CONVENIO ENTRE LA

CONFEDERACION DE TRABAJADORES DE
HONDURAS (CTH)
Y EL
INSTITUTO DE FORMACION PROFESIONAL
(INFOP)

PROGRAMA DE CAPACITACION DE
APOYO A LA FORMACION SINDICAL
TRABAJO EN EQUIPO

Tegucigalpa, M.D.C.

CONTENIDO
Introduccin........................................................................................................ 3
Grupo y Equipo................................................................................................... 4
Conceptos de Grupo........................................................................................... 4
Interactuacin de los/as integrantes de los grupos..........................................4
Tipos de Grupos............................................................................................... 5
Clasificacin de los Grupos.............................................................................. 5
Dinmica de grupo........................................................................................... 5
Razones por las cuales una persona decide integrarse a un grupo.................6
Equipo................................................................................................................. 6
Definiciones..................................................................................................... 6
Diferencia entre grupo y equipo......................................................................7
Cmo se conforma un equipo..........................................................................7
Caractersticas de los equipos.........................................................................8
Funcionamiento de los equipos........................................................................8
Trabajo en equipo.............................................................................................. 10
Conceptos...................................................................................................... 10
Requisitos individuales para el trabajo en equipo..........................................10
Las cinco C del trabajo en equipo...............................................................11
Factores que facilitan el trabajo en equipo....................................................11
Dinmicas internas de los equipos....................................................................12
Tipos de equipos............................................................................................ 12
Tipos de participantes dentro de los equipos.................................................14
Normas dentro de los equipos.......................................................................15
Etapas en el desarrollo de un equipo.............................................................17
Relaciones establecidas en los equipos de trabajo........................................19
Aprendiendo a trabajar en equipo.................................................................21
Herramientas que facilitan el trabajo en equipo............................................23
Actitudes y factores que hacen a un equipo exitoso......................................25
Bibliografa........................................................................................................ 28

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Introduccin
En la actualidad, el proceso de globalizacin de la economa, as como el
desarrollo de esquemas de funcionamiento del mercado de trabajo, centrado
en el desarrollo del capital humano, requiere de nuevas caractersticas a
quienes se incorporan y buscan mantenerse en l.
El desarrollo econmico y social del pas, requiere que las personas sean
polivalentes y verstiles, que sepan identificar oportunidades para la creacin
de negocios. El nuevo contexto solicita que las personas sean capaces de
adaptarse de manera rpida al entorno, de ser capaces de autodirigirse y
autoevaluarse.
La vida transcurre entre personas con las que necesariamente tenemos que
entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos proponemos.
Casi
todas las cosas que queremos hacer nos requieren establecer algn tipo de
entendimiento con otras personas, cada cosa que hacemos requiere relacin
con los dems, comunicacin, debate, toma de decisiones, es decir, procesos
de trabajo en equipo.
En el mbito laboral, en casi todas las posiciones que se ocupan, es necesario
trabajar en equipo.
Las empresas se sustentan en la idea del trabajo en
equipo, realizar juntos cosas que solos no se puede.
Entre todos se
consigue un producto, aportando cada uno un granito de arena al resultado
final.
Desde que se entra en una empresa establecemos algn tipo de
trabajo en equipo que dependiendo del tipo de empleo ser mayor o menor,
pero tener capacidad de trabajar en equipo nos permite poder afrontar mejor
algunos de los retos que surgen en la vida laboral.
En el resto de la vida la
necesidad de trabajo en equipo es igual de importante.
El ambiente est exigiendo el desarrollar competencias para la vida, lo que
implica la formacin de competencias que debern estar asociadas a la
productividad y a la competitividad.
Es un hecho que las personas
necesitan mejores herramientas conceptuales y metodolgicas que les
posibiliten un importante desempeo laboral y que les permitan enfrentar el
desafo de ser productivos para ellos mismos, sus comunidades y el pas.
Estas competencias se utilizan en cualquier espacio laboral y preparan a las
personas para cualquier tipo de trabajo.
Asimismo, permiten que la
formacin les posibilite superar dificultades, organizar y mantener en marcha
iniciativas propias o colectivas, saber manejar y conseguir recursos, trabajar
con otros, tener sentido de responsabilidad personal, colectiva y social, obtener
los mejores resultados, y seguir aprendiendo.
De tal manera que una persona competente no slo posee conocimientos sino
que sabe usarlos.
Ser competente es emplear el conocimiento para la
solucin de situaciones nuevas o imprevistas, en contextos diversos, que le
permitan desempearse de manera eficiente en su vida personal, intelectual,
social, ciudadana y laboral a lo largo de su vida.
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Es importante mencionar, que el sector empresarial, al momento de contratar

personal, toma en cuenta que los/as candidatos hayan desarrollado
competencias generales.
Grupo y Equipo
Haba una vez una unidad de trabajo con cuatro miembros llamados: Todos,
Alguien, Cualquiera y Nadie.
Deba realizarse un trabajo importante y Todos estaba seguro de que Alguien lo
hara. Cualquiera podra haberlo hecho, pero Nadie lo hizo.
Alguien se enoj
porque era el trabajo de Todos.
Todos pens que Alguien poda hacerlo,
pero Nadie se dio cuenta de que Todos no lo hara.
Al final, Todos culp a
Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podra haber hecho.
La meta de los grupos de trabajo es compartir informacin, siendo esta una
responsabilidad de cada individuo que lo conforma.
Los grupos son
responsables slo de sus reas y su compromiso es slo con sus propias metas.
Conceptos de Grupo
A continuacin se muestran algunos conceptos de lo que es un grupo:
Es una situacin social, ya que dos o ms personas interactan,
formando un grupo, que es un todo dinmico y que es ms que sus
partes, por tanto, cada grupo tiene su movimiento peculiar y nico, que
cambia y fluye de acuerdo a su personalidad.
Por ello no hay dos
grupos ni procesos iguales.
Hay que atender y comprender al grupo
como algo con vida propia.
Es un conjunto de personas en interrelacin que se han reunido para
lograr un fin comn.
Es un conjunto de personas que tienen un fin u objetivo comn,
interactan unos con otros para lograr dichos objetivos, se perciben
recprocamente y a s mismos como parte del grupo.
Es un conjunto de personas entre quienes existe un conjunto de
relaciones definibles y observables.
Interactuacin de los/as integrantes de los grupos

Participan en interacciones frecuentes.

Se definen entre s como miembros del grupo.
Otros los definen como pertenecientes al grupo.
Comparten normas respecto a temas de inters comn.
Participan en un sistema de roles entrelazados.
Pretenden metas promovedoramente interdependientes.
Tienden a actuar de modo unitario respecto al ambiente.

