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9-494-139
Rev. 20 de outubro de 1994
Motorola:
Institucionalizao de Iniciativa Empresariais
Introduo
Em janeiro de 1994, Bill Wiggenhorn, Presidente da Motorola University (MU), conversava com
o Presidente da Motorola, Gary Tooker, durante um intervalo da competio de Satisfao Total do
Cliente (TCS) em Chicago. Vinte e quatro equipes TCS apresentavam seus projetos de durao de ciclo
para Tooker e outros executivos seniores, aps terem se tornado finalistas dentre mais de 4.000 equipes
TCS em todo o mundo. A competio TCS era uma celebrao dos resultados da Motorola na tentativa
de envolvimento de seus funcionrios em iniciativas continuas de melhorias. Tooker comentou que a
TCS era uma prova clara de que o investimento amplo na educao dos funcionrios estava dando
excelentes frutos. Wiggenhorn respondeu, "Isso, e conforme os gestores fazem experincias com
organizaes mais planas e autonomia, ns vemos as iniciativas se expandindo alm das equipes TCS.
Ainda assim, h muito trabalho a ser feito."
Na verdade, havia muito a ser feito na tentativa de descobrir novos meios de selecionar e
contratar novos funcionrios de modo a acompanhar o crescimento rpido e continuo da empresa,
trein-los para auxiliar com os requisitos de negcios em mudana, e criar oportunidades para
crescimento profissional. A Motorola precisava de uma mo de obra que fosse ao mesmo tempo
disciplinada - capaz de executar tarefas com consistncia, praticamente sem defeitos - e criativa possuindo julgamento e conhecimentos necessrios para quebrar regras ou "pensar fora da caixa"
conforme exigido por produtos, clientes, tecnologias e condies em mudana. Tooker disse para
Wiggenhorn que esperava que o total de vendas dobrasse, e que o total de vendas fora dos EUA
representasse 50% da receita total no ano de 2000. "Fazer crescer a empresa em crescimento" era o lema
dos anos seguintes, j que os gestores procuraram preservar uma cultura forte da Motorola e uma
"linguagem" comum de conceitos e processos, apesar das diferenas jurdicas e culturais complexas
entre seus 120.000 funcionrios (o grfico organizacional empresaria da Motorola aparece no Anexo 1).
1 Para
obter mais informaes sobre estas reunies e sobre os eventos que as sucediam, veja a srie de casos da
Harvard Business School: "Bob Galvin and Motorola, Inc," (A) 487-062, (B) 487-063, e (C) 487-064) por Mary
Gentile e Todd Jick.
MTEC, 19801987
Olhando para o passado, Bill Wiggenhorn escreveu em 1990 2:
Dez anos atrs ns no pedamos que as pessoas pensassem muito... (e)
controle de qualidade significava encontrar defeitos antes que eles sassem pela porta.
Dez anos atrs, a maioria dos funcionrios aprendia seu trabalho por organizao,
experincia e tentativa e erro... Depois as regras de fabricao e competio mudaram,
e em nossa tentativa de mudar com eles, ns tivemos de reescrever as regras de
treinamento e instruo corporativa.
Wiggenhorn, "Motorola U: When Training Becomes an Education," Harvard Business Review, JulyAugust, 1990.
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Conforme os gestores mandavam mais funcionrios para cursos MTEC, um novo problema se
tornava evidente: muitos funcionrios no possuam os requisitos de competncia em leitura ou
aritmtica para participar de cursos de qualidade como controle de processo estatstico. Alguns no
eram fluentes em Ingls ou alfabetizados em seu idioma natal, ainda assim esperava-se que eles lessem
manuais de equipamentos e inserissem ou extrassem informaes de terminais de computadores
espalhados pelas linhas de produo, para monitorar desempenho, solucionar problemas e antecipar
problemas de cronograma.
As reclamaes sobre o PMP cresciam. Alguns dos gestores gostavam do aspecto do crculo de
qualidade, mas continuavam a reclamar sobre o nus em se manter os registros. Em 1987, o plano bnus
PMP baseado na equipe foi eliminado, enquanto outros aspectos do programa PMP foram mantidos.
Um novo bnus de retorno empresarial sobre os ativos lquidos (RONA) foi criado. Os funcionrios
recebia um bnus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta.
