Sistemas Jalar Jit y Kanban

SISTEMAS JALAR, JIT Y KANBAN
INDICE
I.
INTRODUCCIN...............................................................................
II.
MTODOS DE JALAR FLUJO DE MATERIALES KANBAN......................

1. SISTEMAS JALAR..............................................................................
2. EL PRINCIPIO DE JALAR...................................................................
3. DEFINICIN SISTEMA JALAR............................................................
4. OBJETIVO.......................................................................................10
III.
SISTEMAS JIT.................................................................................12
1. ANTECEDENTES HISTRICOS........................................................12
2. DEFINICIN DE JUST IN TIME.........................................................13
3. OBJETIVOS DEL JIT.........................................................................13
4. IMPLEMENTACIN DEL JIT EN LA EMPRESA...................................18
IV.
SISTEMAS KANBAN........................................................................20
1. ANTECEDENTES HISTRICOS........................................................20
2. DEFINICIN...................................................................................20
3. OBJETIVO.......................................................................................21
4. PRINCIPIOS....................................................................................21
5. FASES DEL KANBAN.......................................................................22
6. TIPOS DE KANBAN.........................................................................22
7. SISTEMA DE TARJETA DUAL...........................................................23
8. SISTEMAS DE UNA SOLA TARJETA.................................................25
V.
MODELO JIT...................................................................................25
1. NMERO DE KANBANS REQUERIDOS............................................25
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES
Pgina
DEDICATORIA
Agradecemos a Dios por
habernos guiado;
y dedicamos este trabajo
a nuestros padres,
quienes nos apoyaron
en todo momento.
Pgina

I.
INTRODUCCIN
En el presente trabajo analizaremos los conceptos necesarios
que permitan la comprensin de lo que corresponden a los
temas de Sistemas Jalar, Sistemas Justo a tiempo (JIT) y
Sistemas Kanban.
Los sistemas jalar tienen una componente tcnica y un
concepto administrativo. La componente tcnica es un derivado
de una tcnica de control de la produccin desarrollada en
Toyota Motor Company en Japn, a principios de los 60.
El justo a tiempo o just in time (por sus siglas en ingls) esta
tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha
ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est
definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo.
El sistema Kanbane es un sistema que controla el flujo de
actividades a travs de tarjetas, las cuales son utilizadas para
indicar el estatus de cada una de ellas.
Para aclarar la terminologa Jalar es un principio que gobierna el
flujo de materiales. Kanban es un mtodo manual para
implantar el sistema jalar. JIT se refiere a todo el sistema, al
control del flujo de materiales y a una filosofa administrativa.
Sin embargo en ocasiones en la industria, el JIT puede no querer
decir otra cosa que otro nombre para un sistema Kanban.
Pgina

MTODOS DE JALAR FLUJO DE MATERIALES
KANBAN
II.
1.
SISTEMAS JALAR
De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas
jalar
tienen
una
componente
tcnica
un
concepto
administrativo. La componente tcnica es un derivado de una

tcnica de control de la produccin desarrollada en Toyota Motor
Company en Japn, a principios de los 60.
En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes
trabajan en Toyota en ese tiempo. La tcnica se dio a conocer
como
el
sistema
de
produccin
Toyota.
El
objetivo
es
proporcionar una tcnica de control sencilla que reduzca el

tiempo de entrega y el trabajo en proceso.
Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta
original que se us para lograr estos objetivos. Este enfoque
resalta la habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de
sus clientes de los diferentes modelos de automviles con un
retraso mnimo, es decir, con flexibilidad mxima.
Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los
sistemas jalar. Un sistema empujar controla el envo de las
rdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la
planta. Para ser ms especficos, los sistemas empujar controlan
la produccin (al controlar el envo de rdenes) y miden el
trabajo en proceso, mientras que los sistemas jalar controlan el
trabajo en proceso y miden la produccin (Spearman, 1992).
Al pasar el tiempo, la tcnica jalar evolucion a un concepto
administrativo mucho ms amplio. Con frecuencia se le da el
nombre de justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya
no es un sistema de produccin para fabricar el tipo de
Pgina

unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades
necesarias" (Monden, 1981), ms bien es un concepto que debe
adoptarse.
Abarca no slo los sistemas de produccin sino los clientes y los
proveedores junto con el control de la calidad y del flujo del
trabajo. El alcance se ampla para incluir la eliminacin del
desperdicio de cualquier tipo o forma (inventario, productos
defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas retrasadas y
ms). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una
estrategia de negocios corporativa al igual que una herramienta
de PCP integrado. Para aclarar la terminologa, jalar es un
principio que gobierna el flujo de materiales. Kanban es un
mtodo manual para implantar el sistema jalar. JIT se refiere a
todo el sistema, al control
del flujo de materiales y a una
filosofa administrativa. Sin embargo, en ocasiones en industria,

el JIT puede no querer decir otra cosa que otro nombre para un
sistema kanban.
2.
EL PRINCIPIO DE JALAR
Los sistemas jalar existen desde hace muchos aos y han
surgido muchas definiciones para ellos. La que se piensa que
capta
el
verdadero
espritu
del
concepto
jalar
es
la
administracin de la interdependencia.
Una caracterstica que distingue a un sistema jalar es su
enfoque para manejar la interdependencia, en particular en las
operaciones de manufactura (Arogyaswasmy y Simmons, 1991).
Con el fin de fabricar un producto, el trabajo se divide en tareas
individuales, por lo comn
ensamble.
Estas
tareas
procesos de manufactura o de
son
interdependientes
deben
coordinarse. Se define varios tipos de interdependencias, dos de

Pgina

los cuales, el secuencial y el recproco, son relevantes para la
planta de produccin.
3.
DEFINICIN SISTEMA JALAR

Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el
material que necesita de la operacin anterior. Consiste en
producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la
operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre
operaciones de uno por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin
provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la
precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad
para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de
la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los
componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores
y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es
disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y
no es un artculo innecesariamente producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de
informacin llamado Kanban. As la necesidad de un inventario
para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme
ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a
sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso
de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo.
El sistema de jalar permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los

problemas
Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Pgina
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio
Por dnde empezar?
Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo
Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de

flujo y abastecimiento.
Pgina

4.
OBJETIVO
El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in Time) y es
considerado como un sistema flexible.
En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y
productos se ajusta en todo momento a la demanda -nada se
producir hasta que realmente se requiera-. En un panorama
general, los fabricantes no producirn nada, a menos que exista
una demanda del mercado y esta jalar de los productos desde
la planta de fabricacin. Operativamente, la primera operacin
(la demanda) crear los requerimientos para producir, mientras
la segunda (produccin) har posible la fabricacin de los
productos.
Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material
requerido de la operacin anterior. Un sistema de fabricacin o
reposicin en pull es un sistema totalmente orientado al cliente
donde solamente se fabrica lo que el cliente (interno o externo)
nos solicita. Adems de esto, se busca maximizar el aporte de
valor al producto, el flujo continuo frente a la gestin de stock
de seguridad y la flexibilidad en la fabricacin .stos sistemas
acaban
con
la
fabricacin
tradicional
basadas
en
las
planificaciones (MRPs I y II, y otras tcnicas frecuentemente

utilizadas en
Occidente durante la poca de los 90 para el control de la
produccin), de manera que cada fase fabricaba empujando
los productos a los procesos sin atender a eventualidades. Con
estos sistemas, ya cada vez ms en desuso, las variaciones en
la demanda, las averas de mquinas o paradas de procesos
internos provocaban desajustes en los procesos anteriores y, lo
Pgina

que es uno de los sntomas ms frecuentes, cantidades no
controladas de stock en curso.
Su meta ptima es: Mover el material entre operaciones de uno
por uno. La orientacin pull es acompaada por un sistema
simple de informacin llamado kanban. As la necesidad de un
inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el
empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin
ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de
material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin
indebida
del
equipo.
Utilidad
Esta
orientacin
significa
comenzar desde el final de la cadena de ensamble eir hasta

atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta
orientacin una orden una ordenes disparada por la necesidad
de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo
innecesariamente producido.
Pgina

Uno de los principales elementos del Sistema de Produccin
Toyota (TPS) y por consiguiente del logro del Justo a Tiempo (JIT)
es el poner en prctica los sistemas de Jalar o Pull Systems.
Bajo este esquema, es requisito que de no poderse dar un flujo
continuo, se requiere jalar. Un sistema de jalar consiste en
desarrollar seales para que a travs de nuestro proceso
productivo solo se produzca o se entregue (de no ser una
empresa manufacturera) la cantidad necesaria que nuestro
cliente requiera, o la mnima factible en caso de no ser posible
lo primero. Esto se hace desde el bien final que se produzca o
entregue, y de ah a travs de todo el proceso, de tal manera
que se pueda lograr la eliminacin de dos desperdicios
principales
que
las
operaciones
tienen,
como
son
la
sobreproduccin, y el exceso en inventarios. Esto se logra a

travs de una herramienta, como lo es el Kanban (seal) que
puede desarrollarse en varias formas, principalmente mas no
limitado
tarjetas,
la
aplicacin
del
concepto
de
supermercados que puede aplicarse a la materia prima,

inventarios en proceso y producto terminado, o entre procesos.
III.
1
SISTEMAS JIT
ANTECEDENTES HISTRICOS
La aparicin de la produccin Just in Time es consecuencia
lgica de algunas circunstancias que definan la situacin de la
industria automovilstica japonesa en los aos 50. El reducido
volumen de sus operaciones no permita la implantacin
eficiente de los sistemas de produccin masiva que funcionaban
ptimamente en los Estados Unidos, adems tambin exista
una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento.
Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota, en el ao de 1956,
Pgina

decidi viajar a los Estados unidos para visitar las industrias de
automviles. Su descubrimiento ms importante durante su
viaje fueron los supermercados estadounidenses, Ohno estaba
impresionado en como los consumidores seleccionaban qu y
cunto queran, el supermercado dio a Ohno la idea de poner un
Sistema de Partida en el cual cada Lnea de Produccin se
convierte en un supermercado para la lnea sucesiva, cada lnea
reemplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionar,
es as como se desarroll el concepto Just in Time, dada la
necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeas
cantidades de automviles de diferentes modelos.
5.
DEFINICIN DE JUST IN TIME

La
filosofa
de
manufactura
Just
in
Time
(conocido
simplemente por su acrnimo JIT en ingls o

en su traduccin al espaol Justo a Tiempo)
es el:
Sistema
de
gestin
de
produccin
que
permite entregar al cliente el producto con la

CALIDAD EXIGIDA, en la CANTIDAD PRECISA y en el
MOMENTO EXACTO.
6.
OBJETIVOS DEL JIT

Just in Time (Justo a Tiempo) se basa sobre 4 pilares u
objetivos bsicos:
a) Atacar los problemas fundamentales
b) Eliminar despilfarros (desperdicios)
c) Buscar la simplicidad
Pgina

d) Establecer sistemas para identificar los problemas
a Atacar los Problemas Fundamentales

Consiste
en
atacar
las
causas
fundamentales
de
los
problemas, resolviendo stos sin encubrirlos. El enfoque

anterior se puede representar a travs de una analoga
denominada
mar
de
las
existencias
que
indica
bsicamente que el nivel de inventario o existencias suele

ocultar problemas en los procesos.
Pgina

El nivel del mar representa las existencias o inventario y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del mar, en otras
palabras, reducir el nivel del inventario, descubre rocas, es
decir, problemas.
El solo hecho de identificar los problemas no garantiza por
cierto que estos se resuelvan, sin embargo, se cimientan las
bases para poder enfrentar las causas que lo generan (ac se
puede hacer uso de metodologas complementarias de la
Gestin
de
Calidad como
el Diagrama
de
Ishikawa y Diagrama de Pareto). De esta forma se deba

atacar
las
causas
de
los
problemas
que
causan
las
ineficiencias y no slo concentrarse en los sntomas o efectos.
En palabras del ingeniero japons Taiichi Ohno, precursor de

la filosofa Just in Time (JIT) al interior del sistema de
produccin del fabricante de automviles Toyota.
De esta forma y en consecuencia a lo discutido anteriormente
se
pueden
establecer
diferencias
entre
el enfoque
Tradicional y el enfoque de Just in Time JIT:
Pgina
b Eliminar Despilfarros (Desperdicios)

El desperdicio (waste en ingls) se refiere a toda inversin
de costo, tiempo, material, mano de obra o recursos aplicada
en exceso versus lo mnimo indispensable para ofrecer
un Producto
y/o
Servicio que
exceda
cualitativa
y cuantitativamente las expectativas del cliente.

De esta forma en la manufactura Justo a Tiempo (JIT) el
nfasis debe estar en eliminar todas aquellas actividades que
no aaden valor al producto con lo que se reduce costos,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin (lead time
logstico) y aumenta el nivel de servicio al cliente (que se
puede medir cuantitativamente a travs de indicadores
como Instock, Fill-rate, entre otros).
Entre los siete desperdicios clsicos enumerados por Ohno
tenemos:
Sobreproduccin
Exceso de inventarios
Pgina
Movimientos innecesarios
Transporte interno
Fallas de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes
Tiempos de espera
Fallas de diseo en los procesos
Luego una forma de poder enfrentar los desperdicios es a

travs de un enfoque sistmico como el propuesto en JIT que
se basa en los siguientes criterios:
Hacer el producto y/o prestar el servicio bien en la

primera oportunidad.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es

decir, el operario trabaja en autocontrol
Garantizar el buen desempeo del proceso mediante

el Control Estadstico de Procesos (CEP)
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en

un Proceso
Reducir stocks (Inventarios) al mximo
De esta forma se pueden establecer metas ambiciosas que

sean consistentes con el objetivo de eliminar los desperdicios.
Entre ellas destacan:
Cero defectos (Seis Sigma)
Cero Tiempo de Preparacin (Setup Time)
Cero Inventarios
Cero Manejo de Materiales
Cero Lead Time (Plazos)
Tamao de Lote Unitario
Productos que satisfagan las necesidades (Calidad)
Buscar la Simplicidad
Pgina

Por regla general los enfoques de produccin simples estn
asociados a una gestin ms eficaz. El primer tramo del
camino hacia la bsqueda de la simplicidad abarca 2 zonas:
Flujo de Material
Control de las Lneas de Flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar

las rutas complejas y priorizar lneas de flujo ms directas, en
lo posible unidireccionales. Otra alternativa es agrupar los
productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo,
con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin
(celdas de manufactura).
De forma complementaria la simplicidad del Justo a Tiempo
(JIT) tambin se aplica al manejo de las lneas de flujo. Un
ejemplo de ello es el sistema Kanban, en el que se arrastra
el trabajo (sistema Pull o Jalar que consiste en producir slo
lo necesario, tomando el material requerido de la operacin
anterior).
d Establecer
sistemas
para
identificar
los
problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas
a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad
estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT tenemos que hacer 2
cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Pgina
Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia

a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo
plazo.
Pgina

1
IMPLEMENTACIN DEL JIT EN LA EMPRESA

La adopcin del sistema de manufactura Justo a Tiempo o JIT
debe nacer como parte de una Planificacin Estratgica, es
decir, con una mirada de largo plazo que sea consistente con
la adaptacin de los requisitos y principios del JIT, bajo un
ambiente de control y evaluacin constante.
En este contexto implementar Just in Time (JIT) no es sencillo
y se debe lidear con un importante nmero de obstculos que
dificultan su adopcin, entre los que destacan:
Compromiso de la Directiva y Trabajadores
Disciplina de Trabajo
Redistribucin de la Planta
Relacin con los Proveedores
Por tanto no se deben hacer falsas expectativas esperando

resultados a corto plazo.
En relacin a aquellas empresas que se enfrentan por primera
vez a la implementacin de un sistema JIT se recomienda la
utilizacin de un proyecto piloto que cumpla con los siguientes
requisitos:
No debe ser un producto nuevo
El proceso debe ser conocido
No se debe escoger un producto crnico o problemtico
No se debe escoger un producto con atraso para su entrega
De esta forma se pueden acotar los riesgos asociados a una

deficiente implementacin.
Pgina

Finalmente en relacin a la metodologa de implementacin se
identifican 5 fases secuenciales que dada la evidencia emprica
son adecuadas para la ejecucin del JIT:
1. Primera Fase: Educacin (clave)
2. Segunda Fase: Distribucin y Polivalencia
3. Tercera Fase: Mejoras en el proceso
4. Cuarta Fase: Mejoras en el control
5. Quinta Fase: La ejecucin
Pgina

IV.
1
SISTEMAS KANBAN
ANTECEDENTES HISTRICOS
An que el origen de esta herramienta no es muy claro se
deduce a partir del sistema de produccin Toyota, ste es un
revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas
despus de la crisis petrolera de 1973.
La compaa toyota lo empez a utilizar a principios de los aos
50, dicho sistema se conceptualiza como: a) manufactura justo
a tiempo, b) fuerza de trabajo flexible y c) pensamiento
creativo; para lograr el funcionamiento del sistema toyota entre
otros puntos bsicos se encuentra el sistema kanban el cual
tuvo que originarse como herramienta de apoyo para la
implementacin del sistema toyota.
DEFINICIN
Origen japons Kan "visual" Ban tarjeta y/o tablero tablero
visual
Es un sistema que controla el flujo de actividades a travs

de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar el estatus
de cada una de ellas.
Pgina
Cada tarjeta Kanban acompaa a una actividad durante

todo el proceso, hasta que sta, es empujada hasta la etapa
de CONCLUIDA.
El sistema de produccin de "jalar" est soportado por el

kanban, una metodologa de origen japons que significa
"tarjeta numerada" o "tarjeta de identificacin". Esta tcnica
sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrn
basado
en
las
necesidades
de
producto
terminado
embarques, que son los generadores de la tarjeta de kanban, y

que se enviaran directamente a las mquinas inyectoras para
que procesen solamente la cantidad requerida.
3
OBJETIVO
Mantener un flujo de materiales ordenado y eficiente a travs
de todo proceso de manufactura.
Reduccin en los niveles de inventario
Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la

produccin en s.
Promueve el trabajo en equipo
Mejora la Calidad
Provee informacin rpida y precisa
Minimiza Desperdicios
Pgina

4
PRINCIPIOS
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los
que a continuacin se enumeran:
1.
Eliminacin de desperdicios
2.
Mejora continua
3.
Participacin plena del personal
4.
Flexibilidad de la mano de obra
5.
Organizacin y visibilidad
FASES DEL KANBAN

En resumen, se considera que son 4 las fases principales para
una buena implantacin del sistema kanban, y estas son:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de
KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con
ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los
problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes,
esto no debe ser problema ya que para esto, los operadores ya
han visto las ventajas de KANBAN.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN,
los puntos de reorden y los niveles de reorden.
TIPOS DE KANBAN
KANBAN DE PRODUCCION (autoriza a fabricar)
KANBAN DE TRANSPORTE O RETIRO (autoriza a entregar)
Pgina
Kanban de produccin (P- kanban). Da la autorizacin a un

proceso para fabricar un nmero fijo de productos.
Kanban de transporte o retiro (T- kanban). Autoriza el
transporte de un nmero fijo de productos hacia adelante
Sitema de tarjetas duales (usa ambos tipos de tarjetas)
Sitema de una tarjeta sola (usa solo T- kanban)
7
SISTEMA DE TARJETA DUAL

Cuando se usan los dos Kanban, se tiene un sistema de tarjetas
duales. Algunas veces las funciones de orden de produccin y
de transporte se combinan en una sola tarjeta. Procesos con
flujo continuo.
Este sistema no es para todas las empresas. Es ampliamente
empleado por empresas medianas y grandes, sobre todo estas
ltimas auxiliada y complementadas por sistemas electrnicos
con hardware y software especializado. Puede funcionar cuando
el flujo es uniforme y la mezcla de productos es muy estable.
Una suposicin implcita es que en este sistema las operaciones
de
Pgina

Preparacin son cortas en todas las estaciones de trabajo. Esto
se requiere para que cada centro de trabajo pueda cambiar la
produccin de partes con tanta frecuencia como sea necesario
para cumplir con la demanda especificada por las P-Kanban. Si
la salida es lenta, todo el proceso se realiza despacio y si se
acelera, el proceso se hace ms rpido. La variabilidad tiende a
desorganizar el sistema Kanban. Entonces deben introducirse
tarjetas adicionales (o contenedores) para evitar faltantes.
Estudio descriptivo de un proceso de flujo continuo con Sistema
de tarjeta dual.
El sistema tiene dos ciclos de control, un ciclo P para controlar
la operacin de la clula de trabajo y un ciclo T para controlar la
transferencia de material entre los centros de trabajo. Las
partes se almacenan en contenedores. Cada contenedor lleva
una cantidad fija de producto, cuya produccin autoriza una PKanban y cuyo movimiento autoriza una T-Kanban. Cada
contenedor en la entrada de almacn (a) tiene una T-Kanban.
De manera similar, cada contenedor en la salida del almacn
(b) tiene una P-Kanban. Para entender cmo opera el sistema,
se analiza cada ciclo por separado. Ciclo P. Cuando un nmero
predeterminado (lote) de P-Kanban se acumula en el buzn PKanban (c) del centro de trabajo i, indica que el centro de
trabajo i debe producir un lote. Las P-Kanban se retiran del
buzn y se llevan al punto de intercambio de tarjetas (1) a la
entrada del almacn (a).
Ah, se retira la T-Kanban de cada contenedor y se sustituye por
una P-Kanban. LasT-Kanban se colocan en el buzn de T-Kanban
(d). El nmero de contenedores en este intercambio es igual al
nmero de P-Kanban en el buzn. La produccin comienza y
cada contenedor tiene una P-Kanban.
Al acabar, el lote
Pgina

terminado se coloca en la salida de almacn (b), se quita su PKanban y se coloca de nuevo en el buzn de P-Kanban (c). El
buzn P-Kanban hace que las tarjetas estn visibles y muestra
la cola de trabajo que debe realizarse en la clula de trabajo.
Ciclo T. Cuando se acumula un nmero predeterminado de TKanban, se retiran del buzn T-Kanban (d) del centro de trabajo i
y se llevan al punto de intercambio de tarjetas (2) del centro de
trabajo (i - 1). Se retiran las P-Kanban de cada caja y se
sustituyen por las T-Kanban. Las P-Kanban se colocan en el
buzn de P-Kanban del centro de trabajo (i -1) y los
contenedores con T-Kanban se transportan a la entrada de
almacn (a) del centro de trabajo i. La cantidad lanzada para
que el T-Kanban mueva, en ocasiones se sustituye por el control
en el que el movimiento T-Kanban se realiza en intervalos fijos.
El anlisis del ciclo P y del ciclo T demuestra la manera en que
funciona la interdependencia recproca de un sistema jalar. En
los sistemas Kanban, no existe un contenedor de materiales sin
una tarjeta Kanban, slo una P- Kanban autoriza la produccin y
slo un T-Kanban autoriza el transporte. Estasguas obligan a
que todos los centros de trabajo estn sincronizados.
7.
SISTEMAS DE UNA SOLA TARJETA

Controla las entregas con rigidez, de manera que el centro de
trabajo usuario nunca tiene ms de uno o dos recipientes de
partes y el punto de abastecimiento que le sirve se elimina. El
hecho de aliviar el desorden y la confusin en torno de los
puntos de utilizacin es ya una ventaja.
Por otra parte, se permite que las partes producidas se
acumulen en forma un tanto excesiva en el punto de
abastecimiento que sirve al centro de trabajo productor; pero la
acumulacin no tiene por qu ser grave en las compaas en las
Pgina

cuales es relativamente fcil asociar la cantidad requerida y el
momento oportuno con el programa de productos finales. Los
ejemplos abundan:
Motocicletas, motores, bombas y generadores; aparatos de
consumo, juguetes.
Comprese, por ejemplo, una fbrica de motocicletas con una
de automviles.
MODELOS JIT
V.
NMERO DE KANBANS REQUERIDOS

Existen varios mtodos para determinar cuntos kanbans se
requieren. Se presenta el mtodo original usado por Toyota para
establecer el nmero de kanbans (Monden, 1993). Este modelo
todava es de uso comn. Se establece: n=nmero de conjuntos
P- y T-kanban para una parte dada; D=demanda por unidad de
tiempo, casi siempre un da (D se toma como la demanda
balanceada); L= tiempo de entrega promedio para el Kanban,
en fracciones decimales de da; C = capacidad del contenedor,
en unidades de productos (no ms de 10% de la demanda
diaria) y S = coeficiente de seguridad (no ms del 10%).
Entonces:
n=
DL (1+ S)
C
REDUCCIN DEL TAMAO DE LOS LOTES

Justo a tiempo tambin significa eliminar el desperdicio
mediante la reduccin de la inversin en inventario. La clave de
Pgina

JIT es fabricar un buen producto en lotes pequeos. La
reduccin del tamao de los lotes se vuelve una gran ayuda
para reducir el nivel de inventario y sus costos. Como se vio en
el captulo 10, cuando el uso del inventario es constante, el
inventario promedio es la suma del inventario mximo ms el
inventario mnimo dividido entre dos. En la figura se muestra
cmo al reducir el tamao de la orden aumenta el nmero de
pedidos, pero baja el nivel del inventario.
En un entorno JIT, el tamao ideal de la orden es una unidad y

cada unidad se jala de un proceso adyacente a otro. Dicho de
manera ms realista, para determinar el tamao del lote se
toma en cuenta el anlisis del proceso, el tiempo de transporte
y los contenedores usados en el transporte. El resultado de este
anlisis suele ser un lote pequeo, pero de un tamao mayor
que uno. Una vez determinado el tamao del lote, se puede
modificar el modelo del lote econmico de produccin, EOQ,
para determinar el tiempo de preparacin deseado. En el
captulo 10 vimos que el modelo del lote econmico toma la
forma:
Pgina
Donde:
D = Demanda anual
S = Costo de preparacin
H = Costo de mantener inventario
d = Demanda diaria
p = Produccin diaria
Para que funcione el flujo de materiales en lotes pequeos, slo

es necesario hacer dos cambios. Primero, se deben mejorar el
manejo de materiales y el flujo del trabajo. Con ciclos de
produccin cortos, slo puede haber muy poco tiempo de
espera. Mejorar el manejo de materiales suele ser una tarea
sencilla y sin problemas. El segundo cambio representa un reto
ms grande y consiste en reducir, en forma radical, los tiempos
de preparacin.
Pgina
Pgina
Pgina
CONCLUSIONES
Podemos concluir que en la actualidad, la necesidad de
producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en
la entrega de un producto determinado es un factor de
suma
importancia
para
las
empresas
que
desean
permanecer activas en un mercado como el actual, que

exige respuestas rpidas y cumplimientos en calidad,
cantidad y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin
ms eficientes ha llegado a ser un factor que se debe
marcar como primordial por implementar en las plantas
productivas.
La implementacin de sistemas de produccin que logren
en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no
necesariamente
implica
grandes inversiones en
tener
costosos
que
hacer
sistemas
de
automatizacin, o en grandes movilizaciones y lneas de

produccin. En realidad, con un anlisis adecuado de las
situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede
lograr desarrollar algn sistema efectivo que cumpla con las
necesidades y que no sea causa de una inversin mayor.
Tanto el Sistema Jalar que es el principio que engloba el
sistema JIT y Kanban nos permiten una mejora en el
Pgina

proceso de produccin de una empresa, priorizando la
demanda.
WEBGRAFA
http://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/quees-just-in-time-jit-o-justo-a-tiempo/
http://es.slideshare.net/mavylurrojas/taiichi-ohno-j
http://www.monografias.com/trabajos6/sika/sika2.shtml
https://books.google.com.pe/books?
id=oNuXccZkWfIC&pg=PA224&lpg=PA224&dq=modelos+cuan
titativos+kanban&source=bl&ots=TqyzO4Yrp&sig=CCIMmPCbCY6ZPJ0e1qDgVGcp7EI&hl=es419&sa=X&ved=0ahUKEwihd6MsrnNAhVMJiYKHYAtAfsQ6AEIGjAA#v=onepage&q=model
os%20cuantitativos%20kanban&f=false
http://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-jit-unaintroduccion-a-su-filosofia/
http://es.slideshare.net/jonathan_cuevas/sistema-pull-y-eluso-de-kanban
Pgina

Sistemas Jalar Jit y Kanban

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sistemas Jalar Jit y Kanban

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SISTEMAS JALAR, JIT Y KANBAN

MTODOS DE JALAR FLUJO DE MATERIALES KANBAN......................

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES