ESTRATGIA DINMICA E COMPETITIVA

INTRODUO

A formulao de estratgia e dinmica e competitiva envolve fatores bsicos que

determinam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com sucesso. Pode-se citar os
pontos fortes e os pontos fracos da empresa como sendo o perfil de ativos e as qualificaes
em relao concorrncia, incluindo recursos financeiros, postura tecnolgica e identificao
da marca. Os valores pessoais da empresa so as motivaes e as necessidades de seus
executivos e de pessoas responsveis pela implementao da estratgia escolhida, atravs da
competncia e da negociao. Pontos fortes e fracos determinam os limites internos da
estratgia competitiva e os externos, ambiente e meio competitivo.

DESENVOLVIMENTO

Estratgia competitiva segundo Porter ( 1986), um dispositivo para a articulao dos

aspectos bsicos da estratgia competitiva de uma empresa.
Oliveira (1991), diz que estratgia o ajustamento da empresa ao seu ambiente, a
empresa procura definir e operacionalizar estratgias que maximizam os resultados da
interao estabelecida. Sendo as metas centralizadas por uma definio geral do modo como
ela deseja competir e seus objetivos econmicos e no-econmicos, h as polticas
operacionais bsicas com as quais a empresa pretende atingir estas metas. Entre elas
pertinente citar pesquisa e desenvolvimento, finanas e controle, linhas de produtos, mercadoalvo, marketing, vendas, distribuio, fabricao, mo-de-obra e compras. Uma vez
especificada, a estratgia se torna o guia de comportamento global da empresa.
Portanto, as organizaes esto cada vez mais dinmicas e competitivas e as
estratgias so os caminhos a seguir para obteno da vantagem competitiva, seja atravs de
competncia ou da negociao.
Por ser a estratgia dinmica, Day (1999), diz que os movimentos de uma empresa
rival podem minar uma estratgia inicialmente promissora. A fora de uma estratgia
determinada no pelo movimento, mas por sua capacidade de prever e reagir aos movimentos
dos concorrentes, alm das mudanas nas demandas do cliente ao longo do tempo.

Com a crescente intensidade e velocidade da competio, percebe-se que o sucesso da

estratgia depende da eficcia no tratamento das mudanas no ambiente competitivo
decorrentes das regulamentaes, da tecnologia e da globalizao. Assim, com o intenso ritmo
de mudana no ambiente competitivo aumentou a necessidade do reconhecimento explcito do
dinamismo na formulao de estratgias competitivas.
No ambiente globalizado e as constantes mudanas tecnolgicas, surge novas fontes
de competio, a desregulamentao est alterando as regras da competio em vrios setores,
os mercados tm se tornado mais complexos e imprevisveis e os fluxos de informao em um
mundo altamente conectado permitem que as empresas detectem e rejam aos concorrentes em
ritmo acelerado. Tais competies aceleradas demonstram que previso e preparao so a
chave para toda e qualquer eventualidade, pois, para cada movimento de um concorrente,
existe um contramovimento, sendo qualquer vantagem meramente temporria.
O impacto de uma estratgia determinada no apenas pela ao inicial da empresa,
mas pela interao da estratgia com concorrentes, clientes e outros protagonistas do ambiente
competitivo. Para isso se diz que estratgia algo complexo, pois os efeitos da estratgia pode
refletir na empresa. A interao complexa existente de diversas ondas de estratgias e reaes,
define a competitividade.

Estratgia de competncia como ferramenta organizacional

Competitividade possui um vis de competncia, pois no conceito de Fleury (2004)

competncia definida como a palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa
qualificada para realizar algo.
Ainda, o dicionrio Webster (1981) op.cit. Fleury (2004) define competncia, na
lngua inglesa como qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente
conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para determinada atividade ( the quality or
state of being functionally adequate or having sufficiente skill or strenght for a particular
duty). Tal definio, bastante genrica, menciona dois principais pontos ligados
competncia: conhecimento e tarefa.
Fleury (2004) sistematiza competncia como a capacidade para resolver qualquer
assunto, aptido, idoneidade e capacidade legal para julgar pleito. No mundo do trabalho,
competncia assume diversos significados, alguns relacionados s caractersticas da pessoa,
conhecimentos, habilidade, atitudes, tarefa e aos resultados.

Competncia no contexto organizacional segundo Fleury (2004), uma caracterstica

subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de
uma tarefa ou determinada situao. A competncia do indivduo no um estado, no se
reduz a um conhecimento ou know-how especfico, sendo resultado de trs eixos: formao
pessoal, educacional e profissional.

Negociao estratgica como vantagem competitiva

Cavalcanti (2007) diz possuir na negociao tantas alternativas quantas as partes

envolvidas no processo. Essas alternativas tm diferentes espaos, mas so interdependentes:
sempre haver uma transformao que converte uma alternativa em outra, isto , uma
alternativa corresponde a um subconjunto de outras. exatamente por isso que os
negociadores tentam negociar no espao de deciso de oponentes. Acrescenta-se negociao
a arte da escolha de alternativas em diferentes espaos.
Mello (2003), comenta que a negociao um processo no qual os interesses das
partes envolvidas so parcialmente coincidentes e parcialmente antagnicas. Isso leva os
negociadores a adotarem estratgias baseadas na competio, na cooperao, ou em uma
mistura entre as duas estratgias bsicas.

CONCLUSO

Com base nos conceitos apresentadas, possvel concluir que estratgia facilita o
delineamento das estratgias empresariais e a operacionalizao das atividades, pois a
finalidade das estratgias estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, ao programas de
ao que uma empresa deve seguir para o estabelecimento do atingimento de seus objetivos.
Para tanto, est relacionado a empresa e ao ambiente, procurando definir e operacionalizar
estratgias que maximizem os resultados e minimize os custos das operaes.
Portanto, a empresa e o gestor precisam desenvolver competncias necessrias para
assumir uma postura inovadora e estratgica atravs da transformao e responder
prontamente s demandas e exigncias que o mundo competitivo prope.

ESTRUTURA BSICA DE UM ORAMENTO DE CAIXA

I Supondo que as vendas de uma empresa sejam nas seguintes propores 20% das vendas a
vista, 50% com faturamento de 30 dias e 30% com faturamento de 60 dias elabore o
Oramento dos recebimentos:
Setembro

R$ 100.000,00

Outubro

R$ 200.000,00

Novembro R$ 300.000,00

Itens

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

Recebimentos
Vandas a vista (20%)

R$ 20.000,00

Cobrana aps 30 dias

(50%)

Cobrana aps 60 dias

(30%)

R$ 40.000,00

R$ 60.000,00

R$ 50.000,00

R$ 100.000,00

R$ 150.000,00

R$ 20.000,00

R$ 60.000,00

R$ 190.000,00

R$ 210.000,00

Outros Recebimentos
Total de Recebimentos

R$ 20.000,00

R$ 90.000,00

II - Supondo que as Compras dessa empresa representa 50% das vendas, sendo 10% delas
pagas vista, 50% com faturamento de 30 dias e os restantes 40% com faturamento de 60
dias, elabore o lanamento dos pagamentos.

Setembro

R$ 100.000,00 50% R$ 50.000,00

Outubro

R$ 200.000,00 50% R$ 100.000,00

Novembro R$ 300.000,00 50% R$ 150.000,00

Itens

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

R$ 5.000,00

R$ 10.000,00

R$ 15.000,00

R$ 25.000,00

R$ 50.000,00

R$ 75.000,00

R$ 20.000,00

R$ 40.000,00

R$ 85.000,00

R$ 115.000,00

Recebimentos
Vandas a vista (10%)
Cobrana aps 30 dias
(50%)

Cobrana aps 60 dias

(40%)

Outros Recebimentos
Total de Recebimentos

R$ 5.000,00

R$ 35.000,00

EXERCCIOS SOBRE ANALISE CUSTO-VOLUME-LUCRO

Uma empresa produziu e vendeu 11 unidades de um produto ao preo de R$ 5,00 cada

unidade, incorrendo respectivamente em custos totais de 10,00; 15,00; 18,00; 20,00; 21,00;
23,00; 35,00; 41,00; 48,00; 56,00 pois bem calcule a receita total, o lucro total, o custo
marginal e a receita marginal.

TABELA CUSTO-VOLUME-LUCRO
QTD
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

PREO
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00

RT
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
50,00
55,00

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

CT
10,00
15,00
18,00
20,00
21,00
23,00
26,00
30,00
35,00
41,00
48,00
56,00

LUCRO
-R$ 10,00
-R$ 10,00
-R$ 8,00
-R$ 5,00
-R$ 1,00
R$ 2,00
R$ 4,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 4,00
R$ 2,00
-R$ 1,00

CMG
R$
R$ 5,00
R$ 3,00
R$ 2,00
R$ 1,00
R$ 2,00
R$ 3,00
R$ 4,00
R$ 5,00
R$ 6,00
R$ 7,00
R$ 8,00

RMG
R$
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00
R$ 5,00

Realizado os clculos na tabela, explique em que momento da produo essa empresa

maximiza o lucro ( Ponto de equilbrio) e os respectivos motivos para o alcance do ponto
timo.
R: Na quantidade 8 ao preo de R$ 5,00 constata-se que a empresa alcana o lucro mximo
de 5,00 este fato ocorre porque as 2 condies so atingidos, o sobre:
CMG ~=RMG Aproximar at igualar
RT> CT Distancia Mxima

Indique ainda os momentos em que a empresa obteve rendimentos de escala,

rendimentos constantes e rendimentos decrescentes.
R: Obseva - se pois, que ate a quantidade 8 foi vantajoso a empresa ir produzindo contedo,
para alm da quantidade 8 no e mais vantajoso, uma vez que CMG supera a RMG e tambm
o preo de venda (reduz a mdia)
1 Rendimentos crescente custos decrescentes
2 Rendimentos constantes custos constantes
3 Rendimentos decrescentes custos crescentes

QUESTES SOBRE ORAMENTO BASE ZERO

O que significa Oramento Base Zero?

R: Trata-se de uma ferramenta estratgica para ajuste de oramento e reduo de custos.
Possibilita que gestores conheam os principais custos e, com isso possam estabelecer metas
de cortes e priorizar os custos.

Qual a sua importncia?

R: A partir do oramento base ser definido onde poder diminuir gastos ou fazer novos
investimentos como o oramento base zero uma ferramenta de controle extremamente
eficaz. Ajuda a detectar oramento inflado. Aumenta a comunicao e coordenao dentro da
organizao.

O que muda ?
R: A reestruturao, os gastos pblicos fixo, e fazendo surgir comprometimento e
estimulando a criatividade dos gestores, porm se a equipe responsvel no tiver a
sensibilidade quando a empresa est intil e no ter o que cortar.

REFERNCIAS

CERTO, Samuel. Administrao Estratgica. Makron Books, 1993.

POTER, M. Estratgia competitiva, Rio de janeiro . Elsevier, 1986.
RAZA, Claudio. Administradores.com . Artigos. Oramento base zero, modismo ou
necessidade. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/orcamentobase-zero-modismo-ou-necessidade/11742/ Acesso em 26 de maio de 2016.