INSTITUTO TECNOLOGICO DE

BOCA DEL RIO.

ALUMNO: Ruiz Ruisanchez Manuel

Alejandro.

CATEDRATICO: Badillo Rosales Atanacio.

MATERIA: Diseo Organizacional.
CARRERA: Ingeniera en Gestin
Empresarial.

Sexto semestre, grupo A.

Boca del Ro, Veracruz, a 30 de Enero del 2015

UNIDAD 1 ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIN

1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que
fue previamente definido por medio de la planeacin. Organizar
consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y despus
coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas acte como
una sola, para lograr un propsito comn.
La organizacin es un producto humano y como tal, nunca sera
perfecta, pero s perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse.
Toda organizacin debe de estar encaminada a un fin. Organizar por
organizar no tiene sentido. La palabra organizacin proviene del
griego Organon que significa instrumento. De hecho la organizacin
nos da idea de instrumento. Una definicin de organizacin, de
acuerdo con el tema, es: la estructuracin tcnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin
de lograr la mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los
siguientes elementos:

Partes diversas entre s: ningn organismo se forma de partes

idnticas.
Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.
Coordinacin:
para
lograr
ese
mismo
fin
necesitan
complementarse entre s, no importa que sus funciones sean
diversas.

1.2 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ORGNICO Y COMO SISTEMA

MECNICO.
Diseo organizacional que se divide en departamentos.
Hoy la mayora de las organizaciones es familiar para todos nosotros
(hospitales, otras instituciones pblicas, gobiernos, iglesias, etc.)
estn organizados y dirigidos por la gestin burocrtica. Una
particular responsabilidad y las obligaciones se dividen en una
jerarqua que tiene diferentes departamentos que tienen derechos
especficos a los que sus responsabilidades. Este tipo de diseo
organizativo de las instituciones pblicas bien conocidas se mantuvo
y fue influenciado por la organizacin de las fuerzas armadas en el
pasado. La esencia de este bien conocido para nosotros todo el
diseo organizacional es que las instituciones pblicas se dividen en
departamentos, que se componen de personas involucradas en la
misma actividad (por ejemplo, contabilidad, relaciones pblicas,
ventas, etc.). Bsicamente, estos son los principales objetivos de
diseo organizacional para optimizar las funciones de una institucin
pblica o hacer un negocio ms eficaz.
Recuerde el diseo organizacional es un factor principal en el xito de
cualquier negocio. Gestin est compuesta por los jefes de equipo as
como conducen a los subordinados exitoso logro de sus objetivos
planteados en un inicio.
La situacin ideal perfecta es probable que cuando los empleados
comienzan colocando los intereses de organizacin en los intereses
de uno mismo; sin embargo, puede ser dentro del Reino de la utopa,
as como probablemente no la realizacin prctica. As, en cualquier
caso, el buen diseo organizacional tratar de incorporar estas
caractersticas para hacer el ambiente de trabajo productivo y
rentable para todos los que est involucrado. Las estructuras
organizativas se desarrollan normalmente con el tiempo y
generalmente el resultado de varios aos de la poltica & in time fija
para problemas de organizacin, en su lugar cualquier planificacin
formal y metdico.
Quienes estn en una vanguardia de reestructuracin, gastan energa
y tiempo de desarrollo de las nuevas estructuras de diseo
organizacional por dibujar las casillas como llenar con los nombres de
las personas en la organizacin. Verdad es que existe la ciencia para
el diseo de la organizacin, as como sin saber algunos de los puntos
clave, a menudo lderes harn los problemas reales, que es sentida
por los empleados desde hace varios aos por venir. En primer lugar,
3

es muy importante considerar qu grado de la estrategia de la

organizacin elogios de esta estructura.

1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja
como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad
de cambiar la esencia de su carcter; tiene valores, hbitos, polticas,
programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el
aprendizaje organizacional
Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de
su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y
por su capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de
conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el trabajo
colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa.
Ventajas de la organizacin inteligente:
* Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes
de la empresa
* La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la
creacin desde cero
* Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor
posibilidad de xito
* Intercambio constante de informacin entre los miembros de la
empresa
Conocimiento:
La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la
organizacin, es por eso que se debe potenciar el conocimiento de las
personas como factor clave del xito
El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no
equivale a la inteligencia, es una sntesis de informaciones, mientras
4

que la inteligencia es lo que hace falta para generar conocimientos.

La

inteligencia

transferir

encierra

conocimientos

capacidades
razonar,

inherentes

contemplar

de

aprender,

caminos

posibles,

encontrar nuevas formas de anlisis, generar vas alternativas y

tomar decisiones sabias
Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar
primero por los datos y la informacin. Todo empieza por los datos,
que viene a ser el primer nivel de la escalera de las decisiones y
acciones. Los datos son as como las cosas que nos llegan a la puerta,
no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no. Nos
llegan provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni
siquiera los solicitamos (como el junko mail), pero llegan, estn ah.
Hay datos de origen econmico, financiero, productivo, de mercado,
etc.
Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos
informacin (segundo nivel). La informacin tiene un valor distinto en
cada organizacin y generalmente un precio en su mercado de
origen. Por ej. Las proyecciones de los indicadores macroeconmicos
de un pas pueden ser de gran valor para una empresa como por
ejemplo el PBI, la balanza comercial, el dficit fiscal, etc. esto es
informacin y de origen econmico
Ahora el punto es, sabemos qu es el PBI?, Qu se puede entender
con que un pas tenga, por ejemplo, 2% de PBI? Es bueno para un
pas que el PBI sea positivo?, Cul puede ser el PBI mximo para un
pas? En fin, empezamos a tener varias interrogantes. Volviendo al
inicio, y, qu es PBI? Esto es conocimiento (tercer nivel de la
escalera. Cuando a partir de una informacin, podemos obtener
aspectos favorables o desfavorables, ventajas o desventajas, costos o
beneficios, pros o contras, posibilidad o imposibilidad; decimos que
tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o contenido.
Eso es conocimiento, en un sentido productivo y estratgico.
Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones.
Una

vez

que

disponemos

de

conocimiento,
5

podemos

evaluar

opciones, caminos, vas para ejecutar la accin, calculando los

retornos y el valor agregado que generara cada accin.
Con este anlisis y evaluacin llegamos al nivel de decisiones. Luego
la manera de tomar la accin se ver influenciada por la conducta o
actitud del decisor. Este es el ltimo nivel del proceso de toma de
acciones.
Implementacin Del Conocimiento:
El conocimiento se ha convertido en el factor ms importante de la
vida econmica. Es el componente de todo lo que compramos y
vendemos, la materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes
de la empresa- recursos naturales, maquinaria, capital financiero el
que destaca entre todos es el capital intelectual. La empresa de la
actualidad, opera en una economa basada en el conocimiento, por lo
tanto el capital intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones,
de all que el incremento del valor del conocimiento se puede
conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero, qu significa
conocimiento para la empresa? Cmo se puede convertir en
beneficios? El conocimiento, puede ser definido como informacin que
posee valor para la organizacin. Para incrementar el valor del
conocimiento, se debe:
Crear una organizacin que aprende de s misma. La habilidad
de aprender es una ventaja distintiva que el conocimiento
compartido genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor
innovacin y creatividad, ms rpida toma de decisiones, mejor
orientacin hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta
a los nuevos cambios del entorno comercial
Crear una empresa con disposicin aprender de su propia
gestin, para as aprovechar la informacin y su valor humano,
quien deber aprender desde una perspectiva prctica, las
distintas

facetas

de

informacin,

tecnologa,

procesos

empresariales y planteamientos estratgicos. Para lo cual el

valor humano, debe desarrollar su inteligencia emocional por
medio de:
6

 Conocerse a s mismo, es decir tener una idea cabal de sus

habilidades y una marcada confianza en s mismo.
Autorregulacin, es decir manejar las emociones de modo que
fcilmente pueda manejar y recuperarse de sus emociones
Motivacin. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y
avanzar hacia los objetivos propuestos, para tomar iniciativas
frente a contratiempos y posibles frustraciones
Empata, es decir percibir lo que sienten los dems y cultivar la
afinidad con una amplia diversidad de personas
Habilidades sociales, es decir interactuar con

facilidad,

empleando habilidades para persuadir y dirigir, negociar y

trabajar en equipo
Adems, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos
avances

tecnolgicos, para

lo

que se requieren sistemas

de

informacin (transferencia de la informacin) es decir absorcin del

conocimiento.
Gestin Del Conocimiento:
Se puede definir la gestin del conocimiento como el proceso de
administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer
necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos
de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar
nuevas oportunidades.
El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y
retener. Existen muchos problemas asociados con encontrar los
activos de conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos
de una manera eficiente y con una relacin coste- beneficio
apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al
manejo y administracin del conocimiento. Las empresas necesitan:
* Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la
empresa,

que

asegure

que

el

conocimiento

se

entiende

correctamente
* Ser capaces de identificar, modelar y representar explcitamente su
conocimiento
7

* Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones

por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir
fuentes de conocimiento existentes y tambin las que haya en el
futuro
Principios de la Gestin del Conocimiento (GC)
* La GC es costosa
El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva requiere
inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares
en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y
esfuerzos, como por ejemplo:
* Almacenar el conocimiento, lo que indica la creacin de documentos
y la transferencia de documentos en un sistema computarizado
* Aadir valor al conocimiento mediante la edicin, compactacin,
empaquetamiento, etc.
* Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar
nuevas contribuciones de conocimiento
* Desarrollar infraestructuras

y aplicaciones

de tecnologa de

informacin para la distribucin del conocimiento

* Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el
conocimiento
* La gestin efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de
gente y tecnologa

A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse

que exista una mquina que pueda reemplazar a los humanos
completamente, los hechos demuestran que las organizaciones que
desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta
dosis de esfuerzo humano

Por otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicacin se

deben utilizar para la captura, transformacin y distribucin del
conocimiento altamente estructurado que cambia rpidamente. Los
ordenadores se estn haciendo cada vez ms tiles en la realizacin
de las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal
como texto o imgenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere
construir ambientes de gestin de conocimiento hbridos en los que
se

utilice

tanto

personas

como

personas

de

forma

complementaria
* La GC requiere ingenieros del conocimiento
Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen
funciones organizacionales dedicadas a su administracin y gestin.
El conocimiento no puede ser bien gestionado hasta que algn grupo
en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo.
Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo est el
recolectar

categorizar

el

conocimiento,

establecer

una

infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del

conocimiento
El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para
desarrollar un proyecto. Los proyectos consisten en la construccin
(anlisis

de

viabilidad,

adquisicin

de

conocimientos,

conceptualizacin, formalizacin, diseo, Implementacin, validacin,

mantenimiento) de sistemas basados en conocimientos. Es decir,
construccin de sistemas software siguiendo la metodologa y
mtodos de la Ingeniera del conocimiento as como tambin usando
sus tcnicas y herramientas propias.

El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo

es:
* Planificacin, gestin y control de proyecto
* Iteracin con los directivos, expertos y usuarios
9

Anlisis

de

viabilidad,

adquisicin

de

conocimientos

conceptualizacin
* Ayuda y asesora en la formalizacin del sistema y el diseo de
software
* Supervisa la Implementacin
* Realiza la validacin
* Gua y supervisa la evaluacin por parte de los usuarios
* Controla el mantenimiento
* Controla y supervisa la documentacin del proyecto, del trabajo
interno, para los clientes y manual de usuarios
* Planificacin y control de versiones sucesivas de sistemas
* La GC brinda ms beneficios a partir de mapas que a partir de
modelos, ms a partir de mercados que a partir de jerarquas
Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del
conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y
accesible

como

sea

posible

luego

observan

qu

tipo

de

conocimiento es solicitado y con qu trminos especficos

* La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en
conocimiento
Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la GC,
pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido
intensamente es en unos pocos procesos del negocio que se basan en
conocimiento. Los procesos especficos varan en cada firma e
industria, pero de todas maneras incluyen investigacin de mercado,
diseo

desarrollo

de

productos,

aun

hasta

procesos

transaccionales tales como configuracin de rdenes y precios. Si se

reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del
conocimiento tambin se deben hacer mejoras en los procesos claves
del negocio
10

* La GC nunca termina
La razn es que las categoras del conocimiento requerido siempre
estn cambiando, siempre estn apareciendo nuevas tecnologas,
enfoques administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las
compaas cambian sus estrategias, estructuras organizacionales,
productos y enfatizan el servicio.
Factores determinantes del xito de una adecuada GC:
Son mltiples los factores determinantes del xito de una adecuada
GC, aunque podemos destacar los siguientes que son los ms
relevantes
* Estrategia, que viene determinada por la direccin consciente de
que la llave del xito de su negocio est en el conocimiento de sus
empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el nmero cada vez
mayor de empresas que definen su misin y objetivos en trminos de
conocimiento
* Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la
empresa y las tecnologas de informacin como mecanismos acordes
para facilitar la creacin y el intercambio del conocimiento
* Gestin de personas, que es el pilar clave de toda la gestin del
conocimiento

est

ligado

los

aspectos

culturales

de

la

organizacin
Este tipo de organizaciones establecen un clima laboral donde los
procesos permiten a todos los miembros aprender de forma
consciente de su trabajo, tambin lo hace capaz de mover todo el
aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que
pueda ser utilizado por la organizacin y que este conocimiento
pueda ser transformado constantemente.

1.4 INNOVACIN Y CAMBIO.

11

El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y

sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la innovacin
organizacional. Y es que como futuros profesionales de la informacin
debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de
la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das
estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos,
econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu
debemos hacer?
* Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus
ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que
pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.
* Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso
con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y
externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos
innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.
*

Presupuesto:

es

necesario

para

implementar

algunas

ideas

altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas

que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para
invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas.
* Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas
de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas
son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que
facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin.
* Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas
generadas mediante otras herramientas.
* Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se
puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
* Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los
empleados a participar y a compartir ideas creativas con la
organizacin.

