Aplicado A La Auditoría de Selección y Reclutamiento de Personal

INFORME FINAL
CURSO: AUDITORA X CICLO

APLICADO A LA AUDITORA DE SELECCIN Y
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
CASO: OPTIMIZACIN DEL PROCESO DE SELECCIN Y

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL DE LA EMPRESA CLASTEC
S.A.C DURANTE EL PERODO MARZO-JUNIO2016
DOCENTE: Dr. Juan Augusto Ferreyros Morn

ESTUDIANTES:
Corzo Sotomayor, Coraly
Guerreros Peralta, Stefani
Meza Rivas, Jackeline
Lima-Per
13 de junio de 2016
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN
INFORME FINAL
1.
4
5
REFERENCIA DE LA EMPRESA AUDITADA 6

1.1 Antecedentes de la organizacin..................................................6
1.2
Presentacin de la organizacin..................................................15
2.1
EMPRESA AUDITORA
18
DATOS DE LA EMPRESA...............................................................18
2.2
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA................................................18
2.
3.
RESULTADOS
20
3.1 OBSERVACIN N 1 (Referencia: cuadro What for N5).................20
3.1.1 CAUSA.....................................................................................20
3.1.2 CONSECUENCIA.......................................................................21
3.1.3 CONCLUSIN...........................................................................21
3.1.4 RECOMENDACIN....................................................................21
3.2 OBSERVACIN N2 (Referencia: Cursograma N1, observacin N1)
21
3.2.1 CAUSA.....................................................................................21
3.2.2 CONSECUENCIA.......................................................................21
3.2.3 CONCLUSIN...........................................................................21
3.2.4 RECOMENDACIN....................................................................21
21
3.3.1 CAUSA.....................................................................................22
3.3.2 CONSECUENCIA.......................................................................22
3.3.3 CONCLUSIN...........................................................................22
3.3.4 RECOMENDACIN..................................................................22
22
3.4.1 CAUSA.....................................................................................22
3.4.2 CONSECUENCIA.......................................................................22
3.4.3 CONCLUSIN...........................................................................22
3.4.4 RECOMENDACIN....................................................................22
2

23
3.5.1 CAUSA.....................................................................................23
3.5.2 CONSECUENCIA.......................................................................23
3.5.3 CONCLUSIN...........................................................................23
3.5.4 RECOMENDACIN....................................................................23
CONCLUSIONES DEL TRABAJO 24
CONCLUSIONES DEL CURSO 25
REFERENCIAS
...25
ANEXOS (EVIDENCIAS) 26
MODELO DUALISTA EMPRESARIAL (MODE) 27
MATRIZ DE DOCUMENTOS
28
MATRIZ DE DECISIONES O MATRIZ GERENCIAL 29
TABLA WHAT FOR
30
FLUJOGRAMA DE SELECCIN Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
31
CURSOGRAMA N1
32
CURSOGRAMA N2
33
LAS 10 REGLAS PARA PREVENIR EL FRAUDE EN LA EMPRESA 34
CRONOGRAMA DE TRABAJO 36
GLOSARIO TCNICO
37
TRABAJOS CORTOS
40
BENCHMARKING.............................................................................40
CRM................................................................................................40
COMMUNITY MANAGER..................................................................40
INTRODUCCIN
La Auditora es una gran herramienta para ayudar a las organizaciones y brindar servi
eficientes, eficaces, econmicos y oportunos, precisan comprender la visin estratgic
la Alta Gerencia y la razn por la cual los procesos de la empresa vienen siendo objeto
creciente atencin.
En este sentido, se hace necesario poner nfasis en la auditora a los procesos princip
de la empresa e instituciones, pero con un enfoque diferente. Se requiere observarlos e
relacin con el ambiente externo a la empresa (mercado, competencia, clientes, cam
tecnolgicos) y el ambiente interno (Valores, misin, objetivos, estrategias).
El trabajo de auditora realizada a la empresa CLASTEC S.A.C es basada

en el rea de Recursos Humanos, el core business de la empresa es el
outsourcing de impresiones, el cual est aa mando del Gerente General
Alfonso Roberto Garca Calvera.
Las herramientas utilizadas para elaborar el trabajo son:
MODE,
MATRIZ GERENCIAL
WHAT FOR
FLUJOGRAMA
CURSOGRAMA
REGLAS PARA PREVENIR EL FRAUDE
Durante todo el proceso de la auditora se cont con todo el apoyo del
personal de CLASTEC S.A.C lo cual facilit nuestras actividades a
realizar. Los resultados obtenidos se presentan en el presente
documento.
INFORME FINAL
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa SCJ S.A.C., en el perodo comprendido entre el 01 de marzo
del 2016 y el 30 de junio del 2016 hemos realizado lo siguiente:
La auditora de optimizacin de procesos fue aplicada a la empresa
CLASTEC S.A.C, fundada en el ao 2004, que brinda servicios de
outsourcing de impresiones y servicios tecnolgicos y de innovacin.
El objetivo general de la presente auditora fue realizar un anlisis
profundo del proceso de reclutamiento y seleccin de personal de la
4
empresa CLASTEC S.A.C., con el propsito de determinar una adecuada

optimizacin de los procesos de reclutamiento y seleccin de personal,
para satisfacer los fines que debe cumplir.
Debido a la auditora realizada se hallaron dos errores a lo largo del
proceso de seleccin de personal para lo cual se realizarn
recomendaciones a lo largo del presente informe para que dichos
errores no perjudiquen a la empresa.
La organizacin cumple con todo lo necesario para ejercer el trabajo, sin
embargo no cuentan con un buen sistema que les permita detectar
errores en el proceso de seleccin. CLASTEC S.A.C., tiene todas las
herramientas que necesita para posicionarse en el mercado por lo que
los problemas que lo aquejan pueden ser solucionados en la medida que
se les tome importancia y tiempo.
Tras verificar dichas deficiencias en esta rea de la empresa, se
identificaron las causas por las cuales se habran originado con el
propsito de anularlas o minimizarlas estableciendo conclusiones con
sus recomendaciones respectivas.
1. REFERENCIA DE LA EMPRESA AUDITADA

1.1
Antecedentes de la organizacin
VISIN
Ser un socio estratgico de nuestros clientes en la prestacin de
servicios y productos informticos de calidad
MISIN
5
Nuestra misin es prestar servicios tecnolgicos y de innovacin,

integrar soluciones y proveerlas a nuestros clientes con la caracterstica
de sistemas llave en mano, contribuyendo a su desarrollo tecnolgico y
competitividad mediante la generacin, captacin, adaptacin y
transferencia de tecnologas innovadoras.
VALORES
Responsabilidad: Asumimos en todo momento las consecuencias

de nuestras acciones producto de nuestro desempeo, as como
tambin los compromisos adquiridos.

Transparencia: Creemos firmemente que uno de los valores
esenciales dentro de una organizacin es obrar de buena fe y con
sinceridad.
Trabajo en Equipo: Apoyamos e impartimos como uno de los
motores principales para lograr nuestros objetivos.

Actitud de Servicio: Fomentamos en nuestra organizacin una
actitud de servicio hacia nuestros clientes actuales y potenciales
como medio para sobrepasar sus expectativas y lograr su
satisfaccin
Innovacin y Conocimiento: Contamos con el conocimiento,
experiencia y herramientas que en todo momento estamos
actualizando para lograr el mejor servicio, y as poder otorgar
creativas y nuevas soluciones para nuestros clientes.
OBJETIVOS
Actualizar tecnologa de Hardware que permita ser ms eficientes

Establecer mejoras en los equipos propuestos.
Lograr un menor desperdicio en las actividades de impresin.
Consolidar un modelo de operacin ptimo en el que se incluye

todo el manejo administrativo de los Equipos, insumos, repuestos,
mano de obra, etc.
ESTRATGICO
Anlisis del entorno
Amenaza:
Bajos precios en el servicio por parte de la competencia.
Expectativa en cuanto al cambio de gobierno.
Nuevas leyes, normas e impuestos dados por el estado.
Riesgo de robo de la mercadera.
Inestabilidad econmica debido al cambio en el tipo de cambio.
Oportunidad:
Reducir y controlar los costos operacionales.
Abrir nuevos locales.
Exportar nuestros servicios.
Mercados internacionales interesados en empresas del rubro de

servicios tecnolgicos.
Bajas tasas de inters.
Anlisis de la empresa
Fortaleza:
Variedad de impresoras, repuestos y accesorios.
Sistema de monitoreo GLPI, software brindar informacin del

problema reportado, diagnstico tcnico, acciones tomadas,
solucin a la incidencia presentada, tiempos destinados en la
solucin y posibles observaciones y/o recomendaciones.
La empresa provee software de administracin de las impresoras

ofrecidas en el servicio
Se brinda el soporte tcnico para la atencin de las incidencias
Trabajo en equipo
Rapidez en atencin del pedido y abastecimiento
Buenas relaciones con los proveedores
Personal con experiencia en el mercado informtico
Debilidad:
Poca publicidad
No cuenta con certificacin internacional de calidad
No se realizan capacitaciones para el personal
Tiempo muerto de las personas de otras reas que participan

indirectamente con las actividades, ya que la eleccin de un
proveedor x implica que otra rea genere una orden de compra,
luego est el visto bueno de esa orden por otras personas, etc.
GENRICAS
Diferenciacin: La empresa CLASTEC S.A.C, ofrece un servicio
informtico personalizado y oportuno que le permite al cliente enfocarse
en la planificacin de nuevos proyectos, mejoras en la performance de
sus sistemas y bsqueda de nuevas necesidades de sus reas usuarias,
en resumen, maximizar el rendimiento de la inversin del cliente.
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL
Dimensin econmica
8
La economa peruana creci 3.72% en marzo de este ao registrndose

as 80 meses de crecimiento sostenido y acumulando al primer
trimestre una variacin de 4.42%, inform el Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica (INEI).
La inflacin, que cay en 3.9% en abril de 4.3% del mes de marzo,
continuar cediendo durante el ao para terminar en 3.2%, todava por
encima del rango meta del BCR.
Dimensin Poltica
Actualmente el pas se encuentra polticamente en estado incierto
debido a las prximas elecciones. El actual gobierno ha impulsado
proyectos como Beca 18 o Pensin 65 que han logrado certificacin
internacional y el elogio de la propia oposicin. Tambin lo ha logrado el
avance en la calidad de la educacin y su universalizacin, tal como
reconoci la Unesco en noviembre del 2015.
Dimensin social
En lo relacionado a este sector es favorable ya que hay un crecimiento
en el ingreso per cpita en los ltimos aos lo que demuestra que el
poder adquisitivo es mayor.
Un aspecto desfavorable es la inseguridad ya que de acuerdo a un
estudio del Instituto Integracin, el 80 % de peruanos asegura que el
nivel de los delitos en el pas aument en el ltimo ao, un 42 % de los
hogares fue vctima de un asalto y un 59% percibe an inseguridad en
las calles.
Segn el INEI, el 29,7% de la poblacin de 15 aos o ms dice haber
sido vctima de un hecho delictivo, pero solo un 15% denunci este
hecho.
Dimensin tecnolgica
Actualmente la tecnologa en el Per est siendo considerado como una
factor relevante parfa el progreso del pas por ello se estn tomando
medidas para contar con la tecnologa que permita el desarrollo del
pas. Por ello el Per se mantiene en el puesto 90 en el ranking de la XIV
edicin del Informe Global de Tecnologa de la Informacin 2015, reporte
que evala el impacto de las TICs en el proceso de desarrollo y
competitividad de 143 economas del mundo, inform la Sociedad
9
Nacional de Industrias (SNI) a travs del Centro de Desarrollo Industrial

(CDI).
ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Rivalidad entre competidores
Las empresas de Outsourcing cada vez son ms y por ende ms
competitivas, pero a pesar de ello la Corporacin Latinoamericana de
Servicios Tecnolgicos S.A.C. (CLASTEC) ha logrado establecer una
estrategia de anlisis de la necesidad del mercado y la encara
ofrecindole un servicio informtico personalizado y oportuno que le
permita enfocarse en la planificacin de nuevos proyectos, mejoras en
la performance de sus sistemas y bsqueda de nuevas necesidades de
sus reas usuarias, en resumen, maximizar el rendimiento de la
inversin.
Proveedores
Actualmente la empresa cuenta con dos socios estratgicos de las
principales marcas de impresoras y Pcs del pas, siendo estas sus
proveedores de nivel Internacional y Nacional, que son encargados de
suministrar equipos de calidad, lo cual permite seguir creciendo en el
mercado ofreciendo Granta y Calidad. A continuacin:
Empresa
HP
Xerox
Productos
Impresoras
Lser,
Impresora
Matricial, Impresora de tinta,
Impresora de Plotter, Suministros
XRC
para
Impresora
Lser,
Repuestos para Impresoras Lser,
Accesorios para impresoras
Impresoras
Lser,
Matricial, Impresora
Impresora de Plotter,
para Impresoras Lser,
para impresoras
Impresora
de tinta,
Repuestos
Accesorios
Competidores potenciales
10
Es primordial que la empresa realice un anlisis de las empresas de

Outsourcing con las cuales se va a competir, esto es de vital
importancia, y ms de aquellas empresas con mayor cuota de mercado,
ya que estas son las que establecen las reglas de la competencia.
Dentro de los competidores directos que tiene la Corporacin
Latinoamericana de Servicios Tecnolgicos S.A.C. (CLASTEC), se
encuentra: Datacont y Copiservice.
Clientes
La empresa CLASTEC S.A.C tiene entre sus clientes empresas con gran
participacin en el mercado y se podra decir que las ms importantes
del pas. Entre ellas estn:
11
Productos/ Servicios sustitutos

CLASTEC, es una empresa de servicios informticos, dedicada a:
Outsourcing de Impresin
Venta y alquiler de equipos informticos (PCs, laptops,
servidores, accesorios, UPS, impresoras, etc)
Venta de Licencias
Mantenimientos preventivos y correctivos de equipos informticos
Implementacin de DataCenters
Instalacin y mantenimientos de Pozos a tierra
Servicio de Soporte Usuario OnSite
Servicio de cableado estructurado
Solucin Integral de Servidores
Digitalizacin de Documentos
Por tener una amplia gama de productos la empresa no cuenta con
productos sustitutos.
ANLISIS SECTOR A NIVEL EMPRESAS
Grupos estratgicos
Por otra parte, la perspectiva basada hoy en da acerca de los recursos,
capacidades, innovacin y desarrollo de la investigacin son muy
12
consideradas por las empresas como un conjunto nico, sobre las cuales
han de basar su estrategia y como estas influenciaran en los
resultados. Por ello, la Corporacin Latinoamericana de Servicios
Tecnolgicos S.A.C. (CLASTEC), tiene una fuente distintiva de ventajas
competitivas frente a la competencia que es difcilmente imitable, pues
la empresa cuenta con capacidades y socios estratgicos con gran
posicionamiento y liderazgo en el mercado.
ESTRATEGIAS
RELACIONADAS CON EL
MERCADO
Lnea de productos y
servicios
Tecnologa utilizada
Segmentacin de mercado
Nombres de marcas
Cobertura geogrfica
Sistema de venta
Estudios sobre puntos de
venta
Canales de distribucin
Pre-tests de anuncios y
campaas
Estudios sobre eficacia
publicitaria
Diversificacin
CARACTERSTIC
AS DELA
INDUSTRIA
Economa de
escala:
Produccin
Marketing
Administraci
n
CARACTERSTICAS DE
LAS EMPRESAS
- Control
- Backup
- Estrategias de ahorro
- Mejoramiento de
procesos
- Operacin
Tamao de la empresa
Capacidad de I+D Alianzas con grupos
estratgicos.
Tecnologa de Punta
Sistema de
Gestin del tiempo
marketing y
Planeamiento
distribucin
Responsabilidad
ANLISIS DEL MERCADO

Segmentacin
Actualmente por avances de la tecnologa hay muchas personas que
contratan los servicio y adquieren productos de mayor calidad y ms
desarrollados tecnolgicamente, es por ello que la empresa tiene como
pblico objetivo a empresas grandes, pero tambin sus productos y
servicios estn segmentados para los clientes que necesitan servicios
de impresin, alquiler de equipos de cmputo y no son necesariamente
empresas.
FCE (PUNTO DE VISTA DE LA DEMANDA)
Comnmente en los formatos de plan de negocios aparece la expresin
factores claves de xito como un determinante de qu tan bueno o
malo puede resultar un negocio en el largo plazo. Los factores claves del
13
xito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en ltima

instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan
competitivo.
Para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos condiciones:
Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean
adquirir.
Sobrevivir a la competencia.
La empresa tiene como factores de xito a: que tiene prestigio en el

mercado por ofrecer productos de calidad por medio de la tecnologa
adquirida, ofrece el mximo rendimiento a las compaas, Permanece
siempre atento a los vertiginosos movimientos del mercado informtico
y a las nuevas demandas de clientes cada vez ms exigentes, Alianzas
estratgicas con proveedores, Amplia cartera de clientes fidelizados.
ANLISIS DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
La empresa CLASTEC S.A cuenta con recursos que hacen que estas sean
parte de sus factores claves de xito.
ANR: La inversin en activos tecnolgico
FCE: optimizar sus procesos, en la bsqueda constante de maximizar el
valor de la compaa del cliente.
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Competencia: Dentro de estas ubicamos a empresas como:
DATACONT
COPISERVICE
PRINTER 911
Las empresas mencionadas anteriormente tienen gran desarrollo

tecnolgico, adems tienen varios aos en el mercado es por ello de su
amplia experiencia. Son empresas multimarcas, con personal altamente
capacitado y especializado.
14
Benchmarking: A fin de mejorar el proceso estratgico, se tomar en

cuenta la experiencia de estas empresas para implementarla a CLASTEC
S.A.C.
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Anlisis de la Cadena de Valor de la Corporacin Latinoamericana de
Servicios Tecnolgicos S.A.C. (CLASTEC):
1.2 Presentacin de la organizacin

Descripcin de la empresa
Corporacin Latinoamericana de Servicios Tecnolgicos S.A.C.
(CLASTEC) es una empresa de outsourcing peruana con sede en Lima
con 12 aos en el mercado, su core business es la venta y alquiler de
Equipos de Cmputo, Outsourcing de Impresin, Arrendamiento de
Servidores, Digitalizacin de Documentos, Data Center, Servicio de
Diagnstico y Reparacin.
15
Nace en el ao 2004 , en manos de Alfonso Roberto Garca Calvera, con

el objetivo de ofrecer un servicio informtico personalizado y oportuno
que le permita al cliente enfocarse en la planificacin de nuevos
proyectos, mejoras en la performance de sus sistemas y bsqueda de
nuevas necesidades de sus reas usuarias, en resumen, maximizar el
rendimiento de la inversin.
Tiene entre una de sus estrategias el servicio personalizado de acuerdo
a las necesidades de cada cliente.
Tiene entre sus principales clientes a diferentes empresas lderes en el
mercado peruano, que frecuentemente acuden a la empresa donde
encuentran una gama de productos.
INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA CLASTEC S.A.C
DATOS DE LA EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA
RUC
CORPORACION LATINOAMERICANA
DE SERVICIOS TECNOLOGICOS
S.A.C.
20508161418
FECHA DE FUNDACIN
1 / Febrero / 2004
TIPO DE SOCIEDAD
Sociedad Anonima Cerrada
ESTADO DE LA EMPRESA
Activo
SECTOR
ECONMICO
DESEMPEO
CIIU
DE
Consultores Prog. y Sumin. Informatic.

72202
DIRECCIN PRINCIPAL
Cal. H. Cachay Diaz Nro. 181

Urbanizacion: Sta.Catalina (a 2 Cdras.
de Pte. Quiones de J. Prado)
TELFONO
(511) 719 6260 - 719 6261
N DE TRABAJADORES
45
Fuente: SUNAT
Elaboracin: SCJ Auditores S.A.C
16
Organizacin:
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CLASTEC S.A.C
Fuente: Empresa CLASTEC S.A.C 2016

17
ORGANIGRAMA DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

DE LA EMPRESA CLASTEC S.A.C
Fuente: Empresa CLASTEC S.A.C 2016
18
2. EMPRESA AUDITORA
2.1
DATOS DE LA EMPRESA
DATOS DE LA EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA
SCJ AUDITORES S.A.C.
RUC
20508161619
FECHA DE FUNDACIN
1 / JUNIO / 2013
TIPO DE SOCIEDAD
Sociedad Annima Cerrada
ESTADO DE LA EMPRESA
Activo
SECTOR
ECONMICO
DESEMPEO
CIIU
DE
Activ.de Asesoramiento Empresarial

74145
DIRECCIN PRINCIPAL
San Isidro 564,Lima, Per
TELFONO
(511) 355 0578 - 819 6261
N DE TRABAJADORES
10
Fuente: SUNAT
Elaboracin: SCJ Auditores S.A.C
2.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
SCJ AUDITORES S.A.C FUE FUNDADA EN Lima el 01 de junio del 2013;
como una firma nacional de auditora y consultora, con la misin de
trabajar en el desarrollo de las organizaciones, prestando servicios de
investigacin y evaluacin de gestin.
SCJ AUDITORES S.A.C. constituido como firma nacional de auditora con
el propsito de fortalecer su organizacin, mediante la evaluacin y
retroalimentacin resultante de procesos de verificacin del logro de
objetivos relacionados con cumplimiento de: normas y procedimientos,
metas y resultados de gestin, practicado por un equipo
multidisciplinario de expertos en auditoras de diferente naturaleza,
constituida para liderar el desarrollo empresarial en Per.
19
MISIN
Brindar soluciones empresariales de alta calidad a empresas privadas y
a entidades del sector pblico, contribuyendo con nuestros servicios
profesionales al crecimiento de la organizacin de nuestros clientes y al
bienestar de nuestros profesionales.
VISIN
Ser reconocida como una firma lder en el mercado peruano
manteniendo el reconocimiento de nuestra trayectoria con soluciones
reales, efectivas, acorde a la realidad empresarial de nuestros clientes y
asociados.
STAFF PROFESIONAL
Corzo Sotomayor, Coraly

FUNCIONAMIENTO
Guerreros Peralta, Stefani
Meza Rivas, Jackeline
HUMANOS
: AUDITORA DE
: AUDITORA ESTRATGICA
: AUDITORA DE RECURSOS
20
ORGANIZACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EMPRESA SCJ AUDITORES S.A.C.
FUENTE: ELABORACIN PROPIA

3. RESULTADOS
A continuacin se detallan cinco observaciones encontradas y
sustentadas en los anexos adjuntos. Cada una de estas observacionesriesgos constan de cuatros subttulos: observacin, causa, consecuencia
y conclusin.
3.1 OBSERVACIN N 1 (Referencia: cuadro What for N5)
Datos desactualizados en la base de datos del rea de Recursos
Humanos, empresa recluta personal inadecuado, ello implica un
sobrecosto de S/.700 del presupuesto destinado al proceso de seleccin
de personal
3.1.1 CAUSA
21
No se utiliza un filtro de informacin que permita actualizar los datos

peridicamente. Los datos son guardados por aos sin que un sistema
informtico ayude a desechar las hojas de vida que tengan mucho
tiempo almacenado.
3.1.2 CONSECUENCIA
Se llama a personal que no es adecuado al rea de trabajo pues debido
al tiempo no se ha sabido si han ejercido o tienen experiencia con
respecto a lo que el rea requiere, por lo tanto se incurren en
3.1.3 CONCLUSIN
No se tiene un correcto sistema informtico que ayude a filtrar y
desechar las hojas de vida que no son tiles para el proceso de
seleccin. Por ello se utiliza el 35% del presupuesto que destina la
empresa en el proceso de seleccin.
3.1.4 RECOMENDACIN
Adquirir un sistema que permita a la computadora desechar las hojas de
vida que tengan ms de un perodo establecido por la empresa, de ese
modo se evitar la prdida de tiempo entrevistando personal ineficiente.
3.2 OBSERVACIN N2 (Referencia: Cursograma N1,
observacin N1)
Las actividades 4 y 8 incluyen CVs desactualizados en el proceso de
seleccin cuyo costo por el tiempo perdido de convocar a dichas
personas es de S/.200 soles.
3.2.1 CAUSA
Se tiene almacenado CVs con mucho tiempo de antigedad en el
sistema.
3.2.2 CONSECUENCIA
Se pierde tiempo reclutando personal con datos desactualizados.
3.2.3 CONCLUSIN
Hay una prdida de tiempo reclutando personal con datos
desactualizados y el proceso de seleccin se atrasa y genera un
22
sobrecosto de 12% basado en el salario que se le paga al personal que

se encarga de reclutar.
3.2.4 RECOMENDACIN
Filtrar CVs ms recientes para su evaluacin.
observacin N2)
La actividad 9 ingresa los datos del CV desactualizado al sistema lo que
genera S/.120 soles en costos por mal ingreso de informacin irrelevante
al sistema.
3.3.1 CAUSA
No se filtra la informacin del CV de manera adecuada.
3.3.2 CONSECUENCIA
Se ingresa la informacin de los CVs antiguos al sistema y perdura el
problema.
3.3.3 CONCLUSIN
Se tiene una deficiente evaluacin del ingreso de informacin de los CVs
al sistema de la empresa lo que significa 20% de sobrecostos en empleo
de tiempo para desechar dichos CVs del sistema.
3.3.4 RECOMENDACIN
Se recomienda usar un sistema que permita desechar los CV que tengan
ms de 1 ao de almacenado.
observacin N1)
Las actividades 4 y 7 implican demasiados trmites documentarios lo
que implica S/.300 soles en uso de papeles y formatos fsicos para
dichos trmites.
3.4.1 CAUSA
23
Muchos trmites que obstaculizan un rpido proceso de seleccin de

personal, al haber demasiados trmites se demora la actividad del
proceso del rea de recursos humanos.
3.4.2 CONSECUENCIA
El proceso de seleccin lleva ms tiempo del que se tiene previsto, como
hay tantos papeleos por realizar se ralentiza el proceso.
3.4.3 CONCLUSIN
Se tiene exceso de papeleos que obstaculizan el proceso de seleccin
del rea de recursos humanos por lo que reclutar a nuevos
colaboradores es mucho ms lento de lo que debera ser. En total se
genera un 29% de sobrecosto por el uso en exceso de papeles.
3.4.4 RECOMENDACIN
Eliminar trmites, papeleos, etc. y optar por otras medidas ms rpidas
para realizar las actividades como un proceso a computadora lo cual
conllevar menos tiempo.
observacin N2)
El ingreso de datos en el sistema y el ingreso del CV en el sistema
necesita enviarse la informacin manualmente al sistema lo cual implica
S/.1500 soles en tiempo perdido del personal encargado de ingresar
dicha informacin.
3.5.1 CAUSA
No se tiene un sistema que permita enviar la informacin aprobada al
sistema de manera automticamente.
3.5.2 CONSECUENCIA
Se incurre en prdida de tiempo del personal porque deben ingresar
toda esa informacin al sistema.
3.5.3 CONCLUSIN
No se tiene implementado un sistema que ayude a que se ingrese la
informacin aprobada por lo que el 45% del tiempo del personal
encargado se utiliza exclusivamente en ingresar dicha informacin al
sistema.
24
3.5.4 RECOMENDACIN
Se recomienda usar un sistema virtual que ingrese la informacin
aprobada de manera automtica para ahorrar tiempo.
CONCLUSIONES DEL TRABAJO

1
No existe incorporado un sistema informtico que ayude a filtrar y

desechar las hojas de vida que no son tiles para el proceso de
seleccin tenindose que utilizar parte del presupuesto destinado
para el proceso de seleccin.
Se incurre en prdida de tiempo por parte del personal encargado

del proceso de seleccin dando como resultado el atraso de la
incorporacin del personal a sus labores generando sobrecostos por
el tiempo perdido dado que se le debe pagar al encargado sus horas
de servicio.
Se tiene una deficiente evaluacin del ingreso de informacin de los

CVs al sistema de la empresa por lo que Clastec incurre en prdidas
econmicas en el tiempo que deben dedicar a la limpieza del
sistema de informacin que no es relevante.
No existe la eficiencia en cuanto al uso de recursos dado que el

exceso de papeleos y trmites genera muchos costos para la
empresa por lo que se obstaculiza el proceso de seleccin del rea
de recursos humanos y el reclutamiento de nuevos colaboradores es
mucho ms lento de lo que debera ser.
No se tiene implementado un sistema que ayude a que se ingrese la

informacin aprobada por lo se debe realizar manualmente dando
como resultado que el personal encargado de utilizar su tiempo para
ingresar dicha informacin, ese tiempo podra haberse utilizado en
otras funciones ms productivas para la empresa.
25
CONCLUSIONES DEL CURSO

1) La auditora brinda una base de informaciones confiables que las
organizaciones pueden tomar decisiones acertadas para
proyectarse al futuro.
2) La auditora brinda respaldo a una empresa que est buscando
prstamos de un banco o de otros proveedores, ya que por un
tema de imagen, si se efecta auditora a sus cuentas la empresa
tendr un respaldo crediticio.
3) Los beneficios de realizare la auditoria es que se identifica los
riesgos de la empresa, se detectan vulnerabilidades, se otorga
confianza a los directivos, integrantes y clientes, se previenen
errores, fraudes y se proporciona una mejora continua a la
empresa auditada.
4) La Auditoria es importante dentro de las organizaciones, ya que
gracias a su implementacin y desarrollo, la alta direccin
encuentra un mecanismo de control que permite conocer el estado
actual del sus procesos y la veracidad de la informacin, para
determinar la eficacia y eficiencia con la cual se estn ejecutando
y as, poder tomar a tiempo las acciones necesarias para su
correcto cumplimiento de objetivos y metas.
5)
26
REFERENCIAS
Ferreyros, M. (2016) Manual del auditor- controller- gerente/usuario

informtica-SIG, Lima, pgs.355.
http://www.clastec.com/
ANEXOS (EVIDENCIAS)
CASO: SELECCIN Y
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
(REA RR.HH)
27
MODE DEL SUB SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE

PERSONAL
DE LA EMPRESA " CLASTEC S.A.C"
SIG-TIC
SUB SISTEMA: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
INPUTS
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

CONFIRMACIN DE POSICIN ABIERTA
BASE DE DATOS DE CANDIDATOS
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
RANGO SALARIAL DE LA POSICIN
PROCESOS
BUSCAR CANDIDATOS DE FORMA INTERNA Y EXTERNA

REVISAR SOLICITUD Y CURRICULUM DE CANDIDATOS
APLICAR LAS TCNICAS DE SELECCIN
REALIZAR LAS ENTREVISTAS A LOS CANDIDATOS
REALIZAR PRUEBAS DE CONOCIMIENTO, PSICOLOGICA, PSICOTECNICA
ARCHIVAR RESULTADOS
28
OUT PUTS
DOCUMENTO DE PUESTOS A CUBRIR

DOCUMENTO DE RESULTADO DE ENTREVISTAS
DOCUMENTO DE RESULTADOS DE PRUEBAS
REQUERIMIENTO CUBIERTO CON OFERTA LABORAL ACEPTADA POR
CANDIDATO
BASE DE DATO DE CANDIDATOS SELECCIONADOS
MODELO DUALISTA EMPRESARIAL (MODE)
29
30
MATRIZ DE DECISIONES O MATRIZ GERENCIAL

TABLA WHAT FOR DE AUDITORA
TABLA DEL WHAT FOR
TABLA WHAT FOR
31
TABLA WHAT FOR
32
FLUJOGRAMA DE SELECCIN Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

REA RR.HH- RH
REA SOLICITANTE-SO
REA DE SELECCIN-SE
Recibe Registro de Solicitud de personal

321
INICIO
6
Se selecciona CV y se cita a entrevista
Director de RR.HH consulta perfil de puesto y remuneracin

421
Se analiza historial laboral y Formacin
721
1
Solicita
reclutamiento de nuevo personal
Se realiza entrevistas a cada candidato de Competencias

Bsicas
821
21
Selecciona
en base a Requerimientos y Competencias
rea solicitante
emite Solicitud de personal
y enva CV
a RR.HH
5421
NO
Encargado de evaluacin aplica y califica las pruebas psicolgicas,

9021 psicot
Existe CV en Base de Datos?
SI
Encargado de evaluacin entrega resultados y expedientes

10
A RH-11
Publica aviso en medios de comunicacin vigentes
A SE-6
Director de RR.HH revisa expedientes y autoriza l envi del preseleccionado a la11entrevista con Jefe del rea solicitante
Jefe
12 del rea solicitante entrevista a candidato
El Jefe del rea

solicitante aprob al
candidato?
NO
Postulante desaprobado es rechazado para el puesto de trabajo
SI
13
Contrato por perodo de prueba
CONTABILIDAD
-1Integracin del nuevo
14 trabajador al registro de planillas de sueldos
y salarios
Recursos humanos pone a disposicin con cargo, requerimiento y formato de incorporacin

15
contratado es presentado a rea solicitante para pasar la Induccin

16
///1/// Datos desactualizados en la base de datos del rea de Recursos

Humanos, empresa recluta personal inadecuado.
FIN
///2/// Exceso de papeles, muchos documentos sobre resultados y

expedientes pueden dificultar la rapidez del proceso de seleccin.
33
CURSOGRAMA N1
CURSOGRAMA ANALTICO DE LA EMPRESA
CLASTEC S.A
BASADO EN EL PROCESO RIESGO
CURSOGRAMA ANALITICO
PROGRAMA N
1
MATERIAL
HOJA N
1
OBJETO:
PROCESO RIESGO
Datos desactualizados en la base de datos del

rea de recursos humanos, empresa recluta
personal inadecuado.
MTODO:
ACTUAL
LUGAR:
ACTUAL
PROPUESTA
OPERACIN
TRANSPORTE
EC
ESPERA
INSPECCIN
ALMACENAMIENTO
DISTANCIA EN
METROS
TIEMPO( EMPLEADOS+
OBREROS)
COSTO
FICHA
N 1
EMPLEADOS
COMPUESTO
POR:
APROBADO
POR :
FECHA:
DESCRIPCIN
1)
RESUMEN
ACTIVID
AD
1.Creacin de puestos
2.Convocatoria interna de candidatos
3.Registro de cv actualizados
recibidos
4.Revisin de documentos
5.Derivar CV que cumplen con los
trminos de referencia al rea
solicitante
6.Revisin de documentos por el rea
solicitante
7.Visto bueno por el rea solicitante
8.Recepcin de cv aceptado
9.Ingreso de datos en el sistema
10.Ingresar documento de CV en el
sistema
11.Envo de memorndum a la oficina
de administracin
12.Visto bueno
por el rea de
Observacin
administracin
Las
actividades 4 y 8 incluyen CVs
13.Archivar documento de personal
MANO DE OBRA
MATERIA
L
TOTAL:
CANTIDA
D
QUINTAL
desactualizados en el proceso de seleccin.

2) La actividad 9 ingresa los datos del CV
TOTAL
desactualizado al sistema.
TOTAL
DISTANCI
A
METROS
TIEMPO
O
HRS.
SMBOLO
5hrs
8hrs
16hrs
10hrs
2hrs
5hrs
1hr
1hr
3hrs
8hrs
2hrs
2hrs
Recomendacin
1) Filtrar CVs ms recientes para su evaluacin.
67 hrs usar
6 un4sistema que permita
2
1
2) Se recomienda
desechar los CV que tengan ms de 1 ao de
almacenado.
4hrs
34
OBSE
CURSOGRAMA N 2
CURSOGRAMA N2 ANALITICO DE LA EMPRESA
CLASTEC S.A
BASADO EN EL PROCESO RIESGO
CURSOGRAMA ANALITICO
PROGRAMA
N 1
MATERIAL
HOJA
N 1
RESUMEN
ACTIVID
AD
OBJETO:
PROCESO RIESGO
PROPUESTA
OPERACIN
Exceso de papeles, muchos documentos sobre

resultados y expedientes pueden dificultar la
rapidez del proceso de seleccin.
MTODO:
ACTUAL
ACTUAL
LUGAR:
ECONOM
TRANSPORTE
ESPERA
6)
INSPECCIN
ALMACENAMIENTO
DISTANCIA EN
METROS
TIEMPO( EMPLEADOS+
OBREROS)
COSTO
FICHA
N 1
EMPLEADOS
COMPUESTO
POR:
APROBADO
POR :
FECHA:
DESCRIPCIN
1. Puesto vacante
2. Realizar descripcin del puesto
3. Revisar los CV actualizados de
la base de datos
4. Filtrar documentos CV
5. Reclutamiento
6. Entrevistas
7.
Informe de la entrevista
8.
Verificacin de datos y
referencias
9.
Ingreso de datos en el sistema
10. Ingresar documento de CV en
MANO DE OBRA
MATERIA
L
TOTAL:
CANTID
AD
TOTAL
DISTANC TIEMPO
IA
O
QUINTAL METROS HRS.
SMBOLO
OBSERVAC
S
1hrs
2hrs
10hrs
5hrs
12hrs
10hrs
4hr
5hr
3hrs
3hrs
35
el sistema
11.
Contratacin
2hrs
12. Control del proceso de

seleccin
16hrs
TOTAL
58 hrs
Observaciones
1. Las actividades 4 y 7 implican demasiados
trmites documentarios.
2. La actividad 9 y 10 necesita enviarse la
informacin manualmente al sistema.
Recomendaciones
1. Se recomienda usar un sistema virtual para
realizar los trmites.
36
2. Se recomienda un sistema automatizado que
enve la informacin aprobada al sistema.
LAS 10 REGLAS PARA PREVENIR EL FRAUDE EN EMPRESAS

CLASTEC S.A.C
1. Conciliaciones bancarias diarias: El Administrador de la empresa
Clastec S.A.C debe comparar los registros de las operaciones (Registros
Contables) de la empresa con los movimientos registrados en los
Bancos, para ello el Administrador pide diariamente a las 5 pm que el
banco emita los Estados de Cuentas de la empresa Clastec para
proceder a hacer las correcciones o ajustes necesarios en los libros de
la Empresa.
2. Manejo de cortes diarios de operacin: El administrador de la
empresa Clastec S.A.C., recibe reportes del flujo de caja y las cuentas
por cobrar as como, el registro de los inventarios y de las cuentas por
pagar cada 6 horas, para ello el rea de contabilidad y logstica emite
estos reportes de recortes cada seis horas.
3. Inventarios selectivos y/o cclicos: El rea de logstica de la empresa
Clastec S.A.C. realiza inventarios de los productos de mayor valor o
movimiento como por ejemplo: impresoras y laptop para que sirva como
base de muestreo para tener un conocimiento de donde hay que
proporcionar mayor supervisin.
4. Cortes de formas: El rea de contabilidad de la empresa Clastec
S.A.C. lleva un control diario de folios de facturas, notas de crdito,
plizas, recepciones de compra, tiras de cambio y devoluciones este
control realizado se informa a la administracin de la empresa
diariamente.
5. Confirmacin de saldos de clientes y proveedores: La empresa
Clastec S.A.C. tiene como principal cliente a la empresa Pamolsa S.A.C.
esta empresa le paga por el outsourcing de impresin a Clastec S.A.C., el
cobrador que est a cargo le entrega un recibo foliado (un recibo con
numeracin que lo identifica), este nmero de recibo es digitalizado por
el cobrador de Clastec S. A.C., en la base de datos. Posteriormente el
supervisor de esta rea lo que hace es confirmar con la empresa
Pamolsa S.A. el saldo de su cuenta y lo constata con lo registrado en la
base de datos.
6. Arqueos de cartera y cuentas por pagar: La empresa Clastec S.A.C.
tiene como proveedor a la empresa HP, que emiti una factura por
compra de empaques el da 23 de Abril de 2016, la cual est pendiente
37
de pago a la fecha, por tanto el supervisor del rea de cobranzas

constata semanalmente los registros de estas facturas pendientes de
pago en la base de datos y el administrador constata de forma global
este registro de facturas pendientes de pagos con las cuentas por pagar
en los estados financieros hechos por el Contador.
7. Investigacin del personal: Al contratar a sus trabajadores la

empresa Clastec S.A.C. realiza una investigacin de cada colaborador
contratado confirmando de manera ms confiable los datos que expuso
en su CV, como en las entrevistas previas a su seleccin. Para ello
invierte en un Estudio socioeconmico (ESE) donde corrobora la forma
de vida, escolaridad y referencias laborales. En general, establecer cul
es el ambiente que rodea al candidato que se contratara y en caso de
ser todo lo contrario a lo expuesto la empresa Clastec deniega la
contratacin.
8. Revisin de deudores diversos: La empresa Clastec S.A.C., cuenta
con un sistema contable que le permite llevar las cuentas de las facturas
canceladas y los medios de pagos como letras por cancelar. Cada fin de
mes se contabiliza la cantidad de facturas tanto electrnicas como
fsicas para evitar contabilizar dos veces una misma factura que pueda
alterar el estado de ganancias y prdidas de Clastec.
9. Revisin de nminas: La empresa Clastec S.A.C., tiene polticas
establecidas y ciertas normas y procedimientos que permiten que el
pago de los sueldos a colaboradores sea el justo y establecido en el
contrato del personal, cualquier irregularidad con respecto al pago de
sueldos tiene una sancin contra la persona que infringi las normas.
Para ello Clastec tiene a un personal con marcados valores para evitar
que sucedan esos problemas que puedan perjudicar a la empresa.
10. Revisin de pagos de impuestos: La empresa Clastec S.A.C., realiza
reportes de impuestos por perodos tanto largos como cortos perodos
los cuales les da muchas ventajas porque de ese modo pueden
comparar con los perodos de aos anteriores. La empresa Clastec tiene
establecido que se realicen los pagos de impuestos antes que se
cumplan su fecha de vencimiento para evitar el pago de mora el cual
puede perjudicar sus ingresos de ventas.
38
CRONOGRAMA DE
TRABAJO
01 de Marzo- 30 de Abril
ACTIVIDAD
Constitucin del equipo de
auditoria
Formulacin del programa de
auditora
Ubicacin y delimitacin de las
rea a auditar
Recopilacin de informacin
S1 S2 S3
S4 S5 S6 S7
01 de Mayo-15 Ju
S
S
S
S
11 12 13 1
S
S 8 S 9 10
Procesamiento de informacin
Anlisis de informacin
Formulacin y elaboracin de
informe de auditoria
Presentacin final del informe de
auditoria
39
GLOSARIO TCNICO
1. Balanced Scorecard: El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando
Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos
clave con desempeo y resultados a travs de cuatro reas crticas en
cualquier empresa: desempeo financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.La
metodologa se emplea para realizar auditoras sobre informacin
gerencial, la cual generalmente es utilizada para evaluar resultados y
para la toma de decisiones. El balanced scorecard permite tanto el
monitoreo, control y alineacin de estrategias, como la correccin de
actitudes o actividades que no estaban identificadas como clave de
acuerdo con los lineamientos sealados desde la direccin.
2. Datawarehouse: Es una base de datos corporativa que se caracteriza
por integrar y depurar informacin de una o ms fuentes distintas, para
luego procesarla permitiendo su anlisis desde infinidad de pespectivas
y con grandes velocidades de respuesta. La creacin de un
datawarehouse representa en la mayora de las ocasiones el primer
paso, desde el punto de vista tcnico, para implantar una solucin
completa y fiable de Business Intelligence.
3. Base de datos o banco de datos: Es un conjunto de datos
pertenecientes a un mismo contexto y almacenados sistemticamente
para su posterior uso. En este sentido; una biblioteca puede
considerarse una base de datos compuesta en su mayora por
documentos y textos impresos en papel e indexados para su consulta.
Actualmente, y debido al desarrollo tecnolgico de campos como la
informtica y la electrnica, la mayora de las bases de datos estn en
formato digital, siendo este un componente electrnico, por tanto se ha
desarrollado y se ofrece un amplio rango de soluciones al problema del
almacenamiento de datos.
5 Nube informtica: Es un servicio que funciona a travs de internet que
permite a los usuarios guardar informacin cualquier tipo: msica,
videos, en General y poderlos tener alojados en servidores dedicados, es
decir en equipos que siempre permanecen encendido las 24 horas del
da y los 365 das del ao.
6
SAP: "Systems, Applications, Products in Data Processing".SAP es un

sistema informtico, sirve para brindar informacin. Se alimenta de los
datos que se cargan y procesan dentro de un entorno, y el sistema se
encargar (de acuerdo a la configuracin realizada por el usuario
40
-consultores SAP) de producir con esos datos informacin til para la

toma de decisiones y la exposicin de esos datos de forma tal que
puedan ser interpretados por los interlocutores interesados.
7 CRM: Customer Relationship Management es la sigla que se utiliza

para definir una estrategia de negocio enfocada al cliente, en la que el
objetivo es reunir la mayor cantidad posible de informacin sobre los
clientes para generar relaciones a largo plazo y aumentar as su grado
de satisfaccin. Esta tendencia se inscribe en lo que se denomina
Marketing Relacional que tambin considera a los clientes potenciales y
la manera de generar relaciones con ellos. La idea central es hacer foco
en el cliente, conocerlo en profundidad para poder aumentar el valor de
la oferta y lograr as resultados exitosos.
8 ERP: enterprise resource planning son los sistemas de informacin
gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados
con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de
una compaa en la produccin de bienes o servicios. Las aplicaciones
ERP son sistemas de gestin global para la empresa. Se caracterizan por
estar compuestos por diferentes mdulos. Estas partes son de diferente
uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad
(de varios tipos), gestin de proyectos, GIS, inventarios y control de
almacenes, pedidos, nminas, etc.
9 Community Manager: El Community Manager es el profesional
responsable de construir, gestionar y administrar la comunidad online
alrededor de una marca en Internet, creando y manteniendo relaciones
estables y duraderas con sus clientes, sus fans y, en general, cualquier
usuario interesado en la marca.
10 E-commerce: El comercio electrnico consiste en la compra y venta de
productos o de servicios a travs de medios electrnicos, tales como
Internet y otras redes informticas. Originalmente el trmino se aplicaba
a la realizacin de transacciones mediante medios electrnicos tales
como el Intercambio electrnico de datos, sin embargo con el
advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de los aos
90 comenz a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a
travs de Internet, usando como forma de pago medios electrnicos,
tales como las tarjetas de crdito.
11 Commodity: En economa es cualquier producto destinado a uso
comercial. Al hablar de mercanca, generalmente se hace nfasis en
41
productos genricos, bsicos, y sin mayor diferenciacin entre sus

variedades.
12 Impuestos: Los impuestos son el dinero que una persona, una familia o
una empresa deben pagar al Estado para contribuir con sus ingresos.
Esta es la forma ms importante por medio de la cual el Estado obtiene
recursos para llevar a cabo sus actividades y funciones (administracin,
inversin social, en infraestructura, en seguridad nacional, en prestacin
de servicios, etc.).
13 TICS: Se denominan Tecnologas de la Informacin y las Comunicacin
TICS al conjunto de tecnologas que permiten la adquisicin, produccin,
almacenamiento, tratamiento, comunicacin, registro y presentacin de
informaciones, en forma de voz, imgenes y datos contenidos en
seales de naturaleza acstica, ptica o electromagntica. Las TICs
incluyen la electrnica como tecnologa base que soporta el desarrollo
de las telecomunicaciones, la informtica y el audiovisual.
14 Supply chain management: La administracin de redes de suministro
(en ingls, Supply chain management, SCM) es el proceso de
planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la red
de suministro con el propsito de satisfacer las necesidades del cliente
con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de
suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias
primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las
mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La
correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una
interrupcin.
15 Competitividad Global: El ndice de Competitividad Global (Ingls:
Global Competitiveness Index, siglas GCI), es desarrollado y publicado
anualmente desde 1979 por el Foro Econmico Mundial. ndice de
competitividad Per, 2016Per ha obtenido 4,21 puntos en el ndice de
Competitividad publicado por el Foro econmico Mundial, que mide
cmo utiliza un pas sus recursos y capacidad para proveer a sus
habitantes de un alto nivel de prosperidad. Ha empeorado su puntuacin
respecto al informe de 2015 en el que en el que obtuvo 4,24 puntos.
Est en el puesto 69 del ranking de competitividad mundial, de los 142
pases analizados. Ha empeorado su situacin, ya que en 2015 estaba
en el puesto 65.
16 Marketing Global: Marketing internacional o marketing global se
refiere a marketing ejecutado por empresas transatlnticas o a travs de
las fronteras nacionales. Esta estrategia utiliza una ampliacin de las
tcnicas utilizadas en el pas principal de la empresa. Segn de la
42
American Marketing Association el "marketing internacional es un

proceso multinacional de planeacin y ejecucin de la concepcin, poner
precios, promocin y distribucin de las ideas, las mercancas, los
servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales u
organizacionales."
17 Cultura organizacional: Entiende como el conjunto de experiencias,
hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo
humano; aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin,
administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente
el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o
civilizacin).
43
TRABAJOS CORTOS
BENCHMARKING
CRM
COMMUNITY MANAGER
2016-I
Integrantes:
-Corzo Sotomayor, Coraly
-Guerreros Peralta, Stefani
-Meza Rivas, Jackeline
-
44
Tema de
exposicin:
Benchmarking
Docente:
Juan Augusto Ferreyros
Morn
Seccin:
10 M
Curso:
Auditora
45
Contenido
Introduccin 39
1.
Qu es Benchmarking?
40
2.
Historia de Benchmarking 40
3.
Objetivos del Benchmarking 41
4.
Tipos de Benchmarking
41
5.
Ventajas del Benchmarking 44
6.
Desventajas del Benchmarking
7.
Etapas del Benchmarking
45
8.
Experiencias de xito 46
Conclusiones 47
Referencias 48
44
Introduccin
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma
regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros
lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por
lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia
46
una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o frmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin del
mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la
mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que
describa de forma clara lo que es benchmarking.
En este trabajo presentaremos los tipos de benchmarking usados de manera que las
empresas puedan elegir el mtodo que mejor les acomode dependiendo del giro, estructura,
tamao, recursos, etc. de la misma.
47
1. Qu es Benchmarking?
El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste
en tomar como referencia los mejores aspectos o prcticas de otras
empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector
(y, en algunos casos, de otras reas de la propia empresa), y adaptarlos
a la propia empresa agregndoles mejoras.
Es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin
a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la observacin
de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores
(o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o
procesos objetos de inters. Benchmarking no significa espiar o slo
copiar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio
de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno est
hacia donde quiere estar.
2. Historia de Benchmarking
Nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo
que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos
ya establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento
poder logra el objetivo propuesto. Aplicada en principio por una
empresa norteamericana llamada Xerox Corporation en los aos 80.
Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para
contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los
ochenta y, con el paso del tiempo, se ha convertido en una herramienta
estndar ampliamente usada por las empresas lderes en el movimiento
de la calidad y la productividad. Para Xerox, el Benchmarking comenz a
partir de una crisis competitiva.
En 1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon
comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios ms bajos que
los costos de produccin de Xerox y, de esta manera, la siempre
poderosa Corporacin Xerox estuvo al borde del colapso. Para la misma
poca, el presidente de Canon afirmaba en un artculo de Fortune que
su compaa estaba emprendiendo una guerra total contra Xerox para
sacarla del mercado. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de
Xerox en esos aos, toda esa situacin lo hizo comprender que tena el
problema ms grave de toda la historia de la corporacin: Xerox haba
48
sido exitosa desde finales de los sesenta y tena, para mediados de los
setenta, ms del 80% de participacin en el mercado mundial.
Habamos perdido todo eso y estbamos peleando por el mercado que
nosotros establecimos.
Como respuesta a la trgica realidad, Christ envi un equipo de
personas de manufactura a Japn a estudiar, en gran detalle, los
procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero FujiXerox y otras empresas.
De esta manera, Xerox decidi arriesgarse con Benchmarking. Los
resultados fueron asombrosos: la calidad de los productos pas de 91
defectos en 100 mquinas a slo 14 defectos; el nmero de partes
malas en la lnea pas de 30.000 por milln de partes a 1.300 por
milln; los costos de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el
tiempo de desarrollo de productos disminuy en 66 por ciento.
3. Objetivos del Benchmarking

El propsito del benchmarking deriva de la necesidad de definir
objetivos razonables y conseguir la mejora continua. Nos encontramos
en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en
reas fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en

cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricacin y
venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto

consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar
eficiencia en los procesos.
4. Tipos de Benchmarking
Los diferentes tipos de benchmarking se dividen en cinco categoras
diferentes: Interno, externo, funcional, de diagnstico y completo.
a) Benchmarking Interno
49
Este tipo de benchmarking se produce cuando la compaa busca las

mejores prcticas dentro de sus lmites. Teniendo en cuenta que puede
haber una serie de departamentos que pueden dar ejemplo a los dems
siendo modelos a imitar por parte del resto.
Esta estrategia parte de la premisa de que existe un departamento o
ms en una empresa que pueden ser un ejemplo a seguir y de los que
se puede recoger informacin de competidores o clientes que forman
parte de este proceso o que cuentan con procesos similares.
Es aplicable a grandes compaas, donde lo que se busca es ver qu
procesos dentro de la misma compaa son ms eficientes y eficaces.
Podemos as establecer patrones de comparacin con departamentos o
secciones, tomndolos como estndar para iniciar procesos de mejora
continua. Se procede a un chequeo interno de los estndares de la
organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia. Se comparan parmetros entre distintas ubicaciones de una
misma organizacin.
Ventaja: fcil recopilacin de datos
Inconveniente: el nivel de excelencia est determinado por el nivel de
resultados del mejor miembro de la empresa.
b) Benchmarking Externo
Se subdivide en dos categoras: competitivo y genrico.
Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una
organizacin, con los de otras empresas (competidoras).
En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as como
investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y
desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de
evaluar los productos, servicios y procesos de la organizacin con
actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la
competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo
sector o actividad.
El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa
busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin
en el mercado.
Para ello se recopila informacin que se puede distinguir en los
siguientes tipos:
50
Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a

travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de
clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones.
Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas
indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catlogos,
estudios de sus productos, etc.
Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas
competidoras. Sin embargo difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede
establecerse procesos de benchmarking con la competencia debido al
carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo
sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan
tener problemticas muy semejantes.
Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de
una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo,
sin importar en qu industria o mercado se encuentre.
Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con
independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen
funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores
y actividades diferentes.
As, departamentos de contabilidad, facturacin, control de stocks,
logstica, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la
empresa en estudio, as que tambin puede parecer lgica la
comparacin de las mejores prcticas de estas empresas y la
adecuacin a nuevos sistemas o procesos de mejora.
c) Benchmarking Funcional
Comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que
pertenece.
El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no
competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de
inters. En muchos casos se puede utilizar informacin compartida
entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas
de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos
que no son competitivos directamente entre si.
El benchmarking funcional es aquel que comprende la identificacin de
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que
podran ser y no son competidoras directas de su organizacin, el
objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de
organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea
especfica que se est sometiendo a benchmarking.
51
d) Benchmarking de Diagnstico
Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas internas de la
empresa, ayudndose del anlisis FODA y a la bsqueda de diferencias
mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que
enfoquen los puntos dbiles encontrados para proceder a posibles reas
de mejora.
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de
mejora o hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la
bsqueda y establecimiento de objetivos, relacionados con la mejora del
rendimiento y de la calidad) por medio de una evaluacin comparativa,
su xito depender especialmente del modelo y la base de datos que
las empresa utilice en la evaluacin comparativa y en la bsqueda de
hitos que lleven a la excelencia en la gestin.
e) Benchmarking Completo
Este proceso puede ser denominado como una herramienta de gestin
estratgica, que procurara la mejora en la empresa, la innovacin y la
creacin de ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El
proceso comenzara con la bsqueda e identificacin de las mejores
prcticas o procesos empresariales, para medirlos y compararlos con los
de la propia organizacin, con el objetivo de aprender y obtener
informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que
mejoren su performance. Este proceso incluira la elaboracin e
implementacin de un plan de mejora en base al conocimiento
aprendido.
Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la
informacin de manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma
innovando convenientemente con eficacia. Lo cual, implica la gestin de
un proceso de cambio relacionado con la adaptacin, e implementacin
de las prcticas estudiadas a la propia empresa.
5. Ventajas del Benchmarking
52
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje

continuo: las empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a
la evolucin a aprender cosas nuevas.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.
Permite
identificar
oportunidades
de
innovacin
travs
del
descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector

u otros diferentes.
Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas
respecto al mejor del sector, utilizndolo como estmulo para el
cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de
otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el
cambio.
Detectar cambios y tendencias en los mercados
Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.
6. Desventajas del Benchmarking

Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que
rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones,
especialmente competidores.
53
El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la

mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es
confidencial.
7. Etapas del Benchmarking

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS
POR SPENDOLINI (1995):
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking:
Definir
quines
son
los
clientes
para
la
informacin
del
benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de
los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking:
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking:

o
o
Grupos funcionales de trabajo

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
54
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking:

Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de

benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking:
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking:
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
55
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar:
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
8. Experiencias de xito
Caso Xerox
Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el
realizado por Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y
suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante
complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos: toners,
cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de recambio, etc. A su
vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los
clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen.
Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con
L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas
por catlogo. Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde
un conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba
desarrollado un proceso de envo en el que los pedidos se ordenan de
acuerdo a un proceso computarizado pero el manipulado de los
productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria
una mayor automatizacin.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el
benchmarking, pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el
galardn a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron
rpidamente por un gran nmero de empresas americanas. Los ms
conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo
56
de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y

General Motors, para mejorar los procesos de calidad.
Conclusiones
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les

presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el
de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales,
sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para
ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas
herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de
sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el
Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite

identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias
reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en
nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia
directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o

metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la
empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que
seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos
y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a
la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es

hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como
una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro
negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre
las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y
podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las
empresas tienen que desempearse actualmente.
57
Referencias
1. http://estrategiaynegocio.com/
2. Blog de Luis Miguel Manene. luismiguelmanene.wordpress.com .
3. Blog
Benchmarking
en
tu
empresa
S.A.
http://benchmarkingentuempresa.blogspot.pe/
4. https://www.youtube.com/watch?v=_fhsgon3r7o
5. http://www.losrecursoshumanos.com/objetivos-y-fundamentos-delbenchmarking/
6. http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmar
king.aspx
7. http://www.oocities.org/es/idheme7/ger/foro/orig_hist.html
58
8. http://www.crecenegocios.com/que-es-y-como-aplicar-elbenchmarking/
9. https://debitoor.es/glosario/definicion-de-benchmarking
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
2016-I
Integrantes:
-Guerreros Peralta, Stefani
-Meza Rivas, Jackeline
-
Tema de
exposicin:
Customer
Relationship
Docente:
Morn
Seccin:
10 M
69
Contenid
Introduccin
60
1.
Definicin
61
2.
Caractersticas del CRM
63
3.
Metodologa del CRM
63
4.
Beneficios de la Implementacin de CRM 66
5.
Riesgos de la Implementacin de CRM
66
6.
Factores de xito para la Implementacin de CRM 68
7.
La importancia de una estrategia CRM en una empresa
8.
Proceso de implementacin del CRM
69
9. Software CRM
70
10. Auditoria de un sistema CRM 71
11. Caso de CRM
73
Conclusiones 75
Referencias 75
68
70
Introduccin
Debido a la competencia global entre las organizaciones, ha surgido la
necesidad
de
establecer
enfoques
de ventas,
para
la
atraccin
de clientes y retencin de los ya existentes, cambiar el enfoque del

negocio, en donde los clientes forman parte fundamental de la
organizacin.
El concepto de Customer Relationship Management (CRM), a los inicios

de los 90s se enfoca en una mejora de un canal eficiente e integrado, el
cual
conduce
la
satisfaccin
retencin
del cliente, venta de productos e incremento de las ganancias.
El CRM est enfocado en predecir el comportamiento del cliente con

respecto a la organizacin. Se puede definir de una manera clara y
sencilla al CRM como la manera de identificar, adquirir y retener a los
clientes.
La finalidad del CRM, es que las organizaciones tengan un trato

personalizado con el mercado (con sus clientes), recolectando la mayor
cantidad posible de informacin en relacin a los clientes y a las
necesidades de stos, para anticiparse a sus deseos y as crear la lealtad
de ellos haca la organizacin.
71
En este trabajo se presentar primeramente una breve descripcin de la

definicin de CRM, las caractersticas, metodologa, la importancia de la
estrategia CRM, as como el proceso de Implementacin de CRM.
El alcance final de esta herramienta estar delimitado por la capacidad

innovadora
de la
empresa que
la
aplique,
dejando
claro
que
mayor innovacin, mayor ser la probabilidad de tener xito en esta

gran cruzada que las empresas que pretendan sobrevivir la realidad,
deben afrontar.
1. Definicin
El CRM corresponde
las
siglas Customer
Relationship
Management, gestin de las relaciones con el cliente, el CRM no es una

nueva filosofa de trabajo u organizacin, sino el resultado de unir las
antiguas tcnicas comerciales de los pequeos establecimientos, con la
tecnologa de la informacin. El mximo objetivo del CRM es de disponer
en cualquier momento toda la informacin sobre cualquier cliente, tanto
para satisfacer las necesidades del cliente, como para obtener estudios
de mercado que permitan unas mejores estrategias comerciales.
El CRM consiste en una estrategia de la organizacin en la cual centra
sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes, detectando sus
necesidades, aumentando su grado de satisfaccin, incrementando su
fidelidad a la empresa e incrementando la rentabilidad o beneficios del
cliente a la empresa, mediante el anlisis de las informaciones extradas
por los clientes desde los diferentes canales o medios de comunicacin.
72
El CRM se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden

utilizar para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los
clientes. Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnologa para la
recoleccin de datos en las llamadas telefnicas del rea de ventas,
hasta sitos web de autoservicio donde los clientes pueden aprender
acerca de los productos y de su compra, o el anlisis de los clientes y los
sistemas de administracin de campaa.
CRM es bsicamente la respuesta de la tecnologa a la creciente
necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.
Las herramientas de gestin de relaciones con los clientes (Customer
Relationship Management CRM) son las soluciones tecnolgicas para
conseguir desarrollar la "teora" del marketing relacional. El marketing
relacional se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en
anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y
previsibles de los clientes".
Actualmente, gran cantidad de empresas estn desarrollando este tipo
de iniciativas. Segn un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young
de noviembre del ao 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto
en marcha una iniciativa de gestin de clientes (CRM).
En el proceso de remodelacin de las empresas para adaptarse a las
necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear
los conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del
marketing relacional:
Enfoque al cliente: "el cliente es el rey". Este es el concepto sobre

el que gira el resto de la "filosofa" del marketing relacional. Se ha
73
dejado de estar en una economa en la que el centro era

el producto para pasar a una economa centrada en el cliente.
-
Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el

cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus
expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean
bases de datos y reglas.
Interactividad: El proceso de comunicacin pasa de un monlogo

(de la empresa al cliente) a un dilogo (entre la empresa y el
cliente). Adems, es el cliente el que dirige el dilogo y decide
cundo empieza y cuando acaba.
Fidelizacin de clientes: Es mucho mejor y ms rentable (del

orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir
clientes nuevos. La fidelizacin de los clientes pasa a ser muy
importante y por tanto la gestin del ciclo de vida del cliente.
El eje de la comunicacin es el marketing directo enfocado

a clientes individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa,
etc.). Se pasa a desarrollar campaas basadas en perfiles con
productos, ofertas y mensajes dirigidos especficamente a ciertos
tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes
no diferenciados.
Personalizacin: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas

personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en
inteligencia y segmentacin de clientes. La personalizacin del
mensaje, en fondo y en forma, aumenta drsticamente la eficacia de
las acciones de comunicacin.
74
Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas

veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a
corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar
estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del
tiempo.
2. Caractersticas del CRM

Las Caractersticas del CRM son:
Maximizar la informacin del cliente
Identificar nuevas oportunidades de negocio
Mejora del servicio al cliente
Procesos optimizados y personalizados
Mejora de ofertas y reduccin de costes
Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen

para la empresa
Fidelizar al cliente
Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes

actuales como por ventas cruzadas.
3. Metodologa del CRM

Conceptualmente, la metodologa para el desarrollo de un proyecto
contemplar las siguientes etapas:
75
1.
Es necesario definir una visin as como unos objetivos globales

del proyecto para as poder focalizar en estos objetivos y poder hacer
un seguimiento de los mismos.
Esta definicin ha de ser desarrollada tras un anlisis inicial para
conocer tanto los puntos fuertes como dbiles de la organizacin,
siendo crtico este anlisis inicial para el desarrollo posterior del
proyecto.
Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de unos
rangos). Es decir, los objetivos seran por ejemplo "disminuir la tasa
de prdida de clientes en un x%" en lugar de "mejorar las relaciones
con los clientes".
2.
Definicin de objetivos y visin del proyecto CRM

Tras haber definido la visin y objetivos, es indispensable definir una
estrategia para alcanzar los objetivos definidos.
En esta estrategia es clave la definicin del posicionamiento en cada
uno de los segmentos de clientes de la organizacin, analizando
las competencias actuales y necesarias as como un calendario para
su implementacin.
En este punto es crtico analizar cada uno de los segmentos as como
la definicin de la propuesta de valor para cada uno de ellos. No se
deben tratar todos los clientes como una "masa uniforme" sino que
cada segmento tiene sus caractersticas y peculiaridades.
76
3.
Definicin de la estrategia CRM

Es necesario modificar la estructura organizativa y los procesos para
conseguir una empresa centrada en el cliente. Los procesos han de
ser redefinidos para mejorar su eficacia y eficiencia dando mxima
prioridad a los que ms impacto tengan en la satisfaccin del cliente.
En este punto, la tecnologa ser clave.
Igualmente,
es
necesario
introducir
los valores de
organizacin
orientada al cliente en la cultura corporativa. Este es uno de los

elementos crticos en el xito de un proyecto CRM: la "pasin por el
cliente" integrada en la cultura de la organizacin.
Todas las personas de la organizacin deben entender que "el cliente
es el rey" y que cada interaccin que se tiene con ellos es bsica para
los resultados del negocio.
4.
Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas

Definicin de las correctas prcticas para la gestin de la informacin.
Esta es una parte muy importante para el desarrollo de la
"inteligencia de clientes" (Customer Intelligence) y consiguiendo de
esta manera conocer ms a los clientes, paso inicial para el desarrollo
de una estrategia completa CRM basada en el conocimiento de los
clientes y el desarrollo de productos y servicios a su medida.
Igualmente es importante tambin la recogida de informacin para la
mejora de los procesos as como para la puesta en marcha de
sistemas de mejora continua.
77
5.
Informacin
Tras tener perfectamente definidos todos los objetivos de negocio,
procesos, estructura organizacional, etc. es el momento para
empezar a pensar en tecnologa.
En este punto es muy importante destacar que es totalmente
necesario conocer exactamente las necesidades de negocio que se
tienen para poder escoger la solucin tecnolgica mejor adaptada a
las necesidades concretas.
Es problemtico tanto escoger soluciones sobredimensionadas para
las necesidades como escoger una solucin que tras su implantacin
se detecta claramente que es insuficiente para las necesidades de la
organizacin.
6.
Tecnologa
7.
Seguimiento y control
Como
cualquier
proyecto
importante,
se
han
de
definir
unos indicadores (KPI) que sirvan para el control de los resultados as

como la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos.
Es importante destacar que aunque tengamos un plan global de
desarrollo del proyecto es muy importante dar pasos cortos y seguros,
analizando cada uno de los pasos y as seguir motivando a la
organizacin hacia el largo camino de ser una "organizacin centrada en
el cliente".
El objetivo final de CRM es vender ms y mejor, es decir, vender lo
mximo posible en las mejores condiciones posibles. Por ello, CRM no es
78
ms que la aplicacin de los conceptos de marketing unido a la situacin

tecnolgica actual.
4. Beneficios de la Implementacin de CRM
Shaw (2002) lista los beneficios evidentes de implementar un CRM:
Una vista nica de los datos del cliente.
Informacin disponible en tiempo real, inmediatamente.
Mejor conocimiento y entendimiento de los clientes.
Retencin de conocimiento.
Reduccin de prdidas de clientes potenciales.
Estandarizado, un esfuerzo de mejor practica de negocio.
Automatizacin de tiempo consumiendo tareas.
Informacin competitiva y del producto a la mano.
5. Riesgos de la Implementacin de CRM
79
A pesar de los beneficios, Shaw (2002) tambin describe los riesgos que
se pueden presentar, dichos riesgos son los siguientes:
Dificultad de implementacin
Soluciones CRM empresa - nivel tienen una reputacin de ser difcil de
implementar. Tal dificultad es influenciada por los factores siguientes:
La iniciativa de CRM no se medit y plane.
La informacin es inexacta, no est disponible o se encuentra

distribuida en diversos formatos.
Los procesos del negocio y el flujo de trabajo no estn definidos

correctamente
alineados
hacia
las
entradas
requeridas
por
conseguir
los
el sistema.
Los
esfuerzos
se
empantanan
en
requeridos sistemas integrados.
Los requerimientos de arquitectura tecnolgica se subestimaron.
Las polticas entre
oficinas
la estructura organizacional
establecida, hace que la implementacin sea difcil. El CRM y otras

iniciativas empresariales, requieren cooperacin y participacin a
travs de las unidades de negocio.
Costoso.
Dependencia con WEB.
Sobre automatizacin.
80
Efectividad no garantizada.
Por otra parte Navarro extiende un poco ms las causas por las que las
implementaciones de CRM fallan y lista las siguientes causas:
1.
Pensar que la tecnologa es la solucin, la tecnologa slo tiene

sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio.
2.
Falta de apoyo por parte de la direccin, debido a la falta de

conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece.
3.
No existe "pasin por el cliente", en la cultura de la organizacin.
4.
Retorno de la inversin poco claro, debido a que no es un sector

maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI.
5.
Falta de visin y estrategia, es un problema habitual no tener una

estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio
medibles en el rea de CRM. Adems, el problema se incrementa
cuando
no
existe
una
correcta
asignacin
de recursos y
una
correcta metodologa para el desarrollo del proyecto.

6.
No redefinir los procesos, al igual que en otro tipo de proyectos

tecnolgicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para
conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en
la que se hacen las cosas en la organizacin para conseguir
resultados.
7.
Mala calidad de los datos e informacin, uno de los pilares

de CRM es el conocimiento del cliente (Customer Intelligence) y
dentro de este concepto la calidad de los datos e informacin es
bsica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.
81
8.
Problemas con la integracin, un estudio de IDC apunta que menos

de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o
su Data Warehouse.
9.
No gestionar correctamente el cambio, al igual que cualquier

proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestin del
cambio y de la cultura organizacional.
10.
Poca implantacin de CRM analtico, la parte analtica de CRM se
encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y

potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analtica,
no se consigue una visin global del cliente y por tanto la mayora de
las ventajas que CRM ofrece.
6. Factores de xito para la Implementacin de CRM
A pesar de todos esos factores de fracaso, Sarner (2004) menciona 3
factores crticos para lograr el xito en la implementacin de CRM, los
cuales son:
Nunca subestimar las capacidades del CRM.
Al afrontar un proyecto de CRM, analizar las necesidades de la

empresa completa, no solo las de ventas, soporte y marketing.
Continuamente evaluar los procesos internos y usar el CRM para

buscar reas adicionales a ser mejoradas.
7. La importancia de una estrategia CRM en una empresa
La importancia de implantar un buen CRM y optimizarlo al mximo es
vital para cualquier empresa, ya que nos permitir tener un control de
nuestras ventas, un servicio de atencin al cliente definido, rpido y
eficaz y desarrollar aspectos de marketing cruciales, tales como el
82
ecommerce, la segmentacin de clientes o la interaccin con los

mismos.
Lo ms importante dentro del CRM y con lo que se podra resumir su
significado es la lealtad, pues lo que en realidad se busca es que los
clientes siempre regresen con nosotros y sean fieles consumidores,
adems de conjuntarlo con un efectivo marketing.
En la actualidad, a las letras CRM tambin se les identifica como un
software instalado en las computadoras con el fin de ayudar a la
organizacin de los clientes, todos los miembros de la empresa deben
contar con acceso a l para tener un buen proceso de comunicacin e
informacin con respecto a ellos.
Esta herramienta debe ayudarnos para escuchar (o leer) al cliente,
aprender a entenderlo, para as adecuar los productos o servicios a sus
necesidades.
8. Proceso de implementacin del CRM
Las etapas para el proceso de implementacin del CRM son:
Preparacin
Anlisis
Implementacin
Puesta en marcha
Gestin de la transicin
Preparacin:
Esta fase consiste en involucrar a los diferentes participantes del
proyecto ofreciendo el impulso y las orientaciones estratgicas precisas
para su puesta en marcha.
Anlisis:
El anlisis consiste en evaluar las necesidades de los diversos usuarios
directos (comerciales, marketing, soporte al cliente) e indirectos. La
83
identificacin previa de las necesidades en cuanto a creacin de

informes por parte de cada equipo permite configurar mejor la
herramienta.
Implementacin:
Esta fase implica la configuracin de la aplicacin y del planteamiento.
La intervencin tcnica y funcional permite garantizar el xito del
proyecto.
Puesta en marcha:
La puesta en marcha requiere la formacin inicial de los usuarios y la
validacin por parte de cada uno de ellos en su propio entorno. En esta
ltima etapa de la implementacin todava se pueden efectuar ciertos
ajustes.
Gestin de la transicin:
Una vez efectuada la implementacin, debe realizarse un seguimiento
de la adopcin de la herramienta, dar soporte a los usuarios y gestionar
el mantenimiento de forma correctiva y evolutiva de la aplicacin.
La implementacin correcta de CRM requiere tiempo, recursos e
inversin. Sin embargo comenzar a disfrutar los resultados del
incremento en la retencin de sus clientes, niveles de satisfaccin de los
mismos y reduccin de costos de captacin que apoyarn tanto al
financiamiento inicial como a la rentabilidad global de la organizacin.
9. Software CRM
CRM o gestin de relacin con clientes se refiere a un software que
permite a las empresas rastrear cada interaccin con clientes tanto
actuales como futuros.
La mayora de los CRM tiene caractersticas que hacen seguimiento de
nombres, e-mails y nmeros telefnicos de clientes potenciales y
actuales. Otros pueden rastrear llamadas telefnicas, llevar un registro
de los e-mails enviados a los clientes potenciales y hacer seguimiento a
las fuentes de los clientes potenciales en las redes sociales. Los sistemas
84
ms avanzados y complejos pueden dirigir a las oportunidades de venta

hacia los representantes de venta correctos y llevar un registro de las
interacciones con los equipos de asistencia tcnica al cliente .
Independientemente de las caractersticas que tenga, la meta al
implementar un CRM es crear un sistema que sus empresas (por lo
general, los equipos de ventas y de marketing) puedan usar para
interactuar de manera ms eficaz y efectiva con los clientes potenciales
y actuales.
Los equipos de marketing a menudo usan un sistema CRM para
asegurarse de que estn dirigiendo a las oportunidades de venta
correctas hacia el equipo de ventas, lo cual es un aspecto clave para
desarrollar una slida relacin con ste. En lo que respecta al equipo de
ventas, tener todo el historial del cliente potencial en un solo lugar le
permite ahorrar muchsimo tiempo y mejora la productividad.
Hoy en da, la mayora de los CRM estn en la nube, lo que le facilita a
sus empresas la instalacin y el mantenimiento de sus sistemas CRM. En
vez de instalar y alojar el software en los servidores de tu empresa, por
lo general slo debes pagar una cuota mensual de afiliacin para tener
acceso a tus sistemas CRM desde tus navegadores.
Software CRM:
CRM de pago: SAP CRM, Oracle CRM On Demand, Oracle Fusion
CRM, Microsoft Dynamics de Microsoft Corporation o CRM de Gestar Wiki
CRM Gestar.
Como caso particular, SugarCRM ofrece su versin Community de forma
gratuita, mientras que el resto de versiones son de pago y en la nube.
10. Auditoria de un sistema CRM
La auditora de un sistema CRM no es un anlisis que se realice una vez
y que ya sea vlida para siempre. Al contrario, es un proceso de
medicin continua de los indicadores definidos en el contexto de un
proyecto de auditora que deben ser constantemente monitorizados
85
tanto para proponer posibles mejoras al sistema como para actuar

proactivamente ante cualquier indicador fuera de rango.
Dicho proyecto requiere una primera fase de anlisis dnde se definen
los indicadores a medir y la mtrica contra los que contrastarlos, as
como las acciones correctivas/evolutivas que cada indicador debe
disparar en cundo alcancen un determinado valor.
Una
fase
de
desarrollo/construccin,
dnde
se
implementan
las
herramientas de monitorizacin y se automatiza, en la medida de lo

posible, la obtencin de los indicadores. As como se construye el
sistema de avisos que se deben disparar ante cualquier indicador fuera
de rango.
Una implementacin del sistema de auditora en produccin dnde el
sistema avisa automticamente de posibles malfuncionamientos y
previene
que
determinados
indicadores
fuera
de
rango
tengan
consecuencias negativas para el sistema y sus usuarios.

Con la periodicidad establecida en el contexto del proyecto la
elaboracin de un informe de estado del sistema CRM que permite,
sobre todo, tener informacin de base para la propuesta de acciones
preventivas y evolutivas del sistema que permitan asegurar que el
sistema es estable y est preparado para soportar los requerimientos
tanto tcnicos como funcionales de sus usuarios, as como decidir sobre
qu recomendaciones de mejora es recomendable aplicar al sistema.
Pasos para auditar un software CRM en una empresa:
Arquitectura general y documentacin del CRM
Este primer anlisis del que consta una auditora CRM se basa en la
necesidad de comprobar que el sistema implantado se ha construido
sobre unas bases slidas y bien dimensionadas. El ltimo punto es
importante, ya que en muchas ocasiones, a pesar de que el sistema est
bien construido, las dimensiones del mismo no son lo suficientemente
86
grandes como para rendir a la mxima potencia requerida. Tres

preguntas fundamentales ante este paso son las siguientes:
Estn debidamente diferenciados los servicios que componen el
sistema CRM?
Son los servidores lo suficientemente grandes como para dar un
correcto soporte al sistema?
Es mi sistema CRM seguro e invulnerable ante ataques de seguridad
externos?
Auditora de un sistema on-premise
Los sistemas CRM implantados on-premise son aquellos que utilizan el
servidor propio de la empresa donde se desarrollan. Es decir, las
compaas que escogen esta opcin nicamente tienen que comprar la
licencia e instalar el software, sin depender de ningn otro agente
externo que administre la seguridad del sistema ni su viabilidad.
Esta parte de la auditora resulta fundamental, ya que cuando una
compaa depende de s misma para garantizar un rendimiento pleno
para el CRM se debe de tener un cuidado especial con los elementos que
le dan soporte. Como por ejemplo, el sistema operativo de los
servidores.
Otro aspecto bsico es el de la base de datos del sistema CRM y del
sistema de Reporting. Tener en cuenta el estado en el que se encuentra
el tamao del archivo de datos y del de transacciones, del tiempo de
bloqueo por espera o del plan de mantenimiento definido tambin
adquiere una gran importancia.
Por ltimo, hay que estar muy al tanto de las propias prestaciones que
ofrece un software CRM, como por ejemplo el servicio de enrutamiento
del correo o de procesamiento asncrono.
Auditora funcional de un sistema CRM
87
Este ltimo paso es, si cabe, el ms sencillo pero que a la vez requiere
un conocimiento profundo del sistema CRM. Se trata de analizar si las
funciones para las que fue implantado el software CRM funcionan de
forma correcta. Para ello, siempre es til plantearse una serie de
cuestiones como las siguientes:
Las integraciones con otros sistemas responden de forma correcta?
El sistema CRM se comunica perfectamente con esos otros sistemas de
los que la empresa tiene instalados para ser ms productiva?
Existen errores crticos relacionados con el programa CRM en el visor de
eventos de los programas que dan soporte al sistema?
En conclusin, un software como el Microsoft Dynamics CRM necesita
realizar auditoras de forma peridica para corregir posibles errores en el
trabajo diario.
11. Caso de CRM
Empresa NIKON:
Situacin de Negocio
Anteriormente, la informacin de los clientes se distribua a travs de
varios sistemas. El uso fuera de lnea era muy limitado, y las
evaluaciones estadsticas detalladas deban recopilarse de una forma
muy laboriosa.
Solucin
Nikon decidi implementar la solucin Microsoft Dynamics CRM. Tras una
comparacin exhaustiva con otras soluciones, el software de CRM
elegido destac con claridad sobre el resto.
Resultados
El sencillo proceso de adquisicin de datos ha mejorado la calidad de los
informes
de
ventas.
Los
empleados
pueden
encontrar
toda
la
informacin relevante de los clientes en un solo lugar con la solucin
88
Microsoft Dynamics CRM. El nuevo software de CRM proporciona a

gestores y empleados de ventas una mayor libertad de movimiento.
Microsoft Dynamics CRM es una solucin de negocio diseada para
ayudar a las empresas a crear relaciones ms rentables con clientes.
Microsoft Dynamics CRM permite a los empleados compartir informacin
completa de clientes entre equipos y departamentos, automatizar
procesos de ventas y servicio al cliente, permitiendo a su empresa la
toma de decisiones giles y bien fundamentadas. Con Microsoft
Outlook o el cliente del explorador Web, Microsoft Dynamics CRM
ayuda a liberar a los directores, vendedores y personal de atencin al
cliente de largos procesos, proporcionndoles la informacin que
necesitan para centrarse y vender de una forma eficaz y ofrecer un
servicio de calidad. Est integrado con Office e incluye herramientas de
informes.
Caso de xito: Coca-Cola Brazil incorpora Oracle CRM On
Demand a su estrategia de negocio
Coca-Cola Brasil, seleccion e implement Oracle CRM On Demand
Release 19, con el objetivo de facilitar una mejor comunicacin con sus
clientes y 18 franquicias ubicadas en todo Brasil. La herramienta de
Oracle permiti a Coca-Cola Brasil agregar una nueva forma de
interactuar con los consumidores a travs de redes sociales, que tiene
de un 15% a un 20% de nuevas interacciones al mes, en enero de
2012.En ese momento Coca-Cola contaba con 37 millones de seguidores
en Facebook, 1,1 millones en Orkut , y 40.000 en Twitter.
Teniendo en cuenta la adopcin extendida de las redes sociales, y
aproximadamente 100.000 mensajes por mes en las webs relacionadas,
que mencionan la marca Coca-Cola, Coca-Cola Brasil necesitaba una
herramienta de relacin con el cliente (CRM), un nuevo canal totalmente
integrado con los medios tradicionales de comunicacin como el
telfono y los Web sites.
89
Elizabeth Almeida, Customer Relations Manager, Coca-Cola Brasil afirma

que Oracle CRM On Demand Release 19 nos ha permitido ofrecer un
servicio ms rpido al cliente, una comunicacin ms dinmica entre los
departamentos de nuestro negocio, y una mayor flexibilidad para el
cliente del Departamento de Relaciones()
Conclusiones
CRM es una estrategia de negocio orientada a la fidelizacin de

clientes.
Tiene como objetivo desarrollar una ventaja competitiva a travs

del mejoramiento de la experiencia de compra del cliente.
Un software de CRM moderno asiste a los auditores.
Un software de CRM facilita enormemente el trabajo, ya que se

estandarizan varios procesos de trabajo. Por ejemplo, pueden
crearse escritos de oferta a partir de un conjunto de datos de
direcciones y, sin necesidad de ningn paso posterior, el
documento se asigna a los clientes.
Referencias
1. http://www.gestiopolis.com/metodologia-crm-gestion-relaciones-clientes/
2. http://www.webandmacros.com/crm.htm
90
3.
Potel, J. (2002, Abril 26). COMPUTERWORLD. El futuro del CRM se

dirige hacia la verticalizacin" [WWW document].
http://www.idg.es/computerworld/articulo.asp?id=134707&org=ten
4. www.avanade.com/es-es/clients/nikon-crm
5. Navarro, Eduardo. Las realidades del CRM. Recuperado Junio 1, 2004,

de
http://www.tress.com.mx/boletin/Noviembre2002/crm.html
6. Sarner, Adam. (2004). With CRM, Viewpoint Proves That Change Is

Good. Recuperado Junio 5, 2004, de Gartner Group database, http://0biblioteca.itesm.mx.millenium.itesm.mx/gartner/research/119900/119
995/119995.html
7. Shaw, Rochelle. (2002). Customer Relationship Management (CRM):

Overview.
Recuperado Junio 5, 2004, de Gartner Group database, http://0biblioteca.itesm.mx.millenium.itesm.mx/gartner/research/90600/9067
9/90679.html
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102
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2016-I
Integrantes:
-Corzo Sotomayor, Coraly
-
Tema de
exposicin:
Community
Docente:
Moron
Curso:
Auditora
Seccin:
10 M
104
Contenid
Introduccin
90
1.
Definicin
91
2.
Objetivos del Community manager 92
3.
Funciones y responsabilidades del community manager
4.
Herramientas usadas por el Community manager 94
5. Importancia del Community manager en la empresa
94
6.
Errores comunes del Community manager 95
7.
Habilidades de un Community manager
96
8. Caso de xito: El Community manager de Bembos.
97
Conclusiones 98
Referencias 98
92
105
Introduccin
Hoy en da la tecnologa y sus avances han permitido la globalizacin
que vivimos en la actualidad, por ello todas las empresas quieren estar a
la vanguardia y abarcar todos los medios posibles de comunicacin que
frecuenten su pblico objetivo.
Entre los principales medios de comunicacin y los ms comunes son la
televisin, la radio, etc. pero existe uno en especial que desde hace
pocos aos est cobrando cada vez ms fuerza: las redes sociales.
Las redes sociales son una gran fuente de informacin que sirve a las
empresas a mantenerse en contacto con su pblico objetivo, esta rica
fuente de informacin necesita ser administrada por alguien, es por ello
que se le da mucha importancia al Community manager pues es quien
mantiene tanto a la empresa y al pblico objetivo informados de lo que
sucede en ambos lados, la empresa comunica sus promociones, avisos,
etc. a su pblico objetivo a travs de las redes sociales y el pblico
objetivo les hace llegar sus quejas, comentarios, etc. en sus redes
sociales. Por ello es de vital importancia hoy en da que las empresas
tengan contacto con su pblico objetivo a travs de las redes sociales
por ser un medio mucho ms rpido que los otros medios de
comunicacin.
106
1. Definicin
En la actualidad muchas empresas buscan un Community Manager con
un determinado perfil, algunas han cometido errores en su bsqueda,
quizs por falta de conocimiento del mismo medio y como bien seala
Jorge Molinera: definitivamente, el Community Manager no es un becario
contratado para que nos rellene de contenido el blog de la empresa.
Tampoco es un webmaster que sabe sobre diseo y desarrollo de
pginas
web.
Revisemos
algunas
definiciones
sobre
Community
Manager.
Segn la AERCO:
Es aquella persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y,
en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes
en el mbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los
planteamientos estratgicos de la organizacin y los intereses de los
107
clientes. Una persona que conoce los objetivos y actuar en consecuencia

para conseguirlos.
David Coghlan, profesor en Trinity Collage de Dubln afirma:
Es el arte de la gestin eficiente de la comunicacin de otros online en
las diferentes herramientas idneas para el tipo de conversacin que
creamos conveniente con nuestros potenciales clientes (ya sea un blog,
una comunidad a medida, una cuenta en Twitter, una Pgina de Fans en
Facebook). Es el rostro de la marca.
Existen muchas definiciones pero todas concluyen en que el Community
manager es el profesional con conocimiento en herramientas necesarias
para hacer una buena gestin de las redes sociales de una empresa y
que fomenta la comunicacin e interaccin de la empresa con sus
clientes. Tambin es el encargado de monitorizar la presencia online de
las marcas y el encargado de generar contenidos de valor capaces de
mejorar la visibilidad de la empresa online.
Despus de estas definiciones es importante mencionar cules suelen
ser los objetivos comunes del gestor de comunidades, aunque pueden
depender de los objetivos de la empresa con la cual trabaja.
2. Objetivos del Community manager

1. Mejorar la visibilidad de una marca o empresa en Internet;
2. Mejorar la Reputacin Online de la marca;
3. Aumentar los seguidores en las redes sociales de la empresa;
4. Mejorar
el
SEO
de
la
empresa
(posicionamiento
en
los
buscadores);
108
5. Mejorar el engagement entre la marca y la comunidad;

6. Prestar un el Servicio al Cliente ms personalizado;
7. Conseguir ms suscriptores;
8. Identificar oportunidades de contenidos;
9. Conseguir crear relacin con Influenciadores;
10.
Maximizar las conversiones, etc.
11. Para seguir con la presentacin de lo que es un community

manager y las caractersticas que buscan las empresas en este
profesional, utilizar mi experiencia (trabajo y entrevistas de
trabajo) para comentar algunas habilidades muy deseadas por las
marcas en un social manager.
3. Funciones y responsabilidades del community manager
Entre las funciones ms importantes que realiza el Community manager
estn:
- Escuchar y atender la comunidad: es muy importante que el
responsable por gestionar las redes sociales de la empresa escuche lo
que dicen los usuarios, les conteste y resuelva sus dudas.
Cuando escuchas a un usuario es fundamental que sea una escucha
proactiva, o sea, que el usuario perciba que le ests escuchando y que
ests intentando resolver su problema. Con ello, posiblemente estars
fidelizando a un posible cliente para tu marca.
- Crear y compartir contenidos: adems de gestionar las redes sociales
de la empresa, la creacin de contenidos para el blog y para compartir
en las redes sociales es una de las funciones ms habituales en esta
profesin. No te olvides el community debe aportar valor al usuario con
los contenidos que crea y comparte.
109
- Conversar con la comunidad: es muy importante esta tarea, ya que

ocupa la mayor parte del tiempo laboral del community management y
se suele realizar al mismo tiempo que realizas otras funciones.
Para conocer mejor tu target es bueno que hables con ellos, les cuentes
cosas de la marca, sus prximos lanzamientos, de manera a que ellos te
perciban como ms cercano y empiecen a contar lo que piensan o
necesitan de la marca, de manera a que consigas alcanzar ms
fcilmente tus objetivos.
- Monitorizar los contenidos: quizs sea una de las tareas ms rutinarias
en esta profesin, pero monitorizar las publicaciones que realizas y
medir su impacto es muy importante porque te permitir generar
posteriores informes de actividad y seleccionar los mejores contenidos
para cada una de las redes sociales de la empresa.
- Realizar un calendario editorial: la planificacin es una tarea
fundamental en toda estrategia de marketing de contenidos y por eso
crear un calendario de publicaciones es muy importante, para seguir una
estrategia y compartir los contenidos segn las horas de publicacin de
mayor impacto.
- Trabajar y mejorar la marca personal de la empresa: hoy en da todas
las marcas o empresas lo desean, y cuando contratan un community uno
de sus intenciones es mejorar su imagen de marca. Por eso, debes
aprovechar muy bien las redes sociales para trabajar al mximo la
marca personal de la empresa y hacer que sea ms relevante y conocida
en su sector.
- Conseguir ms seguidores: otra de las tareas que las empresas desean
mucho, es ver cmo crece su comunidad de seguidores en los perfiles
sociales. Pero como ya lo sabes, para conseguir tener una buena tasa de
engagement es muy importante conseguir que esa comunidad crezca
con seguidores de calidad, antes que cantidad. Es esencial que sean
seguidores a los cules les interesen los contenidos.
110
- Realizar networking: como es normal, las empresas desean conseguir

conectar con las personas ms influyentes de un sector y para
conseguirlo
nada
mejorar
que
realizar
networking
con
otros
profesionales relevantes. Con ello conseguirs mejorar la imagen de

marca de la empresa y ganar otra visibilidad en el sector.
Estas
son
algunas
de
las
funciones
diarias
en
el
community
management, pero existen muchas otras como: gestionar una crisis

online, prestar atencin al SEO, realizar anlisis de palabras clave,
anlisis de la competencia, crear anuncios (SEM), crear promociones de
email marketing, etc.
4. Herramientas usadas por el Community manager
- Lecturas para Community Managers: una lista actualizada de artculos sobre las
funciones, responsabilidades y hbilidades que debe desarrollar todo gestor de
comunidades.
- Los administradores sociales: descubre algunas herramientas gratuitas que te permiten la
administracin de diversos perfiles en redes sociales y optimiza tu tiempo como
Community Manager.
- Herramientas selectas para Community Manager: una serie de herramientas que te
ayudarn en el monitoreo, anlisis, gestin, optimizacin del tiempo y administracin de
informacin.
5. Importancia del Community manager en la empresa
El profesional en este campo tiene en sus manos una herramienta que
utilizan millones y millones de personas en todo el mundo y que a su
vez, por ahora, anunciarse es muy asequible para todo el mundo ya sea
111
por redes sociales, Adwords, blog o pgina web de la empresa. As que

es la herramienta perfecta para dar a conocer una campaa o llegar casi
a cualquier tipo de consumidor -indistintamente de sexo, edad, clase
social- porque en Internet hay un sitio para cada perfil. En un principio,
una o dos personas deberan poder realizar todo el trabajo. Es decir;
creacin y realizacin de las ideas y seguimiento de las mismas, pero
este ltimo ao lleg a Europa -ya que en EEUU lleg hace dos aos- la
profesin de Record Manager, que tiene que realizar el seguimiento de
las acciones online. Son un elemento indispensable en las estrategias de
marketing y comunicacin en las empresas, contemplndolas como
soportes nuevos de conversacin y participacin de las personas por
medio de nuevos canales y herramientas que se basan en el
conocimiento y la confianza, a travs del intercambio de informacin, la
exposicin y el debate alrededor de nuevas ideas basadas en la
comunicacin cercana con los clientes generales y/o potenciales,
propiciando as, un desarrollo empresarial notable que mejora la
competitividad. El crecimiento de las redes sociales hizo a las empresas
adentrarse en ese mundo para obtener ms difusin y llegar a ms
gente. Adems, la popularidad de plataformas como Facebook y Twitter
ha hecho que las empresas replanteen sus estrategias de mercado,
publicidad y servicio al cliente. Es as, como surge un nuevo perfil
profesional, cuyo objetivo es gestionar la informacin en las redes
sociales. Asimismo, que una empresa que decida implementar el rol de
gestor de comunidad es una accin que requiere constancia y que es un
trabajo que reclama cambios, ajustes e innovaciones persistentes.
Es la persona que gestiona las redes sociales de la empresa, donde
realiza la labor de gestin, difusin, creacin de contenidos corporativos
y control de la marca en Internet, pues es evidente la necesidad de que
alguien gestione la marca y todas las tareas que son necesarias para
conseguir el posicionamiento eficaz en una empresa. Una de las tareas
ms importantes, y en la cual influyen muchos aspectos, desde el
112
tiempo que la empresa quiere dedicar a las diferentes webs, hasta qu

nmero de personas participarn en la labor.
6. Errores comunes del Community manager
Algunos piensan que ser un responsable de comunidad es ms que una
actividad, una filosofa distinta de trabajo similar a la de la Web 2.0, y
que cualquiera puede llevarla a cabo sin tener ningn estudio o
conocimiento especfico sobre la materia, incluso que con un breve
curso podran optar al puesto. Hay que destacar que sta debe estar
acompaada
por
unos
conocimientos
tcnicos
de
marketing.
Asimismo, el profesional debe conocer muy bien las plataformas que

utiliza para vincular los usuarios de la red, debe construir contenidos
constantemente y ser experto, o documentado, de los temas que discute
su comunidad. Tambin administran los foros y fomentan la participacin
en ellos, intentando que no haya ningn incidente.
7. Habilidades de un Community manager
Entre las habilidades que debe contar un buen responsable de
comunidad se encuentran la facilidad y correccin en la redaccin de
textos con especial inters a la hora de titular, pues hay unas pautas
para la edicin de artculos, y la habilidad para fomentar el intercambio
de conocimientos y opiniones entre los usuarios. Adems, l o los
responsables de este departamento deben tener conocimiento de
programacin web, flash y temas de diseo pues son ellos quienes
disean y crean las pginas web, las aplicaciones para Facebook,
instagram y manejan Twitter, moderan foros y encuentros digitales. Por
eso es una profesin especialmente indicada para los profesionales del
marketing, publicistas, diseadores y otros comunicadores, as como
profesionales de la informacin como son los bibliotecarios, periodistas y
los documentalistas.
113
Todos y cada uno de los profesionales que formen parte del equipo que
gestiona la denominada Web 2.0, deben ser aliados estratgicos con
cualidades sociales y personales que faculten la gestin de grupos
humanos proactivos, construyendo y moderando comunidades en torno
a la organizacin, teniendo en cuenta un sistema de dilogo que abra
paso a la interoperabilidad, permitiendo a la organizacin brindar y
compartir informacin de inters comn que posibilite la innovacin
continua. Adems, deben tener la capacidad para procesar y analizar
informacin, y saber analizar esa informacin, para convertirla en
acciones que optimicen y mejoren las tcticas de los objetivos
establecidos.
A travs de las distintas herramientas, sumadas al anlisis constante del
responsable de comunidad obtendr un monitoreo constante sobre qu
se est opinando en la red acerca de la marca y los resultados de las
campaas. Es importante estar atento a la percepcin de los clientes, a
la imagen frente al consumidor y la opinin de los mismos para dar una
respuesta rpida y efectiva. Uno de los aspectos ms importantes es la
capacidad de generar fidelizacin o seguimiento del cliente debido al
contenido. La principal funcin es administrar la comunidad con la que
trabaja, convertirse en un amigo de los usuarios, cuidarlos y sobre todo
cuidar la compaa.
Facilitar, manejar y moderar diariamente las comunidades donde la
marca este presente. Adems, educa y evangeliza a los distintos
departamentos en la empresa, sobre el uso de esas comunidades que
pueda entender como les beneficia y como sacar provecho de todo ello.
8. Caso de xito: El Community manager de Bembos.
Si hoy un CM ha cobrado protagonismo sobre todos los dems,
especialmente por la demostracin de las cualidades esenciales que
todo CM debe tener, sin duda es del CM de Bembos. Su impecable,
divertido y elegante manejo de la comunicacin con sus clientes, lo ha
llevado a convertirse en prcticamente en una leyenda. Incluso su fama
114
de introleable (capacidad para superar los comentarios y burlas), lo

han hecho en s mismo un imn para atraer a ms y ms clientes.
El CM de Bembos (ahora se sabe que es un joven de unos 22 aos y que
es psiclogo de profesin) ha superado los lmites del anonimato y ha
conseguido que la marca que representa (que l sea una estrella no
quita mritos al producto) sea recordada y mencionada infinidad de
veces.
Y no solamente en Facebook (donde opera corrientemente), sino
tambin en otras plataformas sociales gracias a comentarios, tuits, post,
blogs, artculos, etctera, etctera. Este es pues, el objetivo primario
que toda marca debe perseguir, es decir, en boca de cuanta gente ests,
cun recordado eres. Y en cuestiones de marketing, es la herramienta de
posicionamiento ms barata y poderosa, a diferencia de la televisin y la
radio, que evidentemente son ms costosas y complejas. El CM de
Bembos hace que sus publicaciones, imgenes y/o textos sean
diferenciales, con lo cual su nivel de posicionamiento es alto. Casi un
milln de amigos en Facebook lo han puesto en la mira pblica, y su
capacidad de trabajo lo ha elevado a una categora de facestar que
nadie tiene.
Adems, la gente lo quiere. El Community Manager de Bembos est
logrando una accin sin precedentes en la red social peruana, puesto
que las expresiones de aprobacin, respeto, cario y hasta complicidad
de parte de muchos miembros de la comunidad es sorprendente. Son
cientos los comentarios de gente que se ha propuesto probar una
Bembos simplemente por lo simptico que les parece el administrador. Y
todo se debe a la frescura e inteligencia en la conversacin con los
clientes, reales o potenciales y, sobre todo, con los trolls. El nivel de
dominio en la respuesta a los ms impensados comentarios, que hasta
por reglas de comunidad podran ser eliminados sin la mayor protesta de
la gente, es muy alto. Esto le da a la marca un valor muy preciado para
el branding: Carisma, y sta genera el engagement o compromiso entre
Bembos y la gente, la relacin se ha establecido.
Conclusiones
115
El Community manager es un personaje muy importante en las

redes sociales.
Su importancia radica en su capacidad de mantener informado

tanto a la empresa como al pblico que participa de las redes
sociales.
Es muy rentable en la actualidad ser Community manager por la

globalizacin que se vive en la actualidad.
En conclusin el Community Manager es una persona con

conocimientos sobre estrategias de comunicacin en lnea para
llegar a la comunidad de manera efectiva.
Referencias
8. http://www.staffcreativa.pe/blog/cm-bembos/
9. http://claudioinacio.com/2015/09/08/que-es-un-community-manager/
10.
http://www.maestrosdelweb.com/que-es-un-community-manager/
11. http://www.adwebsdesign.com/blog/428-la-importancia-de-contarcon-un-community-manager.html
12. http://carolinarondon.com/conoces-la-importancia-del-communitymanager-en-la-empresa/
13.
http://www.communitymanager.es/inicio.html
116
117
118
119
120
121
122
123
DIAPOSITIVAS PARA LA
EXPOSICIN
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Aplicado A La Auditoría de Selección y Reclutamiento de Personal

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INFORME FINAL

CURSO: AUDITORA X CICLO

CASO: OPTIMIZACIN DEL PROCESO DE SELECCIN Y

DOCENTE: Dr. Juan Augusto Ferreyros Morn

REFERENCIA DE LA EMPRESA AUDITADA 6

3.5 OBSERVACIN N5 (Referencia: Cursograma N2, observacin N2)

El trabajo de auditora realizada a la empresa CLASTEC S.A.C es basada

empresa CLASTEC S.A.C., con el propsito de determinar una adecuada

1. REFERENCIA DE LA EMPRESA AUDITADA

Nuestra misin es prestar servicios tecnolgicos y de innovacin,

Responsabilidad: Asumimos en todo momento las consecuencias

tambin los compromisos adquiridos.

motores principales para lograr nuestros objetivos.

Actualizar tecnologa de Hardware que permita ser ms eficientes

Consolidar un modelo de operacin ptimo en el que se incluye

Bajos precios en el servicio por parte de la competencia.

Expectativa en cuanto al cambio de gobierno.

Nuevas leyes, normas e impuestos dados por el estado.

Riesgo de robo de la mercadera.

Inestabilidad econmica debido al cambio en el tipo de cambio.

Reducir y controlar los costos operacionales.

Abrir nuevos locales.

Exportar nuestros servicios.

Mercados internacionales interesados en empresas del rubro de

Bajas tasas de inters.

Variedad de impresoras, repuestos y accesorios.

Sistema de monitoreo GLPI, software brindar informacin del

La empresa provee software de administracin de las impresoras

Se brinda el soporte tcnico para la atencin de las incidencias

Rapidez en atencin del pedido y abastecimiento

Buenas relaciones con los proveedores

Personal con experiencia en el mercado informtico

No cuenta con certificacin internacional de calidad

No se realizan capacitaciones para el personal

Tiempo muerto de las personas de otras reas que participan

La economa peruana creci 3.72% en marzo de este ao registrndose

Nacional de Industrias (SNI) a travs del Centro de Desarrollo Industrial

Es primordial que la empresa realice un anlisis de las empresas de

Productos/ Servicios sustitutos

ANLISIS DEL MERCADO

xito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en ltima

Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean

La empresa tiene como factores de xito a: que tiene prestigio en el

Las empresas mencionadas anteriormente tienen gran desarrollo

Benchmarking: A fin de mejorar el proceso estratgico, se tomar en

1.2 Presentacin de la organizacin

Nace en el ao 2004 , en manos de Alfonso Roberto Garca Calvera, con

Sociedad Anonima Cerrada

Consultores Prog. y Sumin. Informatic.

Cal. H. Cachay Diaz Nro. 181

(511) 719 6260 - 719 6261

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CLASTEC S.A.C

Fuente: Empresa CLASTEC S.A.C 2016

ORGANIGRAMA DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: Empresa CLASTEC S.A.C 2016

SCJ AUDITORES S.A.C.

Sociedad Annima Cerrada

Activ.de Asesoramiento Empresarial

San Isidro 564,Lima, Per

(511) 355 0578 - 819 6261

Corzo Sotomayor, Coraly

FUENTE: ELABORACIN PROPIA

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