MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

- suport de seminar -

Prof. Univ. Dr. Ovidiu Nicolescu

Lect. Univ. Dr. Ciprian Nicolescu

Bucureti, 2007

CUPRINS

PARTEA I. CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI

INTREPRENORIAL.............................................................................................................pag.4
1. Intrebri cheie
2. Teste de cunotine i know-how
3. Studiu de caz
PARTEA II. OPORTUNITATEA ECONOMIC I PLANUL DE AFACERI...................pag. 12
1. Intrebri cheie
2. Teste de cunotine i know-how
3. Studii de caz
4. Aplicaii
PARTEA III. ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI
INTREPRENORIAL..........................................................................................................pag. 49
1. Intrebri cheie
2. Teste de cunotine i know-how
3. Test privind spiritul de ntreprinztor
4. Studiu de caz
5. Aplicaii
BIBLIOGRAFIE
68

SELECTIV...........................................................................................pag.

PARTEA I. CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI

INTREPRENORIAL
1. Intrebri cheie
1. Care sunt premisele specifice ale managementului intreprenorial?
2. De ce IMM este cea mai important component a economiei i societii n
perioada contemporan?
3. Prezentai argumentele pe care se fundamenteaz aseriunea ntreprinztorii
constituie unul dintre principalii piloni ai economiei de pia.
4. Indicai i comentai cele dou postulate pe care se bazeaz abordarea i definirea
managementului intreprenorial.
5. Definii managementul intreprenorial.
6. Care sunt cele dou forme principale ale managementului intreprenorial?
7. De ce este important matricea activitilor intreprenoriale elaborat de Johanisson?
8. Care sunt cele trei nivele de abordare a fenomenului intreprenorial?
9. Indicai care sunt principalele elemente ce carcaterizeaz cele 6 abordri
intreprenoriale conturate de Cunningham i Lischeron.
10. Enumerai i analizai cele 9 caracteristici ale procesului intreprenorial.
11. Care sunt principalele variabile care influeneaz activitile intreprenoriale i n ce
categorie se grupeaz?
12. De ce ntreprinztorul are cea mai mare influen asupra coninutului i rezultatelor
activitii intreprenoriale?
13. Ce argumente pledeaz pentru existena revoluiei intreprenoriale?
14. Care sunt principalele surse ale revoluiei intreprenoriale?
15. Indicai, care din cele 13 definiii ale ntreprinztorului este cea mai adecvat,
argumentnd rspunsul.
16. Care sunt cele trei elemente pe care se bazeaz abordarea triaxial a lui Jean Marie
Toulouse?
17. Prin ce se deosebesc, n esen, ntreprinztorii de manageri, n viziunea lui
Howard Stevenson , gurul intreprenorial de la Harvard?
18. Indicai elementele definitorii pentru profesiunea de ntreprinztor.
19. Care sunt cele 5 roluri majore ale ntreprinztorului n firm?
20 Evideniai principalele elemente specifice ale ntreprinztorului-manager.
23. Definii intraprenorul i evideniai elementele prin care se deosebete de
ntreprinztorul clasic.
21. Definii intreprenoriatul.
22. Enumerai i comentai factorii care condiioneaz succesul activitilor
intraprenoriale.
23. Care sunt fazele principale ale unui program de pregtire a aciunilor
intraprenoriale?
24. Menionai care sunt principalele avantaje ale intraprenoriatului.
25. Prezentai, comparativ, factorii care favorizeaz i, respectiv, defavorizeaz
manifestarea intraprenoriatului n rile din Europa Central i de Est.

2. Teste de cunotie i know-how

Testul nr. 1
Premisele pe care se bazeaz managementul intreprenorial sunt:
1. ntreprinderea este cea mai important component a economiei i societii;
2. IMM-urile ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei;
3. IMM-urile reprezint ealonul cel mai numeros i important al ntreprinderilor,
ndeplinind multiple funcii economice, tehnice i sociale;
4. IMM-urile prezint slbiciuni congenitale apreciabile, a caror cunoatere i
contracarare este esenial;
5. IMM-urile genereaz cea mai mare parte a P.I.B.-ului din fiecare ar;
6. ntreprinztorii constituie componenta principal a clasei de mijloc, ce asigur
stabilitate economic i social a oricrei ri;
7. ntreprinztorii constituie unul dintre principalii piloni, actori ai economiei de pia;
8. IMM-urile realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari;
9. Valorificarea major a potenialului IMM-urilor i ntreprinztorilor, concomitent cu
diminuarea deficienelor congenitale
este n bun msur condiionat de
fundamentarea activitilor intreprenoriale pe elemente furnizate de tiina
managementului, n general i a managementului intreprenorial, in special.
Precizai care din combinaiile de variante prezentate mai jos constituie premisele
managementului intreprenorial?
a. (2, 3, 6, 7, 9);
b. (1, 2, 3, 8, 9);
c. (1, 3, 4, 7, 9);
d. (2, 3, 4, 5, 7);
e. (3, 4, 6, 7, 8).
Rspunsul corect este c deoarece celelalte variante sunt incomplete i conin elemente
ce decurg din premisele managementul intreprenorial.
Testul nr. 2
Principalii piloni sau actori ai economiei de pia sunt:
a. ntreprinztorii, managerii profesioniti, investitorii de risc, bancherii i brockerii;
b. ntreprinztorii, economitii, bancherii, investitorii i brockerii;
c. ntreprinztorii, managerii, economitii, bancherii i investitorii;
d. ntreprinztorii, managerii profesioniti, asiguratorii, investitorii de risc i bancherii.
ntreprinztorii, mpreun cu managerii profesioniti, bancherii, investitorii de risc i
brockerii sunt pilonii/actorii principali ai economiei de pia, alctuind vectorul uman de for
care face ca ntr-o ar s existe o economie performant. Deci rspunsul corect este varianta
a.

Testul nr. 3
Artai care dintre combinaiile prezentate n continuare reprezint particulariti ale
managementului intreprenorial, prin care se difereniaz de managementul firmei:
1. se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin resurse
i inerie organizaional reduse;
2. se confrunt cu o mic varietate de situaii organizaionale, determinate de
omogenitatea foarte ridicat a IMM-urilor;
3. se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri, datorit
impactului marii varieti de variabile organizaionale i manageriale specifice lor;
4. personalul managerial, dac exist, este specializat pe domenii, activiti, metode
etc.;
5. apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi, pentru a
soluiona probleme manageriale specializate n sectoare i perioade-cheie pentru
evoluia IMM-urilor;
6. este un management puternic personalizat, datorit impactului decisiv a viziunii,
leadershipului i personalitii ntreprinztorului
a. 1-3-4-6;
b. 1-2-5-6;
c. 3-4-5-6;
d. 1-3-5-6;
e. 2-3-4-5.
Varianta corect de rspuns este d, poziiile 2 i 4 fiind incorecte deoarece
dimpotriv, exist o mare varietate de situaii organizaionale determinate de eterogenitatea
ridicat a IMM-urilor, iar personalul managerial nu este specializat.
Testul nr. 4
Managementul intreprenorial mbrac unele din urmtoarele forme:
a. managementul utilizat de ntreprinztor atunci cnd nfiineaz i lanseaz o firm;
b. managementul microfirmei;
c. managementul firmei mici;
d. managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente;
e. managementul firmei mijlocii;
f. management intraprenorial.
Care din urmtoarele variante sunt corecte?
1. b, c i e;
2. a i d;
3. a, d i f;
4. b, c, e i f.
Rspunsul corect este
varianta 2, ntruct managementul intreprenorial se
concretizeaz n managementul utilizat de ntreprinztor atunci cnd nfiineaz o firm, fiind
forma cea mai rspndit/cunoscut i managementul utilizat n dezvoltarea firmelor
existente, atunci cnd realizeaz rapid schimbri de amploare, cu pronunat caracter
inovaional, bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice.

Testul nr. 5
n funcie de natura lor, activitile sunt :
1. economice;
2. politice;
3. tehnice;
4. comunitare;
5. culturale;
6. sociale;
7. mass media.
Artai care din combinaii reprezint coninutul matricii lui Johanisson:
a. (1, 2, 3, 7);
b. (1, 3, 4, 5);
c. (1, 2, 4, 7);
d. (2, 3, 4, 5);
e. (1, 2, 4, 6).
Rspunsul corect este varianta e. Edificatoare n acest sens este matricea activitilor
intreprenoriale elaborat de B. Johanisson, pe care o prezentm n continuare:
Scopuri
Economice
Economice
Mijloace
Sociale

Activiti intreprenoriale
Clasice(economice)

Sociale
Activiti
intreprenoriale
politice i culturale

Activiti intreprenoriale Activiti

comunitare
sociale

intreprenoriale

Testul nr. 6
Cele trei niveluri de abordare a fenomenului intreprenorial sunt:
1. praxeologic;
2. gnoseologic;
3. disciplinelor tiinifice;
4. organizaional;
5. epistemologic.
Care din combinaiile prezentate n continuare corespunde realitii?
a. (1, 4, 5);
b. (2, 3, 5);
c. (1, 2, 3);
d. (1, 3, 5);
e. (2, 3, 4).
Se consider c fenomenul intreprenorial este necesar s fie abordat: la nivel
praxeologic, care grupeaz ansamblul cunotinelor practice privind activitile
6

intreprenoriale, prin care se prescriu norme i modaliti de conduit utile pentru

ntreprinztori; la nivelul disciplinelor tiinifice, caracterizate prin ansambluri de cunotine
teoretice i empirice de natur economic, psihologic, sociologic, antropologic .a. reunite
n construcii care-i propun s explice i s anticipeze evoluiile manageriale potrivit unor
metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate; la nivel epistemologic, care reunete un
ansamblu de cunotine metateoretice, ce reflect contribuii ale unor teorii i discipline
subordonate scopurilor de a defini, modela, evalua i clasifica fenomenul intreprenorial. Deci
varianta corect este d.
Testul nr. 7
Variabilele interne care determin coninutul i formele de manifestare ale activitilor
intreprenoriale sunt:
1. mrimea firmei;
2. cultura economic naional;
3. cultura persoanelor implicate i a organizaiei;
4. natura organizaiei;
5. piaa accesat;
6. personalitatea i pregtirea ntreprinztorului;
7. caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic.
Care din combinaiile prezentate n continuare este corect?
a. 1-2-4-5;
b. 1-3-4-5;
c. 4-5-6-7;
d. 1-4-6-7;
e. 1-3-4-6.
Variabilele care influeneaz activitile intreprenoriale sunt grupate n funcie de
apartenena la firm, n interne i externe. Cele interne, care in de ntreprinztor i construcia
sa intreprenorial, sunt mai numeroase i au un impact mai mare asupra performanelor.
Aceste variabile sunt mrimea firmei, natura organizaiei personalitatea i pregtirea
ntreprinztorului, cultura persoanelor implicate i a organizaiei. Una dintre variabile,
stakeholderii, incorporeaz att elemente interne (manageri, salariai, sindicate .a), ct i
externe (clieni, bnci, furnizori, administraia local etc.). Deci rspunsul corect este e.
Testul nr. 8
n prezent pe plan mondial se manifest o adevrat revoluie intreprenorial. Susele
revoluiei intreprenoriale sunt:
a. schimbri tehnice, economice, sociale, psihologice i politice;
b. schimbri sociale, tehnice, economice, culturale i politice;
c. schimbri tehnice, economice, informaionale, politice i psihologice;
d. schimbri economice, tehnologice, sociale, educaionale i politice.
Schimbrile tehnice, prin invenii, inovaii, echipamente i tehnologii modernizate,
genereaz concomitent oportuniti de afaceri i constrgeri afacerilor existente. Schimbrile
economice mai importante se refer la trecerea de la economia clasic la economia
intelectualizat de tip informaional, de la o economie centralizat la o economie de pia i la

internaionalizarea activitilor economice. Schimbrile sociale foarte variate i ele, constau,

n principal, n relativa diminuare a discrepanelor sociale ceea ce determin o cerere pe pia
mai ampl, variat i dinamic, cu trimitere direct la activitile intreprenoriale. Schimbrile
politice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazat pe proprietatea de stat la
ideologii bazate pe proprietatea privat. Schimbrile psihologice au drept suport evoluia
compex i spectaculoas a populaiei, generat de amploarea crescnd a proceselor
educaionale i comunicaiilor, de revoluia informaional din ultimele decenii.
Deci rspunsul corect este a.
Testul nr. 9
Conform abordrii triaxiale a lui Jean Marie Toulouse, exist opt tipuri de ageni ai
schimbrii:
a. ntreprinztor, cercettor, vnztor, specialist, profet, investitor, tehnician, speculant;
b. ntreprinztor, investitor, specialist, administrator, manager, funcionar, inventator,
activist;
c. ntreprinztor, cercettor, specialist, investitor, profet, activist, manager, funcionar;
d. cercettor, investitor, activist, profet, specialist, manager, vnztor, tehnician.
Artai care dintre variante corespunde analizei triaxiale.
Rspunsul corect este varianta c. Celelalte variante cuprind profesiuni care nu
reprezint ageni ai schimbrii tehnician, speculant, administrator, vnztor etc. i omit
unele dintre cele cuprinse n varianta c. Figura prezentat n continuare este edificatoare n
aceast privin.
Axa valorilor
Ideologie individual

Axa aciunii
Dezvoltare

ntreprinztor
Cercettor

Investitor

Specialist
Axa
implicrii
risc personal mic

Activist

Profet
Manager

Axa aciunii
Funcionare

Funcionar
Ideologie colectivist
Axa valorilor

Axa
implicrii
Risc personal
mare

Corespunztor abordrii triaxiale a lui Toulouse, focalizat pe trei caracteristici de baz

a activitii umane sistemul de valori, gradul de implicare i intensitatea aciunilor
ocupaiile se pot caracteriza prin:
Axa valorilor
a. ideologie colectivist
b. ideologie individual
c. ideologie individual
d. ideologie individual
e. ideologie colectivist
f. ideologie colectivist

Axa implicrii

Axa aciunii

risc personal mare

risc personal mediu
risc personal mare
risc personal mare
risc personal mic
risc personal mare

funcionare
dezvoltare
supravieuire
dezvoltare
dezvoltare
supravieuire

Artai care dintre variante l definete pe ntreprinztor ?

Din punct de vedere sociologic, al valorilor, ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un
puternic individualism, acordnd o atenie prioritar autonomiei i libertii de decizie. Din
punct de vedere psihologic, al implicrii, ntreprinztorul i asum riscuri majore, de regul
calculate, deoarece crede cu putere c posed capacitatea de a le influena, c are fora s-i
dirijeze propriul destin. Din punct de vedere operaional, ntreprinztorului i este proprie o
ridicat capacitate de a aciona, fiind orientat spre dezvoltare. Ca atare, varianta corect este
este varianta d.
Testul nr. 10
ntreprinztorul ndeplinete simultan mai multe roluri eseniale. V rugm s le
precizai :
a. investitor, proprietar, manager, executant i inventator;
b. investitor, administrator, manager, executant i specialist;
c. proprietar, manager, executant, specialist i inventator;
d. inovator, manager, proprietar, executant i specialist;
e. inovator, investitor, administrator, proprietar i manager.
Rspunsul corect este varianta a. De reinut c aceste roluri sunt parial contradictorii,
ceea ce se reflect n complexitatea
deosebit, specific activitii ntreprinztorilor.
Proporia n care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care in de
personalitatea ntreprinztorului, de organizaia sa i de modul n care acioneaz.
Testul nr. 11
ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiuni majore:
a. acional, psihologic, social, operaional;
b. operaional, social, financiar, creativ;
c. acional, inovaional, social, financiar;
d. acional, psihologic, financiar, creativ;
e. acional, operaional, psihologic, financiar.
Care variant exprim cel mai bine dimensiunile ntreprinztorului?

Varianta corect este d. Celelalte variante omit cel puin unul dintre elementele
eseniale ncorporate n alternativa d.
Testul nr. 12
Dimensiunea acional a ntreprinztorului const n:
a. inducerea i realizarea schimbrii;
b. inovarea tehnic, comercial, financiar, managerial i uman;
c. riscarea propriilor resurse i/sau atragerea resurselor altora;
d. ncrederea n sine, rezistena la efort i presiuni, ncrederea n viitor;
Varianta b vizeaz dimensiunea creativa a ntreprinztorului, varianta c
dimensiunea financiar, iar d dimensiunea psihologic. Deci varianta corect este a.
Testul nr. 13
Exist mai multor elemente manageriale de difereniere a managerului-ntreprinztor
fa de managerul-salariat, ce pot fi sintetizate astfel :
a. posibiliti de exprimare i realizare personal net superioare;
b. restricii mai mici endogene i exogene n ceea ce privete resursele utilizabile;
c. caracter relaional mai redus al activitii sale, cu o ncrctur afectiv inferioar;
d. primatul savoir-faire-ului, comparativ cu savoir-change-ului, care se consider
a fi o trstur definitorie a managerilor competeni.
Din analiza celor de mai sus, se observ c varianta corect este a deoarece la
ntreprinztorul-manager, spre deosebire de ntreprinztorul-salariat, restriciile endogene i
exogene sunt mai mari, caracterul relaional este mai pronunat, ncrctura afectiv este mai
mare, iar savoir-change-ul primeaz savoir-faire-ului.

