ADMINISTRACIN:

LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIN:

1.1 Definicin de Administracin
-Funciones administrativas.
-Las metas de los administradores.
-Productividad, eficacia y eficiencia.
-El enfoque de sistemas de la administracin.
1.2 Evolucin del pensamiento administrativo
-Teoras de la administracin.
-Teora clsica.
-Aparicin de las ciencias de la conducta.
-Contribuciones recientes al pensamiento administrativo.

1 PLANIFICAR:

1.1

Naturaleza y propsito de la Planeacin:

-Tipos de Planes.
-Pasos en la planeacin.
-Proceso de planeacin.
1.2 Objetivos:
-Naturales de los objetivos.
-Administracin por Objetivos.
-Proceso de la APO.
-Ventajas y desventajas de la APO.
1.3 Planificacin Estratgica:
-Naturaleza y propsito de las estrategias y polticas.
-Proceso de la planeacin estratgica.
-Matrices.
-Principales estrategias.
1.4 Toma de decisiones:
-Toma racional de decisiones.
-Bsqueda de alternativas.
-Decisiones programadas y no programadas.

2 ORGANIZAR:

1.1 Naturaleza de la organizacin:

-Organizacin formal e informal.
-Departamentos
-Tramo de administracin.
-La estructura y el proceso organizacional.
1.2 Estructura organizacional: departamentalizacin:
-Criterios para la departamentalizacin.
-Organizacin matricial.
-Unidad Estratgica de Negocios-UEN

1.1

3 INTEGRAL EL PERSONAL:

Autoridad:
-Autoridad y Poder.
-Empowerment.
-Conceptos de lnea y staff.
-Autoridad funcional.
-Descentralizacin y delegacin de autoridad.
-Recentralizacin.

4 DIRIGIR:

1.1 Motivacin:
-Factores humanos en la administracin.
-Motivacin y motivadores.
-Teoras motivacionales.
-Tcnicas especiales de motivacin.
1.2 Liderazgo:
-Definicin y componentes del liderazgo.
-Conductas y estilos de liderazgo.
-Enfoques del liderazgo.
1.3 Comunicacin:
-Funcin de la comunicacin en las organizaciones.
-Proceso de comunicacin.
-La comunicacin en la empresa.
-Barreras y fallas en la comunicacin, hacia una comunicacin eficaz.

5 CONTROLAR:

1.1 El sistema y el proceso de control:

-Proceso bsico de control.
-Puntos crticos y estndares de control.
-Tipos de control.
-Requisitos para controles eficaces.
1.2 Tcnicas de control:
-El presupuesto.
-Control no presupuestario tradicional.
-Control no presupuestario tradicional.
-Tecnologa de la informacin.

LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIN: (Cap. 1)

ADMINISTRACIN: proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente las metas seleccionadas.
Para lograr este ambiente es necesario:
*desarrollar habilidades: tcnicas, humanas, conceptuales, y habilidades de diseo. *lograr objetivos: lograr eficacia,
eficiencia y supervit. *ejecutar funciones: 5 funciones administrativas.
-Las funciones administrativas son planeacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control.
-Todo tipo de organizaciones.
-Administradores de todos los niveles organizacionales.
-Persigue la productividad, la eficacia y la eficiencia.
-Los administradores buscan superar un supervit.
-Organizaciones: grupo de personas que trabajan en comn para generar supervit. Conjunto de partes o roles que se unen
para lograr un fin en comn. En las organizaciones no lucrativas el supervit puede estar representado por la satisfaccin
de las necesidades.
-Empresas: compaas comerciales, dependencias gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones. En
una empresa lo importante es que haya alguien que cumpla el rol.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS:
-Ambiente interno: permite el alto desempeo de las organizaciones.
-Ambiente externo: los Administradores deben comprender los elementos del ambiente externo tales como: factores
econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos.
-Planeacin: seleccionar misiones y objetivos y las acciones necesarias para cumplirlos. Implica: tomar de decisiones en
la eleccin entre diferentes cursos futuros de accin.
-Organizacin: establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en
una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas
necesarias para el cumplimiento de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas.
-Integracin de personal: Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional,
(mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de inventario de personal disponible y
el reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin, planeacin profesional, compensacin y capacitacin tanto de
los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de estos en un momento dado.)
-Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales (habilidades humanas, aspecto interpersonal). Los administradores eficaces deben ser lderes
eficaces. (Puesto que el liderazgo implica seguidores y personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la
satisfaccin de sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que la direccin suponga motivacin, estilos y
enfoques de liderazgo y comunicacin.) Hacer que todos los que ejecuten los roles vayan percibiendo el mismo sentido, la
misma direccin.
-Control: medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los
planes (Medicin de logros).Relacionar lo planificado con lo que sucede en la realidad.
-Coordinacin: (esencia de la administracin) conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses para el
logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.
_ Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales.
-Todos los administradores llevan a cabo funciones administrativas, sin embargo, el tiempo dedicado a cada funcin puede
variar. Los administradores de alto nivel dedican ms tiempo a la planeacin y la organizacin que los administradores de
nivel inferior. La direccin, a su vez, consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera lnea. El tiempo
destinado al control, vara solo ligeramente entre los administradores de diversos niveles.
_ Habilidades administrativas y jerarqua organizacional.
-Habilidad tcnica: conocimiento y destrezas para realizar una actividad. Uso de instrumentos y tcnicas. (Supervisores
de 1ra lnea)
-Habilidad humana: capacidad para trabajar y relacionarse con individuos. (Todos los niveles, interaccin con
subordinados)
-Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, identificando elementos de la realidad y
ver cul es la relacin entre esos elementos. Se puede recurrir a las teoras. (Niveles superiores)
-Habilidad de diseo: resolver problemas en beneficio de la empresa para ser eficaces. Podemos recurrir a la experiencia.
(Niveles superiores)

METAS DE LOS ADMINISTRADORES

La meta de todos los gerentes es crear un supervit, por lo tanto, deben establecer un entorno en el que los individuos
puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal o en el que
puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles
-Administrador: todo individuo que ejecuta un rol. Es el encargado de emprender acciones que permitan a los individuos a
realizar mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. Debe prever las cosas(proactivos).
-Generar un Supervit: los resultados deben ser mayores que los insumos, es decir, que es la diferencia entre el producto y
los insumos. Insumos (fuerza de trabajo, material y capital).
-Productividad: relacin favorable productos/insumos en un periodo especifico y considerando la calidad.
-Eficacia: es el logro de objetivos.
-Eficiencia: logro de las metas con el empleo de la mnima cantidad de recursos.
-Entropa: evitar la tendencia al caos y al desorden (estado natural).
-Sinergia: El todo es mayor que la suma de las partes. Ej. Si cada departamento se preocupa slo por su rea, no se llegan
a cumplir los objetivos generales de la organizacin.
CAMBIOS DEL SIGLO XXI:
_Tecnologa de la informacin: La internet conecta a las personas y a las compaas por medio de una red mundial.
Actualmente se utilizan el comercio electrnico (e-commerce) que se usa en las operaciones de negocios entre individuos
y empresas, y el comercio que se efecta por va electrnica mvil o inalmbrica (m-commerce).
_Globalizacin: los administradores deben adoptar una perspectiva internacional.
ADMINISTRACION: CIENCIA O ARTE?
En la prctica la administracin es un arte, los conocimientos organizados en los que se basa la prctica son una ciencia.
Ciencia y arte son complementarios.
ENFOQUE SITMICO: las empresas organizadas dependen de sus condiciones externas por lo que deben describirse en
un modelo de sistemas abiertos con los cuales interactan y forman parte de sistemas ms grandes como la industria a la
que pertenecen, el sistema econmico y la sociedad.
-Es labor de los administradores:
1_Integrar los objetivos legtimos de los demandantes.
2_Transformar, eficaz y eficientemente los insumos en productos (bienes, servicios, utilidades, satisfaccin e integracin
de las metas de los diversos reclamantes de la empresa) y exportarlos al entorno en un modelo de procesos administrativos
u operacionales que indique la manera en que los diversos insumos se transforman a travs de las funciones
administrativas (considerando las variables externas).
-Sistema de Comunicacin: esencial para todas las fases del proceso administrativo, ya que adems de integrar las
funciones administrativas, enlaza a la empresa con su ambiente externo (se identifican las necesidades de los clientes,
competencia y otras posibles amenazas).Los cambios en las condiciones externas son escasos o nulos, por ello el
administrador debe responder a las mismas.
-Revitalizacin del sistema: algunos productos se convierten nuevamente en insumos. La satisfaccin y los nuevos
conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en insumos humanos. Las utilidades, el supervit de los
ingresos sobre los costos, se reinvierten en bienes en efectivo y capital, tales como maquinarias, equipo, edificios e
inventario.
Revitalizacin del sistema

INSUMOS

PROCESO DE TRANSFORMACION
Mod.Insumo(EMPRESA)

PRODUCTOS
Producto.

Ambiente externo (clientes)

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:

-1800: Surgimiento de las empresas: Propensin a administrar naturalmente. La administracin era arte.
-1900: El hombre empieza a construir la administracin artificial. Est basada en: a_ Ciencia: conocimiento organizado
que explica la realidad a travs de las teoras que crea el hombre. b_ Teoras: agrupamiento sistemtico de conceptos y
principios interdependientes que proporcionan una estructura. c_ Tcnicas: mtodos para lograr un determinado resultado.

d_ Principios: verdades fundamentales que no tienen refutacin y que explican relaciones entre dos o ms variables.
Pilares en los cuales se debe basar la cultura de una organizacin.
*CLASICOS (1900-1925)
_ Frederick Taylor y la administracin cientfica: Padre de la administracin cientfica. Deja de lado los valores
humanos. Principales fundamentos: 1_sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos 2_obtencin de armona en
la accin grupal, en lugar de la discordia 3_consecucin de la cooperacin de los seres humanos en lugar del
individualismo catico 4_obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin restringida
5_desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores. Estos preceptos se acercan a los conceptos de los
administradores modernos.
_ Fayol y la administracin operacional: Padre de la teora administrativa moderna
-Dividi las actividades industriales en 6 grupos (tcnicas, comerciales, financieras, contables, administrativas, de
seguridad)
-14 Principios flexibles: 1_divisin del trabajo 2_autoridad y responsabilidad 3_disciplina 4_unidad de mando 5_unidad
de direccin 6_subordinacion del inters individual al grupal 7_remuneracion 8_centralizacion 9_Cadena escalar
(jerarqua) 10_orden 11_equidad 12_estabilidad en el puesto 13_iniciativa 14_espritu de equipo (La unin hace la fuerza)
- Interpret los elementos de la administracin como funciones: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y
control.
_ Gantt, Ford y Gilbert: analizaron las relaciones humanas de los empleados para cubrir sus necesidades.
*CIENCIAS DE LA CONDUCTA-ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. (1925-1940)
_ Elton Mayo: se dio cuenta que haba que preocuparse por el aspecto humano y sus valores y de esa forma se obtena
mejor resultado de los trabajadores dentro de la empresa.
-.Experimento en la planta de Hawthorne de la Western Electric company: Tom dos grupos de personas: los que se
conocan entre si y los que no se conocan. Los puso a trabajar mientras les modificaban la densidad de la luz. Las
conclusiones a las cuales llego fueron: - las personas que no se conocan entre si bajaban su productividad al modificar los
factores externos, no se generaba sinergia positiva entre ellos. en cambio las que si se conocan, no reaccionaron a los
factores externos y su productividad se mantuvo estable.
-Efecto Hawthorne: Influencia de factores sociales en el desempeo y la productividad. La elevacin de la productividad
se deba a la moral de los empleados, la existencia del sentido de pertenencia y la eficacia de la administracin, un tipo
de administracin capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de
favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la asesora, la direccin y la comunicacin.
*ESCUELA DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS:(1940-1965)
_ Barnard: tiene un punto de vista sistmico, la tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo
cooperativo en una organizacin formal.
_ Koontz: selva de las teoras administrativas (se han desarrollado nuevos enfoques y enfoques antiguos han adoptado
nuevos significados y terminologa).
_ Weber: Teora de la burocracia (definir roles, y la interrelacin entre estos).
*CONTRIBUCIONES RECIENTES-TURBULENCIA ESTRATEGICA. (1965-1975)
-Enfoque de los papeles administrativos (Mintzbergt):
-Este enfoque consiste en observar lo que realmente hacen los administradores para obtener conclusiones acerca de cules
son sus actividades o papeles.
-Mintzberg extrajo la conclusin de que los administradores desempean 10 papeles (desarrollan otros roles): 1_Papeles
interpersonales: presentacin, lder y enlace 2_Papeles de informacin: receptor, difusor, vocero 3_Papeles de decisin:
empresarial, encargado del manejo de perturbaciones, asignador de recursos y negociador
-Crticas: La muestra de 5 ejecutivos es demasiado reducida.
-Enfoque de las 7-S de Mckinsey:
-estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, valores compartidos y habilidades.
-Se asemeja al marco de referencia de las funciones administrativas.
-Enfoque de la administracin de calidad total: productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo (Deming).
Productos y servicios adecuados para su uso (Juran). Cumplimiento de los requerimientos de calidad (Crosby). Mejora,
detalles, educacin.
-Enfoque de la reingeniera: replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos. Resultados drsticos.
-Enfoque operacional o del proceso administrativo: reconoce la existencia de un ncleo central cientfico y terico de la
administracin y tambin recoge importantes contribuciones de otros enfoques y escuelas. Recurren a otros campos de
conocimientos pertinentes para la comprensin de la administracin.
-Drucker: padre de la administracin moderna, APO.
-Peter: observ que, al paso del tiempo, la gente asciende hasta un nivel en el que es incompetente.

*ADMINISTRACION JAPONESA:(1975-1985)
_ Ouchi y Ohme: explicaron prcticas administrativas japonesas selectas adaptadas a las condiciones de EE.UU.

*NUEVAS TENDENCIAS: (1985-2005)

_ Porter: anlisis del sector, estrategias competitivas, el diamante de las naciones (herramienta de gestin para las
empresas).
_ Tercerizacin: Delegacin de actividades no bsicas de la empresa (Staff, Consultores Outsourcing).
_ Franquicias: sistema de distribucin.
1 PLANIFICACIN(cap. 4)
NATURALEZA Y PROPSITO DE LA PLANEACIN:
-Seleccin de misiones y objetivos y de las acciones necesarias para cumplirlos. Implica: toma de decisiones en la
eleccin entre diferentes cursos futuros de accin.
-Mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. Supremaca.
-Es tarea de todo administrador comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para
alcanzarlo.
-Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento de las personas de lo que se espera de ellas.
- La planeacin y control son inseparables.
TIPOS DE PLANES
-Propsitos o misiones: funcin o tarea bsica que la sociedad le asigna a una empresa y por cual es creada.
-Objetivos o metas: fines que se persiguen por medio de una actividad. Para q sean verificables deben cumplir con 3
objetivos: 1_ intencin 2_ plazo 3_medida. (LP/ CP)
-Estrategias: determinacin de objetivos a largo plazo, adopcin de los cursos de accin y asignacin de recursos para su
alcance (Tcticas son estrategias a corto plazo).
-Polticas: enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. (flex)
-Procedimientos: mtodo para el manejo de actividades futuras, guas de accin cronolgica de las acciones.
-Reglas: sanciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
-Programas: conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por
emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; suele apoyarse en presupuestos.
-Presupuestos: formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Expectativas de flujo efectivo.
(Control)
PASOS (coordinando CP y LP)
1_Atencin a las oportunidades (internas y externas)
2_Establecimiento de objetivos (para toda la empresa y para cada una de las unidades de trabajo subordinadas)
3_Desarrollo de premisas (supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica)
4_Determinacin de cursos alternativos de accin (alternativas ms promisorias)
5_Evaluacin de cursos de alternativos de accin (a la luz de las premisas)
6_Seleccin de un curso de accin.
7_Formulacin de planes derivados (en apoyo al plan bsico)
8_Presupuestos (formulacin de resultados traslados a cifras, control)
OBJETIVOS:
NATURALEZA
-Debe ser claros, viables y verificables o cuantificables (para la mediacin de las utilidades, la eficacia y la eficiencia),
suelen ser de largo o corto plazo, generales y especficos.
-Componen tanto una jerarqua como una red que va desde el propsito general hasta objetivos individuales.
Organizaciones y administradores tienen mltiples metas que en ocasiones son incompatibles y puede generar conflictos
en la organizacin, el grupo e incluso en individuos.
-Jerarqua: propsito general (socioeconmico); misin; objetivos generales (estrategias), especficos (de rdo),
departamentales e individuales. Multiplicidad.
APO: Sistema administrativo integral que integra de forma sistmica, actividades administrativas fundamentales dirigido
hacia el logro eficiente de los objetivos organizacionales e individuales (Drucker).
-filosofa con nfasis en el autocontrol y la autodireccin, en pro de la descentralizacin de la toma de decisiones
administrativas.

-Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer metas individuales a corto plazo los cuales revisan despus
con sus superiores, participando luego en el proceso de evaluacin. Este mtodo alienta la autoevaluacin y el desarrollo
personal, generando mayor compromiso y un ambiente de motivacin. nfasis en el Desempeo.
PROCESO DE LA APO
1_Establecimiento de objetivos (considerando fortalezas y debilidades frente a oportunidades y amenazas)
2_Precisin de funciones organizacionales (Esclarecer roles)
3_Establecimieto de objetivos de los subordinados (cuantitativas o cualitativas)
4_Reciclamiento de objetivos
VENTAJAS
1_ Mejoras en la administracin 2_Esclarece roles 3_Alienta el compromiso personal con objetivos propios y
organizacionales 4_ Controles eficaces
DESVENTAJAS
En su mayora, se deben a negligencias en la aplicacin de los conceptos de la APO. 1_Dificil de ensear la filosofa
2_Deficiencia en la provisin de normas a quienes definen metas y objetivos 3_Dificultad para definir objetivos 4_Riesgo
de subrayar objetivos CP 5_El riesgo de inflexibilidad 6_Abuso de metas cuantitativas
(Cap. 5)
PLANIFICACIN ESTRATGICA: implica analizar la situacin presente y la que se espera a futuro, determinar la
direccin de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misin.
-Demanda un mtodo sistemtico para la identificacin y anlisis de los factores externos a la organizacin y su
adecuacin a las capacidades de la empresa.
-La planeacin se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber con certeza cules sern los ambientes
externo e interno. Por ello, debemos elaborar supuestos o pronsticos sobre las condiciones previsibles.
NATURALEZA Y PROPSITO DE LAS ESTRATGIAS Y POLTICAS
-Estrategia: determinacin del propsito (o misin) y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin
de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para cumplirlas.
-Polticas: enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de
decisiones. Discrecionalidad (flexibilidad). Son lineamientos o marcos de referencia para tomar decisiones.
-Cuanto ms claras sean la comprensin de estrategias y polticas en una empresa, ms consistente y efectiva ser la
estructura de los planes.
-Tcticas: planes de accin para la ejecucin de las estrategias.
PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
1_Insumos (modelo insumo-producto).
2_ Anlisis de la industria: se realiza mediante el anlisis de las condiciones externas - competencia, disponibilidad de
productos o servicios sustitutos, la posicin de concentracin entre oferentes y compradores/clientes.
3_Perfil Empresarial: punto de partida para determinar dnde se encuentra una compaa y hacia dnde dirigirse. Los
administradores evalan la situacin competitiva de su empresa.
4_Orientacin de ejecutivos: sus valores y orientacin son importantes para la formulacin de estrategias. Por medio de la
visin (qu queremos llegar a ser) determinan la direccin de la empresa.
5_Misin (propsito), objetivos generales e intencin estratgica: puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de
una empresa y determinacin de triunfar en un ambiente competitivo.
6_Ambiente externo, presente y futuro: debe evaluarse las amenazas y oportunidades, las cuales giran en torno de la
situacin competitiva de la empresa. Evaluar todo aquello que est fuera de la empresa.
7_Ambiente interno: evaluar las fortalezas y debilidades.
8_Desarrollo de las estrategias alternativas: se desarrollan en base al anlisis de los ambientes externos e internos.
Diferentes tipos de estrategias: especializacin o concentracin, diversificacin, internacionalizacin, alianzas
estratgicas, liquidacin. En la prctica las compaas siguen varias estrategias combinadas.
9_Evaluacin y eleccin de estrategias: Las decisiones estratgicas deben tener en cuenta: los riesgos implicados y la
oportunidad.
-Planeacin de mediano y corto plazo: se debe elegir estratgicamente el camino para llegar al objetivo.
-Prueba de congruencia y planeacin de contingencias: La necesidad de elaborar planes de contingencias se desprende de
la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre.
MATRICES

_ Matriz Tows (FODA): anlisis sistemtico de la situacin competitiva de una compaa que facilita el apareamiento
entre las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. Permite
determinar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratgicas:
Mini-mini: reduccin al mnimo tanto de las debilidades como de las amenazas (puede implicar para la compaa: la
formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento, o incluso la liquidacin).
Mini-maxi: la estrategia pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. Ej.
estrategia de desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades.
Maxi-mini: se basa en la fortaleza de la organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las
primeras y reducir al mnimo las segundas.
Maxi-maxi: es la situacin ms deseable. La compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades.
-Las condiciones externas e internas son dinmicas. A causa de este dinamismo, los diseadores de estrategias deben
elaborar varias matrices TOWS, correspondientes a distintos puntos temporales.
-Para fusiones, adquisiciones, sociedades en participacin y alianzas, es necesario desarrollar 3 matrices.
_ La matriz de portafolio (BCG): instrumento para la asignacin de recursos:
-Se indica los vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la empresa,
identificada por medio de la participacin en el mercado.
-interrogante: con una dbil participacin del mercado y alta tasa de crecimiento, requieren de: inversiones de capital.
Ej. Livra.
-estrellas: alto crecimiento y slida competitividad. Cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. Ej.
Blackberry.
-vacas de efectivo: con una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente
establecidas en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Sus productos les ofrecen los recursos
econmicos necesarios para sostener sus operaciones. Ej. Play station 2.
-perros: baja tasa de crecimiento y escasa participacin del mercado. No suelen ser rentables y deberan eliminarse. Ej.
Pepsi Twist.
PRINCIPALES ESTRATGIAS TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS:
_ Productos o servicios: La razn de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. Los nuevos productos o
servicios determinan qu es o ser una empresa.
_ Comercializacin: Estas estrategias son diseadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o
servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que la compren. Segn Drucker, las funciones empresariales
bsicas son: la innovacin y la comercializacin. Pregunta: Dnde se encuentran nuestros clientes y por qu compran?.
_ Jerarqua de estrategias empresariales:
1_En la cspide de las pirmides est la estrategia corporativa (estrategia general). 2_En el segundo nivel de la jerarqua
se desarrolla la estrategia de negocios (obtencin de una ventaja competitiva en un rea de lneas de productos) 3_En el
tercer nivel se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales (se generan estrategias por departamentos). El objetivo es
apoyar las estrategias de negocios y corporativas.
_ Estrategias competitivas genricas segn Porter:
-Anlisis de la industria: 5 fuerzas: competencia entre compaas, posibilidades de acceso al mercado de nuevas
compaas, posibilidades de uso de productos o servicios sustitutos, poder de negociacin de los proveedores, poder de
negociacin de los clientes o compradores. Sobre la base del anlisis de la industria, una compaa puede adoptar
estrategias genricas (se adaptan a diferentes tipos de organizaciones):
1_Estrategia general de liderazgo de reduccin de costos (mediante instalaciones de costos eficientes). 2_Estrategia de
diferenciacin (ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos-servicios). 3_Estrategia de enfoque (poner el
acento en un segmento especifico del mercado, esto puede lograrse mediante una estrategias de costos bajos, de
diferenciacin o ambas).
DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONOSTICOS:
-Para una planeacin efectiva, se requiere de la elaboracin de premisas de planeacin: son las condiciones previstas en
que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn la
operacin de los planes.
-Pronsticos: _ imponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro, y la preparacin ante ste _ al elaborarlos, pueden
revelar reas que necesitan control _ contribuyen a la uniformidad y coordinacin de los planes.
PRONOSTICOS CON LA TECNICA DELPHI:
-Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos.
-Proceso: 1_seleccionar un grupo de expertos en un rea en particular 2_se solicita a los expertos la realizacin (annima)
de un pronstico sobre nuevos descubrimientos y adelantos 3_ se recopilan las respuestas y los resultados son presentados

a los miembros del grupo 4_ con base en esta informacin se elaboran nuevas estimaciones del futuro 5_los resultados
pueden usarse como un pronstico aceptable.

(Cap. 6):
TOMA DE DECISIONES: seleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Constituye la esencia de la
planeacin. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos, direccin o
prestigio.
TOMA RACIONAL DE DECISIONES
-El proceso dirigido a la toma de una decisin puede concebirse como: 1_establecimiento de premisas 2_identificacin de
alternativas (de los cursos de accin para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones
existentes) 3_ evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta 4_eleccin de una alternativa (ms eficaz para
el cumplimiento de la meta), esto es, toma de una decisin.
-Racionalidad limitada o acotada (las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad del
administrador), Satisfaciente (proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas
circunstancias).
BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS
-El primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas.
-Todo curso de accin presenta casi siempre varias alternativas.
-Factor limitante: es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. Restringir la bsqueda
de alternativas a solo aquellas que superan los factores limitantes.
-Principio del factor limitante: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y superar los
factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. Superar el obstculo.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
-El paso siguiente de la planeacin es evaluar y seleccionar aquellas alternativas cuyas contribuciones resultan ideales
para el cumplimiento de la meta.
-Factores cuantitativos: pueden medirse en trminos numricos (en tiempo, en costos fijos y de operacin).
-Factores cualitativos: intangibles, difciles de medir numricamente (calidad, riesgo).
-Anlisis marginal: comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales.
-Anlisis de costo-beneficio: persigue la mejor proporcin de beneficios y costos, significa determinar el medio menos
costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos (objetivos poco
especficos).
SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: Tres enfoques, 1_Experiencia 2_Experimentacin 3_Investigacin y anlisis.
1_Experiencia: se restringe al pasado. Si una persona analiza con cuidado su experiencia, sta puede ser til como base
del anlisis de decisin.
2_Experimentacin: es probar las diversas alternativas para identificar cul es la mejor. Esta tcnica es quiz la ms
costosa de todas, por ello solo debe emplearse despus de haber considerado otras alternativas.
3_ Investigacin y anlisis: es el mtodo de lpiz y papel para la toma de decisiones. Supone la resolucin de un
problema mediante su previo conocimiento profundo. Implica la bsqueda de relaciones entre variables, restricciones y
premisas. Uno de sus pasos ms importantes es: la elaboracin de un modelo para la simulacin del problema.
DECISIONES
-Decisiones programadas: se aplican a problemas estructurados o rutinarios; dependen de criterios preestablecidos o
reglas de decisin y se dan en niveles inferiores. Se trata de una decisin tomada con base en antecedentes.
-Decisiones no programadas: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no
recurrente; no programadas ya que requieren de juicios subjetivos y se dan en niveles superiores (problemas no
estructurados).
-Las decisiones son en general una combinacin de ambos tipos.
TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO:
-Todas las decisiones se toman de al menos cierto grado de incertidumbre (certidumbre relativa a gran incertidumbre).
-Situacin de certidumbre: se tiene razonable seguridad de lo que ocurrir una vez tomada una decisin. Se dispone de
informacin confiable, y se est en conocimiento de las relaciones de causa y efecto.
-Situacin de incertidumbre: se cuenta con una frgil base de informacin, priva un alto grado de inseguridad respecto de
la probabilidad de que la situacin cambie o no.

-Prcticamente encontramos situaciones con algunos elementos de incertidumbre pero tambin con un alto grado de
probabilidad.

CREATIVIDAD E INNOVACION:
-Creatividad: capacidad de desarrollar nuevas ideas.
-Innovacin: significa el uso de esas ideas.
- La creatividad es producto tanto de la labor grupal como individual.
-Personas creativas: son inquisitivas y producen muchas ideas novedosas e inusuales, inteligentes, utilizan los aspectos
emocionales de su personalidad, deben gozar de suficiente libertad para generan ideas.
-Las personas creativas pueden hacer grandes aportaciones a las empresas, sin embargo tambin pueden ser factores de
alteracin por no seguir las reglas de comportamiento aceptadas.
_ Proceso creativo (4 fases):
1_Exploracion inconsciente: ocurre fuera de los lmites de la conciencia.
2_Intuicion: sirve de enlace entre la inconsciencia y la conciencia. Implica la combinacin de factores contradictorios a
primera vista. Este pensamiento puede inducirse mediante la tcnica de lluvia de ideas.
3_Disernimiento: son necesarias muchas ideas. Puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al
problema de que se trate.
4_ Formulacin o verificacin lgica: se logra mediante la reflexin persistente de una idea o pidiendo critica a los
dems.
_ Lluvia de ideas:
-Propsito: resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones.
-Se busca una multiplicacin de ideas.
-Reglas: _ no criticar ninguna idea _ mientras ms extremosas sean las ideas, mejor _ alentar la cantidad de ideas
producidas _ estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

2 ORGANIZACIN: estructura intencional y formalizada de funciones o puestos (empresa).

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
-Requisitos: 1_ Objetivos Verificables 2_Principales deberes y actividades definidos 3_rea de autoridad precisa (para
que la persona que ejerza una funcin determinada sepa qu puede hacer para cumplir las metas).
-Consiste en: 1_identificacin y clasificacin de las actividades requeridas 2_agrupacin de las actividades necesarias para
el cumplimiento de los objetivos 3_asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad
(delegacin) necesaria para supervisarlo 4_estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un departamento, por ejemplo) en la estructura
organizacional.
-Organizacin formal: estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible. Dar
lugar a la discrecionalidad, la utilizacin del talento creativo y reconocimiento de capacidades individuales.
(Organigrama).
-Organizacin informal: red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal
pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas. No estn vinculadas en lneas de autoridad. Las
relaciones no aparecen en los organigramas.
-Departamentos: rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee
autoridad respecto del desempeo de actividades especficas.
TRAMOS DE ADMINISTRACIN
-Niveles organizacionales: nmero limitado de personas que un administrador puede supervisar de manera efectiva.
-Tramo de administracin: cantidad de personas que dependen de un administrador (4-8 en niveles altos, 8-15 en niveles
bajos).
-Tramo de administracin amplio: nmero reducido de niveles organizacionales.
-Tramo de administracin estrecho: con muchos niveles.
_ Organizacin con tramos estrechos: muchos niveles jerrquicos y cada administrador tiene dos subordinados a su cargo
(pocos subordinados).
-Ventajas: -estrecha supervisin, -estricto control, -rpida comunicacin entre subordinados y superiores

-Desventajas: -los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados, -muchos niveles
administrativos, -altos costos a causa de los numerosos niveles (que necesitan de personal ms calificado), -excesiva
distancia entre el nivel ms bajo y el nivel ms alto.

_ Organizacin con tramos amplios: nmero reducido de niveles y muchos subordinados (ms buscado).
-Ventajas: -los superiores se ven obligados a delegar, -se deben establecer polticas claras, -los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccionados.
-Desventajas: -tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones,
-riesgo de prdida de control para el superior, -se requiere de administradores de calidad excepcional.
_ Problemas con los niveles organizacionales: costosos (a medida que se incrementan los niveles, se precisa de cada vez
ms esfuerzos y recursos para su administracin), complican la comunicacin (se dice que son filtros de informacin), el
exceso de departamentos y niveles complican la planeacin y el control.
_ Principio del tramo de administracin: Hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar
eficazmente, aunque el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes.
_ Factores que determinan un tramo eficaz: n de subordinados.
-Capacidades personales: mente gil, capacidad de trabajar con gente, capacidad de demandar lealtad y respeto.
-Habilidades del administrador: para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados.
Capacitacin de los subordinados
Claridad en la delegacin de autoridad
Claridad en los planes
Uso de estndares objetivos
Tcnicas de comunicacin
Contacto personal necesario
Nivel Organizacional
Habilidades del administrador
Otros factores (complejidad de las tareas, madurez, actitudes).
-Se requiere de un equilibrio preciso entre todos los factores pertinentes de una situacin dada.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPIRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO
- La esencia del espritu emprendedor es la innovacin, el cambio orientado a metas para la utilizacin del potencial de
una empresa.
-Emprendedor interno: es la persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma un sueo o idea
en un negocio redituable DENTRO del mbito organizacional.
-Emprendedor: es la persona que realiza cosas similares pero FUERA del mbito organizacional. Tiene capacidad para
percibir oportunidades, obtener capital, trabajo e insumos necesarios para poner en marcha con xito una operacin.
-El espritu emprendedor supone: la insatisfaccin con el estado de cosas prevalecientes y la conciencia de la necesidad de
hacer las cosas de otra manera.
_ Creacin de un ambiente para el espritu emprendedor:
-Al crear un ambiente eficaz y eficiente para el cumplimiento de metas grupales, los administradores deben promover
oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovacin.
- Los requisitos que debe cumplir el emprendedor: seguridad en s mismo, disposicin a trabajar intensamente, posesin
de la experiencia en el producto, slidos conocimientos generales y algo de dinero para comenzar.
REINGENIERIA EN LA ORGANIZACIN
-Reingeniera: es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical (reinvencin) de los procesos empresariales para
obtener mejoras drsticas en las medidas crticas y contemporneas de desempeo, como costos, calidad, servicio y
rapidez.
-Se debe empezar de nuevo, se comienza por Planificar.
-Es un instrumento muy poderoso, por lo tanto se sugiere que se integre con el modelo de sistemas llamado
Administracin por procesos (APP).
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: PROCESO
-debe ser reflejo de objetivos y planes.
-debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa.

-debe responder a las condiciones en que se encuentra (nunca podr ser esttica).
-una estructura organizacional efectiva depende de la situacin prevaleciente.
-se debe tener en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Es importante considerar el tipo de personas que
la componen.

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO ORGANIZACIONAL

-La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes y de la autoridad, debe responder a las condiciones en que se
encuentra y tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos
1. Establecer los objetivos de la empresa
2. Formular de los objetivos, polticas y planes de apoyo
3. Identificar, analizar y clasificar de todas las actividades necesarias para cumplir esos objetivos
4. Agrupar esas actividades de acuerdo con los recursos disponibles. Utilizar criterios de departamentalizacin.
5. Delegar al jefe de cada grupo de la autoridad y poder necesario para el desempeo de las actividades. (Para
poder graficar el organigrama).
6. Coordinar los grupos en forma horizontal y vertical de relaciones de autoridad e informacin.
7. Integracin de personal
8. Direccin
9. Control
- los pasos 1 y 2 forman parte de la planeacin, los pasos del 3 al 6 de la organizacin, y en adelante, otras
funciones.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIN (Cap. 8)
- La departamentalizacin es un mtodo de organizacin de actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos. Cada
mtodo ofrece ciertos beneficios e implica ciertos costos.
-La agrupacin de actividades y personas en departamentos permite que, las organizaciones crezcan en un grado
determinado.
-De acuerdo a la situacin dada y el criterio o percepcin de los administradores.
-Como resultado surge una estructura: el organigrama
-Se debe asignar autoridad a cada departamento
-Cantidad de niveles determinada por los departamentos
- Inexistencia de un modelo nico de departamentalizacin aplicable a todas las organizaciones y situaciones.
-Podemos utilizar los criterios que sean necesarios.
-EL MEJOR CRITERIO DE DEPARTAMENTALIZACION: ES EL QUE GENERE UN SUPERAVIT.
CRITERIOS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN (armar o construir departamentos).
_ Departamentalizacin por nmeros simples: (en desuso) contar las personas que habrn de desempear los mismos
deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Se encuentra el gerente (dueo, propietario) y los operarios.
Ej.: verdulera.
_ Departamentalizacin por tiempo: (por turnos - en niveles inferiores) comn en muchas empresas, en las que la jornada
laboral normal no sera suficiente, por razones econmicas, tecnolgicas.
-Ventajas: horario continuo, uso interrumpido de procesos (producciones continuas), maximizacin del uso de los equipos,
preferencia horaria.
-Desventajas: baja supervisin nocturna, factor fatiga, problemas de coordinacin y comunicacin, pago de horas extras.
_ Departamentalizacin por funciones: ms usado - compaas manufactureras se agrupan las actividades de acuerdo a
una funcin central (mejor comunicacin) - departamentos como ingeniera., produccin, ventas o comercializacin y
finanzas (funciones empresariales bsicas) - se halla presente en algn nivel de la estructura organizacional de casi todas
las empresas. Expresa lo que la empresa comnmente hace.
-Ventajas: reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y prestigio de las funciones principales, sigue el principio de
la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin, permite un riguroso control desde la cima.
-Desventajas: resta nfasis a los objetivos generales, el punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha,
reduce coordinacin entre funciones, la responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima, lenta adaptacin a
cambios, limita el desarrollo de gerentes generales.

_ Departamentalizacin territorial o geogrfica: Se utiliza cuando se tiene sucursales en diferentes regiones. Comn en
empresas que operan en regiones geogrficas extensas, apropiada para compaas de gran escala. Las actividades que se
realizan en un rea o territorio determinado deben agruparse y asignarse a un administrador. Se aplica por lo general a
ventas y produccin, no a finanzas.
-Ventajas: delega responsabilidad a niveles inferiores, conoce mercados y problemas locales, mejora la coordinacin en
una regin, se aprovechan las economas de las operaciones locales, comunicacin directa con los intereses locales,
propicia un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
-Desventajas: requiere personas con capacidad de gerente general, altos costos (implica clonar la empresa), se complica el
problema del control por parte de la alta direccin.
_ Departamentalizacin por tipo de clientes: cada una de las actividades de una empresa en favor de sus clientes es puesta
bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las
actividades. Refleja un inters de responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos.
-Ventajas: concentracin en las necesidades del C, mejora la comunicacin con el C, desarrolla destreza en el rea C, se
hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo.
-Desventajas: requiere administradores expertos en problemas de los clientes, dificultad para definir grupo de clientes,
dificultad coordinar demandas opuestas de clientes.
_ Departamentalizacin por procesos o equipos: se aplican fundamentalmente a los procesos de manufactura de un
departamento o con determinado equipo. Supone la reunin en un mismo punto de personas y materiales para el
cumplimiento de una operacin en particular (excepto departamentos de procesamiento electrnico de datos).
-Ventajas: ventajas econmicas, usar tecnologa especializada, simplifica la capacitacin.
-Desventajas: dificulta la coordinacin de departamentos, responsabilidad de los beneficios est en la cima, inconveniente
para el desarrollo de gerentes generales.
_ Departamentalizacin por productos: (o lnea de productos) Creciente importancia en empresas de gran escala y
multiplicidad de lneas de productos. Permite a la direccin general delegar a un ejecutivo divisional, amplia autoridad
sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e ingeniera relativas a determinado producto o lnea de productos,
lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las utilidades respectivas.
-Ventajas: concentracin en lneas de productos, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados, permite el crecimiento y diversificacin de productos y servicios, mejora la coordinaron de actividades
funcionales, responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional, brinda un campo de capacitacin para gerentes
generales.
-Desventajas: requiere de personal con habilidades de gerentes general, aumentan los costos de servicios centrales, se
acenta el problema del control por parte de la alta direccin.
ORGANIZACIN MATRICIAL
-Es normalmente la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional
y de proyectos o productos. No se respeta el principio de unidad de mando.
-Ventajas: orientacin a resultados finales, mantiene la identificacin profesional, responsabilidad de utilidades por
producto.
-Desventajas: conflictos en la autoridad organizacional, posibilidad de fragmentacin del mando, requiere administracin
con habilidades en relaciones humanas.
Los resultados son previsibles. Si algo relacionado con un proyecto o producto marcha mal, es difcil que un superior sepa
quin est incurriendo en un error y dnde radita realmente el problema. Es estos casos tambin tienden a surgir las
fricciones, mutuas atribuciones de culpas y confusiones que cabe esperar de la fragmentacin del mando.SE DEBEN
TENER OBJETIVOS CLAROS. Se debe equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos.
UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS UEN
-Pequeas empresas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de ciertos productos o
lnea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Requisitos:
1_Tener misin propia 2_contar competidores propios 3_planificacin propia 4_ administrar sus propios recursos
5_poseer dimensiones razonables.
-Cada UEN debe contar con un administrador responsable de la conduccin y promocin del producto
-El principal beneficio de la instauracin de una organizacin del tipo UEN es la certeza de que un producto de una gran
compaa no se perder entre sus otros productos. Es una tcnica organizacional para la preservacin de la atencin e
impulso empresarial propio de las pequeas empresas. Constituye un medio excelente para la promocin del espritu
emprendedor.
-Ventajas: concentracin en la conduccin y promocin de un producto o lnea de productos, responsable x sus resultados,
conserva la energa de una pequea empresa, formacin de gerentes generales.

-Desventajas: aumento de costo x duplicidad de funciones, requiere personal con habilidades de gerente general, problema
de control para alta direccin, los administradores de UEN pueden rehusarse a compartir personal talentoso y retenerlo en
lugar de prestarlo a otra UEN.
ORGANIZACIN VIRTUAL
Son un grupo de empresas o personas independientes que se conectan entre s por medio de la tecnologa de la
informacin. El propsito de estas organizaciones es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener
flexibilidad, reducir riesgos o responder rpido a las necesidades del mercado. Estas organizaciones carecen de
organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas.
TIPOS MIXTOS DE DEPARTAMENTALIZACION
La seleccin de un patrn de departamentalizacin especfico debe efectuarse de tal manera que sea posible cumplir eficaz
y eficientemente los objetivos organizacionales e individuales. Para el cumplimiento de esta meta suele requerirse de la
combinacin de diversas modalidades de departamentalizacin. El administrador de un departamento funcional puede
basarse en dos o ms criterios distintos para la agrupacin de actividades del mismo nivel organizacional.
3 INTEGRAR AL PERSONAL: (Cap. 9)
-Integral al personal: significa que la persona ocupe los puestos dentro de la organizacin.
-1 Definir el puesto: implica definir las tareas, el perfil del puesto (caractersticas, habilidades, ttulos, experiencia),
buscar todos los curriculum (entrevistas: identificar los objetivos personales de la persona, los cuales deben asociarse con
los objetivos de la organizacin).
-2 Seleccin de la persona idnea.
AUTORIDAD:
-Ya sean verticales u horizontales las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organizacin,
facilitando las actividades departamentales y permiten la coordinacin de una empresa.
AUTORIDAD Y PODER
-Autoridad: derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros (en
funcin del rol que se desempea). Es un tipo de poder, derivado del legtimo, dentro del marco de una organizacin.
-Poder: concepto ms amplio que el de autoridad. Se refiere a la capacidad de individuos o grupos de individuos de
inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos, y lograr cambios de conducta.
-poder legtimo: emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes,
en el cual un puesto es aceptado como legitimo por los individuos.
-poder de la experiencia: poder del conocimiento. Se basa en los conocimientos que posee una persona.
-poder de referencia: influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los dems creen en ellos y sus ideas. Ej.:
estrella de cine.
-poder de recompensa: producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas.
-poder coercitivo: relacionado con el de recompensa y producto del legtimo, ste es el poder de castigar, ya sea
despidiendo a un subordinado o negando e reconocimiento de sus mritos.
_ Empowerment: los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para
tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. Quienes se hallan directamente relacionado con
una tarea son lo ms indicados parta tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas
para ello.
-Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican que los empleados y equipos acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R)

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del
supervisor, a quien no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados,
dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables.
-Razones: competitividad global, necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de clientes y la
exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.
-El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus
subordinados, generando en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin, autoestima y motivacin.
- Para una administracin eficaz se requiere de la aceptacin sincera del empowerment basada en la confianza mutua,
sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue
a personas competentes.

_ Conceptos de Lnea y Staff:

-Las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa.
-Funciones de lnea: son las que tiene un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa (produccin,
ventas).
-Funciones de staff: son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia en favor del
cumplimiento de tales objetivos.
-Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin
hasta cada puesto subordinado, tanto ms claro ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva a
comunicacin organizacional.
-Autoridad de lnea: relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado, una relacin o lnea
de autoridad en lnea o pasos directos. (Principio:unidad de mando, direccin - Fayol)
-Autoridad de staff: relacin de asesora. Se encuentra fuera de la organizacin y no tiene una relacin directa, es decir,
que carecen de autoridad de lnea. Quienes ejercen capacidades exclusivamente de staff, son especialistas que realizan
investigaciones y dan asesora a los administradores de lnea, haciendo que cada departamento, en cualquier nivel,
funcione de manera ms eficiente brindando una mayor objetividad. Debilita la autoridad de lnea. Se utiliza para resolver
problemas puntuales, es ms objetiva.
-El carcter de las relaciones de autoridad (lnea y staff) de los departamentos estn determinadas por la estructura
organizacional.
-Ventajas: Asesora especializada (en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales); disponer tiempo para
pensar, informarse y analizar.
-Desventajas: Riesgos de debilitar la autoridad de lnea; falta de responsabilidad de staff; riesgo de que se piense en el
vaco, (instrumentacin); problemas administrativos (se deben limitar y coordinar las funciones).
AUTORIDAD FUNCIONAL (no se sigue el principio de unidad de mando)
-Derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticos o polticas especficos u otros
asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos (contraposicin de intereses).
-Es una fina rebanada de la autoridad de un superior de lnea.
-Los administradores de lnea se ven privados de cierta autoridad.
-Est delegado por el superior comn al administrador de otro departamento, servicios o staff, aunque los ms comn es
que la ejerzan los de los dos ltimos tipos, ya que por lo general los departamentos de servicios y de staff se componen de
especialistas cuyos conocimientos constituyen la base de los controles funcionales.
_ Delegacin de autoridad funcional:
-El presidente de una compaa posee total autoridad para administrarla, sujeta nicamente a las limitaciones que imponga
una autoridad superior. Cuando el presidente delega a asesores de staff el derecho a proponer alternativas de decisin
directamente a los rganos de lnea, tal derecho se denomina autoridad funcional.
-RECIEN AHORA SE PUEDE ARMAR EL ORGANIGRAMA.
DESCENTRALIZACIN
-Tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.
- Es un aspecto fundamental de la delegacin, en la medida que no se delegue autoridad, se centraliza.
-La centralizacin del desempeo: concentracin geogrfica (compaa que opera en un solo lugar).
-La centralizacin departamental: concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El
mantenimiento de una planta, puede ser responsabilidad de un solo departamento.
-La centralizacin como aspecto de la administracin: tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. Alto
grado de autoridad de los administradores de los niveles superiores.
- En todas las organizaciones existe cierto grado de descentralizacin y de centralizacin. Por lo contrario, se obtiene una
estructura organizacional inexistente. La clave es el equilibrio de ambas.
_ Descentralizacin como filosofa y poltica: Supone la cuidadosa seleccin de cules decisiones desplazar a niveles
inferiores de la estructura organizacional y cules otras retener en la cima, el establecimiento de polticas especficas para
orientar la toma de decisiones, la apropiada seleccin y capacitacin del personal y controles adecuados.
DELEGACIN DE AUTORIDAD
-Un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones.
-La delegacin es indispensable para que una organizacin pueda existir. Hay un lmite al nmero de personas que los
administradores pueden supervisar eficazmente. En cuanto se rebasa este lmite, la autoridad debe delegar a los
subordinados, quienes en consecuencia habrn de tomar decisiones en el rea de los deberes que se les han asignado.

-Proceso: 1_determinacin de los resultados esperados de un puesto 2_ asignacin de tareas a ese puesto 3_delegacin de
autoridad para el cumplimiento de tales tareas 4_responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto respecto de
cumplimiento de las tareas.
-As como la responsabilidad y los resultados esperados de las tareas no se pueden delegar y son del superior, este debe
hacer responsables a los subordinados del cumplimiento de las tareas.
-Autoridad fragmentada: para resolver un problema o tomar decisiones es necesaria la autoridad de dos o ms
administradores (consenso, mayora, niveles jerrquicos superiores).Es una autoridad compartida.
EL ARTE DE LA DELEGACIN DE AUTORIDAD
-La delegacin de autoridad es un acto elemental de la administracin. sta resulta ineficaz en muchos casos, ya que los
administradores se resisten o son incapaces de aplicarla.

_ Actitudes personales frente a la delegacin de autoridad:

-Receptividad: un atributo bsico que deben tener los administradores que habrn de delegar la autoridad es: la
disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas. Deben colaborar con ellos y elogiar su inventiva.
-Disposicin a ceder: para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus
subordinados el derecho a tomar decisiones.
-Disposicin a tolerar que los dems cometan errores: se debe tolerar a que los subordinados cometan errores, y su costo
debe considerarse una inversin en su desarrollo personal.
-Disposicin a confiar en los subordinados: la delegacin de autoridad implica una actitud de confianza entre superiores y
subordinados.
-Disposicin a establecer y aplicar controles amplios: los superiores no deben delegar autoridad si no estn dispuestos a
hallar medios para obtener retroalimentacin. Deben cerciorarse de que se hace uso de la autoridad en apoyo a las metas y
planes de la empresa o el departamento.
_ Requisitos para una delegacin eficaz:
-Delimitar la autoridad y responsabilidad delegada. (Evita la fuga de autoridad). Hacerlo por escrito.
-Especificar claramente metas y objetivos de la funcin delegada.
-Capacitar al personal en quin se va a delegar.
-Establecer los estndares de actuacin. (Qu es lo que se espera).
-Convenir sobre las reas no delegadas.
-El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado.
-Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
RECENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD
-Recentralizar la autoridad: centralizar la autoridad que antes estuvo descentralizada.
-Consiste en la centralizacin de autoridad sobre cierto tipo de actividad o funcin, en cualquier punto de una
organizacin.
-Recuperacin de la autoridad delegada: La reorganizacin implica cierta recuperacin y re delegacin de autoridad.
-Reingeniera: Rediseo de un proceso en un negocio o cambio drstico de un proceso. Empezar de nuevo, se comienza
por planificar.

4 DIRECCIN: (Cap. 14)

-Dirigir: Proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.
- Implica mandar, influir, y motivar a los empleados para que realicen las tareas y contribuyan al objetivo comn.
-Por medio de la direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus
necesidades y utilizar su potencial, y al mismo tiempo, contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa.
MOTIVACIN:
FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN (Aparece la persona).
-Multiplicidad de papeles: los administradores y las personas a las que dirigen, son miembros interactuantes de un sistema
social amplio.
-Singularidad de las personas: los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo, cada uno de ellos es
diferente. Las personas promedio no existen. Cada individuo es nico (propias necesidades, ambiciones, deseos).
-Dignidad: los individuos deben ser tratados con respeto sin importar el puesto que se ocupe en la organizacin.
-Debemos considerar a la persona en su integridad, no slo conosiderar caractersticas especficas.

MOTIVACIN Y MOTIVADORES
-La labor de los administradores es conocer las motivaciones de los individuos.
-Las motivaciones humanas se basan en la necesidad, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas.
-Motivacin: serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Motivar es satisfacerlos impulsos.
-Motivadores: son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Recompensas, incentivos.
-Satisfaccin: resultado ya experimentado.

TEORAS MOTIVACIONALES
_ Teora X - Y de McGregor:
-Personas X: disgusto por el trabajo, deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos, desean
evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad
(pesimista, esttica y rgida). El control es externo: el superior lo impone al subordinado.
-Personas Y: ejercen autodireccin y autocontrol, proactivas, comprometidas, creativas, buscan responsabilidades,
grado de compromiso con los objetivos en proporcin con la importancia de las recompensas por su cumplimiento
(optimista, dinmica y flexible).
_ Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow:
1_Necesidades fisiolgicas (necesidades bsicas para el sustento de la vida).
2_Necesidades de seguridad (empleo, estabilidad en el puesto).
3_Necesidades de asociacin o aceptacin (pertenencia, ser aceptados por los dems).
4_Necesidades de estimacin (poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo)
5_Necesidad de autorrealizacin (desarrollo al mximo del propio potencial, llegar a ser lo que se es capaz de ser).
-Concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores.
_ Enfoque de la motivacin- higiene Herzberg: Apunta a la realizacin de las personas, dos necesidades:
1) Factores de mantenimiento-higiene: insatisfactores no motivadores, Su presencia en el trabajo no motiva, su
inexistencia, en cambio produce insatisfaccin (polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales, salario, seguridad en el empleo y vida personal). Se basan en el contexto del trabajo.
2) Factores motivadores: satisfactores, relacionados con el contenido del trabajo (logro, reconocimiento, trabajo
interesante, avance y crecimiento laboral). Son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de
satisfaccin o insatisfaccin.
_ Teora motivacional de la expectativa de Vroom: La motivacin est determinada por el valor que le otorguen a una
meta y la posibilidad de que efectivamente se cumpla. Fuerza = valencia x expectativas. Fuerza: intensidad de la
motivacin, Valencia: intensidad de la preferencia por un resultado, Expectativa: probabilidad de que cierta accin en
particular conduzca a un resultado deseado.
_ El modelo de Porter y Lawler: Es una descripcin ms adecuada del sistema de motivacin. Derivado de la teora de la
expectativa, indica que la cantidad de esfuerzo (la intensidad de la motivacin y energa empeadas) depende del valor de
la recompensa ms la cantidad de energa que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa.
_ Teora de la equidad de Adams: se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa
en relacin con los insumos (esfuerzo, experiencia y nivel de estudio) y en comparacin con las recompensas obtenidas
por los dems.
Resultados de una persona/ Insumos de una persona = resultados de otra persona/insumos de otra persona.
Debe haber un equilibrio, un desequilibrio produce una insatisfaccin, lo que puede bajar el nivel de produccin. Adems,
cuando la recompensa es ms que equitativa, puede producirse una desestimacin de la recompensa.
_ Teora del reforzamiento: Los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de
trabajo y el elogio de su desempeo mientras el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos.
_ Teora de las necesidades de McClelland: identific 3 tipos de necesidades bsicas de motivacin.
1_Necesidad de poder (ejercer influencia y control, persiguen posiciones de liderazgo)
2_Necesidad de asociacin (ser estimados, relaciones sociales, comprensin, proximidad, ayudar)

3_Necesidad de logro (intenso deseo de xito y temor al fracaso, retos, metas difciles pero posibles)
TCNICAS ESPECIALES DE MOTVACIN
-Dinero: puede significar categora o poder.
-Participacin: medio de reconocimiento, necesidad de asociacin y aceptacin, sensacin de logro.
-Calidad de la vida laboral (CVL): enfoque de sistemas del diseo de puestos, mejorar las condiciones de trabajo y la
productividad de los puestos mediante el enriquecimiento de los mismos.
LIDERAZGO (Cap. 15)
DEFINICIN Y COMPONENTES DEL LIDERAZGO
-Arte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de
metas grupales.
- Los lderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus capacidades.
_ Componentes del Liderazgo:
1_Capacidad para Usar el poder eficaz y responsablemente (legtimo -puesto, .Coercitivo recompensa, Experto).
2_Capacidad para Comprender a las personas.
3_Capacidad para Inspirar a los dems.
4_Capacidad para Crear un ambiente que motive.
_ Principio del Liderazgo: Los individuos tienden a seguir a quienes les ofrecen los medios para satisfacer sus metas
personales. Cuando los administradores comprendan que motivan a sus subordinados, sern lderes ms eficaces.
CONDUCTAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO (Estilos basados en el uso de la autoridad.)
-Autocrtico: impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u
otorgar premios y castigos.
-Democrtico o participativo: consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su
participacin. Puede tomar todas las decisiones con sus subordinados o consultarles antes.
-Liberal o de rienda suelta: hace un uso reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a los subordinados un
alto grado de independencia en sus operaciones.
_ Liderazgo contino: Liderazgo como in conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado
en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. La determinacin de un estilo de liderazgo como
adecuado depende del lder, los seguidores y la situacin.
_ La rejilla administrativa: Dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Liderazgo
_1.1 empobrecida: no se preocupan por las personas ni por la produccin. Puente de informacin.
_9.9 de equipos: ponen en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto en las personas como en la produccin,
combinando las necesidades de la empresa con las de los individuos.
_1.9 club campestre: se preocupan escasamente en la produccin y casi exclusivamente de las personas.
_9.1 autocrticos de tareas: solo les preocupa el desarrollo de operaciones eficientes, no las personas.
_5.5 intermedio: tienen un inters medio por la produccin y las personas. Produccin adecuada, no sobresaliente.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
_ Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler: Sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y las interacciones entre lderes y miembros del
grupo. Detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar el estilo ms eficaz.
-Poder otorgado por el puesto: es el grado en que el poder es otorgado por un puesto que le permite a un lder que los
miembros de un grupo sigan sus instrucciones. Es el poder que procede de la autoridad organizacional.
-Estructura de las tareas: el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los
individuos. Si las tareas son claras, sera ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente
de l a los miembros del grupo (complejidad).
-Relacin miembros-lder: es la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado
por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo el control de la empresa. Esta dimensin tiene que
ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a
seguirlo.
_ Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo: La principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con
sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas eliminando obstculos.
-Liderazgo de apoyo: toma en cuenta las necesidades de los subordinados, muestra inters por su bienestar y crea un
ambiente organizacional agradable.

-Liderazgo participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores.
-Liderazgo instrumental: ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos.
-Liderazgo orientado a logros: metas ambiciosas, altas expectativas, objetivos desafiantes
_ Liderazgo transaccional y transformacional:
-Lderes transaccionales: identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades
sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda eficacia y eficiencia.Lderes transformacionales: inspiran, motivan, conforman la cultura organizacional y crean un ambiente favorable para el
cambio organizacional.
COMUNICACIN: (cap. 17)
FUNCIN DE LA COMUNICACIN EN LAS EMPRESAS
-Transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.
PROCESO DE COMUNICACIN
-Emisor del mensaje, codificador
-Uso de un canal para la transmisin del mensaje: Es posible usar ms de un canal, la correcta seleccin de este, es vital
para una comunicacin efectiva.
-Receptor del mensaje: decodificacin (convertirlo en idea)
-El ruido: dificultad en la comunicacin
-Retroalimentacin en la comunicacin: Para comprobar la eficacia de la comunicacin, para saber si el mensaje fue
comprendido o bien decodificado.
LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA
-En las empresas se necesita informacin pertinente, que necesita el administrador para la toma de decisiones.
_ El flujo de la comunicacin en la organizacin:
-Comunicacin descendente: desde los niveles superiores a los niveles inferiores (esferas autoritarias). Distorsiones.
-Comunicacin ascendente: de subordinados a superiores (mbitos participativos y democrticos). Sugerencias.
-Comunicacin cruzada: horizontal, mismo nivel, diagonal,
_ Comunicacin escrita, oral y no verbal:
-Comunicacin escrita: Ventaja: proporciona registros, referencias y protecciones legales, uniformidad de polticas y
procedimientos y bajos costos. Desventajas: generan muchos gastos de papel y no brindan retroalimentacin inmediata.
-Comunicacin oral: Ventajas: rpida retroalimentacin inmediata. Desventajas: no siempre permite ahorrar tiempo, hay
reuniones muy costosas en trminos de dinero y tiempo si son improductivas.
-Comunicacin no verbal: Refuerza o contradice a la comunicacin verbal.
BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN
-las barreras de la comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la transmisin del mensaje, el receptor o la
retroalimentacin.
-a_Barreras psicolgicas: emociones, valores, hbitos de conducta, percepciones. b_ fsicas: ruidos. c_ semntica:
smbolos (palabras imgenes, acciones) con distinto significado. d_ otros: interrumpir cambiar de tema, desconfiar, no
escuchar, responder una pregunta con otra pregunta, interpretaciones, situaciones (no involucrarse con los lenguajes
informales en la empresa)
-Barreras especficas:
1_Falta de planeacin: la buena comunicacin no se produce por el azar. Establecer las razones de una instruccin,
seleccionar el canal ms apropiado y elegir el momento adecuado con acciones que pueden favorecer mucho la
comprensin. 2_Supuestos confusos: los supuestos expresados por el emisor y por el receptor deben ser claros, para evitar
confusiones y prdida de la buena voluntad. 3_Distorsin semntica: puede ser deliberada o accidental. 4_Mensajes
deficientemente expresados: la falta de claridad y precisin se puede evitar si se pone ms cuidado en la codificacin del
mensaje. 5_Perdida por transmisin y deficiente retencin: puede solucionarse mediante la repeticin del mensaje y el
empleo de varios canales para transmitir el mensaje. 6_ Escucha deficiente y evaluacin prematura: escuchar exige total
atencin y autodisciplina. Requiere que el escucha evite la evaluacin prematura de lo que dice la otra persona, es decir,
escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer ms eficaz y eficiente la experiencia. Escuchar con empata, puede
resultar en una mejor comunicacin. 7_Comunicacin impersonal: para lograr una mejor comunicacin se requiere de la
disposicin de los superiores a participar en la comunicacin frente a frente.
8_ Desconfianza, amenaza y temor: se necesita un ambiente de confianza, el cual facilita la comunicacin abierta y
honesta. 9_ Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio: para una eficiencia mxima, es importante no forzar el
cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones. 10_ Sobrecarga de informacin: cada individuo
responde de manera diferente ante este obstculo: A_un individuo puede desestimar cierta informacin. B_si un individuo
se ve abrumado por demasiada informacin puede cometer errores al procesarla. C_las personas pueden demorar el
procesamiento de informacin, tambin pueden filtrar informacin. D_ pueden ignorar la informacin o no la

comunicacin a causa de una sobrecarga de esta. 11_Otras barreras a la comunicacin: percepcin selectiva (los
individuos oyen lo que quieren or e ignoran otra informacin importante), influencia de la actitud (postura mental
respecto de una situacin o hecho), diferencias de categora y poder entre el emisor y el receptor de la informacin y por
ultimo cuando la informacin debe atravesar varios niveles de la jerarqua organizacional tiende a sufrir distorsiones.
_ Hacia una comunicacin eficaz:
-La auditora de la comunicacin: instrumento para el examen de las polticas, redes y actividades de comunicacin. La
comunicacin organizacional es concebida en este contexto como un grupo de factores de comunicacin relacionados con
las metas de la organizacin.
_ Sugerencia para la mejora de la comunicacin:
-Tener en claro lo que se desea comunicar. Aclarar el propsito el propsito del mensaje y trazar un plan para la
consecucin del fin propuesto.
-La codificacin y la descodificacin deben realizarse con smbolos familiares para el emisor y receptor del mensaje.
Evitar la jerga tcnica innecesaria.
-Planeacin de la comunicacin. Se debe consultar a otras personas y alentar su participacin en la recoleccin de datos,
anlisis del mensaje y seleccin de los medios apropiados. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de
conocimientos de sus destinatarios y con el ambiente organizacional.
-Considerar las necesidades de los receptores de la informacin.
-En la comunicacin el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo en que se dice
influyen en las reacciones del receptor del mensaje. Asociar las acciones con las palabras. Hacer nfasis en la
comunicacin cara a cara.
-Fomentar la retroalimentacin del mensaje, preguntando al receptor si ha comprendido el mensaje.
-La comunicacin tiene la funcin de control y de crear situaciones favorables que motiven a las personas.
-La comunicacin eficaz es tanto responsabilidad del emisor como del receptor. Por lo tanto escuchar se vuelve un factor
muy importante.
-Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada empleado o departamento necesita.
-Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
-Se debe mantener informados a los miembros de la organizacin de los cambios y decisiones.
-Comunicarse con la comunicacin en dos vas (descendente y ascendente).

5 CONTROL(Cap. 18)
- Medicin y correccin (cambios) del desempeo a fin de garantizar el cumplimiento de objetivos y planes para
alcanzarlos.
-Debemos verificar si lo planificado esta sucediendo en la realidad.
EL SISTEMA Y EL PROCESO DE CONROL
PROCESO BSICO DE CONTROL
1_Establecimiento de normas (criterios de desempeo - metas y objetivos verificables).
2_Medicin de desempeo (previsin).
3_Correccin de desviaciones (Rediseo de planes o metas, aclarando deberes, despido - control como parte del sistema
de administracin en relacin con las dems funciones administrativas).
PUNTOS CRTICOS Y NORMAS DE CONTROL
-Puntos crticos: factores limitantes de las operaciones que indican si los planes estn funcionando.
-Principio de control de puntos crticos: el control de los puntos crticos es determinante para la eficacia.
-Benchmarking: comparacin del desempeo de la compaa con el de otras empresas (evaluacin comparativa).
-Normas: puntos de referencia para la medicin del desempeo real o esperado.
_ Tipos de normas de puntos crticos:
Fsicas (no monetarias, nivel operativo - cantidades y calidad)
De costos (monetarias, nivel operativo - prdida/ganancia)
De capital (inversin, balance general)
De ingreso (ventas)
Programadas (tiempo)
Intangibles (relaciones interpersonales)
Metas como normas (objetivos verificables, las metas cualitativas son un avance importante en el rea de las normas)
Planes estratgicos (punto de control estratgico)
_ Benchmarking: mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas
de la industria (estratgico, operativo, administrativo).

TIPOS DE CONTROL
-Durante todo el proceso y en todos los momentos se deben llevar a cabo los tres controles descriptos a continuacin:
_ Control con correccin anticipante: para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro (en la parte de insumos del sistema,
para realizar correcciones antes de que se vea afectada la produccin deficiencia al emplear retroalimentacin o datos
histricos). Mediante pronsticos, se pueden inducir cambios de programas que vuelvan ms promisorios los pronsticos.
-Se basa en los insumos (entradas). Anticipa el problema.
_ Informacin en tiempo real y control: informacin acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Si bien
la informacin en tiempo real no hace posible un control en tiempo real, permite el anlisis de las causas de las
desviaciones, el desarrollo de programas de correccin.
-Se basa en el proceso de transformacin. Corrige problemas cuando se presentan.
_ El control como sistema de retroalimentacin de informacin: permite comparar el desempeo con una norma y ante
eventuales desviaciones, emprender acciones correctivas (cambio) para obtener el producto deseado.
-Se basa en los resultados (salidas). Corrige problemas despus de que ocurren.
REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES: Controles con ajuste preciso a:
1_Planes y puestos2_Cada administrador 3_ Necesidades de eficiencia: Excepciones en puntos crticos (diseo);
Objetividad; Flexibilidad; Econmicos; Permitir acciones correctivas; adaptar el sistema de control a la cultura de la
empresa.
TCNICAS DE CONTROL (Cap. 19)
-El objeto de los controles es la correcta aplicacin de los planes, para lo cual, los controles deben ser reflejo de los planes
y la planeacin anteceder al control.
-Pueden ser: PRESUPUESTARIAS O NO PRESUPUESTARIAS.
EL PRESUPUESTO
-Formulacin en trmino numricos de planes para un periodo futuro dado.
- Se planea de manera integral y sistemtica.
- Son estados de resultados anticipados en trminos financieros (p. de ingresos, gastos y capital) o no financieros (p. de
mano de obra, materiales).
-Propsito: Permite delegar autoridades sin prdida de control (planes numrico).
-Hay que llevarlos a nmeros para poder controlar.
-Planear los resultados de la organizacin en dinero y en volumen.
-controlar el manejo de ingresos y egresos de la organizacin.
-lograr los resultados de las operaciones peridicas.
_Divisin:
-Segn su flexibilidad pueden ser: a_ fijos. b_variables: determina como debe variar cada costo en relacin al volumen de
produccin. c_ presupuestos en base 0: dividir los programas de la empresa en paquetes de metas, actividades y
recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de cada paquete. Dado que la presupuestacin de cada
paquete se emprende sobre una base cero, se evita presupuestar en referencia nicamente a cambios respecto periodos
pasados.
-Segn el periodo de tiempo que cubren: a_ mensuales b_anuales.
-Segn el campo de aplicabilidad de la empresa:
A. Presupuestos de ingresos y gastos: los ms comunes, se formulan en trminos monetarios.
B. Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y produccin: se expresan en cantidades, no en trminos
monetarios. Mide los recursos utilizados y resultados propuestos.
C. Presupuestos de gastos de capital: Sealan gastos en planta, equipos, maquinarias, inventarios y otras partidas.
Dada la lenta recuperacin de las inversiones por lo general los presupuestos de gasto de capital deben
vincularse con la planeacin a largo plazo.
D. Presupuestos de efectivo: pronstico de ingresos y egresos de efectivo. Uno de los controles ms importantes.
-Segn el sector en el cual se utilicen: a_ pblicos (del gobierno) b_ privados (los hacen las empresas)
_ Riesgos de la presupuestacin:
-Sobrepresupuestacin: determina en detalle hasta los gastos ms insignificantes privando a los administradores la libertad
de accin.
-Atropellamiento de las metas de la empresa: metas presupuestales sea ms importante que las metas de la empresa.
-Ocultamiento de ineficiencias: posibilidad de utilizarla para ocultar ineficiencias.

-Causa de inflexibilidad: reduccin de planes a trminos numricos, especialmente con anticipacin.

CONTROL NO PRESUPUESTARIO TRADICIONAL
_ Datos estadsticos: revelan tendencias a fin de que el analista pueda reducir por extrapolacin la direccin que siguen
los acontecimientos en un momento dado y presentrselo en grficos.
_ Informes y anlisis especiales:
_ Auditoria operacional: evaluacin regular e independiente por parte de un equipo de auditores internos, de las
operaciones de contabilidad, financieras, y de otra clase de una empresa. Tambin evalan polticas, procedimientos, uso
de autoridad, calidad de la administracin, eficacia de los mtodos, problemas especiales y otras fases de las operaciones.
_ Observacin personal o administracin por recorrido: control por medio de la observacin personal.
_ PERT (Tcnica de revisin y evaluacin de programas).
_Grafica de Gantt: fueron diseadas para mostrar en forma de grafica de barra lo que se debe hacer y cundo para llevar a
cabo un programa.
_Grafica de punto de equilibrio: sirve para controlar si estamos ganando o perdiendo.
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
-Sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de
la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. Debe ser adaptado a necesidades especficas.
-El equipo electrnico (computadora) permite un rpido y econmico procesamiento de grandes cantidades de datos. Los
datos no constituyen informacin hasta no ser procesados en una modalidad til que efectivamente informe.
_ Crecimiento de los datos bsicos: informacin contable, no contable (sobre las operaciones internas y externas). La
informacin debe ser cualitativa adems de cuantitativa, como las circunstancias sociales, polticas y avances tcnicos.
_ Indigestin de informacin: Excesiva cantidad de informacin, informes y pronsticos hacen que los administradores no
se vean imposibilitados de comprender y responder a sus necesidades particulares.
_Servicios de inteligencia: ofrecen la solucin a la indigestin de informacin. Se trata de especialistas que saben o
indagan que informacin necesitan los administradores y como condensarla e interpretarla para usos administrativos.
_ Uso de las computadoras en el manejo de la informacin: almacenar, recuperar y procesar datos para que se conviertan
en informacin.
_ Impacto de las computadoras en las funciones de administradores de diferentes niveles organizacionales:
-Las necesidades de informacin difieren segn el nivel organizacional de que se trate, por lo tanto hay diferencias en el
impacto de la computadora. En el nivel de supervisin, las actividades por lo general son sumamente programables y
repetitivas. En el nivel intermedio saben que buena parte de la informacin importante para ellos se encuentra tambin a
disposicin de la alta direccin si la compaa cuenta con un amplio sistema de informacin (computadoras reducirn la
necesidad de disponer de administradores de nivel intermedio)
_ Aplicacin e impacto de las microcomputadoras: fcil acceso a informacin, que tambin puede traer inseguridad.
_ Retos generados por la tecnologa de la informacin:
1_ Dispositivos de reconocimiento de voz: su intencin es introducir datos en computadoras mediante el habla normal, no
con el uso del teclado. Se usa cada vez ms en los centros de recepcin de las compaas telefnicas, aerolneas y
empresas de servicios financieros.
2_ Teleconmutacin: significa que una persona puede trabajar en una terminal de cmputo instalada en su hogar en vez
de hacerlo en las instalaciones de una empresa.(flexibilidad horaria, desaparicin de embotellamientos y reduccin de
espacio para oficinas).
3_ Redes de cmputos: Es posible comunicarse entre s, con computadoras ms grandes y con un equipo perifrico, desde
distintos lugares teniendo acceso a otras computadoras.
4_ Internet: Red de cmputo ms grande del mundo, bajo costo, sistema abierto.
5_Otras redes: - intranet: es una red que aplica a una organizacin o grupos selectos de la organizacin la tecnologa de
internet. extranet: recurre a esas tecnologas, pero conecta usuarios selectos dentro y tambin fuera de la compaa.
6_Groupware: es un software que permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, aunque estn a grandes
distancias. Muestra un documento a varios usuarios en sus pantallas, de modo que puedan modificarlo o hacer
comentarios.