Tese Gestão Conflitos

Sandra Carvalho Torres
Estilos de gesto construtiva de conflitos numa

organizao empresarial
UNIVERSIDADE FERNANDO PESSOA

FACULDADE DE CIENCIAS HUMANAS E SOCIAIS
PORTO, 2012
Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial


PORTO, 2012


Dissertao de Mestrado em Mediao e Interculturalidades

apresentada Universidade Fernando Pessoa, por Sandra
Carvalho Torres, como parte dos requisitos para a obteno do
grau de Mestre em Mediao e Interculturalidades, sob
orientao do Prof. Doutor Pedro Cunha.
Porto, 2012
Um agradecimento minha famlia, que me apoiou incondicionalmente,

em especial ao Rui e Francisca que se viram privados de muitos
momentos a trs.
Ao Professor Doutor Pedro Cunha pela disponibilidade e motivao

demonstrados na abordagem do tema e pela assertividade e entusiasmo da
sua orientao.
Ao departamento de recursos humanos da organizao tida na amostra, que

possibilitou a recolha dos dados essenciais para a elaborao deste trabalho.
A todos os participantes por colaborarem e possibilitarem a realizao do

trabalho.
Ctia pelo incentivo e apoio na concluso deste projeto.
A todos aqueles que por alguma forma contriburam para a resoluo deste
trabalho.
Muito Obrigada!
5
RESUMO
Este trabalho de Investigao surgiu no mbito da Dissertao de Mestrado em
Mediao e Interculturalidade. O objetivo principal desta investigao foi o de
identificar as estratgias de gesto de conflitos utilizadas pela organizao objeto de
anlise emprica. Metodologicamente trata-se de um estudo do tipo descritivo, e
quantitativo, uma vez que se procedeu aplicao de um questionrio sobre Estratgias
para a Gesto de Conflitos, da autoria de Jesuno (1992). A opo por este instrumento
assentou fundamentalmente no fato de se tratar de 1 escala originalmente portuguesa e
no ter sido ainda objeto de estudo de outras investigaes.
Neste sentido, a pesquisa emprica procurou cruzar 1 conjunto amplo de variveis
sociodemogrficas (gnero, idade, habilitaes literrias, estado civil, tipo de
colaborador, se tem colaboradores a seu cargo e tempo de trabalho na organizao) com
os cinco estilos de Gesto de Conflitos enunciadas no referencial terico de base do
instrumento utilizado.
Os resultados apontam para que os cinco estilos de gesto de conflito estejam presentes
na nossa amostra, no entanto os estilos compromisso e colaborao parecem ser os mais
utilizados e o Evitamento o menos presente. As variveis sociodemogrficas como o
gnero, colaboradores a cargo, habilitaes literrias e o estado civil parecem estar
correlacionadas com os estilos preferenciais a adotar numa situao de conflito. A idade
e o tempo de trabalho na organizao da amostra no apresentam correlao direta com
nenhum dos estilos de gesto de conflito.
Palavras Chave: Estilos, Conflito, Organizao, Equipa.
ABSTRACT
This work arose within the Research Dissertation in Mediation and Interculturalism.
The main objective of this research was to identify strategies of conflict management
used by the organization subject to empirical analysis. Methodologically this is a
descriptive study, and quantitative, since it proceeded to a questionnaire on Strategies
for Conflict Management, authored by Jesuno (1992). The choice of this instrument
was based primarily on the fact it is one scale originally Portuguese and has not yet
been studied by other investigations.
In this sense, empirical research sought to cross one broad set of sociodemographic
variables (gender, age, educational attainment, marital status, type of employee, if you
have employees in charge and working time organization) with the five Conflict
Management strategies listed on the theoretical basis of the instrument used.
The results indicate that the five styles of conflict management are present in our
sample, however the commitment and collaboration styles seem to be the most used and
the least Avoidance present. Sociodemographic variables such as gender, employees or
dependents, qualifications and marital status appear to be correlated with the styles
preferred to adopt a conflict. The age and working time organization in the sample do
not appear to present any direct correlation with any of the styles of conflict
management.
Keywords: Styles, Conflict, Organization, Team.
NDICE GERAL
Parte Terica
Introduo .. 18
1. Natureza do conflito ...
21
1.1. Conceito
21
1.2. Nveis/categorias do conflito
22
1.3. Fatores desencadeantes do conflito ...
23
1.4. Consequncias positivas e negativas do conflito ...
25
2. A dinmica da gesto de conflitos .
28
2.1. Estilos de resoluo de conflitos ...
29
2.1.1. Abordagem dicotmica ..
31
2.1.2. Abordagem de Putnam e Wilson (1982)
31
2.1.3. Abordagem bidimensional .
32
2.1.4. Modelo de Rahin e Bonoma (1979) ... 32

2.1.5. Abordagem de Rubin, Pruit e Kim (1994) . 34
2.1.6. Abordagem de Thomas (1992) .
35
2.1.7. Abordagem de Van de Vliert e Euwema (1994)
36
2.2. Fatores que influenciam os estilos de gesto de conflitos
37
2.3. Obstculos gesto construtiva de conflitos
41
2.4. Competncias de Gesto Construtiva dos conflitos ..
42
Parte Emprica
3. Mtodo .
45
3.1. Introduo ..
45
3.2. Objetivos 45
3.3. Hipteses
46
3.4. Instrumentos e procedimentos ...
47
3.5. Caraterizao sociodemogrfica da amostra selecionada .. 49

3.5.1. Gnero
50
3.5.2. Idade ...
50
3.5.3. Habilitaes literrias .
51
3.5.4. Estado civil .
51
3.5.5. Tipo de colaborador 52

3.5.6. Colaboradores a cargo
52
3.5.7. Tempo de servio na organizao ..
53
3.6. Caraterizao das subescalas .
53
3.6.1. Colaborao
54
3.6.2. Compromisso .. 55
3.6.3. Competio . 55
3.6.4. Acomodao ...
56
3.6.5. Evitamento .. 56
4. Anlise e discusso de resultados ..
58
4.1 Introduo
58
4.2. Qualidades psicomtricas do instrumento .
59
10
4.2.1. Fidelidade
59
4.2.2. Validade ..
62
4.2.3. Sensibilidade ... 67

4.3. Relaes entre as variveis sociodemogrficas e os estilos de gesto de
conflitos
68
4.3.1. Anlise do cruzamento entre gnero e estilos e gesto de

conflito..
69
4.3.2. Anlise do cruzamento entre idade e estilos de gesto de conflitos ...
71
4.3.3. Anlise do cruzamento entre estado civil e estilos de gesto de

conflitos
72
4.3.4. Anlise do cruzamento entre habilitaes literrias e estilos de gesto

de conflitos ...
73
4.3.5. Anlise do cruzamento entre tipo de colaborador e estilos de gesto de

conflitos
75
4.3.6. Anlise do cruzamento entre o nvel hierrquico e estilos de gesto de

conflitos
76
4.3.7. Anlise do cruzamento entre o tempo na organizao e estilos de

gesto de conflitos
78
Concluses ..
80
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .
88
ANEXOS
11
NDICE DE ANEXOS
Anexo A - Questionrio Sociodemogrfico
Anexo B - Questionrio Estratgias para a gesto do conflito (Jesuno, 1992)
12
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Distribuio da amostra segundo o estado civil .
51
Grfico 2: Distribuio da amostra segundo o tempo de servio 53
13
NDICE DE TABELAS
Tabela 1: Distribuio da amostra segundo o gnero .
50
Tabela 2: Distribuio da amostra segundo a idade ....
50
Tabela 3: Distribuio da amostra segundo as habilitaes literrias .
51
Tabela 4: Distribuio da amostra segundo o tipo de colaborador .
52
Tabela 5: Distribuio da amostra segundo os colaboradores a cargo
52
Tabela 6: Estatsticas descritivas de estratgias de gesto do conflito .
54
Tabela 7: Distribuio das respostas na subescala Colaborao .
54
Tabela 8: Distribuio de respostas na subescala Compromisso ..
55
Tabela 9: Distribuio de respostas na subescala Competio ...
55
Tabela 10: Distribuio de respostas na subescala Acomodao ...
56
Tabela 11: Distribuio de respostas na subescala Evitamento ..
57
Tabela 12: Consistncia interna de estratgia de gesto dos conflitos
61
Tabela 13: Estatsticas descritivas de estratgias de gesto dos conflitos
62
Tabela 14: Item do questionrio ESTRATGIAS PARA A RESOLUO DO

CONFLITO (Jesuno, 1992) para o Fator 1: Compromisso pela Colaborao
64

CONFLITO (Jesuno, 1992) para o Fator 2: Acomodao Colaborativa ...
65

CONFLITO (Jesuno, 1992) para o Fator 3: Evitamento .............................
65

CONFLITO (Jesuno, 1992) para o Fator 4: Competio ............................
66

CONFLITO (Jesuno, 1992) para o Fator 5: Acomodao para o compromisso .
66
14
Tabela 19: Sensibilidade da escala e subescalas do questionrio Anexo B
68
Tabela 20: Diferenas nas pontuaes das cinco estratgias de gesto do conflito
em relao ao gnero ...
70
Tabela 21: Mdia e Desvio padro dos estilos de gesto dos conflitos em relao
idade
71
Tabela 22: Resultados da anlise da varincia (Anova Oneway) em funo do

estado civil ...
72
Tabela 23: Mdia e Desvio padro dos estilos de gesto dos conflitos em relao ao
estado civil ...
73
Tabela 24: Mdia e Desvio padro da varivel habilitaes literrias
74
Tabela 25: Diferenas das Mdias, Desvio padro e Varincias dos estilos de gesto
dos conflitos em relao ao tipo de colaborador .
75
Tabela 26: Mdia e Desvio padro dos estilos de gesto dos conflitos em relao a
colaboradores a cargo ..
77
Tabela 27: Resultados da anlise da varincia (Anova Oneway) em funo da

varivel colaboradores a cargo
77
Tabela 28: Resultados da anlise da varincia (Anova Oneway) em funo da

varivel tempo de servio.
78
15
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Fases de evoluo de um conflito .
25
Figura 2.1. Modelo Bidimensional dos cinco Estilos de Gesto de Conflito (Rahim
& Bonoma, 1979)
32
Figura 2.2. Modelo de Thomas (1992)
35
Figura 2.3. Evoluo de um sistema deficiente de resoluo de conflitos para um

sistema eficaz ..
42
16
PARTE TERICA
17
Introduo
O conflito e a gesto do mesmo sempre foram temas que, mais ou menos declarados,
estiveram presentes na evoluo da humanidade. J Darwin e Lamarc afirmavam que o
conflito centrava-se na evoluo das espcies, a manuteno do mais apto e a sua
descendncia. Para Freud todo o conflito estava centrado na libido e no self. Desde as
civilizaes mais antigas, como a chinesa, a gesto e resoluo do conflito j era prtica
habitual na comunidade. Assim, apesar da gesto de conflitos ser um tema milenar
ainda muito atual. Este reveste-se de conceitos ancestrais com uma nova abordagem,
ajudando a resolver situaes to simples como a venda de uma ma ou uma eventual
terceira guerra escala mundial, despoletada pelo conflito Esraelo-Palestiniano. Mesmo
a frica do Sul durante o Apartheid apoiou-se nos princpios da resoluo construtiva
de conflitos (um dos mediadores foi Carl Rogers) para chegarem a uma soluo
satisfatria onde o importante ter sido o esbatimento da escalada de um conflito com
enorme carga emocional (Rogers, 1986).
Hoje em dia com a abertura dos mercados, a livre circulao de bens e servios e o
aumento de interdependncia, nomeadamente dos pases da unio europeia com
sociedades mais abertas, o conflito poder estar cada vez mais presente nestas relaes
dependentes podendo fomentar entre pases, sociedades, grupos ou indivduos atitudes
mais negativas ou agressivas. Sabe-se que o conflito indissocivel da sociedade e
necessariamente presente, sendo importante estarmos munidos de estratgias e
instrumentos para os resolver da maneira mais positiva e satisfatria para todos.
Atualmente, estamos perante uma sociedade altamente competitiva e muitas vezes
percecionada como desigual, na qual na gnese dos conflitos esto vrios problemas,
18
cuja resoluo construtiva do conflitos e os vrios estilos de resoluo sero certamente

uma mais-valia para conseguirmos construir um futuro mais equilibrado a todos os
nveis: escolar, laboral, politica, familiar entre outros (Cunha, 2008).
O ambiente laboral alterou-se com o avano tecnolgico, colocando os profissionais em
constante tenso entre as suas responsabilidades e a competitividade do mercado de
trabalho. Estes so levados a desafiarem-se superando os prprios limites podendo
culminar com desgastes mais ou menos permanentes afetando os ambientes e relaes
de trabalho. O conflito, e a sua gesto, so formas de relaes quotidianas sejam ao
nvel pessoal, grupal e organizacional. (Cunha & Leito,2011).
Segundo Rubin (1983, cit in Serrano, 1993), a negociao no a soluo para todos os
problemas, havendo conflitos que no podem nem devem ser resolvidos atravs da
mesma. No entanto a negociao e a gesto construtiva de conflitos so uma tima
resposta s situaes conflituais fornecendo mais resultados positivos do que se obteria
sem ela.
Especificamente na rea do comportamento organizacional e das organizaes
industriais, o estudo do conflito j leva um longo caminho. No seu trabalho Kats e kahn
(1978) observaram todos aspetos das organizaes, sendo que todas as aes e esforos
podem levar a potenciais conflitos (De Dreu & Gelfand,2008). Assim, o conflito, o
trabalho e as organizaes esto to fortemente interligados, que alguns autores
concluem que as organizaes no existem sem o conflito, e o mesmo no existe sem os
indivduos a interdependncia destes para a conquista dos objetivos (Pfeffer,1997;
Pondy,1967 as cited in De Dreu & Gelfand,2008).
No decurso deste trabalho faremos uma demarcao dos conceitos abordados, em
segundo lugar uma reviso da literatura e por fim pretendemos apresentar uma relao
entre as variveis dependentes e independentes que estiveram na base deste trabalho
19
utilizando dois instrumentos: um questionrio sociodemogrfico e o questionrio