3. Studiu de caz: Spiritul intreprenorial - o motenire de familie la compania

Ford Motor
Compania Ford Motors a intrat n lumea afacerilor la 16 iunie 1903, cnd Henry Ford
mpreun cu ali 11 asociai, cu o ncredere nelimitat, dar dispunnd de doar 28000 de dolari,
au pus bazele, n statul Michigan, la ceea ce urma s devin una dintre cele mai mari
corporaii ale lumii.
La nceputurile sale, Ford a fost o mic secie a unei fabrici din Detroit, n care erau
angajai 10 lucrtori. nceputurile companiei au fost modeste, aceasta aflndu-se chiar, n
anumite momente, n pragul falimentului. Dar, la doar o lun de la nfiinare, o raz de
speran s-a artat, atunci cnd, prima main a fost vndut la Chicago unui dentist numit
Pfennig.
n paralel cu dezvoltarea sa intern, Ford a nceput derularea unui program de
expansiune extern care a demarat n 1904, la doar un an de la nfiinarea companiei.
n urmtorii cinci ani, Henry Ford, n calitate de inginer ef, iar mai trziu, de preedinte
a condus un program de producie i dezvoltare continu.
ntre 1903 i 1908, Henry Ford i inginerii si au folosit primele 19 litere ale alfabetului
pentru a-i desemna creaiile, cu toate c unele dintre maini erau doar experimentale i nu au
10

devenit niciodat publice. Modelul N a fost primul mare succes al companiei, ce a ieit pe
pia la un pre de 500 de dolari.
Eecul modelului K, mpreun cu insistenele lui Henry Ford asupra faptului c viitorul
companiei const n producia de maini ieftine destinate unei piee largi, a dus la creterea
nenelegerilor dintre acesta i Alexander Malcomson, un important finanator al companiei.
Ca rezultat, Malcomson a prsit compania, iar Ford a devenit acionar majoritar, i ulterior
preedinte, n 1906, nlocuindu-l pe John S. Gray.
n ciuda hruielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tnra companie i-a
continuat dezvoltarea, croindu-i drum prin alfabet pn la realizarea modelului T, care a
fost un succes imediat.
n timpul anilor premergtori celui de-al doilea rzboi mondial, compania Ford Motor:
a nceput producerea de camioane i tractoare (1917);
a devenit n ntregime proprietatea lui Henry Ford i a fiului su, Edsel, care i-a urmat
tatlui su ca preedinte n 1919;
a cumprat compania Lincoln Motor (1922);
a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aerian comercial
American (1925).
ncepnd din 1927 deja i trecuse vremea modelului T. mbuntit, dar de fapt
neschimbat de atia ani, el pierdea teren n faa mult mai luxoaselor i puternicelor maini
oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford i-au nchis porile pentru ase luni
pentru a se retehnologiza n vederea producerii Modelului A, o main mbuntit din toate
punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii i
ntr-o varietate de culori au fost vndute ntre 1927 i 1931.
Dar chiar i modelul A a devenit n cele din urm depit, cnd consumatorii au cerut
mai mult lux i mai mult putere. Compania Ford le-a oferit pe amndou prin urmtorul su
model Ford V-8 (1 aprilie 1932).
ncepnd cu 1942 compania i-a concentrat toate resursele n vederea sprijinirii efortului
militar american. Iniiat de Edsel Ford, amplul program de rzboi a produs o gam larg de
piese de armament. Edsel Ford a murit n anul 1943, pe cnd programul su i atingea
eficiena maxim. Un Henry Ford ndurerat a revenit la conducerea companiei pn la
sfritul rzboiului, cnd a demisionat pentru a doua oar. Nepotul su, Henry Ford II, a
devenit preedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate c el conducea producia
primei maini postbelice, Henry Ford II i fcea planuri de reorganizare i descentralizare a
companiei care, datorit pierderilor nregistrate, se afla ntr-o situaie precar.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivit n transformarea companiei Ford dintro afacere de familie ntr-o corporaie pe aciuni. El i-a reasumat rspunderea de a cldi o
companie productoare de automobile. Reorganizarea postbelic i planul su de expansiune
au redat rapid eficiena companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat n abilitatea sa de a gsi
cei mai talentai oameni i de a-i aduce n poziii de conducere n rapida expansiune
postbelic.
n 1956, Ford a fcut un pas decisiv atunci cnd a devenit o companie public.
10200000 de aciuni ale companiei Ford Motor au fost puse n vnzare i 250000 de
investitori s-au grbit s cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce pn
atunci fusese o afacere de familie.
Doi ani mai trziu, Ford i-a anunat intrarea pe piaa camioanelor grele i extra-grele.
Cu toate acestea, direcia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci cnd, la 17
aprilie 1964, un foarte diferit tip de main a fost prezentat la Trgul Internaional de la New
York.

11

Noul Ford Mustang a produs o adevrat senzaie ce a confirmat teoria companiei Ford
conform creia o main cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor rzboiului. Drept
consecin, furnizorii au fost asaltai de mai mult de 22000 de comenzi nc din prima zi.
A urmat expansiunea global a companiei Ford Motor. n 1968, Henry Ford II a extins
angajamentul companiei n privina responsabilitii sociale prin creterea numrului de
salariai angajai din rndul populaiei minoritare i crearea de programe de aprovizionare i
desfacere de la i ctre aceste categorii de populaie.
La sfritul anilor 1970, pe cnd muncitorul american era criticat pentru proasta calitate
a muncii sale, Henry Ford II afirma c: nu exist salariai neperformani, ci management
prost.
n acest context, compania Ford Motor i-a asumat responsabilitatea i a devenit prima
companie productoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. Dup
retragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen i Harold Red
Poling au adus contribuii nsemnate n aducerea Ford Motor pe poziia de lider pe piaa
automobilelor n ceea ce privete calitatea.
n timp ce ali lideri din industrie credeau c roboii cei mai performani ar putea crete
calitatea produselor prin nlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rmas fidel crezului
su n munca n echip, bazat pe ideea de a aduna la un loc specialiti din toate domeniile
implicate i de a le acorda dup aceea autoritatea de a lua attea decizii cte consider c sunt
necesare.
Primul rezultat al muncii n echip a fost apariia modelului Ford Taurus, ce a
nregistrat un imens succes, iar n 1980 apariia modelului Ford Escort, numit maina
universal.
Subiecte pentru analiz i dezbatere
1. Caracterizai spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford i de nepotul su
Henry Ford II.
2. Care este, dup opinia dumneavoastr, cheia succesului n afaceri a companiei Ford
Motor?

PARTEA II. OPORTUNITATEA ECONOMIC I PLANUL DE AFACERI

1. Intrebri-cheie
1. n ce const oportunitatea economic pentru ntreprinztor?
2. Care sunt cele patru dimensiuni ale oportunitii economice?
3. Indicai principalele categorii de surse ale oportunitii economice.
4. Care sunt cele mai frecvente i potente categorii de oportuniti economice pentru
ntreprinztori?
5. n viziunea profesorului Howard Stevenson, de la Universitatea din Harvard, care
sunt cele patru determinri majore ale oportunitii economice?
6. n ce trebuie s constea procesul de identificare a oportunitii economice realizat
de ntreprinztor?
7. Din ce etape este alctuit procesul de abordare a oportunitii economice de ctre
ntreprinztor?
8. Definii planul de afaceri ca metod intreprenorial-managerial.
9. Ce elemente fac necesar elaborarea de planuri de afaceri de ctre ntreprinztori?
12

10. Care sunt principalele 8 scopuri ale elaborrii unui plan de afaceri?
11. Care sunt cele 9 principii de redactare a unui plan de afaceri?
12. n ce const structura cadru a unui plan de afaceri?

2. Teste de cunotine i know-how

Testul 1
Completai urmtoarea definiie cu unii dintre termenii regsii mai jos:
Oportunitatea economic poate fi definit ca o . potenial de un produs sau
serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere
printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup poate n viitor genera profit.
a. necesitate;
b. cerere;
c. necesitate i/sau cerere.
Rspunsul corect este dat de varianta c, deoarece oportunitatea poate viza cererea, fie
necesitatea, fie cererea i necesitatea potenial pentru un produs sau serviciu.
Testul 2
Oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni. O parte din
acestea le enumerm n continuare:
1. economic;
2. cultural;
3. contextual;
4. educaional;
5. psihologic;
6. informaional;
7. prospectiv.
Care din combinaiile urmtoare semnific dimensiunile oportunitii economice?
a. 1-2-5-6;
b. 1-3-4-7;
c. 3-4-5-6;
d. 1-3-5-7;
e. 3-4-5-6.
Contientizarea dimensiunilor oportunitii economice este deosebit de necesar i
instructiv, facilitnd succesul demersurilor intreprenoriale. Cele patru dimensiuni ale
oportunitii sunt economic, n sensul generrii de profit, psihologic, existnd numai ca
percepie a anumitor persoane care sesizeaz i cred n potenialul de profitabilitate a sa,
contextual, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii i - ultima - prospectiv,
devenind realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni concertate, de natur
economic, intreprenorial i managerial. Ca atare varianta d este cea corect.

13

Testul 3
Care dintre elementele enumerate nu reprezint o categorie de oportuniti?
a. operaionalizarea unei invenii;
b. desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent
i transformarea lor n obiectul unei afaceri de sine stttoare;
c. transformarea unui hobby ntr-o afacere;
d. dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc;
e. ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil;
f. apariia de noi abordri i tehnologii informatice;
g. experiena sau competena profesional deosebit.
Varianta corect este f deoarece semnific una din sursele de oportuniti economice
i nu o categorie de oportuniti n sine. Ne referim deci la sursele informaionale care sunt
reprezentate de apariia de noi abordri i tehnologii informatice, care permit accesul mai
rapid, mai ieftin i mai complet la informaii importante pentru demararea i realizarea de
aciuni economice.
Testul nr. 4
Oportunitatea economic depinde de:
a. persoan;
b. mediu;
c. accesul la resurse;
d. factorul de timp.
Care din cele patru determinri ale oportunitii economice joac rolul cel mai
important?
Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul,
potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific i
analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai important
decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte trei determinri
contextual, material i temporal se manifest n cea mai mare parte tot prin intermediul
respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poat identifica i fructifica poteniala
oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economic real devenind astfel
un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abiliti pragmatice, cunotine
teoretice, contacte cu persoane i organizaii, i anumite resurse semnificative din punct de
vedere al oportunitii respective. Deci varianta corect este a.
Testul nr. 5
Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor sunt:
1. identificarea oportunitii economice;
2. .
3. obinerea resurselor destinate valorificrii oportunitii economice;
4. realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii;
5. recoltarea valorii nou create.

14

Completai liniile punctate cu varianta faza de abordare a oportunitii economice care a

fost omis:
a. elaborarea studiului de oportunitate;
b. prezentarea punctului de vedere asupra oportunitii identificate;
c. determinarea resurselor necesare;
d. evaluarea general a oportunitii economice;
e. previzionarea rezultatelor financiare scontate.
Rspunsul corect este c, ntruct ntre prima faz identificarea oportunitii
economice i faza a treia obinerea resurselor necesare este necesar determinarea
resurselor necesare, fr de care nu se poate trece la obinerea lor. Ca s obii anumite resurse,
n prealabil trebuie s determini cantitatea i structura lor.
Testul nr. 6
Completai urmtoarea definiie:
Planul de afaceri este o metod .. de proiectare i promovare a unei
afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea
unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz
i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este
profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.
a. economic;
b. intreprenorial;
c. intreprenorial-managerial;
d. compex;
e. managerial.
Varianta corect de rspuns este c, ntruct esena planului de afaceri este identificarea
i valorificarea oportunitii de afaceri i prefigurarea elementelor manageriale de baz ale
viitoarei afaceri.
Testul nr. 7
Care dintre scopurile elaborrii planului de afaceri este cel mai des luat n considerare n
Romnia, n perioada actual:
a. determinarea profitabilitii afacerii;
b. stabilirea principalelor elemente de natur economic, marketing, financiar,
producie, management prin care se construiete afacerea;
c. obinerea finanrii de la banc;
d. obinerea de fonduri de investiii;
e. fundamentarea perfectrii de aliane strategice;
f. obinerea de contracte de vnzare importante;
g. implicarea anumitor persoane-cheie n realizarea afacerii;
h. finalizarea fuziunii sau cumprrii altor firme.
Varianta corect de rspuns este c. Cel mai cunoscut i considerat obiectiv prin
elaborarea planului de afaceri este obinerea finanrii de la banc, deoarece, de regul, nici un

15

ntreprinztor nu dispune de toi banii necesari pentru a derula o afacere, atunci cnd ea nu se
rezum la una sau 2-3 persoane implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la
banc. Apelarea bncii cu un bun plan de afaceri, chiar dac nu este nc ntotdeauna o
condiie obligatorie pentru a acorda credit, face o bun impresie i amplific ansele de a
obine condiii superioare de creditare.
Testul nr. 8
Cunoaterea scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i proiectarea planurilor de
afaceri este esenial deoarece :
a. contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care este
necesar i eficace apelarea la un plan de afaceri;
b. atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute n
vedere c. se reflect n coninutul i modul de prezentare a planului de afaceri. Se evit
astfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesitile reale
ale afacerii;
d. planul de afaceri constituie unul dintre cele mai complete i eficace instrumente
economice;
e. a i b;
f. a i c;
g. b i c.
Varianta corect este d, ntruct cuprinde primele dou alternative a i b, care
constituie realmente principalele avantaje ale cunoaterii scopurilor elaborrii unui plan de
afaceri. Celelalte variante cuprind alternativa c care nu are nici o relaie logic cu
perceperea, cunoaterea scopurilor planurilor de afaceri de ctre ntreprinztori i manageri.
Testul nr. 9
Printre principiile de elaborare a unui plan de afaceri se numr i unele din elementele
prezentate n continuare:
1. stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri;
2. cunoaterea i luarea n considerare a ateptrilor i cerinelor specifice ale
ntreprinztorului fa de afacerea avut n vedere;
3. informarea i convingerea stakeholderilor s participe i s contribuie cu resurse la
valorificarea oportunitii economice;
4. luarea n considerare a existenei mai multor moduri de a concepe i scrie un bun
plan de afaceri;
oferirea unor parametrii riguroi pentru urmrirea i controlul derulrii afacerii;
6. individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitii organizaiei i
oamenilor din cadrul su, a ataamentului i ncrederii lor n organizaie i avantajului
su competitiv;
7. convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine;
8. redactarea planului de afaceri este necesar s dureze cel puin 2-3 sptmni.
Care din combinaiile de mai sus reflect principii de elaborare a unui plan de afaceri?
a. 1-2-4-6-8;

16

b. 2-4-6-7-8;
c. 1-3-5-6-8;
d. 1-2-3-4-5;
e. 2-3-5-6-7.
Poziiile 3 i 5 se refer la avantajele i utilitatea planului de afaceri iar poziia 7
reprezint o greeal frecvent ntlnit n elaborarea planului de afaceri. Rspunsul este a.
Testul nr. 10
Care dintre elementele de mai jos nu corespund structurii planului de afaceri, aa cum se
regsete el n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate :
a. sinteza planului de afaceri;
b. prezentarea ntreprinderii;
c. produsele i serviciile firmei;
d. programul de marketing i de vnzri;
e. programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor;
f. programul activitilor operaionale;
g. managementul activitilor;
h. planul financiar;
i. oferta financiar;
j. oferta intreprenorial;
k. anexele.
Rspunsul corect este i deoarece, n funcie de scopurile prioritare avute n vedere,
mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri, termenii financiari n care se
solicit sumele respective condiiile de parteneriat etc. sunt cuprinse de regul n oferta
intreprenorial sau final a planului de afaceri. n planul de afaceri nu afem de-a face cu
elemente de ofert financiar propriu-zis (specific furnizorilor de resurse financiare), ci cu
elemente de cerere financiar , integrate n alte componente de baz ale planului de
afaceri.
Testul nr. 11
Printre elementele inserate la capitolul prezentarea ntreprinderii, a planului de afaceri,
se regsesc:
1. profilul firmei;
2. scurt istoric al organizaiei;
3. descrierea proceselor de fabricaie implicate;
4. prezentarea naturii i destinaiei produselor i sau serviciilor;
5. regimul juridic al firmei;
6. segmentul de pia intit.
Care din combinaiile urmtoare reflect cel mai corect prezentarea ntreprinderii,
coninutul su:
a. 1-2-3;
b. 2-3-4;
c. 2-3-6;
d. 2-3-5;

17

e. 1-2-5.
Rspunsul corect este e, ntruct celelalte elemente se regsesc n alte capitole ale
planului de afaceri. Spre exemplu, segmentul de pia intit n capitolul Programul de
marketing i de vnzri, prezentarea naturii i destinaiei produselor i serviciilor n
capitolul Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor .a.m.d.
Testul nr. 12
Care dintre elementele prezentate n continuare nu fac parte din capitolul Planul financiar
al unui plan de afaceri:
a. situaia costurilor i veniturilor;
b. proieciile de cash - flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare
posibile;
c. bilanul contabil;
d. analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse;
e. destinaiile exacte ale sumelor solicitate.
Este vorba de e, destinaiile sumelor solicitate fiind cuprinse n capitolul oferta
intreprenorial (final).
Testul nr. 13
Printre cele mai frecvente documente care se anexeaz la un plan de afaceri sunt:
1. prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici:
2. contracte forma, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau
serviciile care se vor furniza de ctre viitoarea afacere
3. prezentarea C. V.-urilor echipei de manageri superiori
4. oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc.
5. oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice
Artai care dintre combinaii reflect cel mai bine realitatea
a. 1-2-4
b. 2-3-4
c. 2-3-5
d. 2-4-5
e. 1-3-4
Varianta corect de rspuns este d, deoarece poziiile 1 i 3 se refer la elemente
cuprinse de regul n capitolul managementul activitilor.

18

3. Studii de caz
3.1. Secretul unui ntreprinztor italian1
Imperiul italian al mbrcmintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de
folosirea ocului n reclame, cu scopul de a-i vinde produsele. Noi vrem s facem reclame
care s ajung pn la oameni spune Luciano Benetton. Consider c a vorbi doar despre
produs reprezint o pierdere de bani.
Compania Benetton a fost construit nc din secolul al XVII-lea de o familie de
moieri din localitatea Ponazno Veneti, situat la civa km. de Veneia. n prezent, Compania
Benetton cuprinde 6.400 de magazine n 100 de ri, cu vnzri anuale de peste 35 miliarde
lire. Compania sper s dubleze aceast cifr n urmtorii 5 ani, n ciuda crizei monadiale care
a aprut n industria mbrcmintei.
Pieele nou ctigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o
dovad a adevratului succes internaional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat
stilului i ateniei acordat celor mai mici detalii.
Compania noastr nu ar fi fost posibil fr Toscani spune Luciano. El are idei
ingenioase i abilitatea de a interpreta ce se ntmpl n lume. El are experien i tie ce face.
Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat n Paris pentru reviste cum ar fi Vogue i Elle
aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dat n 1974, datorit
fotografiilor pentru blue jeans.
n 1984, Benetton lanseaz faimoasa sa campanie Toate culorile din lume cnd
oameni foarte diferii au fost fotografiai mpreun. n viitor noi vedem reclama orientat tot
mai mult spre aspectele sociale, a afirmat n nenumrate rnduri Luciano Benetton.
Toscani povestea cum, ntr-una din zile, Luciano l-a ntrebat dac ar putea face ceva
despre rzboi, iar el a rspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentnd: Eu fac fotografie,
nu vnd mbrcminte. Intenia lui Benetton era ca fotografia s simbolizeze efectele
rzboiului n care nu exist nvingtori, iar oamenii mor degeaba.
Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legat de naterea unei fetie. Toscani
spune c nu a ncercat s fie provocator atunci cnd a realizat fotografia. Dup fotografia cu
cimitirul am ncercat s fac ceva legat de via, aa c am fotografiat un bebelu. Nu m-am
gndit niciodat c asemenea lucru poate avea asemenea consecine. Aceast fotografie este
una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru c este att de real, cu pete de snge pe
corpul micuei, n timp ce fundalul este att de abstract, ca i cnd ar fi inexistent. Realul i
irealul, albul i negrul, sunt contraste care explic parial succesul publicitii fcute de firma
Benetton. Criticii susin c asemenea evenimente fericite, cum ar fi naterea, nu pot fi
minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde mbrcminte.
Aparent, viaa i moartea nu pot fi zugrvite n reclame spune Toscani.
n 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nou fotografie reprezentnd
o victim bolnav de SIDA, care moare n mijlocul familiei sale. O fotografie tragic,
realizat de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care
vedeau o legtur ntre Benetton i SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins c, n
viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale i nu vor renuna la ocul n reclam.
Exemplele lui Toscani au fost urmtoarele: Imaginai-v c FIAT ar atinge n reclamele sale
problema drogurilor sau c Barilla n reclamele sale pentru case, ar arta cum triesc diferite
1

Traducere i adaptare dup Comerciantul din Veneia, Scanorama, Italia, 1992.