Motorola University
Em 1989, 54,000 participantes participaram do curso Seis Sigma. A MTEC incluiu em seu
treinamento original de competncias, treinamento ao cliente e distribuidor, e colaborao com sistemas
de escolas pblicas e universidades. Ela foi renomeada como "Motorola University" (MU), em
reconhecimento ao escopo mais amplo das atividades. Bill Wiggenhorn, agora reitor da MU, respondia
ao diretor de recursos humanos empresariais (Anexo 2). Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentao
para os gestores, destacando que a necessidade de aprendizado contnuo se tornava mais importante a
cada ano. Ele revisou as mudanas que ocorriam nas organizaes conforme se aproximavam do sculo
vinte e um (Anexo 3), e concluiu, "a melhoria continua exige mudana contnua, e exige aprendizado
contnuo".
Em 1994 a Motorola gastava cerca de $120 milhes por ano em aprendizado ($200 milhes
contando com tempo e funcionrios e viagens). Os $120 milhes incluam salrios de grupo e
instrutores, taxas pagas a colaboradores externos, aproximadamente 20 milhes em matrcula MU e
taxas de consultoria, e $13 milhes para alocao MU (para instalaes, administrao e design
instrucional). A MU operava em 14 instalaes - O Galvin Center e em outras 13 localidades no mundo
todo - e vendeu mais de $10 milhes em treinamento para fornecedores e clientes.
A MU prestava servios de design instrucional e planejamento, incluindo "guias de
treinamento" que recomendavam sequncias de cursos para funcionrios em categorias diversas
(Anexo 4). Em 1994, a MU possua 200 funcionrios permanentes e 300 contratados externos, oferecia
cursos em engenharia, produo, vendas, desenvolvimento profissional, e outros assuntos (Anexo 5), e
fornecia referncias para cursos em faculdades ou oferecidos por colaboradores externos. Wiggenhorn
descreveu a MU como uma "rede de aprendizado, e no um local."
A obrigatoriedade de 40 de treinamento e o Seis Sigma aumentaram consideravelmente a
demanda por cursos da MU. Muitas instalaes investiram em treinamento para ajudar os
trabalhadores a compreender e usar novos equipamentos de produo baseados em computador. A
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iniciativa de ciclo de tempo havia intensificado os esforos para reduzir o tempo fora de operao das
mquinas. Em algumas instalaes, os operadores eram treinados para manter, configurar e solucionar
problemas de seus equipamentos (tarefas tradicionalmente feitas por tcnicos). Um gestor explicou,
"Quanto mais s pessoas aprendem sobre o funcionamento de uma mquina e como eles mesmos
podem consert-la sem esperar duas horas para outra pessoa faz-lo, a sua fbrica ser mais produtiva."
Equipamentos de fbrica baseados em computadores geram dados on-line. Operadores
treinados para obter esta informao podem gerar em tempo oportuno relatrios sobre o resultado, a
qualidade e o trabalho no processo preparados anteriormente pelos supervisores. Agora esses relatrios
so gerados com mais facilidade, e a informao contida neles ajudou os operadores ou os supervisores
a fazerem ajustes no cronograma, no uso de materiais ou em outros itens. Novas tarefas-configuraes,
troca de mquinas, resoluo de problemas, gerao de relatrios - exigiam novas competncias. Os
operadores deviam ser capazes de ler manuais, compreender medidores e mostradores, executar
clculos simples, criar grficos e interpretar dados, encontrar defeitos em produtos e identificar suas
causas.
Programa s executivos e cursos especializados que exigiam o uso de equipamentos caros (veja
abaixo) eram ministrados no Galvin Center. Wiggenhorn esperava um aumento significante no nmero
de cursos disponveis nas redes de computadores (para estudo individual) e fornecidos por meio de
satlite e vdeo interativo (para aprendizado em grupo disperso barato). A maior parte do treinamento
foi entregue nos locais de trabalho usando uma abordagem treine o instrutor. A MU tambm publicou
livros e vdeos sobre qualidade, tecnologia e outros assuntos para estudo independente.
