DIAGNOZ ORGANIZAIONAL

BANCA FORTUNA

1. Satisfacia
SATISFACIA
ANGAJAILOR

Plat
Promovare
Supervizare
Beneficii conexe
Felul n care este recunoscut munc
Relaia cu colegii
Natura muncii
Comunicare
TOTAL

Scorul
organizaiei
X
(t)
58.43
60.60
51.89
44.51
42.56
35.23
41.31
58.98
50.06

Scorul
managementului
(t)
47.88
53.09
41.31
50.77
41.96
27.84
43.78
57.08
45.87

Scorul
angajailor cu
vechime < 2 ani
(t)
50.61
53.89
62.52
50.91
50.48
36.10
47.92
55.27
52.19

Conform datelor din tabel pot observa faptul c managerii sunt cel mai pu in satisfcu i la
modul general (45, 87), comparativ cu scorul total de satisfacie medie la nivel de organiza ie
(50, 06), iar angajaii cu o vechime mai mic de 2 ani au scorul total de satisfac ie cel mai ridicat
(52, 19).
n ceea ce privete organizaia, angajaii acestei bnci sunt cel mai satisfcu i cu promovarea
(60,60), apoi cu comunicarea (58, 98) i, la o diferen mic, cu plata (58, 43). Cel mai sczut
scor se nregistreaz n relaia cu colegii (35,23).
Din interpretarea acestor prime date pot deduce faptul c Banca Fortuna este caracterizat de
o cultur n care angajatul se afl n prim plan, i sunt recunoscute meritele, totadat i cunoa te
foarte bine sarcinile de lucru, are posibiliti maxime de promovare, oferindui-se recompense i
beneficii n funcie de contribuia adus i de interesul i implicarea manifestat. Cu toate
acestea, relaia cu colegii este slab, ceea ce dovedete o atmosfer puternic competitiv, bazat
n principal pe afirmarea de sine, pe individualism i pe demonstrarea abilitilor. Acest lucru nu
favorizeaz comunicarea, ntr-ajutorarea i spiritul de echip, prin urmare, angajaii nu s unt
motivai si inspirati s ating obiective comune, nu cunosc asteptrile i nevoile celorlali colegi,
1

Scorul
angajati
vechime
(t)
56.
59.
53.
40.
42.
41.
36.
52.
48.

acetia nu i pot compara i evalua realizrile, iar acest lucru sus ine un nivel de productivitate
sczut.
Pentru a mbunti aceast situaie i pentru a echilibra nivelul de satisfacie, propun
anumite msuri. Cel mai important aspect, angajaii trebuie ncurajai s lucreze mpreun sub
form de echipe. Cum? Avnd sarcini exclusiv comune. Adic, angajailor s le fie apreciat doar
munca n echip (eventual, ntre diverse departamente). Astfel, acetia vor fi nevoi i s
conlucreze pentru a-i ndeplini sarcinile de lucru i li se va induce spiritul de echip. Munca n
echip ncurajeaz obiceiuri de munc disciplinat, iar aceste practici pot fi transmise mai
departe, de la un angajat la altul, de la un department la altul, la alte pozi ii ierarhice i chiar la
management. Mai mult, dac li se vor oferi i beneficii extrasalariale vor fi i mai motiva i i
determinai s munceasc mpreun cu colegii. Membrii echipei care se simt aprecia i i
recompensai sunt predispui s munceasc din greu pentru a-i atinge obiectivele. n acest sens,
stima de sine nu va scdea, ba din contra, angaja ii se vor simi n continuare utili i vor fi
contieni de beneficiile pe care le aduc organizaiei, ns ceea ce este relevant aici este c vor
nelege faptul c ideile i sugestiile fiecrui angajat lui sunt importante, sunt luate n considerare
i utilizate; vor fi ncntai s descopere c pot face lucruri mpreun, c ideea unui angajat
mpreun cu ideea altui angajat formeaz un argument care susine un scop comun (care poate fi
chiar scopul n sine al organizaiei) i astfel randamentul crete, timpii de lucru scad, angaja ii
sunt mai eficieni, rezolvarea problemelor va deveni mult mai eficient atunci cnd to i membri
echipei pot oferi idei din experiena lor; n acest mod, ei capt ncredere, sunt mai siguri pe ceee
ce gndesc i produc; acetia vor putea avea tot timpul un feedback, o recomandare din partea
celorlali, astfel c i vor dori s i mbunteasc stilul de lucru, felul n care comunic i
transmit informaii, modul prin care se fac nelei i vor motivai s fie productivi. Iar acest
lucru i va determina s se perfecioneze, ncurajndu-I s performeze la standarde nalte, i
totodat i va ajuta s i menin un psihic bun, sntos.
Un alt mod de a-i aduce mai aproape unii de alii pe angajai este de a organiza programe de
team-building. Acestea reprezint o metod excelent de motivare si unire a echipelor implicate,
astfel membrii echipei ajung s se cunoasc mai bine ntre ei i implicit s- i cunoasc
obiectivele profesionale comune. Obiectivele i realizrile dintr-un program de teambuilding sunt
de cele mai multe ori fcute printr-un efort de echip pentru c membrii ei au ajutat n stabilirea
obiectivelor i i pot asuma responsabilitatea proiectelor.

O activitate de teambuilding are rolul de a ncuraja intercomunicarea. Astfel c

implementarea unor idei noi, rezolvarea problemelor i mbuntirea sistemelor vor fi
comunicate n mod liber n echip. Faptul c echipa lucreaz mpreuna si jocurile din
teambuilding ncurajeaz comunicarea deschis, nu vor mai exista grija conflictelor. Diferen ele
sunt discutate deschis i rezolvate fr a provoca prejudicii.
Munca n echip i productivitatea sunt n strns legtur. Prin diverse metode care includ
traininguri de comunicare interpersonal i teambuildinguri se descoper i se dezvolt echipe
excelente. Iar echipele excelente reprezint baza unei organizaii puternice, de succes.

2. Valorile
VALORILE
ORGANIZAIEI
Putere
Realizare
Hedonism
Stimulare
Autodirecionare
Universalism
Benevolen
Tradiie
Conformitate
Securitate

Scorul organizaiei X
(t)
53.14
39.41
62.47
47.45
35.63
41.12
43.03
37.78
48.77
35.65

Scorul managementului
(t)
61.54
13.99
53.07
47.81
45.11
38.17
42.43
-2.06
51.02
36.55

Scorul angajailor de
nivel de baz (t)
50.83
49.63
64.56
42.32
28.98
45.60
42.24
43.35
47.15
35.70

n ceea ce privete valorile organizaiei, observ c hedonismul nregistreaz scorul cel mai
ridic printre angajai, ceea ce nseamn c acetia sunt caracterizai de dorina de plcere i
satisfacie personal. La o prim interpretare, putem spune c angajaii sunt foarte mulumii de
ei nii, se autoapreciaz i in foarte mult la propria imagine; se ateapt tot timpul fie apreciai
de ctre ceilali colegi, s fie respectai i s se in cont ntotdeauna de opinia lor. Pri n urmare,
acetia pun mare pre pe reuita personal i pe modul n care sunt percepui dinafar.
Angajaii vor s fie nelesi i tolerai, ns acetia nu percep i nu gndesc acest lucru ca pe o
stare reciproc, iar atunci cand se confrunt cu alte moduri de gndire, intr foarte u or n
conflict. Ei nu ofer nimic fr ceva n schimb, fr o recompens. Aceti angajai nu pot forma
un tot unitar, iar din cauza acestui fapt, acetia ajung s nu se mai raporteze la scopul activit ii
lor si la rezultatele personale obinute n vederea atingeri unui scop comun, adic nu se vor
ntreba niciodata: ,,Ce pot s fac eu pentru starea de bine a organizaiei? ci, mai degrab, i vor
3

pune problema contestrii rezultatelor celorlali colegi pentru a-i duce la bun sfrit obiectivul
personal care s le ofere statut social i prestigiu. n acest mod aceti angaja i ajung s de in i
s ntrein controlul i dominana asupra oamenilor i resurselor.
Cu toate acestea, dac studiem tabelul cu atenie, acesta indic faptul c securitatea i
autodirecionarea au scorul cel mai sczut, ceea ce nseamn c angajaii se simt dezndjduii,
nesiguri i pierdui n faa unui eec personal. Cu alte cuvinte, acetia renun uor i se streseaz
repede. Dei sunt foarte ambiiosi, orgolioi, puternici i dornici de a munci ct mai mult i de a
se afirma, acest lucru se ntmpl pe o perioad scurt. Ei vor s demonstreze c sunt capabili de
a depi orice obstacole, c pot face fa oricrei situaii i prin urmare, c pot fi mai buni i mai
rapizi dect ceilali colegi, ns nu reuesc mereu. Acest lucru i dezamge te foarte tare i i
pierd controlul ajungnd la resemnare, retragere i sentimentul eecului personal.
O cauz a acestei situaii n care se regsesc angajaii bncii se gsete n scorul nregistrat
de management n ceea ce privete tradiia. Managerii se schimb des, prin urmare, apar mereu
idei noi, sarcini noi, stiluri diferite i abordri diverse. De aceea angajaii nu pot s formeze o
echip, acetia nu se regsesc ntr-un lider, nu ader la o anumit valoare, nu au o imagine de
grup.
Pentru a putea aprecia reuita echipei ca i un intreg, angajaiilor trebuie s li se ofere ansa
de a avea parte de sentimentul reusitei reale. n acest sens, n organizaie se vor genera situa ii
care le vor induce angajaiilor o stare de interdependenta, care indica faptul ca fiecare trebuie s
depinde de implicarea si eficienta celorlaltor membrii ai echipei pentru a da randament.
Alte soluii ar putea presupune organizarea de edine lunare la care s participe to i
membri unui departament i n cadrul crora s se discute rezultatele echipei, reuitele i
eecurile, strategiile viitoare etc. De asemenea, un feedback lunar la nivel de departament, pe
lng cel individual, ar duce la creterea sentimentului de apartenen, de unitate i nu n ultimul
rnd al spiritului de echip.

3. Caracteristicile postului
CARACTERISTICILE
POSTULUI

Scorul organizaiei X
(t)
4

Scorul
managementului (t)

Scorul angajailor
de nivel de baz (t)

Varietatea deprinderilor
Identitatea cu sarcina
Semnificaia sarcinii
Autonomie
Feedback din partea slujbei
Feedback de la alte
persoane
Interaciunea cu alte
persoane

61.53
57.82
82.07
38.09
75.30

58.14
57.13
115.02
60.75
77.06

55.29
56.42
57.35
26.75
75.19

69.72

77.00

47.74

73.95

90.50

60.59

Referitor la caracteristicile postului remarc un scor redus din partea angajaiilor de nivel de
baz n privina autonomiei muncii. Acest lucru poate sugera faptul c acetia depind unii de
alii, ns vorbim despre o interdependen greit, n sensul n care fiecare angajat depinde de
munca celuilalt i se ateapt ca cellalt s i ndeplineasc atribuiile sub o form sau alta. Mai
mult, un angajat poate profita de efortul i munca celuilalt pentru a-i spori ansele de reu it i
de a fi promovat. Acest lucru genereaz o competiie necinstit ntre ei, conflicte i nemulumiri.
n concluzie, aceti angajai nu sunt stpni pe propria lor munc i nu i asum sarcini i
responsabiliti ceea ce sugereaz o incapacitate de gestionare la nivelul lor.
Pentru a rezolva aceast situaie angajaii trebuie s primeasc sarcini diverse cu niveluri de
dificultate diferite care s poat s-i introduc ntr-o atmosfer de lucru autentic. Astfel, acetia
vor avea tot timpul de rezolvat cerine noi, vor fi supui unui efort real i vor lucra pe cont
propriu.
Managerii, la rndul lor, au nregistrat un scor minim n ceea ce privete varietatea
deprinderilor i identitatea cu sarcina. Din aceste rezultate pot deduce faptul c sarcinile pe care
acetia trebuie s le efectueze induc n ei o stare de rutin. n cazul acestora, pe lng varierea
sarcinilor, teambuildinguri i alte trainguri, pot fi organizate i multe alte evenimente care s
contribuie la diminuarea sentimentului de rutin, cum ar fi serbarea anumitor zile onomastice i
de natere, diverse sarbtori (Pate, Crciun), ziua nfinrii companiei etc. n acest mod angajaii
vor avea n permanen evenimente pentru care trebuie s planifice i s pregteasc aciuni.
Un scor redus se observ i n zona feedback-ului primit din partea altor persoane. Un
angajat trebuie s fie contient de ceea ce ntreprinde, dac are o valoarea pozitiv munca sa sau
din contr, dac este ru ceea face i aduce prejudicii att siei ct i organizaiei din acest punct
de vedere. Este foarte important ca munca s nu fie lipsit de sens sau de valoare. Orice efort
depus de angajat trebuie s aib importan, semnificaie i s contribuie la binele organizaiei.
De aceea, recomandat este s se introduc un sistem de feedback constant. n acest fel, angajatul
5

va simi c are un scop n organizaie i i va putea identifica pr ile tari i pr ile slabe. Mai
mult, acesta va ajunge s i seteze obiective n vederea mbuntirii aspectelor problematice.
Toate acestea determin eficiena angajatului, i confer stabilitate i o stare de bine.
Angajaii trebuie s interacioneze mereu n vederea obineri celor mai bune rezultate, de
aceea e nevoie de sarcini comune dar ele trebuie s varieze mereu pentru ca angaja ii s nu intre
n starea de rutin dar totodat s simt c dein control asupra lor.

3. Stres
STRES
Repartizarea unor sarcini
neplcute
Ore suplimentare
Lipsa posibilitilor de
promovare
Repartizarea unor sarcini
noi
Nendeplinirea sarcinilor de
ctre colegi
Sprijin ineficient din partea
efului
Confruntarea cu situaii de
criz
Absena recunoaterii
performanelor bune
Efectuarea de sarcini care
nu se gsesc n fia postului
Echipament neadecvat sau
de slab calitatea
Sarcini cu responsabiliti
crescute
Perioade de inactivitate
Relaii dificile cu superiorii
direci
Trirea unor atitudini
negative fa de organizaie
Personal insuficient
Luarea unor decizii critice/
rapide
Insulte personale

Severitate (t)

Frecventa (t)

Indice de impact
(t)

50.13
42.95

46.82
46.13

47.01
44.29

37.65

49.24

45.71

50.72

49.40

50.05

50.85

57.31

55.84

55.16

58.86

59.52

35.61

55.05

46.80

36.45

58.15

49.37

43.30

47.38

45.43

50.42

50.32

49.58

57.37
37.90

55.93
47.30

59.67
45.39

49.86

57.18

55.40

44.52
50.72

48.98
57.38

46.86
55.39

42.15
51.12

46.65
46.13

44.77
46.51

Absena participrii n
luarea deciziilor
Salariu inadecvat
Competiie pentru
promovri
Control i ndrumare slab
sau inadecvat
Spaiu de munc zgomotos
ntreruperi frecvente
Schimbri frecvente de la
activiti de rutin la
activiti solicitante
Prea multe hrtii de
completat
Respectarea termenelor fixe
Timp insuficient pentru
probleme personale
Efectuarea muncii unui alt
angajat
Colegi de munc slab
motivai
Conflicte cu alte
departamente

38.37
44.48

49.33
53.93

45.61
50.45

38.89

53.58

48.29

51.95
40.39
41.35

47.55
47.09
43.99

47.80
44.65
43.14

45.36

57.39

52.30

48.28
50.39

45.70
54.93

45.57
53.51

43.98

47.24

45.35

43.82

52.17

48.45

47.91

44.42

44.42

41.01

49.95

47.16

Din tabelul de mai sus pot observa c variabila stres este evaluat n funcie de severitatea
perceput a acestei, frecvena sa de apariie i indicele de impact, iar toate se influen eaz ntre
ele. Ce pot constata este c frecvena i indicele de impact depind una de alta i sunt direct
proporionale. Prin urmare, cu ct frecvena cu care apare o situaie poten ial stresant este mai
mic, cu att indicile de impact este i el mai mic i invers.
O prim constatare general este c angajaii prefer s execute mai de grab munca celorlali
colegi pentru c e mai uor, mai puin stresant, deci mai comod, iar responsabilitatea este mai
mic, dect s se ocupe de sarcinile proprii. Acetia prefer s suporte ntreruperi frecvente,
conflicte cu alte departamente i nu se simt foarte deranjai de timpul insuficient de care au parte
pentru a-i rezolva probleme personale i nici de efectuarea acelor sarcini care nu se gsesc n
fia postului. Ceea ce se deduce de aici este c munca nu are o semnifica ie att de mare pentru
angajai, nu i inspir i nu le ofer provocri noi, de aceea acetia nu i ndeplinesc sarcinile
proprii cu prea mult mndrie i entuziasm. Lipsa de oportuniti pentru promovare i orele
suplimentare de lucru par s nu joace un rol att de important.
7

n schimb, angajaii apreciaz ca fiind mai stresante situaiile n care li sunt repartizate sarcini
neplcute i sarcini noi i cu responsabiliti crescute, lipsa de personal, controlul inadecvat i
ndrumarea slab, respectarea termenelor fixe. Acetia nu sunt gestionai cum trebuie, de aceea
i rezolv singuri problemele i ajung adesea n conflict. Nu-i pot gestiona sarcinile, i astfel nu
pot respecta termene limite. De asemenea, nu i asum responsabilit i i ntreprind munc de
rutin.
Principala cauz a problemelor legate de stres o reprezint coordonarea inadecvat,
ndrumare slab i sprijinul ineficient din partea conducerii ierarhice, practic o relaie
defectuoas i dificil cu efii, practic o lips de angajament.
Pentru a aborda situaiile stresante cum trebuie, e nevoie de un ghid al managerilor n vederea
mbuntirii i meninerii sntii i strii de bine ale angajailor.
n ceea ce privete repartizarea unor sarcini neplcute, angajailor li se vor da anumite teste n
urma crora s reias o statistic a acelor sarcini care le provoac neplceri i s se renun e n
funcie de numrul elementelor majoritare. Spre exemplu, dac din teste reiese c 90 % din
angajai se simt stresai fa de o anumti sarcin de lucru, este evident c aceea trebuie nlocuit
cu alta, cci reprezint un element majoritar.
n cazul repartizrii unor sarcini noi, situaia este mai delicat ntruct e relativ la imaginea
fiecrui angajat despre ideea de nou i la gravitatea i seriozitatea acelei noi sarcini. Ca angajatul
s accepte cu uurin o sarcin nou aceasta trebuie s fie n primul rnd n acord cu obiectivul
i scopul su n organizaie, iar n al doilea rnd nu trebuie s prezinte un factor stresor, trebuie s
i plac, s se identifice cu ea i s fie uor de abordat.

5. Comportamentul civic
COMPORTAMENT
CIVIC
Altruism
Constiinciozitate
Implicare

Scorul organizaiei
X (t)
35.57
38.70
32.53
8

Scorul
managementului (t)
37.44
40.64
34.09

Scorul angajailor
de nivel de baz (t)
38.28
49.05
43.72

Curtoazie
Virtute civica

41.60
42.16

45.52
41.77

35.82
52.45

Din rezultatele obinute putem deduce faptul c att la nivel de management ct i la nivelul
angajaiilor lipsete comportamentul altruist i dorina de a-i ajuta pe ceilali. Ca urmare a
spiritului competitiv i al individualismului care i caracterizeaz pe angajai, conceptul de a
acorda ajutor voluntar, fr s fac parte din obligaiile contractuale, este aproape nul n
organizaie.
Angajaii nu ofer ajutor pentru nicio problem legat de activitatea muncii, nu empatizeaz,
sunt egoiti i nici nu se implic n procesul de acordare a sfaturilor, ideilor. Mai mult dect
pasivi i indifereni, acetia au i un caracter agresiv din lips de curtoazie, ceea ce determin n
ei starea de conflict.
Putem spune c aceti angajai pe lang faptul c nu ajut i nu se implic, nici nu se rezum
la munca lor, ba mai mult, sunt i agresivi, ceea ce nseamn c sunt lipsi i de con tiinciozitate n
orice aspect.
Aceast situaie a angajailor defavorizeaz organizaia sub toate aspectele ei.
Productivitatea, eficiena i potenialul scad iar imaginea bncii se deformeaz. Pentru a remedia
acest lucru e nevoie de mai multe soluii care s schimbe radical modul de lucru al angaja iilor i
felul n care acetia se raporteaz la scopul organizaiei. E nevoie de cursuri de comunicare
interpersonal, de teambuildinguri care s-i uneasc, de trainguri de consultan i dezvoltare att
personal ct i organizaional care s le descopere i s le valorifice punctele tari. Trebuie s se
creeze mereu situaii care s-i aduc mai aproape dar care s-i individualizeze totodat i s le
evidenieze acele trsturi pozitive.