Analisis Foda, Pestal y Porter Detallado

Compilacin: Jorge Ballesteros R.
Planificacin.
Asignatura: Control de gestin y
ANALISIS FODA
Un buen diagnstico estratgico sienta las bases para un plan
exitoso. La herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas) permite un anlisis rpido al alcance de
cualquier PYME.
Antes de definir una estrategia de negocio siempre es til realizar
un anlisis FODA.
Definicin: Es un cuadro de situacin que resume las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrenta una empresa, y que
permite trazar cursos de accin sobre la base de un diagnstico tanto
interno como externo.
Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o
del emprendedor que afectan las posibilidades de xito de una estrategia.
Por ejemplo, el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la
inexperiencia suelen ser debilidades de muchos negocios que se inician;
mientras que el entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas de crecer
estn entre las fortalezas comunes. Una empresa en marcha tambin tiene
debilidades de ndole muy diversa segn el sector y el equipo de trabajo.
Ejemplos habituales son las fallas en la produccin, insuficiente marketing o
falta de gente adecuada para usar nuevas tecnologas; las fortalezas
pueden venir de la mano de la experiencia especfica de la alta gerencia, o
pueden ser el resultado de otros activos como una base de clientes fieles o
un producto muy diferenciado.
Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo
que ocurre o puede ocurrir fuera de la empresa. Por lo general estos eventos
no pueden ser influenciados, sino que se dan en forma independiente (ver
Anlisis de contexto es decir anlisis PESTAL y PORTER). Un cambio
en el marco legal o impositivo, una tendencia en el consumo, la llegada de
una nueva tecnologa o un cambio de estrategia por parte de un competidor
pueden aumentar las posibilidades de xito (oportunidades) o disminuirlas
(amenazas).
Las siguientes preguntas te servirn de disparadores para hacer un balance
de la situacin de tu empresa tanto a nivel interno como con relacin al
contexto:
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Preguntas orientados a identificar Fortalezas:
Qu cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos
otros?
Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? Por
qu?

Planificacin.
El equipo de gente est comprometido con la empresa y con la visin a

futuro?
Ejemplos de Fortalezas:
Buen ambiente laboral
Pro-actividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Preguntas orientados a identificar Debilidades:
Qu cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?
Cules son las razones detrs de los problemas existentes?
Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala
asignacin de los mismos?
Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Preguntas orientadoras para identificar Oportunidades:

Planificacin.
El mercado en el que opera tu empresa est en crecimiento?

Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podran
adaptarse para hacerlo?
Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio que tu
empresa puede aprovechar?
Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Preguntas orientadoras para identificar Amenazas:
Qu cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?
Qu obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenacen el futuro
de tus productos o servicios?
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el

mercado)
Preguntas a las cuales responde de cierta forma el anlisis FODA:
Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales
sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y
la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles
necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos
estratgicos deben considerar para crear una buena defensa?

Planificacin.
Est funcionando bien la estrategia actual?

Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?
CONCLUSION:
Con un
anlisis FODA se busca detectar y
aprovechar las oportunidades particulares para

un negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas,
mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralizacin de sus
debilidades.
Tabla ejemplo de anlisis FODA de una empresa que desarrolla
tecnologa:
Anlisis interno
Fortalezas
Debilidades
Premios nacionales e
Los productos estn muy
internacionales ganados
Enfocados (a medida) para el
muestran la capacidad de
mercado local, haciendo difcil la
innovacin de nuestro
exportacin.
emprendimiento.
El equipo de trabajo est
El equipo de trabajo est
conformado por gente muy
compuesto en su totalidad por
comprometida, asociada al xito
programadores, faltando
del proyecto.
conocimiento y experiencia en
gestin de negocios.
Las alianzas que hemos
Tardamos demasiado tiempo en
cerrado nos permiten distribuir los perfeccionar cada producto, y los
productos en mltiples
competidores lanzan novedades
plataformas.
con mucha frecuencia.
Anlisis externo
Oportunidades
Hay apoyo estatal y
promocin local para la industria
de videojuegos.
Las redes sociales y las
plataformas abiertas permiten
una forma de distribuir nuestros
productos a bajo costo.
Empresas, medios y
organizaciones estn queriendo
Amenazas
La competencia internacional
es cada vez ms fuerte, e
invierten millones de dlares en
difusin.
La piratera en Chile es muy
fuerte, y los consumidores que
pagan son los menos.
Las consultoras de
comunicacin, agencias de

Planificacin.
desarrollar juegos propios, lo que
podra generar una nueva unidad
de negocios.

publicidad y otras empresas se
estn metiendo tambin en el
desarrollo de juegos.
La empresa del ejemplo, que est enmarcada en una de las industrias

creativas de mayor desarrollo en la Chile, podra decidir la siguiente
estrategia sobre la base de su anlisis FODA:
Posibles acciones estratgicas a seguir por esta empresa:

Conseguir uno o varios subsidios o lneas de crdito para incorporar
gente comercial y financiera a la empresa;
Reconvertir el negocio y desarrollar videojuegos a medida de
empresas, medios de comunicacin y organizaciones;
Seguir haciendo algunos juegos dirigidos al pblico final (gratis o de
muy bajo precio), de modo tal de innovar y afianzar la marca en redes
sociales.
De esta forma estara aprovechando las oportunidades que el mercado
ofrece, sobre la base de sus fortalezas, neutralizando sus debilidades y
teniendo en vista los riesgos que el contexto les impone.
Planilla para realizar de forma correcta y ordenada el anlisis
FODA.
Fortalezas
Debilidades
F1F2 F3 -
Variables estructurales internas de difcil

eliminacin o reduccin (estrategias a largo
plazo)
DD-
Oportunidades Amenazas
O1O2O3-
Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
AACircunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1A2-
Preparacin de las estrategias de accin correspondiente a la realidad

evidenciada.
La forma de presentacin ms acertada de la formulacin de estrategias es
la siguiente:
Estrategias (E):
E1.E2.-

Planificacin.
E3.E4.E5.Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las

referencias de las variables analizadas en la planilla FODA correspondientes
a los factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
Ej:
En la planilla de anlisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal aptico, poco comprometido con los resultados de la empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitacin y motivacin de personal
Bibliografia:
http://www.buenosnegocios.com/notas/231-analisis-foda-diagnostico-decidir
http://www.matrizfoda.com/
ANLISIS PEST:
El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar
a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis
FODA en el marco de la planificacin estratgica. El trmino proviene de las
siglas inglesas para "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico". Tambin se
usa las variantes PESTAL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y
"Ecolgicos".
Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de
un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:
Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del
medioambiente y a la salud, Polticas impositivas, Regulacin del comercio
exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental.
Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta
monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.
Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta,
Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel
educativo, Patrones culturales.
Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental
y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las
tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de
transmisin de la tecnologa.

Planificacin.
Extensin del modelo: La importancia creciente al comienzo del siglo XXI

de los factores ambientales y ecolgicos, que alimenta el auge de los
negocios verdes, ha hecho desarrollarse una versin actualizado del modelo
PEST, denominado STEER para el anlisis sistemtico de factores SocioCulturales, Tecnolgicos, Econmicos, Ecolgicos y Regulatorios.
Los peores factores ecolgicos se entenderan como:
Ecolgicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el
entorno ambiental inmediato y la biosfera. Por tanto el estudio se convertira
en anlisis PESTE
De carcter poltico:

Planificacin.
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.

Planificacin.
ANALISIS PORTER
Trabajo realizado por James Villalobos, alumno del I ciclo, seccin 122, del Instituto de Comercio Exterior
de la Asociacin de Exportadores de Per para el curso Fundamentos de Comercio Internacional
1. Amenaza de la entrada de nuevos Entrantes

(competidores): Esta fuerza mide la facilidad o la dificultad que una empresa
nueva pueda entrar a un determinado sector industrial (Empresas de un mismo rubro).
Esta facilidad o dificultad est determinada por las llamadas barreras de entrada. Algunas
de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores que definen esta
fuerza son:

Planificacin.
1.- Inversin inicial (Requisitos de Capital): Son necesidades mnimas o elevadas de

invertir capital en la infraestructura de produccin, investigacin y desarrollo, inventarios,
publicidad o en la comercializacin.
Ejemplo: En determinados sectores, la inversin que se necesita tan solo para formar parte
del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que
estas sean. Esto es lo que ocurre, por ejemplo, con el sector de los aviones de pasajeros,
en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado que difcilmente
pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costos de entrada tan fuertes.
2.- Lealtad a la marca: Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y
fiabilidad que la empresa tiene en el mercado como consecuencia de una forma de actuar
y de las caractersticas de su producto, que puede llevar al comprador a identificar el
producto con la marca. Como ejemplo de esto se tiene la identificacin por parte de
muchos consumidores del refresco de cola tan solo con la Coca Cola.
3.- Ventaja absoluta en costos: El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido
a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economas de
aprendizaje, provocan que la empresa que ya est dentro del sector tenga ventajas en
costos, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren
formar parte de ese sector.
4.- Economas de escala: Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad
determinada se reduce al aumentar el volumen de produccin durante un perodo de
tiempo concreto y definido; por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la
empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee
formar parte de este sector tendr que decidir si entra con una escala pequea de
produccin, lo que implica costos unitarios muy importantes, o bien entra con una gran

Planificacin.
capacidad de produccin, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada
mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los costos que ello conlleva.
5.- Conocimientos tcnicos especficos: Es este punto se debe analizar si es necesario
o no contar con conocimientos tcnicos especficos para entrar ha determina industria.
6.- Diferenciacin del producto:
Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro; puede tratarse de atributos
propios del diseo, la presentacin, servicios al cliente, etc. Es muy difcil para una
empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya estn asentadas en el
mismo; y es que estas empresas asentadas cuentan ya con una marca reconocida y una
fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantes inversiones en
publicidad, un costo que habran ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su
competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para
no gastar tanto en publicidad es el de competir en precios con las empresas establecidas,
o bien actuar en los nichos de mercados que estas no consideran.
7.- Requisitos legales (Barreras gubernamentales): Son las impuestas por los
gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtencin de licencias
expedidas por autoridades pblicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados con el
medio ambiente, la seguridad, etc. Ejemplos de esto son los taxis y televisiones (licencias),
los trabajos de investigacin (patentes). Pueden ser tambin subvenciones a ciertos
grupos, creacin de monopolios estatales; por ejemplo, en Europa los Gobiernos de
distintos pases subvencionan y estimulan a las empresas que incursionan en la
generacin de energa a partir de fuentes renovables. Estas barreras, que cada vez son
mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costos
importantes para la entrada de nuevas empresas.
8.- Costo de cambio para clientes: Se refiere a los costos en que incurre el cliente
cuando cambia de empresa proveedora de bienes y servicios. La existencia de altos costos
de cambio puede dar un relativo poder a los proveedores. Por ejemplo las compaas de
telefona mvil versus un negocio gastronmico.
9.- Acceso a canales de distribucin: Es la aceptacin de comercializar el producto del
nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la
capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado. Esta barrera es muy
importante, ya que el consumidor final no tendr posibilidad de adquirir el producto si no lo

Planificacin.
ve en el punto de venta. Para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un

lugar en los canales de distribucin, los cuales estn ocupados ya por las empresas
conocidas. Adems, empresas noveles no tienen esa relacin de confianza con el
vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo
de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio est limitado al que
ofrecen las estanteras, y que ya estn ocupados por las empresas ya asentadas en el
sector. Si se impide el acceso a los canales se imposibilita el xito de la empresa.
Otras:
10.- Curva de experiencia: Abarca el know how acumulado por una empresa en el
desarrollo de una actividad durante un perodo de tiempo prolongado. Se refiere al
conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organizacin:
gestin, tecnologa de productos, procesos, etc.
11.- Represalias: Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya
existentes en el sector segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias
podran consistir en campaas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta
asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque est
empezando. Esta ltima medida conllevara a la ruina de la empresa nueva. En funcin de
la reaccin de las empresas establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas.
La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las barreras
de entrada y de la reaccin de las compaas que ya estn establecidas dentro del sector
ante los recin llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras para disuadir a las
empresas entrantes depende de los recursos con los que estas cuenten.
2. Amenaza de posibles productos sustitutos:

Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en
estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que
pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una
alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si
cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior.

Planificacin.
Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un
sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.
Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los
producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la
amenaza de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.;
pero no slo eso, su competencia tambin seran los jugos que las familias se pueden
hacer en casa. En ese sentido estaran compitiendo casi con los agricultores que producen
naranjas y con los fabricantes de exprimidores.
El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende
de factores tales como (Baena et al., 2003):
1.- Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la

facilidad de acceso.
2.- Costos de cambio para el cliente: Si los costos de cambio son reducidos los
compradores no tendrn problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es
menos probable que lo hagan. En fin, la entrada de productos sustitutos, segn sean su
calidad, disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar
antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
3.- Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Se refiere a la relacin

entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien sustituto con un precio
competitivo establece un lmite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.
4.- Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto: Los
clientes se inclinarn por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores
al producto usado.

Planificacin.
5.- Propensin del comprador a sustituir: Se debe analizar si el cliente objetivo tiende a
ser fiel o infiel a las empresas de la industria por ejemplo en materia de compras los
hombres en general son ms files que las mujeres.
6.- Nivel percibido de diferenciacin: Se debe analizar si el consumidor final percibe el
servicio o producto como nico (altamente diferenciado) o por el contrario lo percibe como
estndar (que puede encontrar con facilidad en otro negocio).
3. Poder de negociacin de los proveedores

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los
proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado,
de acuerdo a su poder de negociacin con quienes les suministran los insumos para la
produccin de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan,
mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos,
stos pueden fcilmente aumentar sus precios.
Adems de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociacin tambin
podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que
existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.
Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP, (Navarro, 2009). Al tener gran control
sobre buena parte de la produccin de crudo tienen una gran capacidad de negociacin
con sus clientes.
Tener capacidad de negociacin permite a los proveedores mejores precios, pero tambin
mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la
capacidad de negociacin de los proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que
es otro factor a tener en consideracin.
El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del mercado,
del resto de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan; y las
variables ms significativas de esta fuerza son las siguientes:

Planificacin.
1.- Concentracin de proveedores: Se requiere identificar si la mayor parte de la

provisin de insumos o recursos para las empresas del sector las realizan pocas o muchas
compaas (monopolio, oligopolio o competencia perfecta).
2.- Diferenciacin de insumos: Si los productos ofrecidos por los proveedores estn o no
diferenciados.
3.- Amenaza de integracin hacia adelante: Se debe analizar qu tan posible que el
proveedor monte un negocio como el de la industria a la que le suministra productos o
servicios, es decir se convierta en un competidor adicional.
4.- Proveen insumos importantes para la industria (Impacto de los insumos): Se trata
de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la calidad del
bien. Por ejemplo en una cadena de cafeteras gourmet la materia prima caf en grano es
de vital para ofrecer su producto.
5.- Solidaridad de los empleados (sindicatos):
6.- Facilidad de cambio de proveedor: Se refiere a los costos en que incurre el
comprador cuando cambia de proveedor. La existencia de altos costos de cambio puede
dar un relativo poder a los proveedores.
Otros:
7.- Importancia del volumen para los proveedores: Es la importancia del volumen de
compra que hacen las compaas del sector a los proveedores, o sea, las ventas al sector
con relacin a las ventas totales de los proveedores.
8.- Disponibilidad de insumos sustitutos: Es la existencia, disponibilidad y acceso a
insumos sustitutos que por sus caractersticas pueden reemplazar a los tradicionales.

Planificacin.
Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estar en posicin

ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan adquirirlo para
sus procesos. Si por el contrario, el producto que ofrece es estndar y puede obtenerse en
el mercado con facilidad, es decir, existe un gran nmero de proveedores, su influencia se
ver disminuida. En este caso el comprador estar en una buena posicin para elegir la
mejor oferta.
4. Poder de negociacin de los clientes:

La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de
negociacin que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la
fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al
precio y poder de negociacin.
Las principales variables que definen estos factores son:
1.- Concentracin de clientes: Identificar el nmero de clientes que demanda la mayor

parte de las ventas del sector. Si el nmero de clientes existentes no es elevado se afecta
la palanca de negociacin puesto que pueden exigir ms.
2.- Volumen de compras: Mientras ms elevado sea el valor econmico de las compras
que realiza el cliente, este podr forzar mejores condiciones ante sus proveedores.
3.- Diferenciacin (producto estndar): Mayor ser el poder de negociacin de los
clientes mientras menos diferenciados estn los productos o servicios. Los productos
diferenciados son los que el cliente identifica por su diseo, marca y calidad superior a los
dems.

Planificacin.
4.- Amenaza de integracin hacia atrs: Se debe analizar qu tan posible que el cliente
forme un negocio como el de la industria a la que le suministra productos o servicios, es
decir se convierta en un competidor adicional.
5.- Producto no decisivo ni vital para el cliente: Se debe analizar si el producto o
servicio ofrecido por la industria es importante o no para el cliente en trminos de su forma
de vida (deportistas, comida sana) o de si el consumo se puede modificar rpidamente.
6.- Clientes bien informados (Informacin acerca del proveedor): Si el cliente dispone
de informacin precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos
con la competencia, podr tener mayores argumentos de importancia en el poder
negociador con el proveedor.
7.- Productos sustitutos): La existencia de productos sustitutos le permite al comprador
presionar ms sobre los precios.
Otros:
8.- Identificacin de la marca: Es la asociacin que hace el comprador con marcas
existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca,
como el ejemplo de la Coca Cola.
Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de una
empresa de negocios tendr como componente clave el intento de neutralizar el poder de
negociacin de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en da y se ha
desarrollado la idea de que debe haber una relacin mutuamente benfica, entre
proveedor y comprador. Es muy importante que haya un equilibrio y una buena relacin
entre proveedores y compradores, esta relacin debe ser de colaboracin en vez de
confrontacin.
5. Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento ms
determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden
acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su
posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector.

Planificacin.
La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la
competencia entre empresas y la influencia de esta en la generacin de beneficios. Si las
empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector
se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores
en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovacin, calidad del
producto/servicio. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa.
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los
siguientes factores:
1 y 2.- Grado de Concentracin (industria consolidada o fragmentada: Se trata de

identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario se da
un fenmeno de atomizacin; as como el tamao de las mismas. Se plantea que hay una
relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio de sus productos. En
mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs),
la empresa dominante tiene libertad para la fijacin de precios. En el caso de oligopolios
(mercado liderado por un pequeo grupo de empresas) la competencia en precios queda
limitada a acuerdos de precios paralelos entre estas empresas. En mercados en los que
dominan claramente dos empresas, como el caso de Coca Cola y Pepsi, la competencia
no se da en precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y promocin.
3.- Barreras de salida: La rivalidad ser alta s los costos para abandonar la empresa son
superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que
restringen la salida de las empresas de una industria, como por ejemplo:
Recursos duraderos y especializados: existencia de activos especializados, lo cual implica
un reducido valor de liquidacin o costos elevados de conversin si se quisiera cambiar de
actividad.

Planificacin.
3.1 Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generada por
compromisos de carcter afectivo del empresario.
Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que impone el gobierno para
liquidar un negocio, o la proteccin contractual de los empleados en caso de despido.
El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas contribuye enormemente al
deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes.
4.- Diferenciacin del producto: Son las caractersticas del producto que lo hacen
diferente, incluso hasta ser percibido como nico en el mercado por su uso o aplicacin.
Puede ser por caractersticas propias del diseo, de la presentacin, del servicio al cliente,
etc. La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro
ser mayor cuanto ms se parezcan los productos que ofertan las empresas, esto
obliga a reducir los precios de los mismos con el fin de incrementar las ventas.
5.- Diversidad de competidores: Diferencia en cuanto a los orgenes, objetivos, costos y
estrategias de las empresas. Hace algunas dcadas, las empresas que competan dentro
de un mercado tenan caractersticas muy similares en cuanto a su estructura organizativa,
costos e incluso objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan
similar. Con la globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido
enormemente as como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas
han cambiado y tienden a la deslocalizacin. Las que an no se han deslocalizado tienen
orgenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin.
Otros:
6.- Condiciones de los costos: Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los
productos o servicios, las empresas se vern forzadas a mantener altas cifras de negocios.
Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde puede llegar una empresa
en la bajada de precios depender de la estructura de sus costos. Como norma general, la
empresa ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables.
7.- Costos de cambio: Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos
se fomenta la lucha interna dentro del sector.
8.- Grupos empresariales: La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales
compran pequeas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.

Planificacin.
9.- Efectos de demostracin: Necesidad de triunfar en los mercados ms importantes

para poder introducirse con mayor facilidad en los dems.
Del anlisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los
competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando
en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.
Conclusiones
El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por
su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados.
Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el funcionamiento de
este entorno, as como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y
afectan su forma de operar.
La aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se
trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas
rivales mediante el anlisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo
saber si es preciso mejorar o redisear las estrategias existentes.
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer
barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la
bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos
especializados; o, en todo caso, permite disear estrategias que hagan frente a las de
dichos competidores.
Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible disear
estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos
productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores permite disear estrategias
destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que permitan adquirirlos o
tener un mayor control sobre ellos.
Por ltimo, el anlisis del poder de negociacin de los clientes permite elaborar estrategias
destinadas a captar un mayor nmero de ellos y obtener una mayor fidelidad o lealtad de
los mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.

Planificacin.
Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al mximo las Cinco
Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.
Bibliografa
BAENA, E.; JAIRO SNCHEZ, J.; MONTOYA SUREZ, O. El entorno empresarial y la
teora de las cinco fuerzas competitivas. Revista Scientia Et Technica, No 23/ Diciembre.
Universidad
Tecnolgica
De
Pereira,
Pereira
(Colombia).
2003.
DALMAU, J.; VICENTE, O. Anlisis Estratgico de Sectores Industriales. Universidad

Politcnica
de
Valencia,
Valencia
(Espaa).
1997.
MONOGRAFA. Las Cinco Fuerzas de Porter: Amenaza de entrada de nuevos

competidores [on line], 2000 [consultado en agosto 27 de 2010] Disponible en:
http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-19.htm
MONOGRAFA. Las Cinco Fuerzas de Porter: Rivalidad entre competidores establecidos
[on
line],
2000
[consultado
en
agosto
27
de
2010]
Disponible
en:
http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-20.htm
MONOGRAFA. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter [on line], 2009 [consultado en
agosto 26 de 2010] Disponible en: http://www.crecenegocios.com/en-modelo-de-las-cincofuerzas-de-porter
NAVARRO, J. Qu son las fuerzas de Porter? [on line], 2009 [consultado en agosto 27 de
2010] Disponible en: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-lasfuerzas-de-porter
NOGUEIRA, D; NOGUEIRA, C.; MEDINA, A. Fundamentos para el Control de la Gestin
Empresarial. Editorial Pueblo y Educacin. Ciudad de La Haban (Cuba). 2004.
PORTER, M. Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales
y de la competencia. Edicin I. Compaa Editorial S.A. de C.V. (Mxico). 1982.

Analisis Foda, Pestal y Porter Detallado

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analisis Foda, Pestal y Porter Detallado

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Compilacin: Jorge Ballesteros R.

Asignatura: Control de gestin y

Compilacin: Jorge Ballesteros R.

Asignatura: Control de gestin y

El equipo de gente est comprometido con la empresa y con la visin a

Buen ambiente laboral

Conocimiento del mercado

Grandes recursos financieros

Buena calidad del producto final

Posibilidades de acceder a crditos

Equipamiento de ltima generacin

Experiencia de los recursos humanos

Recursos humanos motivados y contentos

Procesos tcnicos y administrativos de calidad

Caractersticas especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Problemas con la calidad

Mala situacin financiera

Incapacidad para ver errores

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

Poca capacidad de acceso a crditos

Falta de motivacin de los recursos humanos

Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Compilacin: Jorge Ballesteros R.

Asignatura: Control de gestin y

El mercado en el que opera tu empresa est en crecimiento?

Mercado mal atendido

Necesidad del producto

Tendencias favorables en el mercado

Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Competencia muy agresiva

Aumento de precio de insumos

Segmento del mercado contrado

Tendencias desfavorables en el mercado

Competencia consolidada en el mercado

Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el

Compilacin: Jorge Ballesteros R.

Asignatura: Control de gestin y

Est funcionando bien la estrategia actual?

anlisis FODA se busca detectar y

aprovechar las oportunidades particulares para

Compilacin: Jorge Ballesteros R.

Asignatura: Control de gestin y

La empresa del ejemplo, que est enmarcada en una de las industrias

Posibles acciones estratgicas a seguir por esta empresa:

Variables estructurales internas de difcil

Preparacin de las estrategias de accin correspondiente a la realidad

Compilacin: Jorge Ballesteros R.

Asignatura: Control de gestin y

E3.E4.E5.Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las

Compilacin: Jorge Ballesteros R.

Asignatura: Control de gestin y

Extensin del modelo: La importancia creciente al comienzo del siglo XXI

Compilacin: Jorge Ballesteros R.

Asignatura: Control de gestin y

Estabilidad poltica del pas.

Restricciones a la importacin y exportacin.

Inters de las instituciones pblicas.

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

Mantenimiento del entorno.

Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.