Estratgias para a Resoluo do Conflito (Jesuno, 1992).
Na base das motivaes para o presente trabalho de investigao encontra-se o facto de
a investigadora ser colaboradora da organizao que foi estudada empiricamente, de
facto enquanto mestranda na rea da mediao e aps ter concludo tambm o curso de
formao profissional de mediao de conflitos, consideramos que seria til e
pertinente, sob o ponto de vista cientfico, aprofundar as estratgias de gesto de
conflitos no domnio organizacional e laboral.
20
Natureza do conflito
1.1.
Conceito
O Homem vive em sociedade em constante interao com os outros necessitando de

cooperao para atingir determinados objetivos. A literatura aponta para as grandes
vantagem do trabalho em equipa e cooperao, sendo por este motivo que se formam as
organizaes (Chiavenato, 2004). Assim as organizaes so constitudas por conjuntos
de pessoas que se unem de forma coordenada para atingirem objetivos comuns, sendo
necessrio um esforo coletivo de sinergias, utilizando todos os recursos
disponibilizados pela organizao (Cunha et al, 2004).
Segundo Argyris (1975, cit in Chiavenato, 2004), as organizaes apresentam-se como
sistemas complexos, sendo constitudas por um conjunto de atividades humanas em
diversos nveis: personalidades, grupal, intergrupal, normas, valores, atitudes, tornando
as situaes complexas. medida que as organizaes aumentam os recursos, o nmero
de pessoas e os nveis hierrquicos tambm aumentam sendo diretamente proporcional
o distanciamento entre as pessoas. Esta distncia pode despoletar o aparecimento de um
conflito entre os objetivos pessoais e organizacionais, havendo diminuio de interaes
diretas entre o topo e a base da pirmide. So cada vez mais complexas, sistemas vivos
em constante dinmica (Chiavenato, 2004).
As organizaes no funcionam sozinhas, necessitam das pessoas para dirigi-las,
impulsiona-las e dinamiza-las. As organizaes dependem das pessoas e estas
constituem a unidade bsica das organizaes. No entanto a variabilidade humana
enorme e cada pessoa um fenmeno multidimensional, sujeito influncia de muitas
variveis. Hoje em dia as diferenas numa organizao so enfatizadas visto que quanto
21
maior a diferenciao das pessoas, maior ser o potencial de criatividade e inovao da

organizao (Chiavenato, 2004).
Existem vrias definies de conflito, umas mais abrangentes inclusivas do que outras
mas todas so unnimes em colocar o indivduo social como vetor desta temtica.
Torna-se necessrio distinguir conflito de problema pois muitas vezes podero ser
confundidos. Nem todos os problemas so geradores de conflitos, mas todos os
conflitos emergiram de um problema ou mais problemas. Sendo os problemas menos
complexos e de mais fcil resoluo. No problema as partes esto interessadas em
chegar soluo do mesmo seja este de diferentes percees, opinies ou outra
temtica. A soluo deve obter a concordncia dos intervenientes. No conflito o cerne
est numa perceo aparente ou real em condio divergente existe o interesse em
vencer a disputa tomando as partes uma atitude de hostilidade ou negativa em relao ao
outro ou outros (Cunha & Leito, 2011).
Para Rahim (2002) um processo interativo, traduzido pela incompatibilidade,
desacordo ou divergncias entre duas entidades sociais. O conflito como processo
interativo no exclui o prprio, visto que como ser social o individuo tambm tem
conflitos consigo mesmo.
1.2. Nveis/Categorias do Conflito

O conflito existe desde sempre nas sociedades sociais estando presente nos mais
variados
nveis,
sejam
interpessoais,
intrapessoais,
intergrupais,
nacionais,
internacionais, polticos, religiosos, laborais, entre outros (Cunha, 2008). transversal

s sociedades e responsvel pelas suas mudanas, sejam macrossociais ou micro (Cunha
& Leito, 2011).
22
Nas organizaes o conflito entre grupos ou equipa pode ter fatores substantivos e/ou
emocionais. Este tipo de conflito bastante comum, podendo dificultar a coordenao e
integrao das atividades bem como a coordenao das equipas em gesto e podendo
colocar em questo objetivos propostos (Chiavenato, 2004).
O conflito interpessoal ocorre entre duas ou mais pessoas, que se encontram em lados
opostos, podendo o conflito ter uma natureza substantiva, emocional ou ambas. O
mesmo afeta o comportamento nas organizaes estando por base os mesmos conflitos
que envolvem a pessoa isoladamente, gerando presses reais ou percebidas e
expectativas incompatveis (Shermerhorn et al, cit in Franque, 2006).
O conflito interorganizacional retrata a presena de conflitos entre organizaes que
concorrem no mesmo mercado, nomeadamente, no mercado farmacutico em que a
subida de uma organizao implica o decrscimo da outra, seja em posio no mercado,
vendas ou competitividade. As organizaes tm interesses comuns e interesses opostos
que nem sempre so fceis de coordenar (Serrano & Rodguez, 1993).
1.3.
Fatores desencadeantes do conflito
O conflito pressupe que as partes se enfrentem para alcanar um objetivo percecionado

como incompatvel (Serrano & Rodrguez, 1993). O conceito de conflito passar por
uma ou mais foras convergentes, mas que seguem em sentidos opostos, onde a
necessidade de uma gesto construtiva de conflitos se torna premente, por forma a
chegar a uma resoluo positiva e satisfatria para ambas as partes.
Nem todos os conflitos so iguais, pois diferem na sua intensidade, na qualidade tm
especificidades prprias que os distinguem, embora tenham estruturalmente a mesma
23
dinmica. necessrio o profundo conhecimento do mesmo para avaliao e resoluo

do conflito (Serrano, 1996).
Em todos os conflitos existem condicionantes antecedentes desencadeantes como seja
uma raiz objetiva que encerra grande cariz motivacional e percees distorcidas e
simplificadas do outro que condicionam a sua resoluo (Serrano, 1996).
Segundo Gonzlez-Capitel (2001), todos conflitos passam por etapas comuns,
designadas por etapas emocionais destacando-se trs fases do conflito:
1 - Escalada do conflito, em que cada parte se tenta sobrepor outra, com crticas,
aumento de pessoas evocadas, endurecimento do discurso, muitas vezes a informao
distorcida para favorecimento da parte.
2 Estancamento do Conflito, quando as partes ficam sem objetos de arremesso As
partes vem-se como adversrios mas comeam a perder a esperana de conseguir o seu
objetivo.
3 Desmembrar do conflito, aumentar as individualizaes evitando esteretipos,
melhorar a escuta ativa, comear a resoluo do conflito por um problema mais simples,
encontrar acordos parciais, flexibilizar as pores do conflito menos importantes e
manter firmes as mais importantes, fazer de maneira diferente pode trazer benefcios
como moeda de troca (Rubim, 1983, cit in Gonzlez-Capitel, 2001).
Para Gonzlez-Capitel (2001), os conflitos passam por diversas etapas: Incredulidade,
Ira, Nostalgia/Melancolia, Tristeza/Depresso, Aceitao, Confiana/Esperana e
Atitude positiva. Estes embora sejam diferentes no contedo ou origem, passam por
etapas comuns. So etapas emocionais em que no ser necessria a travessia por todas
elas. Nas etapas da ira e depresso no ser prudente executar qualquer interveno,
pois o indivduo no ser capaz de fazer uma leitura racional do conflito para tomar
decises conscientes.
24
Figura1.1. Fases de evoluo de um conflito [Fonte: Traduzido e adaptado de Gonzlez-Capitel (2001)].
1.4.
Consequncias positivas e negativas do conflito
O conflito reconhecido por muitos autores como o motor do desenvolvimento social e

que os seus efeitos so positivos, sempre que for gerido adequadamente de modo a
alcanar solues satisfatrias cooperativas e integrantes em benefcio de ambas as
partes (Deutsch, 1973, cit in Mcintyre, 2007).
Rahin (2002) refere que nem todos os conflitos devem ser resolvidos, alguns, numa
escala macro, podero ser mantidos diminuindo-se a sua intensidade, especialmente em
tarefas de rotina. Neste tipo de conflito substantivo e menos afetivo considera a gesto
de conflito em vez da sua resoluo, eliminao ou finalizao do conflito, podendo
assim trazer benefcios em alteraes de rotinas introduzindo a mudana, pensamento
inovador e desenvolvimento do conhecimento do meio e desenvolvimento
organizacional.
25
Alguns conflitos, causados por reaes negativas dos membros das organizaes podem
ter igual impacto no desenvolvimento da organizao e no desempenho individual e
grupal dos indivduos. Este tipo de conflito pode ter que ser reduzido (ex. assedio,
ataques pessoais e outros), mas nem todos os conflitos devem ser reduzidos. O facto dos
membros da organizao terem que gerir as suas interaes, gerindo diferenas e
percees de forma construtiva, implica uma aprendizagem de diferentes estilos de
gesto de conflitos, aumentando as capacidades de gerir diversas situaes eficazmente
(Cunha & Leito, 2011)
Segundo Cunha, Moreira e Silva (2003), os resultados positivos decorrentes do conflito
so bastantes: O conflito leva os indivduos a ficarem mais despertos, esforados,
produzindo energia estimulando curiosidade e interesses de maneira a melhorar a
realizao de tarefas e soluo de problemas. Fortalece os sentimentos de identidade.
Num conflito o grupo torna-se mais coeso, melhora a identificao do mesmo com os
interesses em comum, gerando motivao e interesse pelo trabalho em equipa. O
conflito desperta ainda a ateno para problemas j existentes.
o conflito um motor do desenvolvimento social e os seus efeitos so positivos
sempre que saibamos geri-lo adequadamente, de forma a estabelecer relaes cada vez
mais cooperativas (Cunha, Moreira e Silva, 2003 ).
De igual modo o conflito pode ter efeitos nefastos desencadeando sentimentos de
frustrao, hostilidade e ansiedade, pois as partes envolvidas vm a outra como um
bloqueio ao atingir dos seus objetivos podendo afetar a habilidade e desempenho de
tarefas e o bem-estar das partes envolvidas. Ao aumentar a unidade do grupo pode
diminuir a liberdade criativa individual bloqueando alguns membros do grupo levando
diminuio de eficcia quanto ao desempenho de tarefas e ao atingir dos objetivos. O
26
conflito autoalimenta-se, gasta energia sendo esta necessria na realizao de tarefas.

Prejudica a comunicao entre as partes distorcendo as percees e sentimentos.
cada vez mais consensual entre os autores que o conflito poder ter implicaes
negativas bem como positivas dependendo da sua natureza e conhecimento, devendo ser
escolhida a soluo que melhor satisfaa o mesmo.
27
2.
A dinmica da gesto de conflitos
A gesto de conflitos atravs da negociao nem sempre tem unicamente a interveno

das duas partes interessadas. Existem situaes em que se recorre a uma terceira pessoa,
sendo as situaes mais praticadas a mediao e a arbitragem. A grande diferena entre
as duas centra-se no controlo da situao final: na mediao a soluo final fica ao
cargo dos negociadores podendo as partes interessadas aceitar ou no um acordo
proposto ou facilitado pelo mediador, na arbitragem essa deciso executada pela
estncia arbitral (Jesuno, 1992).
Existe uma relao de poder entre as partes e vontade de chegar a um acordo sendo que
todo processo traduz-se em propostas e contrapropostas. Alm dos aspetos negociveis,
so tambm muito importantes os aspetos psicolgicos e sociais de ambas as partes
(Jaca & Daz, 2005).
A preocupao das partes intervenientes num conflito chegar a um acordo eficaz,
aceitvel e que satisfaa as suas principais expectativas. A negociao vai impondo
concesses, reajustamentos preceptivos e mudanas num processo em que os oponentes
no atingem, por completo a satisfao das suas necessidades (Serrano, 1996).
Assim a eficcia negocial no implica a total ausncia de concesses, negar o conflito
ou manipular para os objetivos serem alcanados mas existem um conjunto de variveis
importantes e decisivas para a eficcia num encontro negocial, como sendo: variveis
comportamentais, cognitivas, de personalidade e de negociao (Cunha & Leito,
2011).
Em termos de variveis comportamentais podemos ainda falar de estratgias negocias,
sendo este um plano de ao especificando os grandes objetivos de mdio prazo,
identifica oportunidades com base em critrios definidos (Cunha & Leito, 2011).
28
As estratgias sejam distributivas ou competitivas (reduzir a resistncia do oponente) e

integrativas ou colaborativas (explorar as oportunidades com potencial integrativo) so
ambas necessrias para gerar valor em negociao. de salientar que os valores
pessoais e as normas culturais tm um papel determinante na opo das estratgias
consideradas ticas e aceitveis em determinada negociao (Jaca & Daz, 2005).
As variveis cognitivas centram-se na importncia das emoes das opinies, atitudes e
comportamentos em negociao (Cunha & Leito, 2011).
Quando se negoceia pretende-se alcanar resultados positivos para o prprio e para a
organizao. A dicotomia entre obter e conceder, entre satisfazer e ficar satisfeito, entre
a competitividade e a cooperao, faz da negociao uma situao social em que
preciso atuar com duplo e contraposto sentido. Quando o negociador representante de
uma organizao esta dualidade est muito presente: a organizao espera resultados
positivos e a parte oposta exige concees e condutas operativas (Serrano & Rodrguez,
1993).
Como j foi referido toda a negociao est mediatizada por relaes de poder entre as
partes, sendo que necessrio um certo equilbrio de poder para que se produza a
mesma, se uma parte exerce um poder maior estamos perante uma imposio. Todo
processo de negociao depende em grande medida da perceo e das expectativas que
se tem da outra parte que tm de ser geridas (Serrano & Rodrguez, 1993).
2.1. Estilos de gesto de conflitos
Como referido anteriormente, em muitas situaes torna-se imperativo a gesto eficaz

