SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVO

PLAN DE MARKETING
UNIDAD 2. ANLISIS ESTRUCTURAL DE UNA INDUSTRIA

ndice
Introduccin................................................................................................................................ 3
Tema 1. Ttulo del tema.............................................................................................................. 4
1.1. Ttulo................................................................................................................................ 4
1.1.1. Ttulo (solo hasta 3 niveles)........................................................................................ 4
Tema 2. Ttulo del tema.............................................................................................................. 6
2.1. Ttulo................................................................................................................................ 6
Ideas fuerza................................................................................................................................ 7
Bibliografa.................................................................................................................................. 8
Bibliografa obligatoria (bibliografa de toda la asignatura) (Borrar)....................................8
Bibliografa complementaria (bibliografa de toda la asignatura) (Borrar)............................8

UNIDAD 1 Introduccin a la unidad

Introduccin
El plan de marketing propone las actividades ms adecuadas para el logro de los objetivos
comerciales de una empresa. Sin duda que, para reducir riesgos, es necesario un anlisis
sistemtico del entorno y uno de los mbitos principales es el anlisis industrial.
Desarrollar un anlisis industrial implica realizar un anlisis de los agentes participantes en
una industria: los competidores, los compradores, los sustitutos, los potenciales nuevos
participantes en la industria, los proveedores, las barreras de entrada y las barreras de salida.
En qu consiste el anlisis industrial?, por qu es necesario realizar un anlisis industrial?,
es confiable el resultado del anlisis?
Estas y otras interrogantes se las debe plantear todo administrador y no perder de vista que
este es un modelo simplificado de la realidad de una industria. Sin duda pueden existir otras
herramientas de anlisis, sin embargo, hasta ahora sta es la ms utilizada y, aunque no se
implementa cabalmente en todos los negocios, es importante reconocerla y comprenderla.
Esta herramienta permite realizar un anlisis de la competitividad de la industria, que
proporciona seales para identificar la estrategia ms adecuada para una empresa.

Plan de marketing y el anlisis competitivo de la industria

El plan de marketing necesita cierta certeza respecto de los escenarios en que se desarrollar
la estrategia. La certeza en los negocios es un bien preciado, por lo tanto, si existe una
herramienta que la proporcione, ser bienvenida.
Una herramienta o mtodo analtico es el anlisis estructural de la industria, planteado por
Michael Porter en su texto Estrategia Competitiva. Este anlisis contribuye a reconocer las
reglas del juego competitivo, es decir, reconocer y comprender cmo se comportan los
agentes de una industria, lo que se traduce en ciertos niveles de competitividad.
El plan de marketing, en su primera etapa, desarrolla un anlisis del entorno, que conlleva
analizar la situacin econmica, social, tecnolgica, legal, ambiental, etc. Estas variables,
comnmente llamadas anlisis PEST o PESTAl, son solo una parte del anlisis ambiental o del
entorno de la empresa. Este anlisis proporciona una mirada de la situacin general del
entorno para una empresa, en cambio el anlisis estructural de la industria propone un
anlisis muy especfico respecto de la competitividad que existe en el entorno ms inmediato.
Esta competitividad determina las actividades necesarias a desarrollar por el marketing, que
tiene un presupuesto para el desarrollo de sus actividades y, por esa razn, deben lograr las
metas propuestas, de lo contrario, el presupuesto se traduce en desembolsos o usos de
recursos que no otorgaron retornos. Esta es una de las razones que justifican la
implementacin del anlisis estructural de la industria, puesto que con conocimiento ms
especfico del comportamiento de la industria, el riesgo de las decisiones tienen un cierto
control.

