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Sin embargo, la dedicacin excesiva a los aspectos operativos hace que el nivel
superior de la empresa pierda de vista un gran nmero de variables que
influyen en el futuro de la empresa tanto o ms de lo que pueden influir los
problemas de esta naturaleza.
Este modelo de empresario ve solo aquellos problemas que se encuentran
dentro del proceso mecnico que hace posible el funcionamiento de la
empresa. En la realidad empresaria actual esta actitud de cerrarse en la
rueda operativa es mucho ms frecuente de lo que pueda imaginarse. No se
trata simplemente de la forma de pensar del empresario, sino de cmo esta
forma de pensar fragmentada va siendo avalada y reforzada por una estructura
que est armada, tambin, en forma fragmentaria.
Es posible que los mismos gerentes de las diferentes reas de una misma
empresa, ensimismados por hacer crecer su sector, sean los que tomen
decisiones o apliquen polticas beneficiosas para un departamento y
perjudiciales para otro. Esta forma de organizar la empresa mecnicamente
prevalece en la forma de pensar que tengan las personas que la integren. Las
soluciones se ven solo en trminos de cambiar, quitar o agregar piezas, cuando
en realidad la esencia del problema est en las innumerables interrelaciones
que existen entre cada una de esas piezas, y en hacer que estas
interrelaciones funcionen cada vez mejor.
Lo que puede ocurrir en el nivel superior de la empresa (perder de vista un
gran nmero de variables que influye en el futuro de la empresa tanto o ms
de lo que pueden influir los problemas operativos) tambin puede suceder con
cada uno de los responsables de las reas funcionales en relacin con el resto
de las reas de la empresa.
Virtualmente, cada rea puede ser manejada en s misma como una rueda
operativa; y, al igual que el empresario, el gerente de una determinada rea se
convierte en un gerente operativo cuando slo se ocupa de que la rueda
operativa de su sector funcione. Cuando el responsable de un rea asume que
tal cosa no me corresponde y por lo tanto no me interesa, est diciendo en
realidad que l solo tiene la responsabilidad de hacer que su rueda operativa
funcione perdiendo de vista el resto del esquema.
El empresario tradicional u operativo comenzar a darse cuenta de todas las
variables que influyen en los resultados de su empresa cuando deje de
ocuparse solo de los aspectos operativos y analice, tambin, lo que ocurre en
el contexto general en que la empresa est inmersa. As, el gerente tradicional
u operativo podr advertir que el resultado de su rea no est determinado
solo por cmo l cumpla con el proceso operativo, sino tambin por lo que
ocurra en el resto de la empresa.
Cuando las empresas se organizan con el nico objetivo de hacer que la rueda
operativa funcione se genera lo que tcnicamente se denomina estructura de
reinos. Como el empresario cre cada rea para cumplir un objetivo
especfico, las reas van desarrollndose con la idea de cumplir solamente con
ese objetivo. Las estructuras de reinos se generan cuando el cumplimiento de
ese objetivo especfico de un rea se logra aun perjudicando los objetivos de
otras.
Con todo esto, llegamos a la pregunta Todas las reas deben cumplir con
todos los objetivos? Si, una misma rea tiene que estar buscando bajar costos
y al mismo tiempo aumentar la calidad. En realidad, esto es lo que siempre ha
tenido que hacer el empresario: moverse en la contradiccin, resolver la
incertidumbre y las situaciones paradjicas, buscar coherencia en el desorden.
Y todo esto significa dinamismo y flexibilidad.
La realidad interna de una empresa no es tan sencilla como parece si solo se la
observa a travs de la rueda operativa. Muy pocas situaciones son tan lineales.
En las empresas hay muchos ejemplos de afirmaciones contradictorias, todo es
bueno y malo a la vez.
El empresario es aquella persona que puede manejarse dentro de un esquema
altamente contradictorio y paradjico. Una persona que puede decir calidad a
cualquier costo cuando sabe que en realidad cualquier costo significa lo
que podamos pagar. Los empresarios no solo deben hacer que la rueda
operativa funcione. Si solo se tratara de comprar ms barato de lo que se
vende, de vender-entregar-cobrar, todo sera muy fcil. Por este motivo, con
solo seguir la lgica y la linealidad de la rueda operativa no alcanza. Las
estructuras en redes asumen que pueden encontrarse nuevos caminos y
enfoques para resolver problemas tradicionales. Las estructuras en redes
buscan lograr buenos resultados globales y no puntuales.