral mtico, IBM veteranos y la informtica profesor Frederick Brooks
argument que la adicin de mano de obra para proyectos de software complejos en realidad retrasa el
progreso.
Una de las razones es que el tiempo y el dinero gastado en la comunicacin aumentaron en proporcin a
la cantidad de personas en un proyecto. Bezos y otros fundadores de inicio estaban reaccionando a las
lecciones de gigantes de la tecnologa anterior. Microsoft tom un enfoque de gestin de arriba hacia
abajo con capas de mandos medios, un sistema que termin la desaceleracin decisiones y frenar la
innovacin. En cuanto a la jerarqua amortiguado e infeliz del gigante del software a travs del lago
Washington, los ejecutivos de Amazon vieron un letrero de nen advirtindoles exactamente lo que debe
evitar. La campaa para reducir los costos tambin oblig a Bezos para eliminar las capas emergentes de
los mandos intermedios de su empresa. Despus de la cada de la bolsa en 2000, Amazon fue a travs de
dos rondas de despidos. Pero Bezos no quera dejar de reclutar por completo; que slo quera ser ms
eficiente. As que se enmarca el tipo de empleados que quera en trminos simples. Todos los nuevos
empleados tenan que mejorar directamente los resultados de la empresa. Quera hacedores-ingenieros,
desarrolladores, tal vez los compradores de mercancas, pero no gerentes. "No queremos ser un ejrcito
monoltica de los directores de programas, a la Microsoft. Quisimos equipos independientes para ser
emprendedor ", dice Neil Roseman. O, como Roseman tambin puso: "unidades de trabajo autnomos
son buenos. Cosas para gestionar unidades de trabajo son malas. "Pero como era a menudo el caso, nadie
poda prever hasta qu punto Bezos se presentase en estas teoras de la organizacin en su bsqueda
para destilar hacia abajo a sus ideas centrales. A principios de 2002, como parte de un nuevo ritual
personal, se tom el tiempo despus de las vacaciones para pensar y leer. (A este respecto, de Microsoft,
Bill Gates, que tambin tom esas semanas anuales de reflexin, sirvi como un ejemplo positivo.)
Volviendo a la compaa despus de unas semanas, Bezos present su prxima gran idea para el Equipo
de S en el stano de su Medina, Washington, el hogar. Toda la compaa, dijo, puede reestructurarse en
torno a lo que llam "equipos twopizza." Los empleados se organizan en grupos autnomos con menos
de diez personas pequeas suficientes de que, cuando se trabaja tarde, los miembros del equipo se podra
alimentar con dos pizzas . Estos equipos se pueden ajustar independientemente suelta en mayores
problemas de Amazon. Lo ms probable es que competiran entre s por los recursos y, a veces duplicar
sus esfuerzos, replicando las realidades darwinianas de sobrevivir en la naturaleza. Liberados de las
limitaciones de la comunicacin intracompany, Bezos esperaba, estos equipos dbilmente acoplados

podran moverse ms rpido y obtener caractersticas para los clientes ms rpido. Hubo algunos aspectos
rascar la cabeza concepto de dos pizzas equipo de Bezos. Se pidi a cada grupo para proponer su propia
"funcin de aptitud", una ecuacin lineal que podra usar para medir su propio impacto y sin ambigedad.
Por ejemplo, un equipo de dos de pizza a cargo de envo de publicidad e-mails a los clientes puede optar
por su funcin de adecuacin de la velocidad a la que estos mensajes se abrieron multiplican por el valor
medio de los pedidos esos correos electrnicos generados. Un cdigo de software de escritura de grupo
para los centros de cumplimiento podra casa en en disminuir el costo de envo de cada tipo de producto
y reduciendo el tiempo transcurrido entre un cliente de hacer una compra y el elemento de salir de la FC
en un camin. Bezos quera aprobar personalmente a cada ecuacin y realizar un seguimiento de los
resultados en el tiempo. Sera su manera de guiar la evolucin de un equipo. Bezos estaba aplicando una
especie de teora del caos a la gestin, reconociendo la complejidad de su organizacin por lo
descomponen a sus partes ms bsicas, con la esperanza de que podran surgir resultados sorprendentes.
Eso, al menos, era el objetivo altruista; el resultado final fue un poco decepcionante. El concepto de dos
pizzas equipo ech races por primera vez en la ingeniera, donde fue respaldado por Rick Dalzell, y en el
transcurso de varios aos, se aplica un tanto incompatible con el resto de la empresa. No haba ninguna
razn para organizar algunos departamentos, como legal y financiero, de esta manera. La idea de
funciones de aptitud, en particular, pareca entrar en conflicto con algunos aspectos fundamentales de la
naturaleza humana, es incmodo tener que establecer el marco para su propia evaluacin cuando usted
puede ser juzgado duramente por el resultado final. Pidiendo a los grupos para definir sus propias
funciones de fitness era un poco como preguntar a un hombre condenado a decidir cmo le gustara ser
ejecutado. Equipos terminaron gastando demasiado tiempo preocupndose por sus frmulas y
hacindolos cada vez ms complejo y abstracto. "Al ser un equipo de dos pizza no era exactamente
liberador", dice Kim Rachmeler. "En realidad, fue una especie de dolor en el culo. No sirvi de nada que
hacer su trabajo y por lo tanto la gran mayora de los equipos de ingenieros y dio la vuelta al poco sobre
ella ".
A un ao de la tenencia de Jeff Wilke en Amazon, llam a un antiguo profesor suyo, Stephen Graves,
profesor de ciencias de la administracin en el MIT, y le pidi ayuda. Amazon operaba una red de
distribucin de comercio electrnico de la escala sin igual, pero la compaa todava estaba luchando para
funcionar de manera eficiente. Sus siete centros de cumplimiento de todo el mundo eran caros, su
produccin inconsistente. Bezos quera que el sitio web de Amazon para poder informar a los clientes con
precisin cundo se entregan sus paquetes. Por ejemplo, un estudiante universitario de ordenar un libro
crucial para un examen final debe saber que el libro sera entregado el lunes siguiente. Pero los centros
de cumplimiento an no eran suficientemente fiables como para hacer ese tipo de prediccin especfica.
Wilke pregunt Graves si poda reunirse con Wilke y sus colegas ms tarde ese mes para tomar una nueva
mirada a sus problemas. Bezos y Wilke se preguntan una pregunta fundamental que parece sorprendente
hoy en da: En caso de Amazon, incluso estar en el negocio de almacenamiento y distribucin de sus
productos? La alternativa era cambiar al modelo utilizado por rivales como Buy.com, que tuvo pedidos en
lnea pero que tenan productos DROPSHIPPED de los fabricantes y distribuidores como Ingram. Ese da
de San Patricio, algunos de los grandes cerebros de Amazon descendi en un montono sala de reuniones
en la Fernley, Nevada, centro de cumplimiento. Jeff Bezos y Brewster Kahle, un ingeniero superordenador
y fundador de Alexa Internet, una empresa de minera de datos de Amazon haba adquirido, hizo que el
vuelo de dos horas desde Seattle el avin privado que acaba de adquirir de Bezos, un Dassault Falcon 900
EX. Stephen Graves vol desde Massachusetts a Reno y luego se dirigieron los tristes treinta y cuatro millas
a travs del desierto a Fernley. Algunos otros ingenieros de Amazon estaban all, como era alto directivo

de la instalacin en el momento, Bert Wegner. Por la maana, el grupo recorri el centro de despacho y
escuch una presentacin por uno de los contratistas principales de la empresa, que figuran en los
beneficios de los equipos y el software adicional que pudiera venderlos, lo que refleja el mismo
pensamiento tradicional acerca de la distribucin que no estaba funcionando en primer lugar. A
continuacin, el contratista despedidos sorprendido por el da y pasaron la tarde llenando pizarras y hacer
frente a la cuestin de cmo todo en el FC podra mejorarse. Para el almuerzo, trajeron a McDonald y
snacked las mquinas expendedoras del edificio. Para Wegner, las preguntas que se hacen resonancia
personal que lleva a da. "Tuvimos una decisin clave para hacer", dice. "Era la distribucin de un
producto o fue una competencia bsica? Si se trata de un bien, por qu invertir en ella? Y cuando
crecemos, hacer que seguimos haciendo por nosotros mismos o nos subcontratamos? "Si Amazon opt
por subcontratar, Wegner puede estar fuera de un puesto de trabajo. "Bsicamente me vi a mi propia
carrera de flash ante mis ojos", dice. El problema de Amazon se reduca a algo que se llama, en el lxico
esotrico de fabricacin, lotes. El equipo en bloques FC de Amazon originalmente haba sido adquirida
por Jimmy Wright, y, al igual que el sistema de centros de distribucin de Walmart, fue diseado por sus
fabricantes para operar en las ondas de movimiento a partir de la capacidad de mnimo a mximo y luego
de vuelta otra vez. Al comienzo de una ola, un grupo de trabajadores llamados recolectores arroj a travs
de las pilas de productos, cada uno en su propia zona, para recuperar los artculos pedidos por los clientes.
En ese momento, Amazon utiliza el sistema de pickto de luz comn. Varias luces en los pasillos y en los
estantes individuales guiadas a los recolectores de los productos adecuados, los cuales seran luego
realizar depsitos en su bolsas de la compra, una de las selecciones de esa onda. Ellos entregan sus bolsas
de cintas transportadoras que se introducen en las mquinas de clasificacin gigantes, que reorganizan
productos en pedidos de los clientes y los despidieron con una nueva serie de cintas transportadoras para
empaquetar y enviar. Los recolectores de software requerido para trabajar individual, pero,
naturalmente, algunos tomaron ms tiempo que otros, lo que llev a los problemas. Por ejemplo, si los
recolectores de noventa y nueve completaron sus lotes dentro de las cuarenta y cinco minutos, pero el
selector centsima tomaron una media hora adicional, esos noventa y nueve recolectores tuvieron que
quedarse de brazos cruzados y esperar. Slo cuando esa quiniela definitiva se aclar la rampa hizo el
sistema estn completamente vivo de nuevo, con un rugido atronador que rod a travs del centro de
cumplimiento e indic que se trataba de nuevo listo para empezar a funcionar a su mxima capacidad.
Todo en el centro de despacho sucedi de esta manera episdica. Para una empresa que trata de
maximizar su capacidad durante el gran impulso cada temporada de vacaciones, que era un gran
problema. Wilke suscrito a los principios establecidos en un libro seminal sobre restricciones en la
fabricacin, Eliyahu M. Goldratt es la meta, publicado en 1984. El libro, envuelto en la forma de una novela
entretenida, da instrucciones a los fabricantes a centrarse en maximizar la eficiencia de su mayor cuellos
de botella. Para el Amazonas, que era la plant mquinas, donde los productos de todos terminaron la
clasificacin, pero recogiendo en lotes limitados qu tan rpido se podra alimentar a los clasificadores.
Como resultado, las mquinas estaban operando a plena capacidad slo durante los breves minutos en el
pico de la tanda. El grupo de Wilke haba experimentado con intentar ejecutar las ondas se superponen,
pero que tienden a sobrecargar los clasificadores Crisplant y, en la terminologa dramtica de los
directores generales, "volar el edificio." Se necesitara horas para limpiar ese desastre y que todo vuelva
en la pista. En la reunin de ese da en Fernley, los ejecutivos e ingenieros en duda las ortodoxias
predominantes de la distribucin al por menor. Por la tarde, todo el mundo se dirigi de nuevo a la pista
de las instalaciones y observ rdenes se mueven con voz entrecortada a travs de la instalacin. "No
saba que Jeff Bezos, pero yo slo recuerdo haber sido arrastrados por el hecho de que l estaba all con

las mangas enrolladas, subiendo alrededor de los transportadores con todos nosotros," dice Stephen
Graves, el profesor del MIT. ". Estamos pensando crticamente y lanzando en torno a algunas ideas locas
de cmo podemos hacer esto mejor" Al final del da, Bezos, Wilke, y sus colegas lleg a una conclusin: el
equipo y software de proveedores de terceros simplemente wasn ' t diseado para la tarea en cuestin.
Para escapar de los lotes y avanzar hacia un flujo continuo y predecible de los pedidos a travs de la
instalacin, Amazon tendra que volver a escribir todo el cdigo de software. En lugar de salir del negocio
de la distribucin, tuvieron que volver a invertir en ella. En los prximos aos, "uno por uno, nos
desconectada mdems nuestros proveedores y vimos como sus mandbulas cayeron al suelo", dice
Wegner. "No podan creer que estbamos ingenieria nuestras propias soluciones." Cuando Amazon tarde
abri pequeas instalaciones en lugares como Seattle y Las Vegas para manejar objetos fcilmente
condensables y los centros de mayor cumplimiento en Indianpolis, Phoenix, y en otros lugares, sera ir
an ms lejos, prescindir de los sistemas de captura de la luz y grandes mquinas de clasificacin Crisplant
por completo y en su lugar utilizar un enfoque menos automatizado que favoreci algoritmos invisibles.
Los empleados traeran sus bolsas de los estantes derechos a las estaciones de empaque, sus movimientos
cuidadosamente coordinados por el software. Poco a poco, Amazon vencera picking basado en la onda,
obtener una mayor productividad de sus trabajadores, y mejorar la exactitud y fiabilidad de sus centros
de cumplimiento. el xito gradual de Wilke en la toma de la red logstica ms eficiente ofrecera
Amazon innumerables ventajas en los aos venideros. Estrechamente distribuidor de mando permiti a
la empresa para hacer promesas especficas a los clientes en cuando podan esperar que sus compras en
llegar. Amaznica de operar la totalidad de su propia tecnologa, de la cadena de suministro para el sitio
web, permite Russell Allgor y sus ingenieros para crear algoritmos que modelan un sinnmero de
escenarios para cada orden para sistemas podran escoger el que producira la entrega ms rpida y ms
barata. Millones de estas decisiones podran hacerse cada hora, lo que ayuda a reducir sus costos de
Amazon-y por tanto precios ms bajos y aumentar el volumen de ventas. El reto era conseguir lo
suficientemente bueno para hacer esto bien. "No importa lo difcil que es, la consolidacin de los
productos dentro de los centros de despacho paga por el inventario y por pedazos de la sobrecarga," dice
Jeff Wilke, quien afirma que l nunca se preocup de que Bezos abandonara el modelo FC en la reunin
Fernley. "Los principios y las matemticas estaban de nuestro lado, y me di cuenta desde el principio que
se trataba de una empresa donde se puede realizar el da en que usted tiene los principios y las
matemticas de su lado, y que son pacientes y tenaces."
Siempre que Jeff Bezos recorri un centro de despacho o de su propia sede en Seattle, busc los defectos
de fallas en los sistemas de la empresa o incluso su cultura corporativa. En una maana de lunes a viernes
de otro modo regular en 2003, por ejemplo, Bezos entr en una sala de conferencias del Amazonas y se
sorprendi. Montado en la pared, en una esquina de la habitacin, haba una televisin recin instalado
destinado para presentaciones de vdeo a los empleados. Un televisor en una sala de conferencias por s
mismo no parecen suscitar controversia, sin embargo, Bezos no estaba contento. Las instalaciones, que
no haba conocido o autorizado, le manifestaron tanto un torpe intento de comunicacin entre oficinas y
un gasto extravagante. "Cmo puede ser algo bueno comunica de esta manera," se quej. Bezos tena
todos los nuevos televisores en las salas de conferencias de Amazon retirados inmediatamente. Pero de
acuerdo con Matt Williams, un gestor de Amazon desde hace mucho tiempo, Bezos mantiene
deliberadamente los soportes metlicos que cuelgan en las salas de conferencias para muchos aos,
incluso algunos que eran tan bajos en la pared que los empleados eran propensos a ponerse de pie y los
golpearon. Al igual que un seor de la guerra dejando las cabezas cortadas de sus enemigos en estacas

fuera de las paredes de su pueblo, que estaba usando los montajes como un smbolo, y como una
advertencia a los empleados acerca de cmo no comportarse. El episodio de televisin fue el fundamento
de otro premio oficial en Amazon, ste se presenta a un empleado que se identific una actividad que era
burocrtico y derrochador. Los televisores de repente superfluos fueron dados como el premio. Cuando
el suministro se agot, que se transform en el elogio de la adjudicacin de la puerta-Desk, dado a un
empleado que se le ocurri "una idea bien integrada que nos ayuda a ofrecer precios ms bajos a los
clientes", el premio era un adorno de puerta escritorio. Bezos fue una vez ms en busca de maneras de
reforzar sus valores dentro de la empresa. Casi al mismo tiempo que se rasga las televisiones de las
paredes, Bezos hizo dos cambios importantes en la cultura corporativa. Como parte de su continua
bsqueda de una mejor asignacin de su propio tiempo, decret que ya no tendra reuniones uno-a-uno
con sus subordinados. Estas reuniones tendan a estar lleno de cambios triviales y las distracciones
polticas, en lugar de la solucin de problemas y de intercambio de ideas. Incluso hoy en da, Bezos rara
vez se rene a solas con un colega individual. El otro cambio fue tambin peculiar y quizs nico en la
historia corporativa. Hasta ese momento, los empleados del Amazonas haban estado usando el software
de hoja de clculo de Excel PowerPoint y de Microsoft para presentar sus ideas en las reuniones. Bezos
cree que el mtodo oculto pensamiento perezoso. "PowerPoint es un mecanismo de comunicacin muy
imprecisa," dice Jeff Holden, ex colega D. E. Shaw Bezos, que en ese momento se haba unido al equipo
de S. "Es increblemente fcil de ocultar entre los puntos de bala. Nunca se ve obligado a expresar sus
pensamientos por completo. "Bezos anunci que los empleados ya no podran utilizar tales muletas
corporativos y tendran que escribir sus presentaciones en prosa, en lo que llam narrativas. El S equipo
debati con l sobre la sabidura de desguace de PowerPoint, pero Bezos insistido. l quera que la gente
piensa profundamente y tomar el tiempo para expresar sus pensamientos de manera convincente. "No
quiero que este lugar para convertirse en un club de pas", le gustaba decir mientras empujaba a los
empleados con ms fuerza. "Lo que hacemos es duro. Esto no es donde la gente va a retirarse. "Hubo un
perodo de ajuste refunfuando. Reuniones ya no comenzaron con alguien de pie y al mando de la planta,
ya que tenan previamente en Amazon y en todas partes a lo largo de la tierra corporativa. En cambio, las
narrativas fueron pasados a cabo y todos se sentaron en silencio la lectura del documento durante quince
minutos-o ms. Al principio, no haba lmite de pginas, una omisin que Diego Piacentini record como
"dolorosa" y que dio lugar a varias semanas de empleados de producir verdaderas documentos, siempre
y cuando sesenta pginas. Rpidamente hubo un decreto complementario: un lmite de seis pginas sobre
las narrativas, con espacio adicional para las notas al pie. No todo el mundo abraz el nuevo formato.
Muchos empleados sintieron que el sistema fue manipulada para recompensar a los buenos escritores,
pero no necesariamente los operadores eficaces o pensadores innovadores. Ingenieros en particular, no
estaban contentos de encontrar repentinamente la elaboracin de ensayos, como si hubieran sido
arrojados a travs del tiempo en noveno grado Ingls. "Poner todo en una narracin termin clase de ser
como describir una hoja de clculo," dice Lyn Blake, vicepresidente a cargo de las relaciones de la empresa
con los fabricantes en el momento. Blake misma sospecha que todo era una fase. (No lo fue.) Bezos refina
la frmula an ms. Cada vez que una nueva funcin o producto era propuesto, decret que la narracin
debe tomar la forma de un comunicado de prensa simulada. El objetivo era conseguir que los empleados
para destilar un lanzamiento en su esencia ms pura, a partir de algo que el cliente puede ver el anuncioy-pblica trabajar hacia atrs. Bezos no crea que alguien pudiera tomar una buena decisin acerca de una
caracterstica o un producto sin saber exactamente cmo se comunicara con el mundo, y lo que el cliente
sagrado hara de ella.

Steve Jobs era conocido por la claridad de sus ideas acerca de lo que queran los clientes, sino que tambin
era conocido por su volatilidad con compaeros de trabajo. fundador de Apple despedidos
supuestamente empleados en el ascensor y grit a los ejecutivos de bajo rendimiento. Tal vez hay algo
endmico en el negocio de la tecnologa de ritmo rpido que hace que este comportamiento, porque tal
intensidad no es exactamente raro entre sus directores generales. Bill Gates utiliza para hacer berrinches
picas. Steve Ballmer, su sucesor en Microsoft, tena una propensin a tirar sillas. Andy Grove, el CEO de
Intel desde hace mucho tiempo, era conocido por ser tan dura e intimidante que un subordinado una vez
se desmay durante una evaluacin de desempeo. Jeff Bezos encaja cmodamente en este molde. Su
impulso manaco y audacia triunfaron otros ideales de liderazgo convencionales, tales como la
construccin de consenso y promover la civilidad. Mientras que l era encantador y capaz de gran humor
en pblico, en privado, Bezos podra morder la cabeza de un empleado de inmediato. Bezos era propenso
a las rabietas melodramticos que algunos empleados de Amazon llama, de forma privada, locos. Un
colega no cumplir con las exigentes normas de Bezos sera previsiblemente desencadenar un loco. Si un
empleado no tena las respuestas correctas, o trat de engaar a la respuesta correcta, o se atribuy
trabajo de otra persona, o exhibi una bocanada de poltica interna, o mostr ningn tipo de
incertidumbre o fragilidad en el fragor de la batalla, el buque en la frente de Bezos fall con un globo y su
filtro cay. l era capaz tanto de la hiprbole y la crueldad en estos momentos, y con los aos se entreg
algunos reproches devastadores para los empleados. Entre sus grandes xitos, recogidos y transmitidos
por los veteranos de Amazon:
"Si ese es nuestro plan, no me gusta nuestro plan." "Lo siento, me tomo mis pastillas estpidos hoy?" "Es
necesario ir hacia abajo y obtener el certificado que dice que soy CEO de la compaa para conseguir que
deje de desafiarme en esto? "" Ests tratando de tomar el crdito por algo que no tena nada que ver
con? "" est flojo o simplemente incompetente? "" confo en que para ejecutar las operaciones de clase
mundial y esto es otro ejemplo de cmo me est dejando abajo. "" Si me entero de que la idea de nuevo,
voy a tener que matar a m mismo. "
"Le sorprende que usted no sabe la respuesta a esa pregunta?" "Por qu ests arruinando mi vida?"
[Despus de que alguien ha presentado una propuesta.] "Tenemos que aplicar un poco de la inteligencia
humana a este problema." [Despus la revisin del plan anual del equipo de la cadena de suministro.]
"Creo que la cadena de suministro no est haciendo nada interesante del prximo ao." [Despus de leer
una narracin.] "Este documento fue escrito claramente por el equipo B. Alguien me puede obtener el
documento equipo A? No quiero perder el tiempo con el documento equipo B ".
Algunos empleados de Amazon actualmente avanzan la teora de que Bezos, como Steve Jobs, Bill Gates,
y Larry Ellison, carece de un cierto grado de empata y que, como resultado en que trata a los trabajadores
como recursos fungibles sin tener en cuenta su contribucin a la empresa. Que a su vez le permite asignar
frialdad de capital y mano de obra y tomar decisiones de negocio hiperracional mientras que otro
ejecutivo podra dejar que las emociones y las relaciones personales se entrometan. Pero tambin
reconocen que Bezos se consume principalmente con la mejora del servicio al cliente y el rendimiento de
la compaa, y que las cuestiones de personal son secundarios. "Esto no es alguien que se complace al
desgarro alguien un culo nuevo. No es esa clase de persona ", dice Kim Rachmeler. "Jeff no tolera la
estupidez, la estupidez, incluso accidental." Bien o mal, el comportamiento de Bezos era a menudo ms
fcil de aceptar porque era tan frecuente en el blanco con sus crticas, ante el asombro y, a menudo la
irritacin de los empleados. Bruce Jones, el ex vicepresidente de Amazon, describe la direccin de un
equipo de trabajo fiveengineer para crear algoritmos para optimizar los movimientos de los recolectores

en los centros de cumplimiento, mientras que la empresa estaba tratando de resolver el problema de los
lotes. El grupo pas nueve meses en la tarea, a continuacin, present su trabajo a Bezos y el Equipo S.
"Tenamos unas documentos y todos estaban muy preparados", dice Jones. Bezos leer el peridico, dijo:
"Ya est todo mal", se puso de pie y comenz a escribir en la pizarra. "l no tena antecedentes en la teora
de control, sin experiencia en sistemas operativos", dice Jones. "Slo tena experiencia como mnimo en
los centros de distribucin y nunca pas semanas y meses en la lnea." Pero Bezos expuso su argumento
en la pizarra y "cada cosa maloliente que dej era correcto y verdadero", dice Jones. "Sera ms fcil de
digerir si pudiramos probar que estaba equivocado, pero no pudimos. Esa fue una interaccin tpica con
Jeff. Tena una capacidad increble para ser increblemente inteligente sobre cosas que tena nada que ver
con, y l era totalmente despiadada acerca de la comunicacin ". En 2002 Amazon cambi la forma en
que represent el inventario, a partir de un sistema llamado ltimo en entrar, primero en salir, o LIFO, a
uno llamado primero en entrar, primero en salir, o FIFO. El cambio permiti Amazon para distinguir mejor
entre sus productos y los productos que eran propiedad y almacenados en los bloques FC por los socios
como Toys "R" Us y Target. equipo de la cadena de suministro de Jones estaba a cargo de este esfuerzo
complicado, y su software, montado por insectos, creado unos das difciles en los que los sistemas de
Amazon eran incapaces de reconocer formalmente ningn ingreso. En el tercer da, Jones fue la
actualizacin del equipo de S en la transicin, cuando Bezos desgarr en l. "Me llam una" completa
idiota 'y dijo que no tena idea de por qu contrat a idiotas como yo en la empresa, y dijo: "Necesito que
limpiar su organizacin'", recuerda Jones, aos ms tarde. "Fue brutal. Casi lo dejo. Yo era un recurso que
de su fracasado. Una hora ms tarde, habra sido la misma persona como siempre, y que habra sido
diferente. Se puede dividir en compartimientos como nadie que he visto en mi vida. "Como Jones sali de
la reunin FIFO, auxiliar administrativo de Jeff Wilke se acerc a l con un telfono. Wilke llamaba de
vacaciones en Arizona, donde ya se haba enterado de la confrontacin. "Me dijo: 'Bruce, quiero que sepas
que estoy detrs de ti al cien por cien. Estoy completamente seguro de ti. Si necesitas algo, estoy en un
campo de golf, y voy a hacer lo que pueda para ayudar. "
Jeff Wilke no fue siempre el contrapeso ms suave a Bezos. La pareja visit cada centro de cumplimiento
de cada cada en un ritual anual que llamaron la visita relmpago. Pasaron una semana en la carretera, un
da en cada FC, y utilizaron su presencia en jefe de centrar la atencin en la eliminacin de errores y la
mejora de los procesos. Los gerentes generales, sus manos sudorosas y sus impulsos elevados,
presentaran a la par, por el que sus escenarios de emergencia y las formas en que se haban logrado una
vez ms a disputar miles de trabajadores temporales para las fiestas. Wilke y Bezos se clavaron en los
detalles, pidiendo a sus preguntas inhumanamente premonitorias. Era a la vez estimulante y aterradora.
"Esos tipos podran ser brutal", dice Mark Mastandrea. "Tenas que ser cmodo diciendo, 'No s; Me
pondr en contacto con usted en un par de horas ", y luego hacerlo. Se podra nunca una mierda o inventar
cosas. Ese sera el final. "T. E. Mullane trabaj en red logstica de Amazon durante aos, ayudando a abrir
y gestionar los nuevos centros de cumplimiento. Se abri una nueva FC en Chambersburg, Pennsylvania,
y acogi Wilke en su primera visita a las instalaciones. Wilke, Mullane dice, comenz la gira por caminar
en silencio el permetro interior del edificio. En una esquina del edificio cerca de los muelles de entrada,
se encontr con una pila desordenada de productos demasiado pesados para mover nonconveyable sobre
las cintas transportadoras. Por una razn u otra, los trabajadores no haban sido capaces de igualar la
mercanca con rdenes de pedido y as los haban dejado en un montn. Despus de la caminata, Wilke
miraba a Mullane y se inici un intercambio tpico. "T. E., hacer

Sabe por qu caminaba el permetro? Dime por qu. "" Para buscar errores ", dijo Mullane. "Entonces,
por qu los operadores dejan pilas?" "Debido a que el proceso no es correcta en este momento. No es
preciso y predecible. "" Cierto. As que va a hacerse cargo de esto? "" S. "Las visitas silbato de ventanilla
se produjeron normalmente a mediados del ltimo trimestre del ao, al igual que la temporada de
vacaciones fue el aumento gradual pero antes de los grandes das de compras conocido como Viernes
Negro y el Lunes ciberntico. Durante el gran empuje en s, Wilke volvera a Seattle, pero mantenerse en
contacto con sus subordinados a travs de sus agotadoras conferencias telefnicas diarias. La presin
durante las vacaciones podra conseguir tan intensa que Wilke instituy un nuevo ritual como una forma
de liberacin teraputica: gritos primales. Cuando un ejecutivo de logstica o de su equipo lograron algo
significativo, Wilke permitira a la persona o incluso a todo el grupo que inclinarse hacia atrs, cierra los
ojos, y gritar en el telfono en la parte superior de sus pulmones. "Fue claramente un gran lanzamiento,
pero la primera vez que casi me dej altavoz del telfono," dice Wilke. Tras el gran impulso haba
terminado y la ltima caja haba enviado, por lo general el 23 de diciembre, "tienes que disfrutar el da de
Navidad ms que nadie en el planeta, ya que haba trabajado tan duro para llegar all", dice Bert Wegner.
A continuacin, la planificacin de comenzara de nuevo. En 2002, Jeff Wilke llev el primer esfuerzo
significativo para usar el tamao de ahora impresionante de Amazon para exigir concesiones de un
importante socio de negocios: United Parcel Service. Ese ao, el contrato de Amazon con UPS estaba a la
renovacin, y el gigante paquete de entrega, envuelto en un enfrentamiento separado con el sindicato de
camioneros, no pareca estar de humor otorgar condiciones ms favorables para el advenedizo en lnea.
Amazon no estaba usando Federal Express de manera significativa en el tiempo, y la principal alternativa
a UPS, el Servicio Postal de EE.UU. administrado por el gobierno federal, no se le permiti a negociar sus
tarifas. Amazon, al parecer, no tena ninguna influencia. Sin embargo, a principios de ese ao, la deteccin
de una oportunidad, Wilke se acerc a Bruce Jones en Operaciones y le pidi que iniciar el cultivo de
FedEx. En el transcurso de seis meses, Jones y un equipo viajaban con frecuencia a la sede de FedEx en
Memphis, la integracin de sus sistemas de trinquete y en silencio hasta el volumen de paquetes. Amazon
tambin aument sus inyecciones de envo con el Servicio Postal de EE.UU.: empleados de la compaa
condujeron camiones de Amazon a la oficina de correos y paquetes insertados directamente en el flujo
de correo federal. Wilke comenz sus negociaciones con UPS que el verano en Louisville, antes de una
fecha lmite contrato de septiembre 1. Cuando el SAI fue previsiblemente obstinado desviarse de su
tarjeta de tarifa estndar, Wilke amenazado a caminar. UPS funcionarios pensaron que era un farol. Wilke
llama Jones en Seattle y dijo, "Bruce, apagarlos." "En doce horas, pasaron de millones de piezas [de
Amazon] un da a un par al da", dice Jones, quien vol a Fernley para ver el caer. El enfrentamiento dur
setenta y dos horas y pas desapercibido por los clientes y otras personas ajenas. En Fernley,
representantes de UPS dijo Jones supieran Amazon no pudo mantener el ritmo y predijo que FedEx se
vera abrumado. Que era probable derecha. Pero antes de que se llegara a eso, los ejecutivos de UPS se
hundieron y dieron Amazon tarifas de descuento. "S, podramos haber operado en su mayora sin ellos",
dice Wilke. "Pero hubiera sido muy duro, muy doloroso. Saban que. No quera dejarlos, slo quera un
precio justo. "Al final, se puso uno, trayendo a casa uno de los primeros descuentos por volumen de
Amazon y la enseanza de la compaa una leccin perdurable sobre el poder de la escala y la realidad de
la darwiniana supervivencia en el mundo de las grandes empresas.
En 2003, Jeff Bezos, se le ocurri otra forma de enmarcar su concepto de Amazon. Esta vez, era para un
grupo de compradores que conducan a cargo de la empresa en las nuevas categoras, lneas duras, un
grupo de productos que incluyen hardware, artculos deportivos, y la electrnica. Amazon, Bezos dijo, fue
el unstore. En ese momento, Bezos haba seleccionado la joyera como prxima gran oportunidad de la

empresa. Era un objetivo tentador: los productos eran pequeas, los precios eran altos, y el envo era
relativamente barato. Llam la gestin del retail Eric Broussard y Randy Miller para dirigir el esfuerzo.
Como de costumbre, los ejecutivos Bezos eligi para encabezar las ventas del producto no tenan
experiencia previa venta de ese producto. Aunque pareca atractivo, venta de joyas plantea algunos retos.
chucheras caras eran difciles de mostrar en detalle completo en lnea; Tambin, los productos son
valiosos y tentador para los hurtos trabajadores en centros de cumplimiento de la empresa. Otro
problema surgi con la fijacin de precios: La industria de la joyera tena un modelo de precios simple y
posee amplios mrgenes. marcado por menor fue significativa; tiendas duplic el costo al por mayor (una
prctica conocida como piedra angular de fijacin de precios) o incluso triplic (conocido como fijacin de
precios de triple trapezoidal). Los fabricantes de joyas y minoristas se aferraban fuertemente a esa
costumbre, que no encaja bien con determinacin inflexible de recin Bezos para ofrecer los precios ms
bajos en cualquier lugar. Los ejecutivos de la joyera Amazon decidieron por un enfoque similar al que la
empresa haba utilizado recientemente por su cautelosa primera incursin en la ropa. Dejaran otros, los
minoristas ms experimentados venden todo en el sitio a travs del mercado de Amazon, Amazon y
tomaran una comisin. Mientras tanto, la compaa podra ver y aprender. "Eso fue algo que hicimos
bastante bien", dice Randy Miller. "Si usted no sabe nada acerca de la empresa, el lanzamiento a travs
del mercado, llevar minoristas en, ver lo que hacen y lo que venden, la entiende, y luego entrar en ella."
Bezos pareca susceptible a ese plan, al menos al principio. Y entonces, un da, en una reunin con el
Equipo S y el grupo de lneas duras, algo lo puso en marcha. Estaban hablando de los mrgenes en el
negocio de la joyera, y uno de los colegas de Randy Miller menciona cmo la industria de la joyera a cabo
negocios en la "manera tradicional." "Usted no est pensando en este derecho", dijo Bezos, y se excus
para obtener algo de su oficina. Se haba ido unos minutos, y luego regres con una pila de documentos
fotocopiados y entreg una pgina a todos en la reunin. Tena slo un prrafo, una decena de frases
largas. Se inici con las palabras Somos el "Unstore." El documento, como Miller y otros ejecutivos que
estaban all lo recuerdo, que se define cmo Bezos vio su propia compaa, y explica por qu, incluso aos
ms tarde, por lo que muchas empresas estn perturbados por la entrada de Amazon en sus mercados.
Al ser un unstore significaba, en opinin de Bezos, que Amazon no estaba obligado por las reglas
tradicionales de venta al por menor. Tena espacio en las estanteras sin lmites y personalizado para cada
cliente en s. Permiti crticas negativas, adems de los positivos, y se colocan los productos utilizado
directamente junto a otras nuevas para que los clientes puedan tomar decisiones informadas. A los ojos
de Bezos, de Amazon ofreci ambos precios bajos todos los das y un gran servicio al cliente. Fue Walmart
y Nordstrom. Al ser un unstore tambin significaba que Amazon tuvo que tener en cuenta nicamente lo
que era mejor para el cliente. Las convenciones del negocio de joyera de rutina permiti marcas 100 o
200 por ciento, pero, bueno, que simplemente no se aplica a Amazon. En esa reunin, Bezos de Amazon
decretado que no estaba en el comercio minorista, y por lo tanto no tiene que doblegarse a menor. Sugiri
que Amazon podra ignorar las convenciones de fijacin de precios en el negocio de la joyera y previsto
clientes comprar un brazalete en el sitio por $ 1.200 y luego va a obtener una valoracin y descubrir desde
el joyero local que el artculo era en realidad un valor de $ 2.000. "Yo s que ests minoristas y he
contratado, ya que son los minoristas", dijo Bezos. "Pero quiero que entiendan que de ahora en adelante,
usted no est obligado por las viejas reglas." Amazon comenz a vender joyera en la primavera de 2004;
dos tercios de la seleccin vinieron de su mercado y la otra tercera parte procedan directamente de
Amazon. Durante meses, Bezos fue consumido por el diseo de la caja de madera elegante que Amazon
usara. "El cuadro era todo para l," dice Randy Miller. "l quera que fuera tan icnico como Tiffany."
Amazon contrat a la celebridad Paris Hilton para vender sus diseos de joyera exclusiva en el sitio, y la

compaa emplean considerables recursos en la creacin de una herramienta para que los clientes disear
sus propios anillos en la pgina web. nuevos joyeros del personal de Amazon seran entonces las
embarcaciones de los anillos sobre una llama abierta en el entresuelo de la Lexington, Kentucky, centro
de cumplimiento. Adems, Amazon present una caracterstica llamada
Diamante de bsqueda que permiten a los clientes buscan piedras individuales basados en quilates, forma
y color. Y en una tctica draconianas que expone an ms su vena competitiva, Bezos instruy a personal
de comunicacin de Amazon para anuncios pblicos vez en la categora de joyera para coincidir con los
informes trimestrales de su rival con sede en Seattle Nilo Azul, el lder en ventas en lnea de joyera. La
venta de la joyera se convirti en un negocio modestamente rentable para Amazon, de acuerdo con los
empleados que trabajaron en la categora, pero las semillas claramente no creca en los rboles que Bezos
haba imaginado. Aunque el negocio del reloj de Amazon se convirti robusta, los clientes queran ir a las
tiendas reales de elegir los anillos de compromiso. Despus de un tiempo, la herramienta de anillo y el
diseo de diamante Buscar desaparecieron del sitio. atencin de Amazon acerc a nuevos campos de
batalla, como zapatos y ropa. Los empleados que pasaron por la joyera ms adelante describen una
experiencia agotadora, con objetivos cambiantes, jefes de rotacin, y un sinfn de disputas con los
proveedores que disgustaba la fijacin de precios de Amazon. Al ser un unstore, evidentemente, no era
tan fcil como haba pensado Bezos. ejecutivos de Amazon en el negocio de las lneas duras durante estos
aos tenan una broma: "Por qu cree que las llaman duro?"
***
Como las duras lneas de equipos traan Amazon en nuevas categoras, con diferentes grados de xito, Jeff
Wilke y su grupo haban casi terminado su trabajo morphing proceso de cumplimiento de Amazon a partir
de una red de servicios destinados al azar construidos en algo que podra ser ms precisa considerado un
sistema de ecuaciones polinmicas. Un cliente puede realizar un pedido de media docena de productos,
y el software de la compaa examinara rpidamente factores como la direccin del cliente, la ubicacin
de la mercanca en los bloques FC, y el punto de corte veces para el envo en los diferentes instalaciones
en todo el pas . Luego tomara todas esas variables y calcular tanto el ms rpido y la manera ms
econmica de enviar los artculos. La reescritura completa del software de la red logstica estaba teniendo
el efecto deseado. Coste por unidad (el gasto global de cumplimiento de la orden de un artculo en
particular) se redujo, mientras que los tiempos de la nave (la rapidez con la mercanca pedida en el sitio
web se carg en un camin) acortados. Un ao despus de la reunin Fernley, el tiempo de clic de la nave
para la mayora de los artculos en bloques FC de la compaa era como mnimo cuatro horas, frente a los
tres das que haba adoptado cuando Wilke primera comenz en la empresa. El estndar para el resto de
la industria del comercio electrnico en ese momento era de doce horas. la capacidad de Amazon para
enviar los productos de manera eficiente y ofrecer tiempos de entrega precisos a los clientes dio a la
empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales, en particular eBay, lo que evit esta parte del negocio
por completo. El cumplimiento fue una palanca que Bezos haba invertido en, y empez a usarlo para
guiar la estrategia. Para el ao 2002, la empresa se ofrece a los clientes la opcin, por un suplemento, de
la noche a la maana, de dos das, o el envo de tres das. El equipo de Wilke llam a estos pedidos de va
rpida o Fastlane y construy un proceso separado que les rodea. En el piso de los bloques FC, esos
elementos se han acelerado con los clasificadores Crisplant y fueron los primeros en ser entregado a los
envasadores y los camiones que esperan en el patio. La empresa refin esta capacidad poco a poco,
empujando a la hora de corte para entrega al da siguiente a cuarenta y cinco minutos antes de que los
ltimos camiones dejaron sus centros de cumplimiento. El envo apresurado era casi prohibitivo, para los

clientes y para Amazon, pero el sitio web del que tiene la capacidad era para pagar grandes dividendos
estratgicos. En 2004, un ingeniero de Amazon llamado Charlie Ward, utiliza un programa empleadosugestin llama la herramienta de la idea de hacer una propuesta. Super Saver Shipping, razon, atiende
a clientes sensibles al precio cuyas necesidades no eran sensibles al tiempo, que eran como los viajeros
de aerolneas que pagaron una tasa ms baja, porque se quedaban en sus destinos durante un sbado
por la noche. Sus rdenes dieron situado en los camiones cada vez que haba espacio para ellos, lo que
reduce el costo total del envo. Por qu no crear un servicio para el tipo opuesto de cliente, Ward, sugiri,
un club de envo rpido para los consumidores, cuyas necesidades eran sensibles al tiempo y que no
fueron conscientes de los precios? Sugiri que podra funcionar como un club de msica, con un cargo
mensual. Ese otoo, los empleados mostr suficiente entusiasmo por la propuesta de Ward, que vino a la
atencin de Bezos. Inmediatamente encantada con la idea, Bezos le pidi a un grupo que inclua a Vijay
Ravindran, director de sistemas de pedidos de Amazon, para encontrarse con l en un sbado en el
cobertizo detrs de su casa en Medina. Bezos transmite una sensacin de urgencia cuando comenz la
reunin, diciendo que el club de envo era ahora la mxima prioridad. "Esta es una gran idea", dijo a los
ingenieros reunidos. Se pregunt Ravindran y Jeff Holden para armar un equipo SWAT de una docena de
sus mejores personas y les dijo que quera el programa preparado por el siguiente anuncio de ganancias,
en febrero-a slo unas semanas. Bezos se reuni con el grupo, que inclua a Charlie Ward y Dorothy
Nicholls, que ms tarde llegara a convertirse en un ejecutivo de Kindle desde hace mucho tiempo,
semanal durante los prximos dos meses. Idearon la oferta del envo de dos das, la explotacin de la
capacidad del grupo de Wilke para acelerar la tramitacin de los elementos individuales en sus centros de
cumplimiento. El equipo propuesto varios nombres para la nueva funcin, incluyendo Super Ahorro
Platino, que Bezos rechazada porque no quera que la gente vea el servicio como un programa de ahorro
de dinero. Bing Gordon, miembro de la junta del Amazonas y socio de Kleiner Perkins, afirma que le
ocurri el nombre de Prime, aunque algunos miembros del equipo creen que el nombre fue elegido
porque las paletas de va rpida se encontraban en posiciones principales en los centros de despacho. Los
grupos focales fueron llevados a las oficinas de Amazon para probar el primer inscribirse proceso. Los
voluntarios encontraron que el proceso confuso, por lo que Holden propuso utilizar un botn grande de
color naranja con las palabras Crear mi cuenta de Prime derecha dentro del botn. Seleccin de la tasa
por el servicio era un desafo; no haba modelos financieros claros, porque nadie saba cmo se uniran a
muchos clientes o cmo afectara a unirse a sus hbitos de compra. El grupo consider varios premios,
incluyendo $ 49 y $ 99. Bezos decidi por $ 79 por ao, diciendo que tena que ser lo suficientemente
grande como para importar a los consumidores, pero lo suficientemente pequeo que estaran dispuestos
a probarlo. "Nunca se trat de los setenta y nueve dlares. Fue realmente sobre el cambio de mentalidad
de la gente para que no darse en cualquier otro lugar ", dice Ravindran, que ms tarde se convirti en
director digital para el Washington Post. Bezos era firme sobre la fecha de lanzamiento en febrero. Cuando
el equipo de primer inform que necesitaban ms tiempo, Bezos retras el anuncio de ganancias por una
semana. Los miembros del equipo termine el mapeo de los detalles para el servicio a las tres en punto de
la maana del da de la fecha lmite. Era una tarea compleja, pero era alcanzable debido a que muchos de
los elementos del programa ya exista. La organizacin de Wilke haba creado un sistema para la cosecha,
embalaje y envo urgente de elementos priorizados dentro de los bloques FC. operacin europea de la
compaa haba construido una herramienta de suscripcin de membresa para su negocio naciente DVDpor-correo (un clon de Netflix) en Alemania y el Reino Unido, y que el servicio, aunque rudimentaria, fue
rpidamente mejorado y empujado a la produccin en los Estados Unidos para apoyar Prime. "Fue casi
como Prime ya estaba all, y estbamos dando los toques finales a l", dice Holden. En muchos sentidos,

la introduccin de Amazon Prime era un acto de fe. La compaa tena poca idea concreta de cmo el
programa afecta a las rdenes o las probabilidades de los clientes realizar sus compras en otras categoras
ms all de los medios de comunicacin. Si cada envo urgente cuesta a la compaa $ 8, y si un miembro
de envo-club coloc veinte ordena al ao, lo que costara a la compaa $ 160 en el envo, muy por encima
de la cuota de $ 79. El servicio era caro de mantener, y no haba manera clara para alcanzar el equilibrio.
"Hemos tomado esta decisin a pesar de todo anlisis financiero nico nos dijo que eran completamente
loco para darle el envo de dos das de forma gratuita", dice Diego Piacentini. Pero Bezos estaba pasando
intestino y experiencia. El saba que Super Saver Shipping haba cambiado el comportamiento de los
clientes, los motiva a hacer pedidos ms grandes y comprar en nuevas categoras. Tambin saba de
pedidos 1-Click que cuando la friccin fue retirado de las compras en lnea, los clientes gastaron ms. Que
se aceler legendaria volante del crculo virtuoso de la compaa. Cuando los clientes gastan ms, los
volmenes de Amazon aumentaron, lo que podra reducir los costes de envo y negociar nuevos acuerdos
con los proveedores. Eso salv el dinero de la compaa, lo que ayudara a pagar por el primer y llevar de
nuevo a bajar precios. Primer finalmente justificar su existencia. El servicio se convirti en adictos a los
clientes de Amazon, que se atiborraba de la gratificacin casi instantnea de tener compras aparecen de
manera fiable dos das despus de que se les orden. La inscripcin para Amazon Prime, dijo Jason Kilar
en el momento, "era como pasar de un acceso telefnico a una conexin de Internet de banda ancha." El
club de envo tambin tecle de un impulso humano dbilmente irracional para maximizar los beneficios
de un club de membresa uno tiene ya unido. Con el costo punitivo de envo apresurado, Amazon pierde
dinero en la membresa Prime, en un primer momento. Pero poco a poco la organizacin de Wilke fue
mejor en la combinacin de varios artculos de pedido de un cliente en una sola caja, que ahorr dinero y
ayud a reducir los costos de transporte de Amazon en porcentajes de dos dgitos cada ao. Prime no se
revelara al mundo como un gran xito durante algunos aos, y originalmente era impopular en el interior
del Amazonas. Un ejecutivo de la tecnologa se quej a Vijay Ravindran que tema Bezos sera ahora creen
que podra comandar ingenieros y embestir a sus proyectos favoritos a travs del sistema. Otros
ejecutivos se mostraron cautelosos debido a las prdidas estimadas de Prime. Casi solo, Bezos cree
fervientemente en el Primer, siguiendo de cerca inscripciones de cada da e intervenir cada vez que el
grupo minorista cay promociones para el club del envo desde la pgina principal. Pero incluso en febrero
de 2005, Bezos sospech que tena un ganador. En todos los de Amazon-manos que cumplan ese mes en
el lugar de costumbre, el clsico Teatro Moore en la Segunda Avenida, Vijay Ravindran present Prime a
la compaa, y despus Bezos llev a todos en una ronda de aplausos.
Primer abri nuevas puertas, y al ao siguiente Amazon present un servicio llamado El cumplimiento por
parte de Amazon, o FBA. El programa permiti a otros comerciantes para que sus productos almacenados
y enviados desde centros de cumplimiento de Amazon. Como beneficio adicional, los productos
calificados para el envo de dos das para los miembros Prime, la exposicin de los vendedores a los
clientes ms activos de Amazon. Para el grupo de logstica de Wilke, fue un momento de orgullo. "Eso es
cuando realmente dio en el blanco", dice Bert Wegner. "Habamos construido un buen servicio de tal
manera que las personas estaban dispuestos a pagar para usarlo." Por eso, cuando Bezos sac Wilke de
una revisin de funcionamiento a finales de 2006, Wilke no esperaba or que esa temporada de vacaciones
sera la ltima en el mundo de la logstica. Bezos quera Wilke para hacerse cargo de toda la divisin
minorista de Amrica del Norte, y Wilke fue encargado de encontrar su propio reemplazo. Wilke pensaba
que el progreso de Amazon en sus bloques FC se haba estancado, por lo que en lugar de promover desde
dentro de las filas de los ejecutivos de logstica de Amazon, todos ellos moldeados, como l, por el dogma
de Seis Sigma, Wilke fue a buscar a alguien con un enfoque fresco y experiencia internacional adicional.

La bsqueda le llev a Marc Onetto, un ex ejecutivo de General Electric con un fuerte acento francs y un
don para contar historias animadas. Bajo la vigilancia de Onetto, ingenieros, una vez ms volvi a escribir
elementos de software logstico de Amazon e idearon un sistema informtico, denominado mecnica
Sensei, que simula todas las rdenes que cursan a travs de los centros de despacho de Amazon y predijo
donde seran ms productiva estar situados nuevos bloques FC. Onetto tambin cambi el enfoque de
Amazon hacia la eficiencia en la fabricacin, otra filosofa de gestin que emanaba de Toyota y se dirige a
la eliminacin de los residuos y hacer cambios prcticos en el taller. consultores japoneses en ocasiones
llegaron a trabajar con Amazon, y estaban tan impresionado y despectiva que los empleados de Amazon
les dieron un apodo: los insultants. Aunque Amazon fue intensamente enfocado en su software y
sistemas, haba otro elemento clave de su sistema de distribucin de los trabajadores de salarios bajos
que en realidad trabajaban en ella. Como Amazon creci a lo largo de la dcada, se contrat a decenas de
miles de empleados temporales cada temporada de vacaciones y generalmente se mantiene en alrededor
de 10 a 15 por ciento de ellos de forma permanente. Estos trabajadores en general poco cualificados,
trabajando durante diez a doce dlares por hora en lugares en los que haba algunos otros buenos
trabajos, podran encontrar Amazon para ser un maestro un tanto cruel. El robo era un problema
constante, ya que los bloques FC fueron sembrados con golosinas fcilmente ocultables como DVDs y
joyera, as que la compaa equip todos sus bloques FC con detectores de metales y cmaras de
seguridad y, finalmente, contrat a una firma de seguridad fuera de patrullar las instalaciones. "Sin duda
se vieron todos como alguien que potencialmente podra robar de ellos", dice Randall Krause, un asociado
que trabajaba en la Fernley FC en 2010. "Yo realmente no lo tomo personalmente porque,
probablemente, una gran cantidad de personas que realmente estaban robando". Amazon trat de luchar
contra la delincuencia de los empleados mediante el uso de un sistema de puntos para realizar un
seguimiento de cmo los trabajadores realizan su trabajo. Llegar tarde a costar un empleado de medio
punto; no se present en conjunto fue de tres puntos. Incluso en el costo de llamar enfermo un punto.
Un empleado que recoge seis de tales desventajas se solt. "Ellos presentado sus expectativas y si no
cumple con ellos, tenan gente esperando para tomar su trabajo", dice Krause. "No le dara una segunda
oportunidad." A travs de los aos, los sindicatos, como los camioneros y los trabajadores United Food
and Commercial trataron de organizar asociados en bloques FC estadounidenses de Amazon, repartiendo
volantes en los estacionamientos y en algunos casos llamando a la puertas de las casas de los trabajadores.
ejecutivos de logstica de Amazon se reunieron rpidamente estas campaas mediante la participacin de
los empleados y escuchar las quejas, mientras que por lo que es claro que los esfuerzos de sindicalizacin
no seran toleradas. La magnitud de la fuerza laboral del Amazonas y el hecho de que la rotacin es tan
alta en los centros de cumplimiento hacen que sea extremadamente difcil para cualquier persona para
organizar a los trabajadores. Ms recientemente, en 2013, los trabajadores en dos bloques FC Amazon en
Alemania se declararon en huelga durante cuatro das, exigiendo mejores salarios y beneficios. La
empresa se neg a negociar con la Union. Los propios sindicatos dicen que no hay otro obstculo que
participan empleados-miedo al castigo. En enero de 2001, la compaa cerr un centro de llamadas de
servicio al cliente de Seattle, como parte de una ronda ms amplia de medidas de reduccin de costos.
Amazon dijo que el cierre de la instalacin no estaba relacionado con la actividad sindical reciente all,
pero el sindicato en cuestin no estaba tan seguro. "El nmero uno que se interpone en el camino de la
sindicacin de Amazon es el miedo", dice Rennie Sawade, un portavoz de la Alianza de Washington de
trabajadores de la tecnologa. Los empleados son "miedo de que te disparan, incluso aunque no es
tcnicamente legal. Usted es el que tiene que luchar para recuperar su trabajo si lo hacen "Amazon
menudo tuvo que lidiar con algo an ms impredecible que el robo, la sindicacin, el absentismo escolar

o en sus bloques FC:. El clima. directivos de la empresa aprendido rpidamente que no tenan ms remedio
que instalar aire acondicionado en sus primeros centros de cumplimiento en Phoenix, donde los veranos
eran brutal, pero escatimado en lo que consideraban un gasto innecesario en climas ms fros. En cambio,
los gerentes de centros de cumplimiento desarrollaron protocolos para hacer frente a las olas de calor. Si
las temperaturas se dispararon por encima de 100 grados, lo que hacan a menudo durante el verano en
el Medio Oeste, se aadieron cinco minutos para maana y la tarde se rompe, que eran normalmente
quince minutos de duracin, y la compaa instalan ventiladores y repartieron libre de Gatorade. Estos
movimientos suenan casi cmicamente insuficiente, y que eran. En 2011, la llamada de la maana, un
peridico en Allentown, public una exposicin acerca de las condiciones de trabajo deficientes en dos
centros de cumplimiento de Lehigh Valley de Amazon durante la brutal ola de calor de aquel verano.
Quince trabajadores sufrieron sntomas relacionados con el calor y fueron llevados a un hospital local. Un
mdico de urgencias llamada reguladores federales para informar de un entorno de trabajo seguro. En un
detalle que afect a muchos lectores y clientes de Amazon como francamente cruel, el peridico seal
que Amazon paga una empresa privada de la ambulancia para que los paramdicos destacado fuera de
los bloques FC durante la ola de calor listo para hacer frente a los empleados, ya que cayeron. Jeff Wilke
argumenta que el registro global de seguridad de Amazon, como se refleja en el bajo nmero de incidentes
comunicados a la Administracin de Seguridad y Salud, o OSHA, demuestra que es ms seguro para
trabajar en los almacenes de la compaa que en los grandes almacenes. (El bajo nmero de quejas
registradas de OSHA respecto a las instalaciones del Amazonas respalda esta contention.3) En cuanto a la
percepcin del pblico, sin embargo, que no importaba. En el informe se enva ondas de choque a travs
de los medios de comunicacin, y al ao siguiente, maltratadas por la publicidad negativa, Amazon
anunci que estaba pagando $ 52 millones a la instalacin de aire acondicionado en ms de su
cumplimiento centers.4 Bezos y Wilke podra combatir el caos, podran tratar de superar a utilizar tcnicas
de ingeniera, pero nunca podra erradicar por completo. Los caprichos caprichosos e impredecibles de la
naturaleza humana siempre logr salir de forma inesperada, al igual que en diciembre de 2010, cuando
un empleado descontento establece un incendio en un almacn de suministros en Fernley. Los empleados
fueron evacuados y tuvieron que destacan en el temblor fro durante dos horas antes de ser enviado a
casa, de acuerdo con dos empleados que estaban all. Ese mismo ao en Fernley, un trabajador que se
prepara para dejar de fumar se encaram sobre una cinta transportadora y tom un largo viaje de placer
a travs de la instalacin. l es acompaado posteriormente por la puerta. Tal vez la mejor historia se
deriva de la temporada de vacaciones de 2006. Un empleado temporal en el Coffeyville, Kansas, centro
de cumplimiento se present en el inicio de su turno y la izquierda al final de la misma, pero extraamente,
no estaba registrando cualquier trabajo real en las horas en el medio. relojes de tiempo de Amazon an
no estaban relacionados con el sistema que dio seguimiento a la productividad, por lo que la discrepancia
pasaron desapercibidos durante al menos una semana. Por fin alguien descubri el esquema. El trabajador
haba un tnel subrepticiamente a cabo una caverna dentro de una pila de ocho pies de altura de paletas
de madera vacas en una esquina de la centro de cumplimiento. En el interior, totalmente imposibles de
ver, se haba creado un acogedor estudio y amueblado con artculos robados de los estantes abundantes
de Amazon. Haba comida, una cama cmoda, imgenes arrancadas de libros que adornan las paredes-y
varios calendarios pornogrficos. Brian Calvin, el gerente general de la Coffeyville FC, rompi el trabajador
en su choza y le sali por la puerta. El hombre se fue sin discusin y se dirigi a una parada de autobs
cercana; tmida, uno podra imaginar, pero quizs tambin un poco triunfal bits.