El mtodo clsico para formular la estrategia

UNIDAD 1 Introduccin a la unidad

Michael Porter expone la rueda de la estrategia competitiva como un mtodo clsico para
formular una estrategia. Este enfoque expone que las reas funcionales implementan
actividades que aportan a la meta definida por la organizacin. Este enfoque tiene implcito
que la empresa impone a las reas funcionales el desarrollo de actividades que garantizan el
logro de los objetivos. En esta perspectiva, las personas, como piezas claves, son encargadas
de la implementacin, y responsables de tangibilizar el logro de los objetivos y metas.
Una premisa importante en el modelo clsico para la formulacin de la estrategia es que se
puede lograr a travs de los recursos considerados de alto valor para la empresa y, por tanto,
hay que utilizarlos durante largos periodos de tiempo. Esta posesin de recursos de alto valor
es considerado como de acceso y uso exclusivo.
SI bien la rueda de la estrategia permite dar un buen inicio para el logro de las metas u
objetivos organizacionales, no incluye el anlisis del entorno industrial en que participa la
empresa. Por eso es necesario la
inclusin de un modelo ms profundo y
Marketin
Marketin
g
g
que proporcione ms informacin,
puesto que las metas y objetivos
Recursos
Recursos
Compras
humano
organizacionales no solo dependen de
Compras
humano
s
s
las reas funcionales, sino que tambin
del entorno y, en este caso, del
met
comportamiento competitivo de los
as
participantes de la industria.
Producci
Producci
n
n

Ventas
Ventas

Finanzas
Finanzas

Figura: Rueda de la estrategia. Fuente: M.Porter (2012:)

Anlisis estructural de una industria

Michael Porter plantea que la competitividad de una industria depende de las cinco fuerzas
competitivas, lo que implica que los agentes que interactan en una industria lo hacen entre
ellas y van generando una dinmica de relaciones, que se puede hacer ms o menos fuerte,
segn el negocio que se desarrolla.
La finalidad de llevar a cabo el anlisis estructural de una industria, es concluir la intensidad
competitiva sta. A mayor competitividad, se debe poner mayor fuerza en la estrategia
competitiva para garantizar su posicin actual en la industria. Desarrollar un anlisis
estructural permite reconocer la oportunidad o amenaza que tiene un empresa y con ello
saber qu estrategia y tcticas realizar.

UNIDAD 1 Introduccin a la unidad

El desarrollo del anlisis estructural de una industria permite reconocer el rendimiento que la
empresa puede lograr de la inversin realizada. En caso de estar en una industria altamente
competitiva, hay riesgo que el rendimiento esperado sea difcil de lograr, por tanto, se hace
necesario un cambio en la estrategia competitiva de la empresa para alcanzarlo. Este punto
es esencial, pues los inversionistas hacen desembolsos porque esperan un rendimiento
determinado de su dinero, de lo contrario, no hacen la inversin o abandonan la industria.
Antes de profundizar en el anlisis estructural de una industria, es necesario recordar que
sta es el conjunto de firmas que atienden el mismo mercado, que tienen una estrategia
similar y que resuelven una misma necesidad, la que no se debe confundir con la definicin de
industria en cuanto a una empresa que trasforma materia prima para fabricar un producto.

Factores o determinantes de la competitividad de una industria

El anlisis estructural de una industria utiliza cinco fuerzas, agentes o entes, los que
interactan y determinan los niveles de rentabilidad de sta. Dicha rentabilidad determina si
la empresa participante en la industria continua, abandona o cambia su estrategia. La
interaccin de las fuerzas moldea la competencia entre los participantes, y potenciar o
limitar el rendimiento de las empresas.
Las 5 fuerzas a las que se hace referencia son:

Competidores potenciales o nuevos entrantes.

Clientes o compradores.
Proveedores.
Competidores.
Productos sustitutos.

Respecto de los competidores potenciales, se analizan las barreras de entrada, que son los
factores que determinan el ingreso de los nuevos practicantes en la industria. Para cualquier
industria, en trminos generales y desde el mbito corporativo e inversionista, no es
conveniente que ingrese un nuevo participante, pues eso termina en un nivel de
competitividad mayor en la industria.
Respecto de los competidores, se analizan las barreras de salida, factores que determinan la
salida de un participante de la industria.
Comentado lo anterior, en el anlisis estructural se debe analizar, adems de las cinco fuerzas
sealadas, las:

Barreras de entrada.
Barreras de salida.

Competidores potenciales o nuevos entrantes:

Es la posibilidad de que un nuevo participante se incorpore en una industria y ello depender
de la barrera de entrada, que es natural segn la industria que se analiza.
Barreras de entrada:

UNIDAD 1 Introduccin a la unidad

Una barrera de entrada es un elemento que puede o no permitir el ingreso del nuevo
participante. Entre las ms importantes se encuentran el requerimiento de capital,
diferenciacin de producto, accesos a canales de distribucin, acceso a materia prima, acceso
a tecnologa y economa de escala.
Clientes o compradores:
Un cliente o comprador es un agente que adquiere el producto de la industria. Segn la
industria que se analiza, ser el cliente, as, puede ser un consumidor final si se analiza una
industria que comercializa productos y, por otro lado, puede ser un agente intermediario si la
industria es un fabricante de producto.
Proveedores:
Un proveedor es aquel agente que presta productos o servicios a los participantes de la
industria. Estos agentes se relacionan directamente con las empresas competidoras y pueden
determinar la calidad o el precio de lo que prestan o entregan.
Rivalidad de competidores:
Los competidores son las empresas que ofrecen el mismo producto o servicio al cliente o
comprador. Uno de ellos desarrollar una accin competitiva y esto tendr un efecto sobre la
industria o en los dems participantes.
Productos sustitutos:
Un sustituto es uno que parece ser diferente (Oliva, 2007), pero la diferencia es que la
naturaleza del sustituto es de una tecnologa diferente al producto de la industria. Segn su
atractivo, har que los compradores lo consideren una alternativa de consumo.
Barreras de salida:
Se refiere a ciertas condiciones naturales de la industria que permiten o impiden la salida de
un participante de sta. Esta condicin es determinante, pues -como regla general- es
conveniente que en la industria participen menos empresas.

UNIDAD 1 Introduccin a la unidad

Ideas fuerza

El plan de marketing necesita cierta certeza respecto de los escenarios en que se

desarrollar la estrategia. La certeza en los negocios es un bien preciado, por lo tanto,
si existe una herramienta que la proporcione, ser bienvenida.

La herramienta o mtodo analtico predominante que puede ayudar en al desarrollo de

actividades de marketing es el anlisis estructural de la industria, planteado por
Michael Porter.
El anlisis estructural de la industria, planteado por Michael Porter, contribuye a
reconocer las reglas del juego competitivo, es decir, reconocer y comprender como se
comportan los agentes de una industria, en trminos de la competitividad.
La competitividad de una industria depende las cinco fuerzas. stas interactan entre
ellas y van generando una dinmica de relaciones, que puede ser ms o menos fuerte,
segn el negocio que se desarrolla en una industria.
Cuando una empresa realiza el anlisis estructural de una industria, su finalidad es
concluir la intensidad la competitiva de la industria, determinar la estrategia a
implementar, reconocer las oportunidades y amenazas y, finalmente, reconocer el
rendimiento que la empresa espera de sus inversiones.
La rentabilidad determina si la empresa participante en la industria continua, abandona
o cambia su estrategia.
Las cinco fuerzas de la industria son: competidores potenciales o nuevos entrantes,
poder de clientes o compradores, poder de proveedores, rivalidad de competidores y
poder de productos sustitutos.
Para la fuerza competidores potenciales o nuevos entrantes, se analiza las barreras de
entrada.
Respecto de la rivalidad de competidores, se analizan las barreras de salida.

UNIDAD 1 Introduccin a la unidad

Bibliografa
Bibliografa obligatoria
Porter, M. (2012). Estrategia competitiva. Espaa: Editorial Piramide.
Oliva, I., Hunger, J. D. y Wheelen T. (2007). Administracin estratgica y poltica de empresa.
Mxico: Pearson Educacin.
Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de marketing. Mxico: Pearson Educacin.
Parmerlee, D. (2004). Cmo preparar un plan de marketing. Espaa: Editorial Gestin 2000.
Hernandez, C., Del Olmo, R. y Garca, J. (2000). El plan de marketing estratgico. Espaa:
Editorial Gestin 2000.

Bibliografa complementaria
Bustos, J. (2003). Marketing Operativo. Espaa: Editorial Gestin 2000.
Domnguez, A. (2010). Mtricas del Marketing. Espaa: Editorial ESIC.
Cohen, W. (2008). El plan de marketing. Espaa: Editorial Deusto.

UNIDAD 1 Introduccin a la unidad