Libro Dirección de Relaciones Públicas - Grunig

MANAGING PUBLIC RELATIONS
(DIRECCIN DE RELACIONES PBLICAS)

James E. Grunig
Todd Hunt
********
PORTADA INTERIOR
MANAGING PUBLIC RELATIONS
(DIRECCIN DE RELACIONES PBLICAS)
JAMES E. GRUNIG
Facultad de Periodismo
Universidad de Maryland, College Park
TODD HUNT
Departamento de Comunicacin
Rutgers: Universidad Estatal de Nueva Jersey
*******
PREFACIO
En Enero de 1.982, la International Public Relations
Association
(IPRA)
emiti
un
informe
preparado
por
profesionales de las relaciones pblicas de todo el mundo, y
propuso un modelo para la enseanza en relaciones pblicas.
Dicho documento estableca que las relaciones pblicas
deberan:
Ser enseadas como una ciencia social con un nfasis
tanto acadmico como profesional.
Ser consecuencia tanto de la prctica profesional como
de la teora.
Ayudar a que
analticas.
las
relaciones
pblicas
sean
ms
El informe aada que "no existe una teora exhaustiva que

rena o englobe todo el objeto de estudio".
Creemos que Direccin de relaciones pblicas ayudar a los
profesores, estudiantes, y profesionales a alcanzar los
objetivos fijados por la IPRA para la formacin en
relaciones pblicas.
En primer lugar, el libro proporciona un amplia estructura

conceptual -importada de la teora de los sistemas- que
demuestra lo que las relaciones pblicas hacen por una
organizacin y la manera en que puede medirse y evaluarse
esa contribucin. Las analizamos a travs de cuatro modelos
histricos que todava se utilizan en la actualidad.
Mostramos el motivo de que cada modelo pueda ser funcional
para diferentes clases de organizaciones, en diferentes
clases de entornos.
Sin
embargo,
durante
todo
el
libro,
sostenemos
la
superioridad de lo que nosotros denominamos el modelo
simtrico bidireccional de relaciones pblicas; un modelo
basado en la negociacin, el compromiso y la comprensin.
Consideramos a este modelo como un sustituto del modelo de
persuasin que ha dominado el pensamiento en relaciones
pblicas, prcticamente desde su nacimiento.
Al igual que el IPRA, creemos que los saberes tericos
relevantes para la profesin de relaciones pblicas pueden
encontrarse en las ciencias sociales. Pero somos de la
opinin de que pocos profesionales dominan esos saberes y
que no hay libros de texto que los interpreten adecuadamente
de cara a su utilizacin prctica en relaciones pblicas.
Este es el motivo de que hayamos elegido el ttulo Direccin
de relaciones pblicas. Este texto es un libro prctico, un
manual en todo el sentido de la palabra. Y sin embargo es,
probablemente, el libro ms terico que se haya escrito
nunca sobre las relaciones pblicas. El psiclogo social
Kurt Lewin dijo en una ocasin; "No hay nada tan prctico
como una buena teora", y confiamos que estas pginas
reflejen la sabidura de sus palabras.
Demostramos la forma en que las grandes teoras de la
ciencia social pueden explicar los problemas corrientes y
comunes de las relaciones pblicas y la forma en que pueden
utilizarse para planificar, coordinar, y evaluar sus
programas. Enseamos la forma en que estas teoras pueden
utilizarse para comprender los efectos de diferentes
tcnicas de relaciones pblicas y para determinar cuando
deberan emplearse. De este modo, confiamos conseguir la
integracin de la teora y la prctica demandada por la
IPRA.
El libro incluye, deliberadamente, muchas ms notas y
referencias que el tpico texto sobre relaciones pblicas.
Queremos que el lector sepa de dnde hemos sacado nuestras
ideas y donde se encuentran las principales aportaciones de
las ciencias sociales. En ltima instancia, debera usted
seguir la pista de las notas para obtener de primera mano
ese saber. La Tercera Parte, en particular, resume gran

parte de la investigacin de James Grunig sobre los pblicos
de las relaciones pblicas porque representa el producto de
un programa de investigacin a largo plazo, para determinar
sistemticamente la naturaleza de los pblicos.
En los ltimos aos, un cierto nmero de encuestas a altos
directivos ha puesto de relieve la gran insatisfaccin que
sienten hacia los relaciones pblicas de sus organizaciones.
Al mismo tiempo, a la hora de adjudicar puestos de
relaciones pblicas se han saltado a aquellas personas
entrenada para las mismas, en favor de individuoas con
antecedentes en la Administracin pblica, el derecho o
direccin de negocios.
Esta insatisfaccin se ha producido porque buena parte de
los profesionales de las relaciones pblicas carecen de
habilidades de direccin y gestin. En el pasado, sido
preparados
para
ser
tcnicos
en
comunicacin
-con
habilidades para escribir, editar y producir publicaciones.
Adems, la mayora han estado poco satisfechos con la
prctica de sus capacidades; se han sentido felices
aceptando rdenes y ejecutando programas de relaciones
pblicas sin estar involucrados en la formulacin y
direccin de esos programas.
Hoy en da, las organizaciones se enfrentan a conflictos
crecientes con los pblicos de su entorno, y las habilidades
tcnicas de comunicacin, por s solas, no harn que la
gente de relaciones pblicas haga frente a tales conflictos.
Los tcnicos seguirn siendo necesarios para poner en
prctica programas de relaciones pblicas, pero alguien debe
supervisar a esos tcnicos, y los propios tcnicos deben
comprender lo qu estn haciendo y porqu lo estn haciendo.
En el conggreso anual de 1.981 de la Asociacin para la
educacin en periodismo, el educador de relaciones pblicas
de la Universidad de Siracusa, William Ehling, en un trabajo
sobre la gestin y direccin de las relaciones pblicas,
insista en que es tpico que los profesionales carezcan de
un concepto central de lo que estn haciendo y del motivo
por el cual lo estn haciendo. De resultas de ello, su labor
degenera en un trabajo muy atareado pero sin sentido.
"Disparan flechas al aire y aquello que aciertan se
convierte en el "objetivo" al que haban apuntado las
flechas", dijo Ehling.
Confiamos que Direccin de relaciones pblicas llenar el
vaco en la formacin de los profesionales de las relaciones
pblicas; vaco sealado tanto por los altos directivos como
por lo profesores. Al mismo tiempo, no dejamos de lado las
tcnicas tradicionales de las relaciones pblicas. La

mayora de profesionales que se inician en ellas, empiezan
como tcnicos en comunicacin y no pueden conseguir su
primer trabajo sin dominar esas tcnicas. Pero nunca
conseguirn pasar del nivel inicial para convertirse en
verdaderos profesionales sin integrar las habilidades
tcnicas en una estructura de direccin y gestin.
En Direccin de relaciones pblicas, retratamos las
relaciones pblicas como una fuerza positiva en la sociedad,
una fuerza que beneficia a los pblicos por lo menos tanto
como a las organizaciones que emplean a sus profesionales.
Consideramos a los profesionales de las relaciones pblicas
cono activistas dentro de la empresa; gente que lucha
constantemente por hacer que sus organizaciones sean
responsables ante los pblicos a los que influyen. Buena
parte de quien no entiende las relaciones pblicas, ve al
profesional de las mismas como alguien que hace la apologa
de una organizacin. Nosotros vemos su papel exactamente de
la forma contraria.
Direccin de relaciones pblicas contiene cuatro grandes
partes que van sistemticamente de lo general a lo
especifico. La Primera Parte define las relaciones pblicas,
describe su historia y estructura actual, muestra la forma
en que benefician a una organizacin y a sus pblicos, y
evala si se trata de una profesin. La Segunda Parte
desarrolla el concepto central de la direccin y gestin de
las relaciones pblicas. La Tercera Parte aplica estos
conceptos a los programas de relaciones pblicas ms
comunes. La Cuarta Parte presenta las tcnicas de relaciones
pblicas ms frecuentes, muestra la forma en que encajan en
su direccin y gestin, y proporciona un conocimiento
tcnico esencial sobre cmo aplicarlas.
James Grunig desea dar las gracias a tres personas que han
sido de gran utilidad para dar forma a las ideas de este
libro, pero cuyos nombres aparecen con relativa poca
frecuencia. Bruce Westley, anteriormente de la Universidad
de Wisconsin y ahora retirado de la Universidad de Kentucky,
le introdujo en la teora de los sistemas que ahora conforma
este libro. Richard Carter, de la Universidad de Washington
y que antes trabajaba en la Universidad de Wisconsin,
influy de manera capital en el pensamiento de Grunig hasta
el punto de que ste ya no puede decir qu ideas son suyas y
cules son de Carter. En especial, algo parecido a la
molcula conductual de Carter sirve ahora de concepto
integrador central por todo el libro. Por ltimo, el
fallecido James Tirone de la American Telephone & Telegraph
Company introdujo a Grunig en la investigacin "prctica" de
las relaciones pblicas y contribuy inconmensurablemente a
la integracin de la teora y la prctica que se analiza

aqu.
Todd Hunt tiene una deuda de gratitud con muchos colegas de
la Universidad Rutgers, especialmente con Richard Budd y
Brent Ruben, que crearon un clima de aprendizaje en el que
incluso un antiguo periodista poda aprender a mirar el
mundo desde la perspectiva de un sistema general. Gran
cantidad de estudiantes de Rutgers ayudaron a explorar y a
desarrollar muchos de los conceptos aplicados en la Parte
Cuarta. Entre los muchos profesionales que proporcionaron
ejemplos e ilustraciones, los de ms ayuda fueron David
Davidson de AT&T, Robert Andrews de Johnson & Johnson, Kevin
Kelly de Warner-Lambert, y Brian Salisbury de Grumman
Corporation.
Direccin de relaciones pblicas se ha beneficiado de las
tiles sugerencias de sus supervisores: John Bowes,
Universidad de Washington; Glenn Butler, Universidad de
Florida; Hugh Culbertson, Universidad de Ohio; John
Detweiler,
Universidad
de
Florida;
William
Ehling,
Universidad de Siracusa; Derry Eynon, Universidad Estatal de
Colorado; William Faith, Universidad del Sur de California;
Sam Feldman, Universidad Estatal de California; Dennis
Jeffers, Universidad Central de Michigan; Donald MacDonald,
Universidad
del
Sur
de
Illinois;
Rebecca
Quarles,
Universidad Estatal de Cleveland; Albert Walker, Universidad
del Norte de Illinois; y Donald Wright, Universidad de
Georgia.
Tambin damos las gracias a la gente de Holt, Rinehart y

Winston que contribuyeron con su experiencia a este
proyecto. Son Roth Wilkofsky, antes de Holt, y Peter
Sandman,
Asesor
de
comunicacin,
por
sugerir
que
escribiramos este libro. Tambin damos las gracias a Thomas
W. Gornick, Editor Senior de Adquisiciones, por hacerse
cargo del proyecto y empujarnos firmemente hacia su
terminacin.
Tambin
estamos
agradecidos
a
Franoise
Bartlett, Editora Senior de Proyectos, que nos ayud en
numerosas tareas crticas; a Gloria Gentile, que aport
creatividad al programa de diseo y arte; y a Annette
Mayeski por el control del libro durante la composicin,
impresin y encuadernacin.
Finalmente, los autores acostumbran a terminar su tanda de
agradecimientos
dando
las
gracias
al
mecangrafo
o
mecangrafa
que
prepar
diligentemente
los
mltiples
borradores del manuscrito. Queremos dar las gracias a dos
micro-ordenadores TRS-80 que realizaron varias versiones del
manuscrito y que hicieron la copia final con escasos
problemas y destruyendo electrnicamente, slo en ocasiones,

nuestra maravillosa prosa.
Agosto de 1.983
J.E.G.
T.H.
INDICE
PREFACIO
PRIMERA PARTE
LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES PBLICAS
EL CONCEPTO DE RELACIONES PBLICAS

La
Lo
El
La
bsqueda del status profesional

que son las relaciones pblicas.... y lo que no son
uso de los conceptos de las ciencias sociales
integracin de la teora y la prctica
LA DEFINICIN DE RELACIONES PBLICAS

Centrarse en la direccin y gestin
La necesidad de un entendimiento o comprensin mutua
LAS RELACIONES
ORGANIZACIN
PBLICAS
COMO
UN
SUBSISTEMA
DE
LA
Un enfoque "sistmico
Las consecuencias del comportamiento
La utilidad de un modelo
NOTAS
LECTURAS ADICIONALES
ORGENES Y ESTRUCTURA CONTEMPORNEA DE LAS RELACIONES

PBLICAS
Buscando modelos
ACTIVIDADES SIMILARES A LAS RELACIONES PBLICAS EN LA
HISTORIA
Las relaciones pblicas en la antigedad
El efecto de la imprenta
Las relaciones pblicas en la Revolucin Americana
Las relaciones pblicas en el Nuevo Mundo
Amos Kendall en la Casa Blanca de Jackson
CUATRO MODELOS DE RELACIONES PBLICAS EN LA TEORA Y EN
LA PRCTICA
El objeto de la relaciones pblicas

La naturaleza de la comunicacin
Diagramas de modelos de comunicacin
Actividades de investigacin en los cuatro modelos
Los cuatro modelos en la historia
Los cuatro modelos en la prctica actual
ORGENES HISTRICOS DE LOS CUATRO MODELOS
El
El
El
El
modelo
modelo
modelo
modelo
agencia de prensa/publicity
de informacin pblica
asimtrico bidireccional
simtrico bidireccional
UNA VISIN CONTINGENTE DE LOS CUATRO MODELOS

NOTAS
RELACIONES PBLICAS Y RESPONSABILIDAD PBLICA

El aumento de la presin
Lograr una comunicacin equilibrada
ALGUNOS TEMAS DE RESPONSABILIDAD PBLICA
Three-Mile Island
El canal Love
La controversia de la leche infantil
Estas organizaciones, eran irresponsables?
POR QU HAY QUE SER RESPONSABLE ANTE LOS PBLICOS?
"Sistemas interpenetrantes"
CMO SER RESPONSABLE ANTE LOS PBLICOS
Categorizacin de las responsabilidades
Responsabilidad
"pblica"
versus
responsabilidad
"social"
CMO CONTRIBUYEN LAS RELACIONES
RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIN?
Informes internos
Informes externos
DE
LA
RESPONSABILIDAD
PBLICA
DE
EMPRESARIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES
PBLICAS
LA
LA
ACTIVIDAD
NOTAS
LECTURAS ADICIONALES.
EL PROFESIONALISMO EN LAS RELACIONES PBLICAS

Se buscan: personas afables y zalameras
Cmo se califican los especialistas
pblicas
en
relaciones
LA NATURALEZA DE UNA PROFESIN

El impacto de los profesionales en las organizaciones
Las caractersticas de un profesional
VALORES DE QUIEN PRACTICA LAS RELACIONES PBLICAS
Las relaciones pblicas y el periodismo
LAS ASOCIACIONES PROFESIONALES
LOS CDIGOS DE ETICA PROFESIONAL
Dos principios ticos bsicos
Dimitir... o, denunciar?
Cmo hacer cumplir el cdigo
CONOCIMIENTOS TERICOS
Investigacin o "ancdotas"
En busca de una teora
LA EDUCACIN EN RELACIONES PBLICAS
Planes de estudios en relaciones pblicas
Otros "hogares" acadmicos
La evaluacin de la educacin en relaciones pblicas
La formacin continua
LAS RELACIONES PBLICAS SON UNA PROFESIN?
NOTAS
SEGUNDA PARTE
PRINCIPIOS
PBLICAS
DE
LA
DIRECCIN
GESTIN
DE
LAS
RELACIONES
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN Y GESTIN DE LAS RELACIONES

PBLICAS
"Ahora el beb ya es suyo!"

LOS ROLES DE LAS RELACIONES PBLICAS
La investigacin sobre los roles de las
pblicas
El esquema de la PRSA, funciona realmente?
relaciones
EL CONCEPTO SISTMICO DEL MANAGEMENT

El enfoque del sistema cerrado
El enfoque del sistema abierto
Supuestos de la direccin de los sistemas
Los conceptos de la direccin de sistemas
ESTRUCTURAS Y FUNCIONES DE LOS SISTEMAS
En qu y cmo se diferencian los entornos
organizacin
Estructuras verticales
Estructuras horizontales
de
la
PROCESOS Y FEEDBACK DEL SISTEMA

Algunos modelos de procesos directivos
Una molcula conductual
LAS RELACIONES
APLICADA
PBLICAS
NOTAS
COMO
UNA
CIENCIA
SOCIAL
I
LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES PBLICAS
La primera parte presenta las relaciones pblicas, su
naturaleza, su historia y su status actual. El captulo 1
examina varias definiciones de las relaciones pblicas y
termina con una definicin utilizada en todo este libro. El
captulo 2 utiliza cuatro "modelos" para describir la
historia de las relaciones pblicas y para explicar la
manera en que se practican, hoy en da, las relaciones
pblicas. Los captulos 3 y 4 contemplan las relaciones
pblicas "profesionales". Insisten en que las relaciones
pblicas en una organizacin sirven como defensor del pueblo
para el pblico. Y analizan si los profesionales actuales de
las relaciones pblicas estn capacitados profesionalmente
para desempear el papel de abogar por la responsabilidad
pblica.
***************
1
EL CONCEPTO DE LAS RELACIONES PBLICAS
En 1.922, Edward L. Bernays escribi un libro titulado
Crystallizing Public Opiniona en el que describa la "nueva
profesin de asesor de relaciones pblicas."1 Los asesores
de relaciones pblicas deban de ser diferentes de los
agentes de prensa y publicistsb de la poca. Tenan que ser
ticos, profesionales y socialmente responsables. Deban
utilizar el saber generado por las ciencias sociales para
comprender la opinin pblica, la motivacin del pblico,
las tcnicas de relaciones pblicas, y los mtodos para
modificar los puntos de vista de los grupos. El objetivo del
asesor
de
relaciones
pblicas
era
interpretar
la
organizacin ante el pblico y el pblico ante la
organizacin.
Veinticinco aos ms tarde, a finales de los aos 40, el
investigador britnico J.A.R. Pimlott se pas casi un ao
estudiando las actividades de relaciones pblicas en los
Estados Unidos gracias a una beca del British Home Civil
Service concedida por la Commonwealth Fund de Nueva York. En
un libro que fue el resultado de ese ao de estudio, Public
Relations and American Democracy, Pimlott describi al
profesional de las relaciones pblicas como algo esencial
para la democracia norteamericana.2 "Las relaciones pblicas
son uno de los mtodos por los cuales la sociedad se ajusta
a los circunstancias cambiantes y soluciona los choques
entre actitudes, ideas, instituciones y personalidades en
conflicto", dijo.3 Pimlott crea que los profesionales de
las relaciones pblicas podan ayudar a cruzar "el abismo
que, a pesar de los avances en educacin y comunicacin,
existe entre "nosotros" -los millones de hombres y mujeres
sencillos- y "ellos": los miles que se encuentran en el
sector empresarial, la Administracin, las congregaciones
religiosas, los trabajadores organizados, las universidades
y en muchas otras partes, y que constituyen la clase
gobernante
real".4
Las
relaciones
pblicas
fueron
especialmente importantes en la Administracin pblica,
aadi
Pimlott:
"La
Administracin
moderna
quedara
paralizada si el Gobierno no pudiera hablar constantemente
con la gente como individuos y con, y a travs de, los
diferentes grupos a los que pertenecen".5
Los profesionales de las relaciones pblicas, segn Pimlott:
Hay traduccin castellana: Cristalizando la Opinin Pblica;

Barcelona: Gestin 2000, 1998 (N.del E.).
b
Esta expresin hace referencia a quien ejerce la publicity. (N.del
E.)
"... diseminan ese mnimo de informacin sin la cual el

individuo sera incapaz de desempear su papel como
ciudadano, como unidad econmica, como vecino. Le dicen la
manera en que ha de pagar sus impuestos y cuando, lo que
debe hacer para evitar incendios, como puede alimentar mejor
a su familia, la forma de comportarse en las carreteras, qu
representa un sindicato de trabajadores, la economa
elemental de la actividad empresarial, las instalaciones en
la universidad local, los libros que puede conseguir en la
biblioteca pblica. A este respecto, las relaciones pblicas
son un auxiliar valioso para el sistema educativo.6
La bsqueda del status profesional

Si se practica de la forma descrita por Bernays y Pimlott,
la profesin de relaciones pblicas puede proporcionar una
carrera retadora, excitante y socialmente til para la
persona que la elija como trabajo. Pero las relaciones
pblicas son una profesin joven, que slo en los aos 80
empez a acercarse a un verdadero status profesional. La
profesin tiene sus races en la de agente de prensa y en la
propaganda, actividades que la sociedad tiene, generalmente,
en muy baja estima. Buena parte de sus practicantes tiene
poca formacin en ciencias sociales. Pocos han sido formados
en relaciones pblicas. Segn Robinson:
...
Una
proporcin
extraordinariamente
alta
de
profesionales actuales de las relaciones pblicas
procede de toda una variedad de otros campos. Los
predominantes son el periodismo, la publicidad, y la
publicityc.
En
este
sentido,
la
mayora
de
profesionales de las relaciones pblicas de hoy tienen
una cosa en comn: en realidad, no tenan intencin
alguna de llegar a esta profesin, por lo menos cuando
eran jvenes y estaban obteniendo su educacin bsica.
No podan. Para la mayora de ellos, la opcin de
planificar y prepararse para una carrera de relaciones
pblicas -en el sentido en que uno se preparara y
planificara una carrera en derecho o medicina- no era
posible.
La expresin publicity no tiene equivalente en castellano. El

glosario
terminolgico
en
siete
lenguas
que
estableci
la
Confederacin Europea de Relaciones Pblicas (CERP) la traduce por el
trmino informacin, referido a la informacin (noticias) generada
por los gabinetes de comunicacin o agentes de prensa acerca de sus
clientes para que sean publicadas o emitidas por los medios de
comunicacin de masas(N.del E.).
Por este motivo, los profesionales del sector, y toda

la propia disciplina de las relaciones pblicas, se
limitaron a "crecer desordenadamente", sin un cuerpo
comn de saberes o sin desarrollar teora alguna que
guiara sus esfuerzos de solucin de problemas.7
As pues, hoy en da la gente de la calle no suele
comprender lo que son las relaciones pblicas. Dgale a un
amigo que trabaja usted en relaciones pblicas o que est
estudiando relaciones pblicas: en general esbozar una
sonrisa.
"Aj!" es suele decir el amigo, "ests en el negocio de
creacin de imagen". O "debe ser divertido hacer que la
gente acepte cosas" Hay personas que son crticas: "Como
puedes justificar que os aprovechis de la gente?" Aquellos
con quien se encontrar en los medios de comunicacin
acostumbran a tener sus eslganes: "Por un lado est la
verdad y por el otro lado estn las relaciones pblicas".
Mucha gente de los mass media le llamarn "flack", alguien
que acribilla a los medios de comunicacin social con
material promocional confiando en que algo llegue a su
destino.
Lo que son las relaciones pblicas.... y lo que no son

Casi todos los libros de texto de relaciones pblicas que se
encuentran actualmente en el mercado empiezan de forma
negativa, definiendo lo que no son las relaciones pblicas.
Casi todos estn de acuerdo en que las relaciones pblicas
son algo ms que "ser un tipo agradable y fingidamente
efusivo", que la simple publicity, que ejercer influencias
(lobbying) o representacin legislativa, que la publicidad o
propaganda.8 Es propio de los profesores aclarar el concepto
de relaciones pblicas en su primera o dos primeras horas de
clase a los estudiantes, los cuales suelen querer dedicarse
a la profesin porque "les gusta la gente" (lo mismo les
pasa a los canbales!)
En este libro, no pediremos disculpas para las relaciones
pblicas. Creemos que se trata de una profesin importante
que, durante el siglo XX, ha dado grandes pasos en su
sofisticacin, tica, responsabilidad y contribucin a la
sociedad. No queremos esconder el hecho de que los ancestros
de las relaciones pblicas de la era moderna -agentes de
prensa y publicity- solan carecer de tica y eran
normalmente unos irresponsables. Hemos de admitir que mucha
de la gente que en la actualidad se autodenomina
profesionales de las relaciones pblicas, siguen sin estar a
la altura de los estndares profesionales.
En la Foundation Lecture de 1.979, ante la Foundation for

Public Relations Research and Education, Scott M. Cutlip, de
la Escuela de Periodismo de la Universidad de Georgia y un
profesor y estudioso pionero en relaciones pblicas, hizo
una estimacin de las "relaciones pblicas en la sociedad
norteamericana". Describi los siguientes tres "puntos
negativos" de las relaciones pblicas:
1.
Canales de comunicacin desordenadamente obstruidos con

los escombros de pseudo-acontecimientos que no sirven
ni al inters del patrocinador ni al del pblico.
2.
Oscurecen u ocultan los hechos de una cuestin pblica.
3.
El resultado es el cinismo y la desconfianza de la

gente a la que se ha engaado ms de una vez en las
congregaciones religiosas, corporaciones, facultades,
la Presidencia, y el Congreso.
Pero tambin relacion tres "factores positivos":
1.
Las
relaciones
pblicas
han
hecho
que
las
organizaciones sean ms sensibles a sus pblicos al
canalizar el feedback de los pblicos hacia la
direccin.
2.
Los
profesionales
sirven
al
inters
pblico
proporcionando una voz clara e inteligible a cada idea,
individuo o institucin en el foro pblico.
3.
Los profesionales aumentan el conocimiento del pblico

proporcionando informacin a travs de los medios de
comunicacin, que los mismos medios no tienen ni el
potencial humano ni el presupuesto necesario para
proporcionar.
Al igual que el derecho o la medicina, la profesin de

relaciones pblicas proporciona conocimiento y herramientas
que, cuando son utilizadas por grupos antisociales pueden
ser peligrosas y perjudiciales para la sociedad. Por
ejemplo, las relaciones pblicas ayudaron al Ku Klux Klan a
aumentar sus miembros de 4.000 a 100.000 a principios de los
aos 20.10 La solucin Al uso antisocial de las relaciones
pblicas no es, sin embargo, prohibir o restringir su
prctica,
sino
profesionalizarlas.
Los
profesionales
detentan unos conocimientos tericos y dominan tcnicas de
comunicacin que no son conocidas por el ciudadano medio.
Pero tambin poseen un conjunto de valores y un cdigo tico
que disuade del uso anticsocial de este saber y habilidades
tcnicas.
Este manual intentar ensear no slo el conocimiento y las

habilidades
tcnicas
actualmente
disponibles
para
el
profesional, sino tambin la responsabilidad social y la
tica profesional. Ser usted uno de la nueva generacin de
profesionales de las relaciones pblicas, una generacin que
podra cumplir la promesa de las relaciones pblicas,
imaginada por vez primera por Bernays en 1.923.
El uso de los conceptos de las ciencias sociales

Bernays crea que las relaciones pblicas deberan estar
basadas en el conocimiento de las ciencias sociales, y son
muchos los escritores de relaciones pblicas que han
reiterado esa creencia.11 Las ciencias sociales, sin
embargo, engloban la ciencia de la comunicacin, la
psicologa, la economa, la sociologa, la antropologa
social, la ciencia poltica, la geografa y otras. Cada una
de estas disciplinas, a su vez, contiene muchas subdisciplinas, como, en el caso de la psicologa, la
psicologa
cognitiva,
la
psicologa
social,
el
comportamiento colectivo, y el comportamiento o conducta de
las organizaciones.
Los futuros profesionales de relaciones pblicas deben tener
ms que una amplia exposicin a las ciencias sociales. Una
excesiva exposicin a demasiados conceptos de las ciencias
sociales puede conducir a "una sobrecarga de informacin".
Creemos que los estudiantes necesitan una exposicin
centrada en conceptos de ciencias sociales que sean
relevantes para los problemas de relaciones pblicas. En
este libro, por lo tanto, construiremos una estructura
conceptual para las relaciones pblicas que est sacada de
las ciencias sociales y del comportamiento. Sin embargo,
concentraremos esa estructura en los problemas prcticos de
la direccin y gestin de las relaciones pblicas; la
investigacin, planificacin, y evaluacin de los programas,
actividades y tcnicas de relaciones pblicas.
En 1.951, Pimlott escribi que los profesionales de las
relaciones pblicas "se vern estrechamente afectados por el
progreso de la investigacin en comunicacin".13 En esa
poca, la investigacin sobre comunicacin estaba justo
empezando a ser tratada en las escuelas de periodismo y de
comunicacin de masas, las unidades acadmicas en que las
relaciones pblicas se ensean con mayor frecuencia. La
investigacin sobre comunicacin se centr en sus inicios en
el estudio de la propaganda en la ciencia poltica, la
persuasin y el cambio de actitud en la psicologa social, y
los efectos de los medios de comunicacin de masas en la

sociologa. Hoy en da, treinta aos despus de que Pimlott
escribiera que la investigacin de la comunicacin afectar
estrechamente a la prctica de las relaciones pblicas,
dicha investigacin ha progresado muchsimo, evolucionando
sobre la base de las dems ciencias sociales. Los
profesionales de las relaciones pblicas, sin embargo, o
bien no han prestado mucha atencin a la investigacin de la
comunicacin -lo que llamamos ciencias de la comunicacin- o
no han estado a la altura de las nuevas ideas en las
ciencias de la comunicacin.
La integracin de la teora y la prctica

En este libro, presentaremos algunas de la ideas ms nuevas
en la ciencia de la comunicacin y otras ciencias sociales y
del comportamiento. Pero lo importante es que mostraremos la
manera en que estas ideas pueden solucionar algunos de los
problemas ms importantes y ms antiguos de las relaciones
pblicas. Con frecuencia, observaremos como las ideas
tericas de las ciencias sociales confirman lo que los
profesionales de las relaciones pblicas han estado haciendo
durante aos.
Pero Direccin de relaciones pblicas no es meramente un
libro terico. Un verdadero profesional posee tanto un
cuerpo de conocimiento como una experiencia tcnica. Lo
ideal sera que los dos estuvieran integrados. Despus de
terminar la lectura de este libro, el lector debera poseer
una estructura conceptual para la prctica de las relaciones
pblicas
y
un
conjunto
de
habilidades
tcnicas
de
comunicacin que son necesarias para tal prctica. Y lo que
es ms importante, la estructura conceptual debera ayudarle
a saber cuando y de qu forma debera utilizar las
habilidades tcnicas y la manera de solucionar los problemas
de relaciones pblicas.
LA DEFINICIN DE RELACIONES PBLICAS

Las relaciones pblicas pueden ser practicadas por el
vicepresidente de una gran corporacin que gana 200.000$ al
ao y que dirige un departamento de 100 profesionales o ms.
Tambin las pueden ejercer un empleado a tiempo parcial, o
un voluntario que produce un folleto o una nota de prensa
para una organizacin de caridad de una pequea ciudad. Un
relaciones pblicas puede pasar todo su tiempo escribiendo
notas de prensa, historias para una publicacin para los
empleados, anuncios de servicio pblico, o panfletos
informativos. Otro profesional puede que casi nunca escriba
nada, y que pase su tiempo dirigiendo a otros profesionales,

reunindose con la direccin, o tratando con la prensa. Los
profesionales de relaciones pblicas pueden obtener sus
nminas de grandes o pequeas empresas de asesora o de
negocios, Administraciones pblicas, organizaciones sin
nimo de lucro, asociaciones, hospitales, escuelas, etc. Por
lo tanto, a primera vista parece casi imposible encontrar
una definicin unvoca de relaciones pblicas.
Centrarse en la direccin y gestin

Sin embargo, de un modo u otro, cada una de estas
actividades de relaciones pblicas forma parte de la
direccin
y
gestin
de
la
comunicacin
entre
una
organizacin y sus pblicos, lo que ser nuestra definicin
de las relaciones pblicas a todo lo largo de este libro. La
comunicacin es una conducta de los individuos, grupos u
organizaciones. La gente se comunica cuando transmite
mensajes a o de otras personas.
Los profesionales de las relaciones pblicas, sin embargo,
no slo se comunican para si. Dirigen, planifican y ejecutan
la comunicacin para la organizacin como un todo. Gestionan
el discurrir de los mensajes dentro de la organizacin, por
ejemplo,
cuando
realizan
investigaciones
sobre
el
conocimiento, actitudes y comportamientos de los pblicos y
luego utilizan esa informacin para aconsejar a los
directivos sobre polticas o actuaciones de la organizacin.
Pueden gestionar la circulacin de un mensaje fuera de la
organizacin cuando ayudan a la direccin a decidir la forma
de explicar una poltica o una accin al pblico y luego
redactan una noticia o un dossier para la presa con el fin
de explicar la poltica o accin.
Se han desarrollado muchas, numerossimas definiciones de
las relaciones pblicas, y la mayora de ellas mucho ms
largas que la que presentamos aqu. En 1.976, Harlow
encontr 472 definiciones, despus de examinar libros,
revistas y publicaciones sobre relaciones pblicas y de
pedir a 83 destacadas personalidades de las relaciones
pblicas la conceptualizacin de las mismas. Luego combin
los elementos esenciales de todas ellas en la siguiente y
larga definicin:
Las relaciones pblicas son la funcin caracterstica
de direccin que ayuda a establecer y mantener unas
lneas de mutua comunicacin, aceptacin y cooperacin,
entre una organizacin y sus pblicos; implica la
gestin de problemas o conflictos; ayuda a la direccin
a estar informada de la opinin pblica y a ser
sensible
a
la
misma;
define
y
enfatiza
la
responsabilidad de la direccin para servir al inters
pblico; ayuda a la direccin a estar al corriente del
cambio y a utilizarlo de manera eficaz, sirviendo de
sistema precoz de aviso para facilitar la anticipacin
a tendencias; y utiliza la investigacin, el rigor y
las tcnicas de comunicacin tica como herramientas
principales.14
En lneas generales, el concepto de Harlow pueden ser
reducido a "la direccin y gestin de la comunicacin entre
una organizacin y sus pblicos". Sin embargo, va ms lejos
de esta definicin cuando describe los efectos deseados de
las relaciones pblicas y las herramientas de las mismas. No
todos los profesionales de las relaciones pblicas utilizan
todas estas herramientas, y no todos desean los mismos
efectos. Es importante definir las relaciones pblicas de
una forma que incluya las relaciones pblicas profesionales
y las no profesionales, y de una forma que abarque las
diferentes clases de efectos. Esta es la perspectiva desde
la que trataremos los cuatro diferentes modelos (maneras
cmo se practican) de relaciones pblicas en el captulo
siguiente.
Muchos autores han complicado la cuestin de la definicin
de las relaciones pblicas ms de lo que es en realidad. Al
mismo tiempo, cuando han definido lo que son las relaciones
pblicas, han intentado describir: (1) la clase de cosas que
hacen los profesionales de las relaciones pblicas, (2) qu
efecto piensan que deberan tener las relaciones pblicas y
(3) la manera en que opinan que deberan practicarse de
forma responsable. Comparemos nuestra sencilla definicin de
las
relaciones
pblicas
-"dirigir
y
gestionar
la
comunicacin entre una organizacin y sus pblicos"- con
alguna ms para ver lo que queremos decir.
Peake destac la persuasin como un efecto en su concepto de
relaciones pblicas:
...
las
relaciones
pblicas
son
la
persuasin
planificada para cambiar la opinin pblica adversa o
para reforzar la opinin pblica, y la evaluacin de
los resultados para su uso futuro.15
La necesidad de un entendimiento o comprensin mutua

El British Institute of Public Relations destac el
entendimiento o comprensin mutua como un efecto, cuando
defini
las
relaciones
pblicas
como
"el
esfuerzo
planificado, deliberado y sostenido para establecer y
mantener una comprensin mutua entre una organizacin y su

pblico".16 Cutlip y Center mantuvieron la persuasin como
un efecto en su definicin y aadieron una buena reputacin,
una actuacin responsable y la comunicacin bidireccional:
Las relaciones pblicas son el esfuerzo planificado

para influir en la opinin a travs de la buena
reputacin y de una actuacin responsable, basados en
una
comunicacin
bidireccional
mutuamente
17
satisfactoria.
Nolte aadi la idea de que la persuasin puede ser una va
bidireccional, cuando defini a las relaciones pblicas
como:
... la funcin directiva que adapta una organizacin a
su entorno social, poltico y econmico y que adapta
ese entorno a la organizacin, en beneficio de ambos.
Esto implica dos tipos de actividad. Primero, el
profesional de las relaciones pblicas debe persuadir a
la direccin para que haga las cosas que harn que la
organizacin sea merecedora de la aprobacin pblica.
Segundo, el profesional de las relaciones pblicas debe
convencer al pblico de que la organizacin merece su
aprobacin.18
Finalmente, otras dos definiciones recalcan que las
relaciones pblicas deberan cambiar a la organizacin de
una forma que beneficie a sus pblicos. La International
Public Relations Association en su reunin anual de 1.978,
en Mjico, adopt la siguiente definicin:
La prctica de las relaciones pblicas es el arte y la
ciencia
de
analizar
tendencias,
predecir
sus
consecuencias,
aconsejar
a
los
lderes
de
la
organizacin y poner en prctica programas de accin
planificados que servirn tanto al inters de la
organizacin como al del pblico. 19
La definicin del boletn Public Relations News, ampliamente
citada, establece que:
Las relaciones pblicas son la funcin directiva que
evala las actitudes del pblico, identifica las
polticas y procedimientos de un individuo o de una
organizacin con el inters pblico, y planifica y
ejecuta un programa de accin para obtener la
aceptacin y la comprensin del pblico.20
Puede que usted piense que estas definiciones suenan bien.

Entonces, qu hay de malo en ellas?
Tomemos la cuestin de qu es lo que hacen los profesionales
de las relaciones pblicas. Escriben notas de prensa,
aconsejan a la direccin, investigan a los pblicos, etc.
Todas estas actividades son actividades de comunicacin, y
la palabra comunicacin puede definirlas a todas.
Ahora pasemos al tema del efecto. Algunos profesionales de
las relaciones pblicas luchan denodadamente para conseguir
la persuasin, otros la comprensin, y otros simplemente la
comunicacin. No restrinjamos nuestra definicin a una clase
de efecto. Adems, las relaciones pblicas no siempre son
eficaces. As que no vayamos a decir que los profesionales
ineficaces de las relaciones pblicas no las practican. Los
mdicos no siempre curan las enfermedades, pero siguen
practicando la medicina.
Finalmente, no todas las relaciones pblicas se hacen de
forma responsable; ni tampoco todo es medicina, o derecho, o
periodismo.
Los
profesionales
irresponsables
de
las
relaciones pblicas las siguen practicando. Por lo tanto,
las relaciones pblicas son la direccin y gestin de la
comunicacin entre una organizacin y sus pblicos. Dejemos
para captulos posteriores el tema de qu clase de efecto
puede tener y cmo debera practicarse.
LAS
RELACIONES
ORGANIZACIN
PBLICAS
COMO
UN
SUBSISTEMA
DE
LA
Podremos entender un poco ms nuestra definicin de las

relaciones pblicas si examinamos el cmo y el porqu las
organizaciones realizan esa funcin gerencial de la
comunicacin.
Las organizaciones casi siempre se han comunicado con sus
pblicos de una forma u otra, pero hasta el siglo XIX lo
hacan de manera informal. El presidente u otro alto
empleado daba charlas o se reuna con empleados o residentes
en la comunidad. La organizacin sola imponer su voluntad
al pblico por medio de la coercin o simplemente
ignorndolo.
Sin embargo, en el siglo XX tanto las organizaciones como el
pblico se hicieron mayores y ms especializados. Los
pblicos ya no podan ser ignorados o coaccionados, por lo
que la comunicacin ocup una cantidad mucho mayor de tiempo
directivo. Los medios de comunicacin de masas se hicieron
ms grandes y poderosos, lo que exigi que el director de la
organizacin tuviera experiencia periodstica para tratar

con ellos.
Las organizaciones tambin se hicieron ms grandes y tenan
ms consecuencias sobre el pblico de las que los directivos
podan seguir la pista por s solos. Muchas organizaciones
se volvieron ms complicadas, exigiendo expertos en
comunicacin que las explicaran al pblico. De resultas de
ello, las organizaciones empezaron a crear una funcin
especializada de gestin-comunicacin, llamada relaciones
pblicas, para hacer el trabajo que los dirigentes de la
organizacin ya no tenan tiempo de hacer. En las
organizaciones mayores, la funcin se ampli a un subsistema
del
sistema
organizativo
mayor:
un
departamento
de
relaciones pblicas.
Un enfoque "sistmico"
Hoy en da, los tericos de la organizacin contemplan, con
frecuencia, a las organizaciones como "sistemas". Un sistema
es un conjunto organizado de partes o subsistemas que
interactan. Cada subsistema afecta a los dems, as como a
la organizacin total. Los tericos de los sistemas han
descubierto que la mayora de organizaciones tienen unos
subsistemas
similares.
Por
ejemplo,
una
organizacin
hipottica, la Corporacin Acme, es probable que tenga los
siguientes subsistemas:
Algunos departamentos funcionan para producir productos
o servicios. Estos subsistemas de produccin incluyen a
los departamentos de fabricacin e ingeniera.
Algunos departamentos mantienen unida a la organizacin
y hacen que los empleados trabajen como una sola
unidad. Se les llama subsistemas de mantenimiento. Un
ejemplo sera un departamento de personal o de recursos
humanos.
Hay otros subsistemas que venden
productos y servicios. Se les llama
colocacin o disposicin.
y distribuyen
subsistemas de
Los subsistemas de adaptacin, una cuarta clase de

subsistema, ayudan a que la organizacin sobreviva
cuando cambia su entorno. Los subsistemas de adaptacin
pueden ser los departamentos de investigacin y
desarrollo o de planificacin.
Finalmente, los subsistemas directivos o de gestin
controlan e integran a los dems subsistemas. Deben
controlar los conflictos y negociar con las demandas

del entorno y la necesidad de la organizacin de
sobrevivir y prosperar.21
El personal de relaciones pblicas realiza lo que los
tericos de la organizacin llaman un papel "lmite" o
"fronterizo". Eso significa:
Que funcionan en el lmite exterior de la organizacin,
sirviendo de enlace entre la organizacin y los grupos
e individuos externos.
Que tienen un pie en la organizacin y el otro fuera.
Como
personal
fronterizo,
relaciones pblicas apoyan
organizacin ayudndoles a
lmites de la organizacin
ayudndoles a comunicarse con
organizacin.
los
profesionales
de
las
a otros subsistemas de la
comunicarse a travs de los
con los pblicos externos, y
otros subsistemas dentro de la
Las relaciones pblicas, en general, forman parte del

subsistema directivo, a pesar de que suelan apoyar a otros
subsistemas (Figura 1-1). Por ejemplo:
A veces apoyan al subsistema de disposicin ayudndole
a promocionar productos o servicios.
---------------------------------------------------------FIGURA 1 - 1
Las
relaciones
organizacin
pblicas
como
un
subsistema
de
la
1.- Entorno
2.- Organizacin
3.- Subsistemas de produccin
4.- Subsistemas de disposicin
5.- Subsistemas de mantenimiento
6.- Subsistemas de adaptacin
7.- Subsistemas directivos
8.- Subsistema de relaciones pblicas
-------------------------------------Apoya al subsistema de mantenimiento por medio de la
comunicacin con los empleados.
Apoya al subsistema de adaptacin aportando nuevas
ideas procedentes del entorno y comunicando las ideas
de la organizacin a grupos externos.
Funciona como parte del subsistema directivo o de

gestin ayudando a la alta direccin a planificar y
evaluar las actividades de comunicacin global de la
organizacin.
Las consecuencias del comportamiento

Hemos dicho que las relaciones pblicas se convirtieron en
un subsistema formal en muchas grandes organizaciones
alrededor de finales del siglo XIX y principios del XX, a
causa del mayor impacto de las organizaciones y pblicos
entre s. Este hecho histrico nos ayuda a comprender el
motivo de que las organizaciones necesiten en la actualidad
los departamentos de relaciones pblicas. Es frecuente que
las organizaciones desarrollen un subsistema formal de
comunicacin cuando ellas o sus pblicos se comportan de una
forma
que
tiene
consecuencias
sobre
el
otro.
Esas
consecuencias de los unos sobre los otros crean un problema
de relaciones pblicas. La Figura 1-2 describe la relacin
entre los problemas de relaciones pblicas y los programas
formales de comunicacin en las organizaciones.
---------------------------FIGURA 1 - 2
Un modelo de la funcin de las relaciones pblicas en una
organizacin
1.- Departamento de relaciones pblicas
2.- Comunicacin
3.- Subsistema directivo
4.- Consecuencias
5.- Pblicos
----------------El conjunto de flechas en la base del tringulo de la Figura
1-2 indica que las organizaciones y los pblicos tienen
consecuencias recprocas los unos sobre los otros. Las
decisiones tomadas por un subsistema directivo de una
organizacin pueden tener consecuencias sobre los pblicos.
Una empresa de negocios, por ejemplo, pude limitar los
sueldos de los empleados o proporcionar unas malas
condiciones de trabajo. Puede producir productos malos o que
no cumplan las normas de seguridad. Puede contaminar el
entorno, cerrar una fbrica de una comunidad pequea, o
influir en las decisiones gubernamentales para servir a sus
propios intereses establecidos. Los hospitales pueden cobrar
demasiado o proporcionar una mala atencin. Las escuelas
puede que no consigan educar.
----------Pie de foto
Las organizaciones no pueden aislarse de los miembros

activos de sus pblicos. Los ciudadanos hablan claro, lo que
a menudo fuerza a las organizaciones a realizar los cambios
que los ciudadanos exigen. (Foto Wide World)
--------Cuando los pblicos se enteran de estas consecuencias,
suelen realizar acciones que tienen efectos sobre la
organizacin. Pueden pedir a la Administracin pblica que
regule el negocio. Pueden rehusar comprar productos. Pueden
rebelarse contra el pago de impuestos, enviar a sus hijos a
otras escuelas, o negarse a ir a un hospital. Los pblicos
tambin
generan
ciertos
resultados
deseados
por
organizaciones, como la compra de sus productos, la
asistencia a sus actos, la utilizacin de sus servicios o
apoyar a los poderes pblicos.
Esta vinculacin de la organizacin y los pblicos por medio
de las consecuencias explica porqu las organizaciones
necesitan relaciones pblicas.
Las flechas que forman los lados del tringulo en la Figura
1-2 muestran la manera en que funciona un subsistema de
relaciones pblicas para solucionar los problemas de
relaciones pblicas. En las organizaciones pequeas la
direccin puede manejar las relaciones pblicas como una
actividad adicional, o tener slo una o dos personas como
personal de las mismas. Sin embargo, en general, las
organizaciones desarrollan un departamento especializado de
relaciones pblicas cuyo rol, como se indica en la Figura 12, es la comunicacin bidireccional tanto con la direccin
como con los pblicos.
Para comunicarse con los pblicos, el personal de relaciones
pblicas realiza encuestas de opinin o habla de manera
informal con la gente para enterarse de cmo la organizacin
es
percibida
por
los
pblicos.
Tambin
explica
la
organizacin a los pblicos a travs de los medios de
comunicacin o de manera interpersonal.
La gente de relaciones pblicas tambin se comunica con la
direccin proporcionndole asesoramiento o consejos sobre
los puntos de vista de los pblicos a fin de que sta
disponga del beneficio de ese conocimiento a la hora de
tomar decisiones. La gente de relaciones pblicas tambin
debe escuchar a la direccin para comprender sus decisiones
y conductas, a fin de poder explicar ambas cosas a los
pblicos.
La utilidad de un modelo
Este sencillo modelo describe la funcin de las relaciones

pblicas en una organizacin. Debera ayudarle a colocar los
elementos de las relaciones pblicas que describimos en este
libro desde una perspectiva general. Los elementos incluyen
la definicin de los pblicos, la investigacin, la asesora
a la direccin, escribir para los pblicos, y dems.
Sin embargo, en este punto es importante reconocer, que no
todas las organizaciones practican las relaciones pblicas
como describe el modelo completo. Algunas organizaciones no
necesitan todas las partes del modelo. Otras, simplemente,
no han pensado lo suficiente en las relaciones pblicas para
saber qu podran hacer con la funcin.
Adems, las relaciones pblicas no siempre se han ejercido
como describe el modelo. En el captulo siguiente,
contemplaremos la forma en que se han practicado a lo largo
de la historia y de qu forma se practican hoy.
Describiremos la forma en que la prctica de las relaciones
pblicas encaja en una de las cinco categoras modlicas. A
lo largo de la historia es mucha la gente que se ha dedicado
a actividades de comunicacin que parecen relaciones
pblicas. Describiremos estas actividades de comunicacin
como "actividades parecidas a las relaciones pblicas", pero
las
separaremos
de
las
actividades
formalizadas
de
relaciones pblicas en las organizaciones.
Las actividades formalizadas de relaciones pblicas pueden
describirse con cuatro modelos que pueden identificarse en
la historia de las relaciones pblicas y en la prctica
actual de las mismas. La comprensin de estos modelos nos
ayudar a entender el, en cierto modo, variado pasado y
presente de las relaciones pblicas y facilitar la
ubicacin de los restantes captulos de este libro desde esa
perspectiva.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Edward L. Bernays, Crystallizing Public Opinion (Nueva

York: Boni y Liveright, 1.923).
J.A.R. Pimlott, Public Relations and American Democracy
(Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1.951).
Pimlott, pgina 243.
Pimlott, pgina 240.
Pimlott, pgina 64.
Pimlott, pgina 239.
Edward J. Robinson, Communication and Public Relations
(Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1.966), pgina 40.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
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18.
19.
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21.
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McGraw-Hill, 1.979), pgina 4.
Scott M. Cutlip, "Public Relations in American Society"
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John M. Shotwell, "Crystallizing Public Hatred: Ku Klux
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doctorado, Universidad de Wisconsin, 1.974.
Edward L. Bernays, Public Relations (Norman: University
of Oklahoma Press, 1.952) pgina 5. Vea tambin Rex F.
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Sciences", Public Relations Review 1 (Verano 1.975): 513.
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Public Relations Review 2 (Invierno 1.976): 36.
Jacquelyn Peake, Public Relations in Business (Nueva
York: Harper & Row, 1.980), pgina 1.
Sam Black, Practical Public Relations (Londres: Sir
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5
edicin
(Englewood
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N.J.;
Prentice-Hall, 1.978), pgina 31.
Lawrence W. Nolte, Fundamentals of Public Relations, 2
edicin (Nueva York; Pergamon, 1.979), pgina 10.
Sam Black, "Introduccin" en la obra de Sam Black,
Public Relations in the 1980s: Proceedings of the
Eighth Annual Public Relations World Congress (Oxford:
Pergamon, 1.979), pgina xi.
Public Relations News,127 East 80th Street, Nueva York,
N.Y. 10021.
Este debate est basado en la obra de Sue H. Bell y
Eugene C. Bell, "Public Relations Functional or
Functionary?" Public Relations Review 2 (Verano 1.976):
47-57.
Black, Sam (ed.), Public Relations in the 1980s: Proceedings
of the Eighth Annual Public Relations World Congress
(Oxford: Pergamon, 1.979).
Cuttlip, Scott M., "Public Relations in American Society"
Hammond, George, "The Hour Strikes for Public Relations",
Harlow, Rex, "Building a Public Relations Definition",
Public Relations Review 1 (Verano 1.975): 5-13.
Katz, Daniel, y Robert L. Kahn, The Social Psychology of

Organizations, 2 ed. (Nueva York, Wiley, 1.978).
Lobsenz, Amelia, "Public Relations Comes of Age", Public
Relations Journal 37 (Junio 1.981): 36.
Pimlott, J.A.R., Public Relations and American Democracy
(Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1.951).
2
ORGENES
PBLICAS
ESTRUCTURA
CONTEMPORNEA
DE
LAS
RELACIONES
Hoy en da, alrededor de 100.000 personas practican las

relaciones pblicas en los Estados Unidos.1 Trabajan en
departamentos de relaciones pblicas de organizaciones o en
empresas asesoras en relaciones pblicas. No todos llaman
relaciones pblicas a lo que hacen. Muchos llaman a su
trabajo, asuntos pblicos (public affairs), informacin
pblica, comunicacin, relaciones con la comunidad, o
promocin. Algunos se denominan a si mismos agentes de
prensa o publicists.
En un da cualquiera, estos profesionales pueden preparar
notas de prensa, ayudar a un periodista a desarrollar un
tema, cuidar de la edicin de una publicacin para los
empleados, preparar una exposicin, entrevistar a un alto
cargo gubernamental, realizar una encuesta cientfica de la
opinin pblica, asesorar a la direccin sobre el impacto de
una decisin poltica importante des de la ptica de las
relaciones pblicas, redactar un discurso, captar fondos, o
preparar un informe anual. Los profesionales realizan tantos
trabajos y tan variados que algunos estudiosos de las
relaciones pblicas cuestionan si puede ser conceptualizada
como una nica actividad.
En el captulo 1, examinamos el rol de las relaciones
pblicas en abstracto y desarrollamos una definicin que
podra utilizarse para describir la mayor parte de sus
actividades. En este captulo, examinaremos diferentes
formas en que se han practicado a lo largo de la historia y
en el presente. Despus de leer este captulo el lector
debera ser capaz de discernir un cierto orden en el caos
aparente que muchos investigadores ven en el campo de las
relaciones pblicas.
Buscando modelos
Creemos que la historia de las relaciones pblicas puede ser
descrita en trminos de cuatro modelos de la prctica de las
relaciones pblicas, y por una fase en la historia de las
mismas en la que comunicadores, que no se consideraban
profesionales de las relaciones pblicas, practicaban
"actividades parecidas a las relaciones pblicas".
A los cuatro modelos les llamamos: (1) el modelo agente de
prensa/publicity, (2) el modelo informacin pblica, (3) el
modelo asimtrico bidireccional, y (4) el modelo simtrico
bidireccional. Estos modelos tienen objetivos diferentes, en

general se encuentran en diferentes escenarios organizativos
y exigen medios diferentes de evaluar su xito. Los modelos
nos ayudan a entender diferentes fases de la historia de las
relaciones pblicas, ya que parece que stas han pasado por
etapas similares a los cuatro modelos.
Nuestro anlisis de la historia de los cuatro modelos
debera tambin ayudarnos a comprender la diversidad actual
de la prctica de las relaciones pblicas. Podemos comparar
el desarrollo de la profesin de las relaciones pblicas con
el desarrollo de los seres humanos adultos. Los nios cuando
van creciendo para convertirse en adultos, pasan por
diferentes fases. Sin embargo, no todos los adultos se
comportan como tales. Algunos no consiguen pasar por todas
las fases de desarrollo de un ser humano y se quedan en una
de las de la niez.
De forma similar, los profesionales o los departamentos de
relaciones pblicas practican hoy en da uno de los primeros
modelos
de las relaciones pblicas sin que se hayan
desarrollado totalmente mediante la utilizacin de un modelo
ms avanzado. La historia de las relaciones pblicas nos
ensea, por lo tanto, a comprender el motivo de que
nicamente una minora de los profesionales actuales de las
relaciones pblicas practiquen el concepto completo de las
mismas descrito en el captulo 1.
Sin embargo, antes de describir cada uno de estos modelos,
examinaremos algunas de las actividades de comunicacin que
precedieron a la prctica formal de la actividad que nos
ocupa. Esas actividades primerizas proporcionan un cierto
contexto para explicar el origen de las relaciones pblicas.
ACTIVIDADES
HISTORIA
SIMILARES
LAS
RELACIONES
PBLICAS
EN
LA
El trmino "relaciones pblicas" que es comn en el

vocabulario popular, se supone que fue utilizado por primera
vez en 1.882, cuando Dorman Eaton, un abogado, se dirigi a
la Yale Law School hablando de "The Public Relations and
Duties of the Legal Profession". Por relaciones pblicas
entenda vigilar el bienestar del pblico.2 Theodore Vail,
presidente de la American Telephone & Telegraph Co., utiliz
el mismo significado para el trmino cuando titul
"Relaciones Pblicas" al informe anual de 1.908 de la
compaa. Segn Bernays, Vail describi las relaciones
pblicas del modo siguiente:
La direccin, es honesta y competente? pregunt Vail.

Cul es la inversin? Se mantiene la propiedad
representada por esa inversin en un standard alto?
Qu porcentaje de rendimiento muestra? Es un
rendimiento justo? Se obtiene por medio de una
distribucin razonable de los precios brutos? Si se
responde de manera satisfactoria a estas preguntas no
puede haber base para un conflicto entre la empresa y
el pblico.3
Sin embargo, "relaciones pblicas" no se haba utilizado
para describir al profesional de la comunicacin que
conocemos en la actualidad hasta que Bernays acu el
trmino "asesor de relaciones pblicas" en los aos 20.
Antes de esa poca, la prctica se conoca como "agente de
prensa" (desde mediados del siglo XIX hasta principios del
siglo XX) y "direccin de la publicity" desde finales del
siglo XIX hasta los aos 20.4
An no se ha escrito una historia definitiva de las
relaciones pblicas, a pesar de que trocitos y retazos de
esa historia estn diseminados por libros de texto,
revistas, y biografas. Los profesionales no se llamaron a
si mismos agentes de prensa,
publicists, o asesores en
relaciones pblicas hasta mediados del siglo XIX y
principios del XX, pero la mayora de historiadores de las
relaciones pblicas remontan los orgenes de funciones
parecidas a los tiempos antiguos. Newsom y Scott, por
ejemplo, han insistido en que:
Ampliamente definidas, las relaciones pblicas son tan
viejas como la civilizacin porque subyaciendo en toda
actividad de relaciones pblicas est el esfuerzo por
persuadir... La persuasin sigue siendo la fuerza
impulsora de las relaciones pblicas, y muchas de las
tcticas que la gente moderna de relaciones pblicas
utiliza para persuadir, han sido utilizadas por los
lderes de la sociedad durante miles de aos.5
En el captulo 1 insistimos en que la persuasin es slo uno
de los efectos posibles de las relaciones pblicas. En la
cita anterior podramos sustituir la palabra "persuasin"
por "comunicacin", y sera una excelente respuesta a la
facilidad
de
encontrar
actividades
parecidas
a
las
relaciones pblicas en la historia escrita. Buena parte de
las actividades prstinas
de las relaciones pblicas se
realizaron para persuadir. Se utilizaron en gran medida para
promocionar algo o para "difundir la fe": la definicin
original de propaganda.
Los lderes polticos, religiosos y empresariales han

sentido la necesidad de comunicarse con los pblicos a lo
largo de la historia, y muchos utilizaron tcticas similares
a las utilizadas hoy por los profesionales de las relaciones
pblicas. Por lo tanto, empecemos nuestro repaso histrico,
analizando las actividades semejantes a las relaciones
pblicas en la edad antigua.
Las relaciones pblicas en la antigedad

Casi todos los autores de libros de texto de relaciones
pblicas citan ejemplos de actividades afines utilizadas por
los antiguos griegos y romanos. Algunos aportan ejemplos an
ms lejanos. Cutlip y Center, por ejemplo, hablan de varias
actividades primerizas de relaciones pblicas:
En las civilizaciones primitivas pueden encontrarse
vestigios de la comunicacin informativa para influir
en los puntos de vista o acciones. Los arquelogos
hallaron en Irak un boletn que deca a los granjeros
del 1.800 a.C. la manera de sembrar, regar y recolectar
sus cosechas, cmo enfrentarse con los ratones; un
empeo en nada diferente a la distribucin actual de
boletines agrcolas que emite el Departamento de
Agricultura de los Estados Unidos. Lo que se sabe hoy
en da del antiguo Egipto, Asiria y Persia procede en
su mayor parte de material escrito destinado a dar
publicidad y a glorificar a los gobernantes de
entonces. Gran parte de la literatura y del arte de la
antigedad estaban diseados para apoyar a los reyes,
sacerdotes y otros lderes. Las Gergicas de Virgilio
fueron escritas con el fin de persuadir a los urbanitas
a volver a las granjas para producir alimentos para la
ciudad en crecimiento. Las paredes de Pompeya estaban
llenas de escritos con reclamos electorales. Csar
prepar cuidadosamente a los romanos para su travesa
del Rubicn en el ao 49 a.C. enviando informes a Roma
sobre sus logros picos como gobernador de las Galias,
y los historiadores opinan que escribi sus Comentarios
como propaganda sobre si mismo... Mucho antes de las
complejidades de la comunicacin, exista una necesidad
reconocida
de
que
un
tercero
facilitara
esa
comunicacin y el ajuste entre el Gobierno y el pueblo.
As suceda con los religiosos, los comerciantes y los
artesanos. La palabra propaganda naci en el siglo XVII
cuando la Iglesia Catlica cre su Congregatio de
Propaganda Fide, "Congregacin para la propagacin de
la fe".
Es probable que los estudios sobre comunicacin que han

proporcionado gran parte de las teoras bsicas sobre las
que reposan relaciones pblicas actuales, tuvieran su origen
en Aristteles, el gran cientfico, filsofo y socilogo
griego del siglo IV a.C.
Aristteles enunci claramente el arte de la retrica en su
libro clsico, Retrica. El American Heritage Dictionary
define la retrica como el "arte de la oratoria, en especial
el uso persuasivo del lenguaje para influir en el
pensamiento y las acciones de los oyentes". Los antiguos
griegos consideraban que la retrica era una herramienta
importante del arte de gobernar. Era el punto de contacto
entre el estadista y el pblico. As pues, se puede
considerar a la Retrica como uno de los primeros libros que
se han escrito sobre las relaciones pblicas.
Tampoco es pecar de exceso de historicismo decir que el
xito de los apstoles en difundir el Cristianismo por todo
el mundo en el siglo I, es uno de los grandes logros
histricos de las relaciones pblicas. Los apstoles Pedro y
Pablo
utilizaron
discursos,
cartas,
prepararon
acontecimientos y actividades semejantes a las relaciones
pblicas para atraer la atencin, ganar adeptos y establecer
nuevas congregaciones. De forma similar, los cuatro
evangelios del Nuevo Testamento, que fueron escritos por lo
menos cuarenta aos despus de la muerte de Jess, eran en
apariencia documentos de relaciones pblicas, escritos ms
para propagar la fe que para proporcionar un
relato
histrico de la vida de Jess:
El que los evangelios sean de una poca posterior a la
generacin de los testigos del ministerio de Jess, no
los
descalifica para servir como evidencia histrica
objetiva.
Pero debe reconocerse que no pueden considerarse como
informes independientes sobre Jess. Son, en el sentido
ms verdadero del trmino, literatura propagandstica.
Si
uno tuviera que proporcionar una sola declaracin de
intenciones que se ajustase a los cuatro evangelios, es
probable que no se encontrara una mejor que la
explicacin
proporcionada por el autor del Evangelio segn San
Juan:
Estos se escriben para que podis creer que Jess
es el Cristo, el Hijo de Dios, y que al creerlo
podis tener vida en su nombre.
Juan 20:31
Tanto la demanda que se hace en nombre de Jess, como
en el de Cristo, como el reclamo a responder con fe a
esa demanda estn presentes en la intencin de los
autores del Evangelio. Los evangelios son, por encima
de todo, documentos para la propagacin de la fe.7
El efecto de la imprenta
Unos 1.400 aos ms tarde, las relaciones pblicas
adquirieron un gran poder cuando el alemn Johann Gutenberg
invent las tipografas (letras y caracteres) mviles en
1.456. Gutenberg imprimi una Biblia en su prensa, algo
totalmente tpico de los usos prstinos de la imprenta.
Segn Marston, la religin era algo que "preocupaba mucho a
la gente que saba leer y escribir en los siglos XV y XVI.
Como los libros eran ampliamente distribuidos y ansiosamente
ledos, sus ideas generaron un cisma, y pronto, Europa,
estuvo dividida por guerras de religin".8
Bernays describe el Renacimiento, que "cambi la sociedad
occidental en los siglos XV y XVI", y la Reforma que
"intensific ese cambio en el XVI", como dos perodos en los
que la opinin pblica adquiri notoriedad y en los que los
comunicadores intentaron modificarla. Entre otras cosas, el
Renacimiento se caracteriz por el "ascenso de los
humanistas; eruditos y escritores que se especializaron en
atraer a la opinin pblica. La Reforma del siglo XVI fue en
parte una revuelta de los Gobiernos europeos contra la
autoridad absoluta de la Iglesia. Tambin fue en parte una
revuelta de las ideas, de la opinin privada en oposicin a
la autoridad eclesistica".9
En los siglos XVII y XVIII, los polticos y los lderes de
grupos de oposicin utilizaron, cada vez ms, la palabra
impresa para comunicar sus puntos de vista a los pblicos.
Los peridicos se publicaron por primera vez a principios de
1.600. Se unieron a las novelas y opsculos -junto con dos
lugares de reunin, el saln francs y el caf ingls- como
medios o tcnicas importantes de comunicacin con el
pblico. Lentamente los pblicos fueron adquiriendo poder, y
los Gobiernos se vieron obligados a comunicarse con ellos.
Segn Bernays:
En la Inglaterra del siglo XVII, la opinin pblica se
manifest como una victoria sobre el absolutismo de los
Estuardo y demostr a los gobernantes la necesidad de
cultivar buenas relaciones con el pblico. Luis XIV de
Francia emprendi sus propias i particulares relaciones

pblicas. Concedi medallas y envi embajadores a
varios pases para aumentar el prestigio francs.10
El poder creciente de la opinin pblica en los siglos XVII
y XVIII dio como resultado la abolicin de la censura: en
Inglaterra en 1.695, en Francia en 1.789 y en los Estados
Unidos en 1.791. Eso "a su vez hizo que fuera posible una
discusin pblica libre, y produjo una mayor dependencia de
los lderes respecto de sus relaciones pblicas."11
Las relaciones pblicas en la Revolucin Americana

Muchos historiadores de las relaciones pblicas han
sostenido que la Revolucin Americana es uno de los
productos
ms
importantes
de
actividades
histricas
perecidas a las relaciones pblicas. En los Estados Unidos,
los estudiantes aprenden de forma rutinaria, y la mayora de
adultos lo siguen creyendo, que la Revolucin Americana fue
un levantamiento popular contra un Gobierno ausente,
impopular y opresor. Los historiadores nos dicen otra cosa.
Los ciudadanos influyentes, en general, apoyaban a los
britnicos, y al pueblo en general eso no le importaba gran
cosa. Fue necesaria una pequea asociacin de propagandistas
habilidosos para crear el apoyo pblico que hizo que la
revolucin fuera posible; y su trabajo fue extremadamente
difcil.
Nadie, en esa poca, describi a estos propagandistas como
"profesionales de las relaciones pblicas" y la comunicacin
no era para ellos la nica actividad. Sin embargo muchas de
las cosas que hicieron para hacer avanzar la revolucin eran
muy similares a las tcnicas que los profesionales de las
relaciones pblicas utilizan en la actualidad. Segn Cutlip
y Center, "los patrones actuales de la prctica de las
relaciones pblicas han sido conformados, mucho ms de lo
que la mayora de profesionales se dan cuenta, por
innovaciones en la movilizacin de la opinin pblica
desarrolladas por Samuel Adams y sus osados compaeros
revolucionarios".12
En 1.976, el ao del bicentenario, Scott M. Cutlip escribi
un artculo en la Public Relations Review describiendo el
papel
de
las
relaciones
pblicas
en
la
Revolucin
13
Americana.
Cit a varios propagandistas que ayudaron a
originar la guerra: James Otis, John Adams, Benjamn
Franklin, Josiah Quincy, Thomas Paine, Thomas Jefferson,
Alexander McDougall, y Christopher Gadsden. Sin embargo, el
ms importante fue Samuel Adams. "Con toda seguridad", dijo
Cutlip, "los especialistas actuales en relaciones pblicas
deben reconocer que Adams fue su progenitor". Sin embargo,

Adams no encajaba con el estereotipo de un profesional de
las relaciones pblicas en el sentido de "aquel que da
palmadas en la espalda de forma genial y siempre est
dispuesto a pagar una copa". Era un fracaso como hombre de
negocios y un solitario, y sospechaba de la gente adinerada
y con privilegios. Segn Cutlip, Adams utiliz seis tcnicas
que los profesionales siguen empleando hoy en da:
Una organizacin activista. Como la revolucin no era un
levantamiento
popular,
era
imperativo
que
los
revolucionarios estuvieran bien organizados. Demostraron que
un pequeo grupo activista puede ganar una guerra de
relaciones pblicas incluso siendo una minora. Lo mismo
sucede hoy en da con los ecologistas, defensores del
consumidor, antiabortistas y otros. Sin embargo, acostumbra
a ser necesaria una organizacin formal que rena a los
activistas. Los revolucionarios tenan a los Hijos de la
Libertad (Sons of Liberty) y los Comits de Correspondencia
(Committees of Correspondence).
Utilizacin de numerosos medios. Los profesionales actuales
de las relaciones pblicas combinan instrumentos para
comunicarse con sus pblicos. Segn Cutlip, "los peridicos,
panfletos, sermones desde el plpito, reuniones ciudadanas y
los comits de correspondencia fueron los medios primarios
para conducir el ataque contra el dominio britnico. Otros
medios de comunicacin, como pliegos sueltos, canciones,
obras de teatro, poemas y dibujos tambin se utilizaron,
pero en menor medida".
Smbolos y eslganes. Los smbolos pueden recordarse
fcilmente y son emocionales. Los revolucionarios, por
ejemplo, tenan el rbol de la Libertad (Liberty Tree). Los
eslganes comprimen temas complejos convirtindolos en
estereotipos
sencillos
y
fciles
de
recordar.
Los
revolucionarios tenan el siguiente: "Taxation without
representation" (Tributacin sin representacin").
El pseudo-acontecimiento. El historiador Daniel Boorstin
acu el trmino "pseudo-acontecimiento" para describir una
tcnica utilizada en la actualidad por los profesionales de
las relaciones pblicas. Un pseudo-acontecimiento no se
produce, a no ser para conseguir cobertura en la prensa. El
altercado del t de Boston fue uno los primeros pseudoacontecimientos: el vertido premeditado de t en el puerto
de Boston, para hacer cristalizar la opinin pblica en
contra aquello que los revolucionarios consideraban que eran
unos impuestos injustos.
La orquestacin de los conflictos. Segn Cutlip, "Adams

saba entonces, como lo saben los relaciones pblicas de
hoy, que las actitudes del pblico son en su mayor parte el
resultado
de
acontecimientos
y
la
forma
cmo
se
interpretan". Es importante ser el primero en hacer llegar
su versin de la historia al pblico, a fin de que ste la
recuerde. En realidad, la "masacre" de Boston se produjo
cuando los soldados britnicos, estacionados cerca del
edificio de las aduanas, dispararon contra una "pandilla de
duros" se mofaban de ellos. Murieron cinco norteamericanos y
resultaron heridos otros. Los propagandistas utilizaron el
acontecimiento para comunicar su creencia de que un ejrcito
permanente en tiempo de paz era algo inherentemente malvado.
El mensaje circul durante cinco aos, si bien tuvo su mayor
impacto en Massachusetts, donde el temor haca el ejrcito
britnico era mayor.14
La necesidad de una campaa sostenida de saturacin. Los
pblicos apticos no pueden ser movilizados en un corto
perodo de tiempo. Los revolucionarios continuaron su
campaa con todos los medios disponibles durante un perodo
de
veinte
aos.
Sin
embargo,
la
obtencin
de
la
independencia de Inglaterra no termin con la necesidad de
las relaciones pblicas para la construccin de la nacin
americana. La dbil unin de los Estados bajo los artculos
de la Confederacin no funcion. La siguiente gran tarea de
relaciones pblicas fue la ratificacin de la Constitucin
de los Estados Unidos de Amrica.
Las relaciones pblicas en el Nuevo Mundo

El prestigioso historiador Allan Nevins, que tambin fue
periodista y profesional de las relaciones pblicas,
describi el uso, por los federalistas que apoyaban la nueva
Constitucin de 1.878-88, de actividades parecidas como "el
trabajo ms grande realizado nunca en Amrica en el campo de
las relaciones pblicas" 15 Los dos mayores defensores de la
Constitucin, Alexander Hamilton y James Madison, eran ms
que especialistas en relaciones pblicas,; como dijo Nevins:
Naturalmente, nosotros pensamos en ellos en un entorno
mayor. Adems, los poderes de Hamilton y Madison
transcendan del mero talento; eran los poderes del
genio, especialmente tal como los desplegaba Hamilton,
no fcilmente definidos y an menos fciles de imitar.
Sin embargo, estas labores pueden muy bien ser
estudiados por todos los trabajadores que se vean
involucrados en las tareas variadas, complejas y
difciles de las relaciones pblicas.
La tarea de los federalistas era difcil, segn Nevins. La

Constitucin haba sido aprobada por una Convencin
Constitucional en Septiembre de 1.878, pero deba ser
ratificada por nueve de los trece estados. Muchos lderes
importantes se oponan a ella, incluyendo a Sam Adams, el
hroe de las relaciones pblicas de la Guerra de la
Revolucin. "Si en ese otoo se hubiera celebrado un
referndum popular, es incuestionable que la mayora de
americanos hubieran votado contra ella; o por lo menos esto
asegura buena parte de los historiadores", aadi Nevins. La
mayora de confederaciones anteriores haban fracasado, como
la de los Artculos de la Confederacin. "Un Gobierno
federal para todo el continente, que uniera la fuerza
nacional con la libertad local, sera el experimento ms
atrevido en los anales de la humanidad".
Hamilton y Madison tenan cualidades que son las de un
profesional actual de las relaciones pblicas de xito.
Nevins describa a Hamilton como un "hombre de relaciones
pblicas nato; un maestro de la persuasin por medio de la
palabra hablada y escrita". Hamilton posea una "mente
clara, original y amplia" y poda "unir el dominio del arte
de gobernar y el de la pluma". Tena un xito especial
cuando hablaba a grandes grupos. Madison, "un caballero de
gran modestia, carcter dulce
y un encanto en la
conversacin... poda ser todopoderoso en pequeos grupos de
lderes al igual que el electrizante Hamilton lo era en las
grandes reuniones". Adems, Hamilton poda explicar la
Constitucin de manera eficaz, pese a que no reflejaba la
forma de Gobierno de la que era partidario.
La campaa a favor de la Constitucin. En la campaa a favor

de la nueva Constitucin se utilizaron dos elementos
crticos
de
las
relaciones
pblicas
modernas:
la
comunicacin eficaz y "el hbil uso de la psicologa" (a
pesar de que esta "psicologa" no se considerara en la
actualidad como una ciencia del comportamiento).
Los ochenta y cinco Federalist Papers, escritos por
Hamilton, Madison y John Jay, y publicados en peridicos
importantes de todos los Estados, proporcionan el mejor
ejemplo de comunicacin eficaz. Un comunicador experto debe
ser capaz de captar ideas complicadas y explicrselas a
gente que no est familiarizada con ellas. Segn Nevins, los
Federalist Papers "no se limitaban a dar explicaciones sobre
los malos entendidos resultantes de los prejuicios, y
despejar as las pesadillas de prejuicios irrazonables -el
temor de un rey, o de una autocracia militar, de impuestos
aplastantes, o de una centralizacin excesiva- sino que
representaron el comentario ms experto sobre el texto de la
Constitucin". Los documentos fueron ledos ampliamente en

todos los Estados y encuadernados, convirtindose en libros
incluso antes de que se hubiera escrito el ltimo. Hamilton,
especialmente "tena tacto, era suave y objetivo. Nunca
atacaba a sus oponentes; razonaba con ellos".
Los federalistas utilizaron la psicologa para conseguir que
el
crucial
estado
de
Massachusetts
ratificase
la
Constitucin. Dos lderes, el Gobernador John Hancock y
Samuel Adams, se oponan a ella en ese Estado. "Ambos eran
desconfiados, tozudos y de mentalidad negativa". Hancock era
la "personificacin misma de un egosmo pomposo... abierto a
que los halagos se vertieran sobre l con una pala". Los
Amigos de la Constitucin (Friends of the Constitution) le
dijeron a Hancock que la nacin dependa de l. "Si aceptaba
la Constitucin que Washington y Franklin aprobaban tan
sinceramente, Massachusetts obedecera sus rdenes, y todo
el pas le seguira; pero si l deca que no, generara la
confusin, desnimo y ruina". Teophilus Parsons hizo de
"escritor fantasma" redactando annimamente un discurso en
apoyo de la Constitucin que el gobernador pronunci en la
convencin. "Un amigo recogi rpidamente el manuscrito no
fuera a ser que los mirones vieran que no estaba escrito por
la mano de Hancock; y docenas de delegados se pasaron al
lado del gobernador".
A Adams no se le poda adular, pero "l se consideraba un
hombre del pueblo" que tena "gran confianza en los
instintos del pueblo". As pues, los defensores de la
Constitucin consiguieron que los lderes de los mecnicos
de Boston se reunieran en una taberna, aprobaran unas
resoluciones de apoyo a la Carta Magna y enviaran una
delegacin para presentrselas a Adams. Finalmente, el apoyo
de Adams. Una vez ratificada la Constitucin, se acord
aadir un Bill of Rights (Declaracin de Derechos), que
forma hoy las diez primeras enmiendas a la Constitucin. En
la actualidad, el compromiso -como lo era entonces- es una
herramienta
de
relaciones
pblicas
extremadamente
importante.
Las actividades parecidas a las relaciones pblicas tuvieron
pues un papel crucial en muchos grandes acontecimientos de
la historia de los Estados Unidos. Nuestro ejemplo final del
uso precoz y pre-institucionalizado de las relaciones
pblicas lleg unos cuarenta aos ms tarde, como parte de
la ascensin de la democracia Jacksoniana.
Amos Kendall en la Casa Blanca de Jackson
La gente de a pi tuvo por primera vez un representante an

la Casa Blanca con la llegada de Andrew Jackson a la
presidencia de la nacin en 1.829. El da de su investidura,
una multitud, la mayora procedentes del Oeste, invadieron
Washington para celebrar su eleccin. Los Brahmins de Nueva
Inglaterra y la Dinasta de Virginia ya no controlaban la
presidencia. El nuevo Presidente hablaba para las masas, y
sus enemigos le llamaban el "Rey de la Chusma" (King Mob).16
Jackson haba sido miembro del Congreso, general del
ejrcito y gobernador de Florida. Se le considera como uno
de los seis "grandes" Presidentes.17 Sin embargo, haba
asistido su educacin fus escasa y a duras penas saba leer
y escribir. Necesitaba a alguien que le ayudara a
comunicarse. Esa persona fue Amos Kendall.
Cuando Jackson asumi la presidencia, Kendall, un editor de
peridicos de Kentucky que respald su campaa, acudi a
Washington como cuarto auditor del Tesoro, un puesto con un
sueldo relativamente bajo como recompensa por su apoyo
poltico. Kendall pronto se convirti en un miembro del
kitchen cabinet de Jackson, un grupo informal de asesores
que le visitaban entrando por la puerta de la cocina. Segn
Fred Endres de la Universidad de Kent State y autor de una
tesis doctoral sobre Kendall, sus "habilidades como
escritor, editor, orador y poltico le convertiran en uno
de los ayudantes presidenciales ms valiosos y verstiles de
la historia. Cuando Jackson abandon la presidencia en
1.837, Kendall se haba ganado con toda razn el ttulo del
primer hombre de relaciones pblicas presidenciales". Endres
se explaya sobre el tema:
Desde 1.829 a 1.837, Kendall realiz la mayora, si no
todas las tareas de relaciones pblicas asociadas hoy
en da con el personal de la Casa Blanca. Escribi para
Jackson discursos conmovedores; fue el autor de
mensajes y documentos de estado muy importantes;
escribi las primeras versiones de notas de prensa; y
llev a cabo unas encuestas pre-electorales algo
rudimentarias. Tambin hizo de "hombre de avanzadilla"
poltico en viajes presidenciales, y fue tremendamente
influyente en el establecimiento, puesta en prctica y
divulgacin de la polticas pblicas. Bajo todos estos
compromisos estaba el intento constante de crear y
reforzar una imagen favorable de Jackson como el
atrevido, ingenioso, demcrata, honesto y militar
presidente-hroe. Aunque son muchos los libros de
historia y textos de relaciones pblicas que hacen
justicia a Kendall por haber institucionalizado la
"funcin de secretario de prensa de la presidencia",
Kendall, en realidad, hizo mucho ms que so.18
Kendall hizo varias cosas para Jackson que, hoy en da, son
actividades corrientes de relaciones pblicas. Escribi
documentos y discursos que contenan "palabras que la
historia registrara como propias del presidente".19 Tambin
redact artculos para el peridico del partido, The Globe
(por aquel entonces, cada partido patrocinaba un peridico).
Distribuy artculos -de hecho, notas de prensa- a la prensa
jacksoniana de todo el pas e hizo de asesor poltico y de
responsable de campaas polticas.
Al igual que Hamilton, Kendall posea dos caractersticas
que son esenciales en un relaciones pblicas: una mentalidad
fuerte capaz de captar y simplificar temas complejos, y unas
potentes habilidades de comunicacin. Segn Endres, Kendall
"gozaba de una mente activa y creativa, y haba sido
bendecido con unas habilidades lgicas, vigorosas y a menudo
elocuentes de escritura y oratoria." Pero Kendall tampoco
encajaba con el estereotipo del afable hombre de relaciones
pblicas. Era "hurao como un murcilago... un hombre
insignificante, de aspecto enfermizo, con una voz dbil, una
tos asmtica, unos hombros estrechos y encorvados, una
complexin cetrina, cabello ya plateado cuando estaba en lo
mejor de la vida, que vesta de forma desaliada y en
general de aspecto zarrapastroso."20
Estos ejemplos de figuras notables en la historia que
utilizaron actividades parecidas a las relaciones pblicas
antes de que los especialistas empezaran a denominarse a s
mismos agentes de prensa, publicists o asesores en
relaciones pblicas, deberan ser suficientes para demostrar
que la comunicacin dirigida y gestionada -las relaciones
pblicas- es tan vieja como la propia historia. Muestran que
las tcnicas de relaciones pblicas que se utilizan en la
actualidad se han estado utilizando durante siglos, ponen de
relieve que las capacidades que una persona de relaciones
pblicas necesita -la de pensar y comunicarse- han sido
constantes a lo largo de los siglos.
Sin embargo, los ejemplos tambin nos ensean que en su
primer estadio evolutivo, las relaciones pblicas se
confundan con la persuasin y/o la propaganda. La mayora
de la gente sigue teniendo hoy ese concepto, lo que explica
las sospechas, desconfianza e incluso miedo que se les
tiene. Tal como veremos cuando analicemos los cuatro modelos
de relaciones pblicas practicados por aquellos que han
dirigido y gestionado la comunicacin para terceros como una
ocupacin a tiempo completo, tuvieron que pasar muchos aos
para que se desarrollara un concepto de las relaciones
pblicas distinto al de persuasin.
CUATRO MODELOS DE RELACIONES PBLICAS EN LA TEORA Y EN LA

PRCTICA
Hemos elegido el trmino "modelos" para describir los cuatro
tipos
de
relaciones
pblicas
que
pensamos
que
han
evolucionado a lo largo de la historia, a fin de subrayar
que
se
trata
de
abstracciones.
Cuando
se
emplea
cientficamente, un modelo es una representacin de la
realidad. La mente humana nunca puede captar la realidad en
su totalidad, pero puede aislar y captar partes de ella, y
entonces utiliza esas partes para construir ideas. Esas
ideas modelan la realidad, aunque tambin la simplifican al
no incluirla toda.
Incluso si se observa la conducta de todos los profesionales
de las relaciones pblicas del mundo, uno no puede recordar
todo lo que observado en la labor de esos profesionales.
Pero si construimos modelos de la conducta de relaciones
pblicas, observando los componentes ms importantes de esa
conducta, podemos encontrar algn sentido de las muchas y
diversas actividades de comunicacin a las que llamamos
relaciones pblicas.
As pues, hemos elegido construir cuatro modelos de
relaciones pblicas que pensamos que ayudarn a entender su
historia (la de las relaciones pblicas formales) y a
comprender la manera en que se practican hoy en da. Pero,
hay
que
recordar
que
son
simplificaciones,
y
las
simplificaciones son siempre falsas en parte, porque siempre
dejan algo fuera. No todo lo que cualquier persona de
relaciones pblicas hace encajar perfectamente en alguno de
los
modelos.
Pero
los
modelos
deberan
ser
lo
suficientemente aproximados para que el lector pueda encajar
en uno de ellos a los profesionales de la relaciones
pblicas con que se encuentre.
La Tabla 2-1 resume cuatro modelos de relaciones pblicas:
agencia de prensa/publicity, informacin pblica, asimtrico
bidireccional, y simtrico bidireccional. Las tres primeras
caractersticas de la Tabla 2-1 describen los modelos. Las
tres ltimas proporcionan unos antecedentes histricos y
describen donde se practican en la actualidad los modelos.
Examinemos pues cada una de estas caractersticas con ms
detalle para cada uno de los cuatro modelos.
El objeto de la relaciones pblicas
En primer lugar los modelos difieren en su intencin, la

funcin que proporcionan a la organizacin que los promueve.
A pesar de que las relaciones pblicas se desarrollaron como
una funcin de comunicacin persuasiva, no todos estos
modelos las utilizan con este fin.
Las relaciones pblicas en el modelo de agencia de
prensa/publicity realizan una funcin de propaganda. Los
profesionales difunden la doctrina de la organizacin
involucrada, a menudo por medio de una informacin
incompleta, distorsionada o slo verdadera a medias.
En el caso del modelo de informacin pblica, el propsito
es la difusin de informacin, no necesariamente con una
intencin persuasiva. La persona de relaciones pblicas
funciona, esencialmente, como un periodista integrado a la
compaa, cuyo trabajo es transmitir al pblico, de manera
objetiva, la informacin sobre su organizacin.
TABLA 2-1
Caractersticas
relaciones pblicas
MODELO
CARACTERSTICAS
OBJETIVO
AGENTE DE PRENSA /
PUBLICITY
Propaganda
NATURALEZA DE LA
COMUNICACIN
Flujo
unidireccional; toda
la verdad no es
esencial
de
los
INFORMACIN PBLICA
Difusin de la
informacin
Flujo
unidireccional; la
verdad es importante
MODELO DE
COMUNICACIN
Receptor
Fuente
Escasa; recuento
Escasa; legibilidad
y lectura
PRINCIPALES FIGURAS
HISTORICAS
P.T. Barnum
Ivy L. Lee
DNDE SE PRACTICAN
EN LA ACTUALIDAD
Deportes, teatro,
promocin de
productos
Administracin
pblica,
asociaciones sin
nimo de lucro,
empresas de negocios
50%
de
SIMTRICO
BIDIRECCIONAL
Comprensin mutua
Doble flujo
bidireccional;
efectos equilibrados
Receptor
Receptor
NATURALEZA DE LA
INVESTIGACIN
15%
modelos
ASIMTRICO
BIDIRECCIONAL
Persuasin
cientfica
Doble flujo
bidireccional;
efectos
desequilibrados
Fuente
Fuente
PROCENTAJE ESTIMADO
DE LAS RGANIZACIONES
QUE LOS EJERCEN EN
LA ACTUALIDAD
cuatro
Grupo
Retroalimentacin
(Feedback)
Formativa y
evaluativa de
actitudes
Edward L. Bernays
Empresas
competitivas,
agencias de RRPP
20%
Grupo
Formativa y
evaluativa de la
comprensin
Bernays, profesores
y destacados
profesionales
Empresas reguladas
por la
Administracin,
agencias de RRPP
15%
----------------------------------------------------------Aquellos que practican las relaciones pblicas asimtricas

bidireccionales tienen una funcin ms parecida a la del
agente de prensa/publicity, a pesar de que su propsito
puede describirse mejor como persuasin cientfica. Utilizan
sus conocimientos de la teora de las ciencias sociales e
investigan las actitudes y las conductas para persuadir a
los pblicos para que acepten el punto de vista de la
organizacin y para que se comporten de manera que la
apoyen. Por contra, los intentos de persuadir del agente de

prensa/publicity son ms intuitivos que cientficos.
Finalmente, en el modelo simtrico bidireccional,
relaciones
pblicas
sirven
de
mediadores
entre
organizaciones
y
sus
pblicos.
Su
objetivo
es
comprensin mutua entre ambos. Estos profesionales,
tambin pueden emplear la teora y los mtodos de
ciencias sociales, acostumbran a utilizar teoras de
comunicacin antes que teoras de la persuasin para
planificacin y evaluacin de las relaciones pblicas.
los
las
una
que
las
la
la
Si echamos una ojeada a las definiciones de relaciones

pblicas del captulo 1, encontraremos que inciden en la
persuasin -comunicando slo aquellas caractersticas de una
organizacin que el pblico aceptar- y encajan pues en la
descripcin del modelo asimtrico bidireccional. Aquellas
que recalcan la comprensin mutua encajan en el modelo
simtrico bidireccional. Sin embargo, hay pocas definiciones
en la literatura de relaciones pblicas que describan los
dos primeros modelos.
El modelo triangular de relaciones pblicas representado en
la Figura 1-2 acomoda todos los cuatro modelos descriptivos.
Los modelos de agente de prensa/publicity y de informacin
pblica no tendran flechas que regresaran de los pblicos
al departamento de relaciones pblicas o, generalmente, del
departamento de relaciones pblicas a la direccin. Sin
embargo, en los dos modelos bidireccionales estaran
presentes todas las flechas.
La naturaleza de la comunicacin
Los cuatro modelos tambin establecen la naturaleza de la
comunicacin entre la organizacin y los pblicos, que
dirige y gestiona el responsable de relaciones pblicas.
En el caso de los dos primeros modelos, la comunicacin es
siempre unidireccional, de la organizacin a los pblicos.
Quien practica estos dos modelos acostumbra a considerar la
comunicacin como decir o hablar, no como escuchar. Sin
embargo, los dos primeros modelos difieren en que los
agentes de prensa/publicists no siempre se sienten obligados
a presentar una imagen completa de la organizacin o
producto que representan, mientras que los especialistas en
informacin pblica si lo hacen.
Por lo que respecta a los practicantes del asimtrico y
simtrico bidireccionales, la comunicacin fluye en ambos
casos hacia el pblico y desde el pblico o pblicos. Pero
hay una gran diferencia en la naturaleza de esa comunicacin

bidireccional. El modelo asimtrico lo es porque los efectos
de las relaciones pblicas estn desequilibrados en favor de
la organizacin. La organizacin no se adapta a los cambios
de resultas de las relaciones pblicas; intenta cambiar las
actitudes y la conducta del pblico.
Los practicantes de la asimtrica bidireccional planifican
cuidadosamente lo que comunican a los pblicos para
conseguir el cambio mximo en su actitud y conducta. La
comunicacin
de
los
pblicos
llega
como
feedback
(retroalimentacin). Gran parte de los relaciones pblicas
actualmente en ejercicio utilizan el feedback como un
sinnimo de comunicacin bidireccional. Ese no fue su
significado original. En la teora ciberntica, el feedback
es comunicacin que ayuda a una fuente a controlar la
conducta de un receptor. Los tericos en ciberntica
utilizan comnmente la analoga de un termostato para
explicar el feedback. Un termostato vigila y controla los
efectos de una caldera o un acondicionador de aire -la
temperatura del aire- para decidir si va a encenderlos o
apagarlos. El feedback permite al termostato manipular la
caldera o el acondicionador de aire. La comunicacin no la
incian stos ltimos. No se trata nunca de decirle al
termostato que cambie la temperatura fijada porque est
desperdiciando combustible y que ese desperdicio es
socialmente irresponsable. La comunicacin en ese modelo es
verdaderamente unidireccional, o sea asimtrica.
El modelo simtrico bidireccional, al contrario, consiste
ms en un dilogo que en un monlogo. Si se produce la
persuasin, es tan probable que el pblico persuada a la
direccin de la organizacin para que cambie de actitudes o
de conducta, como que la organizacin modifique las
actitudes o la conducta del pblico. Lo ideal es que tanto
la direccin como los pblicos cambien de algn modo despus
de una accin de relaciones pblicas.
Sin embargo, las actitudes y las conductas no acostumbran a
cambiar. El personal de relaciones pblicas rene a los dos
grupos y, siempre que ambos se comuniquen lo suficientemente
bien para comprender la posicin del otro, el esfuerzo de
relaciones pblicas habr tenido xito. David Finn,
presidente de la agencia de relaciones pblicas Ruder &
Finn, enfoc las relaciones pblicas ajustndose al modelo
simtrico bidireccional de la forma siguiente:
Una de las mayores contribuciones que podemos hacer al
proceso de formacin de la opinin en un momento o
poca de crisis es ayudar a los desisores (que suelen
ser nuestros clientes) a encontrar nuevas formas de
pensar en como solucionar problemas con gente que antes

no haba tenido un papel en los asuntos directivos...
El relaciones pblicas que sirve bien a su cliente no
intentar convencer a todo el mundo de que la direccin
tiene razn (lo que de todos modos es probable que no
pudiera conseguir). En cambio intentar crear las
circunstancias en las que gente responsable con
opiniones diferentes (incluyendo a su cliente) realicen
juntos un esfuerzo serio para encontrar una solucin
que
tome
en
consideracin
todos
los
factores
21
relevantes.
Diagramas de modelos de comunicacin

En su primer curso de relaciones pblicas, buena parte de
estudiantes estudian un modelo de comunicacin en las
asignaturas de introduccin a la comunicacin de masas o de
comunicacin oral. Generalmente, el modelo se traduce como
sigue:
Fuente --> Mensaje --> Medio ---> Receptor
Feedback
Otros modelos son mucho ms extravagantes. Pueden incluir
codificadores y decodificadores, ruido, o contexto social.
Lo importante es que presuponen un modelo de comunicacin.
La mayora de ellos, especialmente el reproducido aqu,
encajan nicamente con el modelo asimtrico bidireccional de
relaciones pblicas. El hecho de que las flechas vayan de la
izquierda a la derecha, excepto la flecha de retorno del
feedback, sugiere que la comunicacin es algo que la fuente
le produce a un receptor. Los trminos "fuente" y "receptor"
sugieren lo mismo. Si una de las personas, grupos u
organizaciones que comunican es una fuente y la otra un
receptor, eso indica que la comunicacin se origina siempre
en la fuente.
Un modelo simtrico no llamara a una persona o un grupo que
se est comunicando una fuente o un receptor. Los individuos
o los grupos que se comunican interactan, cambiando tan
rpidamente de fuente a receptor, y al revs, que resulta
torpe hablar de fuente y receptor. En cambio, es mucho ms
fcil llamar a las partes que se comunican Persona I y
Persona II, o Grupo I y Grupo II.
Actividades de investigacin en los cuatro modelos
La investigacin es un componente importante de las

relaciones pblicas modernas. Sin embargo, hay que hablar
con un gran nmero de profesionales para encontrar uno que
realmente est haciendo o utilizando la investigacin de
relaciones pblicas. En general, es fcil identificar con
qu modelo encaja un profesional concreto de relaciones
pblicas viendo si utiliza o no la investigacin y que tipo
de
investigacin
emplea.
La
prctica
totalidad
de
profesionales del sector da informacin a los pblicos, a
pesar de que su intencin al dar esa informacin puede
diferir. Pero slo aquellos cuyas conductas encajan con los
modelos asimtrico o simtrico bidireccionales se valen de
la investigacin como un componente importante de su
trabajo.
La Tabla 2-1 muestra que los agentes de prensa/publicists no
recurren a la investigacin, a menos que se trate de una
observacin informal o sobre si sus materiales de publicity
han sido utilizados en los medios de comunicacin. A veces,
tambin pueden "hacer un recuento" para ver si han
conseguido que la gente asista a un acontecimiento que han
promocionado, o adquiera determinados productos o servicios.
Los especialistas en informacin pblica tampoco investigan
mucho. Siguen un modelo periodstico de preparacin de los
materiales informativos para pblicos en su mayor parte
desconocidos. En ocasiones, pueden realizar tests de
legibilidad para ver si la informacin tiene el nivel
apropiado de dificultad para la audiencia que pretenden
tener, y tambin pueden realizar estudios sobre el nmero
total de lectores para ver si la audiencia utiliza de verdad
la informacin. Pero, en general, los especialistas en
informacin pblica tienen poca idea del destino de los
materiales que preparan.
Por contra, la investigacin tiene un papel primordial en
ambos modelos bidireccionales; de hecho, la investigacin es
la
verdadera
razn
de
que
se
les
llame
modelos
bidireccionales.
Sin
embargo,
la
investigacin
es
completamente diferente. La hay de dos grandes tipos: la
formativa y la evaluativa. La investigacin formativa ayuda
a planificar una accin y a elegir los objetivos. La
investigacin evaluativa descubre si el objetivo se ha
cumplido.
En el modelo asimtrico, el profesional de relaciones
pblicas emplea la investigacin formativa para descubrir
qu es lo que el pblico aceptar y tolerar. Luego,
"identifica las polticas y procedimientos de un individuo u
organizacin con el inters del pblico", para utilizar la
definicin del Public Relations News citada en el captulo
1. Tom Ford, que practic las relaciones pblicas con

Information Canada, una agencia de comunicacin del Gobierno
canadiense, explic esta definicin connotando un encaje
definitivo con un modelo asimtrico bidireccional:
Primero, se supone que hemos de preguntarle a la gente
lo que piensa de nosotros. Luego, tengo entendido,
hemos de seleccionar o identificar aquellas polticas o
actividades corporativas que le gustan a la gente. Y al
final hemos de vendrselas, confiando en que esto har
que la gente se sienta mejor respecto a nosotros.22
Cuando los profesionales que practican las relaciones
pblicas asimtricas bidireccionales realizan investigacin
evaluativa, examinan el feedback de una forma muy parecida a
como el termostato vigila y controla la temperatura del
aire. El profesional mide las actitudes y la conducta antes
y despus del esfuerzo de relaciones pblicas para ver qu
efecto ha tenido la campaa.
En el modelo simtrico bidireccional, los profesionales
utilizan la investigacin formativa para averiguar la manera
en que el pblico percibe a la organizacin y para
determinar qu consecuencias tiene la organizacin para el
pblico. Estos resultados pueden entonces utilizarse para
asesorar a la direccin sobre la reaccin del pblico a las
polticas y la forma en que esas polticas podran
modificarse para servir mejor al inters del pblico.
Tambin puede recurrirse a la investigacin formativa para
averiguar lo bien que los pblicos entienden a la direccin
y lo bien que sta entiende a sus pblicos; informacin muy
til a la hora de elegir objetivos especficos de
comunicacin. La investigacin evaluativa en el modelo
simtrico mide si un esfuerzo de relaciones pblicas ha
mejorado realmente la comprensin que tienen los pblicos de
la organizacin y la que la direccin tiene de sus pblicos.
En los captulos 8 y 11 examinaremos con mucho ms detalle
los objetivos y la investigacin. Sin embargo este breve
comentario debera ayudar a distinguir entre s a cada uno
de los cuatro modelos.
Los cuatro modelos en la historia

Al principio de este captulo dijimos que los cuatro modelos que bamos a describir representaban
fases de desarrollo en la historia de las relaciones pblicas.
El modelo agente de prensa/publicity apareci el primero, en

el perodo de 1.850 a 1.900, siguiendo inmediatamente a los
ejemplos histricos que hemos descrito

parecidas a las relaciones pblicas.
como
actividades
Luego lleg el modelo de informacin pblica, inicindose

alrededor de 1.900 y continuando como modelo principal de
relaciones pblicas hasta los aos 20.
El modelo asimtrico bidireccional se desarroll en los aos
20. El modelo simtrico bidireccional apareci mucho
despus, en los aos 60 y 70, e incluso slo hoy en da los
profesionales estn empezando a adoptarlo.
La Tabla 2-1 tambin cita a una figura histrica que es la
que mejor representa a cada uno de los modelos. Recurriremos
a los modelos para seguir desarrollando la historia de las
relaciones pblicas en la seccin siguiente, detallando
ampliamente las figuras histricas.
Los cuatro modelos en la prctica actual

Las dos ltimas filas en la Tabla 2-1 proporcionan
estimaciones de donde se practican hoy en da los cuatro
modelos y de los porcentajes de todas las organizaciones que
practican cada uno. Son nuestras estimaciones brutas y no
estn basadas en ninguna encuesta sistemtica realizada a
profesionales de las relaciones pblicas.
Las organizaciones que equiparan las relaciones pblicas con
la publicity o las promociones practican hoy, generalmente,
el modelo de agencia de prensa/publicity. Sin embargo,
acostumbran a prestar ms atencin a la verdad de lo que lo
hacan los agentes de prensa de 1.850. Sin embargo, los
profesionales de estas organizaciones se preocupan casi
siempre por conseguir la atencin de los mass media para sus
organizaciones y clientes. Los mejores ejemplos actuales
incluyen la promocin de deportes, la agencia de prensa
teatral o cinematogrfica, o la promocin de productos en
departamentos de publicidad. Es probable que el 15 por
ciento de los relaciones pblicas actuales se ajusten en
esta categora.
El modelo de informacin pblica sigue siendo el que se
practica con ms frecuencia en la actualidad. Estimamos que
alrededor del 50 por ciento de la gente de relaciones
pblicas lo utiliza. Es el modelo utilizado comnmente por
las agencias gubernamentales, y es el ms popular en
asociaciones, agencias sin nimo de lucro, y organizaciones
educativas. Es tambin muy popular en muchas empresas de
negocios.
Estas
organizaciones
realizan
programas
activos
de
relaciones con la prensa, ofreciendo noticias sobre su
organizacin a los medios de comunicacin. Tambin producen
muchos panfletos informativos, revistas, guas para el
consumidor, pelculas y cintas de vdeo, todo ello diseado
para informar a los pblicos sobre la organizacin.
El modelo asimtrico bidireccional encuentra a la mayora de
sus partidarios en empresas de negocios, especialmente las
que se enfrenta a una competencia considerable. Gran parte
de estas empresas venden productos de consumo.
Numerosas
asesoras
de
relaciones
pblicas
tambin
proporcionan ms servicios asimtricos bidireccionales a sus
clientes que servicios guados por los otros tres modelos.
Esto es especialmente cierto en el caso de las consultoras
de relaciones pblicas que estn asociadas a agencias de
publicidad y que proporcionan servicios complementarios de
publicidad y relaciones pblicas. Estimamos que alrededor
del 20 por ciento de todas las organizaciones siguen el
modelo asimtrico bidireccional.
La competencia como catalizador. Unos cuantos ejemplos
deberan
servir
para
aclarar
el
modelo
asimtrico
bidireccional. Las compaas de la industria de la
alimentacin
por
ejemplo,
puede
que
utilicen
la
investigacin -que suele realizarse por su departamento de
marketing- para determinar qu caractersticas del producto
gustan a los consumidores, por ejemplo la conveniencia o las
cualidades "naturales". Luego las empresas anuncian sus
productos recalcando la presencia de estas cualidades. Los
relaciones pblicas tambin preparan artculos y recetas
para los medios de comunicacin para enfatizar sobre los
productos de la compaa y aquellas caractersticas que
prefiere el pblico.
De forma similar, la investigacin puede decirle a una
empresa petrolfera que el pblico piensa que esta clase de
compaas deberan encontrar nuevas fuentes de energa.
Luego, la organizacin puede hacer anuncios de relaciones
pblicas en la televisin nacional, contando pocas cosas
sobre la empresa que no sean lo que est haciendo para
encontrar nuevas fuentes de energa. Los hospitales pueden
averiguar por medio de la investigacin que la gente quiere
ir a un hospital modelo con equipamientos ms nuevos. Sus
esfuerzos de relaciones pblicas incidirn entonces en la
nueva mquina de circulacin extracorprea o en un moderno
laboratorio.
Los militares pueden preparar escritos que destaquen los
motivos positivos para alistarse, razones que pueden haberse
descubierto gracias a la investigacin. "nete a la Marina y

vers mundo" o "nete al nuevo Ejrcito para aprender un
trabajo especializado" son ejemplos de ello. Es raro, si es
que sucede alguna vez, que esta literatura le de al recluta
una imagen completa de lo que ser la vida en el servicio
militar.
La regulacin como catalizador. Estimamos que alrededor del

15 por ciento de todas las organizaciones utilizan hoy el
modelo simtrico bidireccional. Se practica con mayor
frecuencia en grandes empresas pblicas (que estn reguladas
por la Administracin pblica); empresas que han de
evidenciar una conducta socialmente responsable a sus
reguladores gubernamentales. Muchas agencias asesoras de
relaciones
pblicas
tambin
proporcionan
servicios
simtricos bidireccionales a clientes que se lo solicitan,
como informa, por ejemplo, David Finn de la consultora
Ruder & Finn.23
Veamos algunos ejemplos del modelo simtrico bidireccional
en accin. En las relaciones con la prensa, muchas
organizaciones han sustituido la nota de prensa por
invitaciones a los periodistas para que acudan y desarrollen
su propia historia respecto a la organizacin. Otras invitan
a los periodistas a sesiones de dilogo con altos
funcionarios de la organizacin.
Muchas empresas del sector de los negocios han invitado a
educadores a forums con altos funcionarios de la compaa.
En estos forums, los participantes discuten temas pblicos
controvertidos, como los problemas de la energa o del medio
ambiente. A pesar de que los altos cargos de la compaa
puede que a veces presionen para que se acepte su punto de
vista, lo mismo hacen los educadores asistentes. El
resultado es una mejor comprensin de las posturas de los
dems.
En las relaciones con la comunidad, algunas empresas de
negocios tienen sesiones de dilogo con lderes de la
comunidad
o
envan
a
representantes
para
que
los
entrevisten. De resultas de ello, la compaa aprende tanto
de los lderes de la comunidad como ellos de los
representantes de la compaa.
A pesar de que hay muchos ejemplos en accin del modelo
simtrico bidireccional, los profesionales de las relaciones
pblicas hablan de este modelo ms de lo que lo practican.
Los ms locuaces son los lderes de organizaciones
profesionales de relaciones pblicas y los profesores de las
mismas. Al final de este captulo, expondremos del motivo.
Quin encaja en qu categora?. En 1.980, dos estudiantes

graduados de la Universidad de Maryland entrevistaron al
jefe del departamento de relaciones pblicas, y al alto
cargo ejecutivo del que dependa, de quince diversas
organizaciones en el rea de Washington y Baltimore.
Utilizaron los resultados de estas entrevistas para ubicar
los programas de relaciones pblicas de esas organizaciones
en uno de los cuatro modelos.24
No hicieron pblicos los
nombres de las organizaciones, pero las descripciones del
tipo de organizacin que utiliza cada modelo aportan algunos
ejemplos adicionales de donde se practica cada uno.
Entre aquellos profesionales que practicaban el modelo de
agencia de prensa/publicity encontramos una cadena regional
de tiendas de alimentacin, una universidad privada y una
cadena regional de bancos. Obviamente, cada uno tena algo
que promocionar.
En el modelo de informacin pblica : una cadena nacional de
hoteles y espectculos, un fabricante nacional de alimentos,
una agencia reguladora gubernamental y una empresa local de
servicio pblico de gas.
El modelo asimtrico bidireccional era utilizado por una
compaa
de
seguros,
un
servicio
pblico
local
de
comunicaciones, un fabricante nacional aereo-espacial, y una
cadena regional de drugstores.
Los
dos
estudiantes
hallaron
el
modelo
simtrico
bidireccional en una agencia de investigacin gubernamental,
un sistema de escuelas del condado, un servicio pblico
local de electricidad, un hospital metropolitano.
Ahora que poseemos una cierta idea de donde se practican
estos modelos, volvamos a sus orgenes histricos.
ORGENES HISTRICOS DE LOS CUATRO MODELOS
El modelo agencia de prensa/publicity

Cuando abandonamos nuestra discusin sobre la historia de
las relaciones pblicas, Amos Kendall le estaba haciendo a
Andrew Jackson del equivalente de un moderno secretario de
prensa del presidente. Fue alrededor de esa poca, en 1.830,
que los primeros especialistas formales en relaciones
pblicas -los agentes de prensa- empezaron a practicar su
oficio, a pesar de que el historiador del periodismo Alfred
McLung Lee afirma que ha habido agentes de prensa desde que
han existido los peridicos.25 Por ejemplo, Lee describe a
Samuel Adams como un agente de prensa. Tambin cree que

otros agentes de prensa ejercan en los Estados Unidos en el
siglo XVIII y, antes,en Inglaterra. Como tambin hemos
visto, alguien parecido a un agente de prensa haba servido
a los gobernantes en la antigedad.
Los agentes de prensa crearon muchos hroes populares
norteamericanos. Daniel Boone, por ejemplo, fue en gran
parte la creacin de un agente de prensa que representaba a
un propietario de tierras que quera promocionar el
establecimiento de la gente en Kentucky. Cuando Jackson se
hizo popular con la gente corriente en el Oeste, el partido
de la oposicin en esa poca, los Whigs, utilizaron al
agente de prensa Mathew St. Clair Clarke para crear la
leyenda de Davy Crokett a fin de compensar la popularidad de
Jackson en la frontera.26 Los hroes del Oeste, como Buffalo
Bill Cody, Wyatt Earp, Calamity Jane, y Wild Bill Hickock,
fueron creados esencialmente por sus promotores que
escriban para vidos lectores de la prensa del Este.27
Adems, los publicists hacan correr historias fantsticas
sobre la tierra, el clima, y el oro de California y el
territorio de Oregn.28 A pesar de que los agentes de prensa
puede que hayan estado corriendo por ah tanto tiempo como
los peridicos -o cualquier forma de la palabra escrita- fue
el nacimiento de la prensa del centavo en 1.830 que les
permiti florecer. Cuando Benjamn Day cre el Sun de Nueva
York en 1.834, lo puso a la venta por un centavo cuando la
mayora de peridicos se vendan a seis centavos, una suma
fuera del alcance del hombre de a pi. El Sun, sin embargo,
"brillaba para todos". Estaba al alcance de los medios del
hombre corriente, lo que invitaba a los agentes de prensa a
crear historias de gran inters que, en conjunto, eran
invenciones con poco valor como noticias. El principal entre
ellos era Phineas T. Barnum, el gran hombre del espectculo
que form el Circo Barnum & Bailey.
"No existe esa cosa que llaman mala publicity". Barnum se
hizo un nombre promocionando atracciones del espectculo.
Edward Bernays, por ejemplo, contaba la historia de Joice
Heth, una esclava negra que supuestamente haba cuidado de
George Washington 100 aos antes de la poca.29 "Alrededor de
Joice Heth, Barnum levant un terrible furor editorial,
popular y cientfico. Los peridicos concedan espacio en
las noticias a la historia as como columnas editoriales, y
Barnum hizo que la historia siguiera presente en el espacio
pblico escribiendo cartas a los peridicos bajo muchos
seudnimos". Algunas de estas cartas decan que Barnum era
un fraude, otras le alababan como alguien que realizaba un
gran servicio pblico al llamar la atencin del pblico
sobre Heth.
Barnum deca que no le importaba si los peridicos le

atacaban siempre que escribieran correctamente su nombre.
"No existe esa cosa que llaman mala publicity", era el credo
del agente de prensa. Cuando Heth muri, una autopsia
demostr que la mujer tena unos 80 aos de edad y no los
160 que Barnum deca. Segn Bernays, Barnum estaba -con
irona disimulada- "profundamente conmocionado" y admiti
pblicamente que haba sido embaucado. Sin embargo,
mientras, Barnum haba estado recogiendo hasta 1.500$ a la
semana gracias a los neoyorquinos que estaban ansiosos por
ver a la vieja que fumaba en pipa.
Barnum tambin acu los trminos "jumbo" derivado de su
elefante Jumbo, y "gemelos siameses" el nombre que dio a un
par de gemelos unidos que exhiba en su espectculo
circense.30 Entre las promociones de Barnum estaba el
General Tom Thumb (pulgar), el enano; Jenny Lind, el
"ruiseor sueco"; Zip, el "qu es eso?"; el Gigante de
Cardiff, "descubierto en 1.869 pero que por supuesto era una
falsificacin" y el Mayor Espectculo del Mundo, que fue
lanzado en 1.871.31
Barnum incluso tena su propio agente de prensa, Richard F.
"Tody" Hamilton. Se dice que Barnum deca que Hamilton era
ms responsable de su xito que cualquier otro hombre.32
-------------------------------Pie de foto: Tom Thumb y su patrocinador P.T. Barnum. (The
Bettmann Archive)
------------------------------La famosa declaracin de Barnum, "Cada minuto nace un primo
(bobo)" sigue siendo vigente. Mientras se escribe esto, el
musical Barnum se est representando en Broadway y yendo de
gira por el pas, y las camisetas con el famoso eslogan se
venden en los halls de los teatros.
Barnum no fue el nico agente de prensa. Otros sirvieron a
numerosas celebridades en los aos siguientes:
Barnum no era contrario a comprar espacio publicitario,
tambin saba el inters de sus atracciones en cuanto a
noticias y recoga toda una cosecha de publicity
gratuita. Con Barnum, y despus de l, lleg una hueste
de otros agentes de prensa cuya especialidad era
conseguir que se publicaran gratuitamente los nombres
de actrices y actores como Lily Langtry o Anna Held, y
ms tarde otra tropa de estrellas del cine, la radio y
la televisin. Los mtodos de los agentes no eran tan
importantes para ellos como los resultados. Se
informaba de toda clase de ardides publicitarios como
robos de joyas falsas, disputas matrimoniales y asuntos

amorosos; y se explotaba constantemente toda una mina
de desinformacin respecto a matrimonios, divorcios,
ropa (o la falta de ella), opiniones sobre cualquier
tema y viajes. Desgraciadamente, al pblico, o por lo
menos a una gran parte de l, le encantaba!33
Esta relacin con la prensa responda a los intereses
particulares de los clientes de los agentes de prensa, pero
muchos otros publicists la ejercan para causas sociales.34
stas incluan a la American Peace Society, fundada en
1.828; al movimiento en favor de la templanza (especialmente
la abstinencia de bebidas alcohlicas) que empez en 1.825;
y, muy importante, a los abolicionistas que buscaban
conseguir el final de la esclavitud. De forma similar, las
tcnicas de la agencia de prensa y de la publicity empezaron
a
asumir
importancia
en
las
campaas
polticas,
35
especialmente en la ltima dcada del siglo XIX.
Eric Goldman en un pequeo libro sobre la aparicin del
asesor de relaciones pblicas escrito en 1.948, llam a la
era de los agentes de prensa la era del "Embaucad al
pblico".36 En los crculos de negocios, a esto sigui la
era de "El pblico no importa un pepino". Sin embargo, las
tcnicas de relaciones pblicas eran similares en ambas
eras.
En el perodo de 1.875 a 1.900, los negocios en los Estados
Unidos se convirtieron en Grandes Negocios. Sus lderes eran
hroes pblicos, los "Capitanes de la Industria". Los
ferrocarriles y las lneas de telgrafo cruzaban el
continente, y tuvo lugar una gran expansin industrial. Sin
embargo, estos capitanes de la industria respetaban poco al
pblico, y se comunicaban poco con l: "Apartando de un
empujn a la agricultura, el comercio y la industria a gran
escala dominaron la vida de la nacin, y los grandes
negocios estaban comprometidos con la doctrina de que cuanto
menos supiera el pblico de sus operaciones, ms eficientes
y rentables -e incluso ms tiles socialmente- seran las
operaciones". 37
"El pblico no importa un pepino". Supuestamente la frase
"el pblico no importa un pepino" es originaria de William
Vanderbilt, hijo del comodoro Cornelius Vanderbilt y
presidente del New York Central Railroad, y la pronunci en
una entrevista concedida a un periodista. A pesar de que se
duda mucho de que Vanderbilt lo dijera nunca, hay dos
versiones de la historia:
La primera dice que un periodista que entrevistaba a
Vanderbilt, le pregunt porqu estaba eliminando el
tren correo rpido de tarifa extra entre Nueva York y

Chicago. El magnate replic que el tren no era
rentable. El periodista dijo que sin embargo el pblico
lo encontraba til y conveniente y el Sr. Vanderbilt
no debera hacer caso del pblico? "El pblico no
importa un pepino" se dice que exclam el Sr.
Vanderbilt. "Yo trabajo para mis accionistas; si el
pblico quiere el tren, porqu no pagan por l?" Otra
versin, relatada por Roger Butterfield en su libro,
American Past, es que dos periodistas le preguntaron a
Vanderbilt por el nuevo tren rpido que acababa de
inaugurar para recortar el tiempo del trayecto entre
Nueva York y Chicago. Sala a cuenta econmicamente?
"No, ni una pizca" solt el rey del ferrocarril. "Solo
lo hacemos funcionar limitadamente porque nos vemos
obligados
por
lo
que
hace
el
Ferrocarril
de
Pennsylvania". "Pero no lo hace en beneficio del
pblico?" insisti un reportero. "El pblico no importa
un pepino" explot Vanderbilt.38
A pesar de que la cita puede que no sea cierta, si que
describe con precisin la filosofa de las relaciones
pblicas de las grandes compaas en el siglo XIX. Sin
embargo, a medida que se fue acercando el siglo XX, el
Gobierno y los grupos de trabajadores empezaron a atacar al
sector empresarial, y stos respondieron con publicity. Al
mismo tiempo, utilizaron las tcnicas de las agencias de
prensa para promocionar sus productos.
Los ferrocarriles utilizaron trucos de publicity ya en
1.870. En 1.889, George Westinghouse form el primer
departamento corporativo de relaciones pblicas en su recin
creada corporacin. Westinghouse entr luego en la famosa
"batalla de las corrientes" promocionando la corriente
alterna de Westinghouse contra la corriente continua de la
General Electric Company de Edison.39
La publicidad estaba creciendo al mismo tiempo y la
distincin entre las dos no siempre estaba clara. Los
anunciantes utilizaban las tcnicas de publicity para
conseguir espacio gratuito que acompaara a sus anuncios
pagados.
Los
editores,
sin
embargo,
reaccionaban
desfavorablemente ante los flagrantes esfuerzos de los
agentes de prensa/publicists para conseguir ese espacio
gratuito.
"Ametrallando para conseguir espacio". Lo que la mayora de
agentes de prensa/publicists tenan -y tienen- en comn es
su esfuerzo constante por conseguir espacio gratuito en los
medios de comunicacin para sus clientes, utilizando
cualquier truco posible y aprovecharse de los peridicos y
otros medios. A pesar de que solan conseguir la publicity

que buscaban, los medios y el pblico no han olvidado nunca
que los orgenes de las relaciones pblicas fueron los del
agente de prensa. Este es el motivo de que llamen "flacks a
la gente de relaciones pblicas: publicists que disparaban
toda su artillera a la prensa confiando en que parte de
ella diera en el blanco.
Esta filosofa puede observarse en declaraciones de agentes
de prensa durante el cambio de siglo. Goldman cit las
"Confesiones" de un agente de prensa annimo en 1.905 que
dijo que "de ordinario el negocio del agente de prensa no es
la muerte de la verdad, sino evitar su descubrimiento
inoportuno".40 En su autobiografa, Bernays cont una
historia similar de un agente de prensa que promocionaba
Obesitea, un te que supuestamente ayudaba a la gente a
perder peso. "Porqu sigue usted engaando al pblico?" le
pregunt Bernays:
"No veo el dao que una buena falsificacin le hace a
nadie", respondi. "Si yo tratara con organizaciones
que se atuvieran a la verdad, yo tambin les contara
la verdad. Pero mira, Ed, Dicen la verdad los
peridicos? No tienen sus vacas sagradas?... Atacan a
corporaciones en las que sus propietarios tienen
acciones?.. Voy a seguir engandoles. As es como me
gano la vida; y esa es la manera en que ellos se la
ganan".41
Afortunadamente, estaba a punto de empezar una nueva era en
las relaciones pblicas: el advenimiento del modelo de
informacin pblica de la profesin.
El modelo de informacin pblica

En el siglo XX, los Estados Unidos acababan de pasar por la
era de los grandes negocios que haban incrementando la
riqueza del pas, "tendiendo vas de ferrocarril por todo el
territorio,
erigiendo
centros
urbanos,
construyendo
instalaciones de fabricacin, proporcionando electricidad
para tener ms energa y luz, petrleo para una mejor
calefaccin y energa", segn Hiebert en su biografa de Ivy
Lee.42 Pero la riqueza estaba concentrada: "En 1.900media
ciudadana no posea prcticamente nada, y el 875 por
ciento de la riqueza se concentraba en la octava parte de la
poblacin. De hecho, un uno por ciento de sta era duea del
54 por ciento de toda la riqueza".
Los grandes negocios tambin controlaban de manera eficaz al
Gobierno, y el voto de las personas corrientes era "con
frecuencia, vendido o manipulado por los lderes polticos

que eran, a su vez, herramientas al servicio de los
propietarios de las fbricas". Los grandes hombres de
negocios se preocupaban ms por los beneficios que por la
salud y la seguridad. "Un periodista estim que cada ao
moran 500.000 trabajadores o quedaban mutilados. Los
ferrocarriles mataban miles cada ao en los pasos a nivel,
pero se gastaba poco dinero en cambiar los pasos a nivel o
instalar las seales indicadoras necesarias".
Hiebert explicaba luego el papel de los agentes
prensa/publicists respecto a la actividad empresarial
este perodo:
de
en
Gran parte del mundo empresarial en Norteamrica, por

supuesto, era culpable de estos excesos, pero al final
todos sufrieron por culpa de aquellos que realmente lo
eran. Al principio la prensa fue proscrita de la
mayora de empeos industriales, porque el conocimiento
pblico de los hechos hubiera sido fatal para muchas
operaciones. A veces se contrataba a agentes de prensa
para que hicieran de parachoques o amortiguadores entre
el mundo de los negocios y el pblico para impedir que
se supiera la verdad.43
Sin embargo, el sector de los negocios no escap a las
crticas y a las llamadas a la reforma. Se aprobaron leyes
para limitar los excesos de la actividad empresarial. Los
trabajadores se organizaron en sindicatos. Los opositores al
business aprendieron que la publicity poda ser un arma
eficaz contra los excesos de las grandes empresas.
"Raking the Muck" (Airear la porquera). Los primeros en
utilizar la publicity para luchar contra los grandes
negocios y otras grandes organizaciones fue un grupo de
periodistas
a
quien
Theodore
Roosevelt
llamaba
los
muckrakersd en su poca de comisionado de polica de la
ciudad de Nueva York. Cuando los periodistas pusieron al
descubierto la corrupcin en el departamento de polica,
Roosevelt insisti en que ellos "aireaban la porquera
estuviera donde estuviera, tanto si la haba como si no".
Roosevelt tena la intencin de que "muckraker" fuera un
trmino despectivo.
A pesar de que ningn periodista o revista cre el
"muckraking", la revista McClure's y sus escritores fueron
los ms influeyentes. En 1.902, el editor S.S. McClure le
dijo a uno de sus mejores escritores, Lincoln Steffens, que
saliera de la sede de la revista en Nueva York, que se
d
Aquellos que sacan trapos sucios al sol (N. del T.).
subiera a un tren, y que se dirigiera

necesario para encontrar una historia.
donde
fuera
Steffens se encamin al oeste y en San Luis encontr a un

fiscal de distrito al que un cacique poltico le deca a
quien tena que encausar y a quin deba dejar tranquilo.44
Steffens escribi un artculo titulado "Tweed Days in St.
Louis" para el nmero de octubre de 1.902 de McClure's. En
el nmero de enero de 1.903, haba tres revelaciones: una
sobre las continuas de Steffens sobre la Administracin
municipal, "La vergenza de Minneapolis"; un captulo de Ida
Tarbell acerca la devastadora historia de la Standard Oil
Company; y un artculo de Ray Stannard Baker sobre los
abusos de un sindicato de trabajadores.45
El trabajo de los muckrakers tambin apareca en forma
libros. Los ejemplos incluyen The Shame of the Cities
Steffens y The History of the Standard Oil Company
Tarbell, que empez como articulista en McClure's, y
novela The Jungle de Upton Sinclair, que pona
descubierto la basura en la industria del embalado de
carne. Estas revelaciones dieron sus resultados:
de
de
de
la
al
la
Las revelaciones de Steffens de corrupcin poltica y

municipal fueron las causantes de movimientos de
reforma de la ciudad y debilitaron el poder de
capitostes y maquinarias polticas. Las exposiciones de
Baker y Tarbell acerca de los excesos de los grandes
negocios -especialmente los ferrocarriles, industria
del carbn y trusts petrolferos- promovi una nueva
legislacin que fortaleci y aument la eficacia de las
medidas antimonopolio. La revelacin de Sinclair de los
fraudes de la industria del embalaje de la carne y el
ataque de Adams (Samuel Hopkins) a los medicamentos
especficos llev a la instauracin de la Pure Food and
Drug Act (Ley de alimentos y frmacos puros).46
Y lo que incluso fue ms importante, segn Eric Goldman, fue
que los muckrakers "se dieron cuenta de la progresiva
conciencia general de la publicity y descubrieron que su uso
consciente y controlado era un instrumento capital de la
moderna Norteamrica".47 Las instituciones necesitaban una
nueva clase de relaciones pblicas para responder a la
guerra de publicity en contra suya, algo ms que el blanqueo
o lavado de cara de la agencia de prensa o el silencio del
enfoque de "el pblico no importa un pepino".
Ivy Lee: "Decid la verdad". Ivy Ledbetter Lee, un periodista
que escriba sobre economa para un peridico de Nueva York,
reconoci esa necesidad. Fue uno de los primeros -y
probablemente el ms conocido- profesional de las relaciones
pblicas del modelo de informacin pblica. La idea era

sencilla: decir la verdad respecto de las acciones de una
organizacin; y si la verdad era perjudicial para la
organizacin, cambiar el comportamiento de la misma para que
pudiera decirse la verdad sin necesidad de tener miedo.
Lee, que era hijo de un ministro de Georgia, se gradu en
Princeton y entr en la Escuela de Derecho Harvard. Despus
de un semestre se qued sin dinero y, a primeros de 1.899,
viaj a Nueva York a buscar trabajo como periodista. Empez
en el Journal de Hearst, y luego trabaj para The New York
Times y el New York World. Como muchos periodistas de los
viejos tiempos, no se consider un verdadero profesional
hasta que hubo trabajado para tres peridicos.48
Lee cubri muchos encargos de rutina como reportero, pero
hizo su mejor trabajo escribiendo sobre la banca y los
negocios. En 1.902, tambin vendi varios artculos sobre
Wall Street y economa a revistas. Ese xito le anim a
trabajar como escritor autnomo de publicity. Su primer
trabajo en este terreno fue como representante de prensa
para la New York Citizen's Union, un grupo poltico
reformista que se opona el aparato poltico, Tammany Hall,
en la campaa para alcalde de Nueva York.
Estas experiencias le dieron a Lee una idea para un nuevo
tipo de relaciones pblicas. Segn Hiebert:
El saba que nunca podra ser un agente de prensa
fanfarrn o un periodista dedicado a las cruzadas. Sus
artculos de xito sobre banca, leyes, inversiones y
Wall Street le hicieron pensar que tena un cierto
talento para explicar a una audiencia popular hechos
complejos y mal comprendidos.49
Goldman explic la tormenta de ideas (brainstorm)de Lee de
la siguiente manera:
... los inicios del muckraking ofercieron una idea
excitante a Lee. La poltica del sector empresarial de
mantenerlo todo en secreto era realmente sabia? Si la
publicity
se
utilizaba
tan
eficazmente
para
desprestigiar
al
sector
empresarial,
no
podra
utilizarse con la misma eficacia para explicarlos y
defenderlos?.50
Lee se encontr con George Parker, que haba estado
trabajando como publicists para el partido demcrata,
durante su trabajo en la campaa poltica de Nueva York. En
1.904, los dos abrieron Parker & Lee, la tercera agencia de
relaciones pblicas de la nacin.51 La primera consultora
haba sido el Publicity Bureau, formado en Boston en 1.900,

que en su mayor parte proporcionaba servicios de agencia de
prensa a empresas ansiosas por luchar contra las crticas de
los muckrakers. Desapareci despus de 1.911.52
La segunda agencia, fundada en Washington por el periodista
William Wolff Smith en 1.902, se mantuvo tambin durante
unos diez aos.53 Parker & Lee slo dur cuatro aos, ya que
Parker todava tena las ideas de un agente de prensa del
siglo XIX y Lee quera ser algo ms.54 Sin embargo, Lee
sigui adelante en solitario y en 1.916, abri una empresa
llamada Lee, Harris and Lee.
Los principales clientes de Lee. Ivy Lee represent a muchos
intereses prominentes durante su carrera. Los ms famosos
fueron los operarios de carbn de antracita durante una
huelga en 1.902, el Ferrocarril de Pennsylvania, y la
familia Rockefeller. Sin embargo, ms importante que una
crnica de sus servicios a sus clientes es un resumen de sus
ideas. Las manifest primero en la manera de gestionar la
cuenta de la Anthracite Coal Roads and Mine Company, en
1.906.
En 1.902, el sindicato United Mine Workers era lo suficiente
fuerte para liderar la huelga de 150.000 mineros en
Pennsylvania. La huelga empez en mayo. En octubre, cuando
ya amenazaba el invierno, el Presidente Theodore Roosevelt
intervino para forzar una conciliacin en nombre de un pas
que dependa del carbn para calentarse. El sindicato obtuvo
una victoria sustancial en esa conciliacin.
Durante esta huelga, el sindicato haba sido franco con la
prensa, y los operarios del carbn muy reservados. Los
operarios estaban controlados por los ocho ferrocarriles que
servan a las regiones de las minas de carbn. Ellos, a su
vez, estaban controlados por J.P. Morgan y otros poderosos
capitalistas. El lder de los operarios era George F. Baer
del Philadelphia and Reading Railway. La nica declaracin
que Baer hizo a la prensa durante la huelga fue que "Los
derechos e intereses de los trabajadores no sern protegidos
y atendidos por los agitadores laborales, sino por los
hombres cristianos a dotados por Dios, en su infinita
sabidura, del control de los intereses de la propiedad de
la nacin."55
"Informar al pblico". Cuatro aos ms tarde, en 1.906, se
vislumbraba otra huelga. Para entonces, Baer y los dems
operarios
del
carbn
haban
aprendido
la
leccin.
Contrataron a Ivy Lee para proporcionar publicity a su
postura.
En su nombre, Lee desarroll una poltica de publicity

basada en "informar al pblico" que sustituyese a la
poltica de "el pblico no importa un pepino".56 Lee envi
una
declaracin
a
la
prensa
manifestando
que
les
proporcionara toda la informacin posible, "al darse cuenta
el inters pblico general del estado de la regin
minera".57 Cuando enviaba declaraciones a la prensa, inclua
una copia de su Declaracin de Principios, que an hoy
podra servir admirablemente como una descripcin del modelo
de informacin pblica:
Esta no es oficina de prensa secreta. Todo nuestro
trabajo se hace abiertamente. Nuestro objetivo es
proporcionar noticias. Esta no es una agencia de
publicidad; si creen que cualquiera de nuestros temas
debera ser competencia de su departamento publicitario
o comercial, no lo utilice. Nuestro material es
fidedigno. Se suministrarn rpidamente ms detalles
sobre cualquier tema tratado y ayudaremos con la mayor
complacencia
a
cualquier
director
a
verificar
directamente cualquier exposicin de hechos. En cuanto
lo soliciten, se dar a cualquier editor o director
toda la informacin respecto a aquellos en cuyo nombre
se enva un artculo. En pocas palabras, nuestro plan
es proporcionar, franca y abiertamente, en nombre de
los negocios e instituciones pblicas, a la prensa y al
pblico de los Estados Unidos una informacin rpida y
exacta respecto a temas que sean de valor e inters
para que el pblico los conozca. Las corporaciones e
instituciones pblicas proporcionan mucha informacin
en la que el aspecto noticioso se pierde de vista. Sin
embargo, es tan importante para el pblico tener estas
noticias como lo es para las propias compaas darles
curso. Slo mando material del que estoy dispuesto a
ayudar a cualquier editor o director a que lo verifique
por s mismo. Estoy siempre a su servicio a fin de
permitirles
obtener
ms
informacin
completa
concerniente a cualquiera de los temas que aparecen en
mi documento.58
Una definicin del trmino "publicity" es "hacerlo pblico",
que es exactamente lo que Lee hizo para sus clientes. Cuando
trabajaba para el Pennsylvania Railroad, Lee se salt la
jerarqua corporativa cuando un tren de Pennsylvania tuvo un
accidente cerca de Gap, Pennsylvania. La direccin quera,
como de costumbre, suprimir todas las noticias del
accidente. Lee cambi esa poltica, invitando a los
reporteros al lugar del accidente y ayudndoles a cubrir la
historia:
Para Lee una buena prensa, que es fundamental para unas

buenas relaciones pblicas, se obtena no sobornando a
los reporteros con pases sino proporcionndoles la
informacin que necesitaban para escribir sus historias
y realizar su trabajo. Tambin era fundamental que la
organizacin contara su versin de la historia. Luego,
con una prensa ptima, deban contarse las dos
versiones de los hechos y el pblico poda tener una
imagen ms justa con la que poder formarse una idea
mejor.59
La poltica de Lee de relaciones con la prensa tambin puede
verse en su utilizacin de los partes, o notas de prensa
como les llamamos hoy. Lee hizo un uso ms amplio de los
partes que cualquiera antes de l, y a menudo sufri las
iras de la prensa por ello. Pero Lee hizo que las notas de
prensa fueran respetables. En sus comunicados siempre
estaban claramente indicado quien los haba escrito, y por
cuenta de quin. Antao, los partes se haban "sembrado" sin
nombrar la fuente, o la informacin se haba "filtrado" por
medio de soplos annimos.60
La rehabilitacin de los Rockefeller. Los resultados ms
espectaculares de la poltica de franqueza de Lee fueron los
de su trabajo para la familia Rockefeller. Su servicio
empez en 1.914, cuando John D. Rockefeller, Jr. le solicit
consejo sobre la manera de gestionar la publicity adversa
que se haba amontonado sobre l por la llamada Masacre de
Ludlow en Colorado.
En septiembre de 1.913, 9.000 mineros del carbn fueron a la
huelga en el sur de Colorado. Los Rockefeller eran los
accionistas principales de la mayor empresa involucrada, la
Colorado Fuel and Iron Company. En abril de 1.914, un
disparo accidental dio origen a una batalla en la que
murieron varios mineros, dos mujeres y once nios. Se culp
a los Rockefeller y "el nombre de Rockefeller fue denunciado
de un extremo al otro del pas".61 Lee aconsej al ms joven
de los Rockefeller que practicara una poltica de franqueza
y apertura. Despus de la huelga, Lee aconsej a Rockefeller
que visitara los campos mineros para observar de primera
mano su estado, lo que Hiebert describe como "un hito en las
relaciones pblicas".
------Pie de foto
Ivy Lee, ejecutivo de relaciones
Rockefeller. (The Betmann Archive).
------
pblicas
de
John
D.
Ms tarde, Lee aconsej a John D. Rockefeller, Sr., al que

los muckrakers denunciaban como un capitalista sin tica que
"no se detendra ante nada, ni siquiera ante la ruina de sus
amigos, para crear un monopolio petrolfero". Los peridicos
le llamaban el "Barn Ladrn" y "El gran pulpo".62
Rockefeller tambin era generoso dando dinero para obras de
caridad, pero nunca se lo haba dicho al pblico. Lee
convenci a Rockefeller para que cambiara su poltica de
"silencio y alejamiento". El pblico empez a ver a la
familia de forma diferente, y en la actualidad la familia
Rockefeller
se
beneficia
de
una
reputacin
pblica
sobresaliente.
A pesar de que los relaciones pblicas que practican el
modelo de informacin pblica dedican la mayor parte de sus
esfuerzos a ofrecer notoriedad a sus organizaciones, la
mayora lo hacen con la idea de hacer que la organizacin
sea ms responsable de cara al pblico. Ivy Lee no fue una
excepcin.
Su
trabajo,
deca,
"era
interpretar
el
Pennsylvania Railroad para el pblico y al pblico para el
Ferrocarril. El pblico era su preocupacin primordial".63
Tambin tuvo un papel en el desarrollo de la poltica de
gestin y direccin cuando an se encontraba en la fase de
discusin, haciendo ver en que momentos poda estar en
conflicto con la opinin pblica.64
Sin embargo, Lee no realiz nunca una encuesta de opinin.
Sus consejos a la direccin se fundamentaban en su intuicin
sobre la opinin pblica. Edward L. Bernays, en comparacin,
dijo una vez que su trabajo estaba basado en la ciencia
mientras que el de Lee lo estaba en el arte.65 De esta
forma, el trabajo de Lee era el propio de aquellos que
practican hoy el modelo de informacin pblica. Aconsejan o
asesoran a la direccin sobre la opinin pblica -y suelen
entenderla muy bien- pero no acostumbran a recurrir a la
investigacin cientfica para medirla.
Pblico, profesional y cliente. Lee consideraba que el
pblico estaba formado por seres humanos racionales que, si
se les proporcionaba una informacin completa y fidedigna,
tomaran
las
decisiones
correctas.
Consideraba
al
profesional de las relaciones pblicas como un equivalente
al abogado en el tribunal de la opinin pblica. Lee crea,
sin embargo, que un abogado no siempre examina lo correctas
que son las motivaciones de su cliente. En su lugar,
representa los intereses de su cliente lo mejor posible
dentro de los lmites de la ley. De forma parecida, el
publicist no siempre cuestiona la motivacin de su cliente,
sino que promociona el inters del cliente tanto como lo
permite la opinin pblica.66
Este juicio parece diferir del compromiso y la dedicacin de

Lee al inters pblico, y puede que explique el motivo de
que se le hicieran tantas crticas durante su vida, ya que
representaba
a
muchos
clientes
a
quien
el
pblico
despreciaba. En su libro sobre la prensa, The Brass Check,
por ejemplo, Upton Sinclair llamaba a Lee "hiedra (ivy)
venenosa".
Bernays insista en que Lee, a veces, "se saltaba su
poltica declarada hasta el extremo de encubrir a sus
clientes". Bernays aada, sin embargo, que la declaracin
de Lee a la prensa por cuenta de los propietarios de minas
en 1.906 y su Declaracin de Principios fueron "hitos en el
desarrollo de la publicity del sector empreserial".67
De manera similar, el destacado profesional de las
relaciones pblicas Earl Newsom le dijo a la Public
Relations Society of America en 1.963:
Toda esta actividad de la que ustedes y yo formamos
parte es probable que se iniciara cuando Ivy Lee
persuadi a los directores del Pennsylvania Railroad de
que debera relatarse a la prensa todos los hechos
sobre todos los accidentes de ferrocarril a pesar de
que pudieran culpar al propio ferrocarril.68
Lee muri en la ignorancia 1.934, a la edad de cincuenta y
cuatro aos. En cierto sentido, fue una vctima de sus
propias polticas de relaciones pblicas. Lee haba estado
interesado durante mucho tiempo en los problemas de
comunicacin internacional, creyendo que la franqueza y la
sinceridad entre los pases podra llevar a un entendimiento
internacional. En los aos 20, realiz una cruzada personal
para conseguir que en los Estados Unidos se comprendiera a
la Unin Sovitica; lo que gener, por lo menos en parte, el
reconocimiento oficial de la Unin Sovitica por los Estados
Unidos en 1.933.
A principios de los aos 30, Lee fue asesor de la Interessen
Gemeinschaft Farben Industrie, ms conocida como I.G.
Farben, o el German Dye Trust.69 Al final, los nazis se
apoderaron del control del trust y la compaa pidi consejo
a Lee sobre la forma de mejorar las relaciones germanonorteamericanas. Dio a los alemanes el mismo consejo que a
los Rockefeller: ser sincero y honesto, y cambiar la
poltica alemana si eran inaceptable para la gente. Sin
embargo, los alemanes no siguieron su consejo, y poco antes
de su muerte, sus conexiones con ellos fueron investigadas
por el Comit Especial del Senado sobre Actividades
Antiamericanas. Los titulares vociferaron que "se ha
descubierto que Lee era agente de prensa de Hitler", y su
nombre fue denigrado en todos los Estados Unidos.70 Segn

Hiebert, Lee consideraba el experimento alemn como una
forma de comprobar sus principios de relaciones pblicas.
Fracas porque "los alemanes fingieron adoptarlos slo
superficialmente".71
Periodistas residentes. Hemos invertido bastante tiempo en
Ivy Lee porque fue el publicist ms conocido de principios
del siglo XX. Pero Lee no fue el nico que ofreci servicios
que encajaban en el modelo de informacin pblica.
Pronto le siguieron muchos imitadores. Uno de estos fue
Pendleton Dudley, que abri una agencia de publicity en Wall
Street en 1.909, que dirigi durante cincuenta y siete aos
hasta que muri a la edad de noventa. La empresa se llama
hoy Dudley, Anderson, & Yutzy.72 El mismo Dudley describa a
la mayora de imitadores como periodistas que haban
trabajado en diarios metropolitanos de primera categora y
que saban qu hechos eran noticia y lo que captara el
inters
del
lector
medio
de
peridicos.73
Incluso
actualmente, buena parte de los profesionales que practican
el modelo de informacin pblica empezaron como reporteros;
y tal como se ha dicho antes, se comportan esencialmente
como periodistas residentes en una organizacin.
Muchas grandes empresas de negocios tambin siguieron el
modelo de informacin pblica al instaurar sus propios
departamentos de relaciones pblicas. La principal entre
estas fue la American Telephone & Telegraph Co. (AT&T), que
ha sido mucho tiempo lder en la prctica de las relaciones
pblicas. Como ya hemos apuntado, Theodore Vail haba sido
pionero en la utilizacin del trmino "relaciones pblicas"
en sus informes anuales a principios de 1.900. Vail haba
sido destituido como presidente de la compaa en 1.887,
pero regres en 1.907. En una crnica del Bell System, John
Brooks destac que "las relaciones pblicas fueron ignoradas
totalmente hasta el cambio de siglo, con resultados
perniciosos. Especficamente hasta 1.903 cuando la imagen
pblica de AT&T haba cado tan bajo que finalmente
contrataron los servicios del Publicity Bureau de Boston, la
primera empresa de relaciones pblicas de la nacin".74
Cuando le hicieron presidente de AT&T en 1.907 Vail contrat
a James D. Ellsworth para gestionar la publicidad y la
publicity. Ellsworth haba trabajado previamente en la
cuenta de AT&T en el Publicity Bureau. En 1.922-23, AT&T
institucionaliz la funcin de relaciones pblicas. Entre
otras actividades, dicha organizacin utilizaba a ese
departamento para probar solicitudes de aumentos de tarifa
"en el tribunal de la opinin pblica antes de presentarlas
a las comisiones reguladoras".75
Las relaciones pblicas de AT&T alcanzaron la plena

encarnacin del modelo de informacin pblica en 1.927,
cuando Arthur Page fue contratado para sustituir a
Ellsworth, y para enfatizar en "una sincera revelacin en
lugar de una propaganda estrecha de miras".76 Page manifest
su filosofa de relaciones pblicas en unos trminos que
encajaban claramente en el modelo de informacin pblica:
En un pas democrtico, toda actividad empresarial
empieza con el permiso del pblico y existe gracias a
la aprobacin del mismo. Si eso es cierto, lo que se
desprende de ello es que el sector empresarial debera
estar alegremente deseoso de decirle al pblico cules
son sus polticas, lo que est haciendo y lo que espera
y confa hacer. Eso parece ser, prcticamente, un
deber.77
Sin embargo, ya en 1.925, el sistema Bell haba empezado a
utilizar encuestas de opinin pblica, conduciendo a la
compaa hacia un modelo bidireccional de relaciones
pblicas.
----Pie de foto.
El Presidente de AT&T, Theodore N. Vail, rodeado de
ejecutivos de la compaa, hace una de las primeras llamadas
con el equipo telefnico transcontinental presentado en
1.915. En los meses que siguieron, AT&T obtuvo mucha
publicity gracias a llamadas "inaugurales" realizadas por
dignatarios de diversas ciudades de la Costa Este a sus
colegas de la Costa Oeste. (Reproducida con permiso de
AT&T).
---Aparece el Gobierno y las organizaciones sin nimo de lucro.
En esa poca, otras compaas tambin establecieron
departamentos de relaciones pblicas. Henry Ford inform
sobre su Modelo T a principios de 1.900 y empez a editar el
boletn de empresa Ford Times, en 1.908. General Motors hizo
publicidad de la compaa como institucin en 1.923, pero no
puso en marcha su primer departamento de relaciones pblicas
hasta 1.932, bajo la direccin de Paul Garrett. Al mismo
tiempo, muchas universidades, el YMCA, la Cruz Roja,
congregaciones religiosas, asociaciones y otras entidades
sin nimo de lucro empezaron a practicar la publicity en
beneficio propio. Los presidentes de la nacin , en
particular Theodore Roosevelt y Woodrow Wilson, tambin
utilizaron de manera experta la publicity.78
A principios de 1.900, las agencias gubernamentales tambin

empezaron a contratar a los publicists para informar a los
ciudadanos y para influir en la legislacin que les afectara
en el Congreso. Encolerizado por el uso de la publicity que
a menudo segua el modelo de la agencia de prensa, el
Congreso aprob la Enmienda Gillett en 1.913, que prohibe a
las agencias gubernamentales contratar a "expertos en
publicity" a menos que el dinero al efecto sea concedido
expresamente por el Congreso. Esa enmienda no ha sido nunca
derogada. No ha mantenido a las relaciones pblicas alejadas
de la Administracin, pero le ha restringido el suministro
"informacin" en lugar de "publicity" y ha evitado la
prctica de las "relaciones pblicas". As pues, incluso hoy
en da, las agencias gubernamentales estn esencialmente
limitadas a practicar el modelo de informacin pblica.79
En 1.920, pues, el modelo de informacin pblica haba
sustituido al del agente de prensa como la gran forma de
relaciones pblicas. Pero una importante labor de propaganda
en la poca de la Primera Guerra Mundial fue establecer un
nuevo modelo que dependa del conocimiento cientfico para
ayudar a las tentativas por persuadir.
---Pie de foto.
George Creel. (Culver Pictures, Inc.)
----El modelo asimtrico bidireccional
Durante la Primera Guerra Mundial, la propaganda tuvo un
papel importante en hacer entrar a Estados Unidos en la
guerra y luego para convencer a la gente para que apoyara
los resultados de la guerra.
Los Estados Unidos entraron en guerra con los Aliados
despus de un gran trabajo de propaganda de los britnicos
para convencer a los norteamericanos de su bondad y de la
maldad de los alemanes. Ms tarde cuando se descubri que
gran parte de esta propaganda estaba distorsionada, los
norteamericanos desarrollaron un gran temor al poder de la
propaganda. Solo una semana despus de que los Estados
Unidos entraran en la guerra, el Presidente Wilson nombr a
un antiguo periodista, George Creel, para que encabezara el
Comit de Informacin Pblica, la agencia de propaganda de
los EE.UU. Esa organizacin tuvo un xito inigualado en la
persuasin de masas:
Tobin y Bidwell (en el libro Mobilizing Civilian
America) achaca al trabajo de "un grupo de celosos
propagandistas amateurs" organizado por el Sr. Creel
"el cambio revolucionario en el sentimiento de la

nacin". Realiz, dicen, lo que fue "puede que el
trabajo ms eficaz de propaganda de guerra a gran
escala que el mundo hubiera visto nunca". Un bombardeo
intelectual y emocional elev a los norteamericanos a
la cima del entusiasmo. El bombardeo le lleg a la
ciudadana desde todos los flancos: anuncios, noticias,
oradores voluntarios, carteles, escuelas, teatros;
millones de hogares pusieron banderas de servicio. Los
objetivos y los ideales de la guerra eran proyectados
continuamente hacia los ojos y los odos del populacho.
Estas tcnicas de alta presin eran nuevos en esa
poca, pero desde entonces se han convertido en
habituales.80
A pesar de que los mtodos utilizados por el comit de Creel
eran herramientas standard del modelo de informacin
pblica, el comit alcanz un gran xito porque utiliz, sin
saberlo, principios psicolgicos de persuasin de masas. En
esencia, lo que ellos y otros propagandistas hicieron fue
apelar a lo que la gente cree y quiere or. El Comit Creel
"no era una camarilla interna imponiendo opiniones no
deseadas al pblico general". El comit promocionaba ideas
que la mayora de norteamericanos tenan antes de que se
declarara la guerra. "Lo que el comit hizo fue codificar y
estandarizar ideas ya corrientes, y aflorar la poderosa
fuerza de las emociones que se ocultan detrs de ellas".81
Bernays lidera a la nueva generacin. El Comit Creel
sugiri a una nueva generacin de profesionales de las
relaciones pblicas que la persuasin de masas era posible y
que poda basarse en la ciencia social. Adems de con una
idea, el comit Creel tambin contribuy a una nueva
generacin de profesionales de relaciones pblicas que
dejaron el comit despus del conflicto blico para trabajar
por su cuenta. El primero de esta generacin fue Carl Byoir,
fundador de la agencia de relaciones pblicas que todava
lleva su nombre, y Edward L. Bernays, el profesional cuyo
trabajo ilustra mejor el modelo asimtrico bidireccional.
Bernays se uni al Comit de Informacin Pblica como una
forma de prestar servicio patritico a los Estados Unidos.
Cuando se haba presentado voluntario al servicio militar
fue rechazado, y tambin ms tarde cuando le llamaron para
reclutarlo, por culpa de "pies planos y una visin
defectuosa para leer en un ojo".82 En el comit, trabaj
para el Foreign Press Bureau, proporcionando informacin
interpretativa a los medios de comunicacin de ultramar para
subrayar la contribucin norteamericana a la guerra. 83
----
Pie de foto
Edward L. Bernays. (The Bettmann Archive).
---Bernays naci en Viena en 1.891 y celebr su primer
cumpleaos a bordo del barco en que sus padres emigraban a
Nueva York. Aqu, su padre trabaj como exportador en trigo
en el Produce Exchange. Bernays era sobrino del famoso
psiclogo viens Sigmund Freud tanto por parte de padre como
de madre. (El padre de Bernays se cas con la hermana de
Freud, y Freud se cas con la hermana del padre de
Bernays).84 A principios de los aos 20 Bernays ayud a
Freud a publicar traducciones en lengua inglesa de su
trabajo, y los dos se escriban con frecuencia. Fue esta
relacin con Freud la que, aparentemente, despert y
estimul el inters de Bernays por las ciencias sociales y
del comportamiento.
Los padres de Bernays le enviaron a la Facultad de
Agricultura de la Universidad Cornell en Ithaca, Nueva York,
en parte porque el Presidente Theodore Roosevelt hizo de
paladn de la vida rural y convenci al padre de Bernays de
"que la agricultura era el gran futuro para los jvenes".85
Sin embargo, Bernays deca que l pensaba que su padre
quera que, en ltima instancia, trabajara en el negocio
familiar en el Produce Exchange.
Bernays no tena una gran opinin del mundo agrcola y
describi sus cuatro aos en Cornell en un captulo de su
autobiografa como "aos estriles en la Facultad de
Agricultura de Cornell". Su ttulacin le condujo a un
trabajo periodstico en el National Nurseryman, en Danville,
Nueva York, donde escriba sobre manzanas, melocotones y
peras. Luego acept un trabajo de director de dos revistas
mdicas mensuales en la ciudad de Nueva York, el Medical
Review of Reviews y el Dietetic and Hygienic Gazette.
Un da de 1.913, lleg un manuscrito al Medical Review que
consigui que Bernays se dedicara a las relaciones pblicas.
Un mdico haba presentado un artculo sobre una obra de
teatro de un dramaturgo francs, llamada Damaged Goods, que
atacaba la mojigatera sexual y la ignorancia hacia las
enfermedades venreas. Bernays public el artculo porque
pens que beneficiara a los lectores del Review, incluso a
pesar de que "era una aventura editorial atrevida para esa
epoca".86 Ms tarde, ayud a producir la obra en Nueva York,
consiguiendo fondos a travs de un Sociological Fund
Committee asociado al Medical Review.
La experiencia de promocionar la obra hizo parecer inspido
al periodismo mdico en comparacin con el glamour de la
agencia de prensa, y as, despus de hacer un viaje a Europa

y una visita a su to Sigmund Freud, Bernays se dedic a
hacer de agente de prensa para el teatro, la industria de la
msica y la cinematogrfica. Bernays promocion la msica
con la Booking and Promotion Corporation, y ms tarde form
el Metropolitan Musical Bureau. Lo ms destacado de esta
etapa de su vida fue promocionar e ir de turn con Enrico
Caruso, el gran tenor italiano. Sin embargo, lleg la
Primera Guerra Mundial y Bernays se uni al Comit Creel.87
Despus de trabajar en el Comit de Informacin Pblica,
Bernays empez a ejercer como asesor free-lance, primero
para ayudar al Consejo Nacional Lituano a obtener el apoyo
del pueblo norteamericano para el reconocimiento de
Lituania, y luego para ayudar al Departamento de Guerra a
desarrollar oportunidades de empleo para ex-militares. A
mediados del verano de 1.919, Bernays abri su propia
oficina y "atrajo a su joven amiga, la ayudante del director
del dominical del Tribune de Nueva York, Doris E.
Fleischman" para que trabajara con l.88 En 1.922, Bernays y
Fleischman se casaron y formaron una pareja que dur toda la
vida, y en la que ella utiliz siempre su nombre de soltera.
Fleischman muri en 1.980; Bernays sigue viviendo en
Cambridge, Masse.
La intelectualizacin de los conceptos de las relaciones
pblicas. Anteriormente hemos afirmado que las relaciones
pblicas eran un arte para Ivy Lee y una ciencia para Edward
Bernays. Bernays fue el intelectual entre los profesionales
pioneros de las relaciones pblicas. En 1.923, escribi el
primer libro sobre las mismas, Crystallizing Public Opinion
en el que articul el concepto de la asesora de relaciones
pblicas. En 1.928, escribi su segundo libro, Propaganda, y
en 1.952, su libro de texto Public Relations.
Bernays tambin dio el primer curso de relaciones pblicas
en una universidad, en 1.922 en la Universidad de Nueva
York, donde era profesor de periodismo a tiempo parcial, y
tambin ofreca un curso en la escuela de Comercio y
Finanzas.89 Segn Goldman:
Para Bernays, escribir un libro era tan natural como la
afinidad de Lee para los negocios. En contraste con el
historial de Lee y la mayora de los dems hombres de
relaciones pblicas contemporneos, la familia Bernays
era tradicionalmente intelectual, y la creciente
ascensin de Sigmund Freud, que era el to de Edward,
poda difcilmente dejar de profundizar su huella.
Bernays falleci en 1995, a la edad de 103 aos (N. del E.).
En la Tabla 2-1 clasificamos a Bernays no solo como el

ejemplo
histrico
y
lder
del
modelo
asimtrico
bidireccional de relaciones pblicas, sino tambin como uno
de los pensadores que ayudaron a desarrollar el modelo
simtrico bidireccional. Tal como hizo Ivy Lee, Bernays
recalc la importancia de comunicar el punto de vista del
pblico a la direccin de la organizacin. Sin embargo, en
la prctica, ambos hicieron mucho ms que explicar al
pblico la opinin de la direccin. Bernays accedi a las
relaciones pblicas en una poca en que los ciudadanos
crean generalmente en el poder de la persuasin de masas.
Muchos pensaban que los pblicos podan ser persuadidos en
cualquier direccin que deseara el propagandista, pero
Bernays saba que los pblicos slo pueden ser persuadidos
para hacer aquello que les conviene ms. Tambin saba que
deba persuadir al equipo directivo para que hiciera lo que
le convena ms al pblico antes de poder persuadir al
pblico para que aceptara a la organizacin.
Bernays recalcaba, constante y sinceramente, el papel de las
relaciones pblicas en la proteccin del pblico y del
bienestar social. Pero, como los dems profesionales del
modelo asimtrico bidireccional, practicaba casi siempre
este papel averiguando qu es lo que le gustaba al pblico
de la organizacin o determinando que valores y actitudes
tenan los pblicos y luego describiendo a la organizacin
conforme a estos valores y actitudes. Bernays llamaba a
estas estrategias la "cristalizacin de la opinin pblica"
y la "ingeniera del consenso".
El poder de la persuasin. La creencia de Bernays en el
poder de la comunicacin persuasiva puede apreciarse en el
prrafo que abre Propaganda:
La manipulacin consciente e inteligente de los hbitos
y opiniones organizados de las masas es un elemento
importante
en
la
sociedad
democrtica.
Los
manipuladores de este imperceptible mecanismo de la
sociedad constituyen un Gobierno invisible que es el
verdadero poder gobernante de nuestro pas.91
Bernays tambin utiliz las teoras de las ciencias sociales
de la poca, buena parte de las cuales intentaban explicar
la persuasin. Mientras trabajaba para el Consejo Nacional
Lituano,
intent
apelar
a
la
simpata
que
los
norteamericanos tenan por la libertad
para espolearlos a
escribir cartas a los congresistas y a los peridicos.
Enfoc la teora psicolgica del siguiente modo: "aos
despus un psiclogo social de Yale, Leonard Doob, le dio un
nombre a mi ptica, "el enfoque fragmentario". Identifica un
gran inters del lector por una

inters y estimula la accin".92
causa,
intensifica
su
La perspectiva de Bernays en relacin a las ciencias

sociales era intuitiva e informal. Lea trabajos sobre
investigacin
en
ciencias
sociales
y
utilizaba
el
conocimiento obtenido para pensar en los problemas de
relaciones pblicas. Tambin realiz encuestas informales de
pblicos, direccin y empleados. Tal como el deca, "la
investigacin cientfica no lleg hasta mucho ms tarde".93
Edward Bernays y Doris Fleischman tena demasiados clientes
para describirlos aqu detalladamente. Al final de su
autobiografa,
Bernays
relaciona
alrededor
de
cien
procedentes
de
sectores
diversos:
las
artes,
la
construccin,
comercio
e
industria,
comunicaciones,
educacin, exposiciones, finanzas, Administracin, hoteles,
grupos
de
inters
pblico,
detallistas,
asociaciones
gremiales, transporte, sindicatos e individuos.
Uno de estos clientes, a pesar de que pueda parecer
insignificante, proporciona un ejemplo ptimo del enfoque
asimtrico bidireccional: la Venida Hairnet Company. Despus
de la Primera Guerra Mundial, las mujeres empezaron a
cortarse el pelo y el mercado de las redecillas para el
cabello declin. Bernays:
... pregunt por ah el motivo de que las mujeres
llevaran una redecilla para el pelo y encontr tres
razones posibles: (1) aumentaba la belleza de una
mujer; (2) era una salvaguardia sanitaria que mantena
el pelo en su lugar mientras cocinaba o serva comida,
y (3) protega el cabello de las mujeres trabajadoras
de fbricas, del peligro de las mquinas y otros
artilugios.94
Bernays desarroll una estrategia para dar publicidad a cada
uno de los usos de las redecillas y consigui ralentizar una
tendencia a largo plazo, la de abandonar su uso. Bernays
crea que haba ayudado a la organizacin que representaba,
y tambin al pblico, proporcionndole un producto til:
Reconoc el poder de los mtodos en los que estaba
trabajando: en cada caso un ejemplo de coincidencia de
inters entre el pblico y el inters privado. El
individuo haba cooperado a causa de lo que crea que
era el inters pblico. Acercar o reunir estos
intereses acelera el cambio en la sociedad. Estos
procesos podan aplicarse tanto a las redecillas para
el pelo como a problemas sociales importantes.95
Bernays
realmente
aplic
este
mtodo
a
causas
ms
importantes que las redecillas para el pelo; por ejemplo, a
cantidad de empresas y varias agencias gubernamentales.
Cambi el concepto de relaciones pblicas de "informar al
pblico" por el de cmo "debera comprenderse al pblico y
cmo sus necesidades deberan ser tenidas en cuenta".96
Bernays ha sido el ms celebrado de la tercera generacin de
profesionales de las relaciones pblicas, puede que porque
haya defendido y abogado por la profesin de relaciones
pblicas durante cerca de sesenta aos. Sin embargo, hay
otros
que
tambin
representan
al
modelo
asimtrico
bidireccional.
Los fundadores del nuevo orden. Uno de estos fue Rex Harlow,
que practic las relaciones pblicas en el rea de San
Francisco y ense relaciones pblicas y ciencias sociales
en la Universidad de Stanford. Harlow escribi un libro de
texto sobre relaciones pblicas y otro en el que pasaba
revista a aquellas teoras e investigacin en ciencias
sociales que l crea que podan aplicarse a las relaciones
pblicas.97 Estas teoras, en su mayora, tenan como
objetivo la persuasin. Harlow tambin fund el American
Council on Public Relations y el Public Relations Journal en
los aos 40. El American Council se fusion con otras
organizaciones para convertirse en la Public Relations
Society of America (PRSA) de hoy en da. Tambin cre el
Seminario de Ciencias Sociales para destacados relaciones
pblicas en los aos 50.98
John W. Hill, que junto con Don Knowlton form la agencia de
relaciones pblicas Hill & Knowlton en Cleveland en 1.927,
proporciona
otro
ejemplo
del
modelo
asimtrico
bidireccional. (Despus de fundar Hill & Knowlton, Hill se
traslad a Nueva York mientras que Knowlton se qued en
Cleveland, dirigiendo empresas independientes. Hill muri en
1.977, pero su empresa todava es considerada junto con
Burston-Marsteller como una de las dos empresas de
relaciones pblicas ms grandes del mundo).
En su autobiografa, Hill ofrece una definicin simtrica
bidireccional de las relaciones pblicas:
Se basa en la difusin de informacin y de hechos
cuando hay involucradas materias no controvertidas.
Pero cuando existe la controversia, las relaciones
pblicas pueden convertirse en abogado ante el tribunal
de la opinin pblica, buscando ganarse su apoyo por
medio de la interpretacin de los hechos y el poder de
la persuasin.99
La mayor parte de los ejemplos histricos que hemos

proporcionado del modelo asimtrico bidireccional proceden
de asesores de relaciones pblicas, pero el modelo tambin
ha sido ampliamente practicado desde el mbito empresarial.
Lo que sucede, sencillamente, es que los profesionales del
mundo de negocios no han escrito tanto sobre si mismo como
los asesores independientes.
Tal como vimos anteriormente, AT&T empez a decantarse hacia
el modelo simtrico bidireccional a finales de los aos 20,
cuando empezaron los sondeos de opinin pblica. Sin
embargo, fue el desarrollo del sondeo cientfico de opinin
en los aos 40 y 50 lo que hizo que el modelo asimtrico
bidireccional fuera lo que es hoy. El sondeo proporciona a
una organizacin la capacidad de enterarse de lo que el
pblico quiere y lo que aceptar, indicando as la direccin
que debe tomar un programa de relaciones pblicas.
Si bien la mayora de practicantes de este modelo recalcan
el servicio al inters pblico, en la prctica el modelo ha
sido
una
herramienta
eficaz
utilizada
por
grupos
establecidos para mantener su posicin en la sociedad, "para
que la actividad empresarial aumente sus beneficios... y por
grupos de presin atrincherados, ya sea en sociedades
laborales o de ingeniera para hacer progresar sus intereses
especiales".100
No obstante la insistencia de aquellos que cultivan este
modelo en abogar por la opinin del pblico dentro de la
organizacin, generalmente la nica forma en que lo hacen es
dicindole a la direccin lo que el pblico aceptar. No le
dicen la forma de cambiar para complacer al pblico. Para
que las relaciones pblicas representen totalmente a los
pblico ante la direccin de una organizacin, debe
utilizarse el modelo simtrico bidireccional.
El modelo simtrico bidireccional

Los orgenes histricos del modelo simtrico bidireccional
son mucho ms difciles de rastrear para cualquier
profesional individual que los orgenes de los dems
modelos. En gran parte es debido a que slo en la actualidad
los profesionales estn empezando a practicarlo.
Como ya hemos manifestado, un buen nmero de las figuras
histricas de las relaciones pblicas del siglo XX las han
definido en trminos simtricos, a pesar de que han
practicado otro modelo. Ivy Lee, por ejemplo, expres a los
Rockefeller que dijeran la verdad, "porque ms pronto o ms
tarde, el pblico se enterar de todas formas. Y si al
pblico no le gusta lo que ustedes estn haciendo, cambien

sus polticas y alinenlas con lo que la gente quiere".101 En
Crystallizing Public Opinion, Bernays escribi que el asesor
de relaciones pblicas sirve de "asesor a la hora de
interpretar al pblico a su cliente y de interpretar a su
cliente al pblico. Ayuda a amoldar la accin de su cliente
as como a moldear la opinin pblica".102 John Hill deca:
"es igual de importante que la direccin de la compaa
comprenda los problemas y los puntos de vista de sus
empleados, vecinos y otros, como lo es para estos grupos
comprender los problemas y puntos de vista de la
direccin... Una funcin esencial del asesor de relaciones
pblicas
es
servir
de
puesto
de
escucha
para
la
direccin".103
A pesar de que los profesionales han hablado de forma
elocuente sobre el modelo simtrico bidireccional, los
educadores de relaciones pblicas parecen haber hecho lo
mximo para definir la forma en que debera verdaderamente
practicarse el modelo. Tal como veremos en el captulo 4,
los sectores profesionales como las relaciones pblicas
generalmente pasan por varias fases de desarrollo. Al
principio,
los
profesionales
ensean
en
escuelas
y
universidades a tiempo parcial, utilizando casi siempre
estudios de casos prcticos y ejemplos del tipo "cmo lo
hice yo". Con el tiempo, los educadores a tiempo completo
pasan menos tiempo ejerciendo y ms tiempo reflexionando
sobre el sector profesional. As pues, en las relaciones
pblicas, los educadores a tiempo completo que hicieron caso
a los profesionales respecto a la necesidad de un modelo
simtrico bidireccional, empezaron a pensar, a finales de
los aos 50, en la manera en que se practicara un verdadero
modelo simtrico de relaciones pblicas.
La defensa del nuevo enfoque. Puede que el primer profesor
que conceptualiz seriamente un modelo simtrico de
relaciones pblicas fuera Scott M. Cutlip, que entonces
estaba en la Universidad de Wisconsin y que ahora imparte
docencia en la Universidad de Georgia. Junto con Allen
Center, que en aquel entonces era un profesional de la
Motorola Corporation, Cutlip escribi la primera de cinco
ediciones de un libro de texto que abogaba por un modelo
simtrico bidireccional. La mayor parte de ese manual, sin
embargo, describa la manera en que los profesionales
practicaban los otros tres modelos. En su primera edicin
publicada en 1.952, Cutlip y Center utilizaron el trmino
"relaciones pblicas" para describir "los principios y la
prctica de comunicaciones empleadas para crear buenas
relaciones con el pblico".104 Lo definieron, en trminos
claramente simtrico-bidireccionales, como sigue:
Las
relaciones
pblicas
son
la
comunicacin
e
interpretacin de ideas e informacin a los pblicos de
una institucin; la comunicacin e interpretacin de
informacin, ideas y opiniones de esos pblicos a la
institucin en un esfuerzo por conseguir un ajuste
armnico entre ambos".105
Sin embargo, no todos los profesores ensean un modelo
simtrico bidireccional. Gran parte de los libros de texto
destacan las tcnicas necesarias para el modelo de
informacin pblica. Muchos de estos educadores, formados en
las ciencias sociales y del comportamiento, ensean un
modelo asimtrico bidireccional. Dos tratados que ofrecen
este enfoque son Communication and Public Relations de
Edward J. Robinson y Designs for Persuasive Communication de
Otto Lerbinger.106
Justo hoy en la actualidad, los investigadores estn
empezando a desarrollar las teoras y las tcnicas para un
modelo simtrico. Lo han hecho as, en parte, porque la
investigacin reciente sobre comunicacin ha presentado
serias dudas sobre el poder de la persuasin de masas, el
sine qua non del modelo asimtrico bidireccional. Dicha
investigacin ha sustituido la persuasin por la comprensin
como el objetivo principal de la comunicacin.
Sin embargo, los profesores no han desarrollado solos el
modelo simtrico bidireccional. Destacados profesionales
tambin han articulado el modelo. Antes citamos a David
Finn, de Ruder & Finn, como ejemplo de un asesor que ha
proporcionado servicios simtricos de relaciones pblicas a
los clientes. Tambin citamos ejemplos actuales de la manera
en que algunas organizaciones practican el modelo simtrico.
Una cita debera hacernos entender que los profesionales de
gran categora creen en el modelo bidireccional. Segn
Harold Burson, uno de los fundadores de Burson-Marsteller:
El ejecutivo de relaciones pblicas proporciona una
evaluacin cualitativa de las tendencias sociales.
Ayuda a formular polticas que permitirn que una
corporacin se adapte a estas tendencias. Y comunica tanto interna como externamente- los motivos de estas
polticas... Un objetivo obvio para el profesional de
las relaciones pblicas en el entorno corporativo es
asegurarse de que las instituciones de negocios se
comportan como servidores del pueblo.107
Esas son, pues, las races histricas de los cuatro modelos
de relaciones pblicas. La mayor parte del resto de este
libro presentar las teoras y las tcnicas que se necesitan
para practicarlos. Antes de seguir adelante, sin embargo,
dedicaremos unos cuantos prrafos ms a comentar cul de los

modelos es "correcto" o mejor".
UNA VISIN CONTINGENTE DE LOS CUATRO MODELOS

Durante mucho aos, los tericos de la direccin y gestin
de las organizaciones abogaban por "todas o ninguna" teoras
de la direccin. Cada uno tena su mejor manera de dirigir,
y cada uno proclamaba y defenda ese enfoque.
Sin embargo, a partir de los aos 50 los investigadores de
las organizaciones empezaron a descubrir que los principios
tradicionales de la direccin y gestin no funcionaban
siempre. Si funcionaban o no, dependa de la naturaleza de
la empresa, de la naturaleza de su tecnologa, y de la de su
entorno. Esta investigacin llev a lo que los tericos de
la organizacin llaman ahora una visin contingente de la
direccin.108 Desde esta perspectiva, ninguna aproximacin es
siempre apropiado ni para todas las condiciones. Sea cual
sea el mejor enfoque, depende de la naturaleza de la
organizacin y del entorno en que debe sobrevivir.
La visin contingente representa el mejor modo de responder
a cul de los cuatro modelos que hemos esbozado es el
"correcto". Todo depende... A pesar de que es obvio que
preferimos
el
modelo
simtrico
bidireccional
y
que
recalcaremos este modelo a lo largo de todo este libro,
reconocemos que hay organizaciones que se enfrentan a
problemas para los que los dems modelos proporcionan las
mejores soluciones.
Por ejemplo, si quiere usted vender entradas para un partido
de
bisbol,
debera
utilizar
el
modelo
agencia
de
prensa/publicity.
Si el Congreso encarga a una agencia gubernamental que
disemine informacin sanitaria, el modelo de informacin
pblica funcionar mejor.
Si una empresa de negocios quiere utilizar las relaciones
pblicas para que le facilite vender un producto o para
influir
en
la
legislacin,
el
modelo
asimtrico
bidireccional ser el ms apropiado.
Una gran empresa pblica querr utilizar el modelo simtrico
bidireccional para ayudar a mantener la responsabilidad
social que sus reguladores gubernamentales exigen. A veces,
una organizacin se encontrar con que un modelo diferente
funciona mejor para problemas diferentes o para distintas
actividades de relaciones pblicas.
La investigacin de las diversas condiciones que favorecen a

los cuatro modelos slo acaba de empezar.109 Mientras
esperamos disponer de ms informacin basada en la
investigacin, hay que tener presente que los mismos
principios no funcionarn siempre. A lo largo de este libro
hablaremos de teoras y tcnicas para dirigir y gestionar
las relaciones pblicas. Al hacerlo, tambin indicaremos en
que modelo encajan y las condiciones bajo las cuales son los
ms apropiados.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
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Endres, pgina 7.
Tal como lo cita el historiador James Schouler en un
libro de 1.894 sobre historia americana, segn dice
Endres.
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Relations" en la obra de Jame E. Grunig (ed.), Decline
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
of the Global Village (Bayside, N.Y.: General Hall,

1.976), pgina 101. Finn describe la manera en que un
ejecutivo de relaciones pblicas de una gran empresa le
pidi que evaluara su departamento; se describe en el
artculo citado en la nota 21.
Christopher
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57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
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Para ver un ejemplo de esta clase de investigacin, vea
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Bernays, Edward L., Biography of an Idea: Memoirs of Public
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Harlow, Rex, "Public Relations Definitions Through the
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Public
(Chicago:
Hiebert, Ray Eldon, Courtier to the Crowd (Ames: Iowa State

University Press, 1.966)
Hill, John W., The Making of a Public Relations Man (Nueva
York: David McKay, 1.963)
Hill and Knowlton Executives, Critical Issues in Public
Relations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975).
Public
Relations
Review,
Nmero
especial
sobre
las
relaciones pblicas en la historia norteamericana. Vol. 4
(Otoo 1.978).
RELACIONES PBLICAS Y RESPONSABILIDAD PBLICA
"Las
relaciones
pblicas
son
la
prctica
de
responsabilidad social. Tienen la llave del futuro
America".
la
de
As se manifest Edward L. Bernays dirigindose a la

divisin de relaciones pblicas de la Asociacin para la
Educacin en Periodismo, que se reuna en la Universidad de
Boston en Agosto de 1.980.
Para una persona media, esa declaracin puede parecer una
contradiccin. Porque, como vimos en el captulo anterior,
la profesin de relaciones pblicas tal como la conocemos
hoy evolucion a partir del trabajo de los profesionales del
siglo XIX que crean que "cada minuto nace un idiota" o que
"el pblico no importa un pepino". Sin embargo, todos los
grandes profesionales a partir de Ivy Lee han insistido en
que la responsabilidad ante los pblicos es una premisa
capital de las relaciones pblicas.
El aumento de la presin
Hasta hace poco, las organizaciones generalmente crean que
estaban siendo responsables cuando convencan al pblico
para que hiciera algo que ellas pensaban que era beneficioso
para dicho pblico; como la compra de un buen producto.
Hoy en da, grupos de inters poderosos han dejado bien
claro que creen que, con frecuencia, las organizaciones no
han sido responsables con sus pblicos. Harold Burson, de
Burson-Marsteller, lo dijo del siguiente modo en su discurso
de aceptacin de la distincin de Profesional del Ao en
Relaciones Pblicas en 1.977:
Era ms fcil tener respuestas hace 30 aos... La vida
era mucho ms sencilla. Las relaciones pblicas estaban
orientadas al marketing en gran parte. La publicity de
los
productos
tambin.
Un
buen
profesional
de
relaciones pblicas comprenda a suempresa, a sus
productos y al mercado en que se vendan esos
productos... Era obvio que la intencin de las
relaciones
pblicas
era
hacer
sonar
la
caja
registradora.
Desde entonces, la empresa ha dejado de ser nicamente

una entidad econmica y se ha convertido tambin en una
entidad social. Y esa fue realmente la aportacin de
las relaciones pblicas. De repente nos libramos del
viejo sndrome de producto-marketing. En un determinado
momento tuvimos que enfrentarnos con la mirada de
problemas sociales que acosan a la corporacin.
Defensores
de
los
consumidores
y
ecologistas.
Feministas y defensores del empleo para las minoras.
Un da nos acosaba el NOW, al siguiente el Sierra Club.
Los grupos de presin empezaron a conseguir apoyo para
sus ms amplias intenciones, por suerte o por
desgracia.1
Los pblicos activistas pueden haber creado dolores de
cabeza a las organizaciones pero, como dej claro Burson,
tambin crearon una profesin importante que trabaja para
mejorar a la sociedad. La responsabilidad pblica o social
se ha convertido en un motivo importante para que una
organizacin tenga una funcin de relaciones pblicas. La
persona de relaciones pblicas modernas hacer de defensor
del pblico de la organizacin. John C. Tuffy, director de
comunicaciones de McGraw-Edison Co., ha manifestado que su
personal sirve "como perro guardin para las transgresiones
corporativas". Tuffy dijo, por ejemplo, que su departamento
"incrementaba la conciencia de la gestin corporativa al
inducir a la compaa a abandonar la utilizacin del PCB
qumico en condensadores elctricos y al alentar el
desarrollo de un fluido substitutivo ms seguro".2
Lograr una comunicacin equilibrada

La presin de la responsabilidad pblica tambin cre las
condiciones necesarias para que el modelo simtrico
bidireccional de relaciones pblicas reemplazara a los otros
tres modelos. Una comunicacin equilibrada bidireccional
proporciona
el
mecanismo
ms
eficaz
para
que
una
organizacin evale su responsabilidad social.
Sin embargo, los profesionales de los dems modelos tambin
pueden promocionar la responsabilidad pblica de la
organizacin.
El
agente
de
prensa/publicists
o
el
profesional asimtrico bidireccional no deberan intentar
persuadir a los integrantes de los pblicos para hacer algo
que pueda perjudicarles. El especialista en informacin
pblica debera informar al pblico de lo que ha hecho la
organizacin para ser responsable y debera explicar las
recadas en la irresponsabilidad.
El profesional no tiene licencia para ser irresponsable en

ninguno de los modelos. Tal y como veremos en el captulo
siguiente, la responsabilidad pblica est contemplada en el
articulado de los cdigos de tica de las asociaciones
profesionales de relaciones pblicas.
La literatura sobre responsabilidad pblica aplica con mayor
frecuencia este concepto a las corporaciones de negocios. La
mayora de escuelas de negocios tienen cursos sobre empresa
y sociedad o poltica de la actividad empresarial. La
Academy of Management tiene temas sociales en la divisin de
direccin y administracin de empresas. Y hay un segmento
saludable y creciente de la investigacin en ciencias
sociales sobre la responsabilidad social corporativa. As,
gran parte de la investigacin en las ciencias sociales que
aplicaremos al definir el papel de las relaciones pblicas
en la responsabilidad social, proceder de la literatura
sobre la actividad empresarial.
Para las organizaciones sin nimo de lucro y para las
gubernamentales
es
tan
importante
ser
responsables
socialmente como para las empresas de negocios. Ms delante
en este mismo captulo ya comentaremos cmo. Preferimos
utilizar el trmino "responsabilidad pblica" en lugar de el
ms corriente de "responsabilidad social" utilizado en la
literatura de la empresa. Creemos que las organizaciones
pueden identificar ms sencillamente consecuencias en los
pblicos que en la sociedad. Ms abajo, en este captulo,
explicaremos con detalle la diferencia.
Primero veamos algunos temas de responsabilidad corporativa,
o de irresponsabilidad, para comprender su contenido. En
segundo lugar, sugeriremos los motivos por los cuales una
organizacin debe ser responsable ante sus pblicos. Luego,
examinaremos las definiciones de responsabilidad pblica
extradas de la literatura sobre responsabilidad social
corporativa. Por ltimo, describiremos lo que han hecho los
profesionales de las relaciones pblicas, y lo que pueden
hacer para fomentar la responsabilidad pblica en la
organizacin para la que trabajan.
ALGUNOS TEMAS DE RESPONSABILIDAD PBLICA

Para una organizacin, el ser socialmente responsable suena
excitante
y
bastante
sencillo.
Los
adeptos
la
responsabilidad social generalmente la definen como hacer
una contribucin a la sociedad (en sentido amplio) de la que
forma parte una organizacin, y no tener consecuencias
adversas.
Algunos temas en los que la

siendo cuestionada son bastante
casos siguientes en que la
descubri que sus deseos no
pblicos:
responsabilidad social est

inequvocos. Pinsese en los
organizacin cambi cuando
coincidan con los de los
El Salt Institute contrat a la agencia de relaciones

pblicas Carl Byoir para atacar a los ecologistas que
queran que se prohibiera el uso de la sal en las
carreteras. Sin embargo, la investigacin de Byoir daba
la razn a los ecologistas. As pues, la agencia ayud
al instituto a desarrollar propuestas de leyes que
proporcionaran una utilizacin realista de la sal.
El Road Information Program quera convencer al pblico
para
construir
una
segunda
red
de
autopistas
interestatales. La investigacin realizada por la
agencia Byoir concluy que el pblico no quera ms
autopistas, sino mejoras en las ya existentes. Por lo
tanto, la agencia ide un programa de relaciones
pblicas para fomentar las mejoras.
En otros casos, la organizacin -por lo menos en opinin del
pblico- era claramente irresponsable. En tres casos a los
que se dio mucha publicidad -Firestone Tire and Rubber y sus
radiales del Modelo 500, Ford Motor y los depsitos de
gasolina del Ford Pinto, y Allied Chemical y su insecticida
Kepone en el ro James- las compaas no suministraron la
informacin completa sobre los peligros de sus productos y
padecieron un grave perjuicio en cuanto a su credibilidad
ante sus pblicos.
Hay muchas otras situaciones en las que la lnea entre la
responsabilidad y la irresponsabilidad est menos clara.
Examinemos otros tres casos muy conocidos.
Three-Mile Island
Cuando la Metropolitan Edison Company construy una planta
de energa nuclear en Three-Mile Island cerca de Harrisburg,
Pennsylvania, y desarroll un amplio programa educativo y de
relaciones con la comunidad para explicar los beneficios de
la energa nuclear. Metropolitan Edison crea sinceramente
que el pblico se beneficiara de la energa nuclear y que
la planta no hara demasiado dao. As pues, promocion la
energa nuclear de una manera activa.
La compaa abri un centro de observacin cerca de la
planta con vitrinas donde se vean las fuentes de energa,
el tomo, el uranio y los beneficios econmicos del poder
nuclear. Una media de 15.000 personas visitaron el centro

cada ao, asisti a pases de diapositivas, y se les
entregaron
folletos
explicativos.
Metropolitan
Edison
tambin imparti cursos sobre la energa nuclear para
maestros e hizo presentaciones a nios en las escuelas. Los
miembros de la comunidad no oan hablar de nada que no fuera
bueno sobre la planta. Metropolitan Edison
dijo a los
vecinos de la planta que incluso durante el peor accidente
posible podan permanecer a media milla de ella sin peligro
alguno.
Luego, en marzo de 1.979, se produjo el accidente imposible.
Antes del mismo, los miembros de la comunidad no haban sido
informados de los peligros de un accidente nuclear. La gente
de relaciones pblicas de Metropolitan Edison no estaba
preparada para ofrecer al pblico la informacin que
necesitaba respecto al peligro procedente de la planta. El
pblico estaba mal informado durante una gran crisis.
La mayora de observadores neutrales estarn de acuerdo en
que la energa nuclear tiene beneficios para el pblico y
que los accidente se producen muy raramente. Pero tambin
tiene algunos peligros. Otras compaas energticas han
promocionado la energa nuclear de la misma forma que
Metropolitan Edison. Creen que la energa nuclear ayudar a
resolver la escasez de energa. Si el accidente de ThreeMile Island no se hubiera producido, poca gente hubiera
considerado irresponsable a Metropolitan Edison.3
El canal Love
Entre 1.942 y 1.953, la Hooker Chemical Co., que actualmente
es una filial de Occidental Petroleum, utiliz un canal
abandonado cerca de las cataratas del Niagara, el canal
Love, al que se bautiz as en honor a su constructor
William T. Love- como vertedero para desechos qumicos. El
canal haba sido construido con un fondo y unos costados de
arcilla impermeable que impedan que los productos qumicos
se filtraran al exterior. Hooker cubri los materiales de
desecho con un sello de una arcilla similar. Hooker, en esa
poca, se libraba de los desechos de una forma que hubiera
cumplido con los estndares federales para la eliminacin de
productos qumicos que se encuentran en vigor hoy en da.
---Pie de foto
Antes del accidente en la planta nuclear de Three-Mile
Island cerca de Harrisburg, Pennsylvania, la Metropolitan
Edison Company implant un programa intensivo para educar a
los ciudadanos respecto de la energa nuclear. El centro de
visitantes de la planta era una parte importante de este

programa educativo.(Foto: GPU Nuclear Corporation).
---En 1.953, ya se haban construido casas en el rea que
rodeaba al canal Love y la junta de educacin de las
cataratas del Niagara quera emplazar una escuela en ese
lugar. Bajo la amenaza de que la junta escolar planeaba
hacerse con la propiedad, Hooker escritur la tierra a
nombre de la junta por 1$. A pesar de que en la escritura no
haba ninguna restriccin, Hooker y la junta haban acordado
que slo se permitira la construccin en la superficie para
no pertubar a los productos qumicos.
Sin embargo, la junta escolar sac tierra al construir la
escuela y ms tarde vendi parte del solar a constructores
privados. La ciudad construy calles, y el estado de Nueva
York construy una autova sobre dicho terreno, con el
consiguiente movimiento de tierras. De resultas de todo
ello, el sello de arcilla se rompi, entr agua en el canal
enterrado y los productos qumicos se vertieron en la
tierra. Al final, los productos qumicos penetraron en los
stanos cercanos, las cloacas, el alcantarillado y el aire.
A pesar de que hubo un gran debate sobre la credibilidad
cientfica de las reclamaciones, la Environmental Protection
Agency y las agencias estatales insistan en que los
residentes del rea padecan un mayor "riesgo de cncer,
malformaciones congnitas en su descendencia y una creciente
incidencia de abortos y de embarazos que no llegaban a
trmino."
Once de treinta y seis residentes sometidos a pruebas por
el EPA haban padecido, supuestamente, malformaciones en
los cromosomas.
La junta escolar y los archivos de los peridicos indican
que la Hooker Chemical haba avisado repetidamente para que
no se alterara el emplazamiento del vertedero. La junta
escolar, el estado y la ciudad lo hicieron de todos modos.
En 1.979, sin embargo, la EPA present una querella en el
juzgado del distrito de Buffalo, N.Y., diciendo que "Hooker
no haba advertido a los residentes y constructores de la
vecindad que el contacto con los materiales del canal poda
ser perjudicial, ni tampoco inici ninguna accin para
prevenir futuros daos debidos a la exposicin a los
desechos". Hizo Hooker lo suficiente para advertir a los
residentes? Era responsable despus de haber cedido la
propiedad de los terrenos? Hooker probablemente cumpli sus
obligaciones legales, pero debera haber asumido una mayor
responsabilidad limpiando completamente el emplazamiento?.4
La controversia de la leche infantil

La Nestl Co., una compaa suiza con una filial
norteamericana, ha fabricado leche infantil durante ms de
100 aos y la ha vendido a pases subdesarrollados durante
ms de sesenta. Los grupos activistas, y ms notablemente la
Infant Formula Action Coalition (INFACT) y el Interfaith
Center on Corporate Responsability del National Council of
Churches, acusaron a Nestl de haber fomentado activamente
que las madres pobres utilizaran su leche en detrimento de
los hijos. Los grupos iniciaron un boicot a los productos
Nestl en los Estados Unidos.
Para promocionar la leche ante las madres pobres, Nestl
distribua muestra gratuitas, enviaba representantes de
ventas vestidas de blanco y las llamaba enfermeras de la
"leche",
patrocinaba
concursos
de
"bebs
sanos"
y
proporcionaba materiales promocionales a centros de salud y
a profesionales de la sanidad. Los grupos activistas
sealaban que las madres con recursos escasos acostumbran a
mezclar la leche con agua contaminada, lo que ocasiona cada
vez ms enfermedades y muertes en bebs. Tambin afirmaban
que las madres no pueden permitirse comprar la suficiente
leche para alimentar adecuadamente a sus bebs. As pues,
insistieron en que los nios padecan malnutricin cuando la
lactancia materna hubiera suministrado leche ms adecuada.
Nestl
insista
en
que
la
malnutricin
en
pases
subdesarrollados sera un problema incluso con la lactancia
materna. Adems, la multinacional crea que la formula de su
leche proporciona un suplemento vitamnico importante a la
leche materna que no era lo suficientemente rica a partir de
los tres meses de vida del nio. Nestl tambin recalcaba
que su frmula proporciona a las madres una alternativa a la
lactancia materna, lo que las mujeres de todo el mundo
desean cada vez ms.
La Organizacin Panamericana de la Salud, la Organizacin
para la Alimentacin y la Agricultura de las Naciones
Unidas, la Organizacin Mundial de la Salud, la Asociacin
Internacional
de
Pediatra
y
otros
organismos
internacionales sobre la salud insistieron en que se
apliquen restricciones a la promocin de leche para bebs en
los pases subdesarrollados. Nestl realiz algunos cambios
superficiales en el marketing, como la modificacin del
color de los uniformes de las "enfermeras" por el azul y
restringi la publicidad. Tambin solicit soluciones
globales a la malnutricin, en lugar de achacar la
responsabilidad a una empresa.
En 1.981, todos los miembros de la Organizacin Mundial de

la Salud, excepto los Estados Unidos, votaron a favor de un
cdigo internacional que regule el marketing de la leche
infantil. Es Nestl responsable cuando proporciona un
producto que cree que beneficia a los usuarios? O debera
ceder a la presin de los activistas que creen justo lo
contrario?5
Estas organizaciones, eran irresponsables?

En cada uno de estos casos, la organizacin no se vea a s
misma como un villano que persigue ciegamente su propio
inters a pesar de las consecuencias adversas para sus
pblicos. Y un juez justo que haya escuchado ambos puntos de
vista puede incluso estar de acuerdo en que las tres
compaas no haban sido irresponsables. Sin embargo, es
probable que el pblico perciba a Metropolitan Edison,
Hooker y Nestl como criminales corporativos.
Estos
casos
son
tpicos.
Determinar
lo
que
es
responsabilidad pblica no puede ser nunca una decisin
exacta. Sin embargo, en ltima instancia los pblicos
deciden si las organizaciones han sido responsables. As
pues, los profesionales de las relaciones pblicas deben
ayudar a la organizacin a darse cuenta de que los pblicos
creen que se est comportando de manera irresponsable. Luego
deben sugerir la manera en que la organizacin puede ser
sensible a sus pblicos. Al mismo tiempo, los profesionales
de las relaciones pblicas tambin han de ayudar a los
pblicos
a
comprender
el
comportamiento
de
las
organizaciones,
a
fin
de
que
puedan
juzgar
la
responsabilidad de esa conducta basndose en su conocimiento
y no en lo que han odo decir y en las insinuaciones.
POR QU HAY QUE SER RESPONSABLE ANTE LOS PBLICOS?