O aumento no uso de tecnologias de produo baseadas em computador deu origem a novas
abordagens a instruo de produo. Um laboratrio porttil de aprendizado de automao
programvel (PAL) foi projetado para ensinar supervisores e trabalhadores conceitos bsicos sobre
automao e CIM. As estaes PAL verses pequenas despojadas de sistemas robticos, com
componentes diferentes - sensores, sistemas de viso, Autmatos "pick-and-place"- dispostos em
formato aberto para que os alunos possam ver como eles se interconectam. Os alunos usam estaes
PAL para aprender sobre sensores de calor e presso, e para sentirem o sistema integrado. O
equipamento PAL foi emprestado para instalaes de produo para treinamento no local. Um
laboratrio permanente de Treinamento Avanado de Produo, hospedado no Galvin Center,
contendo a produo real e o equipamento de teste, copiou parte de uma das mais bem sucedidas linhas
de produo da Motorola. Os operadores foram capazes de aplicar novas competncias neste ambiente
realista de aprendizado, que tambm foi usado na instruo de engenheiros e gestores.
Ed Staiano, responsvel pelos Sistemas Gerais, recusou inscrever sua organizao para a
primeira competio TCS. Ele havia criticado as iniciativas empresariais como "se valor agregado".
Como essa era sua opo na empresa descentralizada, Fisher "lhe dispensou". Entretanto, aps
testemunhar o entusiasmo, o profissionalismo e as conquistas das equipes na primeira competio TCS,
Fisher informou a Staiano que a participao GSS na segunda competio anual no seria opcional.
Muitos finalistas descreveram seu envolvimento na TCS como a experincia mais significante
de suas carreiras. Para alguns, como a equipe medalhista de ouro, Orient Express de Penang, Malsia,
as viagens para a sede do grupo e para Chicago foram as primeiras viagens para fora de seu pas natal
e de avio. Os gestores que julgavam as equipes tambm se emocionaram com a experincia. Diversos
afirmaram quase chorar pelo orgulho que sentiam pelas conquistas e pela atitude de suas equipes. Um
executivo lembrou-se, "os Gestores passara a ver seus funcionrios sob uma nova luz, Ns tivemos uma
viso de empoderamento."
Em 1993, 4.000 equipes TCS trabalharam para melhorar os designs de produto, problemas de
qualidade de fabricao, e reduzir o processo de trabalho em inventrio e ciclo de tempo. Estimou-se
que as economias totais decorrentes dos projetos TCS foram de mais de $2 bilhes desde 1989. O gestor
de qualidade empresarial estimou que economias similares poderiam ser alcanadas por equipes
administrativas que, de longe, estavam sub-representadas nas competies.
2.
Os operadores determinam as prprias necessidades de treinamento, fornecem
treinamento no trabalho a outros.
3.
Os supervisores pedem feedback. Os operadores so responsveis
individualmente pela qualidade, produtividade.
4.
As equipes se responsabilizam pelo desempenho; fazem a resoluo de
problemas, definio de metas e rastreiam o prprio progresso.
5.
As equipes fazem interface com outras equipes, colaboradores, clientes;
apresentam relatrios, planos, mtricas.
6.
As equipes fazem o layout do local de trabalho, avaliao de companheiro, processo de
contratao, oramentos.
7.
As equipes so completamente autnomas. Uso de funes de auxlio externo como
consultores.
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Anexo 1
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Permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860.
Anexo 2
Anexo 3
Arado
Alimentos
Terra
Familiar
Animal
Prpria
Indstria
Informao
Mquina
Mercadorias
Capital
Empresarial
Combustvel Fssil
Em massa
Computador
Informao
Conhecimento
Redes
Mente
Individualizada
Produo em massa
Produo de longo prazo
Personalizada Controle Centralizado
Descentralizado
Produo
Automao fixa
Controle de qualidade de fim-de-linha
line Fragmentao de tarefas
polivalentes
Contratao e Recursos Humanos
Confronto mo de obra-gesto
gesto Qualificaes mnimas aceitas
bsicas Trabalhadores como custo
investimento
Carreira Profissional
Mercado Internacional de Trabalho
Avano por senioridade
Treinamento
Mnimo para trabalhadores de produo
Especializado para artesos
solicitadas
Produo flexvel
Produo
Controle
Automao flexvel
Controle de qualidade onFuncionrio, equipes
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Anexo 4
Instruo de Gesto e Mapa de Desenvolvimento (sequncia de cursos sugerida da
U; outros cursos foram oferecidos pelos grupos)
Organizao no Local de Trabalho
Gestores/Supervisores iniciantes
Manuteno Produtiva Total
Guia de Orientao para Gerentes
Reduo no Tempo de Transio
Iniciantes
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo
Competncias/Conhecimentos Gerais de
Tecnologias e Processos de Produo:
Gesto
Conscientizao Tecnolgica
Utilizao das Seis Etapas para o Seis Sigma
Processos Avanados de Fabricao
Oficina de Satisfao do Cliente
Tecnologias Avanadas de Fabricao
Contabilidade e Finanas Bsicos
Fabricao Integrada ao Computador
Integridade No Comprometedora
Viso Geral
O Gestor Criativo
Introduo a Programao de Autmatos
Interaes Eficientes com Funcionrios
Treinamento de Operao de Equipamento
Guiando Reunies Eficientes
Especfico da Instalao
Apresentaes Eficientes
Certificao de Operador Especfica da
a
Instalao
Cursos Avanados
Qualidade:
Utilizao das Seis Etapas para o Seis Sigma
Gestores Mdios
Utilizando Ferramentas Para Melhorias
Competncias/Conhecimentos Gerais de
Continuas
Gesto
Caracterizao e Controle de Processo
Utilizao das Seis Etapas para o Seis Sigma
Oficina de Satisfao do Cliente
Estatstico
Contabilidade e Finanas
Resoluo de Problema Especfico da
Bsicosa Simulao Comercial I
Instalao
Integridade No
Treinamento de Equipe Especfica da
Comprometida
Instalao
O Gestor Criativo
Interaes Eficientes com Funcionrios*
Tcnicos de Fabricao (produo, processo,
Guiando Reunies Eficientes
equipamento)
Apresentaes Eficientes
Produo de Ciclo Curto (igual aos operadores)
Gestor do Instituto de Gestores I e II
Tecnologias e Processos de Produo
Negociador de Sucesso
Conscientizao Tecnolgica
Influncia
Processos Avanados de Fabricao
Gerindo Mudana Organizacional
Tecnologias Avanadas de Fabricao
Oficina de Estratgia
Tecnologia de Acabamento
Medio de Desempenho
Fabricao Integrada ao Computador
Equipe Ford 8D Voltada para Resoluo de
Viso Geral
Problemas
Introduo a Programao de Autmatos
Competncias Tecnolgicas:
Introduo a Viso de Mquina
b
Instituto de Gesto da Motorola I e II
Treinamento de Operaes Especficas da
Mapeamento Organizacional para Anlise
Instalao
Oficina de Implementao de Ciclo de
Manuteno de Autmato
Tempo Total
Programao de Autmato
a
Cursos de Remediao
Qualidade:
b
Cursos
Utilizao das Seis Etapas para o Seis Sigma
Utilizando Ferramentas Para Melhorias
Diretores/Gestores de Nveis
Continuas
Superiores Utilizao das Seis
Caracterizao e Controle de Processo
Etapas para o Seis Sigma Oficina
Controle
de Satisfao do Cliente Simulao
Anlise do Sistema de Medio
Comercial I Integridade no
Pr-controle
Comprometida
Poltica Especficas da Instalao e Resoluo
O Gestor Criativo
de Problemas
Gestor do Instituto de Gestores I e II
Treinamento de Equipe Especfica da
Influncia
Instalao
Gerindo Mudana Organizacional
Gesto:
Competncias Tecnolgicas:
Apresentaes Eficientes
Instituto de Gesto da Motorola I e II
Guiando Reunies Eficientes
Mapeamento Organizacional para Anlise
Competncias de Treinamento de Produo
Oficina de Implementao de Ciclo de
na Funo
Tempo Total
Oficina de Satisfao do Cliente
Soluo de Software (Derivado do SEP)
Negociador de Sucesso
Auxlio de Produo (trabalho direto,
Gesto de Produo Concentrada
parceiros de produo, operadores)
Instituto
Produo de Ciclo Curto:
Poltica Especficas da Instalao e
Produo de Ciclo Curto: Viso Geral
Procedimentos de Treinamento
Melhora o Sistema de Produo
12
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Anexo 5
Fabricao
Processos Avanados de Fabricao
Tecnologias Avanadas de Fabricao
Automao na Produo
Viso Geral de Tecnologia C4/DCA
Reduo no Tempo de Transio
Superviso de Produo Eficiente
Equipe Ford Voltada para Resoluo de
Problemas
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo
Melhora o Sistema de Produo
Fbrica Integrada em uma Mesa
Introduo a Viso de Mquina
Introduo a Programao de Autmatos
Cronogramas de Nivelamento de Produo
Gesto de Ciclo de Fabricao
Competncias de Treinamento de Produo na
Funo
Sistema de Trao de Produo
Fabricao de Ciclo Curto Viso Geral
Simulao na Fabricao
Simulao Utilizando SIMAN
Simulao Utilizando WITNESS
Conscientizao Tecnolgica
Manuteno Produtiva Total
Organizao no Local de Trabalho
Desenvolvimento Profissional
Anlise de Estratgias de Mercado em
Ambiente Competitivo
Quadro Geral
Desafio da mudana
Chins I
Chins II
Licitao Colusiva: O que Lei?
Oficina de Instruo de Referncia de Critrio
Viso Geral de Planejamento de Produto
Viso Geral
Facilitador de Treinamento DACUM
DACUM: Da Instalao ao Mapa de
Treinamento
Negociando com o Governo dos Estados
Unidos: Viso Geral
Interaes Eficientes com Funcionrios
Apresentaes Eficientes
Prestadores de Servio de Linha de Frente Atendimento ao Cliente
Conformidade governamental com
funcionrios
Gratuidades, subornos e contragolpes: O que
a Lei?
Identificao eAvaliao de Oportunidades
Comerciais
Influncia
Reforo de Influncia
Japons I
Japons II
Japons III
Tcnicas Comerciais Japonesa
Coreano
Guiando Reunies Eficientes
Competncias de Treinamento de Produo na
Funo
Especificaes de Reunio de Produto: O que
a Lei?
Histria e Cultura da Motorola
Instrutor da Motorola I
Instruo da Motorola II Competncias de
Observao
Patentes, Introduo
Proteo Ambiental
Negociador de Sucesso
Integridade No Comprometedora
Utilizao das Seis Etapas para o Seis Sigma
Obtendo Conexes: Cortesia de Telefone
Competncias
Vendas
Acclivus' Nova BASE para Excelncia em
Vendas
Acclivus' Negociao de Vendas
Embaixadores de Excelncia
Comunicao para Satisfao do Cliente:
Relacionamento Comercial
Viso Geral de Planejamento de Produto
Viso Geral
Definio do Conceito do Produto e
Desenvolvimento
do Planejamento do Produto
Desenvolvimento de Relacionamentos
Estratgicos de Trabalho
Distribuio no ano 2000 e Alm:
Questes Crticas para o Sucesso
Prestadores de Servio de Primeira Linha:
Atendimento ao Cliente
Estratgia de Conta Individual
Estratgia de Conta Individual (Autnoma)
Planejamento de Conta Principal
Vendas Principais: as Oportunidades e as
Diferenas
Vendedores Voltados para Gesto de Conta
Gesto e Motivao Para Empreendedores
Iniciantes
Gesto de Pessoas e Projetos
Estratgia focada no mercado
Maximizao de Eficincia em Contas
Dedicadas
Motorola Sales School
Conceitos de Vendas da Motorola
Apresentaes Persuasivas
Processo de Treinamento de Produto
Quantificao de Solues
Racional para Metodologias de Pesquisa
Treinamento de Distribuio de vendas Vendas Competitivas
Treinamento de Distribuidor de Vendas
busca por
Resultados
Treinamento de Distribuidor de Vendas negociando para Vencer
Treinamento de Distribuidor de Vendas vendendo com Estilo
Compreendendo e Penetrando as Organizaes
dos Clientes
Sua Vantagem
Cursos de Controle de Processo
Estatstico Aplicao de Melhorias
Contnuas Pesquisa de Componentes de
Ferramenta
Experimentos Fatoriais Fracionais
Experimentos Fatoriais Plenos
Introduo a Tcnicas de Processo de Fase
Melhoria de Qualidade
Anlise do Sistema de Medio
Experimentos Comparativos no Paramtricos
Pr-controle
Caracterizao e Controle de Processo
Controle
Estatsticas II
Anexo 6
Principais Crenas:
Principais Objetivos
Principais Iniciativas:
Como faremos
Qualidade Six Sigma
Reduo Total de Ciclo de Tempo
Produto, Produo e Liderana Ambiental
Melhoria de Lucro
Empoderamento para todos em um local de trabalho participativo,
Cooperativo e Criativo.
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