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Mmoire
En vue de lobtention du diplme de Magister s-Sciences Economiques
Option : Management des entreprises
Thme
Essai danalyse de stratgies
de redressement dentreprises
en difficult :
Cas de lEntreprise Nationale des Industries de
lElectromnager (ENIEM)
Dirig par :
Prsent par :
Dr AMOKRANE Abdelaziz
M HAROUZ Lynda
me
Remerciement
s
Tout travail de recherche nest jamais totalement luvre dune seule
personne. cet effet, je tiens exprimer ma sincre reconnaissance et mes vifs
remerciements tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin llaboration de
ce travail en loccurrence mes chers parents et mon mari qui nont jamais cess
de mencourager.
Tout d'abord Mr AMOKRANE Abdelaziz, directeur de ce mmoire,
pour l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et que je ne remercierai
jamais assez pour son soutien et sa patience, quil trouve en ces lignes
lexpression de ma gratitude.
Ensuite Madame et Messieurs les membres du jury qui ont
eu
SOMMAIRE
Introduction
gnrale1
PREMIERE
PARTIE :
Cadre thorique relatif au redressement dentreprises
en difficults
Liste des
figures,graphes235
Liste des
abrviations236
Tables des
matires237
Introduction
gnrale
Introduction
gnrale
Les quatre dernires dcennies ont t caractrises par une vulnrabilit
accrue des tissus industriels dans le monde. Les restructurations industrielles, les
programmes de licenciements massifs, les fermetures dentreprises, les rgions
sinistres, les dpts de bilan sont devenus depuis des vnements courants.
En effet, cela est d au fait que lenvironnement conomique international des
entreprises se caractrise par une forte incertitude et une volution permanente et
imprvisible, ce qui le rend de plus en plus non-matrisable par un grand nombre
dentreprises.
Il est de plus en plus rgi par une clientle exigeante dont la demande ne cesse
dvoluer et de se diversifier, une concurrence internationale accrue, accentue par une
concurrence nationale forte, une rvolution technologique suite linstauration des
nouvelles bases scientifiques et enfin, une limitation des marchs suite
aux
dmotivation
des
son essor .
Cependant, un tel dfi nest pas une chose facile toutes les entreprises, en dpit
des efforts importants consentis mais souvent inefficaces. Cest l quapparait
limprieuse ncessit pour les entreprises dapprhender suffisamment tt les risques
ventuels dune dfaillance conomique et de se doter de moyens utiles
la
pour
objectif
entreprises
publiques ; la loi 88/03 relative aux fonds de participation et la loi 88/04 qui modifie et
complte lordonnance 75/59 du 26 Septembre 1975 portant code ce commerce.
2
3
entreprises
la
plans
de
redressement.
Ces stratgies et plans de redressement ont pour objectif de sadapter aux
nouvelles mesures de ces restructurations, de faire face aux conditions et aux rgles
rgissant lenvironnement conomique national dans le cadre de lconomie de
march instaur et de remdier leurs difficults afin dassurer leur prennit dans un
environnement incertain.
Limportance de lvolution du nombre dentreprises en difficult et de leur
dfaillance dans le monde en gnral et en Algrie en particulier nous a conduit
4
les
Hypothse 1 : Partant de la ralit que lentreprise est influence par son environnement
comme elle linfluence, la dfaillance de la majorit des entreprises nationales rsulte
principalement de leur incapacit sadapter aux caractristiques de lenvironnement et
matriser les changements dans le cadre de lconomie de march;
Hypothse 2 : Lentreprise publique nationale ne peut assurer la russite de son
redressement que si elle arrive sassurer le soutien des Pouvoirs Publics.
Le redressement dentreprises en difficult a fait lobjet de plusieurs tudes
approfondies, mais, la grande majorit de ces tudes a port sur lanalyse du
redressement dentreprises du point de vue juridique, c'est--dire, selon la procdure
judiciaire de redressement des entreprises en difficult qui sont en tat de cessation de
paiement.
A ce titre, une des caractristiques que fait apparatre notre recherche est le
manque dauteurs et de chercheurs qui ont trait des stratgies de redressement des
entreprises en difficult dans lapproche gestionnaire, ce qui limite le champ daction
au dirigeant qui se trouve confront des difficults dans son entreprise.
Cest pourquoi, dans notre travail, nous allons analyser le redressement dun
autre point de vue qui diffre compltement de celui du juriste. Cest celui du
gestionnaire qui est face des difficults et la dgradation de son entreprise.
Lintrt de notre travail semble donc tre double. Dune part, il permet aux
dirigeants des entreprises en difficult ainsi qu toute personne sintressant cette
question, de mieux comprendre le concept dentreprise en difficult, la mthodologie
de redressement des entreprises ainsi que les stratgies possibles. Dautre part, il
permet de mieux apprhender les facteurs de russite et de prennit des entreprises.
Pour pouvoir rpondre notre problmatique, confirmer ou infirmer nos
hypothses, nous avons opt pour une tude
mthodologie de recherche base sur :
analytique
qui
suivi
une
Une
recherche
bibliographique
et
une
tude
documentaire
qui
nous ont
de
recueillir
les
les
rsultats
des
chapitre
intitul : Les concepts dentreprises en difficults, dans lequel seront abordes les
caractristiques gnrales dentreprises en difficult et la dgradation des entreprises
et les facteurs qui sont lorigine de leurs difficults.
Dans le deuxime chapitre relatif aux outils danalyse et de redressement des
entreprises en difficult seront traits le diagnostic dentreprise et les outils de
redressement des entreprises en difficult.
La deuxime partie de notre travail est intitule : Les stratgies de redressement
dentreprises en Algrie : cas de lEntreprise Nationale des Industries de
lElectromnager (ENIEM).
Cette deuxime partie est aussi structure en deux chapitres. Le premier chapitre
porte sur la prsentation de lENIEM et ses difficults et traite, premirement, des
caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit, deuximement, de
situation de lENIEM durant la crise.
la
PREMIERE PA
Premire partie :
Introduction
La vulnrabilit accrue, qui caractrisait les tissus industriels dans diffrentes rgions
du monde, est une rsultante de la mouvance de lenvironnement conomique international
caractris par une concurrence internationale effrne, une concurrence nationale accrue, une
rvolution technologique et linstauration de nouvelles bases scientifiques, une limitation des
marchs, une volatilit de clientle, etc.
Les entreprises doivent pouvoir sadapter ces changements de lenvironnement parce
que leur survie est lie leur aptitude faire face et sadapter lvolution permanente des
variables constituants leur environnement. Les entreprises qui narrivent pas sadapter
lvolution de leur environnement conomique et de faire face ses changements deviennent
des entreprises en difficult ncessitant des redressements.
Le concept dentreprise en difficult est large de sens et regroupe plusieurs cas de
figure. Pour pouvoir dterminer les principales spcificits du concept
entreprise
en
difficult constituant lobjet de recherche de notre travail et pour pouvoir comprendre les
diffrents aspects du redressement de ce genre dentreprises, il est ncessaire de faire un tour
dans la littrature conomique.
Lobjectif fix travers la conception de cette premire partie, qui consiste en le cadre
thorique relatif au redressement dentreprises en difficults, est dapporter quelques
claircissements sur les concepts thoriques dentreprises en difficult et de dgradation
dentreprises ainsi que sur les outils danalyse et de redressement de celles-ci.
Cette premire partie sera donc scinde en deux chapitres. En premier lieu, nous
essayerons de faire une revue des caractristiques gnrales dentreprises en difficult, de la
dgradation dentreprises, son processus et ses caractristiques, ainsi que les principaux
facteurs, qui sont lorigine des difficults des entreprises, recenss travers diverses tudes.
En deuxime lieu, nous allons tenter de prsenter les outils danalyse des entreprises et
en particulier des entreprises en difficult ainsi que les diffrentes actions et stratgies, visant
leur redressement, identifies et dcrites dans la littrature conomique.
10
Chapitre I :
Les concepts dentreprises en
difficults
12
gnrer un excdent de ressources montaires rmunrant tous les agents impliqus dans la
cration de cette richesse et honorer ses engagements.
Gresse C., Les entreprises en difficult , Economica (2 dition), Paris, 2003, p.09.
difficult :
La
cessation des
Jean Brilman, dans sa dfinition reprise par Carole Gresse, dfinit lentreprise en difficult
comme suit : Lentreprise en difficult nest pas seulement une entreprise qui a des
problmes financiers mais cest aussi une entreprise qui, rencontrant ou prvoyant des
difficults, prend des mesures immdiates afin de ne pas connaitre dennuis financiers. Ces
entreprises se caractrisent par une faible rentabilit, un volume dactivit
en baisse, une dgradation du climat social voire des grves, elles traversent aussi, pour
nombre dentre elles, une conjoncture difficile.
Nous pouvons conclure que la dfinition dune entreprise en difficult nest pas
limite une entreprise qui a des problmes financiers (consquence immdiate dautres
problmes beaucoup plus profonds) ou encore qui est en tat de cessation de paiement.
Cest aussi une entreprise qui met immdiatement en place des mesures de redressement
ds quelle rencontre ou prvoie des risques de situation dlicate, afin de ne pas connatre
de difficults financires.
Il peut sagir galement dentreprises traversant une
conjoncture
difficile
temporaire ou prolonge, caractrise par des dfaillances telles que : une faible rentabilit,
une baisse du volume dactivit, une dgradation du climat social souvent lorigine dun
grand nombre de grves, etc
Daigne J.F., Management en priode de crise : aspects stratgiques, financiers et sociaux , Editions
dorganisation, Paris, 1991, pp.24-25.
ou
latentes. Selon Jean-Franois Daigne, on peut retenir trois grands concepts dfinissant une
4
exploitation .
Cest une entreprise qui a atteint la fin du processus de dveloppement des
dfaillances. Ce qui veut dire que sa situation financire est dgrade et quelle est
irrmdiable. En dautres termes, elle a atteint la limite de sa dfaillance financire.
La cessation des paiements est dfinie par la loi comme limpossibilit pour lentreprise
6
Lactif
disponible
La situation financire difficile exclut linterruption des paiements. Elle concerne les
entreprises ayant une situation financire tendue, principalement due des difficults de
trsorerie et un non-respect des grands quilibres du bilan, et prsentant un risque non
ngligeable de cessation de paiement. En fonction de la gravit des difficults, un
responsable de lentreprise peut prendre linitiative de faire ouvrir un rglement amiable
pour favoriser le redressement de la situation.
paiement . Cette entreprise est trs performante, mais elle est extrmement vulnrable du
fait quelle a un taux de croissance trop important et une sous-capitalisation financire
chronique. Nous rencontrons cette situation surtout dans les entreprises de taille moyenne,
extrmement performantes mais qui se dveloppent trop vite, parce que leur gestion
financire laisse parfois dsirer.
vulnrabilit des entreprises qui stimulent considrablement le flux des dfaillances . Ces
facteurs de vulnrabilit consistent en :
La jeunesse de lentreprise car les entreprises dont la cration remonte moins de cinq ans
reprsentent environ 50% des dfaillances ;
Crucifix F. & Derni A., Le redressement de lentreprise : les symptmes de dfaillance et les stratgies ,
Acadmia, Paris, 1992, p.35.
Elle
est
la
la
concurrence,
charges que de produits . Ce qui fait que le rsultat de lactivit nenrichit plus
lentreprise et que celle-ci ne contribue plus positivement lconomie. Cette situation
peut tre mesure par les deux indicateurs de gestion suivants :
-
La valeur ajoute ;
1
9
1
9
Des montages financiers inadapts avec des crdits court terme finanant des
investissements long terme.
Dans ce cas, lentreprise ne peut structurellement pas faire face ses dcaissements
et son passif court terme est nettement suprieur son actif ralisable. Elle ne trouve plus
11
de solution pour grer ses dettes, ce qui se traduit par des incidents de paiements . Ce
manque de liquidit aboutit rapidement limpossibilit de payer les cranciers.
2
0
Linsolvabilit se constate alors grce aux ratios qui comparent les actifs et les passifs de
mme chance.
Lentreprise tant consciente de ces difficults, doit entreprendre toutes mesures pour
remdier cette situation. Lchec ou labsence de telles actions conduira lentreprise aux
procdures du rglement judicaire, qui nest autre que la sanction lgale des difficults et la
traduction juridique de linsolvabilit de lentreprise.
justice . Elle signifie, dans la majorit des cas, la disparition court terme de lentit
conomique.
Deux situations peuvent conduire la constatation juridique de lentreprise en
difficult. La plus critique est la cessation de paiement. Elle matrialise la dfaillance
juridique et dclenche louverture dune procdure de redressement judiciaire qui aboutira
soit la restructuration de lentreprise, soit sa liquidation. Le second cas possible est la
situation financire difficile sans cessation de paiement avre, mais suffisamment tendue
pour louverture dune procdure de rglement amiable dont lobjet est dorganiser une
ngociation entre lentreprise et ses cranciers.
La sanction lgale de dfaillance financire dune entreprise est matrialise par
lapplication des procdures et du rglement judiciaires stimuls dans les articles de la
branche du droit commercial rgissant les entreprises en difficult, qui est le droit des
entreprises en difficult appel aussi droit des procdures collectives.
Au-del, la notion dentreprise en difficult ne renvoie pas forcement lide des
difficults financires. Un droit des entreprises en difficult pour tre efficace doit prendre
en considration toutes les difficults rencontres, sans attendre leur traduction financire.
12Gresse C., Op. Cit., 2003,
p.11.
2
1
applicable
aux
des
compose
13
22
14
Idem, p.12
23
er
La loi du 1 mars 1984 relative la prvention et au rglement amiable des difficults des
er
dune
Une cessation de paiement c'est--dire lorsque le dbiteur est dans limpossibilit de faire
face son passif exigible avec son actif disponible ;
Linexcution dun plan de continuation lorsque le dbiteur na pas respecter des dlais
dexcution fixs.
La procdure est, donc, ouverte principalement par le dbiteur lui-mme dans des
quinze jours qui suivent la cessation de paiement. Elle peut galement tre dclenche par
un crancier de lentreprise, par le Procureur de la Rpublique ou encore par les dlgus
du personnel si ceux-ci communiquent un rapport sur la cessation des paiements au
Prsident du Tribunal ou au Procureur de la Rpublique.
Le Prsident du Tribunal convoque, pour le jugement douverture, toute personne
dont il considre le tmoignage utile tel que : le dbiteur (reprsentant lgal), les
reprsentants du comit dentreprise ( dfaut les dlgus du personnel) et le conciliateur
(dans le cas o la procdure a eu lieu la suite de lchec dun rglement amiable), etc. Ce
jugement douverture a deux issues possibles : soit la liquidation immdiate ou louverture
de la procdure de redressement judiciaire.
La cession de lentreprise : elle peut tre totale ou partielle et ne porte que sur un ou
plusieurs ensembles dlments dexploitation constituant
une
branche
autonome
dactivit ;
Section
2 :
difficult
La
dgradation,
qui
stend
sur
15
15
les dirigeants,
va dclencher le processus de
crise .Ces indicateurs dalerte peuvent tre pris en compte dans diffrents tats. Ils
peuvent prvenir dune crise avant son arrive dans le cas des indicateurs en avance ;
durant son dveloppement dans le cas des indicateurs simultans ; ou encore peuvent tre
une consquence de la crise comme cest le cas des indicateurs en retard.
