TEMA 1 Introduccion Eaula

UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE
SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA
FACULTAD DE TECNOLOGIA
TEMA 1: INTRODUCCIN VISIN EMPRESARIAL

MATERIA: CREACIN DE EMPRESAS
OCTAVO SEMESTRE
Docente: ALBERTO AYAVIRI PANOZO
SUCRE BOLIVIA
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
TEMA 1
INTRODUCCIN VISIN EMPRESARIAL
1.1 ESCENARIOS GLOBALES

El mercado de futuros depender de la tecnologa, las personas y las organizaciones que
debern innovar para adaptarse a las nuevas tendencias globales
a) Acceso a la VoIP y su impacto en las telecomunicaciones
Hace algunos das empezamos a escuchar que Whatsapp fue comprada por Facebook y
ser el inicio de la comunicacin por internet a travs de los celulares, anteriormente ya se tena
esta comunicacin a travs de Skype pero ahora ser el salto a los celulares
Por otra parte, estn en nuestro medio los DROPS , naves no tripuladas que a futuro
facilitar las actividades logsticas.
Todo esto significa que la tecnologa nos ha invadido y solo aquellos que sepamos sacarle
provecho nos veremos sobreviviendo en un mundo cuyas fronteras estn desapareciendo.
b) El futuro corporativo
La adaptabilidad al medio es la clave para que las grandes oportunidades que ofrece la
economa global sean para nosotros.
Las escuelas de negocios deben dejar de hablar de los antiguos modelos de negocios. Alguien
deca que la historia hay que estudiarla para no correr el riesgo de repetirla. Eso es lo que hay que
hacer. Estudiar el pasado pero mirando el presente y preparndonos para el futuro.
Las compaas deben adems carecer de nacionalidad porque las fronteras estn
desapareciendo
c) Innovacin
Un ejemplo es Suecia, pas que se caracteriza por sus contribuciones histricas a la innovacin
cientfica. No por eso se ha dormido en los laureles dejando pasar el tiempo. Siempre ha querido
estar a la vanguardia de la innovacin tecnolgica, especialmente con el objetivo de servir de
plataforma global en las telecomunicaciones y en los mercados de valores.
La innovacin debe estar presente en la economa global de manera especfica en cuatro
reas:
Sistemas de negocios: Las empresas deben contar con proveedores que ofrezcan la mejor
calidad y los ms bajos costos. Su desarrollo se basa en una excelente investigacin en la
parte de manufacturas, ventas y servicios.
_____________________________________________________________________________
ALBERTO AYAVIRI PANOZO
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
Productos y servicios: All la innovacin es obvia. Marcar el territorio a explorar y concebir

el mejor equipo, son necesarios, adems de productos y servicios acordes a las
necesidades del cliente.
Interfaz con el cliente: Las telecomunicaciones y las redes sociales de hoy nos pueden
permitir tener una relacin inmediata y directa con nuestros clientes, llegando bien sea a
un grupo grande o a un segmento especfico de mercado.
Empleados, gerentes y personal en general: La innovacin es necesaria principalmente en
el reclutamiento, la capacitacin, la evaluacin y una buena remuneracin.
Las corporaciones deben ser adaptables y ser capaces de responder al instante. La

economa global, en particular la tecnologa ha reconstruido los marcos de tiempo. Lo que ha
ocurrido al otro lado del mundo puede tener un impacto aqu en este preciso instante, ahora
mismo no puede haber un espacio de inactividad intelectual. El caf debe consumirse mientras se
realiza el trabajo, y no en un saln de descanso distante y seguro1
1.1.1
EL PRXIMO ESCENARIO GLOBAL
La esperanza de la economa global es que permita a las regiones captar riqueza desde
otras partes del mundo, en lugar de robarla a los territorios vecinos. Esto requiere que las
regiones estn equipadas con personas disciplinadas e instruidas, que se encuentren bajo la tutela
de un lder visionario, que sea capaz de comunicarse con el resto del mundo
Con un alto impacto para los aos posteriores al 2020, sern necesarios ms gerentes en
las potencias emergentes. India, China, Rusia, Brasil y la regin del Golfo y se requerir cada vez
ms atencin a la gestin y la creacin de escuelas de negocios, ms all de la ciencia y la
ingeniera. Se necesitaran profesionales con habilidades de estrategia, finanzas y marketing que
son consideradas ahora las prioridades para asegurar la continua expansin de las empresas
locales en un entorno global.
En la fig 1 se puede observar como los pases importan y exportan Ejecutivos de primer
nivel, donde EEUU, Gran Bretaa y Suiza son los pases que estn recibiendo al ejecutivos de lo
que estn exportando.
El cambio climtico ser una prioridad clara para la opinin pblica. Los gobiernos y las
empresas debern mejorar su visibilidad en las cuestiones ambientales e integrar la dimensin
ambiental en su estrategia. Las empresas que no lo hagan no podrn atraer a los mejores talentos
en las generaciones ms jvenes, que son muy sensibles a este tema.
Atraern inversiones masivas para el conocimiento sobre ciencias de la vida y la tecnologa
del medio ambiente, ya que el mundo se est calentando a ms (+0,6 C en 20 aos). La
innovacin proliferar en estas dos reas del conocimiento, adems de la curacin de
enfermedades ya existentes, que se convierten en una prioridad del envejecimiento de la
poblacin2.
1
2
Ohmae, Kenichi, El prximo escenario Global, Ed. Norma, Bogot, 2005

Garelli Stphane; THE COMPETITIVENESS ROADMAP: 2011 2050; IMD WORLD COMPETITIVENESS
YEARBOOK; 2011
_____________________________________________________________________________
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
Las empresas que no se acojan a la tecnologa les podra significar la muerte industrial,
porque por ejemplo la subcontratacin de funciones de procesos de negocios en proveedores de
servicios, internos o externos, sera imposible sin la tecnologa de las telecomunicaciones de hoy
da. El progreso tecnolgico tiene la capacidad de reconstruir y hacer desaparecer con gran
velocidad a industrias enteras. Cada nueva ola tecnolgica tiene sus vctimas: aquellos que no
tuvieron la capacidad de cambiar a tiempo. La capacidad de crecer en innovacin depende no solo
de mirar con agudeza en una direccin nica y especfica, sino de poseer la capacidad de ver a lo
lejos en muchas direcciones a la vez. La tecnologa tiene que innovarse continuamente y resolver
problemas cada vez ms complejos.
FIG 1: Importacin y exportacin de CEOs por pases
1.2 AVANCES TECNOLOGICOS

La tecnologa se ha convertido en quizs el mayor agente de cambio en el mundo
moderno. Aunque nunca sin riesgo, los avances tecnolgicos positivos prometen soluciones
innovadoras a los desafos mundiales ms apremiantes de nuestro tiempo, de la escasez de
recursos para el cambio ambiental global. Sin embargo, la falta de inversin adecuada, los marcos
reglamentarios obsoletos y brechas en la comprensin pblica impiden a muchas tecnologas
prometedoras de alcanzar su potencial.
_____________________________________________________________________________
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
El Consejo del World Economics Forum3 identific diez nuevas tecnologas que podran
remodelar nuestra sociedad en el futuro, La lista 2014 es:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1.
Electrnica usable adaptada al cuerpo

Componentes de Carbono Nanoestructurados
La Minera de Metales de Desalinizacin de salmuera
Almacenamiento de red electrica de escala
Las bateras de iones de litio de nanocables
Pantalla sin rejilla
Teraputica del microbioma humano
Terapias basados en ARN
Ser Cuantificados (Anlisis Predictivo)
Interfaces cerebro-ordenador
ELECTRNICA USABLE ADAPTADA AL CUERPO
Desde Google Glass a la pulsera de

Fitbit , tecnologa porttil ha generado gran
atencin en los ltimos aos, con la mayora
de los dispositivos existentes para ayudar a la
gente a entender mejor su salud personal y de
la aptitud por el ejercicio de monitoreo, la
frecuencia cardaca, los patrones de sueo, y
as sucesivamente. El sector est cambiando
ms all de los usos externos como pulseras o
dispositivos con clip de electrnica "cuerpoadaptado" que empujan an ms la frontera
siempre cambiante entre los humanos y la
tecnologa.
La nueva generacin de productos est diseada para adaptarse a la forma del cuerpo
humano. Estos usos son tpicamente pequeos, lleno de una amplia gama de sensores y un
sistema de retroalimentacin, y camuflado para que su uso sea menos intrusivo y ms aceptable
socialmente. Estos dispositivos prcticamente invisibles incluyen auriculares que monitorean la
frecuencia cardaca, sensores usados debajo de la ropa para rastrear la postura, un tatuaje
temporal que registra los signos vitales de salud y suelas de zapatos tctiles que comunican las
direcciones GPS a travs de alertas de vibracin sentida por los pies. Las aplicaciones son muchas y
variadas: se proponen actualmente zapatos tctiles para ayudar a las personas ciegas a navegar,
mientras que Google Glass ya ha sido usado por los onclogos para ayudar en la ciruga a travs de
los registros mdicos y otra informacin visual se accede por medio de comandos de voz.
2.
COMPONENTES DE CARBONO NANOESTRUCTURADOS
Las emisiones de rpido crecimiento de la flota mundial de vehculos son una

preocupacin ambiental, y el aumento de la eficiencia operativa de transporte es una forma
prometedora para reducir su impacto global. Las nuevas tcnicas para la nanoestructura de fibras
de carbono para nuevos materiales compuestos, estn mostrando el potencial en la fabricacin de
3
http://forumblog.org/2014/02/top-ten-emerging-technologies-2014/
_____________________________________________________________________________
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
vehculos para reducir el peso de los automviles en un 10% o ms. Coches ms ligeros necesitan
menos combustible para funcionar, lo que aumenta la eficiencia de la movilizacin de personas y
mercancas y la reduccin de las emisiones de gases de efecto invernadero.
pasajeros en el interior del vehculo.
Sin embargo, la eficiencia es slo una

preocupacin, otro de igual importancia es la mejora
de la seguridad del pasajero. Para aumentar la
resistencia y la tenacidad de nuevos materiales
compuestos, la interfaz entre las fibras de carbono y la
matriz de polmero que rodea est diseado en la
nanoescala para mejorar el anclaje. En el caso de un
accidente, estas superficies estn diseadas para
absorber el impacto sin que se rompa, para la
distribucin de la fuerza y la proteccin de los
Un tercer desafo, que ahora puede estar ms cerca de una solucin, es la de reciclar
materiales compuestos de fibra de carbono. En conjunto, estos tres elementos podran tener un
impacto importante con el avance de la posibilidad de la fabricacin de vehculos ligeros, super
seguros y aprovechables a una escala masiva.
3.
LA MINERA DE METALES DE DESALINIZACIN DE SALMUERA
A medida que la poblacin mundial sigue

creciendo y los pases en desarrollo estn saliendo de
la pobreza, el agua dulce se encuentra en riesgo de
convertirse en uno de los recursos naturales ms
limitados de la Tierra. Adems del agua para beber,
el saneamiento y la industria, en los asentamientos
humanos una proporcin importante de la
produccin agrcola en el mundo proviene de los
cultivos de regado cultivada en zonas ridas, la
atraccin de la desalinizacin del agua de mar como
una nueva fuente de agua dulce est aumentando.
La desalinizacin tiene serios inconvenientes. Sin embargo, tal vez el enfoque ms
prometedor para la solucin de este problema es ver la salmuera de la desalacin no como
residuos, sino como un recurso que se cosecha para materiales valiosos. Estos incluyen litio, de
magnesio y de uranio, as como el de sodio, calcio y elementos de potasio. El litio y el magnesio
son valiosos para su uso en bateras de alto rendimiento y aleaciones ligeras.
Los nuevos procesos que utilizan catalizadores qumicos asistidos, plantean la posibilidad
de extraccin de estos metales a partir de salmuera, a un costo que a la larga puede llegar a ser
competitiva con la minera terrestre de minerales o en depsitos lacustres. Este beneficio
econmico puede compensar el costo global de la desalinizacin, lo que hace ms viable a gran
escala, a su vez, la reduccin de las presiones humanas sobre los ecosistemas de agua dulce.
_____________________________________________________________________________
VISIN EMPRESARIAL
4.
TEMA 1
LAS BATERAS DE IONES DE LITIO DE NANOCABLES
Las bateras son muy importantes en muchos aspectos de la vida moderna para las
reservas de carga elctrica. Las bateras de litio, que ofrecen una buena densidad de energa
(energa por unidad de peso o volumen) se aplican habitualmente en los telfonos mviles,
ordenadores porttiles y los coches elctricos, por nombrar slo algunos de los usos comunes. Sin
embargo, para aumentar la gama de coches elctricos para que coincida con la de los
competidores de gasolina necesita ser mejorado dramticamente la densidad de energa de las
bateras.
Las bateras se componen tpicamente de
dos electrodos, un terminal positivo conocido como
un ctodo, y un terminal negativo conocido como
un nodo, con un electrolito en el medio. Este
electrolito permite que los iones se muevan entre
los electrodos para producir corriente. En las
bateras de iones de litio, el nodo est compuesto
de grafito, que es relativamente barato y
duradero. Sin embargo, los investigadores han
comenzado a experimentar con los nodos de
silicio, lo que ofrecer una capacidad mucho mayor de energa.
Uno de los retos de ingeniera es que los nodos de silicio tienden a sufrir una falla
estructural de la hinchazn y la contraccin durante el ciclo de carga-descarga. Durante el ao
pasado, los investigadores han desarrollado las posibles soluciones que implican la creacin de
nanocables de silicio o nanopartculas, que parecen resolver los problemas asociados con la
expansin del volumen de silicio cuando reacciona con el litio. La mayor superficie asociada a las
nanopartculas y los nanocables aumenta an ms la densidad de potencia de la batera, lo que
permite la carga rpida y la entrega actual.
Capaz de cargar completamente y ms rpidamente, y producir el 30% a 40% ms de
electricidad que las bateras de iones de litio de hoy, esta nueva generacin de bateras podra
ayudar a transformar el mercado de coches elctricos y permitir el almacenamiento de la
electricidad solar a escala de los hogares. Inicialmente, se espera que las bateras de nodo de
silicio se comiencen a enviar en los telfonos inteligentes en los prximos dos aos.
5.
PANTALLA SIN REJILLA
Uno de los aspectos ms frustrantes de la

tecnologa de la comunicacin moderna es que, los
dispositivos se han miniaturizado, se han vuelto ms
difciles de interactuar, por ejemplo, nadie podra
escribir una novela en un telfono inteligente. La falta
de espacio en las pantallas basadas en pantallas ofrece
una clara oportunidad para pantallas sin rejilla para
llenar el vaco. Los teclados por completo ya se
pueden proyectar en una superficie para que los
usuarios interacten, y sin preocupacin por si va a
caber en su bolsillo. Tal vez evocando recuerdos de las primeras pelculas de Star Wars, imgenes
_____________________________________________________________________________
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
hologrficas ahora se pueden generar en tres dimensiones, en 2013, el Media Lab del MIT inform
de una pantalla de vdeo del prototipo de bajo costo de color hologrfico con la resolucin de un
televisor estndar.
Pantalla sin pantalla tambin se puede lograr mediante la proyeccin de imgenes
directamente en la retina de una persona, permitiendo a la gente interactuar con los ordenadores
sin que los dems compartan la misma opinin. A ms largo plazo, la tecnologa puede permitir
que las interfaces sinpticas que omiten el ojo por completo, la transmisin de informacin
"visual" directamente al cerebro. Este campo vio un rpido progreso en el 2013 y parece decidido
a avances inminentes de despliegue escalable de visualizacin sin pantalla. Varias empresas han
hecho avances significativos en el campo, incluyendo auriculares de realidad virtual, lentes de
contacto binicas, el desarrollo de los telfonos mviles para las personas de edad avanzada y
parcialmente ciegos, y video-hologramas, sin necesidad de piezas o gafas en movimiento.
6.
TERAPUTICA DEL MICROBIOMA HUMANO
El cuerpo humano es quizs ms

propiamente descrita como un ecosistema que
como un solo organismo: clulas microbianas
tpicamente superan en nmero a las clulas
humanas por 10 a uno. Este microbioma humano ha
sido el tema de la intensificacin de la investigacin
en los ltimos aos, con el Proyecto del microbioma
humano en 2012 los resultados de informes
generados a partir de 80 colaboradores de las
instituciones cientficas. Ellos encontraron que ms
de 10.000 especies de microbios ocupan el
ecosistema humano, que comprende miles de millones de clulas, y que constituyen el 1% -3% de
la masa del cuerpo.
A travs de la secuenciacin del ADN avanzada, la bioinformtica y tecnologas de cultivo,
las diversas especies de microbios que cohabitan con el cuerpo humano, estn siendo
identificados y caracterizados, con diferencias en su abundancia correlacionados con la
enfermedad y la salud. Se entiende cada vez ms que esta gran cantidad de microbios juegan un
papel importante en nuestra supervivencia: las bacterias en el intestino, por ejemplo, permiten a
los humanos a digerir los alimentos y absorber nutrientes importantes que el cuerpo de otra
manera no podran acceder.
La atencin se est centrando en el microbioma intestinal y su papel en enfermedades que
van desde infecciones a la obesidad, la diabetes y la enfermedad inflamatoria del intestino. Se
entiende cada vez ms que los tratamientos con antibiticos que destruyen la flora intestinal
puede dar lugar a complicadas infecciones. Los avances en las tecnologas de microbioma humano
representan claramente una forma sin precedentes para desarrollar nuevos tratamientos para
enfermedades graves y para mejorar los resultados sanitarios generales en nuestra especie.
_____________________________________________________________________________
VISIN EMPRESARIAL
7.
TEMA 1
TERAPIAS BASADAS EN ARN
ARN es una molcula esencial en biologa

celular, la traduccin de instrucciones genticas
codificadas en el ADN en la produccin de las protenas
que permiten a las clulas para funcionar. Sin embargo,
como la produccin de protenas tambin es un factor
central en la mayora de las enfermedades y trastornos
humanos, han sido durante mucho tiempo
pensamientos teraputicos basados en ARN para
mantener el potencial de tratar una serie de problemas
en los que los tratamientos a base de frmacos convencionales no pueden ofrecer mucha ayuda.
Durante el ltimo ao, ha habido un resurgimiento del inters en este nuevo campo de la salud de
biotecnologa, con dos tratamientos basados en ARN aprobados como terapias humanas a partir
de 2014. Frmacos basados en ARN para una variedad de condiciones incluyendo trastornos
genticos, el cncer y las enfermedades infecciosas se estn desarrollando basados en el
mecanismo de interferencia de ARN, que se utiliza para silenciar la expresin de genes
defectuosos o sobreexpresados. Extender el repertorio de productos teraputicos basados en
ARN, est emergiendo una plataforma an ms nueva basada en el ARN mensajero (ARNm). Las
secuencias de ARNm especficas inyectadas por va intramuscular o por va intravenosa pueden
actuar como agentes teraputicos a travs de las propias clulas del paciente, su traduccin en las
protenas correspondientes que proporcionan el efecto teraputico. A diferencia de los
tratamientos destinados a cambiar directamente el ADN, terapias basadas en el ARN no causan
cambios permanentes en el genoma de la clula y por lo que se pueden aumentar o suspenderse
en caso necesario.
Los avances en la ciencia bsica de ARN, la tecnologa de sntesis se combinan para
permitir que una nueva generacin de frmacos basados en ARN que pueden atenuar la
abundancia de protenas naturales, protenas teraputicas. Trabajando en colaboracin con
grandes empresas farmacuticas y la academia, se han puesto en marcha varias empresas
privadas que tienen como objetivo ofrecer a los tratamientos basados en ARN.
8.
SER CUANTIFICADOS (ANLISIS PREDICTIVO)
El movimiento auto cuantificado ha existido

durante muchos aos como una colaboracin de la gente
que recoge los datos continuos sobre sus actividades
cotidianas con el fin de tomar mejores decisiones sobre
su salud y comportamiento. Pero, con el Internet, el
movimiento ha comenzado a tomarse en cuenta y tienen
un impacto ms amplio.
Smartphones contienen un rico registro de las
actividades de las personas, incluidos los que conocen
(listas de contactos, aplicaciones de redes sociales), con
quin hablan (registros de llamadas, registros de texto, correos electrnicos), donde van (GPS, WiFi, y fotos con etiqueta geogrfica) y lo que hacen (aplicaciones que utilizamos, los datos del
acelermetro). Con estos datos y algoritmos de aprendizaje especializados, modelos detallados y
predictivos acerca de las personas y sus comportamientos pueden ser construidos para ayudar con
la planificacin urbana, la medicina personalizada, la sostenibilidad y el diagnstico mdico.
_____________________________________________________________________________
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
Por ejemplo, el proyecto Livehoods, grandes cantidades de datos georeferenciados

creados por los telfonos inteligentes de la gente (que utilizan el software como Instagram y
Foursquare) y rastreadas desde la Web ha permitido a los investigadores a entender los patrones
de movimiento a travs de los espacios urbanos.
En los ltimos aos, los sensores se han vuelto cada vez ms barato y disponibles a medida
que ms fabricantes los incluyen en sus productos para entender el comportamiento del
consumidor y evitar la necesidad de una costosa investigacin de mercado. Por ejemplo, los
coches pueden registrar todos los aspectos de los hbitos de conduccin de una persona, y esta
informacin puede ser mostrada en aplicaciones de telfonos inteligentes o se utilizan como
grandes datos en la planificacin urbana o la gestin del trfico. A medida que la tendencia
contina hacia la extensa recopilacin de datos para el seguimiento de cada aspecto de la vida de
las personas, el reto se convierte en cmo utilizar esta informacin de manera ptima, y la manera
de conciliar con la privacidad y otras preocupaciones sociales.
9.
INTERFACES CEREBRO-ORDENADOR
La capacidad de controlar un ordenador

utilizando slo el poder de la mente est ms cerca
de lo que uno podra pensar. Las interfaces cerebroordenador, cuando los ordenadores pueden leer e
interpretar las seales directamente del cerebro, ya
han alcanzado el xito clnico en el que permiten a
los tetrapljicos o personas que han tenido un
derrame cerebral mover sus propias sillas de ruedas
o incluso beber de una taza mediante el control de la
accin de un brazo robtico con sus ondas cerebrales. Adems, los implantes cerebrales directos
han ayudado a restaurar la visin parcial a las personas que han perdido la vista.
La investigacin reciente se ha centrado en la posibilidad de utilizar las interfaces cerebroordenador para conectar diferentes cerebros juntos directamente. Investigadores de la
Universidad de Duke el ao pasado report una conexin con xito los cerebros de los dos ratones
a travs de Internet (en lo que se denomin una "red de cerebros") donde los ratones en los
diferentes pases fueron capaces de cooperar para llevar a cabo tareas simples para generar una
recompensa. Tambin en 2013, los cientficos de la Universidad de Harvard informaron que fueron
capaces de establecer una relacin funcional entre el cerebro de una rata y un ser humano con
una interfaz no invasiva de ordenador a cerebro.
Otros proyectos de investigacin se han centrado en la manipulacin o implantar
directamente recuerdos desde una computadora en el cerebro. A mediados de 2013, los
investigadores del MIT informaron haber implantado con xito una falsa memoria en el cerebro de
un ratn. En los seres humanos, la capacidad de manipular directamente recuerdos, podra tener
una aplicacin en el tratamiento de trastorno de estrs post-traumtico, mientras que en el largo
plazo, la informacin puede ser cargada en los cerebros de humanos en la forma de un archivo de
ordenador. Por supuesto, numerosas cuestiones ticas tambin estn claramente planteadas por
este campo que avanza rpidamente.
_____________________________________________________________________________
10
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
1.3 PRODUNTO INTERNO BRUTO DE LAS PRINCIPALES ECONOMIAS

1.3.1 LAS 10 ECONOMIAS MS GRANDES DEL MUNDO
FIG 2: PIB de los 10 pases ms grandes del mundo
FIG 3: PIB de los pases ms grandes en el mundo el ao 2010
FIG 4: PIB de los pases ms grandes en el mundo esperados para el ao 2050

_____________________________________________________________________________
11
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
1.3.2 EL PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LOS PAISES DE AMERICA DEL SUR
FIG 5: PIB de pases Amrica del Sur

Latinoamrica es percibida como una regin que depende del desarrollo econmico de
otras partes, especialmente de Europa y Estados Unidos, para impulsar su propio cambio
econmico. La economa Latinoamrica se ha caracterizado tradicionalmente como exportador de
recursos naturales y como importador de tecnologa y bienes de capital del resto del mundo.
Si comparan las tendencias de crecimiento de Australia y Argentina sensiblemente, ambas
economas estn en el hemisferio sur y han sido tradicionalmente muy dependientes de las
exportaciones de recursos naturales. Australia, sin embargo, parece haber realizado un adelanto
significativo en crecimiento basado en capital humano (elevando el nivel educativo) e innovacin
tecnolgica, mientras que Argentina parece haber mantenido en gran medida la dependencia de
sectores en tecnologas tradicionales. En trminos generales, Australia se ha convertido en una
economa basada en el conocimiento, en cambio Argentina hasta ahora no lo ha hecho.
Los factores geogrficos y desigualdades sociales ayudan a explicar el hecho de que no se
haya dado la transformacin a sociedades basadas en el conocimiento. Por ejemplo, la geografa
afecta directamente la ubicacin de la industria. Por ejemplo, Bolivia mediterrnea, sin duda, sufre
una desventaja econmica en comparacin con Per o Chile.
Las elites econmicas americanas, a lo largo de la historia moderna, han mostrado poco
inters en compartir el poder y en contribuir financieramente a la educacin masiva de la
sociedad. Latinoamrica necesita de la explosin en el conocimiento basado en la ciencia, en la
tecnologa y en una mejor educacin.
Mientras las sociedades latinoamericanas aseguran que la prxima generacin de nios
estar equipada con educacin y destrezas para ser productivas en una economa mundial de alta
_____________________________________________________________________________
12
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
tecnologa, la regin puede esperar amplias mejoras en el bienestar material en los aos que se
avecinan. (Jeffrey Sachs)
1.3.3 EMPRESAS MS GRANDES DEL MUNDO 2013
Hablar de las empresas ms grandes del
mundo es hablar de las empresas ms importantes y
con mayor poder e influencia a nivel global.
Estados Unidos sigue demostrando que es la
primera potencia econmica mundial, por mucho que
se diga que la hegemona en el mundo est girando
hacia Asia. De las diez empresas que ms valen del
mundo, nueve son estadounidenses. Es cierto que
pronto China superar en PIB a Estados Unidos, pero
aun as el poder econmico seguir estando en
manos norteamericanas durante un buen tiempo. La empresa ms grande de Europa es la
farmacutica suiza Hoffman-La Roche, situada en el puesto nmero 15 del mundo
CUADRO 1:Empresas ms grandes del mundo 2013

En el cuadro 1 se muestra a las 10 empresas ms grandes del mundo, entre las empresas
ms importantes del mundo el sector dominante es el de las tecnologas de informacin y
comunicacin (TICs), siendo tres de las cuatro primeras de este sector. Entre ellas hay que
destacar la importante cada que han sufrido las acciones de Apple en el ltimo ao, lo que le ha
hecho perder el "ttulo" de empresa ms grande del mundo4.
Empresas ms grandes del mundo 2013
_____________________________________________________________________________
13
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
1.4 PRINCIPALES JUGADORES Y SU RIVALIDAD

As como estamos acostumbrados a la clsica rivalidad entre familias, como pueden ser la
guerra entre los Montesco y Capuleto en Romeo y Julieta, tambin existen enfrentamientos entre
las grandes marcas que conocemos a nivel internacional. sta pugna entre marcas ha logrado
dividir ciudades e inclusive opiniones globales con respecto a un producto en particular. Veamos
algunas de las histricas enemistades que siguen generando debate al da de hoy y que
seguramente lo seguirn generando hasta el fin de los tiempos5.
ADIDAS vs PUMA
La rivalidad entre estas dos marcas de calzado
deportivo es ms que una simple competencia de mercado,
ya que surge de la pelea entre sus respectivos creadores: los
hermanos alemanes Adi y Rudi Dassler. Juntos formaban
parte de Gebrder Dassler Schuhfabrik, calzado utilizado
por Jesse Owens en los Juegos Olmpicos de Berlin en 1936,
pero el destino los separ y llev a la creacin de las dos
compaas. Hay incontables versiones sobre la razn de su
pelea, entre las que figuran enredos de cama y relaciones
con el nazismo, pero desde que esto ocurri, el mundo se
dividi entre aquellos.
BURGER KING vs MCDONALDS
La competencia entre estas dos marcas existe desde
aproximadamente los aos 50, cuando ambas empresas ya
estaban instaladas en el mercado y con una lnea de
productos que requeran constante actualizacin para captar
al pblico. Tal es as, que en 1968 McDonalds lanz el Big Mac
como respuesta al Whopper de Burger King, similar estrategia
ocurri con los nuggets y el men de desayuno. Desde 1982
la pulseta se ha intensificado, llevando la disputa hasta la
corte por competencia desleal y falsa publicidad.
COCA COLA vs PEPSI
Una de las rivalidades ms reconocidas en el mundo
es la de estas bebidas cola. Esta eterna guerra data de
principio del siglo XX, ya que la receta secreta de Coca Cola
fue creada en 1886 por John S. Pemberton en una farmacia
de Atlanta, EEUU, mientras que Pepsi naci doce aos
despus de la mano del farmacutico Caleb Bradham en
New Bern - EEUU. Competencias publicitarias de productos
han hecho que a lo largo de la historia su enfrentamiento
sea uno de los ms destacados.
5
http://www.ehowenespanol.com/rivales-15-marcas-viven-peleando-galeria_386385/#pg=1
_____________________________________________________________________________
14
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
VISA vs MASTERCARD
La pugna entre marcas tambin afecta el mundo de
las tarjetas de crdito y dbito, donde las que lideran el
mercado lo hacen en constante competencia. Ambas
comparten historias similares, como el haber nacido en la
dcada del 70 y bajo un nombre distinto al que conocemos,
ya que Visa era antes BankAmericard, y Mastercard era
llamada Master Change. Si bien American Express tambin
entra en el juego de poder de las tarjetas, las dos primeras
se disputan la presencia y reconocimiento a nivel mundial.
ENERGIZER vs. DURACELL
La eterna batalla que comenz a principios del Siglo
XX entre Energizer y Duracell, tuvo su momento de mayor
tensin cuando en un anuncio para televisin Duracell
present a su ya reconocido conejo rosa que se transform
en su cono a partir de los '80. El problema surgi cuando en
1989 Energizer lanz en Estados Unidos una campaa con
una mascota casi idntica a la de su competencia, lo que
imposibilit a Duracell patentar su conejo rosa en ese pas.
APPLE vs SAMSUNG
CANON vs NIKON
En el sector de telefona mvil hay una rivalidad

constante entre la creacin de Steve Jobs y el dispositivo
Android de Samsung Electronics, que incluye aspectos como
diseo, pantalla y tecnologa. La competencia feroz entre
estas dos marcas ha llegado hasta los tribunales
por infracciones de patentes de tecnologa y utilidades que
ha dejado al producto de Apple con la gran mayora de las
victorias. Sin embargo, ninguna de las partes se rinde y
actualmente la batalla en el mercado es entre el iPhone y el
Samsung Galaxy.
Estas dos marcas japonesas se han disputado el
mercado de la fotografa. Canon lanz al mercado su
primera cmara de fotos en 1934. Mientras tanto, Nikon
destinaba sus productos pticos al ejrcito japons, una vez
finalizada la Segunda Guerra Mundial fue competencia de
Canon. Desde entonces, han desarrollado cmaras tanto
para principiantes como para profesionales, y ambas marcas
continan trabajando para ofrecer un producto renovado,
de mayor tecnologa, definicin y diseo.
_____________________________________________________________________________
15
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
SONY PLAYSTATION vs NINTENDO

A la hora del entretenimiento en casa, camino al
trabajo o a la universidad, podemos elegir entre estas dos
opciones, que llevan una intensa rivalidad desde hace aos.
Nintendo fue el lder indiscutido hasta que Sony lanz
PlayStation (PS). Lo ms destacado en esta competencia fue
el lanzamiento de Final Fantasy, un juego que llev a PS al
liderazgo y oblig a Nintendo desarrollar un dispositivo con
mayor capacidad de memoria, generando la competencia
por brindar tecnologa y diseo a los momentos ldicos de
sus usuarios.
AIRBUS vs BOEING
El sector aeronutico y aeroespacial cuenta con
estas dos empresas lderes que han sido firmes
competidoras desde los '90, despus de algunas fusiones,
dejaron fuera del tablero a las otras compaas del mercado.
Las batallas en el rubro se plantean desde la cantidad de
pasajeros que pueda llevar el transporte y la aplicacin de
nuevas tecnologas, hasta la cantidad de combustible que
consume y el perfeccionamiento de medidas de seguridad.
P&G vs UNILEVER
Sedal o Pantene? Skip o Ariel? Esos productos que
generan la indecisin del consumidor son la representacin
material de las batallas constantes entre estas dos grandes
compaas que ofrecen una variedad de bienes de uso
diario. El origen de ambas empresas ha sido similar, ya que
surgen de la unin de dos empresarios que deciden fusionar
sus negocios y comenzar a expandirse en el mercado. Desde
entonces compiten y se dedican a intensificar la publicidad y
proveer de nuevas creaciones casi al unsono para lograr
mantener a sus consumidores satisfechos.
1.5 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Las diferentes fuerzas que se encuentran fuera y dentro de una organizacin influyen en el
funcionamiento de la gerencia, por lo que las funciones de Planificar, Organizar y Controlar deben
efectuarse en condiciones constantemente cambiantes, tanto en el ambiente externo como en el
interno.
El ambiente externo incluye todas las fuerzas que actan sobre la organizacin desde
fuera de la misma. Los clientes, los competidores, los proveedores y los recursos humanos son
algunas de las fuerzas evidentes que se encuentran en el ambiente externo de una organizacin.
_____________________________________________________________________________
16
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
Otras fuerzas no tan evidentes incluyen las fuerzas tecnolgicas, econmicas, polticas, legales,
reglamentarias, culturales, sociales e internacionales.
El ambiente interno, incluye las fuerzas diarias dentro de la organizacin en la que los
gerentes realizan sus funciones. El nivel en el que se lleva a cabo la direccin dentro de la
organizacin tiene implicaciones para el funcionamiento de la gerencia; por ejemplo, los gerentes
de alto nivel realizan diferentes funciones que los gerentes de nivel medio, quienes, a su vez
efectan diferentes funciones que los gerentes de primer nivel. Para poder hacer frente a las
demandas de nivel gerencial en el ambiente interno, los gerentes deben poseer diferentes
habilidades y desempear diferentes papeles.
Las organizaciones varan en su actividad y en tecnologa. Las universidades, hospitales,
bancos, compaas telefnicas, grupos cvicos y restaurantes son ejemplos de organizaciones con
diferentes objetivos y necesidades. Sin embargo stas y cualquier otra organizacin tienen un
elemento en comn: la gerencia.
FIG 6: El ambiente de las Organizaciones como Sistema

Los conceptos bsicos de la teora de sistemas pueden ayudar a la gerencia a simplificar y
tratar con las complejas interacciones de los ambientes interno y externo. Una organizacin es
simplemente un elemento dentro de un conjunto de elementos que dependen unos de otros. La
organizacin toma recursos (entradas) del sistema mayor (el ambiente externo), procesa estos
recursos dentro de su ambiente interno y los devuelve al exterior en forma modificada
(resultados). La figura 6 ilustra los elementos fundamentales de la organizacin como sistema.
Una empresa de negocios tiene dos entradas principales: los recursos humanos y los
materiales. Las entradas en recursos humanos estn formadas por las personas que trabajan en la
empresa, quienes contribuyen en la organizacin con su tiempo y energa a cambio de salarios y
otras recompensas tangibles e intangibles. Los recursos materiales consisten en materias primas,
equipos e informacin las cuales son transformadas o utilizadas en combinacin con los recursos
humanos para proporcionar otros recursos. Una fbrica de acero emplea personal y altos hornos,
adems de otras herramientas y maquinaria, para transformar el mineral de hierro en acero y
_____________________________________________________________________________
17
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
productos de acero. Una universidad utiliza recursos para ensear a los estudiantes, hacer
investigacin y proporcionar informacin a la sociedad a travs del proceso educativo. Las
entradas las constituyen los estudiantes, el cuerpo de profesores y el dinero.
La gerencia debe coordinar las actividades de toda la organizacin. Al hacerlo as, la
gerencia reconoce que la organizacin es un elemento de un sistema mayor formado por
individuos, organizaciones e instituciones que formulan demandas a la organizacin, debido a que
dependen de sta para lograr resultados de valor.
Al mismo tiempo que la gerencia debe satisfacer las demandas del ambiente externo,
tambin debe administrar los distintos elementos de la organizacin misma. La teora de sistemas
destaca no slo que las organizaciones son parte de un sistema mayor, sino tambin que la
organizacin es en s misma una organizacin. Las diferentes partes de la organizacin, separadas,
pero interrelacionadas e interdependientes, constituyen el ambiente interno de la organizacin
que la gerencia debe coordinar.
1.5.1 EL AMBIENTE EXTERNO
Los individuos a menudo limitan su perspectiva de una organizacin a los elementos y
actividades que existen dentro de la organizacin, como son los empleados, los gerentes, el
equipo, las herramientas, los procedimientos y otros elementos que se combinan para crear el
producto o servicio de la organizacin; sin embargo, esta perspectiva est limitada, ya que un
panorama completo de cualquier organizacin debe incluir su ambiente externo, el gran campo
que existe fuera de la organizacin y que comprende muchas fuerzas diferentes que tienen
impacto sobre la estructura, los procesos y el funcionamiento de la organizacin. Estas fuerzas
pueden ser directas, las cuales influyen de forma inmediata y precisa sobre la organizacin, o
pueden ser indirectas, que influyen sobre el clima en el cual opera la organizacin (y se convierten
en fuerzas directas en ciertas condiciones).
Hasta cierto punto, estas fuerzas directas e indirectas son imprevisibles e incontrolables
y generalmente son muy poderosas debido a que ejercen un efecto significativo sobre el
funcionamiento y el bienestar de la organizacin. Para que una organizacin tenga xito, la
gerencia debe reconocer estas fuerza externas, comprender sus interrelaciones y entender su
impacto real y potencial sobre la organizacin. Por encima de todo, la gerencia debe dirigir la
organizacin (y en algunos casos el ambiente) para minimizar los efectos negativos de las fuerzas
del ambiente y aumentar al mximo sus impactos positivos sobre la organizacin.
1.5.1.1 Fuerzas directas
Las principales fuerzas directas del ambiente externo de una organizacin son los
clientes a quienes la organizacin debe satisfacer, los competidores con quienes la organizacin
debe competir eficientemente por los clientes, los proveedores que proporcionan a la
organizacin recursos esenciales y los recursos humanos, que son las personas en el ambiente
_____________________________________________________________________________
18
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
externo de quienes la organizacin debe obtener una fuerza de trabajo que funcione de forma
eficaz, La figura 7 ilustra estas fuerzas directas.
FIG 7: Fuerzas directas en el ambiente externo de las organizaciones

a) Clientes
Los clientes compran los productos o servicios de una organizacin. Pueden ser
individuos. Cada cliente difiere de los dems en muchas caractersticas, como son la edad, la
educacin, los ingresos y el estilo de vida. Los clientes tambin pueden ser organizaciones. Los
clientes que son organizaciones difieren en sus requerimientos de servicio, calidad y tiempos de
entrega.
De todas las fuerzas directas, los clientes son quiz la ms importante para las
organizaciones; despus de todo, su decisin de comprar o no el producto de una empresa
determina directamente el rendimiento de las ventas de una compaa y finalmente su
supervivencia. Adems de afectar directamente las ventas de una compaa, los clientes tambin
producen impacto sobre las caractersticas del producto o servicio de la compaa como son su
calidad, atributos, precio de venta y aun el punto de venta.
Las organizaciones responden tpicamente a las fuerzas de los clientes en el ambiente
externo mediante la accin. As realizan la investigacin de clientes, la cual se enfoca hacia los
clientes presentes y hacia los potenciales; las organizaciones buscan identificar el grado de
satisfaccin de sus clientes actuales con sus productos y servicios y descubrir cualquier cambio en
sus preferencias.
La investigacin de clientes tambin se centra en los clientes potenciales. Las
organizaciones estudian los cambios en la demografa y otros factores para identificar los grupos
de posibles compradores.
_____________________________________________________________________________
19
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
b) Competidores
Los competidores son los oponentes de una organizacin, las compaas contra las
cuales la organizacin compite por clientes y recursos necesarios (por ejemplo, empleados,
materias primas, incluso otras organizaciones) en el ambiente externo. Los competidores intratipo
de una organizacin son compaas que producen los mismos o similares productos o servicios
que la organizacin, por ejemplo, General Motors y Ford Motor Company, American y United Air
Lines, Adidas y Puma son competidores intratipo que compiten por clientes, al igual que las
universidades Harvard y Yale, que buscan estudiantes muy calificados y compiten por poseer un
cuerpo de profesores excepcional.
Los competidores intertipo son organizaciones con caractersticas diferentes y que
compiten entre s; por ejemplo: Hewlett-Packard Company y Microsoft Corporation compiten
contra las fuerzas armadas de Estados Unidos por programadores de computacin talentosos. La
dinmica de estas ofensivas y contraofensivas puede ocurrir en muchos frentes y ser rpida, as
como difcil de prever. Cuando esto ocurre, la competencia es intensa, como sucede en la industria
de los refrescos, donde Coca-Cola Company y la PepsiCo compiten por el liderazgo en el mercado;
cada compaa ataca y contraataca en muchos frentes a la vez, incluyendo el desarrollo de un
nuevo producto, su distribucin y precio, as como su publicidad y promocin.
Para tener xito, una organizacin debe efectuar ofensivas y contraofensivas eficaces,
que mantengan o adelanten la posicin de la compaa en el mbito del mercado y que las
respuestas de los competidores no puedan anular fcilmente. Esto requiere que exista una
completa comprensin de las fuerzas relevantes del entorno, en especial de la competencia. Una
organizacin puede entender a sus competidores llevando a cabo un continuo anlisis de
competidores, revisando y evaluando la informacin de muchas fuentes (los medios de
comunicacin, sus proveedores, mayoristas y socios) para obtener una slida comprensin de los
objetivos, estrategias, ventajas competitivas (como una importante red de distribucin) y puntos
dbiles (por ejemplo, una respuesta normalmente lenta a las ofensivas de los competidores). El
anlisis minucioso de los competidores capacita a una organizacin para prever mejor las
ofensivas y contraofensivas de un competidor.
c) Proveedores
Todas las organizaciones necesitan recursos, como fondos, energa, equipo, servicios y
materiales, para fabricar un producto o producir un servicio que tenga xito en el mercado. Los
proveedores son organizaciones que proporcionan estos recursos, siendo sus resultados las
entradas de las organizaciones que son sus clientes y por lo tanto, pueden afectar en forma
significativa la calidad el costo y el tiempo de entrega del producto o servicio de sus compradores.
Una organizacin, como cliente, es vulnerable a varios problemas potenciales de proveedores,
tales como una baja calidad de los materiales o una crisis financiera o huelga laboral en la
compaa proveedora, que impida que el cliente reciba materiales esenciales.
_____________________________________________________________________________
20
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
Debido a estos problemas potenciales, muchas organizaciones disminuyen su

dependencia de cualquier fuente individual y extienden sus compras de materias primas y de otros
recursos necesarios a varios proveedores, asegurndose que los materiales que utilizan tengan
caractersticas estndar y puedan de esta forma ser elaborados por muchos proveedores. Algunas
compaas han ido ms lejos, convirtindose en sus propios proveedores por medio de la
integracin vertical hacia atrs; estas empresas fabrican, por lo menos, algunas de las materias
primas que necesitan para producir el producto o servicio finales. Poner en marcha tal estrategia
resulta costoso, pero ofrece las ventajas de un mayor control sobre los costos de los materiales, su
calidad y entrega.
d) Recursos humanos
Los recursos humanos constituyen el amplio grupo de personas en el ambiente; externo,
del cual una organizacin obtiene a sus empleados. Las personas probablemente constituyen el
recurso interno ms preciado de una organizacin, debido a que son la parte vital de sta;
proporcionan los conocimientos, habilidades y direccin para crear, mantener y hacer avanzar a
las organizaciones. Para tener xito, una organizacin debe atraer y conservar a los individuos que
necesita para lograr sus objetivos y prosperar.
Los gerentes deben ser sensibles a los cambios fundamentales en la naturaleza y
composicin de la fuerza laboral.
1.5.1.2 Fuerzas indirectas
Las fuerzas indirectas del ambiente externo pueden afectar a los gerentes por lo menos
de dos maneras. En primer lugar, las organizaciones del exterior pueden tener una influencia
directa sobre una organizacin o una influencia indirecta a travs de una fuerza directa; por
ejemplo, un grupo de clientes activista puede procurar ganar partidarios para determinadas
causas, como la igualdad de oportunidades de crdito para las mujeres. Los medios de
comunicacin locales pueden presionar para mantener abierta una planta que la gerencia tena la
intencin de cerrar. La legislacin puede forzar a la gerencia a modificar la forma en que notifica
cierta informacin relacionada con las contrataciones.
En segundo lugar, ciertas fuerzas indirectas pueden influir en el clima en el que la
organizacin debe funcionar; por ejemplo, la economa puede expandirse o declinar, lo que
requiere respuestas de la gerencia. Los nuevos adelantos tecnolgicos pueden alterar
completamente la manera en que una organizacin realiza sus negocios. Imaginemos por un
momento el impacto que los relojes digitales produjeron sobre las fbricas de relojes tradicionales
o el efecto que los discos compactos o las cintas de casetes tuvieron en la fabricacin de discos de
larga duracin. En 10 aos, la participacin de los discos en el mercado de la msica grabada
disminuy de ms del 90 por ciento a menos del 20 por ciento. A continuacin se muestra algunas
de las fuerzas indirectas ms importantes en el ambiente externo.
_____________________________________________________________________________
21
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
a) Tecnolgicas
Las fuerzas tecnolgicas constituyen los desarrollos de la tecnologa en el ambiente
externo que pueden repercutir en una organizacin de dos maneras diferentes. El desarrollo
tecnolgico puede influir en el uso que una organizacin da al conocimiento y a las tcnicas para
fabricar un producto o servicio y para realizar otros trabajos (como anlisis financieros, trabajos de
oficina) de la organizacin. En segundo lugar, el desarrollo tecnolgico tambin afecta las
caractersticas de los productos o servicios de una organizacin, como lo hace tambin el poder de
un sistema de cmputo o la claridad o brillantez de la imagen de un televisor a color.
Las fuerzas tecnolgicas exigen que la gerencia se mantenga en conocimiento de los
ltimos avances y, cuando sea posible, incorpore estos avances para mantener la competitividad
de la organizacin. Este reto se hace ms difcil por el rpido progreso de los cambios tecnolgicos.
Considere, por ejemplo, los cambios tecnolgicos en proyecto enunciado anteriormente.
Electrnica usable adaptada al cuerpo
La Minera de Metales de Desalinizacin de salmuera
Las bateras de iones de litio de nanocables
Pantalla sin rejilla
Ser Cuantificados (Anlisis Predictivo)
Un paso frentico del cambio tecnolgico puede producir problemas a las
organizaciones, aun a las que se encuentran al frente en tecnologa.
Las organizaciones intentan mantenerse al tanto de los cambios tecnolgicos mediante

el contacto directo con organizaciones para la investigacin y el desarrollo, investigadores
cientficos y otros individuos que participan en el desarrollo tecnolgico. Las compaas tambin
se ocupan de que los empleados responsables de la tecnologa en el trabajo y de los resultados de
la organizacin mantengan al da sus habilidades y conocimientos. Por ejemplo Federal Express
Corporation desarroll la tecnologa computadorizada que ha dado a la compaa una ventaja
competitiva importante en las entregas urgentes (Ver la Pelcula en Naufrago con Tom Hanks). En
un instante, Federal Express puede colocar cualquier paquete en cada etapa del viaje que realiza
desde la recogida inicial, hasta la entrega final. La tecnologa tambin permite a Federal Express
llegar cuando usted llama, mientras que su competidor principal, United Parcel Service (UPS),
debe mantener un programa de recogida estricto. La respuesta de UPS ha sido implantar el mismo
tipo de tecnologa que ha dado a Federal Express la ventaja competitiva.
b) Econmicas
Las fuerzas econmicas son cambios en las condiciones de la economa reflejadas por
indicadores, como tasas de inflacin, producto nacional bruto, tasas de desempleo, valor de la
moneda, tasas de inters y el tamao del presupuesto y de los dficits comerciales.
_____________________________________________________________________________
22
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
FIG 8: Ciclos y crisis econmicas mundiales de 1970 a 2006
Los cambios en la economa representan tanto oportunidades como problemas para la

gerencia. En tiempos de crecimiento moderado continuo, muchas organizaciones gozan de una
demanda creciente de sus productos y los fondos se encuentran ms fcilmente disponibles para
la expansin de la planta y otras inversiones; sin embargo, cuando la economa decrece (como en
las recesiones que se muestran en la Fig 8 con los Ciclos y crisis econmicas mundiales de 1970 a
2006), la demanda disminuye, el desempleo aumenta y los beneficios se reducen. En tiempos de
recesin, como al inicio de la dcada de los noventa, la supervivencia de las organizaciones en
muchas industrias se halla amenazada, como en las industrias de la construccin.
Las organizaciones deben vigilar continuamente los cambios en los principales
indicadores econmicos para disminuir las amenazas y capitalizar las oportunidades. Algunas
organizaciones utilizan pronsticos de las condiciones econmicas futuras para tomar decisiones,
como la de expandir las instalaciones de la planta o entrar a nuevos mercados.
c) Polticas, legales y reglamentarias
Un gran nmero de leyes y autoridades caracterizan a las fuerzas polticas, legales y
reglamentarias en el ambiente externo y tienen una influencia indirecta, pero importante, sobre la
_____________________________________________________________________________
23
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
organizacin; por ejemplo, la incorporacin de un impuesto al uso de botella PET en las empresas
de bebidas en Bolivia tiene un impacto en la industria de gaseosas.
Las fuerzas polticas, legales y reguladoras pueden actuar restringiendo o dando
oportunidades; por ejemplo, al inicio de dcada de los ochenta, la fbrica de motocicletas HarleyDavidson estuvo cerca de la bancarrota, amenazada por las motocicletas japonesas de alta calidad
y bajos precios importadas por Honda Motor Company, Yamaha Motor Corporation y Kawasaki
Motors Corporation. A peticin de Harley-Davidson, el gobierno estadounidense aument en 1983
los aranceles de importacin sobre las motocicletas japonesas de 4.4 por ciento a ms del 49 por
ciento, lo que elimin la ventaja del precio japons y dio a Harley-Davidson cinco aos para
mejorar la calidad de sus productos y la eficacia en la produccin; en la actualidad la compaa es
muy competitiva.
d) Culturales y sociales
Las fuerzas culturales y sociales constituyen cambios en nuestro sistema social y cultural
que pueden afectar las acciones de las organizaciones y la demanda de sus productos o servicios.
Cada pas tiene un sistema social y cultural que comprende ciertas creencias y valores. El sistema
cultural y social estadounidense, por ejemplo, promueve los valores de la individualidad, la
igualdad y la libre empresa.
Con el paso del tiempo, surgen situaciones y ocurren cambios que pueden afectar a las
organizaciones; por ejemplo, grupos interesados en el ambiente presionaron para que se legislara
sobre una mayor limitacin de las emisiones de combustibles fsiles, como el gas, el carbn y el
petrleo, producidas por las industrias y que intensifican el efecto de invernadero, un fenmeno
que puede producir cambios desastrosos en el clima mundial. El inters cada vez mayor por la
buena salud ha obligado a las compaas productoras de alimentos a disminuir el contenido de
colesterol en sus productos, y el cambio social hacia la moderacin del consumo de bebidas es una
amenaza para las ventas en la industria de bebidas alcohlicas durante los aos.
Es necesario que las organizaciones estn al tanto de las fuerzas sociales culturales,
debido a que estas fuerzas externas son extremadamente importantes para su funcionamiento;
sin embargo, muchas organizaciones ignoran los efectos potenciales de estas fuerzas indirectas
hasta que stas se convierten en fuerzas directas.
e) Internacionales
Para la mayora de las organizaciones de un pas, el ambiente externo (clientes,
competidores, recursos humanos y proveedores) se encuentra dentro de las fronteras de su pas;
sin embargo, las fuerzas internacionales intervienen cuando una organizacin depende de un
proveedor extranjero para obtener recursos o cuando rivaliza con competidores internacionales
dentro del propio pas. La importancia de las fuerzas internacionales crece considerablemente
cuando una organizacin decide internacionalizar y expandir sus productos o servicios (y en
algunas ocasiones operaciones de manufactura) en un mercado internacional. Ms all de las
_____________________________________________________________________________
24
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
fronteras, una compaa se enfrenta a una serie de circunstancias y de fuerzas en el ambiente

completamente nuevas. Cuando una organizacin se internacionaliza, estos elementos
internacionales se convierten en fuerzas directas ms que en fuerzas indirectas.
FIG 9: Fuerzas directas e indirectas en el ambiente externo de la organizacin.

La fig. 9 ilustra las fuerzas directas e indirectas en el ambiente externo y resume el
anlisis del ambiente externo de la organizacin. Esta figura muestra las diferentes fuerzas que
influyen sobre el funcionamiento de la organizacin. En todos los casos, un reto importante para la
gerencia es identificar y comprender estas fuerzas, adelantarse y adaptarse a las que se
encuentran ms all de su control e influir en las que puede controlar.
1.5.2 EL AMBIENTE INTERNO
FIG 10: Niveles de Direccin.

_____________________________________________________________________________
25
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
La mayora de las organizaciones funcionan por lo menos en tres niveles distintos que se
interrelacionan, cada uno de los cuales requiere un enfoque y un inters diferente por parte de la
gerencia. Comprenden el nivel operativo, el nivel tcnico y el nivel estratgico, como se muestra
en la fig. 10
1.5.2.1 Nivel operativo
Cada organizacin, tanto si elabora un producto fsico como si presta un servicio, realiza
funciones de operacin; por lo tanto en cualquier organizacin, el nivel operativo se concentra en
realizar en forma eficaz cualquier cosa que la organizacin produzca o haga. Un producto fsico por
ejemplo, precisa un flujo de materiales y la supervisin de las operaciones. Las universidades
deben asegurarse de que a sus alumnos se les trate, registre y programe adecuadamente; de que
reciban la enseanza necesaria y se mantengan archivos sobre su progreso. Los bancos deben
ocuparse de que los cheques se procesen y las transacciones financieras se registren con exactitud
y rapidez.
Como muestra la fig. 10, la funcin operativa se encuentra en el ncleo de toda
organizacin; aqu, el trabajo de la gerencia consiste en desarrollar la mejor asignacin de recursos
que produzca el resultado deseado.
1.5.2.2 Nivel tcnico
Con el crecimiento de una organizacin surge la necesidad de que alguien coordine las
actividades en el nivel operativo as como las decisiones sobre cules son los productos o servicios
que se han de producir. Estos problemas son el centro de atencin del nivel tcnico. Un estudiante
insatisfecho se queja ante el director de carrera de la universidad; un gerente de ventas es el
intermediario en los desacuerdos que surgen entre los vendedores y los clientes. Los programas
de produccin y las cantidades producidas deben planificarse en una empresa manufacturera.
En este nivel, la tarea de la gerencia tiene dos aspectos:
1) La gestin de la funcin operativa
2) Servir como enlace entre quienes elaboran el producto o servicio y aquellos que
utilizan el resultado.
En otras palabras, para que el nivel operativo haga su trabajo, los gerentes deben
asegurarse de tener los materiales correctos y de supervisar que el producto se venda o se use.
1.5.2.3 Nivel estratgico
Toda organizacin opera en un ambiente social muy amplio; como parte de este
ambiente, la organizacin tambin participa en la responsabilidad sobre el mismo. El nivel
estratgico debe asegurar que el nivel tcnico opere dentro de los lmites de la sociedad. Debido a
que la fuente ltima de autoridad en una organizacin proviene de la sociedad, la organizacin
_____________________________________________________________________________
26
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
debe proporcionarle bienes y servicios de un modo socialmente aceptable; por lo tanto, el nivel
estratgico determina los objetivos a largo plazo y el rumbo que sigue la organizacin, es decir, el
modo en que la organizacin ha de interactuar con su ambiente.
1.6 CLUSTERS EN AMERICA DE SUR Y BOLIVIA
1.6.1 DEFINICIN DE CLUSTER
Los Clusters (en espaol, se usa el trmino cmulos) forman parte del entorno
econmico desde mucho tiempo; las concentraciones geogrficas de artesanos y empresas
dedicadas a una actividad existen desde hace siglos; no obstante, se puede afirmar que la funcin
de los clusters era ms limitada. En la actualidad, a diferencia de lo que ocurri en el pasado, la
profundidad y la amplitud de los clusters han ido aumentando, al evolucionar la competencia y
crecer la complejidad de las economas nacionales.
La mundializacin, junto con la creciente importancia de los conocimientos, ha
modificado el papel que desempeaban los clusters en la competencia. Est permitiendo a las
empresas aprovisionarse de capital, bienes y tecnologa en cualquier lugar del mundo, y ubicar sus
actividades en el lugar que les resulten ms econmico
La competitividad en el nivel de las empresas muestra que las compaas de clase
mundial tienden a concentrarse en pequeas reas geogrficas, especficas para cada tipo de
industria. A estas concentraciones de compaas interrelacionadas se les denomina clusters .
CLUSTER se pueden definir como un grupo geogrficamente prximo de
compaas e instituciones asociadas, que operan en un campo empresarial
particular, vinculadas por caractersticas comunes y complementarias.
Su estudio es til para los gobiernos y para las empresas; se ubica en un nivel de anlisis
menos agregado que la macroeconoma, pero ms concentrado que la estrategia individual en el
mbito de la compaa, y permite establecer prioridades de gasto pblico, de polticas y de
organizacin empresarial, en una forma de maximizar el rendimiento econmico de un pas.
El alcance geogrfico de estos clusters empresariales, va desde un Estado, o incluso una
sola ciudad, hasta cubrir pases cercanos y vecinos. Incluye compaas de productos finales o
servicios, proveedores de insumos, componentes, maquinaria y servicios especializados,
instituciones financieras y empresas en industrias conexas. Tambin suelen incluir empresas que
se encargan de las ltimas fases de un proceso, fabricantes de productos complementarios,
proveedores de infraestructura especializada, as como instituciones (inclusive las del gobierno)
que ofrecen capacitacin, educacin, informacin, investigacin y apoyo tcnico especializado,
tales como universidades, centros de investigacin, proveedores de educacin vocacional y
organismos normalizadores. Muchos clusters incluyen asociaciones gremiales y otros cuerpos
colectivos que ataen a los miembros del cluster.
_____________________________________________________________________________
27
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
El concepto de cluster es una nueva manera de ver las economas nacionales, regionales
y urbanas, y deja entrever nuevas funciones para las empresas, los poderes pblicos y dems
instituciones que se estn esforzando para mejorar la competitividad. La presencia de los clusters
significa que buena parte de la ventaja competitiva se encuentra fuera de la empresa, incluso
fuera del sector, en las ubicaciones de sus unidades de explotacin. La influencia ms decisiva del
estado se da en el nivel microeconmico, retirando los obstculos al crecimiento y mejorando los
clusters existentes y los que vayan surgiendo. Los clusters son un motor de las exportaciones y un
imn de la inversin extranjera.
Por su dimensin geogrfica, un clusters puede ser urbano, regional, nacional o incluso
supranacional. Los clusters adoptan varias formas, dependiendo de su profundidad y complejidad,
pero la mayora de ellos comprenden empresas de productos o servicios finales, proveedores de
materiales, componentes, instituciones financieras, empresas de sectores afines, etc. Tambin
suelen integrarse empresas que constituyen eslabones posteriores de la cadena.
Para identificar los elementos que integran un cluster es necesario comenzar por una
gran empresa o concentracin de empresas similares y observar los niveles superiores e inferiores
de la cadena vertical de empresas e instituciones. La siguiente etapa consiste en observar
horizontalmente e identificar sectores que pasan por canales similares o que producen bienes o
servicios similares. La otra etapa despus de la identificacin de los sectores y empresas que
forman parte del cluster consiste en ver que instituciones le proporcionan los conocimientos,
tecnologas, informacin, capital o infraestructuras especializadas, y que organismos colectivos
estn integrados entre sus miembros. La ltima etapa consiste en identificar los rganos de la
administracin y otros cuerpos normativos que influyen significativamente en los componentes
del cluster.
Que motivos hay para analizar los sistemas econmicos a travs de la lente de los
clusters en vez de recurrir a agregados ms tradicionales como las empresas, los sectores de
producto o los grandes sectores en la industria o los servicios?. En primer lugar, porque los
clusters tienen ms influencia en la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja
competitiva. En los clusters que son ms amplios que los sectores, se puede captar importantes
relaciones, complementariedad de empresas indirectas en cuestin de tecnologa, conocimientos
prcticos, informacin, marketing y necesidades de los clientes, que se extiende entre diversos
empresas y sectores.
Una perspectiva de sector tiende a distorsionar la competencia, mientras que una
perspectiva de cluster tiende a potenciarla.
_____________________________________________________________________________
28
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
1.6.2 CLUSTERS EN LA COMUNIDAD ANDINA
Venezuela: Petroqumica
Creacin de Software
Colombia:
Caf
Confecciones
Flores
Elctrica y electrnica
Ecuador:
Flores
Banano
Camarones
Agro tecnologa
Per:
Pesca y Harina
Confecciones
Calzados
Camelidos
Algodn
Uvas de Mesa
_____________________________________________________________________________
29
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
1.6.3 CLUSTERS EN BOLIVIA

Bolivia:
Confecciones
Vinos de altura
Oleaginosas
Soya y Derivados
Quinua
Uvas, Vinos y Singanis
Madera y Manufacturas
Cueros y Manufacturas
Textiles y Confecciones
_____________________________________________________________________________
30
VISIN EMPRESARIAL
TEMA 1
CLUSTER DE LA MADERA
_____________________________________________________________________________
31

TEMA 1 Introduccion Eaula

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TEMA 1 Introduccion Eaula

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE

SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA

TEMA 1: INTRODUCCIN VISIN EMPRESARIAL

INTRODUCCIN VISIN EMPRESARIAL

1.1 ESCENARIOS GLOBALES

Productos y servicios: All la innovacin es obvia. Marcar el territorio a explorar y concebir

Las corporaciones deben ser adaptables y ser capaces de responder al instante. La

EL PRXIMO ESCENARIO GLOBAL

Ohmae, Kenichi, El prximo escenario Global, Ed. Norma, Bogot, 2005

FIG 1: Importacin y exportacin de CEOs por pases

1.2 AVANCES TECNOLOGICOS

Electrnica usable adaptada al cuerpo

ELECTRNICA USABLE ADAPTADA AL CUERPO

Desde Google Glass a la pulsera de

COMPONENTES DE CARBONO NANOESTRUCTURADOS

Las emisiones de rpido crecimiento de la flota mundial de vehculos son una

pasajeros en el interior del vehculo.

Sin embargo, la eficiencia es slo una

LA MINERA DE METALES DE DESALINIZACIN DE SALMUERA

A medida que la poblacin mundial sigue

LAS BATERAS DE IONES DE LITIO DE NANOCABLES

PANTALLA SIN REJILLA

Uno de los aspectos ms frustrantes de la

TERAPUTICA DEL MICROBIOMA HUMANO

El cuerpo humano es quizs ms

TERAPIAS BASADAS EN ARN

ARN es una molcula esencial en biologa

SER CUANTIFICADOS (ANLISIS PREDICTIVO)

El movimiento auto cuantificado ha existido

Por ejemplo, el proyecto Livehoods, grandes cantidades de datos georeferenciados

La capacidad de controlar un ordenador

1.3 PRODUNTO INTERNO BRUTO DE LAS PRINCIPALES ECONOMIAS

FIG 2: PIB de los 10 pases ms grandes del mundo

FIG 3: PIB de los pases ms grandes en el mundo el ao 2010

FIG 4: PIB de los pases ms grandes en el mundo esperados para el ao 2050

1.3.2 EL PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LOS PAISES DE AMERICA DEL SUR

FIG 5: PIB de pases Amrica del Sur

CUADRO 1:Empresas ms grandes del mundo 2013

Empresas ms grandes del mundo 2013

1.4 PRINCIPALES JUGADORES Y SU RIVALIDAD

En el sector de telefona mvil hay una rivalidad

SONY PLAYSTATION vs NINTENDO

FIG 6: El ambiente de las Organizaciones como Sistema

FIG 7: Fuerzas directas en el ambiente externo de las organizaciones

Debido a estos problemas potenciales, muchas organizaciones disminuyen su

Las organizaciones intentan mantenerse al tanto de los cambios tecnolgicos mediante

FIG 8: Ciclos y crisis econmicas mundiales de 1970 a 2006

Los cambios en la economa representan tanto oportunidades como problemas para la

fronteras, una compaa se enfrenta a una serie de circunstancias y de fuerzas en el ambiente

FIG 9: Fuerzas directas e indirectas en el ambiente externo de la organizacin.

FIG 10: Niveles de Direccin.

1.6.2 CLUSTERS EN LA COMUNIDAD ANDINA

1.6.3 CLUSTERS EN BOLIVIA

S-ar putea să vă placă și