ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

LAS CLAVES DEL XITO DE TOYOTA

Principio
1:
Base
sus
decisiones de gestin en una
filosofa a largo plazo, a
expensas de lo que suceda
con los objetivos financieros
a corto. La creencia que
prevalece en el capitalismo es
que, si las compaas y las
personas buscan su propio
inters, el suministro y la
demanda
conducirn
mgicamente a la innovacin,
al crecimiento econmico y a
un bienestar econmico global
para la humanidad.
La compaa debe realzar el
crecimiento de la sociedad
porque, de no ser as, no
puede contribuir a sus socios
externos e internos. Esta es la
razn de hacer productos
excelentes. Toyota reta a sus
trabajadores a contribuir a la
empresa hacindole un lugar
en
la
historia.
Toyota
verdaderamente quiere que sus
asociados crezcan y aprendan,
para invertir en tecnologas a
largo
plazo,
generando
satisfaccin final en el cliente,
con el objetivo de conseguir un
negocio de por vida.

Principio 2: Cree procesos

en flujo continuo para
hacer que los problemas
salgan a la superficie. Para
ello es muy buena manera de
empezar el viaje hacia la
produccin lean es crear flujo
continuo all donde sea
aplicable, tanto en procesos
de fabricacin como en los
servicios.

El flujo significa que

cuando
un
cliente
emite una orden, tira
del
proceso
de
obtencin de materia
prima requerida, justo
para su propia orden.
La materia prima fluye
inmediatamente hacia
las
plantas
proveedoras,
donde
sin
demora
los
trabajadores montan la
orden,
fluyendo
inmediatamente
la
orden
completada
hacia el cliente.
El proceso al completo
debera llevar unas
pocas horas o das, en
lugar de unas cuantas
semanas o meses.

Principio
3:
Utilice
sistemas pull para evitar
producir en exceso.

El modelo Toyota no
trata de gestionar
inventarios, sino de
eliminarlos.

Toyota pensaba en
trminos de tirar del
inventario basndose
en la demanda de
cliente, en lugar de
utilizar un sistema
push
que
se
anticipara
a
la
demanda del cliente.

En el modelo Toyota,
pull
significa
el
estado
ideal
de
fabricacin
just-intime: entregando al
cliente lo que desea,
cuando lo quiere y en
la
cantidad
que
desee.

Toyota desarrolla nuevos vehculos en Japn en menos de un ao. A sus competidores les
supone ms de dos aos. La razn es que el trabajo de ingeniera en Toyota est organizado en
forma de flujo. Su trabajo de ingeniera, las decisiones de diseo, la construccin de prototipos y la
construccin de herramientas fluyen de manera uniforme y "comunican" desde el principio hasta el
final del proceso de diseo del vehculo. Nadie produce nada hasta que es requerido por la
siguiente persona o fase en el proceso.
1

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Principio 4: Nivele la carga

de trabajo (heijunka).
El heijunka es el nivelado de
la produccin tanto por
volumen como por mezcla de
productos. No fabrica los
productos segn el flujo real
de los pedidos de los
clientes, que pueden subir y
bajar rpidamente, sino que
toma el volumen total de
pedidos en un periodo dado y
los nivela de modo que cada
da se haga la misma
cantidad y la misma mezcla
de productos.
Principio 7: Utilice el
control visual de modo que
no
se
oculten
los
problemas
El control visual es cualquier
dispositivo de comunicacin
en el ambiente de trabajo que
nos dice, echndole un
vistazo,
cmo
debera
hacerse el trabajo y si se
desva del estndar.
Ayuda:

A los empleados que

quieren hacer bien su
trabajo a ver cmo lo
estn haciendo.

Principio 5: Cree una

cultura de parar a fin de
resolver los problemas,
para lograr una buena
calidad a la primera.
Para incorporar la calidad en
el proceso necesitamos un
mtodo que nos permita
detectar los defectos cuando
ocurren y parar
la
produccin de
que un
empleado pueda resolver el
problema antes que el
defecto siga adelante.
El jidoka se conoce tambin
como
autonomatizacin,
equipo al que se dota de
inteligencia humana para
pararse cuando tenga un
problema. La calidad en el
puesto de trabajo (prevenir
que los problemas sigan
avanzando en la lnea) es
mucho ms efectiva y menos
costosa que inspeccionar y
reparar los problemas de
calidad despus de su
aparicin, tal y como se hace
en un proceso de fabricacin
tradicional.
En Toyota, los especialistas
de calidad y los miembros de
los equipos tienen solo cuatro
herramientas:

A mostrar dnde van

las piezas

cuntas deben ir all

cul
es
el
procedimiento
estndar para fabricar
algo atc.

Principio
6:
Las
tareas
estandarizadas
son
el
fundamento de la mejora
continua y de la autonoma
del empleado.
Toyota le ha dado la vuelta a la
prctica
del
trabajo
estandarizado.
El
trabajo
estandarizado es la base para
darles
autonoma
a
los
trabajadores
y
permitirles
innovar en su puesto de trabajo,
Porque son los que mejor
conocen sus pormenores.
Un claro ejemplos esta en en la
planta NUMMI que Toyota tiene
en California, los trabajos son
altamente repetitivos.
Los
operarios
siguen
procedimientos estandarizados
muy detallados que tocan todo
aspecto de la organizacin. Hay
muchos encargados y jefes de
equipo y una extensa jerarqua.
Hay una disciplina estricta en
asuntos como el tiempo, los
costes, la calidad, la seguridad,
etc.

Vaya y vea.
Analice la situacin.
Use el flujo de una
sola pieza y el andon
para que afloren los
problemas.
Pregunte "Por qu?"
cinco veces (para
encontrar la raz del
problema as como
contramedidas
para resolverlo).
2

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Principio 10: Desarrolle

personas
y
equipos
excepcionales que sigan
la
filosofa
de
su
empresa.

Principio 9: Haga crecer a

lderes que comprendan
perfectamente el trabajo,
vivan la filosofa y la
enseen a otros.

En Toyota se guan por las

teoras ms relevantes
sobre la motivacin: tanto
por las que asumen que la
motivacin
es
fundamentalmente externa
como por las que afirman
que la motivacin tiene que
ser interna. El TPS aade
mucho al hacer que las
tareas
sean
intrnsecamente
motivadoras; Toyota ha
trabajado especficamente
diseando
lneas
de
montaje para mejorar el
enriquecimiento del trabajo.

De acuerdo con el modelo

Toyota, los lderes han de
demostrar la habilidad genchi
genbutsu, es decir, ser
capaces de observar la
situacin real con detalle y
profundidad y comprender
cmo se hacen las cosas a
nivel de fbrica en la
empresa. Una impresin
superficial de la situacin real
en cualquier divisin de
Toyota conducira a una toma
de decisin y liderazgo
ineficaz.

Caractersticas:

rotacin del trabajo

tipos
de
retroalimentacin
el sistema andon

Un
ejemplo
de
la
motivacin
externa
desarrollado en Toyota es
el premio de asistencia
perfecta que se emplea en
todas las instalaciones de
fabricacin en Estados
Unidos. El sistema de
asistencia
perfecta
recompensa el absentismo
cero (cero ausencias sin
justificar al ao).

Los lderes de Toyota, dada

su comprensin exhaustiva
del trabajo y la habilidad de
desarrollar,
aconsejar
y
liderar
personas,
son
respetados
por
su
conocimiento tecnolgico, as
como seguidos por sus
habilidades de liderazgo.

Principio 8: Utilice solo

tecnologa
fiable
y
absolutamente probada que
d servicio a su personal y a
sus procesos.
En
Toyota,
una
nueva
tecnologa se introduce solo
despus de haberla probado
mediante su experimentacin
directa con la implicacin de un
grupo multifuncional amplio.
Antes de adoptar una nueva
tecnologa, Toyota har grandes
estudios para analizar el
impacto que esta tendr en sus
Procesos actuales.
Si la nueva tecnologa es
aceptable, el principio rector es
disearla para que d apoyo al
flujo continuo en el proceso de
produccin y ayudar a los
empleados a que lo hagan
mejor dentro de los estndares
de Toyota. Eso significa que la
tecnologa debera ser muy
visual e intuitiva. Idealmente,
debera utilizarse justo donde se
hace el trabajo, de modo que no
requiera a una persona en la
oficina metiendo datos.

Principio 11: Respete su red extendida de socios y

proveedores, presentndoles retos y ayudndolos a mejorar.
En Toyota tienen estndares de excelencia muy altos y esperan
que sus proveedores los alcancen. Y, an ms importante, ayudan
a todos a alcanzarlos. Cuando Toyota empez a construir
automviles no dispona de un volumen para ofrecer cantidad de
negocio a sus proveedores. Por ello, los responsables de la
empresa comprendieron la necesidad de buscar socios slidos. En
aquel momento, todo lo que Toyota poda ofrecer era la
oportunidad para todos los socios de crecer juntos y beneficiarse
mutuamente a largo plazo. De modo similar a los empleados de
Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una familia
3
ampliada que creci y aprendi el Sistema de Produccin Toyota.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Principio 12: Vaya a verla

por
s
mismo
para
comprender a fondo la
situacin
(genchi
genbutsu). La caracterstica
ms llamativa del modelo
Toyota
frente
a
otros
enfoques de gestin es el
genchi
genbutsu.
La
traduccin exacta de genchi
significa la ubicacin real y
la
de
genbutsu,
los
materiales
o
productos
reales.
Toyota promueve y espera
pensamiento creativo y la
innovacin es una obligacin,
pero debe estar apoyada en
un profundo conocimiento de
todos los aspectos de la
situacin real. Este es uno de
los comportamientos que
realmente
distinguen
a
alguien que ha sido formado
en el modelo Toyota: no dar
nada por supuesto y saber de
lo que se est hablando,
porque
le
viene
de
conocimiento de primera
mano.
Lo que el modelo Toyota
requiere
es
que
los
empleados
y
directivos
entiendan profundamente los
procesos de flujo, trabajo
estandarizado, etc., as como
la habilidad de valorarlos
crticamente y analizar lo que
est sucediendo.

Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente,

considerando
concienzudamente todas las opciones; implemntelas
rpidamente (nemawashi). El secreto de Toyota para

la implementacin suave y a menudo sin fallos de

las nuevas iniciativas es
una planificacin anticipada y cuidadosa, con una
atencin extrema al detalle.
Una consideracin concienzuda en la toma de
decisiones debe incluir cinco elementos principales:
1Averiguar lo que realmente est pasando, lo que incluye
genchi genbutsu.
2Comprender las causas subyacentes que explican lo que
aparece en la superficie, haciendo
cinco veces la pregunta "Por qu?".
3Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y
desarrollar una explicacin
detallada para la solucin elegida.
4Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los
empleados de Toyota y a los proveedores externos.
5Usar vehculos de comunicacin muy eficientes para
ejecutar los cuatro elementos anteriores, preferiblemente en
una sola cara de una hoja de papel.

Principio 14: Convertirse en una organizacin que

aprende mediante la reflexin constante (hansei) y la
mejora continua (kaizen). La razn por la que Toyota es
una de las mejores organizaciones es que considera la
estandarizacin y la innovacin como dos caras de una
misma moneda, combinndolas de forma que crea gran
continuidad. La mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir
despus de un proceso estable y estandarizado. Cuando se
estabilicen los procesos y sus despilfarros e ineficiencias
sean visibles pblicamente, habr una oportunidad de
aprender continuamente de sus mejoras. Aprender significa
tener la capacidad de construir basndose en su pasado y
avanzar incrementalmente, en lugar de empezar una y otra
vez, y reinventar la rueda con personal nuevo en cada nuevo
proyecto.
4

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

VENTAJAS
TIENE PLAZOS MUY CORTOS DE FABRICACION
IMPLEMENTAN VARIOS SISTEMAS DE MEJORES CONTINUAS
TIENE UNA MAYOR GESTION DE CALIDAD EN SU PRODUCCION
ADQUIEREN MATERIALES DE CALIDAD PARA TODOS SUS PROCESOS
SIEMPRE ESTA INNOVANDO PARA ESTAR A LA VANGUARDIA

DESVENTAJAS
DEPENDEN MUCHO DE LOS PROVEEDORES Y LOS EMPLEADOS
SOBRECARGA Y EXPLOTACION DE TRABAJO
GRAN CAPITAL AL CONSTRUIR O INSTALAR UNA FABRICA

CONCLUSION
Es una empresa que est basada en en mtodos y herramientas de
mejora de calidad como el just in time, pokeyoke, kaizen, jidoka,
heinjuka y fujo de una pieza, adems de tener una gran filosofa sobre
el mantenerse a la vanguardia, manteniendo motivados a todos sus
trabajadores, hacerlos sentir parte de la empresa entre diversas cosas
es por lo cual la hacen que se mantenga entre las mejores empresas a
nivel mundial.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL NORESTE

MISION: GENERAR OPORTUNIDADES PARA DESARROLLAR
PERSONAS EJEMPLARES, COMPROMETIDOS CON SU FUTURO.
VISION: ESTAR ENTRE LAS MEJORES 10 UNIVERSIDADES
PARTICULARES DE MXICO Y LOGRAR UN CRECIMIENTO
ANUAL DE ALUMNOS DE ALMENOS 7%
MATERIA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
ALUMNO: JUAN DIEGO GARCA DELGADO

LA EDUCACIN ES EL PRINCIPAL VESTIDO PARA LA FIESTA DE

LA VIDA.

MAESTRO: JAVIER HERNNDEZ MAYORGA

MAPA CONCEPTUAL LAS CLAVES DEL XITO

FECHA DE TRABAJO: 08-AGO-16