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Table of Contents

Portada
Nota Especial
Acerca del Autor
Agradecimiento
Porque escribir este libro
Introduccion
Capitulo 1
Relato 1
Practica 1
Capitulo 2
Relato 2
Practica 2
Capitulo 3
Relato 3
Practica 3
Capitulo 4
Relato 4
Practica 4
Capitulo 5
Relato 5
Practica 5
Capitulo 6
Relato 6
Practica 6
Capitulo 7
Relato 7

Practica 7
Capitulo 8
Relato 8
Practica 8
Capitulo 9
Relato 9
Practica 9
Capitulo 10
Relato 10
Practica 10
Capitulo 11
Relato 11
Practica 11
Capitulo 12
Relato 12
Practica 12
Capitulo 13
Capitulo 14
Capitulo 15
Capitulo 16
Bibliografia

Portada

Nota Especial

Autor: Msc. Ing. Kendal Cutz PMP


Correccin y Diseo: Kendal Cutz

A quienes creen en mi trabajo y respetan mi propiedad


intelectual y derechos de autor, les solicito su apoyo para
no facilitar mis libros para fotocopias o escaneo. En este
caso faciliten la informacin de donde lo adquirieron,
para que de este modo me apoyen, para seguir
escribiendo y generando valor para nuestra profesin.
Queda prohibida la reproduccin de este libro, en
cualquiera de sus formas, sin previa autorizacin por
escrito del autor. Salvo pequeas citas indicando las
fuentes. (2016)

Contacto:
Kendal Cutz
Skype : wbsprojects
kendal.cutz@gmail.com

www.kendalcutz.com

Acerca del Autor

Kendal Cutz, es consultor y asesor en direccin de


Portafolio de Proyectos para el sector de Ingeniera
Hidrulica, Informtica y Construccin, en Norte y Centro
Amrica. Posee un posgrado en direccin de proyectos y
es miembro activo del PMI.
A la edad de 19 aos, se inici como conferencista y
escritor, en donde algunos de sus escritos y trabajos en
gestin de proyectos le han valido premios importantes
como: Premio Nacional en Gerencia Social del BIDINDES, Premio a la Productividad del Banco Mundial y
la fundacin Soros, entre otros.
Como Director de Proyectos, a dirigido una importante
cantidad de proyecto de Tecnologas de Informacin,
Ingeniera, Legales y Financieros en ms de 8 pases.
Adems de ser colaborado para revistas como La

Hormiga, El Vigilante, Publi-News y PMO News, con


artculos relacionados a la gestin de proyectos.
Actualmente se desempea en la Oficina de Gestin de
Proyectos (PMO) como Gerente de Portafolio de
Proyectos, para un importante grupo empresarial
dedicada a la Ingeniera del Agua, donde adems
gestiona la herramienta Zoho Project para la los
proyectos que el grupo empresarial tienen en 6 pases de
centro Amrica y da soporte estratgico en la gestin
portafolios, programas y proyectos especficos.
De manera transversal a sus quehaceres como Project
Manager, administra el blog www.kendalcutz.com,
enfocada a temas de gestin de proyectos y escribe libros
relacionados a este tema.
En los ltimos aos se ha dedicado a la consultora
estratgica, gestin de portafolios y programas de
proyectos y como conferencista en temas relacionados a
Project Management, Agil Project, Porfafolio,
Certificacin PMP, CAPM, Scrum, entre otros temas,
donde su estratgica de presentacin, enfocada al uso
de historias, fbulas y ancdotas, han tenido un impacto
importantsimo en sus pblico, en las que destacan las
fabulas de: El Buho y el Cienpis, La Hormiga, La Sopa
y Sun Bear.

Agradecimiento
Cuando pienso en todas las formas de agradecimiento,
no puedo dejar de pensar, que toda mi gratitud se lo
merece aquel que dejado su trono, se despoj de s
mismo y vino como hombre a dar su vida por m y morir
en una cruz, a ti Seor Jesucristo, el nico y verdadero
Dios, dueo de la imortalidad, imperio, potestad y honor.
Tambin quiero agradecer el apoyo incondicional de mi
esposa, quien me anim a concluir este proyecto, el cual
era un proyecto personal de ya hace algn tiempo, pero
que haba dejado inconcluso por distintas situaciones,
pero ella siempre tuvo una palabra para animarme a
concluir este proyecto. En esta fecha importante de su
cumpleaos, he decidido publicar este libro como una
forma de agradecer todo su apoyo y amor.
Gracias tambin a todos los que de alguna u otra
manera hicieron sus aportes para que este libro fuera una
realidad. A mis coberturas espirituales de la Iglesia de
Jesucristo Palabra Miel, mil gracias.

Porque escribir este libro


Durante estos 15 aos que he estado involucrado en la
gestin de proyectos, he notado que los aos pasan, pero
los problemas que ataen a la gestin de proyectos
siguen siendo los mismos: Proyectos con alcances poco
claros, sobre-costos, proyectos entregados fuera de
tiempo, escaza o nula formalizacin al inicio de
proyectos, cierre informal de proyectos, entre otros.
He sentido la necesidad de compartir y aportar
conocimientos, herramientas y experiencias, que puedan
de alguna manera mejorar la gestin de proyectos en
nuestras organizaciones. Creo que la mejor manera de
brindar este aporte, es a travs de un libro, pero un libro
que adems de aportar informacin tcnica relacionada
a la gestin de proyectos, pueda invitarnos a la lectura y
hacer que este cmulo de conocimientos se aplicable de
manera prctica a nuestro da a da.
Pasaron algunas semanas, para que lograra elegir el
tema y la forma adecuada para cumplir con
estos objetivos. Pero mientras pensaba en como hacerlo,
lleg a mi mente una idea que captur desde el primer
momento, mi antencin: La Gran Pirmide de Guiza.
Conocer los detalles del proyecto de la gran pirmide de
Guiza y analizar cmo y quienes lograron con xito esta
obra maestra, hizo que lo relacionara de inmediato con

Project Management. Y es que a decir verdad, me


result tan fascinante esta historia y su relacin con
Project Management, que quiero compartirlo con todos
mis lectores.
Acompame entonces a este emocionante viaje, donde
conoceremos algunos detalles del Antiguo Egipto, su
estructura, los inicios de este proyecto, las restricciones,
los detalles de la planeacin y otros estos aspectos
maravillosos que intervinieron para concluir
exitosamente la gran pirmide de Guiza.
Estimado lector, previo a iniciar la lectura, quiero
comentarte, que este libro est estructurado en tres
grandes escenarios:
El primero se enfoca a la parte histrica de la
construccin de la gran pirmide de Keops y que a su
vez relaciona conceptos claves de administracin de
proyecto.
La segunda parte, la he llamado: El Relato, con el
objetivo de atraer tu atencin, con una lectura amena y
que a su vez te ayudar a consolidar conocimientos
enfocados a la gestin de proyectos y har que nuestra
mente relacione estos acontecimientos con el da a da
de nuestros proyectos.
La tercera y ltima parte, es el enlace final de las dos

primeras partes y crear la relacin lgica de las rea de


conocimiento del estndar de administracin de
proyectos y la aplicacin prctica, propuestos por el
PMI.
Vemoslo as: Aqu tienes tres libros en uno. Los
impresionantes detalles de Guiza, El Relato y la
Aplicacin Prctica con ejemplos y plantillas
Estupendo!

Introduccion
El ingenio y la ambicin del hombre, la feroz batalla del
espritu humano enfrentando a la muerte para conseguir
la inmortalidad y las mentes extraordinarias sin lmite,
han hecho que el ser humano consiga cosas realmente
extraordinarias. La milenaria y gran pirmide Guiza, es
una prueba de ello.
Algunos la consideran como un exitoso proyecto, otros la
ven como una obra de arte, un homenaje a la historia,
pero para el Faran Keops y el antiguo Egipto, era una
cuestin de vida o muerte.
Terminar esta magnfica obra a tiempo y al costo que
fuera, conducira al gran faran Keops a la eternidad,
para ocupar un lugar prominente entre los dioses
egipcios y as cuidar eternamente a su pueblo.
Toda la planeacin de este maravilloso proyecto, su
alineacin exacta en la tierra y con los astros, ms de
veinte aos de esfuerzo sin interrupcin, 2.3 millones de
bloques de piedra de ms de 2.5 toneladas cada una,
una impresionante y compleja organizacin y ms de
20,000 egipcios libres, trabajando diariamente para
completar esta obra, la han convertido en la marav illa
de las marav illas del mundo antiguo.
La gran pirmide Guiza se construy con la idea de

seguir un ritual secreto que culminara en un glorioso


momento, un fugaz instante en que el espritu del
Faran Keops se levantara como un fnix de la tumba,
su cuerpo y su alma se elevaran e iniciarn el viaje
hacia la eternidad.
Para lograr esta hazaa se necesitaba una enorme
cantidad de recursos, comunicacin, liderazgo,
motivacin, conocimientos y habilidades administrativas,
todo lo que hoy conocemos como Project Management.
Pero tambin fue importante elegir al hombre indicado
para realizar esta hazaa, un ingeniosos Project
Manager.
El Faran Keops saba de la importancia de seleccionar
a la persona idnea para este proyecto y por ello eligi a
la persona correcta y en el momento indicado. La
responsabilidad para llevar con xito este proyecto
recay en un hombre digno de confianza, un hombre de
quien no se habla mucho en los libros de historia, pero
cuyo trabajo y legado an permanecen despus tanto
tiempo. Su nombre: Hemiunu, el Proj ect Manager del
Faran.
Recorrer las pginas de esta extraordinaria historia, har
que tu mente viaje a travs del tiempo e imagine cmo
se logr este maravilloso proyecto, mientras vas
adquiriendo conceptos, conocimientos y aplicacin
prctica para la gestin de tus proyectos.

Conozcamos ms sobre la gran pirmide de Guiza,


divirtmonos en una lectura amena y apliquemos estos
conocimientos a la prctica de gestin de proyectos. Si
lo hacemos as, cumpliremos con los objetivos de este
libro.

Capitulo 1
El Antiguo Imperio Egipcio
El Antiguo Imperio Egipcio fue el perodo de la historia
comprendida entre el 2700 y 2200 a.C. y estuvo formado
por las dinastas III, IV, V y VI.
Fue en este perodo donde se consolid el sistema
poltico, cultural y religioso que gobern Egipto y cuyas
caracterstica ms notable entre otras, fue la divinizacin
absoluta del Faran, el cual segn ellos, tena una
influencia directa con el xito o fracaso en sus cosechas
agrcolas y por lo tanto; la subsistencia o desaparicin
del pueblo. Esto resultaba en un poder poltico
fuertemente centralizado en la figura del Faran.
Tambin fue en este perodo donde surgieron los diseos
de las pirmides escalonadas y entre ellas el complejo
Guiza, y la gran pirmide de Keops, admirada desde
tiempos antiguos hasta hoy. Esta obra atrae a ms de 2
millones de turistas anualmente, solo para contemplar
este majestuoso complejo en Egipto.
La construccin de la gran pirmide de Guiza, fue
atribuida al faran Keops y dirigida por Hemiunu su
Chaty (Maestro y Jefe de los escribas del rey), quien
tena caractersticas y funciones similares a las de un
Project Manager de nuestros das, y quien sera el

responsable de llevar al xito o al fracaso, no solo la


construccin de la gran pirmide de Guiza, sino al
mismo imperio egipcio.
Hemiunu el Chaty, tena el cargo ms importante en el
antiguo imperio egipcio ya que l presida la
administracin central, y posea un cargo designado
directamente por el Faran, cosa que era considerada
como una asignacin directa de un dios a un mortal.
Tambin era el custodio de los archivos reales y diriga la
hacienda pblica, que centralizaba los impuestos y los
productos del campo. Era el responsable de los
proyectos de construccin y de la casa real.
Bsicamente, la organizacin del antiguo egipcio era
piramidal y se estructuraba de la siguiente manera: El
Faran, Los Sacerdotes, El Chaty, Su Ejercito, Los
Escribas, Los Artesanos, Los Campesinos y finalmente
Los Esclavos.

Relato 1
Respiro profundamente a orillas del gran Nilo, mientras
respiro el aire fresco que roza ligeramente mi piel.
Cmo ha cambiado Egipto desde la ltima vez que la
vi! Mi vista est un poco cansada y los recuerdos
comienzan a ser borrosos. Trato de retroceder el tiempo
para contarles una gran historia y mientras lo hago, la
piel se me eriza, al revivir lo que ocurri en esos das.
Sonro ligeramente al ver a los nios jugar en los
regados y trato de llamar su atencin con algunas
palabras, pero al igual que mi vista, mi voz ya est muy
cansada.
Me detengo por un momento y miro hacia el horizonte.
Lo que veo es impresionante, la Gran Pirmide que el
gran Keops, construy. En mi corazn, me siento
sumamente afortunado de haber sido parte de esta gran
hazaa de nuestro pueblo.
Recuerdo esos aos, cuando el gran Keops an viva.
Egipto era realmente hermoso, excitante y rebosante de
vida, con su poderoso ro Nilo y un pueblo imbatible,
lleno de vigor, cuyos servidores ramos capaces de dar
nuestra vida por la de l. Y no digo que Egipto sea otra,
pero s creo que hubo un antes y un despus de Keops y
su gran pirmide.
En ese tiempo, todo era exquisitamente magnfico en

Egipto, sin embargo algo haca falta. Algo que exaltara


nuestro gran imperio, algo que hiciera que el gran
Keops, trascendiera de esta tierra, al ms all y fuera
recordado por siempre. Ese fue el sueo de nuestro
supremo y toda su vida luch por ella y aqu est,
imponente, majestuoso y trascendental.
En el Egipto de Keops, todos sabamos quines ramos y
que debamos hacer. Los sacerdotes, escribas, su ejrcito
y todo su valiente pueblo, fuimos uno, estrictamente
organizados y cuya autoridad de nuestro soberano era
indiscutible y sus palabras eran ordenes, y cumplir sus
deseos era el designio de nuestros dioses.
Cuando el sueo ms grande de nuestro soberano deba
ser una realidad, habra la necesidad de elegir a un
arquitecto, constructor, un maestro y jefe, al que
llamaran El Chaty. Un hombre elegido directamente por
el dedo de nuestro supremo Keops, para llevar a cabo
todos sus trabajos y primeramente su gran sueo. Este
hombre sera la mente detrs de la construccin de la
gran pirmide. Y fue aqu donde comenz mi historia.

Practica 1
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONELES Y PLANEACIN
ESTRATGICA
Independientemente del tamao y complejidad de los
proyectos, las estructuras organizacionales de la
organizacin donde se desarrollar nuestro proyecto,
tendrn una influencia directa en la forma de administrar
dichos proyectos.
De la misma manera en que el proyecto de la gran
pirmide de Guiza, naci de un sueo, de una idea. As
los proyectos, nacen de ideas. Ideas que probablemente
fueron motivadas por la necesidad especfica de algn
cliente, como fue el caso de Guiza, la cual fue la
necesidad de un Faran.
Sin importar la razn del porqu y quin genere la idea
de un proyecto, sin discusin alguna, la idea deber
pasar por etapas conocidas como formulacin,
evaluacin, seleccin y priorizacin de proyectos, lo cual
debe enmarcarse dentro de una visin y anlisis
estratgico corporativo o especfica para algn negocio,
cliente o empresa.
Los proyectos son tpicamente parte de alguna
organizacin (corporacin, sociedad, agencia, empresa,
etc.) que generalmente es ms grande que el mismo

proyecto y por lo tanto ejercen influencia directa en los


proyectos. Ya sea por su cultura o estilo de trabajo, por
su estructura organizacional o incluso por los activos de
proceso que existan en la organizacin (planos,
procesos, polticas, procedimientos, plantillas y
conocimiento especfico, basado en el desempeo de la
organizacin).
La gran pirmide de Guiza por ejemplo, fue el proyecto
ms importante durante el reinado del faran Keops,
pero no era el nico proyecto, este era parte de todo un
grupo de proyectos dentro de la organizacin llamada el
Antiguo Imperio Egipto.
Por lo tanto, debes distinguir, entre dos conceptos muy
importantes en la administracin de proyectos: Las
Estructuras Organizacionales y La Planeacin
Estratgica, las cuales son especficos para cada
organizacin.
Por eso, siempre que inicies un proyecto, debes analizar
el contexto y responder a las preguntas de: -Tengo claro
dnde voy a desarrollar este proyecto? Cul es su
estilo y cultura de trabajo? Bajo qu estructura trabajar
este proyecto? Tienen activos de procesos? Cul es su
nivel de madurez en gestin de proyectos?

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
No existe un tipo de estructura organizacional ideal o
perfecta para gestionar proyectos, ya que la eleccin del
tipo de estructura organizacional depender de aspectos
como: el giro del negocio, el tipo de industria, el tamao
de la organizacin y hasta la cultura de trabajo. Esto
obviamente no depende del Project Manager, es algo
propio de la organizacin.
Nota personal: La estructura organizacional menos
compleja o por decirlo as, la estructura ms simple que
podamos utilizar para cumplir con los objetivos del
negocio, esa ser la mejor.
Para efectos prcticos y tomando como base el estndar
PBMOK, debes identificar los tipos de estructura
organizacional que existen y es importante tambin que
identifiques en qu tipo de estructura te encuentras
gestionando actualmente tus proyectos, ya que esto
tendr una influencia directas en la forma de administrar
tus proyectos, como te lo coment al inicio de este
captulo.
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Estructura Funcional: Este tipo de estructura data de la
dcada de los aos veinte, cuando se impulsaron las
teoras de divisin de trabajo y administracin de

empresas. Tienen la caracterstica de poseer varios


gerentes funcionales o supervisores, especializados en
determinadas reas, lo que se traduce muchas veces en
varios jefes. Este tipo de estructura no es la mejor opcin
a seguir, si se busca incrementar el desempeo de los
proyectos.
Estructura Matricial: Este tipo de estructura est muy
ligado a organizaciones donde se puede dar un doble
flujo de autoridad, vertical desde el punto de vista
jerrquico y horizontal desde el punto de vista tcnico o
de proyecto. Se conforma mediante la integracin de
equipos de varias reas de la organizacin para llevar a
cabo un proyecto y donde puede aparecer la figura del
Project Manager con diferentes niveles de autoridad para
toma de decisiones, responsabilidades sobre recursos
humanos y econmicos, y donde el equipo de proyecto
puede estar a tiempo parcial o completo.
Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:
Matricial Dbil: Aqu el gerente funcional tiene mayor
poder que el director de proyectos.
Matricial Equilibrada: Gerente funcional y director de
proyecto, comparten poder y toma de decisiones.
Matricial Fuerte: Aqu el director de proyecto tiene ms
poder que el gerente funcional.

Estructuras Orientadas a proyectos: Este tipo de


estructura, se reconocen fcilmente porque sus sistemas
de administracin estn diseados especficamente para
gestionar, contabilizar, controlar e informar de varios
proyectos a la vez. En este tipo de estructuras el Project
manager tienen una autoridad delgada casi total y con
gran independencia. Este tipo de estructuras lo adoptan
organizaciones cuyo fin, trabajo e ingresos, los obtienen
de generar proyectos constantemente.
Nota: Actualmente se menciona tambin las estructuras
organizacionales combinadas o mixtas, que tambin
pueden analizarse como una opcin.
PLANEACIN ESTRATGICA DE PROYECTOS
Actualmente los proyectos que se consideran exitosos, si
stos cumplen con las caractersticas tcnicas requeridas
como criterios de aceptacin, si cumplen con la triple
restriccin (tiempo costo alcance -calidad), la
satisfaccin del cliente y de los interesados, adems que
puedan construir relaciones de largo plazo y que estn
alineados estratgicamente con los objetivos de la
organizacin.
Por esta razn, la planeacin estratgica en proyectos en
una organizacin, se utiliza para proporcionar una
direccin general, de la forma en que se cumplirn los
objetivos estratgicos de la organizacin a travs de

