Por qu no es fcil incluir mujeres en los directorios

Pese que en algunos pases europeos se intenta fomentar legalmente el

incremento de cupos femeninos a los consejos de las empresas, no
siempre esto funciona. Tampoco es una iniciativa que se replique en
todos los continentes ni compaas.

La lista anual de las Mujeres Ms Poderosas de la revista

Forbeslleg a las estanteras de los kioscos hace pocas semanas. Con
ella vinieron tambin los comentarios ineludibles de la prensa
econmica: quien entr a formar parte de ella y quien sali, quien subi
algunas posiciones y quin descendi. Pero tal vez el dato ms
interesante de la lista no sea la lucha de posiciones de los nombres ms
importantes, sino el hecho de que incluso en medio de una crisis
financiera persistente, y que llam la atencin sobre la precariedad
del buen gobierno y la escasez de mujeres en posiciones
destacadas en las grandes empresas, el nmero total de consejeros
delegados del sexo femenino en la lista Fortune 500 es de solo 15, frente
a slo dos cuando la lista fue publicada por primera vez en 1998.
En una poca en que las mujeres ocupan posiciones ms destacadas en
la poltica y en la sociedad, no se ha producido un avance similar en lo
alto del escalafn de las empresas americanas. Las mujeres son un 50%
de la fuerza laboral, pero ostentan slo un 16% de los sillones en los
consejos de las empresas de la lista Fortune 500. Ms del 10%
de esas empresas no tienen ninguna mujer en su consejo.
En muchos pases, los nmeros son an ms reveladores. Las mujeres
ocupan cerca de un 12% de los asientos en los consejos de las empresas
de Alemania, Reino Unido y Francia. En China, ellas tienen un 8,5% de
los asientos; en India, el porcentaje es del 5,3% y, en Japn, slo un
0,9%, segn unos datos obtenidos por Catalyst, un grupo sin fines de
lucro que busca ampliar las oportunidades de las mujeres en las
empresas.

Los esfuerzos para cambiar ese escenario datan de hace algunos aos.
En 2003, en Noruega, se aprob una ley segn la cual, hasta 2008, un
40% de todos los miembros de los consejos de empresas estatales y
empresas cotizadas tenan que ser mujeres. Hoy en da, ellas
representan un 37,9% de los consejos de las empresas en
Noruega, segn La Red Europea de Mujeres Profesionales (European
Profesional Women's Network) . Otros pases, como Espaa y Holanda,
aprobaron leyes parecidas.
Pero aunque las cuotas cumplan un papel esencial, tambin
tienen efectos negativos no previstos. En primer lugar, las
empresas que estn buscando nuevos miembros acaban recurriendo a
un grupo reducido de profesionales. Como ese nmero ha disminuido,
los candidatos disponibles son menos expertos. En segundo lugar, las
cuotas pueden acabar perpetuando de forma perversa la discriminacin,
ya que las empresas pueden designar a propsito mujeres menos
competentes para el consejo slo para que figuren, pero sin tomar en
serio su opinin. En lugar de eso, las reglas que incentivan a las
empresas a promover la diversidad en los consejos -en vez de obligarlas
a que se parezcan entre ellas- tal vez sean una forma ms eficaz de
aumentar el nmero de mujeres en los consejos de las empresas
americanas, dicen los expertos.
"El problema de las cuotas es que presentan un nico modelo para todo
tipo de problema", observa Alex Edmans, profesor de Finanzas de
Wharton. "Los accionistas se ven incentivados a designar a los mejores
profesionales para el consejo. Es realidad, en algunas empresas, puede
haber discriminacin, pero es muy difcil para los rganos reguladores
identificarlas. No hay mejor solucin para poner fin a la discriminacin
que las fuerzas de mercado. Si una empresa cualquiera no estuviera
promoviendo a los mejores profesionales -algunos de los cules,
invariablemente, sern mujeres- perder mercado. Es como un equipo
de baloncesto que evitara contratar minoras tnicas: el equipo ser
menos eficaz en el campo y perder la posicin que ocupa en la liga".
Segn Michael Useem, profesor de Gestin de Wharton, la composicin
del consejo era importante en una poca en que los bancos, por

ejemplo, tenan mayor o menor tolerancia respecto a la concesin de

grandes volmenes de prstamos subprime. "Lo que queda por saber
es si aprendimos algo con la crisis financiera sobre gobierno
corporativo. La respuesta, as lo espero, es que s hayamos aprendido
[...] Los consejos estn participando de forma ms directa en la
elaboracin de estrategias. Mientras ms diversificados sean los
antecedentes, el conocimiento y la experiencia de los miembros, ms
capaces sern de orientar a la empresa".
Ese es un buen argumento no slo para la diversidad de gneros, sino
tambin para la admisin de miembros de razas y nacionalidades
diferentes, adems de industrias diferentes, observa Useem. "La
empresa quiere alguien al frente que, sea cual sea la situacin, diga:
'Esperen un poco, estn seguros de que todava quieren eso?'", dice.
"Gente de fuera de Estados Unidos, que conozca otros pases y gente
que piense de qu manera los clientes, hombres o mujeres, perciben la
empresa".
Un conjunto diferente de habilidades
Cualquier estudio que muestre que un grupo minoritario presenta
caractersticas y puntos fuertes superiores es siempre visto con un cierto
grado de escepticismo. Al mismo tiempo, es difcil ignorar el vasto
material de investigaciones acadmicas segn el cual hombres
ymujeres siguen estrategias diferentes de gestin y que, a veces,
el conjunto de habilidades femeninas -entre las cuales estn atributos
como empata, comunicacin y flexibilidad- es lo ideal. Segn la
literatura del sector, las mujeres tienden a ser ms contrarias al
riesgo.Ellas tienden tambin a cooperar ms y a crear consenso,
mientras que los hombres tienen un estilo de liderazgo ms
cerca del tipo de ordeno y mando. Las mujeres en puestos de
liderazgo valoran ms las relaciones, son ms democrticas, mientras
que los hombres tienden a preocuparse ms con la realizacin de tareas.
En vista de esas diferencias, se deduce que la inclusin de mujeres en
un determinado equipo de gestin puede tener un impacto significativo
sobre las ganancias de la empresa. Un estudio reciente hecho por

investigadores de la Escuela de Administracin Sloan, delMIT, y por

la Escuela de Negocios Tepper, de la Universidad Carnegie Mellon,
constat quelos equipos con mayor nmero de mujeres tenan, en
general, mejor rendimiento que los equipos en que las mujeres eran
minora. El estudio, cuyo propsito inicial no era el de analizar el papel
de los sexos en los equipos, constat que los grupos cuyos miembros
tenan niveles ms elevados de "sensibilidad social" -una cualidad
normalmente asociada a las mujeres- eran ms inteligentes de forma
colectiva.
O, segn dijo Nancy Rothbard, profesora de Gestin de Wharton, algunas
investigaciones muestran que "cuando las mujeres forman parte de
un equipo, la inteligencia colectiva de ese equipo es
mayor porque las personas se tratan entre s mejor. Ellas son ms
educadas, ms respetuosas, lo que lleva a resultados mejores. Cuando
forman parte de un equipo, ellas cambian el ambiente. El 'Club de
hombres' pierde fuerza".
Numerosos estudios muestran tambin que hay una diferencia en la
forma en que los equipos mixtos se comportan. Por ejemplo, los equipos
con diversidad funcional -en que los miembros tienen perspectivas,
opiniones o conocimientos varios- generalmente tienen un desempeo
mejor que los equipos homogneos. "Un cierto grado de diversidad
permite tomar decisiones ms acertadas", dice Monica McGrath,
consultora de recursos humanos especializada en desarrollo de liderazgo
y profesora adjunta de Gestin de Wharton. "Si todo el mundo tuviera
los mismos antecedentes, mismo origen social y experiencia personal y
profesional, sera ms fcil tomar una decisin estratgica, pero su
efecto no sera tan potente".
Otras investigaciones muestran que hombres y mujeres siguen
diferentes estrategias en su participacin como miembros del consejo.
Un estudio hecho por profesores de la Universidad de Queensland, en
Australia, y por la London School of Economics, constat que las mujeres
toman ms en serio que los hombres el papel de supervisin del consejo.
El mismo estudio mostr que ellas tienen un mejor registro de asistencia
que los hombres, y que stos tienen menos problemas de asistencia

cuando el porcentaje de mujeres en la direccin es mayor. En otras

palabras, las mujeres comparecen con mayor frecuencia a las
reuniones, y el simple hecho de que estn presentes hace que
los hombres acudan con ms asiduidad.
Esos descubrimientos tienen implicaciones importantes en lo que
concierne a de qu modo, y cundo, las empresas designan ms
mujeres para el consejo, observa Wayne Guay, profesor de Contabilidad
de Wharton. "Las decisiones que los consejos toman cuando el nmero
de mujeres es mayor son muy diferentes de las decisiones tomadas
cuando hay menos mujeres".
Segn Guay, los consejos deben pensar en su constitucin con base a
las cualidades o en los conocimientos especficos que desean tener, lo
que, en algunos casos, podr predisponerlos de forma natural a la
contratacin de mujeres. "Las evidencias muestran, por ejemplo, que las
mujeres son ms contrarias al riesgo. Por lo tanto, una empresa que
sufre crticas por el volumen excesivo de riesgos en que incurre hara
bien en incluir ms mujeres en el consejo", dice. "Imagine un escenario
en que una de las principales preocupaciones de los accionistas es el
recelo de que la administracin [...] se comporte de un modo tal que no
atienda a sus mejores intereses. Sera mejor que la empresa nombrara
mujeres para el consejo, porque ellas suelen tomar el aspecto de la
supervisin ms en serio".
Pero designar simplemente un nmero mayor de mujeres (o de
hombres) para el consejo de la compaa no es la solucin
definitiva para los problemas de la empresa. Por ejemplo, una
crtica ms severa del consejo "puede llevar a la administracin a tomar
una posicin defensiva", dice Guay. "El hecho es que nombrar un
nmero mayor de mujeres no mejora siempre el desempeo del
consejo".
El problema de las cuotas
Muchas feministas consideran la ley de cuotas de Noruega el ejemplo
por excelencia de cmo romper rpidamente las barreras de la

desigualdad entre los gneros en un mundo empresarial dominado por

los hombres. El problema es que aunque las empresas hayan alcanzado
el porcentaje del 40% exigido por la ley, stas seran disueltas si no lo
cumplieran. En ese sentido, no es fcil saber si la cuota impuesta de
forma tan severa de verdad ha contribuido a mejorar la reputacin de
las mujeres en los consejos de las empresas noruegas.
Adems, no hay evidencias convincentes de que el nombramiento
de un gran nmero de mujeres para el consejo de las empresas
haya mejorado su cualificacin o su desempeo. En realidad, las
evidencias apuntan en la direccin contraria. Kenneth Ahern y Amy
Dittmar, ambos profesores de Finanzas de la Universidad de Michigan,
analizaron el efecto de la ley noruega sobre los consejos y sobre el valor
de las empresas.
Los investigadores constataron que, de media, los cambios en los
consejos a causa de las cuotas llevaron a las empresas a
endeudarse ms y a hacer un nmero mayor de adquisiciones,
as como un nmero mayor de adquisiciones que tuvieron un mal
rendimiento. Despus del establecimiento de las cuotas, el rendimiento
operativo de las empresas cay y los costes aumentaron. Dittmar cree
que esos resultados no se deben al hecho de que las empresas
nombraron mujeres para el consejo, sino al hecho de que fueron
nombradas personas con poca experiencia. En general, las
candidatas designadas no haban sido consejeras delegadas
anteriormente, y tampoco haban ocupado puestos en el alta
administracin. "Procedan en su mayora de la vicepresidencia", dice.
"Noruega es un pas avanzado en cuestiones de gnero. Pero si
analizamos las estadsticas, Noruega, al igual que el resto del mundo, no
tiene muchas mujeres en la alta direccin. Si tomramos por base
exclusivamente la poblacin, el nmero de candidatas cualificadas es
pequeo".
Otros pases escandinavos optaron por no imponer cuotas, "pero
discutieron pblicamente la cuestin del aumento de la diversidad en los
consejos, lo que parece haber tenido un efecto positivo", dice Dittmar.

"En Suecia y en Finlandia, por ejemplo, el porcentaje de mujeres

en los consejos es del 26% actualmente".
Aparte de las cuotas, hay varios proyectos por parte del sector privado
hoy en da cuyo propsito es el de ampliar la diversidad en los consejos.
En Reino Unido, por ejemplo, existe el FTSE 100 Cross-Company
Mentoring Program, una iniciativa para aumentar la presencia femenina
en los consejos, y que fue copiado en varios pases. En Estados Unidos,
grupos como la Alliance of Board Diversity y el Director's Council tienen
objetivos semejantes.
Pero la eficacia de esas organizaciones an no es evidente, segn Jayne
Bernard, profesora de la Facultad de Derecho William and Mary y autora
de un trabajo exhaustivo sobre medidas para favorecer el nombramiento
de un mayor nmero de mujeres en los consejos. "Ha habido muchos
esfuerzos de autoayuda, muchas sesiones de entrenamiento y varias
organizaciones bien intencionadas con proyectos que giraban alrededor
de la diversidad", dice. "Todo eso suele estar bien organizado, pero no s
si estn consiguiendo, de hecho, colocar ms mujeres en los consejos.
No creo que hayamos tenido alguna evidencia de que tales iniciativas
hayan tenido algn impacto. Se trata de una puerta difcil de abrir".
Hay alguna esperanza, dice, en las nuevas regulaciones de la SEC que
exigen a las empresas a divulgar en detalle las cualificaciones de los
miembros de los consejos. "Eso tendr un doble efecto. Con el tiempo,
disminuir el nmero de candidatos -hombres y mujeres- no cualificados
con asiento en el consejo. Abrir las puertas tambin a personas
cualificadas, entre ellas, algunas mujeres".
La SEC comenz tambin de forma reciente a exigir a las
empresas cotizadas la divulgacin de sus polticas, si es que hay
alguna, en torno a la diversidad en la seleccin de los miembros del
consejo. Esas reglas, que entraron en vigor en febrero del ao pasado,
estipulan que las empresas que adoptan tales polticas expliquen de qu
forma son puestas en prctica y de qu manera el consejo evala su
eficacia.

Pero los rganos reguladores podran avanzar un poco ms. La SEC

podra, por ejemplo, imitar el ejemplo de Australia y expedir un requisito
formal para las empresas para que creen una poltica de diversidad en el
consejo con objetivos medibles. Las empresas tendran que divulgar sus
polticas y tambin ofrecer una evaluacin del avance obtenido en la
consecucin de los objetivos propuestos. "Los objetivos y las metas no
necesitan ser los mismos para todas las empresas, lo que preserva la
capacidad de cada una de ellas de reunir el consejo ms eficaz posible.
Pero tal opcin permite que las empresas tengan un objetivo bien
definido en lo que concierne a la diversidad del consejo", dice Guay.
Hay otra respuesta posible para mejorar el nmero de mujeres
en los consejos: paciencia. "La raz del problema parece ser la falta
de un flujo de mujeres con talento cualificadas para ocupar un asiento
en el consejo debido a diferencias de oportunidades educativas que se
remontan a dcadas atrs, y que habran sido consecuencia de la
discriminacin", observa Edmans.
Pero los tiempos estn cambiando. Basta pensar en lo siguiente: el
nmero de mujeres super al de hombres en los campus universitarios
de todo el mundo en los ltimos cinco aos. En Europa y en Amrica del
Norte, hay un 30% ms de mujeres matriculadas en las universidades y,
en varios pases, hay por lo menos dos mujeres formadas por cada
hombre. Ellas constituyen un 47% de los estudiantes de derecho y un
32% de los estudiantes a tiempo completo de los programas de MBA.
Ese porcentaje es an mayor en las escuelas de lite. Pero todava se va
a necesitar algn tiempo para que las mujeres sean lo suficiente
avezadas para ser consideradas aptas para ocupar un asiento en el
consejo de una empresa importante".
Hoy en da, el acceso a la educacin parece ser mucho ms justo, por lo
tanto deber haber un flujo ms fuerte de mujeres y otras minoras
cualificadas en el futuro", dice Edmans. "Es preciso tener paciencia".