19

popoare, n loc s arate o cas idilic cu sloganul lor curent: O cas este acolo unde se afl
Barilla.
Compania Benetton contureaz o nou tendin n ceea ce privete reclama i
marketingul, obinnd succes atunci cnd a nceput s vnd pulovere n culori foarte vii.
ntr-o mare de albastru, maro i gri, rozul, turcoazul i purpuriul au reprezentat ceva deosebit,
fascinant. Compania nu pune baza pe cercetrile tradiionale de pia.
Luciano Benetton cltorete foarte mult i i strnge propriile lui impresii, n timp ce
ali 200 de angajai ai lui cutreier lumea, receptivi la tot ce este nou i frumos n natur.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei i
promovrii produselor.
Benetton este o companie ultramodern i eficient. Ageniile din ntreaga lume pot
apela direct printr-un computer la biroul central i primesc apelul n ordinea n care s-au
adresat. Toate informaiile sunt grupate ntr-o caset, computerul le prelucreaz i din aceasta
rezult ceva nou, senzaional. Un singur om supravegheaz acest sistem.
Producia firmei este comercializat printr-o reea foarte extins de distribuitori. Patru
sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaii de producie: tighelare,
croire, clcare etc. n ciuda numrului mare de joint-venture, o mare parte a produciei se
realizeaz nc n Italia, ca urmare a organizrii unui control mai bun al calitii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplic
un stil de management informal. El spune: lucrul cel mai important nu este cui aparine
ideea, ci dac ideea n sine merit atenie. Personalul trebuie pregtit n mod continuu pentru
a munci, chiar i numai pentru urmrirea ctigurilor companiei.
Luciano, mpreun cu doi frai i sora sa au fondat Benetton sau Tres jolie, aa cum a
fost numit compania la nceput, cu peste 30 de ani n urm.
ntr-o zi, ntorcndu-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: de ce trebuie
s muncim noi pentru alii? De ce nu muncim pentru noi?
La 18 ani, Giuliana era cea mai priceput tricotez din fabric, n timp ce fratele su
deja lucra ntr-un magazin de mbrcminte. Au vndut bicicleta i acordeonul lui Luciano i
au mprumutat bani de la prieteni i cunotine pentru a cumpra prima main. Giuliana
realizeaz primele pulovere, pe care Luciano le-a vndut oamenilor din regiune. Luciano a
devenit simbolul exterior pentru Benetton.
Giuliana se ocupa de creaie i partea artistic a produselor. n ce privete pe ceilali doi
frai: Gilberto este creierul financiar al companiei, n timp ce Carlo se ocup de partea tehnic.
Acum apare o nou generaie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deine deja o poziie
de conducere n cadrul companiei, Sisely i fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de
ndejde ale familiei. Ei sunt bine venii n cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru
c numele lor este Benetton, spunea Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca i trecutul, iar produsele vor fi mult
mai diversificate. Compania a ncheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de
produse ca: ceasuri, pantofi i articole de mbrcminte sport. Pentru aceste produse nu se
realizeaz o reclam separat. Familia Benetton a realizat un holding prin cumprarea unor
noi companii ca Prince (rachete de tenis), Nordica (aprs- schiuri).
Luciano nu ntrevede nici un obstacol n ceea ce privete extinderea firmei: singura
ameninare este aceea c nu ne putem relaxa i nu ne putem permite s credem c am
atins deja vrful. De fapt, ntotdeauna mai sunt civa metri pn acolo.
Subiecte pentru dezbatere
a) Identificai care a fost oportunitatea economic a crei valorificare a generat
succesul familiei Benetton.

20

b) Reliefai rolul factorului uman n valorificarea acestei oportuniti.

3.2. O boal cu urmri fericite

Ne aflm n anul 1982, n Romnia, n plin epoc ceauist. n familia Petrior, tipic
de intelectuali soul inginer, soia economist - vine pe lume al doilea copil, Petronela.
Bucuria de a avea al doilea copil este ntunecat de mbolnvirea de inim a mamei i de
unele probleme de sntate ale noului nscut. Urmarea, doamna Petrior este nevoit s se
pensioneze de boal (gradul II), pentru a-i ngriji sntatea.
Fiind pensionar, se duce pentru o perioad la o mtu la Braov, care era proprietara
unui atelier i magazin de confecionat flori de nunt. De reinut, c a fi proprietarul unui
asemenea atelier n perioada comunist era o raritate, o situaie de excepie. Numai
persoanelor pensionate de boal, dar care mai aveau voie s munceasc, li se eliberea
autorizaia pentru a deschide un atelier, firete cu condiia s dispun de spaiu i capitalul
necesar i s posede relaiile necesare.
Vznd c mtua poate att s produc flori, ctignd foarte bine, ct i s ngrijeasc
n mod corespunztor cei doi copii ai si, doamna Petrior s-a gndit c o asemenea situaie
ar fi foarte bun i pentru ea.
n cele cteva zile ct a stat la mtu, a luat primele lecii privind execuia florilor de
nunt. Pregtirea a continuat i la Bucureti cu dou doamne recomandate de mtu, care
absolviser o coal profesional, unde au nvat temeinic cum se fac flori.
ntre timp, a fcut i demersurile necesare obinerii autorizaiei i gsirii unui spaiu de
producie i vnzare adecvat. Toate acestea au durat pn la jumtatea anului 1984.
Ucenicia intreprenorial
Deschiderea atelierului i a magazinului amplasat pe o strad comercial din Bucureti,
a fost fcut cu emoii, team i speran. n cteva luni s-a impus ca unul dintre cele mai
cutate magazine de acest fel din ora.
Dup cum relateaz doamna Petrior, atelierul i magazinul au reprezentat o adevrat
coal comercial pentru ea. A nvat ct de important este cunoaterea pieei, a solicitrilor
clienilor. Era deosebit de atent la sugestiile, observaiile i criticile lor. Le provoca chiar n
mod sistematic. A nvat s ghiceasc din ochi din ce categorie fcea parte fiecare client i
care era tipul de produs care l satisfcea. n curnd a nceput s imagineze noi modele de flori
de nunt bazate pe combinarea unui numr mai mare de culori, forme i materiale. A apelat i
la persoane cu sim estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea i diversitatea
produselor a nceput s se impun pe pia. Clienii veneau nu numai din Bucureti i zonele
limitrofe, dar i din alte regiuni ale rii.
La scurt vreme, la magazin a nceput s se formeze coad. Trectorii ntrebau ce se
vinde i se mirau foarte tare cnd auzeau: flori de nunt. Surpriza lor era comunicat
cunoscuilor ca un fapt divers, promovnd fr s vrea o bun imagine magazinului. A aflat
astfel de rolul promoional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producie proprie nu mai era suficient. A
recurs la constituirea unei reele de lucrtori la domiciliu. Acetia erau specializai pe
componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivitii, calitii i implicit al costurilor i profitului au fost evidente.
n atelierul i magazinul propriu se fcea practic numai montarea florilor mai
pretenioase, pentru miri i nai, asortarea cu florile obinuite i vnzarea ctre clieni.
21

O parte din ce n ce mai mare din clieni veneau din localiti situate la sute de kilometri
de Bucureti. Pentru acetia fcea efortul ca florile s fie furnizate n aceeai zi, pentru a nu
mai repeta un drum la Bucureti. A descoperit astfel importana serviciului prompt i a
efectului su promoional.
n acelai timp i-a nsuit toat gama de operaii administrativ-contabile necesare
produciei i vnzrii unui grup de produse. A nvat care sunt reglementrile privind
producia i comercializarea produselor i cum s se comporte cu numeroii inspectori care-i
contolau activitatea.
Atelierul i magazinul de flori cereau un mare effort, dar i asigurau i un bun standard
de via. A putut s-i permit s fac excursii i vizite la rude, n Anglia, SUA, Germania,
China, Cehoslovacia, vizitnd unele din marile muzee ale lumii Metropolitan Museum of
Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atrgnd-o n mod deosebit bijuteriile,
pictura, mobila veche. n acest mod a cheltuit n quasitotalitate sumele ce depeau
cheltuielile curente, fiindu-i fric s le acumuleze1.
Revoluia romn din decembrie 1989 a prins-o n aceast situaie. Imediat a trecut la
angajarea a 2 lucrtori, n atelierul i magazinul propriu, ceea ce nainte nu era permis,
ncercnd s scape de oboseala cronic acumulat n anii precedeni.
Rug la Dumnezeu
La activitile din cas, familia Petrior folosea de mai muli ani, o femeie foarte bun,
contiincioas i credincioas - Elena. Aceasta avea doi copii, studeni la Politehnica din
Bucureti, care urmau s devin n curnd ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrior, rugnd-o s o ajute, s le gseasc o slujb.
n luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind omeri. Dificultile i
apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce n ce mai puternice.
n aceast situaie, ne relateaz doamna Petrior, s-a rugat la Dumnezeu: Doamne, dac
crezi c pot s fac ceva bun pentru oameni, ajut-m s o fac.
La cteva zile, a venit n mod neateptat un prieten, la magazinul de flori, care a
chemat-o s-i arate dou spaii comerciale n centrul oraului, n Piaa Unirii. Spaiile erau
excepionale. Dnsul a pus-o n legtur cu fundaia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaiile
respective, oferind n schimb din profilul obinut, dar fr succes. I s-a spus c se va
organiza o licitaie, pentru c vor chiria n dolari.
Vizitnd spaiile din plin centrul comercial al Bucuretiului, i s-a conturat ideea c ele ar
trebui folosite pentru comer cu aur. Valoarea aurului fiind mare i ctigul, n mod
proporional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta i alte
activiti unde s aib de lucru mai multe persoane.
Vizita la Paris
O dorin mai veche a d-nei Petrior a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, n prima parte
a anului 1990, s-a nscris mpreun cu soul, la o excursie organizat n Frana, utiliznd cea
mai mare parte din economiile de care dispuneau.
n Paris, ghidul a trebuit s schimbe mrcile germane n franci francezi, pentru a-i
distribui turitilor. Operaiunea efectuat la o cas de schimb de lng binecunoscuta oper
parizian, a durat circa o or, timp pe care doamna Petrior l-a folosit pentru a privi cu atenie
magazinele de bijuterii i oper de art, din apropiere, care erau de fapt consignaii.
1

n Romnia comunist exista o lege care permitea ca n baza unui control sumar s se confite cea mai mare
parte din sumele de bani ce depeau economiile curente ale unei familii, considerndu-se necuvenite.

22

A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum i modul de

organizare i desfurare a activitii n cadrul magazinelor. I-a atras atenia existena mai
multor mese la care se afla cte un specialist ce recepiona obiectele aduse i a observat c
fiecrei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignaii pariziene, cu obiectele deosebite coninute i cu modul lor de
organizare inedit pentru doamna Petrior, i-a sugerat modul de prezentare i organizare a
spaiilor deinute de Fundaia Ellias, la a cror licitaie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul c turitii au primit banii de mas n mn, nefiind
obligai s mnnce la un anumit restaurant. Profitnd de faptul c aveau la Paris mai multe
rude i prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisii. S-au ntors astfel la
Bucureti cu o anumit sum de franci francezi 1, care pentru Romnia n acea perioad,
reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puine persoane.
Licitaia
La puin timp dup discuia de la Fundaia Ellias, conducerea sa a organizat licitaia.
n vederea participrii la licitaie i a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrior
a obinut un mprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitani. A ctigat o persoan care a oferit 5.000 USD/lun, drept
chirie, sum imens pentru Romnia, n anul 1990. Dar licitaia nu s-a finalizat. Ctigtorul
nu a ncheiat pn la urm contractul de nchiriere.
n aceast situaie, doamna Petrior a fost cutat de un reprezentant al fundaiei, care ia spus: Dintre participanii la licitaie, dvs. Ni s-a prut c suntei persoana cea mai serioas.
Mai prezentai-ne o ofert de chirie n USD.
Rspunsul dnsei a fost o ofert de chirie lunar de 500 USD. Consiliul de conducere al
Fundaiei, alctuit din 11 renumii oameni de tiin, nu a fost ns de acord, deciznd s
organizeze o alt licitaie.
Licitaia a fost programat pe data de 22.10.1990, dar n condiii diferite: depunerea
unei garanii de 15.000 USD, tax de nscriere la licitaie, nerambursabil de 200 USD i
chiria lunar oferit ntr-un plic sigilat.
Numai 3 solicitani au ndeplinit condiiile de participare, ntre care i doamna Petrior.
Pentru aceasta a folosit toate economiile din Frana, profiturile realizate de la magazinul de
flori de nunt n ultimele luni, iar drept garanie suma mprumutat din SUA.
nainte de a stabili oferta de chirie lunar, cea care determina ctigtorul licitaiei, s-a
interesat de posbilitile economice ale celorlali 2 participani la licitaie. A apreciat c unul
dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economic mai mare i va ctiga.
Surprinztor ns, oferta de chirie a d-nei Petrior de 320 USD/lun a fost superioar cu 19
USD celorlalte i a ctigat licitaia.
Naterea firmei Petronela
Dup preluarea spaiilor a nceput febra amenajrii lor de ctre noua firm nfiinat Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei
Petrior, a crui natere a determinat n mod indirect transformarea d-nei Petrior din
economist-funcionar la o firm de stat, n ntreprinztor privat nc din perioada comunist.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul c d-l Petrior nfiinase o firm de construcii
privat. Au stabilit ca ntr-o lun s termine amenajarea spaiilor, astfel ca magazinul s
devin operaional. Presiunea era imens, fiecare zi nsemnnd chirie pltit n valut, ce
reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioad al unui romn.
1

La cursul pieei negre, acesta reprezenta n lei mai mult dect costul excursiei .

23

Greutile erau mari i unele imprevizibile. Astfel, la sfritul anului 1990 n Romnia
nu se gsea n comer mobilier pentru magazine. Soluia a reprezentat-o obinerea printr-o
relaie a unor rafturi stricate, rtcite ntr-un depozit, ce au fost reparate, instalate i vopsite.
Vitrina a fost construit din panel, cornier i geamuri. Totul a fost vopsit n alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliist de sector,
pensionat i la socrul su, tot poliist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare
comercializate n magazin.
Valorificnd experiena acumulat n anii de comer cu flori de nunt, a nceput s
promoveze magazinul.
Gselnia a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care s fie difuzat n ziua de
Crciun. Filmarea a fcut-o dl. Petrior cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna
Petrior n faa magazinului i un afi mare de reclam cu anunul c pe 3 ianuarie 1991 se va
deschide o consignaie pentru bijuterii, obiecte de art i mobil veche. Doamna Petrior,
starul filmului, preciza c magazinul era asigurat i c prezenta toat ncrederea pentru clieni.
Filmul, cu o durat de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naional de televiziune n ziua de
Crciun, la ore de mare audien. S-a pltit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3
ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coad. Solicitrile de cumprare
i de vnzare de aur, bijuterii, obiecte de art, mobil stil etc. erau foarte mari. Pn la
sfritul lunii ianuarie a trebuit s mai angajeze nc 30 de persoane pentru a face fa
volumului mare de munc. Afluena de cumprtori i vnztori se explica i prin faptul, c
spre deosebire de alte magazine care fceau comer cu aceste categorii de bunuri, Petronela
era strict specializat1, ceea ce, alturi de mobilier, i sporea atractivitatea i prestigiul su. n
plus, vitrina i calitatea serviciului, inspirate din cele vzute la Paris, erau net superioare
magazinelor similare din Bucureti.
Conform legii, n primele 6 luni profitul obinut de consignaia Petronela a fost scutit de
impozit. Fiind foarte preocupat de buna funcionare a magazinului, de asigurarea unei
evidene stricte care s evite furturile sau pierderile, de mbuntirea serviciului, d-na Petrior
nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat n contul de profituri i pierderi al
firmei. Abia dup 7 luni de funcionare efectiv a avut un moment de respiro, n care i-a
pus problema ridicrii i folosirii profitului. Ieind din perioada de graie, conform legii, a
trebuit ca 45% din profitul realizat s-l verse la stat. Atunci a neles importana urmririi
continue a realizrii profitului i utilizrii sale operative. Din acel moment, prin politica de
cheltuieli curente i investiii pe care a adoptat-o, a evitat s mai aib profit impozabil. A
reuit s evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltri i investiii pe care a duso firma Petronela S.R.L. a ajuns s creeze pn n aprilie 1993, 20 de magazine comerciale
mai mari sau mai mici, cu diferite profile, n diferite zone ale Bucuretiului.
Naterea celei de-a doua firme
Magazinul a funcionat cu foarte bune rezultate pn la 1 august 1992, cu vnzri
zilnice n lei i valut de 1-2 milioane lei.
La acea dat a prut o nou lege care a interzis utilizarea valutei n tranzaciile
comerciale din Romnia, acestea urmnd s se fac, ca i n celelalte ri EUROpene, n
moneda naional -lei. Urmarea, o bun parte din cumprtorii anteriori strini sau romni
care cltoresc n strintate, cu venituri n valut, piloi, marinari etc. aveau dificulti n ai transforma valuta n lei.
De aici i-a venit doamnei Petrior ideea nfiinrii unei case de schimb. Condiiile ce
trebuiau ndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte
1

n acea perioad magazinele private din Romnia n quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alturi
de buturi, sucuri, igri, confecii, gseai obiecte de art, televizoare sau PC-uri.

