Prelegeri la disciplina

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Autor: Baieu Marina
CUPRINS:
Prefa
CAPITOLUL 1
ntroducere n managementul resurselor umane
1.1 Definirea managementului resurselor umane
1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului resurselor umane
1.3 Principalele activiti ale managementului resurselor umane
1.4 Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane
CAPITOLUL 2
Strategii i politici n domeniul managementului resurselor umane
2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane
2.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
2.3 Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane
2.4 Politica n domeniul resurselor umane.Tipurile de specialiti n MRU
2.5. Politici de resurse umane specifice
2.6 Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane
CAPITOLUL 3
Planificarea strategic a resurselor umane
3.1 Procesul planificrii strategice
3.2 Cercetarea mediului extern i intern la planificarea resurselor umane
3.2.1 Mediul intern i planificarea resurselor umane
3.2.2 Meriul extern i planificarea resurselor umane
3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal
3.4 Previziunea necesarului de personal
3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente
CAPITOLUL 4
Analiza i descrierea posturilor
4.1 Definirea noiunilor de element de munc, post, funcie, meserie, specialitate
4.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc
4.3 Metode folosite n analiza postului
4.4 Coninutul descrierii i specificaiei postului, cerine privind descrierea postului
4.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra performanelor
CAPITOLUL 5
Recrutarea personalului
5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
5.2 Metode de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele lor
5.3 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele surselor de recrutare
5.4 ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane
5.5 Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de Curriculum-Vitae
5.6 Componentele unei scrisori de intenie
CAPITOLUL 6
Selecia personalului
6.1 Coninutul seleciei personalului
6.1.1. Interviul iniial de selecie. Completarea formularului de angajare
6.1.2. Testarea pentru selecie
6.1.3. Interviul aprofundat de selecie

6.1.4. Verificarea referinelor

6.1.5 Examenul medical. Oferirea funciei
6.2.Evaluarea recrutrii i seleciei personalului
CAPITOLUL 7
Integrarea profesional a personalului
7.1 Coninutul i scopul integrrii personalului
7.2 Stabilirea unui sistem eficient de integrare
7.2.1. Metode de integrare
CAPITOLUL 8
Motivaia pentru munc
8.1 Coninutul i natura motivaiei
8.2 Factorii motivaionali
8.3 Sursele motivaionale
CAPITOLUL 9
Comunicarea n cadrul organizaiei
9.1 Comunicarea interpersonal i organizaional
9.2 Tipologia comunicrilor interne. Capacitatea de ascultare
CAPITOLUL 10
Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei
10.1 Natura i coninutul pregtirii personalului
10.2 Un model al sistemului de pregtire
10.3 Metode de pregtire a personalului
10.3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie
10.3.2 Metode de pregtire indirect legate de funcie
10.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale
10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i individual
10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei
CAPITOLUL 11
Evaluarea performanelor personalului
11.1 Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor
11.2 Criterii de evaluare a performanelor
11.3 Procesul evalurii performanelor
11.4 Metode folosite pentru evaluarea performanelor
11.4.1 Metode simple de evaluare a performanelor
11.4.2 Metode comparative de evaluare a performanelor
11.4.3 Metode scrise de evaluare a performanelor
11.4.4 Metode speciale de evaluare a performanelor
11.5 Erori n procesul de evaluare a performantelor
CAPITOLUL 12
Recompensele personalului
12.1 Coninutul i structura recompenselor
12.2 Corelatia dintre mrimea salariului i dificultatea postului
12.3 Coninutul i formele de salarizare
CAPITOLUL 13
Relaiile cu sindicatele
13.1 Organizarea i structura sindicatelor
13.2 Managementul relaiilor cu sindicatele

INTRODUCERE N M AN AGEM ENTUL RESURSELOR UM ANE

1.1 Definirea MRU
MRU este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional: managementul
personalului, conducerea activitilor de personal, administrarea personalului .a.
Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o tratare total, global,
interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii.
n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii date MRU.
Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel :
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor
individuale i organizaionale;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele lor prin obinerea i meninerea unei
fore de munc eficiente;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei-cheie a unei organizaii;
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului;
implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii, sau
resursele umane, care muncesc pentru organizaie;
reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni, precum i alte pri
interesate;
reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care influeneaz eficacitatea angajailor
i a organizaiei;
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de
ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei
cu resursele umane necesare;
punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrngere a funcionrii
armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i
dezvoltare a fiecrui angajat.
Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de specialitate
amintim :
cuprinde toate activitile orientale spre factorul uman, avnd drept obiective : conceperea,
proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman;
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul
organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii n general;
complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii
obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor
angajailor;
ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali- patronul i angajaii
menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice ;
reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral,
pn n momentul ncetrii contractului de munc.
Se poate constata c autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i absolut riguroase ale
managementului resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru , cu caracter operaional necesare pentru a
evidenia concepia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum i pentru a evita apariia unor confuzii n
tratarea problematicii resurselor umane.
Prin urmare, parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate, se poate aprecia c, n prezent nu
exist o definiie oficial, unanim acceptat a managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul
specialitilor n domeniu.
Se mai poate constata c definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, c se completeaz
reciproc, fiecare definiie contribuind la circumscrierea coninutului managementului resurselor umane.

1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului

resurselor umane
Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia funciunii de personal :
1.
2.
3.
4.

faza liberal
faza psihosocial
etapa contractelor
etapa de integrare

Faza liberal (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare individualist
din punct de vedere economic, juridic i social .
Sub aspect economic: Muncitorul i nchiriaz fora sa de munc pe care o ofer pe piaa muncii i care
este supus legii cererii i ofertei ca orice marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc din
partea ntreprinderii i a ofertei de lucru din partea lucrtorilor ajungndu-se la un salariu de echilibru.
Din punct de vedere juridic se utilizeaz contractul de munc individual, negociat ntre ntreprindere i
salariat. Dei, s-ar prea c este o egalitate juridic ntre cei doi parteneri, n realitate are loc o dubl
inegalitate, respectiv una juridic (salariatul nu cunoate n totalitate drepturile sale n comparaie cu
patronatul) i alta economic (dat de disproporiile privind raporturile de for dintre cei doi parteneri).
Pe plan social , lucrtorii snt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar
motivaiile snt de natur pur material. Datorit acestor caracteristici, faza liberal a avut, ca esen a
politicii de personal dintr-o ntreprindere, determinarea modului de salarizare astfel nct salariul s fie ct
mai stimulativ.
Faza psihosocial (ntre cele 2 rzboaie mondiale) are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s
se umanizeze munca , acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.
Principalele procedee utilizate n faza psihosocial se refer la :
constituirea grupelor de munc astfel nct s existe o via social la ntreprindere;
studiul factorilor de ambian, cum ar fi : temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul
determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor ;
adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrtorilor, creterea
autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii(propunerile fcute de lucrtori i utilizate de
conducerea ntreprinderii erau recompensate prin acordare de prime) .
Etapa contractelor pornete de la faptul c se poate ameliora climatul intern din ntreprindere prin reducerea
numrului de surse de conflict pe o anumit perioad dat, ca urmare a angajamentelor din contractele
colective semnate cu sindicatele.
n prezent, etapa contractelor cuprinde preocupri de la trei nivele :
- n ntreprindere, prin semnarea conveniilor colective ntre unitate economic i sindicat;
- la nivel de ramur sau subramur economic prin semnarea unor convenii colective, privind
ansamblul unitilor economice, ntre sindicatele patronatului i ale lucrtorilor
- pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de pensii, sistemul de pregtire,
indemnizaia de omaj etc.
Etapa contractelor se deosebete de faza liberalismului tradiional prin:
- acordurile respective au un caracter temporar i nu definitiv;
- acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz i sindicat i nu contract direct cu un salariat izolat
.
n etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condus in mod unilateral de ctre compartimentul
de personal ci numai de ctre conducerea ntreprinderii. Negocierea unor convenii durabile oblig
ntreprinderea s defineasc o politic social pe termen mediu .
Etapa de integrare. Prin prisma MRU integrarea este definit ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor i
tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau coincidena intereselor individuale ale lucrtorilor cu
obiectivele ntreprinderii. Ca metode, tehnici i procedee de integrare ale salariailor n politica general a
ntreprinderii snt : conducerea prin obiective; acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a
lucrtorilor; cercurile de calitate; elaborarea unui proiect al ntreprinderii; formarea i sistemul de promovare
profesional etc.

Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal i-a mbogit coninutul i domeniul su de preocupri,
nregistrndu-se :
- o modificare a locului su n structura ntreprinderii, devenind o funciune strategic legat nemijlocit
de conducerea general a unitii;
- cerine noi fa de lucrtorii ce se ocup cu activitile specifice funciunii, competene ridicate pe
multiple planuri (pregtire superioar, cunotine de tiine sociale, capacitate de negociere);
- schimbri n nsi denumirea funciei de conducere: eful de personal este nlocuit de ctre un
director al RU sau director al relaiilor sociale, denumiri ce reflect varietatea crescut a atribuiilor i
preocuprilor din domeniul respectiv .
Pe baza acestor elemente s-a schimbat nsi concepia tradiional asupra personalului, de la personalul
considerat ca o surs de costuri ce trebuie minimizat, la personalul considerat ca o resurs a crei utilizare
trebuie optimizat .
1.3 Principalele activiti ale MRU
Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care
trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti care snt mai mult sau mai
puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
Din acest punct de vedere, dei exist o bogat literatur de specialitate consacrat problemelor teoretice
i examinrii unor aspecte practice ale managementului resurselor umane, multe din problemele legate de
coninutul acestuia snt nc insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate n mod nesatisfctor.
Totodat, n cercetrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate
ale MRU, au fost formulate numeroase opinii care n marea lor majoritate, poart amprenta rii de
provenien a autorilor.
Cu toate acestea, n ultimul timp, specialitii n managementul resurselor umane au ajuns la un consens n
ceea ce privete activitile din domeniul MRU care trebuie desfurate indiferent de mrimea organizaiilor.
Astfel, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American Society for Training and
Development ASTD) identific nou domenii principale de activitate n managementul resurselor umane :
pregtire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
organizare/proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecie i asigurare cu personal;
cercetarea personalului i sistemele informaionale;
recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat/relaii de munc.
Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David, i P. Robbins sugereaz c, de fapt,
managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii: obinerea, dezvoltarea, motivarea i
meninerea resurselor umane.
n ncercarea de a circumscrie ct mai exact managementul resurselor umane, unii autori, ns, au adugat
domeniilor prezentate i alte activiti ca, de exemplu:
managementul strategic al resurselor umane;
oportuniti egale de angajare;
MRU internaional sau multinaional;
planificarea carierei;
comportamentul organizaional;
negocierile colective;
programul de lucru;
disciplina i controlul;
evaluarea funciunii de resurse umane.

De asemenea, n concepia lui Wayne F. Cascio, creterea complexitii managementului resurselor

umane necesit dezvoltarea, implimentarea i evaluarea programelor n cel puin cinci domenii noi:
umanizarea postului;
recompense legate de performan;
programe de munc flexibile;
planuri de recompense flexibile;
planificarea carierei.
Procesul complet i deosebit de complex al managementului resurselor umane este analizat de Michael
Armstrong n una din lucrrile sale de referin, n cadrul creia snt prezentate pe larg domeniile de activitate
specifice MRU. Activitile de personal respective precum i gradul ridicat de independen a acestora snt
prezentate n Fig.1.1. Aspectul independentei activitilor de personal este cu att mai important, cu ct unele
schimbri n cadrul unor activiti duc la schimbri inerente n alte activiti de personal, ceea ce va influena, n
cele din urm, eficacitatea organizaional. Dei tratate ca domenii distincte, interdependenile activitilor de
personal, ilustrate n Fig.1.1, traduc, totodat, gradul de formalizare i integrare a funciunii resurselor
umane.
Pentru o mai bun nelegere a diversitii activitilor din domeniul managementului personalului,
Donald, W. Myers sugereaz gruparea acestora n apte capitole i mai multe subcapitole (figura nr.1.2).

PLANURI
STRATEGICE

MEDIUL

CULTURA
ORGANIZATIEI

PLANURI SI
STRATEGII
DE PERSONAL

Organizare

Asigurare cu
personal

Proectarea
organizarii

Planificarea
resurselor
umane

Proectarea
postului

Recrutare si
selectie

Dezvoltarea
organizarii

Analiza
posturilor

Dezvoltarea
angajatilor

Recompensarea
angajatilor

Relatiile
angajatilor

Serviciile
angajatilor

Angajare si
administrare

Pregatire

Evaluarea
postului

Relatiile
industriale

Protectie si
sanatate

Practici de
angajare

Dezvoltarea
managementului

Sistemele de
plata

Participare si
implicare

Bunastare

Sisteme
informatice

Managemenrul
performantei

Plata pentru
performanta

Comunicare

Avantajele
angajatilor

Fig.1.1 Interrelaiile activitilor de personal (dup Michael Armstrong, 1996)

Oportuniti egale de angajare. Aciuni afirmative

I

Determinarea nevoilor posturilor

Analiza posturilor
Structrura posturilor i comportamentul organizaional
Planificarea resurselor umane

II

Atragerea, selecia,
numirea i evaluarea
angajailor

Recrutarea
Selecia
MRU internaional
Evaluarea performanei

III

Avantajele angajailor

Avantajele angajilor: planificare, asigurri i

plata timpului nelucrat
Avantajele angajailor: pensii, cerine legale,
planuri flexibile
Consilierea
Bunstarea

IV

Recompense directe

Administrarea plilor
Pli simulative

Sigurana organizaional i
protecia angajilor

VI

Dezvoltarea utilizarea
angajailor

Protecie, sntate i siguran

Dezvoltarea resurselor umane

Planificarea carierei
Cercetarea i auditul MRU

VII

Relaiile de munc i cu angajaii

Istoria, legislaia, structura i recunoaterea sindicatelor

Negocierile colective
Comunicarea i relaiile cu angajaii

Fig.1.2 Activitile managementului personalului

(dup D.W. Myers)
Dac se are n vedere, literatura de specialitate francez, Jean-Marie Peretti, n binecunoscuta sa lucrare
Ressources houmanis(1996), evideniaz faptul c, potrivit unei anchete naionale, n concepia MRU,
funciunea de personal presupune urmtoarele zece aspecte :
administrarea curent;
gestiunea resurselor umane;
formarea;
dezvoltarea social;
gestiunea costurilor de personal;
informarea i comunicarea;
mediul i condiiile de munc;
relaiile sociale;
consilierea ierarhic i gestiunea de personal;

 relaiile externe.
Prin urmare, dup cum se poate constata, activitile managementului resurselor umane snt deosebit de
variate, iar coninutul acestora nu este de aceeai natur, deoarece dup cum menioneaz Pierre J. Citeau,
activitile respective pot fi operaionale, administrative sau strategice. n acelai timp, trebuie s existe
garania c toate activitile MRU snt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor legale, iar
evaluarea activitilor respective se va face, dup cum menioneaz David J. Cherrington, n funcie de
contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, modificarea
proprietilor n abordarea problematicii resurselor umane sau importana relativ a diferitelor activiti din
domeniul MRU variaz nu numai de la o organizaie la alta, ci i de la o ar la alta.
n ceea ce privete intensitatea de manifestare a diferitelor activiti din domeniul managementului
resurselor umane, aceasta are loc n mod diferit de la o organizaie la alta, precum i de la o etap la alta, n
funcie de condiiile concrete ale acestora. Cu toate acestea, n desfurarea sau manifestarea activitilor din
domeniul resurselor umane, managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie s asigure permanent un anumit
echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei.
1.4 Dimensiunile internaionale ale MRU
MRU internaional devine tot mai important pe msur ce se dezvolt piaa internaional a bunurilor i
serviciilor, pe msur ce se intensific procesul de aderare a diferitor ri la structurile Uniunii Europene.
Organizaiile nu mai consider o singur ar ca loc principal de desfurare a activitilor lor economice, ceea ce
a fcut ca pieile mondiale i concurena global s devin principalele lor preocupri.
Donalt W. Myers, menioneaz faptul c n organizaiile care i desfoar activitatea n ri strine,
MRU i asum, de fapt, sarcini i obligaiuni suplimentare. De exemplu recrutarea i selecia angajailor pentru
realizarea unor sarcini n strintate presupun luarea n considerare a unor aspecte ca:
necesitatea adaptrii n condiiile interferenei culturilor;
o nou situaie familial;
grija sau interesul privind securitatea;
diferenele n sistemul de recompense.
De asemenea, n opinia lui D.W. Myers, MRU internaional reprezint ndeplinirea tuturor activitilor
MRU privind obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente necesare funcionrii firmelor strine. Acesta
nseamn c firmele multinaionale, care au realizat investiii sau au filiale n mai multe ri, snt nevoite s-i
desfoare activitile de personal n condiiile unor variabile i a unor culturi diferite.
Unii specialiti n domeniu au dezvoltat anumite modele ale MRU intenaional de exemplu modelul
Morgan.
Fig.1.3 Model al MRU internaional

Dup cum se poate constata, modelul lui P.V. Morgan are n vedere trei dimensiuni :

trei funcii ale RU: obinere, alocare i utilizare;

trei categorii de ri sau naiuni implicate n activitile MRU internaional: ara gazd unde poate fi
localizat o filial; ara mam unde o companie internaional sau multinaionali are sediul central;
alte ri
trei categorii de angajai ai unei firme internaionale: ceteni sau angajai din ara gazd; ceteni
din ara mam angajai n strintate; ceteni sau angajai din a treia ar care poate fi surs de for
de munc.

P.V. Morgan definete MRU internaional ca fiind interaciunea dintre cele trei dimensiuni menionate n
cadrul modelului prezentat: funciile resurselor umane, categoriile de angajai i rile n care se desfoar
activitatea.
Dowling sugereaz principalii factori care difereniaz MRU internaional de managementul
resurselor umane:
Mai multe funcii i activiti
Practica managerial n domeniul resurselor umane, ntr-un mediu internaional, implic n primul rnd,
mai multe funcii i activiti ca, de exemplu :
- impunerea internaional (impozite i taxe);
- orientarea i reangajarea internaional;
- serviciile administrative pentru angajaii care lucreaz n strintate;
- relaiile cu guvernul gazd;
- serviciile privind necesitile de traducere din diferite limbi.
Impunerea internaional (impozite i taxe) presupune:
taxe obligatorii naionale i internaionale;
politici de egalizare a taxelor datorit varietii legilor privind impozitele i taxele;
acorduri internaionale adecvate;
apelarea la serviciul unor firme de consultan n domeniu.
Orientarea i reangajarea internaional presupune:
pregtirea prealabil a salariailor n ceea ce privete deplasarea n strintate
(pregtire profesional, asisten medical, domiciliul etc.);
stabilirea condiiilor de remunerare.
Serviciile administrative pentru angajaii ce lucreaz n strintate presupun numeroase activiti,
unele destul de complexe, care consum mai mult timp, deoarece politicele i procedurile n acest domeniu nu
ntotdeauna snt suficient de clare, iar n unele situaii vin n conflict cu condiiile locale. De exemplu, o practic
care este legal i acceptat n ara gazd poate fi imoral i ilegal n ara mam. De asemenea, un test legal de
angajare ntr-o ar poate s nu fie acceptat n alt ar.
Prin urmare, practici considerate drept standard ntr-o anumit ar sau ntr-o anumit organizaie pot fi de
neconceput ntr-un alt mediu, iar sensibilitatea fa de aceste diferene a sporit, dup cum subliniaz Milan Kubr,
o dat cu creterea caracterului internaional al activitilor, cu apariia organizaiilor mai moderne din rile mai
slab dezvoltate i cu folosirea din ce n ce mai larg a muncitorilor i managerilor strini.
Relaiile cu guvernul gazd reprezint o activitate deosebit de important pentru departamentul de
resurse umane deoarece relaiile oficiale cu guvernele respective faciliteaz obinerea locurilor de munc.
Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi strine constituie, de multe ori, o
activitate suplimentar a departamentului de resurse umane.
Perspectiv mai larg n abordarea problematicii resurselor umane
Implicare mai mare n viaa personal a angajailor
Schimbri ale intensitii de manifestare a diferitelor funcii ale MRU n
raport cu variaiile forei de munc care lucreaz n strintate
De exemplu, pe msur ce nevoia de angajai care urmeaz s lucreze n strintate scade i apare un
surplus de astfel de angajai, unele funcii ale RU dobndesc o intensitate de manifestare mult mai mare (selecia,
pregtirea i dezvoltarea RU).
Expunerea la risc
Consecinele financiare, dar mai ales cele umane, ale insuccesului sau falimentului n competiia
internaional snt mult mai severe, mai dure dect n cadrul naional. De exemplu, repatrierea prematur a unor

10

muncitori care au lucrat pe baza unui acord internaional este o problem care atrage costuri destul de ridicate
pentru companiile internaionale sau multinaionale. n astfel de situaii trebuie avute n vedere nu numai
costurile directe (salariile, costurile de pregtire, cheltuielile de transport i reangajare etc.), ci i costurile
indirecte legate de pierderea unei anumite piee sau a relaiilor cu clienii respectivi.
Un aspect aparte al expunerii la risc, relevant pentru MRU internaional, l constituie terorismul, factor
care este luat n considerare din ce n ce mai mult n cadrul acordurilor internaionale. n acest sens, se estimeaz
c, pentru protecia mpotriva terorismului, firmele multinaionale cheltuiesc un procent din ce n ce mai mare
din veniturile lor.
Mai multe influene externe
Dup Peter J. Dowling i Randall S. Schuler, principalii factori externi care influeneaz MRU
internaional snt: tipul de guvernare, starea economiei i practicile generale acceptate de a face afaceri n fiecare
din rile unde funcioneaz o firm multinaional sau o filial a acesteia.
Din acest punct de vedere, n rile dezvoltate munca este mai scump i mai bine organizat dect n
rile mai puin dezvoltate, iar guvernele cer acorduri n probleme ca: relaiile de munc, sistemul de taxe i
impozite, sistemul de asigurare, aspecte de sntate etc. n rile mai puin dezvoltate, ns, munca este, n
general, mai ieftin i mai puin organizat, iar reglementrile guvernamentale snt mai puin precise, astfel nct
factorii respectivi nu au aceeai importan, pentru rezolvarea lor se consum mai puin timp. Cu toate acestea, n
rile mai puin dezvoltate se acord un timp suficient pentru a cunoate i nelege modalitile locale de a face
afaceri.

11

S T R ATE G I I I P O L I T I C I N D O M E N I U L M R U

2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Teoria i practica managerial pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce
contureaz, n fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea obiectivelor
organizaionale, precum i permanenta adaptare la schimbare.
Strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii managementului firmei n fundamentarea
ansamblului de activiti legate de plani- ficarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea
personalului, precum i protecia i sntatea acestuia.
In concepia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de personal definesc
inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau
cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
Dup George T. Milkovich i John W. Boudreau', strategiile resurselor umane ale unei organizaii
se refer la concepia fundamental a acesteia privind angajaii si; reflect tipul de decizii din domeniul
resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condiiile organizaionale i de mediu.
Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n domeniu, ca, de
exemplu, Boxall (1993), sugereaz, totodat, o serie de alte aspecte care trebuie avute n vedere la
formularea strategiile din domeniul resurselor umane, astfel:
n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor umane;
strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra strategiilor din domeniul
resurselor umane, ns aceasta constituie numai unul din factori;
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul resurselor umane evideniaz
o serie de negocieri i compromisuri istorice;
ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate s ncerce s schimbe
semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane, dar nu toate
conducerile vor rspunde n acelai mod sau cu aceeai eficacitate.
Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritatea a specialitilor
menioneaz o problem deosebit de important, i anume, aceea de a da un sens general obiectivelor de
personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane n concordan cu nevoile organizaiei i
ale angajailor si.
Unele obiective strategice, pe termen lung, n domeniul personalului sunt menionate, de exemplu, de
G. A. Cole :
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci ani, att ca numr de
angajai, ct i pe categorii;
meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, pstrarea i motivarea
angajailor;
realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea acestora;
asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona cunotinele i
competenele forei de munc;
asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare;
Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a organizaiei,
avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de personal sunt strategii
pariale, care se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin
funciunii de resurse umane.

2.2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor diferiilor
specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.

12

Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezint Rolf Buhner1, care,
n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i
anume:
strategia de personal orientat spre investiii;
strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.
Strategia de personal orientat spre investiii
Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Dac, n
viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspectele economice i tehnice, n
prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele
umane.
Prin aceast orientare, nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru
dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale,
strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca, de exemplu:
diminueaz rezistena la schimbare;
permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane;
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii;
sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei;
crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modi- ficrile determinate de
pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o
activitate de personal anticipativ i continu.
Strategia de personal orientat valoric
Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor,
dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia.
Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric are
avantajul c acord mai mult importan resursele umane. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde
pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat valoric este
mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o
importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a
renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
dorina de echitate sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori,
ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
stri existente n cadrul firmei;
stri care trebuie s existe n prezent;
stri care trebuie s existe n viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora se
realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora.
Strategia de personal orientat spre resurse

13

Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n opinia Iui Rolf Buhner,
inversarea raportului scop-mijloace.
In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz
considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea
acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare
privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus,
dar cu resursele umane existente.
^
Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt
deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a
acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor.
Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea dominant, n
viziunea tradiional,
Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?
trebuie nlocuit cu ntrebarea:
Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"
Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea
reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului autentic concurenial.
Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea unei viziuni de
ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se in seama tot
mai mult de faptul c potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei
firmei. De asemenea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii
unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de
comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale
firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. De exemplu, reducerea
investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a
personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att,
strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint
premisa realizrii de noi afaceri.

2.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces
continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i a direciilor n care
aceasta se ndreapt.
Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd, o evaluare general sau global a
firmei, n al doilea rnd, analiza planului de afaceri, iar, n final, identificarea problemelor specifice din
domeniul resurselor umane.
Din acest punct de vedere, n numeroase lucrri de referin din literatura de specialitate se menioneaz
frecvent importana deosebit a concordanei ntre obiectivele generale ale firmei i obiectivele din
domeniul resurselor umane, ntre strategia firmei i strategia de personal, ceea ce presupune:
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;

dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale firmei.
In acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns ct mai adecvat sunt:
Ce strategic de firm este posibil n condiiile resurselor umane disponibile?"

14

Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de
firm?"
O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, n opinia
multor specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Rolf Biihner, analiza resurselor umane de care dispune
firma la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist
sau care pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Din acest punct de vedere, principala
ntrebare este: Unde ne situm n prezent n ceea ce privete resursele umane?
"Scopul analizei menionate este nu numai acela al identificrii resurselor umane de care dispune firma,
ci, ndeosebi, acela al realizrii concordanei acestora cu deciziile strategice care, dup cum se tie,
operationalizeaz strategiile de personal.

15

Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate1 const n
stabilirea unui portofoliu de resurse umane", conform cruia personalul este ncadrat sau grupat ntr-o
matrice performan-potenial cu urmtoarele categorii (fig. nr. 1):
angajaii-problem;
angajaii cu performane previzibile;
angajaii cu performane foarte nalte;
semnele de ntrebare".
Angajaii-problem
Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane sunt complet
nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de
vedere strategic, angajaii-problem prezint un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal. n condiiile
n care ponderea angajailor-problem este semnificativ n ansamblul salariailor din organizaie este necesar
iniierea procesului de recrutare n vederea atragerii unor angajai noi cu performane mai nalte.
Angajaii cu performane previzibile
Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor previzibile. De aceea,
la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul, mai ales, limitele
potenialului lor de performan i de dezvoltare.
Angajaii cu performane foarte nalte
Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel ridicat de performan i
d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar. Deci, angajaii din aceast categorie au i calitile i
potenialul de dezvoltare care asigur perfecionarea ulterioar.
n realizarea obiectivelor strategice, organizaia poate conta cel mat mult pe aceast categorie de angajai
datorit nivelului sporit de performan i dezvoltare profesional.
Semnele de ntrebare"
Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar care lucreaz totui, n mod
clar, sub capacitatea sau posibilitile lor. Aceasta poate fi cauzat de mai muli factori: condiiile de munc
nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social nefavorabil, divergenele cu superiorul etc. n aceste condiii,
organizaia trebuie s se preocupe de soluionarea ct mai rapid a problemelor aprute pentru a putea conta, n
realizarea obiectivelor strategice, i pe aceast categorie de salariai, care dispun de capaciti i posibiliti cu mult mai
mari fa de cele pe care le realizeaz la momentul respectiv.
Analiza atent a situaiei, existente a sarcinilor repartizate i a sistemului motivational trebuie s conduc,
n cele din urm, la folosirea ct mai deplin a ntregului potenial uman.
De asemenea, managerii trebuie s participe activ la procesul de elaborare a strategiilor de personal pentru
a se asigura att acceptarea acestora, ct i creterea responsabilitii managerilor pentru realizarea strategiilor
respective.

2.4 Politica n domeniul resurselor umane.

specialiti n MRU

Tipurile de

Politica n domeniul RU, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui angajat.
Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru RU la nivelul conducerii de vrf necesit precizarea unor reguli de baz, a unor
atitudini fa de RU pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica
ntreprinderii n raport cu RU.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul RU pot fi sintetizate astfel:
integrarea MRU n managementul ntreprinderii;
obinerea adeziunii ntregului personal;
acionarea la toate nivelurile;
asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat;

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;

antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
Michael Armstrong, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor sau
intercondiionrilor ntre politicele de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de personal (Fig. 3).
Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret scopurile avute n
vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele de personal constituie,
totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, modalitile sau cile de
realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub form de obiective.
Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare n domeniul resurselor umane, servesc drept
fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin realizarea strategiilor de personal n
fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane.
Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind unele
elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c politicele nu reprezint simple
concretizri ale strategiilor de personal.

Obiective

Strategii

Politici

Proceduri

Fig.3 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicele i procedurile de personal

Responsabilitatea MRU
Responsabilitate MRU revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate (specialitii
din compartimentul de personal).
Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare ntreprindere, n funcie de
misiunea i specificul activitii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale RU, stimulnd cooperarea eficient
dintre compartimentele firmei i departamentul de RU.
Managementul departamentului de RU are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra
coninutului activitilor domeniului condus.
Principalele responsabiliti ale departamentului de RU snt urmtoarele:
recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri
sczute;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului
personal pentru propria activitate;
elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderilor.
Tipurile de specialiti n MRU. Definirea funciei de personal.
Prin funcie se nelege activitatea administrativ pe care o presteaz cineva n mod regulat i organizat
n cadrul unei instituii sau organizaii, n schimbul unui salariu, dar i gradul pe care l deine cineva ntr-o
ierarhie administrativ.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Eficiena activitilor n MRU necesit profesioniti. Exist o varietate larg de funcii pe care specialitii
RU le pot ndeplini n ierarhia structurilor organizatorice ale unitilor economice. Exemple de funcii la diferite
nivele.
Executiv: vicepreedintele cu RU, directorul de personal;
Managerial/funcional: manager de angajare; manager de personal; eful departamentului salarizare;
Specialitii: analist pentru funcie; interviuer; specialist n recompense i ajutoare;
De birou: funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.
Funciile din domeniul MRU pot fi ntlnite n dou mari categorii:
1. Specialiti n probleme generale de RU- generaliti;
2. Specialiti ntr-un anumit domeniu al RU- specialiti.
Un generalist este o persoan cu responsabiliti pentru o varietate mai larg de activiti, n domeniul
MRU.
Specialitii n domeniul RU, snt persoanele care posed cunotine, aprofundate i competen
profesional ntr-un domeniu limitat cum ar fi: testarea la ncadrarea i promovarea n munc, salarizarea i
acordarea recompenselor i ajutoarelor; analiza funciei i evaluarea performanelor .a.

2.5. Politici de resurse umane specifice

Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funciunii de
personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice, ca, de exemplu:
politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de baza n practica
relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen, se refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare
angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor
membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil.
Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un acces echitabil la
posturile existente, la oportunitile de promovare i de pregtire profesional, precum i la alte servicii oferite de
angajator. De asemenea, poate s prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care
dispune, s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica
organizaiei trebuie s existe meniunea c aceasta este o organizaie a oportunitilor egale".
Un aspect important al politicii oportunitilor egale sau de egalitate a anselor l reprezint, dup unii
autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca pornind de la unele informaii legate de angajai,
organizaia s poat stabili unde anume ar putea s apar situaii de discriminare arbitrar. De exemplu, ca
urmare a monitorizrii procesului de recrutare, pot fi luate msuri pentru sporirea numrului de cereri de angajare
din partea candidailor aparinnd diferitelor categorii minoritare.
politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
- meninerea explicit ca organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din cnd n cnd, o
infuzie de personal nou, de snge sau suflu proaspt";
- intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu poate fi evitat, asigurarea
celor n cauz de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea unui post;
- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii
disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme de disciplin;
- maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului, ca, de exemplu:
sntatea fizic general, sntatea psihic/emoional, aspectele sociale sau speciale ale sntii
personalului (alcoolismul,fumatul, consumul sau abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele);
- dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munca n general i fa de
hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea
personal la locul de munc; aceasta cu att mai mult cu ct orice persoan care este considerat
oarecum vulnerabil poate deveni victima unui caz de hruire.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau angajamentul organizaiei de
a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent
contribuia i s avanseze n carier;
politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea
ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure
pentru a obine succesul competiional. Aceast politic va reglementa i maniera n care organizaia
intenioneaz s comunice cu angajaii, cu att mai mult cu ct comunicarea defectuoas sau lipsa
comunicaiilor constituie una dintre principalele cauze, sau surse de conflict;
politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s
revin angajailor; asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprim o anumit filosofie
colectiv, egalitar sau individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de
recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul
structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;
politica relaiilor cu angajaii" exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele
n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare; n acest context,
subliniem faptul c noiunea de relaii cu angajaii", care are n vedere toate relaiile i raporturile
reciproce, att formale, ct i informale, care se stabilesc ntre angajai, are o sfer mai mare dect
noiunea de relaii de munc" care se limiteaz la reglementarea raporturilor respective prin
intermediul negocierii;
politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s
asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;
politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane
n general i creterea productivitii n special, precum i reducerea costurilor cu personalul.
Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe sau proceduri specifice
domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie nelese, acceptate i deci credibile.

2.6 Tipuri de structuri n organizarea departamentului de

resurse umane
Organizare funcional. Organizarea funcional const n gruparea activitilor de personal pe
principalele activiti componente, n funcie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora.
De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare i selecie, grupa de salarizare i grupa de integrare la locul de
munc etc. (fig.4). O astfel de structur permite o mai bun specializare i informare, dar presupune o calificare
mai bun a personalului de execuie care sintetizeaz informaiile cu caracter de decizie, emise de specialiti.
Director al directiei
RU

Administrarea
personalului

Recrutarea
personalului

Fig. 4 Organizarea funcional

Salarizarea
personalului

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Avantajele organizrii funcionale constau n aceea, c n locul managerilor universali, care trebuie s fie
competeni n ndeplinirea tuturor funciilor, apar specialiti, care au o competen nalt n domeniul su i care
rspund de o anumit direcie n conducerea cu personalul.
Organizare matriceal. Datorit ritmului accelerat al schimbrilor au aprut noi structuri organizatorice,
numite structuri matriceale. Ele constau din combinarea structurii funcionale cu structura pe proiecte, cumulnd
avantajele i diminund dezavantajele modelelor respective.
n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale, care formeaz structura vertical i diviziuni
orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite din membrii ai diviziunilor funcionale (fig. 5).
Odat ce proiectul este realizat, echipa respectiv se dizolv, membrii acesteia revenind n compartimente de
origine.

Fig 5. Organizarea matriceal

Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de proiect ct i efului su
ierarhic din departamentul din care face parte.
Acest tip de structur asigur flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative. Principiul de funcionare al
structurii matriciale const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i funcie, care dispun de autoritate
autentic pentru ndeplinirea atribuiilor.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul departamentului s
asigure realizarea obiectivelor organizaionale,
Dup alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor i
responsabilitilor specifice.
n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 300 salariai) se organizeaz un compartiment de
resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. Structura acestui compartiment putem s-o prezentm n
felul urmtor.
ef de serviciu resurse umane

Admin istrarea
personalului

Salarizarea
personalului

Recrutarea
personalului

-asigurri
- omaj

sociale

- protecia muncii
- serviciul medical

Fig. 6. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderi mici i mijlocii.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

n cadrul ntreprinderilor mari snt organizate direcii de resurse umane, a cror structur o putem
prezenta n felul urmtor.
Director al direciei RU

Plan social
Studii generale

Relaii cu
reprezentanii
personalului

Conducerea
perspectivei
profesionale

- Tablou de bord
- Statistici
- Efective

Salarizarea
personalului

Administrarea
personalului

Recrutarea
personalului

- Asigurri sociale
- omaj

Centru de formare

- Protecia muncii
- Serviciul medical

Fig. 7. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderile mari

Indiferent de mrimea ntreprinderii, respectiv de componena organizatoric a compartimentelor de RU,
snt obligatorii unele posturi de baz, avnd n atribuiile lor activiti solicitate de factorul uman al unitii,
astfel:
director (ef serviciu) al RU;
responsabil cu gestiunea cadrelor;
responsabil cu formarea profesional;
responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
responsabil cu studiile, aprecierile etc. asupra personalului.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

P L AN I F I C AR E A S T R ATE G I C A R U
3.1 Procesul planificrii strategice
Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune al activitii organizaiei, care-i permite
acesteia s stabileasc i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o
parte i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte. Cu alte cuvinte planificarea strategic este procesul de
identificare i stabilire a obiectivelor organizaiei i aciunile necesare pentru a ndeplini aceste obiective.
Procesul planificrii strategice poate fi conceput ca o succesiune de etape/momente, aa cum rezult din
fig.3.1
Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i a misiunii organizaiei. Acest
pas/moment nseamn a gsi rspunsuri raionale la unele ntrebri cum snt:
- De ce exist organizaia? Care snt motivele existenei i misiunea acesteia?
- Care este contribuia pe care o aduce?
- Care snt valorile fundamentale ale organizaiei?
Coninutul misiunii firmei, clarific msura n care aceasta se deosebete de alte organizaii cu care se
afl n competiie. Componentele specifice care definesc misiunea snt: scopurile principale, obiectivele firmei,
identificarea firmei, politicele i valorile firmei.
Definirea filosofiei i misiunii organizaiei

Implimentarea, supravegherea, revizuirea

planurilor

Cercetarea mediului extern

Planuri de dezvoltare. Obiective i strategii

Evaluarea punctelor tari, i a punctelor slabe

Previziunea capacitilor i a
oportunitilor organizaiei n mediul
nconjurtor

Fig.3.1 Procesul planificrii strategice

Un al doilea pas al procesului de planificare strategic este cercetarea mediului nconjurtor extern
(social-economic). Aceasta nseamn studierea atent a mediului social-economic n care organizaia exist i n
care i desfoar activitatea i identificarea oportunitilor i eventualelor ameninri sau elemente critice. Prin
cercetarea mediului ambiant extern se pot obine informaii despre forele externe i factorii de presiune asupra
organizaiei i a personalului acesteia. Fora de munc, condiiile economice, dezvoltarea tiinific i tehnologic
etc, snt unii din factorii economici ce trebuie cercetai.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

n continuare se face o evaluare i analiz a posibilitilor interne ale organizaiei, n sensul c se caut de
a stabili punctele tari i cele slabe ale organizaiei. Pregtirea i perfecionarea forei de munc, sistemul de
salarizare, de pensionare i folosirea forei de munc snt unii din factorii care reflect capacitatea RU.
Pasul urmtor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea organizaiei i a viitoarelor
oportuniti din mediul nconjurtor, pentru a stabili obiectivele i strategiile viitoare ale organizaiei. Snt
stabilite obiectivele specifice dorite i se identific strategiile i snt alocate resurse necesare pentru realizarea
obiectivelor. Obiectivele i strategiile care se elaboreaz ncerc s armonizeze oportunitile sau pericolele care
vin din mediul extern cu punctele tari i slabe ale organizaiei.
Pe aceast baz, n pasul urmtor, se elaboreaz i se dezvolt planuri specifice pentru a identifica care
strategii vor fi implimentate i cum/n ce fel. Planurile trebuie s fie urmrite, ajustate i completate continuu. Pe
msura aplicrii planurilor strategice pot s apar 2 direcii n care s se acioneze: pe de o parte s se aduc
unele redefiniri i completri misiunii organizaiei, iar pe de alt parte s fie necesare cercetri ale mediului
social-economic al organizaiei pentru adaptarea continu la acest mediu care este schimbtor i lrgirea
orizontului strategic al organizaiei. Rezult c momentele planificrii strategice trebuie s fie reluate mereu.
Planificarea RU
Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi, panificarea RU este procesul de
analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. La determinarea necesarului de
personal se iau n consideraie elemente cum snt: numrul i structura personalului existent i nivelul de
calificare; vacantrile ateptate prin pensionare, promovare, transfer, mbolnviri .a. identificarea profesilor i
meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vrstei personalului, analiza fluctuaiei
personalului pe compartimente; compararea cerinelor cu disponibilul (fig.3.2.).
n procesul planificrii trebuie s se in seama de o eventual dezvoltare sau diminuare a activitii,
precum i schimbrile tehnologice care pot afecta organizaia. Pe baza unor asemenea analize, planurile conin:
- prevederi privind schimbarea personalului n cadrul organizaiei;
- eliberarea prin trecerea n omaj sau alte modaliti de reducere a numrului de angajai;
- recalificarea i perfecionarea profesional a angajailor existeni precum i recrutarea i angajarea
unor noi salariai.

Evaluarea RU necesare
n perspectiv

Schimbrile mediului
ambiant

Planul de recrutare:
-recrutri;
-selecie
-plasare

An-za disponibililor cantitative

i calitative de RU

An-za posibil.de asigurare cu

RU din interiorul i din exteriorul organizaiei

Planificarea
RU

Planul de pregtire i
perfecionare

Planul de promovare
-performane
-promovare

Stabilirea necesarului cantitii pe:

- profesii
-vrst
-meserii
-sexe

Fig.3.2 Etapele planificrii RU

La planificarea RU particip att personalul din conducerea organizaiei ct i specialitii din
compartimentul de personal. Principalele responsabiliti n domeniul planificrii RU se pot meniona:

M A N A G E M E N T U L

a.
b.
-

R E S U R S E L O R

U M A N E

Pentru specialiti
pregtirea obiectivelor privitoare la planificarea RU;
participarea la procesul planificrii strategice in ansamblul organizaiei;
proiectarea i elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane;
culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;
implimentarea planurilor RU dup aprobare de ctre managementul superior.
Pentru manageri
a identifica posibilitile de asigurare i necesitile pentru fiecare compartiment al
organizaiei;
revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul personalului i RU;
integrarea planurilor RU n planurile departamentale;
urmrirea realizrii planurilor RU pentru a identifica schimbrile necesare.
3.2 Cercetarea mediului extern i intern la
resurselor umane

planificarea

3.2.1 Mediul extern i planificarea RU

La baza planificrii strategice st cercetarea atent a mediului extern, n ce privete tendinele ce se
presupun a se manifesta n perspectiv. Acesta deoarece organizaia trebuie s-i asigure personalul din aceeai
pia a muncii cu toate organizaiile existente. n acest sens, eficiena activitii organizaiei poate fi dat de
abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. Asigurarea RU de munc poate fi
influenat de factori multipli din mediul extern (fig.3.3).

Influene
guvernamentale
Factori ai mobilitii funciei

Evenimente
internaionale
Compoziia forei
de munc

Schimbri n
tipurile muncii

Asigurarea firei de munc

Condiii economice

Scimbri n
valori sociale
Schimbri
tehnologice

Preocupri geografice
i competitive
Nivelul educaional
al muncitorilor

Fig.3.3 Factorii mediului extern care afecteaz asigurarea forei de munc

Aceti factori acioneaz n strns interdependen. La planificarea forei de munc trebuie luai n
consideraie aceti factori ai mediului nconjurtor i impactul lor asupra personalului organizaiei.
n condiiile actuale firmele snt adesea confruntate cu o expansiune a reglementrilor legale i unele
restricii care au impact puternic asupra activitii organizaiei. Politica comercial i fiscal a guvernului i unele
restricii pot afecta pozitiv sau negativ planificarea RU. De exemplu unele reglementri n ce privete importul i
exportul de produse industriale sau agricole, poate stimula sau din contra restrnge activitatea economic i prin
aceasta folosirea sau nefolosirea forei de munc. Legislaia n domeniul impozitelor, asigurrilor sociale, a
pensiilor i altele are implicaii corespunztoare la planificarea forei de munc.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Ciclul economic general cu perioade de stagnare, recesiune i prosperitate, afecteaz planificarea RU.
Factorii cum snt rata dobnzii, inflaia, creterea sau recesiunea economic afecteaz planurile i obiectivele
organizaiei.
Factorii geografici care afecteaz asigurarea RU snt migraia i modificrile demografice.
Competitorii/Concurenii constituie, de asemenea un factor extern important care afecteaz planificarea
RU. Este necesar s se ia n consideraie competiia pe piaa muncii, n ce privete salariile, premiile,
recompensele, ajutoarele i diferite nlesniri acordate angajailor. Plata necorespunztoare, necompetitiv poate
avea ca rezultat o calitate sczut a forei de munc, absenteism i fluctuaia accentuat a acesteia.
Competiia internaional, schimbrile tiinifice i tehnologice, factorii educaionali, modificrile n
valorile sociale i ali factori externi, trebuie s fie cercetai i luai n consideraie la planificarea RU.
3.2.2 Mediul intern i planificarea resurselor umane
Dup cercetarea mediului extern, planificarea strategic impune ca managerii i specialitii, s identifice
factorii interni, n special punctele slabe i cele tari ale organizaiei.
Primul obiectiv al evalurii punctelor tari i slabe este verificarea funciilor ce trebuiesc ndeplinite. Se
examineaz aspecte cum snt: funciile existente, care snt raporturile/legturile ntre diferite funcii; numrul
persoanelor care ndeplinesc anumite funcii; importana i rolul fiecrei funcii, tendine n coninutul funciilor.
Analiza calificrii/ndemnrii se poate efectua pe baza datelor din domeniul RU obinute din sisteme de
informare existente. Datele personale pentru planificarea RU includ:
- date demografice individuale ale angajailor (vrst, vechimea n munc i organizaie, vechimea n
funcie .a.);
- procesul individual n carier (funcii deinute, durata meninerii n funcie, promovri, alte schimbri
n funcie, plata);
- date privind performanele individuale (ndeplinirea sarcinilor, progrese n calificare i specializare).
Datele privind calificarea/ndemnarea i unele caracteristici ale angajailor se refer la urmtoarele
aspecte:
- educaie i pregtire profesional;
- mobilitatea i preferinele geografice;
- aptitudini i abiliti specifice;
- domenii de interes i trepte interne de promovare;
- evaluarea promovrii;
- pensionarea, inclusiv pensionarea anticipat.
Asemenea informaii se pot regsi ntr-un inventar/fi a calificrii angajatului sau ntr-un sistem
informaional computerizat.
Inventarul calificrii se folosete n planificarea RU pentru a face o comparaie ntre pregtirea
profesional existent i pregtirea ce se va cere n viitor. Aceast comparaie poate servi celor care efectueaz
planificarea RU pentru a determina necesitile viitoare privind recrutarea, selecia i pregtirea personalului.
Odat ce datele snt stabilite, ele trebuie sintetizate ntr-un profil al forei de munc existente. Acest profil
pune n eviden punctele tari i slabe n domeniul forei de munc. Absena unor categorii de personal calificat
necesare n viitor, poate afecta abilitatea, capacitatea organizaiei de a folosi eficient noile dezvoltri n domeniul
tehnologic, economic i organizatoric.
De asemenea dac structura pe vrste nu este proporionat corespunztor, pot aprea unele situaii
dificile, pentru care snt necesare msuri adecvate. Dac, de exemplu, un numr mare de angajai au o vrst,
apropiat de pensionare, se poate crea un deficit de personal calificat, ceea ce impune o politic de pensionare
care s evite sau s diminueze efectele unei asemenea situaii.
3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal
Managementul previzional al personalului presupune analiza situaiei existente privind resursele umane
ale ntreprinderii. Aceast analiz trebuie s se fac sub diferite aspecte :
- numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.);
- nivelul de competen profesional n raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea lucrtorilor;
- gradul de absenteism.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Datele ce caracterizeaz situaia actual a personalului se pot prezenta sub diverse forme, tabele,
organigrame, histograme etc.
Un indicator de baz al analizei situaiei existente privind disponibilul de personal l reprezint
indicatorul fluctuaia personalului, calculat astfel:
Fp=(Np/ N 1)*100
Fp- reprezint fluctuaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din ntreprindere, ntr-o
anumit perioad;
Np- numrul de salariai care au plecat din ntreprindere;
N 1- numrul mediu de lucrtori n perioada respectiv.
Indicatorul fluctuaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie recrutai n perioada
urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai unitii. Pentru a fi semnificativ, n luarea deciziilor de
ncadrare acest indicator trebuie s se calculeze la diferite nivele, cum ar fi ntreprinderile, categorii de salariai
(personal tehnic administrativ, comercial, etc.), specializare (tehnicieni de ntreinere, electricieni, etc.) nivelul de
calificare etc.
Pentru a analiza situaia existent sub aspectul competenelor profesionale ale lucrtorilor, se ntocmete
la nivelul fiecrui compartiment de munc (serviciu, birou) sau verig de producie (secie, atelier) o fi a
competenei salariailor (fig. 3.4. )
Lucrarea Nr.
Numele salariailor

Rusu A.

Donu B.

Boan L.

Popa C.

L1

L2

L3

L4

Fig.3.4. Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite lucrri
n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii:
0- salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective;
1- salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregtit n vederea
executrii lucrrii;
2- salariatul cunoate n general lucrarea;
3- salariatul cunoate bine lucrarea;
4- salariatul cunoate foarte bine lucrarea.
Din aceast fi, rezult c pentru anumite lucrri (L1), ntreprinderea dispune doar de o singur persoan
pentru efectuarea activitilor necesare, iar dac persoana respectiv prsete unitatea, ntreprinderea va fi
imposibil s efectueze aceast lucrare, de asemenea, anumii lucrtori snt competeni doar pentru o singur
lucrare (cazul salariatului Popa), sau ntr-o mic msur pentru efectuarea altor lucrri (Boan L.).
Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va permite luarea de
msuri, n viitor, pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor lucrtori astfel nct s se asigure la nevoie
flexibilitatea n folosirea forei de munc.
Se impune astfel ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie, serviciu, birou) s ntocmeasc
un diagnostic al disponibilului de personal aflat n subordine sa. La nivel de ntreprindere va fi fcut de
compartimentul de resurse umane.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Totodat se pot stabili i o serie de elemente de care trebuie s se in cont, cum ar fi:
- dezechilibre existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele compartimente;
- existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a tinerilor;
- nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al fluctuaiei personalului etc.
Pornind de la existena unor astfel de situaii trebuie s se analizeze cauzele respective i s fie luate unele
msuri, privind:
- numrul i nivelul angajailor pentru anumite posturi;
- nevoile viitore de pregtire profesional a unor salariai;
- perspectiva efecturii unor schimbri n folosirea forei de munc etc.
3.4 Previziunea necesarului de personal
n literatura de specialitate snt prezentate diferite metode pentru determinarea necesarului de personal,
astfel:
a. Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i
cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat
etc.). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd
cont de indicatorii planificai de ntreprindere. Rezult astfel un necesar probabil de personal care ns nu
poate s in seama de diferite evoluii viitoare-concurena, evoluia tehnologiilor, schimbrile n cererile
clienilor etc.
b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de evoluiile i
tendinele nregistrate n trecut privind efectivele de salariai, structura personalului etc. Se obin estimri
globale ale necesarului probabil de personal, n raport de datele din perioadele trecute. Trebuie de avut n
vedere c datele snt bazate pe tendina trecut care se poate schimba n viitor.
c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast metod presupune ca la
nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i concepie, efii ierarhici respectivi s
evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate.
Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a
ntreprinderii.
d. Metoda Delphi. n ntreprinderile unde specificul activitilor face dificil cuantificarea unor estimri
pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona necesarul de personal folosind tehnica Delphi. n
acest scop se constituie un grup de
10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate. Experii i exprim
opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd anumite chestionare, pe parcursul a
mai multor etape interactive, coordonate de ctre un expert-specialist n domeniul previziunii.
Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se
ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. Scopul comun este de a se ajunge la un consens al
grupului de experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul
previzional de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze estimri,
completnd individual un chestionar: coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi le comunic
rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din rspunsurile lor care se abat de la media
calculat (de ctre coordonator).
nainte de a se ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz individual experii
privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimri. n general, dup 3-5 etape de chestionri se
ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest moment, procesul de previzionare a activitilor i
necesarului de personal, se poate finaliza printr-o discuie ntre experii participani.
e. Previziuni empirice se bazeaz pe un normativ aplicat la o situaie specific din cadrul organizaiei.
De exemplu, norma de un manager la 5 maitrii servete pentru previziunea numrului de maitrii n
exces dintr-o organizaie.
f. Analiza succesiunii este o metod pentru previziunea asigurrii personalului pentru anumite categorii
i funcii prin folosirea diagramelor de nlocuire/succesiune. Aceste diagrame snt planuri de nlocuire
elaborate pentru a identifica schimbrile poteniale a poziiei personalului, selecia candidailor care
urmeaz, promovarea persoanelor i o viziune a nlocuirii (demisie, pensionare) pentru fiecare
compartiment din cadrul organizaiei.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

g. Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii . Nevoia de resurse umane

constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe
care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va
nregistra, n general, i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este funcie de
productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii care reflect producia suplimentar (vnzrile
suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor.
Wm=(P/L)
P - sporul de producie;
L - sporul de personal, lucrtorii.
Totodat, ns, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de cererea de produse;
sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul marginal (V m) s justifice
sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o
unitate a produciei:
Vm=(V/P)
De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o problem de cost
i beneficiu.
Se poate concluziona c cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal (W m) ct i de
venitul marginal (Vm), astfel:
M=f(Wm,Vm)=f((P/L),(V/P))
n cadrul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre preul de vnzare
al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele), constituie un
element de baz pentru calculul PM i astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane.
3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente
Managementul previzional al personalului trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaii
corespunztoare ntre necesarul de RU stabilit de ctre o ntreprindere pentru o anumit perioad i efectivele de
lucrtori existente. Meninerea unui surplus (excedent) de for de munc reprezint o surs de costuri
suplimentare datorit unor pli salariale care nu-i au o coresponden n munca prestat; insuficiena de
lucrtori conduce la pierderi de producie i implicit de profit, degradarea serviciilor i a calitii produselor
fabricate. Drept urmare, pentru a se evita surplusurile de for de munc, respectiv deficitele de lucrtori, politica
de ocupare a RU trebuie s se caracterizeze prin elasticitate: n acest sens, atunci cnd i prevede nevoile de
personal i-i stabilete dimensiunile angajailor de noi lucrtori, ntreprinderea trebuie s in cont i de
eventualele scderi posibile n viitor ale necesarului de RU
Comparnd disponibilul de RU (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct de vedere al
efectivelor dar i al nivelului de calificare) cu necesarul de personal pentru o anumit perioad la o ntreprindere,
pot s apar urmtoarele situaii:
- din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi surplusuri (+), situaii de
echilibru (=), sau deficite (-) de lucrtori;
- sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi de asemenea urmtoarele: excedent al
calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=), sau deficit de calificri (-).
Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative, privind RU, conduce la
posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.(fig.3.5)

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Nivelul

(calitativ) calificrii
existente

=
_

--

Nivelul
efectivului (cantitativ)
disponibil

Fig.3.5 Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil

Din figura de mai sus rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ i cantitativ, ntre
necesarul de personal i efectivul disponibil pentru o anumit perioad. n cazurile C,F,I unitatea nregistreaz
excedente de for de munc, iar n situaiile A,D,G, snt semnalate deficite de lucrtori.
n situaiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificrii deoarece nivelul existent este inferior fa de
cerinele activitii ntreprinderii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor
deficiene ale unitii respective privind sistemul de formare profesional a lucrtorilor); de asemenea,
dezechilibre pe linia calificrii (n acest caz n sensul unui excedent) snt nregistrate i n cazurile G,H,I. Drept
urmare, este important pentru perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-i stabileasc exact poziia n care se
afl: existena unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,H) sau/i a unora calitative (A,B,C,G,H,I) sau n caz
ideal n situaie de optim (E).
n raport cu cazurile ntlnite, conducerea ntreprinderii va trebui s acioneze n mod diferit pentru
adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente (tabelul nr. 3.1). Precizm ns c efectele unor
astfel de msuri pot fi pe termene diferite, de la cteva luni pn la civa ani.
Tabelul nr. 3.1 Msuri pentru adaptarea necesarului de personal
n raport cu efectivele existente
Nr.
Crt.

Situaia
nregistrat

Masuri ce se pot aplica

Formarea profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac

Formarea profesional, stoparea ncadrrilor

ncadrri. Formare profesional doar pentru noi meserii

Reducerea efectivelor

Formarea profesional, ncadrri

ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri

Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile
meninerii disponibiluluui numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni )
Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare

Diferitele msuri ce se pot aplica pentru echilibrarea, cantitativ i calitativ, a necesarului de personal n
raport cu efectivele existente, trebuie ns integrate n strategia general a ntreprinderii ; unele calificri care
apar excedentare pot fi ns necesare n viitor, dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate s fie
justificat pentru perioadele urmtoare.
Aceste aspecte accentueaz necesitatea cutrilor pentru flexibilitatea ntreprinderii privind resursele
umane, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a personalului (n afara ncadrrilor pe baz de
contract cu durat nedeterminat), cum ar fi:
contract cu durat determinat;

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

lucrul n regim de timp parial;

lucrul intermitent;
lucrul la domiciliu;
colaborarea intern sau extern.
Contractul cu durat determinat este forma prin care un lucrtor poate s fie angajat pn la un termen
fix, precizat n documentul respectiv, sau pe un termen neprecizat legat ns de anumite situaii: cnd nlocuiete
un salariat absent; pentru activitile sezoniere; pentru executarea unor activiti temporale etc.
n cazul ntreprinderii, practicarea angajrilor pe baz de contract cu durat determinat prezint o serie
de avantaje:
- adaptarea efectivelor de salariai la necesitile de lucru din anumite perioade, mai ales sezoniere, fr
ns a crete numrul lucrtorilor permaneni;
- dispunerea de anumite rezerve de lucrtori;
- Posibilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de prob, pentru verificarea capacitii lor;
Subliniem faptul c n practica ntreprinderilor din rile dezvoltate, contractul cu durat determinat nu se
ncheie pentru a nlocui o persoan ce se afl n conflict de munc cu unitatea.
Lucrul n regim de timp parial se caracterizeaz prin faptul c programul de munc prevzut este inferior
duratei legale sau convenionale de lucru din ntreprindere. Prin contractul de munc se va prevedea ns
repartizarea duratei lucrului n cadrul zilei sau al sptmnii, respectiv lunii calendaristice. Pentru ntreprindere,
lucrul n timp parial d posibilitatea unei anumite flexibiliti n activitatea sa n funcie de solicitrile concrete
de munc fcute salariailor n cursul zilei sau sptmnii (de exemplu n cazul unor secii sau ateliere de
producie unde snt locuri nguste; n situaia unor magazine pentru orele de vrf, n activitatea comercial etc.
Lucrul intermitent presupune prestarea unor activiti din partea salariailor pentru perioade cu durate
variabile, cu periodiciti diferite.
Astfel ntreprinderea dispune de flexibilitate n activitatea sa, solicitnd lucrtori cnd are nevoie, iar pentru
unele categorii de persoane aceast situaie este convenabil (innd cont de situaia personal, familial,etc).
Lucrul la domiciliu se practic n unele cazuri innd cont de specificul activitilor ntreprinderii. Pentru
unele persoane este convenabil aceast variant de activitate(economii la transport, persoane n vrst, femei ce
au n ngrijire copii etc.). n cazul ntreprinderii apar o serie de avantaje, cum ar fi: economii la investiii pentru
locurile de munc; costuri mai mici pentru mna de lucru; productivitate mai mare(n unele cazuri persoana ce
lucreaz la domiciliu este ajutat de alte persoane apropiate)etc.
Cooperarea intern sau extern pentru diferite activiti. n practica ntreprinderilor occidentale aceast
soluie constituie o prghie important privind flexibilitatea n acoperirea nevoilor de personal n raport de
activitile solicitate.
n acest sens, cooperarea intern privete mai ales prestarea unor servicii din cadrul ntreprinderii (paz,
curenie, ntreinerea instalaiilor etc.) de ctre salariai ce aparin altor uniti (societi de servicii); avantajul n
acest caz al ntreprinderii care solicit cooperarea, este c poate s ntrerup contractul atunci cnd calitatea
serviciilor prestate nu este corespunztoare sau cnd i reduce propriu-zis volumul de activitate.
n cazul cooperrii externe se ncredineaz efectuarea unor lucrri, activiti etc., ale ntreprinderii altor
uniti; astfel, ntreprinderea care ofer lucrrile sale pentru cooperare cu alte uniti realizeaz economii la
efectivele de lucrtori i la costurile salariale, iar n situaia n care trebuie s-i reduc volumul de producie ea
renuna la cooperare i deci nu se va confrunta cu supraefective (surplus) de personal.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

AN ALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR

4.1 Definirea noiunilor de element de munc, post, funcie, meserie, specialitate.
Munca ntr-o ntreprindere sau instituie este divizat pn la nivelul sarcinilor.
Sarcina de munc presupune eforturi fizice i intelectuale pentru aplicarea n practic a unor cunotine
teoretice i practice dintr-un domeniu, n vederea realizrii unui scop determinat.
Sarcina de munc se caracterizeaz prin aspecte calitative, care se refer la ce se face i aspecte
cantitative, care se refer la mrimea efortului i la timpul necesar prestrii lui.
Aspectele calitative in de pregtirea persoanei respective pentru ndeplinirea sarcinii ncredinate, iar cele
cantitative in de balana energetic a acesteia. Nimeni orict de pregtit ar fi, nu poate presta munc peste
limita determinat de aceast balan.
Fiecare angajat n organizaia care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii de care depinde
realizarea obiectivelor stabilite.
Postul sau locul de munc reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti, similare, pe care le
ndeplinete un salariat, care se nscriu n balana energetic a unei persoane ce devine responsabil pentru
ndeplinirea lor.
n cazul cnd ndeplinirea unei sarcini depete balana energetic a unei persoane sarcina se divide i se
ncredineaz mai multor posturi, iar n cazul cnd ndeplinirea unei sarcini nu solicit ntreaga energie a unei
persoane, diferena se completeaz cu o alt sarcin. n acest din urm caz, postul se constituie din 2 sarcini,
care presupun aceeai pregtire profesional.
O sarcin de munc este compus din mai multe elemente de munc.
Elementul de munc este cea mai mic poriune de munc, avnd un coninut bine individualizat n
ansamblul sarcinii de munc.
De multe ori termenii post, funcie, serviciu snt folosii unul n locul celuilalt (corespondentul n
limba englez este job). Totui ntre ele exist unele
diferene. Astfel, dac un atelier mecanic are 5
mecanici, putem spune c pentru funcia de mecanic exist 5 posturi.
Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, n mod sistematic i organizat, n
schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista unul sau mai multe posturi. De exemplu, pot fi
funcii de economist, inginer, etc., care pot fi ocupate de una sau mai multe persoane, fiecare ocupnd cte un
post.
Serviciu se poate defini ca ndatorie / ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat.
Este necesar, de asemenea, o precizare prin raportul dintre noiunea de post i noiunile de meserie,
specialitate i specializare.
Prin meserie se nelege complexul de cunotine obinut prin colarizare i prin practic, care permite
celui care le posed s execute anumite operaii de transformare i prelucrare a obiectelor muncii sau s
presteze anumite servicii.
Acest complex de cunotine confer, celui care le posed, o recunoatere public n domeniul respectiv,
ca muncitor calificat.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Prin specializare se nelege o ramur de activitate, de obicei, tiinific, restrns la un anumit

domeniu. Cnd se refer la oameni pregtii ntr-o anumit specialitate, desemneaz competena acestora n
raport cu ramura de activitate respectiv.
Noiunea de specialitate se folosete, de obicei, cu privire la categoriile de personal cu pregtirea
superioar i medie. Prin extindere, se folosete i n cazul unor meserii de nalt calificare, de exemplu,
ceasornicar, (depanator de radio i televizoare) .a.
Prin specializarea forei de munc se nelege procesul de adncire a diviziunii sociale a muncii n
vederea practicrii unei activiti ntr-un domeniu foarte ngust, respectiv ntr-o fraciune a unei meserii sau a
unei specialiti.
Aa cum s-a artat mai sus postul nu se refer la meserie, specialitate sau specializare, ci la un volum
de munc corelat cu balana energetic a persoanei care-l deine.
Ca urmare, n cele mai multe cazuri, persoanele calificate ntr-o meserie, specialitate sau specializare,
nu pot presta munc n domeniile n care snt pregtite dect n limitele balanei lor energetice. Pregtirea lor
fiind mai larg dect cerinele unui anumit post, ele pot fi utilizate la nevoie, i n alte posturi de acelai
profil, dar care au sarcini diferite. Deci persoane cu aceeai pregtire pot presta munca n posturi cu sarcini
diferite.
4.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc.
Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoriilor i responsabilitilor postului,
precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului, pentru a avea performane bune.
Realizarea unei analize fundamentale a postului presupune gsirea rspunsurilor la o serie de ntrebri,
cum ar fi:
- Care snt activitile ce trebuiesc executate n cursul unei zile de lucru?
- Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cei ce ocup postul?
- Munca se desfoar sub presiunea timpului sau se poate lucra n timpul prestabilit?
- Postul implic responsabiliti speciale?
Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicilor postului. Aceste
informaii se refer la activitile desfurate n cadrul postului, la cerinele de comportament, la condiiile de
munc, legturile cu alte posturi, performanele ateptate, mainile i echipamentele folosite. Toate aceste
informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv.
n analiza uni post de lucru trebuie s se aib n vedere ce se face n realitate la acest post, activitile
executate si nu ce ar trebui s se fac (deci postul aa cum se prezint el, nu cum ar trebui s fie).
La analiza postului se folosesc surse variate de culegere a informaiilor. O prim surs de informare este
persoana care ocup funcia analizat, care poate descrie ct mai exact activitile efectuate n cadrul funciei i
s fac judeci i aprecieri asupra activitilor specifice necesare pentru ndeplinirea funciei. De asemenea,
informaii asemntoare trebuie s fie obinute de la persoane care ocup funcia imediat superioara funciei
analizate, precum i de la un analist pregtit n domeniul respectiv.
Rezultatele analizei postului snt concretizate n descrierea i specificarea postului. Descrierea postului
indic ce este de fcut, de ce, unde i cum trebuie de fcut, respectiv: sarcini, ndatorii i responsabiliti.
Specificarea postului precizeaz cunotinele, deprinderile i abilitile necesare unei persoane pentru a
ndeplini funcia n mod satisfctor. De exemplu, pentru o funcie de dactilograf
prevede numrul
Analizasau secretar sePlanificarea
Salarizare i
personal
de cuvinte pe minut; numrul maxim de greeli admise;
nivelul colii absolvite,
cunoaterea uneia sau ului
mai multor
funciei
recompensare
limbi strine .a.
n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de elemente de baz :astfel s-ar putea s
rezulte c anumite posturi nu-i mai justific existena,
n alte cazuri e posibil ca unele posturiRecrutarea
s fie doar parial
Aprecierea
personalului
solicitate, dup cum n alte situaii s fie necesar
crearea
unor
posturi
suplimentare.
performanelor
Analiza posturilor de lucru existente la un moment dat ntr-o ntreprindere
Descrierea furnizeaz o serie de elemente
de baz pentru managementul previzional al personalului n scopul lurii
unor decizii (fig. 4.1.) privind:
funciei
Selecia
- stabilirea nevoilor de personal;
Sntate i
personalului
- aprecierea personalului;
Specificarea
securitate
- elaborarea unor planuri pentru
promovarea lucrtorului;
funciei
Pregtirea i
orientarea

Planificarea
dezvoltarea

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

determinarea nivelului de
salarizare;
recrutarea i selecia salariailor.

Fig.4.1 Analiza funciei i activitile de personal

Rezultatele analizelor fcute asupra posturilor de lucru trebuie s fie reflectate n mod corespunztor n
fia postului pentru perioadele viitoare. n urma analizelor i a definitivrii pentru fiecare caz n parte a
documentului fia postului, se poate ntocmi lista (inventarul) posturilor.
4.3 Metode folosite n analiza postului.
Procesul de culegere, prelucrare, interpretare i folosire a informaiilor cu privire la un anumit post, are
scopul de a stabili ce activitate/munc este ndeplinit, n ce condiii i care snt abilitile necesare unei persoane
pentru a o ndeplini.
Pentru culegerea informaiilor se folosesc diferite metode i anume:
Observarea;
Interviul;
Chestionarul;
Analiza structurat.
Observarea const n urmrirea desfurrii muncii angajatului de ctre analist la faa locului. Principalul ei
scop este obinerea informaiei ct mai complete cu privire la sarcinile care revin postului respectiv, n
succesiunea lor. Folosirea acestei metode este limitat mai ales n cadrul posturilor cu activiti neciclice sau care
se repet la intervale mai mari sau neprecizate. Metoda este aplicabil n cazul funciilor repetitive, ciclice i n
combinaie cu alte metode.
Observarea prezint urmtoarele avantaje:
- este singura cale prin care se obin direct informaiile despre munca ce se desfoar n postul analizat;
- mrete ncrederea att a conducerii ntreprinderii ct i a salariatului deoarece informaiile lor snt culese
n mod direct, la faa locului, dar nu din birou.
Pe de alt parte, observarea prezint i unele dezavantaje:
- rezistena salariatului la analiza postului;
- timpul alocat pentru observare se poate dovedi insuficient;
- analizele anterioare ale analistului la posturi asemntoare pot fi o tentaie pentru analist spre
superficialitate, folosind n observarea pe care o face elemente extrase din observaiile anterioare,
scurtnd timpul de observare.
Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie i superiorii lor.
Cel mai adesea se folosete un formular structurat de interviu, n care se nregistreaz informaiile n mod logic i
sistematic.
Dei de regul interlocutorii(angajaii intervievai) cunosc cel mai bine coninutul funciei lor, percepia lor
asupra funciei poate fi afectat de cele mai recente activiti, omind unele activiti anterioare. De asemenea

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

angajatul este contient c ar putea beneficia dac exagereaz coninutul funciei, deoarece acestea se iau n
consideraie la luarea deciziilor de salarizare i de promovare.
Se pot practica i interviuri de grup, prin participarea membrilor experimentai ai unui colectiv de munc,
precum i superiorii acestora. Dei interviurile de grup snt costisitoare, deoarece necesit prezena unor
specialiti n domeniul resurselor umane ca mediator precum i a unui anumit numr de angajai, ele pot aduna la
un loc persoane cu bun experien.
Chestionarele snt un mijloc general de nregistrri constnd din ntrebri deschise-nchise i care se
nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor imediat superiori postului, pentru a fi completat cu
rspunsuri, independent de ctre angajai i superiori.
Un chestionar model cuprinde urmtoarele ntrebri (tabela 4.1)
Avantajul principal al folosirii chestionarului este c informaiile, pentru un mare numr de funcii, se
pot obine ntr-un timp relativ scurt i cu cheltuieli reduse.
Metodele structurate. Din ele fac parte:
1. Chestionarul pentru analiza postului;
2. Analiza funcional a funciei.
Chestionarul pentru analiza postului este compus din 194 ntrebri, din care 187 snt legate de munc, iar 7
se refer la metoda de plat, respectiv de salarizare. El poate fi folosit pentru analiza multor tipuri de posturi.
Scopul care se stabilete pe fiecare post ajut la definirea poziiei acestuia fa de celelalte posturi din
ntreprindere. Chestionarul este mprit n 6 diviziuni:
1. Intrarea informaiei. Unde i cum obine muncitorul informaii pentru a ndeplini munca sa;
2. Procese mintale. Ce activiti de judecare, luare de decizii, planificare, i de prelucrare a informaiei snt
ndeplinite n timpul efecturii sarcinilor;
3. Prestarea de munc. Ce activiti fizice face muncitorul i ce unelte sau instrumente snt folosite;
4. Relaii cu alte persoane. Ce relaii cu alte persoane snt necesare n ndeplinirea sarcinii;
5. Contextul n care se afl postul. Ce condiii de munc i n ce context social snt implicate;
6. Alte caracteristici ale muncii. Ce alte activiti, condiii, sau caracteristici snt relevante pentru sarcina de
lucru.
Un astfel de chestionar concentreaz elementele care descriu comportamentele necesare ndeplinirii funciei,
mai mult dect descrierea aspectelor tehnice.
Acest tip de formular poate fi completat de un analist care intervieveaz pe angajai i observ modul cum
snt ndeplinite sarcinile, dar poate fi completat i de cel care ocup postul respectiv.
Analiza funcional a funciei ia n consideraie:
1. Obiectivele(scopurile) organizaiei;
2. Ce fac angajaii n cadrul funciei pentru a realiza aceste obiective;
3. Nivelul i orientarea a ceea ce fac angajaii;
4. Coninutul pregtirii profesionale.
Analiza funcional a postului poate s nu ofere informaii suficiente pentru evaluarea postului ns ea poate
fi folosit mpreun cu alte metode pentru asemenea scopuri.
4.4 Coninutul descrierii i specificaiei postului, cerine privind descrierea postului.
Rezultatele obinute din analiza funciei snt cuprinse n descrierea i specificaia funciei. Ambele nsumeaz
concis informaiile obinute pentru fiecare post.
Prin descrierea postului se precizeaz ndatoriile postului, modul de ndeplinire a acestora necesitatea
postului i codul. Descrierea postului este compus din2 pri:
- identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i n precizarea
atribuiilor ce-i revin;
- specificarea postului prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de
personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Descrierea postului se elaboreaz, att n ntreprinderile mici, cu 20-30salariai, ct i n cele mari, cu mii de
angajai. Diferena este c n ntreprinderile mari pot fi culese mai multe informaii i posturile pot fi mai
specializate.
Descrierea postului trebuie s conin cerinele postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile din acel
post.
Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul muncitorului i a
superiorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai sus n ierarhia ntreprinderii, cu att este
mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce trebuie efectuai pentru realizarea lor. Deci, cu ct
postul implic o rspundere mai mare, cu att mai mari snt ocaziile celui ce o execut de a ncerca s evadeze de
la ndatoriile sale. Pentru a diminua aceast posibilitate, este necesar ca personalul de conducere s precizeze n
scris cea mai mare parte dintre sarcinile proprii (strategii i planuri de lucru, obiective bine definite).
Specificaia funciei este o dezvoltare logic a descrierii funciei, care descrie calificarea cheie necesar unei
persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. Factorii specifici identificai pot fi adesea grupai n 3
categorii: cunotine; talent/dibcie i abiliti. Factorii din aceste categorii includ: educaia, experiena, cerinele
de dibcie/talent n munc, cerine personale, cerine fizice i intelectuale, precum i condiii de munc i riscuri.
Cunotinele reprezint un corp de informaii aplicat direct pentru efectuarea unei funciuni.
Abilitate sau pricepere nseamn capacitatea de a face ceva, de ex.: abilitatea de a face judeci independent,
de a executa un desen tehnic.
Calificarea reprezint ceva mai mult dect abilitatea, deoarece presupune recunoaterea capacitii de aplicare
a cunotinelor teoretice i practice la un anumit nivel prevzut ntr-un standard oficial. Definiia abilitii i cea a
calificrii au elemente asemntoare, dar nu trebuie s fie confundate.
Pregtirea permanent, n special cu caracter aplicativ, dup absolvirea formelor de nvmnt, cu scopul
executrii sarcinilor specifice de baz. Aceast pregtire se mai numete i educaie permanent.
Experiena se exprim prin vechimea n munc i vechimea n specialitatea postului.
Toate aceste cerine care compun specificaia postului urmresc s asigure execuia satisfctoare a sarcinilor
ce revin unui anumit post.
Cerine privind descrierea postului.
1.Sursele de informaii. Cele mai bune rezultate snt obinute atunci cnd descrierea postului se efectueaz la
locul de munc, n timpul programului de munc. n felul acesta nu snt omise elementele eseniale despre postul
respectiv.
2.Sprijinul angajatului. Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se explic scopul urmrit.
3.Persoana care face descrierea. ansa ca un specialist(analistul funciei) s ntocmeasc o descriere de
post corect este cu mult mai mare dect n cazul persoanelor fr experien n domeniu.
4.Fianlitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul
pentru care aceasta se ntocmete. n forma sa cea mai simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur
paragraf, n alte cazuri, poate cuprinde cteva pagini.
O descriere tipic a postului este redat, n mod sintetic n figura 4.2., coninnd 3 pri majore.
Titlul postului

Nr.

Titular

Grad .

Titlul superiorului .

Statut

*Sumar /rezumat general ..

*Principalele ndatorii i responsabiliti .
*Cunotine, calificarea i abilitile cerute .
...
Fig. 4.2. Componentele descrierii
*Comentarii ..

postului

Prima parte este de identificare, care se face prin precizarea funciei titularului, superiorului imediat, precum
i alte date privind numrul angajailor care ndeplinesc funcia, scala de salarizare.
A doua parte este un rezumat general, concis al responsabilitilor i componentelor care difereniaz o
funcie de alta. Se descrie n esen coninutul funciei.
A treia parte cuprinde ndatoriile specifice, n care se expune clar i precis sarcinile, ndatoriile i
responsabilitile implicate de ndeplinire a funciei.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

5. Stilul de descriere. n general se poate folosi orice stil. Este de preferat, ns, stilul concis, astfel nct
postul s poat fi identificat, fr dificultate, din descrierea lui. n descrierea funciei este important a folosi
ntrebri pe baza crora s se dea rspunsuri precise care s descrie sarcinile, ndatoriile i responsabilitile.
Trebuie s se evite folosirea unor cuvinte sau expresii vagi. Descrierea postului este o real art, care trebuie s
fie descriptiv, fr a fi supradetaliat. Este necesar de a se folosi un limbaj clar, fr a se ajunge la o descriere a
analizei micrilor.
n unele cazuri descrierea funciei cuprinde unele seciuni privind mijloacele materiale (obiectele i
mijloacele de munc) utilizate, condiiile de munc, sau scule speciale.
4.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra performanelor
De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau elaborarea descrierii acelui post
nainte de nceperea recrutrii i seleciei. Etapele ce snt parcurse la analiza postului snt:
1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente;
2. Explicarea scopului urmrit;
3. Culegerea informaiilor;
4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului.
5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului
1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente. Este necesar a se identifica ce fel de posturi
trebuie analizate i numrul diferitelor categorii. De asemenea, trebuie revzut documentaia existent, cum ar
fi: descrierile existente ale postului, schema organizaiei, informaii anterioare ale analizei postului, eventuale
legi normative i metodologii existente. Se identific i cei ce vor fi implicai n efectuarea analizei, metodele ce
vor fi folosite, precum i titularii actuali, managerii care vor participa.
2. Explicarea scopului urmrit. Angajatului i se va explica clar ce se urmrete, cum se va proceda pentru a
prentmpina rezistena din partea angajailor. Explicaiile trebuie s se refere la scopul analizei postului,
motivele, etapele, i timpul afectat, cine particip .a.
3. Culegerea informaiilor. n aceast etap se culeg informaiile existente privind analiza postului. Se
distribuie chestionare i se explic modul de completare, se fac observaii, au loc interviuri care permit
completarea informaiilor necesare. Informaiile obinute snt analizate i verificate de specialiti pentru a sesiza
eventualele lipsuri, neconcordane, erori.
4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului. Informaiile despre analiza postului trebuie s fie sondate,
examinate, prelucrate i folosite n proiectarea descrierii i specificaiei funciei.
Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizeaz postul
respectiv. Proiectul pregtit este trimis managerilor i angajailor pentru revizuire. Pe baza observaiilor se fac
eventualele corectri i snt elaborate descrierea i specificaia postului finale.
5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului. Pe msura aplicrii este necesar un sistem de
urmrire i inere la curent a descrierii i specificaiei postului n sensul efecturii completrilor determinate de
evoluia dinamic a organizaiei (schimbri economice, organizatorice, tehnico-tiinifice.). Trebuie identificate
toate schimbrile ce apar i efectuate revizuirile i completrile necesare. Cnd apar posturi vacante descrierea i
specificarea funciei trebuie s fie revzute naintea nceperii aciunii de recrutare i selecie.
Necesitatea revizuirii i actualizrii descrierii i specificaiei funciei poate s apar i n diferite alte situaii
cum ar fi: n timpul evalurii performanelor, n urma unor constatri rezultate din interviurile de plecare a unor
angajai, n timpul eforturilor de planificare a RU, n perioadele de reorganizare i restructurare a activitii
organizaiei .a. situaii.
Impactul descrierii postului asupra performanelor
La descrierea funciei trebuie luat n consideraie contextul n care se desfoar activitatea i influena
funciei asupra angajailor. Atenia acordat descrierii funciei este determinat de trei motive majore:
1. descrierea postului poate avea un impact important asupra performanelor n unele funcii, n special
acelea n care motivarea angajailor poate conduce la diferenieri. Diminuarea costurilor prin reducerea
absenteismului i a fluctuaiei cer, de asemenea, o descriere corect a postului;
2. descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii s fie satisfcui este important s
se identifice acele elemente care fac ca un post s fie considerat bun;
3. descrierea postului poate afecta sntatea fizic i mintal a angajailor. Prin descrierea postului trebuie s
se evite sau s se diminueze influena factorilor care pot duce la diminuarea anumitor funcii ale

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

organismului uman, cum ar fi: munca n stres, la presiune nalt, cu solicitarea n mod deosebit a auzului,
vzului, afeciuni ale coloanei vertebrale sau alte componente ale sistemului osos, influena asupra
presiunii i circulaiei sngelui.

R E C R U TAR E A P E R S O N AL U L U I
5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane.
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de candidai calificai
din care sa fie selectai cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funciilor necesare organizaiei.
Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape, si anume:
PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE
Politica de recrutare

Stabilirea recrutorilor

Verificarea surselor interne

Surse externe utilizate

Urmrirea i evaluarea
rezultatelor i corecia
planului resurselor umane

SELECIE

Fig. Nr. 5.1 Procesul de recrutare a personalului

Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu si sistematic, fiind
necesara pentru nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive (fluctuaie, continuarea studiilor,
satisfacerea serviciului militar, boal, invaliditate, deces etc.) a celor care snt promovai, precum si pentru
asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sa gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un
anumit post. Problema care se pune este unde i cum putem gsi oameni de care avem nevoie. Recrutarea se
poate realiza din trei grupe de populaie:
1. Populaia apt de munc;

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

2. Populaia solicitant (populaia activ);

3. Mulimea celor recrutai (numrul de solicitani).
1.Populaia apt de munc, include pe toi indivizii care snt disponibili pentru selecie. Populaia apt
de munc ofer un numr mare de solicitani care poate fi contactat n diferite moduri. Acest obiectiv poate fi
realizat prin publicitate n ziare, la radio sau televiziune, contactul cu instituii de nvmnt s.a.
2.Populaia solicitant (activ). Sursele de recrutare snt mai limitate. De exemplu, organizaia poate
limita recrutarea la un anumit nivel de pregtire i experien profesional, sau absolvenii ai unor anumite
instituii de nvmnt. n acest mod va rezulta un anumit grup restrns de candidai.
Natura populaiei solicitante va fi influenat de patru aspecte decizionale ale MRU i anume:
1. Metode de recrutare, respectiv modalitile de publicitate i avertizare a solicitanilor poteniali.
2. Coninutul mesajului de recrutare, adic ceea ce se spune despre fiecare funcie cu privire la salariu, ndatorii,
oportuniti, precum i modul n care se spun aceste lucruri.
3. Cerine privind calificarea solicitanilor, adic nivelul educaiei generale i profesionale, experiena necesar,
oportunitile de pregtire.
4. Aspecte procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor solicitani
anteriori s.a.
4.Multimea celor recrutai (numrul de solicitani) reprezint totalitatea persoanelor din care se va
face selecia. Diferii factori pot afecta mrimea numrului de solicitani, n sensul extinderii sau restrngerii
acestui numr. De exemplu, condiionarea nivelului de pregtire, a vechimii n munc, sau ali factori pot reduce
numrul de solicitani.
Recrutarea poate avea un caracter permanent (continuu) sau se poate realiza numai atunci cnd apare o
anumit necesitate (accidental sau intensiv ). Chiar i n perioade de reducere a angajailor este necesar pstrarea
contactului cu sursele externe de recrutare.
5.2 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele surselor de
recrutare.
Recrutarea RU se poate face din surse interne, adic din personalul existent sau din surse externe. Decizia
referitoare la sursele de candidai trebuie luat timpuriu n procesul de recrutare. Majoritatea organizaiilor
utilizeaz ambele categorii de surse, fiecare tip de surs are avantajele i dezavantajele sale. Atunci cnd discutm
despre surse de recrutare, ne gndim, de fapt, la sursele care fac posibil obinerea unor CV-uri care corespund
principalelor cerine prezente n profilul candidatului ideal. Deci, deosebim surse interne i externe de recrutare.
A) Recrutarea intern.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de
acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior.
Recrutarea intern permite managerilor s observe angajaii pe o anumit perioad de timp, s evalueze
potenialul fiecrei persoane i performanele specifice funciei. n al doilea rnd, o organizaie care promoveaz
proprii si angajai pentru funcii devenite libere, poate produce o motivaie suplimentar pentru acetia.
In scopul recrutrii interne se folosesc diferite metode cum ar fi:
- informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu, publicarea n buletinul de
informare sau ziarul ntreprinderii;
- folosirea fiselor salariailor, n scopul gsirii potenialilor candidai i adresarea unor oferte acestora pentru a
candida la postul respectiv;
- utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere; pe baza acestora, se pot stabili
candidaii care pot n mod potenial s ocupe postul vacant.
Promovarea i transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii
organizaiei are n dezavantaj faptul c, performanele bune, obinute de o persoan ntr-o anumit funcie, poate
s nu fie un bun predicator al performanelor pentru o alt funcie n msura n care snt necesare capaciti i
ndemnri diferite.
B) Recrutarea extern.
Dac din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

post se poate apela la recrutarea din surse externe, constnd din scoli, colegii i universiti, agenii specializate,
alte organizaii sau piaa forei de munc.
Ambele modaliti de recrutare prezint unele avantaje sau dezavantaje (tabelul 5.2.).

Tabelul nr. 5.1 Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare:

Avantaje
Dezavantaje
Surse Interne
Se cunoate capacitatea persoanei recrutate - n cazul unei expansiuni rapide cu
pentru ocuparea postului;
introducere de tehnic este posibil ca
- O mai buna evaluare a abilitilor
angajaii actuali s nu poat face fa, iar n
candidatului;
cazul promovrii n posturi noi le-ar trebui
- Costuri mai reduse pentru unele funcii;
destul de mult timp ca s nvee i s se
- Motivaia pentru performante bune;
acomodeze;
- Determina o succesiune normala a - Posibilitatea apariiei unor probleme psihice
promovrii;
i morale ale celor nepromovai;
- Angajare numai la nivelul nevoilor.
- Apariia unor lupte politice interne pentru
promovare;
- O promovare din interior provoac apariia
de posturi vacante n lan, respectiv nevoi
de recrutare i pentru ocuparea posturilor
devenite vacante prin succesiune, pn la
posturile de nivelul cel mai sczut.
Surse Externe
- Favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd - E posibil a nu selecta pe cel ce este cel mai
progresul ntreprinderii
bun i potrivit pentru post;
Se realizeaz economii n costurile de - Poate cauza unele probleme morale i
pregtire pentru ntreprindere (vin persoane
psihice pentru candidaii interni;
pregtite);
- Timp mai mare de acomodare sau
- Persoanele venite din afar, fr nici un fel
orientare a angajatului;
de obligaii fa de cele din interior, pot fi - Costul mai ridicat determinat de cutarea pe
mai obiective.
piaa forei de munc.
- Se realizeaz mai ales n ntreprinderile
industriale.
-

n general, promovarea din surse interne este considerata ca avnd efecte pozitive pentru o bun
satisfacie n munc. Recrutarea extern pentru specialiti poate fi mai puin costisitoare dect pregtirea lor. n
acelai timp, recrutarea extern determin introducerea unor noi idei, concepii i metode. Aceast modalitate de
recrutare are dezavantajul c necesit o perioad mai mare pentru acomodarea noilor angajai.
Este indicat ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de recrutare. Aa de exemplu,
organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide i condiii competitive (de concurenta) trebuie s
pun un accent mai mare pe sursele externe. Pentru organizaiile care acioneaz n medii cu schimbri mai lente,
promovarea intern poate fi mai potrivit.
5.3 Metode de recrutare extern a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele lor.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Exist o mulime de modaliti de recrutare a personalului. Scopul principal este de a alege corect sursa, din
care vom recruta persoana potrivit. De exemplu, a-i putea reclama un loc vacant pentru o funcie de conducere
la centrul forei de munc, ns nu la un colegiu.
Consultnd o surs de recrutare a personalului trebuie s ne punem ntrebarea: ne va da aceasta surs un
numr suficient de candidai calificai cu cheltuieli admisibile?.
1. Publicitate n ziare
Avantaje:
1. Un contingent foarte larg de cititori;
2. Publicitate rapid (n decurs de 48 ore).
Dezavantaje:
Ofer puine amnunte despre post;
Cheltuieli suplimentare;
Muli dintre cititori nu-i caut de lucru;
Anunul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru;
Anunul n ziar are de regul o via scurt.
2. Publicitate la radio
Avantaje:
1. Cuprinde un teritoriu mare;
2. Anumite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al zilei (de exemplu, casnicile-dimineaa, tineretulseara);
3. Transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis deja peste cteva ore de la momentul naintrii;
4. Servicii profesionale (muzic, efecte sonore).
Dezavantaje:
1. Costul e costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare;
2. Neatenia asculttorilor ei pot s nu asculte n ntregime anunul, comutnd aparatul la alt post (muzica
etc.);
3. Anun trector anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu s memorizeze amnuntele.
3. Instituiile de nvmnt
Avantaje:
1. Cheltuieli minimale;
2. Exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru;
3. Aceast surs e binevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri.
Dezavantaje:
1. Persoanele tinere deseori nu au experien n munc;
2. Ei pot cu greu s se acomodeze cu viaa de serviciu;
3. Pregtirea lor poate lua mult timp.
4. Ageniile de recrutare
Ageniile de recrutare sunt organizaii specializate n recrutarea personalului, de cele mai multe ori, a
personalului de nalt calificare i specializare. Astfel, organizaia apeleaz la agenie, specific postul i cerinele
fa de potenialii candidai. La rndul su, agenia selecteaz mai muli candidai pe care i cheam la interviu, le
testeaz aptitudinile i verific recomandrile, astfel nct s corespund cerinelor impuse de organizaia pentru
care face recrutarea. Decizia final aparine angajatorului, acesta de asemenea putnd organiza interviuri, testri.
Ageniile de recrutare au o mulime de avantaje:
Economie de timp. De la agenie de recrutare firma primete 3-5 candidai pentru selecie, care au fost
alese cu grij i profesionalism.
Eficien i costuri mai sczute. Aparent, costurile sunt mai mici n cazul recrutrii pe cont propriu, dar
n realitate cheltuielile pentru anunuri i timpul dedicat procesului de recrutare i selecie de personalul

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

din ntreprindere depesc, de regul, comisionul pltit ageniilor de specialitate, i candidaii angajai
deseori nu sunt cei mai calificai.
Arie mare de cuprindere. Fcnd pe cont propriu angajarea, firma se adreseaz numai candidailor
disponibili, care intenioneaz s-i schimbe locul de munc. Agenia de recrutare are acces i la
candidaii poteniali care nu sunt preocupai n momentul respectiv de schimbarea carierei i nu urmresc
anunurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziie mai multe metode de cutare (baze de date, headhunting, etc). Specialitii pot contacta n mod direct persoanele calificate pentru un anumit post, ceea ce
face ca numrul candidailor poteniali s fie mai mare.
Obiectivitate. Consultanii pot aprecia cu obiectivitate att candidaii, ct i organizaia n care acetia vor
putea lucra, reuind astfel s recomande cele mai potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul
ageniilor de recrutare este constituit din psihologi, economiti. Ei au la dispoziie o serie de instrumente
speciale pentru evaluarea candidailor. Multe agenii de recrutare pot oferi selecii pe baza testelor
psihologice compuse de profesioniti. Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat
ajut angajatorul s-i fac o imagine mai bun i ntr-un interval de timp mai scurt.
Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare direct prin anunuri, practicat de angajatori, nu ofer nici o
garanie cu privire la numrul de CV-uri ce ar putea fi primite i nici dac acestea corespund profilului
cerut. Ageniile de recrutare ofer garanii cu privire la calitatea serviciului prestat. Dac postul devine
vacant, indiferent din ce motive, n decursul perioadei convenite prin contract, agenia are obligaia s
nlocuiasc persoana respectiv.
Confidenialitate. Firmelor li se garanteaz confidenialitatea. Confidenialitatea informaiilor oferite de
agenie este foarte important pentru organizaie n relaiile cu concurenii, clienii, furnizorii, deoarece,
de mai multe ori, apariia unui post vacant din diferite cauze, ntr-o organizaie poate crea impresii greite
i nereale ntre grupuri de influena menionate mai sus. De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o
organizaie mare poate crea impresia c instituia se confrunt cu problemele de conducere.
5. Oficiile de ocupare a forei de munc

Oficiile de ocupare a forei de munc activeaz n mod diferit de la ar la ar. n Republica Moldova
oficiile de ocupare a forei de munc se afl n cadrul ageniilor teritoriale de ocupare a forei de munc, care sunt
n subordinea Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munc. Acesta este organul central al serviciului
public desconcentrat de specialitate, n subordinea Ministerului Muncii, Proteciei Sociale i Familiei cu statut de
persoan juridic. La nivel de ar activeaz 35 de astfel de oficii.
Oficiile de ocupare a forei de munc dispun de o eviden a cererilor de munc i a locurilor de munc
disponibile. La servicii oferite de oficii de for de munc i omaj se apeleaz cnd apare nevoie de muncitori
calificai i necalificai. ansa de a gsi aici un specialist nalt calificat angajatorul trebuie s priveasc cu
nencredere. Persoane foarte bune cu studii superioare i nalt specializate nu caut un loc de munc n Oficii de
fora de munc i omaj i nu pretind la ajutor de omaj. Ei pot gsi un loc de munc i prin alte metode. Oficiile
de for de munc i omaj poate oferi un numr foarte mare de muncitori calificai i necalificai cum sunt
lemnari, strungari, lctui, oferi, sudori i alte profesii. Aceast ptur este cea mai vulnerabil i dup
falimente i restructurri ei n primul rnd rmn fr loc de munc.
Apelarea la serviciile oficiilor economisete timp i bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentat n
foarte scurt timp.
6. Trgurile locurilor de munc
Trgurile locurilor de munc pot fi organizate de organizaii statale sau de diferite asociaii studeneti i
profesionale. Prin intermediul trgurilor locurilor de munc, organizaiile pot recruta candidai pentru posturile
vacante curente, dar pot s-i mbogeasc i baza de date cu candidai
n cadrul multor organizaii, o metod bun de recrutare o reprezint portofoliul de CV-uri. Acest
portofoliu reprezint o baz de date n care sunt incluse toate CV-urile primite, toate solicitrile, ct i CV-urile
unor foti candidai, care dintr-un motiv sau altul nu au fost selectai pentru un post vacant precedent. Ageniile
de recrutare folosesc bazele de date proprii cu solicitri i CV-uri, fiind bine ca i organizaiile s utilizeze acest
portofoliu, economisind timp i bani.
Aceast metod de recrutare are att avantaje, ct i dezavantaje:
Avantaje:

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

1. Costuri de cutare primar sunt foarte mici.

2. Se lrgete cercul de cutare n comparaie cu anunuri tradiionale n mass-media.
3. n termeni foarte scuri se gsesc primii candidai.
Dezavantaje:
1. Acumularea bazei de date dureaz ani ntregi. Utilizarea pe deplin este posibil dup civa ani.
2. ntreinerea bazei de date necesit munc i resurse suplimentare.
Organizaiile pot folosi portofolii, baze de date fie computerizat, fie manual, pe hrtie. Modalitatea de
pstrare a CV-urilor este aleas de fiece organizaie individual, dei forma computerizat este mai uor i mai
operativ de utilizat.
CV-urile din baza de date pot fi grupate dup diverse criterii pentru a putea fi mai uor gsite i utilizate. Pot
fi grupate dup profesii, dup studii, dup vrst, etc.
Deci, portofoliul de CV-uri bine organizat poate uura i cu mult iefteni procesul recrutrii n cadrul
organizaiei, de aceea ar trebui s se acorde o atenie mai mare acestei metode de recrutare.
7.Internetul
n secolul n care trim, secol al dezvoltrii incredibile a tehnologiilor, ar fi imposibil s nu profitm de o
surs de recrutare minunat Internetul. Din ce n ce mai multe persoane utilizeaz internetul, toi acetia
putnd fi poteniali candidai pentru ocuparea unui post. Tot mai muli angajatori prezint pe internet oferta de
lucru i tot mai multe persoane acceseaz site-urile de recrutare. Exist o mulime de site-uri pe care orice firm
i poate plasa anunul despre postul vacant, iar orice solicitant se poate nscrie n baza de date. M. Armstrong
spunea c recrutarea online este de dou ori mai ieftin dect utilizarea clasicelor metode de recrutare.
Internetul are un ir de avantaje:
1. Consumul de resurse financiare este minimal. Utiliztorul pltete numai conexiunea la Internet,
studierea CV-urilor, acestea fiind de obicei gratuite, cu toate c sunt i site-uri contra plat.
2. Timpul de munc este destul de mic deoarece majoritatea site-urilor au motoare de cutare, adic
de triere a CV-urilor, care economisesc timp.
3. Operativitatea. n timp foarte scurt se pot gsi CV-uri ale persoanelor de care am putea avea
nevoie.
4. Fora de munc recrutat pe Internet este de cele mai multe ori nalt calificat, cu studii superioare
i destul de tnr.
Totui, internetul este de cele mai multe ori inutil n cutare a unor categorii de muncitori slab calficai i
necalificai.
Internetul ofer organizaiei trei ci de recrutare:
1. site-uri ale ageniilor de recrutare i site-uri de joburi;
2. crearea propriei pagini de Internet care s ofere seciuni dedicate posturilor vacante, s pun la
dispozi ie
mijloacele prin care solicitanii pot s-i construiasc i s-i trimit CV-ul;
3. participarea la forumuri de discuii online despre carier.
Fiecare angajator decide singur care este cea mai bun cale de recrutare. Recrutorul trebuie s in cont de
faptul c majoritatea candidailor se uit pe anunuri recent publicate (5-10 zile). De aceea angajatorul trebuie s
actualizeze anunul i s modifice coninutul dac este posibil n funcie de eficiena ultimului anun. Prin
modificarea denumirii i descrierii postului pot fi atrai candidai care au vzut anunul anterior, dar l-au ignorat.
Unele dintre site-uri au i seciuni aparte cu articole, recomandri, teste on-line, tiri din domeniu, legislaie care
pot ajuta pe manager n procesul recrutrii i seleciei.
8. Head hanting
n ultimul timp au aprut un ir de metode neconvenionale de recrutare. Printre acestea, un rol important
i revine ,,head hunting-ului. Head hanting-ul reprezint vnarea persoanelor care ocup poziii similare n
cadrul unor companii concurente. n primul rnd, organizaia care vrea s realizeze head hanting-ul trebuie s
ofere foarte bune condiii pentru atragerea specialitilor care la moment nu sunt cointeresai n schimbarea
locului de munc. De aceea angajatorul trebuie s ia n considerare motivarea candidatului.
Recrutarea se ncepe cu stabilirea listei cu candidai poteniali. Se recomand studierea personalului din
firme care au acelai domeniu de activitate. Atragerea specialitilor din firme mari n firme mai mici va fi mai

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

grea i angajatorul trebuie s ofere condiii atractive pentru candidai. Mai uor se poate realiza atragere din firme
mai mici, deoarece trecerea ntr-o firm mai mare i mai recunoscut sau pe un post mai nalt deja motiveaz pe
candidai foarte mult.
Apoi se trece la colectarea informaiilor despre candidaii poteniali: firma unde lucreaz, postul pe care l
ocup, salariu, telefon, studii, experien, realizrile, date personale, etc. De mai multe ori este foarte greu
obinerea acestor informaii. Pentru aceasta se apeleaz la persoane (informatori) care pot da nite informaii
despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Colectarea informaiilor trebuie realizat pe ascuns, pentru c
s nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unii vntori vin n sediul firmei n calitate de
clieni i prin simple ntrebri afl foarte multe informaii (adresa, telefon candidatului interesant etc.).
Pe baza informaiilor colectate se face trierea candidailor i apoi se invit la interviu 2-5 candidai,
deoarece n cazul head hunting candidatului se propune un post de munc i nu participarea ntr-un concurs unde
vin nc 50 candidai i head hunting se transform ntr-o recrutarea tradiional. Aceast invitaie la interviu se
face pe ascunse, fr s afle firma unde lucreaz candidatul, n caz contrar toat operaiunea destinat atragerii
candidatului va avea eec.
9. Leasing-ul personalului
O alt metod neconvenional de recrutare o reprezint leasingul personalului. Leasing-ul personalului
presupune recrutarea persoanelor la locurile de munc temporare prin arendarea acestora de la alte organizaii.
Aceast ,,arendare se face pe o perioad nu mai mare de 9 luni, prin intermediul unor organizaii de leasing.
Acestea din urm poart ntreaga rspundere fa de munca prestat de ctre cei pe care i arendeaz. Organizaia
care arendeaz transfer organizaiei de leasing banii pentru salariul angajatului, pentru impozite i taxe i pentru
serviciile organizaiei de leasing. Aceast metod este avantajoas, pentru compania care ,,arendeaz, deoarece
atunci cnd are nevoie de nite angajai temporari aceasta i poate gsi relativ uor, i pentru compania care
,,mprumut, care la momentul respective nu are nevoie de serviciile angajatului i deci nu trebuie s-i plteasc
salariu, dar nici nu l disponibilizeaz, ntruct va fi nevoie de acesta pe viitor.
n concluzie, putem spune c exist o gam foarte mare de metode de recrutare, att din surse interne, ct i
din surse externe. Tipurile de metode ce vor fi utilizate la recrutare depind de un ir de factori: de postul care este
vacant, de persoana pe care o cutam, de sursele financiare disponibile, etc. Decizia privind metodele ce vor fi
utilizate aparine departamentului de resurse umane sau conducerii organizaiei.
10. Publicitatea oral
Avantaje:
1. E fr plat;
2. E comod i decurge foarte repede;
3. Starea moral a personalului poate s se mbunteasc, daca mpreun vor lucra prietenii i rudele.
Dezavantaje:
1. Prietenii i rudele nu ntotdeauna snt persoanele cele mai potrivite;
2. Se pot forma grupe conflictuale.
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt sintetizate in tabelul
nr. 5.1
Tabelul nr. 5.2 Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane
Metode

Caracteristici

Publicitate

Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile specificate;

Ofer puine amnunte despre post;
Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat;
Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;
Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori fr
serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s i-1 schimbe, considernd c
pot ocupa funcia vacant descris.

Cutare >

Vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni;

Folosete o specificare precis, complex i detaliat;
Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani;
Candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod corect;
Criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile clientului
i ale candidatului.

M A N A G E M E N T U L

Reeaua
cunotinei or

R E S U R S E L O R

Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o specificare

sentimental, aprecierile putnd fi subiective;
Rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se apeleaz;
Se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului
respectiv;
Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat;
Timpul consumat pentru recrutare este mare.

Folosirea consilierilor

Se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni;

Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii.

Fiier cu
poteniali
angajai

Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete,

sincere, pe nelesul tuturor;
Informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau interpretri.

Activiti de
marketing

U M A N E

Consider recrutarea ca o activitate de marketing, f i i nd posibil

identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor;
Asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv;
Permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.

Reclamarea locurilor vacante

nainte de a da publicitarii locul vacant, trebuie de revzut descrierea i specificarea funciei. Acest
document ne ofer toat informaia de baz pentru a face anunul. Publicarea anunului trebuie de fcut n aa fel,
ca persoana care caut de lucru s constate c aceast funcie e pentru el, i el este persoana potrivit pentru
acest funcie.
Coninutul anunului se va schimba de la caz la caz. ns totdeauna trebuie de inclus n el unele sau chiar
toate caracteristicile din urmtoarea list:
Titlul postului;
Locul de munc;
Informaie referitor la ntreprindere (business) produsele care le fabricai, serviciile care le oferii s.a.;
Informaia referitor la funcie scopul ei si sarcinile de baza;
Superioritatea sau privilegiile funciei tot, ce ar putea atrage candidaii;
Remunerarea trebuie de artat salariul precis sau limitele posibile;
Tipul persoanei necesare deprindere i ndemnare, calificare, experiena, s.a.;
Pe numele cui trebuie de scris cererea;
Unde trebuie s nainteze cererea;
Cum trebuie s se adreseze prin curriculum vitae, scrisoare sau telefon.
Stilul i structura anunului vor fi diferit. Totodat exist o mulime de
legi comune, universale, ce pot fi utilizate. Anunul trebuie s fie:
Atrgtor;
Interesant;
Scurt;
Precis, lmurit;
Bine scris;
Veridic;
Legal.
5.4 Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de Curriculum-Vitae
Compartimentul de MRU al ntreprinderii, cnd ia n discuie candidatura unei persoane n vederea
ocuprii unui post, are nevoie de un minim de informaii despre persoana respectiv.
Candidatul are obligaia s prezinte o scurta biografie a sa, denumit uzual curriculum vitae (lat cursul
vieii) n care se arat principalele date de stare civil, adresa, studii, performane profesionale, locuri de munc
anterioare, distincii primite etc. Acest minimum de informaii ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze
o prim impresie despre solicitant i s aprecieze dac corespunde tipului de persoana pe care ar dori s o
angajeze sau s o promoveze.
La primirea mai multor CV pentru ocuparea unui post se face o prima triere de ctre compartimentul
de resurse umane care le nltur pe cele care nu le consider corespunztoare intereselor ntreprinderii.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Curriculum Vitae fiind primul contact cu conducerea, joac un rol foarte important, deoarece el formeaz
impresia la primul contact. De aceea, att n form, ct i n coninut, trebuie s fie atractiv pentru ca s trezeasc
interesul celor care l citesc s cunoasc personal candidatul, acordndu-i interviu.
Pentru candidat, redactarea unui CV echivaleaz cu pregtierea unui memoriu asupra activitii sale i a
modului actual de existen. El trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, studiile i
calificativul, experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Snt menionate i
eventuale abiliti/cunotine particulare, cum ar fi cunoaterea uneia sau a mai multor limbi strine, utilizarea
calculatorului, deinerea unui permis de conducere etc.
Pentru ca informaia despre candidat s fie mai complet, n CV se menioneaz i hobby-urile care
exprim, de fapt, interese pentru activiti din afara profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului liber.
Cteva indicaii practice de ntocmire a unui CV:
1. Date de identificare;
- numele, prenumele, adresa, numrul de telefon (la nceputul primei pagini);
- pe paginile urmtoare numai numele i prenumele.
2. Obiectivul urmrit; reprezentanii ntreprinderii s neleag clar postul pe care candidatul dorete s-l ocupe
i pentru care se consider calificat;
3. Cu privire la inuta etic; afirmaiile s fie sincere, putnd fi confirmate prin verificarea referinelor;
4. Candidaii cu experien n munc:
- s furnizeze informaii care s demonstreze competena i realizrile, evoluia n carier, precum i
succesiunea logic a posturilor anterioare;
5. Continuitatea n munc: s nu lase perioade de discontinuitate n biografie, s se explice diferitele ntreruperi
(ex. pentru studii, pentru ngrijirea copilului etc.);
6. Absolvenii fr experien anterioar: s demonstreze potenialul de care dispun exprimat prin notele medii
obinute la studii, participri la olimpiade, premii obinute, cursuri importante urmate, aptitudini de lider,
burse, asumarea de responsabiliti, activiti de var n program parial etc.;
7. Preocupri multilaterale: s se menioneze pasiunile activitile civice, activitile n organizaiile
profesionale, eventualele poziii de lider; nu se recomand s se includ informaii de natur religioas,
politic, sau de alta natur contraversat deoarece acestea ar putea deveni criterii de discriminare;
8. Trsturile personale: nu este suficient s se caracterizeze prin adjective pozitive (motivat, organizat, creativ,
lucreaz independent) ci s se ilustreze cu fapte;
9. Preteniile salariale: s nu s se menioneze pretenii salariale;
10. Forma de prezentare:
este recomandabil s se foloseasc maximum 2 pagini;
redactarea trebuie s fie ngrijit, fr greeli de ortografie, de gramatic sau de punctuaie, textul s fie
corect ncadrat n pagina dactilografiat;
11. Stilul folosit: s fie scos din relief obiectivul urmrit;
12. Disponibilitatea de a cltori sau de a-i schimba localitatea: uneori este indicat s se arate disponibilitatea
de a cltori n interesul serviciului sau chiar de a-i strmuta domiciliul n interesul ntreprinderii;
13. Ferii-v s ajungei la paradoxul s tii totul despre nimic i nimic din toate. Nu susinei c putei face orice
i c vei accepta orice post;
14. Detaliai concret oferta d-st i nu ceea ce dorii s obinei n viitor, ce putei nva sau parcurge
(perfecionarea limbilor strine n viitor, ncercarea de a lucra la computer .a.);
15. Nu confundai prezentarea cu cererea de serviciu. Ea trebuie s fie concis, fr detalii nesemnificative
(nlime, greutate, numr de copii, toate adresele la care ai lucrat), n schimb menionai clar modalitatea de
a fi contact. Exprimai-v simplu i direct. Trebuie avut n vedere faptul c cel care face selecia acord n
medie un minut pentru fiecare CV.
Tipuri de CV
Cele mai utilizate tipuri de CV snt cele cronologice i cele funcionale.
CV cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actuala i continu n ordinea invers
cronologic pn la cele de nceput. Persoanele cu experien de munc mare nu vor trebui s menioneze
activitatea de nceput ( cu excepia cazului n care postul pentru care candideaz are strns legtur cu aceasta
activitate).

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Acest tip de CV nu trebuie s conin perioade neacoperite. CV cronologic nu este favorabil persoanelor
cu multe schimbri de locuri de munc fiind interpretate negativ din punct de vedere al ataamentului fa de
ntreprindere. Persoanele din aceste categorii pot folosi, n avantajul lor, CV funcional.
CV funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Folosirea
lui este recomandat celor ce urmresc o schimbare n carier, celor care au avut prea multe schimbri de locuri
de munc i celor care au lucrat n cadrul aceleai ntreprinderi. Candidatul prezint posturile deinute dup
preferina sa punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite.
5.6 COMPONENTELE UNEI SCRISORI DE INTENIE
Politeea cere ca un CV s fie nsoit de o adresare direct i nu trimis singur ntr-un plic, mai ales c de
multe ori se cere o opiune dac sunt mai multe tipuri de posturi scoase la concurs.
Aceast scrisoare are dou scopuri: s descrie interesul solicitantului pentru un anumit post la firma
respectiv i s conving pe adresant c deine calitile necesare pentru reuit n postul discutat.
Forma trebuie s respecte regulile generale de ntocmire pentru scrisorile de afaceri, s fie adresat direct
persoanei responsabile pentru departamentul respectiv. Menionai sursa informaiei privind compania i
posturile disponibile, obiectivele dumneavoastr pe termen scurt i lung, interesul privind ncadrarea n firm i
motivele pentru care considerai c putei fi un bun candidat i solicitai n termeni politicoi o ntrevedere.
Din punct de vedere al formei este necesar concentrarea ntr-o singur pagin, corectitudine, aspect
plcut.
Adresa expeditorului;
Telefon;
Numele adresantului:
Funcia adresantului:
Firma / Organizaia:
Adresa:
Stimate Domnule.(numele ntreg),
Primul paragraf: Explicai de ce trimitei aceast scrisoare, menionai funcia pentru care dorii s v
prezentai la selecie i modalitatea prin care ai aflat de aceast oportunitate (postul scos la concurs). ncercai s
trezii interesul celui care va citi scrisoarea.
Al doilea paragraf: Descriei dorina d-st de a lucra n cadrul acestei organizaii i subliniai interesul n acest
domeniu. Dac avei deja o experien concludent nu uitai s evideniai realizrile obinute n acest tip de
activitate.
Al treilea paragraf: Facei referiri la documentele care nsoesc aceast scrisoare (Curriculum Vitae, copii ale
diplomelor obinute, articole sau lucrri realizate) i care descriu studiile i pregtirile efectuate, experiena
acumulat i domeniile de interes. Dai detalii cu privire la aspectele importante ale experienei d-st, cu
precdere acelea care credei c vor determina pe adresant s v considere un candidat demn de luat n seam,
potrivit cerinelor postului. Menionai lucruri concrete i nu lsai pe cititor s bnuiasc de ce v dorii aceast
funcie i de ai corespunde. Acest paragraf trebuie s trezeasc interesul asupra calitilor d-st i s determine
dorina de a afla mai multe amnunte.
Al patrulea paragraf: Formulai o fraz de ncheiere care s sugereze noi pai de aciune. Solicitai un
formular de nscriere, explicai cum putei fi contactat cel mai simplu i sigur i disponibilitatea d-st pentru o
ntlnire direct i apropiat n timp. Exprimai sperana c vei primi un rspuns favorabil mulumind pentru
atenia acordat scrisorii (o astfel de cerere fiind mai greu de ignorat fa de o speran vag).
Cu respect
Semntura expeditorului

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Numele cite al expeditorului

Enumerarea celorlalte documente (CV, copii ale diplomelor etc.)
(Not: Atunci cnd rspundei unui anun pentru ocuparea unui post, avei grij s v referii la toate condiiile
menionate n anun, exact n ordinea n care au fost ele cerute, deoarece uneori cei care vor s fac angajri
consider acest lucru un test solicitant de a respecta cu strictee instruciunile).

SELECIA PERSONALULUI
6.1 Coninutul seleciei personalului
Selecia personalului trebuie privit ca un proces de armonizare, ntre cerinele unei funcii i capacitile
fizice i psihointelectuale ale candidatului selecionat. Aceast concordant determin cantitatea si calitatea
muncii angajatului, precum i costurile pregtirii i operrii. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i
calitatea muncii ateptate poate costa organizaia muli bani, timp, i unele dificulti.
O asemenea concordan ntre cerinele patronatului i capacitile angajatului este important i
pentru persoana care solicit funcia respectiv. O alegere greit a profesiunii sau plasarea ntr-o funcie
nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi experiena sa mai
bine n alt funcie.
Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare. Metodele de selecie snt cile
multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mai mare de candidai, pe aceia care
corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i profilul
organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate, numrul persoanelor ce vor fi supuse seleciei, presiunea unor
factori externi. Procesul de selecie poate avea o durat mai mare sau mic, iar fazele acestui proces pot fi diferite
n ce privete coninutul i succesiunea lor. n figura 6.1. este expus un proces tipic de selecie a personalului.
Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. n cazurile n care se gsete
persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor
se reduce, lundu-se o decizie chiar numai dup primul interviu. Aceast precutare are loc, de obicei la
posturile de nivel elementar i la cele de nivel mediu. Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i n
multe cazuri de nivel mediu, se parcurg toate etapele.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Solicitantul vine la
ntreprindere
Recepia (primirea)
candidatului
Interviul iniial de
selecie

Solicitantul
completeaz

formularele de
angajare
Testare

Interviu aprofundat
de selecie

Nu corespunde

Nu corespunde
Nu corespunde

Verificarea referinelor

Nu corespunde

Examinarea fizic / medical

Nu corespunde

Oferirea funciei

Fig. 6.1. Un proces tipic de selecie a personalului

Recepia candidailor
Recepia (primirea) candidailor are rolul de a produce o impresie favorabil. Atitudinea fa de
organizaie i chiar fa de produsele i serviciile pe care le ofer, poate fi influenat de aceast prim ntlnire.
1.1.1 Interviul iniial de selecie. Completarea formularului de angajare.
Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s completeze formularele
de angajare a unui post, avnd scopul de a vedea dac acesta are ansa de a fi ales pentru funcia disponibil. n
cadrul interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n ce msur ndeplinete
unele cerine i condiii de a putea ndeplini sarcinile funciei oferite.
Chestiunile abordate n cadrul unui asemenea interviu privesc: interesul solicitantului pentru funcie, locul de
munca dorit, plata ateptat, disponibilitatea pentru munc, calificarea minim necesar i alte aspecte.
Pe baza rspunsurilor primite solicitanii snt evaluai pentru a vedea dac snt acceptabili pentru a
participa n continuare la procesul seleciei. Cu alte cuvinte nc din aceast faz unii candidai pot fi eliminai.
Completarea formularului de angajare se face de ctre candidaii acceptai dup interviul de alegere, i
reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat.
Formularul pentru angajare are drept scop: nregistrarea candidailor care doresc s ocupe o anumit funcie ( un
post); ofer persoanei care realizeaz interviul un profil al fiecrui solicitant ca o baz de pornire i realizare a
interviului; constituie nregistrarea unor date de baz privind persoanele care devin angajai, servete pentru
analiza modului n care se face selecia.
Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme i coninut variat, de la o organizaie la alta.
n general formularele de cerere de angajare mai pot cuprinde chestiuni cum snt: starea civil,
nlimea/greutatea, numrul i vrsta dependenilor, informaii asupra soului, soiei, date despre coli superioare
absolvite, cine poate fi contact n caz de urgen i relaii pentru angajare. Trebuie avut n vedere c preocuprile
pentru unele chestiuni pot avea un impact advers la angajare. De exemplu, informaiile despre dependeni pot fi
folosite pentru a nu angaja femeile cu copii mici i altele.
1.1.2 Testarea pentru selecie
Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii examinai.
Testele de selecie pot fi de un mare folos, dac sunt utilizate teste validate i dac sunt interpretate in
mod corect. Trebuie s se procedeze cu atenie pentru a se folosi teste adecvate fiecrei funcii, adic acelea care
pun n eviden abilitile specifice necesare ndeplinirii funciei pentru care se face selecia. Nu exist un test
general valabil pentru toate scopurile.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel testele se pot
clasifica n:
creion-hrtie sau implementate pe aparate;
individuale sau colective;
cu timp limitat sau nelimitat;
cu participarea voluntar a subiectului, sau fr ca el s tie c este testat;
n situaii obinuite sau n situaii limit;
de performan sau proiective.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor (tabelul nr. 6.2).
Tabelul nr. 6.2

Clasificarea testelor pentru selecia personalului

Tipuri de teste

Teste bio-medicale i psiho-fiziologice

Teste de aptitudini simple
Teste de ndemnare
Teste de inteligen i perspicacitate
Teste de cunotine generale i grad de
instruire
Teste de creativitate

Caracterizare

Se
refer
la
parametrii
i
caracteristicile psihomotorice de baz
Se refer la coordonarea micrilor
Se refer la activiti deja nsuite
Sunt cele mai dificile; pe baza lor se
stabilete coeficientul de inteligen
Se refer la cunotinele dintr-un
anumit domeniu
Sunt cele mai simple i nu cer dect o
eliberare a minii de cliee, de teama de
ridicol sau de neobinuit

n procesul de selecie se folosesc cel mai des teste de abilitate i aptitudini, de inteligen i de
personalitate.
Teste de abilitate i aptitudini snt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea de a nva,
succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.).
Teste de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Se calculeaz
coeficientul de inteligen C.I. Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este obligatoriu i inteligent. Testul
C.I. permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu acumularea de cunotine.
C.I.= vrsta mintal / vrsta cronologic
Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii.
Teste psihologice contraversate. Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie, cum ar fi testele
pentru droguri i testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, a generat nemulumiri.
Detectorul de minciuni folosit pe scar larg pentru selecia personalului n SUA, nainte de anul 1989,
mai ales n comerul cu amnuntul i n domeniul sntii, este acum interzis prin lege.
Contraversat este i folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului n vederea seleciei. Ea
const n analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. Modul cum un om pune punctul pe I, cum trage linia la t, cum nclin literele spre dreapta sau spre stnga, mrimea literelor etc. ofer
grafologilor indicii despre personalitatea solicitanilor. Dezavantajul acestei metode const n subiectivismul
aprecierii grafologului care interpreteaz scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult contraversat, mai ales
pentru faptul c nu exist evaluri tiinifice oficiale de grafologie.
Metoda centrului de evaluare a fost aplicat pentru prima dat de firma American Telephone and
Telegraph, apoi de IBM i Kodak. Firmele care o aplic s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi de
experien periodice. Prin aceast metod se studiaz comportamentul candidailor n situaii critice. Scenariul
detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu, att rezultatele proprii, ct i pe cele ale concurenilor.
Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare tip de
sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua de ex. urmtoarele aspecte: organizarea corespondenei,
formularea unor documente n scris, redactarea unei prelegeri, dezbaterile n grup, asumarea de rol, jocuri de
management.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Organizarea corespondenei. Candidaii primesc circa 20 documente caracteristice funciilor pentru care
candideaz (rapoarte, reclamaii etc.). ntr-un timp determinat ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul
corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea
problemelor aprute. Deciziile luate se vor susine n convorbirea cu observatorul.
Formularea unor documente n scris. Candidatul primete sarcina, ca pe baza unor materiale
informaionale, s conceap un document n scris. De ex., rspunsul la reclamaia unui client, luarea poziiei fa
de un raport .a. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei.
Redactarea unei prelegeri . Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic; dac este stabilit de
observatori, timpul alocat este de 30min. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea
se susine n faa observatorilor.
Dezbaterile n grup. n cadrul acestora se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin
rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care candidatul conduce dezbaterea,
antreneaz participanii i cum o ncheie. n cazul n care candidatul devine participant se urmrete modul in
care i susine argumentele.
Asumarea de rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d s soluioneze o problem
conflictual. Dezbaterea se nregistreaz la camera video i se evalueaz n grup.
Jocurile de management. Se utilizeaz n deosebi pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea
situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente i se evalueaz de ctre candidat,
acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi
asistat, uneori i de calculator.
6.1.3 Interviul aprofundat de selecie
Prin interviul aprofundat de selecie trebuie s se coreleze informaiile din cerere, din rezultatele testrii i
din referine i s se obin informaii pentru decizia de selecie, innd seama i de standardele funciei.
Exist trei tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei personalului, respectiv:
1. interviuri structurate;
2. interviuri non-directive (fr instruciuni);
3. interviuri stresante (sub presiune).
Interviul structurat folosete un set de ntrebri standardizate care snt puse
tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Scopul unui astfel de interviu este de a se obine date similare de la
toi candidaii pe baza unor ntrebri standard, pentru ca evaluarea s se fac ct mai corect.
Interviul structurat este un chestionar oral. Este folosit n general pentru alegerea iniial, cnd numrul
de candidai este mare. n cazul unui astfel de interviu se poate pune ntrebri suplimentare pn se obine
informaia dorit. nc un avantaj - permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce
uureaz selecia.
Interviul non-directiv folosete ntrebri generale din care snt dezvoltate alte ntrebri. Persoana care
conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute el /ea nsi. Apoi el alege o
idee din rspunsul candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de
interviu privete nelegerea relaiilor funciei i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi
candidaii. Aceste interviuri snt semiorganizate, rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice care nu
snt puse ntr-o ordine anume, prestabilit.
Interviul stresant (sub presiune) este un tip special de interviu, cu scopul de a produce nelinite,
ngrijorare i o presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum el reacioneaz. ntr-un astfel de interviu
persoana care conduce interviul ia o atitudine agresiv sau chiar insulttoare. O asemenea abordare este
considerat util n cazul funciilor n care se vor putea ntlni situaii cu un nalt grad de stres. Interviul stresant
este o abordare cu un grad nalt de risc. El poate genera cu uurin o imagine foarte proast asupra celui ce
conduce interviul i asupra patronului (organizaiei) i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra
funciei oferite.
Caracteristica tipurilor de interviuri aprofundat, prezentate anterior, sunt sintetizate in tabelul nr. 6.3.
Tabelul nr. 6.3 Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane
Tipuri de interviu

Caracteristici

M A N A G E M E N T U L

Interviu structurat

Interviu fr instruciuni

Interviu sub presiune

R E S U R S E L O R

U M A N E

Folosete ntrebri standard: "cine suntei dvs. d-le X

?"; "care v sunt punctele forte ?" etc.
ntrebrile pot fi stabilite anticipat
Se aseamn cu un chestionar oral
Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist
un numr mare de solicitani
ntrebrile nu sunt rigide; se pot pune ntrebri
suplimentare pn se obine informaia dorit
Este mai exact i mai valid dect alte interviuri
Permite obinerea unor informaii similare despre
fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia
Este folosit n consultaiile psihologice i n selecie
Se pun ntrebri generale care s-1 determine pe
solicitant s vorbeasc despre sine
Este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib
legtur cu serviciul
ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i
specifice, neadresate ntr-o anumit ordine
Are o mai mare tent subiectiv
Are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile
exercitrii unei presiuni psihice
Cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte
agresiv pentru a urmri reacia candidatului
Se recomand pentru posturi n care solicitantul
lucreaz sub stress
Poate genera o impresie foarte proast despre cel
care conduce interviul i despre organizaie.

Tehnicile de chestionare
Tehnicile de chestionare folosite n desfurarea interviului pot afecta semnificativ coninutul i calitatea
informaiilor obinute. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de ntrebri, la care nu se poate rspunde cu
da sau nu. ntrebri cum snt: cine, ce ,de ce , unde, cnd, cum, care determin rspunsuri mai lungi, mai pline
de informaii snt bune pentru a ncepe chestionarea. De ex., unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un
interviu:
- Ce putei oferi firmei noastre ?;
- Care v snt punctele forte slabe ?;
- Vorbii-ne despre unul din eecurile D-st;
- Prezentai-ne una din realizrile D-st.
ntrebri ce trebuie evitate n timpul unui interviu
1. ntrebrile care rar produc un rspuns adevrat. De ex., Cum te-ai neles cu colegii, superiorii?
2. ntrebri conductoare, acelea la care rspunsul este sugerat clar din modul cum snt puse: V place s
colaborai cu colegii, nu-i aa?
3. ntrebri ilegale, snt celea care implic rasa, credina, naionalitatea, starea civil, numrul de copii.
4. ntrebri la care intervievatorul are rspunsuri n formularul de cerere.
5. ntrebri care nu snt n legtur cu funcia (vreme, sport, politic).
n timpul interviului conductorul trebuie s evite aprecieri ca: ncuviinare,
ntreruperi, remarcri cauzale, ecouri la rspunsurile candidatului, etc.
Erori care pot aprea n desfurarea interviului
Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de
intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic.
Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile pripite (premature).
Adesea examinatorul i formeaz o prim impresie despre candidat pe baza unor aspecte subiective n funcie de
cum intr n sal, cum este mbrcat, cum salut, etc., consumndu-i tot timpul interviului pentru a-i confirma
prima sa impresie, lund o decizie din primele minute ale discuiei, care ar putea fi greit.
Prejudeci. Se apreciaz c cei care realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe care le percep ca
fiindu-le asemntori, care poate fi din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experiena anterioar de munc

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

.a. Din aceste condiii poate fi selectat un candidat care nu corespunde standardelor sau invers sa fie respins un
candidat care corespunde, tocmai datorit prejudecilor.
Zgomotul cultural. Conductorul interviului trebuie s fie capabil s identifice zgomotele culturale,
adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile mai mult dect faptele nsi. Candidatul
dorete s obin o funcie i el tie c pentru a o obine trebuie s treac un interviu i c dac va divulga unele
fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins. Ca urmare el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu
foarte relevante.
6.1.4 Verificarea referinelor.
Verificarea referinelor poate avea loc fie nainte, fie dup interviul aprofundat de selecie. Ea necesit
timp i cheltuieli bneti, dar este n general considerat ca fiind util. Verificarea referinelor se refer la datele
nscrise n CV, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Poate fi ocant faptul c nu se are n
vedere buntatea i onestitatea oamenilor, dar cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin
un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Pentru a preveni asemenea situaii este indicat i util a face
verificarea de fond asupra realitii i corectitudinii datelor prezentate de candidat.
Tipuri de referine
Pentru verificarea unor aspecte privind candidaii pentru o anumit funcie se pot folosi diferite tipuri de
referine, printre care: din perioada instruirii, de la coal sau universitate, de la locul de munc anterior,
financiare, sanciuni legale nregistrate (referitoare la respectarea legilor), personale.
Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc anterioare. Dac
organizaia i permite, poate trimite un reprezentant pentru a culege sau verifica informaiile despre solicitant.
Unele recomandri cu privire la modul de acordare a unor referine i informaii despre unii angajai:
- nu se dau informaii voluntare. Se rspunde numai la solicitri i cerine ale unor
organizaii sau instituii, verificnd n prealabil validitatea solicitrii;
- ncredina-i informaiile numai persoanelor abilitate ( care au un interes specific)
n acest sens;
- se va preciza n mesaj c informaiile date snt confideniale i trebuie tratate ca atare;
- se vor da date referitoare la funcie i rezultatele n munc;
- toate informaiile trebuie s fie documentate;
- se vor preciza clar expunerile subiective bazate pe opinii i sentimente personale;
- nu se va rspunde la ntrebri capcan, ca de exemplu: Ai vrea s reangajai aceast persoan?;
- cnd se face o expunere negativ sau potenial negativ, se vor meniona motivele sau incidentele care au
condus la asemenea opinie.
Neglijarea verificrii referinelor la angajare poate avea drept consecine unele costuri, precum i
posibilitatea angajrii unor persoane care nu ndeplinesc condiiile necesare, de exemplu, persoane cu
antecedente penale, cu abateri disciplinare .a.
Metode de verificare a referinelor:
Referinele despre persoanele supuse seleciei se pot obine n modaliti diferite, respectiv prin
convorbiri directe sau telefonice, sau referine scrise.
Prin convorbiri telefonice - de regul se solicit relaii pentru verificarea unor informaii date de
candidai privind evoluia salariului, responsabiliti avute, prezena i disciplina, motivele plecrii de la funcia
anterioar, maniera de lucru cu superiorii si subordonaii.
Pentru referine scrise, unele organizaii folosesc formulare tipizate, care conin anumite relaii despre
solicitani. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile
necesare.
Dup verificarea referinelor unii candidai care nu corespund cerinelor pot fi respini.
6.1.5 Examenul medical. Oferirea funciei.
Examenul medical este indicat a fi cerut printre alte condiii fiecrui candidat la ocuparea unei funcii
ntr-o organizaie. Examenul medical este necesar, att pentru a verifica starea general a sntii, ct i pentru
anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post. n multe ri,
n cadrul acestui control, se efectueaz att testarea pentru droguri, ct i testarea genetic. Rezultatul controlului
medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului.
Oferirea funciei

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

La ncheierea procesului de selecie pot s apar trei situaii. Numrul celor selectai s fie mai mic (1)
sau egal (2) cu numrul de posturi disponibile. n aceste cazuri cei selectai pot fi ncadrai pe posturile
corespunztoare.
A treia situaie poate fi atunci cnd cei selectai posibil a fi ncadrai s fie mai mare dect numrul
posturilor disponibile. n aceast situaie apare necesitatea de a stabili i ncadra numai o parte din candidai n
limita posturilor disponibile. Aceast ultim decizie revine managerilor care au competena de ncadrare n
funcie.
6.2.Evaluarea recrutrii i seleciei personalului.
La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important a se face o evaluare a eforturilor fcute i
de a identifica efectele i eficiena timpului i a banilor cheltuii. n acest sens se analizeaz diferite laturi
exprimate sub forma unor indici i indicatori.
- Numrul de solicitani / candidai. Obiectivul uni program bun de recrutare i selecie este de a genera sau
asigura un numr ct mai mare de candidai, din care s se poat selecta cei mai potrivii funciilor disponibile.
De asemenea este important ca funciile vacante s fie ocupate.
- Calitatea candidailor. n afar de calitate este necesar a analiza n ce msur candidaii snt calificai n
concordan cu cerinele posturilor vacante.
- Costul pe un solicitant / candidat angajat. Costul variaz n funcie de poziia posturilor, fiind necesar a
se cunoate ct cost ocuparea unui post vacant.
- Rata seleciei, reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de candidai stabilit pe baza
relaiei:
Nr. angajai

Rs=
-

Nr. candidai

*100

Rata recrutrii. Se calculeaz pentru fiecare etap a procesului de recrutare i selecie. i este invers
ratei seleciei.
Rr=

Nr.candidai

*100

Nr. angajai

Timpul consumat pentru angajare, este durata de timp ntre momentul primului contact de angajare i cel
al angajrii. Un asemenea indicator este util, deoarece rapiditatea recrutrii i a seleciei poate fi diferit n
raport cu anumite surse i categorii de persoane.
- Durate medie de serviciu, (de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderi)reflecta gradul de satisfacie sau de
insatisfacie generat n mare parte da calitatea recrutrii, respectiv de metodele practicate de recrutori.
- Evaluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salariailor recrutai si dup duratele medii de
serviciu ale acestora n ntreprindere.
Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii potrivite de solicitani poate fi costisitoare. De
exemplu, o cretere a numrului de salariai nceptori (aflai la nceputul carierei) poate antrena costuri
suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor la condiiile din organizaie, precum i la alte cheltuieli.
O analiz a raportului cost beneficiu poate oferi informaii utile pentru evaluarea procesului i surselor
de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz, costurile includ att costuri directe (anunuri,
salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe de publicitate, deplasri, convorbiri telefonice, .a.), ct i
costuri indirecte (implicarea managerilor, relaii publice, imaginea firmei, .a.).
-

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

INTEGRAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI

7.1 Coninutul i scopul integrrii personalului.
Integrarea reprezint aciunile programate de prezentare a noilor angajai la locurile de munc, de
recomandare colegilor i de acomodare cu condiiile existente n organizaie. Integrarea nu trebuie neleas i
realizat ca un proces mecanic.
Obiectivul general al integrrii este a ajuta noii angajai s se adapteze ct mai bine la noul su mediu de
munc. Acest obiectiv poate fi realizat prin diferite ci.
n primul rnd, este necesar a crea o impresie iniial favorabil despre organizaie i noul loc de lucru, pe
baza unui program adecvat de integrare. (O impresie favorabil asupra mediului de munc, a colegilor, i
superiorilor ajut pe noii angajai s se acomodeze mai bine). Aceast impresie ncepe chiar nainte ca noul
angajat s se prezinte la munc, respectiv atunci cnd el primete informaii suficiente i clare despre momentul
i locul unde s se prezinte n prima zi, primind toate elementele necesare pentru a lucra eficient.
n al doilea rnd, scopul integrrii este de a spori acceptarea interpersonal, ceea ce nseamn a uura
intrarea noului angajat n grupul de munc n care urmeaz s lucreze. Adesea noii angajai snt preocupai de
ntlnirea cu persoanele care formeaz grupul lor de munc. Dac conducerea nu realizeaz o bun orientare noul
angajat va putea fi orientat numai de grup, putnd duce la rezultate contrarii celor dorite.
Un alt obiectiv al integrrii este creterea performanelor individuale i organizaionale. Un program de
integrare bine condus poate reduce problemele de acomodare a noilor angajai prin crearea unui sentiment de
securitate. n aceste condiii noii angajai vor putea ndeplini mai bine sarcinile de munc, deoarece se vor
acomoda i vor nva mai rapid ce au de fcut.
O bun integrare a personalului are i alte avantaje i anume:
- o mai bun loialitate fa de organizaie;
- o mai nalt satisfacie n munc.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Integrarea trebuie neleas i realizat ca un proces prin care se comunic noilor angajai ce trebuie
s fac i ce se ateapt de la ei prin ndeplinirea sarcinilor funciei pe care snt ncadrai. Unele informaii vor fi
prezentate cel mai bine de eful imediat superior al angajatului, iar alte informaii de integrare vor fi oferite de
ctre specialitii din compartimentul de personal. De exemplu, eful direct poate explica mai bine sarcinile
concrete de munc, problemele privind protecia i securitatea muncii, iar specialitii din domeniul personalului
- problemele referitoare la salarizare, recompense i stimulente, disciplina muncii .a.
Responsabilitile care revin diferiilor factori n procesul integrrii profesionale sunt prezentate n tabelul
7.1
Tabelul nr. 7.1 Responsabilitile integrrii profesionale
Factori de rspundere

Responsabiliti

Compartimentul de resurse umane

eful ierarhic

--

Supraveghetorul

nscrierea angajailor pe statul de plat

Planificarea activitilor de integrare
Evaluarea activitii de integrare
Explicarea
Prezentareastructurii
detaliatorganizaiei
i precis a drepturilor i ndatoririlor
Dialogul direct i periodic cu noii angajai
Controlul integrrii
Informaii despre atribuiile locului de munc
Sensibilizarea echipei de lucru pentru primirea noului angajat
Explicarea obinuinelor i tradiiilor organizaiei sau ale
grupului de munc
Aplanarea friciunilor i a susceptibilitilor pe care le pot
provoca iniiativele noului angajat.

7.2 Stabilirea unui sistem eficient de integrare

Un sistem eficient de integrare impune a se acorda atenie atitudinii, comportamentului i
informaiilor de care noul angajat are nevoie. Noii angajai trebuie s simt importana funciei, la care s se
acomodeze ct mai rapid. n acest scop superiorii direci trebuie s primeasc o anumit pregtire privind modul
cum s-i ndeplineasc aceast obligaie. De asemenea, colegii noului angajat trebuie s fie informai despre
noul angajat, mai ales dac acesta va avea ndatorii care trebuiesc tratate mpreun cu unii angajai existeni.
O problem important a integrrii este ca, pe de o parte s nu se acorde noilor angajai informaii inutile
sau de care nu au nevoie imediat, iar pe de alt parte s nu se piard din vedere informaii de care au nevoie
imediat pentru ndeplinirea atribuiilor ce revin funciei.
Pentru o bun integrare este indicat a se folosi liste cu informaiile necesare noilor angajai. O asemenea
list cuprinde n special urmtoarele aspecte:
- politici i proceduri organizaionale ( istoricul organizaiei, schema organizatoric, scopul / obiectivul
organizaiei, structura personalului etc.);
- salarizare;
- recompense i beneficii (salarii, premii stimulente, ajutoare, asigurarea sntii);
- alte aspecte (srbtori legale, ndatorii juridice, vacane, ngrijirea copiilor, avantaje);
- orientarea amplasrii locului de munc i unele spaii auxiliare ( vestiare, camere de odihn, baie, .a.);
- orarul de lucru normal i suplimentar, pauze, timp liber;
- sistemul de plat a chiriilor;
- sistemul de pensionare, plecarea pentru motive de boal sau pentru motive personale .a.
Integrarea se face pe parcursul primelor zile dup angajare pn la aproximativ dou sptmni. Pe
parcursul i n finalul acestei perioade, noul angajat va fi solicitat s pun ntrebri asupra unor aspecte neclare
care l preocup.
n procesul de integrare, de regul, snt oferite trei tipuri de informaii:
1. natura i cultura organizaiei;
2. politici i reguli organizaionale;
3. programul normal al zilei de munc.
1. Pentru o orientare general este necesar a se prezenta probleme privind natura i cultura organizaional
respectiv: o scurt viziune asupra organizaiei; istoricul organizaiei, scopul principal; structura organizaiei;

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

persoanele mai importante; produsele i serviciile realizate; poziia funciei ocupate de noul angajat n
ansamblul compartimentului i al organizaiei etc. O bun surs de informare o poate constitui unele rapoarte
recente fcute pe unele domenii de activitate sau pe ansamblul organizaiei.
2. Un alt tip de informaii se refer la politicile i regulile organizaionale, precum i la recompensele i
avantajele pe care le ofer. Se includ n aceast categorie informaii privind: politicile de angajare; probleme
de sntate , prezena la lucru, ntrzieri, concedieri, spitalizare .a.
3. O ultim grup de informaii se refer la ziua normal de lucru, respectiv domeniul muncii pe care o
ndeplinete, acordarea pauzelor pentru odihn i pentru mas, nceputul i sfritul programului.
O problem important este modul de prezentare a informaiilor care snt oferite noilor angajai. n acest
scop se poate elabora o brour, care se pune la dispoziia noului angajat. Informaiile de integrare trebuie s fie
mereu actualizate i adaptate condiiilor existente n organizaie. Se pot folosi i alte mijloace adecvate de
integrare ca de ex. : dispozitive, filme, videoclipuri, diagrame, scheme .a.
7.2.1. Metode de integrare
Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. De exemplu, o persoan poate fi
angajat pentru un anumit post sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate). n primul caz se
pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de al doilea descoperirea organizaiei i
ncredinarea unor misiuni.
Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita metodei depinde
de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful ierarhic.
ndrumarea direct. Angajatul din prima zi este ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii
care se afl pe o poziie ierarhic superioar. ndrumtorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat, i
rolul de aprtor , de evaluator, dar i de aplanare a unor nenelegeri.
Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de 2-3 luni, prin toate
compartimentele organizaiei.
ncredinarea unei misiuni. Noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra
diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic. La sfrit angajatul
ntocmete un raport cu concluziile i recomandrile sale pe care le aduce la cunotina conducerii de vrf.
Avantajul metodei este c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele sale
tari i slabe, totodat conducerea firmei poate evalua mai bine posibilitile i calitile angajatului.
M O T I V A I A P E N T R U M U N C
8.1 Coninutul i natura motivaiei
Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra angajailor i care i
determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Spre deosebire de mijloacele
materiale i financiare necesare activitii productive, oamenii reprezint mai mult dect o surs de costuri sau de
consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaie i de satisfacie vor determina performanele
individuale i organizaionale. Aceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune n acord i a
corela performanele economice ale organizaiei cu capacitatea i posibilitile angajailor.
Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni, imboldul care mpinge la o aciune sau care
determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei.
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul
uman spre un anumit scop, care odat atins va determina preocuparea pentru satisfacerea unei altei nevoi. ntre
motivaie i performan exist o relaie de condiionare. Individul singur este capabil de a se motiva deoarece
toate procesele snt coordonate din interiorul fiinei umane. Managerul este pus in situaia de a arta n ce context
atingerea obiectivelor firmei asigur i satisfacerea nevoilor personale. Motivaia pentru munc a unui individ
nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n condiii stabilite, elemente care i vor satisface
propriile nevoi.
Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager
prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru
atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c snt programe interesante. Aceste motive diferite pot
explica acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact
asupra motivaiei.
n plus, acelai motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. De exemplu, dac un angajat dorete
promovarea, i va propune obinerea unei performane excelente n munca sa. Un alt angajat care dorete de
asemenea promovarea, poate ncerca s-i sperie eful pentru a-i atinge obiectivul, iar un altul este reinut n
toate aciunile ce l-ar putea discredita. Aceti trei manageri au acelai motiv, dar comportamente diferite pentru ai realiza dorina.
Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen oamenii cu care
lucreaz.
8.2 Factori motivaionali.
Factorii
care
determin
motivaia
angajatului pentru obinerea unor rezultate
F i g . 8 . 1 M o d e lu l g e n e r a l a l m o t iv a t i e i
bune pot fi grupai astfel (figura 8.1.):
1. factori interni sau individuali, printre F a c t o r i in d iv id u a li
care percepia sarcinilor, atitudini, - N e v o i
nevoi,
interese,
comportamente, - A t it u d in i
- In t e r e s e
sistemul de valori .a.
-C o m p o rta m e n t
2. factori externi sau organizaionali i - S is t e m u l d e v a lo r i
anume sistemul de salarizare i de
stimulente,
precizarea
sarcinilor,
C o m p o rta m e n t
R e co m pe n se
in
d
iv
id
u
a
l
c o n s e c in te
grupul de munc, sistemul de control
F a c t o r i o r g a n iz a t io n a li
m o t iv a t
supraveghere, sistemul intern de
- S a la r iz a r e a
comunicare, timpul liber .a.
-G ru p u l d e m u n ca
- nevoie trebuin, necesitate
- S is te m u l d e c o n t r o l
S a tis f a c t ie
- atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al - C o m u n ic a r e
in d iv id u a la
unei persoane, comportament
- interes preocuparea de a obine un succes,
un avantaj, rvna depus ntr-o aciune pentru satisfacia anumitor nevoi
- comportament a se purta, a avea o anumit conduit
- valoare suma calitilor care dau pre unui lucru sau persoane, msura, grad n care cineva sau ceva este
apreciat; importan, nsemntate, pre, merit.
Cele dou categorii de factori interacioneaz determinnd nivelul comportamentului motivat, i
capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea nevoilor determin, o echilibrare fizic, psihic
i spiritual. Acest echilibru este ns fragil, n sensul c, o nou nevoie apare imediat dup ce o nevoie a fost
satisfcut, determinnd un nou dezechilibru care-l face pe individ s se remotiveze.
Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului subordonailor poate s influeneze
satisfacia i implicit performanele n munc.
Studierea diferitelor teorii motivaionale are scopul de a pune n eviden avantajele i dezavantajele pe
care le-ar putea produce implicarea lor n strategiile i politicele firmelor. Exist teorii care analizeaz factorii
organizaionali i teorii care analizeaz factorii individuali, dup cum snt i teorii care combin cele dou
categorii de factori n explicarea comportamentului omului n munc. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideal
pentru motivarea personalului unei firme.
Motivaia pentru munc este n primul rnd o chestiune personal, ea putnd fi influenat prin politicile
i strategiile organizaionale. Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat muncete mai mult sau cu rezultate mai
bune dect altul, n aceleai condiii de dotare i de recompensare, apare ideea, c diferenele de productivitate au
la baz diferenele ntre oameni reflectate n factori individuali, inclusiv cei motivaionali.
8.3 Sursele motivaionale
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul firmei, iniiativa, efortul i
reuita, dar , mai ales de a dezvolta pentru ei nsui utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

aceasta nu e suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensele sale, ci trebuie
fcute unele progrese n reprezentrile mintale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la
produsele sale.
Dimensiunea obiectiv a muncii utilizeaz ca principala sursa motivaional efectul inegalitii in
recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie repartiia egal a veniturilor are efect demotivant.
Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate
eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat.
Astfel, indivizii activi sau talentai care nu au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara
prefernd emigrarea.
n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de salarizare i avantaje
materiale motivante, fr a se abate de la regulile concureniale i echitii manageriale.
Dimensiunea subiectiv a muncii. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii,
innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta snt:
aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea
permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n
firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor
.a. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor
tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.
n lucrarea Forma i coninutul democraiei industriale publicat la Londra n 1969 sunt evideniate 7
nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc:
1 nevoia de a-i angaja rezisten fizic ntr-o munc puin monoton;
2 nevoia de a nva prin munc;
3 nevoia de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza;
4 nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
5 nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
6 nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa sa de cea a colectivitii;
7 nevoia siguranei viitorului.
Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult importan satisfaciei de tip
confort.
COMUNICAIILE N CADRUL ORGANIZAIEI
9.1 Comunicarea interpersonal i organizaional
ntregul proces de management i relaiile care iau natere n cadrul acestuia,
au ca suport comunicaiile interumane.
Numeroase studii efectuate asupra modelului i efectelor desfurrii comunicaiilor n cadrul firmelor ne
arat faptul c, n medie un manager aloc n acest scop 60-80% din timpul su. Pe de alt parte, calitatea
comunicaiilor are implicaii directe asupra subordonailor.
Comunicarea este definit ca schimbul de mesaje ntre dou sau mai multe persoane din cadrul unei
organizaii n vederea realizrii obiectivelor individuale.
A comunica nseamn a face cunoscut, a da de tire, a ntiina.
Comunicarea interpersonal poate fi considerat ca fiind un proces de transfer de informaii n care
exist comportamente specifice n emisia mesajelor. Comunicarea interpersonal presupune existena unor
relaii/legturi ntre oameni i capacitatea lor de a stabili asemenea legturi. Ea poate fi mai simpl sau mai
complex, formal sau neformal, n funcie de natura activitii i a mesajului i de relaia dintre emitent i
receptant.
Comunicarea organizaional const n transferul de informaii ntre membrii unei organizaii, precum i
nelegerea corecta a mesajului coninut de informaii.
Necesitatea unei comunicri adecvate i eficiente este determinat de faptul c organizaiile se confrunt
n prezent cu numeroase probleme:
1. Organizaiile devin tot mai complexe att n ce privete structura de
organizare i producie, ct i n ce privete tehnologiile de fabricaie;

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

2. Condiiile pieei i ale economiei n general, impun o cretere a eficienei

i calitii produselor i serviciilor;
3. Angajaii n special cei tineri ateapt, printre altele satisfacia personal n munc;
4. Organizaiile depind ntr-o msur mai mare de comunicare pe canalele
informaiilor orizontale.
Pe msura creterii complexitii activitii informaia trebuie s circule mai
rapid ntre specialitii aflai la acelai nivel ierarhic, n loc de a urca i cobor pe treptele ierarhice, care inevitabil
poate produce ntrzieri.
Printre altele comunicarea este necesar deoarece:
- activitatea de conducere se poate desfura cu o eficacitate superioar;
- contribuie la o mai bun definire a oamenilor ;
- crete ncrederea angajailor n organizaie;
- se mbuntete relaia i capacitatea de nelegere ntre conductor i subordonat, ntre angajaii
situai pe acelai nivel ierarhic, sau ntre acetia i persoane din afara organizaiei;
- ajut oamenii s neleag nevoia de schimbare.
Comunicarea intervine la patru nivele i anume:
1. Comunicarea intraindividual, cnd informaia este transmis de la o parte la alta a organismului
uman.
2. Comunicarea interpersonal, cnd informaia este transmis de o persoan
ctre alt persoan. La acest nivel comunicarea urmrete urmtoarele obiective: influenarea altor persoane,
exprimarea unor sentimente sau emoii; schimbul de informaii .a.
3. Comunicarea intraorganizaional, cnd informaia este transmis intre
diferite grupuri
compartimente sau subuniti ale aceleai organizaii.
4. Comunicarea extraorganizaional, cnd informaia este transmis din cadrul organizaiei ctre
alte organizaii sau instituii din mediul su extern sau cnd primete informaii /mesaje din acest mediu.
9.2 Tipologia comunicrilor interne. Capacitatea de ascultare.
Comunicrile interne se clasific dup mai multe criterii i anume:
1. n funcie de direcie:
a) Comunicrile descendente de la nivelul managementului de vrf, ctre nivelurile de execuie.
Coninutul lor este dat de decizii, ordine, controluri, transmiterea de sarcini, solicitarea de
informaii.
b) Comunicrile ascendente reacie invers la comunicrile descendente. Comunicrile ascendente
informeaz managementul de nivel superior asupra strii morale a personalului, obstacolelor din
calea comunicrilor, de nivelul i forma abstacolelor care se nregistreaz cel mai frecvent.
c) Comunicrile orizontale sau laterale, se stabilesc ntre compartimente sau persoane situate la
acelai nivel ierarhic pentru coordonarea activitilor legate de realizarea unor obiective comune,
excluznd intervenia managerilor de nivel superior.
2. Dup modul de transmitere:
a) Comunicarea verbal este cel mai frecvent utilizat n cadrul organizaiilor. Se apreciaz c intr-o
astfel de comunicare numai circa 25% din eficiena final este dat de coninutul propriu-zis al
mesajului i c 75% se bazeaz pe comunicarea non-verbal, respectiv expresia feei, privirea,
gesturile, tonul vocii etc.
55% - expresia fetei,
38% - tonul vocii,
7% - sensul cuvintelor.
Avantajele comunicrii verbale :
- constituie relaii directe ntre conductor i subaltern,
- permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie prin urmrirea reaciilor
partenerului,
- permit un grad sporit de recepie,
- costurile sunt reduse cu 50% fa de cele al comunicrii scrise.
Dezavantajele:

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat, transmiterea lor prin
diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari pierderi de informaii. Astfel, se considera c la
comunicrile de tip descendent emise de administraie, la vicepreedinte ajung n proporie de 63%, la
eful de compartiment 55%, la eful de secie 40%, la maitrii 30%, iar la muncitori 20%. n cazul
comunicrilor ascendente, pierderile snt i mai mari. S-a constat c ajung la vrful piramidei
ierarhice numai 10% din comunicrile verbale lansate de muncitor.
b) Comunicrile scrise:
Avantajele comunicrii scrise:
- ofer un timp mai mare de gndire,
- asigur n consecin o diversitate sporit a ideilor,
- nu necesita disponibilitatea simultan a participanilor,
- informaiile pot fi stocate asigurnd reluarea i dezvoltarea ideilor,
- permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Dezavantajele:
- timpul necesar este mult mai mare i cu implicaii asupra multiplicrii posturilor n cadrul
organizaiei,
- costul este ridicat, presupunnd nu numai cheltuieli directe - salarii, hrtie, mijloace de prelucrare,
tiprire ci i indirecte cerute de conservarea n dosare i, respectiv, spaii special amenajate,
- din punct de vedere ecologic, presupune o serie de costuri sociale exploatarea pdurilor, efectele
poluante ale fabricilor de hrtie n mediu.
3. Dup gradul de specializare:
a) formal, include toate comunicrile adresate de management personalului din organizaie i cele
ascendente,
b) neformal, care include zvonurile.
Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicri arat c un manager
cheltuiete:
- 10-25% din timp scriind;
- 15% citind;
- 15-30% vorbind;
- 45% ascultnd.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s neleag
semnificaia unui mesaj.
Fiecare persoan este dispus s-i amelioreze capacitatea de ascultare. n acest sens unele principii pot
contribui la mbuntirea ascultrii:
- capacitatea de a selecta ceea ce se vorbete: n unele cazuri nu este posibil de a asculta tot ce se vorbete.
- puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele, ideile i sentimentele
exprimate.
- a privi atent la interlocutor: faa, ochii i gesturile vor uura nelegerea mesajului, fiind totodat un semn de
interes.
- a se elimina judecata imediat / pripit: o judecat prea rapid diminueaz disponibilitatea la ceea ce se
spune.
- a nu ntrerupe interlocutorul: a avea timp i rbdare pn se atinge scopul discuiei.
- a elimina emoiile personale: grijile, preocuprile individuale pot substitui ceea ce se transmite prin mesaj.
- a reaciona la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante i importante, chiar dac
ele provin de la o persoana nesimpatizat.
- a utiliza capacitatea cerebral: debitul verbal mediu este circa 120 cuvinte pe minut, n timp ce viteza de
gndire este circa 400 cuvinte pe minut, diferena reprezentnd timpul de nelegere.
n procesul comunicrii ntre oameni sau ntre organizaii se apreciaz c exist 3 categorii de bariere
comunicaionale i anume:
1) Bariere de receptare stimul din mediu; atitudinile i valorile destinatarului; nevoile i ateptrile
destinatarului;
2) Bariere de nelegere limba folosit, abilitatea receptantului de a asculta i de a percepe cu atenie;
distana de comunicare;
3) Bariere de acceptare prejudeci; conflicte ntre emitent i destinatar .a.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

P R E G T I R E A P R O F E S I O N AL I D E Z V O LTAR E A C AR I E R E I
10.1 Natura i coninutul pregtirii personalului
Pregtirea sau instruirea profesionala este un proces de nvare prin care oamenii i nsuesc
deprinderi i cunotine noi, care ii ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc. Pregtirea are attea implicaii
actuale ct i viitoare pentru succesul organizaiei. O problem important este pregtirea personalului actual ale
crui cunotine i ndemnri au devenit nvechite sau depite. Pregtirea profesional poate contribui la
creterea productivitii muncii, la mbuntirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n
munc i reducerea fluctuaiei.
De asemenea o bun pregtire profesional ajut angajaii s fac mai bine fa unor dificulti
organizaionale, sociale, i schimbrilor tehnologice.
Pregtirea personalului poate fi privit ntr-un sens mai restrns sau limitat i ntr-un sens mai larg. n
sens limitat pregtirea asigur angajailor cunotine i deprinderi specifice necesare ndeplinirii funciilor lor
actuale. Se face distincie ntre pregtire i dezvoltare, acesta din urma avnd o accepiune mai larg n sensul
obinerii de ctre individ a unor cunotine i deprinderi noi folositoare att pentru actuala funcie , cit i pentru
funcii viitoare. Componentele procesului de pregtire profesionala snt: formarea i perfecionarea profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin perfecionare se vizeaz
mbuntirea capacitii existente. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al formrii, care const n
acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz.
Formarea i perfecionarea profesional se interptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite
activiti snt de formare sau de perfecionare. (Tabelul nr. 10.1)
Tabelul nr. 10.1 Deosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional
Formarea profesional
Perfecionarea profesional

M A N A G E M E N T U L

Calificarea iniial
nsuirea unei noi meserii

R E S U R S E L O R

U M A N E

nsuirea de ctre lucrtorii deja

calificai ntr-un anumit domeniu,
a unor noi cunotine, priceperi i
deprinderi de munc, recunoscute
ca fcnd parte din coninutul
meseriei
Policalificare
Recalificare

Scopul pregtirii este ca angajaii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor de munc.
Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a
problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de
comunicare; pregtirea unor schimbri.
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structurale, i pe fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n mod
eficient;
- stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea resurselor
disponibile;
- elaborarea programului de pregtire profesional.
10.2 Un model al sistemului de pregtire
Succesul oricrei pregtiri profesionale poate fi msurat prin volumul i nivelul de cunotine i
deprinderi nsuit i care se aplic n ndeplinirea funciei.
Adesea eforturile de pregtire neplanificate, necoordonate reduc semnificativ nvarea. Vom arta un
model al sistemului de pregtire (Fig.10.1). Acest sistem este compus din 3 faze componente:
1. Stabilirea nevoilor de pregtire;
2. Implimentarea sistemului;
3. Evaluarea rezultatelor.

M A N A G E M E N T U L

Stabilirea nevoilor

R E S U R S E L O R

U M A N E

Evaluare

Determinarea
nevoilor de pregatire

Identificarea
obiectivelor
pregtirii

Dezvoltarea
criteriilor

Implimentare
Pregtirea
actual

Selecia
metodelor de
pregatire

Aranjarea
pentru
pregtire

Conducerea
pregtirii

Supravegherea
pregtirii

Compararea
rezult. preg.
cu criteriile
Fig. 10.1. Un model al sistemului de pregtire
n prima faz se determin nevoile de pregtire, se stabilesc obiectivele efortului de pregtire i se
stabilesc criteriile.
n cea de a doua faz se implementeaz sistemul de pregtire. Iar n cea de a treia faz se evalueaz
rezultatele n raport cu criteriile i obiectivele stabilite. n prima faz se determin nevoile de pregtire a
personalului, avnd la baz ideea c o bun pregtire profesional contribuie la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. Aceasta este o faz de diagnostic i de stabilire a obiectivelor pregtirii. Managerii pot identifica
nevoile de pregtire prin trei tipuri de analize:
1. Analiza organizaional;
2. Analiza sarcinilor;
3. Analizele individuale.
1. Analiza organizaional.
mbuntirea pregtirii profesionale are ca scop principal prevenirea nvechirii tehnice a angajailor
existeni, nainte ca nevoia de pregtire s devin critic. Analizele organizaionale pot fi fcute pe baza unor
msurri pariale ale performanelor organizaiei. Pe aceast baz se pot identifica punctele slabe n domeniul
pregtirii personalului, cum ar fi: circulaia i fluctuaia mare a personalului; absene la lucru; performane
individuale i de grup, slabe etc. Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor i obiectivelor pregtirii
profesionale la nivel organizaional pot fi: nemulumirile angajailor; accidentele de munc; observaii directe i
interviurile de plecare; reclamaii de la clieni .a.
2. Analiza sarcinilor (de munc).
Este o alt modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire profesionala. Prin aceasta se poate stabili
care snt cerinele funciilor existente n organizaie. Descrierea i specificaia funciei ofer informaiile necesare
despre performanele ateptate i calificarea necesar pentru ca angajaii s ndeplineasc munca cerut.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Identificarea nevoilor de pregtire se realizeaz prin compararea cerinelor i exigentelor funciei cu

ndemnarea, obligaiile i cunotinele angajailor.
3. Analiza individual.
A treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire snt analizele individuale respectiv cercetarea
modului in care fiecare angajat i ndeplinete sarcinile funciei pe care o ocupa. (Fig.10.2)
O alt modalitate de a stabili nevoile de pregtire individual este i discutarea direct cu angajaii,
superiorii lor i cu managerii, pentru a identifica ceea ce ei consider c este necesar. Scopul unor asemenea
aciuni este de a culege informaii asupra problemelor percepute de persoanele implicate. Ca surse de informare
pot fi chestionare, cunotine despre instrumentele funciei, teste de ndemnare, studii de atitudine, nregistrarea
incidentelor critice i alte surse i date.
n afara analizelor organizaionale, i individuale, pentru determinarea nevoilor de pregtire se poate face
apel i la examinarea unor factori demografici cum sunt: vrsta, sex, nivelul de educaie .a. Avnd n vedere
bugetul limitat i nevoile multiple de pregtire n cadrul organizaiei, este necesar a se stabili anumite prioriti.
Funcia
Analiza

Performan

Persoana

Analiza i
descrierea
funciei

Abilitti i
motivaie

Standarte de
permorman

Nivelul
perform. n
funcie

Comparatia i
evaluarea
performanelor

Evaluare

Pregtirea

Alegerea metodelor de pregtire

Programe specifice

Determinarea domeniilor slabe

Considerarea metodelor de
msurare

Conducerea activitilor de
pregtire.

Fig.10.2 Folosirea performanelor funciei n analiza nevoilor de pregtire profesional.

10.3 Metode de pregtire a personalului.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

10.3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie.

1. Meditaia.
Este cea mai veche metod de pregtire a personalului i const n instruirea zilnic fcut angajatului de
superiorul imediat. Este un proces continuu de nvare prin activitate. Planificat sau nu, angajaii nva prin
experiena n cadrul ndeplinirii funciei. Pentru o meditaie eficient, trebuie s existe relaii deschise ntre
angajat i superiorul su sau manager. De asemenea, managerii i superiorii trebuie s aib o anumit pregtire
pentru a fi eficieni ca meditatori. Dezavantaj: dac cineva a fost bun ntr-o funcie sau latur particular a
funciei, aceasta nu este o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe cineva pentru a ndeplini
funcia bine. Exist i posibilitatea ca cei ce mediteaz s nu o fac n mod sistematic sau chiar s nu doreasc s
participe la procesul de pregtire. De asemenea multe ndemnri profesionale au o componen intelectual,
care poate i trebuie nvat dintr-o carte nainte de meditare.
2. Rotaia personalului.
Japonia firmele Europene.
Rotaia n funcie a personalului, nseamn trecerea angajatului de pe o funcie pe alta i este larg folosit
ca tehnic de pregtire i dezvoltare a personalului. De exemplu, un tnr cu perspective de realizare n profesie,
poate trece pentru o anumit perioad limitat prin diferite compartimente (secie, birou, serviciu, etc.), ceea ce
poate conduce la dezvoltarea cunotinelor i a deprinderilor sale profesionale. Cnd este efectuat corect, rotaia
pe funcie ncurajeaz o viziune mai profund i mai general asupra organizaiei.
3. Repartizarea / asocierea la un comitet.
Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care promite sub aspect profesional, pe lng un
comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienei. Angajaii care lucreaz n cadrul unui
organism care elaboreaz planuri i decizii importante poate ctiga o cretere reala a personalitii, a rezultatelor
i a proceselor lor care guverneaz organizaia.
Repartizarea unui angajat pe lng organul de protecie i securitate din organizaie i poate asigura nsuirea
fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcie superioar. De asemenea, el capt experien n
problemele implicate de meninerea contient a proteciei i a siguranei angajatului.
4. Asistena pe post Este o poziie de consultant imediat subordonat unui manager. Prin aceast metod cel
ce se pregtete poate lucra cu manageri remarcabili / excepionali pe care altfel nu-i poate ntlni.
Unele organizaii pot avea Comitete ale tinerilor directori sau Cabinete de management, n care
angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei pe care o efectueaz.
4. Pregtirea prin simulare nseamn a folosi un model, un duplicat al activitii reale de munc. n acest fel
cursantul se poate pregti, poate nva n condiii similare, apropiate de cele reale, dar fr presiunile
determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de producie. Pregtirea prin simulare uureaz pregtirea pentru
funcie, fr elemente stresante ale condiiilor reale de munc, cu un numr mai mic de greeli i cu cheltuieli
sczute. Pregtirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcii/ profesii cum snt: piloi, astronaui, oferi,
mecanici de locomotiv, operatori de maini i instalaii complexe O problem de care trebuie s se in seama
este ca simularea s fie realist,iar echipamentul utilizat s fie similar celor existente n activitatea practic.
10.3.2 Metode indirect legate de funcie.
Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia s plece de la locul de munca i s se
concentreze numai asupra a ceea ce are de nvat. ntlnirea cu ali oameni care snt ocupai de aceleai
probleme i din diferite organizaii poate furniza angajailor perspective noi n probleme vechi. Pot fi folosite
metode variate.
1. Cursuri n sala de clasa, constituie o form de instruire larg folosita i acceptabil, avnd avantajul c
muli oameni snt familiarizai cu ea. Specialitii din cadrul sau din afara organizaiei, pot efectua o asemenea
pregtire. Un dezavantaj al instruirii n sala de clasa este sistemul de prelegeri, care ncurajeaz ascultarea pasiv
i absena participanilor. Uneori participanii au puine ocazii s ntrebe, s clarifice i s discute materialul
prezentat. Eficiena cursurilor n sala de clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea subiectului.
Patronii pot s trimit angajaii la sesiuni tiinifice, seminarii sau cursuri pe scurt durat. Unele
organizaii mai mari pot organiza centre de pregtire exclusiv pentru angajaii proprii. Multe universiti i coli
de afaceri efectueaz pregtirea salariailor diferitelor organizaii.
Exist unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care de multe ori un procentaj
ridicat din participani nu snt interesai pentru cursurile pe care le urmeaz, unele persoane pot fi aproape de
pensionare, muli participani la cursuri nu au o pregtire preliminar n management. Aceste probleme pot fi
depite cu o anumit planificare i atenie.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

2.
Pregtirea relaiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregti personalul de conducere pentru
problemele oamenilor legndu-i de angajaii lor. Acest tip de pregtire se concentreaz asupra iscusinei unor
persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a lucra bine cu alii. Programele de pregtire n domeniul
relaiilor umane snt adresate superiorilor de la primul nivel i a managerilor de la nivelele medii care snt noi sau
relativ fr experien. Ele cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea locului de
munca. Dezvoltarea iscusinei n domeniul relaiilor umane este un obiect pe termen lung, iar rezultatele snt
vizibile dup civa ani.
3.
Studii de caz. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile conceptelor de
management sau comportament. O dificultate este aceea c studiile de caz nu pot fi fcute suficient de realiste i
utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conine informaii nepotrivite feluritelor decizii care se pot ntlni
n situaii reale.
4.
Jocul unui rol cere participantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu un
comportament conform acestui rol.
5.
Simularea. Unele jocuri de afaceri sau simulri snt aplicaii pe computer n care individul sau echipa
elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel de factori ca volumul / cantitatea
de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului i vnzrii .a. participanii iau o decizie i apoi
computerul le spune ct de competitivi snt.
6.
Mijloacele audio-vizuale (nregistrri audio-video, filme, video-telecomunicaii .a.)
10.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale.
Evaluarea rezultatelor pregtirii const n compararea rezultatelor dup pregtire cu obiectivele i
standardele stabilite. Deoarece pregtirea este consumatoare de timp i de mijloace financiare este necesar a se
face evaluarea rezultatelor eforturilor de pregtire a personalului. O modalitate de evaluare este de a stabili i de
a examina costurile asociate cu pregtirea i beneficiile obinute respectiv.
Costuri / beneficii (efecte favorabile).
Este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire. Trebuie avut n vedere c unele rezultate
superioare determin mbuntirea pregtirii profesionale, dar uneori msurarea costurilor i a efectelor este
dificil:
Vom prezenta unele costuri i rezultate care se pot obine (Tabelul nr. 10.2)
Tabelul nr.10.2 Natura costurilor i rezultatele pregtirii profesionale
Costuri
Rezultate
- Salariul instructorilor,
- Creterea produciei,
- Materiale pentru pregtire,
- Reducerea costurilor,
- Cheltuieli
de
ntreinere
pentru - Reducerea fluctuaiei,
instructori i cursani,
- Supravegherea mai mic necesar,
- Echipament,
- Abilitatea de avansare a angajailor,
- Transport,
- Noile ndemnri conduc la abilitatea
- Salariul cursanilor,
de a ndeplini mai multe funcii,
- Pierderile de producie,
- Schimbri de atitudine fa de sarcini.
- Timp de pregtire.
Dei aceste elemente snt greu de evaluat, comparaia cost / rezultate este modalitatea cea mai bun de a
determina eficiena pregtirii.
Este indicat, a lua in consideraie modul n care pregtirea va fi evaluat, nainte ca aceasta s nceap.
Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele la care se poate face evaluarea i c pregtirea devine mai
riguroasa i specifica pe msur ce nivelele avanseaz.
Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregtirii snt:
1. Reacia;
2. nvarea;
3. Comportamentul;
4. Rezultatele.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Reacia presupune a vedea ct de mult le place i atrage cursanii pregtirea. Evaluarea nivelului reaciei
cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la anumite chestionare. Totui, reacia
imediat se poate observa prin msura n care le place oamenilor s se pregteasc.
nvarea nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat /nsuit fapte, idei, concepte, teorii
i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire snt utilizate pentru evaluarea nvrii i pot fi
administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru a se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic
unele probleme dificile de nvare, se va realiza corectarea cursurilor pentru ca coninutul lor s fie mai eficient.
Comportamentul exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. Evaluarea
nivelului comportamentului const n a determina efectele pregtirii reflectante n performanele n funcie. Acest
lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai
dificil de msurat dect reacia i nvarea.
Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar.
Rezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii obiectivelor organizaiei. n acest
scop se pot compara rezultatele privind productivitatea, circulaia i fluctuaia personalului, calitatea produciei,
folosirea timpului de munc etc., nainte i dup pregtire.
Exist multiple modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire. Prezentm 3 dintre acestea:
1 Post msurarea este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin msurarea n care cursanii
i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt.
2 Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii nainte i dup pregtire i a
constata progresele.
3 Pre i post msurarea cu grup de control nseamn c, n afar de compararea rezultatelor proprii ale
cursanilor nainte i dup pregtire, se msoar i se compar cu performanele unui grup de control, care nu au
urmat vreo form de pregtire profesional.
10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i
individual.
Dezvoltarea n carier este o activitate care se desfoar att n coli sau colegii de nivel superior, ct i n
cadrul organizaiilor economice.
Unele preocupri privind cariera exprimate de angajai, n orice organizaie se regsesc n ntrebri cum
snt:
- Ce doresc eu n mod real s fac ?;
- Ce tiu eu cum s fac ?;
- Ce oportuniti pot s atept n carier care s fie accesibile ?;
- Unde vreau eu s merg ?;
- Ce trebuie eu s fac ca s ajung acolo ?;
- Cum pot eu s spun ct de bine lucrez eu?
De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o organizaie i
nu reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei, centrate
organizaional sau individual.
Planificarea carierei centrat organizaional se concentreaz pe funcii i pe construirea cilor carierei
care asigur o progresie logic a oamenilor pe anumite funcii. Aceste ci reprezint treptele pe care fiecare
individ le poate urca pentru a avansa ntr-o anumit organizaie. De exemplu, persoana poate intra la
departamentul de vnzri n funcia de consilier pentru vnzri, apoi este promovat ca manager la vnzri i n
final vicepreedinte pentru vnzri.
Planificarea carierei individuale, pe de alt parte, se concentreaz asupra individului mai mult dect
asupra funciilor. Obiectivele i ndemnarea oamenilor snt concentrate asupra analizelor. Asemenea analize
trebuie s considere att situaia din cadrul ct i din afara organizaiei care pot extinde capacitile unui angajat.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepiune
mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei
organizaiei i dezvoltrii carierei (Fig. 10.3)
MANAGEMENTUL
CARIEREI
MANAGEMENTUL
CARIEREI

M A N A G E M E N T U L

Planificarea carierei
organizaionale

Integrarea necesitilor de
resurse umane pe termen scurt
i lung
Dezvoltarea unui plan al
carierei individuale

R E S U R S E L O R

U M A N E

Planificarea carierei individuale

Evaluarea capacitilor i
intereselor personale
nregistrarea datelor privind
oportunitile organizaionale
Stabilirea scopurilor carierei
Dezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaionale i

a planurilor carierei individuale
Consilierea carierei
Proiectarea cilor carierei individuale
Crearea unei strategii a dezvoltrii
acesteia

Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor carierei
Publicarea posturilor vacante
Evaluarea performanei angajatului
Dezvoltarea complet a angajatului
dincolo de experienele postului
Evaluarea progresului carierei

Fig. 10.3 Modelul managementului carierei (dup L.A. Klatt)

Snt patru caracteristici generale individuale care determin modul n care oamenii aleg cariera:
1. Interesele: oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asigur mplinirea intereselor lor
personale;
2. Identitatea proprie: o carier este o suprapunere i o extensie a identitii imaginii proprii a persoanei;
3. Personalitatea: include o orientare personal a angajatului (dac angajatul este realist, ntreprinztor etc.) i
nevoi personale (incluznd puteri i nevoi de mplinire);
4. Fundamente sociale: statutul socio-economic, nivelul de educaie i de ocupaie a prinilor unei persoane
snt civa factori inclui n aceast categorie.
Printre factorii care determin o persoan s aleag o organizaie anume snt: oportunitatea i disponibilitatea
pentru o funcie; cantitatea de informaii disponibile despre alternative, oamenii caut organizaii pe baza
concordanei ntre climatul unei organizaii aa cum o percep ei i propriile caracteristici personale.
10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Stadiile carierei, reprezint secvene ale poziiilor n legtur cu munca, ocupate pe parcursul vieii unei
persoane. De obicei cariera include mai multe poziii, stadii i tranziii pe care n timpul vieii le ocup o
persoan.
Din cercetri rezult c progresul n via difer de la o persoan la alta. De asemenea, nevoile
psihologice ale oamenilor, performanele i atitudinile lor pot varia n funcie de stadiul carierei.
1. Explorarea. De la aproximativ sfritul adolescenei pn la vrsta de 25 ani, individul simte nevoia de a
se desprinde de prini i a se stabili singur. Cutarea carierei n acest timp trece printr-o perioad de
testare i un proces educaional, iar autoestimarea individual joac un rol major.
2. ncercare i autonomie.(25-40) Dac o persoan i stabilete autonomia, preocuparea principal devine
asigurarea competenei. Creterea n carier este rapid.
3. ntrebrile. Pe la nceputul anilor 40 ntrebrile individului devin mult mai intense. Este o contiin
crescnd a constrngerilor timpului. Oamenii pot s se ntrebe dac au fcut o bun alegere profesional
i dac este timp pentru a schimba ceva. Apare aa zisa criza de la mijlocul vieii i individul trebuie s
rezolve probleme dificile.
4. Maturitatea.( 45-55) Aceasta este o perioad de siguran. Individul tipic este confortabil ntr-o carier,
banii snt mai prejos dect un rezultat, iar necazurile anilor 40 au fost rezolvate. Viaa a devenit mai lin.
5. Sfritul carierei. n aceast perioad atenia unei persoane se poate ndrepta
spre sntatea personal. Managerii se pot preocupa ei nsi de generaia urmtoare de manageri. Atenia
individului este orientat mult mai mult spre aspectele personale dect spre cele organizaionale.
a. Cretere continu;
b. Meninere,
c. Declin,
d. Dezangajare.
6. Pensionarea.
Stabilirea cilor carierei
Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat progresul
logic al oamenilor ntre posturi.
Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac
pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare.
Potrivit literaturii de specialitate n interiorul unei organizaii se pot distinge mai multe direcii de micare
ca, de ex:
Micarea vertical
Micarea orizontal
Micarea diagonal
Micarea centripet
Micarea vertical presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe verticala
sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei, n
general, i a competenei manageriale, n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su funcional
sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare.
Micarea orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului
de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune
necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate.
Micarea diagonal este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului
individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi
cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului,
concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei
manageriale i profesionale.
Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert n materie,
ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic.
Micarea centripet presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de
baz.
Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de
ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte, de gradul n care acesta se adapteaz
cerinelor organizaiei.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Planificarea eficient a carierei individuale

A dezvolta cile carierei nseamn a stabili treptele pe care angajatul trebuie s le urmeze de-a lungul
timpului pentru progresul n carier.
O modalitate de a stabili calea carierei este de a selecta funciile potrivite sau familiile de funcii de la
cel mai sczut nivel pn la cel superior. O asemenea analiz va accentua mai ales mobilitatea n cadrul unui
singur domeniu sau ocupaie.
Calea carierei n cadrul unui singur domeniu;
De exemplu:
Poziia:
Departamentul pentru vnzri
0-5 ani;
Supravegherea pentru vnzri
5-10 ani;
Contabil executiv
8-12 ani;
Manager districtual pentru vnzri 12-17 ani;
Manager regional pentru vnzri
15-20 ani;
Vice preedinte vnzri i marketing 20-25 ani.
Totui cile carierei nu vor fi liniare pe scara ierarhic. O micare lateral la acelai nivel este posibil.
Specialitii i personalul tehnic prezint unele dificulti pentru organizaie n stabilirea cilor carierei. Multe
persoane prefer sa rmn la posturile lor ca specialiti mai curnd dect sa fie trecui n domeniul
managementului. Cei mai muli accept ideea responsabilitii i oportunitii asociate cu promovarea, dar ei nu
vor s prseasc problemele tehnice sau de specialitate n care snt foarte buni.
Scrile duale ale carierei pot rezolva aceste probleme. O persoana poate avansa fie pe o cale a
managementului, fie pe o cale tehnic sau de specialitate.
-

Inginer tnr
Inginer tehnic
Inginer de calitate
Inginer de proiect
Manager de proiect
Pregtire n management
Manager asistent
Manager tehnic
Manager de
secie
Manager de compartiment
Managerul firmei.
1.
2.
3.
4.
5.

ntrebri de verificare
Ce include n sine noiunile de pregtire profesional, formare, i perfecionare?
Descriei etapele unui plan tipic de pregtire profesional.
Descriei metodele de pregtire profesional.
Ce st la baza evalurii pregtirii profesionale?
ncercai s v planificai cariera Dvs. profesional.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

E V AL U AR E A P E R F O R M AN E L O R P E R S O N AL U L U I
11.1 Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor
Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului
n care angajatul i ndeplinete ndatoriile i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu
standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor. Evaluarea performanelor (EP) este folosit
pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe.
Asemenea evaluri se folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel
mediu .a. Evaluarea performanelor se utilizeaz n trei domenii principale:
1 1. Administrarea salariilor / compensaiilor;
2 2. Dezvoltarea personalului;
3 3.Unele decizii administrative.
1. Administrarea salariilor.
Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru
munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi exprimat astfel:
Productivitatea muncii
EP
Salariul
O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii i nu pentru
alte considerente (de exemplu pentru vechime).
Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul managerilor este
de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i diferenieri ntre diferii angajai pe
aceast baz.
2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de salarizare, este o
surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei le
ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare
profesional a angajailor. De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul
lor profesional i le indic ce ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare,
transferare etc.
3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme privind: meninerea pe
funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte situaii similare. n asemenea cazuri
cunoaterea performanei este necesar att pentru comparaia ntre diferii indivizi ct i pentru comparaia cu
standardele stabilite.
Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s stea la baza evalurii
performanelor.
Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza plii salariilor i
altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum snt:
- volumul realizrilor sau productivitatea muncii ,
- calitatea produselor sau lucrrilor,
- durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor,
- eficiena folosirii resurselor etc.
11.2 Criterii de evaluare a performanelor.
Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut
loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici
de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.
Printre criteriile de performan putem meniona:
caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);
competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol);
interesul pentru resursele alocate postului;

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

orientarea spre excelen;

preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur posibilitatea exercitrii
atribuiilor (tabelul nr. 11.1)
Tabelul nr.11.1 Caracteristici personale
Manageri
- Memorie
- Capacitate de organizare i de gestiune
a timpului
-Nivelul vocabularului i fluenta
exprimrii
- Personalitate
- Inteligent
- Memorie
- Capacitate de a nva pe baza
experienei
- Atenie
- Nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii
- Aptitudini n redactarea unei adrese

- Creativitate
- Sociabilitate
- Dinamism
- Spirit de iniiativ i de decizie
- Autonomie, sens al responsabilitii
- ncredere n sine
Personal de birou
- Dinamism
- Iniiativ
- Autonomie
- ncredere n sine
- Rezistent la stres
- Spirit de organizare
- Metod
- Mod de prezentare
Comerciani

- Inteligent
- Memorie
- Capacitate de a nva pe baza
experienei
- Atenie
- Nivelul vocabularului
- Aptitudini specifice
-Dinamis m
- Inteligent concret
- Memorie
- Capacitate de a nva
-Atenie
-Dexteritate
- Vigilen
- Reacie la anomalii

- Iniiativ
- Energie i disciplin
- Perseverent
- ncredere n sine
- Rezisten la agresiune
- Dorin de progres
- Ambiie
- Autonomie
Personal muncitor
- For fizic
- Vivacitate
- Rezistent la munci de rutin
- Spirit de echip
- Rapiditate/ precizie
- Punctualitate

11.3 Procesul evalurii performanelor.

Evaluarea performanelor poate s se manifeste n dou moduri: neformal i sistematic / formal.
Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu subordonaii, ofer
ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea aprecieri snt transmise prin comunicaii
neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale muncii.
Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre manager i subordonat este
formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile conductorilor / managerilor asupra
performanelor subordonailor lor direci.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru angajai.
Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i capacitilor de a obine
performanele stabilite. Angajatul poate cunoate msura n care evaluarea fcut de superiorul direct concord
cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense
exist o strns corelare.
Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit perioad, de regul trimestrial sau
anual.
Aprecierea / evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:
1. Superiorii care i apreciaz pe subordonai;
2. Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;
3. Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei);
4. O combinaie de evaluatori;
5. Autoevaluarea;
6. Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.)
1. Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie
obiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o eviden n ceea ce au fcut
sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale, pentru a nu uita unele performane, datorit
trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este revzut de managerii superiori celor ce au fcut
evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c managerii au fcut o evaluare a funciei propriu-zise i c recomandarea
pentru promovare sau creterea salariilor este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al
angajatului .
2. Evaluarea superiorilor de ctre subordonai.
Avantajele:
- n cazul n care relaiile superior-subordonat snt critice, evaluarea subordonatului poate fi util pentru a
identifica superiorii competeni;
- un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai.
Dezavantaje:
- n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut s fie plcut n conducerea
subordonailor;
- teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste.
11.4 Metode folosite pentru evaluarea performanelor.
Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor (tabelul nr.11.2)
Tabelul nr.11.2 Metode de evaluare a performanelor
1. Metode simple de
2. Metode comparative:
evaluare:
- Gradarea / ordonarea;
- Scala de evaluare
- Comparaii pereche;
grafic;
- Distribuia forat.
- Lista de control;
- Alegerea forat.
Metode de evaluare a
performanei
4.Metode speciale:
3. Metode scrise:
- Scala de evaluare a
- Incidente critice;
comportamentului;
- Metoda eseului;
- Conducerea
prin
- Verificarea domeniului.
obiective.
11.4.1 Metode simple.
Cele mai simple metode de EP snt cele care cer unui manager s stabileasc rezultatele ntr-un formular ,
prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat.
A)
Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care face aprecierea
este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const in
evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor,

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate
conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echip .a.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor
standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu
raportat la grup. La aceast metod, pe un segment de dreapt snt fixate o serie de repere care desemneaz
niveluri de competent, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe
segmentul respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana notat. Un formular folosit de
manageri pentru evaluarea angajailor care execut munci de birou este redat n tabelul nr.11.3
B)
Tabelul nr.11.3 Formular simplu de evaluare a performanelor
Data __ /_/ _
Numele.....................................
Departamentul .........................

Titlul funciei ........................ ... ......

Superior.................................. .........

Timp complet .............. Timp parial ................. Data angajrii ................

Perioada ....:............... De la....... ....... .. .... .. La .................................
Motivul aprecierii ....................
Dezangajare . ...................................
Interval regulat ........... Probatoriu ........ ......... Consultare ....................
ndatoriri majore ale funciei
ndatorirea 1: ................................................................................................
Cel mai sczut
Satisfctor
Cel mai nalt
1
2
3
4
5
ndatorirea 2: ............................................. ..................................................
Cel mai sczut
Satisfctor
Cel mai nalt
1
2
3
4
5
Apreciere generala
Consideraii generale asupra performantelor angajatului n cursul perioadei de evaluare:
Cel mai sczut
Satisfctor
Cel mai nalt
1
2
3
4
5
Explicaii:.....................................................................................................
......................................................................................................................

B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care snt
caracteristicile i performanele angajatului.
Exemple de ntrebri:
- ndeplinete munca la termen?
- Accept s lucreze ore suplimentare?
- Este cooperant?
- Accept critica ?
- Face efortul de autodezvoltare?
Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat.
Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul nr.11.4
Tabelul nr.11.4 Afirmaii i situaii efective
Afirmaii

Situaii efective i calificative

-2

Termin lucrul la timp

Niciodat

-1

+1

+2

Foarte rar

De regul

Intodeauna

Este de acord s efectueze Refuz

ore suplimentare
ntotdeauna
Este cooperant i srilor
Nu

De regul
refuz
De regul nu

De regul
accept
De regul da

Da

Accept observaiile
critice

Foarte rar

De regul da

Atunci cnd
este vinovat

Niciodat

Da

M A N A G E M E N T U L

Se strduiete s-i
mbunteasc
performanele;

Este dezinteresat

Numai ct s
nu aib
probleme

De regul da

R E S U R S E L O R

U M A N E

n permanen

Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri, semnificaii diferite pentru
diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce
evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a
informaiilor astfel obinute.
C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control.
Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel mai bun i una
n care angajatul este cel mai puin bun.
11.4.2 Metode comparative de evaluare a personalului.
Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai lor ntre ei / unii
cu alii.
A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai
bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul c mrimea / dimensiunea
diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o diferen mica ntre persoanele
plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie
ultimul. Este posibil ca persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea
fi clasat pe primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de eventualele
prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
C) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei mai
apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Metoda necesit un numr mare de comparaii pereche,
care poate fi calculat pe baza relaiei:
Ncp=

N(n-1)
2

Ncp- numrul de comparaii pereche ce trebuie efectuate;

n numrul de subordonai care trebuie ordonai.
Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte metode.
Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate.
D) Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale, plasnd un
anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De exemplu, excelent, bun, mediu, sub
mediu, nesatisfctor.
Nr.
de
a
n
g
a
j
a
t
i 10% 20%
excel. bun

40%
mediu

20% 10%
submediu nesatisf.

Ponderea
Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel mai slab sau n cel
mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este
plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

mici poate s nu apar o asemenea distribuie a performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s
fac distincii care n realitate s nu existe ntre angajai.
11.4.3 Metode scrise.
Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze informaii de
evaluare scrise.
A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai favorabile / pozitive
i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete performanele fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva
(un incident critic implicnd un angajat), managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este
inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea periodic.
Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a justifica motivele
pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
Exist unele dificulti:
-ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi managerii;
-notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat necesit un consum important de
timp;
-angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de cartea neagra (black
book) a managerului.
B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele fiecrui angajat
de-a lungul perioadei de evaluare.
Exist unele dificulti:
-unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea evalurii depinznd de
abilitatea de a scrie a evaluatorului;
-metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric performanele pentru scopuri
administrative.
C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ
n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal
intervieveaz managerul despre
performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de ctre superiorul imediat pentru eventuale
precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialitilor din compartimentul de
personal, superiorii s fac aprecieri bine orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul
c specialitii au un anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o
provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp.
11.4.4 Metode speciale de evaluare.
A) Scala de evaluare a comportamentului. Un asemenea sistem caut s descrie exemple de
comportament bun sau ru. Aceste exemple snt msurate fa de o scal a nivelelor de performan.(Fig.11.1)
1
2

Profesorul se refer la student dup mbrcminte .a. i nu dup nume

Profesorul ntreab studentul asupra opiniilor dar niciodat nu le incorporeaz

Sugestiile i ideile lor noi n procedurile din clas

4
5
6
7
8

Profesorul ascult obiectiv criticile auditoriei

Daca un student semnaleaz o eroare a profesorului acesta o admite i-i
mulumete

Fig.11.1 Scala pentru evaluarea comportamentului privind atitudinea profesorului fa de student.

1.Organizarea cursului.
2.Atitudinea fa de student.
3.Competena n domeniul subiectului.
B)Conducerea prin obiective.
Este utilizat pentru aprecierea performanelor managerilor. Managementul prin obiective specific
obiectivele performanelor pe care o persoan sper sa-l obin in cadrul unei perioade adecvate de timp.
Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale i scopurile organizaiei.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Obiectivele sunt compuse din aciuni specifice ce trebuiesc realizate cu munca ce va fi ndeplinit.
Obiectivele simple pot include:
- prezentarea raportului asupra activitii la un anumit termen calendaristic;
- obinerea de comenzi de la cel puin un numr de clieni;
- meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fat de vnzri;
- completarea posturilor vacante intr-un termen fixat i altele.
O problema este c sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau organizaie. Funciile cu flexibilitate nu
sunt compatibile cu aceast metod . Procesul conducerii pe baz de obiective este mai utilizabil pentru
managerii i angajaii care au autocontrol asupra funciei lor.
11.5 Erori n procesul de evaluare a performantelor.
Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare o performanelor.
Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente rezultate li se acord o
pondere mai mare dect performanelor mai vechi. Problema lurii n consideraie la apreciere mai ales a
rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultii de a-i reaminti unele performane care au
o vechime mai mare. De asemenea angajaii devin mai preocupai cu privire la performanele i comportamentul
lor la apropierea momentului de evaluare.
nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile evaluatorului
denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau clasificri arbitrare pot fi
reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.
Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor de la un evaluator
la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune, in timp ce alii apreciaz
subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi.
Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Cei
care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie s se acorde evaluri negative.
Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil. Dac cineva este apreciat ca excelent sau
excepional, sistemul permite puine diferenieri intre angajai.
Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte apropiai ca
valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un manager are tendina de a-i clasifica
toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu. Chiar i cei slabi sunt inclui n aceast categorie. Un altul
crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul
manager va fi mult mai bun dect cel cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager.
Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea performanelor
salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate sunt prezentate n tabelul nr. 11.5
Tabelul nr.11.5 Cauze care genereaz erorile de
severitate n evaluarea
performanelor resurselor umane
Cauze care duc la supraevaluarea
performanelor
-

Dorina managerilor de a ctiga

bunvoina subordonailor
Incapacitatea de a sesiza deosebirile
dintre salariai din punct de vedere a
performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate ale managerului
Teama c cei care vor primi calificative
inferioare vor reliefa incompetena
managerului
Frica de represalii
Lipsa de interes fa de performanele
subordonailor

Cauze care duc la subevaluarea performanelor

-

Dorina managerilor de a prea mai autoritari

n faa subordonailor
Intenia managerilor de a fi "bine vzui" de
efii ierahici
Teama c salariaii care obin calificative
excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie
Spiritul critic excesiv
Tendina managerilor foarte exigeni cu ei
nii de a aplica acelai sistem de valori i la
aprecierea performanelor celorlali

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau cel mai sczut
datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur cu funcia sau munca angajatului. De
exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul su poate acorda angajatului respectiv o evaluare n
toate domeniile, inclusiv, cantitatea i calitatea rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la
alte caracteristici separate.
RECOMPENSELE PERSONALULUI
12.1 Coninutul i structura recompenselor.
n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n
practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompens,
compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, comisioane, indemnizaii,
faciliti, asigurare, indexri e.t.c.
Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor
prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de activitatea desfurat de angajat. Termenul de
recompens are o utilizare mai redus n Republica Moldova, fiind uor confundat cu cel de compensaie sau
cu elemente ale recompensei.
n limba engleza compensation are semnificaia de compensaie, despgubire, plat, recompens, indemnizaie,
salariu. S-a optat pentru semnificaia de recompens , considernd ca aceasta reflect cel mai bine coninutul
noiunii.
Plata reprezint un element al recompensei, care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajai.
Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranzacii.
Unii specialiti folosesc noiunile de recompense directe i recompense indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus sau / i
rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri i stimulente.
Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat
ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de
remuneraie sau retribuie. La rndul su, salariul poate fi:
de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr sporuri);
nominal- suma de bani pe care fiecare angajat o primete pentru munca prestat;
real- cantitatea de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu salariu nominal;
minim- parametru al proteciei sociale, fiind de guvern.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort,
munca n afara programului normal, vechime etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri deosebite. De
exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membrii
organizaiei, din realizrile globale ale acesteia.
Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri.
Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n
funcie de contribuia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii, ct i dup aceea,
datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de
odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca acionari ai firmei.
Termenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei. Acestea au semnificaia de beneficii,
ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau faciliti.
Dimensiunile i funciile recompenselor
Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor snt determinate de rolul, utilitatea i
necesitatea sociala a activitilor / serviciilor prestate sau a produselor obinute.
Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are 2 dimensiuni:
utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de
realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n
societate;
costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n
recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Corelaia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n mod concret prin intermediul
urmtoarelor funcii:
- recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;
- asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via;
- obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.
Importana acestor funcii difer da la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind influenat de puterea
economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de civilizaie. De regul, cei care i asigur
existena din salariu snt nemulumii de mrimea recompensei, ceea ce determin o presiune permanent.
Salariul minim garantat pe economie i salariul care nu se impoziteaz suplimentar pot constitui alte
limitri n stabilirea grilei de salarizare. Politica salarial se concentreaz n: evoluia nivelului salariilor; numrul
de clase i/sau trepte; limitele de variaie a salariului n cazul aceleiai trepte etc. n fine, piaa muncii regleaz
fenomenul, nivelul recompensei angajailor din unitile concurente influennd mrimea salariilor firmei.
12.2 Corelatia dintre mrimea salariului i dificultatea postului
Intre salariile obinute i punctajul aferent posturilor asemntoare sau identice exist o corelaie de tip
statistic. ntre dificultatea unui post (exprimat prin numrul de puncte obinut) i nivelul recompensei exist o
proporionalitate liniar, corelaie ce poate fi exprimat printr-o dreapt de regresie. Parametrii acestei drepte se
calculeaz prin metoda celor mai mici ptrate (fig.12.1). Dac ecuaia dreptei este S=a*n+b, n care S este
salariul, n, numrul de puncte iar a i b, parametrii dreptei (coeficieni de regresie), acetia din urm se determin
astfel nct dreapta s se apropie ct mai mult de situaiile existente n unitile analizate.
Nivelul
Salariului

100

Nr.
puncte
Fig. 12.1 Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului
Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului n corelaie cu numrul de puncte
ale postului. n cazul folosirii metodei punctajelor, dreapta salariului va trece prin origine (S=a*n). Aici, a
reprezint salariul unui punct iar n, numrul de puncte ale postului.
Modaliti concrete de realizare a sistemului de salarizare. Respectarea acestei metodologii duce la
apariia unui mare numr de niveluri de salarizare. De regul, firma mparte posturile n clase sau grade, n raport
cu numrul de puncte, obinndu-se un numr limitat de clase sau grade de salarizare(fig.12.2). Fiecrui grad i
corespunde un nivel minim i unul maxim de salarizare, posturile ncadrate n acelai grad primind salarii intre
aceste limite. n fig. 12.2 s-a considerat cea mai simpl situaie n care limita maxim a unui grad este identic cu
limita minim a gradului superior iar marja de variaie a gradelor, exprimat n numr de puncte, este egal.
n fig. 12.3 este reprezentat situaia n care pentru angajaii fiecrui grad accept depirea nivelului
maxim sau/i diminuarea nivelului minim al salariului cu o sum fix sau procentual.
Salariu

200

300

400

500

Salariu

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

grad1grad2 grad3 grad4 grad5

Nr.
grad1 grad2 grad3 grad4 grad5
Nr.
puncte
puncte
Fig.12.2 mprirea posturilor n
Fig.12.3 Sistemul de salarizare
grade sau clase de salarizare
cu grade egale i interferena
n fig. 12.4 este redat mprirea posturilor n grade de limi diferite, de regul cresctoare. Salariile
se pot situa n urmtoarele trei categorii: fr interferena; cu abatere n plus i n minus, n sum egal; cu
abatere procentual.
O situaie aparte const n gradarea posturilor prin grupri naturale (fig.12.5). Limea (ntinderea) unei
clase i nlimea fiecrui grad (nivelurile minime i maxime ale salariului) variaz n funcie de situaiile
concrete n cadrul firmei. Pot fi i sisteme de salarizare n care limita maxim a salariului unei clase sau grad este
inferioar limitei minime pentru clasa urmtoare (fig.12.6), situaia existent n societile comerciale din R.
Moldova.
Salariu

grad1 grad2

Salariu

grad3

grad4

Nr.
grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr.
puncte
puncte
Fig.12.4 Sistemul de salarizare
Fig.12.5 Gradarea posturilor pe
cu grade inegale i interferene
grupe naturale
n cazul sistemelor de salarizare bazate pe funcii de regresie de gradul 2,3,..n, se construiete dreapta /
curba salariilor unind punctele corespunztoare salariului i a celui propus; ntre aceste se face mprirea n
grade i se aloc fiecrui grad o marja de variaie a salariilor.
Salariu
Salariu
i
A
Smax

i
Smin
Clasa
i
grad1 grad2

grad3

grad4 grad5

B
Dificultate

Nr.
puncte

Fig.12.6 Grade inegale fr

interferen
Stabilirea mrimii salariului individual

Fig.12.7.Diferenierea individual
a salariului de baz

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Salariul postului i salariul angajatului care ocup acel post nu snt ntotdeauna egale deoarece salariul
angajatului include, pe lng cerinele postului i calitile individuale ale acestuia.
Diferenierea individuala a salariilor de baz este nlesnit de faptul c ntr-o clas sau grad snt incluse
posturi a cror dificultate (numr de puncte) se ncadreaz ntre dou limite. Aceste posturi pot fi recompensate
cu salarii cuprinse ntre nivelul minim i cel maxim al clasei. Se creeaz astfel posibilitatea ca un angajat care
ocup un post mai puin dificil s primeasc un salariu mai mare dect ocupantul unui post mai dificil (fig.12.7).
Aceasta situaie este posibil datorit capacitii profesionale i performanelor diferite ale celor doi angajai.
Evoluia salariului
Evoluia salariului individual. Se apreciaz c vechimea angajatului i confer acestuia experien, ceea
ce-i permite s-i sporeasc performana. n general, salariul individual crete odat cu vechimea n unitate sau
cu vechimea n profesie. De asemenea, n multe cazuri, vechimea constituie condiie de promovare ntr-o clas
superioar de salarizare. De exemplu, n nvmntul superior, din cinci n cinci ani se acord o gradaie la
salariu, n afara sporului de vechime obinuit.
Sporul de vechime i condiionarea promovrii de vechime este, n multe cazuri, n contradicie cu
performana real. Cu toate acestea, sporul de vechime se menine n unele sisteme de salarizare ca plat a
loialitii fa de firm.
Evoluia salariului la nivelul firmei se realizeaz prin reanalizarea periodic a sistemului de salarizare, a
grilei de posturi i a salariilor aferente. n Republica Moldova, teoretic, n fiecare an se negociaz contractul
colectiv i individual de munc, ceea ce nseamn c se pot produce modificri n sistemul de salarizare.
Evoluia salariului la nivel naional. Pentru a menine un echilibru ntre salarii i preuri, Guvernul, prin
consultare cu sindicatele i patronatul, are obligaia de a corecta periodic nivelul salariilor din ntreprinderile cu
capital majoritar de stat sau din instituiile bugetare n raport cu inflaia (indexare). Aceste corecii pot fi in suma
fixa pentru toate categoriile de salariai, n procent fix, acordat la nivelul anterior al veniturilor sau n procente
variabile, n raport cu mrimea veniturilor anterioare.
12.3.Coninutul i formele de salarizare.
Elementele sistemului de salarizare
n general un sistem de salarizare se compune din urmtoarele elemente:
a) Salariu tarifar sau de baz, este partea principal a salariului i a veniturilor de munc a salariailor,
elementul determinant stabilit n raport cu nivelul de calificare profesional, cu vechimea n munc i alte criterii.
Salariile tarifare snt stabilite prin reelele tarifare sau listele de funcii pentru muncitori i personalul operativ i
prin nomenclatorul de funcii pentru personalul de conducere, de execuie i de deservire general.
Se stabilete prin lege salariul tarifar minim pe ar. Salariu de baz se stabilete pentru fiecare salariat n
raport cu calificarea, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena
profesionala. Persoanele fizice sau juridice care angajeaz personal salariat cu program complet sau parial, nu
pot negocia i stabili salariul tarifar prin contractul colectiv i individual de munc, sub salariul tarifar minim pe
ar.
b) Adaosurile i sporurile la salarii includ adaosul de acord, sporuri pentru condiii deosebite de munc, pentru
ore lucrate peste programul normal de lucru .a.
c) Premii i recompense acordate pentru a stimula anumite laturi ale activitii agenilor economici.
Forme de salarizare
Formele de salarizare reprezint modaliti de acordare a salariului personalului, prin care se urmrete
corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat i rezultatele muncii prestate. Formele de salarizare urmresc s
stimuleze creterea produciei i a productivitii muncii, mbuntirea calitii produselor, reducerea
consumului de materiale, energie .a.
Formele de salarizare aplicate n Republica Moldova sunt:
1. Salarizarea dup timpul lucrat n regie
2. Salarizarea n acord sau cu bucata
3. Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale
Salarizarea dup timpul lucrat, n regie.
Const n acordarea salariului tarifar stabilit pe or, zi sau lun, n funcie de timpul efectiv lucrat i la
realizarea integrala a sarcinilor de serviciu stabilite.
Salarizarea este strict proporional cu timpul lucrat, neinfluenat de producia obinut (creterea PM
n favoarea patronului, descreterea PM n defavoare).

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Salarizarea dup timpul lucrat este indicat n urmtoarele cazuri:

- la locurile de munc unde cantitatea de producie i ritmul de munc nu depind de efortul muncitorului
(mecanicul de locomotiv, muncitorul care supravegheaz funcionarea unei maini sau instalaii, lucrul la
banda rulant etc.);
- unde productivitatea muncii nu poate fi msurata cu precizie;
- unde munca nu poate fi normat pentru a stabili exact timpul normal de executare;
- unde ntrzierile i ntreruperile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continu a normelor de munc;
- unde se lucreaz cu materiale scumpe, iar riscurile rebuturilor ar depi cu mult importanta eventualelor
economii de timp;
- unde lucrrile care se efectuiaz prezint un grad nalt de pericol;
- unde evidena produciei pe individ e greu de inut sau ar fi costisitoare.
Principalele avantaje:
a) Salariul se calculeaz foarte simplu, uor de neles;
b) Salariaii au mai mult sigurana n privina sumei pe care o primesc, deoarece ea nu variaz n proporie
direct cu producia;
c) De obicei exist mai puine posibiliti de conflicte ntre conducere i salariai;
d) Se reduc mult cheltuielile administrative pentru calcul i contabilitatea salariilor.
Dezavantaje:
a) Nu stimuleaz muncitorii pentru creterea produciei i a PM; salariile fiind calculate uniform pe nivelurile de
calificare, nu pot ine seama de abilitate, de energie, de iniiativa i de productivitate;
b) Exist chiar tentaia de ncetinire a ritmului de lucru n condiiile unei supravegheri neeficiente a lucrului;
c) Pretinde o supraveghere mai atent a salariailor, ceea ce atrage creterea cheltuielilor generale ale
ntreprinderii;
d) Veniturile efective ale muncitorilor, snt, n general mai mici fa de cele ale muncitorilor salariai n acord.
Salarizarea n acord sau cu bucata.
Este forma de salarizare n care salariul cuvenit unei persoane rezult din nmulirea salariului pe unitatea
de produs sau lucrare cu numrul produselor sau volumul lucrrilor realizate.
La aplicarea acestei forme de salarizare este necesar s fie asigurate unele condiii printre care:
- Rezultatele muncii s poat fi msurate;
- Salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la nerespectarea regimurilor
tehnologice i a msurilor de protecie i securitate a muncii;
- Prin salarizarea n acord s nu s se ajung la depirea consumurilor specifice normate de materii prime,
material, combustibil.
n funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru stimularea
mai puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de producie, se pot aplica diferite variante de
salarizare n acord:
a) Acordul direct const n aceea c pentru executarea unor lucrri, piese sau operaii, se fixeaz o norma de
timp i un salariu - pe bucata. Salariul este direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri fizice
executate. Se aplic n industrie n raport cu numrul de buci, metri, tone etc. executate, n construcii, n
transporturi n raport cu tone de marf transportate. Acolo unde munca prestat se poate msura individual pe
baz de norme de timp sau de producie.
b) Acordul indirect este forma de salarizare n care, personalul care deservete nemijlocit mai muli muncitori
salarizai n acord ale cror realizri snt condiionate de felul cum snt deservii primete salariul proporional
cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii respectivi (deservii).
c) Acordul progresiv salariul crete mai repede dect producia realizat de ctre muncitor, tariful majornduse progresiv dup o scar anumit pentru producia realizat. Acest sistem este utilizat la locurile de munc unde
exist un interes deosebit pentru creterea produciei. Pentru a se evita epuizarea forelor, se aplic n situaii
speciale, pe timp limitat, cu aprobarea sindicatelor.
d) Acordul global este forma de salarizare n care un colectiv de salariai preia spre execuie unele produse sau
lucrri exprimate n uniti fizice (tone, buci, obiecte de construcie) stabilite pe o anumit perioad de timp(zi,
lun, trimestru, an). Colectivul primete pentru lucrrile sau producia realizat o sum global, prevzut n
contract. Sumele stabilite prin contract drept salarii se pltesc integral dup realizarea i recepionarea lucrrilor
sau produselor contractate.
Salarizarea pe baz de tarife, cote procentuale

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Forma de salarizare prin cote procentuale are ca scop stimularea activitii comerciale privind vnzarea
de produse sau de prestaii de servicii. Legtura persoanelor antrenate n astfel de activiti cu ntreprinderea este
stabilit prin contracte speciale de prestri de serviciu. De exemplu, vnzare de cri, ziare, reviste, asigurarea de
locuri n staiuni de odihn etc. Salarizarea lor se face cu o cot procentual stabilit prin contract (amintit mai
sus).
R E L A I I L E C U S I N D I C ATE L E
13.1 Organizarea i structura sindicatelor.
Teoria managementului denumete relaiile stabilite ntre conducere i sindicat relaii de munc sau
relaii industriale.
Sindicatul este o organizaie continu stabil i democratic, creat i administrat de lucratori n scopul
influenrii deciziilor care l privesc.
Activitile sindicatului snt:
Recrutarea de noi membri, aciune esenial deoarece fora sindicatului n negocierile
colective depinde de numrul membrilor;
Negocieri colective pentru salarii mai mari i condiii de munc mai bune;
Educarea tuturor membrilor astfel nct s li se ofere posibilitatea participrii
active la viaa sindical;
- Rezolvarea problemelor cotidiene: comportamente ruvoitoare ale efilor,
concedieri, supravegherea aplicrii contractului colectiv;
- Susinerea material i social a membrilor;
- Aciuni legislative i de politic sindical.
Tipuri de sindicate
Criteriile de reunire a angajailor i ulterior, sfera de cuprindere au dat natere mai multor categorii de
organizaii sindicale. Astfel pot exista i funciona:
sindicate profesionale, constituite ca urmare a reunirii lucratorilor din aceeai profesie sau aceeai
calificare profesionala;
sindicat unic, de ntreprindere sau instituie, care cuprinde lucratorii aceleai uzine, atelier, birou, hotel
etc.;
sindicat general, compus din toi lucratorii, independent de ramura industrial, instituie sau calificare;
organizaii sindicale naionale sindicatul general care acoper ansamblul unui teritoriu naional;
internaional, organizaii existente n Canada care au membri n Canada i SUA.
Principii ale sindicalismului.
Funcionarea organizaiilor sindicale are la baz, n principal, urmtoarele principii:
- principiul unitii, potrivit cruia obiectivul organizaiei sindicale este de a atrage un numr ct mai mare de
lucrtori;
- principiul independenei, conform cruia sindicatele trebuie s evite mnuirea, dominarea sau controlul prin
interese exterioare de ctre guvern, partide politice, diverse asociaii sau persoane;
- principiul participrii, deoarece toi membri au aceleai drepturi, privilegii, datorii, i obligaii, ei trebuie
implicai la luarea deciziilor. Astfel, se poate exprima voina majoritii n legtur cu fiecare problema.
Structura sindical este compus din cinci niveluri ierarhice:
- Secia este unitatea de baz a organizaiei., care menine cea mai strns legtur cu membrii;
- Secretariatul, alctuit din preedinte i secretar general.
- Comitetul administrativ, care acioneaz ntre adunrile comitetului executiv;
- Comitetul sau consiliul executiv;
- Congresul, organ suprem de decizie.
Conducerea este asigurat de liderii alei pe posturi dintre membrii cei mai competeni.
Finanarea, se realizeaz prin cotizaiile membrilor. Sumele cotizate trebuie s asigure independena de aciune a
sindicatului fa de patron, guvern, partide politice, precum i susinerea unor aciuni proprii ca: ajutoarele
acordate n caz de grev, susinerea unor membrii aflai n situaii dificile (boal, deces) .a.
13.2 Managementul relaiilor cu sindicatele.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

O problema important n orice organizaie economic o constituie raporturile managementului cu

sindicatele sau cu reprezentaii salariailor. Relaiile sindicat management au loc n legtur cu aciunile
ntreprinse de sindicate, n vederea realizrii scopului pentru care au fost create.
Sindicatul apar drepturile membrilor si care decurg din legislaia muncii i din contractele colective de
munc. n exercitarea acestor drepturi, sindicatele intr n raporturi cu organele de conducere ale unitilor
economice prin folosirea unor mijloace specifice, prevzute de lege. Mijloacele de aciune care pot fi folosite de
sindicat snt negocierile, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i greva.
n cazul negocierilor, participanii snt, pe de o parte, patronii sau reprezentanii acestora, sau pe de alta
parte, reprezentanii sindicatelor sau ai angajailor nesindicalizai. O 132condiie important a bunelor raporturi
de munc este ca negocierile i contractele s fie abordate de ctre participani cu bun credin i cu respectarea
normelor legale.
Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti, n vederea soluionrii unor probleme sau n scopul
restabilirii legalitii. Petiia se adreseaz organelor de justiie sau altor instituii de stat, abilitate s soluioneze
anumite aspecte ale raporturilor de munc.
Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului cu o anumit hotrre sau msur luat de
patroni sau manageri, n legtur cu desfrarea raporturilor de munc, considerate de sindicat sau de angajai, ca
fiind nelegale sau inoportune. Protestul se poate exprima n scris, verbal sau prin alte modaliti.
Apreciem c aceste prime forme de aciune sindical ar trebui s fie folosite cu prioritate, ntruct ele
presupun un numr restrns de participani i un consum mai mic de timp, efort i cheltuieli.
Mitingul este o ntrunire sau manifestaie public pentru discutarea unor probleme de interes general al
membrilor de sindicat.
Demonstraia manifestare de mas cu caracter politico-social, la care, n afar de membri de sindicat,
pot participa i alte categorii ale populaiei, avnd ca obiectiv de a pune n eviden i a discuta probleme
sindicale i sociale de interes mai general.
Greva ca form principal de aciune sindicala const n ncetarea organizat sau spontan a lucrului
ntr-o organizaie economic sau instituie social cultural, cu scopul de a constrnge pe patroni sau guvernul s
satisfac revendicrile economice ale membrilor de sindicat.
Diferitele forme de aciune sindical trebuie s fie folosite progresiv, respectnd prevederile legale. n
exercitarea raporturilor lor, patronii, managerii i sindicatele trebuie s se situeze pe poziii egale i n limitele
permise de normele legale. Nici unui dintre parteneri nu le este permis s-i depeasc atribuiile sau s ncalce
normele legale.
Potrivit legii, patronii i managerii au obligaia de a invita delegaii alei ai sindicatelor s participe la
edine la care se discut probleme de interes profesional, economico-social sau cultural.
De asemenea, sindicatele trebuie s primeasc de la conducere informaii necesare cu privire la:
negocierea contractului colectiv de munc, constituirea i folosirea fondurilor destinate mbuntirii condiiilor
de munc, proteciei muncii, asigurrii i proteciei sociale.
Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigur protecia legii mpotriva oricror
forme de condiionare, constrngere sau de mpiedicare a exercitrii funciilor. De asemenea, n timpul
organizrii sau conducerii sindicatelor, nu este permis a se aplica sanciuni mpotriva membrilor de sindicat sau a
conductorilor acestora care snt n legtur cu activitatea sindical.
La elaborarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de munc, contractele colective de
munc, protecia sociala precum i orice reglementri referitoare la dreptul de asociere i la activitatea sindical
snt consultate organizaiile sindicale de tip confederaie, de la nivel naional.
Practicile folosite n raporturile dintre manageri i sindicate, menionate n literatura de specialitate, pot fi
legale sau ilegale.