CAPTULO 7
Technology Company, No es un minorista

El 30 de julio de 2005, Amazon ha celebrado su dcimo aniversario en una gala en el Benaroya Hall de
Seattle. Los autores James Patterson y Jim Collins y guionista Lawrence Kasdan hablaron a los empleados
y sus clientes, y Bob Dylan y Norah Jones realizaron y cantaron a do rara, Dylan "I Shall Be Released". El
comediante Bill Maher actu como maestro de ceremonias. vicepresidente de marketing Kathy Savitt
haba convencido Bezos derrochar en el momento histrico, y, caractersticamente, organizaron todo de
una manera tal que tuvo un beneficio para los clientes: el concierto fue transmitido en vivo en
Amazon.com y vigilado por un milln de personas. A pesar de lo lejos que haba llegado Amazon.com,
todava era a menudo una idea de ltimo momento los medios de comunicacin. Ahora era oficialmente
la edad de Google, la estrella del motor de bsqueda de Silicon Valley. cofundadores de Google, Larry
Page y Sergey Brin se reescribiendo la historia de Internet. Su alto perfil de ascenso, que inclua una oferta
pblica inicial en 2004, se observ universalmente. De repente, ingeniosos modelos de negocio online y
directores experimentados de compaas tradicionales eran cosa del pasado en Silicon Valley, sustituido
por directivos con competencia tcnica profunda. Esto, al parecer, iba a ser la era de doctorado de
Stanford de la informtica, no MBAs de Harvard o jvenes promesas de fondos de cobertura de Wall
Street, y el mundo exterior no crea que Amazon le ira bien en este profundo cambio. En el ao anterior
a la celebracin de su cumpleaos, las acciones de Amazon cayeron un 12 por ciento en Wall Street se
centr en sus mrgenes delgados y los modelos de negocio superiores de otras compaas de Internet.
Dieciocho de los veintitrs analistas financieros que cubran la empresa en el momento de la celebracin
del aniversario expresaron su escepticismo por poner ya sea una retencin o una calificacin Sell para las
acciones de Amazon. La capitalizacin de mercado de eBay, siendo visto como un lugar ideal para el
comercio, era tres veces ms grande que la Amazonia. valoracin de Google era ms de cuatro veces la
Amazona, y que haba sido pblica durante menos de un ao. lnea al por menor precio fijo era
simplemente fuera de moda. Desde finales de 1990, Bezos haba estado reclamando que Amazon fue una
empresa pionera en la tecnologa de comercio electrnico, no un minorista. Pero eso sonaba como una
ilusin. Amazon sigue recogi una gran mayora de sus ingresos por la venta de cosas a los clientes. A
pesar de las protestas de Bezos, de Amazon se vea, ola, se acerc, y graznaba como un minorista y no
muy rentable en eso. Una semana despus de la funcin de dcimo aniversario, el New York Times public
un extenso artculo en la primera pgina de su seccin de negocios sugiri el domingo que haba Bezos
ms largo es el hombre adecuado para el job.1 "Es hora de que Bezos hacer como los fundadores de
muchas otras compaas de tecnologa han hecho antes que l: encontrar un director general con
formacin profesional con un fondo ms profundo de las operaciones tomar las riendas" dijo un analista
cit un lugar destacado en la pieza. El ascenso de Google hizo ms que cambiar la mentalidad de Wall
Street y los medios de comunicacin. Se plantea un nuevo conjunto de desafos a la Amazonia. En lugar
de simplemente saltar en Amazon.com y en busca de productos, los usuarios de Internet estn
empezando sus viajes de compras en Google, poniendo un intermediario no deseada entre la Jeff Bezos y
sus clientes. Google tena sus propias ambiciones de comercio electrnico y pronto abri un motor de
compras comparativas, llamado Froogle. Lo que es peor, Amazon y eBay tuvieron que competir entre s
para hacer publicidad junto con los resultados de Google para palabras clave populares como TV de

pantalla plana y el iPod de Apple. Ellos estaban pagando esencialmente un impuesto sobre las ventas de
Google que se inici con una bsqueda. Para que este nuevo tipo de publicidad ms eficiente, Amazon
dise uno de los primeros sistemas de bsqueda de anuncios de compra-automatizados de la Web,
dndole el nombre de Urubamba, despus de un ro en Per, un afluente del Amazonas. Pero Bezos tena
cuidado de ayudar a Google a desarrollar herramientas que luego podra extenderse a los rivales de
Amazon. "Tratar a Google como una montaa. Se puede subir a la montaa, pero no se puede mover ",
dijo a Blake Scholl, el joven desarrollador a cargo de Urubamba. "Usar ellos, pero no les haga ms
inteligente." Google compiti con Amazon para los clientes y los ingenieros con talento. Despus de su
salida a bolsa, el gigante de las bsquedas abri una oficina en Kirkland, a veinte minutos en coche del
centro de Seattle. Google ofreca a sus empleados beneficios de lujo, como la comida gratis, gimnasios de
oficina y servicios de guardera para sus hijos, por no hablar de las opciones sobre acciones valiosas. Por
su parte, Amazon ofrece un precio de enfermizo y una cultura interna combativa, y los empleados todava
tena que pagar por su propio aparcamiento y comidas. Como era de esperar, Google comenz a chupar
los ingenieros de Amazon en masa. Durante este tiempo, Bezos sin descanso abog por tomar riesgos
fuera del negocio central de Amazon. Entre 2003 y 2005, Amazon comenz su propio motor de bsqueda
e ide una manera de permitir a los clientes buscar frases dentro de los libros en el sitio. Bezos tambin
ayud a la vanguardia del movimiento de crowdsourcing moderna con un servicio llamado Mechanical
Turk y sent las bases de Amazon Web Services-una iniciativa seminal que marc el comienzo de la era
de la computacin en la nube. Bezos luch una reaccin que l dobl el institucional no, lo cual quera
decir cualquiera y todos los signos de la resistencia interna a estos movimientos no ortodoxos. Incluso las
empresas fuertes, dijo, tienden a empujar contra un acto reflejo se mueve en direcciones inusuales. En
las reuniones trimestrales de mesa, le pidi a cada director de compartir un ejemplo de la no institucional
por parte de su propio pasado. Bezos estaba preparando sus supervisores para aprobar lo que sera una
serie de apuestas improbables, costosa y arriesgada. Simplemente se neg a aceptar el destino del
Amazonas como un minorista en lnea emocionante y marginalmente rentable. "Slo hay una manera de
salir de esta situacin", dijo en repetidas ocasiones a los empleados durante este tiempo ", y que es
inventar nuestra salida".
Bezos estaba seguro de que Amazon tena que definirse a s misma como una empresa de tecnologa en
lugar de un minorista, por lo que comenz la contratacin de tecnlogos y darles ttulos de trabajo
oscuros. En 2001, atrajo veterano Apple y reconocido experto en la interfaz de usuario Larry Tesler a
Amazon y lo llam el vicepresidente de la experiencia de compra. El prximo ao, contrat a un profesor
de aprendizaje de mquinas educado en Stanford llamado Andreas Weigend y lo llam el jefe cientfico.
Tampoco lo hizo especialmente bien bajo la tutela de Bezos exigentes y ambos rpidamente se cans de
Seattle. Weigend dur slo diecisis meses a Amazon, Tesler un poco ms de tres aos. Entonces Bezos
encontr un tecnlogo que pensaban igual que pomposamente como lo hizo sobre las formas Amazon
podra diversificarse en nuevas direcciones. Udi Manber naci en Kiryat Haim, una pequea ciudad en el
norte de Israel, y obtuvo un doctorado en ciencias de la computacin de la Universidad de Washington.
En 1989, como un profesor de informtica de la Universidad de Arizona, escribi un libro autorizado sobre
las maravillas de resolucin de problemas de frmulas matemticas complejas llamadas Introduccin a
los algoritmos: un enfoque creativo que captur la atencin de los conocedores de Silicon Valley. Manber
trabaj en Yahoo durante sus aos de gloria, pero renunci en 2002 despus de la decepcin en el ex CEO
de Warner Brothers, Terry Semel asumi como CEO y reorienta el portal web para convertirse en una
empresa de medios. Rick Dalzell haba odo del libro de Manber y comenz cortejndolo mientras Manber
se dispona a abandonar Yahoo. Dalzell introdujo Manber a Bezos, y por todas las cuentas, naci un

bromance friki intoxicante. Una de las primeras preguntas Bezos pidi Manber era "Por qu no describen
un nuevo algoritmo que has inventado?" Manber hicieron y luego se maravillaron con la comprensin de
Bezos. "No slo se entiende completamente, pero lo hizo ms rpido que la mayora de la gente. No
esperaba que a partir de un CEO. Me habra tomado un mes para explicarlo a la mayora de las personas
mayores de Yahoo ", dice. Manber tena serias reservas acerca de mudarse a Seattle. Su esposa era un
profesor de la Universidad de Stanford y tenan dos hijas en la escuela. Pero Bezos accedi a dejarle divide
su tiempo entre Seattle y Silicon Valley. Manber se uni a Amazon que caen, y Bezos le dio un puesto de
trabajo normalmente oscura: Director de algoritmos. Unos meses ms tarde, se uni al equipo de S. "Udi
y Jeff tenan qumica instantnea", dice Dalzell. La misin de Manber era un sentido amplio: utilizar la
tecnologa para mejorar las operaciones de Amazon e inventar nuevas caractersticas. Vera Bezos una vez
por semana, una excepcin a la aversin del director general de uno-a-uno reuniones para revisar los
proyectos en curso y una lluvia de ideas nuevas ideas. Manber siempre tena toda la atencin de Bezos,
incluso en un da cuando se encontraron unas pocas horas antes del anuncio de las ganancias trimestrales
de Amazon.
Uno de los primeros proyectos de Manber en Amazon capturaron el inters tanto de los medios de
comunicacin y el establecimiento editorial de Nueva York por el puro mbito de su ambicin. Antes
Manber se uni a la compaa, Amazon haba introducido una herramienta llamada observar el interior
del libro, un esfuerzo para que coincida con la experiencia de una librera fsica, permitiendo a los clientes
navegar a travs de las primeras pginas de cualquier ttulo. Manber tom esa idea mucho ms all.
Propuso un servicio de llamada de bsqueda dentro del libro que permitira a los clientes buscan
determinadas palabras o frases de cualquier libro que haban comprado. Bezos le encant la idea y subi
la apuesta: quera que los clientes sean capaces de buscar cualquier libro en el sitio, y l le dio Manber
una meta de conseguir cien mil libros en la nueva catalog.2 digital "Tuvimos un argumento muy simple"
para los editores de libros, dice Manber. "Piense en dos libreras, una donde estn envueltos por
contraccin todos los libros y uno donde puede sentarse todo el tiempo que desee y leer cualquier libro
que desee. Cul crees que va a vender ms libros? "Editores estaban preocupados de que la bsqueda
dentro del libro podra abrir las compuertas de la piratera en lnea. La mayora, sin embargo, accedi a
probarlo y dio copias fsicas del Amazonas de sus ttulos, los cuales fueron enviados a un contratista en
las Filipinas que deben analizarse. A continuacin, el equipo de Manber corri software de
reconocimiento ptico de caracteres en los archivos de libros para convertir las imgenes escaneadas en
texto que los algoritmos de bsqueda de Amazon podan navegar e ndice. Para reducir la posibilidad de
que los clientes leer los libros de forma gratuita, Amazon sirven slo fragmentos de contenido en una o
dos pginas antes y despus del trmino de bsqueda, por ejemplo, y slo a los clientes que tenan tarjetas
de crdito en el archivo. Tambin dej caer una pequea pieza de cdigo, llamado cookie, en el ordenador
de cada cliente para asegurar que no siguen volviendo a leer las pginas adicionales sin tener que pagar.
Fue un proceso de cmputo intensivo, y Amazon no dio Manber y su equipo con mucho en el camino de
los recursos informticos. Manber casi tuvo que recurrir a la ejecucin de su software en los ordenadores
de los empleados por la noche y los fines de semana, pero uno de sus empleados encontr un lote de
ordenadores ociosos que haban sido reservados para situaciones de emergencia. Se le permiti
comandar esas mquinas, aunque con el entendimiento de que podran ser tomadas de nuevo en
cualquier momento. Amazon present bsqueda dentro del libro de octubre 2003, y por primera vez en
tres aos y medio, haba un artculo de fondo sobre la empresa en la revista Wired, que celebra su
innovacin significativa. El artculo revivi la visin de Bezos del Proyecto Alejandra, que 1990 era de la
fiebre del sueo de una librera que almacena todos los libros escritos. Tal vez una biblioteca universal de

este tipo podra ser digital y por lo tanto infinitamente ms prctico? Bezos cautela a Wired que la
bsqueda dentro del libro de hecho podra ser un comienzo tan. "Uno tiene que empezar en alguna
parte", dijo. "Se sube por la parte superior de la primera colina pequea y desde all se ve la siguiente
colina." 3
Como Amazon fue la adicin de categoras de productos a lo largo de la dcada de 1990, sus directivos,
lleg a una conclusin inevitable: la empresa tuvo que ser bueno en bsqueda de productos. Temprano
en su historia, Amazon haba autorizado un motor de bsqueda ya desaparecida llamada Alta Vista, un
spin-off del fabricante de ordenadores Digital Equipment Corp., pero rpidamente se haba demostrado
ser insuficiente. A finales de 1990, los ingenieros de Amazon Dwayne Bowman y Rubn Ortega condujeron
al desarrollo de una herramienta de bsqueda de productos interno denominado Botega (un mash-up de
sus apellidos) que capitaliz gran tesoro del Amazonas de datos de clientes, informacin de la pgina web
haba sido recogida de el momento en que se abri oficialmente al pblico. El sistema identifica los
mejores productos clientes han hecho clic en un trmino de bsqueda y luego colocados los productos
ms altos en las bsquedas subsiguiente. Eso funcion, por un tiempo. Pero a medida que el catlogo de
Amazon se hizo cada vez ms complicado y Google tiene muy buenos en la indexacin y la organizacin
de la Web, Amazon tuvo que enfrentarse a la verdad incmoda que uno de sus principales rivales podra
buscar el sitio de Amazon mejor que su propio motor de bsqueda podra. En ese momento, varios
factores llevaron Amazon directamente en la bsqueda de Web-Arena y en su primera confrontacin ms
amplia de cabeza a cabeza con Google. Amazon estaba teniendo un momento difcil atraer talento tcnico
a Seattle, y sus divisiones a menudo se encuentran compitiendo por los mismos ingenieros. As que a
finales de 2003, Jeff Holden, Udi Manber, y varios colegas viajaron a Palo Alto para entrevistar a los
empleados potenciales. El viaje fue tan fructfera y el mercado de trabajo de Seattle se haba vuelto tan
difcil que la empresa decidi abrir su primera oficina fuera de Amrica del Norte de Seattle. Bezos y Dalzell
llegaron a llamar a estos lugares remotos satelitales centros de desarrollo. La idea era colocar las oficinas
en las regiones ricas con charcos de talento tcnico y los equipos se pusieron a trabajar en proyectos
especficos, aisladas, el aprovechamiento de la energa y la agilidad de un arranque y reducir al mnimo la
necesidad de comunicacin con la nave nodriza en Seattle. Los abogados de Amazon, preocupa que esto
podra exigir a la empresa a cobrar el impuesto estatal sobre las ventas, firmados en la estrategia, pero
slo si las oficinas se establecieron filiales independientes y se mantuvieron alejados de las transacciones
con los clientes. Despus de un ao en Seattle, Manber ya estaba cansado de su viaje, y se le pidi para
dirigir la nueva oficina de Palo Alto. En octubre de 2003, primer centro de desarrollo de Amazon fue
abierto en las calles de Hamilton Waverly y en el centro de Palo Alto. Mantenerse fiel a su afinidad por las
siglas matemticos, Bezos llam A9- abreviatura de algoritmos. A pesar de su movimiento, Manber
mantuvo sus reuniones semanales con Bezos a travs de conferencias telefnicas y viajes regulares a la
sede. Todava estaban pensando en grande. A9 no slo trabaj en la renovacin de bsqueda de
productos en Amazon.com, sino tambin, en un ataque directo sobre el csped de Google, desarroll un
motor de bsqueda web en general. La compaa con licencia del ndice de bsqueda de Google, pero
construido en la parte superior del mismo- al mismo tiempo la asociacin con Google y desafiante. "La
bsqueda no resuelve una problema ", dijo Manber en abril de 2004, cuando Amazon dio a conocer un
motor de bsqueda web en A9.com. "Hay muchas ms cosas que se pueden hacer. Esto es slo el
principio. "A9 dara Bezos y Manber un foro para probar algunas de sus ideas ms ambiciosas, la mayora
de las cuales no tenan nada que ver con la actividad principal de Amazon. En una sesin de lluvia de ideas,
decidieron la Web presenta una oportunidad natural para reinventar las pginas amarillas y desmotado
un proyecto llamado Bloque Ver que haca juego con fotografas a todo nivel de la calle de tiendas y

restaurantes con sus anuncios en los resultados de bsqueda de A9. Esto fue dos aos antes de que Google
anunci una iniciativa similar (ms xito y, en definitiva controvertido) llamada Vista de la calle. Google
se cobija el pas con una flota de camiones propiedad de la compaa equipados con cmaras caras y
especializadas para obtener su punto de vista de la calle, pero Amazon abordado el problema con su
habitual nfasis en la frugalidad. El presupuesto de Manber para el proyecto fue de menos de cien mil
dlares. A9 vol fotgrafos y equipos porttiles de veinte principales ciudades y vehculos alquilados. A
finales de 2005, con Google ganando en popularidad y capitalizacin de mercado, la bsqueda web
general de A9.com empez a parecerse a un noble experimento pero fracas. Buscar en la Web, se hizo
evidente, no era algo que se poda hacer a bajo costo o llevando a cuestas el ndice de bsqueda de un
rival. Manber tenido una docena de ingenieros que trabajan en bsquedas en Internet, mientras que
Google tena varios cientos. An as, el centro de desarrollo A9 estaba mostrando promesa. Se llev a cabo
mejoras modestas a la bsqueda del producto en Amazon.com y comenz a trabajar en un servicio de
publicidad llamada Clickriver, lo que permitira a los anunciantes (un instalador de televisin, por ejemplo)
para la compra de enlaces dentro de los resultados de bsqueda en Amazon.com (una bsqueda de
televisores de alta definicin, para ejemplo). Clickriver contena las semillas de un nuevo negocio de la
publicidad, las semillas que ms tarde brotar en una fuente saludable de ingresos para la compaa.
tiempo de Manber en Amazon fue productiva tambin de otras maneras: despus de tres aos, tena ms
de veinte solicitudes de patentes, algunas de las cuales llevan el nombre de Bezos tambin. Pero entonces
una serie de conflictos entr en erupcin que sacudi al equipo de S, rompi la alianza BezosManber, y
envi Bezos todo el camino de vuelta a la mesa de dibujo en sus intentos en curso para demostrar al
mundo que Amazon era algo ms que un minorista aburrido, o una empresa de tecnologa que haba
elegido el modelo de negocio menos inspirado de una nueva era.
A los diez aos, Amazon podra ser un lugar profundamente infeliz a trabajar. El precio de la accin era
plana, haba lmites estrictos sobre los aumentos anuales, y el ritmo era implacable. Los empleados se
sentan mal pagados y sobrecargados de trabajo. Cuando los nuevos centros de desarrollo abiertos en
Palo Alto y en otros lugares, la broma en el interior del Amazonas fue que era una medida necesaria
porque todo el mundo en Seattle era consciente de lo abyecto miserables empleados de la empresa eran.
En el departamento de ingeniera, los empleados estaban constantemente tratando de arreglar una
infraestructura tcnica que era ahora un envejecimiento, en expansin lo. La empresa haba superado el
marco original ideado por Shel Kaphan en la dcada de 1990, el cdigo base monoltica denominado
Obidos que desde hace aos se mantiene unido por lo ejecutivo de Amazon Werner Vogels ms tarde
llamado "cinta adhesiva y la ingeniera WD40." 4 Y cuando Amazon clonado su torpe base de cdigo para
ejecutar las pginas web de destino y las fronteras, esas ofertas eran lucrativo pero que magnifican los
problemas de infraestructura de la empresa. En lugar de combatir las llamas que emanan de un solo
edificio, los ingenieros a menudo tuvieron que hacer frente a un infierno neighborhoodwide. Al igual que
muchas otras empresas de tecnologa en el momento, Amazon tiene una educacin en la sabidura de
pasar a una infraestructura de tecnologa ms simple y flexible, llamada arquitectura orientada a servicios.
En este tipo de marco, cada caracterstica y el servicio es tratado como una pieza independiente y cada
uno puede ser fcilmente actualizadas o reemplazadas sin romper del todo. Dirigido por el director de
tecnologa de Amazon en el momento, un vido piloto llamado Al Vermeulen, a quien cariosamente
llaman colegas V. Al, la compaa reconstruido su infraestructura tecnolgica como una serie de estas
partes independientes pero interconectadas. La transicin difcil y prolongado a esta nueva base de
cdigo, uno de cuyos elementos Amazon llama Gurupa (despus de un tramo del ro Amazonas, donde
los afluentes divergieron), se hizo cargo de tres aos y caus todo tipo de dolor insoportable entre sus

ingenieros de redes, que eran obligado a llevar a buscapersonas para que pudieran responder con
prontitud a los numerosos problemas. Como resultado, estos tcnicos de talento docenas fueron, muchos
de ellos de desertar a Google. Steve Yegge fue uno de esos ingeniero que hizo el movimiento alrededor
de este tiempo. Iba a publicar su opinin de sus ex empleadores aos ms tarde escribiendo una regla en
la red social de Google, y sin querer hacerlo pblico para todo el Internet para leer. "Mi reto con Amazon
es encontrar una manera de describirlo sin hacerme vomitar," escribi Yegge. "Pero me ocurrir algo, con
el tiempo. En muchos sentidos, que son una de clase mundial operacin principalmente en formas que
son importantes para sus clientes; empleados, no tanto. Pero supongo que al final son los clientes que
importan. "A finales de 2004, se abri otra ventana en el estado de nimo y el funcionamiento interno de
Amazon. Toys "R" Us demandaron a Amazon en una corte federal, alegando que Amazon haba violado el
acuerdo para permitir que la cadena de tiendas para ser el vendedor exclusivo de los juguetes ms
populares en el sitio web de Amazon. Los problemas en el caso eran numerosas y complejas y articuladas
en la parte del lenguaje jurdico arcano en el contrato original. Pero ellos se reducan a un choque de
objetivos y visiones del mundo. Toys "R" Us pensaron que estaba pagando las tasas anuales de Amazon
fuertes y un porcentaje de las ventas por la exclusividad como el vendedor de la mayor parte juguetes
populares en Amazon. Sin embargo, Amazon y su CEO no poda soportar cualquier cosa que impida su
afn de dar a los clientes la seleccin final, y Amazon enfureci constantemente su socio al concebir
nuevas maneras de permitir que otros vendedores a la lista de juguetes que compiten en el sitio. El ensayo
se llev a cabo en septiembre de 2005 en una sala mal ventilada en Paterson, Nueva Jersey. Bezos testific
en el transcurso de dos das, y de los registros de la corte, no parece que se diverta. El juez Margarita
Mara McVeigh cuestion la incapacidad de recordar Bezos decisiones clave y en ltima instancia fall a
favor de Toys "R" Us, permitiendo que el vendedor de juguetes para romper su contrato con Amazon y
revivir su propio sitio web. En su fallo, el juez describi los empleados del Amazonas como despectivo
hacia su contraparte fuera de lnea y de adoracin y temeroso de su propia CEO y sus demandas. "Sin
duda fue mi percepcin de que nada importante sucedi en Amazon sin la aprobacin de Jeff Bezos,"
escribi en su juicio, citando el testimonio de un ejecutivo de Toys "R" Us. Amazon recurri la liquidacin,
pero perdi y fue obligado a pagar $ 51 millones a su ex pareja. La disputa con Toys "R" Us se convertira
en la prueba A en el argumento de que Amazon estaba tan obsesionado en atender a sus clientes y en la
mecnica de su propio negocio que la empresa era a menudo hostiles a las grandes empresas que se
asoci con. (Al mismo tiempo que el traje de Toys "R" Us, otra sociedad, con sitio de viajes Expedia,
tambin se disuelve en un litigio. Ese asunto se resolvi fuera de los tribunales.) Con el negocio de los
juguetes ahora en transicin despus de la disolucin del acuerdo con Toys "R" Us, las duras lneas de
divisin minorista, fue lanzado en ms desorden. Parte del problema era que categoras como artculos
electrnicos y joyas an no eran rentables, pero estaban creciendo ms rpido que las empresas de
medios ms antiguos, que arrastraron las finanzas de la empresa. Bezos sinti la necesidad de dar al tema
una atencin especfica, y as a finales de 2004, contrat a Kal Raman, el ex ejecutivo de Drugstore.com
que haba desempeado un papel secundario en la caza furtiva de los empleados que haban dado lugar
a la demanda de Walmart en 1998. Durante la noche, Bezos escinde en dos el dominio de Diego Piacentini,
entonces el vicepresidente de venta al por menor en todo el mundo, y le entreg lneas duras a Raman.
Bezos anunci la medida en un martes en un correo electrnico interno de la empresa. Casi todo el mundo
a partir de ese momento, dice el mensaje fue un choque no slo a ellos sino tambin a Piacentini (aunque
Piacentini insiste en que l saba sobre el cambio antes de que el correo electrnico sali). Raman era
originario de un pequeo pueblo en el sur de la India. Su padre haba muerto cuando l tena quince aos,
hundiendo su familia a la pobreza. El bootstrap su camino a un ttulo en ingeniera elctrica, y luego a un

puesto de trabajo en Tata Consulting Engineers en Mumbai, y luego a un concierto consultor en Walmart
en Texas, donde subi a las filas de su TI departamento y conocido a Rick Dalzell.5 Raman era pual y que,
un trabajador incansable, y l tena una reputacin como un administrador muy exigente. Tambin tena
algunos hbitos memorables, incluyendo masticar una hoja de betel indio llamado sartn durante las
reuniones y escupiendo en los cubos de basura. Diane leja, que corri almacn de datos de Amazon en el
momento e inform de Raman, lo resume de esta manera: ". Kal era un gritn" Aplicando su experiencia
de Walmart, Raman empuj para construir sistemas que finalmente se dio cuenta la visin de Bezos de
Amazon como una empresa con los datos en su corazn. Sus grupos crearon herramientas automatizadas
que permitieron a los compradores a pedido de mercanca basado en docenas de variables tales como las
tendencias de temporada, los comportamientos de compra anteriores, y el nmero de clientes estaban
en busca de un producto en particular en determinados momentos. Los equipos de Raman tambin
mejoraron el software para fijar el precio de robots, los cuales fueron automatizado programas que
rastrean la Web, espiados precios de los competidores, y luego ajustar los precios de Amazon en
consecuencia, asegurando que la demanda inflexible de Bezos que la empresa siempre coincide con el
precio ms bajo en cualquier lugar, fuera de lnea o en lnea , se cumplira. Los compradores fueron
estrictamente responsables de mantener sus productos en stock y sus precios competitivos. Si de alguna
manera no cumplieron, si sus estantes estaban repentinamente vaca o si los precios de Amazon fueron
superiores a un rival's-entonces "Kal te iba a cazar personalmente y matar a ti", dice Diane leja, que
trabajaba para Raman durante dieciocho meses. "Haba tanta lucha y gritando el uno al otro. La tecnologa
fue roto todo el tiempo y porque la tecnologa estaba rota, los datos fue a menudo mal. Nos gustara
llevarlo a Jeff Bezos y todo fue contradictoria y que estara gritando y gritando a nosotros. Oh, fue horrible.
"Raman habl rpido y tena un acento muy marcado, y sus despropsitos, denominados Kalisms, eran
legendarios. "Todos ustedes deben estar fumando grietas!", Grit. O "Puedo tener algo de lo que est
bebiendo para que pueda sentirse bien acerca de su negocio tambin?" l se prolong en Amazon menos
de dos aos, pero la gente en la compaa todava hablar de l. "Kal fue brutal", dice Jason Goldberger,
un gerente de venta al por menor que trabajaba para Raman. "l es como sacado de una pelcula. El ao
despus de Katrina, que se hizo cargo del negocio de mejoramiento del hogar, y no poda entender por
qu negocio generador haba cado [en comparacin con el aumento que haba acompaado a la
tormenta]. Es una personalidad tan conducido. "La turbulencia causada por todos estos cambios aadidos
a la disfuncin general de agarre Amazon en el momento. El S El equipo ha sido acosada por una variedad
de rivalidades intestinas, quiz tpicos para una compaa grande. Raman y Piacentini, la propiedad de la
divisin incmodamente del comercio al por menor, no se llevaban bien. Raman tambin batall con Jeff
Wilke. En un momento dado, Wilke Raman oy que haba hablado negativamente sobre el equipo de
realizacin y se enfrent a l en una gran reunin. "He odo que hay algo que usted quiere decir a m",
dijo Wilke. "Quieres decir que frente a todas estas personas?", Pens Los espectadores podran llegar a
las manos. Adems, Kathy Savitt, la vicepresidente de comunicaciones, no se llevaba bien con Piacentini,
y Jason Kilar, que haban asimilado plenamente los principios y los gestos de Bezos, se haba
comprometido a ejecutar el sitio de videos Hulu, pero pegado alrededor mientras daba meses del
Amazonas en busca de su reemplazo. Bezos manej todo mal; era como si los dramas personales estaban
sucediendo en un plano dimensional diferente que no poda o no quera acceder. Como resultado, el
equipo de S, de acuerdo con varios de sus miembros, se convirti en un foro altamente combustible, un
grupo en el que todos se sintieron la necesidad de ser franco y congraciarse con el jefe y donde se les
permiti disputas polticas que se propaguen. Uno de los ms grandes de estos conflictos fue entre Udi
Manber y otro lder tcnico de la empresa, antiguo compaero de Jeff Bezos-Holden en D. E. Shaw, el

hacker adolescente sola vez que haba llamado a s mismo la Nova. Holden haba estado en Amazon ms
tiempo que nadie en el equipo de direccin y tena la relacin personal estrecha con Bezos. Si los
miembros del equipo de S eran planetas que giran alrededor del Sol, a continuacin, Holden era Mercurio,
que ocupa una rbita privilegiada y dibujando una buena cantidad de crticas, en parte sobre la base de
los celos. Ahora, a sus treinta y cinco aos, Holden permaneci un hablador rpido y un prodigioso
refresco de dieta y Frappuccino bebedor que siempre caminaba intensamente durante las reuniones de
productos. Al igual que Bezos, que era un gerente agresivo que quera ver resultados rpidos. Como
vicepresidente de descubrimiento de todo el mundo, Holden supervis ms de quinientos empleados en
Personalizacin, Automatizado Merchandising, Asociados, Marketing y E-Mail del departamento a cargo
del motor de bsqueda. Haba sido en parte su idea tener Manber regreso a Palo Alto y ejecutar A9. Pero
despus de un tiempo, Holden comenz a sentir que el grupo de Manber estaba demasiado absorto con
los retos abstractas de bsqueda general y no fue lo suficientemente concreta sobre los aspectos prcticos
de la ejecucin de la bsqueda de la pgina web de Amazon y la solucin de problemas persistentes, tales
como la latencia, o el cantidad de tiempo necesario para que las bsquedas en Amazon.com para generar
resultados. El problema era que Holden conserv la propiedad de la experiencia de bsqueda en el sitio
web, mientras que Manber se hace responsable de la tecnologa de bsqueda; que dependan
bsicamente el uno del otro. Eventualmente, despus de crecer cada vez ms frustrado, Holden lleg a la
conclusin que la situacin era inviable y, con un ingeniero llamado Darren Vengroff, comenz su propio
esfuerzo secreto en Seattle para reconstruir el motor de bsqueda de Amazon usando las herramientas
de cdigo abierto Lucene y Solr. Al cabo de unos meses, Holden demostr el prototipo de Bezos, quien
accedi a que lo prueben. Holden dijo Bezos quera desarrollar el motor basado en Solr ms y, si las cosas
iban bien, muvase buscar de nuevo a Seattle. Bezos dijo que lo pensara y ms tarde corri la propuesta
de Manber, que senta que era un ataque sorpresa en su propio terreno. Ahora todo el mundo estaba en
una posicin difcil. Bezos regres y dijo Holden y Manber para formar un equipo conjunto para evaluar
el nuevo enfoque. Hay varias versiones de lo que sucedi despus, pero la conclusin es que Manber y
Holden no les gustaba uno al otro y no podan trabajar bien juntos. Despus de que termin el perodo de
evaluacin, Bezos decidi que la bsqueda debe seguir siendo competencia de A9. Holden fue abatido.
Sostuvo que su organizacin haba encabezado el proyecto y estaba haciendo el trabajo duro para
solucionar los problemas persistentes de bsqueda en el sitio. Bezos destac que esas eran las
preocupaciones emocionales, no los lgicos. Sensacin de que Bezos haba elegido Manber sobre l,
Holden plane su salida de Amazon. Con Vengroff, comenzara una empresa de bsqueda mvil llamado
Pelago (que ms tarde adquiri Groupon). Aunque este era un momento difcil en su relacin, Holden y
Bezos siendo amigos, y Bezos invertidos en Pelago. Pero cuando dej Holden, Bezos perdi a uno de sus
amigos ms antiguos de la empresa y uno de los innovadores ms verstiles de Amazon.
Afortunadamente, todava tena Udi Manber. Y luego Manber decidi irse. Manber dijo que no le gustaba
correr una oficina remota y se sinti aislado de la toma de decisiones en Seattle. En privado, le molest
que Bezos haba permitido esfuerzo de bsqueda rival de Holden a echar races en Seattle. Le dijo Bezos
y Rick Dalzell que estaba considerando regresar a la academia para hacer la investigacin en la ciencia de
la memoria. Bezos se declar con Manber permanecer como lo que llam un compaero de Amazon.
Manber dijo que lo considerara. Mientras tanto, Urs Hlzle, uno de los primeros empleados de Google y
su vicepresidente de ingeniera, ha querido renunciar a su supervisin de la bsqueda para centrarse en
la infraestructura de Google. Hlze invitado Udi Manber a cenar con l y sorprendido al cientfico israel
preguntando si estaba interesado en que le sustituya como responsable de la ingeniera de bsqueda de
Google. Manber puso reparos al principio, diciendo que estaba pensando en salir del campo. A

continuacin, unas semanas ms tarde cambi de opinin y decidi que bien podra escuchar la oferta de
Google. Hlze organiz una cena que enero con Larry Page, en una habitacin privada de Il Fornaio, un
restaurante en el centro de Palo Alto. Manber pgina y se aseguraron de entrar en el restaurante por
separado. En medio de la cena, Sergey Brin se uni a ellos. CEO de Google, Eric Schmidt, se present para
el postre. Era una impresionante prensa en toda la cancha. Para febrero, Manber haba recibido una oferta
extraordinariamente lucrativo para ejecutar el equipo de bsqueda en Google, y decidi tomarlo. Dinero
a un lado, para cualquier ingeniero de bsqueda en el tiempo, ir a Google significaba pisar el campo de
juego ms grande en el mundo y unirse a un equipo de calibre de campeonato. Por su parte, Google se
haba enganchado una de las mentes ms brillantes de bsqueda y decapitado al mismo tiempo los
esfuerzos de un competidor con un golpe rpido. Ahora Manber tuvo que informar Bezos, justo en el
medio de tantas otras deserciones de Google. Se dio la noticia por telfono. empleados de Amazon sera
describir lo que sucedi despus como uno de los ms grandes de todos los tiempos locos de Bezos.
Manber prev que Bezos estara decepcionado y tal vez tratar de persuadirlo de nuevo para quedarse.
"Eso es lo que haba esperado Jeff hacer, pero eso no es lo que hizo", dice Manber. "Era evidente que
estaba enojado y el dumping en m. No recuerdo ahora sus palabras exactas, pero era algo as como 'No!
No! No! No se puede hacer eso! 'Me estaba culpando casi como yo era un nio que hizo algo muy malo.
"En ese momento, Manber senta como si hubiera perdido a un amigo. Se declar con Bezos que un
ingeniero con sus antecedentes e intereses no poda rechazar la oportunidad de ejecutar la bsqueda en
Google. Bezos lo vio como una traicin personal. Esta vez, no poda quitar la partida de un empleado
fcilmente. "No estaba pelos en la lengua, y me sent horrible. Siempre fue muy bueno para m, el ms
cercano a un maestro que he tenido, y yo le estaba fallando ", dice Manber. "No s si alguna vez me
perdon, probablemente no, pero que realmente no tienen una eleccin racional. I [haba] ya decidido
dejar de Amazon, por lo que fue entre el movimiento de la parte superior de mi campo o empezar desde
cero en un nuevo campo. "Unos das ms tarde Bezos se calm y trat de Manber a cambiar de opinin,
pero era demasiado tarde. Bezos ahora haba perdido sus dos colegas ms cercanos y lderes tcnicos, y
justo en el momento en que el intento de Amazon para salir de la venta al por menor y abrazar una
identidad como una empresa de tecnologa fue vacilante. El motor de bsqueda general en A9.com fue
un fracaso y se cerr un ao despus de Manber izquierda. Bloque de vista sera superado por el Street
View de Google. Buscar dentro del libro era interesante, pero apenas un elemento de cambio, y los
mejores ingenieros del mundo huan de una cultura amaznica venenoso y que acuden a Google y otras
compaas de Internet calientes en Silicon Valley. Si Bezos iba a demostrar al mundo que Amazon era de
hecho la compaa de tecnologa que tan desesperadamente se reivindica que sea, que necesitaba un
avance espectacular.
***
A principios de 2002, evangelista Web y editor de libros de equipo Tim O'Reilly vol a Seattle para doblar
la oreja de Jeff Bezos. O'Reilly, que se encendera para ayudar a crear una popular serie de conferencias
web 2.0 tecnologa y el festival itinerante para los aficionados de hardware llamado la Maker Faire, pens
que Amazon estaba actuando demasiado como un hecho aislado destino Web. l quera que la compaa
haga datos de sus ventas disponibles que podran, por ejemplo, l y otros editores de libros permitan
realizar un seguimiento de las diversas tendencias y ayudar a decidir qu publicar next.6 Bezos no haban
considerado la posibilidad de una amplia gama de tales servicios a la mundo exterior e inicialmente
respondi que no vea cmo

que se beneficiaran del Amazonas. Con los aos, O'Reilly y Bezos tendran una relacin de amistad, pero
a veces contradictorio. En febrero de 2000, O'Reilly haba organizado una protesta en lnea en contra de
Amazon cuando se neg a permitir que otros minoristas de Internet para utilizar su sistema patentado
1Click. (Bezos inteligentemente embota la campaa mediante la unin en la crtica del sistema de
patentes de O'Reilly y el apoyo a su idea para una compaa independiente llamada BountyQuest, que,
hasta que se dobla, las empresas pueden escribir comentarios recompensas para los documentos que
minaron patents.7) O'Reilly tambin escribi una entrada de blog instando a los aficionados de las libreras
locales para hacer sus compras all, incluso si los precios eran ms baratos en lnea, con el argumento de
que los comerciantes de otro modo a desaparecer. Esa misiva fue grabado a las cajas registradoras de ms
de unas pocas libreras independientes en todo el pas. Pero en esta visita en particular a Bezos en 2002,
O'Reilly tuvo un caso convincente de hacer, y Bezos escuch. El editor mostr Bezos Amarank, una
herramienta sofisticada que su compaa haba creado que visit el sitio web de Amazon cada pocas horas
y se copia el ranking de libros de O'Reilly Media y los libros de sus competidores. Fue un proceso torpe
que se basaba en una primitiva tcnica llamada captura de imgenes, y O'Reilly sugiere que Amazon
debera desarrollar una serie de herramientas en lnea llamados interfaces de programacin de
aplicaciones o API, que permite a terceros a los datos de cosecha fcilmente sobre sus precios, productos
y el ranking de ventas. O'Reilly habl con ambicin sobre parcelacin sectores enteros de la tienda de
Amazon y otros sitios web que permite construir en la parte superior de ellos. "Las empresas tienen que
pensar no slo lo que pueden conseguir por s mismos de las nuevas tecnologas, pero la forma en que
pueden permitir a los dems", said.8 Despus de la visita de O'Reilly, Bezos convocaron una reunin con
Rick Dalzell, Neil Roseman, y Colin Bryar, la la cabeza de los Asociados en el momento, para hablar sobre
el tema. Dalzell seal que ya exista algo como esto en marcha dentro de la compaa y dijo Bezos acerca
de un joven ingeniero llamado Rob Frederick cuyo comercio mvil de inicio, Convergencia, Amazon haba
adquirido en 1999. El grupo de Frederick estaba trabajando en las API que permitiran no sea un PC
dispositivos mviles como telfonos y PalmPilots para acceder a la tienda de Amazon. Despus de esa
reunin, invit Bezos O'Reilly para hablar con un grupo de ingenieros, y ms tarde a una reunin de todos
los Amazona, sobre las lecciones de historia de la informtica y la importancia de convertirse en una
plataforma. Bezos aadi el equipo de Frederick al grupo Asociados bajo Colin Bryar y ellos la tarea de
crear un nuevo conjunto de APIs para que los desarrolladores se enchufan en el sitio web de Amazon.
Pronto otros sitios web seran capaces de publicar selecciones del catlogo de Amazon, incluidos los
precios y descripciones detalladas de los productos, y el uso de su sistema de pago y la cesta de la compra.
Bezos mismo compr en nueva ortodoxia de la Web de la apertura, la predicacin en el interior del
Amazonas en los prximos meses que le hagan estas nuevas herramientas disponibles para los
desarrolladores y "dejar que ellos nos sorprenden." La compaa celebr su primera conferencia de
desarrolladores que la primavera e invit a todos los de afuera que estaban tratando de hackear los
sistemas de Amazon. Ahora, los desarrolladores se convirtieron en otra circunscripcin en Amazon,
unindose a los clientes y vendedores de terceros. Y el nuevo grupo, dirigido por Colin Bryar y Rob
Frederick, se le dio un nombre formal: Servicios Web de Amazon. Fue el comienzo del sendero de un
camino muy bueno por casualidad.
Amazon Web Services, o AWS, es hoy en el negocio de venta de infraestructura bsica como equipo de
almacenamiento, bases de datos, y la potencia de clculo en bruto. El servicio se teje en el tejido de la
vida diaria en Silicon Valley y la comunidad tecnolgica ms amplia. Nuevas empresas como Pinterest e
Instagram espacio de alquiler y los ciclos en los equipos de Amazon y ejecutar sus operaciones a travs de
Internet como si los servidores de alto poder estaban sentados en la parte trasera de sus propias oficinas.

Incluso las grandes empresas se basan en AWS-Netflix, por ejemplo, lo utiliza para transmitir pelculas a
sus clientes. AWS ayud a introducir el concepto etreo conocida como la nube, y se ve como tan vital
para las futuras fortunas de nuevas empresas de tecnologa que los capitalistas de riesgo a menudo dan
certificados de regalo para que sus nuevos empresarios. Varias divisiones del gobierno de EE.UU., tales
como la NASA y la Agencia Central de Inteligencia, son de alto perfil clientes de AWS tambin. Aunque
Amazon mantiene el rendimiento financiero de AWS y la rentabilidad de un secreto, los analistas de
Morgan Stanley estiman que en 2012, que trajo en $ 2.2 mil millones en ingresos. El aumento de Amazon
Web Services brinda unas cuantas preguntas obvias. Cmo un minorista en lnea desovar un negocio tan
completamente ajenos? Cmo surgi la criatura que fue originalmente llamado Amazon Services-la Web
grupo de trabajo sobre las API-commerce evolucionar en algo tan radicalmente diferente, un vendedor
de infraestructura de alta tecnologa? Los primeros observadores sugirieron que el negocio minorista de
Amazon era tan estacional-auge durante los meses de vacaciones Bezos-que haba decidido alquilar su
capacidad de computadora de repuesto durante los perodos ms tranquilos. Pero esa explicacin es
ampliamente desacreditada por los internos del Amazonas, en parte porque requerira Amazon para
lanzar los desarrolladores de sus servidores cada otoo. El cambio de ofrecer estos servicios de
infraestructura en realidad comenz con la transicin a Gurupa y una infraestructura de tecnologa ms
fiable, un proceso que se aceler en 2003. Mientras que los sistemas internos de Amazon se han
desglosado en componentes individuales ms duraderos, el personal tcnico de Amazon todava estaba
organizado de forma convencional como un solo equipo, con sede en un edificio de oficinas separadas del
centro, cerca de Union Station de Seattle. Este grupo estrictamente controlada que tenga acceso a los
servidores de Amazon, y varios equipos dentro de la empresa tuvo que abogar por recursos para probar
sus nuevos proyectos y caractersticas. El proceso se ralentiz y frustrado muchos directores de proyectos
del Amazonas. "Tenas un conjunto de gente que dirige estas mquinas que eran el sacerdocio de
hardware, y el resto de nosotros estaba despotricando contra ella," dice Chris
Brown, un gerente de desarrollo de software en el momento. "Queramos un parque infantil donde
podamos ir a probar libremente las cosas." Bezos era conseguir molesto tambin. La compaa haba
mejorado en su sistema de captura de la luz en los bloques FC, y su infraestructura se ha reformulado con
xito en los servicios de componentes, pero la provisin de los recursos informticos seguido siendo un
cuello de botella. Se puso tan disfuncional que los lderes del proyecto se presentar al equipo de S con
sus relatos de seis pginas y luego en la discusin despus de admitir que no haban podido probar en
realidad sus proyectos. Rick Dalzell recuerda una reunin particularmente significativo cuando Matt
Ronda, el jefe de Personalizacin en el momento, se quejaba de que no dispona de recursos para la
experimentacin. "Jeff, finalmente, slo explot en m", dice Dalzell. "Siempre manej estallidos de Jeff
bastante bien, pero para ser honesto al respecto, que tena derecho a estar enfadado. Nos sofocando el
flujo de la creatividad. A pesar de que estbamos probablemente ms rpido que el noventa y nueve por
ciento de las empresas en el mundo, todava estbamos demasiado lento. "Al mismo tiempo, Bezos se
enamor de una Creacin libro llamado, por Steve Grand, el desarrollador de un juego de 1990 video
llamado las criaturas que permita a los jugadores guan y alimentan un organismo aparentemente
inteligente en sus pantallas de ordenador. Gran escribi que su enfoque para crear vida inteligente era
centrarse en el diseo de bloques de construccin de clculo simples, llamadas primitivas, y luego sentarse
y observar comportamientos sorprendentes emergen. Del mismo modo que la electrnica se construyen
a partir de componentes bsicos como resistencias y condensadores, y como fuente viva seres a partir de
bloques de construccin genticos, Gran escribi que sofisticada IA puede surgir de las primitivas
cibernticos, y luego le toca a la "carraca de la evolucin de cambiar el diseo." 9 el libro, aunque denso

y difcil, fue ampliamente discutido en los clubes de lectura de los ejecutivos de Amazon en el momento
y que ayud a cristalizar el debate sobre los problemas con la infraestructura propia de la empresa. Si
Amazon quera estimular la creatividad entre sus promotores, no se debe tratar de adivinar qu tipo de
servicios que podran querer; estas conjeturas se basan en patrones del pasado. En cambio, debera ser
la creacin de bloques de la construccin de calcular primitivas, y luego salir del camino. En otras palabras,
se necesita para romper su infraestructura hacia abajo en los ms simples, componentes atmicos ms
pequeos y permitir a los desarrolladores acceder libremente con la mayor flexibilidad posible. Como
Bezos proclamado en el momento, de acuerdo con numerosos empleados: ". Los desarrolladores son
alquimistas y nuestro trabajo es hacer todo lo posible para conseguir que hagan su alquimia" Bezos dirige
grupos de ingenieros en la reunin de reflexin posibles primitivas. Almacenamiento, ancho de banda,
mensajera, pagos, y el procesamiento de todos est en la lista. De una manera informal -como si la
compaa no saba muy bien la visin en torno primitivas era una extraordinaria sola Amazon a
continuacin, comenzaron la construccin de equipos para desarrollar los servicios que se describen en
esa lista.
A finales de 2004, Chris Pinkham, director de infraestructura de TI de la empresa, dijo Dalzell que haba
decidido volver con su familia a su Sudfrica natal. En este punto, A9 se haba arraigado en Palo Alto, y
Dalzell estaba ocupado el establecimiento de centros de desarrolladores remotos de Escocia y la India,
entre otros lugares. Dalzell sugiri que Pinkham que en lugar de dejar de Amazon, que abra una oficina
en Ciudad del Cabo. Ellos lluvia de ideas sobre posibles proyectos y finalmente se estableci en tratar de
crear un servicio que permita a un desarrollador para ejecutar cualquier aplicacin, independientemente
de su tipo, en los servidores de Amazon. Pinkham y algunos colegas estudiaron el problema y se le ocurri
un plan para usar una nueva herramienta de cdigo abierto llamado Xen, una capa de software que hace
que sea ms fcil para ejecutar numerosas aplicaciones en un nico servidor fsico en un centro de datos.
Pinkham tom colega Chris Brown junto con l a Sudfrica y se instal en un complejo de oficinas anodino
en Constantia, una regin vitivincola nordeste de Ciudad del Cabo, cerca de una escuela y un pequeo
campamento de personas sin hogar. Sus esfuerzos se convertiran en la Elastic Compute Cloud, o EC2servicio que est en el corazn de AWS y que se convirti en el motor de la Web 2.0 Boom. EC2 naci de
forma aislada, con Pinkham habla con sus colegas en Seattle slo espordicamente, al menos durante el
primer ao. La oficina de Constantia se tuvo que conformar con dos lneas DSL grado residencial, y durante
el caluroso verano de 2005, uno de dos reactores nucleares del pas fue fuera de lnea, por lo que los
ingenieros trabajaron en medio de las cadas de tensin de laminacin. Pinkham dijo ms tarde que la
soledad era beneficiosa, ya que proporcion una distancia cmoda de CEO de Amazon intrusivo. "Pas la
mayor parte de mi tiempo tratando de esconderse de Bezos," dice Pinkham. "Era un tipo divertido para
hablar, pero que no quera ser su proyecto favorito. A l le encantara a la distraccin. "La docena de
ingenieros al mismo tiempo el desarrollo de lo que se convertira Simple Storage Service de Amazon, o S3,
no tienen ese lujo, a pesar de sus mejores esfuerzos para mantener a s mismos. Se trabaj en una oficina
en el octavo piso del Pac Med, almorzaron juntos todos los das durante casi dos aos, y, a menudo
jugaban a las cartas juntos despus del trabajo. Ni ellos ni su manager, Alan Atlas, un veterano de
Crosstown digitalmedia inicio de Real Networks, fueron capaces de ocultar otro lado del mundo. Bezos
estaba profundamente interesado en la evolucin de los servicios Web y, a menudo se sumergi en las
minucias de la S3, pidiendo informacin acerca de cmo los servicios podran mantenerse al da con la
demanda y el envo repetido de los ingenieros de nuevo a la mesa de dibujo para simplificar la arquitectura
S3. "Siempre sera comenzar la diversin y feliz, con la risa de Jeff rebotar contra las paredes", dice Atlas.
"Entonces algo iba a pasar y la reunin ira al sur y usted podra temer por su vida. Yo, literalmente, pens

que despiden despus de cada una de esas reuniones. "Atlas dicho que mientras se trabaja en el proyecto
S3, que con frecuencia tena dificultad para entender lo grande que Bezos estaba pensando. "Tena esta
visin de literalmente decenas de miles de mquinas baratas, de doscientos dlares se acumulan en
bastidores, explotando. Y tena que ser capaz de expandirse para siempre ", dice Atlas. Bezos le dijo: "Esto
tiene que escalar hasta el infinito sin tiempo de inactividad planificado. Infinito! "Durante una reunin,
Atlas cometi un error al sugerir que podra encontrar la manera de mantenerse al da con el crecimiento
inesperado despus de que el servicio puesto en marcha. Eso provoc un loco Bezos. "Se inclin hacia m
y dijo:" Por qu me haces perder la vida ?, "y fue en una diatriba sobre Keystone Cops", dice Atlas. "Eso
fue un enfado real. No estaba manteniendo con l. Hubo una serie de momentos como ese. . Era muy por
delante de nosotros "Para el lanzamiento de Simple Storage Service, Atlas tena camisetas
conmemorativas compens por sus colegas; que utiliz el diseo del traje de Superman pero con un S3
en lugar de una S en el pecho. Naturalmente, tena que pagar por l mismo las camisas.
A medida que sus ambiciones para los servicios Web ampliados entre Sudfrica y Seattle, Bezos y Dalzell
comenzaron a considerar que llevara el esfuerzo. Bezos sugiri Al Vermeulen, director de tecnologa de
Amazon, pero Al V. conmutada por la de Seattle en avin todos los das de Corvallis, Oregon, y dijo que
no quera un trabajo administrativo. Se degrad a s mismo a un ingeniero que trabaja en la S3 con Alan
Atlas. As Dalzell recomienda Andy Jassy, que malos auspicios haba comenzado su carrera en Amazon
hace muchos aos por golpear a Jeff Bezos con una pala de kayak durante el primer juego de broomball
de la compaa. Si la nueva era de la alta tecnologa era de hecho ser la edad de doctores en ciencia
informtica, a continuacin, Jassy demostrara ser una anomala visible. Un graduado de la Escuela de
Negocios de Harvard con una pasin por las alas de bfalo y equipos deportivos de Nueva York, Jassy
pareca poco probable que encajar en un inicio la tecnologa geek. Tal vez como resultado de esto, su ruta
en Amazon haba sido serpenteante y a veces difcil. Fue Jassy que present el plan de negocio original en
1998 por Amazon para entrar en el negocio de la msica, pero luego se vio con decepcin fue seleccionado
como otro ejecutivo para llevar la carga. Pocos aos despus, en una reorganizacin de toda la compaa,
Jassy fue elegido para supervisar el grupo de personalizacin, pero entonces los ingenieros de ese
departamento se opuso a ser conducido por alguien que vieron en su momento como no tcnico. As Jassy
se le dio una oportunidad nica. Bezos le pidi que fuera su primera sombra, un nuevo papel oficial que
implique siguiente de Jassy alrededor del CEO y sentarse con l en todas las reuniones. Otras empresas
de tecnologa como Intel y Sun tenan posiciones similares, y Bezos haban intentado esto antes con los
ejecutivos que eran nuevos en la empresa, incluyendo un ingeniero DE Shaw llamado John Overdeck y
fundador Accept.com Danny Shader, pero que nunca haba sido un completo trabajo a tiempo, y muchas
de esas sombras anteriores haban dejado posteriormente la empresa. Jassy estaba en conflicto acerca
de la propuesta. "Me sent halagado por la oferta de trabajar en estrecha colaboracin con Jeff, pero no
estaba inicialmente entusiasmados con l porque haba visto la forma en que haba bajado antes", dice.
"Le pregunt a Jeff lo que el xito se vera as. l dijo que el xito sera si yo llegu a conocerlo y l me
conoci y construido la confianza mutua. "Jassy acept y pas gran parte de los dieciocho meses
siguientes al lado de Bezos, que viajaba con l, discutiendo los acontecimientos de cada da , y observando
proceso de estilo y pensamiento del CEO. Jassy definira el papel de sombra como un jefe cuasi del
personal, y en la actualidad la posicin de la sombra de Bezos, ahora conocido formalmente como asesor
tcnico, es muy codiciado y tiene una amplia visibilidad dentro de la empresa. Para Bezos, que tiene un
asistente consumado en la mano para discutir asuntos importantes y garantizar que las personas dan
seguimiento a ciertas tareas es otra manera de extender su alcance. Como el mandato de Jassy como
sombra termin, se convirti en un candidato natural para intervenir como el nuevo jefe de AWS. Uno de

sus primeros trabajos fue escribir una declaracin de la visin; tuvo que jugar con los mrgenes
conseguirlo menores de seis pginas. El papel verjurado a cabo la misin de AWS ampliado: ". Para que
los desarrolladores y las empresas a utilizar los servicios web para crear aplicaciones sofisticadas y
escalables" El documento enumera las primitivas que Amazon sera posteriormente convertirse en
servicios Web, de almacenamiento y computacin en la base de datos, pagos, y mensajera. "Tratamos de
imaginar un estudiante en una habitacin de la residencia que tendra en su disposicin la misma
infraestructura que las empresas ms grandes del mundo", dice Jassy. "Pensamos que era un gran
nivelador-campo de juego para los arranques y las empresas ms pequeas tienen la misma estructura
de costos, las grandes empresas." Jassy, Bezos y Dalzell present el plan para el nuevo AWS a la mesa de
Amazon, y el no institucional vino cerca de la crianza de su fea cabeza. John Doerr, expresando lo que ms
tarde llamara un "escepticismo sano," hizo la pregunta obvia: En un momento en que Amazon estaba
teniendo dificultades para la contratacin de ingenieros y necesario para acelerar su expansin
internacional, "Por qu habramos de entrar en este negocio" "Porque lo necesitamos as ", respondi
Bezos, lo que sugiere que la demanda de Amazon para este tipo de servicio refleja la necesidad del
mercado ms amplio. Jassy recuerda Doerr dicindole despus de la reunin que tuvo la suerte de trabajar
en una empresa que invertir en algo tan atrevido.
Alrededor de este tiempo, Bezos persegua otro proyecto cuyos orgenes se forma por la resistencia de la
junta directiva de Amazon. Cuando los fundadores del sitio comparisonshopping Junglee haban dejado
de Amazon a finales de 1990, lo haban hecho en buenos trminos y con el acuerdo que iban a estar en
contacto con los ejecutivos de Amazon e incluso coordinar sus esfuerzos. Anand Rajaraman y Venky
Harinarayan, dos de los fundadores, a continuacin, comenzaron su propia incubadora de Internet
denominado Cmbrico Ventures, y Bezos de Amazon queran invertir en l. Pero en un raro acto de
resistencia a Bezos de voluntad, la junta de Amazon vetado el movimiento. As Bezos termin invirtiendo
personalmente. El resultado tortuosa de esa decisin fue otro servicio web de Amazon y poco probable
otra seal de que la empresa estaba tratando de evolucionar ms all de venta al por menor en lnea. En
el momento en que Cambrian Ventures, comenzaba en Silicon Valley, el servicio de intercambio de
archivos entre pares-to-peer Napster estaba dominando los titulares y el pnico del negocio de la msica.
Los ingenieros del Cmbrico pensaban de Napster y el poder de las redes que una las personas que
estaban dispersos en todo el mundo. Podra hacer algo de valor con esas redes distribuidas, se
preguntaban, algo mejor que el robo de msica? Esa pregunta se convirti en la semilla de una iniciativa
que llamaron Proyecto Agreya-la palabra snscrita para "primero". La idea era construir software y
aprovechar la Internet para coordinar grupos de personas en todo el mundo para trabajar en los
problemas que los ordenadores no eran muy buenas en la resolucin. Por ejemplo, un sistema informtico
podra tener dificultades para examinar una coleccin de fotos de animales domsticos y seleccionar de
forma fiable los que los gatos representados o perros. Sin embargo, los seres humanos podran hacerlo
fcilmente. Los ejecutivos Cambrian Ventures hiptesis de que se podra construir un servicio en lnea
para coordinar trabajadores de bajos ingresos en todo el mundo y luego vender el acceso a esta mano de
obra a las empresas financieras y otras empresas grandes. En 2001, presentaron una patente para la idea
y lo calific como un "acuerdo de computacin hbrido mquina / humano." 10 El mundo sera ms tarde
llegado a conocer esta idea, y lo abraza, como crowdsourcing. Pero Proyecto Agreya se adelant a su
tiempo, y las empresas financieras no saba muy bien qu hacer con l. El equipo Agreya estaba en Nueva
York tratando de lanzar el concepto de la semana del 9/11. El capital de riesgo se sec despus de los
ataques terroristas, por lo que cerr Proyecto Agreya y sigui adelante. En 2003 Rajaraman y Harinarayan
decidieron cerrar Cmbrico Ventures, para trabajar en una nueva empresa llamada Kosmix, que se

desarrollara la tecnologa para organizar la informacin en la web por temas especficos. Como parte de
relajarse Cmbrico, tuvieron que hacer frente a Bezos y su inversin en la empresa. No es de extraar,
Bezos demostr ser un negociador tenaz y un defensor a ultranza de sus propios intereses financieros,
incluso cuando las apuestas eran una fraccin relativamente intrascendente de su valor neto. Rajaraman
y Harinarayan recuerdan una brutal negociacin de dos meses de duracin durante el cual Bezos ha
aprovechado la disolucin del Cmbrico se aventura en una participacin en Kosmix. En medio de esto,
que pas a contar Bezos sobre la patente Agreya, y fue inmediatamente interesado y le pidi que se
incluya en el acuerdo general. Viendo una oportunidad para concluir el acuerdo, pusieron rpidamente
de acuerdo para vender a l. Para su sorpresa, Bezos luego en realidad desarroll una versin del Proyecto
Agreya el interior del Amazonas. Se cambi el nombre a Mechanical Turk, despus de que un jugador de
ajedrez del siglo XVIII autmata que oculta un maestro-que-hombre un diminutivo de ajedrez ocult en
el interior y guiado movimientos de la mquina. Unas dos docenas de empleados de Amazon trabajaron
en el servicio a partir de enero de 2004 a noviembre de 2005. Se consider un proyecto de Jeff, lo que
significaba que el gerente de producto se reuni con Bezos cada pocas semanas y recibi un flujo
constante de correo electrnico desde el director general, que normalmente contiene
extraordinariamente recomendaciones detalladas y con frecuencia llega tarde en la noche. Amazon
comenz a utilizar Mechanical Turk internamente en 2005 para tener los seres humanos hacen cosas
como opinin bsqueda Dentro de las exploraciones Libro y comprobar las imgenes de productos
subidos a Amazon por los clientes para asegurar que no eran pornogrficas. La compaa tambin utiliza
Mechanical Turk para que coincida con las imgenes con los establecimientos comerciales
correspondientes en ciernes herramienta de bloquear la visin del A9. Bezos se hizo a s mismo consume
con esta tarea y lo utiliz como una manera de demostrar el servicio. A medida que la empresa preparada
para introducir Mechanical Turk para el pblico, equipo de relaciones pblicas de Amazon y algunos
empleados se quejaron de que no eran cmodas con la referencia del sistema para el pueblo turco. Bezos
le gusta el nombre de su asociacin histrica, pero accedi a que el personal de comunicaciones y
Mechanical Turk alternativas equipo de lluvia de ideas. Ellos consideran seriamente Cadabra, una alusin
a la magia y la razn social original de Amazon. Pero al final, Bezos rest importancia a las preocupaciones
y dijo que l personalmente sera asumir la responsabilidad por cualquier reaccin. Mechanical Turk lanz
silenciosamente en noviembre de 2005. Ahora, cualquier usuario de Internet puede realizar lo que
Amazon llama tareas de inteligencia humana, por lo general la ganancia de algunos centavos por puesto
de trabajo. Otras empresas podran enumerar los trabajos en el sitio web de Mechanical Turk, con Amazon
teniendo un 10 por ciento de recorte de la payments.11 Una de las primeras aplicaciones, desde una
empresa llamada de casting palabras, pag los trabajadores unos pocos centavos por minuto para
escuchar y transcribir podcasts. Mechanical Turk dio Bezos otra oportunidad para demostrar la capacidad
de Amazon para innovar fuera de su negocio principal minorista y mostrar sus propios intentos para
cristalizar curiosos conceptos abstractos. Llam a Mechanical Turk ", la inteligencia artificial artificial" y
dio entrevistas sobre el servicio para el New York Times y The Economist. La referencia tnica en el nombre
nunca fue criticada, pero los activistas laborales dirigido el servicio como una "fbrica de explotacin
virtual" y "el lado oscuro de la globalizacin." 12 En 2007 haba cien mil trabajadores de Mechanical Turk
en ms de cien pases. 13 Pero no se quit de la manera Bezos esperaba claramente que lo hara, o al
menos no lo ha hecho todava. Una razn obvia es que los salarios excesivamente bajos en Mechanical
Turk tienen el mayor atractivo en los pases menos desarrollados, sin embargo, los trabajadores ms
pobres del tercer mundo no son propietarios de ordenadores conectados a Internet. Cuando otros
servicios Web de Amazon de forma inesperada despeg en los aos siguientes, Bezos dedicado mucha

ms atencin y recursos a ellos. Al igual que en la Amazonia temprana das, cuando la personalizacin
automatizada sustituye editorial, mquinas, no personas que se esconden dentro de ellos, conducira tan
esperada gran avance de Amazon.
En marzo de 2006, Amazon present el Simple Storage Service, lo que permiti a otros sitios web y
desarrolladores almacenar archivos de computadora, como fotos, documentos o perfiles de los jugadores
de videojuegos en los servidores de Amazon. S3 se qued solo y algo por alto, como una seccin de una
valla que an no haba sido terminado. Un mes despus del lanzamiento, Alan Atlas record, se estrell
durante nueve horas, y casi nadie en el mundo exterior se dio cuenta. A continuacin, unos meses ms
tarde, la Elastic Compute Cloud fue a beta pblica, permitiendo a los desarrolladores para ejecutar
efectivamente sus propios programas en los equipos de Amazon. De acuerdo con Chris Brown, quien
regres de Sudfrica para el lanzamiento, Amazon abri los primeros servidores a los clientes en la costa
este de los Estados Unidos, y los desarrolladores se precipit en tan rpidamente que el lote inicial de los
ordenadores se recogi antes de Amazon tuvo la oportunidad en alquiler en la gente de la Costa Oeste.
Parte de la atraccin inmediata de AWS para los arranques era su modelo de negocio. Bezos fue vista
como servicios web similar a una empresa elctrica que permite a los clientes pagar slo por lo que utilizan
y para aumentar o disminuir su consumo en cualquier momento. "La mejor analoga que yo sepa es la red
elctrica", dijo Bezos. "Uno va atrs en el tiempo de un centenar de aos, si quera tener electricidad,
haba que construir su propia pequea planta de energa elctrica, y una gran cantidad de fbricas hecho
esto. Tan pronto como la red de energa elctrica lleg en lnea, que vierten su generador de energa
elctrica, y ellos empezaron a comprar la energa fuera de la red. Simplemente tiene ms sentido. Y eso
es lo que est empezando a suceder con la computacin de la infraestructura. "14 Bezos quera AWS para
ser una utilidad con tasas de descuento, incluso si eso significa perder dinero en el corto plazo. Willem
Van Biljon, que trabaj con Chris Pinkham en EC2 y se mantuvo durante algunos meses despus de dejar
de fumar Pinkham en 2006, propuso instancias de EC2 de fijacin de precios en quince centavos por hora,
una velocidad que crea que le permitira a la empresa a un punto de equilibrio en el servicio. En una
reunin del equipo antes de EC2 S lanz, Bezos revisada unilateralmente que a diez centavos. "Te das
cuenta de que podra perder dinero en que, durante mucho tiempo," van Biljon le dijo. "Gran", dijo Bezos.
Bezos cree que su compaa tena una ventaja natural en su estructura de costos y la capacidad de
sobrevivir en la delgada atmsfera de negocios de bajo margen. Empresas como IBM, Microsoft y Google,
sospechaba, dudan en entrar en estos mercados, ya que deprimira sus mrgenes de beneficio global. Bill
Miller, el presidente de inversiones de Legg Mason Capital Management y un importante accionista de
Amazon, pregunt Bezos en el momento acerca de las perspectivas de rentabilidad de AWS. Bezos predijo
que sera bueno en el largo plazo, pero dijo que no quera repetir "error de Steve Jobs" de fijar el precio
del iPhone de una manera que era tan increblemente rentable que el Smartphone mercado se convirti
en un imn para la competencia. El comentario refleja su filosofa de negocio diferencial. Bezos cree que
los altos mrgenes justificadas las inversiones de sus rivales en la investigacin y el desarrollo y atrajo a
una mayor competencia, mientras que los bajos mrgenes atrados clientes y eran ms defendible. (l era
parte de razn sobre el iPhone; sus ganancias considerables atrajeron en efecto un diluvio de la
competencia, a partir de los smartphones con sistema operativo Android de Google, pero el telfono
inteligente pionera es tambin un producto increblemente lucrativo para Apple y sus accionistas de una
manera que AWS tiene. de no haber sido, al menos hasta ahora) la creencia de Bezos fue llevado a cabo,
y las tasas bajas de forma deliberada AWS tenido el efecto deseado.; presidente de Google, Eric Schmidt,
dijo que era por lo menos dos aos antes de que l se dio cuenta de que los fundadores de aparentemente
cada inicio que visit le dijeron que estaban construyendo sus sistemas lo alto de los servidores de

Amazon. "De repente, todo era Amazonas", dice Schmidt. "Es un beneficio significativo cuando cada
empresa de rpido crecimiento interesante comienza en su plataforma." Microsoft anunci una iniciativa
similar llamada nube Azure en 2010. En 2012, Google anunci su propia Compute Engine. "Vamos a darles
crdito", dice Schmidt. "Los tipos de libros consiguieron la informtica, se dieron cuenta de la analtica, y
construyeron algo significativo." Al igual que la creacin autor Steve Grand haba predicho, las criaturas
fueron evolucionando en formas que Bezos no podra haber imaginado. Fue la combinacin de EC2 y S3almacenamiento y computacin, dos primitivas unidos entre s, que transform tanto AWS y el mundo de
la tecnologa. Nuevas empresas ya no necesitan gastar su capital de riesgo en la compra de servidores y
la contratacin de ingenieros especializados para ejecutarlas. Los costes de infraestructura fueron
variables en lugar de fijo, y que podra crecer en proporcin directa a los ingresos. Se liber a las empresas
a experimentar, a cambiar sus modelos de negocio con un mnimo de dolor, y para mantenerse al da con
el rpido crecimiento de las audiencias de erupcin redes sociales como Facebook y Twitter. Todo esto
ocurri aos y requiere un esfuerzo significativo, y sus desarrolladores encontraron muchas dificultades
y contratiempos en el camino. Andy Jassy, junto con los tenientes tcnicas Charlie Bell y Werner Vogels,
super a los rivales por capas de servicios adicionales como los servicios de pago flexibles y Amazon EC2
de CloudSearch junto y S3. Los grupos dentro de Amazon han indicado que use los servicios de AWS,
mientras estaban todava inmadura, una demanda que dio lugar a una nueva ronda de consternacin
entre sus ingenieros. A medida que nuevas empresas e incluso algunas grandes compaas comenzaron a
depender en gran medida de AWS, los cortes tuvieron gran repercusin, y crnicamente secreto Amazon
descubri que tena que mejorar en la explicacin de s mismo y hablar con el pblico. Pero la aparicin
de Amazon Web Services era de transformacin en un nmero de maneras. Los servicios Web de bajo
costo y de fcil acceso de Amazon facilitaron la creacin de miles de empresas de Internet, algunos de los
cuales no habra sido posible sin ella, y que proporcionan las grandes empresas con la posibilidad de
alquilar un superordenador en la nube, marcando el comienzo de una nueva era de innovacin en reas
como las finanzas, petrleo y gas, la salud y la ciencia. No es exageracin decir que AWS, particularmente
los servicios originales como S3 y EC2, ayud a levantar toda la industria de la tecnologa de un prolongado
malestar post-punto-com. Amazon tambin flanqueado por completo los grandes fabricantes de
hardware de la poca, como Sun Microsystems y Hewlett-Packard, y se define la siguiente ola de
computacin corporativa. Tal vez el mayor cambio de imagen fue de la propia imagen del Amazonas. AWS
ampli el alcance de lo que significaba ser la tienda de todo y abastecido estantes con productos de
Amazon incongruentes como las instancias puntuales y terabytes de almacenamiento. Se hizo Amazon un
objetivo confuso para Walmart y otros minoristas rivales y dio a la empresa nuevo llamamiento a las
legiones de ingenieros que buscan resolver los problemas ms interesantes del mundo. Finalmente,
despus de aos de reveses y rencor interno, Amazon fue, sin duda, una empresa de tecnologa, lo que
Bezos siempre haba imaginado que fuera.

CAPTULO 8
Fiona
De vuelta en la era paleozoica de Internet, alrededor del ao 1997, un empresario llamado Martin
Eberhard estaba sentado en una cafetera de Palo Alto con su amigo Marc Tarpenning, se toma un caf
con leche y ponderando el futuro inevitablemente brillante de la informtica mvil. El Palm Pilot, el
asistente personal digital pionera, se acababa de introducir, y los telfonos celulares estn evolucionando
rpidamente en dispositivos elegantes que se deslizaban fcilmente en un bolsillo de la chaqueta.
Eberhard y Tarpenning trabaj para un fabricante de discos duros y acababan de regresar de una
conferencia llamada DISKCON. En otras palabras, estaban aburridos de sus crneos y buscando algo ms
interesante que hacer. Ambos pasaron a ser lectores voraces. Durante el caf ese da, los amigos
postularon que finalmente podra ser posible inventar un ordenador para leer libros digitales. La gente
haba estado hablando de esto durante aos, desde que el Proyecto Gutenberg, una organizacin no
lucrativa fundada en la dcada de 1970 en Champaign, Illinois, con la misin de digitalizar los libros del
mundo y hacerlos disponibles en los ordenadores personales. Eberhard y Tarpenning tenan una idea
diferente. Queran algo mvil, por lo que la gente podra tener bibliotecas enteras de libros electrnicos
con ellos en dispositivos electrnicos de lectura dedicados. Esa primavera que comenz NuvoMedia y
desarroll uno de los primeros lectores electrnicos porttiles del mundo, que llamaron el Rocket eBook,
o Rocketbook. Eberhard haba fundado una compaa de redes de computadoras en la dcada de 1980 y
se haba dado la vuelta al bloque de Silicon Valley un par de veces. (Ms tarde se cofound la compaa de
automviles elctricos Tesla.) As que l saba que necesitaba inversores con mucho dinero, as como
poderosos aliados para allanar su camino en el mundo complejo y mimado de la empresa bookpublishing.
Eberhard crea que necesitaba Jeff Bezos y Amazon.com. A finales de 1997, los fundadores NuvoMedia y
su abogado tuvieron un prototipo Rocketbook a Seattle y pasaron tres semanas en las negociaciones con
Bezos y sus principales ejecutivos. Se alojaron en un hotel del centro de barato y hacen viajes regulares a
la vieja construccin de Columbia en la Segunda Avenida para discutir la posibilidad de una inversin de
Amazon en NuvoMedia. Bezos "fue realmente intrigado por nuestro dispositivo", dice Eberhard. "Se
entiende que la tecnologa de pantalla fue finalmente lo suficientemente bueno." El prototipo s era crudo,
con una superficie pintada y el software rudimentario. Pero funcion, se presentan libros tales como Alicia
en el pas de las maravillas y A Historia de dos ciudades en su pantalla brillante LCD transflectiva. El
dispositivo pesa un poco ms de una libra, pesado para los estndares actuales, pero podra realizarse con
una sola mano, como una libro de bolsillo, y su batera duraron veinte horas con la luz de fondo, lo que se
compara favorablemente con los dispositivos mviles de hoy en da. Bezos pareca impresionado pero
tena algunas reservas. Para descargar los libros, un cliente necesita para conectar el lector de libros
electrnicos en su computadora. "Hablamos de conexin inalmbrica, pero fue locamente caro en el
tiempo", dice Eberhard. "Sera aadir un extra de cuatro cientos de dlares para cada unidad y los planes
de datos estuviera loco." La pantalla del Rocketbook no era tan fcil en los ojos como modernos lectores
electrnicos, pero Eberhard revisaron el producto de baja potencia, alternativas de bajo deslumbramiento
, como e Ink, que se desarroll en el MIT Media Lab, y el papel electrnico, de Xerox, y se encontr que la
tecnologa era todava poco fiable y costoso. Despus de tres semanas de intensas negociaciones, las
empresas alcanzaron un gran obstculo. Bezos dijo Eberhard que estaba preocupado de que al apoyar
NuvoMedia y ayudar a que tenga xito, podra ser la creacin de una oportunidad para Barnes & Noble,
para lanzarse en picado y comprar el inicio ms tarde. Por lo que exigi disposiciones de exclusividad en

los contratos entre las empresas y quera poder de veto sobre los futuros inversores. "Si hemos hecho una
apuesta sobre el futuro de la lectura, nos gustara ayudar a que tenga xito al introducir a nuestros clientes
de una manera grande," dice David Risher, ex vicepresidente de Amazon de venta al por menor de Estados
Unidos, que particip en las negociaciones . "Pero la nica manera de que lo hubiera tenido sentido es si
hubiera sido exclusiva para nosotros. De lo contrario, nos hemos estado canalizando nuestros clientes a
un rival potencial. "Eberhard no poda decidirse a aceptar limitar sus futuras oportunidades de
recaudacin de fondos, por lo que las preocupaciones de Bezos se convirti en una profeca autocumplida. Una vez que se hizo evidente que las empresas estaban en un punto muerto, Eberhard y
Tarpenning subi a un avin y vol a Nueva York para reunirse con Len y Stephen Riggio de Barnes &
Noble. Se dieron la mano a un acuerdo dentro de la semana. El librero y el gigante editorial Bertelsmann
acordaron invertir dos millones de dlares cada uno, y juntos eran dueos de casi la mitad de NuvoMedia.
Ms tarde se puso de moda decir que el Rocketbook y competidores contemporneas como el SoftBook
se adelantaron a su tiempo y que el mundo no estaba preparado para leer digitalmente. Pero eso no es
del todo la historia completa. NuvoMedia vendi veinte mil unidades en su primer ao y estaba en camino
de duplicar que en su segundo. Se negoci contratos de libros electrnicos pioneros con los principales
editores de libros (el gremio de autores conden los contratos como ser desfavorable para autores1), y
en 1999, Cisco invirti en NuvoMedia, dando a la compaa ms credibilidad y otro aliado estratgico. Las
opiniones del dispositivo fueron en general favorables. Oprah Winfrey incluido el Rocketbook entre sus
Diez cosas favoritas en el nmero inaugural de la revista O, y Wired escribi del dispositivo, "Es como un
objeto que ha cado a partir del futuro." 2
NuvoMedia tena una hoja de ruta para el desarrollo rpido agresiva. Eberhard previsto para explotar las
economas de escala y los avances en la tecnologa para mejorar la calidad de la pantalla y la duracin de
la batera del Rocketbook al tiempo que reduce su precio. (Durante la temporada de vacaciones de 1999,
el modelo bsico cuesta $ 169.) "Dentro de cinco aos", dijo Steven Levy de Newsweek que diciembre
"Vamos a tener la tecnologa de la superficie frontal que no requiere que usted lea detrs de un cristal."
3 pero NuvoMedia todava se necesita capital fresco, y Eberhard estaba creciendo nervioso por la burbuja
de las punto-com insostenible y el deterioro del clima de recaudacin de fondos. En febrero de 2000,
vendi NuvoMedia a una empresa de TV de gua interactiva basada en Burbank llamada Gemstar en una
transaccin de acciones por valor de alrededor de $ 187 millones. Gemstar tambin se hizo con SoftBook.
Fue un tremendo movimiento. El principal objetivo corporativo de Gemstar, result que estaba
explotando su cartera de patentes a travs de litigios. Unos meses despus de la venta, Eberhard y
Tarpenning salieron de la empresa en la decepcin. Gemstar libera sucesores tanto Rocketbook y
SoftBook, pero despus de las ventas lentas y dan su propia falta interna de entusiasmo, se les retir del
mercado en 2003 Gemstar CEO Henry Yuen, que orquest adquisiciones de libros electrnicos de la
compaa, despus huy a China en medio acusaciones de contabilidad fraud.4 la debacle Gemstar
hicieron ms que demoler las perspectivas de futuro de la Rocketbook y SoftBook. Es aparentemente
humedecido todo inters en la idea misma de la lectura digital. BarnesandNoble.com dej de vender libros
electrnicos por completo despus de la Rocketbook desapareci, y Palm vendi su negocio de libros
electrnicos en torno al mismo tiempo.5 E-libros parecan como un callejn sin salida tecnolgico y una
esperanza media a casi todo el mundo. Bezos y Eberhard permanecieron amable durante esos aos, y
Bezos observaron el ascenso y la cada de la Rocketbook con ms que un inters pasajero. "Creo
firmemente que en algn momento la gran mayora de los libros ser en formato electrnico", dijo a
finales de 1990. "Tambin creo que es un largo camino en el futuro, mucho ms de diez aos en el futuro."
6 Bezos estaba subestimando el potencial, quizs intencionadamente. En 2004, la bsqueda de una

estrategia digital para Amazon en medio de la recoleccin de energa de un Apple Computer reavivado,
comenz una secretas Skunkworks Silicon Valley con el nombre misterioso Lab126. Los hackers de
hardware en Lab126 se les dio una tarea difcil: deban interrumpir propio negocio con xito la venta de
libros de Amazon con un dispositivo de libros electrnicos al mismo tiempo cumplir los imposiblemente
altos estndares de diseador de Amazon en jefe, el propio Bezos. Con el fin de Amazon para amueblar
su nueva biblioteca digital, enlaces de la compaa en el mundo del libro se orden a empujar los editores
a adoptar un formato aparentemente inactivo. Fue una misin casi imposible, y tuvo que ser ejecutado el
presupuesto reducido tpico de Amazon. Se hicieron muchos errores, algunos de los cuales siguen
resonando hoy. Pero en 2007, pocas semanas despus de que Amazon dio a conocer el resultado de todo
este esfuerzo, el primer Kindle, Bezos llam Martin Eberhard en su casa en Silicon Valley para preguntarle
si pensaba que Amazon finalmente haba hecho bien.
Durante sus aos al frente de Apple, Steve Jobs, por lo general vilipendiado aquellos antiguos compaeros
que haban desertado de su empresa y abandon su misin justos. Aunque Diego Piacentini dej Apple
para un arranque que Jobs haba despedido con incredulidad como se acaba de un minorista, los dos
permanecieron inusualmente cordial, tal vez porque Piacentini haba dado a Apple seis meses para
encontrar su reemplazo como jefe de operaciones europeas. Empleos espordicos en contacto con
Piacentini cuando necesitaba algo de Amazon, y a principios de 2003, Piacentini enviado por correo
electrnico a su antiguo jefe con una peticin de su propia. Amazon quera hacer una propuesta de Apple.
Piacentini trajo Neil Roseman y H. B. Siegel, el tcnico que haba iniciado incipiente grupo de medios
digitales de la compaa, a la reunin que la primavera en el campus de Apple en Cupertino. Los ejecutivos
de Amazon no esperaban encontrarse con l y Jobs se sorprendieron al cofundador de Apple les dio la
bienvenida personalmente y pas varias horas con ellos ese da. En el momento, Apple no se vendi la
msica; su software iTunes permite a los usuarios organizar y reproducir sus colecciones de msica en su
PC y transferir canciones en su iPod. Jobs quera conseguir iTunes en tantos PCs como sea posible, y l
lanz la idea de Amazon distribucin de CDs a sus clientes que realizan el software iTunes. Piacentini y sus
colegas tenan otro plan: se sugiri la creacin de una tienda de msica conjunta que permitira a los
usuarios de iPod para comprar archivos de msica digital desde el sitio web de Amazon. Ni la propuesta
iba a ninguna parte. Puestos de trabajo se pusieron de pie para ilustrar sobre la pizarra conferenceroom
su visin de cmo la propia Apple vendera lbumes y solo-pistas directamente desde iTunes. Los
ejecutivos de Amazon respondieron que sin duda una tienda de este tipo de msica debe existir en la
Web, no dentro de una pieza de software de escritorio torpe que necesitaba ser actualizada
peridicamente. Pero Jobs quera una experiencia de usar muy fcil de utilizar que se extenda desde la
tienda de msica todo el camino hasta el reproductor de medios porttil y era tan simple que incluso los
usuarios no sofisticados podran operarlo. "Estaba claro que Jobs tena desprecio por vender en la Web y
que no crea que nadie se preocupaba por los libros", dice Neil Roseman. "Tena una visin para una
versin de cliente de la aplicacin de la tienda de iTunes y nos dej saber por qu tena que ser una
experiencia de extremo a extremo." Jobs predijo con confianza que Apple podra superar rpidamente
Amazonas en las ventas de msica, y estaba derecho. En abril de 2003 Apple present la tienda de msica
iTunes, y en pocos aos de Apple super a lo largo, en rpida sucesin, Amazon, Best Buy, Walmart y para
convertirse en el distribuidor de msica superior en los Estados Unidos.
En el momento de la leccin de humildad, Amazon inversores "necesitan un microscopio para encontrar
las ventas" de todas las diversas iniciativas digitales de la compaa, como Bezos tarde it.7 ponen a la
compaa vendi descargables libros electrnicos en Microsoft y los formatos propietarios de Adobe para

la lectura en una pantalla de PC, pero la tienda de libros electrnicos fue bien escondido en el sitio web
de Amazon y produjo pocas ventas. Mire en el interior del libro y bsqueda dentro del libro se podra
decirse que los esfuerzos de lectura digital, pero su propsito era mejorar la experiencia de compra y
aumentar las ventas de los libros fsicos. Como las negociaciones con NuvoMedia mostraron, Bezos estaba
pensando temprana acerca de la inevitable transicin a los medios digitales. Pero asuntos ms urgentes,
como la fijacin de los centros de cumplimiento y la mejora de la infraestructura tecnolgica de Amazon,
siempre parecan tener prioridad. En los prximos aos de Apple dominaba el negocio de la msica y
ayud a enviar cadenas como Tower Records y Virgin Megastores en el cubo de basura al por menor (con
una significativa asistencia de la piratera en Internet). Al principio Bezos despedidos iTunes, y seal que
la venta de solo-pistas por noventa y nueve centavos cada uno no era rentable y que el objetivo de Apple
fue slo para aumentar las ventas del iPod. Esto era cierto, pero como el iPod se convirti en
omnipresente, Apple comenz a explotar iTunes para entrar en los medios de comunicacin adyacentes,
tales como video, y Amazon tom una mirada ms profunda. "Hablamos mucho acerca de lo que hizo el
iPod xito en la msica cuando nada haba sido", dice Neil Roseman. Amazon ejecutivos pasaron meses
teniendo en cuenta diversas estrategias de msica digital y en un momento exploraron la posibilidad de
precarga de iPods vendidos en Amazon con la msica de los CDs que los clientes haban comprado en el
sitio. Cuando no fue posible obtener los sellos de msica de acuerdo en que, Amazon decidi por lanzar
un servicio de msica digital, similar a Rhapsody, que dio a los suscriptores mensuales acceso ilimitado a
un amplio catlogo de msica. Amazon estuvo cerca de poner en marcha ese esfuerzo en 2005. Se va a
usar la msica codificados con DRM propietario de Microsoft (gestin de derechos digitales) anticopia de
software Janus. Pero a continuacin, varios miembros del equipo se rebelaron en lo que vean como un
enfoque errneo, en parte debido a que la msica codificada-Janus no jugara en el iPod, que tantos
clientes de Amazon ya posean. "Me di cuenta Prefiero morir de lanzamiento que almacenan", dice Erich
Ringewald, un gerente de producto que trabaj en la iniciativa. Bezos acord desechar el esfuerzo y
empezar de nuevo. Mientras tanto, Apple aument su ventaja en los medios digitales. Amazon introdujo
finalmente la tienda de MP3 en 2007, que ofrece canciones sin DRM que los usuarios puedan copiar
libremente. Sin embargo, Apple negoci rpidamente los mismos acuerdos y Amazon mantuvo un
rezagado perenne en la msica. colegas y amigos de Bezos atribuyen a menudo la tardanza de Amazonas
en la msica digital a la falta de inters por la msica de cualquier tipo de Bezos. En la escuela secundaria,
Bezos se oblig a memorizar las letras de llamada de las estaciones de radio locales de Miami en un
esfuerzo por la fluidez musical falsa en conversaciones con sus colegas peers.8 recordar que en el viaje
por carretera solemne de las oficinas de Target en Minneapolis despus de 9/11, Bezos
indiscriminadamente agarrado pilas de discos compactos del estante de oferta de una tienda de
conveniencia, como si fueran intercambiables. Steve Jobs, por el contrario, vivi y respir msica. Era un
ventilador notoriamente devoto de Bob Dylan y los Beatles y una vez que haba salido con la cantante
Joan Baez. los intereses personales de los puestos de trabajo guan la estrategia de Apple. pasiones
particulares de Bezos tendran el mismo impacto que define al Amazonas. Bezos no slo aman los librosles absorbido totalmente, el procesamiento metdicamente cada detalle. Stewart Brand, el autor de
cmo Edificios aprender, entre otras obras, recuerda que se sorprendi cuando Bezos le mostr su copia
personal del libro de 1995. Cada pgina estaba llena de notas garabateadas cuidado de Bezos. En 2004, el
dominio de Apple en msica digital dio lugar fresco introspeccin en Amazon. Las ventas de libros, msica,
pelculas y representaron el 74 por ciento de los ingresos anuales de Amazon ese ao. Si esos formatos
fueron, inevitablemente, la transicin a la tecnologa digital, como la realizacin de Apple pareca
demostrar, a continuacin, Amazon tuvo que moverse rpidamente para protegerse a s misma.

"Estbamos volviendo loco sobre lo que el iPod haba hecho a negocio de la msica de Amazon," dice el
director John Doerr. "Temamos que no habra otro tipo de dispositivo de Apple u otra persona que ira
despus de la actividad principal:. Libros" Inversor Bill Miller de Legg Mason discute a menudo la transicin
digital con Bezos cuando los dos se reunieron. "Creo que lo que blindsided Jeff y ayud con el Kindle fue
el iPod, que anul el negocio de la msica ms rpido de lo que pensaba", dice Miller. "l siempre haba
entendido esto iba digital, pero no esperar a tener su negocio de CD eviscerado por el estilo." Bezos en
ltima instancia lleg a la conclusin de que si Amazon iba a continuar creciendo como librero en una
nueva era digital, se debe poseer el negocio de libros electrnicos de la misma manera que Apple controla
el negocio de la msica. "Es mucho mejor canibalizar ti mismo que tener a alguien ms que lo haga", dijo
Diego Piacentini, en un discurso en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford unos aos ms tarde.
"No queremos ser Kodak." La referencia era a la centenaria fotografa gigante cuyos ingenieros han
inventado las cmaras digitales en la dcada de 1970, pero cuyos mrgenes de beneficio eran tan sano
que sus ejecutivos no podan soportar a arriesgarlo todo en una venture no probada en una frontera
menos rentable. Bezos fue aparentemente contemplando un lector electrnico dedicado ya en 2003 alrededor el tiempo Gemstar sac el Rocketbook de los estantes. Andreas Weigend, jefe cientfico de corta
duracin de Amazon, recuerda Bezos hablando a su equipo tcnico acerca de un dispositivo de este tipo
y diciendo: "Es para una sola mano lectura." Al imaginar lo que por otra parte podra estar haciendo,
Weigend ech a rer en voz alta, y luego todos los dems en la pequea sala de conferencias, as lo hizo.
"Jeff, el buen chico que es, no tena idea de lo que la lectura con una sola mano podra referirse a", dice
Weigend.
En 2004, los ejecutivos de Amazon estaban considerando el cierre de su propia tienda de eBooks en
ciernes, que cont con los libros en formatos de Adobe y Microsoft. La tienda era todo Bezos odiaba: su
seleccin era pequea, sus precios eran altos, y la experiencia del cliente de descarga de ttulos y leerlos
en la pantalla de un PC o PDA era terrible. Pero Bezos, de acuerdo con Piacentini, pareca decidido. A pesar
de estos primeros defectos, e-libros eran claramente el futuro de la venta de libros. Unas pocas semanas
despus de estas discusiones, en una reunin del equipo S, Bezos anunci que Amazon podra desarrollar
su propio dispositivo de lectura electrnica dedicada para la forma larga lectura. Fue un edicto
impresionante. Creacin de hardware era caro y complicado. Tambin fue bien fuera de la competencia
central de Amazon: su letana de habilidades obvias. Hubo un coro de objeciones vehementes. Jeff Wilke,
en particular, tuvo la experiencia en la fabricacin de saber qu son los retos para la empresa si se trat
de hacer y vender sus propios dispositivos. "Pens que iba a ser difcil y perturbador y yo era escptico
que era el correcto uso de nuestros recursos", dice. "Result que la mayor parte de las cosas que predije
que sucedera realmente ocurri, y que permanece conectada a travs de l, porque Jeff no es disuadido
por los contratiempos a corto plazo." Diego Piacentini tambin protest. Haba visto de primera mano ya
que Apple luchado a travs de la dcada de 1990 con supervit desastrosos de productos y amortizaciones
masivas de inventario. "Fue visto por m y todos los pequeos pensadores como una inversin muy
arriesgada", dice. Bezos desestim dichas reclamaciones e insisti en que para tener xito en los libros
como Apple tena en la msica, Amazon necesaria para controlar toda la experiencia del cliente,
combinando el hardware elegante con una librera digital fcil de usar. "Vamos a contratar a nuestra
manera de tener el talento", dijo a sus ejecutivos en esa reunin. "Tengo la absoluta certeza que es muy
difcil. Vamos a aprender cmo hacerlo ".
Dentro de Amazon no es un trmino usado para describir los altos ejecutivos que llegan a poner en
prctica las mejores ideas de Jeff Bezos: Jeff bots. La frase broma burlona que, sin duda, se esconde un

poco de celos connota devocin servil, sino tambin la lealtad y la eficacia. Jeff Motores de bsqueda
aspiran el carburante de un amplio depsito de la idea de su CEO y luego salir al mundo y diligentemente
ejecutar las mejores ideas. Ellos han absorbido por completo la filosofa comercial de Bezos y moldeado
su visin del mundo a su alrededor, y se recita memorsticos Jeffisms-la forma en que se inician desde el
cliente y trabajar hacia atrs, etc. -como si se tratara de sus directivas principales. Para entrevistar a un
Jeff Bot como periodista es ser testigo de su notable capacidad de decir absolutamente nada de la
sustancia, mientras que pasando sobre la inventiva de Amazon y su incomparable, el entusiasmo
recrcholis para el cliente. Jeff Motores de bsqueda seguramente en lugar masticar abajo en sus molares
de cianuro-capsuleimplanted que abordan temas que Amazon les ha programado para que nunca discutirsujetos pblico, tales como la competencia y los posibles problemas con los productos. A lo largo de la
historia de Amazon, hubo quizs no ms fieles o emprendedores Jeff Bot de Steve Kessel, un graduado
nacido en Boston de Dartmouth College y la Escuela de Graduados de la Universidad de Stanford en
California. Kessel se uni a Amazon en el calor de la expansin de 1999, despus de un trabajo de
consultora para el navegador pionero Netscape. En sus primeros aos en la compaa, corri la categora
de libro en un momento en que Amazon estaba cultivando relaciones directas con los editores y tratando
de calmar sus temores acerca de terceros comerciantes que venden libros usados en el sitio. Durante este
perodo de molienda de los mayores desafos de la Amazona, Bezos creci inmensamente a confiar en l.
Un da en 2004, Bezos llama Kessel a su oficina y se llev bruscamente su impresionante trabajo, con todas
sus responsabilidades y subordinados. Dijo que quera Kessel para hacerse cargo de los esfuerzos
incipientes digitales de Amazon. Kessel era escptico. "Mi primera reaccin fue que ya tena el mejor
trabajo del mundo", dice. "En ltima instancia Jeff habl sobre la construccin de cosas totalmente
nuevas, y me emocion por el desafo." Bezos fue firme en que Kessel no poda correr tanto en el negocio
de medios digitales fsica y, al mismo tiempo. "Si est ejecutando ambos negocios nunca va a salir despus
de la oportunidad digital con tenacidad," dijo. En ese momento, Bezos y sus ejecutivos haban devorado
y discutido absorto otro libro que afectara significativamente la estrategia de la empresa: El dilema del
innovador, por el profesor de la Universidad de Harvard Clayton Christensen. Christensen escribi que las
grandes empresas no fracasan porque quieren evitar un cambio disruptivo, sino porque son reacios a
adoptar nuevos y prometedores mercados que pueda afectar a su negocio tradicional y que no parecen
satisfacer sus necesidades de crecimiento a corto plazo. Sears, por ejemplo, no pudo pasar de grandes
almacenes de venta al por menor para descontar; IBM no pudo pasar de la unidad central de
miniordenadores. Las compaas que resolvieron el dilema del innovador, Christensen escribi, tuvieron
xito cuando se "establecieron organizaciones autnomas encargadas de la construccin de nuevas e
independientes empresas de todo el tecnologa de punta." 9 lecciones de dibujo directamente del libro,
Bezos Unshackled Kessel de la organizacin de los medios tradicionales de Amazon. "Su trabajo es matar
a su propio negocio", le dijo. "Quiero que procede como si su objetivo es poner a todo el mundo la venta
de libros fsicos fuera de un trabajo." Bezos destac la urgencia del esfuerzo. l cree que si Amazon no
condujo al mundo a la edad de lectura digital, a continuacin, Apple o Google hara. Cuando Kessel
pregunt Bezos lo que su fecha lmite era en el desarrollo de la primera pieza de la compaa de hardware,
un dispositivo de lectura electrnica, Bezos le dijo: "Usted es bsicamente ya es tarde." Sin el
conocimiento personal de la empresa de hardware y no hay recursos internos en la empresa para
aprovechar, Kessel fue en una misin de investigacin a Silicon Valley, la reunin con expertos en
hardware de Apple y Palm y con ejecutivos de la empresa de diseo industrial famoso Ideo. Se enter de
que Amazon tendra que no slo los diseadores, pero los ingenieros elctricos, ingenieros mecnicos,
ingenieros inalmbricos-la lista es interminable. Siguiendo los dictados de Christensen como si fueran

instrucciones de una receta, Kessel estableci otra subsidiaria en Palo Alto, adems de A9. Para tomar el
timn de la nueva divisin, contrat a Gregg Zehr, un ex vicepresidente de trato fcil de dirigir en Palm
Computing que tena una guitarra de jazz en su oficina. Jateen Parekh, un ex ingeniero en el fabricante de
set-top-box ReplayTV (un rival principios de TiVo), se convirti en el primer empleado, y algunos otros
fueron contratados tambin. No haba ninguna oficina para informar a, por lo que se instal en una
habitacin vaca en la sede de A9. Zehr y sus colegas sobre el suministro de la nueva divisin con un
nombre lo suficientemente atractivo para atraer a los mejores y ms brillantes ingenieros de Silicon Valley.
Al final se establecieron en Lab126. El 1 significa A, el 26 por z; se trata de una sutil indicacin del sueo
de Bezos para permitir a los clientes comprar cualquier libro que haya sido publicada, de la aa la z. No
consiguieron sus rdenes de marcha de inmediato, por lo Zehr y su equipo pasaron las primeras semanas
investigando la posibilidad de construir un decodificador conectado a Internet e incluso un reproductor
de MP3. Finalmente nuevos frikis de hardware de Amazon se les dio su misin: deban construir un
dispositivo de lectura electrnica. "Nos dijeron que hacer una gran cosa con el foco manaco", dice Tom
Ryan, un ingeniero de software de Palm quienes Zehr trajo esa cada. "La aspiracin era ser Apple." El
grupo llevaba a cuestas, en la infraestructura de A9 para el prximo ao. Cuando la divisin de bsqueda
se traslad a las antiguas oficinas de una firma de abogados en Lytton y Alma en el centro de Palo Alto,
Lab126 traslad con ellos y se instal en la biblioteca antigua ley. Investigaron los lectores electrnicos
existentes de la poca, tales como el Sony Libre, que requiere bateras triple A y se vendi poco. Llegaron
a la conclusin que el mercado estaba totalmente abierta. "Fue el nico que no se est haciendo bien por
cualquier otra cosa por ah," dice Parekh. Lab126 pronto se le dio amplios recursos pero tambin tuvo que
lidiar con la imaginacin sin trabas de Bezos. El fundador de Amazon quera que su nuevo dispositivo de
lectura electrnica para ser tan fcil de usar que una abuela podra hacerlo funcionar, y argument que
los dispositivos para trabajar con la configuracin de las redes WiFi era demasiado complicado para los
usuarios no techsavvy. No quera forzar a los clientes a conectar el dispositivo a un PC, por lo que la nica
alternativa era construir acceso celular a la derecha en el hardware, el equivalente a la incorporacin de
un telfono inalmbrico en cada unidad. Nada de eso se haba intentado antes. Bezos insistido en que los
clientes nunca deberan tener que saber la conexin inalmbrica estaba all o incluso pagar por el acceso.
"Me pareci que era una locura, realmente lo hice," dice Parekh. En esos primeros meses, se cre gran
parte de la direccin temprana para el Kindle. Zehr y Parekh tom la decisin de explorar la tecnologa de
pantalla blanco y negro de baja potencia llamada E Ink que, aos antes, Martin Eberhard haban
encontrado demasiado primitiva y costosa. Se utiliza millones de microcpsulas diminutas, cada una de
aproximadamente el dimetro de un cabello humano y que contiene partculas blancas con carga positiva
y carga negativa partculas negras suspendidas en un lquido claro. Cuando se aplica un campo elctrico
positivo, con carga positiva partculas se mueven a la parte superior de la microcpsula, por lo que ese
lugar aparecen de color blanco; cuando se aplica un campo elctrico negativo, las partculas negativas
migran hacia arriba, y el punto negro aparece. A diferencia de los sistemas LCD, la tecnologa funcion
bien bajo la luz solar directa, se utiliza muy poca batera, y era muy fcil en los ojos. En un sentido, Amazon
tuvo suerte. Una tecnologa perfectamente adecuado para la lectura de formato largo en un dispositivo
(y terrible para todo lo dems) acaba de pasar a estar madurando despus de una dcada de desarrollo.
En esos menguantes meses de 2004, los primeros ingenieros Lab126 seleccionan un nombre en clave para
su nuevo proyecto. En su escritorio, Zehr tena una copia de La era del diamante de Neal Stephenson, una
novela futurista sobre un ingeniero que roba un libro de texto interactivo rara para dar a su hija, Fiona.
Los primeros ingenieros Lab126 pensaron en el libro de texto ficticio en la novela como una plantilla para
lo que estaban creando. Michael Cronan, el ejecutivo de diseo y comercializacin grfica basada en San