24

n valut. n acest moment a apelat la cei 15.000 USD mprumutai din SUA i inui la banc,
la care a mai adugat cteva milioane de lei obinui ca profit de la magazinul de aur, bijuterii
i obiecte de art.
Profitul obinut cu prima cas de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al
magazinului cu obiecte de aur, art bijuterii, dar cu volum de munc mult mai redus. A trecut
la extinderea rapid a numrului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu
persoane care posedau un spaiu adecvat, a organizat pn la jumtatea anului 1992, n
Bucureti i o parte din principalele orae ale Romniei, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaia romn privind casele de schimb particulare s-a
modificat. Statul a limitat sumele n valut pe care puteau s le cumpere cetenii romni de la
casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetean i a refuzat s mai preia
surplusul de valut de la casele de schimb. Aceasta trebuia s fie revndut de fiecare cas de
schimb cetenilor. n aceste condiii, dat fiind puterea economic sczut a majoritii
populaiei, intensitatea tranzaciilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de
reglementare a fost justificat oficial prin faptul c aceste case de schimb sunt menite s
satisfac numai cerinele persoanelor fizice, nu i a firmelor 1. n practic, s-a urmrit stoparea
dezvoltrii caselor de schimb valutar particulare. Prin aceast msur, statul romn a pierdut
foarte mult, ntruct ele asigurau o cantitate apreciabil de valut. Concomitent, se dezvolt o
pia neagr a schimbului valutar, de unde firmele particulare i obin valuta necesar
importului, unde se fac tranzacii importante, firete neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de
importante venituri la buget.
n aceste condiii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reelei de case valutare, la nivelul
mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcioneaz toate, dei cteva aflate n zone mai
puin prospere au perioade n care lucreaz n deficit.
A trei firm - Florela Contract
Pentru a putea obine unele din cele 20 de spaii pentru magazine ale firmei a fost
necesar s se liciteze spaii comerciale de stat, la care o condiie de licitaie a fost printre
altele - i nivelul adaosului comercial aplicat mrfurilor comercializate. Pentru a putea ctiga
unele magazine, a fost nevoit s pun un nivel de adaos comercial redus. n prima perioad,
nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. n partea a doua
a anului 1992, pe msur ce puterea de cumprare a populaiei a sczut i concurena s-a
intensificat, volumul vnzrilor s-a diminuat, atunci ctigurile obinute s-au micorat foarte
mult, iar unele magazine, n anumite perioade, au fost nchise.
n aceste condiii, a organizat o nou firm Florela-Contract, specializat n intermedieri
de vnzri i cumprri. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import i
productori romni, li se aplic comision, n cadrul prevederilor legii 2, dup care se vnd prin
intermediul celor 20 de magazine Petronela.
Se nate a patra firm - Petronela i Petronius
Experiena comercial a doamnei Petrior arat c posibiliti mari de ctig prezint
importul i exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos i unde,
pentru anumite produse, legea prevede faciliti fiscale ce pot genera direct i indirect venituri
1

Pentru acestea exista un sistem de licitaii pentru cumprarea de valut, destul de greoi, organizat de Banca
Naional.
n Romnia, n acea perioad, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la
preul de import sau cumprarea al produsului, era de 30%. n acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu
obine venituri suplimentare pentru a putea continua i dezvolta activitile comerciale.

25

substaniale importatorilor i respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei

noi firme Petronela i Petronius. Este faza n care, dup ce a obinut toate aprobrile nc
din 1992, constituie echipa care va lucra acolo i stabilete modul de conducere i funcionare
a ei. Merge ns destul de greu. Sunt att de multe i diverse probleme de rezolvat.
ncotro?
Principala problem cu care se confrunt doamna Petrior este cum s procedeze n
continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este ampl, foarte divers i rentabil. Deja
ritmul de cretere nu mai este cel iniial. Petronela i Petronius, nfiinat de peste 6 luni, nu
este nc operaional. Are att de multe probleme de rezolvat i, exceptnd contabila ef,
pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.
i d seama c este confruntat cu probleme majore.
Probleme de analizat
1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate?
2. Cum considerai c ar trebui s procedeze doamna Petrior pentru a continua
dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obine prin zecile de magazine i
case de schimb?
3. Considerai c ar fi necesar s se schimbe sistemul de management utilizat, astfel
nct s-i permit consolidarea a ceea ce a fcut i n continuare o dezvoltare rapid i
profitabil? Dac da, indicai cteva direcii principale de aciune.
Fia ntreprinztorului
Anexa 1
Nume i prenume:
Vrsta:
Profesie:
Religie
Soul:
Copii:
Limbi strine:
Vechime n munc:
Experiena intreprenorial:
Antecedente intreprenoriale:
Firme proprii nfiinate i
conduse:

Petrior Lidia
48 ani
economist
ortodox
inginer constructor, patronul unei mari firme de
construcii particulare ce acioneaz n Romnia i
Germania
2, student la construcii i elev
rusa
15 ani
9 ani
Tatl negustor, bunicul fabricant i proprietarul firmei
4

4. Aplicaii
Aplicaia 1. Identificarea oportunitii economice
a) Identificai o oportunitate economic.
26

b) Evideniai cinci caracteristici ale sale, care v ndreptesc s o considerai

oportunitate economic.
c) Schiai un mod de abordare care s asigure valorificarea acestei oportuniti.

Aplicaia 2.Determinarea contextual a oportunitii

a) Apreciai n ce msur mediul economico-social din Romnia ofer oportuniti
economice, comparativ cu mediul din celelalte ri ale Uniunii Europene.
b) Evideniai principalii trei factori care generaz oportuniti de afaceri n Romnia.
c) Evideniai principalii trei factori care mpiedic generarea de oportuniti de afaceri
n Romnia.

Aplicaia 3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea

potenialului su n vederea elaborrii planului de afaceri
Atunci cnd se pune problema elaborrii planului pentru ntreprinztor, determinarea
scopurilor proprii, individuale ale acestuia i precizarea ateptrilor personale constituie o
premiz esenial. Pentru ca planul de afaceri s corespund dorinelor i specificului
ntreprinztorului, acesta trebuie s-i rspund la patru ntrebri cheie:
a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniia i derula pe cont propriu o afacere?
Aceast prim ntrebare este esenial ntruct dac nu ai suficient potenial intreprenorial,
atunci este necesar i nelept s opreti demersurile intreprenoriale imediat. Autoanaliza
activitii, comportamentului i performanelor precedente prin prisma caracteristicilor tipice
unui ntreprinztor ne poate oferi indicii importante pe acest plan. Pe lng analiza
menionat, care este destul de dificil, specialitii recomand i utilizarea de teste sau
chestionare pentru autoevaluarea potenialului ntreprinztorului. n tabelul nr. 1 prezentm,
cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu succes n mai multe ri din Uniunea
European.

Tabelul nr. 1. Chestionar de autoevaluare a potenialului intreprenorial

Nr.
crt.
1

Rspunsuri
DA
NU

ntrebri
Adesea, simt c sunt victima forelor exterioare pe care nu le
pot controla

27

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Muncesc adesea mai mult dect am planificat

Mi se pare c unele zile trec fr ca eu s fi realizat ceva
Chiar ntr-o situaie dificil, eu voi ncerca ntotdeauna s
obin ceva din ea
Cred c un mod de via ordonat, cu orar regulat, mi se
potrivete cel mai bine
Sunt fericit dac nu trebuie s m bazez pe alii
Sunt pregtit s mi asum riscuri, dar numai dup ce am
evaluat cu atenie toate consecinele
Nu are sens s ncep ceva, dac nu i vd finalitatea
Oamenii mi spun adesea ct de bun sunt n a vedea lucrurile
din punctul lor de vedere
Eu tind s nu fiu prea ambiios pentru a evita s fiu dezamgit
Este foarte important pentru mine ca oamenii s-mi
recunoasc succesul
Cnd sun la telefon i rspunde un robot, de obicei nchid
Nu am fost niciodat o persoan care s urmeze mulimea
Ceea ce conteaz este ceea ce obin (ctigul final), indiferent
de ct de mult trebuie s muncesc pentru a-l obine

Stabilirea punctajului:
Notai cte dou puncte pentru fiecare DA la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i zero
puncte pentru fiecare NU la aceste ntrebri.
Notai cte dou puncte pentru fiecare NU la ntrebrile 1, 3, 5, 6, 10, 12 i 14 i zero
puncte pentru fiecare DA la aceste ntrebri.
Grila de interpretare
- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin sau s
continue s fie ntreprinztor;
- ntre 20 i 24 puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni intreprenoriale
prezint anse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite i recomandndu-se
relaii de parteneriat;
- sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand s
ntreprind sau s conduc activiti intreprenoriale. ntr-o astfel de situaie ori se
renun, ori se iniiaz o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate
intreprenorial ridicat, demonstrat prin activitatea i performanele anterioare.
b) Ce fel de participant la activitile intreprenorial-manageriale eti?
Aceast a doua ntrebare este complementar precedentei i are n vedere n special
preferinele i disponibilitile potenialului ntreprinztor referitoare la munca cu oamenii i
la comportamentul n cadrul grupului.
Dou aspecte majore trebuie avute n vedere. Primul se refer la modul de a lucra cu alte
persoane, dac este caracteristic un comportament i o abordare participativ, sau, dimpotriv,
una individualist, cu accent pe comand i celelalte elemente ale ierarhiei. Al doilea aspect
privete preferina de a lucra singur sau n grupuri mici sau mari. Dac se vrea o firm proprie
mic, din dorina de a avea libertate de decizie i aciune, de a fi independent, atunci va fi
confortabil s se lucreze de unul singur sau cu un numr redus de persoane. Practica arat c
multe persoane care au devenit ntreprinztori pentru a nu avea efi, au descoperit c un
numr mare de subordonai reprezint un stres mult mai mare dect a fi subordonat unui
manager.
28

n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, potenialul ntreprinztor va ti ce fel de

afacere i se potrivete mai mare sau mai mic - i care se recomand s fie locul i rolul su
n cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii i a genera performan i satisfacii
personale. Aceste elemente trebuie s constituie importante repere n elaborarea planului de
afaceri.
c) Doreti s ctigi bani imediat sau mai trziu?
Rspunsul la aceast ntrebare este esenial pentru structurarea i direcionarea
dezvoltrii viitoarei afaceri. Alocarea i utilizarea resurselor n prima faz, i, ulterior a
veniturilor, poate depinde n mare msur de obiectivele de ctig ale potenialului
ntreprinztor n termeni de mrime i, ndeosebi, de timp. Practica relev c firmele mici,
care se dezvolt lent, produc, de regul, ctiguri mai mari i mai rapide dect firmele care se
dezvolt rapid. Explicaia acestei situaii, la prima vedere surprinztoare, rezid n faptul c o
rapid dezvoltare nseamn reinvestirea rapid a profiturilor, combinat eventual cu credite,
ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care ntreprinztorul le ncaseaz efectiv.
Desigur, o firm care se dezvolt rapid pe termen lung, poate aduce ctiguri mult mai mari
ntreprinztorului, dar acestea vor fi dup un mare numr de ani.
d) Ce fel de afacere, de firm doreti s construieti i s conduci?
n esen, sunt posibile dou tipuri de firme. Firma lifestyle, a crei denumire induce
n eroare, ntr-o anumit msur, ntruct, ea nu semnific c ntreprinztorul lucreaz cteva
ore pe zi, dimineaa, iar n fiecare dup amiaz joac golf sau tenis. Acest tip de firm, cel mai
rspndit n SUA, se caracterizeaz prin dimensiuni mici, civa salariai, dezvoltndu-se n
ritm lent. ntreprinztorii respectivi sunt independeni, stresul cu care se confrunt este redus,
ei ctignd i avnd mai mult timp liber pentru viaa personal dect dac ar fi salariai la o
alt firm. Al doilea tip, firma dinamic se caracterizeaz prin focalizarea pe dezvoltare i
performan. Frecvent, ea nregistreaz creteri ale cifrei de afaceri de 50-100% anual. n
acest caz, durata, intensitatea i stresul muncii ntreprinztorilor sunt mari, sensibil superioare
celor cu care se confrunt un salariat obinuit. Timpul i disponibilitatea psihic pentru viaa
personal, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenialului ntreprinztor
identificarea tipului de afacere care i se potrivete, se recomand utilizarea testului prezentat
n tabelul 2.

Tabelul nr. 2. Test de evaluare a tipului de afacere care se potrivete unei anumite
persoane
Nr.
crt.
1

ntrebarea
Ce preferai?
a) s realizai personal un produs sau un serviciu
b) s fie realizat prin contribuia altora

29

2
3

4
5
6

Ce fel de firm v intereseaz cu prioritate?

a) una stabil
b) una care s se dezvolte rapid, utiliznd muli oameni i care s implice sarcini noi
Care din urmtoarele abordri v dau satisfacii mai mari?
a) s realizai sarcini de detaliu i s consemnai personal informaiile privind
derularea lor
b)s adoptai decizii importante i s punei pe alii s le execute
Care din urmtoarele stiluri de leadership v caracterizeaz n cea mai mare msur?
a) s fii dirijorul general al afacerii
b) s mprii cu alii conducerea firmei
Care din urmtoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?
a) s avei libertatea de aciune i independena proprietarului unic
b) s avei satisfacia c organizaia se dezvolt i se extinde rapid
Care din urmtoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) s obinei venituri mari, pentru a v tri viaa din plin n urmtorii ani
b) s obinei venituri pentru o via decent n viitorii civa ani, cu perspectiva de a
deveni bogat n urmtorii 7-10 ani
Ce simii Dvs. privitor la angajarea i motivarea personalului?
a) este o sarcin managerial dificil, pe care ntreprinztorul trebuie s se
strduiasc s o realizeze ct mai bine
b) este o mare provocare i o surs potenial de satisfacii n managementul unei
afaceri
Grila de interpretare
- Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs.
(ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere lifestyle
- Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs.
(ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere dinamic
Grila de interpretare
- Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. suntei un bun
pentru o candidat pentru o ntreprindere ,,lifestyle.
- Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. suntei un bun
pentru o candidat pentru o ntreprindere ,,dinamic.

Rspunsurile la ultimele trei ntrebri se intercoreleaz, ele formnd coninutul aa

numitei ecuaii de evaluare personal1, care are configuraia prezentat n tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3. Ecuaia de evaluare personal

Nr.
crt.
0
1
2

Tipul de comportament
personal
1
Centrat pe grup mic
Centrat pe grup mare

Cnd se dorete
obinerea ctigurilor
2
imediat
mai trziu

D. Gumpert, op. cit. p 4

30

Tipul de afacere
3
Firma lifestyle
Firma dinamic

Utilizarea ei trebuie s contribuie substanial la autoclarificarea potenialului investitor

asupra propriilor ateptri i a tipului de abordare intreprenorial care i se potrivete.
Opiunea potenialului ntreprinztor pentru unul din cele dou tipuri de ntreprindere,
naintea elaborrii planului de afaceri, este absolut necesar. Altminteri, risc s proiecteze o
firm care, prin dimensiune i comportament organizaional s nu i se potriveasc.
Concluzionnd, oferirea de ctre ntreprinztor de rspunsuri la setul de ntrebri,
faciliteaz elaborarea unui plan de afaceri i realizarea unui demers intreprenorial care s
corespund n mare msur felului su de a fi i ateptrilor sale. Se creeaz astfel premisa ca
potenialul ntreprinztor s obin satisfacii mari pe parcursul viitoarei sale activiti
intreprenoriale.
Tema aplicaiei
Avnd n vedere c rspunsurile la cele patru ntrebri constituie premisa sau
fundamentul personalizrii planului de afaceri i presupunnd c dumneavoastr dorii s
nfiinai/dezvoltai o afacere:
a. Evaluaii dac posedai talent intreprenorial pentru a iniia i derula pe cont
propriu o afacere utiliznd chestionarul de autoevaluare a potenialului intreprenorial.
b. Stabilii ce tip de afacere vi se potrivete cel mai bine, pe baza ecuaiei de evaluare
personal (tabelul nr. 3).

Aplicaia 4. Planul de afaceri a S.C. TTT BRAOV1

n continuare prezentm principalele elemente ale unui plan de afaceri pentru a ilustra
coninutul su concret i a facilita perceperea construciei i funcionalitii sale n ansamblu 2.
Precizm c este un plan de afaceri pentru dezvoltarea unei firme i nu pentru nfiinarea sa.
Cuprins
Sumarul planului de afaceri
Capitolul 1 - Obiectul studiului
Capitolul 2 - Prezentarea activitii societii comerciale
2.1. Cifra de afaceri
2.2. Management i resurse umane
2.3. economico-financiari realizai
2.3.1. Situaia patrimoniului
2.3.2. Rezultate economico-financiare
Capitolul 3 - Descrierea proiectului
3.1. Echipamente
3.2. Personal
1

Prezentul plan de afaceri se bazeaz pe un proiect realizat n cadrul Institutului de Management i

Marketing Internaional MANAGER de ctre prof. univ. dr. Alexandru Isaic Maniu, ing. Stelian Balica i
prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu.
Facem precizarea c planul de afaceri prezentat nu este considerat ca un model, ci doar o variant posibil,
care s-a dovedit util n dezvoltarea unei afaceri de ctre firma care l-a folosit.

