Recopilacin de textos para el estudio de

Mejoramiento de
administrativos

los

procesos

Sistema de gestin de la Calidad

Costos de la Calidad y de la Mala
Calidad

Preparado por: cont. Carlos A. Mura

Ctedra Sistemas Administrativos
Curso Dr. Jorge Rubn Vazquez

Facultad de Ciencias Econmicas

Ctedra: Sistemas Administrativos

Marzo de 2006
http://www.4shared.com/get/Zu-uO4Lh/mmpi-2.html
Abreviaturas utilizadas
MPE. Mejoramiento procesos de la empresa.
EMP. Equipo de mejoramiento del proceso.
EEM. Equipo ejecutivo de mejoramiento.
ER. Equipo de revisin.
H.
Harrington
DF. Diagrama de flujo.
EVA Evaluacin valor agregado
VAE Valor agregado para la empresa.
SVA Sin valor agregado.
PB
Proceso de benchmarking.
Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Antes de resear los temas tratados por J.Harrington haremos referencia a
algunos conceptos para acercarnos al tema central de su libro.
Empresa.
Cuando hablamos de empresa, a qu nos estamos refiriendo? Una posible
definicin sera la siguiente:
La empresa es una unidad econmica en la que el capital, el trabajo y la
direccin se coordinan para elaborar productos o prestar servicios que se
suministran a terceros, con fines lucrativos y con la consiguiente
responsabilidad.
Una vez ubicados en el concepto de empresa, seguimos avanzando en la
introduccin al tema y definimos la estructura que requiere la empresa para
poder funcionar.
Estructura.
Es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o
bien de un sistema.
Desde el punto de vista de la empresa, estructura es la forma en que estn
interrelacionados los diversos componentes de la organizacin.
La estructura responde a un diseo organizativo destinado a definir los
sectores, misiones, funciones, dotacin, nivel jerrquico de cada unidad
componente del sistema organizacional.
La estructura formal se identifica con los elementos visibles, susceptibles de
ser representados mediante organigramas, diagramas de flujo, manuales de
procedimiento, etc.
En los ltimos tiempos se han producido modificaciones en la forma de disear
la estructura de las empresas. Se deriv en un nuevo modelo orientado a los
procesos con una visin ms horizontal y menos vertical.
La organizacin por procesos se estructura alrededor de los procesos crticos
de la empresa y tiende a privilegiarlos por encima de las estructuras
funcionales o divisionales.
Para poder llegar al esquema actual de empresa orientada a los procesos
Harrington plantea que los grandes paradigmas que regan la vida del ser

humano a comienzos del siglo pasado se han modificado notablemente. Se

cambi:
a) el criterio de producir en grandes cantidades, a resaltar la importancia de la
calidad de cada unidad producida,
b) de considerar que el consumidor deba someterse a la voluntad del
productor, a la necesidad permanente de escuchar al cliente
c) de considerar que los costos se referan a la utilizacin del menor nmero de
recursos a considerar los costos como un resultado de identificar los
verdaderos valores agregados del producto en relacin con quien los consume.
Aparece en las organizaciones un nuevo concepto de gran importancia que es
el de calidad y de gestin de la calidad. (desarrollo del tema en Anexo I)
Hoy debemos reconocer que una gestin de la calidad es la columna central
de la organizacin. De lo contrario, nos encontraremos repitiendo viejas
maneras de hacer las cosas que perdieron su validez, no tanto por ser viejas o
malas, sino porque respondan a un contexto y a un ambiente que se han
modificado sustancialmente.
Harrington, en su libro, expone que las operaciones de disear, aplicar y
mantener procesos dentro de la organizacin y, el mejoramiento de los
procesos, forma parte de un todo llamado mejoramiento continuo.
Ahora bien, no se puede lograr el propsito de mejorar continuamente si ste
no existe en cada una de las personas que trabajan diariamente en la empresa.
Mejoramiento de los procesos
Concepto.
El Mejoramiento de los Procesos de la Empresa MPE- es el desarrollo de un
mtodo sistemtico con la finalidad de ayudar a una organizacin a realizar
avances significativos en la manera de dirigir sus procesos.
El mtodo propuesto, tal cual est expuesto y desarrollado, es vlido y
aplicable a grandes empresas. No obstante, los principios en los que se
fundamenta y las etapas y pasos a seguir, son vlidos para cualquier empresa
ya sea que comercialice productos o servicios.
Para que el desarrollo del mtodo tenga xito, es necesario que la empresa
tenga una orientacin de proceso, es decir, un determinado patrn de
pensamiento.
Patrn de pensamiento
Centrado en la organizacin
Centrado en el proceso
Los empleados son el problema
Empleados
Hacer mi trabajo
Comprender mi trabajo
dentro de todo el proceso.
Evaluar a los individuos

El proceso es el problema
Personas
Ayudar a que se hagan las cosas
Saber que lugar ocupa mi trabajo
Evaluar el proceso

Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar un mejor
empleado.
Controlar a los empleados
Quin cometi el error
cometiera
Corregir errores

Cambiar el proceso
Siempre se puede mejorar el proceso
Desarrollo de las personas
Qu permiti que el error

se

Reducir la variacin

Tener un patrn de pensamiento identificado con una organizacin orientada a

los procesos implica para muchas empresas- un cambio cultural muy difcil y
requiere un replanteo en el manejo de la organizacin.
Harrington brinda 10 normas que pueden tomarse como gua en un proceso
de cambio.
1. La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para su
futuro.
2. Debe existir una visin que describa el cuadro del estado futuro deseado.
Que ese cuadro sea conocido y comprendido por todas las personas.
3. Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la
visin.
4. Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso.
5. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
6. Debe suministrarse capacitacin para las nuevas tcnicas.
7. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no
deseado.
8. Deben establecerse sistemas de evaluacin, de manera que puedan
cuantificarse los resultados.
9. Debe suministrarse una retroalimentacin continua.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para
reforzar efectivamente el comportamiento deseado.
Veamos entonces qu es un proceso.
Definicin de proceso
Actividad o grupo de actividades que emplea un insumo para agregarle valor y
suministrar un producto o servicio a un cliente externo o interno.
Actividad: es la accin que se requiere para generar un determinado
resultado.
Interno
Insumo

Proceso
Proceso

Producto

Cliente
Externo

Agrega valor
Cliente Interno: incluye a la totalidad de los integrantes de la empresa. Son
aquellas reas que reciben productos o servicios de otras reas dentro de la
misma empresa. Por ejemplo:
los presupuestos elaborados por el departamento contable
los informes financieros preparados por el departamento financiero.
Los cursos de capacitacin dictados por el departamento de personal.

Cada cliente interno, es a su vez proveedor de productos o servicios de otras

reas. Por ejemplo: el depto. de servicios jurdicos que brinda asesoramiento
legal a los diversos departamentos de la empresa.
Cliente externo: son aquellos que no forman parte de la empresa. Son las
personas o compaas que compran los productos o servicios brindados por la
empresa. Incluye no solo al consumidor final, sino tambin a los intermediarios
y a los comerciantes.
Conforme la terminologa empleada por Harrington podemos diferenciar los
procesos de produccin de los procesos de la empresa.
Los procesos de produccin son los que estn referidos a la transformacin
de la materia prima en productos elaborados.
Los procesos de la empresa son todos los procesos de servicio y los que
respaldan a los de produccin. Representan actividades que en la mayora de
los casos se realizan
diariamente y son de carcter repetitivo. .
Ms del 80% son repetitivos. Ej.:
Recepcin
Embarque,
Almacenamiento,
Manejo de inventarios
Pago a proveedores
Liquidacin de sueldos
Remisin de correspondencia
Autorizacin de compras
Eleccin de proveedores
Control de presupuesto
Clculo de costos
Servicios mdicos.
Registros de personal.
Control horario
Si los quisiramos visualizar dentro de las diferentes rea de una empresa,
podramos
proponer el siguiente esquema (considerando a ttulo del ejemplo solo algunas
de las divisiones que pueden formar parte de la organizacin).
Proc. Produccin
Fabricacin
Produccin
n

Procesos de la empresa
Administrac.
Logstica

Finanzas

Ventas
Distribucin

Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos

de la organizacin; por consiguiente, trabajar para obtener mejoras en las
reas administrativas y de servicios le permitir a la empresa reducir sus
costos, modernizar

el flujo de trabajo y el control de las operaciones.

Objetivo del MPE
Las tareas a realizar tienen por finalidad garantizar que la organizacin tenga
procesos que:
a) Eliminen los errores.
b) Minimicen las demoras
c) Promuevan el entendimiento
d) Sean fciles de emplear
e) Sean amistosos con el cliente
f) Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva
g) Reduzcan el exceso de personal. Aunque no sea un objetivo buscado, suele
ser una consecuencia del mejoramiento.
h) Sean efectivos
i) Apliquen eficientemente los recursos.
FASES del MPE
El plan de trabajo para implementar la metodologa enunciada consta de 5
fases:
1. Organizacin para el mejoramiento.
2. Comprensin del proceso
3. Modernizacin
4. Medidas y controles.
5. Mejoramiento continuo.
1. ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO.
Comprende todas las tareas preparatorias para poner en marcha el
mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE). Dichas tareas se pueden
clasificar en:
1.1. Lograr el apoyo de la alta gerencia. Para lograr el apoyo de los altos
ejecutivos se les debe explicar en qu consiste el MPE, las mejoras que
puede obtener la organizacin y lo que representan los costos de la mala
calidad. Esta actividad si bien puede ser desarrollada internamente, es
comn contar con la colaboracin de un asesor externo.
El primer paso es que la Direccin est realmente convencida de los
beneficios, de los esfuerzos y de los riesgos implicados.
1.2.
Formacin del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM)
En el caso de corporaciones o empresas de tamao importante es conveniente
la formacin de un equipo ejecutivo de nivel gerencial, cuya finalidad ser
desarrollar un modelo de MPE conforme un plan detallado de los pasos que
deben darse.
Funciones del EEM
El Equipo Ejecutivo de Mejoramiento debe cumplir con las siguientes funciones:
a) Facilitar la documentacin de apoyo.
b) Identificar los procesos problemas o procesos crticos

c)
d)
e)
f)
g)
h)

Elegir los procesos a trabajar.

Nombrar responsables de los procesos
Realizar un seguimiento de las tareas.
Revisar los planes de ejecucin.
Solucionar los conflictos que no pueden manejarse en los niveles inferiores.
Ofrecer reconocimientos a los miembros de los EMP (equipos de
mejoramiento de los procesos) que hayan cumplido con aciertos.

1.3. Seleccionar al responsable del proceso. Generalmente tambin

denominado gerente del proceso o lder.
El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrada por la alta
gerencia como el encargado de garantizar que se cumplan las diferentes
etapas del trabajo planificado.
Debe provenir de un nivel lo suficientemente alto para ser aceptado y
respetado, con capacidad de liderazgo, condiciones para dirigir equipos de
trabajo y cumplimiento de compromisos.
Su responsabilidad incluye:
a) Fijar objetivos y establecer medidas para mejorar la efectividad y la
eficiencia del proceso.
b) Garantizar que las metas del proceso se cumplan.
c) Formar un equipo con los jefes de los departamentos y sus empleados en
los procesos involucrados (EMP). La cantidad de miembros de los equipos
depender del tamao de la empresa y de la magnitud de los procesos a
modernizar.
d) Organizar las actividades regulares de los EMP
e) Dirigir las diversas etapas del MPE
1.4. Seleccin de los procesos para mejoramiento.
Esta tarea forma parte del equipo ejecutivo. Para la seleccin de los procesos
se pueden manejar diferentes alternativas.
a) Enfoque total. En este caso el plan de mejoramiento alcanza a la totalidad
de los procesos de la empresa. Por su magnitud no es la opcin mas
conveniente, mxime si la organizacin es de gran tamao.
b) Enfoque de seleccin gerencial. La eleccin recae sobre aquellos
procesos que son propuestos por los niveles gerenciales, segn su criterio.
c) Enfoque con informacin. Es el mtodo ms aconsejable.
Se trata de un mtodo objetivo, orientado a establecer prioridades para los
procesos de la empresa, con base en la importancia del proceso en funcin
de su impacto en los clientes y el grado hasta el cual puede ser mejorado.
Se basa en la recoleccin de datos reales provenientes de los clientes y de las
operaciones internas. Despus de reunir los datos sobre los procesos, el EEM
procede a seleccionar para su mejoramiento, a aquellos que resulten crticos.
Los procesos crticos son aquellos que se consideran importantes y con
grandes posibilidades de mejoramiento.

Representacin grfica del mtodo Enfoque con informacin.

Impacto
Procesos
Crticos

Alto

en el

Medio

Bajo
cliente
Baja

Media

Alta

Oportunidad de mejoramientoo
1.5.
Conformacin de los equipos de mejoramiento del proceso EMP
En estos equipos debe haber representantes de los departamentos
involucrados en el proceso a mejorar.
Los miembros del EMP deben realizar diversas funciones para las cuales es
necesario que conozcan y utilicen las tcnicas y herramientas adecuadas para
trabajar como equipo, comprender el proceso, reunir y analizar datos, detectar
las causas de los problemas y buscar su solucin . Las herramientas bsicas
para el anlisis de datos a los fines de identificar y analizar los problemas son:
Hojas de verificacin.
Grficas.
Histogramas
Diagramas de Pareto
Diagramas de dispersin
Diagramas de causa efecto
Diagramas de flujo
Controles estadsticos del proceso.
1.6. Lmites del proceso.
Una vez seleccionados los procesos a modernizar y conformados todos los
equipos se est en condiciones de comenzar a trabajar en los mismos,
especficamente con cada equipo Con relacin a cada proceso incluido en el
proyecto se debern realizar las siguientes actividades.
a) definir los lmites preliminares. Es decir, qu se incluye en el proceso y qu
queda fuera del mismo.
b) Confeccionar un diagrama de bloque del proceso
c) Determinar cules son las entradas del proceso. Implica definir los
proveedores del proceso.
d) Determinar cules son las salidas del proceso. Implica definir a los clientes
del proceso.

Tal como se expresara anteriormente, un cliente es cualquier persona u

organizacin que recibe, directa o indirectamente, el output del proceso.
Comprende tanto a los clientes internos como a los clientes externos.
e) Definir qu departamentos estn incluidos en el proceso.
Entradas

Proceso

Salidas

1.7. Medidas sobre los procesos que se quieren mejorar.

Conformado el equipo y fijados los lmites del proceso, la siguiente etapa es
determinar qu es lo que se debe mejorar. El EMP debe reunirse con los
clientes primarios para determinar qu requieren del proceso. Una vez que se
ponen de acuerdo es conveniente dejarlo asentado por escrito y fijar la forma
de medir el cumplimiento de los criterios. O sea que, en forma concomitante
con el objetivo a alcanzar, es necesario establecer un sistema de medidas para
poder controlar el mismo.
Las medidas son bsicas. Si uno no puede medir lo que hace no puede
controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo.
El EMP requiere de las mediciones para
- estimar el estado actual del proceso
- establecer metas para el mejoramiento
- controlar que se cumplan las metas
Existen 3 medidas principales del proceso, que se desarrollan en el prximo
captulo, que son: la efectividad, la eficiencia y la adaptabilidad.
1.8. Establecer el plan del proyecto.
En base a los puntos precedentes el EMP debe fijar el plan de accin con :
a) las metas
b) las tareas a realizar
c) las fechas en que se debe cumplir cada tarea de conformidad con el
programa.
La experiencia demuestra que una buena planificacin, previendo todas las
dificultades a resolver, junto con la consulta y la participacin activa de las
personas involucradas, acorta considerablemente el tiempo de ejecucin.
Si graficamos comparativamente un mtodo con escasa planificacin con un
mtodo con planificacin adecuada resultara:
Mtodos
_______________________________________________
Mtodo 1
Mtodo 2

Planificacin
Ejecucin
_________________________________________
Planificacin
Ejecucin
Inicio

Tiempo

2. COMPRENDER EL PROCESO

2.1. Caractersticas del proceso.

Los procesos presentan ciertas caractersticas que es necesario conocer para
poder afrontar con xito la tarea de mejoramiento. Se exponen a continuacin
las ms importantes.
a) Flujo: indica los mtodos que se aplican para transformar las entradas en
salidas.
b) Efectividad: se refiere a la forma acertada en que los procesos cumplen los
requisitos de sus clientes finales. O sea, que representa el grado hasta el cual
las salidas del proceso satisfacen las necesidades o expectativas de sus
clientes; es alcanzar los resultados establecidos. Para lograr la efectividad se
debe analizar desde la entrada hasta la salida del proceso a fin de verificar:
- Si la entrada proporcionada por el proveedor cumple con los
requerimientos del proceso.
- Si cada salida de un subproceso cumple con los requerimientos de
entrada de los clientes internos.
- Si la salida del proceso cumple con los requerimientos del cliente
externo.
Para analizar la falta de efectividad se puede recurrir a algunos indicadores,
como
por ejemplo:
Quejas de los clientes
Productos y/o servicios inaceptables.
Altos costos de garanta
Acumulaciones de trabajo.
c) Eficiencia: es una caracterstica que indica cun acertadamente se utilizan
los recursos para generar una salida.
Marca el punto hasta el cual los recursos utilizados se minimizan y se
elimina el desperdicio en la bsqueda de efectividad. Dicho de otra forma,
una actividad es eficiente cuando se optimiza el consumo de los recursos
que necesita para su funcionamiento.
Entre otros se pueden mencionar los siguientes indicadores tpicos de
eficiencia:
Tiempo del ciclo por unidad o transaccin.
Recursos por unidad de salida
Costo de la mala calidad por unidad de salida
Tiempo de espera por unidad.
d) Adapatabilidad: representa la flexibilidad del proceso para responder a las
expectativas futuras y cambiantes del cliente. Representa la capacidad de
adaptacin a nuevas situaciones normalmente diferentes o inesperadas.
e) Tiempo de ciclo: es la cantidad total de tiempo que se requiere para
completar el proceso. Esto no solo incluye la cantidad de tiempo que se
requiere para realizar el trabajo , sino tambin el tiempo que se dedica a
traslado, espera, almacenamiento, revisin y/o repeticin del trabajo..

La reduccin del tiempo total de ciclo implica una serie de beneficios

relacionados con la liberacin de recursos y la reduccin de costos y, en
consecuencia, se pueden incrementar las ventas.
Por ejemplo, si se reduce el tiempo de ciclo de elaboracin del producto se
reducir el costo del inventario y se podrn mejorar los despachos
f) Costo del proceso: son los gastos correspondientes a la totalidad del
proceso analizado.
Es aceptable la utilizacin de costos aproximados, que se estiman utilizando la
informacin financiera actual.
Una forma de lograr la estimacin del costo del proceso es obtener de los
registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer
luego que el jefe asigne los costos al proceso en cuestin.
Se trabaja con costos estimados dado que la obtencin de costos exactos
podra requerir un gran trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
Comprender las caractersticas enunciadas es esencial para identificar las
reas con problemas, que a su vez constituyen la base para tomar decisiones
sobre los aspectos a mejorar y fijar los objetivos
2.2. Las personas y el proceso.
En el anlisis de los procesos, adems de los procedimientos, diagramas de
flujo y tcnicas, hay que incorporar al personal de la empresa. El personal de la
empresa hace que el proceso funcione. Por lo tanto, el xito de las actividades
centradas en el mejoramiento del mismo, depender del punto hasta el cual los
empleados adopten los cambios realizados en el proceso.
Slo existe una forma de lograr la comprensin que se requiere sobre la
sensibilidad humana del proceso, y consiste en involucrarse en el ambiente
laboral. Hay que hablar con el personal, pedir sus opiniones e ideas y poner en
prctica todas sus sugerencias que se consideren aceptables.
2.3. Revisin del proceso.
Es un seguimiento personal del flujo de tareas del proceso, analizando y
observando su desarrollo.
Puede ocurrir que el diagrama de flujo que elabor el EMP en base a
documentacin no se corresponda con lo que realmente acontece en la
organizacin.
Los desvos se pueden originar porque los empleados:
a) malinterpretan los procedimientos.
b) desconocen los procedimientos.
c) adoptaron una mejor forma de desarrollar la actividad
d) no cuentan con las herramientas o el entrenamiento necesario para cumplir
con los procedimientos.
e) recibieron instrucciones de hacer las cosas en forma diferente.
Para realizar una revisin, el EMP debe hacer un seguimiento fsico del
proceso como se ha documentado en el diagrama de flujo, desde el inicio hasta
el fin. Se debe observar el proceso a nivel de tareas.
Para realizar la revisin del proceso, en todos aquellos casos que el EMP lo
considere pertinente por la extensin o complejidad del mismo, se puede
constituir un equipo de revisin (ER) con integrantes del EMP. Es conveniente

10

integrar al ER a un empleado perteneciente al departamento donde se realiza

la actividad.
El EMP debe preparar un cuestionario de revisin del proceso para reunir la
informacin necesaria acerca de ste. (Es conveniente aclarar a los empleados
que la cumplimentacin del cuestionario no significa una tarea de contralor de
su actividad).
El cuestionario debe cumplimentarse mediante entrevistas realizadas a los
empleados.
A medida que el ER realiza la revisin, puede reunir informacin adicional
acerca de los problemas y los obstculos existentes para cambiar y hacer
sugerencias de mejoramiento.
Los resultados de la revisin del proceso deben incluir:
a) Diferencias detectadas entre el proceso documentado y la prctica.
b) Identificacin de los empleados que requieren capacitacin para realizar en
forma adecuada las tareas asignadas.
c) Mejoramientos que se requieren para el proceso (propuestas por parte de
los EMP)
d) Problemas del proceso.
e) Obstculos para el mejoramiento del proceso.
f) Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad.
g) Diagrama de flujo de las tareas.
Como consecuencia de la revisin debern desarrollarse planes de accin para
lograr cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle segn las
instrucciones en los casos de discrepancias.
Conforme los problemas detectados, debern emprenderse las acciones
necesarias para solucionarlos.
2.4 Representacin grfica del proceso. Diagramas de flujo
Es una herramienta para entender el funcionamiento interno y las relaciones
entre los procesos. Es un mtodo para describir grficamente un proceso
mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples, demostrando las
actividades y su secuencia en el proceso.
Existen diferentes tipos de diagramas de flujo. Los ms utilizados son:
2.4.1.Diagrama de bloque.
Se indican a continuacin las principales caractersticas de este tipo de
diagrama:
Proporciona una visin rpida del proceso, no una visin detallada.
Los diagramas de bloque se utilizan al principio para documentar la
magnitud del proceso y luego se utiliza otro tipo de DF para analizar el
proceso en forma pormenorizada.
En los diagramas de bloque se usan pocos smbolos, principalmente el
rectngulo y la lnea con flecha.
El rectngulo indica las actividades. Dentro del rectngulo se describe la
actividad mediante frases cortas. Generalmente la frase se inicia con un
verbo que indica la actividad.
Las lneas con flechas que conectan los rectngulos indican la direccin
que tiene el flujo de informacin.
La representacin grfica puede ser horizontal o vertical.

11

En el diagrama de bloque tambin se puede representar la asignacin de

responsables para las actividades mediante smbolos de notacin. Se
utiliza un rectngulo abierto conectado al rectngulo de la actividad
mediante una lnea punteada con flecha.

12

DIAGRAMA DE BLOQUE DE UNA OPERACIN DE VENTA EN CTA. CTE.

INICIO

Formalizar la venta

Verificar condiciones y
darle curso

Vendedor

Administracin de
Ventas

Verificar los lmites de

crdito del cliente

Crditos y Cobranzas

Verificar el stock
disponible

Expedicin

Facturar si la
operacin se
concretar

Facturacin

Registrar la venta en la
cta. cte. e inventario

Cuentas Corrientes y
responsable stock

Despachar el pedido

Expedicin

Entrega del pedido al

cliente

Distribucin

Recepcin
documentacin y
control

Contadura (controles
cruzados)

FIN

13

2.4.2.Diagrama de flujo standard.

Grafica el proceso en detalle. En nuestro pas, el IRAM (Instituto Argentino
de Normalizacin) mediante la aprobacin de diversas normas estableci
los smbolos y las tcnicas de representacin grfica de los procedimientos
administrativos.
2.4.3. Diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo.
Este diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de
trabajo,
indicando el tiempo de procesamiento y el tiempo del ciclo completo.
Se suele utilizar cuando se quiere analizar el costo de la mala calidad en
una organizacin o cuando se quiere mejorar el proceso.
El tiempo se monitorea de dos maneras.
a) el tiempo que se requiere para realizar la actividad especfica se
denomina tiempo de procesamiento y se consigna en una columna de
igual nombre que se agrega al lado del grfico del diagrama de flujo
funcional.
b) el tiempo del ciclo indica la sumatoria de los tiempos del proceso
completo desde que se inicia la primera actividad vinculada con el
proceso hasta que finaliza la ltima actividad.
La diferencia entre ambos son los tiempos de espera y transporte.
En general cuando se quiere mejorar un proceso es conveniente trabajar
sobre ambos tiempos, pero prestarle mayor atencin al tiempo del ciclo que
normalmente permite los mayores ahorros.

Ver figura diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo en la prxima hoja

14

INICIO

TIEMPO DEL CICLO

ACTIVIDA TIEMPO DE
PROCESAMIENTO
(horas)
D
(horas)

LLENAR
SOLICITUD DEL
PUESTO

APROBAR
SOLICITUD Y
PRESUPUESTO

0,6

24

REALIZAR
INVESTIGACIN
CANDIDATOS

72

ENTREVISTAR
CANDIDATOS
CANDIDATOS

48

EVALUAR
CANDIDATOS
CANDIDATOS

12

OFERTAR EMPLEO
CANDIDATO
ELEGIDO

0,2

24

ESPERAR DECISIN
DEL
CANDIDATO

0,2

48

DISPONER
INCORPORACIN AL
TRABAJO

FIN

14 hs.

237 hs.
15

2.4.4. Diagrama de flujo geogrfico.

Analiza el flujo fsico de las actividades, lo cual permite identificar el
exceso en los desplazamientos y las demoras de almacenamiento de los
productos resultantes del trabajo y/o de los recursos.
El diagrama de flujo geogrfico sirve para analizar los patrones de trfico
En reas muy congestionadas como archivos, computadores y
fotocopiadoras.
Conclusin El diagrama de flujo es una herramienta clave y eficaz para analizar el
impacto de los cambios propuestos.
Los diagramas de flujo cumplen un propsito importante: documentar un
proceso con el fin de identificar reas que requieren mejoramiento.
La elaboracin de los diagramas de flujo permite que las personas
adquieran comprensin mutua de sus labores, favoreciendo as, la
integracin de equipos de trabajo.

16

3. MODERNIZACIN DEL PROCESO.

Es la denominacin bajo la que se agrupan las herramientas esenciales para
el mejoramiento de los procesos de la empresa.
Identifica los mtodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere a
eficacia, eficiencia y adaptabilidad.
Modernizacin implica reduccin de despilfarros y excesos, y atencin a cada
uno de los detalles que conducen a mejoras en el rendimiento y en la calidad.
Harrington menciona 12 herramientas para aplicar en la modernizacin
3.1. Eliminacin de la burocracia.
Max Weber public en 1922 el libro Economa y Sociedad donde expone un
modelo de sistema administrativo denominado burocracia. El sistema se
sustenta en las siguientes caractersticas:
a) Una estructura piramidal que ejerce autoridad formal a travs de canales
formales.
b) Divisin del trabajo funcional, cada tarea se encuentra especificada,
normalizada y exige capacidades tcnicas que guardan relacin directa con
el puesto ocupado.
c) El orden prevalece en este tipo de organizacin. Prevalece tanto el orden
como la disciplina, el control y la subordinacin de los intereses particulares
al inters general.
d) El comportamiento individual se encuentra preestablecido; slo se deben
seguir las rutinas y procedimientos estandarizados.
El modelo burocrtico de Weber, al regular todas las actividades dentro de la
organizacin, facilita la estandarizacin de rutinas, mtodos, procedimientos,
tareas, generacin de informacin, etc. Al proponer precisin y certidumbre en
las tareas a realizar se produce una reduccin en los costos y aumentos en la
productividad.
Su principal desventaja es la carencia de flexibilidad y de capacidad de
respuesta frente a la iniciativa particular.
La deformacin que se va produciendo con el transcurso del tiempo hace que
normalmente se identifique a la burocracia con la realizacin tareas que se
consideran intiles, normas rgidas y complejas, revisin y firmas de distintas
personas que casi nunca se encuentran. Llegado a este extremo, la
organizacin origina factores psicolgicos que retroalimentan el sistema.
a) Entrenamiento deficiente.
b) Desconfianza
c) Mana de revisar y encontrar pequeos errores.
d) Miedo a ser culpado de los errores.
e) Incapacidad de delegar.
f) Necesidad de controlar en exceso y no compartir informacin.
g) Falta de atencin rpida y eficaz en la base para solucionar los
problemas.
Lo que se debe atacar es la burocracia innecesaria, buscar reducir los tiempos
totales de los ciclos de los procesos y eliminar cualquier actividad sin valor

17

agregado que retarde los procesos. Es decir, suprimir tareas administrativas,

aprobaciones y papeleos innecesarios.
3.2. Eliminacin de la duplicacin. Suprimir actividades idnticas que se
realizan en diferentes partes del proceso.
Generalmente se duplica informacin. En distintas reas se genera la misma
informacin o semejante. Esto no slo representa mayores costos, sino
tambin la posibilidad de obtener datos con diferencias, lo cual contribuye a
crear confusin. .En el medio competitivo de hoy no se pueden sostener estas
duplicaciones.
Se requiere buscar la integridad de la informacin unificando las fuentes.
Ej.: impresin de un mismo listado en diferentes sectores.
En algunas empresas, sobre todo pequeas y medianas, se llevan sistemas
computarizados y la misma informacin se registra tambin en fichas o
cuadernos porque esto le resulta ms prctico para algunas personas que las
quiere consultar.
3.3. Simplificacin.
Se refiere a reducir la complejidad del proceso realizando las actividades de la
manera ms sencilla. Los procesos se disean acorde con las metas y
volmenes que se han fijado; pero, en el transcurso del tiempo, las metas, los
requerimiento o las cantidades cambian y los procesos se van adecuando a las
nuevas situaciones. Esto, normalmente, trae como consecuencia mayor
cantidad de pasos, ms personas, ms interdependencias, ms tareas. En
sntesis mayor complejidad.
Por dicho motivo, es necesario hacer la revisin del proceso buscando su
simplificacin.
Por ejemplo:
a) Eliminar los datos o informes que no se utilizan.
b) Utilizar formatos standard en las hojas o en los informes.
c) Organizar las reuniones con anticipacin fijando horario y el temario a tratar,
de modo tal que todos los asistentes estn preparados para el desarrollo de la
reunin.
d) Eliminar las copias de los informes o de los formularios en uso que ya no son
necesarias.
3.4. Evaluacin del valor agregado.
Cadena de valor: es el conjunto coordinado de actividades de una empresa
para satisfacer las necesidades del cliente. Se comienza por las relaciones con
los proveedores y el abastecimiento, se sigue con la fabricacin,
transformacin o elaboracin de servicios, la comercializacin y la entrega o
distribucin al cliente.
Cada eslabn de la cadena de valor est unida a la fase siguiente. En cada
eslabn se debe procurar obtener una ventaja competitiva, ya sea mediante un
costo inferior al que tienen los eslabones correlativos de la competencia o
agregando un mayor valor mediante una mejor calidad que sea percibida por
el cliente.
Entonces, la evaluacin del valor agregado implica verificar cada actividad de
los procesos de la empresa para determinar su contribucin a la satisfaccin
de las necesidades de los clientes.

18

El valor agregado representa un incremento del valor por encima del costo
inicial a lo largo de cada etapa del proceso. En consecuencia, el valor agregado
es el valor despus del procesamiento, menos el valor antes del
procesamiento. Cada paso de un proceso involucra un costo para la empresa,
en mano de obra, materiales, gastos indirectos, almacenamiento, transporte,
etc. que es necesario examinar para controlarlo.
La evaluacin del valor agregado EVA es un anlisis de cada una de las
actividades del proceso con el objetivo de detectar:
a) las actividades de valor agregado real VAR - que son aquellas que son
necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente.
b) Las actividades sin valor agregado para el cliente pero que la empresa
requiere para satisfacer sus propios requerimientos VAE (Valor
agregado para la empresa)
Ej.: almacenamiento, informes estadsticos.
c) Las actividades sin valor agregado - SVA que son aquellas que no
contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente o los requerimientos de
la empresa y que se pueden eliminar sin alterar en lo ms mnimo la
funcionalidad del producto o del servicio.
El objetivo del EVA es optimizar las actividades con valor agregado para el
cliente y para la empresa y minimizar o eliminar las actividades sin valor
agregado.
Por consiguiente, los equipos de trabajo deben analizar cada una de las
actividades que se realizan dentro del proceso y hacer la correspondiente
evaluacin y clasificacin.
Como resultado de la evaluacin se deben proponer soluciones, teniendo en
cuenta que:
a) El movimiento de los documentos y la informacin pueden minimizarse
combinando operaciones, colocando a las personas ms cerca unas de
otras o por medio de la automatizacin.
b) El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones,
equilibrando cargas de trabajo o por medio de la automatizacin.
c) Los problemas slo pueden reducirse identificando y eliminando las causas
que los originan.
d) Las revisiones y aprobaciones pueden modificarse o suprimirse mediante
cambios en las polticas y los procedimientos.
3.5. Reduccin del tiempo del ciclo del proceso.
El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo. Se tiene que prestar
especial atencin a aquellos procesos que tienen ciclos de tiempo real
prolongados y a aquellas actividades que hacen lento el proceso. Es muy til,
en esta etapa, utilizar como herramienta el diagrama de flujo de lnea de
tiempo. Ejemplo de reduccin:
a) Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia las
actividades que se realizan en serie pueden efectuarse en forma paralela.
Un proyecto que debe pasar por diferentes instancias para su aprobacin,
en vez de llevarse a un sector para su verificacin y una vez aprobado
pasa al sector siguiente y as sucesivamente, puede ser revisado en
forma simultnea cargndolo en una PC en red.
b) Reduccin de interrupciones. Las actividades crticas deben tener prioridad.
A aquellas personas afectadas a los procesos importantes, se les debe

19

facilitar las tareas buscando la ubicacin geogrfica adecuada (zona de

poco trnsito) y tratando de que puedan realizar su trabajo en forma
continua, sin interrupciones constantes.
c) Anlisis de locacin. Se debe responder a la siguiente pregunta
las actividades se estn realizando en el lugar adecuado? (considerando
como lugar geogrfico el piso, edificio, ciudad o provincia).
Muchas veces, la ejecucin de las tareas en un lugar de condiciones
inferiores a las necesarias origina mayores inconvenientes, costos de
almacenamiento, menor economa de escala, etc.
Por regla general, cuanto ms cerca est el proceso del cliente, mucho
mejor ser el resultado.
3.6. Prueba de errores.
Su objetivo es dificultar la realizacin incorrecta de la actividad.
Es muy fcil incurrir en un error, debemos procurar que sea difcil cometerlo.
Por ej.:
a) para evitar remitir correspondencia a un destinatario equivocado en vez de
tipear nuevamente los datos en un sobre, utilizar los sobres con ventanas.
b) El uso de los colores para diferenciar documentacin o en las carpetas de
archivo para individualizar su contenido. En los Bancos, por ej. el diseo de
las boletas de depsito de diferentes servicios responde a distintos diseos
para que al cajero le resulte mucho ms prctico su clasificacin.
c) La incorporacin del ltimo dgito para control en las claves de los CUIT.
d) Fomentar la comunicacin efectiva, solicitando a los subalternos que repitan
las instrucciones recibidas para tener la seguridad de que las han
comprendido.
e) Utilizar el anlisis negativo, o sea preguntarse Si quisiera hacer mal este
trabajo cmo lo hara? Elaborar una lista de las cosas que se podran
hacer mal y utilizarla para evitar o minimizar la posibilidad de cometer esos
errores.
3.7. Eficiencia en la utilizacin de los equipos.
La eficiencia del equipo y del ambiente de trabajo tienen gran importancia,
tanto en los procesos de manufactura, como en los procesos administrativos.
Algunos ejemplos son:
a) Asegurar el correcto funcionamiento de los instrumentos y equipos para
evitar demoras (caso concreto de las fotocopiadoras, computadoras,
impresoras).
b) Proporcionar audfonos a las telefonistas y a las personas que hacen un uso
intensivo del telfono para poder aprovechar sus manos libres.
c) Utilizar telfonos de discado rpido que ahorran una gran cantidad de
tiempo y reducen los errores en los nmeros que se discan con frecuencia.
d) Proveer a los vendedores de telfonos celulares para mantenerse en
contacto estrecho con los clientes.
e) Utilizar computadoras con los diseos mejores y actualizados.
f) Disponer de sala de conferencias para las reuniones.
g) Preparar centros de capacitacin con el equipamiento necesario para los
cursos de entrenamiento del personal
h) Simplificar los sistemas de archivo y almacenamiento de documentacin.

20

3.8. Lenguaje simple.

En el mundo actual de ritmo acelerado es muy importante la informacin
precisa y oportuna. En muchas ocasiones el lenguaje oral o escrito es
vago o complejo.
Se debe procurar:
a) Reducir la complejidad de la manera en que hablamos y escribimos para
que todas las personas que nos escuchan o usan nuestros documentos los
comprendan fcilmente.
b) Determinar el nivel de lectura y comprensin de las personas a las cuales
va dirigida la informacin para lograr que todas comprendan fcilmente el
mensaje.
c) Siempre que se utilicen abreviaturas definirlas previamente en el formato.
d) Dedicarle el tiempo de anlisis necesario al formato de los documentos,
formularios, informes, etc., para que sean de fcil cumplimentacin o
elaboracin. Hoy en da, en muchos casos, un formulario puede ser
diseado, completado e impreso directamente en una PC
3.9. Estandarizacin.
Se trata de elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos
los empleados lleven a cabo esa actividad, del mismo modo todas las veces.
En otras palabras, estandarizacin del proceso de trabajo significa que la
documentacin indique cmo va a efectuarse el proceso, los procedimientos y
las instrucciones a seguir, qu entrenamiento requiere el personal y en qu
consiste el desempeo aceptable.
Por consiguiente, se deben redactar los manuales de procedimiento con las
instrucciones por escrito e incluir los diagramas de flujo de los procesos ms
importantes. La estandarizacin de las tareas rutinarias, bajo ningn punto de
vista significa anular la libertad de discernimiento para la resolucin de todas
aquellas situaciones que requieran de la iniciativa personal.
3.10. Alianza con proveedores.
Todos los procesos son altamente dependientes de personas externas a los
mismos, que proporcionan entradas en forma de materiales, informacin y/o
ideas.
Las personas que proveen de una entrada a nuestro proceso son nuestros
proveedores . En esta relacin cliente-proveedor ambas partes tienen
responsabilidades.
Nosotros tenemos la responsabilidad de suministrarle a nuestro proveedor las
especificaciones de la entrada debidamente documentadas, y nuestros
requerimientos deben ser claros y precisos. El proveedor debe revisar
cuidadosamente las especificaciones y estar de acuerdo en que pueden
cumplirse. Si por algn motivo algo no se puede lograr, es conveniente
colaborar con el proveedor para mejorar su salida y lograr lo que nosotros
necesitamos.
Toda provisin de entrada por parte de un proveedor implica la posibilidad de
demoras, problemas y costos adicionales; por consiguiente, peridicamente
hay que revisar los procesos para verificar si todas las entradas son
necesarias.

21

Otro control que hay que realizar es verificar si se pide lo que verdaderamente
se necesita. Como nada es gratuito, todo requerimiento implica tiempo y
esfuerzo para alguien, por lo tanto, si no es necesario implica un desperdicio.
3.11. Automatizacin.
El uso de equipos de computacin en actividades rutinarias y/o repetitivas es
sumamente conveniente para reducir tiempos y costos y liberar a los
empleados para que puedan dedicarse a la realizacin de tareas ms
creativas.
Todo proyecto de automatizacin requiere identificar los procesos, elaborar un
plan, buscar al personal adecuado para ejecutarlo y comenzar su ejecucin en
forma paralela con las tareas manuales durante el tiempo necesario para su
puesta a punto.
Cuando uno se plantea la posibilidad de automatizar actividades conviene tener
en cuenta algunos principios:
a) Las computadoras prestan el mejor servicio en la pronta ejecucin de las
tareas rutinarias.
b) Las computadoras facilitan y aceleran el acceso a la informacin a personas
que se encuentran fsicamente aisladas.
c) Es conveniente automatizar aquellas operaciones en las cuales se pueden
utilizar sistemas computarizados estandarizados que han demostrado su
utilidad.
d) Es conveniente automatizar aquellas actividades que se encuentran
claramente definidas y funcionando eficientemente. De la automatizacin de
un desorden slo se obtiene otro ms acelerado.
e) El hardware utilizado est sujeto a constantes cambios. Los fabricantes de
computadoras planean ciclos de vida de 3 aos. A los tres aos de su
lanzamiento el hardware se hace obsoleto. Conclusin, no solo hay que
cambiar el hardware, sino tambin hay que actualizar el software.
La automatizacin consiste en una serie de etapas, para ir desde donde se
encuentra ahora hasta donde se deseara estar, aceptando que los cambios
ocurrirn inexorablemente a medida que uno avanza.
Es de considerar que, en el caso de las pequeas y medianas empresas la
tecnologa actual ha originado un incremento sustancial en el ofrecimiento de
sistemas contables y de sistemas de gestin para PC, particularmente
adaptados a las mismas. Al mismo tiempo, se ha extendido el uso de internet,
intranet, correo electrnico y la instalacin de redes.
3.12. Mejoramiento del marco general.
En muchas oportunidades, los cambios que se realizan para mejorar el proceso
actual no generan los resultados esperados. Normalmente esto ocurre cuando
el proceso ya ha sido mejorado y hay poco que ganar de correcciones
posteriores, o cuando los cambios no prosperan por restricciones de la
organizacin
En estos casos, es aconsejable emplear la tcnica del marco general, que
requiere que el EMP se salga del proceso que se sigue hoy y defina como sera
el proceso si no existieran las restricciones de la organizacin actual y/o del
proceso, desarrollando nuevos conceptos y nuevas opciones.

22

CONCLUSIN
La modernizacin origina efectos beneficiosos para la organizacin por
aplicacin de las herramientas mencionadas precedentemente. Podemos
mencionar
a) La eliminacin o disminucin de la burocracia excesiva reduce los costos
b) La reduccin de las actividades sin valor agregado disminuye el nmero de
tareas ineficaces y los costos.
c) La simplificacin de los procesos y de los subprocesos facilita el trabajo y la
comprensin, se acortan los tiempos de procesamiento y se reducen los
costos.
d) La estandarizacin, la simplificacin, la automatizacin y, en general, casi
todos los pasos relacionadas con la modernizacin traen aparejada una
reestructuracin en la cantidad y calidad de los puestos de trabajo
Se tiende a disminuir los niveles organizacionales y, por ende, la estructura
jerrquica, ya sea a nivel gerencial como de jefaturas.
Se tiende a disminuir el nmero de profesionales experimentados y a
incrementar la cantidad de profesionales principiantes.
El personal requiere un proceso de adaptacin mediante el entrenamiento
adecuado.
Como valor muy importante a tener en cuenta hay que apreciar que la mayor
ventaja competitiva de una empresa es la fuerza de trabajo correctamente
capacitada e identificada con los objetivos de la organizacin. En
consecuencia, el entrenamiento y la capacitacin del personal constituyen una
inversin.

23

4. MEDICION, RETROALIMENTACION Y ACCION.

La implantacin de un sistema de medicin tiene por finalidad garantizar que el
producto final ser bueno.
Las medidas en el proceso son ventanas a travs de las cuales se lo puede
observar y controlar
La empresa debe asegurar, por una parte, que la salida de los procesos sea
buena y, por otra, proporcionar a los empleados retroalimentacin sobre su
desempeo para motivar su mejoramiento.
La medicin permite el control.
4.1. Comprensin de las mediciones.
El sistema de mediciones debe establecer:
a) Por qu se debe medir.
- Las medidas y un buen sistema de recompensas estimulan al individuo y
al equipo a realizar esfuerzos adicionales en beneficio de la
organizacin. Da a los empleados un sentimiento de logro.
- Las mediciones ayudan a fijar las metas y a monitorear las tendencias.
b) Dnde se va a medir.
- Los puntos de medida deben establecerse lo ms prximo a la
finalizacin de
cada actividad, de manera que las personas que la realizan reciban una
retroalimentacin directa, inmediata y pertinente.
c) Cundo se va a medir.
- Las mediciones de deben efectuar tan pronto como se haya finalizado la
tarea. Posponer las mediciones favorece la posibilidad de que se
incrementen los errores.
d) Qu se debe medir
- Se debe medir la eficacia, eficiencia y adaptabilidad, tanto del proceso
total
como de cada una de las operaciones. Se realiza mediante la
cumplimentacin
de informes con estadsticas o porcentajes de desvos respecto de los
objetivos establecidos.
e) Quin va a medir. Se pueden desarrollar dos criterios:
- La autoinspeccin. Se ampla el tema al final del punto
- Las auditoras.
f) A quin se debe medir.
- Implica identificar qu cosas son importantes. Por ejemplo, mediante los
diagramas de flujo se puede identificar aquellas actividades que tienen
un impacto trascendente sobre la eficacia y la eficiencia del proceso
total. Una segunda opcin es identificar las actividades que no
satisfacen las expectativas de los clientes internos. La tercera alternativa
puede ser dedicarse a medir los procesos que insumen recursos
significativos.
g) Quin debe suministrar la retroalimentacin.
- La persona que recibe cada salida debe proporcionar la
retroalimentacin, tanto positiva como negativa a la persona que
proporciona el producto o servicio.
h) Quin debe fijar los objetivos de la empresa.

24

Fijar los objetivos significa establecer los estndares dentro del proceso.
Establecer un estndar significa fijar el desempeo mnimo aceptable
para la persona que realiza determinada actividad, entendindose que
dicha persona ha recibido el entrenamiento adecuado para llevar a cabo
el trabajo , que tiene las herramientas necesarias y que cuenta con la
capacidad para ejecutarlo. Para determinar un estndar se deben tener
en cuenta las medidas de eficacia y eficiencia.
El nivel gerencial usualmente fija los estndares.

Autocontrol: La persona ms indicada para realizar la medicin es la misma

que efecta la actividad, dado que es la que tiene el mejor conocimiento del
trabajo y adems existe una retroalimentacin inmediata. Para que exista el
autocontrol se requiere que el personal disponga de:
medios de saber cules son los objetivos del producto y del proceso.
Medios de actuar si se produce alguna diferencia.
Para verificar si se ha logrado el estado de autocontrol se puede armar un
cuestionario con las siguientes preguntas:
1. Se ha provisto al personal de los medios necesarios para que sepa qu
es lo que se supone que ha de hacer?
1.1.Se han desarrollado procedimientos escritos
1.2.Se han desarrollado normas de calidad
1.3.El personal tiene acceso a las normas y procedimientos y ha entendido
perfectamente como se usan.
1.4.Sabe a quien consultar cuando tiene problemas de interpretacin.
1.5.Sabe cules son las consecuencias de las deficiencias de su tarea.
1.6.Sabe cul es la actitud a adoptar cuando las entradas que se reciben
contienen errores u omisiones
2. Se ha provisto al personal de los medios necesarios para verificar su
trabajo.?
2.1.Se le ha dicho con qu frecuencia debe muestrear su trabajo.
2.2.Se le ha asignado tiempo para realizar el control.
2.3.Se le ha indicado que debe registrar los resultados del control.
2.4.Tiene retroinformacin sobre la calidad de su trabajo.
2.5.Se han previsto controles peridicos para determinar la exactitud de los
registros preparados por el personal.
2.6.Se han diagnosticado las causas que producen errores.
2.7.Se han diagnosticado las acciones que previenen errores.
No obstante, si como resultado de la autoinspeccin el resultado de error es
muy alto se pueden establecer mediciones a cargo de personas ajenas a la
actividad que deben tener un buen entrenamiento y conocimiento para
evaluar las salidas.
Auditoras.
Conforme con la estructura de la empresa, es conveniente que la gerencia de
cada rea realice auditoras regulares, formales y documentadas
La finalidad de las auditorias es garantizar la concordancia de las actividades
con los procedimientos establecidos. Los auditores deben brindar informes con
los resultados obtenidos y las correspondientes acciones correctivas
propuestas.

25

Las auditoras pueden ser internas o externas.

En sntesis, el sistema de medicin en si mismo carece de sentido si no va
acompaado de un sistema de retroalimentacin que permite al empleado
tomar contacto con los datos y corregir los posibles problemas, y por otra
parte, los puntos de medida deben estar prximos a la actividad y a su
finalizacin,
para que las personas que las realizan
reciban una
retroalimentacin directa e inmediata.

4.2. Tipos de datos de medicin.

Anteriormente habamos expresado que para poder controlar los objetivos
propuestos era necesario establecer medidas. El sistema de medicin
normalmente trabaja con dos tipos de datos:
a) Datos de atributos: los datos se cuentan pero no se miden .Este tipo de
datos tiene por finalidad obtener respuestas del tipo: si no, proceder no
proceder, aceptar o rechazar. Ej.:
Se remiti la correspondencia correctamente a los destinatarios?
- Se cumplieron las metas del proyecto?
- Se atendieron la totalidad de los reclamos?
- Se escribi la carta sin errores?
- Se entreg a tiempo el informe?
Para obtener este tipo de datos se recurre a muestras de gran tamao.
La muestra consiste en seleccionar determinada cantidad de elementos de un
total de elementos homogneos denominado poblacin.
b) Datos de variables: suministran una historia ms detallada de los procesos
de la empresa. Abarca la recoleccin de datos numricos que cuantifican la
medicin. Ej.:
- Cantidad de das de ausentismo por enfermedad.
- Cantidad de minutos en que se excede el tiempo estndar de una
actividad.
- Cantidad de reclamos atendidos.
- Cantidad de das que los empleados se toman al ao por enfermedad.
- Cul es la variacin entre gastos reales y presupuesto.
4.3. Objetivos de la medicin.
Las medidas que se toman tienen como objetivos:
a) Medidas de efectividad: analizar los resultados que se obtienen de los
recursos empleados. Estos estn relacionados con los clientes internos y/o
externos e indican el acierto con que la salida de una actividad satisface las
expectativas del cliente. Las medidas de efectividad normalmente hay que
buscarlas en aquellos puntos en que la salida cambia de manos o de
departamento.
Si sabemos que los clientes desean
exactitud
puntualidad

26

 confiabilidad
responsabilidad
debemos buscar informacin adecuada para verificar en qu medida se
cumple con los requerimientos precedentes.
b) Medidas de eficiencia: reflejan los recursos que las actividades consumen
para generar una salida que satisfaga los requerimientos de un cliente
interno y/o externo. El proceso eficiente, tal cual se mencion
precedentemente, es aqul en el cual los recursos se han minimizado y el
desperdicio se ha eliminado. Las medidas de eficiencia es conveniente
ubicarlas en aquellos puntos del proceso que insumen gran cantidad de
recursos (mano de obra, materiales, horas de trabajo) y en los subprocesos
o actividades que generan un tiempo prolongado del ciclo total.
c) Medidas de adaptabilidad: reflejan cun bien responden las personas y
los procesos frente a pedidos especficos de los clientes o a los cambios en
el medio ambiente.
La flexibilidad y la adaptabilidad por parte del personal de una empresa para
solucionar problemas a los clientes frente situaciones no previstas o ante
peticiones especficas son criterios apreciados.
Con demasiada frecuencia se recurre a las normas como excusa para no
hacer un esfuerzo extra y dar una respuesta satisfactoria al cliente. En otros
casos, el apego a la rigidez en los procedimientos es resultado de
directivas impartidas por los niveles superiores que se reservan para s el
derecho a desviarse de las normas.
Siempre que el personal cuente con la confianza de sus superiores, es
conveniente otorgarle el poder para tomar las decisiones acertadas
que se requieran, a fin de satisfacer las solicitudes especficas de los
clientes.
4.4. Retroalimentacin.
El sistema de retroalimentacin debe tener como objetivo lograr, mediante el
sistema de mediciones, que los empleados tomen conocimiento de los desvos
o errores cometidos a efectos de corregirlos y mejorar la actividad.
La medicin es la cerradura y la retroalimentacin es la llave. Sin tal
interaccin, no se puede abrir la puerta hacia el mejoramiento.
En un ambiente de mejoramiento, la bsqueda de errores debe ser efectuada
para evitar su repeticin y no para individualizar al culpable y castigarlo.
Un buen sistema de retroalimentacin debe basarse tanto en los datos
positivos como en los negativos. Los positivos alimentan la autoestima, el
deseo de seguir haciendo las cosas bien. Los negativos sirven para mejorar las
actividades en las cuales se cometen errores.
En el caso especfico de los clientes externos hay que tener en cuenta que a la
mayora de las personas no les gusta suministrar informacin negativa, por
consiguiente, en numerosas oportunidad no le harn conocer a la empresa que
se encuentran insatisfechos. Por consiguiente, es conveniente alentar los
reclamos por parte de los clientes para detectar los problemas y corregirlos.
4.5. Informe de las mediciones.
La mejor retroalimentacin es la directa, en la cual los empleados ven los
errores que se han cometido y pueden corregirlos por s mismos. No obstante,

27

la informacin diaria de datos en forma rutinaria hace que se pierda eficacia.

Para que los resultados de las mediciones no se pierdan en la rutina diaria, es
preciso elaborar un sistema que proporcione informacin sobre las tendencias
para que los trabajadores puedan observar su progreso.
Se puede seleccionar la informacin proveniente de una medida de eficacia y
otra de eficiencia y volcarla en un diagrama situado en un lugar donde los
empleados puedan verla. Mediante estos indicadores, el personal puede
apreciar si se estn cumpliendo los objetivos planteados.
Una vez que los indicadores hayan sido ubicados en el lugar apropiado es muy
importante mantenerlos actualizados, dado que es factor de desmoralizacin la
exhibicin de un indicador de desempeo con informacin obsoleta. El planteo
es: si la gerencia no se preocupa lo suficiente para mantener actualizado un
indicador por qu habra de preocuparse el personal por la excelencia de su
trabajo?
4.6. Controles estadsticos de los procesos de la empresa.
Las estadsticas usadas adecuadamente nos permiten comprender como
funciona nuestro proceso. El control estadstico es un concepto simple que
cualquier persona puede comprender y utilizar. Si bien es de uso intensivo en
los procesos de produccin, normalmente es de poco utilizacin en los
procesos administrativos.
El control estadstico es una herramienta poderosa que nos permite.
a) Resumir los datos: lo cual favorece las evaluaciones y facilita la toma de
decisiones.
b) Suministrar una percepcin de variabilidad: la salida del proceso
siempre presenta alguna variacin generada por las personas, materiales,
mquinas, mtodos y ambiente que integran ese procedo determinado.
c) Facilitar la toma de decisiones: los datos deben revelar los hechos
esenciales, ser confiables y deben estar organizados dentro de un formato
de fcil interpretacin .
Los datos provenientes del control estadstico del proceso frecuentemente se
presentan en forma de:
- histogramas
- diagramas de barra
- diagramas de control.
- diagramas de Paretto.
4.7. Uso de los datos de medicin.
La recoleccin, anlisis y almacenamiento de datos deben cumplir con los
objetivos de controlar, documentar o mejorar un proceso. El valor de todo el
sistema de medicin est en la forma como se emplean los datos.
Una de las razones fundamentales para tener un sistema de medicin consiste
en identificar y establecer prioridades para el mejoramiento de los procesos y
oportunidades de cambio.
En el desarrollo de un proyecto de mejoramiento del proceso se consideran dos
niveles principales:
Nivel 1: cumplir las expectativas de la empresa (objetivo) en lo que se refiere a
garantizar que la salida satisfaga los requerimientos del cliente, mediante el

28

uso eficiente de los recursos, tanto para el proceso total como para los
subprocesos y actividades en general.
El EMP debe garantizar que el proceso proporcione un output que satisfaga las
expectativas del cliente continuamente. Una vez que esto se logre, el equipo
debe centrar sus esfuerzos en el objetivo de la empresa relacionado con la
eficiencia para la totalidad del proceso. Se debe controlar que el proceso no
consuma demasiados recursos en comparacin con el contenido del valor
agregado del proceso. Logrado este objetivo las tareas de mejoramiento deben
enfocarse en los subprocesos, en cada departamento y en cada actividad.
Nivel 2: alcanzar la excelencia en el trabajo. Una vez alcanzado el objetivo del
nivel l , la empresa se debe preparar para optimizar al mximo sus actividades.
El objetivo es lograr que el proceso en el da de hoy sea mejor que ayer, y
maana mejor que hoy. Para lograr esta meta Harrington propone utilizar un
esquema que denomina anillo de la calidad
El procedimiento consiste en lo siguiente:
a) Elaborar un plan de mejoramiento de determinados procesos, en base a
una revaluacin de los indicadores del diagrama de mejoramiento del
proceso. Se fijan objetivos de desafo.
b) Establecer el plazo para alcanzar la meta definida.
c) Involucrar a los empleados que realizan las actividades incluidas en el
objetivo.
d) Poner en ejecucin el plan llevando a la prctica las acciones determinadas.
e) Modificar el plan siempre que sea necesario, cuando una actividad no sea
tan efectiva como se estim inicialmente, para asegurar el objetivo
propuesto.
f) Recompensar el xito, segn el sistema de premios instituido por la
organizacin, una vez cumplido los objetivos de desafo. El nivel de
reconocimiento debe ser proporcional al xito obtenido.
g) Despus de manifestar el reconocimiento por el cumplimiento de los
objetivos alcanzados hay que fijar nuevos y ms estrictos objetivos.
Objetivos de desafo que estn por encima de los objetivos estndar.
h) Reiniciar el ciclo. Los equipos de trabajo giran continuamente alrededor del
anillo de la calidad hasta alcanzar la meta final de un desempeo libre de
errores.

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ANILLO DE LA CALIDAD

Poner en prctica el plan

Recompensar el xito
Elaborar un plan de
mejoramiento

Establecer nuevos objetivos

5. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO.

5.1. Concepto. El mejoramiento continuo se fundamenta en el hecho de no
estar nunca conforme con la forma en que marchan las cosas. Da a da hay
que tratar de mejorar.
En mercados altamente competitivos, el concepto de mejora continua
contribuye a que una empresa mantenga su posicin competitiva y permanezca
en el mercado.
El concepto de mejora continua se basa en que:
a) todos los das surgen nuevos mtodos, programas y equipos.
b) El ambiente de la empresa sigue cambiando, por lo cual los procesos
eficientes se hacen obsoletos de la noche a la maana.
c) Las expectativas del consumidor y del cliente cambian rpidamente.
d) Los procesos descuidados o no atendidos se degradan con el transcurso
del tiempo.
e) Independientemente de lo bueno que hoy sea el proceso, siempre hay un
camino mejor; solo hay que descubrirlo.
Las mejores oportunidades para eliminar el desperdicio, incrementar la
satisfaccin del cliente y la calidad de nuestra vida laboral radican en mejorar

30

continuamente los procesos de la empresa. O sea girar continuamente

alrededor del anillo de la calidad.
La metodologa del MPE ayuda a mejorar cualquier organizacin, pero para
alcanzar resultados ptimos y duraderos se debe contar con el apoyo de un
proceso de mejoramiento completo que abarque a toda la organizacin.
Se aplican los conceptos expuestos anteriormente relacionados con el anillo de
la calidad, siempre mejorando y progresando
5.2. La rueda de la fortuna
Harrington representa grficamente este proceso denominndolo la rueda de
la fortuna.
a) El anilllo exterior de la rueda lo constituye la gerencia que lidera un proceso
de cambio interminable orientado hacia un mejoramiento continuo.
b) El eje de la rueda representa a la organizacin que busca ser ms eficaz y
eficiente.
c) Los radios de la rueda son los principios que se requieren para lograr el
mejoramiento continuo.
Centrado en el cliente. Comprender las necesidades y expectativas del
cliente es esencial para mantenerse en el negocio. Es el principio ms
importante.
Planeacin. El plan debe ser adoptado por todos y debe estar basado en
una visin compartida de cmo funcionar la organizacin para entregarle
al cliente un output que supere sus expectativas mejorando, al mismo
tiempo, la calidad de vida laboral.
Confianza. Tanto el nivel gerencial como los empleados deben tenerse
confianza mutua. Nadie propondr mejoras si piensa que como
consecuencia de ellas se eliminarn sus puestos de trabajo.
Centrarse en el proceso. El proceso de mejoramiento debe definir qu
aspecto inadecuado del proceso permiti que ocurriese un problema, de
manera que pueda cambiarse para evitar que vuelva a presentarse.
Participacin total. Se necesita la colaboracin y las ideas de todos los
integrantes del equipo para alcanzar la excelencia. Todas los integrantes de
la organizacin deben involucrarse y ser activamente estimulados.
Entrenamiento. El activo ms valioso que tienen las empresas hoy en da
es el personal. El entrenamiento es una inversin en el futuro de la
organizacin y generalmente no es costoso. Los cambios deben contar con
el respaldo de un programa dinmico de entrenamiento que refuerce los
cambios y proporcione
oportunidades de crecimiento a los empleados.
Relaciones internas. La organizacin es nosotros. El eje fundamental es
lograr la alianza de todos, dejando de lado los enfrentamientos de los
gerentes contra los empleados o a la inversa.
Pensamiento estadstico, Se debe dirigir la empresa contando con datos
concretos. Las decisiones deben estar basadas, no solo en el juicio crtico,
sino tambin en datos que permitan cuantificar los riesgos.
Recompensa. Las recompensas y el reconocimiento son parte fundamental
del proceso de mejoramiento. El premio debe tener como base la magnitud
de la contribucin. En ocasiones un sencillo gracias ser suficiente; en
otras ser mejor una recompensa econmica.

31

5.3. BENCHMARKING
El propsito del proceso del benchmarking -PB- es comprender lo que otros
hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para
desarrollar an ms nuestro proceso. Consiste en la labor de definir
sistemticamente los mejores sistemas, los mejores procesos, los mejores
procedimientos y las mejores prcticas para integrarlas a la organizacin.
El PB proporciona varias percepciones sobre la manera como otras empresas
se han convertido en las mejores. El propsito es descubrir como las
organizaciones de categora mundial han desarrollado sus procesos y sistemas
para asegurar un desempeo superior. Se trata de buscar y analizar el
conocimiento, las formas, los procesos y los mtodos responsables de convertir
una organizacin, un proceso o una actividad en la mejor de su clase.
Por qu pretender ser el mejor?
Porque la excelencia genera:
Satisfaccin.
Reconocimiento
Mayores recompensas
Clientes
Respeto
Poder
Dinero
Para convertirse en el mejor hay que:
a) conocerse a uno mismo
b) reconocer y comprender las organizaciones lderes del rea en las que se
espera alcanzar la excelencia.
c) Utilizar los mejores procesos existentes.
d) Construir sobre estos procesos para crear otros an mejores.
Cumplido el objetivo de ser el mejor habr que estar preparado para afrontar la
envidia, la crtica frecuente y los intentos de destruccin .
Tipos de benchmarking.
Bsicamente existen 4 tipos genricos de benchmarking
1. Interno. Involucra la tarea de mirar hacia adentro de la organizacin para
determinar si en otra reas se estn desarrollando tareas similares y para
definir las mejores prcticas observadas.
La aplicacin de este modelo es el menos costoso, permite obtener
informacin detallada y no hay que superar obstculos de seguridad y
confidencialidad
2. Competitivo. Conocido tambin como ingeniera de reversa es la
investigacin de productos, servicios y procesos de un competidor. La
manera ms comn de llevarlo a cabo es comprar productos de la
competencia para desarmarlos y analizar su diseo, materiales empleados,
sistemas de ensamble, resistencia de los elementos empleados, etc.
Tambin se analiza la informacin relacionada con el empaque, manuales
de funcionamiento, instrucciones de servicio y mtodos de despacho.
3. Benchmarking en operaciones de categora mundial.
Est referido al PB que ampla su radio de observacin y va ms all de la
organizacin y de su competencia directa, para involucrar distintas
organizaciones. El benchmarking de industrias dismiles permite descubrir

32

procesos innovadores en procesos de la empresa que, por su naturaleza,

son similares. Por ej. relaciones con proveedores, publicidad,
almacenamiento, etc.
4. Por actividad tipo. El PB se centra especficamente en determinados
pasos del proceso o en las actividades particulares del mismo, como el
control del cambio de ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobro de
cuentas por pagar, etc.
El PB requiere las siguientes etapas.
a) Diseo y planeacin del proceso de benchmarking.
Lo primero que hay que hacer es identificar qu cosas sern objeto de
benchmarking.
Luego, evaluar los elementos que componen el proceso para identificar
aquellos que
presentan puntos dbiles, tienen un alto potencial de
mejoramiento, son fuente de problemas u originan fuertes demoras.
b) Identificacin de las locaciones y organizaciones para el benchmarking.
En el caso de una organizacin que tenga diversas locaciones en el mundo
se trata de ubicar, en una primera instancia, la mejor de todas las
operaciones internas de la organizacin. De esta forma se facilita el acceso
a la informacin y se reducen costos. Tambin se pueden analizar aquellas
operaciones internas que, aunque no sean iguales, utilizan procesos
similares, como ser: atencin de las quejas a los clientes, solicitudes de
compra. etc.
En el caso de buscar fuera de la organizacin, se deben ubicar aquellas
empresas que tengan reputacin y prestigio a nivel nacional o internacional
c) Recoleccin de datos. Las dos formas ms conocidas son:
- Mediante la recoleccin de datos publicados que son de dominio pblico:
revistas, libros, informes tcnicos, publicaciones de asociaciones
profesionales y
comerciales, consultores, conferencias, bibliotecas, universidades.
Mediante investigaciones particulares: encuestas, entrevistas, visitas a
distintas
Filiales en el caso de los grupos corporativos, grupos foco.
Las encuestas preparadas por personal idneo en la materia presentan una
serie de beneficios como ser: obtener la informacin deseada mediante un
diseo adecuado y, al brindar tiempo para la respuesta, que los datos
brindados sean mejor elaborados y ms precisos.

El sistema de recoleccin de datos debe centrarse primero en recolectar datos

dentro de la organizacin antes de ir en busca de las organizaciones externas
El PB es una actividad de descubrimiento continuo. La recoleccin de datos
establecida precedentemente genera una base de datos con un alto volumen
de informacin, que se vuelve obsoleta sino se actualiza peridicamente.

33

d) Anlisis de datos. Implica la tarea de organizar los datos, ya sea numricos

o en declaraciones, obtenidos mediante los informes. En la mayora de los
casos es conveniente planificar el tipo de informacin que se desea obtener.
Los datos pueden ser
- Cuantitativos: nmeros, porcentajes.
- Cualitativos: descripciones de palabras
Para el anlisis de los datos cuantitativos se pueden utilizar matrices que pueden adoptar
la forma siguiente.

Conceptos relevados
1. .......................................................
2. ........................................................
3. ........................................................

Organizacin
_______________________________
A
B
C
Nuestra empresa
_______________________________
Datos obtenidos
........ ........ ........
........
........ ........ ........
........
........ ........ ........
........

Para el anlisis de datos cualitativos pueden utilizarse tcnicas como los

Diagramas de palabras.
Diagramas de flujo de las palabras de trabajo.
Diagramas de flujo de los procesos.
Se deben utilizar todos los datos que se han reunido para investigar lo mejor de
cada actividad dentro del proceso que se estudia. A menudo ser conveniente
combinar actividades de las diferentes organizaciones estudiadas, para
establecer un proceso nuevo y mejor.
e) Fijacin de objetivos y desarrollo de los planes de accin.
Una vez que se analiz la informacin, se deben priorizar los cambios
potenciales procediendo con cautela para no causar impactos negativos.
La siguiente etapa es la de ejecutar el plan poniendo en prctica los
cambios. Es conveniente efectuar los cambios de alta prioridad en forma
paulatina, uno por vez, para poder evaluar sus resultados en forma
independiente.
Conclusin.
El proceso de benchmarking, utilizado en forma sistemtica, puede ser de
enorme utilidad para mejorar en forma continua los procesos de la empresa
llevndolos a niveles ptimos de eficacia, eficiencia y adaptabilidad.

34

CUADRO RESUMEN DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA

EMPRESA
OBJETIVOS DEL MPE
El MPE es una metodologa sistemtica que se desarrolla con el fin de ayudar
a una organizacin a mejorar la forma de dirigir sus procesos, simplificando y
modernizando sus funciones y asegurando al mismo tiempo que sus clientes,
tanto los internos como los externos, reciban productos de excelente calidad.
FASES DEL MPE
1. ORGANIZACIN
- Conformacin de los diferentes equipos para la realizacin del trabajo.
- Designacin de los responsables.
- Capacitacin de los miembros de los equipos de trabajo en las tcnicas
y herramientas a aplicar.
- Identificacin de los procesos crticos
- Seleccin de los procesos a mejorar.
- Definicin de los lmites de los procesos a mejorar.
- Medicin de los procesos a mejorar.
2. COMPRENSION DEL PROCESO.
- Caractersticas del proceso.
- Revisin del proceso
- Diagramas de flujo. Representacin grfica del proceso.
- Tiempo de procesamiento
- Tiempo del ciclo del proceso
- Costo
- Eficacia
- Eficiencia.
3. MEJORAMIENTO. HERRAMIENTAS.
- Eliminacin de la burocracia.
- Eliminacin de la duplicacin
- Evaluacin del Valor Agregado
- Simplificacin.
- Reduccin del tiempo del ciclo.
- Prueba de errores.
- Eficiencia en el uso de los equipos.
- Lenguaje simple.
- Estandarizacin
- Alianzas con proveedores.
- Automatizacin y mecanizacin.
- Mejoramiento del marco general

35

4. MEDICIONES Y CONTROLES.
- Por qu hacer mediciones.
- Dnde y cuando hay que medir.
- Qu se debe medir.
- Quin debe medir y a quin.
- Quin debe proporcionar retroalimentacin.
- Disear un sistema de retroalimentacin.
- Auditoras.
- Sistema de mediciones.
- Controles estadsticos.
- Anillo de la calidad.
5. MEJORAMIENTO CONTINUO.
- Concepto de mejora continua.
- Rueda de la fortuna.
- Benchmarking.
Bibliografa.
- H.James Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa.

36

ANEXO I
CALIDAD Y SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
1. Concepto de calidad.
En la Repblica Argentina, en la dcada del 90, se hace comn el concepto de
globalizacin. La globalizacin origina la eliminacin de las fronteras y facilita el
intercambio y traslado de bienes y servicios logrando que las distancias no
fueran un problema insoluble. El desarrollo de las comunicaciones incrementa
esos efectos.
Se instalan en nuestro pas grandes grupos econmicos que compran,
absorben, se fusionan y compiten con las empresas existentes.
La consecuencia directa de la competencia, en mercados no monoplicos u
oligoplicos, es la tendencia a la baja de precios y de rentabilidad empresaria.
Esta competencia obliga a la empresa a hacer todo mejor con costos cada
vez menores.
Decisin que muchas empresas de nuestro pas adoptaron, dedicando grandes
esfuerzos a mejorar su gestin empresarial.
La situacin actual, que obliga a las empresas a adaptarse permanentemente
a nuevas o cambiantes reglas de juego no invalida, sino que por el contrario
potencia la necesidad de llevar a la prctica una gestin eficaz y eficiente.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que el cliente es la razn de cualquier
empresa, ya que sin clientes no tiene sentido su existencia. Por tal motivo,
lograr la plena satisfaccin de sus clientes debe ser el mximo objetivo de toda
empresa que pretenda mantener y mejorar su posicin dentro del mercado.
En la actualidad, para lograr la plena satisfaccin del cliente ya no alcanza con
ofrecer productos que cumplan con meras especificaciones tcnicas, sino que
es necesario disponer de sistemas idneos para la identificacin de sus
necesidades y expectativas, tanto en el diseo del producto o servicio como en
las actividades de post-venta.
Un sistema que sirve para alcanzar los objetivos expuestos precedentemente
se encuentra en el concepto que tuvo su origen alrededor de la dcada del 50
y que se denomina Calidad.
La Calidad es, ante todo, una cultura organizacional de gran importancia que
se centra en el desarrollo del recurso humano y se orienta al logro de la
satisfaccin de los clientes internos y externos y al mejoramiento continuo.
A veces se hace difcil comprender el concepto de calidad porque no existe una
definicin tcnica aceptable que resulte universal
La palabra calidad deriva del latn qualitas y segn la acepcin ms conocida
significa conjunto de cualidades de una persona o cosa.
La tendencia hacia la satisfaccin del cliente ha aportado conceptos que hacen
a la definicin de calidad desde un enfoque centrado en el cliente
Desde este punto de vista, se formulan a continuacin las diferentes
acepciones del vocablo, segn los diferentes autores:
Grado de adecuacin de las caractersticas de un producto o servicio a las
necesidades del consumidor.

37

Conjunto de las caractersticas de un producto o servicio relacionadas con

la aptitud para satisfacer las exigencias del cliente.
Cumplir con los requisitos del cliente o usuario.
Calidad es la satisfaccin del cliente. Definicin breve de mucha
aceptacin (coloquialmente "calidad es darle al cliente lo que quiere cuando
lo quiere").
Elaborar un producto o brindar un servicio que satisfaga los requisitos
especificados por el cliente y que se caracterice por la ausencia de
defectos y/o imperfecciones.

Ante la pregunta Cmo lograr la satisfaccin del cliente?.

Podemos elaborar una respuesta teniendo en cuenta que existen dos
componentes importantes para el logro de dicha satisfaccin
a) las caractersticas del producto/servicio y
b) la ausencia de deficiencias.
a) Caractersticas del producto o servicio. Son aquellos aspectos
especficos del producto/servicio que son apreciados por el cliente. Por
ejemplo:
desempeo
confiabilidad
durabilidad
facilidad de uso
precisin
esttica
realizacin a tiempo
posibilidad de expansin
Segn la poblacin a la cual vaya dirigida el producto se determina el grado de
calidad deseada a satisfacer.
b) Ausencia de deficiencias se relaciona con la calidad
Implica menores costos,
producto de la reduccin
retrabajos, quejas, etc. Las deficiencias se determinan
tipos de unidad, como: errores, fallas, fracasos, fuera de
etc. Ejemplos
facturacin, ventas y otros procesos sin errores.
Productos sin defectos
Entregas y servicios sin fallas.

de conformidad.
del desperdicio,
segn diferentes
especificaciones,

Las caractersticas y la ausencia de deficiencias tienen un efecto importante

en los ingresos de una empresa, dado que el tener un grado elevado de
aceptacin del producto por parte de los clientes permite incrementar las
ventas.
2. Administracin de la Calidad.
El logro de la calidad requiere el desempeo de una amplia variedad de
actividades o tareas, tanto a nivel de actividades de la lnea principal como
administrativas y de apoyo relacionadas con las finanzas, recursos humanos,

38

distribucin y ventas, procesamiento de datos, etc. Las subactividades de

calidad comprendidas en cada una de estas actividades principales, son en si,
colectivamente, una actividad primordial que se reconoce como la funcin de
calidad.
La funcin de calidad puede definirse como el conjunto de de actividades,
sin importar donde se realicen, a travs de las cuales la organizacin logra la
satisfaccin del cliente. Los autores Juran y Gryna, en su libro Manual de
Control de Calidad, describen que las empresas fabrican y distribuyen sus
productos mediante una serie de actividades llevadas a cabo por
departamentos especializados. El camino que recorre la calidad, denominado
espiral de la calidad, es el mismo que realiza el producto o servicio por los
diferentes departamentos. Lo acompaa en su pasaje por las siguientes
actividades
Investigacin de mercado
Desarrollo del producto
Diseo del producto
Especificaciones
Compras a proveedores
Planificacin de la produccin
Produccin
Inspeccin y ensayo
Servicio de marketing
Servicio postventa
Retroalimentacin
Investigacin de mercado.
En empresas pequeas, estas tareas pueden llevarse a cabo por unas
cuantas personas, pero a medida que crece la organizacin se van creando
sectores y en las grandes corporaciones es comn
que existan
departamentos tales como: diseo del producto, de produccin, de inspeccin,
de prueba, etc. que son esenciales para el lanzamiento de cualquier producto.
El conjunto de actividades mencionadas se pueden desarrollar dentro de la
misma empresa, pero en algunas oportunidades parte de ellas se realizan
fuera de la empresa.
El alcance tradicional de las actividades de calidad, en la actualidad, tiende a
abarcar a todos los productos, a todas las actividades funcionales y a todas las
organizaciones.
En consecuencia, en organizaciones lderes o de gran tamao existen
departamentos de calidad que forman parte de la estructura de la empresa, no
asi en las pequeas y medianas empresas donde los sistemas de gestin de
calidad dependen en la mayora de los casos de asesores externos.
3. Evolucin de la calidad
Los mtodos de control de la calidad que se practicaban en EE.UU. hasta el
ao 1920 eran por inspeccin directa en el producto (o sea que se revisaban
todos los productos) y, generalmente, se efectuaban en la etapa final de
fabricacin.
Despus, el concepto de Calidad fue evolucionando en forma significativa. De
ser una funcin de control aplicada al final de los procesos, fue convirtindose
39

en un instrumento preventivo aplicado a lo largo de la cadena que forman todos

los procesos.
Surgen a mediados del siglo XX una serie de herramientas, tcnicas e ideas
relacionadas con la forma de desarrollar las actividades en una empresa que
reciben diferentes nombres: control de calidad, planeacin de la calidad,
mejoramiento continuo, control estadstico de los procesos, anlisis de costos
de la calidad, control total de calidad, certificacin del proveedor,
aseguramiento de la calidad, etc.
En esta evolucin tuvo participacin el Dr. Walter A.Shewhart de Bell Telephone
Laboratories, que desarrollo los conceptos de control estadstico de calidad.
Introdujo la idea de controlar la calidad durante la elaboracin, en vez de
inspeccionarla en los productos terminados y el concepto de inspeccin por
muestreo estadstico en reemplazo del mtodo de inspeccionar cada parte o
producto.
Tambin. es de destacar la labor desarrollada por los ingenieros
norteamericanos W.E. Deming (1) y J.M.Juran (2) que impulsaron el desarrollo
de sistemas de la calidad como herramientas gerenciales entre los aos 50 y
60 y, entre los japoneses, al Dr. Kaoru Ishikawa.
Como parte de la asistencia tcnica proporcionada por los Estados Unidos de
Amrica despus de la segunda guerra mundial, W.Edwards Deming se
traslad a Japn, donde junto a planificadores japoneses se desarroll un plan
destinado a la reconstruccin de la industria. Las ideas de Deming fueron
adoptadas por las compaas japonesas, las cuales las aplicaron incorporando
conceptos y prcticas acordes con la idiosincracia del pas, permitindoles
alcanzar la supremaca mundial en la fabricacin de varios productos. En
reconocimiento a su labor en Japn se instituy el premio Deming que es
otorgado a las grandes corporaciones que ganan una competencia rigurosa
sobre control de calidad. Su base de sustentacin la constituy una filosofa
conocida como los 14 puntos de Deming, que en forma condensada se
exponen a continuacin:
1. Crear una constancia de propsito para la mejora continua de los productos
y servicios a la sociedad.
2. Adoptar una filosofa con la que no se puede continuar viviendo segn los
niveles comnmente aceptados de retraso, errores, materiales con defectos
y mano de obra defectuosa.
3. Eliminar la necesidad de la inspeccin en masa como medio para lograr la
calidad. En vez de eso, alcanzar la calidad apropiada elaborando el
producto de manera correcta desde el principio.
4. Terminar con la prctica de premiar los negocios con base solamente en el
precio. Ms bien se precisa aplicar medidas significativas de calidad junto
con el precio.
5. Mejorar constante y permanentemente cada proceso de planeacin,
produccin y servicio para mejorar la calidad, productividad y reducir costos.
6. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo para todos los
empleados, incluyendo a los gerentes.
7. Adoptar y establecer un liderazgo dirigido a ayudar a las personas a realizar
un trabajo mejor.
8. Fomentar una comunicacin eficaz en uno y otro sentidos y medios para
eliminar los temores en toda la organizacin, de tal modo que todo el mundo
pueda trabajar de manera ms eficaz y ms productiva para la empresa.

40

9. Quitar las barreras entre departamentos y reas de trabajo. Se debe

trabajar juntos para prever problemas de produccin y uso
10. Eliminar el uso de frases publicitarias, carteles y exhortaciones
demandando cero defecto y nuevos niveles de productividad sin
proporcionar los medios y mtodos para hacerlo.
11. Suprimir los estndares laborales que sealan cuotas para la fuerza de
trabajo, as como objetivos numricos para el personal administrativo.
Implantar ayudas y liderazgo til para lograr el mejoramiento continuo en
calidad y productividad.
12. Quitar las barreras que despojan a los trabajadores por hora y al personal
administrativo de su derecho a enorgullecerse por su trabajo; eliminar las
clasificaciones anuales o por mritos y la gestin por objetivos.
13. Instituir un programa vigoroso de instruccin y alentar a la autosuperacin
de todos. Una organizacin necesita gente de bien y personal que puedan
mejorar mediante instruccin y capacitacin. El ascenso a un puesto
competitivo tendr su base en el conocimiento aplicable.
14. Definir claramente el compromiso permanente de la alta direccin y
gerencia en la calidad y la productividad en mejora continua para aplicar
todos los principios anteriores.
A su vez, Jurn que tambin fue invitado a Japn y dio numerosas
conferencias, se centr en los temas de calidad con un enfoque ms amplio:
planeamiento y problemas organizativos, responsabilidad de la gerencia sobre
la calidad y la necesidad de establecer objetivos y metas para mejorar.
Juran sostiene que la calidad no se alcanza por accidente, sino que debe ser
planeada.
Otro de los aspectos que merece destacarse de Juran es que fij su atencin
en los costos atribuibles a los problemas de la calidad, o sea, determinar los
costos reales provocados por hacer mal las cosas y luego tener que volver a
hacerlas.
Por su parte, Ishikawa tuvo una actuacin muy importante en el movimiento
que se gener en Japn por el control de la calidad a partir del ao 1955. Fue
pionero en el movimiento de crculos de calidad.
Los crculos de calidad que se formaron en las empresas japonesas constituan
pequeos grupos integrados por 5 a 10 personas de la misma rea de trabajo
con la finalidad de reunirse peridicamente para debatir, investigar, medir y
analizar problemas relacionados con el trabajo. Las soluciones a los problemas
identificados podan ser implementados directamente o se elevaban a un nivel
superior para su aprobacin.
Ishikawa adapt mtodos tcnicos hacindolos accesibles a todos los niveles
de la organizacin. Para el anlisis de los problemas se incorpor una tcnica
denominada diagrama de causa y efecto o espina de pescado por la forma
de la representacin grfica.
Basndose en la filosofa expuesta, los japoneses estudiaron, aplicaron y
enriquecieron su teora e impulsaron en las empresas los siguientes principios
elementales relacionados con la Calidad
La diferencia de productividad no est solo en los secretos tecnolgicos,
sino en las personas.
La Calidad debe provenir de mejorar el proceso y no de la inspeccin.
En las organizaciones todos deben participar de cuerpo y mente.

41

Todos los niveles y funciones reciban entrenamiento en las disciplinas de

calidad.
Cada trabajador en cooperacin con sus pares asume la responsabilidad
de resolver sus propios problemas.
La eficiencia, calidad y costos son responsabilidad de todos.
Evaluacin, seleccin y desarrollo de los proveedores.
La alta administracin debe hacerse cargo personalmente de llevar
adelante los cambios.

Como se mencionara precedentemente, el alcance de la funcin de calidad se

ha ido ampliando, y en la actualidad es de aplicacin a todos los productos,
bienes y servicios, a todas las actividades funcionales y a todas las industrias,
servicios, gobierno y organizaciones no gubernamentales
Por tal motivo, desde hace un tiempo se habla de Calidad Total o de TQM,
total quality management .
La evolucin se puede representar mediante el siguiente cuadro.
Primera generacin
Calidad por inspeccin

La calidad es una
herramienta

Orientacin al producto

Segunda generacin
Aseguramiento de la
Calidad

La calidad
es una
herramienta

Orientacin al proceso

Tercera generacin
Proceso de Calidad
Total

La Calidad es la
estrategia de la
empresa

Orientacin al cliente

Cuarta generacin
La Calidad se gestiona

Mejora continua
de los productos
y servicios

Orientacin a mejorar
todas las actividades
de la empresa.

Es motivo de desafo lograr el respaldo de los altos ejecutivos en cuanto a

conceptos de calidad y mtodos, as como tambin la integracin de la gestin
de calidad al planeamiento estratgico y comercial.
4. Sistema de gestin de la Calidad. Principios.
Se considera sistema a una red de actividades interrelacionadas que se
desarrollan para alcanzar alguna meta u objetivo.
En el caso de un sistema de gestin de la calidad el objetivo es servir de ayuda
a las organizaciones para que logren el xito en las metas fijadas, mediante
mejoras en su desempeo. Es un modelo de gestin que indica la forma
ordenada de hacer las cosas para el logro de un objetivo determinado. Este
modelo permite asegurar que las actividades de la empresa estn operando en
forma controlada y las personas responsables para las distintas actividades
conocen y entienden sus roles y responsabilidades.
La alta direccin de una organizacin debe cumplir con diferentes tipos de
gestin, v.g. gestin financiera, gestin comercial y gestin medioambiental,

42

entre otras. La gestin de calidad pasa a formar parte de las diferentes

disciplinas de gestin que tiene que cumplir la direccin de la empresa.
En el ao 1989 la British Quality Association defini la Calidad Total de la
siguiente forma La gestin de calidad total es una filosofa de gestin
empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas
de la empresa. Asegura la eficiencia mxima dentro de la empresa y afianza el
liderazgo comercial mediante la puesta en funcionamiento de procesos y de
sistemas que favorecen la excelencia, impiden los errores y asegura que todas
las metas de la empresa se logren sin despilfarrar esfuerzos.
La implantacin de un sistema de gestin de calidad trata de lograr un cambio
cultural que permita que la calidad de producto o servicio no sea
responsabilidad de unos pocos dentro de la empresa sino de todos y cada uno
de los integrantes de la misma.
Implica poner en funcionamiento mtodos y procesos que favorecen la
excelencia, disminuyen los errores y aseguran que todas las personas y las
actividades se encolumnen con la atencin al cliente para garantizarle, entre
otras cosas, calidad y confiabilidad en el producto, rapidez en las entregas y
cumplimiento de las especificaciones.
Actualmente, un sistema de gestin de la calidad tiene como marco de
referencia los siguientes principios:
a) Organizacin enfocada al cliente. Tal cual se expresara anteriormente el
cliente es la razn de la empresa, motivo por el cual la organizacin debe
buscar, conocer y comprender sus necesidades actuales y futuras y, como
logro mximo, exceder sus expectativas
Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan
en las especificaciones del producto y se denominan requisitos del cliente.
La relacin empresa-usuario debe ser fluida y basada en el anlisis y
solucin de los problemas.
b) Enfoque a procesos. Los recursos y las actividades relacionadas se
gestionan como un proceso.
Al conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en
salidas se considera proceso.
Se conoce como enfoque a procesos la aplicacin de un mtodo que tiene
en cuenta los siguientes aspectos:
Identificar los procesos que se emplean en la organizacin.
Identificar las interrelaciones entre los procesos.
Gestionar en forma sistemtica los procesos y las interrelaciones
identificadas. (Entendiendo por gestionar la realizacin de actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organizacin).
Para poder identificar los procesos tenemos que tener en cuenta que todas las
actividades de una empresa fabril o de servicios pueden analizarse desde dos
puntos de vista:
1. Mediante el recorrido que van siguiendo las materias primas o el objeto del
servicio por los diferentes sectores de la empresa para convertirse en
producto terminado o servicio brindado.

43

2. Mediante las tareas o acciones que realizan las personas o equipos para
lograr la transformacin expresada en el punto anterior.
Segn el punto l. seguir el fluir de las materias primas o el objeto del servicio
para analizar las tareas que se realizan sobre ellos, es observar el trabajo con
un enfoque a procesos. Dicho de otra forma, el enfoque a procesos
comprende el flujo de los objetos que van pasando por los diferentes puestos
de trabajo donde se encuentran los sujetos que realizan sus tareas sobre
dichos objetos.
c) Liderazgo. Es responsabilidad de la direccin definir la poltica de la
calidad y definir los objetivos asociados a esa poltica. Debe haber un
compromiso gerencial total con la calidad, reconociendo el papel y el valor
de un programa eficaz de calidad
Los lderes establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin..
Es funcin del lder fomentar el trabajo en equipo y generar un ambiente
Interno favorable a la participacin del personal en la consecucin de los
objetivos de la organizacin .
d) Administracin participativa. El personal, con independencia del nivel en
que se encuentre dentro de la organizacin, es la esencia de su
funcionamiento. Si consideramos que el personal hace que los procesos
funcionen es muy importante que tenga funciones ms abarcativas,
delegndole actividades y responsabilidades.
e) Desarrollo de los recursos humanos promoviendo la capacitacin,
motivacin y participacin en grupos de trabajo.
f) Todas las unidades de la organizacin son responsables por la
calidad. La idea no es que cada unidad lleve a cabo sus tareas en forma
independiente de las otras, sino, por el contrario, que se trabaje en forma
conjunta en pos de los objetivos de la empresa. Se debe incentivar la
cooperacin entre las diferentes reas.
g) Toma de decisiones con un enfoque objetivo. Las decisiones que se
adopten deben estar fundamentadas en la informacin y anlisis de datos
obtenidos mediante la aplicacin de tcnicas estadsticas.
h) Enfoque preventivo. Un sistema de gestin de calidad busca prevenir los
problemas; entendiendo que prevenir no es evitar que se repitan los
problemas, sino disminuir al mximo la posibilidad de que lleguen a ocurrir
alguna vez..
i) Mantener buenas relaciones con los proveedores. La organizacin y sus
proveedores son interdependientes. El intercambio de informacin clara y
adecuada sobre lo que se requiere y sobre lo que se entrega y la aplicacin
por ambas partes de sistemas de control de la calidad con recproca
comprensin y cooperacin intensifican la capacidad de ambos para crear
valor. Aplicar tcnicas del sistema justo a tiempo (just in time) para reducir
los costos y tiempos de entrega.

44

j) Mejora continua. Debera ser un objetivo permanente en la organizacin.

Para lograr el xito en la implementacin de un sistema de gestin de la
calidad, la organizacin en su conjunto debe compartir los conceptos de calidad
y mejora continua.
Un sistema de gestin se puede sintetizar mediante el siguiente grfico
CLIENTE
Requisitos
Entrada

Gestionar
los recursos
recursos

Responsabilid
ad
de la
Direccin

Realizacion
del producto

Medir, analizar
mejorar

Salida

CLIENTE
Satisfacin
Beneficios del sistema
La implementacin adecuada de un sistema de calidad proporciona excelencia
en la gestin y una gestin de excelencia brinda los potenciales beneficios:
a) mejora en la participacin del mercado.
b) Incremento en la rentabilidad de la empresa.
c) Lealtad del cliente.
d) Diferenciacin de los competidores.
e) Menores costos.
(1) Williams Edward Deming. Naci en el ao 1900 en Estados Unidos, siendo
un estudioso de las estadsticas. Se recibi de bachiller en el ao 1921 y en
el ao 1928 se doctor en fsica-matemticas.
Enseo fsica en varias universidades. Fue consejero para estadstica al
servicio de la Oficina de Censos en Estados Unidos (1939-1945) y en el ao
1946 fue profesor de estadsticas en la Universidad de Nueva York en su
escuela para graduados de Administracin de Negocios. Fue consultor para
investigacin en empresas privadas.
(2) Joseph M.Juran. Presidente emrito del Instituto Jurn trabaj en
actividades diversas de administracin, como ingeniero, ejecutivo industrial,
profesor universitario y consultor en administracin.

45

CONTROL DE CALIDAD
El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos
1. Seleccionar el sujeto de control, esto es, determinar lo que se quiere regular
2. Elegir una unidad de medida.
3. Establecer una meta para el sujeto de control, es decir, especificar un valor
que se ha de alcanzar como resultado de las operaciones.
4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en trminos de la
unidad de medida. Es un medio de evaluacin del resultado real.
5. Medir el desempeo real
6. Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta u objetivo
7. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia.
Proceso

Accin

Sensor

Meta

Comparacin

El control est dirigido al cumplimiento de las metas y a la prevencin de

cambios adversos, es decir a mantener el statu quo.
De manera ideal, la planeacin de la calidad para cualquier tarea debe colocar
al empleado en un estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de
forma que permita a una persona tener dominio completo sobre el logro de los
resultados planeados, se dice que esa persona est en un estado de
autocontrol y que puede, por lo tanto, responsabilizarse de los resultados.
Etapas del control de calidad.
Sujeto de control.
Es aquello que ha de ser regulado. Existen sujetos de control en gran cantidad.
Pueden ser los elementos componentes de un producto, las condiciones de
procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura), los insumos de materiales
y servicios. En el rea administrativa el sujeto de control puede estar
relacionado con los clientes, tendencias financieras, relaciones entre
empleados, etc.
Unidades de medida.
Para cuantificar es necesario crear un sistema de medicin que consiste en:
a) Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna caracterstica de
calidad que permita la evaluacin de esa caracterstica en nmeros. En el
caso de productos fsicos, generalmente, la unidad de medida es de
naturaleza tcnica. Ej. milmetro, gramo, hora, amperio, etc. Para las

46

actividades administrativas, las unidades de medida suelen ser de

naturaleza estadstica o financiera: porcentajes de entrega en plazo,
porcentajes de errores en la facturacin, cantidad de entregas mal
realizadas.
b) Un sensor: un mtodo o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluacin
y expresar la medicin en nmeros en trminos de la unidad de medida.
Para el caso de productos los correspondientes sensores son instrumentos
tcnicos: calibres, balanzas, ampermetros, relojes, etc. En numerosas
oportunidades, los seres humanos cumplen las mismas funciones del
sensor, como ser los auditores e inspectores. Para las actividades
administrativas los sensores son sistemas de datos, son los documentos
que respaldan la informacin: fichas reloj, requisitos de los materiales, etc.
Por ejemplo si se quiere controlar el tiempo requerido para proporcionar un
servicio, la medicin se expresa en das, horas, minutos, etc.
Las unidades de medida para las deficiencias casi siempre toman la forma de
una fraccin.
Por ejemplo, en un banco se puede medir
El nmero de errores de una cajera
x 100 = X %
N total de transacciones realizadas por la cajera
N de resmenes de ctas. ctes. remitidos con demora x 100 = X %
N total de resmenes de ctas. ctes. procesados.
Meta para el sujeto de control
Cada sujeto de control debe tener una meta de calidad. Es decir se debe fijar el
objetivo a alcanzar, basado en desempeos anteriores, estudios de ingeniera,
la competitividad en el mercado, etc.
Ej. En un departamento administrativo se fija la tasa de error en el 2% de los
documentos tratados.
Medicin del desempeo real.
Cuando se organiza el control, es el momento en que se fijan los puntos para la
medicin. Para la eleccin de dichos puntos, conocidos como estaciones de
control, generalmente se tiene en cuenta:
a) el traspaso de un producto o resultado de un proceso de un sector a tro.
Pueden ser distintas jurisdicciones, departamentos o procesos.
b) El pase de un producto o resultado de un proceso a una trayectoria
irreversible. Por ejemplo: la entrada de un insumo a un proceso de
manufactura.
Para la seleccin de las estaciones de control puede utilizarse el diagrama de
flujo que muestre la progresin de la fabricacin del producto, del servicio o del
proceso administrativo.
Para fijar los puntos de control es necesario tener en cuenta que es tan
importante medir la calidad de los productos o servicios que van al cliente
externo, como la calidad en puntos anteriores del proceso destinados al cliente
interno.
Esta etapa se ha visto beneficiada con los extraordinarios avances que se han
producido en el procesamiento electrnico de datos. . Los sensores permiten la

47

entrada de datos directamente, sin necesidad de usar el papel. Por otra parte,
la rapidez del proceso permite la presentacin de los datos procesados a
tiempo real .
En sntesis, es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada punto de
control, qu sujetos de control se van a medir, las metas y estndares que
deben cumplirse, los procedimientos y los instrumentos que van a utilizarse
para hacer las mediciones, los datos que deben registrarse y las decisiones
que se tomarn.
Interpretacin de la diferencia entre el desempeo real y la meta.
En esta etapa se compara el resultado de las mediciones con las metas fijadas
y se decide si las diferencias con lo suficientemente significativas para justificar
alguna accin.
En este anlisis, muchas veces el problema que se presenta es poder
diferenciar las variaciones que son debidas al azar de las que no lo son.
Mediante el uso de herramientas estadsticas se perfeccion el anlisis de las
variaciones, incorporndose el concepto de control estadstico de los procesos.
Las variaciones que no son estadsticamente significativas, raramente pueden
tener importancia, ya que la causa es muy a menudo debida al azar, por tanto,
no localizable. Las que son estadsticamente significativas son proclives a la
realizacin de alguna accin.
Una muy buena herramienta para evaluar las diferencias es la grfica de
control.
Una grfica de control es una grfica de comparacin de los datos de
desempeo del proceso con los lmites del control establecido.
B
Lmite de control

92 km/h -------------------------------------------------------------------------------------Meta........................................................................................................................
88 km/h ---------------------------------------------------------------------------------------Lmite de control

A
C
En la grfica precedente los puntos A, B, y C representa diferencias reales con
la meta y son diferencias significativas porque estn fuera de los lmites de
control.
Ejemplo:
Se realiza una medicin de la velocidad a la que circulan los vehculos en un
carril de una autopista, sealizado para circular a 90 km. p/hora.
El sujeto de control es la velocidad de los rodados
El sensor es el aparato electrnico que mide la velocidad
La meta es de 90 km p/hora.
El lmite de control superior se fija en 92 km p/hora.
48

El lmite de control inferior se fija en 88 km p/hora.

Resultado de la medicin se detecta que 3 vehculos circulaban a una
velocidad fuera de los lmites de control.
El vehculo A a 75 km p/hora
El vehculo B a 110 km p/hora
El vehculo C a 60 km. p/hora
Como parte de una campaa de educacin vial, se decide remitir a los
respectivos conductores, una recomendacin para circular a la velocidad
sealizada a fin de mejorar el ordenamiento del trnsito.
Acciones tomadas respecto de las diferencias
Es el ltimo paso del ciclo de retroalimentacin. Se realizan las acciones
necesarias para restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las
metas.
Las acciones a tomar deben tener en cuenta el tipo de deficiencias detectadas
mediante el control.
Las variaciones pueden estar originadas en:
a) fuentes crnicas de deficiencias: en este caso, la eliminacin de este tipo de
deficiencias excede las tareas comprendidas dentro del ciclo de
retroalimentacin y se debe dar participacin a otros sectores para
encargarse del mejoramiento del proceso.
b) Fuentes espordicas de deficiencias: es fundamental detectar las causas o
cambios que originaron el surgimiento de dichas variaciones. Las acciones
tendientes a superar las fuentes espordicas pueden casi siempre llevarse
a cabo por medio de la supervisin operativa local.
La solucin de problemas consiste en las acciones de diagnstico y reparacin
aplicadas a los problemas espordicos. La accin reparadora tiende a eliminar
el cambio adverso descubierto para restablecer el statu quo.
Resumen
El control es el proceso que se emplea con el fin de cumplir con los
objetivos establecidos o estndares.
El control incluye una secuencia universal de pasos: seleccionar el sujeto de
control, seleccionar una unidad de medida, establecer una meta, crear un
sensor, medir el desempeo, interpretar la diferencia entre el desempeo
real y la meta y realizar las acciones para eliminar la diferencia. La medicin
es una fuente de accin.
El autocontrol incluye tres elementos: las personas deben tener
conocimiento de lo que se supone deben hacer, conocimiento de su
desempeo y los medios para supervisar su desempeo.
La solucin de problemas consiste en un diagnstico y una accin
reparadora aplicada a los problemas espordicos.
Bibliografa.
- Anlisis y planeacin de la Calidad. J.M. Jurn y F.M. Gryna

49

Normas ISO 9000/2000

Concepto
ISO es una sigla conformada por las siguientes palabras:
I: International
S: Standard
O: Organization
Es una organizacin internacional de organismos nacionales de normalizacin,
fundada en el ao 1946 con el propsito de promover el desarrollo
estandarizado de normas internacionales para facilitar el intercambio mundial
de bienes y servicios. Las normas elaboradas para lograr el fin propuesto han
sido agrupadas bajo la denominacin de normas ISO. La secretara central de
la organizacin funciona en Ginebra, Suiza
Las normas ISO 9000 representan una serie de normas internacionalmente
aceptadas que las organizaciones de todo tipo y tamao utilizan para
desarrollar sistemas de gestin de calidad y procesos de mejoramiento de la
calidad. En la Argentina, las normas ms conocidas son las ISO serie 9000 del
ao 1994, conformadas entre otras por las nmeros 9001, 9002, 9003 y 9004.
Estas normas han sido revisadas, actualizadas y reemplazadas, en el ao
2000, por otras que se denominan serie 9000/2000.
Las normas ISO serie 9000/2000 comprende a las siguientes:
ISO 9000. Describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y
especifica la terminologa para dichos sistemas. Establece definiciones y
vocabulario.
ISO 9001. Especifica los requisitos a seguir para establecer un Sistema de
Gestin de la Calidad que asegure la satisfaccin del cliente mediante la
aplicacin eficaz del sistema No determina los requisitos tcnicos de productos
o servicios, sino que indica las condiciones a cumplir por una organizacin para
garantizar que todos los factores (tcnicos, administrativos y humanos) que
influyen en la calidad del producto o servicio brindado se mantengan dentro de
los mrgenes de variabilidad prefijados.
ISO 9004. Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
efectividad del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la
mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de
las partes interesadas.
Es una gua para la mejora continua.
Criterios o directivas de la norma ISO 9001/2000
Se enuncian los criterios de esta norma porque son los puntos que tiene que
cumplir una organizacin si quiere certificar su sistema de gestin de la calidad.
Los tres primeros puntos son simplemente de carcter normativo
Punto 1. Objeto y campo de aplicacin. La norma especifica los requisitos
para un sistema de gestin de la calidad y es de aplicacin a todas las
organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado.

50

Punto 2. Referencias normativas

Punto 3. Trminos y definiciones. Son aplicables los trminos y definiciones
dados en la norma ISO 9000
Punto 4. Sistema de gestin de la calidad. Requisitos generales y de la
documentacin. La organizacin debe establecer, documentar, implementar y
mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su
eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma. Comprende la identificacin
de los procesos, sus interrelaciones y secuencias, seguimiento, medicin y
anlisis.
La organizacin debe asegurar la disponibilidad de recursos para llevar a cabo
lo anterior.
La organizacin debe establecer un Manual de la Calidad y controlar los
documentos y registros requeridos por el sistema.
Punto 5. Responsabilidad de la direccin. Liderazgo, compromiso y
participacin activa de la alta direccin son esenciales para mantener y
desarrollar un sistema de gestin de la calidad eficaz y eficiente.
Planificacin. La direccin debe asumir la responsabilidad de la planificacin
de la calidad, es decir que los objetivos de la calidad se establecen en las
funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la
calidad deben ser medibles.
Responsabilidad, autoridad y comunicacin. Se le debe atribuir al personal de
la organizacin la responsabilidad y autoridad que le permita contribuir en el
logro de los objetivos de calidad y establecer su participacin, motivacin y
compromiso.
Revisin. A intervalos planificados se debe revisar el sistema para verificar su
Conveniencia, adecuacin y evaluacin de oportunidades de mejoras.
Punto 6. Gestin de los recursos. La direccin debe asegurar que los recursos
esenciales para el logro de los objetivos de la organizacin estn identificados
y disponibles. Los recursos pueden ser: personas, infraestructura, ambiente de
trabajo, informacin, recursos naturales, recursos financieros, etc.
Punto 7. Realizacin del producto. La direccin debe identificar los procesos
necesarios para la realizacin de productos que satisfagan los requisitos de los
clientes y otras partes interesadas. Tambin deben tomarse en consideracin
los procesos de apoyo asociados, las medidas de control, la metodologa de la
informacin, los materiales, etc. Este punto est relacionado con:
k) Las compras. La direccin debe asegurar que se definan e implementen
procesos de compra eficaces y eficientes para la evaluacin y el control de
los productos comprados.
l) El diseo y desarrollo del producto. O sea, qu producto se va a fabricar y
cmo se va a fabricar. En el caso de un servicio, cmo est conformado el
servicio que se a prestar y de qu forma se va a llevar a la prctica.
Punto 8. Medicin, anlisis y mejora. Conforme a este punto la organizacin
debe establecer procesos que permitan medir la conformidad del producto,
que se han cumplido los requisitos fijados por el cliente y hacer un seguimiento
sobre la percepcin del cliente de si se han cumplido dichos requisitos.
Forman parte de este punto la planificacin de auditoras y el tratamiento de
los productos no conformes.
Certificacin

51

La certificacin constituye la etapa final del proceso de implementacin de un

sistema de gestin de calidad basado en normas ISO
.
Certificar significa que una organizacin independiente de la empresa y de sus
clientes evala los sistemas de calidad para detectar su conformidad con los
modelos establecidos en las normas ISO. Las tareas relacionadas con la
certificacin las realizan los auditores de las empresas certificantes.
Para obtener la certificacin una empresa debe presentar la documentacin
que acredite el uso de procesos segn las normas de calidad, o sea, que el
criterio que se utiliza para juzgar si se cumplieron las normas ISO no es el xito
en los procesos o productos, sino el carcter exhaustivo de la documentacin
utilizada para desarrollar y ejecutar los procesos que se utilizan para fabricar
productos o realizar servicios.
Cuando el sistema de calidad de la empresa ha sido revisado y se ha verificado
su conformidad con la norma de referencia, se le entrega un certificado.
Obtener la certificacin de la norma ISO requiere una importante inversin en
tiempo y dinero, por lo cual no son muchas las empresas que encaran esta
actividad.
Aquellas que encaran el proyecto, lo hacen
m) en algunos casos por obligacin como ser para la venta a la Comunidad
Europea de productos relacionados con la salud, seguridad y el medio
ambiente. Es muy difcil exportar sin calidad . La ISO 9001 es como el
pasaporte para iniciar una negociacin internacional.
n) porque lo exigen sus clientes como requisito previo a cualquier operacin
comercial.
o) Por que lo ven como una forma de mostrar a sus clientes que es lo que los
diferencia de la competencia.
Los certificados extendidos tienen una duracin de 3 aos con auditoras de
mantenimiento que pueden ser cada 6 meses y como mximo cada 12 meses.
Premio Nacional a la Calidad
En nuestro pas se instituy el Premio Nacional a la Calidad siendo su finalidad
promocionar la Calidad como modelo de gestin.
Desarrolla un modelo que hay que respetar para alcanzar el premio que,
precisamente, recompensa una gestin de excelencia.
Fue establecido por la Ley N 24127 en el ao 1992
Para acceder al premio los postulantes no es necesario que tengan la
certificacin de las normas ISO.
Conclusin
La implementacin de las normas ISO no es una opcin que garantiza el xito
y tampoco son garanta de calidad de producto, sino simplemente constituyen
una serie de normas que las empresas pueden utilizar para desarrollar los
sistemas de gestin de calidad y los procesos de mejoramiento de la calidad.
Conforme con cifras del Instituto Nacional de Tecnologa Industrial (INTI) al 30
de junio de 2004 se encontraban registradas en la Argentina 2637 empresas
certificadas con la norma ISO 9001 y 365 que certificaron la norma ISO 14000.
El camino es continuar con este proceso y avanzar con las certificaciones en

52

gestin ambiental, en el tema salud y seguridad ocupacional (Normas ISO

3800) y en sistemas de gestin de responsabilidad social.
Trminos y definiciones ms comunes empleados en las normas ISO.
1. ISO. Organizacin Internacional de Normalizacin
La Organizacin Internacional de Normalizacin es una federacin mundial
de organismos nacionales de normalizacin, los cuales son miembros de
I.S.O. La sede central se encuentra en Ginebra, Suiza
2 Alta direccin: persona o grupo de personas que dirigen y controlan una
organizacin al ms alto nivel.
3. Eficacia: extensin en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo
y se alcanzan los resultados planificados.
4. Eficiencia: relacin entre los resultados alcanzados y los recursos
utilizados.
5. Proceso: conjunto de actividades interrelacionadas que utilizan recursos
para transformar entradas en salidas. Los procesos involucran personas,
mquinas, herramientas, tcnicas y material en una serie sistemtica de
pasos o acciones.
6. Producto: es el resultado de un proceso. Por sustitucin de la definicin
Proceso.
Se define como resultado de un sistema de actividades, las cuales utilizan
recursos para transformar entradas en salidas.
7. Cliente: organizacin o persona que recibe un producto. (tambin
consumidor, usuario final, minorista, comprador).
8. Proveedor: organizacin o persona que proporciona un producto.
9. Calidad: grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen
con unos requisitos.
Inherente significa que existe en algo como una caracterstica permanente.
Es la totalidad de las caractersticas de un producto o de un servicio que le
confieren aptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas del
cliente.
10. Caracterstica: rasgo diferenciador.
11. Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se
han cumplido los requisitos establecidos.
12. Requisitos: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u
obligatoria.
Generalmente implcita significa que es habitual o una prctica comn para
la organizacin.

53

13. Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actan

entre si como un todo para un fin particular.
14. Gestin: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.
15. Sistema de gestin: sistema para establecer la poltica y los objetivos y
para la consecucin de dichos objetivos.
16. Sistema de gestin de la calidad: sistema de gestin para dirigir y
controlar una organizacin con respecto a la calidad.
17. Aseguramiento de la calidad: es el conjunto de actividades
preestablecidas y sistemticas aplicadas en el marco de un sistema de
calidad, que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza
adecuada de que una organizacin satisfar los requisitos para la calidad.
18. Manual de la calidad: documento que describe el sistema de gestin de la
calidad de una organizacin.
Es el documento bsico del sistema. En l se enuncian la poltica y
objetivos de la calidad.
19. Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
Documento escrito que describe secuencialmente la forma de realizar una
actividad, sin nivel de detalle operativo, para lograr un objetivo dado, dentro
de un alcance establecido.
20. Cliente externo: por excelencia son los usuarios del producto o servicio.
Pero tambin incluye a los comerciantes y algunas organizaciones
gubernamentales que tienen relacin con el producto.
21. Cliente interno: incluye a las divisiones internas de la compaa.
22. Implementar. Poner en funcionamiento, aplicar mtodos, medidas, etc,
para llevar algo a cabo.
23. Mejora Continua: proceso por el cual se busca el incremento permanente
de la calidad de procesos, productos, servicios o caractersticas obtenido
mediante pasos continuos y sucesivos sin lmite de tiempo.
24. No Conformidad: no satisfaccin de un requisito especificado.
25. Registro: documento que provee evidencias objetivas de las actividades
efectuadas o de los resultados obtenidos.
Bibliografa
- Programa Bonaerense de Calidad. Ministerio de la Produccin y el Empleo. Prov.
Bs.As.
- Anlisis y Planeacin de la Calidad. J.M. Jurn y F. M. Gryna.

54

- Pasado y Futuro de la Calidad. March Laree Jacques. Revista Gestin Volumen2 N 4

- Unificar los procesos. Michael Hammer. Revista Gestin Volumen 3 N 1.
- Estadstica para Administracin y Economa. Mason, Lind y Marchal. 10.edicin.
- http://www.iso.org

55

ANEXO II
COSTOS DE LA CALIDAD Y DE LA MALA CALIDAD
Costos de la calidad
Representa el sistema de informacin con el que se preparan los datos
referidos a los costos de la calidad. Dicho sistema forma parte del sistema de
costos en general.
Se debe considerar el concepto de costo en el sentido de sumatoria de
erogaciones realizadas, comprometidas y necesarias para el logro del servicio
o solucin de la cuestin de la calidad.
Un sistema de costos de la calidad es una herramienta gerencial y debe ser
proyectada para proveer informacin que ayudar a la gerencia en el
planeamiento y control de la calidad. Tal informacin permite priorizar la
implementacin de programas en las reas crticas en funcin de los costos.
Un sistema de costos de la calidad debera proveer informacin sobre los
costos de los procesos y actividades y su relacin con la calidad percibida por
el cliente, o sea, actividades realizadas en la empresa que agregan valor para
el cliente interno o externo. Esta informacin servir como base para la
eleccin de los procesos crticos, anlisis de eficiencia y eficacia del proceso e
identificacin de oportunidades de mejoramiento.
Generalmente, un programa de gestin de la calidad comienza evaluando los
costos de la no calidad para demostrar los perjuicios econmicos que provocan
las deficiencias y los errores.
Segn estadsticas realizadas en Estados Unidos, los costos de la mala
calidad en las reas administrativas pueden representar entre el 20 al 30% de
los gastos totales de estos departamentos.
Existe un antiguo axioma que dice que la inversin en calidad se recupera
siempre y que, no solo es recuperable, sino que proporciona una mayor
rentabilidad.
Estudios realizados a travs del tiempo sobre este tema, permitiran afirmar
que por cada peso gastado en la prevencin de la calidad, se puede ganar 4
pesos en la disminucin de fallas internas y externas.
Los costos de la falta de control crecen en el tiempo si errores y defectos no
son detectados. Cuanto ms tarde las deficiencias son detectadas, mayores
sern los costos de reparacin de dichos defectos.
En la dcada del 90, en promedio, la distribucin de los costos de la calidad se
presentaba de la siguiente forma.

Prevencin
2%

Evaluacin
33%

Deficiencias
65%

56

Clasificacin de los costos

La clasificacin se puede realizar considerando diversos aspectos:
1. En funcin del programa de calidad.
1.1. Costos originados en la bsqueda de la calidad.
Son la consecuencia de una gestin para obtener la calidad.
Son aquellos costos que se originan por la decisin de instalar, desarrollar
y controlar un plan de calidad.
Caractersticas.
Son controlables, debido a que la empresa define el nivel y las
caractersticas del plan.
Son financieros porque originan el pago de dinero.
Son mensurables porque las erogaciones que originan son comprobables y
efectivas.
Son registrables porque cumplen las condiciones de evidencias
respaldatorias.
Pueden ser:
a) de prevencin: son los costos que se originan por desarrollar un plan de
calidad, el cual puede existir al margen de la presencia de fallas de
fabricacin. El objetivo, como su nombre lo indica, es prevenir problemas
tratando de que no se cometan errores. Desde un punto de vista financiero,
en realidad, no constituyen un costo sino una inversin. Entre los costos
preventivos se pueden mencionar:
Seleccin, capacitacin y atencin de los recursos humanos.
Pruebas para decidir mejoras
Mantenimiento de laboratorio.
Normas de contratacin de proveedores.
Entrenamiento del personal relacionado con el trabajo.
Investigacin y desarrollo de:
- productos
- imagen
- canales de distribucin
- servicios al cliente.
b) de evaluacin: son los vinculados con las tareas de evaluacin y/o de
control. Comprende los costos para determinar si los productos o servicios y
la auditora del proceso concuerdan con los criterios y procedimientos
establecidos. Pueden mencionarse en esta categora:
auditoras financieras
mantenimiento de los equipos de inspeccin y ensayos
revisin de los diseos finalizados.
revisin de los datos de prueba e inspeccin
control de calidad de los distintos productos y servicios
control de insumos
control de las condiciones pactadas con el cliente

57

1.2. Costos por la falta de calidad o costos de la mala calidad.

Son los originados por la falta de eficacia en el logro de la calidad (deficiencias,
imperfecciones)
Son todos los costos que, directa o indirectamente, estn originados por algo
que se hizo mal. Por consiguiente, no son buscados por la empresa, sino que
por el contrario se producen a su pesar.
Desde un punto de vista negativo, el costo de la no calidad representa el
precio de la no conformidad. Es la suma de todos los costos que
desapareceran si no hubiese problemas de calidad.
Desde un punto de vista positivo, el costo de la no calidad representa el
beneficio potencial que una empresa podra alcanzar si las cosas se hicieran
bien, sin deficiencias.
Caractersticas.
Son no controlables, debido a que son una consecuencia no deseada
por la empresa.
b) Pueden ser financieros en la medida que originen sumas a pagar.
c) Pueden ser no financieros, cuando representan costos que no se
pagan, pero cuyas consecuencias se sufren de otra manera, como ser la
prdida de clientes.
d) Pueden ser mensurables y no mensurables, ya que se pueden medir
los costos de lo que hay que pagar, pero no se puede medir con
exactitud la prdida de imagen de una empresa.
Clasificacin.
Consideramos que los costos de la no calidad se pueden definir como la
sumatoria de dos grandes conceptos.
a) el gasto extra o costo efectivo que tiene que realizar la empresa por encima
de los estndares ordinarios por causa de los defectos o deficiencias de sus
productos o servicios.
b) El ingreso no percibido en razn de la no calidad y que se hubiera
producido en una situacin de calidad estndar.
En consecuencia, los CNC son la sumatoria de los costos incurridos ms los
ingresos no percibidos.
A su vez, segn el momento en que el cliente pueda percibir o no la falta de
calidad, esto costos pueden ser:
a) por deficiencias internas: son los costos incurridos para corregir errores
o defectos ocasionados en los productos o servicios por las distintas
actividades realizadas en la empresa y que no son percibidos por el
cliente. Generalmente, son detectados con anterioridad a su entrega al
cliente.
b) por deficiencias externas: son los costos originados tambin por
errores o defectos pero con
percepcin por parte del cliente.
Generalmente son detectados con posterioridad a la entrega del
productos o servicio al cliente
Tenemos entonces 4 grandes conceptos relacionados con los CNC con sus
ejemplos correspondientes:
58

1. Costos efectivos originados por la no calidad por deficiencias internas

mano de obra para corregir los defectos
el descarte de productos de elaboracin propia
los materiales para reponer la calidad.
Reprocesamiento
Costo financiero por exceso de inventario. Por reiteradas fallas en los
procesos de fabricacin, los tiempos de elaboracin de los productos se
extienden, motivo por el cual para poder afrontar las ventas, la empresa
debe aumentar sus inventarios con el consiguiente costo financiero por
tener inmovilizado stock en exceso.
2. Costos efectivos originados por la no calidad transmitida al cliente.
Reenvos por devoluciones.
Pago de indemnizaciones a los clientes
Gastos judiciales, en caso de juicio
Descuentos otorgados a los clientes como compensacin por alguna
deficiencia.
Servicios asegurados posteriores a la venta.
Morosidad
Pago de intereses por tener que recurrir a prstamos o adelantos en
cuenta corriente para poder afrontar los pagos convenidos a terceros,
cuando el cliente no recibe los productos o servicios en el tiempo
estipulado. La demora en la entrega por tener que solucionar los
problemas ocasionados por las deficiencias hace que el cliente, a su
vez, demore el pago y no se pueda contar con el dinero en el plazo
fijado
3. Ingresos no percibidos provocados por la no calidad detectada
internamente.
Utilizacin improductiva de los recursos humanos.
Infrautilizacin de equipos. Las averas y el reprocesamiento de los
productos defectuosos originan la no utilizacin a pleno de la capacidad
instalada y de los recursos productivos. La no utilizacin a pleno de
dicha capacidad origina la no generacin de una determinada cantidad
de out put (productos o servicios), con la consiguiente prdida de
ingresos.
4. Ingresos no percibidos provocados por la no calidad detectada
externamente.
Por insatisfaccin del cliente. Son aquellos que aparecen cuando un
cliente mal atendido no queda satisfecho con la relacin con la empresa.
Esta insatisfaccin se traduce en la lgica reaccin de no comprarle ms
a la empresa y difundir su desagrado, lo que puede motivar una
tendencia a la disminucin en las ventas.
La prdida de un cliente es el final indeseado de muchos esfuerzos
realizados y la destruccin de una fuente interesante de rendimientos

59

futuros. En definitiva, la prdida de un cliente representa para la empresa la

desaparicin de un flujo de ingresos y beneficios de duracin habitualmente
dilatada.
La suma de los mrgenes de contribucin proporcionados a la empresa por
cada operacin concertada con el cliente mientras dura la relacin
constituye el el valor de un cliente
La prdida de clientes origina una serie de costos indirectos
Un cliente satisfecho generalmente transmite su complacencia dentro de
determinado crculo de personas allegadas generando nuevos clientes. En
la misma, o mayor medida, un cliente insatisfecho transmite boca a boca
su insatisfaccin, ocasionando con efecto multiplicador la prdida de
potenciales clientes.
Como medida de prevencin se podra implementar un sistema de encuestas
posteriores a la venta para medir el grado de satisfaccin o de insatisfaccin de
los clientes.
SISTEMA DE ATENCIN DE LAS QUEJAS
La consigna ms beneficiosa para cualquier empresa debera ser hacer las
cosas bien de primera instancia. No obstante, aceptando la existencia de
errores, es conveniente prever la existencia de un sistema de atencin a las
quejas de los clientes.
No necesariamente la falta de quejas representa un sntoma de que las cosas
funcionan bien. Muy por el contrario, en la mayora de los casos la falta de
quejas es una seal de que la relacin con el cliente no es buena.
Los clientes insatisfechos propenden a no quejarse, ya sea porque no saben a
quien, porque piensan que no vale la pena o porque han perdido la confianza
en la empresa.
Por tal motivo, es conveniente propiciar la exteriorizacin de la disconformidad
mediante cuestionarios, comunicaciones telefnicas con cobro revertido, cartas
de queja, buzones de sugerencias o cualquier otro mecanismo que sirva para
vencer la resistencia a la queja.
Presentada la queja es fundamental resolverla con efectividad y rapidez. Para
lo cual se requiere:
a) Que el personal de primera lnea que es el que est en contacto con el
cliente, tenga las facultades necesarias para tomar ciertas decisiones que le
permitan resolver la mayor cantidad de problemas.
b) Que la transmisin de la falta de calidad ocasione un reconocimiento de
accin inmediata y sin mezquindad.
INFORMACION A PREPARAR PARA EVALUAR LOS COSTOS DE LA
CALIDAD
La informacin a preparar tiene un objetivo preciso: colaborar en la formacin
de opinin para la toma de decisiones.
Los requerimientos de informacin relacionados con la calidad presentan
caractersticas particulares y dependen mucho del tipo de organizacin. No es
lo mismo evaluar la calidad en una industria que en una empresa de servicios.

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Tipo de unidad.
La informacin para evaluar los costos de la calidad se puede brindar en dos
tipos de unidades.
a) Unidades monetarias: se utiliza para expresar los datos en sumas de
dinero. Pueden emplearse tanto la moneda de curso legal del pas como
una moneda extranjera.
b) Unidades no monetarias: son, por exclusin, todas aquellas que no se
expresan en dinero.
En cada caso en particular, cada tarea o funcin dar lugar a un parmetro
que se convierte en unidad de medida para la informacin. Dentro de este
grupo de unidades podemos destacar.
unidades de productos
horas-hombre
asistencias o inasistencias del personal
puntualidades de cumplimientos
otras.
Tema u objeto de la informacin.
La informacin a brindar tiende fundamentalmente a medir la eficiencia y
evaluar el desempeo.
Conforme lo expresado se puede exponer informacin relacionada con
determinadas reas, como por ejemplo la de produccin y la de
comercializacin.:
1. Para el rea de produccin
cantidad de veces que se cumpli en tiempo con las pautas fijadas.
cantidad de veces que no se cumpli
cantidad de veces que se alcanz el nivel de unidades pautadas
variacin entre los costos presupuestados y los reales.
cantidad de productos fabricados
entregas en trmino
unidades con deficiencias
montos y niveles de los sobrantes o rezagos
costo promedio de cada uno de los insumos
cantidad de veces que fue necesario el uso de horas extras
1.1. Para el rea de comercializacin
controles a los vendedores
cantidad de visitas a cada cliente
errores en la preparacin de los pedidos
encuesta al cliente respecto de cmo recibe su pedido
cantidad de devoluciones.
cantidad de ventas totales en moneda o por artculo
ventas por clientes
niveles excesivos de inventarios.

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Bibliografa
Helouani, Rubn. Manual de los costos de la calidad.

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