Llega un momento en que casi todos los profesionales de las
relaciones pblicas que defienden la responsabilidad pblica
en una organizacin han de enfrentarse a esta pregunta:
Porqu deberamos ser socialmente responsables? Que
ganamos con ello?
La pregunta tambin ayuda a explicar el motivo de que una
organizacin
necesite
un
departamento
de
relaciones
pblicas. La responsabilidad pblica es un dogma bsico de
stas. Si la organizacin no necesita ser responsable ante
sus pblicos, tampoco necesita una funcin de relaciones

pblicas.
A la pregunta se le ha dado respuesta de dos maneras. Una
solucin es recalcar el altruismo. Las organizaciones tienen
la obligacin de ser responsables; incluso si eso va en
contra suyo. En una declaracin de 1.971, que es un hito
sobre la responsabilidad social corporativa, el Comit para
el Desarrollo Econmico manifest que "la actividad
empresarial funciona gracias al consenso y consentimiento
del pblico, y su intencin bsica es servir de forma
constructiva a las necesidades de la sociedad; en beneficio
de la sociedad."6
El altruismo casi siempre es un argumento eficaz hasta que
empieza a costar dinero. Entonces hay un argumento mucho ms
eficaz. Los pblicos que perciben a las organizaciones como
irresponsables suelen pedir ayuda a la Administracin. Este
acostumbra
a
ayudarles
formulando
reglamentaciones
y
restricciones. A una organizacin le cuesta muchsimo
cumplir con ellas. Randall Meyer, presidente de Exxon,
estableci bien esta premisa en una conferencia en la
Universidad de Chicago, en 1.977:
Lo que debera preocuparnos ms de esta preocupacin
pblica penetrante por la conducta y la sensibilidad de
las
instituciones
privadas
lderes
es
que,
inevitablemente, conduce a un entorno crecientemente
restrictivo... El pblico, cada vez ms, acude a la
Administracin para que legisle o controle lo que ste
hace con el designio de obligar a las instituciones
privadas a ser sensibles y a responder a las demandas
sociales... Hoy en da hay mltiples leyes y normativas
que incapacitan a la industria y al comercio... Y, por
supuesto, existen desigualdades y problemas similares
que han sido creados por el creciente intervencionismo
de la Administracin en las actividades o en la
planificacin de escuelas y universidades que tienen
soporte privado.7
Meyer aadi que la tendencia hacia un entorno restrictivo
puede ser invertida slo si se alivia la presin del sector
privado en pro de la intervencin de la Administracin
pblica. Eso significa que hay que asegurarse de que las
organizaciones estn en "armona con la sociedad". Adems,
dijo, "una institucin que espera sobrevivir debe mantener
un fuerte vinculo de comunicativo con otros miembros del
sector privado, con la Administracin y con el pblico".
Por lo tanto, Meyer ha respondido a nuestra pregunta. La
organizacin debe ser responsable para mantener la libertad
de comportarse cmo quiere, lo que debe hacer a fin de ser

rentable o alcanzar otros objetivos. Y necesita un vnculo
de comunicacin -una funcin de relaciones pblicas- para
mostrar lo que ha hecho para ser responsable.
Tambin podemos utilizar el concepto de sistemas para
expresar tericamente esta idea. En el Captulo 1, dijimos
que una organizacin es un sistema compuesto de varios
subsistemas. Ahora podemos contemplar la organizacin con un
subsistema de un "supra-sistema" mayor o un sistema en un
entorno que consta de otros sistemas. Esos sistemas incluyen
a la Administracin, a los pblicos y otras organizaciones.
Como sea que la organizacin forma parte de un supra-sistema
mayor, todos los dems sistemas afectan a su comportamiento.
Algunos tericos argumentan que los sistemas no pueden
sobrevivir a menos que se adapten a su entorno; por ejemplo,
el entorno controla a la organizacin. Por lo tanto, la
organizacin no podra sobrevivir si no respondiera a la
sociedad en general. Otros tericos de los sistemas
argumentan que la organizacin controla a su entorno. De ah
se deduce que no tendra porque ser socialmente responsable.
"Sistemas interpenetrantes"
Preston y Post han desarrollado una teora a medio camino
entre estas dos posturas que nos ayuda a comprender la
Perciben
a
las
responsabilidad
de
la
organizacin.8
organizaciones y sistemas en su entorno como "sistemas
interpenetrantes", y que ni "controlan completamente al
entorno social ni son controlados por l":
La sociedad puede tener en cuenta y buscar la forma de
influir en los objetivos de las unidades directivas; y
stas, a su vez, pueden tener en cuenta y buscar
influir en los de la sociedad en general. Los dos
sistemas no estn ni completamente separados, ni son
independientes, ni uno controla al otro; su relacin se
describe mejor en trminos de interpenetracin.
As pues, raras veces las organizaciones pueden controlar
completamente a otros sistemas interpenetrantes, no tienen
que comportarse siempre de la manera en que esos otros
sistemas desean. La responsabilidad pblica es el resultado
de la comunicacin, negociacin y compromiso entre dos
sistemas interpenetrantes. No es el resultado de la
subordinacin completa a los sistemas externos o del control
completo de esos otros sistemas.
Esta teora de los sistemas interpenetrantes sugiere que la

agencia de prensa y los modelos asimtricos bidireccionales
de las relaciones pblicas se practicarn por organizaciones
que intentan controlar a los sistemas interpenetrantes del
entorno.9 Los modelos simtricos bidireccionales y, en menor
grado, los de informacin pblica sern practicados por
organizaciones que, simplemente, podran adaptarse a otros
sistemas pero que acostumbran a negociar con ellos.
CMO SER RESPONSABLE ANTE LOS PBLICOS

El profesional de las relaciones pblicas que desee
profundizar en la forma de definir la responsabilidad social
de las organizaciones encontrar materia en la literatura
sobre responsabilidad social corporativa.
Los estudiantes de un seminario para graduados en la
Universidad de Maryland pasaron revista a doce libros
representativos de responsabilidad social corporativa, e
hicieron una lista de sesenta y cuatro responsabilidades
sociales del sector de los negocios.10 Las agruparon en las
categoras de calidad ecolgica y del medio ambiente,
consumismo,
necesidades
de
la
comunidad,
relaciones
gubernamentales, contribuciones a la actividad, actividades
econmicas, minoras y personas disminuidas, relaciones
laborales, relaciones con los accionistas, comunicacin, e
investigacin y desarrollo para necesidades nacionales.
Categorizacin de las responsabilidades

Johnston, en un captulo de un informe del Departamento de
Comercio
de
los
EE.UU.
sobre
la
actuacin
social
corporativa, describa trece categoras de responsabilidades
que las corporaciones podan medir.11 Bajo esas trece
categoras relacion noventa y dos medidas especficas de
responsabilidad. Estas categoras con su correspondiente
medida como ejemplo son:
1.
2.
3.
4.
5.
Impacto econmico: nmero de nuevos puestos de

trabajo creados por tipo y localizacin.
Calidad de los productos: nmero y tipo de quejas
sobre la responsabilidad del producto.
Relaciones con el consumidor: nmero de quejas,
por tipo; tiempo de respuesta.
Impactos medioambientales: nivel de emisiones, por
clase de contaminante.
Conservacin de la energa: cantidades de energa
conservada, por tipo mayor.
6.
Relaciones con los empleados: Igualdad de empleo:

nmero de minoras y de mujeres empleadas en nueve
categoras definidas por la Comisin de igualdad
de oportunidades en el empleo de los EE.UU.
7.
Relaciones con los empleados: Satisfaccin en el
trabajo: nmero de empleados involucrados en
programas de promocin laboral o provisin de
cargos.
8.
Relaciones con los empleados: Seguridad y salud
ocupacional: nmero de accidentes, por tipo.
9.
Inversiones
(primordialmente
para
bancos
y
compaas de seguros): inversiones que tienen un
impacto social y que pueden ser arriesgadas y
tener tasas de rendimiento por debajo de lo
normal.
10. Relaciones
con
la
comunidad:
Contribuciones
voluntarias:
evaluacin
del
impacto
de
las
contribuciones de caridad.
11. Relaciones con la comunidad: desarrollo econmico
de las minoras: importe de los bienes y servicios
contratados a empresas propiedad de minoras.
12. Otras actividades de relaciones con la comunidad:
nmero y tipo de actividades de la comunidad
celebradas en propiedades de la compaa.
13. Relaciones gubernamentales: nmero y ocupacin de
los empleados que tienen contacto directo con
altos funcionarios de la Administracin.
---------------------------------------------------------------FIGURA 3-1 Un crculo cada vez mayor de responsabilidades
sociales en la actividad empresarial
1.- Responsabilidades para ayudar a los problemas sociales
generales (por ejemplo, prevencin del deterioro urbano o
formacin de desempleados)
2.- Responsabilidades que surgen de la realizacin de
funciones bsicas (verbigracia, igualdad de oportunidades en
el empleo o prevencin de la contaminacin industrial).
3.- Realizacin de funciones
ejemplo, proporcionar empleo o
comercio).
econmicas bsicas (por

abstenerse de limitar el
Fuente:
Business
and
Society:
Environment
and
Responsability, 3 ed. por Keith Davis y Robert L.
Blomstrom. Copyright:
McGraw-Hill Book Company, 1975.
Reproducido con permiso de McGraw-Hill Book Company.
------------------------------------------------------------
Esta lista da una buena idea de lo que mucha gente espera en

la actualidad de las corporaciones. La cuestin es, pues, a
qu debera dar importancia la organizacin? Puede hacerlo
todo? Qu responsabilidades debera defender el director de
relaciones pblicas ante el equipo directivo?.
Podemos comprender mejor el problema si ubicamos estas
responsabilidades de la organizacin en tres categoras
(Figura 3-1):
1.
2.
3.
La realizacin de las tareas bsicas de la

organizacin.
La preocupacin de la organizacin por las
consecuencias de esas actividades sobre otros
grupos externos a la organizacin.
La preocupacin de la organizacin en solucionar
problemas sociales generales no conectados con la
organizacin.
El economista conservador Milton Friedman ha sostenido que

una corporacin slo tiene la primera responsabilidad. El
negocio ser socialmente responsable cuando incremente sus
beneficios, afirma, y no tiene nada que ver con el gasto del
dinero del consumidor y del accionista en problemas
sociales.12
Preston y Post extienden la responsabilidad a la segunda
categora, afirmando que la corporacin debera tener
responsabilidad por lo que estos autores llaman compromisos
primarios y secundarios.13. Creen que la empresa debera
producir productos y servicios de calidad y obtener un
beneficio. Tambin creen que la empresa debera limpiar o
eliminar las repercusiones de estas actividades primarias,
como la contaminacin, los peligros de los productos, o la
discriminacin
en
el
empleo.
Pero,
argumentan,
la
corporacin no debera involucrarse en problemas sociales
tales como el sistema pblico de educacin, los estndares
de vivienda, los temas generales de salud, o el derecho al
voto.
Responsabilidad "pblica" versus responsabilidad "social"

Preston y Post utilizan el trmino "responsabilidad pblica"
para describir los compromisos primarios y secundarios.
Dicen que el trmino "responsabilidad social" incluye la
tercera categora de problemas sociales generales. La
responsabilidad social, aaden, no tiene lmites. La
organizacin no puede definir nunca donde empiezan y
terminan sus responsabilidades. La responsabilidad pblica
proporciona al director o al gerente un mejor criterio de la
responsabilidad de la organizacin, porque le sugiere ser

responsable
si
atiende
a
las
consecuencias
de
sus
implicaciones primarias y secundarias y no mas.
Si volvemos a examinar la Figura 1-2 descubriremos que esta
definicin de responsabilidad pblica encaja perfectamente
con nuestra definicin de un problema de relaciones
pblicas. Decamos que una organizacin se enfrenta a un
problema de relaciones pblicas cuando tiene consecuencias
sobre
los
pblicos
o
cuando
los
pblicos
tienen
consecuencias sobre la organizacin. Por lo tanto, una
organizacin ejercer la responsabilidad pblica si atiende
a sus problemas de relaciones pblicas. Y, como apunta la
declaracin de Bernays del principio de este captulo, las
relaciones pblicas y la responsabilidad pblica se
convierten en sinnimos.
El argumento de Preston y Post recibi fue respaldado por
una
investigacin
de
la
opinin
pblica
sobre
responsabilidad
social
corporativa
realizado
en
la
14
Universidad de Maryland.
A una muestra al azar de 200
residentes de Maryland se les pregunt sobre el grado de
responsabilidad que deberan tener las organizaciones, la
Administracin, los individuos y los grupos de inters en
once temas representativos de responsabilidad corporativa.
Dos temas representaban responsabilidades primarias: la
calidad de los productos y servicios, y los beneficios.
Cinco representaban resultados de la actividad primaria, o
compromisos
secundarios:
contaminacin,
inflacin,
monopolio,
relaciones
humanas
en
el
trabajo,
y
la
contratacin laboral de las minoras. Finalmente se les
pregunt sobre cuatro temas sociales generales: degradacin
de las ciudades, calidad de la educacin, la contribucin a
actos caritativos, y desempleo en general.
Los investigadores agruparon a los encuestados en tres
tipologas de pblicos (utilizando los mtodos que se
describen en el Captulo 7). Los tres pblicos estuvieron de
acuerdo en que las corporaciones deberan ser responsables
de los temas de para los que haban sido creadas -producir
servicios y productos, y obtener beneficios- y de las
consecuencias
de
esa
actividad:
polucin,
relaciones
humanas, monopolio, etc. Crean, por ejemplo, que el
Gobierno y los ciudadanos deberan ser responsables de la
educacin, y los ciudadanos de las contribuciones de
caridad. Un pblico activista crea que la actividad
empresarial debera compartir una cierta responsabilidad
respecto de los problemas sociales, pero segua asignando la
responsabilidad primaria a organizaciones diferentes de las
empresas del mundo de los negocios. En cuanto a las
organizaciones
gubernamentales
y
de
beneficencia,
la
solucin de
primaria.
los
problemas
sociales
es
una
actividad
En 1977, en contraste con estudio, una investigacin entre

192 compaas de la revista Fortune 500 mostr que la
inversin en dos de las principales reas sociales
(beneficencia y educacin) representaba de lejos, el mayor
mbito de inversin social corporativa.15 Pero la misma
encuesta mostr que estas compaas haban empezado a
inclinarse por los "intereses sociales especializados",
aquellas reas en las que el sector de los negocios tiene
consecuencias pblicas.
Luego, qu deberan hacer las organizaciones para ejercer
la responsabilidad pblica? Parece que est claro que
deberan practicar las relaciones pblicas y utilizar la
comunicacin para solucionar sus problemas de relaciones
pblicas. Veamos a continuacin cmo puede hacerse.
CMO
CONTRIBUYEN
LAS
RELACIONES
RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIN?
PBLICAS
LA
Las relaciones pblicas, como hemos afirmado varias veces,

es una funcin de comunicacin. Por lo tanto, los directores
de relaciones pblicas no suelen tener el poder suficiente
para conseguir que una organizacin sea responsable
pblicamente. Lo que pueden hacer es comunicar a los
subsistemas de la organizacin lo que los pblicos creen que
son conductas irresponsables de esa organizacin. Tambin
pueden informar a los pblicos de lo realizado la
organizacin responsable o irresponsablemente, y lo que est
haciendo para rectificar las reas de irresponsabilidad.
Examinemos una por una la contribucin de las relaciones
pblicas.
Informes internos
Preston y Post destacan que las organizaciones que llevan a
la prctica el principio de responsabilidad pblica deben
hacer cambios fundamentales en la estructura y la poltica
cuando se dan cuenta de que han sido irresponsables.16
Aaden que la responsabilidad pblica debe ser tambin un
criterio aplicado a las decisiones de la direccin y a las
recompensas concedidas a los empleados por su actuacin
individual.
Los cambios de estructura, poltica y recompensas exigen que
la alta direccin tome decisiones. Los gestores de las
relaciones pblicas pueden participar en tales decisiones,
pero no pueden tomarlas individualmente. As pues, muchos
relaciones pblicas se sienten fracasados cuando la alta

direccin no hace exactamente lo que el defensor del
pblico, la persona de relaciones pblicas, quiere.
Sin embargo, los directores de relaciones pblicas no
deberan esperar nunca que se siga siempre su consejo. Lo
importante es que comunique las percepciones del pblico
acerca de la responsabilidad de la organizacin a los altos
directivos y a los dems subsistemas que pueden comportarse
de la manera que el pblico considera como irresponsable.
Melvin Anshen, un profesor de ciencias empresariales de la

Universidad de Columbia y asesor de la agencia de relaciones
pblicas Burson-Marsteller, dijo en un libro sobre la
corporacin socialmente responsable que la persona de
relaciones pblicas debe estar "en el despacho" cuando la
direccin toma decisiones, y no esperar "fuera para
anunciarla una vez tomada.17 Jerald terHorst, secretario de
prensa del Presidente Gerald Ford. TerHorst dimiti despus
de que el presidente Ford perdonara al antiguo Presidente
Nixon, no tanto porque no estuviera de acuerdo con la
decisin, sino porque no haba participado en la toma de la
decisin.
Muchas grandes corporaciones han formalizado los informes
internos de la responsabilidad pblica percibida en un
proceso llamado "gestin de conflictos potenciales" (issues
management). Algunos profesionales eluden la expresin
"gestin" porque opinan que las organizaciones pueden
controlar los problemas. Lo que el director de relaciones
pblicas hace de hecho es alertar a la organizacin de los
temas de responsabilidad, para que se incluyan en las
decisiones de la direccin. Segn Jones y Chase, la gestin
de conflictos potenciales se estructura en cuatro fases:
1.
2.
3.
4.
Identificacin
del
asunto
(issue)
que
potencialmente
puede
aparecer
en
la
agenda
pblica.
Anlisis del mismo.
Opciones estratgicas de modificacin del asunto.
Programas de accin sobre el mismo.18
Anshen sostiene que el director de relaciones pblicas en la

organizacin responsable debe ir ms all de la funcin
tradicional de relaciones pblicas de publicity del producto
y corporativa.19 Dice que el nuevo director de relaciones
pblicas debe proporcionar un sistema de alerta para
prevenir a la organizacin de la preocupacin del pblico
por su conducta, antes de que los pblicos apelen al
Gobierno, intenten elegir a consumidores para que formen
parte de las juntas directivas, o que hagan peticiones a los

tribunales o a la Administracin. Recordemos que esas
acciones le cuestan dinero a la organizacin.
En segundo lugar, Anshen seala que el director de
relaciones pblicas debe ser descongelado para que
participe en la toma de decisiones de la organizacin. En la
arena de la toma de decisiones, el director de relaciones
pblicas debe hacer preguntas como: La compaa ha puesto
en prctica polticas de personal que hagan que no se le
multe, se le adjudiquen cuotas de contratacin, o se vea
sometido a una publicity adversa? La compaa es vulnerable
a los ataques de los grupos de inters? Debera apoyar u
oponerse a una poltica gubernamental?
Por ltimo, segn Anshen los directores de comunicacin con
los empleados deben hacer algo ms que informar a los
trabajadores sobre la poltica de la direccin, que es su
papel tradicional. Deben sensibilizar a los empleados sobre
la responsabilidad pblica a fin de que todos los miembros
de la organizacin la practiquen.
Informes externos
Las organizaciones que informan de aquellas actividades
realizadas para ser pblicamente responsables acostumbran a
hacerlo por medio de un "balance social" o una "auditora
La
auditora
social
fue
una
cuestin
social".20
controvertida entre los profesionales de las relaciones
pblicas a principios de los 70, pero buena parte de las
organizaciones
que
ahora
evalan
e
informan
de
su
responsabilidad social lo hacen utilizando un balance o
informe y no una auditora.
Las auditoras sociales, por lo menos en teora, cuantifican
la responsabilidad pblica y equilibran en dinero el valor
de los "bienes" sociales con los "males" sociales producidos
por una organizacin. Una de las auditoras sociales ms
avanzadas fue la producida por Clark Abt en su propia
empresa
de
asesora,
Abt
Associates
de
Cambridge,
Massachusetts.21
La
auditora
social
ideal
sera
la
realizada por una empresa de contabilidad externa y
cumplira
los
mismos
estndares
que
una
auditora
financiera.22 Hoy en da, sin embargo, son pocas las
organizaciones
que
practican
auditoras
sociales
cuantificadas, ya que el coste y el valor de las
consecuencias de la organizacin sobre los pblicos no
pueden calcularse fcilmente.
Por otro lado, muchas organizaciones generan informes

sociales sobre lo que han hecho para contribuir al bien
pblico. La Figura 3-2, por ejemplo, muestra la cubierta del
"Informe de Inters Pblico" de General Motors en 1.982. En
sus informes de inters pblico, General Motors ha tratado
temas como la Ley del Aire Puro, la seguridad de los coches
pequeos, General Motors en Africa del Sur (a causa del
problema del apartheid), igualdad en la oportunidad de
empleo, programas para minoras y para mujeres, cierres y
cambio de situacin de plantas de produccin, actividades
filantrpicas, el coste de las regulaciones gubernamentales,
e ingresos tributarios generados por actividades de General
Motors.
Uno de los informes sociales ms completos es el del Centro
de distribucin de informacin sobre responsabilidad social
corporativa
(Clearinghouse
on
Corporate
Social
Responsibility),
una
organizacin
patrocinada
por
el
American Council of Life Insurance y la Health Insurance
Association of America. El centro prepara un slo informe
social para ms de 200 compaas de seguros. Distribuye un
formulario a las compaas participantes e informa de los
resultados en un boletn mensual llamado "Response" y un
"Social Report of the Life and Health Insurance Business"
anual. En el formulario, cada empresa incluye sus proyectos
en y para la comunidad: las donaciones de la compaa, la
conservacin de la energa y el medio ambiente, la igualdad
de oportunidades de empleo para mujeres y minoras, el
compromiso personal de los empleados en proyectos de la
comunidad, y las inversiones sociales.
---FIGURA 3-2
"Informe de Inters pblico" de 1.982 de General Motors
Cortesa de la General Motors Corporation
---En Octubre de 1.978, la que era entonces Secretaria de
Comercio, Juanita Kreps plante en un discurso en la Duke
University que el Departamento de Comercio produjera un
"ndice social" para medir el grado de implicacin
corporativa en temas sociales.23 La propuesta molest a
muchos lderes del sector empresarial, que temieron la
intromisin de la Administracin pblica en la actividad
empresarial y las eventuales regulaciones gubernamentales
para obligar al compromiso social. Su propuesta nunca
prosper. El Departamento de Comercio, sin embargo, haba
estado interesado en el compromiso social del sector
empresarial desde 1.961 cuando el Secretario Luther Hodges
organiz
un
Business
Ethics
Advisory
Council.
El
Departamento de Comercio s que cre un equipo de trabajo

para analizar el comportamiento social corporativo que
public un informe en 1.979.24
Los resultados de este grupo de trabajo presentaron una
imagen deprimente de la situacin de los informes sociales
corporativos. Conclua que el 89 por ciento de las empresas
del
Fortune
500
informaban,
en
1.977,
sobre
su
comportamiento social y que casi el 50 por ciento lo haba
hecho de forma continua durante los anteriores cinco aos.
Sin embargo, el grupo de trabajo aadi que el informe
social medio constaba de media pgina aproximadamente. En
general las corporaciones incluyen su informe social en su
informe financiero anual. Dicho grupo tambin descubri que
la mayora de los balances sociales eran interesados:
Las caractersticas que distinguen a los buenos
balances sociales son la consistencia, la objetividad,
la naturaleza comparativa y la relevancia de las
preocupaciones sociales adecuadas. Una gran parte de
los balances sociales actuales carecen de estas
calidades. Los balances anuales continuados son la
excepcin. Es raro que adviertan a los lectores de las
deficiencias o defectos en la actuacin social de la
compaa.
Es
excepcional
encontrar
declaraciones
francas sobre el impacto social adverso de las
actuaciones de la compaa.25
El grupo de trabajo cit a nueve compaas que hablaban con
franqueza y sinceridad de su actuacin social, incluyendo el
informe de inters pblico de General Motors al que nos
hemos referido. Otros dos ejemplos mostrarn la manera en
que una organizacin puede ser directa y clara a la hora de
hablar de sus problemas y su respuesta. Eastern Gas y Fuel
Associates of Boston dijeron:
Nuestro historial de accidentes industriales en los
ltimos aos no ha sido bueno. Una medicin estndar es
la tasa de frecuencia de accidentes (nmero de
accidentes por
horas trabajadas) que pcticamente se
ha doblado en los tres ltimos aos, aumentando
espectacularmente en las operaciones de gas. Est claro
que nuestra actuacin en cuanto a la seguridad se ha
descuidado. Adems, parece que nuestro historial es
peor que el de otras empresas con las que hemos
comparado datos concretos.26
Atlantic Richfield (ARCO) manifest:
Es fcil encontrar mujeres y minoras para nuestros
puestos administrativos y comerciales pero no es fcil
en las reas profesionales... Habamos establecido

directrices para nuestros directores. Ahora estamos
intentando aumentar su eficacia haciendo que nuestros
vice-presidentes sean responsable de la ejecucin de la
poltica de igualdad de oportunidades en el empleo. Sus
nminas dependern en parte de lo buenos que sean
proporcionando oportunidades a las mujeres y a las
minoras.27
Las organizaciones, parece, pueden informar de su actuacin
pblica. Y pueden hacerlo de una manera equilibrada, franca
y honesta. La tarea del director de relaciones pblicas es
recalcar la necesidad de responsabilidad pblica, y
solicitar a la direccin que prepare balances e informes
sociales peridicamente. Si la directiva est de acuerdo,
entonces es tarea del departamento de relaciones pblicas
llevar a cabo la investigacin pertinente y redactar el
balance social.
DE LA RESPONSABILIDAD PBLICA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL A

LA DE LAS ORGANIZACIONES
A lo largo de la discusin de la responsabilidad pblica en
este captulo hemos hablado de la responsabilidad de la
organizacin, an a pesar de que la mayora de la
investigacin y teora que hemos utilizado ha estado basada
en la responsabilidad social de la actividad empresarial
(business). Sin embargo, debemos preguntarnos si el concepto
de
responsabilidad
pblica
se
aplica
igual
a
las
organizaciones que no son grandes corporaciones de negocios.
Nuestra respuesta es un s rotundo.
Todas las organizaciones tienen compromisos secundarios y
primarios. Y estos ltimos acostumbran a producir la
necesidad de controlar la responsabilidad pblica. Para las
empresas
de
negocios,
las
preocupaciones
econmicas
representan
implicaciones
primarias
y
su
incidencia
indirecta social genera las secundarias. Por contra, para
las
organizaciones
que
no
son
de
negocios,
las
preocupaciones sociales representan compromisos primarios
que pueden producir consecuencias sociales y econmicas
secundarias en los pblicos.
Para aclarar la idea bsica veamos unos cuantos ejemplos:
La tarea primaria de la Agencia (pblica) de Proteccin
Medioambiental (EPA) es proteger el medio ambiente.
Pero al aplicar reglamentaciones medioambientales a,
digamos, la industria del acero, la EPA puede
perjudicar indebidamente la salud financiera de la
industria, elevar el coste de los puestos de trabajo de

algunos empleados, y perjudicar a la balanza de pagos
de los Estados Unidos.
Un hospital puede construir lo que espera que ser la
mejor unidad de atencin psicolgica a las las vctimas
de accidentes. Pero si otros hospitales cercanos ya
tienen un servicio de esta clase, la nueva unidad puede
elevar
indebidamente
el
coste
de
la
atencin
hospitalaria para todos los pacientes de la ciudad.
Una Iglesia puede considerar que una campaa contra el
aborto es su obligacin moral, pero no debera tambin
tener en cuenta los costes sociales de leyes que
prohban el aborto; como los abortos realizados por
mdicos semi-competentes, el sufrimiento emocional, la
angustia marital, etc.?
La Asociacin Nacional del Rifle puede hacer campaa a
favor del derecho constitucional de llevar armas, pero
no debera tambin pensar en las vidas perdidas por
culpa de ellas?
Los directores de relaciones pblicas deberan estar "en el
despacho" de la direccin en toda clase de organizaciones en
las que pueden proporcionar informes sociales internos sobre
la actuacin pblica de la organizacin.
Sin embargo, hemos de abrir un parntesis para pensar si las
organizaciones que no son de negocios deberan tambin
realizar balances sociales externos. La necesidad de
informar de sus consecuencias sociales es slida en el caso
de la organizaciones econmicas (empresas de negocios). Pero
esta necesidad es idntica para las organizaciones sociales,
que
han de informar de sus consecuencias secundarias
econmicas y sociales. No debera la EPA informar del coste
econmico de las regulaciones medioambientales y de lo que
se ha hecho para reducir al mnimo estos costes? No debera
informar un hospital de lo que ha hecho para controlar los
costes as como para salvar vidas? No debera la NRA
(Asociacin Nacional del Rifle) informar peridicamente del
nmero de vidas perdidas por culpa de armas de fuego, lo que
ha hecho para reducir ese nmero y lo eficaz que ha
resultado?
Anshen destaca que los profesionales de las relaciones
pblicas que han sido entrenados para ser slo "tcnicos en
comunicacin" no suelen disponer de las habilidades
necesarias para "participar eficazmente en el proceso de
toma de decisiones a nivel de poltica corporativa".28 Aade
que "unas sofisticadas habilidades de comunicacin seguirn
siendo elementos importantes en la amplia funcin de

relaciones pblicas", pero el tcnico en comunicacin
"carecer del conocimiento tcnico y habilidades del
profesional de las relaciones pblicas".
La palabra clave es "profesional". Es el rol de los
directores de relaciones pblicas de vigilar, controlar y
comunicar la responsabilidad pblica lo que los convierte en
algo ms que unos agentes de prensa para cualquier
organizacin egosta que elija contratar sus servicios. Esa
funcin les convierte en profesionales. En el captulo
siguiente examinaremos lo que significa ser un profesional
de las relaciones pblicas.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
"The Bottom Line' in Public Relations", Informe nro. 46

de Burson-Marsteller, Noviembre 1.977.
"The Corporate Image: PR to the Rescue", Business Week,
22 de Enero de 1.979, pgina 54.
Sharon M. Friedman, "Blueprint for Breakdown: TMI and
the Media Before the Accident", trabajo presentado a la
Asociacin para la Educacin en Periodismo, Boston, 10
de Agosto de 1.980. Friedman era un asesor de la
Comisin Presidencial sobre el accidente en Three-Mile
Island desde Junio a Octubre de 1.979.
Vea "Notoriety Makes Love Canal a Symbol, Which Hooker
Treats as a Local Issue; Classic Case of Legal Facts
vs. Public Feeling" PR Reporter, 8 de Septiembre de
1.980. Vea tambin tres folletos de Hooker Factline,
"What the Wall Street Journal said about Love Canal",
"Love
Canal:
The
Facts
(1.892-1.980)",
y
"No
Demonstrated Health Effects from Love Canal Chemicals,
Says Medical Review Study", Hooker Chemical Co., Public
Affairs Dept., Houston, Texas.
Basado en declaraciones proporcionadas por la Infant
Formula Action Coalition, Minneapolis; el Interfaith
Center on Corporate Responsability, National Council of
Churches,
Nueva
York;
y
"The
Infant
Formula
Controversy: A Nestl View", The Nestl Company, White
Plains, Nueva York.
Comit
para
el
Desarrollo
Econmico,
"Social
Responsabilities of Business Corporations", Nueva York,
1.971.
Randall Meyer, "Responding to Public Expectations of
Private Institutions: A Matter of Survival", Invitation
Lecture Series, Universidad de Chicago, 20 de Abril de
1.977. Reimpreso por el Departamento de Asuntos
Pblicos, Exxon Company, U.S.A., Houston, Texas.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Lee E. Preston y James E. Post, Private Management and

Public Policy: The Principle of Public Responsability
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975), pginas
24-27.
Sobre teoras de sistemas que muestran cmo las
organizaciones utilizan la comunicacin asimtrica para
intentar controlar su entorno, vea "Mass Media
Functions, Knowledge and Social Control" de George A.
Donohue, Phillip J. Tichenor, y Clarice Olien,
Journalism Quarterly 50 (1.973): 652-659; y "The
Economics of Image Building: The Information Subsidy in
Health" de Oscar H. Gandy, Jr., en Communication and
Social Structure de Emile G. McAnany, Jorge Schnitman,
y Noreen Janus (eds.) (Nueva York; Praeger, 1.981),
pginas 204-239. Gandy argumenta que los relaciones
pblicas
en
las
organizaciones
sanitarias
slo
proporcionan informacin que apoye a la organizacin.
As
pues,
las
"informacin
subvencionada"
que
proporciona no siempre informar a los pblicos sobre
todo lo que necesitan saber acerca de los temas de
salud.
Se informa de ello en "A New Measure of Public Opinions
on Corporate Social Responsability", de Jame E. Grunig,
Academy of Management Journal 22 (1.979): 738-764.
David C.H. Johnston, "The Management and Measurement of
Corporate Social Performance", en la Fuerza de Trabajo
del Departamento de Comercio de los EE.UU. sobre
Actuacin
social
corporativa,
Corporate
Social
Reporting in the United States and Western Europe,
(Washington: Dep. de Comercio, Julio de 1,.979),
pginas 110-142.
Milton Friedman, "The Social Responsability of Business
Is to Increase Its Profits", New York Times Magazine,
13 de Septiembre de 1.970.
Preston y Post, pginas 52-53, 95-98.
Grunig, nota 10.
S.L. Holmes, "Corporate Social Performance: Past and
Present Areas of Commitment", Academy of Management
Journal 20 (1.977): 433-438.
Preston y Post, pginas 129-135.
Melvin Anshen (ed.), Managing the Socially Responsible
Corporation (Nueva York; Macmillan, 1.974), pgina 237.
Barrie L. Jones y W. Howard Chase, "Managing Public
Policy Issues", Public Relations Review 5 (Verano
1.979): 3-23.
Melvin
Anshen,
Corporate
Strategies
for
Social
Performance (Nueva York: Columbia University Press,
1.980),
pginas
210-229.
(Un
captulo
titulado
"Relaciones con los Pblicos").
Otto Lerbinger, "How Far Toward the Social Audit?"
Public Relations Review 1 (Verano 1.975): 38-52.
21.
Clark C. Abt, "The social Audit Technique for Measuring

Socially Responsible Performance". En Managing the
Socially Responsible Corporation de Melvin Anshen (ed.)
(Nueva York, Macmillan, 1.974) pginas 92-122.
22. American Institute of Certified Public Accountants, The
Measurement of Corporate Social Performance (Nueva
York: 1.977).
23. El discurso ha sido vuelto a publicar de forma
abreviada en el Public Relations Journal 34 (Junio
1.978): 10-11. Vea tambin Carlton E. Spitzer, "Does
Business Need a Social Responsiveness Index?" Public
Relations Journal 34 (Junio 1.978): 8-10.
24. Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los
EE.UU. sobre Actuacin social corporativa.
EE.UU. sobre Actuacin social corporativa, pgina 12.
27.
Fuerza de Trabajo del Departamento de Comercio de los
28
Anshen, Corporate Strategies for Social Performance,
pgina 220.
American Institute of Certified Public Accountants, The
Measurement of Corporate Social Performance (Nueva York:
1.977).
Anshen, Melvin, Corporate Strategies for Social Performance
(Nueva York: Columbia University Press, 1.980)
Buchholz, Rogene A., Business Environment and Public Policy
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.982).
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4 (1.979); 393-404.
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Milton,
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and
Freedom
(Chicago:
Grunig, Jame E., "A New Measure of Public Opinions on

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(Washington: Dep. de Comercio, 1.979).
Yang, Y.N., Business Policy and Strategy: Text and Cases
(Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1.982).
4
EL PROFESIONALISMO EN LAS RELACIONES PBLICAS
En 1.981, el Washington Post describi una conferencia sobre
relaciones pblicas en un artculo que, fcilmente, poda
haber aparecido en 1.920, cuando las relaciones pblicas
finalizaban su etapa de la agencia de prensa. El escritor,
que pareca completamente ignorante de que las relaciones
pblicas haban cambiado desde el siglo XIX, empezaba:
Que ha pasado con las palmadas en la espalda, que les
ha sucedido a las risas falsas de los grandes hombres,
de esos tipos con sombreros de ala estrecha que fumaban
cigarros puros, los personajes que acudan siempre a
los peridicos para contar chistes a los columnistas a
fin de hacer publicidad de sus clientes? Como por
ejemplo, Has odo como se llama la nueva bebida que
sirven en el KitKat Club?. Le llaman Luis XVI porque
despus de una de eses copas pierdes la cabeza. Y ,oye,
que te pareceran un par de entradas para el partido
de hockey?1
El articulista explicava luego que se haba encontrado con
Jame Little, por aquel entonces presidente de la Public
Relations Society of America, "que aade "APR" a su nombre,
que significa Relaciones Pblicas Acreditado... No se
autodenomian un flack, un agente de prensa, o un
publicist, N-O no. Es un "consejero"".
Little le dijo al escptico reportero que las relaciones
pblicas son una profesin:
"Tenemos
un
cuerpo
terico
identificable",
dice
(Little). "Tenemos un cdigo tico que se puede hacer
cumplir". Estas son dos de las caractersticas
definitorias de una profesin.
Una profesin. De acuerdo, si es una profesin,
quines son los grandes hombres de relaciones pblicas
de todos los tiempos? Cules son los grandes casos de
relaciones pblicas?
Despus de leer la historia de las relaciones pblicas en el
captulo 2, deberamos ser capaces de decirle a este
reportero quines son los grandes profesionales de las
relaciones pblicas y cules son los grandes casos de
relaciones pblicas. Sin embargo, puede que no le preste
mucha atencin, ya que muchos periodistas se niegan
tozudamente a creer que las relaciones pblicas son una
profesin.
Los periodistas no son los nicos escpticos. Harold

Wilensky,
un
socilogo
que
ha
investigado
el
profesionalismo, englob, hace pocos aos, a las relaciones
pblicas con las empresas de pompas fnebres:
Muchas profesiones insisten en que tienen un status
profesional
y
se
encuentran
con
que
tales
reivindiaciones no se las cree nadie que no sean ellos
mismos. Me siento inclinado a colocar en esta categora
a profesiones en las que la orientacin del mercado es
abrumadora: las relaciones pblicas, la publicidad y
las empresas de pompas fnebres.2
Se buscan: personas afables y zalameras

Son muchas las personas que se ren disimuladamente cuando
se les comenta que las relaciones pblicas son una
profesin, porque se han forjado una impresin del trabajo
de los relaciones pblicas a travs de gente que tiene otras
ocupaciones y que describen incorrectamente su trabajo como
de relaciones pblicas. Un cartel reciente del FBI, por
ejemplo, describa la ocupacin de un sospechoso como
"vendedor de coches usados y asesor de relaciones pblicas".
Un artculo en el nmero del 12 de julio de 1.981 del
News/Sun-Sentinel de Fort Lauderdale informaba del arresto
de un conocido miembro de una banda de motoristas (los
Outlaws: Fuera de la Ley), "Big Jim" Nolan, en Arizona
"acusado de haber disparado seis balas a un hombre en un
bar". El informe del arresto describa el trabajo de Nolan
como
"el
hombre
de
relaciones
pblicas
de
Dream
Enterprises", una organizacin que promociona a un cantante
country que haba sido miembro de los Outlaws. Si leemos los
anuncios
por
palabras
del
peridico
del
domingo,
encontraremos ms empresarios que buscan recepcionistas o
vendedores por telfono que no verdaderos profesionales de
relaciones pblicas.
Algunos profesionales de nuestra disciplina creen que slo
unas directrices profesionales pueden distinguirlos de los
publicists y agentes de prensa.3 Pero son muchos ms quienes
cuestionan si las relaciones pblicas son o pueden ser una
profesin. Mike Ranney, director de relaciones pblicas de
International Multifoods de Minneapolis, manifestaba en el
Public Relations Journal que las relaciones pblicas no
pueden convertirse en una profesin.4 A diferencia de los
miembros de grupos profesionales establecidos, deca, la
gente de relaciones pblicas trabaja para "empresas u
organizaciones
cuyos
objetivos
son
relativamente
interesados...
la
mayora
de
nosotros
tenemos
que
centrarnos, necesariamente, en objetivos algo ms concretos

que la salud del hombre o la vitalidad total de nuestro
sistema econmico". Ranney aada, en esencia, que el
profesionalismo puede ser slo seguro a todo riesgo al que
se aferran los relaciones pblicas para superar la
"frustracin de ser incapaces de influir directamente en los
acontecimientos de las organizaciones y sus actividades".
Un alto nmero de practicantes de las relaciones pblicas
desde que Ivy Lee y Edward Bernays modificaron su mbito de
actuacin a principios de 1.900, han argumentado, sin
embargo, que las relaciones pblicas deben convertirse en
una profesin. Por otro lado, los relaciones pblicas y la
profesin sern respetados si cumplen unos estndars
profesionales. Al final, el status profesional tambin
conseguir el respeto de los periodistas y del resto de la
sociedad hacia las relaciones pblicas.
Sin embargo, es an ms importante que en el futuro puede
que le exija a usted lector ser un profesional de las
relaciones pblicas. En el captulo anterior, hablamos de la
funcin de stas en la promocin de la responsabilidad de
las organizaciones. Dijimos que esta funcin distinguira al
nuevo especialista de relaciones pblicas del tcnico
tradicional en comunicacin que se llamaba a si mismo una
persona de relaciones pblicas. En ese captulo tambin
hablamos de lo que Anshen dijo acerca de lo que el nuevo
director de relaciones pblicas deba ser capaz de hacer en
la empresa socialmente responsable. De lo que no informamos
fue
de
su
reivindicacin
de
que
los
especialistas
tradicionales
en
comunicacin
raramente
poseen
las
habilidades exigidas para el nuevo papel de los relaciones
pblicas. En muchas grandes empresas, dice Anshen, la
funcin
de
relaciones
pblicas
estar
"probablemente
encabezada por directivos cuya experiencia previa se ha
desarrollado en otras reas funcionales."5
Cmo se califican los especialistas de relaciones pblicas

Una encuesta Gallup publicada en el Wall Street Journal
realizada en 1.980 confirmaba esa aseveracin de Anshen.6
Mostraba que slo el 15 por ciento de 282 presidentes y
directores de grandes empresas de negocios calificaban la
actuacin de los especialistas en relaciones pblicas de
"muy buena", comparada con el 45 por ciento para los
contables y el 39 por ciento para los abogados. Business
Week tambin inform de que "los abogados, especialistas en
finanzas, economistas y ejecutivos de operaciones" detentan
ahora muchos trabajos de relaciones pblicas de alto nivel
porque "los directores generales estn diciendo de hecho que
las relaciones pblicas se han vuelto demasiado importantes

para dejarlas en las manos de hombres de relaciones pblicas
tradicionalistas."7
Si el profesionalismo tiene la llave del futuro de las
relaciones pblicas, debemos analizar la naturaleza de una
profesin para determinar si los escpticos tienen razn o
estn
equivocados.
Las
relaciones
pblicas
pueden
convertirse en una verdadera profesin? Tambin debemos
examinar las caractersticas de un profesional para
determinar la manera en que los aspirantes a profesionales
de las relaciones pblicas pueden conseguir los requisitos
necesarios para ello. Este captulo, por lo tanto, definir
primero la naturaleza de una profesin. Luego examinaremos
el grado en que las relaciones pblicas satisfacen cada uno
de los criterios que distinguen a una profesin de un
trabajo no profesional: valores, asociaciones, normas,
cuerpo de conocimiento y educacin.
LA NATURALEZA DE UNA PROFESIN

Hoy en da, en los Estados Unidos, los jugadores de bisbol,
los conductores de camiones, las secretarias, los carteros y
los agentes de seguros se llaman a s mismo "profesionales".
Para la mayora de la gente, un profesional es alguien a
quien le pagan por hacer un trabajo para el que tiene una
experiencia y pericia especial.
Sin embargo, la teora y la investigacin de las ciencias
sociales definen ms estrechamente al profesionalismo. Segn
los
socilogos,
tradicionalmente
han
existido
tres
profesiones eruditas: los abogados, los mdicos y el clero.
En los ltimos aos, muchas profesiones nuevas se han
aadido a la lista: educacin, ingeniera, arquitectura,
direccin de empresas, trabajo social, farmacia, odontologa
y otras. Una ojeada a la lista de escuelas profesionales
universitarias nos dir dnde se encuentran.
Hoy en da muchas ocupaciones luchan por tener un estatuto
profesional. Las profesiones tienen un status mayor que
otras ocupaciones, en parte porque los profesionales se
supone que se preocupan y atienden al bienestar de los dems
y de la sociedad as como a su propio inters. Los mdicos
traen nios al mundo en mitad de la noche. Los abogados
ayudan a los indigentes a defenderse de acusaciones falsas.
Los clrigos trabajan ayudando a los dems con unos sueldos
muy bajos. Segn la definicin del profesionalismo, los
profesionales tambin tienen unos altos estandares ticos y
mayor
autonoma
en
el
control
de
aquellas
grandes
organizaciones y grupos de inters que a su vez controlan a

la sociedad.
Para comprender la naturaleza del profesionalismo, veamos
primero el motivo o los motivos por los que las profesiones
benefician
a
la
sociedad.
Luego
examinaremos
las
caractersticas de un profesional.
El impacto de los profesionales en las organizaciones

John Gardner, que fue secretario de Salud, Educacin y
Bienestar en la poca de John F. Kennedy y fundador del
grupo de inters pblico Common Cause, insiste en que el
profesionalismo
de
los
empleos
promete
cambiar
las
8
organizaciones y renovarlas para mejorar la sociedad.
Los profesionales tradicionales, como los abogados y los
mdicos, trabajaban independientemente de organizaciones
formales. De esa forma, tenan la autonoma necesaria para
comportarse profesionalmente. Sin embargo, los nuevos
profesionales acostumbran a trabajar en organizaciones
formales, como los ingenieros o directores comerciales en
las empresas de negocios, los trabajadores sociales en
agencias gubernamentales, y los educadores en sistemas
escolares.
Servir a dos amos. En las organizaciones formales, los
profesionales experimentan el tirn de dos lealtades: la
lealtad hacia la organizacin para la que trabajan, y la
lealtad para la profesin de la que obtienen sus valores y
pericia. Los trabajadores no profesionales, por contra,
juzgan si estn haciendo un buen trabajo slo gracias al
feedback que reciben de sus supervisores. Los profesionales,
sin embargo, tambin obtienen feedback de lo bien que estn
haciendo su trabajo de otros profesionales que no ejercen
para la misma organizacin.
Un profesional tambin puede depender, con frecuencia, de un
supervisor que sabe poco del trabajo que ste realiza y no
puede evaluarlo adecuadamente. Los profesionales de las
relaciones pblicas, por ejemplo, trabajan a menudo para
directivos que saben poco de relaciones pblicas. As pues,
suelen salir de la organizacin para descubrir lo bien que
lo estn haciendo.
De resultas de ello, los profesionales tienen ms autonoma
para actuar como ellos desean en lugar de como desea la
organizacin para la que trabajan. Esta autonoma beneficia
a la sociedad, ya que los profesionales obligan a la
organizacin a innovar y a ser ms responsable.9 La
organizacin que emplea gran cantidad de especialistas no

"puede esconder la cabeza bajo el ala", porque los
profesionales tienen un contacto continuo con otros
profesionales de fuera de la organizacin. Estos contactos
externos aportan nuevas ideas a la organizacin, ideas que
conducen a que esta tenga una conducta innovadora.
Sin embargo, la investigacin de las organizaciones tambin
evidenca que stas -especialmente las rgidas y formalesevitan la contratacin de profesionales a menos que no les
quede ms remedio.10 Las ideas nuevas crean conflictos con
las viejas, y muchas organizaciones prefieren evitar el
conflicto y el cambio.
En las relaciones pblicas, por ejemplo, Grunig descubri
que los profesionales de una muestra obtenida en el rea de
Baltimore-Washington puntaron muy alto las medidas de
profesionalidad de organizaciones relativamente nuevas y
pequeas que no haban implantado an una descripcin rgida
de lo que debera hacer una persona de relaciones
pblicas.11 Las organizaciones grandes, ms antiguas y
formalizadas, contrataban a gente de relaciones pblicas no
profesionales para no modificar el comportamiento de la
organizacin.
La investigacin sobre el tipo de organizaciones que emplean
con mayor frecuencia a profesionales, sugiere el porqu no
todas las organizaciones practican el mismo modelo de
relaciones pblicas. Con los modelos de agencia de prensa y
asimtricos bidireccionales, la persona de relaciones
pblicas promociona el inters de la organizacin y no lo
cuestiona. La mayora de profesionales se sentiran
absolutamente incmodos practicando uno de estos dos
modelos, como sugiere la cita de Ranney al principio de este
captulo.12
Por otro lado, el profesional que sigue el modelo simtrico
bidireccional de relaciones pblicas intenta cambiar la
organizacin as como a sus pblicos. Slo un verdadero
profesional puede practicar ese modelo. Sin profesionalidad,
el que practica las relaciones pblicas tendra dificultades
para conseguir, fuera de la organizacin, la "disposicin
mental" para ser capaz de comprender las ideas de los
pblicos externos. Tambin les sera complicado resistirse a
las presiones de la organizacin para que no la perturbase.
Los relaciones pblicas que practican el modelo de
informacin pblica podran ser profesionales, pero suelen
estar ms vinculados con el periodismo que con las
relaciones pblicas. Por ello, a menudo se sienten como
"prostitutas" que debe sacrificar los valores periodsticos
e informar slo de las cosas positivas de las organizaciones

que los contratan.
Asesores: un punto de vista nuevo. A pesar de que nos hemos
estado refiriendo mayoritariamente a profesionales que
trabajan "en" organizaciones, muchos tambin lo hacen como
asesores
"para"
organizaciones.
Por
ejemplo
los
profesionales de las relaciones pblicas en empresas de
relaciones pblicas sirven a varias organizaciones clientes.
Gardner insiste en que los asesores profesionales externos
ofrecen a las organizaciones fuentes potenciales de
innovacin y renovacin.3 Una organizacin puede utilizar a
su plantilla de profesionales, que pueden anquilosarse y no
estar al da de las nuevas tendencias, o puede dirigirse a
profesionales externos con ideas frescas.
Sin embargo, Gardner aade que una organizacin puede hacer
su seleccin entre un gran grupo de asesores externos. Si,
por ejemplo, una organizacin quiere a una persona de
relaciones pblicas no profesional, hay agencias que le
prestarn ese servicio. De hecho, la presin sobre las
agencias para que proporcionen agentes de prensa o
relaciones pblicas asimtricas bidireccionales puede ser
enorme, porque una agencia necesita proporcionar a los
clientes los servicios que stos desean si es que pretende
mantener los clientes suficientes para obtener un beneficio.
As pues, los profesionales de las agencias, en general,
tienen la misma clase de relacin con las organizaciones que
los profesionales integrados en ellas. Pero a un nico
profesional de agencia puede pedrsele que proporcione un
modelo diferente de relaciones pblicas a distintas
organizaciones. Lo cual puede ocasionar una tensin tremenda
al verdadero profesional de las relaciones pblicas.
Las caractersticas de un profesional

En los aos 50 y 60 la sociologa desarroll sustanciosa
doctrina sobre los profesionales.14 Los investigadores del
periodismo utilizaron en los 60 esa literatura para
desarrollar medidas de profesionalidad de los periodistas.15
En los ltimos aos, los investigadores han aplicado esas
mismas medidas a estudios sobre los profesionales de las
relaciones pblicas.16 Esta investigacin nos ayuda a
comprender lo que es un profesional y sugiere criterios para
evaluar el status profesional de las relaciones pblicas.
Los cientficos sociales han definido el profesionalismo
como una caracterstica de los ejercientes individuales ms
que como una caracterstica de una ocupacin. Puede haber
abogados,
mdicos,
periodistas
o
relaciones
pblicas
profesionales.
Tambin
puede
haber
practicantes
noprofesionales en cada grupo. Sin embargo, podramos decir
que una ocupacin se convierte en una profesin cuando una
mayora de quien la desempea tienen la calificacin de
profesionales.
La investigacin, por lo tanto, revela generalmente que los
profesionales gozan de cinco caractersticas principales:
1.
Un
conjunto
de
valores
profesionales.
Los
profesionales, en particular, creen que servir a los
dems es ms importante que su propio beneficio
econmica. Los profesionales tambin valoran mucho la
autonoma. O sea, prefieren la libertad de comportarse
de la forma que piensan que es la correcta a las
recompensas que pueden obtener por actuar de acuerdo
con criterios ajenos.
2.
La pertenencia a organizaciones profesionales fuertes.

Las organizaciones profesionales proporcionan a sus
miembros
el
contacto
con
aquellos
profesionales
necesarios para ser fieles a la profesin. Las
organizaciones profesionales tambin los acreditan, los
socializan con los valores de la profesin, desarrollan
una cultura profesional, y sancionan a aquellos que
violan los valores y la tica de la profesin.
3.
La observancia de las normas profesionales. Las

verdaderas profesiones tienen un cdigo tico y un
procedimiento para hacerlo cumplir. Los profesionales
que violan el cdigo tico deberan ser excluidos de la
organizacin que obliga a cumplirlo.
4.
Una tradicin intelectual y unos conocimientos slidos.

Una profesin requiere unos saberes slidos. Los
profesionales comprenden esta base terica y la aplican
a su trabajo. Por lo tanto, los no profesionales no
pueden prestar el mismo servicio o pericia que los
profesionales porque no poseen los mismos saberes.
Varias definiciones de "cojunto de conocimientos"
subrayan que stos constan de una teora sistemtica.
Prcticamente todas las conceptualizaciones de una
profesin tambin insisten en que los profesionales
adopten un enfoque intelectual a su trabajo.
5.
Habilidades tcnicas adquiridas por medio de formacin

profesional.
Las
definiciones
recalcan
que
los
profesionales han de poseer las habilidades tcnicas
necesarias para proporcionar un servicio nico y
esencial. Las definiciones tambin acentan estas
habilidades adquiridas durante un largo perodo de

educacin profesional. Como sea que los profesionales
desarrollan habilidades especializadas, la profesin es
habitualmente una "ocupacin terminal". O sea, los
profesionales permanecen en su trabajo toda su vida. No
empiezan ensobrando el correo, pasan a ventas cuando
surge la oportunidad, luego a relaciones pblicas y
finalmente a la presidencia. Los profesionales obtienen
satisfaccin al mejorar los servicios que ofrecen, no
pasando de puesto en puesto con un eslabn cada vez
mayor.
Dadas estas cinco caractersticas del perfil de un
profesional, utilicemos ahora cada una de ellas para evaluar
el status profesional de quien practica las relaciones
pblicas.
VALORES DE QUIEN PRACTICA LAS RELACIONES PBLICAS

Un cierto nmero de expertos en ciencias sociales han
desarrollado escalas para medir los valores profesionales
por las que pueden regirse los miembros de un grupo
ocupacional para determinar su nivel de profesionalidad.
(Vea la Prueba 4-1 para hacer usted mismo uno de estos
tests). Algunos investigadores han aplicado estas escalas a
los relaciones pblicas. A pesar de que los resultados han
sido variados, el cuadro total que emerge de los estudios
indica que nicamente una minora de los practicantes de las
relaciones pblicas tiene valores profesionales.
-------------------------------------------------------------DOCUMENTO 4-1 Un auto-test de valores profesionales
---------------------------------------------------------------Responda a las preguntas siguientes, para ver si posee usted
valores profesionales:
1.
Diferentes personas esperan cosas diferentes de

sus puestos de trabajo. Marque cualquiera de las
siguientes que usted piense que es muy importante
en un trabajo.
( )
( )
( )
Estar libre de una supervisin estrecha y

persistente de su trabajo.
Seguridad de que su trabajo es bastante
permanente.
Tener un trabajo que sea valioso y esencial
para la sociedad.
( )
( )
( )
( )
( )
Sueldo: ganar el suficiente dinero para

vivir bien.
Una oportunidad de aplicar habilidades y
conocimientos especializados.
Tener
un
trabajo
prestigioso
en
su
organizacin.
El reconocimiento de otros que practican las
relaciones pblicas.
El reconocimiento de sus superiores en su
organizacin.
(Los puntos primero, tercero, quinto y sptimo representan

valores profesionales. Los otros cuatro son valores en
cuanto a la ambicin. Ha marcado ms valores profesionales
que de promocin laboral?
2.
He aqu algunos grupos que inveitablemente juzgan

la calidad de la actuacin profesional. Marque el
grupo que segn usted debera contar ms cuando se
evale su actuacin profesional general.
( )
( )
( )
( )
( )
Miembros del pblico.

Los
superiores
inmediatos
en
su
organizacin.
Sus colegas de relaciones pblicas.
Los lderes de la comunidad.
Los miembros destacados de asociaciones de
relaciones pblicas.
Si ha marcado a sus colegas relaciones pblicas o a

destacados miembros de asociaciones de relaciones pblicas,
usted tendra una puntuacin muy alta como profesional. Si
ha marcado a los superiores inmediatos en su organizacin,
tendra una puntuacin muy alta como ambicioso en cuanto a
su carrera. Es agradable complacer a los miembros del
pblico y a los lderes de la comunidad, pero ellos no tiene
la experiencia para juzgar su actuacin profesional. Se les
incluy como relleno.
------------------------------------------------------------Fuente:
James
E.
Grunig,
"Organizations
and
Public
Relations: Testing a Communication Theory", Journalism
Monographs, nro. 46, Noviembre 1.976.
------------------------------------------------------------En un estudio de 216 profesionales del rea de BaltimoreWashington, Grunig utiliz cuatro escalas para separar al
profesional de los ejercientes no-profesionales.18 Una de
estas escalas meda cuatro valores profesionales:
1.
2.
3.
4.
El deseo de aplicar el conocimiento y las habilidades

especializadas.
El deseo de autonoma.
La prestacin de un servicio valioso y esencial a la
sociedad.
El reconocimiento de otros profesionales de las
relaciones pblicas.
Una segunda escala meda las preferencias por cuatro valores

"ambiciosos en cuanto a que representan un afn desmesurado
por lograr el xito en su profesin": los ingresos, la
seguridad, el status y el reconocimiento de los superiores
(no-profesionales) de la organizacin. Ambas escalas tenan
unas puntuaciones que iban de 0 a 3. La puntuacin media
para los 216 practicantes en la escala de la profesionalidad
fue de 1,56. La media en la escala de "ambicin" fue de
2.03. No haba una gran diferencia, pero la escala indicaba
ms valores de ambicin que profesionales.
Grunig tambin pregunt a los 216 ejercientes qu clase de
persona podra evaluar mejor su trabajo. Los profesionales
acudiran a sus colegas relaciones pblicas o a lderes de
asociaciones
de
relaciones
pblicas.
Los
ambiciosos
acudiran a sus superiores inmediatos en la organizacin
para la que trabajan. Estas escalas tambin iban de 0 a 3.
la puntuacin media de profesionalidad fue de 0,58, la de
"ambicin" de 2,07.
Grunig midi asimismo la actividad en las organizaciones
profesionales y la formacin en relaciones pblicas. El
"ndice de actividad profesional" tambin iba de 0 a 3. Los
practicantes obtuvieron un punto por pertenecer a la Public
Relations Society of America, un punto por asistir a cuatro
de las seis reuniones previas, y un punto por haber tenido
alguna vez un cargo o presentado un programa en las PRSA. En
este ndice, la media fue de 0,70, lo que quera decir que
el practicante medio ni siquiera perteneca a la ms
importante organizacin profesional y por lo tanto no
asista a reuniones, tena cargo alguno, o presentaba
programas.
En cuarto lugar, Grunig pregunt a los practicantes qu
formacin en relaciones pblicas tenan. Obtenan un punto
por tener formacin en relaciones pblicas a nivel de
bachiller, un punto por tener una licenciatura, y un tercer
punto si la licenciatura era en relaciones pblicas. En una
escala tambin del 0 al 3, la puntuacin media fue de 0,93,
lo que significaba que el practicante medio tena una cierta
formacin en relaciones pblicas pero que eran pocos los
receptor es ms all del nivel de bachiller.
Wright realiz tres estudios similares en Texas. Su primer

estudio constaba de entrevistas en profundidad con veintids
profesionales. Estos dijeron que las relaciones pblicas
deberan luchar por conseguir el status profesional, pero
tambin pusieron objeciones a la idea de que el profesional
de relaciones pblicas ha de tener una formacin previa y
ser acreditado por una asociacin profesional; criterios,
ambos, de una profesin.19
Su
segundo
estudio
comparaba
los
valores
de
los
profesionales miembros de la PRSA con los de quien no lo
era.20 Descubri que los relaciones pblicas en ejrcicio
asociados a la PRSA tenan ms valores profesionales. Pero
tambin detect que el nivel general de profesionalidad era
muy bajo. As, por ejemplo, clasificaban dos valores
profesionales clave -el reconocimiento de sus colegas y la
autonoma- muy por debajo de otros valores.
En un tercer estudio, Wright formulaba la hiptesis de que
los practicantes con altas puntuaciones en preguntas que
miden la profesionalidad tambin tendran puntuaciones altas
en
preguntas
que
miden
la
responsabilidad
social.21
Descubri que en una muestra de 143 profesionales de Texas
slo el 10 por ciento puntuaba alto tanto la profesionalidad
y la responsabilidad social. Muchos encuestados con fuertes
valores profesionales no puntuaron alto la responsabilidad
social, mientras que otros tantos sin valores profesionales
s lo hicieron.
McKee, Nayman, y Lattimore tuvieron unos resultados ms
alentadores en una muestra de 93 ejercientes de relaciones
pblicas de Colorado. Una media del 87 por ciento de los
encuestados pensaba que cada uno de los diez valores
profesionales era extremada o suficientemente importante.
Pero una media del 78 por ciento tambin clasific a los
factores no profesionales como bastante o altamente
importantes.
A
pesar
de
que
estos
resultados
evidenciaban
ms
profesionalismo que los de Grunig, eran completamente
similares en cuanto que los practicantes que puntuaban alto
los valores profesionales seguan aferrados a valores no
profesionales. Sin embargo, la investigacin sobre los
valores profesionales de los periodistas realizada por
Windahl y Rosengren pone de relieve que los profesionales
pueden
poseer
simultneamente
ambos
valores.23
En
particular, descubrieron que los profesionales pueden tener
valores profesionales y seguir valorando los ingresos y la
"seguridad y promocin" en su empresa. El profesionalismo de
los relaciones pblicas, por lo tanto, parece exigir no
tanto la eliminacin de los valores de promocin como la

adicin a los mismos de valores profesionales.
Las relaciones pblicas y el periodismo
Tambin se ha realizado diversos estudios que comparan los
valores profesionales e informativos de los relaciones
pblicas y los periodistas.24 Estas investigaciones muestran
claramente que los practicantes de las relaciones pblicas y
los periodistas tienen similares valores profesionales y
sobre la informacin de actualidad. Pero los estudios
tambin advierten que los periodistas creen firmemente que
los relaciones pblicas no tienen valores profesionales ni
de la informacin parecidos a los periodistas, ni tampoco
tienen un status ocupacional igual.
Sin embargo, cuando se pide a los periodistas que califiquen
a relaciones pblicas por ellos conocidos y a la gente de
relaciones pblicas en general, creen firmemente que
aquellos a los quien conocen son ms ticos y profesionales
que los practicantes en general. Esto sugerira que los
periodistas colaboran normalmente con profesionales de las
relaciones pblicas con tica, pero siguen opinando
tradicional y sesgadamente sobre las relaciones pblicas
como profesin.
Finalmente, varios estudios concluyen que muchos relaciones
pblicas en ejercicio desearan ser mucho ms profesionales
de lo que sus patronos quieren que sean. En las entrevistas
en profundidad de Wright, los practicantes de las relaciones
pblicas se quejaban con frecuencia de las restricciones que
la direcccin estableca a su profesionalidad. Grunig
descubri
que
los
profesionales
trabajan
con
mayor
frecuencia
en
organizaciones
pequeas
y
menos
institucionalizadas que no tenan una definicin establecida
-y no-profesional- de las relaciones pblicas.
En el segundo estudio de Wright y en el estudio de Nayman,
McKee, y Lattimore, los especialistas en relaciones pblicas
calificaron primero los valores profesionales en cuanto a su
importancia y al grado de satisfaccin que les produca su
capacidad de practicarlos. Generalmente calificaron mejor al
primer item.
Nanni intent determinar el motivo por el que los
ejercientes de las relaciones pbliblicas en quince
organizaciones de Washington practicaban uno de los cuatro
modelos diferentes de relaciones pblicas.25 Descubri que
los jefes de los departamentos de relaciones pblicas que
seguan el modelo simtrico bidireccional casi siempre
dependan de un alto ejecutivo que tena cierta formacin en
relaciones pblicas. Dicha formacin predeca mejor qu

organizaciones practicaran el modelo simtrico de lo que lo
haca la del profesional.
En general, pues, la investigacin pone de manifiesto que
son pocos los relaciones pblicas que detentan valores
profesionales, pero que muchos aspiran a adquirir un mayor
grado de profesionalismo. Tambin indica que no son an
capaces de innovar y mejorar sus organizaciones tanto como
lo hacen otros profesionales. Slo las organizaciones
abiertas e innovadoras permiten que sus relaciones pblicas
se comporten como profesionales.
As pues, debemos llegar a la conclusin de que an no hay
suficientes personas que practiquen las relaciones pblicas
que tengan valores profesionales que permitan llamar
profesin a las relaciones pblicas. Pero examinemos ahora
las asociaciones profesionales y el sistema educativo de las
relaciones pblicas para ver si ofrecen la posibilidad de
incrementar el nmero de profesionales.
LAS ASOCIACIONES PROFESIONALES

La organizacin profesional ideal para las relaciones
pblicas es algo parecido a la American Medical Association
o a la American Bar Association. Estas asociaciones
acreditan a sus socios, publican revistas de investigacin y
sirven y atienden a casi todos los que ejercen la profesin.
A pesar de que las relaciones pblicas no tienen una
asociacin
profesional
de
ese
calado,
existen
dos
asociaciones de carcter general y varias especializadas,
que permiten que sus miembros se relacionen en seminarios o
reuniones locales y nacionales. Tambin los acreditan,
apoyan la investigacin, publican revistas profesionales y
se dotan de un cdigo tico.
PRSA. La mayor y ms conocida asociacin de relaciones

pblicas en los Estados Unidos es la Public Relations
Society of America (PRSA). Fue fundada en 1.947 cuando el
American Council on Public Relations se fusion con la
National Association of Public Relations Counsel. En 1.961,
la American Public Relations Association se fusion tambin
con la PRSA.
La PRSA tiene su central en Nueva York. Publica la revista
mensual Public Relations Journal y un boletn nacional: el
Public Relations Tactics. En 1.981, tena 9.749 miembrosf.

La PRSA acredita a todos los nuevos asociados, que deben
pasar una serie de pruebas escritas y orales antes de que
puedan convertirse en miembros de pleno derecho de la
asociacin y colocar las siglas APR (Accredited Public
Relations) despus de su nombre. La asociacin tiene un
cdigo tico que veremos en la siguiente seccin de este
captulo.
La PRSA tambin patrocina a la Public Relations Student
Society of America (PRSSA), que tiene su propia publicacin
nacional y delegaciones en buena parte de las universidades
que ensean relaciones pblicas.
En 1.956, miembros de la PRSA establecieron la Fundacin
para la Investigacin y Educacin en Relaciones Pblicas,
independiente de la PRSA. La fundacin concede becas a
estudiantes,
dinero
para
investigacin
de
relaciones
pblicas, patrocina un congreso anual, y publica la revista
de investigacin Public Relations Review.
IABC. La segunda asociacin norteamericana de relaciones
pblicas a nivel nacional es la International Association of
Business Comunicators (IABC) que tiene su sede en San
Francisco. En 1.981 tena 8.600 miembrosg, con delegaciones
en los Estados Unidos, Canad, Gran Bretaa, Australia,
Blgica, Eslovenia, Hong Kong, Malasia, Mjico, Holanda,
Nueva Zelanda, Filipinas y Sudfrica. A parte de los
norteamericanos, tiene afiliados en otros 52 pasesh.
La IABC fue fundada en 1.970, cuando se fusionaron la
American
Association
of
Industrial
Editors
y
el
International Council of Industrial Editors. Cuatro aos ms
tarde, la Canada Corporate Communicators tambin se uni a
la nueva IABC. Por lo tanto la IABC, tiene sus races entre
los editores de publicaciones para empleados y otras
publicaciones de negocios.
Sin embargo, desde la fusin, se ha convertido en una
asociacin de mbito general. La IABC, ahora, tiene miembros
en grandes, medianas y pequeas empresas, agencias de
relaciones pblicas, asociaciones, empresas de servicios
pblicos, bancos, hospitales, Administraciones pblicas y
organizaciones educativas. La asociacin ha experimentado un
f En la actualidad la PRSA cuenta con ms de 19.000 miembros. Su pgina

web es www.prsa.org/ (N. del E.)
g
La IABC tiene actualmete ms de 13.400 asociados. Su pgina web es
www.iabc.com/ (N. del E.)

h
Estos datos han sido actualizados al ao 1999 (N. del E.)
crecimiento fenomenal, ya que en 1.976 slo tena 3.520

miembros. Ahora compite con la PRSA, a pesar de que gran
nmero de profesionales pertenecen a ambas.
La IABC, al igual que la PRSA, acredita a sus miembros (ABC,
que quiere decir Accredited Business Comunicator). Publica
la revista trimestral Journal of Communication Management
(que antes era el Journal of Organizational Communication) y
el "megaperidico" mensual Communication World (que antes
era el IABC News). Tambin ha realizado importantes
proyectos
de
investigacin
y
celebra
seminarios
de
desarrollo profesional para sus miembros.
-----------------------------------------------------------Pie de foto
Tres de las revistas y publicaciones ms importantes de
relaciones pblicas. Dos de stas contienen en su mayor
parte, estudios de casos, experiencias y el consejo de los
profesionales: Public Relations Journal, editado por la
PRSA; y el Journal of Communication Management editado por
la IABC. La tercera, Public Relations Review, editada por la
Foundation for Public Relations Research and Educacin,
publica investigacin original sobre relaciones pblicas y
comentarios relacionados con la investigacin. (Public
Relations Journal reimpreso con el permiso de Public
Relations Journal, copyright 1.982. Journal of Communication
Management cortesa de International Association of Business
Communicators. Public Relations Review reimpreso con el
permiso de la Public Relations Review)
------------------------------------------------------------Asociaciones especializadas. Adems de la PRSA y la IABC,
hay
muchas
asociaciones
especializadas
en
relaciones
pblicas cuyos miembros trabajan slo para una clase de
organizacin. Entre estas asociaciones est la National
Association of Government Communicators (NAGC), el Council
for the Advancement and Support of Education (CASE), la
National School Public Relations Association, la Academy of
Hospital Public Relations, y Agricultural Communicators in
Education. La American Society of Association Executives
tiene muchos miembros del sector relaciones pblicas y
produce materiales para ellos, a pesar de que no es una
asociacin exclusiva de nuestra profesin. Existen otras
muchas organizaciones locales de relaciones pblicas y de
"publicity" que no estn afiliadas a organizaciones
nacionales.
Por lo tanto, es cierto que las relaciones pblicas parecen
tener las asociaciones profesionales necesarias para ser
consideradas como una verdadera profesin. Sin embargo, los

miembros de esas asociaciones no tienen el derecho exclusivo
de llamarse a s mismo profesionales de las relaciones
pblicas. As pues, es probable que no haya ms de una
cuarta o tercera parte de los 100.000 (ms o menos)
profesionales de relaciones pblicas de los Estados Unidos
que pertenezcan a una organizacin profesional. Estos
miembros deberan ser los ms profesionales.
A pesar de ello, de nuevo, tendramos que llegar a la
conclusin de que las relaciones pblicas no llegan a ser
una verdadera profesin, porque sus practicantes no se
afilan a una organizacin profesional fuerte. Sin embargo,
es cierto que la infraestructura organizativa est ah para
hacer de las relaciones pblicas una profesin slida.
LOS CDIGOS DE TICA PROFESIONAL

Hoy en da los autnticos profesionales de las relaciones
pblicas son, con razn, muy sensibles a la tica. Mucha
gente asume de forma automtica que una conducta nada tica
forma parte de la prctica de las relaciones pblicas. As
pues, los verdaderos profesionales hacen lo indecible para
demostrar que actan ticamente.
Pocos investigadores, si es que ha habido alguno, han
examinado lo que la tica representa para un profesional de
las relaciones pblicas. stos han estado muy preocupados
por temas como la corrupcin de los medios de comunicacin,
las agencias de relaciones pblicas que se piratean cuentas
las unas a las otras, los engaos a los consumidores, y la
emisin de informacin financiera falsa o engaosa. Por
ejemplo, los profesionales suelen discutir si es tico
regalar entradas o viajes a los periodistas que no estn
relacionados con un evento patrocinado por el relaciones
pblicas. Tambin estn preocupados por los profesionales
que amenazan con insertar o retirar publicidad de un medio a
cambio de publicity favorable.
Dos principios ticos bsicos

Se podra estar siempre examinando casos especficos sobre
la tica, pero lo que necesitan los relaciones pblicas que
actan sometidos a sus normas, es un principio general de lo
que significa tener tica y poder aplicarlo cuando surjan
casos especiales. Sugerimos dos principios ticos:
1.
Los profesionales ticos tienen una "voluntad de ser

ticos".26 Los profesionales ticos no hacen aquello de
lo que pueden salir impunes. Tienen toda la intencin

de ser honestos y dignos de confianza y no perjudican
voluntariamente a los dems.
2.
Las acciones de los profesionales ticos tampoco

deberan tener consecuencias adversas para terceros
siempre que sea posible.27
La idea de las "consecuencias adversas" significa "no

perjudicar voluntariamente a los dems". Tambin nos remite
a nuestra definicin de un problema de relaciones pblicas y
a la de responsabilidad pblica. Cuando la organizacin a la
que sirve el profesional de relaciones pblica tiene
consecuencias negativas para los individuos que componen un
pblico, el profesional tico tiene la obligacin de hacer
que la organizacin sea consciente de esas consecuencias. El
o ella tampoco deberan hacer nada que perjudicara o
lesionara a miembros del pblico, como los consumidores o
los medios de comunicacin. Un profesional de relaciones
pblicas, por definicin, no slo ejerce la responsabilidad
pblica sino que adems tiene tica y se comporta de acuerdo
con ella.
Dimitir... o, denunciar?
Una
cuestin
altamente
trascendental
en
la
moderna
Norteamrica de las organizaciones es qu debera hacer el
profesional tico si la organizacin rehsa a ejercer la
responsabilidad pblica. El Cdigo tico de la PRSA
(Documento 4-2) dice que debera dimitir. Pero puede que
hiciera mejor quedndose para luchar por el pblico. Adems,
son pocos los profesionales que pueden permitirse dimitir.
Otra opcin es "delatar", o sea informar secretamente a los
medios de una irresponsabilidad a fin de llamar la atencin
del pblico. A veces, esta denuncia detiene la actividad
irresponsable, pero acostumbra a costarle el trabajo al
profesional.
As pues, en general, creemos que los profesionales con
tica deberan seguir en el puesto de trabajo y luchar para
que la organizacin tenga una conducta tica, incluso si no
siempre tienen xito. Si un profesional tico dimite o
abandona, lo ms probable es que sea sustituido por otro que
no tenga tica. En ese caso, no quedar nadie que defienda o
abogue por una conducta tica. Solo cuando los profesionales
no tienen oportunidad alguna de cambiar a la organizacin, o
cuando se les obliga a comportarse de una forma no tica, es
cuando, segn nuestra opinin, deberan dimitir.
Las verdaderas profesiones, como ya hemos dicho en este

captulo, tienen unas organizaciones profesionales slidas,
con cdigos ticos y un procedimiento para prohibir el
ejercicio de la profesin a quien los viola. Las relaciones
pblicas tienen organizaciones profesionales, y ambas
organizaciones generales tienen cdigos ticos. El de la
IABC manifiesta bsicamente que el profesional debera tener
la "voluntad de ser tico"i:
1.
Los
comunicadores
profesionales
apoyan
la
credibilidad y dignidad de su profesin mediante la
prctica de una comunicacin honesta, verdadera y
puntual, y promoviendo la circulacin libre de
informacin esencial de acuerdo a los intereses
pblicos.
2. Los comunicadores profesionales difunden informacin
correcta
y
corrigen
inmediatamente
cualquier
comunicacin errnea de la que puedan ser responsables.
3. Los comunicadores profesionales entienden y apoyan
los principios de libertad de expresin, libertad de
asociacin y acceso a un mercado abierto de ideas; y
actan segn estos principios.
4. Los comunicadores profesionales son sensibles a los
valores y creencias culturales y participan en
actividades de comunicacin justas y equilibradas que
promuevan y estimulen la comprensin mutua.
5. Los comunicadores profesionales se abstienen de
participar en actividad alguna que el comunicador
considere que no es tica.
6. Los comunicadores profesionales obedecen las leyes y
politicas
pblicas
que
rigen
sus
actividades
profesionales y son conscientes del espritu de todas
las leyes y reglamentos y, si se infringe alguna ley o
politica
pblica,
por
cualquier
razn,
actuan
inmediatamente para corregir la situacin.
7. Los comunicadores profesionales dan crdito a las
nicas expresiones tomadas de los dems e identifican
las fuentes y propsitos de toda la informacin
difundida al pblico.
8.
Los
comunicadores
profesionales
protegen
la
informacin confidencial y, al mismo tiempo, cumplen
i
Hemos trasladado el cdigo de tica vigente de la IABC, en lugar del

citado en la edicin original (N. del E.)
con todos los requisitos legales para la revelacin de

informacin que afecte el bienestar de los dems.
9. Los comunicadores profesionales no usan informacin
confidencial obtenida como resultado de actividades
profesionales para beneficio personal y no representan
intereses que sean conflictivos o que compitan entre s
sin
el
consentimiento
escrito
de
las
partes
involucradas.
10. Los comunicadores profesionales no aceptan regalos
ni pagos secretos por servicios profesionales de
alguien que no sea un cliente o empleador.
11. Los comunicadores profesionales no garantizan
resultados que estn ms all del poder de una persona
que ejerce la profesin de transmitir informacin.
12. Los comunicadores profesionales son honestos, no
slo con los dems, sino tambin, lo que es an ms
importante,
consigo mismos como personas; porque el comunicador
profesional busca la verdad y comunica dicha verdad
antes que su propia opinin.
La PRSA tiene un cdigo ms largo y detallado (Documento 42). Fue adoptado por primera vez en 1.954, y lo revis en
1.959, 1.963 y 1.977. El cdigo parece aseverar que los
profesionales deberan tener la "voluntad de tener tica" y
que deberan ejercer la responsabilidad ante el pblico. As
pues, satisface nuestros dos criterios para la tica.
El cdigo de la PRSA es de lo ms explcito al tratar de las
consecuencias sobre los medios de comunicacin y la
Administracin. Demanda con todas sus fuerzas que los
profesionales presenten una informacin cierta y que
divulguen los nombres de los individuos u organizaciones
para quien o por cuenta de quien difunden la informacin.
Tambin define la relacin de competencia adecuada entre
profesionales que persiguen las mismas cuentas o que
trabajan para organizaciones competidoras. El artculo 13
tambin prohbe a un miembro de la PRSA que garantice unos
resultados concretos como, por ejemplo, un artculo
insertado en una publicacin nacional importante- que sabe
que no puede garantizar (ver el captulo 6, sobre metas y
objetivos, para ver lo que se puede conseguir).
Cmo hacer cumplir el cdigo

La PRSA establece un conjunto de procedimientos para los miembros que violan su cdigo. Un miembro
puede presentar una queja a una junta de agravios. Si la junta determina que el miembro ha violado el
cdigo, presenta el caso a un tribunal

censurarle, suspenderle o expulsarle.
que
puede
que
pude
declararlo
inocente;
amonestarle,
-------------------------------------------------------------PRUEBA 4-2 Public Relations Society of America:

Cdigo
de
estndares
profesionales
para
la
a
prctica de las relaciones pblicas
---------------------------------------------------------------Declaracin de Principios
Los miembros de la Public Relations Society of America basan
sus principios profesionales en el valor fundamental y la
dignidad del individuo, sosteniendo que el libre ejercicio
de los derechos humanos, especialmente la libertad de
expresin, la libertad de reunin y la libertad de prensa,
son esenciales para la prctica de las relaciones pblicas.
En el servicio de los intereses de los clientes y los
patronos, nos dedicamos a los objetivos de una mejor
comunicacin, comprensin y cooperacin entre los diversos
individuos, grupos e instituciones de la sociedad.
Nos comprometemos a:
Comportarnos de manera profesional, con veracidad,
exactitud, justicia y responsabilidad para con el
pblico;
Mejorar muestra competencia individual y hacer avanzar
el conocimiento y la aprovechamiento de la profesin
por medio de una investigacin y educacin continuadas;
Y a cumplir artculos del Cdigo de standards
profesionales para la prctica de las relaciones
pblicas tal como ha sido adoptado por la Asamblea
general de la asociacin.
Artculos del Cdigo

Estos artculos han sido adoptados por la PRSA para promover
y mantener unos altos niveles de servicio pblico y conducta
tica entre sus miembros:
1.
2.
Un
miembro tratar imparcial y objetivamente a los

clientes y patronos, pasados y presentes, a los
colegas profesionales y al pblico en general.
Un miembro conducir su vida profesional de acuerdo con
el inters pblico.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Un miembro se ajustr a la verdad y a la exactitud y a

las normas generalmente aceptadas del buen gusto.
Un miembro no representar a ningn inters conflictivo
o de la competencia sin el consentimiento expreso de
los involucrados, optenido despus de una revelacin
completa de los hechos; ni se colocar en una posicin
tal en que su inters est o pueda estar en conflicto
con sus deberes hacia un cliente u otros, sin una
completa divulgacin de estos intereses a todos los
implicados.
Un miembro deber salvaguardar las confidencias de los
clientes o patronos, tanto presentes como pasados, y no
aceptar contratos o empleos que puedan implicar la
divulgacin o uso de estas confidencias en desventaja o
perjuicio de esos clientes o patronos.
Un miembro no se comprometer en ninguna prctica que
tienda a corromper la integridad de los canales de
comunicacin o los procesos gubernamentales.
Un miembro no comunicar intencionadamente informacin
falsa o engaosa y est obligado a tener el mximo
cuidado en evitar la comunicacin de informaciones
falsas o engaosas.
Un miembro estar preparado o dispuesto a identificar
pblicamente el nombre del cliente o patrono en cuya
representacin la comunicacin pblica se realiza.
Un
miembro
no
utilizar
a
ningn
individuo
u
organizacin que pretenda o alegue servir o representar
una causa no anunciada, o que alegue ser independiente
o neutral, pero que en realidad sirva a un inters
privado o especial y no divulgado de un miembro,
cliente o patrono.
Un miembro no lesionara intencionadamente la reputacin
o prctica de otro profesional. Sin embargo, si un
miembro tiene la certeza de que otro miembro ha sido
culpable de prcticas no ticas, ilegales o injustas,
incluyendo las que violan el Cdigo, el miembro
presentar la informacin rpidamente a las autoridades
competentes de la Asociacin para que acten de acuerdo
con el procedimiento establecido en el Artculo XIII de
los estatutos.
Un miembro llamado como testigo en un procedimiento
para hacer cumplir este Cdigo estar obligado a
comparecer, es decir presentarse, a menos que sea
excusado con motivo suficiente por el tribunal.
Un miembro, al prestar o realizar servicios para un
cliente o patrono, no aceptar honorarios, comisiones o
cualquier otra consideracin valiosa de otros que no
sean el cliente o patrono, en conexin con estos
servicios, sin el consentimiento expreso del cliente o
los patronos, dado despus de una divulgacin completa
de los hechos.
13.
Un miembro no garantizar la consecucin de resultados

concretos que estn fuera del control directo del
miembro.
14. Un miembro cesar, tan pronto como sea posible,
cualquier
relacin
con
cualquier
organizacin
o
individuo si esta relacin exige o requiere una
conducta contraria a los artculos de este Cdigo.
------------------------------------------------------------a
Adoptado en 29 de Abril de 1.977.
Fuente: Cortesa de la Public Relations Society of America.
============================================================
===
Este procedimiento se ha utilizado a veces, imponindose
sanciones. Sin embargo, son numerosos los profesionales que
no pertenecen a la PRSA. Adems, muchos de sus miembros no
presentan quejas cuando detectan una conducta no tica. A
veces, los profesionales contra quien se han presentado
quejas simplemente han dimitido de la asociacin. As pues,
la limitacin bsica de la tica en el ejercicio de las
relaciones pblicas no estriba en la carencia de un cdigo
tico,
sino
en
la
incapacidad
de
las
asociaciones
profesionales de prohibir a aquellos que no son miembros -y
no estn sujetos al cdigo tico- la prctica de unas
relaciones pblicas carentes de tica.
Son incontables los relaciones pblicas el ms notable,
Edward L. Bernays- que han reclamado que se regule la
profesin como un medio de excluir a los no profesionales.
Sin embargo, la mayora no creen que la colegiacin
funcionare. Primero, la Constitucin garantiza la libertad
de expresin y de prensa, o sea el derecho a comunicarse.
Por contra, no garantiza a los mdicos el derecho a
practicar la medicina. As pues, lo nico que garantizara
la incripcin en un colegio profesional es la capacidad de
llamarse uno mismo "asesor colegiado de relaciones pblicas"
o a utilizar algn ttulo similar. Tambin exigira que los
estados
establecieran
colegios
profesionales,
y
eso
comportara
numerosos
trmites
burocrticos
para
los
profesionales.
De
nuevo,
parece
existir
la
infraestructura
del
profesionalismo
-cdigos
ticospara
las
relaciones
pblicas. Sin embargo, y segn este criterio, las relaciones
pblicas se encuentran slo en las primeras fases de la
profesionalidad, a causa de la dificultad de exigir una
conducta tica a sus practicantes. Se han hecho progresos, y
llegarn ms. Slo cuando la mayora de los profesionales
acte de forma tica, quedar claro cuando otros no lo
hagan. Slo entonces aquellos que no las practican
reconocern que
profesin tica.
las
relaciones
pblicas
constituyen
una
As pues, la solucin parecer ser la formacin de futuros

profesionales de las relaciones pblicas -y una educacin
continua para aquellos que las ejercen en la actualidad- en
habilidades y conocimientos que les ayuden a ser una fuerza
tica en la organizacin para la que trabajan.
CONOCIMIENTOS TERICOS
Dependiendo de lo que uno defina como "conocimiento" (o
saber), o bien existe un abundante cuerpo de saberes
implcito
en
las
relaciones
pblicas,
o
no
existe
absolutamente ninguno. Gracias a la historia de las
relaciones pblicas nos enteramos de que Edward L. Bernays
escribi, en los aos 20, dos libros sobre relaciones
pblicas y que Rex Harlow escribi otros dos en los aos 40.
Estas obras tomaron prestados conceptos de las ciencias
sociales y los aplicaron a las relaciones pblicas.
En la actualidad, hay numerosos libros de texto sobre
relaciones pblicas. Encontramos cuatro revistas importantes
del ramo: Public Relations Journal, Public Relations
Quarterly, Journal of Communication Management, y la IPRA
Review. Existen varios boletines: Public Relations News, PR
Reporter,
Practical
Public
Relations,
Jack
O'Dwyer's
Newsletter, The Ragan Report, y el Publicist. Hay una
revista de investigacin: Public Relations Review. Varias
revistas
acadmicas
publican
artculos
sobre
la
investigacin de relaciones pblicas o relacionados con
ella: Journalism Quarterly, Public Opinion Quarterly,
Communication Research, Academy of Management Journal, Human
Communication Research, y el Journal of Communication.
Por lo tanto, a primera vista parece que las relaciones
pblicas gozan de una teora sustancial.
Investigacin o "ancdotas"
Sin embargo en 1.976, Grunig y Hickson recibieron una

subvencin de la Foundation for Public Relations Research
and Educacin para examinar la calidad de ese corpus
terico.28 En particular, queran saber qu cantidad del
"conocimiento" proceda de la investigacin erudita o
cientfica y cuanto de lo que los cientficos llaman
"evidencia anecdtica": informes personales del tipo "cmo
lo hice", que tienen poca validez cientfica. Grunig y
Hickson revisaron 4.141 artculos o libros relacionados en
la segunda edicin del Public Relations Bibliography editado

por la Fundacin. Los resultados indicaron que nicamente
sesenta y tres de ellos se basaban
realmente en una
investigacincientfica; el resto se sostentaba en la
"evidencia anecdtica".Los pocos artculos que informaban de
investigacin diseada para crear y comprobar teora, haban
sido escritos por cientficos de la comunicacin o ajenos a
las relaciones pblicas. Por lo tanto, podan aplicarse a
problemas de relaciones pblicas pero realmente no los
trataban o solucionaban.
Previamente al informe Grunig-Hickson, en 1.975 se public
la primera revista de investigacin de relaciones pblicas,
Public Relations Review. En un artculo de 1.979 en el IPRA
Review,
Grunig
volvi
a
evaluar
el
estado
de
la
investigacin de relaciones pblicas. Apuntaba que la Public
Relations Review
haba publicado tres o cuatro veces ms
artculos de autntica investigacin que el nmero que l y
Hickson haban encontrado en su estudio de 1.976.29 Sin
embargo, aada, la Review haba recibido pocos artculos de
investigacin de calidad comparado con otras revistas de esa
clase.
En Agosto de 1.978, las divisiones de Public Relations and
the Communication Theory and Methodology de la Asociacin
para la educacin en periodismo invitaron a dos prominentes
investigadores de relaciones pblicas en las organizaciones
negocios y de una agencia para que criticaran la
investigacin acadmica en el sector. James Tirone de AT&T
dijo que crea que la investigacin de relaciones pblicas
se haca, con frecuencia, muy mal y que, especialmente, no
solucionaba los problemas prcticos que preocupaban a los
profesionales.30 Walter Lindenmann, jefe de la rama de
investigacin
de
Hill
&
Knowlton,
Group
Attitudes
Corporation manifest que encontraba poca investigacin de
valor tanto en las relaciones pblicas profesionales como
acadmicas.31 Pero expres su optimismo de que la caresta
estaba llegando a su fin, citando varios ejemplos de nueva
investigacin
productiva
realizada
por
profesores
e
investigadores de relaciones pblicas.
Seales de "inmadurez". Judy Van Slyke, profesora de
relaciones pblicas de la Universidad de Siracusa, compar
las relaciones pblicas al modelo de Jerome Ravetz sobre una
ciencia "inmadura e ineficaz" y lleg a la conclusin de que
esa frase describa, realmente, la teora de las relaciones
pblicas.32 Una ciencia subdesarrollada e inmadura puede
reconocerse por:
1.
La ausencia de hechos obtenidos por medio de los

resultados de la investigacin.
2.
3.
4.
La mayor dependencia de la "ciencia popular" que

no de unos principios cientficos verificados.
El nfasis en el intercambio de impresiones
personales en programas educativos ms que en un
cuerpo
terico
y
conceptos
estandarizados
ampliamente aceptados.
Una
actividad
acadmica
y
de
investigacin
cuestionable.
En el captulo siguiente hablaremos de si las relaciones

pblicas son realmente una ciencia. Argumentamos que
aquellos que las practican no son cientficos, pero que
deberan fiarse de las teoras cientficas desarrolladas por
los comuniclogos. Por otro lado, los profesores de
relaciones pblicas deberan ser a la vez cientficos y
profesionales que realizan investigaciones y que las aplican
a los problemas profesionales.
En la poca del informe Grunig-Hickson, J. Carroll Bateman,
un antiguo presidente de la PRSA, jefe de una comisin sobre
educacin de relaciones pblicas, y un lder en la
acreditacin de programas educativos de relaciones pblicas,
insista en que el informe infravaloraba seriamente la
magnitud de la teora de las relaciones pblicas. Destacaba
que los estudios de casos y lo que l llama informacin
"anecdtica" contibuan extensamente a ese conocimiento.
En busca de una teora

Las experiencias personales proporcionan un conocimiento
valioso, pero en todo caso, creemos que deberan organizarse
en el marco de una teora coherente de las relaciones
pblicas. Luego esa teora debera ponerse a prueba, a fin
de determinar su capacidad para solucionar problemas de
relaciones pblicas.
Hay consenso entre los estudiosos el corpus terico de las
relaciones pblicas en referencia a que existen todas las
piezas necesarias para una teora amplia y prctica. Son
numerosas las experiencias personales de profesionales que
pueden utilizarse para desarrollar y poner a prueba una
teora. Asimismo, son muchos los conceptos e ideas de las
ciencias sociales y de la conducta que pueden utilizarse
para elaborar una teora de las relaciones pblicas. Y
actualmente los acadmicos de la comunicacin han empezado a
estudiar las relaciones pblicas de forma sistemtica y a
construir teoras para solucionar sus problemas.
Tambin creemos que este libro proporciona, por lo menos, el

origen de una teora amplia de las relaciones pblicas. Sin
embargo, al igual que tantos elementos del profesionalismo
en las relaciones pblicas, el trabajo acaba de empezar y
queda mucho por hacer antes de que posean el cuerpo terico
necesario para una total madurez.
Sin embargo, cuando definamos los criterios necesarios de
una profesin, dijimos que no slo es necesaria una teora
para que exista una profesin, sino que adems quien la
practique debe adoptar una perspectiva intelectual cuando
utilice esa teora. Edward Bernays puede que fuera el primer
"intelectual" de las relaciones pblicas, y desde entonces
han habido muchos profesionales con una orientacin
similar.Sin embargo, la mayora sigue prefiriendo "tocar de
odo" y utilizar la intuicin en lugar de los procedimientos
intelectuales para solucionar los problemas de relaciones
pblicas.
Es probable que las relaciones pblicas no se conviertan en
una profesin de pleno derecho hasta que aquellos que las
practican enfoquen su trabajo como intelectuales. El que lo
hagan depende casi completamente de la tradicin intelectual
que adquieran como estudiantes.
LA EDUCACIN EN RELACIONES PBLICAS

Edward L. Bernays dio el primer curso de relaciones pblicas
en la Universidad de Nueva York en 1.923, pero incluso hoy,
muchos, sino la mayora, profesionales no han tenido una
educacin homognea e institucional en relaciones pblicas.
Sin embargo, algunas encuestas actuales a profesionales han
empezado a indicar que ms del 50 por ciento de los
encuestados han tenido una
formacin en relaciones
33
pblicas.
En los aos 80, dicha formacin parece haber "despegado"
hasta el punto de que muchas escuelas de periodismo y de
comunicacin de masas tienen ahora ms especializaciones en
relaciones pblicas que en periodismo y edicin de noticias.
Pasemos primero revista al curriculum o programa de estudios
habitual de relaciones pblicas. Luego, evaluaremos la
educacin en relaciones pblicas. Finalmente, analizaremos
la formacin continua de los profesionales.
Planes de estudios de relaciones pblicas

Los profesionales de las relaciones pblicas acostumbran a
criticar la formacin en ellas. Algunos crticos han
aprendido el oficio gracias a la experiencia y creen que las

relaciones pblicas no pueden ensearse. Opinan que se trata
de un arte que solo puede aprenderse por medio de la
experiencia. En cambio, abogan por una formacin general en
profesiones liberales que ayude a los estudiantes a entender
el mundo que les rodea.
Otros profesionales crticos ven a las relaciones pblicas,
esencialmente, como una habilidad periodstica y argumentan
que lo que realmente necesitan los estudiantes es formacin
en la redaccin y edicin de noticias, y en el diseo de
publicaciones.34
Otros insisten en que las relaciones pblicas son vctimas
de su inclusin acadmica en las escuelas de periodismo.35
Creen que los estudiantes de relaciones pblicas deben
estudiar
ciencias
sociales
en
lugar
de
habilidades
comunicativas, a fin de que puedan servir como consejeros de
relaciones pblicas en lugar de tcnicos de comunicacin.
En realidad, los tres argumentos tienen su mrito, y la
educacin moderna en relaciones pblicas incorpora las tres
pticas.
Una Comisin sobre la educacin en relaciones pblicas
estudi la cuestin que nos ocupa en 1.975, y una segunda
volvi a examinar los resultados en 1.981. Asimismo, una
comisin de la International Public Relations Association
public un informe ("Gold Paper") sobre la educacin en
relaciones pblicas en 1.982. Las recomendaciones de estas
comisiones han servido de modelo para programas de
diferentes departamentos universitarios.36 Un buen nmero de
los cursos y programas de relaciones pblicas se ensean,
hoy en da, en escuelas y departamentos de periodismo y
comunicacin de masas.37 Algunos se ofrecen en escuelas de
negocios, escuelas de educacin, escuelas de comunicacin
verbal y departamentos universitarios similares. En escuelas
o facultades de comunicacin existen algunos departamentos
de relaciones pblicas. Los programas de relaciones pblicas
en escuelas de periodismo tambin estn acreditados por el
Accrediting Council on Education in Journalism and Mass
Communication, en el que hay representantes de la enseanza
de relaciones pblicas y de la PRSA.
Generalmente,
existe
un
acuerdo
entre
educadores
y
profesionales en el sentido de que los estudiantes de
relaciones pblicas deberan seguir cursos que proporcionen:
1. Una amplia educacin liberal. El Accrediting Council
exige que el 75 por ciento de los cursos de un estudiante se
realicen fuera del rea de la comunicacin. La mayor parte
de las materias de los dos primeros aos deberan ser jenas

a las relaciones pblicas y comunicacin. Esta exigencia
confirma el parecer de quien cree que una educacin en las
artes (profesiones) liberales es fundamental para las
relaciones pblicas.
2. Habilidades de comunicacin. Casi todos las tareas
iniciales
de
relaciones
pblicas
exigen
habilidades
periodsticas, redaccin, edicin, diseo, etc. Adems, los
estudiantes necesitan cursos que las enfoquen hacia los
problemas de relaciones pblicas; cursos que utilicen las
tcnicas descritas en la Parte IV de este libro. Incluso la
gente de relaciones pblicas de un nivel jerrquico superior
debe haber dominado las tcnicas de comunicacin antes de
acceder a puestos directivos. La mayora de planes de
estudios de relaciones pblicas se desarrollan en escuelas
de periodismo porque forman en tcnicas bsicas de
comunicacin. Esta exigencia satisface a aquellos que
insisten en la necesidad de habilidades periodsticas en las
relaciones pblicas.
3. El saber necesario para la direccin y gestin de las
relaciones pblicas. Los crticos de las escuelas de
periodismo destacan el excesivo nfasis que de stas en las
tcnicas de comunicacin,
cuando los profesionales de las
relaciones pblicas gestionan y dirigen programas de
comunicacin y aconsejan a la direccin; especialmente en la
fase posterior al desempeo de tareas auxiliares. Para
familiarizarse con estos aspectos, los estudiantes de
nuestra disciplina necesitan aprender la manera en que
pueden utilizarse las teoras de la comunicacin para
planificar y dirigir acciones de relaciones pblicas.
Tambin necesitan aprender las teoras sobre la conducta de
los pblicos y la tcnicas de investigacin y evaluacin.
Las Partes I a la III de este libro cubren estos
conocimientos.
4. Conocimiento de la organizacin para la que trabaja la
persona de relaciones pblicas. Los planes de estudios de
relaciones pblicas se suelen cursar en departamentos de una
universidad relacionados con las ciencias empresariales: por
ejemplo, escuelas de negocios, educacin o administracin
pblica. De nuevo hay una razn slida para colocar un
programa de relaciones pblicas fuera de una unidad de
comunicacin. Los profesionales de las relaciones pblicas
no slo deben entender la comunicacin y los comportamientos
de los pblicos, sino tambin a las organizaciones para las
que trabajan. Un relaciones pblicas que no lo haga as, no
podr hacer de "persona fronteriza", o sea la que interpreta
a la organizacin para sus pblicos y a los pblicos para la
organizacin. Los profesionales de relaciones pblicas deben
entender la actividad empresarial y la forma en que se

dirige una empresa, tanto si trabajan para una empresa de
negocios, o para consultora como ejecutivos de cuentas de
empresas de negocios. De forma similar, deben comprender a
la Administracin pblica y a la misin de la agencia (ente
u organismo pblico) para la que trabajan si es que van a
realizar una tarea gubernamental de relaciones pblicas.
5. Experiencia prctica. Los estudiantes que han practicado
realmente las relaciones pblicas antes de que graduarse o
licenciarse acostumbran a conseguir los mejores puestos de
trabajo. As pues, son muchos los que trabajan en calidad de
contratados bajo supervisin y en su ao senior siguen un
curso de "campaas" en el que examinan casos y desarrollan
programas de relaciones pblicas para organizaciones reales.
Debera ser absolutamente obvio que las relaciones pblicas
son un campo multidisciplinario; utilizan teoras y tcnicas
de muchas disciplinas. Ese es el motivo de que tenga una
mltiple ubicacin en una institucin educativa. Las
relaciones pblicas entraron en la universidad a travs de
las escuelas de periodismo a causa del dominio del modelo de
informacin pblica en la poca en que se ensearon por vez
primera, y de la necesidad de las tcnicas periodsticas
para los practicantes de ese modelo.
Sin embargo, a medida que las relaciones pblicas fueron
evolucionando
a
los
modelos
simtrico
y
asimtrico
bidireccionales, las ofertas tradicionales de un plan de
estudios de periodismo ya no fueron suficientes. Por ello,
muchas escuelas de periodismo han desarrollado mdulos de
relaciones pblicas que incluyen cursos especializados en
los principios de la relaciones pblicas, la conducta de los
pblicos, tcnicas de relaciones pblicas, e investigacin
en las mismas. Algunas de estas escuelas envan a sus
estudiantes de relaciones pblicas a otros departamentos
para que aprendan esas habilidades. Adems, los estudiantes
de relaciones pblicas generalmente siguen cursos menores
en, por ejemplo, negocios, sociologa, salud, educacin,
administracin pblica o psicologa, a fin de desarrollar la
pericia que necesitan respecto a las organizaciones para las
que algn da trabajarn.
Segn nuestra opinin, las relaciones pblicas pueden
ensearse
con
xito
en
diferentes
departamentos
universitarios, siempre que el programa educativo contenga
los cinco elementos antes citados. Es probable que la
educacin en relaciones pblicas se encuentre ms a sus
anchas en una escuela de periodismo; que es, dicho ms
exactamente, una "escuela de comunicacin profesional".
Tambin pueden ensearse a travs de un departamento
integrado en una facultad de ciencias de la comunicacin en

general. Tal como hemos estado diciendo en este libro, las
relaciones pblicas son una profesin de la comunicacin del
mismo mbito del periodismo, la comunicacin audiovisual y
la publicidad, de forma tan natural como la psicologa
social lo es de la psicologa, o la contabilidad y la
direccin lo son de los negocios.
Otros "hogares" acadmicos

No hay ningn motivo para que las relaciones pblicas no
puedan ensearse en una escuela de negocios o de gestin
pblica, o cualquier otro rea que refleje el tipo de
organizacin para la que un estudiante confa trabajar. Sin
embargo, el peligro es que los estudiantes se identifiquen
tan estrechamente con la organizacin para la que trabajan,
que pierden la capacidad profesional de percibirla como algo
externo. A los abogados corporativos, por analoga, les
ensean en facultades de Derecho, no en escuelas de
negocios.
Tambin se ha discutido mucho sobre si las relaciones
pblicas deberan ser enseadas estrictamente a nivel de
licenciado universitario, como pasa con derecho y medicina.
En realidad, las relaciones pblicas se han cursado ms de
acuerdo con el modelo proporcionado por un plan de estudios
de ingeniera, ciencias de la educacin o empresariales,
donde la educacin profesional inicial se recibe a un nivel
no universitario. Hoy en da, los estudiantes de relaciones
pblicas
aprenden,
generalmente,
las
tcnicas
de
comunicacin necesarias para puestos de trabajo de formacin
profesional de segundo grado. Los no licenciados tambin
aprendern la suficiente teora de la comunicacin y mtodos
de investigacin para poder aplicar esas tcnicas en el
contexto de la direccin de las relaciones pblicas. A nivel
de licenciatura, los estudiantes se especializan en los
conceptos y tcnicas necesarias para la direccin de las
relaciones pblicas. Al final, la mayora de profesionales y
profesores creen que se exigir la licenciatura para ocupar
puestos directivos.
Finalmente, algunos estudiantes puede completar su formacin
universitaria
con
un
doctorado
para
adquirir
los
conocimientos necesarios para trabajar como investigadores
en relaciones pblicas aplicadas a organizaciones o
agencias, o para desarrollar las habilidades acadmicas
bsicas requeridas para convertirse en profesores de
relaciones pblicas.
La evaluacin de la educacin en relaciones pblicas

En nuestra discusin sobre la enseanza de las relaciones
pblicas hemos presentado un plan de estudios ideal o
modlico para esta formacin. Si fuera adoptado por todas
las universidades de los Estados Unidos -y del mundo- los
estudiantes de relaciones pblicas podran obtener la
capacitacin prctica y el conocimiento terico necesarios
para ser unos verdaderos profesionales.
Sin embargo, la formacin acadmica en relaciones pblicas,
como la educacin para otras profesiones, ha progresado a
travs de tres fases. El modelo que hemos presentado
representa la tercera de ellas y la ms avanzada. En la
primera fase, los estudiantes trabajan esencialmente como
aprendices
de
los
profesionales
especializados,
habitualmente fuera del sistema formal de educacin. En la
segunda fase, este sistema de aprendizaje se ubica en el
interior del sistema educativo formal, en que el profesional
especializado puede ensear a varios estudiantes a la vez.
En la tercera fase, el profesor reemplaza o sustituye al
profesional especializado. El profesor empieza a investigar,
analizar y criticar a la profesin en lugar de limitarse a
ensear las prcticas existentes.
En general, los profesionales de relaciones pblicas que
trabajan hoy en da las han aprendido en el mismo trabajo,
por medio del sistema de aprendizaje de la fase I. Estn
siendo reemplazados gradualmente por profesionales formados
en facultades y universidades por medio del mtodo de la
fase II. Sin embargo, tanto la fase I como la II dejan paso
al final a la fase III, cuando un profesional alcanza una
madurez total.
Una profesin no puede avanzar limitndose a transmitir lo
que sus profesionales han hecho en el pasado, como es el
caso de aquellos que transmiten su experiencia "anecdtica".
Alguien debe detenerse y analizar la profesin, realizar una
investigacin relacionada con la misma, y alimentar con
ideas nuevas a los profesionales en ejercicio que pueden
comprobar su utilidad prctica.
James W. Carey, decano de la Facultad de la Comunicacin en
la Universidad de Illinois, abog por la preservacin de lo
que llamaba la tradicin universitaria en la formacin de
profesionales, en su discurso como presidente a la
Association for Education in Journalism, en 1.978.38 Deca
que las modernas facultades o escuelas univesritarias suelen
convertirese en prisioneras de las profesiones a las que
sirven. Las facultades no slo transmiten las habilidades de
la profesin, dijo Carey, sin tambin su estrecha ideologa

y tica:
... lo fastidioso... es que las profesiones como un
conjunto
de
prcticas
sociales
se
han
vuelto
completamente anti-intelectuales y anti-ticas... Hay
pocas recompensas en las profesiones para quien decide
volver
a
examinar
sistemticamente
las
bases
intelectuales de la prctica profesional. Al abogado se
le recompensa por ganar un caso, no por pensar en la
ley; al periodista por publicar una historia, no poder
meditar sobre la naturaleza de la verdad; al mdico por
tratar al paciente, no por reflexionar sobre la
naturaleza de la salud... Por este motivo, las
universidades, de manera general, han llegado a la
conclusin de que las facultades no tienen nada con que
contribuir a una educacin genuinamente liberal.
Los profesionales de las relaciones pblicas se han quejado
con frecuencia de la baja reputacin de los programas de
relaciones pblicas en las universidades. Los motivos se
desprenden de forma lgica del argumento de Carey. Como son
tantos los planes de estudios de relaciones pblicas que no
han pasado de la fase II, muchas universidades han llegado a
la conclusin, junto con Carey, de que esos programas
contribuyen poco a una genuina educacin universitaria. Los
gestores universitarios acostumbran a percibir dichos planes
de estudios, y de las dems profesiones de la comunicacin,
como un mal necesario que proporciona habilidades de trabajo
a los estudiantes de las profesiones liberales. Sin embargo,
estos
gestores
creen
que
los
planes
de
estudios
profesionales se merecen nicamente un apoyo marginal porque
no satisfacen la tradicin intelectual de la universidad.
Birkhead, siguiendo el argumento de Carey, escribi en el
Public Relations Quarterly que los planes de estudios de
relaciones pblicas no conseguirn encontrar apoyo en las
facultades, colegios y universidades hasta que hagan lo que
hacen
otros
departamentos.39
Han
de
realizar
investigaciones, criticar a la profesin y transmitir la
tradicin intelectual de la universidad. Segn nuestros
trminos, la educacin en relaciones pblicas ha de pasar a
la fase III antes de que pueda proporcionar a los
estudiantes la tradicin intelectual que necesita una
verdadera profesin. La enseanza de las relaciones pblicas
se est moviendo en esta direccin, pero el movimiento debe
continuar durante varios aos antes que las relaciones
pblicas puedan calificarse de verdadera profesin.
La formacin continua
Es casi un tpico decir que lo que uno aprende hoy estar

anticuado dentro de cinco o diez aos. Adems, muchos
profesionales actuales de relaciones pblicas no disfrutaron
nunca del beneficio de una educacin profesional.
Para solucionar estos problemas, la PRSA ha desarrollado una
gua de carrera para la educacin continua de los
profesionales.40 Despliega cuatro niveles de competencia
profesional, proporciona una lista de comprobacin para que
los profesionales evalen sus habilidades, y sugiere libros
y cursos que pueden utilizarse para elaborar las tcnicas de
cada nivel. Los cuatro niveles incluyen:
NIVEL I.
Profesional
principiante.
Formacin
introductoria, junior staff, aplicacin de
habilidades bsicas.
NIVEL II. Staff Profesional. Directivo junior. Rol de

inicio de supervisin. Especialista bsico.
De
dieciocho
a
veinticuatro
meses
de
experiencia en el nivel I.
NIVEL
III. Directivo profesional. Mando intermedio.

Dirige
las operaciones de los departamentos y
del personal, y los programas de investigacin,
planificacin,
presupuestos,
personal
de
comunicaciones, y evaluacin. Por lo menos cinco
aos de experiencia en el nivel II.
NIVEL IV. Profesional Senior. Alta direccin. Dirige

las acciones de relaciones pblicas. Asesor,
creador de polticas. Tiene un conocimiento
superior de los asuntos pblicos, la opinin
pblica, y los temas directivos. Hasta diez
aos de experiencia en el nivel III.
Ahora utilice estos niveles de profesionalismo como una gua
para empezar la planificacin de su carrera en relaciones
pblicas. Piense en la formacin continua que necesitar
para llegar al nivel que desea.
LAS RELACIONES PBLICAS SON UNA PROFESIN?

Hemos
pasado
revista
a
los
valores,
asociaciones
profesionales, cdigos ticos, teora, y sistema educativo
de las relaciones pblicas. En todos los casos, hemos
concludo de que las relaciones pblicas tienen la
infraestructura necesaria para ser una verdadera profesin.
Sin embargo, tambin hemos llegado al resultado de que la
mayora de quien las practican no han participado de esa

infraestructura y por lo tanto no se han convertido en
verdaderos profesionales.
La profesionalidad del sector queda pues en manos del
lector. Si elige usted utilizar la estructura profesional de
las relaciones pblicas para convertirse en un profesional,
puede aadir un profesional ms al sector. Cuando la mayor
parte de los individuos que las practican alcancen el status
profesional, las relaciones pblicas tendrn la calificacin
necesaria para ser una autntica profesin.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Henry Allen, "PR: Swapping Hype and Sizzle for Pin

Stripes and Prestige", Washington Post, 24 de Junio de
1.981.
Harold
L.
Wilensky,
"The
Professionalization
of
Everyone?", American Journal of Sociology 70 (1.964):
142, 146.
Mary
Fenton,
"More
on
Professionalism",
Public
Relations Journal 33 (Agosto 1.977): 16.
Mike Rannye, "Save Us From Professionalism", Public
Relations Journal 33 (Junio 1.977): 27-28.
Melvin
Anshen,
Corporate
Strategies
for
Social
Performance (Nueva York: Columbia University Press,
1.980), pgina 220.
Frank Allen, "How Executives Rate Accountants, Lawyers,
PR Specialists and Others", Wall Street Journal, 2 de
diciembre 1.980.
Business Week, "The Corporate Image; PR to the Rescue",
22 de Enero de a.979, pgina 60.
John Gardner, Self-Renewal: The Individual and the
Innovative Society (Harper & Row, 1.964), pgina 83.
Richard H. Hall, Occupations and the Social Structure
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975), pginas
70-71.
Charles Perrow, Complex Organizations: A Critical Essay
(Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.972), pgina 27;
Warren G. Bennis, "Leadership Theory and Administrative
Behavior: The Problem of Authority", Administrative
Science Quarterly 4:259-301);
Gerald D. Bell,
"Formality
Versus
Flexibility
in
Complex
Organizations", en Gerald D. Bell (ed.) Organizations
and Human Behavior (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1.967), pginas 98-106.
Testing
a
Communication
Theory!",
Journalism
Monographs, No. 46 (Noviembre 1.976).
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Wright tambin inform que los relaciones pblicas en

ejercicio manifiestan que sus patronos no suelen querer
que sean responsables socialmente. Donald K. Wright,
"Social Responsability in Public Relations: A MultiStep Theory", Public Relations Review 2 (Otoo 1.976):
24-36.
Gardner, pgina 84.
Por ejemplo, Wilensky; Hall; Howard M. Vollmer y Donald
L. Mills (Eds.), Professionalization (Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1.966); Oscar Grusky y George A.
Miller (eds.), The Sociology of Organizations: Basic
Studies (Nueva York: Free Press, 1.970).
El ms notable, Jack N. McLeod y Searle E. Hawley, Jr.,
"Professionalism Among Newsmen", Journalism Quarterly
41 (1.964):529-539.
Grunig; Blaine K. McKee, Oguz B. Nayman, y Dan L.
Lattimore, "How PR People See Themselves", 24 Public
Relations Journal 31 (Noviembre 1.975); 47-52; Donald
K. Wright, "Differential Effects of Professionalism and
Social Responsability in Public Relations". Trabajo
presentado a la Divisin de Relaciones Pblicas de la
Asociacin para la Educacin en Periodismo, Seattle,
Agosto 1.978.
Estas caractersticas proceden de las siguientes
fuentes: Wilensky; Mcleod y Hawley; McKee, Nayman, y
Lattimore; Wright; Hall, pgina 73; Ernest Greenwood,
"The Elements of Professionalism", en Vollmer y Mills,
pgina
10;
Fred
H.
Gouldner
y
R.R.
Ritti,
"Professionalization as Career Immobility", en Grusky y
Miller, pgina 466; Jerald Hage y Michael Aiken,
"Relationship of Centralization to Other Organizational
Properties",
Administrative
Science
Quarterly
12
(1.967): 72-92.
Grunig.
Wright, "Social Responsability in Public Relations: A
Multi-Step Theory", Public Relations Review 2 (Otoo
1.976): 24-36.
Donald K. Wright, "Premises for Professionalism:
Testing the Contributions of PRSA Accreditation".
Trabajo presentado a la Divisin de Relaciones Pblicas
de la Asociacin para la Educacin en Periodismo,
Seattle, Agosto 1.979.
Wright, "Differential Effects of Professionalism and
Social Responsability in Public Relations".
McKee, Nayman, y Lattimore.
Swen
Windahl
y
Karl
Erik
Rosengren,
"Newmen's
Professionalization: Some Methodological Problems",
Journalism Quarterly 55 (1.978): 466-473.
Craig Aronoff, "Credibility of Public Relations for
Journalists", Public Relations Review 1 (Otoo 1.975):
43-54; Dennis W. Jeffers, "Performance Expectations as
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
a Measure of Relative Status of News and PR People"

Journalism Quarterly 54 (1.977): 299-306; Oguz Nayman,
Blaine K. McKee, y Dan L. Lattimore, "PR Personnel and
Print Journalists: A Comparison of Professionalism",
Elizabeth Nanni, "Case Studies of Organizational
Management and Public Relations Practices", tesis de
doctorado, Universidad de Maryland, College Park,
1.980.
El investigador de periodismo John Merrill, por
ejemplo, adopta esta postura. Vea John C. Merrill,
Existential Journalism (Nueva York: Hastings House,
1.977).
Una postura que puede sacarse de John Dewey, Theory of
Valuation (Chicago: University of Chicago Press,
1.939). Vea tambin la revisin de James W. Carey del
libro de Merrill Existential Journalism en Journalism
Quarterly 54 (1.977): 627-629.
James E. Grunig y Ronald H. Hickson, "An Evaluation of
Academic
Research
in
Public
Relations",
Public
Relations Review 2 (Primavera 1.976): 31-43.
James E. Grunig, "The Status of Public Relations
Research", IPRA Review 3 (Abril 1.979):9-16.
James F. Tirone, "Education, Theory, and Research in
Public Relations", Public Relations Review 5 (Primavera
1.979): 15-25.
Walter K. Lindenmann, "The Missing Link in Public
Relations
Research",
Public
Relations
Review
5
(Primavera 1.979): 26-36.
Judy Van Slyke, "Defining Public Relations Toward a
Theory of Science". Trabajado presentado ante la
Divisin de Relaciones Pblicas, de la Asociacin para
la Educacin en Periodismo, Boston, Agosto de 1.980. El
modelo Ravetz proviene de Jerome Ravetz, Scientific
Knowledge and Its Social Problems (Nueva York: Oxford
University Press, 1.971).
Por
ejemplo,
Wright,
"Differential
Effects
of
Professionalism and Social Responsability in Public
Relations".
Este es un descubrimiento habitual en encuestas que
preguntan a los profesionales cul fue el curso ms
valioso de la facultad. Vea por ejemplo, David E.
Clavier, "Southeastern Public Relations Practitioners
Make Suggestions for PR Education". Trabajo presentado
a la seccin de Educadores de la PRSA, Atlanta,
Noviembre 1.980; y Dennis L. Wilcox, "Preparing Today's
Students for Tomorrow's Careers", Public Relations
Review 1 (Invierno 1.975): 47-55.
El ms notable es Denny Griswold, editor de Public
Relations News, y Edward L. Bernays. Vea por ejemplo,
de Edward L. Bernays, "Do Our Educational Facilities
36.
37.
38.
39.
40.
Meet Our Needs?" Public Relations Quarterly 25

(Invierno 1.980-81): 18.
Comisin sobre la Educacin en Relaciones Pblicas, "A
Design for Public Relations Education", Divisin de
Relaciones Pblicas de la Asociacin para la educacin
en periodismo y la PRSA, 1.975; Kenneth Owler Smith,
"Report of the 1981 Commission on Public Relations
Education", Public Relations Review 8 (Verano 1.982):
61-70; the Education and Research Committee of the
International Public Relations Association, "A Model
for
Public
Relations
Education
for
Professional
Practice", Gold Paper nro. 4, Londres, Enero 1.982.
Para una visin general de los cursos y planes de
estudios de relaciones pblicas, vea Albert Walker,
"Status and Trends in Public Relations Education in
U.S. Senior Colleges and Universities, 1.981" (Nueva
York: Foundation for Public Relations Research and
Education).
James W. Carey, "AEJ Presidential Address: A Plea for
the University Tradition", Journalism Quarterly 55
(Invierno 1.978): 846-855.
Douglas Birkhead, "Avoiding and Academic Fall: A Hard
Look at PR's Prospects on Campus", Public Relations
Quarterly 26 (Primavera 1.981): 17-19.
Kalman B. Druck y Ray E. Hiebert. "Your Personal
Guidebook To Help You Chart a More Successful Career in
Public Relations" (Nueva York: Public Relations Society
of America, 1.979).
Aronoff, Craig, "Credibility of Public Relations for
Journalists", Public Relations Review 1 (Otoo 1.975): 4354.
Birkhead, Douglas, "Avoiding and Academic Fall: A Hard Look
at PR's Prospects on Campus", Public Relations Quarterly 26
(Primavera 1.981): 17-19.
Carey, James W., "AEJ Presidential Address: A Plea for the
University Tradition", Journalism Quarterly 55 (Invierno
1.978): 846-855.
Commission on Public Relations Education, "A Design of

Public Relations Education", Public Relations Review 1
(Invierno 1.975): 56-66.
Druck, Kalman B. y Ray E. Hiebert. "Your Personal Guidebook
To Help You Chart a More Successful Career in Public
Relations" (Nueva York: Public Relations Society of America,

1.979).
Grunig, James E., "The Status of Public Relations Research",
IPRA Review 3 (Abril 1.979):9-16.
Grunig, James E., y Ronald H. Hickson, "An Evaluation of
Academic Research in Public Relations", Public Relations
Review 2 (Primavera 1.976): 31-43.
Hall, Richard H., Occupations and the Social
Structure
Jeffers, Dennis W., "Performance Expectations as a Measure

of Relative Status of News and PR People" Journalism
Quarterly 54 (1.977):299-306.
Lindenman, Walter K., "The Missing Link in Public Relations
Research", Public Relations Review 5 (Primavera 1.979): 2636.
McKee, Blaine K., Oguz B. Nayman, y Dan L. Lattimore, "How
PR People See Themselves", 24 Public Relations Journal 31
(Noviembre 1.975); 47-52.
Nayman, Oguz, Blaine K. McKee, y Dan L. Lattimore, "PR
Personnel
and
Print
Journalists:
A
Comparison
of
Professionalism", Journalism Quarterly 54 (1.977): 492-497.
Smith, Kenneth Owler, "Report of the 1981 Commission on
Public Relations Education", Public Relations Review 8
(Verano 1.982): 61-70.
Tirone, James F., "Education, Theory, and Research in Public
Relations", Public Relations Review 5 (Primavera 1.979): 1525.
Walker, Albert, "Status and Trends in Public Relations
Education in U.S. Senior Colleges and Universities, 1.981"
(Nueva York: Foundation for Public Relations Research and
Education).
Wright, Donald K., "Social Responsability in Public
Relations: A Multi-Step Theory", Public Relations Review 2
(Otoo 1.976): 24-36.
Vollmer,
Howard
M.,
y
Donald
L.
Mills
(Eds.),
Professionalization (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1.966).
Windahl,
Swen
y
Karl
Erik
Rosengren,
Professionalization:
Some
Methodological
"Newmen's
Problems",
II
PRINCIPIOS
PBLICAS
DE
LA
DIRECCIN
GESTIN
DE
LAS
RELACIONES
En la segunda parte, pasamos de la descripcin y evaluacin

de las relaciones pblicas a las herramientas intelectuales
que pueden utilizarse para dirigirlas y gestionarlas. Cada
captulo adopta un enfoque sobre el "cmo" y otro terico
para mostrar la manera de aplicar la teora de la ciencia
social a la prctica. La segunda parte empieza con un
captulo de presentacin de un modelo conductual bsico,
utilizable tanto para dirigir las relaciones pblicas como
para entender la conducta de los pblicos. Luego se analiza
la forma en que las organizaciones utilizan las relaciones
pblicas y cmo se aplica este modelo conductual. Los
captulos siguientes completan los pasos de la direccin y
gestin de las relaciones pblicas. El captulo 6 desarrolla
los objetivos y las metas importantes para las relaciones
pblicas. En el captulo 7 se ensea la forma en que un
director de relaciones pblicas puede identificar a los
pblicos ms importantes de una organizacin. El captulo 8
habla de la forma en que los presupuestos y la toma de
decisiones pueden ayudar al director de relaciones pblicas
a invertir el dinero que se le ha asignado con los pblicos
y los objetivos ms importantes. Luego el captulo 9
presenta las herramientas esenciales necesarias para medir
los objetivos de las relaciones pblicas y para evaluar los
programas. Finalmente, el captulo 10 habla del contexto
legal en que deben operar todos los directores de relaciones
pblicas.
************
5
ELEMENTOS
PBLICAS
DE
LA
DIRECCIN
GESTIN
Cuando
los nuevos padres llevan a su
desde el hospital, han pasado por lo
pensando en l, en lo que significa
educacin y su futuro, y en a manera en
vidas.
DE
LAS
RELACIONES
primer beb a casa

menos nueve meses
ser padre, en su
que afectar a sus
Mientras el beb sigue en el hospital las cosas son bastante

fciles. Los padres pueden admirarlo mientras contemplan
como el personal clnico lo alimentan, le cambian de ropa y
lo cuidan.
Luego llevan el beb a casa. Ya estn solos. Los expertos se
han ido. Los paales se caen. El beb eructa y devuelve su
cena. Se despierta cuando se supone que debera dormir.
Resulta que hacer algo de verdad es mucho ms difcil que
pensar en ello. Muchos padres acuden, desesperados, al
famoso libro sobre bebs del Dr. Spock. Afortunadamente, el
Dr. Spock les dice la manera de solucionar cada problema que
se presenta.
"Ahora el beb ya es suyo!"

Porqu estamos hablando de bebs en un libro sobre
relaciones pblicas? La respuesta es bien sencilla. Pensamos
que proporcionara una analoga idnea para ayudarle a hacer
la transicin de los cuatro captulos de la Primera Parte al
resto del libro.
La Primera Parte ha sido descriptiva. Le ha relatado la
naturaleza de las relaciones pblicas, su historia, su
status y su porvenir. Confiamos en que estos cuatro captulo
hayan excitado al lector respecto a la profesin, su nuevo
beb. Usted espera ser un profesional que contribuya al
bienestar de la sociedad.
Sin embargo, tarde
al beb. Saber de
Tendr usted que
momento de que le
forma de hacerlas.
o temprano tendr que cambiar y alimentar

relaciones pblicas no ser suficiente.
hacer relaciones pblicas. Ahora es el
demos algn consejo preceptivo sobre la
Elegimos el ttulo de Direccin de relaciones pblicas para

este libro por un buen motivo. Dirigir o gestionar significa
dirigir o controlar la realizacin de alguna actividad. En
este captulo, empezaremos a decirle la forma de realizar

relaciones pblicas. En esta segunda parte empezaremos a un
nivel ms abstracto, para desarrollar conceptos prcticos
que se apliquen a la ejecucin de todas las funciones de
relaciones pblicas. Luego, en la tercera Parte, aplicaremos
los conceptos a programas especficos de relaciones
pblicas. En la cuarta Parte, estudiaremos las tcnicas de
comunicacin que necesitar el profesional para llevar a la
prctica un programa de relaciones pblicas.
Este captulo es uno de los ms importantes -si no el ms
importante- porque explica algunas ideas bsicas de
direccin y gestin que aplicaremos a lo largo del resto del
libro. El captulo habla de algunos "elementos de la
direccin y gestin de las relaciones pblicas", conceptos
bsicos que son componentes "fundamentales o esenciales" del
proceso directivo.
Empezamos por examinar los roles de los profesionales
individuales de relaciones pblicas. Nuestro comentario de
estos papeles debera dejar claro que los departamentos de
relaciones pblicas asignan deberes directivos y de
redaccin/edicin a gente diferente. Y debera ayudarle a
entender el motivo de que su primer trabajo puede que no
incluya todas las funciones directivas que describimos.
A continuacin, describimos un enfoque sistmico de la
direccin. Al hacerlo, describiremos cuatro conceptos
esenciales de la misma: funciones, estructuras, procesos y
feedback.
La comprensin de las funciones de las relaciones pblicas
le ayudar ms tarde a elegir unos objetivos apropiados para
su trabajo, y a evaluar si estos objetivos han sido
satisfechos.
La discusin de las estructuras facilitar la comprensin
del motivo de que algunas organizaciones realicen las
relaciones pblicas de manera diferente de otras, y las
razones de que algunos departamentos de relaciones pblicas
estn organizados de manera diferente que otros.
Luego le ayudaremos a conceptualizar los procesos y el
feedback de relaciones pblicas presentando una "molcula
conductual". La molcula conductual debera ensearle a
planificar y a controlar su comportamiento como profesional
a fin de que lo que usted haga sea sistemtico y racional.
Tambin utilizaremos esta "molcula" en el captulo 6 para
explicar el motivo o los motivos de que los pblicos se
comporten de la manera en que lo hacen.
Despus de leer el presente captulo, debera disponer

usted de las herramientas intelectuales que necesita para
planificar y dirigir la funcin de relaciones pblicas para
una organizacin. En los captulos restantes de esta
segunda parte, proporcionaremos conceptos adicionales que
le permitirn ejecutar el modelo de direccin de relaciones
pblicas presentado en este captulo.
LOS ROLES DE LAS RELACIONES PBLICAS

Empecemos con una premisa bsica que escapa a la mayora de
los estudiantes de relaciones pblicas. Los departamentos o
agencias
de
relaciones
pblicas
estn
formados
por
especialistas que hacen cosas absolutamente diferentes.
Unicamente en el departamento de relaciones pblicas con una
o dos personas de un pequeo hospital
u organizacin de
beneficencia, o en una agencia con uno o dos empleados,
quien desempea todos o casi todos las funciones de
relaciones pblicas es una sola persona. Incluso en estos
departamentos ms pequeos, muchos profesionales ejercen un
solo rol.
Puede que les gusten algunos de ellos y le disgusten otros.
Aquel que se forma para la profesin de relaciones pblicas
debera explorar diferentes funciones, y luego enfocar su
formacin hacia la especialidad preferida. Sin embargo,
cuando piensa en dichas funciones, deber recodar una
segunda premisa: los roles deben cambiar si una persona de
relaciones pblicas progresa en su profesin. Si se limita
slo a unas cuantas funciones, se limita la capacidad de
progresin.
Cules son pues, estos roles?
La investigacin sobre los roles de las relaciones pblicas

Los investigadores de relaciones pblicas de la Universidad
de Wisconsin y de la de San Diego State han realizado un
cierto nmero de estudios para identificar los roles que los
profesionales de relaciones pblicas desempean en sus
trabajos.1 Empiezaron por pasar revista a la literatura de
ciencias sociales sobre asesora profesional para determinar
la tipologa de funciones que los asesores ejercen en todos
los mbitos. Luego, utilizaron esta literatura para elaborar
un cuestionario para medir los roles y entrevistaron a 458
miembros de la PRSA.
Los investigadores emplearon diferentes tipos de anlisis
estadstico para tabular sus resultados, por lo que se
produjeron algunas diferencias en las clases exactas de

roles que encontraron. Sin embargo, concluyeron que eran dos
los papeles dominantes de las relaciones pblicas.
1. Tcnico en comunicacin. Estos profesionales proporcionan
las habilidades periodsticas y de comunicacin (redaccin,
edicin, produccin audiovisual, grafismo y produccin de
mensajes) que se necesitan para llevar a trmino los
programas
de
relaciones
pblicas.
Los
tcnicos
en
comunicacin no toman decisiones en la organizacin.
Ejecutan
las
decisiones
de
otros,
y
no
realizan
investigaciones para planificar o evaluar su trabajo.
2. Director de comunicacin. Estos profesionales planifican
y dirigen sistemticamente el programa de relaciones
pblicas, asesoran a la direccin, y toman decisiones sobre
la poltica de comunicacin de la organizacin. Estn
involucrados en todos los ncleos de la toma de decisiones
de relaciones pblicas. Suelen emplear la investigacin para
planificar o evaluar su trabajo.
La literatura sobre asesora profesional sugiere tres tipos
diferentes de funciones de la direccin de la comunicacin,
y la investigacin de las universidades de Wisconsin y San
Diego State concluy que los directores de relaciones
pblicas
acostumbran
cubrir
las
tres
subfunciones
siguientes.
2a. Prescriptor experto. El director de relaciones pblicas
desempea su cargo, a veces, como la persona "experta" en el
tema que investiga y define los problemas de relaciones
pblicas, desarrolla sus programas y los ejecuta.
2b. Mediador de comunicacin. En este subrol, el profesional
de relaciones pblicas hace de "intermediario" responsable
de que la comunicacin continua bidireccional siga fluyendo
entre la organizacin y sus pblicos. Es un enlace, un
intrprete, y un mediador.
2c. Mediador en el proceso de solucin de problemas. En esta
subfuncin, el director de relaciones pblica ayuda a otras
personas de la organizacin a solucionar sus problemas de
relaciones
pblicas.
Involucra
a
miembros
de
otros
subsistemas de la organizacin, u organizaciones clientes si
trabaja en un gabinete independiente, y les ayuda a
planificar y llevar a la prctica de forma racional sus
propios programas de relaciones pblicas.
Adems del director de comunicacin y del tcnico en
comunicacin, en la investigacin realizada por David
Dozier2 aparecieron dos funciones directivas de relaciones

pblicas de nivel medio:
3. La funcin de relaciones con los medios. Un profesional
que mantiene contacto con los medios de comunicacin y tiene
informadas a otras personas de la organizacin de lo que los
medios estn haciendo. Por lo tanto, la gente de relaciones
con la prensa juega un papel simtrico bidireccional con los
medios de comunicacin; no se limita a producir y diseminar
mensajes.
4. La funcin de enlace de comunicacin. En este papel, el
profesional sirve a los directores de relaciones pblicas de
mas alto nivel, representando a la organizacin en actos y
reuniones y creando oportunidades para que la direccin se
comunique con pblicos internos y externos.
Los dos grandes roles de relaciones pblicas incluyen otros
ms especficos. El tcnico en comunicacin, por ejemplo,
puede redactar notas de prensa, preparar materiales
audiovisuales, escribir y editar un peridico para los
empleados, o escribir discursos. Cuanto mayor sea la
organizacin, ms probable es que la persona desempee slo
unos de estos trabajos.
En los niveles directivos medios, los directores de
comunicacin pueden dirigir un programa de relaciones con la
prensa -como descubri Dozier- o un programa de relaciones
con los empleados. Pueden especializarse en investigacin,
presupuestos o planificacin, o ser ejecutivos de cuentas en
una agencia. A niveles ms altos de direccin de relaciones
pblicas, los directores de comunicacin planificarn todas
las acciones de relaciones pblicas, supervisarn a los
directores de nivel medio y aconsejaran a los altos
directivos sobre la poltica de comunicacin.
El esquema de la PRSA, funciona realmente?

Las funciones o roles que hemos descrito, como los de
tcnico en comunicacin y director de comunicacin, son
absolutamente similares a los cuatro niveles de desarrollo
profesional establecidos por la PRSA y descritos en nuestro
captulo sobre el profesionalismo en las relaciones
pblicas.3 El profesional principiante, en el esquema de la
PRSA, es un tcnico en comunicacin. El profesional de staff
de la PRSA sigue funcionando como tcnico en comunicacin,
pero tambin supervisa a otros tcnicos y por lo tanto
empieza a aprender el rol de director de comunicacin. El
directivo profesional y el profesional senior de la PRSA
ejercen nicamente como directores de comunicacin.
Sin embargo, la investigacin realizada por Dozier indic

que
muchos
profesionales
actuales
-especialmente
los
tcnicos- no siguen el esquema de la PRSA.4 La gente que
ocupa funciones de tcnico tiene una inclinacin artsticoliteraria y no cree que las relaciones pblicas puedan ser
dirigidas o evaluadas cientficamente. Parecen conformarse
con ser tcnicos sin aspiracin alguna a ser directores.
Los directores, por otro lado, tienen una mentalidad ms
cientfica, y creen en la planificacin y evaluacin.
Aspiran a escalar profesionalmente. Los directores de
comunicacin tambin ganan ms dinero y ocupan puestos ms
altos en la jerarqua de la organizacin.
Muchos departamentos de relaciones pblicas consideran que
la funcin de tcnico sea desempeada periodistas, y que los
puestos directivos los ocupe gente formada en ciencias
sociales y empresariales.
Una persona formada en relaciones pblicas (probablemente en
una escuela de periodismo) no debe olvidar sus conocimientos
periodsticos, ya que su primer o primeros trabajos casi
siempre sern de tcnico en comunicacin. Puede que est
usted
contento
de
ejercer
siempre
esta
funcin;
especialmente si se considera a si mismo un artista o un
humanista en lugar de un cientfico. Sin embargo, si no
elige otra cosa que el rol de tcnico est dispuesto a
aceptar un salario y un prestigio bajos. Y est dispuesto a
aceptar el hecho de que algn da su organizacin puede que
ya no necesite su pericia como tcnico.
Si quiere progresar como profesional (como sugiere la PRSA)
ha de pensar ms all del rol de tcnico, en los tres
niveles de direccin de la comunicacin. Preste atencin a
las partes II y III de este manual, y siga cursos de
direccin en negocios o gestin pblica. En ltima instancia
los necesitar si quiere prosperar en las relaciones
pblicas.
EL CONCEPTO SISTMICO DEL MANAGEMENT

Tanto el profesional senior de relaciones pblicas en una
organizacin o el tcnico ms joven de comunicacin,
desempearn su funcin de manera ms eficaz si entienden
el modo en que contribuyen a satisfacer los objetivos del
departamento de relaciones pblicas y los objetivos
generales de la organizacin.
El concepto directivo de sistemas que presentamos en el

captulo 1 para explicar la forma en que las relaciones
pblicas contribuyen a la organizacin total, ayuda mucho a
comprender la forma en que su funcin contribuye tanto al
departamento de relaciones pblicas como a la organizacin
entendida como un todo.
El enfoque del sistema cerrado

Durante muchos aos, los tericos de la direccin i gestin
empresarial (management) utilizaron un concepto de sistema
cerrado para entender la direccin eficaz y para ensear a
dirigir a los estudiantes. Las teoras del sistema cerrado
se concentraron en la forma de dirigir una sola organizacin
o unidad de una organizacin sin pensar en la manera en que
la organizacin o departamento debera ajustarse a los
"sistemas interpenetrantes" con ella o su entorno. Las
teoras del sistema cerrado mostraban la manera de
organizar, motivar y controlar a los empleados. Estas
teoras slo prestaban una atencin menor a "temas
medioambientales
como
la
tecnologa,
las
influencias
5
polticas, y las expectativas sociales".
Es tpico que los directores de relaciones pblicas utilicen
el concepto de sistema cerrado en un departamento que
practica el modelo de agencia de prensa/publicity o de
informacin pblica. A pesar de que toda la gente de
relaciones pblicas, por definicin, debe tratar con el
entorno de la organizacin, los profesionales que siguen
estos dos modelos se han centrado en producir publicity o
informacin de forma eficiente, sin tener en cuenta para
nada si esos productos de las relaciones pblicas ayudan a
la organizacin o a los sistemas medioambientales. El
director de relaciones pblicas de un sistema cerrado se
concentra en motivar a un grupo de tcnicos en comunicacin
para que lancen un buen producto periodstico y en controlar
la calidad de su trabajo sin preocuparse de la necesidad del
producto o de su impacto.
El enfoque del sistema abierto

El concepto sistmico de la direccin de las organizaciones
se ha puesto de moda en los ltimos aos porque incorpora al
pensamiento directivo subsistemas de la organizacin y
medioambientales. La teora de los sistemas nos ayuda a
comprender el contexto global de la direccin. La teora de
los sistemas parece especialmente til para dirigir tanto un
departamento de relaciones pblicas simtrico bidireccional
como el asimtrico, los cuales estn diseados para ayudar a

la organizacin a tratar con su entorno.
En contraste con el pensamiento directivo del sistema
cerrado, la teora de los sistemas asume que la organizacin
es un sistema abierto. En un sistema abierto, los
subsistemas de la organizacin se condicionan los unos a los
otros y afectan y son afectados por los sistemas
medioambientales.
Supuestos de la direccin de sistemas

Cuatro asunciones importantes sustentan a la teora de los
sistemas.
Examinemos
cada
una
por
separado.6
Luego
examinaremos su aplicacin en los modelos bidireccionales de
relaciones pblicas.
1. La direccin de sistemas es holstica. El pensamiento
holstico significa que el director no puede pensar en una
organizacin o un departamento de una organizacin por s
solo. Los directores de sistemas tienen en cuenta la
relacin
de
la
organizacin
con
los
sistemas
medioambientales. Tambin se dan cuenta de que las unidades
de la organizacin dependen las unas de las otras para
resolver los problemas de aqulla. Los directores de
relaciones pblicas atinan que no pueden solucionar los
problemas de relaciones pblicas sin trabajar con otros
subsistemas de la organizacin. Tambin se dan cuenta de que
los problemas de relaciones pblicas proceden del entorno y
deben ser solucionados adaptndose, o controlando, los
sistemas del entorno.
2. La direccin de sistemas desafa a la prctica
establecida. El objetivo de los directores de sistemas no es
slo hacer que la organizacin o el subsistema sigan
funcionando. Su objetivo es trabajar con subsistemas de la
organizacin o del entorno para desarrollar soluciones
innovadoras a los problemas de la organizacin. Los
directores de sistemas recalcan lo que los tericos de
sistemas llaman un "equilibrio mvil". La organizacin busca
el equilibrio (la solucin de conflictos) pero la naturaleza
de ese equilibrio cambia a medida que la organizacin
resuelve sus problemas. En las relaciones pblicas, los
profesionales hacen ms que dominar las funciones de tcnico
en comunicacin y practicarlas de manera rutinaria. Cambian
sus roles y desarrollan nuevas funciones para gestionar los
problemas nuevos y cambiantes de las relaciones pblicas.
Tal como vimos en el captulo sobre responsabilidad pblica,
los directores de relaciones pblicas tambin abogaran por
cambios en la estructura y poltica de la organizacin
cuando detectaran lo que los sistemas medioambientales

perciben como irresponsabilidad de la organizacin.
3. La direccin de sistemas est orientada hacia una misin.
Los directores de sistemas saben lo que quieren conseguir y
se
proponen
sistemticamente
conseguirlo.
Vigilan
y
controlan constantemente su progreso hacia la consecucin de
las metas y objetivos. Utilizan dispositivos tales como la
direccin por objetivos (MBO), el sistema de planificacinprogramacin-presupuestos
(PPBS),
o
la
tcnica
de
investigacin y evaluacin de programas (PERT) para
concentrarse en el avance hacia los objetivos. Puede que
haya odo hablar, o no, de estos acrnimos de direccin. Los
directores de relaciones pblicas acaban justo de empezar a
utilizar estas tcnicas, pero recurrirn a ellas cada vez
ms en el futuro. As pues, hablaremos de ellas y de su
aplicacin a las relaciones pblicas en los captulos sobre
metas y objetivos y sobre presupuestos y toma de decisiones.
4. Los directores de sistemas utilizan mtodos cuantitativos
y ordenadores. Los directores de sistemas consideran a la
direccin como un sistema directivo de informacin (MIS). El
director recoge y procesa informacin y luego utiliza
ordenadores y mtodos cuantitativos para ayudar a tomar
decisiones. Los mtodos MIS acaban de ser introducidos en
las relaciones pblicas, pero sus directores tendrn que
utilizarlos cada vez ms en el futuro, para demostrar su
capacidad de dirigir un departamento de relaciones pblicas,
de la misma forma que se dirigen otros departamentos de la
organizacin.7
Antes dijimos que la direccin de sistemas funcionara bien
para ambos modelos bidireccionales, el simtrico y el
asimtrico, de relaciones pblicas. Sin embargo, no hay nada
en estos cuatro supuestos que sugiera diferencias en la
forma en que deberan dirigirse y gestionarse ambos modelos.
As pues, podemos aadir un supuesto ms sobre la direccin
de sistemas que aclare la diferencia.
5. Los directores de sistemas pueden intentar controlar a
otros sistemas, adaptarse a otros sistemas, o hacer ambas
cosas. En la direccin de sistemas no existe nunca una
manera correcta de hacer nada. Todo depende del entorno de
la organizaciones. El director de relaciones pblicas debe
decidir cuando es mejor intentar cambiar a los pblicos
(otros sistemas) que lo afectan, cuando es mejor adaptarse a
ellos y cuando es mejor hacer ambas cosas.
En el captulo sobre responsabilidad pblica en las
relaciones pblicas, hablamos del concepto de Preston y Post
acerca de los sistemas interpenetrantes.8 Estos autores
sealaban que algunos tericos de los sistemas creen que una

organizacin puede controlar a otros sistemas de su entorno.
Otros opinan que una organizacin no puede sobrevivir a
menos que se modifique con su entorno. Preston y Post
argumentaban que los sistemas "interpenetrados", que los
sistemas pueden controlar y adaptarse entre s. Los
directores
de
relaciones
pblicas
asimtricas
bidireccionales intentan controlar a los sistemas de su
entorno. Los directores de las simtricas bidireccionales
pueden intentar adaptar sus organizaciones al entorno en
lugar de controlarlo. Sin embargo, es ms frecuente que
piensen en el entorno y en su organizacin como sistemas
interpenetrantes y elijan a la vez la adaptacin y el
control como objetivos de las relaciones pblicas.
Los conceptos de la direccin de sistemas

Los estudiosos de los sistemas utilizan los conceptos de
input, output, throughput, y feedback para describir el
comportamiento de un sistema (Figura 5-1). Los sistemas
reciben
input
procedente
del
entorno,
ya
sea
como
informacin o como materia/energa. La direccin de
relaciones pblicas ha de preocuparse nicamente de la
informacin como input. Los inputs de informacin en el
sistema identifican problemas que lo han desequilibrado
respecto al resto de sistemas interpenetrantes de su
entorno.
------------FIGURA 5-1
Conceptos fundamentales de los sistemas
1.- Entorno
2.- Lmite
3.- Sistema
4.- Input
5.- Throughput
6.- Output
7.- Feedback
-----------Los sistemas procesan los inputs del entorno por medio de
una actividad conocida en el lenguaje de sistemas como
throughput. En palabras llanas, los sistemas organizan la
informacin recibida de los inputs y formulan soluciones a
los problemas generados por los stos.
Luego, los sistemas liberan outputs en el entorno en un

intento de restaurar el equilibro con los sistemas
interpenetrantes.
Despus de que esos outputs afecten al entorno, el sistema
busca el feedback para determinar si ha solucionado el
problema que haba identificado. El proceso continua hasta
que el sistema se vuelva a equilibrar con los otros con los
que se interpenetra.
Reactivo o proactivo. Estos conceptos pueden perecer
descriptores del comportamiento de un sistema que es ms
reactivo hacia su entorno que proactivo. Un sistema reactivo
cambiar slo cuando el entorno le fuerza a cambiar. Si
fuera proactivo, el sistema intentara cambiar a otros
sistemas interpenetrantes de su entorno incluso si el
equilibro con stos no hubiera sido alterado antes.
El comportamiento proactivo puede encajar con el modelo
sistmico
que
hemos
descrito.
En
contraste
con
el
comportamiento reactivo, el comportamiento proactivo se
inicia con el throughput ms que con los inputs. La
organizacin proactiva decide liberar outputs que afectarn
a los sistemas interpenetrantes, desequilibrndolos, y cuya
reaccin crea un problema a la organizacin que los liber.
Entonces debe enfrentarse con los nuevos inputs provenientes
de los sistemas interpenetrantes que quieren restaurar el
equilibro.
En otras palabras, las organizaciones pueden hacer,
deliberadamente, cosas que afectan a su entorno. Lo hacen
as cuando tienen la intencin de desarrollar un nuevo
equilibro mvil que consideran que es ms satisfactorio. Sin
embargo para conseguir un nuevo equilibro deben prevenir los
conflictos con su entorno y luego hacer frente a ellos.
------Pie de foto.
En los modelos de relaciones pblicas bidireccionales, los
directores deben trabajar con otros profesionales para
producir ideas innovadoras que ayuden a la organizacin a
enfrentarse con su entorno. (Foto de Editorial Photocolor
Archives).
-----Por ejemplo, una compaa energtica puede decidir explotar
una mina de carbn al aire libre porque necesita nuevos
recursos. Sin embargo, cuando extraiga el carbn debe
preveer que sus acciones chocarn con los intereses de los
grupos ecologistas que intentern proteger la calidad de la
tierra, o preservarla para usos recreativos. Cuando los
grupos ecologistas se opongan a las consecuencias de esta

clase de minera, crearn un problema de relaciones pblicas
para la organizacin. La organizacin debe entonces
enfrentarse con ese problema a fin de restaurar el
equilibrio con los sistemas interpenetrantes.
Por lo tanto, este ejemplo debera indicar que el modelo de
relaciones pblicas presentado en el captulo 1 es, en gran
parte, un modelo sistmico de relaciones pblicas.
Los directores de relaciones pblicas deben comprender
cuatro conceptos especficos cuando dirigen el subsistema de
relaciones pblicas de la organizacin o un subsistema
integrado de dicho departamento. Estos conceptos amplan
todava ms las ideas de inputs, throughput, outputs, y
feedback.9
1. Funciones. Las funciones son las variables de actuacin o
de output de un sistema. Una "funcin" es un concepto que
describe lo que hace el sistema o subsistema para afectar al
equilibrio de un sistema mayor del que forma parte. El
departamento de relaciones pblicas funciona, por ejemplo,
para
conseguir
la
comprensin
de
los
sistemas
interpenetrantes o para persuadir a esos sistemas de que
cambien sus evaluaciones o sus comportamientos. Por lo
tanto, cada uno de los cuatro modelos de relaciones pblicas
tiene una funcin diferente para la organizacin. El
director de relaciones pblicas, que trabaja con otros
subsistemas de la organizacin decidir cul ser esa
funcin.
2. Estructuras. Los miembros de una organizacin o de un
departamento de la misma ocupan posiciones y rangos
diferentes. Cada una de estas posiciones o rangos tiene un
papel diferente. La manera en que estn organizados estructurados- estos roles determina la forma en que acta
la organizacin o departamento, o sea de qu manera
desempea sus funciones. La estructura integra a los
subsistemas de una organizacin o unidad para que puedan
alcanzar
los
objetivos
de
forma
conjunta.
Algunas
estructuras operan mejor para determinadas funciones que
para otras. El director de relaciones pblicas debe elegir
una estructura que siga proporcionando o cumpliendo la
funcin elegida de la manera ms eficaz. El director suele
describir la estructura elegida en un organigrama.
3. Procesos. Throughput es un trmino muy amplio que incluye
muchas maneras posibles de procesar los inputs. El director
de
relaciones
pblicas
debe
idear
unas
reglas
y
procedimientos formales de toma de decisin -que definan
quin hace qu y de qu manera- para manejar los inputs y

producir outputs.
4. Feedback. Sin feedback, el sistema no podra reaccionar
ante el impacto de sus outputs en el entorno. Sin embargo,
es importante reconocer que un sistema puede recibir inputs
procedentes del entorno que no son feedback. En el captulo
sobre modelos de relaciones pblicas, dijimos que los
profesionales
del
asimtrico
bidireccional
dependen
nicamente del feedback como input procedente del entorno.
Generan un output y luego buscan el feedback -una reaccin
al esfuerzo- para ver si el output tuvo el efecto deseado
sobre los sistemas interpenetrantes del entorno de la
organizacin. Por contra, los profesionales del simtrico
bidireccional buscan otros inputs de informacin que no sean
el feedback -como la investigacin sobre la forma en que
reaccionarn los pblicos ante algo que la organizacin
planea hacer- antes de desarrollar un programa de relaciones
pblicas. Luego buscan feedback para evaluar el programa.
En las dos ltimas secciones de este captulo, examinaremos
detalladamente estos cuatro conceptos de la direccin de
sistemas.
En la seccin siguiente examinaremos las estructuras que un
director de relaciones pblicas puede utilizar para poner en
prctica las funciones de comunicacin que cada uno de los
cuatro modelos de relaciones pblicas proporciona a una
organizacin.
En
la
ltima
seccin,
describiremos
una
"molcula
conductual" que puede utilizarse para dirigir los procesos
de
relaciones
pblicas
y
para
evaluar
el
feedback
resultante.
ESTRUCTURAS Y FUNCIONES DE LOS SISTEMAS

Los directores
mantienen una
dirigen. Eso
departamento o
los puestos de
de relaciones pblicas eficaces desarrollan y

estructura para el sistema o subsistema que
significa que los directores organizan un
unidad de trabajo, realizan descripciones de
trabajo, y les asignan el personal.
Los directores eligen una estructura preguntandose en primer

lugar qu funciones -outputs- puede proporcionar el
departamento de relaciones pblicas que ayuden a toda la
organizacin a adaptarse y controlar su entorno.
La tabla 2-1 revelaba que el propsito del modelo de
relaciones pblicas de agencia de prensa/publicity era
generar propaganda. El modelo de informacin pblica

disemina informacin. El modelo asimtrico bidireccional
proporciona persuasin cientfica, y el modelo simtrico
bidireccional una comprensin mutua. Estos "propsitos" de
las
relaciones
pblicas
representan
cuatro
funciones
principales de comunicacin que un subsistema de relaciones
pblicas puede ofrecer a una organizacin.
En el captulo siguiente, sobre metas y objetivos,
conceptualizaremos estas funciones de relaciones pblicas de
una manera ms explcita. Su estudio en el captulo 2 es
suficiente, por ahora, para que comprender las funciones de
las relaciones pblicas de una organizacin. Cada modelo de
relaciones pblicas funciona de una manera ligeramente
diferente para una organizacin.
Los directores de relaciones pblicas han de decidir primero
qu funcin ser la mejor para la organizacin. Lo hacen
examinando el entorno de la misma. Luego deben elegir la
estructura
de
relaciones
pblicas
apropiada
para
proporcionar esa funcin.
Deben escoger tanto una estructura vertical como una
horizontal para el programa de relaciones pblicas. La
estructura vertical establece relaciones entre superiores y
subordinados en un departamento de relaciones pblicas. La
estructura horizontal descompone el trabajo del departamento
en unidades ms pequeas; por ejemplo, asignando algunas
labores tcnicas, como la redaccin de notas de prensa o el
informe anual, a grupos de trabajo concretos para cada
labor.
Veamos pues, la naturaleza de los
estructuras verticales y horizontales.
entornos,
las
En qu y cmo se diferencian los entornos de la organizacin

Al final del captulo 2, hablamos de la teora de
contingencia de la direccin y dijimos que la eleccin de un
modelo de relaciones pblicas debera ser contingente con la
naturaleza del entorno de la organizacin. Ahora podemos
aadir algo a ese anlisis describiendo cmo y en qu se
diferencian los entornos.
Las posibilidades de eleccin que tienen las organizaciones
pueden ser limitadas si se enfrentan a entornos que son
estticos y ofrecen pocas oportunidades. Los sistemas
agresivos interpenetrantes tambin pueden forzar a cambiar a
las organizaciones, que de lo contrario seran reacias al
cambio.10
Los entornos, por lo tanto, pasan de ser estticos a ser

dinmicos. Cuanto ms dinmico o cambiante sea un entorno,
ms debera la organizacin utilizar las funciones que
proporcionan
los
modelos
simtrico
o
asimtrico
bidireccionales de las relaciones pblicas. El modelo
asimtrico, si funciona, facilita el control por la
organizacin de los cambios en su entorno. El modelo
simtrico tambin ayuda a la organizacin a cambiar el
entorno,
pero
adems
puede
ayudar
a
modificar
la
organizacin cuando vare el entorno.
En un entorno esttico, la organizacin puede comportarse de
forma rutinaria y puede arreglrselas utilizando los modelos
de relaciones pblicas de agencia de prensa e informacin
pblica. Estos dos modelos se limitan a suministrar
publicity o informacin sobre la organizacin tal como es,
sin proporcionar el feedback necesario para cambiar a la
organizacin o a los sistemas del entorno.
Los conceptos de entornos estticos y dinmicos son an
bastante abstractos, as que vamos a reducirlos.
Hage dice que los entornos dinmicos son ms complejos que
los estticos.11 El define a un entorno complejo como uno
con:
1.
Altos
niveles
tecnolgica.
de
conocimiento
sofisticacin
2.
Mayor demanda de los servicios de la organizacin.
Por ejemplo, hoy en da una empresa de informtica tiene un

entorno complejo en ambos criterios. La Board of Tea Tasters
del Gobierno federal tendra, en cambio, un entorno esttico
en ambos criterios.
Grunig, de manera similar, defini seis caractersticas al
investigar sobre las organizaciones que separan los entornos
estticos de los dinmicos. Incluyen, con algunos ejemplos:
1.
Cambios en tecnologa. La tecnologa en la industria de

la informtica y en la del acero ha cambiado de manera
espectacular.
2.
El grado de mecanizacin. Las empresas mecanizadas,

como las empresas automovilsticas basadas en la lnea
de montaje, tienen un entorno esttico.
3.
La estabilidad de la demanda de los productos o

servicios de la organizacin. La demanda de grandes
coches frente a la de los pequeos ha

drsticamente, haciendo dinmico el entorno.
cambiado
4.
La competitividad para producir los mismos productos o

servicios.
Existe
mucha
competencia
para
vender
aparatos de televisin; y muy poca, hasta hace poco
tiempo, para vender servicios telefnicos.
5.
El grado de apoyo social y poltico a la organizacin.

Hasta hace muy poco, la mayora de ciudadanos apoyaba
las escuelas y luchaba contra los departamentos de
asistencia social.
6.
El aumento de los conocimientos que utiliza la

organizacin. El conocimiento sobre electrnica ha
evolucionado a pasos agigantados, pero ha permanecido
relativamente esttico en la enseanza.12
Niveles de complejidad. En un libro sobre los entornos de

las
organizaciones,
Aldrich
describa
caractersticas
similares de entornos complejos y menos complejos de
organizaciones. He aqu una lista de caractersticas con
algunos ejemplos:13
1. Riqueza/escasez de recursos. Cuanto ms ricos sean los
recursos
en
el
entorno
de
una
organizacin,
ms
oportunidades tiene la organizacin. Los entornos ricos
tambin atraen a ms organizaciones y, por lo tanto, ms
competencia. A principios de 1.900, por ejemplo, la
industria tena unos recursos energticos ricos. En los aos
80 esos recursos se han vuelto escasos.
2.
Homogeneidad/heterogeneidad.
Cuanto
mayor
son
las
diferencias entre organizaciones, individuos y fuerzas
sociales de entorno de una organizacin, ms flexible e
innovadora debe ser para adaptarse y controlarlos. El
National Institutes of Health, por ejemplo, tiene un entorno
heterogneo, mientras que una fbrica de papel de una ciudad
pequea tiene un entorno homogneo.
3. Estabilidad/inestabilidad. Cuanto ms suela cambiar el
entorno, ms deber abandonar la organizacin las formas
rutinarias de hacer las cosas para enfrentarsea l. Las
compaas energticas, por ejemplo, tienen un entorno
inestable, el banco de una pequea ciudad tiene un entorno
estable.
4. Concentracin/dispersin. La organizacin que tiene sus
recursos o sistemas clave interpenetrantes, como los
consumidores o los proveedores, diseminados en el espacio no
puede establecer fcilmente formas rutinarias de explotarlos
y tratarlos. Una compaa de productos lcticos que compra

leche y fabrica y vende todos sus productos a nivel local,
tiene un entorno ms concentrado que la compaa Kraft, que
produce y vende productos similares a todos los Estados
Unidos.
5. Consenso/disenso. Cuanto mayor sea el desacuerdo entre
una organizacin y grupos como los consumidores, los
pblicos o la Administracin, ms flexible debe ser sta
para relacionarse con estos sistemas medioambientales. Hasta
la Guerra de Vietnam, el Departamento de Defensa i sus
pblicos estaban de acuerdo en el valor de la defensa
nacional. Hoy en da, ese consenso ya no existe.
6. Turbulencia. La organizacin que est conectada a
sistemas interpenetrantes y que cambian impredeciblemente de
forma, debe cambiar tambin a fin de enfrentarse al caos en
su entorno. Las compaas energticas y automovilsticas se
enfrentan en la actualidad a entornos turbulentos.
No es responsabilidad del departamento de relaciones
pblicas el tratar con todos estos elementos de un entorno
complejo y dinmico. Tambin hay otros subsistemas que deben
abrirse a los inputs de informacin procedentes del entorno.
Los cientficos y los ingenieros, por ejemplo, han de estar
continuamente alerta acerca de lo que sus colegas de
compaas de la competencia estn haciendo.
Sin embargo, el departamento de relaciones pblicas debe
tratar con los pblicos y organizaciones interpenetratnes
clave
y
ayudar
a
otros
subsistemas
a
mejorar
su
comunicacin.
A ms complejidad, diversidad, cambio, y antagonismo de los
pblicos interprantes y las organizaciones, ms necesario
ser tener un modelo bidireccional de relaciones pblicas.
Estructuras verticales
Las organizaciones acostumbran a desarrollar estructuras
verticales -estructuras que distribuyen el poder de la toma
de decisiones por toda una organizacin o un determinado
departamento- que sean apropiadas para la clase de entorno
al que se enfrentan. Por lo tanto los directores de
relaciones pblicas deberan evaluar la naturaleza del
entorno de su organizacin y luego establecer unas
relaciones de trabajo apropiadas entre los superiores y los
subordinados del departamento.
Los
entornos
complejos
exigen
estructuras
verticales
flexibles. Las estructuras verticales rgidas funcionan
mejor en un entorno esttico.
Cuanto mayor es la cantidad de poder que se concentre en
unos pocos miembros de la lite directiva (dominant
coalition)1 de una organizacin, ms estructurada es la
jerarqua vertical.14 Cuanto ms poder se disemine entre
directivos y sus subordinados, ms desestructurada es la
jerarqua vertical.15
Estas
son
generalizaciones
amplias
que
exigen
ser
desarrolladas. Primero, debemos explicar la diferencia entre
una jerarqua estructurada y una desestructurada. Luego
hemos de exponer el motivo por el cual la jerarqua
estructurada funciona mejor con un entorno sencillo y
esttico, y porqu la desestructurada opera mejor en un
entorno complejo. Tambin debemos hablar de la diferencia
entre la estructura de toda la organizacin y la de un
subsistema departamental como el de relaciones pblicas.
Sin embargo, antes de tratar esa diferencia, asumamos que
los conceptos de estructura vertical pueden aplicarse tanto
a toda la organizacin como a sus departamentos.
Caractersticas de la estructura vertical. Volvemos a decir

que una estructura vertical es un concepto ms bien
abstracto. Para entender la manera de reconocer la
diferencia entre una organizacin con una jerarqua
relativamente estructurada en oposicin a una con una
relativamente no estructurada, hemos de definir algunos
atributos
especficos
ms
de
la
jerarqua
de
una
organizacin. Estos atributos representan variables que los
directores pueden cambiar para realizar las funciones que
elijan. Los tericos de la organizacin han definido varios
de estos atributos. Cuatro se mencionan continuamente.16
1. Centralizacin. La centralizacin representa el grado de
concentracin del poder de tomar decisiones en lo alto de la
organizacin. Cuanto mayor sea el poder centralizado, ms
restricciones tiene la gente que se encuentra por debajo en
la estructura jerrquica de la organizacin respecto a su
capacidad de comportarse de la manera que elija. Cuanto
menos sea el poder centralizado, ms autonoma tienen los
empleados
en
toda
la
organizacin.
Una
jerarqua
estructurada est ms centralizada que una no estructurada.
1
La expresin dominant coalition es utilizada por los autores para

identificar aquel grupo de individuos con poder para fijar las
directrices de la organizacin as como para afectar a su estructura.
Para determinar si una organizacin est centralizada, se

pregnta a la gente cuntas decisiones puede tomar por su
cuenta y cuntas exigen la aprobacin de la alta direccin.
2.
Formalizacin.
Las
organizaciones
formales
estn
sometidas a una regulacin. Desalientan la innovacin y
siguen un organigrama estricto. Todo el mundo tiene una
descripcin del puesto de trabajo y se le penaliza por
realizar un rol que no est incluido en esa descripcin. Las
jerarquas
estructuradas
son
formales.
Las
normas
publicadas, organigramas y procedimientos el grado de
formalizacin de una organizacin.
3. Estratificacin. Las jerarquas estructuradas tambin
estn ms estratificadas que las que no lo son. La
estratificacin significa que algunos roles son ms
importantes que otros. A los empleados que ocupan las
funciones ms importantes se les paga ms y tienen un
prestigio mayor. Las organizaciones estructuradas tambin
dejan muy claro qu empleados son los ms esenciales. Estos
empleados usan oficinas en las esquinas, mesas de madera
noble, lavabos para ejecutivos y comedores para ejecutivos.
Los
trabajdores
considerados
fundamentales
no
suelen
comunicarse con los menos importantes, excepto cuando los
empleados menos importantes presentan informes formales.
4. Complejidad. Las organizaciones con entornos complejos
acostumbran a comvertirse tambin en complejas a fin de
tratar con el entorno. Este tipo de organizacin desempea
roles ms especializados, tiene empleados ms educados y -lo
que es ms importante- ms profesionalizados. Tambin
disponen de mayor nmero de departamentos especializados y
operan en lugares ms dispersos.
La estructura vertical y el entorno. Si lo pensamos un
momento, deberamos tener claro la razn por la cual una
jerarqua estructurada y una direccin de sistema cerrado
funcionan mejor en un entorno esttico y sencillo. El
entorno no cambia, por lo que la organizacin no tiene que
cambiar con l. Intenta hacer lo que siempre ha hecho mejor.
La rutina es positiva, porque los empleados son cada vez ms
eficientes cuando hacen las cosas una y otra vez y siempre
de la misma manera. La organizacin no tiene que innovar,
porque el cambio no es necesario. La innovacin puede hacer
dao porque rompe la rutina. Los empleados no deberan
pensar en hacer cosas nuevas; no hay necesidad.
As pues, los directores concentran el poder en la cima
jerrquica a travs de la centralizacin. Para asegurar la
rutina establecen reglas y procedimientos. Estratifican la
organizacin para dejar bien claro quien tiene el poder. No
necesita una organizacin compleja, porque no hay necesidad

de generar ideas nuevas.
Esa clase de estructura vertical fracasara, sin embargo, en
una organizacin con un entorno complejo. Cuando el entorno
cambia constantemente, la organizacin debe innovar para
adaptarse
a l o para controlarlo. Generalmente, cuantas
ms ideas nuevas pueda producir una organizacin, ms
probable ser que se ajuste con xito a su entorno.
Por lo tanto, debera descentralizarse para dar a ms gente

el poder de generar ideas nuevas y conductas innovadoras.
Debera desformalizarse y as eliminar reglas y permitir una
mayor flexibilidad. Debera desestratificarse para alentar
la comunicacin entre rangos jerrquicos. Y tambin debera
aumentar la complejidad y aadir los profesionales educados
y especializados, ms proclives a realizar innovaciones.
Como los profesionales exigen autonoma, la centralizacin y
la complejidad estn relacionadas. Para ser compleja, la
organizacin debe descentralizarse.
La lgica de estas relaciones nos ayuda a comprender el
motivo de que una jerarqua vertical estructurada funcione
mejor
en
los
dos
modelos
de
relaciones
pblicas
unidireccionales. Estos modelos funcionan en un entorno
sencillo y esttico. Destacan la produccin eficiente y
rutinaria de productos periodsticos.
La mayora de los empleados de departamentos que acentan
esos modelos sern tcnicos en comunicacin dirigidos
nicamente por unos cuantos directores de comunicacin. Los
modelos de agencia de prensa e informacin pblica no
requieren
profesionales
de
relaciones
pblicas
"profesionalizados", valga la redundancia. Los tcnicos en
comunicacin
suelen
realizar
sus
tareas
rutinarias
sintindose a gusto y no se consideran desgraciados con la
jerarqua estructurada que constrie la mayora de sus
decisiones y comportamientos.
Precisamente las conclusiones opuestas se aplican a los dos
modelos bidireccionales de relaciones pblicas. Esos modelos
deben producir ideas innovadoras en todo el departamento, si
es que ste va a enfrentarse con el entorno de la
organizacin. Los directores de comunicacin han de estar
diseminados por todo el departamento de relaciones pblicas
y han de estar profesionalizados. A los profesionales se les
dirige mejor por medio de una jerarqua no estructurada de
sistema abierto.
Las diferencias entre departamentos de una organizacin. Los

tericos de la organizacin no se han dado cuenta, hasta
hace poco, que las organizaciones acostumbran a estructurar
algunos departamentos de manera diferente a otros. Puede que
estructuren as algunos subsistemas porque los hay que
interactan con ms componentes estticos del entorno que
otros.
Por
ejemplo,
un
peridico
tiene
tantos
reporteros
profesionales como trabajadores por horas en la rotativa.
Las
empresas
de
negocios
tienen
investigadores
y
trabajadores de la lnea de montaje. Una jerarqua
estructurada
funcionara
mejor
en
el
caso
de
los
trabajadores por horas, y una no estructurada para los
profesionales.
Las organizaciones tambin pueden descentralizar el poder de
los altos ejecutivos trasladndolo a los de nivel medio en
algunos departamentos. Otras veces, el poder puede ser
descentralizado pasando a los jefes de departamento, pero
stos a su vez establecen una jerarqua muy estructurada en
sus departamentos.17
Estas
diferencias
departamentales
son
especialmente
importantes en el caso de las relaciones pblicas. Tal como
vimos en el captulo sobrela profesionalidad, los relaciones
pblicas no acostumbran a poseer la formacin necesaria para
ser directores de comunicacin en lugar de tcnicos de
comunicacin. Por ello, los altos ejecutivos no suelen
delegar en el departamento de relaciones pblicas.
De resultas de ello, muchos departamentos de relaciones
pblicas se ven obligados a desempear funciones de agencia
de prensa o informacin pblica, an a pesar de que la
organizacin se beneficiara ms de uno de los modelos
bidireccionales de relaciones pblicas. Por lo tanto, el
departamento de relaciones pblicas sigue funcionando con
una jerarqua estructurada, bajo la cual los directores slo
supervisan el trabajo de los tcnicos de comunicacin, que
no gozan del nivel de profesionalidad adecuado.
El resultado es que el departamento de relaciones pblicas
se ve perjudicado en su prestigio y en su poder dentro de la
organizacin. Y, como sea que las funciones de relaciones
pblicas desempeadas no son las ms apropiadas para el
entorno de la organizacin, el departamento padece recortes
presupuestarios y de personal cuando escasean los recursos
financieros.
Este bajo nivel de prestigio y poder se puede observar en
las relaciones pblicas gubernamentales. Rabin, por ejemplo,
lleg a la conclusin, despus de entrevistar a funcionarios

gubernamentales de relaciones pblicas, de que "el trabajo
de informacin pblica gubernamental no es ms aceptado
socialmente como una funcin legtima de la Administracin,
de lo que lo era hace 40 aos".18 Insista, esencialmente,
en que las relaciones pblicas gubernamentales no sern
aceptadas hasta que los profesionales adopten lo que hemos
denominado el modelo simtrico bidireccional.
Estructuras horizontales
Mientras que las estructuras verticales definen quien tiene
el poder y la autoridad dentro de un sistema, las
estructuras horizontales definen la divisin de la mano de
obra en un solo nivel de autoridad. En otras palabras, las
estructuras horizontales definen los roles y tareas de las
sub-unidades de un departamento. Por lo que nosotros
sabemos, nadie ha realizado un estudio sistemtico de las
estructuras horizontales en las relaciones pblicas. Sin
embargo, nuestra experiencia con diferentes tipos de
organizacin
indica
que
existen
varias
estructuras
horizontales corrientes.
Algunas organizaciones prefieren una estructura que otra. Y
algunas de las estructuras horizontales son ms apropiadas
para algunos modelos de relaciones pblicas que para el
resto. Las siete estructuras horizontales comprenden:
1. Estructura por pblicos. El departamento de relaciones
pblicas tiene componentes y directores de nivel medio para
grandes grupos de pblicos. Estos componentes incluyen con
frecuencia las relaciones con los medios, las relaciones con
los empleados, las relaciones con la comunidad, las
relaciones gubernamentales, los asuntos pblicos, las
relaciones financieras, las relaciones educativas y las
relaciones con pblicos especiales o activistas. Esta
estructura horizontal es ms corriente en las empresas de
negocios, especialmente en aquellas que utilizan el modelo
asimtrico o simtrico bidireccional de relaciones pblicas.
Funciona mejor con una jerarqua vertical no estructurada
porque se concentra en sistemas clave interpenetrantes del
entorno de la organizacin.
2. Estructura por procesos directivos. El departamento de
relaciones pblicas tiene componentes que corresponden a
procesos directivos tales como planificacin, evaluacin,
comunicacin o investigacin. Esta estructura horizontal
funciona mejor cuando la vertical ha sido descentralizada
para involucrar a ms gente en los componentes clave de la
toma de decisiones. As pues, funciona mejor con los modelos
bidireccionales de comunicacin que sean adecuados para

organizaciones con entorno complejo. Esta estructura se da
con mayor frecuencia en empresas de negocios.
3. Estructura por tcnica de comunicacin. El departamento
de relaciones pblicas tiene unidades que se corresponden
con grandes tcnicas de comunicacin cono servicios de
prensa, producciones audiovisuales o de publicaciones. La
estructura
tcnica
aparece
con
mayor
frecuencia
en
organizaciones que practican los modelos de agencia de
prensa/publicity e informacin pblica de las relaciones
pblicas. Tienen tendencia a ser organizaciones con
jerarquas verticales estructuradas que actan en entornos
estticos. Sin embargo, la estructura tcnica tambin
aparece con frecuencia en organizaciones con entornos
complejos pero en las que el equipo directivo delega poco
poder en las relaciones pblicas, y las considera nicamente
como una funcin periodstica. Estas organizacin suelen
incluir
a
agencias
gubernamentales,
asociaciones,
instituciones educativas y organizaciones sin nimo de
lucro.
4. Estructura por regin geogrfica. Las organizaciones que
se encuentran dispersas en una regin, estado o pas tienen
por costumbre establecer componentes de relaciones pblicas
en cada lugar. Sin embargo, es raro que esta estructura
aparezca
sola.
Habitualmente,
los
departamentos
de
relaciones la combinan con alguna otra estructura. As pues,
puede aparecer en todos los modelos de relaciones pblicas y
en la mayor parte de las organizaciones. Sin embargo, sera
ms ventajosa para una organizacin no estructurada que se
enfrenta a un entorno que es complejo como resultado de la
dispersin geogrfica.
5. Sistema de ejecutivo de cuenta. Las empresas asesoras en
relaciones pblicas utilizan este sistema cuando asignan
diferentes empleados para cada cliente. Su ventaja es que
puede proporcionar una funcin diferente de relaciones
pblicas para que encaje en los entornos y estructuras de
las organizaciones clientes. Por lo tanto, esta estructura
puede
variar
de
manera
tremenda.
Puede
suministrar
asistencia tcnica. Puede proporcionar otras funciones de
relaciones pblicas. Tambin puede servir a uno o ms
pblicos y puede variar en la estructura vertical para que
encaje en la organizacin del cliente.
6. Estructura por subsistema de la organizacin. La
estructura del subsistema es una variacin del sistema de
ejecutivo de cuenta cuando ste se utiliza en departamentos
de relaciones pblicas de la casa. Diferentes profesionales
hacen de "ejecutivos de cuenta" para diferentes subsistemas
de la organizacin, al igual que los ejecutivos de cuenta de

agencia sirven a diferentes organizaciones. Sin embargo
cuando el sistema de ejecutivo de cuenta se utiliza dentro
de una organizacin, acostumbra a ser para proporcionar
modelos de agencia de prensa/publicity o de informacin
pblica. Los profesionales reciben del interior de la
organizacin diferentes "noticias exclusivas" sobre los
subsistemas.
Su
trabajo,
entonces,
es
publicitar
o
proporcionar informacin respecto a los subsistemas a los
que sirven. Este sistema aparece con mayor frecuencia en
organizaciones gubernamentales y educativas.
7. Combinacin de mtodos. En realidad, pocas organizaciones
tienen estructuras horizontales que utilicen slo uno de
estos mtodos. Pueden combinar por ejemplo, los pblicos, el
proceso directivo o los modelos geogrficos. La figura 5-2
muestra el organigrama del Departamento de Relaciones
Pblicas e Informacin a los Empleados de la American
Telephone and Telegraph Company. Incorpora elementos de las
estructuras horizontales por pblicos y por procesos
directivos.
--------------------------------------------------------------FIGURA 5-2
Organigrama del departamento de relaciones pblicas e informacin de los empleados de
AT&T.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------AMERICAN TELEPHONE 6 TELEGRAPH COMPANY
195 Broadway, New York, New York 10007
DEPARTAMENTO DE RELACIONES PBLICAS E INFORMACIN A LOS EMPLEADOS
Vicepresidente
Secretario ejecutivo
Secretario
Vicepresidente adjunto de planificacin,

publicidad e informacin corporativas
Director - Planificacin de RRPP

Director
corporativa
Informacin
Director
Informacin
Director
corporativa
Informacin
corporativa
Secretario
Director - Programacin
Directorcorporativas
Vicepresidente adjunto de relaciones con los medios

y Administracin
Manifestaciones
Director - Relaciones
medios
(Washington)
con
los
Director
medios
con
los
Relaciones
Secretario
Director - Distritos nacionales
Vicepresidente adjunto de planificacin de la

organizacin
Secretario
Director - Planificacin de la
organizacin
Vicepresidente adjunto de comunicaciones con los

empleados, Relaciones con la comunidad y relaciones
educativas
Secretario
Director- Comunicaciones con los

empleados
Director - Relaciones
comunidad
y relaciones educativas
Director
con
la
Relaciones
pblicas no reguladas/sin tarifa

Director - Publicidad a domicilio
no regulada/sin tarifa*
Director - Publicidad del negocio
no regulada/sin tarifa **
Director
de
Relaciones
Pblicas - Directorio +
*
Depende del Vicepresidente de marketing a domicilio
**
Depende del Vicepresidente adjunto de Operaciones del mercado de la actividad empresarial
+
Informa a los Vicepresidentes adjuntos.
------------------------------------------------------------------------------------
Ahora ya hemos presentado una taxonoma de estructuras

directivas para departamentos de relaciones pblicas que son
apropiadas para proporcionar funciones de comunicacin para
diferentes clases de organizaciones, en diferente clases de
entornos. A continuacin presentaremos un modelo terico que
sugiere la manera en que los departamentos e individuos de
relaciones pblicas deberan planificar y ejecutar las
funciones de relaciones pblicas.
PROCESOS Y FEEDBACK DEL SISTEMA

Pasamos ahora a los detalles del concepto del throughput de
la direccin de los sistemas. "Throughput" es un trmino
amplio que describe todos los procesos que utilizan las
organizaciones
para
analizar
inputs,
planificar
alternativas, tomar decisiones, y llevar a la accin las
decisiones. El Throughput, en otras palabras, incluye todo
lo que hace, realmente, el profesional de las relaciones
pblicas.
Hemos incluido el feedback con los procesos porque es una
clase de input que la organizacin debe procesar.
En esta seccin examinaremos primero algunos modelos tpicos
de los procesos directivos. Luego presentaremos una molcula
conductual que creemos que incluye estos otros modelos. Ello
debera proporcionar un modelo de planificacin til para
organizar gran parte del trabajo de relaciones pblicas. Ms
tarde, tambin servir para comprender los comportamientos
de los pblicos.
Algunos modelos de procesos directivos
Un buen nmero de los libros de texto sobre direccin

empresarial definen una serie de fases en el proceso de toma
de decisiones. Estos modelos se podran ser utilizados por
el profesional individual de relaciones pblicas para
estructurar su pensamiento, o podran servirle de gua para
delegar la responsabilidad de las diferentes fases de toma
de decisiones en miembros distintos de un departamento de
relaciones pblicas.
Haner y Ford, por ejemplo, presentan cinco fases de la toma
de decisin directiva:
1.
2.
3.
4.
5.
Definicin del objetivo.

Formulacin de las medidas de eficacia.
Presentacin de alternativas.
Evaluacin de las alternativas.
Seleccin de las alternativas preferibles.19
Haynes, Massie y Wallace incluyen cinco fases, ligeramente

diferentes, en su modelo de toma de decisiones:
1.
2.
3.
4.
5.
Conciencia de la situacin que provoca el problema.

Diagnstico, reconocimiento del problema crtico, y
definicin del problema.
Bsqueda y anlisis de las alternativas disponibles y
sus consecuencias probables.
Evaluacin de alternativas y seleccin del rumbo de la
accin.
Asegurarse la aceptacin.20
Los libros de texto de relaciones pblicas tambin

proporcionan modelos similares. Cutlip y Center, por
ejemplo, incluan cuatro fases en su modelo de relaciones
pblicas:
1.
2.
3.
4.
Averiguacin de los hechos y feedback.

Planificacin y programacin.
Accin y comunicacin.
Evaluacin.21
Marston proporcion la bien conocida formula IACE para las

relaciones pblicas, que incluye las fases de investigacin,
accin, comunicacin y evaluacin.22 La figura 5-3, tambin
muestra
una
matriz
de
planificacin
y
evaluacin
desarrollada por la Group Attitudes Corporation, una filial
de
la
empresa
asesora
Hill
and
Knowlton,
que
es
decididamente similar a estos otros modelos decisorios.
Todos
estos
modelos
de
decisin
describen
procesos
similares, pero en nuestra opinin carecen de una fuerte
base terica. As pues, a continuacin proporcionaremos una
molcula conductual que est basada en la teora de los

sistemas y que rene todos estos modelos de decisin en una
teora nica y convicente.
Una molcula conductual

La molcula conductual puede parecer abstracta al principio,
pero si la descomponemos cuidadosamente, seremos capaces de
percibir su valor para organizar tanto nuestra manera de
pensar como de actuar.
-------------------------------------------------------------FIGURA 5-3 Matriz de planificacin y evaluacin de la
investigacin de relaciones pblicas
-------------------------------------------------------------------------Group Attitudes Corporation
633 Third Avenue
New York, NY 10017
MATRIZ DE PLANIFICACIN Y EVALUACIN DE LA
INVESTIGACIN DE RR.PP.
-------------------------------------------------------------------------------------1. AUDIENCIAS OBJETIVO
2. PLANIFICACIN
2a. Desarrollo de una estrategia de comunicacin
2b. Investigacin para identificar los problemas de RRPP y
desarrollar programas de RRPP
2c. INVESTIGACIN EXPLORATORIA (Cualitativa)
2d. INVESTIGACIN DESCRIPTIVA (Cuantitativa)
3. MONITORIZACIN
3a. Localizacin a los esfuerzos de comunicacin
3b. Investigacin para identificar con precisin las fuentes
de las comunicaciones
3c. Investigacin para analizar los mensajes de las
comunicaciones
3d. Investigacin para evaluar el proceso o flujo de las
comunicaciones
3e. Investigacin para medir la receptividad de las
comunicaciones
4. EVALUACIN
4a. Medicin de los efectos de las comunicaciones
4b. RESULTADOS INTERMEDIOS
4c. RESULTADOS FINALES
4d. Investigacin para medir la conciencia o el cambio en el
conocimiento
4e. Investigacin para medir la opinin o el cambio de
actitud
4f. Investigacin para medir las acciones o el cambio de

conducta
---------------------------------------------------------------Cortesa de Group Attitudes Corporation
-------------------------------------------------------------Hay dos trminos que hay que entender: "conducta" y
"molcula". Definimos la conducta o comportamiento como
hacer o realizar algo. Puede ser un movimiento, una accin o
una actividad. Las conductas son los outputs producidos por
sistemas. As pues, tanto los individuos, que tambin son
sistemas, como las organizaciones "se comportan". El
relaciones pblicas puede redactar una nota de prensa,
disear un folleto, realizar una encuesta, y asesorar a un
directivo. El departamento de relaciones pblicas puede
realizar una campaa para modificar la Clean Air Act (Ley
del aire puro). Puede realizar un programa de relaciones con
la comunidad. Tambin puede practicar el lobbyng en el
Congreso. Cada una de estas actividades es una conducta.
Una molcula es la unidad estructural ms sencilla que tiene
las caractersticas de las unidades mayores que la componen.
Utilizamos el trmino "molcula conductual" para dar nombre
a un sencillo modelo que describe la manera en que la gente
toma decisiones respecto a lo que hace -la manera en que se
comporta- y la manera en que los directivos organizan
sistemas mayores para producir conductas nicas para esos
sistemas.
El terico de la comunicacin Richard Carter acu el
trmino "molcula conductual".23 Al describir la molcula,
Carter
distingui
entre
los
trminos
"conducta"
y
"conductas". Las conductas con los movimientos, acciones o
actividades que acabamos de describir. La conducta es el
proceso que la persona o el sistema utiliza para seleccionar
las conductas. En el lenguaje de los sistemas, las conductas
son outputs, mientras que la conducta es throughput o
procesos del sistema. Para evitar confusiones, utilizaremos
los trminos "procesos" y "conductas" para representar lo
que Carter quera decir con "conducta" y "conductas".
Segmentos de la molcula. Nuestra molcula conductual es
similar a la de Carter. Tambin utiliza algo del lenguaje de
la teora de los sistemas de comportamiento de Alfred
Kuhn.24 Nuestra molcula se sirve de la de Carter y Kuhn
pero difiere de ambas. Ambos modelos matriz son teora
sistmica de la conducta, que conecta nuestra molcula
directamente con la teora de direccin de los sistemas.
Esta molcula conductual contiene varios segmentos que

describen los procesos por lo que pasan los individuos y los
sistemas para planificar y seleccionar las conductas. As
pues, rene la mayora de los modelos de toma de decisiones
que hemos descrito anteriormente. No todos los sistemas -o
sus partes individuales- siguen a la molcula conductual en
todas sus conductas. Sin embargo, aquellas que realizan cada
uno de sus segmentos, generalmente tendrn ms xito en
adaptarse y controlar sus entornos.
Los segmentos de la molcula de conductual forman una
progresin infinita. Lo ideal sera que aparecieran en el
orden que presentamos, a pesar de que ese orden acostumbra a
ser diferente en la vida real. Los segmentos son:
Detectar...
Construir...
Definir...
Confirmar... Comportarse... Detectar...
Seleccionar...
En este punto, debemos pensar en el modelo como lo hara un

director que toma una decisin individual. Ms tarde,
pensaremos
en
l
como
un
artilugio
para
delegar
responsabilidades en los miembros de un departamento de
relaciones pblicas. En el captulo sobre vnculos y
pblicos, tambin lo utilizaremos para comprender la
conducta de stos.
Insistimos en la idea de crear un dispositivo mnemnico (que
ayuda la memoria, memorstico) como un acrnimo (palabra
formada por las iniciales) con tal que facilitara la
implantacin de la molcula conductual en su mente. La tarea
result ser difcil y la abandonamos. Probablemente da lo
mismo. Los conceptos presentados aqu son crticos para
comprender ideas con las que se encontrar ms adelante en
este libro. As, que es mejor ir despacio y aprenderlas
"internamente" en lugar de limitarse a dejar etiquetas en la
memoria.
Veamos cada segmento individualmente:
1. Detectar. Los directivos empiezan a pensar en una
conducta cuando detectan un problema en el entorno. Puede
que descubran ese conflicto cuando un pblico protesta o
cuando otros inputs de informacin que llegan al sistema
apuntan que existe un problema de relaciones pblicas. Los
directivos pueden tambin realizar investigacin formal para
encontrar problemas en el entorno sobre los cuales, de lo
contrario, no se enteraran.
2. Construir. Los directivos empiezan por formular una
solucin para el problema que han detectado. En este
segmento de la molcula, intentan ser totalmente objetivos y
no emitir todava un juicio respecto a lo que hay que hacer.

As pues, el segmento construir de la molcula representa el
pensar en la situacin. Describe, en lenguaje psicolgico,
procesos cognitivos. En este segmento, los directores de
relaciones pblicas: (1) definen el problema, (2) eligen un
objetivo que sugiera aquello que ser necesario para
solucionar
el
problema,
y
(3)
formulan
soluciones
alternativas al problema. El segmento construir termina
cuando el director ha elaborado una sola imagen -una sola
idea- que hace que la situacin tenga sentido. El trmino
"construir" es importante. Las ideas no aparecen de repente
en la cabeza de una persona. Deben elaborarse a travs de
una planificacin deliberada y cuidadosa.
3. Definir. Despus de formular alternativas, los directores
deben "definir" -especificar de forma clara- la manera en
que puede llevarse a la prctica cada alternativa. Aqu los
directores de relaciones pblicas empiezan a pensar en la
forma en que ellos u otras personas del departamento
realizaran cada alternativa, el tiempo que tardaran, lo
que costara y qu efectos tendra. Tomemos, por ejemplo, el
problema de relaciones pblicas de un pblico que se resiste
a la construccin de una planta de energa nuclear. Dos
soluciones alternativas al problema podran ser una campaa
educativa que explicara la energa nuclear, o una propuesta
a la direccin para que se construyera una planta no
nuclear. Para definir la primera alternativa, el director de
relaciones pblicas tendra que pensar en qu materiales de
informacin seran necesarios, cmo se produciran y
distribuiran, lo que costaran, y qu efectos, de los
citados en el captulo anterior, tendran. Para la segunda
alternativa, el director pensara en la manera de comunicar
a la direccin -personalalmente, en un acto con diapositivas
y cintas, o en un informe- la reaccin del pblico ante una
planta nuclear y que consecuencias tendra su construccin
sobre la opinin pblica respecto a la compaa. As pues,
los directores tambin deben determinar qu efectos esperan
tener sobre las ideas, evaluaciones y conducta de la
direccin hacia la energa nuclear. El segmento definir
finaliza cuando se ha desarrollado un solo plan de accin
para cada alternativa.
4. Seleccionar. Ahora, los directores toman una decisin.
Seleccionan una de las alternativas para llevarla a la
prctica como una conducta. Generalmente, seleccionan la
alternativa que parece tener ms posibilidades de solucionar
el problema de que se trata. En este segmento, los
directores
pueden
aplicar
reglas
sobre
la
decisin
procedentes de experiencias anteriores, lo que nosotros
denominamos criterios referentes o de referencia, para
eliminar algunas alternativas. Un criterio de referencia
funciona como un mtodo prctico. Ahorra tiempo a los

directores porque les indica que, en el pasado, ciertas
alternativas han funcionado mejor que otras. Los valores o
actitudes tambin puede convertirse en criterios de
referencia. Si lo hacen, los directores pueden rechazar una
alternativa conflictiva con criterios de evaluacin que
ellos van arrastrando de situacin en situacin.
5. Confirmar. Este segmento aparece raras veces en modelos
de direccin de toma de decisiones. Sin embargo, tiene una
gran importancia para asegurarse de que las decisiones son
buenas. Despus de que los directores seleccionan una
conducta, se detienen para confirmar que la conducta
seleccionada funcionar y que es la alternativa mejor. En el
segmento de confirmar, los directores deberan aplicar la
famosa ley de Murphy: "Si algo puede salir mal, saldr mal y
en el peor momento posible". Los directores piensan en todo
lo que posiblemente podra ir mal y en el dao que
producira. Si llegan a la conclusin de que el riesgo es
pequeo, siguen adelante pasando al segmento comportarse. Si
llegan a la conclusin de que el riesgo es demasiado grande,
regresan a los segmentos de construir o seleccionar.
6. Comportarse. Los directores hacen algo. Escriben
noticias, celebran jornadas de puertas abiertas, contactan
con los lderes de la comunidad, establecen un programa de
relaciones con la comunidad. Los tcnicos de comunicacin
ejecutan el programa.
7. Detectar. Aqu los directores se vuelven a encontrar en
el inicio de la molcula. Examinan el feedback procedente de
los outputs conductuales para detectar si se han satisfecho
sus objetivos. Los directores que han conseguido los
objetivos
siguen
comportndose.
Quien
no
los
haya
satisfecho, retorna al segmento construir y reinicia el
proceso.
Hemos descrito la forma en que los directores deberan
utilizar la molcula conductual para planificar las
conductas profesionales. La molcula tambin puede ser
utilizada para desarrollar roles para el departamento de
relaciones pblicas. Los investigadores recogen informacin
para
los
segmentos
de
detectar
y
construir.
Los
planificadores se hacen cargo de la responsabilidad del
resto del segmento construir y trabajan con los tcnicos en
comunicacin para definir las alternativas. Los altos
directivos toman las decisiones finales en los segmentos
seleccionar y confirmar. Los tcnicos en comunicacin se
cuidan del segmento comportarse.
El papel de la investigacin en la molcula. La molcula

conductual puede ser descrita como un ejemplo de un sistema
de informacin directiva (management information system:
MIS) del que hemos hablado antes. Cuando se le considera
como
un
MIS,
implica
que
los
directivos
necesitan
informacin diferente en cada segmento de la molcula.
Piense en los directivos como
informacin constantemente.
comunicadores
que
buscan
En el segmento detectar, buscan informacin respecto a

la existencia de problemas de relaciones pblicas.
En el segmento construir, investigan ms a fondo el
problema y buscan informacin a fin de formular
programas
alternativos.
Deberan
investigar
para
identificar y comprender a sus pblicos, y pueden
examinar estudios de casos o programas similares de
relaciones pblicas en busca de ideas.
En el segmento definir, recogen informacin sobre
costes y mtodos de poner en prctica programas
alternativos.
Tambin
buscan
informacin
para
identificar las consecuencias de cada alternativa.
En
el
segmento
seleccionar,
pueden
perseguir
informacin para formarse un criterio de referencia.
Sin embargo, en este segmento, la informacin tiene
menos. El director debe dejar de comunicar y tomar una
decisin. Aqu, demasiada comunicacin lo nico que
hace es retrasar la decisin.
En el segmento confirmar, los directores necesitan ms
informacin sobre las consecuencias; nueva informacin
que confirme la recogida en el segmento construir.
En el segmento comportarse, los directores necesitan
informacin para determinar si el programa est ya en
marcha y si los tcnicos necesitan ayuda para llevarlo
a la prctica.
Finalmente, retornando al segmento detectar, los
directores realizan investigacin evaluativa buscando
inputs de feedback procedentes del entorno.
Si decimos que los directores de relaciones pblicas
necesitan diferentes clases de informacin en cada segmento
de la molcula conductual, estamos diciendo que deberan
hacer diferentes clases de investigacin en cada segmento.
Analizar la direccin de las relaciones pblicas a travs de
la molcula conductual confirma el valor de la investigacin
en relaciones pblicas. Sin investigacin la molcula

conductual de un director de relaciones pblicas constara
de poco ms que del segmento comportarse. Si los directores
utilizaran los dems segmentos pero no investigaran,
tendran que depender de la intuicin en lugar de los inputs
informativos para conseguir pasar por los segmentos.
Qu son las auditoras?. En los ltimos aos, los
profesionales de las relaciones pblicas han utilizado los
trminos "auditora de relaciones pblicas", "auditora de
comunicacin" y "auditora social" para describir la
investigacin de relaciones pblicas. Sin embargo no han
utilizado los trminos de manera consistente. La diferencia
entre estas clases de investigacin puede ser comprendida
fcilmente en trminos de la molcula conductual.
Primero, existe una diferencia entre investigacin formativa
y evaluativa. La investigacin formativa tiene lugar antes
de que empiece un programa o una conducta. Tiene lugar en el
primer segmento detectar y en los segmentos, construir,
definir, seleccionar y confirmar de la molcula. La
investigacin evaluativa tiene lugar despus de una
conducta, en el segundo (de retrorno) segmento detectar.
En segundo lugar, existen trminos especiales para la
investigacin en relaciones pblicas de lo cuales deberamos
estar al tanto. Utilizamos la definicin de estos trminos
de Lerbinger y los aplicamos a la molcula conductual:25
1. Procesos de seguimiento del entorno es la investigacin
para detectar tendencias en la opinin pblica y en el clima
socio-poltico de la organizacin. Tiene lugar en el
segmento detectar.
2. Auditora social es una investigacin similar al
seguimiento
de
un
entorno.
Las
auditoras
sociales
determinan las consecuencias que la organizacin ha tenido
sobre sus pblicos y el grado en que debe corregir
estosefectos. Tiene lugar en el segmento detectar.
3. Auditora de relaciones pblicas es la investigacin para
definir los pblicos y determinar la manera en que estos
pblicos perciben y evalan a la organizacin. Esta clase de
investigacin determina quines son los pblicos relevantes,
como se sita la organizacin antes estos pblicos, qu
temas les preocupan, y el poder de los mismos. La auditora
de relaciones pblicas empieza en el segmento detectar, pero
proporciona buena parte de la informacin que necesita el
director en el segmento construir.
4. La auditora de comunicacin es la investigacin para

evaluar si los mensajes han llegado realmente a sus
receptores. Las auditoras de comunicacin tpicas incluyen
encuestas de nmero de lectores, anlisis de contenido de
los mensajes y medicin de la legibilidad de los mismos. Se
trata de mtodos de evaluacin que pueden realizarse en los
segmentos definir y confirmar de la molcula como una manera
de pre-testar a los mensajes. Tambin pueden ser utilizados
en el segundo segmento detectar para medir algunos objetivos
Tres captulos de este libro proporcionarn ms detalles
sobre estos mtodos. El captulo sobre responsabilidad
pblica describe auditoras sociales. El relativo a vnculos
y pblicos aportar detalles sobre los procesos de
seguimiento del entorno y las auditoras de relaciones
pblicas.
El
captulo
sobre
investigacin
evaluativa
describir las auditoras de comunicacin junto con otras
maneras de medir los objetivos de relaciones pblicas.
La comunicacin como una conducta. Todos los modelos de
relaciones pblicas, como la frmula IACE o el modelo de
averiguacin de hechos/planificacin/comunicacin/evaluacin
de Cutlip y Center, incluyen la comunicacin como etapa del
proceso, lo que equivale al segmento comportarse de la
molcula conductual. La comunicacin es un caonducta; y esa
es la razn de su ajuste en el segmento comportarse. Es la
conducta que los profesionales de las relaciones pblicas
planifican, controlan y evalan.
Hemos definido a una conducta como un movimiento, accin o
actividad. La comunicacin comporta un movimiento. Una
persona o un sistema que se comunica mueve (transmite)
palabras o smbolos hacindolos llegar a otra persona o
sistema. La gente se comunica cuando toma una idea, utiliza
palabras u otros smbolos para representar partes de esa
idea, y luego traslada las palabras o smbolos hacindolos
llegar a un tercero. Los individuos se comunican con "xito"
cuando otros utilizan las palabras y smbolos comunicados
para construir una idea que reproduce razonablemente la idea
del comunicador. De forma similar, dos personas puede que no
hayan construido una idea y pueden utilizar la comunicacin
simtrica
para
construirla
conjuntamente.
Se
habrn
comunicado con xito cuando ambos hayan desarrollado ideas
similares. (Hablaremos con ms detalle de la naturaleza de
la comunicacin eficaz, en el captulo siguiente sobre metas
y objetivos).
No debemos confundir la comunicacin, que es el producto de
las
relaciones
pblicas
-por
ejemplo
el
segmento
comportarse-, con la comunicacin del profesional durante
los otros segmentos de la molcula. Los directores de

relaciones pblicas se comunican para ayudar a planificar y
evaluar
la
conducta
de
relaciones
pblicas
de
la
organizacin. Como sea que la comunicacin del profesional
durante los segmentos precoces de la molcula tambin es una
conducta, debemos recordar que l o ella puede utilizar la
molcula para planificar tambin esa comunicacin. Por
ejemplo, la gente de relaciones pblicas que realiza
investigacin en la fase detectar debera utilizar toda la
molcula para planificar dicha investigacin. Luego debera
regresar al segmento de la molcula en el que decidieron
realizar
la
investigacin
y
emplear
la
informacin
resultante de la misma para culminar ese segmento de la
molcula.
Errores de direccin. La molcula conductual representa una
manera ideal de dirigir conductas de los individuos o las
organizaciones. No describe la manera en que una persona u
otro sistema se comporta, siempre, en la prctica. Cuando
Carter desarroll la molcula conductual original, manifest
que slo sobrevirn los sistemas que incluyen cada segmento
en sus procesos. Los sistemas que utilicen todos los
segmentos de la molcula se adaptarn y controlarn sus
entornos con el mayor xito. Por lo tanto, creemos que la
labor de un director de relaciones pblicas que siga los
pasos de cada segmento ser casi siempre exitosa.
Tambin
es
interesante
describir
algunas
de
las
equivocaciones que cometen los directores en trminos de la
molcula conductual. Los directores no suelen emplear todos
los segmentos de la molcula, ni tampoco los colocan en el
mismo orden que hemos descrito. Por lo que suelen cometer
errores. Podemos presentar a continuacin algunas de estas
faltas directivas. Puede que al lector se le ocurran otros
errores y pueda proporcionarnos un modelo.
----------------------------------------------Dogmatismo:
Detectar... Seleccionar... Comportarse...
Racionalizacin: Detectar... Seleccionar... Comportarse... Construir...
Hbito:
Detectar... Comportarse... Detectar...
Dilacin:
Detectar... Construir... Construir... Construir...
Indecisin:
Detectar... Construir... Definir... Seleccionar... Construir... Definir...
Seleccionar... Construir...
Perfeccionismo:
Detectar...
Construir...
Definir...
Seleccionar...
Confirmar...
Construir...
Definir...
Seleccionar...
Confirmar...
Construir...
Definir...
Seleccionar...
Confirmar Construir
1.- NOTA DE PRENSA

LA CORPORACIN ACME ADORA EL AIRE LIMPIO
--Detectar... Comportarse... Detectar...
Correr hacia la mquina de escribir y mecanografiar a toda

prisa una nota de prensa cada vez que la compaa de uno es
criticada, es un buen ejemplo de la manera en que el hbito
puede producir un cortocircuito en el proceso racional y de
planificacin.
************************************************************
**
LAS RELACIONES PBLICAS COMO UNA CIENCIA SOCIAL APLICADA

Los profesores y profesionales de las relaciones pblicas
insisten con frecuencia en que son una ciencia social
aplicada, igual que la medicina es una ciencia biolgica
aplicada. Lewis, por ejemplo, insista en que como
cientficos sociales aplicados, los profesionales de las
relaciones pblicas deberan utilizar un MIS como la
molcula conductual.26
Los cientficos, cuando realizan investigaciones, siguen
procedimientos como los esbozados en la molcula conductual.
As pues, los profesionales de las relaciones pblicas que
utilizan la molcula siguen procedimientos muy similares al
mtodo cientfico. Pero, so los convierte en cientficos?.
Pensamos que los profesionales de las relaciones pblicas
deberan aplicar las teoras de la ciencia social, pero eso
no los convierte necesariamente en cientficos sociales
aplicados. Las actividades que describen a los cientficos
son dos. Intentan solucionar, de forma sistemtica, los
problemas y utilizan continuamente las respuestas a esos
problemas para construir teoras.27
Los cientficos generalistas tienen el mayor inters en la
construccin de teoras. Las experimentarn con cualquier
problema que proporcione una buena prueba. Los cientficos
aplicados tienen ms inters en los problemas. Utilizan
cualquier teora disponible para solucionarlos.
Los profesionales de las relaciones pblicas resuelven
problemas apoyndose en la investigacin. Algunos, incluso
utilizan las teoras de las ciencias sociales para que les
ayuden aresolverlos. Aquellos que utilizan teoras aplican,
realmente, las ciencias sociales.
Sin embargo, para ser cientficos, los profesionales de las
relaciones pblicas tendran que estar construyendo y
comprobando teoras continuamente. Y son pocos, si es que
hay alguno, los que lo hacen. Los cientficos de relaciones
pblicas, que constituyen una sub-disciplina de la ciencia
de la comunicacin, deberan construir y poner a prueba

teoras. Los profesionales las aplican. La mayora de
cientficos en relaciones pblicas se encuentran en las
universidades.
En otras profesiones, las organizaciones especializadas
tambin contratan a cientficos. Los hospitales, por
ejemplo, tienen investigadores mdicos; los bufetes de
abogados tienen investigadores legales. Algn da, quizs,
las
agencias
de
relaciones
pblicas
y
las
grandes
organizaciones tendrn unidades de investigacin general
dependientes de sus departamentos de relaciones pblicas, a
fin de desarrollar teoras de relaciones pblicas. En la
actualidad
son
varias
las
que
tienen
unidades
de
investigacin
aplicada
que
realizan
investigacin
de
evaluacin. No hay ninguna, que nosotros sepamos, que tenga
unidades de investigacin bsica o terica.
Los directores de relaciones pblicas deberan utilizar el
mtodo cientfico. La direccin de sistemas y la molcula
conductual les ayudarn a hacerlo. Tambin deberan recurrir
a las teoras de las ciencias sociales para facilitarles la
solucin de problemas de relaciones pblicas. En particular,
deberan emplear las teoras de relaciones pblicas que
describiremos ms adelante, para identificar pblicos,
elegir alternativas y evaluar los resultados. Los directores
no deberan sentirse incapacitados si ellos mismos no
desarrollan teora alguna. Ese es el trabajo de los
cientficos de relaciones pblicas.
NOTAS
1.
2.
3.
Glen M. Broom, "A Comparison of Sex Roles in Public

Relations", Public Relations Review 8 (Otoo 1.982):
17-22; Glen M. Broom y George D. Smith, "Testing the
Practitioner's Impact on Clients",
Public Relations
Review 5 (Otoo 1.979): 47-59; David M. Dozier, "The
Diffusion of Evaluation Methods Among Public Relations
Practitioners". Trabajo presentado a la Divisin de
Relaciones Pblicas, de la Asociacin para la Educacin
en Periodismo, East Lansing, Michigan, Agosto de 1.981;
Donald J. Johnson y Lalit Acharya, "Organizational
Decision Making and Public Relations Roles". Trabajo
presentado a la Divisin de Relaciones Pblicas, de la
Asociacin para la Educacin en Periodismo, Athens,
Ohio, Julio de 1.982.
Dozier.
Kalman B. Druck y Ray E. Hiebert, "Your Personal
Guidebook to Help You Chart a More Successful Career in
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Public Relations" (Nueva York: Public Relations Society

of America, 1.979).
David
Dozier
y
Michael
Gottesman,
"Subjective
Dimensions
of
Organizational
Roles
Among
Public
Relations Practitioners". Trabajo presentado a la
Divisin de Relaciones Pblicas, de la Asociacin para
la Educacin en Periodismo, Athens, Ohio, Julio de
1.982.
W. Jack Duncan, Essentials of Management, 2 ed.
(Hinsdale, Ill.: The Dryden Press, 1.978). pgina 80.
La discusin siguiente est basada en la obra de Robert
B. Buchele, The Management of Business and Public
Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.977), pginas
41-45; Duncan, pgina 79-85; F.T. Haner y James C.
Ford, Contemporary Management (Columbus, Ohio; Charles
E. Merrill, 1.973), pginas 26-31; y Nicholas Henry,
Public Administration and Public Affairs (Englewood
Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.975) pginas 127-133.
Paul M. Lewis, "Public Relations-An Applied social
Science", Public Relations Journal 30 (Marzo 1.974):
22-24.
Lee E. Preston y James E. Post, Private Management and
(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.975).
Jerald Hage, Techniques and Problems of Theory
Construction
in
Sociology
(Nueva
York:
WileyInterscience, 1.972), pginas 198-208; Jerald Hage,
Communication and Organizational Control (Nueva York:
Wiley-Interscience, 1.974), pginas 17-20.
John
Maniha
y
Charles
Perrow,
"The
Reluctant
Organization
and
the
Aggressive
Environment",
Administrative Science Quarterly 10 (1.965): 238-257.
Jerald Hage, Theories of Organizations: Form, Process,
and
Transformation
(Nueva
York:
WileyInterscience, 1.980), pginas 437-442.
Testing a Communication Theory", Journalism Monographs
nro.46 (Noviembre 1.976).
Howard
E.
Aldrich,
Organizations
&
Environments
(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.979), pginas
63-70.
James D. Thompson introdujo el concepto de la dominant
coalition para explicar quin tiene el poder en una
organizacin en la obra de James D. Thompson,
Organizations in Action (Nueva York: McGraw-Hill,
1.967). Para ver cual es el pensamiento reciente sobre
el concepto, vea Hage, Theories of Organizations.
Tambin hablamos de este concepto en el captulo 6,
"Metas y Objetivos".
Burns y Stalker dicen que lo que nosotros llamamos
estructuras verticales estructuradas y no estructuradas
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
caracterizan
lo
que
ellos
llaman
organizaciones
"orgnicas" y "mecnicas". Estas estructuras tambin
tipifican lo que Hage y Aiken llaman organizaciones
estticas y dinmicas. Rom Burns y G.M. Stalker, The
Management of Innovation (Londres: Tavistock, 1.961).
Jerald Hage y Michael Aiken, Social Change in Complex
Organizations (Nueva York: Random House, 1.970).
Para un repaso de la literatura, vez Grunig y vea
tambin
Hage
y
Aiken,
y
Hage,
Theories
of
Organizations, pginas 57-83.
Hage, Theories of Organizations, pginas 83-87. Vea
tambin
Jame
E.
Grunig,
"Evaluating
Employee
Communication
in
a
Research
Operation",
Public
Relations Review 3 (Invierno 1.977); 61-82.
Kenneth H. Rabin, "The Government PIO in the '80s",
Public Relations Journal 35 (Diciembre 1.979); 21-23.
Haber y Ford, pgina 29.
W. Warren Haynes, Joseph L. Massie, y Marc J. Wallace,
Jr., Management: Analysis, Concepts, and Cases, 3 ed.
(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1.975), pgina
15.
Relations, 5 ed. (Englewood Cliffs, N.J.; PrenticeHall, 1.978), pginas 139-140.
McGraw-Hill, 1.979), pginas 185-203.
Richard F. Carter, "Communication as Behavior". Trabajo
presentado a la Divisin de Teora y Metodologa, de la
Asociacin para la Educacin en Periodismo, Fort
Collins, Colorado, Agosto de 1.973.
Richard F. Carter, "A Journalistic Cybernetic", en
Klaus Krippendorff (ed.), Communication and Control in
Society (Nueva York, Gordon and Breach, 1.979); Alfred
Kuhn, Unified Social Science (Homewood, Ill.: Dorsey,
1.975).
Otto Lerbinger, "Corporate Use of Research in Public
Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977):
11-19.
Lewis.
Jame E. Grunig, "The Status of Public Relations
Research", IPRA Review 3 (Noviembre 1.979): 8-16. Vea
Tambin Larry Laudan, Progress and Its Problems
(Berkeley: University of California Press, 1.977).
Aldrich, Howard E., Organizations & Environments (Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.979), pginas 63-70.
Broom,
Glen
M.
y
George
D.
Practitioner's Impact on Clients",
5 (Otoo 1.979): 47-59.
Smith,
"Testing
the
Public Relations Review
Buchele, Robert B., The Management of Business and Public

Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.977), pginas 4145.
Ehling, William P., "PR Administration, Management Science,
and Purposive Systems" Public Relations Review 1 (Otoo
1.975): 15-42.
Gannon,
Martin
J,.,
Management:
An
Perspective (Boston: Little, Brown, 1.977).
Organizational
Grunig, James E., "A Multi-Systems Theory of Organizational

Communication", Communication Research 2 (1.975): 99-136.
Grunig, James E., "Organizations and Public
Testing a Communication Theory", Journalism
nro.46 (Noviembre 1.976).
Relations:
Monographs
Grunig, James E., "The Two Worlds of Public Relations

Research", Public Relations Review 1 (Primavera 1.979): 1114.
Hage, Jerald, Theories of Organizations: Form, Process, and
Transformation (Nueva York: Wiley-Interscience, 1.980).
Katz, Daniel, y Robert Kahn, The Social Psychology
Organizations 2 ed. (Nueva York: Wiley, 1.978).
of
Killen, Kenneth H., Management: A Middle-Management Approach

(Boston: Houghton Mifflin, 1.977).
Kuhn, Alfred, Unified
Dorsey, 1.975).
Social
Science
(Homewood,
Ill.:
Lerbinger, Otto, "Corporate Use of Research in Public

Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 1119.
McElreath, Mark P., "Planning Programs for Special Events",
Public Relations Review 5 (Otoo 1.979): 34-46.
6
LA DEFINICIN Y ELECCIN DE METAS Y OBJETIVOS
Un programa de bienestar social (o cualquier otro) que
no tenga unos objetivos claramente especificados no
puede ser evaluado sin especificar algunos objetivos
medibles1.
Para un evaluador es una experiencia corriente que se
le llame para estudiar los efectos de un programa y que
no se le diga su propsito... Cuando l insiste en
preguntar, "Qu es lo que est intentando conseguir el
programa? mucha de la gente que trabaja en l le
proporciona unas respuestas vagas, a menudo globales y
nada realistas en su alcance... As empieza el largo y
a menudo doloroso proceso de conseguir que la gente
manifieste objetivos en trminos que sean claros,
especficos y mensurables.2
Estos dos investigadores de evaluacin no se estaban
refiriendo a los directores de relaciones pblicas cuando
hicieron estas manifestaciones, pero podan haber estado
pensando fcilmente en la gente de RELACIONES PBLICAS.
Pregntele a personas intermedias de RELACIONES PBLICAS
cul o cules son sus objetivos y probablemente obtendr
respuestas similares a las siguientes:
Estoy intentando proyectar una imagen favorable de mi
compaa.
Estoy intentando vender mi organizacin al pblico.
Estoy intentando conseguir presencia en los medios de
comunicacin de masas.
Quiero impactar sobre la actitudes del cerebro humano.
Quiero distribuir 2.500 (o cualquier
publicaciones al pblico este ao.
otro
nmero)
Quiero llenar el estadio de ftbol los sbados por la

tarde.
Quiero mejorar
empleados.
la
moral
la
productividad
Quiero hacer que esta comunidad

habitable para nuestros empleados.
sea
un
de
los
lugar
ms
Quiero reducir el nmero de quejas de los pacientes.
Quiero ayudar a
organizacin
a
comunicacin.
los dems
solucionar
departamentos de
sus
problemas
la
de
Estas manifestaciones pueden parecer razonables. Pero

supongamos que fuera usted el vicepresidente de relaciones
pblicas de una organizacin, y que su presupuesto del ao
siguiente dependiera de su capacidad para demostrar que su
departamento
ha
alcanzado
todos
estos
objetivos.
O
supongamos que sus aumentos de sueldo como especialista de
relaciones con la prensa fueran a basarse en su actuacin,
medida por lo bien que hubiera mejorado la "imagen" de su
compaa en los mass media. O qu pasara si la
calificacin de su actuacin como director de relaciones con
la comunidad dependiera del grado habitabilidad (mejora de
vida) conseguido?
Seguira pensando que estos objetivos son razonables? Qu
actividades planificara, especficamente, para alcanzarlos?
Cmo los medira para demostrar que los ha alcanzado?
Qu es la lnea de flotacin (bottom line)?

No hace mucho que la gente de relaciones pblicas ha
empezado a prestar suma atencin a los objetivos. Los altos
directivos
acaban
de
asumir
que
sus
organizaciones
necesitaban un departamento de relaciones pblicas. Muy
raras veces preguntaban el motivo. Y cuando lo hacan, los
profesionales especificaban unas metas vagas y hacan
grandes promesas. Si la direccin hubiera pedido pruebas,
los efectos hubieran sido dbiles.3
Ahora, cada vez son ms los directivos que solicitan a su
personal de relaciones pblicas que saque el bottom line, el
equivalente al beneficio o la prdida. Qu han hecho las
relaciones pblicas para que la organizacin fuera ms
eficaz? Cul es el valor de la flamante revista de la
compaa? Ese folleto era realmente necesario?
Los profesionales de las relaciones pblicas deben realizar
alguna clase de investigacin evaluativa antes de que les
sea posible responder a esas preguntas. A pesar de que la
investigacin de evaluacin ser el tema del captulo 9, lo
hemos introducido aqu, porque la evaluacin debe empezar
antes de iniciar un proyecto de relaciones pblicas.
El primer paso en la evaluacin es pensar en lo que el
proyecto debera conseguir, si es razonable o no esperar que
el proyecto alcance ese objetivo, y si se podr demostrar
que ha alcanzado el objetivo una vez finalizado el proyecto.

Tambin es importante pensar en los objetivos cuando se est
definiendo el problema de relaciones pblicas. Un problema
representa la ausencia de algo que se quiere. Un problema de
relaciones pblicas es la ausencia de comunicacin o de un
efecto de comunicacin que la organizacin cree que es
necesario.
Pensar en trminos de efecto

En el captulo 5, hablamos de una molcula conductual para
ayudar a desarrollar una manera sistemtica de pensar a
travs de la planificacin y direccin de los programas y
tcnicas de relaciones pblicas. Los objetivos aparecan
tres veces en la molcula conductual:
La definicin del problemas y de las alternativas para
solucionarlo en el segmento construir.
La evaluacin
seleccionar.
La evaluacin
detectar.
de
de
las
los
alternativas
resultados
en
en
el
segmento
el
segmento
As pues, los objetivos tienen un papel extremadamente

importante en la direccin de las relaciones pblicas. Sin
ellos, uno no puede decir de verdad que est dirigiendo.
Pero es frecuente que la gente de relaciones pblicas los
ignore. Piensan en trminos de proceso -cuntas notas de
prensa deben salir, cuando debe hacerse el informe anual,
cmo puede gestionarse la ltima crisis en los medios de
comunicacin social?- y no en trminos de efecto -Porqu se
necesitaba la nota de prensa, qu debera comunicar el
informe anual, o cul sera el comportamiento ideal de los
medios de comunicacin social en la crisis?.
Por lo tanto, en este captulo desarrollaremos un conjunto
claro de metas (finalidades) y objetivos de relaciones
pblicas que pueden utilizarse en diversas organizaciones
que se enfrenten a diferentes problemas de relaciones
pblicas. Antes de presentar una lista de objetivos, primero
estableceremos su razn terica de ser.
En el captulo 1, prometimos mostrar donde pueden utilizarse
la teora de la ciencia social y la investigacin en la
direccin y gestin de las relaciones pblicas. La
investigacin sobre los efectos de la comunicacin y la
eficacia de la organizacin puede ayudar en gran manera a
definir las metas y objetivos de relaciones pblicas. Por lo
tanto, primero distinguiremos entre metas (a nivel del

departamento de relaciones pblicas) y objetivos (a nivel
del programa de relaciones pblicas y del profesional
individual). Luego pasaremos revista a la investigacin
sobre la eficacia de la organizacin para desarrollar un
conjunto de metas generales de relaciones pblicas.
Finalmente, analizaremos la investigacin pretrita y la
reciente sobre los efectos de la comunicacin, para emplear
luego el conocimiento obtenido de esa revisin i desarrollar
una taxonoma de los objetivos de relaciones pblicas.
Debera usted ser capaz de dar a estos conceptos una
utilidad prctica dirigiendo un programa de relaciones
pblicas o en su trabajo individual de relaciones pblicas.
LA NATURALEZA DE LAS METAS Y OBJETIVOS DE LAS RELACIONES

PBLICAS
Buena parte de quien utiliza los trminos metas y objetivos
lo hace indistintamente, y el diccionario los relaciona como
sinnimos. Ambos estn definidos como "fines hacia los que
se dirige una accin". Nos gustara cambiar un poco ese
significado, para definir a las metas como algo ms amplio y
general que los objetivos. (Figura 6-1).
Las metas son fines generalizados; fines que proporcionan un
marco para la toma de decisiones y la conducta pero que son
demasiado amplios para ayudar mucho en la toma de decisiones
da a da.
Los objetivos, por otro lado, son fines a la vista;
soluciones esperadas para problemas del da a da que
podemos utilizar para gestionar ese problema y para evaluar
si lo hemos solucionado.4
Tomemos un ejemplo que debera serle familiar. "Obtener un
ttulo" puede ser su meta al asistir a una facultad. Esa
meta no le ayudar mucho a la hora de estudiar para un
examen o redactar un trabajo del semestre. Lo que necesita
usted es un objetivo: tener diez pginas escritas a las 10
de la noche, comprender las lecciones que impartir el
profesor la semana prxima, o repasar diez captulos del
texto antes del martes por la maana. Alcanzar cada uno de
esos objetivos le har avanzar hacia su meta de conseguir un
ttulo, pero sin tener objetivos a los que llegar a corto
plazo, esa meta sera algo irrealizable.
La misma distincin es de aplicacin a las relaciones
pblicas. Sus departamentos, entendidos como un todo,
acostumbran a tener metas: la comunicacin bidireccional, la
comprensin mutua entre la organizacin y sus pblicos, la

aceptacin
de
la
organizacin
por
el
pblico.
Los
profesionales que trabajan en esos departamentos, sin
embargo, deben especificar unos objetivos ms concretos para
planificar
y
evaluar
los
programas
individuales
de
relaciones pblicas y para planificar y evaluar sus
actividades diarias.
----FIGURA 6-1
Metas y objetivos.
1 y 2.- Meta
1a, 1b, 1c, 2a, 2b, y 2c.- Objetivo
Las metas son amplias y
comprobadas directamente.
abstractas
no
pueden
ser
Los objetivos se derivan de las metas. Son especficos y

mensurables. Alcanzar un objetivo contribuye a alcanzar una
meta.
----Por ejemplo, el objetivo del programa de publicidad de apoyo
(advocate advertising) de la Mobil Corporation puede ser
conseguir que el 30 por ciento de los lectores del
Washington Post entienda la posicin de la compaa respecto
a la desregularizacin del gas natural. El objetivo de la
persona que redacta el anuncio puede ser escribirlo con la
claridad suficiente para que la gente que lo lea, entienda
lo que el redactor est intentando decir. Ambos objetivos,
si se alcanzan, deberan hacer avanzar al departamento haca
su meta de relaciones pblicas. El xito de los objetivos se
puede medir, pero no el progreso hacia la meta, excepto
midiendo los objetivos que, lgicamente, contribuyen a que
se alcance la meta.
Quin toma qu decisiones?

Los relaciones pblicas deben elegir cuidadosamente tanto
sus metas como sus objetivos. El mximo director de
relaciones pblicas (que acostumbra a tener el cargo de
vicepresidente o director) tiene la responsabilidad de
elegir las metas de todo el departamento de relaciones
pblicas. Los directores de nivel medio y sus subordinados
(redactores, investigadores, directores de programas y
otros) acostumbran a ser los responsables de elegir
objetivos que contribuyan a la meta general.
El director mximo toma macro-decisiones que lo abarcan
todo. Los directores menores y los tcnicos toman micro-
decisiones ms pequeas y concretas. Las micro-decisiones

sobre objetivos son las ms importantes, porque los
objetivos pueden ser medidos y evaluados. Pero los altos
ejecutivos de relaciones pblicas suelen tener que defender
sus programas y sus presupuestos manifestando con qu
contribuyen las metas de relaciones pblicas a conseguir las
metas generales de la organizacin. Se trata de una pregunta
difcil de responder, y de resultas de ello, los directores
generales eliminan, con frecuencia, los programas de
relaciones pblicas cuando el presupuesto escasea porque los
ejecutivos de relaciones pblicas no pueden argumentar de
forma eficaz que su programa ayuda, de alguna manera, a la
organizacin.
Puede que piense que pasar mucho tiempo antes de que
encabece usted un programa de relaciones pblicas y tome
macro-decisiones. Recuerde, sin embargo, que su primer
trabajo de relaciones pblicas y, de hecho, los trabajos
posteriores pueden ser en una organizacin pequea, donde
usted y puede que unas cuantas personas ms sean todo el
programa de relaciones pblicas. Puede que tenga que tomar
decisiones de macro-nivel ms pronto de lo que piensa.
As pues, primero hablaremos de las metas de relaciones
pblicas y de la contribucin que hacen a la eficacia de la
organizacin total. Luego, pasaremos a los objetivos
especficos que contribuyen a las metas de relaciones
pblicas; objetivos que usted como persona de relaciones
pblicas puede utilizar para dirigir su trabajo profesional
diario.
LAS METAS DE
ORGANIZACIN
RELACIONES
PBLICAS
LA
EFICACIA
DE
LA
Hace poco, el jefe de la divisin de informacin pblica de

una gran agencia de investigacin gubernamental cerca de
Washington, D.C., hizo la presentacin anual de su
presupuesto a los altos administradores de la agencia. Su
divisin haba realizado una extensa investigacin de
evaluacin, algo que la mayora de departamentos de
relaciones pblicas no hacen. Poda decir cuntas notas de
prensa haban publicado los medios de comunicacin. Haba
encuestado a la prensa del sector y saba de qu manera
evaluaban sus directores los materiales que se les enviaban.
Saba cuantos trabajadores haban ledo las publicaciones
para empleados y los motivos por los que las lean. Pareca
ser capaz de demostrar que la divisin de informacin haba
cumplido sus objetivos y se mereca un presupuesto mayor.
Sin embargo, no era fcil persuadir a los duros analistas de

presupuestos. Qu de bueno para la agencia haban hecho
todas estas actividades de relaciones pblicas? preguntaron.
A menos que pudiera demostrar qu es lo que haban hecho las
relaciones pblicas para ayudar a la agencia, se le dijo, la
divisin
de
informacin
padecera
"unos
ajustes
presupuestarios negativos".
Si esa pregunta se hubiera hecho a otros departamentos de
una organizacin, puede que tambin lo hubieran pasado mal
para responder. Cmo, por ejemplo, se justificara un
departamento de personal?.
En esta agencia de investigacin, un departamento de poda
responder sencillamente que realiza investigacin y que sta
es la misin de la agencia. Sin embargo, la gente de
relaciones pblicas no poda contestar de esa forma. Tenan
que demostrar la manera en que el departamento de relaciones
pblicas ayuda al resto de la organizacin a actuar mejor.
Por ejemplo ayuda a los departamentos de investigacin a
investigar mejor, o a obtener apoyo pblico para su
investigacin.
En el captulo 1 describimos las partes de la organizacin
como subsistemas del sistema organizacin. Los nombres de
esos subsistemas sugieren las actividades con las que
contribuyen a la organizacin: subsistemas de produccin,
mantenimiento, eliminacin, adaptacin, y direccin. Dijimos
que las relaciones pblicas apoyan a cada uno de estos
subsistemas. Ese es el problema cuando llega el momento de
defender las metas de relaciones pblicas ante la alta
directiva. Las relaciones pblicas ayudan a los dems
subsistemas a comunicarse entre s y con los pblicos
externos. Pero cul es el valor de la comunicacin para una
organizacin?.
La definicin de "eficacia"
Acudamos a la investigacin y teora de las ciencias
sociales en busca de ayuda. Los investigadores de las
organizaciones en los departamentos de sociologa o de
direccin de empresas han estudiado el problema de la
eficacia de la organizacin. Han intentado resolver tres
cuestiones:
1.
2.
3.
Definir lo que es una organizacin "eficaz".

Determinar
el
porqu
algunas
organizaciones
son
eficaces y otras no.
Determinar qu departamentos individuales contribuyen a
la eficacia general de la organizacin.
La solucin del tercer problema nos ayudara a entender si

las relaciones pblicas contribuyen a la eficacia de la
organizacin y cmo. Ese problema no puede solucionarse, sin
embargo, a menos que podamos solucionar el primero, y los
tericos de la organizacin no se han puesto de acuerdo
sobre un concepto de su eficacia. Sin embargo, dos ideas
generales se encuentran en sus definiciones de eficacia: (1)
las organizaciones son eficaces si alcanzan sus metas, y (2)
las organizaciones son sistemas naturales que tienen xito
si sobreviven dentro de su entorno y adquieren recursos para
s mismas procedentes de ese entorno.5
A primera vista, el enfoque parece sencillo. Todo lo que uno
tendra que hacer es determinar la meta o conjunto de metas
ms importantes para una organizacin, y luego determinar si
la organizacin la o las ha logrado.
Sin embargo, las organizaciones tienen muchas metas, y stas
cambian con frecuencia.6 Para una empresa de negocios puede
que piense usted que los beneficios son la meta obvia. Pero
ni siquiera los economistas piensan que el beneficio es su
nica finalidad. Algunas empresas quieren incrementar las
ventas. Algunas quieren ser ms grandes. Algunas empresas,
como vimos en el captulo 3, incluso quieren ser socialmente
responsables. Es obvio, por otra parte, que el beneficio no
es una meta importante para las organizaciones de servicios
y sin nimo de lucro.
Un estudioso de la organizacin hizo una lista de treinta
metas que los investigadores han utilizado para definir la
eficacia de la organizacin; entre ellas: productividad,
eficiencia,
beneficio,
calidad,
control
del
medio,
adaptacin/flexibilidad
con
el
entorno,
crecimiento,
satisfaccin del trabajo, estabilidad, e incluso direccin y
comunicacin de la informacin.7 Por lo tanto, parece claro
que los idelogos no encontrarn nunca una nica meta (o
conjunto de metas) que representen la definicin final de la
eficacia en todas las organizaciones. Esto significa adems
que no podemos encontrar una respuesta sencilla para todas
las organizaciones acerca de la manera en que las relaciones
pblicas contribuyen a la eficacia de la organizacin.
El enfoque de los sistemas naturales tambin tiene sus
limitaciones para definir la eficacia de la organizacin.
Las primeras versiones de este enfoque insistan en que una
organizacin es eficaz cuando adquiere recursos valiosos
procedentes de su entorno. La mayora de tericos de la
organizacin estaban de acuerdo en que los primeros enfoques
de los sistemas eran demasiado limitados. Las organizaciones
hacen muchas ms cosas que adquirir recursos. Tambin
producen outputs y, como vimos en el captulo 1, tienen

consecuencias sobre el entorno.
As pues, Katz y Kahn, en un libro, extremadamente
influyente
sobre
la
teora
de
las
organizaciones,
expandieron la definicin de sistema para incluir relaciones
"polticas" con el entorno.8 Las organizaciones deben hacer
ms que adquirir recursos, dijeron Katz y Kahn. Tambin
deben ser capaces de controlar su entorno y adaptarse a ste
a fin de sobrevivir.
Controlar o adaptarse
Podemos contemplar el control y la adaptabilidad como las
ms importantes, y las ms abstractas, de las metas de la
organizacin. Tambin son demasiado amplias para ayudar a
los que toman las decisiones en la planificacin, pero s
que nos ayudan a tener una definicin amplia de la eficacia
de la organizacin. Tambin sugieren qu es aquello con que
relaciones pblicas contribuye a una organizacin.
La comunicacin puede utilizarse tanto para intentar
controlar a otras personas y grupos, cuando el objetivo es
la persuasin, como para adaptarse a otras personas y
grupos, cuando el objetivo es la comprensin. As pues es
lgico que las relaciones pblicas puedan ayudar a la
organizacin a sobrevivir y a adaptarse al entorno.
Hardwick, en un estudio de quince organizaciones del rea de
Washington, D.C. encontr base para esa idea.9 Los
directores generales y jefes de relaciones pblicas de las
quince organizaciones, definieron su meta de relaciones
pblicas como el control del entorno cuando utilizaban los
modelos asimtricos bidireccionales y el de agencia de
prensa/publicity. Cuando utilizaban los modelos simtricos
bidireccionales o el de informacin pblica definan su
objetivo de relaciones pblicas como la adaptacin al
entorno. Y, tal como vimos en el captulo 2, las
organizaciones que utilizaban los modelos de agencia de
prensa/publicity
y
los
asimtricos
bidireccionales,
generalmente se encontraban en unos entornos altamente
competitivos.
Las organizaciones que utilizaban los modelos de informacin
pblica y simtricos bidireccionales, generalmente estaban
en unos entornos menos competitivos. Este estudio mostr que
no slo los diferentes modelos de relaciones pblicas
contribuyen a la eficacia de la organizacin de maneras
diferentes, sino tambin que el modelo contingente descrito
en el captulo 2 funciona realmente. Las organizaciones
utilizan el modelo de relaciones pblicas y eligen metas de
relaciones pblicas que contribuyen ms a su eficacia de la

organizacin de acuerdo con entorno al que se enfrentan.
Decir que las relaciones pblicas contribuyen a la eficacia
de la organizacin ayudndola a controlar y adaptarse a su
entorno parece ser una solucin terica ntida para un
problema prctico al que se enfrentan la mayora de
profesionales de las relaciones pblicas. Pero es demasiado
terico para satisfacer a la mayora de directores
generales, ante los que estos profesionales han de
justificar la necesidad de un programa de relaciones
pblicas. Una teora de la eficacia de la organizacin
desarrollada por dos profesores de administracin industrial
en la Universidad Carnegie-Mellon de Pittsburgh, Johannes
Pennings y Paul Goodman, parece arrojar luz sobre el
problema prctico de demostrar el valor de la funcin de las
relaciones pblicas en una organizacin.10
Quin establece las metas?

Pennings y Goodman parten de la conclusin general, de la
que ya hemos hablado, que las organizaciones tienen muchas
metas y que stas cambian cuando cambia el entorno. Tambin
asumen que ninguna meta es siempre ms importante que otra.
Por lo tanto es importante saber quin determina las metas
de la organizacin.
Estos investigadores insisten en que las organizaciones
tienen varios sectores, tanto dentro como fuera. Los
sectores internos son los individuos y departamentos que la
componen. Los externos pueden ser otras organizaciones que
compran, venden, o utilizan sus productos o servicios; el
gobierno y la Administracin; los consumidores; o los
pblicos.
Cada uno de estos sectores tienen algo que decir a la hora
de determinar cules deberan ser las metas de la
organizacin, pero algunos tienen ms poder que otros a la
hora de tomar esa decisin. Todo depende de lo central e
indispensable que sea el grupo para la organizacin. Los
sectores con mayor poder tanto dentro como fuera de la
organizacin componen la lite de poder o coalicin
dominante (dominant coalition) de la organizacin. Esa
coalicin determina cules deberan ser las metas de la
organizacin, y sta las utiliza para determinar lo mucho
que los departamentos individuales han contribuido al
xito.11
La
teora
de
Pennings
y
Goodman
sugiere
que
las
organizaciones incluirn las metas de relaciones pblicas en
su definicin de eficacia cuando el departamento de

relaciones pblicas y los pblicos externos clave (como la
Administracin pblica, los consumidores o los grupos de
presin- formen parte de la coalicin dominante de la
organizacin
(Figura
6-2).
Nuestra
discusin
del
profesionalismo del captulo 3 nos conducira ahora a la
conclusin de que la gente de relaciones pblicas no tiene,
en general, la libertad de comportarse como profesionales a
menos que formen parte de la coalicin dominante.
As pues, cuando los pblicos externos o el departamento de
relaciones pblicas forman parte de la coalicin dominante
tienen el poder de incluir metas como la responsabilidad
social, la comprensin del pblico o la comunicacin
bidireccional entre las metas de la organizacin. Cuando la
organizacin tiene esas metas, es fcil ver el valor de las
relaciones pblicas y desarrollar objetivos de comunicacin
que el departamento de relaciones pblicas pueda demostrar
que ha conseguido.
--------------------FIGURA 6-2
El Departamento de Relaciones Pblicas y los pblicos
interpenetrantes dentro y fuera de la coalicin dominante de
la organizacin.
1.- Entorno
2.- Organizacin
3.- Coalicin dominante
4.- Administracin pblica
5.- Pblico consumidor
6.- Relaciones pblicas
7.- Direccin
8.- Ventas
9.- Ingeniera
10.- Lderes de la comunidad
11.- Pblico medioambiental
12.- Fuera de la coalicin
(Las metas de relaciones pblicas no se consideran
importantes)
13.- Dentro de la coalicin
(Las metas de relaciones pblicas se consideran importantes)
----------------El establecimiento de metas simtricas bidireccionales
La responsabilidad social, la comprensin del pblico, y la
comunicacin bidireccional son metas adaptivas de la
organizacin que se alcanzan mejor con el modelo simtrico
bidireccional. Las organizaciones acostumbran a aceptarlas
como tales cuando la Administracin pblica o los grupos de

presin son sectores clave que forman parte de la coalicin
dominante, o cuando el ejecutivo de relaciones pblicas es
un profesional, y forma parte de la coalicin dominante por
lo que puede argumentar eficazmente en favor de esas metas.
Cuando ni los grupos de presin ni los representantes del
gobierno estn en la coalicin dominante, los ejecutivos de
relaciones pblicas no suelen pertenecer a la coalicin
dominante. Luego puede ser que acepten el control del
entorno como la justificacin de las relaciones pblicas.
A veces, los ejecutivos de relaciones pblicas que forman
parte de la coalicin dominante pueden aceptar el control
del entorno en lugar de la adaptacin, como la funcin
adecuada de las relaciones pblicas. Puede que no hayan sido
formados en el modelo simtrico bidireccional, y no se den
cuenta de que la adaptacin es una meta legtima de las
relaciones pblicas.
El control del entorno, traducido a una meta de relaciones
pblicas, significa que se practican unas relaciones
pblicas persuasivas por medio de los modelos de relaciones
pblicas
asimtricas
bidireccionales
o
agencia
de
prensa/publicity.
A partir de esta discusin podemos llegar a tres
conclusiones sobre la relacin entre las metas de relaciones
pblicas y la eficacia de la organizacin.
Primero, las metas de relaciones pblicas se convierten en
metas de la organizacin cuando el ejecutivo de relaciones
pblicas o los pblicos externos clave se convierten en
parte de la coalicin dominante de la organizacin. Cuando
las metas de relaciones pblicas se conviertan en metas de
la organizacin, ser posible demostrar que relaciones
pblicas contribuyen a la eficacia de la organizacin.
En segundo lugar, las metas de relaciones pblicas de la
organizacin suelen ser ms adaptivas que las metas de
control cuando los pblicos clave estn en la coalicin
dominante, y cuando el ejecutivo de relaciones pblicas
forma parte de ella y entiende el modelo simtrico
bidireccional de relaciones pblicas.
Finalmente, si ni los pblicos clave ni el ejecutivo de
relaciones pblicas forman parte de la coalicin dominante
ser difcil justificar la funcin de relaciones pblicas de
cara a la coalicin dominante por muy bien que la gente de
relaciones pblicas satisfaga sus objetivos de comunicacin.
Por lo tanto pasemos a los objetivos ms especficos que
pueden utilizarse para planificar

diarias de relaciones pblicas.
evaluar
actividades
EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE RELACIONES PBLICAS

El departamento de relaciones pblicas como unidad ha
seleccionado una meta amplia como la comprensin mutua
(adaptacin al entorno) o la persuasin del pblico (control
del entorno). Los altos ejecutivos del departamento
manifiestan debidamente la meta en un plan de relaciones
pblicas, y (sera lo ideal) la alta directiva acepta esa
meta como propia de la organizacin. Ahora es el momento de
traducir esa meta a unos objetivos concretos que puedan
utilizarse para la "direccin y gestin por objetivos".
Duncan describe la direccin por objetivos, o MBO, como "...
un intento de involucrar a los directores y a los
subordinados en la definicin de reas de responsabilidad
individual en trminos de resultados esperados. Las metas de
la organizacin se identifican y se utilizan para volver a
formular metas de la unidad e individuales y como un
estndar mensurable con el que se evaluar la actuacin
real".12
Hacer que funcione la MBO

Para poner en prctica la MBO, los altos directivos de
relaciones pblicas deben trabajar con directores de
relaciones pblicas de nivel medio para definir metas de
programas tales como relaciones con la prensa, relaciones
con los empleados, relaciones gubernamentales, o relaciones
con la comunidad. Los directores de nivel medio deben, a su
vez, trabajar con subordinados para desarrollar objetivos
individuales para realizar los objetivos del programa.
Probablemente su primera reaccin ser la de que cada
programa de relaciones pblicas es tan diferente que exigen
objetivos diferentes. Esta reaccin es exacta hasta cierto
punto. Sin embargo, hay que tener presente que casi todos
los programas de relaciones pblicas son programas de
comunicacin. Por lo tanto, el efecto que deber calcularse
ser un efecto de comunicacin.
Nuestro propsito en esta seccin del captulo ser
desarrollar un conjunto de efectos de comunicacin que
puedan utilizarse para traducir metas generales de la
organizacin a objetivos especficos y mensurables de
relaciones pblicas.
En el campo de las ciencias de la comunicacin hay numerosas

teoras y amplia investigacin disponible para ayudarnos a
desarrollar una tipologa de efectos de comunicacin.
Desafortunadamente, sin embargo, muchas de esas teoras
llegan a diferentes, y a menudo incompatibles, conclusiones.
Si a esto le aadimos las ideas que la gente corriente y el
profesional medio de relaciones pblicas tienen sobre los
efectos de la comunicacin, el resultado es el conjunto
tpico de efectos de la comunicacin mal definidos, nada
razonables, y no calculables que el profesional de las
relaciones
pblicas
manifiesta
generalmente
como
sus
objetivos.
Una
de
las
diferencias
sorprendentes
entre
los
investigadores de la comunicacin y los profesionales de
relaciones pblicas, se encuentra en su percepcin del poder
de la comunicacin; especialmente del poder de los medios de
comunicacin de masas. La comunicacin de masas es slo una
forma de comunicacin, pero por el momento vamos a
utilizarla
como
un
ejemplo
de
los
efectos
de
la
comunicacin.
Los profesionales tpicos de relaciones pblicas creen que
los medios de comunicacin tienen mucho poder para cambiar
actitudes y conductas. Viven temiendo que su organizacin se
vea "expuesta" en el programa 60 Minutos de la CBS, o
incluso en el peridico local. Al mismo tiempo, opinan que
conseguir que el director general aparezca en un programa
popular de entrevistas, u obtener la publicidad adecuada
tendr un efecto profundo en el pblico.
A menudo, los profesionales prometen potentes efectos cuando
definen sus objetivos. El estudioso de la comunicacin, por
otro lado, aprende en la facultad que los medios tienen un
efecto limitado. En gran parte, refuerzan aquello en que la
gente ya cree. 13
En realidad, la investigacin actual sugiere que ambos estn
equivocados, pero parece haber ms verdad en el lado
acadmico que en el de los profesionales. Para comprender
este vaco entre los acadmicos y los profesionales,
examinemos algunas tempranas teoras de la comunicacin
antes de examinar las ms recientes.
LAS PRIMERAS TEORAS SOBRE LOS EFECTOS DE LA COMUNICACIN

Cuando examinamos la historia de las relaciones pblicas en
el Captulo 2, vimos que los esfuerzos de propaganda durante
la Primera Guerra Mundial y posteriores, crearon tanto una
gran expectacin como un gran temor en cuanto al poder de
las relaciones pblicas. Al principio, la mayora de los

escritos tericos sobre propaganda y persuasin fueron
humansticos y cualitativos. Sin embargo, en la poca de la
Segunda Guerra Mundial los intereses norteamericanos tanto
militares como comerciales empezaron a proporcionar fondos
para estudios de la ciencia conductual sobre los efectos de
la comunicacin.14
Las investigaciones ms famosas fueron las realizadas por

Carl Hovland y sus colegas de la Universidad de Yale, con el
apoyo del Ejrcito de los EE.UU.15 El ejrcito quera saber
la manera de persuadir a los soldados para que apoyaran el
la guerra. Los estudios de Yale buscaron mtodos de
persuasin y estudiaron los efectos de sta en conceptos
tales como credibilidad de las fuentes, el encanto del
miedo, y los mensajes unilaterales y bilaterales. Hoy en
da, esos conceptos siguen formando parte del vocabulario
del cientfico de la comunicacin.
Es importante reconocer que la ciencia de la comunicacin no
ha sido nunca una ciencia bsica y pura como la fsica o la
qumica. Los cientficos de esos campos obtienen a menudo
dinero para la investigacin de instituciones "neutrales" de
provisin de fondos como la National Science Foundation o el
National Institutes of Health.
La ciencia de la comunicacin ha sido casi siempre una
ciencia aplicada. Sus fondos para investigar han procedido
de agencias gubernamentales que desean promocionar lo
militar, alentar a la gente a dejar de fumar, o estudiar los
efectos de la violencia televisiva. Las subvenciones tambin
han procedido de los propios medios de comunicacin, de
agencias de publicidad y relaciones pblicas, corporaciones,
y grupos de inters ciudadano. Estas organizaciones han
credo de una forma casi uniforme que la comunicacin poda
persuadir, y han proporcionado dinero para la investigacin
a fin de descubrir el modo de hacerlo. As que, durante
muchos aos, los cientficos de la comunicacin buscaron
slo sus efectos persuasivos, y eso es todo lo que
encontraron. (Una regla sencilla pero poderosa de la
naturaleza humana es que es muy raro que la gente encuentre
aquello que no busca).
Podemos ser realmente "persuadidos"?

Sin embargo, a finales de los aos 40 y en los 50, empez a
amontonarse
la
evidencia
de
que
la
comunicacin,
especialmente a travs de los medios de masas, muy pocas
veces tiene un efecto persuasivo. Esta conclusin se basaba
en estudios sobre el voto y sobre el flujo de informacin

desde los medios de comunicacin a los individuos.16
Los investigadores empezaron por buscar la manera en que los
medios de comunicacin social afectaban a las decisiones de
voto. En su lugar, "descubrieron a la gente". Revelaron que
gran parte de los ciudadanos toma decisiones de voto despus
de hablar con otras personas que comparten opiniones
similares, y que la mayora tomaban sus decisiones antes de
que empezara la campaa. Durante la campaa los votantes
lean casi siempre sobre su candidato preferido e ignoraban
a los dems candidatos.
Los investigadores desarrollaron los conceptos de exposicin
selectiva y de retencin para explicar el motivo de que los
medios tengan unos efectos tan limitados. La gente se
expona selectivamente a los mensajes que quera or, y
retena de forma selectiva slo los mensajes que quera
retener.
A finales de los aos 50, el psiclogo social Leon Festinger
desarroll una de las teoras ms conocidas de la psicologa
social, la teora de la disonancia cognitiva.17 En gran
parte se trataba de una teora de la actitud, pero tambin
pareca explicar los efectos limitados de la comunicacin.
La teora de la disonancia deca que una actitud poda ser
cambiada si estaba yuxtapuesta a una actitud "disonante",
una actitud que fuera lgicamente inconsistente con la
primera. Por ejemplo, usted puede tener una actitud negativa
hacia la General Motors porque su Chevrolet se avera con
frecuencia. Si la General Motors hace una donacin de
10.000$ a la escuela de su hijo, es probable que desarrolle
usted una actitud positiva hacia dicha organizacin. La
actitud positiva yuxtapuesta a la negativa, mejorara esta
ltima.
Qu informacin buscamos?
Sin embargo, ms importante que su explicacin del cambio de
actitud fue la explicacin de la conducta de comunicacin
proporcionada por la teora de la disonancia. Las teoras
previas de comunicacin haban sido teoras fuente--->
mensaje---> receptor. O sea, asuman que la comunicacin
empezaba con una fuente que presentaba un mensaje a un
receptor. El mensaje, por lo tanto, haba tenido algn
efecto sobre el receptor; y la mayora de cientficos de la
comunicacin asuman que este era un efecto persuasivo.
La teora de la disonancia dio la vuelta a esta relacin de

causa y efecto: la comunicacin empieza cuando un receptor
busca un mensaje procedente de una fuente. Un mensaje es
obvio que no poda tener efecto alguno sobre un receptor a
menos que ste lo buscara en primer lugar. La teora de la
disonancia estableca que los receptores slo buscan
mensajes que sean "consonantes" con sus actitudes. No buscan
mensajes "disonantes". Por ejemplo, la gente que no fuma lee
mucha ms literatura anti-tabaco que la gente que fuma. La
teora de la disonancia parece explicar el motivo de ello.
En los aos 50 y 60, apareci la teora de la disonancia
para proporcionar una explicacin perfecta de los efectos
limitados de la comunicacin que era el resultado de la
exposicin y atencin selectivas. La investigacin ms
reciente ha descubierto muchos problemas en esta teora.
En especial, ahora parece claro que la gente selecciona la
informacin con mayor frecuencia porque les es relevante i
no porque refuerce sus actitudes. Por ejemplo, antes de que
la gente compre un automvil, busca informacin respecto a
las diversas clases de coches que podra adquirir. Despus
de haber comprado el coche, acostumbra a buscar informacin
sobre el coche que ha adquirido. La teora de la disonancia
cognitiva dira que estn reduciendo la disonancia al no
enterarse de la manera en que la eleccin que rechazaron
poda haber sido mejor que el coche elegido. Una explicacin
mejor puede ser que la informacin sobre una alternativa
rechazada ya no tiene ninguna relevancia cuando ya se ha
realizado la eleccin. Lo que una persona necesita entonces
es informacin sobre la manera de utilizar el automvil que
ha comprado.
Sin
embargo,
la
teora
de
la
disonancia
ha
sido
extremadamente importante en la ciencia de la comunicacin
porque ha situado el poder de sta en una perspectiva
realista.
Todava son muchos los acadmicos de la comunicacin y los
profesionales de las relaciones pblicas que siguen teniendo
estas dos opiniones extremas y opuestas de los efectos de la
comunicacin. Los acadmicos sostienen la opinin de los
efectos limitados. Los profesionales se sienten atrados por
una perspectiva todopoderosa.
Hoy, los lderes cientficos de la comunicacin se han
apartado de la opinin de los efectos limitados pasando a
teoras que se encuentran en algn lugar intermedio. Esa
opinin "intermedia" ofrece muchas promesas de cara a la
conceptualizacin de los objetivos de relaciones pblicas.
Sin embargo, antes de verlas, vamos a describir la opinin
dominante en las relaciones pblicas de los efectos de la

comunicacin y comentaremos lo que hay de malo o errneo en
ella.
Es fcil recordar cuanta gente de relaciones pblicas
considera los efectos de la comunicacin si denominamos este
punto de vista la teora del domin.
La teora
pblicas.
del
domin
de
los
efectos
de
las
relaciones
Recuerde la teora del domin de los das de la Guerra del

Vietnam. Algunos expertos en poltica exterior crean que si
Vietnam caa en manos de los comunistas, Laos, Camboya y
Tailandia tambin caeran. Una ficha de domin derribara a
las dems en una progresin inevitable.
Los relaciones pblicas perciben los efectos de la
comunicacin de una forma similar. Tienen cuatro fichas de
domin: el mensaje, el conocimiento, la actitud y la
conducta. (Figura 6-3).
Por ejemplo, un profesional que trabaja en un programa de
educacin econmica (un programa diseado para educar a la
gente en negocios, en economa y en el sistema de libre
empresa) deca en una clase de relaciones pblicas que el
objetivo de su programa era incrementar el conocimiento
sobre la actividad empresarial y la economa, porque ese
conocimiento conducira al final a actitudes y conductas que
apoyaran al sistema de libre empresa.
----FIGURA 6-3
comunicacin
Un
modelo
domin
de
los
efectos
de
la
Ficha domin del mensaje

Ficha domin del conocimiento
Ficha domin de la actitud
Ficha domin de la conducta
------------Algunos estudios indican que el conocimiento econmico si
que conduce a veces a actitudes favorables hacia la
actividad empresarial.18 Otros estudios, particularmente
sobre temas medioambientales y de business, indican que la
gente con ms conocimientos acostumbra a tener las actitudes
ms negativas, cuando negativo quiere decir que esas
personas se oponen al punto de vista de la organizacin.19 La
evidencia procedente de estos estudios indica que la mayora
de gente bien informada tiene generalmente algunas actitudes
respecto a un tema y es ms probable que hagan algo al

respecto (participar en una conducta).
Existe pocos datos de que la actitud o conducta de la
persona con conocimientos sea continuamente la que defiende
la organizacin que comunica un mensaje en particular. Una
vez que los pblicos se comunican respecto a su organizacin
y la entienden, puede que les guste lo que sta est
haciendo y lo apoyen. Pero es igualmente probable que no les
guste y se opongan a ello. Puede que sea cierto que no se
puede querer a alguien a menos que se le entienda, pero es
igualmente cierto que no se puede odiar a alguien a menos
que se le entienda. Y es ms, no hay seguridad alguna de que
todos aquellos a los que usted dirija un mensaje vayan a
elegir exponerse al mismo. Y, no todo el mundo que est
expuesto a un mensaje lo recordar.
Las fichas de domin pueden caer, pero raras veces caen en
lnea y arrastrando a la siguiente.
La jerarqua de los efectos

Tambin ha existido una teora en marketing y publicidad
que, en sus primeras fases, hizo casi las mismas asunciones
que la teora del domin. Se la denomin el modelo de la
jerarqua de los efectos.20
La jerarqua de los efectos puede imaginarse como una
escalera. Antes de poder llegar a lo alto, hay que empezar
por abajo. Estos escalones han sido etiquetados como
concienciacin, comprensin, conviccin y accin. Tambin se
han denominado concienciacin, inters, deseo y accin.
Debera ser capaz de ver que estos escalones son casi
idnticos a las fichas de domin. Los nombres difieren solo
ligeramente.
En trminos psicolgicos, ya sea las escaleras o las fichas
de domin pueden ser etiquetadas como efectos cognitivos,
afectivos y conativos:
Cognitivo significa pensamiento: la gente se hace
consciente de su mensaje.
Afectivo significa evaluacin o actitud: la gente
evala favorablemente su mensaje.
Conativo significa movimiento o conducta: la gente se
mueve o se comporta de la manera que usted quiere que
lo hagan.
Segn el investigador de marketing Michael Ray, las teoras
de la jerarqua asuman la nocin del escaln: los efectos
cognitivos preceden a los afectivos o emocionales, y de

manera similar, los efectos afectivos preceden a los
conativos. Ray lleg a la conclusin de que: "Tanto la
evidencia emprica como la teora indican que la idea de la
jerarqua
de
escalones
es,
como
mnimo,
demasiado
21
sencilla". Los efectos puede que no estn conectados, y no
siempre se producen en el orden asumido por el modelo.
La investigacin reciente de comunicacin ha identificado
efectos de comunicacin que son ms realistas que los de la
teora del domin y ms slidos que los definidos por la
teora de los efectos limitados de los aos 50. Tienen gran
utilidad en la direccin por objetivos de las relaciones
pblicas.
LAS TEORAS RECIENTES DE LOS EFECTOS DE LA COMUNICACIN

En el programa de televisin "Eso es increble" un hombre
estableci un rcord en cuanto al nmero de fichas de domin
puestas en pie que luego se fueron derribando las unas a las
otras. Haba pasado horas colocando las fichas en el suelo
de un gimnasio: en crculo, sobre puentes, y en
otras
intrincadas figuras. Finalmente, con una audiencia nacional
de televisin contemplndole, empuj la primera ficha de
domin. Esta derrib a la siguiente, y en pocos minutos
todas las fichas haban cado.
Sin embargo, imagnese cul hubiera sido su reaccin y las
fichas no hubieran cado y no se hubieran derribado entre
s. Todo el mundo sabe que las fichas de domin siempre se
derriban las unas a las otras si se las coloca a una
distancia. Pero que hubiera pasado si no hubieran hecho lo
que todo el mundo sabe que deben hacer?
La reaccin que usted esperara la que la mayora de
cientficos de la comunicacin tuvieron en los aos 50
cuando
la
investigacin
indic
que
las
fichas
del
conocimiento, la actitud y la conducta no se estaban
derribando las unas a las otras. En esa poca, todo el mundo
"saba" (al igual que la mayora de profesionales de las
relaciones pblicas de hoy) que la comunicacin cambiaba las
actitudes y las conductas. Investigaron toda clase de
estrategias de comunicacin. Pero... las fichas de domin
slo se derribaban entre s de la forma en que se supona
que deban hacerlo en muy raras ocasiones.
Muchos de los investigadores se rindieron y abandonaron. El
socilogo Bernard Berelson, por ejemplo escribi en Public
Opinion Quarterly en 1.959 que la comunicacin produca
pocos efectos y que por lo tanto, no vala el esfuerzo que

tena que hacer un socilogo para seguir estudindola.22
La parbola del "huevo de oro".

En una convencin anual de la Asociacin para la Educacin
en Periodismo a principios de los aos 70, Richard Carter,
de la Escuela de Periodismo de la Universidad de Washington,
se mof del pesimismo de Berelson e ilustr la investigacin
reciente sobre los efectos de la comunicacin contando la
parbola de "la gallina que no poda poner el huevo de oro".
Segn la historia de Carter, los cientficos en aves de
corral crean que las gallinas podan poner huevos de oro,
con tal de que tuvieran las condiciones adecuadas. As que
pusieron a las gallinas en habitculos diferentes, con
diferentes temperaturas y humedades. Les dieron de comer
raciones diferentes. Probaron con diferentes especies
gallinceas. Desesperados, incluso las diseccionaron para
ver si tenan algn huevo de oro. No haba ninguno.
Frustrado, uno de los lderes cientficos en aves de corral
escribi un artculo en una revista lder en el tema, en el
que aseguraba que la investigacin demostraba que las
gallinas no podan poner huevos de oro, que eran criaturas
sin valor alguno, y que no vala la pena seguir
investigndolas. Ese era el estado de la disciplina hasta
que, unos aos ms tarde, un grupo de jvenes cientficos
descubri que las gallinas podan poner huevos normales y
corrientes, y que esos huevos eran buenos para comer, y que
la investigacin poda averiguar cuando y como pondran ms
huevos las gallinas.
La analoga de Carter ilustraba lo que estaba sucediendo
entonces en la investigacin de comunicacin, especialmente
en escuelas de periodismo y comunicacin de masas. Un nuevo
grupo de investigadores se haba dado cuenta de que la
comunicacin tena otros efectos que el cambio de actitud y
de conducta. Poda crear concienciacin e incrementar la
comprensin. No poda decirle a la gente "lo que tena que
pensar", pero s que poda decirles "en qu podan
pensar".23
Los mltiples efectos de los medios

Segn uno de estos investigadores, Steven Chaffee, hay por
lo menos dieciocho clases de efectos de los medios de
comunicacin social, mientras que los investigadores de la
actitud se haban interesado por uno solo. Chaffee lleg al
nmero dieciocho construyendo una matriz de tres clases de

efectos.
Los medios de comunicacin pueden tener un efecto a causa de
su contenido o sencillamente por razn del tiempo que la
gente pasa ante ellos. Cualquiera de estos dos efectos puede
ser cognitivo (sobre el conocimiento), afectivo (sobre las
actitudes), o conativo (sobre la conducta). Y esos seis
efectos (2x3) podan tener un nuevo efecto sobre los
individuos, sobre las relaciones interpersonales, o sobre
sistemas sociales ms grandes como comunidades o sociedades
(6x3 = 18 clases de efectos).
La mayora de investigadores de la comunicacin, aadi
Chaffee, haba estudiado slo uno de los efectos: el efecto
del contenido sobre las actitudes de los individuos.24
McLeod y Reeves desarrollaron una tipologa similar de los
efectos de los medios y llegaron a la misma conclusin.
Definieron
cinco
distinciones
bidireccionales
de
los
efectos:
1.
2.
3.
4.
5.
Micro vs. macro (individual vs. social).

Directo vs. condicional (dependiente de la presencia de
otras condiciones).
Contenido especfico vs. efecto difuso del contenido de
los medios en general.
De actitud o conductual vs. cognitivo.
Alteracin de actitudes, conocimiento o conducta vs. la
estabilizacin de las mismas.
Una matriz de estas combinaciones proporcionara treinta y

dos
efectos
posibles
de
comunicacin.
Pero
los
investigadores han estudiado en su mayor parte una de las
treinta y dos: la combinacin de micro-efectos especficos
sobre la alteracin de las actitudes de los individuos.25
Chaffee y McLeod y Reeves pensaban en los efectos de los
medios de masas, pero su tipologa de efectos se aplica a la
mayora de otras formas de comunicacin utilizadas tambin
por los profesionales de las relaciones pblicas. No hemos
de preocuparnos por todos los diecisis o treinta y dos
efectos en las relaciones pblicas, pero sus matrices
deberan hacer entender que la teora del domin describe
slo uno de los muchos efectos posibles de la comunicacin,
que, adems, no es nada frecuente.
En la conceptualizacin de los objetivos de relaciones
pblicas son especialmente importantes las diferencias entre
los efectos que tiene la comunicacin sobre una sola persona
o grupo y su efecto sobre la relacin entre dos o ms
personas o grupos. Por ejemplo, las relaciones pblicas

pueden ayudar a una organizacin a tener efecto sobre un
pblico, o pueden cambiar la relacin entre una organizacin
y ese pblico. Tambin son de gran importancia las
diferencias entre efectos en el conocimiento, las actitudes
y las conductas. Hay tres teoras recientes que nos ayudan a
comprender dichos efectos.
Coorientacin
Como puede que ya se haya usted dado cuenta, la teora del
domin
de
los
efectos
de
la
comunicacin
encaja
especialmente bien con el modelo asimtrico bidireccional de
relaciones
pblicas.
Tambin
tiene
las
mismas
presuposiciones que el modelo de la agencia de prensa, a
pesar de que son pocos los usuarios de ese modelo que
piensan tericamente alguna vez en los efectos de lo que
estn haciendo. (Las deficiencias de la teora del domin
tambin deberan ayudar a demostrar los motivos de que los
modelos de agencia de prensa y asimtrico bidireccional no
acostumbren a funcionar tan eficazmente como sus partidarios
creen y prometen).
Los efectos de la comunicacin sobre las actitudes tambin
pueden ser denominados efectos sobre la orientacin, ya que
el trmino actitud significa literalmente orientacin. Una
actitud describe la manera en que la gente se orienta hacia
objetos de su entorno, como organizaciones, gobiernos,
equipos de baloncesto, automviles, u otras personas. Los
modelos de agencia de prensa y asimtricos bidireccionales
de relaciones publicas intentan cambiar esa orientacin a
fin de que los miembros de los pblicos se muevan en la
direccin que desea la persona de relaciones pblicas.
Sin embargo, en el modelo simtrico bidireccional, los
profesionales de las relaciones pblicas no cambian
nicamente la orientacin de los pblicos. Intentan cambiar
la manera en que la organizacin y sus pblicos,
conjuntamente, se orientan entre si y con las partes comunes
de sus entornos. Los cientficos de la comunicacin han
acuado el trmino "coorientacin" para definir esa
orientacin conjunta. La Figura 6-4 muestra un modelo de
coorientacin,
que
es
similar
a
uno
desarrollado
originariamente por McLeod y Chaffee.26 El modelo representa
las relaciones posibles entre dos personas (o grupos) a los
que puede afectar la comunicacin. En las relaciones
pblicas, estas dos "personas" seran la organizacin y un
pblico.
En la figura 6-2, tanto la organizacin como un pblico

tienen una idea, una cognicin, o sea lo que cada uno piensa
de la organizacin, un tema, o un problema. Adems ambos
tienen una evaluacin de esa cognicin. Una actitud, o si la
organizacin o el pblico piensan que la idea es buena o
mala.
---FIGURA 6-4
Un modelo de coorientacin
Persona I
(Organizacin)
Idea o
evaluacin de I
Congruencia
Persona II
(Pblico)
Comprensin
Acuerdo
Idea o
evaluacin de II
Exactitud
Congruencia
Percepcin de I
Percepcin de II
de la idea
de la idea
o evaluacin de II
o evaluacin de I
----------------------------------------------------------La organizacin y el pblico tienen cada uno una percepcin
de la idea y de la evaluacin del otro. Lo que uno piensa
que el otro piensa o la manera en que uno piensa que el otro
evala la organizacin, tema o problema.
Por ejemplo, la organizacin puede que piense que situar una
nueva fbrica de automviles en una determinada ciudad
aumentar el empleo, ampliar la base impositiva, y
estimular ms la industrializacin. Sin embargo, un pblico
de una comunidad piensa que la fbrica aumentar la
congestin del trfico, la contaminacin atmosfrica, y la
discriminacin racial. (Como puede verse, las ideas
acostumbran a consistir en atributos del objeto percibidoaqu,
la
nueva
fbrica).
La
organizacin
evala
favorablemente a la fbrica, pero el pblico lo hace
desfavorablemente.
Coinciden las percepciones?. Las partes del modelo de
coorientacin que nos ayudan a definir los efectos de la
comunicacin simtrica son las relaciones entre las ideas y
las evaluaciones y las ideas y evaluaciones percibidas:
Congruencia es el grado en que cada persona piensa que
la idea o evaluacin de la otra persona es similar a la
suya.
Exactitud es el grado en que la percepcin de una

persona de la idea o evaluacin de la otra se aproxima
a la idea o evaluacin real de la otra persona.
Comprensin representa el grado en que las dos ideas
son lo mismo.
Acuerdo representa el grado en que las evaluaciones son
lo mismo.
Digamos
fbrica
pblico
percibe
que la "idea" de la organizacin es que la nueva

crear empleo en la comunidad, y percibe que el
de la comunidad piensa lo mismo. La organizacin
congruencia entre s misma y el pblico.
Sin embargo, el pblico piensa que la fbrica crear ms

contaminacin que puestos de trabajo. Al mismo tiempo,
percibe que la organizacin piensa que la fbrica crear
puestos de trabajo. El pblico percibe poca congruencia con
la organizacin. Tambin podemos ver que existe poca
comprensin (los dos tienen ideas diferentes respecto a la
fbrica).
La exactitud entre la organizacin y el pblico es escasa:
la organizacin piensa que el pblico ve el empleo como un
atributo de la fbrica, pero el pblico ve contaminacin. La
exactitud es alta entre el pblico y la organizacin: el
pblico sabe lo que piensa la organizacin.
Luego, supongamos que el pblico tiene una evaluacin
negativa de la manera en que percibe a la fbrica, mientras
que la organizacin tiene una evaluacin positiva. Por lo
tanto, diramos que tanto el acuerdo como la comprensin son
bajos.
La investigacin que utiliza este modelo ha demostrado que
la comunicacin entre las dos personas o grupos suele
mejorar la exactitud, ms que aumentar la comprensin, y no
acostumbra a incrementar el acuerdo.27 (La congruencia es un
efecto que se produce en el seno cada una de las partes, por
lo que tiene menos relevancia como un objetivo de la
comunicacin).
En nuestro ejemplo, la organizacin puede celebrar una
reunin con la comunidad para hablar sobre la fbrica, con
lo que se comunicara con el pblico. Despus de que los
miembros del pblico hablen sobre la polucin que crear, la
organizacin debera conocer mejor cul es la idea del
pblico respecto a la fbrica y la forma en que el pblico
la
evala
(debera
incrementarse
la
exactitud
del
conocimiento tanto de la idea como de la evaluacin del

pblico). Lo mismo debera sucederle al pblico.
La reunin tambin puede modificar las ideas de la
organizacin y del pblico (puede ser que ambos perciban que
la planta crear empleo y contaminacin). Por lo tanto, la
comprensin se incrementar. Tambin podra aumentar el
acuerdo, pero seguramente la organizacin siga pensando que
la fbrica es ms deseable que no el pblico.
La adaptacin de la coorientacin a los cuatro modelos. La
exactitud, la comprensin y el acuerdo son efectos
importantes de la comunicacin simtrica que deberan ser
grandes objetivos de las relaciones pblicas en el modelo
simtrico bidireccional. Tambin pueden adaptarse a los
otros tres modelos de relaciones pblicas. A pesar de que el
modelo de la coorientacin representa a la comunicacin como
simtrica, tambin se puede ser utilizado para imaginarse
los efectos de otros modelos de relaciones pblicas.
En los dems modelos, la comunicacin fluira slo de la
Persona I a la Persona II. En el modelo asimtrico
bidireccional, el feedback podra fluir de la Persona II a
la Persona I, pero la Persona II no iniciara la
comunicacin. As pues, los nicos cambios en exactitud,
comprensin y acuerdo en el modelo seran los que se
produciran cuando la Persona II, el pblico, cambiara su
idea o evaluacin.
Al final del captulo regresaremos al modelo de la
coorientacin, cuando presentemos una lista de objetivos de
relaciones pblicas. Sin embargo, primero necesitamos
examinar la investigacin reciente sobre la actitud y la
conducta para comprender lo eficaz que puede ser un programa
persuasivo de relaciones pblicas.
La relacin actitud-conducta
A lo largo de los aos, y para los investigadores de las
actitudes, descubrir que stas no predicen muy bien las
conductas ha sido casi tan perturbador como descubrir que la
comunicacin no cambie las actitudes. Los tericos de la
actitud haban asumido previamente que stas eran las
orientaciones mentales que dirigen la conducta de una
persona. Las actitudes eran "predisposiciones a responder",
y formaban parte de un "proceso latente" subyacente, que
causaba la conducta.28
Ya en 1.934, LaPiere haba evidenciado que las actitudes no
predicen la conducta. Envi a parejas de chinos a 251
restaurantes de la Costa Oeste para ver si los propietarios

de restaurantes les serviran. En esa poca exista un
fuerte prejuicio contra los chinos. Slo una vez rehusaron
servir a una pareja. Seis meses ms tarde, LaPiere envi
cuestionarios a los propietarios de los restaurantes
preguntndoles si atenderan a personas de raza china. Todos
menos uno dijeron que no lo haran.29
En 1.964, Festinger expres su sorpresa por el hecho de que
todo el mundo asumiera que las actitudes ocasionaban la
conducta i que pocos cientficos hubieran investigado si esa
relacin exista realmente. Rebusc en la literatura para
encontrar estos estudios y encontr slo tres; uno, dijo,
"de dudosa relevancia y otro exiga un nuevo anlisis de los
datos".30 Lleg a la conclusin de que haban escasos
resultados de investigacin sobre la existencia de un
vnculo entre las actitudes y la conducta.
Trece aos ms tarde, en 1.977, Seibold encontr diecisis
estudios adicionales publicados desde la publicacin de las
conclusiones de Festinger.31 Casi la mitad de los estudios
sealaron que las actitudes predecan a la conducta, y el
cincuenta por ciento indicaron que no lo hacan. Slo una
investigacin dio como resultado una estrecha relacin
actitud-conducta.
La dificultad de encontrar una relacin entre las actitudes
y la conducta se ha convertido, por lo tanto, en una de las
grandes controversias en las ciencias sociales recientes.32
Despus de muchas discusiones sobre el tema , ahora parece
que los investigadores han solucionado el problema del por
qu las actitudes no ocasionan las conductas, pero han
tenido que cambiar la conceptualizacin de la "actitud" para
ser capaces de hacerlo. De resultas de ello, ahora tenemos
una idea mejor del motivo por el cual la ficha de domin de
la actitud no derribe a la ficha de la conducta.33
Actitudes
"situacionales".
En
primer
lugar,
los
investigadores han aprendido que las actitudes no son un
mecanismo subyacente en el cerebro que hace que la gente se
comporte
de
una
manera
consistente
en
situaciones
diferentes. Las actitudes son algo mucho ms especfico. Son
evaluaciones o conclusiones que la gente realiza sobre temas
o problemas especficos. Las conclusiones especficas no
estn conectadas con alguna actitud genrica.
Por ejemplo, los profesionales de las relaciones pblicas ha
asumido con frecuencia que la gente tiene una actitud
general que la predispone en favor o en contra de la
actividad empresarial en muchas situaciones diferentes. Si
una persona tiene una actitud negativa hacia los negocios,
una persona de relaciones pblicas que considere una actitud

como una predisposicin subyacente a responder, esperara
lgicamente que la persona con la actitud negativa se oponga
firmemente al negocio en temas como el medioambiente, los
impuestos, la salud y seguridad.
Por contra, la investigacin reciente ha indicado que la
misma persona suele oponerse a las empresas de negocios en
un tema y lo apoya en otro.34 Cmo puede ser? La respuesta
es sencilla. Las actitudes no "causan" la conducta. Se trata
sencillamente de conclusiones mentales a las que llega el
individuo cuando piensa en temas especficos. Cuando las
actitudes se definen de esta manera mucho ms estrecha o
limitada, resultan ser mucho ms consistentes con la
conducta. En otras palabras, las actitudes forman parte del
pensamiento consciente; no son predisposiciones ocultas que
sean la causa de que la gente haga cosas.
Adems de descubrir que las actitudes son especficas, los
tericos han aprendido que tanto las actitudes como las
conductas son situacionales (una palabra que ser muy
utilizada en este texto, especialmente en el captulo
siguiente). Decir que las actitudes y las conductas son
situacionales significa que la gente no piensa y acta en
relacin a valores amplios que aplican a todas las
situaciones, sino que cambia sus actitudes y sus conductas
para que encajen en la situacin.
En una situacin, la de comprar acciones, digamos que una
persona puede estar a favor del negocio y apoyarlo
comprandolas. En otra, digamos que su aparato de televisin
se avera, y la misma persona puede volverse anti-negocio y
quejarse a la Oficina del Consumidor.
Restricciones sobre la consistencia. Hay adems razones
lgicas por las que en muchas situaciones las actitudes y la
conducta no son consistentes entre s. A veces, la gente
puede comportarse de una manera que no es consistente de sus
actitudes (lo que quieren hacer) por culpa de restricciones
en la situacin. Para decirlo sencillamente, eso significa
que no siempre son capaces de hacer lo que quieren.
Usted puede pensar que su profesor es un mal maestro, pero
no se lo dira a ninguno de ellos si creyera que le pondra
una mala nota. De manera similar puede que decida comprarse
un coche deportivo, pero que no tenga dinero suficiente para
llevar a la accin su actitud.
Otras veces, sucede, sencillamente, que no le importe su
actitud lo suficiente para llevarla a la accin. La mayora
de la gente acostumbra a enojarse porque un automvil o un
televisor no funciona. Sin embargo, es muy raro que escriban

al fabricante, a la Administracin pblica, o a los
legisladores para exigir que hagan algo respecto a la
empresa productora.
As pues, considerar las actitudes y conductas como
especficas y situacionales parece explicar el motivo de que
los estudiosos no consideren siempre en la investigacin
previa que las actitudes y las conductas son consistentes.
Generalmente lo son cuando es lgico para ellas serlo. Pero
las actitudes no "programan" a las conductas, y la
comunicacin no puede "volver a programar" las mentes de la
gente para que hagan, consistentemente, lo que nosotros
queremos que hagan.
La investigacin reciente de actitud-conducta lleva pues a
la conclusin de que la persuasin de masas que los
practicantes del modelo asimtrico bidireccional de las
relaciones pblicas crean posible, se produce muy raras
veces, y por lo menos no en una base general a largo plazo.
Las relaciones pblicas pueden proporcionar a la gente la
informacin que necesitan para formarse y cambiar actitudes,
pero esas actitudes son especficas y situacionales y por lo
tanto no durarn mucho. Puede que sea usted capaz de
persuadir a alguien en un tema, pero cuando llegue el
siguiente tendr que volver a empezar de nuevo. Y, luego,
puede que en el tema siguiente no tenga tanto xito.
"Hedging and Wedging"J
Dos de las nuevas teoras de la actitud ms ampliamente
aceptadas (teoras que conciben a las actitudes como
especficas y situacionales) han sido propuestas por
Fishbein y Ajzen35 y por Triandis.36 Ambas teoras separan
los componentes cognitivos (pensamiento) y afectivos (de
evaluacin) de la actitud.
En el modelo de la coorientacin de la figura 6-4 hemos
llamado ideas y evaluaciones a estos dos componentes.
Tambin hemos igualado las actitudes y las evaluaciones,
mientras que algunos (Fishbein y Ajzen, por ejemplo)
consideran a las ideas y evaluaciones como componentes de la
actitud. Tambin llaman "creencias" a las ideas. Las
creencias son el concepto que una persona tiene de los
atributos de un objeto.
La traduccin ms fidedigna sera compensar y acuar, pero, dada la especificidad
de la expresin, hemos preferido mantenerla como en el original (N. del Traductor).
La distincin entre creencias y evaluaciones (actitudes) es

importante a la hora de definir sus objetivos de relaciones
pblicas. Lo que la gente cree que es su organizacin y la
manera en que la evala son cosas diferentes que puede que
no siempre sean consistentes.
Por ejemplo, la Du Pont Company se enter de que poda
utilizar la "imagen" corporativa haciendo publicidad para
cambiar las creencias de la gente sobre la compaa, pero no
la manera en que evaluaba esas creencias.37 Despus de una
campaa publicitaria corporativa de Du Pont, la gente que
vio los anuncios sola creer que era una compaa ms
socialmente responsable que aquellos que no los haba visto.
Sin embargo, no todos los que vieron los anuncios evaluaron
tanto el atributo de "responsabilidad social", y la campaa
publicitaria no cambi su evaluacin.
Sin embargo, en el caso de los espectadores que evaluaron
mucho la responsabilidad social, el cambio en la creencia s
que increment su evaluacin general de la compaa. Puede
ver este efecto en la formula Fishbein-Ajzen que dice:
Evaluacin de una Compaa = (Creencia) x (evaluacin
de la creencia)
Una creencia incrementada de que una compaa tiene un
atributo positivamente evaluado (aunque la evaluacin del
atributo no cambie) conduce a una evaluacin ms positiva de
la misma.
Los resultados de Du Pont muestran que si puede usted
implantar,
con
xito,
ideas
(creencias)
sobre
su
organizacin en las mentes de los individuos que las evala
de manera favorable, debera usted ser capaz de influir en
cuan favorablemente consideran a la organizacin como un
todo. Ese es, por supuesto, el corazn del modelo asimtrico
bidireccional
de
las
relaciones
pblicas.
Cuntele
nicamente a la gente las cosas buenas e ignore las malas.
Desafortunadamente, son muy raras las ocasiones en que ser
usted la nica fuente de informacin que el pblico tendr
sobre su organizacin.
Un peridico puede informar que una fbrica Du Pont, por
ejemplo, contamina el aire. La gente cree las cosas
negativas que oye as como las positivas. Qu debera hacer
usted? Los que practican el modelo de agencia de prensa
intentaran mantener la informacin desfavorable alejada de
los pblicos, sin importar los medios tortuosos y no
profesionales a utilizar. Sera mejor que usted tratara
tanto con las creencias negativas como con las positivas.
Los conceptos de "hedging" y "wedging"

entender los efectos que puede tener.
le
ayudarn
Dos estrategias compatibles. "Hedging" y "wedging" son dos

estrategias cognitivas que Stamm y varios coinvestigadores
desarrollaron para explicar porqu los pblicos del entorno
parecen dar la sensacin de que tienen dos creencias
incompatibles y cambiantes segn cual sea la situacin.38
Sencillamente, lo que suceda es que sus descubrimientos no
podan estar de acuerdo con la sabidura convencional que
proceda de la teora de la actitud. Alguien no poda tener
una actitud pro-entorno y tener creencias opuestas. Cmo
poda creer la gente que el entorno deba ser limpiado
completamente en una situacin y que no haba que hacer nada
en otra? La investigacin demostr que poda, y Stamm
defini sus estrategias cognitivas como la manera de
explicar el modo. La gente hedge (compensa) cuando tiene dos
creencias incompatibles; y wedge (acua) cuando tiene una
creencia y rechaza la otra.
Estas dos estrategias cognitivas van agujereando el
pensamiento de los profesionales de relaciones pblicas que
esperan cambiar completamente la "actitud" de un pblico, de
ser desfavorable a favorable. Traducido a estrategias
cognitivas, eso significa que quieren que la gente cambie de
creencias acuadas como desfavorables respecto a la
organizacin a creencias acuadas como favorables.
Un ejemplo es lo que nosotros llamamos el "sndrome de la
liguilla de bisbol". La gente puede creer que una
organizacin est haciendo algo que ellos consideran malo,
como contaminar el aire. Para cambiar esa creencia, la
organizacin patrocina un equipo de bisbol de la liguilla.
Espera que la creencia favorable respecto al bien que se
hace al ayudar a los jvenes "wedge out" (desacue) la
creencia desfavorable sobre la polucin. Siendo realistas,
lo mejor que puede esperarse es la sustitucin de la
creencia desfavorable cuadas (wedged") por creencias
favorables-desfavorables compensadas ("hedged"). O sea, que
a la gente le gustar el equipo de bisbol pero no se
olvidar de la contaminacin.
Las organizaciones tambin acostumbran a comunicar su
postura respecto a un tema de poltica pblica, como la
necesidad de una reforma fiscal, y esperan desarrollar una
creencia que desacue ("wedge out") todas las creencias en
opiniones opuestas. La investigacin sobre las creencias que
tienen los pblicos sobre polticas empresariales sugiere,
sin embargo, que buena parte de los individuos cree en el
punto de vista anti-negocios. Si el negocio se comunica
bien, puede conseguir que los pblicos la compensen con una

creencia favorable al sector negocios. Sin embargo, la gente
no abandonan la opinin contraria al mismo.
Ahora ya hemos examinado todas las partes de la teora sobre
los efectos de la comunicacin que necesitamos para reunir
un conjunto realista y medible de objetivos de relaciones
pblicas. Pasemos a esa tarea.
UNA TAXONOMA DE LOS OBJETIVOS DE LAS RELACIONES PBLICAS

Anteriormente, en este mismo captulo, hablamos de dos
taxonomas de los efectos de la comunicacin, una de Chaffee
que inclua dieciocho categoras, y la otra de McLeod y
Reeves que contena treinta y dos. Por contra, la mayora de
la investigacin sobre los efectos de la comunicacin ha
examinado slo uno de los efectos. Estas dos tipologas
fueron desarrolladas como una manera de comprender los
efectos de los medios de comunicacin de masas, y no todos
sus efectos eran importantes para las relaciones pblicas.
Por ejemplo, los medios influyen en la manera en que la
gente utiliza su tiempo, un efecto no demasiado importante
para nuestra disciplina.
Los objetivos de relaciones pblicas deberan establecer qu
efectos tendr el contenido de la comunicacin en los
pblicos y subsistemas de la organizacin. Estos pueden
reaccionar a la comunicacin de manera distinta a la de los
individuos que los componen, pero nos guardamos el
comentario sobre esa diferencia hasta el captulo siguiente.
Los efectos pueden ser cognitivos, de actitud, o de
conducta. No deberamos ignorar a la comunicacin por s
sola como un objetivo. Es frecuente que una persona de
relaciones pblicas quiera, sencillamente, comunicarse con
un pblico o con la directiva, sin importarle el efecto. La
mayora de los efectos sern condicionales, dependiendo de
la naturaleza del pblico. Tambin dejaremos esa distincin
hasta que desarrollemos el concepto de pblico en el
siguiente captulo.
Finalmente, el objetivo puede ser un efecto asimtrico o
simtrico.
Nuestra taxonoma de los objetivos de relaciones pblicas
tiene, por lo tanto, tres dimensiones:
1. El pblico (target) del objetivo.
2. La direccin del efecto.
3. La naturaleza del efecto.
Cada uno de los objetivos puede ser elegido para un programa

de relaciones pblicas, como relaciones con la prensa o con
la comunidad, o para una tcnica de relaciones publicas,
como una nota de prensa o una jornada de puertas abiertas.
Los objetivos tambin pueden seleccionarse para evaluar la
actuacin de un profesional individual como parte de un
programa de direccin por objetivos. La taxonoma est
esbozada en el documento 6-1.
Al elegir uno de los objetivos para un programa (desde la
comunicacin hasta influir en la conducta) debe llegar
primero a la conclusin de que quiere conseguirlos todos. O,
puede creer que su programa no tendr xito sin cambiar las
actitudes o la conducta.
Recuerde, sin embargo, que cada efecto tendr menos
probabilidades de producirse a medida que pasa de la
comunicacin a la conducta. Puede esperar, de manera
realista, comunicarse con casi la mitad de su grupo
objetivo. Alrededor del cincuenta por ciento de los
individuos con los que se comunique retendr el mensaje.
Pero la mayora de los miembros del grupo objetivo (entre el
70 y el 85 por ciento) tendrn alguna especie de cognicin y
actitud.39
En general, sin embargo, la mayora no habr pensado estas
cogniciones y actitudes cuidadosamente (explicaremos qu
pblicos s lo hacen en el captulo siguiente). Esas
cogniciones adems pueden ser fcilmente negativas como
positivas.
Generalmente no encontrar usted ms de un 20 por ciento de
un grupo objetivo que se entregue a cualquier clase de
conducta; y esas conductas adems pueden ser tanto positivas
como negativas.40
As que sea realista respecto a los objetivos. Lo ms
probable es que su objetivo sea la comunicacin, la
exactitud, o la comprensin. Especialmente si practica usted
los
modelos
de
informacin
pblica
o
simtricos
bidireccionales de relaciones pblicas. Guarde las actitudes
y las conductas para problemas de relaciones pblicas en que
esos objetivos sean absolutamente necesarios: como conseguir
fondos, promocin o lobbying. O utilcelos si trabaja usted
para una organizacin que necesite relaciones pblicas de
agencia de prensa/publicity o asimtricas bidireccionales.
Si elige usted las actitudes y las conductas como sus
objetivos, sea realista. No espere influir en ms del 20 por
ciento del grupo objetivo.
Finalmente, cuando escoja un objetivo, recuerde las reglas

siguientes recogidas de la literatura de los efectos de la
comunicacin a la que acabamos de pasar revista:
Los efectos de la comunicacin son especficos. Incluso
aun cuando tenga xito con un problema de relaciones
pblicas, est preparado a empezar de nuevo con el
siguiente problema.
Los efectos de la comunicacin son situacionales. Hable
del problema que tiene en las manos, no sobre amplias
generalizaciones sobre el sistema de libre empresa o lo
maravillosa que es su organizacin.
Los efectos de la comunicacin no estn siempre
conectados. La comunicacin no siempre deja un mensaje
a alguien. La gente no siempre le creer cuando reciba
el mensaje. Tanto puede ser que les guste su mensaje
como que no; y que se opongan a usted tan fcilmente
como que le apoyen.
Sea flexible al elegir efectos como objetivos.
Problemas diferentes de relaciones pblicas piden
efectos distintos.
Los efectos de la comunicacin difieren muchsimo
cuando las condiciones son dispares. En particular,
debe elegir objetivos diferentes cuando se comunica con
pblicos varios.
La ltima regla tendr mucho ms sentido cuando comprenda
usted la naturaleza de los pblicos. Ese es el tema del
captulo siguiente.
-----------------------------------------------------------DOCUMENTO 6-1
Una taxonoma de los objetivos de relaciones
pblicas
------------------------------------------------------------I.
Pblico objetivo (target)
A.
Pblicos externos
Cualquier
problema
particular
de
relaciones
pblicas generar un nmero de pblicos. Para cada
uno pueden ser necesarios diferentes objetivos.
B.
Subsistema de la organizacin
Estos subsistemas pueden ser "pblicos" empleados,
que son objetivos para la comunicacin de la
direccin, o subsistemas que reciben comunicacin
de pblicos externos.
II. Direccin del efecto
A.
Asimtrico
El efecto est desequilibrado. Generalmente, la
organizacin intenta influir en los pblicos.
B.
Simtrico
El efecto est equilibrado. La relacin entre los
pblicos y la organizacin se ver afectada.
III. Naturaleza del efecto
A.
Comunicacin
El pblico objetivo o el subsistema recibe un
mensaje. Se insertan historias en los medios de
comunicacin y el pblico las lee; los pblicos
ven un anuncio, asisten a un acto especial, leen
un folleto; la direccin se rene con lderes del
pblico, lee los resultados de una encuesta de
opinin pblica.
B.
Retencin de mensajes
"Exactitud" en el modelo de coorientacin. El
pblico o el subsistema de la organizacin no
debera nicamente estar expuesto al mensaje,
tambin debera retenerlo. Por lo tanto, este
objetivo es esencialmente de comprensin. Los
receptores del mensaje no estn necesariamente de
acuerdo con el mensaje o no planean hacer algo al
respecto. Sencillamente recuerdan lo que usted ha
dicho. Los pblicos objetivo conocen las creencias
y
evaluaciones
del
otro.
Sin
embargo,
no
necesariamente tienen las mismas creencias y
evaluaciones.
C.
Aceptacin de las cogniciones
La comprensin en el modelo de coorientacin. El
pblico objetivo no slo retiene el mensaje que
explica las creencias del otro, sino que lo acepta
as como sus creencias respecto a la realidad. El
objetivo puede compensar (hedge) o acuar (wedge)
las cogniciones.
D.
Formacin o cambio de una actitud (Evaluacin o
propsito conductual)
El acuerdo en el modelo de coorientacin. El
pblico objetivo no slo debera creer el mensaje,
sin que debera evaluar favorablemente sus
implicaciones y tener el propsito de cambiar su
conducta.
E.
Conducta evidente o abierta
Los pblicos objetivo cambian o inician, en
realidad, una conducta nueva o repetida. Los
pblicos pueden escribir a un funcionario del
gobierno, evitar un producto, comprarlo, asistir a
un acto, dar dinero para una causa. La direccin
puede cambiar una poltica, o no construir una
fbrica, o devolver dinero a los clientes.
-------------------------------------------------------------NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Peter H. Rossi, "Testing for Success and Failure in

Social Action", en Peter H. Rossi y Walter Williams
(eds.), Evaluations Social Programs: Theory, Practices,
and Politics (Nueva York: Seminar Press, 1.972), pgina
18.
Carol H. Weiss, Evaluation Research (Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1.972), pgina 26.
Una parfrasis de lo que el investigador de evaluacin
Peter Rossi deca que haba sido tpico en la
direccin, gestin y evaluacin de la mayora de
programas sociales. Rossi, pgina 16.
Esta distincin se deriva de John Dewey, The Theory of
Valuation (Chicago: University of Chicago Press,
1.939).
Robert L. Kahn, "Organizational Effectiveness: An
Overview", en la obra de Paul S. Goodman y Johannes M.
Pennings (eds.), New Perspectives on Organizational
Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass, 1.977),
pginas 235-248.
Bruce
A.
Kirchhoff,
"Organization
Effectiveness
Measurement and Policy Research", Academy of Management
Review 2 (1.977): 348-355.
John P. Campbell, "On the Nature of Organizational
Effectiveness" en Goodman y Pennings, pginas 13-55.
Daniel Katz y Robert Kahn, The Social Psychology of
Organizations, 2 ed. (Nueva York: wiley, 1.978),
pgina 251.
Christopher
J.
Hardwick,
"Public
Relations
and
Organizational
Effectiveness:
An
Open
Systems
Approach", tesis doctoral, Universidad de Maryland,
College Park, 1.980.
Johannes M. Pennings y Paul S. Goodman, "Toward a
Workable Framework", en Goodman y Pennings, pginas,
146-184.
El concepto de la coalicin dominante fue desarrollado
por vez primera por Thompson en la obra de Jame D.
Thompson, Organizations in Action (Nueva York: McGrawHill, 1.967).
W.
Jack
Duncan,
Essentials
of
Management,
2
ed.(Hinsdale, Ill.: Dryden Press, 1.978), pginas 316317.
El concepto del efecto limitado fue definido por
Klapper en la obra de Joseph T. Klapper, The Effects of
Mass Communication (Nueva York: The Free Press, 1.960).
F.
Gerald
Kline
"Theory
in
Mass
Communication
Research", en F. Gerald Kline y Phillip J. Tichenor
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
(eds.), Current Perspectives in Mass Communication

Research (Beverly Hills: Sage Publications, 1.9072),
pginas 17-40.
Para uno de los libros resultantes de la investigacin
de Yale, vea Carl I. Hovland, Irving L. Janis, y Harold
H. Kelley, Communication and Persuasion (New Haven,
Conn.: Yale University Press, 1.953).
Dos de los libros ms importantes que informan sobre
esta investigacin son el de Paul F. Lazarsfeld,
Bernard Berelson, y Hazel Gaudet, The People's Choice
(Nueva York: Columbia University Press, 1.948) y el de
Elihu Katz y Paul F. Lazarsfeld, Personal Influence
(Glencoe, Ill.: Free Press, 1.955).
Leon Festinger, The Theory of Cognitive Dissonance
(Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1.957).
Walter Barlow y Carl Kaufmann, "Public Relations and
Economic Literacy", Public Relations Review 1 (Verano
1.975): 14-22; Byron Reeves y Mary Ann FergussonDeThorne, "Measuring the Effects of Messages about
Social Responsability", Public Relations Review 6
(Otoo 1.980): 40-55.
James
E.
Grunig,
"Developing
Economic
Education
Programs for the Press", Public Relations Review 8
(Otoo 1.982): 43-62; Phillip J. Tichenor, G.A.
Donohue, C.N. Olien, y J. K. Bowers, "Environment and
Public Opinion", Journal of Environmental Education 2
(Verano 1.971): 38-42; James E. Grunig, "Review of
Research on Environmental Public Relations", Public
Relations Review 3 (Otoo 1.977): 36-58.
Michael L. Ray, "Marketing Communication and the
Hierarchy of Effects", en Peter Clarke (ed.), New
Models for Communication Research (Beverly Hills: Sage
Annual Reviews of Communication Research, vol. 2,
1.973), pginas 147-176.
Ray, pgina 150.
Bernard
Berelson,
"The
State
of
Communication
Research", Public Opinion Quarterly 23 (1.959): 1-15.
Una explicacin del efecto de "establecimiento de
agenda" (agenda-setting) de los medios de masas. Vea
Maxwell McCombs, "Agenda Setting Function of Mass
Media", Public Relations Review 3 (Otoo 1.977): 8995.
Steven H. Chaffee, "Mass Media Effects: New Research
Perspectives", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de Bock
(eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 1
(Beverly Hills: Sage, 1.980), pginas 77-108.
Jack M. McLeod y Byron Reeves, "On the Nature of Mass
Media Effects", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de
Bock (eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 2
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
Jack M. McLeod y Steven H. Chaffee, "Interpersonal

Approaches
to
Communication
Research",
American
Behavioral Scientist 16 (1.973): 469-500. El model
tambin se describe en Glen M. Broom, "Coorientational
Measurement of Public Issues", Public Relations Review
3 (Invierno 1.977): 110-119.
Por
ejemplo,
Daniel
Wackman,
"Interpersonal
Communication and Coorientation", American Behavioral
Scientist 16 (1.973): 537-550.
Melvin L. DeFleur y Frank R. Westie, "Attitude as a
Scientific Concept", Social Forces 42 (1.963): 17-31.
Richard T. LaPiere, "Attitudes vs. Actions", Social
Forces 13 (1.934): 230-237.
Leon Festinger, "Behavioral Support for Opinion Change"
Public Opinion Quarterly 28 (1.964): 227-236.
David R. Seibold, "Communication Research and the
Attitude-Verbal
Report-Overt
Behavior
Relationship:
A
Critique
and
Theoretic
Reformulation", Human Communication Research 2
(1.975): 3-32.
Allen E. Liska, "Introduction", en Allen E. Liska
(ed.), The Consistency Controversy (Cambridge, Mass.:
Schenkman, 1.975), pginas 1-20.
Vea Alice H. Eagly y Samuel Himmelfarb, "Attitudes and
Opinions", Annual Review of Psychology 29 (1.978): 517554; Howard Schuman y Michael P. Johnson, "Attitudes
and Behavior" Annual Review of Sociology 2 (1.976):
161-207; James E. Grunig, "Communication Behaviors and
Attitudes of Environmental Publics: Two Studies",
Journalism Monographs, nro. 81 (Marzo de 1.983).
James E. Grunig, "A New Measure of Public Opinions on
Corporate Social Responsibility", Academy of Management
Journal 22 (1.979): 738-764.
Martin Fishbein y Icek Ajzen, Belief, Attitude,
Intention and Behavior (Reading, Mass.: Addison-Wesly,
1.975).
Harry C. Triandis, Interpersonal Behavior (Monterey,
Calif.: Brooks/Cole, 1.977).
Robert C. Grass, "Measuring the Effects of Corporate
Advertising", Public Relations Review 3 (Invierno
1.977): 39-50.
Keith R. Stamm y John E. Bowes, "Environmental
Attitudes and Reaction", Journal of Environmental
Education 3 (Primavera 1.972):56-60; Keith R. Stamm y
James
E.
Grunig,
"Communication
Situations
and
Cognitive Strategies in Resolving Environmental Issues"
Journalism Quarterly 54 (1.977):713-720; James E.
Grunig y Keith R. Stamm, "Cognitive Strategies and the
Resolution of Environmental Issues: A Second Study",
Journalism Quarterly 56 (1.979):715-726.
39.
40.
James
E.
Grunig,
"The
Message-Attitude-Behavior
Relationship:
Communication
Behaviors
of
Organizations", Communication Research 9 (1.982): 163200.
Estas
frecuencias
estimadas
estn
basadas
en
probabilidades reales de los efectos de la comunicacin
a los que se refiere la obra de Grunig, "The MessageAttitude-Behavior Relationship".
Broom, Glen M., "Coorientational
Issues", Public Relations Review 3
119.
Measurement of Public
(Invierno 1.977): 110-
Chaffee, Steven H., "Mass Media Effects: New Research

Perspectives", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de Bock
(eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 1 (Beverly
Hills: Sage, 1.980), pginas 77-108.
Eagly, Alice H., y Samuel Himmelfarb, "Attitudes and
Opinions", Annual Review of Psychology 29 (1.978): 517-554.
Fishbein, Martin y Icek Ajzen, Belief, Attitude, Intention
and Behavior (Reading, Mass.: Addison-Wesly, 1.975).
Goodman, Paul S., y Johannes M. Pennings (eds.), New
Perspectives on Organizational Effectiveness (San Francisco:
Jossey-Bass, 1.977), pginas 235-248.
Grunig,
James
E.,
"The
Relationship: Communication Behaviors of Organizations",
Communication Research 9 (1.982): 163-200.
Grunig, James E., "Communication Behaviors and Attitudes of
Environmental Publics: Two Studies", Journalism Monographs,
nro. 81 (Marzo de 1.983).
Katz, Daniel, y Robert Kahn, The Social Psychology of
Organizations, 2 ed. (Nueva York: wiley, 1.978), pgina
251.
Liska,
Allen
E.
(ed.),The
Consistency
(Cambridge, Mass.: Schenkman, 1.975).
Controversy
McLeod, Jack M., y Byron Reeves, "On the Nature of Mass

Media Effects", en G. Cleveland Wilhoit y Harold de Bock
(eds.), Mass Communication Review Yearbook, vol. 2 (Beverly
Hills: Sage, 1.981), pginas 245-282.
Oskamp, Stuart, Attitudes and Opinions (Englewood Cliffs,

Petty, Richard E., Thomas M. Ostom, y Timothy C. Brock
(eds.), Cognitive Responses in Persuasion (Hillsdale, N.J.:
Lawrence Erlbaum Associates, 1.981).
Ray, Michael L., "Marketing Communication and the Hierarchy
of Effects", en Peter Clarke (ed.), New Models for
Communication Research (Beverly Hills: Sage Annual Reviews
of Communication Research, vol. 2, 1.973), pginas 147-176.
Schuman, Howard, y Michael P. Johnson, "Attitudes and
Behavior" Annual Review of Sociology 2 (1.976): 161-207.
Seibold, David R., "Communication Research and the AttitudeVerbal Report-Overt Behavior Relationship: A Critique and
Theoretic Reformulation", Human Communication Research 2
(1.975): 3-32.
7
LA IDENTIFICACIN DE LOS VNCULOS DE LAS ORGANIZACIONES CON
LOS PBLICOS
A pesar de que "pblico" o "pblicas" es una de las dos
palabras en la expresin "relaciones pblicas", son pocos
los profesionales que tengan una idea clara de lo que es
realmente un pblico. Muchos utilizan el trmino "pblico"
para referirse sencillamente a lo opuesto a "privado"; no lo
utilizan para referirse a un grupo de personas.
Otros profesionales equiparan al pblico con los lectores de
un peridico o revista, o con la audiencia de un canal de
televisin. Otro sector definen ampliamente a los pblicos
como grupos de empleados, comunidades, o consumidores, sin
darse cuenta de que son clases diferentes clases de
empleados, comunidades o consumidores.
Un buen nmero de profesionales de las relaciones pblicas
piensa que los pblicos tienen caractersticas demogrficas
comunes como la edad, el sexo, la raza o el lugar de
residencia. Son del parecer, por ejemplo, que los ancianos,
mujeres, negros, o urbanitas son pblicos nicos, cuando
estas categoras sociales pueden incluir a muchos pblicos o
no constituir pblico alguno.
Si se les presiona realmente respecto a la naturaleza de sus
pblicos, muchos profesionales insisten en que se comunican
con el pblico general. Como se ver en este captulo un
"pblico general" es una imposibilidad lgica. Los pblicos
son siempre especficos; siempre tienen algn problema
comn. Por lo tanto no pueden ser genricos.
A pesar de que las categoras que los relaciones pblicas
utilizan comnmente para definir a sus pblicos pueden, de
hecho, contener pblicos importantes, esas categoras no
definen por s mismas a los pblicos. stos van y vienen.
Hoy en da puede existir un pblico comunitario; maana
puede ser reemplazado por otro. Todo depende de lo que hace
una organizacin y la manera en que la gente y las
organizaciones del entorno reaccionan ante esa conducta.
La clave del dilema

La clave para determinar los pblicos de una organizacin
puede encontrarse en la definicin de un problema de
relaciones pblicas, que presentamos en el captulo 1;
consecuencias que una organizacin y sus pblicos tienen el
uno sobre el otro. En el caso de los pblicos de una

organizacin el problema comn que crea e identifica a un
pblico ser habitualmente alguna consecuencia que una
organizacin tiene sobre un pblico o que ste tiene sobre
aqulla.
Si la organizacin no tiene consecuencias sobre otros
sistemas de su entorno, y si esos sistemas no tienen
consecuencias sobre ella, no existe la necesidad de
relaciones pblicas. Si no hay consecuencias fuera de la
organizacin, no hay necesidad de que sta piense en su
responsabilidad pblica. Sin consecuencias, los sistemas no
estaran interpenetrados y las organizaciones podran
limitarse a un enfoque de sistema cerrado de la direccin.
De manera similar, es la deteccin de consecuencias fuera de
la organizacin lo que inicia el proceso directivo descrito
por la molcula conductual. La determinacin de la manera en
que las consecuencias vinculan a una organizacin con los
dems sistemas de su entorno representa, por lo tanto, la
cuestin ms importante a la que deben enfrentarse los
En el proceso de direccin y gestin de las relaciones
pblicas, los directores de relaciones pblicas deberan
empezar por determinar la manera en que las consecuencias de
la organizacin la "vinculan" con otros sistemas (pblicos y
otras organizaciones) del entorno. Luego, los directores
deberan investigar a esos pblicos y organizaciones para
definir la naturaleza exacta del problema de relaciones
pblicas y para elegir un objetivo realista de las mismas.
En este captulo explicaremos dos conceptos que son
esenciales para llevar a la prctica esta fase del proceso:
Los "vnculos" de la organizacin con el entorno.
La naturaleza de los pblicos.
Empezaremos por definir los vnculos ms frecuentes que
tienen las organizaciones con otros sistemas. Estos vnculos
identifican grupos probables de pblicos que tienen
consecuencias mutuas con la organizacin. Luego hablaremos
de la diferencia entre pblicos activos y menos activos y
explicaremos el motivo de que esas clases diferentes de
pblicos requieran objetivos y estrategias diferentes de
relaciones pblicas. A continuacin, presentaremos una
teora que puede ser utilizada para identificar pblicos y
para determinar su grado de actividad. Y finalmente,
ensearemos la manera de determinar qu objetivo definido en
el captulo anterior es el ms apropiado para cada pblico.
EL CONCEPTO DE LOS VNCULOS

En el captulo anterior, dijimos que las metas de relaciones
pblicas se convierten en metas de la organizacin cuando
los sectores externos clave se convierten en parte de la
coalicin dominante de la organizacin. Estos sistemas
externos, para utilizar trminos que hemos usado con
frecuencia, se interpenetran luego con los subsistemas de la
organizacin.
En el captulo 5, referido a los elementos de la direccin y
gestin de relaciones pblicas, tambin hemos dicho que los
sistemas deberan luchar por conseguir un equilibro mvil.
Cada
vez
que
un
sistema
interpenetrado
deshace
el
equilibrio, el director del sistema intenta recuperarlo. El
socilogo Peter Blau describe estas relaciones con los
sistemas interpenetrantes:
En
estructuras
sociales
complejas,
con
muchas
subestructuras
interdependientes
y
a
menudo
interpenetradas,
todos
los
movimientos
hacia
el
equilibrio precipitan alteraciones y desequilibrios y
por lo tanto, nuevos procesos dinmicos. Los ajustes y
contra-ajustes perennes encuentran su expresin en un
patrn dialctico del cambio social.1
Un "patrn dialctico del cambio social" significa,
sencillamente, que un sistema interpenetrado puede hacer
algo que genere conflicto con la organizacin. Para resolver
el conflicto, la organizacin tendr, generalmente, que
negociar y llegar a un compromiso con el sistema
interpenetrado, y con frecuencia, cambiar su conducta.
Los directores de un programa de relaciones pblicas ayudan
a la organizacin a hacer planes para afrontar las
interrupciones de su equilibro con el entorno, de tres
maneras:
1.
2.
3.
La identificacin de los sistemas interpenetrantes.

La determinacin de qu sistemas interpenetrantes ms
dificultan el equilibrio.
La planificacin de programas de comunicacin con los
sistemas que dificultarn ms el equilibro, a fin de
que los movimientos en el "equilibrio mvil" sean
suaves.
Utilizaremos el concepto de vnculos para determinar los

sistemas
interpenetrantes
que
suelen
trastornar
el
equilibrio de una organizacin. Las organizaciones estn
"vinculadas"
con
otros
sistemas
por
medio
de
las
consecuencias;
ya
sea
cuando
la
organizacin
tiene
consecuencias sobre otro sistema, o cuando otro sistema
tiene consecuencias sobre la organizacin. Los sistemas
vinculados,
o
interpenetrantes,
pueden
ser
otras
organizaciones, como una agencia gubernamental que regula a
una empresa de negocios, o pueden ser "pblicos", grupos de
personas con intereses comunes que no estn siempre formal o
institucionalmente organizados. Sin embargo, los pblicos
pueden
encontrarse
entre
los
miembros
de
otras
organizaciones
formales
interpenetradas
con
una
organizacin.
Bsqueda de los vnculos

Son varios los socilogos que han descrito tipos de vnculos
que el director de relaciones pblicas puede utilizar para
identificar los sistemas interpenetrantes ms importantes de
una organizacin. Evan, por ejemplo, utiliz el trmino
"conjunto organizacional" para definir a organizaciones
vinculadas.2 Luego utiliz la terminologa de los sistemas
para definir dos clases de conjuntos de organizacin:
conjuntos de input y conjuntos de output.
En su conjunto de input, una organizacin est vinculada con
organizaciones que proporcionan inputs. stas ltimas pueden
ser suministradoras de materiales que la organizacin
necesita para producir productos; u organizaciones que
proporcionan
trabajadores,
como
los
sindicatos
de
trabajadores; o la Administracin pblica que introduce
reglamentaciones.
El conjunto organizacional de output puede incluir, por
ejemplo, a distribuidores con franquicia de una compaa
fabricante de automviles, agencias de publicidad que
facilitan la venta de productos, asociaciones gremiales que
ayudan a influir en la legislacin gubernamental, u
organizaciones de beneficencia de la comunidad.
Parsons
identific
tres
tipos
de
vnculos
que
una
organizacin tiene con "la estructura institucional y las
agencias de la comunidad".3 Sus vnculos incluyen pblicos
as como organizaciones formales. La primera clase de
vnculo se produce cuando la organizacin viola leyes o
estndares de prctica correcta. Luego interviene la
"opinin pblica" o las agencias de defensa de la ley para
detener
esa
consecuencia
de
la
organizacin.
Esto
representara un vnculo con el pblico. El segundo vnculo
es con una organizacin formal como una junta directiva de
una empresa de negocios o la junta de gobierno de una
Universidad. El tercer vnculo es con la Administracin
pblica, que vincula a la organizacin con la "autoridad

pblica".
Cuatro vnculos clave

Esman hizo una lista de cuatro tipos de vnculos que
consider
crticos
para
la
supervivencia
de
una
organizacin.4
Desarroll
sus
conceptos
de
vnculos
trabajando con la Agencia para el Desarrollo Internacional
para ayudar a conseguir fondos para nuevas organizaciones en
pases subdesarrollados que pudieran sobrevivir y llevar
cambios a esos pases.
Los conceptos de Esman parecen igualmente tiles para
comprender los vnculos clave de organizaciones establecidas
en pases desarrollados. Sus vnculos renen los de Evan y
Parsons y parecen explicar el motivo de que tantas
organizaciones tengan programas de relaciones pblicas
enfocados a grupos como gobiernos, empleados o consumidores.
Examinemos los conceptos de Esman y luego veamos la manera
en que pueden aplicarse a la direccin de relaciones
pblicas. Las cuatro clases de vnculos, representados en la
figura 7-1, son:
1. Vnculos posibilitadores. Son vnculos con organizaciones
y grupos sociales que proporcionan la autoridad y controlan
los recursos que hacen posible la existencia de la
organizacin. Son ejemplos de ellos la Administracin
pblica (agencias gubernamentales, en los Estados Unidos),
juntas
directivas,
accionistas,
el
Congreso,
y
los
Parlamentos autonmicos (o estatales en los Estados Unidos).
Evan les llamara miembros del conjunto de input de la
organizacin. Parsons les llamara vnculos con la autoridad
pblica o las juntas de gobierno. Los departamentos de
relaciones pblicas planifican programas de relaciones
gubernamentales,
asuntos
pblicos
(public
affairs),
relaciones con los accionistas y relaciones con la comunidad
para
comunicarse
con
estos
grupos
y
organizaciones
vinculadas.
--------------------------------------------FIGURA 7-1 Vnculos externos de las organizaciones
1.-
Accionistas
Congreso
Legisladores estatales
Reguladores gubernamentales
Juntas de Directivas
Lderes de la comunidad
2.-
Vnculos posibilitadores
3.-
Empleados
Sindicatos
Proveedores
4.-
Input
5.-
Vnculos funcionales
6.-
Output
7.-
Consumidores
Compradores industriales
Usuarios de Servicios
Empleados en prcticas
8.-
Vnculos difusos
9.-
Ecologistas
Residentes de la comunidad
Estudiantes
Votantes
Minoras
Mujeres
Medios de comunicacin social
Otros pblicos
10.- Vnculos normativos

11.- Asociaciones
Grupos polticos
Colegios profesionales
12.- Organizacin
------------------------------------2. Vnculos funcionales. Son vnculos con organizaciones o
pblicos que proporcionan inputs y toman outputs. As pues,
los vnculos funcionales pueden ser divididos siguiendo a
Evan:
a. Vnculos de input. Estos vnculos incluyen relaciones con
empleados, sindicatos y proveedores de materias primas. Los
programas de relaciones pblicas para estos vnculos se
llaman relaciones con los empleados, relaciones con los
sindicatos y relaciones con los proveedores;
b. Vnculos de output. Pueden ser con otras organizaciones
que utilicen los productos de la organizacin, como
fabricantes
de
automviles
que
utilicen
acero,
o
corporaciones que utilicen los servicios del gobierno.

Tambin pueden ser con consumidores individuales de
productos o servicios. El programa ms comn de relaciones
pblicas para servir a estos vnculos se denomina relaciones
con los consumidores.
3. Vnculos normativos. Estos vnculos se establecen con
organizaciones que se enfrentan a problemas similares o que
comparten
valores
parejos.
Las
universidades
tienen
programas conjuntos con otras universidades. Las empresas de
negocios
se
asocian
en
la
National
Association
of
Manufacturers o en la Cmara de Comercio de los EE.UU. Los
grupos polticos se unen a otros grupos polticos con los
mismos valores. Las organizaciones generalmente no tienen
programas formales de relaciones pblicas para estos
vnculos,
pero
stos
explican
la
necesidad
de
las
asociaciones. stas existen para facilitar la comunicacin
entre
organizaciones
miembros
a
fin
de
que
puedan
enfrentarse conjuntamente con problemas comunes. Por lo
tanto, los vnculos normativos tambin explican el motivo de
que los profesionales especializados en las relaciones
pblicas con las asociaciones pasen buena parte de su tiempo
tratando relacionndose con sus miembros.
4. Vnculos difusos. Esman describa a los vnculos difusos
como vnculos como "elementos de la sociedad que no pueden
ser
claramente
identificados
por
ser
miembros
de
organizaciones formales". As pues, pareca tener en mente a
"pblicos"
que
surgen
cuando
la
organizacin
tiene
consecuencias
sobre
los
individuos
externos
a
la
organizacin. Los vnculos difusos tambin parecen incluir
lo que Parsons llamaba vnculos con la "opinin pblica", lo
que se produce cuando la organizacin viola las leyes o los
"estndares del buen ejercicio". Las organizaciones han
desarrollado
programas
de
relaciones
pblicas
como
relaciones medioambientales y relaciones con las minoras
para tratar con los vnculos difusos. A pesar de que las
relaciones con los consumidores y con la comunidad pueden
tambin ser explicadas por otras categoras de vnculos, los
pblicos servidos por medio de estos dos programas tambin
pueden
ser
descritos
como
difusos.
Adems,
las
organizaciones tienen programas de relaciones con los medios
porque stos informan a los pblicos difusos de las
consecuencias que la organizacin tiene sobre ellos y as
ayudan, en primer lugar, a que existan esos pblicos
difusos.5
Cmo utilizar los conceptos de vnculo
El estudiante de relaciones pblicas puede utilizar esta

lista de vnculos comunes de la organizacin de dos maneras.
Primero, debera ayudarle a comprender el motivo de que las
organizaciones tengan unos programas de relaciones pblicas
como las relaciones con los consumidores o con los medios de
comunicacin. En segundo lugar, puede usted utilizar los
conceptos de vnculo para planificar qu programas de
relaciones pblicas necesita una organizacin y luego para
justificarlos ante la alta direccin.
Pruebe a abrirse paso a travs de los conceptos de vnculo
en su facultad o universidad como ejemplo para ver con qu
organizaciones
y
pblicos
debera
comunicarse.
Cada
universidad
estatal,
por
ejemplo,
tiene
vnculos
posibilitadores con los legisladores, la oficina del
gobernador, la Junta de Regentes, la Junta estatal de
Educacin Superior, y el Departamento de Educacin de los
EE.UU. Tiene vnculos funcionales de input con la facultad,
el personal, los estudiantes y los padres de alumnos. Tiene
vnculos de output con tutores de estudiantes y usuarios de
la investigacin. Tiene vnculos normativos con otras
universidades. Finalmente, tiene vnculos difusos con la
comunidad, aficionados a los deportes, los medios de
comunicacin locales, y los residentes de la provincia o
estado (Comunidad autnoma en Espaa). Tampoco sorprende que
la mayora de universidades estatales norteamericanas tengan
programas de relaciones pblicas diseados para servir a
cada uno de estos vnculos.
Hay dos cosas ms que debera usted recordar respecto a
estos vnculos. Primero, los vnculos posibilitadores y
funcionales tienen, generalmente, consecuencias sobre las
organizaciones. Por lo tanto, representan a organizaciones y
pblicos a los que la organizacin selecciona, despus de
una bsqueda, en sus programas de relaciones pblicas. Por
otro lado, la organizacin acostumbra a tener consecuencias
sobre pblicos difusos, y no al contrario.
La organizacin no suele disear un programa de relaciones
pblicas para un pblico difuso hasta que ese pblico se
organiza o presiona a la organizacin, o busca conseguir que
el gobierno la regule; o sea, cuando los vnculos difusos
seleccionan a la organizacin. Sin embargo, la organizacin
socialmente
responsable
piensa
correctamente
en
sus
consecuencias sobre los pblicos e intenta aliviarlas antes
de que ste amenace con tener consecuencias sobre ella. En
la seccin siguiente de este captulo ampliaremos esta idea.
En segundo lugar, hay que recordar que las organizaciones
con entornos ms complejos y cambiantes tendrn ms vnculos
con el entorno y que stos cambiarn con frecuencia.6 Esa
idea nos hace volver al comentario respecto a los entornos

del captulo 5: cuanto ms complejo es el entorno, ms
numerosos
y
cambiantes
sern
los
vnculos
de
la
organizacin. Cuanto ms numerosos y cambiantes sean los
vnculos, mayor ser la necesidad de un modelo bidireccional
de relaciones pblicas para la organizacin; especialmente
del modelo simtrico bidireccional.
El papel del personal fronterizo. Los tericos de la
organizacin sealan que las organizaciones contactan con
organizaciones y pblicos vinculados a travs del personal
fronterizo. En el captulo 1, definimos a una persona
fronteriza como a un empleado de la organizacin que tiene
tanto contacto fuera de la organizacin como dentro. La
gente de relaciones pblicas es personal fronterizo. Tambin
lo son los vendedores, representantes de servicios, y
trabajadores o asistentes sociales.
Los profesionales de relaciones pblicas no siempre sirven a
todos los vnculos de los que hemos hablado. Es mucho ms
probable que trate con pblicos vinculados que con
organizaciones vinculadas, a pesar de que puede ayudar a
otro personal fronterizo a comunicarse con stas. Por
ejemplo,
el
presidente
y
el
vicepresidente
de
una
universidad estatal se comunican ms con el gobernador y los
Parlamentos del estado, pero estn respaldados y asistidos
por los relaciones pblicas.
Como sea que los programas de relaciones pblicas sirven
primordialmente a los vnculos con los pblicos, a
continuacin
conceptualizaremos
la
naturaleza
de
los
pblicos para ayudar a entender lo qu son, de qu manera se
originan, y en qu se diferencian.
LOS PBLICOS
En los aos 40, el socilogo Herbert Blumer y el filsofo
John Dewey definieron a los pblicos de manera que nos
proporcionaron dos de los conceptos ms claros y tiles
perfectamente vigentes. Desgraciadamente, en la actualidad
es
frecuente
que
los
cientficos
sociales
y
los
profesionales de las relaciones pblicas no se hayan
enterado an de esas definiciones o las hayan olvidado.
Por ejemplo, los cientficos sociales, las empresas de
investigacin comercial, y los relaciones pblicas miden la
"opinin pblica" por medio de encuestas o sondeos. La
definicin de "pblico" de Blumer y Dewey deja bien claro
que estos sondeos pueden medir las opiniones, pero no las de
los pblicos; sino las de las masas.
Blumer distingua entre pblicos y las masas. Insista en

que los encuestadores miden la opinin de las masas en lugar
de la opinin del pblico.7 La masa es heterognea, un
pblico es homogneo. Los individuos forman una masa no
porque tengan algo en comn, sino porque todos sintonizan el
mismo medio de comunicacin o resulta, sencillamente, que
viven en la misma ciudad o pas. Los miembros de un pblico,
por contra, tienen algo en comn. Estn afectados por el
mismo problema o tema.
Segn Blumer, un pblico es un grupo de individuos que:
1.
2.
3.
Se ve enfrentado a un tema.
Est dividido en sus ideas respecto a la manera de
hacer frente al tema.
Discute sobre el tema.
Dewey defini a un pblico de una forma muy parecida.8 Dijo

que un pblico es un grupo de personas que:
1.
2.
3.
Se enfrenta a un problema similar.

Reconoce que el problema existe.
Se organiza para hacer algo respecto al problema.
Recuerde la molcula conductual y ver una similitud con la

definicin de los pblicos de Blumer-Dewey:
Detectar...
Construir...
Definir...
Seleccionar...
Confirmar... Comportarse/actuar... Detectar...
Las definiciones tanto de Dewey como de Blumer empiezan por
manifestar que los miembros de un pblico detectan un
problema o un tema. Luego, las definiciones dicen que los
miembros de un pblico discuten el tema y se organizan para
hacer algo al respecto. En los trminos de la molcula
conductual, los miembros del pblico pasan por los segmentos
de construir, definir, seleccionar y confirmar de la
molcula conductual cuando discuten el problema. Cuando se
organizan
para
la
accin,
entran
en
el
segmento
comportarse/actuar.
La "conducta" es la clave. Las definiciones de pblicos de
Dewey y Blumer, cuando se traducen a los trminos de la
molcula conductual, sugieren que los pblicos consisten en
individuos que detectan los mismos problemas y planean
conductas similares para tratar con esos problemas. Los
miembros de los pblicos pueden comportarse de una manera
similar sin ni siquiera verse entre s cara a cara.
Por ejemplo, los ecologistas de todos los Estados Unidos

pueden reaccionar de una manera similar a una propuesta de
realizar una explotacin minera en las fronteras de un
parque nacional, a pesar de que no se renan formalmente.
Pueden haberse enterado de la propuesta a travs de los mass
media o a travs de informacin que les hayan hecho llegar
organizaciones ecologistas. Otros pblicos puede que se
renan en persona y organicen huelgas, demostraciones o
piquetes de manifestantes.
En cualquier caso, los miembros de un pblico funcionan como
un solo sistema porque reciben y procesan la misma
informacin y producen conductas similares. As pues,
podemos definir a un pblico como un sistema libremente
estructurado cuyos miembros detectan el mismo problema o
tema, interactan ya sea cara a cara o por medio de canales
interpuestos, y se comportan como si fueran un solo cuerpo.
Las masas, al revs que los pblicos, no se comportan como
si fueran un solo cuerpo. De hecho, acostumbran a no
comportarse de modo alguno; son inactivas.
Si vuelve ahora a pensar en nuestras definiciones de los
problemas de relaciones pblicas y de los vnculos, debera
ser capaz de ver la manera en que esta definicin de los
pblicos encaja con el concepto de relaciones pblicas que
hemos estado construyendo a lo largo de este libro. El
concepto de consecuencias conecta y aglutina a los problemas
de relaciones pblicas, los vnculos y los pblicos.
Las
"consecuencias"
crean
pblicos.
Cuando
las
organizaciones tienen consecuencias sobre los individuos
externos de la organizacin, esas consecuencias crean
problemas a los afectada. Hay gente que detecta las
consecuencias, o sea que reconoce un problema. Se convierten
en miembros de un pblico. As pues, las consecuencias crean
las condiciones necesarias para que se formen los pblicos.
La presencia de stos, a su vez, crea un problema de
relaciones pblicas a la organizacin.
Por ejemplo, una fundicin de acero que contamina el aire
tiene consecuencias sobre los ciudadanos que respiran ese
aire. La gente que detecta la polucin se desarrolla y
convierte en un pblico de la contaminacin del aire. Ese
pblico puede entonces discutir el problema e incluso
organizarse
en
un
grupo
ecologista
activista
para
enfrentarse a la fundicin de acero. Sin la contaminacin,
no habra existido pblico alguno. La presencia del pblico,
a su vez, cre el problema de relaciones pblicas.
El concepto de vnculo encaja en este cuadro porque la gente

sobre la que la organizacin tienen mayores consecuencias es
la que est vinculada a la organizacin de una de las cuatro
maneras que hemos descrito en la seccin anterior.
Los directores de relaciones pblicas pueden identificar a
sus pblicos definiendo los vnculos de su organizacin en
su mente, o por medio de comentarios con otros miembros de
la organizacin. Luego, deben investigar a la gente
identificada por medio de los conceptos de vnculo para
determinar si los vnculos han creado algn pblico.
(Hablaremos de la manera de realizar esta investigacin ms
adelante, en este mismo captulo).
Por ejemplo, la consecuencia de la contaminacin del aire
creara un vnculo difuso con la gente afectada por ella que
puede o no formar un pblico. El vnculo posibilitador de
una universidad estatal con los legisladores del estado
puede o no, dar por resultado "pblicos" legisladores que
detecten las necesidades financieras de la universidad como
un problema que merece su atencin y actuacin.
En nuestro comentario de los vnculos, hemos dicho varias
veces que las organizaciones pueden estar vinculadas con
otras organizaciones o con pblicos. El concepto de un
pblico puede ayudarnos a comprender ambas clases de
vnculos, ya que, como hemos dicho antes, en las
organizaciones se pueden encontrar pblicos.
Cuando
una
organizacin
tiene
un
vnculo
con
otra
organizacin, como una universidad con los legisladores
locales, no intenta comunicarse con toda la organizacin
vinculada. Intenta comunicarse con esos miembros de la
organizacin cuyo papel formal o inters informal es la
causa de que detecten las consecuencias descritas por el
vnculo. Esos miembros de la organizacin pueden ser
descritos como pblicos, al igual que la gente que
constituye los vnculos difusos de la organizacin.
Por ejemplo, los legisladores interesados en el problema de
la universidad de la regin suelen ser miembros del el
comit de educacin o tendrn votantes que pedirn ms
fondos
para
la
universidad.
Varios
miembros
de
un
organizacin formal (el Parlamento) pueden constituir
pblicos, al igual que pueden hacerlo las personas difusas
preocupadas por la contaminacin del aire ocasionada por la
fundicin de acero.
No toda la gente afectada por las consecuencias de la
conducta de una organizacin las reconocen. Y no todos
aquellos que reconocen las consecuencias las discuten con
otras personas y se organizan con otros para hacer algo

respecto a ellas. Por lo tanto, hay varias clases de
pblicos
diferentes.
Esos
pblicos
difieren,
primordialmente, en el grado en que se vuelven activos
haciendo
algo
respecto
a
las
consecuencias
de
la
organizacin.
Tipos de pblicos
La definicin de Dewey de un pblico contiene tres
condiciones que el consideraba necesarias para que exista un
pblico.
Repitiendo esa definicin, un pblico es un grupo de
individuos que:
1.
2.
3.
Se enfrenta a un problema similar.

Reconoce que el problema existe.
Se organiza para hacer algo respecto al problema.
Si reconocemos que algunos grupos cumplen la primera o la

segunda de estas condiciones, pero no la segunda o la
tercera, podemos utilizar la definicin de Dewey para
identificar tres tipos de pblicos.
Primero, definiramos a un grupo para el que no se aplica
ninguna de estas condiciones como un no pblico. Para un no
pblico, la organizacin no tendra consecuencias sobre el
grupo o ste no tendra consecuencias para la organizacin.
Cuando los miembros de un grupo se enfrentan a un problema
similar creado por las consecuencias de la organizacin pero
no detectan el problema, constituiran un pblico latente.
Cuando el grupo reconoce el problema, se convierte en un
pblico informado.
Cuando el pblico se organiza para discutir y hacer algo
respecto al problema se convierte en un pblico activo.
Estas cuatro categoras de grupos y de pblicos difieren en
el grado en que participan en una conducta activa para hacer
algo respecto a las consecuencias de la organizacin. O sea,
difieren en el grado en que han pasado del segmento detectar
al segmento comportar/actuar de la molcula conductual.
Errores comunes
pblicos
de
relaciones
pblicas
respecto
los
Si los directores de relaciones pblicas son capaces de

determinar qu categora inquibe cada uno de sus pblicos,
pueden desarrollar una estrategia apropiada de relaciones

pblicas para cada uno de ellos. Si el profesional tiene un
no pblico, su organizacin no tiene un problema de
relaciones pblicas y no tiene porque preocuparse de ese
grupo. Sin embargo, son muchos los profesionales que no se
dan cuenta de esto y planifican programas para grupos que no
forman parte de un problema de relaciones pblicas.
Otros profesionales esperan a que los pblicos se conviertan
en activos antes de atender el problema de relaciones
pblicas. Esto tambin es una equivocacin. La organizacin
puede decidir no comunicarse con un pblico latente, pero
corre el riesgo de que ese pblico se convierta en informado
o activo antes de que la organizacin tenga la oportunidad
de comunicarse con el pblico latente respecto a las
consecuencias que lo afectan.
Cuando un pblico est informado de las consecuencias, la
organizacin debe comunicarse de forma activa con ese
pblico antes de que se oponga de forma activa a la
organizacin o busque remedio o compensacin a travs del
gobierno u otros vnculos posibilitadores.
Si la organizacin no se comunica con un pblico informado,
ese pblico buscara de forma activa la informacin de otras
fuentes, lo que puede distorsionar la naturaleza o la
gravedad de las consecuencias de la organizacin. Es seguro
que las otras fuentes de informacin no explicarn el punto
de vista de la organizacin sobre esas consecuencias tan
bien como podra hacerlo la propia organizacin.
Cuando un pblico se convierte en activo, el profesional de
relaciones pblicas tendr mucha dificultad para comunicarse
con l. Un pblico activo ha tomado una decisin y ha
entrado en el segmento comportarse/actuar de la molcula
conductual. En ese segmento de la molcula, el pblico busca
casi siempre informacin que refuerce la decisin tomada en
los segmentos construir, definir, seleccionar y confirmar.
No estar abierto a la misma informacin que hubiera buscado
en estos tres segmentos cuando era an un pblico informado
pero no activo.
As pues, un pblico activo se comunica casi siempre de la
manera prevista por la teora de la disonancia cognitiva
presentada en el captulo anterior. Busca y retiene de forma
selectiva, informacin que refuerce las actitudes y
conductas que ha elegido previamente.
Cmo conseguir la atencin del pblico
La nica oportunidad que tiene el profesional de las

relaciones pblicas para comunicarse con un pblico activo y
selectivo es conseguir que ste detecte, de alguna forma,
que sigue existiendo un problema y que debe volver a pensar
en la decisin que ha tomado antes. Eso no suele ser fcil,
a menos que las consecuencias que hicieron que existiera el
pblico hayan empeorado o que se hayan desarrollado
consecuencias nuevas que sean peores que las originales.
Por ejemplo, un pblico afectado por la contaminacin
atmosfrica puede, en ausencia de alguna informacin
procedente de la compaa contaminadora, que se las haya
arreglado para obtener decisiones gubernamentales que
restrinjan la contaminacin. Raramente el pblico rechazar
estas decisiones a menos que la organizacin pueda demostrar
que empeoraron la contaminacin o que crearon consecuencias
econmicas (el cierre de una planta o reducciones de
plantilla) que representen un problema ms severo que la
consecuencia original de contaminacin.
Tambin es importante que como profesional de las relaciones
pblicas recuerde usted que son los pblicos activos los que
definen lo que significa ser socialmente responsable para
una organizacin.9 Llevan su postura hasta los medios de
comunicacin social o al gobierno y otros vnculos
posibilitadores. Los problemas que articulan los pblicos
activos estarn relacionados con las conductas de su
organizacin que los dems utilizarn para juzgar su
responsabilidad pblica.
La mejor manera de influir en la definicin de la
responsabilidad pblica es, por lo tanto, comunicarse con
pblicos informados para intentar llegar a una avenencia con
ellos antes de que se vuelvan activos. Esta clase de
convenio o avenencia podra significar una gran trato
diferencial en la manera en que su organizacin es evaluada
por otros vnculos.
Los efectos de tamao y situacin

Existen otras dos caractersticas de los pblicos con las
que debera familiarizarse. Primero, recuerde que, tal como
dijimos en el captulo anterior, la investigacin reciente
de las ciencias sociales ha demostrado que las actitudes
son, generalmente, situacionales. Decir eso significa que la
gente puede evaluar favorablemente a su organizacin en
algunas situaciones, como su actuacin al producir un
producto de calidad, pero desfavorablemente en otras, como
su historial en cuanto a la contaminacin atmosfrica. No
tendrn una actitud amplia hacia su organizacin en todos
los temas. En este captulo, tambin es importante destacar

que los pblicos son situacionales. Cada consecuencia puede
traer consigo un pblico con miembros diferente.
El problema de la contaminacin atmosfrica puede crear un
pblico. La calidad de los productos o servicios de su
organizacin puede crear otro. Sus pblicos cambiarn
constantemente. Cada consecuencia aportar pblicos nuevos
y, con frecuencia, diferentes. Por lo tanto los directores
de relaciones pblicas han de revisar constantemente las
consecuencias de la organizacin e investigar la forma en
que los pblicos reaccionan antes ellas a fin de que sus
programas de relaciones pblicas no estn enfocados a
pblicos que ya no existen.
En segundo lugar, recuerde que el tamao y la cohesin
afectan a lo activo que se convierte un pblico. Si el
pblico se hace demasiado grande y difuso, es raro que se
aleje de la fase de informado para pasar a la de activo. As
pues, un grupo pequeo de activistas locales, como un grupo
local organizado para detener la construccin de una
fbrica, puede hacer ms dao a su organizacin que un gran
grupo ecologista que no est organizado a nivel local.
El economista Mancur Olson ha explicado este fenmeno
utilizando
la
teora
econmica
de
la
competencia
monopolstica, que probablemente habr estudiado usted en un
curso de economa bsica.10 Esta teora dice que cuando hay
muchos productores de, esencialmente, el mismo producto,
como la aspirina o enjages para la boca, raramente
competirn reduciendo su precio, porque ningn vendedor
influye lo suficiente en el mercado para obtener una ventaja
en las ventas. En cambio, los que reducen los precios se
limitan a disminuir sus propios ingresos.
Segn Olson, un principio similar sirve para los pblicos.
Cuando hay muchos miembros de un pblico, ningn miembro
tiene un incentivo fuerte para volverse activo a fin de
asegurarse beneficios procedentes de grandes organizaciones
o del gobierno. Cada miembro piensa que otro har el trabajo
necesario.
Sin embargo, en un pblico pequeo y cohesionado cada
miembro sabe que sin l el grupo puede fracasar porque nadie
ms har el trabajo. Por lo tanto, cada uno de los miembros
de un pblico de este tipo trabaja para solucionar el
problema que origin al pblico. Ese esfuerzo hace que esos
pblicos sean para la organizacin unos adversarios mayores
que los pblicos grandes y difusos.
En este momento, debera usted comprender a los pblicos y

reconocer sus diferentes clases. Ahora tenemos que proseguir
nuestra explicacin de que los directores de relaciones
pblicas deberan investigar a los miembros potenciales de
los pblicos para determinar la naturaleza de aquellos con
los que debe tratar su organizacin. Por lo tanto, abordamos
una teora que puede ser utilizada para identificar pblicos
y determinar su naturaleza.
UNA TEORA SITUACIONAL PARA IDENTIFICAR A LOS PBLICOS

Los pblicos que se desarrollan en torno a problema o temas
difieren en el grado en que son conscientes del problema y
en el grado en que hacen algo respecto al mismo. Los
directores de relaciones pblicas deben tener una elaborada
teora de los pblicos para que les ayude a investigar a fin
de identificar y clasificar los pblicos de su organizacin.
-------Pie de foto.
Los pblicos surgen cuando las organizaciones hacen cosas
que tienen consecuencias sobre la gente. Los pblicos se
vuelven activos cuando reconocen esas consecuencias y se
organizan para intentar eliminarlas. (Editorial Photocolor
Archives).
------Grunig ha desarrollado una teora de este tipo para explicar
cuando y cmo se comunica la gente y cuando es ms probable
que las comunicaciones a ella enfocadas sean eficaces.11 Los
conceptos de esta teora son paralelos a los que hemos
tomado de Dewey y Blumer para definir a los pblicos. Por lo
tanto, la teora proporciona un conjunto bien desarrollado
de variables que los directores de relaciones pblicas
pueden medir por medio de investigacin de encuesta para
identificar y clasificar a sus pblicos.
Las variables de la teora

Como las definiciones de los pblicos y las actitudes que
hemos desarrollado, la teora de Grunig es una teora
situacional.
La
teora
dice
que
las
conductas
de
comunicacin de los pblicos pueden ser entendidas mejor
midiendo la manera en que los miembros de los pblicos
perciben las situaciones en que son afectados por unas
consecuencias
de
la
organizacin
tales
como
la
contaminacin, la calidad de los productos, las prcticas de
contratacin o los cierres de fbricas.
Hay tres principales variables independientes en la teora

de Grunig. En trminos de investigacin, una variable
independiente explica una o ms variables dependientes. Las
variables independientes de la teora de Grunig pueden
separar a personas que forman parte de pblicos de las que
no pertenecen a un pblico. Tambin pueden indicar cuando la
gente se comunicar de manera activa o pasiva respecto a un
tema y, al hacerlo, identificar qu pblicos son latentes y
cules son conscientes, o sea informados, o activos.
Las variables independientes y dependientes que examinaremos
en las pginas siguientes son:
Variable independiente n.1 - RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA
Variable dependiente A - Bsqueda de informacin
Variable dependiente B - Procesado de la informacin
Variable independiente n.2 - RECONOCIMIENTO DE LAS
RESTRICCIONES
Variable independiente n.3 - NIVEL DE INVOLUCRACIN
Variable independiente nro. 1 - Reconocimiento del problema.
Grunig llama reconocimiento del problema a la primera de las
tres variables independientes. Obtiene el concepto de la
teora de la conducta humana de John Dewey, que es muy
parecido a la explicacin de Dewey de las condiciones
necesarias para que se desarrolle un pblico.12
El reconocimiento del problema representa el segmento
detectar de la molcula conductual. La idea bsica detrs el
concepto es que la gente no se detiene a pensar en una
situacin a menos que perciban que hay que hacer algo para
mejorarla. Cuando detectan esta clase de problema, entran en
los segmentos de construir, definir, seleccionar y confirmar
de la molcula conductual. Es en estos segmentos donde
realizan la mayora de su comunicacin, porque es en estos
segmentos donde necesitan informacin que les ayude a
solucionar el problema que han detectado.
As pues, medir si la gente que usted cree que pueden ser
miembros de un pblico detectan una consecuencia de la
organizacin es una manera fiable de determinar si se
comunicarn respecto a esa consecuencia con la organizacin
y si sern miembros de un pblico. (Para aprender la manera
de medir el reconocimiento del problemas y las dems
variables de esta teora vea el documento 7-1).
Antes de examinar las otras dos variables independientes de
la teora, veamos las variables dependientes de la misma.
Esto debera ayudarle a comprender la importancia del
reconocimiento del problema y de las dems variables para

identificar a los pblicos. Tambin debera ayudarle a
reunir las partes de la teora en una teora coherente de
los pblicos.
Cada una de las tres variables independientes explica en qu
momento la gente se comunicar en dos direcciones. O sea,
explica dos variables dependientes. Cada una explica adems
cuando estos dos tipos de conducta de comunicacin tendrn
uno de los efectos de comunicacin definidos en la taxonoma
del captulo anterior. O sea, que los efectos de la
comunicacin son una tercera variable dependiente. Grunig
llama a los dos tipos de conducta de comunicacin bsqueda
de informacin y procesado de informacin.
Variable dependiente "A". Bsqueda de informacin. La
bsqueda de informacin tambin puede llamarse "conducta
activa de comunicacin". Al comunicarse de forma activa los
miembros de los pblicos buscan informacin y, una vez
obtenida, e intentan comprenderla. As pues, los pblicos
cuyos miembros buscan informacin se convierten en pblicos
ms informados que aquellos cuyos miembros no se comunican o
slo procesan la informacin.
Como sea que los pblicos que se comunican activamente
intentan comprender la informacin que reciben y luego la
utilizan planificar su conducta, los mensajes que reciben
acostumbran a ser ms eficaces, de acuerdo con las formas
descritas en el captulo anterior, que los mensajes
enfocados a pblicos que no se comunican o que procesan la
informacin en lugar de buscarla.
Variable dependiente "B": Procesado de la informacin. El
procesado de la informacin puede ser definido como una
"conducta pasiva de comunicacin". Al comunicarse de manera
pasiva los miembros de un pblico no buscarn informacin,
sino que suelen procesar la que les llega al azar. O sea,
sin esfuerzo alguno de su parte.13
-----------------------------------------------------------DOCUMENTO 7-1 Cmo medir las variables en la teora de
identificacin de los tipos de pblico de Grunig
-----------------------------------------------------------Como sea que la teora de Grunig es una "teora
situacional", el reconocimiento del problema y de las
restricciones, as como el nivel de involucracin deben
calcularse para cada una de las consecuencias de la
organizacin. En un estudio de temas polticos importantes
para varias grandes corporaciones de negocios, a los
entrevistados por telfono se les formulaba una pregunta
para medir cada variable en cuatro temas diferentes. En
algunos estudios, se incluyeron hasta diecisis temas. Sin

embargo, tantos temas slo pueden abordarse cuando se
utiliza un cuestionario por correo, en lugar de una
entrevista telefnica. He aqu la manera en que se mide cada
variable.
Reconocimiento del problema
Recuerde que la teora dice que la gente no piensa o no se
comunica respecto a un tema a menos que detecten un
problema. As pues, el que se "paren a pensar" en un tema
ser una consecuencia lgica del reconocimiento del problema
y un indicador de su presencia. La pregunta:
1. Primero, me gustara que pensara en la frecuencia con que
usted se para a pensar en cada uno de los cuatro temas que
se le indicarn. Despus de que yo nombre cada uno de los
temas, dgame por favor si se detiene pensar en la situacin
a menudo, a veces, raramente, o nunca. El primer tema es:
A menudo
A veces
Raramente
Nunca
4
4
3
3
2
2
1
1
Desregularizacin del gas natural

Disolucin del sistema telefnico Bell
Emplazamientos de eliminacin de productos
qumicos
Lluvia cida por culpa de la contaminacin
atmosfrica.
Reconocimiento de las restricciones

Recuerde que una persona se siente constreida cuando, como
individuo, no puede hacer nada respecto a un tema. Por lo
tanto la pregunta siguiente representa una medida simple de
ese concepto:
2. Ahora bien, piense usted en si podra hacer algo
personalmente que representara un cambio en la manera que se
tratan estos temas. Si quisiera hacer algo, sus esfuerzos
representaran una gran cambio, algn cambio, escaso
cambio, o ningn cambio?
Mucho
qumicos
atmosfrica.
Alguno
4
Escaso
Ninguno
1
4
Nivel de involucracin
El trmino clave utilizado para obtener
involucracin,
tal
como
especifica
la
"conexiones". As pues la pregunta es:
el nivel
teora,
de
es
3. Ahora, tengo una tercera pregunta sobre los mismos temas.

Para cada situacin dgame hasta qu punto ve usted una
conexin entre usted, personalmente, y cada una de estas
situaciones. Habr una conexin si cree usted que el tema le
ha afectado o podra afectarle. Dgame si la conexin es
fuerte, moderada, dbil o si no ve usted conexin alguna. El
primer tema es:

qumicos
atmosfrica.
Fuerte
Moderada
Dbil
Ninguna
4
4
3
3
2
2
1
1
-----------------------------------------------------------Por ejemplo, poca gente mira intencionadamente (busca) los

anuncios de la televisin, pero recoge informacin en las
pausas publicitarias las emisiones que estn contemplando.
Lo mismo ocurre con la publicidad que va encontrndose
mientras est ojeando un peridico o una revista o
escuchando las noticias radiofnicas. Los estudiantes
procesan gran parte de la informacin que les proporcionan
sus profesores o los libros de texto en los cursos que no
buscaran si el curso no fuera obligatorio. (Confiamos en
que est usted buscando la informacin de este libro de
texto, en lugar de slo procesarla).
Los miembros de un pblico invierten menos esfuerzo en
comprender la informacin que procesan que la informacin
que buscan. As pues, la informacin procesada tiene menos
efectos de comunicacin que la informacin buscada. Los
estudios han demostrado, por ejemplo, que quien visiona los
telediarios no recuerda nada de lo que han odo, quince
minutos despus del programa. Los profesores tambin le
dirn que los estudiantes que procesan informacin aprenden
menos que los estudiantes que la buscan. Los pblicos cuyos
miembros la procesan a menudo siguen siendo pblicos
latentes. A veces, se convierten en pblicos conscientes o
sea informados, pero no suelen pasar a ser activos.
El reconocimiento del problema, para volver a la primera
variable
independiente
de
la
teora,
incrementa
la
verosimilitud de bsqueda y procesado de informacin. Quien
reconoce un problema buscar informacin porque la necesita
en cada una de las fases de la molcula conductual para
planificar una conducta respecto al problema. Por ejemplo,
un estudiante recin graduado, para quien la falta de
trabajo es un problema, escribir cartas y buscar
informacin sobre ofertas laborales.
De igual modo, la persona que reconoce un problema tambin

acostumbrar a procesar la informacin que le llegue al
azar, a diferencia de la que no lo reconoce.
Por ejemplo, algunos anuncios televisivos hablan de
oportunidades laborales. Tanto el recin graduado que busca
trabajo como una persona ya empleada oirn estos anuncios,
pero el nuevo graduado prestar ms atencin y los
recordar. O sea, que procesar la informacin a la que est
expuesto. As pues, el reconocimiento del problema no slo
incrementa la verosimilitud de bsqueda y procesado de la
informacin, sino que tambin aumenta la relativa a sus
efectos.
Variable independiente nro. 2 - Reconocimiento de las
restricciones. Ahora que ya hemos comentado la manera en que
el reconocimiento del problema aumenta la bsqueda y el
procesado de la informacin as como los efectos de la
comunicacin,
pasemos
a
las
otras
dos
variables
independientes de la teora.
La segunda variable de la teora, el reconocimiento de las
restricciones, representa el grado en que la gente percibe
que existen restricciones (u obstculos) en una situacin
que limitan su libertad de planificar su propia conducta. Si
la gente se da cuenta de que tiene pocas posibilidades de
eleccin de una conducta en una situacin, la informacin
que les ayuda a construir, definir, seleccionar confirmar
una conducta tiene poco valor.
Por lo tanto, un nivel alto de reconocimiento de las
restricciones disminuye la verosimilitud de que la gente
busque informacin en relacin a una consecuencia de la
organizacin o que preste atencin a, y procese la
informacin respecto a la consecuencia que les llega al
azar.
Por ejemplo, muchos miembros de pblicos de la organizacin
creen que hay poco que hacer para ayudar a solucionar el
problema de la contaminacin atmosfrica. Por consiguiente,
estas personas se comunican raramente respecto al tema. De
manera similar, la gente pobre se enfrenta a muchas
restricciones en sus vidas. Aquellos que tienen poca
educacin tienen muchas dificultades para conseguir un
trabajo. De resultas de tal restriccin, la gente pobre
pocas veces busca informacin respecto a trabajos que exijan
ms educacin de la que ellos tienen. En otro terreno, pocos
profesores se comunican respecto a Cadillacs, porque la
mayora de ellos estn constreidos por un sueldo modesto.
Variable independiente nro. 3 - Nivel de involucracin.

Mientras
que
el
reconocimiento
del
problema
y
el
reconocimiento
de
las
restricciones
incrementa
la
verosimilitud tanto de la bsqueda como del procesado de la
informacin, la tercera variable independiente, nivel de
involucracin, ayuda a distinguir si la conducta de
comunicacin de la persona ser activa o pasiva.
El nivel de involucracin de la gente representa el grado en
que se conectan con la situacin. Por ejemplo, podemos
preguntarle a un hombre si piensa que la contaminacin
atmosfrica o el cierre de una fbrica tiene un efecto
personal sobre l. Cuando una persona se siente involucrado
en una situacin, acostumbrar a buscar informacin de una
manera activa porque est involucrada su propia conducta
(est pasando por la molcula conductual) y necesita
informacin para que le ayude a planear y controlar esa
conducta. Un hombre involucrado en el cierre de una fbrica,
por ejemplo, probablemente le pida informacin a su
supervisor, asista a reuniones especiales y lea ansiosamente
las noticias del cierre para averiguar qu es lo que est
sucediendo.
Un
miembro
de
un
pblico
que
percibe
una
fuerte
involucracin en un tema, generalmente tiene tambin un alto
reconocimiento del problema y poco reconocimiento de las
restricciones para ese tema.14 En consecuencia, un pblico
involucrado acostumbra a ser el pblico ms activo. Buscar
y procesar informacin y la utilizar para desarrollar
ideas, actitudes y conductas.
Una
gran
involucracin
acostumbra
a
conducir
al
reconocimiento del problema porque es difcil estar afectado
por una consecuencia de la organizacin sin ver que esa
consecuencia es un problema. Una gran involucracin
disminuye el reconocimiento de las restricciones porque la
gente involucrada, intenta normalmente eliminarlas ya que en
caso contrario les desanimaran a comunicarse y actuar
respecto al problema.
Lo ms frecuente es que la persona involucrada se libre de
las restricciones organizndose con otros que se enfrenten a
las mismas restricciones. O sea, convirtindose en miembro
de un pblico activo. Por ejemplo, un ciudadano individual
puede no ser capaz de hacer gran cosa respecto a la
contaminacin atmosfrica producida por una fundicin de
acero cercana, pero una organizacin de ciudadanos puede
presionar al gobierno para que intervenga en el asunto.
Los pblicos pueden seguir siendo conscientes y, a veces,
activos
incluso
si
sus
miembros
no
perciben
una
involucracin con el tema. El motivo es que la gente procesa

informacin al azar respecto a temas que no les afectan
directamente.
Por ejemplo, son pocos los norteamericanos que han tenido
una involucracin directa con la controversia de la leche
infantil de la que hablamos en el captulo 3, respecto de la
responsabilidad pblica. La mayora estar enterada del tema
porque han procesado informacin al respecto procedente de
los medios de comunicacin social. Muchos, pues, son
miembros de un pblico informado sobre la cuestin. Sin
embargo, los pblicos poco involucrados no prestarn mucha
atencin a la informacin que procesan, y no se convertirn
en activos a menos que sus miembros reconozcan el tema
adems, como un problema y no se sientan constreidos o sea
imposibilitados a hacer algo al respecto.
La utilizacin de las variables independientes para definir

a los pblicos
Hasta el momento hemos descrito cada una de las tres
variables independientes por separado, a pesar de que,
cuando hemos tratado del efecto del nivel de involucracin,
nos hemos referido a los diferentes efectos que son el
resultado de sus combinaciones. Podemos resumir los efectos
individuales de cada variable diciendo que el alto
reconocimiento del problema, el poco reconocimiento de las
restricciones, y el alto nivel de involucracin incrementan
la bsqueda de informacin. El alto reconocimiento del
problema y el bajo reconocimiento de las restricciones
tambin incrementan el procesado de informacin. Sin
embargo, el nivel de involucracin tiene un efecto limitado
sobre el procesado de la informacin.
La teora puede utilizarse de la forma ms eficaz para
identificar pblicos, cuando desarrollamos combinaciones
diferentes de las tres variables independientes. En primer
lugar, vamos a simplificar las cosas asumiendo que una
medida de cada variable tomada por medio de una encuesta a
miembros potenciales de un pblico producir una puntuacin
alta o baja (vea el documento 7-1). Tres variables con dos
puntuaciones
posibles
producen
ocho
combinaciones
de
variables (2 x 2 x 2 = 8). Los individuos cuyas puntuaciones
en las medidas de las tres variables encaje en cada una de
estas combinaciones para cada tema (la contaminacin
atmosfrica, pro ejemplo) puede ser llamada un pblico. La
conducta de cada uno de estos pblicos se aproxima
estrechamente a la conducta de los no pblicos y de los
pblicos latentes, activos, e informados, tal como los hemos
definido antes.
La tabla 7-1 muestra estas ocho clases de pblicos y la

manera en que se relacionan con la tipologa de pblicos que
hemos descrito antes. Empiece mirando la primera columna de
la tabla. Se dar cuenta de que hay cuatro clases de
conducta descritas combinando el reconocimiento del problema
y de las restricciones.
En los encabezados de las dos columnas siguientes estn
descompuestos por nivel de involucracin. Cada una de las
combinaciones
est
etiquetada
con
iniciales
para
proporcionar una forma abreviada de referirse a cada
pblico. Por ejemplo, AIEP significa pblico de alta
involucracin que se enfrenta a un problema.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
TABLA 7-1 Ocho clases de pblicos definidos por las tres variables
independientes de la teora de Grunig dela conducta de comunicacin.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------Alta involucracin (AI)
Baja Involucracin (BI)
----------------------------------------------------------------Tipo de Conducta Tipo de Pblico
Tipo de Conducta Tipo de Pblico
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Conducta de enfrentamiento
al problema (EP):
AIEP
Activo
BIEP
Consciente/activo
Alto reconocimiento del
problema, bajo reconocimiento
de las restricciones.
Conducta restringida(CR): AICR
Alto reconocimiento del
problema, alto reconocimiento
Conducta de rutina (CRU): AICRU
Bajo reconocimiento del
problema, bajo reconocimiento
de las restricciones
Consciente/activo
Activo
(de refuerzo)
BICR
BICRU
Latente/consciente
Ninguno/Latente
Conducta fatalista(CF): AICF

Latente
BICF
Ninguno
Bajo reconocimiento del
problema, alto reconocimiento
------------------------------------------------------------------------------------------------------
El enfrentamiento a un problema describe la conducta de un

pblico generada cuando sus miembros reconocen el problema
ocasionado por una consecuencia de la organizacin y no se
enfrentan a restriccin alguna. Los miembros de un pblico
que encaje en este tipo de conducta, generalmente, buscarn
y procesarn informacin y que estarn afectados por ella.
La alta involucracin incrementar la verosimilitud de cada
uno de esos efectos, a pesar de que se producirn con
frecuencia incluso cuando la involucracin sea baja.
Generalmente, ste ser un pblico activo, a pesar de que
puede seguir siendo slo un pblico informado cuando la
involucracin sea baja.
La conducta restringida se produce cuando los miembros de un
pblico
reconocen
un
problema
pero
se
sienten
imposibilitados de hacer algo al respecto. Las restricciones
desaniman la comunicacin, pero el reconocimiento del
problema la alienta. Sin embargo este pblico buscar y

procesar informacin a pesar de las restricciones cuando la
involucracin sea alta.
Por lo tanto, en este ltimo supuesto el pblico que tiene
una conducta restringida estar informado o ser activo.
Cuando la involucracin sea baja, este pblico tendr menos
motivacin para comunicarse a pesar de las restricciones y
ser o bien latente o informado.
Cuando los miembros de un pblico estn libres de
restricciones (cuando pueden hacer algo respecto a un
problema) pero siguen sin reconocer el problema, su conducta
puede ser descrita como una conducta rutinaria. Ya han
decidido. Creen que el problema ha sido solucionado.
Cuando tienen un alto nivel de involucracin, los miembros
de pblicos que tienen una conducta de rutina buscan
informacin que apoye su solucin al problema. Buscan, de
forma selectiva, reforzar la informacin de la forma
prevista por la teora de la disonancia cognitiva. Entonces
son pblicos activos que intentan preservar su solucin. En
ese sentido, son conservadores.
Cuando la involucracin es baja, los pblicos con conducta
rutinaria no se preocupan por el problema y acostumbran a
encajar en la categora de no pblicos o pblicos latentes.
La conducta fatalista describe la conducta de un pblico que
muy raramente, si es que lo hace alguna vez, se comunicara
respecto a un tema, y es el pblico que no suele procesar la
informacin que le llega al azar. El trmino "fatalista"
sugiere que, en cuanto a la consecuencia de la organizacin
que crea el potencial para un pblico, estos individuos no
se preocupa y no hace esfuerzo alguno por planificar una
conducta para ese tema.
Cuando el pblico est involucrado y sigue siendo fatalista
(lo que es raro) constituye un pblico latente que podra
volverse informado o involucrado si sucede algo que le hace
reconocer el problema. Si un grupo fatalista de personas
tiene un bajo nivel de involucracin, no es realmente un
pblico y no merece la atencin del director de relaciones
pblicas.
A pesar de que las ocho clases de pblicos descritas por
estas combinaciones pueden producirse, algunas lo hacen ms
que otras. Es porque las tres variables independientes se
afectan entre s. Por ejemplo, como dijimos antes, el nivel
de involucracin acostumbra a incrementar el reconocimiento
del problema y a disminuir el reconocimiento de las
restricciones. As pues, AIEP (Alta involucracin al

enfrentarse a un problema) y BICF (baja involucracin,
conducta fatalista) se producen con frecuencia, pero AICF
(alta involucracin, conducta fatalista) se produce muy
raramente.
Los directores de relaciones pblicas pueden medir las tres
variables de la teora de Grunig para insertar a las
personas que pueden ser miembros de los pblicos de sus
organizaciones en uno de estos ocho tipos para cada una de
las consecuencias que tiene la organizacin sobre los
miembros potenciales de los pblicos. Una vez haya
tipificado a esta gente, un director debera saber qu
estrategia de comunicacin es la mejor para cada uno de
ellos.
Para entender estas estrategias, a continuacin examinaremos
algunos resultados de la investigacin que aportan una
informacin ms exacta sobre la conducta de comunicacin de
cada uno de los ocho tipos de pblicos y la verosimilitud de
que los mensajes de relaciones pblicas a ellos dirigidos
sean eficaces.
Probabilidades de conducta y efectos de comunicacin para

las ocho clases de pblicos.
En la seccin anterior, hablamos de los efectos de las tres
variables independientes de la teora de Grunig en trminos
de la "verosimilitud" de que un miembro de cada una de las
ocho clases de pblicos buscara o procesara informacin, o
que fueran afectados o influidos por mensajes dirigidos por
los profesionales de las relaciones pblicas. Los expertos
en
estadstica
tienen
una
palabra
ms
precisa
que
"verosimilitud". Ellos hablan de la "probabilidad" de que
suceda algo.
Una probabilidad es sencillamente, la frecuencia relativa
con que sucede algo. Por ejemplo, cuando un pronosticador
del tiempo explica que la probabilidad de que llueva hoy es
del 50 por ciento, quiere decir sencillamente que de 100
das en que las condiciones meteorolgicas son las de hoy,
llovera cincuenta de esos das. En lugar de afirmar que los
miembros de un pblico de alta involucracin que se
enfrentan a un problema es "muy probable" que busquen
informacin, podramos ser mas precisos y manifestar que la
probabilidad de bsqueda de informacin es del 75 por ciento
para ese pblico. Eso significara que setenta y cinco de
los 100 miembros de ese pblico buscara, realmente,
informacin sobre una consecuencia de la organizacin que
podra producir un pblico.
La teora de los pblicos de Grunig sera especialmente til

para los directores de relaciones pblicas si se pudieran
computar unas probabilidades razonablemente exactas para la
bsqueda y procesado de informacin as como los efectos de
la comunicacin, para cada una de las ocho clases de
pblicos. En este caso, los directores podran estimar si
tienen una posibilidad razonable de comunicarse con cada
pblico que surja de las consecuencias que su organizacin
tiene sobre los miembros potenciales de los pblicos.
Tal
como
veremos
en
el
captulo
siguiente,
las
probabilidades pueden ayudar a los directores de relaciones
pblicas a estimar si la probabilidad de comunicacin es lo
suficientemente alta para justificar el coste de comunicarse
con un pblico.
Grunig ha calculado probabilidad de bsqueda y procesado de
informacin en varios estudios, y de los efectos de la
comunicacin en un estudio reciente de temas de poltica
gubernamental-corporativa.
La
tabla
7-2
presenta
probabilidades calculadas en el estudio de temas de poltica
corporativa. En ese trabajo, Grunig eligi cuatro temas que
haban generado controversia respecto a la conducta
corporativa. Estos temas incluan la cuestin de la
seguridad de los depsitos de gasolina en el Ford Pinto, la
cuestin de la energa nuclear, la controversia de la leche
infantil, y la cuestin de si deberan restringirse las
importaciones de acero. Cada uno de esos temas podra
generar diferentes clases de pblicos.
Para cada tema, Grunig hizo preguntas a una muestra de gente
para
calcular
el
reconocimiento
del
problema,
el
reconocimiento de las restricciones, y el nivel de
involucracin. (Puede examinar estas preguntas en el
documento 7-1). Luego clasific a cada entrevistado, para
cada uno de los cuatro temas medidos, en uno de los ocho
tipos de pblicos relacionados en la primera columna de la
tabla 7-2.
Por ejemplo, una persona entrevistada se ubicara en el
pblico altamente involucrado que se enfrenta a un problema
si deca que es frecuente o que a veces se para a pensar en
un tema (reconocimiento del problema), si poda representar
mucha o alguna diferencia en la manera en que se tratan los
temas (reconocimiento de las restricciones), y que percibe
una conexin fuerte o moderada con el tema (nivel de
involucracin).
La columna nominada Proporcin de pblicos totales muestra
qu cantidad de personas entrevistadas encajan, realmente,
en cada categora. Por ejemplo, el 15 por ciento se ajustan

al pblico muy involucrado que se enfrenta a un problema. El
pblico mayor fue el de baja involucracin, el pblico
fatalista; categora que abarc al 34 por ciento de las
personas entrevistadas. (Si todava no entiende la manera en
que Grunig encaj a los encuestados en esos ocho pblicos,
vuelva atrs y lea de nuevo toda el documento 7-1).
Ahora hablemos de donde procedan las probabilidades de
bsqueda y procesado de informacin, y los cinco efectos de
la comunicacin.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
TABLA 7-2 Probabilidades de comportamiento y efectos de

comunicacin en ocho situaciones conductuales
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Proporcin deBsqueda Procesado
Retencin Cognicin
Cognicin Actitud
Conducta
pblicos total. Inform. Inform.
Mensaje
pro-negoc.
anti-negoc.
(porcentajes)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------Alta involucracin
Cond. de enfrentamiento
al problema
15
74
96
47
94
97
97
48
Cond.restringida
19
58
92
29
88
91
90
25
Cond.rutinaria
5
33
77
55
73
90
93
28
Cond.fatalista
12
33
76
54
84
84
90
13
Baja involucracin
Cond.se enfrenta
a problemas
Cond.restringida
Cond.rutinaria
Cond.fatalista
3
7
5
34
55
52
30
18
93
85
84
62
37
35
54
39
74
80
57
62
82
93
73
70
92
90
81
76
11
26
9
7
Probabilidad total
100
40
79
41
76
83
86
20
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fuente: James E. Grunig, "The Message-Attitude-Behavior Relationship:

Communication Behaviors of Organizations", Communication Research 9
(1.982): 163-200.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grunig midi la bsqueda de informacin dndole a una

muestra un ttulo (para cada uno de los cuatro temas) de un
folleto gratuito hipottico que poda conseguir en una
"agencia gubernamental, corporacin o asociacin". Luego le
pregunt a cada persona entrevistada si sera plausible que
solicitara ese folleto.
Grunig midi el proceso de la informacin leyendo una lnea
de apertura hipottica de un noticiario de televisin (de
nuevo, para cada tema) y preguntando cunta atencin
prestaran al resto de la historia.
Luego, para cada una de las ocho clases de pblicos hizo una
estimacin del porcentaje que tena altas puntuaciones con
estas medidas de bsqueda y procesado de informacin. Estos
porcentajes son las probabilidades de la tabla 7-2.
Tal como hemos explicado antes, la primera columna de la
tabla 7-2 muestra cuntos miembros potenciales de los
pblicos de la muestra de Grunig de 200 residente en

Maryland entraba en cada uno de los ocho pblicos para los
cuatro temas. Como cada persona poda estar en un pblico
diferente para cada uno de los cuatro temas, haba cuatro
veces ms miembros de pblicos que personas entrevistadas.
Por ejemplo, una persona poda haber encajado en la
categora de enfrentarse al problema para los cuatro temas o
en uno, dos o tres. Una persona poda estar en un pblico
que se enfrentase al problema sobre el tema de la energa
nuclear y en un pblico fatalista en relacin a las
importaciones de acero. As pues, cuando la tabla 7-2 dice
que el 15 por ciento de los miembros de los pblicos totales
lo eran de un pblico que se enfrenta a un problema,
significa que 120 miembros de los pblicos (0,15 x 800)
encaja en esa categora.
Esta primera columna de la tabla 7-2 muestra una mayor
presencia de determinados pblicos respecto a otros, como
sugera la anterior discusin de las combinaciones de las
tres variables independientes. Para estos temas de polticas
de la actividad empresarial (business policy issues), lo que
caracterizaba a los tres pblicos ms comunes era la
conducta constreida de alta involucracin; la conducta de
enfrentamiento al problema de alta involucracin, y la
conducta fatalista de baja involucracin. De hecho, la
categora de conducta fatalista de baja involucracin
responda a un tercio de los participantes.
Confirmacin de la teora
Las probabilidades de bsqueda y de procesado de informacin
en la segunda y tercera columnas de la tabla 7-2 tambin son
en general el resultado de la prediccin de la teora. La
hilera inferior, la de "probabilidad total", muestra qu
miembros de todos los pblicos procesan informacin con el
doble de frecuencia de lo que la buscan; 79 por ciento
frente al 40 por ciento. Esto era de esperar, ya que el
procesado de la informacin se produce al azar, lo que exige
poco esfuerzo, mientras que una persona debe realizar ms
esfuerzo para buscar informacin activamente.
Por el mismo motivo, hay tambin diferencias ms pequeas
entre los ocho pblicos en cuanto al procesado de la
informacin comparado con la bsqueda. Tambin puede
comparar las diferencias en las probabilidades entre las
ocho clases de pblicos para confirmar la teora tal como la
hemos explicado en este captulo.
Las cinco columnas ltimas de la tabla 7-2 muestran las
probabilidades de los efectos de la comunicacin comentados
en el captulo anterior. La probabilidad de "retencin del

mensaje" muestra cuntos miembros de cada uno de los ocho
pblicos respondieron correctamente a una pregunta de
eleccin mltiple, que meda si podan identificar la
postura que una gran corporacin haba adoptado sobre cada
tema. Por ejemplo, Bethlehem Steel sobre las importaciones
de acero.
Las columnas de cognicin a favor y en contra del sector
negocios muestran cuntos miembros de los pblicos han
desarrollado alguna cognicin, en oposicin a los que no,
sobre cules son las consecuencias positivas o negativas de
la energa nuclear, el Ford Pinto, la leche infantil en
pases subdesarrollados, o las importaciones de acero. Como
recordar del captulo anterior, estas dos preguntas
cognitivas, cuando se juntan, miden si los miembros del
pblico compensa (hedge) o acua (wedge) en estos temas.
La teora de Grunig no predice qu clases de cogniciones
tendrn los miembros de los pblicos, o si sus actitudes
sern positivas o negativas. En cambio, lo que muestra es
qu pblicos acostumbrarn a tener alguna cognicin o
actitud. La teora muestra qu pblicos se comunicarn ms
respecto a las consecuencias de la organizacin y qu
pblicos es tendern a desarrollar ideas y a evaluarlas.
As pues, la teora muestra qu pblicos sern conscientes o
informados, aquellos que tengan cogniciones y actitudes. La
ltima columna de la tabla 7-2 tambin ayuda a identificar a
los pblicos activos. Muestra cuntos miembros de cada
pblico dijeron que haban hecho, de verdad, algo respecto
al tema, como escribir una carta a un congresista, boicotear
los productos Ford, o asistir a un manifestacin antinuclear.
Como sea que la teora predice el instante en que la gente
tendr alguna cognicin, las probabilidades en las columnas
de cogniciones a favor y en contra de las actividades
empresariales no indican si las personas entrevistadas estn
de acuerdo o en desacuerdo con las compaas implicadas en
los cuatro temas. Una alta probabilidad en la columna proactividades empresariales significa que los miembros de ese
pblico estuvieron de acuerdo o en desacuerdo con una
declaracin a favor del mundo de los negocios en uno de los
temas. Una baja probabilidad significa que los miembros de
un pblico manifestaron que "no tena opinin" sobre el
tema.
Lo mismo ocurre en el caso de la columna de "actitud". Una
alta probabilidad significa que los miembros de un pblico
han hecho una evaluacin respecto de lo que creen que
debera hacerse respecto a un tema. Por ejemplo, estaran de

acuerdo o en desacuerdo con la declaracin: "Ya no deberan
construirse ms plantas de energa nuclear". Una baja
probabilidad significara que los miembros del pblico
respondieron que "no tenan opinin" respecto a esa
declaracin. (En el captulo siguiente, abundaremos ms en
relacin a la manera de medir cogniciones y actitudes).
Qu implican las probabilidades

Fijmonos ahora en las implicaciones de las probabilidades
de estas cuatro clases de efectos. Primero se dar usted
cuenta de que las probabilidades de retencin del mensaje de
la tabla 7-2 son relativamente bajas para las ocho clases de
pblicos y relativamente altas para las cogniciones y
actitudes. La probabilidad de que un pblico practique
algunas clases de actitudes es relativamente baja, pero
difiere sustancialmente entre los pblicos.
Probablemente la retencin del mensaje era baja porque a la
muestra se le pregunt slo respecto a un artculo basado en
hechos para cada tema, e incluso los pblicos que se
comunican de forma activa pueden no haber buscado ese hecho
concreto.
La
probabilidad
de
tener
cogniciones
fue
relativamente alta para todos los pblicos, pero lo fue ms
en el caso de los pblicos conscientes y activos, como el
altamente involucrado que se enfrenta al problema, y baja
para los no pblicos, como el grupo de baja involucracin y
conducta fatalista.
El estudio tampoco poda medir lo bien desarrollada que
estaba la cognicin. Los miembros de los pblicos latentes y
de los no pblicos podan haber tenido una cognicin que no
fuera lgica y bien razonada. El estudio no meda ese
aspecto cognitivo.
La probabilidad de tener una actitud tambin era alto para
todos los pblicos, a pesar de que era ms baja para los no
pblicos y para los latentes. La probabilidad general
relativamente alta de tener una actitud muestra, sin
embargo, que mucha gente realiza evaluaciones que no estn
basadas en informacin completa. Sin embargo, hemos de decir
nuevamente que los miembros de los pblicos latentes y de
los no pblicos no suelen mantener sus actitudes de una
forma tan slida como los miembros de los pblicos
conscientes y activos, y el estudio no meda ese aspecto de
la actitud.
Finalmente, las probabilidades de conducta apoyan nuestro
punto de vista del captulo anterior de que el cambio en la
conducta es un efecto nada frecuente de las relaciones

pblicas. Slo una de cada cinco personas de este estudio
dijo que haba hecho algo respecto a estos temas. La tabla
7-2 muestra, sin embargo, que la teora de Grunig hace un
trabajo excelente en la identificacin de quienes sern los
miembros de los pblicos que se comportan de forma activa.
Por lo tanto, la tabla 7-2 confirma, en general, la teora
de Grunig de los pblicos. En el captulo siguiente,
utilizaremos an ms estas probabilidades y mostraremos la
manera en que los directores de relaciones pblicas pueden
utilizarlas para tomar decisiones sobre programas de
relaciones pblicas.
Estrategias de comunicacin basadas en la teora

Supongamos que usted, como director de relaciones pblicas,
ha realizado la investigacin necesaria para tipificar a
miembros potenciales de sus pblicos en una de estas
categoras. Luego es probable que usted pregunte, "Bueno y
qu? De qu manera va a ayudarme a m el saber a qu se
parecen mis pblicos?" Lo hermoso de una teora es que no
slo explica cmo son sus pblicos, sino que tambin predice
lo que debera hacer usted una vez que los comprende.
He aqu cinco consejos de la teora de Grunig que usted
puede aplicar despus de haber identificado a sus pblicos.
1. Cuanto tenga usted un pblico con una baja probabilidad
de bsqueda y procesado de informacin y una baja
probabilidad de que los mensajes que se le dirijan sern
eficaces, no desperdicie tiempo y dinero en un programa de
relaciones pblicas para llegar a ese pblico. No habr
nadie que est escuchando o actuando.
2. Si el pblico de baja probabilidad es importante porque
tiene consecuencias severas para su organizacin, como los
pblicos que estn vinculados a la organizacin por medio de
un vnculo posibilitador, posiblemente podr llegar a ese
pblico por medio del procesado de la informacin. No puede
usted esperar que esta clase de pblico busque informacin,
ni que sus mensajes tengan un efecto distinto del de la
retencin parcial del mensaje. En otras palabras los
miembros de un pblico de esta clase pueden recordar parte
de lo que usted ha dicho. Pero puede que eso sea suficiente
para estimular el reconocimiento del problema, lo que
entonces hara que, probablemente, ese pblico buscara y
procesara informacin y as se convirtiera en un pblico
enterado o activo.
3. Cuando usted se comunica con un pblico que procesa

informacin ms que no la busca, necesita usted una
estrategia de comunicacin diferente. Los pblicos que se
comunican
activamente
ayudan
a
los
comunicadores
a
transmitir su mensaje. Buscan informacin e intentan
comprenderla cuando la obtienen. Una audiencia que se
comunica pasivamente, por otro lado, no busca informacin y
en general har poco por entender la informacin que le
llega al azar. As pues, un mensaje ha de tener estilo y
creatividad para captar la atencin del pblico que procesa
informacin. Los pblicos pasivos deben ser atrados al
procesado de informacin con artilugios como fotos,
ilustraciones, un estilo de redaccin inteligente, frases
fascinantes, o eslganes. Recuerde, por ejemplo, lo que hizo
Sam Adams para llamar la atencin sobre la Revolucin
Americana.
4. Cuando deba tratar con pblicos activos (aquellos con
altas probabilidades de bsqueda de informacin y de
conducta) no puede usted dejar que su organizacin mantenga
"un bajo perfil pblico". Si su organizacin no se comunica
con estos pblicos, stos buscarn la informacin en otra
parte y basarn sus cogniciones, actitudes y conductas en
esa
informacin.
Excepcionalmente
otras
fuentes
de
informacin ofrecern el punto de vista de su organizacin
tan bien como lo hara usted. Adems, esas fuentes suelen
transmitir una mala imagen de su organizacin.
5. Tal como argumentamos en el ltimo captulo sobre los
efectos de la comunicacin, no debe esperar cambios en la
cognicin, actitud y conducta de muchos miembros de sus
pblicos. Slo los pblicos informados y activos, como los
altamente involucrados que se enfrentan al problema, van tan
lejos en la molcula conductual que desarrollen cogniciones
y actitudes razonadas que den lugar a una conducta. Y, no
ms del 40 por ciento de esos pblicos llegarn tan lejos.
Si su objetivo debe ser un cambio en la actitud o conducta,
concntrese en aquellos pblicos con la mayor probabilidad
de tener una actitud y dar lugar a una conducta. Si, por
ejemplo, estn intentando conseguir fondos, concntrese en
la gente que encaje en la categora de alta involucracin y
que se enfrenta al problema. De lo contrario, tiene pocas
probabilidades de xito. Sin embargo, recuerde que el
pblico podra desarrollar tanto una actitud y conducta
negativas haca su organizacin como una positiva. Los
pblicos activos buscan informacin en muchas fuentes, toman
decisiones razonadas, y son difciles de persuadir.
Agrupaciones corrientes de pblicos descubiertas por medio

de la investigacin
Grunig ha utilizado esta teora para identificar pblicos

para un nmero de programas de relaciones pblicas,
incluyendo relaciones con los empleados, relaciones con la
comunidad, relaciones medioambientales, relaciones con los
consumidores, educacin econmica, y asuntos pblicos. En
los captulos de la Tercera Parte, que trata de la direccin
y gestin de estos programas, hablaremos con ms detalle de
los resultados de estos estudios. Sin embargo, aqu
mencionamos algunas conclusiones generales que deberan
ayudarle a comprender mejor la teora.
Tal como se explica en el documento 7-1, Grunig mide las
variables del estudio para cada una de las diversas
consecuencias o temas de la organizacin que encajan en uno
de estos programas. Por ejemplo, utiliz los temas del Ford
Pinto, la leche infantil, las importaciones de acero y la
energa nuclear en el estudios de asuntos pblicos que
acabamos de comentar.
En el caso de las relaciones con los empleados, midi
diecisis consecuencias que una organizacin cientfica tuvo
sobre sus empleados, incluyendo beneficios, decisiones
directivas y oportunidades recreativas. A pesar de que cada
consecuencia
pudiera
dar
por
resultado
pblicos
completamente diferentes, algunos temas en general darn por
resultado los mismos pblicos. Por ejemplo, los pblicos de
los temas de energa nuclear e importaciones de acero
fueron, en gran medida, los mismos. Adems, hay personas que
estarn en los mismos pblicos para todos los temas. En los
medioambientales, hay gente que ser activa en temas que van
desde la contaminacin atmosfrica urbana a la afluencia de
fertilizantes a los lagos procedentes de terrenos agrcolas.
Los estudios de Grunig muestran un patrn regular
pblicos. En la mayora de los grandes programas
relaciones pblicas, aparecen estos tipos de pblicos:
de
de
1. Pblicos que son activos en todos los temas. En el

estudio de asuntos pblicos, por ejemplo, un grupo
encuestados encaj en la categora de alta involucracin que
se enfrenta al problema (AIEP) en los temas del Ford Pinto,
energa nuclear, importaciones de acero y leche infantil.
Esta clase de personas encaja en lo que puede denominarse
verdaderamente pblicos activistas que desafan a las
organizaciones en muchos temas diferentes.
2. Pblicos que son apticos en todos los temas. Se trata de
no pblicos (baja involucracin, conducta fatalista) en
todos los temas a los que se aplica la teora. Las
organizaciones no necesitan prestarles atencin.
3. Pblicos que son activos nicamente en temas que

involucran a casi toda la poblacin. En un estudio
medioambiental, por ejemplo, los miembros de este pblico
eran apticos respecto a todos los temas excepto la escasez
de gasolina. En esa cuestin, todas las personas de la
muestra podan ser consideradas miembros de un pblico
activo. De manera similar, algunos empleados de un estudio
de relaciones con los empleados eran activos nicamente en
el tema de sus propios sueldos, en el que todos los
empleados eran miembros de pblicos activos.
4. Pblicos de un solo tema. Estos pblicos realizan una
cruzada en favor de un tema y lo persiguen tenazmente
mientras ignoran otros temas. La controversia de la leche
infantil tuvo como resultado un pblico de esta clase en el
estudio de asuntos pblicos, como sucedi tambin con la
controversia sobre la matanza de ballenas que hicieron los
rusos y los japoneses en un estudio medioambiental.
Ahora ya hemos conceptualizado la naturaleza de los pblicos
y hemos mostrado la manera en qu pueden medirse. Los
profesionales de relaciones pblicas pueden utilizar estos
conceptos para realizar su propia investigacin sobre los
pblicos, o pueden utilizar estudios como los que acabamos
de comentar y que comentaremos ms detalladamente en la
Tercera Parte, para planear sus programas.
Sin embargo, antes de abandonar el tema de los pblicos,
pasemos revista brevemente a una clase adicional de
investigacin de los pblicos que es necesaria.
LA DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS PARA CADA PBLICO

En el captulo 5, Elementos de direccin y gestin de las
relaciones pblicas, hablamos de la investigacin formativa
y de la de evaluacin. La investigacin formativa ayuda al
director a planear un programa de relaciones pblicas. La
investigacin de evaluacin determina el xito que ha tenido
ese programa. La investigacin de los pblicos es una
investigacin formativa.
Al mismo tiempo que los directores de relaciones pblicas
realizan investigacin para identificar a sus pblicos,
deberan tambin hacer preguntas a miembros de estos
pblicos potenciales para determinar el grado en que ya se
han
alcanzado
los
objetivos
de
comunicacin
de
la
organizacin, antes de que empiece el programa de relaciones
pblicas. Los directores deberan determinar cunto sabe
cada pblico de su organizacin, qu ideas y actitudes tiene
respecto a la misma, y qu clases de conductas ha estado

practicando ese pblico. El captulo 9, Investigacin de
evaluacin, versar sobre la manera de medir esos
objetivos.
Saber el grado en que los objetivos de relaciones pblicas
se han alcanzado antes de que se haya llevado a la prctica
un programa, le sugerir s debe darse nueva informacin a
los pblicos o si hay que corregir alguna mala informacin.
Tambin le indicar si las actitudes y conductas ya existan
y si deberan modificarse o reforzarse.
En el captulo siguiente, le ensearemos la manera en que el
director de relaciones pblicas puede organizar y evaluar la
informacin conseguida en la investigacin formativa de los
pblicos, para tomar decisiones respecto a los programas de
relaciones pblicas. Luego, en el captulo 9, volveremos a
la cuestin de cmo medir objetivos tanto para la
investigacin formativa como para la de evaluacin.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
Peter M. Blau, "Social Exchange Among Collectivities",

en William M. Evan (ed.), Interorganizational Relations
(Nueva York: Penguin, 1.976), pgina 56.
William H. Evan, "An Organizational-Set Model of
Interorganizational Relations", en William M. Evan
(ed.), Interorganizational Relations (Nueva York:
Penguin, 1.976), pginas 78-90. Vea tambin William H.
Evan, "The Organization-St: Toward a Theory of
Interorganizational Relations", en James D. Thompson
(ed.), Approaches to Organizational Design (Pittsburgh:
University of Pittsburgh Press, 1.966), pginas, 175191; y Rolf T. Wigand, "A Model of Interoganizational
Communication Among Complex Organizations", en Klaus
Krippendorff (ed.), Communication and Control in
Society (Nueva York: Gordon and Breach, 1.979), pginas
367-387.
Talcott Parsons, "Three Levels in the Hierarchical
Structure of Organization" en William M.Evan (ed.),
Interorganizational Relations, pginas 69-90.
Milton
J.
Esman,
"The
elements
of
Institution
Building", en Joseph W. Eaton (ed.), Institution
Building and Development (Beverly Hills: Sage, 1.972),
pginas 19-40.
Para encontrar apoyo para esta conclusin, vea Paul M.
Hirsch, "Processing Fads and Fashions: An OrganizationSet Analysis of cultural Industry Systems", American
Journal of Sociology 77 (1.972): 639-659.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Michael
Aiken
y
Jerald
Hage,
"Organizational
Interdependence and Intra-Organizational Structure",
American Sociological Review 33 (1.968): 912-929.
Herbert Blumer, "The Mass, the Public, and Public
Opinion", en Bernard Berelson y Morris Janowitz (eds.),
Reader in Public Opinion and Communication, 2 ed.
(Nueva York: Free Press, 1.966), pginas 43-50
(publicado originariamente en 1.946); Herbet Blumer,
"Public Opinion and Public Opinion Polling", American
Sociological Review 13 (1.948): 542-554.
John Dewey, The Public and Its Problems (Chicago:
Swallow, 1.927).
Lee E. Preston y James E. Post, "Private Management and
Public
Policy",
California
Management
Review
23
(Primavera 1.981): 56-62.
Mancur
Olson,
The
Logic
of
Collective
Action
(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1.971).
La teora ha sido descrita y aplicada en varios
artculos. Vea por ejemplo, James E. Grunig, "A New
Measure of Public Opinions on Corporate Social
Responsibility", Academy of Management Journal 22
(1.979): 738-764 y James E. Grunig, "Describing Publics
in Public Relations: The Case of a Suburban Hospital",
Journalism Quarterly 55 (1.978): 109-118. Para ver una
explicacin completa de la teora y sus usos, vea James
E. Grunig, Communication Behavior: Theories and Theory
Building in Communication Science (Nueva York: Holt,
Rinehart and Winston, en proceso).
John Dewey, Logic: The Theory of Inquiry (Nueva York:
Holt, Rinehart and Winston, 1.938); John Dewey, Human
Nature and Conduct (Nueva York: Modern Library, 1.922).
El concepto de procesado de informacin pasiva se
origin con Krugman. Vea Herbet E. Krugman, "The Impact
of
Television
Advertising:
Learning
Without
Involvement", Public Opinion Quarterly 29 (1.963): 349356, y Herbet E. Krugman y Eugene L. Hartley, "Passive
Learning form Television" Public Opinion Quarterly 34
(1.970): 184-190.
James E. Grunig, "A Simultaneous Equation Model for
Intervention
in
Communication
Behavior".
Trabajo
presentado a la divisin de teora y metodologa de la
comunicacin,
Asociacin
para
la
educacin
en
periodismo, Houston, Agosto de 1.979.
Dewey, John, The Public and Its Problems (Chicago: Swallow,
1.927).
Evan, William M. (ed.), Interorganizational Relations (Nueva

York: Penguin, 1.976).
Grunig, James E. y James B. Disbrow, "Developing a
Probabilistic Model for Communications Decision Making",
Communication Research 4 (1.977): 145-168.
Grunig, James E., "Evaluating Employee Communication in a
Research Operation", Public Opinion Review 3 (Invierno
1.977): 61-82.
Grunig, James E., "Describing Publics in Public Relations:
The Case of a Suburban Hospital", Journalism Quarterly 55
(1.978): 109-118.
Grunig, James E., "Describing Publics in Public Relations:
The Case of a Suburban Hospital", Journalism Quarterly 55
(1.978): 109-118. 764.
Grunig, James E.,"Communication Behaviors and Attitudes of

Environmental Publics: Two Studies", Journalism Monographs
81 (Marzo 1.983).
Olson, Mancur, The Logic of Collective Action (Cambridge,
Mass.: Harvard University Press, 1.971).
Perry, Joseph B., y M. D. Pugh,. Collective Behavior:
Response to Social Stress (Minneapolis: West, 1.978).
Wigand,
Rolf
T,
"A
Model
of
Interoganizational
Communication
Among
Complex
Organizations",
en
Klaus
Krippendorff (ed.), Communication and Control in Society
(Nueva York: Gordon and Breach, 1.979), pginas 367-387.
8
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO Y TOMA DE DECISIONES
"Las ideas son baratas!"
Este viejo dicho significa que es mucho ms barato tener

ideas que llevarlas a la prctica. Los dos ltimos captulos
deberan haberle ayudado a elaborar ideas para programas de
relaciones pblicas. Pero muchas ideas "buenas" no son,
sencillamente, factibles tcnica o financieramente.
Por lo tanto, en este captulo hablaremos de algunas
tcnicas de direccin y gestin que los profesionales de
relaciones pblicas pueden utilizar para sopesar los costes
y beneficios de sus ideas antes de ponerlas en prctica.
En los dos ltimos captulos, hemos hablado de conceptos y
tcnicas que el director de relaciones pblicas puede
utilizar en el segmento construir de la molcula conductual.
Ese segmento, como recordar usted, llega despus de que el
director de relaciones pblicas haya detectado un problema
de relaciones pblicas. En el segmento construir, los
directores definen el problema, formulan objetivos, y
desarrollan soluciones alternativas para el problema. Cuando
acaban ese segmento de la molcula, deberan haber
construido una nica imagen de las alternativas para atender
al problema.
Pero los directores de relaciones pblica no deberan poner
la idea en movimiento (por ejemplo, pasar al segmento
comportarse/actuar de la molcula) antes de sopesar
cuidadosamente si el coste de cada alternativa y los
problemas prcticos de su puesta en prctica son mayores que
los beneficios posibles. Es decir, que los directores no
deberan olvidar los segmentos definir, seleccionar y
confirmar de la molcula.
En este captulo hablaremos de tres tcnicas que los
directores de relaciones pblicas pueden emplear en los
segmentos
definir,
seleccionar
y
confirmar.
Primero,
hablaremos del presupuesto, una parte importante de la
definicin de ideas en trminos financieros y luego para
confirmar que hay suficientes recursos disponibles para
poner en prctica las ideas. En segundo lugar, hablaremos de
la tcnica del anlisis de la red, que puede utilizarse para
definir y confirmar el tiempo que se necesita para poner en
prctica la idea. Finalmente, examinaremos las tcnicas de
comparacin de costes y beneficios, que pueden utilizarse
para seleccionar las alternativas que van a llevarse a la
prctica.
PRESUPUESTO: LA DEFINICIN DE COSTES

Un presupuesto puede definirse como la "etiqueta del precio"
de un programa de relaciones pblicas o como el plan
financiero del programa.1 Los directores de relaciones
pblicas
preparan
dos
clases
de
presupuestos,
el
administrativo y el del programa.
Presupuestos administrativos y de programa

El
administrativo
es
el
presupuesto
para
todo
departamento de relaciones pblicas. Indica la cantidad
dinero que ha sido asignado para diferentes programas
otras categoras de presupuestos para un perodo fijo
tiempo, que acostumbra a ser un ao.
el
de
u
de
El jefe del departamento de relaciones pblicas ha de

desarrollar un presupuesto administrativo y hacer que lo
apruebe un comit presupuestario de la organizacin o un
alto directivo. Cuando se busca la aprobacin de un
presupuesto
administrativo,
los
altos
directores
de
relaciones pblicas han de demostrar la manera en que los
programas del departamento, tal como estn reflejados en el
presupuesto, facilitan las metas de la organizacin. La
mejor manera de hacerlo es elaborndolo partiendo de
presupuestos desarrollados para programas de relaciones
pblicas que estn diseados para solucionar problemas de
relaciones pblicas que amenacen a las metas de la
organizacin.
As pues, el presupuesto administrativo debera construirse
a partir de presupuestos de programas elaborados por
directores de nivel intermedio de relaciones pblicas. En
general, cada director intermedio tendr la responsabilidad
de grupos de pblicos potenciales, como los pblicos de los
medios de comunicacin, el gobierno, la comunidad o los
empleados. Los presupuestos de programa fluyen directamente
del proceso de planificacin de relaciones pblicas descrito
por la molcula conductual.
En el segmento definir de la molcula, los cargos
intermedios de relaciones pblicas preparan presupuestos
preliminares para cada programa alternativo creado para
comunicar con los pblicos identificados en la fase de
construir de la molcula.
En la fase de seleccionar, eligen uno o ms
alternativos, y luego los presupuestos de los
programas
programas
elegidos pasan a formar parte del presupuesto administrativo

del departamento.
Los presupuestos de programas han sido descritos con el
acrnimo de PPBS: sistema de planificacin, programacin y
presupuestos. El PPBS se inicia desde abajo. Los directores
desarrollan programas para alcanzar objetivos y preparan
presupuestos para cada programa. Esos presupuestos de
programas son agregados luego a la solicitud de presupuesto
del departamento.2
Otros sistemas presupuestarios, por contra, funcionan de
arriba a abajo de la jerarqua. En otros, los directores
persiguen una asignacin de presupuesto y luego lo
distribuyen a los programas existentes.
Debera usted ser capaz de conseguir una imagen ms clara de
la naturaleza del PPBS examinando sus tres partes. Henry las
defini como sigue:
Planificacin. Definir y elegir metas funcionales y
mtodos para alcanzar esas metas a lo largo de un
perodo de tiempo concreto.
Programacin. Programacin y puesta en prctica de
proyectos para alcanzar las metas de la manera ms
eficaz posible.
Presupuesto. Adjudicar una estimacin de precio a cada
meta, plan, programa y proyecto.3
Pruebe el presupuesto de base cero. Una variacin del PPBS,

el presupuesto de base cero, tambin puede ayudar a los
directores de relaciones pblicas a aclarar si se siguen
necesitando los programas existentes.4
La mayora de departamentos de relaciones pblicas continan
con los mismos programas ao tras ao, sin tener en cuenta
nuevos y diferentes programas o pensar en si los existentes
siguen siendo necesarios. O sea, continan en el segmento
comportarse/actuar de la molcula conductual sin pasar
continuamente por los dems segmentos. El presupuesto de
base cero significa, literalmente, "partir de cero". Los
directores de departamento o de programa deben planificar
todos sus programas y presupuestos como si no hubieran
tenido presupuestos o programas previos.
El presupuesto de base cero obliga a los directores a salir
del segmento comportarse/actuar y a pasar a los dems
segmentos, hacindoles justificar presupuestos y programas
en trminos de metas actuales de la organizacin y de

problemas de relaciones pblicas, en lugar de metas y
problemas que existan cuando se formularon los programas
por vez primera.
Sin embargo, el director de relaciones pblicas que utiliza
cada ao el presupuesto de base cero puede interrumpir
indebidamente programas en marcha. A pesar de que el
presupuesto de base cero no suele utilizarse todos los aos,
puede emplearse de manera regular, cada tres o cinco aos,
para identificar programas que deberan ser eliminados.
Qu debera
pblicas?
incluirse
en
un
presupuesto
de
relaciones
Excepcionalmente los diferentes de programas de relaciones

pblicas tienen exactamente las mismas categoras de gastos.
Un programa de relaciones con los empleados exigir
composicin tipogrfica e impresin de un peridico, una
revista o una publicacin peridica. Un programa de
relaciones con la comunidad puede exigir jornadas de puertas
abiertas, contribuciones a proyectos de la comunidad y el
coste de patrocinar las cuotas de los empleados en
organizaciones de la comunidad. Un programa de relaciones
educativas requerir materiales impresos y audiovisuales
para ser distribuidos a las escuelas. Algunos programas
puede que slo requieran los sueldos de los empleados del
mismo.
A pesar de que es imposible darle un presupuesto de muestra
que funcione para todos los programas de relaciones
pblicas, debera usted ser capaz de utilizar los siguientes
tipos de gasto en la mayora de programas.
1.
Sueldos y beneficios. Determine qu proporcin de su

tiempo invierten los empleados a tiempo completo en
cada programa. Asigne esa proporcin de su sueldo y
beneficios al programa. Adale los costes de los
empleados a tiempo parcial y asesores necesarios.
2.
Produccin.
Determine
los
costes
de
impresin,
fotocomposicin, arte y diseo, fotografas, materiales
audiovisuales, adquisicin de tiempo y espacio en los
medios, reproduccin de notas de prensa, etc.
3.
Equipos. Determine los costes de nuevos equipos o

mquinas necesarios para un programa, o para el
mantenimiento y depreciacin de los equipos que ya se
tengan.
4.
Gastos generales. Determine qu porcentaje de alquiler,

sellos, telfono, servicios pblicos, etc. debera
asignarse a cada programa.
5.
Coste especiales del proyecto. Determine costes como

los de alquiler de una sala de hotel para una
conferencia de prensa, la contratacin de espacio para
una conferencia, las comidas o bocadillos en una visita
a
la
empresa,
las
cuotas
de
pertenencia
a
organizaciones de la comunidad de los empleados, o la
contribucin a programas de la comunidad.
6.
Viajes. Determine los costes de los viajes locales y

fuera de la ciudad que sern necesarios para cada
programa.
7.
Otros costes. Cada clase de programa de relaciones

pblicas tendr unos gastos nicos. Determine cules
son, e inclyalos en esta categora.
Presupuestos en los segmentos confirmar y comportarse/actuar

de la molcula conductual.
La mayora del trabajo de desarrollo de un presupuesto se
presenta en el segmento definir de la molcula conductual.
En ese segmento, los directores de relaciones pblicas
definen el coste de los programas alternativos para poder
elegir luego el programa ms eficaz y eficiente en el
segmento seleccionar de la molcula. Sin embargo, los
presupuestos tambin tienen un gran valor prctico en los
segmentos
confirmar
y
comportarse/actuar
del
proceso
directivo.
En
el
segmento
confirmar,
la
aprobacin
final
del
presupuesto le otorga a un director la autoridad para actuar
con un programa. En ese momento puede proceder a llevar a la
prctica el programa y gastar el dinero asignado. En el
segmento comportarse/actuar los directores pueden utilizar
el presupuesto aprobado para seguir y controlar la
progresin
del
programa.
Entonces
pueden
preguntarse
continuamente si se estn invirtiendo ms dinero del que fue
presupuestado. Un director que detecta cualquier gasto
excesivo debera detener el programa y volver a evaluar si
puede
alcanzar
sus
objetivos
con
las
cantidades
presupuestadas.
ANLISIS EN RED: LA DEFINICIN DEL TIEMPO
Acostumbra a ser ms fcil para los directores de relaciones

pblicas evitar presupuestar el tiempo necesario para un
proyecto, de lo que es evitar presupuestar el dinero
necesario. Los superiores no acostumbran a aprobar un
programa sin una estimacin del coste, ni permiten que un
proyecto siga adelante si cuesta mucho ms de lo estimado,
pero
generalmente
aceptan
que
los
profesionales
de
relaciones pblicas planifiquen su propio tiempo.
Mucha gente presupuesta mal de su tiempo. De resultas de
ello, deben trabajar horas extras para terminar proyectos
que estaban programados a lo largo de una franja temporal
nada realista. O se encuentran con que los proyectos no
pueden terminarse en la fecha especificada.
Snoopy, ese perro pachn que es un filsofo profundo de las
tiras cmicas de los "Peanuts", expresa la necesidad de
hacer un presupuesto del tiempo. Sentado en lo alto de su
caseta, Snoopy mira al calendario y queda conmocionado:
"Dios mo! Ya estamos en noviembre?". Derrumbndose sobre
la caseta se lamenta, "Mi vida va demasiado deprisa!...
Creo que alguien ha pulsado el botn de "avance rpido"!"
A todos nosotros, en ocasiones, nos gustara poder darle al
botn de retroceso de la grabadora para tener ms tiempo
para terminar proyectos. En noviembre, a los estudiantes les
gustara tener ms de un mes para terminar el trabajo del
trimestre de otoo. Para ser sinceros, nos hubiera gustado
tener ms tiempo para terminar de escribir este libro.
Desgraciadamente, no es posible pulsar el botn de
retroceso. Sin embargo, con algo de planificacin por
adelantado es posible pulsar el botn de "play" y hacer que
la grabadora siga funcionando sin problemas y no quedarnos
sin cinta.
En el segmento definir de la molcula conductual, los
directores de relaciones pblicas deberan, adems de
presupuestar las exigencias financieras de cada programa
alternativo, estimar el tiempo necesario para llevarlos a la
prctica, y luego programar la secuencia de acontecimientos
que conducen a su conclusin. Estas estimaciones temporales
pueden utilizarse despus para confirmar que el programa
puede realizarse en el tiempo asignado y para seguir la
pista a su evolucin en el segmento comportarse/actuar de la
molcula.
Los cientficos de la direccin han desarrollado varios
mtodos de anlisis en red que los directores de relaciones
pblicas pueden utilizar para planificar y monitorizar la
secuencia temporal de un programa. Los llaman mtodos de
anlisis en red porque definen la red de acontecimientos
interrelacionados que deben ser completados en secuencia

antes
de
que
pueda
terminarse
el
proyecto
total.
Examinaremos tres mtodos del anlisis en red: el diagrama
de Gantt, la tcnica de evaluacin y revisin del programa
(PERT), y el mtodo del camino crtico (CPM).
Los diagramas de Gantt

El diagrama de Gantt, desarrollado a principios de 1.900 por
el terico de la "direccin cientfica" Henry L. Gantt, es
el ms sencillo de los mtodos en red y el precursor del
PERT y del CPM.5
La figura 8-1 proporciona un ejemplo de un diagrama de Gantt
para un esfuerzo tpico de relaciones pblicas, la
preparacin de una conferencia de prensa. Muestra las
actividades que se han de terminar en el eje vertical y el
tiempo total necesario en el eje horizontal. Las actividades
estn en secuencia de arriba a abajo, por lo que las
situadas en lo ms alto han de realizarse primero y las de
abajo despus. Las lneas horizontales muestran cuanto
tiempo exige cada actividad.
Cuando se utiliza un diagrama de Gantt para un proyecto ms
largo y complicado que el ejemplo de la conferencia de
prensa que aparece en la figura 8-1, puede dibujarse una
segunda lnea debajo de cada lnea horizontal del diagrama.
Esa segunda lnea se rellena para indicar la cantidad real
de tiempo necesaria para completar cada actividad. El
segundo conjunto de lneas proporciona a los directores un
registro constante del progreso y por lo tanto, les ayuda a
saber si el proyecto puede terminarse a tiempo o si han de
realizarse
ajustes
para
volver
a
incluirlo
en
la
programacin.
PERT: Tcnica de evaluacin y revisin de programas

La Marina de los EE.UU. desarroll el PERT en 1.958 para
mejorar la planificacin y evaluacin del programa de
submarinos
Polaris.6
La
tcnica
ayud
a
los
que
desarrollaron el submarino a reducir el tiempo necesario
para completar el programa. Este xito hizo que fuera
adoptado
por
muchas
grandes
empresas
de
negocios,
especialmente
para
planificar
proyectos
amplios
y
complicados en los que la organizacin no tena una
experiencia previa. El PERT ha sido utilizado para
planificar actividades tan diversas como la construccin de
casas y obras de Broadway.7
Los modelos de red como el PERT pueden utilizarse para la

mayora de programas de relaciones pblicas, a pesar de que
son menos necesarios para programas en marcha que para
programas nuevos y que no han sido diagramados. Sin embargo,
el PERT puede utilizarse como una tcnica de presupuesto de
tiempo de "base cero" para todos los programas, a fin de
ayudar a determinar si los directores estn utilizando su
tiempo eficientemente en los programas actuales.
----------------------------------------------------------------FIGURA 8-1 Diagrama Gantt para una conferencia de prensa
Actividades
Reservar sala
Cuidarse de la disponibilidad de telfonos,
sillas, material, enchufes para TV.
Cuidar de que haya una persona
que reciba a los reporteros
Cuidarse de los refrigerios
Invitar a los periodistas
Preparar los dossieres de prensa
Dar instrucciones a los oradores
Comprobar que todo est a punto
Celebrar la conferencia de prensa
1
2
3
4
5
Duracin (Das)
--------------------------------------------------------------
El diagrama de la red. El ncleo del proceso PERT es un

diagrama de red o de mallas que ilustra las relaciones entre
dos conceptos, actividades y acontecimientos fundamentales.8
Un acontecimiento marca el inicio o la terminacin de una
tarea. No consume tiempo, personal o recursos. Una actividad
presenta el esfuerzo necesario para llevar a trmino una
tarea. Los acontecimientos consumen tiempo, personal o
recursos.
En
el
diagrama
PERT,
un
crculo
representa
un
acontecimiento, y una flecha representa una actividad
(figura 8-2). Por lo tanto el diagrama muestra qu
actividades y acontecimientos deben preceder a otras
actividades y acontecimientos para completar un proyecto.
En la figura 8-2, por ejemplo, el acontecimiento 1 ha de

completarse antes del acontecimiento 2 y del 3. Pero el
acontecimiento 2, as como el acontecimiento 1, deben
preceder al 3. Finalmente, tanto el acontecimiento 2 como el
3
deben
preceder
al
acontecimiento
4,
y
ste
al
acontecimiento 5. (Vea el documento 8-1 donde encontrar un
ejemplo completo de PERT para un programa de relaciones
pblicas).
DPCUMENTO 8-1 Un anlisis PERT de un programa de informes

sociales corporativos
-------------------------------------------------------------El siguiente diagrama de red ilustra la manera en que podra
utilizarse el PERT para planificar un programa de informes
sociales corporativos.
El programa empieza cuando el director de relaciones
publicas se comunica con la direccin respecto a las
consecuencias de los planes de una organizacin. Pasa por
las fases de investigacin y de informes del programa. Las
estimaciones temporales son los tiempos esperados (con el 50
por ciento de probabilidad de producirse) y representan el
nmero de jornadas laborales necesarias para cada actividad.
El programa total debera completarse en el plazo de un ao.
Las flechas dobles indican el camino crtico. El nmero total de das situados en la parte superior de
los crculos, que representan los acontecimientos, son el total de das consecutivos en el camino
crtico.
-------------------------ESCANEAR
-------------------------Los
nmeros
dentro
de
los
crculos
=
nmero
del
acontecimiento
Los nmeros debajo de cada flecha = tiempo necesario para
completar la actividad.
Los nmeros en la parte superior de los crculos = tiempo
acumulado en el camino crtico.
Descripcin del acontecimiento
1.
2.
3.
4.
Se hacen las asignaciones del informe social.

Se entrevista a la direccin respecto a decisiones o
planes que afectan a los pblicos.
RP discute las consecuencias de las decisiones y planes
sobre los pblicos.
Presentacin a la direccin de las consecuencias
esperadas.
5.
6.
Acuerdo con la direccin respecto a las consecuencias.

Se hacen las asignaciones para la realizacin de la
investigacin de encuesta sobre los pblicos.
7.
Se desarrolla el procedimiento de muestra.
8.
Se selecciona la muestra.
9.
Se elabora el cuestionario.
10. Se termina el test previo.
11. Cuestionario revisado.
12. Datos recogidos.
13. Analizados los resultados de la encuesta.
14. El informe interno se comunica a la direccin.
15. La direccin enva el informe a los departamentos para
que le respondan.
16. Los departamentos responden a la direccin.
17. La direccin decide sobre los cambios en planes y
decisiones y las respuestas que deben aparecer en el
informe social externo.
18. Se hacen las asignaciones del informe externo.
19. Se redactan artculos para el informe.
20. Se ha corregido el original del informe.
21. La direccin aprueba el original.
22. Se escoge el tipo de letra para el informe
23. Galeradas.
24. Ilustraciones preparadas.
25. Realizadas fotografas.
26. Fotografas e ilustraciones seleccionadas para el
informe.
27. Montaje terminado.
28. Terminadas pruebas de pginas.
29. Corregidas las pruebas.
30. Aprobacin final de la direccin del informe social.
31. Acabada la impresin.
32. Informe distribuido.
--------------------------------------------------------------------------------------FIGURA 8-2
Un diagrama PERT en blanco
---ESCANEAR
----------------------------------------------------------------Estimaciones temporales. El director que utiliza el PERT,
determina primero los acontecimientos necesarios para
completar un programa y sus interrelaciones, y los
representa en un diagrama de red similar al de la figura 82. La mayora de directores encuentran ms fcil construir
el diagrama trabajando al revs. Es decir, determinan qu
acontecimientos deben preceder a la terminacin del
programa,
cules
deben
preceder
a
stos,
y
as
sucesivamente. Sin embargo, a veces puede que le resulta ms
fcil
trabajar
hacia
adelante,
determinando
qu
acontecimientos deben ir primero, los que deben ir segundos,
y as sucesivamente.
En segundo lugar, el director hace una estimacin del tiempo
necesario para completar cada actividad. Ese tiempo puede
ser estimado en horas, das o meses, dependiendo del tiempo
total necesario para el programa. Estas estimaciones
temporales deberan colocarse sobre las flechas que
representan a las actividades. La figura 8-3, por ejemplo,
muestra el mismo diagrama de red que la figura 8-2, con las
estimaciones temporales aadidas.
A pesar de que puede que desee usted hace slo una
estimacin temporal para cada camino de actividad, la
mayora de usuarios del PERT hacen tres estimaciones
temporales, la optimista (O), la pesimista (P), y las ms
probable (M). La estimacin optimista representa el tiempo
mnimo necesario para completar un proyecto si todo marcha
bien. La estimacin pesimista expresa el tiempo necesario si
muchas cosas van mal (piense de nuevo en la ley de Murphy).
Estas tres estimaciones pueden combinarse, utilizando la
formula siguiente para desarrollar el "tiempo esperado" (Te)
para cada actividad:
(O + 4M + P)
Te = -------------------------6
La frmula asume que las estimaciones optimista y pesimista
tienen una oportunidad igual de producirse, y que la
estimacin ms probable tiene el doble de posibilidades de
producirse que las otras dos juntas. La estimacin temporal
esperada, en otras palabras, es una media ponderada de estas
tres estimaciones. La distribucin estadstica de Te es tal
que puede usted esperar completar el proyecto a tiempo el 50
por ciento de las veces (para encontrar pruebas de esta
manifestacin, vea las referencias adicionales sugeridas al
final de este captulo).
--------------------FIGURA 8-3
Un diagrama PERT en blanco, con las estimaciones temporales
de actividad aadidas.
---ESCANEAR
----
------------------------------------------------------------Supongamos que su estimacin optimista del tiempo necesario

para una actividad es de tres das, la pesimista de diez
das, y la ms probable es de siete. En ese caso completara
usted la ecuacin como sigue:
Te
3 + (4 x 7) + 10
41
------------------=------= 6,83 das
6
6
Si deseara usted un tiempo esperado que se produjera con

mayor o menor frecuencia que el 50 por ciento de las veces,
puede computar otras estadsticas, la varianza, y, con la
ayuda de otra frmula y alguna tablas, puede determinar el
nmero de das en que puede esperar usted completar un
acontecimiento, digamos en el 80 o el 30 por ciento de las
ocasiones. Dejaremos estas estadsticas para sus lecturas
adicionales en el caso de que desee ser ms sofisticado en
la utilizacin del PERT.9
El camino crtico. Despus de hacer una estimacin del
tiempo necesario para cada actividad en el diagrama de red,
aada los tiempos necesarios para completar cada uno de los
caminos del diagrama. El camino que ms duradero se conoce
como el camino crtico, ya que define el tiempo ms corto
posible en que puede terminarse un proyecto. En las figuras
8-2 y 8-3 hay tres caminos: 0-1-2-3-4-5, 0-1-3-4-5, y 0-1-24-5. El primer camino dura doce das, el segundo diez y el
tercero catorce. Por lo tanto el tercer camino es el
crtico.
Como director, debera usted prestar una atencin especial
al camino crtico, porque no puede acortar el tiempo de un
proyecto sin recortar el tiempo necesario para una o ms
actividades de las que se encuentran a lo largo del camino
crtico. De forma similar, si se excede en el tiempo
estimado para completar una actividad del camino crtico
alargar el tiempo de un proyecto. Sin embargo, si ha de
reducir el tiempo del camino crtico asegrese de que otro
camino no se alarga y, por lo tanto, no se convierte en el
camino crtico.
Holgura (Slack). Los caminos de la red que no son crticos
pueden completarse en menos tiempo del total necesario para
completar el proyecto. Al exceso de tiempo de estos caminos
no crticos se le llama holgura. Cuando hay holgura
disponible, el director puede utilizar gente o recursos que
no estn plenamente utilizados en el camino no crtico para
acelerar las actividades del camino crtico. El director
tambin puede retrasar el inicio de actividades en el camino
no crtico. La holgura, en otras palabras, da flexibilidad

al director para completar los caminos no crticos.
CPM: El mtodo del camino crtico

El Mtodo del Camino Crtico (CPM) funciona de una forma muy
parecida al PERT, a pesar de que su propsito es ligeramente
diferente.10 Como director de relaciones pblicas, podra
usted utilizar el CPM para que reducir el tiempo mnimo de
terminacin de un proyecto, y para reducirlo de la manera
ms barata posible. El CPM deja bien claro lo que le costar
reducir el tiempo del proyecto.
El director que utiliza el CPM hace dos estimaciones del
tiempo de terminacin del proyecto en lugar de las tres del
PERT. Las dos estimaciones se conocen como el "tiempo
normal" y el "tiempo crash o intensivo". Usted puede
completar una actividad en el tiempo normal si utiliza
procedimientos operativos normales. El tiempo crash o
intensivo representa el tiempo en que puede completarse un
proyecto cuando no se escatiman recursos.
Para utilizar el CPM, construya un diagrama de red, como en
el PERT, utilizando las estimaciones de tiempo intensivo.
Determine el camino crtico de esta red intensiva. La suma
de los tiempos intensivos necesarios para completar cada una
de las actividades del camino crtico, es el tiempo mnimo
posible que tardar en completarse el proyecto. Su objetivo
entonces, es determinar el coste mnimo con que puede
concluirse el proyecto dentro del tiempo mnimo, sin
incurrir en todos los costes intensivos.
Para conseguir este objetivo, construya un segundo diagrama
de red utilizando los tiempos normales en lugar de los
intensivos. Determine el camino crtico en este segundo
diagrama, que puede ser diferente del camino crtico en el
diagrama de tiempo intensivo.
Luego, haga una estimacin del coste de hacer intensiva cada
actividad del camino crtico. Seleccione la actividad del
camino crtico que tenga el coste intensivo ms bajo.
Cambie el tiempo de esa actividad por el tiempo intensivo.
Determine si el camino crtico ha cambiado ahora con el
cambio de tiempo de esa actividad.
Luego repita el mismo proceso. Busque cada actividad
sucesiva con el menor coste intensivo en el nuevo camino
crtico. Siga pasando por este proceso hasta que el tiempo
en el camino crtico sea igual al tiempo mnimo del proyecto
que calcul usted en el primer diagrama intensivo. La
cantidad total invertida hasta este momento para hacer

intensivas las actividades, representa el coste mnimo
intensivo de alcanzar el tiempo ms breve del proyecto.
LA TOMA DE DECISIONES: LA SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA

Asumamos que ha seguido la pista de los vnculos de su
organizacin y ha utilizado la teora situacional de Grunig
descrita en el captulo sobre pblicos para determinar si
los pblicos potenciales identificados por los conceptos de
vnculos son pblicos no pblicos o latentes, informados, o
activos. Luego, asumamos que ha definido usted programas
alternativos de relaciones pblicas para llegar a cada uno
de los pblicos y que ha presupuestado el dinero y el tiempo
que seran necesarios para cada programa.
Ahora,
debera
estar
usted
listo
para
el
segmento
seleccionar de la molcula conductual. Tiene dos clases de
decisiones que tomar:
1.
2.
Cul es la mejor alternativa para llegar a cada

pblico?
Qu pblicos son los ms importantes; y, dados unos
recursos limitados, cules son prioritarios cuando
decidamos los posibles programas de relaciones pblicas
que pondremos en prctica?
Puede usted utilizar un pensamiento bastante directo para

responder a la primera pregunta; la eleccin del mejor
programa alternativo de relaciones pblicas para llegar a
cada pblico. La teora situacional de los pblicos le
indica qu clase de tcnica y de medio son los ms
apropiados. Recuerde que los pblicos que se comunican
activamente buscan la informacin por s solos. Puede usted
utilizar informacin escrita y los medios impresos, y puede
proporcionar informacin a fondo para los pblicos que
buscan informacin.
Por contra, debe conseguir la atencin de los pblicos que
se comunican pasivamente si es que quiere que procesen y
retengan aunque slo sea una parte de su mensaje. As pues,
tendr usted que utilizar unas tcnicas como los medios
audiovisuales, mensajes cortos y sencillos, o fotografas e
ilustraciones para llegar a los pblicos que procesan
informacin.
Puede haber varias estrategias alternativas para llegar a
cada pblico, pero habitualmente querr usted elegir la
alternativa que menos costosa y que pueda ser llevada a la
prctica de la manera ms fcil dentro de las limitaciones

de tiempo a las que se enfrenta usted.
Sin embargo, una vez que haya desarrollado una estrategia de
comunicacin para cada pblico se enfrentar a la segunda, y
ms complicada, decisin. Casi siempre encontrar usted ms
pblicos e ideado ms programas para llegar a esos pblicos
de los que aquellos para los que su departamento de
relaciones pblicas tiene tiempo y dinero para poner en
prctica. Su deseo ser elegir programas de relaciones
pblicas que saquen el mximo provecho de la utilizacin de
esos recursos y contribuyan ms a las metas de la
organizacin.
Por lo tanto, como ltimo paso en este captulo, hablaremos
de tres mtodos que puede utilizar para incrementar al
mximo el rendimiento por dlar y da invertido en programas
Anlisis del Coste-Beneficio

La idea del anlisis de coste-beneficio no es complicada.
Sencillamente, suma usted los costes de un programa y luego
determina el valor monetario de los beneficios resultantes
de ese programa. A menos que los beneficios de un programa
sobrepasen a su coste, el director no debera poner en
prctica el programa.
La mayora de lderes empresariales, por ejemplo, han
argumentado que el anlisis de coste-beneficios debera
aplicarse a las regulaciones medioambientales, porque creen
que el coste de las regulaciones excede del valor de los
beneficios que aporta la regulacin. De manera similar, un
director de relaciones pblicas debiera asegurarse de que el
valor monetario de los beneficios que un programa de
relaciones pblicas aporta a la organizacin excede a su
coste.
A pesar de que la idea del anlisis de coste-beneficio es
sencilla, su puesta en prctica no lo es. Es muy difcil
determinar el valor de los beneficios de un programa.
Por ejemplo, el que toma una decisin ecologista debera
determinar lo que valen el aire o el agua puros en trminos
pecuniarios. Eso es extremadamente difcil de hacer. El
director de relaciones pblicas tendra que determinar
cuanto valen, en dlares, para la organizacin unos
objetivos de relaciones pblicas como la comprensin o el
cambio de actitud. Eso es an ms complicado.
Si pudiera usted hacer una estimacin del valor de los

beneficios que aportan sus programas de relaciones pblicas,
debera decidir llevar nicamente a la prctica aquellos
para los que los beneficios superan a los costes. Sin
embargo,
encontrar
usted
extremadamente
difcil
y
probablemente imposible, hacer unas estimaciones monetarias,
razonablemente exactas, de los beneficios. Obtendr ms
seguridad si utiliza la idea del anlisis del costebeneficios para elegir los programas que incrementan al
mximo los beneficios de los recursos invertidos, sin
intentar estimar el valor exacto pecuniario de esos
beneficios. Dos tcnicas adicionales, el anlisis del valor
esperado y la programacin simplificada, pueden ayudarle a
realizar estas estimaciones.
Anlisis del valor esperado

El
valor
esperado
de
un
programa
puede
calcularse
multiplicando el "valor de rentabilidad" del programa por la
probabilidad de que se produzca dicha rentabilidad.11
Por ejemplo, yo puedo invertir 10$ en un billete de lotera
premiado con 500$ si sale ganador. Sin embargo, slo una de
cada 200 personas que compran un billete de 10$ ganar 500$.
As pues, la probabilidad de ganar el valor de la
rentabilidad es del 1 por ciento, y el valor esperado (0,01
x 500$) de slo de 5$.
A pesar de que, habitualmente, los valores de rentabilidad
de los programas de relaciones pblicas no pueden ser
medidos en valores de dlares, pueden ser estimados en otros
trminos. Por ejemplo, podra usted utilizar una escala de
diez puntos para estimar el valor de comunicarse con cada
uno de los pblicos que ha identificado, utilizando los
conceptos de vnculos y la teora situacional de los
pblicos de Grunig. Puede asignar un valor de diez a un
vnculo posibilitador, por ejemplo, que sea extremadamente
importante para los esfuerzos de su organizacin de cara a
conseguir los fondos necesarios. Otros pblicos pueden tener
pocas consecuencias sobre su organizacin y alcanzar un
valor de slo uno o dos.
Para estimar la importancia de un pblico, piense en la
gravedad de las consecuencias que un pblico vinculado puede
tener sobre su organizacin. Si un pblico u otra
organizacin est ligado con otra organizacin por medio de
un vnculo posibilitador (por ejemplo, con la Administracin
pblica) usted le asignar un alto valor, ya que ese pblico
puede amenazar la supervivencia de su organizacin.
Si el pblico lo est a travs de un vnculo funcional de

input o output, como son los empleados o el pblico
consumidor, merecera un valor alto si esos pblicos se
hubieran negado alguna vez a trabajar o a comprar, o si su
organizacin se enfrenta a una fuerte competencia respecto
al dinero por servicios o compras de esos pblicos.
Si est usted pensando en un pblico de vnculo normativo,
dele un valor alto si su organizacin puede salir ganando
con la informacin o el apoyo que la otra organizacin
podra proporcionarle.
Finalmente, asigne un alto valor a los pblicos de vnculos
difusos
que
pueden
organizarse
para
presionar
o
desprestigiar a su organizacin, restringir su libertad, o
asegurarse regulaciones gubernamentales.
Despus de que haya asignado valores de rendimiento a cada
pblico, puede pensar, el principio, que los recursos del
departamento de relaciones pblicas deberan ir destinados a
programas enfocados a los pblicos con los valores de
recompensa o rendimiento ms altos. Eso podra ser un error,
porque la probabilidad de comunicarse de verdad con algunos
pblicos de alto rendimiento puede ser baja. Ese es el
motivo de que multiplique el valor del rendimiento por la
probabilidad de que se produzca la comunicacin a fin de
obtener el valor esperado de un programa de relaciones
pblicas.
La manera de calcular el rendimiento. Anteriormente ya

examinamos las probabilidades de bsqueda y procesado de
informacin en la tabla 7-2, que pueden utilizarse para
calcular el valor de comunicacin previsto para cada
pblico.
Sin embargo, antes de utilizar estas probabilidades, debera
realizar usted una correccin que le permita comparar la
probabilidad de bsqueda de informacin con la del procesado
de la informacin. Para algunos pblicos, especialmente los
de baja involucracin, utilizara usted tcnicas y medios de
mensajes diseados para el procesado de la informacin. Con
otros pblicos, su programa elegido puede estar enfocado a
la bsqueda de la informacin. Como la probabilidad de
bsqueda de la informacin ser siempre menor que la del
procesado de la informacin, no puede usted utilizar de
forma intercambiable las probabilidades para calcular los
valores previstos.
Le sugerimos que multiplique las probabilidades de procesado
de la informacin por la mitad para hacerlas comparables con
las probabilidades de bsqueda de informacin. Este es el

motivo de que creamos que los mensajes procesados de forma
pasiva acostumbran a ser la mitad de eficaces que los
mensajes que son buscados. As pues, usted puede calcular el
valor previsto de cada programa de relaciones pblicas,
utilizando la frmula apropiada de entre las dos siguientes:
Valor esperado = Prob. Busq. de Inform. x Est. Valor Recomp.
Valor esperado = Prob.Proceso de Inform. x Est.Valor Recomp.
Prob. Busq. de Inform. representa la probabilidad apropiada
de bsqueda de informacin; Prob. Proceso de Inform.
significa la probabilidad apropiada de procesado de
informacin; y Est.Valor Recomp. representa su estimacin
del valor de la recompensa de comunicarse con cada pblico.
Veamos un sencillo ejemplo, a fin de que pueda ver la manera
de hacer la estimacin de los valores esperados.
Supongamos que trabaja usted para un departamento de
relaciones pblicas de una universidad y ha definido
programas para cuatro pblicos: miembros del Parlamento de
su comunidad autnoma que encajan en el pblico de alta
involucracin que se enfrenta al problema (AIEP) definido en
el captulo sobre pblicos; otros parlamentarios que encajan
en el pblico de baja involucracin, conducta rutinaria
(BICRU); estudiantes que se ajustan al pblico de alta
involucracin, conducta restringida (AICR); y estudiantes
que encajan con el pblico de baja involucracin, conducta
fatalista (BICF).
Los primeros son crticos para su organizacin, as que les
asigna usted a ambos pblicos legislativos un valor de
rendimiento
de
diez.
Los
estudiantes
tambin
son
importantes, pero no tanto como los legisladores, as que
les concede a ambos un valor de rendimiento de seis. Usted
disea un programa basado en la bsqueda de informacin para
los pblicos de alta involucracin legislativo y de
estudiantes, y de procesado de la informacin para los dos
pblicos de baja involucracin.
Usted calculara los valores esperados de los programas
definidos para los cuatro pblicos del modo siguiente,
utilizando las probabilidades de la tabla 7-2:
Valor
Valor
Valor
Valor
esperado
esperado
esperado
esperado
(Legisladores AIEP) = 0,74 x 10 = 7,4

(Legisladores BICRU) = 1/2 x 0,84 x 10 = 4,2
(Estudiantes AICR) = 0,58 x 6 = 3,48
(Estudiantes BICF) = 1/2 x 0,62 x 6 = 1,86
Estos resultados sugieren que el departamento de relaciones

pblicas de la universidad debera primero, tener programas
para los dos pblicos legislativos, y luego, slo si los
recursos lo permiten, tenerlos para los dos pblicos de
estudiantes.
Fjese en que debera darse prioridad a los legisladores
BICRU en lugar de a los estudiantes de AICR, aunque la
probabilidad de comunicarse con xito con este pblico
legislativo es menor que la de comunicarse con el pblico
estudiante. El motivo (se dar usted cuenta) es el ms alto
valor de rendimiento de comunicarse con los legisladores (lo
que puede explicar porqu, con frecuencia, su universidad
parece
preocuparse
poco
por
comunicarse
con
los
estudiantes).
Porqu no calcular los "efectos"?. Durante este comentario
sobre los valores esperados, probablemente haya usted
percibido que hemos estado utilizando probabilidades de
conducta de comunicacin para estimar los valores esperados
de
programas
de
relaciones
pblicas
para
pblicos
diferentes, en lugar de probabilidades de efectos de la
comunicacin como la retencin de mensajes, mantenimiento de
cogniciones, de actitudes y conductas. Hay varios motivos
para esta eleccin.
Primero,
la
comparacin
del
valor
esperado
de
la
comunicacin con los pblicos encaja bien con el modelo
simtrico bidireccional de relaciones pblicas.
Segundo, sabemos que, generalmente, cuanto mayor es la
cantidad de conducta de comunicacin, con mayor frecuencia
se producen los efectos, especialmente la conducta; y que la
bsqueda de informacin da por resultado ms efectos de
comunicacin que los producidos por su procesado (ese es el
motivo de que multiplicramos el procesado de informacin
por la mitad). Por lo tanto, no ganara usted mucha
exactitud en la toma de decisiones utilizando probabilidades
de efectos de comunicacin en lugar de conductas de
comunicacin.
Tercero, no sabemos si las cogniciones, actitudes y conducta
sern favorables o desfavorables para la organizacin, lo
que hace difcil la comparacin de sus probabilidades.
Finalmente,
an
no
hemos
realizado
la
suficiente
investigacin sobre las probabilidades de los efectos de la
comunicacin que aparecen en la tabla 7-2 para utilizarlos
con la misma confianza que las probabilidades de las dos
conductas de comunicacin.
El anlisis de los valores esperados debera permitirle

tomar la mayora de decisiones respecto a qu programas de
relaciones publicas han de ejecutarse primero y cules
debera abandonar cuando haya utilizado sus recursos. Sin
embargo, hay una pregunta que permanece. Qu pasa si un
programa con un alto valor esperado cuesta ms de llevar a
la prctica que un programa con un valor esperado menor?
Debera usted acudir al programa de alto coste o al de
bajo? Una ltima tcnica, la programacin simplificada
debera ayudarle a tomar esa decisin.
La programacin simplificada
Los directores de relaciones pblicas no suelen ser capaces
de desarrollar y llevar a la prctica programas de
comunicacin para cada pblico al que identifican. En su
mayora, tienen a su disposicin un dinero y un equipo/horas
limitados. En el lenguaje de la ciencia de la direccin y
gestin, diramos que estos directores estn constreidos
por los recursos.
Cuando unos programas alternativos exigen combinaciones de
dinero y tiempo que difieren sustancialmente, le complicado
decidir cules poner en prctica, en base estrictamente a su
valor esperado. Necesitar usted un procedimiento de toma de
decisiones que le permita incrementar al mximo el valor
esperado de sus programas de relaciones pblicas dentro de
las restricciones de sus recursos.
Los cientficos de la direccin utilizan un mtodo potente y
relativamente sencillo llamado programacin lineal para
solucionar esta clase de problemas. La programacin lineal
fue desarrollada en 1.947, igual que el PERT, para usos
militares.12
Para utilizar la programacin
satisfacer cuatro criterios:
1.
lineal,
el
director
debe
Debe tener una meta que desee maximizar. Comnmente,

para los directores de empresa, por ejemplo, la meta
cuantitativa son los beneficios. (La programacin
lineal tambin puede ser utilizada para minimizar una
meta, como reducir la distancia de los almacenes a los
detallistas, pero esta aplicacin no es tan relevante
para nosotros). Los directores de relaciones pblicas
no pueden atribuir beneficios o rendimientos monetarios
a sus programas, pero pueden intentar maximizar los
valores cuantitativos esperados de los programas de
relaciones pblicas, como hemos explicado en la seccin

anterior.
2.
Debe tener medios alternativos para alcanzar su meta.

Las relaciones pblicas satisfacen este criterio. El
diseo de varios programas de comunicacin alternativos
para llegar a pblicos diferentes se traduce a tener
medios alternativos para maximizar el valor que tienen
las relaciones pblicas para la organizacin.
3.
Los recursos que necesita usted para alcanzar la meta

deben ser escasos. De nuevo las relaciones pblicas
tienen esa calificacin. El director de relaciones
publicas tiene por lo menos dos recursos escasos:
dinero y tiempo.
4.
Debe ser usted capaz de intercambiar unidades de cada

alternativa y expresar las relaciones entre las
alternativas con una frmula matemtica.
Un ejemplo del cuarto requerimiento sera una empresa de

electrnica que produce tanto calculadoras de bolsillo como
juegos de ordenador. Puede que tarde seis minutos en
producir una calculadora (C) y ocho minutos para producir un
juego de ordenador (G). Si la compaa tuviera 420 minutos
al da para producir ambos productos, podramos expresar la
relacin entre las alternativa y la restriccin de tiempo
como:
6C + 8G 420
O sea, el producto de seis minutos por el nmero de
calculadoras producidas en un da y ocho minutos por el
nmero de juegos de ordenador producidos en un da debe ser
menor que, o igual a (no exceder), al nmero de minutos de
una jornada laboral. Un director que sabe el beneficio por
calculadora y por juego de ordenador podra determinar qu
combinacin de los dos productos incrementara al mximo el
beneficio producido dentro del lmite de 420 minutos.
Este
cuarto
criterio
presenta
un
problema
para
la
utilizacin de la programacin lineal en las relaciones
pblicas, porque los programas de relaciones pblicas no
acostumbran a ser divisibles. No es posible meditar en
producir un programa (como los programas para legisladores o
estudiantes de los que hemos hablado en la seccin anterior)
ms de una o dos veces en un perodo de tiempo como un ao.
As pues, no podemos pensar en seis unidades de un programa
de relaciones legislativas que sean sustituidas por ocho
unidades de un programa de relaciones con los estudiantes.
Una variacin til para ser utilizada en las RP.

Afortunadamente, sin embargo, un economista de agricultura
de la Universidad estatal de Carolina del Norte ha
desarrollado una variacin de la programacin lineal,
denominada programacin simplificada, que nos permite
superar el problema de la indivisibilidad de los programas
de relaciones pblicas y seguir utilizando el poder lgico
de la programacin lineal para tomar decisiones de
relaciones pblicas.13 A pesar de que buena parte de los
problemas de programacin lineal no pueden ser solucionados
sin un ordenador, la programacin simplificada se puede
hacer sin l.
Procedamos con nuestro ejemplo anterior de cuatro programas
alternativos para los programas de relaciones pblicas de su
universidad, a fin de ver como funciona la tcnica.
La tabla 8-1 presenta todos los datos que usted necesita para decidir la manera de distribuir los
recursos escasos a los cuatro pblicos de los que hemos hablado en la seccin anterior sobre valores
esperados o previstos. La primera columna de la tabla indica la cantidad total de dinero y de tiempo
de que dispone el departamento de relaciones pblicas de su universidad. Las cuatro columnas
siguientes muestran la cantidad de tiempo y de dinero necesarias para completar cada uno de los cuatro
programas alternativos. La ltima fila indica el valor esperado de cada uno de los cuatro programas,
tal como se calcul en la seccin anterior.
-------------------------------------------------------------TABLA 8-1 Etapa 1 de la programacin simplificada de los

programas de RP para cuatro pblicos de universidad
----------------------------------------------------------Recursos
Total
Legisladores
Legisladores
Estudiantes
Estudiantes
disponible AIEP
BICRU
AICR
BICF
--------------------------------------------------------------------------------------------------Dinero
50.000$
30.000$
30.000$
10.000$
10.000$
Das gente
520
250
200
100
100
Valor esperado
7,4
4,2
3,48
1,86
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Para tomar la decisin respecto a la manera de distribuir

sus recursos entre los cuatro programas, se centrara usted
la fila del valor esperado y elegira el programa con el
valor esperado ms alto. As pues, su primera eleccin sera
el programa para los legisladores AIEP. Sin embargo, antes
de tomar la decisin final haga comprobaciones para
asegurarse de que los recursos exigidos para este programa
no sobrepasan de las restricciones o lmites del total de
recursos disponibles.
Los recursos requeridos en el programa para los legisladores
AIEP no exceden los lmites. As pues, usted asignara
30.000$
y
250
das/personal
al
programa
para
los
legisladores AIEP.
El paso siguiente sera volver a construir la tabla 8-1 en
trminos de mostrar (tabla 8-2) los tres programas restantes
y las nuevas limitaciones de recursos que se han calculado,
restando los recursos exigidos por el primer programa
elegido de
disponible.
la
cantidad
total
anterior
de
cada
recurso
-------------------------------------------------------------TABLA 8-2 Etapa 2 de la programacin simplificada de los

programas de RP para cuatro pblicos de universidad
------------------------------------------------------------Recursos
Total
Legisladores
Legisladores
Estudiantes
Estudiantes
disponible AIEP
BICRU
AICR
BICF
--------------------------------------------------------------------------------------------------Dinero
20.000$
Elegido
30.000$
10.000$
10.000$
Das gente
270
Elegido
200
100
100
Valor esperado
Elegido
4,2
3,48
1,86
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Ahora, utilizara usted la tabla 8-2 para repetir el mismo

proceso. Elija el programa de relaciones pblicas con el
siguiente valor esperado ms alto. Ese sera el programa
para los legisladores BICRU, que tiene un valor esperado de
4,2. Sin embargo, se dar usted cuenta de que este programa
exige ms recursos de los que estn disponibles. Como no
encaja con las limitaciones de los recursos, no puede ser
utilizado.
Vaya, por lo tanto, al programa con el siguiente valor
esperado ms alto, el programa para los estudiantes AICR. No
requiere ms recursos de los que estn disponibles, as que
usted lo elegira como su segundo programa y le destinara
10.000$ y 100 personas/das.
Ahora reconstruira de nuevo la tabla 8-2 para mostrar los
recursos restantes y los programas posibles (tabla 8-3).
En la tabla 8-3, debera usted observar que le queda slo una nica alternativa factible, el programa
para los estudiantes BICF. Agota exactamente sus recursos dinerarios y deja nicamente setenta das de
gente/tiempo. Esos setenta das representan la holgura utilizable para llenar vacos en otros
programas o, quizs, para proyectos adicionales que no necesiten dinero.
-----------------------------------------------------------TABLA 8-3
Etapa 3 de la programacin simplificada de los
programas de RRPP para cuatro pblicos de universidad
------------------------------------------------------------Recursos
Total
Legisladores
Legisladores
Estudiantes
Estudiantes
disponible AIEP
BICRU
AICR
BICF
--------------------------------------------------------------------------------------------------Dinero
10.000$ Elegido
30.000$
Elegido
10.000$
Das gente
170
Elegido
200
Elegido
100
Valor esperado
Elegido
4,2
Elegido
1,86
----------------------------------------------------Ha terminado usted su programa simplificado y ha distribuido recursos a tres de los cuatro programas
posibles. Al hacerlo, ha realizado lo que la programacin lineal se propone conseguir. Ha incrementado
al mximo el valor esperado logrado con sus recursos. Sin embargo, ha eliminado un programa con el
segundo valor esperado ms alto. Costaba demasiado para ser factible.
AVANZAR HACIA LA PUESTA EN PRACTICA
En este captulo, hemos examinado varias tcnicas de

realizacin de presupuestos y de toma de decisiones que
pueden ayudar al director de relaciones pblicas en los
segmentos definir, seleccionar y construir de la molcula
conductual. Otros tipos de directores de organizacin
utilizan estas tcnicas de manera regular. Los de relaciones
pblicas tambin las utilizarn a medida que las relaciones
pblicas sean ms sofisticadas y se dirijan y gestionen de
la misma manera que otros procesos de la organizacin.
En el proceso de relaciones pblicas, usted debera estar
ahora dispuesto y preparado para poner en prctica sus
programas, por ejemplo, comportarse/actuar. La Parte IV de
este libro detalla las tcnicas que se utilizan, en general,
en la parte de comportarse/actuar del proceso de relaciones
pblicas. Es en el segmento comportarse/actuar que los
tcnicos de la comunicacin asumen la autoridad y el
director se convierte en un observador.
Sin embargo, queda an un paso importante de la direccin.
Se trata del segundo segmento detectar de la molcula
conductual, la evaluacin de la eficacia de los programas
que usted ha elegido poner en prctica.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Kenneth H. Killen, Management: A Middle-Management

Approach (Boston: Houghton Mifflin, 1.977), pgina 271.
W. Warren Haynes, Joseph L. Massie, y Marc J. Wallace,
Jr., Management: Analysis, Concepts and Cases, 3ed.
349.
Nicholas Henry, Public Administration and Public
Affairs (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975),
pgina 164.
Henry, pgina 171.
W. Jack Duncan, Essentials of Management, 2 ed.
(Hinsdale, Ill.: Dryden Press, 1.978), pgina 434;
Robert B. Buchele, The Management of Business and
Public Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1.977),
pginas 132-133.
T. Harrell Allen, "PERT: A Technique for Public
Relations Management", Public Relations Review 6
(Verano 1.980): 38-49.
Desmond L. Cook, Program Evaluation and Review
Technique: Applications in Education (Washington, D.C.:
University Press of America, 1.979), pgina 2.
F.T. Haner y James C. Ford, Contemporary Management
(Columbus, Ohio: Merrill, 1.973), pginas 242-250.
9.
10.
11.
12.
13.
Allen y Cook proporcionan ms explicaciones que pueden

ser entendidas con relativamente poca dificultad.
Haner y Ford, pginas 250-257.
Para comentarios del anlisis del valor previsto o
esperado, vea Haner y Ford, pginas 108-115 , y Haynes,
Massie y Wallace, pginas 400-401.
Haner y Ford, pginas 219-140; Duncan, pginas 452-453.
C.R. Weathers, "Simplified Programming - A Tool in Farm
Planning",
North
Carolina
Agricultural
Extension
Service Bulletin, Enero de 1.964.
Allen, T. Harrell, "PERT: A Technique for Public Relations

Management", Public Relations Review 6 (Verano 1.980): 3849.
Cook, Desmond L., Program Evaluation and Review Technique:
Applications in Education (Washington, D.C.: University
Press of America, 1.979).
Duncan, W. Jack, Essentials of Management, 2 ed. (Hinsdale,
Ill.: Dryden Press, 1.978), Captulo 15, sobre direccin de
operaciones.
Gannon, Martin J., Management: An Organizational Perspective
(Boston: Little, Brown, 1.9779). Captulo 13, sobre tcnicas
de toma de decisiones.
Haner, F.T. y James C. Ford, Contemporary Management
(Columbus, Ohio: Merrill, 1.973), Captulo 5, sobre
conceptos y aplicaciones de probabilidad; el Captulo 9,
sobre programacin lineal, y el Captulo 10, sobre la
introduccin a los modelos de red.
Haynes, W. Warren, Joseph L. Massie, y Marc J. Wallace, Jr.,
Management: Analysis, Concepts and Cases, 3ed. (Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.975), Captulo 15 sobre
rendicin de cuentas en las decisiones directivas y el
Captulo 17, sobre mtodos cuantitativos en las decisiones
empresariales.
9
INVESTIGACIN DE EVALUACIN
En una reunin de la Divisin de Relaciones Pblicas de las
Asociacin para la Educacin en Periodismo en 1.977, al
director de relaciones pblicas de una gran compaa de
embalaje de carne le preguntaron qu clase de investigacin
de evaluacin haca su departamento. "Hemos tenido suerte",
respondi. "La direccin ha aceptado siempre la necesidad de
las relaciones pblicas. No hemos tenido que demostrar
nuestro vala".
Esa era la norma hasta hace pocos aos. A las relaciones
pblicas se las aceptaba sin demostrar su valor para la
organizacin. Los directores de relaciones pblicas a los
que se les peda que mostraran el valor de su departamento
podan presentar una bola de nieve. De hecho, toda una
tormenta de nieve compuesta de recortes de prensa.
Robert Marker, director de servicios de prensa en el
departamento de servicios de marketing y publicidad de
Armstrong Cork Co., describi la manera en que, un da, todo
eso haba cambiado para l. Un ejecutivo le pidi a Marker
que describiera exactamente lo que la compaa reciba a
cambio del dinero que inverta en relaciones pblicas.
Marker lleg cargado con "un volumen considerable de
recortes de peridico, artculos de revistas, e historias de
casos. Le dije", seala Marker, "que toda esta publicidad,
si se la pusiera en fila, llegara desde su oficina situada
en el ala oeste del edificio, pasando por el ala central,
hasta el ala este, bajara por las escaleras, y llegara al
hall principal; y seguira quedando lo suficiente para
empapelar una pared y media oficina. Me recost en mi silla
pensando que haba ganado la batalla", aade Marker. Pero
entonces el ejecutivo hizo una pregunta que nadie haba
hecho antes: "Y qu valor tiene todo esto para nosotros?"1
LA EVALUACIN ES HOY ESENCIAL PARA LA DIRECCIN Y GESTIN DE

LAS RELACIONES PBLICAS
Los das en que no exista la evaluacin de relaciones
pblicas, o cuando era algo chapucero, se han terminado. Los
directores de relaciones pblicas, como se evidenca en las
citas siguientes de James Tirone de AT&T y de Richard
Franzen del National Bureau of Standards, han de demostrar
con datos irrefutables que han alcanzado sus objetivos.
Tirone deca:
Ahora todos percibimos que las relaciones pblicas no

son slo un acto creativo... en la direccin de las
relaciones pblicas estamos mal aconsejados en cuanto a
asegurar que los de RP somos "diferentes". A la
corporacin se la sirve mejor, y creo que lo mismo le
sucede a la profesin, cuando las relaciones pblicas
intentan deliberadamente encajar en los procedimientos
estndar de la corporacin, pasando las mismas pruebas
de actuacin que las dems funciones y directores.2
Segn Franzen:
De mayor consecuencia, en esta organizacin altamente
cientfica, son los beneficios resultantes del enfoque
cuidadoso de la recogida de datos que este estudio (de
un programa de comunicacin con los empleados)
representa. Como en cualquier oficina de informacin,
nuestra que la capacidad para funcionar depende del
grado de credibilidad con que nos percibe la alta
direccin y el grado en que nuestros esfuerzos son
percibidos en su contribucin a la consecucin de las
metas de la direccin.3
AT&T estableci un amplio programa de investigacin cuando
las comisiones reguladoras estatales y la Comisin Federal
de Comunicaciones pregunt en repetidas ocasiones a la
compaa porqu, siendo un monopolio regulado, deba gastar
el dinero de los consumidores en relaciones pblicas. De
resultas de ello, AT&T desarroll el ms concienzudo
programa de evaluacin de relaciones pblicas de los Estados
Unidos.
Los periodistas preguntan regularmente el motivo de que las
agencias gubernamentales deban invertir el dinero de los
contribuyentes para "venderles algo que ya han comprado".
Los administradores del National Bureau of Standards no
tenan el dinero suficiente para financiar la funcin de la
agencia de realizar investigacin cientfica, as que le
preguntaron al Bureau por qu deban gastar parte de sus
escasos recursos en relaciones pblicas. Los ejecutivos de
Armstrong Cork queran saber qu valor tena la publicity
favorable del producto para la compaa.
Ninguna de estas preguntas puede responderse sin una
investigacin de evaluacin. Los directores de relaciones
pblicas que no realizan esta investigacin ven, con
frecuencia, como sus programas son recortados o suspendidos.
Incluso si no existiera peligro de que les recortaran el
presupuesto o eliminaran el programa de relaciones pblicas,
sin investigacin de evaluacin un director no podra
administrar programas individuales de relaciones pblicas o
personal. Lo que sucedera, sencillamente, es que no habra

manera de juzgar el xito o el fracaso.
Ma Bell vigila cuidadosamente

AT&T respondi al desafo de la evaluacin desarrollando
medidas continuas para los cinco programas desarrollados por
los departamentos de relaciones pblicas en sus compaas
telefnicas semi-autnomas y en Western Electric, Bell
Laboratories, y AT&T Long Lines (la filial de larga
distancia). Esos programas incluan la administracin
general del departamento, las relaciones con la prensa, la
comunicacin con los empleados, las relaciones con la
comunidad, y las relaciones educativas.
Para evaluar la administracin de relaciones pblicas, AT&T
calcul los presupuestos medios de los departamentos de
relaciones pblicas y su alcance, a fin de que los
directores de cada unidad pudieran comparar sus gastos con
los de unidades similares.
En el caso de las relaciones con la prensa, AT&T midi,
esencialmente, si la comunicacin haba tenido lugar; tal
como se describa ese objetivo en el captulo 6. Recuerde
que definimos la comunicacin como una conducta; el
movimiento de smbolos de una persona a otra o, en
relaciones pblicas, de una organizacin a un publico. Por
lo tanto, AT&T quera saber qu clase de informacin
respecto a la compaa apareca en los media y qu haban
hecho los representantes de la prensa de la compaa para
influir en la naturaleza de la cobertura de la prensa. En
realidad, AT&T solo comprob si se haba comunicado con los
medios, no si sus mensajes haban llegado (sido ledos por)
realmente a un pblico.
AT&T contrat a una empresa externa para analizar el
contenido de los recortes de prensa respecto a la compaa y
tabular los resultados informticamente. AT&T quera saber
cuntos recortes se haban originado como consecuencia de
los esfuerzos de los responsables de prensa de la compaa.
Tambin quera conocer qu mensajes haba comunicado, de
verdad, la gente de relaciones con la prensa y el grado de
afinidad entre las intenciones de la compaa i su
plasmacin en los medios de comunicacin.
Finalmente, la evaluacin de la prensa determin cuntos
artculos eran favorables, neutrales o desfavorables para la
compaa. La tabulacin por ordenador tambin poda seguir
la pista a la forma en que cada una de estas medidas
cambiaba de mes en mes, y de ao en ao. Armstrong Cork
utiliz el mismo sistema para cuantificar el grado en que su

hall lleno de recortes de prensa comunicaba, de verdad, los
temas que la compaa quera comunicar.
Por lo que respecta a la comunicacin con los trabajadores,
AT&T realiz una encuesta anual a los empleados para
averiguar cuntos de ellos reciban, en realidad, las
publicaciones (una medida del objetivo de comunicacin),
cuntos recordaban lo que decan ciertos artculos, y el
grado de comprensin de los mismos (ambas medidas de
"exactitud" o de retencin del mensaje). AT&T tambin midi
la legibilidad de las publicaciones para empleados, una
tcnica evaluacin de los mensajes de la que hablaremos ms
adelante en este mismo captulo.
En cuanto a las relaciones con la comunidad, AT&T determin
primero con cuanta frecuencia los equipos de relaciones con
la comunidad utilizaban tcnicas como jornadas de puertas
abiertas, entrevistas con los lderes de la comunidad, o
charlas a grupos de la comunidad para comunicarse con los
lderes y residentes de cada comunidad usuaria del Bell
System. Despus, la evaluacin midi el efecto de cada
actividad de relaciones con la comunidad sobre la retencin
del mensaje, la aceptacin de las cogniciones, y las
conductas manifiestas de los lderes.
Finalmente, en cuanto a las relaciones educativas, AT&T
midi el grado en que los nios de la escuela aprendan
temas relevantes para la compaa que se presentaban en
materiales proporcionados a las escuelas por la misma.
La evaluacin en el Bureau of Standards

El National Bureau of Standards respondi a este desafo en
cuanto a la evaluacin realizando estudios del nmero de
lectores de sus principales publicaciones y encuestando a
los directores de las mismas para determinar si los
materiales de prensa suministrados eran tiles. Tambin
llev a cabo un amplio estudio de los pblicos de empleados
utilizando las tcnicas comentadas en el captulo 12. En
cada
uno
de
estos
estudios,
el
Bureau
investig
sencillamente si estaba alcanzando el objetivo de comunicar
informacin relevante a sus pblicos.
Estos
ejemplos
demuestran
tres
cosas.
Primero,
los
profesionales de relaciones pblicas pueden evaluar sus
programas.
Segundo,
los
objetivos
pueden
ser
la
comunicacin, retencin del mensaje, y aceptacin de las
cogniciones. Las relaciones pblicas no tienen porque
cambiar actitudes y conductas para tener xito. Pero,
tercero, los ejemplos indican que la evaluacin debe ser

especfica para programas individuales. Unas encuestas
amplias de las actitudes del pblico pueden ayudar a la
compaa en el "escaneado del entorno", tal como se describe
en la tipologa de la investigacin de relaciones pblicas
descrita en el captulo 5. Sin embargo, la evaluacin y el
escaneado del entorno exigen tcnicas y medidas diferentes.
En el captulo 5, distinguamos entre investigacin de
evaluacin y formativa. La investigacin formativa ayuda a
definir el problema de relaciones pblicas y el objetivo de
comunicacin. La investigacin de evaluacin determina si se
ha alcanzado el objetivo. En el captulo 7, mostramos
algunas medidas que pueden utilizarse para determinar la
naturaleza de los pblicos y el mejor objetivo de
comunicacin para cada uno de ellos. Estos son ejemplos de
investigacin formativa. Luego, en el captulo 8, le
enseamos algunas tcnicas de planificacin que pueden ser
utilizadas para decidir qu pblicos deberan recibir su
atencin.
Ahora asumimos que usted ha iniciado, verdaderamente, un
programa de relaciones pblicas para esos pblicos y que
est preparado para evaluar los resultados. Pasamos, por lo
tanto, a los conceptos, mtodos, y medidas que son
necesarios para evaluar un programa de relaciones pblicas.
Este captulo no le proporcionar todas las habilidades y
tcnicas
que
se
necesitan
para
llevar
a
cabo
la
investigacin. Sin embargo, debera ayudarle a comprender
esa investigacin y el propsito al que sirve en un programa
de relaciones pblicas. Para aprender habilidades de
investigacin debera usted leer otros libros o seguir
cursos sobre la investigacin de ciencias sociales.
FASES DE LA EVALUACIN
A primera vista, cuando menos, una evaluacin es bastante
sencilla. Tiene cinco fases.4
Especificacin de los objetivos. A pesar de que la
organizacin para la que usted trabaja puede definir sus
objetivos de relaciones pblicas de forma diferente, le
recomendamos que elija un objetivo u objetivos partiendo de
la taxonoma desarrollada en el captulo 6. Representan
objetivos
realistas
y
mensurables
con
probabilidades
conocidas de xito.
Medicin de los objetivos. Cada objetivo especifica qu
efecto espera usted que tenga su programa de relaciones
pblicas. Para evaluar si se han producido estos efectos,
debe usted medir (u observar de alguna forma organizada) si

se ha conseguido cada uno de los objetivos. Ms adelante, en
este mismo captulo, le proporcionaremos medidas de muestra
para cada objetivo esbozado en el captulo 6.
Recogida y anlisis de los datos. Administre la medicin u
observe el efecto en una muestra de su pblico objetivo.
Compare los resultados con los efectos esperados para cada
publico. Determine si se han alcanzado los objetivos. Piense
bien en el motivo de que se hayan alcanzado o no, a fin de
que pueda hacer usted recomendaciones para cambiar o mejorar
los programas.
Comunicar los resultados a quien toma las decisiones.
Redacte un informe, en un lenguaje claro y comprensible. De
cara a los ejecutivos de relaciones pblicas, recalque el
grado en que se han alcanzado los objetivos de relaciones
pblicas y qu cambios se harn para conseguirlos mejor. En
el caso de los altos directivos de la organizacin, informe
de los mismos objetivos de relaciones pblicas, pero
explique de qu manera el alcanzarlos ayuda a alcanzar las
metas de la organizacin y justifica la necesidad de un
programa de relaciones pblicas.
Aplicar los resultados a las decisiones. Una evaluacin no
tiene valor alguno a menos que los resultados se utilicen.
Las evaluaciones deberan cambiar los programas. No las
utilice para apoyar su programa cuando los resultados
indiquen que ste ha funcionado, e ignrelas cuando los
resultados indiquen el programa no ha funcionado.
La fase 1, la especificacin de los objetivos, se coment en
detalle en el captulo 6, y las fases 4 y 5 necesitan poca
explicacin adicional. A continuacin hablaremos de las
fases 2 y 3. Primero, sin embargo, hay cuatro aspectos de la
relacin entre la investigacin de evaluacin y la toma de
decisiones que exigen nuestra atencin.
LA EVALUACIN Y EL PROCESO DIRECTIVO

Stamm ha definido cuatro "preguntas estratgicas" que un
director de relaciones pblicas debera hacer antes de
realizar
investigacin
de
evaluacin.5
Insiste,
esencialmente, en que la evaluacin debera realizarse en
todas las fases de la toma de decisiones y hacerse de forma
continuada, no slo una vez terminado un programa.
Cundo?. Durante la planificacin (los segmentos construir
y seleccionar de la molcula conductual del captulo 5)
deberan hacerse preguntas y evaluar. En caso contrario,
puede que no identifique correctamente el problema de

relaciones pblicas. Un programa diseado para solucionar el
problema equivocado no tendr posibilidades de xito.
Combine las preguntas de evaluacin con estudios para
definir a los pblicos, tal como se describe en el captulo
7.
Dnde?. Las evaluaciones acostumbran a realizarse desde el
punto de vista de la organizacin en lugar del de la
audiencia. Las relaciones pblicas deberan influir o
afectar tanto a la organizacin como al pblico.
Cmo?. Son demasiados los profesionales que realizan un
nico y gran estudio. Los programas deben ser evaluados,
reconsiderados y modificados continuamente. Es preferible
realizar varias evaluaciones menores en el transcurso de un
programa.
Qu?. Mida otras cosas que las actitudes y caractersticas
demogrficas de los pblicos; la edad, el sexo, los
ingresos, etc. La demografa por s misma no define a los
pblicos. Mida conceptos como los utilizados para definir
pblicos en el captulo 7. Las actitudes representan
nicamente una clase de efecto de la comunicacin. Mida
objetivos cognitivos como los comentados en el captulo 6.
LA APLICACIN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN A LAS

DECISIONES
Muchos profesionales de relaciones pblicas tienen miedo a
las evaluaciones, especialmente aquellos que se encuentran
en puestos no directivos. Asumen que la nica decisin que
puede tomarse es la de seguir adelante o no seguir. Temen
que una evaluacin desfavorable les cueste sus puestos de
trabajo o sus proyectos favoritos. Para reducir su miedo a
evaluar, llegue a un entendimiento con su superior respecto
a que usted evaluar para mejorar programas o para
reemplazarlos por otros mejores, no para averiguar qu
programas hay que eliminar o qu personas hay que despedir.
Weiss describi seis decisiones que pueden ser el resultado
de una evaluacin, y slo una de ellas conduce a una
decisin de seguir adelante o no seguir:
Continuar o abandonar el programa.
Mejorar sus prcticas o procedimientos.
Aadir o abandonar estrategias o tcnicas especficas
del programa.
Instituir programas similares en otra parte.
Distribuir recursos entre programas competidores.
Aceptar o rechazar un enfoque o teora del programa.6
LAS EVALUACIONES DE PROCESOS

Las evaluaciones pueden ser de "procesos" o de "resultado".7
Hasta ahora, hemos hablado casi siempre de evaluaciones de
resultado, los efectos de los programas de relaciones
pblicas.
Las evaluaciones de los procesos tambin son importantes.
Investigan si un programa se est administrando de manera
eficaz. La evaluacin del proceso sigue la lgica de Stamm
de una evaluacin continuada en lugar de los estudios
nicos. La evaluacin no debera decir slo una vez si un
programa funciona, sino que debera seguir indicando lo bien
que est funcionando.
El programa de evaluacin de AT&T por ejemplo, determin
primero si sus programas de relaciones pblicas haban
tenido un efecto, una evaluacin de resultado. Pero la
compaa desarroll adems unas medidas continuadas de la
actuacin de un programa. Los directores de relaciones
pblicas de AT&T quieren datos de actuacin de manera
mensual o anual que indiquen, por ejemplo, las tendencias en
las relaciones con la prensa o con los empleados. Los datos
sobre los recortes de prensa indican tendencias en nmero de
noticias favorables, desfavorables y neutrales. La encuesta
a los empleados muestra las tendencias en exposicin,
comprensin y legibilidad.
Esta clase de evaluaciones procesales proporcionan tanto a
los directores como a los subordinados, unas medidas
continuas de la eficacia de un programa y de la actuacin de
quienes trabajan en el mismo.
QUIN DEBERA REALIZAR LA EVALUACIN?