do conflito e no a sua eliminao ou resoluo. No entanto, Rahim (2002) refere que
ainda no existe literatura suficiente com um conjunto de regras sobre quando manter
29
reduzir ou ampliar o conflito bem como linhas de orientao de como pode ser mantido,
reduzido ou ampliado. No existem ainda regras de como possvel gerir um conflito
quando este envolve vrios pontos de divergncia.
Por forma gesto de conflito ser eficaz esta deve seguir certos critrios que so
enumerados por Rahim (2002):
Eficcia e aprendizagem organizacionais - expectvel que a aprendizagem leve a
uma longevidade em termos de eficcia. Assim as estratgias de gesto de conflitos
devem ser propostas para impulsionarem o pensamento critico e inovador que levando a
um diagnostico e interveno mais assertivos.
Necessidades dos stakeholders - a gesto de conflitos deve ser pensada de maneira a
satisfazer as necessidades e expectativas doe stakeholders.
Um gestor deve reger-se por um comportamento tico e fomenta-lo na organizao
sendo expectvel que se tal no acontecer a organizao deve ser alertada e sanes
devem ser impostas.
Existem nas organizaes processos dinmicos que levam ao desenvolvimento do
conflito no qual as partes se influenciam mutuamente. Quando uma parte perceciona um
potencial conflito passando a agir de acordo com esses sentimentos. A reao gerada
pela outra parte pode ser positiva ou negativa resultando numa intensificao do conflito
ou numa forma de resoluo.
Assim sendo, como possvel gerir um conflito quando ambas as partes consideram os
seus interesses importantes e divergentes?
Existem vrios estilos de resoluo de conflitos, podendo assumir um carcter mais
estrutural, presente na realidade organizacional enfatizando mecanismos de integrao e
de diferenciao, que segundo Rahim (2002) a organizao poder beneficiar com a
alterao da intensidade (reduo ou potencializao) dos conflitos mais do que com a
30
sua resoluo, ou de carcter mais comportamental, tendo como objetivo a resoluo,

sendo que sero sempre de situaes divergentes entre uma ou mais partes numa relao
de interdependncia (Cunha & Leito, 2011).
2.1.1. Abordagem dicotmica
Deutsch (1973), prope a aproximao dicotmica distinguindo duas formas de gerir o

conflito: Cooperao com uma construo positiva da relao de interdependncia dos
sujeitos) e competio (processo em que a relao de interdependncia vista como
negativa). denominada a teoria da cooperao e da competio, parte de uma premissa
geral que define a influncia e a interdependncia das metas sobre a dinmica da
interao e os resultados da mesma (Jaca & Daz,2009).
A abordagem dicotmica de Deustch apontada por alguns autores como insuficiente
pois no traduz a diversidade de comportamentos apresentados pelos indivduos (Cunha
& Leito, 2011).
2.1.2. Abordagem de Putnam e Wilson (1982)
Putnam e Wilson propem trs estilos de resoluo de conflitos, sendo eles a no

confrontao (evitar o confronto ou ceder perante a outra parte), orientao para a
soluo (procura de compromisso satisfatrio para ambas as partes) e controlo (procura
de acordo satisfatrio para o prprio. Este modelo no diferencia a no confrontao
com a orientao para a soluo sendo que esta apontada pelos autores como a sua
limitao (Cunha & Leito, 2011).
31
2.1.3. Abordagem Bidimensional
As abordagens bidimensionais tm a concordncia de vrios autores ao nvel individual

e grupal, onde podemos assumir perante o conflito cinco estilos negociais. A abordagem
bidimensional baseia-se nos interesses das partes em conflito. Toma como referencia os
trabalhos de Blake e Mouton (1964) e a teoria de cooperao e competio de Deutch
(1973), centrando-se no interesse, como fator determinante da interao das partes. As
abordagens de Thomas e Rahim so semelhantes (Cunha & Leito, 2011).
2.1.4. Modelo de Rahim e Bonoma (1979)
Neste modelo existem duas dimenses bsicas: preocupao com prprio (elevada ou
baixa satisfao das sua necessidades e preocupao (elevada ou baixa) em satisfazer as
necessidades dos outros. Estas duas dimenses combinadas produzem cinco estilos
especficos de como lidar com o conflito (Rahim, 1992).
Figura 2.1. Modelo Bidimensional dos cinco Estilos de Gesto de Conflito (Rahim & Bonoma, 1979)
[Fonte: Adaptado de Munduate& Daz (2009)].
32
Evitamento - baixa preocupao consigo e com os outros, tenta evitar o conflito, pode
adiar o assunto at ao momento mais apropriado ou a pessoa pode retirar-se do cenrio
de ameaador.
Acomodao - baixa preocupao consigo prprio e elevada preocupao com os
outros, tanta minimizar as diferenas e focar o esforo na resoluo do problema nos
pontos comuns s partes a fim de satisfazer a outra parte tem como objetivo a
coexistncia pacfica e o reconhecimento de interesses comuns, existe um elemento de
generosidade, bondade e obedincia relativamente outra parte.
Integrao - elevada preocupao com os outros e consigo prprio, muito til quando
estamos perante problemas complexos, implica assertividade e colaborao entre as
partes, troca de informao. O foco deste estilo a resoluo de problemas, sendo este o
mais eficaz na resoluo de conflitos. Est patente o ganhar/ganhar no qual os assuntos
so discutidos e resolvidos para beneficio de ambas as partes. alcanada atravs da
confrontao dos assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que est errado
e que merece ateno. utilizada quando o interesse de ambos os lados importante.
Os pontos de vista das partes podem ser combinados numa soluo mais abrangente e
consenso no compromisso.
Dominao - elevada preocupao consigo prprio e uma baixa preocupao com os
outros. Este estilo est associado a um autoritarismo, refletindo uma preocupao em
impor o interesse do prprio. Um indivduo com este estilo faz tudo para ganhar ou
atingir o seu objetivo, frequentemente ignorando as necessidades da outra parte.
Tambm pode ser utilizada quando se torna necessrio tomar decises rpidas, por
vezes impostas, impopulares ou importantes. uma estratgia de ganhar/perder que
pode no resolver o conflito, fomentando ainda conflitos futuros (Rahim, 2002).
33
Concesso Mtua - preocupao mdia com o prprio e com os outros. um estilo

intermdio em que ambas as partes cedem para conseguir ganhar outras coisas. Ambas
as partes tm igual poder, normalmente sem presso de tempo tende-se a chegar a uma
soluo temporria em que nenhuma das partes se sente totalmente satisfeita, podendo
em base manter-se os pressupostos para futuros conflitos (Rahim, 2002).
As Dimenses Cognitivo-afetivas espelham as intenes das partes em alcanar,
desenvolver e distribuir os resultados obtidos (Cunha & Leito, 2011).
2.1.5. Abordagem de Rubin, Pruit e Kim (1994)
Esta abordagem define dois eixos sendo estes os interesses pelos resultados dos prprios
e o interesse pelos resultados da outra parte. A resoluo de problemas vai ser a
traduo entre o cruzamento destas duas dimenses e o grau de interesse (baixo ou
elevado). Assim so encontrados:
- Rivalidade, competio ou dominao, quando estamos perante um interesse elevado
pelos resultados do prprio e baixo interesse pelos resultados do outro,
- Concesso, cedncia ou cooperao, quando o interesse elevado pelos resultados da
outra parte e baixo interesse pelos resultados do prprio,
- Inao, quando existe um baixo interesse pelos resultados de ambas as partes (Cunha
& Leito, 2011).
34
2.1.6. Abordagem de Thomas (1992)
Thomas, na sua anlise, cruza duas dimenses: Assertividade (inteno de satisfazer os

prprios interesses) e cooperao (inteno de satisfazer os interesses do outro). Ao
articular estas duas dimenses podem ser encontradas os vrios estilos de resoluo de
conflitos: Competio (assertividade e no cooperante), evitamento (no assertividade e
no cooperao), colaborao (assertividade e colaborao), servilismo (colaborativo e
no assertivo) e compromisso (mediano na assertividade e colaborao). Como todas as
outras abordagens tambm aqui se encontram algumas vantagens e desvantagens. uma
abordagem melhorada em relao s tipologias unidimensional e dos trs estilos, no
entanto a critica efetuada pelos investigadores relativa predio do interesse
intrapessoal, no podendo este ser percecionado pelos demais, mensurada ou descritiva
da conduta do indivduo (Cunha & Leito, 2011).
Vrios autores defendem que as abordagens em cinco estilos so redutoras
relativamente amplitude de respostas quando se equaciona o comportamento humano
(Cunha & Leito, 2011).
Figura2.2. Modelo de Thomas (1992) [Font: Adaptado de Munduate& Daz (2009)].
35
2.1.7. Abordagem de Van de Vliert e Euwema (1994)
Esta abordagem mais recente, possibilitando a integrao das propostas anteriores

referenciando comportamentos e no predisposies de gesto de conflito. Esta
abordagem integra a atividade do comportamento com o nvel de agradabilidade. O grau
de comportamento pode ser de abertura, direto ou espontneo referente ao estilo de
gesto do conflito sendo que a agradabilidade pode ser relaxada, descontrada ou jovial,
quanto ao comportamento de gesto conflitual. Nestas dualidades de passivo/ativo e
agradvel/desagradvel, relativas aos comportamentos emerge uma diversidade de
possibilidades referente gesto dos conflitos (Cunha & Leito, 2011). A acomodao
expressa-se atravs dos seguintes comportamentos: atuar consoante os desejos do
oponente, atender s sugestes do oponente e realizar concesses.
Por sua vez, o evitamento revela-se mediante comportamentos como procurar protelar o
problema para o refletir; banalizar as situaes ou elaborar perguntas insignificantes e
descontextualizadas para finalizar o dilogo.
A soluo de problemas descreve-se pela procura de um acordo satisfatrio para ambas
as partes e manifesta-se mediante a procura de informao para uma abordagem
rigorosa do problema, pela anlise conjunta da situao e pela integrao de ideias de
ambas as partes para chegar a uma deciso conjunta.
A dominao define-se atravs do emprego de comportamentos orientados para a
Concretizao de objetivos prprios em detrimento dos desejos e objetivos do oponente.
possvel distinguir dois grandes tipos de aes no mbito da dominao:
comportamentos de luta direta - so aes que pretendem nitidamente minimizar os
objetivos do oponente e fomentar as concesses por parte do oponente; e
comportamentos de luta indireta aes que no expressam um confronto direto, como
36
por exemplo, desviar propositadamente o tema do conflito. O estilo compromisso

posiciona-se no meio dos quatro mencionados; caracteriza-se por um interesse
intermdio de si mesmo e pela outra parte. Este estilo implica um intercmbio de
concesses, na procura de uma posio intermdia aceitvel para ambas as partes. Como
sublinhado por Van de Vliert (1997), no um estilo isento de controvrsia; bem pelo
contrrio, um dos estilos mais controversos por estar situado entre a dimenso
integrativa e distributiva da gesto dos conflitos. Este modelo, revela ao nvel prtico
diversas vantagens, traduzidas pela utilizao da observao como metodologia aplicada
anlise dos estilos de gesto do conflito, reportando-se desta forma a comportamentos
de gesto do conflito e no a predisposies; outra vantagem ser a que se refere
caracterizao dos estilos de gesto numa dupla dimenso: ativo/passivo e agradvel/
desagradvel, a qual considera a diversidade de comportamentos existentes, mormente
no estilo de dominao; e, por fim, a vantagem de englobar as abordagens dicotmica,
dos trs estilos e a bidimensional numa nica taxionomia de respostas ao conflito (Jaca
& Daz, 2009).
2.2. Fatores que influenciam os estilos de gesto de conflitos
As caractersticas individuais e de personalidade assim como as estratgias definidas

so determinantes para a eficcia da negociao.
O conflito existe em todos os lados e est bem patente no seio das organizaes que
tendem a gerar conflitos. Existem obstculos que so mais evidentes gesto dos
conflitos, entre eles esto a distino entre problema e conflito, como j vimos
anteriormente, ler o conflito atravs de percees muitas vezes enviesadas, no
favorecimento da comunicao entre as partes e posicionamento rgido dos envolvidos,
37
culpabilizaes, continuar uma ou ambas as partes presas a situaes passadas, no

valorizar necessidades expectativas e interesses dos outros ausncia ou m gesto dos
recursos, negar-se a negociar com a outra parte (Cunha & Leito, 2011).
Diferenas individuais como gnero, idade, crenas valores experiencia ou mesmo
personalidade tm uma influncia muito marcada no estilo adotado de lidar com o
conflito (McIntyre, 2007).
Em estudos recentes demonstram um grande impacto da personalidade na adoo dos
vrios estilos de resoluo de conflitos.
Cunha (2003), num estudo exploratrio com um total de 128 sujeitos de vrios
contextos sociais, demonstrou existirem diferenas significativas nas variveis idade,
profisso, tempo de experincia e tipo de negociador, embora os resultados no
demonstrando diferenas com base no gnero. Neste estudo, apesar das mulheres
partilharem da mesma opinio que os homens, foi evidenciada alguma diferena
referente ao estilo de resoluo do conflito. As mulheres optam mais por o estilo de
Concesso mtuo (compromisso), apresentando assim maior tendncia ao compromisso
do que os seus colegas homens. Um dos fatores que mais tem impacto na gesto do
conflito a personalidade. Chanin & Schneer (1984) detetaram que as pessoas mais
emotivas preferiam enfrentar o conflito atravs dos estilos de concesso mutua e
acomodao, enquanto os mais intelectuais (racionais) preferiam utilizar os estilos
dominao e integrao (McIntyre, 2007).
Igualmente num estudo incluindo 234 administradores de doze universidades do estado
de Ohio (EUA), Neff (1986) reportou que as mulheres utilizavam mais o estilo de
concesso mtua com os seus superiores homens. Quanto aos outros estilos de
resoluo de conflitos no foram encontradas quaisquer diferenas entre homens e
mulheres (McIntyre, 2007).
38
Num estudo no Japo, realizado por Cole (1996), foi observado que os homens adoptam
um estilo mais dominador do que as mulheres enquanto as mulheres optam por estilos
de evitamento e concesso mtua (McIntyre, 2007).
Watson (1994) concluiu que a situao de poder parece ser preditiva de
comportamentos de negociao sem grande enfase na varivel independente gnero,
existindo base emprica que sustenta a viso que nveis altos de poder conduzem a
estilos de negociao mais cooperativos. Existe ainda alguma correlao de que estes
efeitos podem aplicar-se mais aos homens que s mulheres, sendo que a privao de
poder influencia homens e mulheres de forma diferente (Watson, 1994). Watson e
Hoffman (1996) observaram o efeito do poder organizacional no emprego de estilos de
gesto de conflito numa experincia de negociao simulada, com uma amostra de 80
gerentes com diferentes nveis de poder, verificaram que os gestores com um nvel
elevado de poder tendem a ser mais cooperativos, enquanto medida que diminui o
nvel de poder os gerentes tendem a ser mais competitivos. Estes resultados no apoiam
a ideia que os estilos competitivos de negociao se encontram frequentemente
presentes ao mais alto grau organizacional (Monteiro,2010).
Assim a evidncia aponta para que genericamente no aja diferenas entre os gneros
no estilo de resoluo de conflitos, no entanto apontam que as mulheres tm maior
tendncia para a negociao e menos para a confrontao (Monteiro,2010).
Rego & Jesuno (2002), numa amostra constituda por 82 gestores, 43 docentes
universitrios e 179 estudantes de licenciatura, efetuaram um estudo baseado num
questionrio proposto por Jesuno (1992), centrado na abordagem proposta por Tomas
(1977). Constataram que no existem diferenas significativas entre os perfis mdios
dos estudantes e dos docentes, embora os professores sejam menos orientados para o
poder e para o estilo competitivo. Existem evidncias mais claras na subamostra dos
39
gestores: estes esto mais orientados para o poder, menos inclinados para o evitamento
e mais direcionados para a colaborao e acomodao. Os indivduos do gnero
masculino so significativamente mais orientados para o sucesso do que os do feminino.
(Monteiro,2010). Sutschek (2002) abordou a preferncia dos gestores relativamente aos
estilos de resoluo dos conflitos com os seus colegas de trabalho. O instrumento
utilizado para avaliar os estilos de gesto do conflito entre colegas foi o ROCII.
Constatou que as mulheres utilizam os estilos de gesto do conflito por esta ordem:
integrao,
compromisso,
servilismo,
evitamento
dominao.
Os
homens
evidenciaram utilizar os estilos de gesto do conflito na seguinte ordem: integrao,

