Estudio de Sistemas y Procedimientos Administrativos

Rodrguez Valencia, Joaqun (2002).
Estudio de sistemas y
procedimientos administrativos (3 ed.). Mxico: Cengage
Learning. Pp. 19-26, 31-39, 118-120; 134-143,166-186.
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Estudio de
sistemas y procedimientos
administrativos
Tercera edicin
Joaqun Rodrguez Valencia
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Estudio de sistemas y
procedimientos administrativos
Tercera edicin
Joaqun Rodrguez Valencia
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Rodrguez, Joaqun Valencia
Estudio de sistemas y procedimientos
administrativos
Tercera edicin
ISBN-1 3:978-970-686-173-3
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Contenido
Contenido
Prefacio v
Captulo 1 . El sistema organizacional
Objetivos de aprendizaje 1
1.1 Papel del administrador 3
1.2 Estudio del sistema organizacional 4
1.3 Los sistemas organizacionales como sistemas abiertos 5
1.4 El organismo social como sistema 7
1.5 Componentes del sistema organizacional 9
1.6 Subsistemas de un sistema organizacional 11
Preguntas de anlisis 15
Captulo 2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales

2.1 Campo de los sistemas y procedimientos 18
2.2 Funcin de los sistemas y procedimientos de la administracin
general 19
2.3 Concepto de un sistema, de un procedimiento y de sistemas y
procedimientos 20
2.4 Responsables de los sistemas y procedimientos 22
2.5 El sistema operativo 24
2.6 Importancia de la labor de sistemas y procedimientos 37
Captulo 3 . Naturaleza y clasificacin de los sistemas y procedimientos

3.1 El proceso de eslabonamiento 45
3.2 Naturaleza de los sistemas y procedimientos 45
3.3 Clasificacin de los sistemas y procedimientos 47
3.4 Tipo de esfuerzo involucrado en el estudio de sistemas
y procedimientos 48
3.5 Razones para el estudio de sistemas 49
3.6 Principios de sistemas y procedimientos 50
Contenido
3.7 Ventajas de los procedimientos 52

Captulo 4. El estudio de los sistemas y procedimientos en

forma interna y externa
4.1 Fines de una unidad de sistemas y procedimientos 57
4.2 Ubicacin de la unidad de sistemas y procedimientos 58
4.3 Importancia de la unidad de sistemas y procedimientos 60
4.4 Funciones que debe desempear la unidad de sistemas y
procedimientos 61
4.5 Diseo de la estructura orgnica de una unidad de sistemas y
procedimientos 62
4.6 El estudio de sistemas y procedimientos en forma externa 65
Captulo S. Rediseo de procesos o reingeniera

5.1 Perspectivas del anlisis de trabajo 72
5.2 Cambios e innovaciones organizacionales 81
5.3 El diseo organizacional 86
Captulo 6. Planeacin del estudio de sistemas y procedimientos

6.1 Aspectos de importancia para un estudio completo 100
6.2 Solicitud de un proyecto 103
6.3 La asignacin de un programa 103
6.4 Planeacin del estudio de sistemas y procedimientos 104
6.5 Actividades de investigacin 106
6.6 Desarrollo de soluciones 111
6.7 El informe de sistemas y procedimientos 112
6.8 Aplicacin prctica de las recomendaciones 112
6.9 Controles en el estudio de sistemas 113
6.10 Representacin grfica del plan general de un estudio de sistemas 113
Contenido
Captulo 7 . Estudio y anlisis del trabajo de oficina

7.1 El trabajo de oficina 118
7.2 Recopilacin de la informacin 118
7.3 Formas 119
7.4 Informes o reportes 122
7.5 Archivos 124
7.6 Equipo de oficina 127
7.7 Espacio de oficina 129
7.8 Personal 131
7.9 Actividades 134
Captulo 8 . Diseo de sistemas
8.1 Marco general del diseo de sistemas 148
8.2 Determinacin de las necesidades del sistema 149
8.3 El concepto de flujo 151
8.4 Planeacin de recursos 152
8.5 Enfoque de sistemas en el diseo de stos 152
8.6 Diseo de un sistema 155
8.7 Criterios para el diseo del sistema 159
8.8 Caractersticas de un buen sistema 159
8.9 Limitaciones en la actividad del diseo de sistemas 160
Captulo 9. Estudio , anlisis y diseo de procedimientos

9.1 Estructura de los procedimientos 164
9.2 Objetivos del estudio de los procedimientos 167
9.3 Elementos estructurales de un organismo social 169
9.4 Anlisis de procedimientos 171
Captulo 10. Anlisis , diseo y control de formas

10.1 Anlisis de las formas 191
10.2 Diseo de formas 193
Contenido
10.3 Control de formas 200

Captulo 11 . Los smbolos y grficas como herramientas del analista
11.1 Los smbolos 212
11.2 Las grficas o diagramas 213
11.3 Clasificacin de las grficas 215
11.4 Introduccin a los diagramas de flujo 216
11.5 Diseo bsico de diagramas de flujo 221
11.6 Utilizacin de smbolos 226
11.7 Mtodo descriptivo 232
Captulo 12 . El manual como herramienta de comunicacin
Qu es un manual? 244
12.1 Los manuales administrativos 244
12.2 El manual de procedimientos 247
12.3 Elaboracin del manual de procedimientos 249
12.4 Utilidad de los manuales de procedimientos 253
Captulo 13 . El informe de sistemas y procedimientos
13.1 Planeacin del informe 256
13.2 Elementos esenciales que hacen til un informe de sistemas 257
13.3 Organizacin de la exposicin de un informe de sistemas y
procedimientos 259
13.4 Partes del informe de sistemas 259
13.5 Control de las conclusiones y recomendacin 260
13.6 Preparacin del programa de implantacin 261
13.7 Importancia de la presentacin escrita de los procedimientos 262
13.8 Ejemplo de un informe parcial de sistemas 263
13.9 Revisin del informe final con la direccin general 264
Captulo 14 . El sistema de informacin administrativa
Contenido
14.1 Funcin de la administracin 268

14.2 Funcin de la organizacin 269
14.3 Estructura conceptual de la administracin 270
14.4 Necesidades cambiantes de informacin 270
14.5 Fundamentos de informacin 272
14.6 Sistemas de informacin administrativa (mis) 278
Casos de aplicacin 283

Bibliografa 297
2.2 Funcin de los sistemas y procedimientos en la administracin general
supervisa, dirige o administra actividades de subordinados (pocos o muchos), tiene en

su trabajo una responsabilidad inherente a los sistemas y procedimientos que emplean
l y sus subordinados.
'--1 2.2 Funcin de los sistemas y procedimientos

en la administracin general'
El cmo se hacen las cosas, las formas y los medios que se emplean para llevar a cabo
las tareas asignadas, y la metodologa de los procesos de trabajo empleados; nos brinda un panorama de qu sistemas y qu procedimientos utilizan, es por tanto, un campo
de actividades que debe clasificarse como uno de los diversos elementos de la administracin general.
En la forma ms simple de expresarlo, la direccin de una empresa debe decidir
lo que va a hacerse y despus, valorar lo que se ha hecho . Aun dentro de los lmites
de este exceso en la simplificacin, ser posible darse cuenta de que en todo momento, el administrador tiene ante s una serie de consideraciones bsicas.
La identificacin de las consideraciones bsicas dentro de los tres grupos naturales a los que pertenece, ayudar a conocer la situacin, el alcance y la ndole del trabajo de los sistemas y procedimientos.
Consideraciones bsicas:
1. Consideraciones anteriores a hecho. Decidir lo que va a efectuarse, polticas
expresadas en cantidades especificacin de los productos, servicios, etctera.
a) Cundo debe hacerse?: prioridad, secuencia y programacin de la produccin.
b) Quin va a efectuarlo?: organizacin, delegacin de autoridad, divisin y
coordinacin del trabajo y relaciones funcionales.
c) Cmo va a efectuarse?: sistemas, procedimientos, mtodos de control de
calidad, estandarizacin de las prcticas de trabajo, publicacin de manuales de operacin (procedimientos).
d) Disponibilidad de los recursos necesarios con qu hacerlo: adquisicin y
aprovisionamiento, construccin, mantenimiento, administracin de personal y financiera.
2. Consideraciones inmediatas de ejecucin.
a) Consiste en la ejecucin de lo que va a hacerse; en la forma y en el tiempo programados para hacerlo, usando los recursos disponibles para ese
objeto.
1 Adaptado de: W.A. Gil, Sistemas .v procedimientos , V. Lazzaro , Diana.
2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales
3. Consideraciones posteriores al hecho (valoracin de lo realizado).

a) Qu se ha hecho? Deben observarse las evidencias de los resultados
obtenidos, informes y estadsticas sobre la produccin cuantitativa y su
costo, comparando los resultados alcanzados con los proyectados.
b) Qu tan bien se hizo? Consiste en la revisin de calidad, medicin del trabajo, reaccin del consumidor, estudios y auditoras administrativas.
c) Debe continuarse haciendo? Abarca la revisin del producto final, anlisis del mercado, anlisis del costo, investigacin del consumidor y anlisis de operaciones.
d) Podra mejorarse lo que se ha hecho? Consiste en redisear el producto
(reorientacin del servicio); en mejorar la estructura de la organizacin y
de los sistemas y procedimientos involucrados en la produccin, el manejo de personal, abastecimientos, administracin financiera y los procedimientos usados para planear y programar las actividades futuras de la
empresa.
2.3 Concepto de un sistema , de un procedimiento

y de sistemas y procedimientos
En la gestin empresarial han sobrevivido los que usaron los mejores procedimientos, los que emplearon los mejores medios para alcanzar sus objetivos. Es evidente
que siempre se emplean medios para un fin determinado.
El trmino sistema ha formado parte del lenguaje humano desde tiempos
inmemoriales, sin embargo, la ciberntica le ha dado una connotacin y una denotacin particular. El concepto de sistema est mereciendo gran atencin, lo mismo en
el mbito de empresa pblica o privada como en el acadmico.
Definiciones de sistemas
Johnson y Kast
Es un todo organizado y complejo, implica un complejo interconectado de componentes o partes fundamentalmente relacionadas, que forman un todo unitario.
Barisch
Son medios por los cuales el personal de una empresa opera para lograr los objetivos
de ella.
Nuestra definicin
Es un conjunto organizado , formando un todo, en el que cada una de sus partes estn
interrelacionadas a travs de un orden lgico , que concatena sus actos hacia un fin
determinado.
2.3 Concepto de un sistema, de un procedimiento y de sistemas y procedimientos
Desde el punto de vista de la administracin de empresa

Son medios de que se vale un organismo social a fin de lograr los objetivos para los
cuales se ha creado.
Basndonos en las definiciones anteriores, podemos comprender que los componentes bsicos de un sistema son tres: el objetivo, los elementos y las interrelaciones.
El objetivo es la finalidad o razn de ser del sistema, en otras palabras, es el producto que se desea como resultado de la accin de los elementos (si el sistema es
dinmico), o de la disposicin de los elementos (si el sistema es esttico).
Los elementos son los entes capaces de producir las acciones que debidamente
combinadas pueden lograr el objetivo (si el sistema es dinmico); o pueden adoptar
y presentar disposiciones que satisfagan el objetivo (si el sistema es esttico).
Las interrelaciones son las transacciones entre los elementos, de modo que sus
acciones o disposiciones conduzcan al objetivo deseado. Esto significa que no todas
las relaciones que puedan existir entre los elementos son significativas para el sistema, sino slo aquellas que conduce, en alguna forma, el logro del objetivo.
Los procedimientos se consideran como tercer nivel de la planeacin; puesto que
en el primer plano se encuentran los objetivos y en el segundo las polticas.
El objetivo bsico de todo estudio de procedimientos es simplificar los mtodos
de trabajo, y eliminar las operaciones y la papelera innecesarias con el fin de reducir
y dar fluidez a las actividades.
Definiciones de procedimiento
Gmez Ceja
Es una serie de labores concatenadas (unidas) que constituyen una sucesin cronolgica y la manera de ejecutar un trabajo encaminado al logro de un fin determinado.
Barrios
Es el conjunto de rutinas especficas de trabajo en las que se incluyen el flujo de documentos, la manutencin de registros, el establecimiento de normas de trabajo, arreglo de espacio, etctera.
Koontz y O'Donnnell
Son planes en cuanto establecen un mtodo habitual de manejar actividades futuras.
Son verdaderas guas de accin, ms que de pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse.
A continuacin se presentan ejemplos de procedimientos:

Para producir un artculo fbrica
Para tramitar un documento oficina
Para lograr un servicio bancos
Para vender un producto comercios
Una vez expuestos los anteriores conceptos, es necesario estudiar el concepto de

sistemas y procedimientos.
Vctor Lazzaro
Es una serie de funciones y pasos, empleados por la direccin para que su labor o
cualquier trabajo sea desempeado con mayor eficiencia, efectividad y economa.
Nuestra definicin
Es una funcin encaminada al anlisis de los planes de accin colectivos del personal,
de los procedimientos y de las formas y equipo con el fin de ayudar a la administracin
en la simplificacin y estandarizacin de las operaciones.
2.4 Responsables de los sistemas y procedimientos

La necesidad de determinar quin es el responsable de los sistemas y procedimientos
parece muy clara. Es tambin evidente que cuando no se lleva a cabo la definicin
de responsabilidades, sucede una de estas dos cosas:2
a) El personal hace poco o ningn caso de los sistemas y procedimientos.
b) El personal que de alguna manera lo hace, establece objetivos duplicados,
conflictivos e incompletos.
Reconociendo estos peligros es necesario que el personal de una empresa tenga
un conocimiento adecuado del tipo y el alcance que tiene el esfuerzo, que se gasta en
la direccin, control y mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Para adquirir el grado de comprensin que se persigue es necesario:
Primero. Un documento explicativo del programa general de sistemas y procedimientos de la empresa, expresando claramente su objetivo y firmado por el ms
alto funcionario.
Segundo. Partiendo del programa general de la empresa, la construccin de programas departamentales definitivos, hacindolos ms especficos, especialmente
en lo concerniente a la responsabilidad.
Tercero. Establecer reuniones de orientacin y discusin sobre el significado de
los programas; para conducir el mutuo entendimiento y la coordinacin acerca
de la forma en que estos programas operarn.
Cuarto. Ver que todas las descripciones escritas del trabajo contengan referencias especficas de las responsabilidades de cada individuo, y del trabajo que debe
ejecutar.
Idem.
Cuando se ponen en prctica las medidas y planes anteriores, las responsabilidades resultantes, con frecuencia caen dentro de los moldes que se indican a continuacin:
- Poner en prctica las instrucciones de procedimientos; ya sea ste verbal o

escrito.
- Descubrir y sugerir a su superior modificaciones o mejoras.
Las responsabilidades del supervisor son:
Guiar y dirigir a las personas hacia las obligaciones que imponen los sistemas
y procedimientos.
Coordinar su trabajo con el de otras unidades administrativas a fin de resolver
asuntos relativos a los sistemas y procedimientos de mutua incumbencia.
Las responsabilidades para administradores de niveles intermedios son:
- Tener una responsabilidad mayor en los sistemas y procedimientos, pues
dicha responsabilidad abarca ms personas y un mayor nmero de funciones.
- Una responsabilidad que tiene gran profundidad en un sentido de la organizacin, puesto que ello abarca tambin mayor nmero de niveles, de autoridad y de supervisin.
- Responsabilidad de defender la poltica de la empresa y el programa de sistemas y procedimientos.
Las responsabilidades de los funcionarios ms altos son:
Reconocer el valor del esfuerzo amplio de una empresa bien organizada e
integrada para desarrollar y conservar sistemas y procedimientos eficaces.
Exigir a su personal directivo y a los ayudantes de cada rea que preparen,
coordinen y sometan a su consideracin un programa de sistemas y procedimientos del trabajo administrativo.
Aprobar, modificar y ejecutar el programa general.
Las responsabilidades del coordinador de la unidad de sistemas y procedimientos:
- Es comparable su responsabilidad, ala de algunos empleados de primera lnea
o del ms alto nivel como ya se ha descrito anteriormente.
2.5 El sistema operativo

Los autores Parson, Petit y Thompson3 nos comentan que una manera de ayudar a
comprender la tarea administrativa es observar, dentro de los organismos sociales,
los distintos niveles.
El sistema operativo tiene que ver con la racionalidad tcnico-econmica, y trata
de crear certidumbre cerrando el ncleo tcnico para muchas variables. James
Thompson nos hace el siguiente comentario:
Bajo las normas de racionalidad, las organizaciones buscan sellar sus ncleos tecnolgicos para evitar las influencias del ambiente. Puesto que es imposible lograr una
impermeabilidad total, se busca filtrar las influencias de los alrededores de sus ncleos
tcnicos mediante dispositivos de entrada y salida.'
La figura 2.1 muestra con mayor detalle las diferencias entre las tareas administrativas de los distintos niveles de subsistemas del organismo.
Niveles de Tarea admi Sistemas Periodo Procesos Tec. para
subsistemas nistrativa ambientales planeacin generales toma decis.
Relaciona al
Estratgico organismo con
medio ambiente.
Disea planes
y sistemas
integrales.
Coordinacin Integra las

actividades
internas.
Operativo Logra metas

eficientes.
La tarea administrativa y sus niveles.'

' Parson, Petit y Thompson, Organizations in action , McGraw-Hill, Nueva York, p. 24.
Idem.
'Adaptado de Fremont E. Kast, Administracin en las organizaciones , McGraw-Hill,
p. 128.
Entre ms pequea sea la organizacin , existen mayores posibilidades de que los

distintos aspectos de la tarea administrativa sean llevados por un solo individuo (un
propietario participa en todas las actividades ; debe definir su tarea en relacin al
medio ambiente , planear sus actividades y posteriormente realizarlas para lograr objetivos y planes).
En organismos medianos y grandes , es ms probable que estos niveles de subsistemas estn separados y sean inidentificables. La administracin superior se interesa
por relacionar a la organizacin con su medio ambiente . La elaboracin de la estrategia tambin supone el diseo de sistemas integrados y planes. Nos dice Fremont E.
Kast:
El concepto de sistemas es til en la conceptualizacin de la naturaleza a largo plazo de
la organizacin y en el ensamble de los recursos apropiados para lograr los objetivos
deseados.
El sistema medio ambiente es abierto; los procesos generales son tpicamente no

programables; y el objetivo es esencialmente satisfacer al encontrar soluciones operativas para problemas nuevos o mal estructurados; la toma de decisiones es en gran
parte juicio y meditacin, evaluacin racional de todos los insumos relevantes para el
proceso de solucin de problemas.
En el sistema operativo la tarea esencial es alcanzar los objetivos y planes
establecidos en forma eficiente y eficaz. Aqu el organismo en donde hace las cosas
(fabrica muebles, refrigeradores, lavadoras, etc.) el medio ambiente es relativamente
cerrado, por tanto, los procesos generales pueden programarse (por ejemplo: establecer programas, procedimientos, mtodos, etctera).
El enfoque de sistemas (anlisis de sistemas) proporciona un marco de referencia para un panorama optimizado a corto plazo, y para toma de decisiones a travs de
la utilizacin de tcnicas cuantitativas (por ejemplo: modelos inventario PERT,
muestreo, programacin lneal , lneas de espera, etctera).
Estos niveles de subsistemas del sistema administrativo, no pueden operar independientemente; por ejemplo el subsistema estratgico debe trabajar efectivamente si
la organizacin ha de recibir los insumos necesarios del subsistema operativo; y ste
a su vez debe producir resultados eficientes para asegurar que el organismo social
reciba el apoyo del medio ambiente.
Concluyendo, dividir un organismo en estos tres niveles de subsistemas (estratgico, coordinacin, operativo) proporcionan el esquema bsico de la tarea administrativa. El subsistema estratgico relaciona las actividades a su medio. El de coordinacin
sirve como integrador vertical de las actividades (estratgica y oportuna) y horizontalmente (entre las diferentes funciones al mismo nivel); y el operativo se relaciona
con la realizacion de las tareas.
Definicin de sistema operativo

Cualquiera de las actividades que son llevadas a cabo por un organismo social para cumplir con sus objetivos y planes, conforma un sistema operativo que interrela-
ciona los recursos de operacin con las tareas necesarias para alcanzar los objetivos.
Lo anterior nos ofrece una comprensin de lo que es un sistema operativo, sin embargo es conveniente citar algunas definiciones:
El autor Pozo Navarro define al sistema operativo como:
Un conjunto de actividades sistemticas que enlazan operaciones finas para cumplir
algn objetivo y cuyos productos informativos y decisiones de funcionamiento pueden
estar enlazados en el ordenador, integrando su red informacional dentro de la del conjunto de la gestin de la compaa.
Nuestra definicin:
Es un conjunto de recursos humanos y otro tipo de recursos, cuyas actividades sistemticas, se concatenan de tal manera que persiguen lograr un objetivo concreto, y en
los que se generan traslados de informacin, bienes o servicios mediante procedimientos establecidos.
En la figura 2.2 se muestra en forma grfica de representacin un sistema operativo de compras.

En la figura 2.2 observamos que el sistema operativo de compras interrelaciona
las reas funcionales de la empresa, en virtud de las transferencias que determinan
entre ellas, persiguiendo un objetivo definido.
Para disear un sistema operativo hay que tomar en cuenta, una combinacin de
recursos que nos lleve a lograr objetivos y planes deseados, los autores Johnson, Kast
y Rosenzweigb plantean que los sistemas operativos tienen aspectos en comn: todos
usan un lenguaje comn para comunicarse entre ellos y con los niveles superiores
(de coordinacin y estratgicos). Adems, cada sistema que se disee ser estructurado considerando los objetivos, planes y polticas que afectan al organismo.
Aparte de esto, cada sistema operativo puede ser creado para enfrentarse a los requerimientos especficos de su propio producto o servicio. La figura 2.3 muestran un
modelo de sistema operativo.
Este sistema operativo est estructurado para 1) dirigir sus propias entradas;
2) controlar su propia operacin, y 3) examinar y revisar su propio diseo de sistemas
conforme se vaya requiriendo. La entrada es proporcionada por tres grupos diferentes: la informacin tcnica es la base para organizar informacin de proceso.
Tanto la informacin tcnica como la de proceso son usadas por el sistema de entrada de material para determinar y proporcionar materiales para el proceso. Cada sistema operativo tiene su propia unidad de control.
6 Johson, F.
E., Kast y Rosenzweig , Teora, integracin y administracin de sistemas,
Limusa, Mxico, 1969, pp. 118 y 119.
Sistema de
planeacin
Sistema
organizacional
Interretacin entre los sistemas de la empresa.
Las actividades de los sistemas que se han mencionado tienen un propsito ltimo comn : hacer ms efectiva la utilizacin de los recursos y consecuentemente
guardar una estrecha interrelacin . Cualquier decisin que se tome con cualquiera de
ellos incide y repercute en los dems.
Cada uno de los grupos de actividades que se han clasificado constituye un subsistema del sistema administrativo . Si se consideran como partes aisladas estos subsistemas, no se podr optimizar la utilizacin de ellos.
El disear sistemas genera un panorama integral de trabajo para llevar a cabo el concepto de sistemas.
Disear significa : Hacer la descripcin o bosquejo de alguna cosa . Ya se ha dicho
que un sistema es un conjunto ordenado de componentes para alcanzar un objetivo
planeado. La funcin de diseo es elemental en el establecimiento de una relacin
entre las diferentes fases de un sistema, entrelazndolos entre s y delineando el todo
compuesto.
Los autores Johnson , Kast y Rosenzweig' exponen que , para sistemas de organizaciones sociales, la funcin de diseo abarca la disposicin de instalaciones fsicas
para la produccin y actividades auxiliares , cubriendo tambin la distribucin de personal y redes de comunicacin , establecidas para proporcionar informacin concerniente al proceso.
Conforme se acepta el concepto de sistemas y sus diferentes ramificaciones son aplicados a los organismos sociales (empresas pblicas y privadas). La funcin del diseo
de sistemas aumentar en importancia en lo futuro.
Existen una serie de actividades que tienen una relacin importante con el diseo
de sistemas y que es necesario detallarlos y que son los siguientes:
El diseo y rediseo de sistemas . Cuando se establece una nueva operacin, la
funcin de diseo abarca la disposicin de instalaciones fsicas para la produccin y
actividades auxiliares, cubriendo tambin la distribucin de personal y redes de
comunicacin, establecidas para proporcionar informacin concerniente al proceso.
Pero otro concepto importante es el rediseo
, que consiste en evaluar los sistemas existentes con miras a lograr cambios. En la actualidad esta actividad ha merecido especial atencin bajo diversas tcnicas comenzando por: la simplificacin del
trabajo, los sistemas y procedimientos, el anlisis de sistemas.
La simplificacin del trabajo . La bsqueda constante de los mejores mtodos de
ir
dt
trabajo que faciliten la ejecucin, es una necesidad insoslayable, en cuanto representa su adaptacin al rendimiento de las labores a desempear con menor fatiga y con
una reduccin del tiempo de trabajo.
Es frecuente en nuestro pas que las fbricas al incrementar su produccin permanecen estacionarias con respecto al orden de las operaciones, eficaces quiz para
una produccin reducida, indudablemente que el proceso productivo se desarrollar
lentamente y plagado de defectos que recargarn el costo de los artculos.
La simplificacin del trabajo tiene como objetivos los siguientes:
tel
Eliminar el trabajo innecesario.