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Tipos de Grupos
Primarios
Aparecen primero en el tiempo y se caracterizan por su ntima asociacin y
cooperacin, y por su influencia en el desarrollo de la persona.
Claros
ejemplos de estos grupos son la familia, la escuela, entre otros.
Secundarios
Se dan tiempo despus y aunque determinan al individuo, no lo hacen de
manera tan tajante como los primarios. Entre estos se pueden encontrar:
aficiones, deportes, religin, trabajo, entre otros.
Clasificacin de los Grupos
Otros autores clasifican a los grupos de la manera siguiente:
Grupo: Dos o ms individuos que interactan y son interdependientes, y
que se han juntado para lograr objetivos particulares.
Grupo Formal: Grupo de trabajo definido por la estructura organizacional.
Grupo Informal: Grupo no estructurado formalmente, ni determinado por
la organizacin.
Grupo de Mando: Un gerente y sus subordinados.
Grupo de tarea: Individuos que trabajan juntos para llevar a cabo una
tarea de trabajo.
Grupo de inters: Individuos que trabajan juntos para lograr una meta
especifica en la cual cada uno est interesado.
Grupo de amistad: Se forman porque se comparten una o ms
caractersticas comunes.
Dinmica de grupo
Es el campo de investigacin dedicado a incrementar los conocimientos sobre
la naturaleza de los grupos, las leyes de su desarrollo y sus interrelaciones con
individuos, otros grupos o instituciones superiores.
Estas dinmicas se analizan desde varios mbitos, como ser:
El espacio de vida del grupo, todos los hechos que existen para el
individuo o el grupo en un momento dado.
La tensin, la energa, la necesidad, la valencia y la magnitud que
constituyen
conceptos
dinmicos
esenciales
de
anlisis
del
comportamiento.
El sistema de fuerzas psquicas que operan en la interaccin de varias
personas.
Procesos como percepcin, pensamiento, sentimiento, la accin y el
recuerdo.
El aprendizaje, como cambio de la estructura cognoscitiva, cambio de
motivacin, cambio de grado de pertenencia al grupo.
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Cada grupo tiene su propia dinmica, esta es manifestada en todas las reas
de la vida de una persona: familiar, educativa, laboral, poltica, religiosa, entre
otros.
Razones por las cuales una persona decide integrarse a un grupo
Seguridad: les permite a las personas tener la certeza y la
confianza en que forman parte de algo que les motiva.
Estatus: les proporciona una posicin social.
Autoestima: es un apoyo para que las personas se valoren de
manera positiva, tengan confianza en sus capacidades, tomen
decisiones y asuman los retos y sus consecuencias.
Afiliacin: formar parte de algo con el cual se tiene una afinidad.
Poder: al intentar manifestar sus capacidades que les permitir ir
escalando posiciones a lo interno del grupo.
Logro de la meta: al trabajar en conjunto con otras personas,
lograr la meta es mucho ms sencillo.

Equipo
Definiciones
Es un conjunto limitado de personas con talentos y habilidades
complementarias directamente relacionadas entre s, que trabajan para
conseguir objetivos determinados y comunes, con un alto grado de
compromiso, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque acordado
por lo cual se consideran mutuamente responsables.
Conjunto de personas que estn comprometidas con una causa comn, con
metas muy definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se
sienten mutuamente responsables.
Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un
desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. Un
equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo
coordinado.
Los equipos son necesarios porque los problemas que se presentan son
complejos y multifacticos, la resolucin de stos requiere muchos puntos de
vista divergentes y la colaboracin eficaz de muchas personas, hay un mayor
nmero de ideas para resolver problemas y mejorar procesos.
Un equipo de trabajo tiene como base un objetivo, un marco normativo y una
identidad definida.
Las habilidades y conocimientos son aportados por todos
los miembros, existiendo interdependencia entre ellos para realizar de forma
coordinada sus actividades y a travs del apoyo mutuo alcanzar sus objetivos y
metas.

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Diferencia entre grupo y equipo

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a

organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se
refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han
formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.
Cmo se conforma un equipo.
Para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir
una serie de requisitos imprescindibles:
1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin, es
importante que los/as miembros reconozcan que se necesitan los unos a
los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es
improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos.
A esto se le
llama sentido de interdependencia.
2. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le
defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento
de coherencia el que le va a identificar como equipo.
3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene
que haber una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se
materializa por medio de la interaccin y sta genera una identidad
comn
que
es
el
motor
del
equipo).
Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el
equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus
miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del
equipo.
Esta es una caracterstica que en el grupo no se da.
Esta
afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el
resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir,
los roles en el equipo interactan mientras que en el grupo, no. (Juan
Carlos Cubeiro).
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4. Un equipo de trabajo lo constituyen un grupo de personas, una

organizacin, unos sistemas y un entorno, que entrelazados pueden
constituir uno de los mayores activos de una empresa o proyecto
empresarial.
Construir un buen equipo no tiene una receta nica pero
el creer en las personas es uno de los fundamentos del xito del
equipo.
5. Conseguir la implicacin de los/as integrantes del equipo no es sencillo.
Animar a todas las personas integrantes de un equipo para que
sientan el proyecto como suyo lleva tiempo y dosis de paciencia.
Claves: darles la oportunidad de participar en el diseo de la nueva
estrategia de la empresa (ser ellos mismos patrones de su futuro).
6. La responsabilidad es el paso sucesivo a la determinacin de la
estrategia. Cada uno de los/as miembros del equipo debe asumir el rol
y la responsabilidad necesaria para la ejecucin del plan. En el caso de
la responsabilidad se debe resolver algunas lagunas de formacin y
capacidad profesional.
Claves: poner a las personas que requieran de
una mayor capacidad o especializacin en manos de especialistas de
la formacin.
Recordar que hay personas que quieren hacer pero no
saben cmo.
7. En la medida que han sido capaces de determinar una estrategia, unos
roles y una responsabilidad individual y del grupo, cada uno de los/as
integrantes es capaz de asumir un grado de compromiso importante con
s mismo y con el grupo. Claves: buscar el compromiso individual que
contribuya a la consecucin del compromiso del grupo.
Caractersticas de los equipos
Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual y colectiva.
Propsito especifico con el que se debe cumplir.
Productos de trabajo colectivos.
Se alienta al debate abierto y reuniones activas tanto para decidir como
para resolver problemas.
Se mide el desempeo evaluando el trabajo colectivo.
Para las personas que forman parte de un equipo, esto les implica:
Tener una visin compartida
Realizar trabajo coordinado y cooperativo
Poseer confianza mutua
Asumir el sentido de pertenencia (tener la camiseta puesta).
Poseer un claro sistema de valores
Tener responsabilidad compartida
Funcionamiento de los equipos
El primer elemento que define el funcionamiento de un equipo es la finalidad.
Es el motivo para el que se juntan, lo que quieren hacer juntos. Es su misin,
lo que tienen que construir.
La finalidad determina el tipo de funcionamiento,
porque no es lo mismo un equipo que se junta para preparar una obra de
teatro que para disear un programa informtico.
En funcin de la finalidad
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se definen los siguientes pasos.

los/as miembros de un equipo.

La finalidad tiene que estar clara para todos

La finalidad se desarrolla en objetivos.

Describen con detalle la finalidad
aadindole concreciones a la misin.
Los objetivos funcionan mejor cuanto
ms claros y compartidos sean por todos los/as miembros del grupo.
Se
convierten en una referencia permanente de la vida del equipo.
El estilo es la manera de funcionar del equipo y de realizar la tarea.
Por
ejemplo un equipo puede tener un estilo exigente o poco exigente, profundo o
superficial, idealista o realista, rebelde o sumiso, participativo o dirigido,
apasionado o aburrido, entre otros. Todas estas caractersticas y muchas otras
definen el estilo de los equipos y de los trabajos que desarrollan.
Con la finalidad, los objetivos y el estilo definidos se pasa a disear el mtodo
de trabajo que es la forma concreta de poner en marcha la realizacin de la
tarea.
El diccionario dice que el mtodo es el modo de hacer con orden una
cosa.
Sabemos lo que queremos hacer y el mtodo define la forma como lo
vamos a hacer.
Se trata de concretar. Cuntas veces nos vamos a ver?
Cmo vamos a organizar cada sesin de trabajo? Cul va a ser el programa
de todas las sesiones previstas? Qu trabajos preparatorios requiere cada
sesin? Qu materiales necesitamos? En dnde nos vamos a juntar?
Estas
son algunas de las preguntas que nos ayudan a definir el mtodo de trabajo.
El siguiente paso es definir funciones que tienen que cumplir los/as miembros
del equipo.
Las funciones son trabajos estables que definen un papel que
tienen que cumplir para que el equipo funcione.
La realidad de cada equipo
determina el tipo de funciones que tienen que cubrirse y su periodicidad.
Es
necesario ver cmo se decide qu personas realizarn las funciones, cunto
tiempo estarn en esas funciones y cmo sern sustituidas.
Todas estas
funciones determinan la organizacin que tendr el equipo.
El siguiente paso de concrecin son las tareas, que definen los trabajos
concretos que tiene que hacer cada participante en el equipo. Es el momento
de repartir todo el trabajo.
Poner en marcha un proyecto requiere hacer un
nmero determinado de trabajos que es necesario definir, concretar y repartir.
Las tareas se concretan con bastante precisin y se reparten entre los/as
participantes.
Cuanto ms repartidas estn ms capacidad de trabajo tendr
el equipo.
Con todo lo anterior establecido nos ponemos en marcha, empezamos a
funcionar, a realizar la misin que tenemos.
Poco a poco todas las decisiones
tomadas nos llevarn a confirmar algunas de ellas y a modificar otras cuando
la prctica nos muestre que nos resultan tiles o que entorpecen el
funcionamiento.
Es necesario revisar cada cierto tiempo la marcha del
trabajo y cambiar lo que sea necesario.
Al acabar nuestro trabajo
analizaremos los resultados obtenidos, veremos nuestro grado de satisfaccin
con el trabajo realizado y sacaremos conclusiones para otros ciclos de trabajo
del mismo equipo o para cuando estemos en otros equipos.

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Los equipos de trabajo pueden tener carcter voluntario, semivoluntario y

obligatorio. Es voluntario cuando se organiza en un espacio en el que decides
estar y lo formas por decisin propia.
Es semivoluntario cuando ests en un
espacio por obligacin y decides participar en un equipo.
Es obligatorio
cuando participas porque otra persona decide que tienes que participar en l.
Cuando es voluntario es ms motivador pero te vas a encontrar con situaciones
de todos los tipos en las que necesitas que el equipo funcione.

Trabajo en equipo
Conceptos
Trabajo en equipo es trabajar en cooperacin con otros de una manera
coordinada, armnica y enfocada al logro de los objetivos que la
Institucin ha definido previamente.
El trabajo en equipo es un mtodo de trabajo colectivo coordinado en
el que los/as participantes intercambian sus experiencias, respetan sus
roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea
conjunta.
Es la capacidad para trabajar de manera complementaria. Es decir, de
aunar esfuerzos y disponer las competencias de cada cual en torno a un
objetivo comn, generando un todo que es mayor que la suma de sus
partes. Aplicado al mundo laboral, representa la capacidad humana de
asumir responsablemente al interior de un equipo de trabajo y en un
nivel ptimo de desempeo el desarrollo de las tareas necesarias para
cumplir un objetivo.
Requisitos individuales para el trabajo en equipo
Asertividad:
La palabra asertivo, de aserto, proviene del latn assertus y quiere decir
'afirmacin de la certeza de una cosa, de ah puede deducirse que una persona
asertiva es aquella que afirma con certeza.
La asertividad es un modelo de
relacin interpersonal que consiste en conocer los propios derechos y
defenderlos, respetando a los dems, tiene como premisa fundamental que
toda persona posee derechos bsicos o derechos asertivos.
Es tambin una forma de expresin consciente, congruente, directa y
equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o
defender nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir o perjudicar,
actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la
emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia.
La asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que rene
las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada
uno sin agredir ni ser agredido.
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 Actitud positiva
No es otra cosa que una forma de enfrentar la vida pensando que un problema
o situacin, por difcil que parezca, siempre va a tener una solucin.
De esta
manera, aunque se vea de forma simplista, una vez que se ha asumido esta
premisa, cualquier problema debe, de inmediato, dejar de ser una situacin
que con su magnitud, impida el desenvolvimiento de los individuos.
Independientemente del tiempo que se tome, o la complejidad que implica la
solucin de un problema, lo importante en este punto es no dejarse llevar por
la desesperanza, pues si se ha asumido que el problema tiene solucin, su
peso se pulverizar, permitiendo que nuestra mente se refresque y de esta
manera, sin cargas negativas de pensamiento, se pueda seguir avanzando el
camino.
Deseos de colaborar
Siempre estar dispuestos/as a desarrollar los trabajos de forma conjunta,
manteniendo las dos actitudes mencionadas anteriormente.
Responsabilidad y madurez
La responsabilidad es un signo de madurez, pues el cumplir una obligacin de
cualquier tipo no es generalmente algo agradable, pues implica esfuerzo. La
responsabilidad puede parecer una carga, y el no cumplir con lo prometido
origina consecuencias. Responsabilidad significa capacidad de responder, de
dar cuenta de nuestros actos.
Desempear algn rol de equipo positivo: organizar, animar,
motivar, entre otros.
Conversando con los/as miembros del equipo, conocindoles, reconociendo sus
capacidades y debilidades. Involucrndoles de acuerdo a sus habilidades y
destrezas en actividades que puedan realizar.
Las cinco C del trabajo en equipo
Complementariedad: Cada miembro domina una parte
determinada del proyecto.
Coordinacin: El equipo, con un lder, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: El trabajo en equipo exige una comunicacin
abierta entre todos sus miembros para poder coordinar las distintas
actividades.
Confianza:
Cada persona confa en el buen hacer de sus
compaeros. Acepta anteponer el xito del equipo al propio.
Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de
si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

Factores que facilitan el trabajo en equipo

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 Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una

visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los/as integrantes
de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse
a dicha visin.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y
fomentando adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y
promoviendo la participacin de los/as integrantes de los equipos, donde
se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.
Tener clara la misin, visin, propsitos, objetivos, y metas comunes.
Conocer la etapa de desarrollo del equipo.
Cohesin: es el indicador de la cantidad de influencia que ejerce el grupo
en sus miembros individuales.
Equipos muy cohesionados muestran:
menos tensiones, menor hostilidad, disminucin de malos entendidos,
produce resultados ms uniformes, existe confianza, entre otros.
Dinmicas internas de los equipos
En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una
estructura concreta. Son las dinmicas internas, que son particulares para cada
equipo pero que tienen elementos en los que las dems se pueden ver
reflejadas. A continuacin se presentan cada una de ellas.
Tipos de equipos
Equipo individualista:
Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos
particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos.
Expresado con
ms claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo que
haga o no haga el de al lado.
En un instituto se junta un equipo para elaborar un tema de un movimiento
artstico.
Son cinco participantes y deciden coger cada uno un artista. Cada
uno hace el suyo y el da de la entrega lo fotocopian, lo juntan y lo entregan.
En realidad no hay un trabajo de equipo, es simplemente sumar esfuerzos para
un objetivo, pero no es trabajar con los dems.
Es algo ms prctico que
parte de la falta de inters por lo colectivo.
Los/as participantes no se
nutren con los dems, solo se apoyan en ellos para conseguir sus propios
objetivos.
Todos para uno:
Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de uno de sus
miembros.
Es un equipo desequilibrado.
Es como en un equipo de ftbol, cuando hay una estrella y todo el equipo hace
el trabajo esforzado para que la estrella marque el gol y siga siendo admirado
por todos, mientras los dems se quedan con la sensacin de que su esfuerzo
les vale de muy poco.
La satisfaccin es para una sola persona. El trabajo
es para todos los dems.

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La finalidad del equipo est desviada. Se trabaja para el equipo slo si se hace
a travs de la persona para la que se esfuerzan. Una persona tiene todo el
poder. Es un equipo que crea insatisfaccin a sus miembros.
Uno para todos:
Es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona, que sustituye la
iniciativa de todos los dems. El resto del equipo est satisfecho porque su
esfuerzo es muy reducido y porque consigue los objetivos sin tener que aportar
casi nada. Hay una persona sobre la que recae todo el esfuerzo.
Hasta esta situacin se ha llegado porque la persona no sabe compartir el
trabajo y asume todo lo que hay y porque el grupo se desentiende y lleva a esa
persona a asumirlo o que el equipo no funcione.
Es una responsabilidad
conjunta. El grupo est dormido. Es una forma de falta de trabajo en equipo,
aunque pueden llegar a conseguirse los objetivos.
La persona que trabaja encuentra cierta satisfaccin en el sobreesfuerzo, al
mismo tiempo que su desgaste es muy fuerte. Las personas que no trabajan
encuentran cierta satisfaccin en la comodidad, al mismo tiempo que su
posicin es poco estimulante y aburrida.
Catico:
Es el equipo en el que el funcionamiento est permanentemente alterado. No
hay caminos constructivos.
El equipo no avanza si no que se mueve para los
lados, algunas veces avanza y otras retrocede sin que se pueda asociar cada
movimiento a la iniciativa grupal.
Es un equipo sin finalidad, no est clara o no est asumida, y sin prioridades.
Ahora se puede poner mucho esfuerzo en un detalle y al da siguiente que se
plantea algo importante se abandona como si no fuera de inters para el
grupo.
Existe un boicoteo permanente de la propia dinmica e iniciativa. La
satisfaccin la encuentra parte del grupo en el caos, pero el equipo tiende a
desaparecer porque no posibilita que se cumpla la finalidad.
Los que intentan trabajar la finalidad tienen una oposicin tan fuerte que
acaban abandonando.
A veces es una fase de un grupo y a veces es una
dinmica estable.
Dividido:
Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con visiones
enfrentadas permanentemente.
La divisin lleva a que gran parte de la
energa se dedique a la confrontacin y la eficacia se reduzca sensiblemente.
Las divisiones son tan profundas que cualquier idea o iniciativa que exprese
uno de los grupos es visto como algo espantoso por la otra parte del grupo.
Puede llegar a ser una guerra intensa.
El desgaste emocional en estos
equipos es muy fuerte. La satisfaccin de los miembros puede estar en las
personas ms integradas en la dinmica de oposicin entre grupos, que al
tener enfrente posiciones que considera espantosas consigue tener la
sensacin de tener toda la razn en sus actos y decisiones.
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Adems, los grupos divididos pueden tener mucha unin interna. En el fondo
la mayora del equipo est a disgusto porque no consigue sus objetivos y
porque la iniciativa choca permanentemente sin encontrar salida, lo que
produce gran insatisfaccin.
Falso equipo:
Es el grupo en el que aparentemente todo funciona bien y que en realidad
tiene muchos problemas que no son reconocidos por sus miembros.
La
dificultad en estos equipos es conseguir que se pueda ver la realidad, porque
mientras que no hay reconocimiento de los problemas, stos no se pueden
abordar.
Se pone mucha energa en negar que haya dificultades.
La finalidad se cumple como parte de la negacin de los problemas y esto lleva
a aguantar la situacin ms tiempo.
En otras ocasiones la finalidad no se
cumple porque los problemas de fondo provocan que se bloquee la actividad.
En cualquiera de los dos casos el equipo necesita un tiempo para poder
afrontar sus dificultades, pues emocionalmente la insatisfaccin es grande.
Antes de pasar una crisis se suele producir una dinmica de este tipo.
Sinrgico:
Es el equipo en el que la tarea y la relacin estn vivas y funcionan
adecuadamente. La finalidad est clara para sus miembros y se trabaja para
conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos.
Los miembros del equipo tienen cada uno su espacio y su posibilidad de
aportar e influir, cumpliendo cada uno en funcin de sus caractersticas
personales. La relacin es buena en el sentido de que se van afrontando las
situaciones que van ocurriendo y tomando decisiones de equipo que ayudan a
mantener la convivencia y el trabajo.
No es un equipo perfecto, sino capaz de ir asumiendo poco a poco su realidad.
La crtica es constructiva. Todos los/as miembros sienten satisfaccin por la
tarea y por la relacin.
Cuando no hay resultados la responsabilidad es de todos y se utilizan los
fracasos para aprender y afrontar los nuevos proyectos con nuevas fuerzas.
Tipos de participantes dentro de los equipos.

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1. El belicoso/a o agresivo/a: estimula la discusin acalorada y la pelea. No lo

contradiga, tenga calma, impida que monopolice la discusin.
2. El receptivo/a y positivo/a: da mayores auxilios a la discusin, es un buen
recurso de ayuda, permtale hablar muchas veces.
Haga uso de sus
conocimientos y sus experiencias para ayuda del grupo y del tema de
discusin.
3. El sabelotodo/a: djelo por cuenta del grupo, ellos lo controlarn.
4. El hablador/a: interrmpalo con tacto y limtele el tiempo de hablar. Trate
de desviar su conversacin.
5. El tmido/a: hgale preguntas de inters para l y fciles de contestar. Trate
de que aumente la confianza en s mismo, cuando le sea posible, elogie su
contribucin a la discusin.
6. El negativo/a: no coopera ni acepta lo que dicen los dems. Explore su
ambicin, dele reconocimiento a ste
y use su experiencia y sus
conocimientos para que lo estimule a cambiar de actitud
7. El desinteresado/a: dirjale preguntas sobre sus ideas, actividades y
opiniones sobre la discusin. Reconozca sus motivos y trate de desviarlo
de su actitud.
8. El aptico/a (desdeoso): no le da importancia a nada de lo que se discute,
todo lo ve con desprecio. No lo critique, si no consigue su participacin
contine con su tcnica sin darle mayor importancia.
9. El preguntn/a persistente: trata de desconcentrar al lder/esa y al grupo.
Dirija sus preguntas al grupo para que ellos lo dominen, si trata de
desviarse del tema dele una sola oportunidad y con tacto hgalo
comprender la importancia de economizar tiempo en la discusin.
Normas dentro de los equipos
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Dificultades en los equipos de trabajo

Individualismo excesivo
Para crear y hacer crecer una empresa hace falta trabajo en equipo. Aun si la
empresa es pequea, para que tus proyectos se concreten necesita el apoyo
de proveedores, financistas, socios, expertos, y otras personas.
Es cierto que algunos negocios funcionan alrededor de la figura del
"fundador", pero demasiado ego suele complicar las cosas.
Trabajar en equipo requiere sacrificar cierta individualidad en pos del
desempeo grupal. Asegurarse de preparar para una interaccin productiva,
de buscar "jugadores de equipo" y de no alejarlos con actitudes despticas.
Problemas de liderazgo.
La falta de un coordinador que no recuerde el rumbo, d forma al equipo y
empuje en la direccin deseada, no solo puede dejar al grupo a la deriva, sino
que es fuente de conflictos entre los/as miembros que quieren asumir el
liderazgo vacante. Alinear los esfuerzos y mantener la motivacin es uno de
los roles indelegables del lder/esa.
Objetivos poco claros.
Qu se quiere lograr? Cundo? Cmo se van a medir los resultados? Si las
metas no estn definidas o son difciles de medir, es imposible que el grupo
pueda lograr un desempeo superior, aspecto clave del trabajo en equipo.
Por lo general, la falta de rumbo afecta no solo las tareas en s, sino la
motivacin intrnseca que aparece cuando hay objetivos desafiantes y simples
de visualizar.
Reuniones ineficaces.
Juntar a varias personas, cara a cara o virtualmente, es parte esencial del
trabajo en quipo. Sin embargo, si los encuentros no tienen fines claros, no se
respetan las agendas o las conversaciones se suceden sin organizacin, las
reuniones rara vez conducen a los resultados deseados.
Ruido en las relaciones del grupo.
Puede resultar obvio, pero es bueno recordar siempre que un equipo de trabajo
es un equipo de personas. As, en la interaccin diaria y bajo la presin de los
resultados, suelen salir a la luz diferencias de estilo, personalidades,
expectativas y actitudes.
Esas mismas diferencias pueden enriquecer al
equipo, pero si no se manejan cuidadosamente suelen llevar a roces,
manipulacin o malas intenciones, que socavan las posibilidades de xito del
grupo.
Falta de entrenamiento o preparacin para el trabajo en equipo.
Si los/as miembros del grupo no se conocen o no han trabajado en equipos
previamente, es posible que se necesite ms tiempo de interaccin hasta llegar
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a un buen desempeo conjunto. Trabajar en equipo requiere prctica. Si los

plazos apremian, privilegie los equipos ya formados, dentro o fuera de la
empresa por ejemplo, estudios de consultora o grupos de empresas
proveedoras, e invertir en actividades que fortalezcan el desempeo grupal.
Tipos de normas
Son el conjunto de reglas que guan el funcionamiento de un colectivo.
Regulan las conductas, las actitudes y las relaciones. Las normas son guas
establecidas que determinan cmo tiene que ser el funcionamiento, en este
caso, de un equipo.
Las normas pueden ser explcitas o implcitas. Las explcitas son las que estn
enunciadas claramente por los miembros del equipo, escritas o habladas, y
todo el mundo conoce y puede expresar y explicar.
Las normas habladas es
necesario dejarlas claras al empezar a funcionar el equipo de trabajo.
Despus cada vez que se empieza un nuevo ciclo de trabajo se vuelven a
redefinir. Si la eleccin de las normas se hace entre todo el equipo se asumen
y funcionan mejor que si lo realiza parte de equipo.
Las implcitas son las que se han ido adquiriendo sin darnos cuenta de cmo ha
sucedido. En un momento determinado hay normas que estn presentes y
tienen una gran importancia sin que nunca se hayan decidido. Estas normas
es interesante saber cmo han llegado a implantarse, quin las ha hecho y
cmo se han puesto en funcionamiento. Cuando funcionan sin darnos cuenta
nos mandan sin que tengamos posibilidad de modificarlas.
Las normas pueden ser de muchos tipos. Pueden hablar del funcionamiento del
equipo, de la comunicacin, de las relaciones, entre otros.
Una regla de
funcionamiento puede determinar quin toma la iniciativa en el equipo. Podra
ser cosa de cualquier persona pero curiosamente es siempre la misma persona
la que lo hace y el grupo lo acepta, lo que nos hace ver que es una norma, un
funcionamiento fijo. Otra puede ser cmo se recoge el material que se utiliza
en el equipo.
Una norma de comunicacin puede ser que determinados asuntos no se
hablan. Cuando sucede algo en vez de aclararlo en el grupo se queda sin
expresar y esto se repite con el mismo tipo de situaciones a lo largo del
tiempo. Otra norma en un equipo de trabajo en un contexto laboral puede ser
que al jefe no se le lleva la contraria. Esta norma generalmente no estar
explicitada pero ser determinante.
Una regla de relacin puede ser que determinadas personas se relacionan
entre s y no se relacionan con otras del equipo que tienen un nivel diferente.
Unas sern explicitas y otras implcitas, unas ms claras y otras menos, pero
todas son normas que rigen el funcionamiento del equipo.
Cuando alguien no cumple las normas del equipo suele haber algn tipo de
consecuencia que en cada grupo es diferente.
Por ejemplo, cuando una
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persona acude a su centro de trabajo poco aseada posiblemente tendr que

enfrentarse a alguna consecuencia, a pesar
de que no se haya explicitado como regla.
Tambin hay reglas que determinan qu personas pueden saltarse
determinadas reglas. Por ejemplo, en un equipo todos llegan puntuales a las
citas, con unos diez minutos como mximo de tardanza, excepto una persona
que llega siempre media hora tarde. A veces se retrasa inesperadamente una
cita y esta persona llega igualmente tarde. Adems la respuesta del grupo es
de aceptacin de esa realidad. La norma dice que a esta persona s se le
permite llegar tarde. Al da siguiente otra persona llega igual de tarde y el
grupo al completo se enfrenta a ella recriminando su funcionamiento.
Las normas incluyen tambin las excepciones y las consecuencias.
Es
importante conocer las reglas con las que funcionamos para poder modificarlas
cuando no sean satisfactorias. As descubriremos reglas confusas, anticuadas
e injustas que podremos discutir y adaptar a nuestra realidad.
Cuando se
atraviesan periodos de crisis es momento de revisar las normas fijadas para
salir del atasco, consolidando las normas bsicas, modificando las que no se
ajustan a las necesidades del momento e introduciendo otras que respondan a
realidades nuevas.
Etapas en el desarrollo de un equipo
Dificultades del trabajo en equipo
Como se ha venido mencionando, existen algunos factores exgenos y
endgenos, que hacen que el trabajo en equipo se dificulte, entre estos
tenemos:
Falta de tiempo, presin por la asistencia.
Desconocimiento de la visin, misin, objetivos y metas de la
organizacin.
Clima laboral inadecuado falta de unidad, lucha por poder, temor,
desconfianza.
Falta o falla en el liderazgo.
Falta de reconocimiento de parte de los lderes/as de la organizacin.
Fracasos.
Ante las dificultades, el equipo debe unirse an ms para intentar
solucionarlas. Es fundamental que todas las personas que lo componen estn
totalmente informadas de las dificultades y que no oculten ningn problema o
contrariedad
por
temor
a
represalias.
Los problemas hay que saber afrontarlos. Para ello, el jefe del equipo debe
saber tomar las decisiones acertadas y las medidas adecuadas para
solucionarlo. En todo momento debe estar informado de la situacin del grupo
y de su desarrollo, y as poder prever los posibles problemas.
Cada uno de los miembros del equipo debe poder realizar su tarea sin

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cortapisas y debe poner entusiasmo y dedicacin en su trabajo, sabiendo que

su esfuerzo es fundamental para llevar a buen puerto el proyecto.
Etapas
Formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre el propsito, la
estructura y el liderazgo del grupo.
Los/as miembros "sondean las
aguas" para determinar qu conductas son las aceptables. La etapa concluye
cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
Conflicto, se distingue precisamente, por los conflictos internos que en ella se
dan. Los/as miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las
restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos por
quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarqua
de liderazgo clara.
Establecimiento de las relaciones de trabajo estrechas y el equipo
manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de
regulacin se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se
han establecido una conjunto de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.
Desempeo. La estructura en este punto es completamente funcional y es
aceptada por el grupo.
La energa de los/as integrantes ya no se dirige a
conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los equipos de trabajo permanentes la etapa de desempeo es la ltima
de su desarrollo. En cambio para los equipos temporales que tienen una tarea
limitada, queda una fase de desintegracin.
En esta etapa el grupo se
prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino
que dirige su atencin a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.
Se tiene la impresin, que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a medida
que pasa por las primeras cuatro fases.
Aunque sta suposicin sea
verdaderamente general lo que hace que un equipo sea ms eficaz, es ms
complicado que el recorrer estas etapas.
Se tiene que tomar en cuenta el
contexto de la organizacin; algunas tareas darn un desarrollo acelerado del
equipo y otras no.
Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra.
De cualquier manera el conocimiento de las mecnicas de los grupos puede
hacer la diferencia en el desempeo del equipo la organizacin o en los
resultados alcanzados por la empresa.
Relaciones establecidas en los equipos de trabajo
Roles de los/as integrantes de los equipos.
Las relaciones establecidas en los grupos y en los equipos dan origen a
posiciones fijas de cada uno/a de sus miembros que se denominan roles. Son
papeles que se cogen en la dinmica grupal y que se mantienen de manera
permanente, generalmente sin darnos cuenta de que hemos cogido ese papel
o rol.

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En cada papel hay elementos que ayudan y que dificultan el funcionamiento

del equipo. Por ejemplo una persona que discute todo lo que surge en un
equipo ayuda a ste a profundizar en los contenidos al poner en duda las cosas
que aparecen, al tiempo que dificulta si no es capaz de llegar a algo concreto
por la misma costumbre de polemizar. Una persona que ocupa el rol del
gracioso del grupo ayuda a un grupo a desdramatizar situaciones y a relajarse
y divertirse mientras que dificulta cuando pretende convertir en humor
situaciones en las que es necesario establecer una comunicacin directa.
La tendencia a ocupar roles es inconsciente y natural.
Cuando un equipo
comienza a funcionar suele haber una cierta tensin por la falta de roles que se
soluciona cuando cada persona ocupa un lugar estable en el equipo. As cada
persona tiene claro cul es su sitio, su importancia, lo que puede hacer y lo que
no y lo que los dems van a esperar de l.
Todo esto da seguridad a los
participantes y ayuda al funcionamiento del grupo a la vez que limita la
libertad individual.
La satisfaccin que encuentres en el papel que ocupas
tambin influye mucho en tu entrega y dedicacin al equipo.
Si un
participante se siente escuchado e importante buscar ms la relacin grupal
que otro que no es atendido.
La realidad en todos los grupos es que hay personas a las que se escucha y ve
poco y otras que cualquier cosa que digan es tomada en cuenta. Algunos se
han convertido en estereotipos, utilizndose a veces con un sentido peyorativo;
sin embargo, todos estos roles aportan aspectos positivos y negativos al grupo,
le imprimen su carcter.
Cada persona ocupa un rol que en algunas ocasiones representa una postura
muy conocida o en otras ocasiones es una posicin ms personal, menos
conocida, pero que rene las caractersticas del rol: ajustarse a un papel fijo en
las relaciones en el grupo.
El rol se adopta en funcin de nuestras
caractersticas individuales, de la realidad del grupo y de su finalidad.
Cuando ocupamos un rol dejamos fuera de nuestro repertorio de conductas
todo lo que no es adecuado en ese papel.
Todo lo que nos dejamos fuera son elementos interesantes para hacer que
nuestra vida en el grupo sea ms enriquecedora.
Siempre que podamos
colocarnos en papeles diferentes de los que usamos habitualmente tendremos
experiencias estimulantes, aunque en muchas ocasiones nos resulten extraas.
Alguien que se deja llevar siempre, encontrar estimulante asumir la
responsabilidad; alguien que pretende dirigir todo podr disfrutar de una
experiencia que dirija otra persona; alguien que se centre en la tarea
aprender mucho explorando las relaciones; y alguien que se centre en las
relaciones se sentir ms capaz si explora su capacidad para llevar adelante
las tareas.
Resumiendo, normalmente ocupamos roles en los grupos de forma natural
porque nos dan seguridad y estructuran el grupo y es bueno ampliar nuestro
repertorio de posibilidades explorando aspectos que quedan fuera de nuestro
papel.

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En concreto en el ambiente laboral tambin se han estudiado roles que se

repiten como pueden ser algunos de los siguientes:
El coordinador.
Es un rol centrado en las relaciones aunque tiene muy en cuenta la accin.
Conducen los equipos de trabajo, organizndolos para que sean capaces de
desarrollar las tareas que tienen encomendadas. Son personas que atienden
tareas y relaciones al mismo tiempo, aunque cada uno puede tener estilos muy
diferentes. Unos atienden mucho las tareas y otros se fijan ms en las
relaciones.
Es un papel importante porque en torno a l se estructura el equipo de trabajo.
Pueden cumplir papeles muy constructivos y estimulantes y lo contrario, en
funcin de cmo lo haga cada persona.
Los aspectos ms positivos son la
capacidad de ayudar a entenderse y a tomar decisiones.
El cerebro.
Es un rol centrado en la actividad mental. Suelen ser personas creativas que
tienen claro como se han de hacer las cosas. No son personas de accin, sino
de pensamiento. En este terreno es en el que aportan ms pues son capaces
de crear visiones claras que ayudan al equipo a orientarse en la consecucin
de la tarea. Son personas creativas.
Sus limitaciones estn en el terreno de la accin, en la que se atascan, y de las
relaciones, que les suele costar mucho esfuerzo. Aportan metas claras al
equipo.
El iniciador.
Es un rol centrado en la accin. Son personas que tienen como caracterstica
principal su capacidad de transformar las ideas y las decisiones del equipo en
acciones encaminadas a desarrollar la tarea. Su principal aportacin es que
comienzan a actuar.
En general son personas prcticas y eficientes, orientadas a la disciplina y que
no buscan cosas espectaculares sino que les satisface ver cmo se van
construyendo las cosas ms sencillas. Son personas imprescindibles en los
equipos de trabajo.
El ampliador.
Son las personas que en los equipos de trabajo se dedican a ampliar los
horizontes buscando siempre nuevas posibilidades y oportunidades.
Se
centran ms en lo que podra ser que en lo que es en el presente. Su
aportacin es la aportacin de nuevas posibilidades para el trabajo del equipo.
Se suelen centrar en muchas ocasiones en el conocimiento de nuevos
materiales y contactos. Son personas idealistas y optimistas que tienen como
dificultad ser poco prcticas y perder el inters por las cosas cuando
comienzan a funcionar.
Se centran en las relaciones y en las ideas pero sobre todo con el exterior.
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El cohesionador.
Es un rol centrado en las relaciones. Su funcin en los equipos es crear un
ambiente relacional adecuado para funcionar.
Los equipos de trabajo
necesitan que las relaciones que se establecen sean suficientemente buenas
para que se pueda cumplir la tarea.
El rol del cohesionador desarrolla esta funcin a travs de la comunicacin, el
contacto directo, el humor, las iniciativas y en general de una actitud
cooperadora con las personas que facilita que se despierten en los dems
sensaciones de simpata y satisfaccin.
Esta aportacin al equipo es muy importante.
El dinamizador.
Es un rol centrado en la accin. Son personas que se concentran en la tarea y
que se relacionan con el trabajo de forma constructiva y dinmica encontrando
satisfaccin al desarrollo de la tarea y contagiando de alguna manera esta
sensacin al resto del equipo del trabajo.
Tienen una buena capacidad de trabajo y no lo realizan de manera mecnica,
sino con cierto nivel de ilusin.
Son referentes dentro del equipo en el nivel
de la tarea y en muchas ocasiones tambin en las relaciones.
Los obstculos los afrontan como retos y acaban suponiendo una nueva
motivacin para la tarea.
Con esta actitud cumplen una funcin de
dinamizacin sin que se lo propongan expresamente.
El especialista.
Es un rol centrado en la actividad mental muy relacionada con la accin. Son
personas que se concentran en un aspecto concreto del trabajo, dominndolo
como nadie ms y convirtindose en un referente del equipo en ese tema.
Su aportacin es elevar la capacidad del equipo en un aspecto importante en el
que el resto no tendrn que preocuparse, porque el especialista lo controla con
seguridad.
Las ventajas que consigue son que se le concede libertad en el funcionamiento
a cambio de que su aportacin especializada se mantenga.
Aprendiendo a trabajar en equipo
Se basa en la vivencia como la fuente por esencia del aprendizaje e
internalizacin de los conceptos y valores que se quieren transmitir.
Considera la observacin y el anlisis como el primer paso, luego se centra en
la experiencia y el aprendizaje, y por ltimo en su aplicacin.
Hoy en da es muy difcil concebir el trabajo sin una disciplina de trabajo en
equipo. Siempre habr talentos solitarios que en determinados mbitos de la
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creatividad, literaria por ejemplo, que producen individual y aisladamente.

Cada vez ms el trabajo es participativo, no slo por el hecho de contar con los
dems, sino porque el trabajo en equipo no anula la actuacin individual,
aunque
la
subordina
a
los
objetivos
comunes.
El trabajo en equipo pone a pruebas la capacidad comunicacin. Es
indispensable saber expresarse y saber escuchar. El trabajo en equipo permite
ampliar los propios puntos de vista, opiniones o visin de los temas o
problemas. Implica tambin someter el trabajo personal a la crtica externa a
nosotros, y valorar posiciones y criterios distintos a los nuestros.
Trabajando en equipo hay mayores posibilidades de conocer la verdad y
ocasin de comparar y correlacionar las diferentes formas de ver las cosas. Por
otra parte, el trabajo en equipo nos da posibilidad de enriquecer la
personalidad en el trato con los dems, sobre todo si captamos y aprendemos
de ellos sus cualidades, si mutuamente nos ayudamos a corregir los defectos
de unos y otros.
A veces el trabajo en equipo cuesta ms porque pensamos que es mejor y ms
rpido hacer las cosas individualmente que ayudar a hacerlas o ensear a
hacerlas a otros. Es una concepcin equivocada y corta de miras. Hay cosas
que o se hacen colectivamente o no se hacen, precisamente porque suponen
compartir objetivos, mtodos y a veces las herramientas de trabajo.
El trabajo en equipo no slo favorece la confrontacin, sino que fomenta el
pluralismo de enfoques, la tolerancia, la complementariedad. Es muy necesario
para adelantar con xito cualquier proyecto, incluido el proyecto de vida, que
necesariamente est ligado a grupos como la familia, la empresa, el crculo de
amistades, el equipo deportivo, y a otras formas asociativas que requieren
participacin
y
solidaridad
para
cumplir
sus
metas.
En el grupo se da primaca a los aportes individuales. En cambio en el equipo
se requiere tanto el esfuerzo individual como el colectivo. Adems prima en l
la integracin de voluntades hacia un propsito comn. Y esto muchas veces
es dispendioso en trminos de esfuerzo y tiempo, pero vale la pena por los
resultados que produce y por la mejora de sus integrantes.
Es propio del trabajo en equipo el compromiso y el sentido de pertenencia que
genera en sus miembros. Se mira el aporte de todos como valioso y vinculado
al xito que se logre en la tarea comn. Se aprende a ver la relacin que existe
entre las tareas individuales y el objetivo comn.
El trabajo en equipo ayuda a madurar valores como la disponibilidad, la
responsabilidad, la sinceridad, la confianza, la tenacidad, la flexibilidad, el
espritu de iniciativa y la comprensin.
Saber trabajar en equipo requiere aprendizaje y experimentacin. Hay quien
cree que cooperar y trabajar activamente en un equipo es suficiente. Pero no
es cierto, hay que ir mucho ms all. Frente a los retos, es preciso involucrarse
de manera personal y lograr obtener el compromiso del resto de miembros del
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equipo. Es necesario fomentar la comunicacin interpersonal, al igual que

la comunicacin y cooperacin entre los diferentes equipos. Hay que saber
integrar las diferencias y tambin gestionar adecuadamente los conflictos que
surjan. Sin embargo las diferencias deben existir porque son precisamente la
fortaleza de los equipos; son su quintaesencia.
Trabajar en equipo de forma eficaz es una herramienta muy poderosa, pero
conseguirlo no es nada sencillo. Cuesta mucho. Se precisa conocimiento,
determinacin y compromiso. Y por encima de todo, resulta imprescindible que
dicho principio se inocule como valor de la cultura de la organizacin. Adems
los factores organizativos y retributivos han de alinearse de forma idnea para
que sople viento a favor. Desafortunadamente se cometen errores
descomunales en los mbitos mencionados. A modo de ejemplo, un caso
sencillo
de
desacierto
es
establecer
objetivos
retribuidos
muy
1
individualizados .
Herramientas que facilitan el trabajo en equipo
Reunin efectiva:
Establecer una agenda. Cada reunin debe tener un objetivo claro. Incluirlo
en la invitacin, junto con los temas para tratar, quines y por qu deben
participar, la duracin estimada y el lugar del encuentro. Si es posible,
establece tambin quin conducir la reunin.
Preparar la reunin y pedir preparacin a quienes corresponda. La
persona a cargo de la coordinacin debe ocuparse previamente de que est
disponible todo lo necesario para el evento. Desde el material de presentacin
o discusin, muestras y productos, hasta los servicios de soporte como el caf
o equipamiento tecnolgico.
Exigir (se) puntualidad. Comenzar a tiempo y con todos los/as invitados
presentes asegura el aprovechamiento de los recursos personales y del
negocio. Adems, la reunin requiere de un cierto tiempo pre-pautado para
poder llegar a buen puerto. Si se ve limitado por tardanzas, quedarn temas
pendientes y se tomarn decisiones apresuradas.
Realizar la apertura formal de la reunin. El coordinador/a debe dar
comienzo a la reunin, con un repaso de la agenda.
La presentacin de los
participantes o la primera intervencin de cada uno puede ser tambin un
espacio para anuncios o comentarios ms personales (por ejemplo, si alguien
dejar la reunin antes de tiempo, anticipa que debe responder a un llamado o
comunica que no ha podido preparar algn tema de la agenda).
Conducir la reunin. Es raro que un encuentro de varias personas fluya
naturalmente hacia los objetivos planteados.
Distracciones, conversaciones
personales, interrupciones, cansancio y otros factores pueden conspirar en
contra de la eficiencia. El conductor/a del encuentro tiene que asegurar el
cumplimiento de la agenda, administrar los tiempos y las intervenciones y
orientar al grupo hacia los objetivos planteados. Si hay una negociacin como
centro de la reunin, el coordinador debe actuar como mediador, para que
pueda resolverse.
1

Juan Luis Fuentes de Blas, Director de Gabinete de la Direccin General de Seguridad, Organizacin y Recursos Humanos de ADIF - See
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Cerrar la reunin. Si no se pone un punto final, en el que se recapitule lo

tratado y decidido, y se enumeren los temas abiertos o sin solucin, las
reuniones pueden extenderse innecesariamente.
Generalmente este espacio
de cierre incluye el debate de dudas, prximos pasos o tareas pendientes.
La
existencia de un cierre formal habilita que puedan retirarse quienes deban o
quieran hacerlo.
Minuta o recordatorio de tareas. Las reuniones son un medio para resolver
problemas, encontrar puntos en comn y trazar estrategias para el futuro. De
esta forma, su objetivo no concluye con el fin del encuentro. Es necesario que
el coordinador se asegure de que se comunique lo tratado y se cumplan las
tareas asignadas, para lo que una minuta o sntesis de la reunin es la
herramienta indicada.
Buen proceso toma de decisiones
Toda decisin comienza y termina por una emocin.
la razn, no decidiramos nunca.

Si slo contramos con

Nuestra educacin ha potenciado mucho ms el uso de nuestro hemisferio

izquierdo que el uso del derecho, y ha dejado de lado todo lo proveniente de
nuestra intuicin, por considerarse poco realista y poco demostrable.
El estado actual del conocimiento nos permite manejar mtodos cientficos de
toma de decisiones que, junto con la intuicin y el sentido de la oportunidad,
nos dan una mayor seguridad.
Para hacer operativo el mtodo cientfico, en primer lugar hay que averiguar
qu criterios se dan en la situacin objeto de anlisis. Una vez se tengan los
criterios, se activarn las reglas y, por ltimo, stas indicarn los mtodos que
no se pueden utilizar.
El mtodo que no quede descartado es el que
recomienda el modelo.

Manejo de conflictos

El conflicto es una situacin en la que dos personas no estn de acuerdo con la

forma de actuar de una de ellas, o con que una de ellas tome las decisiones.
Surgen por diferencias normales de las personas y los equipos de trabajo. El
conflicto es inevitable y est siempre presente en las organizaciones.
Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos unos pueden ser
negativos y otros positivos relacionados con el rendimiento de la organizacin,
por supuesto dependiendo de qu tipo de conflicto se ha producido y cmo ha
sido enfrentado.
Existe una forma de conflicto que se puede considerar muy positivo para la
organizacin, en el cual se discuten y se presentan ideas para mejorar proceso
en una organizacin, o para alcanzar los objetivos de un determinado proyecto.
Podemos identificar tres tipos de conflictos:

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1) Los Intrapersonales, son conflictos que surgen dentro de las personas y

son producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones;
2) Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son
debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicacin
deficiente;
3) Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen entre
individuos, grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados con el
trabajo y las relaciones que se establecen en este.
Los estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las
organizaciones son los siguientes:
Evasin: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es
trivial, cuando las emociones estn alteradas.
Acomodacin: Es mantener relaciones armoniosas al poner las
necesidades de otros sobre los propios, se usa cuando la cuestin en
disputa no tiene tanta importancia.
Imposicin: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa
cuando se necesita una respuesta rpida a problemas importantes en las
que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con
otros no es fundamental.
Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo de valor,
se usa cuando las partes tienen un poder similar y cuando es necesario
alcanzar una solucin temporal a un problema complejo.
Colaboracin: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una
discusin abierta y sincera entre las partes.
Actitudes y factores que hacen a un equipo exitoso.
Tamao: Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos.
Habilidades de los miembros:

Experiencia Tcnica.

Habilidad de solucin de problemas y toma de decisiones.

Habilidades interpersonales.

Distribucin de papeles y promocin de la diversidad

Compromiso como un propsito comn: Existencia de un propsito comn
y significativo que proporciona la direccin, el impulso y el compromiso de los
miembros.
Metas Especficas
Liderazgo y estructura.
Responsabilidad: Ser responsable de uno mismo como a nivel grupal por los
resultados.
Evaluacin del desempeo y los sistemas de recompensa adecuados:
Adems de recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales,
se deben considerar evaluaciones basadas en grupo.
Desarrollo de una confianza mutua:
Dimensiones del concepto confianza

Integridad: Honestidad y confianza absoluta.

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Competencia: Conocimiento y habilidades tcnicas e

interpersonales

Consistencia: Confiabilidad y buen juicio

Lealtad: Voluntad para proteger y dar la cara por una

persona

Apertura: Voluntad de compartir ideas e informacin.

1. Su personal est capacitado y preparado

La preparacin es fundamental para que los equipos de trabajo sean
funcionales, para ello la seleccin y reclutamiento del personal es necesario.
Asegrate de que RRHH sepa el perfil idneo que ests buscando. La experta
recomienda que los jefes inmediatos puedan tener una entrevista con los/as
candidatos para reforzar la seleccin. Recuerda que para tener un buen equipo,
se debe escoger al mejor.
2. Todos hacia un mismo objetivo
Este punto es crucial. Todo equipo debe estar orientado a objetivos especficos
que vayan acorde con las necesidades y cultura organizacional de la empresa.
Hacer que nuestros colaboradores lo entiendan, como si fuera parte de ellos, es
tarea del lder. Una de las recomendaciones es realizar juntas peridicas donde
los equipos externen sus dudas y comentarios hacia la dinmica de trabajo, es
una buena oportunidad para recordarles cules son los objetivos bsicos de la
empresa.
3. La doble AA
Un equipo de trabajo cuenta con actitud y aptitud. Para que un buen equipo
funcione se necesita ser hbil en lo que hace y hacerlo porque lo quiere hacer.
Como en cualquier rea de la vida, el ejecutar cada tarea con actitud
positiva es fundamental para lo operativo funcione. Cul es la
recomendacin? Capacitar a tu equipo de manera constante y reconocerlo
econmica o moralmentecuando sea necesario.
4. Se apegan a la estrategia
La estructura de los equipos de trabajo son totalmente diferentes, inclusive,
cuando se habla de una misma rea en diferentes empresas. Para saber cul es
el organigrama ideal para tu rea debes apegarte a la estrategia. Cul es el
objetivo principal? Cul es la carencia de la empresa? Cmo necesitamos
llegar al objetivo? Qu tenemos y qu es lo que nos falta? De acuerdo con
Margarita Chico, el delimitar y definir te ayudar saber cul es el personal
estratgico que necesita tu equipo de trabajo.
5. Son innovadores y creativos
Es una caracterstica indiscutible. Los equipos de trabajo efectivos son aquellos
donde no existen lmites para la creatividad e innovacin. Una de las formas
para desarrollarlo es creando una comunicacin efectiva con cada uno de sus
integrantes, esto ayudar a que las ideas se externen sin ninguna dificultad.

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Tambin es importante que realices juntas peridicas, ya sean de estrategia

por objetivos o simplemente para ver cmo se desarrolla la dinmica en grupo.
Otra manera de reforzar la creatividad es realizando dinmicas
de integracin donde les permitan desarrollar habilidades y mejorar lazos.
6. Tienen lderes transformacionales
Si bien es cierto que cada equipo tiene al lder que necesita, la mayora de los
equipos efectivos cuentan con lderes desarrolladores. De acuerdo con Chico,
esta caracterstica es fundamental para los equipos funcionen de manera
adecuada:
7. Trabajan bajo objetivos y con mtricas
Para que un equipo funcione los objetivos siempre deben estar encausados
hacia las utilidades y los objetivos organizacionales. Es importante que cada
uno de sus integrantes sepan cul es su tarea y para qu sirve dentro de la
empresa, conocer cmo sus resultados ayudan a que la organizacin sea
estable y est estructurada de manera econmica los ayudar a
generar compromiso con su organizacin y con su equipo.
8. Existe un buen clima laboral
La falta de un ambiente laboral sano puede perjudicar la operatividad y
la productividad de tu equipo.
Es importante desarrollar amistades
profesionales e incentivar la convivencia sana entre cada uno de sus
integrantes. Hoy en da existen servicios que se pueden contratar de manera
externa y que permitirn reforzar lazos y limar asperezas.
9. Capacitacin y desarrollo
No hay que confundir la capacitacin que corre por cuenta del individuo y
aquella que la empresa le otorga para su crecimiento. Es importante despejar
ideas antiguas donde el desarrollo corra por cuenta del empleado/a. Hoy, las
oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional son primordiales para
que la gente quiera trabajar contigo, cuida que as sea mandando a tus
equipos a actualizarse o incentivarlos con planes de beneficio y desarrollo que
se los permitan.
10. Inteligencia emocional al 100%
Te conviene poner atencin en esto: la inteligencia emocional no slo permite
una mejor calidad de vida y ambiente, sino genera comunicaciones
proactivas y relaciones asertivas, esto quiere decir que es esencial para que un
equipo funcione. Recuerda que tu equipo necesita un gua que retroalimente
cada una de sus acciones, sean buenas o malas, as que comienza a desarrollar
la inteligencia emocional de tu equipo.

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