Captulo 1

Paul Smith, director de recursos humanos en la empresa Gray- Syracuse,

explicaba un nuevo programa de capacitacin que rpidamente pondra al da a
los treinta miembros de la cadena de montaje en una amplia gama de nuevas
competencias, Gray-Syracuse es un fabricante de primera lnea de piezas de
precisin para productos de alta ingeniera usados en motores de aviacin, equipos
generadores de energa y misiles.
La alta direccin, despus de desarrollar un Blanced Scorecard y un mapa
estratgico para su nueva estratgica, haba sito que el principio del proceso de
produccin era una gran oportunidad para reducir la repeticin del trabajo y
mejorar la calidad. Hace dcadas que se viene observando la tendencia a alejarse
de una economa impulsada por los productos y basada en los activos tangibles
para acercarse a una economa del conocimiento y los servicio basada en los
activos intangibles.

Estrategia

La estrategia de una organizacin describe de qu forma intenta crear valor para

sus accionistas y clientes. Si el activo intangible de una organizacin representa
ms del 75 por ciento de su valor, entonces la formulacin y ejecucin de su
estratgica requiere que se contemple explcitamente la movilizacin y alineacin
de los activos intangibles. Hemos descubierto que el BCS es una poderosa
herramienta de gestin, un sistema de medicin atrae la atencin de todos.
Para conseguir el mximo impacto, entonces el sistema de medicin debe
centrarse en la estrategia de la entidad o sea como espera crear un valor futuro y
sustentable.
En la bsqueda de un marco global, las ideas dominantes entre los lderes de
pensamientos del management no fueron de mucha utilidad. Haba doctrinas
estratgicas sobre el valor para los accionistas, gestin del cliente, del proceso,
calidad, capacidades centrales, innovacin, recursos humanos, tecnologa de la
informacin, diseo organizacional y aprendizaje.

Consideremos las consecuencias. Sin una descripcin sistmica de la estrategia,

los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre s ni a los empleados.

Descripcin de su estrategia

Para construir un sistema de medicin que describa la estrategia necesitamos un

modelo general que nos sirva de base, Carl von Clausewitz, el gran estratega
militar del siglo XIX, destacaba la importancia de un marco para organizar las
ideas sobre la estrategia:
La primera tarea de cualquier teora es aclarar trminos y conceptos confusos.
Solo despus de llegar a un acuerdo con respecto a los trminos y conceptos,
podemos tener la esperanza de considerar las cuestiones de ms fcil y clara y de
compartir el mismo punto de vista con el lector.
El BSC ofrece ese marco para describir estrategias destinadas a crear valor, el
BSC tiene varios elementos importantes.
El desempeo financiero, un indicador de resultado, proporciona la mxima
definicin del xito de una organizacin
El xito con los cliente objetivo proporciona un componente principal el mejor
desempeo financiero. Los procesos internos crean y entregan los propuestos de
valor para los clientes. Los activos intangibles son la fuente definitiva de la
creacin de valor sustentable Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan
entre ellos en una cadena de relaciones causa-efecto.

Mapas estratgicos:

Como describir la forma en que la organizacin crea valor

Hemos estudiado el estado del conocimiento en diversos campos de la gestin
empresarial, a saber: valor para los accionistas, estrategia de negocio y
corporativa, gestin de los clientes, desarrollo de productos e innovacin, gestin
de operaciones. A partir de estas experiencias y conocimientos aprendimos de
qu forma el BSC se propona como inicialmente se propona como medicin de

activos intangibles puede ser una poderosa herramienta para describir e

implementar la estrategia de una organizacin.
El mapa estratgico se basa en vario principios:
La estrategia equilibra contradictorias
La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente
El valor se crea mediante procesos internos de negocios

Introducimos una taxonoma que clasifica los procesos internos en cuatro grupos:

Gestin de operaciones
Gestin del cliente
Innovacin
Procesos reguladores y sociales

Cada uno de estos grupos puede tener literalmente cientos de subprocesos que
de alguna forma crean valor.
Los activos intangibles se pueden clasificar en tres categoras: Capital humano
Capital de informacin Capital organizacional
Enfoques para que los activos intangibles estn alineados con la estrategia:
Familias de puestos estratgicos, la cartera estratgica de TI, una agenda de
cambio organizacional
El modelo de mapa estratgico hecho a medida de la estrategia particular de la
organizacin, describe de qu modo los activos intangibles impulsan las mejoras
del desempeo en los procesos internos de la organizacin que tienen el mximo
potencial para proporcionar valor a los clientes, accionistas y comunidades.

Captulo 2

La estrategia describe de que forma una organizacin tiene la intencin de crear

valor sostenido para sus accionistas. La creacin de valor a partir de activos
intangibles difiere en varios aspectos importantes, de la creacin de valor
mediante la gestin de los activos tangibles fsicos y financieros:

La creacin de valor es indirecta

El valor es contextual
El valor es potencial
Los activos estn agrupados

El mapa estratgico del BSC proporciona un marco para ilustrar de que forma la
estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor.
Las perspectivas financiera y del cliente describen los resultados deseados de la
estrategia.
Ambas perspectivas contiene muchos indicadores de resultado, la perspectiva de
procesos internos, identifica los pocos procesos crticos que se espera tengan el
mayor impacto sobre la estrategia. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
identifica los activos intangibles que son ms importantes para la estrategia. Los
objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por relaciones de
causa y efecto.

La estrategia es un paso en un proceso continuo

La estrategia no es un proceso de gestin independiente, son que es un paso de

un proceso continuo lgico que moviliza a una organizacin de una declaracin de
misin de alto nivel al trabajo realizado por los empleados administrativos y de
atencin al cliente.
La mayora de las organizaciones ya tiene declaraciones de misin y visin.
Aunque las definiciones exactas de misin y visin pueden varias segn los
criterios pueden proporcionar una gua. Misin, una declaracin concisa con una
orientacin interna de la razn de la existencia de la organizacin el propsito
bsico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guan las
actividades de los empleados. Visin, declaracin concisa, define los propsitos a
mediano y largo plazo de la organizacin. La misin y visin ayudan a los
accionistas, clientes y empleados a comprender que es la empresa y que intenta
conseguir.

Perspectiva financiera:

La estrategia equilibra las fuerzas contradictorias-largo plazo en

oposicin a corto plazo
El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las
empresas que buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeo
financiero indican si la estratgica de la empresa, incluyendo su implementacin y
ejecucin contribuyen a la mejora de los resultados financieros.
El vnculo con la estrategia en la perspectiva financiera surge cuando las
organizaciones eligen un equilibrio entre las fuerzas de crecimientos y
productividad, a menudo contradictoras.

Perspectiva del cliente:

La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada

La estrategia de aumento de los ingresos requiere una propuesta de valor
especfica en la perspectiva del cliente que describa de qu modo la empresa
creara un valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivo.
Una cuarta estrategia genrica llamada de bloqueo aparece cuando las empresas
hacen que a sus clientes les resulte muy caro cambiar de proveedor. Los
objetivos e indicadores de una determinada propuesta de valor definen la
estrategia de una organizacin.

Perspectiva de los procesos internos:

El valor se crea a travs de los procesos internos de negocios.

Los objetivos de la perspectiva de los clientes describen la estrategia o sea los
clientes como objetivos y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la
perspectiva financiera describen las consecuencias econmicas de una estrategia
exitosa, que son el crecimiento de los ingresos y utilidades y la productividad. La

empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de

informacin y organizacional para proporcionar la propuesta de valor
diferenciadora de la estrategia.
Los procesos internos se organizan en los siguientes grupos.

Procesos de gestin de operaciones

Procesos de gestin de clientes
Procesos de innovacin
Procesos reguladores y sociales

La estrategia consta de temas complementarios simultneos

Al desarrollar la perspectiva de los procesos internos de su mapa estratgico, los

gerentes identifican los procesos ms importantes para sus estrategias.
Las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en el producto destacaran
la excelencia de sus procesos de innovacin; las que siguen una estrategia de
mejor costo tal tienen que sobresalir e los procesos operativos y las que siguen
una estrategia de soluciones para los clientes destacaran por sus procesos de
gestin de clientes.

Aprendizaje y crecimiento:

Alineacin estratgica de los activos intangibles

La cuarta perspectiva del mapa estratgico del BSC, la del aprendizaje y
crecimiento, describe los activos intangibles de una organizacin y su papel en la
estrategia, los activos intangibles se clasifican de la siguiente forma:

Capital humano
Capital de la informacin
Capital organizacional

El Balance Scorecard:
Los indicadores, las metas y las iniciativas traducen la estrategia
en accin
El BSC traduce los objetivos del mapa estratgico e indicadores y metas a
alcanzar. Los objetivos y las metas no se alcanzaran simplemente por haber sido
identificados, sino que la organizacin debe lanzar un conjunto de programas de
accin que permita alcanzar las metas de todos los indicadores.

Unin de todas las piezas:

El mapa estratgico
Un mapa estratgico proporciona una re prestacin visual de la estrategia es una
visn de cmo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspectivas
para describir la estrategia.

Captulo 3
Procesos de gestin de operaciones

Producen y entregan bienes y servicios a los clientes, Aunque la excelencia

operacional sola no es la base de una estrategia sustentable, la gestin de
operaciones sigue siendo una prioridad para todas las organizaciones. Sin
operaciones excelentes a las empresas les resultara difcil ejecutar estrategias.

Cuatro procesos de gestin de operaciones

La gestin de operaciones puede englobar hasta cuatro procesos importantes.

Desarrollar y sostener relaciones con proveedores

Uno de los objetivos de las relaciones efectivas con los proveedores es reducir el
consto total de adquisicin, este objetivo representa el costo total de adquirir
bienes, materiales y servicios.

Los mejores proveedores son los de bajo costo, no solo los de bajo precio, el
precio de compra es solo un componente del costo de una proveedor individual.

Producir bienes y servicios

En el centro del tema de la gestin de operaciones estn los procesos eficientes
con capacidad de respuesta y de alta calidad que producen los bienes y servicios
usados por los clientes de la organizacin.

Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes

El tercer proceso dentro del tema de la gestin de operaciones es la entrega del
producto o servicios al cliente. Objetivo realmente es la versin ultima de reducir el
consto total de trabajar con proveedores.

Gestin el riesgo
Nos hemos encontrado sobre todo en empresas de servicios fiancieros con
objetivos importantes relacionados con la gestin del riesgo, como los que surgen
de las operaciones de crditos, movimientos de la tasa de inters y fluctuaciones
cambiarias, el mapa estratgico de Swiss Re incluye dos objetivos relacionados
con la gestin de riesgo:

Socio a largo plazo para la gestin de riesgo y del capital

Soluciones adecuadas al riesgo y al capital

La gestin de riesgo debe ser algo ms que evitar la fluctuaciones de los ingresos
y del flujo de caja, Lisa Meulbroek describe cinco formas en que la gestin del
riesgo a nivel corporativo puede crear valor para los accionistas en formas que los
inversionistas no podran logar por su propia cuenta:

Reducir los costos asociados con las dificultades financieras.

Moderar el riesgo que tiene importantes inversionista y partes interesadas
sin diversificacin
Reducir impuestos
Reducir costos de supervisin
Rebajar el costo de capital

Vinculacin con los objetivos de la perspectiva del cliente

La gestin operativa que busca la eficiencia y la eficacia permite a las empresas

ofrecer a sus clientes elementos importantes de una propuesta de valor atractiva.
Precios competitivos y bajo costo total de la oferta
Calidad perfecta
Compra rpida y a tiempo
Seleccin excelente

Perspectiva financiera
Las reducciones en el costo de propiedad y en el costo de los procesos de
operaciones y de distribucin deberan conducir directamente a mejorar de la
estructura general de costos de la empresa.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Vnculo entre los procesos internos y los objetivos de aprendizaje y crecimiento
permite identificar las competencias.

Capital humano
Los objetivos incluyen aumentar el porcentaje de empleados que han alcanzado
varios niveles de competencias en gestin de calidad total, incluyendo el
porcentaje de los que han logrado la condicin de cinturn ver y negro en seis
sigma.

Integracin con iniciativas para impulsar la excelencia

operacional

La gestin basada en las actividades y la gestin de calidad total son dos

iniciativas importantes que ayudan a los empleados a realizar mejorar
fundamentales en los procesos operativos.
La gestin basada en la actividad da lugar a mejorar operacionales a travs de un
proceso de cinco pasos:

Desarrollar el caso de negocio

Establecer prioridades
Proporcionar justificacin de costos
Dar seguimiento a los beneficios
Medir el desempeo para mejoras continuas

Captulo 4
Proceso de gestin de clientes

Refleja buena parte de todo lo que es nuevo en la estrategia empresarial moderna,

En el rea industrial las estrategias se basaban en el producto. Las empresas
tenan xito aplicando procesos de gestin operativa eficiente e innovacin de
productos. Los procesos operativos enfocados e la gestin de costos, las
economas de escala y la calidad permitan ofrecer productos a precios que
generaban mrgenes de utilidad atractivos y al mismo tiempo eran accesibles para
los consumidores.

Cuatro procesos de gestin de clientes

Seleccionar clientes
Adquirir clientes
Retener clientes
Desarrollar las relaciones con los clientes
Las estrategias de gestin de clientes deben incluir la ejecucin en los cuatro
procesos. La mayora de las organizacin actan sin una estrategia explicita de
gestin de clientes tiene un bajo desempeo de procesos de seleccin y retencin.

Vinculaciones con la perspectiva del cliente

Los procesos de gestin de cliente se encuentran en las dimensiones de relacin
e imagen de la propuesta bsica de valor para el cliente, los procesos de retencin
y de crecimiento de clientes construyen relaciones con clientes objetivos.

Vinculaciones con la perspectiva financiera

Los resultados financieros de los buenos procesos de gestin de clientes se ven
principalmente en los objetivos de aumentos de ingresos, la seleccin y
adquisicin de clientes proporcionan nuevas fuentes de ingresos, sobre todo
cuando las empresas entran en mercados nuevos y agregan nuevos productos y
servicios.

Vinculaciones con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Los procesos eficaces de gestin de clientes requieren un apoyo fuerte de la
tecnologa de la informacin, las competencias de los empleados, el clima y la
cultura.

Capital humano
Los procesos en tecnologas de la informacin y comunicacin han generado el
potencial y la expectativa de levados niveles de marketing y servicios al cliente. Ha
creado una demanda de nuevas competencias de los empleados, aquellos con
conocimiento del marketing por medio de bases de datos, anlisis de clientes,
actualmente juegan un papel preponderante en los procesos de gestin de
clientes.

Captulo 5
Procesos de innovacin
Sostener la ventaja competitiva requiere que las organizaciones innoven
continuamente para crear nuevos productos, servicios y procesos.
Las empresas crean ventajas competitivas considerables cuando tienen la
capacidad de lanzar al mercado, de forma rpida y eficiente productos
innovadores y adecuados para satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes objetivo.

Cuatro Procesos de innovacin

Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios

Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo
Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios
Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado

Vnculos de la innovacin con los objetivos de la perspectiva del

cliente
Los buenos procesos de innovacin ofrecen una propuesta de valor a los clientes,
el primer componente representa los atributos especficos de desempeo del
producto, el segundo componente de la propuesta de valor es el tiempo en el que
la funcionalidad superior se pone a disposicin de los clientes.
Un tercer objetivo de clientes del proceso de innovacin es llevar los productos
actuales o nuevos hacia nuevos mercados. Las competencias sobre las
competencias centrales sealan que la excelencia de un producto, gracias a una
determinada dimensin de funcionalidad.
Los objetivos e indicadores de los resultados de un proceso de innovacin eficaz,
desde la perspectiva del cliente, incluyen funcionalidad, oportunidad e innovacin
en el mercado.

Perspectiva financiera
Los objetivos financieros de la innovacin estn relacionados por su puesto, con el
aumento de los ingresos y los mejores mrgenes provenientes de nuevos
productos y servicios, la innovacin o siempre se relaciona con la productividad y
la reduccin de costos.
Las empresas pueden desear tener el objetivo de reducir el costo de
mantenimiento, reparacin y disposicin de sus productos, el principal beneficio de
considerar la relacin entre innovacin y gestin de costos est en la oportunidad
de gestionar los costos de todo el ciclo de vida de los productos.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Las competencias, las tecnologas y el clima organizacin
estimular eficaces procesos de innovacin.

son vitales para

Capital humano
La innovacin no sera posible sin una profunda experiencia en la ciencia y
tecnologa subyacente aplicables a los nuevos productos y procesos. Las
empresas necesitan personas con la preparacin adecuada y la experiencia
suficiente en las tecnologas fundamentales de la organizacin.

Capital de informacin
Las tecnologas de la informacin son cada vez ms un componente vital de
cualquier proceso de desarrollo de productos. Los equipos de trabajo usan
actualmente una avanzada simulacin tridimensional en lugar de simulacin
fsicas para experimentar y probar diseos alternativos. La creacin virtual de
prototipos es ms rpida y econmica, al tiempo que permite ms ciclos de diseo
y aprendizaje que el trabajo tradicional de prototipos con modelos fsicos.

Capital de organizacional
Trabajo en equipo
Las personas que trabajan en los procesos de innovacin tambin deben
participar activamente en la comunicacin cientfica y tecnolgica externa.
Cultura
Debe desatacar la innovacin, la disrupcin y el cambio como valores centrales,
tambin debe fomentar la adquisicin de conocimiento externo a la empresa y
superar la tendencia natural a menosprecias los avances conseguidos por
personas externas a la empresa

Captulo 6
Procesos regulatorios y sociales

Las regulaciones nacionales y locales imponen estndares a las operaciones de

las empresas, como mnimo para evitar cierres o costoso litigios. Reconocemos
las responsabilidades de las empresas con los empleados, ciudadanos y sus
comunidades, porque la falta de un desempeo adecuado en los procesos
reguladores y sociales pone en riesgo la capacidad de la empresa de operar,
crecer y entregar valor futuro a los accionistas.
Gestin de los proceso regulatorios y sociales
Las empresas gestionan e informan de su desempeo en los procesos
reguladores y sociales en varias dimensiones:

Medio ambiente
Seguridad y salud
Prcticas de empleo
Inversiones en la comunidad

Desempeo medioambiental
Debido a la extensa regulacin de las nacionas mas avanzadas el desempeo
medioambiental es el sistema de indicadores reguladores y sociales mas
desarrollado dentro de la generacin de informes de las empresas.
Las empresas incluyen varios componentes en sus informes de desempeo
medioambiental:
Consumo de energa y recursos
Emisiones al agua
Emisiones al aire
Produccin y eliminacin de residuos solidos
Desempeo de productos
Indicadores medioambientales agregados

Como vincular
estrategia

los

indicadores

medioambientales

con

la

Forest Rinhart ha identificado cinco formas en que las empresas pueden

potencializar sus capacidades medioambientales para crear valor para los
accionistas:

Reducir costos
Diferenciar productos
Gestionar competidores
Redefinir mercados
Gestionar el riesgo

Desmpeo en seguridad y salud

Las empresa tienden a usar menos indicadores aunque ms estandarizados para
reflejar su desempeo en seguridad y la salud de los empleados, los informes
sobre seguridad y salud son gran parte resultados de requisitos legales.

Prcticas de empleo
Las empresas certifican las formas en que la mayor diversidad contribuye al xito
corporativo, la representacin cuantitativa de la diversidad a menudo se refleja en
tablas que resumen el porcentaje de mujeres y minoras por tipo de trabajo, la
comparacin y clasificacin de organizaciones aportan oportunidades para que la
empresas demuestren su desempeo.

Captulo 7
Alineacin de los activos intangibles con la
estrategia empresarial
Los activos intangibles se han vuelto decisivos para la creacin sustentable de
valor, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del BSC destaca la funcin de
alinear los activos intangibles de la organizacin con su estrategia.

Alineacin
Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia
para crear valor
Los activos intangibles adquieren valor solo en el contexto de la estrategia en la
que se espera que ayuden a la organizacin a logar. La misma invesion en
formacin crea rendimientos sustancialmente ms altos cuando est alineada con
la estrategia de la organizacin.

Integracin
El papel estratgico de los activos intangibles no se puede tratar
de una forma aislada. Se requiere un programa integrado que
respalde la mejora de todos los activos intangibles de la
organizacin
Cuando una organizacin agrupa sus actividades por funciones a menudo crea
silos de especializacin, las personas que trabaan en los diferentes
departamentos funcionales buscan modelos profesionales dentro de sus
disciplinas como puntos de referencia o comparacin, las inversiones en recursos
humanos y tecnologas de la informacin deben ser integradas si se quiere que la
empresa obtenga la totalidad de los beneficios potenciales.
Alineacin e integracin proporcionan los conocimientos conceptuales para
desarrollar objetivos de capital humano, capital de informacin y capital
organizacin en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Describir los activos intangibles

Se han definido como el conocimiento que existe en una organizacin para crear
ventaja diferencial.
Los activos intangibles engloban elementos tan diversos como patentes,
copyrights, conocimientos de los trabajadores, liderazgo, sistema de informacin y
procesos de trabajo.

Alinear e integrar activos intangibles

El mapa estratgico crea alineacin e integracin proporcionando un punto comn
de referencia para la estrategia de la empresa, la perspectiva interna del mapa
identifica los procesos crticos que dan lugar a los resultados buscados para
clientes y accionistas.
Los activos intangibles deben estar alineados con esos procesos internos de
creacin de valor.
Tcnicas de alineacin para establecer un puente entre el mapa estratgico y los
activos intangibles.

Familias de puestos estratgicos

Cartera estratgica de TI
Agenda de cambio de la organizacin

Medir los activos intangibles

Medir los activos definidos por su intangibilidad parece tarea difcil, algunos
principios para realizar una medicin parecen estar claros. Los activos intangibles
no se deben medir por la cantidad de dinero gastado para desarrollar ni su valor,
debe ser determinado por evaluaciones independientes de las capacidades y el
valor de los activos.

Captulo 8
Disponibilidad del capital humano

El proceso de medir la disponibilidad del capital humano comienza con la

identificacin de las competencias requeridas por las personas que llevan a cabo
cada uno de los procesos internos del mapa estratgico de la organizacin. Las
familias de puestos estratgicos son el puesto en los que los empleados con estas
competencias pueden tener el mayor impacto en la mejora de esos procesos
internos crticos.

Los perfiles de competencias describen los requisitos de estos puestos con base
detalle. Un proceso de evaluacin define las actuales capacidades de la
organizacin en cada una de las familias de puestos de trabajos, segn las
dimensiones establecidas en los perfiles de competencias.

Identificar familias de puestos estratgicos

Los puestos de trabajo son importantes para la organizacin de no ser as no
contrataran personas ni les pagaran para cumplir con tareas, muchos puestos de
trabajo proporcionan capacidades y requisitos elementales, pero no representan
una diferencia absoluta.
Es funcin de los gerentes desarrollar el potencial de todas las personas en la
empresa, pero tambin deben reconocer que algunos puestos de trabajo tienen un
impacto mucho ms grande en la estrategia que otros. El tema de innovacin de
Chemico tiene dos procesos estratgicos: las alianzas y la investigacin aplicada.

Establecer el perfil de competencias

Se establecen los requisitos de estos puestos de trabajo, una tarea que se conoce
como determinacin del perfil del puesto de trabajo o perfil de competencias. Este
perfil describe los conocimientos, habilidades y valores que necesitan las personas
para ocupar con xito un determinado puesto de trabajo.
Este perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el
departamento de recursos humanos puede usar al seleccionar, contratar,
capacitar y desarrollar personas para ese puesto.

Evaluar la disponibilidad del capital humano

Las organizaciones evalan las actuales capacidades y competencias de los
empleados para integrar al grupo de trabajo, los evaluadores pueden recurrir a
una amplia variedad de enfoques para conocer el desempeo y el potencial de
una persona, los datos obtenidos sirven de base para establecer un dialogo sobre
el desarrollo de la carrera profesional.
Las evaluaciones proporcionan a los interesados una clara comprensin de sus
objetivos.

Programa de desarrollo de capital humano

El mapa estratgico agrega focalizacin a los programas de recursos humanos
que desarrollan el capital humano de la organizacin, al concretar las inversiones
en capital humano y los programas de desarrollo en el nmero relativamente
pequeo de empleados que ocupan puestos estratgicos, las organizaciones
pueden alcanzar grandes resultados con mayor rapidez y menor costo que por
medio de gastos dispersos en recursos humanos. El modelo de la familia de
puestos estratgicos, la organizacin concentra sus programas de recursos
humanos en los puedes de trabajo que son fundamentales paras la estrategia, lo
que contribuye a que la accin sea rpida y el gasto eficiente.

Familias de puestos estratgicos en Gray-Syracuse

Programa de desarrollo del capital humano basado en el enfoque de familia de
puestos estratgicos, sus empleados disean moldes y seleccionan aleaciones
para satisfacer los exigentes requisitos de los clientes, otros componentes de la
propuesta de valor son los productos de precisin de alta calidad, las entregas
puntuales y los precios competitivos.
Las competencias de la fuerza laboral incluyen el diseo de modelos por
computadora que utilizan complejos programas de integracin dimensional y
operaciones de fundicin.

Modelo de valores estratgicos BAS

Este modelo proporciona toda la gama de servicios administrativos que respaldan
la misin acadmica de la universidad y las prioridades del campus. Los
departamentos del BAS incluyen la planta fsica, seguridad pblica, salud y
asesoramientos. Como entidad de apoyo, BAS busca una estrategia de soluciones
para el cliente. La propuesta de valor para el cliente destaca las caractersticas de
las asociaciones efectivas. Una vez asimilados en los niveles gerenciales, los
valores estratgicos sern comunicados e incorporados a los objetivos personales
y de desempleo en todos los niveles.

Captulo 9
Disponibilidad del capital de informacin
El capital de informacin es la materia prima para crear valor en la economa.
Incluye sistemas, bases de datos, bibliotecas y redes, y pone la informacin y los
conocimientos a disposicin de la organizacin. Y una organizacin que aplica una
estrategia de bajos costos totales consigue la mxima rentabilidad de los sistemas
de informacin que se centran en la calidad, la mejora de los procesos y la
productividad de la fuerza laboral.
La estrategia de liderazgo de producto requiere que el capital de informacin
mejore el proceso de diseo y desarrollo del mismo, mediante herramientas tales
como modelos tridimensionales, prototipos virtuales y diseo por computadora, al
igual que en el capital humano, el capital de informacin debe gestionar para que
este alineado con la estrategia.

Describir el capital de informacin

El marco de los cuatro niveles proporciona una taxonoma til para describir el
capital de informacin, este tiene dos componentes: infraestructura tecnolgica y
aplicaciones del capital de informacin. La infraestructura tecnolgica incluye tanto
la tecnologa como la experiencia en la gestin, requeridas para permitir la efectiva
entrega y utilizacin de las aplicaciones del capital de informacin.
Una aplicacin de capital de informacin, que es una combinacin de informacin,
conocimientos y tecnologa, se basa en la infraestructura tecnolgica para
respaldar los procesos internos principales de la empresa: innovacin, gestin de
clientes, gestin de operaciones y los procesos reguladores y sociales.
Al igual que con los objetivos del capital humano, el mapa estratgico proporciona
el punto de referencia para los objetivos del capital de informacin, el personal que
gestiona la disponibilidad estratgico de otros activos intangibles y los tangibles y
financieros de la organizacin tambin necesita capital de informacin, este
personal pertenece a las reas financieras y planeacin estratgica.

Alinear el capital de informacin con la estrategia

Muchas organizaciones han tenido xito haciendo una seria de talleres, luego de
haber desarrollado su mapa estratgico inicial. En casa uno, los participantes
establecen un plan integrado de capital de informacin para un tema estratgico
incluido en el mapa. Los participantes provienen de distintos departamentos y
unidades, de esta manera la experiencia de los profesionales en sistemas de
informacin y la de otros especialistas es aplicada para generar el capital de
informacin que requiere cada componente de la estrategia.
Asignacin de recursos para inversiones estratgicas en capital de
informacin.
Para desarrollar una estrategia de inversin en capital de informacin se debe
tener en cuenta:

El nivel general de inversin en nuevos proyectos de capital de informacin.

La combinacin deseada de inversin por el proceso estratgico.
La combinacin deseada de inversin por categora de capital de
informacin.

En el otro extremo las organizaciones tambin pueden gastar demasiado en

aplicaciones y proyectos de capital de informacin, para captar todos los
beneficios potenciales, cada inversin en software debe ir acompaada de un
fuerte cambio organizacional, esto representa cambio sumamente importantes
para la organizacin dado que las organizaciones solo pueden absorber una
cantidad limitada de cambios en un periodo dado.
El Benchmarking indica que la empresa tpica dedica aproximadamente el 4% de
sus ingresos a actividades relacionadas con el capital de informacin esta cifra
vara considerablemente segn el sector.
Las nuevas aplicaciones y proyectos de capital de la informacin estn
respaldados por los gastos discrecionales, pero, las empresas pueden gastar muy
poco en capital de informacin y poner as en riesgo a la organizacin.
Para captar todos los beneficios potenciales, cada inversin en software debe ir
acompaada de un fuerte cambio organizacional, as como del desarrollo de
nuevas competencias en el capital humano. El hecho de intentar desarrollar
rpidamente demasiado capital de informacin har que buena parte de las
nuevas inversiones sea un mal gasto.

El gasto en nuevas aplicaciones de capital de informacin refleja dos fenmenos:

la sustitucin de sistemas obsoletos y la aplicacin de tecnologa totalmente
nueva. Tanto las sustituciones como las nuevas aplicaciones seguirn en un futuro
inmediato, por lo que las empresas necesitan lanzamientos estratgicos
establecidos de arriba hacia abajo para sus inversiones en nuevas aplicaciones de
capital de informacin.

Medir la disponibilidad de capital de informacin.

La disponibilidad es el indicador del valor que tiene el capital de informacin en la
organizacin. Se puede contemplar un espectro de posibles formas de medir la
cartera de capital de informacin. El enfoque ms sencillo y usado frecuentemente
es un simple indicador numrico que identifica la situacin de cada aplicacin.
El director de sistemas de informacin es quien tiene la responsabilidad final sola
integridad de las cifras divulgadas. El sistema de medicin centra la atencin en el
proceso de desarrollo para asegurar que se estn realizando los mximos
esfuerzos para crea disponibilidad estratgica. Los gerentes tienen la
responsabilidad de los programas de desarrollo del capital de informacin
proporcionan la valoracin subjetiva del sencillo sistema de medicin.

Captulo 10
Disponibilidad del capital organizacional

Es la capacidad de la organizacin para movilizar y sustentar el proceso de

cambio
requerido para ejecutar la estrategia. Proporciona la capacidad
desintegracin para que los activos intangibles de capital humano y de
informacin, as como los activos fsicos y financieros tangibles.
Una empresa con alto capital organizacional tiene una comprensin compartida
de su visitn, misin, valores y estrategia, cuenta con una direccin firme, de
modo que todos sus miembros trabajen juntos y en la misma direccin. Una
empresa con bajo capital organizacional no logra comunicar sus prioridades y
establecer la nueva cultura. La capacidad de crear un capital organizacional
positivo es uno de los mejores indicadores de una ejecucin exitosa de la
estrategia.

Existen cuatro objetivos de capital organizacional:

Crear lderes.
Alinear a la fuerza laboral.
Compartir conocimientos.
Focalizarse en el cliente.

El mapa estratgico describe los cambios que requiere una estrategia como
nuevos productos, nuevos procesos o nuevos clientes, estos cambios definen
nuevos comportamientos y valores que se requieren dentro de la fuerza laboral.
Los ejecutivos no tienen un marco general dentro del cual focalizar sus ideas en la
cultura y el clima empresarial, y en particular, alinearlas con la estrategia. A pesar
de la falta de ese marco y de la diversidad de sus enfoques, se pueden identificar
elementos comunes que la mayora de ellos usa.
El capital organizacional normalmente se construye en base a cuatro elementos:

Cultura
Liderazgo
Alineacin
Trabajo en equipo

En cuanto a la creacin del valor se destacan tres clases diferentes de cambio de

conducta:

Focalizacin en el cliente.
Ser creativos.
Dar resultados.

Habitualmente una organizacin identifica entre dos y cuatro de estos cambios

para su BSC. La agenda de cambio normalmente identifica los tres o cuatro
cambios de comportamiento ms importantes que hacen falta para implementar la
nueva estrategia.
Este nuevo cambio requiri grandes cambios en toda la organizacin y CCI uso
los cuatro objetivos de capital organizacional:

Comunicar las nuevas estrategias a los empleados

Desarrollar liderazgo y rendicin de cuentas
Vincular los salarios con el desempeo
Mejorar la gestin del conocimiento global

Cultura
Refleja las actitudes y comportamientos predominantes que caracterizan el
funcionamiento de un grupo u organizacin, la prioridad es dar forma a la cultura.
Los ejecutivos generalmente creen que la estrategia exige cambios bsicos en la
forma de llevar adelante el negocio y que debe ejecutarse mediante personas
individuales en todos los niveles de la organizacin y, por consiguiente, harn falta
nuevas actitudes y conductas en todos los empleados. La cultura puede ser un
obstculo o un potenciador.
Para medir los valores culturales hace falta apoyarse en las encuesta alas
empleados. Uno de los fines principales del BSC es que el actor de medir obliga a
que conceptos vagos y ambiguos como cultura y clima tengan que definirse con
mayor precisin.
Aun a menudo o se usan indistintamente, los estudiosos creen que los dos
conceptos son bastante distintos.

Liderazgo
Es un requisito fundamental para convertirse en una organizacin focalizada en la
estrategia. Para que el cambio tenga xito es esencial que la totalidad de la fuerza
laboral esta movilizada y centrada en la cuestin.
Un cuadro de lderes eficaces impulsa y sostiene el programa de trasformaciones.
El lder que crea valor y ejecuta la estrategia mejora el capital organizacional
fortaleciendo la agenda de cambio cultural. La funcin de desarrollar el capital
humano apoya los objetivos que mejoran las capacidades de la organizacin y
refuerza sus valores.

Crear valor
Una de las prioridades para crear valor es innovar y aceptar riesgos, cada
empresa reconoce la importancia de estar abierta al cambio y a nuevas formas de
pensar otras prioridad es la orientacin a los resultados financieros.

Ejecutar la estrategia

Los lderes aportan motivacin y gua a los esfuerzos de los dems usando cuatro
comportamientos caractersticos.

Identificar la misin, la estrategia y los valores de la organizacin.

Vincular la estrategia empresarial con el desempeo personal.
Comunicar efectivamente.
Promover el trabajo en equipo.

Captulo 11
Adaptacin del mapa estratgico a la estrategia

Ninguna organizacin puede tener la pretensin de destacarse en cada uno de los

objetivos vistos anteriormente. Los procesos intermn0os difieren en las prioridades
dependiendo de la estrategia. Si una empresa compite por conseguir el liderazgo
en los productos debe subrayar a los procesos de innovacin como los ms
importantes, mientras que una empresa busca tener los costos ms bajos dar
mayor importancia a los procesos de gestin de operaciones.
Incluso ms all del relativo nfasis en un determinado conjunto de procesos
internos para una estrategia particular, todos los procesos organizacionales deben
estar alineados para conseguir una propuesta de valor diferenciadora. la esencia
de la estrategia est en las actividades: en elegir realizar actividades de forma
diferente o realizar actividades diferentes de las de los rivales. Michael Porter.
Los objetivos estratgicos de las perspectivas no pueden optimizarse de forma
individual. Tienen que estar integrados y alineados para brindar la propuesta de
valor subyacente a la estrategia de la organizacin.
Se pueden enunciar dos estrategias bsicas: bajo costo o diferenciacin.
Considerando a toda la cadena de valor, desde los proveedores hasta los clientes,
podemos identificar el valor creado: el precio mximo que los clientes estn
dispuestos a pagar, menos el costo de los productos y servicios proporcionados
por los proveedores. Esta creacin de valor total se divide en:

Valor captado por los proveedores: los precios pagados a los

empleados y proveedores, menos su costo de oportunidad por
proporcionar productos y servicios a la empresa.
Valor captado por la empresa: el precio neto recibido de los clientes
menos los precios pagados a empleados y proveedores por los
productos o servicios vendidos.
Valor captado por los clientes: la diferencia entre los precios
mximos que estn dispuestos a pagar por los productos y los
precios reales pagados.

Cunto del valor total creado se distribuye entre estos tres participantes de la
cadena de valor depende de su fuerza relativa y su poder de negociacin.

Estrategia de bajo costo total

Existen empresas que ofrecen una experiencia de compra de bajo costo total a
sus clientes. La oferta incluye precios altamente competitivos combinado con
calidad constante, facilidad y rapidez de compra y una excelente seleccin de
productos. Los precios competitivos son una caracterstica obvia de una estrategia
de bajo costo total, pero los precios bajos ya no basta para conseguir un xito
competitivo.

Estrategia de liderazgo en los productos

La propuesta de valor de las empresas con liderazgo en los productos destaca las
caractersticas particulares y la funcionalidad que los clientes valoran y por las que
estas dispuestos a pagar ms. Los objetivos estratgicos de esta propuesta de
valor incluyen un desempeo excelente en dimensiones con rapidez, exactitud,
tamao o insume d energa, que sea superior al ofrecido por los productos de la
competencia.
Las empresas con liderado de producto quieren ser las primeras en llegar al
mercado con sus innovadoras o mejoradas caractersticas y funcionalidades, al
llegar primero, pueden exigir precios altos a los clientes que ms valoran la
exclusiva funcionalidad de los productos.

Soluciones completas para los clientes

Una tercera clase de propuesta de valor destaca la construccin de relaciones
duraderas con los clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes sienten que la
empresa entiende sus problemas de negocios o personales y confan en que
desarrollar soluciones hechas a su medida.
Las empresas que ofrecen este tipo de soluciones para el cliente destacan los
objetivos relacionados con la naturaleza integral de la solucin, el servicio
excepcional y la calidad de la relacin.
Despus de la costosa adquisicin de un cliente nuevo las empresas deben
retenerlo, profundizar la relacin con el y ampliar esa relacin para concluir la
venta de mltiples productos y servicios relacionados, las ganancias obtenidas en
el ao de su adquision puede ser negativa debido a los altos costos de dicha
adquisicin.

Estrategias de bloqueo
Bajo este tipo de estrategia, las empresas generan valor sustentable de larga
duracin creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de proveedor.
Estos costos pueden surgir de diferentes maneras.
No siempre es posible implementar estas estrategia de bloqueo, las oportunidades
para aplicarlas solo aparecen en ciertos momentos y en ciertos segmentos de la
industria, pero la empresas deben estar a la expectativa porque los beneficios de
una buena estrategia de bloqueo pueden ser enormes.
El sistema de bloqueo requiere la competencia no pueda imitar el producto
principal por impedimentos legales o por el secreto de su compleja construccin y
continuas actualizaciones.

Perspectiva financiera
Desde el punto de vista financiero, una estrategia de bloqueo destaca el
crecimiento de los ingresos sobre la productividad. Las oportunidades de obtener
altos mrgenes y participacin de mercado por medio de la implementacin de
una buena estrategia de bloqueo son mayores que los beneficio de una estrategia
de reduccin de costos. Los objetivos de incremento de ingresos son:

Ingresos debidos a clientes recientemente adquiridos.

Ingresos provenientes de mrgenes altos por la venta de productos y

servicios secundarios.
Ingreso por ver a terceros el acceso a la gran base de clientes leales
de la empresa.

Perspectiva del cliente

La participacin en los gastos del cliente es otro potente indicador de
atrincheramiento. Para asegurarse de que la empresa capta los beneficios de su
base de clientes, puede comparar si participacin en las ventas de nuevos
servicios con su participacin en la base instalada. Si su participacin en los
productos y servicios complementarios esta debajo de la participacin instalada,
entonces la competencia est captando ms beneficios y la empresa no est
explotando las ventajas de sbase instalada.
Un segundo objetivo de resultado relacionado con los clientes, fortalece el
bloqueo, intenta retener y extender el alcance de la empresa con los clientes
anuales. Los indicadores pueden incluir el porcentaje de clientes que participan de
programas de fidelizacin, la venta a los clientes que participan en esos
programas y porcentajes de clientes merecen la condicin de favoritos en esos
programas.

Perspectiva de los procesos internos

Proceso de innovacin
Las estrategias requieren procesos de innovacin, el proceso de
innovacin tambin debe buscar nuevas formas de ampliar la
aplicacin del producto central que atraigan ms complementadores y
clientes y eviten a la competencia.
La innovacin debe intentar desarrollar nuevas caractersticas que
rebajen costos de cambio para los clientes que actualmente usa
productos competitivos.

Captulo 12
Planeacin de la campaa

Se deben agregar tres ingredientes el mapa estratgico para creare la dinmica de

la estrategia:

Cuantificar: establecer metas y validad las relaciones de causa y efecto en

el mapa estratgico.
Definir el lmite de tiempo: determinar de qu forma los temas estratgicos
crearan valor a corto, mediano y largo plazo, de forma equilibrada.
Seleccionar iniciativas: elegir las inversiones estratgicas y programas de
accin que le permitirn a la organizacin alcanzar el desempeo buscado.

El uso de mapas estratgicos para planear la campaa.

Los mapas estratgicos proporcionas una foto esttica de la estrategia de la

empresa. Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo para logros as como
planea r y autorizar iniciativas permiten que el mal estratgico convierta en una
representacin dinmica de la reaccin de valor a lo largo del tiempo.
Planeacin de campaa se basa en:
1. Definir la brecha de valor para los accionistas:
Con objetivos de creacin de valor para los accionistas mediante dos
caminos un componente de aumento de ingresos a largo plazo y un
componente a corto plazo para mejoras de productividad.
El objetivo general para los accionistas es aumentar drsticamente las
utilidades por accin. Se considera como un arte el hecho de definir el
tamao de la brecha ya que los ejecutivos deben equilibrar los beneficios
derivados de impulso a la organizacin para que logre mejoras
contundentes en el valor para os accionistas.
2. Reconciliar la propuesta de valor para el cliente:

Las cantidades gastadas actualmente son visibles en la organizacin y se

pueden comparar con el costo de los procesos de otras organizaciones.
Las oportunidades de mejoras de costos y productividad deben ser
tangibles.
Mucho ms difcil es enunciar cmo alcanzar ms metas relacionadas con
el aumento de los ingresos. El cremento de los infusos requiere una
atencin explicita a determinados grupo de clientes, as como vender ms a
los clientes actuales y tambin vender a clientes nuevos.
3. Establecer el lmite de tiempo para el logro de resultados:
El desglose de las metas financieras de alto nivel en metas para procesos
internos especficos permite realizar pruebas de factibilidad en niveles ms
bajos de detalle. Con esto la organizacin puede valorar si las metas de alto
nivel de la perspectiva financiera son alcanzables o si necesitan rebajarse.
4. Identificar los temas estratgicos:
Identifica los pocos procesos crticos de creacin de valor que se espera
tendrn el mayor imparto en la propuesta de valor para el cliente y los
cohesivos de productividad financiera. Este paso aliena los procesos
internos cristos para alcanzar metas de los objetivos financieros del cliente
de la organizacin.
5. Identificar y alinear los activos intangibles:
La organizacin establece metas para los objetivos de aprendizaje y
crecimiento que alinean y crean disponibilidad de capital humano, capital de
informacin y capital organizacional, o sea, los activos intangibles. Fijar las
metas para los objetivos de aprendizaje y crecimiento requiere un enfoque
diferente al usado para los objetivos de las otras tres perspectivas.

6. Identificar y financiar las iniciativas estratgicas requeridas para

ejecutar la estrategia:
Define las iniciativas requeridas para apoyar los procesos y para desarrollar
los activos intangibles as como clarificar y asegurar la financiacin.

Cada una de las iniciativas es esencial para el xito general, lo recursos

provistos por el conjunto de iniciativas deben verse como una inversin
integrada, no como programas aislados de mejoras.
La relacin del resultado financiero tangible con la inversin requerida para
todo el conjunto de iniciativas que mejorar los procesos internos y apoyan
los activos intangibles crea la fundamentacin financiera, la lgica de
causa-efecto del mapa estratgico deja clara esta vinculacin

Conclusin

El mapa estratgico muestra como los activos intangibles representan mejoras en

la organizacin los cuales contribuyen en procesos y desempeo de la
organizacin, La estrategia es la forma de crear valor para sus accionistas y
clientes. Si el activo intangible de una organizacin representa ms del 75 por
ciento de su valor, entonces la formulacin y ejecucin de su estratgica requiere
que se contemple explcitamente la movilizacin y alineacin de los activos
intangibles. El BCS es una poderosa herramienta de gestin, un sistema de
medicin atrae la atencin de todos, ofrece ese marco para describir estrategias
destinadas a crear valor, el modelo de mapa estratgico hecho a la medida de la
estrategia de una organizacin indica como los activos intangibles y la estrategia
contribuyen a mejoras en los procesos de la organizacin.

Conclusin

La estrategia no es proceso independiente es un proceso continuo que moviliza a

una organizacin de una declaracin de misin al trabajo realizado por los
empleados administrativos y de atencin al cliente. Conocer los procesos
establecer estrategas claras y tomar en cuenta como herramienta el BSC ayuda a
fijar prioridades dentro de la operacin de la organizacin de esta forma se
manejaran con mayor atencin y esto nos ayudara a tener mejores oportunidades
de transformacin y mejoras continuas en los procesos o bien la bsqueda de
estrategias que puedan satisfacer las necesidades de la organizacin segn los
beneficios que se esperan y poder mantenerse en el mercado y sus clientes.

Conclusin
El BSC a menudo identifica procesos completamente nuevos que son crticos para
alcanzar objetivos estratgicos, establece prioridades estratgicas para la mejora
de procesos e identifica procesos que deben funcionar a un nivel igual o superior
a los ya establecidos, la organizacin al establecer sus prioridades y puntos
crticos de gestin de calidad debe optar por fortalecerlos las autoevaluaciones
nos ayudan a identificar el nivel de inversin necesaria para que el BSC alcance el
desempeo necesario para la organizacin.

Conclusin
Los indicadores nos ayudan a poder medir y gestionar el desarrollo que la
organizacin debe alcanzar, estos indicadores evalan los resultados del capital
de informacin por costos y son estadsticas confiables, el capital de informacin
se debe tomar como un activo tomando en cuenta el valor que representa por la
gran contribucin que hace a la estrategia de la empresa pues nos ayuda a tener
un dato claro y exacto que tanto nos estamos desviando de nuestros objetivos
creando esto una ventaja competitiva. Medir el proceso de desarrollo de los lideres
dentro de la organizacin es ms sencillo que medir sus competencias, esta
retroalimentacin se utiliza para formar y desarrollar y mejorar aspectos dentro de
su rol.

Conclusin
Las base de la estrategia de la organizacin es el aprendizaje y crecimientos que
se dan dentro de la misma los factores organizacionales incluso los intangibles
son vitales para la implementacin con xito de la estrategia pues se evalan y
toman decisiones para optar por las mejores opciones y procesos a mejorar, la
transformacin requiere de un liderazgo dentro de la organizacin que apoye la
gestin, la organizacin busca lograr la atencin centrada de los procesos crticos
que requieren trabajo en equipo y aprendizaje.