Combinar las diversas operaciones o sus elementos.
Combinar el orden de las operaciones.
Simplificar las operaciones necesarias.
Los sistemas y procedimientos. El diseo de sistemas y procedimientos, es decir
proporcionar las bases de las normas de trabajo de lo que cada rea funcional e integrantes de la misma debe hacer y cmo hacerlo, constituye uno de los medios de control gerencial ms completo.
El control gerencial se logra a travs de la interpretacin de la informacin, adecuada y oportuna, resultante de los sistemas y procedimientos empleados para crearla.
Este control se ejerce en el momento en que los sistemas y procedimientos, apoyan al ejecutivo y por su conducto, a sus subordinados: con el propsito de lograr la
mxima eficiencia con el menor esfuerzo y a un costo justificable, mientras ms creativos y analticos sean los sistemas y procedimientos, mejor ser la fluidez operacional.
Los sistemas y procedimientos persiguen como objetivo asesorar a la direccin
superior, llevando a cabo las siguientes acciones:
sis
del
cut
rac
sat
d
Pal
ne
in
Desarrollo de programas que indiquen directrices para coordinar las actividades a realizar.
Evaluar planes de accin relativos a la ejecucin del trabajo.

Controlar el flujo de formas y reportes, vigilando que sean esenciales, as
como eficaces, oportunos y completos.
Promover la constante bsqueda de nuevos mtodos de informacin.
Apoyar la obtencin de mtodos eficientes para simplificar el trabajo.
Realizar estudios especializados, cuando as lo requiera el volumen y lo complejo de las operaciones.
Los sistemas y procedimientos en su desarrollo sealarn todo acuerdo administrativo en lo referente a estructuras organizacionales, plticas, procedimientos, mtodos, programas y planes.
Su misin se ve reflejada en actividades tales como:
El establecimiento de lineamientos que determinen el flujo de las operaciones
administrativas.
La creacin de formas y canales de informacin, y
El control de su flujo y operacin.
Johnson, Kast y Rosenweig nos hacen un interesante comentario sobre los sistemas y procedimientos:
Los sistemas y procedimientos han sido sealados como una actividad de circuito
amplio. Sin embargo, implcitamente parece limitado al trabajo de oficina, al flujo de
papeleo y diseo de formas. Desde el advenimiento del equipo electromecnico, la
actividad de sistemas y procedimientos han incluido el diseo y la programacin de sistemas de procesamiento de datos. Desafortunadamente el PED (Procesamiento
Electrnico de Datos) ha sido sobreenfatizado en los aos recientes ya que se ha hecho
hincapi slo a los conceptos ms amplios del diseo de sistemas. Los aspectos especficos de programacin, diseo de formas y rutina de papeleo -como parte del sistema
de informacin y decisin- deben ser encajados dentro del diseo total de sistemas.
El anlisis de sistemas est enfocado a la creacin de sistemas as como al anlisis de los existentes. En la actualidad, parte de la forma adquirida por la aplicacin
del anlisis de sistemas o ingeniera de sistemas o problemas administrativos y ejecutivos se debe a la tendencia actual de la administracin hacia la sistematizacin,
racionalizacin y automatizacin de procedimientos y flujos de informacin.
Por procedimiento se entiende un conjunto de actividades interrelacionadas que
satisface una cierta funcin (o varias funciones); por sistematizacin del procedimiento entindase el establecimiento de un conjunto de mtodos o reglas lgicas
para realizar ciertas actividades.
Por racionalizacin se entiende la organizacin sistemtica del trabajo para obtener un mejor rendimiento. (Por ejemplo, racionalizacin administrativa, financiera,
industrial).
La automatizacin implica el uso de mquinas para efectuar las actividades.
Con todo esto, se presentan ventajas y desventajas del anlisis de sistemas. Una
ventaja es que esta forma de pensar tiende a llevar a cabo la toma de decisiones ms
independiente de las llamadas caractersticas intuitivas o innatas de ciertos individuos dentro del sistema organizacional, nos expone el autor M.A. Crdenas.'
De lo que hemos tratado hasta aqu, nos surge la siguiente pregunta por qu los
sistemas y subsistemas deben ser analizados?
El sistema operativo debe ser analizado como un todo, peridicamente mediante
una revisin completa de los sistemas y sus elementos. Un sistema se compone de
subsistemas y cada uno de stos deber ser evaluado en trminos de eficacia y eficiencia. Las recomendaciones deben hacerse sobre las bases de los resultados de tal
anlisis.
Pero en s, la contestacin a la pregunta inicial, es que los requerimientos de sistemas cambian en un periodo y, por tanto, el sistema deber ser rediseado de acuerdo con las nuevas necesidades de ste. Hay que prestar atencin continua al anlisis
de sistemas y a la implantacin de recomendaciones.
Orientacin en el anlisis de sistemas

Un aspecto importante en el anlisis de sistemas es la manera de considerar y tratar un
problema. El aplicar el mtodo cientfico implica la definicin del problema, primeramente, en trminos de los objetivos del sistema total y de los subsistemas que
lo componen. Ya sea que el sistema a examinar y evaluar pueda ser parte menor, es
vital para el anlisis estar consciente del sistema total y de sus interrelaciones en l
y sus subsistemas.
Ya definido el problema y colocado en su perspectiva propia con relacin a un
sistema total, nos dicen los autores Johnson, Kast y Rosenzweig, que pueden aplicarse determinadas tcnicas de anlisis, entre las cuales estn las siguientes:
Estudio del sistema organizacin.
Anlisis de mtodos y procedimientos.
Anlisis del sistema informacin.
Anlisis de registros, formas y reportes.
Anlisis de espacio y distribucin fsica.
Anlisis de actividades.
Simplificacin del trabajo.
La orientacin del anlisis de sistemas es, por tanto, la finalidad del mismo como
tal; las decisiones que forman el sistema de decisin que dirige la actividad son
tomadas por distintos centros de decisin a diferentes niveles y funciones, que
requieren poseer una integracin determinada por su grado de influencia en el sistema. Para que de persona a persona se haga realidad una toma de decisiones orien' Miguel A . Crdenas , El enfoque de sistemas , Limusa, Mxico , 1978, p. 34.
tada hacia acciones de conjunto, se requiere que previamente se haya definido la

orientacin del sistema, su propsito est representado por aquella rea del sistema
total y el ambiente en el que ha de influir.
La finalidad principal del sistema operativo es lograr los objetivos establecidos de
manera eficaz y eficiente. Es aqu donde el organismo social (como sistema) hace sus
cosas, produciendo bienes o servicios. En s el sistema operativo se enlaza con la realizacin de las tareas. En otras palabras, habr que efectuar una serie de procesos correspondientes a las tareas de especializacin de las operaciones.
En la figura 2.6 se expone un esquema que muestra la orientacin del anlisis de
sistemas.
1017 EMA DIRIGID A

Mercado del producto
Recursos humanos
Recursos financieros
Costos
xCRITE FUNCIONALES
Necesidad del mercado
Clientes actuales
Servicios a los clientes
Clientes potenciales
Etctera
SIS ry . ; t1 1TIY0s
Investigacin de mercados
Publicidad y promocin
Ventas
Distribucin
Diseo del producto
Control de calidad
Etctera
Sueldos y salarios
Motivacin
Capacitacin
Conduccin
Evaluacin
Etctera
Reclutamiento y seleccin
Capacitacin
Administracin del
personal
Evaluaciones peridicas
Etctera
Crditos
Cobranza
Financiamiento interno
Facturacin
Cobros
Valor de los recursos

Medicin de su utilizacin
Asignacin de costos
Control del gasto
Contabilidad analtica
Control administrativo
Tesorera
Criterios en los sistemas operativos.
En la figura se observa el conjunto de operaciones o tareas propias del nivel gerencial para que sean dirigidas sistemtica y racionalmente. Esto requiere para los recursos humanos, por ejemplo, ciertos criterios funcionales de las operaciones, tales
como: sueldos y salarios, motivacin, capacitacin, etc., es decir, llevar a cabo una
serie de procesos correspondientes a los anteriores criterios.
Activar los procesos de toma de decisiones, requeridas para desarrollar cada uno
de los criterios funcionales, implicar la interaccin (influencia recproca) de funciones diferentes, tomando en consideracin los objetivos y planes establecidos por la
direccin superior. De esta manera los centros de decisin , nos comenta M.A.
Crdenas,' regularn el comportamiento del sistema dentro del marco de responsabi- de

lidad sobre las que recae la tarea administrativa. mE
Conviene exponer tambin el comentario al respecto que nos hace el autor Pozo
Navarro: '
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Todas las acciones que recaen sobre el personal son operativas ya que remuneracin o
Y
motivacin, por ejemplo, son aspectos que se determinan por los objetivos a cumplir,
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por los ingresos o la presin de los acontecimientos; sin embargo, querer mantener un
nivel en los mismos es todo un sistema de acciones encadenadas que atienden a una
orientacin dada, como es en este caso el empleado.
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Establecimiento de sistemas operativos

En las ltimas dos dcadas, con la aplicacin acelerada del concepto de sistemas han
surgido cambios impresionantes. La automatizacin, al incrementar la productividad
y disminuir costos, ha logrado resultados de significacin en todo organismo social.
La instalacin de sistemas de proceso electrnico de datos (PED) en las oficinas
tanto pblicas como privadas, ha generado cambios importantes en los empleados de
oficina. Igualmente las empresas de servicio se han adherido a las aplicaciones del
concepto de sistemas; por ejemplo: muchas instituciones bancarias han establecido
un sistema automtico para la atencin a usuarios que reemplaza la ventanilla del
cajero.
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Cuando ocurren estos cambios, apreciamos muchas manifestaciones fsicas del

cambio presentado. Pero, las alteraciones en aspectos culturales y de valores, son an
ms importantes dentro de los organismos sociales, en la manera en que ste se va
adaptando al concepto de sistemas. Al respecto conviene citar el punto de vista de los
autores Anshen C. y Bach G.L.," que dicen:
Dentro de la corporacin o entre sta o su medio ambiente local, regional, nacional y
frente al mundo que nos rodea, los administradores del futuro habrn de enfrentarse a
nuevos problemas y mayores oportunidades. En cada nivel podemos ver un mundo de
cambios dinmicos. En cada nivel, el administrador debe ser capaz de enfrentarse a las
recientes demandas que sean impuestas tanto por l como a su corporacin por los diversos grupos dentro de su organizacin y por la sociedad que le sirve de medio ambiente-
El establecer sistemas operativos representa llevar a cabo un proceso inicial de

elegir reas de inters, con base a las cuales hay que orientar stas con el propsito
Op. cit., p. 36.
F. Pozo Navarro, La direccin por sistemas, Limusa, Mxico, 1976, pp. 255-259.
C. Anshen y G.L. Bach, Management and corporation, McGraw-Hill, Nueva York,
1985,p.238.
2.6 Importancia de la labor de sistemas y procedimientos
de fijarles un objeto de establecer la interrelacin de los elementos del sistema y su

medio ambiente interno.
La prctica de esto se logra mediante la formulacin de un modelo general de las
operaciones del organismo social, con base en que las diferentes formas de orientacin que provocan que el organismo social pueda ser considerado como un sistema.
Y que un elemento de ste es el sistema operativo que concatena sus operaciones o
tareas.
En el sistema oportuno debemos dejar clara una situacin, el hecho de que el comportamiento de un sistema se logra por medio de la concatenacin de sus operaciones,
que son llevadas a cabo por unidades orgnicas, que aplican tcnicas y medios administrativos con un juicio de establecer una sincronizacin entre s.
Este bosquejo representa fijar la atencin hacia el concepto de centros de decisin
que se conforman por tres componentes: un ambiente de decisin (el cual incluye factores sociales, econmicos, polticos, etc.), flujos de informacin que entran y salen
de este ambiente y un elemento humano que toma decisiones.
La toma de decisiones que conforman la accin de cada sistema, es parte del anlisis que debe realizarse para proporcionar el mayor grado de autonoma a los niveles
de operacin; dejando al nivel o sistema estratgico la parte de regular el comportamiento de las operaciones.
La figura 2.7 nos muestra la relacin de conjunto entre el sistema operativo y el
estratgico."
El autor Pozo Navarro nos dice:"
Los objetivos y planes representan los aspectos a lograr, y se introducen en los sistemas
operativos, permitiendo a cada responsable de los componentes la capacidad de accin
necesaria para lograr un conjunto dinmico (capaz de evolucionar y evitar la burocratizacin), fenmeno que tiende a aparecer en la empresa cuanto ms complejas se hacen
sus operaciones y ms amplio el mecanismo estructural para realizarlas. Sobre todo
cuando se requiere actuar como un bloque, no concediendo el grado necesario de
autonoma que requiere cada uno de los sistemas que forman la empresa.
1 2.6 Importancia de la labor de sistemas

y procedimientos
Es necesario apreciar la labor de sistemas y procedimientos en el contexto ms amplio
de las organizaciones. El origen y la naturaleza del trabajo de la funcin de sistemas
y procedimientos juega una parte importante de los mtodos de trabajo. La unidad de
sistemas y procedimientos representa al interior de una organizacin una actividad
de apoyo (asesora), a quin pedir consejo sobre el estudio de sistemas y procedimientos administrativos, o bien sobre el diseo de estructuras organizacionales.
Àdaptado de J. Mlese, La gestin por les systemes, Hommes et techniques, Francia,
1968.
13 F. Pozo Navarro, op. cit., pp. 263-264.
MEDIO AMBIENTE Informacin/mercado

(Clientes-proveedores-compotencia) pdtos. tecnologa
- - - - - - - - - - - Resultados cualitativos
y cuantitativos por:
Sistema operativo
Talleres
Productos
Oficinas
-Plazos _
Calidad
-^_-
categorias , clientes, \
p d tos., etc t era. 1
Objetivos
planes
Objetivos
planes
Repa!
Planeacin
necesidad de personal
Informacin
OVechamiento
Planes
Control de
calidad
de sistem
mejorami
preparaci,
Los e
sus empi
funcin,
sistemas
de liste:
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tradicci,
cias: el
En lof
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calidi
Control
Planes
Programas
Presupuestos
Estudio de
mercado
Inversiones
Econmicos
Modificadores de procesos
`-----------------------------
Inversiones-modificaciones tcnicas (nvos.

- pdtos.)
- -
n Ul
ca
se
Flujo diario - . - . - . - . - Flujo mensual - - - - - - - Flujo anual
Relacin del sistema operativo y el estratgico.
Revisar los objetivos de una organizacin y del sealamiento del mtodo cientfico para el anlisis y diseo de sistemas y procedimientos administrativos, resultara
un esbozo de la funcin y caractersticas de importancia de los sistemas y procedimientos en las organizaciones modernas.
La exposicin que se seala en este apartado tiene como propsito establecer una
base en cuanto a la importancia de la labor del estudio de sistemas y procedimientos.
Un grupo de especialistas en diseo de sistemas son las personas que planean los
sistemas y procedimientos administrativos, la simplificacin del trabajo y el anlisis
2.6 Importancia de la labor de sistemas y procedimientos

de sistemas para una organizacin, analizando su funcionamiento y diseando el
mejoramiento de sta. Es decir, stos especialmente cuentan con la experiencia y
preparacin sobre este campo de la administracin.
Los empresarios mexicanos, sin embargo, poco se han preocupado por crear en
sus empresas unidades de sistemas y procedimientos que sean responsables de esta
funcin, de contar con personal especializado en esta rama para cubrir un enfoque de
sistemas , y mucho menos se han preocupado por el empleo de consultores en diseo
de sistemas, para aplicar un programa sostenido de estudio de sistemas y procedimientos administrativos en sus empresas que mejore su forma de operar. Esta contradiccin en el medio empresarial mexicano tiene evidentemente serias consecuencias: el funcionar con ineficacia, ineficiencia y baja productividad.
Repaso histrico de cambios

En los procesos, durante la dcada de los aos ochenta se registr un avance significativo en calidad en los pases desarrollados. A medida que avanzamos en la dcada de los aos noventa, los clientes y propietarios de empresas no buscaban buena
calidad, sino que, adems, deseaban la perfeccin.
Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces.
Perfeccin es hacer bien el trabajo apropiado todas las veces.
ste es un ambiente nuevo y ms exigente, con un tipo moderno de cliente, nos
dice Bert Staniar, presidente de Westinghouse:
el cliente moderno es ms astuto, dfici] y menos indulgente que nunca, la percepcin que los clientes tienen acerca de
nuestra empresa, orienta sus hbitos de compra.
Forum Corporation informa que los clientes son cinco veces ms propensos a
cambiar de proveedor debido al servicio mediocre que por la mala calidad del bien o
servicio o por aspectos variables de precios.
Las dcadas de los aos setenta y ochenta fueron pocas en las cuales las empresas se ocuparon en la solucin de problemas de calidad para salir adelante, disipando
las cargas de trabajo. Pero los clientes de la dcada de los noventa insistieron en que
se realizaran cambios fundamentales en toda una organizacin. Las empresas realmente avanzadas observaron que ya no se poda sobrevivir con los procesos anticuados con los que se haba operado durante aos; se debieron reestructurar completamente y no simplemente automatizar.
Esta nueva estrategia de las organizaciones est cambiando el pensamiento y los
hbitos de accin de la gerencia general. Actualmente se estn cuestionando aspectos como: tamao de la organizacin, intervalo de control, centros de distribucin
centralizados y locaciones de plantas.
Realmente se ahorra dinero teniendo grandes locaciones de manufactura o sera
mejor establecer pequeas plantas situadas cerca del cliente? Se est cerca de enten-
7. Estudio y anlisis del trabajo de oficina
Toda funcin administrativa, ya sea de planeacin, organizacin, integracin o direccin y control, implica papeleo. El objeto de este trabajo es cl de proporcionar la
informacin necesaria para que la empresa logre su cometido. La informacin puede
referirse a costos, compras, pedidos, comunicaciones, sueldos y salarios, registros y
traslado de informacin de una forma, tiempo y lugar conveniente para que los
empleados reciban el trabajo oportuna y adecuadamente.
7.1 El trabajo de oficina
La funcin bsica en el trabajo de oficina es la creacin de documentos y su disposicin para satisfacer las necesidades de la empresa; este trabajo debe ser considerado principalmente como un servicio.
Puede consistir en registrar datos, elaborar formas, mecanografiar documentos,
computar informacin o cualquier otra labor de oficina. Despus de completarse esta
primera etapa, pasan a la segunda en la que se realiza otra operacin, y as sucesivamente hasta que cumplen su propsito o queden archivados para cualquier consulta
posterior.
El trabajo de oficina se hace para ayudar a otros a desempear ms eficientemente su trabajo; por ejemplo, el gerente de ventas, para que administre mejor las
actividades de ventas; el gerente de crdito, para que maneje los asuntos crediticios
en forma ms efectiva, etctera.
Adems, uno de los sectores de nuestra economa que ha manifestado uno de los
niveles de crecimiento ms acelerados desde hace varias dcadas, ha sido el de los servicios, y particularmente en lo referente al trabajo de oficina.
El crecimiento contina a pesar del amplio uso de las computadoras, en los sistemas de anlisis de oficinas, y del aumento de la eficiencia de los empleados.
,Qu es una oficina? El autor Barrios R. J. la define as:
Es un grupo de personas debidamente supervisadas que realizan diversas tareas y
actividades para lograr un objetivo intermedio de la empresa y que generalmente trabajan en una misma rea, usando un determinado espacio, equipo, archivo y formas.
Una oficina puede ser un grupo, una seccin , un departamento , todo depende de
la medida en que se ajuste a la definicin dada.
7.2 Recopilacin de la informacin

Existen en toda oficina siete elementos considerados como factores de anlisis, que
influyen en la organizacin y en el trabajo de una oficina. Estos elementos son:
1. Formas
2. Informes o reportes
3. Archivos
4. Equipo de oficina
5. Personal
6. Espacio
7. Actividades'
La recopilacin se efecta por medio de un inventario que debe realizarse con

cada elemento. En este punto conviene hacer la aclaracin de que por inventario debe
entenderse el recuento no slo de las cantidades, sino sobre todo, de las cualidades
existentes dentro de cada uno de los elementos citados anteriormente.
Las encuestas analticas son en la prctica sencillas; consisten en elaborar listas
tabuladas, en cada uno de los elementos, de todas las clases o variedades de renglones
en uso.
Por lo general, son pocos los jefes de oficina que se dan cuenta del alcance que
tiene el trabajo que ejecutan dentro de sus unidades administrativas, antes de ver estos
datos tabulados de manera tangible.
7.3 Formas
Las formas pueden clasificarse en generales, de oficina y de interoficina. Estos tipos
se deben separar para facilitar su anlisis.
a) Formas generales : Son aquellas que se elaboran indistintamente en varias
oficinas de la empresa, por ejemplo: de adscripcin de empleados, reportes de
ausencias, requisiciones de compras, etctera.
* Varios tratadistas hablan de los procedimientos en lugar de las actividades. Pero es evidente, que mientras las actividades forman una unidad lgica en una oficina, los procedimientos generalmente se llevan a cabo en varias zonas de la empresa; en este caso, al efectuarse el anlisis de una oficina no se analiza todo el procedimiento; los procedimientos
deben ser objeto de un anlisis aparte.
l 7. Estudio y anlisis del trabajo de oficina

b) Formas de oficina : Son aquellas que normalmente se elaboran para que sean
manejadas slo dentro de la oficina donde se prepararon.
c) Formas de interoficina : Son aquellas que se originan en una oficina y pasan
a otra, bien sean sus originales, sus copias o todos los juegos.
La lista de formas, puede ser un simple registro de formas utilizadas, con la anotacin del nmero y el ttulo; la columna de la derecha puede ser utilizada para
recoger informacin suplementaria. Esto se ilustra en la figura 7.1.
Esta informacin adicional puede incluir aspectos como: nmero de copias, distribucin de copias, cantidad usada, costo de la forma, etctera.
El anlisis de las formas

Este anlisis se lleva a cabo con el objeto de estudiar la necesidad y el mtodo de uso
de una forma. La necesidad y el uso se establecen generalmente cuando se origina la
forma, pero las condiciones cambiantes y la rotacin de empleados pueden alterarlas.
La ltima fecha de revisin de una forma es importante para determinar la atencin que debe drsele en el estudio previo. En promedio, la vida de una forma sin
ningn cambio puede ser de dos aos. Las formas que no hayan sido revisadas dentro de ese periodo, debern recibir una consideracin especial en el anlisis.
El estudio de los factores fsicos de la forma puede determinar si los costos de
imprecisin o de oficina pueden ser reducidos. La operacin puede mejorar mediante
un cambio en las especificaciones fsicas.
La tasa anual de uso, multiplicada por el costo unitario equivale al costo anual de
la forma. El costo de oficina adicionado al costo anual nos da el costo total, tambin
puede obtenerse mensualmente.
Quin origina la forma y qu fuente de informacin usa? A veces es preferible
usar una copia de la fuente o cambiarla por alguna otra informacin para eliminarla.
Hay que determinar si el mtodo de escritura es el mejor para lograr claridad, visibilidad, etc. Se utiliza el papel carbn apropiado?
Es preciso un buen conocimiento de sistemas para archivo y equipos de archivo,
por parte del analista. El cambio de un sistema alfabtico a uno numrico, cronolgico, etc., puede incrementar la velocidad y la eficiencia con que se archivan o se localizan los documentos. La ubicacin del ndice consecutivo es muy importante en
cada forma.
En conclusin, los datos que se habrn de utilizar en el anlisis de las formas son:
- Objeto de la forma.
- ltima revisin.
- Nmero de copias del juego.
- Distribucin de las copias.
- Mtodo de registro.
1-4
9 Actividades
1
Este elemento tratado como factor de anlisis es

de suma importancia, ya que es
necesario conocer todo el trabajo que se ejecuta en una oficina; qu empleados
desempean las diversas actividades, as como el tiempo necesario para su rea1 izacin.
Uno de los principios bsicos de una buena administracin consiste en mantener
una distribucin adecuada del trabajo; de tal forma que sean debidamente utilizadas
las habilidades de los empleados.
Siempre que halla dos o ms personas trabajando juntas, se presentar el problema de la distribucin del trabajo. Por tanto, es necesario aplicar una tcnica que nos
indique los diversos tipos de trabajo que se realizan y el tiempo que cada empleado
dedica a cada actividad; esto se logra con la grfica de distribucin de actividades.
Grfica de distribucin de actividades
Esta grfica no es ms que una tabulacin del trabajo efectuado por cada empleado
dentro de un grupo de oficina determinada. Con objeto de facilitar el anlisis, se
recomienda clasificar el trabajo por estudiar en pequeos grupos de empleados.
Cada uno de estos grupos debe ser estudiado por separado y tener cada uno su correspondiente grfica de distribucin de actividades. El tamao de cada grupo depender del grado de especializacin, as como del agrupamiento de las actividades y tareas que sean necesarias para realizar la ejecucin del trabajo; el grupo tiende a ser
ms grande cuando varios empleados desarrollan actividades casi idnticas.
La grfica de distribucin de actividades constituye el paso inicial para la integracin de un programa de simplificacin del trabajo administrativo. Es el medio que
seala los fallos en la distribucin de tareas, as como los trminos en que han de
realizarse estudios complementarios correspondientes a las otras tcnicas del programa.
La grfica de distribucin de actividades sirve para analizar los aspectos siguientes:
Explicar cmo est dividido el trabajo.
Determinar si hay homogeneidad en la carga de trabajo.
Determinar si hay coordinacin entre las habilidades del personal y las tareas
que desempean en cada actividad.
Determinar si las tareas realmente corresponden a la actividad a la cual se han
adscrito y aun si la actividad debe desempearse en esa unidad administrativa.
Explicar las relaciones que existen dentro del grupo de trabajo.
En numerosas ocasiones no pueden resolverse problemas administrativos por la

cantidad de actividades. Pero, esta incapacidad para percibir un enfoque general
puede superarse por medio del uso de un mtodo denominado grfica de distribucin
de actividades, en el cual aparecern todas las actividades y funciones de una rea de
trabajo.
Lista de actividades
Este listado nos mostrar las actividades o funciones efectuadas en una oficina.
Representa, en realidad, una enumeracin de los aspectos ms importantes que se llevan a cabo dentro de un rea de trabajo. Se consignan en esta lista nicamente las
actividades principales. Se recomienda elaborar en forma separada una lista de actividades, en la que se agrupen todas aquellas actividades desempeadas que no contribuyan directamente a la realizacin de las actividades principales con el fin de que
no aparezcan en dicha lista. A continuacin se muestra un ejemplo de lista de actividades.
LISTA DE ACTIVIDADES
Control de facturacin
Control de envos
Reclamaciones
Administracin
Varios
Lista de tareas
Estas listas son entregadas y elaboradas por cada empleado de un rea en estudio, y
constituye un documento en el que consignan las tareas que realiza por semana (se
pueden incluir tareas quincenales o mensuales), as como la indicacin del nmero
aproximado de horas aplicadas en cada tarea durante el periodo de una semana. Cada
empleado, as como el jefe de la unidad administrativa, prepararn su propia lista, la
cual deber constatarse completamente con una redaccin breve y precisa. Esta lista es muy importante para el estudio de actividades de una oficina en forma sistemtica (vase Fig. 7.9).
Descripcin de la grfica de distribucin de actividades

Es principio bsico de buena administracin mantener una adecuada distribucin del
trabajo, de manera que se utilice al mximo la habilidad de cada empleado.
Esta importante tcnica consta de una hoja pequea o grande, segn las necesidades, la cual est dividida en columnas, que son las siguientes:
LISTA DE TAREAS
Nombre del empleado Puesto

Departamento o seccin
Nombre del jefe del departameno o seccin
Nombre la persona de la que usted depende
Nombre de la persona de la que recibe rdenes habitualmente
Nombre de sus subordinados directos
Mtodo actual Principia lista

Mtodo propuesto Termina lista
Fecha
Elabor
Aprob
Frecuencia
Nm.
Instrucciones:
Tareas que se realizan
Da Sem. Mes Otros Cantidad Tiempo
1. Numere cada actividad, escriba con claridad.

2. Principie con la actividad que se ejecuta con ms frecuencia.
3. Describa cada actividad.
4. Anote el tiempo en unidades de 114, 1/2, 1 hora.
Ejemplo de lista de tareas.
7.9 Actividades
Actividades : Considerando la importancia de las mismas, se

pondrn en columnas, incluyendo todas las que se lleven a cabo en el departamento por orden de importancia.
Puestos: Contra la columna de actividades que se ponen en sentido vertical, los
puestos se enumerarn en sentido horizontal, tomando en consideracin la importancia y jerarqua de izquierda a derecha; de tal manera que se pueda leer el puesto que
desempea cada actividad, en sentido de las columnas.
Horas: A la derecha de cada columna de los puestos, ir otra donde se pondr el
nmero de horas por semana en que se lleva a cabo cada actividad. Esto se hace
con el propsito de detectar y medir todas las actividades que se hacen en el departamento en un plazo razonable, una semana.
Totales: En la parte inferior de la hoja ir tambin una columna
horizontal donde
se pondrn los totales en horas, en que se haya efectuado cada actividad.
Para elaborar dicho cuadro, habr que conseguir antes las descripciones de los
puestos que existen en la unidad administrativa objeto de estudio, y vaciar tanto
las actividades, como los puestos para completarlo adecuadamente.
Mtodo de preparacin
Donde quiera que trabajen juntos dos o ms empleados, existir la necesidad de una
distribucin armnica y es aplicable el uso de esta grfica. Como el cuadro de distribucin es sencillamente un cuadro de la labor que realiza un grupo de empleados,
revela gran parte de lo que se necesita saber sobre la divisin del trabajo en la oficina. Para que el anlisis sea ms fcil, la grfica debe cubrir un grupo de empleados
que realicen actividades homogneas.
El tamao del grupo depende del grado de especializacin y del agrupamiento de
deberes necesarios para efectuar una determinada actividad. Generalmente, la grfica
cubre las labores de una pequea unidad de trabajo.
La preparacin de la grfica de distribucin de actividades es la primera fase en
un programa de simplificacin. Esta grfica es el indicador de los puntos dbiles, as
como de aquellos que deberan estudiarse con detenimiento, aplicando otras tcnicas
del programa; por tanto son esenciales la exactitud y el cuidado en su preparacin.
nicamente as sern eficaces posteriormente las recomendaciones de mejoras.
La grfica de distribucin de actividades es sencilla. No es otra cosa que una tabulacin de las actividades que se realizan, y el tiempo que cada empleado dedica a
las tareas dentro de cada actividad. Contesta, por tanto, estas tres preguntas:
Qu se hace en la oficina?
Quin lo hace?
En cunto tiempo lo hace?
Presenta estos hechos en forma esquemtica, lo cual facilita el anlisis. No
requiere smbolos, formularios ni terminologa especializada.
Estudio y anlisis del trabajo de oficina
Para preparar una grfica exacta sobre distribucin de actividades, es necesario

examinar desde dos aspectos la labor que se realiza en la oficina: desde un punto de
vista general que revele cules son las actividades principales; y mediante exmenes
parciales que indiquen con mayor detalle las tareas individuales conducentes al logro
de esas actividades principales.
La elaboracin de esta grfica plantea al analista una serie de pasos que cubrir y
que son los siguientes:
1. Obtener la informacin directamente de los empleados respecto a sus actividades. incluyendo el tiempo aproximado de su realizacin. Esto se hace utilizando I,:, sic tareas.
Una vez que se ha dividido la necesidad de analizar las actividades; se
sostiene una entrevista con el jefe o supervisor; a quien se le debe explicar el
objetivo de dicho anlisis, lo decisivas que son sus opiniones para ese
propsito, nuestra revisin de colaboracin y nuestro deseo de lograr mayor
eficiencia y eficacia en el trabajo.
2. Entregar para ser contestados un juego de listas de tareas a los empleados de
un rea objeto de estudio.
3. Revisar estas listas, ya contestadas, asegurndose de que se ha incluido a todo
el personal y a todas las actividades, y que estos formularios estn clasificados por orden de importancia. Posiblemente haya que recurrir a otras fuentes
tales como: el jefe del departamento, un manual de organizacin (si lo hay)
para asegurarse de que todas las actividades han sido incluidas.
4. Solicitar al supervisor del rea, si no lo ha hecho el analista, que indique sus
recomendaciones al reverso de las listas de tareas.
5. Al contar con todo el material necesario, se proceder a preparar una grfica
de distribucin de actividades.
Este paso consiste en llevar a cabo un anlisis de la grfica. Tal anlisis puede
dividirse en tres partes, que son:
a) Anlisis de las actividades como entidades (anlisis de las columnas del
extremo izquierdo).
b) Anlisis de tareas para llevar a cabo la actividad (anlisis horizontal).
c) Anlisis de las tareas de cada empleado (anlisis vertical de las columnas
siguientes a las del extremo izquierdo).
En las figuras 7.10 y 7.11 se muestran ilustraciones de grficas de distribucin de
actividades-
7.9 Actividades
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Anlisis de la grfica de distribucin de actividades

El sistema ms conveniente para analizar la grfica de distribucin de actividades, es
probablemente el que sigue de cerca una lista preparada de antemano con preguntas
que se refieren a las definiciones ms comunes en la distribucin del trabajo en departamentos y unidades; preguntas como las siguientes:
1. Cules son las actividades que llevan ms tiempo?
2. Hay algn esfuerzo mal orientado? Se desperdicia tiempo en tareas innecesarias?
3. Se estn aprovechando debidamente las aptitudes?
4. Tienen los empleados demasiadas tareas diferentes?
5. Se han distribuido las tareas con demasiada intensidad o extensin?
6. Se ha distribuido equitativamente el trabajo?
La ventaja de esta lista es su sencillez y esta cualidad es de importancia fundamental cuando los mismos supervisores de la unidad estudiada, deben ejecutar el programa de simplificacin. Para un mejor anlisis del cuadro, a continuacin se presenta otra lista de preguntas separadas en tres partes que son:
1. Anlisis de los objetivos de la unidad administrativa.
2. Anlisis de las actividades.
3. Anlisis de las asignaciones de personal.
Anlisis de los objetivos de la unidad administrativa.
Cules son los objetivos bsicos de la unidad?
Cules son las razones de su existencia?
Son justificables los objetivos?
Podra aumentarse alguna otra base de organizacin que fuera ms eficaz para
alcanzar los objetivos?
Anlisis de las actividades.
Hay alguna actividad de valor dudoso?
Cul es la aportacin de cada actividad?
Es dicha aportacin claramente apreciable?
Podra suprimirse esa actividad?
Podra cambiarse o eliminarse totalmente?
Se encuentran las asignaciones de tiempo en proporcin correcta respecto a su
importancia relativa?
Se asign a las actividades principales el mayor tiempo?
1 7. Estudio y anlisis del trabajo de oficina

Lo tienen tambin las tareas principales de cada actividad?
Est consumiendo demasiado tiempo alguna actividad o alguna tarea secundaria?
Cules son las actividades que quiz justifiquen hacer un anlisis de procedi miento?
Anlisis de asignacin de personal.
Logra cada empleado el grado ptimo de especializacin?
Hay seales de especializacin excesiva, o sea, un nmero limitado de obligaciones?
Hay indicios de una especializacin deficiente, o sea, que se quiere abarcar
demasiadas tareas?
Est distribuida imparcial y uniformemente la carga de trabajo?
Tiene algn empleado demasiado trabajo mientras que otro no tiene el suficiente?
Otras preguntas para ser analizadas en conjunto.
Existe alguna actividad que pudiera ser eliminada totalmente o al menos reducida?
Existe alguna actividad que debera ser realizada por un departamento diferente
al que la est realizando indebidamente en la actualidad?
Hay actividades que podran realizarse mejor en otro departamento por combinarse con las funciones desarrolladas en l?
Corresponde a las actividades que se identifican plenamente como las ms
importantes dentro del departamento, la cantidad de tiempo que se les dedica?
Existe duplicidad de funciones?
Es lgica la distribucin del tiempo entre las actividades de acuerdo con su
importancia relativa?
Estn balanceadas las cargas de trabajo entre los integrantes del departamento o
unidad administrativa?
Determinacin del costo-hombre de cada actividad revisada . Del mismo

modo que resulta difcil encontrar una empresa que tenga y mantenga un organigrama actualizado, tambin lo es el poder conocer las actividades principales en que
interviene el personal que la integra, y an ms, saber el costo de las mismas para
poder evaluar de manera objetiva su justificacin y beneficio para la empresa o rea
de la misma.
Para efectuar este anlisis, el anlisis de sistemas puede apoyarse en la lista de
tareas, la cual contendr informacin suficiente para determinar el costo-hora mensual de un empleado. ste se obtiene sumando todo lo que cuesta un empleado
durante un mes, en lo que se refiere a aguinaldo, vacaciones, prima vacacional,
etc
tini
7.9 Actividades
etctera, y dividiendo este total entre las horas hbiles promedio de un mes. A continuacin se presenta grficamente lo anterior.
DETERMINACIN COSTO- HORA-MENSUAL

Sueldo diario
$411.18
IMSS
$2430.00
INFONAVIT
$653.23
ISPT
$1 306.00
SAR
$250.00
Aguinaldo
$100.96
Otros
Total
$7618.27
Costo total mensual

$7618.27
Fecha
Analiz
Horas hbiles promedio mensual

176
Revis
Vacaciones
$2467.08
Costo por hora

$ 43.28
Puesto: Analista de compras
Antigedad: 5 aos
Costos totales de tarea. La medicin de los costos de tareas es, desde luego,
necesaria para la evaluacin de la propuesta que se haga. No obstante, se seala que
en ocasiones resulta difcil utilizar este costo como ndice de comparacin de una
unidad orgnica a otra, debido a los elementos intangibles que intervienen en la realizacin de una tarea.
En caso de ser posible la comparacin, es preferible hacerla en muchas ocasiones
con cifras relativas. Para la obtencin del costo total de tareas, se toma como base de
informacin, las listas de formas, reportes y la grfica de distribucin de actividades
ya que contienen datos sobre la cantidad de material de oficina utilizado por el
empleado en un mes, y las horas-semana trabajadas en las principales actividades de
su puesto. En la figura 7.12 se muestra el costo total de tareas.
Este costo total de tareas nos sirve para determinar las actividades que observen
ms tiempo, as como el costo de las actividades principales de acuerdo con los datos
obtenidos en la grfica de distribucin de actividades, como se muestra a continuacin:
9. Estudio, anlisis y diseo de procedimientos
El procedimiento nos indica cmo hacer el trabajo, qu proceso usar respecto al trabajo. El procedimiento est orientado hacia las tareas; lo recomendable es que debe
estar por escrito en un documento formal dividiendo las tareas que deben ser realizadas. El propsito principal del procedimiento es el de medio de instruccin. Se
disea para representar el flujo de trabajo, excepto con la tarea cubierta. Se espera
que el procedimiento relacione la tarea del momento con aquellas que la preceden o
la siguen.
Estudiamos los procedimientos con el propsito de facilitar la comprensin de
sistemas . El trmino sistema se aplica para designar a una red de procedimientos
relacionados y eslabonados de tal manera que alcance un objetivo concreto. De
acuerdo con esto, un sistema es una red de procedimientos, integrados y diseados
para cumplir con un conjunto de actividades. Los procedimientos, nos dice el autor
G.R. Terry,' se aplican al manejo de asuntos tales como recepcin de pedidos, elaboracin de nminas, recepcin de requisiciones de compra, etctera. Por lo general, se
involucran en diferentes reas de la empresa.
El procedimiento se disea para exponer principalmente los objetivos, integrando las polticas (decisiones permanentes que se toman sobre tales asuntos y problemas). Deber establecer adems las responsabilidades de las diversas unidades
orgnicas comprendidas en el procedimiento . Finalmente se registran los detalles de
cmo hacerlo, por lo general arreglados de acuerdo con las responsabilidades indicadas con claridad.
El lenguaje utilizado en los procedimientos deber ser aquel que se dirija directamente al lector y que sea entendido por l. Siempre que la afluencia de papeles de
trabajo y los pasos de operacin del procedimiento sean numerosos , se recomienda
un diagrama de flujos.
dental en
medio pa
En la
C
ni
9.1 Estructura de los procedimientos

El autor Louis A. Allen2 nos hace el siguiente comentario:
Los procedimientos que se refieren a la actividad general de la empresa deben estar a
cargo de la direccin superior, que es la que est en condiciones de conocer las necesidades totales, como tales procedimientos determinan la forma de trabajar de toda
empresa, deben ser muy detallados. En consecuencia, no habr necesidad de modificarlos para cada departamento o grupo. Cuando estos ltimos deban contar con procedimientos uniformes que se refieran exclusivamente a ellos, el director responsable
es quien debe autorizarlos.
Por tanto, un organismo social bien estructurado es aquel que tiene perfectamente
establecidos sus objetivos y los procedimientos para llegar a ellos; ya que es trascen' G.R. Terry, Administracin de oficinas, CECSA, Mxico, p. 47.
2 L.A. Allen, p. 153.
9.1 Estructura de los procedimientos
dental en la vida del mismo . Son la razn de su existencia y los procedimientos un

medio para alcanzarlos.
En la figura 9.1 se muestra los elementos para alcanzar los objetivos establecidos.
Objetivos
Responsables
Directrices
Procedimientos
Conduccin
Resultados
Elementos para lograr objetivos.
Si recordamos qu es un procedimiento con base en la definicin que al respecto

nos da el autor G . R. Terry:3
Procedimiento es una serie de pasos seleccionados en el trabajo de oficina , por lo general ejecutados por ms de una persona, que constituyen una forma reconocida y aceptada de ejecutar toda una fase principal de la actividad de una oficina.
De la anterior definicin llegamos a considerar que los procedimientos tienen una

estructura, la cual representamos en forma esquemtica en la figura 9.2
Por tanto , consideramos que para poder llevar a cabo un estudio sistemtico de los
procedimientos , el analista debe considerar una serie de aspectos que son de vital
importancia y de los cuales depender el xito de su labor , tales aspectos son los que
se representan en la figura 9.3.
3 G.R. Terri , Op, cit., p. 47.
Mtodos
Secuencia
Comportamiento
organizacional
Formas
reas de
responsabilidad
{
{
Estructura
de los
procedimientos
De coordinacin
De mbito
de competencia
Rela
Los
usar
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un
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De operacin
De control
rc
fl
De decisin
rw= Estructura de los procedimientos.
Planeacin
del estudio
Autorizacin
Anlisis de las
operaciones
Diseo de
procedimientos
Resultados
Evaluacin
Aspectos para el estudio de sistemas.
9.2 Objetivos del estudio de los proced
Relacin entre procedimientos , mtodos y polticas

Los procedimientos se formulan para indicar cmo hacer el trabajo, qu proceso
usar y otra informacin general respecto al trabajo, es decir, constituyen una gua
para la accin no para pensar. Las polticas son orientaciones verbales o escritas de
decisin permanente que se toma sobre asuntos y problemas, cuya amplitud viene determinada por los objetivos del organismo y sus lmites. Los mtodos son todava
ms detallados que un procedimiento. El mtodo es la manera prescrita de realizar
un trabajo considerando al objetivo, instalaciones, as como al tiempo, costo y
esfuerzo. Mientras el procedimiento seala una serie de etapas a seguir, el mtodo se
refiere nicamente a una sola, explicando exactamente cmo debe efectuarse dicha
etapa.
Es conveniente permitir que las personas determinen la manera en que desean
realizar su trabajo. Sin embargo, las circunstancias en ocasiones exigen que se
formule un procedimiento uniforme por anticipado.
En todo organismo social existen ciertas actividades que deben llevarse a cabo
exactamente de la misma manera, sea donde sea. Por tanto el procedimiento, la
poltica y el mtodo son necesarios para asegurar resultados uniformes. Por lo que se
refiere a otras tareas, el propsito es alcanzar un resultado final de manera ms rpida y eficaz.
En la figura 9.4 se muestra la secuencia de operaciones, marcando el flujo a
travs del sector de las polticas y mtodos ofreciendo una secuencia cronolgica de
acciones que deben llevarse a cabo. La poltica siempre fija guas para orientar
la accin y los mtodos todava son ms detallados que los procedimientos.
No cabe duda alguna de que los procedimientos generan ventajas. El slo proceso de elaborar un procedimiento requiere anlisis y estudio del trabajo. Una vez
establecido un procedimiento, el mismo asegura uniformidad en la aplicacin y en
los resultados. Tambin permite al directivo disponer de una gua para evaluar el trabajo efectuado por sus subordinados.
9.2 Objetivos del estudio de los procedimientos
El objetivo principal de todo estudio de procedimientos es simplificar los mtodos de

trabajo as como eliminar operaciones y papelera innecesaria, con la finalidad de reducir los costos y dar fluidez y eficacia a las actividades.
Existen, sin embargo, objetivos secundarios en el estudio y anlisis de los procedimientos tales como:
a) Eliminar operaciones, combinndolas entre s o suprimindolas.
b) Cambiar el orden de las operaciones para que se logre mayor eficiencia.
e) Eliminar envos y demoras innecesarios o reducirlos a un mnimo.
social
Polticas generales
Objetivos
generales
Poltica
Procedimiento
Mtodo
Niveles
jerrquicos
00
La relacin entre polticas, procedimientos y mtodos.'

'Adaptado de: T. Haimann y G. Scott, Direccin y gerencia , Hispano europea, p. 148.
9.3 Elementos estructurales de un organismo social
d) Centralizar las inspecciones para considerar el control interno.

e) Eliminar embotellamientos para evitar cuellos de botella (amontonamiento;
difcil fluidez de trmites).
f) Eliminar el zigzagueo (en el retorno de un paso a su punto de partida antes de
seguir adelante).
9.3 Elementos estructurales de un organismo social
Es muy til distinguir dos aspectos en el estudio de sistemas: el que se refiere a

estructurar y el de la dinmica del comportamiento; los dos aspectos estn ntimamente interrelacionados porque la estructura es la que produce el comportamiento.
Pero el inters en los aspectos citados es secuencia], es decir, primero debe haber
una estructura y despus viene su comportamiento.
Toda empresa se acciona en virtud de la dinmica de sus sistemas. Los organismos sociales tienen dos tipos de estructuras que son:
La estructura organizacional . Su naturaleza es esttica y comprende la distribucin de las funciones, puestos, relaciones, etctera, indica el alcance de
control y la cadena de mando, representada por el organigrama.
La estructura procedimental . Su naturaleza es dinmica, es decir, refleja los
movimientos de la organizacin que la mantiene al ritmo de la realidad del
ambiente y le permite trabajar por el logro de sus fines.
De lo anterior deducimos que la funcin de sistemas y procedimientos tiene dos
aspectos que son:
a) Como tarea de anlisis, ubicado normalmente como rgano asesor en un lugar
con suficiente jerarqua.
b) Como estructura dinmica de la empresa, dispersada a travs de toda ella y no
indicada en el organigrama.
En la figura 9.5 se muestran los elementos estructurales de una empresa, en forma
esquematizada.
Todo organismo social comprende los elementos, representados en la figura 9.5;
para efectos de nuestro estudio, nicamente nos abocaremos a los procedimientos.
Estructura orgnica
Funciones
Puestos
Sistemas generales
Polticas generales
Procedimientos
Polticas de trabajo
Formas
Recursos Humanos
Materia
Tcnicc
Financi
Mecanismos de informacin
Elementos estructurales de una empresa.
9.4 Anlisis de procedimientos

Existen buenos procedimientos y malos procedimientos. Slo hay una cosa que hace
a un procedimiento bueno o malo, lo bien que desempee la tarea de comunicar la
informacin para trabajar. Se encuentra su informacin de tal manera que el lector
pueda encontrarla y usarla? Se ha pensado mucho acerca del procedimiento til, pero
poco acerca de un mal procedimiento.
El procedimiento es el segundo dispositivo de sistemas que ms se usa en un
organismo. Slo la forma impresa excede al procedimiento en la cantidad de informacin de sistemas que contiene. La labor del procedimiento consiste en dar a conocer gran parte de la informacin para trabajar, hasta qu punto cumple ese trabajo?
El procedimiento es un instrumento bsico de coordinacin. Es la herramienta con
la que van a ordenarse diversas acciones de trabajo de un cierto nmero de gentes, es
una secuencia razonable. El objetivo de un procedimiento es enlazar el trabajo del
personal, de acuerdo con el ciclo lgico del sistema.
El anlisis de procedimiento empezar, desde el hecho inicial, en que comienza un
procedimiento, hasta el paso final que lo termina. Es evidente que en el estudio de
un procedimiento pueden intervenir varios departamentos o divisiones. Adems los
estudios hechos por cada analista habrn de ser centralizados en un coordinador y
darn origen a una solucin de conjunto.
La funcin de los sistemas consiste en generar accin. Si el sistema est apuntando adecuadamente la accin realizada obtendr un resultado, por ejemplo la produccin deseada, pero la accin por s sola no es suficiente. El analista debe asegurar la
accin, y con ella los resultados. La forma de lograrlo consiste en usar tres funciones
esenciales del sistema:
Funcin 1 . Autoridad para tomar accin.
Funcin 2. Establecer una memoria sistemtica.
Funcin 3 . Reportar la accin o el resultado.
Lo anterior se muestra en la figura siguiente:
Cada funcin forma parte necesaria de un sistema efectivo. Sin embargo, muchos
sistemas estn desequilibrados. El analista de sistemas concentrar su atencin en las
funciones de accin, tales como los procedimientos que dicen a la gente cmo trabajar, o las principales formas de accin.
Los sistemas diseados sin pensar en las necesidades de recordar o informar,
nunca llegan a ser muy efectivos. Al estudiar un sistema, hay que buscar estas funciones.
La metodologa fundamental en el anlisis de procedimientos debe tomar en consideracin las fases siguientes:
a) Seleccionar el procedimiento o trabajo que se va a analizar.
b) Registrar todos los datos relativos al procedimiento mediante la preparacin
de grficas de flujo.
c) Examinar crticamente los datos del procedimiento, teniendo en cuenta el qu,
cmo, quin, dnde, cundo y por qu.
d) Desarrollar el procedimiento ms adecuado, segn los objetivos y polticas
del organismo de que se trate.
e) Implantar el procedimiento propuesto; y mantenerlo actualizado, estableciendo los controles adecuados.
Seleccin del procedimiento que se va a estudiar

Los procedimientos estn presentes en todas las partes de la estructura de la empresa (estructura procedimental); son planes de una elevada categora.
Un procedimiento incluye cmo deben ejecutarse las labores, cundo y quin
debe realizarlas, representa la mejor forma de hacer las cosas, desde el punto de vista del tiempo, el esfuerzo y los gastos. Sin embargo, no siempre es as, porque en
algunas ocasiones los procedimientos se ven alterados por la influencia de ciertos
factores externos tales como la competencia, los impuestos, la tecnologa, etc. Los
procedimientos se consideran aplicables a trabajos que se repiten, que es la clase
comn de trabajo en una empresa tpica. Una vez que se ha establecido el procedimiento para realizar un trabajo, puede ser empleado una y otra vez, evitando de ese
modo al gerente o jefe de departamento los problemas de decidir una y otra vez cmo
ha de ser ejecutado el trabajo.
Si un organismo social tiene procedimientos complejos ilgicos, contradictorios,
etc., no podr llevar a cabo la consecucin de los objetivos sealados. De ah la
importancia del estudio y mejoramiento de los procedimientos.
Para seleccionar el procedimiento que se va a analizar, se deben considerar tres
tipos de factores:
Econmicos.
Tcnicos.
De relaciones humanas,
Registro de los hechos

La exigencia ms general e importante es ejercer un extremo cuidado al hacer los registros. Lo que aparece claro hoy, puede ser confuso unas cuantas semanas despus,
cuando los hechos sean analizados . Por tanto , deber hacerse uso de cuadros , grficas, tablas , dependiendo del tipo de datos. Existe una regla general :
haga registros
suficientemente claros, para que cualquier otra persona los entienda.
Pero cierto tipo de datos se registran mejor en formas especiales . Cuando el estudio se refiere a todos los deberes de una oficina , es necesario conocer su organizacin.
Esto puede hacerse mediante un organigrama de puesto, una de funciones o una combinacin de ambos. En la elaboracin de estas grficas, el analista , de manera
automtica, est estudiando la posibilidad de estructurar la organizacin para obtener
ms fcilmente los objetivos.
Para contrastar el copioso empleo de notas en hojas borrador que elaboran los analistas, W.A. Gill recomienda el uso de una hoja de trabajo de proceso de anlisis.
sta es una forma impresa que puede llenarse con todos los detalles del flujo de documentos y del procedimiento . Permite registrar con orden el quin , qu, cundo,
dnde, porqu y cmo , del procedimiento . Esto es til, en particular ,
cuando hay una
afluencia importante de registros que deben analizarse con detalle . Las hojas de trabajo facilitan la elaboracin del cuadro de procedimientos para el anlisis de los
hechos.
Las copias de los documentos utilizados son registros valiosos de los hechos. El
registro cuidadoso de los mismos permite al supervisor la comprobacin de los descubrimientos . ste es un paso importante que con frecuencia descuidan los analistas
novatos . A continuacin se muestra un ejemplo de la hoja de procesos de anlisis
(vase Fig. 9.6).
Anlisis de los hechos

Para hacer un anlisis lgico de los hechos, stos deben organizarse en tal forma que
se relacionen con los objetivos de los pasos ms importantes del sistema y descubran
los motivos de la falla del mismo para alcanzarlos. El objeto del estudio y su alcance
tienen una relacin muy importante en la organizacin de los hechos.
La regla general es buscar un agrupamiento de los hechos de acuerdo con el objetivo del sistema y los pasos ms importantes del mismo. Cuando los hechos estn
organizados, el analista puede indicar los problemas que deben ser resueltos por cada
grupo de hechos.
Al llevar a cabo un mtodo de organizacin de los hechos, se debe dividir el estudio en fases fciles de estudiar. Las fases debern permitir un estudio, tratando en
primer lugar los rasgos ms significativos. En los estudios de sistemas se da gran
importancia a la elaboracin de diagramas. Se usan con ventaja muchas clases y
variaciones tcnicas similares para su elaboracin; al elegir el tipo de diagrama, debe
HOJA DE TRABAJO DE PROCESO DE ANLISIS DE PROCEDIMIENTO

Procedimiento:
Forma nm.
Ttulo de la forma:
De oficina
Tipo de forma: General Interoficina

Volumen
Juegos por
Observaciones
Mtodo de elaboracin:
Mecanogrfica Otro Especificar
Manuscrita
Preparacin y procesamiento Destino de las copias

Nm.
copia
Unidad administrativa
Detalles del proces.
Dar
curso
Archivar
Destruir
1. Obtener y anexar a esta hoja de trabajo una copia de la(s) forma(s) analizadas.
2. Obtener firma de quien confirme y autorice esta hoja de trabajo.
Ejemplo de hoja de procesos de anlisis.'

5 Adaptado de: L. Armond Mettier, Sistemas y procedimientos, Diana.
considerarse el propsito que va a lograrse. Un diagrama que tiene por objeto presentar datos a otras personas, debe ser mucho ms sencillo que aquel que el analista
utiliza para estudiar el sistema.
Ya que elaborar diagramas es un trabajo que requiere tiempo, slo deber usarse
para aclaraciones de hechos, hacerlos ms comprensibles y descubrir los eslabones
perdidos en los detalles del sistema.
En el caso del anlisis de procedimientos, el diagrama de procedimiento nos ayudar a presentar la afluencia de formas (documento) y los pasos de operacin que se
necesitan para efectuar un procedimiento. Por lo general se utiliza cuando el estudio
est relacionando a una complicada afluencia de documentos. A cada unidad administrativa se le asigna una columna y la afluencia de documentos se describe en las
columnas, junto con una descripcin narrativa breve de los pasos del procedimiento
en cada unidad administrativa.
La preparacin del diagrama de procedimiento se facilita si durante la etapa de
recopilacin de datos se elabor una hoja de trabajo de proceso de anlisis del procedimiento. El diagrama no slo presenta la afluencia completa y el curso de los documentos, sino tambin asegura al analista que todas las copias fueron llevadas al
trmino final de un procedimiento lgico; la figura 9.7 representa el diagrama de procedimiento.
Habiendo reconstruido el, o los flujos que componen las cadenas de trabajo del
servicio o del procedimiento en estudio, hay que llegar a su crtica. Durante esta fase
el analista comienza a considerar las mejoras, ste adopta por tanto una actitud interrogativa.
Se considera necesario y til sealar algunos puntos que conviene sean estudiados
al efectuar el anlisis de un procedimiento (vase Fig. 9.8).
Se recomienda examinar los cinco puntos siguientes:
1. El trabajo ejecutado por cada persona . En el examen de ste se comprobar
si es normal que sea ejecutado en esta jerrqua. Hay que evitar que cualquier persona
efecte trabajos que pueden ser ejecutados por personas de inferior calificacin.
Cuando se trata de trabajo de rutina, el jefe no debe intervenir ms que para controlar la correccin de la ejecucin. En ocasiones, ciertas operaciones exigen su intervencin, pero debe asegurarse si l solamente es quien puede tomar decisin y si sera
una anormalidad que delegase esta facultad en otra persona. Se requiere una gran
experiencia para determinar qu trabajos son los que no deben ser de incumbencia de
cualquier otro responsable. El analista puede no estar en situacin de indicar cul es
la mejor solucin, pero puede proponer varias alternativas, indicando cules, a su
parecer, son las ventajas e inconvenientes respectivos.
2. El valor de los controles . Se debe comenzar por poner en claro cules son los
controles existentes y si son excesivos. En el trabajo administrativo son muy
numerosos los controles; cada cual asegura si el trabajo hecho es correcto. Este modo
trae consigo, inevitablemente, la ejecucin de operaciones suplementarias que, la
mayora de las veces, podran ser suprimidas.
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Frecuentemente, el examen de los controles hace resaltar su ineficacia parcial,

aun cuando un control sea eficaz es absolutamente necesario. No es raro comprobar
que un error antes de ser detectado, se ha realizado a travs de numerosas fases y que,
a veces, slo se descubre cuando ha terminado el conjunto de operaciones y se efecta la comunicacin de los resultados.
3. Comprender el uso de los documentos. El anlisis hace destacar los traspasos de informacin de un documento a otro, tales observaciones debern llamar la
atencin sobre una posible mala comprensin de los documentos no permitiendo evitar dichos traspasos.
4. Distribucin de documentos . Ciertos documentos pueden ser enviados a personas que no tienen ninguna necesidad de ellos. Es necesario dar con estos documentos y llegar a suprimirlos ya que, a veces, son establecidos con una sola finalidad.
Una deficiente organizacin de los medios de comunicacin o una mala distribucin de tareas es causa, a veces, de la emisin de documentos que, normalmente, no
tienen razn de existir. La presencia de tales documentos har fijar la atencin sobre
reformas de estructura que sera conveniente proponer.
5. Clasificacin de los documentos . La clasificacin de documentos es una
operacin costosa, tanto en mano de obra como en material y espacio, y conviene
reducir el nmero de documentos por clasificar. Si no es posible evitar la creacin de
un documento, se debe, al menos, tratar de reducir su costo; ste ser ms bajo cuanto ms breve sea su tiempo de vida. El fin normal de un documento es su destruccin
y no su archivo.
As, para cada accin u operacin o grupo de ellas, el analista de sistemas se
plantea sucesivamente las preguntas: qu? quin? dnde? cundo? cmo?
Qu?, es decir, de qu operacin se trata y cul es su resultado?
Por qu es verdaderamente necesaria esta operacin? si la respuesta es negativa,
no es necesario seguir ms all el examen de esta operacin que debe ser eliminada.
Si el examen demuestra que esta operacin es necesaria, a continuacin habr que
dar respuesta a las interrogantes siguientes:
Quin lo ejecuta? Por qu esta persona? la persona que ejecuta esta tarea es la
ms calificada para ello?
Dnde se ejecuta? Por qu en ese momento? Este momento escogido, es el
mejor?
Cmo se ejecuta? Por qu de esta forma? Es ste el mejor medio posible?
Podemos ver que la respuesta a la pregunta qu? puede conducir a eliminar una
accin.
Las respuestas a las preguntas quin? dnde? cundo? pueden conducir a cambiar o permutar. Y la respuesta a cmo? puede conducir a mejorar.
La crtica al procedimiento puede poner de manifiesto la necesidad de un anlisis muy detallado para determinados puntos con el objeto sobre asegurarse de la base
y fundamento de las observaciones y sugerencias. Antes de emprender tales estudios
conviene estar seguro de que las mejoras que se esperan garantizan su rentabilidad.
PROCEDIMIENTO SISTEMTICO PARA LA INDAGACIN CIENTFICA

Sintsis
Anlisis
Hecho
observado
Crtica
Posibilidad de
mejoramiento
Recuros de
mejoramiento
Mejora
propuesta
QU?
(propsito)
Qu otra cosa podra

hacerse?
ELIMINAR
Por qu?
QU
debera
hacerse
DNDE?
(lugar)
Por qu?
En qu otro LUGAR
podra hacerse?
COMBINAR
(lugar, orden,
persona)
DNDE
debera
hacerse
CUNDO?
Por qu?
CUNDO podra
hacerse?
CUNDO
debera
hacerse
QUIN?
(persona)
Por qu?
Qu otra PERSONA
podra hacerlo?
CAMBIAR
(lugar, orden
persona)
QUIN
debera
hacerlo
CMO?
(medio)
De qu otro MODO
podra hacerse?
SIMPLIFICAR
Por qu?
CMO
debera
hacerlo
Claude Roland expone el anterior esquema para seguir un proceso sistemtico

para una indagacin cientfica.
Otros aspectos de estudio

Cuando ya hemos registrado totalmente el procedimiento y lo hemos diagramado,
daremos principio al anlisis crtico del mismo (el cual se basa en lo siguiente), en
todo procedimiento podemos distinguir dos clases bsicas de actividades:
1. Aquellas en que sucede efectivamente algo al procedimiento, se modifica, se
le aade algo o se examina.
2. Aquellas en las que no le ocurre nada, sino que queda almacenado o inactivo
por alguna espera.
Las de la primera categora se pueden dividir en:
Actividades preparatorias . Son actividades no productivas.
Actividades activas. Son las operaciones verdaderamente productivas, de las
cuales no se puede prescindir.
Actividades de salida. Se consideran como actividades no productivas.
El anlisis se debe iniciar por estas ltimas operaciones, ya que implican almacenamientos y demoras que significan inmovilizacin de recursos. Y se basa en hacer
una serie de preguntas con el fin de determinar:
El propsito para el qu
El lugar dnde
La sucesin en qu
La persona por la qu
Los medios por los qu
Con el fin de:
Se emprenden tales actividades
Eliminar
Combinar
Ordenar de nuevo
Simplificar
Dichas actividades
Al terminar esta etapa tendremos el suficiente conocimiento de las deficiencias

del procedimiento analizado como para preparar un procedimiento propuesto, para
dar la respuesta aceptada para cada pregunta.
En la figura 9.9 se muestra una grfica que nos indica los pasos a seguir en el
anlisis de procedimientos administrativos.
La grfica nos indica la necesidad de considerar las polticas de operacin, para
llevar a cabo el anlisis del proceso de trabajo (flujo operativo, informacin necesaria, responsabilidad y puestos) y llegar de esta manera a la obtencin de alternativas, enseguida viene la programacin, control y evaluacin en el procedimiento, para
Las preguntas se pueden cambiar.
Porpsito:
Lugar:
Qu se hace?
Es necesario?
Dnde se hace?
Es necesario ah?
Eliminar partes innecesarias
Cambiar cuando sea posible
Cundo se hace?
Sucesin: Es necesario? Ordenar de nuevo la sucesin
Persona:
Quin lo hace?
Mejor otra persona?
Medios
Cmo se hace?
Es ms econmico
Simplificar la operacin
de esta forma?
as llegar al anlisis de alternativas (grado de dificultad en la operacin, tiempos,

recursos necesarios, complejidad de implantacin).
En la figura 9.10 se muestra tambin una grfica para desarrollar la simplificacin
de procedimientos.
La grfica comienza la recoleccin de datos (antecedentes, manuales administrativos, procedimientos vigentes, etc.), le sigue un anlisis del procedimiento (duplicidades, etapas de informacin innecesaria, tiempos ociosos, fugas de control) y llega
a un anlisis de modificaciones, el cual contemplar el anlisis y diseo de formas.
Desarrollar el procedimiento ms adecuado

Una vez contestadas las preguntas que se plantearon en el punto anterior, se proceder a registrar y diagramar el procedimiento propuesto, elaborando una comparacin
con el actual y demostrando las ventajas en ahorro de operaciones y simplificacin de
las mismas; reduccin de envos y distancias de los mismos, reduccin del zigzagueo,
etctera.
El procedimiento propuesto se elaborar en forma narrativa, con un estilo perfectamente claro, considerando el texto en conjunto. Los pasos deben ser sucesivos,
complementarios y que en su totalidad tiendan a alcanzar la meta deseada. Cada paso
debe estar justificado, debe llenar una necesidad precisa y guardar la debida relacin
con los dems pasos del procedimiento.
Un procedimiento debe ser estable y sin embargo, flexible. A primera vista puede
pensarse que esta combinacin es poco factible, pero no lo es en este caso. Por esta-
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bilidad debe entenderse la firmeza del curso establecido, el cual slo sufrir cambios
cuando se presenten modificaciones fundamentales en los factores que afectan la
operacin del procedimiento. Por otra parte, la flexibilidad es necesaria en un procedimiento, para poder enfrentarse a una crisis o emergencia, a demandas especiales
o a los ajustes para condiciones temporales; sin embargo, las emergencias pueden
volverse lugares comunes y perderse el beneficio de los buenos procedimientos. El
problema estriba esencialmente en mantener el equilibrio adecuado entre la estabilidad y flexibilidad del procedimiento.
Una vez concluido lo anterior, se aplica un mtodo normalizado de diagramas
dinmicos. Un diagrama reduce el volumen de explicaciones narrativas y consecuentemente condensa su presentacin, lo que no seria posible por otros mtodos.
Entre los diferentes tipos de diagramas el ms recomendable es el de construccin
horizontal. Este mtodo tiene la ventaja de facilitar la visin de las relaciones existentes en las distintas partes del sistema integrado.
En la figura 9.11 se muestra el desarrollo de una propuesta.
Adoptar el procedimiento propuesto y mantenerlo actualizado

Para obtener este punto es necesario contar con la aprobacin de la direccin, y para
solicitarla se requiere preparar un informe que contenga bsicamente los puntos siguientes:
1. Costos relativos a cada procedimiento, tanto el actual como del propuesto.
2. Costo de la implantacin del nuevo(s) procedimiento(s).
3. Decisiones ejecutivas necesarias para implantar el nuevo(s) procedimiento(s).
Antes de someter el informe a su aprobacin, es preciso discutirlo con el jefe del
departamento y lograr su apoyo y colaboracin. Por lo tanto, podemos concluir que
la implantacin abarca aspectos como:
1. Obtener aceptacin de los jefes de departamento.
2. Obtener aprobacin de la direccin.
3. Obtener opinin de los empleados afectados con los cambios.
4. Ensear el nuevo(s) procedimiento(s) a quienes habrn de aplicarlo.
5. Supervisar su aplicacin para asegurarse de que se aplica tal y como se plane
e indic.
Existe tambin la tendencia de que los procedimientos permanezcan una vez que
se han iniciado en una empresa. Comnmente se agregan nuevos a los existentes, en
vez de volver a trabajar o modificar los ya existentes o de eliminar los que ya no se
necesitan como consecuencia de los cambios. La solucin es revisar peridicamente
todos los procedimientos dentro de la empresa y cerciorarse de si son necesarios de
9.4 Anlisis de procedim
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acuerdo con las presentes condiciones de operacin. De lo contrario deben eliminarse

o modificarse, segn lo indiquen los hechos del caso.
Bsicamente este punto se sale del campo del que comentamos, pues al hablar de
mantener actualizado un procedimiento, estamos hablando de lo que se conoce como
auditora de sistemas , dentro de la cual se encuentra la actualizacin de procedimientos . Sin embargo, como ya se coment , la actualizacin consiste en modificar
los procedimientos actuales, cada vez que las condiciones fsicas, materiales, ambientales , etc., sobre las que se plantean , se modifican.
Queda pues manifiesta la necesidad de la constante presencia en la empresa de
analistas quienes mantendrn actualizados los procedimientos siguiendo de cerca y
en forma constante la evolucin de los mismos.

Estudio de Sistemas y Procedimientos Administrativos

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Rodrguez Valencia, Joaqun (2002).

Joaqun Rodrguez Valencia

Javier Arellano Gutirrez

D.R. 2002 por Cengage Learning Editores, S.A.

Cengage LearningTM es una marca registrada

Datos para catalogacin bibliogrfica:

Este libro se termin de imprimir en el mes

Captulo 2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales

Captulo 3 . Naturaleza y clasificacin de los sistemas y procedimientos

3.7 Ventajas de los procedimientos 52

Captulo 4. El estudio de los sistemas y procedimientos en

Captulo S. Rediseo de procesos o reingeniera

Captulo 6. Planeacin del estudio de sistemas y procedimientos

Captulo 7 . Estudio y anlisis del trabajo de oficina

Captulo 9. Estudio , anlisis y diseo de procedimientos

Captulo 10. Anlisis , diseo y control de formas

10.3 Control de formas 200

14.1 Funcin de la administracin 268

Casos de aplicacin 283

2.2 Funcin de los sistemas y procedimientos en la administracin general

supervisa, dirige o administra actividades de subordinados (pocos o muchos), tiene en

'--1 2.2 Funcin de los sistemas y procedimientos

2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales

3. Consideraciones posteriores al hecho (valoracin de lo realizado).

2.3 Concepto de un sistema , de un procedimiento

2.3 Concepto de un sistema, de un procedimiento y de sistemas y procedimientos

Desde el punto de vista de la administracin de empresa

A continuacin se presentan ejemplos de procedimientos:

2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales

Una vez expuestos los anteriores conceptos, es necesario estudiar el concepto de

2.4 Responsables de los sistemas y procedimientos

- Poner en prctica las instrucciones de procedimientos; ya sea ste verbal o

2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales

2.5 El sistema operativo

Coordinacin Integra las

Operativo Logra metas

La tarea administrativa y sus niveles.'

2.5 El sistema operativo

Entre ms pequea sea la organizacin , existen mayores posibilidades de que los

El sistema medio ambiente es abierto; los procesos generales son tpicamente no

Definicin de sistema operativo

2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales

En la figura 2.2 se muestra en forma grfica de representacin un sistema operativo de compras.

Interretacin entre los sistemas de la empresa.

2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales

Eliminar el trabajo innecesario.

2.5 El sistema operativo

Evaluar planes de accin relativos a la ejecucin del trabajo.

2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales

Orientacin en el anlisis de sistemas

2.5 El sistema operativo

tada hacia acciones de conjunto, se requiere que previamente se haya definido la

1017 EMA DIRIGID A

Valor de los recursos

Criterios en los sistemas operativos.

2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales

Crdenas,' regularn el comportamiento del sistema dentro del marco de responsabi- de

Establecimiento de sistemas operativos

Cuando ocurren estos cambios, apreciamos muchas manifestaciones fsicas del

El establecer sistemas operativos representa llevar a cabo un proceso inicial de

2.6 Importancia de la labor de sistemas y procedimientos

de fijarles un objeto de establecer la interrelacin de los elementos del sistema y su

1 2.6 Importancia de la labor de sistemas

2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales