UNIVERSITA' COMMERCIALE LUIGI BOCCONI

A.A. 2014/2015
TESI A CURA DI
CLARISSA MASSARELLI
MATRICOLA N 1648062

IL FALLIMENTO DEL LANCIO DI UN PRODOTTO: ANALISI DELLE CAUSE

Relatore: Stefania Borghini

A Pap e Mamma
A Susanna, Diego e Riccardo
A Davide
Grazie per il supporto e l'amore
che mi avete dato in questi anni importanti.

INDICE ANALITICO
INTRODUZIONE......................................................................................................................1
CAPITOLO 1 IL PRODOTTO...............................................................................................2
1.1 Ciclo di vita del prodotto.......................................................................................2
1.2 Prodotto e innovazione..........................................................................................3
1.3 Processo di sviluppo di un nuovo prodotto...........................................................5

CAPITOLO 2 IL FALLIMENTO DEL LANCIO.................................................................21

2.1 Panoramica del trend delle vendite......................................................................21
2.2 Classificazione dei principali errori commessi dalle aziende..............................22
2.3 Errori relativi all'area marketing..........................................................................23
2.4 Errori relativi alle aree Distribuzione e Vendite..................................................26
2.5 Errori relativi all'area Finance..............................................................................29
2.6 Rischi derivanti dal consumatore finale...............................................................31

CAPITOLO 3 CASI DI FALLIMENTO DEL LANCIO DI PRODOTTI............................36

MAIN CASE 1 FERRERO GRAND SOLEIL..........................................................36
MAIN CASE 2 PROFUMI BIC.................................................................................39
MAIN CASE 3 CUISINE VOGICA..........................................................................41
MAIN CASE 4 2XMOINSCHER.COM...................................................................43
MAIN CASE 5 LAVATRICI ELECTROLUX IN COMODATO D'USO...............45

CONCLUSIONI........................................................................................................................47
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................48

INTRODUZIONE

You learn more from failure than you can from success.
All'interno del presente lavoro sar oggetto di analisi la problematica sempre pi attuale del
fallimento del lancio di un prodotto nel mercato.
La scelta di analizzare questo aspetto nasce dal risultato del report Nielsen Breakthrough
Innovation European Edition September 2014 che evidenzia un dato allarmante: da una
analisi di 12000 casi di lancio di prodotti di largo consumo in Europa dal 2011, circa il 76%
viene ritirato dal mercato entro un anno dalla commercializzazione non arrivando a vendere
10000 unit.
Questo fenomeno porta a perdite di milioni di euro e si pu comprendere sin da subito la
portata e la rilevanza di questa problematica per le imprese, sopratutto quando la divisione
marketing ha tutti gli strumenti necessari per studiare il mercato e i suoi trend.
L'analisi che verr portata avanti in questo lavoro si inserisce in questo framework
procedendo secondo il seguente schema logico:
Nel primo capitolo, di stampo teorico, verr data la definizione di prodotto e verr
spiegato nel dettaglio il processo di sviluppo di un nuovo prodotto.
Nel secondo capitolo si entra nel core dell'elaborato, parlando esclusivamente delle
motivazioni per cui il lancio di un nuovo prodotto fallisce o non porta i risultati
sperati.
Nel terzo capitolo verr abbandonata la trattazione teorica e verranno presentati 5 casi
a supporto della tesi in cui le aziende si sono trovate a dover ritirare dal mercato un
prodotto che non riuscito a portare i risultati desiderati, cercando di analizzarne le
principali motivazioni

CAPITOLO 1 IL PRODOTTO
1.1 Ciclo di vita del prodotto
Il ciclo di vita un modello che descrive le fasi vissute dal prodotto spiegate tramite due
variabili: il tempo, sull'asse delle ascisse, e le vendite, sull'asse delle ordinate.
Le quattro fasi individuate sono: Introduzione Crescita Maturit Declino

La curva che percorre le diverse fasi pu avere tempi e inclinazioni diversi da caso a caso:
possibile trovare dei prodotti che hanno fasi di crescita molto rapide con una maturit molto
lunga, piuttosto che prodotti con una totale assenza di declino o in cui interviene un processo
di rivitalizzazione, dovuto spesso a un miglioramento del prodotto stesso.
Nella fase di introduzione i consumatori vengono a conoscenza del prodotto, sopratutto se
nuovo. Le caratteristiche principali di questa fase sono quindi delle vendite lente che spesso
non generano profitti dato che vi sono tutti i costi di distribuzione, pubblicit e ricerca e
sviluppo da coprire, dei prezzi elevati per cercare di recuperare il costo dell'investimento e
una concorrenza molto limitata.
Nel momento in cui vi un incremento delle vendite e si iniziano a registrare i primi profitti,
il prodotto entra nella sua fase di crescita in cui anche le aziende competitor non esitano a
presentare la loro versione del prodotto.
Nel momento in cui le vendite si stabilizzano e inizia ad esserci una crescita costante, il
prodotto entra nella sua fase di maturit, in cui l'azienda indirizza le sue campagne marketing
sulla fidelizzazione dei consumatori e sull'accrescimento della loro brand awareness.
Ci sono prodotti che hanno una fase di maturit pi lunga rispetto ad altri, quindi sono meno
3

soggetti al fenomeno delle mode mentre altri raggiungono la fase di declino pi velocemente.
Questa fase si registra nel momento in cui le vendite smettono di crescere o iniziano a subire
delle significative contrazioni e l'azienda deve decidere se eliminare il prodotto dal mercato o
sviluppare una nuova strategia di posizionamento per rivitalizzare il prodotto.
1.2

Prodotto e Innovazione

Il termine nuovo prodotto pu avere differenti accezioni che possono essere categorizzate nei
seguenti punti:
1- Prodotto New-To-The-World: questi prodotti sono delle vere e proprie invenzioni
che vanno a creare un nuovo mercato e dei nuovi bisogni. Degli esempi possono
essere la Polaroid Camera, la stampante laser, il cellulare. Questa tipologia copre
il 10% (Crawford M. e Benedetto, 2010) dei nuovi prodotti.
2-Prodotto New-To-The-Firm: questi prodotti non sono nuovi per il pubblico di
massa ma sono nuovi per l'azienda, che introduce una nuova linea di produzione o
diversifica il suo portafoglio prodotti. Degli esempi possono essere il lancio delle
stampanti laser per Canon o il caff di P&G. Questa dimensione rappresenta il 20%
(Crawford M. e Benedetto, 2010) di tutti i nuovi prodotti.
3- Prodotti per l'estensione della linea: sono i cosiddetti Flanker Brand, prodotti
che richiedono delle modifiche sostanziali rispetto al prodotto originario intervenendo
in piccola parte sul processo produttivo. Tali progetti consentono di ampliare l'offerta
o di allungare la vita del prodotto originario (Grando, Verona, Vicari, 2010). U n
esempio pu essere la Hewlett-Packard's LaserJet 7P, una stampante poco
costosa pensata per i computer ad uso domestico. Questa categoria rappresenta il 26%
(Crawford M. e Benedetto, 2010) dei nuovi prodotti.
4- Adattamenti e revisioni delle linee di prodotti esistenti: prodotti che subiscono
dei piccoli adattamenti produttivi che consentono di migliorare le prestazioni del
prodotto o comunque di ampliare le possibilit di mercato (Grando, Verona, Vicari,
2010). Questa categoria rappresenta circa il 26% (Crawford M. e Benedetto, 2010) dei
nuovi prodotti.
5- Riposizionamento: prodotti che vengono proposti a nuovi target di clientela o che
vengono immessi in nuovi mercati per ampliarne le potenzialit ed estendere il bacino
dei consumatori. Un esempio potrebbe essere la conversione dell'Aspirina come un
medicinale che pu prevenire attacchi di cuore. Questa categoria rappresenta il 7%
4

(Crawford M. e Benedetto, 2010) dei nuovi prodotti.

6- Riduzioni di costo: vi sono dei prodotti che rimpiazzano quelli gi esistenti con
nuovi modelli o semplici miglioramenti che offrono al consumatore le stesse
performance a prezzi pi bassi. Questa categoria rappresenta circa l'11% (Crawford
M. e Benedetto, 2010) dei nuovi prodotti.
Le categorizzazioni sopra descritte sono necessarie per evidenziare i diversi livelli di rischio
che l'azienda deve fronteggiare quando desidera ideare e successivamente lanciare un nuovo
prodotto. I progetti new-to-the-market e new-to-the-firm hanno sicuramente un livello di
rischio moto pi elevato rispetto alle altre categorie, quindi sar necessario un dispendio di
risorse umane e finanziarie maggiori rispetto alle altre situazioni appena descritte.
Nei primi due casi, si parla di innovazione di prodotto vera e propria mentre nelle altre vi
semplicemente una estensione dell'offerta di prodotti da parte dell'impresa.
Questo passaggio identifica un primo grande ostacolo che il management deve superare per
evitare il fallimento di un nuovo prodotto: capire se il prodotto davvero innovativo. Recenti
analisi hanno dimostrato che il tasso di prodotti new-to-the-world nel 1990 era al 20%
(Crawford M. e Benedetto, 2010) contro il 10% degli ultimi anni. Questo decremento viene
giustificato dall'esperto di New Product Robert Cooper con la strategia delle imprese di
migliorare e adattare prodotti gi esistenti invece di preparare gli assets necessari per avviare
una vera innovazione di prodotto. Un altro motivo connesso alla scarsit di innovazione
potrebbe essere associato ai forti svantaggi che subirebbe un first mover: le imprese che
entrano per prime in un nuovo mercato hanno si i vantaggi di chi sostiene la prima mossa
ma sostengono costi e rischi davvero elevati. Tra gli svantaggi si riscontrano:
Elevati costi di ricerca e sviluppo
I costi di ricerca, individuazione e creazione del mercato
Investimenti in condizioni abilitanti
I costi di ricerca e sviluppo sono investimenti ingenti e con un alto tasso di rischio dovuti al
possibile fallimento dell'attivit di ricerca e, anche se raggiungesse dei risultati positivi, le
imprese follower possono sfruttare i risultati per concentrare la propria attivit di sviluppo in
settori e vie gi conosciute.
Un esempio calzante l'investimento che Gillette ha sostenuto pari a 750 milioni di dollari
5

(Grando, Verona, Vicari, 2010) per lo sviluppo del nuovo rasoio Mach III. La tecnologia
stata immediatamente copiata dalle aziende follower, permettendo una risposta rapida del
mercato con investimenti in tecnologia minori.
Sopratutto quando vi l'introduzione di un prodotto completamente nuovo, gli investimenti in
comunicazione sono molto alti. Bisogna innanzitutto far conoscere il prodotto, individuare un
target, dei bisogni che si possono soddisfare e convincere potenziali clienti a fare il primo
passo e divenire cos opinion leader. Altro passo fondamentale da compiere organizzare una
adeguata rete di distribuzione investendo su nuove reti o adattando quelle gi esistenti.
Nonostante le imprese si sforzino di curare la parte legata alla comunicazione e alla
distribuzione, il prodotto innovativo ha con se quella percentuale di rischio di non
accettazione da parte del mercato che nemmeno gli studi e le ricerche pi accurate possono
eliminare del tutto.
Quando si lancia sul mercato un prodotto veramente innovativo, non basta avere un'ottima
rete distributiva per favorire la diffusione del prodotto ma spesso si deve ricorrere a
tecnologie abilitanti che ne permettano l'adeguato funzionamento. Un esempio pu essere
rappresentato da Fastweb, che offriva comunicazione su banda larga offerta dalla fibra ottica.
Quando Fastweb decise di investire nel mercato delle telecomunicazioni in Italia si trov a
dover cablare intere citt sostituendo le infrastrutture di cavi di rame in cavi in fibra ottica.
Dopo aver convertito aree strategiche di interesse e aver investito ingenti capitali
nell'operazione si potuta rivolgere alla clientela per offrire il servizio di comunicazione su
banda larga. Altro tipo di condizioni abilitanti sono costituite da reti di assistenza o sviluppo
di prodotti complementari. Tutti questi servizi, una volta immessi nel mercato possono essere
resi disponibili anche alle aziende che decidono di entrare in un secondo momento, con
vantaggi di costo e di tempo rispetto al first mover.

1.3 Processo di sviluppo di un nuovo prodotto

Il processo di sviluppo di un nuovo prodotto una procedura divisa in 5 fasi che chiarifica le
azioni necessarie da compiere dall'idea di prodotto fino alle manovre di post-lancio dello
stesso.
Degli studi hanno mostrato che il 65%-75% delle aziende usa degli indicatori generici che
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vengono adattati al monitoraggio di ogni fase del processo, il 47% usa dei chiari e definiti
criteri di valutazione al termine di ogni fase e almeno il 40% delle aziende provvede ad
assumere un Process Manager il cui compito quello di monitorare ogni fase del processo di
sviluppo del prodotto12. I momenti di valutazione e monitoraggio dei dati ottenuti alla fine di
ogni fase sono cruciali e rappresentano il fulcro del processo decisionale: in questi momenti il
team decide se andare avanti con il processo o tornare indietro.
Possiamo sintetizzare il procedimento di sviluppo di un nuovo prodotto in questo schema:
Fig. 1 procedimento di sviluppo di un nuovo prodotto

Fonte: Crawford M. e Benedetto A., 2010

Citando lo studio PDMA (Barczak et al. 2009) sulle maggiori imprese americane si evidenzia
che su 100 nuove idee proprie della prima fase, in media 70 passano alle seconda fase
evolvendosi in product concept; di queste solo 50 arrivano alla terza fase in cui vengono
valutate come un possibile progetto di sviluppo di un nuovo prodotto ma solo 30 arrivano alla
quarta fase. Approssimativamente 25 raggiungono la fase di lancio e in media, 15 generano
profitti.

12Crawford M. e Benedetto A., New Product Management, 10th edition, McGrowHill, 2010

FASE 1: identificazione delle opportunit

La prima fase consiste nell'individuare delle opportunit che possano favorire l'innovazione.
L'opportunit si pu tradurre in un riconoscimento di una risorsa, un'esigenza o una nuova
conoscenza, pu arrivare da un obiettivo aziendale o anche dall'esterno grazie all'osservazione
dei mercati concorrenti o dei clienti.
una fase che si collega direttamente alla strategia aziendale in quanto dipende dalla cultura
del management dinnanzi all'innovazione che pu essere reattivo o proattivo, dalla strategia di
posizionamento sul mercato che si traduce in azioni da pioniere o follower e dal portafoglio di
prodotti. La scelta di queste nuove opportunit un processo delicato e deve tener conto di
diversi aspetti come:
la probabilit di successo
il fattore di rischio associato al cambiamento
il livello di fit con i prodotti esistenti
FASE 2: preparazione del concept di prodotto
La fase di preparazione del concept di prodotto richiede abilit creative per la raccolta di idee
che possano essere attuate per soddisfare le esigenze emerse o per utilizzare le nuove risorse a
disposizione. In particolare in questa fase si cerca di dare vita al concetto di prodotto che si
compone di tre caratteristiche:
la forma e i suoi componenti
la tecnologia, che spiega come il prodotto funziona
il fabbisogno, ossia spiegare perch si dovrebbe utilizzare il prodotto.
Fig 1.2 Elaborazione del concetto di prodotto

Fonte: elaborazione Crawford e Di Benedetto (2010)

La generazione di nuove idee di prodotto pu avere diverse fonti che possono provenire sia
dall'organizzazione interna dell'azienda che da fattori esterni. I tre principali fattori sono:
creativit individuale e organizzativa
ascolto dei lead users
favorire l'open innovation
a) Creativit individuale e organizzativa
Per quanto riguarda il primo punto bene ricordare che la creativit individuale e
organizzativa non sono correlate. Infatti una organizzazione non pu dirsi creativa se al suo
interno vi sono persone creative e, allo stesso modo, un'organizzazione pu essere creativa
senza che al suo interno ci siamo persone che lo siano. Resta vero che la creativit individuale
rilevante per l'impresa solo se assume una determinata collocazione all'interno
dell'organizzazione e quindi del contesto sociale. Si possono dunque classificare le
organizzazioni in base alle possibili combinazioni tra creativit individuale e organizzativa,
sintetizzandole nella seguente matrice:

Fonte: tratto da Vicari (1998)

Le imprese in cui vi un ambiente che incentiva la creativit individuale all'interno di una

organizzazione altrettanto creativa sono quelle in cui vi un elevato tasso di innovazioni e di
successo, come mostra il quadrante in alto a destra. Nei contesti in cui presente una
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creativit individuale alta in un'organizzazione con bassa creativit le innovazioni tendono ad

essere meno diffuse e pi radicali a differenza invece delle imprese che posseggono una
organizzazione creativa alta e una bassa creativit individuale; queste ultime sono improntate
su tanti miglioramenti continui che, presi singolarmente non sono rivoluzionari ma
sommandoli determinano dei cambiamenti significativi. Infine, nel quadrante in basso a
sinistra possiamo vedere quelle imprese che hanno una bassa creativit individuale e
organizzativa e che quindi si limitano a lanciare sul mercato delle imitazioni di prodotti
concorrenti. Sono contesti aziendali molto rigidi e generalmente poco efficienti. Vi sono
determinati fattori che possono essere un blocco alla creativit e all'innovazione:
la conoscenza
il successo passato
la struttura rigida
la cultura dominante
Una conoscenza approfondita pu costituire una fonte di rigidit se questa non viene
accompagnata da una buona capacit di apprendimento. Uno schema cognitivo forte provoca
una visone condizionata che pu trasformarsi in una incapacit a cogliere segnali di
cambiamento trasmessi dal mercato. Il cambiamento radicale stato solitamente generato da
coloro che non avevano schemi mentali o preconcetti ed anche per questo motivo che le
grandi innovazioni radicali sono venute da newcomer, ossia aziende nuove nel mercato e non
dalle incumbent, quelle aziende presenti da diverso tempo.
Un'altra resistenza al cambiamento e all'innovazione data dal successo passato. Quando
un'organizzazione ha alle spalle un grande successo basato su ritmi e organizzazione efficace
ed efficiente diviene pi resistente al cambiamento di un'altra azienda che invece si trova in
uno stato di crisi.
Un altro blocco al cambiamento risiede nella struttura rigida. Un'organizzazione che non
favorisce le interazioni e gli scambi di idee tra le persone che vi lavorano ostacola la creativit
e lo spirito innovativo. Un'organizzazione invece ove possibile lavorare con persone diverse
in relazione ai problemi da affrontare e la gestione della linea di comando non sia funzione
esclusiva della gerarchia esistente consente un maggiore flusso di idee e quindi di
innovazioni.
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L'ultimo blocco riguarda la cultura dominante. La cultura pu essere definita come l'insieme
di idee, modi di pensare, visioni del mondo, credenze, che guidano il comportamento degli
individui in quanto costituiscono norme aziendali non scritte, tacite, ma ugualmente
conosciute e fortemente vincolanti. La cultura dominante di un'impresa il frutto della storia,
il sedimento di comportamenti che si accumulano anno dopo anno, stratificandosi nel
tempo. (Grando, Verona, Vicari, 2010)
b) Lead Users
Un'altro fattore che funge da fonte per nuove idee innovative il lead user, clienti che per la
posizione occupata sono rappresentativi di esigenze future in un certo mercato. Sono dei
clienti preziosi per le aziende perch sono in grado di fornire informazioni e anticipare dei
bisogni che potrebbero manifestarsi in un futuro prossimo da persone meno sofisticate e che
sono meno interessate al prodotto. Spesso sono dei clienti che hanno molta familiarit con la
tecnologia e possono dare dei consigli di miglioramento del prodotto al pari del fornitore
stesso, grazie alla profonda conoscenza di cui dispongono. Questa tendenza si sviluppata
sopratutto negli ultimi anni grazie agli sviluppi tecnologici e della comunicazione che hanno
permesso il diffondersi di piattaforme web e comunit virtuali per lo scambio di idee e
opinioni.
c) Open Innovation
Ultima risorsa quella costituita dalla tendenza dell'open innovation, in cui le aziende
tendono a coinvolgere tutti i partner connessi allo sviluppo del prodotto come i fornitori e i
distributori. Si cerca in questo senso di allargare la conoscenza che viene acquisita dall'esterno
e allo stesso tempo ridurre i rischi. A questo proposito, internet e le tecnologie della
comunicazione rendono possibile ci dal momento in cui consentono una divisione delle
attivit correlate ai processi innovativi tra identit indipendenti allineate da
interessi/vantaggi reciproci. Con l'affermazione di standard aperti e di prodotti modulari, la
conoscenza divenuta pi universale e meno individuale in molti settori, consentendo la
separazione delle attivit del processo innovativo a un livello inter-organizzativo.(Grando,
Verona, Vicari, 2010). Si vanno a creare cos i Network Tecnologici ma, per poterli sfruttare
adeguatamente, l'impresa deve avere una capacit di integrazione tale per cui la conoscenza
assorbita divenga poi fondamentale per i processi aziendali.

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FASE 3: Valutazione del progetto

Una volta definiti dei concept di prodotto creativi e promettenti si passa alla terza fase che
consiste nella valutazione del progetto. Il primo aspetto la stima del trade off tra rischio e
rendimento atteso dei nuovi prodotti. Da questa scelta si possono verificare quattro scenari: il
prodotto pu essere bloccato ma sarebbe stato comunque un fallimento, il prodotto pu essere
portato avanti e concludersi in un successo; data una percentuale di incertezza possibile
anche che si fermi un prodotto che poi avrebbe avuto successo o che si faccia continuare un
progetto destinato al fallimento. Queste ultime due possibilit portano a dei costi per l'azienda
molto differenti. Nel primo caso si avrebbe un costo opportunit mentre il secondo sarebbe un
costo vivo.
Fig: 1.3 Trade Off tra rischio e rendimento atteso dei nuovi prodotti

Fonte: Valdani, 2011

Vi sono aziende che preferiscono rischiare di sostenere costi vivi o costi opportunit a
seconda che esse decidano di fare una rigida selezione all'inizio del processo e portare avanti
solo poche opportunit ritenute valide oppure cercare di portare avanti tutte le opzioni
possibili e solo alla fase prima del lancio fare la scelta definitiva. Non esiste una regola su
come sia meglio agire, e queste decisioni vengono prese dall'azienda autonomamente a
seconda di vari fattori interni ed esterni che ne caratterizzano le scelte.
In questa fase sono fondamentali le indagini prima del lancio che la divisione marketing
tenuta a fare per raccogliere pi dati possibili riguardo al nuovo prodotto in fase di sviluppo.
qui che si procede quindi al concept test in cui il prodotto viene sottoposto a un giudizio
preventivo da parte di clienti potenziali. Le tecniche utilizzate sono molte e vanno dal

12

semplice survey al focus group, passando per le interviste dirette.

Il passaggio finale si concretizza nella valutazione economico-finanziaria. In questa fase si
stimano costi e tempistiche del processo produttivo cercando di prevedere variabili come il
volume di produzione ed evoluzione della domanda. Per quanto queste restino dei dati stimati,
quelli riferibili all'analisi dei costi interni hanno una percentuale di affidabilit molto alta. Il
problema principale resta quello di capire quali saranno le future evoluzioni del prodotto in
termini di volumi di vendita. Una delle tecniche pi utilizzate oggi nel mercato quella
dell'utilizzo del modello di Bass, che riesce a stimare le evoluzioni delle vendite di un
prodotto sulla base delle probabilit attesa di adozione iniziale delle vendite raggiunte dallo
stesso prodotto nel periodo precedente, dalla dimensione prevista del mercato potenziale e
dal tasso di diffusone ipotizzato(Valdani 2011)
La formula che descrive il modello la seguente:
s(t) = pm + (q - p) Y(t) (q / m) [Y(t)]2
Fig: 1.4 Curva di Bass

dove:
s(t)=vendite del prodotto al tempo t
p= probabilit iniziale di prova del prodotto
m=clienti potenziali
q= parametro di diffusione
Y(t)=vendite cumulate al tempo t.
Fonte: Crawford e Di Benedetto, 2010

Le vendite possono essere stimate anche prendendo in considerazione le modalit di adozione

del nuovo prodotto. I consumatori di un determinato mercato non sono tutti uguali e non
hanno tutti le stesse tempistiche di acquisto per quanto riguarda un'innovazione, possono
infatti preferire una adozione precoce o ritardataria del nuovo prodotto. Rogers (1995)
identific cinque diverse categorie di consumatore:

gli innovatori

gli adottanti iniziali

la maggioranza anticipatrice

la maggioranza ritardataria

i lenti

Fonte: Crawford e Di Benedetto

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Gli innovatori sono rappresentati nel primo segmento e sono caratterizzati per una grande
competenza in merito a determinate categorie di prodotto e una forte propensione all'acquisto
della novit. Sono persone particolarmente interessate al prodotto e al tipo di mercato a cui
esso appartiene. Gli adottanti iniziali, che hanno un livello di conoscenza del prodotto
inferiore agli innovatori, sono comunque molto interessati alle caratteristiche innovative e ci
tengono ad essere tra i primi a possedere quel particolare tipo di prodotto. Insieme agli
innovatori svolgono la funzione di opinion leader. La maggioranza anticipatrice costituisce il
34% del totale e si compone di quelle persone che si sono attente al prodotto ma non alle sue
componenti innovative: preferiscono una riduzione del prezzo prima di acquistare la novit e
sono molto attenti alla qualit.
La stessa percentuale di clientela quella costituita dalla maggioranza ritardataria, ossia
quella domanda che non interessata al prodotto e alla sua innovazione ed molto sensibile
alla componente del prezzo. una porzione di consumatori che viene raggiunta quando il
prodotto ha un prezzo e delle caratteristiche tali da poter essere definito di massa. I lenti,
infine, costituenti il 16% della domanda, sono quelle persone che non sono interessate al
prodotto stesso e lo acquistano solo se questo diventa indispensabile.
FASE 4: sviluppo delle attivit tecniche e di marketing per la nuova offerta
Fig 1.5 Evoluzione del protocollo di prodotto

Giunti a questa fase, una delle attivit principali quella

di definire il design del prodotto. Da recenti studi
emerso che il CEO ha la responsabilit primaria per le
decisioni riguardanti il design(Peter Dickson, Wendy
Schneier, Peter Lawrence, Renee Hytry). Le aziende che
vengono considerate delle leader nel design hanno delle
performance migliori rispetto ad altre aziende in termini
di vendite, ricavi netti e flussi di cassa (Julie H.
Hertenstein, Marjorie B. Platt, Robert W. Veryzer,

Fonte: www.stratoserve.com/product-protocol

gennaio 2015). Il design la sintesi di tecnologia e di nuovi fabbisogni incorporati nelle

nuove offerte prodotte.
Il design una componente derivante dalla mera creativit delle persone, non lo richiede il
mercato, ma ne genera dei nuovi ed per questo che viene considerato una leva competitiva
per molte aziende design-driven.
Una volta definite le caratteristiche del prodotto, si procede alla formazione del team che
14

andr a realizzare e implementare il protocollo di realizzazione del prodotto. Il team deve

essere composto di persone provenienti dalle diverse aree funzionali dell'impresa come il
Marketing, la Produzione, R&D, Vendite e cos via. Le visioni spesso sono contrapposte,
essendo il marketing focalizzato sui bisogni del consumatore e le possibili dinamiche del
mercato e la divisione tecnica produttiva resta pi attenta alla gestione e organizzazione
interna e controllo costi dell'impresa. Avere un protocollo di prodotto pu aiutare in questo
senso dato che un accordo siglato tra le varie funzioni che aiuta il coordinamento interno
chiarificando metodi di sviluppo del prodotto e aspettative che si creeranno tra i membri del
team. uno step necessario dopo aver scelto l'innovazione di prodotto, aver effettuato il
concept test e aver completato alcune analisi preliminari sulle vendite e sui margini attesi.
Negli ultimi anni, si utilizza sempre di pi il metodo del Quality Funcion Deployment, tecnica
nata in Giappone ed estesa al mondo intero in pochissimo tempo: Il QFD consente di
trasformare la domanda dei clienti in dati quantitativi utili per strutturare dei processi di
produzione idonei con i benefici desiderati in un formato che sia utile anche per il team che
svilupper il prodotto. Il grafico sottostante da una chiara interpretazione di come tutto
cominci con la voce del consumatore e termini con un prodotto che, lungo tutto il processo,
stato costruito per soddisfare i bisogni del cliente.
Fig: 1.6 Processo di sviluppo del protocollo di prodotto

Fonte: Crawford e Di Benedetto 2009

Quando il team ha definito il prototipo del prodotto, l'ultima fase da superare prima del lancio
il test. Il test del prototipo simile al concept test che si fa nelle fase precedente, se non
fosse che in questo caso abbiamo il prodotto nella sua idea pi concreta ed possibile quindi
simulare perfettamente le condizioni del mercato in cui verrebbe lanciato. La decisione di
effettuare o meno questo test non semplice n naturale, dato che bisogna considerare due
15

elementi critici: il costo e il tempo. Per quanto riguarda il costo, avviare delle simulazioni di
mercato con un prodotto finito prima del lancio decisivo, o utilizzando una pre-serie, pu
essere molto costoso e togliere cos risorse al lancio vero e proprio. Inoltre, per quanto
riguarda il tempo, bisogna considerare se il test dia un vantaggio eccessivo alla concorrenza,
la quale potrebbe accumulare delle informazioni fondamentali circa il prodotto in fase di test e
avere il tempo di modificare i piani strategici anticipando l'uscita del suo prodotto, apportando
dei miglioramenti decisivi o anche ridurre i prezzi.
Fare il test, tuttavia, permette di aggiustare eventuali problemi perfezionando il prodotto per il
lancio. Lo scoglio pi grande da superare resta sempre la reazione competitiva troppo veloce
che permette ai concorrenti di imitare il prodotto e lanciarlo sul mercato prima, annullando o
diminuendo fortemente il fattore novit portato da esso.
Il mercato del food molto sensibile a questa problematica essendo i suoi prodotti altamente
imitabili. Proprio per questo nella maggior parte dei casi non si conducono test di pre-lancio e
la conseguenza che la maggior parte dei nuovi prodotti sono destinati al fallimento. Il
mercato del food ha un tasso di fallimento dell'80%-90%, basato su minori livelli di
miglioramento o novit che possono offrire, la bassa disponibilit per la vendita al dettaglio
che alcuni prodotti hanno e l'incapacit di assolvere un esatto bisogno del consumatore che,
difficilmente si pu evidenziare se non si conducono dei test di pre-lancio adeguati.
I grafici sottostanti sottolineano come nel breve periodo vi siano delle perdite legate al tempo
e al vantaggio competitivo che riserviamo ai nostri competitor usando il test.

Fig 1.7 Perdite relative alle

Fig. 1.8 - Perdite sule vendite dovute al

vendite causate dal tempo

vantaggio competitivo utilizzato

impiegato per fare il test.

dal competitor senza fare il test

16

Infine per, possiamo notare come l'utilizzo di un test di mercato nella fase di pre-lancio giovi
alla crescita e alla vita del prodotto nel lungo periodo, al contrario dei prodotti senza test che
sono destinati a decrescere con scarse possibilit di rivitalizzazione.
Fig.1.9 vita del prodotto con il test di mercato

Fonte: Crawford e Di Benedetto 2009

FASE 5: lancio del prodotto

Fig: 1.10 matrice prodotto mercato

Una volta raccolte tutte le informazioni circa le possibili

risposte del mercato al nuovo prodotto si pu passare
all'ultima fase del processo di sviluppo: il lancio effettivo.
La prima decisione importante da prendere riguarda la
scelta del mercato iniziale e il segmento di mercato cui
indirizzare l'offerta innovativa. Identificare il mercato
obiettivo richiede innanzitutto di definire cosa si offre,

Fonte: Valdani, 2011

a chi ci si rivolge e come si intende mantenere la promessa di soddisfare certi bisogni

(Valdani, 2011). L'incrocio di queste tre dimensioni definisce la matrice prodotto-mercato. Il
modello risulta efficace per individuare il contesto competitivo attuale e potenziale e
prevedere i possibili sviluppi del business.
Successivamente alla scelta del mercato possibile mettere in atto le strategie di ingresso; il
periodo del lancio pu avere una durata variabile, arrivando anche ad occupare tutta la fase
introduttiva del ciclo di vita di un prodotto. Un modello molto utilizzato per diagnosticare la
velocit di sviluppo soprattutto per i prodotti di largo consumo il cosiddetto ATAR
(Awareness-Trial-Avaliability-Repeat). Le aree che danno il nome al modello sono:

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Awareness: livello di consapevolezza dei clienti circa l'esistenza del prodotto.

Availability: livello di copertura del prodotto, vale a dire se il prodotto presente in
un vasto numero di luoghi facilmente raggiungibili dal consumatore e se la quantit in
circolazione sufficiente per soddisfare la domanda.
Trial: una parte dei consumatori che viene a conoscenza del prodotto poi vogliono
anche provarlo. Questo un indice importante per capire la possibile diffusione del
prodotto.
Repeat: si tratta della ripetizione del primo acquisto, quindi un indicatore di
generale soddisfazione del cliente per il prodotto offerto.
Per quanto riguarda le strategie di lancio relative al tempo di introduzione possiamo
individuare quattro casi:
scrematura lenta
scrematura rapida
penetrazione rapida
penetrazione lenta
La scrematura lenta si sceglie quando il prodotto ha bisogno della formazione delle opinioni
da parte dei consumatori pi competenti nella materia oppure quando si vuole sfruttare al
meglio l'elasticit al prezzo caratterizzante determinate fasce di mercato. La strategia consiste
nello sviluppare gradualmente il mercato, partendo dal segmento degli innovatori tramite
canali comunicativi limitati e una distribuzione specializzata.
La strategia di scrematura rapida, invece, si rivolge non solo al gruppo degli innovatori ma
anche a quello degli adottanti iniziali. Questo comporta una maggiore rapidit nell'introdurre
l'innovazione.
La strategia di penetrazione rapida si attua quando si vogliono conquistare grandi quote di
mercato per rendere difficile l'ingresso ai concorrenti. importante che in questo caso i prezzi
restino bassi e che vi siano degli ingenti investimenti in comunicazione e distribuzione.
La strategia di penetrazione lenta ha un approccio meno aggressivo rispetto al precedente dato
che gli investimenti in comunicazione sono meno ingenti. In questo caso l'impresa deve far
leva sui rapporti con i distributori e le loro strutture per assicurare una estensione capillare del
prodotto in tutto il mercato di riferimento. Questa strategia viene utilizzata principalmente
18

quando si pu sfruttare una forte elasticit al prezzo.

Un altro fattore da prendere in considerazione prima di lanciare un nuovo prodotto il
segmento di mercato a cui proporlo. La relazione tra segmento e innovazione molto
importante e spesso determina il successo o il fallimento di un prodotto. Vi una sostanziale
differenza tra segmentazione e differenziazione dell'offerta: la prima pone l'accento
sull'articolazione del mercato e le sue caratteristiche principali mentre la seconda vede le
modalit di presentazione e di comunicazione del prodotto. Nel primo caso bisogner
analizzare le caratteristiche della clientela per poter effettuare una buona segmentazione
mentre nel secondo caso bisogna analizzare la concorrenza e far leva sui punti di forza del
nostro prodotto per operare delle buone strategie di differenziazione.
La stessa teoria difficilmente applicabile a quelle che sono definite innovazioni radicali.
Queste ultime infatti vanno a scombinare interi mercati, tanto da far perdere significato alla
segmentazione fatta in precedenza. Le innovazioni radicali tendono a trasformare le
aggregazioni di clienti, determinando nuovi segmenti di mercato sulla base delle nuove
sensibilit sviluppate per via del nuovo prodotto.
Nonostante il processo di sviluppo molto articolato e i numerosi test svolti prima del lancio,
dal rapporto Nielsen emerso che sull'analisi di 12000 lanci di prodotto, solo il 76% di essi
non riesce a superare la fase introduttiva del loro ciclo di vita e le aziende si vedono costrette
a dover ritirare i prodotti dalla commercializzazione, sostenendo perdite certe non indifferenti.

Fig 1.11 Fallimento del lancio di un prodotto

Fonte: Nielsen Breakthrough Innovation Report Europe

Come si pu vedere dal grafico, alla fine dell'anno riesce a sopravvivere sugli scaffali sono il
24% dei prodotti lanciati sul mercato. Analizzando le fasi del processo di sviluppo di un
19

nuovo prodotto sono stati introdotti a livello teorico alcuni punti critici che sono: il tipo di
innovazione, le strategie di marketing da utilizzare, il rapporto tra le varie funzioni e la
coesione interna, i test di mercato e del concept di prodotto e le strategie di distribuzione. Nei
prossimi capitoli si analizzer il motivo per cui questi componenti sono critici e come una loro
amministrazione errata possa causare il completo fallimento del lancio del prodotto.

20

CAPITOLO 2: IL FALLIMENTO DEL LANCIO

Joan Schneider e Julie Hall in una ricerca condotta dal 2001 al 2008 hanno studiato differenti
casi di fallimento nel lancio del prodotto e, in un articolo per la Harvard Business Review
Aprile 2011 hanno individuato 40 motivi che impediscono alle aziende di avere dei buoni
risultati sul prodotto lanciato. Questi ultimi si possono suddividere in errori prima del lancio
ed errori post-lancio. Per quanto riguarda la prima categoria gli errori si distribuiscono in tutte
le fasi del processo di sviluppo del prodotto, da un concept non idoneo ai consumatori a un
errata gestione del team interfunzionale e delle strategie di marketing legate alla scelta del
mercato e al target principale. La seconda categoria abbraccia principalmente gli errori e il
mancato coordinamento della funzioni marketing e distribuzione, che spesso hanno delle
strategie relative al lancio differenti: questo comporta una comunicazione non efficiente e
l'incapacit dell'azienda di adeguare la sua rete distributiva alle effettive richieste del mercato.
Secondo lo studio, una delle cause maggiori di fallimento del lancio di un prodotto risiede
nella mancanza di preparazione: le aziende si concentrano troppo sulla fase industriale o del
design relativo al prodotto tanto da non lasciare abbastanza risorse ed energie per preparare al
meglio il mercato alla sua introduzione.
2.1 Panoramica del trend delle vendite
Difronte alla situazione di incertezza economica degli ultimi anni le famiglie italiane hanno
fatto ricorso a differenti strategie di risparmio. I maggiori tagli si confermano nell'ambito
dell'abbigliamento e nei pasti fuori casa: nel secondo semestre del 2013 i tagli sono saliti al
68% (+4 punti rispetto al primo semestre del 2013). E' aumentato di quattro punti percentuali
anche il taglio all'intrattenimento fuori casa che ora salito al 60% e rimane stabile al 57% la
percentuale di famiglie che acquista delle marche alimentari pi economiche.
Nel 2013 infatti c' stato un calo dell'1,6% rispetto all 2012 sulla spesa media per famiglia e la
frequenza di acquisto si ridotta fin ad avere 48,6 atti nel trimestre.
In Europa si registrato un calo nelle vendite del -1,5%, con trend negativi in 18 paesi su 21
analizzati. L'Italia ha risentito maggiormente di queste tendenze registrando calo del 2,9 19.
Questi dati offrono una panoramica soddisfacente del periodo di crisi e incertezza che molte
famiglie europee stanno attraversando e che sta mutando radicalmente le loro scelte di
acquisto; quindi anche la congiunzione economico-sociale critica del mercato in un
determinato periodo di tempo pu essere una delle cause scatenanti il fallimento o il mancato
19 Rapporto Nielsen consumer Confidence and Spending Intention Global Survey Q2 2013

21

guadagno sul prodotto lanciato. Il consulente Jack Trout ha riscontrato un problema differente
per le famiglie americane, ossia che queste effettuano degli acquisti abitudinari che ricadono
su non pi di 150 prodotti e che occupano circa l'85% del fabbisogno necessario per vivere.
La conseguenza pi immediata che inserire dei nuovi prodotti o delle innovazioni in questo
contesto potrebbe essere molto pi difficile rispetto ai mercati europei.
2.2 Classificazione degli errori commessi dalle aziende
Le motivazioni individuate da Joan Schneider e Julie Hall possono essere rielaborate nella
matrice seguente:

Fonte: elaborazione personale

La matrice si struttura su due direttrici: l'efficacia di comunicazione sulle ordinate e l'efficacia

organizzativa sulle ascisse. Per efficacia di comunicazione si intende l'insieme di tutte quelle
strategie volte a divulgare la conoscenza del prodotto nel mercato di destinazione prescelto,
utilizzando differenti canali comunicativi. Per efficacia dell'organizzazione si intende la
capacit dell'azienda di saper coordinare i team interfunzionali che lavorano al prodotto ed
essere in grado di dare una vision comune da perseguire e gli strumenti adeguati per farlo.
Dall'incrocio di queste due variabili si possono individuare quattro macro aree che sono:

Budget

Marketing

Customer

Distribution

All'interno delle varie aree possono essere riclassificati i seguenti errori commessi dalle
aziende nella fase di pre-lancio e lancio di un nuovo prodotto.
22

Marketing

Customer

Ricerche di mercato

Il consumatore non viene

educato alla nuova
innovazione

Prodotto lanciato senza

influencer

I consumatori hanno
sviluppato una conoscenza
molto pi approfondita degli
stessi rivenditori

Distribuzione e
Vendite

Budgeting

La divisione vendite non crede Budget non sufficiente per

al prodotto
sostenere tutto il processo di
Non identificazione del
sviluppo
mercato di lancio
La distribuzione causa ritardi
Prodotto non testato dal
nel reperimento
Budget dedicato unicamente a
Il prodotto non ha test
consumatore
sostenere il lancio del prodotto
indipendenti a supporto delle
I canali di vendita non hanno e non al post-lancio
dichiarazioni
il prodotto diventa un
informazioni idonee per
fenomeno di moda destinata a svolgere adeguatamente il
Budget destinato alla
Lancio del prodotto frettoloso scomparire dopo brevi periodi lavoro
comunicazione destinato
interamente all'advertising e
Lancio finalizzato al target
Il consumatore non riesce a
Filiera dei fornitori non in
non ai social network
sbagliato
capire come funziona il
grado di evadere gli ordini
prodotto
Lancio ritardato rispetto alla
I retailer non sono
stagione ottimale di sviluppo Il prezzo troppo alto
sufficientemente incentivati

I media non vengono educati

Lancio campagna marketing
prima che la distribuzione sia
ben organizzata
Tempo insufficiente dal lancio
all'educazione del consumatore
La campagna inefficace
Messaggio discordante tra
influencer e prodotto

Fonte: elaborazione personale

Le aree individuate dalla matrice sono tre delle principali funzioni aziendali, ossia il
marketing, l'area finance e la distribuzione. Il consumatore non una divisione aziendale, ma
rappresenta il mercato e quella percentuale di rischio a cui si va incontro quando si scommette
su un nuovo prodotto. Per tutti gli strumenti di cui possono disporre le aziende e le loro
divisioni, il mercato non potr mai essere studiato e capito con certezza. Il consumatore
quindi non rappresenta un vero errore, ma una percentuale aleatoria di insuccesso che
l'azienda non pu eliminare, ma solo arginare con tutti gli strumenti a sua disposizione.
2.3 Errori relativi al Marketing
Gli errori che si possono condurre a questa divisione sono numerosi, e si dividono
principalmente in due categorie:

errori nella realizzazione e/o interpretazione di indagini di mercato

errori dovuti alla scelta di canali di comunicazione non consoni con il target o il tipo di
prodotto commercializzato
23

Riguardo al primo punto, stato detto precedentemente come le aziende siano restie a
compiere dei test sul mercato per via dei rischi e dei costi a cui vanno incontro. Questa una
delle cause maggiori che determina il fallimento di un prodotto, dato che si perde il contatto
con la realt e con quello che davvero i consumatori vogliono. Piccole modifiche che
potrebbero essere fatte per migliorare il prodotto in fase di test costituisce la svolta che
determina il successo di un prodotto invece che il suo fallimento.
Negli ultimi anni si sviluppato un diverso modo di utilizzare i media, dovuto soprattutto a
un'accessibilit e un uso maggiore. Le aziende in questo contesto trovano difficolt a rendere
il proprio messaggio incisivo, dovendo creare campagne di comunicazione per molti pi
media. Inoltre, l'esplosione dei canali mobile, offline e online ha si aumentato il tempo
trascorso sui media, ma ha ridotto il tempo dedicato a ogni singolo mezzo, determinando il
fenomeno del media fragmentation. Un esempio pu essere tratto dal grafico seguente:
Fig: 2.1 Frammentazione dei media

Fonte: Nielsen Total Audience Report Q1 2015

La conseguenza che le tecniche di advertising sui canali tradizionali che andavano bene fino
a pochi anni prima, ora non sono pi sufficienti per poter creare una buona campagna di
comunicazione intorno al prodotto che l'azienda intende lanciare.
Nell'era dei consumer-generated content, consumer-generated product, consumer-generated
media, gli individui partecipano attivamente al brand building. Ad oggi non c' mezzo di
comunicazione migliore per una marca dei propri consumatori e questo per l'impresa
determina una perdita di controllo sui messaggi che vengono veicolati a proposito dei suoi
prodotti. Non c' da stupirsi quindi se una delle maggiori cause di fallimento di un prodotto
l'errata comunicazione e il mancato coinvolgimento dei consumatori. Le aziende devono
24

cominciare ad orientarsi verso un modello partecipativo di comunicazione basato sul

consumer engagement.
La frammentazione dei media stata una delle principali cause che hanno determinato un
declino nell'uso dei canali di comunicazione tradizionali come la televisione. Quest'ultima
per ancora un mezzo fondamentale per la diffusione di massa e secondo gli studi di brand
awareness condotti da Nielsen mostrano che la combinazione di televisione e pubblicit
veicolata tramite i canali digitali aumentano la brand recall del 33% e il message recall del
45%.
La seguente tabella mostra le fonti pi utilizzate dai consumatori per avere informazioni su
dei nuovi prodotti:
Peer2Peer
2012
Amici/Familiari che mi hanno parlato del prodotto
60%
Professionisti o esperti mi hanno parlato di questo prodotto
34%
Articoli o contenuti frequentemente visti su website o blog di 17%
lifestyle
Informazioni tramite internet o forum
18%
Post sui social media
15%
Attiva ricerca in internet
39%

2015
56%
23%
21%

Delta
-4%
-11%
4%

17%
26%
44%

-1%
11%
5%

Canali a pagamento
Televisione
Quotidiani e magazines
Internet (come banner o pop-up)
Poster pubblicitari esterni
Pubblicit via posta
Annunci Radio
Annunci su mezzi di trasporto pubblico
Condivisione di video
Organizzazione di eventi pubblici promozionali

63%
32%
25%
18%
12%
13%
9%
8%
10%

52%
27%
26%
15%
11%
10%
9%
9%
6%

-11%
-5%
1%
-3%
-1%
-3%
-1%
-4%

Canali propri dell'impresa

Prodotto visto nello store
Ricevere un campione gratuito
Website della compagnia
Email di marketing

48%
56%
27%
10%

48%
31%
25%
11%

--25%
-2%
1%

Fonte: Nielsen Global New Product Innovation Report June 2015

La maggior parte degli intervistati (52%) cita la televisione come la fonte di informazione pi
utilizzata per venire a conoscenza dei nuovi prodotti, ma vi comunque un declino dell'11%
rispetto all'ultimo rapporto Nielsen. Oltre alla televisione, anche tutti gli altri mezzi di
comunicazione a pagamento hanno subito dei cali, tranne internet e la modalit di video25

sharing.
Il 56% della popolazione intervistata ha sostituito la televisione citando i consigli dati da
amici e familiari. da notare che anche questo canale diminuito del 4% rispetto al dato del
2012, dovuto soprattutto all'uso di altri mezzi messi a disposizione nel reperire le
informazioni. Il 26% degli intervistati a livello globale hanno citato i post dei social media
come principale fonte di informazione, portando cos un incremento dell'11%, mai registrato
prima. Geograficamente, l'utilizzo di questa fonte si posiziona con il 34% nell'Asia
Mediorientale e 31% dell'America Latina contro il 20% di utilizzo fatto in Europa e il 22%
del Nord America (Nielsen Global New Product Innovation Report, 2015).
2.4 Errori relativi alle aree di distribuzione e vendite
Di norma, dopo aver esaminato il contesto in cui opera una azienda, bene definire quella che
sar la rete distributiva e la sua implementazione.questa fase molto critica perch le
decisioni andranno ad influire direttamente sull'esperienza di acquisto del cliente e, dati i costi
e i tempi di realizzazione, una volta costituita non facile attuare dei cambiamenti nel breve
periodo. Scegliere il canale distributivo significa individuare una serie di attori che prendano
la propriet dei beni che colmino le distanze tra il mondo del consumo e della produzione. Nel
caso in cui l'azienda decide di avere pi canali, allora si parla di multicanalit. Questa
decisione deve essere presa con molta attenzione e solo dopo aver pianificato una gestione
opportuna, altrimenti si rischiano sovrapposizioni e inefficienze che vanno a pesare sui costi,
sull'efficienza della rete distributiva e, sulla buona riuscita della commercializzazione del
prodotto.
Una volta decisa la struttura dei canali, si passa alla selezione degli sbocchi da adottare. Per
sbocco si intende la tipologia di intermediario commerciale cui l'impresa industriale si
rivolge (Valdani, 2011). Un esempio possono essere i supermercati o gli ipermercati.
L'ultima decisione da prendere riguarda la numerosit degli intermediari da associare a
ciascuno sbocco. Si possono verificare situazioni estensive, esclusive o intermedie. La scelta
ricadr in base alle politiche di marketing adottate e alla coerenza con il posizionamento del
prodotto e il target di clientela scelto. Queste informazioni dovrebbero essere fornite dalla
divisione marketing secondo dati raccolti in fase di ricerca d mercato: si deve cercare infatti di
utilizzare quegli sbocchi che meglio incontrano le esigenze e le preferenze dei clienti
selezionati per un possibile acquisto. Questa ultima fase molto delicata e spesso dei contrasti
tra le due divisioni creano sinergie negative che non consentono la preparazione di un lancio
ottimale del prodotto.
26

Una ricerca condotta dall'area Marketing della SDA Bocconi su un campione di 396 manager
di imprese italiane, ha evidenziato che nella quasi totalit dei casi le funzioni marketing e
vendite sono due entit separate, che nell'86% dei casi risultano essere collocate allo stesso
livello gerarchico. Questo significa che vi una ripartizione equa delle decisioni per quanto
riguarda le leve di interazione con il mercato. Una mancanza di una strategia comune e di un
piano d'azione che riesca a combinare entrambi gli obiettivi delle due divisioni difficile da
raggiungere ma indispensabile per preparare un buon lancio di prodotto.
Per quante possibili configurazioni possono essere date alle due divisioni, il modello
sottostante riporta i principali compiti assegnati a ciascuna delle due funzioni:
Fig: 2.2 Funzioni delle divisioni marketing e vendite

Fonte: Valdani, 2011

Per un adeguato coordinamento tra le due funzioni, importante che il marketing aiuti la
divisione sales a vendere bene e velocemente, capendo come incrementare il cash flow
attirando nuovi clienti, intercettando nuove modalit per stimolare cross e up selling sui
clienti attuali e pianificare dei programmi per fidelizzare il cliente. Le strategie di vendita
dovrebbero integrarsi con quelle del marketing specificando le diverse combinazioni di
prodotti/segmenti di clienti e soprattutto ripartire le risorse in modo coerente con gli obiettivi
da perseguire. Spesso infatti risorse in eccesso vengono dedicate alla divisione marketing per
l'advertising a sostegno del prodotto senza contare le risorse necessarie alla divisione vendite
che non riescono cos ad organizzare una rete distributiva tale da poter soddisfare la domanda
corrente e potenziale. Pubblicizzare pesantemente il prodotto e poi non avere i mezzi a
disposizione per poterlo distribuire adeguatamente una delle prime cause di fallimento di un
prodotto.
27

Le nuove tecnologie hanno radicalmente mutato comportamenti e abitudini di acquisto dei

consumatori in pochissimi anni. Nell'industria del consumer packaged goods (CPG), il
cambiamento stato graduale e non rivoluzionario ma, ad oggi, la linea che divide i beni fisici
e digitali si sta assottigliando sempre di pi. Dai dati raccolti si evince come non tutte le
aziende abbiano compreso affondo che l'uso della tecnologia nel retail possa aumentare
l'esperienza di acquisto e come questa riesca ad incontrare le aspettative del cliente.
I seguenti dati mostrano come vi sia presente una frammentazione delle modalit di acquisto
da parte del cliente, ed interessante notare come queste siano si sviluppate e presenti, ma le
percentuali di utilizzo odierno sono nettamente inferiori a quelle previste nei prossimi anni.
Destinare delle risorse per implementare i seguenti metodi di vendita e di promozione dei
propri prodotti porter un vantaggio competitivo all'azienda non solo per il prodotto offerto
ma anche per il servizio ad esso associato.
Fig. 2.3 Utilizzo reale di internet per lo shopping e la possibile evoluzione

(Segue a pagina seguente)

28

Fonte: Nielsen E-commerce and the New Retail Survey, Q3 2014

I dati chiariscono l'importanza delle nuove tecnologie nel campo del retail e come molti
servizi siano ancora poco forniti dalle compagnie rispetto alla domanda che si sta
sviluppando. Orientarsi verso modalit di acquisto che favoriscano la comodit, la semplicit
e la qualit certificata del prodotto pu essere un valore aggiunto al prodotto che si intende
lanciare.
Un altro aspetto che caratterizza questa divisione e con cui le aziende devono fare i conti la
motivazione e l'istruzione della forza vendita dato che la quantit e la qualit delle attivit
incidono in maniera significativa sulle performance individuali e collettive. La forza vendita
un tassello fondamentale nella costruzione della value proposition orientata ai bisogni dei
clienti e, se quest'ultima non abbastanza motivata a vendere quel prodotto o non viene messa
nelle condizioni per poterlo fare al meglio non si riusciranno mai a raggiungere gli obiettivi di
risultato desiderati. L'organizzazione della forza vendita un fattore critico di successo e pu
seguire diverse modalit a seconda del tipo di azienda e di quello che commercializza.
2.5 Gli errori dell'area Finance
Le maggiori critiche che si muovono verso questa divisione sono l'errata o addirittura
mancante destinazione di investimenti a sostegno delle attivit di marketing per l'avvio del
processo di sviluppo di un determinato prodotto.
L'area finance una delle divisioni pi delicate con cui poter instaurare rapporti
interfunzionali, soprattutto con l'area marketing. Uno dei principali problemi che le
compagnie si trovano a risolvere l'astio e la concorrenza che scorre tra queste due divisioni.

29

Un mancato coordinamento rischia di nuocere al controllo dell'intera organizzazione,

penalizzando cos obiettivi e performance. Da una ricerca emerso che molti CFO (Chief
Financial Officier) si sentono frustrati quando vengono dati loro dei compiti riguardanti la
misurazione dell'efficacia degli investimenti in marketing e dichiarano inoltre che in tempi di
crisi il budget di marketing uno dei primi che viene soggetto a forti revisioni e spesso
subisce tagli ingenti. Gli specialisti che lavorano nell'area marketing, a loro volta, giudicano i
colleghi dell'area finance come delle persone incapaci di generare effettivo valore per
l'impresa.
Un modo per arginare il divario di visioni e competenze di queste due funzioni quella di
partire dal presupposto che il cliente la risorsa fondamentale per generare valore
nell'impresa e per proiettarla nel futuro. Marketing e finanza possono quindi collaborare per
misurare la Customer Equity e interagire cercando di condividere conoscenze che permettano
di trovare delle adeguate tecniche di accrescimento del cash flow. Questo possibile farlo
solo se si condivide il lavoro e e vi sia il rispetto dei relativi bisogni. Il marketing e la finanza
potrebbero collaborare lavorando a dei metodi di misurazione e criteri di previsione di
vendite, definire il livello di break-even-point ottimale per l'impresa. Inoltre, nelle varie fasi
del processo di sviluppo di un nuovo prodotto, la finanza pu aiutare il marketing a destinare
adeguati budget per le diverse fasi e a stimare il livello di investimenti necessari per garantire
un lancio dei prodotti ottimale per tutta la durata della fase iniziale del ciclo di vita. Sempre in
questo campo sarebbe opportuno che la finanza collaborasse a stimare le possibili evoluzioni
dei ricavi che il prodotto potrebbe portare all'azienda. Questa cooperazione non sempre
riscontrabile nelle imprese e lo ancora meno quando vi sono dei periodi di crisi come quello
appena trascorso risalente al 2009: quando la finanza si trova a dover effettuare dei tagli per
pareggiare i conti, gli investimenti dedicati alla pubblicit e alla promozione del prodotto
vengono quasi subito cancellati oppure, se presente un nuovo prodotto che pronto per
entrare nella fase di lancio, viene bloccato e rinviato a una data da destinarsi. Questi
improvvisi tagli al budget o cambiamenti nel programma del trimestre potrebbero giovare ai
conti economici del breve periodo, ma, una volta entrati nel medio-lungo periodo, potrebbero
osservarsi dei peggioramenti nella posizione competitiva dell'azienda, compromettendo
notevolmente la possibilit di continuare a generare valore.

30

2.6 Errori e rischi derivanti dal consumatore

Nel momento in cui un'azienda introduce una innovazione, soprattutto se radicale, deve
accompagnarla necessariamente a un servizio che aiuti il consumatore a comprendere affondo
la novit e i benefici che ne potr trarre con l'acquisto. Spesso questo passaggio viene
sottovalutato dalle aziende e ricade in uno dei maggiori motivi per cui il prodotto non supera
le 52 settimane.
Un'altra causa di fallimento potrebbe essere l'incomprensione dei gruppi sociali con cui si
identificano i clienti quando incontrano un marchio o un prodotto. L'identit sociale per
malleabile: sottili cambiamenti possono indurre azioni che vanno a modificare l'identit dei
clienti e innescare cos reazioni differenti dinnanzi ai prodotti. Una soluzione per rendere
questa caratteristica meno aleatoria e rischiosa, sarebbe quella di effettuare delle ricerche di
mercato e una pianificazione della customer experience che tenga presente le identit sociali,
cercando di capire affondo le radici che la determinano e cercando di cambiarla. Quando gli
addetti al marketing vogliono far identificare i consumatori in un loro nuovo prodotto, spesso
usano il trucco della creazione di una community: sicuramente un impegno che si estende
sul lungo termine e che gravato da forti investimenti. una strategia valida, ma allo stesso
tempo superata. Secondo gli esperti della Harvard Business Review la maggior parte del
rumore che disturba la comunicazione con il cliente e le esperienze del marchio dovuto al
continuo ruotare la manopola dell'identit sociale (Guy Champniss, Hugh N.Wilson, Emma
K.Mcdonald, 2015).
Da uno studio condotto da Nielsen emerso che le caratteristiche che vengono ricercate da un
cliente non sono necessariamente uguali o posizionate allo stesso livello nella scala dei valori
delle caratteristiche di cui il cliente ha bisogno.
Infatti, i top driver per l'acquisto di un prodotto sono:

prezzo conveniente

praticit di utilizzo

riconoscimento del brand

novit

31

Le caratteristiche che invece devono avere i prodotti che sono pi in linea con le necessit e i
desideri dei consumatori sono:

prezzo conveniente

prodotto salutare

praticit di utilizzo

rispettoso dell'ambiente

Di seguito vengono presentate delle tabelle che esploreranno in maggiore dettaglio le due aree
inerenti alle scelte dei consumatori per comprendere pi a fondo quali sono i driver per
indirizzare una possibile strategia di lancio del prodotto che sia vincente e che soddisfi le
attese dei consumatori.

32

GLOBAL AVERAGE- Le motivazioni a sostegno dell'ultimo acquisto effettuato

Accessibilit
pi accessibile rispetto al prodotto che uso abitualmente

23%

Convenienza e facilit
conveniente
Facilita la vita
tagliato per soddisfare uno specifico bisogno
Consente di comprare un solo prodotto invece di due o pi

22%
19%
15%
10%

Potere del brand

Il prodotto viene da una marca che apprezzo
Il prodotto viene da una marca conosciuta
Il prodotto viene da un brand con un certo lascito
Il prodotto stato concepito da un esperto nel settore

21%
15%
10%
8%

Novit e visibilit
un prodotto nuovo
un prodotto che si vede ovunque
un prodotto che ha un buon packaging

20%
11%
10%

adatto alle famiglie

un prodotto che va bene per tutta la famiglia
un prodotto che unisce la famiglia

19%
8%

Premio
Ha un valore che giusto pagare in pi
migliore rispetto agli altri prodotti simili
un prodotto che posso concedermi
il miglior prodotto della categoria
un prodotto che viene da una premium brand

18%
17%
14%
12%
11%

Espressione di noi stessi

un prodotto che migliora il mio umore
Mi permette di esprimere quello che sono

16%
8%

Responsabilit sociale e ambientale

un prodotto che viene da un brand attento alle questioni ambientali
un prodotto che viene da un brand attento alla societ

10%
7%

Fonte: Nielsen New Product Innovation Report June 2015

33

GLOBAL AVERAGE Che tipo di prodotti vorrebbe il consumatore sul mercato ma non
riesce a trovare
Accessibilit
Prodotto a prezzo accessibile

43%

Salute e benessere
Prodotti che inducono un salutare stile di vita
Prodotto fatto con ingredienti naturali

29%
28%

Convenienza
Prodotto che facilit la vita
Prodotto conveniente da usare

27%
26%

Responsabilit ambientale e sociale

Prodotto rispettoso dell'ambiente
Prodotto utile per la societ

26%
16%

Categorie specifiche
Prodotti food
Prodotti per la cura personale
Prodotti per la casa
Bevande
Prodotti per gli animali
Prodotti per bambini

21%
17%
15%
13%
10%
9%

Prodotti per la casa

Prodotti per la famiglia
Prodotti per piccoli proprietari

21%
18%

Necessit specifiche
Prodotti tagliati per specifiche necessit

19%

Lusso
Prodotti di lusso

18%

Espressione di se stessi
Prodotti che aiutano ad esprimere quello che sono

9%
Fonte: Nielsen New Product Innovation Survey, Q1 2015

34

 importante notare come vi siano dei gap tra quello che le persone comprano e quello che
vorrebbero comprare in relazione alla caratteristica di acquisto. Questo fa emergere dei
bisogni non ancora raggiunti dall'offerta e danno l'idea di come i sofisticati strumenti messi a
disposizione del marketing non siano in grado di leggere i bisogni dei consumatori.
La prima caratteristica che dovrebbe avere un prodotto sicuramente un prezzo conveniente,
con il 23% di preferenza. Nella lista dei prodotti che i consumatori vorrebbero comprare ma
che non trovano sul mercato, ci sono anche i prodotti salutari o quelli che permettono di
condurre uno stile di vita sano. The healthy eating space holds great potential, but
manufacturers looking to establish or expand their presence in this area should start by
looking at what they can remove from foods rather than what they can add ha detto
Sjostrand. Consumers want to go back-to-basics with fresh, natural and minimallyprocessed options.

Fig 2.3 - Percentuale di persone che comprano prodotti a prezzi convenienti e la percentuale di persone che vorrebbe
comprarli ma non ne trova sul mercato
Fonte: Nielsen Global New Product Innovation Survey, Q1 2015

Fig 2.4 - Percentuale che desidera acquistare prodotti salutari ma non riesce a trovarli sul mercato
Fonte: Nielsen Global New Product Innovation Survey, Q1 2015

35

CAPITOLO TRE CASI DI FALLIMENTO DEL LANCIO DI PRODOTTI

Di seguito verranno trattati differenti casi riguardanti gli errori pi gravi fatti dalle aziende e
divisi per tipologia.
MAIN CASE 1 FERRERO GRAN SOLEIL

Fonte: www.ilfattoalimentare.it

Il sorbetto Gran Soleil Ferrero stato lanciato nei mercati italiani nel 2006. Ci sono voluti 10
anni di ricerche per trovare la giusta tecnologia che consentiva a un sorbetto di essere
trasportato tramite la GDO nella linea dei caldi. Il prodotto stato lanciato nel 2006 ma non
ha riscosso il successo desiderato. Secondo Ferrero, il prodotto era in fase di test di mercato
ed stato ritirato dopo 6 anni perch i dati raccolti non potevano definirsi affidabili viste le
complicazioni economiche e sociali che il Paese ha attraversato.
L'idea di un sorbetto che potesse essere tenuto fuori frigo ed essere messo in congelatore solo
al momento dell'effettivo consumo davvero innovativa. La Ferrero per pensare a questa
strategia si ispir al mercato indiano: la vastit del territorio e la scarsit di linee di
distribuzione che consentissero un agile trasporto del freddo hanno ispirato i manager di
Ferrero a ideare un prodotto che permettesse agli abitanti di avere un dessert senza la
preoccupazione del trasporto su lunghe distanze. L'errore forse pi grande commesso poi
dall'azienda stato quello di portare questa soluzione in Italia, in un paese non molto grande e
con un forte insediamento e capillarit della grande distribuzione organizzata. Il consumatore
e i distributori non vedono come un plus la necessit di non dover mantenere la catena del
freddo dal supermercato a casa. Inoltre, l'Italia conserva una vasta e ricca tradizione culinaria,
e l'idea, anche astratta, che sta dietro un sorbetto che quest'ultimo debba essere preparato e
mantecato e non messo semplicemente in freezer a congelare. Dal punto di vista psicologico,
il consumatore crede che andr a estratte dal congelatore un cubetto di ghiaccio al limone.
Questa sensazione facile da provare grazie al packaging del prodotto che ricorda un cubetto
di ghiaccio e alle sue ridotte dimensioni che gli consentono di essere un prodotto da
36

posizionare vicino alle casse.

La scelta del posizionamento del Gran Soleil vicino alle casse stata una scelta strategica
intelligente: il quel punto la Ferrero con i suoi prodotti domina, e non vi sono presenti altri
concorrenti; il lato negativo di questa scelta sta nel fatto che il prodotto viene posizionato in
un punto in cui si fanno solo acquisti d'impulso, ma il Grand Soleil prima di poterlo
consumare si deve lasciare una notte nel freezer.
Altra motivazione per cui il prodotto non stato apprezzato i consumatori italiani non sono
riusciti a comprendere bene cosa volesse essere il Grand Soleil, nonostante la martellante
pubblicit e la presenza di testimonial molto conosciuti nel panorama televisivo italiano.
Per quanto riguarda i claim vi sono state molte critiche e anche tentativi di aggiustamento e
correzione delle varie pubblicit, che per non hanno lasciato il risultato desiderato.
Dai commenti che si possono leggere sui forum e online, si capisce come i consumatori
abbiano trovato fastidiosa la campagna pubblicitaria di Grand Soleil, non credendo alle sue
propriet benefiche n digestive, dichiarando inoltre che i testimonial del prodotto erano del
tutto fuori luogo. L'investimento pubblicitario del Grand Soleil stato riservato alla pubblicit
trasmessa in televisione e nei maggiori canali a pagamento mentre stato fatto pochissimo per
raggiungere i consumatori tramite i social. Anche l'insieme dei giudizi negativi che si possono
leggere in blog di alimentazione o dei pi comuni siti di scambio di domande e risposte, fa
capire come l'azienda non sia stata in grado di costruire una buona campagna pubblicitaria. Di
seguito dei commenti trovati sui maggiori social o blog alimentari:
se avessi ospiti a casa non penso proprio che offrirei loro un grand soleil, se non avessi
tempo per presentare un dolce come si deve preferirei non presentare nulla e basta, mi
sembra un po Non ho avuto voglia di preparare niente, per guarda, ti ho preso il dolcetto.
- Utente su Yahoo Answer
Rimango basito ad ogni spot di ferrero per labbinamento assolutamente poco credibile con
personaggi dello sport. Campioni di quel calibro non fanno assolutamente uso di tali
alimenti. - Utente blog di Maurizio Vinci
la pubblicit, da sempre, di questo prodotto non mi ha mai entusiasmato, ma la cosa che pi
mi allontana dal ripetere lacquisto il fatto che se non metti in piano la scatoletta, il
contenuto non gela, nello spazio di una notte come in 2. dagli ingredienti non ne capisco il
37

motivo. lalcol non gela, ma non gela nemmeno in piano. e quindi non mi sento
tranquilla, non mi sento di mangiarlo. - Utente blog Maurizio Vinci
Questi sono solo alcuni esempi delle critiche si muovono verso il Grand Soleil ma sono
sufficienti per far capire da quanti lati stato attaccato il prodotto: in primis non piaciuta la
concezione del prodotto, troppo piccolo e non sostituisce una buona presentazione di dolci e
gelato di fine pasto, sia per il packaging che per il concetto stesso indefinito del prodotto. In
secondo luogo vediamo poi la pubblicit martellante con jingle che entra in testa ma che non
lascia alcuna voglia di provare il prodotto e l'abbinamento poco gradito dei testimonial. Per
ultimo ma non meno importante l'incapacit di rassicurare i consumatori sull'effettiva
naturalit del prodotto e delle materie prime utilizzate per evitare dubbi circa i benefici
salutari del prodotto.
La mia opinione che la macchina del marketing ha fallito su tutta la linea, nonostante le
ricerche di mercato fossero favorevoli all'inserimento di un prodotto del genere sugli scaffali.
La Ferrero da sempre sviluppa test e ricerche di mercato per assicurare la buona riuscita del
prodotto, tanto che l'azienda sostiene che questo lancio fosse solo una fase di test di mercato
su larga scala.
Successivamente sono stati ideati una serie di derivati del Grand Soleil, pensati come a delle
bibite di diversi gusti, ma anche queste non hanno mai visto la luce sugli scaffali dei punti
vendita.
Riprendendo la matrice che descrive i principali motivi per cui un prodotto fallisce sul
mercato, posizionerei il Grand Soleil come una mancanza di lungimiranza e attenzione da
parte del marketing per le ragioni citate sopra. La Ferrero una multinazionale tra le pi
famose al mondo, con fatturati in crescita ogni anno e una realt lavorativa coinvolgente e
stimolante. Non ci sono ragioni per poter assumere una pessima organizzazione interna e, gli
errori di comunicazione noti anche negli spot pubblicitari fanno comprendere come vi sia un
problema di fondo nella divisione marketing e che non riguarda quindi il consumatore.

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MAIN CASE 2 PROFUMI BIC

Fonte: www.michaelaldridge.com

L'azienda Bic fu fondata nel 1945 da Eduard Buffard e Marcel Bitch e lanciarono il loro
primo prodotto durante il primo anno di vita, la penna a sfera Crysta. Oggi il gruppo opera in
160 paesi nel mondo e per almeno 60 anni ha mostrato la sua abilit nel saper diversificare la
sua linea di produzione. Ad oggi il gruppo francese produce accendini, rasoi e articoli sportivi
oltre alle classiche penne. Dal 2008 ha lanciato sul mercato dei telefoni cellulare grazie alla
partnership con Alcatel e Orange.
Nel 1998 la Bic decide di lanciare una sua linea di profumi. Le caratteristiche principali sono
che questo profumo accessibile a tutti e in ogni momento. La divisione marketing ha spinto
molto sulla praticit del prodotto, che veniva somministrato in piccole bottiglie di vetro che
rimandavano al design di un accendino, comodo da portare sempre con s. Veniva venduto a
3.50 al pezzo con una durata di circa 300 spruzzi. stato concepito in quattro colori diversi
(rosso e blu per le donne e nero e verde per gli uomini). Ogni profumo era specifico per una
categoria di consumatore, a seconda delle sue esigenze o del contesto in cui si trovava.
Dopo i necessari studi di marketing, l'azienda ha deciso di distribuire il profumo su larga scala
in Europa, USA e alcuni Stati dell'Africa. Per poter coprire questa vasta area, la Bic ha
pensato di far leva sulla catena distributiva che utilizzava per gli accendini, proponendo al
mercato l'acquisto dei profumi presso punti vendita gi esistenti come i supermercati e le
tabaccherie. In apparenza, sembrava conveniente sfruttare l'efficienza e la capillarit di una
rete distributiva gi in azione per distribuire allo stesso tempo accendini e profumi.
Da subito gli incassi del prodotto si sono mantenute sotto le previsioni e, dopo tre anni dal
lancio la BIC decide di ritirare i profumi dal mercato. Dalle analisi fatte, si cap che il canale
scelto non era quello giusto per i profumi. Molti test di mercato furono fatti per capire
l'appetibilit del prodotto ed erano tutti risultati positivi, quindi i consumatori avrebbero
comprato un profumo BIC. Ma in queste analisi di mercato non erano state considerate le
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condizioni di distribuzione. Le fragranze vengono spesso associate al lusso, a un momento di

forti sensazioni legati a odori e situazioni che riaffiorano nella mente di ogni persona e le
tabaccherie non sono associabili a questo contesto. Gli odori, l'atmosfera e anche la
conoscenza dei rivenditori e la capacit di saper aiutare il cliente a cercare la fragranza che
pi si adatta a lui sono delle caratteristiche essenziali che fanno parte dell'esperienza di
acquisto che il cliente cerca quando vuole comprare un profumo e che le tabaccherie non
possono offrire.
Riprendendo la matrice dei principali motivi per cui il lancio di un prodotto fallisce,
catalogherei questo caso nella divisione distributiva: l'azienda, nonostante una buona
macchina di marketing e la sperimentazione dell'appetibilit del prodotto con survey e test di
mercato non riuscita a vendere i profumi. Questo fa capire che non solo una problematica
relativa al brand, impresso nei consumatori come qualcosa che richiama oggetti piccoli, di uso
quotidiano e senza alcun tipo di valore affettivo come potrebbero essere le penne e gli
accendini; l'idea del profumo piaceva al consumatore, ma l'errore fatale dell'azienda stato
principalmente quello di non pensare a una catena distributiva e di vendita ad hoc per
aumentare al massimo l'esperienza di acquisto del cliente che determinati tipi di prodotto
necessitano, come i profumi.

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MAIN CASE CUISINE VOGICA

Fonte: www.60millions-mag.com

Il VGC Distribution group combina produzione e distribuzione di cucine e bagni. Dopo vari
aggiustamenti del business e varie ristrutturazioni, il gruppo lavora per diventare uno dei
leader di questo mercato.
Con

45 punti vendita dislocati nel territorio francese, VGC Distribution copre due differenti

segmenti di consumatori. Da una parte offre a privati la produzione e l'installazione di cucine

e accessori. Dall'altra il gruppo lavora con retailer di rilievo come Castorama, But o Brico,
fornendo pezzi per le cucine. Agli inizi degli anni 2000 il gruppo ha affrontato diversi
problemi finanziari legati a una incapace gestione da parte del management. La decisione che
venne presa per riassestare i conti fu quella di esternalizzare la divisione produzione
affidandola al gruppo Nevelt. VGC Distribution si focalizz quindi nel settore della
distribuzione e della vendita. Purtroppo la Nevelt non era in grado di produrre le quantit che
venivano richieste dai consumatori e questo increment il tempo necessario alla distribuzione
delle cucine ai clienti finali. Il tempo atteso che prima era stimato per 8 settimane divent di
oltre 3 mesi. In pi, spesso le componenti della cucina non arrivavano tutti insieme, ma a
scaglioni, e l'azienda costretta ad effettuare il montaggio e il collaudo in pi tempi, facendo
aumentare cos i costi logistici.
I tempi di consegna molto lunghi e la bassa qualit del prodotto finale hanno scoraggiato
molti consumatori ad acquistare i prodotti della VGC Distribution. L'azienda affront cos un
nuovo dissesto finanziario e una crisi economica ancora pi forte. Il risultato che molto
ordini furono cancellati e, non riuscendo a pagare i debiti contratti con la Nevelt, l'azienda
venne liquidata.
In questo caso siamo di fronte a un problema riguardante un secondo aspetto della strategia
distributiva: l'incapacit di far andare alla stessa velocit la produzione e le vendite: in questo
caso l'azienda si trovata impreparata difronte ai troppi ordini fatti dai consumatori e un
fornitore troppo lento ad evaderli. Questo ha portato a un abbassamento della qualit del
prodotto e del servizio di distribuzione e montaggio offerto. Il management, quando ha deciso
di esternalizzare la divisione della produzione non stato abbastanza bravo a valutare il
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fornitore che avrebbe reso il servizio. Questo non ha causato solo il fallimento del prodotto di
dell'azienda, ma l'ha anche costretta a chiudere definitivamente.
Riprendendo la matrice che identifica le motivazioni alla base del fallimento del lancio di un
prodotto, direi che l'errore della VGC Distribution da posizionare nella divisione
distribuzione. Quello che mancato principalmente una chiara coerenza interna per
fronteggiare i crescenti ordini da parte dei clienti che, quindi, non fanno presupporre una
inefficienza della macchina delle vendite e del marketing.

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MAIN CASE 4 2XMOINSCHER.COM

Fonte: fr.wikipedia.org/wiki/

Creata nel 2001, 2Xmoincher una piattaforma internet che connette consumatori
(compratori e venditori) e anche professionisti (venditori). Gli utenti possono vendere e
comprare prodotti firmati di seconda mano. Durante la transazione monetaria 2Xmoincher
forte della fiducia per la sicurezza del pagamento tra le due parti. Il guadagno per l'ecommerce era basato su una tassa applicata sulla singola transazione effettuata in conclusione
a ogni vendita.
Per i primi due anni la compagnia ha avuto molto successo ma, come molte altre nel settore,
negli anni compresi tra il 2008 e il 2012 ha avuto delle perdite finanziarie importanti, dovute
alle congiunture economiche molto sfavorevoli. Inoltre, la concorrenza fatta da colossi come
Ebay, PrimeMinister, Amazon, LeBonCoin, hanno creato un mercato molto competitivo che
ha messo a repentaglio la capacit di sopravvivenza del business stesso. Allo stesso tempo la
compagnia stava fronteggiando un programma di riduzione dei costi che ha colpito in prima
istanza gli investimenti in marketing e pubblicit. Questo ha avuto un effetto pesante
sull'attrattivit del sito, facendo perdere posizioni importanti e conseguentemente traffico
internet. La presenza di molti costi fissi dovuti al mantenimento della piattaforma ha portato a
una forte erosione dei margini di contribuzione totali e a perdite ingenti. I costi per acquisire
nuovi clienti sono diventati maggiori rispetto ai ricavi che gli stessi utenti potevano apportare
al sito. In questo modo il business non generava profitto, ma solo perdite. A marzo del 2012,
la compagnia ha comunicato la bancarotta e pochi mesi dopo un'altra piattaforma e-commerce
Uncle Harry la acquist, riaprendola il 15 ottobre del 2012.
In generale, quando si affronta una situazione di crisi, l'area finance procede immediatamente
a un taglio dei costi e ai budget rilasciati in sede preventiva; solitamente, la prima voce che si
viene a tagliare sono gli investimenti in marketing e pubblicit. Se per un'azienda ormai
sviluppata e con un brand forte un problema grave, per un'e-commerce nella sua fase di
sviluppo un errore che pu portare al fallimento dell'intera societ. Per un sito tutto ci che
riguarda il web marketing e le tecniche SEA sono di fondamentale importanza per avere
visibilit nel web e comparire cos tra le prime scelte quando gli utenti ricercano delle
specifiche parole chiave. Se manca una divisione dedita al solo web marketing o vi sono delle
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riduzioni di budget che obbligano a ridurre la visibilit del sito, significa che manca una
comprensione approfondita da parte degli addetti all'area finance dell'importanza del
marketing in questo specifico caso. per questo che nella matrice in cui sono evidenziati i
principali motivi del fallimento di un prodotto posizionerei l'errore commesso da
2Xmoinscher.com nell'area budgeting e finanancial asset.

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MAIN CASE 5 LAVATRICI ELECTROLUX IN COMODATO D'USO

Basandosi sui feedback dei propri clienti, l'azienda ha ideato un nuovo servizio: offrire le
lavatrici in comodato d'uso. Queste lavatrici venivano portate direttamente al cliente
interessato che non doveva sostenere alcun costo iniziale e poteva utilizzare sin da subito un
prodotto nuovo, a basso dispendio di elettricit e acqua e con una rete di assistenza pronto ad
aiutarlo in qualsiasi momento. Il pagamento non riguardava il prodotto ma il suo utilizzo: si
inserisce un gettone per ogni lavaggio. Nella ricerca di mercato effettuata prima del lancio, i
consumatori avevano espresso un profondo interesse in questo tipo di prodotto e servizio che
l'Electrolux voleva offrire per molteplici ragioni: innanzitutto non vi era l'onere del
pagamento iniziale, le lavatrici erano all'avanguardia e quindi attente all'ambiente e ai
consumi e infine, per qualsiasi motivo potevano essere riparate o sostituite con modelli
sempre pi evoluti senza costi aggiuntivi. Inoltre le lavatrici possedevano una tecnologia
integrata capace di auto-diagnosticare i problemi relativi alle parti meccaniche e al buon
funzionamento della lavatrice e questo consentiva riparazioni facili e veloci.
Dalle premesse, la lavatrice in comodato d'uso sembrava dover essere il futuro business model
nel settore degli elettrodomestici.
Al momento del lancio nel mercato svedese, per, qualcosa and storto dato che l'Electrolux
constat che non vi era domanda per quel tipo di prodotto e fu costretta a ritirare la lavatrice a
gettoni dal mercato. La spiegazione principale che venne data a questo fallimento fu che i casi
come questi rispecchiano esattamente la percentuale di rischio che corre un'azienda quando
con le ricerche di mercato, seppur accurate, propongono al consumatore un'ipotesi di prodotto
che non ancora diventato realt. Un'altro fattore che entra in gioco sono le identit sociali
delle persone, che guidano i loro comportamenti in ogni istante e in ogni decisione di
acquisto. Non facile per un'azienda individuare le identit con ricerche di mercato e
questionari prima/dopo l'acquisto, perch sono suscettibili anche di piccoli mutamenti del
contesto sociale. Questo potrebbe spiegare l'insuccesso dell'esperimento della Electrolux: nel
momento dell'indagine il consumatore si sentito parte di una statistica di mercato e ha
pensato di doversi comportare come una persona che giudicava il servizio che gli veniva
proposto in maniera oggettiva e senza preconcetti. Successivamente poi, le lavatrici in
comodato d'uso si sono scontrate con un altro tipo di identit, quella borghese: questa classe
infatti non accetterebbe mai di prendere un elettrodomestico a noleggio, perch pu essere
ricondotto a un comportamento proletario, mettendo cos in discussione il loro status di classe
media.
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Questo caso potrebbe essere posizionato nell'area customer della matrice che evidenzia i
motivi per cui falliscono i lanci di alcuni prodotti. L'Electrolux una multinazionale leader
nel settore degli elettrodomestici e vanta un ambiente dinamico e creativo, e, dallo studio del
caso non sono emerse problematiche relative a difficolt organizzative interne o una mala
gestione della rete distributiva. La divisione marketing sostiene di aver compiuto tutti i test
necessari per giustificare l'avviamento del processo di sviluppo del nuovo prodotto. Quando
non n una difficolt comunicativa n organizzativa ad aver ostacolato la buona riuscita del
prodotto, allora la causa da ricercarsi nel rischio di mercato che si corre quando si introduce
un servizio innovativo.

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CONCLUSIONI
Analizzando vari casi riguardanti il fallimento di alcuni prodotti, emerso come la matrice
riesca a raggruppare le motivazioni principali che hanno portato le aziende a ritirare i loro
prodotti dal mercato.

Fonte: Elaborazione Personale

Dalla trattazione emerso come vi siano molte ragioni che determinano il fallimento del
lancio di un prodotto. A prima vista possono sembrare molto intuitive e facili da superare ma,
dai dati forniti si capisce come ancora le aziende facciano fatica ad attenersi alle best practice
che servirebbero per ridurre al minimo il rischio di fallimento del prodotto.
Il contesto in cui le imprese operano non di certo statico, e l'avvento delle nuove tecnologie
ha accelerato la creazione di nuovi business e nuovi bisogni che diminuiscono le barriere
all'entrata nei mercati facendo aumentare cos la concorrenza. Lavorare in un ambiente cos
dinamico e di sempre pi difficile prevedibilit ha bisogno di un management brillante, che
dia valore alle persone e che sia dotato di una leadership in grado di motivare la forza lavoro.
Una struttura flessibile nei costi e nell'organizzazione consente di adottare pi facilmente quei
cambiamenti necessari che servono per affrontare la nuova domanda proveniente dai
consumatori. Come si visto precedentemente ci sono dei gap importanti tra quello che i
consumatori comprano e quello che vorrebbero comprare.
Infine, una leadership forte consentirebbe alle varie divisioni delle aziende di cooperare tra di
loro cercando di sfruttare informazioni comuni e creare cos sinergie utili sia per il successo
della singola divisione sia per l'azienda stessa.
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