Francisco que bautiz el TiVo, ms tarde fue contratado para la marca oficialmente el nuevo dispositivo
de lectura dedicado, y se le ocurri Kindle, que jug frente a la idea de iniciar una conflagracin y trabaj
como tanto un sustantivo y un verbo. Pero para entonces el equipo de Kessel se dedic al nombre de
Fiona y el grupo intent, sin xito, convencer a Bezos para mantenerla. En cierto sentido, el conocimiento
Fiona hambrientos del mundo de ficcin de Stephenson se convirti en santo patrn de Amazon en su
arriesgado viaje a la frontera digital.
Mientras Zehr y su tripulacin en Lab126 trabajaron en software y desarrollan relaciones con los
fabricantes asiticos, los primeros trabajos de diseo industrial en el nuevo lector electrnico de Amazon
se contrat a la oficina de San Francisco de la firma global de diseo Pentagram. Zehr haba trabajado con
una pareja all, Robert Brunner, en Apple en la dcada de 1990, y se introdujo a Steve Brunner Kessel con
la sugerencia de que Pentagram podra ofrecer un estilo gil y quizs ms discreto de la colaboracin de
las empresas ms grandes, como Ideo. Brunner asignado a dos de sus empleados, Tom Hobbs y Symon
Whitehorn, al puesto de trabajo. Los diseadores de Pentagram, ambos nacidos britnica, comenzaron
mediante el estudio de la fsica real de lectura: los aspectos fsicos del pasatiempo, por ejemplo, cmo los
lectores pasar las pginas y tener libros en sus manos. Obligaron a s mismos para leer en lectores
electrnicos existentes, como el Sony Libre y el viejo Rocketbook, y en PDAs como el iPaq de Compaq y
Treo de Palm. Trajeron en grupos de enfoque, llevaron a cabo entrevistas telefnicas, e incluso subi a
Seattle para hablar con Bezos s mismo, tratando de deconstruir un proceso que durante muchos cientos
de aos, la gente se haba dado por sentado. "Estbamos presionando para que las cualidades
subconscientes que lo hacan sentir como si estuviera leyendo un libro", dice Hobbs. Una de las principales
conclusiones de su investigacin fue que un buen libro desaparece en las manos del lector. Bezos ms
tarde llam a esto el objetivo de diseo superior. "Kindle tambin tuvo que salir del camino y desaparecer
para que usted podra entrar en el mundo del autor," que said.10 Los diseadores de Pentagram
trabajaron en el Kindle durante casi dos aos. Se reunieron con Steve Kessel, Greg Zehr, y Charlie
Tritschler-otro veterano de Palm, que se haba unido Lab126-todos los martes por la maana a las A9 en
Palo Alto y ms tarde en las nuevas oficinas Lab126 en Mountain View. Ellos viajado peridicamente a
Seattle para actualizar Bezos sobre su progreso, y tenan que presentar al CEO de la manera habitual de
Amazon, con relatos de seis pginas. Las reuniones podran obtener tensa. Hobbs, Whitehorn, y Brunner
queran que se deben eliminar la complejidad y hacer que el dispositivo sea tan perfecta y ms discreto
posible. Bezos tambin quera un diseo simple, icnico, pero insisti en la adicin de un teclado de modo
que los usuarios pueden fcilmente buscar ttulos de libros y hacer anotaciones. (Se imagin sentado en
un taxi con Wall Street Journal el columnista Walt Mossberg y tecleando y descargar un libro electrnico
all mismo, en la cabina.) Bezos cargaba alrededor de un dispositivo de mensajera de BlackBerry en el
momento y dijo a los diseadores, "Quiero que se una a mi BlackBerry y mi libro. "En un viaje a Seattle,
los diseadores llevaron obstinadamente modelos que quedaron fuera del teclado. Bezos les dio una
mirada fulminante. "Mira, ya hablamos de esto", dijo. "Puedo estar equivocado, pero, al mismo tiempo
que tengo un poco ms para estar de pie en lo que tienes." "Recuerdo que estaba muy silencioso durante
el resto de esa reunin", dice Hobbs. Ellos accedieron y se disean los botones oblongas, con base en el
estilo de la BlackBerry, al tratar de adaptarse a los ngulos que los dedos de los lectores podran
interpretar, que se mueven a travs del dispositivo. Hubo disputas similares sobre la conectividad
inalmbrica. Los diseadores de Pentagram no podan entender cmo la economa de la conexin
inalmbrica podran trabajar y asumi Amazon estara pidiendo al usuario que pagar un cargo inalmbrica
cada vez que l o ella compr un libro. En un momento dado, asentaron Bezos en un proceso similar al
modelo de iTunes, que requiere hacer accesible la librera en un PC. Bezos empuj hacia atrs. "Aqu est

mi escenario, voy al aeropuerto. Necesito un libro para leer. Quiero entrar en el dispositivo y descargar
all mismo de mi coche. "" Pero no puedo hacer eso ", respondi Hobbs. "Voy a decidir lo que puedo
hacer", dijo Bezos. "Voy a resolver esto y no va a ser un modelo de negocio a entender. Ustedes son los
diseadores, quiero que permite disear esto y voy a pensar en el modelo de negocio ".
Pentagrama trabaj en Fiona travs de mediados de 2006, y luego Lab126, que para entonces se haba
contratado a sus propios diseadores, recuper el proyecto. Los diseadores de Pentagram sentiran
ambivalente sobre el dispositivo cuando finalmente lo vieron al mismo tiempo que el resto del mundo.
Era demasiado lleno de botones, el diseo demasiado confuso. Despus del proyecto, Symon Whitehorn
dej Pentagram para ir al trabajo, de todos los lugares de Kodak. Se contrat a Tom Hobbs como
contratista y juntos crearon una cmara digital nica que permita a la imagen que asumen que imponen
a sus fotos el aspecto histrico de la clsica pelcula Kodachrome. Se presagiaba aplicaciones de telefona
mvil como Instagram, y, por supuesto, Kodak mat al proyecto antes de que nunca lleg al mercado.
Mientras tanto, despus de Pentagram dej el proyecto Kindle, el dispositivo pareca casi listo y cerca de
lanzar. Pero una letana de retrasos sigui. E Ink muestra enviado desde Asia, y debido a temperaturas y
humedad variables, lotes tendra bajo contraste o conseguir ms tenue con el uso frecuente. Intel vendi
a la familia de chips de microprocesadores XScale que Kindle utiliza para otra compaa de chips, Marvell.
Qualcomm y Broadcom, dos compaas de tecnologa inalmbrica que fabrican componentes celulares
que se utilizarn en el Kindle, demandaron mutuamente en 2007, y en un momento pareca que un juez
evitara que ciertas partes de Kindle clave de entrar en los Estados Unidos. Bezos mismo provoc retrasos
repetidos, la bsqueda de un fallo u otra con el dispositivo y constantemente pidiendo cambios. El
esfuerzo de alto secreto Kindle se prolong durante tanto tiempo que se convirti en el objeto de rumores
persistentes en el interior del Amazonas, a pesar de que nadie deba saber de la existencia del proyecto.
En una reunin de todos los en el Teatro Moore en el otoo de 2006, alguien se puso de pie y pregunt:
"Puede decirnos lo Lab126 es?" Bezos respondi con brusquedad. "Es un centro de desarrollo en el norte
de California. Prxima pregunta."
***
Para dar el Kindle siquiera una remota posibilidad de tener xito, necesita Amazon e-libros-muchos de
ellos. Bezos haba visto el Rocketbook y ms tarde vio el lector de Sony en problemas por catlogos
lamentablemente limitados. No haba nada para los propietarios de los dispositivos de libros electrnicos
para leer tempranas. Su objetivo era tener cien mil ttulos digitales, incluyendo 90 por ciento de los ms
vendidos del New York Times ', disponible para su descarga cuando el dispositivo sali a la venta. En ese
momento, los editores haban digitalizado slo sus listas delanteras, o un total de alrededor de veinte mil
libros. La tienda de Kindle, finalmente ofreci Bezos otra oportunidad para cumplir con parte de su sueo
de la tienda de todo, una biblioteca ampliamente surtida que era muy conveniente para los clientes, pero
para llegar all, Amazon tendra que presin, persuadir, e incluso poner en peligro algunas de las ms
antiguas socios, un grupo de empresas que haban venido a ver Amazon como algo ms que un amigo fiel.
De vuelta en sus primeros das, la relacin del Amazonas con los editores de libros sin complicaciones, y
en gran parte simbitica. La compaa adquiri la mayor parte de sus libros de Ingram, Baker y Taylor, y
otros distribuidores, y en las raras ocasiones en que los distribuidores no tienen un ttulo en stock, que
compr directamente de los editores. Hubo escaramuzas ocasionales, pero no significativos durante estos
aos. Bezos menudo se dice pblicamente que los editores originalmente odiaba la idea de comentarios
de los clientes, por temor a que las crticas duras en lnea y, a menudo annimos podran perjudicar las
ventas. Los editores y el Sindicato de Autores tambin se quejaron de la aparicin de terceros vendedores

que pregonan los libros usados en la site.11 Por su parte, un joven de Amazon areng constantemente
editores por ms "metadatos", la informacin complementaria de los libros, como biografas de los
autores, integral descripciones de la materia, y las imgenes digitales de las tapas de la chaqueta. An as,
muchos editores vieron Amazon como un salvador, un contrapeso desesperadamente necesario para
Barnes & Noble, Borders y Waterstones en el Reino Unido, todos los cuales estaban produciendo nuevas
grandes superficies y el uso de su tamao y el crecimiento de presionar para obtener descuentos ms
pronunciadas de los precios al por mayor . Viviendo en Seattle, un continente de distancia de la ciudad de
Nueva York, Bezos hizo pocas amistades en el mundo de la edicin de libros. Una de sus escasas
conexiones personales fue con Larry Kirshbaum, el CEO de la Warner Book Group El tiempo y la cuidadora
de alto perfil de James Patterson y otros autores. Kirshbaum cree tan profundamente en la misin del
Amazonas que haba comprado acciones en su oferta pblica inicial de mayo de 1997. Unos meses ms
tarde, en una noche de golpear la lluvia en el centro de Manhattan, Bezos y Kirshbaum caminaron seis
cuadras del Time-Life Building para asistir a un partido que Rupert Murdoch estaba tirando para Jane
Friedman, entonces el entrante director general de HarperCollins de News Corporation divisin de libros.
Las luminarias de la industria editorial, como de Random House entonces CEO Alberto Vitale y agente
literario Lynn Nesbit, amontonados en el Monkey Bar de la Cincuenta y cuarta calle, con sus cabinas de
Cuero Rojo y murales de chimpancs retozando. Para una noche rara, Bezos socializ amigablemente con
los titanes de una industria que Amazon estaba a punto de cambiar de forma irrevocable. "Fue uno de
esos momentos en su vida en la que uno recuerda todo", dice Kirshbaum, que se unira a Amazon como
el jefe de su divisin editorial de Nueva York en 2011. Cuando "De hecho, creo que todava me debe Bezos
un paraguas." Amazon comenz su persecucin que lo consume todo de la rentabilidad despus de la
vuelta del siglo, su actitud hacia el resto del mundo del libro comenz a cambiar. Para el ao 2004, Amazon
vende un gran porcentaje de todos los libros en los Estados Unidos. Por lo tanto, busc agresivamente
condiciones financieras ms favorables en sus acuerdos con los editores y trat de cosechar algunos de
los beneficios de su creciente tamao y la importancia en la industria. Durante estos aos cruciales, el
administrador de la relacin de Amazon con los editores, Lyn Blake, era ella misma un veterano de la
industria, un ex ejecutivo de la divisin de ordenadores de libros de Macmillan. Blake se uni a Amazon
en 1999. Su primer trabajo fue establecer relaciones directas con los editores ms fuertes y crear
estndares para la forma en que envan paquetes de libros a los centros de cumplimiento de Amazon (sin
espuma de poliestireno de embalaje cacahuetes, por ejemplo). Blake trajo ms disciplina y la analtica
para la cadena de suministro de libros de Amazon, que supervisa la creacin de sistemas automatizados
que compraron a lo -distribuidor fuente o libros editor tenido en stock y se ofrecen al mejor precio.
Desarroll primeros programas de cooperacin de Amazon en la categora de libros, la venta de un lugar
prominente en el sitio para los editores que estaban dispuestos a pagar tarifas promocionales. Estas
fueron las tcticas habituales para cualquier minorista grande, y Blake haban visto empleadas por otras
cadenas de distribucin, a efecto rentable, desde su posicin en Macmillan. Blake era una anomala en
Amazon. Ella se neg a llevar a un BlackBerry y sali de la oficina todos los das a las cinco en saludar a su
hija en casa. Poda ser un negociador duro, y ella saba que su camino alrededor de la Ley RobinsonPatman, el derecho de la competencia 1936 que prohiba a los fabricantes de venta de bienes a los grandes
minoristas a un precio menor de lo que venden a sus competidores ms pequeos. Despus de haber
estado en el otro lado de la mesa de negociacin, que era sensible a las necesidades de los editores de
libros y era a menudo su defensor en el interior del Amazonas. "Mi relacin con los editores ms grandes
fue muy positiva", dice Blake. "Por supuesto que los empuj a hacerlo mejor y trabajar ms duro, pero
cuando tenan problemas con nosotros, yo estaba dispuesto a abordar estas cuestiones." Acto de

equilibrio de Blake pronto se hizo difcil. En perenne bsqueda de Bezos para subvencionar precios bajos
para los clientes y los programas de financiacin como Super Saver Shipping y el primer, empuj a Blake
y su equipo para establecer relaciones financieras ms favorables con los editores de libros y ampliar los
mrgenes de beneficio donde pudieran. Bezos de Amazon cree que debe estar bien compensada por los
beneficios especiales que trajo a la industria del libro. El sitio lleva a millones de ttulos, no slo los ciento
cincuenta por mil o ms que apareci en los estantes de un supermercado de Barnes & Noble. A diferencia
de los minoristas tradicionales, Amazon regres pocos libros no vendidos, a menudo menos de un 5 por
ciento. Las grandes cadenas de libreras devuelven regularmente el 40 por ciento de todos los libros que
adquirieron de los editores, por reembolsos completos, un arreglo que es casi nico en el comercio
minorista. Para el ao 2004, el departamento de compra de libros normalmente plcido de Amazon se
encontraba preparndose para la batalla. Compradores recibieron la negociacin de la formacin y la
educacin sobre los lmites y la flexibilidad de Robinson-Patman. Blake empuj diligentemente los
editores de compromisos mientras que constantemente recordando a su jefe que si los editores se
rebelaron, Amazon podra estar herido. "Hubo un perodo de tiempo en el interior del Amazonas,
tenamos miedo de cmo la industria editorial tomara todo esto ", dice Erick Goss, un alto directivo del
grupo de los libros. "Lyn era nuestro embajador. Le doy crdito a ella por mantener estas relaciones.
"Amazon se acerc a los grandes editores de manera agresiva. Se exigi alojamiento como descuentos
mayores con respecto a las compras a granel, perodos ms largos para pagar sus cuentas, y los arreglos
de envo que aprovecharse descuentos de Amazon con UPS. Para los editores que no cumplieron, Amazon
amenaz con retirar sus libros fuera de sus sistemas de personalizacin y recomendacin automatizados,
lo que significa que ya no se sugeriran a los clientes. "Los editores no entenda realmente Amazon. Eran
muy ingenuo acerca de lo que estaba pasando con su catlogo ", dice Goss. "La mayora no saba sus
ventas aumentaron debido a que su fondo editorial estaba recibiendo esa visibilidad." Amazon tena una
manera fcil de demostrar su poder de mercado. Cuando un editor no capitular y la compaa apag los
algoritmos de recomendacin para sus libros, las ventas de la editorial por lo general se redujeron en
hasta un 40 por ciento. "Por lo general era de unos treinta das antes de que volveran y dicen: Ay, cmo
podemos hacer este trabajo?", Dice Christopher Smith, un comprador de libros de alto nivel en el
momento. Bezos sigui empujando por ms. Le pidi a Blake para exigir mejores condiciones de los
editores ms pequeos, que ira a la quiebra si no fuera por las ventas constantes de sus catlogos de
vuelta en Amazon. Dentro del grupo de los libros, el programa resultante se denomin Proyecto Gazelle
porque Bezos sugiri a Blake en una reunin que Amazon debe acercarse a estos pequeos editores de la
forma en que un guepardo seguira una gacela enfermiza. Como parte del Proyecto de Gazelle, el grupo
de Blake clasifica los editores en cuanto a su dependencia de Amazon y luego abri las negociaciones con
las empresas ms vulnerables. Tres compradores de libros en el momento recuerdan este esfuerzo. Blake
dijo a s misma que Bezos signific la analoga guepardo-y-gacela como una broma y que se llev
demasiado lejos. Sin embargo, el programa representaba claramente un verdadero enfoque de la
realpolitik algo emergente hacia los editores de libros, una actitud cuya crueldad sorprendido incluso
algunos empleados del Amazonas. Poco despus comenz el Proyecto Gazelle, los abogados de Amazon
escucharon sobre el nombre y insisti en que se cambi a la Pequea Programa Editorial Negociacin
menos incendiaria. Los editores estaban horrorizados por esto. La compaa que una vez haban visto
como un contrapeso bienvenida a las cadenas de libreras ahora estaba presentando constantemente
nuevas demandas. Las demandas se introdujeron bastante persuasiva en forma de beneficios que se
pasan a los consumidores de Amazon, pero incluso eso podra sonar mal agero. Cuando Amazon pas en
el ahorro a los clientes en forma de ofertas de envo o precios ms bajos, que tuvo el efecto de aumentar

la presin sobre las libreras fsicas, incluyendo libreras independientes, y la adicin a la creciente poder
de mercado de Amazon.
Alrededor de este tiempo, los representantes del Amazonas hicieron las rondas pidiendo a los editores a
presentar ttulos para su bsqueda Dentro del programa de libro. Mientras tanto, Google haba
comenzado el escaneo de libros de la biblioteca sin el permiso de los propietarios de derechos de autor,
parte de un esfuerzo masivo para hacer que la produccin literaria del mundo disponible en lnea como
una herramienta de investigacin. En 2005, el Sindicato de Autores y la Asociacin de Editores de Estados
Unidos presentaron demandas duales contra Google en un tribunal federal. Este fue un drama
independiente con su propia historia de fondo jurdica difcil, pero se amplifica la creciente ansiedad
algunos editores de libros ': corran el riesgo de perder el control de su propio negocio para las empresas
de Internet bien capitalizadas en la costa oeste, que parecan acercarse a la consecucin cerebral venta
de libros con todos los matices literaria que uno puede encontrar en un algoritmo. Lyn Blake dej Amazon
a principios de 2005. Se haba logrado el xito financiero inesperado y quera dedicar ms tiempo a su
familia. Ella admite que ella tambin vio acercarse a una ruptura en las relaciones de Amazon con los
editores de libros. "Tal vez me senta como que iba a ir por ese camino," dice ella. "Me gusta hacer negocio
en el que ambas partes se sienten como que van a obtener algo de valor fuera de l, lo que significa que
las futuras negociaciones pueden tener lugar de una manera civilizada." Sus sucesores no canalizar la
misma defensa de los editores en el interior del Amazonas o tener la mismo toque poltico hbil. Antes de
irse, Blake promovido Randy Miller, uno de los fundadores de la joyera de Amazon, para hacerse cargo
de relaciones con los proveedores en Europa. Por su propia admisin, Miller tom un placer casi sdico
en presionar a los editores de libros de Amazon para dar las condiciones financieras ms favorables. Se
ubic en todos los editores europeos por sus ventas y los mrgenes de beneficio de Amazon en sus libros.
Entonces l y sus colegas convenci a los editores retrasadas para alterar sus ofertas y dar mejores
condiciones de Amazon, una vez ms, con la amenaza de la promocin de la disminucin en el sitio. Miller
dice que l y sus colegas llama el programa de pago para jugar. Una vez ms, los abogados de Amazon se
enteraron de esto y cambi el nombre del Programa de proveedores de Alineacin. Durante el prximo
ao, Miller enredado con las divisiones europeas de Random House, Hachette, y Bloomsbury, la editorial
de la serie de Harry Potter. "Hice todo lo que pude para atornillar con su desempeo", dice. Tom
selecciones de su catlogo a precio completo y tir sus libros de motor de recomendacin de Amazon;
con algunos ttulos, como los libros de viajes, promovi libros comparables de los competidores. bsqueda
constante de Miller para los nuevos puntos de influencia explota las preocupaciones de los autores
neurticos que obsesivamente un seguimiento de ventas de rango el nmero en Amazon.com que mostr
un autor lo bien que su libro estaba haciendo en comparacin con otros productos en el sitio. "Nos
reunamos constantemente con los autores, as que nos gustara saber quin estara mirando sus
clasificaciones." Dice Miller. "Yo saba que estas personas estaran en sus telfonos la segunda vieron caer
sus cifras de ventas."
Estas tcticas no son exclusivos de Amazon. La compaa finalmente haba aprendido los trucos del oficio
centenaria que es la distribucin moderna. El margen de beneficio es finito. Mejores condiciones
financieras con los proveedores se traducen directamente en una persona ms saludable alineacin e
inferior crear la base sobre la que los precios bajos todos los das se hacen posibles. Walmart, en
particular, haba dominado esta coaccin perpetua de proveedores, y lo hizo con celo misionero y la
creencia de que llev a los bajos precios que fabrican productos como paales asequibles de bajos y los
estadounidenses de clase media. Walmart es notorio para exigir que los proveedores oficinas abiertas en

Bentonville, Arkansas, y se integran ciertas tecnologas, como los chips RFID, en sus productos. La
compaa tambin es conocida por la especificacin de lo mucho que va a pagar por productos y por exigir
concesiones graves si se considera el margen de beneficio de un proveedor es demasiado alto. En los
primeros aos de la Amazona, cuando la talla de Sony y Disney se negaron a vender directamente a la
empresa, Bezos haba estado en la parte corta de esta dinmica darwiniana. Haba aprendido el juego de
primera mano. Ahora el equilibrio de poder estaba cambiando. Ahora proveedores necesitan ms de
Amazon Amazon las necesitaba. En medio de este panorama cambiante, Amazon comenz a lanzar los
editores en el Kindle.
Los dos primeros emisarios Kindle a los editores sede en Nueva York presentaron una imagen poco
probable. Dan Rose, un ejecutivo de desarrollo de negocios de toda la vida amaznica, dirigi el esfuerzo
inicial para llevar a bordo de los editores. Rose era de mediana estatura, luca punto com ropa casual
como pantalones de color caqui y camisa oxford azul real, y habl con facilidad sobre las prximas
oportunidades de la era digital. Visit los editores con un ex gerente de productos de Microsoft llamado
Jeff Steele, un homosexual declarado de seis pies y cuatro culturista que llevaban trajes oscuros y corbatas
y se corta una figura, pero que en realidad tena un temperamento muy suave amenazante. Su objetivo,
fijado en la primera mitad de 2006, fue convencer a los editores nerviosos para colocar otra apuesta en
libros electrnicos, a pesar de los muchos fracasos anteriores y salidas en falso en la publicacin digital.
Ellos fueron obstaculizados en su misin: Bezos en realidad no les permite reconocer la existencia del
Kindle, que se mantuvo alto secreto. As Rose y Steele se vieron obligados a abordar el tema
tortuosamente, hablando de la bsqueda dentro del libro y un estndar de libros electrnicos creado por
la compaa francesa Mobipocket, que Amazon adquiri en 2005 para poner en marcha su iniciativa elibro. Ser propietario de la tecnologa permiti Mobi Amazon e-libros aparezcan en una variedad de
diferentes dispositivos, como telfonos mviles y PDA. Sin ninguna pista de por qu las perspectivas de
los libros electrnicos podran iluminar pronto, los editores eran reacios a actuar. Ellos ya codificados sus
ttulos ms populares en los estndares soportados por Sony, Adobe, Microsoft y Palm, sin embargo, los
libros electrnicos siguen siendo una infinitesimalmente pequea parte de su negocio. La digitalizacin
de los libros del fondo editorial tambin presentan enormes retos legales. Para los ttulos publicados antes
de finales de 1990, a veces era claro que en realidad era dueo de los derechos digitales, y los editores
eran a menudo reacios a retomar el tema con los autores y sus agentes, ya que podran ver como una
oportunidad para renegociar la totalidad de su oferta. Rose y el progreso de Steele era lento. Agregando
a la presin, Bezos quera informes quincenales sobre su marcha hacia la meta de cien mil libros
electrnicos. "He descrito mi trabajo como editores de arrastre patadas y gritando en el siglo XXI", dice
Jeff Steele. "Hemos encontrado que en realidad no estaban dispuestos a hacer algo interesante." Ese
verano, el do finalmente convencido de Bezos no podan ocultar la pelota por ms tiempo: tenan que
decirle a los editores sobre el Kindle. "Una vez que lo ven, ellos se van a entusiasmar al respecto",
argument Steele. Bezos acept de mala gana para que puedan mostrar un prototipo editores Kindle, con
tal de que estaba dentro de los lmites de un estricto acuerdo de confidencialidad. En el otoo de 2006,
Amazon comenz a mostrar el dispositivo a los editores. En ese momento, Fiona era impresionante;
pareca que el hijo bastardo de color crema, de una mora y una calculadora, y se congel con la frecuencia
que funcion. Los editores pensaron que Amazon podra estar pregona el libro electrnico equivalente de
Betamax, el formato de Sony homevideo fallido de la dcada de 1970. Vieron sobre todo lo que no estaba
all: no hay color, no hay vdeo, no hay luz de fondo. Los primeros prototipos no tenan acceso inalmbrico
de trabajo tampoco, aunque los ejecutivos de Amazon describen lo que la experiencia podra ser como
antes de que se dbilmente demostraron que el dispositivo mediante la carga de las tarjetas SD con la

muestra de libros electrnicos. Durante estos meses improductivos, los desarrolladores de Amazon
concebidos de un acceso directo a su objetivo potencial, que ellos llamaron Topaz. Topaz era un programa
para llevar a los archivos digitales escaneadas de bsqueda dentro del libro y reutilizar en un formato
adecuado para el Kindle. Amazon ofrece esto como una opcin para los editores, argumentando que les
ayudara a disminuir los costos de la digitalizacin de sus catlogos, aunque el archivo digital seguir
siendo exclusiva para el Kindle. Las grandes editoriales como Simon y Schuster no queran crear una nueva
dependencia en Amazon, pero algunos editores ms pequeos aprovecharon la opcin. A principios de
2007, Amazon podra demostrar el acceso inalmbrico del Kindle, y, por ltimo, algunos editores
entienden su potencial. John Sargent, el director general de Macmillan, y algunos otros ejecutivos se pase
cuando reconocieron por primera vez que la administracin de clientes gratificacin instantnea, la
descarga inmediata de cualquier libro electrnico en cualquier momento, podra permitir a Amazon para
tener xito donde Sony y otros no haban . Por supuesto, como Bezos haba temido, que se filtr.
Engadget, el blog de tecnologa, tena los primeros detalles sobre el nuevo dispositivo de lectura
electrnica de Amazon, y poco despus, Victoria Barnsley, el CEO de HarperCollins UK, confirm en un
evento de la industria que tena visto el dispositivo y que era "bastante impresionado." 12 El Kindle se
supone que salga a la venta para las fiestas 2006. Pero se retras un ao ms como Bezos sin descanso
presion a Steve Kessel y su equipo para los arreglos, nuevas caractersticas, y un catlogo ms amplio de
libros electrnicos. En ese momento, Dan Rose se haba apartado de Amazon para unirse a la red social
Facebook en ciernes, y Jeff Steele y su grupo notificado directamente a Kessel. Steele tambin trabaj
junto al director de merchandising del grupo libros fsicos, Laura Porco. Porco, un graduado de la
Universidad Estatal de Ohio y uno de los empleados de Lyn Blake, fue un defensor contundente y tenaz
por la causa de Amazon. Se canaliz la intensidad de Bezos, sin piedad con el objetivo de exigir mrgenes
de beneficio de las relaciones de Amazon con sus proveedores siempre que poda. Antes de unirse al
grupo de Kindle, que luch con los estudios de cine, tirando de Disney fuera de las recomendaciones de
Amazon en medio de una negociacin (una tctica que no funcionaba) y se enfrentaron con tanta fuerza
con los ejecutivos de Warner Home Video que el estudio famoso prohibida ella de sus edificios, de acuerdo
con varios de los colegas de Porco. Un ejecutivo de Random House llamado "ariete." De su Amazon Incluso
sus colegas estaban en el temor de su transformacin Hyde similar a la hora de realizar actividades de la
empresa. "Laura puede ser una de las personas ms amables, pero cuando se trata de Amazon ella quiere
beber sangre", dice Christopher Smith. Pocos aos despus de las negociaciones Kindle originales, un
ejecutivo de la publicacin de la industria visit Amazon para discutir una oferta de trabajo en la empresa.
Fue entrevistado por una serie de ejecutivos de libros de Amazon, incluyendo Porco, que pidi una sola
pregunta: "Cul es su estrategia de negociacin?" El ejecutivo respondi que crea que una negociacin
exitosa debe hacer feliz a ambos lados. apasionada visin de porco, segn este ejecutivo (que no consigui
el trabajo), era que se trataba de una respuesta "unAmazon", y que una de las partes siempre debe ganar.
Esto no es para recoger en un ejecutivo de Amazon en particular, sino para ilustrar un punto. Dentro de
la empresa en el momento, el cultivo se perpeta a s misma, y los que no podan canalizar el fervor de
Bezos en nombre del Amazonas y sus clientes no se qued con la empresa. Los que podan hacerlo se
quedaron y avanzado. Erick Goss, un veterano del grupo de lectura, ya no poda soportar el Jeff Motores
de bsqueda, y se traslad a Nashville en 2006 para cuidar a su madre enferma. l tom un trabajo en un
competidor, Magazines.com, y Amazon amenaz con demandarlo por violar su clusula de no
competencia. (El asunto se resolvi en privado.) Goss admiti a las emociones mezcladas sobre Amazon.
Estaba orgulloso de las cosas difciles que l y sus colegas haban logrado. Pero tambin encontr cada

vez ms difcil conciliar el enfoque de la empresa hacia sus socios con sus propios valores cristianos y dice
que durante un ao despus de salir de Amazon, que tena trastorno de estrs post-traumtico.
Jeff Steele, el gigante gentil que encabez el alcance de Amazon para los editores, tambin creci que no
les gusta la agresividad del arrastramiento de Amazon. "No me gusta intimidar a la gente. Cada contrato
de desarrollo de negocios razonable debe implicar algn tipo de compromiso, algunas de dar y tomar ",
dice. "Acabo de recibir incmodo." En lo que se convirti en la gota final, Steele se pele con Kessel en los
trminos del contrato del Amazonas con Oxford University Press, que suministra el diccionario digital que
se incrusta en el Kindle. Kessel quera renegociar el contrato ya realizado para exigir condiciones ms
favorables de la editorial. Steele sin rodeos le dijo que el acuerdo ya haba sido negociado y que no era
tico para revisar el contrato. Poco despus, Steele se meti en una pelea a gritos con Laura Porco y se le
pidi por Kessel para recoger sus cosas y salir de la empresa. Porco luego se hizo cargo del esfuerzo Kindle.
Los siguientes meses fueron tensas. incentivos de Amazon a los editores fueron seguidas de amenazas.
Los editores que no se digitalizan suficiente de sus catlogos, o no lo hacen lo suficientemente rpido, se
les dijo que se enfrentaban a perder su importancia en los resultados de bsqueda de Amazon y en sus
recomendaciones a los clientes. Aos atrs, los sellos discogrficos haban desmarcaba en los brazos de
manzana a pesar de sus reservas, ya que se enfrentan a la amenaza an ms siniestra de la piratera de la
msica desenfrenada. Pero los libros no eran pirateados tan fcilmente y compartidos en lnea, y los
editores de libros teman ningn hombre del saco similar. As Bezos finalmente tuvo que dar vuelta
Amazon en una sola. Lo que haba comenzado como editores de Amazon solicitando ayuda para haban
evolucionado hasta convertirse en el equivalente de un padre amenazar a un nio. Tras darse cuenta de
que an no tenan el pick club de lectura de Oprah Winfrey, Cien aos de soledad de Gabriel Garca
Mrquez, Porco envi un e-mail a la cabeza de las ventas exigiendo saber de Random House por qu no
hubo versin de libro electrnico disponible. La nota, que se produjo durante la mitad de la noche, hora
de Nueva York, era tan despectiva e incendiario que hizo un recorrido dentro de la empresa editora.
(Knopf, el sello Random House que public el libro, no tendra los derechos digitales para otro ao.) Los
editores se sintieron atrapados en un asalto esquizofrnica por Amazon que combina splica y amenazas
y altern urgencia con retraso. Porco y su equipo presentaron la lista despus de lista de libros que los
editores necesarios para digitalizar, entonces grit cuando los libros electrnicos no se produjeron con la
suficiente rapidez. Amazon tambin apel directamente a los agentes y de autores, editores alienantes,
que eran incmodos de ver uno de los proveedores ms grandes del mundo de hablar con sus autores
ms destacados. "Parece claro que la locura est dirigido a que estaba viniendo directamente de Jeff
Bezos, que tena un poco de mana sobre un nmero mgico que necesita para ser golpeado por el nmero
de ttulos disponibles en el Kindle en el primer momento", dice uno ejecutivo de la publicacin. Amazonas
y sus socios editores ahora ocupadas mundos completamente diferentes. El negocio del ebook no exista
en ninguna forma significativa, por lo que los editores no podan entender por qu se les increparon y
castigados por no abrazndola. ejecutivos de Amazon se vieron como corriendo hacia el futuro y el
cumplimiento de la visin de Bezos de hacer todos los libros impresos disponibles para la entrega digital
instantnea, pero, al mismo tiempo que estaban tratando desesperadamente de vencer a Apple y Google
para la siguiente fase vital en la evolucin de los medios digitales . Y haba otro ingrediente de este guiso
picante. Bezos decidi que las versiones digitales de los libros ms populares y los nuevos lanzamientos
tendran un precio fijo de $ 9,99. No hubo investigacin detrs de ese nmero, era llamado el intestino
de Bezos, de moda despus de xito etiqueta de precio noventa y nueve centavos de Apple para un single
digital en iTunes y se basan en la suposicin de que los consumidores podran llegar a pagar menos por
un libro electrnico que se lo hizo para un libro tradicional, como un e-libro no tena ninguno de los costes

asociados a la impresin y el almacenamiento. Desde Amazon compr libros electrnicos de los editores
al mismo precio al por mayor, ya que compr los libros fsicos, por lo general el pago de alrededor de
quince dlares por un libro que se vendera a los treinta aos, que significaba que perdera dinero en
muchos de sus ventas. Bezos fue bien con eso, l cree que los editores, finalmente, se veran obligados a
bajar sus precios al por mayor de libros electrnicos para reflejar los menores costos de publicacin.
Mientras tanto, era precisamente el tipo de inversin en el futuro de Amazon que le gustaba. "Los clientes
son inteligentes, y nos sentimos como ellos esperan y merecen los libros digitales a ser menor precio que
los libros fsicos", dice Steve Kessel. Amazon saba muy bien que los editores vayan absolutamente odio
el precio de $ 9.99. Los $ 9.99 libros electrnicos eran considerablemente ms atractivo para algunos
clientes de los libros de tapa dura ms caros, el formato ms rentable de la industria, y la fijacin de
precios sacaron la alfombra de debajo de los minoristas tradicionales, en particular los libreros
independientes, que repentinamente se sus estantes llenos de lo que algunos los compradores de libros
pronto podran ver reliquias como demasiado caros. Todo el mundo haba visto esta dinmica precisa
jugar a cabo en la msica, con consecuencias desastrosas para los minoristas fsicos. As que Amazon
decidi no dejar que los editores saben acerca de la planeada precio $ 9,99, para que no se oponen. Este
fue racionalizado con facilidad; los minoristas no tienen obligacin de informar a sus proveedores cmo
planean fijar el precio de los productos, y hacerlo podra aumentar tericamente el espectro de la fijacin
vertical de precios y atraer la atencin de las autoridades de defensa de la competencia. An as, Amazon
se haba acercado a los editores como socio, y ahora se estaba reteniendo deliberadamente una pieza
clave de informacin. "Nos dieron instrucciones de no hablar de la estrategia de precios", dice Jeff Steele.
"Sabamos que si un precio de libros electrnicos demasiado bajo, tendran temor a que devaluar su
producto. Por lo que acabamos de decir la fijacin de precios todava no se ha decidido. "Ajeno a los planes
de precios, los editores lentamente llegaron a bordo, la digitalizacin de las piezas ms grandes de su
catlogo. En el otoo de 2007, Amazon tena noventa mil libros en la biblioteca Kindle, tentadoramente
cerca de la meta de Bezos. los propietarios de Kindle tendran el equivalente de una librera Barnes &
Noble a su alcance.
Cuando finalmente se detuvo Bezos retrasar y establecer el lanzamiento del primer Kindle, los ejecutivos
de las principales editoriales de libros acudieron a la rueda de prensa. Haban sido golpeado y maltratadas
por Amazon en los ltimos aos pero llegaron juntos como una industria de dar un paso cauteloso hacia
lo que prometa ser el futuro inevitable de la palabra, un futuro escrito con una gran sorpresa esperando
por ellos.
El 19 de noviembre de 2007, Jeff Bezos subi a un escenario en el Hotel W en el bajo Manhattan para
introducir el Kindle. Se dirigi a una audiencia de un centenar de periodistas y ejecutivos editoriales, una
parte relativamente pequea multitud en comparacin con las multitudes que se reunieron reverenciales
para los lanzamientos de productos de Apple. El uso de una chaqueta deportiva azul y pantalones de color
caqui, Bezos dijo que el nuevo dispositivo de Amazon fue el sucesor del quinientos y cincuenta aos de
edad invencin del herrero Johannes Gutenberg, la imprenta de tipos mviles. "Por qu son los libros el
ltimo bastin de analgico?", Pregunt Bezos ese da. "La pregunta es, puede mejorar algo tan
altamente evolucionado y as se adapte a su tarea como el libro, y si es as, cmo?" El Kindle original, a
un precio de $ 399, era claramente el producto de todos los compromisos y ansiedades que haba entrado
en su desarrollo trabajosa de tres aos. Que estaba destinado a desaparecer en las manos del lector, sin
embargo, luca un cuerpo en forma de cua con un revoltijo de botones angulares, un intento de hacer
una declaracin audaz diseo al tiempo que permite la fcil entrada de texto. Bezos quera un dispositivo

que hizo una cosa extremadamente bien. Pero los antiguos ingenieros de Palm en Lab126 haban visto el
PalmPilot obtener superado por aparatos ms verstiles, por lo que en el ltimo momento nos prepararon
el Kindle con otras caractersticas, como un navegador web y un reproductor de MP3, que fueron puestos
en cuarentena en una seccin inusual "experimental" del dispositivo. En retrospectiva, la primera Kindle
proporciona una respuesta a la pregunta de exultante Bezos. En muchos aspectos, fue superior a su
predecesor analgico, el libro fsico. Pesaba diez onzas y podra llevar a doscientos ttulos. La pantalla E
Ink era fcil en los ojos. Whispernet, el nombre de Amazon dio a red celular 3G libre del Kindle, permite a
los lectores a los libros descarga sin dolor en un instante. "Creo que la razn tuvo xito Kindle mientras
que otros no es que estbamos obsesivo, no se trata de construir el gadget ms sexy del mundo, sino ms
bien algo [acerca de la construccin] que realmente cumplen lo que la gente quera", dice Russ
Grandinetti, un fiel Jeff bot que ms tarde se uni al equipo Kindle. Los competidores fueron atrapados
pies planos por el xito del Kindle. Unas semanas antes del evento W Hotel, escrib acerca de la prxima
puesta en marcha para el New York Times y habl con Stephen Riggio, entonces el CEO de Barnes & Noble.
Riggio y su hermano todava estaban magullados de su incursin temprana en la lectura electrnica con
el Rocketbook y sintieron que los clientes de plano haban rechazado la idea de los libros electrnicos. "El
valor de la fsica el libro es algo que no puede ser replicado en forma digital, "Riggio me dijo. "La gente le
encanta coleccionar libros y tenerlos en su casa y en sus estantes. Yo dira que nunca podra ser replicado
de forma idntica a causa del valor de los libros como objetos fsicos en la mente del consumidor. "13
Riggio haba odo los rumores sobre la prxima Kindle, pero dudaba perspectivas de Amazon.
"Ciertamente hay una oportunidad de volver a la empresa, pero creemos que es pequea en este
momento y probablemente ser pequeo para el prximo par de aos", dijo. "Cuando el mercado est
ah, ah estaremos." Fue un enorme error tctico. Barnes & Noble tendran que irse corriendo para cumplir
con el desafo de Amazon en el mercado de libros electrnicos. De ello se sigue un modelo muy similar, la
creacin de una oficina de desarrollo en el norte de California, como Amazon haba hecho con Lab126.
Irnicamente, para disear el dispositivo, el minorista contrat a Robert Brunner, el ex diseador de Apple
que haba dejado Pentagram para comenzar su propia agencia, Municiones. Brunner y sus empleados
haban luchado con Bezos sobre poner un teclado en el Kindle, por lo que, tal vez no sea sorprendente
que el nuevo B & N dispositivo conocido como el Nook- dejara fuera el teclado a favor de un panel de
control basada en el contacto por separado, y su publicidad sera el deporte el lema "los libros no tienen
botones." el Kindle no fue un xito durante la noche, por supuesto, pero una avalancha de publicidad y su
lugar prominente en la parte superior de la pgina web de Amazon asegura que la compaa correr
rpidamente a travs de su social de los dispositivos. Steve Kessel haba estudiado las introducciones de
la electrnica de consumo similares, como el iPod y se coloca un primer orden conservador de veinticinco
mil unidades. El lote original se agotaron en horas. Amazon descubri entonces que el desarrollo del
Kindle se haba prolongado durante tanto tiempo, uno de sus proveedores taiwaneses haba interrumpido
un componente clave en el mdulo inalmbrico. La compaa pas meses conseguir un reemplazo.
Cuando un nuevo lote de Kindles lleg el otoo siguiente, Bezos apareci en el programa de Oprah
Winfrey, y que apag la alimentacin una vez ms. "Cuando nos originalmente hizo la primera capacidad
de fabricacin para el Kindle uno, pensamos que estbamos siendo muy optimistas", dijo Bezos. "Fue slo
una mala planificacin." 14 La escasez llevado a una cierta friccin interna. Incluso despus de que el
dispositivo se agot, Bezos quera promover que en gran medida de la pgina principal de Amazon para
continuar educando a los clientes y la creacin de la marca. Jeff Wilke, ahora jefe del minorista de Amrica
del Norte, pens que era irresponsable para ofrecer un producto que no estaba disponible, y tambin una
prdida de las propiedades inmobiliarias ms precioso de Amazon. Angry correos electrnicos sobre la

cuestin de un da se convirti en una acalorada conversacin en la oficina de Bezos. "Los dos estbamos
apasionado y dentro de los cinco minutos los dos estbamos locos", dice Wilke, que ms tarde se
reconoci que Bezos era justo y el dolor a corto plazo haba valido la pena para construir la franquicia
Kindle. Bezos gan la discusin, por supuesto, pero Wilke lo convenci de al menos hacerlo ms claro en
el sitio que Amazon en realidad no tiene ningn Kindles en la mano. As como Clayton Christensen haba
predicho en el dilema del innovador, la innovacin tecnolgica caus un dolor desgarrador de la empresa
y la industria en general. Nadie se senta ms que los editores de libros. Amazon haba pasado gran parte
de los ltimos dos aos engatusar y amenazan a abrazar su nuevo formato digital. Pero en todas esas
conversaciones, la compaa haba retenido claramente un detalle crucial que Bezos divulgada en el
discurso de lanzamiento de cuarenta minutos y diecisiete minutos. "Bestsellers del New York Times y las
nuevas versiones son slo nueve dlares con noventa y nueve centavos", dijo Bezos casi la mitad de su
presentacin en el W Hotel. Entre los ejecutivos editoriales se reunieron en la conferencia de prensa
Kindle, hubo confusin. Era el precio de $ 9.99 al descuento promocional para el lanzamiento? Era slo
para los ms vendidos? Incluso despus del evento, los ejecutivos de Amazon comunicaron a la parte de
edicin que no saban o no podan decir. Pronto qued claro que la industria de la venta de libros que el
precio no era plana transitoria en absoluto, Amazon estaba empujando como un nuevo estndar. Bezos
fue en una gira de medios despus del evento Kindle, apareciendo en programas como The Charlie Rose
Show, anunciando el precio de $ 9,99 para estrenos y xitos de ventas y hacer un caso convincente para
el cambio en el negocio de los libros. "No est escrito en ninguna parte que los libros siempre se
imprimirn en los rboles muertos", dijo Rose. Por ltimo, la cruda realidad se hundi, y los ejecutivos de
la publicacin de una patada a s mismos por su propia credulidad. "Se dej un increblemente mal sabor
en la boca, que se colaban que uno de nosotros despus nos martilleo durante meses y meses con sus
listas malditas", dice un ejecutivo de una importante casa editorial. "No creo que estaban haciendo las
cosas mal, pero creo que la forma en que manejaron que estaba mal. Era slo un clavo ms en el atad
que nadie se dio cuenta de que se estaba cerrado sobre [nosotros], incluso mientras estbamos
comprometidos diariamente en una conversacin sobre el tema. "" Creo que hemos sido absolutamente
ingenuo al aceptar el suministro de dichos archivos sin cualquier tipo de advertencia a su alrededor ", dice
otro ejecutivo de una gran y seis editor, una de las seis casas comerciales con las mayores cuotas de
mercado. "Si pudiera volver a escribir la historia habra dicho, 'Muchas gracias, me encanta la idea de que
el Kindle, pero vamos a tener un acuerdo que dice que no va a vender por debajo del costo." Siento como
si estuviera dormido al timn. "El nuevo precio bajo para ms vendidos libros electrnicos cambi todo.
Se inclin el campo de juego en la direccin de la tecnologa digital, ejerciendo una presin adicional sobre
los minoristas fsicos, amenazando las libreras independientes, y dando Amazon an ms poder en el
mercado. Los editores haban visto durante muchos aos, lo que Amazon hizo con este tipo de
apalancamiento adicional. Se exigi ms concesiones y se hace pasar los ahorros a los clientes en forma
de precios ms bajos y descuentos de envo, lo que contribuy a acumular an mayor cuota de mercado
y ms poder de negociacin. Todo esto tomara unos aos a hundirse en, pero se hizo ampliamente
entendido cuando el Kindle comenz a ganar verdadero impulso con la introduccin del Kindle 2 a
principios de 2009. Las gacelas resultaron heridos, el guepardo estaba suelto, y el posterior negocio de
alto perfil y dramas legales sacudira la industria del libro a su fundacin. Amazon haba pasado de ser un
sobreviviente de las puntocom asediado maltratadas por las vicisitudes en el mercado de valores en una
empresa diversificada cuyos productos y principios tenido un impacto en las comunidades locales, las
economas nacionales y el mercado de las ideas. Al igual que todas las empresas de gran alcance, ahora
sera objeto de un examen en curso de su carcter corporativo, una prueba perpetua de no slo lo bien

que sirvi a sus clientes, sino tambin de lo bien que trata todas las partes redactadas en su ecosistema
torbellino, incluyendo empleados, socios y los gobiernos. El desarrollo de Fiona prepar el escenario para
esta nueva etapa en la historia de Amazon y revel que la compaa ya que el implacable innovadora y
disruptiva, as como el clculo y despiadado. El comportamiento de Amazon fue una manifestacin de la
propia personalidad competitiva de Bezos y el intelecto sin lmites, con maysculas en el panorama de los
negocios.

PARTE III
Misionero o mercenario?

CAPTULO 9

Despegue!
El centro de cumplimiento llamado Phoenix 3 en el lado este de la ciudad ms grande de Arizona asalta
los sentidos. Es la manifestacin fsica de la tienda de todo, una visin que la mayora de los clientes de
Amazon nunca podran imaginar y nunca contemplarn: un templo 605,000square pies de los dioses
gemelos de la eficiencia y la seleccin. Los productos estn bien ordenados, pero aparentemente al azar
estibados en los estantes. Star Wars figuras de accin se sientan junto a los sacos de dormir; chips de
bagel al lado de videojuegos Xbox. En una zona de alto riesgo-objetos de valor, vigilado por cmaras de
vdeo de arriba, un solo juguete conejo sexo Impulso Jack se encierra entre un CD Espaola de la Piedra
de Rosetta y un iPod Nano. stocks de Amazon productos dismiles lado de la otra para reducir al mnimo
la posibilidad de que los empleados de seleccionar el artculo incorrecto, pero que parece poco probable
que suceda. Cada producto, unidad, carretilla elevadora, carro de rodillos, y la credencial de empleado
estanteras tiene un cdigo de barras, y los algoritmos invisibles calcular las rutas ms eficientes para los
trabajadores a travs de la instalacin. Los pasillos de Phoenix 3 son una colmena bulliciosa de la actividad,
sin embargo, el espacio cavernoso se siente tranquilo. Los sonidos predominantes provienen de 102
tarareando aparatos de aire acondicionado en la azotea y un coro de pitar carros elctricos. Uno de los
empleados se las arregla para proyectar su voz a travs de esta zona muerta acstica. Terry Jones, un
asociado de soporte de entrada haciendo doce dlares por hora, empuja un carrito por los pasillos, con
altsimas pilas de productos en cada lado y grita su llegada en tono meloso a todo el mundo a su manera:
"que viene a travs de la compra. Yu-up! Ten cuidado, por favor! "Jones dice que est haciendo su tiempo
en Amazon" alegra y diversin ", cumpliendo con las normas rigurosas de seguridad de la empresa. Y esas
mismas advertencias se podran haber gritado a los minoristas del mundo en 2007: Amazon vena para
ellos. Analistas de Wall Street comenzaron a notar cambios en los nmeros financieros de la compaa a
principios de ese ao. las ventas de Amazon estaban acelerando mientras que los vendedores de terceras
partes estaban reportando un aumento de la actividad en el sitio y una disminucin correspondiente en
las plataformas rivales como eBay. Curiosamente, los niveles de inventario de Amazon estaban creciendo
demasiado. La compaa mantena ms mercanca en lugares como Phoenix 3, como si se espera con
confianza a los clientes a comenzar a comprar ms. Scott Devitt, a continuacin, analista del banco de
inversin Stifel Nicolaus, vio estos cambios antes que la mayora y mejor la accin de mantener a
comprar en enero de 2007.1 Cambi su calificacin en el mismo da un asesor de Merrill Lynch ofreci el
anlisis mucho ms convencional que la Amazonia mrgenes estaban sin esperanza y que no podan hacer
ningn dinero. "Me re fuera de las oficinas de los gestores '," dice Devitt. "Gente fueron destrozando
todos los componentes de mi tesis de inversin. En ese momento, pensaron Amazon era una especie de
estafa sin fines de lucro. "En el interior del Amazonas, el dolor sufrido en los ltimos siete aos fue dando
sus frutos. Primer, el servicio de envo de dos das, era un motor girando el volante de la empresa cada

vez ms rpido. los clientes de Amazon que se unieron primer duplicaron, en promedio, su gasto en el
sitio, de acuerdo con una persona familiarizada con las finanzas internas de la empresa en el momento.
Un miembro de Prime era como un comprador que entr en un almacn Costco por una caja de cerveza
y sali con la cerveza, ms un puado de DVD, un jamn ahumado y nueve libras, y un televisor de pantalla
plana. miembros Prime compraron ms productos a travs de varias categoras, que a su vez convenci a
los vendedores para que Amazon social su mercanca y enviar las rdenes de sus centros de cumplimiento,
ya que significaba que sus productos calificados para el primer envo de dos das. Amazon estaba
disfrutando de lo que los analistas llaman apalancamiento operativo, se estaba haciendo ms provecho
de sus activos, y sus mrgenes de beneficio microscpicas famoso posible comenz a expandirse. (A pesar
de que era temporal, que se reducira de nuevo unos aos ms tarde, cuando Bezos comenz a invertir
en nuevas reas como las tabletas y la transmisin de vdeo.) Todo esto se hizo dramticamente visible
para el resto del mundo por primera vez el 24 de abril de 2007, cuando Amazon anunci
sorprendentemente buenos resultados de su primer trimestre. Las ventas trimestrales llegaron a los $ 3
mil millones para la primera vez, un 32 por ciento en un ao, muy por encima de su tasa de crecimiento
previamente coherente 20 y tantos por ciento anual y la tasa de crecimiento anual del 12 por ciento para
el resto del comercio electrnico. Eso significaba que Amazon estaba robando clientes de otros jugadores
de Internet y probablemente incluso de las cadenas fuera de lnea. Durante el ao 2007, ya que los
inversores llegaron a entender los efectos saludables de Primer, las acciones de Amazon salt 240 por
ciento, slo para caer todo el camino hacia abajo de nuevo en la crisis financiera y la recesin mundial
subsiguiente. Al mismo tiempo que el volante de Amazon estaba acelerando, eBay se separen. El atractivo
de las subastas en lnea se haba desvanecido; un cliente quera la comodidad y la seguridad de una
compra completado rpidamente, sin un perodo de espera de siete das para ver si su agresiva oferta
ms baja para un conjunto de palos de golf Cobra haba ganado el da. Pero los problemas de eBay fueron
ms all de la sobremaduracin del formato de subastas. Amazon y eBay haban tomado caminos
diametralmente opuestas. Amazon soport el dolor de perturbar el propio negocio de venta de eBay con
su similar de Amazon del mercado, lo que permiti a los vendedores de terceros a la lista de sus productos
en las pginas de un solo detalle de la compaa; eBay, que haba comenzado como una plataforma de
subastas de terceros, reconoci que muchos de sus clientes queran una alternativa de precio fijo ms
Amazon similar pero no lograron autoadministrado la amarga medicina necesaria en una sola dosis. Se
pas dos aos trabajando en un destino diferente para venta al por menor de precio fijo, llamado eBay
Express, que no obtuvo el trfico cuando debut en 2006 y se cerr rpidamente. Slo entonces
finalmente eBay se comprometen a permitir la venta a precio fijo para compartir el espacio junto a las
subastas en el sitio y en los resultados de bsqueda en eBay.com.2 Mientras tanto, Amazon invirti
fuertemente en tecnologa, teniendo oscilaciones agresivas con las iniciativas digitales como el Kindle.
Amazon tambin se centr en la fijacin y la mejora de la eficiencia de sus centros de cumplimiento. EBay
ejecutivos buscaron negocios de alto crecimiento en otras partes, la adquisicin del servicio de llamadas
de Skype en el 2005, el sitio en lnea de venta de entradas-StubHub en 2007, y una serie de sitios web de
anuncios clasificados. Pero dej su sitio principal se marchitan. Los clientes se volvieron ms feliz en el
tiempo con la experiencia de compra en Amazon y cada vez ms descontentos con los desafos de
encontrar artculos en eBay y hacer frente a los vendedores que cobraron por el envo. Amazon haba
luchado y el caos dominado; eBay fue engullido por ella. En 2008, Meg Whitman pas las riendas de eBay
John Donahoe que, una sola vez jugador de baloncesto de la universidad de Dartmouth alto y amable y
un ex consultor de Bain y de la compaa. Uno de los primeros viajes de Donahoe en su nueva capacidad
fue a Seattle, donde fue a hacer una visita de cortesa a Bezos en la sede de Amazon. Los ejecutivos

hablaron de la innovacin, la contratacin, y cmo llegaron suficiente ejercicio y se tratan con el estrs.
Bezos ahora estaba trabajando de forma regular y estaba en una estricta dieta pobre en protenas. En la
reunin, Donahoe sus respetos al pionero del comercio electrnico. "Siempre voy a ser menos fro que en
ti", dijo Bezos. "Tengo gran admiracin por lo que has hecho." Bezos dijo que no consideraba Amazon y
eBay como la lucha contra un winnertake-toda batalla. "Nuestro trabajo es hacer crecer el pastel de
comercio electrnico y si hacemos que no va a haber espacio para cinco Amazonas y cinco eBays", dijo
Bezos. "Nunca he dicho una cosa negativa sobre eBay y nunca lo har. No quiero que cualquiera pueda
ver esto como un juego de suma cero. "Ese ao, las acciones de eBay perdi ms de la mitad de su valor
de mercado, y en julio, la valoracin de Amazon super eBay por primera vez en casi una dcada. Bezos
ahora haba logrado muchos de sus primeros objetivos, como el torneado de Amazon en el escaparate
principal en la Web. La pgina web fue la venta de ms tipos de cosas, y en general la venta de ms cosas
que nunca. Amazon report $ 14.8 millones de dlares en ventas en 2007, que era ms de dos de sus
primeros enemigos combinados podra presumir: Barnes & Noble tirado en $ 5.4 millones en ese ao, y
eBay $ 7.7 mil millones. Eso significaba nada, por supuesto. A pesar de la abundancia lleno de mercanca
en Phoenix 3, Bezos todava vea amplios huecos en la lnea de productos de Amazon. "Con el fin de ser
una compaa de doscientos mil millones de dlares, tenemos que aprender a vender ropa y comida",
dijo Bezos con frecuencia a los colegas durante este tiempo. Esa cifra no fue seleccionado al azar; se refiri
a la magnitud de las ventas de Walmart en los aos centrales de la dcada. Para dirigir la nueva incursin
en bienes de consumo, Bezos contrat a Doug Herrington, un ex ejecutivo de Webvan, el fallido negocio
de la alimentacin a la entrega de el auge de las puntocom. Despus de dos aos de trabajo, el grupo de
Herrington comenz las pruebas AmazonFresh, un servicio de supermercado de la entrega en la ciudad
natal de Seattle de Amazon. Al mismo tiempo que Bezos contrat Herrington, que trajo en ropa ejecutivo
veterano Steven Goldsmith y adquiri el sitio web de bienes de lujo ShopBop para ayudar a Amazon a
aprender las formas bizantinas del negocio de la ropa. Junto con Goldsmith, Russ Grandinetti, como
cabeza de cableado fijo, que llevara la carga renovada en la ropa. En medio de una nueva expansin
minorista en Amazon, Bezos pareca estar tratando de modular su estilo de gestin y guarda sus
notoriamente evisceracin evaluaciones de los empleados bajo control. Se dijo que haba contratado a un
entrenador de liderazgo, a pesar de la identidad de este consejero era un secreto muy bien guardado. "Se
poda ver el hecho de que l estaba recibiendo retroalimentacin y tomar en serio", dice Diane leja, a
continuacin, el director de la automatizacin de la infraestructura. Durante una reunin memorable,
Bezos reprendi leja y sus colegas en su camino habitualmente devastadora, dicindoles que eran
estpidos y diciendo que deben "volver en una semana, cuando a averiguar lo que est haciendo." Luego
camin unos pasos, congel en mitad de un paso, como si de repente algo se le haba ocurrido, dio media
vuelta, y aadi: "Pero gran trabajo, todo el mundo." El S equipo estaba trabajando en conjunto con ms
facilidad ahora. La familiaridad haba criado confianza y aparentemente sofocada la acritud entre los
gestores de Amazon. Bezos tena en este punto trabajado con los ejecutivos como Jeff Wilke, Jeff
Blackburn, Diego Piacentini, director financiero Tom Szkutak, y consejero general Michelle Wilson durante
la mayor parte de una dcada. Sin embargo, un querido miembro del equipo S ya no est con la compaa
estaba. En una reunin de todos los en el Teatro Moore en noviembre de 2007, Jeff Bezos anunci a los
empleados que Rick Dalzell, desde hace mucho tiempo su mano derecha, se retiraba. El alto directivo de
ingenieros de la compaa, Dalzell haba estado tratando de salir por un tiempo. Tena cincuenta aos de
edad, que haba ganado peso, y que estaba listo para pasar ms tiempo con su familia. Despus de Bezos
hizo el anuncio, los dos hombres se abrazaron y emocional en el escenario. En el ltimo da de Dalzell en
el trabajo, sus colegas le hicieron una fiesta de bajo perfil de despedida en el bar de Jillian en el sur de la

unin del lago. Cuatro meses ms tarde, disfrutando de su jubilacin, Dalzell decidi visitar a su hija en la
universidad de Oregon. Su esposa alquil un avin privado para su marido, ella misma, y los padres de
Dalzell. Extraamente, su conductor no se los llev a su aeropuerto de costumbre, pero a un aerdromo
privado en la calle del campo de Boeing. Dalzell finalmente comenz a notar que algo andaba mal cuando
el coche se detuvo a un hangar que alberga una familiarizado Dassault Falcon. Cuando entr en el avin,
lo encontr lleno de amigos, colegas, y Jeff Bezos, todos los cuales grit, "Sorpresa!" Ellos iban a Hawai
para una gala dada en la apreciacin de servicio toda la vida de Dalzell, al igual que el Shelebration de Shel
Kaphan nueve aos antes. Bezos y MacKenzie invitados Andy Jassy y su esposa, ex colega Bruce Jones, y
un grupo de amigos de la familia de Dalzell y compaeros del ejrcito. Se quedaron en bungalows en una
playa en Kona. Mayordomos fueron de guardia, y un chef de sushi aparecieron a las cuatro de cada tarde.
tostadas largas mostraron atencin sobre las cenas, y un da se llevaron un recorrido areo del Parque
Nacional de los Volcanes, pero en el avin, un helicptero no. "Jeff no es un tipo de helicptero ms", dice
Bruce Jones. Bezos trabaj sus subordinados hasta el agotamiento, suministra poco en el camino de
comodidades corporativas, y permiti que gran parte del personal clave para dejar sin mostrar ningn
remordimiento. Pero tambin era capaz de expresiones profundamente gracia e inesperados de
agradecimiento. Dalzell haba realizado heroicamente durante una dcada y se mantiene la empresa en
la pista en los das sombros cuando la infraestructura era un desastre y Google estaba expoliando cada
otro ingeniero. En los prximos aos, Dalzell observ amaznica de lejos y se maravill de lo Bezos se
transform en uno de los jefes corporativos ms admiradas del mundo. "Jeff hace un par de cosas mejor
que nadie que haya trabajado," dice Dalzell. "l abraza la verdad. Mucha gente habla de la verdad, pero
no se involucran la toma de decisiones en torno a la mejor verdad en el momento. "La segunda cosa es
que l no est atado por el pensamiento convencional. Lo que es sorprendente para m es que l est
limitado nicamente por las leyes de la fsica. l no puede cambiar eso. Todo lo dems que l considera
abierto a la discusin ".
En medio de este renacimiento del crecimiento de las ventas y la expansin continua de la categora,
Amazon hizo muy pocas adquisiciones. Las lecciones aprendidas de su ola de adquisiciones a principios de
la dcada de 1990 todava se sentan dentro de la empresa. Amazon haba pasado impulsivamente cientos
de millones para comprar nuevas empresas no probadas que no poda digerir y cuyos ejecutivos casi toda
la izquierda. En la reduccin resultante, se convirti en Amazon nica parsimonioso en la forma en que se
acerc a las fusiones y adquisiciones. Entre 2000 y 2008, que adquiri a slo unas pocas empresas, entre
las que se encontraban el sitio de comercio electrnico chino Joyo (comprado en 2004 por $ 75 millones),
el advenedizo de impresin bajo demanda BookSurge (comprado en 2005 por una cantidad no revelada),
y empresa de audio-libro audible (comprado en 2008 por $ 300 millones). Estas ofertas fueron
insignificante para los estndares de la industria de la tecnologa en general. Durante este lapso de
tiempo, por ejemplo, Google compr YouTube por $ 1.65 mil millones y DoubleClick por $ 3,1 mil millones.
Jeff Blackburn, director de desarrollo de negocio de Amazon, dijo que los moretones de Amazon a partir
de la dcada de 1990 ayudaron a crear una "cultura de la construccin" all. Todas las grandes empresas
se enfrenta a decisiones sobre si se debe construir o comprar nuevas capacidades. "Jeff casi siempre
prefiere construir", dice Blackburn. Bezos haba absorbido las enseanzas de la Biblia negocio bueno a
excelente, cuyo autor, Jim Collins, empresas a aconsejado adquirir otras empresas slo cuando haban
aprendido bien sus crculos virtuosos, y luego "como un acelerador de impulso del volante, no un creador
de la misma." 3 Ahora que Amazon finalmente haba llegado a dominar su volante de inercia, que era el
momento para derrochar. Para Bezos y Amazon, la irresistible tentacin era Zappos.com, el calzado y la
ropa minorista en lnea fundada en 1999 por un empresario de voz suave pero persistente poco natural

llamado Nick Swinmurn. En todos los sentidos, es improbable la idea hasta Swinmurn de dejar que la
gente compre calzado en la pgina Web no los he probado de primera debera haber derivado fuera con
los dems restos flotantes en la cada de las puntocom. Pero despus de ser apartado de una docena de
firmas de capital de riesgo, Swinmurn finalmente solicit una inversin de un empresario igualmente
tenaz llamado Tony Hsieh, hijo de inmigrantes taiwaneses y un avezado jugador de pquer que haba
vendido su primera empresa, LinkExchange, a Microsoft por $ 250 millones en acciones. Hsieh y Alfred
Lin, un compaero de clase de Harvard y ex director financiero de LinkExchange, colocaron una tentativa
$ 500,000 apuesta en la puesta en marcha de Zappos a travs de su firma de inversin de riesgo ranas, y
Hsieh ms tarde se unieron a ella como CEO. En las garras de la crisis de las puntocom, Hsieh simplemente
se neg a que Zappos matriz, poniendo en $ 1.5 millones de su propio dinero y la venta de algunas de sus
bienes personales para mantenerla a flote. Se traslad a la empresa de San Francisco a Las Vegas para
reducir costos y hacer que sea ms fcil encontrar trabajadores para su centro de llamadas de servicio al
cliente. En 2004, Hsieh atrajo una inversin de Sequoia Capital, la firma que haba apoyado LinkExchange.
Sequoia, que haba rechazado Zappos un par de veces antes de venir alrededor, invirti un total de $ 48
millones en la puesta en marcha a travs de varias rondas, y un socio, Michael Moritz, se uni a la junta
directiva. En Las Vegas, la compaa finalmente encontr su ranura, y en la mente de los compradores
web, su nombre y el sitio web se convirti en sinnimo de la idea novedosa de comprar calzado en linea.
En muchos sentidos, Zappos fue la versin Bizarro Mundial de la Amazona; todo era un poco similar, pero
completamente diferente. Hsieh, como Bezos, nutre una cultura interna peculiar y con frecuencia hablaba
de ello en pblico para reforzar la marca Zappos en la mente de los clientes. Pero tom an ms. Los
nuevos empleados fueron cada uno ofreci un piso mil dlares para dejar de fumar durante la primera
semana en el trabajo, partiendo del supuesto de que los que tomaron el botn no eran las adecuadas para
la firma de todos modos. Se alent a los empleados para decorar profusamente sus cubculos en la sede
de Zappos en Henderson, Nevada, y cada departamento se elevaran a modo de saludo camorrista a los
visitantes que recorrieron las oficinas. Hsieh cree firmemente que todos, incluso los ejecutivos de alto
nivel, debe tener una compensacin por debajo del mercado para trabajar all debido a la gran cultura
interna de la compaa ofreci. Al igual que Bezos, Hsieh estaba obsesionado con la experiencia del
cliente. Zappos prometi cinco a siete das de entrega gratis en pedidos y su objetivo era sorprender a los
clientes con la entrega de dos das en la mayora de las principales zonas urbanas. los usuarios del sitio
web pueden devolver los libros en ningn cobra por hasta un ao despus de su compra, lo que permite
a un cliente para ordenar cuatro pares de zapatos, probarlos todos encendidos y de regreso a tres de ellos.
Hsieh anim a sus representantes del centro de llamadas para pasar tanto tiempo como sea necesario
hablar a los clientes a resolver sus problemas. Bezos, por supuesto, tratada llamadas telefnicas de los
clientes como indicaciones de defectos en el sistema del Amazonas, e intent vigorosamente para reducir
el nmero de contactos con los clientes por cada unidad vendida. De hecho, encontrar el nmero gratuito
que aparece en el sitio web de Amazon puede ser algo de una bsqueda del tesoro. Zappos ventas
aumentaron de $ 8,6 millones en 2001 a $ 70 millones en 2003 a $ 370 millones en 2005.4 Hsieh y sus
compaeros haban flanqueado Amazonas en una parte clave del mercado de la ropa, el establecimiento
de Zappos como una presencia fuerte y flexible en los clientes 'mentes y forjar buenas relaciones con las
marcas de calzado conocidas como Nike. Por primera vez en aos, Bezos tena una razn para admirar y
seguir de cerca un advenedizo de comercio electrnico que tena el potencial de expandirse y tomar algo
de su negocio. En agosto de 2005, Bezos enviado por correo electrnico Hsieh y le dijo que iba a estar en
Las Vegas y me gustara hacerle una visita. La reunin se llev a cabo en una sala de conferencias en un
hotel DoubleTree a pocas cuadras de la oficina de Zappos. Bezos llev Jeff Blackburn. Hsieh trajo Nick

Swinmurn, Michael Moritz, y Alfred Lin, que acababa de unirse a Zappos como presidente y director de
operaciones. Jugando a la famosa cultura de dos pizzas equipo de Amazon, los ejecutivos de Zappos sirven
dos pizzas, uno con pepperoni y uno con pimientos jalapeos, de un restaurante local. La reunin fue
breve y torpe. Los ejecutivos de Zappos sugirieron posibles acuerdos de asociacin, pero cortsmente
Bezos dijo que prefera poseer todo el asunto. Hsieh respondi rotundamente que se estableci en la
creacin de una empresa independiente. Ms tarde, los ejecutivos de Amazon dio la impresin de que
Zappos poda adquirirse por alrededor de 500 millones de $, pero Bezos, que se haba convertido en un
adquirente crnicamente frugal, imaginaron pagando slo una fraccin de esa cantidad. En este punto, el
panorama competitivo debe haber mirado a Bezos como los tableros de ajedrez de su juventud. Las
posiciones de las piezas de este juego en particular favorecan a su oponente. Por ley, los fabricantes no
se les permite fijar precios al por menor, pero pueden decidir a quin quieren llevar sus productos, y hacen
que esas decisiones con criterio. marcas de calzado como Nike y Merrell vieron Amazon como una tienda
de descuento peligrosa, una empresa que muy probablemente consignar sus nuevos productos de
temporada a la papelera de ganga en un esfuerzo por reunir a nuevos clientes y ganar cuota de mercado.
Como resultado, las mejores marcas eran reacios a suministrar Amazonas con mercanca, y la seleccin
de zapatos de la pgina web era escaso. Amazon tena otras desventajas en el sector del calzado. El sitio
web de Amazon no se adapta bien a los productos que tenan un montn de variaciones, como un zapato
que viene en seis colores, tamaos y dieciocho varios anchos. Amazon.com enumera todas estas
variaciones en una solo zapato como productos separados, y los clientes no se pudo llevar a cabo
bsquedas de mltiples variables, como el color y el tamao. Navegando a travs de esta matriz compleja,
Bezos se acerc con un gambito poco probable. Se decidi construir un sitio web totalmente
independiente de cero, dedicado exclusivamente a las categoras de zapatos y bolsos. Bezos ha trado de
plan a los miembros de su junta directiva, que se preparaban para hacer otra inversin costosa y poco
prctica, al mismo tiempo que estaban apostando en gran medida de los servicios web de Kindle y
Amazon. "Cunto dinero quieres gastar en esto?", Pregunt el director financiero Tom Szkutak en la
reunin de la junta. "Cunto tienes?", Pregunt Bezos. La compaa trabaj en el nuevo sitio en todo el
2006, el gasto de unos $ 30 millones para disear desde cero utilizando la coleccin de herramientas web
conocido como AJAX, de acuerdo con un empleado que estaba en el proyecto. Ejecutivos estuvieron a
punto de llamarlo Javari.com, pero entonces el dueo de esa URL renegaron de un acuerdo para venderlo
y exigieron ms dinero. El sitio finalmente se puso en marcha en diciembre como Endless.com. En su
primer da, sin fin ofreci el envo gratuito por la noche y vuelve libres. El acuerdo garantiza Amazon podra
perder dinero en cada venta. Pero claramente se aplicara presin a una determinada empresa en Las
Vegas. Los miembros de la junta de Zappos considerados maniobra de apertura de Amazon, apretados los
dientes, y una semana despus se corresponden con el envo gratuito por la noche. La diferencia era que
el nuevo Endless.com, a diferencia de su rival, termin con casi no hay trfico o el volumen de ventas y
por lo tanto pierde poco con su oferta durante la noche-envo; los mrgenes de beneficio de Zappos
'recibi un impacto directo. Durante el prximo ao, sin fin avanz poco como un destino minorista
independiente. El sitio atrajo a marcas como Kenneth Cole y Nine West y caractersticas desarrolladas
como un motor de bsqueda ms flexible y fotografas de los artculos que se expandieron cuando los
clientes se cernan sobre ellos con sus cursores. Sin embargo, Amazon estaba caminando por la cuerda
floja de una precaria casi imposible, tratando de calmar los temores de las empresas de marca con precios
estndar de la industria y al mismo tiempo usando sin fin como una forma de socavar Zappos en el precio.
A principios de 2007, con marcas de ropa observando de cerca para detectar cualquier signo de
descuento, Amazon agrega un bono de cinco dlares a su envo gratuito por la noche. En otras palabras,

se le dio un cliente cinco dlares slo para comprar algo en el sitio. Fue una tctica inteligente, pero
transparente, un esfuerzo para infligir ms dolor en Zappos. Los empleados que trabajaron en Ranking
dicen que, como es natural, esto fue idea de Jeff Bezos. Sin embargo, Zappos todava segua creciendo.
Sus ventas brutas de 2007 alcanzaron $ 840 millones y en 2008 llegaron a los $ 1 mil millones. Ese ao,
Bezos supo que Zappos fue la publicidad en las partes inferiores de los contenedores de plstico en los
puestos de control del aeropuerto seguridad. "Nos estn outthinking!", Espet en una reunin. Pero
dentro de Zappos, haba surgido un gran problema. Se haba ido adquiriendo inventario con una lnea
revolvente $ 100 millones de las de crdito, y la crisis financiera, que se intensific con el colapso de
Lehman Brothers en el otoo de 2008, congel los mercados de capitales. Con la disminucin de los gastos
de consumo, 'inventario limitado por los nuevos lmites de endeudamiento, y la competencia con Amazon
corte en los mrgenes de beneficio de la empresa, Zappos Zappos previamente espectacular tasa de
crecimiento anual se desplomaron a un modesto 10 por ciento. La compaa deshace su garanta libre de
la noche-envo, y Hsieh mala gana despidi a un 8 por ciento de su fuerza laboral. En su exitoso libro La
entrega de la felicidad: Un camino hacia el xito empresarial, la pasin y propsito, Hsieh escribi que
Amazon continu haciendo adquisicin ofrece durante este tiempo y que los inversores Zappos eran cada
vez ms interesados porque estaban impacientes por ver un retorno de su inversin. Michael Moritz tiene
una visin ligeramente diferente. Cuando invirti en Zappos, que quera que se convierta en una, empresa
pblica independiente "que proporcion cada prenda de ropa para los consumidores de pies a cabeza."
Pero l haba visto Amazon destruir una de sus empresas de cartera, eToys, una dcada antes y saba que
para competir con Amazon, Zappos necesita ms ingenieros y capacidades de satisfaccin ms
sofisticados. "Simplemente no se movi lo suficientemente rpido", dice Moritz. "Se poda sentir que iba
a ser mucho ms difcil de lograr, y estbamos malgastando la oportunidad. La contratacin fue
demasiado lento, el departamento de ingeniera no era lo suficientemente bueno, y el software era
inferior a la de Amazon. Fue muy frustrante, y la ubicacin de Las Vegas, adems de una falta de
disposicin a pagar de forma competitiva, lo hace an ms difcil reclutar a personas con talento.
Estbamos empezando a competir con los mejores en el negocio y tenan un montn de flechas en su
aljaba para hacer la vida ms dolorosa. La ltima cosa que quera hacer era vender. Fue humillante. "Hsieh
quiso seguir adelante, pero incluso l lleg a reconocer que Amazon podra ser un buen hogar para
Zappos. Uno de los factores que consideraba era que los empleados de Zappos en Las Vegas y cerca de su
centro de distribucin en Kentucky vivan en la zona cero de la crisis de la vivienda. Muchos haban visto
el valor de sus casas se desploman, y la nica cosa de valor que posean era Zappos de valores. Hsieh vio
que la adquisicin podra ofrecer un desembolso considerable para los empleados en un momento en que
muchos desesperadamente necesitaba. La junta Zappos en ltima instancia decidi vender a Amazon; el
voto fue agridulce, pero unnime. En los prximos meses, Alfred Lin negoci el acuerdo con Peter Krawiec,
vicepresidente de desarrollo corporativo de Amazon. Bezos y Krawiec consum el acuerdo en la casa de
Hsieh en Southern Highlands, una zona residencial de lujo construido en torno a un campo de golf. Un
viaje que haba comenzado con dos pizzas termin con Hsieh hamburguesas de cocina en su patio. Unas
semanas ms tarde, Bezos grab un vdeo de ocho minutos para los empleados de Zappos mientras viaja
en Europa. "Cuando se les da la opcin de obsesionarse con los competidores o de obsesionarse con los
clientes, que siempre te obsesiones con los clientes", dijo, recitando un muy gastado y, teniendo en cuenta
los ltimos aos de competencia con Zappos, la credulidad-Jeffism esfuerzo. "Nosotros prestamos
atencin a lo que hacen nuestros competidores, pero no es donde ponemos nuestra energa." Algunos de
los propios ejecutivos de Amazon ahora estaban moviendo la cabeza con asombro. Bezos haba
perseguido y capturado a su presa, gastando lo que uno estimaciones ejecutivos de Amazon fue de $ 150

millones en dos aos en proyectos como Endless.com, que tal vez guardado el dinero de la compaa, ya
que podra haber sido una batalla mucho ms caro o adquisicin despus de la recesin. Sin embargo,
Hsieh, Lin y Moritz haban luchado ferozmente, duelo Amazon a lo mejor que podra considerarse un
empate. El precio de adquisicin de alrededor de $ 900 millones fue mayor que Bezos quera
originalmente, y la junta de Zappos con prudencia exiga que Amazon paga con equidad en lugar de dinero
en efectivo. En el momento en que el acuerdo se cerr, en noviembre de 2009, el precio de Amazon accin
fue una vez ms el zoom en la estratosfera, y los ejecutivos de Zappos, empleados e inversores que haban
mantenido a sus acciones fueron recompensados generosamente. Amazon sac varias lecciones de su
sangrienta batalla con Zappos que sera tenazmente aplicar a sus relaciones con los nuevos ricos de
comercio electrnico en los prximos aos.
La gran recesin que comenz en diciembre de 2007 y dur hasta julio de 2009 fue en cierto modo un
regalo de Amazon. La crisis no slo condujo a los brazos de Zappos Amazon, sino tambin daa
significativamente las ventas de las mayores cadenas minoristas en lnea del mundo, el envo de los
ejecutivos corriendo en modo de supervivencia. Desesperada por proteger sus mrgenes de beneficio,
muchos minoristas reaccionaron disparando empleados, reduciendo su gama de productos, y la reduccin
de la calidad general de su servicio, y esto tan Bezos fue la inversin en nuevas categoras y distribucin
ms rpida. La crisis econmica sirvi como una especie de dispositivo de camuflaje, ocultando la
evolucin de Amazon en un competidor peligroso diversificada. Los minoristas tenan miedo, pero el
hombre del saco fue el tambaleante economa global y la cada del consumo, no Amazonia. La recesin
brutal reivindica los minoristas nacionales ms dbiles y apag varias marcas histricas. Circuit City fue
una vez el mayor minorista de productos electrnicos en el pas. En su pico, la cadena con sede en
Richmond, Virginia que tena ms de setecientos tiendas e inform de $ 12 mil millones en ventas. Luego,
en la dcada de 1990, una ola de cambios socavado su modelo de ventas comisin centrada. Las
compaas como Best Buy, Walmart, Costco y marc el comienzo de una nueva era de tiendas comerciales
de autoservicio y grandes superficies. Los clientes podan agarrar un televisor fuera de la plataforma y
llevarlo a la caja, con la ayuda (tal vez) por un socio que se paga un salario por hora baja. Circuit City esper
demasiado tiempo para abandonar su basado en comisiones de ventas. PC se convirti en una gran
atraccin en las tiendas de electrnica, pero Circuit City cost presentar una lnea de productos de bajo
margen en su mezcla de alto margen. Adems, sus ejecutivos fueron tambin muy distrados en la dcada
de 1990, la escisin de la cadena de tiendas CarMax y el gasto de ms de cien millones de dlares en un
DVD sistema de alquiler llamada DIVX, que fall rpidamente. Entonces Amazon lleg junto con el ltimo
modelo de autoservicio, y de nuevo Circuit City se congel por un cambio disruptivo. Circuit City permiti
Amazon para operar su sitio web desde 2001 hasta 2005, pero despus no estableci una fuerte presencia
en Internet. La compaa haba perdido el contacto con lo que queran los clientes y que nunca se
abrazaron, como Rick Dalzell lo puso en relacin con Bezos, "la mejor verdad en el momento." Cuando la
cadena necesaria para financiar un cambio de tendencia en medio de la crisis financiera, la los mercados
de capitales estaban secos. As en 2009, Circuit City, una compaa de sesenta aos de edad, alabado en
uno de los libros favoritos de Bezos, de buenas a excelentes, liquida sus operaciones y despidi a treinta
y cuatro mil employees.5 Unos aos ms tarde, la cadena del libro Fronteras viaj hacia abajo el mismo
camino psimo. Hermanos Louis y Tom fronteras haban fundado la empresa en Ann Arbor, Michigan, en
1971 despus de desarrollar un sistema para rastrear las ventas de libros y el inventario. Los hermanos se
fueron en 1992, cuando la compaa fue adquirida por Kmart, que ms tarde se dio a cabo. A lo largo de
la dcada de 1990, Borders produjo enormes, libreras de varios pisos en los centros comerciales
alrededor de los Estados Unidos y en Singapur, Australia y el Reino Unido, entre otros pases, pasando de

$ 224,8 millones de dlares en ventas en 1992 hasta $ 3.4 mil millones para el ao 2002. Pero al igual
Circuit City, Borders tena una filosofa de funcionamiento estrecho y en repetidas ocasiones se perdi los
gustos cambiantes de los consumidores. Se centra obsesivamente en la apertura de nuevas tiendas y el
aumento de las ventas en tiendas, mientras que la lucha contra Barnes & Noble en todos los frentes y
diligentemente orientar y satisfacer las expectativas trimestrales de Wall Street. El Internet no encajaba
en este clculo tradicional y por consiguiente no obtuvo el capital de la sociedad o sus directivos con ms
talento. Al igual que Circuit City, Borders permiti Amazon para ejecutar su negocio en lnea por lo que
podra centrarse en sus tiendas fsicas. Un ejecutivo de toda la vida Fronteras, que pidi el anonimato,
dice que la temprana percepcin de Amazon fue que "era slo otro catlogo una versin de Lands 'End."
El ejecutivo sugiere que este sentimiento ahora era adecuado para una calcomana. En la ltima dcada
de su vida, Borders fue golpeada por el aumento de las ventas de libros en lnea, a continuacin, por el
Kindle, y luego por el retroceso en el gasto de los consumidores despus de la crisis financiera. Fronteras,
como Circuit City, no podan reducir los costos lo suficientemente rpido, ya que fue encerrado en
arrendamiento de quince o veinte aos en sus tiendas. En el momento de su declaracin de quiebra, la
mitad de sus tiendas seguan siendo altamente rentable, segn su director general, pero la compaa no
pudo recaudar dinero para comprar a los contratos de arrendamiento sobre el deterioro de sus malas
locations.6 Fronteras 'aceleraron durante la recesin, y se sali del negocio en 2011, despidiendo a 10.700
employees.7 al igual que algunas otras cadenas de tiendas, Target, la segunda mayor minorista en los
Estados Unidos, sobrevivi a la crisis con despidos en su sede de Minneapolis y cerrando uno de su
distribucin centers.8 Objetivo haban externalizado sus operaciones en lnea a Amazon en 2001, pero la
relacin estaba lejos de ser perfecta, con proyectos conjuntos con frecuencia caer tarde. "No tenamos
recursos para construir la infraestructura para Target", dice Faisal Masud, que trabaj en el negocio de
destino en Amazon. "Se trataba de Amazon primera y Target siguiente." Pero en 2006, Target lleg a la
conclusin de que no tena las capacidades internas para desarrollar su propio sitio web, e,
increblemente, renov su acuerdo con Amazon por otros cinco aos. Tras la firma del nuevo acuerdo, Jeff
Bezos regres a Minneapolis para reunirse con ejecutivos de destino Robert Ulrich y Gerald Storch y para
dar una presentacin que estaba abierto a cualquier empleado de destino que quera asistir. Dale
Nitschke, el ejecutivo se ejecuta en el momento Target.com, recuerda que para llenar el auditorio, tuvo
que implorar personalmente a los empleados a asistir. "Estos chicos van a ser competidores de clase
mundial, usted tiene que mantener el seguimiento de ellos", dijo a sus colegas. Objetivo saba que tena
que dominar su propia presencia en la Web y dejar de depender de distancia de una peligrosa
dependencia de un competidor. En 2009, tardamente anunci que dejaba de Amazon, y finalmente
termin la relacin cuando el contrato expir dos aos ms tarde. Fue una ruptura rocosa. nuevo sitio
web del minorista, construido y gestionado con la ayuda de IBM y Oracle, fue abajo de una media docena
de veces durante la temporada de vacaciones de 2011, y el presidente de su divisin en lnea renunci.
Nadie tena ms que perder con el ascenso de Amazon que la gente en Bentonville, Arkansas. A pesar de
aos de haber sido golpeado por Amazon en el mbito del comercio electrnico, Walmart haba resistido
con elegancia la tentacin de externalizar su pgina web, y sin embargo, su funcionamiento de Internet,
establecido en 1999 en Brisbane, al norte de Silicon Valley, hecho pocos progresos corte en el ejemplo de
Amazon . Despus de la recesin, Walmart tambin comenz a ver por Internet con renovada urgencia.
En septiembre del 2009, escrib una historia larga para el New York Times, titulado "Puede Amazon S el
Wal-Mart de la Web?" 9 El titular aparentemente golpe un nervio en Bentonville. Unas pocas semanas
despus de su aparicin, Raul Vazquez, el del director ejecutivo de Walmart.com, dijo a The Wall Street
Journal, "Si no va a ser un" Wal-Mart de la Web ", que va a ser Walmart.com . Nuestro objetivo es ser el

ms grande y ms visitado de venta en Internet. "10 En el comercio electrnico equivalente de un ataque


militar preventivo, Walmart y luego baj los precios de diez nuevos libros de autores de alto perfil, tales
como Stephen King y Dean Koontz, a diez dlares cada una. Amazon se corresponda con el precio en esos
mismos libros dentro de unas pocas horas. Walmart.com luego baj sus precios de nuevo, a nueve dlares,
y Amazon igual de nuevo. Era justo el tipo de presin sobre los precios de Walmart que los ejecutivos de
Amazon siempre tenan preocupado, pero que llegaron diez aos demasiado tarde para hacer Amazon
ningn dao. Ahora Amazon era lo suficientemente grande que podra fcilmente soportar tales prdidas.
Durante el prximo mes, la guerra de precios de ojo por ojo se extendi como un incendio forestal. Target
se uni a la refriega, y las tres compaas reducir los precios en los DVD, consolas de videojuegos,
telfonos mviles, e incluso el humilde Easy-Bake Oven, un juguete de cuarenta y cinco aos de edad, de
Hasbro conocido para calentar pequeos pasteles, no tensiones entre corporations.11 millones de dlares
con los tres minoristas ahora ofreciendo grandes descuentos en una serie de libros de tapa dura, la
Asociacin Americana de libreros, un grupo comercial de las libreras independientes, escribi el
Departamento de Justicia de Estados Unidos para quejarse de que "la industria de todo el libro es en
peligro de daos colaterales "en una guerra entre giants.12 que no haban visto nada todava.
***
En febrero de 2009, Amazon se hizo cargo de un auditorio del stano en Morgan Library and Museum de
Nueva York para prepararse para el anuncio del Kindle 2. La secuela de Fiona, el Kindle 2 (Turing, despus
de un castillo en el diamante nombre en cdigo edad) luca un perfil ms delgado, un diseo ms sencillo
e intuitivo, y ninguno de los excesos de diseo del primer dispositivo. Amazon haba fijado sus problemas
de fabricacin crnicas, pero la compaa an tena que dominar el arte del lanzamiento del producto. En
los ensayos llenos de tensin la noche antes del evento, Bezos arranc a su personal de comunicaciones
a travs de una serie de errores de clculo, incluyendo el hecho de que la gran pantalla detrs del podio
oscurecido sus diapositivas. "No s si ustedes no tienen estndares altos o si simplemente no saben lo
que estn haciendo", dijo, suspirando profundamente. Si el original Kindle transform Amazonas y
colocado de nuevo para un futuro digital, entonces el Kindle 2 podra muy bien considerarse el dispositivo
que revolucion el negocio editorial y cambi la forma en que las personas en todo el mundo lee libros.
Con el reconocimiento de marca instantnea y una gran disponibilidad, el nuevo Kindle era codiciada por
los clientes y finalmente cumpli la visin de Bezos de un lector electrnico de corriente a un precio
asequible. Con el Nook y el iPad todava se introducirn, Amazon tena un mando de 90 por ciento del
mercado de lectura digital en los Estados Unidos.13 Por los grandes editores de libros, el monopolio de
Amazon amanecer en libros electrnicos era aterradora. A medida que los proveedores haban aprendido
a lo largo de la ltima dcada, sin importar la categora, Amazon ejerca su poder de mercado ni a la ligera
ni con gracia, empleando todos los bits de apalancamiento para mejorar sus propios mrgenes y pasar a
lo largo de los ahorros a sus clientes. Si la empresa no consigui lo que quera, la reaccin podra ser grave.
Cuando el Kindle 2 lleg a estar disponible, Amazon Reino Unido ya no era la venta de algunos de los libros
ms populares de gigante editorial francesa Hachette Livre, parte de una disputa prolongada y amarga
sobre los trminos de la relacin del Amazonas / Hachette. Los clientes pueden comprar estos libros de
Hachette solamente parte de los vendedores de terceros en la website.14 Amazon Editores siendo
particularmente preocupados por el precio de Amazon $ 9,99 para los nuevos lanzamientos y los ms
vendidos. Ellos estaban viviendo la realidad de pesadilla de todos los fabricantes, esta fue la razn por la
que, por ejemplo, Nike se neg a suministrar los zapatos de Endless.com. Amazon, los ejecutivos de la
publicacin de fieltro, se consignando sus productos de temporada (nuevos libros, en lugar de zapatos) a

la papelera de ganga inmediatamente despus de su liberacin. El precio ms bajo refleja posiblemente


los costos disminuidos de impresin y distribucin de libros digitales. Pero no tuvo en cuenta los nuevos
costos editores enfrentaron a hacer la transicin digital y tambin puso una enorme presin sobre otras
tiendas, libreras independientes en particular, y ayud a Amazon consolidar su control del mercado. Los
editores consideran varias formas de liberarse de este lo. A principios del otoo de 2009, dos editores,
Harper Collins y Hachette, experimentaron con selectos de ventanas libros electrnicos, es decir,
retrasando la liberacin de libros electrnicos 'hasta que las versiones de tapa dura haban estado fuera
durante unos meses. Pero los consumidores reaccionaron mal y dieron estos ttulos fulminantes crticas
en Amazon. Haba otra razn para la ansiedad de montaje de los editores de la poca. Ese ao Amazon
present Encore, un programa que permite a los autores publicar sus libros nuevos o fuera de la impresin
en la tienda de Kindle y cosechar el 70 por ciento de las ventas. El servicio fue ampliamente interpretado
como primer paso de Amazon en la publicacin directa; por el momento, era simplemente escritores
desconocidos, pero tal vez, un da, sera gigantes como Stephen King. esfuerzos similares de otros
minoristas haban preocupado editores de libros en el pasado. Barnes & Noble, una vez haban tenido su
propio programa de publicaciones tambin. Pero solo Amazon tena las herramientas para cortar las
principales casas totalmente fuera del proceso de venta de libros: una posicin dominante en los libros
electrnicos, a travs de la exitosa Kindle, y una unidad de publicacin de la carta en la llamada
CreateSpace que podra imprimir un libro fsico cuando un cliente ha pedido en Amazon.com. Amazon
pareca estar cultivando sus relaciones con los agentes y autores, y la compaa contrat a un ex ejecutivo
de Random House llamado David Naggar para unirse al equipo Kindle. Todo pareca apuntar hacia la
ambicin tallas grandes de Jeff Bezos controlar cada casilla del tablero de publicacin de la industria.
"Amazon est en un gran lugar para llevar a cabo su programa a casi cualquier escala concebible", escribi
en su blog Eoin Purcell, un editor de libros con sede en Dubln, despus de la introduccin de Encore.
"Aparte de lo que el autor y sus agentes pueden agarrar, Amazon con Encore ha colocado con xito en el
control de toda la cadena de valor." 15 Los editores crean que sus cuellos estaban siendo equipados para
la soga. Este punto de vista, ampliamente discutido en los crculos editoriales en el momento, da cuenta
de lo que sucedi despus: un extenso y dramtico, embrollo de varios aos que se puso al descubierto
en los miles de pginas de documentos legales y semanas de testimonio en la corte como consecuencia
de actos de competencia interpuestos contra el editores de libros por parte de la Unin Europea y el
Departamento de Justicia de Estados Unidos.
A lo largo de 2009, los jefes de los seis principales editorial EE.UU. casas- se reunieron-Schuster Penguin,
Hachette, Macmillan, HarperCollins, Random House y Simon y, supuestamente para discutir su situacin
compartida. Se comunicaban por telfono, por correo electrnico, y en los comedores privados de los
restaurantes de lujo de Nueva York, el Departamento de Justicia y ms tarde afirm que haba dado pasos
para evitar dejar pruebas de estas discusiones, lo que podra interpretarse como la colusin. La
publicacin de los ejecutivos dicen que las reuniones no se llevaron a cabo con el propsito de hablar de
Amazon y que participan otros asuntos de negocios. Sin embargo, el gobierno de Estados Unidos cree que
los ejecutivos estaban abordando especficamente Amazon y su estrategia de precios de libros
electrnicos nocivo, o, como los editores lo llamaron (por los documentos de la corte), "el problema $
9.99." De acuerdo con los documentos presentados por el Departamento de Justicia, los ejecutivos
editoriales crean que el nica manera de alterar el equilibrio de poder con Amazon era para su industria
de actuar, empuando la influencia que proviene de la produccin de lo que equivala a un 60 por ciento
de los libros de Amazon vendi. Los documentos judiciales muestran que consideraban una variedad de
opciones, incluyendo el lanzamiento de su propia empresa conjunta de libros electrnicos. Luego, en el

otoo de 2009, un caballero blanco apareci en la forma de Apple y su lder enfermo de cncer, Steve
Jobs. Jobs tena sus propias razones para combatir el Amazonas. l saba de primera mano que Amazon
podra utilizar su posicin dominante en los libros electrnicos a la transicin en otros tipos de trabajos
digitales mediadores mismo haba utilizado el monopolio de iTunes en la msica digital para expandirse
en los podcasts, programas de televisin y pelculas. En el momento Apple comenz a llegar a los editores,
Jobs se estaba preparando para la introduccin de lo que sera su ltima jugada maestra: el iPad. Para
preciosa nuevo invento de Apple, quera que cada tipo de medios disponibles- incluyendo libros. Los
ejecutivos editoriales negociados que caen con el jefe de iTunes Eddy Cue y un suplente, Keith Moerer
(irnicamente, un ex empleado de Amazon), y el rgimen que resulta con Apple resolveran $ 9.99
problema de los editores, aliviar un poco la presin sobre las libreras fsicas, y permitir a Apple para
entrar en el espacio de lectura electrnica sin tener que coincidir con los precios subvencionados de
Amazon en los ms vendidos y los nuevos lanzamientos. En el nuevo modelo de e-libro, los editores
mismos se convertir oficialmente en los minoristas y podran fijar sus propios precios, por lo general en
la zona ms cmodo (para ellos) de entre trece y quince dlares. Apple podra actuar como intermediario
y recibir una comisin del 30 por ciento, la misma disposicin que tuvo para aplicaciones mviles en el
iPhone. Como parte de este cambio a lo que se conoce como el modelo de agencia, Apple recibi una
garanta de que otros minoristas no socavar en los precios de libros electrnicos. De acuerdo con el
Departamento de Justicia, que significaba editores tendran que obligar a Amazon a adoptar el mismo
modelo. En sus correos electrnicos internos y su bigrafo Walter Isaacson, Jobs se refiri con orgullo a
esto como un movimiento de aikido.
Los directores generales de las editoriales todos dijeron que, de forma independiente, cada uno de ellos
consideraron los costes de dominio de Amazon, as como lo que se conoce de la crueldad de su carcter
corporativo, y luego decidi pasar al modelo de agencia. No era una opcin sin dolor. Al dar a los
minoristas una comisin del 30 por ciento, los editores en realidad lo hara menos dinero por e-libro que
lo haran si se pegaron al modelo mayorista tradicional, en el que se recogen generalmente la mitad del
precio de lista. "A pesar de que la agencia era ms costoso en el corto plazo, las ventajas estratgicas eran
tan convincentes que nos sentimos-independiente-que este era el camino correcto a seguir," un jefe
editorial me dijo. Haba una retencin: Markus Dohle, presidente ejecutivo de Random House,
preocupado de que la economa de la agencia de fijacin de precios eran desfavorables y que sera ms
conveniente mantener el status quo. Random House, el nico de los seis grandes editores, decidi seguir
con el modelo tradicional de venta al por mayor, por el momento, por lo que Apple se neg a vender libros
de Random House en su iBookstore recin bautizado. Apple present el iPad el 27 de enero de 2010, en
el Centro Yerba Buena para las Artes en San Francisco. Fue una de las ltimas actuaciones pblicas de Jobs
y un canto de cisne de hechizo de una icnica empresario, alguien Jeff Bezos claramente admirado y visto
como un rival primaria. Despus del evento, el Wall Street Journal el columnista Walter Mossberg
pregunt Empleo por qu alguien podra comprar libros electrnicos de Apple cuando Amazon las vendi
a un precio inferior. "Los precios sern los mismos", dijo Jobs, elevando descuidadamente una bandera
roja gigante para los reguladores antimonopolio por lo que sugiere que las empresas haban actuado en
concierto todos. "Los editores estn realmente reteniendo sus libros de Amazon, ya que no estn
contentos." 16 Mientras que otros editores informados amaznica de sus nuevos arreglos a travs del
correo electrnico o llamadas telefnicas, Macmillan CEO John Sargent viaj a Seattle para entregar
personalmente la noticia de su compaa cambiar a un modelo de valoracin de la agencia. En una reunin
de veinte minutos tensa con los ejecutivos de Kindle que inclua Laura Porco, Russ Grandinetti, y David
Nagar, Sargent ofreci Amazon el derecho a seguir con los viejos trminos y precios al por mayor, pero a

costa de conseguir libros electrnicos varios meses despus de su publicacin. Que claramente no le cay
bien. Amazon reaccion a la agencia de movimiento con una fuerza abrumadora, tirando de los botones
de compra de libros fsicos y electrnicos de Macmillan en el sitio web. Los clientes todava podan
comprar libros impresos de Macmillan en Amazon, pero slo parte de los vendedores de terceros. Las
ediciones Kindle desaparecieron por completo y no estuvieron disponibles durante todo un fin de semana
que de enero. Para aquellos que desconocen de la historia tensa entre Amazon y los editores-el guepardo
negociaciones "y" gacelas torturado y lo que en el brote repentino de hostilidad pareca chocante. "Creo
que todo el mundo pensaba que estaban presenciando una pelea a cuchillo," Sloan Harris, co-director del
departamento literaria en International Creative Management, dijo en la hora. "Y parece que hemos ido
a las armas nucleares." 17 Unos das ms tarde, bajo un aluvin de crticas por hacer dao colateral
autores y clientes en la lucha, Amazon cedi. Bezos y su equipo Kindle colaboraron en un mensaje pblico,
que se publicarn en un foro en lnea de Amazon: "Hemos expresado nuestro profundo desacuerdo y la
seriedad de nuestro desacuerdo cesando temporalmente la venta de todos los ttulos de Macmillan.
Queremos que sepan que, en ltima instancia, sin embargo, vamos a tener que ceder y aceptar los
trminos de Macmillan porque Macmillan tiene un monopolio sobre sus propios ttulos, y vamos a querer
ofrecer a usted, incluso a precios que creemos que son innecesariamente altos para los libros electrnicos
. ... Kindle es un negocio para Amazon, y tambin es una misin. Nunca esperamos que sea fcil!
"Irnicamente, el cambio hacia el modelo de agencia hizo el negocio de Kindle ms rentable, ya que
Amazon se vio obligado a cobrar ms por los libros electrnicos, y Amazon mantuvo el monopolio de las
ventas de libros electrnicos. Eso ayud a sostener la Amazona disminucin gradual en el precio del
hardware Kindle. Menos de dos aos despus, el ms barato de los lectores electrnicos Kindle costara
setenta y nueve dlares. Sin embargo, Amazon no estaba sentado atrs o dejar que otros dictan sus
propios trminos. Durante el prximo ao, Amazon respondi enrgicamente de varias maneras. Russ
Grandinetti, que se haba trasladado a Kindle de prendas de vestir, y David Naggar, el nuevo empleado de
Random House, hicieron las rondas de los editores de tamao medio como Houghton Mifflin. De acuerdo
con varios ejecutivos de esas firmas, que fueron advertidos de que no tenan la palanca para mover a un
modelo de valoracin de la agencia y que Amazon dejara de vender sus libros si lo hicieron. Amazon
tambin ha intensificado su enfoque en su propio negocio-publicacin directa, lo que causara una nueva
ola de angustia para los editores en los aos venideros. Al tratar de aflojar el agarre de Amazon en el
mercado de libros electrnicos, los editores y Apple cre un nuevo problema significativo por s mismos.
Un da despus del enfrentamiento con Macmillan, de acuerdo con el expediente judicial, Amazon envi
un libro blanco de la Comisin Federal de Comercio y el Departamento de Justicia de Estados Unidos por
el que la cadena de eventos y su sospecha de que los editores y de Apple estaban involucrados en una
conspiracin ilegal fijar los precios de libros electrnicos. Muchos ejecutivos editoriales sospechan que
Amazon ha desempeado un papel importante en la provocacin de la brouhaha legal que dio como
resultado. Pero los investigadores antimonopolio probablemente no necesitaban mucho de empuje.
Increblemente, a pesar de que Steve Jobs falleci en el otoo de 2011, sus comentarios anteriores
excavaron el agujero ms profundo legal para Apple y los cinco editores de la agencia. En la biografa de
Steve Jobs, Walter Isaacson cita a Jobs como diciendo, "Amazon metido la pata ... Antes de que Apple
incluso lleg a la escena, algunos libreros estaban empezando a retener los libros de Amazon. As que les
dijimos a los editores, 'Vamos a ir a la agencia de modelo, donde se define el precio, y tenemos nuestro
30%, y s, el cliente paga un poco ms, pero eso es lo que quiere de todos modos. "
declaracin condescendiente de Jobs era potencialmente incriminatoria. Si los editores haban
participado en un esfuerzo conjunto para hacer que los clientes pagan "un poco ms", que fue la base

sobre la que se construyeron los casos antimonopolio. El Departamento de Justicia demand a Apple y
los cinco editores el 11 de abril de 2012, acusndolos de conspiracin ilegal para elevar los precios de
libros electrnicos. Todos los editores finalmente se asentaron sin admitir responsabilidad, mientras que
solo de Apple tendi, alegando que se haba hecho nada malo y que su intencin era slo para ampliar el
mercado de los libros digitales. El caso en contra de Apple se escuch el siguiente mes de junio en una
corte de Manhattan y se prolong durante diecisiete das. El juez de distrito Denise Costa encontr
entonces responsable de Apple, el poder que haba conspirado con los editores de libros para eliminar la
competencia de precios y elevar los precios de libros electrnicos y por lo tanto haba violado la Seccin
1 de la Ley Sherman Antitrust. De Apple prometi apelar el veredicto. Una audiencia sobre daos estaba
pendiente en el momento de este libro a la imprenta. La batalla de libros electrnicos jug en pblico,
tanto en la sala de audiencias y el mercado. Pero a pesar de la visibilidad del caso en los medios, fue un
espectculo secundario a la mayor subida de Amazon en el momento, un ascenso interrumpido por la
gran recesin que se reanud con renovado vigor despus. A partir de 2009, como la niebla de la crisis
econmica levantado, la tasa de crecimiento trimestral de Amazon volvi a sus niveles anteriores a la
recesin, y durante los prximos dos aos, la accin subi 236 por ciento. El mundo se reconoce
ampliamente el potencial, el poder de Amazon Prime y de la red de cumplimiento poderosa de Amazon,
la promesa de AWS, y los aumentos constantes visto en Asia y Europa. En parte debido a la guerra de
precios de libros electrnicos, los inversores comenzaron a entender que el Kindle podra agarrar una
parte enorme del negocio de los libros y que el dispositivo tena el potencial para hacer a las libreras de
iTunes lo haban hecho para grabar tiendas. Los analistas en masa actualizan sus calificaciones de las
acciones de Amazon, y los administradores de fondos de inversin aaden a la empresa a sus carteras.
Por primera vez, Amazon se habl en el mismo sentido que Google y Apple, no como una idea tarda, pero
de igual a igual. Haba despeg en rbita alta.

CAPTULO 10

Condenas Expediente
El espectacular aumento de la visibilidad y el poder de mercado de Amazon en la estela de la gran recesin
trajo la compaa con mayor frecuencia en el ojo pblico, pero la atencin no siempre era favorecedor.
Durante los aos 2010 y 2011, la empresa enfrent un creciente coro de los crticos sobre su evitacin de
la recaudacin de impuestos sobre las ventas, la mecnica detrs de dos de sus grandes adquisiciones, su
movimiento en el negocio de publicacin de libros (en competencia con sus propios proveedores), y lo
que pareca ser su desconocimiento sistemtico de los las polticas de precios de los principales
fabricantes. Casi toda la noche, la compaa que vea a s misma como el ms dbil perenne ahora pareca
a muchos como un gigante a distancia y, a menudo arrogante que estaba tratando de jugar con su propio
conjunto de reglas. Bezos (Jeff y los pocos Motores de bsqueda que Amazon le permiti hablar en
pblico) perfeccionaron una actitud de perplejidad aturdida al dirigirse a las crticas. Bezos dijo que
Amazon menudo tena una "voluntad de ser mal entendido", que era una impresionante pieza de retrica
jujitsu-lo que implica que sus oponentes simplemente no entienden la company.1 Bezos tambin desviado
ataques afirmando que Amazon era una empresa misionera , no un mercenario. Esa dicotoma se origin
con el ahora ex miembro de la junta John Doerr, quien lo formul despus de leer su compaero de Randy
Komisar 2001-filosofa empresarial libro The Monk y el enigma. Los misioneros tienen metas rectas y estn
tratando de hacer del mundo un lugar mejor. Los mercenarios estn fuera de dinero y poder y se
ejecutarn sobre cualquiera que se interponga en el camino. Para Bezos, al menos, no haba ninguna duda
en que Amazon cay. "Me gustara tener un misionero durante un mercenario cualquier da", le gustaba
decir. "Una de las grandes paradojas es que es por lo general los misioneros que terminan haciendo ms
dinero de todos modos." 2 Amazon portavoces se acerc a estas controversias con puntos simples y
directas que se repiten una y otra vez, rara vez virando en los detalles incmodos de tcticas agresivas de
la compaa . Los argumentos tenan la ventaja de ser completamente racional y al mismo tiempo servir
a los intereses estratgicos de Amazon. Y fueron estas convicciones convenientes que, en diversos grados,
ayud a dirigir Amazonas a travs del perodo de mayor escrutinio pblico todava.
Mientras que la recesin fue en muchos aspectos un regalo a Amazon las deterioradas finanzas de los
gobiernos locales en los Estados Unidos y Europa, provocaron una nueva lucha por la recaudacin del
impuesto sobre las ventas, la evasin legal de la que fue una de las empresas de mayores ventajas tcticas.
Fue una batalla de alto riesgo, donde haba ms de dos lados, nadie jug por completo recta y convicciones
profundas de Amazon acaba de pasar a ser convenientemente conviene a sus propios intereses a largo
plazo. A partir de finales de 2007, cuando el gobernador de Nueva York Eliot Spitzer present una
propuesta para recaudar millones de dlares mediante la ampliacin de la definicin de lo que constitua
una presencia gravable en su estado, Amazon se enfrenta a la desconcertante posibilidad de que su larga
exencin de la adicin de 5 a 10 por ciento en el impuesto sobre las ventas en los precios de la mayora
de sus productos -que haban dado forma a sus primeras decisiones acerca de dnde llevar a cabo
operaciones y coloque su sede-estaba a punto de terminar. La propuesta de Spitzer se dej caer, en un

primer momento. La retir al da siguiente de su introduccin, en medio de sus propios ndices de


aprobacin hundimiento y una reaccin ms de lo que su director de presupuesto, dijo la preocupacin
de que los residentes podran considerar el proyecto de ley un impuesto increase.3 Pero el estado de
Nueva York tenan una brecha presupuestaria de $ 4.3 millones de dlares que necesita
desesperadamente para ser llenado. El siguiente mes de febrero, un mes antes de la carrera poltica de
Spitzer hizo implosin en un escndalo de prostitucin, Spitzer reintrodujo el proyecto de ley. David
Paterson, su sucesor, abraz la propuesta, y en abril fue aprobada por la legislatura estatal en Albany. La
ley eludi hbilmente un fallo del Tribunal Supremo 1992, Quill v. Carolina del Norte, que estipula que
slo los comerciantes que tenan una presencia fsica o nexo, como una tienda o una oficina, en un estado
tenan que cobrar el impuesto a las ventas all. (Tcnicamente, el impuesto era todava debido a las
compras en lnea, pero se supone que los clientes paguen ellos mismos.) La ley de Nueva York especific
que un sitio web afiliado que tuvo una comisin percibido por los clientes a un minorista en lnea era un
agente de esa minorista, y por lo tanto el minorista tena oficialmente una presencia en el estado de ese
afiliado. Por esta decisin, si un sitio web Yankees-ventilador en Nueva York hizo dinero cada vez que un
visitante hace clic en un enlace en sus pginas y compr las memorias de ex manager Joe Torre en
Amazon.com, Amazon continuacin, con sede en Seattle tena una tienda oficial en Nueva York y as que
tena que cobrar el impuesto sobre las ventas en todas las compras realizadas en ese estado. Amazon no
le hizo gracia. La ley de Nueva York entr en vigor durante el verano de 2008 y, junto con Overstock.com,
otro minorista, que demand en el estado de corte y perdi. Pblicamente, la compaa se quej de que
la recaudacin de impuestos del estado-por-estado era compleja y poco prctica. "En este momento hay
cerca de setenta y de seis centenar de diferentes jurisdicciones del pas de que sta, incluyendo cosas
como para quitar nieve y los distritos de mosquitos de reduccin", dice Paul Misener, vicepresidente de
poltica pblica global y la cara pblica de sus batallas fiscales de Amazon. Amazon haba evitado
recoleccin de impuestos de ventas desde hace aos con varios trucos ingeniosos. En los estados en los
que tena centros de cumplimiento u otras oficinas, como Lab126, que bordeaba la definicin de lo que
constituye una presencia fsica mediante la clasificacin de esas instalaciones como subsidiarias de
propiedad total que obtuvieron ningn ingreso. Por ejemplo, el centro de cumplimiento
en Fernley, Nevada, operado como una entidad independiente llamada Amazon.com.nvdc, Inc. era poco
probable que aguantar bajo el escrutinio directo Estos arreglos, pero Amazon haba negociado
cuidadosamente con cada estado al abrir sus instalaciones, asegurando el tratamiento de no intervencin
en el intercambio para la empresa de generacin de nuevos empleos y la actividad econmica. Bezos
consideraba su exencin del cobro del impuesto de ventas para ser una enorme ventaja estratgica y trajo
la seriedad de un libertario a lo que l crea que era una batalla por principio. "No estamos realmente se
benefician de los servicios que proporcionan los estados a nivel local, por lo que no es justo que
deberamos estar obligados a ser su agente de recaudacin de impuestos ya que no estamos recibiendo
cualquiera de los servicios", dijo en una junta de accionistas en 2008. Bezos tambin pens que su
exencin del cobro del impuesto de ventas fue un gran beneficio para los clientes, y la perspectiva de
perder desencaden su reaccin de apopleja al aumento de los precios. Tena buenas razones para estar
preocupado por los efectos de la recoleccin de impuestos de ventas. Cuando Nueva York aprob su ley
de Internet de impuestos de ventas, las ventas de Amazon en el estado de Nueva York cayeron un 10 por
ciento durante el prximo trimestre, segn una persona familiarizada con las finanzas de Amazon en el
momento. La ley de Nueva York se extendi como un resfriado. Del mismo modo los estados con
problemas de liquidez como Illinois, Carolina del Norte, Hawai, Rhode Island y Texas trataron el mismo
enfoque banco-shot de declarar que los sitios web afiliados constituyeron nexos. En respuesta, el

Amazonas prestado una tctica que hardnosed Liquidaciones haba utilizado en Nueva York y los lazos con
sus afiliados en cada estado cortada. Estos sitios fueron a menudo dirigidas por los bloggers y otros
empresarios que necesitaban sus comisiones de afiliado, y ellos estaban molestos para encontrarse
encajada entre un gobierno estatal privada de fondos, por un lado y un gigante en lnea con beligerancia
se aferra en una laguna fiscal flagrante por el otro. Los afiliados no fueron las nicas vctimas en esta etapa
de la lucha de impuestos de ventas. Vadim Tsypin era ingeniero de Amazon, que a menudo trabaj desde
su casa en Quebec, Canad. A finales de 2007, alrededor de la poca de Eliot Spitzer estaba proponiendo
su factura de impuestos y los abogados de Amazon estaban creciendo ms ansiosos, gerente de Tsypin le
mostr la poltica restrictiva de Canad de la compaa, que declar que Amazon no tena empleados que
trabajan en ese pas. Su manager supuestamente le dijo Tsypin que tenan que cubrir su historia de trabajo
desde casa y, de acuerdo con documentos de la corte, dijo que "Amazon puede tener problemas de
millones de dlares. Si tenemos ni un solo empleado en el suelo existe, es una gran violacin de los EE.UU.
y la ley canadiense. "Tsypin se neg a modificar sus viejas hojas de tiempo y evaluaciones, creyendo que
no iba a resistir el escrutinio. Afirm que sus jefes de Amazon a continuacin, comenzaron a acosarlo en
dejar de fumar, lo que le llev a conseguir enfermos ( "migraas constantes y frecuentes apagones que
parecen convulsiones") y teniendo una licencia mdica. En 2010, l demand a Amazon en King corte
superior del condado por despido injustificado, incumplimiento de contrato, angustia emocional y
negligencia contratacin y perdi. El juez reconoci la condicin de Tsypin estaba relacionada con el
trabajo, pero dijo que las reivindicaciones no eran lo suficientemente fuerte como para imponer una
responsabilidad civil. Las grandes empresas como Amazon son blancos frecuentes de las reclamaciones
de terminacin ilcita. Pero el caso de Vadim Tsypin era inusual, ya que surgi de las ansiedades propias
ventas de impuestos crecientes de Amazon y porque la fase de descubrimiento trajo extensa libro de
jugadas taxavoidance de Amazon en el registro pblico. Decenas de pginas de libros de reglas internas
de la empresa, diagramas de flujo, mapas y se presentaron ante la Corte Superior del Condado de King en
la Tercera Avenida en el centro de Seattle. Juntos, revelaron un retrato fascinante de una empresa
desesperada retorcindose para dar cabida a un clima impuesto rpidamente cambiante. Las directrices
se acercaron a la surrealista. Amazon empleados tuvieron que solicitar la aprobacin para asistir a ferias
comerciales y se les dijo que evitar las actividades que implicaban la promocin de la venta de los
productos en el sitio web de Amazon, mientras que en la carretera. No podan el blog o hablar con la
prensa sin permiso, tena que evitar alquilar cualquier propiedad en los viajes, y no podan hacer sus
pedidos en Amazon desde los ordenadores de la empresa. Podran firmar contratos con otras empresas,
como los proveedores que ofrecan sus productos a la venta en el sitio, slo en Seattle. A continuacin,
las particiones aparentemente arbitrarias en la estructura corporativa de la compaa se hizo an ms
importante. los empleados que viajan de trabajo para la organizacin minorista de Amrica del Norte de
Amazon se les dijo que decir que trabajaban para una compaa llamada Amazon Services, no
Amazon.com, y para llevar tarjetas de visita en este sentido. De acuerdo con un documento, se les instruy
a decir: "Estoy con Amazon Services, el operador del sitio web www.amazon.com y proveedor de
soluciones y servicios de comercio electrnico, y estoy aqu para recoger informacin acerca de la ltima
la evolucin y las tendencias de la industria, "si alguna vez consultadas por los medios de comunicacin
con respecto a su asistencia a una feria comercial. mapas codificados por color se distribuyeron
ampliamente a los empleados en las oficinas centrales en Seattle. Viaje a estados como Michigan verde
estaba bien, pero los estados de naranja como California requiere una autorizacin especial para que el
departamento legal podra realizar el seguimiento del nmero acumulado de das que los empleados del
Amazonas pas all. Viajar a los estados rojos, como Texas, Nueva Jersey y Massachusetts, empleados

necesarios para completar un cuestionario de seventeenitem intensiva sobre el viaje que fue diseado
para determinar si podran hacer a la compaa vulnerable a los esfuerzos de recoleccin de impuestos a
las ventas (nmero 16: "Quieres ser la celebracin de un sorteo? "). abogados Amazon a continuacin,
ya sea nixed el viaje por completo o se obtienen una carta privada gobernante de ese estado explicando
su tratamiento especfico de esa situacin en particular. Hubo poca discusin interna por la direccin
sobre si era correcto o incorrecto o si estaba afectando la moral de los empleados, de acuerdo con
empleados de alto nivel en el momento. Era slo la estrategia, una forma de preservar una ventaja fiscal
significativo que permiti a la compaa ofrecer precios relativamente bajos. "Las perspectivas
econmicas de muchos estados es sombro", deca una nota interna de impuestos del 2010 temprano
para los empleados que fue presentada en el expediente del caso Vadim Tsypin. "Como resultado, los
estados estn realizando los contribuyentes ms agresiva que antes. experiencias recientes pblicas de
Amazon con Nueva York y Texas proporcionan ejemplos oportunos y pertinentes de la situacin de mayor
riesgo. Es por eso que nuestra atencin a las cuestiones relacionadas con Nexus-son ms importantes que
nunca. "4
Ese mismo ao de 2010, totalmente alertado de la urgencia de combatir la amenaza de Amazon, Walmart,
Target, Best Buy, Home Depot, Sears y dejar a un lado sus enemistades tradicionales para unir fuerzas en
una inusual coalition.5 Retrocedieron conjuntamente una nueva organizacin llamada la Alianza por la
calle principal de Equidad, que envuelto en un lenguaje populista y -somehow gestin de ocultar el goteo
irona-promociona la importancia de preservar la vitalidad de los pequeos comerciantes mam y pap.
La organizacin emplea un equipo de los grupos de presin bien financiados que establecieron un sitio
web sofisticado y corran anuncios impresos y de televisin de todo el pas. Los directores generales de
todas estas grandes minoristas monitoreados de cerca la campaa. Mike Duke, CEO de Walmart, solicit
informes frecuentes sobre la lucha ventas de impuestos, de acuerdo con dos grupos de presin que
participan en la batalla. Amazon libr la expansin de las ventas de impuestos de manera agresiva,
solicitando la cooperacin de los polticos desplegando tanto palo y la zanahoria en la zona donde se
puede sentir que la mayora de -Jobs. En Texas en 2011, la legislatura aprob un proyecto de ley que
obligara a los minoristas en lnea con las instalaciones de distribucin en el estado para cobrar el impuesto
a las ventas, y Amazon amenaz con cerrar su centro de cumplimiento de las afueras de Dallas, fuego a
cientos de trabajadores locales, y desechos planea construir otras instalaciones en el estado. gobernador
de Texas, Rick Perry inmediato vet el proyecto de ley. En Carolina del Sur, Amazon gan una exencin
sobre una nueva ley mediante el uso de las mismas amenazas, y se acord enviar correos electrnicos a
los clientes amablemente recordarles que deban pagar el impuesto sobre las ventas por su cuenta. En
Tennessee, los legisladores acordaron retrasar un proyecto de ley cuando Amazon ofreci construir tres
nuevos centros de cumplimiento en el estado. Durante estos enfrentamientos, Bezos abog por una ley
federal que simplifica el cdigo de impuesto sobre las ventas y la impuso sobre toda la industria del
comercio electrnico. (Esto tena la ventaja de ser un escenario muy poco probable, teniendo en cuenta
el estancamiento poltico agarre Washington, DC, en el momento.) "Si digo a los clientes, 'No estamos
obligados a cobrar el impuesto sobre las ventas, la Constitucin es claro que los estados no pueden obligar
a los minoristas fuera del estado para cobrar el impuesto a las ventas y no pueden interferir en el comercio
interestatal, pero vamos a hacerlo voluntariamente, de todos modos, "que no es sostenible", Bezos me
dijo en una entrevista de 2011. "Los clientes tendran razn protestar. La forma en que esto tiene que
trabajar es que o bien tiene que modificar la Constitucin o tiene que aprobar la legislacin federal. "La
lucha lleg a su punto ms crtico en 2012. Amazon se rindi en Texas, Sur

Carolina, Pennsylvania y Tennessee, la negociacin de los alojamientos que le permitieron permanecer


libre de impuestos para unos cuantos aos ms a cambio de poner los nuevos centros de cumplimiento
en cada estado. En California, el estado ms poblado, donde la compaa aparentemente pens que
podra evitar lo inevitable, Amazon ceido en s para una pelea. Despus de la legislatura del estado
aprob su proyecto de ley de impuesto a las ventas, Amazon ha diseado una campaa para anular la ley
con una medida electoral y pas $ 5,25 por millones de reunir firmas y ejecutar los anuncios de radio. Los
observadores proyectada la compaa tendra que gastar ms de $ 50 millones de dlares para ver la pelea
hasta el end.6 Rpidamente se hizo evidente que tal batalla sera caro, disputada -y vicioso. La Alianza por
la calle principal imparcialidad bombardeadas el estado con anuncios contra el Amazonas, y los escritores
y bloggers editoriales en gran medida lados con las cadenas de grandes superficies. "El intento de Amazon
para evitar el impuesto sobre las ventas es uno ms triste ejemplo del pensamiento a corto plazo que rige
a las empresas estadounidenses", escribi en su blog evangelista Web Tim O'Reilly, simplemente sabiendo
cmo presionar los botones de Bezos, que se enorgulleca de pensamiento a largo plazo 0.7 en el interior
del Amazonas, que era cada vez ms claro que la empresa estaba siendo preparado para el sombrero
negro del malo de la pelcula. Al mismo tiempo, Amazon se prepara para hacer frente a Apple en el
mercado de las tabletas de alto riesgo con el Kindle Fire. Colegas insistieron a Bezos de Amazon que no
poda permitirse el lujo de ver su marca empaada en un momento tan crtico. As que los que caen,
Amazon dio marcha atrs y lleg a un acuerdo con California: la empresa bajara su propuesta electoral a
cambio de un mayor tiempo de Navidad libre de impuestos, y se comprometi a construir nuevos centros
de cumplimiento fuera de San Francisco y Los Angeles.8 Poco despus , Paul Misener testific ante el
Comit de Comercio Ciencia y Transporte del Senado y reiter el apoyo de Amazon para un proyecto de
ley federal-al igual que las nuevas improbables compaeros de cama de Amazon en la batalla de ventas
de impuestos, Best Buy, Target y Walmart. Ahora eBay, otro combatiente en la guerra de las ventas de
impuestos, se qued solo en el intento de proteger a sus comerciantes ms pequeos, como la madre y
ama de casa con lo que en dinero extra mediante la venta de mosaicos hechos a mano. Abog por que la
ley no debe aplicarse a las empresas de menos de cincuenta empleados o menos de $ 10 millones en
ventas anuales, aunque la mayora de las cuentas nacionales de ventas de impuestos propuestos poner la
exencin a menos de $ 1 milln. Al escribir estas lneas, un proyecto de ley nacional de ventas-recaudacin
de impuestos an no ha pasado las dos cmaras del Congreso. Amazon estaba perdiendo una ventaja
considerable, pero Bezos, cada vez que el jugador de ajedrez con visin de futuro, se compensa mediante
el cultivo de otras nuevas. nuevos centros de cumplimiento de Amazon estaran cerca de las grandes
ciudades, lo que permite la posibilidad de que al da siguiente o entrega el mismo da, y la mayor extensin
de su negocio de abarrotes, AmazonFresh. Amazon tambin ampliado su prueba de Amazon taquillasgrandes armarios, naranja bloqueado situados en los supermercados, farmacias y cadenas como Radio
Shack que los clientes podran tener su Amazon
Los paquetes enviados a si les gustaba. A medida que la era de las compras en lnea libres de impuestos
terminaba en muchos estados, el verdadero arquitecto de la estrategia fiscal de Amazon y el jefe de su
departamento de impuestos ochenta y persona, un abogado llamado Robert Confort, sali de entre las
sombras. Confort, un ex alumno de Princeton, quien se uni a Amazon en 2000, haba pasado ms de una
dcada que emplea cada truco en el libro, y la invencin de muchos otros nuevos, para minimizar la carga
fiscal de la empresa. Cre su estructura tributaria controvertida en Europa, canalizando las ventas a travs
de entidades en Luxemburgo, que tiene una tasa de impuesto sobre la famosa baja. En 2012, esta
estructura tributaria arcano casi se derrumb en medio de una ola de ira populista europea dirigida en
Amazon y otras compaas estadounidenses, como Google, que estaban tratando de minimizar su carga

fiscal en el extranjero. Comfort anunci su retiro y dej a Amazon a principios de 2012, al igual que el
recaudador de impuestos se pone al da con la empresa. (Desde entonces, ha tomado una nueva posicin,
un puesto de trabajo como titular cnsul honorario de Seattle por el Gran Ducado de Luxemburgo.) Y por
primera vez en su historia, Amazon tendra que luchar sus rivales fuera de lnea en un campo de juego
nivelado.
***
Hay un grupo clandestino en el interior del Amazonas con un nombre aparentemente sacado de una
pelcula de James Bond: Inteligencia Competitiva. El grupo, que desde 2007 ha operado dentro del
departamento financiero en virtud de los ejecutivos de toda la vida Tim Stone y Jason Warnick, compra
grandes volmenes de productos de la competencia y mide la calidad y la velocidad de sus servicios. Su
mandato consiste en investigar si cualquier rival que est haciendo un mejor trabajo que Amazon y luego
presentar los datos a un comit que por lo general incluye Bezos, Jeff Wilke, y Diego Piacentini, que se
aseguran de que la empresa se dirige a cualquier amenaza emergente y se pone al da rpidamente. A
finales de la dcada de 2000, la Inteligencia Competitiva comenz a registrar un rival con un nombre difcil
de pronunciar y una fuerte relacin con los compradores de sexo femenino. Quidsi (SI quid en latn
significa "qu pasara si") fue una compaa de Nueva Jersey, conocida por su pgina web Diapers.com.
amigos de instituto Marc Lore y Vinit Bharara fundada la puesta en marcha en 2005 para permitir que los
cuidadores con falta de sueo sin dolor para programar envos recurrentes de suministros vitales. Para el
ao 2008, la compaa se haba expandido en la venta de todo el equipo de supervivencia necesaria para
los nuevos padres, incluyendo toallitas hmedas para bebs, frmula para bebs, ropa, y los cochecitos.
Arrastrando los nios gritando a la tienda es una molestia parental conocida, pero Amazon no se ha
iniciado la venta de paales hasta un ao despus Diapers.com, y tampoco Walmart.com ni Target.com
estaba invirtiendo significativamente en la categora. Antes, cuando las nubes oscuras de la cada de las
puntocom an colgaban sobre la industria del comercio electrnico, los minoristas sentan que no tendra
ningn dinero envo, grandes, productos de bajo margen voluminosos tales como paquetes jumbo de
Huggies Snug y seco para puertas delanteras de las personas. Lore y Bharara hizo el trabajo mediante la
personalizacin de su sistema de distribucin de artculos para beb. centros de cumplimiento de Quidsi,
diseado por el ex director de operaciones de Boeing de Scott Hilton, utilizan el software para que coincida
con cada orden con la caja ms pequea posible el envo (haba veintitrs tamaos disponibles), lo que
minimiza el exceso de peso y reduciendo as el coste de envo por cada pedido. (Amazon, que tuvo que
coincida con tamaos de cajas a una seleccin mucho ms amplia de productos, no era tan hbil en esto.)
Quidsi seleccionado almacenes fuera de los grandes centros de poblacin para tomar ventaja de las tasas
de la planta del envo de bajo costo y fue capaz de prometer el envo gratuito por la noche en dos tercios
del pas. Los fundadores Quidsi estudiaron de cerca y Amazon, Jeff Bezos, idolatrados, refirindose a l en
una conversacin privada como "sensei." 9 madres tiene enganchado a la aparicin aparentemente
mgico de los paales a sus puertas y con entusiasmo le dijo a amigos sobre Diapers.com. Varias firmas
de capital de riesgo, incluyendo Accel Partners, un patrocinador de Facebook, comprados en la posibilidad
de que Lore y Bharara haban identificado una debilidad en la armadura de Amazon, y que bombea ms
de $ 50 millones a la empresa. Alrededor de este tiempo, Jeff Bezos y su equipo businessdevelopment, as
como homlogos de Amazon en Walmart, comenzaron a prestar atencin. Los ejecutivos y representantes
oficiales de Amazon, Quidsi, y Walmart han negado a discutir la pelea de seguimiento en detalle. Jeff
Blackburn, fusiones y adquisiciones jefe de Amazon, dijo Quidsi fue similar a Zappos, una "compaa
tercamente independiente la construccin de una franquicia extremadamente flexible." Tambin dijo que

todo lo que Amazon hizo posteriormente en el mercado de paales fue planeada de antemano y no estaba
relacionado con competir con Quidsi . La historia que sigue se ha armado a partir de los recuerdos de los
iniciados en las tres empresas. Se habl de forma annima y con una cantidad significativa de trepidacin,
dada la fuerza de la Amazonia y acuerdos de confidencialidad estrictos de Walmart y la posibilidad de
consecuencias legales para ellos para hablar pblicamente sobre el tema. En 2009, Blackburn inform
ominosamente los cofundadores Quidsi durante un almuerzo de introduccin que el gigante del comercio
electrnico se est preparando para invertir en la categora y que la puesta en marcha debe pensar
seriamente acerca de la venta en Amazon. Lore y Bharara respondieron que queran mantener en privado
y construir una empresa independiente. Blackburn dijo a los fundadores Quidsi que le debe llamar si es
que alguna vez reconsiderada. Poco despus, se dio cuenta de Amazon Quidsi cada de los precios hasta
un 30 por ciento en los paales y otros productos para bebs. A modo de experimento, los ejecutivos de
Quidsi manipuladas y sus precios luego observ como el sitio web de Amazon cambi sus precios en
consecuencia. robots de fijacin de precios de Amazon famosos fueron lasered en el Diapers.com. Quidsi
le fue bien bajo el asalto de Amazon, al menos al principio. No trat de igualar los bajos precios de Amazon,
pero aprovech la fortaleza de su marca y continu a cosechar los beneficios de una boca a boca. Tambin
utiliz su relacin de confianza con los clientes y su experiencia en la realizacin de abrir dos nuevos sitios
web, Soap.com de artculos para el hogar y BeautyBar.com para el maquillaje. Pero despus de un tiempo,
la intensa competencia comenz a tomar un peaje en la empresa. Quidsi haba crecido de la nada a $ 300
millones en ventas anuales en tan slo unos pocos aos, pero con Amazon centrndose en la categora,
el crecimiento de ingresos comenzado a disminuir. Los inversores se mostraron reacios a proporcionar
Quidsi con capital adicional, y la compaa an no era lo suficientemente madura para una oferta pblica
inicial. Por primera vez, Lore y Bharara tenan que pensar en vender. En torno a este punto, Walmart
estaba buscando maneras de recuperar el terreno que haban perdido a Amazon, el minorista y se sacude
a su divisin en lnea. Walmart vicepresidente Eduardo Castro-Wright se hizo cargo de Walmart.com, y
una de sus primeras llamadas fue para Marc Lore en Diapers.com para iniciar conversaciones de
adquisicin. Lore dice que Quidsi quera una oportunidad para obtener "dinero Zappos" - $ 900 millones,
que incluye bonificaciones repartidos a lo largo de muchos aos vinculados a los objetivos de rendimiento.
Walmart estuvo de acuerdo en principio y se inici la diligencia debida. Mike Duke, CEO de Walmart,
incluso visit un centro de despacho Diapers.com en Nueva Jersey. Sin embargo, la oferta formal posterior
de Bentonville estaba muy por debajo del importe solicitado. As Lore cogi el telfono y llam a Amazon.
El 14 de septiembre de 2010, Lore y Bharara viaj a Seattle para lanzar Jeff Bezos en la adquisicin de
Quidsi. Mientras estaban en esa reunin maanera con Bezos, de Amazon envi un comunicado de prensa
de la introduccin de un nuevo servicio llamado Amazon mam. Era un buen trato para los nuevos padres:
podan obtener hasta un valor de un ao de conexin de dos das el primer envo (un programa que por
lo general cuestan $ 79 a unirse a), y haba una gran cantidad de otros beneficios disponibles, incluyendo
un 30 por ciento adicional fuera de los paales reducidos ya de por si se inscribieron para las entregas
mensuales regulares de paales como parte de un servicio llamado Suscrbete y Guardar. De vuelta en
Nueva Jersey, empleados Quidsi trataron desesperadamente de llamar a sus fundadores para discutir una
respuesta pblica a Amazon mam. No fue un accidente que no podan llegar a ellos. Estaban sentados
felizmente desapercibidos en una reunin en las oficinas propias de Amazon. Quidsi ahora poda saborear
su propia sangre. Ese mes, Diapers.com aparece un caso de Pampers a los cuarenta y cinco dlares;
Amazon a un precio que a los treinta y nueve dlares, y los clientes de Amazon Mama con Suscribirse
Guardar y podra obtener un caso por menos de treinta dlares.10 En un momento dado, los ejecutivos
Quidsi tom lo que saban sobre las tarifas de envo, por coeficientes de precios al por mayor de Procter

and Gamble, y se calcula que Amazon estaba en camino de perder $ 100 millones durante tres meses en
la categora de paales solo.
En el interior del Amazonas, Bezos haba racionalizado estos movimientos que sea de inters a largo plazo
de la compaa de deleitar a sus clientes y la construccin de su negocio de los consumibles. Le dijo a
vicepresidente de desarrollo de negocios Peter Krawiec no gastar ms de cierta cantidad para comprar
Quidsi pero para asegurarse de que Amazon no lo hizo, bajo ninguna circunstancia, perder el trato a
Walmart. Como resultado de la reunin de Bezos con Lore y Bharara, Amazon ahora tena un perodo de
tres semanas exclusiva para estudiar los resultados financieros de Quidsi y llegar a una propuesta. Al final
de ese perodo, Krawiec ofreci Quidsi $ 540 millones de dlares y dijo que se trataba de un "precio de
estiramiento." Sabiendo que Walmart se cerni en el banquillo, dio Quidsi una ventana de cuarenta y
ocho horas para responder y dej en claro que si el fundadores no tomaron la oferta, el aumento de la
competencia seguira. Walmart debera haber tenido una ventaja natural en esta lucha. Jim Breyer, el
socio gerente de uno de los partidarios de capital de riesgo de Quidsi, Accel, tambin estaba en el consejo
de administracin de Walmart. Pero Walmart fue pillado desprevenido. En el momento en Walmart
aument su oferta a $ 600 millones, Quidsi haba aceptado provisionalmente la hoja de Amazon plazo.
Mike Duke llam y dej mensajes por varios miembros de la junta Quidsi, implorando que no venden a
Amazonas. Esos mensajes fueron luego transcritas y enviadas a Seattle, ya que Amazon haba estipulado
en la hoja preliminar trmino que Quidsi estaba obligada a entregar informacin acerca de las ofertas
posteriores. Cuando los ejecutivos de Amazon se enteraron de contraoferta de Walmart, que aumentaron
las operaciones an ms la presin, amenazando a los fundadores Quidsi que "sensei", siendo un
competidor tal furia, conducira precios de paales a cero si iban con Walmart. La junta Quidsi convocado
para discutir la propuesta del Amazonas y la posibilidad de dejar que caduque y luego reanudar las
negociaciones con Walmart. Pero para entonces, la voluntad Jruschov-como Bezos para tomar el comercio
electrnico equivalente a la opcin termonuclear en la guerra de precios de paales hizo Quidsi
preocupado de que pueda estar expuesto y vulnerable si algo sali mal durante la consumacin de un
matrimonio forzado a Walmart. Por lo que los ejecutivos Quidsi pegados con Amazon, en gran parte por
miedo. El acuerdo fue anunciado el 8 de noviembre de 2010. El programa Amazon mam de prdida de
dinero, obviamente, se introdujo para ayudar a deadend Diapers.com y forzar una venta, y si alguien en
el momento haba dudas al respecto, esas dudas se disiparon rpidamente por Amazon de la posterior
comportamiento. Un mes despus de que se anunci la adquisicin de Quidsi, Amazon cerr el programa
a los nuevos miembros. Pero para entonces la Comisin Federal de Comercio est revisando el acuerdo,
y unas semanas despus de que se cierra el programa, Amazon dio marcha atrs y volvi a abrir, aunque
con descuentos mucho ms pequeas. La Comisin Federal de Comercio examin la adquisicin de cuatro
meses y medio, yendo ms all de la revisin estndar para la fase de segunda peticin, donde las
empresas deben dar ms informacin acerca de una transaccin. El acuerdo plantea una serie de seales
de alerta, segn un funcionario de la FTC familiarizados con la revisin. Una competicin headto de cabeza
importante y la posterior fusin haban conducido a la desaparicin de un jugador importante en la
categora. Pero el acuerdo fue aprobado con el tiempo, en parte debido a que no dio lugar a un monopolio.
Haba una gran cantidad de otras empresas, como Costco y Target, que venden paales tanto en lnea
como fuera de lnea. Bezos haba ganado una vez ms, la neutralizacin de un competidor incipiente y
llenar otra serie de estantes en su tienda de todo. Al igual que Zappos, Quidsi se le permite operar de
forma independiente dentro de Amazon (de Nueva Jersey), y luego se expandi en alimentos para
mascotas y juguetes con Wag.com con Yoyo.com. Walmart se haba perdido la oportunidad de adquirir
un equipo con talento de los empresarios que tenan los pies se ha ido a los pies con Amazon en una

categora clave de producto. Y los iniciados fueron una vez ms dejaron con la boca gape, maravillndose
de lo Bezos haba diseado implacablemente otra adquisicin por conducir a su objetivo por un precipicio.
Dice un observador que tena un asiento cerca de la batalla, "Ellos tienen una disposicin absoluta a la
antorcha el paisaje que les rodea a surgir el ganador."
***
La ansiedad sobre Amazon no se limita a Nueva Jersey, Las Vegas, y otros lugares de Amrica. La ciudad
industrial de Solingen, Alemania, a medio camino entre Dsseldorf y Colonia, es famoso por la produccin
de mquinas de afeitar de alta calidad y cuchillos. Fechas de comercio herrero local de nuevo dos milenios,
y hoy en da la ciudad es la sede de la industria europea del cuchillo y el hogar de marcas de renombre
como Wsthof, una empresa de 200 aos de edad, que ha sido dirigido por siete generaciones sucesivas
de la familia Wsthof. En la dcada de 1960, Wolfgang Wsthof introdujo productos de gama alta de la
compaa para Amrica del Norte, en un autobs de ciudad en ciudad con una maleta llena de cuchillos.
Cuarenta aos ms tarde, su sobrino nieto Harald Wsthof se hizo cargo de la empresa y comenz a
vender a cadenas como Williams-Sonoma y Macy. Luego, en la dcada de 2000, Wsthof comenz a
suministrar sus productos a Amazon.com. A lo largo de sus cincuenta aos en Estados Unidos, Wsthof
se ha consolidado como una marca premium, ganando elogios frecuentes de la talla de Consumer Reports
y Ilustrado de Cook. Por eso puede cargar de ciento veinticinco dlares por el cuchillo de un cocinero
hueco de tierra de ocho pulgadas de acero lasertested alto contenido de carbono, a pesar de que los
cuchillos de cocina de tamao similares se venden por veinte dlares cada uno en Target. El
mantenimiento de ese precio elevado es vital para una empresa que emplea a cientos de artesanos
expertos en su fbrica, sino que compite en una categora completa de productos de calidad inferior que
para un ojo no entrenado, todos parecen ms o menos lo mismo. Es por ello que la asociacin de cinco
aos del Amazonas con Wsthof-como su relacin con tantas marcas y fabricantes de todo el mundo ha
sido tan sangrienta como una lucha a cuchillo real. Los fabricantes no estn autorizados para hacer cumplir
los precios de venta de sus productos. Sin embargo, pueden decidir que los minoristas para vender a, y
una forma que ejercer ese poder es mediante el establecimiento de precios mnimos con una herramienta
llamada MAP, o precio mnimo anunciado. MAPA exige que los minoristas como Walmart fuera de lnea
para pasar por encima de un determinado umbral de precios en sus circulares y anuncios en los peridicos.
Los minoristas en lnea tienen una carga mayor. Sus pginas de productos se consideran los anuncios, as
que tienen que ajustar sus precios promocionados en o por encima de MAP o de lo contrario enfrentar la
ira del fabricante y el riesgo de la firma de limitar el nmero de productos que se atribuyen o retirar por
completo. Durante sus primeros aos vendiendo cuchillos Wsthof, Amazon respetado los deseos de
fijacin de precios de la firma alemana. Amazon fue un buen socio, la colocacin de pedidos grandes como
su trfico creci y liquidacin de sus cuentas a tiempo. Rpidamente se convirti en la parte superior del
minorista Wsthof en lnea y el segundo mayor vendedor de EE.UU. en general, despus de que WilliamsSonoma. A continuacin, las tensiones en la relacin surgieron. Como Amazon software de fijacin de
precios-bot mejor a fregar la Web y la bsqueda y la bsqueda de precios bajos en otros lugares, Amazon
viol en repetidas ocasiones los requisitos de MAP Wsthof, la venta de productos como el cuchillo de $
125 del Gran Premio de chef por $ 109. Wsthof senta que necesitaba MAP para defender el valor de su
marca y proteger a las pequeas tiendas independientes de cuchillos que fueron responsables de
aproximadamente un cuarto de las ventas de la compaa y no eran capaces de hacer coincidir estos
descuentos. "Estos son los chicos que construyeron mi marca", dice Ren Arnold, el director financiero de
Wsthof-Trident de Amrica. "Amazon no puede vender un nuevo cuchillo. No pueden explicarlo como

una tienda. "Wsthof finalmente se detuvo la asignacin de productos de Amazon en 2006." Fue doloroso
para nosotros ", dice Arnold. "Los que se perdieron ventas, al menos en el corto plazo. Pero nosotros
creemos que nuestro producto y nuestra marca eran ms fuertes que la marca de nuestros distribuidores.
"Para los prximos tres aos, hasta 2009, cuando Wsthof cambi de opinin y se inici la segunda parte
de su tortuosa relacin con cuchillos Amazon-Wsthof estaban ausentes de los estantes de la tienda de
todo. Las empresas que hacen que las cosas y las empresas que los venden versiones han librado de esta
batalla durante siglos. Con su compromiso de precios bajos todos los das y el ingenioso matrimonio de
venta al por menor directa con un mercado de terceros, Amazon ha tomado estas tensiones histricas a
un nuevo nivel. Al igual que Sam Walton, Bezos lo ve como la misin de su empresa para eliminar las
ineficacias de la cadena de suministro y ofrecer el precio ms bajo posible a sus clientes. ejecutivos de
Amazon ver mapas y tcnicas similares a los ltimos vestigios de una antigua forma de hacer negocios, los
trucos que las empresas ineficientes usan para proteger sus mrgenes hinchados. Amazon ha llegado con
un sinnmero de soluciones, incluyendo una tcnica llamada ocultar el precio. En algunos casos, cuando
Amazon rompe MAP, que no muestra el precio en su pgina de producto. Un cliente puede ver el precio
baja slo cuando se coloca el elemento en su carrito de compras. Es una solucin poco elegante,
impulsado por el deseo histrico de Amazon para tener los precios ms bajos en cualquier lugar y la novela
capacidad de sus algoritmos de fijacin de precios para que coincida con rapidez cualquier vendedor de
renombre que va ms baja. "Sabemos que es en el mejor inters del cliente que tenemos una estructura
de costos que nos permite coincidir con los competidores y ser conocido por los bajos precios," dice Jeff
Wilke. "Ese es nuestro objetivo". Wilke reconoce que no todos estn contentos con este enfoque, pero
dice que Amazon es coherente al respecto y que los fabricantes deben entender que es la naturaleza de
la propia Internet, no slo de Amazon, que permite a los clientes para encontrar fcilmente el ms bajo
precio. "Si los vendedores o marcas dejan de Amazon, que eventualmente regresar", predice Wilke,
porque "los clientes confan en Amazon a ser grandes proveedores de informacin y de comentarios de
los clientes sobre una amplia seleccin de productos. Si usted tiene clientes dispuestos a comprar, y si
usted tiene la oportunidad de contarles acerca de su producto, lo que en ltima instancia, la marca no
quiere eso? "
Dyson, el fabricante britnico de vaco, es un ejemplo de una marca que parece tratar de Amazon con
precaucin. Se vende en Amazon por aos y luego un airado Sir James Dyson, su fundador, visit las
oficinas de Amazon personalmente para ventilar sus frustraciones sobre repetidas violacines de MAP.
"Sir James dijo que confiaba en nosotros con su marca y que haba violado esa confianza", dice Kerry
Morris, ex comprador de alto rango que fue sede de Dyson en esa visita memorable. Dyson retir sus
aspiradoras de Amazon en 2011, aunque algunos modelos todava se venden en el mercado del Amazonas
por los comerciantes aprobados de terceros. En los ltimos aos, las compaas como Sony y Negro y
Decker se han turnado YanKing diversos productos desde el sitio. Apple en particular, mantiene Amazon
a raya, lo que supone una cantidad limitada de iPods, pero no iPads o iPhones. mercado en auge de
Amazon es una fuente principal de tensiones entre Amazon y otras compaas. Durante los meses de
verano en 2012, el 39 por ciento de los productos vendidos en Amazon se negoci sobre su mercado de
terceros, frente al 36 por ciento del ao anterior. La compaa dijo que ms de dos millones de terceros
vendedores en todo el mundo utilizan Amazon del mercado y que se vendi el 40 por ciento ms de
productos en 2012 que en 2011.11 El negocio del mercado es una rentable para la empresa, ya que se
necesita una comisin fija de 6 a 15 por ciento en cada venta y no asume el gasto de comprar y mantener
el inventario. Algunos de los minoristas que venden a travs del mercado de Amazon parecen tener una
relacin esquizofrnica con la empresa, sobre todo si no tienen ningn punto de venta nico y sostenible,

como una exclusiva sobre un producto en particular. Amazon sigue de cerca lo que venden, se da cuenta
de ningn artculo que venden rpidamente, y con frecuencia se inicia la venta de esos productos en s.
Mediante el pago de comisiones de Amazon y ayudar a que abastecerse de productos calientes, minoristas
en el mercado de Amazon son, en efecto, contribuir a su competidor ms feroz. En 2003, Michael Ross
fue director ejecutivo de Figleaves.com, una lnea de lencera con sede en Londres y el sitio de trajes de
bao que vende sujetadores de los deportes populares hechas por el amortiguador marca britnica.
Figleaves tena la atencin de Amazon desde el principio. Para promover el debut de la compaa en los
Estados Unidos el mercado de Amazon, Ross ayud a organizar un partido de tenis de la exposicin
desigual entre Jeff Bezos y endosante de la celebridad de Amortiguador Anna Kournikova. Figleaves vende
sus mercancas en mercado de Amazon por unos aos, pero por desgracia la izquierda al final de 2008.
Para entonces, Amazon.com portaba una gran variedad de Amortiguador sostenes y trajes de bao, y
Figleaves venda muy poco en el sitio. "En un mundo donde los consumidores tenan una seleccin
limitada, lo necesario para competir por lugares", dice Ross, que pas a cofound eCommera, una firma de
asesora de comercio electrnico britnico. "Pero en un mundo donde los consumidores tienen opcin
ilimitada, tiene que competir por la atencin. Y esto requiere algo ms que vender productos de otras
personas. "Incluso los vendedores que prosperan en mercado de Amazon tienden a considerar con
cautela. GreenCupboards, un vendedor de productos ambientalmente responsables, como los
detergentes para ropa ecolgicos y alimentos para mascotas, ha construido una compaa de sesenta y
persona casi en su totalidad a travs de Amazon, a pesar del hecho de que el fundador Josh Neblett dice
que mercado permite "una carrera a cero." Su compaa est constantemente compitiendo con otros
vendedores y con la propia organizacin de venta de Amazon para proporcionar el precio ms bajo posible
y para capturar la "caja de comprar", para ser el vendedor por defecto de un determinado producto en el
sitio. Que la competencia de precios furiosa tiende a bajar los precios y eliminar el margen de beneficio.
Como resultado, GreenCupboards ha tenido que obtener ms de Amazon-como para sobrevivir. Neblett
dice que la compaa ha mejorado en la obtencin de nuevos productos calientes, encerrando exclusivas,
y la construccin de una organizacin gil. "Slo siempre lo he considerado un juego y que estn pensando
cmo jugar mejor," l dice. An as, como dice Wilke, algunas de las compaas que venden en Amazon
desautorizacin en ltima instancia, regresar, irresistiblemente atrados a sus 200 millones de clientes
activos y fuertes ventas. los propios empleados de Amazon han comparado tercera parte vendedora en
el sitio a la herona adiccin-vendedores obtener una euforia repentina y un alto persistente como ventas
estallar, a continuacin, pasar a la adiccin y la autodestruccin cuando Amazon comienza a destripar los
mrgenes de los vendedores y subcotizndolos en precio. Vendedores "saben que no deben tomar la
herona, pero no pueden dejar de tomar la herona", dice Kerry Morris, el ex comprador de Amazon. "Ellos
empujan y la perra y se quejan y amenazan hasta que, finalmente, ver que tienen que aislarse." Wsthof,
el fabricante de cuchillos alemn, tuvo su recada en 2009, despus de una intensa el cortejo por Amazon
que inclua promesas de obediencia en lo que respecta al precio sugerido por el fabricante. La empresa
reasign producto al comercio en lnea, pero el patrn anterior se repiti; por ejemplo, el sistema del
cuchillo twelvepiece gourmet Wsthof, con un mapa de $ 199, se present en el sitio $ 179. Ren Arnold,
el director financiero, se sinti abrumado con quejas de sus otros socios minoristas, cuyos precios se
mantuvo un 10 por ciento ms alto. Estos pequeos comerciantes perdieron ya sea ventas de Amazon o
fueron obligados por sus clientes para que coincida con el precio de Amazon. En sus llamadas airadas a
Arnold, amenazaron a bajar sus precios al por menor, as, y ahora era fcil para Arnold y sus colegas
imaginar un da en que todos estos minoristas se comenzarn a exigir menores precios mayoristas en los
cuchillos Wsthof, el corte en beneficio de la empresa mrgenes. La economa de su operacin tradicional

de fabricacin en Alemania ya no tiene sentido. Cuando Arnold se quej, su homlogo en Amazon, un


gerente de merchandising llamado Kevin Bates, respondi que la empresa se limita a encontrar y hacer
coincidir los precios ms bajos en la web y en su tercero del mercado. Arnold argument que muchos de
los vendedores minoristas no estaban autorizados e inst a Amazon no para que coincida con ellos. Bates
dijo que estaba obligado a Amazon siempre igualado el precio ms bajo. Arnold fue frustrado. Fue
supervisin de terceras partes del mercado de Amazon y el seguimiento de varios vendedores de bajo
precio no familiares, incluyendo uno llamado excelentes ofertas ahora en lnea. Esta misteriosa entidad
siempre pareca tener cuchillos Wsthof para la venta, sin embargo, Arnold no tena idea de quines eran,
y Amazon proporcionado ninguna manera de contactar con ellos. "l podra conocer a alguien que ha
conseguido una bodega de producto excedente, o podra tener a alguien que trabaja en Bed, Bath and
Beyond robar al centro de distribucin", dice Arnold. "Los clientes nunca daran su tarjeta de crdito para
este tipo, sino porque es en la plataforma de Amazon, que figura a la que est limpio, tiene que ser
bueno." Arnold sinti que el propio mercado de Amazon estaba permitiendo el descuento destructivo que
su negocio minorista utilizaba como excusa para socavar MAP. En 2011, Wsthof decidi, una vez ms,
para poner fin a su relacin con Amazon. Para ayudar a explicar por qu a sus jefes Wsthof estaba
cortando una de sus mejores canales de venta, Ren Arnold solicit una reunin con Amazon y trajo
Harald Wsthof el relevo de Alemania. Wsthof, en su mediados de los aos cuarenta con ondulado,
cabello blanco y una sonrisa paternal, tiene muy posiblemente nunca en su vida ha fotografiado sin una
cuchilla afilada en sus manos. La reunin, en las oficinas de Amazon en Seattle, estaba tenso. Kevin Bates
estuvo acompaado por su jefe Dan alegra, un director de las categoras de lnea dura como la cocina y
el comedor. Bates y la alegra pareca realmente sorprendido al or que Wsthof se alejaba y se
comprometieron a adquirir cuchillos Wsthof a travs del mercado gris. Tambin amenazaron a la
empresa, como recuerda Arnold, diciendo que cada vez que busc un cliente de Amazon para el Wsthof
marca, Amazon podra mostrar anuncios de competidores como J. A. Henckels, otra empresa con sede en
Solingen cuchillo, y Victorinox, fabricante de navajas suizas. Wsthof y Arnold se sorprendieron por el
ardor de la postura del Amazonas y se mantuvo firme en su decisin de retirarse. "Cualquier persona
puede vender ms Wsthof a mitad de precio. Es fcil ", dice Arnold. "Pero si comienza a vender al precio
ms bajo, tal vez usted tiene un apogeo durante unos aos, pero dentro de dos o tres aos que conduce
un negocio familiar de doscientos yearold en una pared. Hemos tenido que proteger nuestra marca. Ese
fue el punto de decisin principal. As llegamos a cabo. "En una feria cocina y bao en Chicago en la
primavera siguiente, Arnold se sorprendi al recibir un gran apoyo de los vendedores simptico que
tambin estaban forcejeando con Amazon sobre cuestiones como los mapas y vendedores misteriosos de
terceros. Mientras tanto, Amazon sigui a travs de sus amenazas para mostrar anuncios de rivales
Wsthof. A mediados de 2012, un comprador de Amazon emprendedora acab con alguien en la sede
Wsthof en Alemania le enviar una gran caja de cuchillos destinados a ir a Dubai. Que el suministro dur
alrededor de seis semanas. A finales de 2012, un representante de merchandising Amazon empez a
cortejar Wsthof una vez ms, pidiendo a la empresa a reconsiderar. El fabricante de cuchillos disminuy.
Pero he aqu el problema: los clientes pueden encontrar una buena seleccin de cuchillos Wsthof en
Amazon a partir de un puado de vendedores de terceras partes e incluso de la propia Amazon. En 2010,
Amazon comenz una unidad llamada Ofertas de almacn. La unidad a travs de reserva reformado y
utiliza productos y los vende en el mercado Amazonas y en la Web en Warehousedeals.com. El objetivo
del proyecto, de acuerdo con un ejecutivo que trabaj en ella, es convertirse en el ms grande liquidador
en el planeta. Estos productos a menudo se anuncian como "bueno como nuevo" -a paquete de paales
con una lgrima en el plstico de embalar, por ejemplo- y Amazon no est obligado a venderlos en MAP.

Al escribir estas lneas, ofertas almacn dispone de una seleccin de ms de sesenta productos Wsthof
en grandes descuentos. terceros comerciantes, en su mayora otros distribuidores autorizados Wsthof,
tambin venden sus cuchillos en Amazon, a menudo a travs del cumplimiento por parte de Amazon, que
permite a los productos que califican para el primer envo. As que incluso cuando los socios huyen, las
bases que Amazon ha establecido asegura que los estantes consagradas de la tienda de todo nunca son
completamente desnudo.
***
Ya en los aos de zozobra despus de la cada de las puntocom, cuando todava estaba felizmente Wsthof
vendiendo sus cuchillos en Amazon.com, Jeff Bezos estaba rastreando una firma que l vio como una
nueva potencialmente peligrosa rival: Netflix. En ese momento, Amazon estaba haciendo un poco extra
dinero mediante la insercin de anuncios en papel en sus buzones de distribucin, y el propio Bezos
recibi un paquete que contena un folleto para la empresa de alquiler de DVD. Llev el volante en una
reunin y dijo con irritacin de los gerentes que ejecutan el programa de publicidad, "Es ms fcil para
ellos a la ruina de la empresa o tienen que trabajar en ello?" Bezos estaba claramente nervioso por la
recoleccin de Netflix impulso. Con sus sobres rojos reconocibles y programa de tarde en la tarifa y
asesinato de DVD por correo, se estaba forjando un vnculo con los clientes y una fuerte marca en las
pelculas, una categora clave de medio. tenientes de Bezos se reunieron con el CEO Reed Hastings varias
veces durante los aos formativos de Netflix pero siempre informaron de espalda que Hastings era
"dolorosamente desinteresado" en la venta, de acuerdo con un ejecutivo de desarrollo de negocio de
Amazon. el propio Hastings dice que Amazon nunca fue realmente serio acerca de una adquisicin de
Netflix porque "los ritmos bsicos de funcionamiento" del espacio DVD-alquiler, que requiere mltiples
centros de cumplimiento pequeos para enviar los discos fuera y luego recibir de vuelta, eran tan
diferentes del ncleo de Amazon negocio al por menor. "No tena ningn sentido para ellos ser un
comprador agresivo, ya que en realidad no aprovechar sus puntos fuertes", dice. Como todo el mundo,
los ejecutivos de Amazon saban que los das de la venta y el envo de DVDs fsicos estaban contados, pero
queran estar preparados y bien posicionados para lo que vino despus. As Amazon abri los servicios de
DVD-alquiler en el Reino Unido y Alemania, con la idea de que sera aprender el negocio de alquiler y
establecer su marca en los mercados que Netflix todava no haba entrado. Pero las empresas locales se
adelantaron all tambin, y el costo de adquirir nuevos clientes era ms alto que Amazon haba anticipado.
En febrero de 2008, Amazon aparentemente agit la bandera blanca de rendicin, la venta de estas
divisiones a un competidor ms grande, Lovefilm, a cambio de unos $ 90 millones en acciones y un 32 por
ciento posicin de propiedad de la firma europea. Jeff Blackburn dice que para entonces Amazon
sospechaba que haba poco futuro para el modelo de alquiler y que "los vendimos el negocio de DVD
porque parecan ser sobrevaloracin de ella." Lovefilm era una especie de Frankenstein corporativo
creacin, la combinacin de numerosos clones de Netflix que se haba fusionado con otra forma gradual
y llegar a controlar la mayor parte del mercado de alquiler britnico y alemn. Como resultado, tena
muchos accionistas (incluyendo varias firmas de capital de riesgo prominentes), un gran consejo de
administracin, y un montn de opiniones internas conflictivas acerca de sus movimientos estratgicos.
Amazon se convirti en el mayor accionista despus de la operacin, que se consolida su control sobre la
puesta en marcha cuando otro inversor, la firma de capital de riesgo Europea Arts Alliance, la compaa
vendi una participacin del 10 por ciento. Greg Greeley, el ex ejecutivo financiero que diriga la operacin
europea de Amazon, se uni a la junta Lovefilm. Como acostumbra a hacer, Amazon miraba desde el
costado del campo, aprendi, y pacientemente esper a que una apertura.

A principios de 2009, el mercado de video casero se inclinaba inexorablemente hacia la descarga de


pelculas en lnea y fuera de el envo de discos en el correo. Al igual que Netflix, Lovefilm previsto para la
transicin a vdeo bajo demanda. Se haba dispuesto ofertas de streaming con los estudios de cine como
Warner Brothers y poner el acceso a su catlogo en dispositivos como la PlayStation de Sony 3. Pero la
compaa necesita capital adicional para ejecutar un cambio tal en su negocio, por lo que ese ao se
contrat al banco de inversin Jefferies y comenz adquisicin e inversin ofertas de entretenimiento.
Mientras que las firmas de capital privado Silver Lake Partners como expresaron inters, Google era el
postor ms prominente de Lovefilm. El equipo ejecutivo de la gigante de las bsquedas se estaba
desarrollando un plan durante el verano de 2009 para adquirir tanto Lovefilm y Netflix y aadir un nuevo
enfoque significativo que no estaba relacionado con su negocio de publicidad ncleo. Nikesh Arora y David
Lawee, ejecutivos de desarrollo de negocio de Google, tuvieron varias reuniones con la gente de ambas
compaas en ese ao y produjeron una carta preliminar de la intencin de Google para comprar Lovefilm
de doscientos millones de libras (unos trescientos millones de dlares), de acuerdo con tres personas con
conocimiento de la oferta. Sin embargo, estos esfuerzos fracasaron en ltima instancia; hubo oposicin
por parte de la divisin de YouTube de Google y el temor de que la compaa podra ser capaz de adquirir
un negocio de streaming-video, pero no a la inversa. Eso dej Lovefilm todava en necesidad de capital
adicional. Por eso, durante el verano de 2010, los ejecutivos de la compaa decidieron llevar a cabo una
oferta pblica inicial. A continuacin, Amazon decidi que quera comprar Lovefilm, y todo cambi.
Amazon haba visto la explosin de la popularidad de los reproductores Blu-ray conectados a Internet y
consolas de videojuegos en su propia tienda de electrnica y saba que tena que salir de las lneas
laterales. Su servicio de streaming incipiente, Amazon Video on Demand, fue el sucesor de una tienda de
videos excesivamente complicado descarga llamado Amazon Unbox, que requera que los usuarios
descargar pelculas enteras a sus PCs o decodificadores TiVo antes de que pudieran empezar a ver. El
servicio de streaming (que no requiere descargas) estaba mostrando promesa temprana, pero la
compaa an estuvo por detrs de Apple y Hulu en el mercado en lnea y vdeo. La compra de Lovefilm
le dara una cabeza de playa en Europa. "Ellos pasaron de tener un inters financiero, en el que pensaron
que podran hacer un retorno financiero de su inversin, a un inters estratgico", dice Dharmash Mistry,
un ex socio de la firma de capital de riesgo Londres Balderton capital y miembro de la junta Lovefilm.
"Ellos queran poseer el activo." Ahora los miembros de la junta LOVEFiLM sera testigo de las mismas
tcticas implacables observados por los fundadores de Zappos y Quidsi. Amazon seal, con bastante
sensatez, que Lovefilm necesitaba invertir cientos de millones para adquirir contenidos y mantener a raya
a sus rivales con mucho dinero como el conglomerado masivo por cable BSkyB y, cuando finalmente entr
en el mercado europeo, Netflix. Amazon tambin argument que necesitaba Lovefilm invertir en sus
perspectivas a largo plazo y no debe gastar tiempo y dinero en s gussying para los mercados pblicos
conservadores en Europa, que se quieren ver los beneficios antes de una oferta pblica inicial. El mejor
camino a seguir era para Lovefilm a venderse a Amazon. Era ms bien de estilo Bezos conviccin los
argumentos conveniente tenan la ventaja de ser completamente racional mientras que tambin sirve
propios intereses estratgicos de Amazon. En medio de este debate, Amazon encontr una manera
tcnica para evitar una salida a bolsa Lovefilm. Si la empresa se va a liberar de valores para vender al
pblico, es necesario modificar sus propios estatutos o reglamentos de asociacin y como el mayor
accionista, Amazon podra bloquear este cambio. Es efectivamente tena un veto sobre una oferta pblica
inicial, y Amazon dej claro que no iba a autorizar o respaldar pblicamente la medida, de acuerdo a varios
miembros de la junta y las personas cercanas a la compaa. Esto era un problema enorme. Los inversores
potenciales eran propensos a resistirse si el mayor accionista de la compaa no estaba mostrando

visiblemente su apoyo a la oferta. LOVEFiLM ejecutivos tuvieron varias reuniones con abogados para
tratar de encontrar una manera de librarse de la situacin. Tambin intentaron atraer a otros potenciales
compradores, con la esperanza de provocar una guerra de ofertas, pero sin xito. Todo el mundo vio que
Amazon estaba en cuclillas sobre el activo. Aunque Lovefilm era una empresa europea de prestigio con
una marca fuerte y slido impulso, Amazon ofrece una oferta inicial de ciento cincuenta millones de libras,
la parte ms baja del rango de precios de Lovefilm. Sin alternativas, Lovefilm comenz a negociar. En las
prolongadas discusiones que siguieron, Amazon argument caractersticamente todos los puntos, tales
como paquetes de compensacin para la gestin y el calendario de pagos de plica. Los abogados de
LOVEFiLM se admiraban de las posiciones adoptadas por los negociadores difciles de Amazon. Las
conversaciones duraron ms de siete meses, y la adquisicin se anunci finalmente en enero de 2011.
Amazon termin pagando cerca de doscientos millones de libras, o alrededor de trescientos millones de
dlares, ms o menos la misma cantidad Google haba ofrecido a pesar de que se haba expandido
Lovefilm su base de suscriptores y su catlogo digital de las pelculas en el ao intermedio y medio.
Amazon ahora tena una fuerte implantacin en el mercado del vdeo Europea tal y como dio a conocer
su obra ms grave para la sala de estar. Un mes despus de que se anunci la compra de Lovefilm, la
compaa introdujo un servicio de streaming de video para Amazon Prime en los Estados Unidos. Los
miembros del servicio de dos das de envo se podra ver de forma gratuita una seleccin de pelculas y
programas de televisin, un catlogo que crecera de forma constante durante los prximos aos como
Amazon firmado acuerdos con proveedores de contenidos como CBS, NBC Universal, Viacom, y la paga TV canal Epix. Dentro de la compaa, Bezos racionaliz el sorteo diciendo que sustenta e incluso
complementa la cuota de setenta y nueve dlares para el primer en un momento cuando los clientes
fueron la compra de un menor nmero de DVDs. Pero el primer Instant Video jug otro papel. Amazon
ahora estaba proporcionando, como un beneficio adicional, algo Reed Hastings y sus colegas en Netflix a
un precio de entre cinco y ocho dlares al mes. El servicio ejerce una presin directa sobre un rival clave
y trabaj para evitar que se apropie de un sector importante de la tienda de todo. Amazon tambin
ofrecer pelculas y programas de televisin en cualquier forma que los clientes podran desear, todo con
el clic de un botn.
Para Jeff Bezos, tal vez la nica cosa ms sagrada que ofrece a los clientes de este tipo de opciones de
ellas fue la venta de productos y servicios a los precios ms bajos posibles. Pero en el mundo fragmentado
de la edicin de libros, Amazon, pareca a principios de 2011, estaba perdiendo su capacidad de fijar
precios bajos. Eso marzo de Random House, el mayor editor de libros en los Estados Unidos, seguido de
los otros grandes editoriales y adopt el modelo de valoracin de la agencia, lo que les permiti establecer
su propio precio de los libros electrnicos y remitir una comisin del 30 por ciento a los minoristas.
ejecutivos de Amazon haban pasado un tiempo considerable de declararse en vano con sus homlogos
de Random House para seguir con el modelo al por mayor. Bezos ahora ya no tena control sobre una
parte clave de la experiencia del cliente para algunos de los ms grandes libros del mundo. Sin ventaja en
el precio marcado y creciente competencia de Barnes & Noble Nook, iBookstore de Apple, y la puesta en
marcha de Kobo con sede en Toronto, la cuota de mercado de libros electrnicos de Amazon cay del 90
por ciento en 2010 a alrededor del 60 por ciento en 2012. "Por primera vez, un terreno de juego iba a ser
forzado en Amazon ", dice James Gray, el ex director de estrategia del Grupo contenido Ingram. ejecutivos
de Amazon "escupan, bsicamente, la sangre y las uas." Amazon sinti principales editores de libros
estaban limitando su capacidad para experimentar con nuevos formatos digitales. Por ejemplo, el Kindle
2 fue introducido con una nueva funcin de conversin de texto a voz que lee libros en voz alta en una
voz femenina masculina o robtica. Roy Blount Jr., el presidente del Sindicato de Autores, encabez una

protesta en contra de la caracterstica, escribir un editorial del New York Times que sostuvieron los autores
no se les paga para derechos.12 de audio Amazon retrocedi y permiti que los editores y los autores
para que el caracterstica para los ttulos especficos; muchos se negaron. Los editores de libros se niegan
a jugar con las reglas de Amazon. As que Amazon decidi reinventar el libro de reglas. Se inici un sello
editorial con sede en Nueva York, con la noble ambicin de publicar libros ms vendidos por autores-el
gran nombre de pan con mantequilla de dos siglos de edad, la industria del libro en Nueva York. En abril
del 2011, un mes despus de Random House se traslad al modelo de agencia, un reclutador de Amazon
envi correos electrnicos a varios editores realizados en las editoriales de Nueva York. Ella estaba
buscando a alguien para poner en marcha y supervisar una impronta que "se centrar en la adquisicin
de la original de la ficcin y la orientacin comercial de no ficcin con el objetivo de convertirse en xitos
de ventas ", segn la direccin de correo. "Esta huella ser compatible con un gran presupuesto y su xito
impactar directamente en el xito del negocio global de Amazon." La mayor parte de los destinatarios
del correo electrnico declinaron cortsmente la oferta, vicepresidente de modo Kindle Jeff Belle le
pregunt al hombre que haba sido directivo l hacia posibles reclutas si l mismo podra estar interesado
en el trabajo. "Bueno, la idea haba pasado por la cabeza", respondi Larry Kirshbaum, un agente literario
y, antes de eso, el jefe de divisin de libros de Time Warner. Kirshbaum, sesenta y siete aos en el
momento, fue la ltima informacin privilegiada, ampliamente conocido y, hasta entonces, casi todo el
mundo le gusta. Tena un instinto bien afinado para los libros grandes, la cultura de masas y una sensacin
intuitiva para la supervivencia dentro de grandes corporaciones. Cuando AOL adquiri Time Warner en
2000, dirigi el equipo de Warner Books llevar I corazn AOL camisetas y un video de todo el mundo de
pie alrededor de un canto de piano "Inolvidable" (la compaa acaba de publicar la autobiografa de
Natalie Cole). Estaba pensando en los e-libros-y perder dinero en ellos, mucho antes de que casi nadie en
la industria. Kirshbaum volvi a entrar en un ambiente muy diferente a la que haba dejado en 2005
cuando parti de AOL Time Warner para convertirse en un agente. Animosidad hacia Amazon se haba
convertido en un hecho definitorio de la vida en el negocio de los libros. Por lo que fue considerado por
muchos de sus antiguos compaeros para ser un desertor, alguien que haba pasado al lado oscuro, un
sentimiento que no dud en expresar a l, a veces en trminos apuntados. "Ha habido unas cuantas
palabras hirientes que he tenido que agacharse," Kirshbaum dice, "pero tengo un mensaje que realmente
creo, que es que estamos tratando de innovar en formas que pueden ayudar a todo el mundo. Estamos
tratando de crear una marea que saque a todos los barcos. "Seala a la reaccin negativa similar de la
industria para la adquisicin de la editorial Sterling Barnes & Noble en el ao 2003, lo que elev el mismo
miedo que un poderoso minorista estaba tratando de monopolizar la atencin de los lectores. "A todos
nos preocupa el sol no iba a llegar al da siguiente, pero lo hicimos", dice. De Amazon, dice, "Ciertamente
queremos ser un jugador importante, pero hay miles de editores y millones de libros. Creo que es un poco
de una exageracin decir que estamos curvas del mercado. "Jefes de Kirshbaum en Seattle sonaba una
nota parecida conciliadora. "Todo nuestro negocio editorial es un laboratorio interno que nos permite
experimentar hacia el objetivo de encontrar nuevas e interesantes formas de conectar los autores y
lectores," Jeff Belle me dijo de un artculo de portada Businessweek en Amazon Publishing a principios de
2012. "Es no tenemos la intencin de convertirse en Random House o Simon & Schuster o Harper Collins.
Creo que las personas tienen dificultades para creer eso. "13 ejecutivos de Amazon acusaron que los
editores de libros se consumieron de manera irracional con la posibilidad de su propia muerte y sealaron
que la resistencia a los cambios, al igual que los libros de bolsillo y grandes superficies de descuento, era
algo as como un sello distintivo de la industria. Y cuando se trata de alinear a preguntas sobre el tema,
los ejecutivos de Amazon perfeccionaron una especie de perplejidad pasivo-agresivo, insistiendo en que

los medios de comunicacin fue exagerando el problema y darle una atencin indebida a veces con
explicaciones que agravan y confirmaron preocupaciones de los editores. "El hombre de hielo era una
parte muy importante de la cultura americana por semana durante aos y su objetivo era mantener los
alimentos se echen a perder", dice Donald Katz, el fundador y director ejecutivo de la filial de Amazon
audible. "Pero cuando se inventaron los refrigeradores, no se trataba de lo que pens el hombre de hielo,
ni nadie se pasan mucho tiempo escribiendo sobre ella." Los editores de libros necesarios slo para
escucharse a s mismo Jeff Bezos tener sus miedos avivaron. El fundador de Amazon sugerido
repetidamente que tena poco respeto por los viejos "guardianes" de los medios de comunicacin, cuyos
modelos de negocio se forjaron durante la era analgica y cuya funcin es revisar el contenido y luego
decidir subjetivamente lo que el pblico tiene que consumir. Este iba a ser una nueva era de excedentes
creativo, donde era fcil para cualquiera crear algo, encontrar una audiencia, y permitir que el mercado
para determinar la recompensa econmica adecuada. "Aun as decir, porteros innovacin lento", Bezos
escribi en su carta de 2011 a los accionistas. "Cuando una plataforma es autoservicio, incluso las ideas
improbables pueden quedar probado, porque no hay un guardin de expertos dispuestos a decir" que no
va a funcionar! "Y adivina qu-muchas de esas ideas improbables hacer el trabajo, y la sociedad es el
beneficiario de que la diversidad . "Unas pocas semanas despus de que la carta fue publicada, Bezos dijo
Thomas Friedman del New York Times," veo a la eliminacin de los porteros en todas partes. "En caso de
que hubiera alguna duda sobre la naturaleza de las convicciones de Bezos, Friedman entonces imagin un
mundo editorial que incluye "slo un autor, que obtiene la mayor parte de las regalas, y el Amazonas y el
lector." 14 "por lo menos es todo a la intemperie ahora", dijo un agente conocido libro en el momento.
Un tipo de respuesta inmune de toda la industria y luego una patada en. El mundo del libro rechazada
nuevos esfuerzos de publicacin de Amazon en masa. Barnes & Noble y libreras independientes ms se
negaron a vender libros de Amazon, y los medios sede en Nueva York y ejecutivos editoriales ampliamente
burlaron de los esfuerzos preliminares de Kirshbaum y su joven equipo editorial. Su adquisicin $ 800.000
de las memorias de la actriz y directora Penny Marshall, por ejemplo, fue blanco de burlas particular, y
ms tarde se vendi poco. Mientras tanto, Amazon continu experimentando con nuevos formatos de
libros electrnicos y empujar los lmites de los editores y autores tolerancia. Se present el Kindle
individual, un formato de libro electrnico novela corta de longitud, y la Biblioteca de inters principal, lo
que permiti a los miembros Prime que eran dueos de un dispositivo de lectura Kindle tomar prestado
un libro digital de un mes de forma gratuita. Sin embargo, Amazon incluye los libros de muchos editores
de nivel medio en su catlogo de prstamos sin pedir permiso, el razonamiento que haba comprado en
esos libros al por mayor y por lo tanto cree que podra establecer cualquier precio de venta deseaba
(incluyendo, en este caso, cero). En el embrollo que se produjo, el gremio de autores llama la biblioteca
de prstamo "un ejercicio de poder econmico bruta", y Amazon respaldado off.15 Bezos y sus colegas
despedidos los primeros retos divisin de Nueva York Kirshbaum enfrent y dijo que medir su xito a largo
trmino. Fueron probablemente posicionando sus esfuerzos de publicacin directa de un futuro donde
los libros electrnicos formados por una mayora del mercado editorial y donde las cadenas como Barnes
& Noble podra no existir en su forma actual. En ese mundo, el Amazonas solo se seguir de pie, la
publicacin de nuevos escritores no slo rudimentario pero prominentes autores de marca as. Y Larry
Kirshbaum podra volver a ser uno de los ms populares-y, posiblemente, uno de los chicos de slo
publicar que quedan en la ciudad de Nueva York.
***

En diciembre de 2011, como buscando una conclusin adecuada a un ao lleno de polmica por impuesto
sobre las ventas, adquisiciones, mapas y la economa de los libros electrnicos, Amazon lanz una
promocin torpe de su aplicacin de comparacin de precios para los telfonos inteligentes . Los usuarios
de la aplicacin permite tomar fotografas o escanear los cdigos de barras de los productos en las tiendas
locales y comparar esos precios con Amazon de. El 10 de diciembre, Amazon ofrece un descuento de hasta
quince dlares a cualquier persona que utiliza la aplicacin para comprar en lnea en lugar de en una
tienda. A pesar de ciertas categoras, como los libros, estaban exentos, el movimiento suscit una
avalancha de crticas. La senadora Olympia Snowe llama la promocin y "un ataque a los negocios de la
calle principal que emplean a trabajadores en nuestras comunidades." "Anticompetitivas" Un empleado
de Libros de Powell en Portland, Oregn, cre una pgina de Amazon Occupy en Facebook. Una portavoz
de Amazon seal que la aplicacin estaba destinado principalmente para comparar los precios de las
grandes cadenas de distribucin, pero no importaba. Los crticos apilados, la carga que Amazon estaba
usando sus clientes para espiar a los precios de los competidores y estaba desviando lejos las ventas de
los comerciantes mam y pap. "La primera vez que atribu aplicacin de comparacin de precios de
Amazon a la arrogancia y la malevolencia, pero tambin hay algo extraamente torpe y mal parado al
respecto", escribi el novelista Richard Russo en un editorial mordaz para el New York Times.16 La
conflagracin sobre el precio- comprobacin de aplicacin disminuye rpidamente. Pero plante
cuestiones ms amplias: Sera Amazon seguir considerndose como una empresa innovadora y
valuecreating que exista para servir y deleitar a sus clientes, o sera cada vez ms ser visto como un
monolito que simplemente transfiere dlares de las cuentas de otras compaas y comunidades locales y
en sus propias arcas dorados? Durante estos aos de conflicto, Jeff Bezos se sent a considerar esta misma
pregunta.
Cuando Amazon se convirti en una empresa con $ 100 millones de dlares en ventas, se pregunt, como
no poda ser amado y no teme? Como lo hace regularmente, Bezos escribi sus pensamientos en un
memorando y lo distribuy a sus altos ejecutivos en un retiro S del equipo. He recibido una copia a travs
de una persona cercana a la compaa que desea permanecer en el anonimato. El memorando, que Bezos
titulado Amazon.love, expone una visin de cmo el fundador de Amazon quiere que su empresa a
comportarse y ser percibido por el mundo. Refleja los valores y la determinacin de Bezos, y tal vez incluso
sus puntos ciegos. "Algunas grandes compaas a desarrollar bases de fans ardientes, son ampliamente
amado por sus clientes, e incluso se percibe como fra", escribi. "Por razones diferentes, de diferentes
maneras y en diferentes grados, compaas como Apple, Nike, Disney, Google, Whole Foods, Costco e
incluso UPS me parecen ejemplos de grandes empresas que estn muy querido por sus clientes." Por otra
extremo del espectro, agreg, empresas como Walmart, Microsoft, Goldman Sachs, y ExxonMobil tenda
a ser temido. Bezos postula que este segundo conjunto de empresas fue visto, quizs injustamente, como
la participacin en la conducta explotadora. Se pregunt por qu gran base de usuarios de Microsoft
nunca haba salido de ninguna manera significativa para defender la empresa frente a sus crticos y
especulado que tal vez los clientes no eran simplemente satisfecho con sus productos. Segn su teora, la
UPS, aunque no parece muy inventivo, fue bendecido por tener los EE.UU. Servicio Postal antiptico como
un competidor; Walmart tuvo que hacer frente a una "gran cantidad de competidores simpticas" en las
pequeas tiendas del centro que compitieron con l. Pero Bezos no estaba satisfecho con esa conclusin
simplista y aplica su sensibilidad analtica habitual para analizar por qu algunas empresas eran queridos
y otros teman.

La falta de educacin no es fresco. La derrota de los chicos pequeos no es fresco. Primer siguientes no
es fresco. Young es fresco. La toma de riesgos es fresco. Ganar es fresco. Educado es fresco. La derrota
ms grandes, chicos antipticos es fresco. Inventar es fresco. Los exploradores son frescas.
Conquistadores no son frescos. Obsesionarse con los competidores no es fresca. Potenciar a los dems es
fresco. La captura de todo el valor slo para la empresa no es fresco.
El liderazgo es fresco. La conviccin es fresco. La rectitud es fresco. Complacer a la multitud no es fresco.
La hipocresa no es fresco. La autenticidad es fresco. Pensar en grande es fresco. El inesperado es fresco.
Los misioneros son frescas. Los mercenarios no son frescos.
En una hoja de clculo adjunta, Bezos aparece diecisiete atributos, incluyendo educado fiable, toma,
riesgo, y piensa en grande, y l ocup una docena de empresas en cada caracterstica particular. Su
metodologa es altamente subjetiva, admiti, pero sus conclusiones, dispuestas al final de la nota
Amazon.love, tenan por objeto aumentar las probabilidades de Amazon de sobresalir entre los seres
empresas. Ser educado y fiable o obsesionado cliente no era suficiente. Ser percibido como inventiva,
como un explorador en lugar de un conquistador, era de vital importancia. "De hecho, creo que las cuatro
empresas no queridos 'son inventivo, como una cuestin de fondo. Pero ellos no son percibidos como
inventores y pioneros. No es suficiente ser inventivo-espritu pionero que tambin debe venir a travs y
ser perceptible por la base de clientes ", escribi. "Propongo que un resultado de esta fuera del sitio podra
ser la de asignar un anlisis ms a fondo de este tema a un VP reflexivo", concluy Bezos. "Podemos ser
capaces de encontrar tareas procesables que aumentarn nuestras posibilidades de ser algo a destacar
en ese primer grupo de empresas. Suena digno de m! "

CAPTULO 11

El Reino de los del signo de interrogacin

A medida que se acercaba a su vigsimo aniversario, Amazon por fin haba llegado a encarnar la visin
original de la tienda de todo, concebido hace mucho tiempo por Jeff Bezos y David Shaw y puesto en
marcha por Bezos y Shel Kaphan. Se vende millones de productos nuevos y usados y fue expandiendo
continuamente en nuevas reas de productos; suministros industriales, ropa de gama alta, el arte y el vino
eran entre las nuevas categoras introducidas en 2012 y 2013. Fue sede de los escaparates de miles de
otros minoristas en su bullicioso mercado y la infraestructura informtica de miles de otras empresas
tecnolgicas, universidades y laboratorios del gobierno, parte de su negocio floreciente de servicios web.
Es evidente que Jeff Bezos crey que no haba lmites a la misin de la empresa y a la variedad de
productos que pueden ser vendidos a travs de Internet. Si se va a buscar en el mundo para el polo
opuesto de este conglomerado en expansin, una tienda que cultiva no la eleccin, sino una variedad
exclusiva de productos de gama alta, no prosper la fidelidad de marca, sino en la personalidad afable de
su propietario, que slo podra instalarse en una pequea tienda de bicicletas al norte de Phoenix, en
Glendale, Arizona. Se llama el Centro de bicicletas Roadrunner. Este establecimiento un tanto
pomposamente llamado se encuentra en un espacio en forma de caja de zapatos en un centro comercial
de otra manera ordinaria al lado del Hot Cutz Spa y Saln y hacia abajo unas formas de una tienda de
comestibles de Walmart. Ofrece una pequea seleccin de la prima de BMX y motos de cross de
compaas como gigante, Haro, y Redline, marcas que seleccionan cuidadosamente sus socios minoristas
y generalmente no vender a sitios web o tiendas de descuento. Muchos clientes han patrocinado esta
tienda desde hace aos, a pesar de que se ha movido tres veces dentro del rea de Phoenix. "El viejo que
dirige este siempre est ah y se puede decir que ama para arreglar y vender bicicletas", escribe un cliente
en una revisin en lnea por lo general favorable de la tienda. "Cuando usted compra a lo que va a cuidar
de ti. Tambin es el lugar ms barato que he tomado una bicicleta para un servicio, creo que a veces corre
un especial por $ 30! Eso es una locura! "Una cartulina de color rojo con las palabras garabateadas a mano
Pago a plazos para las vacaciones! se apoya contra una ventana exterior de la tienda. No es diferente que
cualquier tienda de mam y pap en cualquier parte del mundo que ha sido cuidadosamente cuidada y
alimentada por su propietario en el transcurso de treinta aos. Salvo en este caso, la tienda ofrece algo
ms que un fuerte contraste con Amazon, y la evidencia cuelga en el interior, bajo las luces fluorescentes,
al lado del mostrador. Enmarcado en la pared es un peridico viejo laminado de recorte con una fotografa
de un muchacho de diecisis aos de edad, luciendo un corte de pelo con tapa llana y de pie sobre la
pedales de su monociclo, con una mano en el asiento y el otro se dilataron atrevidamente hacia un lado.
He encontrado Ted Jorgensen, el padre biolgico de Jeff Bezos, detrs del mostrador de su tienda a finales
de 2012. Haba considerado un nmero de maneras que podran reaccionar a mi aparicin no anunciada,
pero me dio una probabilidad muy baja la probabilidad de lo que realmente ocurri: Jorgensen no saba
quin era ni nada en absoluto acerca de una empresa llamada Amazon.com Jeff Bezos. Estaba confundido
por completo por lo que le estaba diciendo y neg ser el padre de un famoso director general que era uno
de los hombres ms ricos del mundo. Pero entonces, cuando mencion los nombres Jacklyn Gise y Jeffrey,

el hijo que tuvieron durante su breve matrimonio adolescente, la cara del anciano barri con el
reconocimiento y la tristeza. "Vive todava?", Se pregunt, an no comprender del todo. "Su hijo es uno
de los hombres ms exitosas del planeta," le dije. Me sac algunas fotografas de Bezos de Internet, e,
increblemente, por primera vez en cuarenta y cinco aos, Jorgensen vio a su hijo biolgico, y sus ojos se
llenaron de emocin e incredulidad. Tom Jorgensen y su esposa, Linda, a cenar esa noche en un asador
local y su historia que rodaba a cabo. Cuando la familia se traslad Bezos de Albuquerque a Houston en
1968, Jorgensen prometi Jackie y su padre que se quedara fuera de sus vidas. Permaneci en
Albuquerque, tocando con su grupo, los Wranglers Monociclo, y tomando pequeos trabajos. l condujo
una ambulancia y trabaj como un instalador de Western Electric, una compaa elctrica local. En sus
veinte aos, se traslad a Hollywood para ayudar gestor de los Wranglers ', Lloyd Smith, se inicia una
nueva tienda de bicicletas, y luego se traslad a Tucson, en busca de trabajo. En 1972 fue asaltado fuera
de una tienda de conveniencia despus de comprar cigarrillos. Los asaltantes lo golpearon con un dos por
cuatro y se rompi la mandbula en diez lugares. Jorgensen se traslad a Phoenix en 1974, se volvi a
casar, y dejar de beber. Por ese tiempo haba perdido el contacto con su ex esposa y su hijo y olvidado de
su nuevo apellido. No tena manera de ponerse en contacto con su hijo o seguir su progreso, y dice que
se sinti constreido por su promesa de no interferir en sus vidas. En 1980, form cada centavo que tena
y la compr la tienda de bicicletas de su propietario, que quera salir del negocio. Ha dirigido la tienda
desde entonces, movindolo varias veces, finalmente a su ubicacin actual en el extremo norte de la zona
metropolitana de Phoenix, al lado de las montaas de New River. Se divorci de su segunda esposa y se
encontr con Linda, su tercera, en la tienda de bicicletas. Ella le puso de pie en su primera cita, pero se
present la prxima vez que la invit a salir. Ellos han estado casados durante veinticinco aos. Linda dice
que han hablado en privado acerca de Jeffrey y reproducirse Ted juvenil errores de aos. Jorgensen no
tiene otros hijos; Linda tiene cuatro hijos de un matrimonio anterior, y que estn cerca de su padrastro,
pero nunca divulgado a ellos que l tena otro hijo, l dice que no crea que no haba ningn punto. l
senta que era un "callejn sin salida", y estaba seguro de que no volvera a ver ni or nada acerca de su
hijo. Jorgensen es ahora sesenta y nueve aos; que tiene problemas del corazn, enfisema y una aversin
a la idea de la jubilacin. "No quiero que sentarse en casa y se pudran en frente de la televisin", dice. l
es amable y cariosamente, su esposa dice, profundamente compasiva. (Bezos se parece mucho a su
madre, especialmente alrededor de los ojos, pero l tiene la nariz y las orejas de su padre.) Tienda de
Jorgensen es menos de treinta millas de cuatro centros de cumplimiento de Amazon diferentes, pero si
alguna vez vio a Jeff Bezos en la televisin o leer un artculo sobre Amazon, que no hizo la conexin. "No
saba dnde estaba, si tena un buen trabajo o no, o si estaba vivo o muerto", dice. El rostro de su hijo,
congelado en la infancia, se ha pegado en su mente desde hace casi medio siglo. Jorgensen dice que
siempre quiso volver a conectar con su hijo-cualquiera que sea su ocupacin o la estacin, pero l se culpa
por completo para el colapso de su primer matrimonio y se avergenza de admitir que, hace muchos aos,
accedi a permanecer fuera de su vida . "Yo no era un buen padre o un marido", dice. "Fue realmente mi
culpa. No culpo a Jackie en absoluto. "El arrepentimiento, que formidable adversario Jeff Bezos trabaj
tan duro para correr ms rpido, cuelga pesadamente sobre la vida de su padre biolgico. Cuando me fui
de Jorgensen y su esposa despus de la cena esa noche, fueron melanclica y todava en estado de shock
y haban decidido que no iban a decir hijos de Linda. La historia pareca demasiado exagerado. Pero unos
meses ms tarde, a principios de 2013, recib una llamada telefnica del hijo menor, Darin Fala, un gerente
de proyecto senior de Honeywell que tambin vive en Phoenix y que pas sus aos adolescentes que viven
con Jorgensen y su madre. Jorgensen, Fala me dijo, haba llamado a una reunin familiar el sbado por la
tarde anterior. ( "Apuesto a que va a decirnos que tiene un hijo o hija por ah," la esposa de Fala haba

supuesto.) En forma dramtica, Jorgensen y Linda explican la situacin poco probable. Fala describi la
reunin como desgarrador y lleno de lgrimas. "Mi esposa me llama sin emociones porque ella nunca ha
visto llorar," dice Fala. "Ted es de la misma manera. El sbado fue el ms emocin que he visto de l, por
lo que la tristeza y pesar. Fue abrumador. "Jorgensen haba decidido que quera tratar de llegar a la familia
Bezos y restablecer el contacto, y Fala lo estaba ayudando a embarcaciones de sus cartas a Bezos y su
madre. Que iban a enviar esas cartas tanto a travs de correo ordinario o por correo electrnico en febrero
de 2013, y terminaran esperar casi cinco meses para una respuesta. El silencio de Bezos en el tema de su
largo tiempo perdido padre biolgico es sorprendente: es mucho ms consumido por la presin hacia
adelante que mirar hacia atrs. Durante la llamada telefnica, Fala relaciona un descubrimiento de su
propia. Tengo curiosidad Bezos, que haba visto varios clips en Internet del CEO de Amazon, se entrevist,
entre ellos uno de The Daily Show con Jon Stewart. Y Fala se sorprendi al or la risa de notoria Bezos, que
toca la bocina. Era la misma carcajada desenfrenada que una vez que se haba hecho eco en las paredes
de la casa natal de Fala, aunque en los ltimos aos que poco a poco se haba inhibido por el enfisema.
"l tiene la risa de Ted!" Fala dice con incredulidad. "Es casi exacta."
***
Bezos, sin duda, recibido y ledo e-mail-colegas de Jorgensen dicen que, con sus asistentes personales,
que revisa todos los mensajes enviados a su ampliamente conocida direccin de correo electrnico,
jeff@amazon.com. De hecho, muchos de los episodios ms infames en el interior del Amazonas comenz
con correos electrnicos no solicitados de clientes que Bezos procesados de los ejecutivos o empleados
pertinentes, aadiendo solamente un signo de interrogacin en la parte superior del mensaje. Para los
destinatarios de estos correos electrnicos, que la notacin tiene el efecto de una bomba de tiempo.
Dentro de Amazon, un sistema oficial clasifica la gravedad de sus casos de emergencia internos. Un Sev-5
es un problema tcnico relativamente intrascendente que puede ser resuelto por los ingenieros en el
curso de la jornada laboral. Un Sev-1 es un problema urgente que pone en marcha una cabalgata de
buscapersonas (Amazon todava les da a muchos ingenieros). Se requiere una respuesta inmediata, y toda
la situacin ser ms tarde ser revisada por un miembro del consejo de administracin de Bezos, el Equipo
S. Entonces hay un tipo completamente separada de la crisis, lo que algunos empleados han denominado
informalmente el Sev-B. Fue entonces cuando un e-mail con el signo de interrogacin notoria llega
directamente de Bezos. Cuando los empleados del Amazonas reciben una de estas misivas, que haya que
dejar todo lo que estn haciendo y se arrojan a cualquier problema el CEO est poniendo de relieve. Por
lo general tenemos un par de horas para resolver el problema y preparar una explicacin detallada de la
forma en que se produjo, en primer lugar, una respuesta que ser revisada por una sucesin de gerentes
antes de presentar la respuesta a Bezos s mismo. Los mensajes de correo electrnico de signo de
interrogacin, a menudo llamadas escaladas, son la forma de Bezos para asegurar que los posibles
problemas se abordan y que la voz del cliente siempre se oye en el interior del Amazonas. Uno de los
episodios ms recientes memorables en Amazon comenz con dicha escalada a finales de 2010. Se haba
llegado a la atencin de Bezos que los clientes que buscan -pero no compraron en la seccin de categora
lubricante sexual de bienestar del Amazonas eran la recepcin de correos electrnicos personalizados que
promueven una variedad de geles y otros mediadores de la intimidad. A pesar de que el alcance de la
comunicacin de Bezos a su personal de marketing consista en una sola pieza de puntuacion, se podra
decir, l estaba enojado. Bezos cree correos electrnicos del departamento de marketing causados
clientes vergenza y no deben haber sido enviado. Bezos le gusta decir que cuando est enojado, "slo
tiene que esperar cinco minutos", y el estado de nimo pasar como un squall.1 tropical Cuando se trata

de temas de servicio al cliente fallido, sin embargo, que rara vez es cierto. El equipo de marketing de
correo electrnico saba que el tema era delicado y nervioso prepar una explicacin. herramienta de
marketing directo de Amazon fue descentralizado, y los administradores de categora podra generar
campaas de correo electrnico a los clientes que haban mirado algunas categoras de productos, pero
no realizar compras. Tales correos electrnicos tienden a inclinar compradores vacilantes en la compra y
fueron responsables de cientos de millones de dlares en ventas anuales de Amazon. En el caso de la
direccin de correo lubricante, sin embargo, un gerente de producto de bajo nivel haba sobrepasado
claramente los lmites de la decencia. Pero el equipo de marketing nunca lleg a enviar esta explicacin.
Bezos estaba exigiendo una reunin para discutir el tema. En una maana de lunes a viernes, Jeff Wilke,
Doug Herrington, Steven Shure (el vicepresidente de marketing de todo el mundo y un ex ejecutivo de
Time Inc.), y varios otros empleados se reunieron y esperaron solemnemente en una sala de conferencias.
Bezos se desliz en enrgicamente. Comenz la reunin con su habitual "Hola a todos", y sigui con "Por
lo tanto, Steve Shure es el envo de correos electrnicos sobre los lubricantes." Bezos no se sent. Cerr
los ojos con Shure. l estaba echando humo con claridad. "Quiero que cierra el canal", dijo. "Podemos
construir una compaa de cien mil millones de dlares sin necesidad de enviar un solo correo electrnico
puta." Hubo una discusin animada. la cultura de Amazon es notoriamente confrontacin, y comienza con
Bezos, quien cree que la verdad brota cuando las ideas y puntos de vista se golpeaban unos contra otros,
a veces violentamente. En el scrum que sigui, Wilke y sus colegas argumentaron que los lubricantes
estaban disponibles en las tiendas de comestibles y farmacias y no eran, tcnicamente, que embarazoso.
Tambin sealaron que Amazon genera un importante volumen de ventas con dichos correos
electrnicos. Bezos no le importaba; ninguna cantidad de ingresos vala la pena poner en peligro la
confianza del cliente. Fue un momento de confirmar revelar-y. Estaba dispuesto a matar a un aspecto
rentable de su negocio en lugar de probar enlace de Amazon con sus clientes. "Quin en esta habitacin
necesita para levantarse y cerrar el canal?", Espet. Finalmente, se vean comprometidos. E-mail
marketing para ciertas categoras, como la salud y el cuidado personal se dio por terminado por completo.
La compaa tambin decidi construir una herramienta de filtrado central para garantizar que los
administradores de categora ya no podan promover los productos sensibles, por lo que cuestiones de
etiqueta no estaban sujetos a gusto personal. Email comercializacin vivi para luchar otro da. La historia
pone de relieve una de las contradicciones de la vida en el interior del Amazonas. Mucho despus de la
era de utilizar el criterio editorial de los empleados para impulsar cambios en el sitio web, la compaa se
basa en mtricas para tomar casi todas las decisiones importantes, como qu caractersticas de introducir
o matar. Sin embargo, las ancdotas de clientes al azar, lo contrario de los datos duros, fros, tambin
llevan tremendo peso y pueden cambiar la poltica de Amazon. Si un cliente tiene una mala experiencia,
Bezos menudo asume que refleja un problema ms grande y aumenta la resolucin de la cuestin dentro
de su empresa con un signo de interrogacin. Muchos empleados de Amazon estn muy familiarizados
con estos simulacros de incendio y las encuentran perturbador. "Por qu los equipos enteros obligados
a dejar todo en una moneda de diez centavos para responder a una escalada de signo de interrogacin?"
Un empleado le pregunt una vez en una de las reuniones allhands de la compaa, que en 2011 fueron
detenidos en el Key Arena de Seattle, un coliseo de baloncesto con ms de diecisiete aos mil asientos.
"Cada ancdota de unos asuntos del cliente," respondi Jeff Wilke. "Investigamos cada uno de ellos
porque nos dicen algo acerca de nuestras mtricas y procesos. Es una auditora que se realiza para
nosotros por nuestros clientes. Los tratamos como fuentes valiosas de informacin. "Amazonas mismo
estilos como altamente descentralizado y promete que los nuevos empleados pueden tomar decisiones
de manera independiente. Pero Bezos es capaz de detener cualquier proceso de muertos en sus pistas si

se crea un problema, incluso para un solo cliente. En los doce meses despus de la crisis de lubricacin,
Bezos hizo su misin personal para limpiar el canal de correo electrnico. Los empleados de ese
departamento se encontraron de repente en el punto ms caliente posible en Amazon: bajo la mirada
fulminante del propio fundador.
A pesar de las cicatrices y ataques ocasionales de trastorno de estrs postraumtico, ex empleados de
Amazon a menudo consideran que su tiempo en la compaa de los ms productivos de su carrera. Sus
colegas fueron inteligentes, el trabajo era difcil, y el movimiento lateral frecuente entre los
departamentos ofrecen constantes oportunidades para el aprendizaje. "Todo el mundo sabe lo difcil que
es y opta por estar all", dice Faisal Masud, que pas cinco aos en el negocio de venta al por menor.
"Usted est aprendiendo constantemente y el ritmo de la innovacin es emocionante. Yo present
patentes; Me innovado. Hay una feroz competitividad en todo lo que haces. "Sin embargo, algunos
tambin expresan la angustia acerca de su experiencia. Bezos dice que la compaa atrae a un cierto tipo
de persona que le gusta ser pioneros e inventar, pero ex empleados con frecuencia se quejan de que
Amazon tiene la burocracia de una gran empresa con la infraestructura y el ritmo de una puesta en
marcha, con una gran cantidad de esfuerzos duplicados y la falta de comunicacin que hace que sea difcil
hacer las cosas. Las personas que hacen bien en Amazon a menudo son los que prosperan en un ambiente
de confrontacin con casi constante friccin. Bezos aborrece lo que l llama "la cohesin social", el
impulso natural a buscar el consenso. Prefiere sus subordinados verdadero combate en argumentos
respaldados por los nmeros y la pasin, y ha codificado este enfoque en valores muy apreciados uno de
los catorce liderazgo de Amazon principios -el de la empresa que a menudo se discuten e inculcada en la
nueva hires.2
Tienen la columna vertebral; No est de acuerdo y comprometen a los dirigentes estn obligados a
respetuosamente decisiones desafo cuando estn en desacuerdo, incluso cuando hacerlo es incmodo o
agotador. Los lderes tienen la conviccin y son tenaces. Que no se comprometa en aras de la cohesin
social. Una vez que se determina una decisin, se comprometen en su totalidad.
Algunos empleados encanta esta cultura de confrontacin y descubren que no pueden trabajar de manera
efectiva en cualquier otro lugar. La red profesional LinkedIn est lleno de ejecutivos que dejaron
Amazonas y luego regres. Dentro de la compaa, esto se conoce como un boomerang. Pero otros
escapados llaman el ambiente interno del Amazonas una "cultura de gladiadores" y no pensar en volver.
Hay muchos que duran menos de dos aos. "Es una mezcla extraa de un inicio que est tratando de ser
sper corporativa y una sociedad que se esfuerza por seguir siendo un inicio", dice Jenny Dibble, que pas
cinco meses all como director de marketing en 2011, tratando, infructuosamente, a lograr que la empresa
de utilizar herramientas de medios sociales ms. Encontr sus jefes no eran particularmente receptivo a
sus ideas y que las largas horas eran incompatibles con formar una familia. "No era un ambiente
agradable," dice ella. Incluso dejando de Amazon puede ser un proceso en el combativa empresa no est
por encima de enviar cartas amenazando con acciones legales si un empleado realiza un trabajo similar a
un competidor. Es una evidencia ms de que "la competitividad feroz" mencionado por Faisal Masud, que
sali de Amazon por eBay en 2010 y recibi una amenaza legal (eBay resolvi el asunto en privado). Este
xodo perpetuo de los empleados no parece hacer dao a Amazon, sin embargo. La compaa, ayudado
por el atractivo de su constante aumento de precios de acciones, se ha convertido en un reclutador
consumado de nuevos talentos. En 2012 solo, filas de Amazon se hincharon a 88.400 empleados de
tiempo a tiempo completo y de tiempo parcial, un 57 por ciento respecto al ao anterior. Los paquetes
de compensacin en Amazon estn diseados para minimizar el coste para la empresa y maximizar las

posibilidades de que los empleados se quedarn a travs de la adversidad predecible que viene con la
incorporacin a la firma. Nuevos empleados se les da un salario promedio de la industria de base, un bono
por firmar repartidos en dos aos, y una donacin de unidades de acciones restringidas durante cuatro
aos. Pero a diferencia de otras empresas de tecnologa, tales como Google y Microsoft, que se extendi
a cabo sus subvenciones de acciones de manera uniforme, Amazon backloads la concesin hacia el final
del perodo de cuatro aos. Los empleados suelen obtener un 5 por ciento de sus acciones al final de su
primer ao, el 15 por ciento de su segundo ao, y luego un 20 por ciento cada seis meses durante los dos
ltimos aos. subvenciones consiguientes chaleco de ms de dos aos y tambin estn concentrados al
final, para asegurar que los empleados siguen trabajando duro y nunca se inclinan a costa. Los gerentes
de los departamentos de cincuenta personas o ms estn obligados a "de primera calidad" a sus
subordinados a lo largo de una curva y deben desestimar los artistas menos eficaces. Como resultado de
este examen en curso, muchos empleados del Amazonas viven bajo un temor constante. Una experiencia
comn entre los trabajadores de Amazon es un sentimiento de verdadera sorpresa cuando uno recibe
una buena evaluacin de desempeo. Los gerentes son muy cauto con los cumplidos que los subordinados
tienden a pasar sus das de anticipacin de su terminacin. Hay muy poco en el camino de gratificaciones
o bonificaciones de rendimiento inesperados en Amazon, aunque se ha llegado a lo largo desde la dcada
de 1990, cuando Bezos neg que la sugerencia pronto para dar a los empleados autobs pasa porque no
quera que se sienten presin para salir a un precio razonable hora. Ahora, los empleados reciben tarjetas
ORCA que les dan derecho a viajes gratis en el sistema de transporte regional de Seattle. Aparcamiento
en las oficinas de la compaa en South Lake Union cuesta $ 220 por mes y Amazon reembolsa a los
empleados-por $ 180. An as, la evidencia de la frugalidad constitucional de la compaa est en todas
partes. ConferenceRoom tablas son un conjunto de puertas de madera clara-escritorios empuj juntos
lado a lado. Las mquinas expendedoras aceptan tarjetas de crdito, y la comida en los comedores de la
empresa no est subvencionada. Cuando un nuevo empleado entra en la empresa, que recibe una mochila
con un adaptador de corriente, un muelle porttil, y algunos materiales de orientacin. Cuando alguien
renuncia, se le pide que entregar todo ese equipo, incluyendo la mochila. La compaa est
constantemente buscando formas de reducir costos y transmitir esos ahorros a los clientes en forma de
precios ms bajos. Esto tambin est incrustado en los sacrosantos principios de liderazgo:
La frugalidad tratamos de no gastar dinero en cosas que no importan a los clientes. La frugalidad engendra
la inventiva, la autosuficiencia y la invencin. No hay puntos extra por nmero de empleados, el tamao
del presupuesto o gasto fijo.
Todo esto viene del propio Bezos. Los valores de Amazon son sus principios de negocio, moldeados por
dos dcadas de sobrevivir en la delgada atmsfera de bajos mrgenes de beneficio y la feroz escepticismo
del mundo exterior. En cierto modo, toda la empresa se andamios construido alrededor de su cerebro
una mquina de amplificacin destinada a difundir su ingenio y conducir a travs del mayor radio posible.
"Es un andamio para ampliar la pensamiento encarnado por Jeff, en la mayor medida posible ", dice Jeff
Wilke cuando rebotan que la teora de encima. "Jeff estaba aprendiendo a medida que avanzaba. El
aprendi cosas de cada uno de nosotros que tena experiencia y se incorporan las mejores piezas en su
modelo mental. Ahora se espera que todos a pensar tanto como ellos pueden gustar Jeff. "Los altos
ejecutivos de Bezos siempre estn modelando el comportamiento Bezos similar. En el otoo de 2012,
cen con Diego Piacentini en La Spiga, su restaurante italiano favorito en Capitol Hill, Seattle. l
amablemente insisti en pagar la cuenta, y despus de pagar, casi teatralmente rompi el recibo. "La
empresa no est pagando por esto", dijo. Los ritmos de la Amazona son los ritmos de Bezos, y sus

costumbres estn estrechamente sintonizados en la forma que prefiera para procesar la informacin y
maximizar su tiempo. l, personalmente, ejecuta los perodos de revisin de funcionamiento bianuales
para toda la empresa, apodado OP1 (realizado durante el verano) y OP2 (hecho despus de la temporada
de vacaciones). Los equipos trabajan intensamente durante meses preparndose para estas sesiones, la
elaboracin de documentos de seis pginas que detallan sus planes para el prximo ao. Hace algunos
aos, la empresa refin an ms este proceso para hacer las narrativas ms fcil de digerir para Bezos y
otros miembros del equipo S, que van en bicicleta a travs de muchos temas durante estas revisiones.
Ahora cada documento incluye en la parte superior de la pgina de una lista de algunas reglas, llamadas
principios, los principios para cada grupo que guan las decisiones difciles y permiten que todos ellos se
mueven rpido, sin supervisin constante. Bezos es como un maestro de ajedrez que juega un sinnmero
de juegos al mismo tiempo, con las juntas organizadas de tal manera que l puede tender de manera
eficiente para cada partido. Algunos de estos juegos de ajedrez reciben ms atencin que otros. Bezos
pasa ms tiempo en nuevas empresas de Amazon, como Amazon Web Services, iniciativa de streaming
de vdeo de la compaa, y, en particular, los esfuerzos de Kindle y Kindle Fire. ( "No creo que incluso se
puede pedo en el edificio Kindle sin la aprobacin de Jeff", brome uno de los ejecutivos de toda la vida.)
En estas divisiones, los niveles de estrs son altos y cualquier apariencia de equilibrio entre el trabajo y el
hogar queda en el camino. Una vez a la semana, por lo general el martes, varios departamentos de la
Amazona se renen con sus gerentes para revisar largas hojas de clculo de los datos importantes para
su negocio. ancdotas de clientes no tienen lugar en esas sesiones. Las cifras por s solas son un indicador
de lo que funciona y lo que est roto, cmo se comportan los clientes y, en ltima instancia, lo bien que
la empresa en su conjunto se est realizando. Las reuniones pueden ser intensos e intimidante. "Esto es
lo que, para los empleados, es tan absolutamente aterrador e impresionante sobre el equipo ejecutivo.
Obligan a que mire los nmeros y contestar todas las preguntas acerca de por qu las cosas sucedieron
especficos ", dice Dave Cotter, que pas cuatro aos en Amazon como gerente general en varias
divisiones. "Debido a que Amazon tiene mucho volumen, es una manera de hacer muy rpido decisiones
y no entrar en debates subjetivos. Los datos no miente. "Las reuniones de mtricas culminan con la
revisin semanal de negocios todos los mircoles, uno de los rituales ms importantes en Amazon, a cargo
de Wilke. Sesenta gerentes en el comercio al por menor se renen en una habitacin a revisar sus
departamentos, compartir datos sobre los defectos y la rotacin de inventarios, y hablar de las previsiones
y las complejas interacciones entre las diferentes partes de la empresa. Bezos no asiste a estas reuniones.
Pero siempre se puede hacer sentir su presencia en cualquier lugar de la empresa. Despus de la crisis de
lubricante, por ejemplo, e-mail marketing cay directamente bajo su mbito de competencia. Se controla
cuidadosamente esfuerzos para filtrar los tipos de mensajes que podran ser enviados a los clientes y trat
de pensar en el desafo de difusin de correo electrnico de una manera fresca. Luego, a finales de 2011,
tuvo lo que l considera que es una idea nueva e importante. Bezos es un fan de boletines informativos
por correo electrnico, como VSL.com, un surtido diario de golosinas culturales de la Web, y Cool Tools,
un compendio de consejos tecnolgicos y comentario escrito por Kevin Kelly, editor fundador de Wired.
Tanto los correos electrnicos son cortos, bien escrito, e informativo. Tal vez, razon Bezos, de Amazon
debera enviar un solo correo electrnico bien elaborado cada semana una revista digital de corta
duracin, en lugar de una sucesin de, el nfasis comercial generada algoritmo de sosa. Se pregunt
vicepresidente de marketing Steve Shure para explorar la idea. Shure form un equipo y se pas dos
meses dar con los conceptos de prueba. Bezos les dio poca direccin, pero su amplio mandato fue crear
un nuevo tipo de correo electrnico para los clientes, el tipo de voz personal que Amazon haba perdido
hace ms de diez aos, cuando se redujo su divisin editorial despus de la competencia interna enconada

con P13N y Amabot. Desde finales de 2011 hasta principios de 2012, el grupo de Shure presenta una
variedad de conceptos de Bezos, incluyendo uno que giraba en torno a la celebridad Q y As y otra que
pone de relieve los hechos histricos interesantes acerca de los productos en el sitio. El proyecto nunca
progres-que tuvo un pobre desempeo en las pruebas con los clientes-pero varios participantes a
recordar el proceso como particularmente atroz. En una reunin, Bezos hoje en silencio a travs de las
maquetas, estilo en el formato habitual de Amazon de un comunicado de prensa, como todo el mundo
esperaba en tensa, el silencio borde-of-the-asiento. Luego se arranc los documentos separados. "Aqu
est el problema con esto, ya estoy aburrido", dijo. Pareca que le gustaba el ltimo concepto de la
mayora, lo que sugiere una seleccin de perfiles de productos en el sitio que eran repentinamente
caliente, como mscaras de Guy Fawkes y CDs por el ganador del Grammy, la cantante britnica Adele.
"Sin embargo, los titulares tienen que ser pegada", dijo el grupo, que inclua a los escritores del material.
"Y algo de esto es slo una mala escritura. Si estuviera haciendo esto como un blogger, que moriras de
hambre ". Finalmente volvi su atencin a Shure, el vicepresidente de marketing, que, al igual que muchos
otros vice presidentes comercializacin largo de la historia de la compaa, fue un objetivo frecuente.
"Steve, por qu no he visto nada sobre esto en tres meses?" "Bueno, tuve que encontrar un editor y
trabajar a travs de maquetas." "Este es el desarrollo demasiado lento. Se preocupa por esto? "" S, Jeff,
nos importa. "" Gaza el diseo hacia abajo, que es demasiado complicado. Adems, tiene que moverse
ms rpido! "
Ms rpido era una manera de describir el 2012 y la primera mitad de 2013. Durante esos meses, las
acciones de Amazon subi un 60 por ciento. La compaa emiti un total de 237 comunicados de prensaun promedio de 1,6 anuncios por cada dos das de la semana. Desde que la compaa ahora estaba
empezando a cobrar el impuesto a las ventas en muchos estados, no tiene que dejar de lado cuestiones
interrelacionadas y as abri ms de una docena de nuevos centros de cumplimiento y servicio al cliente
en todo el mundo. Se adquiri Kiva Systems, una compaa de Boston construccin de robots mviles
destinado a reemplazar algn da a los recolectores humanos en los centros de despacho, por $ 775
millones en efectivo. Se renov su empuje en la ropa con su sitio web dedicado MyHabit.com y abri una
nueva tienda para equipo industrial y cientfica, Amazon suministro. Amazon tambin se expandi un
servicio que permite a los anunciantes llegar a los clientes de Amazon en todos los sitios web y los
dispositivos de la empresa. Dirigido por el jefe businessdevelopment Jeff Blackburn, la publicidad en
Amazon es un negocio secundario altamente rentable que ayuda a subsidiar el envo libre y los bajos
precios y los fondos de algunos de los costosos proyectos a largo plazo de la compaa, como la
construccin de su propio hardware. Para distinguir su ecosistema digital que crece de plataformas rivales
ofrecidos por Apple y Google, Amazon gast millones de dlares para adquirir y crear nuevas pelculas y
programas de televisin para aadir a su catlogo Instant Video Primer libre, ya travs de las divisiones
de publicacin de Amazon, financi la publicacin de muchos exclusiva libros para el Kindle. Los
principales rivales de Amazon, Apple y Google, podra decirse que estn mejor posicionados en este
mundo digital floreciente y presentan mucho mayores recursos. As Bezos es cubrir su apuesta; si los
clientes eligen Apple iPads o tabletas de Google, que todava puede comprar en Amazon y reproducir sus
colecciones de msica y leer sus libros Kindle en una variedad de aplicaciones que se han desplegado para
los dispositivos de sus rivales. En el otoo de 2012, cientos de periodistas resultaron en un hangar en
Santa Mnica para ver Bezos desvelar una nueva lnea de tabletas Kindle Fire, incluyendo una versin para
iPad de tamao jumbo y el $ 119 Kindle Paperwhite, un lector electrnico dedicado con una pantalla
brillante, iluminado por adelantado. "Con esto se logra nuestra visin original," Bezos me dijo en una
entrevista despus del evento, en el anterior dispositivo de lectura dedicado. "Estoy seguro de que vamos

a averiguar la manera de seguir adelante, pero esto es un producto paso a cambio." A principios de esa
misma semana, un juez federal haba aprobado un acuerdo con tres de las principales editoriales de libros
en caso antimonopolio del Departamento de Justicia sobre los precios de la agencia. (Los otros dos
editores orientados en la investigacin se asientan dentro de los prximos meses.) Amazon era ahora libre
para reanudar el descuento de nuevo y xito de ventas de libros electrnicos. Pregunt Bezos sobre ello,
pero no le import para regodearse. "Estamos muy contentos de que se le permita bajar los precios", fue
todo lo que dijo. En diciembre, Amazon celebr su primera conferencia para los clientes de servicios web
de Amazon en el Sands Expo Center en Las Vegas. Seis mil desarrolladores presentaron y escucharon
atentamente como ejecutivos de AWS Andy Jassy y Werner Vogels discuten el futuro de la computacin
en nube. El tamao y la pasin de la multitud era una validacin enftica de emergencia poco probable
de Amazon como un pionero en el campo de la informtica empresarial. En el segundo da de la
conferencia, el propio Bezos tom el escenario y en una discusin de rueda libre con Vogels dio una rara
ventana en sus proyectos personales, como el Reloj del largo ahora, que reloj mecnico diseado para
durar miles de aos que los ingenieros se preparan para construir dentro de una montaa remota en el
rancho de Bezos en Texas. "El smbolo es importante para un par de razones. Si [los humanos] piensan a
largo plazo, podemos lograr cosas que no podramos lograr lo contrario ", dijo Bezos. "Los horizontes
temporales son importantes, que son muy importantes. La otra cosa que me gustara sealar es que los
seres humanos estn consiguiendo muy sofisticada en formas tecnolgicas y tienen un gran potencial para
ser muy peligroso para nosotros mismos. Me parece que nosotros, como especie, tenemos que empezar
a pensar a ms largo plazo. As que esto es un smbolo. Creo que los smbolos pueden ser muy poderosos.
"En el escenario, Bezos continuacin, previsiblemente desencaden una marea constante de Jeffisms,
sobre el pensamiento a largo plazo, sobre la disposicin a fallar y que se entiende mal, y por eso
sorprendente revelacin hace muchos aos, en el primer almacn SoDo, que podra ser una gran idea
para complemento l no est realmente va a contar la historia de nuevo, es que - las tablas de embalaje!
La ancdota de empaquetar y tabla puede estar mostrando su edad, pero Bezos est tratando de reforzar
los mismos valores. Al igual que el fallecido Steve Jobs, Bezos ha llevado gradualmente empleados,
inversores, y un pblico escptico y les volvi hacia su forma de pensar. Cualquier proceso puede ser
mejorado. Los defectos que sean invisibles para el bien pueden ser obvias para los recin llegados. Las
soluciones ms simples son las mejores. La repeticin de todas estas ancdotas no es memorstico
estrategia monotona se calcula. "El resto de nosotros tratamos de salir del todo con objetivos
contradictorios complicadas y hace que sea ms difcil para las personas que nos ayudan", dice su amigo
Danny Hillis. "Jeff es muy clara y sencilla acerca de sus objetivos, y la forma en que los articula hace que
sea fcil para los dems, porque es consistente. "Si nos fijamos en qu Amazon es tan diferente que
cualquier otra compaa que comenz temprano en la Internet, es porque Jeff se acerc a l desde el
principio, con esa visin a largo plazo", contina Hillis. "Fue un proyecto multidecade. La nocin que puede
lograr una enorme cantidad con un mayor plazo de tiempo, si es constante en ello, es fundamentalmente
su filosofa ".
***
Para el ao 2012, Amazon haba completado su traslado a sus nuevos edificios de oficinas en el distrito
del sur de la Unin de los Lagos en Seattle. Otra transicin ocurri alrededor de este mismo tiempo,
aunque era evidente slo a los empleados en un primer momento. En los signos alrededor del nuevo
campus, y en los tchotchkes raras como tazas y camisetas que estaban disponibles para los empleados
despus de la mudanza, el nombre de la empresa estuvo representada simplemente como Amazon, no

Amazon.com. Durante aos Bezos haba sido inflexible sobre el uso de la versin ms larga, parte de un
esfuerzo para grabar la direccin Web en la mente de los clientes. Ahora, la compaa produjo tantas
cosas, incluyendo servicios en la nube y hardware, que el apodo original, anacrnica ya no tena sentido.
El nombre de la pgina web fue abreviado en Marzo de 2012. Pocas personas se dieron cuenta. Amazon,
al parecer, era una empresa en constante cambio. Sin embargo, algunas cosas siguen siendo los mismos.
En una hmeda fra maana martes en principios de noviembre de 2012 a las nueve en punto, un
monovolumen Honda se detuvo en el primer da del Norte, en la esquina de Terry Avenida y la calle
republicano en South Lake Union de Seattle. Jeff Bezos, sentado en el asiento del copiloto, se inclin para
besar a su esposa, MacKenzie, adis, sali del coche y se dirigi autoafirmativo en el edificio para
comenzar otro da. En muchos sentidos, la vida de Bezos se ha vuelto tan complicado como el de Lee Scott
fue en 2000, cuando Bezos visit el ex director general de Walmart y se maravill de la seguridad en torno
a l. Bezos no puede quedar transportado a trabajar en un sedn negro, pero Amazon todava gasta $ 1.6
millones de dlares por ao en seguridad personal para l y su familia, de acuerdo con los informes
financieros de la compaa. Su pequea escena domstica con MacKenzie habla de al menos una rutina
normal que ha sabido conservar en medio de la complejidad inimaginable que viene con el xito
imponente de Amazon. La familia puede contratar a los conductores; que pueden comprar limusinas y
aviones privados. Sin embargo, todava poseen un modesto Honda, aunque sea un modelo ms grande
que el Acuerdo de hace una dcada, y MacKenzie a menudo ofrece sus cuatro hijos a la escuela y luego
conduce a su marido para trabajar. No hay nada modesto acerca de su riqueza, por supuesto. La fortuna
de Bezos se estima ahora en $ 25 mil millones, haciendo de l la persona doceava ms rico de Estados
Unidos 3 La familia es muy privado, pero sus vidas no se puede ocultar completamente de la vista. Su
mansin frente al lago en el enclave residencial ricos de Medina, cerca de la casa de Bill y Melinda Gates,
fue renovado en 2010 y se encuentra en 5.35 acres. Cuenta con 29.000 pies cuadrados de espacio
habitable en dos edificios, de acuerdo a los registros pblicos, y eso no incluye la casa de un cuidador y
un cobertizo-el sitio donde Bezos organiz por primera vez el equipo que construira Amazon Prime.4
Adems de la residencia principal, la familia Bezos es propietaria de casas en Aspen, Beverly Hills, y la
ciudad de Nueva York, adems de el extenso rancho de 290.000 acres en Texas, donde Blue Origin tiene
una facilidad y donde sus cohetes comenzarn sus viajes al espacio. MacKenzie alquila un apartamento
de un dormitorio cerca de su casa en Medina que ella utiliza como una oficina privada para escribir. Ella
es el autor de dos novelas, incluyendo trampas, publicado en 2012. "Definitivamente soy un ganador de
la lotera de un cierto tipo," dijo a la revista Vogue en un perfil poco comn en 2012, refirindose al xito
de su marido. "Se me hace la vida maravillosa de muchas maneras, pero eso no es la lotera me siento
definido por. El hecho de que tengo maravillosos padres que crean en la educacin y nunca dudaron de
que pudiera ser escritor, el hecho de que tengo una esposa que amo, esas son las cosas que me definen.
"5 Bezos y MacKenzie parecen compartir la destreza de manera eficiente dispersando su tiempo a travs
de muchas responsabilidades personales y mltiples proyectos. Para Bezos, adems de su familia y
Amazon, hay Origen Azul, donde normalmente pasa cada mircoles y Bezos Expeditions, su personal firma
de capital de riesgo, que posee participaciones en empresas como Twitter, el Uber servicio de taxi, el sitio
de noticias Business Insider, y la firma del robot Rethink Robotics. Desde agosto de 2013, Bezos ha sido
dueo del diario Washington Post y ha dicho que quiere aplicar su pasin por la invencin y la
experimentacin para revivir el peridico pisos. "Se invierte en cosas en las tecnologas de la informacin
puede alterar los modelos existentes," dice Rodney Brooks, la robtica profesor del MIT detrs Rethink
Robotics, que tiene como objetivo poner los robots de bajo costo en la fabricacin de lneas de montaje.
"Ciertamente no es prctico, pero ha sido una buena persona con quien hablar cuando varios

interrogantes surgen. Cuando vamos a hacerle preguntas, vale la pena escuchar sus respuestas. "Bezos
coordina estrechamente con los creadores del Reloj del largo ahora y supervisa sus sesiones de revisin
trimestral, que los ingenieros llaman reloj garrapatas. "Es el infierno en los detalles y en el grueso del
diseo y muy estricto en donde van los costos", dice Stewart Brand, el co-presidente de la Fundacin Long
Now. Bezos y MacKenzie estn involucrados personalmente en la Fundacin Familia Bezos, que reparte
los subsidios de educacin y moviliza a los estudiantes para ayudar a otros jvenes en los pases
empobrecidos y zonas de desastre. La fundacin est dirigida por Jackie y Mike Bezos, y Christina Bezos
Poore y Mark Bezos, los hermanos de Jeff, son directores. La familia ha importado un poco de estilo de
gestin Amazon para su filantropa. En la sala de conferencias principal de la oficina de la fundacin, a
pocas cuadras de la sede de Amazon, es una mueca de trapo que a menudo apuntalan en una silla vaca
durante las reuniones. La mueca est destinado a representar al estudiante que estn tratando de
ayudar a-igual que Bezos tuvo una vez un hbito de mantener una silla vaca en reuniones para
representar al cliente.
La familia Bezos es extraordinariamente unida y se centr en el futuro. Pero de vez en cuando el pasado
hace ponerse al da con ellos. En junio de 2013, en un mircoles por la noche cerca de la medianoche, Jeff
Bezos, finalmente respondi a los mensajes enviados por Ted Jorgensen, su padre biolgico. En un breve
pero sentido correo electrnico, enviado al hijastro de Jorgensen porque el propio Jorgensen no utiliza
Internet, Bezos trat de poner el viejo a gusto. l escribi que se identific con las opciones
imposiblemente difciles que sus padres adolescentes se vieron obligados a realizar y dijo que haba
disfrutado de una infancia feliz, no obstante. Dijo que albergaba ninguna mala voluntad hacia Jorgensen
en absoluto, y l le pregunt a dejar de lado ningn pesar flotando sobre las circunstancias de su vida. Y
entonces deseaba que su largo tiempo perdido padre biolgico lo mejor.
***
Cuando se tiene a s mismo encaja perfectamente en la visin del mundo de Jeff Bezos y luego evala los
xitos y fracasos de la Amazona en las ltimas dos dcadas, el futuro de la empresa se convierte en fcil
de predecir. La respuesta a casi todas las preguntas imaginables es s. Amazon va a pasar al da siguiente
y el mismo da de la entrega gratuita para los miembros Prime? S, con el tiempo, cuando Amazon tiene
tantos clientes en cada rea urbana que la colocacin de un centro de despacho justo fuera de cada ciudad
se convierte en prctica. El objetivo de Bezos es y siempre ha sido tomar todos los inconvenientes de las
compras en lnea y entregar productos y servicios a los clientes de la manera ms eficiente posible.
Amazon One ser da poseer sus propios camiones de reparto? S, con el tiempo, ya que el control de la
llamada de entrega de ltima milla a sus clientes puede ayudar a cumplir esa visin y mejorar la capacidad
de la empresa para cumplir con la entrega precisa promete que disfruta con lo que a los clientes. Amazon
va a lanzar su servicio de supermercado, AmazonFresh, ms all de Seattle y partes de Los ngeles y San
Francisco? S, cuando se ha perfeccionado los mecanismos de almacenamiento rentable y la entrega de
los productos perecederos, como verduras y frutas. Bezos no cree que Amazon puede crecer a la escala
de Walmart sin dominar la ciencia de los alimentos y prendas de vestir. Amazon va a introducir un telfono
mvil o un decodificador de televisin conectada a Internet? S (y posiblemente antes de que se publique
este libro), porque la empresa quiere ofrecer sus servicios en todos los dispositivos conectados que
utilizan sus clientes sin tener que depender por completo en el hardware de sus principales competidores.
Amazon va a expandirse ms all de los diez pases en los que actualmente opera sitios web de venta? S,
con el tiempo. objetivo a largo plazo de Bezos es vender todo en todas partes. Como Rusia, por ejemplo,
desarrolla una infraestructura de envo ms fuerte y una mayor

sistema de procesamiento de tarjetas de crdito confiable, Amazon introducir su tienda de comercio


electrnico y los servicios digitales all, tal vez mediante la adquisicin de empresas locales o sembrando
el mercado con el Kindle y Kindle Fire, como lo hizo en Brasil en 2012 y en la India en 2013. Will Amazon
siempre comprar sus productos de los fabricantes? No; en algn momento se podra imprimirlas
directamente en sus centros de cumplimiento. La evolucin de la tecnologa conocida como la impresin
en 3D, en el que las mquinas de microondas de tamao extruir material plstico para crear objetos
basados en modelos digitales, es slo el tipo de revolucin disruptiva que fascina Bezos y le permitira
eliminar ms los costos de la cadena de suministro. En 2013, Amazon dio el primer paso en este mundo,
la apertura de un sitio para las impresoras y suministros en 3-D. Sern las autoridades antimonopolio
finalmente llegado a escrutar Amazon y su poder de mercado? S, creo que es probable que, debido a que
la compaa est creciendo cada vez ms monoltico en mercados como los libros y la electrnica, y los
rivales han quedado en el camino. Pero como hemos visto con las disputas sobre los impuestos sobre las
ventas y los precios de libros electrnicos, Amazon es un navegador magistral de la ley y es cuidado de
permanecer en el lado derecho de la misma. Al igual que Google, se beneficia de la debacle de ejemplo
de defensa de la competencia de Microsoft en la dcada de 1990, que proporcion una leccin de gran
alcance de la conducta monopolista qu tan agresivo puede casi arruinar una empresa. Estos no son
sueos febriles. Son cerca inevitables. Es una prediccin fcil de hacer-que Jeff Bezos har lo que siempre
ha hecho. l intentar moverse ms rpido, trabajar ms duro a sus empleados, hacer apuestas ms
audaces, y llevar a cabo las dos grandes inventos y los pequeos, todo para lograr su gran visin para
Amazon-que sea no slo una tienda de todo, pero en ltima instancia, una compaa de todo. Amazon
podra ser la compaa ms seductora que jams haya existido, y que es slo el comienzo. Es a la vez
misionero y mercenaria, ya lo largo de la historia de los negocios y otros asuntos humanos, que siempre
ha sido una potente combinacin. "No tenemos un solo gran ventaja", dijo una vez a un viejo adversario,
editor Tim O'Reilly, cuando estaban discutiendo sobre Amazon proteccin de su mtodo de ordenacin
de 1-Click patentado de rivales como Barnes & Noble. "As que tenemos que tejer una cuerda de muchas
ventajas pequeas." Amazon an est tejiendo la cuerda. Esa es su futuro, para mantener el tejido y el
crecimiento, manifestando la implacabilidad constitucional de su fundador y su visin. Y continuar
expandindose hasta que Jeff Bezos sale de la escena o nadie se deja en reposo en su camino.

Contenido
Cubierta de la pgina de ttulo Bienvenido Dedicacin Epgrafe Prlogo
Parte I-FE
Captulo 1: La Cmara de Quants
Captulo 2: El Libro de Bezos
Captulo 3: Fiebre Sueos
Captulo 4: Milliravi
Parte II
-LITERARIO INFLUENCIAS
Captulo 5: Rocket Boy Captulo 6: Teora del Caos
Captulo 7: una empresa de tecnologa, no un minorista
Captulo 8: Fiona
Parte IIIMisionero o MERCENARIO?
Captulo 9: El despegue! Captulo 10: Las condenas Expediente
Captulo 11: El Reino de los del signo de interrogacin

CASO 6
una tienda de comercio electrnico
Patrick Collins, Robert J. Mockler y Marc Gartenfeld
A COMIENZOS DEL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2003, JEFF BEZOS, FUNDADOR Y DIRECTOR GENERAL
de Amazon.com, podra mirar nuevamente las dos ltimas series de cifras trimestrales de su empresa y
sentirse orgulloso. Bajo la presin de los mercados financieros de abandonar la meta frecuentemente
establecida por la empresa de sacrificar los beneficios a corto plazo para generar crecimiento a largo
plazo, participacin de mercado y aumento del valor de los accionistas, Bezos demostr que su modelo empresarial de ventas al detalle en lnea poda producir beneficios operativos. Ahora que Bezos haba resuelto ese problema, haba varios ms que deban abordarse. Frente al malestar general de las
economas de Estados Unidos y del mundo, la ley de moratoria para el pago de impuestos por internet
estaba lista para su reaplicacin en noviembre, sin la seguridad de que fuera ampliada, y las slidas empresas en lnea eBay y Yahoo! se expandan hacia los mercados de Amazon.com. Bezos enfrentaba la
tarea de desarrollar una estrategia eficaz de diferenciacin a travs de su empresa si deseaba que sta
sobreviviera y prosperara frente a la competencia agresiva en el futuro intermedio y a largo plazo.
Amazon.com es considerada como la tienda en lnea ms importante del mundo. Aunque originalmente slo venda libros, se ha expandido hacia muchas otras lneas de productos, como muestra el
cuadro 1. Algunas de estas lneas incluyen CD, DVD y videos. Sin embargo, para ofrecer una gama de
productos tan grande como sea posible, Amazon.com ha firmado contratos con diversos socios de ventas al detalle, como The Gap y Eddie Bauer, con el propsito de venderlos a travs del sitio web de
Amazon.com. Algunos de estos acuerdos de asociacin implican que ella deba operar en el sitio web
de otra empresa. Este tipo de asociacin, conocida como "impulsada por Amazon", permite a las firmas usar la tecnologa de Amazon.com y las capacidades patentadas de su sitio web, como Pedidos con
un clic. Dos tiendas reconocidas que han participado en este tipo de acuerdos son Target y Toys 'R' Uso
Con la esperanza de que aumentara a 29 millones el nmero de hogares con acceso a banda ancha
para finales de 2003 y con un nmero de usuarios de internet a nivel mundial de alrededor de 500 mi-

Copyright 2003 por el Dr. Robert J. Mockler de la Universidad de Sto John's. Este caso se reimprimi de Case in Strategic Management, publicacin 34, pp. c6-1 a Cg-33, editado por Robert J. Mockler y Marc Gartenfeld. Contactar al Grupo de Investigacin en Direccin Estratgica (SMRG, por sus siglas en ingls, Strategic Management Research Group), 114 East 90th Street
(lB), Nueva York, NY. Este caso no puede reproducirse en ninguna forma sin el permiso por escrito del titular del copyright, el
Dr. Robert J. Mockler. El titular del copyright, el Dr. Robert J. Mockler, otorga el permiso de reimpresin nicamente al editor,
Prentice Hall, para la lOa edicin de los libros Administracin estratgica y poltica de negocios (y su versin internacional) y
Casos de administracin estratgica y po/[tica de negocios. Este caso fue editado para la lO" edicin de Administracin estratgica y poltica de negocios y Casos de administracin estratgica y poltica de negocios. El titular del copyright es el nico responsable del contenido del caso. Cualquier otra publicacin del caso (traduccin, cualquier forma de medio electrnico o de otro
tipo) o venta (cualquier forma de asociacin) a otro editor constituye una violacin de las leyes de derechos de autor, a menos
que el Dr. Robert J. Mockler haya otorgado un permiso de reimpresin adicional por escrito.

6-1

6-2

SECCIN D

Industria Uno: empresas e Internet

CUddn> J

Categora de
productos:
A:lnazon. corn

Amazon.com

Productos

. Libros
,Msica
DVD y videos
Casa y jardn
,'. ,Equipo electrnico
.Ropa
.. Juguetes

Servicios

.Subastas en lnea
Asociaciones
. "zShops
. Administracin de sitios web

llones de personas, era cada vez ms fcil para un cliente comprar desde la comodidad de su hogar. 1
Segn la definicin de la Comisin Federal de Comunicaciones (FCC, por sus siglas en ingls, Federal
Cornmunications Commission), banda ancha es una nueva generacin de servicios de transmisin de
alta velocidad que permite a los usuarios tener acceso a internet y a servicios relacionados con internet
a velocidades significativamente mayores que a travs de los mdems tradicionales. Posee la capacidad
tcnica potencial de satisfacer las necesidades y los deseos comerciales, de comunicacin, entretenimiento e informacin ms amplios de los clientes. Adems, con las tiendas en lnea dominando un pequeo porcentaje de las ventas al detalle, existe suficiente mercado para ir tras l.
En un anuncio del estado de resultados que se public el 23 de enero de 2003, Amazon.com mostr algunas cifras financieras sorprendentes. Para el cuarto trimestre, que fue la temporada ms ajetreada del ao para las tiendas debido a la poca de vacaciones, Amazon.com report un rcord de ventas
de 1430 millones de dlares, equivalente a un incremento de 28% con relacin a las ventas del cuarto
trimestre de 2001 de 1120 millones de dlares. En el ao fiscal que termin e131 de diciembre de 2002,
Amazon.com mostr un aumento de 26% de sus ventas anuales, que llegaron a 3940 millones de dlares,
en comparacin con los 3120 millones de 2001. Adems, en el ao fiscal que termin e131 de diciembre
de 2002, Amazon.com obtuvo su primera utilidad operativa de 64.1 millones de dlares, en comparacin con la prdida operativa de 412.2 millones de dlares de 2001. Y, en general, Amazon,com redujo
sus prdidas de 567 millones a 149 millones, es decir, un mejoramiento de 418 millones de dlares. 2
Aunque Amazon.com sigui cumpliendo sus metas internas de concentrarse en el aumento de su participacin de mercado, la ampliacin de las ofertas de productos y el crecimiento general de las ventas,
la empresa an enfrentaba la presin del mercado de valores para generar beneficios operativos slidos
y probar que su modelo empresarial funcionaba financieramente a largo plazo. Esta presin, junto con
una disminucin del nivel de confianza de los clientes y el aumento de la tasa de desempleo, haca que
el futuro de las ventas al detalle pareciera incierto. La cuestin principal para Bezos era cmo transformar a Amazon.com en una empresa slida generadora de dinero a plazos inmediato, intermedio y largo, persiguiendo al mismo tiempo su objetivo corporativo de expansin a costos razonables.

Historia
Despus de graduarse en Princeton con un grado de bachiller en ingeniera y ciencias de la computacin en 1986, Jeff Bezos trabaj para Fitel, una empresa de comunicacin financiera de reciente formacin. De ah, Bezos pas a Banker's Trust y finalmente recay en D. E. Shaw. Mientras estaba en estos

CASO SEIS

Amazon.com: una tienda de comercio electrnico

6-3

empleos, Bezos obtuvo una experiencia invaluable en programacin de computadoras, finanzas y mercados internacionales. Durante el tiempo que trabaj en D. E. Shaw, se le asign la tarea de explorar
posibles oportunidades de negocio por internet. Busc los mejores productos para venderlos a travs de
la red y elabor una lista de productos que se pudieran vender fcilmente en lnea, lo que inclua libros,
software informtico, material para oficina, ropa y msica. 3 Despus de examinar cmo se estableci
el negocio de ventas al detalle de libros y el hecho de que no exista una sola empresa que tuviera un
dominio total del sector, Bezos consider que establecer una librera en lnea era la mejor manera de
iniciar. Hizo esta recomendacin a su empresa, pero fue rechazada. Sin embargo, la idea de abrir una
librera en lnea se convirti en algo que Bezos no poda dejar ir, por lo que en 1994 dej D. E. Shaw
para perseguir su sueo de comercio por internet.
Al iniciar su empresa, Bezos se enfrent con diversas cuestiones. Aunque posea los conocimientos financieros e informticos necesarios para dirigir su empresa, necesitaba pensar hacia dnde se dirigira para establecerla. Como resultado de este anlisis, Bezos elabor tres criterios sobre la ubicacin de su empresa: deba ser un rea con personas que tuvieran el talento de programacin necesario
para desarrollar el software, que estuviera cerca de un importante mayorista de libros y en un estado con
poco o ningn impuesto sobre las ventas. Despus de reducir sus opciones a cuatro reas que concordaban con sus criterios, Bezos se decidi por Seattle, Washington, como el mejor lugar de todos los
disponibles.
En el momento en que Bezos se estableci en Seattle y emprendi el proceso de iniciar su empresa, haba varios vendedores de libros en lnea que ya estaban en el negocio. Como la mayora de las
personas no estaba familiarizada con la World Wide Web y slo saba usar el correo electrnico, el mo:
delo de proceso empresarial de estos vendedores consista en tomar pedidos de libros a travs de este
medio, surtirlos y enviarlos, lo que ms bien era un proceso intensivo en mano de obra. Para superar la
ventaja que ellos tenan como pioneros y diferenciar su empresa de la competencia, Bezos decidi hacer que la misin de su empresa fuera usar internet para transformar la compra de libros en la experiencia ms rpida, fcil y agradable posible.4 El mtodo de competencia no era muy rentable, aunque de
hecho era muy intensivo en mano de obra y no maximizaba totalmente las capacidades de internet. El
segundo mtodo de ventas consista en desarrollar una tienda en lnea para que las personas que tuvieran acceso a internet ya un navegador web, como Netscape Navigator o Microsoft Explorer, pudieran
comprar libros. Para ayudar a sufragar algunos de los costos de establecer esta tienda web, se utiliz
un cdigo de programacin de fuente abierta (el cual era gratuito).
En 1995, internet era cada vez ms fcil de usar y el mtodo de ventas de Amazon.com a travs de
su sitio web comenz a despegar. Era el momento perfecto para convertirse en un vendedor en lnea.
Cuando Sun Microsystems lanz Java, un lenguaje de programacin que permita operar pginas web
interactivas, los clientes pudieron utilizar ms fcilmente los sitios web. Este hecho, junto con el nmero creciente de computadoras personales, integr un mercado muy fcil de conseguir. Al ser una de las
primeras empresas en utilizar la red y adoptarla idea de tomar pedidos a travs de un sitio web, Amazon.com disfrutaba de una enorme ventaja como empresa pionera, la cual disfruta hasta hoy en da.
Amazon.com ha pasado a travs de diversos cambios en su corta historia, incluyendo la divisin de la
empresa en cuatro segmentos operativos diferentes, como muestra el cuadro 2.

<Cuadro 2
Segmentos
operativos:
Amazon.com

Amazon.com

Norteamrica
Libros, msica,
videos y OVO

Norteamrica
Equipo electrnico,
herramientas y
utensilios de cocina

Internacional

Servicios

O')
~

Cuadro 3 Modelo empresarial: Amazon.com

Amazon.com

._T....

Productos

ibros, msica,
OVO y videos
Equipo electrnico,
herramientas y
utensilios de cocina
]lapa
uguetes

Servicios

Clientes

Servicio
al cliente

Ventas y
distribuci(in

::':.--".

Tecnologa

"tO - -

Publicidad

Patentes y marcas
registradas
Codificacin

Regin
geogrfica

,Nacional
Internacional

-. Correo electrnico
directo

Finanzas

.Ingreso neto
mpuesto sobre
as ventas
.opciones sobre
acciones

Admnistracin

CASO SEIS Amazon.com: una tienda de comercio electrnico

6-5

Un tema siempre permaneci constante: crecer rpido, a cualquier costo. Esta filosofa, establecida en la Carta a sus Accionistas de 1997 se desarroll porque fue considerada como la mejor forma de
distribuir costos. Debido a sus escasos gastos generales, cuanto ms ventas tena Amazon.com mayor
era el incremento de su margen de utilidades sobre los artculos vendidos. La empresa, al igual que
otras tiendas al detalle, tiene costos de inventruio y administrativos. Sin embargo, al cobrar inmediatamente los pagos por sus ventas y retrasar los pagos a proveedores entre 30 y 40 das, tena capacidad
para generar un gran monto de capital de trabajo. Tambin disfrutaba de una ventaja competitiva adicional sobre las tiendas establecidas tradicionales, pues no tena que operar instalaciones fsicas para
vender sus productos y servicios. Aunque haba algunas similitudes con las tiendas con local establecido, existan ciertos factores nicos del ambiente en lnea, como muestra el cuadro 3.

Productos
Amazon.com venda una amplia variedad de productos en lnea tanto propios como de sus socios de
ventas al detalle. La empresa dividi su lnea de productos en cuatro reas. La primera rea recibi el
nombre de Segmento de Libros, Msica, Videos y DVD o BMVD (por sus siglas en ingls, Books, Music, and Video/DVD). La segunda rea se llam Segmentos de equipo electrnico, herramientas y utensilios de cocina o ETK (por sus siglas en ingls, Electronics, Tools, and Kitchen). La ropa y los juguetes integraban las dos reas restantes.

Seglllentos de libros, rnsica, videos y DVD


El segmento BMVD ofreca libros, msica, videos y DVD en venta. Amazon.com ofreca estos artculos para venta directa y no recurra a ninguno de sus socios afiliados.

Libros
La venta de libros es lo que hizo famosa a Amazon.com, pues tena ms de cinco millones de ttulos en
existencia y disponibles para su compra todos los das. Algunas de las categoras ms populares eran
Arte y fotografa, Biografas y memorias, Negocios e inversin, Libros infantiles, Cocina, Historia, Casa y jardn, Novelas de horror, Literatura y ficcin, Misterio y suspenso, Literatura de no ficcin, Romance, Ciencia ficcin y fantasa, Deportes y Viajes. Los libros se podan adquirir en tapa dura, en rstica, audio y formatos descargables. La empresa ofreca descuentos significativos en la mayora de las
categoras de libros, incluyendo a los de la lista de mejor vendidos del New York Times. Para ayudar a
los clientes en su proceso de seleccin, Amazon.com anunciaba la portada de libros, captulos de muestra, reseas del equipo editorial y resmenes profesionales del libro. Adems de todo ello, Amazon.com
permita a sus clientes revisar libros y recibirlos en lnea junto con los resmenes profesionales.

Msica
Adems de su amplia seleccin de libros, Amazon.com ofreca una extensa seleccin de ttulos musicales. La msica se poda adquirir en diversos formatos, entre los cuales se incluan cintas, discos compactos y formatos descargables, como MP3. Algunas de las categoras ms populares eran Rock alternativo, Blues, Series en paquete, Msica infantil, Rock clsico, Msica clsica, Country y western,
Rock pesado y metlico, Jazz, Msica latina, Nueva era, pera y msica vocal, Pop, Motown, R&B,
Rap y Hip-Hop y Bandas sonoras. Para ayudar a los clientes en su proceso de seleccin, Amazon.com
anunciaba fragmentos musicales para que los escucharan. En el caso de las categoras de msica ms
populares, la empresa anunciaba sus propias reseas editoriales, as como reseas de clientes.

VideosyDVD
Amazon.com ofreca una gran seleccin de ttulos de videos y DVD para su venta. Algunas de las categoras ms populares eran Accin y aventura, Series de programas de televisin, Clsicos, Comedia,
Pelculas de culto, Videos de Disney, Documentales, Drama, Horror, Nios y familia, Musicales, Mis-

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SECCIN D Industria Uno: empresas e Internet

terio y suspenso, Ciencia ficcin y fantasa, Deportes y Pelculas del Oeste. Para ayudar a los clientes
en su proceso de seleccin, Amazon.com anunciaba reseas y crditos de pelculas, as como informacin sobre actores y directores. Y para ayudarlos an ms, elaboraba sus propias reseas editoriales,
adems de incluir reseas de clientes.

Equipo electrnico, herramientas y utensilios de cocina


El segmento ETK ofreca mercancas electrnicas, herramientas y utensilios de cocina. Amazon.com
y algunos de sus socios de ventas al detalle ofrecan estos artculos para venta.

Equipo electrnico
A travs de su sitio web, Amazon.com venda una amplia variedad de equipo electrnico, e inclua
ofertas de algunos de sus socios afiliados, como Target. Algunas de las categoras se denominaban
Productos de audio y video, Cmaras, Videocmaras, Telfonos celulares, Computadoras, Juegos de
cmputo y video y Software. Amazon.com venda todas las marcas nacionales importantes, entre
ellas Sony, Panasonic y Canon. Debido a la cantidad de accesorios necesarios para algunos de los
aparatos electrnicos, como sistemas de teatro en casa, Amazon.com anunciaba una lista de accesorios en la misma pgina web del artculo principal. Para ayudar a los clientes en este segmento, proporcionaba evaluaciones profesionales y del personal sobre los productos. Del mismo modo en que
lo haca con los libros y la msica, Amazon.com anunciaba evaluaciones de otros clientes sobre los
productos.

Herramientas
Con el propsito de atraer a los autoproclamados "Hgalo usted mismo", Amazon.com ofreca una amplia variedad de herramientas, la mayora de las cuales era vendida por sus socios afiliados, como Home Depot. Algunos equipos y herramientas disponibles para su venta incluan destornilladores y taladros inalmbricos, sierras y taladros elctricos, sierras circulares y lijadoras. Entre las marcas ofrecidas
estaban Black & Decker, Dewalt y Stanley. La empresa anunciaba informacin sobre los productos, y
evaluaciones realizadas por su personal y por otros clientes.

Utensilios de cocina
Para complementar su seleccin de libros de cocina, Amazon.com ofreca una extensa seleccin de
productos de cocina en su sitio web, tanto suyos como de sus socios, como Target. Algunos de los productos incluan pequeos utensilios elctricos, bateras de cocina, vajillas de porcelana fina y cubiertos. Entre las marcas disponibles se encontraban Corningware, Calphalon y Kitchenaid. Para ayudar a
los clientes a tomar decisiones sobre qu productos comprar, proporcionaba evaluaciones de productos,
tanto profesionales como de su personal. Del mismo modo en que lo haca con sus dems lneas de productos, permita a sus clientes revisar los productos y anunciar sus evaluaciones en lnea.

Ropa
Debido a que la mayora de las personas se interesaba en la ropa de marca, Amazon.com no venda ninguna de sus propias lneas, sino que se centraba en ofrecer ropa y accesorios a travs de sus numerosoS
socios. Amazon.com se asoci con algunas de las tiendas de ropa lder del pas, como The Gap, Target,
Eddie Bauer y Nordstrom.
Para damas, algunas de las categoras disponibles en venta incluan Lencera, Pijamas y medias,
Ropa de maternidad, Abrigos, Pantalones y shorts, Blusas y tops, Faldas y vestidos, Conjuntos y prendas individuales, suteres y sudaderas, Trajes de bao y ropa deportiva, Zapatos y Accesorios. Estaban
disponibles todas las tallas, incluyendo pequea y extragrande. Tambin dispona de lneas de produc-

CASO SEIS Amazon.com: una tienda de comercio electrnico

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tos reconocidas a nivel nacional vendidas por The Gap, Target y Mimi Maternity, al igual que las propias marcas privadas de las tiendas. Para caballeros, algunas de las categoras disponibles para su venta incluan Abrigos, Pantalones y shorts, Camisas, Trajes y sacos informales, Suteres y sudaderas,
Trajes de bao y ropa deportiva, Ropa interior, Calcetines y pijamas, Accesorios y Zapatos. Todas
las tallas estaban disponibles, incluyendo las tallas grande y alta. Tambin contaba con lneas de productos reconocidas a nivel nacional vendidas por empresas como Foot Locker y Eddie Bauer, al igual
que las propias marcas privadas de las tiendas. Para nios, haba una lnea completa de productos disponible cuyas categoras incluan Pantalones y shorts, Blusas y tops, Zapatos y calzado deportivo, Abrigos,
Suteres y sudaderas, as como Faldas y vestidos. Haba todas las tallas para nios, incluyendo bebs y
nios pequeos. Lneas de productos reconocidas a nivel nacional vendidas por empresas como OshKosh B'Gosh y Babies 'R' Us estaban disponibles, al igual que las propias marcas privadas de las tiendas.

Juguetes
Para tener una seleccin de juguetes tan grande como fuera posible, Amazon.com hizo equipo con la
juguetera ms grande del mundo, Toys 'R' Us, lo que le permita ofrecer una amplia variedad de juguetes. Algunas de las categoras disponibles incluan Figuras de accin, Bicicletas, Patines, Muecas,
Juegos, Juguetes educativos, Juguetes preescolares, Deportes y juegos al aire libre y Videojuegos. Estaban disponibles los juguetes favoritos tradicionales como Lego, Barbie y G.l. Joe, as como juegos
ms modernos, como PlayStation 2, de Sony, Nintendo y Xbox. Para ayudar a sus clientes en la seleC'
cin de juguetes, Amazon.com presentaba en su sitio web informacin y descripciones completas de
los productos. Adems, presentaba evaluaciones de los productos tanto profesionales como de su personal. Del mismo modo en que lo haca con otras categoras de productos, Amazon.com permita a sus
clientes revisar los productos y anunciar sus propias evaluaciones.

Operaciones en lnea
Debido a su vasta seleccin, Amazon.com era considerada un centro comercial en lnea. En razn del
costo relacionado con mantener un inventario tan grande, estableca acuerdos de asociacin y afiliacin para complementar sus propias lneas de productos de libros, msica, videos y OVO, equipo electrnico, herramientas y utensilios de cocina. Como operaba en lnea, la empresa aceptaba todas las tarjetas de crdito importantes para realizar pagos y, debido a que no operaba tiendas al detalle, tena muy
pocos gastos generales y poda transferir estos ahorros a sus clientes en la forma de precios bajos.
Para ayudar a sus clientes a determinar qu comprar, Amazon.com presentaba evaluaciones de
productos tanto de su personal como de expertos externos. Adems de estas valoraciones de productos,
Amazon.com permita a sus clientes anunciar las suyas propias para que las vieran otros clientes. Como todos sus productos eran enviados, ofreca diversas opciones de envo, entre las cuales se destacaban los envos gratuitos de muchos pedidos con precios mayores de 25 dlares. Tambin anunciaba
vnculos con empresas de envos para que sus clientes pudieran dar fcil seguimiento a sus pedidos. El
cliente necesitaba enviar de regreso a Amazon.com las devoluciones de productos. Para ayudar con esta tarea, la empresa inclua instrucciones y etiquetas de envo en su sitio web. Para los artculos adquiridos de sus afiliados, era posible efectuar devoluciones de productos en las tiendas.

Servicios
Para alcanzar el objetivo de ser la tienda ms completa posible, Amazon.com se percat de que necesitaba expandirse ms all de ofrecer sus propios productos en venta. La mejor manera de lograr esta meta era usar su plataforma de ventas como base para ofrecer productos y servicios adicionales en venta.
Al desviar su enfoque de vender nicamente libros, msica y pelculas, algunos se preguntaban si se
distraera de sus objetivos principales. Sin embargo, ste era el camino que la empresa siempre haba
vislumbrado que tomara. En palabras de Bezos:

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SECCIN D

Industria Uno: empresas e Internet

Deseamos construir un lugar donde las personas puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que deseen
comprar en lnea. Uno se da cuenta rpidamente de que no puede vender directamente cualquier cosa que
la gente desee. Por lo tanto, es necesario hacer eso en asociacin con miles y, de hecho, millones de vendedores o terceras partes en diferentes formas. Tratar de hacerlo de manera independiente, estrictamente
con un modelo de ventas tradicional, no es prctico.5

Adems de mantener acuerdos de asociacin con otras tiendas e invertir en otros negocios en lnea, Amazon.com ofreca servicios de subastas y un programa de hospedaje de tiendas para pequeas
y medianas empresas, denominadas zShops.

Asociacioues
A principios de 1999, Amazon.com deseaba expandir el nmero de ofertas de productos disponibles
para sus clientes en su sitio web. Por lo tanto, decidi emprender este proyecto en dos formas distintas.
La primera era invertir en otras empresas en lnea que pudieran beneficiarse del enorme comercio generado en su sitio web. Para pagar estas inversiones, utiliz los altos precios de sus acciones para adquirir participaciones accionarias en otras tiendas en lnea. Algunas de las empresas en las que invirti
eran Pets.com, Homegrocer.com y Drugstore.com. 6 No obstante, debido al colapso del mercado de valores, en particular de los valores de internet, y a aos de prdidas acumuladas, la mayora de estas empresas, sobre todo Pets.com y Homegrocer.com quebraron y salieron del negocio, lo que oblig a Amazon.com a cancelar la mayor parte de estas inversiones y le ocasion una prdida de casi 135 millones
de dlares en 2000. Adems de asociarse con otras tiendas en lnea, debido a la tecnologa de su propiedad y a sus centros de distribucin ubicados estratgicamente, consider asociarse con tiendas establecidas fsicamente que no tenan su vasta experiencia en comercio electrnico. En 2001, la empresa
firm acuerdos con tiendas establecidas fsicamente, como Target, Circuit City y Borders. Estos convenios requeran que Amazon.com llevara a cabo, totalmente o en parte, las operaciones de comercio
electrnico de las otras empresas y vendiera los productos de stas en su propio sitio web. 7

zShops
Amazon.com ingres al negocio del hospedaje de tiendas con su oferta denominada zShops. Este enfoque, que era similar a los servicios que ofrecan empresas de portales de internet, como Yahoo! y MSN,
proporcionaba a las pequeas y medianas empresas un sitio web para vender sus productos. Para que
las personas se atreviesen a utilizar este servicio, Amazon.com ofreca una garanta, llamada Garanta
de la A a la Z, que aseguraba al comprador en caso de que no se entregara el producto o se suministrara un producto defectuoso. Tanto Amazon.com como los comerciantes se beneficiaban con este acuerdo. stos reciban una forma barata de vender sus productos a una base ya establecida de clientes leales. Amazon.com lograba ganancias al obtener una presencia de ventas de productos que no posea, lo
que ayudaba a reforzar su lema de ofrecer la seleccin ms grande del planeta.
Amazon.com generaba dinero de diversas maneras a partir de los vendedores que participaban en
su programa de zShops. A cada vendedor se le peda que pagara una cuota mensual de 39.99 dlares
por el derecho de registrar hasta 40,000 artculos. Si el nmero de artculos registrados era mayor de
esta cifra, al vendedor se le cobraba una cuota de registro adicional de 0.10 dlares por cada artculo
extra. 8 Adems de la cuota mensual de registro de listas, si los vendedores estaban dispuestos a pagar
una cuota de comercializacin, sus listas de productos se ofrecan junto con otras ofertas de Amazon.
como Finalmente, cuando se completaba una venta, se cobraba una cuota de cierre basada en el precio
de venta del artculo. Si el producto se venda entre 0.01 y 25 dlares, Amazon.com cobraba una cuota de
cierre de 5%. Si el producto se venda entre 25 .01 y 1000.00 dlares, Amazon.com perciba 1.25 dlares ms una comisin de 2.5% por cualquier monto superior a 25 dlares. Si el producto se venda en
1000.01 dlares o ms, Amazon.com cobraba 25 .63 dlares ms una comisin de 1.25% . Para facilitar el pago de artculos adquiridos en el programa de zShops (as como en sus servicios de subastas),

CASO SEIS

Amazon.com: una tienda de comercio electrnico

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Amazon.com estableci un programa denominado Pagos Amazon, que se explica en la seccin de


"Servicio al cliente" de este estudio de caso.
Ofrecer este tipo de servicio proporcionaba muchas ventajas, ya que le permita aumentar el nmero de artculos disponibles en su sitio web, sin los costos de mantener el inventario. Debido a que
cobraba cuotas administrativas mensuales y comisiones sobre compras completadas, la empresa gener un flujo de ingresos constante sin incurrir en muchos gastos. Adems, en razn de que ofreca un
seguro a los compradores, poda proteger a sus clientes leales de vendedores fraudulentos. Aunque
ofrecer este servicio proporcionaba algunas ventajas importantes, existan algunas desventajas potenciales que se podan materializar en el futuro. Entre stas se destacaba la posibilidad de que los
comerciantes de las zShops ofrecieran productos de menor calidad, lo que afectara la imagen de Amazon.com. Tambin era posible que las zShops ofrecieran productos que compitieran con los artculos
que Amazon.com venda por s misma. Adems, siempre exista el peligro potencial de vendedores
fraudulentos. Aunque haba un seguro para compradores, cualquier actividad de este tipo poda generar a la empresa una mala imagen pblica. Por ltimo, exista la posibilidad de que este tipo de programa pudiera distraer a Amazon.com de sus competencias centrales utilizadas en las ventas de sus propios productos.

Subastas en lnea
En respuesta a la rentabilidad y al xito fmanciero continuos de las empresas de subastas en lnea, en
particular de eBay, la firma anunci su propio servicio en este sector, Amazon.com Auctions, el 30 de
marzo de 1999. Cuando la popularidad de las subastas en lnea siguieron en aumento, parecan ser un
camino natural para la expansin de Amazon.com. Con el propsito de diferenciarse de las empresas
establecidas y destacar que el cliente era la parte importante de las ventas al detalle, Amazon.com ofreca una garanta de devolucin de dinero sobre productos adquiridos por menos de 350 dlares.
Amazon.com generaba dinero de diversas maneras a partir de los vendedores que participaban en
su programa de subastas en lnea. A cada vendedor se le exiga que pagara una cuota de 0.10 dlares
por el registro de cada lista. Los vendedores frecuentes eran candidatos para pagar la cuota mensual de
suscripcin a favor de comerciantes de 39.99 dlares, que les otorgaba el derecho a registrar hasta
40,000 artculos. Si el nmero de artculos registrados era mayor de 40,000, a los vendedores se les cobraba una cuota adicional de registro de 0.10 dlares por artculo extra.9 Adems de la cuota de registro de listas, si los vendedores deseaban atraer la atencin hacia ellas, podan pagar una cuota de comercializacin, que variaba de 0.50 dlares por artculo por da a dos dlares por lista. Esta cuota
permita al vendedor promover su lista a un nivel ms alto en su categora o que su lista se destacara en
negritas siempre que alguien realizara una bsqueda de ella. Y, al igual que con las zShops, cuando se
completaba una venta, se cobraba una cuota de cierre basada en el precio de venta del artculo. Si el
producto se venda entre 0.01 y 25 dlares, Amazon.com cobraba una cuota de cierre de 5%. Si el producto se venda entre 25.01 y 1000.00 dlares, se le cobraba 1.25 dlares ms una comisin de 2.5%
por cualquier monto superior a 25 dlares. Si el producto se venda en 1000.01 dlares o ms, Amazon.
com cobraba 25.63 dlares ms una comisin de 1.25%.

Servicios web de Alnazon


Para facilitar la interaccin con los participantes del programa de zShops, Amazon.com ofreca servicios web que permitan a los comerciantes usar parte de la tecnologa propietaria de Amazon.com
en sus propios sitios web. Para los grandes comerciantes, sta era una manera de facilitar la interaccin
con Amazon.com con respecto a las descripciones de productos y la disponibilidad de inventario.
La empresa desarroll una plataforma de compras en lnea que era la envidia del mundo de las
ventas al detalle. Esta plataforma permita a los clientes guardar informacin de facturacin y direcciones de envo de tal manera que, cada vez que el cliente compraba, el proceso era cuestin de un click.
Amazon.com usaba esta plataforma para dominar primero el negocio de venta de libros en lnea y despus la industria de productos musicales y pelculas. Cuando trat de usar esta plataforma para vender
otros artculos por s misma, como ropa y juguetes, no tuvo tanto xito. Al darse cuenta de que tratar de

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SECCIN D

Industria Uno: empresas e Internet

vender todo a todos usando sus propios centros de surtido y envo de pedidos no era una situacin rentable, la empresa decidi licenciar su tecnologa a otros vendedores. Amazon.com deseaba asociarse
con tiendas nacionales que tuvieran suficiente cobertura nacional para lograr su lema de ofrecer la seleccin ms grande del planeta. Empresas como Target, Toys 'R' Us, Office Depot y Circuit City decidieron asociarse con ella. Estas tiendas usaban la tecnologa de Amazon.com en sus propios sitios web
y adems ofrecan sus artculos a travs del sitio web de Amazon.com. Este tipo de acuerdo haba funcionado para todas las partes involucradas y era algo que Amazon.com seguira haciendo, como mostraba su anuncio de un acuerdo de asociacin con la NBA y WNBA.

Clientes
Amazon.com serva a personas de todas las edades y tipos, pues venda una amplia gama de productos y
servicios que ofrecan algo para todo mundo. Aunque Amazon.com no mantena un registro de los datos demogrficos de sus clientes, haba advertido signos de que las compras en lnea comenzaban a ser
ms convencionales. Este hecho se poda observar en sus listas de libros ms vendidos que reflejaban
gustos ms generalizados, en comparacin con sus inicios, cuando los ttulos de los libros ms vendidos reflejaban un enfoque ms tecnolgico. lO

Personas de la tercera edad


N acidas antes o durante la Segunda Guerra Mundial, las personas de la tercera edad integraban ms de
12% de la poblacin estadounidense en 2002. Se espera que, para 2015, este grupo integre casi 15%
de los habitantes de Estados Unidos. Para animarlos a comprar, Amazon.com ofreca precios bajos y
un excelente servicio al cliente.

Baby boomers
La generacin baby boom, formada por individuos nacidos entre 1946 y 1964, estaba constituida por
cerca de 77 millones de personas. En 2002, los baby boomers estaban en sus cuarta y quinta dcadas de
vida. Las lneas de productos que atraan a esta categora incluan libros, productos de casa y jardn,
utensilios de cocina y ropa.

Generacin <X'
La generacin 'X' comprenda aproximadamente 45 millones de personas nacidas entre 1965 y 1976.
Estos individuos haban llegado a la edad adulta a mediados de la dcada de los ochenta y, en 2002, estaban en su segunda y tercera dcadas de vida. Las lneas de productos que atraan a esta categora
incluan libros, utensilios de cocina y ropa.

Generacin 'Y'
La generacin 'Y', que inclua personas nacidas entre 1977 y 1994, representaba alrededor de 25% de
la poblacin en 2002. Las categoras de productos que interesaban a este grupo eran ropa, msica, libros y juguetes, en particular juegos electrnicos como los de Xbox y PlayStation.

Servicio al cliente
Una de las razones por las que Amazon.com logr el xito fue la enorme importancia que la empresa
dio al servicio al cliente. Desde su fundacin, la empresa trat de convertirse en la ms centrada en el

CASO SEIS Amazon.com: una tienda de comercio electrnico

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cliente del planeta, es decir, donde stos pudieran encontrar y descubrir cualquier cosa que hubieran
deseado comprar en linea. Debido a la participacin del cliente, era necesario mantener un alto nivel de
servicio. Ser una tienda que opera nicamente por internet facilitaba la tarea. Algunas de las formas en
que Amazon.com lograba proporcionar un excelente servicio al cliente eran:
1. Les informaba, cuando realizaban sus compras, sobre los tiempos de envo proyectados y reales.
En pedidos grandes, se les preguntaba si preferan esperar por el pedido completo o recibirlo en
partes a medida que los artculos estuvieran listos.
2. Les permita revisar los productos, lo cual ayudaba a generar un sentido de lealtad entre sus
usuarios.
3. Enviaba correos electrnicos con sugerencias sobre otros productos que pudieran tener inters en
comprar, basndose en compras pasadas.
4. La empresa lograba que su sitio web fuera muy fcil de usar, pues ofreca muchas formas de buscar productos (por ttulo, tema o autor).
5. Al desarrollar y patentar tecnologa de punta como su proceso de Pedidos con 1 click, facilitaba la
experiencia de compra en lnea.
Amazon.com tena la capacidad de diferenciarse de su competencia, pues contaba con este nivel elevado de servicio al cliente, junto con un sitio Web fcil de usar.

Recornenda.ciones de productos
Como una forma de promover las ventas y al mismo tiempo de informar a sus clientes cundo estaba
disponible cierto producto, Amazon.com les enviaba correos electrnicos, en los cuales inclua posibles recomendaciones. Les ofreca este servicio para asegurarse de que un cliente no perdiera el artculo perfecto. Por otra parte, determinaba los intereses de un cliente mediante un minucioso examen de los
artculos que ste haba adquirido, los artculos que informaba a Amazon.com que posea y los que valoraba; despus, la empresa comparaba la actividad del cliente en su sitio web con la de otros clientes.
Con base en esta comparacin, poda recomendar otros artculos que pudieran interesarle. Estos artculos recomendados apareceran en varias reas del sitio web. Si el cliente necesitaba informacin sobre
un rea en particular, poda hacer click en el enlace adecuado. Estas recomendaciones cambiaran
cuando el cliente comprara o calificara un nuevo artculo. Los cambios en los intereses de otros clientes tambin .podran afectar estas recomendaciones. Como las recomendaciones fluctuaban, Amazon.
cOlJl sugera que un cliente agregara artculos de inters a su Lista de deseos o Carro de compras.

Co:mparte el

8Jll0r

Amazon.com estableci el programa Comparte el amor para que los clientes recomendaran productos a sus amigos. Cada vez que uno solicitaba un pedido de libros, msica, DVD o videos a Amazon.
com, tena la oportunidad de enviar un correo electrnico a sus amigos y darles un descuento adicional de 10% en los artculos adquiridos (el cliente seleccionaba los artculos y los amigos). Si alguna
de esas personas compraba alguno de stos en un plazo de una semana, el cliente reciba un crdito
para usarlo en la siguiente ocasin que comprara en Amazon.com. Este crdito era equivalente al
monto en dlares del descuento de 10% que se le haba efectuado al amigo. Por ejemplo, si el cliente compraba un CD en 15 dlares y decida utilizar el servicio Comparte el amor con un amigo en
esa compra, ste poda adquirir el mismo CD en 13.50 dlares. Si el amigo compraba el artculo, el
cliente reciba un crdito de 1.50 dlares (la diferencia) para usarlo en los 30 das siguientes. El cliente tena derecho a recibir un crdito por artculo compartido. sta era una forma excelente de Ama-

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Industria Uno: empresas e Internet

zon.com de foment