28
16
Brilman J., Gestion de crise et redressement dentreprises , Hommes et techniques, Paris, 1986, p.29.
29
de
indicateurs
chiffre
daffaires masque par une hausse des prix, laugmentation des taux de marges ou des
commissions accordes au systme de distribution.
Larrt de la distribution des dividendes sil ne sagit pas bien sr dun arrt dans le but de
financer une croissance trs rapide ;
30
Les indicateurs et symptmes dalerte cits ci-dessus peuvent tre constats un par
un, comme ils peuvent se conjuguer entre eux. Leur apparition exige une
raction
immdiate et rapide pour remdier temps la crise quils signalent et minimiser au mieux
31
les consquences nfastes quils pourront apporter. Mais, malheureusement, ce nest pas le
cas de la majorit des entreprises qui commencent connatre des difficults. La situation
dlicate en leur sein se caractrise autrement.
Daprs Jean Brilman , les entreprises lors des crises et des situations dlicates prsentent
souvent deux caractristiques principales qui sont la rsultante des ractions de leurs
dirigeants.
Les entreprises sont conduites des situations dlicates, parfois irrmdiables, du
fait que leurs dirigeants ragissent trop tard ou encore ragissent trop lentement.
En
dautres termes, les erreurs dans la gestion sont frquentes mais, parfois, il est difficile dy
remdier et de remettre en ordre tout du fait que la prise en charge de lerreur
et
lvaluation de son risque viennent en retard ou se ralisent lentement. Ces deux faits
caractrisent les situations dlicates de la plupart des entreprises en difficult.
dirigeants de lentreprise en question ragissent trop tard . Cela nous conduit nous poser
la question : pourquoi les dirigeants des entreprises connaissant les difficults ragissent-ils
3
1
17
Jean Brilman est expert directeur international du groupe CEGOS. Il a t le premier en France mettre
en vidence ces deux caractristiques dans ses ouvrages : Le redressement dentreprises en difficult de
1978 et Gestion de crise et redressement dentreprises de 1986.
3
1
si trop tard ? La rponse cette question est apporte par la conjugaison de plusieurs
facteurs, savoir :
Lanesthsie comptable ;
daprs Jean Brilman . Elle accompagne souvent, mais pas obligatoirement, les ractions
tardives pour des raisons similaires. Nous nous demandons, donc, pour quelles raisons les
dirigeants ragissent-ils si lentement ? La rponse cette question, nous la donnerons par
la conjugaison des paramtres suivants :
3
2
3
2
33
20
34
Soit elle opte pour la perte de ses parts de march et cela en choisissant de maintenir ses
prix ;
Soit elle accepte de perdre sa rentabilit en optant pour la diminution de ses prix.
Il faut prendre conscience de cette volution et ragir trs vite si non la situation va
se dvelopper et va saggraver plus par larrive des rpercutions de la deuxime phase.
Un alourdissement gnral ;
Un dphasage des variations de stock par rapport aux variations de lactivit commerciale ;
financiers et une dgradation du rsultat brut conomique. Ces effets vont conduire la
troisime phase du processus.
la
proccupation de nombreux analystes qui ont ralis des tudes statistiques en vue
dclaircir ce problme et de donner des rponses satisfaisantes aux dirigeants
des
entreprises qui voulaient savoir les origines des crises dans les entreprises et pouvoir y
remdier.
Les diffrentes recherches menes dans ce sens ont abouti mettre en uvre un
ensemble de rsultats qui donne lieu des facteurs et des causes expliquant lorigine des
difficults au sien des entreprises. La plupart de ces tudes statistiques ont t ralises en
France entre 1977 et 1997 et menes par diffrents organismes, savoir :
21
22
de
23
Blazy R.et Combier J., La dfaillance dentreprise : causses conomiques, traitement judiciaire et impact
financier , INSEE Mthodes, n 72-73, Paris, 1997.
toujours le cas. Un dirigeant, qui acquiert son exprience uniquement du terrain sans
prendre le temps de se recycler rgulirement, aura sans doute du mal matriser les
changements de son environnement et adapter son mode de gestion cette volution.
La matrise de lenvironnement du moment est capitale pour tout dirigeant dentreprise. Si
ce nest pas le cas, tant que les performances de lentreprise sont satisfaisantes et mme
avec un systme de gestion parfois incertain, tout va fonctionner parfaitement, mais ds
quun retournement de tendance se prsente, alors le dirigeant va se trouver "dsarm.
Les carences des dirigeants et les facteurs qui leur sont lis constituent donc de graves
problmes au sien des entreprises. Ils jouent un rle dvastateur pour
les
24
de
24
Toute entreprise ne peut survivre sans produit et sans march. Mais cette vrit
fondamentale est souvent mconnue par un nombre important de dirigeants dentreprises,
ce qui les amne terme connatre des dfaillances. Par consquent, il semble ncessaire
ces dirigeants de pouvoir diagnostiquer trs vite toutes les volutions susceptibles de
modifier les relations produit/march, et donc de dtriorer la rentabilit et dentraner
lentreprise dans des difficults de plus en plus graves.
Parmi les principales volutions que tout dirigeant doit diagnostiquer
pour
protger
Les difficults pour rpercuter les hausses des matires premires dans les cots de
revient ;
On voit ainsi limportance de la surveillance de son crneau par lentreprise qui est la
consquence des choix industriels de son ou ses dirigeants. Les erreurs dans ce domaine, la
mconnaissance du processus de dcision stratgique sont malheureusement lorigine de
nombreuses difficults souvent fatales pour les entreprises.
tre
la
consquence de :
-
impliquera des hommes, des ressources matrielles et financires et qui sera conduite par
une srie de rflexions successives absolument ncessaires pour mettre lentreprise sur la
route du succs.
Jean-Franois
Daigne,
lorsquune
entreprise
traverse
des
crises
structurelles la faisant tomber dans des difficults importantes, souvent, on trouve ses
dirigeants dans un tat deuphorie suite une priode de russite prcdente qui les
25
25
Le cycle infernal des difficults sacclre avec laugmentation des frais financiers, la
dgradation du rsultat brut conomique et la diminution relative des capitaux permanents
dclenchant, ainsi lentement, lasphyxie financire. Ces difficults se combinent toujours
avec dautres facteurs de dtrioration dont les plus significatifs sont la dmotivation des
quipes, le manque de transparence, la dstabilisation de lencadrement et la rupture finale
des grands quilibres fondamentaux.
Limportance des causes structurelles propres lentreprise est mise en exergue et montre
que sans plan de redressement, ces causes sont de nature dstabiliser durablement
lactivit. Leurs consquences se traduisent en final par la non-matrise des diffrentes
fonctions de lentreprise. Les principaux facteurs lis aux problmes structurels sont :
suprieure.
Cependant,
les
mthodes
sophistiques
de
slection
dinvestissements prsentent toutes des avantages et des inconvnients. Cest pour cela que
la prise en compte du facteur temps , c'est--dire lincertitude du futur, reste llment le
plus important.
Lactualisation reste un bon instrument de mesure mais elle donne lieu de nombreuses
critiques du fait quelle ne fournit pas au dirigeant la possibilit de prendre des dcisions
en liaison avec les choix stratgiques.
Les composantes du choix dun investissement sont dune importance capitale dont
la non-matrise peut entraner une entreprise vers de grandes difficults. Et le fait de nier la
ncessit de matriser le temps revient accepter lerreur de gestion.
La plus grande partie des investissements doit tre amortie assez rapidement en fonction de
la dure du cycle de fabrication et de la position sur la courbe du cycle de vie. Si les
investissements sont errons, durant de nombreux exercices la rentabilit de lentreprise
sera ampute de la dotation aux amortissements des biens en question. Cest pourquoi
prendre la dcision dinvestir est galement mettre en jeu tout lavenir de lentreprise.
gamme
des
produits
et
est
une
condition sine qua non pour assurer la prennit et la survie dune entreprise. Cette
matrise repose, avant tout sur, une parfaite connaissance de la structure bilancielle de
lentreprise : fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, cycle dexploitation, plan
dinvestissement et de dsinvestissement et du niveau dendettement.
Elle ncessite, aussi, une bonne gestion prvisionnelle avec analyse dynamique des carts,
une intgration financire des choix stratgiques et une matrise du tableau des
emplois/ressources comprenant lanalyse des flux doprations avec leur incidence sur la
trsorerie dexploitation. Enfin, elle exige un bon suivi de lvolution du besoin en fonds
de roulement (BFR) qui consiste rechercher en permanence lutilisation optimale des
liquidits. Cela est ncessaire du fait que la matrise permanente de lvolution du BFR est
un lment essentiel et une vritable clef de vote de la gestion prvisionnelle.
Six grandes causes dtriorent les quilibres fondamentaux de la trsorerie, savoir : les
crises de croissance, lalourdissement des actifs circulants, les erreurs de politique
financire, les pertes des fonds propres, la perte dun client trs important et les effets de
linflation qui dtriorent les structures du bilan et en particulier celles des fonds propres.
Les dfaillances dentreprises sanctionnent assez souvent des dfaillances financires. Ces
dernires ne sont pas les causes premires des difficults mais la sanction finale des erreurs
de gestion. Une trsorerie mal gre peut sexpliquer galement dans le cas
dune
paiement. Les entreprises doivent assurer le respect des contrats commerciaux de manire
ce que les dlais de paiement dj longs ne soient pas prorogs de faon excessive.
Cela entranera de nouveaux besoins en fonds de roulement, qui
ne
seront
pas
suffisamment accompagns par les banques, surtout si les entreprises ne sont pas trs
performantes. Il est donc essentiel de prendre conscience que le suivi des clients est
primordial, car si le risque client nest pas une fatalit, il ncessite un suivi de gestion strict
pour viter toute perte de rentabilit.
de
la
non-gestion
26
Les tudes importantes, qui ont t ralises pour quantifier les effets du ralentissement de
la croissance conomique sur les difficults rencontres par les entreprises, ne sont pas
27
nombreuses. Mais, grce ltude de Altman , un lien a t tabli entre le phnomne des
faillites et divers facteurs macro-conomiques tels que lencadrement du crdit, le flux de
cration dentreprises et, dans une moindre mesure, la croissance de lactivit conomique.
26
27
Altman E.I., Corporate financial distress. A complete guide to predicting, avoiding and dealing with
bankruptcy , New York Chichester, Wiley, 1983.
restriction du crdit ou dune hausse des taux dintrt . Ces lments influencent
ngativement lvolution dune entreprise du fait quils limitent ses possibilits daccs
aux ressources financires permettant son dveloppement. Ainsi, lorsque la solvabilit de
lentreprise se dgrade, les banques vont changer leur rle en prenant des mesures de
redressement des conditions de crdit pour parer au risque dentreprise. Ce durcissement
des conditions favorise, ds lors, le taux de dfaillance des entreprises.
28
Malecot J.F., Les dfaillances dentreprises : un essai dexplication , RFG, Sept-Oct. 1981, p.11.
29
Koenig G., Vulnrabilit des entreprises : le cas des faillites , RFG, Jan-Fv. 1978.
dune
entreprise
et
31
Enfin, on peut dire que les facteurs structurels sont lis aux facteurs rsultant des
carences des dirigeants, du fait quils sont tous des facteurs de difficult produits par la
30
31
Koenig G., Entreprises en difficult : des symptmes aux remdes , Revue franaise de gestion, JanFv. 1985, p.86.
Conclusion
Pour conclure ce chapitre relatif la prsentation des concepts thoriques
dentreprises en difficult, on peut dire que la notion dentreprise en difficult est une
notion trs vaste et sujette beaucoup de controverses.
Cest une notion qui peut tre dfinie de plusieurs manires et renferme plusieurs
concepts. Elle est, la fois, lentreprise non rentable en tat de cessation de paiement,
lentreprise saine mais vulnrable et lentreprise prsentant des dsquilibres structurels.
La dfaillance dune entreprise nintervient jamais brutalement. Elle traverse de
longues tapes constituant le processus de dtrioration avant datteindre la situation
critique qui fera appel aux procdures judiciaires. Les procdures judiciaires,
que
ncessitera ltat de cessation de paiement dune entreprise, sont prvues par le droit des
entreprises en difficult qui dfinit le chemin suivre pour remettre une entreprise en
difficult sur la bonne voie.
Par ailleurs, la dgradation dune entreprise est laboutissement logique dun
processus de dtrioration qui se dveloppe en plusieurs phases sur de nombreuses annes.
Ce processus de dtrioration peut tre prcd, accompagn ou encore suivi de nombreux
symptmes qui ont pour rle dalerter les responsables des entreprises aux diffrents
moments du dveloppement de la crise.
La difficult dune entreprise est la rsultante de linfluence de facteurs de
diffrentes natures qui causent, sils ne sont pas pris en charge au moment opportun, le
dclanchement et le dveloppement du processus de dgradation qui mne la disparition
de lentit conomique.
Les facteurs de difficult quon a pu recenser sont une dduction faite partir des rsultats
de plusieurs tudes statistiques et analyses ralises par diffrents organismes, pendant la
priode allant de 1977 1997, dans lobjectif de comprendre, dexpliquer et de distinguer
les causes des difficults au sien des entreprises.
50
Ces tudes, mme tant ralises sparment tant dans le temps que dans le lieu, ont pu
aboutir plusieurs points de convergence concernant les difficults des entreprises. Elles
ont abouti recenser de nombreux facteurs qui sont lorigine des difficults des
entreprises. On a repris les principaux facteurs dentre eux et on les a classifis en trois
catgories.
Ces catgories consistent, premirement, en des facteurs rsultants des carences au niveau
de lquipe dirigeante qui peuvent se manifester comme une incapacit matriser ou
prendre en compte lvolution de lenvironnement, une mauvaise matrise de la relation
produit/march ou encore, une mal dfinition de la stratgie de lentreprise.
Par la suite, on a les facteurs structurels qui sont la rsultante des dcisions de gestion et
des erreurs commises lors de la prise de ces dcisions. Ces erreurs peuvent se reprer dans
les investissements errons, dans les problmes de croissance et la gestion financire
incertaine ou encore les difficults managriales suite une mauvaise organisation au sien
de lentreprise.
ces difficults internes sajoutent les facteurs macro-conomiques qui consistent en des
facteurs rsultant de la situation de lenvironnement externes des entreprises. Les lments
de lenvironnement sont multiples. On a pris principalement, comme facteurs tant
lorigine des difficults des entreprises, les conditions du crdit et du march montaire, le
flux de cration dentreprises et linfluence de la conjoncture conomique.
Enfin, et aprs avoir tudi lentreprise en difficult du ct des dfinitions, des
caractristiques de la notion, ainsi que la prsentation des diffrentes tapes du processus
de dgradation dentreprises, ses symptmes et ses caractristiques, et lanalyse des
diffrentes causes qui sont lorigine des difficults et conduisant la dfaillance, il est
ncessaire de prsenter les outils danalyse des entreprises en difficult consistant,
premirement, en le diagnostic permettant, par la suite, le choix et la mise en uvre dune
stratgie de redressement, parmi plusieurs, pour rtablir la situation dans une entreprise
prsentant des dsquilibres au niveau de ses donnes de performance. Ceci fera lobjet de
notre prochain chapitre.