proyectos. Para ello se organizan en Portafolios,


Programas y Proyectos.
PORTAFOLIOS: Es una coleccin de programas y
proyectos, los cuales son agrupados para facilitar una
direccin efectiva del trabajo y as cumplir con los
objetivos estratgicos del negocio. Nota: De manera
prctica, parte del trabajo de los administradores de
portafolio, incluye la identificacin, priorizacin,
autorizacin, administracin y control de programas y
proyectos, as como su alineacin estratgica.
PROGRAMAS: Es un grupo de proyectos relacionados,
administrados y coordinados de manera conjunta para
obtener beneficios y control que no se lograran si se
administraran de manera individual. Nota: El objetivo
principal de organizar los proyectos en programas, es la
maximizacin en la obtencin de beneficios y el
aprovechamiento de recursos.
PROYECTOS: Es un esfuerzo temporal, para crear
productos, servicios, o resultados nicos.
Comentario Relacionado: Cuando menciono buenas
prcticas o estndares de gestin de proyectos con
algunos colegas, algunos comentan que no les es
posible implementar estas prcticas propuestas por el
PMI en sus organizaciones, pues no cuentan con una
estructura organizacional adecuada para implementar

estas prcticas o muchas veces no cuentan el apoyo de


la alta direccin.
Esto se ve reflejado en que sus propuestas de mejora, se
vuelven iniciativas aisladas y que no se toman con la
seriedad que requiere. Es aqu donde vemos la
influencia de la organizacin y la planeacin estratgica
al momento de dirigir proyectos. Hemiunu, el Project
Manager del Faran, nunca hubiera logrado concluir con
xito la gran pirmide de Guiza, sin una estructura
organizacional bien definida y el apoyo incondicional
del Faran Keops.

Capitulo 2
Inmortalidad, Ambicin o Locura Faranica?
Guiza sin duda, es la mayor de las pirmides del Antiguo
Egipto. Considerada como una de las siete maravillas
del mundo antiguo y la nica de ellas que aun est de
pie.
Fue construida en el llamado Imperio Antiguo, durante
el reinado de Khufu (2550 a 2528 a.C.) el segundo
Faran de la IV Dinasta, a quien Herodoto el historiador
griego llam Keops.
No se tiene certeza de lo que origin la construccin de
las pirmides egipcias y en especial la gran pirmide de
Guiza. La mayora de historiadores sugieren que la
pirmide fue construida para inmortalizar a Keops y as
cuidar a su pueblo desde el ms all. Esta teora es la
que tiene un mejor respaldo cientfico y arqueolgico,
por lo que lo he tomado como base para el desarrollo de
este libro.
Otros creen que no era una tumba, sino un complejo
ceremonial, conformado de varias tumbas que fueron
construidas por ambicin, para cumplir un deber con la
historia y algunos ms osados creen que fue un derroche
de locura faranica.
Despus de leer algunos documentos de historiadores y

arquelogos que han dedicado tiempo y recursos para


analizar esta magnfica obra, solo puedo concluir en que
sta maravilla fue inspirada y motivada para trascender
no solo en la tierra, sino en el ms all, pues debi ser
motivada por algo sumamente excelso, para lograr lo
que se logr.
Tanta planeacin, esfuerzo humano, aprovisionamiento
e incluso el poner en riesgo un imperio y llevarlo al
lmite a todo un pueblo, tuvo que ser motivado por algo
sumamente inspirador.
No es mi intencin analizar las razones, o responder a las
preguntas del Por qu? y Para qu se construy
Guiza? sino al Cmo se construy la gran pirmide de
Guiza? y as aplicar estos conocimientos o principios, a
la forma en cmo administramos actualmente nuestros
proyectos.
La gran pirmide del complejo de Guiza, sin duda nos
deja a todos impresionados, no fue un mero proyecto
personal, fue un proyecto de vida de un imperio.

Relato 2
Una inusual noche, mientras todo Egipto dorma. Un
repentino y perturbador sueo, despert al gran Keops.
En este sueo, el gran Keops, observ una estructura
piramidal, similar a la que su padre Seneferu haba
construido, pero ms grande, robusta y tan alta que se
elevaba hasta tocar la mismsima casa de Hapi.
Misteriosamente, en su sueo, Keops tomaba la forma de
un ave, cuya belleza era indescriptible. Esto lo
emocionaba de tal manera que comenzaba a proyectar
una gran luz que tocaba la estrella de orin, y alcanzaba
los lmites de la inmortalidad.
En su sueo, l alz sus alas y quiso volar, pero las
fuerzas le faltaron. La penumbra comenz a opacar ese
fugaz resplandor y un espanto nocturno acab con sus
tmidos esfuerzos por elevarse. Pero faran no se
daba por vencido y se aferraba al sueo de la
inmortalidad, as que mientras a sus pies se abra un
abismo, el nuevamente intentaba volar. Se lanz a la
profunda obscuridad, pensando que se elevara cual
fnix, resurgiendo de la penumbra.
Se precipit a toda velocidad hacia las profundidades,
sus alas comenzaban a despedazase. Su ltima mirada
hacia lo alto lo aterr an ms, esa grandiosa pirmide
tambin comenz a derrumbarse sobre l, exasperndolo

a tal grado que lo hizo despertar con terribles gritos y un


sudor fro.
-Imery! Grit desesperadamente el Faran, mientras se
daba cuenta que todo haba sido una pesadilla Reune
a toda la corte!
En seguida Imery, su sacerdote principal, hizo reunir a la
corte real, no importando la inusual hora, pues el Faran
urga la presencia de todos.
Una vez reunidos todos en ese lugar, el gran Faran
Keops, puesto en pie dijo:
Repentinamente y de forma constante, he tenido este
sueo que me tiene desesperado, y quiero saber lo que
significa.
Para siempre vive Su Majestad el Faran! Estamos a
su servicio. Cuntenos el sueo, y nosotros le diremos lo
que significa Resalt Imery
El faran Keops, comenz a relatar aquel sueo muy
detalladamente, ante la mirada estupefacta de los
oidores.
Detuvo inmediatamente el relato, mientras su mirada
perdida lo haca ver fuera de s. Se levant y con voz
firme profiri:
Exijo su mejor consejo, porque para esto estn aqu. Si
no saben que responder ordenar que los corten en
pedazos, que sus casas sean reducidas a cenizas y que su
memoria sea borrada del reino y de la tierra entera!
Era muy de madrugada y el sol an no alumbrada. Un

silencio profundo invadi el saln ante tal afirmacin del


supremo Keops. Pasaron cuarenta sepulcrales segundos,
hasta que Imery, interpret a su juicio aquel sueo
y abri sus labios, tembloroso al saber que lo que dira
podra ser cuestin de vida o muerte para l y sus pares.
Para siempre vive Su Majestad el Faran! Sea de
agrado para su majestad mi consejo pues la
interpretacin que concibo para su sueo, es que su
majestad Hapi, quiere que se construya una pirmide
como la de su padre, su majestad Seneferu.
Imery, No me hagas enfurecer a tal grado de matarte
junto a tu familia. Me crees un estpido! Crees que
llegar a la casa de Hapi, con una pirmide como la de
mi padre? Hizo una pausa La pirmide debe ser ms
alta que la de mi padre, tan alta que me lleve al sendero
de la inmortalidad.
Pero su majestad Interrumpi nuevamente Imery
Lo que usted pide no es posible. No hay hombre sobre la
tierra que pueda construir tal cosa El resto de
sacerdotes asintieron con la cabeza.
La mirada del faran fue directa para todos y les
contest:
Mi decisin ya est tomada y ustedes bien lo saben. Si
no lo pueden construir, ya saben lo que les espera. Veo
que se han puesto de acuerdo para salirme con
cuestiones engaosas y mal intencionadas, esperando
que cambie yo de parecer.
Entonces los sacerdotes le respondieron Jams a

ningn faran se le ha ocurrido pedirle tal cosa! Lo que


Su Majestad nos pide raya en lo imposible.
Faran se enfureci tanto por la respuesta sus sacerdotes,
que mand ejecutar a todos los sacerdotes de Egipto.
Inmediatamente los escribas publicaron un edicto que
decretaba la muerte de todos los sacerdotes. Fueron
momentos aterradores para todos.
Mientras los verdugos se preparaban para ejecutar a la
corte de sacerdotes. Un general del ejrcito egipcio,
busc a Imery y le habl con mucho tacto e inteligencia.
Por qu ha emitido Faran un edicto tan violento?
Pregunt Imery, angustiado, le explic cul era el
problema Esta Catstrofe puede evitarse dijo con
seguridad aquel general. Conozco a un hombre que
concidero capaz de lograr tal hazaa y cumplir esta
ambicin faranica Imery, lo vio fijamente y ante tal
seguridad, no le qued ms opcin que confiar en l,
pues estaba al borde de la muerte.
Quin es este hombre? Pregunt, ansioso Su
nombre es Hemiunu, hijo del prncipe Neffermaat y la
princesa Attet. Un hombre dotado por los dioses, con
mucho conocimiento, habilidades y capaz de resolver los
problemas ms complejos que pueda imaginarse.
Corre, corre, ve por l Indic con apremio Imery,
mientras llevaba sus manos a su rostro, respirando
confusamente

Practica 2
PROJECT MANAGEMENT
Es impresionante descubrir cmo construyeron la
pirmide del Faran Keops, Y es que a veces con
proyectos de menor complejidad que este, muchos
Project Managers nos encontramos tan presionados, que
incluso algunos hemos terminado hospitalizados por el
estrs que ocasiona dirigir proyectos en medio de un
caos.
Entonces, por favor permteme aplaudir la culminacin
de esta impresionante obra de 146.61 metros de altura,
siendo la estructura ms alta del mundo antiguo.
Indudablemente es un proyecto digno de analizar, no
solo por la poca en la que fue construida sino tambin
por los impresionantes aspectos y detalles que envuelve
este proyecto.
DEFINAMOS CONCEPTOS BSICOS!
Para comenzar, me gustara definir Project Management.
Vamos a decir entonces que Project Management o
Administracin de Proyectos, es la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo.
Para desglosar este concepto, podemos identificar cuatro

reas importantes que un buen Project Manager debe


tener claro cuando administra proyectos:
Conocimientos: Enfocados a estndares en gestin de
proyecto como: PMBOK, P2M, PMBoK, SBOK),
tambin conocimientos de la organizacin y sus
estructuras organizacionales.
Habilidades: Como por ejemplo la Comunicacin,
Liderazgo, Negociacin, Manejo de conflictos, etc.
Herramientas: Plantillas, Software especficos para
gestin de proyectos, riesgos, compras, etc.
Tcnicas: Analticas, Grupales, Talleres participativos,
etc.
Probablemente ya ests familiarizado con el tema de
Project Management, o quiz tengas conocimientos
avanzados relacionados a los estndares internacionales
o las buenas prcticas sobre Project Management. Aun
as, creo importante detenerme un momento y recordarte
algunos conceptos bsicos que son necesarios tenerlo
presente y te los describir a continuacin.
Proyecto: Un proyecto, es un esfuerzo temporal, para
obtener productos, servicios o resultados nicos
(PMBOK). Cuando hablamos de la temporalidad de los
proyectos, no se refiere a que los proyectos sean de corta

duracin, ms bien hace nfasis en la caracterstica que


tiene todos los proyectos.
En resumen, puedes ver claramente las caractersticas de
un proyecto: Tiene un inicio y un final bien definido;
Elaboracin progresiva y Crea productos, resultados
nicos.
La Gua PMBOK y los Proyectos: Los estndares
internacionales reconocidos como el caso especfico del
PMBOK se disea y estructura pensando en cubrir
cualquier tipo, tamao y complejidad de proyecto. La
mejor forma de lograr esto es pensar y proyectar una gua
que pueda ser til para administrar proyectos robustos,
complejos, presupuesto alto, con muchos recursos y una
infinidad de posibles eventos de riesgo y que a su vez
sea til para proyectos pequeos o de menor
complejidad.
Cuando piensas en proyectos grandes y complejos,
entonces te hace sentido y descubres el porqu el
PMBOK est estructurado con 5 grupos de procesos
(Inicio, Planeacin, Ejecucin, Monitoreo y Cierre), 10
reas de conocimiento (Integracin, Alcance, Tiempo,
Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicacin,
Riesgos, Adquisicin e Interesados) y con 614 ITTOs
(Inputs, Tools and Techniques, Ouputs) (PMBOK quinta
edicin).

Como lo expuse anteriormente, el PMBOK es una gua,


un cuerpo de conocimientos y buenas prcticas sugeridas
para llevar con xito los proyecto, pero realmente
depender del contexto y la estructura organizacional
donde desarrolles los proyectos, la forma en que
aplicars estos conocimientos, as como del tipo de
proyecto que ests trabajando para adecuarlo a tus
necesidades especficas.
Aunque aclaro que hay procesos que por su naturaleza
inherente a los proyectos se vuelven casi obligatorios a
seguir, por ejemplo los procesos relacionados a la gestin
de la Integracin, Alcance, Tiempo, Costos y Riesgos en
los proyectos y mientras ms te apegues a estos
estndares, creme que tu desempeo y el xito de tus
proyectos tendrn mayores probabilidades.
Seguramente la metodologa de tu organizacin o la
que t elijas, ir sufriendo cambios al paso del tiempo,
pero lo importante ser establecer un marco de
referencia bien definido para realizar Project
Management en tu organizacin, que sea slido pero a
la vez flexible a cambios que puedan surgir. Esto te
ayudar mucho para llevar con xito la administracin
de tus proyectos.
Nosotros sabemos bien que hay muchos factores tan
frgiles como por ejemplo la experiencia del Project
Manager y sus habilidades gerenciales, la gestin de

riesgos, las estructuras organizacionales, las prioridades


de los interesados, entre otros aspectos que pueden
influir directamente en el xito o fracaso de un proyecto.
Nota: En algunos casos, dependiendo de la
metodologa, estndar o lineamiento que decidas seguir,
en la prctica de Project Management, cuando no
trabajas bajo una estructura organizacional bien
definida, o el tamao de la organizacin an no tiene
los niveles jerrquicos y las funciones bien claras.
En estos casos, t como Project Manager, generalmente
eres quien lleva los proyectos, incluso tu labor va desde
la elaboracin del perfil de proyecto, anteproyecto, el
anlisis de mercado, tcnico y financiero del proyecto,
hasta obtener un Caso de Negocio, Una Declaracin de
Trabajo de Proyecto, un Contrato, o algn Acuerdo para
luego iniciar la realmente a Administrar tu Proyecto. Este
no es el caso para Project Manager que trabajan en
organizaciones con un mayor nivel de madurez en
gestin de proyectos.
NOTA: La estructura de este libro, est alineado con la
forma estandarizada de llevar un proyecto segn el
Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de
Proyectos PMBOK, en su quinta edicin.
Estos procesos, se agrupan en 5 categoras llamadas
Grupos de Procesos de procesos (Inicio, Planeacin,
Ejecucin, Monitoreo y Cierre de Proyectos), as como las