31

3.3. Costuri investiionale

Capitolul 4 - Piaa agentului economic
4.1. Evoluia n domeniul transporturilor
4.2. Piaa specific
Capitolul 5 - Analiza economico-financiar n perspectiv
5.1. Analiza costurilor
5.2. Analiza veniturilor
5.3. Planul de rambursare a creditului
Capitolul 6 - Proieciile financiare pentru urmtorii 3 ani
Capitolul 7 - Indicatori economico-financiari preconizai
Capitolul 8 - Concluzii
Sumarul planului de afaceri
S.C TTT S.A. este o firm cu capital integral privat, ce are ca obiect de activitate
principal transporturi maritime, rutiere i pe calea ferat n trafic intern i internaional,
precum i comerul internaional. Firma ocup un loc de frunte n rndul operatorilor de
mrfuri containerizate, situndu-se n anul 2006 pe locul 7 cu un numr de 36.000 containere
operate.
Cota ei de pia urmeaz s creasc n viitor prin ncheierea unui contract de agenturare
cu una din cele mai mari companii din lume CHCL din SUA.
De-a lungul existenei sale (nfiinat n anul 1991), firma a obinut profituri remarcabile
ce au fost investite n construcia de sedii pentru desfurarea activitilor proprii n trei orae:
Bucureti, BRAOV i Mangalia. La valoarea pieei, patrimoniul su, ce se poate constitui ca
garanie, este estimat la circa 7.500.000 EURO.
n dorina de a-i eficientiza activitatea, managementul societii a hotrt crearea unei
uniti proprii de transport a containerelor. Aceast msur va avea cel puin dou efecte
favorabile:
- creterea calitii serviciilor prestate, prin oferirea unui pachet complet de prestaii;
- scderea cheltuielilor cu serviciile oferite n prezent de teri transportatori.
Pentru aceasta este necesar achiziia unui numr de 6 autocamioane pentru transportul
containerelor, operate de firm.
Valoarea total a investiiei se ridic la 500.000 EURO, din care S.C. TTT S.A.
BRAOV va contribui cu 100.000 EURO, pentru restul de 400.000 EURO solicitnd un
credit.
Analiza economico-financiar a proiectului a fost fcut n ipotezele cele mai
defavorabile pentru firm i anume rata dobnzii ridicate (10%), nivel al veniturilor redus
(sub actualul tarif practicat de firmele de transport), impozit pe profit ce nu ia n considerare
faptul c o parte din servicii sunt pentru export.
n aceste condiii, deosebit de precare, analiza indic urmtoarele performane
financiare:

32

- Profitul net nregistrat din activitate va fi de 73.563 EURO n 2007, 217.893 EURO
n 2008 i 329.828 EURO n 2010.
- Fluxul financiar va fi pozitiv pe ntreaga perioad analizat, ceea ce demonstreaz
capacitatea firmei de a achita la termen att dobnzile, ct i ratele aferente creditului.
- Venitul net nregistrat de-a lungul celor 3 ani analizai va fi pozitiv, ridicndu-se la
652.070 EURO.
- Rata intern de rentabilitate este de 108,03%.
Avnd n vedere att aspectele economice ct i poziia pe pia a S.C. TTT S.A.
BRAOV, se poate afirma c dezvoltarea sa reprezint o afacere profitabil, recomandndu-se
realizarea sa n condiiile obinerii unui credit.
Capitolul 1 Obiectul studiului
S.C. TTT S.A. BRAOV are ca obiect de activitate transporturile maritime, fluviale,
terestre i aeriene, ca agent i expeditor, i operaiuni de import-export, comercializare,
nchirieri i turism. n derularea activitii, un volum important de cheltuieli se datoreaz
nchirierii de autovehicule pentru transportul mrfurilor containerizate, de la diveri
transportatori. Sistemul de nchiriere, pe lng faptul c genereaz cheltuieli mari, are i
dezavantajul c provoac multe disfuncionaliti n activitatea societii (ntrzieri la
preluarea/predarea mrfii, promptitudine redus etc.). Toate acestea au determinat conducerea
firmei s-i creeze un parc propriu de autovehicule pentru transportul containerelor.
n continuare se pune problema dezvoltrii firmei pe baza achiziionrii unui parc
propriu de autovehicule, n vederea eliminrii dificultilor enunate.
Scopurile urmrite prin realizarea studiului sunt, n principal, urmtoarele:
- determinarea fezabilitii proiectului;
- evaluarea rentabilitii afacerii;
- obinerea, dac afacerea este fezabil, a unui credit de la o banc.
Capitolul 2 - Prezentarea activitii societii comerciale
2.1. Cifra de afaceri
S.C. TTT S.A. BRAOV a nregistrat n ultimii 3 ani urmtoarele cifre de afaceri:
- 2003: 86.797.505 lei
- 2004: 58.946.054 lei
- 2005: 42.235.026 lei
Aceast evoluie a cifrei de afaceri reflect n mare msur evoluia agenilor economici
autohtoni ce au ca obiect de activitate importul sau exportul de marf.
Firma reprezint n Romnia interesele mai multor armatori, cum ar fi: Blue Contaner
Line S.A., Dealmar Shipping, Lloyd Triestino, Italia Navigazione. S.C. TTT S.A. BRAOV
va deveni ntr-un viitor foarte apropiat reprezentatul n Romnia a CSHC, una din cele mai
mari companii de shipping din SUA i din lume, ce nregistreaz n ultimii ani o cretere
economic deosebit de ridicat.
2.2. Management i resurse umane
Managementul societii este tipic unei firme mici. Conducerea societii este asigurat
de Adunarea General a Acionarilor, care numete Preedintele, Vicepreedintele i
Directorul Economic.

33

Activitatea societii se realizeaz n cadrul departamentelor specializate, ncadrate cu

personal de nalt calificare. Numrul de personal este relativ constant, situndu-se n jurul
cifrei de 32 persoane.
2.3. Indicatorii economico-financiari realizai
2.3.1. Situaia patrimoniului
Prezentarea evoluiei mijloacelor fixe, a stocurilor, creanelor, capitalurilor proprii i a
datoriilor este prezentat n tabelul 1.
Tabelul nr. 1. Bilan sintetic
Nr.
crt.
1
2

3
A
4
5
6
7
8
9
B
C
1
2
3
4
5
6
7

Denumirea

31.12.2003

Imobilizri necorporale
Imobilizri corporale, total, din care
Terenuri i cldiri
Echipament tehnologic, maini, utilaje
Alte imobilizri
Imobilizri financiare
Active imobilizate, total
Materii prime, materiale, obiecte de
inventar
Mrfuri
Total stocuri
Clieni i conturi asimilate
Alte creane
Alte valori
Active circulante, total
Conturi de regularizare
TOTAL ACTIV
Capital social
Capitaluri proprii
Furnizori
Clieni
Alte datorii
Datorii total
Conturi de regularizare
TOTAL PASIV

31.12.2004

31.12.2005

81.122
2.737.418
1.876.788
39.413
821.217
3.230.451
6.048.991
27.378

85.882
2.756.054
1.856.367
90.231
809.456
39.881
2.881.817
27.378

184.028
2.657.931
1.804.543
466.525
386.863
239.881
3.081.840
27.378

27.378
1.650.938
27.120
2.892.053
4.597.489
1.189.264
11.835.744
1.414.270
6.003.646
531.007
2.806.020
3.337.027
2.495.071
11.835.744

27.378
1.962.934
12.831
6.815.158
8.818.301
1.073.767
12.773.885
1.707.070
6.007.501
1.727.657
287.145
2.336.244
4.351.046
2.415.338
12.773.885

90.722
118.100
1.075.618
13.022
6.970.942
8.177.682
1.646.069
12.905.591
2.437.470
7.641.474
3.158.067
635.446
3.793.513
1.470.604
12.905.591

Pe baza acestei situaii patrimoniale se pot calcula o serie de indicatori, dup cum
urmeaz:
- Rata lichiditii patrimoniale (R.L.P.)

34

RLP (Active circulante/Datorii totale) x 100

Anul
Indicator

2003
137.7

2004
202,6

2005
215,5

n toat perioada analizat, valoarea indicatorului se situeaz peste limitele admise,

trendul ascendent demonstrnd capacitatea firmei de a-i onora datoriile.
- Rata lichiditii curente (RLC)
RLC (Active circulante Stocuri)/Datorii totale x 100
Anul
Indicator

2003
136,9

2004
202,0

2005
212,4

i acest indicator are valori apreciabile, situndu-se cu mult peste limitele acceptabile
(7080%).
- Rata solvabilitii patrimoniale (RSP)
RSP (Capitaluri proprii/Total pasiv) x 100
Anul
Indicator

2003
50,7

2004
47,0

2005
59,2

- Rata datoriilor (RD)

RD (Datorii totale/Total activ) x 100
Anul
Indicator

2003
28,2

2004
34,06

2005
29,4

Valorile acestui indicator se situeaz ntre limitele acceptabile (1035%)

- Rata solvabilitii generale (RSG)
RSG (Capitaluri proprii/Total datorii) x 100
Anul
Indicator

2003
179,9

2004
138,0

2005
201,4

Acest indicator depete, n anii 2003 i 2005, valoarea minim acceptabil de 150%.
- Durata de recuperare a creanelor (DRC)

35

DRC (Creane /Venituri din exploatare) x 365 zile

Anul

2003

2004

2005

Indicator

7,0

12,2

9,4

Acest indicator are valori foarte bune.

2.3.2. Rezultatele economico-financiare
Sinteza contului de profit i pierderi, care reflect evoluia rezultatelor economicofinanciare este prezentat n tabelul 2.
Tabelul nr. 2. Contul de profit i pierdere
- leiNr.
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Denumire

31.12.2003

Venituri din exploatare

Cheltuieli pentru exploatare
Rezultatul din exploatare
Venituri financiare
Cheltuieli financiare
Rezultatul financiar
Venituri excepionale
Cheltueili excepionale
Rezultatul excepional
Venituri totale
Cheltuieli totale
Rezultatul brut
Impozitul pe profit
Profitul net

31.12.2004

86.797.505
83.267.136
3.530.369
2.771.992
1.461.663
1.310.329
113.524
15.338
98.186
89.683.021
84.744.137
4.938.884
2.041.027
2.897.857

58.946.054
57.490.595
1.455.459
1.922.742
434.492
1.488.250
33.250
14.006
19.244
60.902.046
57.939.093
2.962.953
1.335.685
1.627.268

31.12.2005
42.326.715
44.775.959
-2.449.244
3.965.141
732.982
3.232.159
6.166
7.092
-926
46.298.022
45.516.033
781.989
534.828
247.161

Pe baza acestor rezultate se calculeaz o serie de indicatori semnificativi:

- Rata profitabilitii fa de cheltuieli (RPC)

RPC (Profit brut/Cheltuieli totale) x 100
Anul
Indicator

2003
5,82

2004
5,11

- Rata profitabilitii financiare (RPF)

RPF (Profit net/Capitaluri proprii) x 100

36

2005
1,72

Anul
Indicator

2003
48,2

2004
27,1

2005
3,23

- Rata profitului net (RPN)

RPN (Profit net/Venituri totale) x 100
Anul
Indicator

2003
3,23

2004
2,67

2005
0,53

Capitolul 3 - Descrierea proiectului

3.1. Echipamente
S.C. TTT S.A. i propune achiziionarea a 6 autocamioane cu remorc pentru
transportul containerelor. Dintre ofertele primite, cea mai avantajoas este cea a firmei
VOLVO, dar decizia final va fi luat dup obinerea creditului.
3.2. Personal
Personalul necesar unitii de transport este compus din 6 oferi i un ef de echip cu
atribuii n buna exploatare a camioanelor i a respectrii normelor specifice activitii de
transport.
3.3. Costuri investiionale
Costurile totale pentru achiziia celor 6 autocamioane, ce include aducerea lor la Braov,
nscrierea n circulaie etc. sunt estimate la 500.000 EURO.
Aceast sum urmeaz a fi asigurat astfel:
- 100.000 EURO din surse proprii
- 400.000 EURO din credit bancar
Capitolul 4 Piaa agentului economic
4.1. Evoluia n domeniul transporturilor
Dup 1989, activitatea de transport s-a aflat sub impactul reducerii cererii
ntreprinderilor i populaiei. n scopul atenurii influenei operaiunilor de transport asupra
ncrcrii costurilor de exploatare, majoritatea agenilor economici i-au creat un parc propriu
de vehicule auto. Informaii asupra infrastructurii transporturilor i volumului activitilor din
acest domeniu se prezint n urmtoarele dou tabele.
Tabelul nr. 3. Situaia infrastructurii transporturilor

37

U.M. 1999
2000
2001 2002
TRANSPORTURI
Vehicule pe tipuri de transport (la sfritul anului)
Locomotive
Nr.
4.404
4.383 4.372 4.372
Vagoane pt. trenuri de marf
Mii
142
143
142
142
buc.
Vagoane pt. trenuri de cltori
6.520
6.571 6.649 6.670
Nave fr propulsie pt.
Nr.
1.005
1.117 1.001 1.064
transportul mrfurilor (fluvial)
Nave pt. transportul
Nr.
36
36
46
42
cltorilor (fluvial)
Nave pt. transportul
Nr.
269
267
256
250
mrfurilor (maritim)
Aeronave pt. transportul
Nr
70
68
78
89
cltorilor
Aeronave pt. transportul
Nr.
8
7
9
8
mrfurilor
Linii de cale ferat n
Mii
11
11
11
11
exploatare
km.
Drumuri publice
Mii
73
73
73
73
km.
Strzi oreneti
Mii
21
21
21
22
km.
Numrul autovehiculelor nscrise n circulaie (mii buc.)
Autobuze
25
27
28
29
-proprietate privat
1
2
2
Microbuze
6
8
10
11
- proprietate privat
4
5
6
Autoturisme (inclusiv taxiuri)
1.432
1.593 1.793 2.020
- proprietate privat
1.397
1.543 1.734 1.942

Autovehicule de marf
- proprietate privat

260

275
28

298
42

2003

4.370
142
6.666
1.064
46
255
84
9
11

11

73

73

22

22

30
3
12
7
2.197
2.103

31
4
12
7
2.392
2.281

343
80

365
98

322
61

Tabelul nr. 4. Evoluia volumului activitii din transporturi

38

2004

1999

2002

2003

757
77
99
621
70
9
0,4

765
126
105
616
114
14
2

796
187
105
649
173
14
3

Transport maritim
22
14
24
11
13
- sector privat
7
10
Transport aerian
*)
*)
*)
*)
*)
Transport prin conducte petroliere
16
15
13
16
16
magistrale
Parcursul mrfurilor (miliarde tone-km)
Transport feroviar
38
28
25
25
27
Transport rutier
21
16
15
18
20
Transport fluvial
2
2
2
2
3
Transport maritim
108
62
96
45
74
Transport prin conducte petroliere
3
3
3
3
3
magistrale
Pasageri transportai (milioane pasageri)
Total
4.092 4.536 3.409 2.964 2.937
- sector privat
12
19
33
64
58
Transportul interurban i internaional de pasageri (milioane pasageri)
Total
1.136
1.021
757
636
628
- sector privat
10
16
23
45
43

12
11
*)
15

Total
- sector privat
Total
Transport feroviar
Transport rutier
Transport fluvial
Transport aerian
*) sub 0,05

2001

Mrfuri transportate (milioane tone)

1.187
866
737
8
12
19
146
111
99
994
719
593
8
12
19
8
6
7

Total
- sector privat
Transport feroviar
Transport rutier
- sector privat
Transport fluvial
- sector privat

Transport feroviar
Transport rutier
Transport fluvial
Transport aerian

2000

363
324
225
207
770
694
529
425
1
1
1
2
2
2
2
2
Transportul urban de pasageri (milioane pasageri)
2.958
3.515
2.652
2.328
2
3
12
19
Parcursul pasagerilor (milioane pasageri km)
48.991 52.676 42.687 35.914
25.429 24.269 19.402 18.313
20.835 25.649 20.512 14.058
33
26
25
22
2.694
2.732
2.748
3.521

2004

27
20
4
54
3

2.773
84
606
66

211
413
2
2

213
389
2
2

2.309
15

2.167
18

34.561
18.879
12.343
24
3.415

33.542
18.356
12.842
17
2.327

4.2. Piaa specific

n anul 2005 prin portul Constana au fost tranzitate un numr de 60.000 containere.
39

S.C. TTT S.A. BRAOV a operat n 2005 un numr de 3.600 containere, ocupnd locul
al 7-lea, cu o cot de pia de circa 6%.
n perspectiva agenturrii companiei CHCL, numrul de containere operate va crete la
circa 4.500, consolidnd poziia firmei pe piaa specific. O influen pozitiv va avea i
continuarea tendinei de cretere susinut a exportului din prima parte a anului 2006 i a PIBului, conform elementelor cuprinse n strategia Romniei de integrare n UE.
Capitolul 5 - Analiza economico financiar n perspectiv
Analiza economcio-financiar pornete de la urmtoarele considerente:
- anul 1, de demarare a proiectului, ia n considerare necesarul actual de transport i un
grad de utilizare a capacitii autocamioanelor de circa 60%;
- anul 2, de dezvoltare a proiectului, ine cont att de o cretere a numrului de
containere de transportat, ca urmare a agenturrii companiei CHCL, ct i de o
amplificare a utilizrii capacitii de transport;
- anul 3 este considerat un an de consolidare a proiectului, astfel nct s fie posibil o
dezvoltare ulterioar a acestuia;
- proieciile financiare au pornit de la cele mai pesimiste condiii i anume:
- obinerea creditului cu o dobnd de 10%
- practicarea unor tarife la nivelul inferior al concurenei
- impozitul pe profit nu ia n considerare faptul c circa 50% din venituri sunt datorate
exportului de servicii, care se bucur de o reducere substanial a impozitului, la 5%.
- nu au fost luate n considerare reducerea cheltuielilor totale, deci i creterea
profitului pe ansamblu al T.T. Braov datorit reducerii cheltuielilor pentru prestri
efectuate de teri.
Calculele au fost efectuate n EURO la un curs al acesteia de 3,5 lei.
5.1. Analiza costurilor
Cheltuielile de exploatare au fost calculate n urmtoarele condiii:
- numrul de camioane: 6
- parcursul mediu anual al fiecrui camion este de 100.000 km
a) Cheltuieli materiale
Costul motorinei. Consumul mediu de motorin la 100 km parcuri este de 35 litri.
35 litri/100 km x 100.000 km x 6 auto x 0,81 EURO/l 170.100 EURO
Costul uleiurilor. Un schimb de ulei se efectueaz la 15.000 km parcuri, deci anual
pentru fiecare camion se fac 6,66 schimburi. Capacitatea bii de ulei este de 189 litri.
6 auto x 6,66 schimburi x 189 l x 8EURO/l 60.420 EURO
Costul anvelopelor. Anual este necesar un set de anvelope compus din:
- 2 anvelope fa noi
- 4 anvelope traciune
- 12 anvelope semiremorc
Costul unui set de anvelope este de 8.200 EURO.
6 auto x 8.200 EURO/set 49.200 EURO
Costul acumulatorilor. Anual se schimb unul din cei doi acumulatori ai
autocamionului.
40

6 auto x 365 EURO 2.190 EURO

Total cheltuieli materiale: 281.910 EURO
b) Cheltuieli cu salarizarea personalului
Salariul mediu al unui angajat este de 600 EURO/lun, care cuprinde toate drepturile
(sporuri, diverse). Numrul de salariai este de 7 persoane (6 oferi i un administrator).
Impozitele pe salarii sunt apreciate la 65%.
7 persoane x 600 EURO/lunx 12 luni x 1,65 83.160 EURO
c) Taxe i impozite
- Impozite i asigurri obligatorii
6 auto x 490 EURO/an 2.940 EURO
- Asigurri CASCO
6 auto x 5.000 EURO/an 30.000 EURO
Total cheltuieli cu taxe i impozite: 39.240 EURO
d) Cheltuieli de ntreinere
Filtru de ulei
6 auto x 6,67 filtre/an x 46 EURO /buc 1.840 EURO
Filtru aer
6 auto x 400 EURO/filtru 2.400EURO
Revizii
6 auto x 2 revizii/an x 2.200 EURO/revizie 26.400 EURO
Total cheltuieli ntreinere: 30.640 EURO
e) Alte cheltuieli
n aceast categorie se include chiriile pentru parcarea autocamioanelor, costurile cu
splarea acestora etc. i au fost apreciate la 200 EURO lunar pentru fiecare autocamion.
6 autocamioane x 200 EURO x 12 luni 14.400 EURO
f) Cheltuieli cu amortizrile
Amortizarea autocamioanelor se va face n 10 ani i va fi de tip liniar.
Valorea anual a amortizrii va fi:
500.00 EURO : 10 ani 50.000 EURO
Total cheltuieli de exploatare : 499.350 EURO
5.2. Analiza veniturilor
Preul minim practicat n prezent de transportatori pentru servicii similare este de 0,9
EURO/km, fr T.V.A. Veniturile anuale, fr T.V.A., previzionate n aceste condiii vor fi de:
5.3. Rambursarea creditului

41

Valoarea creditului:
Dobnda anual:
Durata mprumutului:
Perioada de graie:
Rata trimestrial:

400.000 EURO
10%
3 ani
1 an
50 000 EURO

Tabelul nr. 5. Situaia rambursrii creditului

Perioada

Rest de
plat

Dobnda
datorat

Rata de
credit

Sold

Dobnda
cumulat

Rata
cumulat

Tr. I
Tr. II
Tr. III
Tr. IV
Total an
2007
Tr. I
Tr. II
Tr. III
Tr. IV
Total an
2008
Tr. I
Tr. II
Tr. III
Tr. IV
Total an
2009
TOTAL

400.000
400.000
400.000
400.000
-

10.000
10.000
10.000
10.000
40.000

400.000
400.000
400.000
400.000
-

10.000
20.000
30.000
40.000
-

- EURO Total rata

dobnda
cumulat
10.000
20.000
30.000
40.000
40.000

400.000
350.000
300.000
250.000
-

10.000
8.750
7.500
6.250
32.500

50.000
50.000
50.000
50.000
200.000

350.000
300.000
250.000
200.000
-

50.000
58.750
66.250
72.250
-

50.000
100.000
150.000
200.000
-

100.000
158.750
216.250
272.500
272.500

200.000
150.000
100.000
50.000
-

5.000
3.750
2.500
1.250
12.500

50.000
50.000
50.000
50.000
200.000

150.000
100.000
50.000
-

77.500
81.250
83.750
85.000
-

250.000
300.000
350.000
400.000
-

327.500
381.250
433.750
485.000
485.000

85.000

400.000

485.000

Capitolul 6. Proiecii financiare pentru urmtorii 3 ani

Proieciile financiare pentru urmtorii 3 ani se refer la:
- rezultate financiare
- situaia trimestrial a veniturilor, cheltuielilor i a profitului
- fluxul financiar trimestrial al activitii pentru perioada 2007-2009
- calculul venitului net
- calculul venitului net actualizat
Aceste proiecii se nscriu n tabelele nr. 6-10, prezentate n continuare

Tabelul nr. 6. Rezultate financiare

- EURO -

42

Nr.
crt.
1
2
3
4

5
6
7
8
9

Indicator
Venituri din exploatare
Alte venituri
TOTAL VENITURI
Cheltuieli pentru exploatare, din care:
- costul motorinei
- costul uleiurilor
- costul anvelopelor
- costul acumulatorilor
- cheltuieli totale cu personalul
- taxe i impozite
- cheltuieli de ntreinere
- alte cheltuieli
- amortizri
Cheltuieli financiare
TOTAL CHELTUIELI
PROFIT BRUT
IMPOZIT PE PROFIT
PROFIT NET

43

2007
658.000

Anul
2008
910.000

2009
1.080.000

658.000

910.000

1.080.000

170.100
60.420
49.200
2.190
83.160
39.240
30.640
14.400
50.000
40.000
539.350
118.650
45.087
73.563

180.800
63.100
53.200
2.260
88.100
40.600
32.200
15.800
50.000
32.500
558.560
351.440
133.547
217.893

184.800
64.000
54.400
2.320
89.600
41.200
32.800
16.400
50.000
12.500
548.020
531.980
202.152
329.828

Tabelul nr. 7. Situaia trimestrial a veniturilor, cheltuielilor i a profitului

Indicator
1. Venituri din exploatare
2. Alte venituri
3. TOTAL VENITURI
4. Cheltuieli pentru
exploatare total, din care:
- costul motorinei
- costul uleiurilor
- costul anvelopelor
- costul acumulatorilor
- cheltuieli totale cu
personalul
- taxe i impozite
- cheltuieli de ntreinere
- alte cheltuieli
- amortizri
5. Cheltuieli financiare
6. TOTAL CHELTUIELI
7. PROFIT BRUT
8. IMPOZIT PE PROFIT
9. PROFIT NET

Tr.I
164.500
164.500

2007
Tr.II
Tr.III
164.500
164.500
164.500
164.500

Anul
2008

2009

Tr.IV
164.500
164.500

Tr.I
190.000
190.000

Tr.II
210.000
210.000

Tr.III
240.000
240.000

Tr.IV
270.000
270.000

Tr.I
270.000
270.000

Tr.II
270.000
270.000

Tr.III
270.000
270.000

Tr.IV
270.000
270.000

42.525
15.105
12.300
548

42.525
15.105
12.300
548

42.525
15.105
12.300
548

42.525
15.105
12.300
548

44.000
15.500
13.000
550

45.000
15.700
13.200
560

45.600
15.900
13.400
570

46.200
16.000
13.600
580

46.200
16.000
13.600
580

46.200
16.000
13.600
580

46.200
16.000
13.600
580

46.200
16.000
13.600
580

20.790

20.790

20.790

20.790

21.500

22.000

22.200

22.400

22.400

22.400

22.400

22.400

9.810
7.660
3.600
12.500
10.000
134.838
29.662
11.272
18.390

9.810
7.660
3.600
12.500
10.000
134.838
29.662
11.272
18.390

9.810
7.660
3.600
12.500
10.000
134.838
29.662
11.272
18.390

9.810
7.660
3.600
12.500
10.000
134.838
29.662
11.272
18.390

10.000
7.900
3.800
12.500
10.000
138.750
51.250
19.475
31.775

10.100
8.000
3.900
12.500
8.750
139.710
70.290
26.710
43.580

10.200
8.100
4.000
12.500
7.500
139.970
100.030
38.010
62.020

10.300
8.200
4.100
12.500
6.250
140.130
129.870
49.350
80.520

10.300
8.200
4.100
12.500
5.000
138.880
131.120
49.826
81.294

10.300
8.200
4.100
12.500
3.750
137.630
132.370
50.300
82.070

10.300
8.200
4.100
12.500
2.500
136.380
133.620
50.776
82.844

10.300
8.200
4.100
12.500
1.250
135.130
134.870
51.251
83.619

44

Tabelul nr. 8. Fluxul financiar trimestrial al activitii pentru perioada 2007-2009

Nr.
crt.
0
1
2
A
3

Denumirea

Anul
2008

2007
1
Numerar la nceputul
perioadei
Intrri de numerar:
- din credite
- din vnzri
TOTAL NUERAR
DISPONIBIL
Ieiri de numerar:
- pli pentru motorin
- pli pentru uleiuri
- pli pentru anvelope
- pli pentru
acumulatori
- pli pentru salarii
- pli pentru taxe i
impozite
- pli pentru
ntreinere
- alte pli
- pli pentru TVA
- pli pentru dobnzi

2009
Tr. II
Tr. III
11
12
82.549 109.619

Tr. I
2
100.000

Tr. II
3
14.390

Tr. III
4
28.780

Tr. IV
5
43.170

Tr. I
6
57.560

Tr. II
7
34.835

Tr. III
8
23.615

Tr. IV
9
30.735

Tr. I
10
56.255

Tr. IV
13
137.463

400.00
164.500
664.500

164.500
178.890

164.500
193.280

164.500
207.670

190.000
247.560

210.000
244.835

240.000
263.615

270.000
300.735

270.000
326.255

270.000
352.549

270.000
379.619

270.000
407.463

42.525
15.105
12.300
548

42.525
15.105
12.300
548

42.525
15.105
12.300
548

42.525
15.105
12.300
548

44.000
15.500
13.000
550

45.000
15.700
13.200
560

45.600
15.900
13.400
570

46.200
16.000
13.600
580

46.200
16.000
13.600
580

46.200
16.000
13.600
580

46.200
16.000
13.600
580

46.200
16.000
13.600
580

20.790
9.810

20.790
9.810

20.790
9.810

20.790
9.810

21.500
10.000

22.000
10.100

22.200
10.200

22.400
10.300

22.400
10.300

22.400
10.300

22.400
10.300

22.400
10.300

7.660

7.660

7.660

7.660

7.900

8.000

8.100

8.200

8.200

8.200

8.200

8.200

3.600
3.600
3.600
3.600
16.500
16.500
16.500
16.500
10.000 10.000
10.000
10.000

3.800
17.000
10.000

3.900
17.300
8.750

4.000
17.400
7.500

4.100
4.100
4.100
4.100
4.100
17.500 17.500
17.500
17.500
17.500
6.250
5.000
3.750
2.500
1.250

45

B
C
D
E

bancare
- pli pentru investiii
- pli pentru impozitul
pe profit
TOTAL IEIRI DE
NUEMRAR
SURPLUS/DEFICIT
DE NUMERAR
(A-B)
RATA
RAMBURSRI
CREDITE
SURPLUS/DEFICIT
DE NUMERAR
(C-D)

500.000
11.272 11.272
11.272
11.272

19.475

26.710

38.010

49.350

49.826

50.300

50.776

51.251

650.110

150.110

150.110

150.110

162.725

171.220

182.880

194.480

193.706

192.930

192.156

191.381

14.300

28.780

43.170

57.560

84.835

73.615

80.735

106.255

132.549

159.619

187.463

216.082

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

14.390

28.780

43.170

57.560

34.835

23.615

30.735

56.255

82.549

109.619

137.463

166.082

46

47

Tabelul nr. 9. Calculul venitului net

- EURO ANUL
2007
2008
2009
TOTAL

Cheltuieli
de investiie
500.000
500.000

Cheltuieli de
exploatare fr
amortizare
dobnzi pltite
489.350
508.560
498.020
1.495.930

Venituri
totale
658.000
910.000
1.080.000
2.648.000

Venit net
-331.350
401.440
581.980
652.070

Tabelul nr. 10. Calculul venitului net actualizat

Anul

Venit net

2001
2002
2003
TOTAL

-331.350
401.440
581.980
652.070

Rata de actualizare
100%
-331.350
200.720
145.495
14.865

- EURO Rata de
actualizare
150%
-331.350
160.576
93.117
-77.657

Proieciile efectuate evideniaz c afacerea este rentabil, cu venituri totale i nete n

cretere, profitul net obinut crescnd de la 73.563 USD n 2007, la 329.828 USD n 2009, cu
o echilibrat dispunere pe trimestre. Fluxul financiar este pozitiv pe ntreaga perioad, fcnd
posibile efectuarea integral i la timp a plilor aferente activitilor SC TTTT SA Braov.
Capitolul 7 - Indicatori economico-financiari preconizai
Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate se pot calcula urmtorii
indicatori:
- Rata profitabilitii fa de cheltuieli (R.P.C.)
RPC (Profit brut/Cheltuieli totale) x 100
Anul
Indicator

2007
21,9

2008
62,9

- Rata profitului net (R.P.N.)

RPN (Profit net/venituri totale ) x 100
Anul
2007
2008
Indicator
11,17
23,9

2009
97,0

2009
30,5

- Venitul net nregistrat de-a lungul celor 3 ani analizai este pozitiv i are valoarea de
652.070 EURO
- Rata intern de rentabilitate (RIR)
RIR 100 (150-100) x 14.865/(14.86577.657) = 108,03%

48

Capitolul 8 Concluzii
Din analiza corelativ a ansamblului informaiilor prezentate, decurg urmtoarele
concluzii principale:
a) Afacerea este fezabil din punct de vedere:
- comercial, ntruct exist o pia care va crete att ca urmare a parteneriatului cu
CSHC, ct i a prefigurrii unei tendine de amplificare a transporturilor Romniei n
condiiile puternicei sporiri a exportului din ultima perioad (27% n primul semestru
al anului 2006) i creterii PIB-ului;
- financiar, deorece firma dispune din surse proprii de o parte din resursele necesare i
are garanii substaniale pentru un eventual credit;
- tehnic, pentru c exist pe pia mijloace de transport cu caracteristicile necesare
S.C. TTT S.A., care sunt compatibile cu actualele dotri;
- uman, deoarece pe piaa muncii exist personalul cu calificarea cerut de extinderea
afacerii;
- managerial, ntruct firma posed o echip managerial a crei competen este
demonstrat de rezultatele economice anterioare i de parteneriatul internaional recent
ncheiat.
b) Afacerea este profitabil, deoarece n trei ani se poate achita creditul, obinnd un
anumit profit, dup care profitul se va amplifica rapid i substanial.
c) Afacerea este credibil, datorit:
- proftabilitii sale;
- aportului propriu de numerar cu care S.C. TTT S.A. poate contribui la investiie;
- garaniilor substaniale pe care le posed;
- eliberrii din primii ani a unui flux de lichiditi suficient de mare pentru a rambursa
creditul;
- competenei i seriozitii echipei manageriale.
Deci, concluzia final a planului de afaceri este urmtoarea: afacerea este fezabil,
profitabil i credibil, recomandndu-se nceperea demersurilor pentru derularea sa.
Anexe
n anexe se trec statutul firmei, bilanurile contabile din perioadele precedente, CV-urile
managerilor, contractele cu principalii clieni contracte de parteneriat, brevete tehnice etc.i orice alte documente care conin informaii din care rezult fezabilitatea i profitabilitatea
afacerii. Din motive lesne de neles, am renunat la aceste anexe care variaz n mare msur,
n funcie de tipul afacerii i obiectivele specifice avute n vedere prin fiecare plan de afacere.
Tema aplicaiei
a) Analizai coninutul planului de afaceri prezentat din punct de vedere al structurii.
b) Comentai concluziile referitoare la fezabilitatea i credibilitatea afacerii.

49

Aplicaia 5
Elaborarea unui plan de afaceri
Schiai un plan de afaceri pentru Dvs. care s v valorifice calitile i cunotinele
acumulate n anii de studiu innd cont de oportunitile de afaceri existen n mediul n care
trii.

PARTEA III. ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI

INTREPRENORIAL
1. Intrebri cheie
1. Enumerai principalii stakeholderi ai IMM-urilor.
2. De ce ntreprinztorul este cel mai important stakeholder al firmei mici i mijlocii?
3. Care dintre stakeholderii prezentai sunt specifici IMM-urilor, nentlnindu-se, de
regul, n cazul firmelor mari?
4. Ce este un stakeholder ocazional? Exemplificai.
5. n ce const necesitatea cultivrii stakeholderilor de ctre ntreprinztori?
6. Menionai cele mai importante modaliti de implicare a stakeholderilor n
activitile firmei.
7. n ce const networkingul?
8. Definii networkingul sau sistemul relaional intreprenorial.
9. Indicai care sunt cele trei nivele de networkingul identificate de J. Szaka la nivelul
unei firme.
10. Ce este o strategie intreprenorial?
11. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei intreprenoriale?
12. Ce particulariti prezint strategia intreprenorial la nivelul componentelor sale?
13. Enumerai principalele tipuri de strategii intreprenoriale.
14. Prin ce se caracterizeaz strategia intreprenorial complet?
15. Care sunt criteriile de clasificare a strategiilor organizaionale
15 Prin ce se deosebete strategia bazat pe cunotine de strategia firmei clasice?
16. Enumerai principalele particulariti ale previziunii n cadrul IMM-urilor.
17. Ce tendine se manifest n ultimii ani n exercitarea previziunii n IMM-uri?
18. Reliefai principalele particulariti ale organizrii n IMM-uri.
19. Care sunt tendinele care se manifest n ultimii ani n exercitarea organizrii n IMMuri?
20. Indicai particularitile antrenrii personalului n IMM-uri.
21. Ce tendine principale se prefigureaz n exercitarea funciei de antrenare n IMMuri?
22. Enumerai particularitile coordonrii n IMM-uri.
23. Care sunt tendinele ce se manifest n exercitarea funciei de coordonare n IMMuri?
24. Reliefai particularitile control-evalurii n IMM-uri.
25. Ce tendine se manifest n exercitarea funciei de control-evaluare n IMM-uri?
26. n ce categorii se pot divide serviciile pentru IMM-uri, n funcie de tipul
necesitilor implicate?
27. Enumerai principalele categorii de servicii suport ale nfiinrii i dezvoltrii
IMM-urilor.
50

28. Care sunt serviciile curente pentru IMM-uri?

29. Evideniai principalele necesiti de servicii pentru ntreprinztorul nceptor.
30. Enumerai principalele necesiti de servicii ale ntreprinztorului care se dezvolt.
31. Ce necesiti specifice de servicii are ntreprinztorul n tranziie?
32. Indicai principalii furnizori de servicii pentru IMM-uri.
33. Care sunt principalele surse de informaii pentru furnizorii de servicii, la care
ntreprinztorii pot apela?

