COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

De nuestra revisin terica podemos decir que el concepto de organizacin ha cambiado y

se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistmico, en donde las cosas no
son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo.
La mayora de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones.
Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados,
recompensados e inclusive castigados en ellas.
En tal sentido, la organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las
cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas
son producto de la planificacin y de los procesos de toma de decisiones.
Dcadas pasadas las empresas prestaban ms atencin a los aspectos tcnicos y/u
operativos y no se daba la importancia al trato del personal, la forma de comunicarse con
los empleados, su conducta de los mismos y otros factores que hoy en da son vitales para
la productividad y el desarrollo tanto de la Empresa como de las personas.
Que hacen los administradores
Los administradores adems de tener las capacidades en base a sus funciones, deben tener
la capacidad de tratar con las personas de manera adecuada, lograr una mejor
comunicacin, mantener motivados a los trabajadores y obtener el mejor desempeo y as
alcanzar los objetivos personales y de la Empresa.
El administrador es un profesional donde su formacin es amplia y variada, necesita
conocer algunas disciplinas como matemtica , derecho psicologa , etc., ya que precisa
tratar con personas que realizan tareas o que planean, organizan , controlan, asesoran , etc.
Jerrquicamente estn en posiciones iguales o superiores a la suya. Es por esto que
requiere estar atento a los eventos pasados y presentes as como a las previsiones
futuras.
No es que el administrador sea un hroe al cual se quiera resaltar, ms bien, me parece un
agente de cambio y de transformacin de empresas , con una direccin y orientacin a
modificar comportamientos y actitudes de personas.

Reemplazo intuitivo por el estudio sistemtico

La mayora de las personas poseen una serie de generalidades acerca del comportamiento
de las personas, pues los gerentes no son la excepcin, ellos consideran por ejemplo que sus
trabajadores contentos son los productivos y que esta productividad se debe en gran medida
a que su jefe sea amistoso y les brinde confianza; entre muchas otras generalidades, de las
cuales algunas podran brindar conocimientos vlidos al comportamiento que presentan las
personas, pero la mayora se encuentran equivocados. Existen determinadas consistencias
que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y que pueden identificarse
para luego modificarse y de esta manera reflejar las diferencias de cada persona.
Como es lgico la gente que labora en las organizaciones es diferente, por lo que se
requiere el empleo de un estudio sistemtico, observar el CO desde el punto de vista de un
marco de contingencia, haciendo empleo de variables situacionales para moderar las
situaciones causa - efecto.
Desafos y oportunidades del comportamiento organizacional
Como mejorar la calidad y productividad
El exceso de capacidad se traduce en una mayor competencia, y sta obliga a los gerentes a
reducir los costos y, a la vez, a mejorar la productividad de sus organizaciones y la calidad
de los productos y servicios que ofrecen.
Se dice que casi toda mejora de la calidad proviene de la simplificacin del diseo, la
manufactura, procesos y procedimientos. Para lograr estos fines se

requiere el

involucramiento profundo de los empleados.

Los gerentes de hoy comprenden que el xito de cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y
la productividad debe incluir a sus empleados. stos no slo sern la fuerza principal que
ejecute los cambios, sino que participarn cada vez ms en la planeacin de stos.
Como mejorar las habilidades de la gente
Estbamos acostumbrados a adoptar un enfoque de fusin para las diferencias en las
organizaciones, pues suponamos que las personas diferentes querran asimilarse de manera
automtica. Pero ahora reconocemos que los empleados no dejan a un lado sus valores
culturales, sus estilos de vida preferidos ni sus diferencias cuando van a trabajar. Entonces,

