ESTRATGIAS GENRICAS:

CLASSIFICAO E USOS

'Srgio B. Zaccarelli
'Adalberto A. Fischmann

A utilizao de estratgias genricas fica ampliada e potencializada pela forma

como elas foram redefinidas.
The utilization of generic strategies is both broadened and reinforced by the way they
were redefined.

PALAVRAS-CHAVE:
Estratgias genricas. opes
estratgicas, composio de
estratgias, aplicaes das
estratgias genricas.
KEYWORDS:
Generic strategies, stretegic options, strategic
mix, uses of generic
strategies.

'Professores

Titulares

o conceito

e o uso de Estratgias Genricas - EGs -, tambm chamadas de

Grand Strateges por alguns autores, surgiram praticamente juntos com o plane-

estratgico. O livro Corporate

strategy, de Ansoff.' j menciona a matriz

jamento

de componentes do vetor de crescimento

que corresponde primeira forma de definir EGs. Essa matriz propunha-se
a
indicar a direo em que a empresa est
se movendo, quanto sua
postura corrente, em

da FEAlUSP.

Revista de Administrao de Empresas

Jul./Ago. 1994

13

EXECUTIVA

1. ANSOFF, H. I. Corporate
strategy. NewVork: McGraw Hill,
1965. Trad. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw Hill,
1977.
2. PORTER, M. E. Competiiive
strategy. New Vork: Free Press,
1980. Trad. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus,
1986.
3. REBOUAS DE OLIVEIRA, D.
P. Planejamento estratgico.
So Paulo: Atlas, 1986.
4. HAX, A. C., MAJLUF, N. S. The
strategy concept and processo
Englewood Cliffs: Prentice-Hall,
1991.
5. TREGOE,B. B., ZIMMERMAN,
J. W. A estratgia da alta gerncia. Rio de Janeiro: Zahar,
1982.
6. MINTZBERG, H., WATERS, J.
A. Of strategies, deliberate and
emergent. Strategic Management Journal, V. 6, 1985.

14

termos de produtos e mercados. As quatro

alternativas eram: penetrao no mercado,
desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercados e diversificao.
Um autor notvel como Michael Porter
destina todo o segundo captulo de seu clebre livro Estratgia competitiva"
para
desenvolver e exaltar a importncia das
suas trs estratgias genricas: liderana
de custos, diferenciao e foco ou alta segmentao.
A maior parte dos autores prefere, como
Rebouas de Oliveira," a utilizao de
quatro ECs: sobrevivncia, manuteno,
crescimento e desenvolvimento.
Nem todos os autores colocam EGs em
uma posio importante no processo de
planejamento estratgico. Por exemplo,
Hax e Majluf" descrevem uma abordagem
pragmtica sem usar o termo EC e reservam, indiretamente, um pequeno espao
para o conceito.
Alguns autores clssicos apresentam
outras classificaes com propsito semelhante. Tregoe e Zimmerman" propem
a adoo do conceito de fora motriz com
a indicao de nove tipos, uma para cada
rea estratgica. Recomendam ainda que
cada empresa tenha apenas um tipo de
fora motriz.
Mintzberg e Waters6 geraram oito tipos
de processos de formao de estratgia,
sendo que algumas delas podem ser confundidas com ECs.
A nossa posio extremamente a favor
do uso das ECs. Ao fim deste trabalho,
apresentaremos os diversos usos convenientes das ECs. Sentimos que cabe nos
negcios, como no futebol, a mesma presena das ECs. Tanto torcedores, como
comentaristas
profissionais,
tcnicos e
treinadores de times, falam nos esquemas
4-3-3,5-4-1,4-2-4 etc., que representam a
forma conveniente de denominar as estratgias genricas do futeboL Elas servem
tanto para os planejadores estratgicos das
equipes, como para os apreciadores que
s interpretam os acontecimentos da partida. Por isso essas EGs do futebol esto
sempre presentes, tanto na mente dos
profissionais do esporte, corno na linguagem de milhes de simpatizantes do futebol.
A maneira pela qual as ECs so colocadas hoje para o planejamento estra-

tgico das empresas, a nosso ver, tem criado limitaes ao uso amplo do conceito.
Apenas trs ECs corno as de Porter acabam
ficando, cada uma delas, abrangentes
demais, e por isso, com significado diludo. As quatro ECs utilizadas com grande freqncia, alm de ser um nmero
ainda muito pequeno, tm freqentemente
um vcio de enunciado que as levam a
serem confundidas com "posturas" dos
estrategistas.
A forma como as ECs so definidas
atualmente no tem lhes proporcionado a
condio de adoo e uso amplo de seu
conceito. necessrio refletir melhor e
pesquisar quais so as ECs presentes na
literatura e na prtica para identific-las e
catalog-las devidamente. esse o objetivo deste trabalho.

Para serem de uso amplo, as ECs devem

satisfazer certas condies mnimas. Consideramos que essas condies so as seguintes:
ter um elenco de ECs suficientemente
amplo para cobrir todas as situaes
possveis conhecidas at o momento. Em
todas as listas de ECs que tivemos
conhecimento, nenhuma inclui uma EC
que guie as aes da empresa em funo
do modo corno os concorrentes mudam
sua forma de atuar. Isto, evidentemente,
ocorre com muita freqncia e precisa
ficar includo em alguma EC;
a lista das ECs deve ser ampIivel a
qualquer momento. Com o avano do
conhecimento sobre estratgia empresarial, podem surgir novas ECs e por
isso a lista das ECs nunca deve ser fechada. A qualquer tempo poder ser
conhecida uma nova EC e ela deve ser
acrescentada listagem;
a denominao de cada EC deve, preferencialmente, lembrar a finalidade do
processo de elaborao usado para gerar
alternativas
estratgicas,
evitando a
denominao
pelas tcnicas ou pela
atitude ou "postura" dos planejadores.
Assim, no convm ter urna EG denominada estratgia agressiva, pois isso
pertinente mais atitude dos plane-

1994, Revista de Administrao de Empresas I EAESP I FGV, So Paulo, Brasil.

ESTRATGIAS GENRICAS: CLASsIFICAOE

jadores e executores, deixando pouco

definido o objetivo da agressividade e
o processo a ser seguido. Tambm no
se deve denominar as EGs pela tcnica
a ser usada (por exemplo, EC de anlise
estrufural da indstria), por mais respeitvel que se considere essa tcnica.
as EGs no devem ser todas mutuamente exclusivas entre si, para permitir
que possam ser adotadas simultaneamente, desde que compatveis.
Na realidade, a estratgia de uma empresa pode ser a conjugao de vrias EGs
compatveis entre si e adequadas s particularidades da empresa e da situao do
ambiente empresarial. Se houver a restrio de s~ existir uma EG como base daestratgia da empresa, ento o uso das EGs
perder ,importncia prtica.
Na teoria, isto , nos livros, a situao
diferente da prtica ..Um livro pode tratar de vrias EGs, mas em cada captulo normalmente estuda-se apenas uma
EG, visto que os livros tratam do processo para elaborao da estratgia, um de
cada vez.
A IDENTIFICAO DAS fGs
No temos nenhuma inteno de sermos inovadores em matria. de EGs. S
pretendemos ter repassado a literatur ao
nosso alcance e rememorado
nossa experincia profissional
e didtica, para identificar as
EGs j subjacentes nos livros
e revistas especializadas.
Nada de cientificamente original, apenas muito trabalho
e disciplina mental de anlise,
seguindo as quatro condies
mencionadas acima. Embora
sem originalidade, no deixar de ser uma contribuio
facilitadora para a teoria e a
prtica.
Iniciamos revendo a bibliografia e organizando informaes, Aps alguns meses
fizemos o primeiro balano,
resultando em nove EGs identificadas - mais do que o
dobro do nmero freqenteRAE

v. 34 n. 4 Jul./Ago. 1994

USOS

mente citado nOS livros. Seguiu-se um sentimento de perplexidade. Tomamos o remdio convencional para perplexidade intelectual: frias do assunto pata retomada,
partindo novamente do ponto zero.
Prosseguimos, e o nmero de EGs identificadas subiu para treze. Nova perplexidade. Agora o.remdio no era mais voltar mesma bibliografia. Passamos a aplia lista de EGs em trabalhos reais e a testar
em salas de aula e seminrios. Fizemos
isso e a lista das EGs passou no teste.
A lista de EGs, que identificamos, est
apresentada no quadro 1 e cada uma das
EGs ser definida, comentando-se seu
campo de aplicao e caractersticas.
APRESENTAO DAS ESTRATGIAS
GENRICAS
Estratgia de oportunidades
Na estratgia de oporturiidades,? a empresa vive disputando e conseguindo,
'eventualmente, condies especialmente
favorveis em ertos prodos, sendo que,
fora desses perodos, opera tipicamente no
menor nvel possvel, aguardando melhores tempos. Assim, a flutuao do nvel de atividade muito grande. So Casos
tpicos:
;. as grandes empreiteiras de obras para o
governo que conseg11em seus grandes
contratos por concorrncia pblica;

7. PERRY, L. T. Estratgia
ofensiva. So Paulo: Makron
Books, 1993.

15

i1~lEEXECUTIVA
empresas que produzem 'exclusivamente artigos de moda;
.
emp.resas de prestao de servios ocasionais como as agncias de detetive.
A estratgia dessas empresas tem duas
subdivises: estratgia para o perodo de
explorao da oportunidade e estratgia
para perodo entre oportunidades (flpe_
rodo de vacas magras").
No perodo de.oportunidade, h necessidade de cuidar da programao de todas as aes para conseguir o mximo de
realizao no perodo. O aspecto custo das
operaes perde a prioridade para a eficcia da programao das operaes. O
perfeccionismo perde terreno para a rapidez nas aes. Ao fim do perodo de
oportunidade ocorre um doumsize.

As EGsno devem ser todas

mutuamente exclusivas
entre si, para permitir que
possam ser adotadas
simultaneamente, desde
que compatveis.
No perodo entre duas oportunidades
consecutivas, o faturamento muito baixo
e as operaes ficam no mnimo necessrio. A nfase vai para o setor que trabalha para conseguir nova oportunidade
(preparam-se propostas que levem a novos contratos, pesquisa-se a moda provvel etc.).Sobrevivem aodownsize apenas
as pessoas que so necessrias para a
retomada rpida das atividades.
8. Ver PERRY, L. T. Op. Cit.;
PORTER, M. E. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
9. Ver HAMEL, G., PRAHALAD,
C. K. Strategic intent. Ha tve rd
Business Review, Boston, v.67,
n. 3, 1989; __
StrateQY as
stretch and leveraqe, Harvard
Business Review, Boston, v. 71,
n. 2, 1993; PERRY, L. T. Estratgia ofensiva. So Paulo:
Makron Books, 1993; WILSON,
I. Realizing the power of stratec vision. Long Range Planning, V. 25,n. 5, 1992.
o

16

Estratgia de desrnvestimento
Na estratgia de dssnvestimento" est
implcita a idia de encerrar algumas ou
todas as atividades da empresa.
O desinvestimento parcial livra a empresa de suas partes menos convenientes
ou menos importantes. aplicvel at
quando h lucros positivos, mas por questes de estratgia prefervel concentrar
a ateno em apenas. ujna parte das atividadesatuais. Ocorre ento uma espedalizao que, em alguns casos, acompanhada por uma tercerzaeo,

Tambm existe desinvestimento quando

a empresa faz uma substituio de produto ou servio. H nesse caso um desinvestimentocom investimento simultneo
em outro negcio.
O desinvestimento total aplicvel nos
casos em que a empresa, mesmo tendo lucros positivos, mas baixos, nota que eles
so decrescentes e sem opo aceitvel de
reverso das expectativas. Tipicamente so
empresas que percebem que o ciclodevida
de seu produto ou do seu negcio est chegando ao fim, e que podem ainda recuperar parte dos investimentos feitos no
passado e, eventua1m.ente,obter um lucro.
O desinvestimento total de apenas urna
unidade estratgica de negcio - UEN aplicvel at no caso de boas unidades,
para concentrar recursos, ou ateno gerencial em outros negcios mais atrativos.
A estratgia de desinvestimento compreende vrias aes como, por exemplo,
fazer um mnimo de manuteno de equipamentos e edifcios; reduzir despesas de
promoo e propaganda; substituir pessoal, diminuindo a qualificao; evitar
despesas de treinamento etc. Em conseqncia, haver, entre outros fatos, uma
contnua reduo do quadro de pessoal,
da rea e capacidade ocupada pela empresa. Dever estar presente na mente dos
administradores a necessidade de se fixar
adata para fechamento completo da empresa ou da parte que vier a ser objeto de
desinvestmento. A estratgia de desinvestimento deve fixar o critrio para definir essa data.
Estratgia de intento
A estratgia de intento? se caracteriza
pelo estabelecimento de um (raramente
mais do que um) intento estratgico para
atuar como meta de longo ou longussimo
prazo. importante no confundir intentos estratgicos com objetivos tticos e
operacionais. Por exemplo, elevar as vendas, os lucros ou a participao no mercado no prximo ano so objetivos tticos
ou operacionais.
Os exemplos antolgicos de estratgia
de intento so os da Coca-Cola, da Canon
e da Komatsu. A Coca-Cola definiu h
muito tempo o objetivo de "ficar ao alcance
das mos de todos os habitantes da Terra"; a
anon almejou "alcanar a Xerox em reproRAE

V.

34 n. 4 Jul./Ago. 1994

grafia" e a Komatsu estipulou "vencer a

Caterpillar", que a grande lder do mercado em tratores de esteira.
Toda empresa que declara a pretenso
de conquistar a liderana no seu mercado
tem, implicitamente, essa EC.
A estratgia de intento possui como
caractersticas:
o intento muito ambicioso e deve permanecer imutvel;
desempenha um papel muito motivador
e catalisador das aes da empresa;
o intento para longo prazo, sem especificar por quantos anos;
periodicamente,
elaborado um plano
de aes que seja consistente
com o
grande intento estratgico. Realizando
um plano, prepara-se outro sem mudar
o intento estratgico.
Estratgia de adaptao
A estratgia de adaptao" despreza a
possibilidade
do ambiente empresarial
evoluir. A empresa procura modificar sua
forma de atuao para conseguir ficar em
equilbrio mais confortvel com o ambiente empresarial e, eventualmente,
obtm
novos pontos fortes e elimina pontos fracos. Se a anlise para a estratgia de adaptao no resultar em propostas de aes
(portanto, adaptao igual a zero), tem-se
um caso particular de s manuteno da
empresa em sua posio atual. recomendvel, em situaes como essa, o contnuo monitoramento
do ambiente empresarial.
a estratgia genrica da mais ampla
aplicao, servindo inclusive para empresas heterodoxas ou sem fins lucrativos.
curioso observar que h autores como
Perry que criticam esse tipo de EC, alegando que ela tornaria todas as empresas
demasiadamente
semelhantes.
Cada caso tem suas peculiaridades diferenciadoras. A caracterstica comum a
todas elas a busca de alteraes na forma
de relacionamento com os agentes do ecossistema empresarial. Essa busca freqentemente passa pela cpia de tecnologias e
tcnicas de gesto usadas pelos concorrentes melhor sucedidos.
Pode existir uma adaptao para o comum dos competidores ou uma adaptao
das operaes aos expoentes do mercaRAE v.34 n.4 Jul.lAgo. 1994

do. Este ltimo

benchmarking.

caso conhecido

como

Estratgia de diferenciao produtomercado

A EC de diferenciao
produto-mercado" busca uma diferenciao
da empresa em relao a seus concorrentes, de
forma a conseguir um subcampo de competio fcil. Essa diferenciao pode ser
de segmento de mercado, de produto ou
linha de produto ou de forma de atuao
comercial. Em geral, adota um projeto de
produto/servio
e uma forma de atuao
diferenciada
para um segmento relativamente pequeno de mercado. Um exemplo bem visvel o caso das emissoras de
TV onde, em geral, o lder tem todos os
tipos de programas e certas emissoras nolderes se diferenciam em determinados
tipos de programas e de espectadores.
uma estratgia genrica muito ao gosto dos
especialstas em Marketing.
As aes tpicas dessa EC dividem-se
em dois tipos:
" aes para conquistar uma diferenciao
produto-mercado
em relao aos competidores;
aes para proteger contra a entrada de
outras empresas no mesmo nicho de
mercado.
Estratgia de diferenciao funcional
Essa estratgia busca diferenciar a empresa, em relao aos concorrentes, pela
maior eficincia ou eficcia em sua operao interna. Essa diferenciao
pode
ser em:
.~tempo, pela maior rapidez
lidade de prazos;
> flexibilidade;
qualdade;
tecnologia;
custo baixo.

e confiabi-

uma EC muito ao gosto dos modernos

especialistas em produo. Os japoneses
se destacaram de seus rivais ocidentais por
terem desenvolvido
novas "prticas gerenciais" , difceis de serem copiadas e que
lhes proporcionaram considervel diferenciao funcional. Os competidores privilegiaram outras estratgias para compe-

10. Ver PERRY, L. T. Op. cit.;

SENGE, P. M. A quinta disciplina. So Paulo: Sest Seller,
1992; SHETTY, Y. K. Aiming
high: competitive benchmarking for superior performance.
Long Range Planning, v. 26,
n. 1, 1993; ZACCARELLI, S.,
FISCHMANN, A., LEME, R. Ecologia de empresas. So Paulo:
Atlas, 1980.
11. Ver ANSOFF,H. 1., MCDONNELL, E. J. Implantando a
administrao estratgica.
So Paulo: Atlas, 1993; RIES,
A., TROUT, J. Posicionamento. So Paulo: Pioneira,
1987; STACEY, R. Strategy as
arder emerging from chaas.
Long Range Planning, v. 26,
n. 1,1993.

17

l1~lEEXECUTIVA
titividade. As aes tpicas dessa EG so
complexas, como toda a moderna administrao da produo, compreendendo:
concepo do sistema produtivo, desde
as prticas de cho de fbrica at o organograma da rea industrial;
implementao que requer certo grau-de
participao dos empregados;
ateno permanente na monitorao do
ambiente, para manter a vantagem competitiva.
Quanto maior for o tempo para algum
competidor eliminar a diferenciao funcional mais duradoi ..ira ser a vantagem
competitiva conquistada por essa EG]1

surpreendido por um concorrente que

aparecer como inovador.
a exemplo clssico do alto risco da inovao a lmpada eltrica no sculo passado ..O primeiro inventor na Inglaterra
no conseguiu vencer a resistncia do meio
e faliu. Thomas Edison reinventou a lmpada eltrica, chegou a produzi-la, mas
no conseguiu compradores. Teve que dla aos seus clientes, que haviam comprado
motores eltricos ..Por essa prtica no planejada, conseguiu gradativamente criar
mercado para to notvel invento.
Outro exemplo de empresa que diz privilegiar a estratgia de inovao a 3M,
que- objetiva ter 50% do seu faturamento
conseguido com produtos de at trs anos
de idade.
Estratgia

Quanto maior for o tempo

para algum competidor
eliminar a diferenciao funcional, mais duradoura ser a
vantagem competitiva
conquistada por essa EG.
12 ..Ver GARVIN. D. A. Operations
stra tegy. Englewood
Cliffs:
Prentice-Hall, 1992; HAMMEH,
M., CHAMPY, J. Reengenharia.
Rio de Janeiro: Campus, 1993; Estratgia
de inovao
SLACK, N. Vantagem competitiva
A estratgia de inovao" baseia-se na
em manufatura. So Paulo: Atlas,
1993; STALK, G., EVANS, P., oportunidade de mudar qualitativamente
SHULMAN, L. E. Competing on o ambiente empresarial, isto , provocar o
capabilities: the new rules of surgimento de novos tipos de empresas e,
corporate strategy. Harvard Busi
Bost on, v. 70 n. 2, eventualmente, a extino de algum tipo
ness ReVlew,
1992; STONICH, P. J. TIme: the . existente ..Portanto, pr-ativa ..
next strategc frontier. Planning
O caso tpico o lanamento de proReview,v.18,n.6,1990.
d:
..uto /. servio novo, f orman d o urna nova
13..Ver NORMANN, R., RAMREZ, unidade estratgica de negcio,
R. from value cnatn to value
Na estratgia de inovao o aspecto crconstellation: designing interactive strategy. Harvard Busirress tico a avaliao dos riscos. Existem dois
Bevie, Boston, v. 71, n, 4, 1993; . tipos de riscos:
OHMAE, K., Getting back to
strategy.
Harvard Business
Review, Baston, v.. 66, n. 6, 1988; risco da inovao parecer vivel, quando, na realidade, invivel;
STREBEL. P. Breakpoints. So
Paulo: Atlas, 1993.
14. Ver FOSTER, M. J. Scenario
planning. for srnall buslnesses,
Lorrg Range P/anning, v. 26, Feb.
1993;WRIGHT, J., JOHNSON, B.,
SANTOS, S. Estratgias tecnolgicas para a competitividade:
a indstria vincola brasileira.
Revista de Administrao, USP,

v. 28, n. 1, 1993.

18

risco da inovao ser vivel, mas o empreendedor no ter cendies de vencer

a "resistncia do meio ambiente" para
implant-la completamente.
A esses dois tipos de riscos se contrape
o risco do empreendedor nada fazer e ser

de evoluo

Na estratgia de evoluo." o empreendedor no pr-ativo para ser o primeiro, como na estratgia de inovao.
Como observamos na estratgia de inovao, o empreendedor atua qualitativamente para mudar o ambiente empresarial.
Na estratgia de evoluo, o empreendedor entende como certo que o ambiente
empresarial vai evoluir, seja por ao de
seus concorrentes inovadores ou por mudanas derivadas de alteraes na sociedade, nos governos, na tecnologia etc. e
no pretende ficar passivo assistindo
evoluo ocorrer ..
Existem dois subtipos de estratgia de
evoluo, no totalmente independentes
entre si: a estratgia de evoluo baseada
em monitoramento do ambiente empresarial e a baseada em cenrios ou antecipaes .
A estratgia de evoluo baseada em
monitoramento do ambiente empresarial
tpica de situaes nas quais se pretende
seguir os inovadores bem-sucedidos .. A
meta monitorar o ambiente empresarial
e identificar as inovaes bem-sucedidas
dos concorrentes, para estar entre as primeiras empresas a copiarem tais inovaes. H muitas empresas que preferem
ser seguidoras rpidas e eficientes a ser
inovadoras que correm altos riscos de insucesso. A estratgia de evoluo por monitoramento distingue-se do benchmarkin..g,
mencionado na estratgia de adaptao, .
onde muitos concorrentes j usam a inoRAE v..34 n. 4

Jul./Ago.

1994

ESTRATGIAS GENRICAS: CLASSIFICAO

vao em considerao e vai-se selecionar

o melhor. Muitas vezes a inovao j
velha. Outras vezes a inovao mais
recente e apenas uma ou poucas empresas
a usam, no se podendo dizer, ainda, qual
a melhor.
A estratgia de evoluo baseada em
previsibilidade
de cenrios tem o carter
de procurar, o mais tecnicamente possvel,
tomar a ao da empresa compatvel com
algum cenrio ou previso do futuro. Por
exemplo, pode-se ter um cenrio indicando como a concorrncia dos chineses
ir acontecer e pode-se guiar as aes estratgicas da empresa levando em conta
essa contingncia. Os chineses vo chegar
um dia, e evidente que identificar antecipadamente o sentido da evoluo permite uma melhor explorao de oportunidades ou fuga de ameaas decorrentes de
transformaes no ambiente. No mnimo,
o empreendedor
no ser apanhado desprevenido.

Na estratgia de reao,
existe uma deciso prvia
de agir em funo do que os
competidores fazem ou tm
planos de fazer.

Estratgia de reao
Na estratgia de reao," existe uma
deciso prvia de agir em funo do que
os competidores fazem ou tm planos de
fazer.
Ela tpica das empresas que ocupam
uma posio muito boa em relao concorrncia. Por isso, essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos
estratgicos das concorrentes, para reagir,
anulando ou compensando os efeitos da
estratgia dos adversrios.
O exemplo clssico da estratgia de
reao foi a disputa da Yamaha pela liderana na produo de motocicletas.
A
Honda, lder do mercado, estava na poca
com a ateno concentrada na conquista
de mercado na indstria automobilstica.
A Yamaha, que vinha ganhando mercado,
lanou um plano ambicioso da nova fRAE v.34 n.4 Jul./Ago. 1994

E USOS

brica para assumir a liderana, e anunciou

isso com muito alarde e festa na TV japonesa. A Honda reagiu com espantosa eficincia na retaliao, obrigando a Yamaha
a voltar TV e declarar com o mesmo alarde, para que todos soubessem, que era a
segunda na produo de motos.
Basicamente, essa estratgia necessita
de uma intensa e eficiente espionagem empresarial, para que se perceba, o mais cedo
possvel, a estratgia de qualquer competidor.
Estratgia de despistamento
A estratgia
de despstamento
"
praticamente
o oposto da estratgia de
reao dos concorrentes.
A histria fornece casos notveis de empresas que divulgaram o incio de aes
muito grandiosas para inibir competidores
e de empresas que conseguiram agir em
segredo por muito tempo e surpreenderam
seus concorrentes.
Nos empreendimentos
em que se exige
grande segurana contra vazamento de informaes, adota-se esse tipo de EG. No
campo militar, um exemplo foi o Projeto
Manhattan, que culminou com o lanamento de bombas atmicas sobre o Japo
e foi decisivo para pr fim Segunda
Grande Guerra. Em mercados altamente
competitivos, tambm usado esse tipo de
estratgia quando os concorrentes desejam
acobertar ou retardar o conhecimento de
suas aes.
Na estratgia de despistamento, as ferramentas bsicas so a contra-espionagem,
a ao sigilosa e o bluff.
Estratgia de cooperao
Na estratgia de cooperao,"
a empresa age para ajudar outras empresas,
sem preocupao com retorno financeiro,
mas com algum ganho provvel e no
mensurvel. A ao aparentemente
altrusta e ilgica para quem pensa apenas
em competio e lucros imediatos.
Recentemente,
a estratgia de cooperao entrou em evidncia pelo crescimento da terceirizao e da compreenso
da natureza e importncia dos clusters.
Porter demonstrou
que a competitividade de uma nao em determinado
produto depende da existncia, nessa nao, de um cluster completo daquele pro-

15. Ver PORTER, M. E. Op.

cito

16. Ver PORTER, M. E. Idem,

ibidem.
17. Ver l.H. D. Offensive and
defensive uses of alliances. Long
Range P/anoiog, v. 26, n. 4,
1993; LEWIS, J. Alianas estratgicas. So Paulo: Pioneira,
1992; PORTER, M, E. A vantagem competitiva das naes.
Rio de Janeiro: Campus, 1993.

19

EXECUTIVA
duto. A tcnica da estratgia de cooperao
fica centrada no apoio consolidao de
um cluster e na gerao de vantagens competitivas ao conjunto das empresas pertencentes a esse clusier.
O sucesso da terceirizao tambm est ligado ao esforo de formao de um
cluster competitivo.
Estratgia de agresso
A estratgia de agresso" usa formas
ilcitas para prejudicar os competidores ou
para beneficiar-se, mas, evidentemente, a
empresa agressora no aparece como autora da agresso.
Torna-se difcil dar exemplos dessa situao. S possvel se falar em "coincid ncias". H
algum tempo,
apareceram coli form es fecais
nas marcas de
gua
mineral
engarrafadas
em determinada regio, por
"coincidncia" ,
um ms antes
de ser inaugurada uma grande planta para
engarrafar gua
em outra regio.
Tambm por "coincidncia", a mosca do chifre, uma praga
para a pecuria, chegou ao Brasil exatamente como foi "previsto" que chegaria.
Essa estratgia inclui, freqentemente,
manipulao indireta dos rgos de comunicao de massa para prejudicar algum
tipo de empresa.
Evidentemente tal estratgia antitica
no tratada nos livros, mas poucos executivos experientes tm dvida da sua
existncia.

18. Ver PORTER,M. E. How to

attack lhe induslry leader,
Fortune, 29-04-1985; ~~.
Vantagem competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1989.
19. Ver BIRNBAUM, J. H. The
lobbyists Times Books, 1992.

20

Estratgia de autoproleo
A estratgia da autoproteo" consiste
em conseguir protetores para toda uma
indstria, tlue sejam externos s empresas
dessa indstria.
O protetor preferido
o governo,
influenciado atravs de lobistas, para regulamentar ou no regulamentar o mercado etc.

Existem outros protetores eventualmente disponveis, como associaes empresariais ou at as famosas organizaes
no-governamentais.
Recentemente, a entidade no-governamental Made in USA lanou uma campanha contra as principais empresas norteamericanas fabricantes de produtos no
exterior, onde a Nike foi o primeiro alvo,
na tentativa de trazer de volta a produo
de milhes de pares de tnis l consumidos.
Outro caso ilustrativo o da McDonald's, que a maior e mais visvel das
cadeias de [as! food. Ecologistas atacaramna ferozmente, por causa da enorme quantidade de lixo poluente produzido com
suas embalagens
de poliestireno.
Em 1990, ela
assinou um contrato com
o Fundo de Defesa Ambiental, visando colaborao de institutos de
pesquisa e de grupos
ambientalistas
para o
desenvolvimento
de
uma embalagem
de
papel base de uma
fina camada de tecido. Seu lema passou a ser reduzir o
lixo, reutilizar e reciclar.

A estratgia da empresa pode ser considerada uma composio de vrias EGs

da lista apresentada. Dessa forma, a lista
das EGs passa a ser tambm uma lista de
estratgias elementares, ficando a estratgia final da empresa um composto dessas estratgias elementares.
Por exemplo, se uma empresa desejar
se basear em uma estratgia de adaptao,
ser natural ter tambm alguma parte da
estratgia de reao, visto que elas se coadunam facilmente.
Entretanto, algumas EGs so aparentemente incompatveis entre si, como:
estratgia de inovao e estratgia de
desinvestimento;
estratgia de cooperao e estratgia de
agresso.
RAE v. 34 n.4 Jul./Ago. 1994

ESTRATGIAS GENRICAS: CLASSIFICAO

Poderamos fazer uma lista de todas

essas compatibilidades e outra lista de
incompatibilidades, mas consideramos
perigoso e inconveniente generalizar.
Cada caso prtico assume aspectos
peculiares que podem fugir s regras
usuais e por isso a generalizao pode vir
a ser mais prejudicial que benfica.
Alis, entre grandes empresas e corporaes no raro ter-se movimentos de intensa cooperao em uma unidade de negcios e, simultaneamente, forte disputa
e at agresso, em outra unidade, corno
ocorre entre GM e Toyota, quanto aos
automveis Chevy Nova e Corolla FX, ou
entre Ford e Mazda, quanto assistncia
tcnica.

E USOS

de ser completo ou de eleger a melhor bibliografia, mas para demonstrar que a lista
das EGs facilita a montagem de uma bibliografia relativamente Requena que
abranja todos os aspectos mais relevantes.
Muitos estudiosos e profissionais de
estratgia tm o seu conhecimento concentrado em determinadas EGs, conhecendo
pouco ou nada das demais. Essa no uma
posio vantajosa. Melhor ser se houver
um domnio mais abrangente e equilibrado, ou seja, um mnimo de conhecimento de cada uma das EGs.
Anlise da estratgia de outras
empresas
.Em nossos seminrios.de ps-graduao, costumamos apresentar aos parti-

EFEITO SOBRE O USO DASEGs

Vamos agora mostrar o uso das ECs. O
assunto no novo e nem tem originalidade, mas, vale a pena destac-lo, porque, aumentando organizadamente o nmero de ECs como procedemos, tem-se
uma ferramenta de utilizao muito mais
fcil e abrangente do que teramos se ficssemos restritos a apenas trs ou quatro ECs.
O uso mais clssico e importante das
ECs na elaborao de alternativas estratgicas. Nos quatro tipos de uso que
trataremos, preferimos deix-lo por ltimo.
Elaborao de programa de estudo
O planejamento estratgico j no
mais uma rea de conhecimento que pode
ser aprendida lendo-se dois ou trs livrostextos. A literatura agora muito ampla e
diversificada. Nenhum livro-texto tem
tido a capacidade de permanecer razoavelmente completo e atualizado. O profissional, para atingir a competncia ecltica,
deve buscar conhecimento em muitos livros e artigos de revistas especializadas.
Ele se depara, ento, com dois problemas:
selecionar o que ler e integrar cada texto
lido com os conhecimentos anteriormente
adquiridos.
A lista das EGs ajuda nos dos sentidos,
por essa razo que neste trabalho, apresentamos uma bibliografia geral e especfica em cada EC, no com o propsito
RAE v.34 n. 4 Jul./Ago. 1994

Se nossa mente for deixada

para trabalhar livremente
ela s produzir uma
proposta de estratgia.
Exatamente aquela ao gosto
do estrategista. Certamente
isso no muito
profissional.
.~.,

cipantes, para anlise e comentrios, a comunicao que as empresas fazem de sua

estratgia. Tipicamente, inclumos trs folhetos feitos pelas empresas para comunicar sua estratgia, um discurso de presidente' tratando da estratgia, uma entrevista publicada em jornal e um levantamento de caso de estratgia emergente.
A qualidade das anlises e comentrios
que obtnhamos dos participantes era
muito vaga e superficial A maior parte
dos participantes declarava que "no havia
ficado ciaro", Mudamos o procedimento,
distribumos os seis documentos com a
lista das ECs e solicitamos aos participantes que identificassem qual era o
mix de EC:s (vistas como estratgias elementares). O resultado foi notvel. Os participantes pa$s"lram a ter um referencial
que melhorou muito o nvel de anlise e

21

de comentrios
tados.

dos seis casos apresen-

Preparo da comunicao da estratgia

Em benefcio da sntese, s necessrio
salientar que esse uso o reverso da medalha da anlise da estratgia de outras empresas. Se as ECs so utilizveis
para analisar a estratgia j comunicada,
tambm so tis para guiar a redao e
divulgao da estratgia da nossa empresa.
Elaborao de estratgias alternativas
No processo de planejamento estratgico, incomum se ter uma anlise da
situao da empresa e do ambiente empresarial to cristalina que resulta em
apenas uma estratgia possveL O normal
se ter vrias estratgias alternativas
onde o benefcio de cada estratgia aumenta com o crescimento dos riscos correspondentes para os empreendedores.
O nmero de estratgias alternativas fica
reduzido a apenas um, se esta oferecer ao
empreendedor, simultaneamente, o mais
baixo risco e o maior benefcio.
Portanto, em situaes normais, os planejadores estratgicos, ao terminarem a
anlise da situao, com amplo entendimento das ameaas e oportunidades,
pontos fortes e fracos da empresa, devem
compor um elenco de estratgias alternativas.
A nossa experincia tem indicado que
nesse momento fundamental disciplinar
o raciocnio. Se nossa mente for deixada
para trabalhar livremente ela s produzir
uma proposta de estratgia. Exatamente
aquela ao gosto do estrategista. Certamente isso no muito profissional.
As ECs entram, nesse momento, C01110
o instrumento disciplinador da mente do
estrategista.
O procedimento

Este trabalho ganhou o Concurso SPE - Sociedade Brasileira

de Planejamento Empresarial
- na modalidade desenvolvimento cientfico, em junho/94.

22

o seguinte:

escolha algumas ECs da lista das treze

disponveis.
Se o nmero de ECs inicialmente selecionado for suficientemente grande,
a chance de ter escolhido mal no
preocupante;
com base em cada EC desenvolve-se

uma estratgia correspondente para a

empresa.
Por exemplo, se forem escolhidas estratgia de desinvestimento, estratgia
de evoluo, estratgia de adaptao
etc., prepara-se para cada uma delas
uma estratgia alternativa especfica
para a situao da empresa.
para cada EC avalie rapidamente
os
riscos e benefcios;
O termo rapidamente explicveL Se for
desejada uma avaliao melhor fundamentada, isso ser para apenas uma pequena parte das estratgias alternativas.
Deixe o resultado dessa avaliao indicar onde mais necessrio aprofundar o conhecimento dos riscos e benefcios;
submeta as estratgias alternativas aos
empreendedores, ou seus representantes, para considerao superior.
Assim o planejador poder no pretender ser sbio, mas, pelo menos, poder parecer racional.
A nossa experincia com esse procedimento tem-se mostrado muito positiva.
Pessoas que no conseguiram compor sequer uma estratgia, passaram a ser capazes de propor vrias.

Depois de todo esse processo de pesquisa e trabalho com as ECs, chegamos ao

fim com a impresso de que o problema
era muito maior e mais importante do que
nos parecia no incio. Acreditamos que:
definimos um bom critrio para elaborar
ECs;
conseguimos uma lista coerente e alentada de ECs;
demonstramos C01110 o uso dessas ECs
na prtica flui facilmente.
A sensao que temos a de que miramos um alvo pequeno, mas que atingimos um veio muito importante. Acreditamos at que essa linguagem de ECs
passe a ser adotada por milhares de profissionais e simpatizantes da estratgia de
empresas.

Artigo recebido pela Redao da RAE em junho/94, avaliado e aprovado para publicao em julho/94.