Chapitre II :
Les outils danalyse et de redressement
des entreprises en difficults
Premire partie
Introduction
La progression du phnomne des entreprises en difficult, qui a fragilis et mme
ruin de nombreuses conomies travers le monde, a ncessit lintervention dun grand
nombre danalystes et de chercheurs qui ont ralis plusieurs tudes afin dtudier le
phnomne.
Les tudes ralises ne se sont pas limites, seulement, tudier les causes et les
origines des difficults au sein des entreprises dfaillantes. Mais, elles se sont consacres,
galement, dvelopper et mettre en uvre des outils pertinents danalyse qui
vont
permettre aux entreprises en difficult de redresser leurs situations. Ces outils consistent,
premirement, en le diagnostic qui reprsente ltape de lanalyse et, deuximement, en le
plan de redressement, son suivi et les diffrentes stratgies possibles.
Rpondre aux questions : comment se ralise le diagnostic dune entreprise en
difficult ? Quelles sont des diffrentes stratgies de redressement possibles pour rtablir une
situation de crise sera notre objectif travers ce deuxime chapitre dont lobjet est daborder
les outils danalyse et de redressement des entreprises en difficult.
La dmarche de ce chapitre va consister, dabord, len tudie
du
diagnostic
dentreprise et ses diffrents aspects dans la premire section. Ensuite, la deuxime section
sera consacre la prsentation des diffrentes stratgies de redressement dfinies et mises en
uvre par les spcialistes du redressement des entreprises et la prsentation du plan de
redressement, ses tapes et son suivi.
53
diagnostic
signifie
la
gestion
des
entreprises. Une entreprise, qui prsente des symptmes de dysfonctionnement, est, donc,
compare un tre humain malade.
Le diagnostic dentreprise, comme cest le cas du diagnostic mdical ayant pour objet
la dtection de la maladie partir de ses symptmes pour lui prescrire le mdicament lui
convenant, a pour objet danalyser les symptmes de dysfonctionnement et de difficult dune
entreprise afin darrter la stratgie adquate destine redresser sa situation.
Lobjet de cette section est dtudier le diagnostic dentreprise en prsentant,
premirement, les concepts gnraux, suivi, du diagnostic de lentreprise en difficult.
ralisation
prsentent une grande varit dicte par la nature des contextes dans lesquels volue
lentreprise.
Le
problmes
et
les
externes
daprs des signes ou symptmes . De plus en plus utilis dans le domaine de gestion, Le
diagnostic dentreprise a fait lobjet dtude de plusieurs spcialistes. Cest pour cela quun
ensemble de dfinitions diverses et varies du concept a t avanc par plusieurs auteurs, dont
on peut retenir les plus importantes.
Selon Brown Le terme diagnostic est, en principe, rserv la mdecine. Cependant,
dans lindustrie, on procde souvent des analyses dentreprises ayant pour but de faire
2
qui
analyse
lentreprise dans une perspective globale travers ses fonctions et son organisation
et
dbouche sur des propositions damlioration. Ces informations permettront aux principaux
4
Capet M., Causse G. & Meunier J., Diagnostic, organisation, planification dentreprise (2 dition),
Economica, Paris, 1994, p.425.
2
Marion A. (sous-directeur), Le diagnostic dentreprise : cadre mthodologique , Economica, 1993, p.08.
3
Lorino Ph., Le contrle de gestion stratgique , Dunod, 1991, pp.22-44.
4
Thibaut J.P., Le diagnostic dentreprise : guide pratique , Sedifor, 1993,
5
p.19. Bottin Ch., Diagnostic et changement , Editions dorganisation, 1991,
6
p.201. Martinet A.C., Le diagnostic stratgique , Vuibert-entreprise, 1990,
p.15.
Ainsi se fonde ltendu du champ du diagnostic dentreprise qui ressort comme : une
mthode cognitive dont lobjet est la recherche des caractristiques essentielles de structure et
1
Le diagnostic dentreprise est thrapeutique signifie quil est curatif. Cela est d
au fait quil prescrit des remdes et apporte des solutions, sans imposer les choix
relevant toujours de la direction.
des
contextes dans lesquels volue lentreprise. Ces formes varient en fonction du critre de
classification pris en considration. Les critres de classification consistent en :
-
de
ces
domaines pourra faire lobjet dune application dun diagnostic. On peut faire le diagnostic
global, un diagnostic fonctionnel ou un diagnostic stratgique.
Le diagnostic global concerne lensemble de lentreprise sous tous ses aspects. Il
correspond une volont danticiper les problmes dans le cas o aucun problme ne se pose
a priori. Il correspond, aussi, une recherche systmatique de loptimum dans le cas o aucun
symptme clair nest identifi, ou encore des changements dans
les
conditions
dexploitation.
1
diagnostic, a t tablie par Christian Bottin dans son ouvrage consacr aux interventions
diagnostic dans les organisations. Il a identifi trois types de diagnostic en fonction de la
finalit accessible au consultant en charge de lintervention.
Le diagnostic de rgulation est un diagnostic qui a pour but de remdier aux
dysfonctionnements, dont souffre lentreprise, en cherchant leurs causes qui peuvent tre
multiples et de diffrentes origines. Il vise permettre de retrouver un tat de fonctionnement
satisfaisant. Cest la forme recommande pour le diagnostic des entreprises en difficult.
1
2
les
sources possibles damlioration. Il vise rduire les carts entre la situation actuelle et les
objectifs souhaits par lentreprise en termes damlioration.
science
sollicitant plus lesprit de finesse (capacit dcoute) que lesprit de gomtrie (avoir
1
raison) . Par ailleurs, lintuition peut jouer un grand rle tant dans la recherche des causes
que des solutions. Enfin, chaque discipline possde sa propre approche des problmes et
utilise des outils spcifiques.
Dans ces conditions, il est difficile dtablir une procdure type de la conduite dun
diagnostic. Il existe peu de points communs entre le diagnostic global, stratgique
et
fonctionnel, et mme entre les diagnostics des diffrentes fonctions. Mais, on peut tout de
mme proposer une dmarche plus ou moins commune aux diffrents types de diagnostics.
de
linformation
concerne
plusieurs
aspects :
le
choix
des
la
il
faut
gnralement reprer les symptmes, dcouvrir leur signification et expliquer les causes de
dysfonctionnement. Il faut donc un systme de rfrence pour mettre jour les carts entre ce
qui devrait tre et ce qui est.
Ce systme de rfrence est obtenu par une ou plusieurs thories qui permettent de
1
guider le consultant dans son analyse, comme le modle de Michael Porter en stratgie ou
2
celui de Henry Mintzberg en matire de structure des organisations. Le problme est quil
existe plusieurs modles danalyse possibles qui peuvent conduire des solutions diffrentes.
Le choix du consultant est donc dterminant puisquil peut lui seul orienter les choix.
60
61
entreprise
en
et
des
difficults. Lobjectif premier du diagnostic sera la dtection des causes et des origines des
symptmes de difficult, lorsque lintervention a pour mission de remdier au
dysfonctionnement dont souffre lentreprise. Lautre objectif du diagnostic est le reprage des
stratgies et des possibilits dvolution interne, lorsque lintervention a pour finalit de
susciter un changement dans lentreprise en vue de raliser un projet.
Le diagnostic de la crise devra comporter lidentification de la crise, ses causes
premires, son tendu et ses consquences sur lentreprise et sur les diffrentes parties
prenantes. Les dispositifs de remonte dinformation doivent tre mis en place trs tt pour
donner toutes les chances lentreprise de diagnostiquer et didentifier la crise au plus vite.
Cest ce prix quelle se btira rapidement une vision claire de la situation, et quelle sera en
mesure de rpondre aux multiples pressions et demandes dexplications.
61
Roux-dufort Ch., Grer et dcider en situation de crise : outils de diagnostic, de prvention et de dcision ,
Dunod, 2003, p.179.
61
Ce
62
63
de
aux
problmes
conomiques,
techniques,
humains,
financiers
et
organisationnels.
Le diagnostic seul mettra en vidence la dynamique des fonctions dans lesprit
systmique dinteractions, cest l o rside toute sa richesse qui permet de regarder
lentreprise de lintrieur et de lextrieur en faisant des simulations pour prparer les
projections dans le futur pour renforcer les points forts et liminer les lignes de faiblesse par
des mesures de redressement les plus appropries possibles.
changer de trajectoire mme si cela peut tre coteux . La mise en place du plan de
redressement est lie profondment la prise en compte de conditions dites de succs. Elles
sont des cls incontournables pour llaboration du document de synthse du diagnostic et
pour la russite du plan de redressement qui en dcoulera. Elles consistent en :
64
dune entreprise en difficult est compose de six phases principales . Ces phases consistent
en (cf. Annexe VI p.195).
la
de
65
besoins
satisfaire
afin
dadapter
les
produits
en
analysant
le
segment
- Les produits :
Au niveau production :
Au niveau commercialisation :
Adquation
produits-rseau
commercial ,
comptitivit
et
agressivit
commerciale.
Par ailleurs, le diagnostic de la production consiste en une dmarche permettant de
bien connatre son outil de production qui, avec le temps, peut prsenter des inadquations et
des obsolescences.
Il doit permettre dvaluer ladaptabilit et la flexibilit de loutil de production, son
degr de perfectibilit, son adquation aux spcificits des diffrentes fabrications et aux
besoins rels de la production et, enfin, la dtection des goulots dtranglements occasionnant
des pertes de productivit.
une grande flexibilit intellectuelle, sa personnalit, son esprit dquipe, son charisme et,
enfin, ses facilits communiquer et motiver.
passes,
comit
dentreprise : activit, influence, analyse des conflits sociaux des dernires annes : sensibilit
du personnel, grves, rglement des conflits, march du travail dans le secteur, plan
de
Capacit de remboursement ;
Ratios de structure, tableau pluriannuel des flux financiers et celui des emplois et
ressources.
70
1.1.1. Dfinitions
Lutilisation du concept stratgie dans le domaine de lentreprise a conduit lapparition
dun nouveau concept dit stratgie dentreprise. Ce concept, tout au long de son utilisation dans
lentreprise, a fait lobjet dune multitude de dfinitions tablie par un certain nombre dauteurs
et de thoriciens du domaine. Parmi les nombreuses dfinitions tablies, on a retenu :
Glinier La stratgie : cest lart de matriser le destin, de choisir plutt que subir. construire
des avantages concurrentiels durablement dfendablespour la survie comptitive long terme
et la rentabilit des fonds propres, dcrypter lenvironnement et remettre en question ses
activits de faon que lentreprise se batte sur des crneaux o elle ait :1) des atouts par
3
Dussauge Elaborer la stratgie dentreprise, cest choisir les domaines dactivits dans lesquels
elle entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy
4
dveloppe.
Quarr la rflexion stratgique a pour objet de mettre lentreprise en position de gagner dans
la comptition qui loppose ses concurrents. Il sagit dune dmarche la fois analytique et
prospective, faite de rigueur, mais aussi dimagination. Elle doit, pour tre efficace,
saccompagner galement dune synthse qui vrifie la cohrence de toutes les
hypothses et qui corrige en cas de besoin la stratgie imagine au dpart, dans un but
doptimisationcette synthseconstitue le plan.
Thitart La stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens
et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif.
Marchesnay La stratgie, cest lensemble constitu par les rflexions, les dcisions, les actions
ayant pour objet de dterminer les buts gnraux, puis les objectifs, de fixer le choix de moyens
pour raliser ces buts, de mettre en uvre les actions et les activits
en consquence, de
Thitart R.A., La stratgie dentreprise (2 dition), Ediscience international, Paris, 1996, p.01.
7
Marchesnay M., Management stratgique , Editions de lADREG, 2004, p.21.
2
Le concept stratgie dentreprise a fait lobjet de plusieurs recherches qui ont conduit
son volution et son dveloppement dans le temps.
des
activits. Cette analyse peut se raliser en utilisant diffrents modles, savoir : le modle
LCAG de luniversit de Harvard ; la matrice BCG du Boston Consulting Group ; la
matrice Arthur D. Little (ADL) et la matrice McKinsey.
pouvoir
de
ngociation des clients, le pouvoir de ngociation des fournisseurs. Ces forces ont t
identifies par Michael Porter travers sa premire analyse consistant au modle des cinq
forces, quil a approfondi par des nouveaux apports avec llaboration de la chane de valeur.
bien connues que lon trouve dans la gestion des entreprises saines .Les orientations
stratgiques fondamentales ont pour objectif de rendre lentreprise concurrentielle.
Elles
concernent soit le portefeuille dactivits de lentreprise dans son ensemble, soit le mode de
dveloppement de chaque domaine dactivit.
proposer
le
Dtrie J.P. (Sous-directeur), Stratgor : politique gnrale de lentreprise (4 dition), Dunod, 2005, p.259.
3
Gresse C., Op. Cit., 2003, p.91.
2
par une entreprise dans un domaine dactivit donn . Elle traite du positionnement de
lentreprise dans un secteur dtermin, par rapport ses concurrents, en prenant en compte le
march sur lequel lentreprise vend ses produits, mais aussi celui sur lequel elle procure ses
inputs ncessaires.
comportements
stratgiques
dun
peuvent
La diffrenciation.
La domination globale par les cots consiste produire moindre cot. Elle sappuie
sur la mise en place dinstallations permettant des conomies dchelle consquentes, sur le
contrle strict des frais gnraux et sur la minimisation des dpenses de recherche et
dveloppement, de service aprs-vente, de publicit et de communication.
Une stratgie de redressement fonde sur la rduction des cots a pour
but
de
retrouver les conditions conomiques avantageuses pour lentreprise redresse. Elle peut
permettre de retrouver la rentabilit tout en pratiquant des prix homognes avec le march.
Elle stablie bien souvent au prix dun rajustement des effectifs et au moyen dun choix de
financement peu onreux et du rachat dquipements industriels des prix intressants.
La stratgie de diffrentiation consiste doter le produit ou le service offert par une
entreprise dun caractre spcifique qui sera ressenti comme tant unique sur le march. La
diffrenciation peut prendre diffrentes formes. Elle peut concrtiser en une conception
originale, une image de marque, une technologie suprieure, une apparence extrieure, un
service rendu au client ou un circuit de distribution.
Dans le cas dune entreprise en redressement, la diffrenciation peut se concrtiser par
plusieurs formes. Elle a pour objectif de fidliser la clientle et de rduire la sensibilit de la
demande aux prix, mais elle doit tre durable pour quelle soit efficace.
La stratgie de diffrenciation comporte, de sa part, des risques. Lchec dune telle
stratgie peut tre d un diffrentiel de prix prohibitif comparativement la particularit du
produit. Il peut rsulter, aussi, de lamoindrissement de la perception du produit par le client
soit conscutivement un changement de got ou dattitude, soit limitation
nouveaux concurrents.
par
de
spcifiques
au
redressement. Elles sont dune nature particulire inspire par lurgence et par lobligation de
russir, car il ne sagit pas, comme cest le cas dune entreprise en dveloppement dorienter,
de positionner et daller en avant, mais bien dassurer le redressement et surtout la survie de
lentreprise avant denvisager la prennit.
Ces stratgies sont considres comme des lignes directrices de laction des dirigeants
et correspondent des modes daction plus qu des logiques stratgiques inspires par des
caractristiques produits, marchs ou technologies. Elles consistent en des modes stratgiques
correspondant des logiques de base de la conception dune stratgie.
1
Ces stratgies ont t analyses pour la premire fois par Raimond Alain Thitart ,
2
ensuite voques par dautres auteurs, principalement par Christian Marmuse dans son
ouvrage consacr aux stratgies de redressement. Elles consistent en :
2.2.1. Le renforcement
La stratgie de renforcement appele aussi le renflouement consiste essentiellement
en une restructuration financire de lentreprise comportant notamment des apports en
3
capital .
La stratgie de renforcement est adquate aux entreprises qui souffrent des difficults
qui sont lies des insuffisances de financement qu des dsajustements de lexploitation.
Elle sadapte particulirement aux entreprises dont les produits ont eu une phase de croissance
trop longue ou celles qui ont d faire face des investissements en recherche trop
importants par rapport leur capacit dautofinancement.
La mise en uvre de cette stratgie ncessite un largissement de la participation au
capital et la reconstitution du fonds de roulement. Cela sera possible par le recours des
apports en capital-risque ou des contrats en crdit-bail pour refinancer les immobilisations.
Thitart R.A., Stratgies de revitalisation pour les activits en difficult , Revue franaise de gestion, MarsAvril-Mai, 1986.
2
Marmuse C., Stratgie du redressement dentreprise , Vuibert, Paris, 1990.
2.2.2. Le redploiement
La stratgie de redploiement appele aussi le recentrage consiste en un
1
ainsi
quaux
entreprises diversifies de taille importante. Elle consiste en le fait de se recentrer sur les
activits les plus rmunratrices et pour lesquelles lentreprise dispose davantages
concurrentiels rels. Le redploiement conduit lentreprise lobligation de privilgier sa
rentabilit plutt que sa croissance.
La mise en place du redploiement commence par une analyse fine et dtaille du
portefeuille de mtiers de lentreprise et de ses facteurs cls de succs. Cette analyse va
dboucher sur une slection et une nouvelle segmentation stratgiques des activits.
La redfinition de la vocation de lentreprise et la centralisation de certaines fonctions
sont ncessaires et une politique de dsinvestissement stratgique et dintgration en amont
doit tre effectue afin de concentrer les efforts de lentreprise sur son mtier de base quelle
matrise, dapprouver une optimisation de lallocation des ressources et de permettre une
meilleure utilisation des capacits de production.
2.2.3. La resegmentation
La stratgie de resegmentation fait partie de la catgorie des stratgies de
spcialisation. Cest une logique stratgique qui sapparente lide de niche par laquelle
lentreprise recherche un espace protg lui permettant de russir sur la base de comptences
2
80
81
Cette stratgie de redressement convient aux entreprises qui se sont lances dans une
politique de diversification excessive croyant se protger en investissant dans diffrentes
activits pour minimiser les risques, mais, en ralit, elles ont affaibli leur position
concurrentielle sur chacune de ces activits. La gestion dun portefeuille dactivits trop
diversifi les a conduits la dispersion de leurs efforts et la perte de leur capacit
rentabiliser leurs productions.
La resegmentation est un moyen de restreindre le champ stratgique de lentreprise
pour renforcer ses comptences sur des crneaux spcifiques et pour verrouiller sa position
concurrentielle sur ces crneaux. Daprs Marmuse, la resegmentation est un retour aux
1
stratgie
qualit
et
lidentification des niches lintrieur des secteurs sur lesquels elle intervient.
2.2.4. La reconstruction
La stratgie de reconstruction consiste en une rorientation radicale de lactivit de
2
lentreprise dont le mtier, les produits ou les technologies sont dpasss ou obsoltes .
Cette stratgie exige lexistence dune comptence latente permettant la reconversion
de lentreprise. Dans ce genre de stratgie, la survie de lentreprise dpend dun changement
de mtier. Ce changement de mtier nest pas forcment une conversion totale de lentreprise
mais simplement une exploitation de comptences, de marchs et/ou de technologies
disponibles mais qui ne sont pas encore valorises.
1
2
81
nouveau
les
linterprtation
et
la
ses
de
choisir.
La
redfinition des choix stratgiques est soumise la valeur propre des dirigeants ou de lquipe
de redressement et leurs stratgies dites relationnelles afin de sortir plus vite de la crise.
Elle doit suivre, daprs Jean-Franois Daigne, un modle dlaboration qui est le
1
entreprise
performante
pouvant concurrencer les autres et reprendre un programme de relance, elle doit valuer, en
toute connaissance de cause, leffort financier faire et les conomies de frais et de charges
effectuer.
En ce qui concerne la remise en ordre de la trsorerie, les actions vitales, qui doivent
retenir lattention de lentreprise, consistent en laugmentation du fonds de roulement, dune
1
Laugmentation des capitaux demprunt par des emprunts moyen ou long terme
en vitant les piges financiers ;
84
85
redynamisation
et de la rentabilit finale .
dgager une trsorerie excdentaire, doit amliorer le niveau de ses prix de vente .
les
frais
gnraux ou frais de fonctionnement. La mthodologie pour guider les choix de rduction des
frais gnraux est le traitement slectif.
dexpliquer
les
raisons des mesures de redressement en fonction des rsultats du diagnostic. Pour amliorer la
communication, lentreprise en redressement doit :
Pouvoir joindre tout moment les membres du comit de direction ainsi que les
responsables des grandes fonctions ;
nombre de prcautions . Ces prcautions sont le plus souvent dordre psychologique car un
plan de redressement est toujours synonyme de la peur du lendemain. Ces prcautions
consistent en ce qui suit :
tendance
compliquer les systmes permettant datteindre les objectifs de redressement, ce qui entrane
des pesanteurs dans la gestion.
Pour viter cet cueil, il est ncessaire de mesurer en permanence les carts entre les
mesures du plan et les ralisations, de manire ce que chacun puisse apprcier les rsultats
de ses efforts. Cela sera facilit par lautocontrle et lautomatisme des actions correctives,
mais ceux-ci ncessitent, pour leur fiabilit, rapidit et adaptabilit aux besoins des diffrents
responsables, une grande attention.
89
leur
en
ses
90
Conclusion
Pour conclure ce deuxime chapitre qui a pour objet dtudier les outils danalyse et
de redressement des entreprises en difficult, on peut dire que de nombreuses recherches ont
t ralises par diffrents auteurs pour dvelopper et mettre en uvre les outils et les moyens
de remdier aux difficults des entreprises.
Le premier outil quon retient est le diagnostic dentreprise qui est un moyen danalyse
et dexamen pour les diffrents aspects de lentreprise. Ce diagnostic reprsente une mthode
cognitive dont lobjet est la recherche des caractristiques essentielles de structure et de
fonctionnement de lentreprise et lidentification de ses leviers de comptitivit.
Le diagnostic, dans le cas dune entreprise en difficults et prsentant un
dysfonctionnement dans son exploitation, a pour objet dtudier et de dtecter les origines et
les causes des problmes dont souffre lentreprise et dtablir des conclusions sur
gnral de lentreprise. Ces conclusions vont servir pour llaboration
dun
ltat
document
qui
sont
plus
Deuxime partie
Introduction
Aprs avoir fait le tour du cadre thorique relatif au redressement des entreprises en
difficult en tudiant les caractristiques gnrales de ces entreprises en
difficult,
les
Quelle est lentreprise choisie pour ltude ? Quelles sont ses caractristiques ?
Chapitre I :
Prsentation de lEntreprise Nationale des
Industries de lElectromnager (ENIEM) et
de ses difficults
Deuxime partie
Introduction
Pour pouvoir rpondre notre problmatique de recherche et aux questions poses, il
est ncessaire dtudier un cas dentreprise. Lentreprise qui fera lobjet de notre tude sera
lentreprise nationale des industries de llectromnager (ENIEM).
Nous allons essayer travers cette tude danalyser la politique de redressement de
cette entreprise. Avant dtudier et danalyser le redressement, nous devons dabord passer
par la prsentationdes caractristiques gnrales de lentreprise nationale des industries de
llectromnager et de son environnement immdiat compos de son personnel, de ses
produits, de ses clients, de ses fournisseurs et de ses concurrents ainsi que les caractristiques
de lactivit de lentreprise faisant lobjet de la premire section de ce chapitre portant sur les
caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit.
La deuxime section de ce chapitre portera sur la prsentation de la situation de
lENIEM durant la priode de difficults. Nous avons tent de rsumer la situation de
lentreprise pendant la crise en prsentant les principaux symptmes la caractrisant, ainsi que
les origines des difficults.
LENIEM est lune des entreprises qui ont t cres dans lobjectif decontribuer au
dveloppement conomique et social de lconomie nationale.
92
Lhistorique de lentreprise ;
la
de
lemploi,
Dsignation de lunit
01
Froid
131 139,02
83 636,42
214 775,44
02
Cuisson
51 010,86
27 108,22
78 119,08
03
Climatisation
19 456,79
10 623,08
30 079,87
04
Prestation technique
59 105,12
31 983,61
91 088,73
05
Commerciale
1 751,21
1 319,67
3 070,88
262 463,00
154 671,00
417 134,00
Total
Surface btie
Surface totale
diagnostic stratgique et fonctionnel men par le CETIC en 1996 , lENIEM a adopt une
nouvelle stratgie de portefeuille et elle sest rorganise en filiales . De ce fait lENIEM
est devenue un Groupe (ENIEM-Groupe) constitu de :
de
Lunit Froid ;
Lunit Cuisson ;
Lunit Climatisation ;
prestation
Ce point est dvelopper dans la section suivante dans le point portant sur le diagnostic de lENIEM.
DIRECTION GENERALE
Filiale FILAMP
Assistant Audit
Filiale EIMS
UNITE FROID
UNITE CUISSON
UNITE CLIMATISAT
Direction marketing et communication
UNITE COMMERCIA
Dpartement Juridique et Contentieux
Liaisons fonctionnelles
Liaisons hirarchiques
Source :Document interne de lENIEM,
2010.
dinfluencer
son
environnement, dune part, et sur les facteurs externes de lenvironnement qui peuvent
influencer lvolution de lentreprise et fragiliser sa prennit, dautre part.
30 39
40 59
TOTAL
60 et plus
Cadres
15
86
228
330
Matrise
27
62
472
561
Excution
158
304
629
1095
TOTAL
200
452
1329
1986
Le nombre d'efectif
cadres
600
matrise
400
excution
200
0
20 29
30 39
40 59
lentreprise. Pour la tranche de 60 ans et plus, le nombre est trs faible et presque nul parce
que cet ge est lge des dparts en retraite.
101
(08)
modles
de
Les produits
Rfrigrateurs Petit Modle
Cuisson
Cuisinires
Climatiseurs
Climatisation
Machines laver
Chauffe-eau/bain
Les modles
Une porte 160 L
Une porte 240 L
Une porte 350 L
Deux portes 330 L
Deux portes 520 L
Combin 290 L
Deux portes No Frost 375 L
Armoire vitre 675 L
Vertical 220 L
Horizontal Bahut
Porte coulissante vitre
Bahut 350 L
Bahut 468 L
Cuisinire 04 Feux Simple
Cuisinire 04 Feux Luxe
Cuisinire 04 Feux INOX
Cuisinire 05 Feux
Fentre de 9000 18000 BTU/H
Split systme 7000 24000 BTU/H
MAL Linge 7 Kg
Gaz Naturel ou Butane 5 L
Gaz Naturel ou Butane 10 L
bon
fonctionnement de leur affaire, les empchant ainsi dvoluer. Aujourdhui, seules quelques
marques ont pu voluer et se dvelopper.
LENIEM est confront la concurrence directe des plus
grands
producteurs
ses
cadres
Faut prciser par ailleurs quaprs de multiples crises conscutives, lENIEM marque
un retour en force dans les diffrentes foires internationales dAlger. Son pavillon entirement
relook est significatif des efforts que lentreprise des produits blanc a consenti pour se
replac dans le march qui a brusquement chang avec larrive de ces grandes marques
internationales.
de
march et son stand ressemble celui de ses concurrents, elle rpond de plus en plus aux
meilleurs standards de fabrication mondialement en cours. Elle est passe la production
100% ENIEM, intgre, rpondant aux exigences pratiques par les leaders mondiaux des
produits blancs afin daccroitre son march clientle de manire continue et le fidliser et de
mieux faire face cette concurrence dloyale.
est
Atamer T. et Calori R., Diagnostic et dcisions stratgiques (2 dition), Dunod, Paris, 2003, p.62.
appels
des
domaines
dactivits stratgiques (DAS). Ces derniers sont des sous-ensembles dactivits dune
entreprise qui ont des facteurs cls de succs semblables et qui partagent des ressources et des
1
savoir-faire.
Avant 1998, Les produits de lENIEM taient regroups dans un seul domaine
dactivit. Ce domaine dactivit avait une structure de cot global et gnrait un rsultat
global du fait que lentreprise ignorait le produit gnrateur du profit et celui dont la marge
2
tait ngative .
Lors de la rorganisation de lENIEM en 1998, le Complexe dAppareils Mnagers (le
CAM) a t restructur en trois (03) Centres dActivits Stratgiques (CAS) consistant en : le
froid, la cuisson et la climatisation, suite aux orientations stratgiques du CETIC aprs le
diagnostic quil a men. Cette restructuration est justifie par les ralits suivantes :
Les produits de lENIEM sont homognes, fabriqus en trs grandes quantits et
distribus sur tout le territoire national ;
Les produits sont diffrents sur le plan technologique ;
Les produits sadressent des marchs qui peuvent ncessiter des adaptations
particulires chaque produit ;
Les produits sont fortement concurrencs.
mme
Centre
dActivit
Oukaci D., La stratgie de lentreprise publique en transition vers lconomie de march : cas de
lENIEM ,Mmoire de magister, UMMTO, 2002, p.88.
La
transformation
plastique :
injection
plastique,
injection
polystyrne,
pillage,
traitement
et
Nous remarquons que les diffrents Centres dActivit Stratgiques partagent des
mtiers communs notamment le traitement de la tle, le revtement de surface et le montage.
Chaque Centre dActivit Stratgique dispose de ses propres ateliers, mais, les moyens
matriels et les btiments sont interdpendants. Ces moyens communs sont grs par lunit
Froid .
La division en Centres dActivits Stratgiques faisait partie du programme de
Privatisation des Entreprises Publiques Economiques. On considrait quil tait plus facile de
trouver un partenaire pour lentreprise et qui va sintresser un seul domaine.
En plus de ces trois units, lENIEM dispose dune unit de prestation technique
comptant un potentiel constitu des quipements suivants :
Un laboratoire de mtrologie ;
Un atelier dimprimerie ;
Dune manire gnrale, le potentiel industriel de lENIEM est en bon tat compte
tenu des paramtres suivants :
fabrication
permet
la
quantit
dappareils
mnagers que peut raliser lentreprise avec une utilisation complte des capacits de ses
procds de fabrication quelle a installe.
Les capacits de production installes et utilises, faisant lobjet de prsentation, sont
dtermines pour les chanes de montage final et les principales lignes de fabrication des
composants. Pour mesurer le taux dutilisation du potentiel industriel de lENIEM, il suffit de
comparer les programmes de ralisation des produits aux capacits de production possibles.
lENIEM
Froid
Ligne
Cap. Installes
en 2 quipes
Cap. Utilises
en 1 quipe
(programme 2007)
Rfrigrateurs GM
355 000
147 000
83%
Rfrigrateurs PM
165 000
52 000
63%
Conglateurs horizontaux
110 000
44 000
80%
137 000
Cuisson
Taux
dutilisation
Cuisinires 04 Feux
Dont :
Cuisinires 05 Feux
70 000
91 000
100%
46 000
5 000
55 000
(en Split systme)
(en monobloc)
18%
Remarques :
Le taux dutilisation est donn par rapport la capacit installe en une (01)
quipe. Ce taux est calcul comme suit :
110
lENIEM
sont
fortement intgrs, compte tenu des procds existants lENIEM, et leur taux dintgration
est de lordre de 60%, tandis que pour les climatiseurs, il nest que de 25% parce que cette
activit est une activit dont le mtier principal est le montage.
Les insuffisances que prsentent les produits ENIEM seront leves dans le cadre de la
mise en uvre dun programme de dveloppement retenu dans le plan stratgique de
redressement de lentreprise faisant lobjet de notre tude.
Un design dactualit ;
Un design moderne ;
Un type tropical ;
Les produits assembls sont soumis dautres contrles par prlvement qui sont
effectus au niveau des laboratoires dessais conformment aux normes en vigueur.
Linspection matire et fabrication dispose de plans de contrle, de gammes
de
Le contrle qualit tait noy dans une structure technique, avec un rle limit en
gnral lintervention corrective ;
Du fait que la qualit doit tre prise en considration tous les niveaux de lentreprise
vue le rle quelle joue dans llimination des dfauts et la rduction des cots, lENIEM a
mis en place, depuis 1998, un systme de management de qualit (SMQ), conforme au
rfrentiel international ISO-9002 version 1994 puis ISO-9001 version 2000.
Ce systme demeure en application ce jour aprs plusieurs audits de renouvellement.
De ce fait, lENIEM est la premire entreprise algrienne certifie pour le systme de
management de la qualit tabli selon la norme ISO-9001.
anne
des
objectifs qualits sont fixs par lENIEM, nous citons titre dexemple ceux de lanne
2010 :
Augmenter la production ;
En effet plusieurs progrs sont accomplis par lentreprise en matire de gestion des
dchets et du non utilisation des substances nocives lenvironnement telle que ladaptation
des procds de fabrication de produits sans lutilisation du CFC.
de
la
Dautres actions de certification seront engages selon un programme qui sera dfini
en fonction des possibilits dexportation.
fonds
de
roulement accompagn dun norme besoin en fonds de roulement que lentreprise narrive
pas grer et matriser, accentue par les dcouverts bancaires et les charges financires
paralysantes quils engendrent.
de
autres
producteurs de llectromnager.
La fonction commerciale de lentreprise prsentait plusieurs points faibles savoir :
Les faiblesses dans la relation commerciale avec les distributeurs par manque
daccords de distribution.
Des pratiques commerciales informelles (ventes sans factures, ventes sans TVA..) ;
La contrefaon ;
qui
ressources
humaines, ces charges doivent tre prises en charge par des Pouvoirs Publics.
des difficults des entreprises algriennes et qui ont accentu leur dgradation.
Comme lENIEM fait partie des entreprises algriennes publiques, qui ont subi les
rpercussions ngatives de louverture de lAlgrie lconomie de march. Les origines des
difficults de lENIEM sont, comme cest le cas pour les autres entreprises algriennes, dues
plusieurs facteursque lon peut rsumer comme suit :
Ce fait a conduit les entreprises nationales sendetter massivement ignorant ainsi les
rgles de gestion qui exigent que les oprateurs devraient autofinancer une partie de leurs
investissements.
Cette situation a induit le surendettement des entreprises publiques algriennes et la
lourdeur de leurs frais financiers, du fait que le cot de largent qui tait trs accessible
devenait de plus en plus onreux. Ce fait rsulte de la dvaluation de la monnaie nationale par
rapport aux devises.
leurs
rsultats
conomiques, consistant en les surcots de stockage des produits finis qui ne trouvent pas de
dbouchs.
quipements
de
Cela rsulte de la politique algrienne portant sur loffre dun poste pout
toute
personne apte travailler. Mais cette politique se contredit avec les fondements de lconomie
qui stipulent que lobjectif ultime de lentreprise est la recherche du profit.
La politique nationale demploi, consistant en la surcharge des entreprises deffectifs
en vue de raliser les objectifs sociaux du systme politique qui se matrialisent par la lutte
contre le chmage et loffre demploi, sest rpercute ngativement sur la
situation
conomique des entreprises nationales et a engendr des difficults et des obstacles graves qui
les empchent de se dvelopper et de sadapter aux mouvements et aux volutions de
lenvironnement conomique dont elles voluent.
Le sureffectif est un problme dont souffrent toutes les entreprises publiques
algriennes, y compris lENIEM bien sr. Il a engendr beaucoup de problmes pour ces
entreprises. Ceci est dautant plus vrai que les surplus se trouvaient souvent au niveau des
structures administratives ou de soutien.
Conclusion
Pour conclure ce chapitre qui a port sur la prsentation de lentreprise nationale des
industries de llectromnager et sa situation durant la priode de difficults quelle a vcu ces
dernires annes, nous pouvons dire que lENIEM est lune des entreprises
publiques
rpercussions
ngatives
des
entreprises
ont
Chapitre II :
Stratgies de redressement de lENIEM :
prsentation et analyse
Deuxime partie
Introduction
Lentreprise nationale des industries llectromnager a fait lobjet de redressement
pour la premire fois, depuis sa cration en 1983, en 1994 aprs le diagnostic global ralis en
1993 par le centre dexpertise amricain : Ernest & Young. Le redressement a port sur des
recommandations pour des projets cls pour lentreprise et dautres fonctionnelles pour
soutenir lactivit.
Depuis, lentreprise nationale des industries de llectromnager a fait lobjet de
plusieurs autres diagnostics qui ont abouti dautres plans de redressement ayant tous pour
objet lamlioration de la situation de lentreprise et sa prennit. Le dernier plan de
redressement de lentreprise est trs rcent et date de 2008.
Notre travail de recherche, aprs avoir prsent, dans le chapitre prcdant, les
caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit et sa situation de difficult durant la
priode de crise ainsi que les origines de sa difficult, va porter sur lexamen des diffrents
aspects de ce dernier plan de redressement.
Lobjet de ce deuxime chapitre est, donc, la prsentation et lanalyse de la stratgie de
redressement de lENIEM qui va porter sur le diagnostic stratgique et le diagnostic
oprationnel de lentreprise et sur la stratgie et le plan de redressement mis en uvre, dans
une premire section. La deuxime section du chapitre portera sur les mesures de contrle du
plan de redressement et lvaluation de limpact de ce dernier sur lactivit et la performance
de lentreprise.
129
globale
de
1. Le droulement du diagnostic
1.1. Prsentation du diagnostic
A la fin de lexercice 2007 et aprs la constatation de la dgradation de lENIEM, les
dirigeants de lentreprise, sous la supervision de la socit de gestion des participations qui la
gre, ont jug de la ncessit de faire un diagnostic pour lentreprise afin de dceler les causes
de sa dgradation et en remdier.
130
Le diagnostic de lENIEM est un diagnostic interne du fait quil est ralis par des
cadres de lentreprise et na pas ncessit de faire appel des bureaux dtudes ou de conseils
pour sa ralisation.
Pour les dirigeants de lENIEM, le diagnostic est considr comme un moyen pour
analyser la situation relle de lentreprise et un pralable pour prparer les projections dans le
futur. Il est donc un dispositif permettant la dfinition des mesures de redressement. Cela veut
dire que les mesures de redressement se dfinissent travers les rsultats du diagnostic et que
le plan de redressement est bti sur la base de la synthse du diagnostic.
Les documents comptables de lentreprise : les bilans, les tableaux des comptes de
rsultats, les tableaux des emplois/ressources ;
Les documents de contrle continu : les tableaux de bord, les rapports de gestion,
;
examin
principalement :
de
lentreprise sur son march. Lanalyse de la place de lENIEM sur son march a consist en
ltude de son positionnement stratgique par rapport ses concurrents, cest--dire, la part de
march quelle dtient sur lensemble du march national et cela en termes de part de march
relative et en termes de chiffre daffaires.
activits
maintenir et dvelopper, les activits abandonner et les activits dont il est ventuellement
ncessaire dinvestir.
Elle porte, galement, sur lanalyse de la gamme de produits offerte par lentreprise en
valuant la qualit des produits, le positionnement de ces produits ainsi que le degr de
diversification de la gamme offerte par rapport celles des concurrents directs du secteur de
llectromnager.
Par la suite, le diagnostic technique sintresse lanalyse de la fonction maintenance
en valuant les comptences de personnel maintenance et la priodicit des entretiens et
lanalyse de la fonction contrle qualit en apprciant sa pertinence et sa priodicit.
Comme, il analyse la qualit de la gestion des approvisionnements de lentreprise ainsi
que la qualit et les mthodes de la gestion des stocks. En dernier lieu, ce diagnostic analyse
laspect partenariat de lentreprise, les possibilits dexternalisation de certaines activits par
la sous-traitance et enfin, il apprcie ltat de la recherche et dveloppement au sein de
lentreprise et value les perspectives de son dveloppement.
de
lENIEM sur son march et cela en termes de chiffre daffaires. Cette analyse se matrialise
par lanalyse des ventes de lentreprise par gamme et cela pour pouvoir dterminer la
contribution de chaque catgorie de produits dans le chiffre daffaires et analyser lvolution
de la position de chacune dentre elles sur le march algrien.
catgories
socioprofessionnelles
pour
apprcier
vise
lapprciation
de
lvolution des frais de personnel en termes de salaires par rapport lvolution du nombre
des effectifs, dune part, et par rapport lvolution du chiffre daffaires de lentreprise,
dautre part.
Ce diagnostic slargit pour analyser le systme dinformation et de communication de
lentreprise en termes de qualit de transmission de linformation ascendante et descendante
et des procds de communication et en termes de la modernit des techniques utilises pour
le traitement des informations et pour leur transmission entre les diffrents niveaux
hirarchiques.
Par la suite, le diagnostic financier porte sur lanalyse des situations financires des
deux filiales de lENIEM : FILAMP de Mascara et EIMS de Miliana et leurs impacts sur la
situation financire de la socit mre ENIEM.
Le diagnostic financier de lENIEM, enfin, se clture par lanalyse de la situation
financire de lentreprise sans les charges financires induites par les agios bancaires et les
remboursements des chances.
Cette analyse consiste en llaboration et le calcul des agrgats financiers, le calcul des
soldes de la trsorerie et llaboration des plans de financement de lactivit sans lintgration
des charges financires engendres par les dcouverts bancaires dans les calculs pour mesurer
et apprcier la situation financire de lentreprise sil ny avait pas de concours bancaires.
des
travaux
de
son
Mais, ces opportunits sont limites par les menaces de lenvironnement dans le cadre
de louverture du march national. Cette ouverture du march donne lieu de nouvelles
conditions de la concurrence avec larrive de nouveaux concurrents dont les produits offerts
rpondent au mieux aux caractristiques et lvolution de la demande. En plus de la
concurrence dloyale et les produits de contrefaon.
du
Les appareils de climatisation et les petits appareils mnagers sont situs au stade
de croissance.
Les opportunits
-
Les menaces
La baisse de la demande ;
llectromnager.
de
nouveaux concurrents ;
la
branche dactivit.
-
La concurrence dloyale ;
Un march dstructur ;
140
Le tableau est tabli avec un effort de synthse partir du document du CETIC, Diagnostic stratgique de
lENIEM , 1996.
141
Les forces
L
E
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
T
E
C
H
N
I
Q
U
E
Les faiblesses
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
C
O
M
M
E
R
C
I
A
L
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
D
E
S
R
H
L
E
S
F
I
N
A
N
C
E
S
la
production, tait dtermine en dehors de son cadre de dcision par des dcisions
administratives qui ne sont pas fonde sur des critres de rentabilit. De ce fait, elle tait
confronte plusieurs ples de dcision :
Le Ministre du Commerce exerce une autorit dcisive sur les prix, lexportation,
limportation et la distribution ;
Le Ministre des Finances qui grait son plan de financement et ses recettes en
devises.
Les lampes.
production. Le taux dutilisation de ces dernires est pass de 75% en 1991 45 % en1995 .
La sous-utilisation des capacits de production a gnr des cots fixes importants.
Ces cots fixes sont aussi le rsultat dun programme irrationnel dachat du matriel et les
surcots de stockage engendrs par le stockage de certaines matires premires et composants
achets en grandes quantits afin dviter les ruptures de stocks.
Par ailleurs, pour financer ses investissements lentreprise a eu recours aux crdits
extrieurs. Le remboursement de ces derniers a t effectu une priode o le Dinar algrien
tait dvalu et les ressources en devises taient rares.
LENIEM devait galement cette priode rembourser ses montages financiers qui
sont des crdits gouvernementaux, ce qui a provoqu la dstructuration financire de
lentreprise. A cela sajoute les problmes dus la gestion dune large gamme de produits et
le sureffectif.
Labondant des activits non rentables ou les moins rentables qui ne rsultent pas
du mtier de base de lENIEM ;
Cest une stratgie qui lui permet de focaliser ses ressources et ses efforts sur un
nombre restreints de domaines dactivit pour mieux maitriser leur gestion et les dvelopper.
A lissue de cette stratgie de recentrage sur le mtier de base, lENIEM a pris la
dcision dabandonner les domaines dactivit des appareils de ventilation/chauffage,
dlectromnager professionnel : les meubles frigorifiques et des petits appareils mnagers.
Comme elle a dcid aussi de lexternalisation du domaine dactivit des lampes par la voie
de la filialisation (c'est--dire, la cration dune filiale).
A cet effet, les domaines dactivit, que lENIEM a pris la dcision de maintenir et de
renforcer, consistent en les segments :
consistent en :
lconomie
administre
vers
lconomie de march de lAlgrie psent encore sur sa situation et bloquent son adaptation
cet environnement dont la concurrence est rude et les chances de survie rgressent.
Aprs une priode de dtrioration et de difficults, les dirigeants de lENIEM ont
dcid de mener un diagnostic interne pour toutes les fonctions de lentreprise afin de dtecter
les points de forces et les faiblesses de celles-ci et de proposer les solutions juges pertinentes
pour renforcer les points de forces et attnuer les faiblesses.
A lissue de ce diagnostic interne, les dirigeants de lENIEM ont conu un plan
stratgique de redressement pour la priode 2008/2010.
Ce plan dactions qui couvre lensemble des fonctions de lentreprise, reste tout de
mme conditionner par lintervention des pouvoirs publics pour :
Llagage
lentreprise ;
sources de dsquilibre
financier pour
2.2.1. La production
Les mesures de redressement internes prvues dans le plan stratgique de
redressement 2008/2010 de lENIEM dans le domaine de la production consistent en :
stratgique
de
Etablir des alliances avec des grands groupes par la cration de socit mixte
(Exemple le groupe allemand LIEBHERR) ;
2.2.4. Le commercial
Les mesures de redressement internes prvues dans le plan stratgique de
redressement 2008/2010 de lENIEM dans le domaine du commercial consistent en :
stratgique
de
dcouvert
bancaire qui la fin de 2007 slve 13 489 Millions de Dinars (MDA), ce qui
reprsente 80% de la dette totale de lENIEM ;
Llagage des filiales par le transfert des deux filiales aux proprits de la SGP
INDELEC pour permettre la socit mre actuelle ENIEM de se consacrer
pleinement son mtier de base ;
150
Les plans dactions contiennent les prvisions et les projections pour la priode
2008//2010 en termes de volume de production et sa valeur, lvolution des stocks en matires
premires et en produits finis, lvolution des approvisionnements et leur rationalisation, le
budget marketing, lvolution des effectifs et leur rationalisation, la rpartition des effectifs, le
budget formation, .
Comme ils contiennent, aussi, les projections de limpact de lassainissement financier
de la dette en termes de trsorerie et de rsultat dexploitation.
Rubriques
I. Solde dbut de priode
Rel/2007
-11580
Assainissement
II. Recettes
2008
U=MDA
2009
-13 489
2010
+1 037
+2 154
+13 489
5 756
6 512
6 934
7 163
III. Dpenses :
-
Agios bancaires
1 935
Autres dpenses
5 730
5 475
5 817
5 768
-13 489
+1 037
+2 154
+3 553
Rel/2007
2008
2009
2010
Production valorise
4 457
4 570
4 991
5 253
Chiffre daffaires
4 450
5 679
5 980
6 156
Valeur ajoute
1 540
1 981
2 245
2 408
356
825
1 095
1 260
-996
+445
+721
+891
Section
I. Le contrle du redressement
Vue limportance du contrle dans toute opration et action menes par les entreprises,
nous avons opt pour la prsentation des diffrents outils de contrle de gestion utiliss par
les cadres de lENIEM dans leurs contrles priodiques et qui sont dune grande importance
dans le cas des contrles effectus aprs la mise en uvre des mesures internes et externes du
plan stratgique de redressement de lentreprise.
ce
qui
constitue pour la Direction Gnrale un atout majeur. La fonction contrle de gestion a, donc,
un rle fonctionnel au niveau de la structure de lENIEM.
Il est le seul prendre en charge toutes les tches qui en rsulte et il a pour mission de
mettre la disposition de la direction les outils de pilotage. Ainsi, il est le concepteur du
systme budgtaire et lanimateur du systme de contrle de gestion.
La structure de contrle de gestion se charge de llaboration des plans stratgiques de
lentreprise, des rapports dactivit, des rapports de gestion ainsi que les plans stratgiques de
redressement.
Les missions principales des contrleurs de gestion lENIEM consistent en :
contrle
des
ralisations des objectifs viss par la mise en place des diffrentes mesures du plan stratgique
de redressement que ce soit sur le niveau interne quexterne. Ces outils consistent,
principalement, en :
dagir
rapidement en cas de drive par des actions correctives, voire mme danticiper certains
vnements.
ils
peuvent
concerner
ressources
humaines) en comparant ainsi les ralisations du mois par rapport aux prvisions de ce moimme et dterminer les carts et les analyss.Les rapports dactivit sont destins tous les
services de lentreprise afin quils soient informs sur les situations priodiques de ses
activits et sur lvolution des principaux agrgats de gestion et son impact sur lentreprise.
Produits
Froid
Cuisinires
Climatiseurs
Machines
laver
Chauffes
eau/bain
Ventes
Totales
Taux
dvolution
des ventes
1
totales (%)
2006
3 212
1 206
359
4 777
-2 %
2007
2 850
1 085
349
110
19
4 413
-8 %
2008
3 201
1 508
540
212
125
5 478
24 %
2009
3 025
1 308
674
358
263
5 628
3%
2010
2 994
1 292
822
470
293
5 871
4%
Taux dvolution des ventes totales = Les ventes ralises de lanne N/Les ventes ralises de lanne N-1
6000
Cuisinires
5000
4000
Climatiseurs
3000
M laver
2000
Chaufe eau
1000
0
2006
2007
2008
2009
2010
Ventes
Totales
Les annes
elles
ont
commenc reprendre leur croissance. En 2007, le chiffre daffaires global a baiss malgr
lintroduction de nouveaux produits consistant enles Chauffe-eau et la machine laver.
A compter de 2008, nous constatons une amlioration considrable dans le montant
des ventes globales de lENIEM qui se matrialise par le taux dvolution des ventes qui
estpass de -8% en 2007 +24% en 2008. Cette amlioration et augmentation du chiffre
daffaires global de lentreprise est le rsultat de la hausse des ventes enregistre par la
commercialisation des nouveaux produits introduits partir de 2007, dune part.
Dautre part, cette amlioration rsulte de la mise en place des mesures du plan
stratgique de redressement de lentreprise compter de 2008, qui portaient sur lamlioration
et le dveloppement des produits de lentreprise et sur lamlioration de la politique
commerciale,qui se sont rpercutes positivement sur lvolution des ventes comme nous le
constatons.
Les ventes du domaine froid ont enregistr des baisses pour toutes les annes
lexception de lanne 2008. Bien que dune anne une autre les raisons de la baisse des
ventes des produits Froid peuvent varies, mais les causes principales et frquentes de cette
baisse consistent en les suivantes :
2006
7 428
4 777
Le taux de
ralisation des
1
ventes (%)
64 %
2007
6 644
4 413
66 %
2008
5 598
5 478
98 %
2009
5 776
5 628
97 %
2010
5 991
5 871
98 %
Annes
Les ventes
prvues
Les ventes
ralises
Taux de ralisation des ventes = Les ventes ralises / Les prvisions de ventes
160
Deuxime partie
Ainsi, et globalement sur la priode tudie, nous pouvons dduire que les carts
enregistrs entre les ralisations et les prvisions des ventes de lENIEM ont connu une
amlioration apprciable, du fait que le manque raliser est pass de 36% en 2006 2%
seulement en 2010. Cela est le rsultat de la mise en application des mesures de redressement
portant sur la lamlioration et le dveloppement des produits.
Taux de contribution
2 994
51%
Les cuisinires
1 291
22%
Les climatiseurs
822
14%
470
8%
293
5%
5 891
100%
TOTAL
Source :Le rapport de gestion 2010.
5%
Cuisinires
22%
Produits Froid
51%
Taux de contribution= La valeur des ventes de chaque famille de produits /La valeur totale des ventes.
161
Deuxime partie
sur
Froid
Cuisson
Climatisation
Production Totale
Taux dvolution
1
(%)
2006
3 111
1 040
17
4 168
2007
3 067
1 020
282
4 369
5%
2008
2 868
1 017
676
4 561
4%
2009
2 811
1 092
1 099
5 002
10%
2010
2 836
1 110
1 122
5 068
1%
Valeur de la production
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2006
2007
2008
2009
2010
Les annes
de
4.168 Millions de Dinars en 2006 5.068 Millions de Dinars en 2010. Cela se matrialise par un taux
dvolution progressif qui a enregistr une valeur apprciable en 2009 de 10% par rapport
lanne 2008.
1
quelle
Production
Prvue
Production
ralise
Ecart de
1
ralisation
2006
5 784
4 168
-1616
72%
2007
5 120
4 369
-751
85%
2008
5 569
4 561
-1008
82%
2009
4 996
5 002
+6
100%
2010
5 226
5 068
-158
97%
Taux de
2
ralisation (%)
Globalement, lENIEM na pas pu atteindre les objectifs quelle sest fixe en termes
de production sur toutes les annes de la priode considre (2006/2010) lexception de
lanne 2009. Cela signifie que lentreprisea enregistr des carts de ralisation ngatifs et des
manques produire. Ces manques produire sont la rsultante de plusieurs facteurs qui
consistent principalement en :
Les retards dtudesconsistant endes retards dans les diffrentes phases dtude
des nouveaux produits introduits dans la gamme de lentreprise ;
Les pannes des quipements constituent lun des facteurs lorigine des manques
produire que ralise lENIEM. Ces pannes concernent le plus souvent les
quipements suivants : la chaine de moussage, les chaines de peinture et les
machines de thermoformage ;
A signaler que, lcart de ralisation positif que lentreprise a enregistr en 2009 nest
pas le rsultat de laugmentation consquente de la production ralise, mais le rsultat de la
rvision la baissedes prvisions de production pour lexercice.
Toutefois, il est noter que lENIEM a russi rduire son manque produire sur la
priode 2006/2010 du fait que le manque produire enregistr est pass de 28% en 2006 3%
seulement en 2010. Cela revient la politique de lENIEM portant sur lamlioration des
conditions de lexploitation dans lentreprise.
Deuxime partie
2006
2 337
2007
2 583
11%
2008
1 873
-27%
2009
1 751
-7%
2010
1 248
-29%
Valeur du stock
2007 2008
Les annes
2009
2010
Deuxime partie
Deuxime partie
A partir de lanne 2008, le niveau du stock des produits finis de lENIEM commence
baisser passant dun taux de +11% la fin de lanne 2007 un taux de -29% en 2010. Cette
baisse sexplique par la mise en uvre de nouvelles mesures de gestion du stock des produits
finis, portant sur sa rationalisation, qui sont prescrites dans le plan stratgique de redressement.
Ces mesures de rationalisation sont matrialises par la rduction des cadences de fabrication
des produits finis et la ralisation des ventes sur stock sur tout pour les units
Froid et Cuisson .
Capacits installes
(en 02 quipes)
Capacits installes
en 01 quipe
Production ralise
(en 01 quipe)
TUCP
(%)
Rfrigrateurs GM
355 000
177 500
118 700
33%
Rfrigrateurs PM
165 000
82 500
12 600
8%
Cong/Conservateur
110 000
55 000
7 500
7%
Cuisinires
137 000
68 500
68 000
50%
Climatiseurs
55 000
27 500
24 700
45%
Machines laver
25000
12 500
14 200
57%
Chauffes eau/bain
50 000
25 000
34 700
69%
TUCP
(%)
44%
100%
100%
capacits
de
production
disponibles pour les diffrents produits de lENIEM sont sous utilises. Cette situation nest
pas favorable pour lamlioration de la productivit de lentreprise.
Lvolution de la productivit apparente du travail mesure partir du ratio : Valeur
ajoute/leffectif est donne par le tableau suivant.
Tableau n16 : Lvolution de la productivit apparente du travail de 2006 2010
Annes
Valeur Ajoute
(MDA)
Nombre
deffectif
Productivit
(MDA)
Taux de
croissance (%)
2006
1 536
2 524
0.61
2007
1 540
2 424
0.63
+3%
2008
1 521
2 315
0.66
+5%
2009
1 652
2 077
0.79
+20%
2010
1953
1 986
0.98
+24%
La productivit en MDA
Source :Elabor partir des rapports de gestion 2006-2010 et des donnes de la DRH/ENIEM.
Graphe n06 : Diagramme de lvolution de la productivit/2006-2010
La productivit (VA/E)
0.98
0.6
0.4
0.2
0
0.79
0.61
0.63
0.66
20062007200820092010
considre, passant dune productivit de 610 000 DA par individu une productivit de 980
000 DA/individu en 2010.
Cela se matrialise par le taux de croissance de la productivit qui est positif pour
toutes les annes et qui a enregistr une augmentation apprciable en 2009, passant de +5% en
2008 +20% en 2009 et 24% en 2010.A noter que, la progression positive de la productivit
de lENIEM entre 2006 et 2010 est le rsultat de leffet simultan de la hausse de laValeur
Ajoute et la diminution des effectifs.
1.2.5. La synthse de lvolution des ventes, production et stock des produits finis
La rcapitulation de lvolution des ventes, de la production et du stock des produits
finis de lENIEM, pour la priode 2006/2010, est reprsente par les donnes du tableau n17
et le graphe n07 ci-aprs :
Tableau n17 : Lvolution des ventes, production et stock des PF
Annes
Ventes (MDA)
Production (MDA)
Stock PF (MDA)
2006
4 777
4 168
2 337
2007
4 413
4 369
2 583
2008
5 478
4 561
1 873
2009
5 628
5 002
1 751
2010
5 871
5 068
1 248
Valeurs en MDA
20062007
2008
Les annes
2009
2010
Ventes
Production Stock de PF
ET
AP
Tc
Tc
AT
AP/ET
AT/ET
2006
2 524
2 024
500
80%
20%
2007
2 424
1 913
-5%
511
+2%
79%
21%
2008
2 315
1 724
-10%
591
+16%
74%
26%
2009
2 077
1 923
+12%
154
-74%
93%
7%
2010
1 986
1 951
+1%
35
-77%
94%
6%
Effectif total
Agents permanents
3
Taux de croissance des agents permanents
4
Agents temporaires
5
Taux de croissance des agentstemporaires
2
170
3000
2524
Nombre d'agents
Efectif Total
Agents Permanents Agents Tomporaires
2424
2315
2077
1986
2024
1913
1724
1923
1951
500
511
591
154
20062007
2008
2009
35
2010
Les annes
politique
gnrale de lENIEM qui opte de plus en plus pour les contrats de travail dure dtermine
(CDD) et les dparts en retraite proportionnelle.
De 2008 2010, le nombre dagents permanents a augment de 13% au dtriment du
nombre dagents temporaires qui a diminu de 94%. Cela est le rsultat de la nouvelle
politique de lENIEM portant sur la permanisation des effectifs. Cette politique se
matrialise par le fait que lENIEM fait signer des contrats dure indtermine (CDI) aux
lments jugs indispensables et mritants.
conclusions
sur
ET
NC
FP (MDA)
DF (MDA)
TxEc (%)
FP/ET
2006
2 524
346
1 059
14%
0.42
2007
2 424
325
1 120
13%
0.46
2008
2 315
332
1 076
14%
0.46
2009
2 077
331
1 148
16%
0.55
2010
1 986
330
1 175
17%
0.59
Effectif total
Nombre de cadres
3
Frais de personnel
4
Dpenses formation de personnel
5
Taux dencadrement = nombre de cadres / effectif total
6
Ce ratio mesure la part de chaque individu des effectifs dans les frais de personnel.
2
2006
2007
2008
2009
2010
2 516
9 801
9 469
9 101
8 908
3 880
4 033
3 392
3 162
3 190
2 196
1 571
1 431
1 230
1 728
799
894
8 592
15 405
14 292
14 292
14 720
TOTAL
TOTAL
2006
2007
2008
2009
2010
-6 700
-1 033
-3 035
11 370
11 577
1 540
1 340
1742
1520
1 618
13 752
15 098
15 585
1402
1525
11 580
13 524
13 650
8 592
15 405
14 292
14 292
14 720
Nous constatons dans le tableau n20 portant sur lvolution des actifs des bilans de
lENIEM entre 2006 et 2010 que, les valeurs immobilises de lentreprise ont augment
considrablement, passant de 2 516 millions de Dinars en 2006 9 801 millions de Dinars en
2007. Cela est le rsultat de lopration de la rvaluation des immobilisations de lENIEM
effectue en 2007, notamment pour les terrains et les btiments.
Nous constatons galement que la valeur des immobilisations de lENIEM est en
baisse partir de 2008. Cela rsulte du fait que les valeurs des investissements raliss dans le
domaine sont faibles pour lensemble des exercices, dune part, et des cessions des actifs
jugs excdentaires assigns dans le plan stratgique de redressement.
2006
2 337
2007
2 583
2008
1 873
2009
2010
1 751
1 248
que
les
valeurs
dexploitation enregistrent une baisse et cela est d la baisse de la valeur du stock des
produits finis partir de 2008 suite laugmentation des ventes et la ralisation des ventes sur
stock et aussi suite leur rationalisation.
Les dettes :
Nous constatons, en examinant les dettes de lENIEM (les DLMT, les DCT et les
DB) que, Les dcouverts bancaires ont constitu la principale dette de lentreprise pour la
priode 2006 2008. Ces dcouverts bancaires ont engendr des charges financires
importantes qui ont contribu la dstructuration de la situation financire de lentreprise.
Mais partir de 2009, ces avances ont t rachetes par lEtat dans
lassainissement financier.
le
cadre
de
Les pertes successives de lENIEM ont fini par absorber ses fonds propres, ce qui
se matrialise par lapparition de soldes ngatifs pour la priode 2006/2008 et cela mme
aprs la rvaluation de lactif de lENIEM en 2007 qui a permis de relever la valeur du
capital social 10 279 millions de Dinars au lieu de 2 957 Millions de Dinars avant.
De ce fait et si la loi est scrupuleusement applique en Algrie, lENIEM aurait t
mise en faillite conformment larticle 715 Bis 20 du code de commerce qui stipule
que : Si du fait des pertes qui sont constates dans les documents comptables, lactif net de
la socit devient inferieur au quart du capital social, le conseil dadministration concern est
tenu dans les quatre mois qui suivent lapprobation des comptes ayant fait apparaitre cette
perte, de convoquer lassemble gnrale extraordinaire leffet de dcider, sil ya lieu, la
1
dissolution de la socit .
En 2009, lassainissement financier dont a bnfici lentreprise lui a permis de
reconstituer ses fonds propres et de rtablir la structure financire de 2009 et 2010.
Fonds de roulement
2
(FR)
Besoin en FR (BFR)
2006
-7 676
3 904
-11 580
2007
-9 494
4 030
-13 524
2008
-10 762
2 888
-13 650
2009
+3 789
2 990
+799
2010
+4 287
3393
+894
Code de commerce
FR = (FP + DLMT) VI
3
BFR = (VE + VR) (DCT-DB) avec dcouverts bancaires ou BFR = (VE + VR) DCT sans dcouverts bancaires
4
TN = VD DC, ou encore, TN = FR - BFR
2
les
valeurs immobilises, dgag par lENIEM est ngatif durant les trois premires annes. Ceci
sexplique par les pertes cumules enregistres par lentreprise et la destruction de ses fonds
propres.
En 2007, les capitaux permanents sont positifs du fait de la rvaluation de lactif,
mais le fonds de roulement est rest ngatif du fait de laugmentation des
immobilises. Laugmentation des valeurs immobilises a tir davantage le
valeurs
fonds
de
La trsorerie nette de lENIEM tait ngative durant les trois premires annes cela
sexplique par le recours permanent aux avances bancaires.
Mais
partir
de
2009,
lentreprise dgage une trsorerie nette positive qui est d leffacement des dcouverts
bancaires et la reconstitution des fonds propres et de la diminution des besoins en fonds de
roulement.
Annes
FP/TP
(1< R > 0.5)
(VE+VR+VD)/DCT
(R > 1)
FP/DLMT
(R > 1)
TA /Dettes
(R > 1)
2006
0.40
0.55
2007
0.37
0.94
2008
0.30
0.82
2009
0.79
3.90
3.70
4.89
2010
0.78
3.70
3.80
4.68
1
2
Total passif
Les DCT prises en considration dans ce calcul intgrent les dcouverts bancaires (DCT = DCT +DB)
Total actif
La valeur est, aussi, ngative pour le ratio mesurant lindpendance financire par la
priode 2006/2008 en raison des fonds propres ngatifs. Cela signifie que lentreprise est
ligible lemprunt ce qui bloquait tous les investissements lui permettant damliorer sa
situation, car elle ne dgage aucun cash-flow.
A partir de 2009, le ratio mesurant lindpendance financire est de 3.90 en 2009 et
3.80 en 2010. Cela signifie que lENIEM a retrouv son indpendance financire du fait quelle a
reconstitu ses fonds propres aprs lassainissement financier.
La valeur du ratio mesurant la solvabilit de lENIEM court terme, pour les trois
premires annes de la priode considre, est infrieure 1. Cela signifie que lentreprise
nest pas solvable court terme, du fait quelle ne peut couvrir quune partie de ses dettes
court terme par la totalit de son actif circulant (VE+VR+VD).
Cependant, partir de 2009, la valeur de ce ratio est devenue suprieure 1 avec une
valeur de 3.7 et de 3.8, respectivement, pour les annes 2009 et 2010. Ce qui signifie que
lentreprise a repris sa solvabilit court terme.
2006
2007
2008
2009
2010
-12
-11
-8
+6
+9
1 536
1 540
1 521
1 652
1 953
333
356
344
386
674
161
159
55
141
348
-1 125
-1 156
-1 274
-44
-54
-963
-996
-1 219
+97
+294
-344
-817
+45
+34
+15
-1 308
-1 813
-1 174
+131
+309
-1 308
-1 813
-1 174
+131
+309
3
4
La marge brute
Nous constatons que la marge brute dgage par lENIEM, durant les trois premires
annes de la priode examine, est ngative, mais elle sest rtablie partir de 2009. En effet,
les marchandises vendues par lentreprise concernent notamment les stocks morts et les
dchets et rebuts.
1
180
VA
FP
EBE
2006
1 536
1 059
144
333
2007
1 540
1 120
64
2008
1 521
1 076
2009
1 652
2010
1 935
FP/VA
EBE/VA
FF/VA
1 125
69%
22%
73%
356
1 156
73%
23%
75%
101
344
1 274
71%
23%
84%
1 148
118
386
44
69%
23%
3%
1 175
86
674
54
61%
35%
3%
IT
FF
Frais de personnel
Impts et taxes
3
Frais financiers
2
Mais, partir de 2009, la situation sest rtablie et les frais financiers sont couverts
dans leur totalit, aprs le rachat des dcouverts bancaires qui engendrs les agios importants
par lEtat. Les frais financiers ont baiss dune valeur apprciable de 95%, sur les cinq
annes examines, passant de 1 125 MDA en 2006 54 MDA en 2010.
Le rsultat dexploitation
Lvolution du rsultat dexploitation est donne dans le tableau suivant :
Tableau n27 : Lvolution du rsultat dexploitation (en MDA) de 2006 2010.
Annes
2006
Rsultat dExploitation
Taux de croissance
2007
2008
2009
2010
-963
-996
-1 219
+97
+294
3%
22%
-108
203%
de
la
diffrents
CA (en MDA)
4 810
4 450
5 514
5 677
5 893
EBE (MDA)
333
356
344
386
674
RE (MDA)
-963
-996
-1 218
+97
+294
EBE/CA
7%
8%
6%
7%
11%
RE/CA
/
/
/
2%
5%
RE/CI
/
/
/
0.68%
2%
Source :Etabli par nos soins partir des donnes de la Direction Finance et Comptabilit.
La rentabilit commerciale
La rentabilit commerciale de lENIEM,est calcule partir du ratio EBE/CA. Elle est
positive, pour les cinq annes examines, du fait que lExcdent Brut
dExploitation
ratios, respectivement, RE/CA et RE/CI, sont ngatives, pour les trois premiers exercices, du
fait que les rsultats dexploitation sont des pertes.
Cependant, partir de 2009, lentreprise enregistre une rentabilit conomique et une
rentabilit financire positives et progressives. Elle a enregistr les ratios de 2% pour la
rentabilit conomique et 0.68% pour la rentabilit financire pour lexercice 2009, qui ont
progress 5% de rentabilit conomique et 2% de rentabilit financire pour lexercice
2010. Cette rentabilit reste tout de mme faible.
Conclusion
En conclusion de ce chapitre portant sur la prsentation et lanalyse de la stratgie de
redressement de lENIEM, nous pouvons dire que lENIEM a opt pour le diagnostic et la
mise en uvre de mesures de redressement internes et externes pour rtablir sa situation et
dpasser la crise.
Dans le cadre du plan stratgique de redressement de lENIEM dfini aprs le
diagnostic interne de lentreprise en 2007, les choix stratgiques de base concernant
la
stratgie portefeuille nont pas chang. Lentreprise opte toujours pour la stratgie de
recentrage sur le mtier de base mise en uvre aprs le diagnostic stratgique men par le
CETIC. Le plan porte, galement, sur une srie de mesures internes visant lamlioration des
conditions internes du fonctionnement de lENIEM.
Ces mesures concernent tous les domaines stratgiques de lentreprise et toutes ses
diffrentes fonctions, dans lobjectif dune meilleure exploitation des ressources et des
potentialits pour mener lentreprise vers la russite. La nouveaut de ce plan stratgique de
redressement consiste en la sollicitation des Pouvoirs Publics pour une restructuration
financire de lentreprise portant sur leffacement du dcouvert bancaire norme qui paralyse
lvolution de lentreprise malgr les efforts fournis.
La mise en application des mesures internes de redressement, compter de 2008, a
donn lieu des amliorations lgres en termes de lvolution des diffrentes
activits
que
lENIEM a choisi de mettre en place pour sortir de la zone des difficults et voluer
progressivement dans le cadre de lenvironnement instable et incertain.
Conclusion
gnrale
Conclusion gnrale
Avant de conclure et de synthtiser les rsultats aux quels a abouti notre recherche, il
nous semble ncessaire de faire un rappel des diffrentes tapes que nous avons suivies. La
dmarche mthodologique que nous avons adopte a port, dabord, sur la prsentation de
lentreprise en difficult et de ses diffrents concepts thoriques ainsi que la prsentation de la
dgradation et des diffrents facteurs de difficults des entreprises.
Ce point nous a permis de distinguer les diffrentes formes des entreprises en
difficults et les diffrents facteurs qui sont lorigine de la dfaillance des entreprises. Ces
facteurs qui peuvent tre lis des aspects internes de lentreprise telle que les carences des
dirigeants, comme ils peuvent tre la rsultante de linfluence de leur environnement.
Par la suite, nous avons analys les outils permettant dexaminer les entreprises pour
dceler leurs difficults et les origines de celles-ci consistant en le diagnostic dans ses divers
aspects, ainsi que les diffrentes stratgies possibles pour le rtablissement des situations
dlicates des entreprises et leur concrtisation en plan de redressement. Ces points ont fait
lobjet de la premire partie de notre travail de recherche qui porte sur le cadre thorique
relatif au redressement dentreprise en difficult.
Aprs avoir fait le tour du cadre thorique du redressement des entreprises, nous avons
procd en premier lieu, lanalyse de la stratgie de redressement de lentreprise nationale
des industries de llectromnager, la prise de connaissance de cette entreprise et de ses
caractristiques et celles de son activit. Comme, nous avons essay dexpliquer les origines
des difficults de lENIEM en analysant les origines des difficults des entreprises publiques
algriennes.
Ensuite, nous avons prsent la stratgie fondamentale de lENIEM consistant en le
recentrage sur le mtier de base pour une bonne matrise de la gestion du portefeuille des
activits, ainsi que le plan stratgique de redressement 2008/2010 et ses mesures internes et
externes. Pour rpondre notre problmatique principale qui consiste en lanalyse de limpact
des politiques de redressement sur lvolution de lentreprise redresse, nous avons procd
une modeste analyse portant sur la performance de lENIEM aprs le redressement.
Cette analyse a port sur lvolution des indicateurs de lactivit de lentreprise et de
sa performance financire pour la priode allant de 2006 2010 pour tirer des conclusions sur
limpact du redressement sur la situation de lentreprise.
186
LENIEM est une entreprise potentiel industriel important mais qui nest pas
parvenue tre comptitive cause des difficults dont elle souffrait avant son
redressement ;
En 2009, les Pouvoirs Publics ont accept le rachat des dcouverts bancaires de
lentreprise, cela a constitu le tournant dcisif pour lENIEM qui enregistre une
volution positive des diffrents indicateurs analyss et qui ralise son premier
rsultat positif aprs une longue priode de pertes qui ont finis par absorber ses
fonds propres ;
par
lENIEM,
sous
la
supervision des Pouvoirs Publics, est positif aprs la troisime anne de la mise en
application duplan stratgique de redressement. Ce dernier lui a t bnfique et
lui a permis de rtablir sa situation financire et de dpasser la crise.
Nous concluons, que la politique de redressement de lENIEM a eu un impact positif
sur la situation de lentreprise qui se matrialise par lvolution positive de ses indicateurs de
performance. Cela est la rsultante, principalement, de la restructuration financire qui sest
matrialise par le rachat de ses dcouverts bancaires dont elle a bnfici de la part des
Pouvoirs Publics. Cependant lvolution positive quont enregistre les indicateurs de
performance analyss devra se maintenir pour renforcer sa position sur le march et matriser
les changements incertains et imprvisibles de son environnement immdiat.
environnementales
induites
par
attention
Vrifier la cohrence des plans et des budgets, la coordination des travaux pour
sassurer de leur complmentarit et le contrle de la rentabilit et veiller la
bonne utilisation des moyens ;
Renforcer la fonction financire dont le rle est stratgique par lutilisation des
bilans fonctionnels et des tableaux de bord oprationnels pour informer la direction
sur tous les risques de gestion ;
Mettre en uvre des stratgies financires en troite liaisons avec les stratgies
industrielles et faire preuve dune grande ingniosit financire pour rtablir les
dsquilibres ;
dcisions
stratgiques,
en
Adapter la gestion stratgique des ressources humaines qui est ncessaire dans la
mesure o elle permet de mieux dynamiser lintgration et ladhsion des Hommes
surtout en priode de changements ou de crise ;
Redfinir une nouvelle stratgie qualit du fait que la qualit est une source de
comptitivit et de rentabilit lesquelles sont un gage de russite et de prennit de
toute entreprise.
Annexes
Annexes
Processus de
diversification
Style de
direction
Limitation des
capacits de raction
et dadaptation
des entreprises
Tentatives modestes
et limites
Plus dhomme-orchestre
que vritable manager
Mthodes de
gestion
Plus technicien
que gestionnaire
Rflexion
stratgique
Insuffisance de
vision stratgique
Systme
dinformatio
n interne
Gnralement dfectueux
Niveau de
capitalisation
Sous-capitalisation
structurelle
Succession du
pouvoir
Source : Crucifix F. & Derni A., Le redressement de lentreprise : les symptmes de dfaillance et les
stratgies , Acadmia, Paris, 1992, p.37.
191
SAISINE DU
TRIBUNAL
Par :
+ Le chef dentreprise
+ Les cranciers
+ Le procureur de la rpublique
+ Le tribunal lui-mme
DPT DE
BILAN
Le tribunal recueille les documents comptables et financiers de lentreprise
LA PERIODE DOBSERVATION
+ Enqutes et auditions
+ Recherche de solutions de redressement
+ Recherches de nouveaux partenaires
Liquidation judiciaire
Plan de redressement
Continuation
Cession
Source : Gresse C., Les entreprises en difficult , Economica (2 e dition), Paris, 2003, p.23.
Excution du plan
PartielleTotale
Diagnostic global
Analyse de lenvironnement
Analyse du potentiel interne
Mesure de lcart
Recommandations
Source :Bussenault C.& Pretet M., Economie et gestion de lentreprise , Vuibert, 2006, p.200.
Etude de la politique
mene par le
responsable de la
fonction
Recommandations
Segmentation stratgique
Analyse externe
Analyse interne
Analyse de la demande
Analyse du potentiel et
stratgie des concurrents
Evaluation de la position
concurrentielle
Prsentation juridique
Gographie du capital
Caractristiques de lactivit
Organigramme
Image de marque
Diagnostic Financier
Diagnostic Commercial
Diagnostic Social
Diagnostic Production
Performance conomique
Equipe de direction
Technologie, organisation, productivit
March
Clientle
Concurrence
Hommes et organisation
Trsorerie dexploitation
Gestion des stocks
Indpendance financire
Mthodologie des cots
Climat social
Produits
Scoring
traitance
Contraintes externes
Contraintesi nternes
Source :Daigne J.F., Management en priode de crise : aspects stratgiques, financiers et sociaux ,
Editions dorganisation, Paris, 1991, p.84.
PRINCIPALES RUBRIQUES
1. Situation financire
- Performance conomique
- Rentabilit financire
- Trsorerie dexploitation
- Structure bilancielle
Bilan financier
2. Situation conomique
- Politique gnrale :Activits, Vocation, objectifs
- Lentreprise sur ses marchs :Marchs exploits, Image de
marque, concurrence
- Moyens daction commerciale :
Politique de produitsPolitique de communication
Politique de prixPolitique dinformation
Politique de distributionPolitique daprs-vente
Politique de vente
Bilan de la production
3. Hommes et structures
- Equipe dirigeante
- Personnel oprationnel
- Personnel fonctionnel
- Organigramme oprationnel
- Relations structurelles
- Dlgation responsabilit
- Climat social
Bilan social
4. Contraintes
- Administratives et Juridiques
- Externes
- Internes
- Psychologiques
- Financires
MESURES DU PLAN DE REDRESSEMENT
points forts
Points faibles
Mesures CT
Mesures MT
DIAGNOSTIC INTERNE
Analyse de
lenvironnemen
t
Analyse des
ressources internes
Comptences distinctives
Facteurs de succs
SYNTHESE DU DIAGNOSTIC
Responsabilit sociale
de lentreprise
Valeurs personnelles
des dirigeants
REDEFINITION DE LA
STRATEGIE
- Activits
- Objectifs
- Programmes dactions
- Moyens utiliss, etc
Annexes IX : Le questionnaire
I. La prsentation et lidentification de lorganisme tudi
1) Lobjet social de lENIEM est : ...............................................................................................
...
...
2) LENIEM est une entreprise de :
- Fabrication de produits lectromnagers
- Distribution de produits lectromnagers
- Fabrication et de distribution de produits lectromnagers
- Autres, prcisez.
3) LENIEM est une entreprise sous forme de :
- SPA
- SARL
t
- S Anonyme
- Autres, prcisez.
DA
- Autres, prcisez.
8) Le mtier de base de lENIEM est : .........................................................................................
...
Excution
Maitrise
Cadres
Cadres suprieurs
TOTAL
39) Pensez-vous que le degr de qualification du capital humain de lENIEM permet de matriser
de nouvelles technologies ?
- Oui
- Non
40) Les principaux fournisseurs nationaux de lENIEM sont : ...
...
...
...
41) Les principaux fournisseurs trangers de lENIEM sont :......................................................
...
...
...
42) Comment est la relation de lentreprise avec ses principaux fournisseurs ?.........................
...
...
43) Les principaux clients nationaux de lENIEM sont : .............................................................
...
...
...
44) LENIEM a une activit dexportation :
- Oui
- Non
45) Si cest oui, les produits exports sont : ...
...
...
46) Les principaux clients trangers sont :....................................................................................
...
...
47) Comment est la relation de lENIEM avec ses clients ?.........................................................
...
...
54) Les spcificits du produit ENIEM par rapport aux produits imports sont :
- Une qualit meilleure
- Un prix bas
- Autres, prcisez.
55) Les produits imports dpassent les produits ENIEM en leur :
- Qualit meilleure
- Prix bas
- Nouveau design
- Technologie avance
- Autres, prcisez.
56) La relation entre lENIEM et ses concurrents est :
- Une relation de rivalit
- Une relation de guerre
- Une relation de partenariat
- Une relation damiti
- Autres, prcisez.
57) La stratgie concurrentielle adopte par lENIEM est une stratgie de :
- Domination globale par les cots
- Diffrentiation
- Focalisation
- Retrait
- Autres, prcisez.
11)
rfrence tabli :
- Oui
Lequel :
- Non
12)
13)
14)
Vous avez mis en uvre des mesures de prcautions pour que le diagnostic sera fiable et
...
...
...
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
- Non
23)
25)
26)
27)
28)
- De la capacit dendettement
- Autres, prcisez.
29)
30)
Ces diffrents diagnostic vos ont permis de dterminer les points forts et les lignes de
faiblesse de lENIEM :
- Oui
- Non
31)
32)
33)
34)
35)
37)
220
Lanne :
- Non
24) Si cest oui, ces contraintes consistent en : ..
...
...
...
25) Les priorits de lENIEM dans la ralisation du redressement sont :
- De se maintenir sur le march
- De rtablir la rentabilit
- De faire face la concurrence
- De renforcer son positionnement sur le march
- De rtablir lquilibre financier
- Damliorer la qualit des produits
- De rduire les cots de production
- Dacqurir une nouvelle technologie
- Autres, prcisez.
26) LENIEM a une section de contrle de gestion :
- Oui
- Non
27) Si cest oui, cette section de contrle de gestion consiste en :
- Une direction
- Un dpartement
- Un service
- Autres prcisez..
28) Les objectifs du contrle de gestion lENIEM sont :
- Assurer le bon droulement des plans
- Dceler les carts entre le prvu et la ralisation
- Fournir des mesures correctives aux carts constats
- Prvoir les carts futurs indsirables
- Mettre en uvre des mesures pour prvoir les carts
- Autres, prcisez.
29) Le rle du contrle de gestion lENIEM est :
- Concevoir le systme dinformation interne
- Contribuer la dcentralisation du pouvoir
36) Avez-vous mis en place des mesures de prvention contre les futures difficults ?
- Oui
- Non
37) Si cest oui, ces mesures consistent en :
- Des mesures de prvention financires
- Des mesures concernant les ressources humaines
- Des mesures de prvention stratgiques
- Autres, prcisez.
...
.......
...
...
7) Si cest oui, cette stratgie vous a permis de :
- Se maintenir sur le march
- Rtablir la rentabilit
- Faire face la concurrence
- Renforcer son positionnement sur le march
- Rtablir lquilibre financier
- Amliorer la qualit des produits
- Rduire les cots de production
- Acqurir une nouvelle technologie
- Autres, prcisez
8) Souhaitez-vous continu sur la mme voie ?
- Oui
- Non
8) Donnez les indicateurs de la production pour la priode indique :
Indicateurs
2005
2006
2007
2008
2009
2010
bre
2005
2006
2007
2008
2009
2010
10) Donnez les indicateurs des ressources humaines pour la priode indique :
Indicateurs
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2008
2009
2010
bre
bre
bre
de cadres
de personnel recrut
de dparts de personnel
N
bre
de personnel
2005
2006
2007
Bibliograph
ie
Bibliographie
I. OUVRAGES:
-
229
Bibliographie
-
230
Dtrie J.P. (Ouvrage collectif sous la direction de), Stratgor : politique gnrale de
Gurry G., Prvenir et traiter les difficults des entreprises , Editions Clet, France,
1989 ;
-
Laurent P.et Bouard F., Economie dentreprise , Editions dorganisation, Paris, 1997
;
me
Tirage), Editions
Saadi R.N., La gestion socialiste des entreprises en Algrie , OPU, Alger, 1985 ;
Anderson D., Une dmarche pour revitaliser les grandes entreprises , Revue
Franaise de Gestion, Mars-Avril-Mai 1986 ;
Bescos P.L., Les facteurs de russite dans le redressement des PMI en difficult ,
Revue Franaise de Gestion, Septembre-Octobre 1989 ;
os
Brilman J., Le redressement des grands groupes , Gestion 2000, N 03 et 04, MarsAvril 1986 ;
Frost W.H. et Thitart R.A., Des stratgies pour les secteurs en dclin , Revue
Franaise de Gestion, Mars-Avril 1981 ;
Koenig G., Vulnrabilit des entreprises : le cas des faillites , Revue Franaise de
Gestion, Janvier-Fvrier 1978 ;
Arthur D. Little
BCG
BFR
CA
Chiffre dAffaires
CAM
CAS
CDD
ComplexedAppareils Mnagers
Centres dActivits Stratgiques
Contrats Dure Dtermine
CDI
CEPME
CETIC
CNME
DAS
DPCGA
EDIED
EIMS
ENIEM
EPE
FILAMP
FMI
FP
FR
INDELEC
INSEE
ISO
LCAG
MDA
PF
SAV
SGP
SMQ
SONELEC
SPA
TUCP
TVA
Electrique et
Premire partie :
Cadre thorique relatif au redressement
dentreprises en difficults
Introduction9
25
dentreprises28
240
Deuxime partie :
Les stratgies de redressement dentreprises en
Algrie :Cas de lENIEM
Introduction89
lENIEM129
I. Le diagnostic de lENIEM129
1.Le droulement du diagnostic129
1.1. Prsentation du diagnostic129
1.1.1.
La nature du diagnostic de lENIEM129
1.1.2.
La mission du diagnostic de lENIEM130
1.1.3.
Les spcificits du processus du diagnostic130
1.2. Le diagnostic stratgique de lENIEM131
1.2.1.
La place de lENIEM sur son march131
1.2.2.
La stratgie concurrentielle de base132
1.2.3.
Lanalyse du portefeuille dactivit132
1.3. Les tapes du diagnostic interne de lENIEM132
1.3.1.
Le diagnostic technique133
1.3.2.
Le diagnostic commercial134
1.3.3.
Le diagnostic des ressources humaines134
1.3.4.
Le diagnostic financier135
2.Les aboutissements du diagnostic de lENIEM136
2.1. La nature de la synthse du diagnostic de lENIEM136
2.2. Les rsultats du diagnostic stratgique137
2.2.1.
La position de lENIEM et son avantage concurrentiel137
2.2.2.
Lanalyse du portefeuille dactivit138
2.3. Les rsultats du diagnostic interne140
II.
La stratgie et le plan de redressement de lENIEM142
1.La stratgie de portefeuille de lENIEM142
1.1. La gestion de lENIEM lre de lconomie administre142
1.1.1.
La multiplicit des activits de lENIEM142
1.1.2.
Les contraintes hrites de la diversification143
1.2. La nouvelle stratgie de portefeuille dfinie144
1.2.1.
La stratgie de recentrage de lENIEM144
1.2.2.
Les objectifs cls de lENIEM dans les segments maintenus145
1.3. La rorganisation de lentreprise145
2.Le plan stratgique de redressement 2008/2010146
2.1. Prsentation du plan146
2.2. Les mesures internes de redressement147
2.2.1.
La production147
2.2.2.
Le dveloppement des produits147
2.2.3.
Le partenariat et sous-traitance148
2.2.4.
Le commercial148
2.2.5.
Les ressources humaines148
2.3. Les mesures externes de redressement149
2.4. La projection de limpact de lassainissement financier150
Section 2 : Le contrle et lvaluation du redressement de
lENIEM152
I. Le contrle du redressement152
1.Le contrle de gestion lENIEM152
1.1. Prsentation de la fonction de contrle152
1.2. Le rle du contrleur de gestion lENIEM152
2.Les outils de contrle utiliss154
2.1. Les tableaux de bord de gestion154
2.2. Les rapports de gestion154
2.3. Les budgets prvisionnels et les rapports dactivit155
II. La mesure des performances de lENIEM aprs le redressement155
1.Lanalyse de lactivit de lentreprise156
1.1. Lanalyse des ventes156
1.1.1.
Lvolution des ventes de lENIEM156
1.1.2.
Les ventes ralises par rapport aux prvisions159
1.1.3.
La contribution des produits dans le CA en 2010160
1.2. Lanalyse de la production161
1.2.1.
Lvolution de la production de lENIEM161
1.2.2.
La production ralise par rapport aux prvisions163
1.2.3.
Lvolution du stock des produits finis165
1.2.4.
Lvolution de la productivit166
1.2.5.
La synthse de lvolution des ventes, production et stock des produits
finis168
1.3. Lanalyse des ressources humaines169
1.3.1.
Lvolution des efectifs de lENIEM169
1.3.2.
Lvolution de quelques indicateurs des ressources humaines171
2.Lapprciation de la performance nancire172
2.1. Lanalyse de la structure financire de lENIEM172
2.1.1.
Lanalyse de la structure du bilan172
2.1.2.
Lanalyse des quilibres financiers175
2.1.3.
Lanalyse de la structure financire par les ratios177
2.2. Lanalyse de lexploitation de lENIEM179
2.2.1.
Lanalyse des soldes intermdiaires de gestion179
2.2.2.
Lanalyse de la rentabilit de
lENIEM182 Conclusion183
Conclusion gnrale184
Annexes189
Bibliographie22
7 Liste des
tableaux234
Liste des figures,
graphes235 Liste des
abrviations236
Tables des
matires237
Rsum :
Dans un environnement conomique international, mouvant et incertain,caractris par une
concurrence mondiale effrne, une concurrence nationale accrue, une rvolution technologique,
une limitation des marchs, une volatilit de clientle, etc,les entreprises algriennes, comme
celles du reste du monde, doivent pouvoir affronter avec succs les nombreux cueils qui jalonnent
leurs parcours. Les entreprises qui narrivent pas sadapter lvolution de leur environnement
conomique et de faire face ses changements deviennent des entreprises en difficult et plusieurs
stratgies de redressement sont possibles pour rtablir la situation dans ces entreprises.
Du fait que la plus part des entreprises nationales ont subi linfluence ngative de la
mondialisation et de linstauration de lconomie de march comme cest le cas dans les autres pays
en transition et, par consquent, elles sont devenues des entreprises en difficult ncessitant des
stratgies de redressement. A cet effet, plusieurs questions mritent dtre poses : Quest-ce quune
entreprise en difficult ? Quelles sont les origines des difficults des entreprises ? Quelles sont les
stratgies et les mesures de redressement possibles ? Quel est limpact de la mise en uvre de ces
stratgies de redressement sur la situation de ces entreprises ?
Lobjectif de notre travail de recherche consiste donc en lanalyse des stratgies de
redressement des entreprises en difficult en essayant didentifier, dune part, les origines des
difficults et les diffrents remdes possibles en se rfrant lapplication des concepts thoriques
et dautre part, de mesurer limpact de ces stratgies au sein dune entreprise nationale.
...
.
.
: