INOVAO TECNOLGICA

E EMPREENDEDORISMO

autor

ALEXANDRE MRCIO MELO DA SILVA

1 edio
SESES
rio de janeiro 2016

Conselho editorial regiane burger, roberto paes e paola gil de almeida

Autor do original alexandre mrcio melo da silva
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo paola gil de almeida, paula r. de a. machado e aline
karina rabello
Projeto grfico paulo vitor bastos
Diagramao bfs media
Reviso lingustica bfs media
Reviso de contedo elisabeth flvia roberta oliveira da motta
Imagem de capa Sergey Nivens|shutterstock.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2016.

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063

Sumrio
Prefcio 7
1. O processo de criao do conhecimento
1.1 A importncia do conhecimento
1.2 Os tipos de conhecimento
1.3 A criao de conhecimento numa organizao
1.3.1 Conhecimento tcito vs. Conhecimento explcito
1.3.2 Dimenso epistemolgica vs. dimenso ontolgica
1.3.3 A exemplo das organizaes japonesas
1.4 Os modos de converso do conhecimento
1.5 Condies promotoras da espiral do conhecimento
1.6 Fases do processo de criao do conhecimento
1.7 A transferncia do conhecimento e a busca pela inovao
1.7.1 O processo de transferncia de conhecimentos na interao
Universidade-Empresa (UE)
1.7.2 A busca pela inovao

2. O processo de inovao tecnolgica

2.1 Conceito de inovao tecnolgica
2.2 Relao entre inovao e sobrevivncia das organizaes.
2.3 Fontes de inovao
2.4 Dinmica da inovao tecnolgica
2.5 Modelos de mudana tecnolgica
2.6 Estratgias de inovao e formas de acesso tecnologia
2.7 Construo de ambientes de inovao

9
11
15
16
17
17
18
19
22
24
26
28
29

33
34
36
38
40
42
44
45

3. Desenvolvimento do comportamento
empreendedor 57
3.1 O empreendedor e suas interaes
3.1.1 Conceitos e definies
3.1.2 Empreendedores de sucesso
3.1.3 Casos de empreendedores de sucesso
3.2 Tipos de empreendedor
3.2.1 O empreendedor nato ou mitolgico
3.2.2 O empreendedor que aprende ou inesperado
3.2.3 O empreendedor serial ou o que cria novos negcios
3.2.4 O empreendedor corporativo
3.2.5 O empreendedor social
3.2.6 O empreendedor por necessidade
3.2.7 O empreendedor herdeiro ou de sucesso familiar
3.2.8 O empreendedor normal ou planejado
3.3 Comportamentos do empreendedor
3.3.1 Busca de informaes
3.3.2 Estabelecimento de metas
3.3.3 Planejamento e monitoramento sistemtico
3.3.4 Persuaso e rede de contatos
3.3.5 Independncia e autoconfiana
3.3.6 Busca de oportunidades e iniciativa
3.3.7 Exigncia de qualidade e eficincia

59
59
69
71
73
74
74
74
75
75
76
76
77
77
79
79
79
80
80
81
81

3.3.8Comprometimento
3.3.9Persistncia
3.3.10 Correr riscos calculados
3.4 Dificuldades e barreiras

82
82
83
83

4. 2Desenvolvimento do comportamento
inovador 89
4.1 Perfis para o processo de inovao tecnolgica
91
4.1.1 O perfil tecnolgico Footprint 92
4.2 Inovao e criatividade
94

4.3 Inovacao de produtos

4.3.1 Inovao de Produtos tecnologicamente novos
4.3.2 Inovao de Produtos tecnologicamente aprimorados
4.4 Inovao de processos
4.5 Soluo de problemas
4.6 Comportamento inovador
4.6.1Disposio
4.6.2Curiosidade
4.6.3 Observao
4.6.4Estratgia
4.6.5 Criatividade

5. 2Cultura organizacional para inovao

97
98
98
98
101
107
108
108
109
111
112

117

5.1 O intra-empreendedorismo
5.1.1 Caractersticas e competncias de intra-empreendedores
5.1.2 Os dez mandamentos do intra-empreendedor
5.1.3 Estruturas organizacionais
5.1.4 Vantagens e desvantagens do intra-empreendedorismo
5.1.5 Dificuldades e barreiras
5.1.6 Casos de intra-empreendedorismo
5.2 Avaliao da cultura intra-empreendedora
5.2.1 Cultura organizacional

118
122
124
125
127
129
131
132
132

5.2.2 Cultura intra-empreendedora

5.2.3 Metodologia de avaliao da cultura intra-empreendedora

135
141

Prefcio
Prezados(as) alunos(as),
importante compreendermos, inicialmente, a relao entre a inovao e
a vantagem competitiva to buscada pelas empresas, e ter em mente o papel
do empreendedor, aquele indivduo que possui ideias inovadoras e est preparado para pr em prtica. Empreender no simplesmente abrir um negcio,
tpica situao de algum que est desempregado, sem atividades remuneradas e no consegue recolocar-se no mercado. Quem dessa forma o faz, simplesmente abre um negcio. O empreendedor, muitas das vezes, encontra-se com
estabilidade no emprego e com uma boa remunerao mas ao encontrar uma
oportunidade de negcio investe na ideia em que acredita. As ideias empreendedoras, quando colocadas em prtica, trazem consigo a inovao tecnolgica, ao mesmo tempo em que desenvolvem tecnologias e ajudam a ampliar o
empreendedorismo no pas, resultando assim em mais segurana e incentivo a
abertura de novos empreendimentos. O ato de empreender desafiante, e para
a sociedade representa mais postos de trabalho e melhor distribuio de renda. Ou seja, uma parcela da economia se torna responsabilidade da iniciativa
empreendedora. O empreendedor ao encontrar uma oportunidade e colocar a
sua ideia em prtica estar ajudando no desenvolvimento econmico de uma
localidade ou regio.
Dessa forma, podemos ter conscincia que a inovao tecnolgica e o empreendedorismo so fatores importantes para a sociedade. Formar indivduos capazes de transformar e desenvolver a sociedade de uma importncia
inestimvel. Somente possvel aumentar o nmero desses profissionais em
empreendedorismo atravs do ensino em universidades. Principalmente para
incentivar e apresentar aos alunos a importncia de aproveitar as oportunidades, colocar as suas ideias em prtica e criar suas empresas para impulsionar
o crescimento econmico e sustentvel. Com destaque ao empreendedorismo
tecnolgico que tem sido o fator por trs das economias mais fortes do mundo.
Por isso, importante termos em mente o processo de criao do conhecimento, a sua importncia, o que promove essa criao, as fases desse processo e etc., entender a relao da criao do conhecimento com a inovao, o
seu conceito, fontes, suas dinmicas, modelos e estratgias e como propiciar

a construo de ambientes de inovao. Possuindo a base fundamental que

compreender o processo de criao do conhecimento e da inovao tecnolgica, vamos partir para estudar sobre o empreendedor. Ser estudado o desenvolvimento do comportamento empreendedor para entendermos quais so as
habilidades, caractersticas e competncias necessrias para ser um empreendedor de sucesso, alm de entender quais so as barreiras e dificuldades de
empreender. O desenvolvimento do comportamento inovador tambm ser estudada, apresentando a inovao e criatividade, a inovao de produtos e processos e algumas caractersticas do comportamento inovador. E por fim, ser
estudado a cultura organizacional para inovao.
Diante de todos os aspectos descritos acima, esperamos que com um estudo
dedicado e atencioso a este material, voc aluno desperte o seu lado inovador e
empreendedor, e esteja motivado em colocar aquela ideia de negcio que voc
teve, ou ainda, comear a ficar mais atento para aproveitar as oportunidade de
mercado e colocar a sua ideia em prtica e, quem sabe, criar a sua empresa.
Bons estudos!

1
O processo
de criao do
conhecimento

1. O processo de criao do conhecimento

A inovao est relacionada com a vantagem competiva, que to buscada por
organizaes que procuram se destacar uma das outras na disputa por espao
no mercado. Para alcanar a vantagem competitiva, essencialmente, as orgranizaes possuem a necessidade de inovar. Basicamente, elas implementam
inovao em seus produtos, tecnologias ou processos, seja de forma incremental ou, at mesmo, de forma radical. O fato que a inovao fruto da interao dos conhecimentos de vrios indivduos envolvidos com a organizao. Ou
seja, a inovao baseada na criao do conhecimento organizacional.
Diante disto, neste captulo estudaremos pontos importantes a fim de entender a importncia do conhecimento e como ele pode ser aplicado para que
a inovao seja alcanada, bem como seus principais conceitos que serviro
como base para a melhor compreenso sobre o assunto deste captulo, e conhecer os processos e modelos que esto relacionados com a aprendizagem e
a criao de novos conhecimentos organizacionais.

OBJETIVOS
Entender a importncia do conhecimento para a inovao e a vantagem competitiva;
Saber diferenciar os conhecimentos tcito e explctio. E entender a sua importncia na
criao de conhecimento organizacional.;
Conhecer e compreender o processo SECI de converso de conhecimento;
Conhecer e compreender o processo espiral do conhecimento e as suas condies promotoras;
Conhecer o modelo de fases do processo de criao do conhecimento e saber relacionar
cada fase desse processo com o processo SECI;
Saber qual o mtodo mais eficaz para a transferncia de conhecimento;
Refletir sobre a aplicabilidade das dimenses do processo de transferncia do conhecimento na relao universidade-empresa;
Compreender a importncia de se buscar a inovao.

10

captulo 1

1.1 A importncia do conhecimento

Cada novo conhecimento importante que se faz decompe-nos e volta a compor-nos.

Se esse conhecimento for da maior importncia, passamos por uma regenerao.
(Hugo von Hofmannsthal)

O conhecimento explorado por diversos autores que anunciam a chegada de uma nova sociedade, a chamada sociedade do conhecimento. Conforme
foi evoluindo, de simples funo auxiliar do poder, financeiro, o conhecimento
passou a ser a prpria essncia de poder sempre buscando por controlar as diversas formas de comunicao no mundo. Por intermdio do conhecimento, o
processo de inovao visto como recurso-chave para a competitividade entre
as organizaes.
A inovao e a competitividade so temas interconectados, pois uma gera
a outra, e juntas esto atreladas ao que diz respeito ao desempenho das organizaes. E em alguns momentos, a inovao tida como a fonte da vantagem
competitiva (Coutinho & Ferraz, 1995; Porter, 1992). Tal inovao implementada por organizaes em seus produtos, tecnologias ou processos de forma a
aplicar melhorias de forma incremental ou radical. A base da inovao o conhecimento, e dessa forma, o aprendizado organizacional tambm utilizado
de maneira contnua para garantir a longevidade da organizao.
sabido que as organizaes objetivam alcanar um grande poder de produo e econmico, esses poderes so representados no por seus ativos como
terras, equipamentos e instalaes, mas por suas capacidades intelectuais.
Quando as organizaes falham no que diz respeito as suas capacidades intelectuais, seja por ignorar ou no entenderem determinadas capacidades ou
simplesmente relutam em mudar seus padres de produo, ocorrendo isso
as organizaes pagam caro por no atribuir a devida importncia ao conhecimento. Ao reconhecer o valor do conhecimento as organizaes procuram
domin-lo na forma de pesquisa e desenvolvimento, processos de produo,
design, marketing etc.
Segundo Davenport e Prusak (1998), a origem do conhecimeto est nas
mentes dos indivduos e pode ser conceituado como combinao de experincias, valores, informaes e ensaios. Dessa forma, o conhecimento tambm

captulo 1

11

pode ser considerado como um recurso organizacional que precisa ser alcanado, acessado e utilizado. Esse recurso organizacional considerado valioso,
pois alm de gerar inovao e, consequentemente, a vantagem competitiva,
advm de indivduos que possuem conhecimento especializado dentro da organizao. Sendo, dessa forma, um recurso estratgico fundamental por ter a
capacidade de ser combinado e potencializar outros recursos. Porm, apenas
nos ltimos 10 anos que as organizaes comearam realmente a aprimorar
suas estratgias e formas de atuar em um mercado cada vez mais competitivo
atravs da utilizao do conhecimento. Para a sua aplicao correta necessrio avaliar todos os mecanismos e processos pelos os quais criado, transferido
e gerenciado.
Esse conhecimento organizacional , basicamente, o conhecimento de indivduos internos e externos organizao que ao interagirem entre si podem
produzir a chave para a vantagem competitiva, a inovao. Para isso, o ambiente organizacional deve favorecer a criao e a interao do conhecimento.
Uma organizao que possuiu a capacidade de gerar aprendizado habilitada
a criar, adquirir, transferir conhecimento e modificar o seu prprio comportamento refletindo o novo conhecimento (Garvin, 1993). Deve estar claro que
para que as organizaes alcancem um alto desempenho produtivo e competitivo de suma importncia o desenvolvimento da capacidade de processamento e transformaes de informaes e conhecimentos em ativos econmicos
(Balestrin, Vargas, & Fayard, 2005).
Como dito, a base da inovao o conhecimento, mas para obt-la fundamental saber como utilizar o conhecimento presente na organizao. Pois o
mesmo pode ser encontrado no somente em documentos/artefatos, bancos
de dados e sistemas de informao, mas em processos de negcios, dinmicas
e prticas em grupos, e principalmente, na experincia acumulada pelos indivduos internos e externos a fim de buscar a inovao, aumentar a produtividade
e o desempenho das organizaes.
A cincia e todo um conjunto de atitudes e de atividades racionais, dirigido ao sistemtico conhecimento, com objetivo limitado e capaz de ser submetido a verificao.
(Afonso Trujillo Ferrari)

12

captulo 1

No processo de busca da informao, podemos citar algumas etapas como

referncia na pesquisa cientfica, mas servindo como base tambm para o processo de conhecimento de um empreendedor:
Incio: neste estgio a pessoa se torna inicialmente consciente da falta de
conhecimento ou entendimento. Tambm nesta etapa que as sensaes de
incerteza e apreenso so comuns. Neste ponto as tarefas so meramente de
reconhecer as necessidades de informao. As aes frequentemente envolvem
possibilidades de discusso de tpicos e de acessos.
Seleo: durante esta etapa a tarefa identificar e selecionar tpicos gerais para serem investigados ou localizar a uma maneira de obt-los.
Explorao: caracterizada por sensaes de confuso, de incerteza e
de dvida, que frequentemente aumentam durante o decorrer deste perodo.
Nesta etapa o indivduo busca por informaes relevantes a respeito de um tpico genrico.
Formulao: nesta etapa o indivduo possui um direcionamento para o
seu estudo. Este considerado por alguns um momento decisivo, pois o sentimento de incerteza diminui e a pessoa sente-se mais confiante.
Coleta: neste perodo o usurio j possui um senso de direo bem definido, sabendo que caminho ir tomar e sente-se mais confiante. Outro aspecto
que ocorre durante a etapa da Coleta a maior interao do usurio com os
sistemas de informao. Esta caracterstica ocorre de um modo mais efetivo
durante esta etapa, comparando-se a outros momentos do processo.
Encadear: o indivduo segue uma ligao entre as citaes, que podem
levar a outros materiais relevantes e, assim, realizando formas de conexo entre o que foi pesquisado e novas informaes. As conexes tm dois aspectos
bsicos: o encadeamento para trs no tempo, que busca identificar material
para leitura a partir das listas de referncias que constam em outros materiais;
e o encadeamento para frente no tempo, que identifica material para leitura
a partir dos ndices de citao. O encadeamento para trs uma atividade de
busca de informao bastante utilizada por pesquisadores de todas as reas,
pois possibilita a localizao de documentos relevantes de maneira simples.
Navegar: uma forma de pesquisa no muito objetiva, ou seja, uma busca semi-direcionada a uma rea de interesse geral. Os principais tipos de informao que so recuperados quanto este padro empregado so listas de
autores, de peridicos, de anais de eventos, de trabalhos citados entre outros.

captulo 1

13

 Diferenciar: o indivduo utiliza a diferena entre as fontes como um filtro

para verificar o material analisado. Ele avalia aspectos como tipo de contedo e
relevncia do material, a fim de obter uma comparao. Os trs principais critrios de diferenciao empregados so os seguintes: tpico principal, acesso ou
perspectiva e nvel, qualidade ou tipo de tratamento.
Monitorar: observa-se o desenvolvimento de uma determinada rea, atravs do monitoramento de fontes de informao especficas. O monitoramento
pode ser aplicado a vrias fontes ou por exemplo, somente a certos tipos de fontes dentro de uma determinada base de dados. O pesquisador quem define o
que ser monitorado, conforme seu interesse e suas necessidades.
Extrair: o indivduo trabalha de forma sistemtica em uma fonte especfica
para obter material de seu interesse. Esta uma caracterstica que muitos pesquisadores se engajam por um tempo razovel em suas carreiras. Isto acontece
tanto consultando diretamente a fonte, quanto atravs do uso de ndices cumulativos enquanto fontes de pesquisa, ou atravs de uma combinao das duas.
A pesquisa vital para todo campo de estudo, segundo pesquisas no sculo XX a importncia da cincia e do conhecimento para as empresas aumentou linearmente, tendo incentivo maior em desenvolvimento da Cincia e da
Tecnologia pelas instituies governamentais e privadas.
Somente com a incorporao de novos conhecimentos torna-se possvel o
seu ajustamento s novas realidades e a manuteno da sua utilidade.

Figura 1.1 Fonte: MAIA, F. Charge. Santa Catarina: Jornal A Noticia, [s.d].

14

captulo 1

Informaes relevantes levam o capital humano a uma evoluo contnua

de seu intelecto, chamado de Capital Intelectual, ponto importante para a gesto do conhecimento (knowledge management), onde esta gesto e controle do
conhecimento s possvel atravs de competncias comportamentais e tcnicas para identificar o conhecimento que deve ser empregado na empresa.

1.2 Os tipos de conhecimento

Vamos agora conhecer alguns tipos de connhecimento, que podem ser classificados da seguinte forma:
Intelectual: um conhecimento envolvido por uma lgica de pensamento, alto nvel de anlise e relfexo, ou seja, um raciocnio mais elaborado.
Popular: esse tipo de conhecimento est relacionado com a cultura, a tradio, o senso comum, onde no existe uma apurao ou anlise metodolgica
a cerca de algo. Basicamente, no se possui reflexo, subjetivo e superficial.
Filosfico: o conhecimento que vem do filosofar. Nesse tipo de conhecimento, o mesmo construdo atravs de indagaes e debates, possuindo uma relao
maior com a construo de conceitos e ideias. semelhante ao conhecimento
cientfico no que se refere a ter uma metodologia experimental, porm, se diferencia no que diz respeito ao tratamento de questes imensurveis e metafsicas.
Religioso (teolgico): o conhecimento baseado na f, na divindade, ou
em experincias arqueolgicas, coletivas, espirituais e histricas que do sustentao a determinado conhecimento. Onde se busca provar a existncia de
Deus e a inspirio divina na qual os textos bblicos foram escritos, sendo aceitos como verdades incontestveis e absolutas.
Sensorial: um conhecimento obtidos a partir de experincias fisiolgicas e sensitivas por intermdio de nossos cinco sentidos (tato, viso, olfato, audio e paladar).
Declarativo: o conhecimento voltado s coisas estticas, como a descrio de um objeto, a classificao de relevo ou a conceitos de uma cincia.
Cientfico: o conhecimento que se baseia em constataes, procurando
de forma racional explicar determinado fenmeno ao algo que est sendo observado. O alicerce desse conhecimento est na metodologia adotada e na racionalidade, sempre em busca de provas concretas. Somado a outros aspectos, o conhecimento cientfico pode ser tido como a anttese do conhecimento popular.

captulo 1

15

Alm desses tipos de conhecimentos que foram citados, existem outros

dois que sero tratados mais frente neste captulo, que so os conhecimentos
tcito e explcito.

1.3 A criao de conhecimento numa organizao

A partir do momento em que entendemos a importncia do conhecimento, fica
evidente que as organizaes devem se preocupar em criar um ambiente propcio para que o conhecimento e o aprendizado organizacional possam agir.
Nesse raciocnio, as organizaes devem procurar desenvolver capacidades necessrias para a criao de conhecimento no que envolve a criao, difuso e a
sua incorporao a produtos, servios e sistemas (Nonaka & Takeuchi, 1997). E
ainda segundo Nonaka e Takeuchi (1997), para a criao desse conhecimento
tido como organizacional necessrio possuir condies de capacitao e converses entre os conhecimentos tcito e explcito. O processo de aprendizagem
somente pode ser considerado como uma das condies que favorecem a criao de conhecimento se o mesmo resultar, de forma contnua, em aprendizado inovador. Vale ressaltar que as dificuldades para acompanhar as mudanas
gera incertezas e imprevisibilidade no mercado.
Fluxo de informao na empresa
Input

Informaes

Informaes

Informaes

Novo
Conhecimento

Novas Aes

Informaes

Informaes

Informaes

Inutilizadas ou esquecidas

Figura 1.2 Fluxo de informaes na empresa. Fonte: Sociedade Brasileira de gesto do

conhecimento.

Com emprego e a gesto do conhecimento, as empresas tm na execuo das suas atividades uma forma mais produtiva e inovadora. Sendo que o

16

captulo 1

conhecimento no algo esttico e linear ele dinmico e altamente dependente do contexto no qual ele aplicado.
Uma cultura voltada ao conhecimento trar os insumos necessrios para
que os colaboradores se adaptem a uma nova realidade.
1.3.1 Conhecimento tcito vs. Conhecimento explcito
Precisamos estabelecer, nesse momento, a conceituao entre os dois tipos de
conhecimentos citados anteriormente: por conhecimento tcito ou implcito
entende-se como experincias empricas de cada indivduo, de forma a ser difcil de comunicar e formalizar, ou seja, o conhecimento que no pode ser
transmitido por meio de escrita e somente est presente no crebro do indivduo. Neste conhecimento existe um grande investimento individual, temporal
e financeiro que obtido por meio de acmulo de experincia e um longo aprendizado; por conhecimento explcito ou codificvel, ao contrrio do primeiro,
entende-se como o conhecimento codificado, o formalizado e possvel de ser
transmitido, ou seja, o conhecimento que pode ser armazenado fora do crebro do indivduo, por exemplo, revistas, livros, computadores, smartphones,
discos rgidos e removveis etc. Dessa forma, neste conhecimento existe uma
facilidade na sua distribuio de maneira abundante e a um baixo custo, assim,
existe uma dificuldade em atribuir e defender os direitos de propriedade intelectual. Seus esforos so elevados e seus resultados incertos. Uma comparao
vlida para melhor entendimento desses tipos de conhecimentos comparar
o conhecimento tcito como privado por poder ser utilizado apenas por quem
o detm e o conhecimento explcito como pblico, pois o que est mais acessvel todos. Possivelmente, a maior problemtica das organizaes saber
quem detm o conhecimento, onde e como ele est armazenado e como pode
ser recuperado.
1.3.2 Dimenso epistemolgica vs. dimenso ontolgica
Em teoria, existem duas dimenses que orientam o processo de amplificao
de conhecimento: a epistemolgica, que nada mais do que o conhecimento
tcito e explcito; e a ontolgica, que alcana nveis diferentes de agregao dos
conhecimentos, como por exemplo, o individual, em grupos, o organizacional
e o inter-organizacional (Nonaka e Takeuchi, 1997). Essas dinmicas so refle-

captulo 1

17

tidas atravs do processo de converso do conhecimento e das condies capacitadoras. O conhecimento tcito incorporado nessas dinmicas baseado na
estrutura cognitiva do indivduo possibilitando a sua expanso atravs da interao social, que faz com que o fato de aprender seja uma experincia pautada
na individualidade, onde a inovao se origina da criao do ser e do mundo
que o cerca, atravs do processo de converso do conhecimento.
Dimenso
Espitemolgica
Conhecimento
Explcito

Conhecimento
Tcito

Indivduo

Grupo

Organizao

Interorganizao

Dimenso
Ontolgica

Nvel de Conhecimento

Figura 1.3 As duas dimenses: epistemolgica e ontolgica. Fonte: Nonoka e Takeuchi

(1997). Adaptado.

1.3.3 A exemplo das organizaes japonesas

Em suma, para a criao de novos conhecimentos necessrio aprender ou adquirir o mesmo de forma externa. E ao acumular o conhecimento aprende-se em
um contexto amplificado, organizacional, nacional e regional sem ficar preso
apenas a documentos escritos. Existe um destaque para empresas japonesas,
principalmente na dcada de 90, como a Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp
e Kao, que se tornaram famosas pela forma como elas trataram o conhecimento,
a competncia que obtiveram na construo do conhecimento organizacional. E,
desse modo, alcanaram a capacidade de obter respostas rpidas a seus clientes,
a criao de novos mercados e a agilidade em desenvolver novos produtos e dominar novas tecnologias. O que elas tinham em comum em seus sucessos foram
as abordagens aplicadas no gerenciamento de criao de novos conhecimentos.
O fator principal da abordagem utilizada por essas empresas foi a criao de novos conhecimentos que dependeram de ensaios das prprias organizaes e de
opinies tcitos e altamente subjetivos dos indivduos das organizaes e no

18

captulo 1

somente do processamento de informaes objetivas. O fator crtico a ser destacado o comprometimento pessoal dos indivduos das organizaes para com a
organizao e a sua misso. A abordagem mais holstica a cerca do conhecimento em organizaes japonesas tratam as mesmas como um organismo vivo, ou
seja, a organizao no uma mquina, ela possui a capacidade de desenvolver
senso de identidade e um propsito fundamental coletivo.
Para inovar tem-se que recriar o ambiente de acordo com determinada viso ou ideia. A criao de conhecimento significa recriar a organizao e os
indivduos que a compem em um processo de auto-renovao. A criao de
conhecimento envolve um processo de aprendizado individual que resulta de
reflexo, criatividade e questionamentos. Porm, se o aprendizado trata de um
processo de criao de conhecimento pela experincia de indivduos e se transforma em aprendizado organizacional, e se tal aprendizado pode ser obtido a
partir da reproduo de modelos existentes, as organizaes no produzem um
novo conhecimento de fato, pois o mesmo no efetivamente novo. A criao
do conhecimento alcanada quando processos sociais que foram elaborados
se tornam capazes de criar novos conhecimentos por meio da converso do conhecimento tcito em explcito e ao ser reconhecido a sinergia existente entre
estes tipos de conhecimento.
A criao do conhecimento organizacional um processo que objetiva a ampliao do conhecimento criado por indivduos de uma organizao e cristaliz-lo como componente de uma rede de conhecimento da prpria organizao.

1.4 Os modos de converso do conhecimento

Com o objetivo de fundamentar o processo de inovao, Nonaka e Takeuchi
(2008), apresentaram para a criao de conhecimento nas organizaes uma
tipologia baseada na distino dos conhecimentos tcito e explcito. Ambos
no so conhecimentos separados, mas complementares entre si. Pois, eles so
criados e expandidos nas atividades criativas dos indivduos por intermdio da
interao social. Tal interao chamada de converso do conhecimento.
Deve ser observado que essa converso um processo social entre indivduos e no
confinado em um nico indivduo. (Nonaka & Takeuchi, 2008)

captulo 1

19

A converso do conhecimento trata-se, nada mais e nada menos, do que a

transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito, e vice-versa.
Sabendo disso, apresentamos os quatros modos de converso do conhecimento que possibilitam a compreenso desse processo de converso, que conhecido como SECI (Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao).

Socializao
Compartilhamento
de experincias

Tcito

Externalizao
Converso do
conhecimento
Tcito em Explcito

Explcito

Tcito

Tcito

Internalizao
Tcito

Sistematizao
de conceitos

Explcito

Explcito

Explcito

Combinao
Incorporao do
conhecimento
Explcito no
conhecimento Tcito

Figura 1.4 Processo de converso do conhecimento, SECI.

Para compreendermos melhor como ocorre esse processo de interao entre o conhecimento tcito e explcito, destacam-se algumas caractersticas de
cada processo:
Socializao de tcito para tcito: a criao do conhecimento tcito
ocorre atravs da troca de experincias, por intermdio de habilidades tcnicas
e modelos mentais que so compartilhados. Neste processo a aprendizagem
ocorre atravs da observao, imitao e prtica e no atravs da linguagem.
Externalizao de tcito para explcito: o ponto-chave do processo de
Externalizao criar novos conceitos explcitos a partir do conhecimento tcito. Neste processo a aprendizagem ocorre atravs do uso de metforas, analogias e modelos, e provocada pelo dilogo ou reflexo coletiva, com a combinao de deduo e induo. fundamental para a construo do conhecimento.
Combinao de explcito para tcito: relaciona-se ao processo de sistematizao do conhecimento, onde a transferncia do conhecimento atravs
da educao e do treinamento formal, e do uso de redes de comunicao informatizada e banco de dados em larga escala. Ocorre pela troca e combinao
de conhecimento entre indivduos por intermdio de reunies, documentos,

20

captulo 1

dilogos, ligaes telefnicas, banco de dados ou por outras fontes informatizadas ou no.
Internalizao de explcito para tcito: ocorre quando as experincias
so socializadas, externalizadas e combinadas atravs de modelos mentais
compartilhados, captados em documentos ou transmitidos na forma de histrias. Neste processo a aprendizagem e socializao ocorre mediante a repetio
de uma tarefa, a fim de que o conhecimento explcito seja absorvido como conhecimento tcito. Quando um conhecimento tcnico compartilhado, o mesmo se torna o bem mais valioso de uma organizao devido sua internalizao
entre os indivduos.
Em resumo podemos dividir em quatro modos diferentes de converso do
conhecimento:
1. De conhecimento tcito em conhecimento tcito, que chamamos de
Socializao;
2. De conhecimento tcito em conhecimento explcito, que denominamos de Externalizao;
3. De conhecimento explcito em conhecimento explcito, ou Combinao;
4. De conhecimento explcito para conhecimento tcito, ou Internalizao.
A socializao e a combinao so processos de grupo, processos sociais, enquanto a
externalizao e a internalizao so processos individuais, sendo os grupos incentivadores desses processos. (Ferreira, 2004)

Tcito

i
g

Explcito

i
i

Explcito

Tcito

Tcito

Tcito

o
g
i

Explcito

o
g

Explcito

Figura 1.5 A interao no processo SECI, onde i = indivduo, g = grupo e o = organizao.

Fonte: Nonoka e Khonno (1998). Adaptado.

captulo 1

21

1.5 Condies promotoras da espiral do conhecimento

dever da organizao buscar mobilizar o conhecimento tcito que foi criado e
mobilizado de forma individual e amplific-lo por intermdio da utilizao do
SECI. A interao entre os conhecimentos tcito e explcito obter uma maior
escala medida que se sobe de nvel, o que conhecido como espiral do conhecimento. Essa espiral do conhecimento mostra que o conhecimento tcito tem de ser articulado para ento poder ser internalizado com os objetivos
de tornar-se parte da base do conhecimento de cada indivduo na organizao.
Dessa forma, a criao do conhecimento organizacional um processo espiral, que se inicia em nvel individual e vai subindo por meio das comunidades
expandidas de interao, que por sua vez atravessa limites seccionais, departamentais, divisionais e organizacionais (Nonaka e Takeuchi, 1997). Ou seja,
essa espiral completa seu ciclo SECI e recomea-o em patamares cada vez mais
elevados, o que amplia a aplicao do conhecimento na organizao.
Dimenso
Espitemolgica
Externalizao
Combinao

Conhecimento
Explcito

Conhecimento
Tcito

Socializao
Internalizao
Indivduo

Grupo

Organizao

Interorganizao

Dimenso
Ontolgica

Nvel de Conhecimento

Figura 1.6 Espiral da criao do conhecimento organizacional. Fonte: Nonoka e Takeuchi

(1997). Adaptado.

22

captulo 1

Tcito

Tcito
Externalizao

Internalizao

Combinao

Explcito

Explcito

Explcito

Tcito

Socializao

Tcito

Explcito

Figura 1.7 Espiral da criao do conhecimento organizacional e o processo de converso

SECI.

Sabendo que existem quatro modos de converso do conhecimento que

propiciam a formao da espiral do conhecimento, se faz necessrio, tambm,
conhecermos a existncia e as caractersticas de fatores que facilitam as atividades em grupos, a criao e o acmulo do conhecimento dentro de um nvel
individual. Esses fatores se totalizam em cinco condies necessrias, em nvel
organizacional, para a promoo da espiral do conhecimento, so eles (Nonaka
e Takeuchi, 1997):
Inteno: geralmente, a inteno organizacional descrita como a aspirao de uma organizao s suas metas. Dessa forma, assumem a forma
das estratgias organizacionais que devem ser seguidas e alcanadas, sendo expressadas por padres das organizaes ou as vises que podem ser utilizadas
com o objetivo de avaliar e justificar o conhecimento ali criado.
Autonomia: basicamente, a autonomia refere-se ao nvel individual, onde
todos os indivduos da organizao devem atuar de forma autnoma dentro das
circustncias. Assim, a organizao consegue ampliar as possibilidades de se
introduzirem s oportunidades inesperadas na empresa, dessa forma, tambm
aumentam a possibilidade dos indivduos serem motivados no processo de
criao de conhecimento.
Flutuao e caos criativo: procura estimular a interao existente entre o
ambiente externo e a organizao, o que permite a organizao explorar a ambiguidade, redundncia ou os rudos que se originam dos sinais do ambiente, a fim de aprimorar o seu sistema de conhecimento. Introduzir a flutuao

captulo 1

23

em um ambiente organizacional provoca um colapso de rotinas, hbitos ou estruturas cognitivas, o que leva o estado habitual de ser e agir a interrupo. J o
caos criativo fruto de uma organizao que enfrenta uma crise real, como por
exemplo, queda nas vendas, crescimento e mudanas no mercado e etc. Os lderes da organizao tambm podem utilizar-se do caos criativo para evidenciar
uma crise interna entre seus subordinados por meio de metas desafiadoras.
Redundncia: refere-se a superposio intencional de informaes relacionadas s atividades realizadas pela organizao, o que permite o conhecimento
tcito ser compartilhado entre os indivduos, o que acelera o processo de criao
do conhecimento. E tambm, possibilita que o espiral do conhecimento acontea em nvel organizacional, a fim de superar as exigncias de informaes para
atender a demanda das exigncias imediatas. A redundncia apresenta a sua importncia, principalmente, na fase de desenvolvimento do conceito que se deseja, expressando-o por meio de imagens com o conhecimento tcito. Outra importncia da redundncia est no fato da mesma permitir que indivduos tenham
acesso s atribuies funcionais uns dos outros, levando a fazerem sugestes ou
a fornecerem novas informaes dentro de perspectivas diferentes, dessa forma,
auxiliando os indivduos no compartilhamento dessas informaes.
Variedade de requisitos: refere-se busca da maximizao e a garantia
dentre os vrios nveis organizacionais as vrias formas de se obter acesso rpido a uma maior escala de informaes que so necessrias, por meio de um
menor nmero de etapas para alcan-las. Essa eliminao de nveis hirerquicos proporciona uma interligao entre vrias unidades por meio de redes de
informaes.

1.6 Fases do processo de criao do conhecimento

Aps entendermos os conceitos iniciais visto neste captulo, de suma importncia procurar unificar tais conceitos com o modelo de fases do processo do
conhecimento para melhor entendimento do mesmo e a sua relao com tais
conceitos.
O processo de criao do conhecimento organizacional se concentra em
cinco fases (Nonaka e Takeuchi, 1997):
O compartilhamento do conhecimento tcito: corresponde, aproximandamente ao processo de Socializao do SECI. Neste incio, os indivduos
possuem o conhecimento que precisa ser explorado e amplificado dentro da

24

captulo 1

organizao. Tal conhecimento tcito est detido por seus possudores e so a

base para a criao do conhecimento da organizao. Dessa forma, esta a fase
crtica do processo de criao. Para que esta fase seja concluda, a organizao
deve encontrar uma forma de favorecer a interao e o compartilhamento de
experincias indivuais por meio de uma equipe denominada de auto-organizada, onde todos os indivduos trabalham em conjunto para alcanar e superar as
metas organizacionais. Com a equipe auto-organizada obtm-se facilidades em
criar uma variedade de requisitos enquanto se experimenta a redundncia de
informaes. Aos lderes da organizao cabe a misso de gerar o caos criativo
atravs do estabelecimento de metas tidas como desafiadoras e o fornecimento
de um alto grau de autonomia aos membros da equipe auto-organizada.
A criao de conceitos: corresponde ao processo de Externalizao do
SECI. Os conceitos que aqui so criados surgem de forma cooperativa atravs
de dilogos. Nesta fase, ocorre entre os indivduos uma interao mais intensa e o conhecimento tcito transforma-se em conhecimento explcito. Essa
converso favorecida pela utilizao de vrios mtodos de raciocnio, como
por exemplo, a deduo partir de um raciocnio j conhecido e montar novas
ideias , a induo procura pontos comuns no processo de converso e a
abduo escolher o melhor raciocnio ou ideia. Nesta fase, a autonomia permite aos membros da equipe auto-organizada a expressar de forma livre os seus
pensamentos. A inteno organizacional atua como ferramenta que converge
os pensamentos em uma nica direo. A variedade de requisitos, em conjunto
com a flutuao e o caos criativo, permitem a equipe representar as suas ideias
e a fornecer vrias e diferentes perspectivas para analisar um problema. A redundncia permite atravs de linguagem figurativas uma melhor compreenso
dos outros membros.
A justificao dos conceitos: determina que os conceitos recm-criados
possuem utilidade tanto para a organizao quanto para a sociedade. Em algum
momento, esses conceitos recm-criados precisam ser justificados para que o
novo conhecimento seja tido como verdadeiro. A organizao deve possuir critrios de justificao consistentes, quantitativos e qualitativos, no precisam ser
baseados em fatos. Alguns exemplos dos critrios: custo, margem de lucro, grau
de contribuio do produto para o crescimento da empresa, esttica etc.
A construo de um arqutipo (prottipo ou modelo): corresponde ao
processo de Combinao do SECI. Com o conhecimento j criado e justificado,
essa a fase onde o conhecimento transformado em algo palpvel ou concreto

captulo 1

25

como um arqutipo (prottipo ou modelo) que tambm um conhecimento

explcito. Para a obteno de um novo produto teremos um prottipo e para
um novo servio teremos um modelo de dispositivo de operaes. Nesta fase,
deve ser dada a devida ateno aos detalhes e necessidade da cooperao, que
so facilitadas pelas condies de variedades de requisitos e redundncia de
informaes.
A difuso interativa do conhecimento: corresponde ao processo de
Internalizao do SECI. Nesta fase, a criao do conhecimento organizacional
tida como um processo interminvel com atualizaes constantes. A difuso
interativa do conhecimento ocorre entre os vrios nveis ontolgicos, com a
possibilidade de se tornar real, arqutipo ou iniciar um novo ciclo de criao de
conhecimento. Aqui, a autonomia essencial para que cada unidade da organizao possa utilizar e compartilhar o conhecimento desenvolvido externamente, como em outras unidades, parceiros, cliente e universidades.
Condies promotoras
Interao
Autonomia
Flutuao e caos criativo
Redundncia
Variedade requisito

Conhecimento tcito
na organizao

Socializao

Externalizao

Compartilhamento
do conhecimento

Criao de
conceitos

Conhecimento explcito
na organizao

Combinao

Justificao de
conceitos

Construo de
arqutipo

Difuso interativa
do conhecimento

Internalizao
Mercado
Conhecimento Tcito

Internalizao pelos indivduos

Conhecimento Explcito

Figura 1.8 Modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento. Fonte: Nonoka e Takeuchi (1997). Adaptado.

1.7 A transferncia do conhecimento e a busca pela inovao

Como aprendido neste captulo, a transferncia do conhecimento citada no
SECI, mais especificamente, no processo de Internalizao, onde as interaes
e combinaes do conhecimento explcito e tcito entre indivduos, grupos e

26

captulo 1

organizaes so colocadas em prtica e transferidos para o ambiente externo,

por exemplo, outras organizaes.
O mtodo mais utilizado para a transferncia do conhecimento a palestra,
porm, o mtodo menos eficaz j que aps alguns dias o indivduo no se recorda de tudo o que foi ensinado, alm de ter absorvido somente um dcimo do
que foi ouvido. A transferncia de conhecimento por audio pode ser realizada
atravs de palestras ou audivisual. O mtodo de aprender fazendo pertence a
transferncia de conhecimento por tradio, sendo esse o mtodo mais eficaz
para a transferncia de conhecimento entre organizaes, visando aumentar as
suas competncias. Porm, a grande desvantagem que na prtica essa transferncia de conhecimento por tradio exige muito tempo e grande parte dela
conhecimento tcito, dificultando para o receptor do conhecimento, sendo
necessrio um maior esforo para absorver.

A competncia transferida com mais eficcia quando o receptor participa do processo. (Sveiby, 1998)

Como j foi visto neste captulo, para buscar a inovao se faz necessrio o
investimento em conhecimento, pois, dessa forma, se torna possvel a obteno
da transferncia contnua do conhecimento cada vez mais vital para a economia
e sociedade. Tambm necessrio entender que os fatores culturais da organizao podem inibir a busca pelo conhecimento. Esses inibidores, tambm conhecidos como atritos, so responsveis por retardar ou impedir a transferncia do
conhecimento, alguns desses inibores so: a falta de confiana; culturas, vocabulrios e quadros de referncia diferentes; a falta de tempo e locais de reunio; a
falta de capacidade de absoro nos receptores; a intolerncia pelos erros e pela
necessidade de ajuda; a disperso geogrfica entre os indivduos etc.
Uma das formas existentes para estimular a transferncia do conhecimento
a criao de ocasies e lugares para que os indivduos possam se reunir de
forma informal. As organizaes podem promover passeios, feiras e fruns de
conhecimento com essa finalidade, que apresenta uma oportunidade para a
interao fora do horrio de trabalho. As interaes devem ser estimuladas, porm, no h garantias, como por exemplo, que determinada inovao aprovada
e adotada em um pas ser aprovada e adotada em outro. Os meios formais e

captulo 1

27

informais de transferncia de conhecimento organizacional devem ser considerados (Davenport e Prusack, 1998).
Dar s pessoas que trabalham em um mesmo local, oportunidades de conversar no
resolve, por si, s o problema de transferncia de conhecimento, especialmente em
organizaes de grande porte. (Davenport e Prusack, 1998)

1.7.1 O processo de transferncia de conhecimentos na interao UniversidadeEmpresa (UE)

O processo de transferncia de conhecimentos aborda quatro dimenses, que
sero apresentadas a seguir e exemplificadas no contexto de relacionamento
de colaborao de pesquisa entre universidade e empresa, so elas:
Tempo despendido no processo: neste processo destacam-se trs aspectos que geram interferncias na gesto e estrutura das relaes universidade
-empresa (UE): magnitude do processo de pesquisa por exemplo, um projeto
de pesquisa e desenvolvimento de frmacos pode requerer em mdia 5 10
anos, e no garantir o sucesso tcnico ou comercial do medicamento. Nesse
contexto, os gestores deveriam procurar por solues prticas de curto perodo
e de reduo do tempo despendido no processo. J na rea acadmica, adotado pontos de viso a longo prazo de forma a incentivar a pesquisa e desenvolvimento; ciclo de vida do projeto deve ser considerado o tempo total gasto no
processo, pois ele influencia na dinmica e no tipo de colaborao externa que
as organizaes procuram na pesquisa. Neste processo, os seguintes fatores
seriam envolvidos: relao universidade-empresa; preservao de segredos; decises conjuntas sobre publicaes; altos riscos; altos graus de incerteza, com
baixa apropriao das organizaes; protees e garantias formais etc; tempo
necessrio refere-se ao tempo necessrio para que o conhecimento seja propagado dentro da organizao, este depende tanto das caractersticas organizacionais como da natureza do conhecimento. O tempo que requerido pode
influenciar o tipo de relao que ser adotado entre universidade e empresa.
Apropriao do conhecimento: refere-se a proteo dos direitos autorais
intelectual da organizao. Um mtodo capaz de auxiliar as organizaes a se
protegerem de imitaes, e ao mesmo tempo em que as mesmas usufruem dos
benefcios da inovao. Nesse contexto, pode ser citado dois tipos de problemas

28

captulo 1

que as organizaes podem passar ao negociar com universidades: os pequisadores acadmicos podem se apropriarem dos resultados da pesquisa em colaborao e iniciar os seus prprios negcios; ou ainda, os acadmicos podem
fornecer informaes da pesquisa para organizaes concorrentes da organizao com a qual colabora.
Implicitabilidade do conhecimento: procura incrementar as relaes entre universidade e empresa, pois quanto mais interagirem mais ser possvel
obter conhecimento.
Universalidade do conhecimento: possibilita, de forma proveitosa, a utilizao do conhecimento em vrias reas, e em alguns casos, longe do local de origem.
O conhecimento tcito o principal gerador do conhecimento especfico,
enquanto o conhecimento genrico mais facilmente codificvel por ser o
mais comum. Esse conhecimento pode ser alcanado quando as solues para
os problemas especficos so onerosos ou ineficazes. Mesmo quando inteiramente codificvel, o conheciemnto especfico pode ser absorvido com mais
facilidade do que o conhecimento genrico. O grau de universalidade do conhecimento produzido no processo de colaborao universidade-empresa possui impactos tanto nas motivaes para o relacionamento quanto nos arranjos
institucionais. As organizaes possuem mais interesse em aumentar a certeza
da cincia com o objetivo de reduo de custos do desenvolvimento.
1.7.2 A busca pela inovao
A busca pela inovao corresponde a tentativa de inserir um produto ou servio
melhorado ou novo no mercado, alm de melhorias nos processos organizacionais para que essa insero seja possvel. A base da inovao pode ser considerada como novos desenvolvimentos de tecnologias, novas combinaes de tecnologias que j existem ou at mesmo, a utilizao de outro tipo de tecnologia
ou meio gerado a partir do conhecimento adquirido pela organizao. A OCDE
(Organizao para Cooperao Econmica e o Desenvolvimento), possui uma
metodologia descrita em seu manual que aborda a distino de produto (bem
ou servio) melhorado ou novo. Quando se trata de busca a inovao dos processos organizacionais, trata-se em adotar novos mtodos de produo ou aplicar
melhorias no fornecimento ou na distribuio dos produtos. Essas modificaes
so repostas que correspodem ao conhecimento adquirido dentro da organiza-

captulo 1

29

o, ou seja, o conhecimento organizacional combinado potencializando os processos organizacionais para o aumento do desempenho da mesma.
fato que ao alcanar a to buscada inovao, os impactos na produo, na
qualidade dos produtos (bens ou servios) e at mesmo nos custos de distribuio sero bastantes significantes. Vale ressaltar que a inovao no precisa ser
algo novo no mercado, mas deve ser algo novo para a organizao.
O conhecimento poder. (Francis Bacon)

ATIVIDADES
01. Qual a importncia do conhecimento?
02. De acordo com o que foi estudado neste captulo, quantos e quais so os tipos de
conhecimento?
03. Diferencie os dois tipos de conhecimento, tcito e explcito.
04. Relacione os modos de converso do conhecimento com as fases do processo de criao do conhecimento.

REFLEXO
Neste captulo estudamos o processo de criao do conhecimento, para tal iniciamos os
nossos estudos fundamentando a importncia do conhecimento para que as organizaes
possam, atravs dele, inovar as suas tecnologias, processos e produtos, seja de forma incremental ou radical, a fim de alcanar vantagem competitiva frente aos seus concorrentes
de mercado. Tambm estudamos a criao do conhecimento numa organizao abordando
conceitos como, os tipos de conhecimento e em especial detalhamos um pouco mais os conceitos de conhecimentos tcito e explcito, as dinmicas epistemolgica e ontolgica para
servirem de base para o entendimento dos demais tpicos estudados. Apresentando a criao do conhecimento organizacional como um processo que tem por objetivo a ampliao do
conhecimento criado por indivduos de uma organizao e cristaliz-lo como um componente
de uma rede de conhecimento da prpria organizao.

30

captulo 1

Estudamos os quatros modos de converso do conhecimento, conhecido como SECI

(Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao) que foram relacionados com as
fases do processo de criao do conhecimento. Neste captulo, tambm aprendemos que a
criao do conhecimento organizacional um processo espiral que completa seu ciclo SECI
e recomea-o em patamares cada vez mais elevados, o que amplia a aplicao do conhecimento na organizao. E foi visto as cinco condies (Inteno, Autonomia, Flutuao e Caos
Criativo, Redundncia e Variedade de requisitos) que promovem a aspiral do conhecimento.
Aprendemos, tambm, que embora a transferncia de conhecimento por tradio demande
muito tempo e esforo o mtodo mais eficaz para a transferncia de conhecimento organizacional. E aplicamos os conceitos das quatros dimenses da transferncia de conhecimentos utilizando como exemplo a colaborao entre universidade e empresa. E finalizamos
ressaltando que a inovao precisa ser a implementao de algo novo para a organizao
para que ela possa ter impactos significativos, seja na produo, na qualidade de seus produtos, ou em seus custos de distribuio.

LEITURA
Para voc avanar mais o seu nvel de aprendizagem envolvendo os conceitos referentes a
esse captulo, consulte as sugestes abaixo:
BINOTTO, E., NAKAYAMA, M. K., SIQUEIRA, E. S. O Modelo de Cinco Fases do Processo de Criao do Conhecimento Organizacional: Uma Aplicao Prtica. In: XXXV
Encontro da ANPAD, Rio de Janeiro, 2011.
FIGUEIREDO, R., MARQUES, C., FERREIRA, J., NETO, J. V. A Dimenso Conceitual
da Transferncia de Conhecimento como Fator-Chave para a Inovao. In: Revista
Eletrnica de Administrao e Cincias,1(3): 1 24, 2014.
SILVA, C. V. Processo de Transferncia de Conhecimento na Interao Universidade-Empresa: Programas de Incubao do Distrito Federal. Dissertao de Mestrado.
Universidade de Braslia, 2010.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BALESTRIN, A., VARGAS, L. M., & FAYARD, P. Ampliao interorganizacional do conhecimento: o
caso das redes de cooperao. Revista Eletrnica de Administrao, 11(1): 1-25, 2005.
COUTINHO, L. G., & FERRAZ, J. C. Estudo da competitividade da indstria brasileira. Campinas:
Papirus, 1995.

captulo 1

31

DAVENPORT, T. H., & PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o

seu capital intelectual. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
FERREIRA, M. A. T. Conhecimento Organizacional. Belo Horizonte: Escola de Cincia da Informao
da UFMG, 2004. Notas de aula.
GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review, 71(4): 78-92, 1993.
NONAKA, I., & TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas
geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
NONAKA, I., & TAKEUCHI, H. Teoria da criao do conhecimento organizacional. In H. Takeuchi &
I. Nonaka (Orgs.), Gesto do conhecimento (p.54-90). Porto Alegre: Bookman, 1998.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1992.
SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizaes: gerenciamento e avaliando patrimnios de
conhecimento. Rio de Janeiro: Campos, 1998.

32

captulo 1

2
O processo
de inovao
tecnolgica

2. O processo de inovao tecnolgica

Foi visto no captulo anterior que a inovao est relacionada com vantagem
competiva, que to buscada por organizaes para se destacarem uma das outras na disputa pelo mercado. Para alcanar vantagem competitiva, essencialmente, as orgranizaes precisam inovar e, basicamente, elas implementam
inovao em seus produtos, tecnologias ou processos, seja de forma incremental ou, at mesmo, de forma radical.
Diante disto, estudaremos pontos importantes a fim de entender a importncia da tecnologia e como ela pode ser aplicada para se buscar a inovao
e como seus principais conceitos que serviro como base para a melhor compreenso sobre o assunto deste captulo, bem como uma reflexao teorico-conceitual sobre a gestao destas atividades e conhecer processos e modelos que
esto relacionados com o processo de inovao tecnolgica. Por fim, algumas
reflexoes sobre os desafios colocados a agenda brasileira de Ciencia, Tecnologia
e Inovacao (CT&I).

OBJETIVOS
Entender a importncia da tecnolgica para a inovao e vantagem competitiva;
Saber conceituar inovao tecnolgica, sistemas de inovacao e gestao da Inovacao;
Entender a sua importncia na criao de conhecimento organizacional;
Conhecer o modelo de fases do processo de inovao tecnolgica;
Conhecer a importncia de polticas pblicas de Cincia, Tecnologia e Inovao;
Compreender a importncia de se buscar a inovao tecnolgica.

2.1 Conceito de inovao tecnolgica

A palavra inovao comumente relacionada ao ato de fazer algo novo. O que
pode nos levar a um erro conceitual. Ento, podemos exemplificar com o uso
de pesquisas pelo termo na internet, utilizando o Google indicado mais de 20
milhes de resultados para a palavra inovao. Se mudarmos para a palavra
innovation, o nmero e ainda maior, podendo ser verificado mais de 315 milhes de resultados. Mas devemos notar que, esses nmeros em si nao tem a capacidade de indicar o real significado do que esta acontecendo na atualidade,

34

captulo 2

mas eles nos do uma pista interessante sobre a importncia que vem sendo
atribuda ao tema (Fuck e Vilha, 2011).
O conceito de inovao tecnolgica possui diversos significados que dependem bastante de qual contexto o mesmo est inserido. Aqui, adotaremos o seu
contexto como podendo abranger sejam, os processos, produtos ou os servios.
Ao ser tratado no contexto de mercado, o termo obtm a definio de ser toda
a modificao na qual o consumidor a percebe, mesmo quando tal modificao no visvel fisicamente. Ao tratar na rea produtiva, o termo obtm a sua
definio na materializao completa ou parcial de algo novo nos processos,
produtos ou servios.
Vrios so os autores presentes na literatura que buscam colaborar de tal
forma com a definio da inovao tecnolgica, veremos algumas dessas definies. Segundo Caraynnis e Roy (2000), no possui necessariamente relao
com o problema que se possui, mas com a demanda de mercado que a inovao possui um relacionamento. Para Senz e Garca Capote (2002), a inovao
nada mais do que um processo que integra o novo com o j existente, que no
caso trata-se do conhecimento, que de alguma forma resulta em melhorias ou
novidades onde so aplicadas. E que a origem, o que provoca a inovao a
combinao de trs fatores: necessidades sociais, demanda de mercador, e por
fim, o meio cientfico e tecnolgico. Segundo Barbieri e lvares (2005), a inovao tecnolgica o novo, uma novidade, um invento em termos tecnolgicos.
J a definio mais aceita a do Manual de Oslo (OECD, 2006), onde a inovao
composta por atividades, que envolvem etapas tecnolgicas, cientficas, organizacionais, comerciais e financeiras com o intuito de materializar em processos ou produtos o novo, seja para melhorar ou modific-los totalmente.
Outra boa definio para a inovao tecnolgica, a trata como uma nova
ideia ou evento que pode ser desenvolvido ou moldado at se tornar algo prtico para que possa ser aplicado por outras pessoas. No podemos deixar de lado
a definio dada por Schumpeter, que de acordo com Almeida (1981) e Barros
(1996), contempla cinco importantes pontos que merecem destaque:
A insero de um novo bem ou de uma nova qualidade sua que no de
conhecimento de seus consumidores;
A insero de uma nova forma de produzir, que baseado em nova descoberta cientfica, que ainda no foi devidamente testada no meio em questo.
Um novo modo de manipular um bem;

captulo 2

35

 A abertura de um novo ramo ou nicho de mercado onde a indstria ainda

no se faz presente;
A aquisio de uma nova fonte de fornecimento;
Criar ou deixar uma posio de determinado monoplio.
Em meio a tantas definies, vamos resumi-las em: inovao tecnolgica
envolve a criao de novos processos, produtos, bens e servios, e ainda, envolve modificaes de melhorias em processos, produtos, bens e servios que j
existem. E ainda, a inovao abrange: conhecimentos prticos ou tericos em
contexto tecnolgico e cientfico; conhecimento de marketing e gesto empresarial; e modificaes em conhecimentos tecnolgicos prvios.
Aqui cabe diferenciarmos, para um entendimento mais exato a cerca do que
estamos estudando, inovao de inveno. Este ltimo pode ser um rascunho
ou ideia para um processo ou produto. E o primeiro, alm de poder ser um processo ou produto pode ser um servio, desde que baseados em conhecimentos
tcnicos, recentes invenes ou ainda, em outros trabalhos. Sempre com o intuito de comercializar, possuindo de tal forma um potencial de mercado.

2.2 Relao entre inovao e sobrevivncia das organizaes.

Para sobreviver e ter sucesso, cada organizao tem de se tornar um agente da mudana. A forma mais eficaz de gerenciar a mudana cri-la. (Peter Drucker)

O Ministerio de Ciencia, Tecnologia e Inovacao (MCTI) um exemplo da

maior importncia dada a inovacao no cenrio nacional, sendo includo a partir de agosto de 2011 a palavra inovao ao nome do Ministerio de Ciencia e
Tecnologia (MCT). Fundado em 1985. verdade que, a mudanca no nome nao
altera as principais linhas que vinham sendo adotadas pelo MCTI. A Lei da
Inovacao Tecnologica (no 10.973/2004), principal referencia legal no tema, foi
promulgada em 2005, fruto de uma discussao que vinha amadurecendo. Sendo
um dos principais objetivos da Lei, favorecer uma maior articulacao entre
Universidades, Institutos de Pesquisas e empresas privadas no que corresponde as pesquisas cientificas e tecnologicas. Visionando a ampliao do dialogo
entre o mundo academico e o empresarial, um fator discutido neste captulo,

36

captulo 2

sendo de fundamental importncia para empresas que buscam novas oportunidades e novos mercados.
A inovacao tecnologica, nos dias atuais e indispensvel para os negcios em
diversos seguimentos, acrescentando diferencial para os concorrentes.
A adocao de estrategias e praticas inovativas nas empresas esta estreitamente
associada a busca de diferenciacoes capazes de produzir produtos e servicos para o
mercado que gerem vantagens competitivas sustentaveis em relacao s empresas do
mesmo setor envolvidas (Vilha, 2009).

A ao das politicas publicas de CT&I visa o favorecimento de uma maior

articulacao entre as empresas, universidades e instituies de pesquisa, buscando a participacao de um conjunto amplo de atores sociais nas definicoes
sobre os caminhos a serem seguidos pela inovacao. O que passa a ideia de um
processo onde envolve toda a sociedade sendo favorecida, o que na realidade
podemos constatar a no veracidade dessa informao.
Neste cenrio observado todas as empresas sejam elas inovativas ou no so
obrigadas a possuir um diferencial tecnolgico independente do tipo de inovao empregado ou est correndo o risco de diminuir ou at mesmo perder sua
atuao no mercado.
Estamos diante da chamada era das incertezas, que e provocada por mudancas rapidas e dinamicas e que exige das empresas a capacidade de lidar com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade (Vilha, 2010).

No cenrio econmico atual, as estratgias de praticas de inovacao tecnologica nao sao privilegios de empresas em setores que se destacam por utilizarem
tecnologias mais sofisticadas e em grande intensidade, este um outro erro
comum das empresas.
Como e o caso de telecomunicacoes, aeronautica e farmaceutica; muitos negocios
que pareciam ter se estabilizado em termos de mudanca tecnologica, como a industria
automobilistica, telefonia e servicos, tem intensificado investimentos para a geracao
de inovacoes tecnologicas radicais ou de ruptura (Quadros e Vilha, 2006).

captulo 2

37

Visto isso, importante identificar que no basta investimentos financeiros

por parte das empresas, faz-se necessria a existencia da capacidade inovadora
que deve estar presente em todas as etapas do processo de inovacao, ressaltando o ambiente institucional favorvel e, de forma crescente, de politicas de incentivos especificos. Ou seja, existem fatores internos e externos as empresas e
demais instituicoes envolvidas no processo.
fato que a inovao necessria para a sobrevivncia das organizaes
frente a concorrncia que enfretam no mercado, e que caso no haja, de alguma forma, inovao dentro de uma organizao a mesma pode estar com os
seus dias contados. Com isso, podemos, em determinados momentos, perceber um crescimento considervel de empresas quando um novo nicho industrial descoberto, porm, com o passar do tempo o nmero de organizaes
comeam a diminuir at que se estabilize. Um exemplo disso a prpria internet, que quando surgiu vrias empresas tambm surgiram, mas apenas as que
procuraram e conseguiram inovar se estabilizaram e seguiram no mercado.
Dentro deste contexto, neste captulo iremos discutir alguns elementos que
so considerados relevantes para o entendimento do processo de inovao, sobretudo a tecnolgica.

2.3 Fontes de inovao

Podemos verificar que, as inovaes que possuem a procedncia de momentos
de genialidade, so raras e incomuns e de difcil identificao. No entanto, a
maioria das inovaes e, especialmente, as de maior sucesso, resultam de uma
procura consciente e intencional de oportunidades de inovao, que se resumem a apenas algumas situaes, podendo ser trabalhadas em ambientes empresariais, como mencionado anteriormente.
Podemos citar quatro tipos de oportunidades que se encontram facilmente
no interior das empresas ou das indstrias:
Ocorrncias inesperadas;
Incongruncias;
Necessidades de processo;
Alteraes no mercado e na indstria.
E citar, mais trs fontes de oportunidades exteriores empresa, que compem o ambiente social e intelectual circundante:

38

captulo 2

 Alteraes demogrficas;
Alteraes na percepo;
Novos conhecimentos.

ALTERAES
DEMOGRFICAS

Das fontes externas das oportunidades de inovao, as

ALTERAES NA
PERCEPO

Uma mudana na percepo no altera fatos, mas

demogrficas so as de maior confiana.

modifica o seu significado e de forma extremamente

rpida.

Podendo ser cientficos, tcnicos ou sociais, encontra-

NOVOS
CONHECIMENTOS

se em boa posio entre as fontes de oportunidade.

Mas vale lembrar que, nem todas as inovaes baseadas no conhecimento so importantes no processo de
evoluo da empresa.

Vale ressaltar que, embora possa parecer contraditrio, a inovao com

base em conhecimentos muito mais dependente do mercado do que qualquer outro tipo de inovao. Como exemplo podemos citar o caso da empresa
britnica Havilland que antes de realizar teste de mercado construiu o que foi o
primeiro avio a jato voltado para passageiros, e como no fez o teste de mercado acabou por no identificar dois aspectos que foram cruciais: a carga adequada para as viagens que deveriam ser vantagens para as companhias areas; e o
fato de como as companhias poderiam financiar a aquisio de um avio a jato
to acima do preo. Esses dois aspectos derrubarama Havilland do mercado,
que foi substituda pelas empresas Boeing e Douglas.
Analisando pelo olhar do empreendedor, podemos verificar que existe
muito mais do que somente a inovao sistemtica, tendo como exemplo as
estratgias empreendedoras distintas e princpios de gesto inovadores, que
so, segundo estudos, igualmente necessrios para a empresa estvel, para as
organizaes de servio pblico e para os novos empreendimentos. Mas no
podemos esquecer que a base que sutenta a capacidade empreendedora, como
prtica e como disciplina, a prtica da inovao sistemtica.

captulo 2

39

2.4 Dinmica da inovao tecnolgica

A dinmica da inovao tecnologica est relacionada s aes polticas de um
governo que so capazes de incentivar ou inibir os investimentos em P&D por
meio de suas estratgias, o que pode variar de estratgias intrusivas e dominadoras at um nvel de controle baixo ou inexistente. A interveno governamental e o investimento em inovao deve incentivar novos investimentos, que
possuam objetivos polticos industriais nas empresas, dessa forma, sendo decisivas para o desenvolvimento tecnolgico no setor trabalhado.
Os governos as vezes concluem que um setor desejavel nao pode emergir por conta
propria, por isso, subsidiam ou facilitam os investimentos necessarios para que um
determinado setor se forme (Christensen, Grossman e Hwang, 2009).

Logo aps o lanamento de um setor, pode ocorrer interveno do governo

para que este setor seja estabilizado. Essa interveno normalmente feita por
regulamentaes do setor, onde a sua intencao e efeito, geralmente, e a de limitar a concorrencia, garantir que a populacao tenha acesso ao setor ou ainda, ter
em suas mos o controle de qualidade dos produtos. Uma das formas que permitem ao governo fazer isso aparecem atravs de regulamentao de preos, o
fato da obrigatoriedade de licena e certificaes de pessoas e equipamentos
das prestadoras de servios, alm de determinar quem pode ou nao fazer parte do setor. Dessa forma, fica evidente a participao e influncia de governos
com o intuito de alcanar os seus objetivos, sejam voltados a politica industrial
ou no.
Seja nas decadas passadas ou nos dias de hoje, e para diferentes segmentos economicos, o seguinte questionamento ainda nao foi respondido: qual
o papel dos governos no processo de industrializacao tecnologica? Segundo
Bjorvatn e Coniglio (2012), a intervencao ativa do Estado quase sempre representou um importante ingrediente em muitos paises que hoje sao desenvolvidos, tais como Europa Oriental e Japao.
Podemos ressaltar dois aspectos, a demanda puxada e a tecnologia empurrada para melhor entendermos a dinmica da inovao. Esses aspectos tiveram
origem nos anos de 1950 e 1960, respectivamente, ambas afirmavam que a direo da inovao era determinada pela demanda de mercado. Onde as mudanas ocorridas no mercado geravam as oportunidades para que as organizaes

40

captulo 2

pudessem investir em inovao, dessa forma, atendendo a necessidade do mercado (Nemet, 2009).
Aqui a fonte de inovacao tecnolgica e relacionada a necessidade do consumidor que nao e devidamente satisfei-

DEMANDA
PUXADA

ta. Portanto, o impulso para a inovacao dentro da demanda

puxada vem de individuos ou grupos que articulam as
demandas subjetivas do mercado. Ou seja, os indivduos
puxam a demanda de mercado para si.

Aqui a fonte de inovacao tecnologica relacionada s

TECNOLOGIA
EMPURRADA

pesquisas internas e externas, onde, o objetivo e fazer uso

comercial de um novo know-how. Portanto, o impulso para
a inovacao dentro da tecnologia empurrada e dado pela
aplicacao empurrada de uma capacidade tecnica.

Influncia poltica

Influncia sociocultural
Demanda
puxada

Determinao
regulatria
empurrada
Processos de
inovao

Competncias
Tecnolgicas

Workshops,
anlise de
cenrio, etc.

Problemas
relevantes

Inovao

Tempo
Interesses
corporativos
Influncia econmica

Influncia ambiental
Influncia tecnolgica

Figura 2.1 Elementos-chave para o gerenciamento da inovacao corporativa. Fonte: Brem

e Voight, 2009. Adaptada.

Vale ressaltar que este apenas um exemplo de dinmicas na inovao tecnolgica, existem outras. Alm de toda a influncia externa que uma empresa
sofre a partir de seu ambiente macroeconmico, elas exercem um papel fundamental na demanda puxada e, consequentemente, no processo de inovao
captulo 2

41

tecnolgica as determinaes regulatrias empurradas. Segundo Brem e Voigt

(2009) as determinaes regulatrias empurradas so elementares e afetam a
melhoria incremental de produtos e servios, assim como o desenvolvimento
de novos produtos. Da perspectiva de demanda puxada e da tecnologia empurrada, esse estmulo revela-se como o principal fator influenciador de alterao
nas necessidades de mercado. As mudanas tecnolgicas modificaram a forma
como as empresas em geral passaram a tratar as necessidades de seus clientes,
melhorando os processos de desenvolvimento e fabricao de seus produtos.
Alm disso, influenciam de forma significativa as atividades inovativas. A influncia do porte da empresa sobre a atividade inovativa justificada pelo fato
que as firmas maiores tm mais facilidade para financiar projetos inovativos e
os retornos das inovaes so mais expressivos quando a empresa tem maior
volume de vendas, uma vez que os custos fixos so mais facilmente absorvidos.
A dinmica em mdias empresas tambm gera impactos positivos sobre a possibilidade de inovao, pois a competitividade estimula os investimentos em
atividades inovativas. O que facilita a ampliao dos mercados e contribuem
efetivamente para a reduo dos custos fixos que so gerados no processo
de inovao.

2.5 Modelos de mudana tecnolgica

Para melhor entendimento do processo de mudana tecnolgica, precisamos
estudar os modelos que compem estas mudanas nas empresas e o impacto
desta mudana na economia, para isto precisamos buscar bibliografias e casos
dos diferentes tipos de inovao.
Dentro deste contexto, podemos verificar que:
A origem do conceito de inovacao, pode ser creditada aos trabalhos do economista
Joseph Schumpeter (1883-1950), mostrando que inovar e produzir outras coisas, ou
as mesmas coisas de outra maneira, combinar diferentemente materiais e forcas, ou
seja, realizar novas combinaes.
Em Teoria do Desenvolvimento Economico, obra de 1911, o autor enfatizou o papel
do empresario inovador no processo de desenvolvimento. Porem, conforme destaca
Richard Nelson (2006), o autor mostrava-se desinteressado em relacao a origem das
ideias basicas das inovacoes, fossem elas tecnologicas ou organizacionais.

42

captulo 2

Para J. Schumpeter, em CSD (1942/1984), o impulso fundamental que inicia e

mantem o movimento da maquina capitalista decorre de novos bens de consumo, dos
novos metodos de producao ou transporte, dos novos mercados, das novas formas
de organizacao industrial que a empresa capitalista cria (p.112). nao age apenas
quando existe de fato, mas tambem quando e meramente uma ameaca onipresente
(p.115). (Fuck e Vilha, 2011).

Ainda neste sentido, h autores que destacam a centralidade da inovacao

para a analise economica e mostram que a maquina capitalista e mais complexa do que a descrita por J. Schumpeter. Eles seguem o raciocnio de que o
que desencadeia a inovao tecnolgica um conjunto de transformaes, difundindo-se em novos processos e produtos e afetando os hbitos e os costumes sociais institucionalizados em toda a sociedade (Conceio, 2000).
Segundo a OECD (2006), as inovaes mercadolgicas ou maketing, como
tambm podem ser chamadas, possuem caractersticas essenciais de mudanas no que diz respeito ao produto fisicamente, ou a embalagem do mesmo, e
dessa forma, auxilia na promoo do produto, em seu posicionamento no mercado, ou ainda, na fixao de seus preos. Por outro lado, o OECD (2006), tambm trata sobre as inovaes organizacionais, estas por sua vez esto relacionadas com a implementao de novas metodologias de organizao e de gesto
empresarial. E por fim, existe tambm as inovaes de processo, que est relacionada com a presena de automao de processos, como por exemplo, linha
de fabricao de automveis.

Figura 2.2 Esteira rolante na linha de produo ilustrada no filme Tempos Modernos.
Fonte: Google.

captulo 2

43

 possvel verificar que as inovacoes de processo e as inovacoes organizacionais podem at ser confundidas, visto seus estados prximos. Todos os tipos de
inovacao tem como caracterstica a reducao dos custos por meio de conceitos
novos e conhecimento de producao, distribuicao e organizacao interna. Como
enfatizado no Manual de Oslo, o que diferencia estes tipos a atividade relacionada: inovacoes de processo lidam, sobretudo, com a:
implementao de novos equipamentos, softwares, tcnicas ou procedimentos,
enquanto as inovaes organizacionais lidam primordialmente com pessoas e a organizao do trabalho (OECD, 2006, p.66).

2.6 Estratgias de inovao e formas de acesso tecnologia

A respeito das formas de acesso tecnologia, mais especificamente no processo de inovao tecnolgica, podemos destacar um termo muito discutido e usado, o termo inovao aberta, ou em ingls, open innovation. A inovao aberta
um termo que pode ser atribudo s indtrias e organizaes promotoras de
ideias, pensamentos, processos e pesquisas de forma aberta com o intuito de
buscar melhorias no desenvolvimento dos seus produtos e servios, de forma a
incrementar a eficincia ao mesmo tempo em que se refora o valor agregado.
Para Chesbrough (2006), inovao aberta nada mais do que um paradigma
que afirma que as empresas tem o poder e o dever de utilizar ideias, sejam elas
internas ou externas ao ambiente organizacional, alm de utilizarem caminhos
internos e externos relacionados com o mercado de atuao.
Em termos de processos, para Rahman e Ramos (2010), a inovao aberta
envolve o gerenciamento e a acumulao de idias, conhecimentos, licenas,
propriedade intelectual, patentes e invenes. Em termos de inovao, pode-se
considerar inovao pelo usurio, inovao de marketing, inovao cumulativa e inovao distribuda. Dessa forma, os autores apresentam um conjunto
de abordagem que esto contidas dentro da inovao aberta, ressaltando ainda que, a base da inovao est alm do desenvolvimento de empresas e dos
departamentos responsveis por pesquisas. Ou seja, a inovao aberta acolhe
iniciativas internas e externas a organizao durante os processos e desenvolvimento de produtos.

44

captulo 2

No contexto das iniciativas de inovao aberta, o termo open innovation tem sido
utilizado para designar vrios fenmenos, como por exemplo, open source, (West and
Gallagher, 2007), inovao centrada no usurio (von Hippel 2005), inovao distribuda (Sawhney and Prandelli 2000), co-criao(Franke and Piller 2004). A dificuldade
em se extrair a essncia do termo levou a um uso disperso do termo e alguns autores
afirmam que pouco existe de novo no fenmeno da inovao aberta (e.g. Piller and
Walcher, 2006) com base no fato de que muitos dos clssicos exemplos de Chesbrough (2003) datam da dcada de 1950 em diante (Giannopoulou et al.,2010).

J para Gassmann e Enkel (2004), fazer inovao aberta significa que uma
organizao precisa abrir suas slidas fronteiras para deixar conhecimento de
valor fluir com o objetivo de criar oportunidades para cooperao entre parceiros, clientes e/ou fornecedores. Sendo assim, podemos verificar que idias de
transaes e parcerias podem ser realizadas, a partir de iniciativas de inovao
dos usurios de uma comunidade.
Outro exemplo que vem para complementar o conceito de Baldwin et al
(2006) o crowdsourcing. Um modelo de produo que utiliza a inteligncia
e os conhecimentos coletivos e voluntrios espalhados pela internet para resolver problemas, criar contedo e solues ou desenvolver novas tecnologias.

2.7 Construo de ambientes de inovao

Para melhor entendimento, podemos destacar alguns pontos de mudancas estrategicas e organizacionais:
Medidas para a construo de ambientes especializados e cooperativos
de inovao;
Mecanismos autorizativos que estimulem a participao das ICT no processo de inovao;
Medidas de estmulo inovao nas empresas; Apoio ao inventor independente;
Governo pode estimular e apoiar a constituio de alianas estratgicas e
projetos de cooperao;
Dispor de laboratrios de pesquisa privados e incubadoras; Parcerias
para P&D e Bolsa de Estmulo Inovao de instituio de apoio ou agncia
de fomento;

captulo 2

45

 Estmulo a contratao de pesquisadores pelas empresas e a cooperao

em inovao com a Empresa.
Outra classificacao que se destina ao entendimento do fenomeno da inovacao se refere ao grau da mudanca envolvida, classificando as inovacoes
tecnologicas como incrementais ou radicais, um processo citado no captulo anterior.
Podemos exemplificar neste captulo alguns autores quanto a esta classificao, mas ressaltando que precisamos ter outras referncias tambm quanto
as classificaes.
As inovacoes tecnologicas incrementais podem ser entendidas como aperfeicoamentos continuos e graduais de produtos, servicos ou processos ja existentes
e correspondem a maior parte das inovacoes geradas. Mudancas tecnologicas
incrementais sao, por vezes, percebidas como de segunda categoria, muito embora
possuam significativo impacto economico. A importancia das inovacoes incrementais
para os negocios reside sobre o fato de que esses tipos de inovacao sao mais faceis
de serem geradas e, neste sentido, preenchem continuamente o processo de mudanca nos mercados (VILHA, 2010). Exemplos dessa natureza incluem baterias com
maior duracao, televisores com imagens mais nitidas, novas substancias combinadas
a medicamentos.
Ja as inovacoes radicais correspondem a introducao de produtos, servicos ou processos totalmente novos no mercado e estao fortemente relacionadas com as atividades de P&D. Nesta categoria, oferecemos como exemplos o telefone celular, a motorizacao eletrica em automoveis e a imagem digital utilizada em cameras fotograficas.
Segundo Chris Freeman & Carlota Perez (1987), alem das inovacoes incrementais e
das radicais, deve-se considerar as mudancas de sistemas tecnologicos, que dizem
respeito a mudancas de longo alcance na economia e geralmente incluem numerosas
inovacoes radicais e incrementais de produtos e processos (constelacoes de inovacoes) e mudanca de paradigma tecnoeconomico, que diz respeito a mudancas tao
profundas que afetam o comportamento de praticamente toda a economia.

Sob o contexto da P&D, a atividade de Pesquisa pode ser entendida como

instrumento ou ferramenta para a descoberta de novos conhecimentos basicos
ou aplicados;

46

captulo 2

A atividade de Desenvolvimento trata da aplicacao destes novos conhecimentos para se obter resultados praticos (OECD, 2006).
Vale destacar que essa classificacao nao exclui situacoes em que a pesquisa basica
gera resultados aplicaveis, j que, comumente a fronteira entre o basico e o aplicado
e de demarcao dificil. Dentro das empresas envolvidas no processo, as atividades
de P&D desenvolvem sua habilidade de gerar conhecimento interno, bem como a capacidade de absorver conhecimento externo, facilitando a geracao de parcerias com
parceiros do sistema de inovacao, como os Institutos de Pesquisa, as Universidades,
as empresas concorrentes e fornecedores (Fuck e Vilha, 2011).

P&D

Pesquisa Bsica

Gerar Conhecimento
Trabalhos tericos e
experimentais sobre fenmenos
e fatos (SEM finalidade de
aplicao em particular)

Pesquisa Aplicada

Gerar Conhecimento
Trabalhos tericos e
experimentais sobre fenmenos
e fatos (COM finalidade de
aplicao em particular)

Desenvolvimento
Experimental

Gerar Produtos e Processos

Utiliza o conhecimento
cientfico e prtico para o
desenvolvimento de produtos,
processos, dispositivos, sistemas e
servios, ou a otimizao dos existentes

Figura 2.3 Caracteristicas e objetivos da atividade de Pesquisa e Desenvolvimento. Fonte:

(Fuck e Vilha, 2011).

Por fim, cabe destacar neste captulo que as inovacoes sao novas para a empresa, para o mercado e para o mundo. Sendo novas quando a novidade implementada esta limitada ao ambito da empresa, para o mercado quando a empresa e a primeira a introduzir a inovacao no mercado que est inserida e quanto
ao escopo geografico, tendo sua propria visao sobre seu mercado de operacao
podendo incluir empresas domesticas ou internacionais e de um modo geral,
nova para o mundo quando e a primeira a introduzir a inovacao em todos
os mercados e industrias, domesticas ou internacionais. Assim, uma inovacao
nova para o mundo implica em um grau de novidade qualitativamente maior
do que uma inovacao nova somente para o mercado (OECD, 2006).

captulo 2

47

Neste captulo|, nosso olhar est voltado preponderantemente para a geracao de inovacoes de natureza tecnologica, por estas terem a necessidade de estar, em grande medida, baseadas em conhecimento cientifico e tecnico. Neste
sentido, ha um aspecto peculiar no entendimento deste tipo de inovacao e que
consiste em caracterizar as diferencas existentes entre os conceitos de invencao e inovacao, normalmente tidos como sinonimos, que veremos com mais
detalhes a partir daqui.
A invencao representa uma ideia, um esboco ou mesmo um modelo para
um novo dispositivo, produto, servico, processo ou sistema; uma invencao nao
necessariamente se transforma em inovacao que se concretiza quando ocorrem transacoes comerciais envolvendo a mesma, isto e, passam necessariamente pelo principio da implementacao. Uma distincao muito simples entre
invencao e inovacao se resume aos verbos conceber e usar. Invencao envolve a concepcao de uma ideia, enquanto que inovacao e o uso, de onde a ideia ou
invencao e direcionada para a economia (Roman e Junior, 1983).
Vale lembrar que invenes no necessariamente se tornam inovacoes. Neste sentido,
outras visoes parciais comumente associadas ao conceito de inovacao sinalizam para
as seguintes nocoes: inovacao e pesquisa e desenvolvimento (P&D) forte; inovacao e
equipamento de ultima geracao; inovacao e tecnologia de informacao (TI); inovacao e
invencao/patente; inovar e atender as necessidades dos clientes; inovar e criar tecnologia de ponta; inovacao e um jogo apenas de grandes grupos (Quadros e Vilha, 2006).

Podemos considerar que as atividades para prover inovacoes em uma empresa dependem em parte da variedade e da dinamica de suas interacoes com
as fontes de informacao, conhecimentos, tecnologias, praticas e recursos humanos e financeiros, caracterizando a inovacao como um processo (O processo
de Inovao Tecnologica).

48

captulo 2

Custos da Inovao
(P&D) (RH) Licenciamento, Aquisio) (Investimento Produtivo (MKT)

Empresa
P&D

Fontes de informao e
cooperao tecnolgica:
- Clientes
- Fornecedores
- Universidades
- Concorrentes
- IPPs

Produo

Marketing

Leis e Polticas
Cientifica e
tecnolgica
(Governo)
Financiamento
de inovao
(instituies
financeiras)

Inovao Tecnolgica
Produto

Processo
Impactos Econmicos

Figura 2.4 O Processo de Inovao tecnolgico. Fonte: revsitas de artes e humanidades

n:9.

Neste processo, a inovacao tecnologica e fundamentalmente alicercada por atividades realizadas na empresa, publica ou privada, e que se baseiam em esforcos de P&D,
contratacao de mao-de-obra qualificada, aquisicao/licenciamento de tecnologias,
investimento produtivo e acoes de marketing. Esses esforcos sao essencialmente
trabalhados nas areas funcionais de P&D, producao e marketing da empresa. Paralelamente, a empresa interage e combina seus conhecimentos internos com fontes
externas de informacao e de cooperacao tecnologica como clientes, fornecedores,
universidades, concorrentes e Institutos Publicos e Privados de Pesquisa. Ademais,
este processo e tambem permeado por leis e politicas cientificas e tecnologicas
regidas pelo Governo e conta tambem com o aparato de instituicoes para financiar o
processo inovativo (Vilha, 2010).

Analisando as atividades que levam a inovao, seja interna ou externa, a

empresa, podemos destacar que estamos diante de uma maior complexidade
dos problemas cientificos, tecnologicos e inovativos na atualidade, ou seja, o
processo de inovacao cada vez mais depende da geracao de conhecimentos
cientificos e tecnologicos. Tal necessidade esta diretamente relacionada com
as atividades dos sistemas de inovacao e de uma agenda efetiva de CT&I.
captulo 2

49

Finalizando este captulo sobre a inovao tecnolgica, importante considerar o cenrio Brasileiro de CT&I (Cincia, tecnologia e inovao). Destacando
o novo Marco Legal de CT&I que aproxima as universidades das empresas, tornando mais dinmicos a pesquisa, o desenvolvimento cientfico e tecnolgico
e a inovao no Pas.
Sublinhamos na secao anterior que as atividades inovadoras de uma empresa dependem, cada vez mais, de suas interacoes com as fontes de informacao,
conhecimentos, tecnologias, recursos humanos e financeiros.
O processo de inovacao, visto de forma interativa, relaciona-se com o conceito de Sistema de Inovacao (SI) sistmico, que pode ser entendido como um
conjunto de instituicoes publicas e privadas que contribuem nos ambitos macro e microeconomico para o desenvolvimento e a difusao de inovacoes de um
determinado setor, regiao ou pais (Sbicca e Pelaez, 2006). Vista desta forma,
a visao sistemica de inovacao enfatiza a importancia da acao coordenada de
diferentes atores (universidades, empresas, instituicoes de pesquisa, instituicoes financeiras, orgaos governamentais de politicas publicas) no desempenho
tecnologico dos paises.
Como foco principal deste captulo, a inovacao tecnologica e um tema que
vem atraindo cada vez mais atencao. Nos ultimos anos, devido ao seu reconhecimento para a competitividade do parque industrial brasileiro, o pais tem
avancado na construcao de um ambiente institucional mais favoravel as atividades inovativas.
Podemos exemplificar, algumas das iniciativas mais importantes na area de CT&I, com
destaque para:
a constituicao dos Fundos Setoriais (1999), o que possibilitou um maior montante de
recursos para CT&I, apesar dos problemas com o contingenciamento de recursos; a
Lei da Inovacao (2004/05), que procura dar suporte a condicoes mais propicias a
constituicao de parcerias entre universidades, instituicoes de pesquisa e empresas,
apesar de ainda persistirem dificuldades em sua implementacao;
a Lei do Bem (2005), que fornece novos incentivos privados ao gasto privado em
P&D; O fortalecimento dos direitos de propriedade intelectual em diversas areas,
entre outras iniciativas (Fuck e Bonacelli, 2010).

50

captulo 2

Neste sentido, a politica industrial brasileira tem enfatizado a importancia estrategica da inovacao. Entre as iniciativas recentes, destaque para a
Politica Industrial, Tecnologica e de Comercio Exterior (PITCE); a Politica de
Desenvolvimento Produtivo (PDP); e o Plano Brasil Maior. Este ultimo e considerado mais abrangente que as politicas anteriores e preve um conjunto de
medidas de estimulo ao investimento e a inovacao, apoio ao comercio exterior
e defesa da industria e do mercado interno.
Ainda com foco no cenrio nacional, podemos verificar que, mesmo com
essas iniciativas e com o destaque internacional em diversas areas como nas
atividades de pesquisas agricolas, exploracao de petroleo em aguas profundas,
na energia obtida do etanol, na tecnologia de automoveis bicombustiveis etc. e
embora possua empresas reconhecidamente inovadoras, muitos desafios ainda precisem ser solucionados.
Sabendo que o setor privado e o principal responsavel por estas atividades.
Vale ressaltar que, segundo pesquisas, aproximadamente tres quartos dos
cientistas trabalham no setor academico. Alem do pequeno numero de pesquisadores no setor privado, possuem mestrado ou doutorado, o que nos leva a
incentiv-lo para este mercado. O que ajuda a explicar o porque da ciencia de
patentes geradas pela industria brasileira e das dificuldades em se ampliar as
relacoes entre universidades e empresas. Podemos exemplificar dentro do sistema educacional de empresa privada, a Estcio quanto a este incentivo e viso
de inovao.
Em relacao as publicacoes cientificas nacionais, alem do crescimento em
seu numero, o impacto dos artigos escritos por autores de instituicoes brasileiras tambem cresceu nos ultimos anos. Ja em relacao as patentes industriais e academicas emitidas pelo Escritorio de Patentes e Marcas Registradas
dos Estados Unidos (USPTO), mesmo a frente dos demais paises latino-americanos, a participacao brasileira e pouco significativa se comparada a India,
por exemplo.
O sistema de inovacao brasileiro oferece desafios estruturais aos seus atores
e ao governo para a ampliacao da competitividade brasileira e que consistem
em (Brito e Pacheco, 2004):
Salientar o papel da empresa na inovacao. Para tanto, e desejavel que o
governo encoraje e estimule as atividades inovativas empresariais, ampliando
recursos e revigorando o padrao existente de recursos para inovacao por meio
de uma ampliacao da base de financiamento, incentivos fiscais e subvencao.

captulo 2

51

 Formular uma politica cientifica e tecnologica mais proxima da politica economica do pais e menos dependente de instrumentos e modelos de
acao academicos. Para tanto, e preciso estabelecer um quadro legal e regulatorio adequado.
Fortalecer o sistema de inovacao brasileiro, enfatizando a articulacao e
parceria entre os atores publicos e privados, visando a troca e complementacao
de recursos e competencias, alem do avanco cientfico e tecnologico em areas
tidas como estrategicas para o Brasil, como biotecnologia, nanotecnologia, TI,
energia, mudancas climaticas e Amazonia.
Repensar o papel do Governo, nao diminuindo sua acao, mas transform-lo visando ter maior competencia para estruturar o desenvolvimento da ciencia, tecnologia e inovacao no pais (neste sentido, atuando como planejador,
indutor, coordenador de politicas de incentivo a inovacao).
Cabe ressaltar, por fim, que, em razao de se tratar de um processo fundamental na sobrevivncia da empresa, o investimento tecnolgico para inovao, caracterizar-se como papel de pesquisa e analise no processo decisorio
na governana corporativa e papel da politica externa brasileira, o que requer
atencao e cuidados especiais. Deste modo, conclui-se ser de vital importancia
o investimento no processo de inovao tecnolgica, sendo uma tendencia global que, conforme exposto ao longo deste capitulo, parece estar cada vez mais
enraizada na dinamica da gestao publica das nacoes.

ATIVIDADES
01. De acordo com o que foi estudado neste captulo, defina inovao tecnolgica.
02. De acordo com o texto, aps o lanamento de um setor, pode ocorrer interveno do
governo para que o setor seja estabilizado. Qual a inteno dessa interveno?
03. De acordo com o que foi estudado, o que a inovao tecnolgica incremental e qual
a sua importncia?
04. Diferencie inveno e inovao.

52

captulo 2

REFLEXO
Neste captulo estudamos o processo de inovao tecnolgica, para isso comeamos os
nossos estudos fundamentando o conceito de inovao tecnolgica conhecendo a definio
de diversos autores. E podemos observar que no geral, os autores concordam que a inovao
tecnolgica envolve a criao de novos processos, produtos, bens e servios, e ainda, envolve
modificaes de melhorias em processos, produtos, bens e servios que j existem. Tambm
estudamos a relao entre inovao e a sobrevivncia das organizaes, onde verificamos
que as organizaes devem inovar para sobreviver, caso contrrio elas no resistem a concorrncia de mercado e acabam falindo. E aprendemos que existe uma lei de apoio a inovao tecnolgica. J sobre as fontes de inovao, aprendemos que a maioria das inovaes
e, especialmente, as de maior sucesso, resultam de uma procura consciente e intencional de
oportunidades de inovao, que se resumem a apenas algumas situaes, podendo ser trabalhadas em ambientes empresariais. O que reforou a ideia estudada no item de inovao
e a sobrevivncia das organizaes.
Estudamos trs inovaes apresentada pelo OCDE: inovaes mercadolgicas, inovaes organizacionais e inovaes de processo. Apresentamos o significado de cada uma
dessas inovaes. Conhecemos duas estratgias de inovao, a inovao aberta ou open
innovation e o crowdsourcing. Ao tratarmos de construo de ambiente de inovao reforamos o que seria inovao tecnolgica incremental e radical, diferenciamos de uma forma
mais detalhada e simplista os termos inveno e inovao. E finalizamos ressaltando que, por
se tratar de um processo fundamental para a sobrevivncia das organizaes, o investimento
tecnolgico na inovao caracterizado como um papel de pesquisa e analise no processo
decisorio na governana corporativa e um papel da politica externa brasileira, o que, desse
modo, requer a atencao e cuidados especiais.

LEITURA
Para voc avanar mais o seu nvel de aprendizagem envolvendo os conceitos referentes a
esse captulo, consulte as sugestes abaixo:
Rede Nacional de Ensino e Pesquisa. Disponvel em: https://www.rnp.br
VILHA, A. M., FUCK, M. P., BONACELLI, M. B. Aspectos das trajetrias das polticas
pblicas de CT&I no Brasil. Polticas pblicas em debate. Santo Andr: MP Ed, 2013.
FUCK, M. P., BONACELLI, M. B. M. Sistemas de inovao e a internacionalizao da
P&D: novas questes, novos problemas?. Economia & Tecnologia, v. 22, p. 137-146, 2010.

captulo 2

53

FIGUEIREDO, R., MARQUES, C., FERREIRA, J., NETO, J. V. A Dimenso Conceitual

da Transferncia de Conhecimento como Fator-Chave para a Inovao. In: Revista
Eletrnica de Administrao e Cincias,1(3): 1 24, 2014.
VARELLA, S., MEDEIROS, J., JUNIOR, M. O desenvolvimento da teoria da inovao
schumpeteriana. Comunicao apresentada em XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo, em Brasil, 2012.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, H. S. Um estudo do vnculo tecnolgico entre pesquisa, engenharia, fabricao
e consumo. So Paulo, 1981. 163p. Tese de Doutorado em Administrao de Empresas. Escola
Politcnica, Universidade de So Paulo (USP).
BALDWIN, C., HIENERTH, C., VON HIPPEL, E. How user innovations become commercial
products: A theoretical investigation and case study. Research Policy. v. 35, n.9, p.1291313, 2006.
BARBIERI, J. C., LVARES, A. C. T. Estratgia de patenteamento e licenciamento de tecnologia:
conceitos e estudo de caso. Revista Brasileira de Gesto de Negcios FECAP, v. 7, n. 17, p. 58-68,
abr. 2005.
BARROS, M. M. et al. Implantao de inovaes tecnolgicas na produo de edifcios. In:
SBRAGIA, R.; MARCOVITCH, j. & VASCONCELLOR, E. (orgs.). Anais de XIX Simpsio de Gesto da
Inovao Tecnolgica. So Paulo, USP, 1996. p.262-81.
BREM, A.; VOIGT, KAI-INGO. Integration of market pull and technology push in the corporate
front end and innovation management insights from the German software industry.
Technovation, v. 29, n. 5, p. 351-367, 2009.
BRITO CRUZ, C. H., PACHECO, C. A. Conhecimento e Inovao: desafios do Brasil no sculo XXI.
Mimeo. 2004.
BRITO, L. B., SANTOS, J. A. B.. "CINCIA, TECNOLOGIA & INOVAO PARA O
DESENVOLVIMENTO: UMA ANLISE DE INDICADORES DE INSUMOS E DE RESULTADOS NA
BAHIA (2005-2009)." Anais do Simpsio Internacional de Inovao Tecnolgica-SIMTEC 1.1 (2013).
BJORVATN, K., CONIGLIO, N. D. Big Push or big failure? On the effectiveness of industrialization
policies for economic development. Journal of the Japanese and International Economics, v. 26, n. 1, p.
129-141, 2012.
CARAYANNIS, E.G., ROY, R.I. Davids vs Goliaths in the small satellite industry: the role of
technological innovation dynamics in firm competitiveness. Technovation, v. 20, n. 6, p. 287-297, 2000.
CHESBROUGH, H., VANHAVERBEKE, W. WEST, J. Open Innovation: Researching a New Paradigm.
Oxford: Oxford University Press, 2006

54

captulo 2

CHRISTENSEN, C. M., GROSSMAN, J. H., HWANG, J. Inovao na gesto da sade. A receita para
reduzir custos e aumentar qualidade. So Paulo: Bookman, 2009.
CONCEIO, O. A centralidade do conceito de inovao tecnolgica no processo de mudana
estrutural. Ensaios FEE, Porto Alegre, v.21, n.2, p.58-76, 2000.
FUCK, M. P., BONACELLI, M. B. M. Sistemas de inovao e a internacionalizao da P&D: novas
questes, novos problemas? Economia & Tecnologia, v. 22, p. 137-146, 2010.
FUCK, M. P., VILHA, A. M. Inovao Tecnolgica: da definio ao. Revista Contemporneos 9
(2011): 1-21.
GIANNOPOULOU, E., YSTRM, A., OLLILA, S., FREDBERG, T., ELMQUIST, M. Implications of
Openness: A Study into (All) the Growing Literature on Open Innovation. J. Technol. Manag. Innov., v.
5, 3, 2010.
NEMET, G. F. Demand-pull, technology-push, and government-led incentives for
nonincremental technical change. Research Policy, v. 38, n. 5, p. 700-709, 2009.
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas
japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Teoria da criao do conhecimento organizacional. In H. Takeuchi & I.
Nonaka (Orgs.), Gesto do conhecimento (p.54-90). Porto Alegre: Bookman, 1998.
OECD Organization for Economic Co-operation and Development, Manual de Oslo Diretrizes para
coleta e interpretao de dados sobre inovao, OECD traduo FINEP, Braslia, 2006.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1992.
RAHMAN, H., RAMOS, I. Open Innovation in SMEs: From Closed Boundaries to Networked
Paradigm. Issues in Informing Science and Information Technology. v. 7, 2010.
ROMAN, D. D., JUNIOR, J. F. P. International Business and Technological Innovation.1. ed. New
York: Elsevier Science Publishing Co., 1983.
QUADROS, R., VILHA, A. M. Tecnologias de Informao no Gerenciamento do Processo de
Inovao, Revista Fonte - PRODEMGE - Companhia de Tecnologia da Informao do Estado de Minas
Gerais, Ano 3 - Nmero 6, Minas Gerais, ju/dez 2006.
Rede Nacional de Ensino e Pesquisa. Disponivel em http://www.rnp.br
SENZ, T. W., GARCA CAPOTE, E. Cincia, Inovao e Gesto Tecnolgica. Braslia: CNI/IEL/
SENAI/ ABIPTI, 2002.
SBICCA, A., PELAEZ, V. Sistemas de Inovao. In: Pelaez, V. & Szmrecsnyi, T. Economia da Inovao
Tecnolgica, Ed. Hucitec, SP, 2006, p.415-448.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizaes: gerenciamento e avaliando patrimnios de
conhecimento. Rio de Janeiro: Campos, 1998.

captulo 2

55

VILHA, A. M. Gesto da Inovao na Indstria Brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria e

Cosmticos: Uma Anlise sob a Perspectiva do Desenvolvimento Sustentvel. Tese de Doutorado
apresentada ao Departamento de Poltica Cientfica e Tecnolgica, Instituto de Geocincias
UNICAMP, Campinas, 2009.
VILHA, A. M. Gesto de Inovao nas Empresas. So Paulo: Agncia Brasileira de Desenvolvimento
Industrial - Prefeitura de Diadema - SINDIPLAST - SINDIBOR, 2010.

56

captulo 2

3
Desenvolvimento
do comportamento
empreendedor

3. Desenvolvimento do comportamento
empreendedor
Para conseguir destaque em um mercado, que se apresenta a cada dia mais
competitivo, se faz necessrio apresentar um diferencial que possa promover
mudanas e o desenvolvimento econmico de uma regio ou pas. O empreendedor deve possuir capacidades inovadoras que levem o seu empreendimento para o sucesso, adquirindo assim espao em um mercado competitivo. O
empreendedorismo , atualmente, um fenmeno global e cultural que por
meios da motivao e da criatividade, do prazer em realizar e inovar projetos,
sejam pessoais ou organizacionais, procura desafiar sempre as oportunidades
e riscos.
Diante disto, neste captulo estudaremos pontos importantes a fim de
compreendermos melhor o comportamento empreendedor. Estudaremos os
conceitos de empreendedorismo e empreendedor, as suas importncias, motivaes, caractersticas, habilidades e competncias a fim de compreendermos melhor o perfil do comportamento empreendedor. E como exemplos de
empreendedores conheceremos alguns casos de sucesso. Aprenderemos, tambm, a variedade de tipos de empreendedores, e os seus desafios e barreiras.

OBJETIVOS
Entender o que empreendedorismo e a sua importncia para o processo de desenvolvimento econmico;
Entender o que ser empreendedor, quais so as suas motivaes, habilidades e competncias e principais caractersticas de um empreendedor de sucesso;
Compreender que no existe um modelo nico de empreendedor a ser seguido e conhecer
alguns de seus tipos;
Aprender quais so os comportamentos e atitudes de um empreendedor bem-sucedido;
Reconhecer a importncia do planejamento na vida de um empreendedor;
Estudar as dificuldades e barreiras que o empreendedor pode enfrentar na sua jornada.

58

captulo 3

3.1 O empreendedor e suas interaes

Empreendedor aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado com
uma oportunidade identificada (Schumpeter, 1949).

Apesar de existir uma dependncia com a capacidade de inovar e o autoaprender, empreender de fato um fenmeno cultural que possui relaes
com os valores sociais, desta forma, empreender no est relacionado unicamente com a questo do conhecimento. Empreender demonstra a sua importncia no que diz respeito ao movimento da economia, tal movimento tem o
objetivo de gerar mudanas, ampliando relaes, e provocando o nascimento
de novas empresas e o desaparecimento de outras (Schumpeter, 1982).
Segundo Ussman (1998), criar novas organizaes est relacionada com a
existncia de um impulso ao empreendedorismo. E como fenmeno cultural, a
prpria cultura local interfere no comportamento do empreendedor.
"se a criao de empresas essencial para o desenvolvimento regional, e se para isso
importante a motivao para empreender, fundamental que a universidade, uma
instituio central dentro da sociedade, participe no incentivo ao empreendedorismo"
(Ussman, 1998)

Um novo conceito de produtividade exigido diante dos efeitos da globalizao na economia. Neste contexto, tende-se a assumir o significado de desempenho global e assim, cresce o interesse pelo empreendedorismo. Os principais criadores de empregos so empreendedores, e geram riquezas. Portanto,
compreender o comportamento empreendedor de fundamental importncia. Mas nesse primeiro momento vamos nos atentar a alguns conceitos importantes e casos de empreendedores.
3.1.1 Conceitos e definies
3.1.1.1 Empreendedorismo
A palavra empreendedorismo derivado da palavra imprehendere, do latim,
que significa de forma traduzida, empreender. Empreender pode significar

captulo 3

59

decidir, realizar, tentar ou ainda, colocar em execuo uma nova ideia, enfrentando desafios e realizando. A expresso empreededorismo originou-se
da traduo da expresso de lngua inglesa entrepreneurship. O sufixo ship,
neste caso, pode significar uma habilidade, percia ou combinao desses significados como em leadership (liderana = percia ou habilidade de liderar).
Empreendedorismo pode, tambm, significar fazer algo.
O empreendedorismo, por muitas das vezes, pode ser entendido como a
arte do fazer acontecer por meio da motivao e da criatividade, o prazer em
realizar e inovar projetos, sejam pessoais ou organizacionais, desafiando sempre as oportunidades e riscos. O empreendedorismo assumir, diante de problemas que precisam ser resolvidos, um comportamento proativo. E despertar
no empreendedor as suas potencialidades racionais e intuitivas. buscar o auto-conhecimento em prol do aprendizado permanente se abrindo para novas
experincias e princpios.
O comportamento empreendedor estimula o indivduo e modifica contextos.

O empreendedorismo resultado da perda de velhos conceitos que no possuem, como possuam antes, a capacidade de fascinar. A mudana a essncia
que move o empreendedorismo.
Segundo Schumpeter (1988), o empreendedorismo um processo de destruio criativa, pois atravs dele que produtos e mtodos de produo podem ser destrudos e substitudos por novos. E para Dolabela (2010), corresponde a um processo de transformar sonhos em realidade e em riqueza.
3.1.1.1.1 A importncia do empreendedorismo
Para o processo de desenvolvimento econmico, o empreendedor fundamental de tal forma que, no existir desenvolvimento econmico se no houver, na sua base, lderes empreendedores. Pois seus modelos levam em considerao sistemas de valores sociais.
No h razo para simplesmente estocar conhecimentos. necessrio saber
aprender sozinho, assim, como fazem os empreendedores, fazendo, errando, e
aprendendo. Ao integrar valor em produtos e servios, o bom empreendendor,
est preocupado com o gerenciamento de recursos e com eficincia e eficcia.
De fato, pode ser considerado que o empreendedor no causa mudanas, mas
sim explora as oportunidades identificadas que as mudanas geram. Definindo

60

captulo 3

de forma simples empreendedor e empreendedorismo: o primeiro busca a mudana, a responde e explora como oportunidade.
O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econmico envolve mais do que
apenas o aumento de produo e renda per capita; envolve iniciar e constituir mudanas na estrutura do negcio e da sociedade. (Hisrich, Peter, 2004)

O empreendedorismo no uma disciplina acadmica no sentido atribudo

s disciplinas como Fsica, Psicologia, Administrao ou qualquer outra. O empreendedorismo em si um campo de estudo, pois, no se possui um paradigma absoluto, ou um consenso cientfico. Ele manisfestado em um conjunto
de prticas com a capacidade de garantir a gerao de riquezas e melhor performance para as sociedades que as praticam e apiam.
O empreendedorismo um tema abordado h sculos, mas apenas na dcada de 80 que ele se tornou, em praticamente quase todas as reas do conhecimento, objeto de estudos. Em quase todas as suas perspectivas, o empreendedorismo, est apresentando lugar destacado nas polticas econmicas das
naes desenvolvidas e em meios de desenvolvimento.
3.1.1.2 Empreendedor

Figura 3.1 Empreendedor.

captulo 3

61

A palavra empreendedor origina-se da palavra entrepreneur que francesa, literalmente traduzida, siginifica Aquele que est entre ou intermedirio. (Hisrich, 1986)

Graas s mudanas que ocorreram ao passar do tempo na economia global, a definio de empreendedor foi evoluindo para se adaptar s modificaes
dos conceitos produtivos. Por exemplo, no incio da idade mdia, o empreendedor era o indivduo que administrava ou simplesmente tinha participao
em grandes projetos de produo, mas os recursos para o desenvolvimento
de tais projetos eram geralmente fornecidos pelo governo do pas. O vocbulo
empreendedor foi, inicialmente, no sculo XVI, utilizado pelos franceses para
indicar os indivduos envolvidos em coordenao de operaes militares. No
perodo do sculo XVII, foi agregado ao empreendedor a caracterstica do risco.
Nessa poca, ele era o indivduo que firmava um contrato com o governo para
fornecer produtos ou servios dentro de uma valor fixo, independente dos resultados. Ou seja, tanto o lucro quanto o prejuzo era do empreendedor.
Compram a um preo certo e vendem a um preo incerto, portanto operam em riscos.
(Burr, Irwin, 1985)

J no sculo XVIII, ocorreu uma diferenciao entre o empreendedor e o investidor financeiro. Uma das causas dessa diferenciao foi a industrializao,
onde vrias coisas estavam sendo criadas/inventadas. Por exemplo, Thomas
Edison com a inveno da eletrecidade e Eli Whitney com o descaroador de
algodo, ambos empreenderam com seus estudos, mas precisavam de apoio
financeiro para colocar seus estudos e ideias em prtica, ento eles precisaram
de investidores de capital. Ou seja, o empreendedor era o indivduo que necessitava de capital e quem fornecia esse capital era o investidor de risco, que um
administrador, um profissional do dinheiro que investe em riscos objetivando
a obteno de grandes taxas de retorno sobre o investimento realizado. Por volta de 1755 a palavra entrepreneur (contratante) foi incorporada por economistas franceses teoria econmica, misturando com a palavra capitalista. E em
meados de 1765, o termo empreendedor comeou a ser utilizado para indicar
os indivduos que se associavam com proprietrios de terras e com trabalhadores assalariados.

62

captulo 3

No final do sculo XIX at o incio do sculo XX, segundo Ely e Ress (1937), o
empreendedor passou a ter a definio vista por uma perspectiva econmica. O
empreendedor era quem organizava e operava uma empresa em busca de lucro
pessoal. Esse indivduo paga pelos preos dos materiais, do uso de terra, pelos
servios, e pelo capital que precisa contribuindo para sua iniciativa, habilidade e criatividade no planejamento, organizao e administrao empresarial.
A esse empreendedor, era dada a responsabilidade pelo prejuzo e lucro como
consequncia de circunstncias imprevistas e incontrolveis.
Segundo Schumpeter (1952), em meados do sculo XX, o empreendedor
tido como um indivduo inovador. A sua funo a de reformar ou revolucionar o padro de produo de forma a explorar uma inveno ou mtodo tecnolgico que no havia sido experimentado para a produo de um novo bem,
ou utilizar de uma nova maneira um mtodo tecnolgico antigo. Dessa forma,
abrindo novas fontes de suprimentos materiais ou nova comercializao de
produtos, organizando um novo setor. O ato de inovar, lanar novas ideias,
produtos e servios se tornou uma das mais difceis trarefas empreendedoras.
Para inovar, exigido do empreendedor uma viso holstica do ambiente para
que ele possa desenvolver algo inovador, ou at modificar uma nova estrutura organizacional.
At a dcada de 60, a economia mundial era apoiada pelo desempenho das
multinacionais ou pelas estatais, se baseando no processo de escala industrial
da produo. Ainda na dcada de 60 e 70, foram criados novas definies administrativas da produo em virtude da crise de matrias-primas, internacionalizao das organizaes e por maior produtividade. Dessa forma, a administrao da produo introduz um caracter mais empreendedor e humanista,
tendo uma anlise mais comportamentalista at a dcada de 80, onde surgiu
uma nova realidade graas ao aumento de privatizaes, produtividade, fuses
e aquisies. Ainda na dcada de 80, aconteceu grande reduo de empregados, o surgimento da reengenharia, o que configurou os processos j existentes
a nova realidade mundial. E o surgimento do conceito de empregabilidade e o
aumento considervel do desemprego.
J para este sculo XXI, segundo Dornelas (2008), empreendedor quem
encontra uma oportunidade, cria um negcio e assume riscos calculados para
ganhar lucros sobre ela. Sendo o indivduo que possue os seguintes aspectos:
iniciativa para a criao de negcio e paixo pelo que faz; de forma criativa,

captulo 3

63

utiliza recursos disponveis e transforma o ambiente socio-econmico onde

vive; assume riscos calculados e a possibilidade de fracasso.
Pode-se dizer que os empreendedores dividem-se igualmente em dois times: aqueles
para os quais o sucesso definido pela sociedade e aqueles que tm uma noo
interna de sucesso. (Dolabela, 2010)

O empreendedor o indivduo que possui o esprito empreendedor que

o impulso de talentos, a dinmica de ideias que possibilita alavancar recursos
e movimentar a economia. ele quem possibilita prever as oportunidades e
aproveit-las antes que outros a faam. O empreendedor quem inicia e opera
um negcio com o objetivo de realizar uma ideia ou projeto pessoal com a responsabilidade sobre os riscos, buscando sempre inovar constantemente.
Ser empreendedor, estar relacionado a possuir o estmulo de concretizar
novas coisas, ideias, sonhos e vivenciar caractersticas de comportamento e
personalidade no muito comuns em indivduos. Ele v o mundo com novos
olhos, conceitos, atitudes e propsitos. aquele que inova contexto, aquele
para qual existem problemas e solues, e no apenas problemas.
O empreendedor algum que sonha e busca transformar seu sonho em realidade.
(Dolabela, 2010)

O indivduo de qualquer idade pode se tornar um empreendedor.

3.1.1.2.1 Motivao do empreendedor
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos
esforos de pessoas para o alcance de uma determinada meta. (Robbins, 2005)

Inmeros so os fatores que motivam o empreendedor em ir em busca de

seus objetivos com o empreendedorismo. Dentre esses fatores, podem ser citados esses trs:

64

captulo 3

 Fatores pessoais: a ambio por realizao pessoal, a vontade de ganhar

dinheiro, insatisfao no ambiente de trabalho, desejo ardente em mudar de
vida, ou at mesmo, o fato de ter sido demitido do seu emprego;
Fatores ambientais: analisar e identificar as oportunidades de negcios
ou a possibilidade de entrar em projetos;
Fatores sociolgicos: a chance de possuir um grupo de indivduos com
competncia e com caractersticas semelhantes, influncia de membros da famlia, ou at mesmo modelos j desenvolvidos por ela.
Em suma, o empreendedor motivado pelo desejo de ascenso social.
Portanto, o principal objetivo de uma organizao gerenciada por um empreendedor o crescimento da mesma.

MULTIMDIA
Dica de 7 filmes que podem servir de motivao para empreendedores: Chef (2014), Piratas
do Vale do Silcio (1999), A rede social (2010), Jerry Maguire A grande virada (1996), The
Corporation (2003), Inside Job (2010) e procura da felicidade (2006).

3.1.1.2.2 Inventor vs. empreendedor

Aps apresentar as mudanas que a definio de empreendedor sofreu ao longo do tempo, retomamos ao exemplo de Thomas Edison e Eli Whitney para ressaltar que, atualmente, existe uma confuso quanto ao termo empreendedor
em relao ao termo inventor. Este ltimo, aquele indivduo que cria algo pela
primeira vez por estar altamente motivado por suas ideias pessoais e pelo seu
trabalho. um indivduo criativo e que geralmente possui uma boa educao
formal, com diploma superior ou de ps-graduao.
Por outro lado, o empreendedor aquele indivduo que se apaixona pelo
seu novo empreendimento, fazendo o possvel para que o mesmo sobreviva e
cresa. O inventor enamora a sua inveno e apenas de forma relutante que a
modificar para que a mesma possa ser comercializvel.
3.1.1.2.3 Habilidades e competncias
Para conhecermos de forma simplificada e didtica quais so as habilidades
e competncias que um empreendedor necessita ter, apresentamos a tabela a

captulo 3

65

seguir onde temos um comparativo entre as habilidades tcnicas, administrativas e empreendedoras pessoais.
HABILIDADES TCNICAS

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

HABILIDADES EMPREENDEDORAS
PESSOAIS

Redao

Planejamento e estabelecimento de metas

Controle interno e de
disciplina

Expresso oral

Capacidade de tomar
decises

Capacidade de correr riscos

Monitoramento do ambiente Relaes humanas

Inovao

Administrao comercial
tcnica

Marketing

Orientao para mudanas

Tecnologia

Finanas

Persistncia

Interpessoal

Contabilidade

Liderana visionria

Capacidade de ouvir

Administrao

Habilidade para administrar

mudanas

Capacidade de organizar

Controle

Construo de rede de
relacionamento

Negociao

Estilo administrativo

Lanamento de
empreendimentos

Treinamento

Administrao do
crescimento

Capacidade de trabalho em
equipe
Tabela 3.1 Habilidades necessrias dos empreendedores. Fonte: Hisrich, Peter (2004,
p. 39).

Como apresentado no quadro acima, para ser empreendedor existe a necessidade de possuir essas trs habilidades. Pois elas possuem um relacionamento
entre si. Ressaltamos a importncia de ter, em especial, habilidades empreendedoras por ela ser uma habilidade que tem relao com a gesto de mudana,

66

captulo 3

liderana, inovao, controle pessoal, capacidade de correr riscos e viso de futuro, sendo essas importantes para o crescimento do empreendimento.
Competncia significa um conjunto de qualificaes que o indivduo necessita para realizar determinada tarefa com um nvel maior de performance.
E tambm pode ser definida como conjunto de fatores que envolve diferentes
traos de personalidade, habilidades e conhecimento, que podem ser influenciados pela educao, capacitao, experincias, e outras variveis. Destacamse em sete as reas de competncias empreendedoras (Man e Lau, 2000) que
representam comportamentos distintos, so elas:
Competncias de oportunidades: reconhecer oportunidades algo fundamental para empreender e para reconhec-las se faz necessrio possuir um
leque de informaes e utiliz-las de forma eficaz. O processo de reconhecimento de negcios pode ser percebido em trs etapas: identificao, avaliao
e busca de oportunidade de mercado. Basicamente, o empreendedor deve possuir a competncia de identificar cenrios favorveis aos objetivos pessoais e
organizacionais e trabalhar sobre as chances de negcios atravs de uma avaliao com o intuito de transform-las em oportunidades positivas;
preciso ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado
oferece e reunir as condies propcias para a realizao de um bom negcio. (Salim,
2004)

Competncias de relacionamento: as habilidades de construir, manter,

e saber usar as redes de relacionamentos so importantes para o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo, que se baseiam na construo e
manuteno da confiana, na boa reputao com seus clientes, fornecedores,
acionistas e empregados. Essas habilidades auxiliam na negociao com acionistas, no gerenciamento de conflitos, e na construo de consenso para a tomada de deciso. A competncia de relacionamento permite ao empreendedor
saber se comunicar de forma eficiente para promover seus produtos e servios.
Competncias conceituais: essas competncias so reflexos de aes do
empreendedor, que devem ser bons observadores em relao as oportunidades
externas e aspectos internos da organizao. O empreendedor burla etapas comuns do processo de deciso e utilizam aes rpidas e intuitivas. Em paralelo

captulo 3

67

a isso, possuem a capacidade de perceber situaes por diferentes ngulos ou

de maneira positiva, de forma a buscar opes para um mesmo problema.
Inovam nos mercados atravs da descoberta de novos nichos introduzindo servios, mtodos, a utilizao de tecnologia, na forma de busca de produtos e na
distribuio como novidade. Essas competncias auxiliam na fcil adaptao a
nova situao. O eficiente empreendedor deve possuir a capacidade de avaliar
condies de riscos que aparecem em virtude de suas aes.
Competncias administrativas: so as habilidades e conhecimento essenciais para o desenvolvimento de funes de gerncia, como as de planejamento,
organizao, liderana, motivao, delegao e controle. E a eficincia em alocar
talentos, recursos (fsicos, financeiros e tecnolgicos). Quando no se possui disponibilidade na empresa de recursos como fundos, parcerias e funcionrios, os
empreendedores precisam traz-los para o ambiente organizacional com o objetivo de fortalecer potencialidades da mesma. Liderar seus funcionrios e ajud-los frente a dificuldades e mudanas, motiv-los a alcanar as suas metas, podendo fazer uso de sistemas de aconselhamento, recompensa e encorajamento.
Competncias estratgicas: so as competncias que esto relacionadas
com a escolha e implementao de estratgias organizacionais. O empreendedor
necessita ser eficaz em planejar objetivos realistas de mdio prazo. Dessa forma,
procura desenvolver oportunidades integrando nas capacidades administrativas
o escopo competitivo. E sempre procurar direcionar as estratgias organizacionais a repostas das mudanas no ambiente e no mercado. As tticas so adotadas
com o intuito de enfrentar clientes e competidores. Tendo a responsabilidade de
estimar a viabiliade financeira dos mecanismos de controle de seus resultados.
Competncias de comprometimento: essas competncias solicitam habilidades de dedicao e manuteno nos negcios em diferentes situaes. Esse
comprometimento pode ser apresentado pelo trabalho duro e desejo em atingir
objetivos. Deve-se possuir a capacidade de reiniciar a atividade organizacional,
at mesmo depois de uma situao de fracasso, ou a disposio de no deixar
o negcio em seu momento de crescimento independente de crises setoriais.
Competncias de Suporte: outras competncias suportam e dependem
da personalidade do empreendedor. Ele deve ser um bom gerenciador de tempo para saber lhe dar com a questo de ser dono, gerente e profissional ao mesmo tempo que precisa balancear o trabalho, tempo livre, famlia e sade, pois
o empreendedor envolve-se bastante com o trabalho. Outro suporte fundamental a habilidade em gerir a preocupao e estresse, possuir a competncia de
saber equilibar o trabalho e a vida pessoal.

68

captulo 3

Na tabela 3.2 mostrado essas sete competncias que apresentamos anteriormente, mas de forma mais simplificada e didtica, relacionando-as com
focos comportamentais dos empreendedores.
REAS DE
COMPETNCIAS

FOCO COMPORTAMENTAL

COMPETNCIAS DE
OPORTUNIDADES

Competncias relacionadas a reconhecimento de oportunidades de mercados em suas diferentes formas

COMPETNCIAS DE
RELACIONAMENTO

Competncias relacionadas s interaes baseadas nos relacionamentos

entre indivduos e indivduos e grupos

COMPETNCIAS
CONCEITUAIS

Competncias inerentes a diferentes habilidades, que esto refletidas no

comportamento do empreendedor

COMPETNCIAS
ADMINISTRATIVAS

Competncias relacionadas a organizao de diferentes recursos humanos

internos e externos, recursos fsicos, financeiros e tecnolgicos

COMPETNCIAS
ESTRATGICAS

Competncias relacionadas a escolha, avaliao e implementao das

estratgias das empresas

COMPETNCIAS DE
COMPROMETIMENTO

Competncias que demandam habilidades de manter a dedicao do

dirigente ao negcio

COMPETNCIAS DE
SUPORTE

Competncias relacionadas as habilidades de balancear o trabalho com a

vida pessoal

Tabela 3.2 reas de Competncias e Focos Comportamentais. Fonte: Man e Lau (2000).
Adaptado.

3.1.2 Empreendedores de sucesso

Quando se trata em estudar casos de empreendedorismo fcil observar que existe um conjunto de atitudes comuns entre empreendedores. Esses conjuntos so
abordados em diversos nveis que fazem parte do processo empreendedor, como
a nvel individual (tcnicas, motivaes e caractersticas dos empreendedores),
nvel interpessoal (ideias, informaes de outras pessoas, clientes, potenciais
funcionrios, eficcia nas interaes com capitalistas de risco) e, de nvel social
(polticas governamentais, condies econmicas, tecnologia). indispensvel
para um empreendedor possuir uma ampla variedade de habilidades sociais.
Pois, so elas que o auxiliam a conduzir um novo empreendimento de forma satisfatria justamente por permitir a sua interao com outros indivduos. Dentre
essas habilidades sociais, podemos destacar cinco delas:
captulo 3

69

 Percepo social: compreender os outros, o que inclui o entendimento

correto de seus motivos, intenes e caractersticas;
Expressividade: conseguir expressar suas emoes de forma a serem percebidas por outros;
Administrao da imagem: habilidades em utilizao de tcnicas com a
finalidade de induzir reaes positivas em outros indivduos quando se encontram pela primeira vez;
Persuaso e influncia: proficincia em utilizar diversas tcnicas para
mudanas de comportamento e atitudes de outros indivduos para a direo
que se deseja;
Adaptabilidade social: conseguir adaptar-se a uma grande variedade
de contextos sociais e estar confortvel com pessoas em seus mais diferentes convvios.
Em suma, os empreendedores se diferenciam por possurem motivao singular, serem indivduos apaixonados pelo o que fazem e que no querem ser
apenas mais um. Eles querem ser pessoas admiradas e reconhecidas, querem
deixar um legado. Desse modo, o empreendedor de sucesso possui atributos
alm dos de administrador. Sendo a diferena dele para um administrador, o
fato de que o empreendedor busca ir alm das tarefas administrativas. A sua
viso amplificada, permitindo que sejam indivduos que permitem o surgimento de uma nova organizao e que fazem a diferena.
Descreveremos a seguir alguns pontos importantes que se resumem a qualidades comuns a grande parte dos empreendedores de sucesso:
Assumir riscos: arriscar conscientemente, ter coragem de enfrentar riscos, possuir autodeterminao e tentar um novo empreendimento;
Identificar oportunidades: estar atento s informaes e perceber o momento certo de aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado e agilizar
condies para criar um bom negcio;
Conhecimento: ter um amplo domnio de conhecimento favorvel
chance de xito. Tal conhecimento pode vir de informaes obtidas, outros casos de empreendedorismo, ou at mesmo, de experincias prticas;
Organizao: ser capaz de fazer uso racional de seus recursos (humanos,
materiais, financeiros e tecnolgicos);
Tomar decises: exige o levantamento de informaes, anlise fria e calculista da situao, saber avaliar as alternativas e ser capaz de aplicar a tomada
de deciso certa no momento certo;

70

captulo 3

 Liderana: dentro e fora da organizao, o empreendedor deve possuir a

liderana como qualidade sempre presente. Saber definir objetivos, orientar tarefas, estimular pessoas, favorecer relaes dentro da equipe de trabalho e em
torno do empreendimento;
Dinamismo: deve jamais de acomodar para que a capacidade de concretizar simples ideias em grandes negcios nunca se perca;
Independncia: deve ser livre para determinar seus prprios objetivos e
passos para alcan-los, ser seu prprio patro. A meta mais importante para o
sucesso a independncia;
Otimismo: enxegar o sucesso e no imaginar o fracasso. O empreendedor deve possuir a capacidade de enfrentar os desafios e olhar alm e acima
dos obstculos;
Tino empresarial: geralmente, esse o somatrio de todas as qualidades
j citadas. o sexto sentido, o faro empresarial, a intuio.
3.1.3 Casos de empreendedores de sucesso

Figura 3.2 Como adquirir experincia. Fonte: google.com.

Agora que j tratamos de algumas competncias, habilidades sociais e qualidades de empreendedores, iremos conhecer alguns casos dentre os vrios casos de empreendedorismos e de empreendedores de sucesso. Reunimos aqui
algumas histrias de empreendedores para que possamos compreender como
eles surgem e para termos uma base mais slida para darmos continuidade a
este captulo.
captulo 3

71

 Daniel Wjuniski: at a sua adolescncia, encontrava-se acima do peso.

Com o passar do tempo iniciaram-se as complicaes de sua sade, que inicialmente vieram com fortes dores abdominais. Era apendicite e foi operado.
Porm, as dores voltaram e um novo diagnstico apontou uma doena chamada de Crohn (doena inflamatria crnica do intestino que afeta o revestimento
do trato digestivo sem cura). Na busca por informaes que lhe ajudasse a
conviver com seu diagnstico, ele encontrou apenas informaes sobre a doena em sites americanos. Verificando que faltava informaes em portugus,
Daniel se viu motivado para a criao do Minha Vida e do Dieta e Sade que,
atualmente, so dois projetos que ajudam milhes de brasileiros com informaes sobre sade e bem estar.
Flavio Augusto: era o tipo de pessoa egocntrica. Mas ao encontrar pela
primeira vez aquela que viria ser a sua esposa, o eu passou a dar lugar ao
ns. Ele conseguiu crescer em um emprego que tinha em uma escola de ingls. Com 4 anos empregado virou gestor e pretendeu abrir o seu prprio negcio. E o WiseUp foi criado. Aps um tempo, Flavio decidiu vender a sua rede,
mas sentiu a falta de amplificar o ns. Em sua busca para amplificar o ns
mais uma vez, ele criou o Gerao de Valor, que tem como objetivo compartilhar conhecimento sobre empreendedorismo nas mdias sociais.
Nelson Sirotsky: ele trabalhava na Rdio Gacha (atualmente Grupo RBS),
empresa do seu pai. Aos 20 anos pediu demisso da rdio por conflito de vises.
Nelson acreditava que a rdio deveria acompanhar a seleo brasileira e realizar a cobertura da copa do mundo. Nelson voltou a rdio, a pedido do seu pai, e
assumiu a responsabilidade de captar investimentos para a realizao da transmisso. Tal cobertura da copa foi o que impulsionou o crescimento da RBS.
Vilmar e Aline Ferreira: Aos 18 anos, Vilmar, decidiu sair do interior do
Cear e partir para a capital Fortaleza em busca de melhorar de vida. Conseguiu
um emprego onde ganhava menos de um salrio mnimo. Era rpido em suas
tarefas e sempre entusiasmado com o que fazia. E fazia isso para arrecadar
dinheiro para abrir o seu prprio negcio. Em apenas 6 meses a empresa na
qual trabalhava j tinha mais que dobrado. Quando chegou a hora de Vilmar
se despedir do patro, ele chegou a oferecer 5% da empresa e um salrio justo
Vilmar para que ele no o deixasse. Vilmar abriu vrias empresas familiares
no decorrer de sua jornada como empreendedor at criar a Ao Cearense, que
atualmente est sob comando de sua filha, Aline.

72

captulo 3

CONEXO
Esses e outros casos de empreendedores de sucesso podem ser vistos na ntegra neste
link: https://endeavor.org.br/day-1-2015-melhores-momentos/

3.2 Tipos de empreendedor

Devemos entender que no existe um padro de empreendedor. No existe a
ideia de que seguindo um modelo o sucesso empreendedor estar garantido.
difcil rotular um tipo nico de empreendedor. Dessa forma, podemos dizer
que tornar-se empreendedor pode ser algo que acontea com qualquer um.
Existe uma variedade de tipos de empreendedor, alguns deles que possuem mais destaques sero descritos a seguir, so eles: o empreendedor nato,
o que aprende, o serial, o corporativo, o social, o por necessidade, o herdeiro e
o normal.

Nato
Normal

Herdeiro

Aprende

Tipos de
Empreendedores

Necessidade

Serial

Corporativo
Social

Figura 3.3 Tipos de empreendedores.

captulo 3

73

3.2.1 O empreendedor nato ou mitolgico

Este o tipo de empreendedor que geralmente os mais conhecido e aclamado. Os empreendedores deste tipo possuem histrias brilhantes, pois, por
muitas vezes, erguem seus imprios do nada. Em grande parte, esse tipo de
empreendedor comea a trabalhar muito jovem e com o tempo vai adquirindo
habilidades de vendas e de negociao. O empreendedor nato ou mitolgico
visionrio, otimista, procura estar sempre a frente do seu tempo comprometendo-se 100% na realizao de seus sonhos.
Alguns exemplos de empreendedores natos: Slvio Santos, o Baro de Mau
(Irineu Evangelhista de Souza), Andrew Carnegie, Bill Gates e etc.
3.2.2 O empreendedor que aprende ou inesperado
Este um tipo de empreendedor bastante comum. aquele indivduo que
quando se menos espera fica diante de uma oportunidade de mercado e toma a
deciso de mudar a sua rotina para se dedicar ao prprio negcio. aquele indivduo que aproveita quando a oportunidade bate sua porta, ele nunca pensou
em empreender.
O despertar desse tipo de indivduo que nunca pensou em empreender
ocorre de duas formas, ou algum o convida a se juntar a alguma sociedade,
ou ainda, ele mesmo percebe que pode montar o prprio negcio. A deciso
de trocar de carreira demorada caso ele esteja empregado e com o emprego
garantido. Este tipo tido como o que aprende porque ele ter que aprender
a lidar com situaes novas e estar envolvido em todas as atividades e processos da sua organizao. uma tima alternativa para quem est pensando
na aposentadoria.
3.2.3 O empreendedor serial ou o que cria novos negcios
Este tipo de empreendedor aficionado pelo ato de empreender. Ele um indivduo que cria um negcio, mas no se contenta apenas com ele e vai em busca
de torn-lo uma grande corporao. Geralmente, este tipo de empreendedor se
encaixa em indivduos dinmicos, que preferem os desafios e a adrenalina que
est envolvida no processo de criao de algo novo para assumir uma conduta
de executivo lder de grandes equipes.

74

captulo 3

Por ser o dinamismo uma de suas qualidades mais fortes, este tipo de
empreendedor est atento aos acontecimentos ao seu redor e sempre conversa com outras pessoas, participa de eventos, associaes e adora fazer
networking. A expresso tempo dinheiro se encaixa perfeitamente neste
tipo de empreendedor, que possui grande habilidade em motar e motivar equipes, captar recursos e colocar a organizao em funcionamento. Ele acredita
nas oportunidades e no descansa at concretiz-las e ao conclu-las procura a
sua motivao em outros desafios e empreendimentos. o tipo de pessoa que
possui vrias histrias de fracasso por se envolver em vrios empreendimentos
ao mesmo tempo, o que serve de estmulo para superar os prximos desafios.
3.2.4 O empreendedor corporativo
Este tipo de empreendedor se encaixa perfeitamente na necessida que grandes organizaes tem em inovar e criar novos negcios. Em geral, so aqueles
executivos competentes com grande conhecimento em ferramentas administrativas e capacidade em gerir. O seu foco para o crescimento no mundo dos
negcios so os resultados.
Os riscos so assumidos, mesmo este tipo de empreendedor no podendo
ser 100% livre em suas aes, pois no possuem total autonomia j que so funcionrios. Porm, tal fato faz com que eles desenvolvam estratgias avanadas
para suas negociaes. Dessa forma, so habilidosos em comunicar e vender
suas ideias, so ambiciosos e sabem se autopromover. o tipo de indivduo que
no est contente em ganhar o que ganha e gosta de metas ousadas e recompensas variadas.
Ao sair do meio corporativo para montar o prprio negcio, este tipo de
empreendedor enfrentar problemas no comeo, pois possui o costume de ter
acesso aos recursos e regalias do mundo corporativo.
3.2.5 O empreendedor social
Como o prprio nome j destaca, este est relacionado com prticas sociais.
Este empreendedor busca construir um mundo melhor para os outros se envolvendo em causas humanitrias. O seu desejo o de mudar o mundo criando oportunidades para quem no possui acesso a elas. As caractersticas desse
tipo de empreendedor possuem similaridade com os dos demais empreende-

captulo 3

75

dores, diferenciando-se no fato de que realizam seus projetos no visando os

resultados para si, mas para os outros.
Esse tipo de empreendedor comum em naces em desenvolvimento, pois
como atuam em questes sociais, geralmente, preenchem lacunas que so deixadas pelo poder pblico. Sendo assim, o nico tipo de empreendedor que
no desenvolve patrimnio financeiro j que o seu objetivo no adquirir poder aquisitivo, ganhar dinheiro. Ele busca compartilhar seus prprios recurso e
contribuir para o desenvolvimento de outros indivduos.
3.2.6 O empreendedor por necessidade
Este tipo de empreendedor se encaixa, geralmente, naqueles indivduos que
no possuem acesso ao mercado de trabalho ou que foram demitidos. Com
isso, no possuem outra alternativa a no ser trabalhar por conta prpria e criar
o prprio negcio. Seus negcios so geralmente relacionados a negcios informais, tarefas simples, prestao de servios. O retorno financeiro baixo.
Para as naes em desenvolvimento, um grande problema social, pois mesmo
tendo iniciativa, trabalho duro e a busca pela subsistncia do indivduo e seus
familiares, no contribui para o desenvolvimento econmico da nao.
Este tipo de empreendedor no possui acesso a recursos, educao e condies mnimas para empreender de forma estruturada. As suas contribuies
empreendedoras so simples, pouco inovadoras e normalmente no contribuem com a tributao, impostos e outras taxas. A existncia em grande quantidade desse tipo de empreendedor tido como um problema social.
3.2.7 O empreendedor herdeiro ou de sucesso familiar
Muitos imprios foram construdos e levantados por famlias empreendedoras
que buscam passar as responsabilidades para cada nova gerao. O empreendedor herdeiro tem como misso levar frente o legado familiar. A profissionalizao da gesto de empresas familiares tem sido realizadas atravs de contratos com executivos para a administrao da empresa familiar e para a criao
de uma estrutura de governana corporativa, tendo os herdeiros como opinadores no conselho de administrao e no assumindo cargos de executivos.

76

captulo 3

O desafio deste tipo de empreendedor a de multiplicar o patrimnio que

recebeu. Geralmente, ele segue os passos que aprendeu com exemplos que teve
na famlia. Muitos deles aprendem cedo sobre o funcionamento e as responsabilidades da organizao, o que os leva, ainda jovens, a assumir cargos de direo. Enquanto alguns adotam um comportamento conservador, preferindo
no alterar os rumos do que certo, outros possuem o senso de independncia e a vontade de inovar e mudar as regras. Ento, aqui temos duas variaes
do tipo de empreendedor herdeiro. Muitas dessas famlias esto procurando
capacitar e especializar as novas geraes para que as decises possam ser tomadas no somente tendo como base experincias e histrias das outras geraes anteriores.
3.2.8 O empreendedor normal ou planejado
sabido que o planejamento aumenta as chances de sucesso, o que leva os empreendedores a optarem pelo planejamento para a garantia dos melhores resultados. Este tipo de empreendedor se encaixa no perfil do indivduo que faz
a lio de casa, buscando diminuir os riscos e ficar atento com as prximas
etapas pela qual o negcio deve passar.
O empreendedor normal ou planejado tem uma viso clara de futuro e
trabalha objetivando alcanar metas. Ele normal no sentido do que se espera de um empreendedor. Ele o tipo de empreendedor mais completo no
que diz respeito a definio de empreendedor e aquele que um exemplo a ser
seguido. Mesmo o fato de empreendedores bem sucedidos utilizarem do planejamento, muitos deles no se encaixam neste tipo.

3.3 Comportamentos do empreendedor

Em 1961, o psiclogo McClelland criou um modelo que continha 55 questes
com o objetivo de identificar as caractersticas mais comuns presentes nos
empreededores de sucesso. E foi denominado de Caractersticas do Comportamento Empreendedor (CCE). As caractersticas que mais foram destacadas
incluem: busca de oportunidades e iniciativa; persistncia; comprometimento;
exigncia de qualidade e eficincia; correr riscos calculados; estabelecimento
de metas; busca de informaes; planejamento e monitoramento sistemtico;
persuaso e rede de contatos; independncia e autoconfiana. Em sua teoria,

captulo 3

77

McClelland fundamentou-se na motivao psicolgica, compondo dessa forma trs necessidades bsicas:
Necessidade de realizao: determina as realizaes pessoais que podem
aplicar mudanas na sua vida, so institudas de metas possveis que os colocam em situaes competitivas. A necessidade de realizao pode, tambm,
impulsionar os empreendedores a abrir um novo empreendimento.
Necessidade de afiliao: est relacionado a necessidade de estabelecer
relaes emocionais positivas, conservar ou restabelec-las com seus contatos;
Necessidade de poder: o empreendedor possui uma forte ateno ao executar aes importantes e desempenhar autoridade sobre os outros indivduos.
Somente no ano de 1972, McClelland dividiu as dez Caractersticas do
Comportamento do Empreendedor, que sero descritas a seguir, em trs conjuntos de competncias: conjunto da realizao; conjunto de planejamento; e
conjunto de poder.

Conjunto da Realizao
Busca de oportunidades e iniciativa;
Persistncia;
Correr riscos calculados;
Correr Riscos Calculados;
Exigncia de Qualidade e Eficincia;
Comprometimento

Conjunto de Planejamento:
Busca de informaes;
Estabelecimento de metas;
Planejamento e monitoramento

Conjunto de Poder:
Independncia e autoconfiana;
Persuaso e redes de contatos

Figura 3.4 Comportamento de pessoas empreendedoras. Fonte: McClelland (1972).

Adaptado.

78

captulo 3

3.3.1 Busca de informaes

inegvel que para se sobressair no mercado, o empreendedor deve sempre
estar atento em obter o mximo de informaes. Os empreendedores bem-sucedidos so indivduos curiosos, que esto sempre interagindo com o mercado,
seus clientes, fornecedores, concorrentes etc. preocupados na busca por informaes. Sendo esta a base para toda a atividade de sucesso. Esta caracterstica
inclui atitudes como: dedicar-se pessoalmente em captar informaes de clientes, fornecedores e concorrentes; investigar pessoalmente como se fabricar um
produto ou como fornecer um servio; consultar especialistas para obter assessoria comercial ou tcnica.
O ponto negativo desta caracterstica que o empreendedor pode ficar atolado em informaes j que sempre est em busca delas em alta quantidade, e
muitas das vezes, as informaes so sem qualidade, sem pertinncia, desatualizadas e at mesmo, falsas.
3.3.2 Estabelecimento de metas
Os empreendedores bem-sucedidos so aqueles que registram o que desejam fazer, fazem listas. Estabelecer metas a caracterstica mais importante, pois so
elas que movem os empreendedores. Esta caracterstica inclui atitudes como: estabelecer objetivos e metas desafiantes com significado pessoal; essas definies
de metas devem ser claras, especficas e de longo prazo; j os objetivos devem
ser alcanveis em um curto prazo. J que os seus objetivos e metas so descritos
existem um aumento na probabilidade de sucesso em cerca de 60%.
O ponto negativo desta caracterstica que o empreendedor pode traar
metas ideais que jamais podero ser realizadas.
3.3.3 Planejamento e monitoramento sistemtico
O planejamento o guia de todo empreendedor e deve ser executado. Pois os
melhores resultados sempre so alcanados por aqueles que possuem um planejamento. Esta caracterstica inclui atitudes como: a capacidade de dividir
tarefas em subtarefas dentro de prazos definidos; a reviso constante do planejamento, sempre levando em considerao os resultados alcanados e as
possveis mudanas que podem vir a ocorrer; a ateno em manter os registros

captulo 3

79

financeiros para poder utiliz-los nas tomadas de deciso. O planejamento do

empreendedor feito atravs da elaborao do seu plano de negcio, e com
ele possvel avaliar o negcio, fazer um monitoramento no mesmo, consegue
captar investidores e recursos para o seu empreendimento.
O ponto negativo desta caracterstica que o empreendedor pode ficar apenas no planejamento e nunca sair para executar o plano ou o executa atrasado.
3.3.4 Persuaso e rede de contatos
Os empreendedores bem-sucedidos utilizam de meio para possuir o maior
nmero possvel de contatos. Eles so capazes de identificar pontos em outras
pessoas com o intuito de multiplicar sua base de ao e realizao. O empreendedor est sempre em busca de ampliar a sua rede de contatos e manter contato com todos, pois nunca se sabe quando eles lhe sero necessrios. Esta caracterstica inclui atitudes como: saber utilizar estratgias visando influenciar,
negociar e persuadir outros indivduos; utilizar pessoas-chaves como agentes
para alcanar os seus objetivos; e agir para o desenvolvimento e manuteno de
relaes comerciais.
O ponto negativo desta caracterstica que o empreendedor pode acabar
manipulando as pessoas de forma antitica, no trabalhando as relaes pessoais no ganha-ganha.
3.3.5 Independncia e autoconfiana
A consequncia de todas as outras caractersticas geram esta. Os empreendedores so pessoas otimistas, quando nada vai bem eles conseguem manter a
confiana e acreditam na prpria capacidade de realizar o que proposto. A autoconfiana se traduz em ter conscincia do seu prprio valor, segurana em si,
e dessa forma, possvel agir com tranquilidade e firmeza. E essa autoconfiana permite ao empreendedor arriscar mais, ser mais ousado. Aliado ao desejo
de independncia, a autoconfiana leva o empreendedor, pelo risco, a montar
o prprio negcio em troca da segurana do trabalho. Esta caracterstica inclui
atitudes como: buscar autonomia em relao a normas e controles de outros;
manter o seu ponto de vista diante da oposio ou de resultados inicialmente
desanimadores; e expressar a confiana na prpria capacidade de concluir uma
tarefa rdua ou de enfrentar um obstculo.

80

captulo 3

O ponto negativo desta caracterstica que o empreendedor pode se tornar

um indivduo prepotente ou auto-suficiente.
3.3.6 Busca de oportunidades e iniciativa
Esta caracterstica tida como aquela de coragem do empreendedor bemsucedido. Pois, com ela, ele possui a coragem de enfrentar o desconhecido, j
que atuam antes de que as circunstncias os forcem. Esta caracterstica inclui
atitudes como: fazer antes sem ser solicitado ou agir antes de ser forado pelas
circunstncias; atua para a expanso do negcio em novas reas, produtos ou
servios; e sabe identificar e aproveitar as oportunidades fora do comum para
dar incio a um negcio, captar financiamentos, equipamentos, terras, local de
trabalho ou assistncia.
O ponto negativo desta caracterstica que o empreendedor estar sempre
visando o futuro e poder no estar atento ao momento presente.
3.3.7 Exigncia de qualidade e eficincia
Esta a paixo dos empreendedores de sucesso. Estes esto sempre em busca de aplicar melhorias no que fazem, reduzir tempo e custos. A insatisfao
os acompanha, pois ela a energia da mudana dos empreendedores. Esta caracterstica inclui atitudes como: encontrar outras formas de realizar as coisas
com maior qualidade, com mais velocidade e a baixo custo; atuar de forma a
fazer coisas que satisfaam ou ultrapassam os padres de excelncia; e possui a
habilidade de desenvolver ou utilizar procedimentos que assegurem que o trabalho termine no tempo determinado ou que atenda os padres de qualidades
acordados. J que o empreendedor alcana destaque pelo grau de qualidade de
seus produtos ou servios, ele deve trabalhar duro para que os seus resultados
alcancem os padres de qualidade e excelncia.
O ponto negativo desta caracterstica que o empreendedor se torna ou
um indivduo perfeccionista. Dessa forma, o seu negcio, produto ou servio
nunca estar pronto, sempre haver um problema a mais para ser resolvido e
atrasar a sua insero no mercado.

captulo 3

81

3.3.8 Comprometimento
Esta caractersta ressalta que os empreendedores so fieis a seus compromisso. E com ela que se decide se o empreendedor ir ganhar ou perder no mercado global. E no se deve deixar de lado que a cada minuto de atraso os outros
se tornam muito mais exigentes. Com isso, o comprometimento a honra dos
empreendedores, ele muito mais do que o envolvimento, uma vez que, assume responsabilidades com o negcio se dedicando quase que exclusivamente a
ele. Esta caracterstica inclui atitudes como: fazer sacrifcios pessoais ou grandes esforos para o cumprimento de uma tarefa, assumindo responsabilidade
pessoal pelo desempenho necessrio para alcanar as metas e os objetivos; se
colocar no lugar de seus funcionrios ou colaborar com eles, se e quando necessrio, para que o trabalho seja concludo; procura manter um bom grau de
satisfao dos clientes e colocar em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo,
acima do lucro a curto prazo.
O ponto negativo desta caracterstica que ao dedicar-se intensamente ao
negcio, o empreendedor acaba que esquecendo de se dedicar ao seu cnjugue, filhos, pais, amigos e etc. perdendo o tempo para as outras coisas da vida.
3.3.9 Persistncia
Se o estabelecimento de metas a caracterstica que move o empreendedor, a
persistncia o combustvel para que ele esteja sempre em busca de formas variadas de alcanar as suas metas e objetivos. Elas podem parecer inalcanveis,
mas com a persistncia o empreendedor se destaca quando muitos preferem
desistir. Os empreendedores possuem a capacidade de rpida superao e a
habilidade de encontrar maneiras de combater e reagir ao estresse, possivelmente resultados do grau de persistncia do empreendedor. Esta caracterstica
inclui atitudes como: agir diante de um obstculo significativo; agir de forma
repetitiva ou trocar de estratgia, com o objetivo de enfrentar um obstculo ou
super-lo; assumir a responsabilidade pelo desempenho para atingir as metas
e os objetivos para a concluso de uma tarefa.
O ponto negativo desta caracterstica que o empreendedor pode ser to
persistente, embora com boa inteno, e est cometendo algum erro e no se
dar conta de que deve mudar a sua estratgia de ao. Simplificando em uma
palavra, teimosia.

82

captulo 3

3.3.10 Correr riscos calculados

notvel que existem riscos no meio dos negcios, caso contrrio, as organizaes no passariam por dificuldades e at mesmo, pela possibilidade de chegar
a falncia. Com isso em mente, o empreendedor deve avaliar as alternativas antes de tomar alguma deciso. Os empreendedores devem possuir a capacidade
de enfrentar as dificuldades sem colocar tudo a perder devido a uma ao no
pensada. Esta caracterstica inclui atitudes como: avaliar as alternativas e calcular o riscos tomando como base ferramentas de anlise e no somente a sua
intuio; agir para a reduo dos risco e controle dos resultados; e colocar-se
em situaes que requerem desafios e riscos moderados.
O ponto negativo desta caracterstica que o empreendedor pode querer
tentar eliminar os riscos em sua totalidade. Porm, como tudo na vida, os riscos
sempre existem.

3.4 Dificuldades e barreiras

Existem alguns fatores restritivos que possuem a capacidade de dificultar as
atitudes empreendedoras bem como inibir suas atividades criativas quando
em relao de criao de empreendimento. Esses fatores podem ser tratados
como dificuldades e barreiras que inibem o comportamento do empreendedor. Alguns deles, so:
Dificuldade de conjuntura econmica: em muitos casos a dificuldade de
captar recursos graas s taxas elevadas de juros e a falta de linhas de crdito
para financiamentos barram as ideias empreendedoras. Isso fora a muito empreendedores optarem por arriscar a suportar elevados custos ou at mesmo
desistir da sua ideia, do seu empreendimento;
Dificuldade de localizao: essa dificuldade est relacionada ao local de
instalao do empreendimento, e isso um outro fator que dificulta o processo
de montagem de novas empresas. Esta dificuldade pode vir devido a falta de
terrenos que possuem uma boa infra-estrutura e localidade estratgica a um
custo acessvel pra quem est iniciando um novo negcio;
Dificuldades burocrticas: trata-se daquelas que acabam, por muitas das
vezes, barrando as aes empreendedoras durante a etapa de elaborao e registro formal de criao do novo negcio. Geralmente, o empreendedor deve
atender as formalidades de rgos como a Receita Federal, Receita Estadual,

captulo 3

83

Prefeitura e outros, para satisfazer suas exigncias, o que acaba gerando um

obstculo para a criao legal do negcio. Uma dessas barreiras a demora no
processo de legalizao que mantm o empreendedor inativo por tempo indeterminado arcando com maiores custos;
Dificuldades tecnolgicas: o empreendedor deve estar ciente que ao criar
um empreendimento deve tomar deciso relacionada a tecnologia que ser
implantada. Neste caso, existe uma exigncia de que o empreendedor possua
experincia para tal. Mas na falta dessa experincia ele passa por dificuldades
em escolher as tcnicas, os processos e os equipamentos mais adequados para
a sua produo;
Dificuldades mercadolgicas: a ideia do empreendedor pode at ser boa,
mas o que vai decidir o seu sucesso a aceitao do mercado. Portanto, ele precisa possuir um eficiente sistema de coleta de dados e de informao para que
possa enfrentar as dificuldades que de introduzir a empresa ou o produto
no mercado;
Dificuldades de concorrncia: o empreendedor deve encontrar uma forma de sobressair no mercado apresentando o melhor potencial possvel. Para
isso, ser necessrio, tambm, que o empreendedor possua informaes de
seus concorrentes para possibilitar a escolha de produtos que devero ser fabricados e das estratgias competitivas. algo comum o empreendedor ter que
disputar consumidores, o que um desafio assim como tambm um desafio
criar um empreendimento altamente competitivo;
Dificuldades financeiras: as novas pequenas e mdias empresas so punidas em relao aos fatores financeiros devido a ausncia de incentivos na captao de recursos. Pela ausncia de estrutura e tradio, as novas empresas no
alcanam acesso a linhas de crdito para o financiamento do capital de giro,
dessa forma, enfrentam dificuldades para sobreviver frente a elevadas taxas de
juros no mercado;
Dificuldades do perodo inicial de operao da nova empresa: esse um
perodo crtico para a sobrevivncia de um empreendimento. Nesse momento,
a fragilidade da empresa quanto a insegurana do empreendedor pe em risco
a vida da nova organizao. Em muitos casos elas so paradas antes de completarem um ano de atividade.

84

captulo 3

Figura 3.5 O verdadeiro just do it (apenas faa).

Para que estas e/ou outras dificuldades e barreiras no peguem o empreendedor de surpresa, o mesmo necessita ter um planejamento para assegurar que
est indo pelo caminho correto. Pois sem planejamento no h como medir
parmetros e avaliar o desempenho da empresa. Planejar definir de forma
antecipada os prximos passos, o que e como fazer. Traando, dessa forma, os
objetivos e caminhos que devem ser alcanados de forma flexvel e baseada em
conhecimentos, estimativas e finalidades.
Independente do caso do empreendedor se deparar com vrias dificuldades, existem fatores que os do foras e os impulsionam como agentes do processo de criao de novos empreendimentos. Em um lugar especial, encontrase a famlia, que representa apoio e estmulo ao empreendedor que pode obter
ajuda de variados tipos, como, ajuda financeira, ajuda com a incorporao da
famlia na equipe de trabalho, na obteno de informaes e ao tomar decises.
Os amigos que j possuem experincia empresariais possuem uma influncia
positiva ao empreendedor que pode ser auxiliado e impulsionado para concretizar o seu sonho, a iniciativa empresarial, sejam dando conselhos especializados e indicaes para a tomada de deciso. Tanto a famlia quanto os amigos
podem dar ao empreendedor uma viso mais holstica e realista da situao em
que o negcio se insere, percebendo detalhes que passa despercebido ao olhos
do empreendedor justamente pelo fato dele estar 100% envolvido no negcio.

captulo 3

85

ATIVIDADES
01. Quais so as habilidades sociais de um empreendedor de sucesso? Descreva cada
uma delas.
02. Quais so as qualidades mais comuns no empreendedor de sucesso?
03. De acordo com o que foi apresentado, relacione os 5 empreendedores bem-sucedidos, citados no texto, com os seus respectivos tipos de empreendedor aos quais mais eles
se assemelham.
04. Agrupe as dez caractersticas do comportamento do empreendedor nos trs conjuntos
de competncias, definidos por McClelland.

REFLEXO
Neste captulo estudamos, inicialmente, os conceitos de empreendedorismo e empreendedor. Estudamos a evoluo do significado da palavra empreendedor ao longo da histria,
nos deparando com um dos conceitos mais atuais onde apresenta o empreendedor como,
aquele indivduo dotado de habilidades, competncias e caractersticas, quem inicia e opera
um negcio com o objetivo de realizar uma ideia ou projeto pessoal com a responsabilidade
sobre os riscos, buscando a inovao sempre.
Apresentamos a importncia que o empreendedorismo possui no desenvolvimento econmico e as motivaes do empreendedor. Conhecemos algumas histrias de empreendedores que alcanaram o sucesso em suas jornadas. Neste captulo, estudamos com mais
detalhes o agente empreendedor procurando identificar e compreender as suas especificidades. Em especial, estudamos as habilidades e competncias do empreendedor, bem como as
caractersticas de empreendedores bem-sucedidos. Conhecemos os oito principais tipos de
empreendedores, onde aprendemos que no existe um modelo nico de empreendedor, que
de acordo com um contexto e caractersticas ambientais podemos ter uma tipagem diferente
de empreendedor. O que nos mostra que qualquer um pode ser um (tipo de) empreendedor.
Conhecemos, tambm, os dez comportamentos do empreendedor que foram descritos
na literatura pelo psiclogo McClelland. Reunindo todo esse conhecimento apresentado
neste captulo temos uma base sobre o que ser um empreendedor e quais devem ser

86

captulo 3

as caractersticas, habilidades e competncias que o mesmo deve possuir para alcanar

o sucesso.

LEITURA
Para voc avanar mais o seu nvel de aprendizagem envolvendo os conceitos referentes a
esse captulo, consulte as sugestes abaixo:
MALHEIROS, R. C. C., FERLA, L. A., CUNHA, C. J. C. A. Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. 2 ed. Florianpolis: Instituto de Estudos Avanados, 2005.
NAKAHATA, F. T., TEIXEIRA, R. M. A Criao de Negcios pelos Dekasseguis: Estudo Comparativo de Casos de Sucesso e Fracasso. In: XXXIV Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao, XXXIV EnANPAD. Rio de Janeiro,
RJ, 2010.
PRANDO, R. A. Empreendedor e Sociedade: Anlise do Perfil e de Uma Trajetria Social de Sucesso. In: V Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, V EGEPE. So Paulo, SP, 2008.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BURR, R. J. L., IRWIN, R. D. New Business Ventures and the Entrepreneurship, 1985, p. 16-23.
DOLABELA, F. A corda e o sonho. Revista HSM Management, 2010, p. 128-132.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
ELY, R.T., RESS, R. H. Outline of economics, 6 ed. 1937.
HISRICH, R. D. et al. Entrepreneurship. 1986.
HISRICH, R. D., PETER, M. P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2004.
MAN, T. W. Y., LAU, T. Entrepreneurial competencies of SME Owner/Managers in the Hong Kong
Services Sector: a qualitative analysis. Journal of Enterprising Culture. v. 8. no 3, September 2000,
p.235-254.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SALIM, C. S., NASAJON, C., SALIM, H., MARIANO, S. Administrao Empreendedora: teoria e
prtica usando estudos de casos. Rio de Janeiro: Ed. Campus: Elsevier, 2004. 226p. cap. 1, p. 1-17.

captulo 3

87

SCHUMPETER, J. Can capitalism survive?, 1952.

SHUMPETER, J. A. Teoria do Desenvolvimento Econmico. So Paulo: Vitor Civita, 1982.
SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econmico. So Paulo, Nova Cultura, 1988.
USSMAN, A. M. University and Entrepreneurship Development. In: Anais da International
Conference of Academy of Business & Administrative Science (ABAS), Budapeste, 1998.

88

captulo 3

4
Desenvolvimento
do comportamento
inovador

4. Desenvolvimento do comportamento
inovador
Para dar continuidade no que foi visto no captulo anterior, vamos relembrar
que para conseguir destaque em um mercado, que se apresenta a cada dia mais
competitivo, se faz necessrio apresentar um diferencial que possa promover
mudanas e o desenvolvimento econmico de uma regio ou pas. O empreendedor deve possuir capacidades inovadoras que levem o seu empreendimento
para o sucesso, adquirindo, assim, espao em um mercado competitivo. Tendo como premissa que as atividades inovativas so os fatores responsveis por
um desempenho empresarial (receita lquida e valor adicionado) superior nas
empresas que praticam atividades inovativas. Estas atividades esto associadas
ao processo inovador de uma empresa, caracterizadas por atividades como o
investimento em ativo (mquinas e equipamentos; e terrenos e edificaes) e o
treinamento dos funcionrios.
Diante disto, neste captulo estudaremos pontos importantes a fim de compreendermos melhor o comportamento inovador. Estudaremos os conceitos
de inovao e criatividade, inovao de produtos, inovao de processos, soluo de problemas. E como exemplos de inovao conheceremos alguns casos
de sucesso. Aprenderemos, tambm, a variedade do comportamento inovador
como disposio, curiosidade, observao, estratgia e criatividade.

OBJETIVOS
Entender os perfis para o processo de inovao tecnolgica;
Entender o que ser inovador, quais so as suas motivaes, habilidades e competncias,
e principais caractersticas de um comportamento inovador;
Compreender o que inovao de produto, inovao de processo e soluo de problemas
no processo de inovao;
Aprender quais so os comportamentos e atitudes de um inovador bem-sucedido;
Reconhecer a importncia da disposio, curiosidade, observao, estratgia e criatividade.

90

captulo 4

4.1 Perfis para o processo de inovao tecnolgica

Inovao tecnolgica toda a novidade implantada pelo o setor produtivo, por meio
de pesquisas ou investimentos, que aumenta a eficincia do processo produtivo ou
que implica em um novo ou aprimorado produto. De acordo com o manual de Oslo,
elaborado pela Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE),
inovao tecnolgica pode ser de produto ou de processo.

No mbito do Ministrio das Comunicaes, a principal ferramenta de

apoio Inovao Tecnolgica o Fundo para o Desenvolvimento Tecnolgico
das Telecomunicaes (Funttel), fundo setorial para inovao no setor de telecomunicaes, criado pela Lei 10.052/2000.
Apesar de existir uma dependncia com a capacidade de inovar e o autoaprender, podemos ter a busca pela inovao e o conhecimento como a fora propulsora do capitalismo, apontando como um fator importante na economia, definindo-o como subjetivo e dinmico. A inovacao para Schumpeter
sao novas combinacoes de conhecimento, que resultam em um novo produto,
processo, mercado, nova fonte de materia-prima ou nova estrutura de organizacao da empresa. Neste sentido, para Nelson e Winter (2005, p. 195): Inovacao
tecnica [e] a implementacao de um esboco para um novo produto, ou de uma
nova maneira de produzir um produto. Freeman (2008) afirma que inovacao e
um processo de acoplamento que primeiro ocorre na mente de pessoas imaginativas. Para Szmrecsanyi (2006, p. 112), a inovacao corresponde a introducao
e aquisicao de novas tecnologias para novos metodos de producao ou distribuicao de servicos. Ja Rosenberg (2006, p. 18) define progresso tcnico como
um tipo de conhecimento que permite aumentar a quantidade produzida ou
melhorar a qualidade do produto ou servico.
O nivel de inovao tecnolgica depende da geracao de conhecimento, que
por sua vez, envolve uma significativa dimenso de aprendizado. Sendo possvel argumentar que e possvel olhar para a inovao tecnolgica como um
processo de aprendizagem de fato, como vrios processos de aprendizagem
distintos. Neste sentindo, a inovao depende do nvel de educao para que o
indivduo se qualifique para utilizar a nova tecnologia, desta forma, o aprendizado e o principal processo desta nova economia (LASTRES, 2000, p. 16).

captulo 4

91

Quanto a empresa, importante ressaltar que apesar da complexidade para

o gerenciamento de inovacao tecnolgica, pois inovacao pode ocorrer de varias
formas e locais, o perfil tecnolgico da empresa tem que ser considerado como
uma estratgia, pois, a empresa necessita manter o seu perfil tecnolgico de
acordo com a compatibilizao da inovao desejada (LOPES, 2011). Para que
uma empresa conhea a sua identidade tecnolgica, ou seja, seu footprint (perfil tecnolgico), faz-se necessrio a utilizao de um instrumento prprio para
o acesso a inovao tecnolgica.
4.1.1 O perfil tecnolgico Footprint
Os processos de acesso a inovacao tecnologica referem-se ao conjunto de experiencias relacionadas a inovacao que a empresa possui (SANTOS; DOZ; WILLIAMSON, 2004). Em outras palavras, acesso tecnologico compreende o conjunto de conhecimentos internalizados, socializados e tacitos que da a empresa
um grau de maturidade no uso e gestao da inovacao (compreensao, manuseio e entendimento da inovacao) e que permite a ela entender a natureza e os
processos da inovao os quais esta interessada em incorporar. Esse perfil de
entendimento e manuseio da inovao, e definido como o footprint tecnologico ou a digital tecnolgica bsica de uma organizao. Segundo (Lopes, 2011),
o principal problema enfrentado pela organizacao ao apostar na construo de
um perfil tecnolgico, nos princpios bsicos da Inovao Aberta, e a de estabelecer um sistema de avaliacao da inovacao a ser incorporada. Essa avaliacao ou
acesso a inovacao lhe permite verificar o grau de compatibilizao da inovacao
a ser incorporada com seu perfil tecnologico, de forma a manter ou reforcar
este ultimo, nos processos posteriores de incorporacao da inovacao.
Vale ressaltar que, para inovacoes radicais e destrutivas, o footprint deve
alterar-se a medida que seja definido o perfil da inovacao desejada (SANTOS;
DOZ; WILLIAMSON, 2006).
Para acessar inovacao tecnologica e fazer com que o novo conhecimento
seja incorporado ao processo de inovacao da organizao, provavelmente implicar que ela vai ter custo adicional, principalmente, se o acesso tiver que ser
feito em uma localizao distante da empresa. Por exemplo, se um fabricante
precisar de uma determinada tecnologia, vai procurar em todos os lugares no
mundo para acessar o conhecimento tcnico e de mercado desta tecnologia, ou
vai restringir sua busca a alguns locais? Vai utilizar todas as fontes ou apenas
aquelas que interessam? (SANTOS; DOZ; WILLIAMSON, 2006).

92

captulo 4

Desta forma, cada vez que a organizacao adiciona uma fonte de conhecimento, ela podera melhorar suas chances de desenvolver um novo produto, e/
ou pode acontecer que aumente os seus custos do processo de inovacao. Entao,
poderamos entender que, a decisao do Footprint correto precisa ser objetiva e
as empresas precisam continuar procurando em locais que se diferenciem no
conhecimento, ate que os benefcios das diversidades extras sejam superados
pelos crescentes custos de integrao.
interessante estudarmos outros autores quanto ao perfil, como Lopes
(2011), que explica que para acessar inovao a empresa necessita conhecer
seu perfil tecnolgico, como cada empresa possui seu footprint especifico, que
depende de fatores que se alteram ao longo do tempo (como recursos, capacidades, experincias e outros), pode-se imaginar que o perfil do footprint tecnolgico talvez se altere a medida que a empresa, seus recursos, suas capacidades
e suas experincias evoluem ou, simplesmente, se redirecionam. Quanto ao
acesso tecnolgico, e um processo dinmico que busca um equilbrio entre o
perfil tecnolgico, tendo seus recursos, as capacidades e as competncias da
empresa e as caractersticas da inovao em anlise.
A importncia do acesso tecnolgico concentra-se no fato de que uma inovao que nao possua atributo aos valores, cultura, experincia e conhecimento sociabilizado de uma empresa, pode sofrer rejeio interna ou pode no ser
bem incorporada, diminuindo as chances de sua utilizao e aumentando os
riscos de insucesso (LOPES, 2011).
Outro autor seria, Tidd, Bessant e Pavitt (2008), que ressalta que a inovao depende da boa gesto, principalmente, quando surgem escolhas a serem
feitas sobre fonte de acesso. Uma analise aprofundada de inovaes tecnolgicas ao longo do tempo mostra que, embora existam dificuldades tcnicas e
barreiras estruturais a superar, a maioria das falhas se deve a alguma inconsistncia na forma como o projeto e administrado. Os autores defendem que
a inovao vai depender de dois elementos importantes: fonte de informao
tcnica e competncia organizacional. Neste captulo importante perceber
que estes fatores so significantes para o processo de acesso especificamente
para o retorno do capital empregado em inovao tecnolgica, levando a competncia organizacional.
O perfil de inovao indica que um indivduo qualquer so se torna e/ou
s continua empresrio quando e enquanto estiver inovando ou seja, introduzindo e/ou consolidando novos produtos, novas formas de produzir e de

captulo 4

93

comercializar. Freeman (2008, p. 344) enfatiza o papel do empresrio como

o principal agente das inovaes, afirmando: inventores empresarios desempenharam um papel-chave no processo inovativo. Para J.-B Say, citado por
Schumpeter (1982, p. 54), a funcao do empresario e combinar os fatores produtivos e reuni-los. Sendo que, a combinao dos fatores so e relevante na primeira vez que ocorre, assim, so quando e uma inovao.

4.2 Inovao e criatividade

Dos conceitos de inovacao desenvolvidos por numerosos autores, podem ser
ressaltadas as seguintes caracteristicas da inovacao, segundo Lemos (1999):
nao e algo inedito apenas, nem resulta somente da pesquisa cientifica,
podendo tambem ser emanada do proprio mercado;
nao se refere apenas a tecnologia, mas tambem inclui mudancas organizacionais, nas formas de organizacao e gestao da producao;
e um processo descontinuo e irregular, ocorrendo mediante surtos que,
na visao neo-schumpteriana, estao relacionados com o processo de crescimento economico;
afeta diferentemente os setores de atividade economica, dado que o resultado depende da capacidade individual ou setorial de aprender e transformar o
aprendizado em fator competitivo;
Inclui elevado grau de incerteza, pois os resultados so serao conhecidos
a posteriori;
e cumulativa, na medida em que resulta do acumulo de conhecimentos
gerados anteriormente, que estao em constante mutacao e aprimoramento;
e um processo interativo, pressupondo cooperacao, pois uma empresa
nao inova sozinha. As fontes de informacao podem se localizar tanto dentro
quanto fora da empresa;
e um processo complexo e nao-linear, envolvendo multiplas interacoes
entre os agentes economicos;
e um processo endogeno, e nao e facilmente disponivel e transferivel
para qualquer agente, na medida em que envolve elevado grau de conhecimentos tacitos.
O processo de auto regulao da aprendizagem importante para o desenvolvimento de comportamento e caractersticas do sujeito inovador:

94

captulo 4

Podemos destacar algumas premissas para que isto seja possivel:

Nem todo empreendedor um inovador, mas todo inovador tem um esprito empreendedor!
No existe inovao sem inovadores!
na escola que tudo comea!
Um clima favoravel a criatividade, aliado a pratica intencional do processo
de resolucao criativa de problemas, facilita a mudanca e a introducao bem-sucedida da inovacao no contexto organizacional.
Quanto aos recursos, o grande diferencial esta relacionado com as pessoas
e como uma das principais suas caractersticas a criatividade, mediante uma
adequada gesto do capital intelectual que viabilize o aprimoramento constante das competncias organizacionais. Ha controvrsias em torno do modelo
de relaes de trabalho e perfil do gestor que ira prevalecer nas organizaes
no futuro, mas a integrao funcional parece ser um ponto comum em todas
as abordagens. Uma delas define organizaes que aprendem como aquelas
capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar
seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights.
(GARVIN, 19939 apud FLEURY, 2002, p. 179).
Senge (1990), por sua vez, aponta o carater adaptativo das organizacoes que
aprendem, considerando-se cinco disciplinas fundamentais que dizem respeito a competncias organizacionais a serem desenvolvidas para estimular a criatividade e a inovao:
raciocinio sistemico (estrutura conceitual de conhecimentos e instrumentos disponiveis para apreensao da realidade, tornando mais claras as interrelacoes entre os fatos);
dominio pessoal (de base espiritual, reporta a definicao de objetivos, concentracao de energias e desenvolvimento da paciencia);
modelos mentais (explicitacao e analise da visao de mundo de cada um);
objetivo comum (legitimidade e interesse das proposies, transpostas
em principios e tecnicas socialmente aceitas);
aprendizado em grupo (dialogo e coordenacao de acoes, de modo a potencializar o processo de aprendizagem e otimizar os resultados).
Vale ressaltar, o papel do lider como impulsionador do processo de mudanca organizacional, apontado como projetista (projeta cenrios, monitora
as cinco competencias ou disciplinas), guia (auxilia no desenvolvimento das

captulo 4

95

pessoas, potencializa o grupo, estimula o comprometimento e a criatividade)

e professor (revela modelos mentais, promove a apreendizagem, trabalha de
forma sistmica), assumindo posturas diferentes e simultneas (SENGE, 1990).
Inovao no necessariamente sinnimo de novidade o tecnologia ... Quando um
produto ou servio inovador ele causa impacto na vida das pessoas e transforma
para sempre a forma de essas pessoas viverem e trabalharem

O perfil tecnolgico da empresa tem que ser considerado como uma estratgia, pois, a empresa necessita manter o seu perfil tecnolgico de acordo com
a compatibilizao da inovao desejada
Para alcanar a inovao tecnolgica devemos verificar algumas variveis:
Alguns autores caracterizam como auditoria da inovacao
Exemplos de variveis:
clima de apoio a novas ideias;
pesquisas sistemticas de ideias para novos produtos;
inovacao aberta;
controle dos prazos e oramentos de novos projetos de inovao;
inteligncia competitiva.
Outro fator que devemos analisar neste processo o clima psicologico predominante na organizacao e um fator de fundamental importancia para a promocao da criatividade e a geracao de propostas inovadoras. Como exemplo podemos destacar:
Autonomia;
Sistema de premiacao dependente do desempenho;
Apoio a criatividade;
Aceitacao das diferencas e interesse pela diversidade entre os membros;
Envolvimento pessoal;
Apoio da direcao.
Na sociedade atual, e tambm uma necessidade. O que importa e promover condies
para o desenvolvimento das potencialidades presentes em todo ser humano e despertar
a conscincia das organizaes para as potencialidades de seus recursos humanos.

96

captulo 4

Figura 4.1 Fonte: Giane Sales/ Google/imagens/

4.3 Inovacao de produtos

O alicerce para o campo do empreendedorismo foi estabelecido a partir dos estudos realizados por Joseph Alois Schumpeter, economista da escola austriaca.
Schumpeter (1982) considera que os empreendedores tem a funcao de inovar,
isto e, de combinar de forma mais eficiente os fatores de producao. A inovacao
tecnolgica, tanto de produto quanto de processo, ocorre devido ao fato das
empresas estarem em busca de lucro. Os ganhos empresariais, sobretudo na
inovacao de produto, sao caracterizados por ganhos monopolsticos, uma vez
que ocorrem essencialmente em novas indstrias ou em indstrias estabelecidas que lanaram novos produtos no mercado ou adotaram novos mtodos
que nao so seguidos imediatamente pelos competidores, proporcionado a estas empresas inovadoras um monoplio temporrio. Esta posio monopolista permite que a empresa que promoveu a inovacao estabelea um preo mais
elevado do que seria possvel em um mercado competitivo, obtendo um lucro
superior as demais empresas (SCHUMPETER, 1996).

captulo 4

97

4.3.1 Inovao de Produtos tecnologicamente novos

So produtos cujas caractersticas tecnolgicas ou usos pretendidos diferem
daqueles dos produtos produzidos anteriormente. Tais inovaes podem envolver tecnologias radicalmente novas e podem basear-se na combinao
de tecnologias existentes em novos usos, ou podem ser derivadas do uso de
novo conhecimento.
4.3.2 Inovao de Produtos tecnologicamente aprimorados
Produtos tecnologicamente aprimorados, so produtos existentes cujos desempenhos tenham sido significativamente aprimorados ou elevados. Um
produto simples pode ser aprimorado (em termos de melhor desempenho ou
menor custo) atravs de componentes ou materiais de desempenho melhor, ou
um produto complexo que consista em vrios subsistemas tcnicos integrados
pode ser aprimorado atravs de modificaes parciais em um dos subsistemas.
Um produto cujas caractersticas tecnolgicas ou usos pretendidos diferem daqueles dos produtos produzidos anteriormente. Tais inovaes podem
envolver tecnologias radicalmente novas, podem basear-se na combinao de
tecnologias existentes em novos usos, ou podem ser derivadas do uso de novo
conhecimento (OCDE, 1997, p. 55).

4.4 Inovao de processos

Inovao tecnolgica de processo a adoo de mtodos de produo novos ou
significativamente melhorados, incluindo mtodos de entrega dos produtos.
Tais mtodos podem envolver mudanas no equipamento ou na organizao
da produo, ou uma combinao dessas mudanas, e podem derivar do uso de
novo conhecimento. Os mtodos podem ter por objetivo produzir ou entregar
produtos tecnologicamente novos ou aprimorados, que no possam ser produzidos ou entregues com os mtodos convencionais de produo, ou pretender
aumentar a produo ou eficincia na entrega de produtos existentes.
Deve-se destacar, ainda, a distino entre os conceitos de inovao tecnolgica e difuso tecnolgica. No primeiro caso, considera-se as inovacoes pioneiras, fruto da implantacao original de produtos/processos novos ou significativamente aprimorados, e que pela natureza radical das solucoes desenvolvidas,

98

captulo 4

criam novos paradigmas, novas industrias. No segundo caso, trata-se da disseminacao das novas solucoes no sistema produtivo, sendo que, eventualmente, um produto novo ou aprimorado de uma empresa pode tornar-se processo
novo ou aprimorado de outra. Observa-se que o conceito de difusao adotado
abrange ate o nivel de tecnologia de produto e processo que seja nova para a
empresa, excluindo-se os impactos completos e posteriores a primeira adocao/
comercializacao da TPP (OCDE, 1997).
As inovacoes organizacionais diferem das inovacoes tecnologicas, posto
que se referem a mudancas introduzidas nao em produtos ou em processos
produtivos, mas no modelo de gestao organizacional, com a introducao de mudancas significativas na estrutura, tecnicas de gestao e orientacoes estrategicas
da firma, implicando em mudancas mensuraveis nos resultados da empresa
(OCDE, 1997).
Nem sempre e possivel uma distincao clara entre inovacoes tecnologicas e
inovacoes organizacionais, posto que nao raro sao complementares ou interdependentes. E o caso tipico do just-in-time, que envolve tanto elementos tecnologicos quanto de gestao, segundo Barbieri (2003).
Inovar o processo significa buscar no que ja existe, uma melhor forma para
fazer o que ja e feito. A Inovacao e fruto da criatividade. A criatividade e o meio,
processo e nao o que vao gerar coisas novas ou inovacao.
Neste captulo, podemos exemplificar alguns casos como contribuies
para o entendimento do processo de inovao e o perfil da empresa inovadora,
vale destacar alguns significados assumidos pela inovao pelo fator econmico. Embora tenhamos em mente a associao imediata de inovao com novos produtos, cabe aqui rever uma classificao dos tipos de inovao que uma
empresa pode gerar e que podem compreender as inovaes mercadolgicas,
organizacionais e tecnolgicas. Essa classificao tem por base a terceira edio do Manual de Oslo, estudo publicado pela Organizao para Cooperao e
Desenvolvimento Econmico (OCDE) voltado a mensurao e interpretao de
dados relacionados as atividades de CT&I.
Quanto as inovaes organizacionais, oferecemos como exemplo a experincia da empresa Natura na implementao de um novo meio para organizar
as relaes e a integrao com seus fornecedores.

captulo 4

99

Com o objetivo de viabilizar sua estratgia de desenvolvimento de produtos com uso

sustentvel de ativos da biodiversidade brasileira, a empresa precisou atuar diretamente sobre sua cadeia de fornecimento, orquestrando mecanismos relacionados a
certificaes que garantissem a origem sustentvel dos insumos utilizados, o relacionamento com as comunidades extrativistas, a parceria com fornecedores intermedirios e o atendimento a legislao que regula o acesso a biodiversidade brasileira,
caracterizando esse processo como uma inovao organizacional provida em sua
cadeia de fornecimento (OECD, 2006).

As inovaes tecnolgicas como visto anteriormente, por sua vez, podem ser
entendidas como a introduo de produtos/servios ou processos produtivos
tecnologicamente novos e melhorias significativas em produtos e processos
existentes. Considera-se que uma inovao tecnolgica de produto/servio ou
processo tenha sido implementada se a mesma tiver sido introduzida no mercado (inovao de produto), ou utilizada no processo de produo (inovao de
processo) (OECD, 2006). Na categoria de inovaes de produto, vrios exemplos
poderiam ser indicados neste captulo, entre eles o caso do jato ERJ 145 da empresa Embraer com capacidade de 50 passageiros que revolucionou o mercado
do setor, ao oferecer conforto e benefcios de um avio a jato, mas com custos
operacionais de uma aeronave turbolice. Vale ressaltar que importante pesquisar estes casos para melhor entender as vrias formas e inovaes utilizadas
pelas empresas de sucesso.
No empreendedorismo, se pode dizer que ficar somente pensando nos
problemas no leva a lugar nenhum, enquanto que apreciar os bons destaques
seja de pessoas ou processos e agir multiplicando esses destaques como agente
de mudana cultural, move a empresa para frente, visionando o futuro.
A inovao para alguns gestores pode ser considerada como algo pertencente apenas a rea de pesquisa e desenvolvimento, sendo uma atividade direcionada apenas aos inventores ou estudiosos, nao podendo ser praticada de forma
aleatria ou em qualquer rea da empresa; no entanto, inovar e necessrio para
melhorar um processo, agilizar um fluxo para ser competitivo e sair na frente
em relao a concorrncia.
Ter ideias e como se manter vivo.

100

captulo 4

4.5 Soluo de problemas

A soluo de problemas est inserida em um processo de resoluo criativa,
seguindo alguns pontos principais, com perguntas chaves:
1. producao de muitas ideias
2. busca da melhor solucao
E este o momento para se colocar a ideia em pratica?
Vale a pena investir nesta ideia?
Tenho os recursos necessrios para implementa-la?
Quais sao as chances de sucesso, caso a ideia seja colocada em pratica?
3. implementao da idia
Quem participara no processo de colocacao da ideia em pratica?
Quando ela sera implementada?
Onde?
De que forma?
Seja no mbito social ou pessoal, a trajetria da humanidade uma sucesso de
desafios cada vez mais complexos e de solues cada vez mais efmeras. A soluo
de um desafio traz outros desafios, cujas solues trazem novos desafios, formando
uma cadeia ininterrupta de problemas a serem resolvidos. A habilidade de resolver
problemas se tornou crtica, tanto no nvel individual, quanto no nvel organizacional e social.

Para melhor anlise, podemos separar o problema em: definio e categorias

Podendo ser definido como:
A grande diferena entre o resultado esperado (objetivo, padro, norma
etc.) e o resultado comprovado, o que suficientemente importante para exigir
uma ao corretiva.
A barreira criada, sendo comprovado que se no for retirado, o objetivo
no ser alcanado.
A possibilidade de encontrar falhas, conflito, gargalo, defeito, atraso,
insatisfao, desperdcio e tudo o mais que nos causa desprazer, sofrimentos
e prejuzos.

captulo 4

101

Dentro deste contexto podemos pensar de forma positiva, vendo que um

problema no resolvido fornece oportunidades de se criar algo novo e original
e de se diferenciar dos competidores.
Para melhor identificao podemos, classificar os problemas em
duas categorias:
1. Problemas bem estruturados
2. Problemas mal estruturados
Como melhorar os servios aos clientes?
Como aumentar as receitas com meu Site?
Como enfrentar a concorrncia estrangeira?
Como reduzir a poluio ambiental?
A soluo criativa de problemas mais apropriada para a resoluo dos
problemas do segundo grupo ou em qualquer situao onde se procura idias
novas e originais para se chegar ao resultado desejado.
Depois de identificados e visando agora a soluo, podemos separar em 3
principais passos para soluo de problemas. Visto que qualquer que seja a
natureza e complexidade do problema, sua soluo efetiva se fundamenta em
3 estgios:
Definio do problema: uma descrio clara do que est ocorrendo e precisa ser solucionado. Obteno de informaes relevantes sobre o problema e
suas provveis causas.
Soluo do problema: gerao de idias para neutralizao das causas e
seleo da idia mais apropriada.
Implementao da soluo: planejamento e execuo das medidas para
solucionar o problema.
Podemos dizer que a soluo de problemas, de alguma forma, um processo sem uma sequncia elaborada, onde as pessoas seguem intuitivamente, um caminho na procura da soluo. Contudo, na sua maior parte elas no
tm conscincia da sequncia dos passos dados. Muitas vezes, o processo se
mostra confuso, demorado, custoso e pouco eficiente. Quanto ao importante
processo do aprendizado praticamente nulo e cada problema um problema

102

captulo 4

totalmente novo, mesmo que seja exaustivamente repetido a mesma situao.

A ausncia de uma metodologia torna muito difcil replicar os processos bem
sucedidos e desenvolver as habilidades na soluo de problemas.
Podemos exemplificar conforme alguns autores os principais pontos a seguir, vale ressaltar que esses passos, podem ser trabalhados em uma sequncia
logica e bem definida para maior sucesso nesta identificao:
A definio do problema.
A coleta e anlise de informaes
A identificao das causas do problema
A gerao de solues
A avaliao das solues
A seleo de uma soluo e sua implementao.
Como exemplo para a soluo criativa de problemas, podemos encontrar
vrios mtodos que foram desenvolvidos nos ltimos 50 anos. Sendo destacados neste capitulo as duas principais escolas:
Soluo Criativa de Problemas (SCP): baseia-se em modelo introduzido
h mais de 50 anos por Alex Osborn, criador do Brainstorming, e Sidney Parnes.
Este o mtodo mais usado, apresentando algumas variantes em torno do modelo original, constitudo de trs estgios:
definio do problema,
gerao de solues
implementao da soluo escolhida.
A estratgia deste modelo obter uma clara e precisa definio do problema
e gerar vrias opes de solues.
Depois de analisado os estgios, podemos subdividilos em em 6 passos:
1. Reconhecimento do problema
2. Obteno de dados
3. Formulao do problema
4. Gerao de idias

captulo 4

103

Podemos exemplificar o processo criativo de gerao de ideias, na figura

4.2.
CRIAO
DE IDEIAS

PROPOSTA
DE SOLUO

DETECO
DO PROBLEMA

SITUAO /
PROBLEMA

ACEITAO
DA PROPOSTA

OPORTUNIDADE

Figura 4.2 Fonte: Manual de criatividade empresarial

A habilidade para gerar ideias, alternativas e solucoes a um determinado

problema de forma facil. PONTI, F. (2001)
5. Desenvolvimento da soluo
6. Implementao da soluo
Cada passo formado de duas fases:
Pensamento divergente: fase de gerao de muitas opes e possibilidades que,
conforme o estgio, podem ser dados, definies do problema, idias, critrios de
avaliao ou estratgias de implementao. uma fase de liberdade para imaginar,
em que o julgamento suspenso.
Pensamento convergente: fase para avaliar e fazer escolhas entre as vrias opes
e possibilidades imaginadas na fase divergente. Nesta fase se faz a seleo dos
dados mais relevantes, das ideias mais promissoras, dos critrios e estratgias mais
adequadas e viveis.

Podemos exemplificar a contradio tcnica com casos de sistemas: onde

quanto mais fcil a acessibilidade a um sistema, menor a sua confiabilidade
e segurana. A criatividade est em conseguir a facilidade de acesso com uma
maior segurana. J as aplicaes mobiles um bom exemplo de remoo de
contradies tcnicas: onde temos a diminuio do seu hardware e o aumento

104

captulo 4

de aplicaes multimdias, poder de processamento e agregao de inmeros

aplicativos e mais funes, como reconhecimento facial, biometria, fotografia,
GPS etc.
Dentro deste contexto, tambm temos vrios estudos quanto aos princpios Inventivos, como exemplo podemo citar Altshuller, que identificou 40
Princpios Inventivos, e tambm concluiu que os princpios de um ramo de atividades, como mecnica ou transporte, podem ser aplicados em outros setores
distintos como hotelaria, construo, etc. Ou seja com essa viso sistmica das
atividades, os problemas podem ser tratados em todo o sistema de informao
envolvido. Destas concluses, Altshuller desenvolveu a metodologia TRIZ (do
russo Teoryia Reshenyia Izobretatelskikh Zadach), que podemos traduzir por
Teoria de Soluo Inventiva de Problemas.
Abordaremos neste tpico apenas alguns exemplos para ilustrar o significado e aplicao dos princpios Inventivos. Alguns deles como:
O princpio da Segmentao;
O princpio da Universalizao;
O princpio da Ao Peridica.

CONEXO
A descrio destes princpios pode ser encontrada na internet a partir da pesquisa pelo termo TRIZ. Uma boa fonte de informaes o TRIZ Journal ( http://www.triz-journal.com/ ).

Analise o exemplo a seguir de um caso especfico de problema:

Um problema especfico, onde encontramos dificuldade em obter o fluxo e
a temperatura mais satisfatria da gua na torneira, onde controlar a temperatura implica em aumentar ou reduzir o fluxo de gua, e vice-versa. Visto isso a
soluo especfica, seria consolidar os dois registros (gua quente e gua fria)
num nico, podendo assim separar o controle de fluxo da gua (movimento
vertical) do controle de temperatura (movimento circular).
Quanto ao problema genrico, teramos o controle independente de fluxo e temperatura e sua soluo genrica, seria combinar os princpios de
Consolidao e Segmentao.

captulo 4

105

No pretendamos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo. A crise e a

melhor bencao que pode suceder a pessoas e pases, porque a crise traz progressos
Indagado o que faria se tivesse apenas uma hora para salvar o mundo: Eu gastaria
55 minutos para definir o problema e 5 minutos para resolv-lo. (Albert Einstein)

A definio do problema reconhecida como um dos mais importantes passos para uma boa soluo. Uma m definio pode nos levar a solucionar problemas errados, ocasionando mais perdas de tempo e dinheiro. Os melhores
solucionadores de problemas so aqueles que so capazes de olhar os problemas de formas novas e perceber suas distintas nuances.
Podemos concluir que o modo como definimos nossos objetivos e analisamos o problema, afeta fortemente o modo como tratamos a situao e os resultados que obtemos. Constantemente, a definio escolhida para obter os
resultados determina totalmente as aes para a soluo.
Como exemplo podemos verificar um estudo de caso onde, voc pode analisar a seguinte situao: Sendo voc o administrador de um prdio de escritrios
e comea a receber reclamaes sobre o servio de elevadores. Primeiramente
voc tenta definir o problema da melhor forma.
Estudo:
Definio do problema: no h elevadores suficientes;
Soluo do problema: aumentar o nmero de elevadores. Uma soluo
muito cara;
Definio do problema: os elevadores so muito lentos;
Soluo do problema: substituir motores atuais por motores mais potentes. Outra medida dispendiosa;
Definio do problema: pico de demanda em alguns horrios;
Soluo do problema: reunir as empresas e estabelecer um escalonamento de horrios de incio e fim de expediente e de horrio de almoo. Uma soluo que requer difceis mudanas de hbitos;
Definio do problema: o algoritmo de controle dos elevadores est errado.
Soluo do problema: instalar novo sistema de controle informatizado.
Soluo tambm dispendiosa;
Definio do problema: muitas pessoas reclamam do servio de elevadores;
Soluo do problema: aps ouvir alguns usurios, o administrador concluiu que as pessoas tinham a sensao de que os elevadores eram lentos. A

106

captulo 4

comparao com outros prdios mostrou que esta percepo era exagerada. A
soluo adotada: colocar espelhos ao lado das portas dos elevadores em todos
os andares. As pessoas aproveitam o tempo de espera para se observarem e se
arrumarem. As reclamaes foram quase totalmente eliminadas.
Podemos verificar neste exemplo que a definio correta do problema exige uma cuidadosa explorao de informaes sobre a situao. Somente assim
podemos perceber, entender e focalizar os aspectos relevantes para a soluo
efetiva do problema. A percepo do verdadeiro problema vem de fontes inesperadas ou usualmente ignoradas. A explorao de dados deve considerar:
Base de Conhecimento e Informao: conhecimento especfico sobre
eventos, pessoas, lugares ou situaes; o que conhecido e pode ser percebido,
medido, calculado, verificado, descoberto, concludo ou inferido; a informao
que voc pode lembrar e usar;
Impresses: o que seu sexto sentido diz sobre a situao, imagens de
experincias passadas, intuio e pressentimentos;
Observaes: o que voc v, ouve, toca ou sente;
Sentimentos: o impacto da situao sobre as pessoas; sua sensibilidade
a sentimentos ou a reaes emocionais e afetivas; suas preocupaes com harmonia e relacionamentos;
Questionamentos: aspectos sobre as quais voc se sente inseguro, confuso ou mal informado; sua curiosidade, os paradoxos ou sentimentos de perplexidade sobre a situao.
Em resumo, ao explorar os dados, voc deve examinar a situao sob diferentes pontos de vista para determinar quais so mais importantes para o completo entendimento da situao e a correta descrio do problema.

4.6 Comportamento inovador

Segundo Sarkar (2008) o comportamento inovador pode estar fortemente relacionado ao comportamento empreendedor, tendo em vista que os desenvolvimentos do espirito empreendedor e da inovao ja no podem ser vistos como
uma escolha e sim, como uma necessidade.
Dentro deste contexto, importante ressaltar que para que se tenha inovao e necessrio um conjunto de elementos que contribuiro para a cultura
inovadora na organizao,
captulo 4

107

Para os tericos contingenciais o desenvolvimento da estratgia de uma

organizao e por consequncia sua forma de se comportar no mercado depende de vrios fatores: do porte da empresa, da sua tecnologia, da hostilidade
do ambiente externo e da estabilidade do seu contexto e entre outros. Para os
pensadores da escola ambiental o ambiente apresenta-se a organizao como
um conjunto de foras gerais que conduziro o processo de gerao da estratgia e do comportamento da organizao, ou seja, a empresa deve responder e se adaptar a essas foras ou ficara fadada ao fracasso e ser eliminada
(MINTZBERG, 2000).
Podemos, ento, citar que para o comportamento inovador do empreendedor ou empresa, temos como principais caractersticas a disposio; curiosidade; a observao, a estratgia e a criatividade. Podendo levar ao processo de
cultura organizacional, que veremos no prximo captulo.
4.6.1 Disposio
A disposio referida no processo inovador do empreendedor, est relacionada
ao perfil psicolgico, mostra que a psicologia do empreendedor esta estruturada em dois aspectos: a capacidade de controle e a necessidade de conquista.
A vontade ou disposio de conquista por parte dos empreendedores gera
um comportamento associado a assumir riscos moderadamente, enquanto a
capacidade de controle refere- se ao locus interno de controle que corresponde
o indivduo atribuir o resultado do seu sucesso ou fracasso ao seu comportamento e nao, nos fatores externos ou ao acaso (BESSANT; TIDD, 2009).
4.6.2 Curiosidade
A expresso em ingls thinking outside the box, cuja traduo literal pensando
fora da caixa, uma metfora muito recorrente no mbito empresarial, que significa
pensar de uma maneira no-convencional, por uma nova perspectiva. A caixa deve
ser interpretada no somente como o ambiente que nos circunda, mas principalmente
como o modo de elaborarmos nosso raciocnio e agirmos.

Deste modo a curiosidade no mbito do desenvolvimento de uma percepo criativa, que esteja alm da viso do senso comum, deve ser encarado
como um novo processo de aprendizado. A ao de aprender est diretamente

108

captulo 4

relacionada s habilidades associativas e criativas do indivduo, muito mais

do que a capacidade de armazenar e decorar informaes. Em outras palavras,
ter um aprendizado mais eficiente o profissional que refinar sua percepo e
souber correlacionar as informaes que recebe.
Cientistas argumentam que as pessoas que obtm melhor desempenho intelectual durante e aps o processo de aprendizagem so aquelas que procuram
interagir e se envolver profundamente com o tema em questo. Isso significa
formular perguntas, estabelecer relaes entre a nova informao e elementos
que so presentes em suas vidas, extrapolando a esfera profissional. Tratam-se,
essencialmente, de pessoas que no se contentam com somente uma abordagem explicativa, mas que recorrem a mais de uma fonte de informao.
A curiosidade, portanto, uma habilidade que pode ser exercitada por meio
da observao, da criao de mapas mentais e hipteses. Organizar pensamentos usando organogramas, fluxos, listas, anotaes ou desenhos pode ser uma
excelente maneira de visualizar e entender o modo como a mente est interpretando e alocando cada informao.
A leitura constante e variada de diversas fontes e sobre diferentes temas
um dos meios mais eficientes de se atingir uma forma de pensamento plural.
Um incentivo simples e didtico questionar-se sempre: quando foi a ltima
vez que eu me interessei por algo desconhecido, que me propus a ler ou a fazer
algo novo? Enfim, quando eu tentei sair da caixa? Ser curioso com objetivo de
empreender e inovar.
4.6.3 Observao
Quanto a observao vale ressaltar o olhar atento do empreendedor ao ambiente, sendo que esta a matria-prima da inovao.
Este tipo de observacao tambem denominada de observao espontnea,
informal, ordinria, simples, ocasional ou acidental se caracteriza como sendo
o registro e recolhimento de fatos da realidade sem que seja necessaria a realizacao de perguntas diretas ou sejam utilizados meios tecnicos especiais.
Geralmente, e empregada em estudos exploratrios e no tem um planejamento rgido ou recursos de controle pre-estabelecidos.
O que muitos no percebem que a inovao comea com uma atitude simples, porm importante: a observao. Como exemplo temos a Alpargatas, que
s comeou a fabricar as havaianas monocromticas depois de observar que os

captulo 4

109

consumidores invertiam o solado para deixar as sandlias mais bonitas. Claro

que depois teve um longo processo de reposicionamento de marca, mas a origem da mudana comeou com uma simples observao de mercado.
Definido o problema a estudar/ investigar, inicia-se uma reflexo sobre os
possveis fatores e determinantes maiores relacionados ao problema, possibilitando uma maior compreenso do mercado. Sendo que ,uma empresa inovadora requer, antes de tudo, ateno.
Observar as necessidades do cliente,
Ouvir as sugestes de colaboradores,
Trocar ideias com fornecedores no dia-a-dia.
Observao de Tendncias necessrio compreender as tendncias que influenciam o nosso dia-a-dia e prever quais e quando vo ocorrer mudanas e
como nos afetaro.
Como exemplos de observao de tendncias podemos citar:
alarmes contra roubos em residncias e automveis, que so decorrentes
da insegurana nas grandes e mdias cidades.
refeies prontas e semi-prontas, estes em face de maior participao da
mulher no mercado de trabalho.
Lotaes, que so observados devido deficincia nos sistemas pblicos
de transporte.
Normalmente uma boa oportunidade est focada em observao:
Dentro deste contexto algumas necessidades so identificadas,
Observe quais as necessidades que esta oportunidade busca atender ou
quais problemas podero ser resolvidos;
Observao e anlise. No possvel identificar uma oportunidade se voc
no for um bom observador, portanto ser necessrio usar ferramentas que te
ajudem a fazer anlise desta observao. Isto fundamental para conseguir
uma identificao mais precisa.
Observe o fluxo de pessoas, observe os costumes, a frequncia de repetio
de determinados hbitos e costumes e descobrir possveis oportunidades.
Algumas vezes ser necessrio reagir de formas diferentes das habituais, sair
da sua rea de conforto.

110

captulo 4

4.6.4 Estratgia
Por mais que as organizaes tenham planos estratgicos bem definidos, h
um marco crtico neste processo, que se trata exatamente da implementao
de estratgias.
Estudos revelam que as organizaes falham em cerca de 70% das tentativas de implementao de novas estratgias.
Metodologia de Formulao Estratgica

Identidade Organizacional
Negcio
Misso

Metas Organizacionais
Anlise Interna
Foras e Fraquezas

Viso
Aes Estratgicas
Crenas e Valores

Objetivos / Poltica / Projetos e Feedback

Anlise Competitiva
Cenrios
Oport. / Ameaas

PLANO DE AO

Figura 4.3 Fonte: Safari de estratgia.

Sistema de Planejamento Estrategico, aliado a uma lideranca eficaz, representa uma filosofia de trabalho cuja essencia e organizar, de maneira conjunta e disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminha-las para manter
uma eficiencia operacional nos seus negocios e guiar a organizacao para um
futuro melhor e inovador.
As Diretrizes do Planejamento Estrategico propoem o desenvolvimento de
planos.
Podemos citar que os planos permitem que:
A organizao consiga e aplique os recursos necessrios para a consecuo de seus objetivos;
Membros da organizao executem atividades compatveis com suas metas e com os mtodos escolhidos;
captulo 4

111

 Que as inovaes sigam o rumo desejado pelo planejamento;

Que medidas de acompanhamento sejam aplicadas para que se possam
adotar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatrio.
4.6.5 Criatividade
Seja menos curioso sobre pessoas e mais curioso sobre ideias.
Marie Curie
Ideias criativas nascem de combinaes nada usuais. A melhor soluo
no ser algo em que todo mundo pensa. Steven Smith
Para trabalhar a criatividade podemos citar alguns pontos como:
A rotina: A nica maneira de expandir seus horizontes criativos se cercar
de uma vasta gama de perspectivas e de experincias. A diversidade permite
novos estmulos
A rede: Algum com menos expertise pode farejar suposies invisveis imediatamente
As regras mentais: Para treinar a mente para ser mais aberta, preciso dedicar uma meia hora por dia a pensar em coisas impossveis. Deixar o pensamento vagar e trazer ideias, mesmo que sejam absurdas, bobas ou divertidas.
O humor ajuda muito a afrouxar as restries mentais
O ambiente: As pessoas mais criativas esto sempre de olho em coisas interessantes ao seu redor, mesmo quando elas no servem para nada do que esto
desenvolvendo naquela hora.
Quem se encasula em sua cabea no percebe ideias criativas que passam
sob seu nariz.
Observa-se que existem fatores associados e relacionados entre si, que
podem tanto estimular quanto inibir a inovao e o empreendedorismo
nas organizaes.
Quanto a existncia de uma atitude criativa, podemos citar alguns aspectos fundamentais:
Procura continua de novas solucoes e alternativas;
Motivacao prpria para realizar um progresso significativo, para superar
um desafio do trabalho em si, sem sujeicao a estimulos externos;
Originalidade na utilizacao de novos enfoques e de novos metodos, relacionando elementos sem relacao aparente;
Individualismo, determinacao pelo sucesso e auto-confianca;

112

captulo 4

 Inconformismo com a situacao existente e desejo de melhora contnua;

Especialidade em uma area de conhecimento.
Ambiente externo

Misso e estratgia

Comportamento
de liderana

Estrutura e tamanho

Cultura organizacional

Recursos e tecnologia

Atmosfera
organizacional

Prticas de
gerenciamento

Requisitos de tarefas

Sistemas, polticas e
procedimentos

Habilidades e
capacidades

Necessidades, motivos e
estilos individuais
Processos psicolgicos
e organizacionais
Desempenho e bem-estar
individual e organizacional

Figura 4.4 Fonte: Bessant e Tidd (2009, p.61).

A criatividade possibilita que voc adquira certa autonomia, que o leva a adotar uma postura empreendedora no s na sua vida profissional, como tambm
na pessoal. Voc a utilizar nas situaes em que precisa encontrar solues
para determinados problemas. Para aprimor-la, busque ter ideias que tragam
melhorias, pois a chave da criatividade est em ser inovador. Vale ressaltar, que
alguns autores afirmam que o caminho para o sucesso est na capacidade de
alocar nossas habilidades criativas para pensar e agir diferente, de forma a ser
inovador em todas as situaes que nos so apresentadas. Portanto, inovao
o fator principal para se aumentar as chances de atingir o sucesso em todos os
aspectos de nossas vidas.
Entendemos que, pode-se definir criatividade como uma aptido para criar
ou inventar; capacidade de produzir uma coisa que no existia; engendrar, inventar, fundar, estabelecer e fazer nascer; ou ainda um processo de formular
ideias e hipteses, testando-as e comunicando os resultados. Alm disso, criatividade tambm pode ser a produo de uma idia, um conceito original, til
que satisfaz tanto o seu criador quanto outras pessoas durante algum tempo.
captulo 4

113

Entretanto, no mundo empreendedor e/ou corporativo alm de gerar novas idias, essas idias devem ser aceitas por outras pessoas e deve ter til.
Simplificando podemos dizer que:
A criatividade um processo de criao de algo novo, seja uma idia ou um
conceito, que deve ser reconhecido pela sociedade e apresentar uma utilidade
prtica a seu destinatrio.

ATIVIDADES
01. Como voc define Inovao?
02. Como eu fao para incentivar a Inovao em minha organizao?
03. Quais so os diferentes tipos de Inovao?
04. Do que composta uma boa Estratgia de Inovao?

REFLEXO
Neste captulo estudamos inicialmente os perfis para o processo de inovao tecnolgica.
Estudamos a evoluo do significado da palavra inovao ao longo da histria referenciado
por vrios autores, nos deparando com um dos conceitos mais atuais onde apresenta o empreendedor como inovador e a empresa de sucesso com perfil inovador, aquela que, busca
a inovao sempre.
Apresentamos a importncia que a inovao de produtos e de processo possui no desenvolvimento econmico e as motivaes do empreendedor e seus respectivos conceitos. Conhecemos algumas histrias de empresas que alcanaram o sucesso em suas jornadas com
a inovao. Neste captulo, estudamos com mais detalhes o desenvolvimento do comportamento inovador com relao a disposio, curiosidade, observao, estratgia e criatividade.
Conhecemos, tambm, alguns pontos para soluo de problemas com relao a inovao. Reunindo todo esse conhecimento apresentado neste captulo temos uma base sobre
o que ser inovador e quais devem ser as caractersticas, habilidades e competncias do
empreendedor e da empresa dentro do contexto de inovao, para alcanar o sucesso.

114

captulo 4

LEITURA
Para voc avanar mais o seu nvel de aprendizagem envolvendo os conceitos referentes a
esse captulo, consulte as sugestes abaixo:
DE OSLO, Manual. Manual de Oslo. Recuperado de http://gestiona. com. br/wpcontent/
uploads/2013/06/Manual-de-OSLO-2005. pdf, 1997..
MALVEZZI, Felipe de Almeida. Marketing de patentes inovao: um estudo multicaso em
universidades brasileiras. 2013.
PRANDO, R. A. Empreendedor e Sociedade: Anlise do Perfil e de Uma Trajetria Social de
Sucesso. In: V Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gesto de Pequenas Empresas, V
EGEPE. So Paulo, SP, 2008.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BURR, R. J. L., IRWIN, R. D. New Business Ventures and the Entrepreneurship, 1985, p. 16-23.
DOLABELA, F. A corda e o sonho. Revista HSM Management, 2010, p. 128-132.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
ELY, R.T., RESS, R. H. Outline of economics, 6 ed. 1937.
HISRICH, R. D. et al. Entrepreneurship. 1986.
HISRICH, R. D., PETER, M. P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2004.
MAN, T. W. Y., LAU, T. Entrepreneurial competencies of SME Owner/Managers in the Hong
PONTI, F. (2001): La empresa Creativa. Ediciones Granica. Barcelona.
Kong Services Sector: a qualitative analysis. Journal of Enterprising Culture. v. 8. no 3, September
2000, p.235-254.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SALIM, C. S., NASAJON, C., SALIM, H., MARIANO, S. Administrao Empreendedora: teoria e
prtica usando estudos de casos. Rio de Janeiro: Ed. Campus: Elsevier, 2004. 226p. cap. 1, p. 1-17.
SCHUMPETER, J. Can capitalism survive?, 1952.
SHUMPETER, J. A. Teoria do Desenvolvimento Econmico. So Paulo: Vitor Civita, 1982.
SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econmico. So Paulo, Nova Cultura, 1988.
USSMAN, A. M. University and Entrepreneurship Development. In: Anais da International
Conference of Academy of Business & Administrative Science (ABAS), Budapeste, 1998.

captulo 4

115

116

captulo 4

5
Cultura
organizacional para
inovao

5. Cultura organizacional para inovao

J de conhecimento que as pessoas produzem melhor se forem incentivadas e
motivadas para isso. O mesmo serve para as equipes. Mas para que isso ocorra,
os gestores devem estar atentos em buscar melhorar os seus processos e procedimentos que envolve as equipes de trabalho. Outro ponto que essencial a ser
trabalho pelos gestores refere-se a cultura organizacional, que deve favorecer
uma competio saudvel entre os membros, proporcionando a eles todos os
recursos para que possam ter timas ideias, coloc-las em prtica, produzir melhor, inovar, e consequentemente, gerar vantagem competitiva para a organizao diante os seus concorrentes de mercado. Sempre procurando desenvolver
o esprito empreendedor dentro da mesma.
Diante disto, neste captulo estudaremos pontos relevantes para entendermos a importncia de focar esforos na cultura organizacional, preparar seus
funcionrios para serem bons gestores e despertar neles o empreendedorismo,
alm de dar liberdade e os recursos necessrios para que possam trabalhar em
suas ideias, desde que estejam alinhadas ao objetivo estratgico da organizao. Transformando, dessa forma, todo o conhecimento gerado em inovao e
vantagem competitiva.

OBJETIVOS
Compreender a importncia da cultura organizacional para a inovao;
Aprender os principais conceitos do intra-empreendedorismo;
Entender a importncia de possuir uma estrutura organizational orgnica;
Reconhecer que a organizao deve focar em superar os obstculos que impedem a sua
inovao tecnolgica e a vantagem competitiva;
Conhecer e aprender sobre grupo de indicadores de cultura intra-empreendedora;
Conhecer e compreender o funcionamento do processo de avaliao da cultura
intra-empreendedora.

5.1 O intra-empreendedorismo
Em 1978, originou-se o termo intra-empreendedorismo, sendo intrapreneur
a sua traduo original em ingls. O intra-empreendedorismo remota o em-

118

captulo 5

preendedorismo interno em algum lugar e ao empreendedor interno de algum

lugar como o seu agente. Esse lugar a organizao. Partindo desse raciocnio
possvel afirmar que o intra-empreendedorismo o empreendedorismo corporativo, embora so seja um conceito comumente utilizado na prtica por
organizaes, embora tenha ganhado fora nos ltimos anos. Esse empreendedorismo corporativo pode ser definido como um sistema revolucionrio que
acelera as inovaes tecnolgicas dentro das grandes organizaes, por intermdio do uso de seus talentos, os empreendedores (Pinchot III, 1987). O que
ressalta a importncia do papel do intra-empreendedor para a inovao tecnolgica dentro das organizaes. Outros tratam o intraempreendedorismo
como uma forma de justificar a revitalizao do desempenho das empresas em
mbito organizacional. Ressaltam, tambm, que essa revitalizao deve estar
condicionada aos objetivos organizacionais e aos objetivos e aspiraes pessoais dos funcionrios (Antoncic e Hisrich, 2003). Uma outra definio dada
por Hashimoto (2006) que descreve o intra-empreendedorismo como a utilizao da criatividade dos funcionrios, por parte da empresa, para que haja um
desenvolvimento de servios e produtos de forma inovadora para a empresa.
Normalmente, o intra-empreendedorismo informal surge em empresas
que no possuem um ambiente que favorea a inovao. Os empreendedores
que convivem com esse tipo de ambiente agressivo e com situaes adversas
prosperam e acabam forjando as suas competncias nessas situaes. O intra
-empreendedorismo acelera as inovaes, desafia as organizaes a criar oportunidades e meios para que seus intra-empreendedores persigam e realizem as
vises alinhadas estratgia organizacional.
Para que um ambiente favorvel ao intra-empreendedorismo possa ser criado, Hamilton (2008), destaca cinco aes que as organizaes podem praticar:
Recompensar o tipo de comportamento almejado: as boas ideias e suas
implementaes bem sucedidas devem ser recompensadas quando a organizao busca um comportamento dirigido a inovao.
Fazer com que seja adequado que as pessoas assumam riscos: essa uma
ao que amedronta as organizaes justamente por permitir que seus funcionrios possam cometer erros, dando carta branca para comet-los. Mas deve
ser levado em considerao que muitas ideias inovadoras possuem o seu grau
de risco, mas em contrapartida oferecem retornos financeiros diretamente
proporcionais ao risco que correm, desde que a ideia d certo.

captulo 5

119

 Dar controle s pessoas: deve ser criado um ambiente aberto e de responsabilidade onde o controle sobre o contedo e processo estejam nas
mos dos intra-empreendedores, para que eles possam fazer as coisas como
bem entenderem.
Fazer com que o aprendizado seja uma parte inerente ao negcio: existe
a necessidade de que haja processos para a gesto de conhecimentos e ideias
acessveis a todos, frequentemente utilizados e revisados para que exista a disseminao da aprendizagem na organizao, tudo isso para que seja possvel a
obteno do mximo de vantagem sobre o sucesso e o aprendizado.
Promover transparncia no negcio: a estratgia, o foco para o crescimento e desenvolvimento dos novos produtos,e a inovao como pea chave no futuro do negcio devem estar claro para todos os intra-empreendedores.
Nesse contexto, o intra-empreendedor (ou empreendedor interno) o indivduo que a partir do momento em que possui uma ideia, recebe a liberdade,
o incentivo e os recursos do seu local de trabalho. Ele se dedica de forma entusiasmada a fim de transformar a ideia em algo palpvel, um produto de sucesso.
Esse intraempreendedor um funcionrio que empreende dentro da prpria
organizao para o desenvolvimento da mesma, dentro do planejamento estratgico da empresa. Uriarte (2000), apresenta que um funcionrio pode vivenciar
emoes, riscos e as gratificaes que um produto, bem ou servio gerado de
uma ideia que ele pode oferecer sem que precise deixar a organizao em que
trabalha. Aqui podemos observar uma diferena entre o intra-empreendedor e
o empreendedor convencional. Basicamente, o ltimo em muitas das vezes se
encontra na necessidade de abandonar o seu emprego para focar em sua ideia,
assim, apostando todas as suas fichas em algo de alto risco para sentir-se til
e valorizado. Riscos que no impactam o intra-empreendedor, ele no precisa
deixar a organizao na qual trabalha para transformar em realidade os seus
sonhos. Este empreendedor, recebe todo o apoio e incentivo necessrio para
que possa compartilhar o seu conhecimento tcito e o converter em realidade.
Outra definio sobre intraempreendedor dada por Hashimoto (2006)
onde ele afirma que o intraempreendedor qualquer indivduo, funcionrio de
uma organizao, que independente do seu cargo, faz uso do seu potencial e assume para si a responsabilidade de promover a inovao. Esse indivduo trabalha o projeto como seu e procura a menor interveno de terceiros no processo.
Tira proveito de sua criatividade, poder, contatos e liderana para transformar

120

captulo 5

projetos internos em negcios de sucesso. E de uma forma mais simplificada,

Pinchot e Pellman (2004), o definem como aquele que arregaa as mangas,
aquele que faz acontecer, o que rene todos os recursos necessrios para converter uma simples ideia.
O intraempreendedor age dentro de uma empresa com as mesmas caractersticas
do empreendedor. Ele a pessoa que faz a diferena no ambiente organizacional.
(Nunes, 2010)

Ou seja, o intra-empreendedor aquele indivduo que se destaca fazendo a

diferena dentro da organizao onde trabalha, sem medir seus esforos e os
recursos que possui para fazer com que as coisas ocorram, transformando uma
simples ideia em um grande empreendimento. Dessa forma, os incentivos e os
apoios as iniciativas de indivduos inovadores devem sempre ocorrer, pois so
eles que se tornam os agentes de esperana e mudana para o futuro. Com isso
em mente, as organizaes devem implantar o intra-empreendedorismo na
sua cultura organizacional (Uriarte, 2000). Existindo dessa forma, a inovao
tecnolgica em produtos e processos beneficiando a vantagem competitiva e
o desenvolvimento empresarial, como visto em captulos anteriores. Ou seja,
as organizaes que optam por adotar a cultura intra-empreendedora estaro
introduzindo dentro de si um conceito que a beneficiar na sua colocao no
mercado competitivo, j que os intra-empreendedores geram a inovao necessria para que exista a vantagem competitiva.
Atualmente, ao identificar os apaixonados pelo o que fazem, os que gostam
de singularidade e de se destacarem em grupo, almejando serem reconhecidos
e admirados, as organizao devem treinar esses seus colaboradores e funcionrios para que possam despertar ou at mesmo adotarem suas capacidades
empreendedoras e passem a atuarem como intra-empreendedores.
Para que esse esprito empreendedor possa ser estimulado e resgatado no
ambiente organizacional, se faz necessrio a promoo do envolvimento pessoal. Trs caminhos podem ser apontados para que esse envolvimento possa
ser alcanado (Dantas, 2008):
A participao na gesto: os funcionrios que possuem o esprito empreendedor tm chances reais de serem promovidos a cargos superiores dentro da organizao, podendo atingir de forma rpida os vrios nveis de gesto.

captulo 5

121

 A participao no capital da empresa: ao modo em que vai ocorrendo a

progresso empresarial por aes e ideias propostas pelos intra-empreendedores, estes so convidados a terem participao no capital da empresa, o que os
torna scios do negcio.
A participao nos lucros ou resultados da empresa: parte dos lucros do
negcio destinado em forma de prmios aos intra-empreendedores que apresentarem ideias mais criativas e inovadoras, que ao serem implementadas geraram fortes sinais de progresso organizacional.
Sendo assim, possvel afirmar que o principal objetivo desse empreendedorismo corporativo beneficiar a inovao atravs de seus intra-empreendedores, gerando a vantagem competitiva com o objetivo de manter tais organizaes em uma tima posio de lder tecnolgico e sustentvel. Sempre
considerando o intra-empreendedor como uma pea chave e estratgica para a
organizao, atuando no que envolve a acelerao de inovao proporcionando
um fortalecimento organizacional diante do mercado.
5.1.1 Caractersticas e competncias de intra-empreendedores

deve possuir algumas caractersticas inerentes sua personalidade, como determinao, perseverana, criatividade e ousadia, pois colocar seu cargo e seu emprego
em jogo, enfrentar linhas hierrquicas rgidas, ter que lidar com falta de apoio e
incentivo, sofrer rejeies constantes s suas ideias e propostas, precisar superar
entraves burocrticos e agir muito na clandestinidade. Estes empreendedores so
raros, porm valiosos para qualquer tipo de organizao (Hashimoto, 2006).

A respeito das caractersticas do intra-empreendedor, estas so bastante semelhantes com as do empreendedor. Pinchot III (1987), reuniu e apresentou
algumas caractersticas presentes em indivduos intra-empreendedores que
so citadas a seguir:
Gostam de liberdade;
So auto-motivadas;
Reagem s recompensas e reconhecimentos;
Estabelecem metas de 5 a 15 anos;

122

captulo 5

 Estabelecem cronogramas corporativos ou auto-impostos;

Sabem delegar, mas pem a mo na massa;
Possuem habilidades semelhantes aos empreendedores;
So auto-confiantes e corajosos;
So cnicos a respeito do sistema, mas otimistas quanto a sua capacidade
de super-lo;
Tm ateno aos riscos e necessidades;
Focalizam os clientes;
Gostam de riscos moderados;
No temem serem demitidos;
Fazem sua prpria avaliao intuitiva do mercado.
Em muitos casos, os indivduos que possuem essas caractersticas so limitados da aplicao prtica de suas ideias, e em muitos desses casos, no recebem incentivos para colocar os seus conhecimentos em prtica nas organizaes onde trabalham. De acordo com Pinchot III (1987), uma parte considervel
dos funcionrios com essas caractersticas citadas deixam as organizaes por
fustrao em suas tentativas de inovar. Tais funcionrios necessitam possuir
a sua disponibilidade uma delegao de poder para atuarem tanto quanto for
preciso a compensao material ou financeira.
Na viso de Hashimoto (2006), o intra-empreendedor possui habilidade de
interagir entre a parte tecnolgica de um produto e a sua viabilidade comercial.
Deve-se ir bastante alm da formao bsica e tradicional, havendo a necessidade de expanso das vises micro para uma viso macro do empreendimento,
para que possa construir assim o sucesso do negcio.
Segundo a viso de Hamilton (2008), estas so caractersticas peculiares dos
intra-empreendedores:
So confiantes;
Possuem boas habilidades polticas e de negcios;
So networkers;
So inovadores.
Ao imaginarem opes, eles descobrem oportunidades ocultas. Tal pensamento
uma obsesso e um fator-chave para o sucesso intraempreendedor. (Pinchot e Pellman, 2004)

captulo 5

123

A seguir, a tabela abaixo representa a viso de Lanny Herron, professor americano, em relao ao comportamento intra-empreendedor:
REA

DESCRIO

CONHECIMENTO DO
PRODUTO

Habilidades para entender o produto, o desenho, a concepo e o potencial.

NEGCIO

Habilidade para realizar as atividades funcionais de uma

organizao e entender o seu funcionamento como um todo.

SETOR
LIDERANA

Habilidade para compreender o setor e as implicaes de

suas tendncias e mudanas.
Habilidades para motivar e influenciar o comportamento dos
subordinados.

REDE DE CONTATOS

Habilidades para criar uma rede de contatos com pessoas

influentes e tomadores de deciso.

ADMINISTRATIVA

Habilidades de planejamento e organizao de atividades.

EMPREENDEDOR

Habilidades relacionadas ao reconhecimento de

oportunidade.

Tabela 5.1 Competncias do intra-empreendedor.Fonte: Hashimoto (2006).

Hashimoto (2006), ressalta que o intra-empreendedor no deve ser visto

como um gerente criativo, mesmo possuindo alguns aspectos semelhantes, mas
na realidade o seu perfil tem um maior grau de semelhana com o empreendedor tradicional. O gestor procura a eficcia operacional, a promoo na carreira,
um indivduo mais confiante, com mais energia e com perfil de controlador.
Em contra partida, o intra-empreendedor est direcionado a ir alm do melhor
desempenho, gesto de riscos em busca de retorno a mdio e longo prazo.
Com o apresentado, torna-se possvel verificar que uma variedade de caractersticas so responsveis por definir o perfil intraempreendedor. dever das
organizaes, e elas precisam, estimular e desenvolver esse perfil em seus funcionrios e colaboradores com o objetivo de manter-se em vantagens diante os
seus concorrentes.
5.1.2 Os dez mandamentos do intra-empreendedor
Em organizaes, sempre encontram-se hierarquias de autoridade, procedimentos, regras e formas corretas de como e quais procedimentos devem ser

124

captulo 5

realizados para que as atividades sejam feitas. Essas caractersticas, comuns

em empresas burocrticas, podem acabar gerando uma barreira inovao.
Pinchot (1985), apresenta uma lista com dez mandamentos, que segundo ele,
so direcionados ao intra-empreendedor que esta em busca do seu espao para
que possa realizar as suas ideias dentro de grandes organizaes, so eles:
1. Faa qualquer trabalho que precise fazer para que seu projeto funcione
independentemente da descrio do seu cargo.
2. Divida o mrito sabiamente.
3. Lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que permisso.
4. Venha trabalhar a cada dia mais disposto a ser demitido.
5. Pea conselhos antes de pedir recursos.
6. Siga sua intuio com relao s pessoas; construa um time com
os melhores.
7. Crie uma coalizo discreta para trabalhar em sua ideia; fazer propaganda muito cedo ativa o sistema imunolgico da corporao.
8. Nunca aposte em uma corrida a no ser que voc mesmo esteja competindo nela.
9. Seja fiel a seus objetivos, mas realista a respeito das formas de como
alcan-los.
10. Honre seus patrocinadores.
Tal abordagem, como muitas outras que a sucederam no estudo do empreendedorismo e no intra-empreendedorismo, pode ser tida como abordagem um pouco romntica. Justamente pelo fato de no possurem um embasamento cientfico. De qualquer modo, os ensaios proporcionados por esses
autores possuem a sua relevncia.
5.1.3 Estruturas organizacionais
Em 1992, Russell e Russell conduziram um estudo atravs de um levantamento bibliogrfico, o qual apontou que estruturas organizacionais mais orgnicas
possuem uma ligao com um alto graus de inovao. Com esse levantamento
bibliogrfico realizado os autores destacaram trs fatores dessas estruturas organizacionais. So elas:
Descentralizao: a inovao, comumente, direciona a organizao para
um caminho desconhecido e, algumas vezes, as oportunidades que o mercado

captulo 5

125

apresenta no so satisfatrias. Levando isso em considerao, mais vivel

que a estrutura organizacional possa permitir a produo de muitas ideias,
para que, dessa forma, algumas delas possam ser implementadas como inovaes bem sucedidas. Esse tipo de estrutura descentralizada, tem a tendncia de
produzir uma situao na qual ideias sejam geradas com uma frequncia maior
do que em uma estrutura do tipo centralizada. Kanter (1983), ressalta que no
tipo de estrutura descentralizada, os gerentes possuem grande autonomia e
controle de recursos. Com isso, podem testar o maior nmero de ideias criativas que podem resultar em um maior nmero de inovaes. A cerca de estutura
centralizada, Pierce e Delbecq (1977), existe uma ampla cadeia de comando na
qual as novas ideias passam antes de serem aprovadas ou alocados recursos
para que seja executada. Sendo notvel que ao centralizar esta sendo permitido
a excluso de ideias promissoras ou a negao de recursos, o que consequentemente, reduz as inovaes adotadas com sucesso.
Formalidade: segundo os autores Kanter (1983) e Van de Ven (1986), a resoluo de problemas presente nas inovaes relacionados incertezas ocorre
de maneira mais fcil por intermdio de uma troca de informaes de forma
informal. Sobre essa troca, Zaltman, Ducan e Holbeck (1973), ressaltam que
uma forte troca de informaes entre os envolvidos nos processos inovadores
facilitada por estruturas informais. Essas estruturas permitem que o conhecimento ou as habilidades demandadas possam ser acessveis pela equipe inovadora. Reforando essa ideia, Russell e Russell (1992), destacam procedimentos
formais ou um conjunto de regras no podem guiar membros da organizao
por meio das ambiguidades desses processos justamentente porque a inovao
se representa como algo novo, uma nova atividade, e nessa situao os procedimentos e regras no foram, ainda, definidos.
Complexidade: a inovao em si ocorre em grupos, ela uma atividade
coletiva que precisa de diversas habilidades, e em organizaes complexas
que elas so encontradas mais facilmente (Van de Ven, 1986).
Esses trs fatores citados sobre estrutura orgnica (descentralizada, informal e complexa) facilita o processo de inovao, porm, no explica como o
intra-empreendedor deve ser estimulado e direcionado. Elas simplesmente solucionam os problemas de ambiguidade e os imprevisveis que podem ser gerados pelo processo de inovao. De fato, no h regra ou procedimento que definem o jeito certo de ser criativo. Somente a experincia no prov um guia

126

captulo 5

eficaz, que seja repassado adiante, aos gestores para a inovao. As estruturas
orgnicas apenas contribuem com um contexto interno que permite que ocorra interaes sociais e a troca de informaes, sendo elas necessrias para que
ocorra, sem limites, a inovao (Russell e Russell, 1992).
O intraempreendedorismo ganha ora nesse cenrio, uma vez que, essencialmente,
a empresa valoriza o esprito empreendedor, estimulando as pessoas a concretizarem
suas ideias, atravs do patrocnio e liberdade de ao para agir. Trata-se de um mtodo eficiente, porque libera o gnio criativo dos empregados, que so justamente
as pessoas que melhor conhecem a organizao. (DANTAS, 2008)

5.1.4 Vantagens e desvantagens do intra-empreendedorismo

Deve-se tomar um cuido em relao a viso das vantagens do intra-empreendedorismo, elas devem ser bem analisadas para que essa viso no se torne muito
otimista a ponto de distorcer a realidade. O intra-empreendedorismo pode se
tornar til as organizaes, porm, no todo e qualquer problema que poder
ser resolvido com esse mtodo. Com isso em mente, iremos analisar as vantagens do intra-empreendedorismo sob duas perspectivas, a da organizao e do
funcionrio (Dantas, 2008).
Para as organizaes vantajoso que seus colaboradores tenham uma viso
de scio e se dediquem como se eles fossem os donos do negcio, ou seja, aqueles que vestem a camisa da empresa. O vestir a camisa dos dias atuais so
diferentes do passado. Fazendo uma analogia ao mundo do futebol: quando os
jogadores chegam um time eles se dedicam com todo o fevor, se apresentam,
realizam entrevistas mostrando o seu amor ao clube como pessoas que jamais
largariam o time, sendo fiis a camisa do time. Porm, todo esse fervor pode ser
deixado de lado quando ocorre assdio financeiro de um clube concorrente, e
podem acabar transferindo esse fevor para o outro clube. E quando chegarem
l, iro estar jurando o seu amor ao novo clube, com o mesmo fevor, como se
eles pertencessem ao clube deste pequenos. Atualmente, os recursos humanos
no apresentam mais uma fidelidade plena, mas uma fidelidade relativa,
so carreristas por natureza. Dessa forma, as organizaes devem possuir a

captulo 5

127

habilidade e a possibilidade de negociao com bons funcionrios, em especial os intra-empreendedores, muito maior do que era exigido no passado.
Na viso da organizao, existe vantagem na prtica do intra-empreendedorismo de forma pr-ativa. J que o intra-empreendedor tem a possibilidade de
implementar as suas ideias e as encaram como um desafio pessoal. Acreditando
em suas ideias e na possibilidade de contribuio para o desenvolvimento organizacional, o intra-empreendedor se empenha em realiz-las. E por meio de
motivaes e premiaes, a organizao favorece a ao empreendedora uma
nova velocidade que, de certa forma, permite que mais trabalhos sejam realizados, o que reflete em uma maior grau de produtividade.
Outra vantagem que merece destaque que, para a organizao, se ela realmente quer reter e preservar os funcionrios acima da mdia, a aplicao do intra-empreendedorismo torna muito menor a possibilidade de ter funcionrios
deixando a organizao, o que torna esse ndice de demisses muito menor.
Partindo para a viso dos funcionrios, as principais vantagens esto em
relao a participao no capital da organizao, nas decises tomadas, na participao das constantes reunies denominadas de brainstorms relacionadas a
criao de novos produtos, servios e melhorias de processo, incentivos as suas
inovaes e a carta branca para criar e inovar. Aqui podemos observar que
realizadas aes motivacionais que ressaltam a importncia de se trabalhar
com a parte psicolgica dos funcionrios.
De simples empregados que apenas recebem e obedecem ordens, eles passam a serem mais ativos e mais participantes das decies da organizao.
Porm, uma anlise crtica deve ser realizada, pois nesse contexto surgem algumas desvantagens, muitas vezes geradas pela distoro administrativas. A
primeira desvantagens que podemos destacar a excessiva competio intra
-empreendedora, essa pode gerar problemas no que diz respeito na troca de informaes entre os intra-empreendedores. Excessos no devem ser permitidos,
pois podem gerar conflitos, como boatos, fofocas, sonegao de informaes,
tudo para a obteno de mais poder. A competio deve sim existir, mas de forma controlada e sem excessos. Pois podem impactar negativamente sobre o
trabalho das equipes inovadoras, que sero inevitveis, caso isso ocorra.
Outra desvantagem est relacionada ao fato de que o intra-empreendedorismo cobra dos funcionrios, para que suas propostas sejam aprovadas, que
sejam indivduos que estejam acima da mdia, bem como os seus conhecimentos. De certa forma, isso parece ser algo positivo quando levado em considerao a possibilidade de se ter trabalhos de alta qualidade. Mas, deve ser levado

128

captulo 5

em considerao, tambm, que isso pode acabar gerando, entre a mo-de-obra

que nem sempre ter o conhecimento para a produo de boas propostas, um
desconforto. Afetando assim, a autoestima desses funcionrios, e prejudicar o
empenho desses em capacitao para que possam melhorar.
O intra-empreendedorismo pode acabar estimulando apenas premiaes
financeiras, o que apresenta uma outra desvantagem. Pois, nem sempre premiaes financeiras o desejvel. Com isso, a organizao pode acabar criando
um ambiente propcio a mercenrios, aqueles que s trabalham pelo retorno financeiro.
Apesar dessas desvantagens, a mais preocupante o apadrinhamento
que pode ser gerado pelo intra-empreendedorismo. Pois, podem gerar falsas
competies e o estmulo a premiaes injustas. J que os apadrinhados tero
vantagens sobre os no-apadrinhados. Isso pode ocasionar a estagnao profissional daqueles deixados em segundo plano por no serem aqueles que caem
nas graas dos chefes. Os iluminados que no so to iluminados assim.
5.1.5 Dificuldades e barreiras
Um conjunto de boas prticas gerenciais para que se tenha um ambiente que
favorea o estmulo do intra-empreendedorismo so caracterizadas pelo investimento em ideias, no desejo por ser agente inovador, no desenvolvimento de
viso empreendedora, no que tange o compartilhamento de riscos e recompensas, na institucionalizao de mudana, incentivo a percepo de oportunidades, e ao reconhecimento de que a falha importante para o aprendizado (Dornelas, 2001). Uma das grandes dificuldades, ainda segundo o autor, a sada da
zona de conforto.
Como nem tudo so flores, existe um lado que possui um conjunto de dificuldades e barreiras que inibem e bloqueiam o desenvolvimento do intra-empreendedorismo. Dornelas (2001), as categoriza em seis grupos:
Sistemas de recompensa, de controle opressivo, de definio de oramento e de planejamento formais e rgidos.
Estruturas caracterizadas por um nmero elevado de nveis hierrquicos,
controles rigorosos, atribuio de responsabilidade sem a respectiva autoridade, gerenciamento autoritrio, e canais de comunicao restritos.
Barreiras relativas gesto como falta de direcionamento estratgico, a
ausncia de pessoas empreendedoras na direo, o baixo comprometimento

captulo 5

129

dos executivos, a ausncia de metas relativas inovao, a falta de viso da alta

direo e a no existncia de uma estratgia formal de empreendedorismo.
Polticas caracterizadas pelo excesso de burocracia, com a excessiva segurana e ciclos longos e complexos para a aprovao de novos projetos.
Caractersticas pessoais, tais como a resistncia mudana, a orientao
ao curto prazo, o medo de falhar, a complacncia e habilidades inapropriadas.
Cultura, cujas caractersticas sero exploradas no tpico 5.2.
Muitos fatores da cultura, por serem a base do funcionamento de uma organizao, impactam nos grupos. As principais caractersticas que definem esse
grupo de barreiras so: frgil definio de valores pelas organizaes, falta de
consenso no que diz respeito s prioridades e conflitos de valores com as prticas do empreendedorismo.
Na tabela 5.2 so apresentados de forma mais detalhada os principais fatores bloqueadores ou restries para o intra-empreendedorismo.
SISTEMAS

ESTRUTURAS

DIRECIONAMENTO
ESTRATGICO

Sistemas de
avaliao e

Muitos nveis

Falta de metas de

recompensa

hierrquicos

inovao

mal digeridos
Sistemas

Estrutura de

de controle

controle estreita

opressivos
Sistemas
inflexveis de
definio de
oramentos

Responsabilidade sem
autoridade

POLTICAS E
PROCEDIMENTOS
Ciclos de aprovao longos e

Muita documen-

gia formal para o

tao, excesso de

empreendedorismo

burocracia

alta direo

Medo da falha

complexos

Falta de estrat-

Falta de viso da

PESSOAS

Resistncia
mudana

Complacncia

s regras atuais

exageradamente formais

Gerenciamento
top-down

definidos

Falta de consenso
em relao s
prioridades

da oportunidade
com os valores
atuais

Sistema de
planejamento

Valores mal

Falta de adequao

Excessiva segurana ou fixao

CULTURA

Falta de compro-

Critrios de

Orientao ou

metimento dos

performance no

foco no curto

executivos snior

realistas

prazo

e rgidos
Canais de

Falta de referncias

Talentos e

comunicao

(pessoas) empreen-

habilidades

restritos

dedoras na direo

inapropriados

Valores conflitantes
com os requisitos
necessrios ao
empreendedorismo

Tabela 5.2 Restries organizacionais ao empreendedorismo corporativo. Fonte: Dornelas (2001).

130

captulo 5

Os esforos das organizaes devem ser focados em superar esses obstculos. O incentivo a superao desses fundamental para que seja promovido as
inovaes tecnolgicas e as vantagens competitivas.
5.1.6 Casos de intra-empreendedorismo

Figura 5.1 Boas ideias. Fonte:< http://www.ppq.com.br>.

Agora iremos conhecer trs casos dentre os vrios de intra-empreendedorismos. Os reunimos aqui para que possamos compreend-los e adquirirmos uma
base mais slida dos benefcios e impactos do tema discutido, neste captulo,
para darmos continuidade a ele.
Votorantim Metais: alm de beneficiar a empresa, o intra-empreendedorismo aplicado nessa empresa favorece tambm o meio ambiente. A Votorantim
Metais, localizada em Vazante (Noroeste de Minas), passou a eliminar o uso de
bombonas de sabo aps aceitar a sugesto de um de seus funcionrios. A situao era a seguinte: a empresa guardava os recipientes de plstico dos detergentes que eram utilizados para a limpeza de veculos e mquinas pertencentes a ela. Cada um desses recipientes armazenava 50 litros, e aps esvaziados
ocupava espao na Votorantim Metais. Era utilizado 80 bombas por ms, esvaziadas possuam cerca de 90 quilos. A soluo encontrada foi a de sugerir ao
fabricante dos recipientes a substituio das bombonas por contineres retornveis e com a capacidade de uma tonelada. Segundo o autor da ideia, Jos
Humberto Pereira, da rea de manuteno automotiva, A prtica adotada pela
unidade Vazante pode ser aplicada em qualquer outra empresa que necessite

captulo 5

131

de detergente automotivo, pois os ganhos compensam a troca da embalagem

do produto. Essa proposta foi posta em prtica no ano de 2011 e reconhecida pela Feam (Fundao Estadual de Meio Ambiente). A unidade Vazante conquistou o 2 Prmio Mineiro de Boas Prticas em Gesto de Resduos Slidos
Industriais Minas Menos Resduos;
Construtora RKM: no incio de cada ano, essa empresa elabora o seu Plano
de Ao, que basicamente composto por desafios para que os seus funcionrios possam propor ideias inovadoras. A esses profissionais dada a liberdade para pesquisar novos materiais, solues e fornecedores de outros estados.
Segundo Adriana Bordalo, diretora comercial e de relacionamento do grupo,
Apoiamos e incentivamos os funcionrios para que possam contribuir com o
desenvolvimento da empresa, seja na rea tcnica ou no crescimento pessoal
dos demais colaboradores. As equipes so orientadas a sempre questionarem
como 'fazer melhor', usando materiais diferenciados, procurando novas tecnologias e parcerias, reduzindo os impactos na natureza e procurando oferecer
ambientes saudveis e sustentveis;
Involves: a cada trimestre cada equipe dessa empresa se rene com a inteno de definir objetivos coletivos e individuais que ultrapassem a rotina diria e que rendam algo diferenciado do cotidiano de trabalho. Com essa prtica,
alm de conquistar uma equipe alinhada, a Involves, gera um ciclo virtuoso,
onde cada indivduo reconhece os seus objetivos traados e as conquistas dos
demais membros.

5.2 Avaliao da cultura intra-empreendedora

5.2.1 Cultura organizacional
Shein (1986), definiu a cultura organizacional como um padro hipteses compartilhadas, onde o grupo adquiriu a medida que foi resolvendo os problemas
de integrao interna e adaptao externa, que funciona de forma a ser considerada vlida. Dessa forma, a experincia adquirida pode ser ensinadas as novas geraes, ou novos integrantes como o modo certo de perceber, pensar e
sentir-se em relao a esses problemas.

132

captulo 5

Alguns indicadores:
Iniciativa individual: nvel de responsabilidade, liberdade e independncia das pessoas;
Tolerncia ao risco: nvel de encorajamento da agressividade, inovao
e riscos;
Direo: clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho.
Integrao: capacidade de trabalharem de maneira coordenada;
Contatos gerenciais: fornecer comunicaes claras, assistncia e apoio
aos subordinados;
Controle: volume de regras e regulamentos;
Indentidade: grau de identificao das pessoas com a organizao;
Tolerncia: grau de abertura para a manifestao de conflitos e crticas.
A cultura organizacional compreendida em trs nveis (Schein, 1986).
So eles:
Nvel de artefatos visveis: ambiente oraganizacional, forma de se investirem, os padres de comportamento visveis. Neste nvel de cultura organizacional, os dados so de fcil obteno, porm, so difcieis de serem interpretados;
Nvel de valores que governam o comportamento: representam somente
os valores manifestos da cultura. Expressam o que os indivduos reportam so
a razo de seu comportamento, so idealizaes ou racionalizaes;
Nvel de pressupostos inconscientes: determinam como os membros de
uma equipe percebem, sentem e pensam. A medida em que um pressuposto
est se tornando cada vez mais assumido, ele vai passando para este nvel de
pressupostos inconsciente.
Martin (1992), categorizou de acordo com a literatura a cultura organizacional em trs perspectivas:
Integradora: os seus princpios base so a homogeneidade e a harmonia,
face ao benefcios que a sua concretizao favorece aos membros a s organizaes. Nessa perspectiva, a cultura tida como cimento social por unir os
membros da organizao, como um conjunto de claras convices, sendo tambm consistentes e consensuais e amplamente partilhado;
Diferenciadora: a divergncia considerada ela cultura organizacional
como sua essncia, sendo assim, pondo em causa a homogeneidade e o consenso da perspectiva integradora. A divergncia de opinio, que promotora

captulo 5

133

de conflitos de interesses, pode levar existncia de culturas e sub cultura completa excluso, por motivos propcios e condutas, que tanto conduz ao consenso como oras para a harmonia da organizao. Dependendo no somente da
coexistncia da sub cultura na cultura organizacional, mas tambm da coexistncia de diferenas de poder e nos prprios conflitos de interesse. A existncia
de conflitos de interesse e de diferentes vises entre as pessoas, no so causadores de no harmonia nas organizaes. A partilha de opinies fundamental
das sub culturas, que caracterizam dessa mesma cultura;
Fragmentada: nesta perspectiva o foco de anlise o indivduo. Dessa
forma, a cultura organizacional vista como uma teia de indivduos, relacionados casualmente de um modo tnue pelas suas posies mutantes, numa
variedade de problemas, dependendo o seu envolvimento cultural, dos problemas activos a cada momento. Sendo assim, vista conforme o momento e os
indivduos que a compe. O indivduo se torna a principal unidade de referncia, o foco, em funo dos problemas que enfrentam e pelo fato de que as organizaes so constitudas por uma diversidade de sistemas organizacionais e
sociais, sempre sujeita a mudanas.
Na tabela 5.3 so apresentados de forma mais simplificada as perspectivas
de abordagem da cultura organizacional de Martin (1992).
ELEMENTOS

PERSPECTIVAS DE ABORDAGEM
INTEGRADORA

DIFERENCIADORA

ESSNCIA

Homogeneidade e
harmonia

Diferena e conflito

Ambiguidade

CONSENSO

A nvel de
organizao

A nvel de grupo

Multiplicidade de
vises e ausncia
de consenso

MANIFESTAES

Relaes de
consistncia

Relaes de
inconsistncia

Falta de clareza e
complexidade

MATRIZ CULTURAL

Uma e nica

Vrias e grupais

Mltiplas

Excluda

Canalizada
para fora das
subculturas

Enfatizada

Organizao

Grupo

Indivduo

AMBIGUIDADE
UNIDADE DE ANLISE

FRAGMENTADORA

Tabela 5.3 Perspectivas de abordagem da cultura organizacional de Martin. Fonte: Neves

(2000). Adaptado.

134

captulo 5

A cultura organizacional deve ser analisada dentro de vrios nveis, citados

anteriormente, e dentro dessas perspectivas para que possa ser comprovada a
sua existncia.
5.2.2 Cultura intra-empreendedora
A cultura intra-empreendedora pode ser compreendida de diversas formas,
duas delas sero tratadas aqui. Na primeira forma ela tratada como a prova de
existncia de um clima organizacional favorvel inovao (Pinchot e Pellman,
2004). A cultura intra-empreendedora deve ser promovida e incentivada sob
a responsabilidade dos lderes organizacionais, que ao promover e incentivar
esse tipo de cultura devem incluir todos os funcionrios, para que os mesmos
sintam-se motivados em compartilhar os seus conhecimentos uns com os outros. A estratgia utilizada para promover e incentivar esse tipo de cultura deve,
obrigatoriamente, estar relacionada com o intuito de gerao de ideias, suas
aplicabilidades e aproveitamento inseridas de tal forma nos produtos ou nos
processos internos organizacionais.
Grandes lderes criam condies que revelam a habilidade das pessoas para produzir
resultados extraordinrios. Um elemento essencial nesta tarefa a criao de um ambiente para inovao, um campo de fora que leva gerentes e intra-empreendedores a
buscar a inovao ou a desistir dela (Pinchot e Pellman, 2004).

Para que haja a existncia de inovao econmica na organizao a mesma

deve possuir fatores ou condies que a favoream. Segundo Pinchot e Pellman
(2004), alguns desses fatores ou condies que favorecem essa inovao econmica so:
Transmisso da viso e do objetivo estratgico;
Tolerncia a riscos, erros e falhas;
Apoio a intra-empreendedores;
Gerentes que patrocinam a inovao;
Equipes multifuncionais dotadas de empoderamento;
Tomada de deciso pelos executores;
Tempo discriminado;
Ateno no futuro;

captulo 5

135

 Auto-seleo;
Nenhuma transferncia de tarefas;
Sem fronteiras;
Comunidade organizacional forte;
Foco nos clientes;
Escolha de fornecedores internos;
Medio da inovao;
Transparncia e verdade;
Bom tratamento pessoal;
Responsabilidade social, ambiental e tica;
Evitar a filosofia home run (busca apenas de inovaes maiores).
A segunda forma, que descreveremos aqui, de como a cultura intra-empreendedora pode ser compreendida tratada por Dornelas (2001), que segundo o autor, o ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo.
Onde, mais uma vez, de responsabilidade da organizao estabelecer uma
relao entre o empreendedorismo alinhada com os objetivos estratgicos organizacionais. Ou seja, de nada adianta empreender dentro de uma organizao algo que no tem ligao nenhuma com os objetivos da empresa e nem ir
fazer com que ela alcance as suas metas desejadas. Por tanto, deve haver um
acordo com o ambiente de suporte ao intra-empreendedorismo e os objetivos
estratgicos organizacionais. Sendo assim, o intra-empreendedorismo deve,
obrigatoriamente, auxiliar a empresa a alcanar os seus objetivos estratgicos,
e deve tambm ser levado em considerao que os funcionrios precisam ser
motivados por seus lderes para que empreendam internamente na organizao. Pois os funcionrios possuem um papel fundamental no funcionamento e
no crescimento da empresa.
O autor ainda apresenta alguns ingredientes, que nada mais so do que
indicadores para que a cultura intra-empreendedora possa de fato existir. Esses
indicadores devem ser fortalecidos e suportados pelas prticas de gesto empresarial com o intuito de que possa existir uma estratgia intra-empreendedora bem definida e ao mesmo tempo superar os obstculos internos. Esses
indiciadores so (Dornelas, 2001):
Desenvolvimento de uma viso empreendedora;
Incentivar e aprimorar a percepo da oportunidade;
Institucionalizar a mundana;

136

captulo 5

 Alimentar o desejo de ser inovador;

Investir nas ideias das pessoas;
Compartilhar riscos e recompensas com os funcionrios;
Reconhecer que o ato de falhar crtico, mas importante.
Por mais que se argumente que o empreendedorismo pode ser uma sada ou uma
forma de se lidar com o paradigma atual dos negcios, de necessidade de mudana
e se adaptar rapidamente a elas, no fcil, para muitas organizaes e pessoas na
organizao, superar certas barreiras organizacionais, que podem impedir a implementao de conceitos empreendedores e a prtica do empreendedorismo. Isso
ocorre, porque para muitos a mudana algo perigoso, que mudar o status quo, que
obrigar estas pessoas a sarem de uma zona de conforto, qual j se adaptaram
(DORNELAS, 2001).

Para promover o intra-empreendedorismo atravs do uso de boas prticas,

Boas e Santos (2014) reuniram algumas delas que so citadas a seguir:
Propenso ao risco;
Recompensas;
Incentivos e reconhecimento;
Suporte da diretoria;
Recursos disponveis (financeiros, tempo e organizacionais);
nfase em aes estratgicas e objetivos de longo prazo;
Propenso mudana;
Liberdade de trabalhar (experimentar novos mtodos).
Antes de iniciarmos os estudos acerca de uma metodologia de avaliao de
cultura intra-empreendedora apresentada por Hartman (2006), vamos conhecer os oito grupos de indicadores de uma cultura intra-empreendedora presentes nessa metodologia para a operao do ciclo estruturado que veremos mais
adiante. Esses indicadores apresentados por Hartman (2006) foram formados
a partir de uma reviso terica feita pela autora com o objetivo de enumerar
os fatores que so favorveis ao desenvolvimento de um ambiente inovador.
So eles:
Comunicao: aborda os indicadores que possuem relao com a viso da
organizao, com o planejamento estratgico, os objetivos, as metas, o foco no

captulo 5

137

cliente, as decises e os programas de incentivo. Ou seja, aborda os indicadores

que demonstram como realizado a divulgao, a comunicao e a disseminao dos anseios organizacionais entre os funcionrios. Pois, os funcionrios
precisam estar cientes das estratgias que so adotadas na mesma pelos gestores, justamente por terem um papel fundamental no funcionamento e crescimento da empresa;
Processo decisrio: aborda os indicadores como os prazos no qual os gerentes esto focados, por exemplo. importante o foco gestor voltado para a
responsabilidade social e ambiental, alm da viso de futuro. Cumprir com o
que foi prometido, dentro da viso, misso e estratgia organizacional fundamental para que se tenha credibilidade entre os colaboradores e os gestores;
Incentivos e motivao: este o ponto mais importante para que uma organizao se torne intra-empreendedora. Pois, os funcionrios no agem sem o
devido incentivo. Deve existir um plano de incentivos ao compartilhamento de
idias entre empresa-funcionrio para a criao de uma cultura intra-empreendedora sustentvel. No pode existir punio para os erros e fracassos cometidos
na tentativa de gerar inovao. Os incentivos s pequenas inovaes tambm devem ser avaliados, e elas devem ser inovaes incrementais para que as pequenas
melhorias ou modificaes nos processos e nos produtos possam ser estimuladas. Para que isso seja possvel, deve ser disponibilizado aos funcionrios o fator
tempo, para que exista a possibilidade de ser colocado em prtica a criatividade;
Recompensas: aborda os indicadores relacionados com a recompensa
aps a gerao de inovao, pois, caso no exista a devida recompensa, essa
ausncia de incentivo pode causar a desmotivao nos funcionrios e paralizar
a continuidade da inovao. As pequenas inovaes e melhorias em produtos e
processos, devem ser recompensadas de alguma forma, seja de forma financeira, psicolgica ou socialmente. Uma forma de recompensa que, tambm, pode
ser citada a realizao de manuteno dos funcionrios os alocando em novos
projetos quando estes forem implantados;
Autonomia: aborda os indicadores que tratam do erro da organizao em
querer se tornar intra-empreendedora sem que seja dada a devida autonomia
aos seus funcionrios. Se torna intil a existncia de planos de incentivos e de
recompensas sem que os funcionrios tenham a liberdade para praticarem o
intra-empreendedorismo. Sendo assim, os funcionrios devem possuir autonomia para agir, e por autonomia entende-se o fcil acesso aos recursos, liberdade para trabalhar em novos projetos e compartilhar os riscos;

138

captulo 5

 Liderana: aborda os indicadores que levam os funcionrios a receber

treinamento para se tornarem lderes. Pois, eles devem estar capacitados para,
eventualmente, assumir as funes do seu superior de imediato sempre que
for necessrio;
Equipes: aborda os indicadores voltados a motivao entre os seus intra-empreendedores em relao ao senso de comunidade, de cooperao e de
formao de equipes multifuncionais para a realizao de projetos. As equipes
multifuncionais so fundamentais para o compartilhamento do conhecimento
e para que seja mantido o comprometimento que os funcionrios devem possuir para com a inovao (Hartman, Reis e Kovaleski, 2004);
Controle e mensurao: aborda os indicadores relacionados com o monitoramento e controle, pois, toda a inovao gerada pelos intra-empreendedores devem ser monitoradas e controladas de forma contnua, para que, dessa
forma, possa se alcanar a possibilidade de avali-las e a partir da, recompensar os funcionrios.
A tabela 5.4 apresentada de forma simplificada as caractersticas de cada
um dos oito grupos de indicadores.
GRUPO DE INDICADORES

CARACTERSTICAS

Comunicao
Divulgao feita aos
funcionrios

Aspectos relacionados viso da empresa, s metas,

ao planejamento estratgico, aos valores, foco do
cliente, programas de incentivo e decises.

Processo decisrio
Percepo dos funcionrios
em relao aos gestores

Gesto baseada na responsabilidade social e ambiental. Credibilidades dos gestores. O prazo de viso dos
gestores.

Incentivos e motivao
Estmulo para promover a
inovao

Existncia de um plano de incentivos para promover a

inovao. Permissividade em relao ao erro. Tempo
para dedicar-se a novos projetos. Reconhecimento das
pequenas melhorias. Plano de incentivos para compartilhar as ideias entre os funcionrios.

Recompensas
De que forma os funcionrios so reconhecidos pela
inovao

Reconhecimento financeiro, psicolgico ou social.

Manuteno das pessoas em novos projetos quando
eles forem implantados.

Autonomia
Liberdade dos intra-empreendedores para agir

Autonomia para agir. Facilidade de acesso a recursos.

Liberdade para trabalhar em novos projetos. Compartilhar riscos.

captulo 5

139

GRUPO DE INDICADORES

CARACTERSTICAS

Liderana
Capacidade de assumir a
posio do superior imediato

Capacidade dos funcionrios de assumirem as funes do seu superior imediato sempre que necessrio.

Equipes
Trabalho cooperativo

Senso de comunidade e cooperao. Formao de

equipes multifuncionais.

Controle e mensurao
Acompanhamento das
inovaes

Monitorar e controlar as inovaes realizadas. Visando

a recompensa.

Tabela 5.4 Grupo de indicadores de cultura intra-empreendedora. Fonte: Baseado em

Hartman (2006).

O ciclo que foi estruturado por Hartman (2006), em seu trabalho, apresenta
os grupos de indicadores estudados anteriormente como atitudes que podem ser
desenvolvidas para o favorecimento da cultura intra-empreendedora (figura 5.2).
Comunicao
Processo
Decisrio
Incentivos/
Motivao

Autonomia

Liderana
Equipes

Recompensas

Inovao
FEEDBACK

Controle/
Mensurao

Figura 5.2 A cultura intra-empreendedora nas organizaes. Fonte: Hartman (2006).

Adaptado.

Inicialmente, os valores organizacionais so comunicados. Logo em seguida, o processo decisrio deve ser baseado nos planejamentos de longo prazo
que, por sua vez, so baseados em aes de responsabilidade social, ambiental e
tica. de fundamental importncia a existncia de programas que incentivem

140

captulo 5

o compartilhamento das ideias para que elas sejam aplicadas. Dessa forma,
a inovao ocorre quando os lderes e as equipes possuem a autonomia para
atuarem e, consequentemente, gerar a inovao e por fim, eles podero ser recompensados (Hartman, 2006).
5.2.3 Metodologia de avaliao da cultura intra-empreendedora
Agora que j conhecemos os oito grupos de indicadores de cultura-intraempreendedora e o ciclo, tambm, desenvolvido por Hartman (2006) vamos conhecer a
sua metodologia de avaliao da cultura intra-empreendedora, que foi apresentada em seu trabalho. Para essa metodologia, a autora fez o uso dos grupos de indicadores, j estudados, e construiu um questionrio composto de vinte e cinco
questes. Essa metodologia de Hartman (2006) permite a realizao de medio
do nvel da cultura intra-empreendedora presente na organizao de acordo com
o somatrio das respostas contidas no questionrios. Para cada uma das vinte e
cinco questes, presentes no questionrio, Hartman (2006) atribuiu uma escala
de respostas com suas respectivas pontuaes que vai de 0 10, onde: S (sempre) equivale 10 pontos; F (frequentemente) equivale 8 pontos; R (raramente)
equivale 4 pontos; N (nunca) equivale 0 pontos; e por fim, NS (no sabe) que
a nica resposta que no possui pontuao. Dessa forma, o somatrio mximo
desse questionrio totaliza exatamente 250 pontos. Para a criao e a validade
dessa escala, Hartman (2006) baseou a sua escala no Ranking de Intra-empreendedorismo e Inovao que promovido pelo IBIE (Instituto Brasileiro de Intra
-Empreendedorismo) em parceria com a Revista Exame.
Considerou-se aqui que uma empresa que promove atitutes intra-empreendedoras
sempre ou pelo menos frequentemente, estaria dentro desta margem de pontuao
apresentada no referido ranking a nvel nacional. Ento, a resposta S seria igual a
100 % e a resposta F seria igual a 80 %. Seguindo esta linha de raciocnio, considerou-se que uma empresa que raramente promove atitudes intra-empreendedoras,
deveria ter a metade da pontuao mnima de uma empresa intra-empreendedora, ou
seja, a resposta R seria igual a 40 %. E, por fim, uma empresa que nunca promove
atitudes intra-empreendedoras no teria pontuao alguma, ou seja, a resposta N,
seria igual a 0 % (Hartman, 2006).

captulo 5

141

Os resultados da aplicao desse questionrio permite ser realizada a classificao das organizaes das seguintes formas (Hartman, 2006):
IE (intra-empreendedora): envolve as organizaes que possuem ambiente favorvel inovao em um nvel elevado de cultura intra-empreendedora,
onde encontram-se sem a necessidade de aplicar vrios ajustes em seu processos de gesto. Ou seja, j aplicam de forma favorvel organizao os grupos de
indicadores trabalhados neste captulo.
MIE (medianamente intra-empreendedora): envolve as organizaes que
possuem um nvel mdio de cultura intra-empreendedora, onde encontram-se
necessitando de alguns ou de vrios ajustes em seus processos de gesto. Ou
seja, aplicam na organizao os grupos de indicadores, mas precisam de melhorias para alcanar a classificao IE.
PIE (pouco intra-empreendedora): envolve as organizaes que possuem
um baixo nvel de cultura intra-empreendedora, onde encontram-se necessitando de muitos ajustes em seus processos de gesto. Ou seja, podem at
aplicar os indicadores, porm, aplicam de forma ineficaz. Dessa forma, encontram-se em um nvel de cultura intra-empreendedora muito abaixo da mdia.
Pensando em flexibilizar a pontuao, Hartman (2006) adicionou pontuao do questionrio uma margem de segurana de 5%, o que resultou na pontuao dos nveis de intra-empreendedorismo de acordo com o que est apresentado na tabela a seguir:
NVEL

PONTUAO (COM MARGEM DE SEGURANA 5%)

IE Intra-empreendedora

190 a 250 pontos

MIE Medianamente Intra-empreendedora

96 a 189 pontos

PIE Pouco Intra-empreendedora

0 a 95 pontos

Tabela 5.5 Nvel de intra-empreendedorismo. Fonte: Baseado em Hartman (2006).

No quadro a seguir voc tem acesso ao questionrio de avaliao do nvel

de cultura intra-empreendedora, estruturado por Hartman (2006), completo.

142

captulo 5

QUESTIONRIO (CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA)

a.Marque um "X" na opo que lhe parea mais prxima realidade da sua empresa;
b.Marque apenas uma resposta para cada questo.
c.S (SEMPRE) F (FREQENTEMENTE) R (RARAMENTE) N (NUNCA) NS (NO SABE)

ITEM
1
2
3
4

QUESTO
COMUNICAO

NS

A viso e os objetivos estratgicos da sua empresa so informados/ensinados a todos o funcionrio

O grau de importncia dado aos clientes pelos funcionrios
elevado
A empresa divulga e/ou dissemina as suas decises entre todos
os colaboradores
Os funcionrios so consultados sobre sua satisfao com os
programas de incentivos ao compartilhamento de novas idias
existentes

PROCESSO DECISRIO
5
6
7

As decises dos gestores da empresa so tomadas visualizando

resultados num prazo maior que 3 anos
A empresa age de acordo com suas polticas e diretrizes
divulgadas
A empresa trabalha com programas de responsabilidade social,
ambiental e/ou tica

INCENTIVOS/MOTIVAO
8
9
10
11

Existem incentivos para que os funcionrios apresentem novas

idias
Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionrio continua sendo
incentivado
Existe estmulo para os funcionrios explorarem novas idias sem
a obrigao de obter sucesso
A empresa incentiva pequenas (mnimas) melhorias apresentadas
pelos funcionrios

RECOMPENSAS
12
13
14
15

Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois

que ele deu certo
As novas idias (inovaes) propostas pelos funcionrios so
aceitas
A empresa valoriza pequenas (mnimas) melhorias apresentadas
pelos funcionrios
A empresa recompensa as novas idias geradas pelos funcionrios quando estas so efetivamente utilizadas

AUTONOMIA
16
17
18

Os funcionrios podem escolher seus projetos de trabalho

Gerentes e/ou lderes de equipes possuem autonomia e motivao para incentivar projetos inovadores
Existe autonomia para agir mesmo sem permisso em prol do
bom desempenho da empresa na ausncia de um superior

captulo 5

143

QUESTIONRIO (CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA)

19
20

Funcionrios tm acesso as informaes necessrias para desenvolver seus projetos quando os "donos" das informaes no
esto presentes
Funcionrios podem acessar recursos necessrios para desenvolver
seus projetos quando os "donos" dos recursos no esto presentes

LIDERANA
21

Os funcionrios so treinados para substiturem seus superiores

imediatos quando for necessrio

EQUIPES
22
23
24

As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras no pensando

apenas na sua prpria rea (Comunidade)
O nvel de cooperao entre os diversos setores da empresa
elevado
Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o desenvolvimento de novos projetos

CONTROLE/MENSURAO
25

A empresa monitora os resultados obtidos com a implantao das

idias sugeridas

Tabela 5.6 Questionrio de avaliao do nvel de cultura intra-empreendedora. Fonte:

Hartman (2006). Adaptado.

ATIVIDADES
01. Quais so as aes que as organizaes podem praticar para que um ambiente favorvel
ao intra-empreendedorismo possa ser criado?
02. Sabendo que as estruturas organizacionais mais orgnicas possuem uma ligao com
um alto graus de inovao, quais so essas estruturas?
03. Descreva o funcionamento do ciclo estruturado por Hartman (2006) referente a cultura
intra-empreendedora nas organizaes.

REFLEXO
Neste captulo estudamos, inicialmente, sobre o intra-empreendedorismo, o seu conceito,
carctersticas, competncias e os mandamentos do intra-empreendedor presente na literatura, as estruturas organizacionais que o favorece, as vantagens e desvantagens sob a tica

144

captulo 5

da organizao e do intra-empreendedor. Estudamos tambm, um conjunto de dificuldades

e barreiras que inibem e bloqueiam o desenvolvimento do intra-empreendedorismo. E foram
apresentados alguns casos de intra-empreendedorismo para que possamos ter uma noo
melhor sobre o impacto desse tipo de empreendedorismo tanto no contexto econmico da
empresa quanto no contexto ambiental.
Para tratar da avaliao da cultura intra-empreendedora estudamos uma metodologia
proposta e validada por Hartman (2006). Tal metodologia faz uso dos grupos de indicadores apresentados neste captulo e por meio de um questionrio composto de vinte e cinco
questes, com uma escala de resposta com suas respectivas pontuaes, a metodologia
classifica uma organizao em trs nveis: IE (intra-empreendedora), MIE (mediamente intra
-empreendedora) e PIE (pouco intra-empreendedora).
Reunindo todo o conhecimento apresentado neste captulo temos uma base slida sobre o que o intra-empreendedorismo e a sua importncia no que se refere a inovao e a
vantagem competitiva. Alm de conhecermos uma metodologia para a avaliao da cultura
intra-empreendedora para que as possveis melhorias possam ser aplicadas.

LEITURA
Para voc avanar mais o seu nvel de aprendizagem envolvendo os conceitos referentes a
esse captulo, consulte as sugestes abaixo:
DUARTE, M. F., FERRAZ, S. F. S., MASCENA, K. M. C. O modelo intraempreendedor e
suas interfaces com a gesto estratgica e a gesto de pessoas. In: XIV Simpsio de
Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais, XIV SIMPOI, So Paulo,
SP, 2011.
HASHIMOTO, M. Organizaes intraempreendedoras: Construindo a ponto entre
clima interno e desempenho superior. Tese (Doutorado em Administrao de Empresas)
Fundao Getlio Vargas, So Paulo, 2009.
LIZOTE, S. A., LANA, J., GAUCHE, S., VERDINELLI, M. A. Comportamento intraempreendedor: Um estudo em instituies de ensino superior. Revista Gesto Universitria na
Amrica Latina, GUAL, Florianpolis, v.6, n.1 p. 233-252, jan. 2013.

captulo 5

145

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANTONCIC, B., HISRICH, R. D. Privatization, corporate entrepreneurship and performance:
testing a normative model. Journal of Developmental Entrepreneurship, EUA, v.8, n.3, p. 197-218, dez.
2003.
BOAS, E. P. V., SANTOS, S. A. Empreendedorismo corporativo: estudo de casos mltiplos sobre
prticas promotoras em empresas atuantes no Brasil. Revista de Administrao, v.49, n.2, p. 399-414,
abr./maio/jun. 2014.
DANTAS, E. B. Empreendedorismo e intraempreendedorismo: preciso aprender a voar com
os ps no cho. Local, 2008. Disponvel em: <http://www.bocc.ubi.pt/pag/dantas-edmundoempreendedorismo.pdf>. Acesso em: 30 maio 2016.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001.
HAMILTON, B. Intrapreneurship: Leveraging organizational talent. Training Journal, local, p. 49-53,
nov. 2008.
HARTMAN, A.; REIS, D. R.; KOVALESKI, J. L. Uma resposta s mudanas organizacionais atravs
do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indstria de fertilizantes. In: Anais
do XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Florianpolis-SC, 03 a 05 de novembro,
2004.
HARTMAN, A. Avaliao da Cultura-Intraempreendedora: Desenvolvimento e Teste de uma
Metodologia. Dissertao de Mestrado, Universidade Tecnolgica do Paran, Ponta Grossa, 2006.
HASHIMOTO, M. Esprito empreendedor nas organizaes: aumentando a competitividade atravs
do intra-empreendedorismo. So Paulo: Saraiva, 2006.
KANTER, R. M. The change masters: innovation for productivity in american corporations. New York:
Simon & Schuster, 1983.
MARTIN, J. Cultures in organizations. New York, Oxford University Press, 1992.
NEVES, J. G. Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gesto de Recursos Humanos. Lisboa:
Editora RH, 2000.
NUNES, L. A. Nvel de Intraempreendorismo dos Dirigentes da Universidade Comunitria da
Regio de Chapec-Unochapec. Revista Gesto Organizacional, RGO. v.3, n.1, p. 81-98, Jan/Jun.
2010.
PIERCE, J. L. DELBEQ, A. L. Organization structure, individual attitudes and innovation. Academy
of Management Review, v.2, p. 27-37, jan. 1977.
PINCHOT, G. Intrapreneuring, Harper and Row, New York, 1985.
PINCHOT III, G.. Intrapreneuring: por que voc no precisa deixar a empresa para tornar-se um
empreendedor. So Paulo: Harbra, 1987.

146

captulo 5

PINCHOT, G., PELLMAN, R. Intra empreendedorismo na prtica = Intrapreneuring in action: um

guia de inovao nos negcios. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
REIS, D. R. Gesto da Inovao Tecnolgica. So Paulo: Manole, 2004.
RUSSELL, C. J.; RUSSELL, R. D. An examination of the effects of organizational norms,
organizational structure, and environmental uncertainty on entrepreneurial strategy. Journal of
management, EUA, v.18, n.4, p. 639-656, 1992.
SCHEIN, E. H. How leaders Embed and Transmit Culture, Organizational Cultures and
Leardership. S. Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1986.
URIARTE, L. R. Identificao do perfil intraempreendedor. Florianpolis, SC: Universidade Federal
de Santa Catarina, 2000.
VAN DE VEN, A. Central problems in the management of innovation. Management science, EUA,
v.32, p. 590-607, 1986.
ZALTMAN, G., DUNCAN, R., HOLBECK, J. Innovations and organizations: New York: Wiley, 1973.

GABARITO
Captulo1
01. Gerao de inovao, e consequentemente a vantagem competitiva, para que as organizaes possam alcanar um alto nvel produtivo e econmico no mercado frente aos
seus concorrentes.
02. So nove tipos de conhecimentos, so eles: Intelectual, Popular, Filosfico, Religioso
(teolgico), Sensorial, Declarativo, Cientfico, Tcito e Explcito.
03. O conhecimento tcito ou implcito, podendo ser comparado com privado, trata-se das
experincias empricas de cada indivduo. O conhecimento que no pode ser transmitido por
meio de escrita e somente est presente no crebro do indivduo. Existindo, dessa forma, um
grande investimento individual, temporal e financeiro que obtido por meio de acmulo de
experincia e um longo aprendizado. O conhecimento explcito e codificvel, podendo ser
comparado com pblico, trata-se do conhecimento codificado, formalizado e que possivelmente pode ser transmitido. o conhecimento que pode ser armazenado fora do crebro do
indivduo, por exemplo, revistas, livros, computadores, smartphones, discos rgidos e removveis, e etc. Existindo dessa forma uma facilidade em sua distribuio de maneira abundante
e a um baixo custo, assim, possui-se uma dificuldade em atribuir e defender os direitos de
propriedade intelectual.

captulo 5

147

04. Socializao O compartilhamento do conhecimento tcito; Externalizao A criao

de conceitos; Combinao A construo de um arqutipo; Internalizao A difuso interativa do conhecimento.

Captulo2
01. Anovao tecnolgica envolve a criao de novos processos, produtos, bens e servios,
e ainda, envolve modificaes de melhorias em processos, produtos, bens e servios que
j existem.
02. A intencao, geralmente, e a de limitar a concorrencia, garantir que populacao tenha
acesso ao setor ou ainda, ter em suas mos o controle de qualidade dos produtos.
03. Ela pode ser entendida como o aperfeicoamento continuo e gradual de produtos, servicos ou processos ja existentes e corresponde a maior parte das inovacoes geradas. Mudancas tecnologicas incrementais sao, por vezes, percebidas como de segunda categoria, muito
embora possuam signicativo impacto economico. A importancia das inovacoes incrementais
para os negocios reside sobre o fato de que esses tipos de inovacao sao mais faceis de serem
geradas e, neste sentido, preenchem continuamente o processo de mudanca nos mercados.
04. Uma distincao muito simples entre invencao e inovacao se resume aos verbos conceber e usar. Invencao envolve a concepcao de uma ideia, enquanto que inovacao e o uso, de
onde a ideia ou invencao e direcionada para a economia.

Captulo3
01. Percepo social: compreender os outros, o que inclui o entendimento correto de seus
motivos, intenes e caractersticas; Expressividade: conseguir expressar suas emoes de
forma a serem percebidas por outros; Administrao da imagem: habilidades em utilizao de
tcnicas com a finalidade de induzir reaes positivas em outros indivduos quando se encontram pela primeira vez; Persuaso e influncia: proficincia em utilizar diversas tcnicas para
mudanas de comportamento e atitudes de outros indivduos para a direo que se deseja;
Adaptabilidade social: conseguir adaptar-se a uma grande variedade de contextos sociais e
estar confortvel com pessoas em seus mais diferentes convvios.
02. Assumir riscos, identificar oportunidades, conhecimento, organizao, tomar decises,
liderana, dinamismo, independncia, otimismo e tino empresarial.
03. Daniel Wjuniski: empreendedor que aprende; Flavio Augusto: empreendedor serial; Nelson Sirotsky: empreendedor herdeiro; Vilmar Ferreira: empreendedor nato; Aline Ferreira:
empreendedor herdeiro.

148

captulo 5

04. Conjunto da Realizao: busca de oportunidades e iniciativa, persistncia, correr riscos

calculados, exigncia de qualidade e eficincia, comprometimento; Conjunto de Planejamento: busca de informaes, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento; Conjunto de Poder: Independncia e autoconfiana, persuaso e redes de contatos.

Captulo4
01. Algo diferente, processo, produto que tem impacto.
02. Invista no conhecimento, forme grupos de ideias, recompense novas ideias, pare de punir qualquer coisa que cheira a fracasso, reconhea que o fracasso muitas vezes uma parte
crtica do processo de inovao.
03. Inovao mais do que uma tecnologia sofisticada; Inovar considerar diferentes propsitos estratgicos. Podendo ser dividida em reas como: novos produtos ou servios, novos
canais de distribuio, novas estratgias de marketing.
04. Metas claramente definidas, um portflio de projetos ou iniciativas de Inovao, um mecanismo para alocar recursos para executar esse portflio e demarcaes claras das reas
de foco para a Inovao.

Captulo5
01. Recompensar o tipo de comportamento almejado; Fazer com que seja adequado que as
pessoas assumam riscos; Dar controle s pessoas; Fazer como que o aprendizado seja uma
parte inerente ao negcio; Promover transparncia no negcio.
02. Descentralizada, informal e complexa.
03. Esse ciclo comea com a ao de propagar os valores organizacionais, representada
pela comunicao. Em seguida, os planejamentos de longo prazo devem estar contidos no
processo decisrio que deve estar baseado em aes de responsabilidade social, ambiental
e tica. importante que tenha programas que incentivem o compartilhamento de ideias
para que elas sejam aplicadas amplamente e difundidas na organizao. Quando os lderes
e as equipes possuem autonomia para agirem, a inovao ocorre e deve ser recompensada.

captulo 5

149

ANOTAES

150

captulo 5