el reto para las organizaciones es volverse ms hospitalarias para los diversos grupos de
personas, a travs de aceptar sus estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo
distintos. La suposicin del caldero en el que todo el mundo se funda est siendo
reemplazada por otra que reconoce y valora las diferencias.
Comportamiento organizacional segn raza y sexo
Esta diversidad posee implicaciones importantes para la prctica de la gerencia. Los
gerentes necesitan cambiar su filosofa de amenazar a todos por igual, para reconocer las
diferencias en trminos de raza, gnero y etnicidad, de tal forma que aseguren la retencin
de sus empleados, produciendo una mayor productividad y la reduccin de la
discriminacin.
Esto nos lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva, incrementa la
creatividad y la innovacin en las organizaciones, mejora la toma de decisiones ya que
brinda diversas perspectivas sobre un problema. En los casos en que no es bien
administrada se puede presentar un alto grado de rotacin, una difcil comunicacin as
como una mayor cantidad de conflictos interpersonales.
Se ve que la fuerza laboral del sector femenino ha ido en aumento al trascurrir el tiempo,
es as que en el Per segn datos del INEI del 2014 el 23.03% de la fuerza laboral es
ocupado por el sector femenino teniendo este un empleo formal aunque ms de la mitad
de mujeres trabajan ms de 9 horas al da y ganan 30% menos que los varones , segn la
OIT en Amrica Latina el 29.3% de cargos directivos son ocupados por mujeres. En
nuestro caso de SERVIR 3 de cada 10 directivos son mujeres.
Enfrentamiento con la temporalidad
La temporalidad en las organizaciones ha ido cambiando, esto se debe a que las labores
actuales que los trabajadores realizan se encuentran en un estado de permanente de flujo,
por lo que los empleados tienen que actualizar sus conocimientos y habilidades
permanentemente para cumplir con lo que su trabajo necesita.
Actualmente los grupos de trabajo que se forman son temporales y se emplea cada vez ms
la rotacin de empleados para cubrir tareas de trabajo que requieren un cambio constante.

Comportamiento organizacional segn la fuerza de trabajo flexible

Los trabajadores perciben cada da que el trabajo invade sus vidas personales, y esto no nos
gusta. Por ejemplo, estudios recientes sugieren que los empleados quieren labores que les
den flexibilidad en la programacin de su labor de tal manera que administren mejor los
conflictos trabajo-vida. De hecho, hay evidencias que indican que actualmente, para un
empleado la prioridad del balance entre las demandas del trabajo y las de la vida es mayor
que la de la seguridad en el trabajo.
Adems, es probable que la siguiente generacin de trabajadores tenga preocupaciones
parecidas. La mayora de estudiantes de bachillerato y universidad afirman que una meta
importante en su carrera es lograr balancear su vida personal con el trabajo. Desean tener
una vida, como tambin un trabajo. Las organizaciones que no ayudan a que su personal
equilibre su trabajo con su vida encontrarn cada vez ms difcil reclutar y conservar a los
empleados ms capaces y motivados.
Disminucin de la lealtad
Como mejorar el comportamiento tico
Los miembros de las organizaciones estn enfrentndose a dilemas ticos, que son las
situaciones en las que se requiere se establezcan las conductas adecuadas y las que no lo
son.
El gerente de la actualidad necesita crear un clima ticamente saludable para sus
empleados, donde stos puedan realizar su trabajo productivamente y adems enfrenten en
un mnimo grado la ambigedad en lo que constituye un comportamiento adecuado o
correcto del que no lo es.
Disciplinas que contribuyen con el comportamiento organizacional
Se tiene en la actualidad muchas herramientas que nos ayuda a comprender la conducta de
las personas adems de su interrelacin entre ellas y su entorno, de las cuales tenemos la
Psicologa, Sociologa, Psicologa social y Antropologa

Tal vez es sorprendente saber que cada vez ms otras disciplinas de negocios utilizan los
conceptos del CO. de las disciplinas de negocios, el marketing es la que ms coincide con
el CO. una de las reas principales del marketing es la investigacin sobre el consumidor,
pues trata de pronosticar el comportamiento de ste, lo que no difiere de intentar hacer el
pronstico del comportamiento de los empleados.
Desarrollo de un modelo de un comportamiento organizacional
Para comprender an ms sobre el CO se tiene diferentes factores las cuales estn
divididas en variables dependientes e independientes.
Dentro de estas se encuentra la productividad la cual nos da el dato ms importante de
que tan eficaz y eficiente es un trabajador. El ausentismo, como sabemos es de suma
importancia para la organizacin mantener bajos niveles de ausentismo, para lograr los
objetivos trazados. Pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten en algo
negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por
algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es preferible que haya hecho esto
porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar su produccin normal .
Los empleados de Worthington
Industries toman parte en una
clase de kickboxing que se
imparte a la hora del almuerzo
en

el

gimnasio

de

la

compaa. La clase forma

parte de la iniciativa de salud
y

bienestar

para

los

empleados de
Worthington, que los ayuda a
reducir

el

ausentismo

aumentar la productividad.

Worthington tambin opera un centro mdico en sus instalaciones atendido por mdicos y
enfermeras. El centro ayuda a reducir el tiempo que dedican los trabajadores a visitas al
doctor y minimiza el ausentismo por medio de revisiones preventivas y programas
de acondicionamiento.
La rotacin personal, todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en
algunos casos podra ser positiva ,reemplazando un individuo de bajo rendimiento por
alguien que se encuentre mejor preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una
mayor motivacin, etc.
Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la flexibilidad
organizacional, hasta se puede disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto
sera lo ideal, la rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido. La
satisfaccin con el trabajo, la idea que se posee que los empleados satisfechos son ms
productivos que los que no lo son ha sido creencia bsica de los gerentes por largo tiempo.
Es mucha la evidencia que debate esta relacin, pues no solamente las sociedades deberan
interesarse por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de
materiales; sino tambin por la calidad de vida. Tambin las organizaciones deben brindar a
sus empleados labores desafiantes e intrnsecamente recompensables.
Dentro de las Variables independientes tenemos, a nivel individual la cual enfatiza que la
gente posee caractersticas que influirn en su comportamiento en el trabajo. A nivel
grupal, la gente que se encuentra formando grupo es diferente al que muestran
individualmente. A nivel de un sistema organizacional, las organizaciones son ms que la
suma de los grupos que la integran.
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Que es lo que hace ser a una persona como es, se ve que est influenciada tanto por sus
caractersticas biogrficas, sus habilidades y personalidad. Las cuales en conjunto van a
tener un impacto en las organizaciones.
Caractersticas Biogrficas dentro de la cual tenemos, la edad est relacionada con el
rendimiento, la productividad, la rotacin y el ausentismo , ya que la mayora de estudios

muestran una relacin entre ms viejo, es menos productivo y rinde menos al contrario ms
viejo se ausenta mas .
En el Per, si bien el desempleo ha aumentado en todos los grupos etreos, en la poblacin
adulta mayor de 55 aos esto ha ido en aumento al 44.7% esto puede deberse a problemas
de salud, falta de calificacin, falta de oportunidades, discriminacin por edades.
Gnero entre hombres y mujeres existen pocas, si es que hay, diferencias que afecten su
rendimiento en el trabajo, la mayor diferencia se ha visto en el ausentismo laboral, es as
que un estudio de la USMP Impacto de la violencia contra las mujeres en relaciones de
pareja en el ausentismo laboral en una organizacin del sector pblico de Lima: 2014, tuvo
como resultado que el 29.3% de las/os colaboradoras/es han faltado al trabajo a causa de la
VcM. De las cuales, el 20.5% de colaboradoras/es testigas/os han faltado al trabajo por
asistir a un familiar o amiga afectada por la VcM, perdiendo 7 das de trabajo al ao.
Con respecto a la Antigedad hay una relacin positiva en cuanto a productividad y
satisfaccin, mientras una relacin inversa en ausentismo y rotacin.
Habilidad
Desde el punto de vista de la administracin lo que importa es cmo la gente difiere en
cuanto a las habilidades que tienen y aplicar este concepto para aumentar la posibilidad de
que un empleado se desempee bien en su trabajo.
Personalidad
Dentro de los Factores que se consideran determinantes de la personalidad se encuentra la
Herencia, algunos investigadores afirmaban que la personalidad se hereda, otros en cambio
afirmaban que las experiencias de algunas personas determinaban su personalidad. Otro es
el Ambiente el cual incluye la cultura y la familia, Por lo general existen diferencias
extensas en los comportamientos de individuos, por esto no todas las personas reaccionan
igual a las influencias culturales En este tema es que muchas veces los gerentes pueden
cometer errores pues consideran que sus empleados son iguales a ellos, pues las personas
poseen y muestran muchas diferencias importantes, inclusive las personas que se

desarrollan en la misma cultura y que se han desarrollado en los mismos grupos sociales
son diferentes.
Particularidades de la Personalidad importantes para el CO
Lugar de Control: refirindose a la percepcin que una persona posee acerca del origen
de su destino. Puede ser Internos, Indica que algunas personas se creen constructoras de su
propio destino. Y Externos, Se refiere a la percepcin de algunas personas que consideran
que no son capaces de controlar su destino.
Maquiavelismo: los que poseen un alto grado de maquiavelismo, pueden ser aparentemente
ms productivos para ocupar trabajos en los que se requiere habilidades para negociar
Autoestima: Las personas con un alto nivel de autoestima se arriesgarn ms en el
momento que buscan un trabajo. Lo ms probable es que elijan trabajos poco
convencionales, en comparacin con las personas con un bajo nivel de autoestima que por
lo general, escogen trabajos convencionales. De igual manera los individuos con baja
autoestima son ms susceptibles a la influencia de los factores externos, son dependientes
de recibir evaluaciones positivas por quienes se encuentran a su alrededor, es decir buscan
que los dems lo aprueben y estarn dispuestos a conformarse con las creencias y
procedimientos de las personas a quienes respetan, que son altos en autoestima.
Automonitoreo: Las personas con un alto grado de automonitoreo son ms sensibles a las
pistas externas y pueden comportarse de manera diferente de acuerdo a la situacin que se
presente; adems son hbiles para mostrar contradicciones en su imagen pblica y privada.
En contraste los de bajo monitoreo no lo pueden hacer, por lo general son consistentes en lo
que se respecta a quines son y a lo que hacen.
Los altos en monitoreo por lo general ponen ms atencin al comportamiento de otros y son
ms capaces de conformarse que los de bajo monitoreo. Los gerentes altos en monitoreo
son ms movedizos en su carrera, reciben ms ascensos.

Toma de riesgos: Los gerentes que poseen un alto nivel de toma de riesgo, tomaron
decisiones ms rpidas y emplearon menos cantidad de informacin para decidir que los
gerentes con baja calificacin en toma de riesgos.
Es cierto que generalmente los gerentes se resisten al riesgo, sin embargo se tiene que tener
en cuenta que existen diferencias individuales y adems las exigencias de un puesto
tambin cambian, por lo tanto se tiene que tener en consideracin ambas. Un ejemplo a la
propensin de toma de riesgos podra llevar a un rendimiento ms eficaz a un gerente del
rea de finanzas de una organizacin, pues su trabajo demanda una toma de decisin rpida.
Personalidad tipo A: La persona con este tipo de personalidad por lo general est
agresivamente implicada en una lucha crnica y permanente por lograr ms y ms en un
tiempo corto, y si se le necesita, hacerlo contra los esfuerzos de otras cosas o personas.
Operan bajo niveles de tensin que van de moderados a altos, se sujetan a una presin de
tiempo ms o menos permanente, se establecen una vida de fechas lmites.
Personalidad tipo B: Nunca sufren la exigencia del tiempo ni la impaciencia; no sienten
hostilidad ni la necesidad de impresionar a los dems con sus logros si es que la situacin
no lo merece; juegan para relajarse y divertirse y pueden adems trabajar sin nerviosismo y
relajarse sin sentir culpa.
Parece que las personas con este tipo de personalidad logra llegar ms arriba en una
organizacin que los del tipo A, pues los ascensos en las organizaciones corporativas y
profesionales se dan de manera predominante a los sabios, en lugar de los que son
sencillamente impulsivos; a los que son cautos en vez de los que son hostiles, y a aquellos
que son creativos en vez de los que son simplemente rpidos.
Ajuste entre las personalidades y los trabajos
El inters primordial de los profesionales de personal y recursos humanos es la simple
relacin entre la personalidad y el comportamiento relacionado con el trabajo. En este
sentido la discusin sobre los atributos de la personalidad, tiene conclusiones que se

estimaron para reconocer que las exigencias del trabajo, moderaban la correspondencia
entre la tenencia de la caracterstica de la personalidad y el desempeo en el trabajo.
La gente que posee un tipo de trabajo que es congruente con el tipo de personalidad que
posee, debe estar ms satisfecha y con menos probabilidad de renunciar voluntariamente
que las personas con un trabajo incongruente con su personalidad.
Aprendizaje
El gerente de una organizacin quiere que sus subordinados aprendan y pongan en prctica
comportamientos de trabajo productivos. Se puede decir que el aprendizaje de
comportamientos de trabajo depende en gran medida de factores del medio ambiente, por
este hecho es tarea de los gerentes brindar experiencias de aprendizaje en un ambiente que
incentive comportamientos que la organizacin desea, en los empleados. En el ambiente de
trabajo

el

aprendizaje

se

puede

dar a

travs

de

Condicionamiento

Clsico

Condicionamiento operante Y Aprendizaje social

CULTURA ORGANIZACIONAL
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters
desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin
ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la
participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas
se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una
fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito.
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se
refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a

partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey,
adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones Chiavenato
(1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada
organizacin."
Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer
las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a
escala individual."
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se
infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin
y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan
los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y
ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas, su entorno y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa
crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno y externo; en
consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la
institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin.
El anlisis de la cultura organizacional es indispensable para comprender la verdadera
naturaleza y la esencia de las organizaciones, que no se explica solamente por las
partes formales de su constitucin , si no a partir de un sistema cultural que aportan y
mantienen desde sus inicios los fundadores de la organizacin.
La gerencia moderna del futuro , tienen que afrontar, con criterio de adecuacin estas
distintas realidades , y por tal motivo usando criterios y normas distintas , deber
desarrollar su rol profesional para lograr que las instituciones alcancen los niveles de
desarrollo que todos aspiramos.
Cmo aprenden la cultura los empleados

Historias
Diferentes Historias como estas circulan en muchas organizaciones. Es comn que
contengan la narrativa de eventos sobre los fundadores de la organizacin, violacin de las
reglas, xitos sonados, reducciones de la fuerza laboral, reubicacin de empleados, reaccin
ante errores del pasado y dificultades organizacionales. Estas historias anclan el presente en
el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.
Rituales
Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
clave de la organizacin: qu metas son las ms importantes, cules personas importan y a
quines se puede pasar por alto. Uno de los rituales corporativos ms conocidos es el canto
de la compaa Wal-Mart.
Smbolos materiales
La distribucin de las oficinas corporativas, tipos de automviles que se da a los altos
ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de la empresa, son ejemplos de smbolos
materiales. Otros incluyen el tamao de las oficinas, la elegancia del mobiliario, privilegios
ejecutivos y vestimenta.44 Estos smbolos materiales transmiten a los empleados quin es
importante, el grado de igualdad que desea la alta direccin y los tipos de comportamiento
que es apropiado.
Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el lenguaje como
forma de identificacin de los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este
lenguaje, los miembros manifiestan su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.
Con el tiempo es frecuente que las organizaciones desarrollen trminos nicos para
describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se
relacionan con su negocio. No es raro que los empleados nuevos se sientan abrumados con
acrnimos y jerga, la que despus de seis meses en el puesto han hecho parte integral de su
lenguaje. Una vez asimilada, esta terminologa acta como denominador comn que une a
los miembros de una cultura o subcultura dada.
Creacin de una cultura organizacional tica

El contenido y fuerza de una cultura influye en el clima tico de una organizacin y en el

comportamiento de sus miembros dentro de la tica. Una cultura organizacional que con
toda probabilidad conforme estndares ticos es aquella que tiene mucha tolerancia al
riesgo, poca a moderada agresividad y que se centra en los medios tanto como en los
resultados. Los gerentes en dicha cultura tienen apoyo para correr riesgos e innovar, se
desalienta que entren en competencia por nada, y ponen atencin a cmo se logran las
metas tanto como cules son las que se logran.
Una cultura organizacional fuerte tendr ms influencia en los empleados que una dbil. Si
la cultura es fuerte y da apoyo a estndares ticos elevados, debe de tener una influencia
poderosa y positiva en el comportamiento de los trabajadores.
Espiritualidad y cultura organizacional
La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida interior
que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el
contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual
reconocen que las personas tienen mente y espritu, buscan un significado y propsito en su
trabajo, y desean conectarse con otros seres humanos as como ser parte de una comunidad.
Cmo afecta la cultura a los gerentes.
La cultura organizacional limita lo que pueden y no pueden hacer los gerentes. Son valores
que no estn escritos en ningn sitio, es decir, que se sienten, que se saben.
Creacin de una cultura tica: es ms tolerante a los riesgos y se enfoca tanto en medios
como en resultados. Los gerentes tienden a innovar, no se les apoya cuando compiten y se
pone atencin a cmo se logran los objetivos as como las metas que alcanzaron.
Creacin de una cultura de innovacin:
a)
b)
c)
d)

Desafos y participacin.
Libertad.
Confianza y sinceridad: Los empleados se apoyan y respectan.
Tiempo de ideas: Tiempo para pensar.

e) Alegra/sentido del humor.

f) Solucin de conflictos: Se solucionan para el bien de la organizacin o para
intereses personales.
g) Debates: Libertad de expresin.
h) Toma de riesgos.
Creacin de una cultura sensible al cliente:
a)
b)
c)
d)

Tipo de empleado: amigables, atentos, entusiastas, etc.

Tipo de entorno de trabajo: sin normas y procedimientos rgidos.
Facultades de decisin: confiar en el criterio de los empleados.
Un deseo constante de satisfacer y agradar a los clientes.

Espiritualidad y cultura organizacional: la espiritualidad en el centro de trabajo quiere

decir que existen unos valores que promueven un sentido del propsito. Estas
organizaciones aceptan a la gente que tiene una mente y un espritu y desean relacionarse
con otros seres humanos y ser parte de la comunidad. Existen cinco caractersticas:
a) Fuerte sentido del propsito: una organizacin espiritual construye su cultura
alrededor de un propsito.
b) Enfoque en el desarrollo individual: buscan crear culturas en las cuales los
empleados puedan crecer y aprender continuamente.
c) Confianza y sinceridad.
d) Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados: que los empleados
puedan tomas decisiones aunque a veces tengan que ir en contra de las polticas de
la organizacin.
e) Tolerancia frente a la expresin de los empleados: no reprimen las emociones de
los empleados, pueden expresarse sin miedo alguno.
Beneficios de la espiritualidad:
i. Mejora la productividad de la empresa.
ii. Reduce la rotacin de personal.

iii. Mejora el desempeo organizacional.

iv. Mayor creatividad.
v. Mayor satisfaccin de los empleados.
vi. Mayor desempeo en el equipo.
vii. Mayor compromiso.
El Entorno:
Las fuerzas ambientales representan un papel importante al moldear las acciones de los
gerentes.
1. Ambiente externo.
Factores y fuerzas que afectan el desempeo de la organizacin.
a) Entorno especfico: fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones
de los gerentes.

Clientes.- Depende de lo que desean. Papel fundamental en una organizacin.

Proveedores.- Un gerente siempre buscar los suministros ms baratos. Si stos se
retrasan o hay problemas con ellos har que el gerente modifique algunas

decisiones.
Competidores.- Es absurdo no fijarse en la competencia.
Grupos de presin.- Ambientalistas, tipo como los PETA, aquellos que estn en
contra de McDonalds.

b) Entorno general: amplias condiciones que afectan a la organizacin. Se deben

considerar siempre:
a)
a)
b)
c)
d)
e)

Condiciones econmicas.
Poltico-legales.
Socioculturales.
Demogrficas.
Tecnolgicas.
Globales.

Cmo afecta el entorno a los gerentes.

A travs de la incertidumbre ambiental

A travs de las relaciones con partes

interesadas.

Grado de cambio: dinmico o

estable.
Grado de complejidad ambiental:
simple o complejo.

Son todos los elementos del entorno

de una organizacin.
A los gerentes les interesa la
administracin con estas partes
porque al hacerlo conduce a
resultados deseables. Adems es lo
correcto.

PROCESO PARA LA ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES ENTRE LAS

PARTES INTERESADAS:
1. Identificar las partes interesadas.
2. Determinar sus intereses e inquietudes.
3. Decidir el grado de crtica de stas.
4. Determinar cmo administrarlas.