2. Teste de cunotine i know-how

Testul nr. 1
Care dintre stakeholderii menionai n continuare face parte din categoria de
stakeholderi ocazionali?
a. ntreprinztorul;
b. distribuitorii i cumprtorii;
c. banca;
d. furnizorii de utilaje i materii prime;
e. familia ntreprinztorului;
f. managerii firmei;
g. salariaii firmei;
h. furnizorii de servicii de consultan, training etc.;
i. administraia local;
j. organizaiile de imm-uri, camerele de comer etc.;
k. instanele judectoreti;
l. comunitatea local;
m. investitorii de risc.
Rspunsul corect este k, instanele judectoreti reprezentnd un stakeholder
ocazional care apare atunci cnd firma are procese.
Testul nr. 2
Cultivarea stakeholderilor de ctre ntreprinztor conduce, n principal, la:
1. Facilitarea i amplificarea accesului firmei la resurse;
2. Folosirea mai deplin i eficace a resurselor firmei i ntreprinztorului;
3. Amplificarea vnzrilor i a celorlalte performane economice ale firmei;
4. Diversificarea i minimizarea riscurilor aferente afacerii;
5. Micorarea presiunilor exogene firmei i a obstacolelor cu care se confrunt
aceasta;
6. Creterea capacitii ntreprinztorului de a rezolva problemele firmei;
7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Completai punctul 7 cu una din urmtoarele variante:
a. nmulirea oportunitilor economice;
b. creterea prestigiului firmei;
c. eliminarea presiunilor endogene;
d. creterea calitii produselor serviciilor.
51

Rspunsul corect este dat de varianta b, celelalte elemente reprezentnd efecte

posibile, dar nu ntotdeauna prezente.
Testul nr. 3
Premisele obligatorii de ntrunit n abordarea stakeholderilor se regsesc n urmtoarele:
1. ntreprinztorul s fie convins el nsui c va realiza n firm ceea ce i-a propus;
2. cooptarea anumitor stakeholderi n diverse organisme din cadrul firmei;
3. ntreprinztorul s-i onoreze ntotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau
organizaia implicat;
4. invitarea stakeholderilor s viziteze firma;
5. ntreprinzatorul s mpart rezultatele firmei cu stakeholderii, n modaliti
diverse, corespunztoare rolului i contribuiei fiecruia;
6. informarea continu a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaa
firmei.
Ce combinaie semnific aceste premise?
a. 1-3-5;
b. 2-4-6;
c. 1-4-5;
d. 3-4-5;
e. 2-3-5.
Poziiile 2, 4 i 6 nu reprezint premise ale abordrii stakeholderilor ci sunt
modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei. Drept urmare rspunsul corect
este a.
Testul nr. 4
Printre principalele modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei, se
nscriu i unele elemente evideniate mai jos :
1. participarea stakeholderilor la srbtorirea unor evenimente majore ale firmei;
2. vizitarea periodic de ctre stakeholder a ntreprinztorului;
3. felicitarea i trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor srbtori
i a evenimentelor deosebite din viaa personal a acestora;
4. iniierea de ctre ntreprinztor de aciuni comune, recreative i/sau distractive;
5. implicarea direct a ntreprinztorului n realizarea unor aciuni importante de ctre
stakeholderi (expoziii, trguri, vizite de afaceri etc.);
6. sponsorizarea firmei de ctre stakeholderi.
Care dintre combinaii reflect cel mai bine astfel de modaliti?
a. 1-2-4-5;
b. 1-3-5-6;
c. 1-3-4-5;
d. 2-3-4-5;
e. 2-4-5-6.

52

Referitor la poziia 2, menionm ca vizitarea periodic trebuie s o fac

ntreprinztorul, modalitatea de implicare efectiv constnd n invitarea stakeholderului s
viziteze firma. n ceea ce privete 6 trebuie reinut c aceasta nu poate fi dect o consecin
a cultivrii i implicrii stakeholderilor, care nu se manifest ntotdeauna, adesea producnduse situaia invers: sponsorizarea unor stakeholderi de ctre firm. Deci rspunsul este c.
Testul nr. 5
Networkingului intreprenorial reprezint . . care se manifest ntre o
ntreprindere mic i mijlocie i stakeholderii si, n a cror iniiere, derulare i dezvoltare
ntreprinztorul are rolul major.
a. elementele;
b. ambiana;
c. legturile;
d. sistemul de relaii organizat;
e. sistemul comunicaional.
Completai definiia de mai sus cu una din cele cinci variante enumerate.
Varianta corect este c, celelalte variante fiind prea generale (a i b), fie
acoperind doar o parte din coninutul conceptului de networking (e), fie prea restrictive
(d).
Testul nr. 6
Care din elementele prezentate n continuare nu reprezint
(categoriile) de networking :
a. networkingul comercial;
b. networkingul comunicaional;
c. networkingul cultural;
d. networkingul mental social.

unul din nivelurile

Rspunsul corect este c. Networkingul comercial se refer la relaiile dintre

ntreprinztor i firma sa, pe de o parte, i stakeholderii cu care realizeaz tranzacii
comerciale pe de alt parte clienii, furnizorii, banca, managerii, salariaii etc. Obiectul
acestor tranzacii l reprezint anumite produse, servicii sau resurse clasice.
Networkingul comunicaional are n vedere relaiile ntreprinztorului i firmei sale cu
asociaiile de ntreprinderi mici i mijlocii, camerele de comer, administraia local etc. prin
care nu se deruleaz tranzacii. Obiectul acestor relaii l constituie n principal obinerea de
informaii utile firmei, pe multiple planuri. Networkingul mental social se refer la viziunea
ntreprinztorului privind starea i evoluia firmei n contextul n care i desfoar
activitatea, care servete drept baz a ansamblului sistemului de relaii al organizaiei cu
mediul nconjurtor.
Testul nr. 7
Comparativ cu firmele mari, strategiile intreprenoriale prezint mai multe caracteristici
definitorii ntre care se numr :

53

1. grad ridicat de formalizare;

2. componena complex;
2. orizont temporal mai redus;
4, frecvent axat pe nia pieei;
5. puternic personalizat.
Care din combinaiile urmtoare reflect cel mai bine unele caracteristici ale strategiei
intreprenoriale:
a. 1-3-5;
b. 2-3-4;
c. 2-4-5;
d. 1-4-5;
e. 3-4-5.
Rspunsul corect este e. n ceea ce privete formalizarea, strategia intreprenorial se
caracterizeaz prin prezena puternic a cu elementelor informale, fiind des ntlnite cazurile
cnd se consemneaz doar o parte a strategiei, unele elemente aflndu-se n capul
ntreprinztorului, gradul de formalizare fiind redus. Referitor la componen, aceasta este
simplificat, unele componente ale strategiei lipsind sau fiind foarte succint tratate.
Testul nr. 8
La nivelul componentelor strategiei intreprenoriale se manifest o serie de
particulariti. Unele din acestea se regsesc ntre elementele inserate n continuare:
1. misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz are frecvent o puternic
tent individualist;
2. obiectivele sunt numeroase i riguros fundamentate;
3. resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, n special cele financiare i
materiale; celelalte dou categorii de resurse, umane i informaionale, sunt mai
superficial abordate;
4. termenele strategiei sunt precise, iar cel mai adesea au un orizont de 3-5 ani;
5. avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit, de regul, el este prezent
de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza talentului intreprenorial
pe care l posed.
Care dintre combinaiile de mai jos exprim corect caracteristicile strategiei
intreprenoriale?
a. 1-3-5;
b. 2-3-4;
c. 1-4-5;
d. 3-4-5;
e. 1-2-3
Trebuie subliniat c obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare,
sunt mai puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate, cele mai frecvente obiective
strategice referindu-se la profit i cifra de afaceri. De asemenea, termenele strategiei nu sunt
totdeauna suficient de precise, cel mai adesea avnd un orizont de 2-3 ani; Prin urmare
rspunsul corect este dat de varianta a.

54

Testul nr. 9
Care dintre combinaiile de mai jos reflect tipurile de strategii intreprenoriale:
1. complet;
2. punctului critic;
3. clasic;
4. oportunistic
5. dinamic;
6. reactiv;
7. proactiv;
8. rutinier.
a. 1-2-6-7-8;
b. 1-2-4-6-8;
c. 1-3-5-6-7;
d. 2-4-5-7-8;
e. 1-3-4-6-8.
Potrivit specialitilor s-au conturat mai multe tipuri de strategii:
- Strategia intreprenorial complet, care se bazeaz pe aprofundate procese de
planificare, care i propun s direcioneze i structureze activitile firmei.
- Strategia intreprenorial a punctului critic, care se concetreaz asupra celor mai
dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Dup ce
se gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de previzionare.
- Strategia intreprenorial oportunistic ce are ca punct de plecare o form rudimentar
de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz
oportuniti pentru firm. Se constat o goan dup oportuniti i valorificarea lor,
ceea ce duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniial.
- Strategia intreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre
realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reaciile imediate la situaiile cu care
firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le anticipeze i s
pregteasc influenarea lor; Abordarea intreprenorial rutinier - spre deosebire de
precedentele tipuri de strategii - nu implic un comportament strategic. Aceast
abordare const ntr-o succesiune de decizii i aciuni curente. Ea nu reprezint o
strategie propriu-zis, ci o abordare, un comportament cu caracter exclusiv
operaional, care se manifest, de regul, la firmele care i deruleaz activitatea ntrun mediu stabil.
Deci rspunsul corect este b.
Testul nr. 10
Care dintre variantele urmtoare nu reflect o particularitate a previziunii n firmele
mici i mijlocii:
a. centrat pe oportunitatea economic;
b. predomin abordrile pe termen lung;
c. prezint o informalitate ridicat;
d. flexibilitate i adaptabilitate ridicat;

55

e. orientate n cvasitotalitate spre pieele locale.

Rspunsul corect este b, deoarece previziunile n IMM-uri vizeaz n majoritatea
cazurilor perioade scurte.
Testul nr. 11
n exercitarea funciei de previziune, n ultimii ani, n rile dezvoltate se manifest
tendina creterii:
a. frecvenei previziunilor intreprenorial-manageriale;
b. calitii previziunilor intreprenorial-manageriale;
c. orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale;
d. a i c;
e. a i b;
f. b i c;
g. a, b i c.
Rspunsul este g, ntruct fiecare dintre cele 3 elemente implicate exprim tendina
de profesionalizare a managementului n domeniul IMM-urilor.
Testul nr. 12
Care dintre combinaiile prezentate mai jos semnific particulariti ale organizrii ntrun IMM:
1. simplitate organizatoric procesual i structural;
2. puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrilor
organizrii;
3. preponderena structurilor organizatorice funcionale;
4. prioritate acordat relaiilor organizaionale n ansamblul organizrii;
5. formalizarea ridicat a documentelor organizatorice.
a.1-2-3;
b.1-4-5;
c. 1-3-5;
d. 1-2-4;
e. 2-3-4.
Specific ntreprinderilor mici sunt structurile organizatorice simple, cel mai adesea
ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul
manager. ntreprinderile mijlocii, mai ales din domeniile de vrf ale industriei, folosesc
structuri ierarhic funcionale, n cadrul crora apar frecvent persoane sau chiar un
compartiment profilat pe organizare. n ansamblu se constat o preponderena a structurilor
organizatorice ierarhice n IMM-uri. n ceea ce privete documentele organizatorice, n
microntreprinderi structura organizatoric este rareori reflectat n organigram i descrieri
de funcii i posturi, iar n firmele mijlocii se pune un accent mai mare pe documentele
organizaionale. n general gradul de formalizare al documentelor organizatorice este redus n
IMM-uri. Avnd n vedere cele enunate mai sus, rspunsul corect este d.

56

Testul nr. 13
Care dintre elementele menionate mai jos nu reprezint particulariti ale antrenrii
personalului n ntreprinderile mici i mijlocii:
a. realizarea unei intense motivri a personalului firmei;
b. recompensarea i penalizarea pronunat a personalului n situaii manageriale i
economice deosebite;
c. utilizarea unei sfere largi de modaliti de motivare a personalului firmei;
d. gradul redus de elaborare i formalizare a motivrii personalului;
e. abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei.
Rspunsul corect este varianta c, datorit faptului c n IMM-uri se utilizeaz o gam
relativ restrns de modaliti de motivare a personalului, datorit numrului redus de
persoane implicate i nivelului mai redus de pregtire managerial ce caracterizeaz
majoritatea ntreprinztorilor.
Testul nr. 14
ntre particularitile coordonrii n firmele mici i mijlocii se numr:
1. utilizare intens a edinei de coordonare;
2. realizare predominant sub form de discuii bilaterale;
3. recompensarea i penalizarea pronunat a personalului n situaii manageriale
deosebite;
4. preponderent acional (i nu decizional );
5. prezint o puternic tent informal, nu rareori cu un coninut afectiv substanial.
Care din urmtoarele combinaii reflect aceste particulariti?
a.1-3-4;
b. 2-3-4;
c. 1-4-5;
d. 1-3-5;
e. 2-4-5.
Avnd n vedere c edina de coordonare este utilizat rar n IMM-uri 1- iar
poziia 3 semnific o particularitate a antrenrii n firmele mici i mijlocii, rspunsul este
e.
Testul nr. 15
Care dintre urmtoarele variante exprim tendinele care se manifest n domeniul
coordonrii n firmele mici i mijlocii:
a. diminuarea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitare a coordonrii;
b. reducerea utilizrii edinei;
c. creterea tentei informale a coordonrii;
d. nici o variant.

57

Rspunsul corect este dat de varianta d deoarece tendinele care se pot prefigura n
domeniul coordonrii sunt urmtoarele:
- creterea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitare a coordonrii, consecin a
extinderii utilizrii informaticii moderne i a telecomunicaiilor, care se reflect n punerea la
dispoziia utilizatorilor de seturi de informaii, cum ar fi tablourile de bord, ce servesc ca baz
pentru coordonare;
- extinderea utilizrii ntr-o anumit msur a edinei, ca urmare a creterii nivelului de
pregtire general i managerial att a ntreprinztorilor, ct i a celorlali componeni ai
firmei, mai ales n firmele axate pe dezvoltare;
- atenuarea parial a puternicei tente informale a coordonrii, mai ales n firmele de
dimensiuni medii i mici, mai puin n microntreprinderi.
Testul nr. 16
Artai care dintre combinaiile inserate mai jos reflect particulariti ale controlevalurii n firmele mici i mijlocii:
1.realizarea controlului preponderent pe baza savoire-faire-ului generat de
experien i mai puin pe criterii, norme, standarde etc;
2. preponderena controlului indirect exercitat de ntreprinztor;
3. exercitarea frecvent a controlului de tip anticipativ;
4. implicarea frecvent n realizarea controlului a unor membri ai familiei
ntreprinztorului;
5. absena frecvent, mai ales n microfirme, a persoanelor i compartimentelor
specializate n control
a. 1-4-5;
b. 1-3-4;
c. 2-3-5;
d. 2-3-4;
e. 1-3-5.
Varianta corect este a deoarece n IMM-uri se constat o preponderen a controlului
direct exercitat de ntreprinztor i absena aproape n totalitate a controlului de tip anticipativ.
Testul nr. 17
Serviciile pentru IMM-uri, n funcie de tipul necesitilor pe care le satisfac, se mpart
n dou categorii :
a. servicii simple i servicii complexe ;
b. servicii curente i servicii - suport al dezvoltrii ;
c. servicii de ntreinere i servicii complexe ;
d. servicii de funcionare i servicii de dezvoltare ;
e. servicii interne i servicii externe.
Rspunsul corect este b. Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii se divid n
servicii curente i servicii - suport al dezvoltrii. Serviciile curente au n vedere satisfacerea
unor necesiti de funcionare cotidian ale firmei, fr de care aceasta nu-i poate continua
activitile. Serviciile-suport se refer la satisfacerea unor necesiti ale firmei mici i mijlocii,

58

care in de nfiinarea i dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecionri n cadrul

su, pentru care firma nu posed adesea competene necesare.
Testul nr. 18
Care dintre urmtoarele servicii fac parte din categoria serviciilor-suport ale firmei mici
i mijlocii ?
a. Serviciile de consiliere i consultan i training.
b. Servicii financiare.
c. Serviciile de networking.
d. Servicii juridice.
e. Servicii contabile.
f. Serviciile de garantare.
g. Servicii complexe.
a. 1-3-6-7;
b. 1-2-3-5;
c. 2-4-5-6;
d. 1-3-4-5;
e. 3-4-5-7.
Serviciile financiare (bancare, asigurri .a.), contabile i juridice fac parte din categoria
serviciilor curente, fr de care o firm nu poate funciona.
Gama serviciilor-suport este relativ larg i cu tendin de diversificare: consiliere i
consultan n multiple domenii, training, networking sau relaional, garantare i complexe.
Serviciile de consiliere i consultan i training sunt cele mai des utilizate, ndeosebi n
domeniile managerial, financiar, tehnic, marketing, informatic etc. Serviciile de networking
sau relaionale au drept scop facilitarea accesului ntreprinztorului la anumite aciuni,
informaii, evenimente, organizaii etc. utile ntreprinderii. Serviciile de networking pentru
firmele mici i mijlocii sunt oferite de organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i
industrie, asociaii pe profesiuni, universiti. Serviciile de garantare au aprut relativ recent,
fiind oferite de organizaii publice, mixte sau private ntreprinderilor care au nevoie de credite
pentru dezvoltare. Servicii complexe se refer la furnizarea unui pachet de servicii IMMurilor n condiii avantajoase pentru acestea din punct de vedere logistic, informaional,
spaial, economic etc. Printre modalitile principalele de asigurare a serviciilor complexe sunt
centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, centrele infobusiness, aeropolurile . a.
Varianta corect este a.
Testul nr. 19
Care din urmtoarele entiti nu reprezint furnizori poteniali de servicii-suport pentru
IMM-uri:
a. organizaii ale ntreprinderilor mici i mijlocii;
b. bnci;
c. notariate;
d. centre de consultan;
e. societi de leasing.

59

Varianta corect de rspuns este c, serviciile notariatelor nefiind implicate dect n

situaii de excepie n dezvoltarea IMM-urilor. Celelalte organizaii menionate furnizeaz sau
pot furniza servicii de care IMM-urile au nevoie pentru a se dezvolta.

3. Test privind spiritul de ntreprinztor

Pot s fiu ntreprinztor?
Dorina Dvs. de a deveni ntreprinztor poate fi din plin rspltit de succese viitoare,
dar, n acelai timp, aceasta presupune i riscuri. nainte de a v decide s pornii o afacere pe
cont propriu, analizai-v obiectiv punctele tari i slabe. n acest sens, urmtoarea list de
caracteristici personale v poate fi de un real folos pentru a determina dac posedai ntradevr trsturile specifice unui ntreprinztor de succes. Analizai-v cu grij i rspundei la
fiecare dintre ntrebri:
1. Am ntr-adevr dorina de a fi propriul meu patron mai curnd de a lucra pentru altcineva?
da
nu
2. Simt nevoia s fac lucrurile ntr-un anumit fel?
da

nu

3. Sunt capabil s iniiez o aciune?

da

nu

4. Am suficiente abiliti de conducere?

da

nu

5. Am experien n tipul de afacere pe care vreau s o iniiez?

da
nu
6. Pot s accept responsabilitatea de a duce lucrurile pn la capt?
da
nu
7. Sunt cu adevrat o persoan organizat n ceea ce fac?
da
nu
8. Pot s accept riscul pierderii investiiei fcute dac afacerea eueaz?
da
nu
9. Simt nevoia de a-i conduce i ndemna pe alii?
da

nu

10. Am dorina de a controla afacerea?

da

nu

11. Pot s iau decizii rapide atunci cnd este cazul?

da
nu

60

12. Am sntatea bun i sunt dinamic i energic?

da

nu

13. Dispun de resursele financiare de care am nevoie pentru a iniia afacerea, precum i de
credite viitoare?
da
nu
14. Pot s-mi susin afacerea n anii de nceput ai acesteia i de formare a mea?
da
nu
15. Pot salariaii i clienii mei s aib ncredere n ceea ce spun?
da
nu
16.Simt nevoia s stabilesc i s ndeplinesc obiective dificile i s m orientez apoi spre
altele superioare?
da
nu
17. Simt imboldul de a fi creativ i inovativ?
da

nu

18. Obinuiesc s-mi stabilesc un plan de aciune nainte de a ncepe aciunea respectiv?
da
nu
19. Soia mea mi sprijin planul?
da

nu

20. mi organizez timpul n mod raional?

da

nu

21. Sunt capabil de efortul zilnic prelungit pe care trebuie s-l fac un ntreprinztor?
da
nu
22. Am realmente dorina s continui afacerea chiar i n perioade foarte grele?
da
nu
23. Sunt dispus s execut toate sarcinile, plcute i neplcute, indispensabile succesului
afacerii?
da
nu
24. Pot s lucrez din greu?
da

nu

Autoevaluarea pe baza acestui chestionar nu se poate face prin raportarea la o anumit

not. Totui, dac majoritatea rspunsurilor dvs. sunt DA, avei ansa s devenii un
ntreprinztor de succes. Dac jumtate din rspunsuri sunt NU, avei nevoie de un partener
care s acopere domeniile n care v dovedii deficitar. Dac majoritatea sunt NU, trebuie s
renunai la ideea de a deveni ntreprinztor.

61

20-24 f.b.
15-20 b
10.14
<10

da, fr rezerve
da
posibil, dar numai cu un partener care posd un puternic
talent intreprenorial
nu

4. Studiu de caz. Un demaraj intreprenorial lansat

Jiri Jirik are 35 de ani i lucreaz de mai mult timp n proiectare, n construcii. A
absolvit Universitatea Tehnic Ceh, Facultatea de Construcii. La nceput lucra la SURPMO
(Institutul de Stat pentru Reconstrucia Cldirilor Istorice), unde a devenit eful unei echipe de
ingineri. Mai trziu, Jiri Jirik i schimb locul de munc la un institut de proiectri, aceasta n
ideea de a-i valorifica cunotinele teoretice, dar fr succes.
n consecin, la sfritul anul 1979 i nceputul anului 1980, Jiri a format un
compartiment de proiectare n construcii n cadrul unei cooperative, deoarece legislaia
prevedea impozite mai mici. n aceste mprejurri, Jiri a avut cteva realizri profesionale
notabile i a reuit constituirea unei echipe de ingineri constructori performani.
n anul 1989, ncearc nfiinarea unei societi mixte cu un partener strin, ceea ce i-ar
fi oferit posibilitatea unor surse suplimentare de dezvoltare.ntre timp, legislaia ceh se
schimb si Jiri Jirik, mpreun cu colegii si, decid s nfiineze o companie, AG-INVEST.
AG-INVEST este fondat n aprilie 1990, de ctre apte ingineri, foti angajai ai
cooperativei. Este specializat n proiectarea i planificarea lucrrilor de construcii.
Liderul grupului este Jiri Jirik, care este i preedintele Comitetului Director i
directorul general al firmei AG-INVEST. Firma se formeaz ca societate pe aciuni, fondatorii
folosindu-i pentru aceasta, economiile personale: 210.000 KCS (10.000 $) pentru
constituirea capitalului social. Dup un an, doi acionari i-au pierdut aciunile. Poziiile n
conducerea companiei erau urmtoarele:
Comitetul Director
Jirik, Nornsky, Krupka, Jardimek, Malik
Preedintele comitetului i
Director general- Jiri Jirik
Secretariat
Consilier juridic

Divizia I
Krupka
22 persoane

Divizia a II-a
Regal
18 persoane

Proiecte noi
Jarolimek
2 persoane

Compartimentul
Financiar
Hormaky 2 pers.

Jiri descrie scopul care a stat la baza constituirii firmei AG-INVEST. Ideea a fost s
dezvoltm o firm flexibil, de mrime medie, capabil s ofere servicii complexe clienilor
si: proiecte, obinerea aprobrilor necesare, contractarea furnizorilor, supravegherea

62

construirii i urmrirea tuturor formelor legale pn la predarea construciei. Acest mod de

activitate permite firmei AG-INVEST s se ocupe de proiecte foarte diverse, s acumuleze
cunotine, s stabileasc o serie de contacte i s-i mbogeasc experiena.
n 1990, firma s-a mprit n dou divizii: prima, specializat n domeniul
construciilor, reducnd astfel dependena fa de subcontractani. i a doua pe proiectare.
Astfel, poziia AG-INVEST s-a consolidat, deoarece acum firma era capabil s ofere toate
serviciile necesare n domeniul construciilor, ncepnd cu proiectarea pn la predarea la
cheie a obiectivului de construcii.
Jarolimek, membru n Comitetul director, explic motivul crerii acestei divizii de
proiectare: Sunt dou modaliti de ncepere a unei activiti de construcii: putem s
angajm cinci constructori, un meter i s ncepem construirea unei case mici i dup aceea
s ne extindem. Dar pentru c noi avem deja un compartiment de proiectare, care este
rentabil, putem ncepe simultan mai multe proiecte, asigurndu-le calitatea corespunztoare.
Profitul obinut de la compartimentul de proiectare este utilizat pentru echiparea birourilor,
cumprarea de unelte de construcii i angajarea de tehnicieni, atunci cnd resursele noastre
sunt suficiente. Putem astfel realiza orice proiect la nivel competitiv.
n martie 1991, AG-INVEST se diversific, nfiinnd o a treia divizie specializat n
import-export.
Finanarea acestor proiecte noi, presupunea o planificare financiar deosebit. Banii
primii drept garanie pentru un proiect de construcii erau folosii pentru procurarea de
componente electronice. Era un fel de credit fr dobnd.
Confruntndu-se cu un mediu n continu micare, Jirik estima c nu este nevoie de un
plan de activitate. Proiectm foarte atent orice construcie, dar nu proiectm ntreaga
activitate a companiei n ntregul su, pentru c nu tim ce oportuniti ne ofer viitorul.
n cadrul acestei firme apar noi proiecte, cum ar fi de exemplu furnizarea de ferestre
din PVC. Acest tip de ferestre, folosite destul de rar n Cehia n acea perioad (12%), au
caracteristici care le-ar putea extinde utilizarea : calitatea, rezistena la aciunea factorilor
externi, calitile termoizolante, care n perspectiva scumpirii energiei electrice vor duce la
creterea cererii pentru aceste produse. n acest sens, AG-INVEST a semnat mai multe
contracte, unul cu firma Actual din Austria, pentru a-i prelua tehnologia, cu Vojenske
Stravby, mare companie de construcii, precum i cu dl. Zemek, productor particular de
geamuri.
Relativ recent, compania a nceput fabricarea crmizilor din zgur. Este tiut c
industria energetic reprezint un factor de poluare prin imensele cantiti de zgur rezultate.
AG-INVEST consider c acestea pot fi utilizate la fabricarea crmizilor, care sunt ieftine i
pot constitui un material de construcie nou i foarte solicitat. Compania a executat deja
cteva mostre pentru a msura radioactivitatea i s-a constatat c aceasta este minim: AGINVEST este n cutare de sprijin financiar, fie din partea guvernului, fie a unui partener
strin, care ar putea furniza tehnologia necesar pentru o producie de mas.
Cu puin timp n urm, oferta nu putea acoperi cererea n domeniul construciilor. Acum
ns, concurena s-a accentuat, datorit ptrunderii produselor occidentale, la preuri mai mici
i superioare calitativ. AG-INVEST a ncheiat un acord cu o companie german, Contech,
devenind reprezentanta acestei firme n Cehia. Afacerea s-a bucurat de mare succes.
Subiecte pentru dezbatere
1. Analizai i comentai cazul acestei firme, din punct de vedere al abordrii
manageriale utilizate.

63

2. Care au fost principalele elemente care au concurat la obinerea succesului de ctre

Jirik i ceilali directori?
3. Ce considerai c trebuie realizat cu prioritate, n perioada imediat urmtoare, n
plan managerial de ctre Jirek i ceilali directori?
5. Aplicaii

Aplicaia 1. privind previziunea intreprenorial

a) Analizai comparativ modul de concepere i exercitare a previziunii ntr-o firm
mic i ntr-o firm mare.
b) Evideniai avantajele i dezavantajele poteniale ale exercitrii previziunii ntr-o
firm mic.

Aplicaia 2. Strategia de ansamblu a S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI

S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI este o societate comercial cu capital integral
privat i romnesc avnd sediul n Strada Armeneasc, numrul 17, localitate Piteti, judeul
Arge i numrul de nregistrare la Registrul Comerului J04/07/2001. Firma S.C.
AUTOPRODCOM S.A. PITETI este specializat n comerul cu piese i accesorii pentru
autovehicule, cod CAEN 5030. Pe lng acesta mai produce repere auto i efectueaz i alte
activiti de natur comercial.
In vederea dezvoltrii activitilor, proprietarul firmei a elaborat mpreun cu o firm
de consultan o strategie, a crei principale componente sunt :
MISIUNEA FIRMEI
S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI comercializeaz piese i accesorii pentru
autovehicule(elemente de caroserie, electrice, mecanisme de frn i direcie, lacuri i
vopsele, etc). Un al doilea obiect de activitate l constituie producia de repere pentru
autovehicule.
Produsele i serviciile firmei sunt destinate pieei interne. Managementul acesteia
urmrete optimizarea sistemului de interese economice ale principalilor stakeholderi i
obinerea de valoare adugat superioar pentru clieni, n condiiile modernizrii continue a
produselor i serviciilor oferite.
Managementul de la S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI consider c resursa uman
este principala valoare a firmei i ea este cea care asigur supravieuirea i dezvoltarea
competitiv a acesteia.
n cadrul societii se promoveaz un ansamblu de valori:
- credina c oamenii sunt bunul cel mai de pre din firm;
- respectul i demnitatea pentru toi salariaii;
- recunoaterea realizrilor individuale i de grup
- participarea activ la viaa organizaiei, nsoit de recompensarea adecvat a
salariailor merituoi;
- dezvoltarea personal i profesional armonioas;
- dezvoltarea sentimentului de protecie i apartenen la organizaie;

64

- anse egale de nvare i mbogire a cunotinelor profesionale pentru toi

salariaii.
MISIUNEA S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI
S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI i propune s fie un leader regional i naional n
domeniul comercializrii pieselor i accesoriilor pentru autovehicule i al produciei de
repere pentru autovehicule. Fundamentul dezvoltrii sale l constituie abordarea, dezvoltarea
i valorificarea complex a resurselor umane de care dispune, pe baza unei viziuni
manageriale i economice dinamice, implementat n mod profesionist. Se are n vedere
realizarea unei culturi organizaionale caracterizat prin motivare, creativitate, participare i
eficacitate, care pune pe primul plan obinerea de satisfacii de ctre salariai, dezvoltarea
spiritului de echip i realizarea de performane economice durabile.
OBIECTIVE STRATEGICE
Obiectivele strategice ale S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI n intervalul 20042008 sunt urmtoarele:
- Atingerea n intervalul strategic 2004-2008 a urmtoarelor valori ale cifrei de
afaceri:
2004 2005 2006 2007 2008 -

10.000.000 EURO
14.000.000 EURO
18.000.000 EURO
22.000.000 EURO
26.000.000 EURO

- Obinerea urmtoarelor profituri brute:

2004 - 200 000 EURO
2005 - 285.000 EURO
2006 - 380.000 EURO
2007 - 465.000 EURO
2008 - 555.000 EURO
OPIUNI STRATEGICE
Principalele opiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:
A. Promovarea unei politici investiionale intense pentru a asigura fundamentul
economic necesar supravieuirii i dezvoltrii societii pe termen lung. Principalele
aciuni preconizate sunt:
- Achiziionarea a nc zece maini marca Mercedes Benz (dou camioane i
dou Sprinter) pentru creterea activitii de transport intern i internaional.
- Construcia unui imobil (spaiu de depozitare i hal pentru seciile de
producie repere i subansamble auto).
- Diversificarea activitii de producie prin producerea de noi repere (ex.
Seturi motor pentru Dacia, Tractor i echipamente de protecia muncii).
- Dezvoltarea unui sistem informatic integrat.
- Modernizarea spaiilor existente.
65

B. Creterea cotei de pia pe baza diversificrii ofertei societii, practicrii unui

marketing agresiv i a dezvoltrii activitii de distribuie
C. Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului
D. Reproiectarea sistemului de management i crearea centrelor de gestiune
E. Creterea informatizrii proceselor de munc, cu accent pe procesele de
management (n special, n condiiile funcionrii pe baza managementului prin
obiective i bugete) ntr-o viziune integrat, modern
F. Dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante dezvoltrii resursei umane i
obinerea de performane pe termen lung
RESURSE
Resurse materiale:
- 10 maini Mercedes Benz
- 1 server, o reea de 50 de calculatoare i softul aferent n vederea supravegherii
ntregii activiti comerciale, ncepnd de la recepia mrfii pn la expedierea ei ctre
beneficiar
- imobil nou (depozit i spaii pentru seciile de producie repere i subansamble auto)
- noile utilaje i echipamente destinate
- mobilier

diversificrii activitii de producie

Resurse umane:
- angajarea de specialiti i personal calificat innd cont de obiectivele propuse i
opiunile strategice adoptate, circa 10% din fora de munc existent
Resurse informaionale externe i interne
- soft, brevete, licene
- studii de marketing
- proiecte de management
- cri de specialitate
- internet, euronet
- participarea la simpozioane i conferine naionale i internaionale specifice
domeniului de activitate
Resurse financiare
Totalul resurselor necesare este de
- 10 maini Mercedes Benz x 50 000 EURO =
- 1 server, o reea de 50 de calculatoare
i soft
- dotri cu mobilier
- construirea unei cldiri pentru extinderea
suprafeei de depozitare i pentru seciile de
producie repere i subansamble auto
- Dotri cu diverse utilaje
- Consultan: managerial

1110 000 EURO

500 000 EURO
40 000 EURO
20 000 EURO
150 000 EURO
300 000 EURO
30 000 EURO
66

juridic
tehnic
- Angajarea de personal

20 000 EURO
20 000 EURO
30 000 EURO

Finanarea acestui necesar se propune a fi fcut astfel:

- surse proprii 800 000 EURO
- din surse atrase prin programe externe 310 000 EURO
TERMENE
- termen final: sfritul anului 2008
- termene intermediare: sfritul fiecrui an din intervalul strategic sau, dup caz,
termenul solicitat de operaionalizare unei (unor) modaliti strategice de realizare a
obiectivelor.
AVANTAJE COMPETITIVE I MODALITILE DE OBINERE
n esen, se recomand ca S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI s aib ca avantaj
competitiv diferenierea produselor i serviciilor n funcie de specificul cerinelor clienilor
din regiune i din ar.
n vederea obinerii acestui avantaj competitiv recomandm s se aib n vedere
elementele prezentate n continuare:
- promovarea unei diferenieri a produselor care s diminueze impactul concurenei i
s asigure o consolidare a poziiei societii pe piaa intern;
- optimizarea raportului cost - pre - calitate prin care societatea trebuie s obin un
profit majorat, absolut necesar realizrii investiiilor de dezvoltare.
Variantele strategice pe care SC S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI poate s i le
nsueasc, pleac, practic, de la profilul produselor comercializate/realizate i serviciilor
furnizate, innd cont de oportunitile i ameninrile mediului extern.
Tabelul nr.1
Sinteza strategiei de ansamblu a S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI
Nr.
Obiective strategice
crt.
specifice
0
1
1. - Atingerea n intervalul
strategic 2004-2008 a
urmtoarelor valori ale
cifrei de afaceri:
2004 - 10.000.000 EURO
2005 - 14.000.000 EURO
2006 - 18.000.000 EURO
2007 - 22.000.000 EURO
2008 - 26.000.000 EURO

Opiuni strategice
2
-Promovarea unei
politici investiionale
interne pentru a asigura
fundamentul economic
necesar supravieuirii i
dezvoltrii societii pe
termen lung

Resurse financiare
Termene
suplimentare
3
4
1 110 000 EURO Incepere
1 iulie 2004
Finalizare:
30.12.2008

2. - Obinerea urmtoarelor -Creterea cotei de pia

profituri brute:
pe baza diversificrii
2004 - 200 000 EURO
ofertei societii,

67

Nr.
crt.
0

Obiective strategice
specifice
1
2005 - 285.000 EURO
2006 - 380.000 EURO
2007 - 465.000 EURO
2008 - 555.000 EURO

Opiuni strategice
2
practicrii unui
marketing agresiv i a
dezvoltrii activitii de
distribuie
-Organizarea unor
cursuri de pregtire n
domeniul
managementului

Resurse financiare
suplimentare
3

Termene
4

-Reproiectarea
sistemului de
management i crearea
centrelor de gestiune
-Creterea
informatizrii
proceselor de munc, cu
accent pe procesele de
management (n
special, n condiiile
funcionrii pe baza
managementului prin
obiective i bugete)
ntr-o viziune integrat,
modern
-Dezvoltarea unei
culturi organizaionale
favorizante dezvoltrii
resursei umane i
obinerea de
performane pe termen
lung
Tema aplicaiei
1. Identificai ce particulariti se manifest la nivelul componentelor strategiei S.C.
AUTOPRODCOM S.A. PITETI
2. n ce categorie de strategie intreprenorial ncadrai strategia S.C.
AUTOPRODCOM S.A. PITETI
3. Elaborai o strategie pe termen mediu care s creasc ansele de reuit n demersul
valorificrii unei oportuniti de afaceri.

68

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. C. Nicolescu, Strategii intreprenoriale, Editura Olimp, Bucureti, 2006;
2. O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
3. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Cum s fim performani n via i afaceri - Educaie
intreprenorial, Editura Economic, Bucureti, 2006;
4. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii i
managementul comparat - teste gril, Editura Olimp, 204 pag., Bucureti, 2003

69