12

* Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser

creativos
Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en
cuenta el aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada
da

se

hace

ms

evidente

la

necesidad

de

cambio

en

las

organizaciones, y el campo de la informacin es uno de estos. La

tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en
nuestro campo de la informacin. Es por tal razn que debemos
adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no
quedarnos atrs en este proceso.
Cada da el cambio en las empresas y organizaciones se hace ms
evidente. Lo que result ayer, ya tal vez no resulte para maana. Y es
que en esta poca, donde el mercado es una competencia, y donde la
tecnologa cada vez es ms avanzada, es necesario estar a la
vanguardia. Muchas veces en las organizaciones se hace difcil el
adaptarse a los cambios. La resistencia al cambio en los empleados,
en los clientes y en la alta jerarqua no se hace esperar... Ante esto,
debemos ser nosotros los responsables de administrar efectivamente
el cambio. Cmo?, pronto lo sabrs... pero antes debemos definir lo
que es Administracin del Cambio.
La Administracin del Cambio es el proceso de transformacin que
asegura el xito organizacional de la empresa reconociendo al cambio
humano como una constante ante el avance acelerado de la
tecnologa de informacin y los cambios en las empresas.
La Administracin del Cambio considera los procesos y actividades
que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales,
resultado de la implantacin de nuevos procesos o soluciones
tecnolgicas.
Los elementos que considera un programa exitoso de Administracin
del Cambio son:
1. Alinear las expectativas a todos los niveles de la organizacin

13

2. Disear e implantar una estrategia de comunicacin que permita

manejar un plan de comunicacin efectivo.
3. Disear e implantar una estrategia para la definicin de nuevos
roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos
a la nueva organizacin.
4.

Disear

conocimiento

implantar
y

una

entrenamiento

estrategia
que

de

permita

transferencia
contar

con

del
una

organizacin autosuficiente.
5. Disear e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio
que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los
proyectos.

Es importante que ante los cambios tan constantes que estn

enfrentando las empresas se determine su disposicin al cambio y la
de los actores de cada proceso. Porque es necesario darse cuenta y
reconocer la problemtica que est afectando a la empresa y al
descubrir lo que origina la resistencia al cambio, es necesario
cambiarlo por una solucin positiva, que les permita comprometerse
con un cambio de percepcin para que pueda darse una nueva visin
de la organizacin. Esto se logra por medio de dinmicas que
promueven la sensibilizacin al cambio y el desarrollo humano.
La aplicacin de la Administracin del Cambio implica explorar y
reconocer temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la
organizacin, crear conciencia del porqu de los cambios, formar
lderes, transformar la percepcin, fortalecer el trabajo en equipo y
aprender a aprender.
El establecer una metodologa para la Administracin del Cambio
permitir reconocer lo que sucede, provocar un cambio de actitud y
percepcin en los colaboradores, llevarlo a la prctica del diario vivir y
en consecuencia preparar a la empresa para enfrentar mejor los
cambios.
14

Toda organizacin tiene que estar innovando y en constante cambio,

esto buscando nuevas estrategias que permitan a la organizacin
llegar a su propsito. Para el buen funcionamiento adaptndose al
cambio necesita existir una buena comunicacin entre sus miembros.

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTE DE CAMBIO.

El mundo cambia a cada momento y cada vez ms rpidamente, por
eso el cambio parece ser la nica constante en nuestras vidas. Hablar
de cambio implica hablar de transformacin, devenir, o sea,
movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las
personas porque tambin tienen un ciclo vital, tratan de mantener un
equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relacin a esto, hoy
en da las opiniones hacen hincapi en el desempeo organizacional
ms que en el desempeo individual. El cambio en una organizacin
es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondr al
movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud
adecuada, se le conseguir mover.
Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio,
ser un lder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo
que se hace, as como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante,
cuando

se

hacen

cosas

diferentes,

siempre

se

chocar

con

dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerir la

conduccin del cambio por personas de una elevada capacidad
probada, personas que sean verdaderos agentes de cambio. La
palabra agente significa segn el diccionario Larousse aquel que
practica la accin, que acta; autor, causante, promotor, propulsor,
impulsor: principio o sujeto de una accin; naturaleza o voluntad que
se manifiesta en la accin. Entonces, agente de cambio sera una
persona o grupo de personas que entra en una organizacin actual o
en una parte de la organizacin para facilitar el proceso de cambio
(Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H., 1998:
760). El agente de cambio representa un desafo para el status quo
que tiende a permanecer en todas las organizaciones.
15

Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de

desarrollar en la organizacin, acciones, actitudes y procesos que
permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos
internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o
materializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional.
Debe mantener la bsqueda permanente de la mejora y eficacia
organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su
equipo de trabajo y la organizacin de manera que las personas no
sean solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de l
en el proceso de cambio. Para lograr sus objetivos el agente de
cambio debe contar con la autoridad que le confiere la organizacin,
sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con xito el
proceso de cambio.
Diversos autores utilizan la expresin agente de cambios en el
mismo sentido que agente de DO [Desarrollo Organizacional]El
agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuando como facilitador,
catalizador,

estimulador

inspirador

de

comportamientos

actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la

organizacin. Idealmente, no es el autor nico de cambios que
desarrolle la organizacin: podr ser coautor, trabajando con los
clientes o con los participantes del sistema-objetivo. Estos son los
autores y actores del proceso de cambioel papel del agente de
cambio no es, preliminar ni apriorstico, para promover cambios: es
primordialmente: a) ayudar a generar datos vlidos e informaciones
tiles que revelen la realidad o la verdad organizacional. El cliente
ver as la situacin de un modo ms completo y comprensible, b)
crear condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien
informadas y libres. Se trata de resolver un problema y planear
acciones

adecuadas,

c)

ayudar

los

clientes

asumir

la

responsabilidad por esa seleccin y comprometerse en la situacin

resultante: esto es, estimular a los clientes a un compromiso con la
seleccin hecha.

16

Perfil del agente de cambio:

El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas
que dan origen a un perfil:
1. Ayuda a generar datos vlidos.
2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada.
3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de
la decisin.
4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.
Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el
primero es al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido.
En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, debe obtener el
liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la
dinmica social, para que de este modo se pueda ayudar a la
organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los aspectos
administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo
en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes
habilidades y/o conocimientos.
1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus
puntos fuertes y sus reas dbiles o de mejora, esto es, en sus
capacidades

limitaciones,

sus

motivaciones

necesidades

personales, as como en sus valores y actitudes.

2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la
organizacin y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita
la organizacin y para ello debe contar con:
2.1

Conocimientos

tericos

prcticos

sobre

desarrollo

organizacional.
2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado
funciones a nivel gerencial.

17

2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas

socio-tcnico abierto.
2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y
limitaciones del sistema organizacional.
3.

Competencia

interpersonal:

debe

tener

la

capacidad

de

relacionarse en forma efectiva con el personal de la organizacin y los

participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de
confianza,

apertura,

respeto

colaboracin

entre

todos

los

participantes.
4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar
diferentes papeles o roles dentro de una funcin mltiple de facetas,
requiere de intervenir en un sistema de relacin y actividades de
personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su
funcionamiento y desempeo en los aspectos que juzgue relevantes.
Su trabajo debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua
colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas
que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe
proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como
seres humanos, en vez de que sean considerados slo como recursos
de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de
la organizacin como un todo y que puedan desarrollar su potencial;
buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda sus
metas; Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea
posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las
condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan
alcanzar sus metas personales y las de la organizacin y tratar a las
personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de
necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.
El cambio es una transformacin. El cambio en una organizacin es
como empujar una masa cualquiera, la misma se opondr al
movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud
adecuada, se le conseguir mover.

18

Una tarea bsica en el agente de cambio es estimular la decisin

consciente, libre y bien informada.
1.6 PRINCIPIOS BSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE
CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIN.
a- La Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores,
creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b- La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar,
si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c- El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la
ayuda a la organizacin.
d- La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el
crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente.
e- La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje
mutuo (agente y organizacin).
f- Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto
lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del
proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar
cambiando.
g- Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos
fundamentales en los programas de cambio:
Superacin de problemas concretos
Aumento de efectividad organizativa
Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfaccin,
actitudes,

etc.)

de

procesos

(comunicacin,

conflictos,

liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinacin de los tres

tipos).
h- La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los
puntos siguientes:
Definir con claridad el sistema receptor.
19

Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema

receptor.
Clarificar expectativas mutuas.
Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar
con informacin vlida que posea la organizacin acerca de si
misma, sobre todo la informacin acerca de las reas y puntos
posibles de cambios.
La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que
pretende

lograr

con

el

programa

de

cambio,

decidir

libremente se alto compromiso con el mismo. (Objetivos)

Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del agente, lo
ms importante no es cambiar la organizacin, sino generar la
informacin vlida que se requiera, y la confianza mutua.
Una organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que
pretende lograr con un programa de cambio, dentro del programa de
cambio existen fases las cuales son:
* Definir con claridad el sistema receptor
* Crear una relacin de confianza
* Clarificar expectativas mutuas
* Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible
* La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que
pretende lograr con el programa de cambio
* Lo ms importante no es cambiar la organizacin, sino generar la
informacin vlida que se requiera, y la confianza mutua.
La organizacin est en constante crecimiento pero para ello se debe
capacitar y al momento del cambio saber cul es el proceso

1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo
el fenmeno cultural, y ste de todo el conjunto de los fenmenos
20

sociales. Las manifestaciones de los elementos de la cultura los

encontramos

en

todas

partes,

como

seala

Durham

(1984):

"verbalizada en el discurso, cristalizada en el mito, en el rito y en el

dogma; incorporada a los artefactos, a los gestos y a la postura
corporal..."
En toda organizacin, la cultura se manifiesta en dos tipos de
elementos:
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias,
valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc.,
la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la
representacin de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a
nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu
se hacen las cosas.
2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a
nivel ms profundo en la mente de los miembros que forman la
organizacin, en donde residen los sentimientos, temores, valores,
creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles de explicar
pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las
organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente
organizacional.

Existen 2 tipos de elementos que influyen en una organizacin donde

los elementos visibles son los valores, la misin y hacia dnde quiere
llegar la empresa, y los elementos invisibles son internos de los
miembros de la empresa y aunque son difciles de explicar influyen en
gran parte en el buen funcionamiento de la organizacin.

Las

tendencias

que

pautan

el

desenvolvimiento

del

mundo

contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas

actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
21

economa,

la

conciencia

ambientalista,

la

aceleracin

de

las

privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico,

conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las
organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas
ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se
resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional.
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian
con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que
estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin
puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de
rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que
quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a
travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan
estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de
conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de
manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan
estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que
toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de
los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas
por la visin de la organizacin.
Implicaciones del cambio de la cultura.
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una
condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una
alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El
panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios
radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la
humanidad.

22

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y

acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales
cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de
cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite
concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han
demostrado que el presente es de quienes se adapten ms
agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales
modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los
retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel
de la innovacin en un entorno cambiante.
A

medida

que

las

organizaciones

desafan

el

cambio,

ser

determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en

funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al
respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad
de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas;
ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial.
La

esencia

de la

gestin

de la

alta

gerencia,

es

visualizar

acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una

organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer
esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas
posibilidades

de

limitaciones

nicas,

que

resulta

complejo

enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con

enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un
fenmeno que presenta un reto sin precedentes.
Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del
cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en
manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos,
ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a
invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
23

empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere

una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige,
es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de
cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado
inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no
coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas,
al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y
efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por
completo por quienes gerencan el cambio. Tercero: el cambio en una
empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a travs de cierta etapas ms o menos comunes,
por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado
futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin
necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo
deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de
compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin;
que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes
tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable
que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser
perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las
organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la
diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el
liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado
donde actan y compiten.
Proceso del cambio planeado.
Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de
percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la
conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por Nam (1989)
presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben

24

ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema

humano.
Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y
consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la
insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente
como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y
motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los
costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor
nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a
travs de la difusin de informacin que permita conocer las
insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de
cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La
participacin

suele

ser

el

mejor

antdoto

la

resistencia

organizacional.
Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de
aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a
los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el
cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y
peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia.

Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la

gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se
crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan.
Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar
por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que
significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de
reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie
de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen

25

que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el

nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.
En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito
anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo
que lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y herramientas
para abordar los sntomas de la organizacin.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado
por Burke (1988) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn
el autor el paso 1 no se haya an completado cuando se d el paso 2,
y as sucesivamente. El modelo en referencia comprende los
siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin).
2. Establecimiento de una relacin de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (re congelacin)
5. Logro de una relacin terminal (pg. 61).
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio
planificado de una organizacin cumple siete pasos, a saber:
1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente
la misin de la organizacin.
1. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos
como realidades ya logradas.
2. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico,
permite identificar que tan lejos se encuentra la organizacin de los
objetivos identificados y el desempeo deseado.
3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos
a resolver adems de -identificar los aspectos claves, que realmente
es importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos
impide resolver todos los problemas
26

4. Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las

diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global
del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes
metas para alcanzar la situacin futura.
6. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se
han identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos
-definir la organizacin para el cambio. - asegurar el liderazgo para el
cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de
dinamizacin y conduccin del cambio organizacional- asegurar la
participacin

activa

todas

las

personas

que

conforman

la

organizacin.
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores
mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de
ellos seala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan slo se
encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el proceso global
es el mismo.

En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con

la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar
en la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen
altos niveles de rendimiento tendrn que aprender; adems, saber
qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el
comportamiento y as estar dispuestos a la adaptacin de los cambios
del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s mismas,
que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los
gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones
organizacionales.

27

En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene

que ver con la personalidad de los trabajadores, aun cuando existen
otras variables de peso que condicionan, modifican y, en cierta
manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la
organizacin.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada
por un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuacin
con un determinado grado de permanencia. Este clima est
integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica
modos de pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural, que activa
conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos
personales preestablecidos.
"Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un
cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una
necesidad de cambio partiendo de la premisa; de que la cultura debe
cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas
competitivas del entorno.

En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye

parte fundamental, ya que ella est integrada a la satisfaccin y
bienestar individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema
para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la
organizacin.
En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos
gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del
cambio por lo general requiere de empleados comprometidos
(Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la
cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran
28

mayora de personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese

cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar
de, que este proceso es difcil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores,
contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y
permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos sin traumas.
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo
desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal.
Exacerba la sensacin de prdida de autonoma personal y control
sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un
tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse
adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional
de trabajo y de preocupacin (Landaeta y Amoeiro, (1996).
Reaccin de la organizacin ante la incorporacin del cambio
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente
equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en
las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los
sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio,
deciden en gran medida su reaccin.
De acuerdo a lo reflejado en el grfico, se puede percibir la influencia
directa que genera el cambio en las personas afectadas.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser
que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres
dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones
como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y
para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con
necesidad de cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en
espacios para la comunicacin y la reflexin, producto de la
construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems,
considerar

el

cambio

de

cultura

como

proceso
29

continuo

de

aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de

una organizacin.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de
compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el
mantenimiento de la cultura existente de la organizacin.
De acuerdo a lo anterior, ningn cambio puede ser exitoso, sin una
planificacin previa; adems, determinar, s stos deben ser iniciados
por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible
que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en
las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy
alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de
cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el
sistema de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la
estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se
presenta a continuacin una metodologa para asegurar su xito.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su
vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn
a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el
espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente
(Drucker, 1986). En sentido general se puede decir que es una actitud
y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de
oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud
que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por
los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre
gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es
sinnimo

de

cambiar.

Las

organizaciones

convencionales

se

planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de

estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y
30

tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor

capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino
natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos
impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones
y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de
cambio

de

la

organizacin

interna

propiamente

dicha.

Esta

perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se

describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que
luego se trasmite a travs de toda la empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el
espritu empresarial y el conocimiento son los dos factores ms
importantes que determinan el xito de las organizaciones.

Cambio organizacional para una mayor competitividad.

El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los
cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de
adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben
entenderse los cambios como retos permanentes capaces de
asegurar el fracaso o el xito de una organizacin (Maraven, 1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer
el grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de
enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se
refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas,
actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos
anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la
comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de
procesos de comunicacin efectivos (IESA, 1995).

31

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura

comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la
organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso
de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional
significa tambin pasar de una cultura tradicional -en la cual
prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder
y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede
asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas
retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados
excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a
un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin
organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del
cambio,

exigirn

caractersticas

personales

fundamentalmente

orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de

excelencia,

que

permitan

incrementar

la

productividad

la

efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de
competencias directamente asociadas con la excelencia en sus
respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo;
capacidad de influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y
dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio.
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio.
"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade
nuestras

vidas,

conviene

observarlo

atentamente

desde

el

ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y

experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997).

32

Venezuela se encuentra en medio de una revolucin en marcha en

materia de telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de las
telecomunicaciones ha sido impresionante en la dcada de los
noventa, que el pas se encuentra frente a la globalizacin y ante este
desafo, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector
petrolero. Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la
actual situacin de este importante sector.
Actualmente

compiten

diversas

organizaciones

de

telecomunicaciones a nivel mundial y existe una nueva generacin

creciente de empresas especializadas en una serie de reas, ejemplo:
Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrnico, etc. De hecho,
Internet es ya un nuevo medio de comunicacin como lo es la prensa,
la radio y la televisin. Por ello, este sistema de comunicacin ha
resultado una autntica revolucin cultural, social y poltica. En este
sentido Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los
ltimos cuatro aos.
Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los pases no estn
separados por barreras arancelarias, idiomas o fronteras, sino que,
por el contrario se unen para conformar grandes bloques econmicos
para abastecer al mercado global.
En consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le considera,
como el mayor crecimiento, es importante porque a pesar de la gran
recesin que sufre el pas y de esperar que la macroeconoma se
enrumbe, este sector pas a formar parte de la lista de prioridades de
los gerentes.
Globalizacin dentro de los procesos de cambio.
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para
aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor
competitividad

en

los

mercados

extranjeros

internos.

La

globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de

empleo, desarrollo y principio de gerencia.

33

La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los

conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn
alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual
viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los
objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el
compromiso que producen el xito a la organizacin.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de
aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que
les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha
convertido recientemente en ventaja competitiva aunada a la
supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el
rpido

creciente

desarrollo

tecnolgico,

las

tendencias

demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las

organizaciones

replantearse

reconsiderar,

bajo

nuevas

perspectivas, el desarrollo humano.

En el marco de tales reflexiones, encaja con precisin la tesis de
Schein (1988) que sostiene- que para darse los procesos de cambios
en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los
institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los
aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a
la organizacin a una verdadera transformacin.
Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para
darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el
equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a una
organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde
todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
La cultura organizacional es un elemento importante para impulsar la
competitividad

de

la

empresa,

una

organizacin

subsistir

dependiendo la forma como adopte la cultura. A partir de esta

premisa,

las

organizaciones

que

quieren

ser

competitivas

se

mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de

34

nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a

su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y
diversificacin de competencias
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICIN.
El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles
de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan
en l.
Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima
organizacional, ya que este puede impactar significativamente los
resultados.

Numerosos

estudios

han

indicado

que

el

clima

organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen

desempeo y otra de bajo desempeo.
La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante
encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de
algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen
distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima
organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las
propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional
existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como
debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad
para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser
posteriormente explorados y corregidos.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima
laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los
resultados de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad,
estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.
El clima organizacional es clave para que la organizacin obtenga el
xito, hay que conocer el clima laboral, es de suma importancia que
se utilicen instrumentos de medicin como lo son las encuestas ya
que sin estas no se podra conocer las inquietudes del trabajador y as
exista un bajo desempeo en el mismo y as influyan en los
resultados de la organizacin.
35

UNIDAD 2 DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ESTRATGICO DENTRO DE

UNA EMPRESA.
Un diseo organizacional estratgico ser un instrumento de toma de
decisiones para que el gerente gestione su organizacin empresarial
en dos direcciones una interna y otra externa con una visin
estratgica compartida en un tipo de negocio identificado y que lo
aleje

de

las

tentaciones

de

negocios

golondrinos

(negocios

opcionales).
El diseo organizacional estratgico debe permitir que los elementos
del organigrama se interrelacionen en funcin a la visin estratgica y
los trabajos en equipo apunten en esa direccin donde la mejora
continua sea flexible y las evaluaciones de los indicadores de gestin
retroalimenten la ruta estratgica con respuesta inmediata al
nacimiento del problema.

36

En este Siglo XXI, las organizaciones necesitarn capacitarse bajo

visiones, estrategias y diseos que les permitan:

Sobrevivir en competencia.
Adoptar cambios en la mejor alternativa tecnologa y de

comercio electrnico.
Recursos humanos con autoestima y aporten anticipacin e

innovacin.
Diseos que

generen

liderazgo

la

estrategia,

la

infraestructura, a la gestin del producto y a la administracin

del cambio.

Sistemas Estratgicos. Sus principales caractersticas son:

Suelen desarrollarse in house, es decir, dentro de la organizacin, por
lo tanto no pueden adaptarse fcilmente a paquetes disponibles en el
mercado.
Tpicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a
travs de su evolucin dentro de la organizacin. Se inicia con un
proceso o funcin en particular y a partir de ah se van agregando
nuevas funciones o procesos.
Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales
como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y
proveedores.

En

este

contexto,

los

Sistema

Estratgicos

son

creadores de barreras de entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de

cajeros automticos en los bancos en un Sistema Estratgico, ya que
brinda ventaja sobre un banco que no posee tal servicio.
Si un banco nuevo decide abrir sus puertas al pblico, tendr que dar
este servicio para tener un nivel similar al de sus competidores.

37

Apoyan el proceso de innovacin de productos y proceso dentro de la

empresa debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y
una forma de hacerlo en innovando o creando productos y procesos.
Un ejemplo de estos Sistemas de Informacin dentro de la empresa
puede

ser

un

sistema

MRP

(Manufacturing

Resoure

Planning)

enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio en el proceso

productivo, o bien, un Centro de Informacin que proporcione todo
tipo de informacin; como situacin de crditos, embarques, tiempos
de entrega, etc. En este contexto los ejemplos anteriores constituyen
un Sistema de Informacin Estratgico si y slo s, apoyan o dan
forma a la estructura competitiva de la empresa.
Por ltimo, es importante aclarar que algunos autores consideran un
cuarto tipo de sistemas de informacin denominado Sistemas
Personales de Informacin, el cual est enfocado a incrementar la
productividad de sus usuarios.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto,
mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa.
Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y
actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de
la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es
fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con
exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es
fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va
a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.

2.2 CONCEPTO DE DISEO ORGANIZACIONAL.

38

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman

decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica
dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes
dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y
hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo
organizacional han ido evolucionando.
Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras
angulares para el diseo de la organizacin La divisin del trabajo,
la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen toda
una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la
organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinacin efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a
la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o
menos estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se
relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos
componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en
las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin
toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el
logro de un adecuado grado

de eficacia

y eficiencia de la

organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar
un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las
actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz
si facilita el logro de los objetivos.

39

Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo

de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.

2.3

MODELOS

MECNICOS

ORGNICOS

DEL

DISEO

ORGANIZACIONAL.
El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de
modelos bsicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y
Stalker en 1961, a partir de la observacin de que la empresa estaba
influida por el entorno y que dependiendo de esto sera una
organizacin u otra. Son dos maneras opuestas de entender la
estructura de la organizacin. En ambientes ms estables se ha
observado que la organizacin con estructura mecnica se adapta
mejor.
Esto se debe a que se concibe la organizacin como una mquina con
todas las piezas perfectamente encajadas, est todo previsto y se
tiene conocimiento de las reacciones necesarias.
No se considera a las personas como tales, sino como piezas de la
organizacin. Se trata de una organizacin formal basada en
autoridad y el control de las actividades.
De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las
empresas que mejor funcionaban eran las que tenan una estructura
orgnica. Se considera la estructura formal solo como una parte de la
organizacin,

da

importancia

las

relaciones

informales.

Los

directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en

vez de dar la orden. Es una estructura de organizacin abierta,
flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Esta
estructura en entonos ms estables puede plantear conflictos por la
indefinicin de papel es entre directivos y subordinados.
Mecnico: La organizacin funciona como una mquina y existen
funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades
segn unas normas. Se trata de personas especializadas en funciones
40

determinadas y se dedican solo a ello. Las relaciones entre personas

se dan en relacin a los cargos y son solo relaciones de trabajo,
profesionales. Se trata de informacin ms formal que informal. Todo
est previsto, hay una motivacin fundamentalmente econmica.
Organizacin con sentido de bastante control. Sistema jerrquico que
se caracteriza por sistemas de decisin.
Stalker ms o menos estudi hasta qu punto el entorno afecta la
estructura de la organizacin y plante un modelo para expresar que
se mueven en empresas muy estables con pocos cambios o que
puedan ser previsibles. En un entorno de poco ambiente tendramos
soluciones para cada cambio. Tendran sentido estas empresas?
Qu perturbara este entorno? Un riesgo seria plantear una
estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos
dados. Riesgo de inmovilismo.
Sera que se diese una situacin que no estuviese prevista, y cmo
responder a esto?, es imposible tener una solucin para todo y al no
saber qu hacer se paralizara la actividad.
Orgnico: Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con
frecuencia y el entorno es muy poco predecible. Establece una
estructura ms informal ms que formal, la participacin de las
personas es importante, no hay una jerarqua estricta, priman las
comunicaciones informales. Se les concede autonoma a las personas
en la realizacin de su trabajo, se confa en ellos. En este tipo de
organizacin se hace especial nfasis en la comunicacin, es bastante
fluida. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la
organizacin.

Ms que impartirle ramas, se le consulta y despus se dialoga.

Se comparte el poder.
Es una organizacin flexible.
Funciona una red de comunicaciones.

41

Esta sera aplicable para un entorno poco estable y habilitado a

situaciones cambiantes dnde est el riesgo aqu? Dnde podra
fallar? Si cada uno puede

opinar en cierta medida habra problemas

a la hora de decidir los objetivos. Pueden surgir conflictos por confiar

en las personas por indefinicin, por falta de claridad de qu es
responsabilidad de una persona, de cul de un superior, qu es lo que
realmente tengo que realizar porque quizs eso no es tarea ma. Los
dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna organizacin
puramente mecnica ni orgnica al 100%. Son, dos extremos.

2.4 TEORAS DE DISEO DE CONTINGENCIA.

Caractersticas de la teora contingencia.
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencia
centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa,
dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de
indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.
Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la
organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias
ambientales para garantizar su xito como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en
condiciones

generales

influencias

especficas.

Las

primeras

constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas,

legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por
aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales
como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones
generales son la tecnologa y el ambiente cuyo intercambio con los
factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas
formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio
externo.

42

Bueno

Campos

agrega

estos

elementos

el

tamao

de

la

organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los

cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura
organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la
organizacin:
La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la
configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la
antigedad y el tamao influyen especialmente en la lnea media y
en los staff directivos y de apoyo; la cultura tiene gran impacto en
el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la
tecno estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base
operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta
claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base
operativa.
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora
contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un
tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias.
Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin.
Las Organizaciones son vistas posteriores a la teora sistmica como
un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en
la determinacin de las estructuras organizacionales y afectan el
funcionamiento de esta, originando la teora contingencia, la cual
florece como ya se mencion en el marco histrico, de la comparacin
entre compaas de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empricos que la estructura
empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden
provocarse desde las posiciones de sus factores en la organizacin
() el anlisis de estos factores explican las diferencias entre las
organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que
afectan a la institucin.
Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el
primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macro
43

organizativa, es decir, del diseo estructural y Micro organizativa

desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica
las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales
externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las
condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la
influencia de estas en la Macro y Micro organizacin, explicando la
realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas
de las variables que le afectan. Estas variables son:
La tecnologa: se refiere a la suma total de conocimientos de los
que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos,
tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas (Koontz, 2004, p. 52),
esta

variable

segn

los

estudios

realizados

por

los

tericos

contingentes influye directamente en la base operativa de la

empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los
procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin.
El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y
determin que la variable que afecta la estructura, es el tamao y no
la tecnologa (Dvila, 1999, p.231), ya que la influencia de la
dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la
complejidad de la estructura.
La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo,
funciones y la formalizacin de la organizacin. Esta variable
conjuntamente con la de tamao afectan en gran medida a la
direccin intermedia y al staff directivo, lo cuales son esenciales para
que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin.
El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de
decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es
externa o interna.
La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero
dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta
determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar
directamente a la alta direccin.
44

 La Cultura: son los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las

normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica
generales de los miembros de la empresa (SERNA, 1996, p.105),
esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin,
nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una
perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y
recoge los estilos de comunicacin.
El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual
representa

aquel

que

se

adaptar

(CHUN,

1999,

p.

6)

desaparecer del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER,

1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas
(output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

2.5 DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

Dimensiones Del Diseo De La Organizacin.
Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la
misma forma en que la personalidad y rasgos fsicos lo que hace la
gente.
Las

dimensiones

organizacionales

corresponden

dos

tipos:

Estructurales y Contextuales.

Dimensiones Estructurales:
Las dimensiones estructurales describen las caractersticas internas
de una organizacin. Ellas establecen las bases para medir y
comparar a las organizaciones.
1. Formalizacin representa la cantidad de documentacin escrita en
la organizacin

45

2. Especializacin es el grado por el cual las tareas organizacionales

son subdivididas en funciones separadas.
3. Estandarizacin Es la extensin en la cual actividades con trabajos
similares son desarrolladas de una manera uniforme.
4. Jerarqua de autoridad Describe quin reporta a quin y el tramo de
control de cada administrador
5. Complejidad se refiere al nmero de actividades o subsistemas
dentro de la organizacin.
6. Centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad
para tomar una decisin
7. Profesionalismo Es el nivel formal de educacin y entrenamiento de
empleados.
8. Razones de personal Se refiere a la designacin de personas a
varias funciones y departamentos.

Dimensiones contextuales:
Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos
en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo.
1. Tamao es la magnitud de la organizacin representada por el
nmero de empleados.
2. Tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema de
produccin, e incluye las acciones y tcnicas usadas para cambiar las
entradas de la organizacin en salidas.
3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los lmites de la
organizacin.
2.6 RELACIN ENTRE EL DISEO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA
LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA.

46

El estudio de las organizaciones contemporneas implica el desarrollo

de una visin de complejidad de las mismas en sus circunstancias y
sus

procesos, la

finalidad

con la

que

fueron

creadas

las

adaptaciones al medio ambiente en este primer ensayo se analiza el

aspecto contingencial de las organizaciones y la implicacin de su
diseo en s. La correlacin de la estructura y el diseo de la
organizacin guardan una estrecha relacin entre el desarrollo y la
funcin de la misma, requiere de un tratamiento no solo de sus
estructuras, sino de sus procesos y las relaciones derivadas de los
procesos y funciones de la misma.
En este caso habr que analizar a las organizaciones especializadas
en prestar el servicio de consultora como unidad jerarquizada, con
procesos y sistemas propios, a partir de sus objetivos y fines.
El diseo de las organizaciones se delimita a la forma o a los fines
que la originaron?
La respuesta se encuentra en el lmite de la complejidad de los fines,
de quien la creo y que es lo que est realizando; en la actualidad el
anlisis de las organizaciones est basado bajo los parmetros del
enfoque institucional, agregando nuevos conceptos: discurso, genero,
eficacia, eficiencia, comunicacin y entramado social. El aspecto del
anlisis organizacional en nuestros das implica el anlisis de un ente
complejo y de un lugar donde se establecen configuraciones sociales.
La norma legal o ley es toda disposicin normativa emanada de un
cuerpo legislativo estatal. Las leyes son generales y obligatorias y
tiene sancin en caso de que no sean cumplidas. Al crear una
empresa o negocio, es necesario que lo constituyamos legalmente,
ello nos permitir que nuestra empresa sea legalmente reconocido,
que est sujeto a crditos, que podamos emitir comprobantes de
pago, y que podamos producir, comercializar y promocionar nuestros
productos o servicios con autoridad y sin restricciones. El derecho
fiscal o derecho tributario es la rama del derecho pblico que se
encarga de regular las normas jurdicas que permiten al Estado
ejercer su poder tributario. Las actividades estatales se financian
47

mediante los aportes obligatorios (impuestos) de los ciudadanos, que

permiten solventar el gasto pblico. Esta disciplina del derecho se
dedica a estudiar las normativas vinculadas a este proceso .La
relacin tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener
fondos para financiar sus actividades, las cuales siempre deben
buscar el bien comn. Por lo tanto, al pagar los impuestos, las
personas y empresas estn contribuyendo al desarrollo de la sociedad
y, por lo tanto, a su propio desarrollo. En su aspecto ms general, el
derecho fiscal debe atender a dos cuestiones: el Estado slo puede
exigir el pago de tributos cuando est autorizado por las leyes; el
ciudadano slo est obligado a pagar aquellos impuestos fijados por
la ley. Lo que hace esta figura legal es permitir que las empresas
cuenten con un periodo razonable para reorganizarse de forma
ordenada. El principal pilar sobre el que se sostiene esta Ley es que
es de inters pblico conservar las empresas y evitar que el
incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en
riesgo la viabilidad de las mismas y de las dems con las que
mantenga una relacin de negocios.

Con respecto al marco legal y fiscal las empresas dedicadas a la

consultora se pueden constituir de acuerdo a la legislacin vigente
tanto en su figura jurdica la cual tambin le proporcionara derechos y
obligaciones de tipo fiscal, aqu es preciso que la eleccin de la
estructura legal o personalidad jurdica permita cumplir con los fines
para lo que fue diseada o creada, las limitaciones y ventajas se
especifican mejor en el Cdigo de comercio vigente y el Cdigo fiscal
de la federacin.
Instituciones que regulan aspectos legales:
Sec. De trabajo y previsin social
Sec. De Economa
Sec. De Ecologa

48

Se. De Salud
Sec. De Comercio
Sec. De Relaciones Exteriores.
PROFECO y CONASINTRA

Instituciones que regulas aspectos fiscales:

Se basan en: Cdigo Fiscal de la Federacin (ley del IVA, ley de ISR,
ley del IEPS, ley del IST).
Que a su vez son regulados por la Sec. De Hacienda y Crdito Pblico.
Por medio del SAT.
Relacin que existe:
Cualquier organizacin que pretenda iniciar una operacin debe de
tener actividades licitas.
Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y
Administracin fiscales.

2.7 RELACIN ENTRE DISEO ORGANIZACIONAL, EL TAMAO Y GIRO

DE LA EMPRESA.

DISEO ORGANIZACIONAL.
El diseo organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear
mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la
estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las
personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y
competitividad.

49

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO AL TAMAO.

* Microempresa: Empresa que ocupa hasta 15 personas y realiza
ventas anuales hasta de 80 millones de pesos al ao.
* Pequeas empresas: Empresa que ocupa de 16 a 100 personas y
realiza ventas hasta de mil millones de pesos al ao
* Mediana empresa: Empresa que ocupa de 101 a 250 personas con
ventas hasta de 2000 millones de pesos al ao.
* Gran empresa: Empresa que ocupa ms de 250 trabajadores y tiene
ventas superiores a los 2000 millones de pesos anuales.

Caractersticas

de

las

Empresas

de

Acuerdo

al

Tamao

Microempresas:
* Su organizacin es de tipo familiar.
* El Dueo es quien proporciona el capital.
* Es dirigida y organizada por el propio dueo.
* Generalmente su administracin es emprica.
* El mercado que domina y abastece es pequeo ya sea local o
cuando mucho regional.
* Su produccin no es muy maquinada.
* Su nmero de trabajadores es muy bajo y muchas veces est
integrado por los propios familiares del dueo.
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que
desarrollan en:
A) INDUSTRIALES:
La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de
bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas.
Estas a su vez se clasifican en:
50

Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos

naturales, ya sea renovables o no renovable.
Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en
productos terminados y pueden ser productoras de bienes de
consumo final o de produccin.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin
de la agricultura y la ganadera.
B) COMERCIALES:
Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin
primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden
clasificar en:
o Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a
otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo:
Bimbo, Nestl, Jersey, etc.
o Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes
cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso
del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final,
y la Abarrotera de Tijuana.
o Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en
pequeas

cantidades

al

consumidor

final.

Ejemplo:

Ley,

Comercial Mexicana, Calimax, etc.

o Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los
productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin
una ganancia o comisin.

C) SERVICIOS:
Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar
en:

Servicios pblicos varios ( comunicaciones, energa, agua )

51

Servicios privados varios (servicios administrativos, contables,

jurdicos, asesora, etc.).

Transporte (colectivo o de mercancas)
Turismo
Instituciones financieras
Educacin
Salubridad ( Hospitales )
Finanzas y seguros

2.8 RELACIN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEO ORGANIZACIONAL.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Es todo aquello que rodea externamente una organizacin o un
sistema. La organizacin al mantener transacciones e intercambio con
su ambiente, permite que todo lo que ocurre externamente en el
ambiente influya internamente en lo que sucede en la organizacin. A
medida que este anlisis organizacional comenz a ser fuertemente
influido por los enfoques de sistemas abiertos, aument el nfasis en
el estudio del medio ambiente como base para la comprensin de la
legitimidad y eficacia de las organizaciones.
El ambiente se analiza en dos clases:
1) Ambiente general: Se conoce como el macro ambiente, o ambiente
genrico. Lo que ocurre en l afecta directa o indirectamente a todas
las organizaciones.
Est constituido por un conjunto de condiciones, Estas condiciones
son fenmenos ambientales que forman un campo dinmico de
fuerzas que interactan entre s. Dando como resultado un efecto
sistmico. Las condiciones son:
a. Condiciones tecnolgicas: Las organizaciones necesitan adaptarse
e incorporar tecnologa proveniente del ambiente general para no
perder su competitividad.
b. Condiciones legales: Son leyes comerciales, laborales, fiscales,
civiles, etc. Que constituyen elementos normativos para la causa de
52

las organizaciones. Las leyes regulatorias afectan directamente a las

empresas y no es posible sustraerse a su influencia. Las empresas
deberan tener un catlogo de toda la legislacin que les afecte y
revisar peridicamente el surgimiento de nuevas leyes regulatorias.
Adems el funcionamiento de la sociedad depende en buena parte de
las decisiones que se tomen en el nivel poltico.
c. Condiciones polticas: son las decisiones y definiciones polticas que
se toman en el campo nacional departamental o municipal, y que
influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones
econmicas. Las decisiones polticas y regulaciones gubernamentales
son de gran relevancia para las empresas, y son fuente de numerosas
oportunidades y amenazas. La manera como se hace la poltica y se
manejan las instituciones es un factor determinante en el bienestar
de las sociedades. Las relaciones de poder y los conflictos por
competencias entre los diversos organismos del estado son una
fuente constante de incertidumbre.

EL DISEO ORGANIZACIONAL
Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, los miembros de
la organizacin ponen en prctica dicha estrategia.
El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su
organizacin.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando.
Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin.
Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin:
La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la
coordinacin, tienen toda una larga tradicin en la historia del
ejercicio de la administracin.

53

El diseo organizacional es el conjunto de medios que maneja la

organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinacin efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a
la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o
menos estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se
relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos
componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en
las relaciones entre los mismos y en la conducta de toda la
organizacin.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el
logro de un adecuado grado

de eficacia

y eficiencia de la

organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar
un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las
actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales.
En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los
objetivos.

2.9 RELACIN ENTRE LA ESTRUCTURA, LA CULTURA Y EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.
No creemos en la existencia de una frmula ni una estrategia nica
para mejorar la cultura y el clima organizacional pues la cultura
puede ser un bien o una obligacin, puede ser una ventaja debido a
54

que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones,

y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan
tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce
a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que
no es apropiada para un medio Organizacional y una estrategia
bsica puede ser ineficiente. Es muy importante tener congruencia
entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
La

cultura

la

personalidad

afectan

el

estilo

la

filosofa

administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un

sistema

de

valores,

creencias

actitudes

que

guan

su

comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo;

es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una
manera particular en que un administrador se comporta, con las
limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiada por su
filosofa personal.
Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para
disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la
gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las
organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser
ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms
efectivas y eficientes.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones establesmecanicistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.
El cambio es lo nico constante en el mundo que vivimos, pero todo
cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, que
muchas veces se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y
hasta paralizan transitoriamente el desarrollo de las organizaciones.
Por ello debemos saber cmo introducir los cambios para que las
personas se adapten mejor y ms prontas a ellos y como capacitar a
nuestra gente para que est preparada para las demandas del
ambiente tan acelerado que nos ha tocado vivir.

55

En una organizacin, compaa, empresa o institucin rediseada los

trabajadores deben tener creencias como las siguientes:
Los clientes pagan nuestros sueldos: debo hacer lo que se
necesite para complacerlos.
Todo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy
importante.
La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los
problemas y resolverlos.
Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos.

Adems, recordar que el conocimiento del Clima Organizacional

proporciona informacin acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de
los subsistemas que la componen.

2.10 SISTEMAS DE ORGANIZACIN.

Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y
la autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se
expresan en las cartas o graficas de organizacin y se complementan
con los anlisis de los puestos.

Se clasifican en:

organizacin
organizacin
organizacin
mayores)
organizacin

lineal o militar
funcional o de Taylor
lineal y staff (lineal y de estados
staff

2.10.1 SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEO- FUNCIONAL.

56

Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un
slo jefe para cada funcin especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es
ms aplicable en las empresas.
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a
cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada
actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad
que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en
especial.

2.10.2 SISTEMAS DE ORGANIZACIN STAFF.

Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de
imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes
empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin
experta y de asesora.
Criterios para diferenciar lnea y staff:
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se
relacionan directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin
o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del
staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los rganos de
produccin y de ventas representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los dems
rganos complementarios y secundarios representan las actividades
medio.

Si

se

produce

algn

cambio

en

los

objetivos

de

la

organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar.

Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el
exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras

57

que los rganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no
necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar
y prestar servicios especializados. El hombre de lnea necesita el staff
para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita de la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:

Servicios.
Consultora y asesora.
Seguimiento.
Planeacin y control

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera

de resolver los problemas de direccin.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del
staff.

Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se

delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede

producir una confusin considerable en toda organizacin.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus
funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin

de sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la
organizacin lineal.

58

2.10.3 SISTEMAS DE ORGANIZACIN MATRICIAL.

Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la
de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se
abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos

mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con
dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de
hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una
cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo
es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un
grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al
equipo.
Ventajas:

Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el

producto como para satisfacer el programa y el presupuesto

requeridos por el gerente del departamento.

Propicia una comunicacin interdepartamental

funciones y los productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra

cuando sea necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para

sobre

las

lograr una mejor calidad tcnica.

Desventajas:

Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual

puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin

de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional
como del gerente de producto.
59

Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas

de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia

directamente su experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del
personal.

2.10.4 SISTEMAS DE ORGANIZACIN DIVISIONAL

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando

sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacin en
base a productos, reas o clientes. Y esos departamentos se les
denomina divisiones porque tienen autonoma, tienen capacidad para
tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su rea
geogrfica. Cuando esta descentralizacin existe se habla siempre de
divisin y no de departamentico.
Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir
correctamente a su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas.
Y el director de divisin es un semi-director general de la empresa.
La sede central controla la actuacin de todas las divisiones
normalmente a travs de normalizacin de resultados.
Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar
de nombrar y sustituir a los directores de cada divisin.
Ventajas e inconvenientes:

Mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo.

Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a
preparar a directivos generales.

Ahora

bien,

estos

mismos

cuatro

elementos

pueden

ser

inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes.

Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de
la organizacin.
60

Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene,
hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos
cuantificables.
La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y
dificultar la reasignacin de recursos, Suelen ser ms costosa en el
mbito directivo econmicamente.

2.10.5 SISTEMAS DE ORGANIZACIN POR COMITS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo
de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en
conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se
ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la
labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos
emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:

Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la

conjuncin de varios criterios.

Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el

comit, no recayendo aquella sobre una sola persona.

Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
61

En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y

se valen del comit para que se haga responsable de sus
propias actuaciones.

2.10.6 SISTEMAS DE ORGANIZACIN POR EQUIPOS DE TRABAJOS

Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la
actividad ms delicada con la que se enfrenta un Director de
Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El equipo
es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su
mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico,
provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha
de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los
resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y
arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en
ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a
tener que trabajar ms intensamente o por la incertidumbre sobre
cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige
un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que requiere una
mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Ventajas:

Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y
ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras

variables.
El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan

en la tarea.
El inters de los integrantes del equipo se centra en la

obtencin de los resultados.

Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las
personas como en las tareas como en los resultados, y al
adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado
62

de maduracin de los mismos (ver evolucin de los equipos de

trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a)
Resultados

diferentes

superiores

cuantitativa

cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin y orgullo de sus

integrantes

(Personas)

c)

Calidad

superior

del

trabajo

(Procesos).
Desventajas:

Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad

y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son

comparables a los de un trabajo hecho individualmente.

La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de

tener en cuenta a las personas.

El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas
puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares
de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza
dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo
que sus resultados resultan efmeros.

2.10.7 SISTEMAS DE ORGANIZACIN VIRTUAL.

La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la
realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y
empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas
mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la
informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el
acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.
La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra
en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin
a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad
a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde

63

este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de

una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:

1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los

clientes
2) Mejora la eficiencia organizativa.
En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos
muy dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de
los

procesos

de

aprendizaje/desaprendizaje.

El

acceso

los

conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este

proceso.
Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la
especializacin de cada uno de los agentes participantes en sus
competencias

esenciales,

lo

que

supone

externalizar

ciertas

actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas
Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es
la posible prdida del Know-How Clave.
A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del
valor agregado es entregada a otros.
Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador
deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios,
por los que aquellos que carezcan de poder de auto organizacin o
autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva.
Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir
sensacin de aislamiento en la tele trabajador.
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles
partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que
sta pierda parte de su fuerza corporativa.
64

 En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en

desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la
informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes.
Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el
negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que
conforman la red.

2.10.8 SISTEMAS DE ORGANIZACIN POR REDES.

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su
conversin en un modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con
capacidad de aprovechar al mximo las ventajas de una organizacin
en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las
actuales.
Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de
aspectos fundamentales:
1. El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y
establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente
como

epicentro,

elemento

antagnico

las

organizaciones

taylorianas en
Las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios
distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de
nuevas actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las
que dejen de ser rentables.

65

La de-construccin del Modelo o servicio.

2. Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se
consigue a travs de la reduccin de niveles jerrquicos. De tal
manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la
gestin se lleva a cabo por equipos, y la jerarqua vertical queda
sustituid
Por la coordinacin horizontal de los equipos.
3. Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la
empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la
empresa como una organizacin que aprende.
4. Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin
de bienes y servicios a ser trabajadores por y para la produccin de
conocimiento. Se establecen mecanismos de informacin y de
conocimiento que permitan a la organizacin crear una red interna de
comparticin y acceso a todas las fuentes de informacin posible.
Asimismo, se integran los sistemas de informacin con los sistemas
de inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la
informacin que fluye en la compaa con la estrategia a seguir.
5. La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms
compleja que en la era de la organizacin industrial, donde la
jerarqua vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de
los trabajadores. De este modo, el rol de la Direccin trabaja otras
cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegacin,
gestin de equipos, gestin de redes y contactos (ya sean propios o
de la organizacin) y tolerancia al cambio y la incertidumbre.
6. Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la
organizacin son orgnicas, se modifican continuamente, segn cmo
evolucionan las redes en que est incluida la empresa. Esto provoca
la necesidad de crear mecanismo de cooperacin externa, de modo
que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio,
caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales.

66

A raz de todo esto qu necesita una empresa en red?

Un compromiso de la Direccin, tomando conciencia de la necesidad
de cambio de mentalidad empresarial y formal de la organizacin.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios
de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas
formas de direccin y gestin de las organizaciones. Han de
desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir
organizaciones auto-organizadas,
Otra palanca para el cambio es la introduccin de nuevos procesos,
organizativos o de servicio a travs de la Innovacin. En este sentido
debe entenderse la innovacin como consecuencia del cambio y no
viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el
que se encuentra una organizacin y como necesidad de sta de ser
espejo de su entorno y mercado.
Asimismo, la introduccin de modelos organizativos orientados a la
innovacin

conlleva

multidisciplinares

que

la

creacin

permiten

de
la

equipos

rotatorios

organizacin

una

mayor

flexibilidad y rapidez en la adaptacin a los nuevos escenarios

econmicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura
organizativa a travs de la redundancia de funciones.
El reto ms importante al que se enfrentarn las organizaciones que
en el futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la
correcta gestin del cambio generacional. Segn el ltimo informe de
tendencias en formacin realizado por Overlap, los adultos entre s
aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en funcin de la
diversidad generacional.
Habr por tanto que entender la idiosincrasia de cada generacin
para una correcta adaptacin a las nuevas formas organizativas y
nuevas maneras de entender la gestin de la informacin.

67

UNIDAD 3 PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIN

ADMINISTRATIVA
3.1.-EMPOWERMENT.
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la
organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad
autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde
las funciones son altamente especializadas, sus lmites son claras y
hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea
rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la
pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles
ms bajos son los hacen el trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
68

6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la

confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Caractersticas del crculo:
1. El cliente est en el centro.
2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua
comunicacin y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con
otros. Hay pocos niveles de organizacin.
6. Hay pocos niveles de organizacin.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de
su jerarqua.
8. Las personas se manejan por s mismas y son juzgados por el total
de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.
Cambios en la forma de pensar:
Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una
organizacin circular requiere una serie de cambios de mentalidad.
Algunos de estos cambios incluye una drstica reorientacin en el
modo como vemos nuestro trabajo
Proceso, responsabilidad & aprendizaje.
Hacia el proceso.
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar
la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra
vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una
conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser
compartido.
69

Hacia la responsabilidad.
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten
responsabilidad, que tradicionalmente solo tena el lder. Si cualquier
empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de
comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo.
Hacia el aprendizaje.
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta
gerencia

al

ambiente

de

negocios

en

la

organizacin

de

empowerment, cuando el personal est deseando accin, busca y

resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No
espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo
ni por preocupacin.
Rediseo Organizacional.
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas,
crear ms productos con menos recursos.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es
llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el
tiempo para analizar la forma como el grupo est alcanzando sus
metas.
El Papel De La Calidad.
Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad
ste est orientado a que la gente busque en cada uno de sus
procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias,
redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de
hacer mejor las cosas.
Motivacin a travs de autoestima.
Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin.
El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma
que la organizacin y los individuos estn conflicto, empowerment
sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y
70

tambin logran lo que desean, puede ser una relacin de ganar

mutuamente benfica.

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

Seguridad en el trabajo

Recompensa econmica.

Promociones.

crecimiento Y Aprendizaje

En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer

y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de
nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y
respectivos aunque haya nuevos trabajos de rutina.

El lder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.

Creando un clima de aprendizaje

Buscar responsables versus resolver problemas

Buscar problemas

Liberar creatividad

Gua con visin, no con tradicin

Aprendiz no maestro

Escala de decisiones

3.2.- BENCHMARKING

71

En el mundo de los negocios se comenz a ver en Estados Unidos a

inicios de los 80s, cuando Xerox inici un proceso denominado
benchmarking competitivo a raz de una crisis que impuls la
bsqueda de mejoras en sus procesos que manufacturaba Xerox eran
de calidad. El crdito del benchmarking se le otorga a Robert C.
Camp, quien pblico en 1989 el libro Benchmarking, a travs del
cual dio a conocer la experiencia de Xerox, cuyo ejemplo fue seguido
por

empresas

como

Motorola

Du

Pont

que

aplicaron

el

benchmarking. La importancia del benchmarking no se encuentra en

la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que
pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se
puede considerar como un proceso til y necesario para llegar a
realizar mejoras y cambios.

PLANIFICACIN
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a
realizar dentro del estudio de Benchmarking deben estar claramente
definidos, as como los principales responsables de llevarlas a cabo
incluida la conduccin tcnica y poltica del proceso.
ANLISIS
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que se
tengan los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es
compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha
comparativa.
INTEGRACIN
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking
para

fijar

objetivos

operacionales

para

el

cambio.

Influye

la

planificacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la

operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los
procesos formales de planificacin.
ACCIN
72

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los

principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos
en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear
una medicin peridica y la evaluacin del logro.

MADURACIN
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores
prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando
as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte
en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de
administracin, o sea que se institucionalice.
Tipos de Benchmarking:
Interno:
Permite

identificar

diferentes

grados

de

eficacia

eficiencia

registrados entre distintos departamentos de una misma empresa.

Esta posibilidad se presenta cuando en una organizacin los
departamentos

llevan

cabo

tareas

funciones

similares

coincidentes en algunos aspectos.

Competitiva:
Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos
de la empresa y los compara con los propios
Funcional:
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de empresas no necesariamente de competencia directa.
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias
73

3.3.- REINGENIERIA.
Entre

uno

de

los

Modelos

Organizacionales

encontrremos

la

Reingeniera, es un nuevo enfoque que analiza y modifica los

procesos bsicos de trabajo en el negocio, donde buscara formas
diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de
un mercado competitivo.
La reingeniera es un mtodo el cual, en funcin de las necesidades
del cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de
negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Implica un cambio radical en la forma de ver a la organizacin.
El xito de la reingeniera no se basa en mejorar lo existente sino en
olvidar como se hacan las cosas y disearlas de nuevo.
Es

redisear

los

procesos

de

manera

que

estos

no

estn

fragmentados
Cambiar las preguntas Cmo, cundo y dnde? Por la pregunta Por
qu?
FUERZAS EN LAS QUE SE ENFOCA LA REINGENIERIA

Caractersticas comunes de procesos renovados:

El trabajo se realiza en el sitio razonable

74

Varios oficios se combinan en uno

Los trabajadores toman decisiones

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los trabajadores tienen mltiples versiones

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales

a equipos de proceso

Los

oficios

cambian:

de

tareas

simples

trabajo

multidimensional

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS.

Trata de corregir un problema en vez de cambiarlo:
El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la
mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms segura de
fracasar en la reingeniera de las empresas no concentrarse en los
procesos:
Un esfuerzo de reingeniera, genera cambios de muchas clases. Hay
que redisear todo lo que se relaciona con los procesos. Lo que
significa redisear es rehacer la empresa no olvidarse de todo lo que
sea ingeniera de procesos:
Las personas necesitan razones para dar un buen rendimiento dentro
de los procesos rediseados.
La administracin tiene que motivar a los empleados para que se
pongan a la altura de las circunstancias abandonar el esfuerzo antes
de tiempo:
Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de
la reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos
que se persiguen. La reingeniera tiene que romper fronteras, no
75

reforzarlas confiar el liderazgo a una persona que no entiende de

reingeniera:
Una

compaa

no

puede

alcanzar

las

enormes

ventajas

de

rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa,

y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de
las mejoras de la empresa escatimar los recursos destinados a la
reingeniera:
Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la
inercia harn que el proyecto acabe disipar la energa en un gran
nmero de proyecto:
Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer
inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y
para sus sistemas administrativos no distinguir la reingeniera de
otros programas de mejora:
La reingeniera no es solo redisear. Tambin hay que convertir los
nuevos diseos en realidad prolongar demasiado el esfuerzo:
La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla
durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un
tiempo justo de 6 meses debe de ser suficientes para pasar de la
planeacin a la accin.

3.4.- OUTSOURCING.
Su vocablo equivalente es subcontratacin, el contrato que una
empresa realiza a otra para que sta lleve a cabo determinadas
tareas que, originalmente, estaban en manos de la primera.
CARACTERSTICAS DE OUTSOURCING.

Es un servicio

Se contrata por un tiempo relativamente largo

Puede incluir productos (activos)

76

No existe una entrega o resultado nico y concreto de la

actividad a contratar

Tiene un grado de autonoma significativo

Lleva asociados parmetros de calidad

Las condiciones de variacin del servicio son pactadas en el

momento de la primera contratacin.

Outsourcing total:
Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial:
Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
1.- Revisar la estructura de la empresa.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Cambiar la cultura organizacional.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.
Actividades que hacen uso intensivo de recursos
Actividades que usan servicios especializados.
Actividades relativamente independientes.

3. Seleccionar al proveedor.
Analizar la relacin costo / beneficio.
Elaborar un contrato escrito y estricto
LOS RIESGOS DEL OUTSOURSING

77

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser

riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el
contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del
contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing

3.5.- DOWNSIZING.
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los
sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus
niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener
competitivas a las organizaciones
OBJETIVO DEL DOWNSIZING.
Su objetivo es realizar mejoras en los sistemas de trabajo y el
establecimiento

de

la

planta

de

personal

para

mantener

la

competitividad.
TIPOS DE DOWNSIZING:
Reactivo:
Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser
predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin
78

un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos

son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo:
Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios
en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea
de repensar la empresa.
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR UN DOWNSIZING ESTRATGICO
SON:

Utilizacin

de

un

marco

sistemtico

de

trabajo

una

metodologa adecuada.

Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los

procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la
empresa.

Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a

cabo el downsizing.

Establecimiento de las herramientas que se emplearn.

Desarrollo de un plan de administracin del cambio.

Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo

durante despus del downsizing.

Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible

para ello.

Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o

redefinir.

79

VENTAJAS:

Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que

integraban la empresa y que ya no son necesarios.

Organizaciones ms flexibles y ligeras.

DESVENTAJAS:

El aumento del desempleo.

Perdida en el sentido de pertenencia por la empresa, ya que la

incertidumbre laboral, conlleva a los empleados.

Perdida de capital econmico y social de las empresas por

detrimento de su talento.

3.6.-CLUSTERS.
Es una agrupacin de empresas e instituciones relacionadas entre s,
pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se
encuentran prximas geogrficamente y que colaboran para ser ms
competitivos.

OBJETIVO DE LOS CLUSTERS:

La

constitucin

fundamental

de

estas

promocionar

agrupaciones
y

facilitar

el

tiene

como

desarrollo

de

objetivo
sectores

estratgicos para las regiones donde se implantan, potenciando la

innovacin y favoreciendo la atraccin de empresas creadoras de
valor, tanto nacional como extranjero.

80

QU OFRECEN LOS CLUSTERS A LAS EMPRESAS?

Facilitar a las empresas una serie de servicios y apoyos que actan
directamente sobre su competitividad.
Suponen una unidad de accin.
Son potentes canales de comunicacin
Sirven para hacer masa crtica
Aportan a las empresas la imagen internacional de excelencia
VENTAJAS PARA LAS EMPRESAS DE PERTENECER A UN CLUSTERS:
Ofrece herramientas para la competitividad.
Los efectos internos para las empresas se resumen en una mejora
generalizada y global de la competitividad.
Los aspectos en que se fundamenta esta mejora son:
Productos de carcter ms innovador
Procesos ms eficientes en costes.
Proyectos de investigacin conjuntos
Desarrollo de nuevos formatos
Liderazgo en productos, formatos y estrategias
Especializacin

de

productos

marcas

por

opciones

estratgicas
Internacionalizacin

de

las

empresas

conjunta

independientemente
Empleados con formacin especializada
Liderazgo en capacidad tecnolgica y de innovacin.
3.7.-TELETRABAJO.
Es una forma flexible de organizacin del trabajo que consiste en el
desempeo de la actividad profesional sin la presencia fsica del
trabajador de la empresa durante una parte importante de su horario
laboral. Engloba una amplia gama de actividades y puede realizarse a
tiempo completo o parcial.

81

CARACTERSTICAS:
Se basa principalmente en el manejo, procesamiento y tratamiento de
datos e informacin.
Debe ser una tarea que apenas requiera el acceso a informacin.
El desarrollo del trabajo no debe solicitar contactos personales
frecuentes con otras personas.
Las tareas deben de ser identificadas en trminos de objetivos
parciales y finales bien concretos y definidos.
El trabajo apenas debe requerir espacio para almacenamiento de
materiales y equipos.
VENTAJAS PARA EL TRABAJADOR:
Incremento de productividad.
Flexibilidad horaria, ejecucin del trabajo segn un plan
independiente e individualizado al tiempo y necesidades de
cada uno.
Incremento de las posibilidades de acceso a un puesto de
trabajo para colectivos especiales de trabajadores (trabajadores
discapacitados,...).
Reduccin de horas extraordinarias.
Ambiente

de

trabajo

ms

tranquilo

en

casa,

libre

de

interrupciones.
Reduccin de los costes y tiempos de desplazamiento de casa
al trabajo.
Ahorro en gastos de vestuario para el trabajo.
Posibilidad de atender en casa, al tiempo que se trabaja, a nios
o personas ancianas o enfermas.
Eleccin personal del entorno de trabajo.
DESVENTAJAS PARA EL TRABAJADOR:
Prdida de integracin en la empresa.
Menor comunicacin con los compaeros de trabajo, peligro de
aislamiento.

82

 Dificultad para encontrar un apoyo laboral y obtener respuesta

en tiempo breve a consultas que se puedan formular.
Dificultad para separar el trabajo de la familia.
Las

tecnologas

de

la

comunicacin

pueden

permitir

la

disponibilidad de 24 horas/da del trabajador, lo que puede

generar sobreexplotacin y prdida de privacidad.
Tendencia a trabajar en exceso.
Transferencia

de

costes

al

trabajador

que

antes

no

se

soportaban.
Problemas derivados del abuso de caf, alcohol, tabaco.
VENTAJAS PARA LA EMPRESA:
Disminucin del absentismo debido a enfermedades poco
importantes.
Incremento de la productividad debido al ahorro de tiempo no
productivo, de tiempo de transporte y por la reduccin de las
tasas de absentismo.
Menores costes de alquiler, de espacio de oficina.
Menores costes en equipamiento de los centros de trabajo.
Reduccin de los espacios de oficina.
Mayor

facilidad

para

contratar

personal

cualificado

independientemente de dnde viva ste.

Reduccin en gastos de personal (posibilidad de contratos por
proyectos, reduciendo as costes fijos).
DESVENTAJAS PARA LA EMPRESA:
Incremento de costes en adaptacin de la nueva organizacin
del trabajo debido a posibles deficiencias en el intercambio de
informacin o demoras en la toma de decisiones.
Dificultad

de

mantener

la

confidencialidad

procedimientos e informacin de la empresa.

MODALIDADES DEL TELETRABAJO:
Teletrabajo desde el hogar
83

de

los

 Tele trabajadores empleados

Auto empleado o "Freelance
TELETRABAJO EN OFICINAS REMOTAS:
Centros de Recursos Compartidos
Telecentros u Oficinas Satlite
Telecottages
Televillage
Teletrabajo Mvil
Intranets, Telered de PYMES y de grandes empresas.
3.8.- REDES DE TRABAJO.
Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber
intercambio de informacin. El reconocimiento de intereses en comn
y reas relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un
propsito unificador y el establecimiento de una Red de Trabajo.
VALORES FUNDAMENTALES DE UNA RED DE TRABAJO:
Propsito unificador que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos,
puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una
Red de Trabajo.
Miembros independientes: La independencia es un prerrequisito. Cada
miembro, cualquier persona, organizacin o pas contribuye a una
Red de Trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y
recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y
caractersticas propias.
Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una Red de Trabajo
son

sus

lneas

de

comunicacin.

Son

ms

profusas

multidireccionales que otros tipos de organizacin.

Liderazgo mltiple: Menos jefes, ms lderes. Las redes de Trabajo son
llenas de, y no sin, liderazgo. Cada persona o grupo en una red tiene
84

algo especial y nico que contribuir a alguna o varias partes del

proceso.
Niveles integrados: La red es multinivel, no plana.
VENTAJAS:
o Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las
ventajas en todo el mundo, as mismo alcanza calidad y precios
en sus productos a servicios.
o Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las
tareas en donde se hacen necesarias. Presenta flexibilidad para
cambiar rpidamente sin restricciones o limitaciones de fbricas
propias o de equipos fijos. La organizacin puede definirse
continuamente en direccin de nuevos productos y nuevas
oportunidades de mercado.
o Costos administrativos reducidos, pues puede haber una
jerarqua simple de dos o tres niveles jerrquicos contra diez o
ms de las organizaciones tradicionales.
DESVENTAJAS:
o Las posibles desventajas de la estructura en redes son:
o Falta de control global.
o Mayor incertidumbre y potencial de fallas.
o La lealtad de los empleados se debilita.
SU ENFOQUE:
El enfoque ms reciente de la estructura en la cual la organizacin
transfiere algunas de sus funciones tradicionales hacia empresas o
unidades separadas o independientes, que se interconectan por
medio de una pequea unidad coordinadora, la cual se transforma en
el ncleo central. La empresa central retiene el aspecto esencial del
negocio, mientras transfiere hacia terceros las actividades que las
otras empresas pueden hacer mejor y en forma ms econmica

85

UNIDAD 4 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

4.1. CONCEPTO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.

De acuerdo con Cummings (1993), el diagnstico es el proceso para
conocer el funcionamiento de los departamentos y de los recursos
humanos que se encuentran dentro de una organizacin. A travs del
diagnstico descubrimos los aspectos en cada rea que requieren
mantenerse,

modificarse

cancelarse.

Incluye

recopilacin

de

informacin pertinente cambios y aprovechando el potencial de la

organizacin.
Diagnstico Organizacional es un proceso para entender cmo las
organizaciones estn funcionando y dan la informacin necesaria para
disear cambios. El diagnstico efectivo provee el entendimiento
sistemtico de la organizacin, necesario para el desarrollo apropiado
de

las

intervenciones.

Las

Intervenciones

de

Desarrollo

Organizacional se fundamentan en el diagnstico y stas incluyen

acciones especficas tendientes a resolver los problemas para la
optimizacin del funcionamiento organizacional.
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite
conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para
descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas.
Caractersticas del diagnstico organizacional:
1. Proceso de medicin que puede variar desde una investigacin
experimental hasta una narracin descriptiva.
2. Tiene como objetivo describir v/o establecer relaciones entre
variables de la organizacin y su medio para generar conocimientos
que permitan entender, administrar y modificar las organizaciones.

86

3. Proceso sistmico en el que participan diferentes actores, grupos

de

inters

(dueos,

administracin,

empleados.

investigadores.

clientes. etctera).
4. Proceso humano altamente influenciado por variables subjetivas,
tales

como

percepciones,

opiniones,

valores

prejuicios

de

las

personas que participan en l.

4.2 IMPORTANCIA Y LA NECESIDAD DEL DIAGNSTICO EN LAS

ORGANIZACIONES.
Los estudios de diagnstico organizacional buscan describir y/o
establecer relaciones entre las variables de la organizacin y de su
medio ambiente. El propsito de esta bsqueda de informacin es el
de generar conocimientos que permitan entender, administrar y/o
cambiar las organizaciones en funcin de dos grandes objetivos: por
una parte, para mejorar la eficiencia y productividad de las
organizaciones y, por otra, para mejorar la calidad, justicia y
condiciones de vida laboral de sus trabajadores (Raineri y Fuchs 1995
a, b; Rodrguez 1992). La importancia de ambos objetivos es
primordial: se deben producir bienes o servicios con eficiencia, y, a su
vez, resulta necesario mantener la cohesin entre los miembros de la
organizacin (Kabanoff, Waldersee y Coben, 1995). Algunos autores
incluso postulan que los objetivos de equidad y productividad estn
interrelacionados entre s- las inequidades e injusticias que ocurren
dentro

de

la

organizacin

pueden

perjudicar

la

eficiencia

productividad de ella (por ejemplo, Pfeffer 1995, Huselid 1995, Raineri

y Fuchs 1995).
El diagnstico organizacional es la actividad de identificar y evaluar
con precisin las diferentes caractersticas de las organizaciones y sus
personas, usando procedimientos de recoleccin y anlisis de
informacin que permitan obtener un conocimiento veraz y confiable.
Un diagnstico rpido y preciso permitir a una organizacin tomar a
tiempo las decisiones y hacer los ajustes necesarios para poder
87

enfrentar adecuadamente los desafos de posicionarse, mantenerse y

adquirir ventajas competitivas en los mercados en que opera.
Los intereses estratgicos de una organizacin van a determinar qu
reas de sta o de su entorno son importantes de diagnosticar.

4.3 DIAGNSTICO Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL.

Condiciones para llevar a cabo el diagnostico organizacional
Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se
deben cumplir algunos requisitos bsicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar
con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del
cliente (trmino usado en Desarrollo Organizacional para designar a la
persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para
promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios
resultantes del diagnstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o
externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso
de diagnstico.
3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso
en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados
generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la
informacin.
4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los
resultados del diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la
informacin.
5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del
cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

88

4.4 MODELOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

Los modelos de Diagnstico buscan estructurar el estudio de la
organizacin.

El

modelo

es

bsicamente

una

visin

del

funcionamiento de la organizacin, de sus elementos centrales y de

las formas de relacin entre estos elementos.
4.4.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO.
Henry Mintzberg ha elaborado un modelo, cuyo punto de partida es
bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en
el diseo de la estructurase ha de tener en cuenta tanto la armona
interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el
entorno. Este autor estima que una organizacin puede dividirse en
cinco partes o en cinco modelos organizacionales (ver tabla 1) que
intentan responder a las demandas de armona interna y de
adecuacin a las condiciones situacionales o del ambiente:
4.4.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF.
El trabajo de Hax y Majluf citado en Burke (1988), est enfocado
principalmente

hacia

una

gestin

estratgica,

de

puede

desprenderse un modelo para el diseo organizacional que tiene una

utilidad clara para el diagnstico y anlisis de las organizaciones.
Ellos sostienen que no existe una mejor forma de organizacin vlida
para todas las circunstancias. Esta perspectiva se ubica en las ms
modernas teoras organizacionales que conceden una importancia
central a los aspectos culturales, normativos y valricos de una
organizacin y si se desea disear una organizacin es conveniente
seguir los siguientes pasos:

I. DEFINIR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BSICA.

II. Definicin detallada de la estructura organizacional.

89

III.

Especificacin

de

un

cierto

balance

entre

la

estructura

organizacional y los procesos de gestin que la acompaan:

planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los
sistemas de recursos humanos y de recompensas.
Adems, proponen ocho sntomas que revelan una estructura
inadecuada:
I. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
II. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico.
III. Clima de trabajo demasiado conflictivo.
IV. Falta de definicin en la planificacin de los negocios.
v. Falta de coordinacin entre las divisiones.
VI. Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la
organizacin.
4.4.3 MODELO DE CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH.
Este marco conceptual otorga gran importancia a la relacin del
sistema organizacional con su entorno y a la contingencia del
encuentro entre organizacin y ambiente. La organizacin especializa
partes de s mismas en su relacin con partes del ambiente
(diferenciacin), como una forma de actuar en la reduccin de la
complejidad de su entorno. Estos subsistemas organizacionales
pueden ser ms o menos diferentes entre s, pero, se requiere de una
fuerza que permita mantener a la organizacin funcionando como una
sola entidad. Este modelo propone un diagnstico y una accin
basados

en

cuatro

etapas

que

forman

un

ciclo:

diagnstico,

planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin.

Encontramos que el diagnstico implica la definicin de la situacin
real y la situacin deseada determina la direccin, que debe partir de
la situacin real hacia la situacin deseada. En la planeacin de la
accin se delimitan los mtodos de cambio, la secuencia necesaria,
para modificar el desempeo del sistema para la direccin deseada.
90

La implementacin de la accin es la etapa del modelo en que

obtiene el compromiso de las
Personas y se abastece el cambio de los recursos necesarios; y la
evaluacin

es

la

etapa

que

cierra

el

proceso

del

desarrollo

organizacional y puede alterar el diagnstico, lo que nos lleva a un

nuevo ciclo de levantamiento, nueva planeacin, implementacin, y
evaluacin. El proceso gana una dinmica propia y se desarrolla sin
necesidad de interferencias externas.
4.4.4 MODELO HGALO USTED MISMO.
El Modelo Pragmtico Emergente de Hornsten y Tichy, el cual ayuda
mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo implcito a lo explcito), elimina el
que los consultores impongan sus propios modelos y teoras a las
organizaciones clientes y es mejor conocido como el modelo del
hgalo usted mismo, no incluye una serie de instrucciones, por lo
tanto es un proceso ms complicado tanto para un estudiante como
para un gerente que tienen poco conocimiento sobre el tema y
requiere de mucho tiempo para que tenga xito, adems de que no
se enfoca a los requerimientos de cualquier organizacin.
Rodrguez (2001), en su libro Diagnstico Organizacional, propone
que el propio consultor cree su modelo, que se adapte a las
necesidades especiales de la organizacin motivo de estudio y en
lista una serie de conceptos, los cuales propone como una forma
posible de construccin del modelo Hgalo usted mismo y son:
I. Organizacin-ambiente.
II. Cultura y cultura organizacional.
III. Estructura.
IV. Comunicaciones.
V. Poder, autoridad y liderazgo.
VI. Conflicto.
91

VII. Descripcin, evaluacin de cargos y desempeo.

VIII. Motivacin.
IX. Clima laboral.
X. Sindicatos.
XI. Toma de decisiones.

UNIDAD 5 METODOLOGA PARA LA CREACIN E INNOVACIN

DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

5.1 PLANEACIN DEL ESTUDIO.

92

Antes de empezar con cualquier estudio de cualquier ndole es

necesario realizar la justificacin necesaria del mismo es decir
fundamentar los motivos del mismo, aunque sean rutinarios, es
indispensable sustentar dichos estudios ya que de este modo se
especificaran los objetivos a evaluar ya sea para obtener un
diagnstico, reas de oportunidad o bien buscar soluciones a
problemticas suscitadas dentro de la organizacin.
Cualquier

mejoramiento

racionalizacin

administrativa

debe

comenzar con cuidados y preparacin, as como:

a) Reconocimiento del problema y autorizacin para realizar el
estudio.
b) Ubicacin precisa del rea
c) en que se presente el problema.
d) Tipificacin del problema.
e) Investigar sobre las causas del problema.
f) Definicin del objetivo del estudio.
g) Formulacin del plan del trabajo.
a) Reconocimiento del problema y autorizacin para realizar
el estudio.
Otro punto a tomar en cuenta dentro de la planeacin del estudio es
la aplicacin de los recursos que tendremos a nuestro alcance es
decir las herramientas que sern necesarias para la aplicacin y
realizacin de nuestro estudio organizacional, estos dependern de la
complejidad de nuestro estudio en relacin al tamao y giro
empresarial en el cual nos desenvolvamos, estas herramientas
pueden ser los modelos de diagnstico y evaluacin organizacional
estudiados en la unidad anterior.
Es este punto igual cabe mencionar que la realizacin de estos
estudios puede ser particular o general es decir podemos realizar un
estudio aislado en un rea en especfico dentro de la organizacin,
por ejemplo: una auditoria en el departamento de contabilidad, dicho
93

estudio tendra su metodologa y objeto de estudio especfico, otro

ejemplo podra ser el inventario de almacn de productos terminados,
en este caso realizaramos un estudio en el rea de produccin, o bien
podramos referirnos a un estudio en general como por ejemplo las
certificaciones ISO en las cuales se evala a la empresa como un
todo, y claro antes de que lleguen los auditores, el rea encargada,
que en este ltimo caso podra ser el departamento de calidad sera
la encargada de realizar los estudios correspondientes dentro de la
organizacin para verificar que todo se est realizando de acuerdo
con los parmetros estandarizados de las certificaciones ISO.
Podramos enfocar todo lo anterior a los 4 pasos de la administracin
y nos situaramos en este punto al igual que en los siguientes tres en
el proceso de planeacin, creo que igual vale la pena hacer uso de
otras herramientas que hemos conocido a lo largo de nuestra
preparacin acadmica en este caso creo que la implementacin de
una anlisis FODA nos servira para poder determinar de mejor
manera nuestro objeto de estudio.

5.2 PROGRAMACIN Y ORGANIZACIN.

Como bien mencionamos en el punto anterior la planeacin no se da
de la noche a la maana, para realizarla hay que tener en cuenta
factores tanto cuantitativos como cualitativos, la planeacin de
estudios organizacionales es el resultado de la buena conjugacin de
todos estos factores ya que son las variables a medir para la
determinacin de resultados, es decir no podemos determinar nuestro
objeto de estudio si no analizamos primero cuales sean nuestras
94

variables a medir y el grado de afectacin que estas tienen sobre

nuestra organizacin.
Una vez conociendo los aspectos antes mencionados podemos
empezar con la programacin de nuestro estudio que no es ms que
organizarnos adecuadamente en cmo, y cuando llevaremos a cabo
la realizacin de nuestro estudio, es necesario tambin tomar en
cuenta que nuestra labor no debe de afectar con los procesos
normales de nuestra empresa que, como estudiamos anteriormente
es uno de los inconvenientes con los que nos encontramos
comnmente, posterior a esto debemos tratar de llegar a los
resultados ms convenientes en el menor tiempo posible sin
descuidar a la vez la eficacia de nuestros procedimientos.
o Los

objetivos

realizables.

deben

Para

cuantitativos

que
para

ser

verificables,

sean
ser

precisos

precisos

deben

ser

verificables

deben

ser

cualitativos.
o Tiene que haber una clara definicin de los deberes,
derechos y actividad de cada persona.
o Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo
que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
o Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria
para cada actividad. Cada persona debe saber dnde
conseguir la informacin y le debe ser facilitada.
Algunos conceptos que debemos tomar en cuenta dentro de la
planeacin organizacional son los siguientes:

La Estructura Organizacional es un instrumento administrativo

en el que se definen tareas por realizar considerando las
capacidades

motivaciones

del

personal

disponible.

Su

propsito es contribuir a la creacin de un entorno favorable

para el desempeo humano.
95

La

Planeacin

de

la

Estructura

Organizacional

ayuda

determinar las necesidades futuras de personal y los programas

de capacitacin requeridos. Puede revelar debilidades que se
perciben

ms

claramente

al

comparar

la

estructura

organizacional real con la deseable.

Estructura Del Proyecto.
Durante el tiempo de vida de un producto, se deben realizar varias
actividades

que

comprenden

planeacin,

desarrollo,

servicios,

publicaciones, control de calidad, apoyo y mantenimiento. La

planeacin identifica agentes externos y necesidades, lleva a cabo
estudios de factibilidad y supervisa el desarrollo de principio a fin.
El desarrollo especfico, disea, instrumenta, depura, prueba e integra
el producto.
Los servicios proporcionan herramientas automatizadas y recursos
computacionales
configuracin,

para

todas

distribucin

las

del

actividades
producto

administra

distintos

la

apoyos

administrativos.
5.3 ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS.
Una vez que ya tenemos bien delimitado nuestro objeto de estudio, la
metodologa y las herramientas que utilizaremos en nuestro estudio
organizacional es de suma importancia obtener la mayor cantidad de
informacin posible de todos los departamentos que constituyen a
nuestra empresa, Qu significa esto? Como bien sabemos la
empresa es un solo sistema laboral y productivo por lo tanto es
necesario conocer las afectaciones de todos y cada uno de los
departamentos de la empresa, pero cabe mencionar que la obtencin
de informacin es nicamente el primer paso dentro de este proceso,
ya que lo que nos asegurara buenos resultados sin duda alguna es el
96

anlisis y buena interpretacin de toda la informacin obtenida, esta

puede ser una tarea ardua si no se sabe exactamente lo que
buscamos, de ah la importancia de que se lleven a cabo y
eficazmente los puntos vistos anteriormente, esto nos ayudara a
poder descartar informacin irrelevante al objeto de estudio que
pretendemos realizar.
El propsito del anlisis es resumir las observaciones llevadas a cabo
de forma tal que proporcionen respuestas a los interrogantes de la
investigacin. El objetivo de la interpretacin es buscar el significado
ms amplio a las respuestas mediante una trabazn con otros
conocimientos disponibles, por otro lado, un abuso o sobresaturacin
de informacin estadstica cuando no es necesaria, solo sirve para el
regodeo del analista y adems conspira contra la comprensin del
fenmeno este, tal vez sea el reto ms importante a vencer dentro de
la realizacin de nuestro, porque los resultados o la localizacin
exacta del origen de nuestra problemtica puede depender del
anlisis correcto de dicha informacin.

El objetivo de traer esta problemtica est dirigido al logro de los

objetivos especficos que se persiguen. La primera de ellas es sumar
al clculo matemtico-estadstico a la comprensin conceptual. Nos
parece interesante poder entender e interpretar lo que hay detrs de
clculo estadstico, esto es, cmo se relaciona los postulados
tericos con los lgicos y stos con los paradigmas estadsticos, lo
que

desde

el

inicio

queremos

despejar

son

algunos

errores

conceptuales que llevan posteriormente a errores de aplicacin o a

mal interpretar la informacin como antes mencionamos.
5.4 ELABORACIN Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
97

Una vez realizado el estudio y anlisis correspondiente de la

informacin pertinente a nuestro objeto de estudio es necesario
tomar acciones, de acuerdo a los resultados obtenidos posterior al
estudio realizado, Qu quiere decir esto?
Bien esto se refiere a las estrategias y acciones propuestas por
nuestro

equipo

de analistas

es

decir,

estudiar

las

diferentes

alternativas con las que contamos para poder determinar cul es la

ms factible o conveniente para nuestra organizacin, es importante
que al momento de llevar a cabo las propuestas se tomen en cuenta
factores, que afecten a la empresa como por ejemplo financieros,
presupuestales, o estructurales, porque si bien se busca la mejora de
nuestros procesos un cambio drstico o repentino puede ser motivo
de un desequilibrio organizacional, por lo que habr en ocasiones que
dividir las propuestas o estrategias dadas en varias fases, de
implementacin como veremos en el siguiente punto.

Otro punto importante a tomar en esta parte del proceso son los
planes de accin de emergencia, es decir debemos de tomar en
cuenta un plan alternativo, el cual pueda llevarse a cabo en caso de
negligencia o de algn posible error o afectacin ya sea de carcter
fsico o administrativo el cual podamos emplear de manera inmediata
sin causar mayor afectacin en nuestra organizacin.
La

elaboracin

implementacin

constituye

el

momento

de

transformar los planteamientos y medidas de mejoramiento en

acciones especficas y est conformada por tres fases:
a) Preparacin del programa
b) Integracin de recursos
c) Ejecucin del programa
98

El actual mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones

consiste en
seleccionar partes del proyecto e implementarlas poco a poco sin
causar alteraciones al sistema actual y continuar al siguiente paso
hasta consolidar el anterior combinacin de mtodos consiste en la
aplicacin de ms un mtodo integracin de recursos estructurado el
programa se renen los recursos humanos, materiales y tecnolgicos,
se fundamenta tcnica y normativamente la implantacin, se
acondiciona fsicamente las instalaciones y se capacita al personal
que vaya a colaborar en su ejecucin.

5.5 IMPLEMENTACIN.
Una implementacin o implantacin es la realizacin de una
aplicacin, o la ejecucin de un plan, idea, modelo cientfico, diseo,
especificacin, estndar, algoritmo o poltica, Qu quiere decir esto?
En un enfoque ms claro podemos determinar a la implementacin
como el mtodo o modo en el cual pondremos en accin las
estrategias

tomadas

posterior

todos

los

procesos

vistos

anteriormente, en esta etapa podemos mencionar que las labores se

vuelven un poco ms tcnicas que administrativas, Por qu? Bueno
porque es necesario evaluar las dimensiones de las afectaciones que
pueden obtenerse a consecuencia de la realizacin de cambios en
nuestra empresa, partiendo de esto podemos determinar el modo en
el que llevaremos a cabo la implementacin de nuestras estrategias
organizacionales, como mencionamos en el punto anterior podemos
seccionar nuestros planes de accin en partes o fases, si se trata de
cambios drsticos en los procesos ya establecidos en nuestra
99

empresa esto se hace para tratar de disminuir el impacto en los

empleados y de este modo puedan tener una mejor aceptacin a las
estrategias impuestas de tal modo que no desestabilice a la empresa,
esto claro si hablamos de una estrategia a nivel general, ahora bien si
hablamos de cambios departamentales, pues son mucho ms fciles
de llevar a cabo y con mucho menos imprevistos; otro punto que
mencionbamos con anterioridad era la opcin de un planes de
estrategia en casos de contingencia estos planes deben de ser de
fcil implementacin y con resultados inmediatos estos se usan
mayormente

en

caso

de

recesiones

econmicas,

afectaciones

naturales, o fuertes campaas publicitarias de la competencia.

El proceso de administracin estratgica involucra dos procesos
relevantes.

El primero, la formulacin de la estrategia.

El segundo, la implementacin de la estrategia seleccionada.
Para que las organizaciones tengan xito necesitan realizarse ambos
procesos de manera adecuada, para formular la estrategia se
realizar un anlisis cuidadoso del medio ambiente externo y del
ambiente interno llevando a cabo una adecuada implementacin de
dicha estrategia. La mayor parte de los fracasos de las empresas no
provienen de una mala formulacin de la estrategia sino de una
implementacin inadecuada. De ah emana la importancia tan
relevante del segundo proceso, es decir, la puesta en marcha de la
estrategia. Es indispensable implementar las estrategias a travs de
disear la estructura organizacional congruente con la estrategia
seleccionada, establecer los controles oportunos y de contar con una
cultura

organizacional

adecuada,

es

necesario

contar

con

tu

motivacin para realizar este curso, ya que puedes estar seguro que
sers capaz de aplicar los diversos conceptos vistos en el curso al
caso particular de tu empresa.
100

5.6 EVALUACIN PERIDICA.

Muchas veces, los problemas no son manifiestos y solo se detectan
cuando se efecta un anlisis en profundidad. La rutina diaria impide
frecuentemente pensar en la situacin de la empresa y su futuro,
aunque pensar para tener una visin global de la situacin agregue
valor. Muchas veces el da a da, lo urgente, impide a los directivos
pensar en lo importante, los directivos deben dedicar tiempo a
pensar, para as orientar, motivar y controlar, y evitar que las
empresas pierdan la brjula del cumplimiento de su misin en el lago
plazo, la evaluacin peridica de la empresa se presenta como una
herramienta til para el control de gestin superior, que consiste en
analizar la evolucin de la empresa en los ltimos aos y sus
perspectivas futuras, evaluar el impacto de las decisiones en sus
resultados y la situacin en relacin con el cumplimiento de su
misin. Para efectuar esta evaluacin se utilizan naturalmente los
mismos instrumentos que se incorporan a la carpeta de control
superior, pero el anlisis se refiere a perodos ms prolongados
(generalmente coincide con el cierre de balances) y no se efecta
para marcar tendencias de variables sino para establecer en qu
medida la empresa es rentable, mantiene su patrimonio y evoluciona
favorablemente. En otros trminos, es una autoevaluacin de la
medida en que la empresa es una inversin conveniente para sealar
con tiempo las deficiencias que deban ser corregidas.
Evaluacin peridica a cada miembro de la organizacin.
Toda persona le gusta saber cmo est su nivel de desempeo y
como es visto por su superior. Esto cabe dentro de lo que llamaramos
elemento motivante en el desempeo de cada persona. No se debe
hacer una evaluacin subjetiva por que causa dao a las personas y
en consecuencia a la organizacin.
101

El evaluador (lder de su equipo) debe hacer ver al evaluado con

exactitud y sin lugar a duda como es visto el desempeo y aporte de
cada trabajador hacia la empresa. Cada persona est deseosa de
saber dnde est ubicada para disminuir su nivel de inseguridad
laboral que puede hacer mermar su nivel de desempeo.
Si es una persona con antigedad en la organizacin debe buscarse
su evaluacin anterior y hacer la comparacin de cmo estabas y
como estas en este momento. Es necesario que el evaluado una vez
concluya su evaluacin firme (si est de acuerdo) la evaluacin
escrita junto a su lder. En el caso de no estar de acuerdo con su
evaluacin,

es

tarea

del

evaluador

establecer

estrategias

de

comunicacin y persuasin con el objetivo de que el objetivo de esa

evaluacin radica en la mejora continua y crecimiento del trabajador
en la organizacin y as a futuro poder ser recompensado por su
aporte a la organizacin All deben establecerse compromisos de
ambas partes a cumplir en el transcurso del periodo que se
establezca como fecha trmino de cada evaluacin.

102

UNIDAD 6 TCNICAS DE ORGANIZACIN

6.1. ORGANIGRAMAS.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una
empresa o cualquier otra organizacin. Representan las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen,
hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales
de vigor en la organizacin.

103

El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite

obtener una idea uniforme y sinttica de la estructura formal de una
organizacin:
Desempea un papel informativo.
Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarqua y
la relacin entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin para
conocer cmo es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes
requisitos: Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe
contener nicamente los elementos indispensables.
Tipos de organigrama:

Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba

abajo.
Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.
Circular: La autoridad mxima est en el centro, y alrededor de
ella

se

forman

crculos

concntricos

donde

figuran

las

autoridades en niveles decrecientes.

Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanto

mayor es la sangra, menor es la autoridad de ese cargo.

Tabular: Es prcticamente escalar, solo que el tabular no lleva
lneas que unen los mandos de autoridad.

6.2. MAPAS DE PROCESOS.

El mapa de procesos es una representacin grfica que nos ayuda a

visualizar todos los procesos que existen en una empresa y su
interrelacin entre ellos.

104

Antes de realizar el mapa de procesos habr que identificar todos los

procesos.
Los pasos para hacer un mapa de procesos seran los siguientes:
1)

Identificar

los

actores

Clientes,

proveedores

otras

organizaciones de su entorno
2) Identificar la lnea operativa La lnea operativa de nuestra
organizacin est formada por la secuencia encadenada de procesos
que llevamos a cabo para realizar nuestro producto
3) Aadir los procesos de soporte a la lnea operativa y los de
Direccin, mejora continua, estrategia, o lo que queramos
4) Aadir los procesos que afectan a todo el sistema Gestin de
reclamaciones, recursos humanos, auditoras internas. Los mapas de
procesos son tiles para: - conocer cmo se llevan a cabo los trabajos
actualmente- analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de
tiempo o aumentar localidad - utilizar el proceso actual como punto
de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento del proceso orientar a nuevos empleados - desarrollar formas alternas de realizar
el trabajo en momentos crticos - evaluar, establecer o fortalecer los
indicadores o medidas de resultados
6.3. DIAGRAMAS DE FLUJOS.
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso.
Cada paso del proceso es representado por un smbolo diferente que
contiene una breve descripcin de la etapa de proceso.
Los smbolos grficos del flujo del proceso estn unidos entre s con
flechas que indican la direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades
implicadas en un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas,
facilitando la rpida comprensin de cada actividad y su relacin con
las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las ramas en el

105

proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del

proceso, las operaciones de interdepartamentales.
Tipos de diagramas de flujo:
Formato vertical: En l, el flujo y la secuencia de las operaciones, va
de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un
proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su
propsito.
Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones,
va de izquierda a derecha.
Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola
carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que
leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no
familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin
horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms
de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o
persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero
de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los
utilizados son fundamentalmente representativos.
Simbologa y significado valo o Elipse: Inicio y trmino (Abre
y cierra el diagrama).
Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin de una o ms
actividades o procedimientos).
Rombo: Decisin (Formula una pregunta o cuestin).
Crculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra
dentro de un procedimiento).
Tringulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en
forma

permanente).

Tringulo

boca

arriba:

Archivo

temporal

(Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento).

106

6.4. MANUALES.
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y
sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los
manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
6.4.1. Bienvenida:
El manual de bienvenida tambin conocido como manual de
induccin, es un documento creado por las empresas que apoya a la
induccin del nuevo trabajador a la empresa, este manual le presenta
al trabajador toda la informacin relevante de la empresa de manera
general, desde su historia, dueos, objetivos, misin, visin, que se
pretende como objetivo organizacional, y debe dar respuestas a todas
las inquietudes laborales del nuevo trabajador, facilitndole la
integracin como uno ms del equipo.
El perodo de induccin junto con el Manual de bienvenida o acogida
como tambin se conoce, se han ido introducido paulatinamente en
muchas empresas, con resultados muy favorables, permitiendo:
Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos
colaboradores, Signos de seriedad y organizacin y la creencia
de valoracin del personal.
Hacer sentir al nuevo colaborador ms integrado en la empresa.
Conocer en profundidad las caractersticas legales y especiales
de su relacin Laboral con la empresa.
Favorecer la comunicacin interna.
Favorecer la comunicacin social del individuo, al relacionarse
correctamente en su entorno laboral.
CONTENIDO DE UN MANUAL DE BIENVENIDA: 1. Bienvenido/a. 2.
Historia. 3. La cultura corporativa de la empresa. 4. La organizacin.
5. El primer da en la empresa. 6. Anexos.
6.4.2. De polticas

107

Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la

administracin que es probable que se presenten en determinadas
circunstancias. Las polticas son la actitud de la administracin
superior.

Las polticas escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del

cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades
y objetivos de la direccin superior segn convenga a las condiciones
del organismo social. Objetivo del Manual de Polticas: Presentar una
visin de conjunto de la organizacin para su adecuada organizacin.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que
deben

realizarse

en

cada

unidad

administrativa.

Proporcionar

expresiones para agilizar el proceso decisorio. Ser instrumento til

para

la

orientacin

descentralizacin,

al

informacin

suministrar

al

personal.

los

niveles

Facilitar

la

intermedios

lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones. Servir

de base para una constante y efectiva revisin administrativa.
Importancia de Manual de Polticas:
Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para
ayudar a la orientacin del personal y tambin ayuda a declarar
polticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rpidas a los
malos entendimientos y a mostrar cmo puede contribuir el empleado
al logro de los objetivos del organismo.
Tambin ayuda a los administradores a no repetir la informacin o
instrucciones.
Ventajas de los manuales de Polticas:

Las polticas escritas requieren que los administradores piensen

a travs de sus cursos de accin y predeterminen que acciones
se tomarn bajo diversas circunstancias.

108

Se proporciona un panorama general de accin para muchos

asuntos, y solamente los asuntos poco usuales requieren la

atencin de altos directivos.

Se proporciona un marco de accin dentro del cual el

administrador puede operar libremente.

Las polticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para

todos los empleados.

Las polticas escritas generan seguridad de comunicacin

interna en todos los niveles.

El manual de polticas es fuente de conocimiento inicial, rpido
y claro, para ubicar en su puesto nuevos empleados.

6.4.3. De organizacin.
Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organizacin Contribuye a
formular y crear la organizacin, as como al anlisis de esta, con la
finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales. La descripcin de
los puestos y unidades de la organizacin contribuye a facilitar el
conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o
institucin. Los manuales de organizacin suministran informacin
sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la
autoridad. Constituye un medio eficaz de la direccin de personal
para la preparacin de cuadros directivos y empleados.

6.4.4. De procedimientos.
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la
descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las
funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas. El
manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que
109

intervienen precisando su responsabilidad y participacin. Suelen

contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y
cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las
actividades dentro de la empresa. En l se encuentra registrada y
transmitida

sin

distorsin

la

informacin

bsica

referente

al

funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las

labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la
conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est
realizando o no adecuadamente.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a
descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al
adiestramiento y capacitacin del personar ya que describen en
forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis
o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee
emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de
tiempos, delegacin de autoridad, etc. Para establecer un sistema de
informacin o bien modificar el ya existente. Para uniformar y
controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin

arbitraria.

Determina

en

forma

ms

sencilla

las

responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria,

evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia
de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben
hacerlo.
Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el
mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.
6.4.5. De calidad:
El Manual de Calidad de una organizacin, es un documento donde se
especifican la misin y visin de una empresa con respecto a la
110

calidad as como la poltica de la calidad y los objetivos que apuntan

al cumplimiento de dicha poltica. El Manual de Calidad expone
adems la estructura del Sistema de Gestin de la Calidad y es un
documento pblico, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con
los manuales o de instrucciones. Es un documento "Maestro" en cual
la Organizacin (empresa) establece como dar cumplimiento a los
puntos que marca la Norma (por ejemplo ISO 9001:2008) y de l se
derivan Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, Formatos.
etc.
El Manual de Calidad entendido como tal, nicamente es de obligada
realizacin en la implantacin de la norma ISO 9001, en el cual se
recoge la gestin de la empresa, el compromiso de ste hacia la
calidad, la gestin de recursos humanos, materiales... Ha de ser un
documento pblico frente a clientes y proveedores, con una extensin
preferiblemente no superior a las 20 pginas y se suele redactar al
final de la implantacin una vez documentados los procedimientos
que la norma exige. Respecto a otras normas como pueden ser las
desarrolladas por el ICTE; la norma Q del sector turstico, no exige la
realizacin de un Manual de Calidad, aunque s ayuda a la
implantacin de la misma. Lo mismo sucede con el EFQM que es el
modelo de excelencia europeo, que actualmente se est implantando
con bastante xito en Espaa. Es un modelo que tampoco exige el
desarrollo de un Manual de Calidad entendido como tal.
El Manual de la Calidad es un documento donde se menciona con
claridad lo que hace la organizacin para alcanzar la calidad mediante
la adopcin del correspondiente sistema de Gestin de la Calidad.
6.5. DISTRIBUCIN DE ESPACIOS DE TRABAJO.
Concepto: La distribucin de espacio se refiere a la disposicin fsica
de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la
ubicacin de las instalaciones para la atencin y servicios tanto para
el personal, como para los clientes

111

Objetivos: El estudio de la distribucin de espacio busca contribuir al

incremento de la eficiencia de las actividades que realizan las
unidades que conforman una organizacin; as como tambin
proporcionar a los directivos y empleados el espacio suficiente,
adecuado y necesario para desarrollar sus funciones de manera
eficiente y eficaz, y al mismo tiempo permitir a los clientes de la
organizacin obtener los servicios y productos que demandan bajo la
mejores condiciones; y procurar que el arreglo del espacio facilite la
circulacin de las personas, la realizacin, supervisin y flujo racional
del trabajo y adems, el uso adecuado del elementos materiales y de
ese modo reducir tiempo y costos para llevarlos a cabo. Podemos
utilizar guas que favorecen el desarrollo de una distribucin eficaz y
ayudan a alcanzar los objetivos establecidos.
Algunas de estas guas pueden ser: Concentrar al personal en amplios
locales de trabajo, con o sin divisiones interiores, con una buena
iluminacin, ventilacin, comunicacin y adaptabilidad al cambio.
Evitar superficies en que trabaje un nmero excesivo de personas.
Proporcionar cierto aislamiento a algunos pues, solo cuando sea
necesario. Lograr que el trabajo fluya hacia delante formando una
lnea recta. Colocar las unidades orgnicas que tengan funciones
similares y estn relacionadas entre s adyacentemente. Utilizar
escritorios de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las
necesidades propias del trabajo. Ubicar los escritorios de manera que
permitan que la luz natural pase sobre el hombro izquierdo de cada
persona.
Los archiveros u otros gabinetes que se encuentren en el rea de
trabajo deben tener una altura uniforme. Las previsiones deben
realizarse con respecto a las cargas mximas de trabajo para poder
hacer frente al incremento del volumen de las operaciones. Aislar en
reas a prueba de sonidos las unidades que utilizan mquinas y
equipos ruidosos. Aquellas unidades que estn en contacto frecuente
con los clientes deben estar ubicadas en reas accesibles, cerca de
las entradas, ascensores y zonas de recepcin. Al personal cuyo
trabajo requiere de mxima concentracin, se le deber situar dentro
112

de divisiones parciales o completas. Usar preferentemente paneles o

divisiones como paredes y divisiones parciales con vidrio plano u
opaco que permitan buena luz y ventilacin. Instalar suficientes
contactos elctricos de piso para equipos y maquinas. Proporcionar al
personal y a los visitantes de servicios, sanitarios, espacios para los
periodos de descanso y espera y suficientes tomas de agua. Disponer
de un lugar destinado a bodega o almacn de utensilios de limpieza,
papelera y suministros. La imagen de la organizacin debe transmitir
orden y confianza.

113

Bibliografa

Libros consultados:

Berta E. Madrigal Torres, Habilidades Directivas, 1995,

Madrid.

Enrique Benjamn, Franklin Fincowsky, Organizacin de

empresas, Tercera Edicin.

Daft, R. (2007) Teora y diseo organizacional. (9 Ed.)

Mxico: Thompson. (ISBN: 9706867538), Captulo 1:
Organizacin y teora organizacional.

Administracin, una ventaja competitiva Capitulo 8:

Estructura de la organizacin.

Administracin, una ventaja competitiva Capitulo 8:

Estructura de la organizacin.

Fuentes consultadas:
http://mitecnologico.com/igestion/Main/DistribucionDeEspac
iosDeTrabajo#sthash.NsjWHWg8.dpuf
http://www.monografias.com/trabajos21/libro-deldisenio/libro-del-disenio.shtml

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