compromisso, servilismo, dominao e evitao. Contudo, homens e mulheres
classificam preferencialmente os mesmos trs estilos de gesto de conflito (integrao,
compromisso e submisso). Um dado interessante, no referido estudo, que os homens
declaram preferir usar a estratgia de dominao, aps terem utilizando a estratgia de
evitamento. As mulheres preferem usar a estratgia de evitamento aps terem utilizando
a estratgia de dominao. Uma das limitaes principais deste estudo , uma vez mais,
o reduzido tamanho da amostra (74 sujeitos) e o desequilbrio entre o nmero de
participantes de cada sexo, o que dificulta as comparaes realizadas (Monteiro, 2010).
Na literatura esto descritos alguns trabalhos sobre o efeito do poder versus gnero no
comportamento do negociador, realando-se, neste mbito, os estudos de Watson (1994)
e de Watson e Hoffman (1996). Watson (1994) aps uma meta-analise de oito artigos
sobre poder, gnero e estilos de negociao concluiu que o poder e no o gnero que
prediz a cooperao na negociao. Assim, cinco de oito estudos reconheceram que
gnero e poder se influenciam significativamente um ao outro indicando vrios tipos de
interao. Dois estudos encontraram que um nvel elevado de poder situacional conduz
os homens, mas no as mulheres, a comportarem-se de modo mais competitivo. Num
40
dos estudos analisados foi encontrado o efeito inverso, isto , com aumento de poder as
mulheres utilizam comportamentos dominadores; contudo Watson observa que estes
resultados podem ser pouco fidedignos porque o grupo em estudo era composto por
mulheres com invulgares nveis de alta autoestima e homens com invulgares nveis de
baixa autoestima (Monteiro, 2010).
Existem, muitas incoerncias entre os resultados dos estudos, alguns efetuados em
laboratrio, outros nas organizaes com nmero de participantes muitos deles
reduzidos, Foram tambm utilizados instrumentos diferentes, o que por si s pode
produzir enviesamentos na consistncia dos resultados (Mcintyre, 2007).
2.3. Obstculos gesto construtiva de conflitos
Por toda a diversidade na gnese e contedo do conflito so muitas as dificuldades para

a gesto construtiva do conflito. Entre os obstculos mais comuns encontram-se
independentes do contexto e do nvel de conflitos seguintes pontos (Cunha & Leito,
2011):
-Incapacidade de distinguir entre conflito e problema;
-Subestimao e sobrestimao da capacidade de resoluo do mesmo;
-Erradas percees interpessoais, e incapacidade para manter a comunicao;
- Enriquecimento de posies e discusses sobre do passado;
- Culpabilizao da outra parte, sendo esta considerada como adversria;
- No-aceitao nem visualizao de necessidades e interesses comuns;
- Negao da negociao at que a outra parte reconhea o seu erro;
- Ausncia ou m utilizao dos recursos;
- Negao ao outro do seu direito a trocar.
41
2.4. Competncias de gesto construtiva dos conflitos
Deutch (1990,1994) refere que so necessrias certas competncias para a resoluo

construtiva do conflito. So elas: diagnosticar o que tipo de conflito, respeitando e
identificando os interesses de ambas as partes de maneira a encontrar pontos de
concordncia, distinguir entre posies e interesses. Os pontos divergentes devem
ser trabalhados por ambas as partes, manter escuta ativa e comunicao aberta evitando
enviesamentos, distores, juzos errados e pensamento estereotipado. importante
desenvolver competncias para lidar com os conflitos mais difceis, conhecendo-se o
prprio e conhecendo a sua resposta em situaes mais exacerbadas (Cunha & Leito,
2011).
A resoluo de conflitos deve ser orientada pelos interesses e no pelo poder (Ury, Brett
& Golberg, 2009)
Figura2.3. Evoluo de um sistema deficiente de resoluo de conflitos para um sistema eficaz [Fonte:
Adaptado de Ury, Brett & Golberg (2009)].
Rahin (2002) refere que para uma interveno eficaz, necessrio um diagnstico da
situao, saber se necessria interveno e qual o tipo da mesma. premente aferir se
42
o conflito ser mais emocional/afetivo, ou mais de cariz substantivo. Assim esto

encontradas duas intervenes no conflito: processual ou estrutural. Uma interveno
processual pretende melhorar a dinmica da organizao alterando a intensidade afetiva,
substantiva e alternado os estilos de resoluo de conflitos interpessoais dos indivduos
dentro da organizao. Na interveno estrutural o conflito gerido atravs da alterao
da perceo da intensidade do conflito dos membros da organizao, intervindo ao nvel
da integrao, procedimentos, sistema de recompensa, entre outros.
43
PARTE EMPRICA
44
3. Mtodo
3.1. Introduo
Neste captulo abordaremos os objetivos, as hipteses de investigao, as variveis em
estudo e os instrumentos e procedimentos utilizados no decurso desta investigao
emprica. Realizou-se um estudo descritivo, transversal, observacional, baseado no
autorrelato de cariz quantitativo (Almeida & Freire, 2007). O objetivo da investigao
foi o de fornecer alguma evidncia emprica ilustrativa do modo como se combinam as
variveis em estudo. Como a investigao ocorreu numa empresa multinacional foi
necessrio obter o consentimento prvio pelo departamento de recursos humanos,
vigorando a premissa de confidencialidade a anonimato dos participantes. Foi enviada
uma carta pelo nosso orientador ao qual tivemos resposta afirmativa por parte dos
sujeitos da nossa amostra para a participao no estudo. Visto ser um perodo de incio
de frias e de muitas reunies na organizao, foram enviados dois emails com intervalo
de um ms a fim de conseguirmos um total de 117 respostas vlidas.
3.2. Objetivos
Um dos objetivos do presente estudo verificar se os vrios estilos de resoluo de
conflitos esto presentes no tecido empresarial da organizao tida como amostra. Alm
deste objetivo foram ainda considerados outros, nomeadamente, se o questionrio
utilizado Estratgias para a Resoluo do Conflito (Jesuno, 1992) permite avaliar os
estilos de resoluo de conflitos na amostra proposta e, ainda, verificar se as variveis
demogrficas selecionadas (gnero, idade, estado civil, habilitaes literrias, tipo de
colaborador, colaboradores a cargo e tempo de experincia) influenciam na escolha das
estratgias de resoluo de conflitos.
45
3.3. Hipteses
A relevncia das hipteses no trabalho cientfico inquestionvel, j que as mesmas
representam a origem que dirige a investigao, constituindo uma antecipao sobre a
experincia que a prpria experiencia deve julgar (Cunha, 2000).
Para a formulao das hipteses baseamo-nos nos estudos e literatura sobre o tema que
fundamentam as hipteses.
Para verificao ou refutao das nossas hipteses utilizamos como referncia a
hiptese nula a um nvel de significncia () 0,05.
Hiptese 1 Esperamos obter os cinco estilos de gesto de conflitos presentes nas

pontuaes recolhidas.
Hiptese 2 Os indivduos do sexo masculino tm tendncia a ser mais colaborativos
do que os indivduos do sexo feminino.
Hiptese 3 Os sujeitos do sexo feminino tendem a ser mais evitadores do que os
indivduos do sexo masculino.
Hiptese 4 Espera-se que existam diferenas significativas na escolha dos estilos de
resoluo de conflitos em funo da idade.
Hiptese 5 Verifica-se que os indivduos com mais habilitaes literrias so
tendencialmente mais colaborativos do que os indivduos com menos habilitaes
literrias.
Hiptese 6 O estilo compromisso est mais patente nos indivduos ligados s vendas.
Hiptese 7 O estilo colaborao est mais patente nos indivduos ligados s vendas.
Hiptese 8 Verifica-se que os indivduos com dependentes a seu cargo evidenciam
mais o estilo Compromisso do que os indivduos que no tem pessoas a seu cargo na
organizao.
46
3.4. Instrumentos e procedimentos
Foram utilizados dois instrumentos, nomeadamente o Questionrio de dados

sociodemogrficos (Anexo A) e o Questionrio - Estratgias para a gesto do
Conflito (Anexo B).
Do primeiro questionrio (Anexo A) constam 7 questes simples e diretas, permitindo
uma rpida caraterizao da amostra. As questes que compem este breve questionrio
tiveram em considerao as variveis de cariz sociodemogrfico que nos interessavam
conhecer, atendendo s caractersticas da populao de inquiridos. (lembramos aqui que
a investigadora desenvolve a sua atividade profissional no seio da organizao que foi
objeto de estudo).
As variveis independentes so caractersticas que podem ser ou no manipuladas pelo
investigador para conhecer o seu impacto numa outra varivel (Almeida & Freire,
2007). Neste caso, so o sexo, a idade, as habilitaes literrias, o estado civil, o nmero
de filhos, o tipo de colaborador e se tm colaboradores a cargo e o tempo de servio na
organizao.
O segundo instrumento foi o questionrio construdo com base em Thomas (1992) e
elaborado por Jorge Correia Jesuno, (1992) Estratgias para a gesto do Conflito
(Anexo B).
As variveis dependentes so, por sua vez, referentes s caractersticas que sofrem
alterao quando o investigador manipula a varivel independente (Almeida & Freire,
2007). Para este estudo, todas as questes da escala das estratgias para a gesto do
conflito, so variveis dependentes.
Este instrumento permite avaliar qual o estilo de estratgias de gesto de conflitos que
os indivduos preferem, dentro de: Colaborao, Acomodao, Compromisso,
47
Competio e Evitamento. Estas dimenses so encontradas tendo por base os

comportamentos registados pelos participantes quando expostos a determinadas
situaes de conflito.
Trata-se de uma escala composta por 25 itens sob a forma de afirmaes em que as
respostas so dadas pelo sujeito numa escala de tipo Likert de 5 pontos. A cada um
destes pontos corresponde um determinado grau de intensidade que traduz o nmero de
vezes que o sujeito pensa adotar determinado comportamento e/ou pensamento e, estes
vo desde: (1) Nunca, Raramente, Por Vezes, Com frequncia e (5)
Habitualmente. O tempo mdio de preenchimento deste questionrio de cerca de 10
a 15 minutos.
As escalas de Likert apresentam as vantagens de terem uma construo menos morosa e
mais simples, permitem um maior grau de informao sobre o estilo estudado
possibilitando o estabelecimento de graduaes de resposta.
Este questionrio encontra-se dividido em 5 subescalas que avaliam cada um dos
diferentes estilos de estratgias para lidar com o conflito, sendo:
-
Colaborao, este estilo avalia-se atravs dos itens 6, 9, 16, 18 e 25 e, revela a
preocupao do sujeito com a satisfao dos interesses das vrias partes envolvidas.
-
Compromisso, avaliado atravs dos itens 1, 5, 10, 15 e 21 e que traduz situaes de
cedncia e ganho de algo.

-
Competio, formado pelos itens 3, 8, 11, 13 e 23, que esto relacionados com
situaes de preocupao do prprio em fazer prevalecer o seu prprio interesse.

-
Acomodao, formada pelos itens 2, 4, 14, 19 e 20 relaciona-se com situaes em
que existe esforo do prprio em satisfazer os interesses do outro.

-
Evitamento avalia-se pelos itens 7, 12, 17, 22 e 24 da escala e traduz uma baixa
preocupao do sujeito consigo prprio e com os outros.
48
A cotao da escala feita atravs do somatrio dos itens de cada um dos 5 estilos, o
que pode variar entre 1 e 25. O valor obtido divide-se por cinco de forma a obtermos a
mdia de cada um dos estilos. Por fim, a mdia mais elevada traduz a estratgia
primria de gesto de conflitos e, a segunda maior mdia refere-se estratgia
secundria de gesto de conflitos do sujeito (Jesuno, 2003).
Os questionrios foram elaborados num programa informtico administrados via correio
eletrnico para os colaboradores da empresa, ao qual responderam, por forma annima e
confidencial. Estas premissas foram asseguradas desde o incio do projeto pela forma
como as respostas foram recolhidas e trabalhadas em SPSS verso 20, para o Windows.
de referir que a investigadora trabalha na organizao tida na amostra e identificou-se
como tal para executar a referida investigao podendo existir assim uma componente
de desejabilidade social por parte dos sujeitos da amostra.
3.5. Caracterizao sociodemogrfica da amostra selecionada
A amostra do nosso estudo constituda por 117 colaboradores de uma empresa

farmacutica, com 220 colaboradores, o que reflete uma taxa de adeso de 53,2%.
Passaremos a caracterizar os sujeitos constituintes da nossa amostra segundo o gnero,
idade, habilitaes literrias, estado civil, tipo de colaborador, se te colaboradores a
cargo e tempo de servio. Integra-se numa organizao com formao continua e
cuidada, ao tentar perceber o outro e criar empatia, desenvolver a escuta ativa, de como
atingir os objetivos, como comunicar eficazmente as mensagens, bem como a
preocupao pelos benefcios para ambas as partes.
49
3.5.1. Gnero
Relativamente ao gnero dos participantes a maioria do gnero feminino com 53,8%

comparativamente com 46,2% do gnero masculino.
Tabela 1: Distribuio da amostra segundo o gnero

N
%
Feminino
63
53,8
Masculino
54
46,2
Total
117
100,0
3.5.2. Idade
Relativamente idade agrupamos a mesma em escales etrios representados no grfico

n 2 onde podemos verificar que maioria dos participantes 50,4% situa-se na faixa etria
entre os 31 e os 40 anos, 35,9% entre os 41 e os 50 anos, 10,3% entre os 21 e os 30 anos
e uma minoria de 3,4% entre os 51 e os 60 anos. Assim a maior parte da amostra
composta por adultos jovens.
Tabela 2: Distribuio da amostra segundo a idade

N
%
Entre 21 e 30 anos
12
10,3
Entre 31 e 40 anos
59
50,4
Entre 41 e 50 anos
42
35,9
Entre 51 e 60 anos
3,4
Mais de 60 anos
0,0
117
100,0
Total
50
3.5.3. Habilitaes Literrias

Quanto ao grau acadmico, a maioria com 49,5% possui uma licenciatura e 26,5%
ensino secundrio (10. ao 12. ano).
Tabela 3: Distribuio da amostra segundo as habilitaes literrias
N
%
10. ao 12. ano
31
26,5
Licenciatura
58
49,5
Ps-Graduao
16
13,7
MBA
2,6
Mestrado
7,7
117
100,0
Total
3.5.4. Estado Civil
Grfico1: Distribuio da amostra segundo o estado civil
120
117
100,0
100
80
75
Casado/a
64,1
Unio de facto
60
Solteiro/a
Divorciado/a
40
Separado/a
20
14
11
15
1
Vivo/a
11,9 9,4 12,8
Total
0,9 0,9
Quanto ao estado civil, 64,1% dos participantes casado, 11,9% vive em unio de facto,
12,8% divorciado e 9,4% solteiro. Temos 2 grupos unicamente com um elemento,
so eles o grupo Separado e o grupo Vivo.
51
3.5.5. Tipo de colaborador
Relativamente ao tipo de colaborador verifica-se que a maioria dos colaboradores

desempenham funes externas/vendas, 59,0% e apenas 41% colaborador interno. O
subgrupo dos colaboradores externos/vendas representam os delegados de informao
mdica, o subgrupo dos internos representa os vrios diretores da organizao,
departamentos de marketing, recursos humanos, colaboradores administrativos e de
armazm que no negoceiam com sujeitos externos organizao no seu dia-a-dia.
Tabela 4: Distribuio da amostra segundo o Tipo de colaborado

N
Externo/Vendas
69
59,0
Interno
48
41,0
117
100,0
Total
3.5.6. Colaboradores a cargo
Tabela 5: Distribuio da amostra segundo os colaboradores a cargo

N
%
Sim
25
21,4
No
Total
92
78,6
117
100,0
A organizao opera com um sistema de pequenas equipas lideradas por um chefe que
coordena a mesma. As equipas interagem entre si estando dependentes de outras para o
sucesso da equipa e para o sucesso global da organizao. Esta distribuio da amostra
est desequilibrada devido natureza de composio das equipas de trabalho.
Unicamente 21.4% da nossa amostra tem colaboradores a cargo, ou seja lidera uma
52
equipa de trabalho sendo que os restantes 78.6 % fazem parte de uma equipa sem
funes de chefia.
3.5.7. Tempo de servio na organizao

Grfico 2: Distribuio da amostra segundo o tempo de servio
120
117
100,0
100
80
De 0 - 5 anos
De 6 - 10 anos
60
De 11 - 15 anos
44
40
30
De 16 - 20 anos
37,6
33
25,6
De 21 - 25 anos
28,2
Em branco
20
5
4,3 3,4 0,9
Total
Quanto ao tempo de servio 37,6% trabalha na empresa entre 6 e 10 anos, 28,2% entre
11 e 15 anos e 25,6% at 5 anos. S 9 colaboradores que esto na organizao h mais
de 16 anos. Um dos colaboradores no respondeu a esta questo.
3.6. Caracterizao das Subescalas
O instrumento Estratgias para a Resoluo do Conflito, contm cinco subescalas:

Colaborao; Compromisso, Competio; Acomodao e Evitamento, cada uma
composta por 5 itens cada.
53

Tabela 6: Estatsticas descritivas de estratgias de gesto de conflitos
N
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio padro
Colaborao
117
3,84
.496
Compromisso
117
4,16
.452
Competio
117
3,56
.478
Acomodao
117
3,46
.428
Evitamento
117
2,43
.444
3.6.1. Colaborao
Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. Pode

significar a tentativa de uma soluo ganha-ganha, permitindo a ambas as partes o
alcance dos seus objetivos; ou permitir a ambas as partes chegar a um consenso
englobando os aspetos mais vlidos dos dois lados.
A mdia de respostas que compem este fator foi de 3,84, o que corresponde escala
Com Frequncia com 69% de respostas para esta estratgia de gesto de conflito.
Tabela 7: Distribuio de respostas na Subescala Colaborao
Opes de resposta
Raramente
1%
Por vezes
26
22%
Com Frequncia
81
69%
Habitualmente
8%
117
100%
Total
54
3.6.2. Compromisso
Tabela 8: Distribuio de respostas na Subescala Compromisso
Opes de resposta
Por vezes
6%
Com Frequncia
83
71%
Habitualmente
27
23%
117
100%
Total
Representa uma tentativa moderada de satisfazer os interesses de ambas as partes

envolvidas. Decorre com uma busca parcial de um objetivo, da procura de um acordo
parcial ou aceitao parcial de culpa.
A mdia de respostas que compem este fator foi de 4,16, o que corresponde escala
Com Frequncia com 71% de respostas para esta estratgia de gesto de conflito.
3.6.3. Competio
Reflete a tentativa de satisfazer unicamente os interesses do prprio sem considerar os

interesses da outra parte. Tentativa de alcanar os objetivos sacrificando os do
adversrio.
Na tabela seguinte podemos verificar que a escala de respostas com frequncia teve
51% das respostas com uma mdia de 3,56 como verificamos na tabela 6.
Tabela 9: Distribuio de respostas na Subescala Competio
Opes de resposta
Raramente
2%
Por vezes
51
44%
Com Frequncia
60
51%
Habitualmente
3%
117
100%
Total
55
3.6.4. Acomodao
Consiste na tentativa ou predisposio para satisfazer os objetivos dos outros

negligenciando os prprios.
Da leitura da tabela 6 retiramos que a mdia de respostas para a acomodao foi de
3,46, o que corresponde a Por vezes na escala com 49% das respostas, no entanto os
resultados foram muito semelhantes em termos percentuais para as respostas Com
frequncia com o resultado de 48%.
Tabela 10: Distribuio de respostas na Subescala Acomodao
Opes de resposta
Raramente
1%
Por vezes
57
49%
Com Frequncia
56
48%
Habitualmente
3%
117
100%
Total
3.6.5. Evitamento
O individuo ignora os objectivos de ambas as partes. Evita envolver-se no conflito,

permitindo que os eventos sigam o seu opercurso sem interferir.
A mdia de respostas para o evitamento foi de 2,43, o que corresponde a Raramente na
escala com 60% das respostas.
56
Tabela 11: Distribuio de respostas na Subescala Evitamento
Opes de resposta
Nunca
Raramente
70
60%
Por vezes
44
38%
Com Frequncia
2%
117
100%
Total
%
1%
So nas escalas Colaborao, Compromisso e Evitamento que encontramos a maior

discrepncia nas opes de resposta manifestando claramente uma opo pelos estilos
referidos perante uma situao de conflito.
57
4. Anlise e discusso de resultados
4.1. Introduo
Esta investigao um estudo de caso visto a amostra da nossa investigao dever-se

unicamente a uma organizao. Concluda a aplicao do questionrio, a colheita de
dados obtida foi sujeita a tratamento estatstico com recurso aplicao informtica
SPSS (Statistical Package for Social Sciences), verso 20, para o Windows. Cada
questionrio foi numerado e foram introduzidos os seus dados na base de dados,
construda previamente, originando a tabela matriz.
No presente captulo iremos proceder anlise e discusso dos resultados obtidos
atravs do tratamento estatstico realizado aos dados recolhidos na pesquisa emprica.
Nesse sentido, comeamos por apresentar as qualidades psicomtricas evidenciadas pela
escala em utilizao na presente investigao.
De seguida, passamos a apresentar os resultados e respetiva analise obtidos atravs das
anlises descritivas e diferenciais (T-Student e Anova oneway) para os cruzamentos
entre as variveis sociodemogrficas por ns selecionadas (gnero, idade, habilitaes
literrias, estado civil, tipo de colaborador, colaboradores a cargo e tempo de servio na
organizao) e os diferentes estilos de gesto de conflito, tal como so
operacionalizados no Questionrio Estratgias para a resoluo do conflito (Jesuno,
1992).
58
4.2. Qualidades psicomtricas do instrumento
O estudo das qualidades psicomtricas da escala de estratgias para a resoluo de

conflitos (Jesuno, 1992) manifesta-se de extrema importncia, nomeadamente a
sensibilidade, a fidelidade e a validade dos resultados. Contudo, antes de apresentar as
qualidades psicomtricas do instrumento, reveste-se de especial importncia mencionar
que se deve atribuir os coeficientes de sensibilidade, fidelidade e validade aos resultados
e no ao teste. Assim, salvaguarda-se que um teste pode reunir tais caratersticas num
dado grupo/situao e no noutro (Almeida & Freire, 1997).
Para Almeida e Freire (1997), a fidelidade dos resultados traduzem o grau de confiana
ou de exatido que podemos ter na informao obtida. O conceito apresenta dois
significados mais habituais; o teste avalia o mesmo quando aplicados em dois
momentos diferentes aos mesmos sujeitos (conceito de estabilidade ou constncia dos
resultados) e os itens compem o teste apresentam-se como um todo homogneo
consistncia interna ou homogeneidade dos itens.
Desse modo um teste que tenha esta caraterstica um teste que mede o que se pretende
medir independentemente de quem mede.
4.2.1. Fidelidade
A fidelidade est relacionada com a capacidade para retratar resultados, logo a

qualidade psicomtrica que qualquer mtodo deve possuir. A fidelidade, consiste em
saber se um instrumento mede bem o que se pretende medir, ou seja, saber se este
fornece resultados consistentes em vrias medies com os mesmos sujeitos (conceito
59
de estabilidade ou constncia dos resultados) e se existe homogeneidade dos itens

(consistncia interna) (Almeida e Freire, 1997).
A avaliao da fidelidade efetuou-se atravs do mtodo da consistncia interna
mediante a anlise do coeficiente Alpha de Cronbach, atravs do qual se procura avaliar
em que grau a varincia geral dos resultados na prova se associa ao somatrio da
varincia item a item (Almeida e Freire, 1997).
Assim a avaliao da fidelidade foi estimada atravs do estudo da consistncia interna,
baseando-se no princpio de que cada parte de uma escala deve ser consistente com as
outras partes. A consistncia interna da Escala de Estratgias para a Resoluo do
Conflito foi analisada com recurso ao Alfa de Cronbach, visto que o mesmo relaciona as
medidas das correlaes inter-itens.
O Alpha de Cronbach uma das medidas para verificar a Consistncia Interna de um
grupo de variveis (Itens) podendo definir-se como a correlao que se espera obter
entre a escala usada e outras escalas hipotticas do mesmo universo com igual nmero
de itens. Os mtodos de consistncia interna devem exigir coeficientes situados entre 80
e 1 (Pestana e Gageiro, 2000).
Numa anlise mais detalhada e de maior interesse para a presente investigao (por
subescalas), verificam-se valores bastante interessantes para os estilos Colaborao,
Compromisso e Competio, sendo que no caso da Acomodao e Evitamento so
menos satisfatrios. O coeficiente Alfa da escala no nosso estudo situa-se em 69.9 para
a escala total, indicando-nos uma boa consistncia interna.
Na tabela1 possvel visualizar o Alpha de Cronbach associado a cada uma das
estratgias de gesto de conflitos, bem como o da escala original aferida populao
Portuguesa por Jesuno (1992).
60
possvel verificar que as maiores discrepncias se situam nas subescalas Acomodao

e Evitamento onde so registados os Alpha de Cronbach menores da nossa escala e os
valores maiores na escala original.
Tabela 12: Consistncia Interna estratgias gesto de conflitos
Alpha de Cronbach
Alpha de Cronbach
N de Itens
Escala Utilizada
Escala Original
(N=117)
(N= 304)
Colaborao
.547
.660
Compromisso
.648
.610
Competio
.571
.470
Acomodao
.439
.730
Evitamento
.384
.730
Note-se que estes valores podem ser explicados por oposio escala original, entre
outros aspetos pelo fato de a nossa amostra ser constituda apenas por indivduos com
larga experincia negocial, no contendo sujeitos ingnuos no processo de gesto de
conflitos (tal como so os estudantes universitrios que foram utilizados no estudo
original a que nos reportamos).
Uma das limitaes do Alpha de Cronbach consiste na dependncia do nmero de
itens, a segunda limitao reside no facto dos pressupostos em que se baseia poderem
nunca, ou quase nunca, se constatarem na prtica; os dados aproximam-se da situao
requerida, podendo falar-se de estimaes de fiabilidade do que de verdadeira
fiabilidade.
Os sujeitos da nossa amostra obtm os valores mais elevados no estilo Compromisso
com uma mdia de 20.79 (e um dp =2.258), seguido da Colaborao com uma mdia de
19.21 (e um dp =2.480), encontrando-se os valores mais baixos no estilo Evitamento
com 12.16 de mdia (e 2.220 de dp).
61
As estatsticas descritivas das estratgias de gesto de conflitos podem ser observadas

na tabela 13.
Tabela 13: Estatsticas descritivas de estratgias de gesto de conflitos
N
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio padro
Colaborao
117
12
25
19,21
2,480
Compromisso
117
15
25
20,79
2,258
Competio
117
12
25
17,31
2,388
Acomodao
117
12
23
17,31
2,139
Evitamento
117
22
12,16
2,220
4.2.2. Validade
A validade corresponde avaliao do grau em que uma determinada medida mede, de

dato, o que pretende medir, ou seja, que a medida reflita o contedo em questo
(Bryman & Cramer, 1992).
A escala de Estratgias para a resoluo de conflitos de Jesuno (1992) j foi aferida e
validada para a populao portuguesa em contexto organizacional, com uma amostra de
304 indivduos: 179 estudantes da Universidade de Aveiro, 43 docentes da mesma
instituio e 82 gestores de empresas que operavam na mesma regio.
Dado que a nossa amostra se reporta exclusivamente ao meio empresarial, consideramos
que seria interessante realizar uma anlise fatorial das componentes principais, no caso
da extrao de fatores, e o Mtodo da Rotao Varimax, atravs do programa estatstico
SPSS.
Os resultados que obtivemos indicam que os cinco primeiros fatores explicam 52,05%
da varincia dos itens. De referir, ainda, que os dois primeiros fatores explicam 32,2%
da varincia.
62
A rotao das componentes principais possibilita encontrar um novo conjunto de pesos

dos itens para cada componente, ainda que a proporo de varincia explicada por cada
um dos componentes se mantenha estvel. Deste modo, a anlise das componentes
principais permite encontrar funes matemticas entre as variveis que expliquem o
mximo possvel da variao existente nos dados e os permitam descrever e reduzir
(Pestana & Gageiro, 2000.) Procedeu-se tambm analise das comparaes das
correlaes simples com as parciais observadas entre variveis, atravs do clculo do
valor do teste Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que mensura a adequao da amostra. Os
itens que possuem carga fatorial igual ou superior a 0,5 so considerados itens
intensamente relacionados com o fator em causa.
Assim, relativamente analise dos valores da matriz rodada de fatores os dados
permitem-nos concluir que:
- o fator 1 composto pelos itens 1, 5 e 21 (compromisso) e pelos itens 6 e 16 (
Colaborao);
- o fator 2 composto pelos itens 14 e 19 ( Acomodao) , 10 ( compromisso) e pelo 25
( Colaborao);
- o fator 3 composto pelos itens 7, 12, 17 e 22 ( Evitamento );
- o fator 4 composto pelos itens 8, 13 e 23 ( Competio );
- finalmente, o fator 5 composto pelos itens 20 ( Acomodao) e 15 ( Compromisso).
Relativamente ao fator 1, os itens que o constituem so os que constam na tabela 14,

sendo que este fator explica 22,9 % da varincia total.
Como podemos verificar os itens que compem o Fator 1, o qual designa-mos por
Compromisso pela Colaborao, definem um estilo orientado para o debate de tema,
63
anlise de interesses em comum e o atingimento de um compromisso satisfatrio para

ambas as partes.
Tabela 14: Itens do questionrio ESTRATGIAS PARA A RESOLUO DO CONFLITO (Jesuno,
1992) para o Fator 1: Compromisso pela Colaborao
1. Expe o problema claramente procurando uma soluo.

5. Procura um compromisso.
6. Enfrenta abertamente a questo.
16. Encara o conflito de forma direta.
21. Exprime claramente o seu ponto de vista.
Verificamos ainda que tendo este fator dois itens da Colaborao com bastante peso
fatorial, parece-nos pertinente mencionar que transmite tambm a ideia de que o
compromisso, para os sujeitos da nossa amostra, s poder ser atingido atravs da
colaborao.
Relativamente ao Fator dois, que designamos por Acomodao Colaborativa, este
explica 9,28% do total da varincia presente nos itens j referidos, configurando estes,
na nossa perspetiva, um estilo de baixa preocupao com o prprio e elevada
preocupao com os outros, tenta minimizar as diferenas e focar o esforo nos pontos
comuns e resoluo do problema. Neste fator tambm encontramos itens da colaborao
com peso fatorial, ou seja, os sujeitos da nossa amostra quando optam por Acomodao
tm conscincia que necessrio uma certa Colaborao.
Podemos dizer que a presena nestes dois fatores de itens do estilo Colaborao, deixa
bem patente a dinmica e cultura da organizao na qual se insere a amostra desta
investigao.
64

1992) para o Fator 2: Acomodao Colaborativa
10. Procura uma soluo intermdia.

14. Atenua as diferenas.
19. Procura suavizar as discordncias.
25. Toma em considerao ambos os lados do problema.
Como podemos verificar pela tabela 16 os itens que compem o Fator 3, que explicam
8,14% da varincia total, esto totalmente relacionados com Evitamento, uma baixa
preocupao consigo e com os demais, podendo adiar o assunto at um momento mais
oportuno, tentando evitar o conflito. Podemos referir que o Evitamento um fator puro,
pois no apresenta nenhum item com peso fatorial de outro estilo.

1992) para o Fator 3: Evitamento
7. Procura no se envolver.
12. Desiste facilmente.
17. Retira-se da situao.
22. Ignora o conflito.
No que concerne ao Fator 4, este explica 6,45 % da varincia total dos itens. Estes
traduzem um estilo de maior Competio, sendo esta uma abordagem assertiva e nada
colaborativa, existe um interesse muito acentuado pelos resultados do prprio e baixo
interesse pelos resultados do outro. A Tabela 17 evidencia os itens do Fator 4.
interessante verificar que assim como no Fator 3 Evitamento, tambm o Fator
Competio, no apresenta itens de outro estilo.
65

1992) para o Fator 4: Competio
8. Insiste numa determinada soluo.

13. Tenta levar a sua por diante.
23. Impe a sua soluo.
Em relao aos itens que compem o Fator 5, ao qual podemos chamar Acomodao
para o Compromisso, pois os itens exprimem uma tentativa de expor o problema,
procurando chegar a um fim, pela assertividade e cooperao mdias notando-se uma
preocupao em suavizar as discordncias. Este Fator explica 5,21% da varincia total
dos itens e encontra-se traduzido na Tabela 18.

1992) para o Fator 5: Acomodao para o Compromisso
15. Est pronto a negociar.

20. Cede um pouco para receber algo em troca.
Como verificamos com a anlise fatorial a Colaborao est integrada nos dois
primeiros fatores, tendo estes um peso de 30 % da varincia total. Faz parte da cultura
organizacional da nossa amostra, fomentar a colaborao pois a estrutura suporta-se em
relaes de interdependncia em funo do mesmo fim. Para Cisneros, Medina e
Dorado (2005, cit in Cunha e Leito, 2011), a gesto do conflito espelha a estratgia
organizacional, podendo ser determinante atendendo conjuntura, em intervenes
estruturais ou de carater mais comportamental. O estilo Colaborao parece ser um
meio para atingir um fim. A colaborao faz parte da cultura organizacional onde se
insere a nossa amostra, sendo fomentada e estimulada por todos os colaboradores.
66
A nossa primeira hiptese, de se obter uma estrutura emprica entre os cinco estilos
distintos na resoluo de conflitos e que significa testar se os colaboradores da empresa
do estudo utilizam os vrios estilos ou se focam mais num do que no outro fica, com
estes dados, confirmada.
H1 Esperamos obter os cinco estilos de gesto de conflitos presentes nas pontuaes
recolhidas.
A menos de 5% de probabilidade de erro e para valores de F=234.244, p value = 0
(inferior a 0.001), conclui-se que existem pelo menos dois estilos com mdias
significativamente distintas (a saber, Evitamento e Compromisso), isto , os estilos
esto presentes, mas com pontuaes de mdias muito diferentes com significncia
estatstica para os dois estios referidos. Por tudo o que se disse neste domnio a H1
confirmada.
4.2.3. Sensibilidade
Uma outra qualidade psicomtrica refere-se capacidade para discriminar os inquiridos

face ao atributo em anlise entre si, distribuindo-se segundo uma curva normal (tambm
designada por curva de Gauss) (Almeida & Freire, 1997).
A sensibilidade o grau em que os resultados obtidos aparecem distribudos
diferenciando os indivduos entre si nos seus nveis de realizao, relacionados com a
normalidade ou no da distribuio dos resultados em anlise. determinada pelos
valores de mdia e mediana que devero estar o mais prximo possvel (Almeida &
Freire, 1997).
67
Colaborao
Tabela 19: Sensibilidade da escala e subescalas do questionrio Anexo B

N
Mnimo Mximo Mdia Mediana
DP
C. Curtose
Itens
5
12
25
19,21
19,00
2,480
,110
C. Assimetria
-,156
Compromisso
15
25
20,79
21,00
2,258
-,398
-,182
Competio
12
25
17,31
18,00
2,388
,494
,296
Acomodao
12
23
17,31
18,00
2,139
,300
,133
Evitamento
22
12,16
12,00
2,220
2,64
,840
Pela observao da tabela 19, constatamos que a amplitude dos resultados em cada
subescala e a escala total boa e que a mdia e a mediana esto muito prximas, o que
indica que o coeficiente de assimetria esteja muito prximo de zero.
Assim est demonstrado uma distribuio normal dos resultados (Anastasi, 1977),
conferindo escala utilizada e respetivas subescalas a capacidade para descriminar os
sujeitos entre si os resultados aferidos.
4.3. Relaes entre as variveis sociodemogrficas e os estilos de gesto de conflitos
importante salientar a ideia transmitida por alguns autores, de que para uma gesto
funcional do conflito estes estilos de gesto de conflito devem ser empregues
contingentemente, ou seja, no existe um estilo considerado melhor ou pior, tendo cada
um as suas vantagens e limitaes estando sujeito s restries prprias de cada situao
(Cunha e Leito,2011; Jaca& Daz, 2009).
68
4.3.1. Relao entre gnero e estratgias de gesto de conflito
Para aferir as diferenas entre as vrias estratgias de conflito adotadas pelos dois
gneros, concretizamos uma anlise descritiva e um teste T de student para amostras
independentes, por forma a verificarmos se existem diferenas significativas na referida
amostra.
Na tabela 20 esto apresentadas as diferenas de mdias entre gnero. Apenas na
dimenso Evitamento houve diferenas estatisticamente significativas ao nvel da
varivel em anlise. De facto, a mdia amostral do indicador Evitamento pelas
respondentes do sexo feminino (12.60) foi superior obtida pelos respondentes do sexo
masculino (11.65). Relativamente hiptese por ns levantada tendo por base as
diferenas entre o gnero e as tomadas de estilo na gesto construtiva dos conflitos,
conseguimos apurar que a H2 (Os indivduos do gnero masculino tm tendncia a ser
mais colaborativos do que os do gnero feminino) confirmada, com um valor de p
muito sobreponvel a 0,05.
Verificamos ainda que o gnero feminino na nossa amostra mostra ter um estilo de
evitamento mais presente do que o gnero masculino, confirmando a H3 (Os
indivduos do gnero feminino tendem a ser mais evitadores do que os do gnero
masculino). Este valor estatisticamente significativo com p = 0,020. Estes resultados
so igualmente confirmados pela literatura encontrada por Jesuno (1992) com a escala
original pois aferiu que normalmente as mulheres tendem a ser mais evitadoras, exceto
na amostra de gestoras. Quando as mulheres tm cargos de gesto apresentam
pontuaes mais elevadas nos motivos de sucesso, e so menos evitadoras e mais
colaborativas do que os gestores homens. O Evitamento o estilo menos presente na
nossa amostra embora se note uma diferena significativamente estatstica entre o
69
gnero feminino e o masculino, sendo o primeiro o que detm maior predominncia no

referido estilo. Os comportamentos de evitamento parecem ser mais consistentes com o
papel do gnero feminino (Cunha 2008). Cole (1996), num estudo realizado no Japo
referiu tambm a preferncia do gnero masculino em adotar o estilo mais dominador,
enquanto as mulheres optam por estilos de evitamento e concesso mutua
(compromisso), (McIntyre, 2007).
Tabela 20: Diferenas nas pontuaes das cinco estratgias de gesto do conflito em relao ao gnero
Mdio
Grupo F
Mdia
Grupo M
P-values
Colaborao
117
18,81
19,69
0,055
Compromisso
117
20,73
20,85
0,774
Competio
117
17,89
17,67
0,616
Acomodao
117
17,25
17,37
0,770
Evitamento
117
12,60
11,65
0,020 *
*Estatisticamente significativo
importante salientar que para a Colaborao, o grupo do gnero masculino tem uma
mdia com pontuao maior, traduzindo uma tendncia de maior neste estilo do que o
grupo feminino. O valor de significncia .055, sendo que este um valor que se
aproxima bastante da relevncia estatstica.
Ainda pela pontuao das respostas dos sujeitos da nossa amostra, o Compromisso o
estilo mais utilizado mesmo no se registando diferenas significativas com base na
varivel gnero.
70
4.3.2. Relao entre idade e estratgias de gesto de conflito
Tabela 21: Mdia e Desvio Padro das estratgias de gesto de conflito em relao idade
Idade
21-30 anos
31-40 anos
41-50 anos
51-60 anos
M
DP
M
DP
M
DP
M
DP
Evitamento
Colaborao
Compromisso
Competio
Acomodao
12,17
1,467
12,49
2,549
11,74
1,951
11,75
,500
18,42
1,676
19,24
2,615
19,14
2,322
22,00
2,944
19,42
2,065
20,85
2,333
21,00
2,141
21,75
2,062
17,17
2,290
17,63
2,399
18,00
2,379
19,75
2,217
16,58
2,466
17,51
2,120
17,19
2,155
17,75
,957
Os resultados obtidos vo de encontro com os de outras investigaes que tambm

cruzaram a mesma varivel, com os estilos de gesto de conflitos, ainda que tais
constructos fossem mensurados por instrumentos diferentes dos aqui utilizados. Assim a
H4 (Espera-se que existam diferenas significativas na escolha dos estilos de resoluo
dos conflitos em funo da idade) infirmada.
As anlises da varincia (Anova Oneway) efetuadas comprovam que a varivel idade
no demonstra diferenas significativas relativamente adoo dos vrios estilos de
gesto de conflito. Podemos ainda constatar que no grupo de idade mais avanada que
encontramos as maiores mdias de Colaborao, Compromisso, Competio e
Acomodao. No grupo com idades compreendidas entre 31 - 40 onde encontramos
uma maior tendncia ao evitamento, embora como podemos verificar pelo valor de
significncia (p) estas diferenas no so estatisticamente significativas.
71
4.3.3. Relao entre estado civil e estratgias de gesto de conflito
Apenas nos estilos Compromisso e Competio se verificam diferenas

estatisticamente significativas ( 0,05). Para uma leitura mais pormenorizada desta
interpretao de resultados, veja-se a tabela 22.
Tabela 22: Resultados da anlise da varincia (Anova Oneway) em funo do estado civil
P- Value
Colaborao
0,656
0,657
Compromisso
2,233
0,056
Competio
2,621
0,028
Acomodao
1,502
0,195
Evitamento
0,613
0,690
Assim, podemos verificar que no grupo dos casados onde encontramos a mdia mais
elevada de pontuaes para o estilo compromisso e no grupo dos divorciados
encontramos as pontuaes mais elevadas para a competio. Podemos, desse modo,
aferir que os divorciados da nossa amostra so o grupo mais competitivo seguido pelo
grupo dos casados, tendo estes as pontuaes mdias mais elevadas no estilo
compromisso. este o grupo que opta por este estilo (compromisso) com mais
frequncia para gerir os conflitos encontrados na organizao.
Os grupos Separado e Vivo so formados unicamente por um s elemento, pelo que
no poderemos considerar os resultados nestes dois grupos com valor estatstico para a
presente investigao.
72

Tabela 23: Mdia e Desvio padro dos estilos de gesto de conflitos em funo do estado civil
Mdia
Desvio
Padro
Compromisso
75
21,27
2,177
Competio
75
18,12
2,388
Compromisso
14
20,43
2,441
Competio
14
17,07
2,129
Compromisso
11
19,64
1,912
Competio
11
16,64
2,803
Compromisso
15
19,73
2,282
Competio
15
18,20
1,521
Compromisso
19,00
Competio
13,00
Compromisso
20,00
Competio
14,00
Estado Civil
Casado
Unio de Facto
Solteiro
Divorciado
Separado
Vivo
4.3.4. Relao entre habilitaes literrias e estratgias de gesto de conflito
Apesar de encontrarmos valores de mdias diferentes nos vrios grupos de habilitaes

literrias, estas no so estatisticamente significativas conforme podemos comprovar
pala anlise da Anova Oneway descrita na tabela seguinte.
Deste modo, a H5 (Verifica-se que os indivduos com mais habilitaes literrias so
tendencialmente mais colaborativos do que os indivduos com menos habilitaes
literrias) infirmada, apesar de ser entre os detentores de MBA que encontramos as
maiores mdias para o estilo Colaborao. Os valores encontrados parecem ser
consistentes com o defendido na literatura cientfica existente sobre o assinto, pois
entre os indivduos com habilitaes literrias mais elevadas que encontramos
pontuaes mdias tambm mais elevadas ao nvel dos estilos Compromisso,
Colaborao e Acomodao.
73

Tabela 24:Mdia e desvio padro da varivel habilitaes literrias
Mdia
Compromisso
31
21,16
Desvio
Padro
2,115
Competio
31
18,52
2,448
Colaborao
31
19,52
1,786
Acomodao
31
17,16
1,614
Evitamento
31
11,74
2,113
Compromisso
58
20,38
2,262
Competio
58
17,67
2,571
Colaborao
58
18,78
2,902
Acomodao
58
17,29
2,377
Evitamento
58
12,67
2,423
Compromisso
16
21,38
1,893
Competio
16
17,00
1,789
Colaborao
16
19,75
1,612
Acomodao
16
17,31
1,815
Evitamento
16
11,38
2,062
Compromisso
22,67
2,309
Competio
17,00
Colaborao
20,67
1,155
Acomodao
19,67
0,577
Evitamento
11,00
Compromisso
20,44
2,963
Competio
17,67
1,871
Colaborao
19,56
2,963
Acomodao
17,11
2,804
Evitamento
12,11
0,782
Habilitaes Literrias
10 ao 12. ano
Licenciatura
Ps-Graduao
MBA
Mestrado
Podemos ainda verificar que, em todos os subgrupos da nossa amostr,a no

Compromiso onde encontramos as maiores pontuaes mdias e no estilo evitamento
onde encontramos as menores pontuaes mdias.
Rahim ( 1986) refere que os sujeitos de maior nivel acadmico utilizam menos o estilo
Evitamento e mais vezes o estilo Dominao do que os que tm menor nivel acadmico
74
os resultados da nossa amostra vm de encontro aos estudos de Rahim , pois tambm na

nossa amostra os sujeitos com maior habilitaes literatrias obtm as maiores
pontuaes de mdia nos estilos Compromisso, Colaborao e Acomodao tendo a
menor pontuao de mdia no Evitamento relativamente ao restante da amostra.
4.3.5. Relao entre tipo de colaborador e estratgias de gesto de conflito
Relativamente ao tipo de colaborador, a nossa amostra encontra-se distribuda por 69

colaboradores externos/vendas e 48 colaboradores internos. Atravs da anlise dos
dados provenientes da aplicao do teste T de student para amostras independentes,
verifica-se que existem diferenas estatisticamente significativas ao nvel dos estilos
Colaborao e Compromisso, conforme verificamos quando o valor de P menor ou
igual a 0,05.
Tabela 25: Diferenas da Mdia, Desvio padro e varincia das estratgias de gesto do conflito em
relao ao Tipo de colaborador
Colaborao
Compromisso
Competio
Acomodao
Evitamento
Tipo colaborador
Mdia
Desvio
Padro
Externo/Vendas
19,64
2,407
Interno
18,60
2,482
Externo/Vendas
21,14
2,185
Interno
20,27
2,285
Externo/Vendas
18,06
2,307
Interno
17,40
2,473
Externo/Vendas
17,45
2,407
Interno
17,10
2,482
Externo/Vendas
12,09
2,466
Interno
12,27
1,830
P-values
,026*
,501
,039*
4,248
,141
,071
,393
,000
,661
,017
*Estatisticamente Significativo
Relativamente H6 (O estilo compromisso est mais patente nos indivduos ligados s

vendas), a mesma est confirmada pelos dados apresentados e recolhidos aps anlise
75
da varincia. Referente ao estilo Compromisso, so os colaboradores externos/vendas

que apresentam a mdia mais elevada nas pontuaes, com um valor de significncia de
p =,039.
Na colaborao verificamos que a mdia das respostas dos colaboradores
externos/vendas mais elevada, sendo este dado significativamente estatstico com p
=,026. Assim, confirmamos a H7 (O estilo colaborao est mais patente nos
indivduos ligados s vendas).
Na anlise podemos verificar que os dados so estatisticamente significativos para dois
estilos de gesto de conflitos: Compromisso e Colaborao, o que vai de encontro ao
que hipotetizamos em H6 e H7. no grupo dos colaboradores externos/vendas que
encontramos as pontuaes mdias mais elevadas para os dois estilos j referidos.
Podemos ainda observar que no estilo evitamento que encontramos os menores
valores de mdia, no se verificando a existncia de diferenas significativamente
estatsticas relativamente ao tipo de colaborador.
4.3.6. Relao entre nvel hierrquico e estratgias de gesto de conflito
Na organizao na qual foi recolhida a nossa amostra, o facto de ter colaboradores a

cargo significa que se lder de uma equipa de trabalho, que se coordena e chefia um
grupo de trabalhadores num determinado departamento da mesma. Verificamos que o
facto de se ter colaboradores a cargo interfere com as estratgias de gesto de conflito a
adotar.
76

Tabela 26: Mdia e Desvio padro dos estilos de gesto dos conflitos em relao a colaboradores a
cargo
Indique se tem
colaboradores
a seu cargo:
Sim
Colaborao
No
Sim
Compromisso
No
Sim
Competio
No
Sim
Acomodao
No
Sim
Evitamento
No
Mdia
Desvio
Padro
25
92
25
92
25
92
25
92
25
92
19,96
19,01
21,88
20,49
17,52
17,86
18,16
17,08
11,68
12,29
2,606
2,420
1,666
2,313
2,182
2,448
2,075
2,108
2,076
2,251
De facto, existem diferenas estatisticamente significativas para os estilos Compromisso

e Acomodao, sendo que tambm no estilo Colaborao se apresentam mdias mais
elevadas nos lderes de equipa versus os colaboradores que no tm pessoas a cargo,
embora esta diferena no seja estatisticamente significativa.
O valor de significncia para Compromisso estatisticamente significativo, com F =
7,899 e p =,006, pelo que a H8 (Verifica-se que os indivduos com dependentes a seu
cargo evidenciam o estilo Compromisso do que os indivduos que no tm pessoas a seu
cargo na organizao) totalmente confirmada.
Tabela 27:Resultados da anlise da varincia (Anova Oneway) em funo da varivel colaboradores a

cargo
P - Value
Colaborao
2,926
,090
Compromisso
7,899
,006
Competio
0,303
,532
Acomodao
5,230
,024
Evitamento
1,507
,222
77
De igual modo, os indivduos com colaboradores a cargo tm a mdia mais elevada nas
pontuaes do estilo Acomodao, sendo esta diferena estatisticamente significativa
com F = 5,230 e p =,024, conforme podemos verificar na tabela 27.
Podemos ainda verificar que o Evitamento traduz as menores mdias nos dois grupos,
sendo que ainda a sua pontuao mais reduzida no grupo com pessoas a cargo, embora
esta diferena no tenha significado estatstico.
Os nossos resultados vo de encontro aos encontrados com a escala original. Jesuno
(1992) aps investigao com a mesma escala refere que o poder associa-se
negativamente com o estilo Evitamento, sendo o nico que se relaciona positivamente
com a Competio, Colaborao e Compromisso. Acrescenta que, a pessoa mais
orientada para o poder se inclina mais fortemente para a competio e os mais
motivados para o sucesso, tendem a rejeitar claramente o evitamento e a inclinarem-se
para a colaborao.
4.3.7. Relao entre tempo de servio na organizao e estratgias de gesto de

conflito.
Tabela 28: Resultados da anlise da varincia (Anova Oneway) em funo da varivel tempo
de servio
P - Value
Colaborao
1,059
,406
Compromisso
1,468
,105
Competio
,504
,965
Acomodao
1,365
,154
Evitamento
1,032
,436
78
Segundo uma anlise Anova Oneway, verificamos que no existe relao

estatisticamente significativa entre tempo de servio e estilo de gesto de conflitos
utilizado pelos indivduos da nossa amostra.
79
CONCLUSES
Sendo o conflito um fenmeno inevitvel, importa entender e discernir as suas causas
para geri-lo eficazmente, eliminando as suas disfuncionalidades e maximizando os seus
efeitos funcionais. Ao nvel da gesto do conflito organizacional, importa escolher e
implementar as estratgias de resoluo de conflitos adequadas a cada tipo de conflito.
Considera-se, assim, que o conflito um fenmeno sempre presente nas mais diversas
reas da nossa vida que suscetvel de ser gerido e compreendido como algo positivo.
Existem tambm diferenas ao abordar o fenmeno, de acordo com a perspetiva em
anlise.
Somos conhecedores de que outras variveis influenciam o comportamento dos sujeitos
na resoluo do conflito, tais como a perceo dos sujeitos acerca da situao negocial,
o poder da situao e as expectativas face mesma, a cultura organizacional, entre
outras, podendo tais variveis constiturem aspetos a analisar em futuras investigaes.
No presente estudo, tentamos fornecer conhecimentos bsicos e algumas estratgias
para a gesto dos conflitos e de que maneira as variveis sociodemogrficas se pode
correlacionar (ou no) com os cinco estilos de gesto de conflitos que tomamos por
referncia nesta investigao. A gesto construtiva do conflito nas organizaes um
elemento essencial para a eficcia organizacional. So vrios os autores que fomentam a
ideia de que o desempenho organizacional poderia beneficiar com a estimulao do
conflito sob determinadas condies (Munduate,1992; Van de Vliert e De Breu, 1994,
cit in Cunha,2000).
Para Rahim (1985), embora alguns tericos da rea comportamental sugiram o estilo
integrativo ou a resoluo de problemas como o mais apropriado na gesto dos
problemas (Blake e Mouton, Likert e Likert, 1976, cit in Rahim, 1985), outros refutam
esta ideia e referem que, para os conflitos interpessoais serem geridos funcionalmente,
80
um estilo pode ser mais apropriado do que outro, dependendo da situao. O mesmo
autor revela que os estilos Colaborao e o Compromisso so os mais indicados quando
estamos perante assuntos estratgicos e os restantes problemas so mais apropriados
para os conflitos do dia-a-dia (Rahim, 1985).
Indo de encontro literatura anteriormente referida, os estilos Colaborao e
Compromisso foram os mais utilizados pelos sujeitos do nosso estudo.
Em seguida, apresentamos uma sntese dos resultados principais obtidos na presente
investigao, destacando-se os seguintes pontos:
1. A presente investigao apresenta resultados que vo de encontro a investigaes
prvias como Rego & Jesuno (2002) com a escala original aplicada a uma amostra da
populao portuguesa. O coeficiente Alfa da escala no nosso estudo situa-se em 69.9
para a escala total, indicando-nos uma boa consistncia interna para a mesma. O Alfa de
Cronbach para as subescalas de .547 para a Colaborao, .648 para Compromisso,
.571 para Competio, .439 para Acomodao e .384 para Evitamento. Os valores
destas duas ltimas subescalas pode ser explicado pelo facto de os indivduos da nossa
amostra, ao contrrio da amostra original, possurem larga experincia no mercado de
trabalho, no que respeita ao processo de negociao. Podemos referir que o
Questionrio Estratgias para a gesto do conflito (Jesuno, 1992) possui um
conjunto de itens adequado finalidade para a qual foi concebido, como de facto j
tinha sido demonstrado com a escala original, demonstrando ainda garantia de validez
de contedo enquanto instrumento demonstrativo dos diferentes estilos para a gesto
construtiva dos conflitos, de acordo com o modelo terico que sustenta o mencionado
instrumento.
2. Atravs da anlise fatorial e considerando a nossa amostra, constatamos que, segundo
os dados da matriz fatorial rodada, o Fator 1 (explica 22,9 % da varincia total),
81
formado pelos itens 1, 5, e 21, define um estilo orientado para o compromisso

satisfatrio para ambas as partes, o qual designamos Compromisso para a Colaborao,
devido a incluir dois itens com peso fatorial da Colaborao, sendo estes os itens 6 e 16.
Assim, os itens do Fator 1 parecem ir de encontro procura do compromisso, estando
tambm, aqui, muito expressiva a cultura de colaborao da organizao na amostra.
O Fator dois composto pelos itens 14 e 19 do estilo Acomodao e 10 e 25 do estilo
Colaborao. Este Fator explica 9,28 % do total da varincia e configura uma baixa
preocupao consigo prprio e elevada preocupao com o outro, tentando minimizar as
diferenas e mostrando um esforo na resoluo do conflito, sendo esta procura
assertiva e colaborativa. Parece estar presente, desse modo, nos indivduos da nossa
amostra que nada se consegue sem a colaborao da outra parte. A colaborao est
distribuda pelos dois primeiro fatores tornando-se, segundo a nossa amostra, presente e
indispensvel para atingir um determinado fim.
Os itens 7, 12, 17 e 22 so os de maior peso para o Fator 3, explicando 8,14 % da
varincia total. Associam-se ao evitamento do conflito tentando adiar o assunto at ao
momento mais apropriado, espelhando uma baixa preocupao pelo prprio e pela outra
parte. Este Fator unicamente composto por itens do estilo Evitamento. O estilo
Evitao (Thomas, 1992) est associado retirada da situao conflitual, no
satisfazendo interesses do prprio nem os da outra parte. Este estilo pode ser til,
quando o tema no de grande importncia, ou quando existe um potencial efeito de
disfuno no confronto sendo que, as consequncias negativas poderiam ser maiores do
que as positivas no caso de eventual soluo do conflito. Pode ser utilizado como
estratgia para resoluo de questes de importncia menor.
82
O Fator 4 composto pelos itens 8, 13 e 23 e explica 6,45% da varincia total.

Traduzem claramente um estilo competitivo, sendo esta abordagem competitiva mas
no cooperante, existindo um interesse elevado pelos interesses do prprio e baixo
interesse pelos interesses do outro. Designmos este Fator por Competio sendo
exemplo os itens 8 Insiste numa determinada soluo, o 13 Tenta levar a sua por
diante. e o 23 Impe a sua soluo.
O Fator 5 composto pelo item 20 da acomodao e pelo item 15 Compromisso. Este
fator traduz 5,21% da varincia total e, na nossa perspetiva, designamo-lo por
Acomodao para o Compromisso. O item 15 Est pronto a negociar e o 20 Cede
um pouco para receber algo em troca , so os dois exemplos deste Fator.
3. Deste modo, o primeiro objetivo deste estudo foi conseguido, pois consideramos que
atravs das anlises sobre a fiabilidade, validade e estrutura interna do instrumento em
estudo, o questionrio Estratgias para a Gesto do Conflito (Jesuno, 1992) pode
constituir um instrumento til e com garantia de validade suficiente para perceber as
estratgias de gesto de conflitos dos sujeitos da nossa amostra, luz dos prossupostos
em que se fundamenta.
O segundo objetivo, de cariz mais exploratrio, tambm conseguido, dizia respeito s
comprovaes da existncia dos vrios estilos de gesto de conflitos na organizao e
de que forma estes se relacionavam com os dados sociodemogrficos recolhidos. Este
estudo levou-nos tambm a compreender melhor como os sujeitos da nossa amostra se
comportam em situaes de conflito.
3. Referente s nossas hipteses, podemos mencionar que existem variveis
independentes com diferentes mdias, tendo estas significado estatstico entre os
diferentes grupos de variveis. So estas, o gnero, o estado civil, o tipo de colaborador
83
e o nvel hierrquico. As variveis idade e tempo de servio no evidnciaram ter

correlao com os vrios estilos de gesto de conflito.
No caso da varivel gnero foram levantadas duas hipteses, sendo que a H2- Os
indivduos do gnero masculino tm tendncia a ser mais colaborativos do que os
indivduos do gnero feminino, confirmada, constatando-se que o gnero masculino
apresenta maiores pontuaes de mdias para a Colaborao, (p apresenta um valor de
0.05).Por sua vez, a H3 - Os indivduos do gnero feminino tendem a ser mais
evitadores do que os indivduos do gnero masculino, totalmente confirmada com p =
0.020, mostrando que o gnero feminino da nossa amostra utiliza o estilo evitamento
mais vezes do que o gnero masculino.
Relativamente
idade,
no
foram demonstradas diferenas estatisticamente
significativas, no entanto podemos referir que no grupo da idade mais avanada onde
encontramos maiores mdias para a Colaborao, Compromisso, Competio e
Acomodao, sendo que no grupo de idades 31-40 onde registamos maiores
pontuaes de mdia para o Evitamento. Desse modo, a H 4 Espera-se que existam
diferenas significativas na escolha dos estilos de gesto dos conflitos em funo da
idade infirmada.
No cruzamento entre as variveis estado civil e estratgias de gesto de conflitos
encontramos dados com significado estatstico nos grupos dos casados e dos
divorciados, sendo que os casados pontuam mais para o compromisso com p = 0.657 e
valor de mdia = 21.27. Os divorciados pontuam mais na Competio com mdia 18,20
e p = 0,028.
A escolha dos estilos de gesto de conflitos no tem correlao com as habilitaes
literrias, infirmando a nossa H5 Verifica-se que os indivduos com mais habilitaes
84
literrias so tendencialmente mais colaborativos do que os indivduos com menos

habilitaes literrias. Contudo, apesar de no ter significncia estatstica, os valores
encontrados parecem ser consistentes com a literatura cientfica, pois nos indivduos
com habilitaes literrias mais elevadas que encontramos pontuaes mdias mais
elevadas ao nvel dos estilos Compromisso, Colaborao e Acomodao.
Na varivel tipo de colaborador que se refere a externo/vendas ou interno, a anlise
estatstica permite-nos confirmar H6 e H7. Assim, segundo os dados provenientes da
nossa amostra os estilos compromisso e Colaborao esto mais patentes nos
colaboradores ligados vendas.
Por outro lado, o nvel hierrquico influencia as estratgias de gesto de conflitos. Nesse
sentido, podemos referir que existem diferenas estatisticamente significativas para os
estilos Compromisso e Acomodao, sendo que tambm no estilo Colaborao se
apresenta, mdias mais elevadas nos lderes de equipa versus colaboradores que no
chefiam equipas, embora esta ltima no seja estatisticamente significativa. Assim, H8
confirmada sendo F = 7.899 e p = 0.006, verificando-se que os indivduos com
subordinados a cargo evidenciam mais o estilo compromisso, indo de encontro ao
encontrado por Jesuno (1992) na escala original.
A varivel independente tempo de servio, na nossa amostra, no comprovou ter
qualquer correlao com os estilos de gesto de conflito.
Face ao exposto, pensamos ter contribudo para um melhor conhecimento das vrias
estratgias para a gesto de conflitos neste estudo de caso. Tivemos como amostra
sujeitos de uma organizao empresarial multinacional, com grande preocupao na
colaborao e partilha de saberes, bem como no atingimento dos seus objetivos. Como
85
verificamos pela literatura cientfica revista, a filosofia organizacional pode influenciar

a escolha das estratgias para a gesto dos conflitos na mesma organizao.
Sendo o trabalho de investigao um processo contnuo, os assuntos no se esgotam no
presente trabalho. Esta investigao teve vrias limitaes que podero ser ultrapassadas
por trabalhos futuros.
A primeira limitao que encontramos foi o de conseguirmos a autorizao para
realizarmos a investigao na organizao na qual se insere a amostra. Esta dificuldade
deveu-se preocupao em manter o anonimato dos colaboradores, bem como as
respostas indicadas por cada um. Foi conseguida a autorizao para realizao do estudo
depois de uma carta do nosso orientador para o diretor de Recursos humanos da
organizao.
A segunda limitao foi o facto de os questionrios terem sido enviados por correio
eletrnico no comeo do perodo de frias e num perodo de muitas reunies e de
grande dinmica organizacional.
A terceira das limitaes que encontramos foi o nmero relativamente pequeno da
amostra que composta por 117 colaboradores, que reflete 53,2% de adeso.
Como pistas futuras, consideramos importante aplicar o instrumento usado em amostra
e/ou subgrupos amostrais mais abrangentes, sendo que o Alpha de Cronbach aumenta
significativamente com o aumento da amostras, de modo a conseguir uma consistncia
interna mais perto do desejvel.
No futuro, seria ainda mais interessante conseguir fazer um trabalho com mais que uma
organizao para verificar se a poltica organizacional interfere com a seleo dos
estilos de gesto de conflitos.
A gesto dos conflitos numa organizao pode ilustrar um aspeto da estratgia
organizacional, tendo por base a reduo a potencializao ou a resoluo de uma
86
situao de fins ou interesses preferenciais divergentes entre duas ou mais partes

envolvidas numa relao de interdependncia (Cisneros, Medina e Dorado, 2005 cit in
Cunha e Leito, 2011).
Dado o valor preditivo das variveis sociodemogrficas, tambm se podero incluir
outras variveis individuais como a personalidade. De qualquer modo, esperamos que
este trabalho de investigao permita um melhor esclarecimento sobre os diferentes
estilos de gesto de conflito utilizados numa organizao, em contexto laboral, com uma
dinmica de formao muito cuidada, permitindo, assim, abrir outros caminhos para
futuras investigaes.
As implicaes para novos estudos iro possibilitar abrir novos caminhos para futuras
investigaes.
87
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Almeida, L. & Freire, T. (2000). Metodologia da Investigao Em Psicologia e Educao.
Psiquilbrios. Braga
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Creskill, NJ: Hampton Press
90
ANEXOS
91
Anexo A
Questionrio Sociodemogrfico
92
93
Solicitamos a sua colaborao para fazer parte de uma investigao sobre as estratgias para a resoluo do conflito,
realizada no mbito de Mestrado Mediao e Interculturalidades da Universidade Fernando Pessoa.
Trata-se de um estudo acadmico em que asseguramos a confidencialidade das respostas. Desta forma, solicitamos
que responda com honestidade e rigor, para que assim seja possvel obter respostas fidedignas. No h respostas
certas ou erradas relativamente s perguntas que se seguem, pretendendo apenas a sua opinio pessoal e sincera.
Agradecemos a sua colaborao.
26. Sexo: Feminino
Masculino
27. Idade: 21 - 30 Anos 31 - 40 Anos
41 - 50 Anos
51 - 60 Anos
Mais de 60 Anos
28.Habilitaoes Literrias: 10 Ao 12 ano Licenciatura Ps-graduao
MBA Mestrado
29. Estado Civil: Casado/a Unio de facto Solteiro/a Divorciado/a Vivo/a
Separado/a
30. Indique se colaborador: Externo/Vendas
Interno
31. Indique se tem colaboradores a cargo: Sim No

32. Aproximadamente h quanto tempo trabalha nesta Organizao? ___________ anos
94
Anexo B
Questionrio Estratgias para a gesto do conflito (Jesuno, 1992)
95
96
ESTRATGIAS PARA A RESOLUO DO CONFLITO (Jesuno, 1992)

Quando enfrenta uma situao de conflito, em que medida utiliza cada um dos seguintes comportamentos?
Por favor assinale com uma cruz (x), o nmero que melhor se
adequar aos seus sentimentos, relativamente aos seguintes
comportamentos:
Nunca
Raramente
Por vezes
Com
Frequncia
Habitualmente
1 - Expe o problema claramente procurando uma soluo

2 - Procura no argumentar
3 - Procura intensamente a soluo do problema
4 - Enfatiza os interesses comuns
5 - Procura um compromisso
6 - Enfrenta abertamente a questo
7 - Procura no se envolver
8 - Insiste numa determinada soluo
9 - Acentua que as suas diferenas so menos importantes
que os fins comuns
10 - Procura uma soluo intermdia
11 - No deixa cair a questo sem que ela esteja resolvida
12 - Desiste facilmente
13 - Tenta levar a sua por diante
14 - Atenua as diferenas
15 - Est pronto a negociar
16 - Encara o conflito de forma directa
17 - Retira-se da situao
18 - No considera um no como resposta
19 - Procura suavizar as discordncias
20 - Cede um pouco para receber algo em troca
21 - Exprime claramente o seu ponto de vista
22 - Ignora o conflito
23 - Impe a sua soluo
24 - Actua como se os nossos objectivos comuns fossem de
importncia primria
25 - Toma em considerao ambos os lados do problema
97
98

Tese Gestão Conflitos

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Estilos de gesto construtiva de conflitos numa

UNIVERSIDADE FERNANDO PESSOA

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

Sandra Carvalho Torres

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UNIVERSIDADE FERNANDO PESSOA

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Estilos de gesto construtiva de conflitos numa

Dissertao de Mestrado em Mediao e Interculturalidades

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

Um agradecimento minha famlia, que me apoiou incondicionalmente,

Ao Professor Doutor Pedro Cunha pela disponibilidade e motivao

Ao departamento de recursos humanos da organizao tida na amostra, que

A todos os participantes por colaborarem e possibilitarem a realizao do

Ctia pelo incentivo e apoio na concluso deste projeto.

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

Palavras Chave: Estilos, Conflito, Organizao, Equipa.

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

Keywords: Styles, Conflict, Organization, Team.

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

1.2. Nveis/categorias do conflito

1.3. Fatores desencadeantes do conflito ...

1.4. Consequncias positivas e negativas do conflito ...

2. A dinmica da gesto de conflitos .

2.1. Estilos de resoluo de conflitos ...

2.1.1. Abordagem dicotmica ..

2.1.2. Abordagem de Putnam e Wilson (1982)

2.1.3. Abordagem bidimensional .

2.1.4. Modelo de Rahin e Bonoma (1979) ... 32

2.1.7. Abordagem de Van de Vliert e Euwema (1994)

2.2. Fatores que influenciam os estilos de gesto de conflitos

2.3. Obstculos gesto construtiva de conflitos

2.4. Competncias de Gesto Construtiva dos conflitos ..

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

3.4. Instrumentos e procedimentos ...

3.5. Caraterizao sociodemogrfica da amostra selecionada .. 49

3.5.2. Idade ...

3.5.3. Habilitaes literrias .

3.5.4. Estado civil .

3.5.5. Tipo de colaborador 52

3.5.7. Tempo de servio na organizao ..

3.6. Caraterizao das subescalas .

4.2. Qualidades psicomtricas do instrumento .

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

4.2.3. Sensibilidade ... 67

4.3.1. Anlise do cruzamento entre gnero e estilos e gesto de

4.3.2. Anlise do cruzamento entre idade e estilos de gesto de conflitos ...

4.3.3. Anlise do cruzamento entre estado civil e estilos de gesto de

4.3.4. Anlise do cruzamento entre habilitaes literrias e estilos de gesto

4.3.5. Anlise do cruzamento entre tipo de colaborador e estilos de gesto de

4.3.6. Anlise do cruzamento entre o nvel hierrquico e estilos de gesto de

4.3.7. Anlise do cruzamento entre o tempo na organizao e estilos de

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

Grfico 2: Distribuio da amostra segundo o tempo de servio 53

Estilos de gesto construtiva de conflitos numa organizao empresarial

Tabela 2: Distribuio da amostra segundo a idade ....

Tabela 3: Distribuio da amostra segundo as habilitaes literrias .

Tabela 4: Distribuio da amostra segundo o tipo de colaborador .

Tabela 5: Distribuio da amostra segundo os colaboradores a cargo