Bem y Jerry

308-S08
REV. 15 DE DICIEMBRE, 1993
JOHN THEROUX
JOHANNA M. HURSTAK
Ben & Jerrys Homemade Ice Cream Inc.: mantener

viva la misin
Mientras Chuck Lacy haca sus planteamientos previos a la reunin del consejo de Ben & Jerrys que
se iba a celebrar en septiembre de 1990, saba que la decisin ms importante del da iba a marcar la
pauta para el desarrollo de la empresa durante muchos aos. Si tenemos en cuenta que iba a aceptar
la presidencia en enero de 1991, Chuck senta una necesidad especial para imponer su influencia en esta
decisin.
Desde el principio, Ben & Jerrys fue definida como una empresa con un marco de valores nico y
fuerte. Quera ser una fuerza en favor del cambio social, quera representar algo distinto a la tpica
sociedad annima. Una poltica clave que refleja esta intencin es la ratio de 5 a 1 en relacin con
salarios, es decir, una diferencia mxima entre el empleado de menos sueldo y el que ms cobra, de
cinco veces, una diferencia sensiblemente ms limitada que la norma de 90 a 1 que reina en el mundo
de negocios americano. (Vase Anexo 1, donde se describe con ms detalles esta poltica.) La poltica
aspiraba a reconocer la aportacin de los empleados de nivel inferior y sumar la recompensa de la alta
direccin con la compensacin de toda la compaa. Tambin representaba una declaracin de
principios, en el sentido de que las sociedades norteamericanas tienen la tendencia de pagar en exceso a
la alta direccin y por debajo de la media a los empleados recin contratados y, adems, que las
empresas deberan procurar reducir las diferencias en la distribucin de la riqueza. Esta poltica, que se
destacaba con gran orgullo en la compaa, ha captado ms atencin, tanto a nivel interno como externo,
que cualquier otra poltica de Ben & Jerrys.
Sin embargo, desde hace unos aos, tanto el consejo como varios directivos de la empresa haban
empezado a cuestionar su justicia y efectividad. Ben & Jerrys haba crecido muchsimo y era mucho ms
compleja que antes. Los nuevos puestos exigan un alto nivel de capacidad y profesionalismo, y la
norma de 5 a 1 resultaba ser una gran barrera para poder ofrecer unos paquetes de compensacin
competitivos para los candidatos. Los mandos intermedios tenan poco incentivo para ascender, puesto
que la presin salarial ya igualaba la retribucin entre los niveles medios y altos. Los sueldos de la alta
direccin estaban sustancialmente por debajo de los niveles del mercado.
Adems, el crecimiento haba atrado a algunas personas a la empresa que dudaban del concepto
bsico de justicia y equidad en que se basaba la norma. Muchos consideraban que el sistema de marcar
los niveles de retribucin con una ratio especfica era ms justo que la utilizacin de los sueldos del
mercado en relacin con los trabajos realizados.
A Ben Cohen no le impresionaban estos argumentos. Como fundador de la empresa y del espritu
que haba detrs de su desarrollo, se senta con un compromiso total con el contenido de la poltica de
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Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misin
5 a 1. No estaba dispuesto a sacrificar el principio en que se basaba la poltica, y haba mucha gente en el
consejo que estaban de acuerdo con Ben. Entendan que la norma de 5 a 1 simbolizaba los valores
centrales para la identidad y el xito de la compaa, y que una modificacin en dicha poltica dejara la
moral por los suelos. De acuerdo con esta filosofa, buscaban directivos que apoyaran la misin social y
que estuviesen dispuestos a aceptar los sacrificios econmicos que conllevaba.
El debate relacionado con la poltica se haba iniciado dos aos antes y estaba comenzando a minar la
moral del consejo de administracin. Chico Lager, el director general saliente estaba convencido de que
la poltica tena que cambiar. Por tanto, estaba claro que pronto tendran que decidir el futuro de la regla
de 5 a 1.
Ben & Jerrys

En 1963 se conocieron Ben Cohen y Jerry Greenfield en el instituto, en Long Island, Nueva York.
Catorce aos ms tarde, cada uno insatisfecho con su carrera profesional, decidieron montar una
empresa dedicada a un producto alimenticio y fueron a vivir a una zona rural en Vermont, de acuerdo
con su punto de vista contracultura de los aos sesenta. Despus de intentar montar una empresa de
baggels a domicilio, se inscribieron a un curso por correspondencia que les explicaba cmo se hace el
helado y que cost un total de cinco dlares. Firmaron las escrituras de su compaa el 16 de diciembre
de 1977, y abrieron la primera heladera de Ben & Jerrys en Burlington, Vermont, cuatro meses ms
tarde, con una inversin de 12.000 dlares.
La heladera tuvo un xito inmediato. En 1980, la demanda, relativamente baja durante el invierno en
la heladera, les oblig a comercializar su helado en envases de 1/2 litro, con una red de pequeos
puntos de venta en la zona. En 1981, sus ventas se haban incrementado tanto que decidieron ampliar la
fabricacin a un segundo edificio.
La compaa poda vender todo el helado que tuvieran capacidad de fabricar; el crecimiento era
superior al 60% anual (vase Anexo 2) y provena principalmente de nuevos mercados geogrficos
servidos con envases de 1/2 litro. En 1990, la compaa haba colocado sus productos en todos los
mercados principales y tena un alto grado de penetracin en los supermercados relevantes y las tiendas
independientes, que representaban la gran mayora de las ventas de helados (vase Anexo 3).
En 1988, Ben y Jerry fueron distinguidos como los Pequeos Empresarios Norteamericanos del Ao
en una ceremonia en la Casa Blanca. La compaa se haba convertido en un fenmeno social.
La industria del helado

El valor de venta al pblico total del helado y todos los productos similares en Estados Unidos
alcanz la cifra de 9.300 millones de dlares en 1990, es decir, 1.500 millones de galones (unos 6.000
millones de litros). El mercado de postres helados era muy grande, de bajo crecimiento y muy
fragmentado, con muchas empresas locales y regionales. Haba varios segmentos, de acuerdo con el
contenido de grasas y de aire, que se podran resumir como se refleja en la Tabla 1.
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Tabla 1
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Segmento de la cuota del mercado de postres helados en Estados Unidos, 1990
Porcentaje
Helado envasado
Superlujo *
Lujo
Normal
Econmico
Helado cremoso
Superlujo
Lujo
Normal
Econmico
Yogur helado
Superlujo
Lujo
Normal
Econmico
Novedades heladas
Ventas totales
(millones de dlares)
2.100
9,5
38,1
38,1
14,3
500
0,4
54,4
36,4
8,7
350
15,7
67,4
16,4
0,5
3.200
Fuente: International Ice Cream Association, junio de 1992.

* Contiene ms del 14% de grasa y menos del 20% de aire.
Casi todos los helados de lujo se comercializan en unos envases redondos que contienen
aproximadamente 1/2 litro. Para las otras categoras, normalmente se utilizan envases rectangulares con
capacidad de poco ms de dos litros (vase Anexo 4). El coste de distribucin era un factor importante,
sobre todo en los segmentos con menor precio.
Aunque el mix de productos ha variado de manera significativa a lo largo de los aos (vase
Anexo 5), el consumo per cpita de helado apenas ha subido, pasando de 15 litros por persona y ao en
1970 hasta casi 17 litros en 1990. Se consume helado en el 94% de las casas, y el consumo es mayor en las
familias con nios jvenes y entre las personas mayores de 55 aos. Este dato demogrfico indica que el
consumo de helado por persona podra superar en los aos noventa el rcord de 20 litros conseguido en
los primeros aos sesenta. (El Anexo 6 refleja el consumo per cpita en Estados Unidos, por regiones.)
El consumo de helado no depende tanto de la temporada del ao como se podra imaginar: los tres
meses de verano representan el 30% del consumo anual. En los supermercados hay una rotacin del
helado de 35 veces al ao, y el producto genera unos beneficios por metro cuadrado cinco veces superior
al producto medio que se vende en los mismos. La produccin del helado, desde la obtencin de la
mezcla hasta el proceso de envasado y congelacin, requiere un perodo de tiempo de aproximadamente
seis horas. La produccin de los helados de ms lujo cuesta ms. Los productos de Ben & Jerrys, por
ejemplo, tenan fama de contener numerosos y grandes ingredientes aadidos, un proceso que en s es
ms difcil y costoso que el que incluye trozos ms pequeos. Los consumidores consideran el sabor y el
grado de cremosidad como las calidades clave en el helado.
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El mercado de helados de superlujo

El helado de superlujo se distingue por su alto contenido en grasa y su bajo contenido de aire. Como
resultado, los de superlujo son ms cremosos que los de fabricacin tradicional. La competencia entre
los de superlujo se centra en la calidad del producto, la gama de sabores y el factor de marketing. Una
vez que el consumidor ha tomado la decisin de invertir en el helado de superlujo, que cuesta el doble
que los de lujo y 3 o 4 veces el precio de los helados tradicionales, se consideraba que la diferencia de 5 o
10 centavos por 1/2 litro no era un factor determinante.
Nadie observ hasta la dcada de los ochenta que el consumidor prefera la calidad ms que el precio,
segn los estudios de mercado correspondientes. Los gigantes de la alimentacin, como Kraft (Fruzen
Gladje) y Pillsbury (Haagen-Dazs), inundaron el mercado con nuevas variedades de helado y otras
novedades congeladas. Haba varias empresas pequeas que empezaron bien, pero que luego fracasaron
(Steve's Homemade Ice Cream) e incluso quebraron (Shamitoff Foods). En los aos ochenta se increment
la calidad del producto y los precios subieron, dado que los consumidores percibieron el helado como un
lujo que podran permitirse. La actitud en relacin con los helados de lujo y de superlujo creci a un ritmo
del 14% anual durante los ochenta, es decir, siete veces ms rpido que el producto de consumo medio.
En la medida que la generacin baby boom empezaba a notar que estaba engordando, los
fabricantes respondieron con productos con menos grasas y bajos en niveles de colesterol, ofreciendo
categoras de helados light y sin grasas. Simultneamente, la demanda para los helados de superlujo
segua creciendo1, y los fabricantes de helados se dirigan hacia nichos del mercado cada vez ms
reducidos, para estimular el crecimiento. Por ello, el mercado se fragment en cientos de sabores y
varias categoras segn el contenido de grasa, desde los de superlujo con un contenido de grasas del
20%, hasta los postres congelados sin azcar. Durante la dcada de los ochenta, todas las ganancias de
cuota de mercado de los helados de lujo y de superlujo provenan del sector de las marcas medianas, y
todos los datos indicaban que iba a seguir siendo as durante los aos noventa.
Despus de este perodo inicial de crecimiento rpido, el mercado de helados de superlujo pas al
final de los aos ochenta por un perodo de turbulencia que, segn los analistas del sector, iba a
continuar en 1990. El primer paso se produjo cuando abandonaron algunas de las pequeas empresas
que no haban logrado establecer una posicin slida en relacin con los supermercados. Desde entonces
se estableci una dura lucha para lograr el suficiente espacio en los congeladores de los supermercados,
dado que haba que disponer de espacio para los helados de yogur y otros productos bajos en caloras
que estaban incrementando su popularidad. (Vase Anexo 7, que presenta a los fabricantes de helados
de superlujo ms importantes en 1990.)
En dicho ao, el mercado de helados de superlujo estaba dividido en dos subsegmentos: los
fabricantes de sabores tradicionales como vainilla, chocolate, moka y chocolate con trocitos, y los que
estaban especializados en sabores de mezclas. Estos sabores consistan en un helado de base,
generalmente vainilla o chocolate, al cual se aadan trocitos de chocolatinas, galletas, nueces y/o frutas.
Los costes de los sabores de mezclas variaban desde coste cero para vainilla, hasta una tercera parte del
coste de la mercanca para algunos otros sabores. Sin embargo, el precio de venta al pblico se mantena
igual para todos los sabores. Por tanto, una mezcla de productos con ms sabores tradicionales resultara
en unos mrgenes brutos significativamente ms altos que los resultantes de una empresa especialista en
sabores de mezcla. Haagen-Dazs y Fruzen Gladje se haban especializado en el subsegmento de los
sabores tradicionales, mientras que Ben & Jerrys y Steves se dedicaban a la categora de las mezclas.
Durante la dcada de los ochenta, Haagen-Dazs y Ben & Jerrys ganaron la batalla en sus respectivos
1 El mercado de los helados reflejaba una tendencia de los aos ochenta, los consumidores solo se interesaban por lo mejor o por lo
de mejor precio.
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segmentos. (Vase Anexo 8, donde se reflejan las cifras correspondientes a la cuota de mercado de Ben &
Jerrys.) Haagen-Dazs intent introducir sabores de mezclas para frenar el crecimiento de cuota de
mercado de Ben & Jerrys. Este esfuerzo tuvo un xito parcial, pues al parecer los nuevos sabores
canibalizaron los productos de la propia Haagen-Dazs, mientras que Ben & Jerrys segua viento en popa.
El helado es un negocio que se basa en la fidelidad a un sabor. El consumidor, normalmente
contempla una variedad de marcas de helados conocidos y termina eligiendo un sabor que le apetece, o
en otros casos llega al supermercado pensando en comprar un sabor concreto. Los productores podran
eliminar el riesgo de perder una venta potencial con la produccin de una amplia gama de sabores, y
garantizar su suministro con tanta frecuencia como fuera posible. La ratio de xito puede aumentar en
un alto porcentaje si los sabores de la empresa se ofrecen en las estanteras, y/o a travs del incremento
del nmero de sabores que el consumidor compra, con una innovacin constante de sabores.
En 1990, la competencia era ms intensa y difcil. La penetracin de las mayores marcas ya haba
tenido lugar en todos los mercados, y su crecimiento, segn todas las proyecciones, iba a ralentizarse
dramticamente, hasta llegar aproximadamente al 4 o 5% por ao. Teniendo en cuenta todos estos
factores, haba gran competencia entre las distintas marcas para obtener la cuota de mercado necesaria
para as tener un crecimiento aceptable. Simultneamente, haban aparecido empresas locales, algunas
de ellas copiando el estilo iconoclstico de Ben & Jerrys. La competencia potencial de los fabricantes de
helados tradicionales era una amenaza mayor en la medida que estos fabricantes se iban dando cuenta
de la atraccin de este segmento de mercado.
La competencia futura en este sector va a requerir un enfoque ms sofisticado en relacin con la
innovacin y gestin de producto. Los gustos del consumidor cambian, y ahora exigen productos con
niveles ms bajos de colesterol y de caloras que los que haba en el helado de superlujo tradicional, pero
a la vez, no quieren perder sabor. Se introducen productos nuevos como el helado de leche
descremada, e1 helado de yogur y otras variedades congeladas para rellenar este hueco. A finales de
los aos noventa, por lo menos ocho fabricantes de productos de superlujo2 haban lanzado helado
de yogur, y la previsin era que las ventas en este segmento se iban a duplicar en 1991. Haba gran
competencia por los lineales de estantera que se disputaban estos productos nuevos y los ya existentes.
Era evidente que a lo largo de los aos noventa iban a ser necesarias unas lneas de producto ms
amplias, un proceso de fabricacin ms complejo, una mejora en los sistemas de distribucin y unos
programas de marketing y promocin ms sofisticados.
Distribucin
Debido a la importancia de la calidad del producto, la gama de sabores y los metros de estantera
para lograr una cuota en el mercado de helados de superlujo, la distribucin del producto se haba
convertido en uno de los puntos vitales para todos los participantes. El mtodo de distribucin elegido
se conoce como entrega directa a la tienda, lo cual significa que el distribuidor entrega el producto a la
tienda y lo coloca fsicamente en la estantera. Haagen-Dazs cre dicho sistema con un coste elevado y
reparta aproximadamente el 50% de sus productos a travs de distribuidores que pertenecan a la
empresa, en lugar de distribuidores independientes. Ben & Jerrys, en cambio, tena dos distribuidores
principales, Dreyers Grand Ice Cream, Inc. y Suts Premium Ice Cream, adems de varios
distribuidores locales que servan zonas reducidas. En 1990, las ventas de Dreyers representaban el 43%
2 El superlujo fue desde el principio aquellos productos vendidos en pintas (0,57 litros) y en la misma escala de precios que los
helados de superlujo.
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de las ventas totales de la empresa3, mientras que las de Suts significaban el 10%. Dreyers distribuye
los productos de Ben & Jerrys en todos los mercados de la compaa, con la excepcin de Nueva
Inglaterra, Florida y Texas, y Suts distribuye el helado de Ben & Jerrys en algunas zonas de Nueva
Inglaterra.
Tanto Fruzen Gladje como Steves iban perdiendo distribucin rpidamente en 1990. Desde 1989, la
distribucin en supermercados de Fruzen Gladje haba bajado aproximadamente un 15% en los
mercados principales de Ben & Jerrys, y su cuota de mercado haba cado cinco puntos. A la vez, la
cuota de Steves haba bajado el 2 o 3%. Los analistas entendan que prcticamente todas las prdidas en
cuota de mercado de Fruzen Gladje y de Steves haban pasado directamente a Ben & Jerrys, mientras
que Haagen-Dazs haba aumentado su cuota muy ligeramente. En total, Fruzen Gladje y Steves haban
perdido casi un 10% del mercado, cuando haban alcanzado hasta el 25% dos aos antes, y segn todos
los indicios, seguan perdiendo.
La posicin de Ben & Jerrys

En 1990, Ben & Jerrys se haba establecido como el fabricante nmero 2 en el mercado de helados de
superlujo a nivel nacional, y el nmero 5 con respecto a helados de cualquier tipo. Los productos de Ben
& Jerrys se vendan a granel a sus propias heladeras y a la industria alimenticia, pero la gran mayora
de sus ventas eran a travs del canal de los supermercados en envases de medio litro. Dado que la
mayora de los puntos de venta ofrecan una o dos marcas de helados de superlujo, era crucial ser
nmero 1 o 2.
Ben & Jerry's distribua sus productos a travs de varios canales. La distribuidora ms importante,
Dreyers Grand Ice Cream Inc., tambin era el fabricante de helados de la marca Edys. Dreyers tambin
fabricaba aproximadamente el 25% del helado de Ben & Jerrys en una fabrica en Indiana. Se haba
firmado el acuerdo en un momento en que la capacidad de Ben & Jerry's no haba podido cumplir con
la demanda de su producto, y la direccin de Ben & Jerrys, que tena gran inters en penetrar en los
nuevos mercados rpidamente, vea el acuerdo con Dreyers como una buena solucin a corto plazo.
Para poder mantener la caracterstica de Made in Vermont del helado de Ben & Jerrys, se
transportaban los productos lcteos desde Vermont a Indiana para su transformacin en la planta de
Dreyers. Este acuerdo era relativamente polmico dentro de la empresa y se haban publicado varios
artculos en la prensa especulando sobre cmo iba a evolucionar la relacin entre las dos compaas.
El helado de Ben & Jerrys ofreca una amplia gama de sabores nuevos, que incluan Cherry Garcia y
Chunky Monkey. Con la excepcin del acuerdo temporal con Dreyers, se produca nicamente en
Vermont y con productos lcteos del lugar. Los costes ms elevados de la utilizacin de los productos
lcteos de Vermont redujeron mrgenes, pero se crea que la imagen de calidad y pureza transmitida
vala mucho ms. El helado no contena ningn ingrediente artificial ni conservantes, aunque algunos de
los dulces y galletas que utilizaban en varios sabores s que los tenan. La compaa declaraba que
aada entre el 150 y el 250% ms de ingredientes para asegurar mayor sabor que cualquier empresa de
la competencia. Segn un rumor que conocan todos los de Ben & Jerrys, la verdad era que Ben padeca
una sinusitis permanente y no notaba el sabor de un producto hasta que alcanzaba un nivel exagerado.
En 1988, la compaa empez a fabricar Peace Pops y Brownie Bars como suplementos a su lnea
tradicional y as ganar espacio en las estanteras. En 1989, aadi Ben & Jerrys Light, con una tercera
3 Ben & Jerry representaba una parte significativa del negocio de Dreyer, aproximadamente el 12% de las ventas de la compaa en
1990. A su vez, Dreyer haba contribuido decisivamente en la penetracin de mercados, especialmente en la costa oeste donde
tena una cuota de mercado dominante.
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parte menos de grasas y 40% menos de colesterol, en comparacin con sus helados normales de
superlujo. Estaba programada una lnea de helado de yogur que se iba a lanzar al mercado en 1991.
En 1990, las dos plantas estaban funcionando a pleno rendimiento y haba planes para construir una
tercera. Haba aproximadamente 330 personas en la compaa, con ms de 220 en las operaciones de
fabricacin en esas dos plantas; slo 20 personas trabajaban fuera de Vermont. El fuerte compromiso con
la calidad y las habilidades de fabricacin dominaban toda la organizacin.
Aunque Ben era con gran diferencia el mayor accionista, la empresa cotizaba en bolsa (vase Anexo 9).
Crecimiento continuado en Ben & Jerrys

Hasta 1990, un gran porcentaje del rpido crecimiento de las ventas de Ben & Jerrys se deba a su
expansin en nuevos mercados geogrficos. En el futuro, segn los analistas del sector, el crecimiento se
producira a travs de una mayor penetracin en mercados ya existentes, dado que ahora haban
desarrollado una gran red de distribucin. Ben & Jerrys haba identificado doce mercados principales,
que representaban aproximadamente 2/3 de las ventas de helados de superlujo en todo Estados Unidos,
y haba logrado entrar en todas las cadenas de estos mercados a finales de los aos noventa.
La diferenciacin de sabores tambin desempeaba un papel esencial en relacin con el crecimiento
en la lnea de productos de Ben & Jerrys. La empresa creaba sabores nuevos con regularidad,
eliminando sabores de menor venta, asegurando as una seleccin de sabores segn los gustos del
consumidor. En 1990, Ben & Jerrys introdujo nuevos sabores con una campaa agresiva. Entre estos
nuevos sabores se podran mencionar Chocolate Fudge Brownie, Rainforest Crunch, Wild Maine
Blueberry y Fresh Georgia Peach Light, y estos nuevos sabores representaban el 24% del crecimiento en
volumen a finales de los aos noventa. En 1990, el mix de productos de Ben & Jerrys tena ms
artculos con un margen reducido, y los analistas de mercado vean la oportunidad de promocionar los
productos de mayor margen y/o introducir productos nuevos de menor coste de mezcla, como el
helado de yogur de Ben & Jerrys introducido en 1991. Claramente, estas modificaciones en el mercado
significaban nuevos desafos para la direccin de Ben & Jerrys, que incluan la necesidad de desarrollar
una estrategia y programas de marketing innovadores y unos sistemas informticos de gestin que
garantizaran unas respuestas rpidas a los cambios en el mercado.
La misin social
El crecimiento y el xito de la compaa no haban sido ni la intencin ni las expectativas originales
de los dos fundadores; los dos tenan claras dudas sobre la oportunidad de crear una empresa con
grandes beneficios. Ambos tenan unos prejuicios antiempresariales basados en sus ideas radicales de
los aos sesenta. El hecho de que su pequea tienda de helados en la zona rural de Vermont se hubiera
convertido en una empresa importante y muy conocida, resultaba una sorpresa que les molestaba hasta
un cierto punto. Incluso, Jerry dej la empresa en 1982 para estar junto a su esposa en Arizona, donde
ella cursaba un MBA. Parte de sus razonamientos era que con 20 empleados que trabajaban demasiado,
la compaa se estaba convirtiendo en una casa demasiado impersonal para l, aunque cambi de
opinin al regresar en 1985. A pesar de que comparta estas preocupaciones, un amigo haba convencido
a Ben dicindole que si se utilizaba un enfoque correcto, una compaa grande y con crecimiento podra
llegar a ser una fuerza importante en favor del cambio social. Con esta expectativa, Ben decidi
quedarse y se convirti en la personalidad dominante y el espritu detrs del desarrollo de la cultura
nica de la empresa en relacin con la actividad social.
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La compaa se desarroll dentro de un marco que ellos llamaban el capitalismo con corazn y
otros lo llamaban de locos, una aventura, y contra lo establecido. Estas creencias se reflejaban en todas
las prcticas y polticas de la empresa.
El enfoque de marketing y promocin de la compaa tambin reflejaba estas actitudes. Ben siempre
haba tenido un inters personal en estos temas, rechazando los enfoques tradicionales relacionados con
el marketing. No utilizaban la investigacin de mercado, ni hacan estudios de medios, ni pruebas en
mercados reducidos. Ben decidi que el enfoque de marketing y promocin de la compaa debera
consistir en actividades relacionadas con la educacin, centrada en temas sociales, y que a la vez deban
pasarlo bien. Basndose en esa filosofa se haba desarrollado una amplia variedad de actividades
promocionales creativas y efectivas. Los envases de 1/2 litro se utilizaban para promocionar campaas
para el apoyo a las granjas familiares y para eliminar el uso de hormonas de crecimiento en los bovinos.
En verano, la compaa patrocinaba festivales de msica en todo el pas. La visita a su fbrica en
Waterbury se haba convertido en la segunda atraccin turstica ms popular en el estado de Vermont, y
se donaba el 50% de su recaudacin a las ONG locales. Sus reuniones anuales se haban convertido en
acontecimientos que duraban varios das e incluan promociones en favor de la paz mundial, mejoras
del medio ambiente y otras causas sociales. Disponan de un autocar con energa solar que viajaba por
todo el pas exhibiendo actuaciones de variedades. La publicidad en relacin con este tipo de
actividades promocionales era extensa, consiguiendo as una imagen de la empresa muy distinta a todas
las dems.
La compra de los ingredientes adquira caractersticas de actividad social. Por ejemplo, un grupo de
indios suministraba todas las moras para el sabor de Wild Maine Blueberry; una panadera de Nueva
York, cuya gerencia estaba en manos de un grupo de sin techo, suministraba todos los brownies
para un sabor que denominaban Chocolate Fudge Brownie; y para un sabor llamado Rainforest Crunch
utilizaban unos ingredientes que provenan del bosque de Brasil para alentar su preservacin.
En 1985 se cre la Fundacin Ben & Jerry's para subvencionar proyectos locales. Se financiaba
mediante una contribucin del 7,50% de los beneficios antes de impuestos, la contribucin ms alta
aportada por cualquier empresa norteamericana.
La compaa tena planes de abrir una planta y una heladera en Carelia, en la Unin Sovitica, para
promocionar la paz.
Ben organiz a 400 compaas para integrar un grupo conocido como 1% para la paz, que trabaja
en favor de la paz por la va del entendimiento.
Los temas medioambientales se toman muy en serio y existe un tratamiento para las aguas residuales
de las plantas con una tecnologa de invernadero de ltima generacin, y la compaa dispone de un
director de asuntos del medio ambiente.
La compaa, desde dentro intenta ser progresista y con sentimientos. Hay programas de ayuda
gratuita a los empleados para resolver cualquier tipo de problema personal, as como guarderas en las
instalaciones. Los beneficios sociales de los empleados son diversos y la empresa hace todo lo posible
para crear un ambiente en el que los empleados se puedan comportar con naturalidad. No hay
estndares de vestimenta, incluso en las oficinas las reuniones internas son muy abiertas y relajadas. El
tono y estilo de gestin era amable, informal, directo y participativo. No hay sistemas jerrquicos ni
organigrama, aunque por lo general se saba lo que representaba cada puesto y sus responsabilidades
correspondientes. Jerry era el lder de la Banda de la alegra, cuyo objetivo principal era repartir
alegra por toda la empresa.
La gran mayora de los empleados crean firmemente que la compaa cumpla perfectamente con su
conciencia social en relacin con varios municipios. En la memoria anual de 1989, William Norris,
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fundador y presidente emrito de Control Data Corporation, firm la auditora social que la empresa
llevaba a cabo todos los aos declarando que mi conclusin es que Ben & Jerrys tiene el programa ms
completo de preocupaciones sociales que conozco.
El enfoque de conciencia social de la compaa no era parte de una bien diseada estrategia
comercial, sino que provena de la orientacin e intereses personales de sus fundadores. Ben coment en
la edicin de marzo-abril de 1988 del New Age Journal:
Jerry y yo nunca pensbamos montar nuestro propio negocio, y no por eso tenemos
mentalidad empresarial. No cursamos ningn MBA, ni siquiera termin la carrera. Jerry estudiaba
medicina cuando casi sin pensarlo abrimos el negocio con helados hechos en casa. Queramos
ganarnos un sueldo, sin grandes ilusiones de hacernos ricos, y yo creo que esto es lo que nos
distingue a nosotros y a nuestra motivacin para crear una empresa... Es muy interesante lo que
puedes hacer con una empresa si no te preocupas por ganar mucho dinero.
En la medida que creca la empresa, reciba reconocimiento del pblico y tena xito
econmicamente; por otra parte, la necesidad de ser ms explcitos sobre el papel del activismo social en
la empresa tambin era mayor. Se sucedieron una serie de conversaciones en relacin con la redaccin
de la Declaracin de la misin (vase Anexo 10). Definir los tres elementos bsicos de la misin, que
son el producto, lo econmico y lo social, era relativamente fcil. Definir la importancia relativa de cada
uno de los tres conceptos result mucho ms difcil. Algunos argumentaban en favor de la misin
econmica de los beneficios, mayores ganancias para los accionistas y recompensas al empleado.
Apuntaban que esto era el fundamento de cualquier empresa. Otros, con Ben a la cabeza, queran
subrayar la misin social. Este concepto, segn ellos, era el espritu que conduca la empresa y el motivo
principal de su apoyo. Al final, el consejo lleg al acuerdo de conceder la misma importancia a cada
elemento de la misin, subrayando su interdependencia. Este concepto fue el punto central en la
declaracin de Ben en la memoria anual de 1989:
Nuestro objetivo es gestionar la empresa para asegurar unas ganancias econmicas y sociales
a largo plazo. Nos sentimos cada vez ms cmodos y somos capaces de funcionar con un doble
objetivo, en el que el xito de nuestra compaa se mide tanto por el empeo econmico como por
nuestros logros sociales.
Estamos convencidos de que ambos objetivos estn interrelacionados y que la atencin que
prestamos a la excelencia, calidad y necesidades sociales de nuestros municipios nos llevarn a un
crecimiento slido y estable en los dos objetivos.
Los observadores de la compaa que estaban de acuerdo con la declaracin de Ben subrayaban un
gran nmero de factores. El carcter poco usual de la misin social facilitaba indirectamente un gran
apoyo promocional, porque periodistas interesados en este fenmeno dedicaban mucho espacio en sus
peridicos para comentarlo. Tambin muchos empleados se declaraban muy motivados por ello (vase
Anexo 11). La moral de los empleados era muy alta. Una encuesta de la empresa de sondeos Roper
indic que el 52% de los consumidores estaban dispuestos a pagar un 10% ms por un producto
preparado por una compaa con un alto grado de responsabilidad social. La idea de hacerlo bien y
hacer buenas cosas son conceptos consistentes y, poco a poco, han ido ganando apoyo en la medida que
la compaa segua progresando en ambas dimensiones.
Sin embargo, la orientacin hacia la misin social tena algunas repercusiones que resultaban
dudosas para la empresa. Se prestaba mucho menos atencin a los costes y beneficios que en la gran
mayora de las empresas. Por ejemplo, en el plan de negocios a tres aos vista no figura ninguna cifra, y
nicamente tres de los setenta puntos incluidos en dicho plan hacen referencia a las caractersticas
econmicas de la firma. Se haban rechazado en algunos casos, y en otros ni siquiera se haban
9
308-S08
planteado, algunos de los mtodos tradicionales de gestin que podan haber fortalecido la compaa. El
rechazo consciente de una jerarqua en la empresa dificultaba tanto la toma de decisiones como la
comunicacin.
Todo el mundo poda ir a ver a Chico con sus problemas o sugerencias. Adems de ser un enorme
trabajo para Chico, en la mayora de los casos l no era la persona adecuada para tratar dichos temas.
En la medida que creca el nmero de empleados, ya era evidente que no todo el mundo estaba de
acuerdo con la filosofa de la compaa, sobre todo en relacin con las polticas de retribucin y temas
de promocin. Caba la posibilidad del caos, ya que el tamao y complejidad exigan un sistema que
funcionara correctamente y que estuviera bien organizado, y la compaa no puntuaba muy bien en
estos temas (vase Anexo 12).
Ben, Chico y Chuck

El equipo de direccin y la plantilla eran gente de Vermont o provenan de otros lugares; queran
vivir en un entorno rural y estaban dispuestos a trasladar su domicilio. Estaban orgullosos de pertenecer
a una compaa de Vermont. El equipo de direccin era joven, con gente con edades entre los veinte y
los cuarenta aos (el Anexo 13 describe el equipo de direccin).
Ben era el lder de la compaa; l aprob la creacin de productos nuevos, l diriga el marketing y
la promocin, y l era la fuerza principal en relacin con la misin social. De cuarenta aos, y con barba,
se haba visto obligado a pedir prestado el traje de un camarero para recoger su premio en 1988 en la
Casa Blanca, porque no tena ningn traje. Ben personificaba el espritu de la compaa, pero sin
embargo no estaba interesado en fijarse en los detalles necesarios para la construccin de una buena
organizacin. Tena muy claros los valores que la compaa debera representar, pero descuidaba la
administracin de la empresa.
Por tanto, en 1982 contrat a Fred Chico Lager como director general. Con un MBA, un enfoque
profesional de su trabajo y un entendimiento bsico de la misin social de la compaa, Chico lleg a ser
el jefe de la misin econmica y el creador de la organizacin. A lo largo de los aos, la presencia de
Ben iba disminuyendo, e incluso contrat a un director de marketing en 1986, una responsabilidad que
l siempre haba tenido. Chico estaba encargado de gestionar la compaa.
Ben empez a observar el desarrollo de la compaa, a la vez que le preocupaba la posibilidad de que
se perdiese la misin social. Haba expresado sus preocupaciones en repetidas ocasiones y su presin
qued reflejada en la declaracin de la misin de una mayor comprensin del valor de la compaa.
Pero esto tambin contribua al cansancio de Chico, quien haba decidido realizar un viaje de seis meses
alrededor del mundo, a iniciar en enero, precisamente cuando Chuck Lacey iba a incorporarse a la
gerencia de la compaa.
El debate de la norma de 5 a 1
Las conversaciones de la norma de 5 a 1 en relacin con la retribucin eran el smbolo de la tensin
entre el grupo liderado por Chico, con un enfoque ms empresarial, y el grupo social en manos de
Ben. Los sentimientos relacionados con el problema de la norma de 5 a 1 eran muy fuertes, como queda
reflejado en este comentario de un director:
Lo que est en juego es la disolucin de la compaa. Es una batalla para ver quin controla el
corazn y el alma de la compaa.
10
308-S08
El argumento de Ben era claro e inequvoco. Aunque pudiera afectar al buen funcionamiento de la
compaa como una sociedad interesada en ganar dinero, la poltica era, sencillamente, moralmente
correcta. Si era imposible hacer las cosas correctamente y participar en una compaa con xito
comercial, entonces Ben y sus compaeros se iran. Adems, crean que, de hecho, dicha poltica
formaba parte del espritu moral de la empresa y que era la fuente clave del orgullo, la cohesin, la
lealtad y la motivacin, fundamentos en los que se basaba el xito a largo plazo de la compaa.
En cambio, haba mucha gente que pensaba que pecaba de inocente e, incluso, peligroso. Con un
mercado ms difcil y un entorno cada vez ms competitivo, una empresa asimismo mayor y ms
compleja a gestionar, la contratacin y la retencin de los buenos directivos sera crucial para el porvenir
de la compaa. La poltica de 5 a 1 llevaba a una retribucin por encima del nivel de mercado para los
puestos ms bajos, y una penalizacin sustancial en los altos niveles (vase Anexo 14). Las restricciones
en la retribucin ya haban causado algunos problemas en la contratacin de varios profesionales
competentes para puestos importantes. Algunos directores comentaban que andaban mal de moral
debido a la norma, y distintos analistas ya estaban haciendo comentarios en relacin con el alto nivel de
rotacin en la alta direccin.
Chico Lager describi as su propia actitud en relacin con la poltica en cuestin:
Mi problema con la ratio es que no me permite, como director general de la organizacin,
seleccionar y contratar el equipo directivo que necesito para gestionar la compaa. La seleccin
de candidatos para ocupar los puestos a nivel snior ha llegado a ser una autntica pesadilla. La
mayora de los procesos de seleccin duran ms de un ao. Al ofrecer paquetes de compensacin
que en algunos casos se encuentran entre el 25 y el 50% por debajo de los niveles de mercado,
limitamos nuestra posible lista de candidatos. En mi opinin, es uno de los motivos que explican
por qu hemos contratado con frecuencia directores que no dieron buenos resultados. Hay que
tener en cuenta que no solamente pedamos a esta gente que aceptasen recortes en su sueldo
inicial, sino que tambin saban que iban a verse limitados a unos incrementos mnimos que se
iban a basar en la posibilidad de aumentar la retribucin total para toda la compaa.
Las vacantes en la alta direccin creaban una situacin de estrs intenso en la organizacin.
Casi sufrimos un desastre financiero mientras seleccionbamos al director financiero. El equipo
del departamento de finanzas era incapaz de digerir el crecimiento de la compaa, y
contemplando la situacin real habra que decir que ramos incapaces de gestionar la empresa de
una manera inteligente, dado que nuestros presupuestos, previsiones y anlisis de posibles
escenarios simplemente no existan.
Tambin tena algunas opiniones en relacin con la regla de 5 a 1 desde un punto de vista
personal, aunque eran secundarias comparado con mis preocupaciones por la empresa. En 1990
todava segua cobrando el mismo dinero (aproximadamente 81.000 dlares) que perciba en 1988.
Durante ese perodo de tiempo, las ventas de la compaa haban crecido desde los 47 hasta los
77 millones de dlares actuales. Todos los empleados haban visto ajustado anualmente su
remuneracin durante este tiempo, pero mi sueldo estaba relacionado con el empleado que
estbamos a punto de contratar. Si yo no incrementaba el sueldo de entrada para los empleados
en nuestras propias heladeras, no podra justificar una subida de mi propio sueldo. Y cualquier
incremento en el sueldo de entrada para los empleados de nuestras propias heladeras habra
tenido repercusiones que afectaran a toda la estructura salarial de la compaa y tendran un
grave impacto en nuestros beneficios. Es decir, me encontraba ms feliz ganando 5.000 dlares
menos si esto significaba que la empresa ganara 200.000 dlares ms. No vala la pena lo que me
aportaran estos ingresos adicionales si se tena en cuenta la carga de tensin que me creara.
11
308-S08
Para Chuck Lacy, el debate tena un significado personal. Se haba incorporado a Ben & Jerrys en
1988. Chuck, un joven alto, de 33 aos, con la tpica barba de Ben & Jerrys, haba observado el
desacuerdo entre Ben y Chico. Ya estaba preocupado por el desencanto de Ben con la direccin de la
compaa, y entenda que la creatividad y liderazgo de Ben constituan un activo de gran importancia
para la compaa. Tambin apoyaba los principios en que se basaba la misin social.
Reconoca la necesidad de la disciplina, orden y profesionalismo, as como una orientacin hacia la
obtencin de beneficios. l y todos los dems en Ben & Jerrys saban que la empresa estaba cambiando.
El espritu de familia de la compaa estaba a prueba debido a la contratacin de tanta gente nueva. Los
controles, departamentos, mensajes y procedimientos, inevitablemente, hacan que la compaa
pareciese ms tradicional, empresarial y centrada en el negocio. ste era un hecho que todo el mundo,
incluso Ben, tena que aceptar.
Chuck era consciente de que l tendra que llevar una gran parte del peso de vivir el cambio de Ben
& Jerry's desde la adolescencia hasta la edad adulta. Unas pocas decisiones clave iban a marcar el tono
para el futuro y, sin lugar a dudas, la norma de 5 a 1 era la ms importante.
12
308-S08
Anexo 1
A:
Todos los empleados
DE:
Chico
ASUNTO: La norma salarial de 5 a 1
La compensacin a los empleados en Ben & Jerry's se basa en varios elementos, que incluyen la
participacin en beneficios, un plan de adquisicin de acciones y un paquete de beneficios sociales.
Adems, la compaa tiene una poltica corporativa de salarios que creemos que es nica: una estructura
salarial comprendida en una ratio de 5 a 1. Bsicamente, esta poltica significa que el empleado mejor
pagado de Ben & Jerry's (esto incluye a los directores de la empresa) cobra no ms de cinco veces lo que
podra ganar el empleado peor pagado para una semana laboral equivalente. La poltica se aplica de la
siguiente manera:
1.
Se aplica nicamente a los empleados a tiempo completo que hayan superado su perodo
de prueba. La definicin de un empleado a tiempo completo, segn el manual del
empleado, es ... una persona asignada a un puesto establecido con una semana laborable
regular mnima de (30) horas.
2.
Despus de seis meses de empleo, todos los empleados a tiempo completo recibirn el
mismo paquete bsico de beneficios, independientemente de su nivel de salario o sueldo.
Algunos beneficios especiales, tales como opciones de compra de acciones o concesin de
acciones, pueden basarse en el sueldo. Por ejemplo, las opciones sobre acciones pueden
definirse en relacin con una proporcin del sueldo anual del empleado.
3.
El salario anual mximo permitido dentro de la regla de 5 a 1 es cinco veces superior a la

tarifa por la hora ms baja que se pague a un empleado a tiempo completo con contrato
fijo que ha pasado el perodo de prueba, multiplicado por 48 (horas) y 52 (semanas). Por
ejemplo, si el sueldo por hora ms bajo fuera de 6,5 dlares, el sueldo mximo anual
permitido dentro de esta poltica sera de 81.120 dlares (6,50 x 48 x 52 x 5). Este clculo se
basa en una semana laborable de 48 horas, teniendo en cuenta que los empleados de alto
nivel normalmente trabajan ms de 40 horas por semana.
4.
La compensacin a los directivos de la compaa puede ser una combinacin de sueldo y

de un plus relacionado con los resultados. Estos dos conceptos combinados tienen que
estar dentro de las limitaciones de la regla 5 a 1, de conformidad a lo calculado en el
punto 3.
5.
Los salarios de los empleados son establecidos por la compaa y su consejo de

administracin. Con la excepcin de definir el sueldo mximo que se podra abonar a un
empleado, la regla de 5 a 1 no tiene ningn efecto en los sueldos de cada empleado.
6.
El consejo de administracin se reserva el derecho de modificar la regla de sueldos

comprimidos.
7.
El consejo de administracin puede en cualquier momento modificar o eliminar la regla

de compensacin de 5 a 1.
13
308-S08
Anexo 1 (continuacin)
El consejo de administracin de Ben & Jerrys implant esta norma de salario basndose en la
creencia de que:
1.
Cualquiera que trabaja en Ben & Jerrys aporta una contribucin importante al xito de la
compaa.
2.
En Estados Unidos, las empresas pagan demasiado a la alta direccin, y no pagan lo

suficiente a los empleados de los niveles ms bajos.
3.
Las empresas deben intentar reducir las discrepancias en la distribucin de la riqueza.
4.
Este consejo de administracin reconoce que su retribucin est interrelacionada con

otros en la compaa, y que ellos se benefician en la medida que otros tambin lo hacen.
Objetivo de la poltica
El objetivo de la compaa es mantener unos paquetes de retribucin excelentes para los empleados a
ms bajo nivel y, por tanto, permitir que la alta direccin logre unos niveles del mercado.
14
2.400
Beneficios despus de impuestos
Datos del estado financiero

Capital circulante
Activos totales
Deuda a largo plazo
Patrimonio de accionistas
75.000
1990
Previsin
5.829
28.139
9.328
13.405
5.614
26.307
9.670
11.245
1.618
3.902
20.160
8.330
9.231
1.445
6.774
2.391
305
2.696
1.251
10.655
2.971
274
2.697
1.079
13.009
3.795
362
3.433
1.380
2.053
31.838
22.673
9.165
1987
47.561
33.935
13.626
1988
58.464
41.660
16.804
1989
Los datos financieros de Ben & Jerrys (en miles de dlares)
Ventas netas
Coste de las ventas
Beneficios brutos
Gastos de ventas, generales
y administrativos
Beneficios operativos
Otros beneficios
Beneficios antes de impuestos
Impuestos
Anexo 2
3.678
12.805
2.442
7.758
1.016
4.101
1.709
208
1.917
901
19.954
14.144
5.810
1986
4.955
11.076
2.582
6.683
551
1.812
725
31
694
143
9.858
7.321
2.537
1985
676
3.894
2.102
1.068
213
822
344
13
331
118
4.115
2.949
1.166
1984
57
509
157
154
57
479
97
26
71
14
1.815
1.239
576
1983
43
295
80
21
366
16
11
5
0
968
586
382
1982
24
193
69
77
29
273
33
4
29
0
615
309
306
1981
308-S08
-15-
308-S08
Cuota de mercado y penetracin en los mercados principales, otoo de 1990 (en

porcentaje)
Anexo 3
Cuota de Ben & Jerrys

(penetracin)
Baltimore/Washington
Boston
Chicago
Denver
Houston
Los ngeles
Miami
Nueva York
Philadelphia
San Francisco
Anexo 4
34
53
28
34
41
20
26
28
31
38
Cuota de Haagen-Dazs
(penetracin)
-84
-100
-88
-88
-74
-84
-95
-93
-80
-99
48
39
64
47
57
70
68
55
52
60
-79
-99
-93
-98
-64
-89
-96
-100
-89
-100
Porcentaje de volumen de helado empaquetado (en porcentaje)
Tamao del envase

Copa
Medio litro
Cuarto
Medio galn
Galn
Granel
Econmico
1
*
*
75
5
20
100
Normal
Lujo
Superlujo
Total
3
3
1
63
7
23
100
1
7
4
58
1
30
100
*
30
13
24
2
33
100
1,8
4,4
2,0
62,7
4,6
24,9
100,0
* Menos del 1%. Nota: los porcentajes totales no suman 100 debido al redondeo.
Fuente: International Ice Cream Association, 1990.
Anexo 5
Tendencias de cuotas de los segmentos en los mercados de los postres congelados en

Estados Unidos (en porcentaje)
Econmico
Normal
Lujo
Superlujo
Helado de leche
Helado de yogur
1985
1990
1995
(estimado)
13
46
26
6
6
3
13
34
34
8
5
6
12
24
39
10
5
10
Fuente: International Ice Cream Association, National Ice Cream Retailers Association y Wessels, Arnold & Henderson.
16
308-S08
Produccin de helado per cpita, por regiones*, 1989 (en porcentaje)
Anexo 6
Nueva
Inglaterra
1987
1988
1989
23,42
22,11
19,44
Costa
atlntica
Centra
Este
Central
Norte
15,31
14,08
12,15
23,44
21,30
21,18
16,96
16,14
14,67
Atlntico
Sur
11,69
11,02
10,89
Central
Sur
Rocosas
12,51
11,67
11,03
12,01
12,31
9,72
Costa del
Pacfico
15,44
14,77
13,84
Estados
Unidos
15,26
14,35
3,39
* La produccin per cpita se utiliza para calcular el consumo aproximado por persona.
Fuente: International Ice Cream Association, 1990.
Anexo 7
Cuotas de mercado en los principales mercados de Estados Unidos,helado de superlujo,

1990 (en porcentaje)
Compaa
Nacional
Haagen-Dazs
Ben & Jerrys
Fruzen Gladje
Steves
Otros*
49
27
8
2
14
Boston Nueva York

39
53
3
2
3
55
28
4
8
5
Florida
Medio Oeste
70
25
3
0
2
San Francisco
70
25
4
0
1
Los ngeles
60
38
1
0
1
70
20
2
0
8
* Incluye media docena de compaas regionales muy pequeas, como Double Rainbow en San Francisco.
Fuente: A.C. Nielsen; Wessels, Arnold y Henderson.
Anexo 8
Cuota de Ben & Jerrys en el mercado estadounidense de postres congelados (mayoristas,

en millones de dlares)
1990
Mercado
Helados de superlujo
Leche helada de superlujo
Helado de yogur de superlujo
Novedades
A granel
Minorista
Total
200
10
55
1.000
n.d.
n.d.
1990- Cuota de
mercado B&J
27
60
0
NM
n.d.
n.d.
1990
Venta B&J
54
6
0
6
9
3
78
1990 - Mercado
estimado
241
0
100
1.000
n.d.
n.d.
Fuente: William Blair & Company, abril de 1991.
17
308-S08
Anexo 9
Valor burstil de Ben & Jerrys y accionistas
ndice
Precio ajustado, en dlares
250
30
25
ndice
S&P 500
200
20
150
15
100
Ben & Jerrys
10
50
5
Abril de
1986
Noviembre de
1985
Febrero de
1987
Septiembre de
1986
Diciembre de
1987
Julio de
de 1987
Octubre de
1988
Mayo de
de 1988
Agosto de
1989
Marzo de
1989
Junio de
1990
Enero de
1990
Fuente: Interactive Data Corp.
Accionistas de Ben & Jerrys, mayo de 1990

Acciones clase A
Nmero de
acciones
Ben Cohenb
Fred Lager y esposa
Jeffrey Furmanc,d
Merritt C. Chandler
Otros directivos
(7 personas)
Jerry Greenfielde
Elizabeth Bankowski
Fundacin
Ben & Jerrys
Acciones clase B
a
Porcentaje
de acciones
Nmero de
acciones
Acciones preferenciales
a
Porcentaje
de acciones
Nmero de Porcentaje
acciones
de acciones
441.987
41.600
22.200
36
21,8
2,1
1,1
*
243.938
26.800
15.150
15.150
42,6
4,7
2,6
2,6
0
0
0
0
0
0
0
0
506.062
72.500
0
24,9
3,6
0
285.906
45.000
0
49,9
7,9
0
0
0
0
0
0
0
900
100
*Menos del 1%.

a
A 11 de mayo de 1990. Cada accin de tipo A capacita al titular a un voto; cada accin del tipo B, capacita al titular a diez
votos.
b
Segn las regulaciones de la comisin de seguridad e intercambio, Cohen poda ser considerado miembro de la compaa.
c
La Fundacin, que puede votar o disponer de las acciones preferenciales, tiene a dos de sus tres directores, Greenfield y
Furman, que pueden considerarse como beneficiarios de las acciones preferenciales segn las regulaciones de la comisin de
seguridad e intercambio.
d
No incluye 210 acciones de clase A ni 105 acciones de clase B pertenecientes a la esposa de Furman.
e
Como la Fundacin es una entidad legalmente separada de la compaa, se ha de considerar como una afiliada de la
compaa bajo las leyes de proteccin.
18
Anexo 10
308-S08
Declaracin de la misin de Ben & Jerrys
Ben & Jerrys est dedicada a la creacin y demostracin de un concepto corporativo nuevo unido
con la prosperidad. Nuestra misin consiste en tres partes interrelacionadas:
Misin del producto
Fabricar, distribuir y vender el helado natural de ms alta calidad, adems de otros productos
relacionados con una amplia gama de nuevos sabores, todos fabricados con productos lcteos de
Vermont.
Misin social:
Gestionar la compaa de tal manera que activamente se reconoce el papel central que la empresa
tiene en la estructura de la sociedad, con soluciones innovadoras para mejorar la calidad de vida
en la comunidad ms amplia: local, nacional e internacional.
Misin econmica:
Gestionar la compaa con una base econmica de crecimiento rentable, incrementando el valor
para nuestros accionistas y creando oportunidades profesionales y recompensas financieras para
nuestros empleados.
La misin de Ben & Jerrys se basa en la determinacin de buscar nuevas y creativas maneras de
cumplir con cada una de las tres partes, mientras se mantiene un profundo respeto para el
individuo tanto dentro como fuera de la compaa, as como a sus comunidades.
19
308-S08
Anexo 11
Encuesta sobre la actitud de los empleados de Ben & Jerrys, 1990
Porcentaje de satisfaccin
Bajo
Sueldo
Ventajas sociales
Estabilidad laboral
Compaeros
Posibilidades de cumplimiento
Posibilidades de desarrollo
Posibilidades de promocin
Satisfaccin global
Anexo 12
26
16
15
3
15
24
31
5
Medio
Alto
11
3
9
4
8
8
12
5
63
81
76
93
76
69
57
90
Encuesta sobre la actitud de los empleados de Ben & Jerrys, 1990 Valores frente a
prcticas
Dos tercios de los empleados de Ben & Jerrys confirman que la compaa pone en la prctica lo
que dice. La gran mayora comprende y apoya la misin social de la compaa; el 61% dice que
estn en lnea con sus propios valores (el 12% dice que son demasiado conservadores y el 27%
afirma que son demasiado radicales). Vase la Tabla a continuacin:
Hasta qu punto B&J:

Prepara los productos de alta calidad
Presta un servicio de alta calidad a sus clientes
Es un ejemplo positivo para otras compaas
Cumple con sus responsabilidades sociales
Hace que el trabajo sea tan alegre y agradable como sea posible
Trata a la gente con dignidad y respeto
Reconoce y recompensa un buen desempeo
Respeta las responsabilidades familiares de los empleados
Un cierto punto
Mucho
5
6
7
10
27
31
39
42
95
93
92
89
67
63
49
42
20
Anexo 13
308-S08
Directores de la compaa
Ben Cohen, uno de los fundadores de la compaa, fue presidente y director ejecutivo desde enero
de 1983 hasta febrero de 1989. Actualmente, Cohen dedica la mayor parte de su tiempo al marketing
y a la promocin. Cohen se inici en el mundo del helado en 1968, trabajando durante tres veranos
como un vendedor mvil independiente de helados con Pied Piper Distributors, Inc. de Hempstead,
Nueva York. Fue ascendido dentro de la organizacin de Pied Piper y sus responsabilidades
incluyeron el almacenaje, control del stock y formacin de conductores. Desde 1974 a 1977 trabaj
como profesor de manualidades en el colegio de Highland Community, en Paradox, Nueva York,
una escuela para nios problemticos internos, antes de trasladar su residencia a Vermont para
constituir la compaa con Jerry Greenfield. Cohen es consejero de la empresa desde 1977 y director
de Community Products, Inc., el fabricante de los dulces Rainforest Crunch, miembro del consejo de
asesores econmicos del gobernador del estado de Vermont, consejero del Oxfam Amrica y
miembro del patronato de Hampshire College.
Fred (Chico) Lager empez a trabajar en la compaa en calidad de tesorero; director general en
noviembre de 1982 y consejero a partir de aquella fecha. En febrero de 1989 fue nombrado presidente
y director ejecutivo de la compaa. Lager comparte la responsabilidad del da a da de la compaa
con Chuck Lacy, y es el responsable de la planificacin estratgica a largo plazo. Desde 1977 hasta
1982, Lager fue propietario-gerente de Hunts, una sala de fiestas y restaurante en Burlington,
Vermont. Tras cinco aos de funcionamiento rentable, Lager vendi Hunts y empez a trabajar en la
compaa.
Charles Lacy empez a trabajar en la compaa en 1988, como director de proyectos especiales,
siendo nombrado director general en febrero de 1989, ocupando el puesto de Lager que qued
vacante al ser nombrado presidente. Lacy comparte la responsabilidad del da al da de la compaa
con Lager. Desde 1984 hasta su incorporacin a Ben & Jerrys, Lacy trabaj como director de finanzas
y desarrollo de negocio de United Health Services, una cadena de hospitales y policlnicas con fines
no lucrativos en el estado de Nueva York.
Jeffrey Furman es consejero, consultor jurdico y director de la compaa desde 1982. Su bufete est
situado en Ithaca, Nueva York. Furman es miembro colegiado desde 1969 en el estado de Nueva
York. Desde 1976 hasta 1984 trabaj en Raven Management Associates, como consultor snior,
asesorando a pequeos empresarios en el estado de Nueva York. Desde marzo de 1984, Furman
dedica todo su trabajo a la compaa, a la que se incorpor como empleado el 1 de enero de 1988. A
partir del 31 de marzo de 1990, Furman dimiti de su cargo de vicepresidente de la compaa,
aunque contina como consultor y consejero. Furman es consejero de Community Products, Inc.,
fabricante de los dulces Rainforest Crunch.
Merritt C. Chandler fue nombrado consejero de la compaa en 1987. Ha sido gerente del Central
Supervisory Union en Addison, Vermont, un conjunto de distritos de colegios desde 1985. Hasta
1982, Chandler fue un ejecutivo de Rank Xerox. Desde 1982 hasta 1985, trabaj como consultor
independiente. Chandler particip como director de proyecto en relacin con la construccin de la
fbrica de la compaa situada en Waterbury, Vermont.
Henry Morgan fue nombrado consejero de la compaa en 1988. Es Rector Emeritus de la Boston
University School of Management, de donde fue rector desde 1979 hasta 1986. Es consejero de
Cambridge Bancorporation, MedCem Products, Inc. y Symbolics, Inc.
21
308-S08
Anexo 13 (continuacin)
Otros directivos clave

Jerry Greenfield, de 38 aos, fue fundador de la compaa y presidente desde 1977 hasta enero de
1983. Greenfield se licenci en biologa en Oberlin College, en 1973, para trabajar posteriormente
como investigador bioqumico en el Public Health Research Institute en Nueva York y en
la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Greenfield se traslad a Vermont para crear la
compaa junto con Cohen. A partir de enero de 1983, Greenfield decidi dejar la operativa diaria de
la compaa, cambiando su residencia al estado de Arizona. Sin embargo, Greenfield regres a
Vermont en 1985, y hasta 1986 desempe como consultor de la compaa en el rea de actividades
promocionales, proyectos especiales y en relacin con ciertas decisiones importantes de la empresa. A
partir del 1 de enero de 1987, Greenfield fue contratado como empleado de dedicacin plena a la
compaa, y en la actualidad es director de promociones.
James Miller, de 38 aos, fue contratado como director de produccin en septiembre de 1985,
nombrado director de planta en mayo 1986, y posteriormente director de fabricacin en febrero de
1989. Desde 1976 hasta 1981 fue supervisor de produccin y ayudante del director de fbrica para un
elaborador de productos lcteos, Land OLakes, Inc., en Mora, Wisconsin. Desde 1982 a 1983, Miller
fue supervisor de turno en la fbrica de productos lcteos Schepps, en Terrell, Texas. Desde marzo de
1983 hasta su incorporacin a la compaa, Miller trabaj como adjunto al director de planta, y
posteriormente, como director de planta para la divisin de productos alimenticios de Southland
Corporation, en McKinney, Texas.
Richard Brown, de 33 aos, fue contratado como director de ventas en enero de 1986. Desde 1981
hasta 1984 fue director de ventas de servicios de comidas y director de ventas de la regin oeste en
Chipwich, Inc., Fort Lee, Nueva Jersey, un fabricante de productos de helado. Desde mayo de 1984
hasta su incorporacin a la compaa, Brown fue director de ventas nacionales de Schamitoff Foods,
un fabricante de productos congelados.
France Rathke, de 29 aos, se incorpor a la compaa como controller en abril de 1989, y
ascendi al cargo de jefe ejecutivo de finanzas en abril de 1990. Desde septiembre de 1982 hasta
marzo de 1989, actu en Coopers and Lybrand, Boston, Massachusetts. Rathke es censor de cuentas.
David Barash, de 34 aos, empez a trabajar en la compaa como director de relaciones con la
comunidad en agosto de 1985, y fue nombrado director de recursos humanos en abril de 1988. Desde
1979 hasta 1985 desarroll y dirigi programas pblicos para Shelburne Farms, Inc., una organizacin
agrcola en la zona de Burlington, Vermont, adems de dirigir su propio negocio de consultora.
Steven Ramlal, de 42 aos, se incorpor a la compaa como director de calidad en abril de 1989.
Desde junio de 1981 hasta abril de 1989 fue director de calidad de Schwans Sales Enterprises, un
fabricante de helados y otras comidas lcteas y variadas congeladas. Haba iniciado su trabajo en el
campo de la microbiologa en Schwans, en abril 1978, y anteriormente haba trabajado como
bacterilogo snior en Kraft, y como qumico, en Coca-Cola USA.
22
Anexo 14
308-S08
Retribucin de Ben & Jerrys frente al precio de mercado
110%
100%
90%
80%
70%
60%
Baja
Jerarqua
Alta
23

Bem y Jerry

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308-S08

REV. 15 DE DICIEMBRE, 1993

Ben & Jerrys Homemade Ice Cream Inc.: mantener

Ben & Jerrys

La industria del helado

Segmento de la cuota del mercado de postres helados en Estados Unidos, 1990

Fuente: International Ice Cream Association, junio de 1992.

El mercado de helados de superlujo

La posicin de Ben & Jerrys

Crecimiento continuado en Ben & Jerrys

Ben, Chico y Chuck

Todos los empleados

ASUNTO: La norma salarial de 5 a 1

El salario anual mximo permitido dentro de la regla de 5 a 1 es cinco veces superior a la

La compensacin a los directivos de la compaa puede ser una combinacin de sueldo y

Los salarios de los empleados son establecidos por la compaa y su consejo de

El consejo de administracin se reserva el derecho de modificar la regla de sueldos

El consejo de administracin puede en cualquier momento modificar o eliminar la regla

En Estados Unidos, las empresas pagan demasiado a la alta direccin, y no pagan lo

Las empresas deben intentar reducir las discrepancias en la distribucin de la riqueza.

Este consejo de administracin reconoce que su retribucin est interrelacionada con

Beneficios despus de impuestos

Datos del estado financiero

Los datos financieros de Ben & Jerrys (en miles de dlares)

Cuota de mercado y penetracin en los mercados principales, otoo de 1990 (en

Cuota de Ben & Jerrys

Porcentaje de volumen de helado empaquetado (en porcentaje)

Tamao del envase

Tendencias de cuotas de los segmentos en los mercados de los postres congelados en

Produccin de helado per cpita, por regiones*, 1989 (en porcentaje)

Cuotas de mercado en los principales mercados de Estados Unidos,helado de superlujo,

Boston Nueva York

Cuota de Ben & Jerrys en el mercado estadounidense de postres congelados (mayoristas,

Fuente: William Blair & Company, abril de 1991.

Valor burstil de Ben & Jerrys y accionistas

Precio ajustado, en dlares

Ben & Jerrys

Fuente: Interactive Data Corp.

Accionistas de Ben & Jerrys, mayo de 1990

*Menos del 1%.

Declaracin de la misin de Ben & Jerrys

Encuesta sobre la actitud de los empleados de Ben & Jerrys, 1990

Hasta qu punto B&J:

Otros directivos clave

Retribucin de Ben & Jerrys frente al precio de mercado

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