En algn momento, se enfrentar usted a la pregunta de si la
evaluacin debe ser realizada por alguien de dentro o de
fuera. La gente de fuera pueden ser empresas asesoras
ansiosas por conseguir su negocio o investigadores que se
encuentran en universidades. Estos, generalmente, son unos
evaluadores ms objetivos, ya que no tienen intereses
creados de cara a preservar un programa o un puesto de
trabajo. Pero tambin saben menos de los programas que
evalan. Los evaluadores externos tienden a encontrar
problemas ms graves y frecuentes que los de dentro, porque
psicolgicamente, no pensaran que estn haciendo su trabajo
a menos que encuentren algo que corregir.
Confiamos
que,
en
ltima
instancia,
la
mayora
de
departamentos de relaciones pblicas llegarn a tener su
propio personal para realizar evaluaciones. Hoy en da, son
pocos los que tienen investigadores entrenados entre su
personal,
o
directores
con
suficientes
cursos
de
investigacin en sus antecedentes para realizar su propia
investigacin. Si un departamento de relaciones pblicas
tiene el personal para realizarla, probablemente hara ms
evaluaciones, lo hara de forma continuada, y realizara
evaluacin del proceso. Es ms fcil seguir realizando
evaluaciones cuando es un componente diario del trabajo de
un director de relaciones pblicas.
En cuanto al aspecto negativo, el personal interno puede no
ser tan objetivo como el externo. Y tambin puede que no sea
capaz de superar las luchas internas que suelen producirse
respecto a las decisiones de mantener o alterar programas.
Los directores senior de relaciones acostumbran a pensar que
los "expertos" de firmas externas de investigacin saben ms
que
la
gente
con
historial
de
investigacin
del
departamento, y por lo tanto devalan los resultados de la
investigacin interna.
Qu es mejor? Nosotros sugerimos que los directores de
relaciones pblicas contraten personal capaz de realizar
investigaciones, a fin de que puedan realizar una evaluacin
interna, continua y que forme parte del proceso directivo.
Pero proponemos que recurran a asesores cuando unas ideas
nuevas e independientes se conviertan en importantes, y
cuando sea necesaria la objetividad de alguien de fuera para
satisfacer a la alta direccin o, por ejemplo, al Congreso
de que su programa est alcanzando sus objetivos.
MTODOS DE EVALUACIN
Los mtodos de evaluacin son tcnicas de recogida de datos
que puede usted utilizar para administrar mediciones de
objetivos de relaciones pblicas para miembros de los
pblicos o subsistemas de la organizacin a los que se
pretende influir. Tendr usted que elegir bsicamente entre
mtodos cuantitativos y observaciones cualitativas.
Los mtodos cuantitativos son ms objetivos y los datos que
producen pueden ser analizados ms fcilmente. Sin embargo,
los mtodos cualitativos, detallan ms
y contextan sus
objetivos. Los mtodos cualitativos cuestan menos, pero
pueden llevar ms tiempo y no siempre son ms fciles de
administrar. He aqu algunas de sus posibilidades de
eleccin.
Encuestas
Los profesionales de relaciones pblicas utilizan las
encuestas ms que cualquier otro mtodo de investigacin. En
las encuestas, usted redacta preguntas para medir los
objetivos u otros conceptos incluidos en su estudio, rene
esas preguntas en un cuestionario, y lo suministra a una
muestra de sus pblicos.
En una encuesta, lo contrario que en un experimento, no
siempre puede controlar quin est expuesto al programa de
relaciones pblicas que desea evaluar, y habitualmente no
puede controlar otras condiciones que no sean que su
programa puede influir en los efectos del mismo. Sin
embargo, al medir la presencia de algunas de estas
condiciones adicionales generalmente podr utilizar una
encuesta para seguir la pista de los efectos de sus
esfuerzos.
Los datos de una encuesta pueden recogerse por medio de una
entrevista personal, una entrevista telefnica o un
cuestionario por correo. Tenga presentes los puntos
siguientes cuando elija uno de los tres mtodos:
Entrevistas personales. Las entrevistas personales en
general, tienen la tasa ms alta de respuestas de los tres
tcnicas. Las respuestas tambin son ms exactas, porque el
entrevistador puede establecer una afinidad con quien
responde y puede observar cuando ste no responde las
preguntas con cuidado o pensando en las respuestas. Las
entrevistas personales tambin pueden ser ms largas que las
telefnicas. Sin embargo pueden realizarse menos entrevistas
personales por da lo que hace que este mtodo sea el ms
caro.
El muestreo para las entrevistas personales tambin es ms
difcil porque a la gente hay que entrevistarla en su casa o
en sus oficinas, que acostumbran a estar repartidas por toda
una ciudad o rea rural. Adems, muchas personas de reas
urbanas no dejarn que un extrao acuda a sus hogares para.
En la investigacin contempornea de relaciones pblicas,
las entrevistas personales son utilizadas con mayor
frecuencia en el caso de los lderes de la comunidad u otras
personas con "nombre". Estos lderes se sentiran ofendidos
por la informalidad de una entrevista telefnica. Tambin
pueden ser difciles de contactar telefnicamente y estar
demasiado ocupados para rellenar un cuestionario por correo.
-----------------------------Un cuestionario desarrollado para un estudio de alumnos de

facultades por la filial de investigacin de Hill and
Knowlton, el Group Attitudes Corporation. La pregunta 9 mide
esencialmente el objetivo de conducta; las preguntas 10 y 11
el objetivo de comunicacin (exposicin). (Cortesa de Group
Attitudes Corporation).
1.Group Attitudes Corporation
633 Third Avenue
New York, NY 10017
212-697-5638
SOLO PARA SER TABULADO
Encuesta confidencial
A: ALUMNOS DEL ALMA MATER
Por favor responda a todas las preguntas de este impreso y

devulvanoslo lo antes posible.
Ponga el impreso en el sobre de respuesta comercial con el
franqueo ya pagado que le adjuntamos y envelo a Group
Attitudes Corporation. No firme el impreso. Todas las
respuestas se consideraran absolutamente confidenciales.
Gracias por su valiosa ayuda.
Walter K. Lindenmann,
Presidente
--------------------------------------------------------------------------------------------------------2.6.
9. Algunos alumnos de la facultad estaran dispuestos a
escribir cartas en apoyo de sus antiguas facultades a
legisladores y otros funcionarios gubernamentales. Estara
usted dispuesto a verse involucrado en una actividad de esta
clase?
1.
2.
3.
Si
No
No estoy seguro
10. Cuando se trata de averiguar qu le est sucediendo a su

antigua facultad, indique por favor la importancia de cada
una de las siguientes fuentes de informacin...
Fuente
muy importante
Fuente
relativamente
importante
Fuente
nada
importante
a. Contactos personales con

alumnos actuales, otros
alumnos, personal o
facultad.
-------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
b. Publicaciones de la
facultad o universidad
(como catlogos, folletos,
boletines de alumnos). ------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
c. Noticias en los peridicos,
revistas, radio o televisin
referidas a la
facultad
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
d. Anuncios insertados por
la facultad.
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
e. Cartas y dems correspondencia
de los funcionarios de la
facultad o la asociacin de
alumnos.
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Siga con la pregunta 11 ---->
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.11. A continuacin hay una lista de artculos que pueden

aparecer en su boletn, peridico o revista de antiguos
alumnos de su facultad. Por favor indique su inters en leer
sobre estos temas.
Muy interesado
Interesado en
cierto modo
Nada interesado
a. Logros de los alumnos ------------------------------------------------------------------10

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
b. Funciones sociales y/o
giras de los alumnos ------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
c. Notas sobre la gente de
la clase (bodas, nacimientos,
etc.)
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
d. Informacin sobre la
facultad (libros,
subvenciones)
e. Noticias de los
estudiantes
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
f. Curriculum de la
facultad (Nuevos cursos,
cambios)
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
g. Noticias sobre la
obtencin de fondos. ------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
h. Actividades de relaciones
con la comunidad/
facultad
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
i. Repaso a los acontecimientos
del campus.
-------------------------------------------------------------------
10
j. Acontecimientos prximos
en el campus.
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
k. Deportes
l. Cursos de post-grado
para adultos
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
------------------------------------------------------------------10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Siga con la pregunta 11 --->

---------------------------------------------------------------------------------------------------
Entrevistas telefnicas. Las entrevistas telefnicas se han

convertido recientemente en la tcnica de encuesta ms
popular. Son menos caras que las entrevistas personales
porque el entrevistador no necesita desplazarse de un lugar
a otro para entrevistar a la gente. Pueden construirse
muestras nacionales al azar utilizando las llamadas de larga
distancia o una lnea WATS. El muestreo es ms fcil porque
los nombres de los sujetos pueden obtenerse de la gua
telefnica o ser elegidos utilizando una tcnica que se
denomina marcado de dgitos al azar.8.
Muchos libros sobre investigacin por medio de encuestas
dicen que las entrevistas telefnicas deben ser cortas (de
una duracin no mayor de diez minutos). Sin embargo, unos
estudios recientes han indicado que las entrevistas
telefnicas pueden durar tanto como las entrevistas
personales.9 Por otro lado, puede ser ms difcil establecer
una afinidad y los entrevistadores no pueden juzgar la
calidad de las respuestas con la misma certeza que en el
caso de las entrevistas personales.
Sin embargo, a pesar de las reservas expuestas, el telfono
proporciona una manera rpida y barata de realizar una
encuesta. Va bien para la mayora de estudios de relaciones
pblicas.
Los cuestionarios por correo. Las encuestas por correo

tambin proporcionan una manera barata de desarrollar una
gran muestra.10 Sin embargo los aumentos de los costes del
franqueo han reducido rpidamente esta ventaja. Los
cuestionarios por correo tambin pueden ser ms largos que
las entrevistas personales y telefnicas. La gente que
responde a cuestionarios por correo tambin lo hace ms a
conciencia que a las entrevistas personales o telefnicas.
Tienen ms tiempo y pueden rellenar el cuestionario a su
entera comodidad.
La desventaja es la tasa de respuesta. En general los
destinatarios no devuelven los cuestionarios que no estn
relacionados con un tema que les involucre o que les
interese. Los ejecutivos ocupados y los lderes de la

comunidad reciben muchos ms cuestionarios de los que tienen
tiempo para responder. As pues, debera usted utilizar un
cuestionario postal slo destinado a aquellos que tienen
mucho inters en el tema o, si hace usted amplios
seguimientos por correo y telfono, para incrementar la tasa
de respuesta.
Los investigadores de relaciones pblicas utilizan ms los
cuestionarios por correo para encuestas de pblicos y
subsistemas que tienen un alto nivel de involucracin con
una organizacin, como los empleados o miembros de
asociaciones. Para los estudios de pblicos externos,
acostumbran a emplear cuestionarios de correo en estudios de
"panel". Estudios en que se selecciona y paga a un grupo de
personas para rellenar cuestionarios de forma continuada.
Una organizacin puede enviar el mismo cuestionario al mismo
panel en momentos diferentes para ver como cambian las
respuestas. Otras organizaciones tambin pueden utilizar el
mismo panel para un estudio diferente, especialmente cuando
la
investigacin
es
realizada
por
una
empresa
de
investigacin comercial que mantiene paneles para varios
clientes.
Experimentos
El experimento controlado, cuando se lleva a cabo de
manera adecuada, es probablemente el mtodo ms potente
a disposicin del cientfico conductual, de buscar
respuestas
a
preguntas
de
investigacin...
El
experimento controlado es nuestra mejor manera -y casi
casi la nica- de descubrir qu es lo que ocasiona
qu.11
Las encuestas miden varios conceptos y objetivos en un punto
en el tiempo. Pueden sugerir si su programa caus el efecto,
pero no pueden demostrar que el efecto no se hubiera
producido sin el programa. En general, usted no puede
establecer un orden temporal -si el programa precedi al
efecto- con los datos de la encuesta, a menos que utilice
algunos procedimientos estadsticos nuevos y complicados que
han sido desarrollados por los cientficos sociales.
Un experimento puede que no proporcione una prueba absoluta,
pero puede establecer el orden temporal. Con l, puede
asegurarse que el efecto no exista antes de iniciar el
programa, y habitualmente puede controlar el resto de las
condiciones que podran ocasionar el efecto.
La figura 9-1 muestra un modelo experimental. Elige al azar

a un grupo de individuos para que participe en un programa y
a otro como grupo de control que no participa. Mide usted su
objetivo en ambos colectivos antes y despus de que el grupo
experimental participe en el programa. Si encuentra una
diferencia mayor en el grupo experimental, en cuanto a las
medidas tomadas antes y despus del programa, que en el
grupo de control, puede concluir que su programa ha sido un
xito.
Los experimentos pueden realizarse tanto en el laboratorio
como sobre el terreno. En el laboratorio lleva a los sujetos
a su campo. Por ejemplo, puede llevar a un grupo de
estudiantes a su oficina para que vean una pelcula o
hacerles leer folletos sobre nuevas fuentes de energa.
Tambin invita a un grupo de control y les da un programa
sobre otra cosa, digamos sobre carreras universitarias.
Proporciona un test de conocimiento sobre la energa a ambos
grupos antes del programa, y otro despus. Si su programa
funcion, los miembros del grupo experimental deberan haber
aumentado sus conocimientos sobre la energa ms que los del
grupo de control.
Por otro lado para un experimento sobre el terreno es usted
quien acude al campo de los sujetos. Podra hacer que un
maestro de escuela suministrara el programa en la clase. El
grupo de control sera una clase similar que cursara los
mismos contenidos. Los investigadores de relaciones pblicas
utilizan los experimentos sobre el terreno mucho ms que los
experimentos de laboratorio, a pesar de que hay muchas
posibilidades para estos ltimos, especialmente en el caso
de empleados y otros pblicos "cautivos".
-------------------------FIGURA 9-1
El modelo experimental
Antes
Despus
Experimental
Control
------------------------------------------Si la diferencia entre A y B es mayor que la diferencia

entre C y D, tiene usted motivos para llegar a la conclusin
de que su programa es un xito.
De la obra de Carol H. Weiss, Evaluation Research: Methods
of Assessing Program Effectiveness, C
1.972, pginas 61.
Dibujado de nuevo con permiso de Prentice-Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, N.J.
----------------------------------------------En la prctica, es casi imposible realizar un experimento

perfectamente controlado, especialmente en programas de
accin como las relaciones pblicas. Es frecuente que no
pueda asignar gente al azar a los grupos experimentales y de
control, porque su programa est diseado para llegar a los
pblicos clave, y usted no quiere ignorar a algunas personas
slo por el bien de la evaluacin. As como tampoco pueda
encontrar un grupo de control comprable para un experimento
sobre el terreno. Otras veces, miembros del grupo de control
interactan con miembros del grupo experimental, y es
difcil separar los efectos.
Habitualmente, tendr usted que recurrir a un diseo
experimental" o incluso a un diseo no experimental
en la lgica del experimento controlado.12 Hay
diseos experimentales que pueden ser utilizados
evaluacin de las relaciones pblicas.
"cuasi
basado
cuatro
en la
Pre-test y post-test. Tiene usted nicamente un grupo

experimental y mide su objetivo antes y despus de un
programa. Sabe seguro si su programa no ha causado efecto
alguno, pero no puede nunca estar seguro de si su programa
dio como resultado un efecto positivo o fue producto de
algn otro factor que usted no control.
Post-test
exclusivamente.
Compara
usted
un
grupo
experimental con un grupo de control despus de asignar
aleatoriamente unos sujetos a ambos grupos. La asignacin al
azar debera asegurarle que las diferencias entre el grupo
experimental y el de control se produjeron a consecuencia de
su programa. Sin embargo, nunca podr estar seguro de que su
programa caus el efecto deseado.
Mltiples pre-test i post-test. Proporciona usted un pretest i un post-tes de su objetivo a ambos grupos, el
experimental y el de control. Entonces sabr usted que su
efecto no se produjo al azar.
Grupo de control no equivalente. Utilice este diseo cuando
no pueda asignar sujetos de forma aleatoria a un grupo
experimental o a uno de control. Busque en cambio un grupo
de control razonable para su grupo experimental. Si quiere
que los empleados de una fbrica en Bfalo mejoren sus
conocimientos respecto, por ejemplo, al sistema econmico,
aplique el mismo test (despus de que haya pasado el mismo
tiempo) a un grupo similar de empleados de una fbrica de
Siracusa. No es un diseo aleatorio perfecto, pero
acostumbra a ser lo mejor que se puede hacer. En la
investigacin de relaciones pblicas, los tres primero tipos
de experimentos casi siempre se realizarn con grupos de

control no equivalentes.
Datos secundarios
Puede que est usted en una organizacin que no puede
permitirse la investigacin original. Si es as, a veces
encontrar datos disponibles de otras fuentes que sugieran
si su programa ha funcionado o funcionar.
Las empresas de investigacin comercial recogen datos de
investigacin de encuesta que ponen a disposicin de varios
clientes con un coste menor que el de una encuesta original.
La investigacin acadmica aparecida en revistas como Public
Relations Review, Public Opinion Quarterly, Journalism
Quarterly, Communication Research, o Human Communication
Research
pueden
sugerirle
si
su
programa
funciona.
Organizaciones nacionales de encuesta como la Survey
Research Center de la Universidad de Michigan, o el National
Opinion Research Center de la Universidad de Chicago,
ofrecen datos de sus entrevistas. Normalmente, podr volver
a analizar estos datos para responder a sus preguntas de
investigacin.
Los datos o informacin secundaria, sin embargo, no
acostumbran a demostrar si su programa ha funcionado. Slo
pueden sugerir, a menos que los datos fueran recogidos de
miembros de su pblico objetivo despus de iniciar su
programa. Este caso es muy raro.
Otras veces, puede que sea capaz de colocar sus preguntas de
investigacin, por ejemplo, en una encuesta de empleados
realizada por el departamento de personal, o en una encuesta
de consumidores realizada por el departamento de marketing.
Asegrese de que sabe quin est investigando en su
organizacin y sobre quin.
Anlisis cualitativo
Muchos cientficos conductistas igualan, errneamente, los
mtodos cualitativos con mtodos no estructurados y vagos de
recogida de datos. En cambio, los investigadores que
utilizan mtodos cualitativos emplean todas las facultades
de la mente para observar una situacin o el resultado de un
programa. No se limitan a lo que puede ser contado o medido
cuantitativamente.
Segn
Christians
y
Carey,
la
investigacin cualitativa tiene cuatro caractersticas.13
Observacin naturalista. Los investigadores se acercan lo

ms posible a la situacin y a los participantes. Intentan
"recrear en imaginacin y experiencia, el pensamiento y los
sentimientos de los observados":
Contextualizacin. Los investigadores no se limitan a unas
cuantas medidas estadsticas de variables. Examinan el
contexto total en que se produce un efecto.
Comparaciones mximas. Los investigadores se fijan en el
publico total, en la comunidad total, o la organizacin
total y las comparan con unidades similares. No se limitan a
unas cuantas hiptesis para unas cuantas personas.
Conceptos sensibilizados. El lenguaje del investigador
cualitativo debe tener sentido para la muestra y para el
observador. Describe las verdaderas respuestas de los grupos
objetivo a un programa, en palabras que ellos utilizaran.
A la hora de evaluar un programa de relaciones pblicas
puede
usted
utilizar
tres
tipos
de
investigacin
cualitativa.
1. La observacin cualitativa.14 El investigador acude al
terreno ya sea como un "observador participante" o como
"espectador". Los observadores participantes experimentan un
programa y comparten esas experiencias con los individuos
del entorno. Los espectadores simplemente contemplan a los
participantes,
ellos
no
participan.
A
veces,
los
investigadores
cualitativos
realizan
observaciones
manifiestas: los participantes saben que estn siendo
observados
por
un
investigador.
Otras
veces,
son
observadores encubiertos: los participantes no los reconocen
como evaluadores. Los investigadores cualitativos utilizan
la teora como gua de sus observaciones, como nuestra
taxonoma de los efectos, pero no limitan sus observaciones
a los conceptos de la teora. Los utilizan como "conceptos
de sensibilizacin" que guan lo observado pero que no
limitan sus observaciones.
2.
Entrevistas
cualitativas15.
Los
investigadores
cualitativos pueden utilizar tres tipos de entrevistas: (1)
la entrevista de conversacin informal, (2) una entrevista
de gua general, o (3) una entrevistas estandarizada
abierta. En el caso de la entrevista de conversacin
informal, los investigadores hablan con los participantes en
el programa sin ninguna idea preconcebida de lo que
suceder. En el caso de la entrevista de gua general,
buscan
ciertos
efectos
pero
no
hacen
preguntas
estructuradas. En el supuesto del cuestionario abierto,
preguntan a todos aquellos a los que entrevistan pero
proceden de forma flexible para enterarse de efectos no

previstos. Por ejemplo, pueden hacer una pregunta general
respecto a comunicaciones, creencias, o conducta, abriendo
el camino para que la gente a la que se entrevista explique
con detalle la manera en que se comunican con la
organizacin, lo que ellos creen, o lo que han hecho
concretamente.
3. Grupos de discusin. Las entrevistas a grupos de
discusin son una rama del enfoque de la entrevista
estructurada. Para realizarlas, un investigador invita a un
pequeo grupo de personas representativa del pblico o del
subsistema que es el objetivo de un programa de relaciones
pblicas, a un lugar de reunin neutral que acostumbra a ser
la sala de un hotel. El investigador hace al grupo unas
preguntas preparadas relacionadas con los efectos que confa
observar. Los miembros del grupo responden y pueden
reaccionar a las ideas de los dems. Esta clase de grupos
permiten
que
el
investigador
observe
las
ideas
y
evaluaciones de la gente en un ambiente de grupo, que es el
lugar natural en que se producen. La desventaja es que
miembros del grupo pueden influir en los dems, y viceversa,
en mayor grado de lo que sucedera en el mundo exterior.
Tener una idea de "lo que est sucediendo"

Es demasiado frecuente que los investigadores elijan entre
los mtodos cualitativos y cuantitativos, utilizando uno y
excluyendo el otro, cuando ambos tienen un rol en la
evaluacin
de
las
relaciones
pblicas.
Los
mtodos
cualitativos funcionan mejor en las evaluaciones formativas,
cuando el investigador quiere evaluar lo que funcionar. Un
ejemplo es el enfoque del estudio de caso de la comunidad
originado
por
Group
Attitudes
Corp.,
la
filial
de
investigacin de la agencia de relaciones pblicas Hill &
Knowlton.16 Con este enfoque, un equipo de investigadores
pasa unos cuantos das en una comunidad, entrevistando de
forma intensiva a los residentes y a sus lderes. Incluso
despus de tan corto tiempo, pueden marcharse con una cierta
idea de lo que est sucediendo en la comunidad y qu clase
de programa de relaciones pblicas debera desarrollar all
la organizacin patrocinadora.
Los profesionales de las relaciones pblicas que no tienen
dinero para realizar un estudio cuantitativo pueden hacer un
estudio cualitativo razonablemente adecuado, saliendo y
hablando con las personas elegidas como objetivo de sus
programas u observando a la gente que est experimentando el
programa.
Sin
embargo,
no
todo
el
mundo
puede
convertirse
inmediatamente en un investigador cualitativo. Se necesita
entrenamiento y habilidad para observar de manera objetiva a
la gente y a las situaciones. Recuerde la teora de la
disonancia cognitiva, que dice que la gente slo oye aquello
que quiere or. Esa tendencia puede ser superada, pero se
necesita prctica.
Si los investigadores de relaciones pblicas realizan la
investigacin
cualitativa
de
manera
objetiva
y
con
habilidad, los resultados pueden ser tan tiles (de hecho,
incluso ms tiles) como los de un estudio cuantitativo. Una
advertencia, sin embargo: los directores tercos suelen
impresionarse tanto con los datos cualitativos como con
nmeros.
Presupuestos temporales (time budgets)

Un presupuesto temporal es un registro de la manera en que
la gente invierte su tiempo durante un da, una semana, u
otro perodo de tiempo. Los investigadores de comunicacin
de masas han utilizado el presupuesto temporal para
determinar cuanto tiempo invierte la poblacin en los
diferentes medios de masas.17
Los presupuestos temporales pueden ser utilizados en
relaciones pblicas para determinar cuanto tiempo dedican
los empleados a los medios de la compaa. Tambin podran
ser utilizados para determinar como utiliza su tiempo la el
profesional de relaciones pblicas y los directivos. Y los
presupuestos temporales pueden utilizarse como una tcnica
de control directivo interna para examinar la manera en que
el personal de relaciones pblicas distribuye su tiempo en
diferentes formas de comunicacin.
Desde hace tiempo los empleados de las agencias de
relaciones pblicas, por ejemplo, llevan un registro a fin
de poder facturar a los clientes el tiempo invertido en sus
cuentas. En el Gobierno Federal de los Estados Unidos, la
Oficina de Direccin de Personal ha establecido presupuestos
temporales para los departamentos de personal y ha ofrecido
hacer lo mismo para los departamentos de relaciones
pblicas. La Universidad de Georgetown ha utilizado
presupuestos temporales para demostrar a los administradores
lo que el departamento de relaciones pblicas hace para la
organizacin.
Hay tres maneras de calcular los presupuestos temporales:
Primero, cada persona puede llevar un diario por horas

durante un perodo concreto. Este mtodo proporciona los
presupuestos ms extensos pero la gente puede comportarse de
manera diferente cuando han de informar respecto a su
tiempo, de lo que lo haran cuando saben que su conducta no
est siendo registrada.
Segundo, los entrevistadores pueden preguntarle a la gente
respecto a la actividad del da anterior y entrar los
resultados en un inventario de entrevista.
Con el tercer mtodo, a la gente a la que se observa se le
dice
que
anote
lo
que
est
haciendo
en
momentos
seleccionados al azar. A una persona se le da una lista de
esos momentos aleatorios, y l o ella le anuncia a las
personas observadas cuando llega cada momento fijado. Sin
embargo, nadie que no sea esa persona sabe cules sern los
momentos establecidos. A lo largo de una semana o de
perodos ms largos, los momentos aleatorios proporcionan
una imagen fidedigna de lo que los grupos de individuos
hacen con su tiempo.
Estos son, pues, la mayora de los mtodos de investigacinevaluacin que pueden utilizarse en las relaciones pblicas.
A continuacin pasamos a las medidas de los objetivos de
relaciones pblicas. Presentaremos primero la clase de
preguntas
utilizadas
para
medir
conceptos
en
la
investigacin de ciencias sociales. Luego proporcionaremos
ejemplos de la manera en que se han utilizado esta tipologa
de preguntas para medir los objetivos de los que hablamos en
el capitulo 6.
LAS TECNICAS DE INVESTIGACIN UTILIZADAS POR LAS CIENCIAS

SOCIALES
Primero tendr usted que elegir entre preguntas abiertas o
cerradas. Las preguntas cerradas especifican las respuestas
que la persona que responde tiene a su disposicin. Las
preguntas abiertas permiten a quien responde utilizar sus
propias palabras.
Intente utilizar preguntas cerradas siempre que pueda. Son
ms fciles de responder y son ms fciles de analizar para
usted. Utilice preguntas abiertas para la investigacin
cualitativa y en evaluaciones exploratorias formativas.
Tambin puede utilizarlas para preguntas probatorias, cuando
quiera obtener ms detalles sobre la opinin de una persona
que ha sido investigada con una pregunta cerrada. Veamos
pues, los tipos ms corrientes de preguntas cerradas.18
Preguntas sobre realidades o hechos

Generalmente se trata de preguntas demogrficas sobre el
entrevistado: sexo, edad, ingresos, nmero de aparatos de
televisin que posee, o nivel de lectura de peridicos.
Proporcione mltiples posibilidades de eleccin al que
responde.
Generalmente,
debera
usted
ofrecer
cinco
posibilidades de respuesta, a pesar de que algunos
cientficos sociales prefieren ms, o menos. Un ejemplo:
--------------------------------------------------------------En qu grupo de edad se encuentra usted?
( ) menos de 20
( ) 50-64
( ) 21-34
( ) 65 o ms
( ) 35-49
-----------------------------------------------------------------
Preguntas de evaluacin
Estas miden las creencias y las actitudes. Las preguntas de
evaluacin sitan a los entrevistados en algn punto de una
escala numrica que empieza por un nmero bajo y termina con
un alto. Lo ideal sera que utilizara usted varias medidas
de la misma actitud o creencia y luego las sumara en una
sola escala. Tiene usted cuatro elecciones principales:
Un tem de eleccin mltiple, como:
-------------------------------------------------------------Qu calificacin le dara usted a la Jiffy Widget Company como
lugar de trabajo?
( ) Excelente
( ) Malo
( ) Bueno
( ) Muy malo
( ) Medio
--------------------------------------------------------------
Acuerdo o desacuerdo con una manifestacin que representa

una posicin extrema (generalmente se las denomina preguntas
"Likert", por el psiclogo Rensis Likert, que desarroll
esta tcnica). Utilice cinco posibilidades de respuesta, una
de las cuales debera ser un punto neutral:
---------------------------------------------------------------Hasta que punto est usted de acuerdo o en desacuerdo con cada una de
las siguientes manifestaciones? Est usted muy de acuerdo, de acuerdo,
ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, o muy en desacuerdo?
MA
A
N
D
MD
--------------------------------------La Jiffy Widget Company debera ser
obligada a pagar salarios ms altos..
5
4
3
2
1
La Jiffy Widget Company trata bien a
sus empleados........................
5
4
3
2
1
-----------------------------------------------------------------------
La tcnica del diferencial semntico: Un conjunto de

adjetivos con significados opuestos, "adjetivos polares"
colocados en los extremos opuestos de una escala de siete
puntos. Los entrevistados eligen uno de los siete puntos
entre los dos adjetivos para indicar donde recae su
evaluacin:
-------------------------------------------------------------Cmo describira a la Jiffy Widget Company?
Mala
Buena
Vieja
Joven
Responsable
Irresponsable
-----------------------------------------------------------------
Clasificaciones:
-------------------------------------------------------------Cmo clasificara la responsabilidad social de la Jiffy Widget
Company en comparacin con otras empresas de negocios de esta
comunidad? Dle un 1 a la compaa a la que clasifique usted ms
alto, un 2 para la compaa que clasifique a continuacin, y as
sucesivamente.
( ) New England Telephone Company
( ) Jiffy Widget Company
( ) Dexter Shoe Company
( ) Procter & Gamble
( ) Levi Strauss.
----------------------------------------------------------------
Preguntas de informacin
Las preguntas de informacin piden a los entrevistados que
digan cuanto saben, lo qu saben, como se han enterado de
algo, o cuando han odo algo respecto a algo. En la seccin
siguiente, utilizaremos estas preguntas para medir la
retencin de mensajes. Tambin se utilizan en relaciones
pblicas en estudios de ndice de lectores.
Las preguntas de informacin deberan ser escritas, en
general, como preguntas de posibilidad mltiple de eleccin.
Por ejemplo:
-------------------------------------------------------------Un artculo en el Jiffy Widgetarian (el peridico de los
empleados) de la semana pasada hablaba del programa de seguridad
de la compaa. Qu enunciado cree usted que describe mejor lo

que deca el artculo?
( )
El trabajo realizado por los empleados de Jiffy es

relativamente seguro. Por lo tanto, la compaa tiene un
excelente historial de seguridad y no necesita un programa
de seguridad.
( ) La Compaa Jiffy tiene un programa activo para promocionar
la seguridad de los empleados que ha dado como resultado un
excelente historial de seguridad de la compaa.
( ) A pesar de que gran parte del trabajo realizado por los
empleados de Jiffy es relativamente peligroso, la compaa
prefiere alentar la seguridad de manera informal sin tener
un programa activo que los empleados consideren como una
molestia.
( ) No s.
--------------------------------------------------------------
Preguntas de autopercepcin
Las preguntas de autopercepcin solicitan las opiniones de
la gente respecto a los hechos o a su propia conducta. Los
entrevistados proporcionan sus propias percepciones, que
pueden ser exactas o no. Las preguntas utilizadas para medir
el reconocimiento del problema, el nivel de involucracin,
el reconocimiento de las restricciones, los criterios de
referencia, y el procesado de la informacin del captulo 7,
por ejemplo, eran preguntas de autopercepcin:
-------------------------------------------------------------Con qu frecuencia se para usted a pensar en el problema de la
contaminacin atmosfrica causado por la fbrica de Jiffy Widget
en Jiffyville?
( ) Con frecuencia
( ) Muy pocas veces
( ) A veces
( ) Nunca
-----------------------------------------------------------------
Ahora veamos la manera en que pueden utilizarse estas

preguntas para medir los objetivos de relaciones pblicas.
EJEMPLOS DE MEDIDAS DE LOS OBJETIVOS DE RELACIONES PBLICAS

En el captulo 8 dijimos que los objetivos de relaciones
pblicas han de ser claros, concretos y mensurables. En ese
captulo, pasamos revista a la literatura sobre los efectos
de la comunicacin para aislar objetivos de relaciones
pblicas claros y concretos.
Ahora ofreceremos algunos ejemplos de medidas de estos
objetivos, utilizando los mtodos y tcnicas de los que
hemos hablado hasta ahora en este captulo. Recordar usted
que estos cinco objetivos incluyen la comunicacin, la

retencin de los mensajes, la aceptacin de las cogniciones,
la formacin o cambio de una actitud (evaluacin), y la
conducta manifiesta. Los efectos pueden ser asimtricos o
simtricos. Si no recuerda estos objetivos, puede repasarlos
en el documento 6-1 antes de seguir adelante.
Comunicacin
Cuando usted define a su objetivo como la comunicacin, lo
mide buscando alguna evidencia de que su mensaje ha pasado
a, y ha sido recibido por, los pblicos objetivo o los
miembros objetivo del subsistema directivo. Puede medirlo
contando el nivel de frecuencia de las diferentes clases de
comunicacin entre los subsistemas y pblicos de la
organizacin.
A veces, puede que tenga que tomar atajos en la medicin de
la comunicacin a fin de reducir el coste. Por ejemplo, la
mayora de organizaciones calculan la eficacia de las
relaciones con la prensa contando cuantos recortes aparecen
en los medios. Eso no siempre proporciona una medida de la
comunicacin, ya que es perfectamente posible que poca gente
lea los artculos, si es que lo hace alguien. Para averiguar
si alguien ha ledo la noticia, tendra usted que realizar
una encuesta de nmero de lectores a miembros del pblico.
He aqu algunos ejemplos de estas medidas indirectas de la
comunicacin:
Nmero de recortes de prensa que aparecen en los
medios.
Nmero de contactos con periodistas.
Indices de audiencia de TV o radio proporcionados por
empresas.
Nmero de asistentes a exhibiciones, jornadas de
puertas abiertas, o acontecimientos especiales.
Nmero de discursos realizados por empleados.
Nmero de personas expuestas a materiales educativos.
Nmero de publicaciones distribuidas a cada pblico.
Nmero de directores de la organizacin a los que el
personal de relaciones pblicas ha informado de la
opinin pblica.
Nmero de sesiones de dialogo entre directores y
miembros de los pblicos (un ejemplo de comunicacin
simtrica).
Estudios de nmero de lectores (vea el documento 9-1).
Anlisis del contenido de los recortes o publicaciones
(vea el documento 9-2).
Retencin de los mensajes

Puede usted medir si los miembros de pblicos o de
subsistemas de la organizacin han retenido un mensaje de
cuatro maneras:
Frmulas de legibilidad. Las frmulas de legibilidad no
calculan directamente la retencin del mensaje; miden lo
difcil que es para alguien leer y comprender un escrito.19
Sin embargo, cuando ms fcil le sea a la gente comprender
un mensaje, ms probable ser que lo retenga. Sin embargo,
muchos pblicos no retendrn un mensaje que no les interese
a pesar de que sea legible, tal como vimos en el captulo 7.
Las frmulas de legibilidad pueden proporcionar un indicador
til del potencial de retencin del mensaje. Sin embargo,
slo miden una parte de la dificultad del material, y
deberan utilizarse nicamente como indicadores generales de
la dificultad y de lo apropiados que son los materiales
escritos para sus audiencias. (Vea el documento 9-3).
La signaled stopping technique (SST). Richard Carter,
investigador de la Universidad de Washington, que desarroll
esta tcnica, la ha llamado un psiclotrn.20 Su anlogo,
el ciclotrn, permite a los fsicos ver dentro del tomo. El
SST permite al evaluador de relaciones pblicas ver lo que
sucede en las mentes de los lectores mientras leen un
escrito, o escuchan o visionan un mensaje o una imagen, y
decidir si el lector procesa la informacin. (Vea el
documento 9-4).
Multiple-choice
comprehension
questions
(preguntas
de
comprensin mltiple). En estas, el mensaje correcto de la
organizacin o del pblico es una de varias alternativas que
parecen razonables. Por ejemplo, la pregunta siguiente meda
la retencin de un anuncio de relaciones pblicas de Mobil
Oil sobre la energa nuclear, en un estudio realizado en la
Universidad de Maryland:
--------------------------------------------------------------Cul de los siguientes enunciados representa la postura de la
Mobil Oil Company respecto a la energa nuclear?
( )
( )
( )
( )
La energa nuclear es mucho ms segura que la energa del

carbn o hidroelctrica en cuanto a satisfacer nuestras
necesidades futuras de energa.
Los cientficos saben ms sobre el control de la
contaminacin resultante de la quema de carbn de lo que
saben respecto al control de la radiacin.
La energa solar es la fuente de energa ms segura y viable
para el futuro, si puede investigarse y desarrollarse.
No s.
(La respuesta correcta era la primera alternativa).

--------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------DOCUMENTO 9-1 Preguntas de encuesta de nmero de lectores

---------------------------------------------------------Las encuestas de nmero de lectores documentan si alguien lee los recortes que
aparecieron en los medios de masas, si los empleados leen una publicacin, o, si
se trata de un estudio de espectadores, si alguien vio un anuncio de televisin
o un programa informativo. Los estudios de nmero de lectores pueden realizarse
por medio de entrevistas personales, por telfono, o de cuestionarios por
correo. Si se hacen en persona, el entrevistador muestra al entrevistado la
publicacin en la que apareci el artculo y le hace dos preguntas de
autopercepcin:
1.
Recuerda usted haber visto este artculo sobre la contaminacin atmosfrica

Bethlehem Steel Co. en Baltimore?
( ) No (PASE A LA PREGUNTA SIGUIENTE)
( ) Si.
2.
Qu contenido de ese artculo dira usted que ha ledo?. Lo:
( ) Ley todo.
( ) Ley la mayora.
( ) Ley algo
( ) No lo ley en absoluto.
creada
por
En un cuestionario por telfono o por correo, tendra usted que decirle algo
sobre la noticia al lector o leerle el ttulo: "Por casualidad se acuerda usted
de una historia que apareci en el Baltimore Sun que hablaba de la contaminacin
atmosfrica causada por la Bethlehem Steel Co.?" Luego pasara a hacer la
segunda pregunta como antes.
A veces, los investigadores hacen preguntas de ndice de lectura respecto a
publicaciones enteras. Por ejemplo, un estudio de los empleados en el National
Bureau of Standards preguntaba:
Con cuanta frecuencia
lee usted?
Siempre
La mayora del
tiempo
Alrededor de
Casi nunca
Nunca
la mitad del
tiempo
--------------------------------------------------------------------------------------------NBS Standard
5
4
3
2
1
Calendario tcnico
5
4
3
2
1
Revista Dimensiones
5
4
3
2
1
Tablones de anuncios
5
4
3
2
1
Tambin pueden hacerse preguntas de ndice de lectura sobre tipos de contenido

general en publicaciones. El mismo estudio del National Bureau of Standards
preguntaba:
A continuacin, puede usted indicar con cuanta frecuencia leera usted cada uno de los tipos de
artculos siguientes si aparecieran en una publicacin de la NBS? Usted leera:
Siempre
La mayora del Alrededor de
Casi nunca
Nunca
tiempo
la mitad del
tiempo
--------------------------------------------------------------------------------------------Noticias de nombramientos
o premios
5
4
3
2
1
Noticias sobre sueldos y
planes de subsidios
5
4
3
2
1
Mensajes del director
5
4
3
2
1
-------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------DOCUMENTO 9-2 Anlisis del contenido

-----------------------------------------------------------El anlisis del contenido es un mtodo cuantitativo sistemtico
de determinar el contenido de los medios de comunicacin de
masas, recortes respecto a su organizacin, publicaciones
producidas por el departamento de relaciones pblicas, discursos
dados por miembros de la organizacin, u otros mensajes. Es una
manera de cuantificar
publicaciones.
lo
que
leemos
observamos
en
estas
El anlisis del contenido va un paso ms all de las dems

medidas indirectas del objetivo de comunicacin, ya que determina
de qu trataba la comunicacin. Puede utilizarse para determinar
los temas comentados en los recortes de prensa sobre la empresa,
para evaluar si los recortes eran positivos, negativos o
neutrales; o para vigilar diferentes categoras de contenido a
travs del tiempo. Puede emplearse como una comprobacin acerca
de los directores de publicaciones de organizaciones para
determinar qu es lo que estn incluyendo en sus publicaciones y
para sugerir que ciertos temas se estn tratando escasa o
excesivamente. El anlisis del contenido se aplica de muchas
maneras en las relaciones pblicas.
El anlisis del contenido tiene cinco grandes fases: *
1.
Seleccionar una unidad de anlisis. Examinar usted
artculos, prrafos o frases enteras?
2.
Construir categoras. Qu temas, dimensiones de evaluacin
u otras unidades quiere usted medir? Las categoras deberan
ser definidas en base a lo que el programa de RP fue
diseado para comunicar.
3.
Sacar una muestra del contenido. No es necesario examinar
todos los recortes o artculos. Puede, por ejemplo,
seleccionar artculos al azar, tomar toda una semana, o
reconstruir una semana o un mes hipottico de entre un
perodo de un ao.
4.
Codificar las unidades de anlisis. O bien lo codifica usted
mismo
o
prepara
a
codificadores.
Los
codificadores
clasifican artculos o nmero de centmetros de columnas en
las categoras elegidas. Tambin es importante comprobar la
fiabilidad de los codificadores, haciendo que ms de uno
codifique las mismas unidades y luego comparando los
resultados. Si los dos codificadores colocan las unidades en
categoras diferentes en ms del 10-20 por ciento de las
veces, reconstruya las categoras.
5.
Analizar los resultados por medio de un ordenador o
manualmente.
--------------------------------------------------------------* Guido H. Stempel, Ill. "Content Analysis", en la obra de Guido
H. Stemper y Bruce H. Westley (eds.), Research Methods in Mass
Communication (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.981),
pginas 119-131.
---------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------DOCUMENTO 9-3
Frmulas de legibilidad
-----------------------------------------------------------La investigacin de legibilidad se origin con los investigadores
de educacin en 1.888. Los investigadores de legibilidad han
intentado desarrollar una frmula cuantitativa que indique si los
materiales escritos son adecuados para audiencias con diferentes
curriculums educativos. Los investigadores tambin han puesto a

prueba la capacidad de las frmulas de legibilidad para predecir
la "capacidad de ser escuchados" de los escritos que se emiten;
es decir escritos que se leen en voz alta.* Esta investigacin
muestra que las frmulas de legibilidad predicen tambin la
capacidad de ser escuchadas.
Todas las frmulas de legibilidad ms ampliamente utilizadas hoy
en da tienen dos componentes: la dificultad de las palabras, y
la longitud de las frases. Tres de las frmulas utilizadas con
frecuencia -la Flesch Reading Ease Formula, el Gunning Fog Index,
y la frmula Farr-Jenkins-Patterson utilizan el nmero de slabas
de una palabra para medir su dificultad.
En el caso de la formula Flesch, los investigadores han de contar
el nmero medio de slabas en un escrito de 100 palabras. Con el
ndice Gunning Fog, se cuentan el nmero de palabras con
polislabos (tres o ms slabas). En la frmula Farr-JenkinsPatterson se cuenta el nmero de monoslabos (palabras de una
slaba). En el caso de la cuarta frmula, la Dale-Chall, el
investigador mide la dificultad de las palabras contando el
nmero de palabras de una muestra de 100 que no aparecen en una
lista de las 3.000 palabras inglesas ms corrientes.
Tomemos
como
ejemplo
la
frmula
Flesch.
Tal
como
la
reconstruyeron Powers, Sumner, y Kearl (para reducir su error de
prediccin) la frmula es:
L = (0,0778)(LMF) + (0,0455)(slabas/100 palabras) - 2,209
en que L = legibilidad y LMF = longitud media de la frase**
Para utilizar la frmula, tome cualquier muestra continua de 100
palabras, preferiblemente no del principio de un artculo. Cuente
el nmero de frases y divdalo por 100 para encontrar la longitud
media de la frase. (Una frase se considera que termina con un
punto y coma y guiones as como con un punto). Luego cuente el
nmero de slabas en las 100 palabras. Coloque los dos nmeros en
la frmula para obtener una puntuacin de legibilidad. Interprete
las puntuaciones del modo siguiente:
4,0-4,5: Muy fcil, como ficcin sensacionalista, novelas
de las que se venden en los supermercados.
4,5-5,5: Bastante fcil, como ficcin de buen tono,
revistas en papel couch o de cine.
5,5-6,5: Normal, como peridicos o el Reader's Digest
7,5- y superior: Acadmico, como revistas cientficas.
Para calcular el ndice Gunning Fog, tome una muestra de 100
palabras, encuentre la longitud media de las frases y el nmero
de palabras de tres slabas o ms.*** Sin embargo, al contar
polislabos, no incluya: (1) las palabras en mayscula, (2) las
combinaciones de palabras cortas fciles (como en ingls,
bookkeeper), (3) verbos que tengan tres slabas a causa de
terminaciones en "ed" o "es" (siempre en ingls, como created).
Saque el total de la longitud media de las frases y el nmero de

polislabos y multiplquelo por 0,4. La puntuacin se aproxima al
nmero aos de educacin necesarios para leer fcilmente un
pasaje y comprenderlo. Una puntuacin de 16 sugiere un escrito
para un graduado de facultad. La mayora de libros que son xitos
de ventas pasan la prueba con un 7-8. Una puntuacin de 13 es la
seal de peligro para la mayora de lectores. Intente mantener
sus escritos por debajo de esa puntuacin.
----------------------------------------------------------------*
Carl
Jon
Denbow,
"Listenability
and
Readability:
An
Experimental Investigation", Journalism Quarterly 52 (1.975):
285-290.
** Richard D. Powers, W.A. Sumner, y B.E. Kearl, "A Recalculation
of Four Adult Readability Formulas" Journal of Applied Psychology
49 (1.958): 104.
*** Robert Gunning, New Guide to More Effective Writing in
Business and Industry (Boston: Industrial Education Institute,
1.963), pginas 2-15. Tambin de Robert Gunning, The Technique of
Clear Writing (Nueva York: McGraw-Hill, 1.952), pgina 36.
--------------------------------------------------DOCUMENTO 9-4
La signaled stopping technique (SST)
--------------------------------------------------Cuando la gente lee o escucha palabras las junta para construir
ideas, o lo que Carter llama "imgenes". Sin embargo, esta gente
se detiene cuando no puede procesar la informacin en una idea,
cuando consiguen la idea y quieren pensar en ella, o cuando estn
de acuerdo o en desacuerdo con ella.
Para utilizar la SST, dele a la gente que representa a sus
pblicos el mensaje que usted ha escrito. Pdales que pongan una
seal en cualquier parte del pasaje escrito donde piensen que han
de detenerse. Luego solicteles que indiquen sus motivos para
detenerse, utilizando las notaciones siguientes:
C - Porque estn confundidos: Se detienen o hacen una pausa
en la lectura porque creen que no han captado la idea que el
escritor est intentando comunicar.
R - Para releer: Se detienen porque han perdido la pista de
la idea pero pueden volver a captarla releyendo el pasaje.
? - Para hacer una pregunta: Se detienen porque piensan que
si pudieran hacerle una pregunta al autor, eso les ayudara
a entender la idea que est intentando comunicar.
P - Para pensar en la idea: Se detienen para meditar sobre
lo que han ledo e intentar conjuntarlo.
E - Porque lo entienden: Se detienen porque entienden la

idea principal del autor y quieren dejar que "arraigue".
A - Porque estn de acuerdo: Estn de acuerdo con lo que
dijo el autor.
D - Porque estn en desacuerdo: Estn en desacuerdo con lo
que dijo el autor.
Escriba cualquier otro motivo.
Un sujeto puede, por ejemplo, hacer las notaciones siguientes
mientras lee las dos primeras frases de esta prueba.
C
Cuando la gente lee o escucha/
palabras, las junta para

D
construir ideas, o lo que Carter llama "imgenes"./
Sin
?
?
embargo, esta gente se detiene/ cuando no puede procesar/ la
R
informacin en una idea, cuando consiguen la idea/ y quieren
pensar en ella, o cuando estn de acuerdo o en desacuerdo con
"Estoy aburrido!"
ella.
Gracias a este ejemplo, usted debera observar que el SST

proporciona una visin detallada de la manera en que los lectores
construyen la idea que usted quiere que retengan. Tambin indica
si creen en la idea y la evalan de manera favorable (otros dos
objetivos de relaciones pblicas). El estudio de los motivos para
detenerse de los diversos lectores le sugerir la manera en que
puede mejorar su redaccin a fin de que los lectores pueden
captar su idea.
Si utiliza usted la SST en sus propios escritos (especialmente al
da siguiente de haberlos redactado) quedar sorprendido de lo
que pasa por su propia mente cuando procesa el mensaje que ha
escrito. Entonces podr utilizar los cdigos que escribi para
mejorar su redaccin, y eso le ahorrar muchos problemas al
lector. La SST tambin puede utilizarse en mensaje hablados
(discursos, radio, TV) si hace que los sujetos anoten los cdigos
mientras escuchan. Sin embargo, en el caso del material hablado,
es difcil seguir la pista de sus reacciones ante partes
concretas del mensaje.
-----------------------------------------------------------------
Una pregunta similar podra construirse para la direccin

despus de que se hubiera realizado una encuesta para
determinar qu porcentaje del pblico estaba de acuerdo con
cada declaracin. La pregunta dira: "Cul de las
siguientes declaraciones cree usted que sera la postura
manifestada por miembros del pblico si se les preguntara

con qu declaracin estaban ms de acuerdo?".
Las preguntas abiertas o cualquier otro mtodo informal que
pueda determinar lo que piensa el pblico o un subsistema de
la organizacin acerca de cual es la postura del otro sobre
un tema.
La aceptacin de las cogniciones

El objetivo de "aceptacin de las cogniciones" puede medirse
con preguntas de seguimiento del tipo de comprensin
mltiple
(multi-choice
comprehension
questions)
que
sugerimos para el efecto de "retencin de un mensaje". Sin
embargo, para medir la aceptacin debera preguntarles a los
entrevistados si estn de acuerdo con la postura de la
compaa, y a los directivos si estn de acuerdo con la
postura del pblico. Luego, puede utilizar las respuestas
para medir los conceptos de "hedging" y "wedging", de los
que hablamos en el captulo 6.
La pregunta de seguimiento sera una pregunta evaluadora o
de tipo Likert. Una medida de las cogniciones lo es de las
creencias de quien contesta. Por lo tanto, usted redacta
declaraciones que la direccin, los crticos de la
organizacin o los miembros de los pblicos creen que son un
hecho. El grado de acuerdo de los entrevistados con la
declaracin es una medida de sus creencias.
Creer en declaraciones incompatibles o contrarias. Recordar
usted, del captulo 6, que alguien que contesta puede
compensar (hedge: creer que puntos de vista incompatibles
son ambos verdaderos o ciertos) as como acuar (wedge:
creer que slo un punto de vista es cierto). Por lo tanto,
cuando mide usted creencias cognitivas, debera preparar por
lo menos dos declaraciones. Una para representar lo que su
organizacin cree respecto al tema, y la otra para
representar
una
creencia
anti-organizacin.
Las
declaraciones, sin embargo no deberan ser exactamente
opuestas la una a la otra. El entrevistado debera ser capaz
de estar de acuerdo con ambas.
Por ejemplo, la pregunta sobre la energa nuclear que
utilizamos como ejemplo de como la medida de retencin del
mensaje iba seguida en el cuestionario por dos preguntas.
(Sin embargo, estaban mezcladas con otras preguntas de
creencia a fin de que las dos no fueran sucesivas en la
entrevista):
------------------------------------------------------------
Ahora, deseara preguntarle su opinin sobre estos temas. Para

cada declaracin que yo lea, dgame por favor si est usted muy
de acuerdo con la declaracin, est de acuerdo con ella, es usted
neutral, est en desacuerdo, o muy en desacuerdo. Si no tiene
opinin alguna sobre la declaracin, dgamelo por favor.
MA
MD
La energa nuclear es mucho ms segura

que la energa del carbn o hidroelctrica
en cuanto a satisfacer nuestras necesidades
futuras de energa.
5
Sabemos muy poco de los riesgos para

la salud y el medio ambiente de la
energa nuclear.
Sin opinin
-------------------------------------------------------------Como puede que ya haya adivinado, la primera declaracin

representaba la postura tomada por Mobil Oil, y la segunda la
postura adoptada por los crticos de la energa nuclear. Ambas
son supuestas declaraciones de hechos. Una persona razonable
podra estar de acuerdo con ambas.
--------------------------------------------------------------
Convertir las preguntas en puntuaciones de "Hedging and

Wedging". Puede usted desarrollar una medida cuantitativa de
wedging restando las puntuaciones de las dos medidas de un
entrevistado e ignorar el signo: por ejemplo, utilizando el
valor absoluto (ABS) de la diferencia. (Un valor absoluto es
un valor que ignora si la puntuacin es positiva o
negativa). La frmula wedging:
"Wedge" = ABS (Pregunta 1 - Pregunta 2)
Medir el "hedging" es un poco ms complicado. Recuerde que
una persona que acua (wedges) un tema cree que ambas
declaraciones son ciertas. La manera ms sencilla de medir
el "hedging" parecera ser sumar las puntuaciones de una
persona de las dos medidas de creencias incompatibles.
Pero hay un problema. Una puntuacin de 1 y 5 dara una
puntuacin de "hedging" de 6, como lo haran las
puntuaciones de 3 y 3. La puntuacin de 6 que result de
sumar dos puntuaciones de 3 representan, ciertamente, un
"hedging" moderado; el que contest estaba en la mitad de la
escala en ambas declaraciones. Sin embargo, la puntuacin de
6 que result de sumar 1 y 5, es una puntuacin alta que
sugiere, falsamente que la persona est "hedging". Est
claro que una persona que tiene la puntuacin ms alta en
una pregunta y la ms baja en otra estara "wedging" y no
"hedging".
Puede usted eliminar las falsas puntuaciones de "hedging"
que se producen cuando una persona est en el punto extremo
de la escala en una de las dos preguntas, si suma usted las
dos puntuaciones y luego resta el valor absoluto (ABS) de su

diferencia para dar la puntuacin "hedging":
"Hedge" = Pregunta 1 + Pregunta 2 - ABS(Pregunta 1 Pregunta 2)
Con esta frmula, las puntuaciones de 1 y 6 daran por
resultado una puntuacin "hedging" de 2: (1+5) - ABS(5-1) =
6 - 4 = 2. Las puntuaciones de 3 y 3 daran una puntuacin
"hedging" de 6. Queda claro que la puntuacin de "hedging"
proporciona ahora una medida fiel del concepto.
Una advertencia ms. Si utiliza usted una respuesta del tipo
"sin opinin" o no sabe/no contesta, tal como hicimos en
este ejemplo, no puede usted calcular ni el "hedging" ni el
"wedging" de los miembros que respondieron de esa manera
para cualquiera de las preguntas. No tienen creencias. Como
recordar del captulo 6, carecer de creencias es una
respuesta viable y deber ser tenida en cuenta en cualquier
medicin.
Medidas cualitativas de las cogniciones. Adems de las
preguntas cerradas, puede utilizar preguntas abierta o
mtodos informarles para preguntarle a la gente si creen en
la postura de la compaa, la de los crticos, o en ambas.
Lo mismo puede hacerse con los directivos. Con estos
mtodos, consigue usted que los entrevistados hablen del
tema o del problema e introduzcan tantas declaraciones
supuestamente basadas en hechos reales como sea posible.
Pregnteles lo que piensan de esas declaraciones.
Una medida coorientativa de la comprensin

Puede que recuerde usted el modelo de coorientacin del que
hablamos en el captulo 6. Proporcionaba un concepto
simtrico de las cogniciones superpuestas -"comprensin"que puede utilizar para medir el grado en que un programa de
relaciones pblicas ha acercado o reunido las cogniciones de
su organizacin y de un pblico. "La comprensin" es una
contrafigura o complemento simtrico del objetivo asimtrico
de la "aceptacin de las cogniciones" que comentamos en la
seccin anterior.
Para cuantificar la comprensin, calcule una "puntuacin de
diferencia" (difference score), que expresa la distancia en
las cogniciones entre los miembros de su organizacin y un
pblico. Cuanta ms gente de su organizacin tenga las
mismas creencias cognitivas que los miembros del pblico,
ms se "entendern" los unos con los otros. Por lo tanto,
una puntuacin de diferencia indica lo alejadas que estn
sus creencias. Cuanto ms alta sea dicha puntuacin, menor

ser el nivel de comprensin.
El clculo de una puntuacin de diferencia (difference
score). Para calcular una puntuacin de diferencia, reste la
puntuacin media de la direccin (u otro grupo que est
usted midiendo) de la puntuacin media del pblico con el
que se supone que la direccin ha de desarrollar el
entendimiento. El valor absoluto de la diferencia mide el
entendimiento o comprensin. (Utiliza usted el valor
absoluto porque importa poco cul es ms alto que el otro;
lo importante es slo la diferencia).
Por ejemplo, si la puntuacin media de la direccin en
cuanto a la primera pregunta sobre la energa nuclear fue de
4,5, y la del pblico fue de 2,2, la puntuacin de
diferencia sera de 2,3. En la escala del 1 al 5 que hemos
utilizado, la mayor puntuacin posible de diferencia sera
de 4, y la menor 0. En consecuencia, en esta pregunta los
dos grupos tendran un nivel medio de entendimiento o
comprensin.
Actitud (Evaluacin/Propsito conductual)

Puede medir la actitud utilizando las mismas preguntas de
evaluacin tipo Likert que sugerimos para calcular las
cogniciones. Sin embargo, ste tipo de cuestionario pregunta
a los sujetos lo mucho que estn de acuerdo con las
soluciones manifestadas para los problemas o las conductas
posibles que deberan ser elegidas. Por contra, las
preguntas
de
evaluacin
utilizadas
para
medir
las
cogniciones preguntan a los sujetos el grado de verdad de
cada una de las declaraciones supuestamente basadas en
hechos.
En el estudio de la energa nuclear,
evaluaban la declaracin siguiente:
los
entrevistados
------------------------------------------------------------------------------------------MA
A
N
D
MD
Sin opinin
En el futuro, los Estados Unidos
deberan construir centrales nucleares. 5
4
3
2
1
0
-----------------------------------------------------------------------------------------
Otras medidas relacionadas con las actitudes. Adems de esta

tcnica de clculo cuantitativo de la actitud, tambin puede
usted utilizar preguntas abiertas o mtodos informales para
preguntarle a la muestra lo que piensa que debera hacerse
respecto
a
los
problemas
o
temas
que
est
usted
investigando. Utilizara usted mtodos de los que ya hemos
hablado.
Tambin puede emplear un medida simtrica -coorientativa- de

actitudes superpuestas, a las que llamamos acuerdo en el
modelo de coorientacin presentado en el captulo 6.
Recordar usted que el acuerdo representa el grado en que

dos personas o grupos tienen las mismas evaluaciones. Puede
medir el acuerdo utilizando las mismas puntuaciones de
diferencia que hemos sugerido para la comprensin. En este
caso,
usted
calculara
las
diferencias
entre
las
puntuaciones medias de la pregunta de evaluacin anterior.
Conducta manifiesta
Para medir las conductas reales, puede preguntar a los
sujetos qu es lo que realmente han hecho en un intento de
influir o solucionar el tema que est usted estudiando. He
aqu
cuatro
maneras
de
conseguir
informacin
sobre
conductas.
Las preguntas cerradas son aquellas en las que pregunta
usted si los entrevistados han tenido conductas que usted
especifica, ms una opcin final abierta en la que pueden
informar de otros comportamientos. En el asunto de la
energa nuclear, por ejemplo, preguntamos:
--------------------------------------------------------------En el tema de la energa nuclear, ha:
( )
Puesto un adhesivo en el parachoques de su automvil?
( )
Asistido a una manifestacin antinuclear?
( )
Escrito una carta a la Nuclear Regulatory Commission?
( )
Escrito una carta a un senador o a un congresista de los EE.UU.?
( )
Rehusado pasar cerca de una central nuclear?
( )
Hecho algo ms relacionado con el tema? Si es as, qu?
----------------------------------------------------------------
Preguntas abiertas o informales, sobre lo que han hecho,

realmente, los sujetos respecto a un tema.
Puede realizarse una observacin informal o formal de las
conductas de los miembros de pblicos o de subsistemas de la
organizacin
Pueden llevarse a cabo recuentos reales de conductas de
factores tales como el nmero de llamadas telefnicas de
larga distancia, nmero de cartas, fondos conseguidos,
asistencias al teatro o al partido de ftbol.
Combinacin de mtodos
Hay ocasiones en que puede combinar las preguntas abiertas y

cerradas y medir varios objetivos secuencialmente.
Por ejemplo, el siguiente grupo de preguntas fue diseado
para evaluar el efecto de una actividad de relaciones con la
comunidad:
pagar
las
cuotas
de
los
empleados
en
organizaciones cvicas locales y darles tiempo para que
asistan a sus reuniones. A los lderes de cuatro comunidades
se les pregunt.
----------------------------------------------------------------Es usted miembro de algn club u organizacin en la que haya empleados
de la compaa XYZ que tambin sean miembros y cuyos nombres pueda
recordar usted?
() S --> Cuntos clubes u organizaciones? ( )
() No
(Pase a la pregunta 17)
() No lo s (Pase a la pregunta 17)
Se acuerda usted de cualquier conversacin que pueda haber tenido en
los tres ltimos aos con miembros de esas organizaciones que sean
empleados de la compaa XYZ, y decirme si, gracias a ellas, se ha
enterado de algo sobre la compaa que no supiera antes?
() No --> Vaya a la pregunta 14
() S --> De qu se enter?
Cree usted que la actividad de la compaa XYZ de la que se

enter usted en esa conversacin es algo bueno para esta
comunidad, malo, o que no tiene efecto alguno?
() Bueno
() Malo
() Sin efecto
Hizo usted algo, personalmente, para apoyar u oponerse a la

actividad de la compaa XYZ, de la que se enter usted durante
esa conversacin?
() No --> Pase a la pregunta 14
() S --> Qu hizo usted?
Fue para apoyar ( )

o para oponerse ( )
a la compaa XYZ?
---------------------------------------------------------------
UNOS CUANTOS CONSEJOS FINALES

Le hemos proporcionado los conceptos, mtodos y medidas
bsicos necesarios para llevar a cabo la investigacin de
evaluacin en relaciones pblicas. Este captulo debera
haberle enseado lo suficiente para que sea usted capaz de
trabajar con investigadores de su organizacin o de agencias

asesoras externas.
Si quiere realizar su propia investigacin o convertirse en
un investigador a tiempo completo, necesitar saber mucho
ms de lo que se explica en este captulo. Debe aprender la
teora del muestreo, ms cosas respecto a la construccin de
cuestionarios y algo de estadstica bsica.
Muchos programas universitarios de relaciones pblicas
exigen que los estudiantes sigan cursos en mtodos de
investigacin y de estadstica. Pensamos que es una buena
idea. A medida que la investigacin se vaya convirtiendo
cada vez ms en un componente diario de las relaciones
pblicas, necesitar usted tener habilidades estadsticas y
de investigacin. Las relaciones pblicas ya no son
puramente un arte. Pueden y deben ser medidas y evaluadas.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Robert K. Marker, "The Armstrong/PR Data Measurement

System", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977):
51-52.
James F. Tirone, "Measuring the Bell System's Public
38.
Richard S. Franzen, "An NBS Internal Communications
Study: A Comment", Public Relations Review 3 (Invierno
1.977): 88.
Carol H. Weiss, Evaluation Research: Methods for
Assessing Program Effectiveness (Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1.972), pginas 24-25; Harvey K.
Jacobson, "The Role of Evaluation and Research in
Management", en la obra de A. Westley Rowland (ed.),
Handbook for Institutional Advancement: Programas for
the Understanding and Support of Higher Education (San
Francisco: Jossey-Bass, 1.977).
Keith R. Stamm, "Strategies for Evaluating Public
120-128.
Weiss, pginas 16-17.
Glen C. Cain y Robinson G. Hollister, "The Methodology
of Evaluating Social Action Programs", en Peter H.
Rossi y Walter Williams (eds.), Evaluating Social
Programs (Nueva York: Seminar Press, 1.972), pginas
110-111.
En el marcado de dgitos al azar, elige usted los
ltimos cuatro nmeros de un nmero de telfono de una
tabla de nmeros aleatorios. Los primeros tres se
eligen de un listado de centrales telefnicas o de
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
nmeros del listn telefnico. El marcado de nmeros al

azar funciona mejor que hacer un muestreo de nmeros
completos del listn telefnico porque llega a nmeros
que no figuran en l. Vea por ejemplo, K. Michael
Cummings, "Random Digit Dialing: A Sampling Technique
for Telephone Surveys", Public Opinion Quarterly 43
(1.979): 233-244.
Por ejemplo, Theresa F. Rogers, "Interviews by
Telephone and in Person: Quality of Responses and Field
Performance", Public Opinion Quarterly 40 (1.976): 5165.
La "biblia" en encuestas por correo es la obra de Paul
L. Erdos, Professional Mail Surveys (Nueva York:
McGraw-Hill, 1.970).
Bruce H. Westley, "The Controlled Experiment", en Guido
H. Stempel, III y Bruce H. Westley (eds.), Research
Methods in Mass Communication (Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, 1.981), pgina 196.
Weiss, pginas 68-78; Westley, pginas 203-207.
Clifford G. Christians y James W. Carey, "The Logic and
Aims of Qualitative Research", en Stempel y Westley,
pginas 342-362.
Michael Quinn Patton, Qualitative Evaluation Methods
Patton, pginas 195-263.
Walter K. Lindenmann, "Use of Community Case Studies in
Opinion Research", Public Relations Review 3 (Primavera
1.980): 40-50.
James E. Grunig, "Time Budgets, Level of Involvement,
and Use of the Mass Media" Journalism Quarterly 56
(1.979); John P. Robinson, How Americans Use Time: A
Socio-Psychological Analysis of Everyday Behavior
(Nueva York: Praeger, 1.977).
Charles H. Backstrom y Gerald D. Hursh, Survey Research
(Evanston, Ill: Northwestern University Press, 1.963);
pginas 70-72.
Una
excelente
revisin
de
la
investigacin
de
legibilidad puede encontrarse en Werner J. Severin y
James W. Tankard, Jr., Communication Theories: Origins,
Methods, Uses (Nueva York: Hastings House, 1.979),
Captulo 6.
Richard F. Carter, W. Lee Ruggels, Kenneth M. Jackson,
y M. Beth Heffner, "Apllication of Signaled Stopping
Technique to Communication Research", en Peter Clarke
(ed.), New Models for Communication Research (Beverly
Hills, Calif.: Sage, 1.973); pginas 15-44.
Babbie Earl R., The Practice of Social Research (Belmont,

Calif.: Wadsworth, 1.979).
Dillman, Don A., Mail and Telephone Surveys:
Design Method (Nueva York: Wiley, 1.978).
Erdos, Paul L., Professional
Mail
Surveys
The
Total
(Nueva
York:
Flay, Brian R., y Thomas D. Cook, "Evaluation of Mass Media

Prevention Campaigns", en Ronald E. Rice y William J.
Paisley (eds.), Public Communication Campaigns, (Beverly
Hills, Calif.: Sage, 1.981), pginas 239-264.
Guttentag, Marcia y Elmer Struening, Handbook of Evaluation
Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.975).
Jacobson, Harvey K., "The Role of Evaluation and Research in
Management", en la obra de A. Westley Rowland (ed.),
Handbook for Institutional Advancement: Programas for the
Understanding
and
Support
of
Higher
Education
(San
Francisco: Jossey-Bass, 1.977).
Morris, Lynn, Carol Fitz-Gibbon, y Marlene Henerson, Program
Evaluation Kit (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.978).
Patton, Michael Quinn, Qualitative
(Beverly Hills: Sage, 1.980).
Evaluation
Methods
Stempel, III, Guido H. y Bruce H. Westley (eds.), Research

Methods in Mass Communication (Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, 1.981).
Weiss, Carol H., Evaluation Research: Methods for Assessing
Program Effectiveness (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1.972).
III
LA DIRECCIN
PBLICAS
GESTIN
DE
LOS
PROGRAMAS
DE
RELACIONES
La Parte III examina los programas de relaciones pblicas de

gama media enfocados a los pblicos ms frecuentes de la
organizacin. Estos pblicos incluyen a los medios, las
comunidades, los empleados, los votantes y gobiernos, los
consumidores,
los
ecologistas,
las
minoras,
los
estudiantes, los profesores, la comunidad financiera, y
pblicos que pueden comprar servicios o dar dinero. Cada
captulo aplica las herramientas tericas desarrolladas en
la Parte II al tratar de la manera de dirigir programas para
estos pblicos, y explica programas tpicos que las
organizaciones han desarrollado para ellos. Cada captulo
examina luego las conductas de comunicacin de los pblicos.
Siempre que es posible, el captulo describe a los pblicos
identificados
en
investigacin
basada
en
la
teora
situacional descrita en el captulo 7. Cada captulo termina
describiendo objetivos factibles y mtodos de evaluacin
para programas enfocados a los pblicos especficos de ese
captulo.
*******************
11
LAS RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIN SOCIAL
Las relaciones con los mass media son de una importancia tan
capital para la prctica de las relaciones pblicas que
muchos profesionales (especialmente aquellos guiados por los
modelos de la publicity/agente de prensa e informacin
pblica) creen que las relaciones pblicas no son nada ms
que relaciones con los media. El captulo 2 mostraba que
ciertamente las relaciones pblicas evolucionaron a partir
de los esfuerzos para influir en la cobertura de la prensa
de organizaciones e individuos. Sin embargo, en la
actualidad, las relaciones con los medios de comunicacin
social deberan ser consideradas uno ms entre los programas
importantes de relaciones pblicas enfocados a pblicos
especializados.
Las relaciones con los medios ocupan una posicin central en
las
relaciones
pblicas
porque
stos
sirven
de
j
"gatekeepers" , controlando la informacin que fluye a otros
pblicos en un sistema social. Los trabajadores de los
medios de comunicacin no son pblicos en realidad, en el
sentido de que estn afectados por consecuencias de la
organizacin que no afectan a otras personas.
Pero en otro sentido, s son pblicos. Buscan y procesan
informacin al igual que las dems personas, luego
transmiten esa informacin a sus lectores y espectadores.
Por lo tanto, la conductas de comunicacin de los
periodistas limita la informacin que est a disposicin de
otros pblicos, para que stos la busquen y la procesen.
Casi todos los departamentos de relaciones pblicas tienen
una seccin dedicada a las relaciones con la prensa, un
director de alto nivel o de nivel medio para dirigir la
seccin, y varios tcnicos en comunicacin que escriben para
los medios y les ayudan a cubrir informaciones de la
organizacin. Por lo tanto, empezamos la Tercera Parte con
un anlisis de la direccin de este programa de relaciones
pblicas que es el ms central y tradicional.
LOS PROGRAMAS DE RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

SOCIAL
Un rea de conflicto
j
El trmino gatekeeper puede ser traducido como cancerbero para

significar la funcin de filtro de noticias de los periodistas (N. del
E.).
Escuchando a los periodistas y a los profesionales de

relaciones pblicas hablar de cada uno se tiene la impresin
de que el terreno de las relaciones con los medios es un
campo de batalla. Los periodistas se sienten acosados por
hordas de agentes de prensa y publicists -"flacks" como
ellos llaman a los profesionales de las relaciones pblicasque abocan notas de prensa no solicitadas ni queridas en sus
mesas de trabajo y que propagan historias y acontecimientos
que slo son de utilidad para ellos y que tienen poco valor
como noticias.
Por otro lado, los relaciones pblicas piensan que estn a
merced de reporteros y directores que tienen prejuicios
contra su organizacin, y que preferiran exponer antes que
explicar, y que saben poco de las complejidades la misma.
La cara de los medios. Los directores de peridicos suelen

formarse impresiones sobre los especialistas de relaciones
con los medios a travs de las notas de prensa que reciben
por correo. Un director de lengua muy afilada manifest su
frustracin de la forma siguiente:
Cuando me dieron este puesto... me traje mi inmensa
papelera. Puedo ir tirando en ella las notas de prensa
mientras hablo por telfono. No necesito arrugar nada
ni siquiera apuntar cuidadosamente. Es muy raro que
tenga que leer nada.1
En 1.982, el Washington Post se declar a s mismo al margen
de la gente de relaciones pblicas. En un artculo titulado
"El Post apuala a las relaciones pblicas en la Flack"
(Post satbs PR in the Flack),k Advertising Age inform de
un memorndum escrito por la directora de la pgina
editorial Meg Greenfield al director ejecutivo Benjamin
Bradlee:
El memorndum de la Sra. Greenfield a Mr. Bradlee est
repleto de frases que indican que se siente utilizada.
Escribi: Porqu debemos estar en sus planes de
campaa como algo "a disposicin" de sus diversos
agentes que pueden "llegar" hasta nosotros? Insista:
"No queremos a nadie de esa ralea por aqu, y si la
gente quiere llegar a nosotros slo tienen que saber
dos cosas: Es de lo ms fcil, siempre que no se
presente (o enven sus manuscritos o hagan su
solicitud) va una empresa flack... Hemos adoptado la
k
Juego de palabras con "back"= espalda y "flack", adjetivo aplicado a la

gente de relaciones pblicas (N. del T.).
regla de, sencillamente, negarnos a tratar con esta

gente. Y punto".2
En 1.975, un estudio sobre periodistas y profesionales de
relaciones pblicas de Texas mostr una gran brecha entre
los dos respecto al valor de los especialistas de relaciones
pblicas
para
los
peridicos.3
De
los
periodistas
encuestados:
El 59 por ciento pensaban que la prensa y las
relaciones pblicas eran socios en la difusin de
informacin; contrastando con el 89 por ciento de los
profesionales de relaciones pblicas que opinaban lo
mismo.
El 48 por ciento pensaba que los relaciones pblicas
ayudan a los periodistas a obtener noticias exactas,
completas y oportunas; contrastando con un 91 por
ciento de los profesionales de relaciones pblicas.
El 78 por ciento crea que el relaciones pblicas tiene
unos
canales
de
comunicacin
atiborrados
de
pseudoacontecimientos y frases falsas, en contraste con
el 42 por ciento de los profesionales de relaciones
pblicas que pensaban igual.
El 82 por ciento dijo que el relaciones pblicas oculta
a los verdaderos interlocutores de los periodistas; en
contraste, el 38 por ciento de los profesionales de
relaciones pblicas.
El 84 por ciento dijo que el material de relaciones
pblicas acostumbra a ser publicity disfrazada como
noticia; en contraste, el 29 por ciento de los
relaciones pblicas.
El 89 por ciento pensaba que los profesionales de las
relaciones
pblicas
no
comprenden
problemas
periodsticos, como tener que cumplir plazos de entrega
o de cierre, atraer el inters del lector, utilizar el
espacio de la mejor manera posible; en contraste, el 39
por ciento de relaciones pblicas que tienen la misma
opinin.
Destacando el hecho de sus sentimientos negativos por los
profesionales de las relaciones pblicas, slo el 10 por
ciento de los periodistas estuvieron de acuerdo en que stas
son una profesin que tiene el mismo status que el
periodismo; el 76 por ciento de los relaciones pblicas
entrevistados estuvieron de acuerdo con esa declaracin.
En otro lugar del mismo estudio, los periodistas y los

relaciones pblicas clasificaron seis valores de las
noticias.4 Tanto los periodistas como los profesionales
clasificaron la "exactitud" y "el inters para el lector"
como los dos valores ms altos. Sin embargo, cuando se les
pidi que predijeran la manera en que el otro grupo los
clasificara, los periodistas predijeron que la gente de
relaciones pblicas pondra la exactitud y el inters entre
los tres valores ms bajos, y que situaran a "representar
al sujeto favorablemente" y "publicacin rpida" como los
valores ms importantes. Por contra los relaciones pblicas
predijeron correctamente los valores de las noticias de los
periodistas.
La cara de las relaciones pblicas. Meg Greenfield, del
Washington Post, pensaba tener la respuesta obvia a su
frustracin con los representantes de relaciones pblicas:
Librarse de ellos y dejar que los ejecutivos de las
organizaciones hablaran por s solos. Esa respuesta es
excesivamente simplista, responderan los profesionales de
las relaciones pblicas. Los ejecutivos temen a los medios y
sin la ayuda de las relaciones publicas stos los
crucificaran. Segn el asesor de relaciones pblicas,
Carlton Spitzer:
Los ejecutivos de alto nivel, que dirigen framente
asuntos de corporaciones internacionales de muchos
millones de dlares, se derrumban a la vista de una
historia desfavorable en un peridico y llegan a un
punto
de
ebullicin
instantneo
cuando
se
ven
enfrentados a un titular engaoso... La prensa es la
fuerza externa ms poderosa en la vida de un ejecutivo
de negocios. Una fuerza incontrolable que da la
sensacin
de
querer
"pillar"
a
la
actividad
empresarial...5
Los directores de grandes organizaciones, especialmente en
el sector de los negocios, creen que los medios tienen un
prejuicio definido contra ellos.6 Por lo menos un director
de relaciones pblicas ha atribuido este supuesto prejuicio
de los medios al cambio de estilo en la manera de informar,
que ha pasado de ser "objetivo" a "interpretativo".7
En una encuesta efectuada a 470 miembros de la Public
Relations Society of America, el 53 por ciento de los
entrevistados respondieron que durante el ao anterior se
les haba citado mal.8 Cuando se les pregunt, "Cul cree
usted que es la razn principal de la falta de imparcialidad
en la informacin de actualidad?" citaron el prejuicio
individual o de la organizacin:
Prejuicio personal del periodista

ciento
Prejuicio del peridico, revista, etc.
ciento
Descuido en el reportaje
ciento
Periodistas con mala formacin
ciento
Precipitacin al hacer el reportaje
ciento
43,8 por
31,1
por
27,0 por
22,3 por
20,6 por
Las tres ltimas respuestas a esta encuesta tambin sugieren

que los periodistas y los directores suelen interpretar mal,
o no consiguen comprender la informacin que obtienen de
fuentes de relaciones pblicas. The Weyerhaeuser Co., por
ejemplo, dijo a la revista Time que el volcn del Mount St.
Helens haba destruido el 4 por ciento de los cultivos de
rboles de St. Helens; unos cultivos que representaban el 8
por ciento de las posesiones madereras de la compaa en
todo el mundo. Sin embargo Time inform de que el volcn
haba destruido el 4 por ciento de todas las posesiones de
Weyerhaeuser.9
Quin lleva el "sombrero negro"?. Cuando examinemos ms
adelante en este captulo la investigacin sobre los
representantes de los medios de comunicacin como pblicos,
veremos que el pretendido prejuicio de los medios contra la
actividad empresarial (y otras grandes organizaciones) es
ms imaginario que real. Pero este breve repaso del
conflicto medios-relaciones pblicas debera indicarle que
tanto los profesionales de stas como los medios suelen
fracasar en sus tratos. Hay, sin duda alguna, muchos
profesionales ineptos de las relaciones pblicas. Pero
tambin los hay en el campo peridstico.
Lo que oculta el conflicto entre la prensa y las relaciones
pblicas es la interdependencia de los dos, y la dependencia
de los pblicos norteamericanos de ambos trabajando juntos
como parte de un sistema de informacin pblica.
Cuando Caspar Weinberger (entonces llamado "Cap the Knife"l)
fue Secretario de Salud, Educacin y Bienestar en la
Administracin Nixon, redujo el nmero de especialistas en
informacin pblica del departamento. Calcul que haba
2.400 personas en el departamento de relaciones pblicas,
que servan a slo dos reporteros que se ocupaban a tiempo
completo del departamento. Pens que la proporcin de 1.200
a 1 era excesiva.
l
En clara alusin a Mack the Knife, el personaje creado por Kurt Weill
y Bertol Brecht (N. del E.).
Weinberger ignor el hecho de que la mayora de esas

personas de relaciones pblicas se dedicaban a las
relaciones con los medios, y que haba muchos otros
reporteros que cubran al departamento a tiempo parcial. Sin
embargo, lo ms importante es que tambin ignor el hecho de
que un puado de reporteros no podan empezar a cubrir a un
departamento tan enorme como aquel, sin la ayuda de los
Una serie de estudios de la prensa en Milwaukee entre 1.963
y 1.975 mostr el grado en que los medios dependen de las
fuentes de relaciones pblicas.10 Estos estudios demostraron
que alrededor del 45 por ciento de las noticias que aparecen
en los peridicos y alrededor del 15 por ciento de las
radiofnicas y televisivas se originaban de una forma u otra
en las fuentes de relaciones pblicas. Un porcentaje en
cierto modo menor se dio respecto de los centmetros reales
de la columna y del tiempo de emisin de las informaciones
procedentes de fuentes de relaciones pblicas, porque el
material de origen en stas acostumbraba a dar por resultado
unas historias ms cortas que el material originado en los
medios.
Una encuesta de 1.977 a directores de publicaciones de
negocios y financieras realizada por la agencia de
relaciones pblicas Hill & Knowlton indic que estos
directores consideraban a los profesionales de relaciones
pblicas como su fuente de informacin ms importante. Y es
de conocimiento general que buena parte de los peridicos
locales no podran existir (y definitivamente no podran
cubrir adecuadamente a sus comunidades) sin la ayuda de los
relaciones pblicas.
A pesar de que las relaciones con los medios pueden ser con
frecuencia un campo de batalla, no tienen porque serlo; y no
deberan serlo si el sistema de informacin pblica ha de
funcionar adecuadamente. Los profesionales de las relaciones
pblicas pueden trabajar juntos, y el modelo simtrico
bidireccional sugiere la forma de hacerlo.
Lo que ayuda y lo que perjudica a las relaciones con los

medios
Es imposible proporcionar mucho ms que una lista sumaria de
los trucos que los especialistas experimentados en las
relaciones con los medios han ideado para tratar con stos.
Muchos de estos trucos tienen relacin con tcnicas
especficas, para las cuales le recomendamos los captulos
de la Cuarta Parte.
Sin embargo, probablemente le ser ms fcil aprender unos

cuantos principios de los que puede usted obtener unas
reglas ms concretas de las relaciones con la prensa.
Nuestros cuatro modelos de relaciones pblicas proporcionan
estos principios.
Los abusos de las agencias de prensa. La mayora de los

abusos de la prensa que empaan los lazos de las relaciones
pblicas con la prensa surgen del modelo de agente de
prensa/publicity.12 He aqu algunos ejemplos.
Promesas
del
tipo
"disponer
de
los
medios
comunicacin; condenadas por el Washington Post.
de
Amenazas de retirar la publicidad si los directores no

utilizan un tem, o una promesa de comprar espacio
publicitario si la utilizan.
Llamar a un ejecutivo de un peridico o de una emisora
para presionar a un periodista o director para que
utilice una historia.
Enviar montones de notas de prensa con poco valor como
noticias, que no tienen utilidad alguna paralos medios,
empleando un amplio mailing. Se hace a menudo para
demostrarle a sus superiores o clientes que est usted
muy ocupado promocionando sus proyectos favoritos.
Adoptar la actitud de que cuantas ms notas de prensa
se envan, mayor ser la posibilidad de que se
utilicen, creyendo que los directores las publican al
azar cuando tienen un espacio que llenar.13
Favorecer a la televisin en perjuicio de los medios
impresos, especialmente en conferencias de prensa.
Enviar notas de prensa a medios de fuera de la ciudad,
cuando la informacin no tiene relevancia local para
esos medios.
Enviar mltiples copias de la misma nota de prensa a
diferentes departamentos o individuos de la misma
publicacin o emisora.
Ofrecerse a invitar a los periodistas o directores a
tomar una copa o a comer, cuando la reunin no les
ayuda a obtener la informacin que necesitan para una
historia y en cambio, les hacer perder un tiempo
valioso.14
Celebrar conferencias de prensa o fiestas, que

desperdician el tiempo de un periodista, cuando una
sencilla nota de prensa o una llamada telefnica
transmitira la informacin necesaria.
Ir dejando caer nombres de gente importante; intentar
montar reuniones con directores sobre notas de prensa
de rutina; llamadas telefnicas para ver si el director
ha recibido la nota de prensa enviada por correo.
No
comprender
como
funcionan
los
medios
de
comunicacin, no ser consciente de las fechas de
entrega o cierre, ni del valor como noticias ni de las
exclusivas.
Los abusos de la informacin pblica. Los especialistas de

relaciones con los medios que siguen el modelo de
informacin pblica, como recordar, funcionan esencialmente
como "periodistas residentes" o integrados. La mayora
haban trabajado anteriormente como periodistas y pueden
evitar los abusos de los agentes de prensa que acabamos de
comentar. Sin embargo, los practicantes de este modelo
acostumbran a cometer dos errores:
El error de utilizar la jerga. A menudo, los
especialistas de informacin pblica escriben en el
lenguaje codificado de su organizacin porque su
trabajo debe ser aprobado por superiores que quieren
que
la
informacin
se
difunda
en
un
lenguaje
especializado.15
El error de la Ley de Parkinson. La famosa ley de la
burocracia de Parkinson establece que "el trabajo se
expande para llenar el tiempo disponible". Sugerimos el
corolario de Grunig i Hunt a esta ley: "La produccin
de notas de prensa se expande para llenar el tiempo
disponible".
Cuando
la
principal
habilidad
del
profesional es el redactado de artculos noticiosos,
as es como l o ella llenarn su tiempo. Puede que no
exista una razn objetiva para escribir muchos de los
artculos y muchos de ellos tendrn un valor limitado
como noticias.
Relaciones bidireccionales con la prensa. Quien practica los

modelos bidireccionales tanto asimtricos como simtricos de
relaciones pblicas enfocan su tarea de una manera ms
sistemtica, cometen menos errores que alienen a los
periodistas e investigan y planifican ms.
Los profesionales que practican los asimtricos establecen

objetivos en cuanto a qu informacin quieren que difundan
los medios de comunicacin social. En contraste con los
agentes de prensa, sin embargo, comprenden el valor de las
noticias y presentan esa informacin de modo que los
periodistas la acepten. Lo que hacen es:
Montar acontecimientos o escribir notas de prensa que
tengan un valor legtimo como noticia, y en los que
articulan la postura de su organizacin.
Refutan lo que consideran que es una informacin
errnea o engaosa aparecida en los medios, a menudo a
travs de la compra de publicidad, si llega a ser
necesario.
(vea
el
captulo
32,
Publicidad
de
Relaciones Pblicas).
Comprenden la conducta de los periodistas, por lo que
pueden adaptar sus mensajes a sus costumbres de
comunicacin.
An puede seguir producindose un conflicto como resultado
del
modelo
asimtrico
porque
es
habitual
que
los
especialistas de relaciones con los medios intenten
controlar la cobertura de su organizacin y limitarla a sus
objetivos de relaciones pblicas. Los periodistas suelen
querer un acceso abierto a una organizacin, algo que el
modelo asimtrico puede intentar limitar.
Los profesionales que practican los modelos simtricos
piensan menos en controlar el contenido de la informacin
que fluye desde su organizacin a los medios. Su objetivo es
abrirles completamente su organizacin y ayudar a los
periodistas a cubrirla, con la creencia de que esta
franqueza y apoyo dar por resultado una cobertura ms
precisa y menos tendenciosa.
El asesor de relaciones pblicas Richard Detweiler ha
descrito el rol de lo que nosotros llamamos representante de
la prensa simtrico bidireccional como un intermediario o un
rbitro entre la direccin y la prensa.16 "Aqu hay una
confrontacin fuerza irresistible/objeto inamovible. Para
decirlo suavemente, "situado en medio de la disputa", dijo
Detweiler:
... es raro que tanto la prensa como la direccin
comprendan el papel de arbitro del jefe de prensa. En
opinin, generalmente simplista, del ejecutivo ste
quiere a un propagandista, una persona dcil que pueda
pregonar la lnea ideolgica exactamente de la misma
forma en que se la han facilitado, sin un montn de

problemas y de respuestas impertinentes, o gasto de su
tiempo y pensamiento. La calle bidireccional de las
relaciones pblicas -la obligacin de una respuestaacostumbra a escaparsele.
Para la prensa, por supuesto, el profesional de
relaciones pblicas es una molestia o algo peor. Es un
obstculo irritante para acceder sin trabas a la fuente
informativa primordial, un perro de presa inoportuno y
mal recibido que vigila la puerta de la verdad.
Luego Detweiler aadi, "la clave para una buena estrategia
de relaciones con la prensa es hacer que el trabajo del
periodista sea fcil. O sea, darle noticias sustanciales,
con hechos de los que pueda fiarse y todo esto empaquetado
convenientemente y entregado a tiempo".
Un representante de los medios tiene muchas maneras de
facilitar el trabajo del periodista, objetivo de unas
relaciones simtricas con la prensa. He aqu unas pocas
sugerencias:
Enve menos notas de prensa y fese ms del contacto
directo con los periodistas, tanto por iniciativa suya
como de ellos. Est disponible para los medios: Wes
Christensen, director de relaciones pblicas de la
Universidad de Georgetown informa, por ejemplo, que
cada mes recibe alrededor de 500 llamadas de los
medios. Llame a los reporteros cuando crea que tiene
una historia que les interesa. Sin embargo, asegrese
de que la historia tenga un aspecto o punto de vista
local o un contenido relevante para la publicacin del
reportero.
-----------------------------------------------------------DOCUMENTO 11-1
VOL.6 Nro,. 4
HILL & KNOWLTON, INC.
MAYO /JUNIO
-----------------------------------------------------------1. TUBOS AUTO-CONVERGENTES DE PROYECCIN DE TV. Los
cientficos han desarrollado un nuevo sistema de tubo de
imgen de proyeccin para TV que elimina la necesidad de
correccin de los circuitos de convergencia o ajustes. El
sistema patentado de tres tubos proporciona la imagen ms
clara y estable en los aparatos domsticos de proyeccin de
TV de gran pantalla. El nuevo concepto de tubo elimina los
ajustes de distorsin y convergencia que son corrientes en
los sistemas convecionales de proyeccin de TV, porque los
escudetes de los tubos de la derecha y de la ixquierda han
sidos ladeados. El fabricante ha utilizado un concepto muy

sencillo:
el
ngulo
de
proyeccin
crea
una
imagen
distorsionada -- el escudete ladeado tambin distorsiona la
imagen. Las dos distorsiones se cancelan la una a la otra
proporcionando constantemente una
imagen
perfectamente
convergente. El registro es constante y automtico. Los
nuevos tubos tienen unos cuellos ms cortos y pueden ser
alojados en cajas que ahorran espacio. (Fotos, diagrama,
informacin general).
2.
REFRIGERACIN
CRIOGNICA.
Un
nuevo
sistema
de
refirgeracin criognica ha sido desarrollado por un
laboratorio norteamericano y el Goddard Space Flight Center
de la NASA para proporcionar el funcionamiento libre de
mantenimiento en el espacio durante 5 aos o ms. Se han
eliminado la friccin y el desgaste sustituyendo los
cojinetes de vida limitada por campos magnticos de donde
suspender el pistn y el colador. Los elementos de pistones
estn guiados por rodamientos magnticos que levitan esos
elementos en un camino rectilneo estrechamente centrado. El
sistema tiene palicacin comercial para los ordenadores, la
robtica, el procesado de alimentos y la maquinaria textil,
los equipos mdicos y otros artilugios mecnicos que podran
funcionar, virualmente, sin deterioro mecnico. (Fotos,
carpeta de prensa, informacin general).
3. PARQUE TECNOLGICO PARA NUEVA YORK. Se est planeando un
Metrotech Center de 210 millones de dlares que atraera la
industria de alta tecnologa a la Ciudad de Nueva York. Los
planes incluyen una biblioteca de tecnologa cientfica, un
centro para la tecnologa de las telecomunicaciones,
instalaciones de oficina e investigacin para negocios de
alta tecnologa, y un centro de conferencias y hospitalidad.
Entre los ocupantes potenciales estn los que se especializa
en la electrnica de la aviacin, las telecomunicaciones,
los ordenadores, y las industrias de las ciencias de la
imagen. (Carpeta de prensa, fotos, dibujos).
Pie de foto
Los Servicios de Comunicaciones industriales y cientficas
de Hill and Knowlton enva un boletn titulado "News and
Feature Leads from Science and Industry" a 2.500 jefes de
las secciones de ciencia, tecnologa, industria, medicina,
atencin sanitaria y de negocios. Cada boletn contiene
entre cinco y ocho tems de clientes que utilizan un formato
"tentador" o un lead (entradilla) informativo para atraer la
atencin e inters de los directores. Los directores se
enteran de las noticias por una fraccin del coste de una
nota de prensa convencional y pueden solicitar notas de
prensa y fotos, o pueden hacer que sus propios reporteros

inicien la historia. (Cortesa de Hill and Knowlton, Inc.,
unidad de Industrial and Scientific Communications Services;
director, Joel A. Strasser [Componente de la Avanced
Technology Network]).
-----------------------------------------------------------Establezca entrevistas de los periodistas con la
direccin o especialistas de su organizacin. Ayude a
los reporteros a cubrir su organizacin. No intente
hacerlo en su lugar.
En lugar de notas de prensa, enve a los medios una
hoja (o un prrafo) de pistas de noticias cuyo
seguimiento pueden hacer ellos mismos. El documento 111 muestra un ejemplo de esta clase de pistas
proporcionada por la agencia Hill and Knowlton.
Entreviste usted mismo a la gente de su organizacin y
grabe la entrevista en cintas de cassette.
Proporcione estas cintas a los periodistas para
que puedan integrarlas en sus propias historias.
Monte un sistema de almacenaje y recuperacin de
informacin (si es posible en un ordenador) en el que
tenga y haga el mantenimiento de hojas de hechos (vea
el captulo 25), artculos y entrevistas completos, e
informacin bsica. Dgales a los periodistas lo que
tiene en este sistema, y que pueden tener acceso a l
siempre que lo deseen. Actualice la informacin
peridicamente.
Si
practica
usted
las
relaciones
simtricas
y
bidireccionales con los medios, debe dar una oportunidad a
la exactitud y responsabilidad de la prensa. Cuanto ms
abierta consiga que sea su organizacin, mayor ser la
probabilidad de una cobertura imparcial y exacta por los
mass media. Sin embargo, en ocasiones puede usted quemarse.
Si esto le sucede, no tenga miedo de proporcionar una
refutacin. La comunicacin simtrica consiste en dar y
tomar.
Si
los
medios
se
equivocan,
proporcineles
informacin para aclarar el error. Si tiene buenas
relaciones con los periodistas, a ellos no les importar que
usted les refute. Sin embargo, nunca amenace o ruegue.
Unas relaciones eficaces con los pblicos de los medios de
comunicacin social exigen un conocimiento de la conducta y
los efectos de los mismos. Ahora trataremos de las teoras
que los explican.
LOS PBLICOS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

En el captulo sobre los pblicos (captulo 6) insistimos en
que el profesional de las relaciones pblicas poda
comunicarse con ellos, con mayor frecuencia y de una manera
ms eficaz, si entenda su conducta de comunicacin. A los
pblicos activos se puede llegar de una forma, a los pasivos
de otra. Si los periodistas se comportan como pblicos, los
conceptos y las tcnicas que esbozamos en el captulo 6
podran utilizarse para tipificar y clasificar a los
periodistas; y para ayudar a los especialistas de relaciones
con los medios a comunicarse con cada pblico periodista.
Veamos pues, si las variables utilizadas para definir a los
pblicos pueden aplicarse a los periodistas.
Los periodistas buscan y procesan informacin. Las variables
dependientes de nuestra teora de los pblicos (la bsqueda
y procesado de la informacin) parecen encajar bien en la
conducta de los periodistas. La mayora de nosotros pensamos
en ellos como comunicadores que difunden informacin. Pero
adems la buscan y la procesan cuando cubren actos,
entrevistan a fuentes de informacin, o asignan historias.
Tambin puede usted pensar en los periodistas principalmente
como en buscadores activos de informacin; reporteros
emprendedores. Pero una mayor parte de su conducta puede ser
descrita como el procesado pasivo de la informacin: la
nueva redaccin de notas de prensa, cubrir de forma
rutinaria acontecimientos o audiciones, y reaccionando ante
la iniciativa de las fuentes informativas.
Sigal, por ejemplo, clasific las fuentes de 1.146 historias
aparecidas en el Washington Post y en el New York Times y
descubri que tres cuartas partes resultaban de lo que
nosotros llamaramos procesado de la informacin17. El 58
por ciento de las historias procedan de fuentes de rutina
como actas oficiales, notas de prensa o conferencias de
prensa. Otro 16 por ciento lo haca de fuentes informales
como sesiones de informacin, filtraciones, reuniones o
convenciones. Slo el 26 por ciento era resultado de la
bsqueda activa de informacin, o de lo que Sigal llamaba
iniciativa de informacin: procedente de entrevistas o del
propio anlisis del periodista.
Hess descubri que los periodistas de Washington conseguan
el 80 por ciento de sus noticias de "acontecimientos" que se
producan en un plazo de 24 horas.18 Queda absolutamente
claro
que
los
reporteros
"procesaban"
las
noticias
procedentes de estos acontecimientos.
Y cuando resulta que los periodistas procesan la informacin

ms de lo que la buscan, los especialistas de relaciones con
los medios pueden influir en su conducta de comunicacin
mucho ms de lo que podran hacerlo si aquellos buscaran la
informacin de forma activa.
Los periodistas informan de acuerdo con sus intereses
personales?. Sin embargo, para aplicar nuestra teora de los
pblicos a los periodistas debemos preguntarnos adems si su
bsqueda y procesado de informacin (al igual que la
conducta de otros pblicos de la organizacin) puede
explicarse por medio de las percepciones personales que
tienen de las situaciones creadas por las consecuencias de
la organizacin.
Los periodistas, por ejemplo, informan de la contaminacin
procedente de una fundicin de acero porque reconocen
personalmente ese problema, se sienten involucrados en l, o
siente que no tienen restriccin alguna en cuanto a hacer
algo al respecto? O, los periodistas se limitan a informar
de situaciones y acontecimientos que les asigna un director,
de los que estn informando otros periodistas, o sobre los
que los periodistas perciben que los lectores y espectadores
de los medios estn interesados?
Explicaciones tericas de la conducta de los periodistas

Podemos responder a estos interrogantes accediendo a un
terreno de la investigacin de la comunicacin de masas
denominado "anlisis del comunicador; o sea el estudio de
la conducta de los comunicadores profesionales.
Primero, los investigadores, intentaron demostrar que los
periodistas buscan informacin y escriben historias que
refuerzan sus tendencias y prejuicios de actitud, al igual
que muchos especialistas de relaciones con los medios han
asumido que los periodistas estn motivados por prejuicios
en contra de las organizaciones. Estas teoras se asemejaban
a las primeras teoras de la actitud de la conducta de la
audiencia que describimos en el captulo 6.
David
Manning
White
realiz
el
primer
estudio
de
"gatekeeper" en 1.950, cuando solicit a un director de
peridico al que llamaba Sr. Gates que le explicar porqu
aceptaba o rechazaba cada historia.19 White lleg a la
conclusin
que
las
decisiones
del
Sr.
Gates
eran
"tendenciosas y subjetivas".
De una manera similar, Janowitz clasific a los periodistas
como "gatekeepers" neutrales o "defensores" (advocates)
subjetivos
de
una
postura.20
Starck
y
Soloski
los
tipificaron como "neutrales" o "participantes" en un
acontecimiento de noticias.21 Tambin recordar usted que en
el comentario anterior de este mismo captulo dijimos que
Donald Van Deusen atribua una informacin contraria a la
actividad empresarial a lo que el denomina un cambio de
informacin "objetiva" a "interpretativa".22
Recientemente, los investigadores han buscado mejores
explicaciones de las conductas de los periodistas que de los
prejuicios.23 Whitney revis estudios sobre comunicadores y
lleg a la conclusin de que las variables de la
organizacin y de las instituciones explican mejor el
comportamiento de los comunicadores que las variables
individuales. "Las verdaderas noticias", termin diciendo
Whitney, "son un producto de la organizacin nacido de las
rutinas".24
El "Sr. Gates" de David Manning, por ejemplo, no pareci ser
tan subjetivo y tendencioso cuando McCombs y Shaw analizaron
los datos de White de una manera diferente.25 Encontraron
que las selecciones de historias del Sr. Gates estaban muy
relacionadas con la cantidad de historias que le llegaban
por cable. Cuantas ms historias de una cierta categora
llegaban, ms historias de esas elega el Sr. Gates, sin
tener en cuenta sus prejuicios.
Los niveles de anlisis en la conducta periodstica

Por lo tanto, hoy en da los investigadores de la
comunicacin de masas no piensan que la conducta de los
periodistas pueda explicarse por un concepto tan sencillo
como el "prejuicio o la tendencia". Han desarrollado, en
cambio, unas teoras que incluyen tres "niveles de
anlisis".26
El nivel individual. El grado en que la conducta de los
periodistas es el resultado de sus propios interese,
as como de sus tendencias, prejuicios, valores o
ideales.
El nivel de la organizacin. Los factores de
organizacin
que
restringen
la
conducta
de
reportero, como los encargos de los directores.
la
un
El nivel de la institucin. Las restricciones que la

sociedad le pone a un periodista, como la exigencia de
que un medio sea rentable, las percepciones que tienen
los periodistas de sus lectores, las tradiciones del
periodismo, y las influencias inconscientes que los

periodistas tienen los unos sobre los otros.
Puede que el nivel institucional sea el ms difcil de
entender para usted, porque representa influencias de las
que la mayora de periodistas pueden no darse cuenta. Por
ejemplo, la investigacin indica que la mayora de
reporteros cubre lo que cubren otros periodistas a fin de
impedir que se les adelanten a la hora de dar una noticia
sensacionalista. Los servicios de noticias por cable tienen
un papel especialmente relevante, porque los directores de
publicaciones utilizan sus informes para comprobar si a sus
empleados han dejado pasar una historia. Por tanto, los
reporteros
no
intentan
conseguir
historias
que
sus
competidores no tienen. Se aseguran de conseguir las mismas
que sus competidores y el resultado es una rutina
institucional.27
Ahora, debera darse usted cuenta de que los jefes de prensa
deberan emplear una estrategia diferente para tratar con
los periodistas en cada uno de estos niveles de anlisis.
En el nivel individual, intentaran canalizar historias
hacia periodistas que tengan un inters personal en la
historia o que tengan prejuicios o tendencias que
favorezcan la postura de la organizacin.
En el nivel de la organizacin, los especialistas en
medios de comunicacin trabajaran con directores de
publicaciones para conseguir que se asigne una historia
a un periodista.
A nivel de la institucin, crearan acontecimientos o
actos y alimentaran la tendencia de un profesional del
periodismo a copiar a los dems.
Los relaciones pblicas parecen recalcar el nivel individual
cuando tratan con los mass media, especialmente cuando
intentan contrarrestar lo que perciben como prejuicios de
los medios. Sin embargo, la investigacin de comunicacin de
masas sugiere que los factores de organizacin e institucin
pueden ser ms importantes.
A continuacin examinaremos dos estudios que combinan estos
niveles de anlisis para desarrollar una tipologa de los
pblicos periodsticos.
Dos estudios de los pblicos periodsticos
Grunig ha realizado dos estudios, uno de estudiantes de

periodismo y otro de periodistas de Washington que
utilizaban la teora de los pblicos desarrollada en el
captulo 7, para determinar cuantos tipos de pblicos
periodistas existen. Estos dos estudios muestran que las
actitudes y prejuicios explican poco sobre la conducta
periodstica. Tambin indican que algunos periodistas estn
motivados por variables individuales, mientras que otros lo
estn por variables de las instituciones y organizaciones.
Los periodistas no tiene prejuicios; tienen intereses
diferentes. El primer estudio se dise para examinar el
efecto de los programas de formacin econmica diseados
para
estudiantes
de
escuelas
y
universidades
de
periodismo.28 Hablaremos con ms detalle de ese estudio en
el captulo 16, sobre educacin econmica y relaciones
educacionales. Sin embargo, es importante traerlo a colacin
aqu
porque
compara
las
actitudes
y
conductas
de
comunicacin de los estudiantes de periodismo con las de los
estudiantes de empresariales, de los que podemos derivar
algunas
implicaciones
respecto
a
los
periodistas
profesionales y la gente de los negocios.
Cuando Grunig utiliz dos preguntas para medir las actitudes
generales hacia la actividad empresarial y del gobierno,
descubri que los estudiantes de ciencias empresariales
estaban ligeramente ms a favor de la actividad empresarial
que los estudiantes de periodismo. Sin embargo, ambos eran
contrarios
al
gobierno.
Adems
los
estudiantes
de
empresariales se manifestaron ms liberales que los de
periodismo.
Cuando Grunig midi las estrategias cognitivas del "hedging"
y "wedging" (vea el captulo 6) sobre tres temas concretos
de la actividad empresarial (la contaminacin, la regulacin
gubernamental, y el efecto de la ley de la oferta y la
demanda) encontr poca diferencia entre los dos grupos.
Tanto los estudiantes de empresariales como los de
periodismo adoptaron una postura anti-negocios sobre la
contaminacin y acuaron ("wedged out") una postura
favorable a los negocios. En cuanto al impacto de las
regulaciones gubernamentales en la actividad empresarial
ambos grupos compensaron ("hedged"); crean tanto en una
postura favorable como contraria al sector empresarial.
Cuando se les present una declaracin pro y anti-negocios
respecto al efecto de la ley econmica bsica de la oferta y
la demanda, ninguno de los dos grupos tena demasiada
cognicin. En realidad el tema no era relevante para ellos.
Por lo tanto, el "prejuicio" no pareca dividir a
estudiantes de periodismo de los de empresariales.
los
Sin
embargo, lo que si los separaba eran las conductas

individuales
de
comunicacin.
Las
tres
variables
dependientes de la teora de Grunig descrita en el captulo
7 fueron utilizadas para identificar pblicos en los dos
grupos de estudiantes sobre tres conjuntos de temas. Tres
temas econmicos bsicos (el tamao de los beneficios
corporativos, capitalismo frente a socialismo, y la oferta y
la demanda), tres consecuencias secundarias de la actividad
empresarial sobre los pblicos (la calidad de los bienes y
servicios, los precios de los bienes y servicios, y la
contaminacin), y tres relaciones gubernamentales (la
regulacin del sector empresarial, los impuestos de tales
actividades, y el gasto gubernamental).
El anlisis estadstico aisl a dos pblicos: uno compuesto
en su mayor parte por los estudiantes de ciencias
empresariales y otro por estudiantes de periodismo. El
pblico de estudiantes de empresariales era un pblico
activo en los nueve temas; alta involucracin, alto
reconocimiento del problema, y bajo reconocimiento de las
restricciones. Sin embargo, el pblico periodista era activo
solo en relacin a las tres consecuencias secundarias de la
actividad empresarial.
Por lo tanto, el estudio sugiere que los periodistas no
tienen en realidad prejuicios contra el mundo de los
negocios; y probablemente, tampoco contra otras grandes
organizaciones. Lo mas probable sea que slo se interesen
por cuestiones empresariales cuando tienen consecuencias
secundarias sobre los pblicos; recuerde los efectos
primarios, secundarios y terciarios de la actividad
empresarial
descritos
en
el
captulo
3,
sobre
la
responsabilidad pblica.
Los periodistas se comportan como la mayora de pblicos. No
se inquietan por los negocios a menos que tengan una
consecuencia adversa para ellos. Sin embargo, desde el punto
de vista empresarial esto significa que los periodistas se
preocupan, en su mayor parte, por el lado negativo de dicha
actividad.
Sin embargo, la gente del mundo empresarial tiene inters en
el funcionamiento general del mismo y en su papel en la
economa; y busca esa informacin. Los periodistas y la
mayora de los dems pblicos no lo hacen, como han
demostrado otras investigaciones.28 Los pblicos, incluyendo
a los pblicos periodistas, no estn interesados en todos
los
aspectos
de
la
actividad
empresarial,
y
los
profesionales de las relaciones pblicas han de enfrentarse
a ese hecho. Las campaas anti-prejuicios prcticamente no
afectan al comportamiento de los periodistas.
Los reporteros de Washington, tambin. Es de sabios ser

reservado acerca de la generalizacin de estudiantes y los
periodistas en ejercicio. Sin embargo, un estudio similar
realizado con periodistas en activo de Washington mostr
unos resultados casi idnticos. Grunig inclua cuatro temas
de poltica empresarial en este estudio: la disolucin del
sistema telefnico Bell, la desregularizacin del gas
natural, los lugares de eliminacin de productos qumicos, y
la lluvia cida.30. Volvi a suceder que no pudo encontrar
un patrn consistente de prejuicio en las cogniciones de
hedging y wedging o en las evaluaciones de actitudes de las
prescripciones de poltica.
Sin embargo, lo que s encontr, como le haba sucedido en
un estudio de pblico no periodista,31 es que en general los
periodistas creen en una declaracin anti-negocios en cada
tema y la compensan ("hedged") con una declaracin pronegocios en algunos temas. La mayora de los pblicos
(periodistas y no periodistas) piensan que el sector
empresarial tiene consecuencias negativas fuera de la
organizacin. Cuando se enteran de aspectos positivos al
respecto no abandonan estas creencias; se quedan con ambas.
Un estudio realizado en 1.982 a 240 periodistas de lite y
locutores que trabajan para medios influyentes como el New
York Times, el Washington Post, el Wall Street Journal,
Newsweek y las cadenas de televisin, demostr el mismo
"hedging" de los medios.32 A pesar de que en general, estos
periodistas eran ms liberales que otras personas en temas
religiosos
y
sociales,
combinaban
opiniones
sociales
liberales con muchas cogniciones partidarias de la actividad
empresarial.
La mayora de los periodistas encuestados apoyaban la
proteccin del medio ambiente y los derechos de las minoras
y de las mujeres. Pero la mayora tambin dijo que crean
que la libre empresa daba una buena oportunidad de los
trabajadores, que la desregularizacin de la actividad
empresarial sera buena para el pas, y que la empresa
privada es justa con la gente trabajadora.
Recuerde que en el captulo 6 dijimos que un cambio del
"wedging" contra su organizacin al "hedging" es un objetivo
ms realista que cambiar el "wedging" negativo al positivo.
Ese consejo parece quedar confirmado por estos estudios.
Qu niveles de anlisis lo explican mejor?. A pesar de que
las actitudes o los prejuicios (o tendencias) no explican
bien la conducta de los periodistas de Washington, Grunig
segua preguntando si los intereses sus individuales

describan su conducta o si lo hacan los factores
institucionales o de la organizacin. Lo que descubri fue
cinco pblicos periodistas, tres de los cuales estaban
motivados por intereses individuales y dos por fuerzas
institucionales.
Despus de una prueba previa, Grunig haba eliminado las
variables de la organizacin del estudio porque los
reporteros tena pocas restricciones procedentes de sus
oficinas centrales. La mayora gozaba de una autonoma casi
completa en aquello sobre lo que informaba. Hizo preguntas a
160 periodistas de Washington para medir las tres variables
independientes de la teora situacional (el reconocimiento
del problema, nivel de involucracin y reconocimiento de las
restricciones) en cuanto a ellos mismos y respecto a lo que
ellos pensaban que responderan sus lectores a las preguntas
(esto midi la coorientacin, tal como dijimos en el
captulo 6).
Grunig tambin hizo preguntas para determinar si los
reporteros buscaran activamente la informacin respecto a
los cuatro temas -disolucin del Bell System, la lluvia
cida,
el
vertido
de
producto
qumicos,
y
la
desregularizacin del gas natural- o la procesaran de
manera pasiva. Tambin pregunt si realmente haban escrito
noticias sobre los cuatro temas en el ltimo ao. Luego
correlacion
las
puntuaciones
sobre
las
variables
independientes
para
los
propios
peridoistas,
y
las
puntuaciones que stos predijeron de sus lectores, con la
bsqueda y procesado de la informacin y el nmero de
historias que realmente haban escrito.
Si las autopuntuaciones estaban altamente relacionadas con
las tres variables de comunicacin, los reporteros estaran
buscando historias de acuerdo con su propio inters. Si las
puntuaciones pronosticadas para los lectores estaban en
relacin con las variables de comunicacin, estaran
informando para el inters de sus lectores; una relacin
institucional. Si ni las puntuaciones propias ni las de los
lectores
estaban
relacionadas
con
las
variables
independientes, lo ms probable fuere que los reporteros
cubrieran las historias por costumbre periodstica; o sea
porque los acontecimientos se producen y otros compaeros
de profesin los cubren.
Ms de una explicacin de la conducta de los reporteros. Los
resultados mostraron que ningn nivel de anlisis explicaba
todas las conductas de los reporteros. De los cinco pblicos
periodistas, dos parecen estar motivados por percepciones
individuales de la situacin.
Un pblico, al que Grunig llam periodistas ecologistas,

tena niveles de reconocimiento del problema, involucracin
y reconocimiento de las restricciones, que indicaban que
eran pblicos activos por si mismos en los dos temas
medioambientales: los lugares de vertidos qumicos y la
lluvia cida. Cubran las noticias ecolgicas/cientficas e
informaban activamente de estos temas. Tambin podan tener
cogniciones y actitudes anti-empresariales. Este pblico
perciba que sus lectores tambin tendran niveles de
reconocimiento del problema, involucracin y reconocimiento
de las restricciones que les convertiran en pblicos
activos en estos dos temas ecolgicos.
Un segundo pblico gozaba asimismo de un alto inters propio
en los dos temas medioambientales pero perciba que sus
lectores seran pblicos activos slo en el tema del Bell
System. Estos reporteros a los que Grunig llam Pblico
lector de Bell y ecologista, informaba activamente sobre
sus propios intereses medioambientales e ignoraba lo que
crean que era el inters de sus lectores en el tema Bell.
Un tercer pblico periodista mostraba una combinacin de
motivos institucionales y propios para su conducta. ste,
denominado Pblico
por si mismo lector de Bell y
ecologista segua sus necesidades personales de informacin
al recoger noticias, pero slo mientras creyera que las
noticias tambin satisfaran las necesidades de informacin
de sus lectores. Estos reporteros eran pblicos activos en
el tema del Bell System y perciban que sus lectores tambin
lo seran. Decan que buscaran informacin respecto a ese
tema y que, realmente, haban escrito historias sobre l.
Tambin
eran
pblicos
activos
en
los
dos
temas
medioambientales; y manifestaron que buscaran informacin
sobre ellos. Pero estos reporteros realmente no haban
escrito historias acerca del medioambiente, porque no
perciban que sus lectores fueran un pblico activo sobre
esos temas.
Dos pblicos finales parecen estar claramente motivados por
factores institucionales.
En el captulo 7, describimos cuatro clases tpicas de
pblicos que se han encontrado en estudios de pblicos. Una
de estas se convirti en activa slo para temas que
afectaran claramente a casi todo el mundo; como la escasez
de gasolina a finales de los aos 70. Uno de los pblicos
periodistas, al que Grunig llam el Pblico de la
desregularizacin del gas natural, encajaba en este tipo.
Era moderadamente activo (y perciba del mismo modo a sus
lectores) nicamente en el asunto de la desregularizacin;
el tema que sola afectar ms a la gente. Estos reporteros

haban redactado noticias sobre el tema, pero procesaron la
informacin en lugar de buscarla activamente. Los factores
institucionales (la prominencia del tema) les obligaban, en
apariencia, a informar del asunto pasivamente.
Un pblico final, el Pblico del entorno del lector no
tena inters propio en ninguno de los cuatro asuntos, pero
escribi sobre los dos temas medioambientales porque
perciba que sus lectores estaban interesados en ellos. Los
periodistas tenan pocas cogniciones o actitudes sobre ellos
pero los trataron porque pensaban que sus lectores esperaban
que as lo hicieran; una clara explicacin institucional.
Las diversas estrategias necesarias. Por lo tanto, no todos

los reporteros se comportan de la misma manera. Ni tampoco
lo hacen el resto de individuos. Eso no convierte en fcil
el trabajo de los especialistas en relaciones con los
medios, pero no lo hace imposible. Estos profesionales deben
tratar de manera diferente a las distintas clases de
periodistas.
Los resultados de Grunig sugieren que usted tratar
habitualmente con algunos periodistas emprendedores que
buscan acontecimientos e historias en reas en que las
tienen un inters personal. Lo ms probable es que se trate
de
reporteros
especializados;
en
las
ciencias,
el
medioambiente, los negocios, el gobierno, y cosas por el
estilo. Estos periodistas estn bien informados sobre los
temas en que estn interesados. Debera usted ayudarles a
conseguir informacin basada en hechos y completa sobre la
postura de su organizacin sobre los asuntos relevantes; tal
como debera usted ayudar a todos los pblicos activos que
buscan informacin.
Otros periodistas procesan la informacin de manera pasiva.
Estos reporteros siguen pudiendo comunicar la informacin de
una organizacin a otros pblicos, siempre que les sea
puesta a su disposicin para que informen. Ellos no la
buscarn. Los especialistas en relaciones con los medios
deben "ponerla en la agenda" de los reporteros.
Esto nos lleva al concepto final de los medios de
comunicacin de masas, el establecimiento de la agenda, que
es esencial que usted lo comprenda si es que va a establecer
objetivos para las relaciones con los medios y a evaluarlas.
LOS OBJETIVOS DE LAS RELACIONES

COMUNICACIN SOCIAL Y SU EVALUACIN
CON
LOS
MEDIOS
DE
En el captulo 6, cuando estbamos buscando efectos

realistas de la comunicacin que pudieran ser utilizados
como objetivos para los programas de relaciones pblicas,
examinamos algo de la historia de las teoras de los efectos
de los medios de masas. Originalmente, los tericos de los
medios de comunicacin de masas crean en la teora de la
aguja hipodrmica, que asuma unos potentes efectos de los
medios sobre las actitudes y la conducta. Abandonaron esa
idea por una teora de los efectos limitados cuando se
enteraron de que los medios es raro que tengan unos efectos
potentes.
A principios de los aos 70, los estudiosos se dieron cuenta
de que los medios de masas puede que no cambiaran las
actitudes y los comportamientos, pero pensaron que los
medios tienen otros efectos importantes. En 1.972, los
investigadores de la comunicacin de masas Maxwell McCombs y
Donald Shaw acuaron un trmino que ahora est ampliamente
aceptado
como
el
efecto
principal
de
los
medios.
Descubrieron una fuerte relacin entre la cantidad de
espacio concedido a los diferentes temas en los medios y la
importancia que la gente cree que tienen estos temas.
McCombs y Shaw llegaron a la conclusin de que los medios,
"establecen la agenda para la discusin pblica".33
McCombs y Shaw tomaron una frase del libro de Bernard Cohen
The Press and Foreign Policy que distingua el efecto de
establecimiento de la agenda (agenda-setting effect) de los
efectos sobre las actitudes y la conducta.34 Los medios de
comunicacin social, segn Cohen, no nos dicen lo qu hemos
de pensar, pero si que nos dicen aquello en lo que debemos
pensar. Sin los medios, la gente no se dara cuenta de
muchos temas; desde la contaminacin en su ciudad natal a
una invasin en el Afganistn. Despus de que los medios de
comunicacin crean la concienciacin, sin embargo, la gente
sigue formndose muchas cogniciones, actitudes y conductas
diferentes partiendo de la informacin que obtienen de
ellos.
Recuerde ahora los cinco efectos esbozados en el documento
6-1: comunicacin, retencin del mensaje, aceptacin de las
cogniciones, formacin o cambio de una actitud, y conducta
manifiesta. El efecto de agenda-setting entraa los dos
primeros efectos. Cuando los medios deciden poner ciertos
temas en la agenda pblica, el pblico puede comunicarse
respecto a esos temas y ser consciente de ellos (retener
mensajes respecto al tema).
La investigacin del agenda-setting sugiere que los
especialistas de relaciones con los medios pueden elegir a
la comunicacin y la retencin de mensajes como objetivos

realistas para sus programas. Primero, deberan trabajar con
la prensa para poner un mensaje de una organizacin
(respecto a un tema o programa) en la agenda de los medios
(hacer posible la comunicacin). Una vez que el mensaje est
en la agenda de los medios, quieren que est all el tiempo
suficiente para que el pblico sea consciente de l (retener
el mensaje).
Despus de alcanzar estos objetivos, el especialista de
relaciones con los medios tiene poco control sobre lo que
los pblicos hacen con la informacin de la agenda de los
medios. Los pblicos utilizan esa informacin para muchos
propsitos y obtienen muchas gratificaciones por utilizarla.
Este es el dominio de otro enfoque contemporneo a la
comunicacin
de
masas;
el
enfoque
de
los
usos
y
gratificaciones35.
La investigacin continuada sobre el agenda-setting

Hoy en da la investigacin del establecimiento de la agenda
ocupa a muchos investigadores y ha aislado muchas variables
tericas relevantes.36 Aqu, no podemos dar un repaso a toda
esa investigacin, pero podemos presentar unos cuantos
puntos sobresalientes:
Una historia debe estar en la agenda de los medios
durante algn tiempo (entre tres y cinco meses) antes
de que la gente sea plenamente consciente de ella.
Parece que los peridicos establecen ms la agenda
pblica que la televisin. La televisin presenta los
temas pero no los fija durante el tiempo suficiente
para que se queden en la agenda pblica; los peridicos
s lo hacen.
No toda la gente recoge las agendas personales de los
medios en el mismo grado. En particular, cuanto ms
involucrada est la gente con los temas, menos afectan
los medios de comunicacin a la importancia que el
pblico les achaca. La gente involucrada busca la
informacin de manera activa en muchas fuentes. No se
limitan a procesarla pasivamente de los medios. Adems,
la gente con una "gran necesidad de orientacin" (mucha
inseguridad respecto a un problema que reconocen)
aceptan ms la agenda de los medios que la gente menos
insegura. Cuando los ciudadanos no tienen cogniciones
sobre problemticas importantes, en otras palabras, las
desarrollan de la fuente de informacin ms ubicua, los
medios de comunicacin social.
Los socilogos Kurt y Gladys Lang piensan que los

medios
"construyen"
una
agenda
en
lugar
de
"establecerla" o "fijarla". Insisten en que el concepto
original de agenda-setting fue el de que los medios
eligen temas sobre los que informar de una gran lista
de temas existentes. Lo que sucede, en cambio, dicen
ellos, es que los temas se "construyen" cuando las
organizaciones, los polticos, u otras fuentes de
informacin dicen algo sobre una situacin y los
periodistas deciden informar de lo que las fuentes
manifiestan. Los temas no se convierten nunca realmente
en temas a menos que las fuentes de noticias digan
algo, y a menos que los periodistas informen de lo que
dicen. En otras palabras, las fuentes de informacin y
los periodistas interactan para construir las agendas
de
los
medios.
Un
punto
importante
para
los
especialistas de relaciones con los medios cuyo
objetivo es colocar a su organizacin o su postura
respecto a un tema en la agenda pblica.
Cmo evaluar la agenda de los medios

La mayora de especialistas de relaciones con los medios ya
utilizan un servicio comercial de recortes (clipping
service) a fin de poder evaluar su trabajo; pero acostumbran
a comprobarlos y examinarlos aleatoriamente. Un servicio de
recortes es una compaa especializada que, a cambio de unos
honorarios, recortar todos los artculos que mencionen a
una organizacin en los medios de comunicacin indicados por
los especialistas de relaciones con los medios. Los
profesionales de las relaciones pblicas leen cuidadosamente
estos recortes y suelen montarlos de manera cuidadosa para
presentarlos a la direccin como demostracin de la eficacia
de su trabajo.
En ocasiones, los expertos de relaciones con los medios
pueden encargar un gran estudio de actitud para evaluar lo
bien que estn haciendo su trabajo. Su razonamiento es que
cuanto ms frecuente y favorable sea la cobertura de los
medios, mejor sern las actitudes del pblico. Sin embargo,
como debera haber quedado claro en los captulos 6 y 9, las
actitudes tienen poca relacin con la eficacia de las
relaciones con los medios.
Si definimos el objetivo de las relaciones con la prensa
como "conseguir colocar el mensaje adecuado en la agenda de
los medios", el servicio de recortes realmente no es una
idea tan mala. Los recortes indican con cuanta frecuencia y
en qu contexto ha aparecido la organizacin en la agenda de
los medios. El director de relaciones con los medios debe

fijar objetivos para la clase de cobertura deseada en los
mass media y, luego, analizar sistemticamente los recortes
de prensa para ver si esos objetivos han sido alcanzados.
PR DATA, Inc. una empresa comercial de investigacin, de
Connecticut, ha desarrollado un sistema para analizar los
recortes de prensa que ha sido utilizado por varias grandes
compaas, incluyendo a AT&T y Armstrong Cork.38 PR DATA
solicita a la organizacin que determine qu temas quiere
hacer resaltar en los artculos que aparecen en los medios y
en que medios deseara que aparecieran esos artculos. Por
ejemplo, AT&T puede preferir que su postura sobre un caso
anti-trust
aparezca
en
medios
financieros.
Los
investigadores de PR DATA analizan el contenido de los
recortes de prensa o cintas de emisiones de radio y
televisin y utiliza un ordenador para determinar la
frecuencia con que los temas deseados aparecieron realmente
en los medios deseados (vea el captulo 9 para encontrar un
comentario sobre el anlisis de contenido).
AT&T tambin hace que los investigadores clasifiquen los
recortes en positivos, negativos o neutrales, haciendo un
diagrama de los resultados ao por ao para poder seguir y
controlar el progreso en las relaciones con los medios de
comunicacin.
Cuando
las
noticias
o
historias
son
desfavorables, AT&T busca una "ratio de refutacin": la
proporcin relativa de veces que la persona de relaciones
con los medios consigue colocar en la agenda de los medios
una refutacin posterior a un artculo desfavorable. Tambin
busca el nmero relativo de historias iniciadas por los
propios medios, para comprobar si su cobertura hubiera sido
la misma sin los especialistas en medios.
Muchas organizaciones no pueden permitirse que una empresa
comercial analice sus recortes de prensa, pero pueden
hacerlo por s mismas con ciertos conocimientos de anlisis
del contenido. Un ordenador permite que las comparaciones y
los clculos sean ms fciles, pero no es esencial. En otras
palabras, cualquier organizacin puede ir un paso ms lejos
de lo que est haciendo en la actualidad (recoger recortes
de prensa) para que su evaluacin de las relaciones con los
medios sea mucho ms adecuada.
En ocasiones, puede que los directores de relaciones con los
medios tambin quieran determinar si los pblicos objetivos
retienen la agenda de los medios como propia. En otras
palabras, quieren saber si los pblicos recuerdan los temas
de artculos que aparecieron en los medios de comunicacin
social. La medicin de esta clase de agendas pblicas exige
una encuesta a los pblicos. La encuesta debera medir la
retencin del mensaje (recordar los temas destacados por los

medios) no las actitudes ni las conductas. En el captulo 9
encontrar ejemplos de preguntas para medir la retencin del
mensaje.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12
Charles Honaker, "News Releases Revisited", Public

Relations Journal 37 (Abril 1.981): 25-27.
Advertisign Age (26 de Abril de 1.982), pginas 3, 74.
Craig Aronoff, "Newspapermen and Practitioners Differ
Widely on PR Role", Public Relations Journal 31 (Agosto
1.975): 24-25.
Craig Aronoff, "Credibility of Public Relations for
Journalists", Public Relations Journal 1 (Otoo 1.975):
45-56.
Carlton E. Spitzer, "Fear of the Media", Public
Relations Journal 31 (Noviembre 1.981): 58-63.
Vea, por ejemplo, S. Prakash Sethi, "The Schism Between
Business and American News Media", Journalism Quarterly
54 (1.977): 240-247; S. Prakash Sethi, "Battling
Antibusiness Bias: Is There a Chance of Overkill?",
Public Relations Journal 37 (Noviembre 1.981): 22-24,
64; Joseph R. Dominick, "Business Coverage in Network
Newscasts", Journalism Quarterly 54 (1.981): 179-185.
Donald T. Van Deusen, "The 'Shrinking News Hole'
Syndrome", Public Relations Journal 31 (Octubre 1.975):
16, 19.
Frank W. Wylie, "Attitudes Toward the Media", Public
Relations Journal 31 (Enero 1.975): 6-7.
W. W. Marsh, "Public Relations and the Big Blow UP,
Part II", Public Relations Journal 36 (Noviembre
1.980): 38-42.
Scott M. Cutlip, "Public Relations in the Government",
Public Relations Review 2 (Verano de 1.976): 19-21.
Lucien Toney File, "How Business Editors View Public
Relations", Public Relations Journal 34 (Febrero
1.978): 8-9.
Se pueden encontrar muchos artculos en revistas
profesionales de relaciones pblicas que informan de la
manera en que los periodistas reaccionan a los excesos
de los agentes de prensa. Entre estos estn Paul
Poorman, "Public Relations-The Newsman's View", Public
Relations Journal 30 (Marzo 1.974): 14-16, 40; Chuck
Honaker, "Why Your Releases Aren't Working", Public
Relations Journal 34 (Marzo 1.978): 16-19; Honaker,
"News Releases Revisited"; Gary B. Bassford, "The Tube
vs. the Pencil Press", Public Relations Journal 35
(Mayo 1.979): 16, 21-2; An Editor's 10 PR Comandments",
Public Relations Journal 33 (1.977): 26.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Un estudio emprico, utilizando sofisticadas tcnicas

estadsticas,
demostr
que
los
directores
de
publicaciones no seleccionan las notas de prensa al
azar. En general, seleccionan artculos de carcter
local. Craig Aronoff, "Predictors of Success in Placing
Releases in Newspapers", Public Relations Review 2
(Invierno de 1.976): 43-57.
Un estudio indic que el contacto con los periodistas
disminua la probabilidad de que se utilizara una nota
de prensa. Phillip J. Tichenor, Clarice N. Olien, y
George A. Donohue, "Predicting a News Source's Success
in Placing News in the Media", Journalism Quarterly 44
(1.967): 32-42.
Por ejemplo, la mayora de informacin emitida por
profesionales de las relaciones pblicas despus del
accidente nuclear de Three Mile Island estaba escrita
en jerga tcnica. Sharon M. Friedman, "Blueprint for
Breakdown: Three Mile Island and the Media Before the
Accidente", Journal of Communication 31 (Primavera de
1.981): 116-128.
Richard Detweiler, "What Every Successful Executive
Should Know About His Press Officer's Terrible
Secrets", Public Relations Journal 33 (Agosto 1.976):
20-23.
Leon V. Sigal, Reporters and Officials (Lexington,
Mass.: Heath, 1.973), pgina 121.
Stephen Hess, The Washington Reporters (Washington: the
Brookings Institution, 1.981), pgina 15.
David Manning White, "The Gatekeeper: A Case Study in
the Selection of News", Journalism Quarterly 27
(1.950): 383-390.
Morris Janowitz, "Professional Models in Journalism:
The Gatekeeper and the Advocate", Journalism Quarterly
52 (1.975): 618-616.
Kenneth Starck y John Soloski, "Effect of Reporter
Predisposition
in
Covering
Controversial
Story",
Van Deusen.
Para repasar esta investigacin, vea Phillip J.
Tichenor, Clarice N. Olien, y George A. Donohue,
"Gatekeeping: Mass Media Systems and Information
Control", en F. Gerald Kline y Phillip J. Tichenor
(eds.), Current Perspectives in Mass Communication
Research (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.972), pginas
45-79.
D.
Charles
Whitney,
"Mass
Communicator
Studies:
Similarity, Difference, and Level of Analysis", en
James
S.
Ettema
y
D.
Charles
Whitney
(eds.),
Individuals in Mass Media Organizations: Creativity and
Constraint (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.982),
pginas 241-254.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
Maxwell E. McCombs y Donald E. Shaw, "Structuring the

Unseen Environment", Journal of Communication 26
(Primavera de 1.976): 18-28.
Paul M. Hirsch, "Occupational, Organizational, and
Institutional Models in Mass Media Research: Toward an
Integrated FrameWork", en Paul M. Hirsch, Peter V.
Miller, y F. Gerald Kline (eds.), Strategies for
Communication Research (Beverly Hills, Calif.: Sage,
1.977), pginas 45-79.
Encontrar un ejemplo en la obra de Sharon Dunwoody,
"The News-Gathering Behaviors of Specialty Reporters: A
Comparison of Two Levels of analysis in Mass Media
Decision-Making". Trabajo presentado a la Asociacin de
Educacin en Periodismo, Houston, 1.979.
James
E.
Grunig,
"Developing
Economic
Education
Programs for the Press", Public Relations Review 8
(Otoo 1.982): 43-62.
James
E.
Grunig,
"The
Relationship:
Communication
Behaviors
of
Janes E. Grunig, "Communication Behavior of Washington
Reporters
on
Business
Policy
Issues".
Trabajo
presentado a la Asociacin para la Educacin en
periodismo, Athens, Ohio, Julio de 1.982.
Grunig, "The Message-Attitude-Behavior Relationship".
"The Media Elite: White, Male, Secular and Liberal",
Washington Post (3 de Enero de 1.982), p.C3.
Maxwell E. McCombs y Donald L. Shaw, "The AgendaSetting Function of the Mass Media", Public Opinion
Quarterly 36 (1.972): 176-187.
Bernard Cohen, The Press and Foreign Policy (Princeton,
N.J.: Princeton University Press, 1.963).
Vea, Hay C. Blumler y Elihu Katz (eds.), The Uses of
Mass Communications (Beverly Hills, Calif.: Sage,
1.974).
Para revisiones de la investigacin, vea Maxwell E.
McCombs, "The Agenda-Setting Approach", en Dan D. Nimmo
y Keith R. Sanders (eds.), Handbook of Political
Communication (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981),
pginas 121-140 y Maxwell E. McCombs, "Agenda Setting
Function of Mass Media", Public Relations Review 3
(Invierno 1.977): 89-95.
Kurt Lang y gladys Lang, The Battle for Public Opinion:
the President, the Press and the Polls During Watergate
(nueva York: Columbia University Press, 1.983).
21-38; Robert K. Marker, "The Armstrong/PR Data
Measurement
System",
Public
Relations
Review
3
(Invierno 1.977): 51-59.
Cole, Robert S., The Practical Handbook of Public Relations
Davis, Dennis K. y Stanley J. Baran, Mass Communication and
Everyday Life: A Perspective on Theory and Effects (Belmont,
Calif.: Wadsworth, 1.981).
DeFleur, Melvin L., y Sandra Ball Rokeach, Theories of Mass
Communication, 4 ed. (Nueva York: Longman, 1.982).
Ettema, James S., y D. Charles Whitney (eds.), Individuals
in Mass Media Organizations: Creativity and Constraint
(Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.982).
Hess, Stephen, The Washington Reporters
Brookings Institution, 1.981).
(Washington: the
McCombs, Maxwell E.,

"Agenda Setting Function of Mass
Media", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 89-95.
McCombs, Maxwell E., "The Agenda-Setting Approach", en Dan
D. Nimmo y Keith R. Sanders (eds.), Handbook of Political
Communication (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981)m pginas
121-140.
McCombs, Maxwell E., y Lee B. Becker, Using Mass
Communication Theory (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1.979).
Marker, Robert K., "The Armstrong/PR Data Measurement
System", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 51-59.
Tirone, James F., "Measuring the Bell System's Public
Relations", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 2138.
12
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Y CON MIEMBROS DE ASOCIACIONES
Recuerda aquellos buenos tiempos antes de que hubiera
soplones,
cuando
la
lealtad
a
la
compaa
se
consideraba una virtud? El empleado ideal era uno que
se pasaba 50 aos con el mismo patrn sin quejarse ni
una sola vez. Por lo menos no lo suficientemente alto
para que le oyeran. A cambio de todo ese tiempo, al
retirarse reciba un reloj de oro para que siguiera el
paso del tiempo hasta el fin de sus das.1
Leer una publicacin para empleados es como sumergirse
en jarabe de arce caliente por tercera vez.2
Como dijo un director de relaciones industriales,
refirindose al peridico de su compaa: "Nosotros no
consideramos a una publicacin para empleados como una
especie de "prensa libre" en la que los empleados
pueden quejarse a la direccin".3
Los programas modernos de relaciones con los empleados
pueden seguir la pista del desarrollo de las publicaciones
para empleados hasta la Primera Guerra Mundial y en
especial, durante la Segunda Guerra Mundial. Cuando la
industria norteamericana se ampli para apoyar los dos
esfuerzos de guerra, se encontr con numerosos nuevos
empleados que no haban desarrollado la lealtad adecuada
hacia la organizacin y sus metas.
Las organizaciones elaboraron publicaciones de la compaa
para socializar a los trabajadores con la organizacin. Para
"crear y hacer que se desarrolle el orgullo del individuo
hacia la organizacin y su identificacin con la misma...,
para crear participacin en aquellas actividades que mejoran
la eficiencia y la eficacia de la organizacin...,
desarrollar la lealtad hacia la compaa..., humanizar a la
directiva...,
promocionar
las
actividades
sociales
y
recreativas..., [y] reconocer los logros de los individuos y
los grupos".4
Las organizaciones, en otras palabras, queran que
publicacin para los trabajadores les ayudara a formar
empleado leal que dura cincuenta aos y que trabaja duro,
se queja nunca, y se jubila feliz, con un reloj de oro en
mano.
su
al
no
la
Las
publicaciones
para
los
empleados
intentaron
frecuentemente lograr este objetivo por medio de una
propaganda controlada por la direccin o con "jarabe de arce
caliente" (bebs, competiciones de bolos, jubilacin,

recetas,
y
partidos
de
ftbol
de
instituto)
que
"humanizaran" a la organizacin.
Organizaciones totalitarias
La mayora de esos medios de la organizacin no eran
demasiado diferentes de los medios en un estado totalitario.
El informe Burson-Marsteller, al que pertenece la primera
cita del captulo, segua diciendo, por ejemplo que, "Por
definicin, una corporacin no es una democracia pura ni
siquiera una democracia representativa; sus empleados no
tienen poder para elegir a la direccin o decidir quines
sern sus jefes".
Una
organizacin
es
un
sistema
de
restricciones
y
limitaciones que ha sido diseado para controlar y canalizar
la conducta de sus miembros. Suele ocurrir que las
organizaciones utilicen la comunicacin para convencer a los
empleados de que las restricciones son buenas para ellos o
para compensarlas proclamando los logros o actividades de
los trabajadores; es decir "humanizando" las restricciones.
Por lo tanto, como veremos ms adelante en este mismo
captulo el concepto de reconocimiento de las restricciones
presentado en el captulo 7 tiene una gran importancia para
entender la conducta de comunicacin de los empleados.
Hoy en da, casi todas las organizaciones tienen alguna
especie de programa de relaciones con los empleados dentro
de su departamento de relaciones pblicas. Programas que
ahora hacen mucho ms que producir un peridico o revista.
Muchos
de
estos
programas
continan
proporcionando
propaganda o material inocuo diseado para mejorar la moral
de los empleados. Pero otros tantos han descubierto que el
programa tradicional ya no controla o motiva a los
empleados, si es que lo hizo alguna vez.
Segn el informe Burson-Marsteller el programa tradicional
"funciona al contrario de la naturaleza de nuestra sociedad,
que est basada en el derecho de airear las quejas, expresar
opinin y manifestar la desaprobacin". Las compaas
comprensivas e inteligentes, aada el informe, se dan
cuenta de que "no pueden funcionar a contracorriente de la
sociedad ms amplia". Los investigadores de la organizacin
tambin se han enterado de que las restricciones han de
aflojarse si se quiere que los empleados estn satisfechos
con sus puestos de trabajo y sean productivos.
As
pues,
segn
Burson-Marsteller,
las
compaas
inteligentes han "construido puentes entre los directivos y
los dirigidos a fin de que los empleados puedan hablar

libremente sin miedo a represalias". Aquellas que no han
abierto sus comunicaciones internas se "han visto acosadas
por un nmero cada vez ms creciente de empleados
descontentos".
La gran cantidad de empleados descontentos ha comportado que
las relaciones con ellos sea el segundo programa ms
importante de relaciones pblicas, segn una encuesta
realizada a directores generales en California, y el segundo
en prioridad por detrs los asuntos gubernamentales.5
Cuatro eras de la comunicacin con los empleados

En 1.964, el conocido asesor de comunicacin de las
organizaciones, C.J. Dover, describi tres eras de la
comunicacin "directiva":
La era de agasajar a los empleados, en los aos 40,
para convencerles de que la organizacin es un buen
lugar para trabajar.
La era de informarlos, en los aos 50.
La era de la persuasin, en los aos 60.6
Estas tres pocas de comunicacin interna son estrechamente
paralelas a nuestros modelos de relaciones pblicas de la
agencia de prensa/promocin, informacin pblica y los
modelos asimtricos bidireccionales. La nueva comunicacin
"abierta"
con
los
empleados
sugiere
que
muchas
organizaciones han pasado ahora a la cuarta era, la de la
comunicacin simtrica bidireccional.
En la actualidad, las organizaciones practican los cuatro
modelos de relaciones pblicas en sus relaciones internas.
En este captulo, examinaremos algunos de esos programas y
mostraremos
las
ventajas
del
modelo
simtrico.
Posteriormente examinaremos la manera en que los objetivos
de las relaciones con los empleados dependen de la
estructura de la organizacin. A continuacin, examinaremos
los estudios de los pblicos empleados, y luego concluiremos
con un comentario de la manera en que se pueden evaluar los
programas de comunicacin con ellos.
A pesar de que este captulo estar dedicado en su mayor
parte a la comunicacin con los trabajadores, tambin es
aplicable a los programas de comunicacin con miembros de
asociaciones. La mayora de asociaciones publican una
revista o peridico y otras publicaciones para sus miembros.
Los objetivos suelen ser los mismos, y los pblicos se

comportan de manera similar. La mayor diferencia est en la
estructura
de
la
organizacin,
una
diferencia
que
explicaremos ms adelante en este mismo captulo.
LOS PROGRAMAS DE RELACIONES INTERNAS

Desde el "boletn de la empresa" del pasado, los programas
de relaciones internas han evolucionado sustancialmente hoy
en da. John Bailey, el director ejecutivo de la IABC, ha
descrito el cambio de la manera siguiente:
El "boletn de la empresa o house organ", ese pequeo y
chafardero himno a las fotos de bebs y puntuaciones de
partidas bolos ha sido, en su mayor parte, anulado. Ha
sido sustituido por publicaciones atrevidas y creativas
(peridicos, revistas, y boletines) que estn a la
altura de los mejores en su redaccin y diseo. Las
publicaciones actuales de las organizaciones tratan de
temas reales y relacionan esos temas con la gente real.
Estas publicaciones se complementan (y en algunos casos
son sustituidas por ellos) con una amplia gama de
medios: tableros de anuncios y lneas telefnicas
calientes, vdeo cassettes y pelculas, escaparates y
reuniones de grupo, visionado de diapositivas y cintas,
y mucho ms.7
Como sugiere la cita de Bailey, los directores de
comunicacin interna utilizan gran parte de las tcnicas
comentadas en los captulos de la Cuarta Parte. Como sea que
los programas de relaciones internas tienen sus races en
los peridicos o revistas impresas, hay cuatro clases de
publicaciones que ponen de relieve la mayora de los
programas (en el captulo 26 encontrar ms detalles).8
Las revistas emplean un estilo de crnicas o secciones
especiales, muchas fotografas y mucho diseo. Se
producen con menos frecuencia que otra publicaciones:
mensualmente, bimestralmente, o trimestralmente; siendo
lo ms apropiado para humanizar a una organizacin. Las
revistas de calidad dan la impresin a los empleados de
que trabajan para una organizacin de calidad.
Los peridicos acostumbran a tener un formato tabloide,
similar a los peridicos de una comunidad. Contienen
ms noticias recientes que las revistas y menos
fotografas e ilustraciones. Pueden producirse ms
rpidamente y de manera ms barata que las revistas.
Los peridicos son mejores que stas para programas
simtricos porque contienen noticias referentes a la
organizacin poco despus de

acontecimientos o decisiones.
que
se
produzcan
los
Los boletines internos (newsletters) son ms sencillos,

ms rpidos y menos complicados que las dems
publicaciones.
Son
lo
suficiente
flexibles
para
satisfacer las necesidades de pequeas organizaciones y
pueden ser mimeografiados o impresos.
Las "revistas-peridico" (magapapers) son hbridos de
peridicos
y
revistas,
algo
entre
noticias
e
informacin, y ofrecen un tratamiento profundo.
Asimismo, los programas de relaciones con
utilizan comnmente los siguientes medios:9
los
empleados
Tableros de anuncios.
Hojas diarias de noticias.
Folletos y opsculos.
Presentaciones audiovisuales.
Cintas de vdeo y pelculas.
Exhibiciones y vitrinas.
Visitas de entrada libre.
Redes de noticias por teletipo.
Sistemas telefnicos de noticias.
Lneas telefnicas calientes.
Televisin por circuito cerrado.
Informes anuales distribuidos a los empleados.
Inserciones en las hojas de salarios.
Cartas a los empleados de un director de fbrica o de
oficina.
Libros, pelculas y presentaciones de diapositivas
sobre prestaciones.
Hojas impresas por ordenador sobre prestaciones.
Folletos para reclutar personal.
Medios de orientacin
---------Pie de foto: AQUESTA FOTO SI SHA DESCANEJAR
El sencillo y predecible "house organ" ha sido sustituido
por "publicaciones atrevidas y creativas... que estn a la
altura de las mejores en redaccin y diseo", de acuerdo con
John Bailey, Director Ejecutivo de IABC. (Cortesa de CBS
Inc.; PSE&G Marketing Services Department; St. Regis Paper
Company, la fotografa de la noticia es de Sal Ficara; y
Sohio News, publicacin para los empleados de The Standard
Oil Company [Ohio])
------------------------------------------------------------ATENCIN EDITORIAL TODA LA PGINA SIGUIENTE HAY QUE
ESCANEARLA
-----------------------------------------------------------Estos
medios
contienen
muchos
tipos
diferentes
informacin. Entre las ms corrientes encontramos:10
de
Informacin general de la actividad empresarial.

Informacin de la industria.
Informacin general de la organizacin.
Informacin sobre polticas de la organizacin.
Sistemas y procedimientos.
Informacin del funcionamiento diario.
Informacin de asuntos pblicos o educacin econmica.
Informacin de marketing, publicidad y ventas.
Informacin
sobre
divisiones
y
departamentos
individuales dentro de la organizacin.
Polticas de personal.
Beneficios, prestaciones.
Actividades de los empleados y la direccin.
Desarrollo personal.
Formacin en el puesto de trabajo y habilidades.
Sin embargo, el contenido de los medios internos suele
reflejar una agencia de prensa insubstancial. Muchas
publicaciones estn llenas de fotos de empleados puestos en
fila en una ceremonia de entrega de premios o durante una
visita a una fbrica. Una publicacin que nosotros conocemos
incluye fotos de todos los equipos de ftbol de instituto de
la comunidad, recetas para amas de casa, un mensaje de un
miembro diferente del clero en cada nmero, una mujer en
bikini hecha con recortes en medio de fotos de grupos de
empleados, y por supuesto, un mensaje motivador del
presidente en cada nmero.
La preocupacin por la tcnica

Otras publicaciones reflejan con exceso el modelo de
informacin pblica. Los periodistas han de ser expertos
para producir la mayora de estas publicaciones y, hasta
hace poco, la mayora de los especialistas en comunicacin
interna han sido tcnicos de la comunicacin en lugar de
directores. (tal como se definieron estos roles en el
captulo 5).
Cada ao, la IABC realiza una encuesta a sus miembros y
entre otras cosas les pregunta los ttulos de sus puestos de
trabajo. En 1.970, el 60 por ciento de los miembros tenan
el ttulo de "editor". En 1.977, ese porcentaje haba
descendido al 26 por ciento; y casi un tercio tena el
ttulo de "director".11
En el captulo 4, describamos a la IABC como una de las dos

principales asociaciones de relaciones pblicas. Como
recordar
usted,
estaba
formada
en
1.970
por
dos
asociaciones
de
"editores
industriales":
La
American
Association of Industrial Editors y el International Council
of Industrial Editors.
El cambio de ttulo de los individuos que practican la
comunicacin interna y del nombre y funcin de la mayor
organizacin de esos profesionales refleja una tendencia a
alejarse de los modelos de relaciones pblicas de agencia de
prensa/publicity e informacin pblica. Sin embargo, muchos
especialistas en relaciones con los empleados siguen
teniendo un inters principal en las tcnicas en lugar de en
la direccin, y en los medios impresos en lugar de en los
medios de comunicacin en general.
En un artculo aparecido en el Public Relations Journal,
Stanley Peterfreund, un asesor de comunicacin en las
organizaciones describi un curso que dur toda una tarde
sobre peridicos y revistas internas para "comunicadores de
negocios", que ilustra esta preocupacin por la tcnica:
"ste est desordenado", "Demasiadas fotos en una
pgina, y no las suficientes en la opuesta", "Los
titulares no son atractivos para la vista", etc. etc.
Tres horas criticando la tcnica. Casi ni una mencin
del contenido. Muy pocas veces un comentario sobre el
motivo de la presencia del artculo. La excitacin era
altsima; los "comunicadores de negocios" devoraron
toda la tcnica.12
Luego Peterfreund aada:
Y ah est el problema! A menudo la alta direccin y
los responsables de las comunicaciones formales con los
empleados, parecen estar preocupados por el formato, el
estilo, los grficos, el material grfico y la
disposicin, cumplir los plazos, y llenar espacio, ms
que con cumplir los propsitos y objetivos de una
publicacin. De resultas de ello se gasta un montn de
dinero para conseguir un cierto grado de apariencia
periodstica, que hace poco por comunicarse con los
empleados pero mucho para satisfacer el ego de los
tcnicos en comunicacin.
Los programas bidireccionales
En muchas organizaciones, la direccin, a menudo en el

departamento de personal, considera la comunicacin con los
empleados como una manera de persuadirlos para que acepten
las metas de la organizacin. Mientras los tcnicos de
comunicacin se preocupan por la apariencia periodstica, la
direccin dicta que el contenido refleje la lnea directiva.
Un director de un house organ, por ejemplo, nos dijo una vez
que en realidad su audiencia era slo de cinco personas: los
altos directivos que conducen la organizacin.
Muchos de estos programas asimtricos son en realidad
programas
bidireccionales
que
incluyen
una
amplia
investigacin sobre las actitudes y la satisfaccin de los
empleados. Utilizan esa investigacin para disear mensajes
con la confianza de que reforzarn o cambiarn actitudes y
conductas. Sin embargo, los profesionales de las relaciones
pblicas se han cambiado a un modelo simtrico bidireccional
de las relaciones internas: la "organizacin abierta"
descrita en el informe Burson-Marsteller citado al inicio de
este captulo.
"Los house organs convencionales", segn los asesores de
direccin Ronald Goodman y Richard Ruch, "que se dediquen a
realizar sermones simplistas respecto a la necesidad de "no
desperdiciar", y a hacer suplicas antiqusimas para que se
utilice el buzn de sugerencias, estn pasados de moda,
obsoletos y no funcionan".13
Goodman y Ruch aadan que cinco aos de investigacin
intensiva les haban enseado que la manera en que los
empleados perciben a la alta direccin influye en la
satisfaccin del trabajo ms que cualquier otro aspecto.
Descubrieron que los empleados
quieren trabajar para
organizaciones que practiquen la responsabilidad pblica y
que estn dirigidas de manera progresista. Quieren que la
alta direccin:
Les informe por adelantado de los cambios que afecten a
sus puestos de trabajo.
Se preocupe por su sentimiento real hacia su trabajo, y
sea franca y honesta en el trato.
Otorgue a los supervisores la autoridad suficiente para
conseguir que se haga el trabajo.
Se comprometa seriamente a servir al cliente.
Tenga capacidad para solucionar los grandes problemas
de la compaa.
Dirija una organizacin responsable socialmente.

Proporcione
nuevos
productos
enfrentarse a la competencia.
servicios
para
Ponga ms nfasis en la calidad que en la cantidad.

Y, informaban Goodman y Ruch, los empleados anhelan que la
direccin se comunique abiertamente respecto a lo que est
haciendo: "Los empleados deben saber lo que sucede en la
compaa. Quieren saber que la direccin se preocupa por
ellos y que esa preocupacin es genuina".
En las relaciones pblicas internas bidireccionales, las
organizaciones siguen produciendo publicaciones impresas.
Pero hacen que esas publicaciones estn ms centradas en los
empleados
que
en
la
direccin.
Las
publicaciones
proporcionan informacin respecto a la organizacin, su
junta directiva, sus planes, su actuacin, y sus problemas.
Ayudan de forma genuina a que los empleados evalen a la
organizacin para la que trabajan.
Los programas simtricos tambin utilizan muchos medios y
tcnicas no tradicionales y no impresos. Hace varios aos,
la IBM Corporation inici un programa llamado Speak-Up, que
ha sido copiado por muchas organizaciones. Una tarjeta
postal doble en la que los empleados pueden hacer preguntas
a los directivos se encuentra fcilmente en los tablones de
anuncios y en expositores de folletos y dems literatura.
Las preguntas llegan a una persona designada especialmente
en el programa de comunicacin con los empleados, que
solicita a los directivos que las conteste. Luego las
preguntas y respuestas que tienen un inters amplio se
publican en el peridico o revista internos. Otras
respuestas se dirigen directamente al empleado que hace la
pregunta. Una encuesta bidireccional de empleados similar
fue instituida en 1.982 por el World de Warner-Lambert, una
publicacin que examinaremos con ms detalle en el captulo
26.
El dilogo y la comunicacin interpersonal

Los programas simtricos tambin enfatizan la comunicacin
interpersonal y el dilogo con la direccin. Incluyen
sesiones de informacin a los empleados y seminarios,
televisin por circuito cerrado, cintas de vdeo, y
formacin en comunicacin interpersonal para directivos. He
aqu algunos ejemplos:14
Los empleados de la Connecticut Mutual Life Insurance

desayunan con los ejecutivos y participan en una sesin
de charla en la que se puede hacer todo tipo de
preguntas.
El Bank of America tiene un programa de reuniones
abiertas, que se realizan por separado en cada
departamento. Entre cinco y tres empleados asisten a
sesiones con la direccin para exponer sus opiniones y
quejas. Un resumen de la sesin y un plan de accin
para tratar los problemas se distribuye al resto del
personal.
Los empleados de la Burlington Northern pueden llamar
al jefe por medio de un sistema interno que graba sus
preguntas
para
que
lleguen
al
presidente
o
vicepresidente de la compaa. Reciben la respuesta por
correo.
El Tucson Medical Center presenta un programa mensual
de noticias por televisin confeccionado i presentado
por los empleados. No puede aparecer nadie de la
direccin a menos que no haya otra fuente de
noticias.15
Ohio Bell tiene un programa denominado RSVP que integra
material impreso, vdeo, comunicacin directa cara a
cara y feedback.16 Un grupo de trabajo de seis miembros
elegidos entre todas las divisiones decide el contenido
editorial, analiza la informacin procedente de los
empleados, se rene con la direccin y obtiene
respuestas a sus preocupaciones. Unos grupos pequeos
ven una cinta de vdeo mensual que contiene recortes de
noticias,
un
forum
ejecutivo,
anlisis
de
los
problemas, feedback de los empleados, informes de
progreso, e investigaciones de problemas de ventas y de
servicio. Luego discuten la cinta, conducidos por un
lder de la discusin. Los espectadores responden en un
impreso de feedback RSVP. Adems, el programa incluye
un boletn mensual que contiene informacin necesaria
para los trabajos de los empleados, e informes
especiales ya sea en formato impreso o de vdeo.
Los programas de comunicacin interna varan, como es de
predecir, entre organizaciones con estructuras diferentes.
Podemos comprender mejor esos programas si nos fijamos en
sus objetivos y en la manera en que stos varan en funcin
de organizaciones distintas.
OBJETIVOS DE COMUNICACIN INTERNA
En los captulos 5 y 6, describimos la relacin entre las

estructuras verticales de las organizaciones, sus entornos,
y sus metas y objetivos organizacionales. Mostramos que las
organizaciones con entornos estticos estn, en general,
estructuradas verticalmente. O sea, que:
Centralizan la toma de decisiones en lo ms alto.
Establecen
reglas
y
regulaciones
formales
para
asegurarse de que todo el mundo conoce su papel y lo
desempea.
Estratifica los roles para separar claramente a los
empleados con ms prestigio de los de menos prestigio.
No
se
vuelven
complejas;
no
desarrollan
roles
especializados
que
estn
ocupados
por
empleados
educados y profesionales.
Las organizaciones con entornos dinmicos, por contra, estn
menos estructuradas. Descentralizan la toma de decisiones,
desempean funciones ms formales y estratificadas, y se
tornan ms complejas.
Luego relacionamos estos dos tipos de estructuras de la
organizacin con las dos metas organizacionales de control y
adaptacin al entorno. Dijimos:
Las organizaciones estructuradas enfatizan el control
del entorno.
Las organizaciones menos estructuradas son las nicas
que suele incluir la adaptacin entre sus metas.
Intentan controlar y adaptarse a sus entornos.
Las organizaciones con entornos dinmicos, recordar usted,
han de ser abiertas y flexibles si quieren innovar lo
suficiente para arreglrselas con sus entornos. Las
organizaciones con entornos estticos no necesitan innovar.
El entorno esttico sigue aceptando los outputs de la
organizacin, y sta intenta producir esos outputs tan
eficientemente como le es posible. Una estructura rgida
ayuda a conseguir esa eficiencia.
Finalmente, dijimos que las organizaciones estructuras
utilizan,
en
general,
el
modelo
de
agencia
de
prensa/publicity o el modelo asimtrico bidireccional de
relaciones publicas para intentar controlar a sus entornos.
Por contra, las menos estructuradas interactan con su
entorno, utilizando el modelo de informacin pblica o el
modelo simtrico bidireccional. Sin embargo, el modelo de

informacin pblica no funciona tan bien como el modelo
simtrico bidireccional para un entorno dinmico, porque no
aporta informacin procedente del entorno a la organizacin.
Ahora que estamos tratando con las relaciones internas, en
lugar de con las externas de una organizacin, podemos
ampliar esta teora para proporcionar una imagen de las
metas y los objetivos de la comunicacin interna.
La investigacin sobre metas y objetivos

La comunicacin tiene lugar, dentro de las organizaciones,
de muchas maneras y no todas son responsabilidad del
departamento
de
relaciones
pblicas.
Adems
de
las
actividades formales (o "programadas") de comunicacin que
son de la incumbencia de las relaciones pblicas, tambin
tiene lugar mucha comunicacin informal o sea, "no
programadas". Los directores hablan con los empleados. Los
empleados hablan entre s. Los departamentos celebran
reuniones. Los supervisores evalan a los subordinados. O
los
empleados
hablan
con
gente
de
fuera
de
la
organizacin.17
En el pasado, los profesionales de las relaciones pblicas
eran
los
responsables
de
mejorar
la
comunicacin
(generalmente interpersonal) no programada. En cambio, los
quien tena esa responsabilidad eran los especialistas de
"comunicacin de la organizacin", que casi siempre estaban
en el departamento de personal.
Si ha seguido usted un curso de comunicacin de la
organizacin de un departamento de comunicacin verbal,
psicologa, o administracin de empresas, es probable que
haya estado expuesto a literatura relacionada con la parte
interpersonal de la comunicacin de la organizacin.
(Nosotros no limitamos la comunicacin de la organizacin a
la comunicacin interpersonal dentro de la misma, como
acostumbran a hacer estos cursos).
Sin
embargo,
gran
parte
de
la
investigacin
sobre
comunicacin interpersonal en las organizaciones ha tenido
una gran relevancia para las relaciones pblicas. Nuestro
comentario de la comunicacin interna simtrica indica que,
ahora, los expertos en relaciones pblicas tienen ms
responsabilidad de cara a la investigacin y mejora de la
comunicacin tanto programada como no programada. Si los
medios internos programados han de ser eficaces, deben
complementar a la comunicacin interna en general.
Qu es lo que nos dice, pues, la investigacin sobre la

comunicacin interna total respecto a las metas y objetivos
de un programa de relaciones con los empleados?
De nuevo nos encontramos con que las metas de adaptacin y

control vuelven a ser relevantes. En primer lugar, nos
indica que las dos metas generales de la organizacin de
control y adaptacin tambin funcionan bien en el caso de
las relaciones pblicas internas.
Las organizaciones ms estructuradas intentan controlar
la conducta de sus empleados, estableciendo un sistema
rgido de restricciones y limitaciones.
Las organizaciones menos estructuradas establecen menos
restricciones a sus empleados. Se adaptan a ellos tanto
como los empleados deben adaptarse a la organizacin.
En general, las teoras de la organizacin se refieren
tanto a la meta de la adaptacin como a la meta de
"coordinacin" de las conductas en el seno de la
organizacin.
En segundo lugar, la literatura nos muestra que los
investigadores se ha interesado ms por los objetivos de la
comunicacin que se desprenden lgicamente de la meta del
control de los empleados, que por los objetivos que encajan
con la meta de la coordinacin. Estos investigadores han
prestado casi toda su atencin a dos grandes efectos de la
comunicacin interna:18
La satisfaccin del empleado con el puesto de trabajo,
el supervisor y la organizacin total.
La actuacin del empleado en el puesto de trabajo; la
productividad, el output, el absentismo, la realizacin
del trabajo, o la rotacin de personal.
Estos
objetivos
organizacionales
de
control
tambin
representan los efectos mayormente deseados por la alta
direccin y los profesionales de las relaciones pblicas que
sta contrata, para alcanzar sus objetivos de relaciones con
los empleados.19 Es demasiado frecuente que la direccin
quiera una manera fcil de ganarse la lealtad de los
empleados y conseguir que hagan ms trabajo. Y es mucho ms
fcil cambiar los mtodos de comunicacin que cambiar la
estructura de la organizacin y las relaciones de los roles,
unas maneras ms realistas de influir en la actuacin y la
satisfaccin.
La
investigacin
sobre
si
la
comunicacin
influye
verdaderamente en la satisfaccin y la actuacin, dio unos
resultados mezclados. Daly y Koprinek hicieron una revisin
prologada de estudios que examinaban esa relacin y llegaron
a la conclusin de que "la comunicacin est relacionada
positivamente con la satisfaccin" y que "en algunos casos
la comunicacin puede influir en la actuacin".20 Sin
embargo, excepcionalmente la comunicacin por s sola es
suficiente para conseguir la satisfaccin o una actuacin
mejor.
La satisfaccin y la actuacin son iguales, en esencia, a
los objetivos de utilizar la comunicacin para conseguir
actitudes positivas y conductas sustentadoras, tal como las
definimos en el captulo 6. A pesar de que la investigacin
sobre la comunicacin de la organizacin indica que puede
influir en la satisfaccin (actitud) y actuacin (conducta),
estos objetivos no son los ms apropiados si la meta de la
comunicacin es ms la coordinacin que el control; una meta
simtrica en lugar de una asimtrica. En ese caso, los
objetivos de "comunicacin", "retencin del mensaje" y
"aceptacin del mensaje" son ms relevantes.
Los objetivos de coordinacin

Hague insiste en que las organizaciones deberan luchar por
incrementar al mximo los esfuerzos colectivos, en lugar de
los
esfuerzos
individuales.21
Las
organizaciones
no
estructuradas no pueden incrementar al mximo sus esfuerzos
colectivos a menos que puedan coordinar las actividades de
los especialistas que ocupan los subsistemas de la
organizacin. La coordinacin requiere comunicacin. Y, como
recordar del captulo 1, uno de los roles del subsistema de
relaciones pblicas es facilitar la comunicacin entre los
dems subsistemas de la organizacin.
Los subsistemas no se comunican de forma natural entre s.
La teora situacional de la comunicacin de Grunig descrita
en el captulo 7, explica el porqu la gente en subsistemas
diferentes tiene poca motivacin para comunicarse entre s.
Esta gente est involucrada en tareas diferentes, se
enfrenta a problemas diferentes y a diferentes grados de
restricciones o limitaciones (la gente que est en la parte
alta de la jerarqua se enfrenta a menos restricciones que
los que estn ms abajo). Por lo tanto, los empleados en
subsistemas diferentes buscan informacin diferente; y
habitualmente la buscan ms dentro de su propio subsistema
que en otros subsistemas de la organizacin. Si se comunican
con otros subsistemas, lo ms frecuente es que procesen la
informacin de manera pasiva.
Por lo tanto, es extremadamente importante que los

directores de comunicacin interna en organizaciones no
estructuradas faciliten la comunicacin simtrica entre
subsistemas para coordinar su conducta de cara a un esfuerzo
colectivo de la organizacin. O sea, su objetivo principal
debera ser facilitar la comunicacin, nuestro primer
objetivo en el captulo 6. En palabras de Hall, "Unas
comunicaciones
cada
vez
ms
precisas
no
conducen,
inevitablemente, a una mayor eficacia de la organizacin. La
clave del proceso de la comunicacin en las organizaciones
es asegurarse de que la gente correcta obtiene la
informacin correcta (en cantidad y calidad,) en el momento
correcto".22
La investigacin indica que dentro de las organizaciones no
estructuradas tiene lugar ms comunicacin que en las
estructuradas.23 Y que, generalmente, en las organizaciones
no estructuradas los empleados estn ms satisfechos con sus
puestos de trabajo.24 Por lo tanto, la correlacin entre la
cantidad de comunicacin y la satisfaccin de los empleados
puede ser un efecto fortuito del cambio de una organizacin
estructurada a una menos estructurada.
De nuevo la teora de la contingencia

En el captulo 2, dijimos que algunos modelos de relaciones
pblicas (con las metas y objetivos que los acompaan) son
ms relevantes para algunas organizaciones y subsistemas de
las mismas que para otros. Lo mismo sucede con la
comunicacin
interna.
Las
organizaciones
estructuradas
requieren un sistema de comunicacin interna diferente del
de las no estructuradas. Veamos como difieren los sistemas
de comunicacin.
LAS TEORAS DEL MANAGEMENT

Antes de que los directores de comunicacin interna puedan
elegir las metas y objetivos apropiados para sus programas,
deben
analizar
la
estructura
y
el
entorno
de
la
organizacin. Deben reconocer el enfoque directivo utilizado
en su organizacin; un enfoque que acostumbra a encajar
lgicamente con la estructura y entorno de la misma.
Podemos explicar mejor estos enfoques directivos examinando
cuatro teoras histricas de la direccin y gestin.25 La
direccin en las organizaciones estructuradas refleja las
dos primeras teoras: la de la mquina y la de las
relaciones humanas. La direccin en las organizaciones no
estructuradas refleja las otras dos:

recursos humanos y la de los sistemas.
la
teora
de
los
La teora de la mquina
Katz y Kahn utilizaron el trmino "teora de la mquina"
para describir a un grupo de doctrinas de gran popularidad
en la primera mitad del siglo XX, que incluye la direccin
cientfica de Frederick Taylor, la teora clsica de la
direccin de Henri Fayol y los principios de la burocracia
de Max Weber.26
Para Katz y Kahn, estas son teoras de la mquina porque
tratan a la organizacin y a sus miembros como a una mquina
cuyo control y coordinacin pueden ser manejados. La
conducta de los empleados puede ser "manejada" estableciendo
un sistemas de restricciones que dejan poca libertad al
trabajador,
poca
autonoma.
Algunos
de
los
grandes
dispositivos de la direccin defendidos por la teora de la
mquina incluyen:
La subdivisin de las tareas en tareas parciales que
pueden aprenderse fcilmente.
La estandarizacin de los roles en la "mejor manera" de
realizar cada tarea.
La unidad de mando y la centralizacin de la toma de
decisiones: una unidad central de mando; y nadie
depende de ms de un superior.
Un campo de control limitado: los supervisores no
deberan tener ms personas que dependa de ellos de las
que pueden controlar, habitualmente alrededor de cinco.
Un tratamiento uniforme de todos los empleados en el
mismo nivel de status.
Ninguna duplicacin de
puede
ejercerse
por
organizacin.
funciones:
una
sola
una funcin solo

seccin
de
la
"El hombre econmico" . A pesar de que estos dispositivos

suelen parecer maneras razonables de asegurarse de que todos
los empleados realizan su trabajo, a poca gente le gusta
trabajar en una mquina. Sin embargo, los tericos de la
mquina crean que los empleados eran criaturas econmicas,
que aceptaban contentos unos salarios y unas condiciones de
trabajo decentes como compensacin por ceder su libertad a

la organizacin.
La comunicacin tiene escaso lugar en la teora de la
mquina. Y la poca que hay se asemeja a las rdenes que un
programador da a un ordenador. La comunicacin es necesaria
para instruir a los empleados sobre cmo realizar una tarea
y expresarles las penalizaciones en que incurrirn por no
cumplir las rdenes. Toda la comunicacin es asimtrica,
diseada por la direccin para controlar a los subordinados.
Los tericos de la mquina acostumbran a recomendar que los
mensajes sean escritos (a fin de que los empleados no los
olviden) y reforzados con comunicacin oral (para asegurarse
de que los empleados comprenden el mensaje).
Cuando se comprende la teora de la mquina, es fcil
observar de donde procede la propaganda directiva en las
publicaciones
tradicionales
para
empleados.
En
las
organizaciones dirigidas como una mquina, las publicaciones
proporcionan informacin que refuerza el control de la
direccin sobre los empleados.
Los flujos de la comunicacin en la "mquina". Podemos
comprender como funciona la comunicacin en una organizacin
dirigida como una mquina (y ms adelante en otras teoras
de la direccin) si examinamos brevemente los flujos tpicos
de comunicacin interna. Los tericos de la organizacin
acostumbran a describir cinco clases de comunicacin interna
(figura 12-1):
Descendente, desde los superiores a los subordinados.
Ascendente, desde los subordinados a los superiores.
Horizontal, entre individuos del mismo departamento o
unidad de trabajo.
Horizontal,
entre
individuos
en
departamentos
(subsistemas) al mismo nivel de la organizacin.
Entrecruzada,
entre
individuos
en
diferentes
departamentos a diferentes niveles jerrquicos que no
estn conectados directamente en un organigrama.27
-------------------------------------------------------------FIGURA 12-1
Los flujos de comunicacin interna en una
organizacin
1.2.3.4.5.6.-
Entorno
Interna
Externa
Ascendente
Descendente
Entrecruzada
7.- Horizontal
-------------------------------La teora de la mquina subraya la comunicacin descendente,
rdenes, mandatos y exhortaciones para producir ms. Adems,
las organizaciones que utilizan dicha teora desearan que
los
empleados
se
comunicaran
de
forma
ascendente,
especialmente para revelar cuando algo va mal. Sin embargo,
los empleados se comunican, en general, de manera ascendente
cuando les beneficia, o para alabar a la direccin.
La direccin tipo mquina desalienta la comunicacin
horizontal: quiere evitar una comunicacin "no programada" a
travs de la red que difunde rumores e informacin inexacta.
Quiere que los mensajes fluyan a travs de la cadena
vertical de mando, a fin de que los superiores sepan siempre
lo que estn haciendo los subordinados. Sin embargo, es
frecuente que los empleados se comuniquen horizontalmente
con compaeros de trabajo para expresar su insatisfaccin y
la frustracin que sienten hacia su situacin laboral
altamente estructurada.
Se necesita algo ms. En los aos 30, los directores de
organizaciones altamente estructuradas descubrieron que la
teora de la mquina por s sola no poda controlar a una
organizacin ni que los empleados siguieran estando
satisfechos y siendo productivos. El resultado fue la teora
de las relaciones humanas, que al final produjo unas
publicaciones para los empleados y otros canales de
comunicacin interna, absolutamente almibarados.
La teora de las relaciones humanas

El enfoque de relaciones humanas surgi de dos fuentes,
ambas conectadas con el sistema de Bell Telephone, a finales
de los aos 30 y a principios de los 40.
La primera fue una serie de estudios realizados entre 1.927
y 1.932 en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Co.,
en Cicero, Illinois, muy cerca de Chicago. Los estudios
fueron realizados por los psiclogos industriales de
Harvard, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William
Dickson.28
Esta lnea de investigacin sugera que los empleados seran
ms productivos si la direccin les prestaba una atencin
especial. Tambin mostr la importancia de las relaciones
sociales en las organizaciones, en lugar de las relaciones
econmicas de la teora de la mquina. Los tericos de las
relaciones
humanas
descubrieron
que
los
trabajadores
produciran ms si otros miembros de su grupo de trabajo les

alentaban. Tambin expusieron, sin embargo, que el grupo
aplicara el ostracismo a los compaeros que trabajaran y
produjeran demasiado, a pesar de los programas directivos
para incrementar la productividad.
El director en ejercicio escribe un libro. La segunda fuente

de la teora de las relaciones humanas fue un libro escrito
por Chester Barnard, un presidente de la New Jersey Bell
Telephone Company.29 Barnard situ la comunicacin en el
primer plano de la direccin. La primera funcin del
ejecutivo, escribi Barnard, es establecer un sistema de
comunicacin eficaz.
Sin embargo, lo que Barnard tena en mente era la
comunicacin "expresiva" ms que la "til"; una comunicacin
que hiciera que los trabajadores se sintieran bien, no que
les ayudara a realizar sus trabajos. Barnard crea que las
organizaciones eran ms racionales que los individuos y que
los trabajadores informados estaran deseoso de "cooperar"
con la direccin. Si no lo hacan, Barnard opinaba que haba
que adoctrinar a los trabajadores para ensearles la
sabidura de la cooperacin.30
Los tericos de las relaciones humanas no abogaban por el
abandono de las restricciones de la teora de la mquina. Y
no deseaban relaciones simtricas entre directivos y
trabajadores. Su intencin era intercambiar una comunicacin
expresiva y un tratamiento humano -"relaciones humanas"- por
el cumplimiento de las restricciones de la organizacin, en
lugar de intercambiar dinero por cumplimiento como en la
teora de la mquina.
Artimaas de la comunicacin expresiva. La direccin de
relaciones humanas sigua enfatizando la comunicacin
descendente, pero con mensajes expresivos i tiles. Por lo
tanto, produca publicaciones absolutamente cursis que
intentaban que los empleados se sintieran como una gran
familia feliz.
Y recalcaba la importancia de comunicaciones superficiales
ascendentes por medio de artimaas como buzones de
sugerencias, polticas de puertas abierta, visitas de
ejecutivos a las reas de trabajo y fiestas campestres de la
compaa.
Al igual que la teora de la mquina, la teora de las
relaciones
humanas
tambin
pretenda
desalentar
la
comunicacin horizontal no programada a travs de la red de
rumores. Chester Barnard crea, por ejemplo, que el sistema
formal de comunicacin era racional, y el sistema informal,

irracional.
Hoy en da, la teora de la mquina y la de relaciones
humanas juntas proporcionan el modelo de direccin y el
sistema de comunicacin interna tpico en las organizaciones
ms altamente estructuradas; un sistema centralizado y
constreido en el que la comunicacin se utiliza para dar
rdenes, asegurarse la "cooperacin", y expresar el aprecio
por las contribuciones de los empleados. En los trminos del
captulo 6, los objetivos de la comunicacin son producir
actitudes cooperadoras y conductas productivas.
Sin embargo, el sistema de comunicacin en un sistema menos
estructurado es absolutamente diferente. Para comprenderlo,
debemos examinar dos de las teoras de la direccin ms
actuales.
La teora de los recursos humanos

La teora de los recursos humanos se desarroll como una
ramificacin de la teora de las relaciones humanas. A pesar
de que los tericos de las relaciones humanas aconsejaron a
los directores que se comunicaran personalmente con los
empleados para hacer que stos se sintieran como parte de la
organizacin, esta implicacin era una pseudo-involucracin.
La toma de decisiones segua estando muy centralizada.
Por contra, la teora de los recursos humanos abogaba por la
verdadera involucracin como una manera de motivar a los
empleados; una involucracin que requera una organizacin
menos estructurada y ms autonoma individual.
La mayora de las teoras de recursos humanos tienen sus
races en la "jerarqua de las necesidades" del psiclogo
Abraham Maslow.31 Segn Maslow, la gente presta atencin
primero a sus necesidades de menor orden: comida, refugio y
seguridad. Estas necesidades pueden satisfacerse por medio
del intercambio econmico de la teora de la mquina. Sin
embargo, una vez que estn atendidas la gente no se sentir
satisfecha a menos que se atiendan sus necesidades de mayor
orden de autoestima y "autorealizacin".
La direccin deseable vs. la indeseable. La mayora de
teoras de relaciones humanas aboga por una perspectiva
"deseable" a la direccin; la que proporciona a los
empleados la autonoma que necesitan para autorealizarse y
para estar satisfechos con su trabajo en contraste con un
enfoque "indeseable", el que constrie a los empleados y
satisface nicamente sus necesidades de menores.
Algunos de los ejemplos

recursos humanos son:
ms
destacados
de
teoras
de
La teora X y la teora Y de Douglas McGregor.32

Los cuatro sistemas de direccin de Rensis Likert.33
La teora de la motivacin/higiene de Frederick
Herzberg.34
La parrilla directiva (empresarial) de Robert Blake y
Jane Mouton.35
En cada una de estas teoras, la comunicacin abierta y
franca con los empleados respecto a decisiones de la
organizacin que influyen en sus trabajos compone una parte
esencial de la teora de la direccin deseable.
Flujos de comunicacin abiertos. Es difcil separar la

comunicacin
ascendente
de
la
descendente
en
una
organizacin dirigida a travs de los recursos humanos,
porque la teora alienta el toma y daca simtrico entre
superiores y subordinados. La teora de los recursos humanos
tambin reconoce el valor de la comunicacin horizontal
entre los especialistas de un departamento y los de
departamentos
diferentes.
Y
alienta
la
comunicacin
entrecruzada entre empleados a diferentes niveles de la
organizacin.
En esencia, pues, la teora de los recursos humanos dice
simplemente que los empleados trabajarn ms y estarn ms
satisfechos en una organizacin menos estructurada que tenga
un sistema de comunicacin abierto y simtrico.
Anteriormente, en este mismo captulo, dijimos que la
investigacin muestra que los empleados tienen tendencia a
estar satisfechos cuando tienen autonoma y una comunicacin
abierta. Pero hay poca evidencia de que esta clase de
sistema de comunicacin sea el mejor para todas las
organizaciones.36 De hecho, ciertos estudios indican que
muchos empleados prefieren un trabajo rgido y estandarizado
que tenga poca inseguridad.37 Cuando su rutina se ve
amenazada pueden ser absolutamente infelices.
Por lo tanto, la teora de los recursos humanos describe el
sistema
de
comunicacin
que
funciona
mejor
en
una
organizacin menos estructurada; pero no en una fuertemente
estructurada.
Adems,
muchas
organizaciones
poco
estructuradas tienen subsistemas ms estructurados que
otros, y para los cuales un sistema de comunicacin abierta
no sera lo mejor.
La ltima teora de la direccin nos indica cuando las otras

tres teoras ms apropiadas y cuando no.
La teora de los sistemas

Las tres teoras de direccin que hemos comentado hasta
ahora tienen todas un defecto comn: cada una de ellas es
una teora de "todo o nada".
La teora de la mquina especifica que todas las
organizaciones pueden ser dirigidas de la manera ms
eficaz con el mismo patrn rgido de restricciones.
La teora de las relaciones humanas aade que las
tcnicas de humanizacin deben ser utilizadas para
suavizar el golpe de la teora de la mquina.
Por contra, la teora de los recursos humanos,
argumenta que todas las organizaciones deberan estar
descentralizadas y que a todos los empleados deberan
drseles ms autonoma.
La teora de los sistemas, con la
familiarizado, mantiene que ninguna
de comunicacin que lo acompaa) es
Todo
depende
organizaciones.38
organizacin y de su tecnologa.
que debera estar usted

estructura (y el sistema
apropiada para todas las
del
entorno
de
cada
De igual modo, ninguna estructura ni sistema de comunicacin

funcionar mejor para todos los subsistemas de una sola
organizacin.
Un sistema o subsistema en un entorno esttico tendr, en
general,
una
estructura,
centralizada,
formalizada,
estratificada y menos compleja. Su sistema de comunicacin
recalcar la comunicacin descendente desde la direccin a
los subordinados; y ser una mezcla de rdenes, de
propaganda que pide la "cooperacin" y de clido jarabe de
arce.
Los trabajadores menos educados, menos especializados y no
profesionales
estarn
muy
satisfechos
y
sern
ms
productivos en esta estructura y con este sistema de
comunicacin. Pero no funcionar en el caso de los empleados
especializados y profesionales.
El sistema o subsistema en un entorno dinmico dar
autonoma a los empleados y goza de un sistema de
comunicacin simtrico y abierto. Habr ms comunicacin
horizontal y entrecruzada que en la organizacin ms
estructurada.39 Los medios para los empleados y otros

programas de comunicacin enfatizarn que hay que "llevar la
informacin adecuada a la gente adecuada en el momento
adecuado" (el objetivo de comunicacin) en lugar de
persuadir a los empleados a tener actitudes y a comportarse
de forma que apoyen a la direccin.
De resultas de ello, los trabajadores profesionales,
educados y especializados estarn ms satisfechos en la
organizacin menos estructurada.
Volvemos de nuevo a la teora de la contingencia. Este
anlisis de la estructuras y sistemas de comunicacin de la
organizacin nos indica de nuevo el motivo de que muchas
empresas e instituciones persistan en utilizar los modelos
asimtricos o de agencia de prensa de las relaciones
pblicas; an cuando el modelo simtrico puede ser preferido
por motivos profesionales. Estos modelos "no profesionales"
funcionan bien, en general, en el entorno de organizaciones
estructuradas.
Ahora
que
ya
comprendemos
el
motivo
de
que
las
organizaciones elijan diferentes metas y objetivos de
comunicacin interna, veamos dos casos especiales de estos
objetivos.
Comunicacin interna-externa
manifestar con frecuencia que los programas de comunicacin
interna son extremadamente importantes para sus programas
generales de relaciones pblicas, porque los empleados
comunican informacin respecto a la organizacin para la que
trabajan a los pblicos externos.
La
especialista
en
comunicacin
interpersonal,
Linda
McCallister, por ejemplo, escribi en el Public Relations
Journal que "muchos investigadores", incluyendo a uno que
realiz para un distrito escolar de Michigan, "indican que
la gente de dentro de una organizacin es una fuente
primaria de informacin para los pblicos externos".40
Los objetivos de comunicacin externa acostumbran a
fusionarse con los objetivos internos. La organizacin
estructurada quiere que los pblicos del entorno se sientan
bien respecto a la organizacin. Quiere que sus empleados se
sientan igual. La organizacin menos estructurada quiere
facilitar la comunicacin abierta con los pblicos del
entorno as como con los pblicos internos.
As pues, las organizaciones deben darse cuenta de que si no

consiguen alcanzar sus objetivos internos eso puede
dificultar el alcanzar los objetivos externos. Los empleados
a los que les desagrada una organizacin estructurada
transmitirn ese desagrado a la gente de fuera. Los
empleados en una organizacin menos estructurada que no
estn bien informados no pueden comunicar una informacin
precisa a los pblicos externos.
Una nota sobre

asociaciones
las
relaciones
con
los
miembros
de
En este mismo captulo hemos afirmado que las teoras y

programas comentados en l son igual de relevantes para los
programas de relaciones con sus miembros de asociaciones
como lo son para las organizaciones. Sin embargo, hemos
aadido que las asociaciones tienen los mismos objetivos y
que sus pblicos se comportan de manera similar, con la
salvedad de que las asociaciones difieren en su estructura.
Ahora podemos explicar esa diferencia.
Las asociaciones estn constituidas por organizaciones (por
ejemplo, la Cmara de Comercio) o por individuos (como la
American Chemical Society). En cualquier caso, los miembros
son altamente autnomos respecto de la asociacin. Pueden
unirse a ella o abandonarla a voluntad. No pueden ser
constreidos por una estructura centralizada y formalizada.
Los miembros se unen a las asociaciones para obtener
informacin esencial en relacin, por ejemplo, a productos,
normativas gubernamentales, o investigacin. Casi siempre,
por lo tanto, las asociaciones sern organizaciones menos
estructuradas cuyos programas de comunicacin con los
miembros deben consistir en una comunicacin simtrica
bidireccional, diseada para hacer llegar la informacin
apropiada a los miembros cuando la necesitan, y para
facilitar la comunicacin entre ellos.
LOS PBLICOS INTERNOS

En el captulo 7 describimos varios vnculos que la
organizacin tienen con otras organizaciones y pblicos. De
estos vnculos, el vnculo "funcional" es con pblicos que
proporcionan inputs y toman outputs. El vnculo funcional
con los empleados es crtico para una organizacin porque
los empleados proporcionan la mano de obra y experiencia
necesarias y, si son improductivos, la organizacin tambin
lo ser.
Sin embargo, el vnculo funcional con los empleados no se da

con un slo grupo homogneo. Los empleados entran en las
diferentes categoras de pblicos comentados en el captulo
7, y cada pblico de empleados exige una estrategia de
comunicacin diferente.
Los tres conceptos de la teora situacional de los pblicos
de Grunig pueden ser fcilmente traducidos a trminos
apropiados para los pblicos internos:
Los empleados trabajan en tareas diferentes en una
organizacin.
O
sea,
se
enfrentan
y
reconocen
diferentes clases de problemas. Por lo tanto, los
empleados
suelen
buscar
y
procesar
informacin
relevante para los problemas a los que se enfrentan.
Los empleados tienen ms o menos autonoma segn su
rango en la organizacin, y el grado en que sta est
estructurada.
Cuanta
ms
autonoma
tengan
los
empleados, a menos restricciones se enfrentarn y ms
se comunicarn.
Los empleados que toman decisiones en una organizacin
generalmente se sienten ms involucrados con ella. Los
empleados que estn ms en lo alto de la jerarqua, o
los empleados en organizaciones descentralizadas, toman
ms decisiones. Cuanto mayor sea la involucracin, ms
activa ser la conducta de comunicacin de un empleado.
Los pblicos internos pueden ser creados

Como sea que el subsistema directivo puede cambiar las
tareas, restricciones e involucracin de los empleados de
una organizacin, sta tiene el poder de crear diferentes
clases de pblicos empleados; algo que no puede hacerse con
los pblicos externos. Por ejemplo:
Las organizaciones altamente estructuradas tendrn en
su mayor parte, pblicos de poca involucracin y
conducta fatalista y conducta restringida en la base la
jerarqua, y unos cuantos pblicos, jerrquicamente en
lo ms alto, de alta involucracin y de conductas de
las
que
se
enfrentan
al
problema
o
conductas
rutinarias. Los pblicos de baja involucracin tendrn
pocos motivos para comunicarse de manera activa, pero
si se les da tiempo procesarn de manera pasiva la
propaganda directiva y la comunicacin expresiva. Los
pblicos directivos buscarn de manera activa la
comunicacin interna.
Las organizaciones menos estructuradas tendrn pblicos

de alta involucracin y que se enfrentan a los
problemas dispersos por toda la organizacin, porque la
autoridad se distribuye a los subsistemas individuales.
Estos pblicos buscarn, de manera activa, informacin
relacionada con las tareas de su subsistema: los
ingenieros buscarn informacin de ingeniera, los
contables
informacin
sobre
contabilidad,
y
as
sucesivamente.
Sin
embargo,
estos
pblicos
especializados
procesarn
de
manera
pasiva
la
informacin procedente de otros subsistemas, incluyendo
el subsistema directivo.
Se han realizado varios estudios de los pblicos internos
utilizando la teora de Grunig que ilustran la manera en que
la
estructura
de
la
organizacin
crea
pblicos.
Examinmoslos brevemente.
Los pblicos internos en dos organizaciones estructuradas

Grunig realiz estudios de empleados directivos y no
directivos en dos empresas de servicios pblicos. Una
compaa telefnica regional y una compaa elctrica.41 Los
empleados en niveles ms bajos de ambas organizaciones las
perciban como altamente estructuradas. As pues, los dos
estudios muestran las clases de pblicos que emergen en un
marco organizacional altamente estructurado.
Grunig hizo preguntas para medir si los empleados piensan en
(reconocimiento del problema), se sienten constreidos
respecto a, y perciben una involucracin en, respecto a sus
tareas diarias, y si piensan en y se sienten constreidos en
cuanto a aceptar un nuevo trabajo en otra organizacin.
Las tcnicas estadsticas revelaron tres pblicos en una
organizacin y cuatro en la otra:
Un pblico directivo en ambas organizaciones.
Un pblico de empleados de mayor edad, i otro de
empleados de ms bajo nivel, en ambas organizaciones.
Uno o dos pblicos de empleados ms jvenes. En una
compaa, a este pblico se le denomin los empleados
insatisfechos ms jvenes. En la otra, a uno se le
llam los empleados ms jvenes y ms educados y al
otro los empleados ms jvenes y menos educados.
El pblico directivo era un pblico activo. Sus miembros

eran los ms involucrados, los que acostumbraban a reconocer
los problemas, y los menos constreidos en sus tareas
diarias (pero no a la hora de pensar en tener otro trabajo).
Tambin eran los que solan utilizar todas las publicaciones
de empleados; ms que los pblicos de menor nivel jerrquico
para los que se disearon esas publicaciones. Informaban que
tenan ms inters en las noticias fidedignas respecto a la
compaa que no en la propaganda directiva o en los
materiales de relaciones humanas.
El pblico de los empleados de ms edad no pensaba mucho en
su trabajo o en buscar otro trabajo (un bajo reconocimiento
del
problema).
Pero
se
haba
adaptado
a
grandes
restricciones y haba percibido un nivel moderado de
involucracin en la compaa. En apariencia, la pseudoinvolucracin cultivada por las tcnicas de relaciones
humanas haba funcionado. Estos trabajadores de ms edad
eran leales a la compaa, estaban satisfechos con sus
superiores, y preferan la informacin que reforzara ese
punto de vista. Pero no utilizaban demasiado los medios para
los empleados. Cuando lo hacan, estaban ms interesados en
material blando y emotivo, en especial en las historias
sobre otros empleados.
Los empleados insatisfechos ms jvenes en una organizacin,
y los empleados ms jvenes y ms educados en la otra,
encajaban en la categora de conducta restringida de baja
involucracin. Reconocan las restricciones a las que se
enfrentaban al tomar decisiones diarias (en general sus
puestos se encontraban ms abajo en la jerarqua), y no se
sentan involucrados. Pero
reconocan los problemas en su
trabajo diario y comparaban su puesto de trabajo con uno
similar en otra organizacin.
Estos empleados ms jvenes no eran felices con su compaa;
algo que los investigadores de la organizacin Porter,
Lawler y Hackman dicen que es propio de los empleados ms
jvenes que an no han sido socializados dentro de una
organizacin.42 Como un pblico moderadamente activo, estos
trabajadores utilizaban los medios de comunicacin de la
empresa, especialmente para obtener informacin que les
ayudara a evaluar su futuro en su seno y para comparar sus
oportunidades con las de otras compaas.
Estos trabajadores ms jvenes tambin aparecieron en una
encuesta de empleados del Bank of America, realizada en
1.971.43 En esa encuesta, los empleados ms jvenes fueron
ms negativos respecto a las publicaciones del banco y
tenan "unos intereses particularmente fuertes en una
comunicacin ms abierta, franca y bidireccional".
Los empleados ms jvenes y menos educados encajan en un

pblico fatalista de baja involucracin. A ellos tambin les
desagrada su trabajo y la compaa, pero no utilizan los
medios de comunicacin para empleados y tienen poco inters
en informacin sobre la compaa u otros compaeros. En
otras palabras, era un pblico que no haba respondido
todava a las tcnicas de relaciones humanas.
Los
pblicos
estructuradas
internos
en
tres
organizaciones
menos
Grunig y dos estudiantes graduados de la Universidad de

Maryland han realizado estudios de pblicos internos en tres
organizaciones
tcnicas
y
altamente
profesionales;
organizaciones que encajan generalmente en la categora no
estructurada que hemos descrito en este captulo:
The National Bureau of Standards, una organizacin de
investigacin situada en los suburbios de Washington,
D.C., cuyos empleados son en su mayora cientficos.44
The Naval Surface Weapons Center, una unidad de
investigacin del Departamento de Defensa, tambin
situada en los suburbios de Washington, cuyos empleados
son principalmente ingenieros y tcnicos.45
Un centro de investigacin y desarrollo con base en una
universidad situado en el Medio Oeste, cuyos empleados
son casi todos investigadores universitarios.46
Los investigadores identificaron cuatro pblicos empleados
casi idnticos en cada una de estas organizaciones, a pesar
de que el cuarto no apareci en el centro de I+D
universitario. Los investigadores hicieron, de nuevo,
preguntas para medir el reconocimiento del problema, el
nivel
de
involucracin
y
el
reconocimiento
de
las
restricciones respecto a unas quince situaciones de una
organizacin; tales como la investigacin en unidades
diferentes, el presupuesto, las actividades recreativas de
los empleados, y el nombramiento de nuevos administradores.
Las tcnicas estadsticas identificaron a los pblicos y
describieron qu medios internos utilizaba cada pblico y
otras conductas de comunicacin para cada pblico.
La naturaleza de estos pblicos pone de relieve las
diferentes necesidades de comunicacin de los especialistas
profesionalizados, administradores, y personal de apoyo
menos educado en una organizacin no estructurada.
Los estudios indicaron que la mayora de empleados en

organizaciones no estructuradas procesa, de forma pasiva, la
informacin que aparece en los medios de la compaa, y por
lo tanto pasa relativamente poco tiempo utilizando esos
medios de comunicacin. Pero las investigaciones tambin
mostraron que los especialistas s que se comunican activa e
interpersonalmente entre s.
El pblico especialista. Este pblico est compuesto en su
mayor parte por cientficos, ingenieros e investigadores;
especialistas profesionalizados. El pblico especialista se
comunica de forma activa de manera horizontal y entrecruzada
dentro de la organizacin, como la teora de la organizacin
predice para una organizacin no estructurada.
Los miembros de este pblico se comunicaban activamente
respecto a situaciones de investigacin y tcnica de la
organizacin,
o
respecto
a
los
pocos
problemas
administrativos/presupuestarios que influyen en su trabajo.
Procesaban, de forma pasiva, artculos sobre investigacin
que aparecan en publicaciones para empleados y pasaban
relativamente poco tiempo utilizando los medios formales.
Solan comunicarse ms de forma interpersonal con otros
especialistas. O utilizaban publicaciones tcnicas, asistan
a seminarios tcnicos, y buscaban informacin tcnica
relacionada con sus trabajos.
El pblico administrativo. En general, los miembros de este
pblico tenan puestos de trabajo administrativos que les
hacan pensar en los problemas de toda la organizacin, a
pesar de que no perciban un alto nivel de involucracin con
estos problemas. De resultas de ello, los miembros del
pblico administrativo se comunicaban de forma pasiva
respecto a la mayora de situaciones de la organizacin;
excepto en el caso de problemas administrativos con los que
estuvieran involucrados personalmente. Adems, en general,
procesaban en lugar de buscar informacin procedente de los
medios de la organizacin.
El pblico del contexto de los empleados. Los miembros de
este pblico procedan de niveles ms bajos de la jerarqua,
en los que se enfrentaban a una situacin de trabajo ms
estructurada que los especialistas. Se trataba de los
conserjes, secretarias, porteros y otros trabajadores de
servicios en estas organizaciones altamente tcnicas. Se
enfrentaban a ms restricciones que el resto y perciban
poca involucracin en las situaciones de investigacin y
administrativas.
Estas personas s se sentan involucradas con situaciones
del
"contexto
de
los
empleados
como
los
sueldos,
prestaciones, deportes y actividades sociales; gran parte

del material de las publicaciones cursis. Buscaban, de
manera activa, informacin sobre estas situaciones de los
empleados en los medios de la organizacin y procesaban, de
forma no selectiva, mucha informacin sobre investigacin
procedente de estos medios. Sin embargo, tenan poco inters
en la informacin administrativa, a menudo porque se trata
de propaganda directiva.
Estos no especialistas en una organizacin especializada
necesitan un tratamiento de relaciones humanas que los
especialistas no necesitan, ya que su marco organizativo es
ms estructurado.
El pblico no involucrado. Este pblico, que tambin esta
formado por empleados de nivel ms bajo y con ms
restricciones, perciba poca involucracin en cualquier
situacin de la organizacin, incluso en las situaciones del
contexto de los empleados. En una organizacin, los miembros
de este pblico pensaban en (reconocan) problemas de
investigacin, administrativos y de los empleados de la
misma. Pero a causa de su baja involucracin y altas
restricciones, pasaban poco tiempo con los medios de
comunicacin de la organizacin, y nicamente procesaban la
informacin que apareca en ellos.
Al igual que los trabajadores ms jvenes y menos educados
en la empresa descrita anteriormente, estos empleados en
apariencia se preocupaban poco por su trabajo o por la
organizacin que les empleaba. No respondan a las tcnicas
de relaciones humanas.
No hay duda de que empleados no involucrados y no
preocupados se encuentran en casi todas las organizaciones.
Llegamos a algunas conclusiones

La naturaleza de estos cuatro pblicos resalta la dificultad
de proporcionar medios de comunicacin adecuados para los
empleados en las organizaciones poco estructuradas. En
ellas,
los
empleados
necesitan
una
comunicacin
especializada horizontal y entrecruzada, y mayoritariamente
interpersonal. El director de comunicacin con los empleados
puede ayudar a facilitar esa comunicacin estudiando y
mejorando los flujos comunicativos. Por otro lado, los
empleados de menor nivel necesitan una comunicacin
tradicional de relaciones humanas.
Por lo tanto las publicaciones para empleados, sirven para
dos propsitos:
En el caso de los especialistas, ayudan a integrar la

organizacin haciendo que estos sean conscientes de lo
que estn haciendo otros especialistas, y la forma en
que estas actividades diferentes contribuyen a una
nica misin de la organizacin. Por lo tanto, los
artculos sobre actividades de investigacin y sobre
poltica general de la organizacin, presupuestos y
apoyo son importantes. Sin embargo, los especialistas
procesarn esta informacin en lugar de buscarla.
Algunos trabajadores de servicios de menor nivel

procesarn algo de esa misma informacin y, al hacerlo,
obtendrn una sensacin de pseudo-involucracin en la
organizacin. Pero tambin necesitan informacin de
relaciones humanas relacionada con los empleados en los
medios de comunicacin de la organizacin.
Por lo tanto, estos tres estudios sugieren que las
publicaciones para los empleados en una organizacin no
estructurada, deben ser diversificadas como sucede con los
medios comerciales. Deberan contener noticias actuales de
la organizacin en la portada, y artculos de investigacin,
perfiles de empleados y artculos sobre logros de los mismos
y actividades sociales en el interior.
Los pblicos miembros de una asociacin

En 1.979, Grunig realiz un estudio para la American
Association for Health, Physical Education, Recreation, and
Dance (AAHPERD), que demuestra que la comunicacin abierta y
especializada es la necesaria en una asociacin.47 AAHPERD
es una asociacin de profesionales que ensean o realizan
investigacin
en
facultades,
universidades,
escuelas
primarias y secundarias, o departamentos de salud y
esparcimiento.
Cuando utiliz la teora situacional y las mismas tcnicas
estadsticas que en los tres estudios de las organizaciones
especialistas, Grunig encontr cuatro pblicos miembros.
Estos pblicos, y sus conductas de comunicacin, reflejaron
situaciones especializadas de trabajo, similares a las de
los pblicos en las tres organizaciones especializadas. Cada
uno era un pblico activo, y cada uno buscaba publicaciones
de la asociacin que proporcionaran informacin esencial
relacionada con el trabajo.
Los cuatro pblicos:
Un pblico administrador, que se encontr en escuelas,

universidades y departamentos de salud y esparcimiento,
que utilizaba casi siempre publicaciones destinadas a
administradores.
Un
pblico
investigador/profesor,
encontrado
principalmente en universidades, cuyo trabajo inclua
tanto la enseanza como la investigacin. Utilizaba
revistas tcnicas y asista a conferencias sobre
investigacin.
Un pblico profesor, cuyos miembros pasaban todo su
tiempo enseando en escuelas o en facultad sin
investigacin. Utilizaban publicaciones que contenan
informes de investigacin que estaban relacionados con
lo que enseaban.
Un
pblico
innovador,
de
miembros
ms
jvenes
interesados en intercambiar sus programas y en hacer su
trabajo de manera innovadora. Este pblico utilizaba
casi siempre publicaciones generales de la asociacin
que contenan perfiles y estudios de casos en los que
se detallaban innovaciones y prcticas de sus miembros.
Tres estudios de comunicacin interna-externa

Grunig tambin realiz tres estudios que mejoran nuestra
comprensin de la comunicacin entre los empleados de una
organizacin y la gente exterior a la misma.
Como parte del estudio de dos empresas de servicio pblico
descritas anteriormente, Grunig pregunt a los empleados
encuestados
con
cuanta
frecuencia
hablaban
de
la
organizacin con gente de fuera.48 Las respuestas indicaron
que los empleados que se comunicaban principalmente dentro
de la organizacin (los pblicos directivos y los de
empleados ms jvenes y educados) tambin se comunicaban
ms, fuera de la organizacin. Los empleados que se
enfrentan a ms restricciones y que estn menos involucrados
en su trabajo tienen, en apariencia, pocas razones para
hablar de su trabajo cuando se encuentran fuera del mismo.
La comunicacin de la gente de fuera con la gente de dentro.

Los otros dos estudios trataron de la cuestin de si los
empleados de una organizacin comunicarn de manera
fidedigna la informacin que obtienen de clientes de la
organizacin a quien toma las decisiones dentro de la misma.
La investigacin de las organizaciones ha demostrado que los

empleados de menor nivel tienen ms contacto con la gente de
fuera que los empleados de ms alto nivel. Esa investigacin
tiene dos implicaciones.
Primero, en una organizacin altamente estructurada, la
comunicacin ascendente que va de los empleados de menor
nivel a los de nivel ms alto acostumbra a estar
distorsionada en favor de lo que el superior quiere
escuchar. Por lo tanto, la investigacin sugiere que una
informacin fidedigna no fluir de la gente del exterior a
los subordinados y de ah a los superiores.
Un estudio de comunicacin interna-externa en una agencia de
erradicacin de la pobreza mostr, sin embargo, que la
informacin fidedigna ira directamente desde los clientes
externos a los altos administradores si se nombraran
administradores de perfil similar a los clientes e
interactuaran con stos.49 En la mayora de agencias para la
erradicacin de la pobreza, los clientes y los empleados de
menor nivel eran negros, y los altos administradores eran
blancos. Sin embargo, en esta organizacin, el administrador
general era negro, y los blancos estaban diseminados por
toda la organizacin.
En segundo lugar, los empleados de menor nivel, que
acostumbran a tener el mayor contacto con los clientes y
otra gente del exterior, se enfrentan a ms restricciones y
estn menos involucrados en la organizacin que los de nivel
ms alto. As pues, es mucho ms probable que procesen la
informacin procedente de la gente de fuera, en lugar de
buscarla.
Un estudio de la misma compaa telefnica regional descrita
antes, mostr el impacto del procesado en lugar de la
bsqueda de informacin del exterior.50 Los clientes y dems
individuos del exterior acostumbra a manifestar sus quejas a
una
organizacin
en
lugar
de
hacer
sugerencias
o
proporcionar informacin complementaria. El estudio indic
que los empleados de menor nivel procesaban la informacin
negativa y no buscaban otra informacin. Por lo tanto, la
informacin que fluye del exterior al interior de una
organizacin conduce a los empleados a sobrestimar la
insatisfaccin externa hacia la organizacin.
Slo cuando la organizacin realiza encuestas formales o
establece otros canales formales de comunicacin con la
gente de fuera (vea el captulo 13, sobre relaciones con la
comunidad) los altos administradores obtienen informacin
fidedigna del exterior.
LA EVALUACIN DE LAS RELACIONES INTERNAS

Se han desarrollado muchas tcnicas de investigacin que son
apropiadas para la evaluacin de la eficacia de la
comunicacin interna. La tcnica que debe utilizarse depende
de la estructura de la organizacin y de las metas y
objetivos relevantes de su sistema de comunicacin. Pasemos
revista a cinco mtodos de evaluacin.
La comunicacin, retencin y aceptacin de mensajes

La comunicacin interna, especialmente la descendente, puede
ser evaluada determinando la exposicin a publicaciones u
otras fuentes de informacin, y haciendo preguntas como las
del captulo 9, para medir si los empleados retienen y creen
estos mensajes.
Esta clase de evaluacin es apropiada para una organizacin
estructurada que quiere comunicar la informacin directiva a
los subordinados, de la manera ms precisa posible. Tambin
es relevante para una organizacin menos estructurada en la
que los directivos quieren comprobar si los mensajes fluyen
por la organizacin y estn siendo retenidos y credos.
AT&T, por ejemplo, midi el objetivo de comunicacin
preguntando a una muestra de empleados si reciban la
publicacin de su compaa en un plazo de cuarenta y ocho
horas desde su distribucin.51 La empresa tambin calcul la
retencin preguntando a los empleados de la muestra si
recordaban haber ledo historias que aparecan en la
publicacin. Asimismo, AT&T midi la legibilidad para ver si
las
publicaciones
estaban
escritas
en
trmino
que
posibilitaran la retencin de informacin por los empleados.
Finalmente,
AT&T
calibr
la
aceptacin
del
mensaje
preguntando
a
los
empleados
si
la
publicacin
era
comprensible, si presentaba posturas encontradas sobre un
tema o problema, y si era una fuente "excelente" de
informacin sobre la compaa.
La filial de investigacin de Hill and Knowlton, The Group
Attitudes, ha realizado muchos estudios de empleados que
tambin encajan en esta categora. La mayora fueron
diseados para determinar lo bien que los empleados retienen
y creen mensajes sobre la organizacin. Por ejemplo:
Una importante compaa petrolfera haba invertido una
cantidad considerable de dinero en publicaciones
internas y quera saber de resultas de ello, qu clase
de percepciones
compaa.
tenan
los
empleados
respecto
la
Un gran fabricante acababa de sufrir una huelga y

quera saber de qu manera perciban los empleados a la
compaa despus de dicha huelga.
Una gran compaa con delegaciones por todo el pas
quera saber la manera en que los empleados en sus
filiales perciban a la corporacin madre.52
Evaluaciones de coorientacin
El mtodo de la coorientacin descrito en los captulos 6 y
9 (en el que los miembros de los dos grupos intentan
predecir las cogniciones y actitudes del otro) puede decirle
a un evaluador el grado de precisin de la percepcin de los
superiores y subordinados entre s, y el alcance de su
comprensin y acuerdo.
En una organizacin no estructurada, la tcnica puede medir
lo bien que los miembros de los diferentes subsistemas
pueden predecir las cogniciones y actitudes de los miembros
de los dems subsistemas; ambas son esenciales si los
subsistemas han de coordinar sus conductas.
En el estudio de Grunig de los pblicos empleados en las dos
empresas de servicio pblico, por ejemplo, una medida de
coorientacin indicaba que los pblicos no directivos
predecan de manera precisa que la direccin estaba
preocupada por incrementar los beneficios y la produccin.53
Pero infravaloraban la preocupacin de la direccin por los
consumidores y valoraban excesivamente su preocupacin por
el entorno y los empleados.
Al mismo tiempo, los empleados directivos crean que los
empleados no directivos estaban menos preocupados por los
beneficios y la produccin de lo que lo estaban en realidad;
predecan que los empleados estaban preocupados nicamente
por su propia felicidad y por tener un lugar de trabajo
seguro y placentero.
Las auditoras de relaciones humanas

Muchos investigadores de relaciones humanas han desarrollado
medidas de las actitudes de los empleados hacia su puesto de
trabajo,
su
supervisor,
y
la
organizacin.
Unos
cuestionarios apropiados pueden obtenerse, habitualmente,
del departamento de personal de una organizacin o de una

empresa comercial.
Estas auditoras dicen poco del grado en que se han
alcanzado los objetivos de comunicacin, retencin y
aceptacin. Pero
muestran si las tcnicas de relaciones
humanas han influido en las actitudes y conductas. Por lo
tanto, slo son tiles para la evaluacin de la comunicacin
expresiva en una organizacin estructurada.
Satisfaccin de la comunicacin
Los investigadores que se especializan en la comunicacin
interpersonal en organizaciones, han desarrollado unos
amplios cuestionarios que pueden emplearse para medir la
satisfaccin de los empleados en relacin a la comunicacin
en la organizacin. El cuestionario mejor desarrollado es la
tcnica
de
auditora
elaborada
por
miembros
de
la
Organizational Communication Division de la International
Communication Association (ICA).54
Las auditoras de la satisfaccin de la comunicacin encajan
en la lgica de la teora de los recursos humanos de la
direccin, que insiste en la autonoma, autorealizacin, y
una comunicacin abierta. La auditora ICA, por ejemplo,
pregunta a los empleados cuanta informacin reciben y si
necesitan ms informacin respecto a reas como las
obligaciones del trabajo, el sueldo y los beneficios o
prestaciones, y su propia actuacin.
La auditora hace preguntas similares respecto a la
comunicacin con superiores, subordinados y compaeros de
trabajo, y respecto a canales como publicaciones, medios o
tablones de anuncios. El cuestionario ICA tambin pregunta
acerca de los "resultados (outcomes) de la comunicacin"
como la satisfaccin respecto al trabajo, y pide a los
empleados que describan experiencias especficas vividas en
las que la comunicacin haya sido eficaz o ineficaz.
La auditora de satisfaccin es muy popular, pero tiene unas
limitaciones importantes. Interroga a los empleados respecto
a sus percepciones de la eficacia de la comunicacin. Puede
que los empleados no lo sepan, y puede que sea necesario
emplear unas medidas ms objetivas, como las que sugerimos
aqu.
Sin embargo, es an ms importante el hecho de que los
empleados tienden a decir que estn satisfechos con la
comunicacin cuando son felices en la organizacin. Por lo
tanto, la auditora de satisfaccin no separa de manera
adecuada la satisfaccin de comunicacin de la satisfaccin

total en cuanto al puesto de trabajo. Esta deficiencia hace
que la auditora de satisfaccin sea muy parecida a la de
relaciones humanas. Mide las actitudes de los empleados, no
la eficacia de la comunicacin.
El anlisis de la red
Un anlisis de la red mide el objetivo de comunicacin
utilizando uno de los varios mtodos para realizar un
diagrama de quin habla con quin en una organizacin y la
manera en que los mensajes fluyen por sta. Algunos tipos de
anlisis de la red tambin calculan la retencin de los
mensajes, preguntndole a la gente lo que ha odo y
comparando lo que dicen con un mensaje original emitido en
la organizacin.
El anlisis de la red funciona especialmente bien para
evaluar el sistema de comunicacin de una organizacin no
estructurada, un sistema que consiste principalmente en
actividades de comunicacin no programadas. Es eficaz porque
ayuda al director de comunicacin a averiguar lo que est
sucediendo en la red no programada y a determinar lo eficaz
que es.
Hay cinco clases de anlisis de la red:
El estudio del rendimiento. Los entrevistados registran
sus conductas de comunicacin y la gente con la que se
han comunicado.
Observadores. Unos observadores entrenados acompaan a
los entrevistados y registran sus conductas de
comunicacin y las interacciones con las dems
personas.
La entrevista o cuestionario de seccin transversal. A
los entrevistados se les pregunta con quin, en
general, interactan y de qu hablan.
La tcnica del "mundo pequeo". Un experimentador lanza
un mensaje en la organizacin que est dirigido a una
persona concreta y luego sigue la pista al flujo del
mensaje.
El mtodo de difusin. A los mensajes que se producen
de manera natural se les sigue la pista mientras fluyen
por la organizacin. Tambin se la conoce como la
tcnica ECCO (canales de comunicacin episdica en las
organizaciones).56
Los investigadores de la comunicacin han desarrollado ms

mtodos para evaluar los programas de comunicacin interna
que para cualquier otro tipo de programa de relaciones
pblicas. Los directores de esos programa ya no tienen que
depender, para determinar el xito de sus programas, de la
cara radiante de alguien que ha estado empleado durante
cincuenta aos y que recibe un reloj de oro el da de su
jubilacin.
NOTAS
1.
2.
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Los trminos "programado" y "no programado" proceden de
Jerald Hage, Communication and Organizational Control:
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obra de Michael Burgoon (ed.), Communication Yearbook 5
(New Brunswick, N.J.: Transaction Books, 1.982),
pginas 435-454; Keith Brooks, James Callicoat, y Gail
Siegerdt, "The ICA Communication Audit and Perceived
Communication Effectiveness Changes in 16 Audited
Organizations",
Human
Communication
Research
5
(Invierno 1.979): 130-137.
vea, por ejemplo, Joyce Asher Gildea y Myron Emanuel,
"Communications and Productivity", Public Relations
Journal 36 (Febrero 1.980): 8-12; y Louis C. Williams,
Jr., "Trends and Issues: Challenges Ahead", en la obra
de Reuss y Silvis, pginas, 293-294.
Daly y Korinek, pginas 13, 15.
Jerald Hage, Theories of Organizations: Form, Process &
Transformation (Nueva York: Wiley, 1.980), pgina 298.
Richard H. Hall, Organizations: Structure and Process,
2 ed.(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice Hall, 1.977),
pgina 292.
Hage, Communication and Organizational Control.
Everett
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Rogers
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Rekha
Agarwala-Rogers,
Communication in Organizations (Nueva York; Free Press,
1.976), pginas 120-121; Daly y Korinek; Hage, Theories
of Organizations, pginas 293-309.
Para encontrar un comentario ms amplio de estas
teoras, vea Rogers y Rogers, Captulos 2 y 3.
Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology of
Organizations, 2 ed. (Nueva York: Wiley, 1.978).
Por
ejemplo,
Phillip
V.
Lewis,
Organizational
Communication: The Essence of Effective Management, 2
ed. (Columbus: Grid, 1.980), pginas 59-76. La idea de
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
la
comunicacin
entrecruzada
procede
de
Hage,
Communication and Organizational Control, pginas 163189.
Fritz
J.
Roethlisberger
y
William
J.
Dickson,
Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard
Chester Barnard, The Functions of the Executive
(Cambridge, Mass.; Harvard University Press, 1.938).
Perrow
proporciona
una
revisin
especialmente
iluminadora de las ideas de Barnard. Charles Perrow,
Complex Organizations: A Critical Essay, 2 ed.
(Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.979), pginas 7086.
Abraham Maslow, Motivation and Personality, 2 ed.
(Nueva York: Harper & Row, 1.970).
Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva
York: McGraw-Hill, 1.960).
Rensis Likert, The Human Organization (Nueva York:
Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man
(Cleveland: World Publishing, 1.966).
Robert R,. Blake y Jane S. Mouton, The Managerial Grid
(Houston: Gulf Publishing, 1.964).
Perrow, pginas 114-132.
Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon (Chicago:
Muchos tericos han adoptado un enfoque de sistemas a
la teora de la direccin. Sin embargo, Katz y Kahn han
sido los tericos de los sistemas ms influyentes.
Para encontrar apoyo emprico a esta declaracin, vea
"Organization Structure and Communications" de Jerald
Hage, Michel Aiken, y Cora B. Marrett, en la obra de
Daniel Katz, Robert L. Kahn y J. Stacy Adams (eds.),
The study of Organizations (San Francisco: Jossey-Bass,
1.980), pginas 302-315.
Linda McCallister, "The Interpersonal Side of Internal
Communications", Public Relations Journal 37 (Febrero
1.981): 20-23.
James E. Grunig, "Some Consistent Types of Employee
Publics", Public Relations Review 1 (Invierno 1.975):
17-36.
Lyman W. Porter, Edward E. Lawler III, y Richard
Hackman, Behavior in Organizations (Nueva York: McGrawHill, 1.975), pginas 162-170.
Nemec, pgina 7.
James E. Grunig, "Evaluating Employee Communications in
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Karen Pelan, Internal Communication at the Naval
Surface Weapons Center: An Analysis Using Grunig's
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47.
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Larissa
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University-Based R&D Center: An Analysis Using Grunig's
Theory of Communication Behavior", tesis de doctorado,
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Concerning Image and Issue Research Relating to
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Business Communication 15 (1.977): 41-64.
Richard V. Farace, Peter R. Monge, y Hamish M. Russell,
Communicating and Organizing (Reading, Mass.: AddisonWesley), pginas 207-214.
Grunig utiliz este mtodo, por ejemplo, en el estudio
del National Bureau of Standards del que se ha hablado
antes en este captulo. Adopt nuevos tems sobre
investigacin, logros de los empleados y problemas
administrativos, y pregunt a los entrevistados, por
ejemplo, si haban odo adecuadamente los puntos
administrativos. De igual modo, el pblico tcnico era
ms que probable que hubiera odo el punto de
investigacin.
Baird, John E., Jr., The Dynamics of Organizational
Communication (Nueva York: Harper & Row, 1.977).
Farace, Richard V., Peter R. Monge, y Hamish M. Russell,
Communicating and Organizing (Reading, Mass.: AddisonWesley), pginas 207-214.
Hall, Richard H., Organizations: Structure and Process, 2

ed.(Englewood Cliffs, N.J.; Prentice Hall, 1.977), pgina
292.
Hage, Jerald, Communication and Organizational Control:
Cybernetics in Health and Welfare Settings (Nueva York:
Wiley, 1.974), pginas 163-189.
Hage, Jerald, Theories of Organizations: Form, Process &
Transformation (Nueva York: Wiley, 1.980). La parte tercera
sobre el factor humano.
Jeffers, Dennis W., y David N. Bateman, "Redefining the Role
of the Company Magazine", Public Relations Review 6 (Verano
de 1.980): 11-29.
Koehler, Jerry W., Karl W.E. Anatol, y Ronald L. Applbaum,
Organizational Communication: Behavioral Perspectives, 2
ed., (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1.981).
Lewis, Phillip V., Organizational Communication: The Essence
of Effective Management, 2 ed.(Columbus: Grid, 1.980).
Perrow, Charles, Complex Organizations: A Critical Essay, 2
ed. (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.979).
Reuss, Carol, y Donn Silvis (eds.), Inside Organizational
Communication (Nueva York: Longman, 1.981).
Rogers, Everett M. y Rekha Agarwala-Rogers, Communication in
Organizations (Nueva York; Free Press, 1.976).
13
RELACIONES CON LA COMUNIDAD
Las organizaciones realizan muchas actividades en nombre de
las relaciones con la comunidad. Por ejemplo:
Los miembros de un equipo de baloncesto profesional
visitan a los nios enfermos de un hospital.
Las familias visitan un parque de bomberos local; los
nios se suben a los coches, se deslizan por la barra y
acarician a los perros dlmatas.
Los empleados de una compaa local participan en una
carrera de "canoas locas" por el Ro Ohio durante una
celebracin del cuatro de Julio.
Los miembros de un equipo de relaciones con la
comunidad proporcionan caf gratis en un rea de
descanso de una autopista interestatal durante el fin
de semana del Da del Trabajador.
Una empresa de negocios invierte en un programa de
renovacin urbana para reconstruir la parte del centro
de una ciudad que se est deteriorando.
Un hospital patrocina unas conferencias especiales
sobre salud para los miembros de la comunidad.
Un director local da un discurso en el Rotary Club.
Una agencia gubernamental celebra, cada verano, un da
de puertas abiertas para la comunidad.
Una compaa local patrocina una exposicin de arte,
conciertos para la comunidad, o un equipo de bisbol de
la Little League.
Los miembros de un equipo de relaciones con la
comunidad realizan entrevistas formales a sus lderes,
una vez al ao.
El director de una fbrica local visita a los lderes
polticos para persuadirles de realizar cambios de
legislacin i normativa.
Actividades "expresivas" vs. actividades "tiles"
Este cmulo de actividades de relaciones con la comunidad

tiene ms sentido si se da usted cuenta de que son, o bien
"expresivas"
o
"tiles".
Las
mismas
categoras
que
utilizamos para describir la comunicacin con los empleados
en el captulo anterior.1
Las organizaciones utilizan las actividades "expresivas" de
relaciones con la comunidad para promocionarse a s mismas y
para mostrar su buena voluntad hacia la misma. Recurren a
las actividades "tiles" para hacer un bien a la comunidad o
para mejorarla a fin de que a la organizacin le se ms
fcil trabajar all.
Al igual que en los programas de relaciones con los
empleados, las actividades expresivas se emplean en
programas de relaciones con la comunidad que reflejan el
modelo de relaciones pblicas de agente de prensa/publicity
y, a veces, el de informacin pblica. Los ejemplos incluyen
al equipo de baloncesto profesional que visita un hospital,
la jornada de puertas abiertas en el parque de bomberos, o
el patrocinio de equipos de atletismo.
Lo ms frecuente es que los programas de relaciones con la
comunidad basados en el modelo de informacin pblica tengan
metas tiles para el programa; como el discurso del
ejecutivo en el Rotary Club o el seminario del hospital
sobre salud.
Los
programas
basados
en
los
modelos
simtricos
y
asimtricos
bidireccionales
generalmente
recalcan
actividades comunitarias tiles, a pesar de que los
programas asimtricos pueden complementar las actividades
tiles con expresivas para suavizar la intencionalidad. Por
ejemplo, el equipo de relaciones con la comunidad que
entrevista a los lderes comunitarios poda tener un
objetivo asimtrico o simtrico, a fin de persuadirlos para
que hagan lo que quiere la organizacin o para llegar a un
entendimiento mutuo. El equipo asimtrico puede ofrecerse
para patrocinar un concierto o para participar al mismo
tiempo en la carrera de canoas.
La interdependencia de la organizacin y el entorno

Sin importar para nada el modelo de relaciones pblicas que
se utilice, los programas de relaciones con la comunidad
reflejan la interdependencia de una organizacin y su
entorno. En este caso, se trata de la parte del entorno
ocupado por la comunidad o comunidades locales en las que
las organizaciones tengan oficinas o instalaciones.
El director retirado de relaciones con la comunidad de la

Illinois Bell Telephone Company describi esta correlacin
cuando defini las relaciones con la comunidad como "la
participacin planificada, activa y continuada de una
institucin con y dentro de una comunidad, para mantener y
realzar su entorno en beneficio tanto de la institucin como
de la comunidad".2
La seccin de relaciones con la comunidad de la Public
Affairs Guide de la Champion International Corporation,
describe de manera ms explcita la interdependencia de la
organizacin y la comunidad. (Champion International es un
gran empresa de productos forestales):
SOMOS importantes para esas comunidades. Nuestra nmina
puede ser el baluarte de la economa del rea. Los
impuestos que pagamos benefician a las escuelas y a los
gobiernos locales. Nuestras contribuciones voluntarias,
tanto financieras como bajo la forma de los servicios
personales de los empleados, ayudan a que las
comunidades crezcan y a prosperen.
Y estas comunidades son importantes para los EE.UU. Sin
la aceptacin del pblico, no hay industria alguna que
pueda conseguir todo su potencial. La buena voluntad de
la gente que vive en las comunidades de nuestras
fbricas es esencial y hay que ganrsela.
Examinemos, pues, ms de cerca los programas diseados para
facilitar la relacin entre la organizacin y la comunidad.
LOS PROGRAMAS DE RELACIONES CON LA COMUNIDAD

El trmino "comunidad" se utiliza hoy en da de dos maneras
principales en la literatura de las ciencias sociales y de
la comunicacin:
Como una localidad; gente agrupada por la situacin
geogrfica.
Como una comunidad no geogrfica de intereses. Gente
con un inters comn, como la comunidad cientfica o la
comunidad de negocios.
Casi todos los programas de relaciones pblicas con la
comunidad estn diseados para el primer tipo. La segunda
definicin de comunidad es, esencialmente, la que hemos
ofrecido de un pblico; un grupo con un problema o inters
comn, sin importar su localizacin geogrfica.
Las dos clases de comunidad pueden solaparse. Puede haber

varios pblicos dentro de una sola comunidad geogrfica. Y
los
pblicos
pueden
solaparse
con
las
comunidades
geogrficas. Una comunidad no acostumbra a ser un slo
pblico, y la mayora contienen muchos pblicos.
El socilogo Jessie Bernard tambin ha identificado la
localidad o el lugar como la caracterstica que ha
persistido en las definiciones de comunidad de las ciencias
sociales.3 A menudo, estas comunidades estn definidas por
unidades polticas; otras veces, pueden ser mayores o
menores que la unidad poltica.
Las comunidades pueden ser reas rurales, ciudades pequeas,
centros urbanos, o vecindarios o reas suburbanas con un
complejo urbano. Como veremos, los programas de relaciones
con la comunidad deberan ser diferentes segn la comunidad
determinada.
Por lo tanto,
son programas
facilitar la
pblicos en su
los programas de relaciones con la comunidad

especializados de relaciones pblicas para
comunicacin entre una organizacin y los
localidad geogrfica.
Los programas de relaciones con la comunidad subrayan uno o

dos tipos de actividades comunitarias:
Actividades para ayudar a los empleados o directores de
fbrica u oficinas locales a comunicarse con los
lderes y residentes de la comunidad.
Actividades que comprometen a la organizacin con la
comunidad, como respaldar la renovacin urbana, apoyar
las escuelas, o hacer contribuciones financieras a
organizaciones locales.
tener una gran responsabilidad respecto a las actividades de
comunicacin y a hacer recomendaciones a la direccin
respecto a proyectos de involucracin o compromiso. Veamos
algunos ejemplos de ambas clases de programas de relaciones
con la comunidad.
Las actividades de comunicacin en la comunidad

Antes del acuerdo para desmantelar el sistema Bell Telephone
en 1.982, AT&T y sus compaas asociadas tenan el programa
de relaciones con la comunidad seguramente ms amplio de los
Estados Unidos. (Puede que la red siga existiendo despus de
que el Bell System se divida en varias compaas autnomas).
Las relaciones con la comunidad son esenciales para AT&T a

causa de su tamao y del hecho de que acta en 10.000
comunidades repartidas por todos los Estados Unidos. Sus
empleados viven y trabajan en casi todas las grandes reas
metropolitanas de los Estados Unidos.4
En un discurso realizado en 1.975, Edward M. Block,
vicepresidente de relaciones pblicas de la AT&T dijo, en
esencia, que las relaciones con la comunidad proporcionan un
mecanismo para que los directores y empleados locales se
comuniquen con la gente de la comunidad en la que trabajan,
y para impedirles que "deleguen las relaciones pblicas en
el departamento de relaciones pblicas". La Gua de
Relaciones con la Comunidad de AT&T define las relaciones
con la comunidad como "relaciones pblicas a nivel de la
comunidad... conocer y satisfacer las necesidades y
expectativas de todos los segmentos de la comunidad cuando
se relacionan con la compaa".
En
su
discurso,
Block
describi
los
objetivos
de
comunicacin de las relaciones con la comunidad de una
manera an ms explcita, y en trminos que son, claramente,
simtricos bidireccionales. El propsito de las relaciones
con la comunidad, dijo, son:
Detectar la manera en que los clientes perciben a
nuestro servicio. Y darles una sensacin de que
realmente queremos saberlo.
Detectar la manera en que los clientes perciben todo
nuestro
negocio.
Nuestras
polticas
y
nuestras
prcticas, nuestra gente, nuestras tarifas, nuestro
carcter.
Estar por encima de las quejas y las crticas.
Involucrar a todos los empleados en el proceso de
representacin de la compaa ante el pblico, y
viceversa. Y al hacerlo, construir la comprensin -y el
orgullo- de los empleados en la importancia de lo que
hacen y, especialmente, en la importancia de sus roles
individuales al ofrecer un buen servicio.
Proporcionar a los clientes una informacin oportuna
respecto a asuntos de inters y significacin,
presentado siempre una atencin especial a los asuntos
de inters local.
Las compaas de Bell Telephone ponen en prctica su
programa de relaciones con la comunidad a travs de equipos
en cada comunidad local. Los equipos constan tanto de
empleados directivos como de no directivos (no especialistas

en relaciones pblicas) que se ofrecen voluntarios. Un
especialista en relaciones con la comunidad procedente del
departamento de relaciones publicas trabaja con los equipos
para entrenarlos, ayudarlos y evaluarlos.
Puede haber slo un equipo en una comunidad pequea, y
varios en cada una de las comunidades urbanas y suburbanas
de una gran rea metropolitana.
Las actividades de los equipos varan algo de una compaa
Bell a otra, pero en general sus actividades incluyen:
Relaciones con los medios de comunicacin locales. Los
especialistas de relaciones con los medios de la
central no pueden tratar con los medios locales en
todas las comunidades atendidas por la compaa. Por lo
tanto, el equipo de relaciones con la comunidad trabaja
con los medios locales para cubrir los proyectos y
temas comunitarios.
Boletines de noticias (newsletters) para los empleados.
Muchos
equipos
producen
boletines
internos
para
informar a los empleados de sus actividades, de lo que
los empleados estn haciendo en la comunidad, y de los
problemas de la misma.
Charlas de la compaa. Los empleados dan charlas a
grupos
cvicos
locales,
clubes
de
negocios
y
profesionales, escuelas y otras organizaciones.
Cuotas patrocinadas por la compaa. La compaa paga
las cuotas y gastos de los empleados a los que
patrocina
como
miembros
de
organizaciones
clave
locales.
Exposiciones,
exhibiciones,
jornadas
de
puertas
abiertas, giras, proyeccin de pelculas. Los equipos
patrocinan
estas
actividades
para
distribuir
informacin respecto a la empresa entre los residentes
de la comunidad.
----------------Pie de foto
La mayora de las compaas asociadas al Bell System tienen
un equipo de relaciones con la comunidad para cada comunidad
atendida por las compaas. Los equipos compuestos de
empleados
directivos
y
no-directivos,
se
renen
peridicamente para planificar programas para lderes y
otros miembros de la comunidad. (Cortesa del Departamento
de Relaciones Pblicas de la Southwestern Bell Telephone

Company).
------------
Participacin en actividades de la comunidad. Los

equipos participan en actos comunitarios especiales,
programas para limpiar un parque, o en una campaa para
conseguir fondos (fundraising). Los equipos alientan a
todos los empleados para que se ofrezcan voluntarios y
participen en actividades de la comunidad.
Sesiones de dilogo con lderes y grupos de la
comunidad. Se invita a los lderes de la comunidad a
una sesin de grupo para hablar de la actuacin de la
compaa telefnica, y de los problemas que hay que
solucionar.
Entrevistas a los lderes de la comunidad. Los equipos
preparan una lista de lderes comunitarios importantes.
Miembros
individuales
del
equipo
entrevistan
personalmente a cada uno de estos lderes.
Dependiendo de la comunidad, algunas de estas actividades
encajan en cada uno de los cuatro modelos de relaciones
pblicas. La mayora de actividades de participacin en la
comunidad son "expresivas" que encajan en el modelo agencia
de prensa/publicity. Las jornadas de puertas abierta, giras,
charlas y pertenencia a asociaciones patrocinada por la
compaa, son genuinas del modelo de informacin pblica.
Las sesiones de dilogo y las entrevistas a lderes de la
comunidad
son
actividades
bidireccionales,
a
veces
simtricas y otras asimtricas.
Ms adelante en este mismo captulo volveremos al programa
AT&T para hablar de la investigacin sobre la eficacia de
estas actividades; investigacin que demostr que las
simtricas bidireccionales son las ms eficaces a la hora de
satisfacer los objetivos de relaciones pblicas con la
comunidad.
Las relaciones con la comunidad en la Ford y General Motors.

En un estudio de las actividades de relaciones con la
comunidad de la Ford Motor Company y de la General Motors en
Michigan, el socilogo Paul Mott encontr programas muy
parecidos a los de la AT&T.5 Ambas compaas tienen equipos
de relaciones locales con la comunidad compuestos por
personal directivo en cada comunidad en la que la compaa
tiene una fbrica. Los equipos son coordinados por
especialistas regionales de relaciones con la comunidad, y
pueden llamar a especialistas corporativos para que

aconsejen sobre problemas comunitarios nada inusuales.
les
Segn Mott, el programa de Ford era el ms amplio. Inclua

actividades expresivas - de "buena voluntad"-, como la
donacin de motores usados a talleres automovilsticos en
escuelas locales y la donacin de automviles para la
educacin de conductores. Adems, Ford prestaba pelculas a
grupos locales, tena una oficina del portavoz, celebraba un
da del visitante en las fbricas, invitaba a lderes
polticos a comer en la fbrica, y coordinaba los discursos
realizados por ejecutivos.
Ford tambin animaba a sus empleados a realizar actividades
cvicas; les daba permisos anuales por trabajo cvico, y
tambin los conceda a los empleados elegidos para un cargo
poltico. Cada comit realizaba asimismo un estudio anual
del "clima" comunitario para identificar problemas en la
comunidad local.
Los comits de la General Motors se concentraban en la
vigilancia i control (monitorizacin) de las actividades
polticas locales en busca de problemas que pudieran afectar
a la compaa. Cualquier problema identificado se pona en
conocimiento del departamento apropiado de la empresa para
que procediera a actuar.
Algunos ejemplos ms. Muchas otras organizaciones realizan
actividades de comunicacin similares en la comunidad:
El
Community
Relations
Manual
de
The
Pennwalt
Corporation describe las siguientes actividades de
relaciones con la comunidad: comunicacin de los
empleados, relaciones con los medios de comunicacin
locales, relaciones con la comunidad durante una
emergencia,
comunicacin
con
el
gobierno
local,
acontecimientos
i
actos
especiales,
oradores
y
portavoces, y contribuciones caritativas.
The Champion International Corporation relaciona las
siguientes actividades de relaciones con la comunidad
en sus Public Affairs Guide: giras, jornadas de puertas
abiertas,
discursos,
folletos,
publicidad
local,
participacin en actos locales, participacin de los
empleados en organizaciones de servicio, patrocinio de
cuotas a asociaciones, y relaciones con escuelas y
universidades.
Champion International tambin tiene "libro blanco" que
utiliza siempre que decide trasladar una fbrica y ese
traslado tiene un impacto considerable sobre la
comunidad. Champion prepara un libro blanco para

explicar el traslado, su programacin temporal y los
motivos del mismo. Los empleados, lderes de la
comunidad, los medios de comunicacin y funcionarios
electos reciben el documento. Champion International
elabora un documento similar siempre que planifica
construir unas instalaciones en una nueva comunidad. Un
documento basado en una "amplia auditora sociolgica y
poltica del rea".6
The National Institutes of Health da una serie de
conferencias anuales sobre medicina para legos a travs
de sus especialistas en su campus, a gente de la
comunidad de Washington, D.C. El East Liverpool (Ohio)
City Hospital tiene un programa similar de educacin
para la comunidad.7
Proyectos de involucracin de la comunidad

Adems de estas actividades de comunicacin, muchas
organizaciones participan de forma activa en proyectos para
mejorar las comunidades en las que tienen instalaciones. Las
organizaciones pueden animar a los empleados para que
participen en grupos comunitarios o que se presenten a las
elecciones para un cargo poltico; tal como se ha descrito
en la seccin anterior. O pueden hacer contribuciones
financieras a grupos y organizaciones caritativas de la
comunidad.8
El Public Affairs Leader's Manual, del American Paper
Institute sugiere, por ejemplo, que sus empresas adheridas
se dediquen, a nivel local, a la filantropa corporativa,
actividades de voluntariado de los empleados, y actividades
polticas y cvicas.
Las organizaciones tambin ayudan a reconstruir centros
urbanos,
a
proporcionar
trabajos
de
verano
a
los
adolescentes, a ofrecer formacin laboral, a los ancianos, a
apoyar a la ctividad empresarial de las minoras, a
planificar un centro cvico o a apoyar a las escuelas.
Muchas empresas de negocios prestan sus especialistas o
tcnicos de direccin a agencias gubernamentales para
respaldarles en la solucin de problemas de la comunidad, o
a escuelas como gente de recursos especiales.
A veces las grandes organizaciones forman coaliciones
comunitarias para reconstruir una ciudad. The Illinois Bell
Telephone Company, por ejemplo, fue uno de los veinticinco
grupos industriales, laborales, religiosos y educativos que
se unieron formando una coalicin para reconstruir East St.
Louis, en Illinois.9 Las grandes corporaciones han estado

tambin
notablemente
involucradas
en
esta
clase
de
10
coaliciones en Minneapolis y Pittsburgh.
Muchas organizaciones se involucran en sus comunidades
locales a causa de una sensacin de responsabilidad social y
no porque crean que su propio bienestar est involucrado.
(La lista de responsabilidades sociales de la organizacin
del captulo 3, por ejemplo, inclua las relaciones con la
comunidad). Cuando las organizaciones participan por ese
motivo, reconocen unas responsabilidades terciarias, o sea
que no son el resultado de las funciones primarias de la
organizacin o de las consecuencias secundarias de las
conductas de la organizacin. El Public Affairs Manual del
American Paper Institute dice, por ejemplo, que las
corporaciones deben aceptar la responsabilidad del bienestar
de la comunidad.
Sin embargo, la mayora de organizaciones participa en la
comunidad porque se da cuenta de que una comunidad fuerte le
ayuda a ser una organizacin ms fuerte. Los empleados
estarn ms satisfechos si viven en una comunidad deseable,
y se podr atraer a empleados mejores para que trabajen
all. Los empleados que trabajan en situaciones laborales
altamente constreidas tambin se sienten ms satisfechos
con su trabajo si la organizacin les ayuda a utilizar su
talento en la comunidad.
Adems, un sistema poltico esclarecido hace que a una
organizacin le sea ms fcil trabajar con ese sistema y
proporciona unos servicios pblicos mejores. Unas escuelas
mejores producen unos empleados potenciales mejores. El
crimen y la violencia, un mal sistema de transportes
pblicos,
o
unas
regulaciones
locales
restrictivas
dificultan que una organizacin realice sus funciones
bsicas econmicas o sociales en una comunidad.
Estas ventajas de la participacin comunitaria nos llevan a
hablar de los pblicos y de los objetivos de las relaciones
con la comunidad.
OBJETIVOS Y PBLICOS
En
la
seccin
anterior
citamos
la
descripcin
del
vicepresidente de AT&T, Edward Block del propsito simtrico
bidireccional de las relaciones con la comunidad: detectar,
o sea poder darse cuenta, de la manera en que los clientes
perciben a la compaa y su servicio; comprometer a los
empleados en una comunicacin bidireccional con los pblicos
de la comunidad; y proporcionar a los clientes una
informacin local oportuna. Est bien claro que Block est

diciendo que el objetivo de las relaciones con la comunidad
es el objetivo comunicativo que definimos en el captulo 6.
En el mismo discurso, Block sigui manifestando que no
esperaba, necesariamente, cambios en la actitud o conducta
como resultado de las relaciones con la comunidad:
... no le venders a todo el mundo. No convertirs a
todo el mundo. Esperar; eso es irreal y poco prctico.
Pero no se desanime. Porque conseguir conversos -y
conseguir usted muchos- no es el nico ndice del
xito. El propio proceso de la comunicacin, personal,
local, cara a cara es lo que es importante.
Sin embargo, buena parte de las organizaciones s que
esperan cambios beneficiosos a largo plazo en la comunidad.
El Public Affairs Handbook de Champion International, por
ejemplo,
dice
que
las
relaciones
con
la
comunidad
comportarn los siguientes beneficios para la compaa,
algunos de los cuales encajan con el objetivo de
comunicacin y otros con los objetivos de actitud y
conducta:
Impuestos justos y no discriminatorios.
Un forum abierto en el gobierno local cuando sea el
momento de presentar el punto de vista de Champion, o
de hacer solicitudes especiales.
Normativas y ordenanzas locales que no sean arbitrarias
ni irrazonables.
Un yacimiento de trabajadores ansiosos; gente
prefiera estar empleada en una buena compaa.
que
Una cantidad sincera de buena voluntad de la que la

compaa pueda echar mano en tiempos de adversidad o de
depresin econmica.
Una fuente de informacin que avise precozmente de
acontecimientos o desarrollos en la comunidad que
puedan impactar en la compaa.
Est claro que el objetivo de comunicacin es razonable para
un programa de relaciones con la comunidad. El grado de
razn de los dems objetivos depende de la naturaleza de la
comunidad y de los pblicos que haya en ella.
Qu son los pblicos de la comunidad?
Los especialistas en relaciones con la comunidad hablan,

mayoritaria i vagamente de comunicarse con lderes y
residentes en la comunidad. Eso asumira que las comunidades
son un pblico nico y homogneo que tiene un grupo
identificable de lderes. Champion International es ms
especfica respecto a sus pblicos comunitarios. Su manual
relaciona a:
Nuestros empleados y sus familias.
Los medios informativos locales.
Los moldeadores de opinin y lderes de pensamiento u
opinin de la comunidad.
Funcionarios
electos
y
otros
funcionarios
gubernamentales.
Organizaciones locales de negocios, cvicas y de
servicio.
Grupos de inters especial o de defensa de una causa.
El pblico en general.
Nuestros clientes, si alguno tiene una presencia en el
rea de la fbrica.
Esta lista indica que Champion International (y la mayora
de organizaciones) quieren comunicarse con los pblicos de
la comunidad que encajen en los cuatro vnculos de la
organizacin descritos en el captulo 7:
Vnculo posibilitador;
funcionarios clave.
gobierno
local,
especialmente
Vnculo funcional; empleados y clientes locales.

Vnculo normativo; otras organizaciones locales con
intereses comunes, como organizaciones de negocios,
cvicas y de servicio.
Vnculo difuso; pblicos activistas a nivel local que
tengan consecuencias en la organizacin (especialmente
sus lderes).
Podemos conceptualizar a los pblicos para un programa de
relaciones con la comunidad si pensamos en una organizacin
como en un subsistema de un sistema comunitario. La manera
en que una organizacin interacta con otros subsistemas de
la comunidad y qu efectos puede tener sobre los dems
subsistemas vara segn la estructura de la comunidad.
Los cientficos sociales han investigado ampliamente la
estructura de la comunidad. Veamos las implicaciones de esa
investigacin en la identificacin de los pblicos de
aquella y para elegir objetivos razonables para programas de

relaciones comunitarias enfocados a esos pblicos.
La investigacin sobre la estructura de la comunidad

La cuestin de qu es lo que mantiene unida a una comunidad
ha interesados a los socilogos y cientficos polticos
desde principios de los aos 20. En los aos 50 y 60, ese
inters lleg a su cima y polariz a los investigadores en
dos campos:
Aquellos que crean que una lite de poder controlaba a
las comunidades.
Aquellos
que
descentralizado
diferentes.
crean
que
en
muchos
el
control
estaba
grupos
e
intereses
Las teoras de la estructura de la comunidad proporcionan

casi un reflejo de las teoras de la direccin y gestin de
la organizacin de las que hemos hablado en el captulo
anterior. Muchos investigadores pensaban que las comunidades
estaban altamente estructuradas; otros, que estaban menos
estructuradas.
A pesar de que no existe, en absoluto, un consenso, en la
actualidad parece que los investigadores de la comunidad
aceptan una teora de la contingencia del poder de la
comunidad. Esa teora dice que algunas comunidades encajan
en el modelo centralizado y otras en el descentralizado,
dependiendo de sus caractersticas.
La "lite del poder" vs. pluralismo. Los primeros estudios
de las comunidades norteamericanas se concentraban en la
clase social como la fuerza que organiza las comunidades.11
Los estudios ms famosos fueron la investigacin realizada
por W. Lloyd Warner sobre Yankee City (Newburyport,
Massachusetts)12 y la de Helen Lynd sobre Middletown
(Muncie, Indiana).13 Ms tarde, C. Wright Mills escribi The
Power Elite, un libro que relacionaba la clase local
gobernante con un complejo nacional militar-industrial.14
Sin embargo, la clase social tena solo un valor limitado
para
explicar
la
organizacin
de
las
comunidades
norteamericanas,
y
la
investigacin
subsiguiente
se
concentr ms en una estructura de poder poltico y
econmico. En 1.953 y 1.961, se publicaron dos estudios
clsicos que establecieron modelos rivales de estructura de
comunidad.
Floyd Hunter public su estudio de una ciudad surea a la

que llam Regional City (Atlanta) en 1.953.15 Hunter
identific miembros de la estructura de poder utilizando una
nueva tcnica de investigacin a la que llamaba el enfoque
de "reputacin". Antes de ese momento, los investigadores
haban utilizado un enfoque "posicional" para identificar a
los miembros de la estructura de poder. Con el enfoque
posicional, el investigador identificaba a los lderes de la
comunidad como gente situada en posiciones de poder; como
alcaldes o concejales. Por el contrario, el enfoque de
reputacin no asuma que la gente en el poder ocupara
puestos formales de poder. Las lites econmicas, por
ejemplo, podan controlar una comunidad sin ni siquiera
tener un puesto formal. Para descubrir a estas lites
informales, el investigador peda a un panel de "jueces"
bien informados que hicieran una lista de individuos que
segn ellos tenan poder en la comunidad.
Hunter identific a cuarenta hombres que constituan una
pirmide de poder en Atlanta, muchos de los cuales eran
lderes locales del sector de los negocios. A pesar de que
encontr varias pirmides para diferentes temas locales, dio
con una que era preeminente para muchos temas. Hunter lleg
a la conclusin de que, verdaderamente, una estructura de
lite de poder controlaba a Atlanta.
En 1.961, Robert Dahl public un estudio de New Haven,
Connecticut, que presentaba la imagen opuesta de una
comunidad norteamericana.16 Dahl discrepaba del enfoque de
la reputacin de Hunter. Insista en que los lderes
comunitarios deban ser identificados en funcin de su
participacin en la toma de decisiones en la comunidad, y no
por su reputacin.
Dahl utiliz un mtodo de "decisin" para determinar quin
haba influido en las decisiones reales de la comunidad.
Descubri que la comunidad era mucho ms plural de lo que
haba observado Hunter. Gente diferente haba tenido
influencia en diferentes decisiones, y ninguna estructura
nica de poder haba estado involucrada en todas las
decisiones.
Emerge la teora de la contingencia. A principios de los
aos 60 hubo mucho "ruido y furia" en el debate entre los
elitistas y los pluralistas; hasta el punto de que hubo
muchas ms observaciones ad hominem "ataques contra los
investigadores" que ideas nuevas.17
En esa poca, otros estudiosos empezaron a preguntarse si
los campos acadmicos de los investigadores o el mtodo que
utilizaban determinaba previamente los resultados. John
Walton, por ejemplo, examin 39 estudios de 75 comunidades,

la mayora de los cuales haban sido realizados por
seguidores de Hunter y Dahl.18 Lleg a la conclusin de que
los socilogos haban encontrado con ms frecuencia una
estructura de lite de poder y los cientficos polticos una
estructura pluralista. Sin embargo, tambin revel que los
socilogos solan emplear el mtodo de la reputacin y los
cientficos polticos, el mtodo de la decisin. Y los
investigadores que utilizaban el mtodo de al reputacin
encontraban generalmente una estructura de lite; y aquellos
que se servan del mtodo de la decisin, una estructura
plural.
Sin embargo, entonces Watson examin estudios de casos
adicionales de comunidades que haban sido analizadas por
investigadores externos a este ncleo central de quienes
abogaban por una u otra posicin, ampliando la muestra de
comunidades a 166. Luego descubri que la disciplina o el
mtodo influan poco en los resultados. En cambio evidenci
que el grado de centralizacin del poder en una comunidad
dependa de las caractersticas estructurales de la misma;
tales como el tamao de la poblacin, la presencia de una
reforma gubernamental, o la ausencia de propiedad de las
grandes empresas de negocios.
Por lo tanto, como sucede con tanta frecuencia en las
controversias cientficas, la solucin a la discusin entre
elitistas y pluralistas era que ambos tenan razn. Algunas
comunidades tienen una estructura de poder altamente
centralizada y otras una estructura ms plural. Al igual que
las
organizaciones,
las
comunidades
desarrollan
la
estructura que mejor funciona en su entorno.
Los investigadores de la comunidad empezaron en aquel
momento a realizar estudios numerosas comunidades en lugar
de comunidades aisladamente.19 Estos estudios permitieron
identificar
las
caractersticas
de
las
comunidades
centralizadas y plurales.
Aiken, por ejemplo, descubri que:
Las ciudades norteas, ms antiguas, tienden a tener
una estructura descentralizada de poder.
Las ciudades con ms empresas de negocios en las que la
central est ausente de su territorio (como grandes
corporaciones con fbricas u oficinas en la comunidad)
tienen un poder ms disperso.
Las
ciudades
con
una
estructura
de
poder
descentralizada son ms heterogneas; con ms grupos
tnicos y una clase trabajadora ms grande.20
Mott descubri adems que las comunidades tienen
"centros de poder" (ms pblicos) cuando tienen:
ms
Una poblacin mayor.

Diversos grupos tnicos.
Una alta inmigracin.
Alta diversidad econmica.
Muchas clases sociales cohibidas.21
Las relaciones con la comunidad deberan variar segn el

grado de pluralismo. Por lo tanto, el resultado final de ms
de cincuenta aos de investigacin sobre el poder de la
comunidad es que stas varan en el grado en que son
plurales. Los programas de relaciones con la comunidad
deberan ser contingentes segn el grado de pluralismo; de
manera similar a los distintos programa de relaciones con
los empleados que las organizaciones estructuradas y no
estructuradas requieren.
El pluralismo
comunidad
de
la
comunidad
las
relaciones
con
la
Uno de los programas mas amplios de investigacin sobre la

comunicacin en comunidades con diferentes grados de
pluralismo ha sido realizado por un equipo de investigadores
de la Universidad de Minnesota; Phillip Tichenor, Clarice
Olien, y George Donohue.22 A pesar de que su propsito
principal era explicar el rol de los medios de comunicacin
social en comunidades ms y menos plurales, la investigacin
nos dice mucho respecto a los pblicos en diferentes
comunidades y los objetivos apropiados para la comunicacin
con esos pblicos. As pues, partiendo de la investigacin
del grupo de Minnesota y la investigacin relacionada sobre
la comunidad, podemos hacer las generalizaciones siguientes.
En una comunidad plural hay ms pblicos. De resultas de
ello, hay ms conflictos i una mayor diversidad de
opiniones. Por lo tanto, en una comunidad plural, una
organizacin encontrar dificultades para complacer a todos
los pblicos. Puede comunicarse con todos ellos, pero no
esperar que estn todos de acuerdo. De igual modo, en una
comunidad plural, la participacin de la misma

proyectos no complacer a todos los pblicos.
en
los
Las comunidades menos plurales valoran la estabilidad; las

ms plurales el cambio. Por lo tanto, los programas de
relaciones con la comunidad que comuniquen smbolos
expresivos
de
valores
compartidos,
como
desfiles
o
ceremonias comunitarias, sern ms eficaces en una comunidad
menos plural; al igual que los mensajes expresivos de
relaciones humanas son ms eficaces en la organizacin ms
estructurada.
La funcin de los lderes polticos en las comunidades menos
plurales es mantener el status quo; en las ms plurales
hacer de mediadores en los conflictos entre los diversos
pblicos. Por lo tanto, no puede esperarse que los lderes
polticos cambien a la comunidad despus de tener contacto
con los representantes de las relaciones con la misma.
Los lderes en una comunidad plural son ms cosmopolitas que
los dems residentes. La dominan pero no son los residentes
tpicos. Con frecuencia, estn mas enterados de los temas
nacionales que de los locales. De resultas de ello, en las
comunidades menos plurales los lderes son unas fuentes de
opinin de la comunidad menos precisa que en las comunidades
ms plurales.
Los lderes no polticos de la comunidad (lderes de
pblicos no gubernamentales) tienen influencia en reas
problemticas en las comunidades menos plurales (ms
control, como en el estudio de Atlanta realizado por
Hunter). Los lderes no polticos en las comunidades ms
plurales estn especializados en reas conflictuales. Por lo
tanto, los contactos de relaciones con la comunidad tendrn
una influencia ms amplia en las comunidades menos plurales
que en las ms plurales.
En
las
comunidades
menos
plurales,
los
medios
de
comunicacin acostumbrarn a reforzar el status quo e
ignorarn a los conflictos, y en las ms plurales lo ms
probable es que informen del conflicto y cubran ms
problemas comunitarios. Por lo tanto, puede esperarse ms
publicity y ms favorable de las actividades expresivas de
relaciones con la comunidad en las comunidades menos
plurales que en las ms plurales. Los medios de comunicacin
social
tambin
buscarn
conseguir
ms
acceso
a
la
organizacin en las comunidades ms plurales.
Rural vs. Urbano vs. Suburbano. El grado en que una
comunidad es ms o menos plural vara sistemticamente con
el tamao y el grado del carcter rural o urbano de la
comunidad. Muchos programas de relaciones con la comunidad

que
estaban
diseados
para
comunidades
rurales,
especialmente los que enfatizan las actividades expresivas
de comunicacin y los proyectos de involucracin como
jornadas de puertas abiertas, participacin en desfiles, o
patrocinio
de
equipos
de
atletismo,
fracasan
desconsoladamente en comunidades urbanas y suburbanas que
son ms plurales.
Recuerde la regla general de que las relaciones con la
comunidad asimtricas bidireccionales y la agencia de
prensa/publicity funcionan mejor en comunidades menos
plurales, y las relaciones con la comunidad simtricas
bidireccionales funcionan mejor en una comunidad con un
nivel de pluralismo ms alto:
Recuerde tambin que:
Las comunidades rurales, los suburbios compuestos
primordialmente por un grupo tnico, y los suburbios
cuyos residentes trabajan y hacen negocios en el
suburbio ms que en una ciudad tienden a gozar de poco
pluralismo.
Las ciudades ms antiguas e industriales con diversos
grupos tnicos, gran nmero de Negros, y otras minoras
tienden a ser muy pluralistas.
Las ciudades o suburbios con poblaciones homogneas
tienden a ser bajas en pluralismo.
Los suburbios residenciales (cuyos residentes trabajan
en otros lugares) tienen gran nmero de residentes con
ocupaciones profesionales, por lo que tienden a poseer
un alto grado de pluralismo. Sin embargo, es frecuente
que estos residentes no se sientan involucrados en la
comunidad residencial y perciban a su profesin o
patrono como su comunidad principal.
Propiedad ausente y la estructura de la comunidad

Antes de que sigamos adelante hay un tipo de programa de
relaciones con la comunidad que necesita una cierta
atencin; el de la gran corporacin nacional en otras
comunidades que no son aquella donde se encuentra situada su
central. Los primeros estudios de poder en la comunidad
descubrieron generalmente que la gente del sector de los
negocios locales tienen un papel importante en la estructura
de poder o en las decisiones tomadas en una comunidad.
Sin embargo, en muchas comunidades los empresarios clave no

tiene una conexin primaria con la comunidad local porque
estn afiliados a una gran corporacin nacional, como la
General Motors y Ford en Ypsilanti, Michigan.23 Estos
representantes de propietarios ausentes eran supuesta i
primordialmente leales a la corporacin nacional y no a la
comunidad local, porque la compaa puede trasladarles de
comunidad en comunidad. Tericamente, estos empresarios
forneos no deberan verse comprometidos en la toma de
decisiones locales. Sin embargo sabemos, gracias al
comentario de este captulo, que las grandes corporaciones
nacionales tienen un gran inters en las relaciones con las
comunidades locales, y varios estudios de comunidades
indican lo mismo.
Muchos cientficos sociales se imaginan y representan las
actividades de relaciones con la comunidad de las grandes
organizaciones como una fuerza siniestra en los asuntos
comunitarios; generalmente en trminos de agente de prensa o
asimtricos bidireccionales. Tenemos, por ejemplo, el
estudio de un rea metropolitana surea de 200.000 personas,
a la que los investigadores llamaron Bigtown:
En Bigtown, como en cualquier otro lugar de la nacin,
existe una preocupacin casi increble por las
"relaciones pblicas", es decir, una campaa constante
y vocinglera diseada para que el populacho se entere
de
la
magnanimidad
y
generosidad
de
las
corporaciones... De la misma forma, las corporaciones
estn contribuyendo con tiempo y dinero a los proyectos
de las comunidades como un medio predilecto de crear y
reforzar una imagen favorable de la corporacin en el
pblico... La corporacin no se limita slo a dictar
los trminos, sino que decide qu valores sociales hay
que llevar a la prctica gracias a su eleccin de los
proyectos y las polticas seguidas por sus agentes.24
Una red nacional de lite?. G. William Domhoff analiz los

datos del estudio de Dahl sobre New Haven y dijo haber
identificado una red nacional de lite que controla las
comunidades locales por medio de la propiedad ausente, las
conexiones locales, y la pertenencia entrelazada a juntas
corporativas.25
Sin
embargo,
otros
investigadores
han
descubierto que las corporaciones ausentes diluyen la
estructura local de poder (la hacen ms plural) porque se
involucran nicamente en problemas de la comunidad que
afectan a la compaa.26
Las organizaciones ausentes pueden intentar influir en la
comunidad, pero no intentan controlar a los polticos
locales tanto como lo haran las lites econmicas locales.

El socilogo Paul Mott, por ejemplo, demostr que incluso
cuando los empleados de Ford o de General Motors eran
elegidos para un cargo en la comunidad, la compaa no poda
controlar su conducta.27
Las actividades de relaciones tiles con la comunidad de las
grandes corporaciones ausentes benefician, hay poca duda de
ello, a la comunidad. Sin embargo, el investigador de la
comunidad Terry Clark mostr que las corporaciones con
titulares ausentes "se apartan de las actividades tiles con
la comunidad y aplican sus talentos a unas actividades ms
consumadas [expresivas]" como las actividades de caridad,
educativas y culturales.28 Sin embargo, Clark descubri que
cuanto ms "inmvil es la empresa" es ms probable que
participe tambin en actividades tiles. En trminos de
sistemas, cuanto ms involucrada est la compaa con otros
subsistemas de la comunidad, ms utilizar las relaciones
con la comunidad para transformarla o mejorarla en su propio
beneficio.
Las actividades tiles son las que ms ayudan a las
comunidades, pero incluso aquellas organizaciones que
utilizan las relaciones expresivas con la comunidad, pueden
beneficiarla. La organizacin ausente hace donaciones,
patrocina equipos de la Little League, o patrocina
exposiciones de arte. Estas actividades puede que no
transformen mucho las comunidades, pero tampoco les hacen
dao.
Un estudio de los efectos de las relaciones con la comunidad

En 1.979 y 1.981, Grunig realiz dos estudios de equipos de
relaciones con la comunidad en el Bell System como parte de
los esfuerzos de AT&T para evaluar sus funciones separadas
de relaciones pblicas (vea tambin el captulo 9 donde
encontrar una visin general de este proyecto).29 Estos
estudios muestran claramente la importancia de:
Las relaciones
comunidad.
simtricas
bidireccionales
con
la
El objetivo de comunicacin en lugar del objetivo de

actitud o conducta.
Enfocar los programas de relaciones con la comunidad a
pblicos de grupos de inters para la comunidad y sus
lderes.
Una participacin til en la comunidad en lugar de una

expresiva.
Un estudio
comunidad
nacional
de
equipos
de
relaciones
con
la
Como recordar usted del apartado anterior, las compaas

del Bell System llevan a cabo las relaciones con la
comunidad por medio de equipos de empleados de relaciones no
pblicas; equipos que son aconsejados y apoyados por el
departamento de relaciones pblicas. As pues, Grunig dise
el primer estudio para determinar si una muestra nacional de
equipos de relaciones con al comunidad se comportaban de
manera diferente cuando obtenan ms apoyo del departamento
La investigacin demostr que el apoyo de relaciones
pblicas representaba una diferencia. Y demostr qu
actividades son tpicas de los equipos ms eficaces.
Este primer estudi comparaba la frecuencia con la qu los
equipos con ms y menos respaldo de relaciones pblicas
utilizaban cada una de las actividades de relaciones con la
comunidad tpicas en el Bell System. Los equipos con menos
apoyo de relaciones pblicas concentraban sus actividades en
las categoras ms fciles y tradicionales. Participaban en
un montn de ceremonias cvicas, pasaban pelculas, tenan
jornadas de puertas abiertas, y colaboraban en proyectos
sencillos de servicio a la comunidad. Estos equipos de bajo
apoyo tampoco planificaban y evaluaban las actividades en
las que participaban.
Los equipos con ms apoyo de relaciones pblicas, por
contra, patrocinaban menos actividades pero las planificaban
mejor. Sin embargo, lo ms importante es que estos equipos
se concentraban en actividades simtricas bidireccionales.
Era mucho ms probable que entrevistaran a lderes de la
comunidad, tuvieran sesiones de dilogo de grupo con stos,
y que pasaran los resultados de esas entrevistas y sesiones
a la direccin.
En segundo lugar, este estudio demostr que los equipos con
ms apoyo de relaciones pblicas concentraban sus esfuerzos
en contactos con lderes de la comunidad, no en la difusin
de informacin a la comunidad en general. Adems, cuando los
equipos ms pobremente apoyados entrevistaban a los lderes
de la comunidad, lo frecuente era que entrevistaran a otras
gentes del mundo de los negocios. Los equipos mejor
respaldados entrevistaban a ms lideres no tradicionales de
grupos importantes con inters en

consumidores, minoras o gobiernos.
la
comunidad,
como
Los efectos de los equipos activos de relaciones con la

comunidad. Despus de haber establecido qu hacan los
equipos ms activos de relaciones con la comunidad, Grunig
dise una segunda investigacin para determinar el efecto
de sus esfuerzos. El primer estudio haba demostrado que los
equipos apoyados por el departamento de relaciones pblicas
alcanzan mejor el objetivo de comunicacin con lderes de
los grupos de inters en la comunidad que los equipos con
menos apoyo. El segundo estudio meda si la comunicacin con
estos lderes de la comunidad tambin consegua los
objetivos de retencin y aceptacin del mensaje, actitud y
conducta. (Algunas preguntas procedentes de este estudio
aparecen en el captulo 9).
Grunig eligi dos comunidades que tenan equipos activos de
relaciones con la comunidad y dos con equipos menos activos.
Luego entrevist a 25 lderes de la comunidad en cada una de
ellas, preguntndoles con qu frecuencia haban participado
en las diferentes actividades de relaciones con la comunidad
tpicas del Bell System (para medir el objetivo de
comunicacin) y hacindoles preguntas para medir los otros
cuatro objetivos.
Los resultados confirmaron los del primer estudio. Al igual
que los equipos ms activos informaron de ms contactos con
los lderes de la comunidad en el primer estudio, los
lderes de la comunidad informaron de ms contacto con los
equipos activos en el segundo. Los equipos activos tambin
haban tenido ms contacto con los lderes no tradicionales,
muchos de los cuales fueron negativos respecto a la compaa
telefnica.
Al igual que en el primer estudio, los lderes de la
comunidad
informaron
haber
experimentado
actividades
simtricas bidireccionales de comunicacin con los equipos
activos. En el caso de los equipos menos activos, los
lderes de la comunidad informaron de ms contacto con
actividades unidireccionales diseadas para difundir la
postura de la compaa, como jornadas de puertas abierta,
giras, charlas, o cuotas de socio patrocinadas por la
compaa.
Cuando Grunig examin los efectos de las relaciones con la
comunidad, descubri que stas excepcionalmente cambian
actitudes o producen conductas que apoyen a la compaa. De
hecho, los lderes de la comunidad que tenan contacto con
los equipos activos eran menos favorables a la compaa que
aquellos con menos contacto. Sin embargo, el contacto no les
converta en negativos. Se averigu que los lderes eran ms

negativos slo porque los equipos haban tenido el valor
suficiente para contactar a lderes de la comunidad que ya
eran negativos.
Sin embargo, es muy importante destacar que Grunig descubri
una cierta evidencia de que las entrevistas a lderes de la
comunidad reducan el nmero de conductas negativas de
stos. Los lderes negativos no iban y apoyaban a la
compaa despus de escuchar su postura, pero eran menos los
que iban y se oponan activamente a ella.30 La mayora de
lderes de la comunidad comprenda mejor la postura de la
compaa despus de la entrevista. Adems, dirigan la mayor
parte de sus conductas hacia la compaa, ya fuera
expresando
su
aprobacin
o
desaprobacin
a
sus
representantes, en lugar de expresar su insatisfaccin a
lderes polticos, oponindose a la compaa en conflictos
de legislacin o poltica, o rehusando utilizar los
servicios de la compaa.
El segundo estudio tambin indic que las actividades de
relaciones con la comunidad que no fueran las entrevistas y
sesiones de dilogo tenan poco efecto sobre los lderes de
la comunidad. Generalmente, los equipos utilizaban los
discursos, jornadas de puertas abiertas y actividades
similares para difundir informacin no conflictiva sobre
temas como las nuevas tecnologas o los nuevos servicios. La
mayora de los lderes comunitarios ya haban odo la
informacin y a pocos les disgustaba el mensaje.
En un caso, sin embargo, la discusin de un tema
controvertido de la compaa (un aumento de tarifas) puso de
manifiesto el aumento de la retencin del mensaje de la
compaa, pero no provoc que las actitudes y las conductas
de los lderes de la comunidad lo apoyaran ms. Estos
resultados sugieren que una organizacin puede utilizar
muchas de las tcnicas tradicionales de relaciones con la
comunidad para hablar de temas controvertidos de la
comunidad y, como resultado, aumentar el conocimiento que
sta tiene de sus posturas.
Proyectos de participacin en la comunidad. Finalmente,
Grunig solicit a los lderes comunitarios que evaluaran los
dos proyectos ms recientes de involucracin en la comunidad
patrocinados por cada equipo. En general, estos proyectos
haban sido actividades expresivas, como visitar un hogar
para ancianos. Pocos lderes entrevistados los criticaron,
pero tampoco se sintieron entusiasmados con ellos.
No obstante, otros datos sugirieron que los proyectos tiles
para la comunidad obtendran ms aprecio de parte de los
lderes de la misma. A stos se les pidi que dijeran cules

eran los tres problemas ms importantes de la comunidad y
que calificaran la responsabilidad que debera tener la
compaa telefnica respecto a su solucin. En general, los
lderes
dieron
una
calificacin
ms
alta
a
la
responsabilidad de la compaa que a la contribucin real de
la misma en la solucin de estos problemas.
Algunas conclusiones
Partiendo de estos dos estudios, Grunig lleg a las
conclusiones siguientes respecto a los objetivos y pblicos
de la relaciones con la comunidad:
Las relaciones con la comunidad deberan ser un proceso
de comunicacin simtrico y bidireccional, un dilogo
en lugar de un monlogo.
El personal de relaciones con la comunidad debera
buscar a diversos lderes de la comunidad que puedan
representar a seguidores que apoyen necesariamente a la
organizacin.31
El personal de relaciones con la comunidad deberan
comunicarse sobre temas problemticos o controvertidos.
El personal
desarrollar
informacin,
a fin de que
de relaciones con la comunidad debera

y mantener un mecanismo para canalizar
especialmente sobre temas controvertidos,
llegue a los directivos.
No espere que las relaciones con la comunidad den por

resultado un respaldo activo, ni tan siquiera la
aceptacin pasiva de las posturas de la organizacin.
Utilice las relaciones con la comunidad como un
mecanismo para ayudar a la organizacin a solucionar
problemas importantes de la comunidad.
La investigacin formativa por medio del mtodo del caso de

la comunidad
Este captulo debera haberle aclarado que un programa de
relaciones
con
la
comunidad
no
puede
planificarse
adecuadamente a menos que quien lo practica conozca la
siguiente informacin:
El grado en que una comunidad es plural o centralizada.
Las diferentes clases de lderes comunitarios en la

comunidad.
Temas y problemas
comunidad
controvertidos
presentes
en
la
Los vnculos de una organizacin con los pblicos y

otras organizaciones de la comunidad.
Los investigadores de la comunidad han utilizado durante
mucho tiempo, y lo han mejorado mucho, el mtodo de estudio
de caso para recoger esta informacin. Es un mtodo que
puede utilizarse para la investigacin de relaciones
formativas con la comunidad.
The Group Attitudes Corporation, la filial de investigacin
de Hill and Knowlton, por ejemplo, ha empezado hace poco a
utilizar el mtodo del estudio de caso en lugar de encuestas
estndar de opinin para la investigacin de la comunidad.
Group Attitudes enva a un investigador a una comunidad para
una investigacin intensiva de dos o tres das, utilizando
mtodos que son esencialmente los mismos que hemos descrito
en este captulo. Walter Lindenmann, el vicepresidente
senior de Hill and Knowlton que dirige Group Attitudes, ha
descrito la manera en que se realiz esta investigacin en
el caso de una empresa de servicio pblico de electricidad:
Nuestro procedimiento fue el de que un investigador
viviera en la comunidad objeto de estudio -alojndose
en un hotel o motel local- y que utilizara -como era
apropiado- la observacin, la participacin, los juegos
de rol y las entrevistas informales de campo como
herramientas para la recogida de hechos y de opiniones.
Los investigadores invirtieron su tiempo -trabajando
las veinticuatro horas del da- participando en
actividades comunitarias (como asistir a reuniones de
grupos
de
negocios
y
cvicos);
observando
acontecimientos (como la interrupcin del suministro
elctrico en un vecindario cuando los operarios de una
empresa elctrica est en activo); realizando un nmero
de entrevistas en profundidad, no estructuradas, con la
tcnica de la bola de nieve a las personas influyentes
de la comunidad; y realizando anlisis de contenido de
artculos que aparecan en los medios de comunicacin
locales pertenecientes de los temas energticos objeto
de estudio.32
Lindenmann tambin describi tres clases de pblicos
encontrados por los investigadores de Group Attitudes en una
comunidad a la que le llam Pleasant Gardens, en el rea
metropolitana de "Metrpolis":
La Vieja Guardia; un crculo de personas influyentes

del mundo de los negocios que dirigen la mayora de
intereses financieros de la comunidad.
Los individuos ms jvenes y cosmopolitas, ms
orientados hacia Metrpolis que a la comunidad en la
que viven.
"Un crculo de personas influyentes que parecen
preocuparse nicamente por la calidad de vida a nivel
del vecindario, as como crculos de influencia entre
los negros y la poblacin de habla hispana".
Lindenmann lleg a la conclusin de que cada grupo requera
una estrategia de comunicacin diferente de parte del
cliente (empresa de servicio pblico) de Hill and Knowlton.
Investigacin sobre pblicos de la comunidad utilizando la

teora situacional
Usted ya ha aprendido que las comunidades ms plurales
tienen un nmero mayor de pblicos y ms diversos que las
menos plurales. La investigacin de Grunig para AT&T tambin
evidencia la importancia de la comunicacin simtrica con
lderes de cada uno de esta diversidad de pblicos; a pesar
de que su estudio no compar las relaciones con la comunidad
en plurales y menos plurales.
La investigacin tambin sugiere que los pblicos que surgen
alrededor de problemas generales de la comunidad (como la
renovacin urbana, los cambios impositivos, o el control de
las crecidas de agua) no son los mismo que aquellos que
aparecen por consecuencias de la organizacin sobre algunos
miembros de la comunidad (como reducciones de plantilla,
construccin o disolucin de vecindarios).33
Stamm y Fortini-Campbell descubrieron que los residentes en
la comunidad que leen con ms frecuencia un peridico de la
misma se identificaban personalmente con la comunidad
residencial (esencialmente lo mismo que el reconocimiento
del problema en el modelo situacional de Grunig) y estaban
involucrados en sus actividades (el nivel de involucracin
en el modelo situacional). Como los conceptos de Stamm y
Fortini-Campbell eran tan similares al modelo situacional,
los resultados de su investigacin indican qu individuos
tienen ms probabilidades de pertenecer a pblicos activos
para los proyectos de participacin en la comunidad de una
organizacin.
La investigacin tambin nos dice que surgirn pblicos

diferentes cuando una organizacin tiene consecuencias sobre
algunos miembros de una comunidad, pero no todos. Stamm y
Fortini-Campbell
descubrieron,
por
ejemplo,
que
la
involucracin en "comunidades de grupos sociales" en un rea
metropolitana (en oposicin a la comunidad residencial) no
estn en relacin recproca con el ndice de lectores del
peridico de la comunidad.
Los pblicos "lgicos" de un hospital de la comunidad.
Grunig fue capaz de mostrar de manera ms precisa las clases
de pblicos que surgen de los vnculos entre la organizacin
y la comunidad. En un estudio de un hospital de una
comunidad
suburbana,
demostr
que
los
pblicos
especializados de la comunidad se desarrollarn a partir de
las involucraciones, problemas y restricciones que la gente
tiene con una organizacin, tal como predice la teora
situacional.
Grunig encuest a 139 residentes del Condado de Prince
Georges, Maryland, para determinar los pblicos del hospital
del condado, The Prince Georges Hospital and Medical
Center.34 Lo hizo formulando preguntas para medir los
conceptos de la teora situacional para siete situaciones
relacionadas con el servicio hospitalario: la eleccin de un
hospital,
los
costes
hospitalarios
crecientes,
la
incapacidad de pagar un hospital, la escasez de mdicos en
el condado, los retrasos en la sala de urgencias, el
tratamiento del cncer, y el trato con una persona de edad
que necesita atencin mdica.
El anlisis estadstico revel cuatro pblicos de hospital
en la comunidad. En dos de los temas (los crecientes costes
hospitalarios y los retrasos en urgencias) los cuatro
pblicos
tenan
un
alto
nivel
de
involucracin
y
reconocimiento del problema, pero se sentan limitados a no
hacer nada al respecto. Los resultados indicaron que el
hospital tena que comunicarse con todo el mundo en la
comunidad respecto a estos vnculos involucradores, porque
el alto nivel de limitaciones poda dar por resultado unos
pblicos frustrados y enfadados, pero activos.
Sin embargo, en cuanto al resto de los temas, los pblicos
diferan. El descubrimiento sorprendente fue que la gente
con ingresos bajos y medios, no los miembros de la lite de
la comunidad, formaban los pblicos hospitalarios ms
activos.
Un pblico de empleados de oficina de mayor edad
(compuesto
principalmente
por
profesionales,
relativamente adinerados) se senta involucrado y
reconoca la mayora de situaciones como problemas.

Pero tambin se senta limitado a no hacer nada,
incluso a pesar de que senta que saba cmo actuar en
relacin a los temas. Tambin sola dirigirse a
hospitales privados en lugar de este hospital pblico.
De resultas de ello, este pblico no buscara, de forma
activa, el conseguir informacin del hospital.
Un pblico de empleados de oficina ms joven no se
senta involucrado en ninguna de las situaciones
hospitalarias, excepto en los temas de costes y
urgencias. Era demasiado joven para estar preocupado
por nada que no fuera la atencin hospitalaria de
urgencias, y por lo tanto no se comunicara mucho con
el hospital.
Un pblico de bajos ingresos encaja en la categora de
la conducta constreida o fatalista en todos los temas,
pero se siente involucrado en cuatro de los siete
temas. Esos resultados indicaron que, en contraste con
lo que poda haberse esperado, la gente de pocos
ingresos constitua un pblico potencialmente activo
para
que
el
hospital
tuviera
tratos
con
l;
especialmente si poda eliminar las restricciones que
impiden que los pobres tengan algn impacto sobre el
hospital.
Un
pblico obrero era el pblico ms activo. Sus

miembros conocan los problemas y se sentan
involucrados
en
las
siete
situaciones
y
restringidos solo en dos.
Como hospital pblico, el Prince George Hospital estaba ms

comprometido con los pblicos de ingresos medios y bajos que
con los pblicos administrativos ms adinerados. Por lo
tanto estos dos pblicos eran sus pblicos comunitarios ms
importantes; y no la lite de la comunidad. Es interesante
darse cuenta de que tres aos despus de este estudio, la
ejecutiva del condado intent vender el hospital a intereses
privados; una tarea que fue ms fcil a nivel poltico por
la falta de un pblico de lite para el hospital.
Del
estudio
del
hospital
descubrimientos significativos.
resultaron
otros
dos
La fuente ms importante de informacin sobre el

hospital para los pblicos de la comunidad eran otras
personas (particularmente gente que haba utilizado sus
servicios;
no
los
medios
o
las
publicaciones
hospitalarias.
Al contrario de lo que esperaban los administradores

del hospital ste no tena lo que ellos llamaban "una
imagen negativa" entre sus pblicos. Como predecira la
teora situacional, la lite, el pblico no activo, del
hospital. Los pblicos activos eran casi iguales en
cuanto a evaluaciones positivas y negativas del
hospital. Todo dependa de sus experiencias personales
con el mismo.
LA EVALUACIN DE LAS RELACIONES CON LA COMUNIDAD

Un director de un programa de relaciones con la comunidad
poda medir cada uno de los cinco objetivos definidos en el
captulo 9 para evaluarlo. Sin embargo, la investigacin que
Grunig realiz sobre el programa de relaciones con la
comunidad
de
AT&T
indica
la
manera
de
reducir
sustancialmente lo que el director tiene que medir.
Esa investigacin indicaba que los objetivos de comunicacin
y de retencin del mensaje deban ser recalcados y que un
programa de relaciones con la comunidad debera enfocarse a
los lderes de diversos grupos de inters comunitarios.
Segn la investigacin, los objetivos de actitud y conducta
difcilmente se alcanzan, a pesar de que los directores de
programas de agencia de prensa y asimtricos bidireccionales
pueden seguir queriendo medirlos, como hizo Grunig en el
estudio de AT&T. La investigacin tambin demostr que las
relaciones con la comunidad pueden reducir las conductas
negativas y apartarlas del gobierno y acercarlas a la
organizacin. As pues, el nmero de conductas negativas
puede ser utilizado para evaluar las relaciones con la
comunidad.
Despus de terminar los estudios AT&T, Grunig sugiri que
las
siguientes
medidas
(que
han
de
ser
recogidas
principalmente en una encuesta a lderes de la comunidad) se
utilicen como una evaluacin continuada de un programa de
relaciones con la comunidad. Los lderes encuestados
diferirn en comunidades ms plurales y menos plurales, y
pueden ser identificados utilizando los enfoques posicional,
de reputacin y de decisin, as como el de la red social
descrito en la nota 31. La naturaleza de los grupos de
inters local puede determinarse utilizando la teora
situacional, como en el estudio del Prince Georges Hospital.
Para evaluar los programas de comunicacin Grunig sugera
medir:
El nmero de funcionarios del gobierno local que

informan del contacto con representantes de relaciones
con la comunidad.
El nmero de miembros de pblicos locales (grupos de
inters o "votantes") que informan de contactos con
representantes de relaciones con la comunidad.
El nmero de lderes de la comunidad que informan haber
hablado
de
temas
de
poltica
u
otros
asuntos
controvertidos con representantes de relaciones con la
comunidad; calculado con preguntas abiertas sobre lo
que se habl durante dichos contactos.
El nmero de lderes de la comunidad que comprenden la

postura de la organizacin sobre cuestiones de poltica
o controvertidas. Se utilizarn las preguntas del
captulo 9 para medir la retencin del mensaje.
El nmero de lderes de la comunidad que manifiesta
haber dado informacin a los representantes de
relaciones con la comunidad sobre problemas de servicio
o comunitarios. Se utilizar otra pregunta abierta.
El nmero de dirigentes de la organizacin que afirman
haber recibido informacin de los representantes de
relaciones con la comunidad sobre problemas de servicio
o comunitarios.
El nmero de directores que informan que han realizado
cambios en la poltica o conducta como resultado de la
informacin recibida sobre problemas de servicio o
comunitarios.
El nmero de conductas negativas de las que informan
los lderes de la comunidad. (Vea las preguntas para
medir la conducta en el captulo 9).
El porcentaje de conductas negativas dirigidas hacia la
organizacin en lugar de a travs de grupos o agencias
externas.
Para evaluar los proyectos de involucracin con la comunidad
Grunig sugiri:
Clasificaciones realizadas por los lderes de la
comunidad del grado en que la organizacin ha ayudado a
solucionar los tres problemas ms importantes de la
misma, definidos por cada lder, tal como se meda en
el segundo estudio de Grunig.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
El socilogo de comunidad Terry Clark ha utilizado los

mismos dos trminos para describir actividades de
relaciones con la comunidad de empresas de negocios.
Terry N. Clark, Community Structure and DecisionMaking: Comparative Analyses (San Francisco: Chandler,
1.968), pgina 102.
Wilbur J. Peak, "Community Relations", en la obra de
Philip
Lesly
(ed.),
Lesly's
Public
Relations
Handbook,2 ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1.978), pginas 64-79.
Jessie Bernard, The Sociology of Community (Glenview,
Ill.: Scott, Foresman, 1.973), pginas 185-188.
Edward M. Block, vicepresidente de relaciones pblicas
de AT&T, discurso a una conferencia conjunta del Public
Affairs Council y la Public Relations Society of
America, 20 de Mayo de 1.982.
Paul E. Mott, "The Role of the Absentee-Owned
Corporation in the Changing Community", en la obra de
Michael Aiken y Paul E. Mott (eds.), The Structure of
Community Power (Nueva York: Random House, 1.970),
pginas 170-179.
Robert
S.
Colodzin,
vicepresidente
de
asuntos
exteriores de la Champion International Corporation,
"Redefining the Role of the Corporation in the
Community", discurso
a la 44 Tabla redonda para
funcionarios de Asuntos pblicos del Public Affairs
Council, Washington, D.C., 18 de Noviembre de 1.981.
Dolores
A.
Sutula,
"Community
Education
as
a
Communication Tools", Public Relations Journal 37
(Febrero de 1.981): 27-28.
Pueden encontrarse ejemplos en la obra de Bryan Putman,
"How to Build a Community Relations Programa", Public
Relations Journal 36 (Febrero de 1.980): 28-31.
Block.
Para
ms
ejemplos,
vea
The
Conference
Board,
"Corporations in the Community: How Six Major Firms
Conduct Community Participation Programs", Research
Bulletin 103, 1.981.
Para un repaso general de estos estudios vea Bernard,
pginas 51-89.
W. Lloyd Warner y Paul S. Lunt, The Social Life of a
Modern Community (New Haven, Conn.: Yale University
Press, 1.941), el primero de varios volmenes sobre la
investigacin de Yankee City.
Robert S. Lynd y Helen Merrill Lynd, Middletown (Nueva
York:
Harcourt,
Brace,
1.929)
y
Middletown
in
Transition (Nueva York: Harcourt, Brace, 1.937).
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
C. Wright Mills, The Power Elite (Nueva York: Oxford

Floyd Hunter, Community Power Structure: A Study of
Decision Makers (Chapel Hill: University of North
Carolina Press, 1.953).
Robert A. Dahl, Who Governs? (New Haven, Conn.: Yale
Terry Nichols Clark, Community Power and Policy
Outputs: A review of Urban Research (Beverly Hills,
Calif.: Sage, 1.973), pgina 75.
John Walton, "Discipline, Method and Community Power: A
note
on
the
Sociology
of
Knowledge",
American
Sociological Review 31 (1.966): 684-689. Para encontrar
resmenes, vea Clark, Community Power and Policy
Outputs, pginas 75-76, o Bernard, pginas 78-79.
Uno de los ms amplios estudios comparativos de
comunidades fue el de Terry N. Clark, "Community
Structures, Decision-Making, Budget Expenditures, and
Urban Renewal en 51 American Communities", American
Sociological Review 33 (1.968): 576-593.
Michel Aiken, "The Distribution of Community Power:
Structural Bases and Social Consequences" en Aiken y
Mott, pginas 487-525.
Paul E. Mott, "Configurations of Power" en Aiken y
Mott, pginas 85-100.
Phillip J. Tichenor, George A.Donohue, y Clarice N.
Olien, Community Conflict and the Press
(Beverly
Hills, Calif: Sage, 1.980). Para ver un resumen ms
corto de la investigacin vea Phillip J. Tichenor,
George A.Donohue, y Clarice N. Olien, "Community
Research and Evaluation Community Relations", Public
Relations Review 3 (Invierno 1.977): 96-109.
Mott, "The Role of the Absentee-Owned Corporation in
the Changing Community".
Roland J. Pellegrin y Charles H. Coates, "AbsenteeOwned Corporations and Community Power Structures, en
la obra de Aiken y Mott, pginas 163-170.
G. William Domhoff, Who Really Rules? (New Brunswick,
N.J.: Transaction Books, 1.978).
Robert Mills French, "Economic Change and Community
Power Structures: Transition in Cornucopia", en la obra
de Aiken y Mott, pginas 180-189; Clark, Community
Structure and Decision-Making, pgina 102.
Mott, "The Role of the Absentee-Owned Corporation in
the Changing Community".
Clark, Community Structure and Decision-Making, pgina
102.
Informes no publicados a la Planning Division, Public
Relations and Employee Communication Department, AT&T,
Nueva York, 1.979 y 1.981.
30.
31.
32.
33.
34.
Mott encontr evidencia del mismo resultado en su

estudio de caso de los programas de relaciones con la
comunidad de Ford y General Motors. Lleg a la
conclusin de que "... el mayor valor de los programas
de relaciones con la comunidad descansa en lo que no
sucede". Mott, "The Role of the Absentee-Owned
Corporation in the Changing Community", pgina 177.
Freeman et al. dan una descripcin muy til de las tres
clases de lderes de la comunidad y la manera de
localizarlos:
1. Los lderes institucionales son los jefes de
gobiernos, negocios y otras organizaciones formales.
Pueden ser localizados por medio de los mtodos
posicionales y de reputacin. Dan prestigio a las
decisiones de la comunidad, pero acostumbran a no tener
una parte activa en la decisin.
2. Los efectores (effectors) son los participantes
activos en las decisiones. Suelen ser subordinados de
los lderes institucionales en gobiernos, negocios y
otras organizaciones. Pueden identificarse gracias al
mtodo de la decisin.
3. Los activistas son activos en organizaciones de
voluntarios y acostumbran a desempear cargos en ellas.
Suelen representar a organizaciones ms pequeas en la
comunidad. Participan en las decisiones, a pesar de que
no con tanta frecuencia como los efectores. Sin
embargo, su compromiso y dedicacin de tiempo y
esfuerzo puede ayudar a conformar los asuntos de la
comunidad. Pueden ser identificados siguiendo la pista
de las actividades sociales de individuos en los grupos
de voluntarios.
Vea Linton C. Freeman, Thomas J. Fararo, Warner
Bloomberg, Jr., y Morris H. Sunshine, "Locating Leaders
in Local Communities: A Comparison of Some Alternative
Approaches", en Aiken y Mott, pginas 340-347.
Walter K. Lindenmann, "Use of Community Case Studies in
1.980): 40-50.
Keith R. Stamm y Lisa Fortini-Campbell, "Community Ties
and Newspaper Use", News Research Report nro. 33,
American Newspaper Publishers Association (Washington,
D.C., 30 de Octubre de 1.981).
James E. Grunig, "Defining Publics in Public Relations:
The Case of a Suburban Hospital", Journalism Quarterly
55 (1.978): 109-118, 124.
Aiken, Michael, y Paul E. Mott (eds.), The Structure of
Community Power (Nueva York: Random House, 1.970)
Bernard, Jessie, The Sociology of Community (Glenview, Ill.:

Scott, Foresman, 1.973)
Clark, Terry N., Community Structure and Decision-Making:
Comparative Analyses (San Francisco: Chandler, 1.968)
Clark, Terry Nichols, Community Power and Policy Outputs: A
review of Urban Research (Beverly Hills, Calif.: Sage,
1.973)
The Conference Board, "Corporations in the Community: How
Six Major Firms Conduct Community Participation Programs",
Research Bulletin 103, 1.981.
Domhoff, G. William, Who Really Rules? (New Brunswick, N.J.:
Transaction Books, 1.978).
Lindenmann, Walter K., "Use of Community Case Studies in
1.980): 40-50.
Tichenor, Phillip J., George A.Donohue, y Clarice N. Olien,
"Community Research and Evaluation Community Relations",
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Tichenor, Phillip J., George A.Donohue, y Clarice N. Olien,
Community Conflict and the Press
(Beverly Hills, Calif:
Sage, 1.980).
Warren, Roland J.,.New Perspectives on the American
Community: A book of Reading, 3 ed., (Chicago: RandMcNally, 1.976).
14
ASUNTOS
PBLICOS(PUBLIC
GUBERNAMENTALES
AFFAIRS)
RELACIONES
Los aos 70 presenciaron un rpido crecimiento en lo que

generalmente se llama la funcin de los asuntos pblicos
corporativos (corporate public affairs); las actividades de
una organizacin para dirigir y gestionar su respuesta a los
temas polticos y sus relaciones con los gobiernos.1 Casi el
60 por ciento de los programas de asuntos pblicos de hoy en
da fueron creados en los aos 70. Cerca de un tercio se
crearon desde 1.975 a 1.981. El personal y los presupuestos
dedicados a los asuntos pblicos tambin ha crecido de forma
espectacular desde 1.975.2
Es importante establecer ya desde el principio de este
captulo, qu es exactamente lo que queremos decir con
"asuntos
pblicos",
porque
muchas
organizaciones
(especialmente las agencias gubernamentales y algunas
empresas privadas) utilizan el trmino como un eufemismo de
las relaciones pblicas. Un estudio realizado en 1.976 por
la Conference Board (una organizacin sin animo de lucro de
investigacin de la actividad empresarial) de los programas
de "relaciones externas" en 176 corporaciones indic que las
"relaciones pblicas" y "los asuntos pblicos" estaban
prcticamente empatados en cuanto al ttulo del programa. El
33 por ciento relaciones pblicas y el 32 por ciento asuntos
pblicos.3 Sin embargo, la obra de O'Dwyer, Directory of
Corporate
Communication
(1.981),
indic
que
"asuntos
pblicos" era tercero con dificultades (13 por ciento)
despus de "relaciones pblicas" (24 por ciento) y
"comunicacin corporativa" (22 por ciento) en las compaas
del Fortune 500.4
La mayora de cambios en este juego de nombres obedece a la
insatisfaccin de la alta direccin con las relaciones
pblicas tradicionales (vea tambin el captulo 4 sobre
profesionalismo);
que
se
ha
concentrado
demasiado
estrechamente en la publicity y las relaciones con los
medios. En muchas corporaciones, el cambio de nombre ha sido
la seal para una expansin de la funcin de relaciones
pblicas pasando del modelo de agencia de prensa/publicity o
informacin pblica, al modelo simtrico o asimtrico
bidireccional.
Con frecuencia, esa expansin ha incluido la fusin de
varias unidades de comunicacin es un solo departamento de
asuntos pblicos. Prudential Insurance, por ejemplo:
... tom a su Departamento de comunicacin, que tena

como ncleo central a Relaciones pblicas y Publicidad,
y los ubic en un Departamento de Asuntos Pblicos.
Tambin traslad a este departamento la actividad de
prevencin, las relaciones con la comunidad (asuntos
urbanos y contribuciones), la monitorizacin del
entorno externo, las relaciones con los consumidores y
una unidad de investigacin de las actitudes. Las
relaciones con el gobierno federal tambin pasaron a
este
departamento
procedentes
del
departamento
5
jurdico.
Las relaciones pblicas son ms amplias que los asuntos

pblicos
Para los ejecutivos corporativos que han reorganizado sus
organizaciones de ese modo, los asuntos pblicos son una
funcin ms extensa que las relaciones pblicas porque
involucran todos los contactos de una organizacin con su
entorno. Estos directivos definen a las relaciones pblicas
de forma estrecha, generalmente como la difusin de
informacin a los pblicos. Si las relaciones pblicas se
definen como lo hacemos en este libro esto es, la direccin
y gestin de la comunicacin entre una organizacin y sus
pblicos- cumplen la funcin amplia que quieren los
ejecutivos. Por lo tanto, preferimos reservar el trmino
"asuntos pblicos" para un programa especializado de
polticas pblica y de relaciones con el gobierno que sea
dirigido por los subsistemas de relaciones pblicas de la
organizacin.
Segn el Public Affairs Council, una organizacin
ejecutivos de asuntos pblicos de grandes corporaciones:
de
Desde
la
fecha
del
establecimiento
del
primer
departamento de asuntos pblicos, ha habido una
discusin continua -y a menudo estril- sobre las
distinciones entre relaciones pblicas y asuntos
pblicos, y las relaciones apropiadas entre las dos
funciones. Puede que el nico punto sobre el que ha
existido un consenso general es que los asuntos
pblicos tienden a estar ms orientados hacia las
relaciones con los gobiernos, y las relaciones pblicas
ms orientadas a las comunicaciones.6
Una definicin adecuada de asuntos pblicos, segn el
consejo, es "la funcin directiva responsable de la
interpretacin del entorno no comercial de la corporacin y
la direccin y gestin de la respuesta de la compaa a esos
factores", que es poco ms o menos

definicin de relaciones pblicas.
idntica
nuestra
El consejo aadi que "una opinin ms prctica, aunque

demasiado restringida, sera que los asuntos pblicos
acostumbran a referirse a las actividades de una compaa en
formacin poltica y relaciones con el gobierno", una
definicin til que encaja en nuestra utilizacin del
trmino.
La evolucin de las relaciones con el gobierno

La mayora de grandes corporaciones (y muchas otras
organizaciones) ha elaborado programas de relaciones con el
gobierno (o gubernamentales) dentro de sus departamentos de
relaciones pblicas durante muchos aos. Habitualmente, sus
programas proporcionaban informacin a la organizacin
respecto a cambios en el gobierno que podan afectarla, o
tenan un lobbista que impulsaba o promova los intereses de
la organizacin ante el gobierno.
El programa tradicional de relaciones con el gobierno era
reactivo; esperaba que el ejecutivo actuara y luego, o bien
se adaptaba a la accin del gobierno o intentaba detenerla.
Hoy en da, las organizaciones (principalmente las grandes
corporaciones) tienen programas ms proactivos que intentan
conformar la poltica antes de que el gobierno acte. Y,
para reflejar ese cambio, llaman a los programas, "asuntos
pblicos".
En un artculo sobre lo que se denomin la reciente
"invasin de Washington por las relaciones pblicas", el
National Journal describa la manera en que las agencias de
relaciones pblicas de Washington asesoraban en "asuntos
pblicos" para ayudar a las organizaciones a influir en las
"polticas pblicas":
Actualmente, las contraseas de la industria en
Washington son "gestin de los conflictos potenciales",
"relaciones con el gobierno", "investigacin de los
problemas
potenciales",
y
"construccin
de
una
coalicin popular", no relaciones pblicas.
Esta diferencia terminolgica seala, en grado sumo,
unas distinciones muy reales. Hoy, las tcnicas de
relaciones pblicas son ms sofisticadas y variadas que
en el pasado. Las empresas de relaciones pblicas estn
trabajando, cada vez ms, fuera de Washington para
influir en la legislacin. Ayudan a cimentar alianzas
de diversos grupos de inters, se las ingenian para que
se celebren conferencias que pongan de relieve

problemas y temas, y ayudan a los clientes a establecer
comits de accin poltica (PACs), y todo ello en un
esfuerzo por hacer presin sobre los legisladores desde
sus propios distritos.7
Hoy en da, la mayora de corporaciones dan la ms alta
prioridad a programas de relaciones pblicas que encajan en
el rea de los asuntos pblicos. Y les conceden la ms alta
prioridad no por un deseo altruista de ser buenos
ciudadanos, sino a causa del impacto creciente que la
legislacin y las reglamentaciones gubernamentales tienen en
su compaa.8
Las grandes corporaciones de negocios tienen los programas
de asuntos pblicos y relaciones con el gobierno ms
extensos y activos. Pero tambin cuentan con la ayuda de
asociaciones como la National Association of Manufacturers,
la U.S. Chamber of Commerce, la Business Roundtable, o el
American Petroleum Institute.
Las asociaciones que no son del sector negocios tambin
tienen unos amplios programas, como la National Rifle
Association o la National Education Association. Ms de
2.500 asociaciones tienen su cuartel general en Washington,
principalmente a causa de la importancia de los asuntos
pblicos
y
relaciones
gubernamentales.
Muchos
grupos
activistas de consumidores, minoras, o ecologistas tambin
se dedican a la actividad de asuntos pblicos en Washington
y por todo el pas. (Vea el captulo 15).
Adems, las agencias gubernamentales tienen personal de
"relaciones con el Congreso" para vigilar y controlar la
legislacin que afecta a la agencia. Los gobiernos estatales
y locales tambin tienen programas para comunicarse con el
Congreso y las agencias federales.
Debates de poltica simtrica

Lo que quiere decir todo esto es que un gran nmero de
organizaciones trasladan sus demandas al gobierno y
movilizan el apoyo de sus pblicos a sus posturas. Lowi ha
descrito el sistema poltico resultante como un "liberalismo
de grupo de inters", en el que cada grupo acude al gobierno
en busca de respaldo de manera individual.9 Insiste en que
el gobierno responde a cada solicitud secuencialmente sin
pensar en la acumulacin de las consecuencias de todas las
solicitudes.
Lowi describira el sistema poltico de los EE.UU.

correctamente, si todas las organizaciones aplicaran el
modelo de agencia de prensa o simtrico bidireccional a sus
programas de asuntos pblicos/relaciones con el gobierno, y
si promovieran sus propios programas sin regatear o
negociar. Pero si las organizaciones enfocan los asuntos
pblicos de forma simtrica, el "liberalismo de grupo de
inters" podra dar como resultado una verdadera democracia;
ya que cada organizacin podra manifestar su postura u
luego
negociar
ese
inters
con
las
organizaciones
competidoras. Las organizaciones que no pueden comunicar de
manera eficaz sus posturas no recibiran nada del gobierno y
podran
resultar
perjudicadas
por
las
acciones
gubernamentales.
Paisley describe la diferencia entre las campaas de asuntos
pblicos asimtricas y simtricas como estrategias reactivas
vs. proactivas.10 En el caso de las campaas reactivas, la
"metfora era la guerra, y las campaas eran conflictos...
La estrategia de las campaas reactivas era polarizar a los
interesados
hasta
que
una
solucin
drstica
fuera
inevitable".
En el caso de una campaa proactiva, "la metfora era la
negociacin y las campaas son sesiones negociadoras. La
solucin puede ser un compromiso":
En este perodo de transicin de las campaas reactivas
a las proactivas, vemos como los mayores interesados
aprenden
primero
las
tcnicas
de
las
campaas
proactivas. Su nueva sensatez ("vamos a razonar
juntos") es evidente en las campaas actuales que se
centran en la atencin sanitaria, la proteccin
medioambiental, la conservacin de la energa, y dems.
La mayora de organizaciones que tienen programas de asuntos
pblicos se enfrentan a entornos ms dinmicos que
estticos.11 Por lo tanto, aprenden rpidamente que los
programas unidireccionales (el modelo de la agencia de
prensa o informacin pblica) no funcionan bien. Deben tener
un modelo bidireccional de asuntos pblicos para tratar con
su entorno. El modelo asimtrico puede trabajar bien, con
frecuencia, para la organizacin. Pero para que el sistema
poltico democrtico funcione bien, est claro que la
mayora
de
organizaciones
deberan
tener
programas
simtricos de asuntos pblicos.
Por lo tanto, examinemos ms de cerca los detalles de los
programas de asuntos pblicos y de relaciones con el
gobierno.
PROGRAMAS DE ASUNTOS PBLICOS Y RELACIONES CON EL GOBIERNO

Generalmente, las grandes corporaciones nacionales de
negocios tienen los ms amplios programas de asuntos
pblicos y relaciones con el gobierno. Y stos han sido
descritos con ms frecuencia en la literatura de relaciones
pblicas y de poltica de negocios que los programas
similares en otras organizaciones. A pesar de que en esta
seccin nos concentraremos en programas corporativos, tenga
presente que la mayora de programas y tcnicas corporativos
han sido utilizados o pueden ser fcilmente adaptados por
otro tipo de organizaciones.
Segn John Webster, director de programas de asuntos
pblicos de la IBM Corporation, las 100 corporaciones ms
grandes acostumbran a estructurar sus programas de asuntos
pblicos de una de las tres maneras siguientes:
Una oficina en Washington interacta con el gobierno
federal, pero no realiza otras funciones de asuntos
pblicos. Acostumbra a formar parte del departamento de
relaciones pblicas.
Un programa de asuntos pblicos situado fuera de
Washington
realiza
investigacin
y
analiza
los
problemas. Informa a la direccin y redacta discursos
para la misma sobre asuntos pblicos. No acostumbra a
informar al grupo de Washington.
Asuntos pblicos y relaciones con el gobierno estn
fusionados, y el programa conjunto se ejerce en la
oficina de Washington. La unidad informa a la direccin
del mismo modo que el segundo tipo de programa.12
IBM tiene el tercer modelo, igual que AT&T. En el caso de
AT&T, el departamento de asuntos pblicos est separado del
de
relaciones
pblicas
y
est
encabezado
por
un
vicepresidente propio.
El estudio de la Universidad de Boston

En 1.978, cinco investigadores de la Escuela de Direccin de
la Universidad de Boston formaron un Grupo de Investigacin
de Asuntos Pblicos para estudiar los departamentos
corporativos de asuntos pblicos. Un gran proyecto de este
equipo de investigacin fue una encuesta a 1.000 empresas
que tenan unidades de asuntos pblicos, a la que
respondieron 401.13
Los resultados indicaron que los asuntos pblicos se centran

en torno a dos actividades: las relaciones con la comunidad
y con el gobierno. (Como vimos en el captulo anterior, las
relaciones con la comunidad acostumbran a ser gestionadas
por una unidad separada, aunque tiene una relacin estrecha
con asuntos pblicos.) Basndose en los porcentajes de las
empresas que contestaron y que dijeron que su unidad tena
esas responsabilidades, destacaron cuatro actividades como
funciones de asuntos pblicos:
Relaciones con
Relaciones con
Contribuciones
Relaciones con
la comunidad - 84,9 por ciento.

el gobierno - 84,2 por ciento.
corporativas - 71,5 por ciento.
los medios - 70,0 por ciento.
Menos de la mitad de los encuestados dijeron que los asuntos

pblicos eran responsables de aquellas actividades de
relaciones publicas que, normalmente, forman parte de la
jurisdiccin de otros programas de relaciones pblicas:
relaciones con los accionistas, publicidad, asuntos del
consumidor,
grficos,
relaciones
con
los
inversores
institucionales, y
relaciones con los clientes. El alto
porcentaje que nombra a las relaciones con los medios no
significa que los asuntos pblicos gestionen todas las
relaciones con los medios de comunicacin. Lo que indica es
que los especialistas en asuntos pblicos trabajan con
frecuencia con los medios para complementar sus otras
actividades.
Otras dos partes del estudio proporcionan un detalle
adicional sobre lo que hacen las unidades de asuntos
pblicos. Primero, los siguientes porcentajes de quienes
contestaron dijeron que realizan estas actividades para
influir en la planificacin corporativa:
Identificar temas o problemas pblicos (conflictos
potenciales) de cara a la atencin corporativa. (98,2
por ciento).
Establecer o ayudar a establecer prioridades para estos
problemas. (78,5 por ciento).
Identificar problemas o temas pblicos para la atencin
del departamento, divisin y/o filial. (75,2 por
ciento).
Establecer o ayudar a establecer prioridades para estos
problemas. (64,8 por ciento).
Proporcionar previsiones de tendencias sociales y
polticas para la oficina de planificacin corporativa.
(74,1 por ciento).
Proporcionar previsiones de tendencias sociales y
polticas para los departamentos, divisiones y/o
filiales. (73,0 por ciento).
Revisar los planes corporativos buscando sensibilidad

de cara a las tendencias sociales y polticas que estn
emergiendo. (69,1 por ciento).
Preparar
una
seccin
narrativa
respecto
a
las
tendencias sociales y polticas futuras, en la que se
incluyen
instrucciones
para
preparar
los
planes
corporativos (57,8 por ciento).
Revisar los planes de los departamentos, divisiones y/o
filiales buscando sensibilidad de cara a las tendencias
sociales y polticas que estn emergiendo. (55,0 por
ciento).
Tcnicas utilizadas en los asuntos pblicos.
Los entrevistados que respondieron manifestaron luego que
utilizaban las tcnicas siguientes para gestionar los temas
o conflictos emergentes (con la clasificacin media entre
parntesis. 5 = la utilizada con ms frecuencia, 1 = la
menos utilizada):
Monitorizar los temas y problemas emergentes (4,1).
Lobby entre de las asociaciones del ramo (4,0).
Escanear para detectar los problemas emergentes (3,9).
Comunicar la postura de la compaa a los directores
(3,9).
Lobby a nivel federal (3,9).
Lobby a nivel estatal y local (3,9).
Comunicar la postura de la compaa a las agencias
gubernamentales (3,9).
Comunicar la postura de la compaa a los empleados
(3,4).
Utilizar al gestor de conflictos potenciales(3,1).
Modificar los sistemas de informacin de la compaa
(3,0).
Modificar las polticas de la compaa (2,9).
Utilizar comits interdepartamentales de investigacin
de problemas de asuntos pblicos (2,9).
Comunicar las posturas de la compaa al pblico
general (2,9).
Modificar los objetivos de la compaa o de la
subunidad (2,9).
Comunicar las posturas de la compaa a los accionistas
(2,9).
Modificar los sistemas de recompensa y penalizacin de
la compaa (2,3).
La ordenacin relativa de estas actividades sugiere que el
modelo asimtrico bidireccional caracteriza ms a los
programas
de
asuntos
pblicos
que
el
simtrico
bidireccional. Pero las respuestas que expresan que la
compaa puede cambiar como resultado de los asuntos
pblicos estaban cerca del punto medio de la escala de 5

puntos (3,0), lo que indica la existencia del modelo
simtrico en algunos de estos programas.
Lo que dice el Public Affairs Council

En su folleto informativo de 1.982, el Public Affairs
Council dijo que un departamento tpico de asuntos pblicos
tiene cuatro grandes funciones, con varias subdivisiones:
Relaciones con el gobierno
Federal
Del estado
Local
Accin poltica
Comits de accin poltica (PACs)
Formacin poltica
Actividades rurales
Comunicacin sobre temas o problemas polticos
La responsabilidad corporativa/involucracin en la
comunidad
Relaciones con la comunidad
Filantropa
Programas de responsabilidad social
Voluntariado
Internacional
Evaluacin del riesgo poltico
Monitorizacin de los desarrollos socio-polticos
internacionales.
Los antecedentes educativos varan

Los asuntos pblicos son una especialidad de las relaciones
pblicas en la que la gente formada en stas acostumbra a
estar complementada por expertos de otras especialidades. El
informe de la Conference Board sobre relaciones corporativas
federales indicaba que los tres historiales o antecedentes
ms corrientes en los especialistas de asuntos pblicos, en
orden de frecuencia, eran:
Derecho.
Asuntos
pblicos
(incluyendo
los
que
tienen
antecedentes en asuntos comunitarios y sociales, as
como los profesionales de la comunicacin y relaciones
pblicas).
El gobierno (electos y nombrados).
El informe aada:
El tipo de persona empleada para dirigir las relaciones
con el gobierno puede proporcionar una pista sobre la
filosofa de las relaciones gubernamentales de la
compaa. Una compaa orientada hacia la comunicacin,
y que considera que la funcin es la de hacer llegar el
mensaje de la compaa a los legisladores, empleados,
accionistas y otros pblicos, tiende a contratar a una
persona con experiencia y formacin en asuntos
pblicos, comunicacin o relaciones pblicas. Las
compaas que estn ms preocupadas por los temas de
regulaciones, o en las que las relaciones con el
gobierno surgen de la funcin legal, suelen contratar a
abogados. Las que se estn volviendo ms activas en la
gestin de conflictos potenciales estn contratando a
cientficos polticos y economistas.14
Estos historiales variados no proponen necesariamente que
los estudiantes interesados en los asuntos pblicos deberan
estudiar derecho o economa en lugar de relaciones pblicas.
Sin embargo, sugieren que estos estudiantes deberan incluir
la economa y las ciencias polticas en sus estudios de
relaciones pblicas, y seran aconsejable que intentaran
conseguir una licenciatura conjunta en derecho y relaciones
pblicas.
Teniendo presente esta visin general de la funcin de los
asuntos pblicos, pasemos a examinar con ms detalle algunas
de las actividades especficas.
Las relaciones con el gobierno federal

El poder del gobierno federal lo convierte en un vinculo
posibilitador clave para la mayora de grandes corporaciones
(y otras clases de organizaciones). Por lo tanto, la mayora
concentran sus programas de asuntos pblicos en las
relaciones con el gobierno federal.
Las corporaciones realizan las relaciones gubernamentales de
diferentes maneras:15
Abren una oficina en Washington de relaciones con el
gobierno.
Llevan todo el tema de Washington desde la oficina
central y viajan a Washington cuando es necesario.
Dependen absolutamente de las asociaciones del ramo o

profesionales,
como
la
National
Association
of
Manufacturers o la U.S. Chamber of Commerce.
Contratan a asesores con sede en Washington. Bufetes
jurdicos,
de
relaciones
pblicas,
o
poltico/econmicas.
Una combinacin de lo anterior; como una unidad de
relaciones con el gobierno tanto en la sede central
como en Washington, teniendo una oficina en Washington
y trabajando con asociaciones del ramo, y contratando
asesores independientes como complemento al personal
propio de la organizacin.
El estudio de la Universidad de Boston mostr con qu
frecuencia utilizan las corporaciones estos diferentes
mtodos:16
La asociacin del ramo o profesional (67,8 por ciento).
Visitas
frecuentes
de
los
Washington (58,4 por ciento).
ejecutivos
senior
Oficina de la compaa en Washington (42,7 por ciento).

Bufete de abogados en Washington (cuando es necesario,
o a travs de una especie de abono o cuota fija) (38,0
por ciento).
Asesor de relaciones con el gobierno con sede operativa
en Washington (11,9 por ciento).
Empresa de relaciones pblicas en Washington (cuando es
necesaria o por medio de un abono o cuota fija) (8,6
por ciento).
Lo
que
hace
el
representante
en
Washington.
Los
representantes en Washington trabajan con tres reas del
gobierno:17
La rama legislativa, esto es con legisladores clave as

como con personal del Congreso. Esta es el rea en que
la que la mayora de unidades de relaciones con el
gobierno concentran sus esfuerzos.
------------PRUEBA 14-1
(OJO EDITORIAL ESCANEAR LA FOTO DE ESTA PGINA)

----Pie de foto
La Standard Oil de Ohio tiene informados a sus empleados y
accionistas respecto a temas y problemas de poltica de
energa por medio de un boletn llamado "Energy and You"
(Usted y la energa) (Cortesa del Departamento de asuntos
pblicos y gubernamentales, Standard Oil Company, Ohio).
_______________
La rama ejecutiva (poder ejecutivo): una minora de
compaas mantiene contacto con departamentos como
Comercio, Trabajo, Transportes, o Sanidad y Servicios
Humanos.
Las agencias reguladoras: con las agencias que
interpretan y aplican los contenidos de las leyes en la
elaboracin de reglamentaciones, como la Environmental
Protection Agency, la Federal Trade Commission, la
Federal Communications Commission, o la Securities and
Exchange Commission.
Al llevar a cabo estas relaciones, los representantes en
Washington
ejecutan
cinco
clases
de
actividades
de
18
comunicacin.
Investigacin e indagacin. El aspecto ms bsico del
trabajo de los representantes en Washington proporciona a la
organizacin una informacin anticipada sobre qu polticas
o reglas y normas gubernamentales se estn preparando.
Muchas
oficinas
de
Washington
recogen
informacin
establecindose como una agencia de noticias, y su personal
cubre
puntos
de
informacin
como
el
Congreso,
el
Departamento de Comercio o la Agencia de Proteccin
Medioambiental. La informacin se comunica con frecuencia a
los miembros de la organizacin por medio de un boletn
impreso. (documento 14-1).
Enlace. El representante tiene contactos personales para
intercambiar informacin con funcionarios gubernamentales,
periodistas,
miembros
de
sociedades
profesionales
o
cientficos. Asiste a audiencias pblicas en el Congreso,
entrevista a funcionarios, visita a miembros del personal
del Congreso o de las agencias, y habla con ejecutivos de
las asociaciones profesionales del ramo. Organizar actos o
invitar a comer a la gente es una parte importante de esta
funcin.
La interpretacin para la direccin de la accin del
gobierno. Una vez que los representantes han recogido datos
y mantenido los contactos, interpretan los resultados para

los dirigentes de la organizacin. Explican la legislacin,
reglamento, o norma y analizan la accin que puede ser
necesaria.
Facilitar informacin. La informacin tambin fluye de los
representantes de Washington al gobierno. Proporcionan datos
estadsticos o informacin del mercado, y explican el efecto
que la legislacin o las normas que se estn proyectando o
elaborando pueden tener sobre la organizacin a la que
representan.
Defensa (advocacy). Si el trabajo de indagacin o enlace
indica que la organizacin debera actuar, el representante
recomienda lo que debera hacerse; lobbying, campaas
populares o rurales, o campaas de comunicacin. Los
representantes en Washington pueden funcionar como lobbistas
si pasan la mayora de su tiempo intentando influir en la
aprobacin o desestimacin de una determinada legislacin.
Sin embargo, en general, los profesionales de las relaciones
con el gobierno coordinan los esfuerzos persuasivos de
otros. Llaman a expertos, tcnicos, asesores, o ejecutivos
de la compaa para que testifiquen en audiencias del
congreso o para que se renan personalmente con legisladores
para persuadirles de votar en favor de la postura de la
compaa. (Vea el captulo 33 donde encontrar un comentario
completo sobre las tcnicas del lobbying).
Las
organizaciones
no
empresariales,
tambin.
Cuando
mencionamos que los representantes de la corporacin
trabajan con frecuencia con representantes de asociaciones
en programas de relaciones con el gobierno federal, tambin
subrayamos la importancia de las relaciones con el gobierno
para la gente de relaciones pblicas de asociaciones; no
slo de asociaciones profesionales de negocios, sino tambin
de asociaciones de instituciones educativas, cientficos,
propietarios de armas de fuego, etc. Los representantes en
el Congreso de agencias gubernamentales tambin practican la
mayora de estas actividades de relaciones con el gobierno.
Las relaciones con el gobierno estatalm
Hoy en da, los gobiernos estatales tienen una creciente
influencia sobre las corporaciones empresariales, por lo
cual se infiere que un programa continuado sea esencial para
Los autores se refieren a los gobiernos de los Estados federados, el

equivalente en nuestro pas a los gobiernos de las Comunidades
Autnomas (N. del E.).
facilitar la comunicacin con este vnculo

clave. Segn el Public Affairs Council:
posibilitador
... existe un resurgimiento gradual del poder de los

parlamentos estatales; que puede atribuirse en parte a
las decisiones de nueva reparticin de la Corte Suprema
a mediados de los aos 60, y a los cumplimientos ms
recientes de la misma, y debido en parte a darse cada
vez ms cuenta de que el gobierno federal es,
sencillamente, demasiado grande y demasiado remoto para
tratar directamente con las necesidades de las
comunidades locales.19
El Public Affairs Council aadi que los estados son lo
suficientemente importantes para gestionar problemas como la
contaminacin, los transportes, la educacin, la ordenacin
territorial y el crecimiento urbano, el crimen, la pobreza,
y la sanidad; la mayora de los cuales son problemas
relevantes para las corporaciones.
Las relaciones con el estado difieren dependiendo de si una
compaa opera en un solo estado o en varios.
Las compaas que operan en un solo estado. La compaa que
acta en un nico estado tiene que tratar exclusivamente con
un solo gobierno, por lo que puede desarrollar un programa
completo, como los de nivel federal, que incluya:
Lobbistas profesionales en nmina que trabajan en la
capital del estado.
Directores que cultiven las
legisladores de sus distritos.
La contratacin
pblicos.
de
asesores
relaciones
legales
con
de
asuntos
La coordinacin con asociaciones profesionales

ramo, especialmente la Cmara de comercio de
estado.
La bsqueda de apoyo de "grupos
proveedores, clientes o sindicatos.
los
satlites"
del
ese
como
Llamadas directas a los ciudadanos para influir en los

legisladores.
Compaas que operan en diferentes estados. La empresa que

posee instalaciones en varios estados no siempre puede
detentar un programa completo en cada uno de ellos.
Generalmente tiene en su sede central un miembro profesional

del personal que est encargado de las relaciones estatales.
Las compaas multiestatales acostumbran a concentrarse en
el estado en el que tienen su sede central y en aquellos con
ms
influencia
sobre
las
mismas.
Es
frecuente
que
regionalicen el programa, con un especialista encargado de
los estados en una regin dada. Para complementar su
programa en estados en los que no pueden tener un programa
completo,
las
empresas
multiestatales
trabajan
con
asociaciones profesionales del ramo, utilizan asesores, e
involucran a directores locales en las relaciones con el
estado.
Otro nmero amplio de organizaciones prestan una atencin
especial a los gobiernos estatales, particularmente las
universidades pblicas y los sistemas escolares locales, que
obtienen de ellos una gran proporcin de su dinero.
Comits
PACs)
de
accin
poltica
(Political-Action
Comittees:
Las empresas, asociaciones, sindicatos de trabajadores y

otros grupos tienen un inters obvio en quien sale elegido
para un cargo. Sin embargo, las empresas de negocios tienen
prohibido hacer contribuciones a los candidatos a cargos
federales por la Tillman Act (Ley Tillman) de 1.907 y la
Corrupt Practices Act (Llei de prcticas corruptas) de
1.925. La Labor-Management Act de 1.947 aplic las mismas
restricciones a los sindicatos.20
La Federal Election Campaign Practices Act (Ley electoral)
de 1.971, que entr en vigor en 1.972, y fue enmendada en
1.974, 1.976 y 1.979, estimul a los negocios y a las
asociaciones a formar grupos llamados comits de accin
poltica (PACs) que previamente haban sido utilizados
principalmente por los sindicatos.21 Los empleados o
miembros de una organizacin pueden donar dinero al PAC, que
a su vez puede donar esos fondos a candidatos y partidos
polticos.
Los PACs tambin pueden gastar fondos para la formacin
poltica, para el lobbying directo e indirecto, para que los
empleados, accionistas, o miembros de sus familias respalden
a los candidatos, y para el registro de votantes y para
conseguir que se vaya a votar.22
La ley reguladora de los PACs permite que las organizaciones
utilicen fondos generales para administrar el comit y para
solicitar contribuciones a los empleados, miembros, y
accionistas. Cada individuo puede dar no ms de 5.000$ a un

PAC en cada eleccin, y un PAC puede dar no ms de 5.000$ a
un solo candidato en una eleccin federal.
Las reglas de la Federal Election Commission prohiben que
las organizaciones fuercen a sus miembros o empleados para
que den dinero a un PAC.23
Un PAC debe tener un presidente y un tesorero. Es poco comn
que los altos ejecutivos corporativos sean directivos de un
PAC, pero el personal de relaciones con el gobierno, asuntos
pblicos, de finanzas y jurdico acostumbran a estar
representados.
Las compaas encuestadas en el estudio de 1.979 de la
Conference Board informaron haber utilizado los siguientes
recursos para solicitar contribuciones a los empleados.24
Cartas del Director general o presidente del PAC.
Contactos individuales.
Reuniones de solicitacin.
Folletos de solicitacin.
Boletines directivos (management newsletters).
El impacto de los PACs. El nmero de PACs ha crecido de
manera tremenda anualmente desde 1.974, y la cantidad de
dinero donada establece un nuevo rcord en cada eleccin.
Sin
embargo,
no
todas las compaas
tienen
PACs.25
Normalmente, slo las ms afectadas por las decisiones del
gobierno:
Cuando se revisa quien tiene y quien no tiene un PAC
aparece un patrn claro. Cuanto ms regulada est una
industria y sea ms obvio que una industria es un
objetivo del Congreso, ms probable es que tenga un
comit de accin poltica dentro de las asociaciones o
de las compaas que componen esa industria. A medida
que el gobierno se convierte ms en un socio de una
industria, el resultado de ese enlace es un PAC...
Cuando se miran las listas de los PAC es una sorpresa
que ferrocarriles, empresas de servicio pblico,
petrleo, madera/papel, bancos, asociaciones de ahorros
y prstamos, compaas farmacuticas, y contratistas
gubernamentales en la industria aeroespacial tengan una
mayor proporcin de PACs que las compaas de productos
para el consumidor o los detallistas?26
Se insiste frecuentemente en que los PACs estn estorbando

al sistema poltico, o que las contribuciones de los mismos
han influido en los votos del Congreso. Sin embargo, como
explic un ejecutivo de empresa, "El PAC no est diseado
para influir en las elecciones, sino para abrir puertas".27
A pesar de que los PACs obreros dan a los candidatos del
Partido Demcrata, los PACs de negocios acostumbran a dar a
miembros de ambos partidos y tanto a los ya elegidos como a
los candidatos. En otras palabras, los PACs funcionan mejor
cuando funcionan como parte de un programa simtrico
bidireccional de asuntos pblicos.
Los esfuerzos de grassroots lobbyingn
Las corporaciones con programas activos de relaciones con el
gobierno se dan cuenta con frecuencia de la necesidad que
tienen de apoyo de sus pblicos a nivel "popular o rural".
Muchos
de
estos
pblicos
representan
"votantes"
(constituencies) que comparte intereses comunes con la
organizacin. Las corporaciones, por lo tanto, han montado
sistemas para comunicarse con estos seguidores o base
popular y pedirles que les proporcionen apoyo poltico,
escribiendo cartas, telefoneando o visitando a legisladores,
o respaldando la postura de la organizacin de cualquier
otro modo.
De acuerdo con el estudio de 1.979 de la Conference Board,
los votantes populares o de base corporativos ms comunes,
son, por orden:28
Los empleados.
Los accionistas.
Las comunidades de las fbricas.
Los jubilados.
Los sindicatos de trabajadores.
Dos sistemas formales en red. Algunas corporaciones han

organizado a miembros de sus partidarios populares o bases
en redes formales que la corporacin puede movilizar siempre
que necesita respaldo popular (documento 14-2). Dos de estas
incluyen:29
n
Lobbying de movilizacin de las bases populares (N. del E.).
El programa clave de contacto con el gobierno.

La compaa selecciona a empleados para que sirvan de
vnculos
comunicacin
con
los
funcionarios
del
gobierno. Los individuos elegidos comprenden a la
compaa y el proceso poltico; y viven en el distrito
del legislador objetivo del contacto.
El
sistema
de identificacin de la circunscripcin electoral. Los

votantes clave son identificados, y sus nombres se entran en
un sistema informatizado para cada distrito legislativo.
Entonces ya pueden ser contactados cuando sea necesario
llegar a un legislador en particular.
---DOCUMENTO 14-2
(OJO EDITORIAL ESCANEAR FOTO)
Pie de foto:
La Bethlehem Steel Company realiza lobbying popular o de
base entre sus empleados animndoles a comunicarse con los
legisladores federales. El "Congressional Handbook" de
Bethlehem para empleados relaciona los nombres y las
direcciones de los representantes y aconseja la manera de
ponerse en contacto con ellos. (Cortesa de Bethlehem Steel
Company).
----La comunicacin sobre temas polticos
Adems de las llamadas cuyo objetivo directo son votantes
populares conocidos, las corporaciones tambin utilizan las
relaciones con los medios y la publicidad de apoyo (advocacy
advertising) para comunicar sus posturas a pblicos
influyentes que utilizan medios nacionales importantes y
participan en el proceso poltico. La mayora de miembros de
estos pblicos no apoyarn a la corporacin de una forma tan
slida como lo harn sus votantes populares.
En un artculo sobre la comunicacin poltica corporativa,
el Washington Post ofreci los ejemplos siguientes:
Weyerhauser no vende papel en sus anuncios, predica la
conservacin. Kellogg no vende cereales, promociona la
nutricin. Bethlehem Steel defiende la bondad de la
poltica comercial de los EE.UU. American Telephone and
Telegraph celebra la tecnologa. Citibank detalla la
grandeza del sistema capitalista. Y Mobil se da
consignas a s misma sobre cualquier cosa.30
El derecho corporativo a la libertad de expresin. Hoy en

da las corporaciones se han ganado el derecho a hablar
sobre muchos temas pblicos; incluso sobre aquellos que no
les afectan directamente. Una decisin del Tribunal Supremo
en 1.978 que hizo poca (First National Bank of Boston vs.
Bellotti) anul un fallo de Francis Bellotti, el fiscal
general de Massachussets, por el que el First National Bank
no poda gastar dinero para hacer pblica su oposicin a un
impuesto
estatal
sobre
la
renta.31
Bellotti
haba
argumentado que el banco no poda gastar dinero en una
campaa porque el clculo del impuesto no afectaba
directamente a las operaciones del banco. Ese fallo, dijo el
Tribunal, violaba el derecho de libre expresin de la
corporacin garantizado por la Primera enmienda.
El fallo tambin afectaba a leyes similares en treinta
estados que restringan la libre expresin corporativa. A
pesar de que siguen habiendo esfuerzos para restringirla, la
decisin Bellotti implica que a las corporaciones les sea
ms fcil hablar de temas de polticas pblicas, incluso con
aquellos con los que no estn directamente relacionadas.
Cmo hablan las corporaciones. La mayora de unidades de
asuntos pblicos con oficinas en Washington o en la sede
central tienen especialistas de relaciones con los medios
cuyo trabajo es hacer pblicas las posturas de una compaa
sobre problemticas o temas polticos. Utilizan tcnicas
como relatos en discursos realizados por ejecutivos seniors,
artculos citando a expertos gubernamentales, editoriales
"enlatadas", columnas firmadas, e artculos sobre la
"realidad econmica".32
Las corporaciones tambin se han vuelto activas en cuanto a
responder a programas nacionales de televisin como 60
Minutes de la CBS o 20/20 de la ABC, exigiendo el acceso a
los mismos cuando creen que han ofrecido una imagen mala o
equivocada. En 1.980, por ejemplo, Kaiser Aluminium hizo
objeciones
a
una
informacin
del
20/20
sobre
la
involucracin de Kaiser en el cableado de aluminio. La ABC
concedi cuatro minutos a Kaiser para dar una respuesta.
Luego Kaiser envi materiales a profesores de periodismo en
todos los Estados Unidos, describiendo la controversia e
incitando a los educadores y a sus estudiantes a que
visionaran la respuesta.
Las corporaciones que creen que se les ha negado el acceso a
los medios (la ms notable Mobil Oil) y otras que
simplemente quieren presentar su opinin sin que sea
adulterada por los gatekeepers, han acudido a la publicidad
de apoyo o defensa (advocacy advertising).
S. Prakash Sethi, un experto acadmico sobre publicidad de

defensa, dice que se trata de un "arma de doble filo":
Cuando se utiliza adecuadamente, puede contribuir a una
mayor comprensin por parte del pblico de lo que puede
esperarse razonablemente de las corporaciones en cuanto
a satisfacer las expectativas de la sociedad. Cuando se
la emplea como un substituto de una accin corporativa
positiva, puede llevar a una mayor hostilidad del
pblico y a una mayor demanda de control gubernamental
de los procesos directivos.33
Sethi sigui sugiriendo que la publicidad de defensa
funciona mejor cuando est basada en lo que nosotros
llamaramos el modelo simtrico bidireccional: "Es demasiado
frecuente que la publicidad de defensa sea confinada a lo
que la corporacin quiere que el mundo oiga, en lugar de a
lo que el mundo quiere que la corporacin hable".
Algunos beneficios inesperados de la publicidad de defensa.
Un estudio de la Universidad de Maryland arroja algo de luz
sobre los motivos en funcin de los cuales las corporaciones
acuden a la publicidad de defensa, y sobre los efectos que
tiene para su programa de comunicacin de polticas
pblicas. Kenneth Kalman relacion la cantidad de publicidad
de defensa realizada por las compaas petrolferas con la
cantidad de informacin periodstica sobre esas compaas
(bsqueda
activa
de
informacin)
en
los
medios
de
comunicacin,
en
oposicin
al
procesado
pasivo
de
information subsidies2 presentados a los medios por las
compaas petrolferas (vea el captulo 11 donde ver un
comentario
sobre
la
cobertura
empresarial
de
las
34
empresas).
El estudio de Kalman result ser muy parecido a los estudios
de los pblicos de los medios de los que se habla en el
captulo 11. Los medios procesaban de forma pasiva los
information
subsidies
procedentes
de
la
compaas
petrolferas, excepto durante la escasez de gasolina de
1.974 y la de 1.979. Luego informaron ms activamente de los
temas y problemas de la energa y (hecho que sucede con
La expresin information subsidies la acu en 1982 Gandy para

describir el acceso controlado de informacin a bajo coste o esfuerzo
para la persona que la recibe. Los profesionales de las relaciones
pblicas
suministran
information
subsidies
a
los
medios
de
comunicacin social para distribuir sistemticamente informacin en
nombre de sus clientes. Si los profesionales consiguen situar sus
subsidios, influencian la agenda de los medios, que a su vez puede
influenciar a la opinin pblica i a la agenda pblica. Proceso
conocido como agenda building. Ver tambin el captulo 16, epgrafe
La informacin subvencionada vs. el modelo simtrico (N. del E.).
frecuencia, como muestra el captulo 11) el periodismo

activo dio como resultado ms informacin negativa que
positiva sobre las compaas petrolferas.
stas respondieron incrementando su publicidad de defensa,
pero obtuvieron un beneficio inesperado. La publicidad
atrajo, aparentemente, tanta atencin que coloc a las
compaas petrolferas en la agenda de los medios; y por
consiguiente, los medios de comunicacin las utilizaron como
fuentes de informacin sobre la energa.
Dejaremos para el captulo 32 el tema de la publicidad de
defensa, cuando estudiemos la publicidad de relaciones
pblicas (public relations advertising). Ese captulo
contiene varios ejemplos de campaas de publicidad de
defensa. Adems, el captulo 15 est completamente dedicado
a los programas de comunicacin relacionados son problemas
de asuntos pblicos como el medioambiente, los problemas del
consumidor, y las preocupaciones de las minoras.
La gestin de conflictos pblicos potenciales (public issues

management)
Inicindose alrededor de 1.975, la "gestin de conflictos
potenciales" se convirti en una de las frases clave en los
crculos de relaciones pblicas. En 1.977, el asesor de
relaciones pblicas W. Howard Chase escribi que "la gestin
de conflictos pblicos potenciales ha alcanzando una
vigencia sorprendente en menos de dieciocho meses":
... Stauffer Chemical ha creado el primer departamento
corporativo de la nacin de Gestin de Conflictos
Pblicos Potnciales. Empresas como Gulf, Shell, y Mobil
Company, junto con Ford Motor Company, la Business
Round Table, General Electric, American Can, y muchas
otras
estn
profundamente
involucradas
en
la
identificacin y anlisis del impacto de los temas y
problemas pblicos sobre el futuro de sus corporaciones
o instituciones.35
Las corporaciones acuden a la gestin de conflictos pblicos
potenciales para poder conformar la poltica gubernamental
sobre temas que les afectan, en lugar de limitarse a
adaptarse a los cambios de poltica que ya se hayan
realizado.
Buchholz,
por
ejemplo,
describi
cuatro
respuestas posibles a los temas y problemticas de poltica
pblica:36
Reactiva: luchar contra el cambio.
Acomodaticia: adaptarse al cambio.
Proactiva: influir en el cambio.

Interactiva: ajustarse al cambio.
Las corporaciones utilizan la gestin de conflictos
potenciales para dar respuestas proactivas e interactivas a
cuestiones de polticas pblicas. La respuesta proactiva
encaja en el modelo asimtrico bidireccional, la interactiva
en el modelo simtrico bidireccional. Buchholz aada que la
gestin de conflictos pblicos potenciales funciona ms
eficazmente en la respuesta interactiva (simtrica):
La corporacin interactiva intenta conseguir una agenda
razonablemente precisa de los temas pblicos que
debera preocuparse y analizar los elementos de estos
problemas y desarrollar enfoques constructivos de los
mismos, y que pretende poner en prctica en la arena de
la poltica pblica y en su propia estructura y
conducta.
Con el issues management, las relaciones con el gobierno se
convierten en algo ms que escuchar lo que hace el gobierno,
y los asuntos pblicos se convierten en algo ms que luchar
contra los cambios en la poltica gubernamental. La
corporacin intenta conformar o influir en los temas y
problemas antes de que den por resultado unos cambios en la
poltica.
ALCOA e IBM. Dos ejemplos de programas de gestin de
conflictos potenciales muestran la manera en que funciona el
proceso.
ALCOA empez el proceso entrevistando a representantes de
grupos de inters como la Cmara de Comercio, Ralph Nader's
Congress Watch y Common Cause para determinar que problemas
Las
pensaban
que
estaran
en
la
agenda
pblica.37
entrevistas dieron como resultado una lista de 149
problemas, como la financiacin de la seguridad social, la
liberalizacin del gas natural y la revisin de la Clean Air
Act.
Luego se socilit a la direccin de la empresa que
clasificara estos problemas segn su importancia para ALCOA.
El resultado fue que a quince problemas se les dio la ms
alta prioridad. Luego estos quince problemas se pasaron a
los comits de expertos de toda la organizacin, a los que
ALCOA llamaba issue centers, en reas como el medio
ambiente, la emerga, la salud y la seguridad, y la
economa. Estos comits investigaron los problemas e
hicieron recomendaciones sobre la forma de responder a
ellos. Posteriormente, las recomendaciones pasaron a un
grupo central de altos directivos, que utilizaron la
informacin poltica junto con la informacin tecnolgica y

econmica para tomar grandes decisiones.
IBM tiene un programa de gestin de conflictos potenciales
similar.38 Est centrado en la oficina de Washington, donde
un equipo de "issues managers" es responsable de grupos de
temas i problemticas pblicas, como los impuestos,
comercio, personal, telecomunicaciones y marketing. Cada
issues manager tiene la "responsabilidad intelectual" de
investigar estos problemas, trabajando con "clientes"
especialistas dentro de la organizacin, desarrollando una
estrategia aceptable para la corporacin, y ponindola en
prctica en el Congreso.
Para examinar y vigilar los problemas, los directores o
gestores de conflictos utilizan la biblioteca del Congreso,
leen revistas, peridicos importantes, trabajan con asesores
y especialistas acadmicos, y analizan encuestas de opinin
pblica.
La figura 14-1 resume el programa tpico de gestin de
conflictos potenciales bajo la forma de un organigrama.
Las recompensas de la gestin de conflictos potenciales. Hay
muchos ejemplos de cambios beneficiosos en la poltica y
conducta corporativa que ha sido el resultado de programas
de gestin de conflictos potenciales, segn la Conference
Board.39
Los
esfuerzos
de
monitorizacin
tecnolgica
de
Whirlpool Corporation reconocieron muy pronto la
importancia de los tejidos inarrugables, por lo que
Whirlpool fabric la primera lavadora capaz de lavar
estos tejidos.
Una importante central de alimentos previ el furor
respecto al colorante rojo nro. 2 y retir el
aditivo de su lnea de productos antes de que
empezara la controversia.
El Bank of America identific como un problema la
discriminacin crediticia hacia las mujeres y cambi
sus
polticas.
Ms
tarde
unos
investigadores
independientes
reconocieron
que
el
banco
haba
progresado considerablemente en la reduccin de la
discriminacin.
----------FIGURA 14-1
Organigrama del Public Issues Management

Identificacin de los conflictos potenciales y de tendencias
en las expectativas pblicas.
Listas de conflictos
Corporacin
potenciales
de
inters
para
la
Evaluacin de su impacto y establecimiento de prioridades

Lista de prioridad de los conflictos potenciales
Investigacin y anlisis
Desarrollo de la postura a adoptar
Posturas posibles
Postura
recomendada y eleccin
Desarrollo de la estrategia
Eleccin de las estrategias
Ejecucin
Tcticas
Alianzas
Comunicacin
Evaluacin
Valoracin de los resultados.
---------De la obra de Rogene A. Buchholz, Business Environment and
Public Policy: Implications for Management, C 1.982, pginas
472. Con permiso de Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs,
N.J.
============================================================
==
Gestin de los stakeholders
Adems de la "gestin de conflictos potenciales", un nuevo
trmino salt al vocabulario de las relaciones pblicas y la
direccin en los aos 70; los "stakeholders".
A los stakeholders se les define cono "un grupo cuya
conducta colectiva puede influir directamente en el futuro
de la organizacin, pero que no se encuentran bajo el
Henry Schacht, presidente de la
control de la misma".40
Cummins Engine Company, manifest, en 1.976, durante una

conferencia de la Conference Board sobre credibilidad de los
negocios:
Les ofrezco el concepto, que no es ni nuevo ni nico,
de que el negocio es responsable ante toda una variedad
de interesados, y que la mezcla de estos interesados
cambia de manera lenta e imperceptible a lo largo del
tiempo, y que la legitimidad de los negocios se deriva
nicamente de su capacidad para relacionarse de forma
til con toda la variedad de interesados. Su lista
puede
ser
tan
buena
como
la
ma:
empleados,
comunidades, gobiernos locales, el gobierno estatal y
el nacional, los gobiernos extranjeros, los tenedores
de bonos, los accionistas y con toda seguridad los
clientes, proveedores, acreedores, gente que est en
contacto con los resultados de su producto, gente que
vive cerca del ruido y la contaminacin ocasionada por
su
produccin.
Es
necesario
satisfacer
las
reclamaciones
opuestas
de
esta
variedad
de
41
stakeholders.
Al llegar a este punto el concepto de stakeholder ya debera
serle familiar, ya que es casi idntico a nuestros conceptos
de vnculos y pblicos definidos en el captulo 7. Sin
embargo, nos parece un concepto menos preciso y menos capaz
que nuestros cuatro vnculos y nuestras ideas de las
consecuencias de la organizacin para identificar a los
pblicos clave: los stakeholders clave de una organizacin.
Pero la idea de las relaciones con los stakeholders enlaza
limpiamente nuestra nocin de los pblicos en el proceso de
los asuntos pblicos.
La gestin de los stakeholders conduce al director de
asuntos pblicos un paso ms all del issues management.
ste identifica a los conflictos que sern importantes. La
gestin de los stakeholders identifica a los pblicos que
tambin tienen un inters en el conflicto, valora su
potencial de cooperacin o competencia en el proceso de la
poltica pblica, y luego elabora una estrategia para tratar
con cada stakeholder.
Dos ejemplos nos muestran la manera en que las corporaciones
han utilizado la gestin de los stakeholders:
La U.S. Brewers Association la utiliz para planificar
su estrategia de respuesta a una propuesta legislativa
que
pretenda
prohibir
las
latas
y
botellas
desechables.
AT&T la ha utilizado para planificar una estrategia

nacional para introducir un servicio de clculo local
de
tarifas
telefnicas
(o
sea,
un
sistema
de
facturacin de las llamadas locales igual al de las
llamadas
de
larga
distancia)
en
las
agencias
reguladoras locales.
La gestin de los stakeholders puede adoptar tanto la forma
del modelo simtrico como del asimtrico bidireccional. Sin
embargo, el proceso enfatiza la negociacin y el pacto, y
funciona mejor con el modelo simtrico.
Las relaciones con la comunidad

El estudio de la Universidad de Boston que se ha descrito
antes en este mismo captulo identific las relaciones con
la comunidad como una de las actividades ms frecuentes de
un programa de asuntos pblicos. Sin embargo, el componente
de relaciones con la comunidad, en general, subraya los
proyectos de participacin en la comunidad, de filantropa,
y contactos con lderes polticos locales, en lugar de las
dems actividades de comunicacin descritas en el captulo
13.42
En nuestra opinin, las relaciones con la comunidad no slo
deberan incluir otras actividades adems de los asuntos
pblicos, sino que deberan dirigirse y gestionarse como un
programa separado de los asuntos pblicos. En el captulo
13, describimos la manera en que debera estructurarse un
programa de relaciones con la comunidad.
El compromiso de la direccin con los asuntos pblicos

As como el captulo 13 mostraba que las relaciones con la
comunidad no son slo trabajo del departamento de relaciones
pblicas, la descripcin en este captulo de los programas
de asuntos pblicos debera dejar bien claro que los
individuos de una organizacin tambin se involucran en los
asuntos pblicos y las relaciones con el gobierno; o sea que
es trabajo de todos.43 Toda la gente que se encuentra en una
organizacin testifica antes cuerpos legislativos, se rene
con funcionarios gubernamentales y su personal, habla de
problemas de poltica en discursos y con los periodistas, y
participa
en
los
comits
de
gestin
de
conflictos
potenciales.
Sin embargo, las organizaciones no dejan a la suerte estas
actividades de public affairs. Muchas tienen programas
formales para entrenar a sus ejecutivos en los asuntos
pblicos. Un estudio de la Conference Board descubri que

las actividades siguientes eran utilizadas por corporaciones
para formar y otorgar experiencia a los directores de
asuntos pblicos:44
Proporcionar cursos, seminarios, o talleres, tanto en
la empresa como en el exterior.
Traer gente de fuera con conocimientos especiales de
asuntos pblicos para tratar y/o reunirse con los
directores de la compaa.
Presentar
nuevos
mtodos/medios
(por
ejemplo,
boletines) para comunicar los asuntos pblicos a la
direccin.
Rotacin o asignacin de dirigentes de la organizacin
a puestos de trabajo competentes en asuntos pblicos.
Realizar o aprobar encargos a tiempo completo o parcial
fuera de la empresa relacionados con los asuntos
pblicos.
Asignar dirigentes de la organizacin a comisiones
permanentes, comits especiales, o grupos de trabajo
con misiones de asuntos pblicos.
Encargar a los dirigentes labores
contenido de asuntos pblicos.
especiales
con
Incluir responsabilidades de asuntos pblicos en la

evaluacin de la actuacin y en el sistema de
compensacin y recompensas.
Alentar el autodesarrollo (por medio de la lectura u
otros medios) en los asuntos pblicos.
Alentar a los dirigentes para que participen en
actividades de asuntos pblicos o comunitarias de una
manera voluntaria y esencialmente despus del trabajo.
LOS PBLICOS DE LOS ASUNTOS PBLICOS

Los programas de asuntos pblicos y relaciones con el
gobierno son diversos, pero generalmente parecen estar
diseados para tres clases de pblicos:
Pblicos activos y votantes, que reconocen los mismos
problemas
que
la
organizacin
y
perciben
una
involucracin con temas o problemas que preocupan a la

organizacin.
Pblicos
activistas,
que
objetan
a
una
o
ms
consecuencias de las acciones de la organizacin, como
la contaminacin o productos insalubres, y trasladan
sus quejas a la arena poltica.
Pblicos gubernamentales, legisladores, reguladores, y
miembros
de
la
rama
ejecutiva
que
hacen
de
intermediarios de las solicitudes de organizaciones y
pblicos y luego formulan, defienden o ponen en vigor
la poltica pblica.
Examinemos primero la investigacin sobre los dos primeros
pblicos y luego a los pblicos gubernamentales.
Pblicos votantes y activistas

En el captulo 7, destacamos que la investigacin que
utiliza el modelo situacional de los pblicos de Grunig ha
identificado
generalmente
cuatro
tipos
de
pblicos
resultantes de un conjunto de temas o consecuencias de la
organizacin:
Activo en todos los temas o problemas en su conjunto.
Aptico en todos los temas.
Activo solo en temas que involucran a casi toda la
poblacin.
Pblicos de un solo tema o problema.
Puede esperarse en general que los pblicos votante y
activista
sean pblicos de un solo tema o de todos los
temas.
Estos seran los dos tipos de pblico que preocupan ms a la
organizacin en un programa de asuntos pblicos y, de hecho,
la mayora de estos programas parecen dirigidos a ellos. Los
pblicos totalmente apticos no seran un objetivo para un
programa de asuntos pblicos. Y el que solo es activo en un
tema o problema que los involucra a todos (como la crisis de
la energa) sera un objetivo slo cuando surja ese
problema.
Los dos estudios de Grunig de los pblicos que surgen de
problemas de asuntos pblicos confirman su presencia en los
programas descritos en este captulo.
Pblicos de responsabilidad corporativa. El primero de estos
estudios ya fue comentado brevemente en el captulo 3, sobre
responsabilidad pblica. Los investigadores entrevistaron a

una muestra aleatoria de 200 residentes en Maryland y les
hicieron preguntas sobre once problemas que los autores
sobre responsabilidad social corporativa haban mencionado
que eran responsabilidad de la actividad empresarial.45 La
mayora de los problemas tambin lo son de poltica pblica
que pueden clasificarse de acuerdo con las responsabilidades
primaria,
secundaria
y
terciaria
de
la
actividad
empresarial, como se describe en el captulo 3. Los
problemas estudiaron:
Las responsabilidades primarias (funciones econmicas
bsicas): calidad de los productos y servicios,
beneficios corporativos.
Responsabilidades secundarias (consecuencias de las
funciones
bsicas):
contaminacin,
inflacin,
monopolio, relaciones humanas en el trabajo, empleo de
minoras.
Responsabilidades
terciarias
(problemas
sociales
generales): deterioro de las ciudades, calidad de la
educacin,
apoyo
a
organizaciones
de
caridad,
desempleo.
El anlisis estadstico identific tres pblicos resultantes
de estos once problemas:
Un amplio pblico consciente que tiene una alta
involucracin
y
reconocimiento
del
problema
principalmente en cuanto a las responsabilidades
secundarias,
las
consecuencias
de
la
conducta
corporativa. Este pblico tambin tena un alto
reconocimiento de las restricciones sobre la mayor
parte de los problemas; y crea que poda hacer poco
para solucionar los problemas.
Este pblico encaja en algn lugar entre un pblico de un
problema nico y uno que slo se involucra cuando se ve
afectado personalmente. Tiene el potencial para ser un
publico activista, y no parece ser un pblico votante. Este
pblico consciente es un pblico importante de asuntos
pblicos; especialmente respecto a la comunicacin, es decir
en cuanto a la manera en que la corporacin ha corregido las
consecuencias
de
su
conducta,
porque
los
pblicos
constreidos acuden con frecuencia al gobierno en busca de
ayuda para eliminar las restricciones.
Un pblico activista con un alto nivel de involucracin

y reconocimiento del problema respecto a todos los
problemas, excepto en el apoyo a la beneficencia. Este

pblico tambin tena un alto nivel de reconocimiento
de las restricciones en cada problema, lo que explica
el porqu los pblicos activistas suelen unirse a
grupos de presin y trabajan con el gobierno en
problemas sociales. Este pblico fue adems el nico
que crea que las empresas deberan ser responsables
del trato con los problemas sociales generales. Est
claro que nos encontramos ante un pblico activista
competidor, no ante un pblico votante.
Por lo tanto, este segundo pblico parece representar los
grupos polticamente activos que son el objetivo de la
comunicacin corporativa respecto a poltica y publicidad de
defensa. Es un pblico que acostumbrar a respaldar a grupos
de inters como Common Cause o Congress Watch, y que exija
un cambio a las empresas como parte de las negociaciones
polticas.
Un pblico pasivo, con un nivel bajo de involucracin y
reconocimiento del problema en todos los temas excepto
en aquellos que involucran a casi todo el mundo:
contaminacin, calidad de los productos y servicios,
inflacin, educacin y relaciones humanas en el
trabajo. Adems este pblico no se senta restringido
en algunos de los problemas para los que perciba una
involucracin.
Este pblico, generalmente pasivo, es uno de los cuatro
pblicos tpicos. A pesar de que es generalmente pasivo no
lo ser en todos los problemas, y los especialistas en
asuntos pblicos deben prestarle atencin cuando aparezcan
dichas problemticas.
Pblicos de cuatro problemticas pblicas. En un segundo
estudio a los pblicos de asuntos pblicos, Grunig encuest
a 200 residentes de los condados de Montgomery y de Prince
Georges, en Maryland, sobre cuatro problemas de asuntos
pblicos.46 Ambos
condados
estn
en
la frontera
de
Washington, D.C. El condado de Montgomery es un rea rica de
empleados administrativos con muchos residentes que estaran
en los pblicos activos y gubernamentales objetivo de los
programas de asuntos pblicos. El condado de Prince Georges,
es un rea de clase media con una sustancial poblacin
negra, lo que es propio de la mayora de reas urbanas de
los Estados Unidos.
Este estudio identific a pblicos resultantes de dos
problemas negativos de polticas pblicas (desde el punto de
vista
de
una
corporacin)
que
han
acusado
a
las
corporaciones
de
ser
socialmente
irresponsables:
la
controversia sobre la venta, en los pases subdesarrollados,

de leche infantil a madres pobres por la empresa Nestl (vea
el captulo 3 donde hablamos del tema), y la controversia
respecto a la seguridad del Ford Pinto por culpa de la
situacin de su depsito de gasolina. El estudio tambin
aplic la teora a dos esfuerzos corporativos positivos para
asegurarse el apoyo activo del pblico: la campaa de
Bethlehem Steel para conseguir cambios en las polticas de
importacin de acero, y la publicidad de Mobil Oil en apoyo
de la energa nuclear.
La energa nuclear genera la mayor cantidad de activismo. En
primer lugar, Grunig compar los niveles de reconocimiento
del problema, involucracin y reconocimiento de las
restricciones para los cuatro problemas. Los resultados
indicaron que la energa nuclear era la cuestin con ms
posibilidades de generar pblicos activos. Cerca del 75 por
ciento de los entrevistados se ubicaban en las categoras de
alta involucracin y enfrentamiento al problema o alta
involucracin conducta restringida; las categoras que
definen a los pblicos ms activos (vea el captulo 7).
El problema del Ford Pinto aport casi el mismo porcentaje
de pblicos activos. En el problema de Nestl, que el
captulo 3 muestra que ha generado una gran controversia,
casi el 50 por ciento de las respuestas entraban en la
categora de fatalistas de baja involucracin: una categora
de no pblico; el resto se reparti en otras categoras. En
cuanto a las importaciones de acero, alrededor del 65 por
ciento encajaban en la categora de conducta fatalista, a
pesar de que un tercio de ese grupo segua pensando que el
problema les involucraba.
El anlisis estadstico de las respuestas para los cuatro
problemas reunidos identificaba cinco pblicos: un pblico
activista, un pblico aptico, y tres pblicos de un solo
problema.
El
pblico
activista.
Este
pblico
tena
un
alto
reconocimiento del problema y nivel de involucracin, y un
bajo reconocimiento de las restricciones en los cuatro
problemas. Tambin era el que probablemente haba retenido
ms mensajes, haba mantenido cogniciones y actitudes y se
haba involucrado ms en alguna especie de conducta
relacionada con cada uno de los cuatro temas o problemas.
Los miembros de este pblico eran jvenes y bien educados.
Parecan ser un pblico que presionara al gobierno para
obligar a realizar cambios en la conducta de las empresas.
Sin embargo, no eran continuamente anti o pro-negocios en
sus cogniciones y actitudes. Tambin era el pblico ms
pequeo: el 6 por ciento de la muestra, mientras que cada

uno de los otros cuatro pblicos representaba entre el 21 y
el 28 por ciento.
El pblico aptico. Este pblico encaja en la tipologa
general de ser aptico en todos los temas y problemas
excepto en el que estn ms involucrados: en este caso el
problema de la energa nuclear. Se ajusta a la categora de
baja involucracin, categora fatalista (una categora de no
pblico) en las otras tres problemticas. Incluso en el tema
de la energa nuclear, este pblico tena nicamente niveles
moderados de reconocimiento del problema y de involucracin.
Procesaba alguna informacin sobre el problema nuclear, pero
por otro lado no se comunicaba, tena cogniciones o
actitudes, o tena conductas relacionadas con cualquiera de
los cuatro problemas.
El pblico nuclear/acero. Este fue el primero de los

pblicos de un nico tema. Encaja en la categora de alta
involucracin y enfrentamiento al problema, especialmente en
cuanto al del acero y, en menor grado, al problema nuclear.
Se comunicara nicamente en relacin a estos problemas.
Muchos miembros de este pblico trabajaban para empresas de
negocios y por lo tanto tenan inters en estos problemas en
los que la actividad empresarial estaba buscando apoyo. Este
pblico debera ser un pblico votante del mundo de los
negocios, pero tampoco tena unas actitudes pro o antinegocios consistentes sobre ambos problemas. Compensaba
(hedged) tanto las cogniciones pro-negocios como las
antinegocios.
El pblico del Ford Pinto. Era un pblico de un slo

problema muy parecido al pblico nuclear/acero, pero
interesado en el problema del depsito de la gasolina del
Ford Pinto. Muchos miembros de este pblico tambin
trabajaban para negocios o posean acciones de una empresa;
por lo tanto, deberan constituir otro pblico votante. No
tenan cogniciones o actitudes slidas, pero s una ligera
tendencia a mantener las cogniciones anti-negocios y a
acuar (wedge out) la cognicin pro-negocios; demostrando
que los pblicos votantes pueden ser crticos para el sector
de los negocios.
El pblico activista contra Nestl. Al igual que el
activista, este pblico era joven y bien educado, pero con
ms probabilidades de ser mujer y negra. Encaja en la
categora de alta involucracin y enfrentamiento al problema
slo en el de Nestl; un problema, recordar usted, que la
mayora de los entrevistados del estudio no perciban como
un compromiso. Este pblico acu la cognicin pro-negocios

con una fuerte creencia anti-negocios en el tema Nestl.
Tambin
tena
una
slida
actitud
anti-negocios
con
probabilidades de implicarse en una conducta anti-negocios.
Lo que es extrao (de acuerdo con la teora situacional) es
que no buscara o procesara mucha informacin sobre el tema.
Tena unas actitudes fuertes y las pona en prctica, pero
no se molestaba en buscar o procesar informacin relacionada
con esas actitudes.
Compensar (hedging): el efecto ms probable de los asuntos
pblicos. En el captulo 11 sobre relaciones con los medios
hablamos de un estudio realizado con periodistas de
Washington que mostraba que la mayora de los reporteros
entrevistados crean en unas cogniciones anti-negocios, a
pesar de que a veces las compensaban con creencias pronegocios. Los pblicos en este estudio tenan unas
cogniciones similares. Si crean en la opinin pro-negocios
no abandonaban la anti-negocios. Si crean en ambas, las
compensaban.
Por lo tanto un programa de asuntos pblicos poda conseguir
que un pblico activista o votante compensase su opinin
anti-negocios con una pro-negocios, pero esta clase de
programa no podra conseguir que acuaran la primera.
Los pblicos gubernamentales

No se ha realizado estudio alguno en el que la teora de los
pblicos desarrollada en este libro haya sido aplicada a
quien toma las decisiones en el gobierno. Sin embargo, es
posible utilizar la investigacin de la ciencia poltica
para reunir algunas ideas respecto a la forma y el motivo
por el cual quienes toman las decisiones (en particular los
legisladores) se comuniquen y adopten dichas decisiones.
El especialista en relaciones con el gobierno, en ltima
instancia,
deseara
influir
en
la
conducta
de
los
funcionarios
gubernamentales
(vea
tambin
la
seccin
siguiente sobre objetivos). Bsicamente, hay dos maneras de
hacerlo:
Obligando o forzando al funcionario a comportarse como
usted quiere.
Comunicndose con el funcionario para persuadirle para
que vote en el sentido deseado por usted o para que
negocie una postura mutuamente aceptable.
Reconocimiento de las restricciones. La primera posibilidad

nos lleva, lgicamente, al concepto de reconocimiento de las
restricciones. Recuerde que la gente que las percibe tiene
poca necesidad de comunicarse; su conducta viene determinada
por factores externos. La conducta de los funcionarios
gubernamentales
tambin
estar
afectada
por
las
restricciones.
Por lo tanto, el especialista en relaciones gubernamentales
podra determinar la conducta de los funcionarios si pudiera
aplicarles
restricciones.
Si
tiene
xito,
la
nica
comunicacin necesaria sera suministrar informacin a los
funcionarios sobre la existencia i presencia que las
restricciones.
Muchas
gente
intenta
utilizar
recompensas,
sobornos,
amenazas y otras restricciones ilegales o nada ticas. Es
obvio que nosotros no las recomendamos.
Sin embargo, hay formas legales de poner restricciones a
quien toma las decisiones. La mayora surge de la necesidad
de reeleccin del decisor. Para aplicar estas restricciones,
la persona de relaciones con el gobierno debe presionar a
los legisladores sugiriendo que si no votan como se desea,
no sern reelegidos.
Por ejemplo, en su libro How You Can Influence Congress,
Alderson y Sentman relacionaron "diez maneras de calentar a
su congresista". Entre ellas est:
Conseguir ayuda de altos cargos amigos.
Mostrar el apoyo del pblico por medio de campaas
epistolares, peticiones y actividades similares.
Conseguir ayuda de VIPs locales
especial o credibilidad ante l.47
que
tienen
acceso
En el captulo "Restricciones medioambientales" en un libro

sobre Congressmen in Committees, Richard Fenno relacion
estas restricciones:
Otros miembros de la misma cmara.
Miembros de la rama ejecutiva.
Grupos de clientela.
Miembros de loa grandes partidos polticos.48
Estas restricciones pueden aplicarse por medio de alianzas y

coaliciones con estos otros grupos (vea el Captulo 33).
Trabajando a travs de la comunicacin. Sin embargo, el
comentario de los programas y tcnicas de este captulo
indica que el profesional de las relaciones con el gobierno
trabaja ms mediante la comunicacin con los funcionarios
gubernamentales que a travs de las restricciones. Por lo
tanto, es importante entender sobre qu se comunican los
funcionarios gubernamentales y porqu lo hacen.
Un estudio de senadores del Estado de Wisconsin indic que
estos funcionarios gubernamentales se comunicaban tanto
simtrica como asimtricamente con sus votantes.49 Los
senadores que lo hacan asimtricamente se concentraban en
distribuir informacin y, habitualmente, no podan predecir
de manera precisa las opiniones de sus votantes. Tampoco
salan elegidos con tanta frecuencia. Aquellos que se
comunicaban simtricamente conocan las opiniones de sus
votantes y salan reelegidos con mayor frecuencia.
La persona de relaciones con el gobierno puede comunicarse
mejor con los funcionarios gubernamentales que se comunican
con frecuencia y simtricamente. La teora situacional
explica quines pueden ser.
Involucracin. Recuerde que la conducta de comunicacin es
situacional. Esto significa que los funcionarios del
gobierno se comunicaran activamente sobre algunos temas pero
no respecto a otros. Recuerde tambin que se lo hacen de
forma ms activa en relacin a temas o problemas que les
involucren. En el caso de los legisladores, los temas que
ms les comprometen son aquellos que involucran a sus
distritos o estados nativos. Ese es el motivo de que los
programas de lobbying de mobilizacin de las bases
(grassroots lobbying) funcionen bien. Los legisladores
escuchan a la gente con la que comparten involucraciones.50
Reconocimiento del problema. Sin embargo, adems de sus
involucraciones en su feudo los legisladores tambin se
especializan en ciertos temas o problemas. A veces stos
corren parejos con sus involucraciones, pero no siempre. La
sobrecarga de informacin es un problema al que se enfrentan
todos los miembros del Congreso. Es sencillamente imposible
estar al tanto de la informacin de todos los temas que se
presentan al Congreso, y la sobrecarga aumenta ao tras ao.
En 1.965, por ejemplo, los representantes pasaban un da a
la semana realizando "investigacin y lectura legislativa".
En 1.977, ese tiempo haba descendido a 11 minutos al da.51
Los legisladores se especializan en ciertos temas (en el

reconocimiento de ciertos problemas) segn las comisiones
parlamentarias a las que pertenecen. Las problemticas en
las que se especializan sern, por lo tanto, aquellas sobre
las que se comunican. Los legisladores en la Cmara de
Representantes pueden especializarse ms que los del Senado,
porque hay ms representantes en la Cmara, y por lo tanto
cada uno de ellos pertenece a menos comisiones.52
En
el
Congreso
hay
muchas
comisiones
pero
pueden
clasificarse en los grupos siguientes, con implicaciones
obvias para que el especialistas de relaciones con el
Congreso elija un objetivo de comunicacin:
Relaciones exteriores, defensa nacional, y ciencia y
tecnologa.
Medioambiente,
agricultura.
energa,
recursos
nacionales
Poltica econmica.
Poltica social.
Sistemas legales y judiciales.53
Sin embargo, los legisladores estn demasiado ocupados para
reunirse con todos los representantes de relaciones con el
gobierno. Delegan gran parte de ese trabajo al personal de
las comisiones y al suyo propio. Y como muchos especialistas
de relaciones con el gobierno saben, los miembros del
personal pueden ser su mejor pblico. stos y los
representantes de corporaciones y grupos de inters componen
"redes de problemas y temas" que son extremadamente
importantes en la poltica de Washington.54
El cientfico poltico Michael Malbin ha descubierto que los
intereses de los miembros del personal (los problemas que
reconocen) limitan la informacin que fluye a los miembros
de las comisiones.55 Los miembros del personal se han vuelto
"emprendedores", aada Malbin, queriendo decir que inician
un trabajo poltico por su cuenta.
En cuanto al aspecto de comunicacin de las relaciones con
el
gobierno
(en
oposicin
al
establecimiento
de
restricciones) el personal legislativo es extremadamente
importante porque su papel es el de recoger informacin que
los representantes electos utilizan para tomar decisiones.
Malbin destacaba, por ejemplo, que en el tema de la
desregulacin del gas natural, el papel del personal es
descubrir quien cargara con el coste de la desregulacin.
El rol de los representantes

debera cargar con el coste.
electos
es
decidir
quin
La conducta pasiva de comunicacin. A pesar de que nuestro

comentario
de
la
conducta
de
comunicacin
de
los
funcionarios gubernamentales, hasta ahora, ha enfatizado la
manera de identificar a aquellos que se comunican de forma
activa, tambin existe la posibilidad de encontrarse con
otros que lo hacen pasivamente para procesar la informacin.
Todos los representantes pueden votar. As que es posible
que si puede usted hacer llegar informacin a aquellos que
no se especializan en el tema que preocupa a su
organizacin, la suya sea la nica informacin que tengan. Y
sus votos pueden basarse en esa informacin limitada.
Por lo tanto, es importante encontrar la manera de conseguir
que los legisladores procesen informacin. Un proceder es
comunicarse con los pblicos legislativos activos, a fin de
que pasen la informacin a los pblicos pasivos. Tambin
pueden ser eficaces los contactos personales, informes
breves y cartas de los votantes.
LOS OBJETIVOS Y LA EVALUACIN

De nuestros cinco objetivos para los programas de relaciones
pblicas definidos en el captulo 9 (comunicacin, retencin
del mensaje, aceptacin del mensaje, el efecto sobre la
actitud, y la conducta) puede pensar usted que las
relaciones con el gobierno y los asuntos pblicos son el
rea especializada de las relaciones pblicas en que el
objetivo de la conducta es el objetivo obvio. De hecho, los
especialistas en asuntos pblicos insisten con frecuencia en
que ellos son los causantes de los cambios de comportamiento
en el gobierno. El National Journal proporciona varios
ejemplos.56
Hill
and
Knowlton
no
subestima
su
papel
en
representacin del Calorie Control Council (dominado
por la industria de las bebidas refrescantes) en el
cambio del curso de los acontecimientos en contra de
que la Food and Drug Administration prohibiera la
sacarina.
Burson-Marsteller se atribuy el mrito de derrotar, o
por lo menos retrasar, una prohibicin de la Federal
Trade Commission sobre la publicidad dirigida a los
nios en televisin.
La empresa Daniel Edelman fue parcialmente responsable

de conseguir derechos de aterrizaje para el Concorde
supersnico en los Estados Unidos, y de bloquear, por
cuenta de la American Seat Belt Council, una exigencia
del Departamento del Transporte de que se instalarn
air bags en todos los coches nuevos.
El estudio de la Universidad de Boston

La investigacin realizada por el grupo de investigacin de
public affairs de la Universidad de Boston indic que los
especialistas en asuntos pblicos corporativos evaluaban sus
propios esfuerzos, casi siempre, en trminos de objetivos de
actitud y conducta.57 Los tres mtodos de evaluacin citados
fueron:
Medidas de respuesta de la audiencia a esfuerzos de
comunicacin:
"Una
frase
clave
utilizada
para
describirlo fue la "aceptacin de nuestras opiniones
por el pblico'". (El objetivo de actitud).
Los
resultados
de
los
esfuerzos
de
lobbying:
aprobacin, derogacin, o modificacin de legislacin o
regulaciones. (El objetivo de conducta).
El impacto financiero o competitivo del esfuerzo:
reduccin de costes, incremento de beneficios, la
proteccin de una lnea de negocio. (Objetivos que el
captulo 9 demostr que no son realistas).
Sin embargo, cuando se pregunt a
en asuntos pblicos qu actividades
gobierno eran las ms eficaces, sus
el objetivo de comunicacin era el
una escala del 1 al 5 (en que el
entrevistados
que
respondieron
actividades del modo siguiente:
los mismos especialistas

de sus relaciones con el
respuestas apuntaron que
que funcionaba mejor. En
5 era el ms alto), los
calificaron
a
cuatro
Hacer de ojos y odos (4,0).

Representar a la compaa ante las agencias reguladoras
(3,4).
Influir en la legislacin propuesta (3,3).
Influir en la conformidad de la regulacin (3,0).
Hay que hacer hincapi en la comunicacin, retencin del

mensaje y efectos cognitivos.
Los estudios sobre los pblicos de public affairs de los que

hemos hablado en la seccin anterior indican que los
programas de asuntos pblicos puede conseguir la aceptacin
y retencin del mensaje ("hedging" pero no "wedging"), pero
no consiguen controlar las actitudes ni la conducta. Por lo
tanto, stos deberan ser los objetivos de los programas de
comunicacin. Pueden medirse utilizando las tcnicas de las
que hablamos en el captulo 9.
La
investigacin
sobre
relaciones
con
los
pblicos
gubernamentales tambin seala la importancia del objetivo
de comunicacin.58 Es importante para evaluar su actuacin
en su capacidad de comunicarse con los funcionarios
gubernamentales. Si no consigue verlos no puede conseguir
hacerles llegar su mensaje. Por lo tanto, la medicin de los
contactos de comunicacin es la manera ms importante de
evaluar los esfuerzos de relaciones con el gobierno.
La aceptacin y la retencin del mensaje tambin son
importantes, pero es muy difcil medirlas con investigacin
de encuesta a los funcionarios pblicos. Utilice en su lugar
mtodos informales para observar si esos funcionarios
recuerdan lo que usted dijo y creen lo que usted dijo que
era cierto. (vea el captulo 33, sobre el lobbying, donde
encontrar ms ideas).
NOTAS
1.
2.
3.
4.
William H. Gruber y Raymond L. Hoewing, "The New

Management in Corporate Public Affairs", Public Affairs
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Preston (ed.), Research in Corporate Social Performance
and Policy, vol. 3 (Greenwich, Conn.: JAI Press,
1.982). Un informe ms breve sobre este estudio se
encuentra en la obra del Public Affairs Research Group,
School of Management, Boston University, "Public
Affairs Offices and Their Functions: Highlights of a
National Survey", Public Affairs Review 2 (1.981): 8899.
Phyllis McGrath, Managing Corporate External Relations:
Changing Perspectives and Responses (Nueva York: The
Conference Board, 1.976), pgina 46.
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Relations' Departments", Jack O'Dwyer's Newsletter
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Michael R. Gordon, "The Image Makers in Washington - PR
Firms Have Found a Natural Home", National Review 12
(31 de Mayo de 1.980): 884-890.
Un estudio de la Conference Board demostr que el 71
por ciento de los ejecutivos corporativos encuestados
atribuan su mayor involucracin en los asuntos
pblicos "al impacto de las regulaciones y legislacin
recientes del gobierno". Phyllis McGrath, Redefining
Corporate-Federal Relations (Nueva York: The Conference
Board, 1.979), pgina 1.
Theodore J. Lowi, The end of Liberalism: The Second
Republic of the United States, 2 ed. (Nueva York: W.
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de IBM, en un discurso pronunciado en un congreso sobre
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Public Policy, University of Maryland College of
Business and Management y la American Assembly of
Collegiate Schools of Business, del 20 al 25 de Junio
de 1.982, College Park, Maryland. Vea tambin McGrath,
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Corporate Office" (Washington: 1.974);
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Corporate Office". Vea tambin Public Affairs Council,
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Affairs Office" (Washington: 1,978) y Robert W. Miller
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the
Study
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Enterprise, The American University, 1.970).
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Their Districts (Boston: Little, Brown: 1.978).
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Congressional Staff and the Future of Representative
Government (Nueva York: Basic Books, 1.980), pgina
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Committees: The Power of Seniority (Woodbury, N.Y.:
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Malbin, Unelected Representatives, pginas 240-242.
Gordon.
Murray.
Adems de las referencias ya citadas, respecto al
tratamiento
del
lobbying
como
un
proceso
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comunicacin, vea Lester W. Milbrath, The Washington
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Brown, James K., The Business of Issues: Coping with the
Company's Environment (Nueva York: the Conference Board,
1.979).
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Programs (Nueva York: the Conference Board, 1.981)
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(Nueva York: The Conference Board, 1.979).
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Nimmo, Dan D., y Keith R. Sanders (eds.), Handbook of
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1.981).
15
LAS
RELACIONES
CON
ECOLOGISTAS Y MINORAS
PBLICOS
ACTIVOS:
CONSUMIDORES,
Hasta que los movimientos de derechos civiles, ecologistas y

consumidores nacieron y tomaron fuerza y poder a finales de
los aos 50 y en los 60, las grandes organizaciones podan
muy bien ignorar la mayora de las consecuencias adversas
que sus acciones tenas sobre el medio ambiente, los
consumidores y las minoras. Ahora, grupos como el Sierra
Club, Commom Cause, el lobby de Ralph Nader's Public
Citizen, la NAACP, y la National Organization of Women son
unos
poderosos
adversarios
para
la
mayora
de
organizaciones. Estos grupos no solo las presionan para que
hagan algo respecto a las consecuencias adversas de su
conducta, sino que tambin acuden al gobierno para conseguir
que se apliquen regulaciones cuando las organizaciones
rehusan cambiar.1
Son muchas las organizaciones que no han desarrollado nuevas
estructuras institucionales para tratar con los problemas de
relaciones pblicas creados por los pblicos activistas.
Estas organizaciones se han limitado a trasladar los
problemas a unos programas ya existentes como las relaciones
con los medios de comunicacin o con los empleados.
Otras se relacionan con los pblicos activistas por medio de
sus programas de asuntos pblicos, tal como mostr el
captulo 14. De hecho, es a causa de los adversarios activos
que la mayora de organizaciones desarrollaron programas de
asuntos pblicos en los aos 70. En general, los programas
de relaciones pblicas diseadas para pblicos activistas
representan una extensin de la funcin bsica de asuntos
pblicos de la organizacin.
Sin embargo, muchas otras organizaciones institucionalizaron
programas nuevos para los pblicos activistas. El ms comn
es el programa de relaciones con los consumidores, a pesar
de que las empresas de negocios para las que la
contaminacin es un problema especialmente difcil -como
Bethlehem Steel- han formado programas especiales de
relaciones medioambientales. Los problemas de relaciones con
las minoras acostumbran a gestionarse generalmente a travs
de programas de relaciones con la comunidad o con los
empleados, a pesar de que algunas organizaciones han montado
programas especiales de "relaciones urbanas" para tratar con
las minoras.
Adems de examinar la manera en que las organizaciones

responden a los grupos activistas, hemos de analizar tambin
las conductas de relaciones pblicas de esos grupos. Es a
consecuencia de su habilidad de relaciones pblicas que los
grupos activistas se han convertido en adversarios poderosos
de los grandes negocios, los grandes gobiernos y otras
grandes organizaciones.
Por lo tanto, pasemos a examinar con ms detalle algunos de
estos programas.
PROGRAMAS DE RELACIONES CON

CONSUMIDORES Y LAS MINORAS
EL
MEDIO
AMBIENTE,
LOS
Los programas de relaciones pblicas enfocados a los

pblicos activistas constituye en principio el rea de las
relaciones
pblicas
en
la
que
el
modelo
simtrico
bidireccional sera esencial. Pero este no ha sido el caso.
En los inicios de esta clase de programas, un gran nmero de
organizaciones pensaba que la publicity de encubrimiento (el
modelo de agencia de prensa/publicity) hara que los
problemas desaparecieran. Pero los programas de agencia de
prensa casi siempre han provocado la enemistad de los
activistas y dejndolos an ms airados y furiosos que
antes. Algunos ejemplos:
Potlatch Forest, Inc. public un anuncio con una
fotografa de "una belleza natural que cortaba la
respiracin" con el titular, "Nos ha costado un montn
de dinero pero el Ro Clearwater sigue limpio". La
revista Newsweek en su nmero del 28 de diciembre de
1.970, inform que la foto haba sido obtenida a unas
cincuenta millas ro arriba de la planta de fabricacin
de pasta y papel de Potlatch, en Lewiston, Idaho. Ro
abajo, a partir de la planta, el ro "pareca un pozo
negro".2
American Airlines desarroll un programa de relaciones
con las minoras en el que azafatas de vuelo femeninas
acudan a escuelas de la seccin central ms degradada
de la ciudad para ensear a las jvenes la manera de
aplicarse correctamente el maquillaje.3
Muchas compaas respondieron al consumismo invirtiendo
copiosamente en "anuncios y manifiestos que le dijeran
al pblico lo bueno que era el trabajo que estaban
haciendo... en realidad no han cambiado su manera de
hacer negocios, solo han cambiado su manera de
anunciarse".4
Una respuesta corporativa frecuente a los problemas de

las minoras es poner ms fotos de negros e hispanos en
su publicidad.5
La informacin pblica tampoco funciona

Otras organizaciones han sido ms honesta e "informativas"
en sus relaciones con los pblicos activos, a pesar de que
no siempre han sabido cul era la informacin que sus
pblicos queran escuchar. Han utilizado el modelo de
informacin pblica.
Hasta que el movimiento en favor de los consumidores se
calent a principios de los aos 60, muchas compaas de
productos para el consumidor proporcionaban informacin a
los consumidores sobre cmo utilizar sus productos, pero
poco ms. Las empresas de alimentacin y las asociaciones de
productores de alimentos, por ejemplo, tenan (y la mayora
los siguen teniendo) economistas en su personal para
difundir recetas e informacin nutricional.6
Al mismo tiempo que las empresas elctricas estaban
desarrollando y poniendo en prctica planes para plantas de
energa nuclear, tambin lanzaban cantidades masivas de
informacin sobre la energa nuclear y sus beneficios (pero
no sus peligros). El estudio del caso de la Metropolitan
Edison Company y de Three Mile Island del captulo 2, nos
proporciona un ejemplo de esta clase.
Una investigacin ha demostrado que demasiada informacin
positiva sobre problemas medioambientales, del consumidor, o
de las minoras puede hacer creer a un pblico que una
organizacin
es
excesivamente
miope
para
ver
las
consecuencias negativas de su propia conducta: un estudio de
las percepciones pblicas de un proyecto de control de
inundaciones y de una presa del Cuerpo de Ingenieros del
Ejrcito en Dakota del Norte.7 El Cuerpo haba proporcionado
al pblico gran cantidad de informacin precisa respecto a
los beneficios del proyecto, pero ninguna informacin sobre
las desventajas.
Utilizando el mtodo de la coorientacin descrito en los
captulos 6 y 9, Stamm y Bowes descubrieron que los miembros
del pblico reconocan tanto las ventajas como las
desventajas del proyecto. Pero cuando los entrevistadores
les preguntaron qu pensaban acerca de aquello que los
representantes del Cuerpo consideraran como ventajas y
desventajas, predijeron que el Cuerpo vera las ventajas
pero no las desventajas. El pblico conoca las desventajas,
y el Cuerpo dej perder una buena oportunidad para tener una

comunicacin simtrica al rehusar hablar de las mismas.
Frank Shants, director de relaciones pblicas de la Public
Service Company de New Hampshire, que tuvo que enfrentarse a
la protesta de la Clamshell Alliance en contra de la
construccin de la planta nuclear Seabrook, en New
Hampshire, declar, en esencia, que el modelo de informacin
publica haba sido un fracaso en cuanto el tema de la
energa nuclear:
Los esfuerzos realizados por las compaas elctricas y
sus aliados para llegar al pblico en el tema de la
energa nuclear han estado guiados, en general, por la
creencia de que una vez que la gente est informada y
educada
respaldar
a
la
energa
nuclear,
los
suministros adecuados de energa y dems.
Sin embargo, a pesar de que los norteamericanos apoyan
a la energa nuclear (en una proporcin de dos a uno)
la perspectiva es cualquier cosa menos brillante...
Porque el apoyo silencioso no vale nada. Se trata de un
tema poltico que exige accin y visibilidad. A la
gente no se la puede reunir y hacer que se suba de un
salto a ese vagn y que apoye el status quo. Resulta
que hacer llegar los hechos a la gente y confiar en que
harn una campaa activa en favor de la energa
nuclear, no est funcionando.8
El modelo asimtrico es el nico recurso?

En lugar de por el modelo de informacin pblica, Shants
abogaba
por
el
equivalente
del
modelo
asimtrico
bidireccional, porque deca que es lo que los activistas han
utilizado con xito:
En lugar de intentar excitar al pblico a favor de la
energa nuclear, deberamos cambiar de camino e
intentar
excitar
al
pblico
contra
los
grupos
antinucleares y aquello por lo que abogan. Darle a la
gente algo nada atractivo con lo que estar en contra,
en lugar de algo beneficioso para lo que ir a favor.
El
modelo
asimtrico
bidireccional
puede
funcionar
razonablemente bien para una organizacin cuyos pblicos
sean pasivos. Descubre usted lo que quieren esos pblicos,
prepara su mensaje en esos trminos, y recoge feedback para
ver si ha tenido xito. Siempre que su organizacin sea la
nica que hable a estos pblicos sobre un tema, podr usted
habitualmente controlar las cogniciones (y

actitudes y las conductas) de esos pblicos.
veces
las
Pero
en
una
guerra
de
relaciones
pblicas
medioambientales, hay grupos activistas que utilizan las
mismas tcticas para comunicarse con los mismos pblicos
relativamente pasivos. Tambin le estn diciendo al pblico
lo que ste quiere escuchar; y eso acostumbra a colocar a su
organizacin en una mala posicin. El resultado es que se
hace pblica un montn de informacin exacta, pero
incompleta, y los pblicos no tienen la suficiente como para
tomar decisiones razonables sobre nuevas energas, como la
nuclear.
Los grupos activistas ecologistas emplean muy bien el modelo
asimtrico bidireccional. Catherine Wolf, directora de
relaciones pblicas de la Clamshell Alliance, deca que su
trabajo era conseguir respeto para la desobediencia civil de
Alliance en el emplazamiento de la planta nuclear de
Seabrook.9 La Alliance no tena intencin alguna de negociar
con la compaa elctrica. Quera detener la construccin de
la planta. Pero sus relaciones pblicas estaban diseadas
para formular la demostracin en trminos que no alienaran a
los residentes locales; el propsito del modelo asimtrico.
La Alliance realiz las acciones siguientes:
Recalc en repetidas ocasiones que Seabrook y ocho
ciudades de los alrededores haban votado en contra de
la energa nuclear. Distribuy folletos varias veces,
incluyendo 8.000 en playas repletas de gente, que
hablaban de los problemas de evacuar el rea si se
produca un accidente nuclear en la planta.
Inform a la polica sobre sus planes de evacuacin y
le pidi su cooperacin. Un folleto explicando la
desobediencia civil no violenta se distribuy a la
Guardia Nacional la semana antes de la ocupacin del
emplazamiento de la planta.
Alent a grupos locales a entretener relaciones con los
medios para demostrar que la campaa tena apoyo local.
Pidi una reunin con el Gobernador conservador Meldrim
Thompson cuando ste dijo que tena informacin que
demostraba que la Alliance era un grupo terrorista. La
reunin ayud a que la Alliance fuera percibida como no
violenta.
Peter Sandman, el coordinador de medios y de alcance para la
campaa de Nueva Jersey en favor de la Congelacin de Armas
Nucleares y profesor de comunicacin en la Rutgers
University, ha esbozado planes para una campaa activista en

claros trminos asimtricos bidireccionales. Entre varias
"notas para 'vender' la congelacin" estaba la siguiente,
que recalca la descripcin del movimiento en trminos
aceptables para la audiencia, pero no de negociacin con
grupos cuyos objetivos son ms gastos de defensa:
Refuerce los valores de las audiencias. La gente cambia
ms, y acta ms, cuando se le apoyan sus valores que
cuando usted los desafa. La regla de oro de la
persuasin es por lo tanto buscar valores ya existentes
en la audiencia en los que pueda usted colgar su
mensaje, valores que ya inclinen a su audiencia hacia
su mensaje. Si hay valores existentes que inclinen a su
audiencia hacia el otro lado, cuanto menos los mencione
usted, mejor; ha de querer recordarle a la gente el
motivo de que quieran estar de acuerdo con usted, no el
motivo por el que quieran estar en desacuerdo. Los
valores siguientes estn ampliamente difundidos (aunque
no son universales) y se pueden unir fcilmente a la
congelacin: los impuestos son altos; no se satisfacen
las prioridades sociales (escuelas, parques y autobuses
as como bienestar social); los nios se merecen un
futuro menos amenazado; el mundo contiene gente,
lugares y actividades que adoramos; y la arrogancia
final es el suicido/asesinato/ecocidio en masa.10
Los "Pros" luchan con los "Antis" con las mismas tcticas.
El ya citado profesional de las relaciones pblicas de una
empresa elctrica Frank Shants insista en que las
organizaciones que luchan con los activistas deberan
responder describindolos en trminos de valores negativos
del pblico. Los "activistas" luchan por ofrecer algo que le
guste al pblico respecto a su causa; los "reactivistas" lo
hacen para darle al pblico algo que le disguste respecto a
los activistas.
Bruce Harrison, que escribe una columna peridica sobre
energa y medio ambiente para el Public Relations Journal,
encontr motivos para alegrarse en 1.982 cuando el Sierra
Club
"estrope"
una
reclamacin
de
unas
plantas
petroqumicas concretas que estaban liberando que se
sospechaba eran carcingenos en el aire; solo para
"descubrir ms tarde que estaba plagada de falsedades,
inexactitudes y de informacin anticuada y especulativa".11
Harrison describi un ascenso rpido en el activismo
ecologista
que
era
resultado
de
las
polticas
medioambientales de la Administracin Reagan y de su
polmico Secretario de Interior, James Watt. Preguntaba, de
forma retrica, qu podan hacer la industria y los
trabajadores para equilibrar los valores econmicos

medioambientales. Respondi en trminos asimtricos:
Mantngase firme!. Las mareas van y vienen. Aparecen

oportunidades; por ejemplo, despus de la debacle del
Sierra Club. Slo la persistencia le asegurar que est
usted en posicin de entrar con su mensaje.
Simplifique sus mensajes. Las explicaciones tcnicas
complicadas son difciles de hacer y de recibir. Pula
el mensaje reducindolo a partes manejables y repita,
repita, repita. El mensaje de la industria y los
trabajadores respecto a la Clean Air Act, por ejemplo,
es que la ley debe ser modernizada para permitir tanto
un aire puro como puestos de trabajo, y que la
industria
y
los
trabajadores
son
ciudadanos
responsables que quieren ayudar a los que hacen las
leyes cuando stos piensan en problemas difciles.
Est la industria realmente interesada en cambiar la Clean
Air Act para proteger los puestos de trabajo, o es para
incrementar los beneficios y abrir reas de territorio
virgen para que sean explotadas? Sea lo que sea, el mensaje
asimtrico de que los trabajos estn comprometidos est
claro que llega mejor a pblicos semi-informados que un
mensaje sobre beneficios.
La comunicacin simtrica bidireccional podra traer la paz.
En el captulo anterior, citamos al terico de la
comunicacin, William Paisley, que distingui entre lo que
l
llamaba
campaas
de
comunicacin
reactivas
y
proactivas.12 Como recordar usted, las campaas reactivas
eran "demasiado desesperadas para una doctrina de moderacin
y sensatez. La metfora era la guerra, y las campaas eran
conflictos". Con las campaas proactivas o simtricas,
Paisley deca que "la metfora es la negociacin, y las
campaas son sesiones de negociacin. La solucin puede ser
un compromiso".
Generalmente, los argumentos tanto de los activistas como de
las organizaciones que se resisten a ellos, tienen mrito;
slo depende de quin est padeciendo qu consecuencias. Los
ecologistas quieren que se preserve el aire limpio y la
belleza de las reas prstinas. Los hombres de negocios
quien sacar carbn, producir electricidad, y obtener ms
beneficios. Los dos no pueden tener todo lo que quieren.
La batalla de las relaciones pblicas puede tener lugar en
la arena poltica. O puede utilizarse la comunicacin
simtrica bidireccional para llegar a un compromiso. Henry
Schacht, presidente de la Cummins Engine Company, demostr
muy bien la diferencia en un intercambio de opiniones con

Ralph Lewis, director y editor de la Harvard Business
Review, en una conferencia de 1.976 de la Conference Board
sobre la credibilidad de los negocios.13
Lewis dijo en primer lugar que los ecologistas no podan
estar complacidos y presion a Schacht para que diera una
respuesta:
... Creo que todos conocemos casos en los que es
antieconmico limitar el funcionamiento de las fbricas
hasta el punto en que los ecologistas estn contentos
con nosotros; y la alternativa es construir una nueva
planta en algn otro lugar y despedir a todos los
trabajadores. Est usted diciendo que deberamos
quedarnos aqu sentados y decir, bien, as que seremos
la causa de un poco ms de desempleo? Es esto lo que
deberamos hacer?
Schacht replic, defendiendo un enfoque simtrico:
La solucin a ese problema hubiera tenido que llegar
aos antes en la definicin de la manera en que una
compaa se relacionaba con sus partidarios. La
solucin es una nueva definicin de los roles relativos
a un clima no adverso, sin importar lo que se necesite
para ello. Los que elaboran las reglas no son gente
mala, caprichosa y que no piensa, sino es suelen ser
servidores pblicos muy trabajadores. Pueden, con un
cierto sentido de la comunidad, emprender un dilogo
con la gente que segn ellos les presiona para
proporcionar unas ciertas condiciones fronterizas
externas, a fin de que esas condiciones fronterizas
puedan equilibrar las necesidades en conflicto del
empleo y el medio ambiente.
Por lo tanto, los programas de relaciones pblicas basados
en los cuatro modelos de relaciones pblicas difieren
sustancialmente
en
su
filosofa
y
sus
tcticas.
A
continuacin veamos algunos especficos que han establecido
las organizaciones para comunicarse con los consumidores,
los ecologistas y las minoras.
Programas medioambientales
Algunas organizaciones han establecido programas especiales
de relaciones medioambientales cuando han tenido problemas
medioambientales continuos; especialmente en industrias
sucias como el acero, la minera del carbn, el petrleo,
los productos qumicos, o la energa elctrica. El documento
15-1, por ejemplo, muestra el sumario de un informe sobre la

lluvia cida realizado por el Edison Electric Institute, la
asociacin de compaas elctricas. El documento 15-2
muestra un folleto producido por la compaa petrolfera
Atlantic Richfield para promocionar una oficina de oradores
(vea el captulo 24) sobre temas de energa. A los oradores
se les ofrece hablar de temas como:
Alaska: la lucha por los recursos.
El impulso de conservacin.
La plataforma continental: la bsqueda de energa.
Las
organizaciones,
sin
embargo,
desarrollan
mayoritariamente unas campaas de relaciones pblicas
medioambientales a corto plazo cuando sufren una crisis como
la de Seabrook o la de Three-Mile Island, o cuando quieren
suavizar el camino para un proyecto que tiene unos efectos
medioambientales aparentes; como el de perforacin mar
adentro.14 Puede que ste sea el motivo de que tantas
relaciones pblicas medioambientales sean reactivas. Las
organizaciones
esperan
a
desarrollar
programas
medioambientales de relaciones pblicas hasta que los
activistas ecologistas les desafan o hasta que temen ese
desafo respecto a un proyecto nuevo que afectar al medio
ambiente.
------DOCUMENTO 15-1
1.- UNA PERSPECTIVA ACTUALIZADA
INDICE
PRLOGO
ANTECEDENTES
LA DEFINICIN DE LLUVIA ACIDA
LA EXPLICACIN DEL Ph
EL ACIDO EN LA VIDA DIARIA
LA "LLUVIA LIMPIA" EN LA NATURALEZA
QU ES LO QUE DETERMINA LA ACIDEZ DE LA LLUVIA?
LA MEDICIN DEL Ph
EST AUMENTANDO REALMENTE LA ACIDEZ DE LA LLUVIA?
EL TRANSPORTE A LARGA DISTANCIA O FUENTES LOCALES
LOS EFECTOS DE LA ACIDEZ
LAS ADIRONDACKS DE NUEVA YORK: UNA PREOCUPACIN
ESPECIAL.
ESTRATEGIAS CORRECTIVAS.
QU ES LO QUE SE EST HACIENDO?
EN RESUMEN
REFERENCIAS
2.UNA PERSPECTIVA ACTUALIZADA SOBRE LA LLUVIA ACIDA.
----El Edison Electric Institute, la asociacin de compaas

elctricas, emiti un informe detallado sobre la lluvia
cida, un problema medioambiental que los ecologistas
insisten en que es el resultado, en gran parte, de las
emisiones de las plantas que generan la electricidad.
(Cortesa del Edison Electric Institute).
---------DOCUMENTO 15-2
LA ENERGA EN LOS 80.
----Este folleto de la Atlantic Richfield Company ofrece
conferenciantes sobre muchos temas de energa a travs de la
oficina de conferenciantes de la compaa. (Cortesa de
Atlantic Richfield Company).
----En 1.977, Grunig revis lo que los profesionales de las
relaciones
pblicas
haban
escrito
sobre
programas
medioambientales y lleg a la conclusin de que "la mayora
de insiste en que las relaciones pblicas deberan
defender la ecologa dentro de sus organizaciones".15
Harold Burson, presidente de Burson-Marsteller, por ejemplo,
insista en que el director de relaciones pblicas debera:
... inculcar a la direccin la necesidad de articular
una preocupacin genuina respecto al medio ambiente. No
es suficiente con emitir documentos positivos y notas
de prensa. El hombre de relaciones pblicas debe
convencer a sus dirigentes de que la comunicacin con
los crticos medioambientales debera ser una actividad
continuada, y gran parte de la misma, cara a cara.16
Burson-Marsteller ha proporcionado un ejemplo de la manera
en que puede hacerse. Produjo una elaborada presentacin
multimedia para ejecutivos de la Gulf Oil Company con el
objetivo de sensibilizarles respecto a la contaminacin. La
presentacin bombarde a los espectadores con imgenes de
pjaros cubiertos de petrleo procedentes de un vertido de
petrleo, latas de cerveza flotando en ros, y ejemplos
similares de contaminacin.
Grunig resumi la literatura
medioambientales diciendo:
sobre
relaciones
pblicas
... el rol de la persona de relaciones pblicas es muy

parecido al que tendra si estuviera trabajando para
una organizacin que busca conseguir el apoyo del
pblico para programas de conservacin e intenta

despertar la preocupacin pblica por la ecologa. La
diferencia bsica es que el profesional de la empresa
contaminadora puede tener ms dificultades tratando con
el pblico directivo interno que con el pblico
externo.
Sin embargo, tal como hemos visto, las organizaciones no
siempre practican esta clase de programas de relaciones
pblicas simtricas bidireccionales para temas y problemas
medioambientales. La literatura profesional sugiere que
deberan hacerlo, pero los dirigentes de las firmas
contaminantes no suelen querer un programa simtrico de
relaciones medioambientales.
Los programas de relaciones con los consumidores

Los programas de relaciones con los consumidores, como ya
hemos
dicho,
no
son
nada
nuevo
para
las
grandes
corporaciones, especialmente para las empresas de productos.
Muchas han modelado los programas de informacin al
consumidor segn el modelo de agencia de prensa/promocional
o de informacin pblica. En general, estos programas fueron
diseados para complementar la publicidad del producto de la
compaa. El terico de marketing de la Universidad de
Stanford, Michael Ray, describi esta clase de material
suplementario de educacin del consumidor en un libro sobre
la gestin de la publicidad:
El material de educacin del consumidor debera incluir
libros de cocina y recetas como las que envan las
compaas como General Mills, materiales de enseanza
como el amplio programa desarrollado por Procter and
Gamble, materiales de recetas y servicio que a veces
son distribuidos por medio de revistas especiales
controladas por la compaa, y materiales distribuidos
a gente que pueden recomendar la marca (como mdicos,
farmacuticos, mecnicos de automvil, y expertos en
economa domstica y sus clases).17
--------------DOCUMENTO 15-3
1.- Las series para vivir bien de AAL
COMO GESTIONAR SU ESTRS
Algunas indicaciones prcticas para
larga y ms plena.
FOLLETO NRO.1
---
llevar
una
vida
ms
La Aid Association for Lutherans, una compaa de seguros de

Appleton, Wisconsin, ayuda a sus consumidores a vivir ms
sanamente proporcionndoles una serie de folletos sobre
temas de salud. (Cortesa de la Aid Association for
Lutherans Fraternalife Insurance).
-----Sin embargo, a principios de los aos 60, el presidente John
F. Kennedy dio mpetu al movimiento de los consumidores
cuando, en un mensaje al Congreso, declar cuatro derechos
bsicos de los mismos:
El derecho a la seguridad.
El derecho a ser escuchado.
El derecho a elegir.
El derecho a estar informado.18
----DOCUMENTO 15-4
1.- UNA GUA PARA PADRES
Hospital de nios
National Medical Center
2.- LISTN DE SERVICIOS
Un manual de referencia para mdicos y profesionales de la
salud
Hospital de nios del National Medical Center, Washington,
D.C.
--El Hospital de Nios del National Medical Center de
Washington, D.C., tiene una reputacin excelente en la ayuda
a sus consumidores (nios que necesitan atencin mdica y
sus padres) a que tengan una experiencia lo ms placentera
posible en el hospital. Publica "Una Gua para padres", y
"Una Gua para Mdicos". (Cortesa del Hospital de nios del
National Medical Center).
----Kennedy form un Consumer Advisory Council (Comit de
defensa del consumidor) de diez miembros, y su sucesor,
Lyndon Johnson, estableci la oficina del Ayudante especial
del presidente para Asuntos de los consumidores (con
directores como Esther Peterson, Betty Furness, y Virginia
Knauer). En 1.977, haba ms de 200 especialistas en el
consumidor nombrados por el gobierno que se supona que
"respondan a las necesidades de los consumidores... y a los
esfuerzos de lobbying tanto de los activistas como de los

directores para el consumidor nombrados en las empresas".19
El movimiento de los consumidores y la respuesta al mismo
del gobierno cambiaron la estructura de los programas de
relaciones con el consumidor en las grandes corporaciones.
Un estudio de la Conference Board sobre los programas de
relaciones corporativas con el consumidor descubri que
haba un nmero de actividades que eran genuinas de esta
clase de programas.20
Atencin, resolucin y anlisis
consultas de los clientes.
de
las
quejas
Desarrollo y difusin de la mejor informacin a los

consumidores sobre la compra y utilizacin de productos
o servicios vendidos por la compaa.
Servir de "ombudsman" interno del consumidor y de
asesor sobre temas de consumidor dentro de la compaa.
Proporcionar enlace con las organizaciones interesadas
en el consumidor externa a la compaa.
Esther Peterson y la Giant Food Company. La Giant Food
Company, una cadena regional de supermercados con sede
central en Landover, Maryland, un suburbio de Washington,
D.C., elabor un programa de asuntos del consumidor en 1.970
que atrajo la atencin nacional. Ese programa se acerc
tanto como cualquier programa de relaciones con el
consumidor a ser un programa simtrico bidireccional. El
programa de Giant capt el inters porque Joseph Danzansky,
que entonces era el presidente de la compaa, contrat a
Esther Peterson, la primera Ayudante especial para asuntos
del consumidor del Presidente Johnson, para que lo dirigiera
y le dio rienda suelta para desarrollar un programa
activista para el consumidor.
Peterson elabor una declaracin de derechos del consumidor
para Giant, similar a la que haba desarrollado para el
Presidente. Como asesora sobre el consumidor de Giant, su
filosofa de funcionamiento era:
... "no imponer un programa a un departamento
concreto". En lugar de ello, busca la manera de
asesorarles respecto a la dificultades que los
compradores pueden tener a la hora de interpretar
etiquetas, presentaciones de productos, la utilizacin
de ciertos paquetes, etc., y para sugerir soluciones
apropiadas que deberan tenerse en cuenta.21
Giant tambin desarroll varios servicios innovadores para

el consumidor, incluyendo:
Fijacin del precio por unidad; etiquetas que indican
el precio por gramos, kilos, o total, as como el
precio por paquete.
Poner las fechas de manera clara. La utilizacin de
fechas del calendario en lugar de cdigos secretos en
los paquetes para indicar la fecha de caducidad.
Etiquetado sobre nutricin. Giant consult a un
conocido especialista en nutricin de Harvard para
proporcionar
informacin
sobre
nutricin
en
sus
productos.
Etiquetado de porcentaje, que indica el tanto por
ciento correspondiente a los diferentes ingredientes de
un paquete.
Giant tambin desarroll un programa de publicidad para el
consumidor en el que, entre otras cosas, deca, "No compre
nuestra hamburguesa esta semana. Es demasiado cara en
relacin con otros productos". Peterson abandon la Giant
para volver al gobierno, pero su programa lo continu una
nueva asesora del consumidor, Odonna Mathews, que haba sido
miembro del personal de Peterson.
AT&T lanza el Sistema en 1.977. En 1.977, AT&T lanz su
programa Bell System de asuntos del consumidor en una
conferencia conjunta de los vicepresidentes de relaciones
pblicas y servicios al consumidor.22 Ese programa, que
parece ser un modelo de comunicacin simtrica con
consumidores y activistas consumidores, incluye:
Comits interdepartamentales de asuntos del consumidor
a nivel de vicepresidentes en AT&T y en las compaas
telefnicas locales, con el poder de revisar polticas
y modificarlas cuando fuera deseable.
Paneles de asesores
representantes
de
consumidores.
del consumidor compuestos

grandes
organizaciones
por
de
Paneles de empleados que haban recomendaciones a la

alta direccin basndose en las experiencias que los
empleados tienen con los clientes.
Apoyo de personal
departamentos.
en
relaciones
pblicas
otros
El libro de reclamaciones es valioso. De entre las

actividades propias de un programa de relaciones con el
consumidor, una de las ms valiosas es el libro de
reclamaciones, que puede ser informatizado para organizar y
canalizar las quejas de los consumidores a departamentos o
directores apropiados: informando as a los subsistemas de
la organizacin de las consecuencias adversas que los
productos de la compaa pueden tener para los consumidores.
El estudio de la Conference Board, por ejemplo, mostr la
importancia del libro de reclamaciones en varias compaas.
Amoco Oil Company, para monitorizar las quejas
surgen en su amplia red de estaciones de servicio.
que
Ford Motor Company, para atender las quejas de los

consumidores, que no pueden obtener satisfaccin de los
comerciantes locales, y un sistema para proporcionar
una advertencia precoz de las quejas sobre productos.
Motorola Inc., para atender quejas respecto a aparatos
de TV en color, uno de los productos de consumo ms
complejos y una fuente frecuente de quejas de los
consumidores.
Muchos no encajan en el modelo simtrico. En 1.973, se form

una nueva organizacin de profesionales de relaciones con
los
consumidores,
la
Society
of
Consumer
Affairs
Professionals in Business (SOCAP), con la central en
Washington,
D.C.
En
1.981,
SOCAP
tena
casi
2.000
23
miembros. Sin embargo, una encuesta que se les realiz en
1.980
indic
que
muchos
trabajan
en
programas
unidireccionales que encajan en otro modelo distinto al
simtrico bidireccional:
El 10 por ciento pasan ms de la mitad de su tiempo
procesando y solucionando quejas.
El 10 por ciento pasa ms de la mitad de su tiempo en
programas de informacin y educacin del consumidor.
Sin embargo:
Casi el 50 por ciento no estn involucrados en ningn
trabajo de enlace externo.
El 35 por ciento no pasan tiempo alguno informando al
personal de la compaa de temas y problemas del
consumidor.
El 20 por ciento no consulta nunca problemas del

consumidor a la direccin, y casi la mitad pasan menos
del 10 por ciento de su tiempo hacindolo.
Los programas de relaciones con las minoras

Si las organizaciones discriminan a las minoras en su
contratacin, salarios, promociones, compras, o publicidad,
estas actividades tienen consecuencias obvias que crean
pblicos minoritarios y problemas de relaciones pblicas con
ellos. En la mayora de los casos, las organizaciones pasan
los problemas de contratacin de minoras al departamento de
personal, con la ayuda del departamento de relaciones
pblicas en la identificacin del problema.
Sin embargo, las organizaciones deben hacer algo ms que
eliminar la discriminacin. Tambin son responsables de
acciones afirmativas, lo que quiere decir que deben realizar
acciones positivas para incrementar el nmero de los
empleados miembros de minoras:
La accin afirmativa, el proceso de dar pasos
deliberados para contratar a mujeres y a miembros de
grupos minoritarios, se exige especficamente en
compaas que tienen subcontratos del gobierno. A otros
patronos no se les exige inicialmente que presenten
planes de accin afirmativa con alguna agencia
gubernamental, pero si se descubre que practican la
discriminacin, se les demandr por medio de los
tribunales
que
inicien
un
programa
de
accin
afirmativa.24
Ms all de la contratacin de minoras. D. Parke Gibson, un

asesor de asuntos pblicos y direccin de raza negra,
relacion cuatro enfoques que las organizaciones utilizan
para las relaciones con las minoras.25 El primero es tomar
la iniciativa para la accin afirmativa:
Pdale al departamento de personal (para organizaciones
con ms de veintids empleados) que le ensee el
Impreso EEO 100, que detalla el empleo de grupos
minoritarios y el plan de accin afirmativa para
incrementarlo.
Tambin sugiri:
Que se determine qu es lo que est haciendo la
organizacin de inters particular para los grupos
minoritarios. (Teniendo presente que lo que se hace
para los negros no interesar habitualmente a otros

grupos minoritarios, y viceversa).
Que se investigue para
la organizacin en las
los lderes de grupos
la central, la fbrica
determinar cmo est considerada

comunidades de minoras o entre
minoritarios en las ciudades de
o la sucursal.
Que se investiguen publicaciones orientadas hacia las

etnias para determinar qu clase de material de
relaciones pblicas incluyen, tanto el de empresa como
el de organizaciones de la competencia.
Estas recomendaciones siguen fielmente a las nuestras sobre
la identificacin e investigacin de los pblicos y la
determinacin de las clases de informacin, cogniciones y
actitudes que stos tienen. Sin embargo, aplican ese enfoque
a las consecuencias de la organizacin que afectan ms a los
pblicos de minoras que a los dems pblicos.
Las relaciones con la comunidad con minoras. En un escrito
publicado en el Public Relations Journal, Frank Escobar, el
director de la Office of Citizen Services en el condado de
Santa Clara, California, afirm que las relaciones pblicas
para un pblico minoritario deberan revisar la publicidad
para asegurarse de que no ignora a las minoras ni que
contiene material sexista o racista; dijo tambin que es
importante cooperar con programas de accin afirmativa y de
igualdad de empleo.26
Tambin sugiri la inclusin de la comunidad minoritaria en
los programas para la comunidad: especialmente programas
conjuntos con escuelas pblicas con muchos alumnos de
minoras. Aadi, por ejemplo, que un instituto de San Jos,
California, organiza un da de orientacin universitaria,
durante la celebracin (de una semana de duracin) del Cinco
de Mayo, conmemoracin de la derrota por los mejicanos de
las tropas francesas en 1.862, en que se invita a los
lderes empresariales hispanos a que hablen en las clases
con mayor nmero de estudiantes con apellidos hispanos.
La Potomac Electric Power Company (PEPCO) de Washington,
D.C., tiene un programa similar para las escuelas de la
ciudad con predominio de
estudiantes de raza negra. Los
representantes de PEPCO se desplazan a los institutos en el
Pepmovil de la compaa, donde ayudan a estudiantes negros a
informarse de la orientacin universitaria y a elegir
carrera.
Por lo tanto, frecuentemente los programas de relaciones con
las minoras forman parte de un programa de relaciones con
la comunidad (siguiendo de esbozo de esta clase de programas

que aparece en el captulo 13) pero enfatizando el dilogo
con los lderes de la comunidad minoritaria y la
participacin en los proyectos de dicha comunidad.
Sesiones de sensibilizacin. Hay otra tcnica que se ha
utilizado con frecuencia para sensibilizar a la direccin
respecto a las preocupaciones de las minoras. Los
directivos asisten a una "sesin de entrenamiento" con
lderes negros o de otras minoras entrenados. Se les obliga
a dialogar con estos lderes negros, que desempean el papel
de activistas negros y acusan a los directivos de tener
prejuicios, practicar la discriminacin, o algo peor. Para
muchos de ellos es el primer encuentro que tienen con un
activista negro; la primera vez que se les ha obligado a
escuchar, y a comunicarse, con una persona de una minora
que no tiene pelos en la lengua.
Las relaciones pblicas de grupos activistas

La mayora de los programas de los que hemos hablado han
sido desarrollados por organizaciones que han de responder a
los desafos de los grupos activistas. Sin embargo, tal como
hemos mencionado antes, la mayora de estos grupos
activistas
tambin
tienen
sus
propios
programas
de
relaciones pblicas.27
Puede que los ecologistas sean los que ms han hecho. Muchos
han desarrollado programas de concienciacin medioambiental
o de informacin para que la gente est ms preocupada por
el medio ambiente.28 Estos programas incluyen programas de
educacin medioambiental y campamentos para escuelas o
grupos de jvenes como los Boy Scouts de Amrica.
Los grandes grupos ecologistas y relativamente conservadores
como la National Audubon Society o la National Wildlife
Federation publican revistas como Ranger Rick, National
Wildlife,
o
Audubon
para
promocionar
los
valores
ecologistas. Tambin publican alertas legislativas para
informar a sus miembros de la legislacin sobre temas
medioambientales.
Y
en
1.981,
la
National
Wildlife
Federation dirigi una campaa para conseguir la dimisin
del Secretario de Interior, James Watt.
Los grupos ms activistas como el Sierra Club o la Clamshell
Alliance, utilizan tcnicas de confrontacin para presionar
a las organizaciones para modificar o para conseguir la
regulacin gubernamental; tcnicas de las que ya hemos
hablado antes en este mismo captulo. Una de sus grandes
metas es incrementar el nmero quienes les apoyan y que son
los que presionarn a los legisladores y a las agencias

reguladoras, utilizando tcnicas de grassroots lobbying como
las descritas en el captulo anterior sobre programas de
asuntos pblicos.29
Los grupos ecologistas no son, sin embargo, los nicos
activistas, ya que las minoras o los consumidores tambin
utilizan las tcnicas de asuntos pblicos descritas en el
captulo 14 para conseguir cambios en la conducta de las
organizaciones o en la poltica gubernamental. El poder de
las
organizaciones
activistas
negras
para
conseguir
modificaciones en el gobierno y en las organizaciones de del
mundo de los negocios necesita poco comentario. Adems,
existen actualmente poderosas organizaciones de consumidores
con programas activos de relaciones pblicas, el gigante de
las cuales es la Consumer Federation of America.
PBLICOS ECOLOGISTAS, CONSUMIDORES Y MINORAS

La investigacin sobre los pblicos que surge de los temas o
problemas medioambientales, del consumidor y de las minoras
indica, generalmente, que encajan en una de las cuatro
clases de pblicos descritas en el captulo 7 y revisadas en
los captulos anteriores de la Tercera Parte:
Pblicos activos en todos los temas y problemas
relacionados, como los problemas medioambientales y del
consumidor.
Los pblicos apticos en todos los temas y problemas
relacionados.
Los pblicos activos nicamente en un tema o problema o
en un pequeo nmero de problemas que involucran a casi
todos los ciudadanos.
Los pblicos slo activos en problemas singulares.
Se ha llevado a cabo ms investigacin basada o relacionada
con la teora situacional de los pblicos sobre temas y
problemas
medioambientales
que
sobre
problemas
del
consumidor y las minoras. As pues, primero examinaremos
los pblicos ecologistas y luego buscaremos similitudes en
los pblicos consumidores y minoras.
Pblicos medioambientales o ecologistas

En los aos 70 se realiz gran cantidad de investigacin
para determinar lo mucho que la gente se preocupa por el
medio ambiente. Estos estudios mostraron que la preocupacin

medioambiental era (para utilizar un clich) "de una milla
de ancho y de una pulgada de profundidad".31 El problema
preocupa a mucha gente, pero slo un grupo joven y liberal
de activistas hace gran cosa respecto a su preocupacin.
Un buen nmero de encuestas ha demostrado que la gente cree
que la contaminacin es un problema nacional importante o
que el medio ambiente recibe demasiada poca atencin
financiera del gobierno. El nmero de encuestados que afirma
que est preocupada por el medio ambiente tambin ha
aumentado a lo largo de los aos.
Sin embargo, otra evidencia procedente de las encuestas
sugiere que la gente menciona el medio ambiente como un
problema
simplemente
porque
los
activistas
colocan,
repetidamente, los temas medioambientales en la agenda
pblica y de los medios; y no porque tengan una gran
preocupacin
personal.
Cuando
las
encuestas
utilizan
preguntas abiertas para pedir a la muestra que haga una
listas de los problemas nacionales importantes, son menos
quienes mencionan el medio ambiente que cuando se les
solicita que estn de acuerdo o en desacuerdo con preguntas
cerradas respecto al medio ambiente.
En una encuesta realizada en Illinois, por ejemplo, el 95 y
el 91 por ciento de los encuestados estuvieron de acuerdo,
con declaraciones de respuesta fija, en que la contaminacin
del aire y el agua respectivamente eran problemas nacionales
importantes. Pero slo el 13 por ciento mencionaron la
contaminacin cuando una pregunta abierta les pidi que
nombraran los problemas nacionales ms relevantes.32
Los liberales jvenes son los activistas. La investigacin
tambin indica que la gente que est ms preocupada por los
problemas medioambientales son:
Jvenes.
Blancos.
Con educacin universitaria.
De clases profesionales altas.
Liberales en su orientacin poltica.
Ms cosmopolitas.
Suelen apreciar los valores estticos y rurales.
Por
lo
tanto,
la
gente
con
estas
caractersticas
demogrficas parece encajar en la categora de un pblico
que es activo en todos los problemas medioambientales. El
resto formara parte de un pblico aptico que hace poco ms
que procesar algo de informacin sobre el medio ambiente.
La involucracin hace que todo el mundo est interesado. Sin

embargo,
otros
investigadores
medioambientales
han
descubierto que los pblicos apticos se vuelven ms
conscientes y activos en problemas medioambientales que les
involucran directamente, tal como nuestras cuatro categoras
sugieren que debera suceder. El equipo de investigacin de
la universidad de Minnesota de Donohue, Tichenor y Olien
descubri que cuando un problema medioambiental afectaba
directamente a una comunidad, la gente con menos educacin y
un status inferior tena tanto conocimiento del problema
como aquellos que tenan las caractersticas demogrficas
anteriormente citadas.
Otros investigadores han demostrado que la gente que
reconoce problemas medioambientales slo cuando estn
personalmente involucrados suelen no respaldar las posturas
ecologistas si est en juego su propio inters. Por ejemplo,
los residentes en una ciudad de Illinois que estaban ms
comprometidos a solucionar un problema de contaminacin del
agua ocasionado por una fbrica local de empaquetado de
carne, eran aquellos que no perderan sus puestos de trabajo
o negocios creados por la fbrica si esta cerraba.34
De igual forma, la gente de cuatro comunidades de Minnesota
apoyara unas medidas medioambientales restrictivas que
afectaran al empleo en su comunidad ms de lo que lo hara
en otras comunidades. Esto era especialmente cierto en el
caso de gente que viva en comunidades ms pequeas y menos
plurales
(vea
el
captulo
13
donde
encontrar
ms
informacin sobre el pluralismo).35
Por lo tanto, estos resultados sealan que cuando la
regulacin medioambiental le cuesta a la gente sus puestos
de trabajo, aquellos que reconocen un tema medioambiental
como un problema se opondrn, con frecuencia, a la postura
ecologistas, tal como esperan numerosos empresarios.
Dos estudios que utilizan la teora situacional. Grunig
trabaj partiendo de esta primera investigacin para
desarrollar
dos
estudios
que
utilizaban
la
teora
situacional para identificar a los pblicos ecologistas o
medioambientales.36 El primer estudio estaba basado en 231
entrevistas realizadas en las reas metropolitanas de cuatro
grandes
ciudades:
Washington,
Baltimore,
Chicago
y
Cleveland. En el segundo estudio, los investigadores
realizaron 225 entrevistas en nueve comunidades rurales:
cinco en Maryland, dos en Missouri y dos en el Estado de
Washington.
Los investigadores midieron el reconocimiento del problema,
el nivel de involucracin y el reconocimiento de las
restricciones para ocho problemas medioambientales en cada

estudio, y utilizaron un procedimiento estadstico para
identificar
a
los
pblicos.
Se
recurri
a
cuatro
problemticas
en
ambos
estudios:
la
contaminacin
atmosfrica, la extincin de las ballenas, la escasez de
energa y las explotaciones mineras a cielo abierto. Otros
cuatro problemas se utilizaron nicamente en el estudio
urbano: las grandes autopistas en las rea urbanas, las
latas y botellas desechables, la contaminacin del agua, y
los vertidos de petrleo. En el estudio rural cuatro
problemas adicionales incluan proyectos de presas y control
de inundaciones, el efecto de los pesticidas en la vida
salvaje, los vertidos de fertilizantes en lagos y arroyos, y
las plantas de energa nuclear.
Un anlisis preliminar de estos problemas indic que la
mayora de los entrevistados, tanto en los estudios rurales
como urbanos, perciba a cinco de los ocho problemas de la
misma forma. Por ejemplo, gente que reconoca uno de los
cinco como un problema tambin reconoca a los dems. Lo
mismo fue cierto en cuanto al nivel de involucracin y
reconocimiento de las restricciones.
Por otro lado, cuatro temas se destacaron como diferentes de
los dems. Dos eran los que involucraban a ms gente: la
contaminacin atmosfrica y la escasez de energa. De
resultas de ello, crearon pblicos que encajaban en la
tercera
categora
de
pblicos
descubierto
en
la
investigacin previa: un pblico que es consciente o activo
slo cuando un problema involucra a casi toda la gente de la
poblacin.
Los otros dos problemas identificaron a pblicos de un solo
tema. En la muestra urbana, la preocupacin por el asunto de
la
gran autopista se limitaba a gente afectada por una
autopista que iba a atravesar su vecindario. En la muestra
rural, la preocupacin por la extincin de las ballenas se
reduca a un pblico pequeo de un solo tema. Del resto de
entrevistados, la mayora tena un bajo reconocimiento del
problema
y
de
nivel
de
involucracin,
y
un
alto
reconocimiento de las restricciones en el tema de las
ballenas.
Los pblicos medioambientales o ecologistas encajan en las
cuatro categoras tpicas. Un anlisis estadstico ulterior
clasific a los pblicos en cinco categoras en el estudio
urbano y cuatro en el estudio rural. Eran pblicos que
encajaban en una de las cuatro categoras descritas en el
captulo 7 y al inicio de esta seccin.
Los ecologistas generales. Un pblico ecologista general

apareci tanto en la muestra urbana como en la rural. Sus
respuestas
encajan
en
la
categora
de
alta
involucracin/enfrentamiento
al
problema
(alto
reconocimiento del problema y nivel de involucracin; bajo
reconocimiento de las restricciones) en los ocho temas
medioambientales; tanto en los cinco temas generales como en
los tres especiales. La nica excepcin fue el pblico rural
ecologista, que tena poca preocupacin por el tema de la
extincin de las ballenas.
Las
caractersticas
demogrficas
de
estos
pblicos
ecologistas generales encajaba con aquellos que haban sido
identificados previamente por la literatura. En la muestra
urbana, los miembros de este pblico eran jvenes, blancos,
bien educados y con unos ingresos por debajo de la media.
Tambin lean publicaciones ecologistas y hacan excursiones
a pie, practicaban la acampada, iban en bicicleta, y se
desplazaban para ir al trabajo. No cazaban ni pescaban. En
la muestra rural, los ecologistas generales solan ser
mujeres y no granjeros. Pescaban pero no participaban en las
dems actividades medioambientales.
Slo problemas involucrantes. Uno de los pblicos en cada
una de las muestras era un pblico preocupado nicamente por
el problemas ms involucrante. En la muestra rural, este
pblico estaba preocupado slo por el problema de la
energa. En la urbana, tambin estaba preocupado por los
temas de la gran autopista y la contaminacin atmosfrica;
que tambin tiene consecuencias directas sobre la mayora de
residentes urbanos.
Los miembros de este pblico sentan que se le impeda hacer
algo respecto a los pocos temas que les afectaban, a pesar
de que su reconocimiento del problema e involucracin eran
altos. Por consiguiente, no buscaban o procesaban mucha
informacin sobre el tema involucrante, o sobre cualquiera
de los problemas medioambientales. Esa clase de conducta de
comunicacin tambin ha aparecido en un estudio de los
pblicos que surge del problema de la conduccin bajo los
efectos de las bebidas alcohlicas.37
Los pblicos que slo estn preocupados por el problema ms
involucrante frecuentemente se comuniquen un poco ms que
aquellos que son apticos respecto a todos los problemas. En
la muestra urbana, este pblico de tema involucrante sola
ser blanco, relativamente bien educado, con ingresos ms
elevados, y masculino. Tampoco participaba en actividades
medioambientales excepto en la caza y pesca (que parece que
son caractersticas de la gente del mundo de los negocios).
En la muestra rural, este pblico era masculino, blanco, con
escasa educacin, con unos ingresos por encima de la media,

y cazador (puede que el estereotipo del "redneck".3
Un pblico aptico. En la muestra urbana, haba un pblico
que no estaba preocupado por ninguno de los problemas; bajo
reconocimiento del problema y nivel de involucracin, y alto
reconocimiento de las restricciones en todos los temas. Sin
embargo, como haban sugerido las encuestas previas que
indicaban un apoyo "de una milla de ancho pero una pulgada
de profundidad", este pblico aptico deca que procesara
informacin sobre varios de los problemas medioambientales.
Las variables demogrficas indicaban que este pblico estaba
relativamente bien educado, era negro, y femenino; que lea
algunas publicaciones ecologistas pero que, definitivamente,
no se una a organizaciones ecologistas, y que nadaba e iba
en bicicleta pero no haca excursiones a pie, ni cazaba, ni
pescaba.
Los pblicos de temas especiales. El anlisis estadstico
tambin puso de relieve tres pblicos de temas especiales:
los de la contaminacin atmosfrica, los de la
gran
autopista, y los de las ballenas.
Tanto en la muestra rural como en la urbana, el pblico de
la contaminacin atmosfrica era consciente de este problema
pero no era activo para hacer algo al respecto. Tena casi
las mismas caractersticas demogrficas de los pblicos del
tema involucrante: masculino, blanco, y con ingresos por
encima de la media.
Un pblico de la gran autopista era evidente en la muestra
urbana: se comunicaba activamente y era muy probable que se
uniera a organizaciones para hacer algo respecto al
problema. En apariencia, se trata de un pblico que se mueve
activamente para salvar a su vecindario. Acostumbraba a ser
negro, menos educado, de ingresos bajos, y femenino. En
apariencia, residentes de vecindarios por los que suelen
pasar las grandes autopistas.
En la muestra rural se encontr un pblico de las ballenas.
Se trataba del nico pblico rural que este tema coloc en
la categora de alta involucracin que se enfrenta al
problema. Este pblico tambin estaba preocupado por los
cuatro temas medioambientales generales. En apariencia, se
trata de un subpblico del pblico medioambiental general,
un pblico ecologista que siente una preocupacin especial
por las ballenas. Los miembros de este pblico eran
3
Blanco inculto de las reas rurales, generalmente enemigo de los

negros (N. del T.)
educados, blancos y hombres. Probablemente cazaban e iban de

acampadas pero no participaban en otras actividades en el
exterior.
Los pblicos del

medioambientales
tratamiento
informativo
de
los
temas
Los investigadores de la comunicacin medioambiental han

examinado tambin de manera amplia como medios de masas
cubren los temas medioambientales y, en consecuencia, la
naturaleza de los pblicos de los medios que derivados de su
tratamiento informativo. Grunig repas esta investigacin y
llego a la conclusin de que muestra que la cobertura de los
medios de los problemas medioambientales ha sido paralela a
la creciente preocupacin pblica por el medio ambiente.38
El motivo de que el pblico parezca preocupado por el medio
ambiente (pero principalmente de manera superficial) es el
aumento de la atencin que les han dedicado los mass media.
Pero los medios cubren temas medioambientales de forma
superficial, y de resultas de ello, la gente que est ms
preocupada y ms enterada de lo que representa el medio
ambiente utiliza medios de comunicacin especializados en
ecologa para obtener informacin medioambiental en lugar de
los medios de comunicacin de masas.
En 1.973, Rubin y Sachs descubrieron que los medios de
comunicacin
estaban
creando noticias
medioambientales
especializadas e incrementando su cobertura de las agencias
gubernamentales relacionadas con el medio ambiente.39 A
pesar de que estos descubrimientos pueden parecer ominosos
para las empresas de negocios y otras organizaciones que
quieren que su gente de relaciones pblicas mantenga sus
pecados contra el medio ambiente alejados de los medios de
noticias, Rubin y Sachs tambin descubrieron que la
cobertura medioambiental era, en general, tan escasa que los
contaminadores tenan poco por lo que preocuparse.
Llegaron a la conclusin de que los peridicos son
prisioneros del sistema del pseudo-acontecimiento para las
noticias medioambientales. A menos que un grupo ecologista o
una agencia gubernamental emita un informe o prepare una
conferencia de prensa, las noticias medioambientales no se
utilizan. Como dijo un periodista a los investigadores:
"Cuando la Federal Trade Comission se puso a perseguir a la
Standard Oil, yo tambin me liber de perseguirles. Hasta
entonces, lo que suceda sencillamente es que no haba el
suficiente material para crear la historia".
Si recuerda usted lo que comentamos sobre los pblicos de

los medios en el captulo 11, debera ser capaz de ver que
el razonamiento de este periodista es tpico de la
explicacin institucional de la conducta periodstica. Los
reporteros no buscan la historia, sino que esperan que se
produzca.
Los grupos activistas entienden a los medios. Los grupos
activistas entienden bien que las fuerzas institucionales
afectan a la conducta periodstica. Este es el motivo de que
acontecimientos preparados como la protesta en la planta
nuclear de Seabrook o el acontecimiento masivo del Earth Day
preparado en 1.970 consigan una amplia cobertura de los
medios. Earth Day, por ejemplo, consigui ms cobertura de
los medios en Time, Newsweek, y U.S. News and World Report
que cualquier otra noticia ecologista o medioambiental de
los 60.40
El afganistanismo medioambiental. La evidencia de la
investigacin tambin indica que los medios locales evitan
exponer a quien contaminan en sus soportes informativos.
Rubin y Sachs analizaron el comportamiento de los medios
despus de una conferencia de prensa en la que se present
un informe sobre la contaminacin atmosfrica en el rea de
la baha de San Francisco. A pesar de que el documento
nombraba a las compaas contaminadores, los peridicos
ignoraron los nombres, colocaron el relato en un lugar
oscuro del peridico, cubrieron "generalidades y encuestas"
y no escribieron nada que "ayudara al pblico a ayudarse a
s mismo".
Los investigadores de la Universidad de Oregon, James
Hungerford y James Lemert denominaron a esta clase de
evasin de los medios ante problemas medioambientales
Tomaron
el
locales
"afganistanismo
medioambiental".41
trmino de un editorialista que, en 1.948, dijo: "Se puede
pontificar sobre la situacin en Afganistn con toda
seguridad. Uno no tiene afganos fanticos entre sus
lectores".
Hungerford y Lemert descubrieron que los peridicos de
Oregon escriban sobre problemas medioambientales de "la
comunidad que est ms all del camino". Y encontraron ms
noticias medioambientales sobre lugares fuera del rea de
distribucin del peridico que las que encontraron para otra
clase de noticias.
Los reporteros nacionales son diferentes. En el captulo 11,
hablamos del estudio de Grunig de los pblicos de los medios
en una muestra de periodistas de Washington.42 En ese
estudio, el pblico periodista que cubra "informaciones de
las empresas" (bsqueda activa de informacin) fueron los

"reporteros ecologistas/cientficos". Tambin significaron
el pblico periodista mas anti-negocios.
Los
reporteros
que
estn
formados
en
la
ciencia
medioambiental investigan, en apariencia, ms problemas
ecolgicos que los responsables de informacin general o
aquellos sin una formacin previa a los que se transmite una
noticia medioambiental. Y la informacin a nivel local les
libera de las restricciones de las conexiones de su
peridico en la comunidad.
Tambin parece que los reporteros medioambientales que
cubren problemas de poltica medioambiental nacional no
hablarn de los contaminadores locales, a menos que una
agencia gubernamental o un grupo activista prepare un
acontecimiento que los reporteros puedan cubrir.
Los pblicos consumidores

Ha habido mucha investigacin y se ha teorizado tambin
mucho respecto a la conducta del consumidor, y la mayora de
estudiantes de relaciones pblicas seguirn , o deberan
seguir, un curso en ese rea. Sin embargo, la mayora de
investigadores del consumidor han intentando averiguar de
qu manera y por qu motivos los consumidores utilizan la
informacin del producto y compran los que compran; en
contraste a explicar la conducta de los pblicos que surgen
alrededor de los temas de consumismo.
Adems, los investigadores del consumidor, han limitado
generalmente sus explicaciones de la conducta del consumidor
a teoras de actitud, personalidad, u otras caractersticas
de situaciones cruzadas del comprador.43 En general hemos
rechazado estas teoras de situaciones cruzadas en favor de
la teora situacional de los pblicos y los efectos de la
comunicacin utilizada en todo este libro.
Los investigadores de marketing Thomas Robertson y Scott
Ward tambin han insistido en favor de ms teoras
situacionales de la conducta del consumidor.44 Llegaron a la
conclusin de que la investigacin del consumidor ha
recalcado sus caractersticas: como la "utilizacin de una
marca privada, inclinacin a ser leal a una marca, liderazgo
de opinin, la innovacin, o cualquier otra cosa" y ha
"ignorado las variables situacionales", como la "latitud o
libertad para adquirir un coche nuevo". ("Latitud" o
"libertad" es simplemente otro nombre para el reconocimiento
de las restricciones).
Las teoras de la decisin del consumidor encajan en la

molcula conductual. Los investigadores del consumidor han
dedicado una gran parte de sus esfuerzos a desarrollar
teoras sobre su proceso de decisin. Si un director de
marketing "conoce los pasos que da el consumidor para tomar
una decisin", afirm Michael Ray de Stanford "ser posible
proporcionar informacin sobre cada paso relevante".45 Los
pasos que Ray descubri en el proceso de decisin del
consumidor son similares a los segmentos de la molcula
conductual que hemos utilizado, tanto para guiar a la
direccin de las relaciones pblicas como para entender la
conducta de los pblicos. La molcula, recordar usted,
incluye estos segmentos:
... Detectar ... Construir ... Definir... Seleccionar...
Confirmar... Comportarse/Actuar... Detectar...
Segn Ray, son cuatro los pasos comunes en la mayora de
modelos de la conducta del consumidor:
El desarrollo de una necesidad (detectar).
La bsqueda y comparacin de alternativas (construir y
definir).
La compra (comportarse/actuar).
La post-compra (el segundo detectar).
Sin embargo, como recordar usted del captulo 5, este
modelo de consumidor deja fuera varios pasos importantes del
proceso conductual. Y sin embargo es importante porque
indica que la conducta del consumidor puede explicarse por
medio de la misma teora situacional que hemos utilizado
para otros pblicos. Sencillamente, hemos conceptualizado
esa conducta de una forma ms amplia de lo que lo han hecho
los investigadores de marketing.
La utilizacin del modelo situacional. Ya que los cuatro
tipos de pblicos descritos al inicio de este captulo han
ido apareciendo continuamente en la investigacin sobre
diferentes clases de temas y problemas, podramos esperar
que aparecieran en los problemas del consumidor de una forma
muy parecida a lo que lo hicieron en los medioambientales.
Esperaramos que emergiera un pblico general consumidor
sobre muchas problemas nacionales de poltica consumista;
como la necesidad de una agencia de defensa del consumidor
en el gobierno federal o la regulacin por la Federal Trade
Commission de los productos para el consumo.
Tambin deberamos esperar que un pblico fuera aptico
hasta que hubiera tenido una mala experiencia con un
producto. En ese punto, sera un pblico "de un slo
problema involucrante" que se quejara a la compaa

responsable. En el estudio de "pblicos de responsabilidad
social" descrito en el captulo anterior, por ejemplo, el
tema de la "calidad de los productos y servicios" era uno de
los temas y problemas que convertiran en activo a un
pblico que de lo contrario sera pasivo.
Finalmente, tambin esperaramos pblicos de un solo tema,
como el pblico del Ford Pinto en el estudio de pblicos de
asuntos pblicos descrito en el captulo anterior.
Un estudio de los pblicos consumidores de Giant Food. En el
caso de organizaciones que proporcionan a sus consumidores o
usuarios informacin relacionada con el producto o servicio,
como el programa de Giant Food descrito anteriormente en
este captulo, esperaramos encontrar pblicos que se
comportaran de modos que pueden ser explicados por modelos
de decisin de los consumidores. La gente que reconoce un
problema (detectar) y no se siente restringida pasar
seguramente por todo el proceso de decisin descrito por la
molcula conductual y por lo tanto sern los usuarios ms
activos de informacin para el consumidor.
Esto fue en realidad lo que Grunig encontr en un estudio
del programa para el consumidor de Giant.46 En el momento en
que se realiz este estudio, Grunig haba desarrollado slo
dos de los tres conceptos de la teora situacional, el
reconocimiento del problema y el de las restricciones. Y los
midi nicamente para un problema: la eleccin de una tienda
de alimentacin.
El estudio Giant indic que los pblicos consumidores
activos (aquellos que buscan ms que ningn otro informacin
respecto a sus compras) tambin son los que suelen utilizar
la informacin y los servicios para el consumidor que
proporciona un programa de relaciones con el consumidor como
el de Giant.
Grunig identific tres pblicos consumidores:
Un pblico de clase trabajadora que "piensa en"
(reconoce el problema de) comparar las tiendas de
alimentacin.
Este
pblico
tambin
se
senta
restringido dicha comparacin porque no tena otros
medios de transporte que los que le llevaban a la
tienda ms cercana.
Un
pblico
profesional
que
tambin
tena
un
reconocimiento del problema por debajo de la media a la
hora de elegir un supermercado (a pesar de no ser tan
bajo como el del pblico de clase trabajadora) y un
reconocimiento de las restricciones moderadamente alto.

La restriccin importante para este pblico era el
tiempo. Generalmente tanto el esposo como la esposa
eran profesionales trabajadores sin tiempo para hacer
otra cosa que no fuera comprar en el supermercado ms
cercano.
Un pblico obrero de clase media que encaja en la
categora de los que se enfrentan al problema; alto
reconocimiento del problema y bajo reconocimiento de
las restricciones.
Tal como predice la teora situacional, el pblico de clase
media sera que buscara informacin para el consumidor y el
que utilizara los cuatro programas de Giant, descritos
antes: precio por unidad, fecha de caducidad, etiquetado
nutricional y etiquetado de porcentaje.
Es probable que el pblico de clase media hubiera odo
hablar de los programas, y que el pblico de clase
trabajadora no. El pblico profesional tambin hubiera odo
hablar de los programas, pero principalmente se enter de
ellos mientras estaba en la tienda, y no por los medios de
comunicacin social u otras personas. En apariencia, los
miembros de este pblico procesaban informacin respecto a
los programas mientras hacan sus compras.
El pblico de clase media tambin se comunicaba de manera
ms activa respecto a sus decisiones de compra que los dems
pblicos. Era el pblico que prestara atencin a los
anuncios de comida y que comparara las ofertas que
anunciaban diferentes supermercados.
Los medios de comunicacin y los temas de los consumidores.
El anlisis de la manera de informar a los consumidores
sugiere que nuestras conclusiones sobre la cobertura que
hacen los medios de los temas medioambientales tambin sean
aplicables a los temas del consumidor: informacin activa
("emprendedora") de temas nacionales pero evitar temas
locales que puedan ofender a los anunciantes.47 Sin embargo,
muchos grandes peridicos metropolitanos han convertido sus
"pginas de alimentacin" en pginas para el consumidor y
han cambiado esta tendencia general.48
Los pblicos de las minoras

No se ha realizado investigacin alguna utilizando el modelo
situacional para identificar a los pblicos que surgen de
los temas de minoras, por lo que slo podemos especular
respecto a la naturaleza de estos pblicos. Discutamos
nicamente los pblicos de minoras negras, ya que son

aquellos sobre los que tenemos la mayor informacin basada
en investigacin. Sin embargo, las mismas conclusiones
deberan aplicarse a los pblicos hispanos y mujeres.
Sera de esperar que una gran proporcin de negros encajara
en las categoras de conducta restringida o fatalista (ambas
son categoras en que el reconocimiento de las restricciones
es alto) porque los negros han tenido menos poder para
controlar su entorno que los blancos.49
Reunir evidencia de captulos anteriores. Podemos encontrar
alguna evidencia respecto a la naturaleza de los pblicos
negros en otros estudios de pblicos que hemos repasado
hasta ahora en la Tercera Parte de este libro. Recordar
usted, que en los temas y problemas medioambientales haba
un nmero relativamente mayor de negros que de blancos entre
los pblicos apticos (y restringidos).
Sin embargo, en el estudio de los pblicos comunitarios de
un hospital del que se habl en el captulo 13, los negros
constituan una proporcin relativamente grande de un
pblico de "bajos ingresos", un pblico de conducta
restringida. Llegamos a la conclusin de que ste era
relativamente activo en la comunicacin con el hospital y
poda serlo ms si el hospital eliminaba las restricciones.
El estudio de los "pblicos de responsabilidad social
corporativa descrito en el captulo anterior indicaba que
los profesionales negros jvenes formaban una gran parte del
pblico que estaba preocupado por casi todos los problemas
estudiados (problemas reconocidos), pero que tambin se
senta restringido respecto a la mayora de problemas.
Tambin tenemos evidencia de que los negros pueden ser
miembros de pblicos de alta involucracin y reconocimiento
del problema. En el estudio de asuntos pblicos descrito en
el captulo anterior, las mujeres negras jvenes estaba
fuertemente representadas en el pblico activista de Nestl.
Todos estos temas representan problemas generales y no
necesariamente especficos de la minoras. Esperaramos que
una persona de las minoras percibiera un alto nivel de
involucracin en un problema como la discriminacin en el
trabajo que afecta ms a los negros que a los blancos. Las
restricciones puede que sigan estando ah, pero la presencia
tanto de la alta involucracin como del alto reconocimiento
de las restricciones hara, lgicamente, que los pblicos
minoritarios buscaran la ayuda del gobierno para eliminar
sus restricciones. El movimiento de derechos civiles
demuestra que estamos en lo cierto.
Por lo tanto, podemos esperar razonablemente que las mismas

cuatro clases de pblicos (activista general, de problemas
especiales, aptico, y slo de problemas involucrantes)
surjan de los problemas de las minoras al igual que lo
hacen en otros temas. Pero esperaramos un alto nivel de
reconocimiento de las restricciones entre estos pblicos.
Eso sugerira que los programas de relaciones con las
minoras deberan otorgar una gran prioridad a los programas
de participacin en la comunidad para ayudar a las minoras
a eliminar sus restricciones, como acciones afirmativas o
contratos con minoras. Lo que hemos comentado antes en este
captulo sobre los programas de relaciones con las minoras
sugiere que las organizaciones enfatizan verdaderamente esta
clase de programas.
OBJETIVOS Y EVALUACIN
Los directores de relaciones pblicas tanto de empresas de
negocios y organizaciones activistas como de otras que
responden a ellos, se han concentrado casi exclusivamente en
los objetivos de actitud y conductual para sus programas.
Han adoptado la teora del domin descrita en el captulo 6:
los mensajes derriban a la ficha del conocimiento, que
derriba a la de la actitud, que derriba a la de la conducta.
Los activistas quieren convertir a las masas a su causa
cultivando
las
actitudes
pro-medio
ambiente
o
proconsumidor. Las corporaciones u otras organizaciones quieren
la revancha, intentado impedir el desarrollo de esta clase
de actitudes o desarrollando una actitud "pro-puestos de
trabajo".
Stamm describa la guerra santa (desde el punto de vista de
un activista ecologista) como similar a la bsqueda por los
primeros cientficos de una forma de convertir el plomo en
oro:
... los comunicadores medioambientales acostumbran a
llegar a un propsito estrechamente paralelo al de los
primeros alquimistas que buscaban la manera de
transformar los metales menos deseables en oro. El
comunicador medioambiental, tambin, empieza con un
material menos deseado, la poco seductora mente humana,
que
en
muchos
casos
carece
totalmente
de
una
concienciacin medioambiental y de valores ecolgicos.
El comunicador confa aadir algo al material cognitivo
que
la
elevar
a
un
estado
de
"consciencia
ecolgica"...
El
problema
es
descubrir
las
manipulaciones, los tratamientos que hacen que se
produzca esta transformacin.50
Los objetivos de la actitud y la conducta seran los lgicos

cuando el modelo asimtrico bidireccional se aplica a temas
y problemas medioambientales, del consumidor o de las
minoras. Pero hemos demostrado que ese modelo no funciona
bien para estos programas, y que estos objetivos son
difciles de alcanzar.
El objetivo de comunicacin para el modelo simtrico

Por lo tanto, en el caso de los programas simtricos
desarrollados para pblicos activistas, el objetivo de la
comunicacin debera tener la mas alta prioridad. Evalelo
contando el nmero de veces que los miembros de su
organizacin (tanto si es una organizacin activista como
anti-activista) contactan con miembros del lado opuesto.
Cuente los artculos que relatan su opinin y que aparecen
en medios de comunicacin medioambientales, del consumidor
o de minoras. Cuente los contactos con funcionarios
gubernamentales en agencias reguladoras.
Tambin puede esperar conseguir la retencin del mensaje y
el efecto cognitivo compensatorio (hedging)de esta clase de
programa. De hecho, "hedging" es un objetivo particularmente
importante a medir.
Dos estudios de "Hedging" y "Wedging"

Dos estudios realizados por Stamm y Grunig, demostraron, por
ejemplo, que los pblicos ecologistas no acuan de manera
consistente una cognicin de desarrollo pro-econmico con
Identificaron
dos
una
cognicin
pro-medio
ambiente.51
grandes creencias respecto a problemas medioambientales:
La creencia en la "inversin de tendencias", o sea que
los problemas medioambientales deberan solucionarse
invirtiendo la tendencia a la utilizacin absoluta de
un recurso escaso. Esta acostumbra a ser la postura que
los ecologistas intentan conseguir del gobierno para
que la lleve a la prctica por medio de regulaciones
restrictivas a la industria.
La creencia en "sustitutos funcionales", o sea que una
vez utilizados completamente, los recursos escasos
puedan ser sustituidos por recursos equivalentes. Un
ejemplo es el apoyo de la industria petrolfera a la
bsqueda de nuevas fuentes de energa que sustituyan al
petrleo.
Stamm y Grunig descubrieron que los ecologistas mantienen,

en general, la postura de la inversin de las tendencias,
pero en muchos problemas la compensan con la postura de los
sustitutos funcionales. En particular, compensan cuando
estn personalmente involucrados, como lo estuvieron con la
escasez de gasolina a finales de los aos 70.
Esto tambin es lo que quiere la industria; conseguir que
los ecologistas compensen su preocupacin por el medio
ambiente con consideraciones econmicas. La investigacin de
Stamm y Grunig indica que esto es posible. El captulo 9
muestra la manera de medir ese objetivo.
Sin embargo, la investigacin an no nos ha indicado si es
posible conseguir que la industria compense su postura de
los sustitutos funcionales con una postura ecologista, la
inversin de las tendencias. Ese debera ser el objetivo
interno del programa de relaciones pblicas: conseguir que
la directiva compense (hedge).
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Al Gordon, "Hill Lobbying: Same Methods, More of It",

Congressional Weekly (12 de Junio de 1.976): 1.512.
David M. Rubin y David P. Sachs, Mass Media and the
Environment (Nueva York: Praeger Special Studies,
1.973), pgina 14. Rubin y Sachs tambin citan un
nmero de abusos similares.
Un ejemplo de un programa de relaciones pblicas en la
pelcula The Opinion of the Publics, producida por la
Foundation for Public Relations Research and Education.
E. Patrick McGuire, The Consumer Affairs Department:
Organization and Functions (Nueva York: The Conference
Board, 1.973), pgina 5.
Frank Escobar, "Public Relations and the Minority
Community", Public Relations Journal 37 (Julio de
1.981): 27-28.
Para ver una evaluacin de esta clase de programas
utilizando el mtodo de la coorientacin descrito en
los captulo 6 y 9, vea Joyce Elaine Knodell, "Matching
Perceptions of Food Editors, Writers, and Readers",
Public Relations Review 2 (Otoo de 1.976): 37-56.
Keith R. Stamm y John E. Bowes, "Communication During
an Environmental Decisiones", Journal of Environmental
Education 3 (Primavera de 1.972): 49-55.
Frank
B.
Shants,
"Countering
the
Anti-Nuclear
Activists", Public Relations Journal 34 (Octubre de
1.978): 10-11.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
Catherine
W.
Wolf,
"Activist
Public
Relations:
Integrity and Respect", Public Relations Journal 33
(Diciembre de 1.977): 19-22.
Peter M. Sandman, "Notes on 'Selling' the Freeze",
1.982.
Bruce Harrison, "Environmental Activism's Resurgence",
Public Relations Journal 38 (Junio de 1.982): 34-36.
William J. Paisley, "Public Communication Campaigns;
Campaigns (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981), pgina
39.
Phyllis S. McGrath (ed.), Business Credibility: The
Critical Factors (Nueva York: The Conference Board,
1.976), pgina 7.
Jack J. Yovanovich, "The Controversy Over Energy",
Public Relations Journal 30 (Diciembre de 1.974): 2022.
James E. Grunig, "Review of Research on Environmental
Public Relations", Public Relations Review 3 (Otoo
1.977): 36-58.
Tal como se cita en "How Press Agents Handle
Polluters", Sales Management 106 (15 de Enero de
1.971): 56.
Michael
L.
Ray,
Advertising
and
Communication
Management (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1.982): pgina 344.
Richard A. Aszling, "Consumer Relations", en la obra de
Philip Lesly (ed.), Lesly's Public Relations Handbook,
2 ed. (Englewood Cliffs, N.J.: 1.978), pginas 198208.
Doug Newsom, "Comunication Theory and the Consumer
Movement", Public Relations Review 3 (Otoo 1.977): 62.
McGuire, pgina 5.
McGuire, pginas 66-69.
Edward M. Block, "The Public Relations Componente. New
Challenges and Approaches in Corporate Communications",
discurso
ante
el
Public
Affairs
Council/Public
Relations Society of America Conference, Minneapolis,
20 de Mayo de 1.982.
Harland W. Warner, columna de consumismo, Public
Relations Journal 30 (Febrero de 1.981): 7-8.
Phyllis G. Krasner y Margaret V. Turano, "Affirmative
Action:
the
Employer's
Responsability",
Public
Relations Journal 33 (Enero de 1.977): 20-22.
D. Parke Gibson, "Working and Communicating with
Minority Groups", en Lesly, pginas 88-95.
Escobar, pginas 27-28.
John Paluszek, "The Eco Organizations: They are
Legion", Public Relations Journal 29 (Mayo de 1.973):
25-27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
Para una descripcin de esta clase de programas de

relaciones pblicas, vea John E. Ross, "Azimuths in
Conservation Communications Research", Journal of
Environmental Education 1 (primavera de 1.970): 88-92.
Encontrar un comentario sobre la forma de conseguir
seguidores para que se unan a la causa ecologista, en
Peter . Sandman, "Motivating Change: Psychological
Jujitsu and the Environmental Movement", Not Man Apart
(Mayo de 1.982): 19, 22.
Aszling, pgina 208.
Esta investigacin se revisa en Grunig, "Review of
Research on Environmental Public Relations", en la obra
de James E. Grunig, "Communication Behavior and
Attitudes of Environmental Public: Two Studies",
Journalism Monographs, nro. 81 (Marzo de 1.983).
Rita James Simon, "Public Attitudes Toward Population
and Pollution", Public Opinion Quarterly 35 (1.971):
93-99.
George A. Donohue, Phillip J. Tichenor, y Clarice N.
Olien, "Mass Media and the Knowledge Gap: A Hypothesis
Reconsidered", Communication Research 2 (1.975): 3-23.
Navin C. Sharma, Joseph E. Kivlin, y Frederick C.
Fliegel, "Environmental Pollution: Is There Enough
Public Concern to Lead to Action?", Environment and
Behavior 7 (1.975): 455-471.
Phillip J. Tichenor, George A. Donohue, Clarice N.
Olien y J. K. Bowers, "Environment and Public Opinion",
Journal of Environmental Education 2 (Verano 1.971):
38-43; y George A. Donohue, Clarice N. Olien, y Phillip
J. Tichenor, "Communities, Pollution, and the Fight for
Survival", Journal of Environmental Education 6 (Otoo
1.974): 29-37.
Grunig, "Communication Behavior and Attitudes of
Environmental Public: Two Studies".
James E. Grunig y Daniel A. Ipes, "A Theoretical
Anatomy of a Public Communication Campaign". Trabajo
presentado a una sesin patrocinada por la Foundation
for Public Relations Research and Education y la
Educators' Section of the Public Relations Society of
America en la convencin de 1.982 de la PRSA, en San
Francisco, Noviembre de 1.982.
Grunig, "Review of Research on Environmental Public
Relations", pginas 43-46.
Rubin y Sachs, Captulo 2.
G. Ray Funkhouse, "Trends in Media Coverage of the
Issues of the 60's", Journalism Quarterly 50 (1.973):
533-538.
Steven Hungerford y James B. Lemert, "Covering the
Environment:
A
New
Afghanistanism",
Journalism
Quarterly 50 (1.973): 475-481, 508.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
James E. Grunig, "Communication Behavior of Washington

Reporters
on
Business
Policy
Issues".
Trabajo
Periodismo, Athens, Ohio, Julio de 1.982.
Ray, Captulo 5.
Thomas S. Robertson y Scott Ward, "Consumer Behavior
Research: Promises and Prospects", en la obra de Scott
Ward y thomas R. Robertson (eds.), Consumer Behavior:
Theoretical Sources (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1.973), pgina 5-42.
Ray, pgina 131.
Un estudio descrito en la obra de Jame E. Grunig, "A
Multi-Systems Theory of Organizational Communication",
Communication Research 2 (.1975): 99-136.
Francis
Pollack,
"Consumer
Reporting:
Towards
Protecting Consumers", en la obra de James E. Grunig
(ed.),
Decline
of
the
Global
Village:
How
Specialization is Changing the Mass Media (Bayside,
N.Y.: General Hall, 1.976), pginas 279-286.
Knodell.
Vea, por ejemplo, Jessie Bernard, The Sociology of
Community (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1.973),
pginas 123-148.
Keith R. Stamm, "Conservation Communication Frontiers:
Reports of Behavioral Research", en la obra de Clay
Schoenfeld (ed.), Interpreting Environmental Issues
(Madison, Wisc.: Dembar Educational Research Services,
1.973), pgina 228.
Keith R. Stamm y James E. Grunig, "Communication
Situations and Cognitive Strategies in Resolving
Environmental Issues", Journalism Quarterly 54 (1.977):
713-720; James E. Grunig y Keith R. Stamm, "Cognitive
Estrategies and the Resolution of Environmental Issues:
A Second Study", Journalism Quarterly 56 (1.979): 715726.
Grunig, James E., "Communication Behavior and Attitudes of
Environmental Public: Two Studies", Journalism Monographs,
nro. 81 (Marzo de 1.983).
Grunig, James E., "Review of Research on Environmental
Public Relations", Public Relations Review 3 (Otoo 1.977):
36-58.
Grunig, James E., Decline of the Global Village: How
Specialization is Changing the Mass Media (Bayside, N.Y.:
General Hall, 1.976).
McGuire, E. Patrick, The

Organization and Functions
Board, 1.973).
Consumer Affairs Department:

(Nueva York: The Conference
Newsom, Doug, "Comunication Theory and the Consumer

Movement", Public Relations Review 3 (Otoo 1.977): 59-70.
Ray, Michael L., Advertising and Communication Management
Rubin, David M., y David P. Sachs, Mass Media and the
Environment (Nueva York: Praeger Special Studies, 1.973).
16
LAS RELACIONES
ECONMICA
CON
EL
SISTEMA
EDUCATIVO
LA
EDUCACIN
Durante muchos aos, los profesionales de las relaciones

pblicas han utilizado la teora del domin para organizar
programas
que
"eduquen"
a
estudiantes,
profesores,
empleados, accionistas, y miembros de otros pblicos. Si la
gente no compra su producto, tiene actitudes negativas hacia
la actividad empresarial, o se opone a la energa nuclear,
estos profesionales pensaban que se deba a que carecen del
conocimiento suficiente respecto al producto, organizacin o
negocio en general.
Los programas de educacin econmica, por ejemplo, "estaban
basados en la premisa de que un mayor conocimiento del
sistema empresarial y de los principios econmicos da como
resultado un apoyo mayor hacia el negocio y el sistema".1
Sin embargo, el problema de muchos de estos programas
"educativos" es que han utilizado el modelo de agencia de
prensa para promocionar productos en aulas de escuelas,
hacer proselitismo en favor de opiniones de derechas, o
proporcionar informacin parcial sobre temas cruciales como
la energa nuclear. Piense en los ejemplos siguientes:
A principios de los aos 60, la Quaker Oats Company
disfraz a un actor para que resultara igual al
Cuquero que aparece en su caja de copos de avena y lo
envi a las escuelas para adoctrinar a los nios sobre
los peligros del comunismo. Habl a ms de dos millones
de nios antes de que el programa fuera detenido.2
La New York State Electric & Gas Company llev a
"Larry, el cubo de basura parlante" a las escuelas para
hablar de temas de energa. Un hombre de relaciones
pblicas hablaba con Larry: un cubo de basura que tena
en su interior un magnetfono, efectos luminosos, y
otros artilugios. Larry "no fallaba nunca en conseguir
que los nios se rieran", mientras les contaba que el
pas se est quedando sin petrleo y gas natural, que
la energa solar y la elica no funcionarn, y que la
nuclear solucionar nuestros problemas energticos.3
De 1.972 a 1.973, General Motors distribuy 2,1
millones de ejemplares de un libro de dibujos titulado
"El Profesor Limpio pregunta... qu es la contaminacin
atmosfrica", a 8.000 escuelas de todo el pas. Unos
personajes de tira cmica "Charlie Monxido de Carbn"
y "Harry Hidrocarburo" explicaban a los nios que no
tuvieran miedo de que la contaminacin atmosfrica

representara ningn peligro para la salud. A pesar de
que el folleto deca que Charlie no era bueno,
describa a Harry como un "demonio inofensivo". "Al
final, el Profesor Limpio aseguraba a los estudiantes
que la contaminacin atmosfrica "ya no ser un
problema" cuando se "aadan nuevos dispositivos en un
futuro prximo: dispositivos que cumplieran las normas
gubernamentales de emanaciones... a las que la
industria automovilstica se haba resistido".4
A partir de los aos 40, las corporaciones han
patrocinado programas de "educacin econmica" que han
advertido a los ciudadanos de una supuesta amenaza al
sistema de libre empresa procedente de los radicales,
los comunistas y los socialistas. Los programas
igualaban al capitalismo con la democracia y al
socialismo con el totalitarismo. Insistan en que las
crticas a la actuacin de la economa son el resultado
de creencias polticas izquierdistas. Un eslogan
popular era el de "Amrica, mala o djala".
Segn un informe de 1.979 sobre programas de educacin
econmica corporativa redactado por la empresa asesora,
Towers, Perrin, Forster & Crosby (TPF&C), estos ltimos
programas han "conseguido muy poco", y "su coste combinado
puede clasificarse como el mayor desastre de marketing de
las empresas norteamericanas, sobrepasando en mucho las
perdidas combinadas ocasionadas por el automvil Edsel y
"Corfam", dos productos caros y sin xito".6
El grupo TPF&C examin ms de mil fragmentos de material
actual
de
educacin
econmica
(artculos,
folletos,
carteles, pelculas, cintas de vdeo, etc.) y calific a la
mayora de "normales a malos" y "slo un puado... de buenos
a superiores".7
Algunas definiciones
Al igual que la mayora de programas de los que hemos
hablado hasta ahora en la Tercera Parte, los de relaciones
con el sistema educativo y de educacin econmica, en
general, son ms corrientes en corporaciones y asociaciones
comerciales
de
negocios
que
en
otras
clases
de
organizaciones. Pero las agencias gubernamentales, los
hospitales, y asociaciones sin nimo de lucro podan
utilizar el modelo anterior para comunicarse con los
estudiantes y profesores.
Nosotros definimos a las relaciones con el sistema educativo

como programas en los que los profesionales de relaciones
pblicas facilitan la comunicacin entre sus organizaciones
y los estudiantes y profesores. Cuando los programas de
relaciones con el sistema educativo tratan de economa y del
funcionamiento de las empresas de negocios se incluyen en un
tipo de programa de educacin econmica: los enfocados a
estudiantes y profesores.
Sin embargo, en general los programas de educacin econmica
se dirigen a pblicos adicionales; casi siempre empleados,
accionistas y miembros del "pblico general". Por lo tanto
pueden definirse como cualquier esfuerzo educativo diseado
para aumentar el conocimiento y la comprensin del sistema
econmico y de la actividad empresarial en particular.8
Crticos y defensores
A muchos crticos les gustara poder mantener fuera de las
escuelas pblicas los materiales educativos patrocinados.
Sheila Harty, del Center for the Study of Responsive Law, ha
insistido, por ejemplo, en que "los materiales del plan de
estudios, igual que los sueldos de los profesores, deberan
proceder del dinero pblico (libres de la intervencin de
intereses creados) de acuerdo con el principio del
sostenimiento a travs de impuestos de nuestras escuelas".9
Walter Purdy, un antiguo maestro que se convirti en
director de servicios educativos del Edison Electric
Institue, la asociacin de compaas de servicios pblicos,
replic que los materiales del plan de estudios producidos
por negocios y asociaciones (especialmente en estudios
sociales y de ciencias) pueden ayudar a aliviar los
problemas presupuestarios agudos de las escuelas.10
Aadi
que
los
servicios
pblicos
-a
los
que
l
representaba- utilizan paneles de educadores y grupos
asesores para evitar los prejuicios y tendencias en los
materiales educativos que proporcionan y que los educadores
y
estudiantes
pueden
reconocer
fcilmente
cualquier
prejuicio en dichos materiales. "Sera injusto (incluso nada
inteligente) llegar a la conclusin de que la utilizacin de
materiales patrocinados por empresas de negocios lavar el
cerebro de los estudiantes o les persuadir engaosamente".
Luego aadi:
El futuro de nuestra nacin depende de una poblacin
informada capaz de digerir vastas cantidades de
informacin y de tomar decisiones lgicas. Los
educadores necesitarn ayuda procedente de todos los

segmentos de la sociedad para desempear la tarea vital
de preparar a los estudiantes de hoy para que sean los
que tomen las decisiones maana. Es de esperar que los
educadores y las empresas de negocios se renan en
comunidades
en
las
que
no
existan
programas
cooperativos.
La informacin subvencionada vs. el modelo simtrico

El terico de la comunicacin Oscar Gandy ha insistido en
que los departamentos de relaciones pblicas proporcionan
"informacin
subvencionada"
(subsidized
information)4
11
respecto a sus organizaciones. A la gente le cuesta dinero
recoger
informacin
para
tomar
decisiones,
y
las
organizaciones estn deseosas de subvencionar esta bsqueda,
proporcionando
informacin
gratuita
respecto
a
la
organizacin, sus productos, su investigacin o sus
servicios.
El
concepto
de
informacin
subvencionada
encaja
especialmente bien con las relaciones con el sistema
educativo, porque las organizaciones estn deseosas de
subvencionar la produccin de informacin que las escuelas y
otros servicios educativos proporcionan a la gente; creyendo
que aquellos que entiendan a la organizacin la tratarn
bien.
La informacin subvencionada puede ser flagrantemente
tendenciosa
hacia
la
promocin
del
inters
de
la
organizacin, como indican los ejemplos anteriores de
programas de relaciones con el sistema educativo. Sin
embargo, es ms frecuente que la informacin subvencionada
sea razonablemente exacta, siguiendo las lneas del modelo
de informacin pblica. Pero la informacin subvencionada
acostumbra a limitarse a lo que est haciendo la
organizacin o lo que sabe de su trabajo. No va ms all de
la perspectiva de una organizacin para comparar esa
informacin con la de otras organizaciones. La Cmara de
Comercio de los EE.UU., por ejemplo, no compara sus
opiniones sobre la regulacin gubernamental con las de un
grupo ecologista y no habla de la investigacin que muestra
tanto los beneficios como los perjuicios de tal regulacin.
En otras palabras, los programas educativos que van ms all
del modelo de agencia de prensa se suelen confinar ellos
mismos a los modelos de informacin pblica o asimtrico
bidireccional. Esta clase de programas no ayuda a educar de
4
Ver el captulo 14, epgrafe La comunicacin sobre temas polticos.
verdad a la gente para que perciba y evale las diferentes

alternativas a problemas complejos. Slo el modelo simtrico
puede hacer eso. Por lo tanto insistimos en que las
organizaciones slo deberan entrar en programas de
relaciones con el sistema educativo si practican el modelo
simtrico bidireccional. Otros programas interfieren, en
lugar de realzar o incrementar, el proceso educativo.
Por lo tanto, pasemos a examinar ms de cerca los programas
de relaciones con el sistema educativo y de educacin
econmica.
PROGRAMAS DE RELACIONES CON EL SISTEMA EDUCATIVO

En la mayora de programas de relaciones con el sistema
educativo,
los
profesionales
de
relaciones
pblicas
desarrollan materiales sobre el trabajo de su organizacin
para que complementen a los materiales curriculares
existentes. Estos materiales pueden estar compuestos por
folletos, libros de cmics, tiras de pelculas, pelculas,
mimeografas, hojas multicopiadas, manuales de trabajo, o
por todos ellos.
Con frecuencia, la organizacin puede contratar a asesores o
educadores externos para su produccin, y pedirles que
lleven a cabo investigacin formativa con estudiantes para
ver si los materiales con adecuados.
Una vez que se han producido los materiales, la gente de
relaciones pblicas los anuncia a los educadores por medio
de revistas de educacin, como Today's Education, o guas de
materiales gratuitos, como Educator's Guide to Free Films o
Elementary Teachers Guide to Free Curriculum Materials.
Otros profesionales tiene la responsabilidad de contactar
con los profesores para que conozcan los materiales,
pedirles que los utilicen, y recoger las evaluaciones que
hacen sobre ellos.
Los especialistas en relaciones con el sistema educativo
tambin intenta colocar oradores en las aulas para que
hablen de su organizacin, para que dialoguen con los
estudiantes y profesores, o para complementar los materiales
curriculares con ejemplos de prcticas reales de las
organizaciones. Muchas de las que no pertenecen al sector de
los negocios tambin patrocinan ferias cientficas o llevan
a estudiantes a hacer visitas a hospitales, instalaciones de
investigacin cientfica, teatros o museos.
Los programas de relaciones con el sistema educativo pueden
desarrollarse a todos los niveles de formacin: elemental,
secundaria, de instituto o universitaria. Muchos estn

enfocados
nicamente
a
los
profesores,
confiando
proporcionarles
informacin
que
transmitirn
a
los
estudiantes.
Algunos ejemplos
Son muy numerosos los programas de relaciones con el sistema
educativo que ensean a los estudiantes la manera de
utilizar los productos o servicios de una organizacin. He
aqu algunos ejemplos.
Las compaas telefnicas del Bell System proporcionan a las
escuelas
el
Telezonia,
un
programa
multimedia
para
estudiantes sobre la utilizacin adecuada del telfono desde
el jardn de infancia al sexto grado.
La National Consumer Finance Association (que representa a

pequeas compaas de crdito) crea que las empresas de
crdito tienen mala reputacin porque la gente no sabe ni
cundo ni cmo utilizar el crdito, y echan la culpa a la
compaa cuando no pueden pagar los prstamos. Por ello, la
asociacin desarroll manuales de trabajo, pelculas y
cintas
para
cursos
de
dos
semanas
sobre
finanzas,
presupuestos
y
prstamos
para
escuelas
elementales,
secundarias
e
institutos.
Tambin
elabor
materiales
similares dirigidos a los sacerdotes de las iglesias cuando
las parejas con problemas acuden en busca de consejo marital
que resulten de una mala planificacin financiera.
La mayora de grandes peridicos tienen programas de
"peridicos en la clase", ideados por la American Newspaper
Publisher's Association. Los peridicos proporcionan a las
escuelas ejemplares del peridico diario con un descuento,
junto con materiales complementarios para que los utilicen
los maestros a fin de aumentar su lectura y comprensin.
Otros programas luchan por ayudar a los estudiantes a
realizar elecciones de carrera inteligentes. Por ejemplo, la
Goodyear Tire and Rubber Company estableci un programa de
trabajo de verano para consejeros de eleccin de carrera
universitaria. En el programa, los consejeros trabajaban en
varios puestos de la compaa que estaran a disposicin de
los estudiantes a los que ellos aconsejan cuando se
graduaran en el instituto.
Hay otros que estimulan el dilogo entre los representantes
de la compaa y los estudiantes y profesores. Por ejemplo,
la Conoco Oil Company ha montado dilogos de tres das en
centros de conferencias de las universidades, en las que un

tercio de los participantes proceden de Conoco, un tercio de
una facultad de la universidad, y un tercio de agencias
gubernamentales o grupos activistas. En estas sesiones, los
participantes debaten temas como "Necesita revisin la
Clean Air Act?".
De manera similar, el American Iron and Steel Institute
enva jvenes profesionales que trabajan en la industria del
acero a clases universitarias para hablar de temas actuales
como el medio ambiente, la poltica de importaciones, la
tica de los negocios, o la igualdad de oportunidades en el
empleo. Siempre que es posible, los oradores acuden a la
facultad o universidad en la que se graduaron.
Los cuatro grandes temas

En 1.979, Sheila Harty del Center for Responsive Law en
Washington
consigui
que
los
profesores
solicitaran
materiales educativos a las compaas industriales del
Fortune 500, a las no industriales del Fortune 300, y a 90
grandes empresas elctricas de servicio pblico.
Los
materiales
que
Harty
reciba
se
predominantemente en cuatro reas temticas:
enmarcaban
Nutricin.
Energa.
Medio ambiente.
Economa.
----PRUEBA 16-1
OJO Editorial ESCANEAR FOTO
Pie de foto:
La American Iron and Steel Institute anuncia su Steel
Fellows Program enviando un folleto a los profesores
universitarios. El programa manda a jvenes profesionales de
la industria del acero a las aulas de las facultades para
que dialoguen con los estudiantes y con responsables de la
facultad. (Cortesa de American Iron and Steel Institute).
----Los materiales sobre nutricin. Veamos algunos ejemplos de
estos programas para ver lo que hacen las organizaciones de
cara a las relaciones con el sistema educativo.
En el terreno de la nutricin, los productores de alimentos
persiguen clases de economa domstica, nutricin y salud.
La mayora quieren identificar sus productos con una buena

alimentacin. Segn Harty, la mayora amplan la conexin.
Algunos ejemplos:12
La McDonald's Corporation produjo un "pack de accin de
nutricin", con unos arcos dorados en cada una de las
plantillas mimeografiadas.
Kellogg's distribuy carteles de Tony el Tigre con el
objetivo de que los consumidores tomen un buen
desayuno. Los carteles estaban destinados para ser
colocados en las cafeteras de las escuelas.
El National Dairy Council distribuy una pelcula
titulada "The Day Milk was Turned Off", para ayudar a
los pre-escolares a identificar los alimentos, y un
plan de enseanza nutricional para los estudiantes de
escuelas elementales.
La Campbell Soup Company compr kits de educacin
fsica
para
escuelas
cuyos
estudiantes
haban
recolectado un nmero especfico de etiquetas de sopa.
Colgate Palmolive proporcionaba materiales de formacin
sobre salud dental.
La National Soft Drink Association distribuy un
folleto, "La historia de los refrescos", que insista
en que el agua de los refrescos posee un alto valor
nutritivo, pero no mencionaba el exceso de azcar, los
colorantes artificiales ni los aditivos.
Los materiales sobre la energa fomentan la energa nuclear.

Harty descubri que las empresas elctricas de servicio
pblico son las ms activas en suministrar materiales sobre
la energa, como pelculas y cmics que, dijo, contenan
dibujos y frases sencillas.13 La mayora defendan muy
seriamente a la energa nuclear.
Por ejemplo, la Commonwealth Edison Company de Nueva York,
edit un libro de cmics en 1.977, llamado "El tomo, la
electricidad y t". En la pgina 2, un chico y sus padres
estn a punto de entrar en una exposicin sobre la energa
nuclear. El chico le dice a sus padres, "He odo decir que
es [la exposicin] lo ms grande, Papi, todo sobre la
energa nuclear y lo que puede hacer por toda la gente que
utiliza la energa elctrica!". En la ltima pgina, el
hombre llega a la conclusin siguiente, "Pero existe una
respuesta al problema del combustible, y esa respuesta est
en la utilizacin de la energa nuclear para la generacin
de electricidad! La energa nuclear, el producto milagroso

de la divisin del tomo!".
Pocas veces, aada Harty, los materiales sobre la energa
hablan de la economa de la construccin de centrales
nucleares, los efectos sobre la salud de la radiacin de
bajo nivel, o del problema de eliminar los desperdicios
nucleares. (Vea el captulo 3 donde se habla de las
deficiencias del programa de la Metropolitan Edison Company
de Pennsylvania antes del accidente nuclear de Three-Mile
Island).
Las compaas petrolferas y su asociacin patronal, el

American Petroleum Institute, tambin elabora materiales
sobre la energa. La mayora hacen un trabajo razonablemente
equilibrado al hablar de la escasez de energa. Pero tambin
han echado la culpa de los aumentos de precio a los rabes y
recalcado que la industria petrolfera es competitiva (sin
lugar a dudas pensando en el temor a perder inversores).
Uno de los programas ms simtricos de educacin sobre la
energa es una serie de "forums sobre la economa
energtica" que celebr el American Petroleum Institute para
profesores
de
escuelas
secundarias.
Los
profesores
participan
en
programas
de
un
da
y
escuchan
a
conferenciantes de compaas petrolferas que hablan de
temas como la extraccin en mar abierto, el marketing y el
refinado del petrleo, y la economa de la energa. Se da
tiempo a los participantes para que hagan preguntas y
discutan con los oradores.
Educacin medioambiental. Es natural que las compaas o
industrias que son acusadas con mayor frecuencia de
contaminacin
generan
materiales
de
educacin
medioambiental. Harty pas revista a los producidos por tres
asociaciones.14
El American Iron and Steel Institue produjo un libro de
cmics, "Mark Steel lucha contra la contaminacin"; un
folleto, "La historia del medio ambiente y de la industria";
una pelcula "El acero & Amrica: una nueva imagen", donde
apareca el Pato Donald; un paquete multimedia, "Economics
of the Environment: an Activity Master Program for High
School Students", y un kit de enseanza audiovisual que
explicaba la produccin del acero, "El libro de cocina del
hierro y el acero". Como poda esperarse, estos materiales
hablaban poco de la contaminacin y recalcaban los costes de
reducirla.
El American Forest Institute desarroll un programa

curricular, "Project Learning Tree", en cooperacin con el
Western Regional Environmental Council y la empresa de
relaciones pblicas de Education/Research Systems, Inc. de
Seattle, Washington. El instituto tambin involucraba a los
directores y profesores en el desarrollo de los materiales,
y empleaba a personal de recursos de organizaciones
ecologistas como el Sierra Club, Friends of the Earth, la
National Audubon Society, y la National Wildlife Federation.
La evaluacin formal era realizada por el Bureau of School
Service and Research de la Universidad de Washington.
La Manufacturing Chemists Association, que representa a
empresas
que
producen
considerables
desperdicios
industriales,
ha
elaborado
materiales
educativos
que
recalcan y destacan los esfuerzos de las empresas qumicas
por eliminar la contaminacin; no hacen nfasis alguno en
los daos ocasionados por los desperdicios qumicos, como el
cncer,
los
defectos
de
nacimiento,
los
desrdenes
neurolgicos y otras enfermedades crnicas.
La cuarta clase de materiales educativos que se encontr en
la encuesta de Harty (sobre economa) acostumbra a ser
producido
por
programas
de
educacin
econmica.
A
continuacin pasamos a tratarlos.
Los programas de educacin econmica

En 1.977, la empresa de asesora de gestin y direccin,
Towers, Perrin, Forster & Crosby,
encuest, bajo la
direccin de Myron Emanuel, director de educacin econmica,
a 1.250 grandes corporaciones a fin de averiguar qu es lo
que haban hecho en cuanto a educacin econmica desde
1.970.15 Tal como se indic al principio de este captulo,
el grupo de investigacin de TPF&C calific a la mayora de
materiales como de "normales a malos".
Emanuel y sus colegas siguieron la pista de los programas de
educacin econmica hasta la Gran Depresin de los aos 30 y
los "asaltos" subsiguientes sufridos por la actividad
empresarial: el ascenso de los sindicatos de trabajadores,
las leyes de salarios y horas de trabajo, la actividad
antitrust, y el reconocimiento de la Unin Sovitica.
Los lderes de negocios pensaban que el futuro del sistema
capitalista
estaba
amenazado
por
estos
"asaltos"
y
desarrollaron
programas
de
educacin
econmica
para
contrarrestarlos.
Esos programas tomaron dos direcciones. Algunos formaron

realmente sobre economa. Sin embargo, la mayora, generaron
propaganda poltica de la libre empresa:
As pues, durante muchos aos, interrumpidos slo por
la Segunda Guerra Mundial, el pblico de los EE.UU. vio
una sucesin de anuncios en peridicos y revistas, en
la radio y la televisin; una profusin de folletos,
artculos, discursos, reuniones y seminarios, pelculas
de cine y pases de diapositivas dedicados a defender y
a "explicar" la libre empresa o el libre mercado, la
economa o el sistema de beneficios (como se describa
de forma variada al sistema econmico de los EE.UU.), y
el papel esencial que la actividad empresarial y sus
dirigentes haban tenido en su crecimiento dinmico y
beneficioso. La palabra "capitalista" era utilizada muy
raras veces, ya que se pensaba que tena connotaciones
negativas.16
Estos programas de educacin econmica fueron un desastre de
marketing mucho mayor que el Edsel, segn el grupo de
Emanuel,
porque
enfatizaba
el
tema
equivocado.
Los
norteamericanos tenan pocas dudas respecto al sistema de
libre empresa, pero estaban cada vez ms preocupados por las
consecuencias que el mundo de los negocios tena sobre
ellos.17 Una encuesta de 1.977, realizada por Yankelovich,
Skelly y White indic, por ejemplo, que ms del 90 por
ciento de los norteamericanos apoyan al sistema econmico, y
crean que el pblico debera estar dispuesto a sacrificarse
para salvarlo.
Hoy en da, los lderes empresariales no generan confianza
segn los sondeos nacionales. En una encuesta Harris de
1.979, por ejemplo, slo el 18 por ciento de la gente
entrevistada dijo que tena mucha confianza en la actividad
empresarial, en contraste con un 55 por ciento de 1.966.18
Pero otras instituciones norteamericanas han padecido un
declive similar en la confianza; por ejemplo un descenso del
42 por ciento de alta confianza al 18 por ciento en el caso
del Congreso, y del 61 por ciento al 29 por ciento respecto
a lo militar y los militares.
Las encuestas tambin indican que la prdida de confianza no
procede de una prdida de fe en la libre empresa sino de la
insatisfaccin con la actuacin de los negocios: "la quiebra
de negocios gigantescos (Penn Central), la casi quiebra de
otros (Lockheed), el Watergate, sobornos y recompensas
polticas
ilegales,
la
recesin,
el
desempleo,
la
inflacin".19
Los esfuerzos realizados por el sector empresarial para

educar econmicamente a las masas han hecho poco para
corregir estas evaluaciones negativas. Ms an, segn el
equipo de investigacin de TPF&C la mayora de programas de
educacin econmica han cambiado poco:
La mayor parte, como indica nuestra encuesta, sigue
tratando los problemas y preocupaciones de los aos 30
y 40; la supervivencia del sistema de libre empresa, el
peligro
del
"socialismo
progresivo",
la
lucha
ideolgica entre democracia y comunismo; en lugar de
las preguntas dominantes que la gente parece estar
preguntando al sector de los negocios en 1.978: "Qu
estn haciendo ustedes para que este sistema funcione
mejor para m?" "Qu puedo hacer para ayudar?".20
Los programas ms nuevos son simtricos. Sin embargo, el
grupo de TPF&C descubri que muchos de los programas de
educacin econmica ms actuales tratan los problemas
contemporneos y estn dirigidos a los pblicos clave. Este
programas estn "enfocados agudamente sobre dos reas
crticas":
Conseguir apoyo de "partidarios" clave, especialmente
los empleados y accionistas.
Atender las preocupaciones legtimas de los pblicos
considerados importantes para la organizacin que
patrocina el programa.21
Los programas de educacin econmica ms nuevos son muy
parecidos a otros de relaciones pblicas como los asuntos
pblicos, las relaciones con los empleados y las relaciones
medioambientales. Intentan facilitar un dilogo simtrico
entre las organizaciones y los pblicos clave respecto a las
consecuencias de la conducta de la actividad empresarial. Al
discutir estas consecuencias, los especialistas en educacin
econmica confan alcanzar un entendimiento de la forma en
que funciona el sistema de los negocios y de lo qu est
haciendo para corregir una mala actuacin.
El estudio de TPF&C mostr que los pblicos objetivo ms
frecuentes de los programas de educacin econmica son los
empleados. Su lista de pblicos objetivo indica que la
educacin econmica entrecruza sus caminos con muchos otros
programas de relaciones pblicas. En orden descendente de
importancia, los pblicos objetivo eran:22
Los empleados.
El pblico "general".23
Los estudiantes.
Las familias de los empleados.

Los accionistas.
Los lderes de opinin.
Los profesores.
Los directores
Los jubilados.
Los consumidores.
La comunidad.
La mayora de los temas estn relacionados con el sistema
econmico. Lo que distingue a los programas de educacin
econmica de los dems programas de relaciones pblicas es
su nfasis en la funcin del sistema econmico capitalista y
su relacin con el gobierno. TPF&C descubri que los
siguientes temas, por orden, son los ms frecuentemente
citados en los programas. Los ms populares tienen relacin
con el sistema econmico en general, pero muchos temas
exploran las consecuencias de la actividad empresarial y la
actuacin de la empresa al tratar con esas consecuencias:24
Beneficios.
El sistema de libre empresa.
Las regulaciones gubernamentales.
Los impuestos.
Los principios econmicos generales.
La productividad.
La inflacin.
El informe anual sobre el estado del negocio
patrocinador.
La competencia.
La energa.
Los beneficios de los empleados.
La inversin de capital.
El consumismo.
Las compensaciones a los empleados.
Falta de inversin.
La seguridad del trabajo.
Los controles de precios y salarios.
Los ciclos de negocios.
El medio ambiente.
La planificacin financiera.
Los sistemas econmicos mundiales.
Las definiciones financieras.
El mercado de valores.
Las polticas de la compaa y sus progresos.
Las exportaciones.
Los beneficios no distribuidos.
La calidad de los productos y servicios.
-------DOCUMENTO 16-2
del
Una accin en los negocios

Una viva presentacin de diapositivas y sonido sobre cmo
funciona el mercado de valores y de bonos.
Cmara de Comercio de los Estados Unidos
1615 th Street -Washington, D.C. 20062
------------------------------------------Pie de foto
La Cmara de Comercio de los Estados Unidos ha producido un
material
en
fascculos
Economa
para
Jvenes
norteamericanos que es adquirido por las cmaras de
comercio locales y distribuido a las escuelas. Este
documento muestra algunas de las fotos y del texto de una
narracin grabada de els fascculo "Una accin en los
negocios... cmo funciona el mercado de valores y de bonos."
(Cortesa de la Cmara de Comercio de los Estados Unidos).
-----------DOCUMENTO 16-2
(continuacin)
Diapositiva 1
Subir la msica
Bajar la msica
Diapositiva 2
Era el dieciocho cumpleaos de Tom Davis, y la vieja y buena
Ta Marta haba vuelto a acudir. Antes, ya le haba hecho
buenos regalos a Tom, pero este cumpleaos era especial,
deca, y le iba a regalar algo verdaderamente excitante...
Diapositiva 3
acciones en un negocio norteamericano! Tom a duras penas
poda ocultar su... uh... entusiasmo. No es que estuviera
esperando
algunos
nuevos
lbumes
que
aadir
a
su
coleccin... o unas botas nuevas de esquiar... o un
radiocasete para su coche. Era slo que...bueno...de qu
servan las acciones?
Diapositiva 4
Pero el tema es: Tom pronto descubri que la ta Marta le
haba introducido en un nuevo mundo que era excitante de
verdad, el mundo de los valores de empresas.
Diapositiva 5
Su regalo le haba convertido en uno de los 25 millones de
norteamericanos que poseen acciones. Lo que an le quedaba
por aprender es que la propiedad de acciones para un amplio
segmento del pblico es una de las grandes potenciales del
sistema econmico norteamericano.
Diapositiva 6
Todo tiene que ver con el capital. El capital es, en
realidad, dinero que la gente ha decidido ahorrar e
invertir, en lugar de gastarlo. Este dinero (como capital)
se pone a trabajar. Los negocios necesitan capital para
invertir
Diapositiva 7
en el desarrollo de nuevos productos, la construccin de
nuevas fbricas, y en la compra de maquinaria y procesos
nuevos y ms eficientes. Esto les ayuda a ser ms
productivos, seguir siendo competitivos con otras compaas
de aqu y de fuera, y seguir estando sanos econmicamente y
crecer.
Diapositiva 8
Los negocios adquieren capital de cuatro maneras. Reteniendo
una parte de sus propios beneficios, pidiendo prestados a
los bancos y otras instituciones financieras, pidiendo
prestado por medio de la emisiones de bonos, o vendiendo
acciones de la propiedad de sus compaas. En un sistemas
econmico libre como el nuestro, la propiedad de valores es
slo una de las varias clases
Diapositiva 9
de inversiones financieras abiertas a la gente con dinero
ahorrado. La inversin financiera se define como la
adquisiciones de valores, en contraste con las inversin
empresarial que implica la adquisicin de fbricas o equipos
productivos.
Diapositiva 10
La gente que ha ahorrado tambin puede guardar su dinero en
bancos, entidades financieras, ciertas plizas de seguros,
uniones crediticias, bonos del gobierno, bonos corporativos
o valores a corto plazo en el mercado de capitales. Cada una
de estas oportunidades de inversin financiera ofrece al
ahorrador un rendimiento sobre la inversin,
Diapositiva 11
con la tasa de rendimiento basada en el riesgo. Una cuenta
de ahorro en un banco, o de ahorro y prstamo o unos valores
del Tesoro a corto plazo ofrecen muy poco riesgo al
ahorrador,
por
lo
que
la
tasa
de
rendimiento
es
relativamente baja. Otras oportunidades de inversin puede
proporcionar rendimientos ms altos, pero acostumbran a
exigir un mayor riesgo, un compromiso de fondos durante un
tiempo ms largo o una inversin mayor.
Diapositiva 12
Un inversor en valores empresariales ha de tener en cuenta

toda una variedad de oportunidades de riesgo. El rendimiento
sobre la inversin depende de factores como el sector en el
que se inscribe la compaa en la que se decide invertir, el
historial financiero de la compaa, su situacin financiera
actual, lo que puede esperarse de ella en el futuro; as
como la situacin nacional general que afecta a toda la
economa. Hay varias maneras de juzgar el potencial de
inversin en un valor.
----------Una gran cantidad de medios y mtodos utilizados. El grupo
de investigacin TPF&C tambin clasific en diferentes
categoras los casi mil materiales educativos que recibi;
lo que muestra la gama de tcnicas utilizadas. Las
categoras incluan:25
Publicaciones espordicas:
Artculos.
Informes anuales.
Publicaciones o kits especiales.
Planes de estudio o guas.
Publicaciones peridicas:
Artculos.
Folletos, carteles, opsculos.
Materiales audiovisuales.
Materiales multimedia.
Hay muchas fuentes de programas de estudios de casos en la
educacin econmica.26 Veamos unos cuantos ejemplos.
Programas
de
relaciones
educativas
prolongadas
para
estudiantes y profesores. Los estudiantes y sus profesores
constituyen uno de los pblicos principales de los programas
de educacin econmica, as como una de las cuatro grandes
reas
de
las
relaciones
con
el
sistema
educativo
descubiertas en el estudio de Sheila Harty. Por ejemplo:
La Cmara de Comercio de los Estados Unidos ha
producido un kit o equipo de material formado por dos
partes, "La economa para jvenes norteamericanos" con
tiras de pelculas, cintas de casete, un manual para
los profesores y plantillas para los mismos a fin de
producir hojas de actividad para los estudiantes. El
equipo de la Fase II (para estudiantes de secundaria)
cubre cuatro temas: "El negocio de la competencia",
"Porqu ha de haber un precio?", "Compruebe su
sueldo", y ""El sentido del ahorro". El material de la
Fase III (para estudiantes de instituto) cubre tambin
cuatro temas: "Una accin en el mundo de los
negocios... cmo funciona el mercado de valores y
bonos", "Conseguir un trabajo... te toca a ti mover",

"Sistemas econmicos... Cul es la diferencia", y "El
Caso de la interdependencia". (Documento 16-2).
Tambin encontramos ejemplos de programas simtricos para
estudiantes y profesores; verbigracia, el programa de Steel
Fellows y los forums del American Petroleum Institute, de
los que hemos hablado al tratar de los programas de
relaciones con el sistema educativo. Adems:
La Ryerson Steel Company contrat a profesores para
trabajar en la compaa durante el verano y les dio
rienda suelta para que observaran como funciona una
empresa. Los profesores asistieron a las reuniones,
viajaron en los camiones de reparto y accedieron a las
declaraciones y ingresos y gastos.
Programas especiales para estudiantes de periodismo. En el
captulo 11, hablamos de la creencia, prevalente entre los
lderes de negocios, de que los medios de comunicacin
social tienen prejuicios contra la actividad empresarial.
Como las corporaciones clasifican a los periodistas como
parte del pblico "lder de opinin" de los programas de
educacin econmica, algunas han patrocinado programas
especiales de educacin econmica para los medios de
comunicacin. Por ejemplo:
La Sperry Rand Corporation celebr un simposio para la
prensa econmica internacional en el que 60 periodistas
participaron en conversaciones sobre temas como los
negocios multinacionales; los negocios mundiales y la
poltica mundial; y la industria, energa y sociedad.
Las corporaciones han estado especialmente interesadas en
los estudiantes de periodismo, porque sern los que
compongan la siguiente generacin de periodistas. Algunos
ejemplos:
General Motors patrocin un programa interuniversitario
de comprensin de la actividad empresarial en 18 de las
principales
escuelas
de
periodismo.
Equipos
de
estudiantes compitieron por unos premios en metlico,
desarrollando un tratado sobre "Los negocios y los
medios de noticias: Cules son sus respectivos los
roles?".
La National Association of Manufacturers llev a cabo
un programa de dilogo en escuelas de periodismo
seleccionadas, entre estudiantes y ejecutivos de
negocios de empresas del rea geogrfica de cada
escuela.
La educacin" de los empleados. Los empleados comparten

beneficios y las prdidas de la actividad empresarial, y
programas de educacin econmica de empleados luchan
alcanzar un entendimiento de ese inters compartido.
ejemplos:
los
los
por
Dos
La Allied Corporation distribuye desde 1.973 un informe

anual a los trabajadores. Allied obtiene informacin
financiera de inters especial para los empleados del
informe anual a los acciones y la publica en el informe
especial. Los temas incluyen los subsidios para los
empleados y la compensacin, planificacin financiera,
beneficios, e impuestos.
Green Giant Company publica una serie de seis artculos
en su revista interna Giant sobre temas econmicos;
ciclos de negocios, gastos de capital, y planificacin
financiera.
Otro ejemplo, muestra la manera en que el modelo simtrico
puede funcionar en un programa para los empleados:
La Dow Chemical Company celebra sesiones de dilogo no
ensayado entre un pequeo grupo de empleados y el
director general de la compaa. Las conversaciones
versaban principalmente sobre decisiones tomadas por la
alta direccin y temas econmicos, como los efectos de
la regulacin gubernamental. Las sesiones fueron
grabadas en las oficinas de la compaa en Midland,
Michigan, y luego visionadas en otras instalaciones de
la misma.
La utilizacin de la publicidad para el pblico "general".
Las corporaciones y asociaciones comerciales han utilizado
los anuncios, a lo largo de los aos, para promocionar el
sistema de libre empresa ante los pblicos corporativos
externos, y hacindolo han desperdiciado cantidades enormes
de dinero.
En 1.974, el Advertising Council, una organizacin sin nimo
de lucro patrocinada por agencias de publicidad para
realizar publicidad de servicio pblico, empez lo que
probablemente haya sido el programa de educacin econmica
"ms amplio y ms caro" de la historia de EE.UU.27 En
contraste con campaas previas de publicidad, el consejo
utiliz la investigacin para identificar un enfoque ms
realista a la educacin econmica de las masas.
El consejo empez el proyecto contratando al departamento de
investigacin de la agencia de publicidad Compton, a fin de
que descubriera qu es lo que pensaba el pblico del sistema

econmico. Tal como hemos dicho, el estudio mostr que la
gente valora la libre empresa y no quiere cambios
fundamentales en el sistema econmico. Pero tambin
evidenci que los ciudadanos se quejan respecto a la
inflacin, los impuestos, los monopolios y otros abusos del
mundo de los negocios; y que estn casi siempre a favor de
la intervencin gubernamental como una solucin. La mayora
de
los
entrevistados,
sin
embargo,
tena
slo
un
conocimiento fragmentario del funcionamiento del sistema
econmico.28
El consejo defini su objetivo como el de informar y educar
a los norteamericanos sobre cmo funciona el sistema
econmico. Utiliz la publicidad como parte del esfuerzo;
por ejemplo, anuncios que contenan preguntas de test para
medir el CE (cociente econmico) de una persona.
Pero el consejo se dio cuenta de que la publicidad por s
sola no poda crear conocimiento. Por lo tanto, elabor un
folleto en colaboracin con economistas, representantes del
Consejo de Educacin Econmica, y otras asociaciones
empresariales. El folleto fue ilustrado por Charles Schultz,
creador de la tira cmica "los Peanuts". En la primera
oleada de publicidad nacional se ofreci gratuitamente.
Varios peridicos volvieron a imprimir el folleto en forma
de serial.
Adems, el consejo desarroll materiales suplementarios,
incluyendo pelculas, guas de enseanza y formacin,
equipos instructivos, artculos, notas de prensa, boletines,
y folletos suplementarios sobre temas especficos.
Sin embargo, a pesar de la planificacin detallada de este
programa muchos crticos han cuestionado si la economa
puede ensearse por medio de la publicidad y de folletos
simplificados. Y la investigacin del Advertising Council
indica que slo una de cada tres personas que solicitaron el
folleto, lo leyeron.29
Cuando uno piensa en nuestra teora de los pblicos activos
y pasivos, esta clase de argumentos tienen sentido. Las
campaas masivas llegan a pblicos pasivos que procesan la
informacin y que raramente tienen pensamientos organizados:
conocimiento. Si el procesado pasivo de la informacin
justifica el coste de campaas masivas, exige una decisin
presupuestaria tomada por el director de un programa de
educacin econmica (vea el captulo 8).
Para que nos ayuden a tomar esas decisiones, veamos ahora
los objetivos y los pblicos de los programas educativos.
LOS OBJETIVOS Y LOS PBLICOS DE LOS PROGRAMA EDUCATIVOS DE

RELACIONES PBLICAS
Iniciamos este captulo manifestando que las organizaciones
han utilizado de forma tpica la teora del domin para
desarrollar programas de relaciones con el sistema educativo
y de educacin econmica: han luchado por conseguir cambios
en las actitudes y la conducta. Y, en el pasado, no han sido
tmidas a la hora de utilizar las tcnicas (persuasivas) de
la agencia de prensa o asimtrica bidireccional para
intentar alcanzar sus objetivos.
Esos objetivos y tcnicas casi siempre han fracasado, y han
provocado la enemistad de profesores, padres y miembros de
otros pblicos.
Por ejemplo, Thomas Ris, presidente de una empresa de
relaciones pblicas de Seattle, Washington, que produce
materiales de relaciones con el sistema educativo, descubri
que ms de la mitad de 88 educadores a los que encuest
pensaban que los programas educativos patrocinados por la
industria no eran objetivos ni ciertos.30 De hecho, el 47
por ciento pensaba que eran parciales, o sea unilaterales y
carentes de objetividad. De manera similar, Sheila Harty
verific que alrededor de la mitad de 132 profesores a los
que encuest pensaban que los materiales educativos
corporativos estaban orientados hacia el producto y que se
perciban los prejuicios en las presentaciones.31 Sin
embargo, en ambos estudios, los profesores dijeron que
estaban satisfechos con los materiales y que los haban
utilizado.
El estudio de Towers, Perrin, Forster y Crosby de los
programas de educacin econmica identific cuatro "trampas"
en esos programas, de las cuales las tres primeras sugieren
que la teora del domin no funciona:32
Falta de objetividad.
"Patriotera".
No
consiguen
satisfacer
las
necesidades
audiencia.
No consiguen limitar el tema.
No consiguen pensar en el diseo grfico.
de
la
La comunicacin y la comprensin son objetivos bsicos

Cuando desarrolle cualquier clase de programa educativo,
recuerde siempre que el propsito bsico de la educacin es
educar, no hacer propaganda. O sea, un buen profesor se

comunica con sus estudiantes, les ayuda a retener el
mensaje, y tiene la credibilidad suficiente como para que
los estudiantes crean en la certeza de lo que dice
(aceptacin del mensaje). Esos deberan ser tambin los
objetivos de los empeos de relaciones educativas.
Primero, debe usted comunicarse con
profesores, empleados, u otros pblicos.
los
estudiantes,
En el caso de los programas escolares, esto significa que

los maestros deben utilizar sus materiales. Para conseguir
esa aceptacin, debe usted involucrar a los maestros en la
produccin de los mismos y conseguir que los revisen para
asegurarse de su exactitud y equilibrio. Tambin debera
usted involucrar a antagonistas de su organizacin (como
ecologistas y consumidores) en su elaboracin a fin de
asegurar el equilibrio necesario para la aceptacin de la
clase.
Para
conseguir
que
los
estudiantes,
empleados,
telespectadores o accionistas utilicen, recuerden y crean a
sus materiales debe tratar temas que les sean relevantes.
Los programas de dilogo y conversacin funcionan bien
porque los miembros de los pblicos pueden sacar a relucir
temas que les interesan.
Sin embargo, en el caso de otros tipos de programas tendr
usted que tratar de las deficiencias de su organizacin
(porque acostumbran a involucrar a los pblicos) as como de
temas abstractos como la libre empresa, los gastos
gubernamentales,
los
beneficios
corporativos
o
la
competencia.
Revisin del estudio de los estudiantes de periodismo y de

empresariales
En el captulo 11 sobre relaciones con los medios, hablamos
de
un
estudio
de
estudiantes
de
periodismo
y
de
empresariales que haba sido diseado para identificar los
pblicos de los programas de educacin econmica dirigidos a
los estudiantes de periodismo.33 Este estudio, que estaba
basado en la teora situacional de los pblicos, mostr que
los estudiantes slo procesan, de forma pasiva, los
materiales procedentes de programas de relaciones con el
sistema educativo y de educacin econmica, a menos que se
relacionan con temas que involucran a los estudiantes.
Recuerde que el estudio meda el reconocimiento del

problema, el nivel de involucracin, y el reconocimiento de
las restricciones para tres conjuntos de problemas:
Tres cuestiones econmicas bsicas cubiertas por la
mayora de programas de educacin econmica (volumen de
los beneficios, capitalismo vs. socialismo, y la oferta
y la demanda).
Tres relaciones gubernamentales que tambin se discuten
en la mayora de programas (la regulacin de la
actividad empresarial, sus impuestos, y el gasto
gubernamental).
Tres consecuencias secundarias de los negocios (la
calidad de los bienes y servicios, los precios de los
bienes y servicios, y la contaminacin).
El anlisis estadstico identific a dos pblicos: uno
formado bsicamente por estudiantes de periodismo y otro que
constaba principalmente de estudiantes de empresariales.
stos eran un pblico activo en los nueve temas, pero los de
periodismo eran activos nicamente en los tres temas que
representaban consecuencias secundarias de la conducta de la
actividad empresarial.
La implicacin es clara. Los estudiantes slo procesaran de
forma pasiva la informacin contenida en el material de
relaciones pblicas, a menos que trate de cuestiones que les
afecten. Ese es el motivo de que los programas modernos de
relaciones educativas simtricas sean tan importantes.
Hablan de temas que son relevantes para los estudiantes. No
hacen propaganda de la libre empresa y de los males de la
regulacin gubernamental.
Otros estudios sobre empleados (captulo 12) y pblicos de
public affairs (captulo 14) muestran que estas mismas
conclusiones son de aplicacin a los pblicos no estudiantes
de programas de educacin econmica.
Dada esta comprensin de los objetivos y los pblicos,
permtanos terminar examinando medios de evaluar los
programas educativos.
LA EVALUACIN DE LOS PROGRAMAS EDUCATIVOS

Los programas de relaciones con el sistema educativo y de
educacin econmica para profesores y estudiantes pueden ser
evaluados en tres fases.
En primer lugar, los materiales deberan ser comprobados

previamente de forma experimental con estudiantes o
profesores que vayan a utilizarlos. A los estudiantes
debera preguntrseles si los temas son relevantes para
ellos o si les interesan. Y las preguntas de prueba deberan
hacerse para medir la retencin y la aceptacin del mensaje.
Estas preguntas son familiares. Son las utilizadas para
poner a prueba a los estudiantes en la mayora de clases.
La General Telephone and Electronics Company, por ejemplo,
desarrolla preguntas de retencin del mensaje para evaluar
su programa de educacin econmica de los empleados. Hizo la
siguiente pregunta de eleccin mltiple:34
-----------------------------------------------------------
Un incremento en la oferta de dinero tiene el efecto de:

(a)
Subir los precios y reducir el valor del dinero en

circulacin.
(b) Poner unos dlares extra en el bolsillo de todos.
(c) Estabilizar los gastos gubernamentales financiados
mediante el dficit presupuestario.
(d) Reducir los efectos de las escaseces.
(3) No s.
------------------------------------------La respuesta correcta es (a).
Dart Industries desarroll la siguiente
aceptacin (creencia) del mensaje:35
pregunta
de
-----------------------------------------------------------Un fallo del sistema empresarial de este pas es que los

propietarios (accionistas) obtienen demasiado dinero de las
compaas, comparado con lo que obtienen los empleados.
- Acuerdo
- Desacuerdo
- Sin opinin
------------------------------------------------------------Una vez que haya determinado que sus materiales pueden
conseguir la retencin y aceptacin del mensaje, debera
usted evaluarlos en cuanto al equilibrio e imparcialidad,
pidiendo
a
los
representantes
de
las
agencias
gubernamentales, grupos activistas, u otros antagonistas que
los evalen y sugieran lo que deberan incluir.
Despus de estos dos pasos, puede medir usted el objetivo de
comunicacin contando el nmero de estudiantes o profesores
que utilizan los materiales. En el Bell System, por ejemplo,

los especialistas en relaciones educativas deben informar
del nmero de profesores que contactan y del nmero de
estudiantes que utilizan los materiales de la compaa. Este
paso final le permite a usted estimar cuntos estudiantes o
profesores se han comunicado con su organizacin. Combinado
con el primer paso, le dice cuantos han retenido o credo su
mensaje.
En el caso de los pblicos empleados, de asuntos pblicos o
de inters especial que tambin son objetivo de los
programas de educacin econmica, utilice las tcnicas de
evaluacin descritas en los captulo 12, 14 y 15.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Cmara de Comercio de los Estados Unidos, "Business and

Economic Education Manual" (Washington, Enero de
1.980), pgina 4.
Sheila Harty, Hucksters in the Classroom: A Review of
Industry Propaganda in Schools (Washington: Center for
Study of Responsive Law, 1.979), pgina 108.
Harty, pgina 126.
Harty, pgina 12.
Myron Emanuel, Curtis Snodgrass, Joyce Gildea, y Karn
Rosenberg, Corporate Economic Education Programs: An
Evaluation and Appraisal (Nueva York;: Financial
Executives Research Foundation, 1.979), pgina 6-7.
Emanuel et al., pgina 7.
Emanuel et al., pgina xiv.
Cmara de Comercio de los Estados Unidos, pgina 4.
Sheila Harty, "Commercials in the Classroom", en la
seccin Point/Counterpoint, Energy and Education 3
(Abril de 1.980), pgina 4.
Walter Purdy, "Education and Industry Co-operation",
Energy and Education 3 (Abril de 1.980), pgina 5.
Oscar H. Gandy, Jr., "The Economics of Image Building:
The Information
Subsidy in Health", en la obra de
Emile G. McAnany, Jorge Schnitman, y Noreene Janus
(eds.), Communication and Social Structure (Nueva York:
Praeger, 1.981), pginas 204-239.
Harty, Hucksters in the Classroom, pgina 15.
Harty, Hucksters in the Classroom, pgina 40.
Harty, Hucksters in the Classroom, pginas 63-75.
Emanuel et al., pginas 6-7.
Cmara de Comercio de los Estados Unidos, pgina 6.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.

Siempre que nos referimos a un pblico "general" lo
ponemos entre comillas. Segn nuestra definicin de un
pblico, un pblico "general" es una imposibilidad
lgica. Los pblicos siempre tienen un problema
concreto en comn.
Emanuel et al., contiene un breve estudio de caso para
cada una de las categoras de los medios citadas
anteriormente y veinticinco estudios de casos amplios.
La Cmara de Comercio de los Estados Unidos (vea la
nota 1) incluye doce estudios de casos. Tambin hay
disponibles tres directorios ms amplios de programas
de educacin econmica: "CONTACT: A Directory of
Interpreting
Business/Economic
Education
Programs"
(Washington: Cmara de Comercio de los Estados Unidos
);
"Economic
Education
Programs
and
Resources
Directory"
(Washington:
Asociacin
Nacional
de
Fabricantes); "Organizations Providing Business &
Economic Education Information" (Chicago: Standard Oil
Company [Indiana]).
Thomas S. Ris, "Report Card on Industry's Educational
Materials", Public Relations Journal 33 (Junio de
1.977): 8-11.
Harty, Hucksters in the Classroom, pginas 169-170.
James
E.
Grunig,
"Developing
Economic
Education
Programs for the Press, Public Relations Review 8
(Otoo 1.982): 43-62.
Cmara de Comercio de los Estados Unidos, "Business and
Economic Education Manual", pgina 15.
LECTURAS ADICIONALES.
Cmara de Comercio de los Estados Unidos, "CONTACT: A
Directory
of
Interpreting
Business/Economic
Education
Programs" (Washington, D.C.).
Cmara de Comercio de los Estados Unidos, "Strategies for
the 80's: Business and Economic Education Model Programs"
(Washington, D.C.: 1.980).
Cmara de Comercio de los Estados Unidos, "Pre and Post
Testing: A Manual for Determining the Impact of Interpreting
Business/Economic Education Programs

Toward Business", (Washington, D.C.).
on
Public
Attitudes
Emanuel, Myron, Curtis Snodgrass, Joyce Gildea, y Karn

Rosenberg,
Corporate
Economic
Education
Programs:
An
Evaluation and Appraisal (Nueva York;: Financial Executives
Research Foundation, 1.979).
Grunig, James E., "Developing Economic Education Programs
for the Press, Public Relations Review 8 (Otoo 1.982): 4362.
Harty, Sheila, Hucksters in the Classroom: A Review of
Industry Propaganda in Schools (Washington: Center for Study
of Responsive Law, 1.979).
17
RELACIONES PBLICAS FINANCIERAS
El hombre de relaciones publicas financieras es,
bsicamente, un comunicador de informacin. Gracias a
su destreza en la comunicacin, pude ayudar a mucha
gente a llegar a la decisin de comprar o de retener
las acciones de su compaa. Su xito puede medirse de
muchas maneras pero cuando se refleja mejor es con una
evaluacin realista de su compaa y de sus ttulos.
Para conseguirlo, el hombre de relaciones pblicas debe
ser profesional y tener una alta consideracin por la
veracidad y la exactitud e inclinarse hacia el lado
conservador a la hora de hablar de los desarrollos
futuros de su compaa.1
Este prrafo muestra muy bien el motivo de que los
especialistas en relaciones pblicas financieras tengan
menos opciones cuando disean sus programas que otros
Primero, las exigencias legales para la divulgacin adecuada
y
oportuna
de
la
informacin
financiera
limitan,
esencialmente, a los especialistas en relaciones pblicas
financieras a los modelos de informacin pblica o simtrica
bidireccional. Dos especialistas de relaciones pblicas
financieras de agencia, William Dunk y G.A. Kraut, han
sealado por ejemplo que algunos de ellos con "talentos
publicitarios
quieren
"vender
las
acciones
de
la
organizacin. Tendran a la gente comprando acciones como si
fuera crema de afeitar, y la colocaran en agua caliente.
Dar informacin sobre los ttulos valores es ilegal".2
En
segundo
lugar,
la
gente
de
relaciones
pblicas
financieras trata casi exclusivamente con pblicos activos;
individuos
que
transitan
por
toda
nuestra
molcula
conductual para tomar decisiones respecto a si han de
comprar valores o bonos o dar consejo a los dems sobre
estas compras. Los pblicos activos buscan informacin en
lugar de procesarla. Y la buscan en muchas fuentes
diferentes. No se les puede engaar fcilmente.
Tercero,
los
especialistas
en
relaciones
pblicas
financieras deben luchar para conseguir los objetivos de
comunicacin y de retencin y aceptacin del mensaje.
Traducido en la cita de apertura de este captulo, eso
significa que deberan comunicar informacin financiera a
pblicos clave, ayudarles a comprender esa informacin, e
intentar conseguir que crean lo que se les dice.
La persona de relaciones pblicas tiene poco control sobre

la forma en que los pblicos activos evalan a la compaa
(sus actitudes) y si han de comprar ttulos (su conducta).
Los miembros de los pblicos controlan sus propias actitudes
y conductas. Los profesionales de las relaciones pblicas
financieras slo puede proporcionarles la informacin que
necesitan para las evaluaciones y decisiones.
Las relaciones pblicas financieras son estrictamente una
funcin de relaciones pblicas de la empresa; para aquellas
empresas que venden sus acciones a inversores. Es un campo
altamente especializado que exige a menudo conocimientos
financieros, jurdicos y de economa de empresa as como de
relaciones pblicas.
Segn el profesor de negocios Eugene Miller, el "hombre de
relaciones pblicas financieras que intenta hablar del cash
flow con un analista de valores sin tener conocimientos de
contabilidad y de finanzas corporativas estara en una
posicin muy parecida a la de una persona ciega que intenta
hablar de los mritos relativos del color rojo frente al
verde.3
Eso son, en pocas palabras las relaciones pblicas
financieras. Ahora pasemos a examinarlas ms detalladamente.
LOS OBJETIVOS DE LAS RELACIONES PBLICAS FINANCIERAS

Las relaciones pblicas financieras son el rea de las
relaciones pblicas en la que los objetivos son fijados por
la Administracin pblica. En el captulo 10 sobre los
lmites legales, hablamos de las normas de divulgacin de la
Securities and Exchange Commission y de los mercados de
valores de Nueva York y norteamericanos. Una versin
completa
y
actualizada
de
todas
las
exigencias
de
divulgacin puede tambin encontrarse cada ao en el nmero
de Abril del Public Relations Journal, un nmero especial
sobre relaciones con los inversores.
En esencia, las exigencias de divulgacin constrien el
objetivo de comunicacin del especialista en relaciones
pblicas financieras. Y le prohiben utilizar los trucos del
agente de prensa o la divulgacin limitada de informacin
que practica el profesional asimtrico bidireccional.
En Lesly's Public Relations Handbook, Eugene Miller resumi
de forma condensada las exigencias de divulgacin en una
"cuantas polticas sencillas y de sentido comn".
Divulgue inmediatamente cualquier noticia que puede

tener un efecto material sobre el precio de los valores
de la compaa, incluyendo negociaciones de fusiones o
adquisiciones que ya hayan salido de la fase de alto
secreto, la eminencia de una huelga de trabajadores, el
descubrimiento de nuevos recursos, la muerte de un alto
cargo, y dems.
Mantenga la seguridad adecuada sobre la informacin
confidencial hasta que est preparada para ser
divulgada, o hasta que sea conocida ms all de un
pequeo grupo de altos dirigentes de la empresa.
Acte con prontitud para deshacer rumores infundados
que den por resultado una actividad inusual del mercado
o variaciones de precio.
Evite los anuncios prematuros, siempre que sea posible,
reclamaciones
injustificadas
y
previsiones
excesivamente optimistas.
Evite proporcionar una informacin a alguien que no le
dara a otro.
Asegrese de que las noticias se manejan desde la
perspectiva adecuada evitando un exceso de optimismo o
un conservadurismo infundido, y proporcionando notas de
prensa cuando las circunstancias cambiantes as lo
exijan.
Y lo ms importante, cuando tenga dudas... DIVULGUE.4
La Conference Board identifica objetivos comunes

En 1.974, la Conference Board, un grupo de investigacin de
negocios sin nimo de lucro de cuya investigacin ya hemos
hablado en otros captulos de la Tercera Parte, realiz un
estudio a programas de relaciones con los inversores en 119
grandes compaas. Entre otras preguntas, la encuesta peda
a los entrevistados que nombraban sus objetivos.5
Las respuestas utilizaban con frecuencia los trminos
"basado en hechos", "pertinente" y "oportuno" para describir
sus objetivos al proporcionar informacin financiera; lo que
podra sugerir que funciona el modelo de informacin
pblica. Pero, tambin hablaban de "establecer unas buenas
relaciones de trabajo, basadas en la credibilidad, con la
comunidad profesional inversora... Se daban cuenta de que
los analistas odian las sorpresas, y por lo tanto trabajan
para conseguir un claro canal de comunicacin". Un
entrevistado contest, por ejemplo, que su objetivo era "dar

a los inversores profesionales la oportunidad de hablar con
la direccin de la informacin divulgada pblicamente " y
"responder a la 'necesidad de saber' de los analistas y
formarse una impresin de la direccin". Estas respuestas
sugieren definitivamente el modelo simtrico bidireccional.
La literatura sobre relaciones pblicas financieras indica
que la mayora de quienes las practican utiliza el modelo
simtrico bidireccional. Esa literatura escribe el amplio
uso
de
comunicacin
interpersonal
entre
accionistas,
analistas, ejecutivos de la compaa, y especialistas en
relaciones con los inversores. E evidencia que muchas
personas de relaciones pblicas financieras utilizan las
encuestas a accionistas y analistas para determinar la
manera en que puede servrseles mejor.
Otro estudio de 400 corporaciones, descrito por dos
ejecutivos de agencia Harshe-Rotman & Druck, mostr que solo
el 22 por ciento de las corporaciones tenan un programa
organizado para solicitar la opinin de los accionistas.6
Estos ejecutivos, Ronald Millman y James Horton, llegaron a
la conclusin de que las corporaciones dicen mucho ms que
no escuchan en sus relaciones financieras, con lo que
sugieren que el modelo de informacin pblica puede ser ms
comn que el simtrico bidireccional.
Sin embargo, los objetivos de estos dos modelos no se
diferencian mucho. La principal disparidad estriba en si los
objetivos
de
comunicacin,
retencin
del
mensaje
y
aceptacin del mismo son asimtricos o simtricos(vea el
captulo 6).
La traduccin de nuestros
pblicas financieras
objetivos
las
relaciones
El estudio de la Conference Board nos ayuda a traducir

nuestros tres primeros objetivos al lenguaje de las
relaciones financieras. Los que respondieron a esa encuesta
mencionaron cinco objetivos con la mayor frecuencia:
1.
2.
3.
Buenas comunicaciones. Casi la mitad de los

participantes en la encuesta pensaban que si
"existen unas buenas comunicaciones... tambin se
alcanzarn otras metas".
Construir una relacin continuada y fuerte con los
analistas:
el
objetivo
de
la
comunicacin
simtrica sobre una base a largo plazo.
Desarrollar un mercado informado: aadiendo el
objetivo de retencin del mensaje. Con un "mercado
4.
5.
informado", los inversores emiten unos "juicios

inteligentes y bien fundados respecto a las
posibilidades
futuras
de
la
compaa".
Por
ejemplo, un vicepresidente corporativo describi
este
objetivo
como
el
desarrollo
de
"una
comprensin
mejor
de
las
caractersticas
funcionales de nuestra compaa particular a fin
de que su valor de inversin puede ser juzgado por
sus propios mritos y no ser el subproducto de
rumores, de lo que se oye por ah o de una
informacin incompleta".
El establecimiento de la credibilidad: aadiendo
el objetivo de aceptacin del mensaje o creencia.
Con este objetivo una compaa realiza un esfuerzo
concertado para convencer a la comunidad inversora
de que la informacin divulgada es totalmente
fiable; siendo honesto en todas sus relaciones con
inversores o analistas.
El precio de los ttulos valores o la relacin de
cotizacin/beneficios: el objetivo de conducta
basado en el largo plazo. Alrededor de un tercio
de las compaas que respondieron dijeron haber
medido su xito por la relacin del precio de sus
valores
con
su
nivel
de
beneficio.
Estas
compaas,
sin
embargo,
eran
lo
suficiente
realistas para saber que las relaciones pblicas
por si solas no pueden incrementar esta relacin.
Como dijo un ejecutivo, "Las relaciones con los
inversores no incrementarn el P/B, pero harn que
sea lo que debera ser". Si se alcanzan los
objetivos de comunicacin, retencin y aceptacin
de mensaje, los inversores, en otras palabras,
tendrn la informacin que necesitan para tomar
decisiones realistas respectos a los ttulos
valores de una compaa.
Ms que divulgacin
Dos especialistas en relaciones pblicas financieras que
hemos citado antes, Dunk y Kraut, aaden que el objetivo de
stas debera ser ms que la divulgacin; en sus trminos,
ms que "vomitar" informacin.7 Es fcil revelar toda la
informacin con poca interpretacin, pero la aceptacin y
retencin del mensaje exige interpretacin y simplificacin,
especialmente por lo que respecta al pequeo inversor no
profesional.
Para encontrar asesoramiento sobre la manera de simplificar
e interpretar la informacin financiera, vea lo que
comentamos de la redaccin financiera en el captulo 31.
LOS PBLICOS FINANCIEROS

Como
todos
los
pblicos,
los
financieros
tienen
consecuencias sobre la corporacin, o sta las tiene sobre
ellos. Las decisiones de los inversores de comprar y vender
valores afectan al precio de venta de los mismos, una
consecuencia importante sobre la corporacin. Lo bien que le
vaya a una corporacin de trimestre en trimestre o de ao en
ao, afecta a las finanzas del inversor.
Cuatro grupos de pblicos financieros
Para una empresa de negocios los pblicos financieros pueden
identificarse habitualmente en cuatro grupos.8 Los miembros
de cada uno de estos grupos de pblicos o bien invierten
dinero ellos mismo o estn en el negocio de proporcionar
informacin a otros que invierten dinero:
Los accionistas actuales.
Los accionistas potenciales.
La comunidad financiera: banqueros, agentes de bolsa,
asesores de inversiones, fiduciarios, analistas de
valores y directores de fondos mutuos, compaas de
seguros y fondos de pensiones.
Los medios financieros: periodistas que trabajan con
medios especializados como el Wall Street Journal o
Barron's, para la seccin financiera de peridicos o de
revistas de informacin general, o para programas de
radio y televisin como Wall Street Week.
Pblicos de alta involucracin que se enfrentan al problema.

A pesar de que no tenemos a nuestra disposicin estudios de
pblicos financieros que hayan utilizado nuestra teora
situacional, podemos deducir lo que mostrara un estudio de
esa clase.
Los pblicos financieros estarn casi siempre involucrados
en el status financiero de la compaa. Son propietarios de
acciones, estn pensando en poseer acciones, o aconsejan a
otros las compren o vendan.
Los
pblicos
financieros
tambin
tendrn
un
alto
reconocimiento del problema. Estarn "pensando en" una
inversin que ya hayan hecho o que puedan hacer. Poca gente
invierte su dinero sin pensar en ello, o trabaja en la

asesora y el anlisis de inversin sin un alto nivel de
reconocimiento del problema.
La mayora de los pblicos financieros, pero no todos,
tendrn un bajo reconocimiento de las restricciones. Es poca
la gente que piensa en invertir dinero si no tiene dinero
para invertir. Y a los inversores ms pequeos se les
impedir hacer algn tipo de inversin. Los asesores de
inversiones trabajan con gente que puede permitirse
invertir.
En otras palabras, casi todos los pblicos financieros sern
pblicos activos. Si nuestro anlisis es correcto, encajarn
con mayor frecuencia en la categora de alta involucracin y
enfrentamiento al problema, y con menor frecuencia en la de
alta involucracin y conducta restringida.
Dos estudios de la Conference Board incluyen declaraciones
que apoyan estas conclusiones, por lo menos en cuanto a los
analistas
de
valores.
En
un
informe
titulado
"La
comunicacin con los inversores profesionales", McGrath cit
a un "respetado analista de valores" que deca que "est en
la naturaleza de su funcin que el analista lo lea todo".9
En un informe sobre divulgacin de previsiones financieras,
McGrath y Walsh aadieron, "... un analista que hace una
prediccin de los beneficios de una empresa, digamos que
para el ao prximo, disfruta de un gran aumento en su
reputacin si su previsin se demuestra exacta y el precio
de los valores de la compaa se comporta como era de
esperar".10
La "ta Juana" o el experto institucional?

Sin embargo, "Qu hay del inversor individual?". En los aos
50 y 60, el inversor individual representaba una gran cuota
de los pblicos inversores. Era el estereotipo de la "ta
Juana", un inversor que compraba unos cuantos valores y,
habitualmente, los guardaba durante aos indefinidamente;
sin comprar ni vender cuando el mercado cambiaba.
La ta Juana sera un miembro de lo que llamamos un pblico
de conducta rutinaria, gente que no piensa en su inversin y
principalmente, busca buenas noticias respecto a la compaa
para reforzar la decisin que tom aos ha.
En los aos 70, el nmero de inversores individuales empez
a declinar drsticamente, desde un mximo de 35 millones en
1.969 a 25 millones en 1.980.11 Las tas Juanas del mundo
fueron sustituidas rpidamente por grandes inversores

institucionales, que son sofisticados y que exigen una
amplia y exacta informacin a una empresa; son los pblicos
muy activos que acabamos de describir.12
Sin embargo, en los aos 80, el inversor individual parece
estar retornando, espoleado por legislacin que concede un
respiro en los impuestos a los pequeos inversores y por la
informatizacin de las operaciones de corretaje que hace que
sea ms rentable atenderles.13
Significa eso que en los aos 80 habr menos pblicos
financieros activos? Probablemente no, si un estudio
cualitativo a pequea escala de los inversores individuales
es preciso.14 La ta Juana ha sido sustituida por la "astuta
Sue", un inversor individual que gestiona su propia cartera
y es un inversor "fogoso y atrevido", un miembro de un
pblico activo.
LOS PROGRAMAS DE RELACIONES FINANCIERAS

En la mayora de las corporaciones, las relaciones con el
inversor no son, estrictamente, una funcin de las
relaciones pblicas. Se trata, en cambio, de un hbrido de
las relaciones pblicas y la finanzas corporativas.15 En
muchas, el ejecutivo de relaciones pblicas es responsable
de las relaciones con los inversores. En otras, la
responsabilidad recae en el director general financiero.
El estudio de 1.974 de la Conference Board tambin mostr un
crecimiento en el nmero de compaas que colocaron a un
ejecutivo de relaciones con los inversores al frente de la
funcin; independiente de finanzas y de relaciones pblicas,
pero utilizando la experiencia y conocimientos de ambos.
Adems, las corporaciones pueden utilizar a empresas
independientes de relaciones pblicas financieras para
gestionar y dirigir mejor algunas o todas sus relaciones
financieras. Las empresas ms pequeas es frecuente que
encarguen todos sus programas a una empresa externa. Las
empresas mayores contratan a agencias externas para
servicios
especiales,
especialmente
(en
orden
de
utilizacin):16
Encuestas de analistas financieros.
Asesora.
Reuniones de analistas.
La preparacin
financieras.
distribucin
de
notas
de
prensa
Los informes anuales.

Encargos especiales.
Colocacin en los medios
relaciones con la prensa.
de
comunicacin
social
Solicitud de apoderamientos.
Asesorar a la alta direccin

Los especialistas en relaciones pblicas financieras son
responsables de mantener informada a la alta direccin del
estado de los valores de la compaa en el mercado. En la
Monsanto Company, por ejemplo, la oficina de relaciones
financieras realiza las siguientes funciones:
Analiza e informa del carcter de las tendencias
cambiantes en las ventas y compras de las acciones
ordinarias de la Monsanto Company, explicando e
interpretando los motivos de cambios significativos...
Planifica y recomienda al vicepresidente del grupo y
del personal administrativo un programa continuado de
relaciones financieras que sea eficaz y exprese los
principios
y
moral
empresarial
de
la
Monsanto
17
Company.
La comunicacin con los accionistas

Adems, los especialistas en relaciones pblicas financieras
tienen
la
responsabilidad
de
comunicarse
con
los
18
accionistas, incluyendo:
Materiales impresos: boletines, revistas, informes
trimestrales, cartas especiales, informes anuales,
historiales de la compaa, y folletos que describan
sus operaciones y productos. De stos, el informe anual
a los accionistas acostumbra a ser la piedra angular
del programas de relaciones con los accionistas (vea el
captulo 31).
La reunin anual de accionistas e informes sobre la
misma a los que no pudieron asistir.
Las luchas por los poderes de representacin y las

ofertas pblicas de adquisicin de acciones. En una
lucha por los poderes, un nuevo grupo de dirigentes
intenta sustituir a la direccin existente solicitando
los votos por poder de los accionistas. En una oferta
pblica de adquisicin de acciones, un comprador
intenta adquirir acciones de accionistas para conseguir
el control de la compaa. En ambos casos, los
especialistas de relaciones financieras ayudan a la
direccin existente a resistirse al intento de toma de
poder.19
Encuestas de opinin de los accionistas.
Relaciones con los medios de comunicacin financiera

A continuacin, el profesional de las relaciones pblicas
financieras maneja la publicity financiera, habitualmente
para los medios financieros. Escriben notas de prensa, por
ejemplo, sobre nuevas ofertas de acciones, informes de
prdidas y ganancias, o descubrimientos significativos o
productos nuevos que puedan afectar al precio de las
acciones de la compaa. Y conciertan entrevistas con el
director general o el director general financiero para
hablar de la situacin financiera de la compaa.
----------FOTO.pie de foto:
Los especialistas financieros quieren informacin de primera
mano sobre los planes y posibilidades futuras de una
compaa. Aqu el Presidente del Consejo y Director general
de TRW Inc., R.F. Mettler habla informalmente con analistas
de valores en Dallas. (Cortesa de TRW Inc.)
--------La comunicacin con los analistas profesionales
En lo que puede que sea su funcin ms importante, los
especialistas de relaciones financieras son responsables de
comunicarse con los analistas profesionales. Cierta parte de
esta comunicacin tiene lugar a travs de los medios
impresos. El grueso es comunicacin cara a cara. En la
Monsanto Company, por ejemplo, el ejecutivo de relaciones
financieras es uno de cuatro contactos autorizados a tratar
con los analistas que visitan o se comunican con la
compaa. Los dems contactos son el presidente de la junta,
el director general y el vicepresidente del grupo: staff
administrativo.
Los contactos de comunicacin

analistas incluyen:20
ms
corrientes
con
los
Indagaciones telefnicas posteriores a un informe

anual, una nota de prensa, o soplos respecto a la
compaa.
Visitas de analistas individuales para hablar e la
compaa con el director general, los directores de
relaciones
financieras
u
otros
expertos
bien
informados.
Reuniones de grupo y seminarios para analistas, para
hablar de la actuacin o planes de la compaa.
Presentaciones en reuniones de sociedades de analistas.
Viajes para encontrarse con analistas
comunidad financiera de Nueva York.
Giras por
analistas.
las
fbricas
viajes
fuera
de
campo
de
la
para
Presentaciones especiales para analistas, en la reunin

anual.
Hojas
de
hechos,
libros
de
hechos,
publicaciones especiales para analistas.
otras
Difusin de las noticias financieras que tambin van

dirigidas a la prensa.
Inversores internacionales
Finalmente, muchas compaas sitan sus acciones en los
mercados extranjeros de valores. Por lo tanto, la gente de
relaciones
pblicas
financieras
debe
hacer
tambin
presentaciones ante analistas extranjeros que estn en los
Estados Unidos y viajar al extranjero para reunirse con
estos analistas.21
LA EVALUACIN DE LAS RELACIONES FINANCIERAS

A pesar de que muchos escritores que contribuyen a la
literatura de relaciones pblicas sealan que la gente de
relaciones pblicas financieras hace poco para evaluar sus
propios
programas,
muchas
compaas
utilizan
mtodos
adecuados para medir los objetivos de comunicacin y de
retencin y aceptacin del mensaje.
El estudio de la Conference Board mostr que las compaas

utilizan cinco mtodos para evaluar sus programas para
analistas profesionales:22
Encuestas a analistas. Las compaas o bien hacen
investigacin de encuestas por s solas, o contratan a
empresas de investigacin para determinar si los
analistas estn satisfechos con los esfuerzos de
relaciones financieras de la compaa. Les piden que
califiquen lo bien que se atendieron sus solicitudes o
lo valiosas que son sus publicaciones especiales para
analistas: una medida del objetivo de comunicacin.
Otras les solicitan que califiquen los beneficios,
gestin y marketing de la compaa: medidas de la
aceptacin del mensaje. Tambin pueden incluirse
preguntas objetivas basadas en hechos para medir la
retencin del mensaje. (En el capitulo 9 encontrar
ejemplos de ello).
El
feedback
procedente
de
los
analistas.
Los
especialistas
de
relaciones
pblicas
financieras
tambin utilizan mtodos informales de contacto con los
analistas; ya sea por medio de una observacin informal
de la manera en que stos responden a esfuerzos de
relaciones
financieras,
o
realizando
entrevistas
formales a analistas seleccionados. Estos mtodos
informales funcionan bien siempre que el observador
busque indicadores de los tres objetivos relevantes
(vea el captulo 9 donde encontrar un comentario sobre
la investigacin cualitativa).
Algunas personas
leen los informes
las posibilidades
excelente de los
del mensaje.
de relaciones pblicas financieras

que redactan los analistas respecto a
futuras de su compaa: una medida
objetivos de retencin y aceptacin
Otros
especialistas
examinan
la
relacin
de
beneficios/precio
de
las
acciones
o
si
las
instituciones adquieren sus acciones. Estas medidas de
la conducta son tiles, pero estn ms afectadas a la
actuacin de la compaa que a las relaciones pblicas
financieras. As pues, no deberan utilizarse nunca
como el criterio principal de evaluacin de las
relaciones financieras.
Finalmente, algunas respuestas dicen que utilizaron
premios de sociedades de analistas financieros o de
especialistas en comunicacin financiera para evaluar
sus programas. Los premios estn bien, pero acostumbran
a no ofrecer ninguna medida de la consecucin de los

objetivos concretos de comunicacin.
La evaluacin de la comunicacin con los accionistas

Muchas compaas realizan encuestas a accionistas, pero en
general son encuestas generales de actitud que miden la
evaluacin general de la compaa. Es importante medir los
objetivos de comunicacin, retencin y aceptacin con los
accionistas as como con los analistas.
Las medidas pueden tomarse con cuestionarios por correo,
encuestas telefnicas, o preguntas realizadas en reuniones
de accionistas (a pesar de que los que acudan a una reunin
no sern una muestra representativa). Las preguntas deberan
medir la exposicin de los accionistas a los medios de
comunicacin
social
(comunicacin),
si
recuerdan
esa
informacin (retencin), y si la creen (aceptacin).
Insistimos en que el captulo 8 contiene preguntas de
muestra para medir estos objetivos, ya sea cuantitativa o
cualitativamente.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Eugene Miller, "Financial Public Relations I. Basic

Planning and Programs," en la obra de Philip Lesly
(ed.), Lesly's Public Relations Handbook, 2 ed.
(Englewood Cliffs, N.j.: Prentice-Hall, 1.978), pginas
105-135.
William P. Dunk y G.A. Kraut, "Investor Relations: What
It Isn't", Public Relations Journal 38 (Primavera,
1.982): 12-14.
Miller, pgina 110.
Miller, pginas 133-134.
Phyllis S. McGrath, Communicating with Professional
Investors (Nueva York: The Conference Board, 1.974),
pginas 5-19.
Ronald B. Millman y James L. Horton, "Is Anyone
Listening?", Public Relations Journal 35 (Abril 1.979):
10-12.
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Miller, pginas 107-108, 111.
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Phyllis S. McGrath y Francis J. Walsh, Jr., Disclosure
of Financial Forecasts to Security Analysts and the
Public (Nueva York: the Conference Board, 1.973),
pgina 1.
11.
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Thomas E. O'Hara y Donald P. Durocher, "The Decade of

the Individual Investor", Public Relations Journal 36
(Abril 1.980): 14-16.
Alexander B. Trowbridge, presidente de la Conference
Board, "Prefacio", en McGrath.
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Louis Capozzi y Hank Walshak, "IS It 'Aunt Jane' or
'Savvy Sue'?", Public Relations Journal 36 (Abril
1.980): 18-21.
McGrath, pginas 36-53.
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Philip Lesly, "Financial Public Relations II. Takeover
Efforts and Disclosure Regulations", en Lesly, pginas
136-155.
McGrath, pginas 20-35; Miller, pginas 129-130.
Dunk, William P., y G.A. Kraut, "Investor Relations: What It
Isn't", Public Relations Journal 38 (Primavera, 1.982): 1214.
Lesly, Philip, "Financial Public Relations II. Takeover
Efforts and Disclosure Regulations", en la obra de Philip
Lesly (ed.), Lesly's Public Relations Handbook, 2 ed.
(Englewood Cliffs, N.j.: Prentice-Hall, 1.978), pginas 136155.
McGrath,
Phyllis
S.,
Communicating
with
Professional
Investors (Nueva York: The Conference Board, 1.974), pginas
5-19.
Miller, Eugene, "Financial Public Relations I. Basic
Planning and Programs," en la obra de Philip Lesly (ed.),
Lesly's Public Relations Handbook, 2 ed. (Englewood Cliffs,
N.j.: Prentice-Hall, 1.978), pginas 105-135.
Werba, Gabriel, "What Analysts Want to Hear",
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Public
Wilson, Mollie Haley, The Corporate Investor Relations

Functions: A Survey (Ann Arbor, Mich.: UMI Research Press,
1.980).
18
CAMPAAS DE PROMOCIN, FUNDRAISING Y COMUNICACIN PBLICA
Las tres categoras de programas de relaciones pblicas de
los que hablamos en este captulo son, con frecuencia, los
ms inconscientes. La mayora son dirigidos y gestionados de
acuerdo con el modelo de la agencia de prensa; los ms
sofisticados,
de
acuerdo
con
el
modelo
asimtrico
bidireccional.
He aqu unos cuantos ejemplos:
Un
pequeo
dirigible
acontecimiento deportivo.
da
vueltas
durante
un
Un globo aerosttico se eleva en la Grand Central

Station para promocionar una cadena de comida rpida.
Una nota de prensa anuncia una nueva rosca de tornillo.
A los periodistas deportivos se les agasaja dndoles de
comer y beber en el descanso de un partido de
baloncesto.
Un nuevo logotipo corporativo se anuncia a bombo y
platillos.
El alcalde de una ciudad importante toma un bao
pblico delante del Ayuntamiento para promocionar una
campaa contra la suciedad de las calles.
Las relaciones pblicas son promocin?

A pesar de que gran parte de los individuos ajenos a nuestra
disciplina equipara las actividades de promocin con las
relaciones pblicas, dentro de los crculos de relaciones
pblicas tiene lugar un gran debate sobre la vinculacin
existente entre ambas.
Muchos
profesionales
de
las
relaciones
pblicas
(principalmente aquellos que son tcnicos de comunicacin)
tambin equiparan la promocin y la publicity con las
relaciones pblicas. En un libro sobre las relaciones
pblicas en los negocios Jacqueline Peake, por ejemplo,
hablaba de "utilizar los principios de las relaciones
pblicas, publicity y promocin (tres trminos para el mismo
conjunto de habilidades)..."1
Algunos profesionales reconocen que las relaciones pblicas

han evolucionado de forma sustancial ms all de las
promociones, pero siguen haciendo un trabajo de promocin
porque existe una demanda para ello; especialmente en
agencias de relaciones pblicas asociadas a una agencia de
publicidad.
Paul
Alvarez,
presidente
de
Ketchum
Communications de Nueva York, por ejemplo, dijo a profesores
de relaciones pblicas asistentes a una convencin celebrada
en 1.982 de la Association for Education in Journalism and
Mass Communication que la mitad del negocio de su agencia
segua siendo la publicity de productos.
Otros profesionales, y la mayora de profesores de
relaciones pblicas, insisten en que no hay relacin entre
las relaciones pblicas y la promocin. Para ellos, la
promocin es una funcin de marketing no de relaciones
pblicas.2
Los servicios de relaciones pblicas para el subsistema de

colocacin.
Podemos situar las actividades relacionadas con la promocin
en la perspectiva adecuada si recordamos nuestro comentario
del captulo 1 sobre la relacin entre el subsistema de
relaciones pblicas y otros subsistemas de la organizacin.
Las relaciones pblicas, dijimos, ayudan a otros subsistemas
a comunicarse entre s y con sistemas del entorno.
La gente de relaciones pblicas realiza actividades
relacionadas con las promociones cuando ayuda al subsistema
de distribucin (esencialmente al departamento de marketing)
a comunicarse con los sistemas del entorno para facilitar
que se disponga de productos, como hamburguesas o juegos, o
servicios,
como
la
atencin
hospitalaria
o
cursos
universitarios.
La gente de marketing tambin son comunicadores, as que no
dependen de las relaciones pblicas para todo su trabajo de
comunicacin. La gente de marketing es responsable de la
investigacin, la publicidad y la promocin de ventas (la
exhibicin en estanteras, el embalaje, etc.) Utilizan las
relaciones pblicas principalmente para relacionarse con los
medios y elaborar los materiales impresos: notas de prensa,
conferencias de prensas, artculos, boletines, fotografas,
pelculas y cintas de vdeo.3
Los profesionales de las relaciones pblicas pueden realizar
perfectamente estas tcnicas (estn todas descritas en la
Cuarta Parte de este libro), por lo que los tcnicos de
relaciones pblicas pueden ser tiles para el departamento
de marketing. Sin embargo, sera falta de perspicacia creer

que el apoyo del marketing son las relaciones pblicas. El
apoyo del marketing debera ser una parte menor del esfuerzo
de relaciones pblicas de una organizacin.
Los tcnicos de relaciones pblicas que hacen trabajo
relacionado con las promociones acostumbran a realizarlo
bajo la responsabilidad de directores de marketing y no de
los de relaciones pblicas; especialmente en empresas de
negocios. Su trabajo contribuye a "la comunicacin de
marketing", que incluye los anuncios, la promocin de
ventas, y la publicidad (figura 18-1). Por lo tanto, es
lgicamente ms significativo estudiar la promocin y la
publicity como parte de un curso de marketing que no como
parte de un curso de relaciones pblicas.
Con lo dicho, Hemos acabado con este captulo?

En este momento, puede que se pregunte usted porqu
necesitamos seguir con este captulo, si las actividades de
promocin son realmente parte de la funcin de marketing.
Hay tres buenas razones para continuar.
Mucha gente de relaciones pblicas sigue realizando
trabajos de promocin sin comprender su papel en la
organizacin; y a menudo, sin comprender el marketing
moderno. Puede terminar usted desempeando un rol de
promocin y necesita saber como encaja tanto en las
relaciones pblicas como en marketing.
----------FIGURA 18-1
Las tres caras del tringulo de la comunicacin de marketing
1.2.3.4.-
COMUNICACIONES DE MARKETING
Publicidad
Promocin de ventas
Publicity
De la obra de Brooke E. Poirier, "How to Develop a Promotion

Strategy", reimpreso con permiso del nmero de Marzo de
1.979 del Public Relations Journal, copyright C 1.979.
---------------------------Muchas organizaciones sin nimo de lucro, especialmente
facultades y universidades, hospitales e incluso
agencias gubernamentales, hacen lo que la gente de
marketing llama "marketing social", bajo la direccin
de un director de relaciones pblicas. Como sea que el
marketing forma parte del rol de relaciones pblicas en

estas organizaciones, los relaciones pblicas que
trabajan en este entorno necesitan entender la teora
del marketing as como la de las relaciones pblicas.
La
mayora
de
tcnicos
de
relaciones
pblicas
(especialmente
los
que
no
tienen
formacin
en
marketing) realizan labores de promocin con el modelo
de agencia de prensa o asimtrico bidireccional como
gua. El modelo simtrico bidireccional puede funcionar
en marketing tan bien como en las relaciones pblicas,
y la teora del marketing moderno enfatiza esta clase
de modelo. De hecho, la mayora de tericos de
marketing lo definen como una relacin de intercambio
entre el comprador y el vendedor.
El modelo simtrico bidireccional es evidente, por ejemplo,
en el siguiente pasaje del libro de William Nickels sobre la
comunicacin y promocin de marketing:
Hoy en da, es demasiada la literatura de marketing que
enfatiza la gestin y direccin de la promocin para
vendedores. Esto hace que los lectores piensen en la
comunicacin de marketing como en algo de los
vendedores a los compradores. Entonces la promocin se
considera como una herramienta que el vendedor utiliza
para dominar al comprador. Pero la comunicacin de
marketing es algo que los vendedores hacen con los
compradores. La promocin, en realidad, es una
herramienta que est a la disposicin tanto de los
compradores como de los vendedores. Los compradores
pueden utilizarla para convencer a los vendedores para
que cambien sus polticas y sus prcticas, y los
vendedores pueden intentar cambiar a los compradores.
El marketing no es un juego que se gane siendo el ms
persuasivo. En su lugar, es una tcnica para facilitar
la creacin y el mantenimiento de intercambios
mutuamente beneficiosos. La comunicacin ayuda a ambas
partes, no slo al comprador o al vendedor.4
El modelo simtrico bidireccional tiene muchas implicaciones
para las campaas de promocin, obtencin de fondos, y
comunicacin con el pblico. Por ejemplo:
Regalar bates o camisetas puede hacer que la gente
acuda a un partido de bisbol, una o dos veces. Pero si
el equipo no juega bien o si el precio de las entradas
es demasiado alto, los seguidores del bisbol no se
divertirn lo suficiente por el precio de su entrada y,
probablemente, no volvern a ir.
Los donantes de una campaa de obtencin de fondos no

contribuirn si piensan que su donacin no representar
una gran diferencia. Darn dinero si a cambio obtienen
satisfaccin
o
reconocimiento,
o
una
deduccin
impositiva. Los donantes pueden cultivarse: quieren
ayudar a hacer planes para el proyecto al que
contribuyen.
La gente no se pone el cinturn de seguridad despus de
or una campaa de comunicacin que promociona su
utilizacin si piensa que la probabilidad de verse
involucrado en un accidente es tan pequea que no le
compensa por la inconveniencia de ponerse el cinturn.
Sin embargo, si se le pregunta la gente puede tener
ideas sobre la manera de hacer que los cinturones de
seguridad sean ms adecuados.
Veamos pues, algunos ejemplos de campaas de promocin,
obtencin de fondos, y comunicacin pblica; tres clases de
programas de promocin similares y a menudo relacionados
entre s.
PROGRAMAS DE PROMOCIN
Promocionar una organizacin o sus productos y servicios es
"hacer pblica"
esa organizacin, producto o servicio.
"Hacer pblico" es la definicin de publicity. Uno no puede
comercializar nada a menos que los compradores potenciales
tengan noticia del producto, a menos que est en la agenda
pblica.
Muchas clases de organizaciones contratan a tcnicos
relaciones pblicas para publicitarse. Por ejemplo:
de
Los
equipos
deportivos
profesionales
y
los
universitarios tienen directores de promocin, para que
les ayuden a llenar sus estadios.
Los teatros, compaas de danza, museos de arte, y
orquestas promocionan los conciertos y actuaciones.
Las
universidades
promocionan
sus
facultades,
instalaciones y principales reas de estudio con los
estudiantes potenciales.
Los peridicos y emisoras de radio y televisin tienen
departamentos
de
promocin
para
incrementar
su
audiencia, habitualmente esperando poder asegurarse
unas tarifas publicitarias ms altas.
Los parques de recreo de los gobiernos locales

promocionan la utilizacin de sus instalaciones y
programas.
Los
grupos
comunitarios
celebran
acontecimientos
especiales (conciertos de bandas de msica, ferias de
la comunidad, torneos, jornadas tnicas, ferias de
arte) que han de ser promocionados si es que se quiere
asegurar la asistencia.
Los hospitales hacen el marketing de sus servicios e
instalaciones por medio de jornadas de puertas
abiertas, ferias de salud y mdicas, seminarios y
conferencias, y informacin sanitaria proporcionada a
los medios de comunicacin.5
Las
corporaciones
tienen
programa
generales
de
promocin para establecer una identidad corporativa. El
ms famoso son los cuatro pequeos dirigibles de la
Goodyear Tire and Rubber Company que ayudan a la
retransmisin televisiva de los grandes acontecimientos
deportivos, asisten a las exhibiciones areas y actos
comunitarios,
y
colaboran
en
los
estudios
de
contaminacin sonora, el trfico o la vida marina.6
Sin embargo, lo ms frecuente es que las corporaciones
utilicen tcnicas promocionales en el trabajo de hacer
publicity del producto. Las tcnicas principales reconocidas
de publicity de producto son las notas de prensa sobre
productos nuevos, as como las presentaciones de stos y
fiestas para la prensa. Las compaas automovilsticas, en
su presentacin anual de nuevos modelos, son las que hacen
las ms extensas introducciones de nuevo producto.
Dos casos deberan proporcionarle
publicity de producto.
algo
del
sabor
de
la
El abridor de puertas de garaje Genie

La Alliance Manufacturing Company, que forma parte de la
North American Phillips Company, haba dominado el mercado
de los abridores de puertas de garaje domstico con su lnea
de producto Genie.7 Sin embargo, a consecuencia de una
estallido en el mercado de los abridores de puertas de
garaje, otras compaas introdujeron productos competidores
y consiguieron ms atencin de los medios informativos que
Genie.
Genie tambin haba introducido un modelo "hgalo usted
mismo" de abridor de puerta (que poda instalarse en tres
horas) para complementar a su modelo ms antiguo que tena

que ser instalado por un profesional. Genie contrat a la
empresa de relaciones pblicas de Cleveland Hesselbart &
Mitten/Watt para que le preparase un programa promocional.
He aqu lo que hizo esa empresa:
Prepar una carpeta con material informativo destinado
a la prensa para que fuera utilizada en un centro de
exposiciones de Chicago al que asistan periodistas del
ramo.
Estableci
una
hotline
telefnica
para
aquellos
usuarios que tuvieran problemas al instalar el Genie.
Distribuy
dibujos,
fotografas
y
un
artculo
informativo sobre la manera de instalar un Genie, a ms
de 100 peridicos de todo el pas. Los artculos
aparecieron en peridicos respetados como el New York
Times y el Denver Post.
Apel a las mujeres consumidoras enviando a los medios
una foto de la actriz Lily Tomlin instalando un abridor
Genie en la pelcula Como matar al jefe (Nine to Five.
Documento 18-1). A la foto acompaaba una historia
explicando lo fcil que era instalar el artilugio y
recalcando que un sistema automtico de apertura
proporciona a una mujer ms seguridad cerca de su casa.
La historia citaba una estadstica que deca que el 32
por ciento de todos los ataques se producen cerca del
hogar. (El aspecto femenino de esta promocin es un
claro ejemplo del modelo asimtrico bidireccional: la
descripcin de un producto en los trminos que el
comprador potencial prefiere or).
Intent
mantener
buenas
relaciones
con
los
distribuidores que instalan sistemas de apertura Genie
al tiempo que promocionaba el mercado del bricolaje. Un
hombre Genie (un tipo gigantesco de un azul brillante)
se puso a disposicin de los distribuidores a fin de
que lo utilizaran en actos promocionales especiales,
como el desfile del Hall of Fame en beneficio del
ftbol americano, en Canton, Ohio.
Burson-Marsteller lleva "cosas buenas" a General Electric

En 1.982, la General Electric Company encarg a la agencia
de relaciones pblicas Burson-Marsteller la preparacin de
una campaa de relaciones pblicas que complementara su
campaa publicitaria, "Resucitamos las cosas buenas".8 El
programa de Burson-Marsteller realmente hizo pblicos a los
productos, pero tambin desarroll programas simtricos de

comunicacin para los consumidores.
--------------DOCUMENTO 18-1
FOTO DE UNA CARTA DE GENIE.
Texto de la carta:
MONTAJE DEL SISTEMA DE APERTURA DE PUERTAS DE GARAJE DESDE
LA PERSPECTIVA DE LA MUJER
ALLIANCE, Ohio, 6 de Noviembre de 1.981 -- Las mujeres estn
afirmando cada vez ms su independencia en muchos frentes
que antes se consideraban no tradicionales, desde rivalizar
por oportunidades competitivas de carrera a hacerse cargo de
proyectos domsticos de bricolaje.
Entre estas nuevas fronteras est el reto de instalar un
sistema automtico de apertura de la puerta del garaje. Con
unos intereses hipotecarios astronmicos y unos costes
crecientes de servicio y mantenimiento, la instalacin de un
sistema de apertura de la puerta del garaje no solo
contribuye a la economa de mejora del hogar sino tambin al
orgullo personal.
Las mujeres, en nmero cada vez mayor, han estado
compartiendo la caja de herramientas domstica. Lily Tomlin,
en la reciente pelcula de la 20th Century Fox "Como matar
al jefe" plasma este papel afirmativo en una deliciosa
secuencia cuando instala un sistema automtico de apertura
de puertas de garaje siguiendo las fciles instrucciones
paso a paso. Tomlin hace el trabajo y consigue un tanto para
la concienciacin femenina, demostrando que la mecnica de
"tuercas y tornillos" ya no pertenece exclusivamente a la
esfera dominada por los hombres.
CONVENIENCIA Y SEGURIDAD PARA LA MUJER
Tanto si se trata de una instalacin profesional o de
bricolaje, el sistema automtico de apertura de puerta de
garaje, que funciona con un transmisor de mando a distancia
accionado desde dentro del coche, no slo elimina la
necesidad de salir del vehculo en un da de lluvia, viento
o nieve sino que...
- sigue -----------------------------Pie de foto:
Lily Tomlin, en la reciente pelcula de la 20th Century Fox

Cmo matar al jefe, muestra lo fcil que es instalar un
sistema Genie de apertura para la puerta del garaje.
----La empresa de relaciones pblicas Hesselbart & Mitten/Watt
de Cleveland utiliz una foto de la actriz Lily Tomlin
instalando un sistema automtico de apertura de puertas de
garaje Genie, apropiado para el bricolaje, para promocionar
el producto de su cliente, la Alliance Manufacturing
Company. La foto ilustraba la facilidad de instalacin de un
Genie y promocionaba sus beneficios para las mujeres. (Nota
de prensa y pie de foto por cortesa de Hessselbart &
Mitten/Watt, Inc. Foto cortesa de la 20th Century Fox, IPC
Films).
--------------------------------------------Primero, la publicity del producto:
Un concurso de cocina de microondas que atrajo varios
miles de inscripciones.
Una promocin para el 25 aniversario del Toast-R-Oven
de General Electric.
Un concurso de cocina en el intermedio de partidos de
ftbol profesional con las esposas de los jugadores
como concursantes.
Filmar en vdeo a personas que hacen footing en una
mquina de andar, antes y despus de la Gasparilla
Distance Classic de Tampa para hacer pblica la
vdeocmara y grabadora de casetes de General Electric.
Una
presentacin
multimedia
de
360
grados,
en
importantes ferias de muestras del sector, destacando
las soluciones de General Electric a las preocupaciones
de los consumidores.
Adems, Burson-Marsteller prepar los siguientes programas
simtricos para consumidores:
Un programa de liderazgo de negocios para descubrir qu
informacin necesitan los consumidores y la manera de
simplificarla.
Un Centro de Respuestas de General Electric, con una
base de datos informatizada de sus productos, para que
los consumidores puedan consultarla por telfono a
travs de un nmero de llamada gratuita cuando tengan
preguntas que hacer o problemas que solucionar.
PROGRAMAS DE OBTENCIN DE FONDOS (FUNDRAISING)

Las organizaciones sin nimo de lucro mantienen sus vnculos
funcionales (vea el Captulo 7) con los usuarios de sus
servicios utilizando las tcnicas promocionales descritas en
la seccin anterior. Pero si quieren sobrevivir, tambin
deben mantener un vnculo posibilitador crtico con las
fuentes de fondos. Entre las organizaciones que deben
conseguir fondos estn las facultades y universidades, los
hospitales sin nimo de lucro, las instituciones de
beneficencia, las organizaciones de "enfermedades" (como la
Sociedad Norteamericana del Cncer), los grupos de servicio
a la comunidad, y las organizaciones de investigacin.
Es frecuente que estas organizaciones llamen a sus esfuerzos
para obtener dinero un programa de "desarrollo". Algunas
mantienen a esta funcin independiente de las relaciones
pblicas. La mayora la ubican en del departamento de
Campaas tpicas de obtencin de fondos
Las organizaciones sin nimo
conseguir dinero por medio de
campaas:10
de lucro acostumbran a
las siguientes clases de
El programa de capital. Acostumbra a ser un esfuerzo masivo

para conseguir el objetivo de una cantidad de dinero para un
edificio importante o un proyecto similar en un perodo
especificado de tiempo. Por ejemplo, la Universidad del
Estado de Iowa realiz una campaa de esta clase para
conseguir dinero para su centro cultural C.Y. Stephens a
finales de los aos 60. Las iglesias o confesiones
religiosas pueden organizar una campaa de capital para
financiar un nuevo edificio, hospital o una nueva ala. Los
departamentos de una universidad pueden poner en marcha una
campaa
para
renovar
un
edificio
o
actualizar
sus
instalaciones y equipos.
Campaas de apoyo anual. Muchas organizaciones han de
celebrar cada ao una campaa para pagar sus gastos anuales
de funcionamiento. La Sociedad Norteamericana del Cncer, la
Cruz Roja, la Heart Association, la United Givers Fund, y
organizaciones de ex-alumnos de universidad realizan estas
campaas. Los programas de apoyo anual pueden realizarse
durante todo el ao (como la mayora de programas de exalumno: documento 18-2), en un impulso intensivo comunitario
(como la Community Chest o la United Givers Fund), o por
medio de campaas de correo directo o teletones (como los
realizados por emisoras de televisin).
Obtener fondos de fundaciones. Las organizaciones piden

fondos para proyectos especficos a alrededor de 26.000
fundaciones que conceden dinero para aquellos que valgan la
pena. Para pedir fondos a una fundacin, los solicitantes
han de investigar cul es la mejor fundacin para una
proposicin, escribir cartas y una propuesta formal a la
fundacin, y entrevistarse con representantes de la misma a
fin de presentarles o aclararles la propuesta.
La bsqueda de apoyo corporativo. Las organizaciones sin
nimo de lucro buscan el apoyo de las corporaciones: el
reverso de la moneda de las contribuciones de caridad de los
negocios de las que hablamos en el captulo 13 sobre
relaciones con la comunidad. Robert S. Cole, por ejemplo,
situ el "dar y recibir" contribuciones de caridad en un
captulo de su manual de relaciones pblicas.11 Aquellos que
buscan obtener fondos lo hacen igual en el caso de las
corporaciones que en el de una fundacin. Lo acostumbrado es
que las organizaciones consigan el apoyo de corporaciones en
su rea geogrfica o con intereses en el trabajo de la
organizacin,
como
un
departamento
concreto
de
una
universidad. Hay corporaciones que tambin equiparan las
donaciones realizadas por sus empleados.
------------DOCUMENTO 18-2
Febrero 1.982
Querido amigo de Wisconsin:
En nuestro esfuerzo por conseguir su apoyo para la Annual
Fund de 1.982, no podemos evitar "gastar dinero para hacer
dinero". Pero aqu hay algunos hechos directos que confiamos
que representarn ms ahorro al hacer llegar su regalo vital
a la Universidad de Wisconsin-Madison.
Si enva ahora su contribucin, no recibir ninguna
solicitud ms de la Fundacin de la Universidad de Wisconsin
durante el resto de 1.982. Sin embargo, recibir usted el
Informe Anual de la Fundacin de la UW y un mensaje especial
de su escuela o facultad. Al enviar su contribucin
deducible de los impuestos en el sobre que le adjuntamos,
ayudar a la Fundacin UW a poner a trabajar, ahora, unos
recursos valiosos para la Universidad, en lugar de tener que
estar pidindole su apoyo durante todo 1.982.
Tambin puede decidir hacer su donacin ms adelante en
1.982. Slo tiene que marcar el recuadro apropiado en la
postal adjunta, y le enviaremos un recordatorio en la poca
que usted decida. O puede optar por el sistema de promesa

permanente, que reduce al mnimo los costes de franqueo y
manipulacin porque no le volveremos a enviar solicitudes
peridicas. En 1981, ms de 4.000 personas contribuyeron por
medio de este sistema. Confiamos tener an ms en 1.982.
La Fundacin UW est orgullosa de su historial de contencin
de costes. Con su ayuda podemos reducir an ms el coste de
nuestros esfuerzos y, al mismo tiempo, alcanzar nuestro
objetivo ms importante: estimular las donaciones en
beneficio de la Universidad de Wisconsin-Madison.
La Fundacin UW ayuda a llenar el vaco entre los fondos
estatales y federales disponibles y el apoyo financiero
necesario para conseguir la excelencia educativa. Existimos
para alentar las donaciones privadas y para guiarlas a los
cientos de reas en que son necesarias.
La necesidad que tenemos de su ayuda crece cada vez ms y
tambin la necesidad de reducir nuestros costes. Por favor
denos noticias suyas pronto.
Sinceramente,
Robert B. Rennebohm
Presidente
----------Las cartas son una tcnica establecida de la obtencin de
fondos. Esta urge a los ex-alumnos de la Universidad de
Wisconsin a que hagan donaciones a la Universidad. (Cortesa
de la University of Wisconsin Foundation).
--------------------------------------------------------------
Programas de donaciones diferidas. Estos programas persiguen

las donaciones procedentes de individuos que obtendrn una
ventaja impositiva al dar parte o toda su fortuna y bienes
races a una organizacin determinada. Muchos individuos
redactan su testamento de forma que donan propiedades,
equipos o dinero a una organizacin despus de su
fallecimiento. Otros donantes diferidos los transmiten en
vida a cambio de alguna forma de vitalicio.
Tcnicas de obtencin de fondos

Los especialistas en obtencin de fondos utilizan muchas de
las tcnicas descritas en la cuarta parte de este libro,
especialmente:
Tcnicas de relaciones con los medios para anunciar y

promocionar una campaa.
Redaccin de cartas y solicitudes por correo directo.
Redaccin de propuestas a fundaciones o corporaciones.
Campaas intensivas que utilizan tcnicas como la
promocin en los medios, acontecimientos u actos
preparados, teletones y el apoyo de celebridades.
Proporcionar informacin continuada a donantes o
posibles donantes por medio de revistas, boletines de
noticias, o informes anuales.
Discursos a grupos de donantes.
Contactos interpersonales con posibles donantes clave.
Segmentos crticos de un programa de obtencin de fondos

Los especialistas en fundraising dirigen y gestionan sus
programas siguiendo unos pasos que son similares a los de la
molcula conductual utilizada a lo largo de este libro. La
terminologa difiere slo ligeramente. En su libro sobre la
obtencin de fondos, Thomas Broce enfatiz estos segmentos
de un programa:13
El establecimiento de objetivos de la organizacin y la
utilizacin de estos objetivos para determinar qu
clase de programa de obtencin de fondos se necesita.
(los segmentos detectar y construir de la molcula
conductual).
La identificacin e investigacin de "candidatos
probables naturales" (seguramente pblicos activos)
para que sean la meta de la campaa (construir).
La redaccin de una "declaracin de caso". Los
especialistas en la obtencin de fondos redactan una
declaracin "estableciendo un caso" sobre el motivo por
el que la organizacin necesite fondos e indicando el
fundamento por el que los donantes potenciales deberan
contribuir a la causa. La declaracin de caso debera
indicar claramente el porqu la organizacin no se
limita simplemente a suplicar fondos (construir).14
"Cultivar" a los donantes y donantes potenciales.
Visitarlos,
celebrar
actos
especiales,
enviarles
informacin para ayudarles a identificarse con la
organizacin (comportarse/actuar, pero tambin parte de

los segmentos seleccionar y confirmar) para poder
determinar la mejor manera de solicitar los fondos.
La solicitud. La verdadera y
donantes
potenciales
a
fin
(comportarse/actuar).
real solicitud a los

de
que
den
dinero
La mayora de libros y artculos sobre obtencin de fondos

recalcan la importancia de la investigacin, o sea de
identificar a los donantes potenciales en el segmento
construir, y la evaluacin del programa en el segundo
segmento detectar. Sin embargo, de hecho los que se dedican
a la obtencin de fondos realizan poca investigacin, a
pesar de que mantienen amplios historiales sobre donantes
potenciales y donaciones, que podran ser utilizados como
datos de materia prima para la investigacin.15 Adems, la
investigacin formativa con donantes potenciales convertira
el fundraising en ms simtrico incluyendo a los donantes en
la formulacin de objetivos y en la preparacin de la
declaracin de caso.
CAMPAAS DE COMUNICACIN PBLICA

A lo largo de los 200 aos de historia de los Estados Unidos
se han emprendido campaas de comunicacin pblica (o
campaas de informacin pblica, como tambin se las
denomina). William Paisley de la Universidad de Stanford ha
descrito muchas de las primeras campaas de relaciones
pblicas de las que se habla en el captulo 2 (por ejemplo,
la campaa de Thomas Paine en favor de la independencia y la
campaa de Hamilton y Jefferson por la ratificacin de la
Constitucin) como campaas de comunicacin pblica.16
Las campaas de comunicacin pblica son campaas con los
medios, con anuncios de servicio pblico en la radio o
televisin, carteles en autobuses o en contenedores de
basura, panfletos que se envan por correo. Casi todas
intentan reformar, de algn modo, la conducta de un publico
objetivo.
Las campaas de comunicacin pblica utilizan estrategias de
marketing anlogas a las utilizadas para dar publicity a los
productos o a programas de obtencin de fondos. Las campaas
de comunicacin pblica tambin son programas de "marketing
social" que se utilizan para conseguir la aceptacin de una
idea o prctica social, en lugar de facilitar una
transaccin comercial.17 Es habitual que el objetivo de una
campaa de marketing social sea conseguir que la gente deje
de hacer algo (como dejar de fumar o de utilizar drogas) en

lugar de empezar a hacer algo, como comprar un producto.
No hay duda de que habr usted visto alguna vez en un
contenedor de basura, una foto o un dibujo de un indio con
una gran lgrima en su mejilla suplicndole a usted que
ayude a detener la contaminacin, o al Oso Yogui pidindole
que impida o prevenga los incendios forestales. He aqu unos
cuantos ejemplos ms de campaas de comunicacin pblica:18
La extensa campaa del National Institute of Mental
Health contra el abuso de drogas.
Las campaas anti-tabaco de la U.S. Office on Smoking
and Health, la American Cancer Society y otras.
Los programas de prevencin de enfermedades cardacas
en las comunidades.
Campaas en favor de la planificacin familiar y en
contra de las enfermedades venreas.
Una campaa realizada por sus empresas de servicios
pblicos locales o algn otro grupo a fin de
promocionar la conservacin de energa.
Campaas para alentar a la gente a que conduzcan con
seguridad, especialmente en fines de semana festivos.
Campaas para alentar a
cinturones de seguridad.
la
gente
utilizar
los
Campaas para exhortar a la gente a "luchar contra el

cncer con una revisin mdica y un cheque".
Campaas para conseguir que se respeten los lmites de
velocidad.
Los cuatro modelos aparecen en las campaas de comunicacin

Desde la primera campaa de comunicacin pblica, sus
planificadores han tenido como objetivo la reforma de la
conducta. En muchos casos, han utilizado la comunicacin
como un sencillo sustituto de maneras ms difciles -y ms
eficaces- de influir en la conducta. Es mucho ms fcil, por
ejemplo, pasar anuncios de servicio pblico en la televisin
que le digan a los ciudadanos que no conduzcan a ms de 90
km/h que hacer que la polica estatal detenga y multe a
todos los conductores que excedan ese lmite.
Muchos planificadores de campaas de comunicacin pblica

han utilizado el modelo de agencia de prensa para vender
cinturones de seguridad o conductas no contaminantes, de la
misma forma que P.T. Barnum vendi una vieja niera de 150
aos o un "Ruiseor sueco".
Muchos otros han seguido el modelo de informacin pblica
(como sugiere el primer ttulo de "campaas de informacin
pblica") difundiendo informacin relacionada con una
conducta deseada y poco conocimiento de si alguien utilizar
o
utiliza
esa
informacin.
Los
planificadores
ms
sofisticados han utilizado la investigacin de actitud para
montar campaas asimtricas bidireccionales.19
Ya en los aos 40, la investigacin empez a demostrar que
las campaas de comunicacin pblica haban tenido poco
impacto sobre la conducta, como lo hizo la mayora de
investigacin de comunicacin de masas en esa poca (vea el
captulo 6 para dar un repaso a esta investigacin). Dos
artculos que se han citado muchas veces demostraron que las
campaas de informacin afectan poco a la conducta: el
artculo de 1.947 de Hyman y Sheatsley, "Some Reasons Why
Information Campaigns Fail",20 y el de Raymond Bauer "The
Obstinate Audience" (1.964).21
Sin embargo, en 1.973, Harold Mendelsohn de la Universidad
de Denver lo contrarrest con un artculo titulado, "Some
Reasons Why Information Campaigns Can Succeed".22 Su
artculo puede compararse con la parbola de la gallina y el
huevo de oro descrita en el captulo 6. Mendelsohn insista
en que las campaas de informacin por s solas no pueden
crear huevos de oro, o sea cambios en el comportamiento.
Pero insista en que las campaas de informacin basadas en
una slida investigacin de la comunicacin de masas de los
pblicos y los mensajes puede incrementar el conocimiento y
la comprensin, y que algunas personas pueden, en ltima
instancia, utilizar ese conocimiento y comprensin para
cambiar su conducta.
No hay nadie que se considere un "mal conductor". Mendelsohn
destac que, por ejemplo, la investigacin ha demostrado que
las campaas de seguridad en las autopistas para llegar a
los "malos conductores" y para eliminar los accidentes
fracasaron porque el 80 por ciento de los conductores se
consideran a si mismos buenos o excelentes conductores. De
hecho, la mayora ignor los ms de 300.000 mensajes
persuasivos de seguridad vial que aparecan cada ao slo en
los medios impresos.
Hubo que idear una campaa para hacer que la gente fuera
consciente de sus deficiencia al conducir. Los mensajes
directos respecto a esas deficiencias no funcionaran. Por

ello, en 1.965, la televisin CBS pas un programa especial,
"The National Driver's Test", justo antes del fin de semana
del Memorial Day. Antes de que el programa fuera emitido se
distribuyeron alrededor de cincuenta millones de impresos de
test.
Treinta millones de persona vieron el programa y el 40 por
ciento de las que llenaron el test no lo aprobaron. Por lo
tanto, alrededor de 600.000 personas se enteraron de sus
deficiencias como conductores. Un pequeo porcentaje del
total de los que no aprobaron -35.000 personas- cambiaron su
conducta apuntndose a cursos de mejora de la conduccin. A
pesar de que slo alrededor del 6 por ciento de la gente que
no aprob el test sigui estos cursos, el total de los que
los siguieron fue tres veces el nmero de los que se haban
apuntado a ellos el ao anterior.
Dese usted cuenta de lo bien que encajan estos resultados
con nuestra molcula conductual y teora situacional de los
pblicos. Una campaa de comunicacin pblica puede hacer
que la gente detecte un problema y conseguir que algunas de
esas personas desarrollen ideas de lo que hay que hacer
respecto al problema. Unas cuantas personas decidirn
comportarse/actuar para corregirlo. Sin embargo, nuestras
dos teoras dejan bien claro que la campaa de comunicacin
no cambi su conducta. Cada persona la cambi por s mismo.
La campaa hizo que mucha gente estuviera enterada del
problema y les ayud a desarrollar las cogniciones que son
condiciones necesarias pero no suficientes para un cambio de
conducta.
Las tres "E" de las campaas

Despus
de
que
los
planificadores
de
campaas
de
comunicacin pblica se enteraron de que la comunicacin por
s sola no poda reformar la conducta, empezaron a buscar
tcnicas complementarias para guiarla y canalizarla; casi
siempre bajo la forma de restricciones conductuales.
El U.S. Forest Service, por ejemplo, cre un programa para
prevenir los incendios destructivos alrededor de tres "E"
(en
ingls,
education,
enforcement,
y
engineering),
educacin, hacer cumplir las normas, e ingeniera:23
Educacin: el rol desempeado por la campaa de
comunicacin; informar a la gente de los peligros de
los incendios y lo que pueden hacer para impedirlos.
Hacer cumplir las normas: hacer cumplir las leyes

contra incendios. Otro conjunto de obstculos a
conductas indeseables. Por ejemplo, las leyes pueden
prohibir
encender
fuegos
fuera
de
los
lugares
especficamente autorizados y preparados para ello.
Ingeniera: la estructuracin del entorno fsico
(colocando restricciones en las conductas indeseables)
para hacer que a la gente le sea ms difcil encender
fuego. Por ejemplo, se pueden construir cercados para
impedir que se extiendan las hogueras o fuegos de
campamento.
El Chessie Safety Express. El ferrocarril Chessie System
tambin utiliz estas tres "E" en una campaa para reducir
el nmero de accidentes en los pasos a nivel de las
autopistas:24
Educacin. Una campaa de comunicacin nacional se
centr alrededor de un "Chessie Safety Express", un
tren conducido por una locomotora a vapor que informaba
sobre la seguridad del ferrocarril a las comunidades
por las que pasaba.
El obligado cumplimiento de leyes diseadas para
proteger a los conductores y peatones en los pasos a
nivel.
La ingeniera de los pasos a nivel para hacerlos lo ms
seguros
posible,
y
hacer
mejoras
cuando
fuera
necesario.
El apoyo de las personas es vital

Los investigadores tambin han aprendido que el apoyo de las
personas proporciona un respaldo esencial a las campaas de
comunicacin, especialmente en programas anti-tabaco, para
la prevencin de enfermedades cardacas y otros programas de
salud.25
La gente no puede abandonar fcilmente sus malas costumbres
sanitarias. Una campaa puede hacer que se de cuenta de que
tiene un problema. Pero habitualmente no pueden cambiar su
conducta sin el apoyo de grupos como Alcohlicos Annimos,
los Vigilantes del Peso, o grupos anti-tabaco. La gente
tambin ha de ser entrenada sobre la manera de establecer un
entorno que apoye una decisin de cambio de conducta.
Atender las necesidades de informacin de la gente
Los planificadores de campaas de comunicacin pblica

tambin estn empezando a aprender a utilizar el modelo
simtrico bidireccional. La mayora de campaas empiezan
cuando los planificadores deciden lo qu los pblicos
objetivo necesitan saber respecto a la seguridad, el fumar,
o los incendios forestales.
En el caso de un enfoque simtrico, los planificadores de la
campaa le preguntan a la gente qu clase de informacin
utilizaron cuando se vieron enfrentados a una situacin
problemtica -como un problema de salud- y qu clase de
Luego
los
informacin
podan
haber
utilizado.26
planificadores pueden desarrollar una campaa para ayudar a
la gente a conseguir informacin que perciben que les es
necesaria.
OBJETIVOS Y PBLICOS
A pesar de que el objetivo ltimo de cualquier programa de
promocin es influir en la conducta, nuestro comentario del
cambio
de
pensamiento
respecto
a
las
campaas
de
comunicacin pblica debera haber dejado claro qu otros
objetivos son, con frecuencia, ms razonables para la
planificacin y evaluacin de la mayora de estos programas.
Su objetivo depende mucho de la naturaleza del pblico a
quin va dirigida la campaa y el objetivo de su
organizacin.
Si su organizacin ha de llenar asientos, vender productos,
o conseguir fondos (o sea, si originar una conducta es algo
obligatorio),
entonces
debera
investigar
a
fin
de
identificar la gente que ya es un pblico o pblicos activos
para la conducta que usted quiere, y comunicarles lo que
usted puede ofrecerles. Para llenar los asientos de los
partidos de ftbol, comunquese con los aficionados activos
al ftbol, y olvdese de los que no estn interesados en el
deporte. Para obtener fondos, identifique, cultive, y
demndelos a pblicos que tengan dinero para dar y tengan
inters en su organizacin. Para vender un producto,
promocione el producto slo con aquellos que lo necesiten
(no intente vender comida para perros a gente que no tiene
perro).
Si el objetivo de su organizacin es reformar la conducta de
pblicos
pasivos,
generalmente
desinteresados
(como
conseguir que la gente se coloque el cinturn de seguridad)
su objetivo debera ser la retencin y aceptacin del
mensaje. Debera conseguir que reconozcan que un problema
como la seguridad en el automvil o el fumar les afecta.

Luego, para cambiar la conducta de un pblico, tendr usted
que comunicarse simtricamente para hacer que las conductas
que usted recomienda sean ms relevantes. Y tendr usted que
utilizar tcnicas de ingeniera y de aplicacin de la ley
para reforzar el programa de comunicacin y eliminar las
condiciones que hacen que las conductas indeseables sean
posibles.
Veamos dos estudios basados en la teora situacional de los
pblicos que ilustran estas dos relaciones entre objetivos y
pblicos.
La identificacin de donantes activos para un programa de

obtencin de fondos
Kathleen Kelly utiliz una tcnica estadstica llamada
anlisis discriminante para identificar a los ex-alumnos de
la Facultad de Periodismo de la Universidad de Maryland que
era ms probable que dieran dinero en la campaa anual de
obtencin de fondos de la facultad.27 Sus descubrimientos
sugieren la manera en que los especialistas promocionales
pueden identificar a los pblicos activos cuando necesitan
que stos satisfagan el objetivo una organizacin de ms
ventas, ms donaciones o ms asistencia.
El anlisis discriminante permite a un investigador
determinar qu caractersticas "discriminan" a un tipo de
persona de otro. Kelly utiliz la tcnica para determinar
las caractersticas que tienen los donantes pero que no
tienen los no-donantes. Esta informacin permite a alguien
que se dedica a obtener fondos gastar dinero para pedir
contribuciones slo a la gente que es ms probable que de
dinero. De manera similar, los especialistas en promociones
pueden dirigir sus peticiones nicamente a esos pblicos que
verosmilmente asistirn a un concierto o a un partido de
ftbol, o que comprarn un nuevo automvil, una cocina o un
horno.
Lo que destaca es el reconocimiento de las restricciones.
Los resultados de Kelly demostraron la importancia de las
restricciones a la hora de identificar a los pblicos
activos. Muchos de los antiguos alumnos de periodismo tenan
un alto nivel de preocupacin por los problemas de la
facultad y se sentan involucrados en los mismos. Pero no
daban dinero porque perciban unas restricciones para ello:
eran antiguos alumnos jvenes que todava no tena
suficiente dinero para hacer donaciones.
No era especialmente probable que los donantes reconocieran

los problemas de la facultad o que se sintieran involucrados
en ellos. Pero tenan ms ingresos, era ms frecuente que
pagaran cuotas a la asociacin de antiguos alumnos, y daban
dinero con mayor frecuencia a otras causas de caridad. En
suma, perciban menos restricciones de cara a ayudar a la
facultad.
Para que la gente de dinero a una causa, sugiere el estudio,
han de sentir que su contribucin representar una
diferencia. Si a una pareja joven que est luchando por
crearse un porvenir se le pide que done 25$ para ayudar a
construir un nuevo estadio en su alma mater, por ejemplo,
probablemente pensarn que su contribucin representar poca
diferencia respecto a las posibilidades de que se construya
el estadio. Pero con los 25$ pueden comprar el par de
zapatos que su hijo necesita. Por lo tanto, no darn el
dinero a pesar de que reconozcan la necesidad de un nuevo
estadio y se sientan muy involucrados con el equipo.
El libro sobre obtencin de fondos de Daniel Conrad tambin
expresa muy bien la importancia de las restricciones:
Tomemos el caso de los hospitales que quieren aadir
una
nueva
ala
para
incrementar
su
capacidad.
Invariablemente, crean un folleto que habla de la nueva
ala con gran detalle. Hay esquemas, habitaciones
etiquetadas individualmente, enormes listas de equipos
(cuyas funciones son desconocidas, y puede que no se
puedan saber), seguidas por cifras de coste de esa
maquinaria que haran tambalearse al donante medio, y
se habla mucho del coste de todo el proyecto.28
El alcance de la misma idea. El estudio de Kelly no indica
reconocimiento del problema para discriminar a los donantes
de los no donantes porque los dos grupos estaban a casi el
mismo nivel en esa variable. La teora situacional indica
que la gente ha de pensar y estar interesada en un deporte,
producto, universidad y hospital antes de asistir, comprar o
dar dinero. O sea, la teora sugiere que el reconocimiento
del problema no es una condicin necesaria de la conducta.
Pero el reconocimiento del problema, por s solo, no es
suficiente para que la gente se comporte/acte, es decir que
no es una condicin suficiente. El reconocimiento de las
restricciones impide que mucha gente se comporte de manera
que les hubiera gustado comportarse.
Veamos por ejemplo la promocin de deportes. En 1.983, una
entrada para asistir a un partido de baloncesto o de hockey
profesional costaba unos 12$. Llevar a una familia de cinco
miembros a un partido profesional costara 60$ ms el

aparcamiento y los bocadillos y refrescos. A la mayora de
la gente ese precio les impide ir a muchos partidos.
Sin embargo, los descuentos familiares o las entradas
especiales adquiridas en los supermercados o cadenas de
comida rpida, representan una gran diferencia. Esas
tcnicas promocionales funcionan porque ayudan a eliminar
las
restricciones,
pero
slo
si
el
equipo
es
lo
suficientemente
bueno
para
que
a
cambio
ofrezca
entretenimiento.
Por lo tanto, en el aspecto prctico esta investigacin
sugiere que los atractivos promocionales o bien deben estar
limitados a la gente que no tiene impedimentos para
comportarse de la manera deseada, o indica que debe hacer
algo para reducir las restricciones o impedimentos a fin de
aumentar el pblico activo.
Los programas promocionales enfocados a los pblicos pasivos

A pesar de que hemos sugerido que las campaas para las que
un efecto conductual es una necesidad absoluta deberan
limitarse a los pblicos activos, hay muchas campaas
promocionales ms cuyo objetivo es el de reformar o iniciar
la conducta de los pblicos pasivos que tienen poco inters
en los temas de la campaa; como la seguridad en las
autopistas, los cinturones de seguridad, o la conduccin
bajo los efectos de las bebidas alcohlicas.
Esas son las campaas para las que los objetivos deben ser
reducidos a la comunicacin (exponer a la gente a la
campaa), y a la retencin y aceptacin del mensaje. Fue el
reconocimiento de la naturaleza pasiva de los pblicos de
estas campaas que condujo a Mendelsohn a llegar a la
conclusin, en 1.973, que las campaas de informacin pueden
tener xito si se abandona el objetivo de la conducta o se
limitan a una pequea parte del pblico.
En el captulo 6 explicamos el motivo de que los pblicos
pasivos de baja involucracin procesen pero no busquen
informacin.29 Por lo tanto, una campaa de comunicacin
puede alertar a los miembros de un pblico pasivo de un
problema. Unos cuantos miembros de estos pblicos pasivos
pueden empezar a buscar informacin de manera activa despus
de haber reconocido el problema, y al final cambiar su
conducta; exactamente lo que sucedi en la campaa del
National Driver Test. La mayora de los miembros de los
pblicos pasivos, sin embargo, no se convertirn en miembros
de pblicos activos despus de retener, o incluso aceptar,

el mensaje de una campaa de informacin pblica.
Los efectos de una campaa contra la conduccin de vehculos

bajo los efectos del alcohol.
Grunig e Ipes realizaron un estudio en dos fases de campaas
sobre el problema de la conduccin bajo los efectos del
alcohol
que
confirm
las
conclusiones
del
prrafo
30
anterior.
Conducir bebido haba sido el tema de muchas campaas de
comunicacin, tanto en Maryland como a nivel nacional
alrededor de un ao antes de la primera fase del estudio
Grunig-Ipes en enero de 1.982. Cuando los investigadores
entrevistaron a 100 residentes del condado de Prince Georges
en Maryland, descubrieron que casi todos encuestados tenan
un alto nivel de involucracin y de reconocimiento del
problema en este tema; aparentemente a causa de las campaas
del ao anterior sobre el problema. Sin embargo, al mismo
tiempo, la mayora de la gente de la muestra tambin tena
un alto nivel de reconocimiento de las restricciones.
Aproximadamente un mes despus de la primera encuesta, los
investigadores enviaron a cada uno de los sujetos un
conjunto de artculos que se haban publicado en los
peridicos locales sobre el tema de la conduccin en estado
de embriaguez; para reforzar la intensa cobertura de los
medios que se haba producido desde la primera entrevista.
Tambin incluyeron un impreso que los encuestados podan
utilizar para pedir publicaciones adicionales sobre el tema,
proporcionndoles as una posibilidad de buscar informacin
de manera activa.
Dos meses despus de la encuesta inicial, los investigadores
entrevistaron
de
nuevo
a
las
mismas
personas.
El
reconocimiento del problema y la involucracin seguan
siendo altos, pero el reconocimiento de las restricciones no
haba descendido a pesar de que los artculos enviados
hablaban de lo que los encuestados podan hacer para
eliminar las restricciones.
La
gente
entrevistada
tampoco
desarroll
ideas
ms
organizadas respecto a lo que hacer sobre los conductores
ebrios, y slo unos cuantos recordaban el correo que haban
recibido. En realidad, slo una persona envi el impreso de
solicitud de ms informacin. En apariencia, la campaa de
informacin tuvo poco efecto adicional despus de que elev
el reconocimiento del problema y el nivel de involucracin.
Lo que sugiere el estudio. Por lo tanto el estudio explica

que el efecto principal que tiene una campaa de
comunicacin
pblica
sobre
un
pblico
pasivo
es,
sencillamente, colocar el problema en la agenda del ese
pblico. Luego nicamente unas pocas personas pasan a otros
segmentos
de
la
molcula
conductual
para
construir
cogniciones, actitudes y conductas.
El estudio Grunig-Ipes, igual que el estudio Kelly sobre
obtencin de fondos, tambin demostr la importancia de las
restricciones al impedir que la gente pase a travs de la
molcula hasta la conducta. Si se quiere que la gente se
mueva debe hacerse algo para eliminar restricciones, algo
como el apoyo interpersonal proporcionados por los grupos
organizados. En Maryland, un grupo llamado MADD (Mothers
Against Drunk Driving) proporcion ese apoyo a unas cuantas
personas. (Vea lo que decimos del tamao y cohesin de los
pblicos en el captulo 7). O, sugiere el estudio, debe
utilizarse la ingeniera y el obligado cumplimiento de las
normas o leyes para hacer cambiar a la gente, porque la
educacin por s sola no lo har.
La promocin de productos de baja involucracin

Sin embargo, existen situaciones en que los pblicos pasivos
de baja involucracin pasarn al segmento comportarse/actuar
de la molcula conductual, partiendo directamente del
segmento detectar sin el pensamiento organizado y la
evaluacin que tiene lugar en los segmentos que se
encuentran entre estos dos. Estas situaciones de baja
involucracin exigen una estrategia diferente para la
promocin de algunos productos, temas o problemas.31
Si un producto cuesta poco o el consumidor no percibe que
una marca de un producto no es muy diferente de otra, el
consumidor lo adquirir, con frecuencia, despus de haber
odo hablar de l. Ese es el motivo de que los anuncios de
televisin funcionen tan bien para los productos de baja
involucracin como los dentfricos, los enjuagues bucales, o
las cremas para el cabello. Cuanta mayor sea la frecuencia
con que los consumidores oyen el mensaje, ms probable es
que recuerden el producto cuando estn en una tienda.
Despus de comprar el producto el hbito puede instaurarse.
Recuerde que la molcula conductual se convierte entonces en
detectar...
comportarse/actuar...
detectar...
comportarse/actuar. Algunos consumidores puede racionalizar
una compra despus de haberla realizado, o sea construir una
cognicin despus del hecho. En cualquier caso, la publicity
por s sola puede ser suficiente para hacer que la gente
adquiera
productos
de
baja
involucracin,
vote
por
candidatos polticos que se presentan a cargos de menor
importancia, o para reconocer los nombre y los atributos de
organizaciones que no les involucran.
Esa explicacin nos dice el motivo de que los globos
aerostticos, los dirigibles, o los actos preparados
consigan asiduamente el reconocimiento del nombre (retencin
del mensaje), seguido de una clase habitual de efecto sobre
la conducta. Pero, recuerde, un cambio sin pensar en la
retencin del mensaje y la conducta slo se produce cuando
el producto o el tema o problema representan una pequea
diferencia para el receptor del mensaje.
LA EVALUACIN DE LAS PROMOCIONES Y CAMPAAS

Los estrategas de campaas promocionales (que casi siempre
eligen, como su objetivo a largo plazo, un efecto sobre la
conducta de un pblico) es frecuente que se equivoquen al no
medir otra cosa que la conducta para evaluar su campaa.
Puede monitorizar cambios en las compras de productos,
accidentes de trfico, delitos menores por conducir ebrio,
tomar clases de conduccin o el nmero de ataques al
corazn.32
Es importante medir la conducta, pero tal como hemos visto
en este captulo, las medidas de la conducta por s solas
pueden hacer que parezca que ha campaa ha fracasado cuando
ha tenido el mayor xito posible para un pblico en
particular.
Por lo tanto, en el caso de las tres clases de campaas
promocionales de las que hablamos en este captulo es
importante medir todos los objetivos de los que hablamos en
este libro. Y como la campaas promocionales se convierten
en simtricas as como asimtricas, es importante medir
tambin la versin coorientacional de estos efectos,
descrita en el captulo 6. Las medidas de todos estos
objetivos pueden tomarse de las muestras del captulo 9.
Aprenda ms sobre el marketing

A lo largo de este captulo le hemos dado lo que es, en
esencia, un curso breve de marketing y de investigacin de
marketing, a fin de que pueda entender el subsistemas de
eliminacin o distribucin cuando se pida a las relaciones
pblicas que lo apoye.
Si trabaja en un sub-campo de las relaciones pblicas que

incluye o apoya al marketing (como la publicity de producto
o las relaciones pblicas sin nimo de lucro) necesitar
usted comprender el marketing as como las relaciones
pblicas. Para ese propsito, le recomendamos fervientemente
que busque formacin adicional en su escuela o facultad.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
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Management: Applications of Purposive and Conflict
Theories
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2 ed. (Columbus, Ohio: Grid, 1.980), pgina 15.
Dorothy L. Zufall, "How to Adapt Marketing Strategies
in Health-Care Public Relations", Public Relations
Journal, 37 (Octubre 1.981): 15.
"Behind the Scenes with The Goodyear Blimp - Public
Relations Ambassador Extraordinaire", PR Casebook 3
(Mayo 1.982): 11-14.
"Awakening Interest in a Well-Known Product", PR
Casebook 3 (Mayo 1.982): 3-5.
"M-M
Brings
'Good
Things'
to
GE",
Marsteller,
Inc./Burson-Marsteller Viewpoint, Marzo de 1.982.
Para encontrar una descripcin de la manera en que un
hospital de Seattle, Washington, integr la obtencin
de fondos, las relaciones pblicas y el marketing, vea
Nancy
J.
Hicks
y
David
T.
McKee,
"Integrated
Strategies: A Successful Approach to Hospital Public
Relations", Public Relations Journal, 37 (Octubre
1.981): 14-16.
Thomas E. Broce, Fund Raising: The Guide to Raising
More Money from Private Sources (Norman: University of
Oklahoma Press, 1.979).
Robert S. Cole, The Practical Handbook of Public
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Broce, pgina 137.
Broce, pgina 137.
Stephen Weirheimer, "On Thinking About... The Need for
a Case Statement: Part I", Fund Raising Management 9
(Noviembre/Diciembre 1.978): 37-39.
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Research Eases the Pain of 'Gut-Feeling' Solicitation",
Case Currents (Mayo/Junio 1.982): 32-36.
William J. Paisley, "Public Communication Campaigns:
Campaigns (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1.981), pgina
15-40.
Douglas S. Soloman, "A Social Marketing Perspective on
Campaigns", en Rice y Paisley, pginas 281-292.
Pueden encontrarse descripciones y anlisis detallados
de muchas de estas campaas en Rice y Paisley.
Para ver una conceptualizacin terica del enfoque
asimtrico bidireccional a las campaas de comunicacin
pblica,
vea
William
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McGuire,
"Theoretical
Foundations of Campaigns Fail", en Rice y Paisley,
pginas 41-70.
Herbet H. Hyman y Paul B. Sheatsley, "Some Reasons Why
Information Campaigns Fail", Public Opinion Quarterly
11 (1.947): 412-423.
Raymond Bauer, "The Obstinate Audience: the Influence
Process
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Communication", American Psychologist 19 (1.964): 319328.
Harold Mendelsohn, "Some Reasons Why Information
Campaigns Can Succeed", Public Opinion Quarterly 37
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Eugene F. McNamara, Tony Kurth,y Donald Hansen,
"Communication Efforts to Prevent Wildfires", en Rice y
Paisley, pginas 143-160.
Lloyd D. Lewis, "Chessie's Safety Express", PR Casebook
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Vea
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"Antismoking
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Brenda
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"Mass
Communicating:
Changing
Conceptions of the Audience", en Rice y Paisley,
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Kathleen S. Kelly, "Predicting Alumni Giving: An
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of Journalism at the University of Maryland", tesis de
doctorado, Universidad de Maryland, 1.979.
Daniel Lynn Conrad, Techniques of Fund Raising
(Secaucus, N.j.: Lyle Stuart, 1.974), pgina 20.
Para ver una lnea similar de razonamiento terico vea
Charles K. Atkin, "Mass Media Information Campaign
Effectiveness", en Rice y Paisley, pginas 265-279.
James E. Grunig y Daniel Ipes, "A Theoretical Anatomy
of a Public Communication Campaign". Trabajo presentado
a una sesin patrocinadas por la Foundation for Public
Relations Research and Education and the Educator's
31.
32.
Section of the Public Relations Society of America en

la convencin anual de la
PRSA. San Francisco,
Noviembre de 1.982.
Para ver la investigacin en apoyo del comentario
siguiente, vea Michael L. Ray, "Marketing Communication
and the Hierarchy-of-Effects", en Peter Clarke, (ed.),
New Models for Communication Research (beverly Hills,
Calif.: Sage, 1.973), pginas 147-173.
Brian R. Flay y thomas D. Cook, "Evaluation of Mass
Media Prevention Campaigns",en Rice y Paisley, pginas
239-264.
Broce, Thomas E., Fund Raising: The Guide to Raising More
Money from Private Sources (Norman: University of Oklahoma
Press).
Dervin,
Brenda,
"Strategies
for
Dealing
with
Human
Information Needs: Information or Communication?" Journal of
Broadcasting 20 (1.976): 324-333.
Hicks, Nancy J., y David T. McKee, "Integrated Strategies: A
Successful Approach to Hospital Public Relations", Public
Relations Journal, 37 (Octubre 1.981): 14-16.
Kotler, Philip, Marketing for Non-Profit Organizations,
Mendelsohn, Harold, "Some Reasons Why Information Campaigns
Can Succeed", Public Opinion Quarterly 37 (1.973): 50-61.
Nickels, William, Marketing Communication and Promotion, 2
ed. (Columbus, Ohio: Grid, 1.980).
Ray, Michael, Advertising and Communication
Rice Ronald E., y William J. Paisley
Communication Campaigns (Beverly Hills,
1.981).
Management
(eds.), Public
Calif.: Sage,
IV
TCNICAS DE DIRECCIN Y GESTIN DE RELACIONES PBLICAS
La cuarta parte nos lleva hacia un nivel adicional de la direccin hasta llegar a las habilidades y
tcnicas de cada da, utilizadas en los programas de relaciones pblicas descritas en la tercera
parte. Las tres primeras partes del libro se han concentrado en las habilidades directivas y
conceptuales que se necesitan para ser un profesional de las relaciones pblicas. Ahora la cuarta
Parte habla de las habilidades tcnicas necesarias para utilizar esas habilidades conceptuales en la
prctica.
La cuarta parte, en trminos tericos, le lleva a usted al

segmento comportarse/actuar de la molcula conductual que ha
sido utilizada como modelo directivo a lo largo de este
libro:
...
Detectar... Construir... Definir...
Seleccionar...
Confirmar... Comportarse/actuar... Detectar...
La molcula conductual debera dejar claro que una conducta
-de ah la utilizacin de una tcnica de comunicacindebera ser planificada: construida, definida, seleccionada
y confirmada. As pues, los quince captulos de esta parte
hablan de la manera en que se utilizan las habilidades de
comunicacin en las relaciones pblicas y en los problemas
especiales que se dan al utilizar estas tcnicas de
comunicacin. Tambin tratan de la "manera de hacer" la
tcnica. Los captulos vinculan asimismo las tcnicas de
relaciones pblicas con los conceptos de direccin de las
primera y segunda parte. Nos dicen cuando es apropiado
utilizar cada tcnica y de la manera de evaluar si la
tcnica ha conseguido lo que usted quera.
19
LA REDACCIN DE RELACIONES PBLICAS
En otro de sus muchos gestos inspirados por su inters
hacia el pblico, la Goodall Company ha anunciado que
tomar la delantera, una vez ms, en la mejora de la
comunidad haciendo una donacin generosa de material
para parques infantiles por valor de 1.000$ a la
ciudad, a fin de que los nios pequeos de la
urbanizacin Helmsley, de ingresos bajos, puedan
disfrutar durante el verano...
La donacin de material para parques infantiles es, con toda
seguridad, algo que tiene valor como noticia. A la mayora
de los medios les gustara conceder espacio a la historia, a
menos claro est, que se enteraran del acontecimiento
gracias a una nota de prensa llena de tanto bombo y
publicidad exagerada como "gestos inspirados por su inters
hacia el pblico", "tomar la delantera, una vez ms" y
"donacin generosa". La imagen, sentimentalmente gratuita,
de "nios pequeos disfrutando durante el verano", no hace
ms que aumentar el error.
Los redactores jefes de noticias les duelen unas frases tan
evidentes y egostas. En un da aburrido en que no haya
mucho trabajo puede que estn dispuestos a corregir esa
ofensiva nota de prensa. Pero, puede que no tengan ni el
tiempo ni la inclinacin. Le corresponde al redactor de la
nota de prensa saber qu es lo que busca el redactor jefe o
director de la publicacin en cuanto a estilo y formato.
Conseguir que se publiquen o emitan unas historias vlidas
como noticias en los medios informativos de la comunidad es
una meta importante de relaciones pblicas para cualquier
organizacin. No es de extraar, pues, que la experiencia en
la redaccin de noticias sea un requisito primordial para un
profesional completo y equilibrado. Un estudio realizado en
1.980, con 200 miembros de la PRSA mostr que el 90 por
ciento de los profesionales del campo dicen que la redaccin
bsica de noticias es el curso ms importante que se exige a
un estudiante de relaciones pblicas, incluso antes de la
introduccin bsica a un curso de relaciones pblicas.1
No todas las tcnicas de relaciones pblicas exigen la
habilidad de la escritura, pero s la mayora de ellas.
Adems, la redaccin representa una aptitud crucial en cada
uno de los cuatro modelos de la prctica de profesin
presentados en la primera parte de este libro.
Muchos de los profesionales que recalcan la importancia de

la redaccin practican los modelos de informacin pblica o
agencia de prensa. Una buena redaccin es crtica para los
que practican esos modelos cuyo objetivo principal es
colocar historias en los medios de comunicacin (en los que
una redaccin oscura no puede tolerarse) o para producir
folletos y otras publicaciones.
Sin embargo, la redaccin es igualmente crtica para los
modelos
asimtrico
y
simtrico
bidireccional.
Los
comunicadores persuasivos del modelo asimtrico suelen
buscar las motivaciones de los lectores o artificios de
redaccin que hagan posible la persuasin. Lo que ellos
ignoran es el simple hecho de que la gente no puede ser
persuadida para que acepte una idea a menos que la entienda;
y que una redaccin clara es una de las claves para la
comprensin.2
En el modelo simtrico bidireccional, la persona de
relaciones pblicas utiliza muchos canales de comunicacin
interpersonal.
Pero
incluso
en
este
modelo,
los
profesionales se comunican con ms frecuencia con sus
pblicos a travs de los medios impresos de difusin, y esos
mensajes deben ser escritos. Tambin, generalmente, los
mensajes a la direccin respecto a los pblicos son escritos
como memorndums o informes. Un profesional simtrico
bidireccional que quiera que se le entienda (el propsito de
este modelo) ha de ser capaz de escribir bien.
En captulo posteriores examinaremos varias categoras
especficas de la redaccin de relaciones pblicas,
incluyendo notas de prensa, discursos, anuncios radiofnicos
y guiones. Sin embargo, en este punto, es til dar un
vistazo general a las exigencias generales de este campo,
incluyendo una objetividad mxima, repaso de las fuentes,
implicaciones de largo alcance, consistencia, conseguir el
mximo impacto, y consideraciones estilsticas especiales.
A pesar de que hablamos con frecuencia de la redaccin de
relaciones pblicas como si fuera un sub-campo por s sola,
hemos de reconocer que la mejor redaccin de relaciones
pblicas se mezcla con el contexto adoptando un estilo y un
tono consistentes con el medio elegido para su difusin. El
profesional debe aprender a emular el estilo directo de las
noticias para una nota bsica de prensa, luego cambiar de
marcha pasando a un estilo de "artculo de fondo" para una
revista, o un tono conservador para el guin de un discurso
de bienvenida. En otras palabras, la redaccin de relaciones
pblicas cumple con su cometido cuando la audiencia no deja
nunca de pensar "Es una buena redaccin de relaciones
pblicas!".
LOS OBJETIVOS DE LA REDACCIN

En el captulo 6 perfilamos cinco efectos de la comunicacin
que pueden servir de objetivos para las relaciones pblicas:
comunicacin, retencin del mensaje, aceptacin de las
cogniciones, formacin o cambio de una actitud, y una
conducta manifiesta. Debera usted tener presentes estos
objetivos cuando escriba, aunque se trate del mensaje de
relaciones pblicas ms sencillo. Sin embargo, recuerde que
el efecto ms probable de lo que escriba ser la retencin
del mensaje: si redacta usted bien, la gente recordar el
mensaje. Luche por conseguir ese efecto, porque los dems no
pueden lograrse slo con la escritura. He aqu los motivos:
Comunicacin. Usted no puede controlar si la gente se
expondr a su mensaje. Si no lo leen no hay forma humana de
que su forma de escribir pueda hacer que lo lean.
Aceptacin de las cogniciones. Si ha explicado bien la
organizacin y la gente ha retenido su mensaje, ser ms
frecuente que la gente vea a su organizacin o su conducta
de la misma manera como usted la ve. Pero que se retenga su
mensaje no siempre significa que lo acepten. A veces,
sencillamente, la gente no cree lo que usted dice. Escribir,
por s solo, no cambiar ese hecho.
Formacin o cambio de actitud. La redaccin, por s sola,
tampoco conseguir este objetivo. La gente evala a su
organizacin de manera positiva o negativa por muchos
motivos. Una buena forma de escribir les ayuda a basar esa
evaluacin en una imagen precisa de la organizacin, pero lo
que sucede, a veces, es que sencillamente la imagen no les
gusta.
Conducta manifiesta. Al contrario de lo que piensa mucha
gente, usted no puede cambiar o causar una conducta
escribiendo de una manera hbil para atraer unos motivos
ocultos. La mayora de la gente basa su conducta en lo que
cree. Usted puede decirles lo que quiere que crean y hagan;
ese es el efecto de la escritura. Pero la propia gente es la
que decide lo que quiere creer y hacer; la escritura no
puede controlarlos.
Qu es lo que le dice eso al escritor de relaciones
pblicas?
Le
indica
que
la
meta
debera
ser
la
objetividad... dar los hechos a la gente, ayudarles a
retenerlos, y luego dejarles que decidan por s mismos la
manera en que han de pensar y comportarse.
OBJETIVIDAD MXIMA
La objetividad suena a algo absoluto: un escritor o es
parcial o no lo es, tiene prejuicios o no los tiene. Pero el
mejor reportero o redactor jefe de noticias sabe que cada
una de las frases es un compromiso. Cada eleccin de un
adjetivo representa un problema en cuanto a dibujar una
imagen completamente "exacta" de la verdad.
Al reportero novato se le ensea que la objetividad empieza
mantenindose fuera de la historia. En lugar de escribir,
"observ una procesin vestida de una forma muy rara fuera
del palacio de justicia", lo que sugiere una respuesta
basada en los valores personales, se aprende a escribir,
"once hombres jvenes vestidos como los antepasados
coloniales suban por las escaleras del palacio de justicia
llevando pancartas contra los impuestos". El lector puede
decidir si la escena es "rara", o conmovedora, o cualquier
otra cosa.
Los reporteros pueden mantener sus propias opiniones, pero a
menudo se identifican por medio de la inclusin de su
nombre. Esta sencilla estratagema tiene el efecto de
informar al lector que los ojos y la mente de una persona
han filtrado los hechos del artculo. Pero el escritor de
relaciones pblicas trabaja de manera annima. Su escritura
debe destacar por sus propios mritos, divorciada de la
identidad del autor. Para que el lector acepte una
informacin annima, las palabras y las frases deben tener
una evidente autoridad e integridad por s mismas.
De que manera reconcilian los redactores de relaciones
pblicas la necesidad de credibilidad con la necesidad de
ser leales a quien los contrata? Es una cuestin de tener
presente a la organizacin que los emplea a la hora de
recoger la informacin, y luego tener presente al redactor
jefe (y por extensin, al lector) a la hora de organizar la
informacin y redactarla para su publicacin.
En otras palabras, el escritor que est elaborando un
artculo para la General Motors sobre nuevos motores es
probable que slo recoja informacin de las instalaciones,
de la investigacin y de las pruebas de General Motors,
mientras que el reportero de un peridico estara obligado a
entrevistar a los competidores de esa compaa, as como a
investigadores independientes y crticos de la industria del
automvil como Ralph Nader. Sin embargo, cuando el escritor
de relaciones pblicas se sienta a montar el artculo, la
informacin se desarrolla de la misma manera que lo hara el
reportero de noticias, buscando primero un aspecto vivaz
para conseguir que los lectores piensen qu clase de coche

conducirn al cabo de una dcada, y luego resumiendo los
tipos de propulsin en los que estn pensado los ingenieros.
Tanto el periodista como el redactor de relaciones pblicas
se fiaran de los mismos elementos para desarrollar la
historia: descripcin visual, ancdotas sobre las pruebas
realizadas a los nuevos sistemas, citas de ingenieros que
conocen las capacidades e inconveniente de los motores
probados, y una sencilla estadstica que de una idea de los
ahorros de coste u otros beneficios de los avances
tecnolgicos.
REVISIN DE LA FUENTE
A pesar de las presiones de la fecha de cierre, el material
escrito por el periodista se somete a un cierto escrutinio
antes de que sea impreso. El redactor jefe lee el trabajo
para asegurarse de que el contenido sea completo, est
adecuadamente explicado, libre de libelo, y las fuentes de
informacin citadas correctamente. Luego, un revisor de
originales revisa la gramtica y los errores ortogrficos,
comprueba las direcciones y la identificacin correcta de
las fuentes, intenta remediar cualquier ausencia de claridad
que sea resultado del descuido o de una redaccin compleja,
o sea que hace una correccin de estilo, y finalmente, se
asegura de que se ha seguido el estilo del peridico en
cuando a cifras, citas, titulares, y puntuacin. Es muy raro
que
un
redactor
jefe
haga
una
doble
comprobacin
telefoneando a una fuente para verificar un hecho o una
cita. Se asume que el reportero tena claros los hechos
bsicos. Si la fuente se queja, el remedio puede ser un
pequeo aviso de correccin que aparece el da siguiente, o
una historia subsiguiente que aclara el asunto. Si los
redactores jefe piensan que una ligera inexactitud o nfasis
mal aplicado no ha hecho mucho dao, no se har nada al
respecto.
El relaciones pblicas redactor se encuentra con una
realidad diferente. Un profesor lo dijo del modo siguiente:
Se considera una violacin de la tica periodstica que
la fuente de una historia revise el original antes de
la publicacin. Los periodistas no desean hacerse
vulnerables a las presiones de la fuente, incluso
corriendo el riesgo de no tener los hechos correctos.
Por otro lado, en las relaciones pblicas, es frecuente
que la fuente revise un original escrito. Este es uno
de los motivos de que la exactitud en cuanto a los
hechos de las notas de prensa sea muy superior a las

historias generadas por los medios informativos; las
notas de prensa han sido repasadas por alguien
diferente al escritor y que est absolutamente
familiarizado
con
los
hechos.
La
mayora
de
profesionales saben por experiencia la vergenza que
esta clase de comprobacin puede ahorrarles.3
Por lo tanto, adems de la omisin de la aparicin del
nombre del autor como recompensa, vemos ahora que el orgullo
de la autora del relaciones pblicas escritor ha de estar
sometida a otra carga, la aprobacin de otros que pueden no
apreciar una buena redaccin. Una de las habilidades
interpersonales
cruciales
que
debe
desarrollar
un
profesional de las relaciones pblicas es la capacidad de
aceptar la crtica de un superior que conoce los hechos
tcnicos mejor que el escritor, incorporar los cambios
necesarios al mensaje, y seguir manteniendo el estilo,
inters, e integridad de las palabras a fin de que atraigan
a la audiencia de los medios.
Para sensibilizar en una organizacin a quienes no son
escritores hacia lo que est usted haciendo, puede ser til
ensearles modelos de informaciones de los mass media que
tiene usted la intencin de emular a fin de conseguir
espacio en los medios informativos. Un superior que no tenga
una imagen mental del producto final puede visualizar un
informe tcnico rido. Si por otro lado, puede mostrar
ejemplos de la clase de "difusin" que est usted intentando
conseguir, puede que el superior le conceda la licencia
creativa necesaria para escribir un artculo que atraiga la
atencin de un redactor jefe.
CONSISTENCIA/IMPLICACIONES DE LARGO ALCANCE

Las noticias son efmeras. El periodista acostumbra a
preocuparse nicamente del ciclo actual de veinticuatro
horas de produccin de noticias. Si los hechos parecen
cambiar maana, es cuestin, sencillamente, de actualizar la
historia "encontrando un nuevo aspecto".
El redactor de relaciones pblicas no disfruta de este lujo.
El acceso a los medios pblicos no puede darse por hecho. Y
cuando aparece una historia, la impresin que deja en el
pblico puede durar hasta que sea de nuevo el "turno" de que
su organizacin obtenga espacio meditico, o hasta que usted
tenga otro tema de un nuevo y legtimo inters informativo.
El escritor de relaciones pblicas debe pasar revista a
artculos anteriores sobre la organizacin, debe determinar
la forma en que el pblico la percibe o percibe al programa,
y luego escribir algo que sea consistente con la manera que

pretende que el pblico lo vea. Los anunciantes hablan de
"mantener la posicin en el mercado" de un producto. De
forma similar, es til que el redactor de relaciones
pblicas
considere
los
artculos
en
los
medios
de
comunicacin como una forma de mantener la posicin en el
mercado de las ideas, o de "volver a posicionar" los
programas de la organizacin, si es necesario.
Otro paralelismo entre los anuncios y la redaccin de
relaciones pblicas es la necesidad de consistencia, a fin
de recoger los efectos de la repeticin. Imagnese que la
gente de Coca-Cola dijera una vez "Las cosas van mejor con
Cola-Cola" y a la siguiente "Coca-Cola hace que todo sepa
mejor". Debe usted trabajar mucho para conseguir que una
idea permanezca en la mente del lector despus de que haya
acabado el acto de recepcin del mensaje. Desarrolle un
concepto, trabaje la expresin escrita del mismo, y luego
utilcela fielmente sin alteraciones.
Por ejemplo, el experto en publicity, el director y el
presidente del consejo de patronos de un museo han de estar
de acuerdo en referirse a la institucin en todos los
mensajes pblicos como "una instalacin regional de las
artes que sirven a los ciudadanos del rea de los tres
condados", si quieren implantar la nocin de que el museo no
pertenece a la ciudad en la que est situado, y no se limita
a ser utilizado por las lites culturales. La recompensa
llega cuando la organizacin ve en los artculos y
editoriales iniciados por el personal de los medios
informativos que la frase ha cuajado como la identificacin
adecuada. A veces la meta puede parecer sencilla, como
asegurarse de que la gente diga "Plan de sistemas de salud"
en lugar de meramente "Plan de salud" cuando se refiere a
una agencia. Pero la discriminacin puede ser sutilmente
importante en trminos de la capacidad del pblico para
identificar el rol y la contribucin de esa agencia.
Ha de querer usted utilizar, especialmente, la repeticin
cuando su anlisis de los pblicos indique que la gente
procesar de forma pasiva en lugar de buscar de forma activa
el mensaje que usted ha escrito (vea el captulo 7). Quien
busca informacin de manera activa tiene tendencia a
recordarlo porque necesitan utilizarlo para guiar su
conducta. Pero cuando no necesita realmente la informacin
(lo cual es cierto en la mayora de mensajes de relaciones
pblicas) no harn nada especial para recordar lo que usted
dijo. Ha de repetir usted su mensaje una y otra vez a fin de
que no slo procesen el mensaje, sino que tambin recuerden
algo del mismo.
CONSEGUIR EL MXIMO IMPACTO

La sencillez frente a la integridad.
Ese es, en pocas palabras, el dilema al que se enfrentan los
redactores de relaciones pblicas cada vez se sientan ante
el teclado.
La sencillez es vital porque "el sistema de noticias es un
proceso incesante de simplificacin progresiva y de
simplificacin exagerada", como ha dicho un asesor de
relaciones pblicas.4 Al enfrentarse cada da con miles de
historias estimables que compiten por la atencin, los
redactores jefe y los lectores, por igual, lo destilan todo
convirtindolo en pedazos del tamao de un bocado:
El hospital local tiene un nuevo escner CAT que
salvar muchas vidas gracias un diagnstico ms rpido
y mejor.
La gente pobre puede obtener ayuda para pagar su
alquiler de la autoridad del condado encargada de la
vivienda.
La fbrica local de montaje de automviles espera que
el aumento de ventas de los mismos de por resultado que
se pueda volver a contratar a los trabajadores
despedidos.
En realidad, cada una de estas historias importantes es
mucho ms complicada. Como el hospital ha sido designado
para albergar el escner CAT, el estado no le conceder
permiso para convertirse en un centro para el anlisis y la
terapia de cardacos. Las exigencias de la ayuda para el
alquiler que concede el condado son complejas, y puede que
sea ms ventajoso para los inquilinos con pocos ingresos
ahorrarse parte del alquiler por medio de un propietario que
haya conseguido la ayuda para la renovacin segn un
programa federal menos conocido. El regreso al empleo total
puede ser temporal en el caso de los trabajadores del
automvil, dependiendo de los planes a largo plazo del
fabricante para ir eliminando por fases la instalacin
local.
Sencillez o integridad? El relaciones pblicas redactor
intenta hacer las dos cosas transmitiendo a los mass media
una nota de prensa concisa y de fcil comprensin, de unos
doce prrafos, que resuma los hechos de una manera que sea
legible e interesante (documento 19-1). Y adems al
reportero o al redactor jefe se le proporciona una dossier
de prensa que incluye documentacin que detalla mucho ms

todo lo especfico (vea el captulo 25).
La esperanza es que el medio informativo, una vez que haya
utilizado la versin sucinta de la historia, se d cuenta de
la necesidad de un informe en profundidad y utilice el
dossier de prensa como antecedente para un artculo del
dominical o para una revista. Otra tcnica es distribuir la
nota de prensa simplificada en una conferencia de prensa en
que altos funcionarios de la organizacin con la experiencia
necesaria estn dispuestos a responder a las preguntas ms
incisivas de la prensa. Si los medios quieren arreglrselas
con la versin condensada y concisa, de acuerdo. Si quieren
profundidad
y
amplitud,
la
oportunidad
est
a
su
disposicin.
-----------DOCUMENTO 19-1
Contacto: Angelo V. Bagivo
201-624-2758
(particular) 201-687-0291
Robert V. Andrews
201-524-6925
(particular) 201-431-1009
PARA PUBLICACIN INMEDIATA
New Brunswick, N.J.-- Hoy (Lunes, 29 de Septiembre) se ha

colocado la primera piedra para la construccin del Hotel
Hyatt Regency y de un centro de conferencias que costar 28
millones de dlares, ante un gran grupo de dignatarios
locales, estatales y federales.
La ceremonia ha sido otro hito en la revitalizacin fsica,
econmica y social de la Ciudad, espoleada por una sociedad
privada, pblica y comunitaria conocida como New Brunswick
Tomorrow.
Richard B. Sellars, Presidente del New Brunswick Development
Corporation (DevCo), patrocinador del proyecto del hotel
presidi la ceremonia. Los participantes incluan a James E.
Burke, Presidente y Director General de Johnson & Johnson;
el
Fiscal
General
del
Estado
John
J.
Degnan,
en
representacin del Gobernador Brendan T. Byrne, y el alcalde
John A. Lynch Jr.
La colocacin de la primera piedra tuvo lugar en un punto
entre las calles Albany y Neilson, que puede considerarse la
puerta de acceso al New Brunswick, con el teln de fondo de
construcciones por valor de varios cientos de millones de
dlares.
Directamente enfrente en Albany Street, se est construyendo

la sede central (valorada en 50 millones de dlares) de la
corporacin mundial de Johnson & Johnson, el fabricante de
productos de atencin sanitaria. Unas cuantas manzanas ms
all, se est construyendo la expansin por valor de 60
millones de $ del Middlesex General Hospital, como centro
mdico regional y hospital clnico para la Rutgers Medical
School, CMDNJ. Una manzana ms all, se est construyendo un
proyecto
clave
para
el
transporte,
la
prolongacin
patrocinada por el Estado de la autopista 18.
---------Pie de foto:
El pblico se entera de los acontecimientos cuando los
escritores del departamento de relaciones pblicas preparan
y distribuyen las notas de prensa. Cuando el lder
comunitario de New Brunswick, N.J.. Richard Sellars habl en
una conferencia de prensa anunciando los planes para
construir un gran hotel nuevo en la revitalizada ciudad, el
personal de Development Corporation (DevCo) ya tena su
artculo preparado para distribuirlo a los periodistas. (La
foto y la nota de prensa son cortesa de DevCo).
---------------------------------------------------------------UNA CUESTIN DE ESTILO
Al llegar a este punto, comunicarse con cierto estilo puede
parecer una cuestin obvia. Pero no. Una vez que se han
solucionado todos esos otros problemas espinosos, la
redaccin de relaciones pblicas, como toda la buena
escritura, ha de capturar la atencin del lector, avivar la
imaginacin y la final, esa es la esperanza que se tiene,
conseguir la aprobacin.
Empiece cualquier tarea de escritura identificando a, y
luego identificndose con, los lectores. En un anuncio
institucional
patrocinado
por
la
International
Paper
Company, el autor Kurt Vonnegut suplicaba a los escritores:
Compadeced a los lectores. Han de identificar miles de
pequeas marcas hechas sobre el papel y averiguar
inmediatamente su sentido. Han de leer, un arte tan
difcil que la mayora de la gente no lo domina
verdaderamente, incluso despus de haberlo estudiado
desde la enseanza bsica hasta el instituto, durante
doce largos aos.5
La gente tiene tendencia a leer o escuchar mensajes por una
de estas dos razones. A veces, el mensaje tiene relevancia
prctica para ellos. Otras, el mensaje no tiene relevancia,

pero si est bien escrito, lo leen porque estimula su
inters o curiosidad.
Veamos primero la idea de la relevancia. En los trminos
tericos del captulo 7 sobre los vnculos de la
organizacin con los pblicos, un mensaje ser relevante si
habla de algo que tiene un gran nivel de involucracin para
su lector. Como recordar usted de ese captulo, hay gente
que busca, en vez de limitarse a procesar, la informacin
respecto a cosas que les involucran.
Qu involucra a sus lectores? Cmo cambiar sus vidas un
suceso? Qu ganarn con ello?
Un artculo que presenta un nuevo producto no debera
concentrarse en el hecho que la compaa lo "ha anunciado"
como marketing del producto. Debera concentrarse en lo que
el producto puede hacer por el consumidor: "El trabajo
fatigoso y montono de fertilizar el csped puede reducirse
muchsimo con un accesorio repartidor que reparte las
bolitas al mismo tiempo que siega el csped. La presentacin
del aparato GREEN-SPRED ha sido anunciada esta semana
por..."
Consigui usted la atencin del lector trasladando la
historia cerca de su hogar, literal y figurativamente.
Mantenga esa atencin humanizando la historia. Utilice citas
de quienes estn ms afectados por el programa o producto
que esta promocionando su organizacin. No deje que
parloteen sin cesar; sintetice lo que tengan que decir en
una frase breve y memorable, o dos: "Mis clientes
acostumbraban a gemir cuando les deca que era tiempo de
atacar los dientes de len", dice sonriendo Hy Becker,
propietario de una ferretera, "pero el GREEN-SPRED
significa que pueden hacer dos trabajos a la vez y no quedar
rendidos".
Si realmente no hay forma de mostrar la relevancia de su
mensaje porque la involucracin del lector es baja, debe
usted simplificar y alegrar o avivar su escritura. Dividir
la informacin en porciones digeribles hace que el mensaje
sea ms apetitoso. El escritor puede darse cuenta de que una
frase de cuarenta palabras en un memorndum dirigido al jefe
tiene el efecto de aadir importancia y una aparente
sustancia al mensaje. Pero una frase de cuarenta palabras en
un artculo puede ser el desvo, o sea la excusa, que el
lector necesita para justificar su regreso al programa de la
tele.
As que, escriba corto. Palabras cortas. Frases cortas.

Prrafos cortos... con una larga muy de vez en cuando para
que sea ms variado.
Lea su material en voz alta
complica o cuando inserte
visual"
resultante,
que
estructural exigida, ayuda al
y punte cuando la frase se

una explicacin. El "alivio
complementa
la
puntuacin
ojo del lector.
Evite el exceso de maysculas. Las organizaciones tienen

tendencia a poner en mayscula el nombre de todos los
pequeos subcomits y programas. Los servicios de noticias,
en inters de la rapidez y claridad, nos han enseado a
poner maysculas slo a los nombre propios y a los nombres
completos de organizaciones. (Consolidated Edison, por
ejemplo, pero "consejo asesor de tarifas de Con Ed) en lugar
de "Consejo Asesor de Tarifas").
Virtualmente todos los cursos de redaccin periodstica y de
relaciones pblicas exigen que los estudiantes utilicen el
manual de estilo de la agencia internacional de noticias
Associated Press (AP), que indica la forma y el uso de la
redaccin de noticias. Es obvio que una nota de prensa que
sigue las reglas de estilo de la AP complacer a un redactor
jefe... y se incrementarn sus posibilidades de ser
utilizada en los medios informativos.
Cuando haya escrito usted lo suficiente, no tenga miedo de
acabar de una forma limpia y rpida. Como sta.
LA EVALUACIN DE SU ESCRITURA
Mucha gente cree que escribir es un arte... que no puede ser
evaluado. No se deje engaar.
Como el objetivo principal de escribir es la retencin del
mensaje, usted puede evaluar su propia redaccin dejndola
aparcada durante unos cuantos das y luego volvindola a
leer. Ha retenido usted su propio mensaje? Entiende usted
lo que quera decir? Pdale a otra persona que lea lo que ha
escrito usted y que le diga qu es lo que ha dicho usted.
Quedar sorprendido de ver con cunta frecuencia la otra
persona no consigue retener el mensaje.
Si quiere usted utilizar elementos formales de evaluacin,
vea el captulo 9 sobre la investigacin de evaluacin. Los
tests de legibilidad que aparecen all le ayudarn a
determinar si ha escrito usted con la sencillez suficiente
para su audiencia. Es probable que encuentre que la tcnica
de la parada sealada (SST) sea la ms til para evaluar su
estilo de escritura. Es cuando usted u otra persona lee lo

que usted ha escrito, y siempre que usted o el lector cree
que ha de pararse, usted o esa persona anota el motivo que
le hace detenerse (confusin, necesidad de volver a leerlo,
o no estar de acuerdo). Se trata de una tcnica excelente
para descubrir lo que sucede en la mente del lector (o en su
propia mente). Los motivos que se dan para detenerse le
ayudarn cuando reescriba o corrija su trabajo.
Recuerde este axioma: Los buenos escritos no estn meramente
escritos... estn re-escritos.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
Mike Shelly, "PR Professionals Pick News Writing as

Priority Course", Journalism Educator (Enero 1.981):16.
Vea por ejemplo, Richard E. Petty, Thomas M. Ostrom, y
Timothy C. Brock (eds.), Cognitive Responses in
Persuasion
(Hillsdale,
N.J.:
Lawrence
Erlbaum
Associates, 1.981).
John S. Detweiler, "Public Relations Writing Is
Different". Trabajo presentado a la Asociacin para la
Educacin en Periodismo, Boston, 1.980, pgina 16.
Richard S. Detwiler, "Executives Make 10 Great Mistakes
Mis-Coping
with
News",
Public
Relations
Journal
(Diciembre 1.975): 17.
Kurt Vonnegut, "How to Write with Style", se pueden
obtener separatas en la International Paper Company,
Dept. 5-T, P.O. Box 900, Elmsford, N.Y., 10523.
Douglas, George A., Writing for Public Relations (Columbus,
Ohio: Charles E. Merrill, 1.980).
Flesch, Rudolf, The Arte of Readable Writing (Nueva York:
Harper & Row, 1.974).
Gunning, Robert, The Technique
York: McGraw-Hill, 1.968).
of
Clear
Writing,
(Nueva
Newsom, Doug, y Tom Siegfried, Writing in Public Relations

Practice (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1.981).
Strunk, William, y E.B. White, The Elements of Style, 3
ed., (Nueva York: Macmillan, 1.979).
Zinsser, William, On Writing Well (Nueva York: Harper & Row,
1.976).
20
NOTAS DE PRENSA
Cuatro miembros de la direccin acaban de ser nombrados
vicepresidentes. Esto tiene valor de noticia para los
lectores de semanarios de las diversas comunidades
suburbanas
donde
vive
cada
uno
de
los
altos
funcionarios. Tambin es de inters para los que estn
al tanto de su campo profesional por medio de una
revista bisemanal del ramo.
Su compaa ha contratado a una nueva agencia de
publicidad para preparar el lanzamiento de una nueva
lnea de productos. Los columnistas de publicidad del
ramo querrn enterarse de ello, y los productos tambin
deberan aparecer en los medios pblicos.
Los planes para modernizar su fbrica significan
contratos rentables de construccin para muchas otras
empresas del rea; algo que ser una noticia importante
en la revista de la Cmara de Comercio regional.
Otras ocasiones para emitir comunicados de prensa incluyen:
Hitos, como aniversarios de la existencia de la
compaa, el cliente un milln, o la celebracin del
dcimo aniversario de la introduccin de un producto o
servicio de xito.
Nuevos ahorros o maneras de economizar, como la
institucin de un programa de conservacin de energa o
de
reciclaje,
o
la
consecucin
de
metas
de
productividad.
La seleccin de la compaa por otra institucin o una
agencia gubernamental para producir un componente o
atender a un nuevo programa.
Que a la compaa o a sus empleados se les otorguen
premios a consecuencia de algn logro. Tambin que los
directivos u otros empleados hayan acabado programas de
formacin.
Las opiniones de altos dirigentes de la compaa
respecto a la economa, legislacin pendiente que
afecta a los negocios, u otros temas pblicos en los
que la empresa tiene un inters.
Los resultados de la investigacin.
El anuncio de un concurso.
La lista podra ser virtualmente infinita... y hasta ahora
slo incluye buenas noticias. Es obvio que tambin puede ser
til para emitir una nota de prensa si despide usted a
cuatro vicepresidentes, pierde un contacto que era casi
seguro, decide cerrar una fbrica en lugar de modernizarla,
o si su fbrica se incendia completamente y el jefe de
bomberos dice que ha sido por culpa del almacenamiento
inadecuado de materiales combustibles.
En poca de vacaciones, la Seagram Company distribuye un

comunicado tipo artculo en el que describe la manera de
aprovisionar un bar para agasajar a grandes grupos de gente,
junto con una fotografa que representa el entorno ideal
(con productos Seagram en lugares muy visibles, por
supuesto). Cualquier compaa involucrada en la alta
tecnologa es probable que pueda preparar un panel de sus
cientficos e ingenieros para que predigan como ser el
futuro dentro de una dcada o un siglo, lo que da por
resultado un artculo fascinante que interesar al redactor
jefe del peridico del domingo.
Los redactores jefe confan en los comunicados

Algunos redactores jefe dicen que nunca miran los montones
de folletos gratuitos que cruzan por su mesa cada da.1 Pero
habitualmente, incluso las organizaciones de noticias ms
grandes, clasifican los comunicados que ofrecen pistas,
ideas, datos, u otros puntos de partida para los reporteros
de su nmina, que los reunirn y escribirn una historia
segn su propio estilo. Es algo rutinario que ciertas
columnas en casi todos los peridicos se montan recortando y
pegando notas y comunicados de prensa: promociones de
negocios, actividades del personal militar, actos culturales
y del espectculo. De manera similar, muchas de las notas
cortas del "tabln de anuncios" sobre reuniones y actos
sociales que publican los peridicos y emisoras locales de
radio les llegan como notas de prensa.2
La mayora de pequeos peridicos diarios y semanales con
recursos limitados, para llenar sus columnas, dependen mucho
de las noticias y artculos que les proporcionan los
gobiernos, las instituciones educativas, las asociaciones
industriales y comerciales. Anlogamente, los periodistas de
las
emisoras
de
radio
reciben
materiales
grabados
procedentes de los departamentos de relaciones pblicas, y
tienen los nmeros de telfono de sistemas de "alimentacin
diaria" que les permiten grabar un minuto o ms de
informacin de "cita en vivo" procedente de los portavoces

de diversas organizaciones. (Vea el captulo 22). La
cantidad de informacin que aparece en los medios y que
tiene sus orgenes en las notas y comunicados de prensa no
puede ser menospreciada.
Despus
de
observar
las
consideraciones
directivas
relacionadas con el uso de las notas de prensa, examinaremos
el formato de la nota de prensa standard. Luego examinaremos
la diferencia entre las notas impresas y las emitidas, la
cuestin de programar temporalmente una nota, y la forma de
presentarla.
CONSIDERACIONES DIRECTIVAS
A lo largo de todo este libro hemos insistido en que las
tcnicas de relaciones pblicas no deberan utilizarse a
menos que haya una razn directiva slida para su
utilizacin. Las notas de prensa tienen tendencia a ser el
artilugio
ms
excesivamente
utilizado,
porque
los
profesionales es frecuente que las escriban cuando no saben
qu otra cosa hacer. Veamos algunas de las cosas en que
debera usted pensar antes de escribir una nota de prensa.
El modelo de relaciones pblicas
Recordar usted del captulo 2 que la nota de prensa se
origin en la segunda mitad del siglo XIX, cuando el modelo
de agencia de prensa estaba en su apogeo y el de informacin
publica se estaba desarrollando. Incluso hoy en da, los que
practican estos dos modelos consideran que la nota de prensa
es su herramienta principal, y a menudo la nica. Los que
practican los modelos asimtrico y simtrico bidireccional
tambin utilizan las notas de prensa pero lo hacen de una
manera ms selectiva. Sea cual sea el modelo, asegrese de
que existe una buena razn para comunicar un mensaje antes
de emitir una nota de prensa.
Objetivos
Existe, realmente, una buena razn para que sus pblicos
sean expuestos a su mensaje y lo retengan? La comunidad
necesita, de verdad, saber por ejemplo que a un empleado se
le ha dado un premio por 25 aos de servicio? Son los
medios de comunicacin de masas el mejor modo de comunicar
ese hecho?
Si todas las respuestas son un s, piense en los dos
primeros objetivos relacionados en el captulo 6. El primer
objetivo de su nota es comunicarse con miembros de un

pblico. Para conseguir ese objetivo, su nota debe pasar
primero por los gatekeepers y ser colocada en la agenda de
los medios. (Del captulo que habla de las relaciones con
los medios recordar usted que los investigadores de la
comunicacin perciben ahora al "establecimiento de la
agenda" (agenda-setting) como el efecto principal de los
mass media). Para conseguir colocarse en la agenda de los
medios su nota debe satisfacer los estndares periodsticos.
Eso significa que debe ser escrita a fin de que sea clara,
completa e interesante.
Qu programas?
La mayora de los programas especializados de relaciones
pblicas de los que se habla en la tercera parte utilizan
las notas de prensa como parte de las relaciones con los
medios. La gente de asuntos pblicos y de relaciones con el
gobierno anuncian las posturas de sus compaas por medio de
notas de prensa que se envan a medios que sirven a pblicos
activistas como el boletn del Sierra Club para los
ecologistas.
La
mayora
de
noticias
financieras
se
distribuyen por medio de notas de prensa.
Adems, muchas organizaciones envan tambin copias a sus
propios empleados de las notas que proyectan distribuir a la
prensa, a fin de tenerlos informados de las noticias de la
organizacin. Tambin pueden distribuirse separatas de notas
publicadas de forma interna para crear buenas relaciones con
los empleados.
Conducta de comunicacin de los pblicos

El que el publico objetivo de una nota sea ms probable que
busque de forma activa la historia que resulta o la procese
de forma pasiva, depende principalmente de la clase de medio
a que va dirigida la nota. Para la mayora de la gente, los
peridicos de circulacin general, la radio y la televisin
tienden a contener, principalmente, informacin de baja
involucracin.3
Los lectores de publicaciones comerciales y otros boletines
y revistas especializadas tienden a buscar informacin de
forma activa en esos medios. Por lo tanto, su historia all
puede ser ms directa; puede que en realidad pareciera
aburrida a los que no estn involucrados en el tema. Una
historia respecto a un nuevo camin cisterna, por ejemplo,
interesar a los lectores de la revista Modern Bulk
Transporter sin importar para nada la manera en que est

escrita.
El coste en tiempo y dinero

A las notas de prensa se las llama con frecuencia publicidad
gratuita porque la persona de relaciones pblicas no ha de
pagar por el espacio en los medios. Sin embargo, producir
una nota de prensa lleva tiempo y ese coste debera tenerse
en
cuenta
cuando
decida
usted
escribir
una.
Est
justificado el coste del franqueo? Su tiempo no estara
mejor invertido en una nota o tcnica diferente?
La oportunidad temporal es crtica. Por lo tanto, las
tcnicas de presupuesto temporal del captulo 8 -Diagramas
de Gantt, PERT, mtodo del camino crtico- pueden ayudarle a
asegurarse de que su nota llega en el mejor momento posible.
Evaluacin
Averige si sus dos objetivos principales, comunicacin y
retencin del mensaje, han sido satisfechos. Utilice un
servicio de recortes o compruebe usted mismo los media para
ver si sus notas de prensa han sido utilizadas. Compare las
notas que los medios s que han utilizado con los de usted
que no utilizaron. Pregunte al redactor jefe porque no
utiliza sus notas. De vez en cuando, utilice los estudios
formales de ndice de lectura y de retencin de los que se
habla en los captulos sobre investigacin de evaluacin y
relaciones con los medios.
LA NOTA DE PRENSA
Una pequea empresa de electrnica estaba orgullosa de su
membrete, impreso en un grueso papel de hilo de color crema,
con tinta de color borgoa. Los altos funcionarios de la
empresa estaban relacionados de arriba a abajo en el papel
de carta, y en medio de la hoja estaba tramada la dbil
imagen de un ordenador. Era suficiente para hacer que el
receptor de una carta se quedara bizco. Cuando una persona
de relaciones pblicas nada sofisticada decidi utilizar el
papel de carta para transmitir notas de prensa, consigui
que los redactores jefe lo vieran todo de color rojo.
Lo ideal es que una nota de prensa se prepare de forma que
el redactor jefe de noticias pueda pasarla rpidamente a
alguien de la redaccin para que realice una ligera
correccin de estilo. Luego, la mesa de redaccin escribe
rpidamente un titular en el espacio en blanco que se ha

dejado disponible en la parte alta de la primera pgina. Los
locutores de radio prefieren una nota concisa de una pgina,
y escrita preferiblemente en grandes letras maysculas, a
fin de que puedan marcarla rpidamente para leerla cuando
estn en antena.
El dossier de prensa de la Northwest Orient Airlines
(documento 20-1) est hecha con buen gusto y la foto del
director general aumenta las probabilidades de que se
utilice el comunicado de prensa. Pero dse cuenta de que el
comunicado en si mismo es un modelo de sencillez.
Utilice la siguiente lista de comprobacin para evaluar un
comunicado o nota de prensa.
---------------------------------------------------------COMUNICADO DE PRENSA
NORTHWEST ORIENT
LA NORTHWEST AIRLINES VA A
AADIR CUATRO CIUDADES EUROPEAS MAS
A SU PROGRAMA TRANSATLNTICO DE 1.980
Minneapolis/St.Paul -- Cuatro grandes ciudades europeas ms
--Oslo, Hamburgo, Shannon y Londres- se aadirn a la
programacin transatlntica de 1.980 de la Northwest
Airlines, anunci hoy la compaa.
El programa de la Northwest para el verano de 1.980 en
cuanto a los vuelos transatlnticos se llevar a la prctica
en cuatro fases:
-
El 27 de Abril de 1.980, la Northwest inaugurar los

vuelos 34 y 35 entre Boston y Shanonn con un vuelo
semanal sin escalas de un 747 (los martes) en cada
direccin.
Adems, la Northwest inaugurar los vuelos 38 y 39
entre Nueva York y Shannon con dos vuelos semanales sin
escalas con un 747 en cada direccin (los martes y los
sbados).
El 29 de Mayo de 1.980, la Northwest incrementar su

servicio entre Boston y Shannon con un vuelo semanal
sin escalas a tres vuelos semanales sin escalas
(martes, jueves y viernes).
- sigue -
--------------------------------------------------------------Pie de foto:
M.J. Lapensky
Presidente y Director General
Northwest Orient Airlines
-------------------------Pie de fotos
Los comunicados de prensa emitidos por la Northwest Orient
Airlines estn encabezados por el logotipo de la compaa en
color rojo. El dossier de prensa repartido cuando la
Northwest inaugur cuatro nuevas rutas transatlnticas
inclua un comunicado para todos los propsitos, perfiles de
los altos funcionarios de la compaa, una historia de la
compaa, varias fotografas, as como ejemplares del
informe anual y de la revista de la empresa que se reparte
en vuelo. Northwest no pone el nombre del contacto en el
comunicado, ya que prefiere que las preguntas lleguen a
cualquiera que est de servicio en la lnea de la "oficina
de informacin" de la sede central. (Cortesa Northwest
Orient Airlines).
--------------------------------------------------------------La lista de comprobacin de las notas de prensa
1. Imprima slo en una cara de papel blanco. Es preferible
utilizar una impresin de alta calidad a pesar de que el
duplicador de tinta de color prpura tambin es aceptable.
Si slo hay que distribuir uno o dos ejemplares de un
comunicado, deberan hacerse unas buenas fotocopias del
original mecanografiado.
2. El doble espacio es la norma para el material de
noticias, y no es infrecuente el espaciado triple. A fin de
ahorrar
dinero
a
los
contribuyentes,
hay
agencias
gubernamentales que escriben los primeros prrafos a doble
espacio y los siguientes a un solo espacio, siguiendo la
teora de que una persona de la redaccin volver a
trabajar, de todos modos, la informacin. Hacer que el
comunicado ocupe una sola pgina tambin permite al redactor
jefe ver toda la informacin de una sola ojeada.
3. Utilice un tipo de letra estndar y claro en su
ordenador. Es preferible la impresin en lser o chorro de
tinta.
4. El ttulo de la parte superior de la pgina puede ser

caracterstico pero no debera ser abigarrado. Debe ocupar
aproximadamente una quinta parte de la pgina y acostumbra a
incluir:
a.
b.
c.
d.
La palabra NOTA DE PRENSA en grandes y sencillas letras

de color negro.
La expresin "Para ser comunicado inmediatamente",
escritas a mquina, o si fuera necesario una fecha de
difusin como "Para ser difundido a las seis de la
tarde (hora oficial del este) del viernes 23 de
Octubre". Si quiere indicar que hay que emitirlo a
tiempo para los peridicos de la maana y la radio de
la hora en que conduce la mayora de la gente, diga:
"Para ser difundido no antes del martes 3 de Mayo a las
6 de la maana". (Ms adelante en este captulo
hablaremos de lo apropiado que es esta clase de
"embargo").
El nombre, direccin y nmero de telfono de la persona
de contacto para informacin adicional.
(Opcional). La fecha y nmero de serie del comunicado,
que es til en situaciones en que una oficina de
relaciones pblicas genera varios comunicados o notas
de prensa cada da o semana. Esto facilita una
referencia rpida cuando los periodistas o editores
llaman
solicitando
informacin
adicional
o
aclaraciones.
5. Un titular de muestra. A veces el titular de muestra es

utilizado por un peridico, por lo que debera ser sencillo,
directo y escrito en voz activa:
WHEELING STEEL NOMBRA A LOCKE PARA DIRIGIR LA FUNDICIN
DE PITTSVILLE
Sin embargo, lo habitual es que los redactores jefe de los
peridicos redacten un titular para que cumpla sus propias
especificaciones, as que la muestra es primordialmente una
forma de resumir el punto principal del comunicado. Si no se
proporciona un titular, deje aproximadamente una cuarta
parte de la pgina en blanco, para dejar espacio para que el
redactor jefe escriba uno. A menudo, la decisin se si se va
a utilizar o no un comunicado que tiene un valor informativo
marginal puede residir en la facilidad con que puede ser
procesado por el editor.
6. Inicie la historia con una lnea denominada de fecha, que
ya no lleva la fecha sino simplemente el nombre de la ciudad
de donde procede la noticia. Aunque muchos peridicos
pasarn el nombre de la ciudad al cuerpo de la historia,
otras
siguen
prefiriendo
la
lnea
de
fecha.
Hay
organizaciones que utilizan las maysculas para los nombres

de las ciudades mencionadas en todo el artculo, no porque
aparezcan de esa manera en la impresin final, sino a fin de
destacarlos para los redactores que ojean los comunicados
buscando nombre y lugares locales. La organizacin que est
alerta puede incluso doblar un comunicado y marcarlo con
tinta roja de tal forma que la mencin de Bellville en la
segunda pgina de una lista de ascensos y nombramientos o
premios salte a la vista del redactor jefe del semanario
Bellville Bugle.
7. Deberan utilizarse siempre las marcas y smbolos
estndar de correccin de los peridicos. Utilice el
Associated Press Style Manual.5 Si el comunicado tiene ms
de una pgina, la palabra "sigue" debera aparecer en la
parte baja de cada pgina, excepto en la ltima. Un signo de
final como "30" o "#" indica que no hay ms pginas. La
segunda pgina y las sucesivas deberan estar "marcadas" en
la parte superior de la manera siguiente:
PROMOCIONES - aada una
PROMOCIONES - aada dos
La palabra de marca ("Ascensos" en este caso) se selecciona
del primer prrafo de la historia y es la clave del aspecto
ms importante de la noticia.
NOTAS DE PRENSA PARA SER EMITIDAS POR LA RADIO

Ya hemos visto que las exigencias de la radio difieren de
las de los medios impresos. La radio tiene unas exigencias
mucho ms rgidas en cuanto a espacio/tiempo que la prensa.
Las noticias acostumbran a tener slo unas pocas frases.
He aqu las exigencias del comunicado para su emisin por
radio:
Escriba toda la informacin en
grandes para facilitar su lectura.
letras
maysculas
Haga que el comunicado no tenga ms de 200 palabras,

que viene a ser alrededor de un minuto de tiempo de
lectura.
Utilice prrafos cortos; puede ser til escribir cada
frase como un prrafo separado.
En nuestro pas, son tiles los libros de estilo de la mayora de medios de

comunicacin, como el de El Pas (N. d. E.)
Separe las oraciones, o las partes de frases largas con

puntos suspensivos (...) para dar una indicacin al
comentarista radiofnico de donde debera hacer una
pausa o respirar.
Evite las contracciones, las palabras difciles de
pronunciar, las abreviaturas, o cualquier otra cosa que
pueda trabar la lengua.
Proporcione ayuda de pronunciacin entre parntesis,
inmediatamente despus de cualquier palabra o nombre no
familiar: Tomas Arguea (toe-MAS ar-GWAY-ah). Fjese
como se indica la slaba acentuada.
No ponga nombres, cifras, u otra informacin crtica en
la fase u oracin de apertura. La primera frase debera
ser un "ndice" de la historia para el oyente y llamar
la atencin citando el tema general:
Incorrecto:
El Director Delegado de Finanzas, Hiram

Williams, present hoy un presupuesto de
4,2
millones
de
dlares
al
pleno
municipal...
Correcto:
El funcionamiento de la ciudad costar

menos el ao prximo. Un presupuesto de
ms de cuatro millones de dlares
...
etc.
Tenga un portavoz
Una de las cosas que pueden "vender" un comunicado a la
radio es la disponibilidad de un portavoz que est dispuesto
a ser entrevistado por telfono. En la parte baja del
comunicado o en una pgina adjunta, indique si la persona
que se cita en la nota de prensa est "disponible para ser
entrevistada por telfono" y d el nmero de telfono.
Asegrese de que al portavoz le hayan dado un ejemplar del
comunicado y un esbozo del material del que puede hablarse
en la entrevista. Es tpico que un reportero de la emisora
de radio realice la entrevista en unos pocos minutos,
utilizando el sistema electrnico de emisin por telfono.
Si su fuente puede aparecer en un programa de entrevistas de
la radio o la televisin o en un programa de asuntos
pblicos, aada una breve nota al comunicado resumiendo la
experiencia y disponibilidad del portavoz, e incluya su
propio nmero para que pueda usted cuidarse de la aparicin.
LA OPORTUNIDAD TEMPORAL DE LAS NOTAS DE PRENSA

Cuando se produzca un acontecimiento importante, o cuando
algo vaya a tener valor como noticia slo durante un da,
puede tener que telefonear a los redactores jefe locales y
enviar
un
mensajero
para
que
lleve
un
comunicado
"perecedero" a los medios. Sin embargo, lo ms corriente es
que haya tiempo suficiente cuando se presenta un comunicado
de prensa, especialmente si va acompaado de fotografas.
Slo cuando haya usted alertado por adelantado a un redactor
jefe o a un periodista, es probable que consiga colocar una
noticia importante en el peridico o en antena con una
anticipacin de menos de un da.
Eso significa que hay que prever un acontecimiento que tenga
un valor positivo de relaciones pblicas. Debe concederse
mucho tiempo para prepara el comunicado y realizar las
fotografas. Planifique por lo menos dos o tres das para la
entrega por correo, a menos que el comunicado sea lo
suficientemente importante para ser entregado por mensajero.
Luego deje que los medios tengan dos o tres das para
procesar el material.
La utilizacin de un "embargo"
A fin de que los medios tengan la informacin en sus manos
en el momento adecuado, puede ser necesario divulgar los
hechos antes de que su organizacin desee que se
distribuyan. Los nombres de los ganadores de becas o
concursos, que estn destinados a ser anunciados en una
cierta fecha, deben ser proporcionados a los peridicos con
tiempo anticipado si la larga lista de nombres, direcciones
y ciudades de procedencia va a ser compuesta en tipografa.
Los dibujos y los diagramas que representan los planos para
una nueva fbrica y su impacto en la comunidad han de estar
pronto en las manos del departamento artstico del peridico
a fin de que pueda tener listas unas ilustraciones adecuadas
el da en que se anuncie la expansin al pblico en una
conferencia de prensa.
En esta clase de situaciones, el mass media sabe que el que
prepara el comunicado o nota de prensa la "embargar", lo
que significa que el material llevar una fecha de difusin,
y se espera que los medios retengan la informacin hasta ese
momento. Cuando utilice el embargo, el departamento de
relaciones pblicas ha de ser extremadamente sensible a las
exigencias de todos los medios.
Un embargo razonable que la mayora de los medios estaran

de acuerdo en respetar sera la difusin a las 6 de la
maana, lo que significa que el comunicado podra aparecer
en todos los peridicos de la maana y ser incluido en las
emisiones de radio a la hora en que la mayora de gente va a
trabajar en su coche. Un embargo para casi cualquier hora
del da es aceptable cuando el comunicado de prensa est
basado en el texto de un discurso, siempre que se deje claro
que el tiempo de difusin coincide con el momento preciso en
que el orador aparecer ante la audiencia. De manera
similar, un embargo hasta el "15 de Septiembre" de los
resultados de un estudio de investigacin es comprensible
cuando el comunicado indica que los descubrimientos se
presentarn en una conferencia que se celebrar en esa
fecha.
Desafortunadamente,
algunas
organizaciones
asignan,
de
manera arbitraria, fechas de divulgacin sin razn aparente.
Los medios de comunicacin pueden ignorar esa clase de
embargo o, lo que es ms probable, limitarse a tirar el
comunicado a la papelera.
Puede que sea necesario realizar la entrega a mano

Algunos comunicados exigen una manipulacin extraordinaria.
Cuando los anuncios de grandes cambios de personal
significan que habr personas que ganarn mucho y otras que
perdern mucho dentro de la organizacin, no es nada raro
que el jefe del departamento de relaciones pblicas redacte
y reproduzca, personalmente, el comunicado de prensa, lo
guarde para su seguridad, y lo entregue en mano a los medios
informativos cuando tenga noticias del director general de
que las partes afectadas ya han sido notificadas.
De manera similar, en situaciones de crisis, como cuando el
gobierno acusa a una compaa de actos ilcitos, o cuando un
accidente destruye una instalacin y ocasiona daos a las
personas, las reglas cambian. La prensa se presenta a las
puertas de la organizacin y el jefe de relaciones pblicas
debe montar una sesin informativa para la prensa y emitir
una declaracin. Los hechos subyacentes y la esencia de la
declaracin deberan estar a punto para ser distribuidos
bajo la forma de un comunicado de prensa emitido all mismo:
Un portavoz de la Acme Rubber Products Company neg hoy
los cargos de que la empresa haba llegado a acuerdos
de fijacin de precios. El director de relaciones
pblicas Carl Baker convoc una conferencia de prensa
en la fbrica principal de Fordam Road y distribuy
informacin que demuestra que Acme ha emprendido una
competencia vigorosa por su cuota de mercado aproximada

del 25 por ciento, en equipos de submarinismo.
Nos hemos centrado principalmente en los medios de
comunicacin
diarios.
Excepto
para
las
publicaciones
semanales comerciales, que funcionan de forma muy parecida a
los peridicos, la mayora de revistas tienen plazos de
entrega de dos o tres meses, en lugar de das o semanas. Los
comunicados respecto a nuevas lneas de productos o material
de temporada deben prepararse con mucha anticipacin si es
que van a ser tiles para las revistas.
LA PRESENTACIN DE LAS NOTAS O COMUNICADOS DE PRENSA

Si su comunicado de prensa est enfocado a todos los medios
del rea, puede encontrar las direcciones en listines o
guas estndar, como el Editor and Publisher Yearbook en el
caso de los peridicos y el Broadcasting Yearbook en el caso
de las emisoras de radio y televisin.6 Dirija el comunicado
al "Redactor Jefe" o "Director" en el caso de los medios
impresos y al "Director de Noticias" en el caso de los
medios de difusin.
Sin embargo, a causa del gran volumen de los comunicados, es
til, siempre que sea posible, dirigir el comunicado de una
forma ms concreta. En la mayora de peridicos diarios, el
director supervisa el funcionamiento diario de la redaccin,
y el editor de local se ocupa de la cobertura local. Vale la
pena comprobar el anuario donde encontrar listados de los
redactores jefe especializados. Si su noticia pertenece a la
seccin de negocios, envela al redactor jefe de negocios. O
puede ser que su comunicado tenga mejor fortuna en la pgina
de educacin o en la dedicada a las mujeres. Es til estar
familiarizado con la publicacin.
Cundo hay que ser selectivo

Lo habitual es que ponerse en contacto con los medios de
manera personal no le ayude de forma particular, si su
comunicado es uno de rutina que est siendo enviado a
docenas de destinatarios. Si es selectivo y lo enva slo a
un grupo de medios con un inters particular en la historia,
o si ha dedicado tiempo a la preparacin de un artculo
especial o fotografa para cada peridico, es til que avise
al redactor jefe por telfono del material "exclusivo" que
va a recibir. Con el tiempo, el redactor jefe llegar a
6
En Espaa se publica, entre otros, la Agenda de la Comunicacin, que edita el

ministerio competente en la poltica de comunicacin del gobierno central.
reconocer y apreciar las ocasiones en que usted le

proporcione un material que sea diferente del que los medios
estn recibiendo en general.
Analice siempre los beneficios de los envos selectivos por
correo de los comunicados. Los artculos sobre gente o
programas de su organizacin pueden obtener un trato mejor
si el redactor jefe se da cuenta de la exclusividad. Por
otro lado, los anuncios de rutina deberan ser enviados a
todos los medios por igual a fin de que el nombre de su
organizacin se mantenga en la mente de todos los pblicos y
todos los editores. El director de relaciones pblicas de
una instalacin turstica de verano dirigida por el Estado,
por ejemplo, enva el mismo comunicado a todos los
peridicos, pero selecciona diferentes fotos y poses de las
celebridades estelares para que las utilicen los diversos
medios competidores. De esa forma, ningn director de un
peridico diario de la tarde desecha la foto, ni el
comunicado adjunto a ella, sencillamente porque la misma
foto no ha aparecido en los peridicos de la maana.7
Dse cuenta de que el papel del "material grfico" fotografas, tablas, grficos o diagramas- para vender un
comunicado de noticias no puede ser infravalorado. Vea el
captulo 27 donde encontrar informacin sobre la manera de
preparar fotografas y sus pies de foto para su presentacin
junto con el comunicado impreso.
LA UTILIZACIN DE LOS SERVICIOS TELEGRFICOS DE NOTICIAS

La distribucin de los comunicados o notas de prensa implica
que hay que mantener mailing actualizado. Como hemos visto
antes, el Editor and Publisher Yearbook y los listines de
medios regionales son tiles para encontrar las direcciones
de peridicos diarios y semanales, pero los nombres de los
directores de departamento que aparecen en esos directorios
pueden quedarse anticuados rpidamente. Y qu pasa si un
comunicado enviado a un redactor jefe concreto se queda en
el cesto de documentos recibidos hasta que ya ha pasado su
fecha de utilidad, simplemente porque esa persona est de
vacaciones?. Adems, el departamento de relaciones pblicas
se enfrenta a otro problema frecuente que es que el
servicio, cada vez ms caro, del U.S. Postal Service, es
cada vez menos fiable.
Lo expuesto puede aplicarse a las ediciones on-line de los peridicos, ya que

actualizan continuamente sus ediciones (N. d. E.)
En el caso del departamento de relaciones pblicas que enva

peridicamente comunicados de prensa con "valor en cuanto al
tiempo", la respuesta puede ser la utilizacin del servicio
telegrfico de noticias de relaciones pblicas, o de un
servicio regional como el Southeastern Press Relations
Newswire, que atiende a doce estados del sur.
Cmo funciona el servicio

A cambio de una cuota, el RP Newswire y los diversos
servicios telegrficos de noticias regionales procesan los
comunicados de prensa de su organizacin para que sean
transmitidos electrnicamente a terminales de ordenador y/o
teletipos de alta velocidad de muchos de los principales
medios de noticias y de negocios. Sus noticias pueden ser
transmitidas al Servicio de Noticias de relaciones pblicas
por mensajero, telex, fax, o dictadas por telfono. Pueden
ser retenidas para su transmisin en un momento determinado,
o, si tienen un valor instantneo de noticia, saldrn
inmediatamente. El comunicado puede ser distribuido a todos
los medios o slo a publicaciones especializadas.
El servicio especial de noticias de relaciones pblicas,
Investors Research Wire, transmite noticias referidas a
corporaciones de propiedad pblica, a bancos, empresas de
inversiones, y publicaciones financieras. La transmisin
instantnea y simultnea de esta clase de noticias por
medios electrnicos ayuda a satisfacer las exigencias de la
"divulgacin oportuna" de la que se habla en el captulo 10
y en el 17.
El vnculo de la recuperacin de la informacin

Los comunicados de noticias distribuidos por medio del RP
Newswire tambin pueden convertirse en parte de una base de
datos almacenados por ordenador utilizada para recuperar
informacin por los investigadores de relaciones pblicas,
los medios informativos, y publicaciones especializadas de
negocios e industriales. La base de datos NEXIS es un
servicio de recuperacin de noticias que incluye una reserva
de la informacin aparecida en el Washington Post, Newsweek,
Congressional Quarterly, la Associated Press, RP Newswire y
muchos otros servicios y publicaciones.
Gracias a la utilizacin del servicio, un investigador es
capaz de pasar revista no slo noticias y hojas de hechos
respecto a una organizacin, sino tambin a los propios
comunicados de noticias y declaraciones de una organizacin
respecto a su oferta de acciones, nuevos productos,
decisiones directivas, o planes de expansin. El presidente

de RP Newswire ha destacado una caracterstica especialmente
atractiva de NEXIS: el almacenamiento de un comunicado de
prensa en el sistema de recuperacin de noticias es anlogo
a la publicacin. En otras palabras, incluso aunque ningn
medio imprimiera la historia, sigue estando a la disposicin
de los investigadores.4 Est claro que la era de la
informtica ha proporcionado unos usos nuevos y ampliados al
tradicional comunicado o nota de prensa de relaciones
pblicas.
LA ULTIMA PALABRA
La ltima
"gracias".
palabra
en
relaciones
pblicas
debera
ser
Si usted enva o telefonea para decir gracias despus de la

publicacin o de la emisin de cada pequea nota, es
probable que los directores o redactores jefe le consideren
una molestia. Sin embargo, cuando sienta usted una gratitud
genuina
por
una
difusin
o
programa
que
benefici
verdaderamente a su organizacin, una llamada o una nota es
una buena manera de recompensar al periodista. De hecho,
dada la tica, tanto de las relaciones pblicas como del
periodismo, en realidad es la nica forma que tiene usted de
proporcionar un incentivo para que repitan el favor.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
Vea por ejemplo, Chuck Honaker, "News Releases

Revisited", Public Relations Journal (Abril 1.981): 2527; Chuck Honaker, "Why Your News Releases Aren't
Working", Public Relations Journal (Marzo 1.978): 1619; Ed Zotti, "Journalist Gripe: Too Much, Too Little",
Advertising Age (5 de Enero de 1.981): S6-S7; Gerald
Powers, "For Immediate Release: View From the Editor's
Desk", Public Relations Journal (Septiembre 1.971): 18.
Vea
James
E.
Grunig,
"Time
Budgets,
Level
of
Involvement and Use of the Mass Media", Journalism
Quarterly 56, (1.979): 248-261.
A.E. Jeffcoat, "A Touch of Amazement", Public Relations
Journal (Mayo 1.981): 34-36.
David Steinberg, carta al director "Press Relations: a
New Dimension", Public Relations Journal (Julio 1.981):
8.
Douglas, George A., Writing for Public Relations (Columbus,

Ohio: Charles E. Merrill, 1.980).
Lendt, David L. (ed.), The Publicity Process (Ames, Iowa:
Iowa State University Press, 2 ed., 1.975).
Newsom, Doug, y Tom Siegfried, Writing in Public Relations
Practice (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1.981).
Weiner, Richard, Professional's Guide to Publicity (Nueva
York: Richard Weiner, Inc. 1.975).
21
LA MANERA DE AGASAJAR A LA PRENSA
Jeff Greenfield, que informa de poltica y comunicacin en

la CBS, sugiri en uno de sus comentarios que a la prensa
haba que tratarla como "a un animal peligroso, pero
potencialmente valioso. Hay que albergarlo, alimentarlo y
acariciarlo de vez en cuando. Nunca hay que demostrar que se
le tiene miedo, o se volver en contra suya. Debe guiarlo
gentil, pero firmemente, de la manera y en la direccin que
usted quiere que vaya".1
Agasajar a la prensa (albergar, alimentarla y acariciarla)
es slo una tarea ocasional para la mayora de departamentos
de relaciones pblicas. De hecho, ambas partes encuentran
ms fcil depender de los comunicados de prensa para la
transmisin de informacin rutinaria. La conferencia de
prensa debera utilizarse cuando est claro que proporcionar
a la prensa una oportunidad para hacer preguntas a fuentes
expertas dar por resultado una cobertura de ms significado
y ms eficaz de la noticia. El convite para la prensa, que
es la prima festiva de la conferencia de prensa, es
apropiada cuando una organizacin tiene motivos genuinos
para remarcar alguna especie de hito, como un aniversario, o
cuando
la
asistencia
de
celebridades
es
motivo
de
excitacin, como cuando unos astronautas hacen una visita a
un contratista del gobierno.
Algunos ejemplos ms:
El Bank of America, cuyas oficinas de Broad Street
estn justo a la vuelta de la esquina de la Bolsa de
Nueva York, llama peridicamente a la prensa econmica
para sesiones informativas realizadas por economistas
de la compaa sobre temas que van desde los tipos de
inters a las tendencias en los mtodos bancarios. Es
un acto de matiz moderado en el que se sirve caf y
donuts y el nfasis se hace en el suministro de
informacin de fondo a los redactores en lugar de
proporcionarles algo que puede ir en titulares.
American Express, que patrocina un programa semanal de
televisin de media hora que presenta los puntos ms
interesantes de pelculas de la NFL, invita a
periodistas deportivos y de otras especialidades a un
cctel en un restaurante de Nueva York que est
relacionado con los deportes. Se visiona por primera
vez una corta cinta con los puntos ms interesantes de
programas venideros, y luego los miembros de la prensa
tienen la oportunidad de hablar individualmente o en

grupos con una docena, ms o menos, de jugadores y
entrenadores de gran renombre, con los productores de
las pelculas o puede que incluso, con el comisionado
de la NFL, Pete Rozelle. Se distribuyen dossieres de
prensa que incluyen fotos fijas de las pelculas o
biografas de los narradores.
El Dr. Albert Sabin, descubridor de la vacuna oral
contra la poliomielitis, es a menudo miembro de grupos
de discusin en convenciones mdicas nacionales, y la
prensa est interesada en or sus opiniones sobre los
nuevos avances en medicina. Sabin acostumbra a estar
bien dispuesto para reunirse con la prensa, y es capaz
de olvidarse de su hora de comer para que los
peridicos y emisoras locales de televisin pueden
entrevistarle en una conferencia de prensa.2
Hay muchas formas de que un acto para la prensa se convierta
en un desastre. El valor de noticia puede ser tan dbil que
los periodistas se sientan embaucados. El comunicado que
anuncia la conferencia de prensa puede contener toda la
informacin que la prensa necesita, por lo que los
reporteros no aparecen y el invitado o el que iba a ser
entrevistado
se
siente
avergonzado.
El
invitado
o
entrevistado puede no comportarse como era de esperar y la
prensa se pregunta porqu se la ha convocado. El momento
puede ser equivocado, o un acontecimiento anterior puede
apropiarse anticipadamente de la atencin de la prensa. La
prensa de difusin, con sus luces y micrfonos, puede
amargar a la prensa impresa, dando por resultado una
publicity negativa. Antes de tomar la decisin de celebrar
un acto para la prensa hay que sopesar todos estos
desaciertos potenciales.
Generalmente, los directores de relaciones pblicas pueden
aplicar las mismas consideraciones directivas cuando montan
actos para ayudar a la prensa a desarrollar sus propias
historias sobre su organizacin, que las que aplican a sus
propios comunicados de prensa. Slo hay que recordar unas
pocas diferencias.

A pesar de que se
relaciones pblicas,
utilizan en los cuatro modelos de

las conferencias de prensa y actos
similares funcionan especialmente bien en el modelo

simtrico bidireccional. Ese modelo enfatiza el dilogo. Los
actos para la prensa facilitan el dilogo con ella porque
los periodistas pueden indagar, sondear y preguntar, y
pueden establecer la agenda para sus propias historias.
Si utiliza los actos para la prensa para propsitos de
agencia de prensa o asimtricos bidireccionales debe tener
cuidado. En esos modelos, el profesional de las relaciones
pblicas es frecuente que intente controlar la informacin
que llega a los reporteros, lo que puede ofender a la prensa
y dar por resultado una publicity adversa.
En el modelo de informacin pblica, el acto para la prensa
es una manera razonable de difundir informacin. En ese
modelo,
los
periodistas
acostumbran
a
tener
menos
oportunidades de establecer la agenda para la discusin. Es
ms frecuente que solo puedan hacer preguntas para aclarar
declaraciones realizadas por los representantes de la
organizacin.
Objetivos
En el caso de los comunicados o notas de prensa, sus
objetivos son la comunicacin (la colocacin de una historia
en la agenda de los mass media) y la retencin del mensaje.
En los actos para la prensa, tiene usted poco control sobre
el objetivo de retencin porque son otros los que escriben
la historia. Por lo tanto, su objetivo debera ser conseguir
colocar el punto de vista de su organizacin en la agenda de
los medios. Cualquier otra cosa no estn en sus manos.
Sin embargo, puede usted hacer el seguimiento de la variable
de la retencin del mensaje, comprobando la exactitud de la
cobertura que los medios hacen de su organizacin y que es
el resultado de los actos para la prensa. Ofrezca
informacin adicional y aclaraciones a los reporteros que no
informen de manera fidedigna de la postura de su
organizacin. Pero no intente importunarles para que acepten
la postura de su organizacin (el objetivo de la "aceptacin
de la cognicin") o para que evalen favorablemente esa
postura (el objetivo de "actitud").
Qu programas?
Los actos para la prensa
programas como ocurre con
embargo, pueden utilizarse
de informacin general,
no pueden utilizarse en tantos

los comunicados de prensa. Sin
en las relaciones con los medios
cuando la organizacin tiene
noticias que tienen consecuencias o son de amplio inters

para el pblico. En las ciudades mayores, los trabajadores
de relaciones con la comunidad pueden celebrar actos para la
prensa. En las comunidades ms pequeas con menos medios de
comunicacin, es mejor reunirse con reporteros individuales
procedentes de estos pocos medios.
Los actos para la prensa pueden celebrarse para anunciar la
postura sobre polticas relacionadas con asuntos pblicos y
programas de relaciones con el gobierno, as como para
reunirse con medios que sirven a pblicos activistas. Puede
llamrseles para difundir informacin financiera. Los
especialistas en promocin suelen utilizar los actos para la
prensa para hacer pblicas nuevas lneas de automviles,
acontecimientos deportivos o campaas para la obtencin de
fondos.
--------------------Pie de dos fotos
La revitalizacin del centro urbano de New Brunswick, N.J.
est marcada por un acto para la prensa que poda involucrar
meramente a la agencia de prensa o a la comunicacin
bidireccional. El alcalde de la ciudad y el director de
ventas del nuevo hotel Hyatt Regency contemplan (derecha)
como el edificio es coronado con una bandera. Se permite que
la prensa haga preguntas al presidente del New Brunswick
Tomorrow (de pie, foto inferior), que tambin es un alto
funcionario en la mayor corporacin de la ciudad. Los
reporteros tambin tendrn una oportunidad de hacer
preguntas al arquitecto I.M. Pei, famoso internacionalmente
(sentado a la derecha de la foto) respecto a sus planes para
la utilizacin del terreno. (Cortesa de New Brunswick
Tomorrow).
------------------------------------------------------------La conducta de comunicacin de los pblicos
Los actos para la prensa pueden ser utilizados por los
medios que sirven tanto a los pblicos de alta involucracin
como a los de baja. Tenga cuidado, sin embargo, en no
mezclar los dos al mismo tiempo. Necesitar disponer de
informacin tcnica detallada para la prensa comercial o
para los medios que sirven a pblicos activistas. Se
necesitar informacin simplificada para los reporteros de
informacin general que trabajan para los medios de
comunicacin de masas (baja involucracin).
Los actos para la prensa cuestan ms que los comunicados o

notas de prensa. Tendr usted que alquilar una sala,
contratar un refrigerio y pagar por l, y alquilar equipos y
mquinas. As que asegrese que incluye todo eso en el
presupuesto. Y asegrese de que el acto para la prensa sirve
a un propsito legtimo antes de gastar ese dinero
adicional.
Los actos para la prensa tambin requieren una oportunidad
temporal cuidada. Los mtodos como el diagrama de Gantt y el
PERT pueden ser especialmente tiles.
Evaluacin
La manera de evaluar un acto para la prensa es determinar si
ha dado como resultado que la prensa haya otorgado una mayor
cobertura a su organizacin, y la exactitud de esa
cobertura. Puede medir ambos efectos analizando el contenido
de los recortes de prensa, tal como se describe en el
captulo 11 sobre relaciones con los medios. Cuando sea
posible, pida a los reporteros que le informen de su
reaccin formal o informal a su acto para la prensa.
Recuerde, sin embargo, que tiene usted ms control en cuanto
a conseguir que los reporteros acudan al acto y ayudndoles
a cubrir el acontecimiento, que sobre lo que ellos escriben.
Evale su actuacin de acuerdo con esto.
Si tiene usted en sus manos un acto de inters y de valor
como noticia, est usted a punto para atender varias
consideraciones logsticas: a quin ha de invitar, como
emitir la invitacin, dnde celebrar el acto, qu es lo que
les va a ofrecer y cmo asegurarse de que los miembros de la
prensa son capaces de reunir y transmitir la informacin con
la mayor facilidad posible.
A QUIN HEMOS DE INVITAR?

Al principio, puede parecer fcil. Pero decidir a quin hay
que invitar a una conferencia de prensa no es algo
automtico. Si enviamos una invitacin o un comunicado al
redactor jefe o al redactor jefe de local, puede que enven
a un reportero de informacin general al acto; o sea un
periodista menos experimentado pero que estaba disponible.
Es mucho ms juicioso invitar a redactores jefe de negocios
o economa si nuestra historia involucra a la economa, a
redactores polticos si estamos involucrados en un tema
legislativo, al columnista de espectculos si estamos
patrocinando un acto cultural, o a un miembro de personal de

sociedad si nuestra organizacin est llevando un
campamento de verano para nios necesitados.
Deberamos invitar nicamente a reporteros "bona fide" o a
una lista ms amplia de periodistas? Si la historia tiene un
punto legtimo de inters informativo, la presencia de la
prensa "gorrera" puede interferir con reporteros que han de
cumplir una fecha de cierre. Por otro lado, si su
conferencia de prensa tiene la intencin de sugerir una
historia extensa que se merece una cobertura prolongada,
puede ser juicioso invitar a directores editoriales y a
redactores de editoriales, que tienen la responsabilidad de
planificar la poltica informativa a largo plazo.
Deberamos invitar a la misma conferencia a la prensa
impresa y a la prensa audiovisual? Si es as, cmo podemos
asegurarnos de que servimos adecuadamente a ambos? A primera
hora de la maana y a ltima de la tarde son buenos momentos
para la prensa impresa, pero el medio da acostumbra a ser
mejor para la televisin. Adems si los equipos de
televisin llegan desplegando sus luces y micrfonos, la
prensa impresa puede ser empujada a un lado. Los reporteros
de televisin puede que quieran nicamente una declaracin
concisa y clara de un minuto de duracin, preferiblemente
con inters visual, mientras que los reporteros de la prensa
impresa pueden preferir indagar en busca de las historias
con profundidad, si tienen tiempo y espacio para cubrirlas.
Una solucin al dilema que presentan las diferentes
necesidades de los diversos medios puede ser celebrar una
conferencia dividida, invitando a las cmaras de televisin
a una parte, y dando acceso exclusivo a otras partes a la
gente de la prensa impresa.3
--------------Pie de fotos
El departamento de relaciones pblicas de Grumman se asegura
de que la televisin y los fotgrafos de la prensa tengan
algo vivo y colorido que fotografiar o filmar siempre que la
empresa consigue un gran contrato del gobierno o tienen
otras buenas noticias que anunciar. Aqu un conjunto de
flautn y tambores con un portador de bandera de "Espritu
del 76" va por delante del consejo de administracin de la
compaa mientras entran en un hangar en que los empleados
se han reunido para celebrar su "independencia", despus de
que Grumman consiguiera derrotar un intento de absorcin
hostil de otra empresa. (Cortesa Grumman Corporation).
----------------------------------
Evite los silencios embarazosos

Una conferencia de prensa puede verse comprometida si no hay
un reportero que est dispuesto a hacer las preguntas de
apertura, o si la prensa (por ignorancia o pereza) no
consigue explorar todos los temas disponibles.4 Hay algunas
organizaciones que sientan a uno o dos miembros de su propio
personal de relaciones pblicas con la prensa para hacer
preguntas adicionales en el momento adecuado, y en general
para "hacer que la bola siga rodando". Por supuesto, una
maniobra de esta clase debe ser realizada de forma que los
medios la perciban como una forma de ayudar, no como un
torpe intento de actuar de seuelo. Es probable que sea
mejor preparar a su orador para que haga y responda sus
propias preguntas si es que la prensa est remisa.
Si su organizacin proporciona un portavoz que no est
preparado de forma adecuada, o que no sabe como manejar las
preguntas de la prensa, la conferencia se desmonta
rpidamente. Hasta que la Nuclear Regulatory Commission
nombr a una persona cualificada para informar a los
reporteros que cubran el incidente de Three-Mile Island, la
prensa se quejaba de "declaraciones contradictorias e
incompatibles" respecto a la emergencia nuclear, y el
resultado era una cobertura incompleta de la noticia que,
adems, confunda al pblico.5
Tambin ha de estar preparado para los reporteros que
rehusan asistir a una conferencia de prensa porque, segn
las palabras de un libro de texto sobre la redaccin de
noticias
periodsticas,
"les
disgusta
trabajar
con
exactamente la misma arcilla que estn utilizando sus
competidores".6 Hay algunos periodistas de la prensa impresa
que se niegan de plano a hacer preguntas mientras las
cmaras de televisin estn funcionando, ya que dicen,
"Porqu he de permitir que se responda a mis preguntas en
la televisin antes de que pueda ponerlas por escrito?". Si
la cobertura de los reporteros que se quejan es importante
para usted, est preparado para hacer arreglos especiales a
fin de que puedan entrevistar a su orador u obtener la
informacin de otra forma.
LA MANERA DE EMITIR LA INVITACIN

Un director o redactor jefe al que se contacta el da antes
de una conferencia de prensa probablemente dice: "Mira,
todos mis reporteros estn ocupados... si quieres que
cubramos la noticia deberas darme ms tiempo de adelanto".
Un director o redactor jefe al que se contacta con mucha

anticipacin probablemente dice: "Dentro de dos semanas?
Sabes que trabajamos da a da. Llmame el da antes..."
Por lo tanto, es difcil encontrar el momento adecuado para
cursar una invitacin. A eso, aada el dilema siguiente:
para cada director o redactor jefe que insiste en disponer
de informacin escrita, hay otro que lo hace absolutamente
todo de manera verbal y por telfono. El nico compromiso
parece ser enviar un comunicado de prensa (combinado con una
"invitacin" y una postal RSVP (se ruega la respuesta si lo
desea) alrededor de diez das antes del acto. Luego,
acurdese de telefonear al director el da antes para
confirmar si enviar o no a un reportero. Algunos
profesionales de las relaciones pblicas que creen que sus
capacidades persuasivas personales son su potencia principal
pueden darle la vuelta al proceso, realizando el contacto
telefnico con diez das de antelacin para avisar el
director de un acto prximo, y luego enviando el
recordatorio escrito de forma que llegue justo un da o dos
antes del turno de trabajo en que se dar el encargo a un
reportero.
Cmo hay que manejar la tica periodstica

Cuando se cursan invitaciones a un convite para la prensa o
un acto social, hay que pensar de manera especial en los
cdigos ticos que respetan muchos peridicos, como el
cdigo de la Associated Press Managing Editors. Una clusula
importante del Cdigo tico de la Sociedad de Periodistas
Profesionales, Sigma Delta Chi, dice: "No se aceptar nada
de valor".8 Generalmente, esto se interpreta como hacer
regalos que tengan valor intrnseco (pero excluye cosas del
tipo de bolgrafos con publicidad impresa).
La mayora de los periodistas creen que la asistencia a una
funcin social donde se sirve una cena normal tipo hotel,
precedida por un cctel, no compromete a su integridad. Sin
embargo, cada vez es ms corriente que los peridicos ms
grandes exijan que la cuota que abonan los invitados de pago
sea aplicada a los periodistas, y el peridico se encarga de
pagar la factura. Es aconsejable que el profesional de
relaciones pblicas sea sensible a esta tendencia, incluso
an cuando suponga que algunos periodistas estn pagando y
otros disfrutan de una comida gratis.
Las consideraciones ticas tambin dicen que una invitacin
no se enve al domicilio particular del periodista, ya que
en ese caso no queda claro si el periodista est siendo
invitado como profesional o como particular. De manera
similar, la invitacin para que asista la esposa o esposo

puede dar pie a cuestiones ticas, a menos que la naturaleza
del acto (como una cena-baile) indique claramente que la
norma es la asistencia en pareja.
DONDE CELEBRAR EL ACTO

Si su organizacin tiene una gran sala de juntas, auditorio,
o instalacin para propsitos generales que est equipada
con un sistema de megafona, y puede disponer de ella por lo
menos durante media jornada, quizs le ser posible celebrar
una conferencia de prensa en sus propias instalaciones.
Siempre que stas se encuentren a poca distancia en coche de
los mass media y tenga un aparcamiento adecuado.
Aparte de lo conveniente que es utilizar sus propias
instalaciones, puede haber otra razn vlida ms para hacer
que la prensa acuda a ellas. Si la finalidad del acto es
mostrar
una
nueva
fbrica
o
maquinaria,
puede
ser
absolutamente necesario que la prensa soporte alguna clase
de inconvenientes. Incluso puede hacer usted que la prensa
se congregue en un lugar cntrico conveniente y desde all
llevarlos en autobs al lugar del acontecimiento, pero eso
presupone una atraccin de inters o novedad genuina.
No es nada sorprendente que los hoteles, moteles y
restaurantes
sean
utilizados
con
frecuencia
para
conferencias de prensa, sencillamente porque estn en
lugares cntricos, ofrecen una gama completa de servicios de
atencin y pueden proporcionar unos equipos bsicos
audiovisuales y de megafona. (Cuntas veces no vemos en
los telediarios nocturnos que la primero que aparece es un
orador que est detrs de un atril que lleva el nombre de un
hotel muy conocido!).
Compruebe las instalaciones

Unos representantes del departamento de relaciones pblicas
deberan realizar, por lo menos, una inspeccin en el lugar
del acto, acompaados de un representante de ventas de la
instalacin para comprobar cosas como:
La existencia de enchufes elctricos adecuados para
equipos audiovisuales.
Que se hayan colocado suficientes jarras o botellas de
agua y vasos para beber.
Ceniceros,
fumadores.
otras
cosas
para
una
seccin
de
no
Cabinas telefnicas fuera de la sala. (Si no hay o son

demasiado pocas, puede hacer que la compaa telefnica
instale una unidad porttil temporal).
Asientos confortables y, si es adecuado, mesas para
escribir o para exhibir folletos y recoger material.
Una forma segura de arruinar el efecto es alquilar la mitad
de una sala divisible, slo para terminar descubriendo que
se ha programado un concurso de gritos o una demostracin de
altavoces estreo en el otro lado de la delgada divisin.
Alquile toda la sala. No slo se asegurar la paz y
tranquilidad de su reunin, sino que puede hacer que se
abran o cierren las divisiones cuando crea necesario para
que su reunin sea mejor atendida y los asistentes se
sientan ms cmodos.
Y finamente, si en su visita de reconocimiento decide usted
que la distribucin del rea de la conferencia es confusa,
haga que su departamento artstico prepare carteles que
indiquen el camino hacia la entrada adecuada, la sala de la
conferencia, los telfonos, y por supuesto, los lavabos.
Hacer que los reporteros no se irriten con la logstica,
forma parte de lo que Greenfield quiere decir con "mimar" a
la prensa.
QU ES LO QUE HAY QUE OFRECER

Ya hemos visto que ofrecer regalos o lujosos agasajos a los
periodistas puede constituir una violacin de la tica
periodstica as como de la de relaciones pblicas. Sin
embargo, nunca es inapropiado suministrar caf o refrescos
junto con pastas y galletas, en reconocimiento del hecho de
que los asistentes a una conferencia de prensa puede que
hayan salido disparados de otro encargo sin tiempo para
comer o beber nada.
De manera similar, la mayora de periodistas llevan su
propio papel y bolgrafos, pero es til tener a mano
material de escritura en una mesa de prensa para el
beneficio de aquellos que hayan acabado o perdido sus
propias existencias.
Anticpese a las necesidades especiales de los periodistas.
Es frecuente que la gente de la radio desee grabar un
discurso o una presentacin, e incluso los periodistas de la
prensa escrita utilizan grabadoras porttiles como un
artilugio de respaldo a sus notas. Adelntese al barullo que

se produce cuando todos ellos intentan colocar micrfonos
alrededor del atril. Evite la incomodidad para su orador, y
deje el panorama libre para los fotgrafos, haciendo que
haya un slo micrfono que sirva no slo al sistema de
megafona sino tambin a una caja debajo de la plataforma o
en una mesa situada a un lado donde cada periodista puede
conectarse con la fuente de sonido. De esa forma, quienes
necesiten cambiar las cintas cada treinta minutos no
distraern al orador o desbaratarn la correccin del acto.
Ofrezca material til

El tema de la cantidad de material impreso que hay que
proporcionar, y dnde y cundo distribuirlo es siempre
complicado. Si reparte transcripciones de la presentacin y
muchos datos y antecedentes, la prensa estar complacida;
pero tambin puede molestar con el manejo de los papeles, o
lo que es peor, pueden decidir que ya sacarn una
informacin de ese material y se marchen pronto. Por otro
lado, pueden sentirse molestos cuando se den cuenta de que
han tomado muchas notas durante la presentacin, e
inmediatamente despus se les entrega una transcripcin. La
respuesta puede ser una combinacin de las tcnicas: un
esbozo de una pgina de material para cubrir (colocada sobre
cada silla), una seleccin de hojas informativas (colocadas
en la mesa de prensa), y un texto de la declaracin
preparada por el orador principal (que se entrega a los
reporteros en la puerta, a medida que van saliendo).
Adems de hacer ms fcil el trabajo de los periodistas,

debe usted tener siempre presentes sus propios y egostas
intereses: Asistieron todos, y se les dio la informacin a
todos? Si coloca a un miembro del personal de relaciones
pblicas en la puerta con una lista de los invitados y un
sobre de material preparado, debera ser posible saber
exactamente qu medios recibieron el material. Una parte
importante de la planificacin de la conferencia de prensa
debera ser asegurarse de que, tan pronto como sea posible,
todos los materiales impresos estn en las manos de los
periodistas invitados que no asistieron, y, si es necesario,
por medio de un mensajero.
HAGA QUE DISPONGAN DE UNA SALA DE PRENSA

Estaramos en falta si dejramos de mencionar que, con
frecuencia, algo que se llama la "sala de hospitalidad" se
monta en un lugar adyacente al rea en que la prensa est
cubriendo una conferencia, convencin o reuniones de una

organizacin. Es caracterstico que esta clase de sala est
bien provista de hielo y toda una variedad de bebidas. Es la
"manera americana de hacer negocios", y la costumbre no se
seguira si todas las partes no la encontraran ventajosa.
Los periodistas disfrutan hablando de manera informal con
otros colegas y con sus fuentes en una atmsfera de esta
clase. El resultado, con frecuencia, es una franqueza que no
puede encontrarse en una sala de convenciones o en el
ambiente formal de una conferencia de prensa. Desde el punto
de vista de un profesional de las relaciones pblicas el
valor de la situacin social no puede dejar de tenerse en
cuenta, pero acostumbra a ser til hacer el seguimiento de
cualquier
conversacin
desarrollada
en
la
sala
de
hospitalidad con un contacto ms parecido al del mundo de
los negocios.
Siempre que se pide a los periodistas que pasen un perodo
prolongado lejos de casa, o sea de su base, necesitan los
servicios de una instalacin temporal de prensa; la sala de
prensa de trabajo. Por supuesto, en las grandes convenciones
polticas,
los
grandes
medios
montan
sus
propias
instalaciones, con vnculos electrnicos directos con su
central. Pero en los dems actos (incluyendo las ferias
comerciales o exposiciones, convenciones sindicales o
profesionales, y en el caso de desastres o calamidades
naturales como el Monte St. Helens y Three-Mile Island) la
prensa espera que el patrocinador del acto, o la
organizacin que est ms estrechamente relacionada con el
mismo, monte una sala de prensa... a veces sin pensarlo o
impulsivamente.
Las organizaciones como el ejrcito, las empresas de
servicio pblico, y las grandes corporaciones que celebran
actos de manera rutinaria a gran distancia, encuentran que
les resulta ventajoso equipar un trailer o un autobs con
telfonos, ordenadores, fuentes de agua potable refrigerada
y puede que incluso literas para unas siestas rpidas. Sin
embargo es tpico que se alquile espacio en un hotel. O se
pueden hacer preparativos para utilizar un local pblico a
fin de montar una instalacin temporal de informacin que
est conectada con los servicios de agencias de noticias y
los grandes medios.
Las relaciones del personal de relaciones pblicas con la

prensa
En ocasiones, la sala en que se imprimen los materiales de
la convencin para su distribucin a los delegados ha de
hacer tambin las funciones de sala de prensa. Eso
proporciona a los periodistas la ventaja de tener la

informacin en cuanto sale de las impresoras; a pesar de que
puede que esto no sirva a los intereses del departamento de
relaciones pblicas. Adems, los hbitos de trabajo del
personal de informacin pblica de la organizacin y de la
prensa puede que no coincidan. Por lo tanto, es mejor tener
una sala separada para cada funcin. Como ya hemos visto, la
televisin y la prensa escrita tiene necesidades diferentes,
por lo que tambin es ventajoso montar una habitacin
separada de la prensa escrita, en la que los equipos de TV
puedan almacenar su instrumental y celebrar entrevistas
electrnicas.
Es una buena idea designar a uno o ms miembros del personal
de relaciones pblicas para que estn peridicamente en la
sala de prensa, proporcionando informacin, o antecedentes o
simplemente escuchando las sugerencias y quejas de los
reporteros respecto a los servicios que necesitan.
Es extremadamente importante que los miembros del personal
de relaciones pblicas que se asignen a la sala de prensa
sea gente con conocimientos, no slo administrativos o
personal sin cargos de importancia. Es primordial que la
prensa tenga a su disposicin informacin de buena calidad y
el personal tambin debe tener autoridad para eliminar
trmites burocrticos y hacer que los periodistas tengan un
acceso ms fcil a fuentes relevantes.9
Por lo que respecta a la tecnologa, incluso una sala de
prensa mnima debera disponer de ordenadores, telfonos,
papel para escribir, utensilios (lpices, bolgrafos) de
escritura, espacio de almacenaje, un diccionario, carpetas
de prensa, fotos de publicity, agua para beber, y -si el
presupuesto
lo
permitesobres,
sellos
y
refrescos
sencillos.10
EL SEGUIMIENTO ES IMPORTANTE
Siga la pista, de forma cuidadosa, a aquellos que asisten a
todos los actos o conferencias de prensa. Un buen registro
le ayudar a decidir a quin debe invitar a su siguiente
sesin de informacin, conferencia de prensa u ocasin
especial.
Asegrese de que cada asistente a uno de los actos de su
organizacin ha sido saludado adecuadamente por un miembro
de la organizacin, o bien presentado a un nmero suficiente
del resto de invitados, o se le ha proporcionado un
distintivo de identificacin. De manera similar, asegrese
de que haya alguien en la puerta que despida a cada invitado
y que observe si se ha solucionado cualquier problema de

transporte.
En cuanto al departamento de relaciones pblicas, el acto no
termina cuando la prensa se marcha. Tanto si se trata de una
sencilla conferencia de prensa, como de un baile de
aniversario de cien personas, a la maana siguiente el
personal debera realizar una revisin completa del xito o
problemas del acto. Debe tenerse una lista con los nombres
de cada uno de los miembros de la prensa para anotar quin
asisti, quin no lo hizo y los motivos que se dieron para
ello. Hay que tener a punto unos mailings de seguimiento que
se enviarn al cabo de pocos das, junto con hojas
informativas adicionales en el caso de un hecho siga
desarrollndose, as como fotografas de recuerdo en el caso
de una recepcin de gala.
Y finalmente, los medios de comunicacin deben ser
monitorizados para averiguar si el acto ha generado
cobertura informativa (y por lo tanto vale la pena repetirlo
en el futuro).
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Jeff Greenfield, "A Charm Book for Candidates",

Columbia Journalism Review, (Julio/Agosto 1.980): 3437.
John L. Normoyle, "Split Media Press Conferences",
Public Relations Journal (Mayo 1.979): 14-15.
Normoyle; vea tambin Gary B. Bassford, "The Tube vs.
the Pencil Press", Public Relations Journal (Mayo
1.979): 16-22.
Lou Cannon, "Nessen's Briefings: Missing Questions (and
Answers), Columbia Journalism Review, (Mayo/Junio
1.975): 12-16.
Peter M. Sandman y Mary Paden, "At Three Mile Island",
Columbia Journalism Review, (Julio/Agosto 1.979): 4358.
Mitchell V. Charnley y Blair Charnley, Reporting, 5
ed. (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1.979),
pgina 281.
Charnley, pgina 222.
Adoptado por la convencin nacional de SPJ-SDX, 16 de
Nov. de 1.973. Vea tambin Todd Hunt, "A Study of
Ethics
Codes
in
New
Jersey
Daily
Newspapers",
monografa del Institute of Communication Studies,
Rutgers University (1.977).
R. Stanwood Weeks, "Setting up the News Room", Public
Relations Journal (Diciembre 1.969): 18.
Weeks.
22
LA UTILIZACIN DE LA RADIO
La radio es otra persona que le habla a usted. La radio es
local. Y el coste de la radio es comparativamente barato por
mensaje, lo que permite a una organizacin repetir algo
hasta que queda grabado.
La radio, en otras palabras, es un medio muy importante en
el que debe pensar el profesional de las relaciones
pblicas.
Empecemos nuestro comentario sobre la manera en que la radio
encaja en una campaa de relaciones pblicas analizando los
formatos que ofrece, desde los anuncios pagados a los
espacios de servicio pblico.
LOS FORMATOS DE INFORMACIN RADIOFNICA

Anuncios pagados
Si quiere usted dictar el contenido, la hora y la fecha
precisa de su mensaje, tendr que pagar por un espacio de
publicidad. El tamao de su presupuesto determinar la clase
de anuncios pagados que puede permitirse. Es ms caro
adquirir anuncios en las horas en que millones de personas
que se desplazan al trabajo en automvil escuchan la radio,
que no los de ltima hora de la noche o madrugada en que los
insomnes son la audiencia principal. Cuesta ms colocar sus
anuncios antes de la emisin de noticias locales de cada
tarde que adquirir un paquete de treinta o cuarenta
repeticiones del mismo anuncio de las que la emisora de
radio selecciona las posiciones; puede que garantizando que
un cierto porcentaje saldrn en prime time, o sea cuando los
programas tienen la mxima audiencia.
A pesar de que hay muchas maneras atractivas y tiles de
conseguir acceso a la radio, el anuncio pagado es lo
suficiente eficaz para que lo utilicen organizaciones tan
diversas como Planned Parenthood, Inc., el National Milk
Council, el International Ladies Garment Workers Union, y el
U.S. Postal Service.
Puede que el mayor atributo de la radio sea su utilidad en
situaciones repentinas o de emergencia, cuando es necesario
hacer llegar un mensaje preparado rpidamente al pblico
general o a pblicos especializados con poco aviso. Cuando
el sindicato de controladores areoS fue a la huelga a
primeros de 1.981, lo que perturb gravemente el servicio
areoportuario en toda la nacin, las lneas areas

compraron
tiempo
rpidamente
para
difundir
anuncios
sencillos en los que un presentador calmado y autoritario
explicaba qu vuelos funcionaran normalmente, qu servicios
seran reducidos, y a qu nmeros de telfono deban llamar
los residentes en el rea para obtener diversos tipos de
informacin; un nmero para las tripulaciones de vuelo, otro
para el personal de tierra, otro para pasajeros con vuelos
programados para ese da concreto, y otro nmero para
obtener informacin general.
Anuncios de servicio pblico

En los Estados Unidos, las emisoras comerciales, a fin de
que se les renueven sus licencias de radiodifusin, deben
demostrar que han proporcionado el servicio pblico de
distribucin de informacin til a la comunidad procedente
de agencias gubernamentales, beneficencia y grupos de mejora
de la comunidad. Cuando la informacin toma la forma de un
anuncio gratuito, se conoce como anuncio de servicio
pblico, o ASP.
A menudo el ASP se produce de manera tan cara y de tan buen
tono como cualquier anuncio pagado y llega por correo desde
organizaciones
nacionales
como
las
organizadas
para
conseguir fondos de investigacin para combatir enfermedades
o problemas sociales. Otros ASP pueden llegar a la emisora
bajo la forma de guiones. O el portavoz de la organizacin
puede ir al estudio y grabar el anuncio. Las emisoras
tambin sacan informacin de los comunicados de prensa o de
cartas y los vuelven a redactar en formato de radio para que
los lea un locutor de la emisora.
Habitualmente los nicos que pueden esperar que se emitan
ASP son los grupos sin nimo de lucro, a pesar de que la
informacin para el consumidor ofrecida por compaas
elctricas y asociaciones profesionales se incluye en esta
categora. No es sorprendente que la organizacin que
presente un ASP bajo cualquier formato espere que se emita
en perodos de tiempo en que no pueden venderse anuncios
pagados, lo que es lo mismo que decir cuando solo estn
escuchando algunos segmentos de la audiencia radiofnica.
Es habitual que se presente ms de una versin del ASP a la
emisora, tanto para proporcionar variedad a los oyentes como
para dar flexibilidad a la emisora a la hora de programar
los anuncios.
Tabln de anuncios de la comunidad
Muchas emisoras ofrecen una variacin del ASP, que puede

llamarse "Tabln de anuncios de la Comunidad", "Por la
ciudad", u "Hoy en nuestra ciudad". Durante dcadas, los
ciudadanos del rea de Minneapolis-St.Paul han sintonizado
ms o menos a las 9 de la maana la WCCO, afiliada a la CBS,
para or a una mujer jovial que lee una lista de actos para
conseguir fondos, atracciones gratuitas para gente mayor,
clnicas de salud, la programacin del Bloodmobile (unidad
mvil de donacin de sangre), y acontecimientos educativos o
culturales. La mayora de emisoras limitan el tabln de
anuncios a organizaciones sin nimo de lucro o a actos sin
animo de lucro patrocinados por empresas del mundo de los
negocios.
En los mercados ms grandes, este tipo de anuncios
acostumbra a estar limitado a actos que se celebran en el
condado, y se reparten al azar por toda la programacin
diaria en lugar de concentrarlos en un segmento temporal
concreto. En cualquier caso, es fcil para un departamento
de relaciones pblicas conseguir que se lea algo en el
formato del tabln de anuncios porque con una sencilla carta
al director de la emisora ser suficiente. Incluso puede ser
posible comunicar telefnicamente al director de promocin o
al departamento de informativos de la emisora lo que
queremos que se anuncie.
Emisin de noticias locales

En los captulos anteriores vimos que el comunicado de
prensa, especialmente cuando est enfocado a las necesidades
especiales de la radio, puede conseguir tiempo en antena
cuando tiene usted una noticia legtima. Cuando el modelo de
publicity/agencia de prensa es el apropiado, el acto
preparado es otra manera de crear cobertura informativa
gratuita. En un da en que haya pocas noticias no es raro
que una emisin de radio del medioda dedique dos o tres
minutos a una retransmisin en directo desde la interseccin
de Main y Broadway, donde un hombre vestido como un pollo
est trepando por una farola. Cuando la entrevista
subsiguiente revela que lo que esa persona estaba haciendo
era promocionar "Coma ms pollo cada semana", todo el mundo
se sonre y la agencia de prensa de la asociacin de aves de
corral se apunta un xito.
Programas de entrevistas
La radio debe llenar horas interminables con sonido, y una
de las fuentes ms baratas de programacin es el programa de
entrevistas al que llaman los oyentes. El formato vara

muchsimo. A veces, el locutor anuncia uno o ms temas para
el da; en otras ocasiones, se trata de "micrfono abierto".
Es caracterstico que los participantes llamen al programa,
se les deje en espera brevemente y luego salgan al aire con
un retraso de grabacin de siete segundos, lo que permite a
la emisora eliminar las palabras obscenas, las calumnias o
difamaciones.
Algunos de los que llaman estn informados y se expresan
claramente, algunos son defensores rabiosos de posturas
extremas, y otros son meramente chismosos. La longevidad del
formato atestigua el hecho de que la mezcla acostumbra a ser
interesante, aunque slo sea como barmetro de lo que las
"personas corrientes" estn pensando y diciendo. (La
investigacin muestra que algunos de los oyentes que llaman
estn fuertemente motivados por un deseo de suscitar a los
dems a actuar,1 mientras que otros, en apariencia
sintonizan, la emisora slo a causa de su soledad2).
Los programas pueden servir a una funcin de relaciones
pblicas. Por lo tanto, muchas organizaciones asignan, por
lo menos, un miembro bien informado para que haga el
seguimiento cada emisin. De esa forma, si la conversacin
gira en torno al control de las armas, el control de los
nacimientos, al autocontrol o cualquier cosa que entre en la
esfera de accin de la organizacin, se tiene una
oportunidad de ofrecer la opinin estndar del grupo: "Aqu
Elisa Dandridge, del Servicio de Adopcin del condado de
Lee... Deseara responder a la mujer que llam antes para
decir que haba odo que hay que esperar dos aos antes de
conseguir adoptar a un nio. Afortunadamente, ste no es el
caso si la persona interesada est dispuesta a pensar en
adoptar a un nio procedente de una minora o a un nio con
un pequeo defecto de nacimiento. Cualquiera que est
interesado puede llamar a este nmero para obtener
informacin sobre las adopciones...".
Hay programas de entrevistas radiofnicas que utilizan
tertulianos invitados para empezar la discusin y dar
respuesta a la gente que llama. Las agencias sociales y
gubernamentales deberan aprovechar la oportunidad para
conseguir manifestar sus opiniones proporcionando estos
invitados. Cuando los temas se anuncian por anticipado
tambin puede ser til asignar miembros de su asociacin
para que se unan a las filas de los que llaman.
La programacin de asuntos pblicos
Como otra forma de cumplir las exigencias de servicio

pblico de la Federal Communications Commission (FCC), la
mayora de emisoras emite dos o tres programas a la semana
en los que un miembro de la redaccin de noticias o de la
direccin de la emisora entrevista a alguien que es noticia,
a un representante del gobierno, un portavoz de un grupo de
la comunidad, o una persona de relaciones pblicas de una
industria. Una llamada o una carta al director de la emisora
proponiendo un programa o un segmento de un programa semanal
acostumbrar a obtener respuesta. La mayora de programas se
emite a ltima hora de la tarde o a primera hora de la
maana del domingo, pero la audiencia de la radio es
bastante notable, incluso a esas horas, para tener miles de
oyentes.
Las charlas de los disk jockeys

A los disk jockeys les encanta "hablar" con sus oyentes
mientras cambian los discos. La mayora tiene unos
seguidores muy leales. Los disk jockeys necesitan siempre
material nuevo y a menudo se aferran a cualquier pedacito
de informacin que no sea la habitual. Si tiene usted algo
intrigante, slo tiene que telefonear o enviar una breve
carta.
El derecho de rplica de "igual tiempo"

La doctrina de la imparcialidad de la FCC exige que las
emisoras de radio ofrezcan el derecho de rplica a
cualquiera que haya sido criticado mientras estaban
emitiendo. Segn la clusula de ataque personal, la emisora
debe notificar a la persona o persona su derecho de rplica
y proporcionarles un ejemplar del guin original.
Muchas emisoras amplan de forma voluntaria el concepto para
permitir "que grupos responsables o personas que representen
puntos de vista diferentes" repliquen a cualquier opinin
manifestada por la direccin en forma de editorial. Un
segmento de "rplica editorial" acostumbra a emitirse en el
mismo apartado general de tiempo y en el mismo formato que
la emisin original, y la emisora proporciona su ingeniero y
un director para ayudar a cualquiera que desee replicar.
Otras emisoras, reconociendo que puede haber opiniones que
difieran de la emitida por la direccin, prefieren leer
cartas de los oyentes, o montar extractos de llamadas
telefnicas de ciudadanos que han manifestado sus puntos de
vista y emitirlos juntos. Sea cual sea el sistema, las
organizaciones con posturas polticas, sociales o de asuntos
pblicos, deberan controlar las emisoras locales y estar

preparados para hacer uso de la posibilidad de acceso.
Oportunidades especializadas
Las emisoras de radio a menudo utilizan como informacin
publica programas preparados por otros. Las universidades,
por ejemplo, llaman a profesores y agentes de extensin
agrcola para que hablen de temas en los que tienen
experiencia y conocimientos. Los programas grabados, algo
habitual en las maanas de los fines de semana en muchas
emisoras,
aumentan
la
reputacin
de
la
institucin
educativa. Las organizaciones comerciales y profesionales
proporcionan programas de asuntos pblicos respecto a
carreras, y los negocios proporcionan informacin para el
consumidor. Al igual que las grandes corporaciones suscriben
la programacin cultural para la televisin pblica, tambin
proporcionan los fondos para la radio pblica, a cambio de
que se las mencione al principio y al final del programa.
Hay cuatro factores que hay que tener bien presentes cuando
vaya a decidir si utilizar o no la radio para comunicar un
mensaje de relaciones pblicas:
La radio ofrece muchos formatos, lo que la convierte en
un medio flexible.
La radio es primordialmente un medio local.
La radio tiene emisoras especializadas con audiencias
especializadas.
Casi todos los pblicos utilizan la radio.
Veamos la manera en que estas generalizaciones se traducen
en consideraciones directivas concretas.

Existe un formato de radio que encaja en cada uno de los
cuatro modelos de relaciones pblicas.
Los anuncios pagados, el parloteo de los disk jockeys, los
programas de entrevistas, y algunos anuncios de servicio
pblico y de tabln de anuncios de la comunidad proporcionan
al agente de prensa/publicist un medio de anunciar un acto o

servicio o dar a conocer a una organizacin.
Los especialistas en informacin pblica utilizan, para
informar a sus pblicos, emisiones de noticias locales,
ASPs, programas de asuntos pblicos, y las oportunidades
especializadas de las que hemos hablado anteriormente.
Los profesionales asimtricos bidireccionales es frecuente
que adquieran anuncios pagados para promocionar sus
opiniones. Muchos tambin pueden utilizar los ASPs;
especialmente
cuando
quieren
promocionar
una
causa
socialmente deseable, como una campaa anti-tabaco, contra
las drogas o las enfermedades cardacas. Tambin pueden
conseguir que su defensor participe en un programa de
entrevistas o en una emisin de servicio pblico.
Los profesionales simtricos bidireccionales pueden utilizar
todos los formatos radiofnicos para comunicar el mensaje de
la organizacin. Pero deberan encontrar especialmente
tiles los programas de entrevistas y otras clases de
dilogos. Los miembros de la direccin que aparecen en un
programa de entrevistas o en un programa al que llaman
miembros de pblicos activos pueden aprender mucho de estos
portavoces y pueden poner a prueba ideas nuevas. Los
pblicos oyentes pueden escuchar como los representantes de
la direccin comentan problemas, presentan sus argumentos y
luego
negocian
y
llegan
a
un
compromiso
con
los
representantes del pblico. La radio, en otras palabras,
permite que los miembros de los pblicos escuchen dilogos
simtricos. Recuerde, sin embargo, que debe advertir a los
representantes de su organizacin que deben negociar y
regatear mientras estn en antena, no intentar intimidar a
la otra parte hasta conseguir que se someta.
Objetivos
En general, debera elegir usted la misma clase de objetivo
para la radio que el que elegira para los medios impresos.
Usted quiere que su organizacin est en la agenda de la
radio, a fin de que la gente pueda or su mensaje.
Tambin quiere usted que retengan su mensaje. Por lo tanto,
la hora en que la emisora lance al aire su mensaje
representa una gran diferencia. Un programa de entrevistas
de media hora que se emite a las 5.30 de la maana de un
domingo no llega a nadie excepto a padres y madres con bebs
que se despiertan temprano o a los que se levantan temprano
para acudir a los servicios religiosos. Pero si quiere usted
comunicarse con profesionales intente salir a las ondas
durante la hora en que se conduce para ir al trabajo. Los

adolescentes? Puede usted llegar a ellos despus de las
horas de escuelas en las emisoras de pop y rock.
En la mayora de formatos radiofnicos de los que hemos
hablado no puede usted controlar la hora de emisin pero es
frecuente que pueda predecirla. Si no cree que sea probable
que su pblico objetivo oiga (y retenga) su mensaje cuando
es ms probable que sea emitido, elija otro medio.
Los anuncios pagados le permitirn intentar cambiar algunos
aspectos de las actitudes y conducta de la gente. Recuerde,
sin embargo, lo difciles que son de alcanzar estos efectos.
Luche por conseguir la comunicacin, retencin y comprensin
de su anuncio. Aquellos que consiguen esos objetivos
acostumbran a ser los ms persuasivos.
Qu programas?
La radio puede utilizarse para llegar a los pblicos
objetivo de todos los programas de los que hemos hablado en
la tercera parte. Sin embargo, es lo ms eficaz para los
programas de relaciones pblicas enfocados a pblicos
locales.
La radio tiene unas potencias obvias en cuanto a las
relaciones con la comunidad. Tambin puede utilizarse para
la promocin local y para conseguir fondos. Si emplea usted
suficiente cantidad de gente, las emisoras emitirn anuncios
destinados a los empleados. Y puede colocar noticias
financieras en programas de negocios.
Casi todo el mundo escucha la radio, pero la mayora de los
miembros de los pblicos altamente involucrados escuchan
emisoras seleccionadas en horas concretas. Planifquelo
cuidadosamente y podr comunicarse respecto a preocupaciones
concretas de la organizacin con pblicos enterados y
activos.

La radio es barata si enva usted un comunicado de prensa a
la emisora o consigue colocar a su representante en un
programa de entrevistas, uno de asuntos pblicos o una
repuesta de igual tiempo. Pero incluso si estos formatos no
cuestan mucho, puede que le lleve bastante tiempo arreglarlo
todo.
La radio ser ms cara que los medios impresos si produce

usted un anuncio de servicio pblico o un anuncio pagado.
Tendr que contratar a los locutores, pagar los derechos de
la msica, producir y distribuir cintas de audio, y comprar
tiempo a las emisoras. Los formatos de audio tambin exigen
planificacin y coordinacin con un diagrama de Gantt o de
red.
Evaluacin
Para evaluar el efecto de un mensaje radiofnico en cuanto a
los objetivos de comunicacin y retencin, desear usted
saber si una emisora ha utilizado su material, si alguien lo
ha odo, y si los oyentes recuerdan su mensaje.
A causa de la naturaleza efmera de la emisin radiofnica,
es difcil mantener un registro de lo que se emiti y la
forma en que reaccionaron los oyentes. No hay recortes que
archivar, ni tampoco cupones que se enven por correo para
medir la respuesta. En los mercados ms grandes, puede que
le sea posible suscribirse a un servicio que realice el
seguimiento de las emisiones y mantenga registros de
"comprobacin de emisin" que verificarn qu cosas se
utilizaron en qu momento.
Si llama usted a una emisora al cabo de un da o dos de una
emisin, el director de promocin debera ser capaz de
localizar el guin y hacer una copia para sus archivos. Por
supuesto, si ha cultivado usted un contacto en la emisora,
esa persona puede asegurarse de que reciba usted las
transcripciones pertinentes, inmediatamente despus de la
emisin. Con los ASPs, es costumbre que la emisora enve a
la organizacin que lo present una confirmacin que toma la
forma de una factura marcada "Pagado", para que atestige al
FCC que el tiempo de publicidad ha sido donado por la
emisora.
A fin de poder saber si alguien oy su mensaje, puede
incluir en sus spots radiofnicos una direccin o un nmero
de telfono que sea diferente del que utiliza usted en sus
comunicados impresos. Otra estratagema es incluir una frase
clave en el mensaje radiofnico que, de nuevo, sea diferente
de cualquiera que aparezca en sus mensajes impresos. Esto
indicar si un miembro de una audiencia que se comunica
despus con usted ha odo su versin radiofnica.
Por supuesto, los oyentes pueden haber retenido su mensaje
incluso si no se comunican inmediatamente con usted. En el
caso de algunos formatos radiofnicos, puede que desee que
los oyentes acepten el mensaje, se formen o cambien una
actitud o se comporten de cierta manera. Una encuesta

telefnica despus de la emisin puede ayudarle a determinar
si su mensaje ha tenido el impacto deseado.
LA PREPARACIN DEL SPOT RADIOFNICO

Los periodistas y redactores de textos publicitarios que
tienen prctica en escribir para la vista, debern aprender
en ltima instancia que escribir para el odo es algo
completamente diferente. Es raro que un mensaje que aparezca
en letra impresa sea directamente traducible para los medios
auditivos. Como el tiempo es dinero, los mensajes en audio
han de ser ms econmicos. Y han de ser escritos en un
estilo ms de conversacin que seguir la estructura ms
formal exigida por los medios impresos. En el documento 221, por ejemplo, dse cuenta de que el Presidente de la Long
Island Lighting Company, Charles Parque, se refiere a s
mismo como "Charlie".
En su forma ms simple, el spot

meramente en un locutor que habla:
LOCUTOR:
radiofnico
consiste
Hoy, la Unidad mvil de la Cruz Roja

visitar la fbrica de la Ford Motor Company
en Edison. Los empleados y familiares la
encontrarn en el aparcamiento del lado sur
desde las 8 de la maana a las 2.30 de la
tarde. Si tiene usted sangre del tipo O, su
donacin es especialmente urgente. Ayude a
aliviar la escasez crtica del rea de
nuestros tres condados. Done sangre hoy!
Todas las emisoras de radio estn preparadas para tener a un

locutor que lea cualquier material que haya sido aceptado
para ser emitido. Muchas emisoras, adems, estn dispuestas
a ayudar a los anunciantes, e, incluso, puede que a las
organizaciones sin animo de lucro estn dispuestas a aadir
otros elementos para mejorar un spot, incluyendo voces de
actores o de "gente de verdad" que previamente se habrn
grabado en el estudio. La mayora de emisoras tiene una
biblioteca de efectos de sonido para aquellos a los que se
les han concedido derechos de emisin, y los han pagado en
el momento de la compra original. Si un guin pide un
"entrada fuerte y luego ir desvanecindose" de una msica
pastoral tranquila, o un "crescendo del latido de la
ciudad", el ingeniero puede encontrarlo rpidamente en la
biblioteca de msica estndar.
Los elementos bsicos para el ASP sencillo o el spot

comercial que no necesita una mezcla de sonido elaborada o
un ajuste de medio segundo, son fciles de conseguir. Pero
no espere que su emisora local le ayude a producir spots
maravillosos como los que presentan el dilogo chispeante y
divertido de Jerry Stiller y Anne Meara, o Dick (Orkin) y
Bert (Berdis). Esos anuncios, ganadores de premios, se crean
en estudios especiales con un director y toda una batera de
ingenieros, y luego se distribuyen, grabados, a cada una de
las emisoras.
Conseguir que dure el tiempo adecuado

Una vez que se han seleccionado los elementos bsicos de
sonido, el factor crtico de limitacin es el tiempo.
Mientras que el redactor de prensa puede utilizar 900
palabras para hacer llegar el mensaje, y el redactor
publicitario puede ser capaz de "falsificar" un poco gracias
a la manipulacin del tamao de la letra, el escritor de
radio ha de vivir con unos formatos tan cortos como treinta
segundos (un tiempo tpico para los ASP) que no pueden
alargarse hasta los cuarenta o cincuenta segundos.
Sesenta segundos de texto, ledo a una velocidad moderada
representan alrededor de 140 palabras. Algunos escritores
creen
que
quince
lneas
mecanografiadas
de
setenta
caracteres equivalen a un minuto de tiempo de emisin. Pero
unas frases cortas de tipo "fuego rpido" pueden reducir el
tiempo de lectura, y los polislabos pueden hacer que el
locutor vaya ms lento. As pues, el nico sistema fiable es
pedirle a una o dos personas diferentes que lean el guin en
voz alta. Est preparado a recortar o aadir varias palabras
o frases despus de las lecturas de prueba y de los ensayos
en el estudio.
Las limitaciones de tiempo significan que es frecuente que
toda una idea deba expresarse con un slo adjetivo. Puede
que desee usted explicar el motivo de la escasez de sangre
mencionada en el spot anterior, pero ha de confiar en que el
adjetivo "crtico" impresione a los oyentes lo suficiente
para hacerles creer la llamada sin escuchar la razn
concreta.
Tambin puede significar que haya que recurrir a los
estereotipos: unos cuantos compases de msica de fuego de
acampada, unas cuantas palmadas al son de la msica, y la
frase "Bienvenido a Camp Wanatsha" pueden hacer aparecer el
escenario en la mente del oyente de un anuncio de la YMCA.
Puede telegrafiarse una imagen al oyente haciendo que el
locutor o la primera persona que hable en un anuncio con

dilogo utilice palabras descriptivas:
"Ese de ah que lleva un chandal...
demasiado para seguir necesitando leche?"
"(Puff-puff)...No!".
ha
crecido
----------------------------------------------------------DOCUMENTO 22-1
CUENTA:.
TITULO: "GUIN
PG.1.
Nro. de identificacin: 1. Duracin: 90
RADIO
DE
APERTURA",
CHARLES PIERCE:
AQU CHARLIE PIERCE, PRESIDENTE DE LA LONG ISLAND LIGHTING
COMPANY. ESTE ES EL PRIMERO DE UNA SERIE DE PROGRAMAS QUE
LILCO
VA A PATROCINAR.
EL MOTIVO PARA HACERLO ES SENCILLO.
LILCO Y LA GENTE DE LONG ISLAND SE ESTN ENFRENTANDO A UN
MONTN
DE PROBLEMAS DIFCILES.
Y CREEMOS QUE DEBERAMOS ENFRENTARNOS A ELLOS JUNTOS.
PORQUE LAS DECISIONES QUE TOMAMOS LES AFECTAN A CADA UNO DE
USTEDES.
Y TAMBIN AFECTAN A LILCO, PORQUE TAMBIN FORMAMOS PARTE DE
LA
COMUNIDAD DE LONG ISLAND.
NO ESTOY HABLANDO NICAMENTE DE SU FACTURA POR SERVICIOS
PBLICOS, A PESAR DE QUE ESTE ES UNO DE LOS PROBLEMAS DE LOS
QUE
HABLAREMOS EN ESTOS PROGRAMAS.
HAY OTRAS
FUTURA EN
REAS
CLAVE:
EL
MEDIO
AMBIENTE,
LA
INVERSIN
LA ECONOMA LOCAL Y NACIONAL, LA ENERGA NUCLEAR, EL PASO

DEL
PETRLEO AL
SERVICIOS
CARBN,
LA
DIRECCIN
GESTIN
DE
LOS
PBLICOS.
TAMBIN QUIERO UTILIZAR ESTOS PROGRAMAS PARA PASAR REVISTA A
ANTIGUAS POLTICAS, ANUNCIAR NUEVOS PROGRAMAS, Y EN GENERAL
TENERLES INFORMADOS CON ANUNCIOS DE NOTICIAS.
PUEDE QUE NO EST USTED DE ACUERDO CON TODO LO QUE TENGO QUE
DECIR. O CON TODO LO QUE HACEMOS. PERO LE DAR LOS HECHOS.
HABLAREMOS DE LAS COSAS QUE HEMOS HECHO EN EL PASADO Y DE LO
QUE
HAREMOS EN EL FUTURO. INCLUSO HABLAREMOS DE ALGUNOS ERRORES
QUE
HEMOS COMETIDO.
TAMBIN TENGO LA INTENCIN DE INVITAR A GENTE CON PUNTOS DE
VISTA OPUESTOS A QUE HABLEN EN ESTE PROGRAMAS, Y PUEDE QUE
NO
EST DE ACUERDO CON LO QUE DIGAN.
PERO EXISTE UNA TREMENDA NECESIDAD DE HABLAR ABIERTAMENTE Y
EN
PBLICO DE NUESTROS PROBLEMAS, Y NO CREEMOS QUE NUESTROS
CLIENTES DEBAN PAGAR POR ELLO.
ESTE ES EL MOTIVO POR EL QUE ESTOS PROGRAMAS SERN PAGADOS
POR
NUESTROS ACCIONISTAS.
GRACIAS POR ESCUCHARME.
AQU CHARLIE PIERCE EN NOMBRE DE LILCO.
(:84)
-------------------------------------En 1.981, Lilco, la Long Island Lighting Company, empez a

emitir una serie de spots radiofnicos de una duracin de
entre 90 segundos a dos minutos, con unos mensajes "de
charla directa" ledos por el Presidente y Director General,
Charles R. Pierce; "Charlie Pierce" como se identifica a s
mismo en cada spot. El "programa continuado" ha puesto mucho
nfasis en problemas difciles a los que se enfrenta la
industria de los servicios pblicos, incluyendo la energa
nuclear, la conversin del carbn y las solicitudes de
incrementos de tarifas. Tal como indica este guin inicial
de la serie de xito, a los crticos de la compaa Lilco
tambin se les ha proporcionado tiempo de emisin gratuito.
(Cortesa de Long Island Lighting Company).
-------------------------------------------------------------Variacin del spot
Habitualmente se escriben diferentes versiones del spot
radiofnico para que encajen en los diferentes perodos
estndar de tiempo, desde sesenta segundos hasta diez
segundos. En el caso del anuncio pagado, pueden conseguirse
ahorros de coste empezando la campaa con spots de sesenta
segundos, y luego consiguiendo la repeticin deseada
utilizando spots de treinta o veinte segundos que contienen
todos
los
elementos
principales,
pero,
esta
vez,
condensados.
Cuando una organizacin sin nimo de lucro prepara ASPs, es
una buena idea ofrecer versiones de diez, veinte, treinta y
sesenta segundos para que una emisora pueda elegir las
versiones que encajen mejor en su formato. He aqu, por
ejemplo, diferentes versiones del mismo ASP escrito para la
George Street Playhouse, un teatro profesional regional sin
nimo de lucro:
LOCUTOR:
El
foco
est
sobre
la
George
Street
Playhouse. Asegrese de que consigue la
mejor
localidad
de
todo
el
teatro.
Suscrbase ahora. Llame al 246-7717. (10
segundos).
LOCUTOR:
El
foco
est
sobre
la
George
Street
Playhouse. Ver usted Tobacco Road, Jacques
Brel, Private Lives, obras de Shakespeare y
dos grandes y nuevas obras de teatro
norteamericanas. Los suscriptores tienen las
mejores localidades de todo el teatro. Para
reservar las entradas para la temporada,
llame ahora al 246-7717. (20 segundos).
LOCUTOR:
El
foco
est
sobre
la
George
Street
Playhouse.
La
temporada
empieza
en
Septiembre
con
Tobacco
Road.
Quedar
encantado con el delicioso musical Jacques
Brel. Para redondear la temporada est la
maravillosa e ingeniosa obra de Noel Coward,
Vidas Privadas, la conmovedora obra de
William Shakespeare Enrique IV, ms dos
grandes y nuevas obras norteamericanas.
Nuestros suscriptores tienen las mejores
localidades de todo el teatro. Reserve ahora
las entradas para la temporada. No espere.
Llame al 246-7717.
(30 segundos).
Fjese en que el tiempo extra no se utiliza para hacer

saltos cunticos en la cantidad de informacin sino ms bien
para terminar de vestir las ideas bsicas de los spots ms
cortos, ofreciendo ms adjetivos, aadiendo unas cuantas
cosas concretas, y empleando una mayor familiaridad con el
oyente.
LA PRESENTACIN DEL MATERIAL

Las limitaciones de tiempo dictan que la mayora de emisoras
de radio sean selectivas respecto a qu ASPs utilizan. Las
razones principales para rechazar un ASP son:
El material es demasiado rido o aburrido.
El spot carece de un aspecto local.
El tono del spot no se "cuadra" con el formato de la
emisora.
Las cintas presentadas no alcanzan los estndares de
calidad tcnica exigidos por la emisora.3
El material que ha de presentarse en cinta a las emisoras de
radio debera producirse con un equipo de calidad de
estudio, sobre cinta magntica limpia y nueva. Si slo se
necesita un ejemplar, corte la cinta de la bobina maestra
(del master) y rebobnela en un carrete pequeo de plstico.
Si la emisora planea una utilizacin repetida del spot, lo
transferir a un cartucho plstico, o "carrete", para que
pueda ser reproducido automticamente con slo apretar un
botn.
Si se necesitan duplicados, lleve la cinta maestra (el
master) a un estudio equipado con un duplicador mltiple. La
maquinaria de alta velocidad hace, simultneamente, hasta
media docena de copias que entonces pueden ser rebobinadas
en carretes o cartuchos individuales. Los ASPs distribuidos
en grandes cantidades para una utilizacin frecuente

deberan ser embalados en cartuchos para aumentar las
posibilidades de que el director de una emisora d su
aprobacin al spot porque est preparado convenientemente
para su emisin.
Si est usted presentando un ASP u otra informacin grabada
para su uso en la radio, y si no est familiarizado con la
direccin de la emisora, puede dirigir el material al
director general, que es el equivalente a enviarlo al
redactor jefe de un peridico. Si tiene valor de noticia, lo
enviarn al director de informativos. Si encaja mejor en
otro formato, lo remitirn al director de programas.
La organizacin que planifica utilizar la radio con
frecuencia debera proponerse y dedicarse a cultivar un
contacto, tanto en el departamento de informativos como en
el de programacin, a fin de poder entregar material a
alguien que est directamente interesado. Asegrese de que
el nombre, direccin y nmero de telfono de alguien de su
organizacin que pueda responder preguntas o proporcionar
informacin adicional, est incluido en la parte alta de la
carta de presentacin, en el guin y en el mismo rollo de
cinta; ya que uno nunca sabe qu es lo que tendrn en la
mano cuando decidan llamarle. A cualquiera que no est
seguro de la manera de presentar material, o a quin, si se
presenta al mostrador de recepcin de la emisora y lo dice
as, le concedern, es lo habitual, una corta entrevista de
orientacin. A causa de las exigencias de la FCC, las
emisoras de radio tienen tendencia a ser ms sensibles a las
solicitudes de este tipo que los peridicos.
ALIMENTACIN TELEFNICA DE LA RADIO

Cuando un departamento de relaciones pblicas empieza a
darse cuenta de que est tratando casi cada da con emisoras
de radio -proporcionndoles citas de portavoces de la
organizacin sobre temas cono la economa, energa,
seguridad, o investigacin- puede que sea el momento de
instituir un sistema de "alimentacin de audio". En ese caso
las emisoras de radio pueden telefonear a un nmero especial
para grabar uno o dos minutos de material grabado para su
envo automtico continuo. De hecho, el grabador de cinta de
la emisora de radio escucha y copia al reproductor de cinta
del departamento de relaciones pblicas. Para la emisora, la
ventaja es que recibe material de una "entrevista en
directo" con slo unos pocos minutos de esfuerzo y sin tener
que hacer arreglos especiales.
Es obvio que esa clase de alimentacin no vale la pena para

muchas organizaciones, pero funciona bien para, digamos, un
equipo de deportes al que le telefonean diariamente docenas
de personas de los mass media para conseguir una palabra o
dos de los entrenadores respecto al prximo partido. Una
universidad importante que emite cuatro o cinco comunicados
diarios para la prensa impresa encuentra natural ofrecer una
alimentacin de apoyo de audio para las muchas emisoras de
radio del estado o de la regin.
Puede que los usuarios ms vigorosos de los servicios de
alimentacin telefnica sean los departamentos del gobierno
federal. Casi todas las agencias de Washington tienen un
nmero bien conocido al que los reporteros pueden llamar
para que les transmitan material de programa. De hecho, la
prctica est tan difundida que el Washington Post ha
publicado historias burlonas sobre la variedad de materiales
que las emisoras de radio tienen al alcance de sus dedos.
Para tener xito, el sistema de alimentacin debe ser
promocionado con fuerza cuando se inicia. Es esencial que se
haga realizado llamadas personales a los directores de
informativos de todas las emisoras de radio del rea,
explicndoles como funciona, y luego pasndoles cintas de
muestra por telfono. Se enva una carta de seguimiento a la
emisora, y junto a ella una tarjeta de recordatorio con el
nmero especial (o una etiqueta autoadhesiva) para que se
coloque al lado del telfono de la mesa de los informativos.
La preparacin del bucle de cinta

Quien enva la informacin debe estar preparado para
proporcionar dos o tres materiales cortos diariamente.
Habitualmente, se trata de material editorial, pero si surge
un hecho informativo, puede usarse el servicio para
proporcionar a la prensa una declaracin del presidente, del
director, o del ejecutivo o funcionario que est en
disposicin y con autoridad para hablar por la organizacin.
El mensaje se coloca en un bucle de cinta de audio en un
equipo que la va reproduciendo y que est conectado al
telfono, de tal forma que una llamada entrante lo pone en
funcionamiento. Cuando la termina conexin o se corta, se
rebobina automticamente. El mensaje consta de dos parte,
una introduccin y la "actualidad". Vea que el siguiente
texto est escrito todo en maysculas, que es el formato
preferido por el personal de noticias de la radio.
AQU ROBERT ROBBINS, DIRECTOR DE INFORMACIN DEPORTIVA
DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL. GRACIAS POR LLAMAR AL
SERVICIO DE ALIMENTACIN TELEFNICA DE LA UNIVERSIDAD

ESTATAL. HOY TENEMOS UNA DECLARACIN DE 40 SEGUNDOS DE
DURACIN DEL ENTRENADOR DE FTBOL AMERICANO, ALEXANDER
ANDERSON SOBRE SU ELECCIN DEL QUARTERBACK INICIAL PARA
EL PARTIDO DEL SBADO CON CENTRAL TECH, Y UNA
DECLARACIN DE 50 SEGUNDOS DEL PRESIDENTE DE LA
UNIVERSIDAD, HOWARD H. HOXIE, QUE HABLA EN FAVOR DE LA
ENMIENDA DE BONOS PARA CONSTRUIR UN NUEVO ESTADIO. SI
DESEA
MAS
INFORMACIN
LLMEME
AL
999-9999.
LA
ALIMENTACIN TELEFNICA EMPEZAR DESPUS DE OR LA
SEAL.
(Una pausa de cinco segundos, seguida de un "biip").
NOSOTROS... BUENO... HEMOS DECIDIDO ESCOGER A LANCE
LARSON PARA EL PARTIDO CONTRA EL TECH PORQUE HAN
DEMOSTRADO TENER UNA FUERTE DEFENSA CONTRA EL ATAQUE DE
LOS CORREDORES, PERO CREEMOS QUE SON VULNERABLES A LOS
PASES, Y LANCE ES NUESTRO...(etc.)
Una organizacin que emite peridicamente comunicados de
prensa puede encontrarse con que este sistema le ayude a
colocar ms historias de ese tipo en la radio. Si la cinta
lleva citas grabadas en voz real para "ilustrar" un
comunicado impreso, las emisoras de radio deberan ser
avisadas por un recuadro especial en la parte superior del
comunicado:
DIRECTORES DE NOTICIAS DE EMISORAS DE RADIO, PARA
DISPONER
DE
UNA
VERSIN
HABLADA
DE
LAS
CITAS
PRINCIPALES DEL SIGUIENTE RELATO LLAMEN AL FONE-FEED AL
999-9999.
Para hacer que un sistema de alimentacin de audio funcione,
el departamento de informacin pblica debe realizar unos
planes cuidadosos por adelantado, y debe designar a un
miembro del personal para que prepare las cintas y realice
el mantenimiento de los aparatos. Algunas organizaciones no
encuentran factible ofrecer la alimentacin diaria durante
todo el ao, pero es til en momentos concretos, como una
convencin, un torneo estatal, u otro acontecimiento anual
en que los medios exigen un servicio extraordinario. En
Nueva Jersey, la oficina de comunicacin del gobernador
proporciona alimentacin de audio los dos das a la semana
en que se rene el parlamento del estado y, hacia el final
de la sesin, en das en que est programado que el
gobernador firme leyes importantes.
NOTAS
1.
2.
3.
John Crittenden, "Democratic Functions of the Open Mike

Forum", Public Opinion Quarterly (Verano 1.971); 200210.
Jeffrey Bierig y John Dimmick, "The Late Night Radio
Talk Show as Interpersonal Communication", Journalism
Quarterly (Primavera 1.979): 92-96.
Vea por ejemplo, William B. Toran, "Radio: Fertile
Ground of Nonprofit Public Service Spots", Public
Relations Journal (Agosto 1.977): 24-25.
Broussard, E. Joseph, y Jack F. Holgate, Writing and
Reporting Broadcast News (Nueva York: Macmillan, 1.982).
Guimary, Donald L., Citizens' Groups and Broadcasting (Nueva
York: Praeger, 1.975).
Hilliard, Robert L., Writing for Television and Radio, 3
ed. (Nueva York: Hastings House, 1.976).
Stephens, Mitchell, Broadcast
Rinehart and Winston, 1.980).
News
(Nueva
York;:
Holt,
23
LA TELEVISIN Y LAS CINTAS DE VDEO
El famoso malvado, J.R. Ewing, villano de Dallas de la CBS,

es una representacin tpica de los hombres de negocios
norteamericanos?
En Mayo de 1.981, un estudio titulado "Crooks, Conmen and
Clowns: Businessmen in TV Entertainment" inform que la
mayora de los jefes de corporacin retratados en televisin
haban cometido actos ilegales, mientras que nicamente a un
tres por ciento se les haba presentado dedicndose a una
conducta socialmente productiva. En uno de sus anuncios de
temas
pblicos
titulado
"La
Cmara
de
televisin
distorsiona la sociedad?", Mobil Oil cuestionaba esta
opinin de los hombres de negocios y sugera que "la
televisin le debe a los norteamericanos ms que las
opiniones sociales y econmicas de un pequeo grupo de
individuos".1 (El Media Institute, asociacin sin nimo de
lucro que realiz el estudio, cuenta con 300 miembros
individuales y corporativos... incluyendo a Mobil).
Slo unas cuantas temporadas antes, el presidente de la
International Association of Machinists aseguraba que la
televisin retrata a los trabajadores sindicados como un
"tipo Archie Bunker; un patn indigente y sin trabajo". Para
luchar contra esta clase de estereotipos, los Machinists
decidieron documentar los retratos negativos de trabajadores
de clase obrera por medio de una extensa campaa de
seguimiento de la televisin.2
La televisin suscita pasiones en todo el espectro de los
grupos de presin, no solo porque las imgenes del medio son
tan vvidas, sino tambin porque el medio es penetrante. Si
la TV da una mala imagen de t... bueno, tienes una mala
imagen.
La televisin proporciona reconocimiento

Todos los segmentos de la sociedad cortejan a la televisin
como el medio cuya bendicin, o sea su atencin, puede
resultar ser el brete ssamo al reconocimiento y aprobacin
del pblico. Muchos de los ganadores de los premios Silver
Anvil de la Public Relations Society of America citan la
importancia de la televisin para el xito de sus campaas:3
Cuando Coca-Cola utiliz un robot que patinaba sobre
hielo para hacer pblica su compromiso con los Juegos
Olmpicos de Invierno de Lake Placid, produjo dos clips

para televisin, que fueron emitidos por 136 emisoras
de televisin de 119 ciudades para un total de 214
transmisiones televisadas que llegaron a un total de
treinta y siete millones de hogares. Una gira por 23
ciudades realizada por el robot atrajo an ms
cobertura: 125 minutos de televisin, lo que llev a
una
audiencia
total
de
treinta
millones
de
telespectadores.
La British Post Office celebr la emisin de un sello
conmemorativo del Pony Express recreando la cabalgada
original del Pony Express desde St. Joseph, Mo., hasta
Sacramento, Calif. Un clip de noticias de noventa
segundos
para
la
TV,
titulado
"High
Noon
in
8
Sacramento" producido por Carl Byoir & Associates,
mostraba la salida y llegada de una carrera a lo largo
del Pony Express Trail. La pelcula fue utilizada por
185 emisoras de Norteamrica.
El Departamento de Parques de Houston consigui
disponer de un argumento muy persuasivo de cara a
incrementar los fondos para tener ms extensin de
parques y mejor atendidos, al financiar un documental
en vdeo de veinte minutos de duracin, titulado "No
Room at the Park" (No hay sitio en el parque) que fue
emitido a la mejor hora (prime time) por la televisin
pblica.
Entre los muchos soportes que Pan Am utiliz para
promocionar su fusin con National Airlines se
encuentra la preparacin de tres pelculas para
televisin que fueron distribuidas en toda la nacin
para ser utilizadas en programas de entrevistas, as
como en informativos.
El "portavoz" de Burger King, para su programa de
prevencin de incendios dirigido a los nios, es
"Snuffy", una reproduccin a escala en miniatura de un
coche de bomberos antiguo. Despus de una campaa que
inclua apariciones en 60 espectculos televisivos, y
un pase ASP por 105 emisoras de televisin con una
audiencia estimada de 115 millones, la investigacin
del mercado nacional de Burger King indic que el 74
por ciento de los nios de menos de trece aos estaban
al tanto del coche de bomberos parlante.
Utilizaba el trmino "high noon" = pleno medioda, para asociarse al xito de

la pelcula "Solo ante el peligro", cuyo titulo original era "High Noon" (N. del
T.)
Cuando un cadete de una Academia de la Fuerza Area fue

seleccionado para hacer de acompaante de un competidor
de Colorado en los International Special Olympics, la
oficina de asuntos pblicos de la academia asign a un
relaciones pblicas a tiempo completo para que ayudara
a la ABC a preparar la pelcula para la televisin
sobre la relacin entre el cadete y el atleta
disminuido. El aspecto del inters humano fue una parte
principal de la cobertura del evento a nivel nacional
de la cadena, en su popular Wide World of Sports.
LOS ANUNCIOS TELEVISIVOS DE SERVICIO PBLICO
En el captulo anterior vimos que el ASP de la radio es una
herramienta importante de las relaciones pblicas. El FCC
tambin exige a las emisoras de televisin que proporcionen
tiempo para mensajes de servicio pblico sin nimo de lucro.
Algunos, como los discursos de propaganda en favor del
reclutamiento en las fuerzas armadas y los spots en contra
de la diseminacin de basuras donados por el Advertising
Council Inc, estn tan elegantemente producidos y son tan
caros como los de productos comerciales. Por otro lado, el
ASP de quien no dispone de presupuesto puede ser algo tan
bsico como un presentador que lee un guin de 200 palabras
mientras que una tarjeta con el nombre y el nmero de
telfono de la organizacin de servicio pblico aparece en
la pantalla.
Una serie de ASPs preparados para la Summit County (Ohio)
Association for Retarded Citizens intentaba eliminar los
mitos
respecto
a
la
gente
disminuida
psquicamente
utilizando
nuevas
palabras
para
describirlos
y
representarlos, al diferenciar entre enfermedad mental y
retraso mental, y dando a las personas disminuidas
psquicamente una posibilidad de hablar en favor suyo en los
medios de comunicacin pblicos: una utilizacin muy
poderosa de la televisin:
Un gran paso en el proceso de produccin fue la
utilizacin de un grupo de discusin de 15 personas. Se
produjeron ocho guiones completos de televisin y se
presentaron al grupo de discusin para que los revisara
y comentara. Basndose en estos descubrimientos, se
hicieron enmiendas y se realiz la produccin final. El
descubrimiento ms significativo fue que los ASP tenan
ms xito si evitaban predicar y estimulaban una nueva
reflexin
respecto
a
la
gente
disminuida
4
psquicamente.
Los ASP se utilizaron en conjuncin con un programa completo
de los medios que tambin inclua programas de entrevistas y
de noticias (vea el apartado siguiente). Se estim que las

emisoras de televisin emitieron los ASPs unas 133 veces
durante un mes de campaa.
Algunas emisoras producen ASPs

Antes de planificar el ASP televisivo, es aconsejable
contactar con las emisoras del rea para averiguar qu
formatos especiales ofrecen de manera gratuita. Por ejemplo,
en el rea metropolitana de Nueva York, la emisora que puede
considerarse el buque insignia, la WNEW, produce una serie,
"Minutos de la Gran Manzana", que de hecho son noticias que
utilizan las propias personalidades y la plantilla de
produccin de la emisora para hacer resaltar atracciones
como museos, exposiciones y programas histricos. La emisora
prepara unos spots que, si los produjera de forma
independiente la organizacin sin nimo de lucro en
cuestin, le costaran miles de dlares.
La televisin es un medio altamente especializado. La
produccin de un ASP puede llevarse un gran bocado de su
presupuesto de relaciones pblicas. Ese es el motivo de que,
despus de sopesar cuidadosamente los beneficios que se
esperan de un ASP, se llegue a un arreglo con una empresa
especializada en pelculas o vdeos para que produzca el
spot.
Si su organizacin decide escribir, producir y distribuir
sus propios anuncios televisivos, necesitar usted empezar
la planificacin de pre-produccin escribiendo un guin con
el material visual completamente escrito en el lado
izquierdo del guin, y el dilogo o la narracin en el lado
derecho. Sern necesarias numerosas reuniones sobre la
historia. Primero, debe asegurarse de que cada preciosa
palabra del guin de treinta o sesenta segundos contiene y
transmite informacin importante. Luego, debe trabajar con
los tcnicos para que se cuiden del sonido, las cmaras, los
actores, los materiales de todo tipo que se necesitarn, y
el decorado. Finalmente, debe hacer una estimacin del
precio del proyecto completo.
CONSEGUIR EL ACCESO A LA TELEVISIN COMERCIAL

En nuestro comentario anterior sobre los ASP vimos que un
programa completo de medios busca cualquier acceso posible a
la televisin, incluyendo cobertura de noticias y programas
de entrevistas, as como la televisin por cable. En el caso
de la Summit County Association for Retarded Citizens, la
campaa fue denominada Project Dawn. Se consigui la ayuda
de profesionales de la radio, televisin y prensa para

formar un consorcio de medios que aconsejara a la asociacin
sobre la forma de conseguir el acceso a los medios. Se
contact a cada una de las emisoras de televisin del
condado o que emitan en l y se prepararon visitas para que
los voluntarios y la empresa de relaciones pblicas
utilizada por la asociacin (Meeker-Mayer) pudiera averiguar
cul era la mejor manera de colocar informacin en los
medios electrnicos. La organizacin no presion a los
medios. En su lugar, busc la manera de averiguar como poda
prepararse el material a medida de las necesidades de los
medios, a fin de que la asociacin pudiera conseguir una
mayor aceptacin y utilizacin.
A
los
moderadores
o
presentadores
de
programas
de
entrevistas se les proporcion una gran variedad de material
con los antecedentes y ayuda para encontrar a personas
discapacitadas
mentalmente
para
que
aparecieran
como
portavoces en los programas de entrevistas. En ltima
instancia se consigui reservar seis apariciones, lo que
proporcion una gran cuota, dadas las mas de cuatro horas de
cobertura televisiva en un solo mes.
Esta clase de cooperacin es extremadamente importante para
una organizacin que quiere impactar en la televisin. Es
frecuente que un fallo o la no disposicin a atender las
necesidades y deseos especiales de la televisin represente
la prdida de una exposicin valiosa. A pesar de que la
American Academy of Family Phyisicians recibi cantidades
enormes de cobertura impresa por la celebracin del dcimo
aniversario del establecimiento de la medicina de familia
como especialidad mdica, ech a perder una cobertura
valiosa en el programa Today as como en Good Morning
America. Porqu? Porque declin ofrecer a ambos programas
una "exclusiva" antes del lanzamiento de un extenso informe
sobre la investigacin de la atencin sanitaria en una
conferencia de prensa que estaba abierta a todos los medios
informativos.5
Pasemos a examinar brevemente tres formas de conseguir que
una historia salga en la televisin:
El material para televisin

El comunicado para la
prensa escrita es relativamente
barato de producir y distribuir. Pero varios segundos o
minutos del original de una pelcula o cinta de video pueden
costar mil dlares o ms, y cientos ms para unas cuantas
copias. Obviamente no puede usted producir material visual
de forma indiscriminada. Es mejor que est totalmente seguro
de que tiene una posibilidad muy buena de que salga en la

pantalla.
Un informe reciente de un ejecutivo de un servicio
cinematogrfico indica que las pelculas informativas que se
proporcionan de manera gratuita a las emisoras de televisin
constituyen un promedio el 45 % por ciento de lo que se
utiliza y con un coste de menos de sesenta centavos por cada
mil miembros de la audiencia. Descubri que las pelculas
relacionadas con los deportes son las ms solicitadas, y que
las que contienen noticias relacionadas con las mujeres,
informacin relacionada con la energa y que presentan nueva
tecnologa tambin es probable que sean emitidas.6
El material visual que se prepara para su distribucin a
emisoras de televisin as como para la televisin por cable
se empaqueta cada vez ms en casetes de cinta de vdeo de
19 cm. Las pequeas emisoras por cable pueden utilizarlo en
ese formato; otras tienen la maquinaria necesaria para
convertirlo en cinta de 25 o 5 cm. Las casetes de vdeo son
baratas de producir y de copiar, son adecuadas para ser
enviadas por correo, y fciles de visionar previamente en
una unidad de reproduccin.
La
pelcula
sigue
siendo
utilizada
por
organizaciones.
Las
pelculas
de
relaciones
deberan ser grabadas en 16 mm. y en color.
algunas
pblicas
Hay emisoras que prefieren material mudo, para que su

departamento de noticias pueda redactar la narracin que
leer un presentador. Pero un nmero sorprendente de
emisoras estn dispuestas a utilizar cintas o pelculas en
las que la narracin y la msica de fondo se encuentren en
la banda sonora. Un asesor de medios sugiri que todas las
compaas proporcionaran a las emisoras de televisin del
rea un metraje sobre las operaciones clave de la empresa,
como hace AT&T por medio de seis pelculas de cinco minutos
de duracin sobre la manera en que funcionan las llamadas a
larga distancia, y otras operaciones bsicas. Tambin
recomienda que en las pelculas de relaciones pblicas que
se regalen se vea a un reportero que habla mientras est de
pie, igual que en las de los programas informativos de la
televisin, pues existe la teora de que los editores de
televisin quieren que el "material que se les entrega" no
se distinga, o lo haga lo menos posible, del material
habitual.7
Conseguir estar en los programas de entrevistas
Una noticia emitida por televisin puede durar slo una

fraccin de minuto y perderse entre una docena de historias
comprimidas entre dos anuncios. Pero si consigue llevar a un
portavoz de su organizacin a un programa de entrevistas,
puede asegurarse, virtualmente, diez minutos de atencin
ininterrumpida y cmoda. Y si el presentador o moderador es
una personalidad importante al que usted o la causa de su
organizacin consiguen caerle bien, puede disfrutar de un
"testimonio" extremadamente influyente sin coste alguno.
Por supuesto, una aparicin en el programa Tonight de Johnny
Carson en la NBC es el objetivo mximo. Los programas de
Phil Donahue y el de Dinah Shore en la CBS tambin se
consideran puntos privilegiados. Adems de las docenas de
programas en cadena y de los programas nacionales, las
emisoras locales tienen sus propios formatos, incluyendo
programas "Dialing for Dollars" que mezclan la aparicin de
celebridades y gente local interesante con promociones y
concursos para los televidentes, y puede que incluso
actuaciones de variedades o de artistas invitados. Puede
acusarse a estos programas de ser vulgares o incluso de mal
gusto, y de que proporcionan audiencias con el denominador
comn ms bajo. Pero el coste es barato, y la audiencia a la
que se llega es alta, lo que los hace atractivos cuando se
trabaja en el modelo agencia de prensa o informacin
pblica.
La
mayor
parte
de
programas
de
entrevistas
tienen
coordinadores
de
artistas
invitados
o
ayudantes
de
produccin encargados de filtrar las sugerencias en cuanto a
los invitados. Una encuesta realizada a estos gatekeepers
indic que la mayora prefiere que se les contacte por
telfono, para que puedan ahorrar tiempo en darle a la
persona de relaciones pblicas su reaccin inmediata al
invitado o tema propuesto. Si estn interesados, le pedirn
una propuesta escrita resumiendo lo que tiene de interesante
el invitado. El productor de Phil Donahue insiste en que
todas las ideas se archivan por si un invitado puede encajar
bien en un programa posterior.8
Antes de tomar el telfono, el relaciones pblicas debera
estudiar cuidadosamente el formato del programa objetivo.
Hay programas que solo utilizan celebridades o rarezas.
Algunos son tan frvolos, o los invitados tan vacos e
insustanciales, que no resultan un buen marco para su
portavoz. Puede que sea preferible utilizar otros que
proporcionan peridicamente un espacios orientados al
consumidor o un segmento serio en el que participan
representantes de todas las posturas o aspectos de un
problema actual. Tendr ms posibilidades de participar en
algunos programas si est dispuesto a adoptar una posicin
controvertida o polmica. Otros programas premian el aspecto

visual, como el que un invitado sea agradable a la vista o
si trae algo al estudio que pueda ensearse o demostrarse.
(En el captulo 24, Preparndose para hablar, examinamos
maneras de que pueda ayudar a su portavoz a comportarse bien
en televisin).
La mayora de programas de entrevistas se apartan o huyen de
invitados que quieran utilizar la oportunidad para hacer
publicidad obvia del producto. Pero no les importa si
alguien se las arregla para intercalar algo de publicidad
incidental mientras se habla de tendencias, de los problemas
del consumidor, de la tecnologa del futuro o de
problemticas pblicas. Muchos programas locales tienen
secciones habituales en que se prueban productos nuevos,
regalos nada habituales y otras innovaciones.
------------------Pie de foto
Cuando un portavoz de la Standard Oil Company of Indiana es
entrevistado por un periodista de la televisin, la Seccin
de Relaciones con los Medios de la compaa ha coordinado el
contacto. (Cortesa de Standard Oil Company of Indiana).
-----------------------
La emisin ms duradera posible de pelculas.

Los programas informativos y los de entrevistas pueden ser
las formas ms importantes de comunicacin televisiva, pero
hay muchas horas -fuera del prime time- para llenar y
millones de televidentes en activo. Si su organizacin
pueden permitirse entre 20.000 y 100.000$ que cuesta
producir una pelcula sonora y en color de 16 mm. y calidad
televisiva (incluyendo de cinco a diez copias, ms los
costes de distribucin y promocin), su mensaje puede
conseguir tiempo de emisin que vale muchas veces esa
cantidad.
He
aqu
una
departamentos de
manera gratuita
pueden verse una
muestra
de
pelculas
preparadas
por
relaciones pblicas que se proporcionan de
a las emisoras locales y de cable, que
maana del fin de semana:
Una representacin de lo "preparado que se est para un

ataque areo", con un excitante metraje de accin en
que aparecen pilotos dirigindose a toda velocidad a
sus aeroplanos y volando en formacin; preparado por
supuesto, por el Departamento de Defensa de los EE.UU.
Un documental sobre un viaje que representa la vida en

la tundra del rtico, con el fondo de una charla
publicitaria suave en favor del oleoducto a travs de
Alaska, producido por una gran compaa petrolfera.
Una
exploracin
de
la
"miniaturizacin"
en
la
industria,
con
secuencias
fascinantes
de
microfotografa y de accin detenida, proporcionada por
un fabricante de ordenadores y otros productos de alta
tecnologa.
Un documental dramatizado sobre la vida de Alexander
Graham Bell, tal como lo cuenta (quin ms poda ser?)
el Bell System.
Hay temas y patrocinadores familiares, por supuesto, pero
incluso una organizacin pequea puede preparar sus
apariciones en televisin. Los grupos sin nimo de lucro,
fundamentalmente, pueden trabajar con equipamiento donado y
personal voluntario. Una organizacin puede asegurarse
virtualmente tiempo de emisin local si prepara un
documental histrico sobre el tema o da un vistazo a un
programa de servicio pblico regional como "Meals on Wheels"
(Comidas sobre ruedas), o un centro de rehabilitacin para
drogadictos. Es tpico que estas cintas y pelculas de
servicio pblico presenten el nombre del patrocinador slo
al principio y al final, a pesar de que pueda identificarse
de manera sutil a la empresa cuando sus empleados aparecen
trabajando como voluntarios en el programa, o cuando se est
utilizando el equipamiento donado.
Las posibilidades de conseguir que se utilice una pelcula
de este tipo aumentan si su objetivo es una duracin de
aproximadamente 24 minutos, lo que permite que aparezcan
varios anuncio: ASPs y anuncios de la emisora durante el
plazo de media hora. Puede ponerse en contacto con el
director de la emisora por telfono o carta, y sus
posibilidades pueden aumentar si ha preparado un folleto o
un informe para promocionar la cinta o la pelcula, junto
con fotos fijas del representante y una sinopsis del
contenido, as como con unas notas sobre la duracin,
formato y narracin.
Las emisoras por cable y las dems tambin pueden estar
interesada en programar el pase con antelacin suficiente
para que su organizacin pueda promocionarlo en publicidad
local, promocin que se incluye en los sobres de las
facturas mensuales, y artculos en el boletn de la empresa.
LA TELEVISIN COMO ADVERSARIO
Tal como vimos en el captulo 10, la doctrina de la

imparcialidad permite a las organizaciones que han sido
criticadas en televisin conseguir acceder a la ondas para
poder replicar. El derecho se ejerce fcilmente cuando la
crtica llega bajo la forma de una editorial de la direccin
de una emisora local, ya que el formato acostumbra a tener
previstas rplicas de la misma duracin y en la misma
seccin de tiempo. Pero las cadenas nacionales no han sido
ni tan generosas ni tan simpatizantes con las organizaciones
que piden "un tiempo igual" para rechazar acusaciones que se
han realizado en programas de investigacin en formato
magazine. Los dos casos siguientes ilustran a lo que pueden
llegar los departamentos de relaciones pblicas que buscan
reparacin y compensar una publicidad negativa.
La Illinois Power Company vs. 60 Minuts de la CBS

En noviembre de 1.979, el popular programa 60 Minutos emiti
un informe de Harry Reasoner que alegaba que la Illinois
Power Company, que proporciona energa a un tercio de ese
estado, cargaba dinero de ms a sus clientes. El informe,
que utilizaba a tres antiguos empleados de la compaa como
informadores, acusaba a la empresa de no tener experiencia
en el campo nuclear, de que no haca esfuerzo alguno para
controlar los costes, que se dedicaba a hacer unos informes
internos descuidados, y que se inventaba estimaciones de los
calendarios de construccin/terminacin, todo lo cual
costaba dinero al consumidor.9
El lunes siguiente al programa, las acciones de la compaa
cayeron en el da de cotizacin ms ajetreado de toda su
historia. La divisin de asuntos pblicos de Illinois Power
se dio cuenta de la magnitud potencial del dao y se puso en
marcha al instante para compensar el golpe, con una tcnica
a la que denomin "vdeos defensivos". La compaa obtuvo
una copia del segmento completo de los 60 Minutes as como
metraje adicional de entrevistas de la CBS con el presidente
y otros ejecutivos. Utilizando la tcnica de 60 Minutes de
un cronmetro que hace tic-tac y un narrador directo y
contundente, Illinois Power prepar una cinta de vdeo de 44
minutos, 60 Minutes/Our Reply, destinado a una audiencia
formada por los empleados, clientes y accionistas de la
compaa. Punto por punto, la cinta refuta cada una de las
aseveraciones hechas por el programa de televisin.
Cuando se emiti la cinta, la compaa descubri que haba
tenido una audiencia mucho ms amplia. A finales de 1.980,
ms de 2.000 ejemplares haban sido distribuidos a
legisladores, ejecutivos de corporaciones, periodistas y
educadores.10 La difusin de la cinta fue promocionada

adems por el Media Institute, un grupo de investigacin
orientado a los negocios, que lanz un folleto ampliamente
conocido que incluye una transcripcin completa de la cinta
de vdeo de la Illinois Power y copias de la correspondencia
entre la CBS y la compaa. El ejemplar del folleto est
claramente sesgado a favor de Illinois Power. En la primera
frase se cita a 60 Minutes como el "campen de las disputas
por los ndices de audiencia" y se alaban los esfuerzos de
otras compaas por utilizar "cintas de video defensivas".
La CBS deca en su correspondencia con Illinois Power que la
compaa haba violado los lmites de los derechos de autor
al utilizar el segmento procedente de 60 Minutes. La
compaa replic que estaba haciendo un "uso justo e
imparcial" del material a fin de defender su reputacin. Un
ao despus de la emisin original, 60 Minutes emiti un
corto segmento de "actualizacin" en que revisaba y renovaba
sus acusaciones de que en la compaa los costes estaban
fuera de control.
Estaba claro que la cadena no se ech atrs. Lo que queda
por ver es si los esfuerzos de la compaa ayudarn a
alcanzar sus metas a largo plazo, de conseguir el apoyo de
los que pagan las tarifas, la aceptacin de las autoridades
gubernamentales y unos beneficios mayores. Pero la Illinois
Power estableci un precedente de devolver el golpe a la
televisin adversaria, tal como podemos ver en el caso
siguiente.
La Kaiser Aluminum vs. 20/20 de la ABC

En abril de 1.980, el programa 20/20 de la ABC, producido
por el reportero de investigacin Geraldo Rivera, alegaba
que Kaiser Aluminum haba comercializado a sabiendas un
producto inseguro, el cableado elctrico de aluminio para
residencias. Insistiendo en que su informe era exacto, la
ABC primero estuvo de acuerdo en dejar que Kaiser presentara
una cinta de cuatro minutos para ser emitida en el 20/20,
pero ms tarde decidi que el programa de noticias de ltima
hora de la tarde Nightline era "el foro apropiado para
airear completamente tanto el tema de la seguridad del
cableado de aluminio como los problemas ms amplios de
"tiempo de respuesta" y "acceso"".11
Kaiser encontr que la respuesta de ABC era inaceptable. La
compaa no solo pensaba que la cinta que haba preparado
deba ser emitida en el mismo foro que las acusaciones
originales, sino que tambin exiga una "retractacin
satisfactoria" de la cadena. Ronald E. Rhody, vicepresidente
corporativo de relaciones publicas y publicidad, decidi que

el caso era lo suficientemente importante como para exigir
un gran contraataque. La compaa encarg anuncios a toda
pgina en los principales peridicos con el titular, tambin
a toda pgina, "Trial by Television". El anuncio cuestionaba
muchas de las prcticas del periodismo de investigacin de
la televisin y peda a los ciudadanos que escribieran a los
polticos que haban elegido para protestar. Kaiser tambin
jur que perseguira que se le oyera ante el FCC y el
subcomit de comunicaciones del Senado.
Llevando la campaa an ms lejos, el departamento de
relaciones pblicas de Kaiser difundi un opsculo de
veinticuatro pginas con el aspecto y el tacto de un informe
anual. Titulado "AT Issue: Access to Television", alababa
simultneamente la historia y el crecimiento de la
televisin (imgenes de Howdy Doody y los Mouseketeers) y
cuestionaba el impacto de la televisin en la sociedad
(grficos, grficos de barras, citas de varios jueces del
Tribunal Supremo, y una aseveracin de que Richard Nixon
haba sido condenado por la opinin pblica creada por medio
de una cobertura televisiva desfavorable). Buscando la
audiencia ms amplia posible para su opsculo, Kaiser lo
distribuy a maestros de todo el pas, incluyendo profesores
de periodismo y relaciones pblicas.
Kaiser tena tres metas al ponerse en
contrarrestar el informe de la televisin:12
Refutar las
programa.
acusaciones
especficas
marcha
hechas
para
en
el
Presentar a los funcionarios gubernamentales y al

pblico el problema de si la televisin hace un mal
servicio o un perjuicio cuando se dedica al periodismo
de investigacin.
Reafirmar la poltica de la compaa de hablar claro
cuando piensa que se la ha agraviado o tratado mal, y
urgir a los dems a que hagan lo mismo.
Kaiser ha sido vigoroso al ofrecer a altos dirigentes de la
compaa como oradores antes que los medios de comunicacin
y los grupos polticos y pblicos. A pesar de que la ABC no
se ha retractado ni disculpado, Kaiser cree que las cartas
del pblico, las declaraciones de los congresistas, y las
indicaciones de apoyo de los lderes de otras compaas,
indican que se ha conseguido colocar con xito en la agenda
para discusin pblica un escrutinio ms cuidadoso de la
cobertura
que
los
medios
hacen
de
la
actividad
13
empresarial.
Kaiser y las cadenas de televisin tambin se enredaron los

unos con los otros cuando la empresa intent publicar una
serie de anuncios con insinuaciones polticas. Las tres
cadenas principales rechazaron algunos de los spots por
considerarlos
demasiado
polmicos,
asumiendo
que
las
opiniones de Kaiser ocasionaran demanda de "tiempo igual"
de acuerdo con la octrina de imparcialidad. Cuando Kaiser no
consigui que se emitieran sus anuncios, reprodujo parte de
las tiras de dibujos para los anuncios de televisin en otro
destinado
a
la
prensa
que
preguntaba,
"Puede
una
corporacin decir lo que piensa en pblico?". Est claro que
Kaiser tiene la intencin de convertir su capacidad para
conseguir acceso a la televisin en un problema continuado.
OTRAS SALIDAS DE EMISIN DE LOS MENSAJES EN VDEO

Afortunadamente, las organizaciones ya no estn limitadas a
los medios de televisin comercial a fin de distribuir sus
mensajes en vdeo. Otros puntos de emisin que estn
emergiendo incluyen:
Canales de acceso pblico en la televisin por cable.
Como una condicin para su franquicia, la mayora de
compaas de cable han de reservar horas y canales para
grupos comunitarios. Pueden pasarse cintas preparadas
previamente, o la compaa de cable puede ceder uno de
sus propios estudios para la produccin de materiales
para el programa.
Unidades de reproduccin de vdeo. A pesar de que el
coste de la unidades de videodisco y las grabadoras
domsticas de vdeo sigue siendo caro, se estn
convirtiendo en algo corriente en las instituciones
pblicas y en los hogares acomodados. Los departamentos
de relaciones pblicas que sitan cintas informativas
en escuelas y bibliotecas pueden esperar que sean
expuestas ampliamente a ciertas audiencias objetivo. La
informacin de atencin sanitaria es una de las reas
de las relaciones pblicas en el que la difusin de
cintas de vdeo para su reproduccin individual tiene
grandes posibilidades.
La televisin pblica sin nimo de lucro acostumbra a
ser ms abierta de cara a ideas innovadoras de
programacin
que
la
televisin
comercial.
Para
presentar los resultados de su encuesta bianual a
familias trabajadoras, realizada por Louis Harris and
Associates, General Mills trabaj con la emisora
pblica de Nueva York-Nueva Jersey para montar un
teleconferencia
electrnica
bidireccional.
Los
periodistas que se encontraban en otras dieciocho
emisoras pblicas de todo el pas pudieron hacer
preguntas a Harris y al jefe de General Mills.14
NUEVOS ROLES PARA LOS VIDEOS CORPORATIVOS

A principios de los 80, las empresas y las organizaciones
sin nimo de lucro de los EE.UU. estaban produciendo ms
programas de televisin para su propio uso que la
programacin de las cadenas y las emisoras pblicas
combinadas. En 1.977, cientos de organizaciones producan
ms de 46.000 programas en vdeo, totalizando unas 15.000
horas de tiempo de visionado.15
Las empresas adoptaron el vdeo en principio como una
herramienta de formacin, y la responsabilidad de hacer y
distribuir
las
cintas
corresponda
inicialmente
al
departamento de personal de muchas corporaciones. Pero la
direccin aprecia cada vez ms el potencial de la
comunicacin por medio del vdeo, y los departamentos de
comunicacin corporativa son cada vez ms responsables de la
misma. La capacidad de realizar videos ya no se considera un
lujo que nicamente disfrutan las organizaciones mayores: el
usuario tpico es una mediana empresa que trabaja con un
presupuesto de 100.000$ y un personal de produccin de dos o
tres personas.16
Una de las atracciones del vdeo es que tiene muchos de los
elementos de la comunicacin "cara a cara", pero reduce el
coste y la prdida de tiempo de enviar directores por todo
el pas o por todo el mundo. Johnson & Johnson, la compaa
de atencin sanitaria, enva charlas de los altos ejecutivos
de la compaa e informes sobre los nuevos avances o
desarrollos a sus 150 empresas y divisiones a travs de una
cadena de vdeo mundial. El coste medio por programa es de
10.000$; mucho ms barato que enviar representantes de la
compaa a 150 localidades. Los programas se distribuyen en
casetes de cinta de vdeo de 19 cm. El departamento de
relaciones pblicas de la central sugiere las audiencias
apropiadas, pero cada divisin tiene su propio coordinador
de vdeo que decide quin, dnde, y cmo se utilizar cada
cinta. La cadena de vdeo es especialmente til para
anunciar cambios de personal: los directores de muchos
puestos avanzados tienen una oportunidad temprana de
escuchar y "reunirse" con la nueva persona por medio de la
cinta de vdeo.17
Incluso es posible montar una video-conferencia a larga
distancia utilizando lneas telefnicas para la televisin
en circuito cerrado. Habitualmente, cuando una compaa est

a punto de hacer una nueva oferta de acciones, sus altos
ejecutivos viajan por el pas hablando sobre dicha accin
con los agentes de bolsa y grandes inversores de ciudades
clave. Pero cuando la AT&T estaba planeando una nueva oferta
en 1.981, sus ejecutivos aparecieron en un programa por
circuito cerrado que se emiti simultneamente en veinte
ciudades, y los televidentes pudieron telefonear haciendo
preguntas durante el programa.18
El vdeo ofrece una oportunidad para dar vida al informe
anual. En 1.980, Emhart Corp., una empresa qumica y de
piezas metlicas, produjo una versin de veintids minutos
en cinta de vdeo de su informe anual para que lo utilizaran
las emisoras por cable de ocho estados. La cinta, cuya
produccin cost menos de 1.000$, presentaba a ejecutivos de
la compaa, no a actores, y ofreca a los accionistas una
ojeada a los componentes que se fabricaban en su varias
fbricas. Los altos directivos de la empresa pensaban que el
informe grabado transmita una imagen mejor de las
actividades de la compaa que la que poda obtenerse a
travs de fotos fijas y material escrito. La meta de
informacin pblica, que era la especfica de la empresa, se
consigui
cuando
una
audiencia
estimada
de
250.000
espectadores de cincuenta y una comunidades vieron el
programa.19
Incluso puede ser ventajoso que una compaa permita que su
reunin o asamblea anual sea transmitida por televisin por
cable, con la insercin de un metraje preparado de pelcula
"documental". Muchos accionistas estn ya acostumbrados a
recibir informacin sobre las compaas en microprocesadores
domsticos, pagando meramente una cuota mensual y utilizando
una conexin telefnica va satlite que transmite el Dow
Jones News/Retrieval service. El paso lgico siguiente sera
que las compaas prepararan sus propios materiales para la
transmisin electrnica directa a los hogares.9
Muchas compaas ya utilizan sistemas de videocasete para
formar a los empleados. Habitualmente, los trabajadores
acuden a una sala de reuniones donde se reproducen las
lecciones preparadas. Pero existe un potencial an mayor
para la comunicacin con los empleados: monitores de vdeo
instalados en los comedores, para que el boletn para los
empleados pueda ser un programa semanal de televisin en
lugar de una publicacin mensual impresa.
Insistimos en que en la fecha de publicacin de este libro no existan las

autopistas de la informacin (N. del E.)
QU SE NECESITA PARA PRODUCIR VIDEOS?

Por supuesto, muchas organizaciones han decidido que no
tienen el presupuesto o el personal para producir mensajes
en vdeo, y otras han descubierto que la televisin no trata
lo suficiente sus metas para que valga la pena su alto
coste.
Aproximadamente el 90 por ciento de esas organizaciones que
utilizan peridicamente el vdeo ha invertido en su propia
instalacin de produccin en la misma empresa. Un tercio
gast menos de 50.000$ en un estudio, y otro tercio invirti
ms de 200.000$.20 Aunque el coste de la maquinaria
videogrfica excede del coste de hacer y pasar programas de
diapositivas y pelculas, los costes de duplicados son
menores, ya que las copias pueden realizarse con cualquier
maquinaria de grabacin y edicin y no es necesario
enviarlas a un estudio especializado.21 A pesar de que la
tecnologa est cambiando rpidamente, el formato de vdeo
ms popular es el casete de 19 cm., que se carga en una
unidad de reproduccin tan fcilmente como una casete de
audio se carga en un reproductor de cinta.
Qu se necesita para producir un vdeo? La seccin
siguiente describe los diversos componentes del sistema de
vdeo corporativo.
El estudio
No es necesario construir o remodelar un espacio enorme a
fin de tener un estudio de vdeo en el que se pueda
trabajar. Lo ideal sera tener una habitacin con el techo a
una altura de unos tres a cuatro metros y medio, desde donde
puedan colgar las luces, pero tambin pueden estar montadas
sobre trpodes o sujetadores de pared. El espacio debera
tener por lo menos 90 metros cuadrados para permitir el
movimiento de dos cmaras montadas en trpodes con ruedas.
Sin embargo, un Centro Mdico de la Costa Este se las
arregla para producir una programacin en vivo aceptable
para su canal utilizando una habitacin que no mide ms de
35 por 35, menos de 125 metros cuadrados.
Sera aconsejable que pusiera un material en el estudio que
absorbiera el sonido como losetas acsticas o corcho. La
cortina de terciopelo que colgar usted sobre un riel o
delante de una pared para formar un fondo neutral tambin
servir para absorber los ruidos del estudio. El mobiliario
debera incluir una mesa o pupitre, dos sillas de respaldo
recto para la narracin formal, y dos sillones para unos
ambientes donde se pueda conversar mejor. El material de
ayuda visual debera incluir un atril o caballete y una

pizarra.
Las cmaras actuales de un peso muy ligero pueden liberarse
de los confines del estudio de vdeo. El departamento de
relaciones pblicas debera considerar a toda la fbrica, o
edificio fsico como su estudio. En lugar de "bustos
parlantes" grabados en un entorno esttico, luche por
conseguir situaciones de la vida real que muestren a los
empleados en su lugar de trabajo.
Las cmaras
La cmara estndar de formato pequeo es una versin
miniaturizada de las enormes cmaras que utilizan las
cadenas. Montadas en unos trpodes con ruedas similares pero
ms reducidos, le permiten duplicar la mayora de los zooms,
panormicas, imgenes que se acercan o se alejan, y pasar de
planos generales a los primeros planos que est acostumbrado
a ver usted en las noticias de televisin y en los programas
de entrevistas. Si utiliza dos cmaras, puede variar la
presentacin para que una charla grabada de quince minutos
de su presidente o del director de formacin sea visualmente
interesante.
Sin embargo, lo verdaderamente excitante del vdeo de
pequeo formato procede de las unidades Porta-Pak o ENG
(electronic-news-gathering
=
recogida
electrnica
de
noticias), que permiten que un equipo de dos o tres personas
se paseen por ah en busca de informacin en directo. La
cmara y grabadora con bateras estn albergadas en unidades
porttiles conectadas por cables. El material grabado se
lleva al estudio para su edicin.
La maquinaria de grabacin y edicin/montaje

A diferencia de las pelculas de cine en que la imagen
visual se graba sobre pelcula (y donde usted puede visionar
las imgenes una a una), las imgenes de vdeo son
escaneadas por la cmara de televisin y convertidas en
informacin electrnica que puede almacenarse en una cinta
magntica. En la cinta no se ve ninguna imagen. A fin de
reconstruir
la
imagen
(y
el
sonido
que
se
grab
simultneamente), es necesario colocar la cinta (en una
bobina suelto o en un casete) en una unidad de reproduccin
conectada a un monitor. Durante la produccin puede
utilizarse el mismo "tabln" para grabar el material
original y para visionarlo. Para asegurarse de la calidad,
debera utilizarse un equipo de edicin ms caro para la

versin final.
Los efectos especiales, como fundidos de un plano a otro,
los efectos pticos como una pantalla dividida o la
transicin de tipo "limpiaparabrisas", e incluso imgenes
que se solapan, pueden crearse durante la grabacin o la
edicin con la utilizacin de un generador de efectos
especiales (SEG), que es el aparato ms sofisticado y ms
caro de todo el estudio de vdeo de pequeo formato.
La
edicin
del
material
videogrfico
grabado
puede
realizarse
por
medio
de
empalmes,
como
el
montaje
cinematogrfico, pero el sistema preferido es la edicin
electrnica, en la que diversos sonidos, escenas e imgenes,
incluyendo
los
ttulos
sobreimpresionados
se
montan
electrnicamente, pasando cada parte de material grabado de
la bobina en que fue filmado a una bobina acabada maestra
donde se almacena, (el master) y que puede duplicarse para
su distribucin.
Los mezcladores de sonido permiten que la msica de fondo,
una narracin grabada por separado y otros efectos se unan
en una nica banda sonora que se encuentra en la cinta de
vdeo estndar.
Iluminacin y sonido
El vdeo de pequeo formato no exige unos equipos auxiliares
caros o exticos para conseguir un producto creble. El
sistema de lentes de vdeo estndar es lo suficientemente
sensible para ser utilizado en condiciones de iluminacin
normal. El resultado es una sensacin aceptable de cinema
verit como la que estamos acostumbrados a experimentar en
los documentales cinematogrficos. La mayora de equipos de
vdeo pueden llevar una o dos fuentes de iluminacin de peso
ligero (lmparas de alta intensidad con reflectores,
montadas en trpodes delgados o artilugios de tipo pinza) a
fin de eliminar las sombras, proporcionar una buena
iluminacin general, y una fuente especial para iluminar los
rostros de los que hablan.
El conjunto standard de cmara/grabadora que venden la
mayora de fabricantes de vdeo incluye un micrfono
unidireccional, con una especie de colgante para poner
alrededor del cuello de un orador, o con un sencillo pie de
sobre-mesa. Tambin es til obtener otros micrfonos,
incluyendo uno omnidireccional para grabar el sonido
ambiente, los sonidos generales u oradores mltiples. Para
grabar discusiones o reuniones de panel es aconsejable
proporcionar a todos los panelistas su propio micrfono,

conectados todos a un conmutador de micrfonos, un artilugio
que permite que varias fuentes de sonido sean recogidas por
la banda sonora en una sola grabadora.
El material de reproduccin
Para
proyectar
videos
a
una
audiencia
pequea,
su
organizacin necesita una unidad de reproduccin del tamao
de una maleta que acepte la bobina o el casete y un aparato
estndar de televisin, o monitor, equipado con un jack de
entrada. Para las audiencias de ms de diez personas, puede
conectar varios monitores por medio de cables a fin de que
nadie est a una distancia de ms de 3 metros de una
pantalla, o puede utilizar una maquinaria ptica especial
que aumenta la imagen y la traslada a una pantalla
cinematogrfica para que puedan visionarla audiencias de
hasta 100 personas. Lo habitual es que la imagen sea ms
brillante y ms centrada si se contempla en un monitor
provisto de pantalla de cristal.
La televisin atrae enormes audiencias para programas
nacionales y grandes audiencias de comunidad para programas
locales. Las cintas de vdeo pueden aadir el glamour de la
televisin a la comunicacin interna. La pregunta es: Las
enormes audiencias y el impacto visual justifican el coste?
Es frecuente que los pblicos que son el objetivo de un
programa de relaciones pblicas no se encuentren entre la
audiencia de la televisin. O puede que su pblico solo sea
una pequea parte de esa vasta audiencia.
La televisin no es la solucin a todos los problemas de
relaciones pblicas. Pasemos a examinar situaciones en que
puede ser una herramienta til.

Al igual que la radio, la televisin puede ser una tcnica
eficaz para cada uno de los cuatro modelos de relaciones
pblicas.
A los agentes de prensa y a los publicists se les cae,
literalmente, la baba ante la idea de la gran audiencia
televisiva y la atencin que puede conseguir su organizacin
con el medio visual. Pueden hacer un sndwich de sus
mensajes entre los programas de espectculo y los de
noticias; pagando anuncios, consiguiendo colocar informacin

en informativos, colocando a personalidades en los programas
de entrevistas o presentando ASPs. La audiencia, que no
tiene que trabajar persiguiendo el mensaje, lo procesa
pasivamente de la televisin sin gran resistencia.
Los especialistas en informacin pblica preparan material
de distribucin gratuita para la televisin y consigue
aparecer ampliamente en programas de informacin local.
Tambin logran que aparezcan especialistas en programas de
entrevistas y preparan documentales y ASPs. Utilizan las
cintas de vdeo para informar a los empleados y residentes
de la comunidad.
Los comunicadores asimtricos bidireccionales utilizan muy
mucho los anuncios pagados de defensa en televisin, y lo
que nosotros llamamos televisin adversaria, en un intento
de persuadir a los pblicos para que acepten sus puntos de
vista.
Los profesionales simtricos bidireccionales pueden utilizar
la televisin tanto como utilizan la radio. Los directivos
que participan en programas de entrevistas y en informativos
especiales con representantes de los pblicos activos pueden
enterarse de las consecuencias que la organizacin tiene
sobre los pblicos. La televisin adversaria y la publicidad
televisiva de defensa pueden promocionar el dialogo pblico
respecto a problemas importantes, incluso cuando la
organizacin argumenta slo su punto de vista. Paisley llama
a
esta
clase
de
debates,
campanas
"proactivas"
de
22
informacin, en oposicin a campaas "reactivas".
Los comunicadores asimtricos realizan, en general, campaas
de televisin reactiva: intentan librarse de aquellas
polticas existentes que no gustan a su organizacin, o
preservar polticas que s le gustan, despus de que se haya
tomado
una
decisin.
Por
contra,
los
comunicadores
simtricos argumentan el punto de vista de su organizacin
antes de que se tomen decisiones en problemas como la
escasez de energa o la Clean Air Act. Los representantes de
otras organizaciones y de los pblicos argumentan sus
opiniones.
De
resultas
de
todo
ello,
tanto
las
organizaciones como los pblicos se benefician de un debate
abierto y libre sobre problema.
Objetivos
Muchos profesionales de las relaciones pblicas creen que
los mensajes televisivos tienen gran impacto sobre las
cogniciones, actitudes y conductas. Se preocupan porque se
hable desfavorablemente de su organizacin en 60 Minutes y

luego se vean desbordados por una inmensa cantidad de cartas
y llamadas de protesta.
Sin embargo, es fcil valorar excesivamente el efecto de la
televisin. Puede que sea mucha la gente que escribe cartas
para protestar por aquello de lo que se enteran en 60
Minutes. Pero son muchas ms las personas que se no harn
nada. De hecho, hay gran cantidad de evidencia de que la
gente retiene muy poco de lo que ve y oye en la televisin,
a menos que lo oigan una y otra vez.23
Las noticias de televisin introducen temas y problemas en
la agenda pblica. Pero los mantienen durante menos tiempo
que los medios impresos; y acostumbra a no ser el suficiente
como para fijarlos en la agenda pblica.24 Los anuncios de
televisin, de forma similar, deben repetirse muchas veces
antes de que la gente los recuerde.
La televisin, en otras palabras, parece hacer posible que
se alcance el objetivo de comunicarse con millones de
personas a la vez. Comunicarse con grandes audiencias es
verdaderamente la fuerza del medio. Y, sin embargo, muchos
profesionales
de
las
relaciones
pblicas
valoran
excesivamente el grado en que pueden comunicarse, a travs
de la televisin, con miembros de los pblicos objetivo. Sus
mensajes puede que lleguen a millones de personas, pero slo
unos cuantos miles pueden ser miembros de un pblico
objetivo.
La televisin, adems, puede no ser tan eficaz como los
medios impresos en la consecucin de otros objetivos de
relaciones pblicas que no sean la comunicacin. Usted puede
situar un mensaje ante millones de personas, pero puede que
no lo retengan. Y los objetivos de cognicin, actitud y
conducta es extrao que puedan alcanzarse por medio de la
televisin.
Tambin deberamos contemplar el efecto de la televisin
desde una perspectiva ligeramente diferente: su naturaleza
visual. La gente reacciona con ms sentimiento y emocin
ante algo que puede ver. Cuando reciben un mensaje a travs
de la televisin por primera vez, puede que slo procesen la
informacin de forma pasiva. Pero la porcin visual del
mensaje puede crear una respuesta emocional. Ver un problema
puede cambiarles de un pblico pasivo a un pblico que se
comunica activamente. Se ha demostrado que la televisin, a
veces, puede tener este efecto dramtico sobre los pblicos.
Pero tambin existe evidencia de que, para la mayora de la
gente, no acostumbra a tenerlo.25
Qu programas?
Las emisiones televisivas, el cable, las cintas de vdeo y
los CDs y DVDs pueden utilizarse para llegar a pblicos
objetivados por la mayora de los programas especializados
de relaciones pblicas, de los que hemos hablado en la
tercera parte.
Los programas de relaciones pblicas deben arreglrselas con
la televisin que se emite. Tambin hemos proporcionado
ejemplos de la manera en que puede utilizarse las cintas de
vdeo en la comunicacin con los empleados. Tambin puede
utilizarse, en programas de relaciones con la comunidad,
para jornadas de puertas abiertas y giras.
La gente de relaciones pblicas utiliza mucho la televisin
para campaas de asuntos pblicos y para debates con
pblicos activistas. Tambin pasan ASPs televisivos como
parte de programas de educacin econmica. Adems de
utilizar el vdeo en las reuniones de accionistas, los
especialistas en relaciones pblicas financieras deben hacer
el seguimiento y estar dispuestos a responder a informacin
aparecida en el Wall Street Week y programas de informacin
econmica similares. Finalmente, los especialistas en
obtencin de fondos encuentran a las grandes audiencias de
la televisin especialmente atractivas para sus llamadas.
La conducta de comunicacin de los pblicos

Cuando hablamos de los posibles
televisado insistimos en que los
son relativamente dbiles porque
que
llega,
primordialmente,
involucracin.
objetivos de un mensaje
efectos de la televisin
constituye un mass media
a
pblicos
de
poca
A los profesionales de las relaciones pblicas les gusta

utilizar la televisin porque pueden intercalar sus mensajes
en programas que ven millones de televidentes. Pero stos no
buscan los mensajes de relaciones pblicas. Los procesan
porque les sera difcil evitar orlos sin salir de la
habitacin o cerrando el aparato. Incluso los pblicos
empleados y de la comunidad es raro que busquen cintas de
vdeo preparadas por gente de relaciones pblicas. Es
habitual que las cintas se pasen como parte de algn otro
acontecimiento o exhibicin. Las cintas de video que se
pasan en comedores de empleados es probable que solo reciban
una atencin parcial.
La televisin ofrece la posibilidad de comunicarse -aunque

solo sea de forma pasiva- con pblicos de poca involucracin
a los que, de lo contrario, no podra llegarse. Lo ms
frecuente es que los pblicos alcanzados slo retengan una
idea vaga del mensaje.

Producir un mensaje para la televisin cuesta ms dinero que
la mayora de las dems tcnicas de relaciones pblicas. Sin
embargo, si la audiencia es grande, el coste por mil de un
mensaje de televisin puede ser relativamente pequeo. Ahora
bien, si quiere usted disponer de una comparacin sensata
con otros medios, recuerde que ha de calcular el coste por
mil de su pblico objetivo que ve el mensaje televisado; y
no de la audiencia total de la televisin.
En el caso de la televisin, es esencial que utilice usted
las tcnicas de presupuesto temporal y de dinero esbozadas
en el captulo 8. Tambin es imperativo que realice usted
investigacin formativa y evaluativa para determinar si el
efecto del mensaje de televisin se merece lo que cuesta.
Evaluacin
Numerosos
servicios
de
clasificacin
y
evaluacin
proporcionan datos que pueden utilizarse para medir el
objetivo de comunicacin: la cantidad de gente que ve un
mensaje
televisado.
Si
puede
conseguir
informacin
demogrfica sobre los televidentes de un programa concreto,
puede tambin ser capaz de equiparar sus caractersticas con
las de su pblico objetivo. Pero recuerde que los miembros
de los pblicos objetivo no tienen necesariamente unas
caractersticas demogrficas comunes. Por lo tanto, las
clasificaciones y evaluaciones es frecuente que no le
proporcionen los datos que usted necesita.
Para realizar una evaluacin adecuada necesitar encuestar a
los miembros de su pblico objetivo poco despus de que su
mensaje aparezca en la televisin. Pregunte a encuestados si
recuerdan haber visto su mensaje. Luego utilice preguntas
como las descritas en el captulo 9:
---------------------------------------------------------Por causalidad oy un mensaje respecto a TRW en la
televisin la noche pasada?
(Si es que s) Puede decirme qu es lo que recuerda de ese
mensaje?
(Seguimiento) Algo ms?

----------------------------------------------------------
Si piensa que su mensaje puede haber tenido un efecto sobre

la aceptacin, la actitud y la conducta, tambin puede
intentar medir esos cambios utilizando tcnicas de las que
ya hemos hablado antes.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Crooks,
Conmen
and
Clowns:
Businessmen
in
TV
Entertainment (Washington: The Media Institute, 1.981).
Citado en el anuncio de Mobil "Does the TV Camera
Distort Society?" New York Times (14 de Mayo de 1.981),
pgina A-27.
"How Unions Try to Clean Up Their Image", U.S. News &
World Report (22 de Octubre de 1.979): 69-70.
Todos los casos citados aqu son ganadores del PRSA
Silver Anvil Award de 1.980.
El programa de Summit County fue otro ganador del
Silver Anvil Award de 1.980. Estas observaciones estn
extradas de la participacin ganadora.
Lo mismo.
Don Phelan, "TV Film Handouts Can Work", Public
Relations Journal (Enero 1.976): 32-33.
Phelan.
Kathy Rand, "How to Work with TV Talk Shows", Public
Relations Journal (Marzo 1.977): 20-21.
Punch, Counterpunch: "60 minutes" vs. Illinois Power
Co. (Washington: The Media Institute, 1.981).
Punch, Counterpunch.
Tony Schwartz, "Kaiser to Ask FCC Action on ABC News",
New York Times (5 de febrero de 1.981): C-22.
Kaiser Corp. "Trial by Television", documentacin en
apoyo de la participacin ganadora en la categora de
"Emergency Public Relations", del concurso de 1.981 del
PRSA Silver Anvil Award.
"Trial by Television", Kaiser Corp.
Jane E. Ferguson, "A First for Teleconferencing",
Public Relations Journal (Septiembre 1.981): 26-29.
Judith M. y Douglas P. Brush, "Corporate Video:
Burgeoning Role for PR", Public Relations Journal
(Octubre 1.977): 14-16.
Brush y Brush.
Robert Andrews, Departamento de Relaciones Publicas,
Johnson & Johnson, entrevistas personales.
Karen W. Arenson, "Anatomy of AT&T's Offering", New
York Times (10 de junio de 1.981): pgina 1, D-5.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
Barbara Frankel, "Company Annual Reports, Once Dull,

May Be Brightened on Cable TV", The Home News, (25 de
Noviembre de 1.980): 20.
Brush y Brush.
Ronald S. Posner, "A/V Comparisons: Video vs. Films vs.
Slides", Public Relations Journal (Septiembre 1.978):
45-48.
William J. Paisley, "Public Information Campaigns: The
American Experience", en Ronald E. Rice y William J.
Paisley (eds.), Public Communication Campaigns (Beverly
Hills, Calif.: Sage Publications, 1.981), pgina 39.
Mar. R. Levy, "The Audience Experience With Television
News", Journalism Monographs nro. 55, (Abril 1.978).
Maxwell McCombs, "Agenda Setting Function of Mass
Media", Public Relations Review 3 (Invierno 1.977): 6182.
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Intervention
in
Communication
Behavior".
Trabajo
presentado a la Theory and Methodology Division,
Association for Education in Journalism, Houston,
Agosto de 1.979.
Barnouw, Eric, Tube of Plenty (Nueva York: Oxford University
Press, 1.975).
Cantor, Muriel, Prime-Time Television: Content and Control,
(Beverly Hills, Calif.: Sage Publications, 1.980)
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Addison-Wesly, 1.978).
Gans, Herbert J.,
Pantheon, 1.979).
Deciding
What's
News
(Nueva
York:
Goldsen, Rose K., The Show and Tell Machine: How Television
Works and Works you Over (Nueva York: Dial Press, 1.975).
Johnson, Nicholas, How to Talk Back to Your Television Set
(Boston: Little, Brown, 1.970).
Lee, Robert, y Robert Misiorowski, Script Models: A Handbook
for the Media Writer (Nueva York: Hastings House, 1.978).
Maloney, Martin y Paul Mas Rubenstein, Writing for the Media
Newcomb, Horace (ed.), Television: the Critical View (Nueva
York: Oxford University Press, 1.976).
24
PREPARNDOSE PARA HABLAR
La misma persona que supervisa la preparacin de los

comunicados de prensa y de los mensajes para ser emitidos
suele estar ocupado en una o ms de las siguientes tareas:
Preparar al jefe de un departamento para informar a la
prensa respecto a un programa nuevo.
Redactar un "discurso base" para pronunciarlo ante
cualquier grupo visitante antes de iniciar una gira por
la fbrica.
Ensayar la aparicin del presidente de la empresa ante
la Cmara de Comercio.
Montar una oficina del orador para proporcionar
presentaciones sobre temas no tcnicos de inters para
grupos de la comunidad, de profesionales y educadores.
Hacer el borrador del formato de las preguntas para
entrevistas a hijos de los empleados que sean
candidatos a las becas de la empresa.
Hacer los arreglos necesarios para una sesin de
dilogo que rena a los altos ejecutivos de la compaa
con miembros de la comunidad para hablar de problemas
de contaminacin y eliminacin de desperdicios.
Todos estas actividades tienen algo en comn: alguien tendr
que estar preparado para hablar por cuenta de la
organizacin.
Hablar vs. escribir: diferencias y similitudes

Es til comprender la manera o maneras en que hablar difiere
de otras habilidades de comunicacin, y aquellas en que es
similar. Primero, dos diferencias importantes:
Mientras que un mensaje escrito, como un boletn,
folleto, o anuncio, es algo impersonal, la palabra
hablada lleva aparejada la credibilidad del orador. El
entusiasmo,
la
preocupacin,
la
tolerancia,
la
comprensin y la empata se demuestran mejor a travs
del acto verbal y no verbal del encuentro de una
persona con una audiencia.
La situacin en que se habla es flexible y puede ser

alterada para encajar con la respuesta de la audiencia.
Con el mensaje impreso o audiovisual, usted dispara y
confa en dar en la diana. En una situacin en que se
habla puede usted hacer correcciones a mitad de camino.
Pero, en algunos puntos muy importantes, el mensaje hablado
es similar a los dems mensajes de relaciones pblicas:
Ha de ser consistente con otros mensajes difundidos por
la organizacin. El orador debe estar familiarizado con
las posturas adoptadas en la comunicacin escrita, y
debe luchar por articularlas en un estilo personal que
sea consistente con la opinin de la organizacin.
Es necesaria una preparacin cuidadosa y completa a fin
de evitar tener que pasar vergenza. El orador debe
tener todos los hechos claros y correctos. No puede
confiar en "levantar el vuelo" gracias, simplemente, al
encanto personal.
La comunicacin oral presenta las cuestiones habituales
de "embalado y entrega" propias del departamento de
relaciones pblicas: Es el mejor foro para llegar a la
audiencia objetivo? Nos ayudar a conseguir nuestras
metas? Es la mejor manera de utilizar nuestros
recursos? Deberamos reforzarlos con otros canales de
comunicacin? Seremos capaces de medir el efecto?
La mayora de la gente que se dedic a la profesin de las
relaciones pblicas utiliz las habilidades del periodista
de prensa escrita ms que las habilidades de la oratoria.
Sin embargo, hoy en da, la gente de relaciones pblicas
utiliza (o ayuda a que lo hagan otros) habilidades de
oratoria con tanta frecuencia como utilizan las de
redaccin. El habla permite que haya ms comunicacin
bidireccional que no la escritura. Tambin conduce a efectos
diferentes. Veamos esas diferencias.

A pesar de que P.T. Barnum utilizaba exageradamente sus
habilidades de oratoria cuando promocionaba su museo y su
circo, los agentes de prensa y los especialistas en
informacin pblica que le siguieron practicaban unas
relaciones pblicas escritas. Su objetivo era colocar
artculos en los medios de masas. Incluso en la actualidad,
los agentes de prensa, los publicists y los especialistas en

informacin
pblica
dependen
primordialmente
de
sus
habilidades de redaccin.
Sin embargo, en los modelos bidireccionales simtrico y
asimtrico la gente de relaciones pblicas ha conseguido un
equilibrio mucho mayor entre la escritura y la oratoria.
Cuando el orador y la audiencia se encuentran cara a cara es
posible un mayor feedback. El feedback es especialmente
importante para la persuasin en el modelo asimtrico. La
comunicacin oral tambin hace que el dilogo y la
interaccin sea mucho ms fcil que cuando los mensajes
deben ser escritos e intercambiados. Por lo tanto, las
habilidades de oratoria son especialmente tiles en el
modelo simtrico.
Objetivos
En el caso de la mayora de las tcnicas de las que hemos
hablado previamente, le advertimos que limitara sus
objetivos a la comunicacin con un pblico y, a veces, a la
retencin del mensaje por el pblico. Sin embargo, cuando
los mensajes se pronuncian hbilmente, puede esperar
conseguir la aceptacin del mensaje, la formacin o cambio
de actitud, e incluso de la conducta.
El feedback no verbal en la interaccin cara a cara ayuda al
que habla a corregir y repetir los mensajes que los miembros
de la audiencia que le escucha no comprenden. Las preguntas
dirigidas al orador o el toma y daca del dilogo, tambin
ayudan a hacer que la comprensin (la aceptacin de un
mensaje o la construccin de una cognicin compartida) sea
posible.
Incluso en el caso de la comunicacin cara a cara, no ser
usted capaz de alcanzar los objetivos de actitud y de
comportamiento con tanta frecuencia como lo har con el
objetivo de la cognicin. Pero le ser posible alcanzarlos
con mayor asiduidad que con otras formas de comunicacin.
Cuando usted se comunica cara a cara con los miembros de los
pblicos, puede notar cuando no estn de acuerdo, cuando s
lo estn, y cuando estn silenciosamente en contra. Incluso
puede preguntarles como reaccionan a su mensaje, o qu es lo
que les gustara que usted supiera. Puede usted adoptar una
postura que sea ms aceptable a sus oyentes. A menudo, usted
o los directivos a los que entrena se sentirn incluso ms
persuadidos a estar ms de acuerdo con el pblico
interlocutor.
Recuerde, adems, que las habilidades interpersonales tienen

mucha importancia cuanto est intentando volver a comunicar
el punto de vista del pblico a sus superiores. Querr usted
ayudar a la directiva a comprender la postura del pblico.
Incluso es posible que su argumento verbal permita a la
directiva evaluar de forma positiva la opinin del pblico y
comportarse de una forma que sea consistente con lo que
nosotros llamamos el inters pblico.
Qu programas?
Los
discursos
y
las
habilidades
de
comunicacin
interpersonal tienen un lugar en todos los programas
dirigidos a pblicos especficos, especialmente cuando estos
programas
tienen
como
marco
el
modelo
simtrico
bidireccional de relaciones pblicas. He aqu algunos
ejemplos:
Usted y sus directivos se preparan para encontrarse
personalmente con la prensa y celebrar conferencias de
prensa, algo que es esencial para las relaciones
simtricas con los medios.
Los miembros de su organizacin pronuncian discursos
ante grupos de la comunidad. Tambin tienen sesiones de
entrevistas cara a cara y de dilogo con lderes de la
comunidad y otros ciudadanos.
Usted habla en visitas y jornadas de puertas abiertas,
ayuda a dedicar instalaciones para la comunidad, a
visitar escuelas, y a montar actos para boy scouts y
otros grupos de jvenes.
Los profesionales de relaciones pblicas y los
directivos se renen directamente con miembros de los
pblicos activistas, intentando negociar soluciones de
compromiso a conflictos que tienen consecuencias para
la organizacin.
Los especialistas de relaciones con el gobierno se
renen con altos funcionarios y miembros de los grupos
clave de votantes para presentar las posturas de su
organizacin sobre temas y problemas de polticas
pblicas. Tambin hacen varios discursos ante grupos
cvicos, profesionales, y polticos.
Los especialistas en relaciones con el sistema
educativo y de educacin econmica montan discursos y
pequeas
sesiones
de
grupo
para
facilitar
la
interaccin entre los estudiantes y los representantes

de las organizaciones.
Los especialistas de relaciones pblicas financieras
hablan con los agentes de bolsa o corredores de
comercio y pronuncian discursos ante miembros de la
comunidad financiera. Tambin planifican la cuantiosa
comunicacin oral que tiene lugar en las reuniones o
asambleas anuales de accionistas.
Quienes se dedican al fundraising encuentran que los
contactos personales, los discursos a antiguos alumnos
y pblicos de apoyo as como las llamadas telefnicas
son esenciales para conseguir dinero.
La conducta de comunicacin de los pblicos

Usted o el representante de su organizacin es probable que
hablen con miembros de todas las clases de pblicos; los de
alta y baja involucracin; latentes, enterados y activos.
Por lo tanto, es importante saber qu clase de pblico tiene
usted antes de planificar qu es lo que dir usted o el
directivo al que prepara.
Los pblicos con una baja involucracin escucharn hablar a
alguien si la presentacin es entretenida, breve y no
demasiado tcnica. Los pblicos enterados y activos de alta
involucracin pueden tolerar discursos o comentarios ms
largos, menos dramticos y ms tcnicos. Quieren la
informacin y por lo tanto escuchan cuidadosamente.
Puede que usted conceda una atencin limitada al profesor de
un curso fuera de su rama de especializacin que no sea
entretenido. Pero es probable que enfoque un curso de su
especialidad de una manera diferente. Si cree usted que
algn da tendr que dirigir un programa de relaciones
pblicas, escuchar con bastante cuidado a su instructor de
relaciones pblicas... incluso si ste tiene un mal da.

El viejo dicho "las palabras son baratas" o "hablar es
barato" puede aplicarse a la comunicacin oral. En contraste
con los mensajes preparados para los medios electrnicos y
para folletos u opsculos, los discursos y otros mensajes
orales no cuestan mucho dinero. La mayora del gasto procede
de la contratacin de los redactores.
Al mismo tiempo, la preparacin de los mensajes hablados

puede llevar un tiempo considerable. Vea los preparativos
que hemos sugerido para un discurso o una sesin de prensa.
Estas actividades deben ser planeadas y coordinadas. Por lo
tanto, encontrar que las tcnicas de presupuesto temporal
son especialmente tiles en la planificacin de la
comunicacin oral.
Evaluacin
Como sea que todos los efectos de la comunicacin descritos
en el captulo 6 se pueden alcanzar con formas habladas de
comunicacin, debera usted utilizar todas las medidas de
estos efectos descritas en el captulo 9.
Por ejemplo, para medir si la comunicacin tuvo lugar, puede
usted:
Contar el nmero de personas que oyeron el discurso.
Repasar el contenido de los recortes de prensa,
resultado de la reunin entre el directivo al que usted
prepar y la prensa.
Comprobar la clase
sesiones de dilogo.
de
personas
que
asistieron
Tomar nota del nmero de veces que usted expres

claramente la opinin de un pblico a su directiva.
Al medir el objetivo de comunicacin, tambin puede medir la
calidad de la presentacin del orador. Ms adelante en este
captulo, despus de que hayamos hablado de la manera de
preparar y de hacer un discurso, examinaremos algunos
mtodos para ayudar a sus oradores a mejorar su actuacin.
Si
quiere medir los cuatro efectos de la comunicacin
(retencin del mensaje, aceptacin del mensaje, formacin o
cambio de un actitud y conducta) puede entregar un
cuestionario a la gente que asiste a un discurso o a una
sesin de dilogo para que lo contesten. Puede pedirles que
lo hagan justo al trmino del discurso, o puede envirselo
ms tarde por correo, o puede formular las preguntas en una
entrevista telefnica.
Si no le es posible utilizar
medicin informal. Despus de
audiencia. Escuche lo que est
hablan. Hgales preguntas. Si
un cuestionario, tome alguna

un discurso circule entre la
diciendo la gente y de lo que
la audiencia le conoce, deje
que sea un ayudante al que no conozcan el que haga las

preguntas.
Para evaluar el efecto de su comunicacin oral con la
direccin, escuche lo que sus directores le dicen a otros.
Recuerdan lo que usted dijo? Entienden la opinin del
pblico? Se comportan de manera coherente con la opinin
del pblico?
Para evaluar el efecto de una sesin de prensa, examine el
contenido de los mass media para ver si el mensaje se
comunic de manera exacta y comprensivamente. Codifique los
artculos para indicar si el escritor valor positiva,
negativa o neutralmente lo dicho por su orador.
LA INVESTIGACIN Y ORGANIZACIN DEL DISCURSO

En un artculo perspicaz sobre el "Care and Feeding of
Speechwriters" (La atencin y alimentacin de los redactores
de discursos), la directora de relaciones pblicas de
Westinghouse, Jean Pope, que anteriormente haba sido
redactora de discursos para Hill and Knowlton, ofreci el
argumento de lo que, desgraciadamente, acostumbra a suceder:
1
El director general le dice a la secretaria: "El 14 de Marzo

voy a hablar ante el Management Club, sobre el futuro de las
relaciones trabajadores-negocios en Gran Bretaa. Haz que
Bob me prepare un discurso para la semana prxima". La
secretaria obedientemente llama al vicepresidente de asuntos
pblicos, que pasa el trabajo al director de relaciones
pblicas, que encarga la tarea a alguien de segunda fila de
su departamento, que no consigue obtener una entrevista con
el director general. Laboriosamente y sin direccin alguna,
se le ocurre algo que confa ser satisfactorio. Cuando,
finalmente, el director general llega a leer el discurso, lo
rehace y se lo da a la secretaria para que lo mecanografe,
medio da antes de hacerlo.
El discurso, ni que decir tiene, carece de brillo y es
absolutamente olvidable. Pope dice: "El comit oficioso de
redaccin ha desfigurado las mejores partes del discurso. Y
lo que es ms, al no haberlo ensayado, se pronuncia de una
forma sosa y sin vida".2
La moral de la historia es que:
1.
Una planificacin adecuada ha de preceder a la

pronunciacin del discurso.
2.
3.
4.
Redactarlo y revisarlo son importantes tareas de

grupo.
El redactor de discursos ha de tener acceso al
orador.
La realizacin del discurso debe ensayarse para
asegurarse de que tendr el impacto deseado.
Examinemos con ms detalle las muchas facetas del trabajo.
La investigacin
Cualquiera que haya preparado un trabajo trimestral ha
experimentado la primera fase de la redaccin de discursos:
la investigacin de biblioteca. Las manifestaciones que se
hacen sobre el tema han de ser revisadas a fin de saber
cules son los principales argumentos y qu datos bsicos
estn disponibles. Adems de libros y publicaciones
peridicas,
asegrese
de
comprobar
las
revistas
profesionales
o
comerciales
y
las
publicaciones
gubernamentales en busca de estadsticas y opiniones
informadas que puedan dar credibilidad a su presentacin.
Sus propios archivos tambin son importantes: debera ser
capaz de localizar, rpidamente, cualquier cosa que los
directivos de su organizacin hayan escrito o dicho sobre el
tema.
Cul es la "gran idea"?

Despus de que haya recogido los datos, pero antes de
preparar un esbozo, lo ms importante es Cul es el punto
principal que queremos demostrar con este discurso? Al igual
que el redactor de publicidad debe ser capaz de reducir todo
el mensaje a una frase, un eslogan o un titular, el redactor
de discursos debe ser capaz de resumir la gran idea del
discurso en una sola lnea: "La Corporacin XYZ cree que la
altsima presin fiscal sobre la propiedad est echando a
las empresas fuera de Central Valley" o "El objetivo
principal de la Environmental Protection Agency estatal
durante el ao prximo es limpiar el aire de nuestras
ciudades".
Decidirse respecto a ese nico impulso le ayudar a eliminar
informacin que puede ser interesante pero que no apoya o
ilustra el punto principal. Puede ocasionar una cierta
tensin con su portavoz, ya que puede existir presin para
"contarles todas las cosas maravillosas que estamos haciendo
y todos los problemas que creemos que es importante
superar". Ciertamente, debera intentar incluir algo del
historial de la organizacin y sus muchos intereses, pero
como dice sucintamente un redactor de discursos profesional

de las relaciones pblicas, una de las reglas sencillas pero
sin excepcin es "tener la vista fija en la pelota" en todo
momento.3
La organizacin y el esbozo
Decir que un buen discurso tiene una introduccin, un cuerpo
y una conclusin es decir que, de nuevo, debe ser esbozado
de la manera en que organizara usted un trabajo de curso o
un artculo. El concepto puede resumirse en ese viejo dicho:
"Diles
lo que les vas a decir; vulveselo a decir; y finalmente,
diles lo que les dijiste".
Si al orador se le presenta de antemano, para comentarlo y
refinarlo, un esbozo de una pgina (con el formato clsico
I., A., 1., a., para disponer los puntos principales y los
subordinados) la tarea de redaccin ser ms fcil, y
tendrn que hacerse menos alteraciones en el guin o texto
terminado.
Trabajar con el orador

Al llegar aqu, ya debera estar claro que el redactor de
discursos debe trabajar con el orador en cada una de las
fases de desarrollo del discurso. La eleccin de las
palabras, incluso la longitud y el ritmo de las frases, debe
ser el apropiado para el estilo oratorio individual. El
orador debe sentirse familiarizado con los datos de apoyo
para contestar satisfactoriamente a las preguntas y defender
sus opiniones. Y finalmente, el orador debe tener una
confianza general en el discurso a fin de pronunciarlo con
conviccin. Lo ideal sera que la persona seleccionada para
redactar un discurso hubiera trabajado, durante algn
tiempo, muy cerca del orador. Si no es ese el caso, el
escritor debe tener acceso al orador para repasar la
informacin y debe realizarse, por lo menos, una sesin en
la que el escritor escuche como lee el texto el orador. De
esa manera, las palabras puede adaptarse al orador, y este
puede desarrollar la confianza necesaria en el redactor.
La introduccin es de suma importancia

"Esta noche cuando vena hacia el hotel me ha sucedido una
cosa divertida..."
De verdad?
En las ltimas dcadas algo divertido le ha sucedido a la

redaccin de discursos: Los oradores han aprendido que las
audiencias ya no allan de regocijo en respuesta a chistes
sacados de libros como A Thousand and One Stories for Every
Occasion. En la televisin ya nos proporcionan suficientes
chistes prefabricados y risas enlatadas. Y la audiencia
actual es lo suficiente cnica para poner en duda que la
cita de Aristteles, Will Rogers, o John F. Kennedy es
realmente una de las favoritas del orador, en lugar de algo
que el redactor de discursos desenterr para la ocasin.
----Pie de foto:
La reunin o asamblea anual en la que los altos funcionarios
corporativos deben hacer comentarios preparado y luego
responder satisfactoriamente las preguntas de la audiencia
de accionistas. (Cortesa de Warner-Lambert).
-------------------------La regla emprica respecto a un chiste es triple: el orador
puede decirlo de manera eficaz; es el resultado (y fluye) de
la experiencia del orador; es apropiado al tema".4 Si puede
pasar esas pruebas, un momento de frivolidad es una forma
eficaz de obtener la atencin y la empata del oyente. El
redactor de discursos puede obtener una ancdota del orador
durante la primera entrevista e intentar darle forma
convirtindola en una observacin vivaz de apertura. Si al
ensayarlo queda soso, o si el orador quiere empezar con algo
ad lib que sea apropiado al momento, es mejor dejar la
historia humorstica fuera del texto y del guin.
Si el discurso ha de tener un tono serio, puede ser
apropiado utilizar una manifestacin ominosa de apertura:
"Central Valley puede ser una ciudad fantasma dentro de diez
aos...".
Unos hechos intrigantes y poco conocidos pueden aumentar la
curiosidad de los oyentes: "Todos los aos, veintisiete
libras de holln y de partculas de polvo caen sobre cada
uno de los ciudadanos que viven en Central City.
Afortunadamente, caen poco a poco, no todas a la vez!".
Otra astucia eficaz es la revelacin de algo de historia
personal: "Es la primera vez que he vuelto a Bloomington
desde que acab la universidad, y tengo que admitir que las
circunstancias son ahora un poco ms felices. Ahora estoy
trabajando para el gobierno. Cuando me fui, el gobierno no
estaba tan contento conmigo; mientras era estudiante,
consegu una pequea fortuna en multas de aparcamiento justo
aqu en Campus Drive". (Aunque no consiga arrancar una

carcajada de la audiencia, por lo menos puede ayudar a que
el orador se sienta ms cmodo).
Cunto hay que decir?

Un redactor profesional de discursos lo dijo de manera
sucinta: "Nadie se enfadar con un orador que haya hecho un
discurso de veinte minutos cuando estaba programado que
fuera de veinticinco".5 El nivel de tolerancia de la
audiencia tpica, que est condicionado por las comedias de
situacin de la televisin de media hora, no es lo que
acostumbraba a ser. Incluso las audiencias cautivas
(empleados, colegas profesionales... estudiantes en sus
clases) se agitan cuando la manecilla grande del reloj
completa todo un crculo. Si ha estrechado su tpico lo
suficiente puede usted ser completo y sin embargo, breve. Si
le han encargado que llene una hora, porqu no planea
dedicar la mitad de ella a responder preguntas de una manera
satisfactoria?
COMO PRONUNCIAR EL DISCURSO

Cuando los directivos van a dirigirse a una audiencia
amistosa y familiar, lo ms probable es que no pidan ayuda
para preparar el discurso al departamento de relaciones
pblicas. Por otro lado, muchos directivos alcanzaron sus
puestos
porque
eran
unos
estupendos
ingenieros,
planificadores, o analistas econmicos, y no por poseer el
don de tener a una audiencia en la palma de sus manos.
-----------Pie de foto:
La sesin de entrenamiento interno en la que el jefe de
departamento prepara a otros para llevar a cabo programas de
la compaa. Esta sala de conferencias-seminarios en el
Centro de Comunicacin de AT&T en Basking Ridge, N.J.,
utiliza ayudas visuales y facilita el intercambio de ideas
entre los participantes. (Reproducido con permiso de AT&T).
----------------Incluso cuando el directivo es un orador competente, hacer
un discurso eficaz no es simplemente cuestin de poner en
marcha el encanto o de echar mano de una bolsa de trucos de
oratoria. Una de las contribuciones ms importantes que
puede hacer el departamento de relaciones pblicas, por
ejemplo, es investigar la composicin de la audiencia a fin
de advertir al orador de quienes son los oyentes, cul es su
nivel de inters, qu es lo que ya saben del tema, y qu

clase de preguntas es probable que formulen.
Proporcione entrenamiento
Algunos ejecutivos dan la bienvenida al entrenamiento y
preparacin. Otros se sienten insultados de que se piense
que han de ensayar y han de ser entrenados para actuar de
manera adecuada. Por lo tanto, puede que sea aconsejable
hacer oficial la poltica directiva de que todos los
oradores deben someterse a una "sesin preparatoria". Es
aconsejable que esta clase de entrenamiento sea realizado
por asesores profesionales de discursos que utilicen
material audiovisual.
Un asesor sugiere que la lista de comprobacin para preparar
a un orador empieza por hablar del atuendo adecuado para la
ocasin.6 Puede que el tema pueda dejarse de lado en el caso
de un alto ejecutivo que, ya de manera rutinaria, se viste
con un traje de tres piezas de raya diplomtico y corbata de
seda. Pero puede ser necesario sugerir que un cientfico
deje su chillona chaqueta deportiva en el laboratorio y se
lance a la aventura de hablar en una reunin profesional
llevando un blazer oscuro y unos pantalones a juego. El
departamento de relaciones pblicas debe hacer sus deberes:
en ciertas conferencias celebradas en lugares tropicales es
costumbre llevar unos atuendos de golf de bonito aspecto, y
el orador, en traje y chaqueta, puede hacer que tanto la
audiencia como l mismo se sientan incmodos.
Algunos directivos dejan que ese viejo espectro del miedo
escnico se convierta en una profeca de inexorable
cumplimiento. Esperan estar nerviosos y tropezar, y eso
hacen. Puede ser muy grave que el orador experimente una
parlisis momentnea. Los volmenes sobre hablar en publico
que aparecen como lecturas adicionales al final de este
captulo estn todos de acuerdo en que una cierta cantidad
de aprensin es til, porque hace que fluya la adrenalina y
sta empuja al orador a actuar. Si su director tiene una
aprensin grave, puede utilizar a un asesor de discursos que
le ensee unas tcnicas de relajacin que le ayudarn mucho.
Plalo durante los ensayos

Durante el ensayo de un discurso, ayude al orador a
ralentizar la pronunciacin de las primeras lneas. Marque
el texto para indicar donde puede respirar. Intente
implantar
una
profeca
sustitutiva:
"Va
a
hacerlo
estupendamente, porque este es un discurso bien preparado,
hecho a su medida y tiene informacin que la audiencia

quiere or de verdad".
Dle al orador una oportunidad de actuar ante un grupo de la
casa, como por ejemplo una reunin de departamento que se
programa peridicamente. Hay organizaciones que utilizan sus
estudios
de
vdeo
de
forma
rutinaria
para
grabar
presentaciones simuladas, lo que proporciona al orador un
valioso anlisis instantneo. Tambin pueden emplear copias
almacenadas de discursos de prueba para entrenar a los
oradores en el futuro.
LA UTILIZACIN DE AYUDAS VISUALES

Fjese en que antes no hemos hablado de las ayudas visuales
como una estratagema para auxiliar al orador a superar el
miedo escnico. Las ayudas visuales no deberan utilizarse
para compensar a un orador mediocre. Deberan utilizarse,
primordialmente, porque hacen la presentacin ms clara, y,
en segundo lugar, porque pueden aadir inters y variedad.
El momento de decidir si una ayuda visual ser til es
despus de haber terminado la investigacin y el primer
borrador. Luego, el redactor de discursos debe analizar si
algunos datos se prestan a su representacin grfica, o si
unas diapositivas, pelcula o cinta de vdeo podran hacer
que un punto importante tomara vida.
Otra gran preocupacin es si la ayuda visual ser apropiada
para la sala de reuniones donde va a utilizarse. Si planea
mostrar cifras de ventas y gastos de investigacin
utilizando grficos sobre transparencias de diapositiva,
asegrese de que la habitacin puede dejarse en completa
oscuridad. Si se van a utilizar diagramas y grficos
proporcione al orador un atril y pizarras y carteles que no
sean reflectantes, a fin de que puedan leerse por fuerte que
sea la iluminacin. (Los mejores atriles profesionales
tienen una fuente de luz que cuelga de lo alto).
El mal uso de las ayudas visuales

No hay nada que moleste ms que la mala utilizacin de las
ayudas visuales. La ficha que se ha dejado apoyada en el
atril durante treinta minutos lleva informacin de rutina
que la audiencia no necesita "ver" para entenderla? Esta
clase de presentacin puede insultarles y llevarles al
aburrimiento. Por el contrario, hay tanta informacin en
las fichas que el orador debe darles la vuelta antes de que
la audiencia haya tenido la oportunidad de

ideas?. Esto puede ser especialmente molesto.
digerir
las
Los miembros de la audiencia o el orador tienen dificultad

para ver los grficos e interpretarlos desde el lugar en que
estn sentados o de pie? Puede que la utilizacin de un bloc
de papel blanco y un rotulador para crear material nuevo
haga que la audiencia piense que la presentacin se dirige
especialmente hacia sus intereses.
Y recuerde, si su orador es una persona dinmica con una
personalidad que puede atraer la atencin de los oyentes,
las ayudas visuales pueden en realidad quitar mrito a la
presentacin.
FEEDBACK Y EVALUACIN DEL DISCURSO

En el caso de oradores que son tan mecnicos en su
presentacin que no pueden o no quieren variar ni una
palabra, el departamento de relaciones pblicas tambin
puede utilizar la cinta de vdeo para difundir el mensaje.
Uno de los beneficios principales de utilizar un portavoz en
vivo y en directo es que el feedback recibido de los oyentes
durante el discurso puede ser reconocido y utilizado para
mejorar la comprensin que tiene la audiencia del tema.
Durante los ensayos, fjese en si el orador es capaz de leer
la perplejidad en las caras de al audiencia. Ayude al orador
a aprender a detenerse y decir, "estn todos ustedes
familiarizados con el concepto de fondos asignados al
principio
del
perodo?
Permtanme
que
lo
explique
brevemente". Algunos oradores tambin necesitan practicar a
fin de evitar interrupciones no deseadas por parte de
aquella gente que siempre hace preguntas. Enseles una
frase como, "Ya se que es un tema complicado, pero creo que
ser mucho ms claro si lo explico paso a paso, as que les
pido que guarden sus preguntas para ms adelante". Puede que
al orador con prctica le parezcan estratagemas obvias, pero
es sorprendente la cantidad de gente que ha de ser entrenada
para que las domine.
Los estudiantes de relaciones pblicas que han seguido
cursos de hablar en pblico saben que una lista de
comprobacin de evaluacin de un discurso puede ser una
herramienta analtica til. Aunque puede que no sea poltico
presentarle a su director general una "ficha de informe", la
lista puede ayudar al departamento de relaciones pblicas a
evaluar los discursos que prepara. Despus de cada punto
debe dejarse espacio extra o mrgenes amplios, para que el
evaluador pueda poner comentarios especficos adicionales.
Debera hacer el impreso a medida de las necesidades

concretas de su organizacin, pero en el documento 24-1
encontrar un ejemplo.
El feedback raramente ser til a menos que se proporcione
inmediatamente y de una manera organizada. Ese es el motivo
de que el impreso de evaluacin de un discurso funcione casi
siempre mejor que la informacin verbal, la cual uno no
parece tener tiempo nunca de recoger hasta muchos das
despus.
COMO SACAR EL MXIMO PARTIDO AL DISCURSO

Puede que haya usted seguido cada sugerencia al pie de la
letra, y su orador est preparado para deslumbrar a una
audiencia... cuando una tormenta de hielo inesperada hace
peligroso viajar, y dos tercios de los asistentes que se
esperaban se quedan en casa. Si el discurso era todo su
mensaje de relaciones pblicas, probablemente no llegar a
alcanzar sus objetivos. Pero si ha planeado mltiples usos
para el material preparado, an puede alcanzar el xito.
------------PRUEBA 24-1
Evaluacin de un discurso
Fecha .
Audiencia.
Orador..
Evaluador
La habitacin estaba preparada de forma adecuada para el acto.

La introduccin del orador fue clara y adecuada.
El traje y el porte del orador eran apropiados para la ocasin.
El nivel de voz era satisfactorio para la audiencia.
Se estableci la credibilidad del orador.
Se mantuvo el contacto visual.
Se evit una dependencia exagerada del guin preparado.
La seccin de apertura atrajo la atencin.
El tema y su punto principal se establecieron claramente.
Los puntos principales se repitieron y enfatizaron.
El tema fue resumido claramente y se recalc lo importante.

La seccin final dej a la audiencia con la reaccin deseada.
La audiencia se sinti atrada durante todo el discurso.
Se reconoci el feedback y se realizaron correcciones.
Se ofreci la oportunidad de hacer preguntas.
Las ayudas visuales fueron adecuadamente instaladas y utilizadas.
Las ayudas
deseados.
visuales
proporcionaron
el
nfasis
la
claridad
El orador estaba cmodo utilizando el material visual.

La reaccin de la audiencia a las ayudas visuales fue positiva.
Sugerencias adicionales:
------------------------------------------------------------
Tan pronto como el redactor de discursos ha completado el

borrador final debera empezar, por ejemplo, la preparacin
de un comunicado para la prensa impresa. (Un redactor de
discursos incluso sugiere que el comunicado de prensa
debera ser escrito antes del discurso, a fin de obligar al
orador y al redactor de discursos a tener pensamientos clave
que puedan ser presentados como noticias.7) El comunicado,
junto con el texto del discurso, puede proporcionarse por
adelantado
a
los
servicios
telegrficos
y
a
otras
organizaciones de noticias en el rea. El relaciones
pblicas debera estar preparado para poner al orador en
contacto
telefnico
con
los
medios
de
comunicacin
inmediatamente despus del discurso, especialmente si
periodistas que haban expresado un inters en asistir no
pudieron estar presentes.
Y no se olvide del valor como separata de un discurso. Si
los nombres de los que asistieron a una convencin en que
apareci su portavoz pueden conseguirse a travs de los
patrocinadores, puede que desee enviarles una separata del
mismo a cada uno, con una carta como cubierta recordndoles
el impacto que la presentacin tuvo sobre la convencin. Una
destreza que tiene un impacto especial es volver a imprimir
el discurso en un formato de opsculo de calidad, con una
foto del orador que preceda al texto. Un discurso de inicio
de su director general, o un discurso de apertura de una
reunin profesional o comercial puede merecer un tratamiento

tan prestigioso.
COMO ORGANIZAR UNA OFICINA DE ORADORES

En algn momento se le ocurrir: "Casi cada semana enviamos
a alguien a hablar a alguna organizacin". Puede que ya sea
hora de montar una oficina de oradores. He aqu lo que se
necesita para montar un servicio continuado para presentar
las ideas de su organizacin a otras organizaciones por
medio de un equipo de oradores entrenados:
Un programa para identificar a los directivos de su
organizacin que estn deseosos de ser oradores. No
slo deben hacer bien el trabajo sino que tienen que
disfrutar yendo por ah a encontrarse con Kiwanians,
Daughters of the American Revolution, o la asociacin
profesional que sea.
Un conjunto de temas adecuado y conveniente para todos
los grupos: "La Nueva Tecnologa"... "La Historia de la
Minera"... "Cmo prepararse para un trabajo en la
industria aerospacial"... "Cul es el motivo de que
debamos explorar el espacio exterior". Todos estos
temas, por supuesto, han de estar relacionados con las
metas e intereses de su organizacin. El grupo objetivo
espera alguna especie de "venta", a pesar de que
confan que sea "suave".
Un sistema para dar a conocer y promocionar a los
oradores y sus temas. En la mayora de lugares del
pas, el envo de la factura de la compaa telefnica
incluye
algn
folleto
que
habla
de
"programas
interesantes para su club; slo ha de llamar a su
oficina local de Bell para conseguir un orador". Las
empresas de servicios pblicos, junto con la factura
mensual, tambin promocionan "magos de la ciencia" y
expertos en diversos campos para apariciones en
escuelas y clubes. Otra buena estratagema es enviar
folletos por correo a los directores o jefes de
estudios de escuelas que siempre estn buscando
programas gratuitos de educacin. Las sedes nacionales
de organizaciones profesionales y de hermandades
acostumbran a estar dispuestas a proporcionar listas de
direcciones de presidentes de delegaciones locales, con
lo cual les ser fcil hacerles llegar su folleto
descriptivo.
Una persona que se cuide de las reservas.
secretaria
o
un
ayudante
administrativo
Una
del
departamento de relaciones pblicas debera ser el

responsable de atender todas las solicitudes de
oradores
y
asegurarse
de
que
se
cumplen
las
obligaciones.
La mayora de universidades tienen una lista de profesores y
de sus reas de conocimiento, por lo que los grupos que
solicitan presentaciones sobre temas de inters muy
especializados pueden requerir sus servicios como oradores.
Las grandes corporaciones suministran oradores al por mayor:
la Western Electric Company tiene a 500 oradores trabajando
a partir de cincuenta y dos oficinas locales por todo el
pas.118
La manera de
matorrales"
tratar
con
temas
del
tipo
"incendio
de
A veces se establece un servicio especial de oradores para

tratar con una situacin muy limitada de relaciones
pblicas. Cuando el parlamento del Estado est pensando en
una ley que limitara la caza de patos, las organizaciones
de deportistas pueden organizar un equipo de trabajo
especial para que vaya por todo el estado hablando de
"Nuestra Herencia Americana: El Deporte de la Caza de
Patos". Siempre que las garantas de la Primera Enmienda
estn amenazadas, los grupos de periodistas y relaciones
pblicas acostumbran a enviar a oradores para que hablen a
grupos
escolares
y
cvicos
sobre
"Nuestra
Herencia
Americana: La Libertad de Prensa".
Cuando la oficina de los oradores se monta sobre una base de
"incendio de matorrales" pueden utilizarse los contactos
telefnicos con administradores de escuelas y grupos cvicos
que aparecen en el listn telefnico, para hacer unas
rpidas reservas de oradores.
Cmo lo utilizan los militares

Los materiales para oradores se proporcionan a todos los
comandantes militares a fin de incrementar la percepcin y
la reputacin de los militares en la comunidad. Cada
divisin de servicio tiene una oficina de informacin que
prepara discursos bsicos, para tener en existencia, y
materiales para ser utilizados el Veterans Day, el Memorial
Day, el Cuatro de Julio, y en otras ocasiones especiales en
que el personal militar puede tener que intervenir en un
discurso. Aunque muchos estudiantes universitarios puede que
nunca hayan tenido la oportunidad de or esta clase de
discursos, son elementos normales en reuniones pblicas en
miles de comunidades de todo el pas en las que las bases

militares y los grandes contratistas gubernamentales son
unos patronos de primera fila.
CMO PREPARAR A LOS DIRECTIVOS PARA LOS CONTACTOS CON LA

PRENSA
Si se les diera la oportunidad de elegir entre hablar ante
500 Rotaryos o slo a media docena de reporteros, la mayora
de directivos utilizaran la vasta audiencia de 500. Puede
que sea una cantidad ingente pero, por lo menos, saben que
no te van a morder.
Por terrible que pueda parecer un encargo importante como
orador, ste tiene mucho control sobre la situacin. La
prensa, por otro lado, insiste en jugar con sus propias
reglas. Y el impacto de hablar ante media docena de
periodistas es potencialmente mucho mayor que dirigirse a un
enorme hall, lleno de gente. Puede ser incluso ms
arriesgado que un debate formal, porque las reglas parecen
haberse ido inventado a medida que se va desarrollando la
entrevista o conferencia de prensa.
Frederick
Kanpp,
presidente
de
una
empresa
asesora
especializada en preparar a ejecutivos para sus apariciones
pblicas, dice que la entrevista con los mass media es la
ms retadora de las apariciones para un orador, a causa de
las preguntas escuadriadoras y de la necesidad de pensar
claramente bajo presin.9 Tener el punto principal en la
mente y evitar que te lleven por las ramas exige
concentracin.
Otro problema clave es el hecho de que la mayora de
directivos no pueden visualizar como quedar una historia
una vez impresa o como se oir cuando se emita. El
relaciones pblicas debe guardar recortes que muestren el
resultado de entrevistas en que el portavoz de una
organizacin comprendi la tarea y proporcion citas que
funcionaron bien para la organizacin, junto con otros
artculos que ilustren la forma en que la ineptitud de un
orador condujo a una cobertura informativa embarazosa.
Despus de revisar los recortes, puede montar una entrevista
o conferencia de prensa de mentirijillas para su directivo,
utilizando a personal del departamento de relaciones
pblicas como reporteros. Lncele al orador un poco de todo:
rudeza, interrupciones, preguntas hostiles, preguntas en que
no puede ganar ("Cuando va a dejar de contaminar el ro su
empresa?"), y un volver incesante a temas previos que el
orador cree que ya han sido tratados. Si, practicando,
prueba cualquier cosa imaginable con el orador, la

entrevista real puede parecerle ms tolerable y manejable.
Antes y despus de la entrevista falsa, intente inculcar a
su portavoz las siguientes directrices:
1.
2.
3.
4.
Sea breve. Los periodistas de la prensa impresa que

toman notas elegirn citas que sean sucintas y vayan al
grano. Los reporteros de radio slo necesitan grabar
unas cuantas frases agudas. Los entrevistados que
hablan sin parar sern "parafraseados" en lugar de ser
citados directamente, si es que se les llega a citar.
Evite ser "evasivo" respecto a la informacin. No pida
que algo est off the record, porque nadie puede
garantizrselo. "Sin comentarios" hace que el orador
parezca evasivo. Es mejor decir, "No tengo libertad de
difundir esta informacin en este momento", dando el
motivo si es que es posible. Si no sabe usted algo, en
lugar de querer guardar un secreto, diga a los
periodistas que no est usted seguro de los hechos o
las cifras, pero que har que su personal de relaciones
pblicas lo compruebe y se ponga en contacto con la
prensa lo antes posible. Y, lo ms importante de todo,
que no le pillen jams diciendo una media verdad. Un
periodista emprendedor puede comprobarlo y descubrir
que usted estaba revelando slo parte de la historia.
Mantenga una actitud firme pero cordial. Si los
reporteros le llaman a usted por su nombre, haga usted
lo mismo. De lo contrario utilice el Sr. o Sra. No
muestre favoritismo hacia un periodista que sea un
amigo o que represente a un medio de noticias "amigo":
los dems reporteros pueden vengarse, consciente o
inconscientemente, por haberles adjudicado un status
menos favorecido. Por encima de todo, no pierda los
nervios, por muy importuno y aburrido que pueda ser un
periodista. Si amenaza a un miembro de la prensa de
alguna forma, ese hecho es probable que se convierta en
lo ms importante de la informacin, y no los hechos
sobre su organizacin que usted confiaba presentar.
Cuando le hagan una pregunta negativa, no ofrezca una
respuesta defensiva refleja. Piense rpidamente en el
tema que representa la pregunta. De qu hechos
relevantes puede usted hablar sobre la actuacin de su
organizacin en este rea? Tal como hemos recalcado, en
el modelo simtrico es importante responder honesta,
sincera y completamente a las preguntas negativas. Si
su organizacin ha hecho mal algo, explique lo que ha
sucedido y cuente lo que se est haciendo para
rectificar la situacin. Sin ignorar la solidez de la
cuestin, intente convertir el argumento principal de
la respuesta en un "plus" para su punto de vista.
5.
Mantenga la calma e intente sonrer: usted est

haciendo slo su trabajo, y los reporteros slo estn
haciendo el suyo.
UNA COMUNICACIN INTERPERSONAL EFICAZ

En una serie de anuncios institucionales ganadores de
premios, la Sperry Rand Corp. enfatiz la importancia de
preparar a sus empleados para que fueran buenos oyentes10. A
medida que van aumentando las organizaciones que abrazan el
modelo simtrico bidireccional de comunicacin, se dan
cuenta de que escuchar es una habilidad de comunicacin tan
importante como hablar de forma eficaz.
Lo que esto significa es que los departamentos de relaciones
pblicas, que tradicionalmente se han considerado como
difusores de informacin pblica, han de dedicar ms energa
a facilitar una genuina comunicacin bidireccional, tanto
dentro de la organizacin como entre la organizacin y sus
muchos pblicos. Un experto en relaciones pblicas sugiere
que las corporaciones puede que tengan que depender de un
tercero (una empresa asesora especializada en discusiones de
grupo) para abrir un verdadero dilogo con un pblico
frustrado y dado a la sospecha.11
Existen varias actividades que un asesor puede ayudar a
instituir en el departamento de relaciones pblicas para
alentar una comunicacin interpersonal mejor, incluyendo:
Entrenamiento en sensibilidad de pequeos grupos dentro
de los departamentos.
Un programa de mediacin para atender las quejas y
sugerencias tanto de los empleados como de los
individuos de fuera de la organizacin.
Sesiones de discusin en las que se anima a
representantes del pblico para que hablen de sus
impresiones y preguntas respecto a la organizacin y su
rol.
Uno de los problemas con la comunicacin hablada entre dos
partes es que las comprensiones verbales han de ser
traducidas a la accin. El profesional competente de
relaciones pblicas debe aprender a escribir una "carta de
confirmacin" que proporcione un registro escrito de una
entrevista, conferencia, o reunin, y que ayude al
profesional a asegurarse de que se estn alcanzando los
objetivos de la organizacin. Aquellos que se hacen expertos
en esta clase de correspondencia acostumbran a encontrarse
con que tienen en su mano la "creacin de la realidad"

dentro de su organizacin, y eso se traduce en poder e
influencia!.
Adems del curso de hablar en pblico que se encuentra en la
mayora de universidades, los estudiantes que piensen entrar
en el campo de las relaciones pblicas pueden beneficiarse
de un curso en relaciones humanas, ofrecido por un
departamento de comunicacin. En esta clase de cursos, los
estudiantes aprendern la manera en que son percibidos por
los
dems,
la
forma
de
desarrollar
relaciones
interpersonales, y la manera de trabajar dentro de un grupo
para realizar una tarea y hacer realidad una meta comn.
NOTES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Jean Pope, "Care and Feeding of Speechwriters", Public

Relations Journal (Mayo 1.979): 6-9.
Pope.
Edwin F. Brennan, "Five Rules for Speechwriters",
Public Relations Journal (Mayo 1.979): 10.
Pope.
Brennan.
Frederick J Knapp, "Prepare Your CEO to Meet His
Publics", Public Relations Journal (Mayo 1.979): 11-13.
Nariman
N.
Karanjia,
"The
Nitty-Gritty
of
Speechwriting", Public Relations Journal (Mayo 1.980):
17-19.
"Speakers Bureau Can Amplify PR Impact", IABC News
(Diciembre 1.980): 1, 5.
Knapp.
Sperry Rand Listening Program, ganador del 1.981 PRSA
Silver Anvil Award.
Kendrick E. Fenderson, "Telling Is Out, Dialogue Is
In", Public Relations Journal (Julio 1.979): 32-34.
Baird, John E., Jr., Speaking for Results: Communication by
Objectives (Nueva York: Harper & Row, 1.981).
Barrett, Harold, Speaking Practically: An Introduction to
Public Speaking (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston,
1,.980).
Brooks, William D., Public Speaking (Menlo Park, Calif.: The
Benjamin/Cummings Publishing Col. 1.980).
Burson-Marsteller, The Executive Speechmaker: A Systems

Approach (nueva York: Foundation for Public Relations
Research and Education, 1.980).
Hunt, Gary T., Public
Prentice-Hall, 1.981).
Minnick, Wayne
Mifflin, 1.979).
C.,
Speaking
Public
(Englewood
Speaking
Cliffs,
(Boston:
N.J.:
Houghton
Rein, Irving J., The Public Speaking Book (Glenview, Ill.:

Scott, Foresman, 1.981).
Verderber, Rudolph F., The Challenge of Efective Speaking
(Belmont, Calif.: Wadsworth, 1.979).
25
FOLLETOS, MANUALES Y CORREO DIRECTO
Anuncios, promociones, carteles, displays, y acontecimientos

especiales se utilizan para alertar al pblico de la
existencia de ideas y programas. Los folletos y manuales se
disean para dar ms detalles del tema. Proporcionan
informacin que puede guardarse, almacenarse, citarse, y
actuar de acuerdo con ella. En captulos anteriores
mencionamos la necesidad de distribuir o facilitar folletos
y manuales para reforzar la informacin de un dossier de
prensa, un discurso, o una presentacin audiovisual. Otro
canal importante es el servicio postal que se utiliza para
la distribucin, por medio del correo directo, de mensajes
de masas.
La lista de envos por correo o mailing list es una de las
herramientas ms valiosas que puede utilizar un departamento
de relaciones pblicas. Los medios de masas entregan a miles
de miembros no deseados de sub-pblicos que no le interesan
a su organizacin. Pero las listas de mailing objetivan de
una forma mucho ms precisa la audiencia a la que usted
desea llegar: los propietarios de casas, los que viven en
apartamentos, los entusiastas de la navegacin, cazadores,
coleccionistas de monedas, votantes registrados, usuarios de
tarjetas de crdito, aficionados a la opera, gente mayor,
los que apoyan la liberacin de las mujeres, los que se
oponen a la liberacin de las mujeres, conservacionistas,
jugadores zurdos de bolos.
Algunas listas de mailing cuestan miles de dlares,
especialmente aquellas que identifican a familias de
ingresos altos con caractersticas especiales. Otras listas
pueden adquirirse a un precio ms barato en revistas
enfocadas a gente que tiene aficiones o audiencias
regionales. Muchas organizaciones, como las artsticas y
culturales que no entran en competicin intercambian, de
manera rutinaria, listas de mailing sin coste alguno para
ninguna de las organizaciones. Las casas comerciales de
correo directo, a cambio de unos honorarios hermosos, se
cuidarn de todo, desde la obtencin de las listas de
mailing adecuadas, al llenado, franqueado y envo de los
sobres.
Por supuesto, cualquier organizacin debera desarrollar
cuidadosamente sus listas de mailing asegurndose de que
todas las personas que participan en un acto patrocinado por
la corporacin, cada ciudadano que escribe a la organizacin
solicitando informacin, cada contribuyente, cada cliente,
cada amigo personal de la direccin, cada alto funcionario

electo se introduce en una ficha o en una lista informtica
para recibir mailings que entran en sus reas de inters.
-------pie de foto:
Folleto para la South Dakota Tie-Line, que aparece con
materiales diseados con un estilo grfico similar (Todos
los materiales producidos para la Tie-Line fueron preparados
por Media One Inc. de Sioux Falls, S.D.)
-----------------------------------------------------Nombres diversos
La gama de nombres para artculos de correo directo sugiere
la siguiente variedad: circulares, folletos, opsculos,
panfletos, monografas, catlogos, carteras, boletines,
manifiestos; sin mencionar las pseudo-revistas, los pseudoperidicos y los pseudo-boletines. Como muchos de estos
trminos estn asociados con el bombo del marketing y la
promocin, los profesionales de las relaciones pblicas que
trabajan para departamentos gubernamentales, empresas de
servicios pblico, e industrias reguladas prefieren utilizar
el
trmino
ms
digno
de
"manual
informativo"
para
identificar
cualquier
cosa
impresa
que
proporcione
informacin de fondo respecto a la organizacin y/o uno de
sus proyectos.
Algunos ejemplos de manuales informativos:
El gobierno estatal de Dakota del Sur distribuye un
folleto de cuatro pginas en reuniones de la tercera
edad para describir un servicio telefnico especial,
que permite que la gente mayor llame a la capital del
estado a travs de un nmero gratuito 800 para obtener
informacin sobre los beneficios de la Seguridad
Social, el fraude a los consumidores, servicios para
las amas de casas, impuestos, y servicios legales. Tal
como aparece en el documento 25-1, junto con el folleto
va una tarjeta para la cartera y un adhesivo para que
pueda fijarse el nmero en el telfono.
Ramas de las fuerzas armadas distribuyen unas manuales
en un formato muy adecuado, de hojas sueltas con tres
agujeros, sobre temas tan diversos como "El Servicio de
capellanes" y "Entierro en un Cementerio nacional".
El National Bureau of Standards emite boletines
regulares sobre el progreso de la investigacin y
desarrollo en proyectos como las bateras para los
marcapasos cardacos, los gasoductos de gas natural, y

los standards de capacidad de resistencia de los
dispositivos de silicona para la energa.
Las agencias de salud federales y estatales, as como
los hospitales, organizacin de mantenimiento de la
salud,
organizaciones
mdicas
profesionales,
y
compaas de seguros, ofrecen material impreso sobre
cualquier
enfermedad,
problema
fsico
o
mental
imaginable.
Formatos comunes
El formato que decida utilizar depende de las necesidades de
la ocasin, la creatividad del departamento de relaciones
pblicas y, sin duda, del tamao del presupuesto (vea el
documento 25-2).
Como el sobre estndar de "tamao legal" para envo por
correo es aproximadamente de 11 por 22 centmetros, y el
tamao de hoja precortada ms corriente que se utiliza en
los procesos de impresin rpida es de 21 por 30
centmetros, no es sorprendente que lo ms popular para
enviar por correo sea lo que los impresores llaman un
"trptico" que consta de seis caras, cada una de 10 cm. de
ancho y 21 cm. de alto. Cuando se utiliza una prensa
estndar y el papel de almacn estndar de 65 por 90 cm., un
impresor puede hacer encajar fcilmente nueve de estos
folletos por hoja con una prdida mnima de papel por
recorte.
Una variacin corriente es el folleto de un solo pliegue y
cuatro caras, o dptico. Otra configuracin preferida por
las agencias de viajes es la de la hoja de 30 por 42 cm.,
que parece ser el formato estndar de seis caras hasta que
al desplegarlo es del tamao de un cartel. Otra opcin es la
de un trptico en el que una de las caras del final
recortada a 3 cm. con lo que forma una solapa "tentadora"
que cubre en parte otra pgina. La informacin de precio o
de un tipo similar que intrigue lo suficiente a los lectores
para que sigan leyendo en el interior, puede colocarse en
esta pequea superficie. La figura 25-2 muestra los formatos
corrientes de folletos, la manera en que se doblan o
pliegan, y como pueden numerarse las caras para una
referencia fcil.
A la cara de la derecha de la hoja de 21 por 30 doblada en
trptico se le llama cubierta. La cara izquierda del mismo
lado de la hoja se dobla para convertirse en la segunda
pgina que ve el lector despus de abrir la cubierta. La
cara del medio del mismo lado de la hoja se convierte, por

lo tanto, en el reverso. Como ocupa la posicin menos
ventajosa puede utilizarse para informacin complementaria.
O puede dejarse en blanco, excepto si se quiere reservar una
seccin donde poder colocar el remite para que el folleto
pueda ser enviado por correo sin un sobre.
Las tres caras del reverso de la hoja pueden considerarse de
una de tres formas:
Como un desplegable tipo "poster".
Como una pgina de mano izquierda que se ve primero en
conjuncin con la solapa interior de la cubierta, y
luego en conjuncin con un desplegable de dos caras al
centro derecha.
Como tres caras individuales y separadas que se leen de
izquierda a derecha.
La decisin, por supuesto, depende de la cantidad de
informacin, la personalidad del diseo, o de si usted
quiere o no que la informacin se presente de una manera
lineal o al azar.
Cuando el objetivo es mantener el coste razonable por

folleto y presentar al lector un material familiar, los
formatos anteriores son los que funcionan mejor.
---------FIGURA 25-2
Formatos de folletos de 21 x 30
Pie del dibujo:
He aqu algunos formatos estndar para folletos que utilizan
hojas de papel de 21 por 30. El formato de dos pliegues y
seis caras puede ser horizontal o vertical. Cuando el
formato de un solo pliegue y cuatro caras se utiliza
horizontalmente (abajo), un pliegue descentrado proporciona
una "incitacin" que es visible cuando se lee la pgina 1
as como cuando se examina el desplegable central de las
pginas 2 y 3.
------------------------------------------------------------Si desea intrigar al lector o conseguir una sensacin
esplndida con su mensaje, puede decidir trabajar con un
impresor para realizar un formato que no sea estndar. Un
formato particularmente intrigante aunque caro, es el

folleto estndar de dos pliegues con una solapa extra pegada
en la cara interior de mano derecha para formar un bolsillo
que contenga un fajo de hojas sueltas de diversas alturas y
colores.
La hoja suelta horizontal sin doblar es preferible para
anuncios de reuniones, grandes inauguraciones, promociones
de ventas, y volantes que se distribuyen en reuniones
populares. El formato nada complicado sugiere una cierta
inmediatez, urgencia y falta de pretensiones. Por el
contrario, cualquier formato de mltiples pginas, pegado,
cosido o grapado se convierte en un opsculos, ofreciendo
una sensacin de permanencia. Una vez que haya atrado a una
audiencia a una reunin por medio de octavillas, puede usted
poner en sus manos un folleto duradero para que puedan
estudiarlo ms cuidadosamente.
Los profesionales de las relaciones pblicas es frecuente
que llamen medios "controlados" a los folletos, manuales
informativos y correo directo. A diferencia de las
relaciones con la prensa, el profesional no tiene que
elaborar el mensaje a medida para pasar por los gatekeepers
de los medios informativos como los peridicos o la
televisin. Los objetivos de relaciones pblicas de la
organizacin no necesitan verse en un compromiso. En otras
palabras, puede usted escribir lo que quiera y ponerlo
directamente en las manos de la persona que quiera leerlo.
Por lo tanto, el profesional siempre puede seleccionar la
"retencin" como un objetivo de uno de estos medios
impresos, as como la "exposicin" al mensaje, el objetivo
que hemos considerado que es el ms realista para la
comunicacin a travs de los diversos medios. Cuando el
folleto o el manual llega a un pblico activo o enterado, el
profesional tambin puede esperar que afecte a las
cogniciones de los lectores, y a veces sus actitudes y
conductas.
Lo mejor para los pblicos que se comunican de forma activa

Estas publicaciones impresas proporcionan un modo excelente
de llevar un mensaje a los pblicos que se comunican
activamente y que buscan informacin. Pero son una manera
ineficaz de llegar a los pblicos pasivos. Generalmente los
lectores deben solicitar las publicaciones o buscarlas y
recogerlas de expositores informativos, o mesas sobre las
que se colocan. Los miembros de los pblicos activos lo

harn, pero los de los pblicos pasivos es raro que tomen
esa iniciativa.
Cuando se envan por correo, los folletos y los manuales
pueden llegar a pblicos que se comunican de forma pasiva.
Sin embargo estos pblicos deben esforzarse ms para leer
algo que les llega por correo, de lo que lo haran para
escuchar la radio o la televisin. Puede que abran lo que
consideran correo basura y luego, sencillamente, no lo lean.
Un elemento principal del modelo de informacin pblica

Al igual que la mayora de los medios de las relaciones
pblicas los folletos y manuales pueden utilizarse en
cualquiera de los cuatro modelos de relaciones pblicas. Sin
embargo, a causa de la naturaleza informativa de estos
formatos, los profesionales del modelo de informacin
pblica es probable que sean los que ms lo utilicen. El
National Institutes of Health, por ejemplo, produce
numerosos folletos para informar a la gente de casi todas
las enfermedades.
Los folletos y manuales tambin tienen un gran valor en el
modelo asimtrico bidireccional, como una forma de comunicar
la postura de la organizacin a un pblico activista. La
Hooker Chemical Company produjo varios folletos sobre el
problema del Love Canal, por ejemplo, y los envi a pblicos
gubernamentales y medioambientales.
El profesional simtrico debe recordar que la postura
manifestada en un manual o folleto no debera ser la postura
final de la organizacin. En una publicacin impresa que se
enva a pblicos contrarios puede manifestarse una postura
tentativa. La organizacin, sin embargo, debera estar
dispuesta a negociar esa postura despus de que el pblico
activo haya tenido la oportunidad de responder.
Los folletos y manuales son lo suficientemente verstiles
para
ser
utilizados
en
todo
tipo
de
programas
especializados. Los folletos describen los beneficios que
forman parte de un programa de relaciones con los empleados.
Se colocan en dossieres de prensa para dar informacin de
fondo a los periodistas como parte de las relaciones con los
medios. Se entregan a pblicos de la comunidad o del sistema
educativo que visitan una fbrica o una oficina. Y pueden
utilizarse para proporcionar informacin financiera a los
accionistas y agentes de bolsa.
Un medio moderadamente caro

Los folletos y manuales han de ser impresos, y eso significa
ms coste y tiempo para la preparacin que, por ejemplo, los
comunicados de prensa o las cintas de audio. Pero no son tan
caros como muchos otros medios, como las cintas de vdeo,
las revistas o los peridicos. Ha de hacer usted un
presupuesto del dinero y del tiempo necesario pero la
preparacin de folleto y manuales no exigir demasiado a sus
recursos.
Los folletos y manuales no son una excepcin en cuanto a las
reglas
para
su
evaluacin.
Utilice
una
formula
de
legibilidad o una tcnica de parada sealada para ver si su
publicacin es adecuada para el pblico objetivo. Mida la
retencin, aceptacin y efecto sobre las actitudes y
conductas utilizando los mtodos descritos en el captulo 9.
EL DESARROLLO DEL TRAZADO O DISPOSICIN

Disponer la informacin para la presentacin en mltiples
caras u hojas crea muchas situaciones de diseo que no se
producen cuando est usted tratando con el nico rectngulo
de un cartel o anuncio. Si el folleto va a ser distribuido
por medio de un expositor donde comparte espacio con
mensajes similares, la portada debe llevar el ttulo o
"atraccin" en el tercio superior de la portada; igual que
los diseadores de cubiertas de revistas han de colocar la
informacin intrigante en la parte alta, donde puede verse
cuando lucha con sus competidores para atraer la atencin de
la gente. Aunque la portada debera ser nica en algn
aspecto, el diseador no puede olvidarse de que debe tener
un estilo relacionado con las caras restantes por medio de
la utilizacin consistente de materiales de tipografa y
artsticos relacionados.
Organizar el texto representa otro desafo. Esencialmente,
usted redacta el texto para elaborar un mensaje completo de
forma lineal, como lo hara para un comunicado de prensa o
un artculo editorial. Luego debe dividirse en segmentos
adecuados para cada cara u hoja. Las frases clave deberan
destacarse ponindolas en una letra que resalte en lugar de
como texto normal. Ha de tenerse cuidado de que el conjunto
quede equilibrado, y que tenga aproximadamente el mismo
nmero de titulares en cada cara, o una lnea general
multicara que englobe todo el texto.
La seleccin del material grfico
Segn la cantidad de atracciones o de ejemplos que quiera

proporcionar en una publicacin, puede decidir utilizar
material grfico diverso -dibujos o fotografas- o puede
creer que el impacto de una sola fotografa contendr todo
el mensaje. En el caso de un folleto que desaprueba el hecho
de que muchas mascotas no deseadas han de sacrificarse cada
ao porque nadie las acepta, la sorprendente estadstica
("Uno de cada tres gatos de Nuestran ciudad sern "dormidos"
este ao") puede ser ms eficaz si se le da la vuelta
(letras claras sobre fondo oscuro) y se coloca justo encima
de la foto de un encantador y peludo gatito.
Necesita usted incluir un cupn para que el lector pueda
solicitar ms informacin o enviar una contribucin por
correo? Lo ideal sera que estuviera en un papel aparte,
para que el mensaje principal no quedara mutilado una vez
que se arrancara el cupn. Asegrese de que la tipografa,
el material grfico y el eslogan del folleto principal
tengan un eco en la hoja extra. De esa forma, cuando estn
juntos, se relacionarn estilsticamente, pero cada uno de
ellos puede destacar por s solo. Si el presupuesto manda
que el cupn debe arrancarse del folleto, colquelo en la
solapa que est mas alejada de la portada, y asegrese de
que al cortarlo no se elimina ninguna informacin importante
del mensaje principal.
Algunas cosas que hay que hacer y otras que no

Siempre pueden existir buenos motivos para ignorar reglas y
costumbres aceptadas de diseo. Sin embargo, los consejos
siguientes pueden ahorrarle considerables tanteos a base de
la eliminacin de errores:
Resista la tentacin de disear un folleto apaisado; o
sea, que la medida de 21 cm. sea la altura y cuyas
pginas se giren partiendo de la base. Este formato es
til
cuando
debe
usted
presentar
informacin
estadstica en tablas anchas porque hay muchas columnas
de cifras. Pero de ordinario se percibe como "raro" y
ms bien molesto. Nunca mezcle maquetacin horizontal y
vertical si quiere que el lector siga todos las
pginas.
No gire noventa grados el ttulo principal de la
cubierta a menos que sean una o dos palabras sencillas
y fciles de reconocer como "Te necesitamos" o
"Alstate en el ejrcito". Un ttulo complicado como
"Diez motivos por los que debe usted apoyar la reforma
agraria" debera colocarse de forma ortodoxa. Cmo
mximo inclnelo en un ngulo de treinta grados si

desea un poco de excitacin.
La informacin de la portada debera, o bien intrigar
al lector, o establecer claramente el tema del
contenido. El desarrollo del concepto empieza a travs
del texto del interior. Habitualmente, la portada es
ms eficaz si contiene aproximadamente un tercio de
letra impresa y dos tercios de ilustracin o alivio
visual (espacio en blanco). A veces, por supuesto, el
impacto se consigue llenando completamente el espacio
de la cubierta con una letra de tamao extremadamente
grande que se enfrente atrevidamente al lector: "Los
cinco minutos que pase leyendo este folleto podran
salvarle la vida!".
Algn elemento de cada una de las caras debera
"atraer" al lector partiendo de la cara anterior: una
ilustracin, un titular, algo dentro de un recuadro,
una
tabla
estadstica,
o
una
variacin
en
la
distribucin. Leer un mensaje en el que todo sea texto
es un trabajo pesado; el lector necesita incentivos.
Luche por conseguir un equilibrio. Un folleto no
debera ser recargado en la parte alta, en la baja, a
la derecha o a la izquierda, en la cubierta o en el
reverso. Si el texto es equivalente a tres pginas,
utilice espacio en blanco y mrgenes ms amplios a fin
de repartirlo por igual. Evite la estratagema de
colocar material grfico que no tenga sentido al final
para llenar un espacio.
Se trata de un mensaje perteneciente a toda una
"familia" de mensajes de su organizacin? Si es as, no
se olvide de utilizar astucias que hagan que el
parecido de familia sea obvio: el logo y eslogan de la
organizacin, un color distintivo u orlas, y tipos de
letra familiares.
Anime
la
presentacin
por
medio
de
artculos
recuadrados como mapas, instrucciones, explicaciones
sobre la forma de hacer algo, y listas. Un folleto se
supone que ha de tener una vida ms larga que otros
mensajes y nada asegura la longevidad ms que la
inclusin de informacin vital que previene a los
receptores de que pueden que tengan que utilizarla ms
tarde.
El formato de pregunta y respuesta no parece que vaya a
dejar nunca de ser til. Es la manera ms sencilla y
reconocible de atraer al lector al material. Es
especialmente eficaz cuando las preguntas aparecen en

un tipo de letra mayor o ms destacado. Las preguntas
deberan estar redactadas en un estilo intrigante e
ingenioso, con un aspecto de "Y qu pasara si?" o
"Cmo es que?" que el lector debe solucionar antes de
seguir adelante. Sin embargo el formato de preguntas y
respuestas puede fracasar absolutamente cuando las
preguntas son recargadas o triviales.
Si puede permitirse gastar un poco ms, unos puntos de
color acabarn de vestir un folleto... a menos que lo
salpique por todas partes con un abandono salvaje. Por
ejemplo, pruebe a utilizar tinta azul oscuro en todo el
folleto; ponga un ttulo en rojo para darle nfasis; u
obtenga un efecto de sombreado haciendo que el impresor
ponga un fondo de tramado a una pgina para dar una
vida extra al folleto. Sin embargo es preferible
refrenarse y utilizar el buen gusto en lugar de dejarse
llevar por una excitacin gratuita. Cuando tenga dudas,
haga que su impresor le muestre ejemplos de trabajos
que haya realizado en el pasado. Si tienen un aspecto
de calidad, puede que quiera utilizar algo de ello para
su texto. El documento 25-3 muestra algunos modelos de
folletos y manuales variados e impresionantes.
EL TRABAJO CON EL IMPRESOR

Como sea que casi todos los profesionales de las relaciones
pblicas han de disear mensajes impresos, ayuda mucho tener
un cierto conocimiento de trabajo de la tipografa y la
impresin; como podemos apreciar tanto aqu como en el
siguiente captulo.
Es una prdida tanto de su tiempo como del del impresor el
que no haya usted pensado lo suficiente qu es lo que quiere
usted imprimir. Le ayudar mucho tener a mano borradores o
muestras de trabajos similares a lo que est usted buscando.
Por otro lado, el peor enfoque que puede adoptar usted, a
menos que tenga un presupuesto ilimitado, es acudir a un
impresor con el trabajo tan firmemente decidido en su mente
que sea usted totalmente inflexible. Los impresores le harn
caso, pero eso puede significar tener que encargar fuera
partes del proyecto que ellos no pueden realizar, y usted
pagar un precio extra.
-----PRUEBA 25-3
Pie de foto
Una seleccin de folletos e informes distribuidos por Philip

Morris y sus subsidiarias muestra la gran variedad posible
de formatos, dependiendo de la audiencia y de la funcin de
la publicacin. Las informes que describen a subsidiarias
industriales y la involucracin de la compaa madre en las
artes son unas pginas modestas en blanco y negro
presentadas de una manera franca y directa. Los folletos que
promocionan lneas de productos son mucho ms imaginativos,
utilizan el color, recortes y pliegues raros; uno de los
folletos de cerveza Miller incluso tena unos pequeos
paquetes de cebada, granos de maz y de lpulo pegados en el
interior de la ltima pgina. (Cortesa de Philip Morris
Incorporated).
------------------------------
Pngase en contacto con tres o cuatro impresores con

bastante antelacin a la fecha en que debe realizarse el
trabajo, y obtenga muestras de su trabajo. Puede que
encuentra a uno que ya est haciendo labores similares a la
que usted desea, lo que se traduce en ahorros de coste.
Averige de qu servicios dispone el impresor en su taller y
cules han de ser enviados a un proveedor externo. Cada vez
que hay que enviar algo fuera se pierde tiempo y el precio
se incrementa. Puede que el impresor no quiera divulgar esta
informacin, pero si tiene usted dos o tres ofertas
competitivas, esto quedar patente en diferencias entre
cosas bastante estndar como la composicin tipogrfica y la
encuadernacin.
Asegrese de hacer saber al impresor si se trata de un
trabajo de una sola vez o si le llevar usted trabajos
similares de forma peridica. Puede obtener un precio mejor
para las repeticiones de trabajo, especialmente si el
impresor puede guardar ciertos materiales grficos que tenga
usted la intencin de volver a utilizar.
El impresor necesitar un da o dos para hacerle una oferta.
Hacer una estimacin es algo muy laborioso, ya que ha de
tener en cuenta los gastos generales normales de oficina y
de fbrica que han de repartirse entre todos los trabajos,
ms los costes de las horas de funcionamiento de cada
mquina involucrada en su trabajo. Siempre es til pedir una
"oferta detallada" lo que indica las diferencias de precio
segn la calidad del papel, el tipo de tinta, el nmero de
fotos, los mltiplos de miles de ejemplares, y la
utilizacin de manchas de color. Si tiene usted un
presupuesto limitado, puede que tenga que jugar con una cosa
en perjuicio de otra: elegir un papel mejor y sacrificar una
segunda tinta, por ejemplo.
Redacte un contrato cuidadoso

Antes de firmar el contrato del impresor, compruebe tres
reas importantes:
1.
2.
3.
Cunto tiempo pasar desde el da que le entregue

usted todo el texto hasta que reciba las pruebas de
imprenta? Cunto tiempo tendr usted para corregirlas
y devolvrselas? Asegrese de que tendr la oportunidad
de hacer una comprobacin final del material corregido
antes de que entre en prensa. Para garantizar que tanto
usted como el impresor comprende lo que espera usted en
trminos de tiempo de respuesta, elabore un programa de
produccin que indique cuantos das tiene cada uno de
ustedes para cada paso del proceso de fotocomposicin,
maquetacin y comprobacin.
Cunto material puede usted corregir o cambiar sin
tener que pagar un extra? Hay impresores que le
permitirn hasta un 10 por ciento sin penalizacin.
Otros se lo cobrarn todo. Debera usted poder hacer
correcciones "normales", ms unos cuantos cambios de
titulares que no le gusten sin tener que pagar nada
extra.
Dnde tendr que entregarse el trabajo? Si el contrato
no lo especifica, la respuesta probable es que sea en
el taller del impresor. Si su publicacin ha de ser
enviada por correo, puede que desee hacer el contrato
con un impresor que tenga la capacidad de preparar
material para su entrega y franqueo postal, lo que le
ahorrara a usted la molestia.
Aprenda lo bsico
Le ser posible trabajar de una forma mucho ms estrecha y
eficaz con su impresor si aprende usted lo bsico de la
tipografa e impresin siguiendo un curso de artes grficas
mientras est usted en la universidad. Puede aprender por s
solo la nomenclatura bsica utilizando las lecturas
adicionales que se citan al final de este captulo.
-------PRUEBA 25-4
Pie de foto
Ejemplos de catlogos de muestras de tipos de letra y de
ilustracin. (Parte superior izquierda por cortesa de
Letraset USA, Inc.; parte baja cortesa de Ron Gablon
Graphic Archives)
-------------
Debera tener un conocimiento a nivel de trabajo de los

mtodos de impresin, reproduccin de material grfico,
composicin tipogrfica y caractersticas de los tipos de
letras.
Mtodos de impresin. El offset, es el mtodo predominante
utilizado hoy en da,10 da una imagen plana, igual, y la
reproduccin del material grfico es barata. La impresin
con
tipos
(que
an
proporcionan
algunos
impresores
especializados de forma artesana) da una imagen ms aguda y
brillante. La impresin en hueco o fotograbado se utiliza
para trabajos en los que lo importante es una fiel
reproduccin con alta calidad de los originales en color.
La reproduccin del material grfico. Los dibujos que no
tienen tonos intermedios de gris, llamados plumas, puede
reproducirse de forma rpida y barata con un escner de
sobre-mesa y pueden colocarse directamente en la maqueta.
Sin embargo, el material grfico de tonos continuos,
incluyendo las fotografas, debe realizarse en escner
profesional, para que la imagen sea reproducida y tramada de
forma adecuada.
Composicin tipogrfica. Si bien an quedan algunos talleres
artesanales que utilizan linotipias y letras de caja para
realizar trabajos especiales, hoy da la composicin de
textos y su posterior compaginacin se realiza utilizando
ordenadores personales con los programas de edicin asistida
que existen el mercado, reservndose la publicacin de
grandes obras a los talleres de fotocomposicin clsicos (N.
del E.).
Caractersticas de los tipos. Cada tipo tiene unas
caractersticas especiales: sencillo, de adorno, negrita,
fina, cursiva o itlica (inclinada), o redonada. Cada uno
tiene tambin su "personalidad": masculina, femenina,
humorstica, seria, pomposa, digna. Y la mayora de tipos
pertenece a una "familia" que incluye variaciones del mismo
diseo bsico. Para la persona que acaba de empezar a
conocer los tipos de letra, el catlogo de tipos del
impresor es tan excitante de ojear como el "libro de los
deseos" de Sears Roebuck. El documento 25-4 le da una idea
de esa excitacin.
10
Hay que situar esta afirmacin en el contexto temporal de publicacin de la

obra: 1984.
Craig, James, Designing with Type: A Basic

Typography (Nueva York: Watson-Guptill, 1.971).
Course
in
Hanson, Glenn, How to Take the Fits out of Copyfitting (Ft.

Morgan, Colo,.: Mul-T-Rul Co., 1.967).
Hodgson, Richard S., The Dartnell Direct Mail and Mail Order
Handbook (Chicago: Dartnell Corp., 1.976).
International Paper Pocket Pal,
International Paper Co., 1.980).
12
ed.,
(Nueva
York:
Jones, Gerre, How to Prepare Professional Design Brochures

(Nueva York: McGraw-Hill, 1.976).
Nelson, Roy Paul, The Design of Advertising (Dubuque, Iowa;
Wm. C. Brown, 1.977).
Turnbull, Arthur, y Russell Baird, The
Communications (Nueva York: Holt, Rinerhart
1.975).
Graphics of
and Winston,
26
BOLETINES INFORMATIVOS, PERIDICOS Y REVISTAS
Des de hace tiempo, la industria y el gobierno aprecian la

necesidad de informar a sus trabajadores, sus clientes y a
sus colegas profesionales de lo que estn haciendo. Lo hacen
por medio de publicaciones que siguen el modelo de los mass
media, especialmente los peridicos y las revistas de
noticias.
Las organizaciones como la International Association of
Business Communicators estn trabajando para mejorar las
publicaciones de negocios, industriales y gubernamentales
por medio de talleres, reuniones profesionales para
directores y escritores, y boletines informativos. De hecho,
el Communication World de la IABC es un boletn iinformativo
que contiene artculos sobre la manera de mejorar los
newsletters (boletines informativos).
En la actualidad, casi todas las compaas y organizaciones
publican por lo menos un boletn informativo o una revista,
y algunos tienen hasta una docena enfocados a diversas
audiencias internas y externas. El house organ o publicacin
para los empleados es un peridico o revista diseado
principalmente para una audiencia interna. Publicaciones
industriales, publicaciones de la compaa, y "la prensa de
negocios" son trminos que acostumbran a ir asociados a
canales preparados primordialmente para audiencias externas.
Las publicaciones del ramo estn enfocadas a segmentos
profesionales de un rea concreta de la fabricacin o los
servicios como Toy Trade News, Hardware Age, y Office
Products Industry Report.
Las publicaciones emitidas por organizaciones sin nimo de
lucro acostumbran a tener que arreglrselas simultneamente
para parecer competentes y al mismo tiempo, no demasiado
extravagantes. Sus directores suelen llamarlas meramente
newletters. Es caracterstico que tengan una audiencia
compuesta
de
una
combinacin
de
antiguos
alumnos,
acadmicos,
contribuyentes,
legisladores,
lobbistas,
burcratas, lderes industriales y clrigos.
Es frecuente que la palabra News o Newsletter sea aadida al
nombre de una organizacin para crear el ttulo de la
publicacin. O la palabra Weekly o Monthly. Otros nombres
que se usan habitualmente buscan la generalidad, la
universalidad o incluirlo todo: Update, Outlook, Overview,
Action, Perspective, Reporter, Scene y Review.
Sea cual sea el nombre, la publicacin acostumbra a tener

dos roles bien definidos:
1.
2.
El de presentar informacin especial a una

especial (el trmino "publicacin para una
especial" -special-audience publication-- es
por algunos especialistas en revistas).
Reforzar de manera positiva las cogniciones y
respecto a la organizacin que la patrocina.
audiencia
audiencia
utilizado
actitudes
LA SELECCIN DEL FORMATO

Muchos departamentos de relaciones pblicas han estado
sacando sus publicaciones para una audiencia especial con el
mismo formato durante tanto tiempo que no han pensado en las
opciones. No es que el cambio solo por el cambio sea algo
bueno. Pero cada formato tiene sus puntos fuertes.
Peridicos
El formato tabloide de prensa de noticias de cuatro o cinco
columnas es relativamente barato y fcil de producir. Es
adecuado para organizaciones que tienen muchas noticias
fidedignas de las que informar, y un solo miembro del
personal
responsable
de
la
mayora
del
redactado,
fotografas y edicin. Si ha de llevar publicidad y avisos,
as como columnas de informacin sobre las actividades de
empleados o miembros, puede seguir el modelo directo del
peridico semanal estndar suburbano.
Revistas
Cuando hay unos artculos ms largos de naturaleza exclusiva
que hay que ilustrar con fotografas en color, o cuando se
desea un producto ms duradero o prestigioso, la revista
comercial impresa en grueso papel couch es el modelo. Exxon
USA es la manera ostentosa de la compaa petrolera de
demostrar una preocupacin mutua por la ecologa y la
exploracin productiva de nuevas fuentes de energa. En el
Dodge
Adventurer,
la
compaa
automovilstica
ofrece
artculos de viajes, trabajos histricos sobre el rol del
automvil en la vida norteamericana y, por supuesto, los
mismos anuncios de Dodge a todo color y de mltiples pginas
que aparecen en las revistas nacionales. En la mayora de
los estados, la publicacin externa que la compaa local o
regional Bell System hace llegar a los lderes de negocios,
industrias, educacin y gobierno contiene fotografas a
todos color, ilustraciones realizadas por artistas del rea,
y artculos sobre el progreso del Estado o del area, y es

frecuente que no tengan una relacin discernible con los
productos o programas de Bell. La revista de tamao llamado
Time es la ms corriente; aproximadamente 21 por 28
centmetros, pero algunas empresas llegan al 22 por 30 a fin
de conseguir un ms fuerte impacto. Es frecuente que la
revista sea enviada por correo en un sobre o una banda o
faja de papel marrn en lugar de pegarle una etiqueta de
envo. Volvemos a incidir en que el tratamiento especial
forma parte del factor de prestigio de la revista.
Mini-revistas (minimags)
Las revistas de tamao medio (aproximadamente 14 por 21 cm.)
dicen de hecho, "Venga, sigue adelante, chame una ojeada.
Aunque no esperabas recibirme, dar un vistazo rpido ser
fcil". Everybody's Money, distribuida a miembros del
sindicato de crdito federal de toda la nacin por la Credit
Union National Association, parece una edicin especialmente
ligera, brillante y colorida del Reader's Digest. El formato
compacto de dos columnas significa que pueden incluirse
media docena de artculos cortos sobre finanzas personales y
familiares en cada nmero de treinta y dos pginas, junto
con dos o tres columnas y artculos normales de fcil
lectura. El Overview de Grumman Corporation incluye cuatro o
ms
artculos
de
500
palabras
con
unas
dramticas
fotografas en blanco y negro en una mini-revista cuidada de
diecisis
pginas
dirigida
a
los
accionistas,
subcontratistas, y altos funcionarios del gobierno. Tambin
es un vehculo oportuno y eficaz para el informe trimestral
de la empresa. Voter, que se enva trimestralmente a todos
los miembros de la League of Women Voters, de mbito
nacional, es una revista de dos columnas de tamao digest,
impreso en blanco y negro con toques de color. El formato
incluye artculos, una columna de noticias, informes de un
pgina sobre temas o problemas importantes, un desplegable
de una foto resaltando una reunin nacional o regional, y un
informe peridico desde Capitol Hill sobre los desarrollos
en legislacin importante.
Revi-peridicos (maganews o magapapers)

Un formato imaginativo y flexible que ha emergido en los
ltimos aos es el revi-peridico. Con su compaginacin de
revista (por lo menos en las primeras pginas) y una
utilizacin generosa del espacio en blanco, presenta unas
artes grficas modernas. Acostumbra a estar impreso en
offset blanco y negro sobre papel prensa o en papel blanco
de almacn de calidad; confunde la lnea entre sus dos
antecedentes tipogrficos mezclando la presentacin de

columnas de peridicos con la distribucin, ms abierta, de
las revistas. El St. Regis News, publicacin de empleados de
la compaa papelera, empieza con una foto a toda pgina en
la cubierta, y luego vuelve un formato bastante ortodoxo de
cuatro columnas de peridico en el interior. Perspective,
publicado para los empleados de la Prudential Property and
Casualty Insurance Company, tambin abre con una portada
toda de material grfico. En el interior, los artculos y
las noticias sobre empleados se presentan en un estilo
absolutamente abierto que sigue tanto la moderna publicidad
corporativa como el trazado de una revista o un peridico.
Al generoso uso del espacio en blanco se le aade las
fotografas y dibujos en blanco y negro.
El boletn informativo offset de 21 por 30 cm.

Este es uno de los formatos ms populares, porque se abre al
tamao de revista, pero puede ser plegado para su envo por
correo dentro de un sobre estndar de negocios de 15 por 25
cm. La popularidad del boletn puede atribuirse en parte al
hecho de que, dependiendo de la experiencia y de la
disponibilidad de ciertas mquinas bsicas, el personal
editorial puede montar algunos o todos los tipos, incluyendo
los titulares, y preparar las pginas "listas para la
cmara", excepto por los tramados de las fotografas. El
impresor hace los tramados, los negativos de las pginas,
las planchas, y la impresin. En casos ms modestos, el
editor simplemente rene y edita todo el material, prepara
una maqueta final para toda la publicacin, y el montaje
final depende del personal del impresor. Como lo ms
probable es que la responsabilidad de esta clase de
publicacin se asigne al nuevo miembro del personal de
relaciones pblicas, ms adelante examinaremos ms de cerca
la forma en que el editor prepara el montaje y compaginacin
de un boletn offset de 21 por 80.
Generalmente, sin tener en cuenta para nada cul de los
cuatro modelos de relaciones pblicas practica un director,
ste utilizar los boletines, peridicos y revistas. Sin
embargo, al igual que los folletos y manuales, estas
publicaciones son un elemento principal del modelo de
informacin pblica y es frecuente que compartan los
defectos de ese modelo. Los profesionales los publican sin
investigar para descubrir si hay un pblico que necesita la
informacin o la encuentra relevante.
Un medio "controlado"
Como los boletines y otras publicaciones son medios
controlados, los redactores de relaciones pblicas pueden
decir exactamente aquello que quieren decir. Eso significa
que el redactor tiene ms control sobre la calidad y
contenido de lo que escribe y por lo tanto ms control sobre
la consecucin de los objetivos de retencin y aceptacin
del mensaje. Es posible redactar un mensaje diseado para
cambiar actitudes o conductas en la publicacin controlada,
que en el medio no controlado sera eliminada por un
gatekeeper.
Sin embargo, en general, los boletines, peridicos y
revistas de una organizacin tienen unos efectos similares a
los de los medios impresos comerciales. Son buenos para
alcanzar los objetivos de comunicacin y retencin del
mensaje; o sea, hacer llegar mensajes a gente que coloca a
su organizacin en la agenda pblica. Pero como sea que los
miembros de los pblicos es frecuente que no tengan grandes
motivos para leer una de estas publicaciones impresas, no
puede esperarse que se formen o cambien cogniciones,
actitudes o conductas.
Son tiles para los pblicos activos y pasivos

Se puede precisar ms con las publicaciones impresas que con
la comunicacin interpersonal o la utilizacin de los medios
de difusin. Por lo tanto, son tiles para llegar a pblicos
activos, cuyos miembros pueden leerlas cuidadosamente,
releerlas, y guardar la publicacin para referencia futura.
Los miembros de las asociaciones esperan ansiosamente su
revista mensual, los empleados repasan el peridico de la
compaa en busca de noticias que afecten a su trabajo, y
los accionistas buscan los boletines para ver como les va su
inversin. En el caso de estos pblicos que se comunican tan
activamente, la publicacin puede ser un sencillo boletn en
blanco y negro con material grfico modesto, en lugar de la
elegante revista a cuatro colores necesaria para atraer la
atencin de los pblicos de baja involucracin.
Al mismo tiempo, sin embargo, las organizaciones suelen
enviar publicaciones a aquellos que no estn involucrados
con la organizacin o con los temas concretos de que se
habla en la publicacin. Muchas revistas externas llegan a
los
rectores
de
universidades
o
presidentes
de
corporaciones, que a su vez las colocan en las mesas de sus
salas de espera. Las revistas elegantes y atractivas a
cuatro
colores
pueden
atraer
la
atencin
de
gente
importante, que procesar su contenido mientras espera para

una cita.
Otras organizaciones producen revistas especializadas tanto
para pblicos lectores activos como pasivos que utilizan los
servicios de la organizacin. Por ejemplo, hasta 1.982, el
National Bureau of Standards public Dimensiones/NBS, una
revista destinada primordialmente a los directores de la
industria que podan utilizar los resultados de la
investigacin del Bureau; un pblico activo. Un estudio de
lectura mostr que estos lectores lean la publicacin para
enterarse de resultados de investigacin que les fueran
tiles.1 Pero, en el caso de cualquier tema dado, la mayora
del contenido no era relevante para el trabajo de los
directores. De todos modos lo lean, procesando la
informacin como resultado de una curiosidad general
respecto a la investigacin realizada en el Bureau: un
ejemplo de un alto reconocimiento del problema combinado con
una baja involucracin. Dependiendo del tema de cada
artculo, el lector, o bien buscaba activamente la
informacin, o la procesaba de forma pasiva.
Los empleados de una organizacin procesan de forma pasiva
la informacin de sus publicaciones internas con ms
frecuencia que la que buscan de forma activa. Otro estudio
en el National Bureau of Standards, por ejemplo, indic que
los empleados pasaban nicamente alrededor de media hora a
la semana leyendo veintiuna publicaciones de empleados.2 A
menos que un artculo estuviera relacionado con su trabajo o
mostrara la manera en que las decisiones de la direccin les
afectaban, los pblicos empleados slo procesaban -no los
buscaban- los voluminosos mensajes dirigidos a ellos.
Es frecuente que las organizaciones produzcan publicaciones
caras creyendo que los pblicos a los que se envan las
leern ansiosamente. Sin embargo, esos pblicos suelen
procesar la informacin nicamente cuando disponen de
tiempo. Si su intencin es la de comunicarse con pblicos
que
se
comunican
pasivamente,
los
medios
impresos
controlados funcionarn mejor que los medios comerciales no
controlados. Sin embargo, no cometa la equivocacin de creer
que la audiencia los lee de forma activa. Si no puede
demostrar que la audiencia de una publicacin es activa,
asegrese de que puede justificar el gasto de llegar a un
pblico pasivo.
Son caras en tiempo y dinero

Las revistas a color elegantes son muy caras, mientras que
los boletines en offset puede ser relativamente baratos. Sin
embargo, ambos invierten tiempo en su produccin. Antes de

comprometer a su organizacin en la produccin de una
publicacin
haga
un
presupuesto
cuidadoso.
Obtenga
estimaciones de los impresores y dems tcnicos. Consulte
con editores de otras organizaciones para determinar los
costes de produccin, junto con la cantidad de gente y el
tiempo necesarios para producir una publicacin de esta
clase.
Evalelos por medio de un estudio de ndice de lectura

Como sea que el objetivo de comunicacin es el ms realista
para una publicacin impresa, un estudio del ndice de
lectura -que mide ese objetivo- acostumbra a ser la tcnica
de evaluacin ms apropiada. Tambin conviene que utilice la
tcnica de la parada sealada para determinar si su
audiencia puede retener el mensaje.
EL DISEO GRFICO
El diseo de una publicacin impresa es un trabajo difcil.
Puede ser fastidioso porque es mucha la informacin que ha
de encajar, de algn modo, en un espacio limitado. Pero
tambin puede ser gratificante cuando los resultados son
agradables a la vista y concentran la atencin sobre las
fotografas o imgenes y artculos deseados. En esta seccin
hablaremos de los boletines, pero los principios son tambin
de aplicacin a las revistas y a otros formatos impresos.
La colocacin de los elementos bsicos

Su impresor o empresa de suministros de oficina puede
proporcionarle hojas de maquetacin marcadas en fracciones
de centmetros, a fin de que pueda usted planificar cada
pgina o desplegable (un par de pginas encaradas). Las
lneas sobre los impresos de maquetacin son de color azul,
y el director hace todas las anotaciones y dibujos con un
lpiz de color azul claro. El motivo? Porque el color azul
claro no se fotografa en el proceso de offset, y por lo
tanto ese color es "invisible".
La maquetacin significa la colocacin
elementos bsicos del diseo tipogrfico:
1.
2.
Texto.
Todo aquello que
"incitaciones").
destaca.
de
(titulares,
los
cuatro
cabeceras,
3.
4.
Material grfico (fotografas, dibujos, elementos

grficos).
Espacio en blanco (aire, o "libertad visual").
Cada pgina o desplegable de dos pginas pasa por tres fases

de preparacin:
1.
2.
3.
Maquetacin en borrador o maqueta, en la que el

director dibuja los cuatro elementos bsicos para
ayudar a visualizar el producto final.
La maquetacin verdadera, que es un borrador lo
suficientemente preciso para que el impresor y el
director midan el espacio exacto que se necesita para
cada cosa.
La compaginacin mecnica. Se pega el texto y las
tramas en una compaginacin que es adecuada para ser
fotografiada y pasado a una plancha de impresin. Si
tiene una mesa con luz en la parte inferior,
herramientas
de
corte
y
pegado,
y
existencias
suficientes de materiales grficos, puede usted llegar
a desarrollar la habilidad necesaria para preparar su
propia compaginacin mecnica. Sin embargo, la mayora
de directores de una publicacin prefieren que el
impreso se haga cargo de la tarea una vez que se ha
aprobado la compaginacin.
Cuntas columnas?
La primera vez que uno se pone a disear el formato de su
boletn, la decisin inicial implica decidir el nmero de
columnas por pgina. Una sola columna de texto a todo lo
ancho de la pgina es difcil de leer. El formato de boletn
de una sola columna solo es factible para las cartas de
negocios y proyecciones econmicas del tipo "flash de
noticias", que descompone el texto en breves artculos de un
slo prrafo.
El formato de dos columnas deja bastante espacio para el
texto, ya que slo se pierde una pequea cantidad de espacio
en los mrgenes entre columnas, o sea el espacio en blanco
entre las mismas. Pero en el formato de dos columnas hay
pocas
variaciones
en
cuanto
a
la
maquetacin
y
compaginacin, y ser difcil que cada nmero de la
publicacin tenga el aspecto de nuevo. Ese es el motivo de
que los formatos de tres y cuatro columnas sean tan
populares. Permiten toda clase de combinaciones de artculos
de una, dos o mltiples columnas. Siguiendo el dictado de
las grandes revistas de informacin nacional que volvieron a
introducir unas finas lneas llamadas "corondeles" entre las
columnas, algunos boletines han pasado al formato de cuatro
columnas con un tipo ligeramente ms pequeo. Los ejemplos

del documento 26-1 le darn una idea de la variedad de
maquetacin y compaginacin que es posible, si tiene usted
imaginacin y no se queda atrapado en un formato bsico
inflexible.
Uno de los motivos de que sean tantos los directores que
prefieren el formato de tres columnas es que puede utilizar
fotos pequeas de individuos, fotos a dos columnas para
grupos reducidos de gente, y tres columnas para material
grfico especial que merece una atencin especial. La
eleccin de anchuras de titulares de tres columnas tambin
ayuda al director a "catalogar" mejor las noticias y ofrecer
una mayor variedad del tamao de los tipos.
Otra maquetacin que en la actualidad es bastante popular es
bsicamente el formato de tres columnas modificado a un
estilo de "una y dos", con la columna exterior (la izquierda
en una pgina izquierda, la derecha en una pgina derecha)
como si fuera una sola columna, y las otras dos columnas a
doble anchura. Hope News, la publicacin trimestral de
Project Hope, sigue bsicamente un formato de dos columnas,
pero utiliza tres columnas para desplegables de fotografas
y secciones de notas y noticias en los dos tercios
superiores de las pginas que van solas, siempre que un
director puede mezclar y emparejar los formatos con xito.
El formato de tres columnas tambin ha sido transmutado en
una clase de formato de una columna en que la nica columna
principal es por lo menos igual de ancha que dos tercios de
la pgina, y todos los titulares y fotos son colocados en la
columna libre de la izquierda. Es una idea que exige una
utilizacin
generosa
del
espacio
en
blanco
y
una
planificacin cuidadosa, pero tiene su recompensa en la
atencin que consigue. Siempre que el director pasa a
columnas mltiples, hay que aadir espacio en blanco y por
lo tanto hay una reduccin en la cantidad de texto que puede
incluirse en el nmero estndar de pginas. Las columnas ms
estrechas pueden conducir a ms separacin de slabas con
guiones y a tener que espaciar las letras de forma rara.
Pero la mayora de directores piensa que la flexibilidad que
ganan hace que estos intercambios valgan la pena.
A medida que la compaginacin de un nmero de un boletn va
tomando forma (documento 26-2), el director debe asegurarse
de que el material encaja exactamente en el espacio
asignado. "Encajar el texto" significa hacer un esquema de
recuento y estimacin de los titulares y el texto. Varias de
las sugerencias de lectura adicional de este captulo y del
anterior explican los sistemas para realizar al estimacin
del texto.
Elementos grficos
El logotipo, eslogan y color apropiado seleccionados para
representar a la organizacin (el amarillo de Kodak y el
naranja-rojo de la Sopa Campbell, por ejemplo) deberan
aparecer de forma prominente en todos los lugares donde
aparezca el nombre de la publicacin. De hecho, el anuncio
de cualquier cambio en estos elementos de identidad
corporativa acostumbra a hacerse en primer lugar e un
artculo y foto de un boletn.
Si
su
organizacin
edita
varias
publicaciones
para
audiencias especiales, la relacin de familia debera ser
aparente en el tipo de letra y los estilos grficos. La
gente que se encuentra con una publicacin para la que no
son el objetivo habitual deberan, sin embargo, reconocer la
personalidad y estilo de la organizacin.
EL ESTABLECIMIENTO DE LA PROGRAMACIN DE PRODUCCIN

En el captulo 8 vimos que un diagrama de Gantt puede ayudar
al director a planificar la utilizacin del tiempo y los
recursos. El director de la publicacin debe desarrollar un
programa de produccin para asegurar la capacidad de la
organizacin
para
publicar
una
o
ms
publicaciones
peridicas puntualmente. El plazo de tiempo de espera de una
publicacin (el tiempo necesario para desarrollar ideas para
artculos, hacer los encargos a los redactores y artistas, y
permitir que el impresor haga la tipografa, componga las
pginas y realice todo el trabajo de impresin) suele ser de
entre dos a tres meses. Esto significa que un director puede
estar trabajando en las fases de tres nmeros diferentes de
una publicacin mensual en cualquier momento.
Por supuesto, la programacin de produccin de una peridico
semanal puede ser tan corta como diez das, mientras que la
preparacin del informe anual ocupa literalmente todo un
ao. Sea cual sea el perodo de tiempo, el director debe
dejar muy claro qu actividades tienen lugar, en qu orden,
y con qu separacin de tiempo. Aqu, por ejemplo, tenemos
una programacin abreviada de produccin para una revista
mensual (los nmeros indican cuntos das antes de la fecha
de envo por correo, que es el da veinticinco del mes
anterior al mes de la publicacin):
No subestime la capacidad de unos elementos grficos tan
bsicos como las normas de corte y los tratamientos de los
bordes para crea el estilo y la "sensacin" de su
publicacin. Estudie las ilustraciones que acompaan a este

captulo, y se dar cuenta de que un boletn informativo
utiliza una lnea en negrita para destacar cada historia,
mientras que otro utiliza lneas en negrita y normal
alternativamente para aadir carcter al nombre de la
publicacin y destacar artculos.
90 - Terminada la lista de historias. Se encargan a los
redactores.
70 - Fecha en que los redactores deben entregar los
primeros borradores. Reuniones.
60 - Encargos
artstico.
los
fotgrafos
departamento
50 - Fecha en que los redactores deben entregar los

borradores finales. Correccin de estilo y tipogrfica.
40 - Hay que tener ya todo el material grfico. Prepare
maquetas. Todo el material debe estar ya entregado al
impresor para la composicin.
25 - Correccin de pruebas. Preparar maqueta final.
10
El
impresor
Correcciones finales.
prepara
todo
lo
necesario.
0 - Distribucin.
--------------------------------------DOCUMENTO 26-1
(dos pginas)
Pie de fotos:
El formato de tres columnas en una pgina de 8 1/2 por 11 es
el ms popular para los boletines, pero tambin estn las
minirevistas, los tabloides y los reviperidicos. La
variedad, la flexibilidad, y la excitacin visual son en la
actualidad los hitos de las publicaciones de negocios. (The
Alcoa News cortesa de Aluminium Company of America;
Bulletin cortesa de South Street Seaport Museum, Nueva
York; Hope News cortesa de la People-to-People Health
Foundation; Chase News copyright 1.982, the Chase Manhattan
Bank, N.A.: The Torchbearer cortesa de American Kidney
Fund,; Everybody's Money cortesa de Credit Union National
Association, Inc.).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------DOCUMENTO 26-2
Seis fases de la preparacin

peridico para los empleados.
de
un
artculo
para
un
(1) Despus de haber corregido el texto, el director

selecciona fotos para que acompaen al artculo, las recorta
para que encajen en las columnas, y luego escribe y corrige
pies de fotos y titulares o encabezados para el desplegable
a toda pgina. (Este artculo pertenece a la pgina 6 del
World de Warner-Lambert, de Septiembre de 1982, y habla de
la contribucin de la compaa a la investigacin del
cncer).
(2) El director debe leer cuidadosamente todas las primeras
pruebas de imprenta". Los cambios y correcciones necesarias
aparecern en un segundo juego de pruebas, si hay tiempo. De
lo contrario las correcciones aparecen en el momento de
tener las pruebas de las pginas completas.
(3) Un segundo juego de primeras pruebas se corta y se pega
en la pgina de la maqueta y el director dibuja la posicin
de los titulares, fotografas, pies de foto y lneas de
corte. Los nmeros escritos sobre el texto en lpiz graso
corresponde a los nmeros de las pruebas del impresor. En
este punto, se redactan y se indican en la maqueta los subtitulares. El director se da cuenta de que habr que cortar
algo ms de 10 lneas de texto, y se toman decisiones para
colocar otros elementos grficos como bordes y espacio en
blanco.
(4) Mientras las fotografas estn siendo reproducidas, el
impresor proporciona al editor las pruebas a toda pgina,
menos el material grfico, pero incluyendo todos los
elementos tipogrficos. Es la ltima oportunidad del
director de encontrar cualquier error tipogrfico o de
ajustar la colocacin de elementos grficos.
(5) Las "ocs" del impresor son copias de los fotolitos
reales que se utilizarn para hacer la plancha de impresin
en offset. El editor las estudia cuidadosamente e indica
cuando la calidad no es satisfactoria: puntos negros o
blancos en las fotos, bordes mal impresos, o reas de la
maqueta que parece que no se imprimen por igual. El impresor
pasar unos cargos importantes para otros cambios que no
sean estos.
(6) La pgina tal como aparece en el peridico para los
empleados. (Cortesa de Warner-Lambert).
COMO SE GENERAN IDEAS PARA HISTORIAS
Las encuestas a los lectores pueden ayudar al editor a

conocer de manera general lo que les gusta. Pero la
generacin de ideas concretas es trabajo del director de la
publicacin. Es extremadamente fcil para una publicacin
peridica caer en la rutina, convertirse en predecible y por
lo tanto en irrelevante. Esto es especialmente cierto cuando
la publicacin tiene cuatro pginas escasas, y varios
informes, columnas y departamentos han de aparecer "por
fuerza", dejando muy poco espacio para material propio.
He aqu algunas de las formas en que un buen director tiene
ideas para las historias:
Todas las reuniones que celebra la organizacin son
"sesiones de historias" potenciales desde el punto de
vista del director de la publicacin. La mayora de
reuniones se convocan para hablar de problemas y de sus
soluciones, nuevos programas o la forma en que una
organizacin est respondiendo a su entorno. Todos
estos temas pueden generar un artculo.
El director debera reunirse con frecuencia con los
jefes de departamentos y presidentes de comits para
familiarizarse con el trabajo de la organizacin y
enterarse as de nuevos progresos.
Una ocasional visita a pie de la fbrica o de las
instalaciones ayudar al director a ver las cosas desde
el punto de vista de alguien de fuera. Es frecuente que
se hagan cambios fsicos sin pensar en su valor como
noticia. Los tablones de anuncios de los departamentos
tambin pueden ofrecer historia.
La distribucin de un sencillo impreso para difundir de
noticias puede aportar alguna informacin que valga la
pena. Es til establecer una red de "corresponsales":
un trabajador en cada departamento que es responsable
de informar de temas de inters humano o de desarrollos
que puede que an no se hayan comentado en reuniones a
las que asiste el personal de relaciones publicas. Si
el director puede pagar 25$ por cada artculo corto que
se utilice, es probable que los corresponsales sean
bastante productivos.
El director debera leer publicaciones relacionadas en
busca de sugerencias de historias. Un asesor de
los boletines de la asociacin estatal dental
sugiere que los editores de boletines dentales
regionales y del condado podran leer las revistas
estatales y nacionales, y luego pensar en la
manera de "localizar" temas entrevistando a
dentistas
de
su
rea.
Muchos
directores
intercambian suscripciones a fin de estar al tanto
de lo que estn haciendo sus homlogos.
El director de la publicacin debera afiliarse a
organizaciones dedicadas a mejorar los house
organs, como la PRSA, IABC, y la American Business
Press.
Hay
asociaciones
especializadas
para
directores de publicaciones bancarias, rganos del
Departamento de Defensa, revistas mdicas, etc. La
mayora celebran talleres ocasionales en ciudades
importantes.
Una crtica posterior a la publicacin, en la que todo
el personal de relaciones pblicas analice la eficacia
del nmero actual, debera generar ideas para el nmero
siguiente. Una reunin de planificacin trimestral
debera hacerse para generar ideas para los tres o
cuatro nmeros siguientes. Ambas cosas puede aumentar
la reputacin del director del boletn dentro de la
organizacin, ya que puede invitarse a gente de fuera,
como jefes de departamentos, para ayudar a reforzar el
rol y la calidad de la publicacin.
NOTAS
1.
Gail Lupton Porter, "Why They Read and Who Reads What:
Information Utility, Market Segmentation, and the
Government Magazine Editor", tesis de doctorado,
University of Maryland, 1.982.
2.
James E. Grunig, "Evaluating Employee Communication in

a Research Operation", Public Relations Review 3
(Invierno 1.977): 61-82.
Brigham, Nancy, How to Do Leaflets,
Newspapers (Somerville, Mass.: Economic
Inc., 1.982).
Newsletters and
Affairs Bureau,
Hill, Donald E., The Practice of Copyfitting (Huntsville,

Ala.: Graphic Arts & Journalism Publishing Co., 1.971).
Hill, Donald E., Techniques of Magazine Layout (Huntsville,
Ala.: Graphic Arts & Journalism Publishing Co., 1.972).
Nelson, Roy Paul, Publication Design, 3 ed., (Dubuque Ia.:
Wm. C. Brown, 1.983).
Reuss, Carol y Donn Silvis (eds.), Inside Organizational

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Root, Robert, Modern Magazine Editing (Dubuque, Ia., Wm. C.
Brown, 1.966).
van Uchelen, Rod, Paste-Up: Production Techniques and New
Applications (New York: Van Nostrand Reinhold, 1.976).
Wales, LaRae H., A Practical Guide to Newsletter Editing and
Design (Ames: Iowa State University Press, 1.976).
27
FOTOGRAFAS E ILUSTRACIONES
En el captulo 23 vimos que la capacidad de proporcionar o

arreglar "visuales" excitantes incrementa las oportunidades
de colocar una informacin en televisin. En realidad, todos
los medios necesitan fotografas e ilustraciones. Si se le
presentan dos artculos del mismo valor, el director de la
revista o peridico elegir probablemente aquel que est
acompaado de "material grfico".
Como la preparacin de fotografas para su entrega a los
mass media es una aptitud que la mayora de gente de
relaciones pblicas necesita en uno u otro momento,
examinaremos las maneras en que los profesionales colocan
material
grfico.
Primero,
sin
embargo,
veamos
las
consideraciones directivas y lo ms bsico a la hora de
montar un laboratorio fotogrfico en la empresa. Finalmente
veremos la manera de preparar fotos e ilustraciones para
maquetas y exposiciones.
Las fotografas representan una forma bsica de comunicacin
visual utilizada en cada uno de los cuatro modelos de
relaciones pblicas y en casi todos los programas descritos
en la tercera parte. Lo ms frecuente es que las fotografas
complementen a la comunicacin escrita o hablada, como
cuando acompaan un comunicado de prensa o se encuentran en
las publicaciones, exhibiciones, pases de diapositivas, o
televisin y cintas de vdeo de las compaas. A veces, las
fotografas pueden ser portadoras de todo el mensaje, como
en una exposicin de fotos o una historia exclusiva con
fotografas.
Elija un significado para su fotografa

Es importante tener un objetivo de comunicacin en mente
cuando usted saca o elige una fotografa. El fallecido
terico cinematogrfico, Sol Worth de la Annenberg School of
Communication de la Universidad de Pennsylvania crea
firmemente que las fotografas son ms que una ventana al
mundo.1 Opinaba que las fotografas son portadoras de un
significado que un comunicador tiene la intencin de
transmitir.
"Intencin" significa que los objetivos de la comunicacin

de los que hemos hablado a lo largo de este libro tambin
son de aplicacin a las fotografas, al igual que a los
mensajes escritos o hablados. No elija una foto slo porque
sea interesante, artstica o diferente. Determine qu
mensaje tiene usted la intencin de comunicar con la foto, y
si la persona que la ver comprender y retendr el mensaje.
Es difcil cambiar actitudes o conductas slo por medio de
las fotografas, as que no espere esos efectos con mucha
frecuencia; a pesar de que a veces una foto especialmente
dramtica puede cambiar una actitud o estimular una
conducta.
Cuando los pblicos

complejidad visual
sean
distintos
tenga
en
cuenta
la
La investigacin de la comunicacin visual indica que las

fotografas son ms complejas que las ilustraciones,
grficos, o materiales similares; o sea que contienen ms
informacin. Cuando un mensaje visual es complejo, la
persona que lo contempla puede sacar de l ms significados
y ms variados. Si observa usted la grfica de prdidas y
ganancias, es probable que reciba el mismo mensaje que
cualquier otra persona que mire el mismo diagrama. Pero
cuando mira una fotografa que se supone que debe
representar a un jubilado que acaba de terminar sus cuarenta
aos en el trabajo, tambin puede que perciba usted unas
"condiciones
peligrosas
de
trabajo",
"la
explotacin
capitalista de los obreros"... o incluso recuerdos de su
abuelo.
Como sea que las fotografas son complejas (y por lo tanto
interesantes) son especialmente eficaces para llamar y
retener la atencin de los pblicos pasivos de poca
involucracin. Pero, a causa de su complejidad, tampoco son
tan tiles para comunicar ideas difciles. Puede encerrar
demasiada informacin que no es relevante para la idea que
est usted intentando comunicar. Por lo tanto, si desea
ilustrar
datos
financieros
en
un
informe
tcnico
(informacin que casi siempre se comunica a audiencias
activas de alta involucracin) puede que desee utilizar
ilustraciones
o
grficas
menos
complejas
que
las
fotografas.
Un estudio realizado por David Micklos, un estudiante
graduado y profesor de fotografa de la Universidad de
Maryland, indic esta diferencia. Compar los materiales
visuales utilizados en dos revistas cientficas, Science 81
y Scientific American2. Los miembros de la audiencia de
Science 81 buscan la informacin sobre ciencia porque
despierta su curiosidad, mientras que los lectores de

Scientific American tienen tendencia a ser cientficos que
pueden aplicar al informacin a su trabajo. Micklos
descubri que los directores de Science 81 utilizan,
principalmente, las fotografas para llamar la atencin de
los lectores, mientras que los de Scientific American
acostumbran a emplear grficas e ilustraciones, sin recoger
la informacin accidental que se encuentra en las fotos.
Por supuesto, las fotografas tambin pueden hacer que un
mensaje sea ms interesante para los pblicos de alta
involucracin.
La evaluacin del efecto de las imgenes

Como sea que usted utiliza las fotos con la intencin de
conseguir un efecto, puede evaluarlas igual que cualquier
otro tipo de mensaje. Generalmente, las evaluar como parte
de un estudio de ndice de lectura. Pregntele a la gente si
recuerda haber visto una fotografa, con lo que medir el
objetivo de la comunicacin. Para medir la retencin del
mensaje, pregntele a la gente qu mensaje cree que
transmita la fotografa. Para medir la aceptacin del
mensaje, pregntele a la gente si cree que la fotografa
retrataba una situacin de la forma en que existe en
realidad.
Si elige usted los objetivos de actitud o conducta, aplicar
las medidas descritas al respecto en el captulo 9, igual
que lo hara en el caso de los mensajes escritos. Sin
embargo, sera extremadamente difcil separar los efectos
conductuales y de actitud de las fotos de los de los
mensajes escritos a los que acostumbran a complementar. Por
lo tanto, slo muy ocasionalmente debera usted elegir estos
dos objetivos para una fotografa.
Cuando enve fotos junto con comunicados de prensa a los
medios, recuerde que la comunicacin es su objetivo
principal. Examine los recortes de prensa y compare su xito
en colocarse en la agenda de los medios cuando una
fotografa acompaa al comunicado, en oposicin a cuando el
comunicado se emite solo.
Los costes varan mucho

Puede usted mismo sacar las fotografas y pagar poco ms
que el coste de su tiempo, la pelcula y el revelado. O
puede que le resulte ventajoso contratar a un fotgrafo
independiente de talento, pero caro. Los costes varan
mucho, y es esencial que haga usted un presupuesto antes de

elegir un mtodo u otro. Ese es el motivo de que a
continuacin examinemos el servicio de fotografa en la
propia empresa.
LA MANERA DE ORGANIZAR EL SERVICIO DE FOTOGRAFAS

En un momento u otro, todos los departamentos de relaciones
pblicas se enfrentan a una decisin: Encargamos nuestras
fotos a fotgrafos externos, o creamos nuestro propio
servicio de fotografa, incluyendo un laboratorio de
revelado
completamente
equipado?
Los
fotgrafos
independientes pueden parecer caros, ya que sus facturas han
de reflejar unos gastos generales considerables y el coste
de obtener una buena foto entre montones de ellas y docenas
de copias de prueba. Los fotgrafos comerciales de alta
categora no se avergenzan de cobrar 1.000$ por una sola
fotografa, cuando conseguirla implica medio da de trabajo
ms incontables horas en el laboratorio para conseguir la
copia perfecta. Con experiencia, un departamento de
relaciones pblicas aprende a apreciar el valor de un buen
fotgrafo independiente.
Puede haber buenas razones para montar un servicio

fotogrfico en la propia empresa. En un departamento de
relaciones pblicas bastante pequeo, un miembro del
personal que tenga inters y experiencia en fotografa puede
aadir una dimensin muy necesaria al esfuerzo de los medios
impresos. En uno ms grande, puede haber el suficiente
trabajo como para que valga la pena emplear a un fotgrafo a
tiempo completo. El departamento pequeo es probable que
necesite 1.000$ para montar un laboratorio bsico de
revelado y valdr la pena hacerlo. Para montar un
laboratorio de revelado grande se necesitarn 10.000$ pero
valdr la pena. Slo ha de pensar en los 50 a 100$ por
fotografa que cobra un independiente, y ver lo rpidamente
que puede recuperar la inversin con un fotgrafo en
plantilla.
Sea cual sea la fuente de las fotografas, el departamento
de relaciones pblicas ha de estar preparado para organizar
y seguir la pista a las muchas fotografas que encarga. Debe
instituirse un sistema de numeracin y catalogado para que
todas las fotos tengan su propia identificacin y pueden
encontrarse en el lugar adecuado. A medida que se gasta cada
rollo de pelcula, los negativos se colocan en contenedores
plsticos, se hacen hojas de contactos, y cada tira de
contactos se sella de forma seriada; 24-84 identifica el
conjunto de negativos numero veinticuatro archivado durante
1.984. El nmero de cdigo 24-84-15 escrito en el dorso de

una copia indica que se trata de la foto nmero 15 del
conjunto 24-84. Esta es la nica forma de controlar las
fotos individuales en un servicio en que se toman miles de
fotografas todos los aos.
EL SUMINISTRO DE FOTOGRAFAS A LOS MEDIOS

Los directores o redactores jefe de peridicos y revistas
acostumbran a maquetar sus pginas seleccionando las fotos
que constituirn el "soporte". En otras palabras, a las
fotografas se les da el mejor lugar de la pgina impresa. Y
ese es el motivo de que sean tan importante en los planes de
relaciones pblicas.
Tanto si una fotografa acompaa a una historia o va sola,
las especificaciones siguientes son bastante estndar:
La foto de 20 por 25 centmetros es el tamao preferido
para presentar a los peridicos y revistas que utilizan
fotografas en blanco y negro, a pesar de que el 125
por 175 es suficiente para una fotografa de cabeza y
hombros de un individuo. Hay servicios de relaciones
pblicas que estiran su presupuesto utilizando el 10
por 125 para fotos tipo carnet. Los tamaos mayores
aseguran que la fotografa ser reducida para su
publicacin en lugar de ampliada, lo que es ms fcil
para el editor y da por resultado una mejor calidad. La
transparencia de color de 35 mm. es el formato ms
corriente para presentar fotos a una revistas que
utiliza fotos a color.
--------------Pie de fotos:
Es til ofrecer a los medios dos versiones de la misma foto;
una horizontal y la otra vertical. Vea que aqu la agencia
de relaciones pblicas (Padilla and Speer, Inc.) ha revelado
las fotografas de forma que la informacin est impresa
inmediatamente debajo de la foto en la misma hoja de papel
brillante. (Fotos cortesa de Cray Research, Inc.)
----------------Para su presentacin a cualquier medio impreso, la
fotografa debera ser en papel brillante. Sin embargo,
para la televisin, proporcione un acabado mate que no
har reflejos en los objetivos de la televisin. (Para
obtener un acabado brillante, seque una foto contra una
superficie suave de metal; para un acabado mate,
squela presionndola contra un tejido).
Sus posibilidades de colocar una foto, especialmente en

unos mass media ms pequeos con poco presupuesto para
grabados,
se
vern
incrementadas
si
proporciona
reproducciones tramadas de fotografas ya preparadas
para anchuras estndar de dos o tres columnas de
peridico. Eso significa que se hace usted cargo del
gasto extra de hacer que un impresor haga la trama y
reproduzca mltiples copias de la misma en papel
couch. Pero si induce a ms directores a utilizar el
material porque puede pegarse inmediatamente en sus
maquetas, el gasto valdr la pena.
La informacin del pie de foto ha de redactarse a doble
espacio, como el comunicado de prensa, y reproducirse
en papel blanco. Se utiliza pegamento o cinta adhesiva
para aplicar un pliegue de una pulgada de la hoja al
reverso de la fotografa. El resto de la hoja se pliega
por encima para proteger la superficie de la fotografa
brillante, que no se podr utilizar si se ensucia o
sufre algn araazo.
Las fotografas de relaciones pblicas normalmente no llevan
el nombre del fotgrafo, a menos que la foto la haya
proporcionado un artista de renombre con el acuerdo previo
de que se le cite. El medio informativo que la recibe asume
que todas las personas que aparecen en la foto y que pueden
ser identificadas han concedido permiso tcito o real para
que se utilice su imagen para propsitos de publicity. El
valor de relaciones pblicas de la fotografa quedara
desvirtuado si ms tarde surgieran complicaciones a causa de
no haber obtenido estos permisos (vea el captulo 10).
LA REDACCIN DEL PIE DE FOTO

Cuando se escribe el pie de una foto que acompaa a un
comunicado de prensa, la informacin reduce al mnimo. El
significado de la accin que aparece en la foto se describe
en unas pocas palabras, y se cita a todas las personas
identificables, a menos que quede claro que simplemente se
trata de "modelos". Por ejemplo:
El terminal del nuevo ordenador que permite a la
compaa controlar todo el trfico en el rea de los
tres condados y enviar informes instantneos a la
polica y a los medios de comunicacin del rea, lo
hace funcionar Fred Paltzman, tcnico de Fairbanks
Corp.
Cuando la foto va sola, el pie de foto debe facilitar toda

la informacin pertinente que aparecera en una noticia
corta:
MONITOR DE TRFICO. La Fairbanks Corp., con domicilio
en el Beltline Industrial Park, ha terminado la
instalacin de un nuevo ordenador que permitir a la
empresa controlar electrnicamente el trfico de
acuerdo
con
una
licencia
federal,
recientemente
concedida, del Departamento de Transporte. Aqu vemos
al tcnico de Fairbanks, Fred Paltzman, haciendo
funcionar la consola, transmitiendo informacin a las
terminales informticas de los medios de comunicacin
del rea y de los departamentos locales de polica. El
presidente de Fairbanks, Ronald E. Glazer, dijo que el
monitor informatizado de trfico debera reducir los
atascos de la circulacin y los retrasos en el rea de
los tres condados.
Como sea que el departamento de relaciones pblicas no
siempre puede estar seguro de que los medios de comunicacin
preferirn utilizar la foto junto con todo el comunicado de
prensa, o la publicarn sola con el pie de foto ms largo,
la costumbre suele ser proporcionar ambas versiones en la
misma pgina de pie de foto.
Las fotografas se envan por correo en sobre de papel
manila con un forro de cartn para proporcionar proteccin.
Esa rigidez extra junto con un aviso de "NO DOBLAR CONTIENE FOTOGRAFA" en la parte delantera del sobre,
alejarn incluso al ms terrible empleado postal. A causa
del valor extra de las fotografas, tambin es corriente que
las empresas de relaciones pblicas las hagan entregar a
mano por mensajeros. Sin embargo, no espere que le devuelvan
las fotos no utilizadas. Los medios de comunicacin no
tienen tiempo ni recursos para ello. A lo ms, lo que harn
ser archivar una foto que no tenga caducidad para
utilizarla ms adelante.
LA SELECCIN DEL TEMA

El relaciones pblicas que est alerta camina por la
fbrica, la oficina y la comunidad siempre pendiente de
aquellos temas que constituiran buenas fotografas. Esto
puede significar hacer viajes para descubrir lugares que
pueden ser interesantes, visualizando lo que sera una
fotografa dramtica o que cuenta una historia. Significa
que hay que pensar en formas de evitar la foto "carnet"
estndar: De qu manera podemos mostrar al sujeto en
contexto, de forma natural, de una forma atractiva que no

sugiera que la escena es un montaje?
Otra habilidad importante a desarrollar es la seleccin de
fotos de las hojas de contactos. Si examina los contactos
junto con el fotgrafo que sac las fotos intente no
apasionarse. Mire las fotos, una a una en progresin,
buscando aquella que resuma la idea de toda la serie de
fotografas. Determine cual de ellas tiene mayor inters
humano o atractivo emocional; un primer plano de una cara
que muestra felicidad, un gesto que telegrafa la reaccin
del sujeto ante la situacin. Busque luego fotos de apoyo
que puedan convertirse en un desplegable de mltiples
fotografas. Luego compruebe si las seleccionadas son todas
excelentes en cuanto a calidad tonal, con un enfoque y
contraste adecuados.
El dilema de seleccionar la mejor foto es el siguiente:
Cmo puede usted evitar el clich que har gemir al
redactor jefe, y sin embargo acertar con el atractivo de lo
que le interesa a la gente? La lnea de conducta debe ser la
adecuada: una foto de un nio que descubre la maravilla de
un pequeo animal es, o bien descaradamente cursi, o
francamente encantadora. De hecho, lo cursi y lo encantador
pueden encontrarse codo con codo en la hoja de contactos...
slo ha de decidir cul es cual.
Los directores se desesperan al recibir la misma clase de
fotos que han estado pasando por sus mesas desde poco
despus de la invencin de la cmara. He aqu algunas fotos
estndar que debera intentar evitar:
Una persona sentada a una mesa y hablando por telfono.
Un grupo de jubilados (nominados, premiados) que estn
de pie formando un semicrculo y sonriendo a la cmara.
Una persona entregando un cheque (certificado, trofeo,
placa) a otra.
Un orador de pie en el podio ante un micrfono, con una
decoracin estndar incluyendo banderas o festones y
plantas ornamentales en el fondo.
Todos hemos visto estas fotografas tantas veces que ya no
despiertan nuestro inters. Al fotgrafo hay que decirle que
intente conseguir fotografas inesperadas que capten al
sujeto de una manera ms natural de lo que las posturas de
siempre. Esto puede ser un problema cuando el director
general parece tener siempre un ojo puesto en la cmara,
preparado para adoptar una pose adecuadamente presidencial.
Los fotgrafos de prensa saben que el secreto es hacer

docenas (o incluso centenares) de fotos en rpida sucesin,
a fin de captar ese momento en que se tiene la guardia baja
y el sujeto parece "real".
RECORTAR PARA CONSEGUIR UN EFECTO

Todas las fotos reciben su primer "recorte" (cortar la
informacin accidental) cuando el fotgrafo enmarca el
sujeto y elimina un fondo no deseado. Cuando se saca una
copia del negativo, el fotgrafo acostumbra a mejorar la
foto recortando an ms, a fin de que el sujeto central sea
lo ms grande posible. Luego, el especialista de relaciones
pblicas, que acta como director, decide si va a hacer an
otro recorte ms, ya sea por razones estticas o porque se
necesita una foto de cierto tamao o proporcin para
utilizar en una maqueta concreta.
Las razones para recortar una foto incluyen:
Destacar un objeto concreto o concentrarse en un
detalle. En el momento en que se pide una foto de
promocin de un producto, puede que se le diga al
fotgrafo que proporcione una foto de "una mujer que
presenta la nueva lnea de joyera". Cuando llega el
momento de seleccionar las fotos que se enviarn junto
con el comunicado de prensa, puede decidir suprimir
hasta la mano y el brazo, eliminando la cara sonriente
de la modelo, puede que porque otras fotos del mismo
grupo tienen caras sonrientes, y se estn haciendo un
poco repetitivas.
--------------Pies de fotos:
(1) Utilizando la hoja de contactos preparada por el
fotgrafo, el director selecciona la foto que tiene la mejor
composicin, iluminacin y enfoque. Se hacen marcas con un
lpiz graso para indicar qu fotos ha de ampliar el
fotgrafo.
(2) Si carece de ayuda para recortar las fotos, el director
puede utilizar hojas de papel en blanco, movindolas hasta
que el contenido deseado queda enmarcado en las proporciones
deseada.
(3) Un artilugio para reducir o ampliar a proporcin, que se
vende en las tiendas de suministros artsticos, permite al
director recortar una foto y asegurarse de las dimensiones
que tendr
rpido.
una
vez
reproducida,
todo
en
un
movimiento
(4) La rueda de proporciones del impresor es un artilugio

til para calcular las proporciones precisas de la foto
cuando se reproduzca, expresadas tanto en pulgadas como en
porcentaje de aumento o disminucin de tamao del original.
(Fotos por cortesa de David Kessler).
---------------------------------------------------------Para reducir la ambigedad o eliminar distracciones.
Los detalles que realzan una fotografa pueden ser
intiles cuando sta va a ser utilizada junto a otras.
A veces la lnea de una mano o una pierna puede alejar
la vista del espectador del elemento ms importante de
la foto. O, en un desplegable de mltiples fotos, una
mano en una foto puede parecer estar sealando a algo
en una foto adyacente con resultados humorsticos.
Estas son situaciones en las que el director de
fotografa ejerce la prerrogativa de cortar la persona
a la mitad del torso.
Para encajar en un esquema. El director puede que desee
decir algo yuxtaponiendo dos fotografas para llamar la
atencin sobre similitudes o diferencias. Si es as,
las fotos pueden tener que recortarse para dejar claro
el paralelismo y que el tamao del sujeto siga siendo
consistente. Parece raro, por ejemplo, que el tamao de
la cabeza de una persona en una foto sea el 10 por
ciento ms grande que la cabeza de la persona en la
foto de al lado.
Para resaltar formas o direccin. El fotgrafo tiene
tendencia a componer dentro del encuadre de la cmara,
consiguiendo equilibro y unidad. El diseador que
utiliza la fotografa debe trabajar con un nuevo marco:
la pgina, el "desplegable", o el fondo de exhibicin.
Pueden crearse un nuevo horizonte y lneas fronterizas
por medio de bloques de texto o por el entorno
arquitectnico. Por lo tanto, a veces es necesario
recortar una foto que es perfectamente correcta y buena
a fin de que sus formas y direcciones estn en
consonancia con elementos externos.
Las marcas de recorte pueden ser hechas por el fotgrafo o
el diseador justo sobre las hojas de contactos o sobre la
copia brillante, utilizando un lpiz graso naranja o blanco.
El artilugio ms sencillo para estimar y planificar los
recortes antes de hacer las marcas es un par de cornisas:
unas piezas de cartn en forma de L que pueden manipularse
para crear marcos instantneos de cualquier tamao o forma.
De hecho, dos hojas cualquiera de papel que se tengan a mano

pueden utilizarse para realizar un recorte rpido.
DECIDIR LA MEDIDA QUE HAN DE TENER LAS FOTOGRAFAS PARA SU

REPRODUCCIN
Cuando el director de un boletn u otra publicacin de
relaciones pblicas trabaja con un fotgrafo de su
plantilla, es frecuente que puedan hacerse copias de fotos
para que encajen en el espacio preciso de la maqueta. Pero
es ms habitual que las fotos disponibles tengan que ser
adaptadas para encajar en el espacio. Eso significa "decidir
la medida" de la foto; o sea decidir cunto ha de reducirse
o ampliarse la foto durante el proceso de grabado.
Habitualmente los directores trabajan con columnas de
anchura estndar y las fotos se piden, de forma rutinaria,
de dos o tres columnas de ancho por "x" centmetros de
"fondo". En otras palabras, la anchura es corriente, y el
fondo de la foto es la variable. Veamos una situacin tpica
de esta clase:
Cantidad conocida:
anchura de la foto recortada = 21 centmetros
Cantidad conocida:
fondo de la foto recortada = 165 centmetros
Cantidad conocida:
dos columnas de ancho en la maqueta = 133 centmetros
Cantidad desconocida:
fondo de la foto sobre la maqueta = "x" pulgadas
21 es a 133 como 165 es a x (X = 105)
La cantidad desconocida puede encontrarse manifestando el
problema como un problema algebraico y utilizando una
calculadora para solucionarlo:
21 es a 133 como 165 es a x (X = 105)
Afortunadamente para los directores de publicaciones que no
son matemticos, las empresas de suministros de imprenta
venden (o regalan como material promocionals) un pequeo y
maravilloso artefacto que se conoce como la rueda de
proporciones, que cualquier puede aprender a utilizar.
Alineando
los
nmeros
conocidos
en
las
dos
ruedas
rotatorias, uno encuentra la cantidad desconocida alineada
enfrente del fondo de la foto recortada. Otro artilugio
verstil para dar proporcin a las fotos es el Scaleograph

que puede utilizarse de forma simultnea para recortar y
medir. Este aparato consta de dos cornisas plsticas
transparentes con unas escalas de regla. Las dos piezas se
deslizan por una barra de aluminio y pueden ser fijadas en
una relacin fija, una vez que se ha hecho el recorte
deseado enmarcando las partes deseadas de la foto. Cuando se
aprietan los botones, las piezas plsticas se deslizan por
la barra de aluminio. De hecho, el Scaleograph realiza de
forma mecnica la misma funcin que la ecuacin algebraica.
Si slo tiene usted una regla (ms mucho miedo tanto a los
artilugios mecnicos como a las matemticas), utilice una
ventana o una mesa de luz para ver la foto al trasluz con lo
que pueda hacer sus recortes y sus proporciones en el
reverso de la foto con un lpiz blando. Una vez que haya
dibujado un marco completo alrededor de la parte deseada de
una foto, dibuje una lnea diagonal a travs del marco des
esquina a esquina. Coloque la regla de forma que el "0"
toque el lado izquierdo o derecho del marco, y la anchura
deseada de reproduccin toque la diagonal. (En el ejemplo
anterior, coloque la regla de manera que 133 toque la lnea
diagonal). En ese punto de la diagonal haga una marca. Ahora
todo lo que tiene que hacer es tomar la medicin vertical
desde la marca que hizo sobre la lnea diagonal hasta el
margen inferior del rea recortada, y esa es su "cantidad
desconocida", el fondo de la foto cuando sea reproducida.
LA MANERA DE MONTAR LAS FOTOGRAFAS PARA SU EXHIBICIN

Las copias de fotos que han de ser publicadas pueden
utilizarse incluso si se enrollan o se doblan ligeramente en
las esquinas. Pero las fotos que desean exhibirse (vea el
captulo 30) necesitan ms proteccin. En general, todas las
copias se benefician si se montan en seco (se colocan sobre
un material rgido) antes de enmarcarlas, pegarlas a un
soporte de exhibicin, o colgarlas de algn modo. El montaje
en seco asegura que la foto permanecer plana. Si se hace
correctamente, evita cualquier imperfeccin que pueda
reducir su impacto.
Un servicio de fotografa de cualquier tamao debera
incluir una prensa de montaje y los materiales necesarios.
Si el suyo es un servicio pequeo ver que muchas empresas
de suministros fotogrficos y artsticos dejan utilizar su
prensa gratuitamente a sus clientes. El material que
necesitar ser un cartn de montaje y tejidos de pegamento
seco, que forman el adhesivo cuando se aplica calor. Tambin
es necesaria una pequea herramienta que se llama un tacking
iron, y un cortador (cutter) de papel de buena calidad para
recortar la foto y el cartn de soporte. El personal de la

empresa de suministros donde adquiera su equipo le ensear
a hacer un sndwich de la foto, el tejido adhesivo, el
cartn de montaje, y la forma de aplicar la cantidad
correcta de calor y presin para unirlo todo.
Guarde las fotos montadas en sobres hasta que est a punto
para exhibirlas. Puede utilizar el mismo proceso de montaje
en seco para aadir fotos montadas individualmente a un
cartn mayor para un ensayo o exhibicin fotogrfica. Sin
embargo, como cuando se monta cartn con cartn las arrugas
no son un problema, cualquier otro adhesivo como el
pegamento a base de caucho es satisfactorio.
LA MAQUETACIN DE UNA INFORMACIN FOTOGRFICA

Tanto si est usted planeando un desplegable de dos pginas
para una revista como una exhibicin de fotos para una
exposicin,
querr
intentar
agrupar
las
fotografas
individuales para que ofrezcan una impresin mayor que la
suma de las partes. El director de la publicacin o el
diseador incrementan el impacto intrigando al espectador
con patrones, dibujos o posiciones que atraigan la vista.
Como recordar de cuando hablamos de la forma de elegir
fotos de una hoja de contactos, el objetivo es encontrar
aquella que sirva para todo, algunas fotos emotivas de
inters humano, y fotos que muestran los pasos que llevan a
la culminacin de un acontecimiento. A estas podemos aadir
la foto de contextualizacin, que documenta el entorno en
que tienen lugar los acontecimientos, y la foto de reaccin,
que indica la manera en que reaccionan unos observadores que
no
son
el
sujeto
principal.
Estas
categoras
son
generalizaciones,
por
supuesto,
pero
representan
los
elementos bsicos de una buena manera de contar historias de
forma visual.
Una vez que haya seleccionado las fotos, clasifquelas en
trminos de efecto visual y de capacidad de contar una
historia. La foto que usted califique como primera es su
foto "principal" o "clave", a la que es probable que usted
le de el doble de tamao que cualquier otra del ensayo.
Colquela en el conjunto de forma que el espectador empiece
y termine mirando esta foto crucial. Despus de todo, un
ensayo fotogrfico ha de tener un principio o un final,
igual que cualquier otra historia. A fin de alcanzar el
objetivo de relaciones pblicas de demostrar claramente lo
que usted quiere, el ensayo debe ser ms que una mera
coleccin de fotos individuales.
COMO SOLUCIONAR LA CUESTIN DE LAS ILUSTRACIONES

Cuando necesite usted otra cosa que no sea una fotografa
para el trabajo, he aqu algunas fuentes alternativas de
ilustraciones.
Servicios de material grfico, que por una suscripcin
mensual, le proporcionarn voluminosos libros de
sencillos dibujos de todos los sujetos imaginables.
Como se entregan en blanco y negro y con un sombreado
sencillo,
estas
ilustraciones
pueden
pegarse
directamente sobre la maqueta offset sin pasar por el
proceso de grabado.
Otra fuente son los dibujos generados por ordenador,
toda clase de formatos estndar de informacin que se
programan en un ordenador. El software le permite
etiquetar los grafismos, entrar sus propias figuras,
seleccionar colores o sombreados, e imprimir los
grficos en las dimensiones deseadas exactas.
Entre el "material grfico en existencia" de los
servicios de material grfico y la moderna tecnologa
del ordenador, estn por supuesto los artistas
independientes y los integrados que pueden producir
ilustraciones bajo pedido. Encontrar y desarrollar un
artista que conozca y comprenda las necesidades de sus
publicaciones es un gran logro, por lo cual este es el
motivo por el que probablemente se quedar usted con
l.
NOTAS
1.
2.
Sol Worth (Editado por Larry Gross), Studying Visual

Communication (Filadelfia: University of Pennsylvania
Press, 1.981), pginas 162-184.
David Micklos, "Visual Complexity and the Function of
Graphics in Scientific American and Science 81".
Trabajo
presentado
a
la
Graphics/Photojournalism
Division, Association for Education in Journalism,
Athens, Ohio, Julio de 1.982.
Cherry, David, Preparing
York: Crown, 1.976).
Artwork
for
Reproduction
(Nueva
Geraci, Philip C., Photojournalism: Making Pictures

Publication (Dubuque, Ia.: Kendall-Hunt, 1.976).
Horenstein, Henry, Black and White Photography:
Manual (Boston: Little, Brown, 1.974).
for
Basic
Kemp,
Weston,
Photography
for
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Communicators
Kobre, Kenneth, Photojournalism: The Professionals' Approach
(Somerville, Mass.: Curtin & London, 1.980).
Kodak, Encyclopedia of Practical Photography (Garden City,
N.Y.: American Photographic Book Publishing Co., 1.977).
Nelson,
Norbert
Advertising and
Reinhold, 1.970).
N.,
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Product
for
Van Nostrand
Schuneman, R. Smith (ed.), Photographic Communication:

Principles, Problems and Challenges of Photojournalism
(Nueva York: hastings House, 1.972).
Swedlund, Charles, Photography: A Handbook of History,
Materials and Processes (Nueva York: Holt Rinehart and
Winston, 1.981).
28
DIAPOSITIVAS Y PRESENTACIONES MULTIMEDIA
Y
ahora...
apaguemos
diapositivas.
las
luces
veamos
las
Si su piel se pone de gallina cada vez que se pronuncia esa

frase, es probable que haya asistido a demasiados pases de
diapositivas que estaban mal organizados y acompaados por
un comentario pronunciado montonamente y de inters solo
para el narrador.
Y, sin embargo, las diapositivas es uno de los sistemas ms
tiles de comunicacin pblica que tenemos a nuestra
disposicin. Si se prepara y presenta adecuadamente, puede
ser un instrumento slo de relaciones pblicas que no
necesita de una presentacin llena de disculpas.
La mayora de las consideraciones directivas de que hemos
hablado en el captulo anterior sobre fotografas pueden
tambin aplicarse a las diapositivas y a las presentaciones
multimedia. Pero como ahora estamos hablando de presentar
grupos de fotografas en uno o ms proyectores, la tcnica
tiene en cierto modo menos usos y unos efectos ligeramente
diferentes.
Los pases de diapositivas pueden utilizarse en cada uno de
los cuatro modelos de relaciones pblicas, a pesar de que la
intencin del comunicador sera diferente en cada modelo:
El
agente
de
prensa
utiliza
casi
siempre
las
presentaciones
de
diapositivas
para
promocionar
productos, actos y acontecimientos y cautivar as a las
audiencias.
El especialista en informacin pblica utiliza las
diapositivas para difundir informacin sobre una
organizacin o programas en seminarios, exhibiciones,
jornadas de puertas abiertas, etc.
El comunicador bidireccional asimtrico encuentra que
los pases de diapositivas (especialmente los que
incluyen tcnicas multimedia) pueden ser persuasivos
porque
crean
una
sensacin
de
involucracin
y
despiertan la emocin. La agencia Burson-Marsteller,
por ejemplo, utiliz una presentacin multimedia de
escenas de contaminacin para sensibilizar a los
directores
de
compaas
problemas medioambientales.
petrolferas
hacia
los
El comunicador bidireccional simtrico no basara todo

un programa en un pase de diapositivas. Pero puede ser
una manera til de hacer una presentacin preliminar de
la postura de una organizacin y para iniciar la
discusin con pblicos informados y activos en un
entorno de grupo.
Los pases de diapositivas complementan el contacto cara a
cara
Los pases de diapositivas pueden utilizarse en todos los
programas especializados de relaciones pblicas de los que
se habla en la tercera parte. Sin embargo, solo pueden
utilizarse cuando esos programas montan sesiones de grupo
con miembros de los pblicos objetivo. Por lo tanto, la
gente de relaciones pblicas utiliza con ms frecuencia los
pases de diapositivas en estos programas:
Relaciones con la comunidad; para complementar visitas,
jornadas de puertas abiertas, discursos, sesiones de
dilogo con lderes de la comunidad.
Relaciones con los empleados; en especial seminarios o
presentaciones, discusiones de educacin econmica,
presentaciones sobre beneficios para los empleados o
propuestas de negociacin colectiva.
Relaciones financieras; para presentar
financiera a los accionistas o analistas.
informacin
La promocin y obtencin de fondos; para presentaciones

a compradores, donantes potenciales, pblicos con
intereses particulares en un servicio determinado.
Relaciones
con
el
sistema
presentaciones en las aulas.
educativo;
para
Puede que desee utilizar un pase de diapositivas para una

presentacin a la prensa. Pero es frecuente que la prensa no
"se quede quieta" esperando las diapositivas. Los reporteros
quieren hacer preguntas a las fuentes de noticias. Sin
embargo, las diapositivas pueden funcionar bien para algunas
presentaciones
a
la
prensa
especializada,
como
las
introducciones de nuevos productos.
Tambin puede utilizar diapositivas para presentaciones a
pblicos activistas... pero no llene toda la sesin de
dilogo con diapositivas, porque los activistas querrn
hablar y discutir, y se impacientarn

diapositivas dura demasiado.
si
el
pase
de
Objetivos, pblicos y evaluacin

Cuando organice un pase de diapositivas, tenga un objetivo y
un efecto en mente, igual que hara con otras fotografas.
Incremente al mximo la retencin y comprensin del mensaje.
Pregntese a s mismo qu es lo que la audiencia ya sabe y
qu es lo que usted quiere que sepa.
Los pases de diapositivas no acostumbran a cambiar actitudes
ni conductas, pero tienen una probabilidad ligeramente mayor
de alcanzar esos efectos que las fotos fijas por s solas.
Una secuencia dramtica de diapositivas puede tener un
impacto ms emocional e involucrante que las fotografas.
En el captulo anterior, dijimos tambin que la fotos, al
ser complejas, pueden conseguir la atencin y el inters de
pblicos en que otros casos seran pasivos, y pueden hacer
que la informacin til sea ms aceptable y apetitosa para
los
pblicos
activos.
Los
pases
de
diapositivas,
especialmente
las
presentaciones
multimedia complejas,
pueden incrementar ese efecto a causa de su mayor
complejidad
visual.
Pero
tenga
presente
que
estas
presentaciones imgenes complejas pueden despertar el
inters y las emociones pero no comunicar un mensaje. Si
quiere que un mensaje claro llegue a su destino, no haga que
su presentacin sea demasiado complicada.
Aunque las fotos fijas pueden ser evaluadas como parte de un
estudio de ndice de lectura, no es tan fcil medir el
efecto de un pase de diapositivas. Es demasiado impertinente
repartir un cuestionario a miembros de una audiencia que
acaban de ver un pase de diapositivas.
En lugar de ello, prubelo previamente con una audiencia de
muestra. Puede utilizar un cuestionario, con preguntas
similares a las descritas en el captulo 9, para medir cada
uno de los objetivos. Tambin puede utilizar una variacin
de la tcnica de parada sealada para ver la manera en que
la audiencia de prueba utiliza su mensaje. Proporcione a la
gente una lista de las diapositivas, y pdales que al lado
de la descripcin de una diapositiva indiquen si creen que
deberan detenerse por uno de los motivos estndar; para
registrar confusin, acuerdo o comprensin.
Haga un presupuesto de sus costes y de su tiempo
Los pases de diapositivas pueden costar poco ms que el

trabajo, la pelcula y el procesado, o pueden ser muy caros
si
aade
usted
maquinaria
sofisticada
y
personal
especializado. Por lo tanto, ha de querer comprobar la
frecuencia con que su departamento de relaciones pblicas
desea presentar pases de diapositivas antes de invertir en
maquinaria cara. Piense en alquilarla o contratarla con
especialistas externos. Haga un presupuesto cuidadoso, y
sopese los costes con la frecuencia con la que utilizar el
material para llegar a las audiencias cautivas con las que
los pases de diapositivas se comunican de forma eficaz.
Como
ver,
los
pases
de
diapositivas
exigen
mucha
preparacin y planificacin. As pues, encontrar los
diagramas de Gantt y los anlisis en red especialmente
tiles.
PLANIFICACIN Y GUIN
Cuando ya haya establecido sus objetivos, esboce los puntos
principales de la presentacin, sin preocuparse todava de
los contenidos exactos que utilizar. La lista de puntos
principales es el equivalente de un esbozo para un discurso
o cualquier otra forma de comunicacin de masas. En otras
palabras, el contenido del mensaje debera decidirse antes
de seleccionar su forma. Si uno empieza con imgenes , el
peligro es que los objetivos nunca se establezcan. El
resultado puede ser una presentacin que sea en cierto modo
placentera estticamente, pero que no consiga demostrar nada
en concreto.
El esbozo ha de dividirse en dos partes:
1.
2.
Piezas individuales de informacin, ideas o conceptos.

Las imgenes o series de imgenes que ilustrarn esos
conceptos.
En este punto es til tomar prestada una tcnica de la

produccin de televisin: el guin dividido. Coloque el
concepto (el retazo individual de informacin) en un lado de
la hoja de planificacin, y las imgenes visuales en el otro
lado:
--------------------------------------------------------------Cosas que hay que demostrar
Imgenes
------------------------------------------------------------------------------------------------------Pelham Corp. est situada en Centerville y
Silueta en el horizonte de Centerville,
con
forma parte de la comunidad empresarial.
vistas sucesivas que se van acercando al
rtulo de Pelham en lo alto del edificio.
Pelham es un lugar sano para trabajar, un vecino

que no contamina.
Pelham no es un lugar fro e impersonal.
Vistas de prados, flores, y mesas de

picnic en
el rea del exterior donde pueden comer
los empleados.
Imgenes de ejecutivos que se renen con
un grupo de empleados.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
En ltima instancia, debe presentar una vista sugerida o una

serie de vistas para cada uno de los puntos principales y
secundarios de su esbozo.
Una vez que el guin del esbozo y los imgenes se hayan
decidido, la tarea siguiente es redactar la narracin. Pero
primero tendr que tomar algunas decisiones ms importantes,
basadas en sus objetivos:
La narracin ser en directo, lo que puede hacer que
la presentacin sea ms personal? O ser grabada, lo
que asegura la exactitud y una coordinacin adecuada
del sonido y la imagen?
El narrador ser un figura autoritaria, un presentador
que suene a profesional, o puede que un protagonista
"real", como un empleado?
Cuando se haya escrito el guin se ver si se necesitan ms
fotos a fin de llenar algunas secciones del pase. Puede ser
necesario condensar las imgenes a fin de impedir "ahogarse"
en secciones en las que no hay narracin suficiente para
cubrir la serie de diapositivas.
Debera tenerse en cuenta que, en contadas ocasiones, se han
obtenido resultados satisfactorios simplemente reuniendo
diapositivas disponibles y haciendo que alguien escribiera
un guin para leerlo a viva voz como acompaamiento. Una
diapositiva puede aparecer en el pantalla en el momento en
que el narrador est demostrando el punto correspondiente.
Pero, es igualmente posible, que pueda producirse una
extraa yuxtaposicin de imagen y manifestacin verbal: el
narrador habla de la mascota de la organizacin, un cachorro
de perro callejero en el preciso momento que la foto de
nuestro ilustre presidente aparece en la pantalla.
El pase de calidad profesional se organiza de tal forma que
un verbo o un nombre de la narracin se corresponda con una
accin o un acontecimiento en la pantalla. Esa palabra que
da "pie" puede estar subrayada en el guin para que el
narrador la acente, haciendo la conexin entre lo visual y
lo auditivo:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Narracin
Imgenes
------------------------------------------------------------------------------------------------------"Los jvenes de nuestra comunidad necesitan el consejo
Un consejero con la mano sobre el
hombro de los adultos"
de un adolescente.
"Alguien ha de ensearles unas habilidades tiles para vivir".
Un consejero sostiene y ensea un

ejemplar
del
manual
de
reparaciones de automvil.
"Y necesitan aprender por s mismos".
Dos hombres jvenes examinando

perplejos una pieza rota de un
automvil.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Un pase de diapositivas debera exigir a dos sentidos clave,

la vista y el odo. Cuando ambos estn funcionando de forma
coordinada, las probabilidades de que lo que se quera
demostrar tenga xito se incrementan muchsimo.
A fin de visualizar el pase de diapositivas antes de que se
haya escrito el guin y se hayan tomado las fotografas, es
til preparar una tabla de planificacin, que hace la misma
funcin que el storyboard en el cine o la televisin.
Utilizando fichas, dibuje cada toma individual y anote
debajo del dibujo lo qu quiere demostrar la imagen. Al
colocar estas fichas con los dibujos en una pizarra o
tablero donde pueda verlas todo el equipo de planificacin,
es fcil detectar reas de omisin o repeticin. Es de gran
utilidad cuando quien prepara el guin y las transparencias
son personas diferentes. Reunidos alrededor de la tabla de
planificacin, los miembros del equipo pueden llegar a un
consenso superior sobre como ser el producto acabado.
LA EVALUACIN DE LA PRESENTACIN PRELIMINAR

Antes de pasar a la presentacin acabada para ver la
reaccin de una audiencia previa, programe unos cuantos
pases para el personal de relaciones pblicas. Busque los
siguientes errores habituales en los pases de diapositivas:
Es demasiado corto. Una seleccin de slo una docena de
diapositivas, en que cada una est en pantalla durante dos o
tres minutos, es probable que sea aburrida a menos que cada
una tenga gran cantidad de detalles a estudiar. A las
audiencias no les gusta estar sentadas en la oscuridad
escuchando una conferencia acompaada de un puado de
imgenes. Si hay demasiado poca informacin visual para un
pase de diapositivas, utilice carteles o psters.
Es demasiado largo. Una presentacin de diapositivas de una
hora slo tiene xito si se presenta gran cantidad de
informacin, o si el narrador es capaz de seguir teniendo
interesada a la audiencia con comentarios ingeniosos. De
ordinario, un pase de diapositivas de diez a veinte minutos,
seguido por un perodo de preguntas y respuestas, se
disfruta ms. No es nada infrecuente que la duracin del

pase venga dictada por el motivo equivocado: "solo podemos
empezar la visita cada media hora as que el pase de
diapositivas debe durar veinticinco minutos." La audiencia
puede detectar el relleno y se ir inquietando.
El ritmo es demasiado lento o demasiado rpido. Una
audiencia no aprecia las diapositivas proyectadas tan
rpidamente que se pierden detalles importantes. El
presentador que crea que un enfoque de ametralladora a una
proyeccin le asegurar la excitacin visual puede estar
ocasionando, en realidad, dolores de cabeza e invitar a la
audiencia a desconectar. La audiencia tambin puede
inquietarse si el ritmo es montono, quince segundos exactos
por fotograma, por ejemplo. El ritmo debe irse variando,
alternando diapositivas que exigen mayor atencin con grupos
de diapositivas que pueden pasar en sucesin rpida. (Los
pases de diapositivas que se activan por s solos o que son
continuos y que se realizan en exposiciones, acostumbran a
estar programados a intervalos establecidos. En ese
contexto, sin embargo, la dinmica es diferente porque la
audiencia no est cautiva).
La seleccin de las diapositivas es redundante. Unas docenas
de vistas de un edificio tomadas desde ngulos ligeramente
diferentes pueden hacer que la informacin de la pantalla
vaya cambiando, pero no ser necesariamente eficaz. Veinte
tomas de nios en un parque no transmiten el mensaje de un
"programa de xito para la juventud" tan bien como lo haran
dos o tres tomas bien escogidas y tcnicamente excelentes.
Si una palabra de "pie" o una lnea de narracin ha de ser
responsable de ms de unas cuantas imgenes, puede que haya
que revisarse toda la proyeccin.
Los
puntos
principales
estn
ilustrados
de
manera
inadecuada. Cada punto importante del guin debera
ilustrarse
por
una
porcin
de
informacin
visual
relacionada. La repeticin de las diapositivas clave puede
ayudar a solucionar el problema, pero la audiencia se siente
estafada cuando se utilizan muchas veces las mismas
imgenes.
TITULARES, DIAGRAMAS Y GRFICOS

Los ttulos de las diapositivas y otros grficos como tablas
y diagramas aaden profesionalidad a un pase. Los ttulos
tambin dividen las proyecciones ms largas en secciones
manejables, proporcionan la transicin de un tema a otro y
ayudan a reforzar los puntos principales.
Algunas empresas de suministros ofrecen diapositivas en

blanco sobre las que se puede escribir para crear ttulos y
tablas, pero acostumbran a parecer tan toscas que solo
deberan utilizarse en emergencias. Si planea usted su pase
de diapositivas cuidadosamente, todos los ttulos y grficos
deberan estar listos desde el principio. Una ficha va a la
tabla de planificacin con cada ttulo, con un cdigo que
color que permita recuperarla en un grupo y pasarla a la
persona que har los ttulos.
Todos los ttulos y grficos deberan ser fotografiados al
mismo tiempo, con la misma cmara e iluminacin, para
asegurar que tengan el mismo color, brillo y tono. Los
colores de fondo, los tipos de letras y los dems elementos
de diseo deberan ser armoniosos con las transparencias
fotogrficas. Por ejemplo, para un pase sobre parques
estatales utilice verdes y marrones. Para la presentacin de
un nuevo producto, elija los colores del embalaje o colores
asociados con el resto de la lnea de la compaa.
Tal como mencionamos en un captulo anterior, los grficos y
grafismos generados por ordenadorson ahora "lo ltimo" y
deberan prepararse o adquirirse si es que estn al alcance
de su presupuesto.
Tenga siempre presente a la audiencia

No se olvide nunca de la composicin de la audiencia
propuesta. Un peridico importante del medio oeste mont un
pase informativo sobre la publicidad de las vitrinas, con
una audiencia compuesta primordialmente por vendedores de
publicidad y anunciantes detallistas. En las fichas de
ttulos se utiliz una pequea figura como un palillo de
aspecto muy desenvuelto, que sealaba los nmeros y sonrea
un poco forzadamente a la audiencia. Era un mecanismo eficaz
para la audiencia objetivo de hombres de mediana edad.
Pero
cuando
se
pasaron
las
diapositivas
a
clases
universitarias de publicidad, los estudiantes rompieron a
rer ante el hombrecito y sus payasadas, al que describieron
como "cursi" y "anticuado". Un profesor remedi el problema
eliminando la mayora de diapositivas en que apareca el
vendedor bobo.
A un director de relaciones pblicas sus superiores les
aconsejaron que hiciera que las letras de sus ttulos
parecieran
"hechas
a
mano".
Le
explicaron
que
su
presentacin era tan elegante que estaba dando una imagen de
"ms papista que el papa" que poda ir en detrimento de la
campaa de informacin.
Haga que la preparacin sea sencilla

Incluso el relaciones pblicas sin ninguna formacin
artstica puede preparar fichas de ttulos, utilizando las
letras de tipo calcomana y fichas no reflectantes. Si est
fotografiando los ttulos con una cmara de 35 mm. sobre un
atril de copias (vea la siguiente seccin), utilice fichas
de 225 por 30 centmetros con lneas de demarcacin que
reduzcan el rea real del ttulo a unos 175 por 26
centmetros. Con la planificacin puede imaginar qu
palabras, frases, o incluso secciones enteras de ttulos y
diagramas se repetirn en dos o ms fichas. Entonces puede
colocar estos elementos sobre piezas mviles para que puedan
volver a ser utilizados cada vez slo con pasarlos a la
siguiente ficha.
Los ttulos y diagramas difciles de leer no sirven a su
propsito.
Abarrotar
la
diapositiva
con
demasiada
informacin, no dejar suficientes mrgenes para el alivio
visual, y elegir un tipo de letra que es demasiado pequeo
para ser ledo a ms de unos pocos metros de la pantalla,
son razones corrientes de que algo sea ilegible. Los
folletos Kodak, que se relacionan como lecturas sugeridas al
final de este captulo, ofrecen varias directrices para
establecer la razn apropiada entre la altura del tipo y la
distancia de visionado. Los tipos de letra exagerados y un
contraste insuficiente entre los elementos grficos y el
fondo tambin pueden ser perjudiciales.
Algunos de los puntos citados en esta seccin parecen ser
dolorosamente obvios, y sin embargo los mismos defectos
estropean y desfiguran de forma persistente los pases de
diapositivas. El profesional de relaciones pblicas no puede
permitirse considerar "demasiado elemental ningn principio
de la comunicacin visual.
EQUIPAMIENTO BSICO PARA UN PASE DE DIAPOSITIVAS

Tal como hemos visto en el captulo anterior, pueden
contratarse fotgrafos externos independientes para tomar
fotografas. Sin embargo, el departamento de relaciones
pblicas
que
piense
que
realizar
peridicamente
proyecciones de diapositivas para formacin y promocin
querr adquirir un equipamiento bsico.
Cmara. Las transparencias acostumbran a realizarse con una

cmara reflex de 35 mm. El visionado a travs del objetivo
de una cmara reflex permite una composicin precisa del

encuadre a la hora de disparar. Equipe la cmara con un
objetivo para primeros planos, que es indispensable para
hacer ttulos. Un objetivo gran angular solucionar el
problema de hacer buenas fotos interiores en espacios
reducidos. Planifique tambin la adquisicin de un trpode y
de un disparador de cable: ambos le ayudarn a asegurarse
una toma firme y no borrosa.
El atril para copias. Para hacer ttulos y diagramas y para
copiar fotos fijas, el atril para copias es algo
obligatorio. Mantiene firme la cmara en relacin con la
superficie plana en la que se colocan los materiales que hay
que reproducir, y tambin puede ser de utilidad para
sostener las luces necesarias en la posicin adecuada, a fin
de que el material que se copia no haga reflejos. El
Ektagraphic Imgenmaker de Kodak es un equipo de copiado
relativamente barato. Sin embargo, si el precio no es una
objecin, elija un modelo profesional que lleva guas y
mscaras para recorte de precisin y posicionado del
material, as como soportes para hojas de plstico
transparente sobre las que pueden colocarse letras por
sobreimpresin sobre fotografas de fondo.
Luces. Para el trabajo de ttulos y de copias, as como para
primeros planos y fotos tomadas en espacios muy cerrados,
necesitar usted lmparas de iluminacin intensiva y
reflectores montados sobre sus propios trpodes de tamao
pequeo. Puede utilizarse una luz para incrementar la
iluminacin general, mientras que las dems eliminan las
sombras en torno a las caras u otros detalles.
Atril de visionado y edicin. Un atril de edicin es
meramente una superficie translcida inclinada, iluminada
por detrs, con aristas estrechas que sostienen las
diapositivas en hileras para su visionado y reordenacin.
Vale la pena tener el modelo ms grande que pueda
permitirse, para que pueda editar entre 80 y 100
diapositivas a la vez.
Almacenaje. El calor, el polvo y las temperaturas extremas
son los enemigos de las transparencias. Deberan ser
almacenadas en sus bandejas de proyeccin en un armario de
metal. Los duplicados o las diapositivas que an no hayan
sido organizadas pueden ser adecuadamente guardadas en
pginas compartimentadas de plstico transparente, a las que
se aplica un ndice y se colocan en un archivador resistente
de tres anillas.
Proyectores
proyectores,
y
accesorios.
Cuando
tenga
que
comprar
base su decisin en la disponibilidad de
caractersticas
y
accesorios
que
puedan
mejorar
la
presentacin. Los sistemas de control remoto liberan al
operador de tener que estar de pie al lado del proyector.
Los mecanismos de entrada y desaparicin gradual de la
imagen coordinan a dos o ms proyectores que trabajan en
tndem (vea la seccin siguiente). Otras adiciones permiten
la sincronizacin sonora/visual con una grabadora de cinta.
La bien conocida serie Carousel de Kodak es la preeminente
en este campo, a pesar de que otros fabricantes ofrecen
maquinas similares a la industria y los profesores.
PRESENTACIONES MULTIMEDIA
Los pases de diapositivas acostumbraban a caracterizarse por
el click y parpadeo constante del nico proyector que se
haca funcionar de forma manual. Las pelculas, por otro
lado, ofrecen un montaje continuo y suave de los fotogramas.
La distincin ha sido empaada por el desarrollo de
mecanismos de entrada y desaparicin gradual de la imagen y
la proyeccin de mltiples imgenes fijas. La proyeccin de
diapositivas se ha incrementado mucho al utilizar uno de los
muchos enfoques multimedia:
Proyector de entrada dual y desaparicin gradual de la
imagen. Unos proyectores gemelos unidos por un artilugio
como el Model 2 Kodak Carousel Dissolve Control, produce
pases sin fisuras en el que una diapositiva aparece mientras
que la anterior est desapareciendo, lo que a veces
proporciona la ilusin de una imagen mvil. Despus de que
se ha revisado y corregido un pase, las diapositivas
impares, incluyendo una en blanco y opaca al principio, se
colocan en una unidad. Las diapositivas pares, incluyendo el
ttulo de apertura, se colocan en otra. Los proyectores se
colocan uno al lado de otro, o uno encima del otro en un
pedestal que los ubique adecuadamente. Los encuadres estn
perfectamente solapados, y se utilizan dos diapositivas de
prueba para asegurarse de que encajan perfectamente en los
bordes. El mecanismo de control remoto pasa de un proyector
al otro, de forma automtica, cuando se pulsa el interruptor
remoto.
La sincronizacin de las diapositivas con la cinta. En
contraste con lo que puede que piense usted despus de
soportar unos cuantos pases de diapositivas, no es necesario
or un enojoso "bip" en una banda sonora grabada cada vez
que se supone que el operador ha de pulsar el interruptor
del proyector. El pie para la siguiente diapositiva puede
colocarse sobre la segunda pista muda de una grabadora de
cinta estreo (de dos pistas) que contiene la narracin y la
msica de fondo slo en una pista. Adems de la unidad de
reproduccin del sonido grabado y del proyector, necesitar

usted el Kodak Carousel Sound Syncronizer, que une la
maquinaria y coordina el pase de forma automtica. (Si
pretende distribuir copias de su pase de diapositivas a
usuarios que no tiene la maquinaria adicional, puede que no
sea factible realizar una versin sincronizada). Una consola
que alberga la grabadora de cinta, el proyector y el
sincronizador se utiliza para vitrinas y exhibiciones en que
el pase ha de repetirse una y otra vez, en cuyo caso hay que
aadir un mecanismo de rebobinado automtico.
Presentaciones tipo mosaico. Si en su servicio para los
medios se encuentran reunidos la creatividad, la paciencia y
un presupuesto adecuado -y lo que es ms importante, tiene
usted
entre
su
personal
a
tcnicos
profesionales
audiovisuales experimentados- puede decidir deslumbrar a sus
audiencia con una presentacin a toda pantalla y multipanel,
que involucra hasta ocho proyectores. Al alinear cuatro
pares de proyectores, cada par apareciendo y desapareciendo
cuidndose de una cuarta parte de la pantalla, puede
presentar una proyeccin tipo Cinerama o un mosaico de
cuadrante. Con una cuidadosa edicin y medicin del tiempo
puede preparar un barrido panormico a travs de toda la
pantalla (representando por ejemplo, a la central de su
organizacin) y luego pasar una versin de ese mismo
fotograma a un nico cuadrante, mientras que las dems
secciones de la pantalla presentan un montaje que se mueve
rpidamente presentando las diversas actividades que se
producen en ese edificio.
Si tiene encargados de proyeccin que pueden seguir un guin
de mltiples partes y hacer funcionar la maquinaria a la
milsima de segundo, puede incluso utilizar imgenes mviles
en uno o ms de los cuadrantes durante parte del pase. Si su
organizacin tiene los medios para tener en cuenta un
concepto
tan
complicado,
debera
consultar
con
sus
proveedores de material audiovisual para que le aconsejen en
cuanto a lo ltimo en presentaciones multimedia coordinadas
por ordenador. Ahora es posible programar previamente todos
los pies de proyeccin y sonido en un ordenador que dirige
de forma eficaz y consistente toda la presentacin, para y
por usted.11
Informatizado o no, un pase o espectculo complejo
multimedia necesita horas de preparacin y prctica. Incluso
aprender usted a colocar lmparas nuevas en todos los
proyectores para un pase importante. Es caro, pero le
11
Insistimos que el presente captulo y los restantes referidos a la

tecnologa han quedado obsoletos con la evolucin de las nuevas tecnologas de
la informacin, especialmente con los programas informticos tipo Power Point
u otros (N. del E.)
asegura que tendr una proyeccin de imagen en la pantalla

durante todo el pase. Todo ello valdr la pena si realmente
quiere impresionar a una audiencia.
Publicacin Kodak nro. T-43, "A Simple Wooden Copying Stand
for Making Title Slides and Filmstrips (Rochester: Kodak,
1.976).
Publicacin
Kodak
nro.
V1-30,
"Effective
Presentations" (Rochester: Kodak, 1.976).
Imgen
Publicacin Kodak nro. AE-92, "Selecting Slides for Color

Prints and Duplicate Slides" (Rochester: Kodak, 1.976).
Publicacin Kodak nro. AA-6, "Slide Showmanship with a Kodak
Carousel Proyector" (Rochester: Kodak, 1.975).
Minor, Ed. y Harvey R. Frye, Techniques for Producing Imgen
Instructional Media (Nueva York: McGraw-Hill, 1.970).
Ward, John, "Slide Shows: Turning Professional",
Imgen Communications (Enero 1.978): 28, 62-64.
Audio-
29
PELCULAS
La recin creada New Jersey Sports and Exhibition Authority

tena un problema. Los ciudadanos, los inversores, los
bancos y otras instituciones del Estado estaban siendo
cautelosos: Era realmente posible construir un nuevo
estadio, hipdromo y pistas de atletismo en los prados de
New Jersey, prcticamente a la sombra de la ciudad de Nueva
York? La prensa y el parlamento del estado eran escpticas.
La autoridad deportiva pensaba que su ambicioso plan de
desarrollo estaba bien concebido. Encarg una pelcula a
todo color en 16 mm. para contar la historia. Los
productores queran que la pelcula proyectara una sensacin
irresistible de que ese gigantesco empeo era factible y
necesario a la vez. Tambin intentaban apelar al orgullo de
los naturalistas de Nueva Jersey, una cualidad que a menudo
se pensaba que escaseaba.
Empezando con una gran panormica del lugar, la pelcula
deslumbraba al espectador con la sensacin de una extensin
de hermosa tierra, a la que se poda acceder por medio de
modernas
autopistas
y
conexiones
ferroviarias.
Los
rascacielos de la ciudad de Nueva York eran visible a la
derecha, y los grandes centros urbanos del Garden State
podan verse a la izquierda. Cuando la cmara haca una
panormica de las maquetas del estadio de ftbol y del
hipdromo,
el
movimiento
-realzado
por
una
msica
conmovedora- excitaba la imaginacin de la audiencia mucho
ms de lo que poda hacerlo una foto fija.
De manera similar, los elementos grficos de la pelcula,
que explicaban como se conseguiran los fondos y esbozaban
el crecimiento econmico esperado del rea, estaban animados
por vvidos colores. Esto aada excitacin a la disertacin
basada en hechos sobre el nmero de personas a las que se
servira, a los ingresos esperados, y sobre el empleo que se
generara. Incluso en los pases para la prensa, en que los
reporteros
escpticos
queran
saber
los
hechos
incontestables, exista una apreciacin notable de la
eficacia del mensaje filmado. De hecho, la gran calidad de
la pelcula era una evidencia simblica del compromiso y de
la profesionalidad de la direccin y gestin de la autoridad
deportiva.
(La
pelcula
iba
siempre
precedida
por
una
breve
presentacin de un miembros del personal de relaciones
pblicas de la autoridad deportiva, que tambin peda a la
audiencia que le hiciera preguntas inmediatamente despus

del pase de la pelcula. El departamento de relaciones
pblicas comprenda que una pelcula llamativa por s sola
poda parecer un intento de apabullar a la audiencia con un
enfoque emocional en lugar de uno racional).
Hoy en da, el Meadowlands Sports Complex es una realidad, y
es el hogar de los Giants de ftbol americano, del Cosmos de
ftbol, de los Nets de baloncesto, de los Devils de hockey,
y del mximo acontecimiento de las carreras de caballos, el
Hambletonian. La pelcula tuvo un papel significativo el
xito de la historia.
A todo el mundo le encantan la excitacin que se siente
cuando un proyector de pelculas empieza a funcionar, las
luces se apagan y las imgenes inundan la pantalla. Y, sin
embargo, a pesar de su novedad, las pelculas han sido
utilizadas en la promocin prcticamente desde principios de
siglo. En 1.913, el Hampton Institute, un colegio dedicado a
educar a antiguos esclavos, realiz un documental en el que
se representaba la vida en el colegio a fin de reclutar
jvenes negros para la escuela.1 El gobierno norteamericano
utiliz pelculas ya en la Primera Guerra Mundial para
facilitar el reclutamiento y con fines propagandsticos.2
A continuacin damos algunos ejemplos ms recientes
papel de las pelculas en las relaciones pblicas.
del
La investigacin realizada por la empresa de corredura de

Merrill Lynch indic que las mujeres son grandes inversoras
potenciales, pero muchas no estn dispuestas a invertir
hasta comprender mejor el funcionamiento del sistema
financiero. La investigacin tambin indic que las mujeres
inversoras quieren un enfoque de las ventas ms personal del
que exigen los hombres. La empresa produjo un documental
destacando informaciones financieras personales de mujeres
profesionales, trabajadoras y viudas. La pelcula se utiliz
a modo de introduccin en los seminarios especiales para
mujeres, realizados por Merril Lynch en todo el pas,.3
La Bethesda Lutheran Home en Watertown, Wisconsin, haba
estado utilizando copias de pelculas de un documental de la
NBC sobre atencin a disminuidos psquicos y fsicos. Sin
embargo, a causa del nuevo nfasis de la instalacin sobre
tratamiento y formacin, se necesitaba una nueva pelcula.
Sus "estrellas" fueron el personal, muchos de los pacientes,
e incluso 200 residentes locales que llenaron una capilla en
una secuencia que recalca el papel de la fe cristiana en el
proceso de curacin. Las 100 copias de Faces of Hope se
proyectaron a grupos religiosos y comunidades, escuelas,
seminarios, grupos de defensa, talleres de salud mental, y

donantes potenciales.4
Casi todo los norteamericanos han visto la All-American High
School Band de McDonald's desfilando y tocando en el Rose
Bowl o en los desfiles de Accin de Gracias de Macy's. A fin
de conseguir que los profesores de msica, los directores y
los estudiantes se vean involucrados en el procedimiento de
nominacin, la cadena de hamburgueseras distribuye una
pelcula excitante, The Musical All-Americans, que presenta
las audiciones, las sesiones de ensayo y momentos estelares
de las actuaciones.5
Las
pelculas
industriales
patrocinadas
por
grandes
corporaciones
contienen
desde
mensajes
relativamente
difciles de vender, que detallan la involucracin de una
compaa en la exploracin en busca de nuevas fuentes de
energa, a mensajes ms fciles cuyo nico vnculo
promocional es la aparicin del nombre de la empresa
patrocinadora en los ttulos de crdito. La premiada Why Man
Creates, producida para Kaiser Aluminum and Chemical Corp.,
es un ejemplo de una venta fcil, como lo son muchas de las
pelculas especiales de 360 grados o pantalla amplia que son
proyectadas en ferias mundiales por gigantes industriales
como Kodak y General Motors.6 Entre las pelculas que tratan
ms abiertamente de las relaciones entre la industria y los
gobiernos o consumidores destacan The Chemical Facts of Life
de Monsanto, Is Anybody Listening? de Procter & Gamble y The
Big Job de Texaco.7
Contrarrestando los mensajes de los grandes negocios sobre
problemas como la contaminacin y la energa nuclear, estn
las pelculas preparadas y distribuidas por organizaciones
activistas como la Green Mountain Post, que distribuye
documentales como Lovejoy's Nuclear War, que detalla los
actos de desobediencia civil de un hombre en contra del
intento de una empresa de servicio pblico de construir una
central nuclear. Las pelculas son dadas a conocer en un
boletn trimestral y alquiladas o vendida a grupos polticos
o de conservacin.8
Los ejemplos anteriores abarcan los cuatro modelos de
relaciones pblicas. Las pelculas puede hacerse para
pasarlas a los empleados y en reuniones o actos de la
comunidad, escuelas, museos, ferias, y otras reas de
exhibicin. Las pelculas puede hacerse para promocionar,
informar, persuadir, o iniciar un dilogo con pblicos
clave.
Como otros medios visuales, las pelculas funcionan

especialmente bien con los pblicos pasivos, de baja
involucracin; gente que disfrutan "consumiendo" la pelcula
aunque no contenga informacin prctica. (Piense en su
alegra cuando el profesor pasa una pelcula en lugar de dar
la clase). Las pelculas tambin hacen que la informacin
instrumental sea interesante a la vez que til.
Las pelculas tambin deben alcanzar unos objetivos

Al igual que las fotografas y los pases de diapositivas,
las pelculas pueden incrementar al mximo la retencin y la
aceptacin, y pueden tambin ayudar a cambiar actitudes y
conductas. Evale una pelcula con una audiencia de prueba,
utilizando cuestionarios para medir los cuatro efectos de la
comunicacin.
Si su organizacin utiliza muchas pelculas, puede adquirir
un Analizador de audiencia para evaluar un film de la misma
forma que se utiliza la tcnica de la parada sealada para
lo impreso. Un Analizador de audiencia tiene botones que los
espectadores pueden pulsar para registrar sus reacciones
cuando
ven
una
pelcula.
Estos
botones
pueden
ser
etiquetados con respuestas similares a las de la TPS:
inters, aburrimiento, acuerdo, confusin. Un ordenador
registra las respuestas y las relaciona con secuencias de la
pelcula.
Si no puede permitirse un Analizador de audiencia,
proporcione a los miembros de la audiencia de prueba unos
ejemplares del guin de la pelcula, y pdale a la gente que
registre paradas cuando vean la pelcula. Aunque esta
tcnica interrumpe ms el visionado que el artilugio
mecnico, es un sustituto razonable.
Las pelculas necesitan tiempo y dinero

El Departamento de Agricultura de los EE.UU. en Washington,
D.C. tiene el mayor servicio de produccin de pelculas
despus de Hollywood. Algunos departamentos de relaciones
pblicas tienen especialistas en pelculas, pero pocos
tienen instalaciones de produccin. Es tpico que se
contrate
a
productores
externos
de
filmes
para
fotografiarlo, editarlo de acuerdo con las especificaciones,
y
entregar
un
ejemplar
a
un
laboratorio
para
su
reproduccin.9
Es obvio que un director de relaciones pblicas debe pensar

cuidadosamente antes de invertir en una instalacin para la
produccin de pelculas, o antes de contratar a un
productor. Debe investigarse y planificarse cuidadosamente
antes de elegir una pelcula como el medio apropiado para
llegar a un pblico objetivo. Si la elige, debe realizar un
presupuesto y comparar los costes de produccin propia con
los contratos externos, o una combinacin de ambos.
Las pelculas, adems, exigen un presupuesto temporal
complejo. Si su pelcula ha de realizarse en un cierto
momento,
planifique
la
secuencia
de
actividades
de
produccin. Incluso si la pelcula no tiene un plazo de
entrega definido, el anlisis de red puede ayudarle a evitar
prdidas de tiempo mientras, por ejemplo, el equipo de una
pelcula espera a que el guionista finalice lo que se
supona que deba haber terminado tres das antes.
LA PLANIFICACIN Y GUIN DE UNA PELCULA

La mayora de pelculas empiezan como una idea general que
se pone primero sobre el papel bajo la forma de un sinopsis:
Esta pelcula de diez minutos representa un viaje de
dos personas en una canoa que descienden por el ro
Delaware. Embarcan en un punto aislado al oeste del
Delaware, Water Gap, y la primera parte de su viaje es
tranquila, hermosa y sin acontecimientos, captando el
espritu del hombre que est disfrutado de la
naturaleza. Pero a medida que se acercan al rea
metropolitana de Filadelfia, aumenta la contaminacin y
los riesgos del agua, y se produce el abandono del
viaje en un punto en el que se estn vertiendo
desperdicios industriales en el ro, con un comentario
sobre la forma en que el hombre ha estropeado sus
recursos naturales ms preciosos.
Incluso una gran epopeya ha de ser, primero, reducida a este
formato de 200 palabras, a fin de resumir el punto principal
de la pelcula y para indicar el estilo y el humor o
talante. Una vez que se haya aprobado la sinopsis, tendr
usted que preparar un "tratamiento", que es una explicacin
escena por escena (pero no necesariamente fotograma a
fotograma, o toma a toma) de todo lo que suceder en la
pelcula. En el ejemplo anterior, el tratamiento empezara:
A fin de establecer la localizacin, se abre con dos

personas que conducen un coche que lleva una canoa
sobre el techo y que pasan por delante de una seal que
dice Delaware Water Gap. Su coche va dando tumbos por

un camino de tierra que lleva hasta el agua. Se
detienen, salen del vehculo, se estiran, respiran el
aire fresco, y sealan a los patos que nadan en el
agua. Despliegan un mapa sobre el cap del coche y
trazan la ruta de su viaje de bajada por el ro...
Al igual que la sinopsis, el tratamiento es una herramienta
de planificacin que permite a los directores de relaciones
pblicas visualizar la pelcula. Cuando ha sido aprobado,
entonces se prepara un guin, como el del documento 29-1,
completo, con instrucciones para el cmara, el tiempo y, si
es apropiado, el dilogo.
Adems de un guin, es til preparar un storyboard compuesto
por un dibujo de cada una de las tomas de la pelcula. De
esa forma puede mostrarse la relacin de cada objeto en el
encuadre, junto con el movimiento de cada personaje y el de
la cmara al seguir la pista al sujeto, los zooms,
retrocesos o panormicas. La mayora de pelculas de
relaciones pblicas son esfuerzos de grupo y requieren la
aprobacin de un alto directivo que puede que no tenga
experiencia cinematogrfica. El storyboard permite al que
hace la pelcula presentarle al director una representacin
visual de la historia muy pronto en el proceso de
planificacin.
En el storyboard deberan estar incluidos todas las fichas
de ttulo, crditos, fotos fijas, y diagramas o grficos.
Las prepara el departamento artstico o un tipgrafo, se
filman con iluminacin de estudio y se editan en la pelcula
acabada. (Cuando el Bell System utiliz fotos fijas
histricas en blanco y negro como parte de un documental
sobre la historia del telfono, dio instrucciones al
laboratorio para que aadiera un tono sepia y otros tintes a
las fotos a fin de dar ms vida a las viejas fotografas y
hacer que encajaran mejor en la pelcula a todo color).
---------DOCUMENTO 29-1
"Bajando por el Delaware"
---------------------------Escena I/Toma 1 (plano general) 10 segundos
---------------------------------------------------------Un coche con una canoa encima circula por una autopista con
rboles y rocas en el fondo. La cmara hace una panormica
de izquierda a derecha hasta que por la derecha aparece una
seal que dice "Delaware Water Gap".
Escena I/Toma 2 (plano americano) 5 segundos (aprox.)

-------------------------------------------------------------Cmara inmvil. El cartel llena la mitad derecha de la
pantalla, y la autopista llena la parte izquierda. La toma
empieza con la autopista vaca y dura hasta que el coche con
la canoa en lo alto pasa delante de la seal.
Escena I/Toma 3 (Primer plano) 10 segundos
------------------------------------------Toma de seguimiento tomada al lado del coche que se mueve a
ngulos rectos, enmarcando a los dos canoistas en la
ventanilla
del
lado
del
pasajero.
Estn
hablando
animadamente, y la persona que est en el lado del pasajero
gesticula, sealando a travs del parabrisas.
Escena I/Toma 4 (Plano medio largo) 3 segundos

--------------------------------------------------------------Vista, a travs del parabrisas, de un camino de tierra que
conduce hasta el ro bajando desde la autopista principal.
Escena I/Toma 5 (Primer plano) 5 segundos
----------------------------------------------Igual que I/3. El pasajero est asintiendo con la cabeza
para indicar "Si, este es el lugar".
---------------------------------------------------------------
RELACIONES (TIE-INS) PROMOCIONALES

Mientras la pelcula est siendo procesada y se hacen
duplicados para la distribucin, el departamento de
relaciones pblicas debera planificar la promocin de la
misma. Se pueden imprimir carteles y folletos para dar
publicidad a los visionados. Como la informacin que aparece
en la pelcula no puede ser almacenada y recuperada por la
audiencia, debe preparar una hoja informativa para su
distribucin en el pase de la pelcula.
La pelcula va a utilizarse en escuelas y facultades? La
mayora de profesores dicen que quieren tener guas para
lecciones, bibliografas, informacin de fondo, y otros
materiales
impresos
para
utilizarlos
en
la
clase
conjuntamente con el pase de la pelcula.10 La Phillips
Petroleum Company distribuye su serie pedaggica de
pelculas
"American
Enterprise"
sobre
el
desarrollo
econmico de los Estados Unidos junto con minicursos, guas
para comentarios, y sugerencias de proyectos para los
estudiantes.11
LA DISTRIBUCIN DE LA PELCULA
Una vez que las copias de su pelcula estn "enlatadas"
cmo las har llegar a las audiencias a las que estn
destinadas? La mayora de profesionales de las relaciones
pblicas piensa, casi automticamente, en incrementar al
mximo en nmero de personas que vern una pelcula. Son
demasiado pocos los que piensan en si la han distribuido con
xito a su pblico objetivo. Puede usted medir el objetivo
de la comunicacin tomando nota de cuantos miembros del
pblico objetivo ven la pelcula. Sin embargo, no considere
que la distribucin general es lo mismo que "llegar a un
pblico objetivo".
A continuacin encontrar unas cuantas maneras en que los
departamentos
de
relaciones
pblicas
han
puesto
en
circulacin los mensajes de sus pelculas. Puede pensar
usted en las clases de pblicos que pueden alcanzarse con
cada canal de distribucin?
Los servicios audiovisuales y los distribuidores de
pelculas preparan y distribuyen unos catlogos muy amplios
de pelculas industriales y promocionales. Los profesores y
presidentes de programas de clubs y organizaciones de
servicio pueden conseguir que las pelculas se presten
gratuitamente. Su organizacin paga unos honorarios por cada
pase. A cambio, obtiene usted una amplia distribucin y un
registro cuidadoso de cuantos espectadores de diversos tipos
vieron la pelcula.
Los cortometrajes industriales tambin se pasan en cines.
Los distribuidores de pelculas y las asociaciones locales
de propietarios de cines pueden proporcionarle una lista de
salas y cadenas que exhiben pelculas de relaciones pblicas
para llenar sus programas. El Insurance Institute for
Highway Safety, por ejemplo, convenci a distribuidores
cinematogrficos para que pasaran una pelcula de diez
minutos que promocionaba el uso de los cinturones de
seguridad, los air bags automticos y unos parabrisas ms
seguros.12
Si su organizacin tiene los recursos y el deseo de manejar
su propia publicidad, reservas, correo y mantenimiento de
pelculas, puede usted obtener listas de profesores de las
oficinas
nacionales
profesionales.
de
asociaciones
escolares
Sus propios empleados son la primera audiencia de cualquier

pelcula de relaciones pblicas, y pueden ser la conexin de
su organizacin con toda una red de organizaciones locales
como grupos de fraternidades, congregaciones religiosas, y
grupos profesionales.(Sus abogados pertenecen al Colegio de
Abogados,
sus
contables
a
asociaciones
estatales
y
nacionales, y su gente de relaciones pblicas debera
pertenecer a un gran nmero de organizaciones de periodismo
y de servicio pblico. Todos son audiencias potenciales).
La televisin por cable tiene un insaciable apetito
pelculas gratuitas, tal como vimos en el captulo 23.
de
Si su organizacin enva peridicamente facturas a sus

clientes, utilice un folleto que adjuntar a la factura para
buscar audiencias. El boletn de la compaa telefnica
incluye
con
frecuencia
listas
de
pelculas
sobre
comunicacin, tecnologa e historia norteamericana. El
momento mejor para promocionar pelculas es a finales de
primavera y luego a finales de verano, cuando los profesores
y decanos estn haciendo la planificacin para el ao
siguiente.
Cualquier lugar en que se congregue la gente es bueno para
proyectar una pelcula. Las ferias comerciales, estatales y
de condado, los aeropuertos y estaciones de ferrocarril son
buenos lugares para mini-cines que atraen multitud de
personas que estn aburridas, esperan a alguien o necesitan
descansar.
LA PROYECCIN ADECUADA
Siempre que sea posible, por supuesto, debera controlar la
presentacin de las pelculas de su organizacin, a fin de
asegurar una proyeccin fiable y estticamente agradable.
Utilice esta lista de comprobacin para obtener los mejores
resultados:
1.
La habitacin en la que se pase la pelcula debera

estar totalmente a oscuras para conseguir la mejor
calidad de imagen y el mnimo de distraccin. Para
conseguir una visin clara y sin distorsiones no siente
a ningn espectador a ms de un ngulo de treinta
grados del centro de la pantalla.
2.
Asegrese anticipadamente de que el proyector tendr un

soporte estable, junto con los cables elctricos
adecuados para trabajo pesado. Utilice cinta plstica

ancha para asegurar los cables al suelo, lejos del
patrn de trfico si es posible.
3.
Asegrese de que tiene una lmpara de repuesto para el

proyector. Si se va a fundir acostumbra a suceder
cuanto se enciende el proyector por primera vez. Los
proyectores sonoros exigen una segunda lmpara como
parte del sistema ptico de sonido, y cada proyector
tiene un fusible que podra fundirse o estropearse. En
su estuche de reparaciones debera tener repuestos de
estos materiales. Tambin debera tener unos cuantos
empalmes de emergencia en caso que se rompa la
pelcula. La cinta adhesiva lo solucionar en un abrir
y cerrar de ojos.
4.
Utilice un rollo corto de pelcula de prueba para

comprobar el proyector antes de cargarlo con la
pelcula principal. Si tiene bastante cinta negra al
principio de su rollo, el proyector la destruir en
lugar de su preciosa pelcula si hay un mal
funcionamiento cuando se presione el botn de puesta en
marcha. Un buen encargado de la proyeccin avanza la
pelcula hasta el primer encuadre de los ttulos y
luego deja el proyector en espera, hasta que la
audiencia est dispuesta.
5.
Tenga un plan de contingencia en caso de que se

interrumpa la proyeccin. Eso significa habitualmente
que una persona que no es el encargado de la proyeccin
puede atraer la atencin de la audiencia durante unos
cuantos minutos y alejarla del problema de la
proyeccin. En lugar de duplicar informacin que se
ver en la pelcula, es mejor que hable de un tema
relacionado con la pelcula.
6.
Tan pronto como sea posible despus del pase, la

pelcula debe ser rebobinada, limpiada, reparada, y
almacenada de forma adecuada en un lugar fresco y seco,
a punto para el pase siguiente.
La precaucin y la
pelcula presentada
organizacin tiene
recursos, y un buen
y para lo cual est
NOTAS
preparacin valen la pena, porque una

adecuadamente lleva el mensaje de que su
previsin, la capacidad de utilizar
conocimiento de lo que quiere conseguir
trabajando.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Nikieann Fleener, "Using Sponsored Films to Tell the

Story: A Contribution of the Hampton Institute to the
Evolution or Public Relations Practice in Higher
Education". Trabajo presentado a la divisin de
relaciones pblicas de la Asociacin para la educacin
en periodismo, Boston, Agosto de 1.980.
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Public Relations Journal (Septiembre 1.980): 14-16, 34.
Will A. Parker, "PR Films: Populist Pressures and
Cinematic
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Public
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(Septiembre 1.978): 28-29.
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G. William Gray, "How to Pick Your Film Producer,
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Steel's Experience", adicional al artculo anterior,
pginas 21-23.
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York:
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Reisz, Karel, y Gavin Millar, The Technique of Film Editing

(Nueva York: Hastings House, 1.970).
30
EXPOSICIONES Y ACTOS ESPECIALES
A pesar de que los tcnicos en comunicacin que planean y

ejecutan la mayora de las tcnicas descritas en la cuarta
parte
deben realizar a menudo un trabajo tedioso y
repetitivo, tambin se encargan de tareas no rutinarias, que
realizan fuera de la oficina,como arreglar una vitrina de un
hall, montar un ESTAND para una feria, planificar una
jornada de puertas abiertas o cuidarse de la reunin anual
de la empresa.
Todos estos acontecimientos especiales exigen realizar
inspecciones del lugar, trabajar con diseadores y otros
artistas,
anticiparse
a
los
problemas
logsticos
y
solucionar emergencias fuera sede central. La mayora de
profesionales consideran estos desafos un cambio de ritmo
gratificante.
Este captulo describe varias maneras formales en que puede
usted tomar contacto persona a persona con miembros de sus
pblicos:
expositores
y
exposiciones,
presentaciones
multimedia, jornadas de puertas abiertas, visitas, y la
reunin anual. Todas ellas son tcnicas habituales de las
relaciones pblicas. Muchas se utilizan en exceso. Es raro
que se evalen y, por lo tanto, empezamos por las
consideraciones directivas.
Casi siempre, los tcnicos en relaciones pblicas disean
exposiciones y acontecimientos especiales como actividades
unidireccionales de comunicacin. Por lo tanto, se utilizan
ms comnmente en los modelos de agencia de prensa/promocin
e informacin pblica de las relaciones pblicas. Sin
embargo, las exposiciones y acontecimientos especiales
pueden adaptarse a los modelos bidireccionales. Por ejemplo,
los ESTANDS de las ferias comerciales o sectoriales pueden
utilizarse para los dilogos entre vendedor y comprador, lo
que reemplaza el modelo de promocin por el modelo
bidireccional asimtrico. La reunin o asamblea anual o
forum de la comunidad puede utilizarse para permitir que los
crticos expongan su caso; con lo que se sustituye el modelo
de
informacin
pblica
por
el
modelo
simtrico
bidireccional.
Asegrese de que existe un motivo
Los tcnicos en relaciones pblicas, cuando tienen poca

formacin directiva o supervisin de la directiva, pueden
utilizar tcnicas porque disfrutan con el trabajo creativo
que representan, incluso si no pueden explicar qu es lo que
se supone que conseguirn con la tcnica. Por ejemplo,
Grunig descubri que los equipos de relaciones con la
comunidad de la compaa telefnica que realizaban menos
planificacin y evaluacin celebraban la mayora de actos
especiales.1
As que elija un objetivo. Generalmente ser la comunicacin
y la retencin del mensaje, a pesar de que a veces las
exposiciones de promocin pueden intentar afectar a la
actitudes y la conducta.
Sea realista en cuanto a la conducta de comunicacin de los
pblicos a los que intenta llegar. A veces puede ser que se
est comunicando con pblicos activos que buscan la
informacin. Por ejemplo, en una exposicin anual de
informtica en Washington, D.C., mucha gente que est
pensando en comprar un ordenador o tiene la intencin de
hacerlo llegan para ver las vitrinas o escaparates. Pero la
mayora de las veces, las exposiciones y los actos
especiales los ve gente que est interesada en el tema del
escaparate pero que no tiene una involucracin potencial o
activa. Los curiosos que tambin acuden a la feria de
informtica puede que lo hagan slo para que sus nios
puedan jugar con los ordenadores. Los maestros llevan a los
nios a hacer visitas de fbricas para poder escaparse de la
escuela por un da. Las familias asisten a jornadas de
puertas abiertas para "tener algo que hacer" durante el fin
de semana.
A causa de los efectos limitados que tienen estas tcnicas
caras, es doblemente importante tener un objetivo realista.
Presupueste el tiempo y el dinero y comprelos con los
resultados posibles, antes de "confirmar" (en la molcula
conductual) que la exposicin o acontecimiento especial es
la conducta de comunicacin adecuada para su organizacin.
Siga presupuestando el tiempo y el dinero cuidadosamente una
vez que haya dado al proyecto la seal de seguir adelante.
La evaluacin de un acto
Son relativamente pocos los profesionales que evalan las
exposiciones y jornadas de puertas abiertas. Aquellos que lo
hacen acostumbran a dejar un cuestionario sobre una mesa
para que los participantes lo completen. Unas cuantas
personas puede que lo rellenen, pero no constituyen una

muestra representativa.
Pueden realizarse buenas evaluaciones. Recuerde que su
primer objetivo es la comunicacin con un pblico objetivo.
Para evaluar ese objetivo, haga que alguien cuente los
asistentes y observe aquellas caractersticas que podran
sugerir que son miembros de su pblico objetivo. Cuntos
visitantes
de
una
feria
de
informtica
son
lo
suficientemente mayores para comprar un ordenador? Pregnte
a la gente seleccionada al azar si han pensado en
("reconocimiento del problema") comprar un ordenador.
La retencin del mensaje tambin es importante. Debe usted
saber si la gente que vio su ESTAND "recibi el mensaje". De
lo contrario, su recuento de la asistencia significa poco.
En unos cuantos casos, puede usted intentar afectar las
actitudes
y
las
conductas.
Averige
los
resultados
utilizando preguntas descritas en el captulo 9. Haga que
miembros del personal circulen, seleccionando gente al azar,
para hacerles las preguntas adecuadas. O, si dispone usted
de los nombres de los asistentes, entrevsteles ms tarde
por telfono. Despus del acto, un cuestionario remitido por
correo funcionar razonablemente bien si hace usted mailings
de seguimiento para conseguir que, por lo menos, el 50 por
ciento de la gente que recibe el impreso lo llene.
Pasemos pues a las tcnicas especficas.
LA PLANIFICACIN DE UN ESTAND
Planificar un estand en el hall del edificio de su
organizacin es una buena manera de conmemorar una ocasin
especial, llamar a atencin respecto a un nuevo programa, o
solicitar la involucracin de los empleados en un proyecto
que vale la pena.
Pero un estand, escaparate o expositor de reclamo es raro
que est solo. Habitualmente, junto con las dems materiales
exhibidos en una feria de muestras, por ejemplo, se le
asigna un espacio estndar de unas medidas determinadas. A
menos que se obtenga un lugar en una esquina o en el centro,
y adems exclusivo, lo ms probable es que se encuentre
apiado entre otros dos puestos.
La primera tarea es obtener de los encargados de la feria un
detalle de las reglas para la exposicin, los servicios
disponibles (incluyendo electricidad), y las dimensiones
precisas del espacio. Le proporcionarn las paredes del
fondo y laterales, habr separadores de cortina, o el
espacio consiste simplemente en el marcado en el suelo? Las

convenciones y las instalaciones de ferias de muestras estn
bastante normalizadas en cuanto a servicios, pero los
hoteles, moteles y agencias gubernamentales es frecuente que
le encarguen a usted que se cuide de todo.
Antes de disear el estand, decida si slo lo utilizar una
vez o lo volver a emplear como expositor estndar. Usarlo
una sola vez significa que puede construirlo de acuerdo con
las especificaciones de ese lugar y ese mensaje. El estand
de uso mltiple ha de ser adaptable a diversos espacios y
aplicaciones. Como los materiales de exposicin duraderos
son tan caros, debe disearse de forma que pueda
actualizarse y modificarse fcilmente.
Los puestos porttiles construidos con paneles de montaje
rpido que se acoplan los unos a los otros pueden
solicitarse
a
compaas
especializadas,
junto
con
componentes, como mesas, soportes para folletos, rieles,
instalaciones de iluminacin, y armarios para almacenar
cosas, que pueden colocarse de formas diferentes para
encajar en lugares diferentes. La mayora de organizaciones
que envan escaparates o puestos a varios lugares gastan
desde 5.000$ en los materiales bsicos para un estand a
50.000$ en los estands diseados a medida, que pueden
aguantar el transporte pero que son lo suficientemente
sencillos para que un pequeo equipo de trabajadores los
monte en pocas horas.
La impresin visual
Un estand bsico puede constar nicamente de un rtulo o
cartel en la pared del fondo y una mesa con literatura,
atendida por una persona sonriente que est preparada para
responder preguntas. Pero la mayora de escaparates o
reclamos de xito son ms sofisticados.
---------Pie de foto:
Fjese que muchos de los elementos de los que se habla en el
captulo aparecen en este escaparate o reclamo de Grumman
Data Systems que se ha montado en la sala de baile de un
hotel. Las demostraciones de productos de cinta de video que
aparecen en el monitor de la izquierda atraen a los
clientes, que entonces entran en el area del puesto y se
sientan para que se les haga, en persona, una demostracin
de un sistema de base de datos informtica interactiva .
(Cortesa de Gumman Corporation).
---------------
Piense en la impresin general que el estand causar a la

audiencia. Comunicar un solo concepto o varios? Es posible
dedicar el 70 por ciento del impacto y espacio a un tema
principal mientras se tratan temas relacionados en el 30 por
ciento restante. Por ejemplo, una compaa puede dar gran
nfasis a una nueva lnea de producto en un estand de una
feria de muestras al tiempo que ofrece informacin sobre
productos ya establecidos.
El escaparate animar a la involucracin de la audiencia
activa o slo a la absorcin pasiva de la informacin? El
espectador pasar sin detenerse ante el estand o existe la
oportunidad de acceder a l? En la feria anual Philadelphia
Garden Show, la W. Arlee Burpee Company construye un
invernadero y un pequeo terreno con vegetales con caminos
para que los visitantes puedan caminar a travs de ellos y
observar las plantas de cerca. La involucracin incrementa
el inters por los productos de la compaa.
El ambiente ser serio o divertido? Varios expositores del
Premium Show anual en el Coliseum de Nueva York presentan
juegos y juguetes que pueden llevar el nombre de la
organizacin patrocinadora. Pero Wham-O Manufacturing of
California les roba el espectculo con su promocin de
Frisbees estampados con su marca. A todo aquel que pasa al
lado del estand se le anima a que pruebe a lanzar diez
Frisbees en un agujero de una diana. Si logra hacer pasar
cinco por el agujero consigue un premio en metlico. No hay
muchos ganadores, pero la excitacin asegura que todo el
mundo que asiste a la exposicin recibe un mensaje de WhamO.
A veces, el acento en el prestigio elimina la agresividad:
El estand de Beatrice Foods en las ferias de muestras est
realizado completamente en dorado, y quienes lo atienden,
vestidos en oro, entregan folletos forrados en papel dorado.
El decorado transmite el concepto de que la lnea de
productos de Beatrice es de la ms alta calidad.
Patrn del trfico e iluminacin

Han de calcularse las rutas que se acercan y pasan al lado
de una exhibicin. En un gran espacio pblico, el flujo por
ciertos pasillos puede ser principalmente en una sola
direccin, debido a la ubicacin de la entrada y salida del
recinto. Eso tiene varias implicaciones: El estand se
inclinar a una direccin o a la otra? Dnde se colocar el
personal? La anchura del pasillo puede obligar a los
visitantes a circular muy cerca del estand o a permanecer a
una cierta distancia y, por lo tanto, habr que atraerles

para que se acerquen.
Por buena que sea la iluminacin general en una exposicin,
hay que utilizar iluminacin auxiliar para alumbrar el
rtulo principal de forma adecuada, para destacar productos
u otros objetos clave, y para eliminar sombras. Adems de
luces diseadas especialmente para la exposicin, lleve unos
pequeos focos, que adems son baratos, para iluminar reas
oscuras no previstas.
Mobiliario y recubrimiento del suelo

Hay que disponer de asientos, de reas de exposicin de
superficie, espacio para escribir y para almacenaje a fin de
animar la actividad entre los expositores y la audiencia.
Deberan formar parte integrante del diseo, incorporando el
mismo estilo, tono y colores.
Un suelo desagradable puede amortiguar el efecto de un
puesto que de lo contrario sera impresionante. Cuando
seleccione la pintura o el tejido de recubrimiento de las
paredes y mobiliario del estand, obtenga un remanente de la
moqueta en un color compatible. No slo realzar la belleza,
sino que tambin puede mejorar la acstica, aadir una
sensacin de prestigio, y har que el trabajo del personal
sea una carga menor para sus piernas. La moqueta o las
alfombras deberan estar fijadas en todos los bordes con
cinta de plstico ancha y resistente de un color adecuado.
Equipamiento audiovisual
El sonido grabado puede realzar un estand, siempre que no
compita con el de un vecino. Si se utiliza un sistema de
megafona resonante, los infelices habitantes de los puestos
vecinos pueden quejarse... o alzarn su propio volumen. Si
incorpora usted sonido a una presentacin en diapositivas,
pelcula o vdeo, la imagen visual tender a atraer la
audiencia ms cerca, por lo que el sonido puede orse a un
volumen razonable. Campanas y paneles de contrachapado,
tejido o material aislante mantienen el sonido bajo control.
Si utiliza bucles de pelcula o vdeo, puede tambin tener
que planificar una campana, panel, o baldaqun para
resguardar la pantalla de retroproyeccin de las luces
elevadas y de los focos en los estands vecinos. Si piensa
utilizar mucho los materiales audiovisuales, haga una
comprobacin anticipada con los coordinadores de la feria
para asegurarse de que habr enchufes elctricos adecuados y

suficiente energa.
El mantenimiento de un estand
Un diseo eficaz del estand no sirve para nada si no
consigue usted tener el personal apropiado y mantener la
exposicin de forma adecuada. En un puesto activo debera
tener dos personas para su cuidado, y pueden ser necesarias
ms si tienen lugar demostraciones complejas, ventas o
reclutamiento. Los ayudantes deberan ir de uniforme, por
ejemplo con blazers que llevaran insignias o placas de
identificacin. Debera prohibirse el consumo de alimentos,
bebidas o tabaco, a menos que se lo proporcione usted
tambin a sus clientes.
Debe establecerse por adelantado la poltica de quin debe
recibir materiales impresos, muestras y regalos. Si la
exposicin va a tener una duracin considerable, cudese de
que cada da se repongan los materiales informativos.
Un estand en una feria no es un fin en s mismo; se trata de
una manera de abrir una lnea de comunicacin con los
clientes potenciales. Planifique la forma de tomar nota de
los nombres de los visitantes interesados. Pngalos en una
lista de mailing y asegrese de que recibirn materiales de
seguimiento
poco
despus
de
que
hayan
visitado
su
exhibicin.
Siempre se producirn situaciones imprevistas que exigirn
que se repare o altere una exposicin. He aqu un equipo
mnimo de primeras ayudas para exposiciones:
Una cinta mtrica.
Una seleccin de cintas; cinta resistente de fijacin
para reparaciones estructurales, cinta de celofn para
arreglar rtulos, cinta plstica extra para la alfombra
o moqueta.
Una lata pequea de aire comprimido, disponible en las
tiendas de suministros fotogrficos, para eliminar las
partculas de polvo de los carteles y muestras sin
ensuciarlos y para limpiar los equipos de A/V.
Rotuladores de varios colores, y cartulinas de tamao
medio para la creacin de rtulos instantneos a fin de
enfrentarse a comportamientos de la audiencia que usted
no esperaba. ("Por favor no toquen la aguja de
diamante"...
"Disponible
en
"Volveremos en diez minutos").
varios
colores"...
Tarjetas de visita, bolgrafos, papel con membrete,

sobres, sellos, y todas las dems cosas que tiene usted
en el cajn de su mesa de la oficina.
Monedas
para
telfonos
de
pago,
una
lista
de
proveedores de cualquier material que su estand pueda
necesitar, y nmeros de telfono de personas de su
organizacin a las que pueda llamar para que atiendan a
preguntas inesperadas de los visitantes.
Cordel, cuerda, o alambre. Cables elctricos para
alargos. Bombillas o lmparas extras para todos los
elementos de iluminacin y audiovisuales. Bateras y
fusibles para los equipos de A/V. Trapo para el polvo,
cepillo para la ropa, y ambientador para la atmsfera.
Una botella de agua, aspirinas y vasos.
PRESENTACIONES MULTIMEDIA
Tal como vimos en el captulo 28, la combinacin de imgenes
mltiples y diversos formatos audiovisuales puede ser una
forma eficaz de atraer la atencin, presentado un concepto
complejo o de mltiples facetas, y evocando fuertes
respuestas emocionales. A continuacin encontrar unos
cuantos ejemplos de la utilizacin de multimedia para
acontecimientos especiales:
Un servicio de televisin pagada entretena a los clientes
potenciales con un programa proyectado sobre pantallas
mltiples por encima de las cabezas de actores que se
encontraban en un escenario representando a turistas que
contemplaban, con la boca abierta, tosas las vistas y
escenas.2
Un pase de diapositivas de orientacin a los visitantes de
una empresa fabricante utilizaba un formato cuadrangular, en
que el cuadrante superior de mano izquierda estaba ocupado
por una diapositiva de ttulo, el superior derecho mostraba
una visita general de cada departamento, y los dos
cuadrantes inferiores estaban ocupados por primeros plano de
gente trabajando, que cambiaban rpidamente.
Una conferencia de salud pblica sobre las lesiones de
atletas empez con una breve pelcula en que apareca un
gimnasta en accin. El fotograma final de la pelcula se
congelaba, y luego se metamorfoseaba en una diapositiva fija
del cuerpo humano. Una flecha sealaba cada parte del cuerpo
mientras
unos
proyectores
duales
sincronizados
con
mecanismos
de
disolucin
presentaban
una
serie
de
diapositivas detallando el diagnstico y el tratamiento de
varias lesiones. El formato centraba la atencin sobre las
cosas concretas mientras recordaba al espectador el contexto
mayor.
Una cena de inauguracin de United Fund deba inspirar a los
voluntarios y recordarles los muchos programas apoyados por
las donaciones. Una pelcula proyectada en una pantalla
central presentaba a un "ciudadano medio" andando por la
ciudad; paseando ante parques, escuelas, centros para
jubilados, y puertas con rtulos que identificaban varios
programas sociales y centros de beneficencia. Alrededor de
la imagen mvil, en una disposicin al azar creada por seis
proyectores de diapositivas, aparecan flashes de gente
sirviendo y a la que se serva. La imagen multimedia
recordaba a los voluntarios el impacto que tendra su
trabajo y, por lo tanto, no era necesario un mensaje verbal
prolijo.
JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS Y GIRAS

Invitar a alguien para que de un vistazo por ah, tome una
taza de caf, y charlar es tan importante para una gran
organizacin, como para sus vecinos en cualquier bloque de
viviendas o manzana. Este es el motivo de que la mayora de
compaas, agencias gubernamentales y organizaciones sin
nimo de lucro que dependen del apoyo del pblico abran sus
puertas, peridicamente, a las visitas. Los visitantes de la
diminuta isla caribea de Aruba se sorprenden al descubrir
que una de las atracciones ms interesantes de la serena
isla sea la visita de dos horas a la refinera de Exxon, que
procesa y transporta gran parte del petrleo de Venezuela.
Despus de un pase de diapositivas y de una charla en el
Esso Club, los turistas van en autobs por la enorme
refinera y contemplan como se libera a los superpetroleros
de su preciosa carga. Al final de la visita, disfrutan de un
refrigerio ligero y tienen la oportunidad de hacer preguntas
sobre los hornos gigantescos y los tanques de almacenaje que
han visto.
Las visitas de alguien de fuera a una instalacin se
consideran ms complicadas que cuando un vecino se deja caer
para tomar caf. Hay que pensar en todos los aspectos de la
seguridad: Los invitados tendrn que ponerse cascos? Les
cubrir el seguro de la compaa? Ser necesario erigir una
tienda o traer trailers para que les protejan de los
elementos? Qu medidas se tomarn para impedir la
observacin no autorizada de mtodos de fabricacin que han
de seguir siendo secretos? La visita o la jornada de

puertas abiertas alterar la produccin o violar los
derechos del personal? Puede que tenga que consultar a los
sindicatos de trabajadores.
El manual de la compaa preparado por el departamento de
relaciones pblicas de Johnson & Johnson para coordinar las
inauguraciones de nuevas fbricas sugiere otras reas que
hay que planificar:3
Oportunidad temporal. La instalacin ha de estar preparada y
tener el mejor aspecto posible. Deberan estar teniendo
lugar actividades interesantes. El programa debera ser lo
suficientemente largo para que el viaje valga la pena, pero
no tan largo como para que sea aburrido o redundante.
Debera seleccionarse una fecha alternativa en caso de una
inclemencia meteorolgica o una emergencia.
Invitaciones. Mndelas con dos semanas de antelacin. Est
seguro de que si se invita a un poltico, un acadmico o un
subcontratista, se invita a todos los polticos y todos los
dems dignatarios del rea. En otras palabras, elabore
cuidadosamente una poltica por la que nadie se siente
ofendido. Siempre que sea posible, involucre a los empleados
y sus familias. Siga la pista cuidadosamente a las tarjetas
de confirmacin a fin de que sepa exactamente quin y
cuntas personas van a acudir.
Transporte y aparcamiento. Asegrese de que hay transporte
en autobs desde localidades alejadas, y de que hay un
aparcamiento adecuado e claramente indicado para los
visitantes. En el caso de un acto mayor, consiga la
cooperacin de la polica local para dirigir el trfico.
Confort y servicios. Proporcione unos servicios y lavabos
adecuados, un guardarropa o consigna para abrigos y
paquetes, telfonos pblicos, reas de guardera para nios
pequeos, y suficientes azafatas de ambos gneros para guiar
a los invitados y ayudarles en casos de emergencia.
Saludos. Asegrese de que todo el mundo es recibido por un
representante oficial de la organizacin. Los VIPs deberan
ser
recibidos
por
personas
de
importancia
en
la
organizacin. Asegrese de que los ejecutivos de alto rango
de la organizacin aparecen y participan en el programa.
Debera haber mapas y programas impresos para orientar a los
visitantes.
Obsequios. Un paquete de productos de la compaa o algn
obsequio simblico que lleve el nombre de la compaa es un
gesto de buena voluntad que la mayora de visitantes
apreciarn. Esta clase

promocional duradero.
de
recuerdos
tiene
un
valor
Publicity. Deben prepararse dossieres de prensa para cada

miembro de los medios. Debera contratarse a un fotgrafo
para que documente el acto. Los mass media que no enven a
un representante deberan recibir comunicados de prensa y
fotografas por correo o por mensajero, para permitirles
proporcionar la cobertura. Un miembro del departamento de
relaciones pblicas debera ser asignado para ayudar a los
equipos de televisin en sus necesidades especiales de
energa
elctrica
y
para
entrevistas
acordadas
especialmente.
Y, finalmente, por supuesto, los refrigerios deben ser los
adecuados para cada ocasin. Un grupo de prensa o de
representantes de los negocios puede que esperen algo de
licor, mientras que unas galletas y refrescos sin alcohol
son ms apropiados para las familias. Si el lugar es
apartado y el acto es de ms de unas pocas horas de
duracin, debera proporcionarse un almuerzo preparado en
una caja.
LA ASAMBLEA ANUAL
Cualquier organizacin constituida legalmente debe, de
acuerdo con sus estatutos y las reglas del estado en que se
constituy, celebrar una asamblea anual, a fin de elegir la
junta directiva y aprobar el informe financiero. La reunin
debe anunciarse por adelantado, y los accionistas que
asistan pueden tener voz y voto. En la prctica, la mayora
de votos se emiten por medio de un sistema de poderes. Y es
frecuente que los oradores sean "latosos" impenitentes que
reprenden con vehemencia a los altos ejecutivos por no haber
obtenido
los
beneficios
suficientes,
contaminar
la
atmsfera, o no dirigir bien la compaa de cualquier otra
forma imaginable.
Sin embargo, la mayora de organizaciones
asamblea anual es un ritual que vale la pena,
a la organizacin la oportunidad de or a sus
su vez, de hablar directamente con aquellos
inters propio en la organizacin.
creen que la
porque ofrece
pblicos y, a
que tienen un
Su organizacin tiene un auditorio o un hall lo suficiente

grande para albergar a la audiencia esperada? O debera
alquilar espacio en un teatro, hotel, u otra instalacin
pblica cercana? Incluso puede ser posible utilizar un
circuito cerrado de televisin para conectar la sala de
reuniones principal con habitaciones satlite en todo el
pas, a fin de conseguir involucrar a ms gente. La mayora

de las preocupaciones de las que hemos hablado en nuestro
comentario sobre las visitas y jornadas de puertas abiertas
son de aplicacin a la asamblea anual. De hecho, muchas
organizaciones combinan la asamblea anual con una visita a
la fbrica, unas horas de relacin social o un acto de
entretenimiento.
Los apoderamientos y los anuncios en las publicaciones de la
compaa son aviso suficiente del lugar de la reunin. Sin
embargo, deberan enviarse invitaciones especiales a los
empleados, miembros de la comunidad financiera, funcionarios
electos, dignatarios y otros invitados especiales.
La asamblea anual acostumbra a contar con discursos de uno o
dos altos ejecutivos. Sin embargo, a menos que su presidente
est particularmente inspirado, debera aconsejar que los
discursos se reduzcan al mnimo, y en su lugar pase una
pelcula o un espectculo multimedia que cuenta la historia
de los progresos y planes de la organizacin.
-----------------Pie de fotos:
Escenas de la gigantesca asamblea anual de AT&T; sta
celebrada en Houston, Texas. A los accionistas se les da la
bienvenida y unos tickets ms literatura y recuerdos. La
gran area de exposicin muestra los nuevos productos y
describe la involucracin de la compaa en toda una
variedad de reas. La plataforma o tribuna de la asamblea
anual est dominada por el logotipo de la Bell. (Reproducido
con permiso de AT&T).
------------------------------------------------------------Como sea que los grupos de inters pblico preocupados por
la contaminacin, la energa, la discriminacin, y otros
problemas han ido teniendo cada vez ms voz en las asambleas
anuales, hoy en da se pide a los departamentos de
relaciones pblicas que redacten unas reglas razonables pero
firmes, respecto a quin puede hablar y durante cuanto
tiempo. Tambin es til utilizar cintas de vdeo para
entrenar a los ejecutivos de la compaa sobre la manera de
manejar las preguntas hostiles.
Finalmente, el relaciones pblicas puede preparar una bolsa,
como las de la compra, llena de materiales impresos y
recuerdos, no demasiado caros, para todos los asistentes.
Este "paquete de golosinas" es todo lo que se necesita para
satisfacer a muchos accionistas.
NOTAS
1.
2.
3.
Investigacin, no publicada, para la American Telephone

& Telegraph Co., Nueva York, N.Y.
Linda Kline, "Industrial Show Business", American Way,
Vol. 13, nro.3, pginas 62-67.
Johnson & Johnson, "Guidelines for Coordinating New
Plant Openings", publicacin propia, sin fecha.
Berry, Elizabeth, "How to Work With Your Facility", Public
Relations Journal (Mayo 1.978): 18-19.
Widder, Frank, "Annual Meeting Check List", Public Relations
Journal (Julio 1.981): 24-25.
Good Show! A Practical Guide for Temporary Exhibitions
(Washington, C.C.: Smithsonian Institution, 1.981).
"Putting Pep in the Annual
Journal (Mayo 1.978): 22-31.
Meeting",
Public
Relations
"How to Determine Your Level of Exhibit Participation" y

"Did Your Exhibit Pay Off?", Public Relations Journal (Mayo
1.978): 36-38.
31
MEMORIAS ANUALES Y REDACCIN FINANCIERA
Lea las revistas del sector y hable con la gente de
relaciones pblicas: la impresin que le dan es que la
memoria anual es lo que marea la perdiz de las relaciones
pblicas.
"Empezamos a trabajar el da siguiente a aquel en que
aparece la de este ao", suspira un profesional, en parte a
causa del cansancio y en parte con un temor admirativo al
poderoso papel que la memoria anual tiene en la contribucin
que el departamento de relaciones pblicas hace a la
organizacin.
Un estudio reciente de 100 corporaciones ms importantes
indic que el 60 por ciento de las memorias anuales se
preparan en la misma empresa (el resto las elaboran asesores
externos), que el tiempo de preparacin es de casi medio
ao, y que, virtualmente, todas las compaas consideran que
la
memoria
anual
es
una
herramienta
importante
de
1
marketing. Otro estudio de ms de 100 memorias anuales
publicadas en 1.980 utilizaba frases como "predecible",
"atrincherada", y "guiada por la rutina" para caracterizar
la estandarizacin del formato de la memoria anual en una
revista brillante con fotos en color y que pone su nfasis
en unos grficos excitantes y en la legibilidad.2
La memorias anuales y la redaccin financiera son tcnicas
bsicas y reconocidas utilizadas en los programas de
relaciones pblicas financieras, tal como se describe en el
captulo 17. Cuando prepare una memoria anual o comunicado
para la prensa financiera, lo habitual es que est usted
preparando informacin para pblicos activos que buscan la
informacin y que necesitan datos financieros respecto a su
organizacin. Por lo tanto, es esencial proporcionar una
informacin clara y basada en hechos.
A pesar de que los pblicos financieros aprecian las
memorias
anuales
atractivas,
en
cuatricroma,
pueden
sentirse alienados si no contienen la informacin que
necesitan. Es demasiado frecuente que las memorias anuales
estn escritas como si los lectores fueran meramente
pblicos pasivos que procesan la informacin.
Los profesionales que utilizan los cuatro modelos de
relaciones
pblicas
producen
informacin
financiera.
Habitualmente los profesionales de la informacin pblica y
de la bidireccional simtrica producen las memorias ms
informativas.
Los
profesionales
de
la
agencia
de
prensa/publicist y de las relaciones pblicas asimtricas

bidireccionales intentan con demasiada frecuencia utilizar
las memorias anuales para promocionar y hacer propaganda. El
modelo simtrico es ideal para memorias financieras que se
anticipan y tratan las preocupaciones de los accionistas y
de los analistas financieros.
Veamos primero con detalle las memorias anuales y luego la
redaccin financiera.
QU ES LO QUE SE REQUIERE?
Tal como vimos en el captulo 10, la ley federal exige que
las corporaciones presenten anualmente un impreso 10-K a la
Securities and Exchange Commission. Adems, la SEC requiere
que una memoria anual a los accionistas preceda o acompae a
la entrega del material por poder. Los mercados de valores
exigen que las compaas entreguen una memoria anual a los
accionistas tan pronto como sea posible, y no ms tarde de
quince das antes de la asamblea anual. A fin de asegurar,
mientras, el flujo de informacin respecto a las polticas y
beneficios corporativos, la SEC tambin exige que una
corporacin haga unas breves memorias trimestrales.3
A partir de 1.980, la SEC empez a exigir que se incluyera
ms informacin en las memorias anuales: datos financieros
que datan de hasta cinco aos atrs y un amplio comentario y
anlisis de la condicin financiera, as como los resultados
de explotacin. En otras palabras, la SEC exiga una
divulgacin ms completa de la que las compaas estaban
acostumbradas a hacer a sus accionistas.4 Hoy en da, los
departamentos de relaciones pblicas han de trabajar
doblemente para satisfacer las exigencias de informacin
federales y seguir haciendo que la memoria anual sea lo
suficiente vivaz e interesante para cumplimentar la funcin
de marketing.
Muchos accionistas, por supuesto, se limitan a mirar la
brillante y alegremente positiva memoria como una afirmacin
de lo correcta que fue su decisin de comprar acciones de la
compaa. Pero los inversores ms crticos, junto con los
analistas de inversiones -los pblicos activos y que buscan
informacin- estudian la memoria anual de una compaa para
decidir si van a comprar o no acciones de la empresa, o si
van a mantener las que tienen. Una encuesta de una compaa
realizada a 200 accionistas y analistas demostr que la
mitad de los lectores de la memoria anual manifestaban que
lean las secciones de revista financiera y comentarios de
la direccin de la memoria anual (las ridas pginas de
aspecto aburrido llenas de cifras y de notas explicativas)
porque consideraban que la evidencia de una buena direccin

es el mejor indicador de la rentabilidad potencial de unas
acciones.5
------------PRUEBA 31-1 Las cubiertas atrevidas y llenas de colorido de
los memorias anuales puede que presenten una cita del
Director General, una foto de alguna accin, el logotipo de
la compaa, un resumen de los grandes logros corporativos,
o un diseo grfico excitante. (Cortesa de Shell Oil
Company, foto de Burk Uzzle; Oshman's Sporting Goods, Inc;
Knight-Rider Newspapers; The New York Times, copyright C
1.982 por The New York Times Company; Celanese Corporation,
foto de Bruce Davidson, Magnum; The Travelers Insurance
Company).
PRUEBA 31-2
Siguiendo la directriz de las revistas
contemporneas, los directores de los memorias anuales
utilizan mucho las fotografas espectaculares que muestran
la involucracin de los trabajadores en la produccin de
bienes y servicios rentables. (Acushnet, cortesa de
American Brands, Inc.; cortesa The Travelers Insurance
Company;
Knight-Rider
Newspapers;
Shell
Oil
Company,
fotografa de Burk Uzzle; The New York Times, copyright C
1.982 por The New York Times Company; Celanese Corporation,
foto de Bruce Davidson, Magnum)
PRUEBA 31-3
La hoja de balance consolidada acostumbra a
presentarse de una forma directa. Pero la legibilidad del
resto del impreso obligatorio 10-K se realza por medio de la
utilizacin de grafismos, grficas tipo paste, grficos de
barras, y otros artilugios grficos. (Cortesa de la Shell
Oil Company; The New York Times, copyright C 1.982 por The
New York Times Company; Celanese Corporation; Knight-Rider
Newspapers)
-----------------------------------------------------------La memoria anual corporativa ha sido un xito de
comunicacin tan resonante a lo largo de los aos que las
organizaciones de servicios y sin nimo de lucro han emulado
el formato, an a pesar de no poseer acciones ni exigencias
de distribucin de sus registros financieros. La memoria
anual de la Universidad de Minnesota, Report to Investors,
est enfocada en realidad a los contribuyentes individuales,
corporativos y de fundaciones cuyo apoyo privado aumentan la
apropiacin estatal y los ingresos percibidos de la
institucin. La memoria anual del programa intercultural
internacional del American Field Service mantiene informados
a los antiguos participantes del sistema de intercambio. La
memoria anual de The Newspaper Fund, una fundacin educativa
establecida por Dow Jones & Co., documenta los programas de

informacin profesional, internado y formacin que tiene esa
organizacin en pos de su meta de mejorar la formacin en
periodismo profesional.
Hay corporaciones que utilizan el formato de memoria anual
para difundir tambin balances o auditoras sociales a sus
accionistas. Tal como vimos en el captulo 3, durante los
ltimos doce aos, General Motors ha emitido un "Public
Interest Report" separado para hablar de las metas,
programas y progresos de la empresa en reas como el control
de la contaminacin, la seguridad, el comercio con los
pases comunistas, la calidad de vida, la igualdad de
empleo, las relaciones gubernamentales, y actividades
filantrpicas. Exxon enva a los accionistas un suplemento
estadstico a la memoria anual, junto con un folleto, "Esto
es Exxon" que habla con detalle de las operaciones a nivel
mundial. Beatrice Foods ha preparado un folleto en que
aparecen las seas de identidad de las ms de 200 marcas que
comercializa en todo el mundo, lo que permite a los
accionistas colaborar con su causa apoyando tiendas y
productos propiedad de la compaa.
Como las memorias anuales se dirigen a los pblicos activos,
su objetivo debera ser producir mensajes que fueran
retenidos por los miembros de estos pblicos y a partir de
los cuales desarrollaran cogniciones organizadas. Usted
quiere que su pblico "comprenda" el status financiero de su
organizacin. Para evaluar cuando ha alcanzado estos
objetivos, debera aplicar medidas de legibilidad a un
borrador de su memoria y utilizar la tcnica de parada
sealada con una pequea muestra de lectores para comprobar
la comprensin y el entendimiento. Como la gente responde
bien a las fotos de otra gente, y no slo a cosas u objetos,
elija fotografas de personas, ya que tienen considerable
inters humano.
Los grficos y los diagramas son una parte tan importante de
las memorias anuales que debera usted evaluar tambin el
grado en que los lectores comprenden la informacin que
stos contienen. Una serie de estudios realizados en la
Universidad de Wisconsin en los aos 60 demostraron que la
simplificacin de los grficos y las tablas mejoraban su
comprensin.6 Por ejemplo, los lectores comprenden mejor los
grficos que la tablas. Tambin comprende mejor las tablas
cortas que las largas. Y cuanto menos puntos de referencia
tiene un grfico ms fcil es de comprender.
A causa del tiempo necesario para producir una memoria

anual, nos enfrentamos a la tarea de relaciones pblicas en
que las tcnicas de trabajo en red son ms esenciales. Y
como las memorias anuales son caras, no puede evitarse
realizar un presupuesto.
LA PLANIFICACIN DEL CONTENIDO

Como sea que la memoria anual llega a casi la misma
audiencia general cada ao, y como sea que la seccin de
datos financieros es informacin obligada, la planificacin
de la publicacin siguiente acostumbra a empezar por la
crtica de la anterior. Al igual que un director de revista
construye el nmero siguiente sobre el marco de trabajo de
la anterior, el departamento de relaciones pblicas ha de
imaginar la manera de "superarse a si mismo" con la memoria
anual ulterior.
He aqu algunas preguntas que los directores puede hacer
para mejorar y refrescar el producto:
A qu audiencias podemos servir mejor la prxima vez?
Los roles de los empleados se han destacado lo
suficiente?
Mostramos
nuestro
impacto
en
las
comunidades donde se encuentran nuestras fbricas?
Qu hay de nuevo este ao? Una buena memoria es, de
hecho, una revista de noticias. Nuestro tratamiento de
los desarrollos en la organizacin y progreso de la
compaa debera ser tan excitante como la cobertura
que
hace
un
semanario
de
noticias
de
los
acontecimientos actuales.
Cul de nuestros artculos bsicos probados y
comprobados puede beneficiarse de un enfoque nuevo? Si
hemos empezado cada ao con una carta del presidente literalmente una carta formal de negocios en papel de
la compaa- puede que este ao un formato de
entrevista funcionara mejor para humanizar al director
general. En lugar de fotos formales de jefes de
departamento, que hacen que la memoria parezca el
anuario de un instituto, podemos mostrar a los
ejecutivos de la compaa dedicados a actividades
interesantes de un da normal de trabajo, o por lo
menos agruparlos en fotos espontneas que no les hagan
parecer como si estuvieran disecados?
Podemos conseguir un nuevo diseo grfico contratando
los servicios de un especialista en maquetacin, o
dejando que los fotgrafos experimenten con aspectos
innovadores del funcionamiento de la organizacin?

Cmo podemos convencer a nuestros lectores de que
pasen ms tiempo con la memoria anual cuando la hojean
la primera vez? La respuesta puede que sea un tema
abierto o un "narrador" que dirige una visita por la
organizacin.
Los resmenes estadsticos son realmente lo ms
legibles posible? Qu efectos tendr la introduccin
del color y encabezados tiles o notas al margen sobre
la legibilidad de todos esos grficos y tablas?
La memoria de 1.980 de Frank B. Hall & Co., una empresa de
servicios de seguros, proporciona un ejemplo de lo innovador
que puede ser una memoria anual. Una sola palabra, "Sonra"
estaba adornada con vivos colores en la portada, junto con
la
advertencia:
"Una
medida
de
la
resistencia
norteamericana es la capacidad de sonrer frente a la
adversidad". Las veinte pginas introductorias de la
elegante publicacin, de sesenta pginas, estaba dedicadas a
un agudo reportaje con texto y fotos sobre el papel que el
humor ha tenido en la sociedad norteamericana. En lugar de
un severo y formal retrato del director general, el
presidente, Albert J. Tahmoush, apareca con una amplia
sonrisa que iba de orea a oreja. Al empezar la nueva dcada,
la compaa quera hacer llegar el mensaje de que la
depresin espiritual y econmica de Amrica deban colocarse
en su contexto: La gente, el gobierno y el sector de los
negocios de la nacin han tenido siempre la capacidad de
triunfar sobre la adversidad, gracias a su capacidad de
rerse de la vida. Este mensaje refrescante desprecia la
idea de que la memoria anual debe ser rutinaria y
"predecible".
A la luz de las exigencias de completa divulgacin de la
SEC, algunas compaas han ido, en sus memorias, ms all de
las trivialidades habituales. Una empresa dedic nueve
pginas a los resultados de una encuesta de opinin pblica
que haba realizado para determinar el grado de riesgo que
la gente acepta en una sociedad complicada; una empresa hizo
que el tema de su artculo editorial fuera el gobierno
corporativo; otra present sus planes de expansin, proyecto
por proyecto, para los cinco aos siguientes, explicando la
lgica de cada movimiento.7 Est claro que la memoria anual
del futuro ser menos un anuncio de los xitos pasados y ms
un establecedor de la agenda para programas futuros; un
desarrollo que debera representar un desafo para los
nuevos profesionales que entren en el campo de las
relaciones pblicas. Recordar del captulo 23 que el vdeo
es un canal opcional para la memoria anual. Una memoria de
1.982 indica que son muchas ms las compaas que estn
grabando sus memorias para utilizarlas en la televisin por

cable y en la transmisin por satlite a grupos de
accionistas de todo el mundo, que las del Fortune 500.8
LA REDACCIN FINANCIERA: EN QU SE DIFERENCIA?

El propio trmino "redaccin financiera" tiene una mstica,
como la "redaccin cientfica" o la "redaccin mdica". Todo
el mundo est de acuerdo en que "necesitamos ms buena
redaccin financiera" y que "es difcil encontrar a un buen
escritor financiero". As que, qu es lo que hace que
escribir sobre el mundo de los negocios sea extico y
misterioso?
En realidad, no es la "redaccin" lo que exige cualidades
especiales, es la capacidad para comprender la terminologa
y el pensamiento de la comunidad empresarial. En otras
palabras, la jerga. De hecho, el escritor financiero
cualificado es uno que puede avanzar laboriosamente a travs
de las ofuscaciones de un negocio que se comunica con otro
negocio, y luego traducirlo a una prosa clara e interesante.
La esencia de la buena redaccin tcnica, no importa cual
sea el campo, es la capacidad de leer y comprender material
especializado, y no olvidar los principios bsicos de
dirigir el mensaje, de forma eficaz, a su audiencia.
Dirija su redaccin financiera

Como los pblicos financieros son activos, su objetivo
debera ser ayudarles a retener y comprender la informacin
financiera. Usted debe entender lo que escribe o no podr
ayudar a su lector. Evale su propia comprensin: explique
conceptos a otra persona antes de escribir, y vea si puede
dar una explicacin coherente. Utilice la tcnica de parada
sealada en su propio escrito, para ver si hay vacos en su
comprensin.
La investigacin de la redaccin tcnica ha identificado
algunas tcnicas crticas que promueven la retencin y la
comprensin del mensaje.9 Y lo que es ms importante,
debera usted utilizar la voz activa y frases con una
estructura de sujeto-verbo-predicado, en lugar de frases con
verbos de unin. Defina siempre los trminos que el lector
no comprendera sin un diccionario. Utilice analogas,
metforas y ejemplos para relacionar ideas no familiares con
ideas que son familiares a los lectores.
Mejore sus habilidades
El nfasis en la formacin para la redaccin financiera, por

lo tanto, debera hacerse en la preparacin y en el fondo o
antecedentes en los mbitos econmico i empresarial. El
mejor lugar para empezar son los cursos de facultad sobre
macroeconoma
(el
orden
mundial),
microeconoma
(el
funcionamiento
de
los
mercados
especializados),
administracin de empresas y marketing. El profesional de
las relaciones pblicas que evit estos temas cuando an no
se haba graduado se encontrar con que muchas facultades
ofrecen cursos, seminarios de verano y talleres de una
semana para ayudar a que los profesionales aprendan el
funcionamiento de los sistemas monetario y financiero.
Las estanteras de la mayora de bibliotecas estn llenas de
manuales que explican la jerga especial, las prcticas y los
procedimientos
de
los
sub-campos
financieros,
The
Accountant's Handbook, Handbook of Insurance, Marketing
Handbook, Real Estate Handbook, Corporate Secretaries'
Manual and Guide, Corporate Treasurer's and Controller's
Handbook. Para aprender respecto al tamao, rol, e intereses
particulares de las instituciones financieras, busque los
libros de hechos emitidos anualmente por sus asociaciones.
The United States League of Saving Associations, for
ejemplo, publica un Savings and Loan Fact Book anual como el
Savings Association Annals. El ltimo contiene ensayos,
separatas, y resmenes de acciones gubernamentales que
afectan a la industria del ahorro, junto con las memorias de
todos los comits o comisiones permanentes. El Mutual Fund
Fact Book que publica anualmente el Investment Company
Institute de Washington ofrece datos proporcionados por
directores y suscriptores de fondos mutuos.
The International Monetary Mechanism, que forma parte de las
"Money and Banking Series" de Holt, Rinehart and Winston es
un claro y conciso compendio sobre economa internacional,
divisas,
balanza
de
pagos,
el
papel
del
oro,
la
International Monetary Fund; en pocas palabras, todo lo que
quiera usted saber respecto al orden econmico mundial.10 El
rol de los bancos en el sistema monetario mundial se explica
en Money and Power, un volumen de la Biblioteca Sage de
Investigacin Social.11 El Monetary Policy and the Financial
System de Paul M. Horvitz proporciona una amplia comprensin
de las polticas econmicas globales y de Norteamrica,
incluyendo el papel del sistema de la Reserva Federal.12
Informar de los negocios corporativos exige una comprensin
de la manera en que las corporaciones acumulan capital, la
forma en que se les exige que informen de sus actividades, y
lo que los contables consideran que son "prcticas contables
generalmente aceptadas". Editores como McGraw-Hill y Chilton
estn especializados en los informes empresariales y

mantienen
en
sus
listas
trabajos
de
referencia
indispensables como The Guide to Understanding Financial
Statements.13
El mejor consejo para un futuro redactor financiero es, por
lo tanto, dotarse de una biblioteca especializada de
referencias, estar al corriente leyendo publicaciones
peridicas de negocios, seguir cursos de reciclaje, acudir a
institutos bancarios, y en general, asociarse con aquellos
cuyas actividades debe comprender e informar. Una vez que
haya recogido y seleccionado su informacin, atienda a los
principios esbozados en el captulo 19 de este volumen.
Identifquese con sus lectores, escriba ajustadamente,
explique conceptos complicados por medio de analogas
sencillas, y no se deje atrapar por la profeca de que al
escribir sobre finanzas ha de hacerlo de forma compleja y
confusa. Los redactores financieros populares y de xit,o
como la columnista Sylvia Porter y el autor "Adam Smith",
han demostrado que los negocios y la economa puede ser
comprensibles si est usted dispuesto a trabajar para
desarrollar esa habilidad.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Ronald Goodman, "Annual Reports Serving a Dual Market

Function: Report of a Survey", Public Relations
Quarterly (Verano 1.980): 21-24.
Janet Dyer, "Predictable: The Watchword for 1980
Reports", Public Relations Journal (Agosto 1.981): 910.
H. Zane Robbins, "Your New quarterly Report", Public
Relations Journal (Abril 1.976): 24-26, 35-36.
Vincent Cannella, "Integrated Disclosure: Betwixt and
Between", Public Relations Journal (Agosto 1.981): 8-9.
George L. Fisher y C. R. Davenport, "What Investors
Want to Hear", Public Relations Journal (Abril 1.981):
14-15, 18.
Richard D. Powers, "Communicating with Graphs", Journal
of Cooperative Extension 4 (1.966): 35-43.
William P Dunk, "28 trends in Annual Reports", Public
Relations Journal (Agosto 1.980): 10-13.
Nancy L. Ross, "The Corporate Score Card Takes to the
Airways", Washington Post, (2 de Mayo de 1.982),
pginas L1, L6.
Para un repaso completo de la literatura de redaccin
cientfica
que
es
muy
similar
a
la
redaccin
financiera, vea James E. Grunig, "Communication of
Scientific Information to Nonscientists", en Brenda
Dervin y Melvin J. Voight (eds.), Progress in
10.
11.
12.
13.
Communication Sciences, vol.2 (Norwood, N.J.: Ablex,

1.980), pginas 167-214.
Leland B. Yeager, The International Monetary Mechanism
(Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1.968).
Jonathan David Aronson, Money and Power (beverly Hills,
Calif.: sage, 1.977).
Paul M. Horvitz, Monetary Policy and the Financial
System (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.979).
S.B. Costales, The Guide to Understanding Financial
Statements (Nueva York: McGraw-Hill, 1.979); Louis O.
Foster,
Understanding
Financial
Statements
and
Corporate annual Reports (Philadelphia: Chilton 1.961).
Aronoff, Craig E., (ed.), Business and the Media (Santa
Mnica, Calif.: Goodyear Publishing Co., 1.979).
Braznell, William, "How to Overcome the Annual Report Drag
Factor", Public Relations Journal (Agosto 1.978): 22-24, 29.
Brown, Leland, Effective Business Writing (Englewood Cliffs,
Lee, Carol, "The PR Role in Good Annual Report Photography",
Public Relations Journal (Septiembre 1.977): 36-41.
Pearsall, Thomas E., y Donald H. Cunningham, How to Write
for the World of Work (Nueva York: Holt, rinehart and
Winston, 1.978).
32
PUBLICIDAD DE RELACIONES PBLICAS
La publicidad que no es de producto y que realizan las
corporaciones se conoce con muchos nombres. De hecho, J.
Douglas Johnson, antiguo vicepresidente senior de McCannErickson, la empresa gigante de publicidad, y ahora profesor
de marketing en la Universidad de Indiana, ha identificado
ms de una docena de etiquetas para diversos matices de la
publicidad corporativa, incluyendo las de "publicidad de
conceptos", "publicidad general de promocin", "publicidad
de fondo de comercio", "publicidad de imagen", "publicidad
de temas", "publicidad de personalidad", y "publicidad de
responsabilidad". Al final, l selecciona "publicidad de
relaciones pblicas" como el trmino que cubre todo el
espectro.
Otra importante empresa norteamericana de publicidad, Foote,
Cone & Belding, cre la FCB/Corporate Division para
especializarse en lo que le gusta llamar "posicionamiento
corporativo". Un anuncio de los servicios de FCB/Corporate
est encabezado del modo siguiente. "Est claro que las
compaas saben cmo vender productos, pero no tienen ni la
menor idea respecto a la forma de venderse ellas mismas".2
Como cree que una corporacin no puede decirles a los
analistas de valores a donde se est dirigiendo a menos que
tenga un fuerte sentido de su propio carcter distintivo y
punto de vista, FCB/Corporate realiza entrevistas en
profundidad con el cliente y los clientes del cliente, y
luego prepara un "documento de posicionamiento" que esboza
una campaa de publicidad enfocada a proyectar la identidad
deseada.3
LA PUBLICIDAD CORPORATIVA EST CRECIENDO

La publicidad corporativa est creciendo entre un 5 y un 6
por ciento al ao y, en 1.981, rompi la frontera del billn
de dlares por primera vez.4 Una encuesta realizada por la
Association of National Advertisers indic que el mayor
objetivo de la publicidad corporativa era el de crear
reconocimiento, especialmente en el caso de corporaciones
que necesitan una "identificacin paraguas" para lneas
ampliadas y diversificadas, as como en el caso de
"industrias en que existen altos niveles de crtica
pblica", como el petrleo y los materiales bsicos.5 La
presidenta de una agencia de publicidad cree que lo que ella
denomina publicidad de problemticas y causas (issues-andcauses) "puede ser pronto tan importante como la publicidad
de detergentes o de automviles", y aade, "Creo que el
negocio de las ideas est empezando a parecerse cada vez ms

al negocio de los productos".6
Todo esto son buenas noticias para el mundo de las
relaciones pblicas, ya que sus profesionales desempean un
papel importante en la conformacin de las polticas
corporativas de publicidad, segn las encuestas anuales
realizadas
por
el
Public
Relations
Journal.7
Los
departamentos de relaciones pblicas son los que originan
principalmente los conceptos y temas de la publicidad
corporativa. Cada vez estn ms involucrados en la seleccin
de los medios y en la colocacin de anuncios, hacindose
cargo de algunas de las responsabilidad de los departamentos
de publicidad.8
Las metas primarias de la publicidad corporativa, segn las
encuestas anuales del PRJ, incluyen:
La mejora de las relaciones con los consumidores.
Presentar posturas sobre temas o problemas pblicos.
Mejorar
las
accionistas.
relaciones
financieras
con
los
Mejorar las relaciones comerciales.

Las relaciones con la comunidad; las relaciones con los
empleados.
"Imagen" y reputacin.
La mayora de las compaas tambin esperan que la
publicidad corporativa mejore las ventas de productos, y,
por lo tanto, la consideran tambin una herramienta de
marketing.9
Cmo es de til la publicidad corporativa? Los estudios
realizados por cuenta de la revista Time por Yankelovich,
Skelly & White, Inc., indican que las compaas que dedican
una cantidad ms substancial de su presupuesto de publicidad
a la publicidad corporativa que a la de producto disfrutan
de resultados de "recuerdo" (o sea, el objetivo de retencin
del mensaje) casi iguales a los de las corporaciones que
utilizan principalmente la publicidad de producto; y con
unos presupuestos sustancialmente menores!.10
Los investigadores tambin descubrieron que los anunciantes
corporativos eran ms eficaces en funcin de los costes a la
hora de darse cuenta de la "asociacin con rasgos
especficos" (el objetivo de la aceptacin del mensaje),
"impresiones generales favorables" (el objetivo de afectar

las evaluaciones-actitudes), y "una conducta potencial
sustentadora" (el objetivo de influenciar la conducta).
Yankelovich lleg a la conclusin de que los anunciantes
corporativos se comportan mejor que los no corporativos en
todas las mediciones clave de la eficacia estudiadas.11
LA MANERA DE "POSICIONAR" A SU ORGANIZACIN A TRAVS DE LA

PUBLICIDAD
Pasemos a ver la manera en que varias compaas y
asociaciones comerciales han utilizado la publicidad de
relaciones pblicas para posicionarse mejor en las mentes de
la audiencia.
Allied Corporation: la necesidad de una identidad nueva

A finales de los aos 70, Allied Chemical estaba asediada
por numerosos problemas. La compaa se haba diversificado
ms all del negocio qumico. Tena una estructura directiva
centralizada
difcil
de
manejar.
Unas
aventuras
empresariales nada rentables en reas relacionadas con la
energa haban agotado sus beneficios. La empresa reciba
una cobertura informativa negativa respecto a unos pleitos
sobre su papel en la contaminacin del James River en
Virginia con el pesticida kepone. La compaa cambi de
lderes, contrat a gente externa para arreglar las cosas. Y
cambi su nombre por el de Allied Corporation.12
El nuevo logotipo llevaba la frase "Hablamos en serio".
Elabor una campaa de publicidad corporativa, insertada en
revistas de negocios y semanarios de noticias en 1.981,
alrededor del tema de la agresividad. Las fotografas
mostraban a ejecutivos de la compaa subindose las mangas
de sus camisas en una actitud de "estoy dispuesto a
trabajar". El texto que las acompaaba deca que los
directivos de Allied "bombearn dinero y energa en nuestras
fuerzas potenciales. Hemos vendido las empresas que nos
retenan.
Hemos
puesto
en
movimiento
un
plan
de
adquisiciones
y
duplicado
nuestro
programa
de
investigacin". El mensaje para la comunidad empresarial era
que Allied volva a estar de pie, y dispuesta de nuevo a
obtener buenos beneficios.
Sperry Rand:
pblica
la
forma
de
incrementar
la
concienciacin
A pesar de que es un fabricante importante de ordenadores,

sistemas de control de vuelo, y equipos agrcolas pesados,
Sperry Rand se encontr con que tena una conciencia pblica
muy baja. Utilizando una investigacin que indicaba que la
gente solo escucha alrededor de una cuarta parte de lo que
oye, Sperry llam la atencin sobre s misma con una campaa
en la televisin y las revistas construida alrededor de la
frase: "Comprendemos lo importante que es escuchar". Los
anuncios que ofrecan un "programa de preguntas para saber
si se escucha" a los lectores, trajo consigo 20.000
solicitudes, y Advertising Age inform de que la campaa
incrementaba de manera significativa la conciencia favorable
que se tena de Sperry Rand.13
De hecho, la campaa de publicidad fue tan eficaz que el
informe anual de Sperry de 1.981 se elabor en torno a un
tema relacionado: "Nueve empleados de Sperry cuentan la
manera en que escuchar les funciona".
Northwest & Bethlehem: cmo tener xito en una economa

difcil
A muchas compaas norteamericanas, especialmente las que
dependen en demasa de la energa y de los recursos
naturales, les iba mal en la maltratada economa de
principio de los aos 80. Unos cautelosos inversores y
consumidores contemplaban como una compaa tras otra iban
sucumbiendo. En un clima de esta clase, las compaas
(especialmente las empresas de xito) deben proyectar la
impresin de que son capaces de tener xito donde otras han
fracasado.
Bethlehem Steel insert anuncios a toda pgina en los
peridicos para proclamar: "Sr. Presidente, estamos en el
negocio del acero para quedarnos. Y para prosperar". El
texto reconoca la llamada del Presidente de los Estados
Unidos para la revitalizacin de la industria norteamericana
del acero. El texto del anuncio prometa "un compromiso de
Bethlehem respaldado por un programa de modernizacin de 750
millones de dlares". Se detallaban planes concretos y el
texto terminada diciendo: "Estamos decididos a hacer que
Bethlehem sea el mejor productor de acero en trminos de
productividad, calidad y servicios".
Northwest Orient, una de las pocas lneas areas de la
nacin que siempre era rentable, utiliz anuncios a toda
pgina para sugerir que: "Hoy, el mundo va a favor nuestro".
El texto haca notar que su cuidadoso control directivo
sobre las operaciones es responsable del xito de la
compaa. El prrafo final era un ensayo sobre la frmula
del xito: "Vuelva a lo fundamental que Norteamrica ense

al mundo. Trabaje duro. Hgalo bien. Hgalo mejor... Vuele
con nosotros y ver". El anuncio apelaba con xito, aunque
con un poco de orgullo, tanto a la comunidad de inversores
como al pblico que vuela.
LTV y Grumman: una batalla por el control

Cuando una compaa busca apoderarse de otra comprando sus
acciones, los accionistas pueden verse sometido a un
bombardeo de reclamaciones y contra-reclamaciones. A veces
los anuncios en el New York Times y el Wall Street Journal
ofrecen llamadas racionales, utilizando cientos, o incluso
miles, de palabras para explicar el motivo de la que
absorcin propuesta ser buena o mala. Otra veces, los
anuncios son atrevidos y rudos. A finales de 1.981, la
Grumman Corporation les dijo a sus accionista en letras de
25 cm. de alto: "Si es usted un accionista de Grumman, he
aqu tres cosas que puede hacer para impedir que su compaa
sea absorbida por LTV. 1. Qudese con sus acciones. 2. No
responda a ninguna comunicacin procedente de LTV. 3.
Dgales a sus colegas accionistas que hagan lo mismo".
El mismo da que ese anuncio apareci, LTD dedic toda una
pgina de los mismos peridicos a ofrecer un tributo al
lder egipcio recientemente asesinado, Anwar Sadat. No se
hizo mencin alguna de la rabiosa controversia con Grumman.
Sin embargo, lo que si es significativo es que el anuncio se
insert, no en las pginas de noticias, sino en la seccin
de negocios donde apareca la llamada de Grumman!.
Otros de los anuncios de LTV durante el acalorado intento de
absorcin estaba dirigido a los empleados de Grumman El
presidente de LTV les aseguraba que sus trabajos no estaban
en peligro y que el nombre y la tradicin de Grumman se
mantendran. El texto revesta la forma de una carta
amistosa, y el presidente de LTV aseguraba: "Una cosa que
debera saber es que Grumman es una compaa a la que me
siento muy cercano... Como piloto de la Segunda Guerra
Mundial, tuve el privilegio de volar en combate en un
aeroplano de Grumman".
---Pie de foto:
La batalla de Grumman para evitar que LTV la absorbiera era
frecuente que llenara una o ms pginas de The Wall Street
Journal, The New York Times y el Newsday de Long Island. Un
anuncio insertado por la direccin recalcaba un punto
racional: las deudas combinadas de LTV-Grumman seran las
mayores de la industria. Un anuncio patrocinado por

empleados destacaba temas emocionales como el orgullo, el
patriotismo, y los "vnculos familiares" con la compaa.
(Cortesa de Grumman Corporation).
------------------------------------------------------------Est claro que todas las estratagemas y tcnicas de
persuasin disponibles pueden ser tiles para ganarse a los
pblicos cuando est en juego la propiedad de una compaa.
UNIRSE AL DEBATE PBLICO:

ADVOCACY ADVERTISING
LA
PUBLICIDAD
DE
DEFENSA
El vicepresidente de relaciones pblicas y publicidad de

Kaiser Aluminum, Ronald E. Rhody, de cuyas opiniones
hablamos en el captulo 23, cree "que la publicidad de los
temas o problemas es una idea a la que ha llegado la hora"
en Norteamrica. Respondiendo a las crticas de la
utilizacin agresiva de Kaiser de la publicidad de defensa,
Rhody replica: "No queremos dominar el debate nacional, slo
queremos participar en l". 14
Como sea que toda publicidad implica "defender o abogar por
algo" (advocacy), muchas compaas prefieren llamarla
publicidad de "temas o problemas" (issues advertising). La
Mobil Oil Corporation, espoleada por Herbet Schmertz,
vicepresidente de asuntos pblicos, gasta ms de 4 millones
de dlares al ao para hacer que el pblico se entere de
cul es la postura de la compaa en temas que incluyen los
recursos energticos, las regulaciones gubernamentales, y
los problemas a los que se enfrenta la nacin.15 En uno de
los anuncios ubicados en la pgina opuesta a la editorial de
un peridico (op-eds), una tcnica por la que es conocida la
compaa, Mobil celebr el dcimo aniversario de su campaa
de publicidad de "problemas pblicos" en Septiembre de
1.980. Mobil observ que "son pocos los que ya se sorprenden
de que las corporaciones tengan ideas y el derecho a
expresarlas". La compaa dijo que considera que sus
anuncios son "conversacin continua con el pblico".16
A veces, los anuncios de Mobil hablan de creencias
econmicas en general, pero la empresa tambin opina
sarcsticamente sobre temas polticos concretos. En Octubre
de 1.981, bajo el titular "Arabia Saudi: Mucho mas que
petrleo", Mobil entr en el debate respecto a la venta de
planes de vigilancia militar a un aliado rabe, sealando
que "significa comercio para Norteamrica, puestos de
trabajo para los norteamericanos, y fuerza para el dlar".17
Una encuesta de Yankelovich demostr que el 90 por ciento de
los lderes gubernamentales decan que lean los anuncios

polticos de Mobil, a pesar de que dos tercios insistan en
que no se dejaban influir por ellos.18 Un asesor de
publicidad duda de que los anuncios de Mobil sean
especialmente eficaces porque "Es un poco duro conseguir
algo cuando los columnistas vecinos en las secciones de
opinin estn sealando que el 30 por ciento de todos los
beneficios corporativos de los EE.UU. van ahora a las
compaas petrolferas".19
Las campaas en apariencia concertadas pueden e influyen en
los votos. En 1.980, la Savings & Loan Foundation gast 7
millones de dlares en una devastadora campaa de publicidad
enfocada a convencer al Congreso para que aprobara una
legislacin de impuestos diferidos para las cuentas
corrientes que devolvera los ahorradores a las vacilantes
instituciones de "ahorro".20 "No es hora de dar un
verdadero respiro en cuanto a impuestos a los ahorradores?"
preguntaba el titular de un anuncio. A los lectores que
vieron el mensaje en un semanario o en su peridico diario
se les daba una papeleta para votar que tenan que llenar, a
fin de que pudiera emitir su "voto" en favor de las cuentas
de jubilacin y de ahorro libres de impuestos. La respuesta
fue recontada por la S & L Foundation, cuyos lobbistas
remitieron los resultados al Congreso.
Otros ejemplos de issues advertising:
McDonnell Douglas, la compaa de fabricacin de
aviones, apoyando a las Naciones Unidas con anuncios
sobre "Cmo Celebrar un Da de la ONU".
La Association of American Railroads insistiendo en que
sus miembros ya estn haciendo ms que suficiente para
mejorar la seguridad de los ferrocarriles.
Alcoa dando su apoyo al plan del Presidente Reagan para
revitalizar la economa norteamericana.
El Tobacco Institute citando nuevos estudios que
contradicen las informaciones anteriores acerca de que
los perjuicios del tabaco sobre los fumadores pasivos.
The New York State Trial Lawyers Association que
insiste en que la sociedad mdica estatal est
intentando impedir que los abogados informen a los
mdicos de los cambios propuestos en la estructura de
tarifas de los seguros contra las negligencias mdicas.
La International Telephone & Telegraph que gasta 10
millones de dlares al ao en publicidad que no es de
producto, y gran parte de la cual est dirigida a

ayudar al pblico a entender que ITT no es lo mismo que
AT&T.21
A pesar de que hay muchas historias de xito, slo el tres
por ciento de los que contestaron a una encuesta realizada
por Barron's National Business and Financial Weekly
calificaba de excelente la comunicacin corporativa con el
Congreso y los lderes de opinin.22 Un experto sugiri que
"a medida que Norteamrica pasa de una economa de
abundancia y crecimiento sin fin a la conservacin y la
preocupacin, van a solicitarse mucho, precisamente, esas
habilidades de comunicacin sofisticadas que pueden tratar
de forma eficaz con los problemas. Y lo mismo suceder con
los comunicadores que las posean".23
Cuatro motivos para utilizar anuncios de defensa

Segn S. Prakash Sethi, un estudioso de la Universidad de
Texas en poltica empresarial, las corporaciones utilizan la
publicidad de defensa por cuatro motivos:
Para contrarrestar la hostilidad del pblico hacia
actividades corporativas que resulta de lo que las
corporaciones
creen
que
es
ignorancia
o
mala
informacin pblica.
Para contrarrestar lo que las corporaciones creen que
es una informacin engaosa difundida por crticos de
la actividad empresarial, y para explicar mejor temas
complejos del mundo de los negocios.
Para promover los valores del sistema de libre empresa.
Para obtener acceso a los medios de
masas, que muchos lderes corporativos
ha negado, y para contrarrestar lo
corporativos perciben como prejuicios
comunicacin.
comunicacin de
creen que se les
que los lderes
de los medios de
Las organizaciones eligen los anuncios pagados como medio de
relaciones pblicas cuando quieren tener acceso a los mass
media y quieren controlar el contenido del mensaje que
comunican. Lo ms frecuente es que la gente de relaciones
pblicas utilice los anuncios en programas de asuntos
pblicos/relaciones
gubernamentales,
relaciones con
la
comunidad, y educacin econmica. Cuando los utilizan para
obtener
el
reconocimiento
del
nombre
para
sus
organizaciones, lo hacen en general como un sustituto o como
un complemento de las relaciones con la prensa. Cuando los
medios de comunicacin no prestan la suficiente atencin a
una organizacin para colocarla en la agenda pblica, es
frecuente que los relaciones pblicas acudan a los anuncios
pagados como una ruta alternativa para llegar a esas
agendas.
A pesar de que a primera vista los anuncios pueden parecer
una tcnica utilizada exclusivamente en los modelos de
relaciones pblicas de agencia de prensa/promocin o
bidireccional simtrico, tambin pueden emplearse en los
modelos de informacin pblica y bidireccional simtrico. Es
obvio que los profesionales de las relaciones pblicas
recurren a los anuncios para promocionar actos y gente. De
hecho, algunos de los mejores reclamos, basados en la
persuasin cientfica, se hacen por medio de los anuncios.
A veces, sin embargo, las organizaciones compran publicidad
para difundir informacin; o sea como parte del modelo de
informacin pblica. Por ejemplo, hay hospitales
que han
comprado anuncios para pasar informacin sanitaria a los
pblicos, y por lo tanto colocarse en las agendas de esos
pblicos.
La campaa de temas o problemas de Mobil proporciona un
ejemplo de la manera en que una compaa puede utilizar los
anuncios para entrar en una discusin simtrica de los
problemas. Mobil cree que no puede conseguir acceder a los
medios para presentar sus opiniones sobre un debate poltico
en marcha a menos que adquiera espacio publicitario o tiempo
para ello. El que el programa de Mobil sea simtrico o
asimtrico depende de la buena disposicin de la compaa a
cambiar o modificar sus posiciones como resultado del
debate. Si Mobil no tiene intencin de llegar a un
compromiso, lo ms probable es que la campaa tenga un
propsito asimtrico. Si Mobil sigue abierta al compromiso,
su campaa, probablemente, tiene un propsito simtrico.
Los pblicos varan segn el medio en el que se publica el

anuncio
La publicidad de relaciones pblicas aparece tanto en los
medios impresos como en los audiovisuales. En la televisin,
los anuncios de relaciones pblicas suelen llegar a pblicos
pasivos. Ese es el motivo de que en televisin aparezcan
tantos anuncios de identidad corporativa. Si los anuncios
aparecen con la frecuencia suficiente, los pblicos pasivos
procesarn la informacin que contienen

nombre y los atributos de la organizacin.
retendrn
el
Es poca la gente que procesa de forma pasiva los anuncios

impresos de relaciones pblicas. Sin embargo, un lector debe
decidir que va a leer un anuncio impreso y, por lo tanto,
esta clase de anuncios slo llegan a pblicos activos. Las
corporaciones parecen darse cuenta de esto, y concentran su
publicidad de temas o problemas en los peridicos de Nueva
York y Washington y en las revistas nacionales que son
ledas con ms frecuencia por la gente interesada e
involucrada en temas de poltica nacional; aquellos que
reconocen los problemas.
Sea cauto al elegir los objetivos

Es importante darse cuenta de que estos pblicos activos
formarn algn tipo de actitud, o bien antes de leer un
anuncio de temas, o bien despus; y que el anuncio no ser
su nica fuente de informacin sobre el tema. Por lo tanto,
el director de relaciones pblicas debe luchar primero por
el ndice de lectura del anuncio (el objetivo de
comunicacin) y la retencin del mensaje de la organizacin.
Esos objetivos son crticos. El director puede que confe en
la aceptacin del mensaje (ver el tema o problema de la
misma forma que lo ve la organizacin) y en una actitud
favorable y una conducta de apoyo, pero estos no son efectos
frecuentes de la lectura de un anuncio de temas.
Recuerde nuestro comentario sobre el "hedging and wedging"
del captulo 6. Su objetivo ms realista de aceptacin del
mensaje para un anuncio de temas ser hedging. Usted puede
esperar de manera realista que su pblico objetivo combine
las
cogniciones
presentadas
en
el
anuncio
con
las
cogniciones que obtienen de otras fuentes. Que slo tenga
las cogniciones de su organizacin es raro que sea un
objetivo realista. Recuerde, adems, que una campaa
publicitaria es ms frecuente que reduzca el nmero de
conductas opositoras, que no que d por resultado una
conducta de defensa y apoyo.
En el caso de los anuncios de identidad de la organizacin,
los objetivos deberan ser la exposicin (comunicacin) y
retencin del mensaje. Para esas campaas, los directores de
relaciones pblicas quieren que los pblicos pasivos sepan
que su organizacin existe y que tiene ciertos rasgos; que
es exactamente lo que la DuPont Company, por ejemplo,
descubri que eran los efectos ms importantes de una
campaa de anuncios corporativos.25 Cualquier objetivo
adicional no es realista.
Puede utilizar las medidas esbozadas en el captulo 9 para

evaluar el grado en que una campaa de anuncios satisface
estos objetivos. Generalmente, usted utilizara entrevistas
telefnicas
o personales con miembros de los pblicos
objetivo. Primero, tendra que establecer el ndice de
lectura o de visin del anuncio. Luego medira la retencin
del mensaje, su aceptacin (incluyendo el "hedging and
wedging"), las actitudes y las conductas.
Los anuncios son caros

Siempre que elija los anuncios como tcnica, recuerde que
son caros; tanto el producirlos como insertarlos en los
medios. Por lo tanto, es crtico hacer un presupuesto
cuidadoso y sopesar los costes frente a los beneficios. (Vea
la tcnica simplificada de programacin que se explica en el
captulo 8). Antes de comprometer a su organizacin a una
campaa completa, debe realizar investigacin formativa con
pblicos de muestra. Como siempre, tambin encontrar tiles
las tcnicas de presupuesto temporal para organizar un
programa o campaa de anuncios.
LA PREPARACIN DEL ANUNCIO CORPORATIVO

Al igual que con cualquier forma de comunicacin, el
diseador de un anuncio corporativo debera empezar por
determinar la audiencia a la que debe llegar y las metas a
las que debe servir. Luego aparece una investigacin
cuidadosa para poner en orden los hechos y seleccionar
aquellos que ms le interesan. Solo entonces puede usted
pasar a la maquetacin real del mensaje.
Los elementos del anuncio impreso

Un anuncio
componentes:
de
un
peridico
revista
tiene
cinco
1.
El titular, que atrapa la atencin del lector y hace

una pregunta o presenta una propuesta. El titular
debera atraer al lector para que examine el resto del
mensaje.
2.
El texto (copy) -el bloque principal de texto- que

desarrolla la premisa del titular y conduce al lector a
la conclusin deseada.
3.
El material grfico o ilustrativo, que atrae la

atencin hacia el anuncio y hace una llamada a las
emociones.
4.
El logotipo o firma de la organizacin patrocinadora,

junto con una direccin a la que los lectores
interesados
pueden
escribir
para
solicitar
ms
informacin.
5.
Espacio en blanco, o "alivio visual", que dirige la

vista, proporciona la separacin de los mensajes
adyacentes, y alivia la sensacin de agobio que podra
hacer que el anuncio fuera de difcil lectura.
Los elementos del anuncio emitido por radio y/o televisin

Todas
las
partes
del
anuncio
impreso
pueden
verse
simultneamente y el lector puede decidir cuanto tiempo
pasar absorbiendo cada elemento del mensaje. Los anuncios
emitidos, sin embargo, son lineales y no varan. El creador
del mensaje debe decidir exactamente cuntos segundos
deberan dedicarse a captar la atencin de la audiencia,
desarrollar un tema de apoyo, y resumir o pedir una accin
de respuesta especfica. Adems, los anuncios emitidos
ofrecen el realismo del sonido y en el caso de la
televisin,
del
movimiento.
Los
efectos
de
sonido,
literalmente, "nos atrapan por el cuello de la camisa". Unas
voces seleccionadas adecuadamente tienen el efecto de
enojarnos, sorprendernos o convencernos mientras escuchamos.
La televisin nos ofrece a la vez la accin y lo impreso: al
final de un drama de sesenta segundos, el fotograma final se
congela y un logotipo, eslogan, y una direccin a la que
escribir
solicitando
ms
informacin,
pueden
ser
sobreimpresionados a la imagen. La televisin tambin
permite "ir colocando capas" de informacin sobre otra
informacin, por medio de la utilizacin de la voz de un
presentador.
Lo que hace que la radio sea potente como medio de
comunicacin es el hecho de que la audiencia crea las partes
visuales del mensaje. El oyente que completa la imagen en su
propia cabeza puede que sea ms probable que recuerde y
abrace las ideas que se manifiestan. Sin embargo, como no
existe una presentacin visual, los anuncios radiofnicos
posiblemente se recuerden en menor grado, a menos que se
repitan con frecuencia. Y como la atencin que se presta a
lo concreto de un mensaje radiofnico es baja, el anunciante
confa principalmente en "plantar" un solo hecho o idea, que
ms tarde puede ser aumentada y reforzada por mensajes
impresos. Los anuncios radiofnicos son flexibles: una

campaa que empieza con spots de sesenta segundos puede
seguir ms tarde con spots de treinta o veinte segundos.
La publicidad directa
Si se espera que los pblicos contribuyan a una causa, se
unan a una organizacin, pidan informacin, o emitan un
voto, los anuncios insertados en los medios de comunicacin
de masas puede que no sean suficientes para provocar la
accin deseada. La publicidad por correo directo es un
elemento necesario de la campaa. La belleza de la
publicidad directa es que son pocas las limitaciones de
espacio y tiempo de los medios de masas que le son de
aplicacin. Un envo por correo eficaz puede incluir una
carta "personal" de mltiples pginas, un folleto, y un
sobre de respuesta. Con la publicidad directa, tambin es
posible segmentar pblicos objetivados para variaciones de
la llamada estndar, y poder contabilizar a los encuestados
de la forma deseada.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
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33
LOBBYING
Finalmente, en el modelo simtrico bidireccional, el

profesional hace de mediador entre la organizacin y
sus pblicos; su meta es la comprensin mutua entre la
organizacin y los pblicos.
Esa declaracin del captulo 2 se puede repetir al inicio de
nuestro comentario sobre el lobbying, ya que el mismo
trmino "lobbista" puede tener connotaciones negativas. Para
mucha gente, un lobbista es una especie sin escrpulos, con
un presupuesto ilimitado y una moral cuestionable que est
al acecho por los pasillos de los cuerpos legislativos,
buscando
la
forma
de
engaar
y
engatusar
a
los
representantes electos para que favorezcan a grupos
codiciosos que tienen intereses especiales. El estereotipo
no es completamente invlido. Sin embargo, el modelo
simtrico bidireccional pertenece tambin, cada vez ms, a
la accin del lobbying.
LOS ROLES -Y REPUTACIN- DE LOS LOBBISTAS

Da tras da, ejrcitos de lobbistas patrullan por los
corredores del Congreso y de todas las agencias
federales. Grandes cantidades de influencia y de dinero
se gastan de forma secreta para propsitos secretos, y
muchos intereses privados son ricos y poderosos, y sus
operaciones secretas corrompen el inters pblico.1
Senador Edward Kennedy, Massachusetts
En muchas ocasiones, los lobbistas realizan funciones

extremadamente tiles para el inters nacional. Puede
extrarseles informacin experta sobre problemas,
pueden analizar el impacto de la legislacin propuesta
sobre las reas que les preocupan, y son un vehculo
eficaz para la representacin del grupo de inters al
que representan.2
Senador Charles Percy, Illinois
Estas opiniones ampliamente divergentes, emitidas por

senadores
respetados
durante
las
audiencias
pblicas
(hearings) de comits sobre legislacin de reforme del
lobbying, sugieren la reputacin de Jekyll y Hyde que tienen
los lobbistas. Una publicacin financiera y de asuntos

mundiales respetada, The Economist, establece un punto de
vista sobre el rol del lobbista:
Los lobbistas argumentan, plausiblemente, que los
congresistas no pueden, posiblemente, estar bien
informados de todos los temas con los que tienen que
tratar y que, al proporcionarles informacin y
opiniones, tienen un papel en el proceso democrtico.3
Puede que una de las defensas ms sonoras del rol del
lobbista fuera la ofrecida por otro Kennedy; John F.
Kennedy, entonces senador por Massachusetts:
... los lobbistas son, en muchos casos, tcnicos
expertos y capaces de explicar temas difciles y
complejos de una forma clara y comprensible. Entablan
conversaciones personales con miembros del Congreso en
las que pueden explicar con detalle la razn de las
posturas por ellos defendidas.
Los lobbistas preparan resmenes, memorndums, anlisis
legislativos, y borradores de legislacin para ser
utilizados por los comits y miembros del Congreso;
dominan necesariamente su tema y, de hecho, es
frecuente que puedan proporcionar estadsticas e
informacin til de la que de otro modo no podra
disponerse.
Es cierto, todos son parciales; pero esta clase de
procedimiento no es diferente a la abogaca de los
letrados en los tribunales, que ha demostrado tener
tanto xito para resolver controversias judiciales.
Como nuestra representacin en el Congreso est basada
en los limites geogrficos, el lobbista que habla en
nombre
de
los
diversos
intereses
econmicos,
comerciales y funcionales de este pas sirve a un
propsito muy til y ha asumido un papel importante en
el proceso legislativo.4
Desde que se aprob la Federal Registration of Lobbying Act,
en 1.946, se han registrado ms de 12.000 grupos de inters,
casi la mitad de los cuales son activos en la actualidad.5
Varios cientos de grupos adicionales se han registrado como
agentes extranjeros, muchos de los cuales tienen a su
servicio a grandes empresas legales y agencias de relaciones
pblicas en Washington y Nueva York, que los representan.6
En su encuesta de 1.981, Advertising Age inform de una
tendencia hacia la utilizacin de empresa de relaciones
pblicas en el lobbying:
Cuando las corporaciones y asociaciones comerciales

buscaban una mano que les ayudara a atravesar la
espesura legislativa y reguladora, era costumbre que
acudieran a muchas de los gabinetes de abogados de
Washington especializados en lobbying. Ahora, con las
batallas entre los negocios y el gobierno expandindose
en nmero y pasando, con frecuencia, de detrs de
puertas cerradas a la vista del publico, muchos
clientes estn acudiendo a los profesionales de las
En otras palabras, no hay otro lugar en que la tendencia
hacia el modelo simtrico bidireccional de relaciones
pblicas sea ms evidente que en los pasillos del Congreso y
otros cuerpos legislativos.
QUIN SE DEDICA AL LOBBYING? Y PARA O POR QU?

En ocasiones las tcnicas bordean lo tramposo y lo
marrullero, pero la informacin respecto a quin est
haciendo lobbyng para quin no es ningn secreto. La
publicacin de informacin sobre registro de lobbys,
Congressional Quarterly, contiene entradas tan francas como
las siguientes:
COMITE PARA PRESERVAR EL MERCADO DEL CARBN DE LOS
APALACHES... Lobbista: Brbara Coleman Wallace...
Inters legislativo: HR 2697, S 1222 (Estos nmeros se
refieren a documentos concretos de la Cmara de
Representantes y del Senado).
ASOCIACIN DE PLANTADORES DE AZCAR HAWAIANOS...
Lobbista: Williams & Jensen... Inters legislativo:
Legislacin sobre el azcar de inters para la
asociacin y sus miembros.
MARINELAND
DE
HANNA-BARBERA...
Lobbista:
Taft,
Stettinius
&
Hollister...
Inters
legislativo:
Mamferos marinos; de inters particular es la
legislacin sobre el Parque Nacional de las Channel
Islands.
CIUDAD DE HOUSTON... Lobbista: Butler, Binion, Rice,
Cook & Kanpp... Inters legislativo: HR 3745, S 1648;
Airport and Airway Development Act.
HILL AND KNOWLTON... Lobbista: H. Spofford Canfield, C.
Ronald
Williams...
Inters
legislativo:
Temas
relacionados con los intereses de negocios de

empresas que emplean a Hill and Knowlton, Inc.8
las
QU HACE UN LOBBISTA?
Olvdese de las sensaciones de "mucho alcohol, chicas y
sobornos" que los columnistas de investigacin de Washington
a veces achacan a unos cuantos infames mercachifles de
influencias. El trabajo de un lobbista tpico es similar al
de cualquier buen profesional de relaciones pblicas.
Empieza por una investigacin cuidadosa. Significa llegar a
las audiencias correctas con los hechos necesarios. Y rara
vez implica tanta cantidad de glamour como lo hace un
trabajo duro de verdad.
Examinaremos cinco reas bsicas en las que la ayuda del
lobbista puede ser inapreciable para una organizacin:
El establecimiento de coaliciones.
Realizar investigacin y preparar informes.
Contactar con gente influyente.
Preparar testigos y oradores.
Centrar el debate.
El establecimiento de coaliciones
Un inters especial es realmente especial lo es nicamente
de una organizacin. A fin de ser eficaz al hacer una
peticin a un cuerpo legislativo, acostumbra a ser necesario
combinar y unir esfuerzos con otros grupos que tengan metas
similares. Esa puede ser una tarea complicada, ya que existe
un considerable solapado de intereses, y cada grupo tiene
sus propias prioridades, su propio punto de vista sobre qu
caractersticas de un tema prevalecen sobre las dems.
Un ejemplo nos lo proporciona un estudio preparado para el
American Council on Education, que buscaba la manera de
identificar qu organizaciones tienen la intencin de hablar
para los norteamericanos interesados en temas de educacin.
En el mejor de los casos, el autor del informe poda
conseguir una estimacin de entre 250 a 300 asociaciones y
organizaciones educativas situadas en o cerca de la capital
de la nacin.9 Los grupos incluan no slo sindicatos de
maestros, PTAs, y organizaciones paraguas (como el American
Council on Education) sino tambin asociaciones de diversos
tipos y tamaos como facultades, asociaciones de una gran

variedad de disciplinas, asociaciones de bibliotecas,
organizaciones de proveedores de materiales educativos, y
asociaciones educativas que representan a minoras y grupos
religiosos.
Otro
ejemplo
lo
encontramos
en
las
coaliciones,
constantemente cambiantes, organizadas en torno a problemas
urbanos. El autor de un estudio sobre lobbying urbano
destacaba que la U.S. Conference of Mayors y la National
League of Cities se encuentran aliados con frecuencia cuando
presionan a Washington sobre problemas como la participacin
en los ingresos fiscales. Pero el USCM tiene una
predisposicin liberal de gran ciudad, y la NLC est
dominada por unos alcaldes de ciudades pequeas ms
conservadores. Es frecuente que los dos grupos se encuentren
en desacuerdo sobre problemas como la "ghettotizacin", en
que las soluciones sugeridas por las grandes ciudades pueden
crear un problema nuevo a las ciudades ms pequeas, o
viceversa.10
La mayora de estudiantes han observado en sus propios
campus la existencia de coaliciones cambiantes, construidas
y vueltas a construir en torno a problemas especficos. El
gobierno de los estudiantes puede convocar una manifestacin
en frente del edificio de administracin para protestar por
la poltica de calificaciones instituida por la facultad.
Una semana ms tarde, los estudiantes, la facultad y los
administradores pueden reunirse en la escalinata del mismo
edificio para firmar una peticin dirigida a convencer a los
legisladores para que retiren las anunciadas subidas de
derechos de matrcula y los recortes presupuestarios.
Las coaliciones pueden resultar ser poco ms que unos
acuerdos para apoyarse los unos a los otros sobre una
legislacin particular. O pueden ser institucionalizados
hasta el punto de dedicar espacio en una oficina, nombrar un
director, y publicar boletn a fin de tener informados a
todos los interesados mutuamente durante un perodo de aos
sobre docenas de problemas y leyes. Incluso cuando la
coalicin funciona bien, los grupos que la constituyen
acostumbran a preferir mantener su propia identidad, a fin
de continuar con sus propias agendas en su propio estilo. Y
la mayora piensa que los legisladores es ms probable que
presten unos odos compasivos si parece que hay muchas
organizaciones preocupadas por el tema, tanto individual
como concertadamente.
Realizar investigacin y preparar informes
Los informes preparados y puestos en circulacin por los

lobbistas tienen la intencin de proporcionar datos a los
legisladores, y de alimentar los argumentos para una causa.
Un estudio titulado Clean Water for the 1970s, preparado
conjuntamente por el U.S. Conference of Mayors y la National
League of Cities, proporcionaba evidencia de que los
gobiernos estatales eran incapaces o no queran aceptar la
responsabilidad. Esto llev al Congreso a cuadruplicar las
asignaciones directas a las ciudades para el tratamiento de
la contaminacin del agua. De resultas de ello, los
lobbistas de la Conferencia de Gobernadores Nacionales
tuvieron que generar estudios estatales detallados, para
demostrar que las instalaciones se estaban construyendo y
que los gobernadores estaban deseosos de que los estados
tuvieran la responsabilidad de los programas contra la
contaminacin del agua.11
La investigacin que realizan los lobbistas empieza por una
atencin cuidadosa al Congressional Record, el ndice
completo de la legislacin y debate federal, que se publica
diariamente cuando el Congreso est en sesin. En la mayora
de Cmaras estatales se encuentran unos servicios de
publicaciones similares. Tambin son extremadamente valiosas
las publicaciones del Congressional Quarterly, incluyendo
los Editorial Research Reports y el registro semanal de los
debates y votos. Los suscriptores tambin pueden utilizar el
servicio de investigacin del CQ.
La Biblioteca del Congreso publica volmenes de literatura,
desde pequeos folletos gratuitos a libros de hechos y
cifras que se venden a un coste nominal. Statistical
Abstracts of the U.S. y muchos informes especializados de
censos de empresas y de poblacin se pueden obtener de la
Oficina del Censo.
-------Pie de foto:
Esta visita a una fbrica de un contratista de defensa ha
sido organizada por el lobbista de la empresa (a la derecha
y detrs del candidato) para un candidato poltico (centro).
La actividad se considera lo suficiente importante para que
tambin est presente el Director General (a la izquierda
del candidato). (Cortesa de Gumman Corporation).
------------------------------------------------------------Los buenos lobbistas saben como moverse por una biblioteca,
o por lo menos tienen una buena relacin con el
bibliotecario encargado de las referencias. Uno de los
mejores recursos para los lobbistas es su propio congresista
en Washington, cuyo personal localizar y reunir de buen
grado, materiales sobre cualquier tema. La informacin

conseguida de esta forma puede ser utilizada para informar y
educar a otros legisladores locales, estatales y nacionales.
Contactar con gente influyente

Cuando Texas International Airlines buscaba la forma de
absorber a Continental Air Lines, tuvo que convencer a los
gobernadores norteamericanos de las islas del Pacfico de
que mantendran un servicio adecuado. El vicepresidente de
relaciones pblicas de Texas Air tuvo que volar de isla en
isla, reunindose con cada gobernador para asegurarle que la
ofertas de absorcin no significaban una disminucin del
servicio.12 Hablar con la gente es una de las tareas
principales del lobbista.
Como sea que cualquier cuerpo legislativo consta slo de
cierta cantidad de miembros, el lobbista debe determinar qu
legislador es el que influye en otros, cules dominan y
dirigen la discusin en las deliberaciones de los comits y
cules tienen un inters especial en tipos particulares de
legislacin.13 El lobbista David M. Kinzer sugiere que los
legisladores son vulnerables a las sugerencias cuando el
lobbista es capaz de destacar: (1) el potencial de publicity
que lleva aparejada la adopcin de determinada postura, (2)
el inters de sus votantes en una ley, o (3) el impacto de
la legislacin propuesta sobre los contribuyentes.14
Para conseguir una cita con un legislador, el lobbista ha de
ponerse en contacto con un miembro de su personal y
explicarle que tema y tipo de informacin que va a
presentar. Puede que le concedan poco tiempo de visita, pero
habitualmente no hay problemas en obtenerlo. "Es probable
que pase, por lo menos, el 25 por ciento de mi tiempo
escuchando a lobbistas", le dijo un congresista a un
semanario, y otro legislador proporcion los motivos de esa
atencin: "La informacin es poder. El lobbista ms eficaz
acostumbra a ser el que obtiene la mejor informacin".15
La preparacin de testigos y oradores

Los
legisladores,
antes
de
actuar,
han
de
recoger
informacin de los "expertos" y lderes que son capaces de
proporcionar datos que apoyen sus opiniones respecto a qu
leyes deben aprobarse. Es tan importante el papel del
testigo experto que las empresas de relaciones pblicas
incluyen ahora la formacin y preparacin de portavoces como
parte de su servicio.16
La utilizacin del director general como portavoz principal

de la corporacin en Capitol Hill es cada vez mayor. Un
lobbista corriente puede que tenga que conformarse con
hablar con un ayudante legislativo o con proporcionar un
informe escrito a un senador, pero los directores generales
(como generalmente son figuras impresionantes) es seguro que
conseguirn una cita con cualquier senador, as como que se
les trate de manera respetuosa en las audiencias pblicas de
los comits.17 Como dijo la revista Fortune:
... las empresas estn corriendo riesgos, hablando
claramente y obteniendo resultados... El director
general de hoy, el vencedor de tantas batallas en los
salones de la corporacin, parece ansioso de pasar a
los ms amplios corredores del poder pblico. All, la
persona del director general aade peso a los
argumentos de la comunidad de negocios que, aunque
nunca es tan fuerte como dicen los publicists, nunca es
tan dbil como asume la opinin pblica.18
La formacin del portavoz entraa la preparacin de
completos
informes
de
antecedentes,
tener
reuniones
informativas, y puede que incluso hacer ensayar al orador
utilizando el vdeo y a miembros del personal que
interpreten el papel de personas antagnicas que hacen
preguntas.
Centrar el debate
Al trabajar cerca del cuerpo legislativo durante sus
deliberaciones, los lobbistas intentan centrar la atencin
en temas, problemas, hechos y peticiones que conduzcan a la
aceptacin del punto de vista de su cliente. Un lobbista de
xito,
en
la
legislacin
contra
el
aborto,
fue
extremadamente vocinglero y visible en las primeras fases
del debate, luchando por conseguir que la atencin del
pblico se concentrara en el tema. Luego, cuando estaba
seguro de que se haba aglutinado una mayora, volvi a
enfocar sus esfuerzos, trabajando calladamente para mantener
unida a dicha mayora.19
Es importante asegurarse de que un legislador recibe
indicacin del apoyo de origen popular (grassroots). El
lobbista puede "orquestar" cartas y llamadas de todos los
segmentos del pblico "de casa".20 Los empleados, una vez
que se les ha convencido de la importancia de apoyar a su
compaa, pueden tener tambin un profundo efecto cuando
contactan
con
sus
legisladores
individual
y
colectivamente.21
Finalmente, el lobbista lucha por buscar y desarrollar el

soporte de las agencias gubernamentales que tengan una
preocupacin en cierta legislacin, compartida por el
cliente, y que estn dispuestas a llevar su considerable
poder al debate pblico.22
----Pie de foto:
Los altos funcionarios de una compaa pueden verse
involucrados en temas legislativos. Aqu el vicepresidente
de asuntos pblicos de una empresa farmacutica testifica
ante un subcomit de la Cmara de Representantes para
expresar su apoyo a una medida para ampliar la cobertura del
Medicare para que incluyera la atencin a los hospicios. Su
testimonio est caracterizado como parte del rol de la
empresa como "buen ciudadano corporativo" y no est
relacionado directamente con los intereses de negocios de la
compaa.(Cortesa de Warner-Lambert).
-----------------------------------------------------CONSIDERACIONES DIRECTIVAS
El lobbying es una tcnica de relaciones pblicas que se
utiliza casi exclusivamente como parte de los programas de
relaciones
gubernamentales.
Los
programas
de
asuntos
pblicos, como se describen en el captulo 14, apoyan y
complementan los esfuerzos de lobbying. Sin embargo, el
lobbying y las relaciones gubernamentales no son sinnimos.
Tal como dijimos en el captulo 14, la mayora de
representantes de relaciones pblicas de Washington y de la
capital de un estado no estn registrados como lobbistas.
Los lobbistas hacen los contactos formales con los
legisladores, pero estn apoyados por mucho ms personal de
relaciones pblicas.
El lobbying puede ser practicado, y lo es, de acuerdo con
los principios de los cuatro modelos de relaciones pblicas.
Algunos lobbistas hacen promocin de una forma vocinglera.
Algunos utilizan principios de persuasin cientfica. Otros
slo proporcionan informacin a los legisladores y a los
miembros del personal legislativo. Sin embargo, el lobbista
ms eficaz -y democrtico- es el basado en el modelo
simtrico
bidireccional
de
relaciones
pblicas,
como
indicamos al principio de este captulo. Las experiencias de
lobbistas sugieren que los dems modelos no slo fracasan,
sino que perjudican con ms frecuencia de la que tienen
xito.
Los legisladores y su personal son sus pblicos
Las organizaciones contratan a lobbistas para comunicarse

con miembros del Congreso, asambleas legislativas estatales
o cuerpos de gobierno municipal. Es obvio que los
legisladores y los miembros de su personal componen los
pblicos objetivo. Al principio puede pensar que los
legisladores sern casi siempre pblicos activos que,
adems, buscan la informacin. Penselo de nuevo. Un cuerpo
legislativo se enfrenta anualmente a muchos, muchos temas.
Cualquier legislador percibir una involucracin con slo
unos pocos de estos temas o problemas y pensar que muchos
de ellos no son problemas importantes.
Los legisladores adoptan un inters especializado slo en
unos cuantos temas. Algunos se especializan en energa,
otros en trabajo, algunos en agricultura, y otros en asuntos
extranjeros.
Es
frecuente
que
los
legisladores
se
especialicen en temas o problemas que son los ms relevantes
para los votantes que los eligen. Por lo tanto, el lobbista
experimentado sabe qu legisladores componen los pblicos
activos en un tema dado. Las relaciones con el Congreso del
National Cancer Institue, por ejemplo, saben qu senadores y
congresistas tienen un inters especial en la investigacin
del cncer. Los lobbistas de la National Rifle Association
saben quin tienen inters en el control de las armas. Los
lobbistas se comunican con estos legisladores activos para
canalizar mensajes desde su organizacin al proceso
legislativo de toma de decisiones.
Los lobbistas tambin saben qu pblicos legislativos
pasivos pueden volverse ms activos si se encuentra una
manera de incrementar el nivel percibido de involucracin de
un legislador. Generalmente, eso puede hacerse mostrando a
los legisladores la manera en que un tema o un problema
involucra a sus votantes; que, dicho sea de paso, votan!.
Los programas de asuntos pblicos tambin pueden utilizarse
para animar a los votantes a trasladar un tema a la atencin
de un legislador.
Objetivos y evaluaciones
Es obvio que el objetivo a largo plazo de un lobbista es
influir en la conducta de legisladores individuales y de los
cuerpos legislativos. Sin embargo, limitarse a hacer el
seguimiento de los registros de votantes no podr decirle si
los esfuerzos de lobbying han sido eficaces. Son muchos los
factores que influyen en la manera en que un representante
poltico decide votar; y el contacto con lobbistas
individuales slo es uno de ellos.
El objetivo ms inmediato de un lobbista es contactar con

legisladores clave y miembros de su personal. Eso no siempre
es una tarea fcil. La evaluacin de si se ha alcanzado este
objetivo de comunicacin se puede hacer contando los
contactos con miembros de los pblicos legislativos
objetivo.
Los lobbistas tambin quieren que la gente a la que
contactan recuerden el mensaje de su organizacin y lo
acepten como parte de su estructura cognitiva. "Parte de la
estructura cognitiva" significa que los lobbistas confan en
que el legislador "hedge" (compense, vea el captulo 6) la
imagen de su organizacin de un tema o problema en su mente.
Es raro que los lobbistas puedan conseguir que el legislador
acue ("wedge") todas las dems imgenes, a pesar de que el
objetivo pude conseguirse, en ocasiones, con legisladores
que ya estn de acuerdo con la postura de una organizacin
sobre un tema.
Recuerde que la informacin es poder; los objetivos de
retencin y aceptacin del mensaje son extremadamente
importantes. Los legisladores se ven bombardeados con tantos
problemas que la organizacin que les proporciona un
conjunto organizado de cogniciones puede dirigir la conducta
de esos legisladores.
En raras ocasiones podr realizar entrevistas personales o
telefnicas, o incluso utilizar cuestionarios para medir si
ha conseguido usted los objetivos de retencin y aceptacin
del mensaje. Por lo tanto, encontrar muy tiles las medidas
informales sugeridas en el captulo 9. Observe lo que los
legisladores dicen a los dems en las sesiones de comits o
de debate. Lea el Congressional Record: Los legisladores
que son su objetivo repiten su postura? Utilizan su
informacin? Acuden a usted cuando necesitan informacin?
En ltima instancia, lo que usted quiere es influir en la
conducta legislativa. Pero habitualmente no puede hacerlo
slo por medio de la comunicacin. Ese es el motivo de que
las coaliciones y otras tcticas polticas similares sean
importantes. Ha de presionarse a los legisladores para que
lleguen a creer que su conducta est limitada por las
demandas de sus votantes. Tiene usted una medida sencilla, y
fcil de conseguir, de esa conducta: un registro de voto de
los representantes. Viglelo, pero no deje que sea la nica
medida de su actuacin de comunicacin como lobbista.
El presupuesto temporal es esencial
El lobbying cuesta dinero, la

Como siempre, el presupuesto
embargo, an ms crtico es
lobbista del tiempo disponible
mayora en sueldos y gastos.

financiero es esencial. Sin
el presupuesto que hace el
de trabajo.
Los comits trabajan con una programacin. Los datos deben

llegar al personal y a los legisladores en el momento
preciso. El que un comit reciba informacin despus de que
haya acabado de trabajar en una ley o que sta se haya
votado, sirve de bien poco. Elabore un diagrama de red para
disponer de la informacin cuando la necesite.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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Lobbyist (Chicago: McGraw-Hill, 1.971), pginas 6-7.
Thomas J. Foley, "Hidden Army of Washington Lobbyists",
U.S. News & World Report (25 de Julio de 1.977): 29-32.
Alter.
Gordon.
18.
19.
20.
21.
22.
Walter Fuzzardi, Jr., "Business Is Learning How to Win

in Washington" Fortune (27 de Marzo de 1.978): 52-58.
Daniel J. O'Neill, Church Lobbying in a Western State
(Tucson: University of Arizona Press, 1.970), pgina
34.
Robert Brandenburg, "Another Way to Lobby", Public
Relations Journal (Octubre de 1.980): 17-18.
"Browbeating Employees into Lobbyists", Business Week
(10 de Marzo de 1.980): 132-133.
Bailey, pgina 56.
Lobbying - A Guide for Students (Washington: United States
National Student Association, 1.975).
Eastman, Hope, Lobbying: A Constitutionally Protected Right
(Washington: American Enterprise Institute for Public Policy
Research, 1.977).
Moore, John L. (ed.), The Washington
Congressional Quarterly, Inc., 1.979).
Lobby
(Washington:
Xifra, Jordi, Lobbying (Barcelona: Gestin 2000, 1.998).
EPLOGO
HACIA UNA PROFESIN MADURA
Ahora que ha acabado usted uno o dos cursos de relaciones

pblicas -dependiendo de la manera en que su profesor eligi
utilizar Direccin de Relaciones Pblicas- debera dedicar
unos minutos a reflexionar sobre el futuro de la profesin
para la que ha recibido usted formacin, y sobre la
contribucin que usted puede hacer a dicha profesin.
La gente con poco conocimiento verdadero de las relaciones
pblicas puede colmar de insultos tanto a usted como al
sector. En 1.981, por ejemplo, un grupo especial de trabajo
de la Public Relations Society of America emiti un informe
sobre la importancia y el rol de la profesin.1 El comit
inform, alegremente, que ahora la mayora de la gente
utiliza el termino "relaciones pblicas" en la conversacin
casual. Pero, el grupo de trabajo aadi que acostumbran a
utilizarlo de forma incorrecta; "como en una maniobra de
relaciones pblicas o en hay que poner una buena cara de
relaciones publicas a las cosas. Es el reconocimiento
pblico del trmino lo que hace que mucha gente que no est
en el sector ni en sus aledaos se denomine a si misma
profesional de las relaciones pblicas".
Sin embargo, despus de estudiarlas debera ser plenamente
consciente de que las relaciones pblicas sirven exactamente
de lo contrario a las organizaciones que contratan a
profesionales
y
a
la
sociedad.
Si
se
practican
adecuadamente, las relaciones pblicas puede ser una fuerza
valiosa para llevar el concepto de la responsabilidad
pblica a la direccin de la organizacin.
Un futuro brillante para esta disciplina

A pesar de que la persona media tiene una opinin sesgada de
la profesin de las relaciones pblicas, las encuestas
realizadas a altos directivos de grandes organizaciones
demuestran una apreciacin creciente de la funcin de
relaciones pblicas. Un estudio realizado por la rama de
investigacin de Hill and Knowlton, Group Attitudes
Corporation a 74 altos ejecutivos corporativos, lleg a la
conclusin de que, por ejemplo:
Los directivos sostienen que el campo de las relaciones
pblicas ofrece grandes promesas para los aos 80. La
direccin ha terminado por darse cuenta de que "unas
relaciones pblicas ocasionales", "relaciones pblicas
despus del hecho", y relaciones pblicas orientadas a

las crisis" -que han sido la tradicin en muchos
negocios- no son, ni de lejos, tan valiosas como la
planificacin de largo alcance que est integrada en
virtualmente todas las reas del funcionamiento de las
corporaciones.2
Un artculo de 1.980 en el Wall Street Journal inform que
las relaciones pblicas, que haba sido considerada "una
carrera sin salida -el trabajo para los menos capaces y
menos ambiciosos de una corporacin-", se considera ahora
como "el camino rpido para llegar a la alta direccin".3
Las compaas tienen ahora ms empleados de talento
interesados en las relaciones pblicas, aada el Journal.
Citaba a Irving Shapiro, presidente de la DuPont Company que
deca, "Hubo una poca en que los reporteros rancios eran
los nicos en ese terreno. Ahora se ha convertido en ms que
una profesin".
En 1.981, el profesor de relaciones pblicas Bill Baxter, de
la Universidad de Oklahoma, entrevist a veinticuatro de los
veintiocho presidentes vivos anteriores de la Public
Relations Society of America para obtener su evaluacin del
futuro de la profesin.4 Tambin ellos citaron la creciente
aceptacin del rol de las relaciones pblicas por la
direccin, y la transformacin de las relacin pblicas de
un nfasis total en las tcnicas de comunicacin a la
involucracin en los temas y polticas pblicas, como los
cambios ms importantes que se haban producido en el
sector.
Segn el presidente de 1.972, Kalman Druck, por ejemplo:
El cambio ms significativo ha sido la evolucin desde
las relaciones con la prensa a una amplia funcin de
asesora de la direccin y orientada a la accin que
involucra todo el espectro de actividades econmicas,
sociales, polticas y tecnolgicas.
El presidente de 1.957, Dan Forrestal, aadi:
Cuando entr en el campo en 1.947, el gran nfasis se
haca en la carpintera de las comunicaciones. (Es
obvio que no hay nada de malo en las habilidades de las
comunicaciones, pero las relaciones publicas debera
superar esta "excrecencia del periodismo".) Felizmente,
en la actualidad, en muchas grandes corporaciones las
relaciones pblicas aconsejan a la direccin sobre
polticas y conductas.
En el gobierno, asociaciones sin nimo de lucro y de

relaciones pblicas, las directivas no siempre son tan
claras respecto a las relaciones pblicas como lo son en los
negocios. Pero incluso esas organizaciones han empezado a
darse cuenta de que necesitan directores de comunicacin as
como tcnicos de comunicacin.
Un futuro no tan brillante para los profesionales

Las mismas encuestas que muestran una apreciacin creciente
del rol de la relaciones pblicas en una organizacin
tambin muestran una falta de confianza en la gente que
practica ese rol. El estudio de The Group Attitudes segua:
La direccin no ve -en su mayor parte- que el
profesional de relaciones pblicas tenga una
opcin de ascender por las filas corporativas
hasta llegar a una posicin de alto directivo.
Adems, expresan serias dudas respecto a si la
persona de relaciones pblicas puede mantener su
trabajo. Los puestos de alta categora de
relaciones
pblicas,
dicen,
estn
ocupados
frecuentemente por contables u otros expertos
financieros,
por
abogados,
economistas,
ingenieros, directores de ventas, y otro personal
que no tiene unos antecedentes formales en
relaciones pblicas.
Los ejecutivos explicaron, casi sin excepcin, que la gente
de relaciones pblicas est retenida por una estrecha
especializacin educativa y la falta de conocimientos del
funcionamiento de la actividad empresarial. "Sus historiales
y antecedentes sociales, psicosociales, y de ciencias
matemticas
son
dolorosamente
escasos",
aada
los
investigadores del Group Attitudes.
Cuando se les pidi que citaran los fallos o deficiencias
principales del campo de las relaciones pblicas, los
antiguos presidentes de la PSRA tambin sealaron a los
propios profesionales. Kenneth Owler Smith, el presidente de
1.977, lo dijo del modo siguiente:
Para mi consternacin -y me temo que me acompaar
hasta
la
tumbalos
profesionales
han
sido,
consistentemente y casi de forma increble, resistentes
al desarrollo profesional.
El Wall Street Journal tambin citaba frecuentemente las
crticas de los profesionales:
Sin embargo, la mayora de la gente est de acuerdo en

que pasar bastante tiempo antes de que todas las
compaas eleven la categora de sus departamentos de
relaciones pblicas. Los ejecutivos dicen que la mayor
parte de la gente que se encuentra actualmente en la
profesin, no es capaz de realizar las tareas que son
necesarias en estos das. "Nos gustara poner las
relaciones con los inversores bajo el departamento de
relaciones pblicas, pero la gente de relaciones
pblicas no pueden gestionarlas", se quejaba un
ejecutivo...
Y el grupo de trabajo de la PRSA sobre la importancia y el
rol de la profesin tambin lleg a la conclusin de que:
Las relaciones pblicas, o bien sern reconocidas como
una llave indispensable para la viabilidad de todas las
organizaciones, o sern relegadas a la mera realizacin
de toda una gama de tcnicas tiles.
El futuro est en la gente

En el captulo 4, evaluamos sistemticamente las relaciones
pblicas de acuerdo con los criterios que distinguen a las
profesiones de otras ocupaciones. En todos los casos,
llegamos a la conclusin de que la infraestructura necesaria
para una verdadera profesin estaba presente, pero que no
haba
suficientes
profesionales
que
utilizasen
esa
infraestructura:
No hay suficientes
profesionales.
practicantes
que
tengan
valores
Las asociaciones profesionales son fuertes, pero la

mayora de los profesionales no se han afiliado a
ellas.
Existen cdigos ticos, pero los profesionales pueden
evitarlos fcilmente y son muy rara vez quieren o saben
cmo tener tica y comportarse de acuerdo con ella.
Existe un cuerpo de conocimientos, pero son pocos los
estudiosos que estn trabajando para integrarlo en un
marco de trabajo conceptual cohesionado que sea til
para la prctica de las relaciones pblicas.
Est aumentando la educacin de relaciones pblicas,
pero la mayora de programas recalcan las tcnicas de
comunicacin en lugar de las de direccin; son ms los
profesores que ensean por medio de ancdotas que a

travs de una teora e investigacin sistemticas.
Qu quiere decir todo esto? Es muy sencillo, a nosotros nos
parece que las relaciones pblicas estn en el umbral de ser
una profesin madura. Pero nunca cruzarn ese umbral, a
menos que una gente con talento, inteligente, socialmente
consciente, erudita y ampliamente educada acceda al sector.
La oportunidad espera
Las oportunidades para los hombres y mujeres que ingresan
hoy en da en las relaciones pblicas no han sido igualadas
jams en la historia de la profesin. Pero debemos
aprovechar la oportunidad, o pasar a las manos de abogados,
contables o economistas.
En otras palabras, el futuro de la profesin reside en
usted. Para aprovechar las oportunidades, debe usted:
No contentarse con una educacin estrecha en tcnicas
de comunicacin. Expngase a la teora de las
relaciones pblicas, la sociologa, la psicologa, las
ciencias naturales, las matemticas, el marketing, las
finanzas, la direccin, las ciencias polticas y la
economa. Todo ello ser esencial, si ha de ser usted
algo ms que un director de comunicacin a nivel
primario.
No se deje convertir en un cautivo de la organizacin
para la que trabaja. Desarrolle una conciencia social.
Convirtase en un defensor de los pblicos as como de
la organizacin.
Siga exponindose al cuerpo de saberes de las
relaciones pblicas. Lea revistas tanto profesionales
como acadmicas. Utilice ese conocimiento en la
prctica de las relaciones pblicas. Investigue usted
mismo para hacer avanzar ese conocimiento.
Siga con su educacin. Un Gold Paper de 1.982 sobre la
educacin en relaciones pblicas escrito por la
International Public Relations Association insista en
que el doctorado o el mster debera convertirse en la
exigencia educativa mnima para el profesional de
relaciones pblicas.5 Piense en conseguir un doctorado
o diplomas de post-grado y msters, o por lo menos
recclese durante su carrera profesional si no quiere
que la profesin le adelante.
Eduque al pblico sobre las relaciones pblicas

Una de la claves para conseguir que haya gente con talento
en las relaciones pblicas es una mayor comprensin de la
profesin por parte del pblico y su aprecio de la misma. No
hay mucha gente joven con talento que quiera entrar en una
profesin que est compuesta de "flacks" (agentes de
publicity), vendedores de coches usados, o expertos en
"tcticas o estratagemas de relaciones pblicas".
El grupo de trabajo de la PRSA sobre la importancia y rol de
las relaciones pblicas lleg a la conclusin de que ha de
hacerse un esfuerzo importante para educar al pblico en
cuanto a la naturaleza de las relaciones pblicas. Los
ciudadanos las perciben como un campo diseado para ayudar a
las organizaciones a aprovecharse de la gente. En lugar de
ello, el grupo de trabajo dijo que deba ensearse a la
gente que:
Las relaciones pblicas son un medio de que el pblico
consiga que sus deseos e intereses sean apreciados por
la instituciones de nuestra sociedad.
Hablan en nombre del pblico para organizaciones que de
otro modo son insensibles, as como hablan en nombre de
esas organizaciones al pblico.
Ayudan a conseguir un ajuste mutuo entre instituciones
y grupos, estableciendo unas relaciones ms suaves que
benefician al pblico.
Son una vlvula de seguridad para la libertad. Al
proporcionar los medios de solucionar ajustes, hacen
que las acciones arbitrarias o coacciones sean menos
probables.
Constituyen un elemento esencial del sistema de
comunicacin que permite que los individuos estn
informados de muchos temas que afectan o influyen en
sus vidas.
Pueden ayudar a activar la conciencia social de las
organizaciones.
Se trata de una actividad universal. Todo el mundo
practica principios de relaciones pblicas al buscar la
aceptacin, cooperacin, o afecto de los dems. Los
profesionales de las relaciones pblicas slo los
practican de una forma ms profesional.
A la gente puede demostrrsele que las relaciones pblicas

son lo que el grupo de trabajo dijo que son si los
profesionales las practican de esa forma. Eso le corresponde
a usted.
La otra manera es comunicar esos valores tanto a los nios
como a los adultos. El grupo de trabajo manifest que los
profesionales de las relaciones pblicas deberan examinar
lo que las escuelas ensean acerca de las relaciones
pblicas, y hacer un esfuerzo para corregir esa informacin
si es necesario. Casi siempre, las referencias que se hacen
a las relaciones pblicas en cualquier clase de libro de
texto son despectivas.
Mejore la educacin y la investigacin

La mayora de las encuestas de relaciones pblicas que hemos
citado en este eplogo sealaban el crecimiento y la
sofisticacin creciente de la educacin de relaciones
pblicas como un punto brillante en el futuro de la
profesin. Pero aaden que son demasiado pocos los programas
educativos de relaciones pblicas que insisten en las
habilidades directivas y de las ciencias sociales necesarias
para los profesionales de relaciones pblicas de la
actualidad. La mayora de programas siguen formando a
tcnicos de la comunicacin.
Parte del motivo de esa deficiencia procede de la casi total
ausencia de investigacin erudita en relaciones pblicas;
investigacin que construye un cuerpo de conocimientos.
Allen Center, un distinguido profesional de las relaciones
pblicas retirado y que ahora es profesor de relaciones
pblicas, escribi en el Public Relations Journal que la
"pirmide" de la educacin de relaciones pblicas est
cabeza abajo.6 La educacin de relaciones pblicas se ha
expandido y se ha vuelto ms sofisticada. Pero la parte baja
de la pirmide -la investigacin- no se ha expandido igual
que la parte alta.
Cuando el autor senior de este libro empez a ensear
relaciones pblicas en 1.969, se dio cuenta, al cabo de
pocas semanas, de lo poco que tena para ensear. Haba
practicado las relaciones pblicas, pero las ancdotas
pronto se fueron terminando. Tambin tena un nuevo
doctorado en comunicacin de masas, pero poca de la teora
aprendida all haba sido aplicada a las relaciones
pblicas.
Sin embargo, empez a ensear esa teora interpretando sus
implicaciones para la prctica de las relaciones pblicas.
Sin embargo, pronto se dio cuenta de que estaba enseando

unos principios no comprobados. El resultado fue un programa
a largo plazo de investigacin de relaciones pblicas, de la
mayora del cual hemos informado en Direccin de relaciones
pblicas.
Escribir este libro nos ha ayudado a clarificar y
conceptualizar las relaciones pblicas. Confiamos que el
libro le ahorrar a usted ese inmenso esfuerzo. Pero, a
medida que acabamos de escribir, destaca una conclusin.
Gran parte de lo que hemos dicho sigue sin haberse sometido
a comprobaciones, o slo ha sido comprobado parcialmente.
Las ideas para la investigacin abundan en todo el libro.
Confiamos en que las reconozca y las investigue, ya sea como
trabajo de su graduacin, ya sea como parte de su prctica
profesional.
La pirmide invertida ha de ser convertida en un cubo. Si no
es as, la profesin se derrumbar a causa de la gran
necesidad de sus servicios, junto con un cuerpo de
conocimientos totalmente inadecuado que es esencial para
satisfacer esa necesidad.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Grupo de trabajo sobre Importancia y rol de las

relaciones pblicas, "Report and Recommendations",
Public Relations Journal 37 (Marzo 1.981): 21-44.
Puntos sobresalientes del informe pueden encontrarse en
Philip Lesly, "The Stature and Role of Public
Relations", Public Relations Journal 37 (Enero 1.981):
14-17.
Walter Lindenmann y Alison Lapetina, "Management's View
of the Future of Public Relations", Public Relations
Review 7 (Otoo 1.981): 3-14.
"Work in PR Now a Route to Top Jobs", Wall Street
Journal (24 de Junio de 1.989):33.
Bill Baxter, "Our Progress and Our Potential". Trabajo
presentado a la Educator's Section, Public Relations
Society of America, Atlanta, Noviembre de 1.980.
Education and Research Committee de la International
Public Relations Association, "A Model for Public
Relations Education for Professional Practice". Gold
Paper
no.
4,
Internacional
Public
Relations
Association, Londres, Enero 1.982.
Allen H. Center, "State of the Art: Is the Pyramid
Upside Down?", Public Relations Journal 37 (Julio
1.980): 20-22.

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(DIRECCIN DE RELACIONES PBLICAS)

El informe aada que "no existe una teora exhaustiva que

En primer lugar, el libro proporciona un amplia estructura

ese saber. La Tercera Parte, en particular, resume gran

tcnicas tradicionales de las relaciones pblicas. La

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Tambin damos las gracias a la gente de Holt, Rinehart y

problemas y destruyendo electrnicamente, slo en ocasiones,

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Edward L. Bernays, Crystallizing Public Opinion (Nueva

John E. Marston, Modern Public Relations (Nueva York:

Katz, Daniel, y Robert L. Kahn, The Social Psychology of

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Es probable que los estudios sobre comunicacin que han