10 reas de conocimientos (Integracin, Alcance,


Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos,
Comunicacin, Riesgos, Adquisiciones e Interesados),
para completar con xito los proyectos.
5 GRUPOS DE PROCESOS
Inicio: Define y autoriza el proyecto o una fase del
mismo. Est formado por dos procesos.
Planificacin: Define, refina los objetivos y planifica el
curso de accin requerido para lograr los objetivos y el
alcance pretendido del proyecto. Est formado por
veinticuatro procesos.
Ej ecucin: Compuesto por aquellos procesos realizados
para completar el trabajo definido en el plan a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo. Implica
coordinar personas y recursos, as como integrar y realizar
actividades del proyecto en conformidad con el plan
para la direccin del proyecto. Est formado por ocho
procesos.
Seguimiento y Control: Mide, supervisa y regula el
progreso y desempeo del proyecto, para identificar
reas en las que el plan requiera cambios. Est formado
por once procesos.
Cierre: Formaliza la aceptacin del producto, servicio o

resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una


fase del mismo. Est formado por dos procesos.

Capitulo 3
El Sello Real
Ao 2,551 a.C., Keops de 20 aos de edad asciende al
trono y asume el poder. Egipto tiene un nuevo Faran.
Una de sus primeras decisiones y quiz la ms
importante que Keops tom en su reinado, fue ordenar la
construccin de la pirmide ms extraordinaria jams
vista por el ojo humano.
Para materializar este deseo faranico, entre otras cosas,
se deba elegir a un hombre capacitado para lograr esta
hazaa. Un hombre dotado de conocimientos y
habilidades para lograr alinear la pirmide en la tierra y
con el cielo, para con ello cumplir el sueo de
inmortalidad del faran.
Sin duda alguna se necesitaba de un hombre calculador,
ya que este proyecto requera de una precisin
extraordinaria y un gran conocimiento. Conocimientos no
solo de aspectos administrativos, sino tambin
conocimientos relacionados a las matemticas y la
astronoma. Haba que elegir a la persona correcta. Era
cuestin de inmortalidad! De supervivencia de todo un
pueblo!
Era el momento de tomar una decisin y Keops la tom.
Eligi a Hemiunu. El hombre que lleg a ser: El Project

Manager del Faran.


Fue el funcionario ms importante del Faran, un primer
ministro que estaba justo por debajo del faran y quien
fue designado y elegido por el mismo Keops.
A Hemiunu le fue concedido de parte de Faran portar El
Sello Real, el smbolo mximo de autoridad en el
antiguo Egipto, obviamente despus de Faran.
Este sello, le hizo valer el ttulo de Jefe de todos los
trabajos del Faran, lo que directamente lo llev a
asumir la responsabilidad de edificar la gran pirmide
Guiza.
Hemiunu sin duda utiliz ese Sello Real como smbolo
de autoridad para dar los lineamientos de alto nivel e
iniciar este proyecto.
El inicio del proyecto de la gran pirmide de Guiza,
debi ser impresionante. Tena que iniciar justo en el
momento en que las estrellas del cinturn de Orin y la
estrella Polar fueran visibles para hacer los clculos
matemticos necesarios y as colocar los cimientos de la
gran pirmide.
No se han encontrado an documentos que relaten con
exactitud estos acontecimientos del inicio de esta
maravillosa obra de ingeniera.

Como habr sido el de la construccin de Guiza? Las


ceremonias, las medidas, la alineacin, la incertidumbre
y todo lo que conllevaba el inicio de esta pirmide tuvo
que haber sido grandioso. Pero eso llama mucho la
atencin es saber cmo Hemiunu fue investido con
autoridad con el Sello Real, para llevar a cabo este
proyecto.

Relato 3
Pasaron dos horas desde que Imery, dio la orden de
buscarme, pero para l, parecan una eternidad. El
tiempo apremiaba y la orden ya estaba dada, era
cuestin de minutos para que los verdugos llegaran a la
casa de Imery y cumplieran el mandato del Faran.
Por fin, me hayaron y para mi sorpresa, me llevaron a su
casa, y en cuestin de minutos estaba delante de Imery,
quien sin siquiera saludarme, me vio directo a los ojos.
Eres tu el hombre que me salvar de la muerte?
inquiri Imery con voz temblorosa.
Lo mir estupefacto. El general que me haba llevado,
se situ a mi lado para repetir las palabras de Imery, para
que yo pudiera orlas con ms claridad.
Librarlo de la muerte? balbuc.
Imery no me dej terminar. Y me explic: El Faran,
ha tenido un sueo. En este se ve, volando como un ave
hacia la morada de Hapi, impulsado por una gran
pirmide, de mayor altura y dimensin que la de su
padre. Nos ha pedido nuestro consejo y hemos concluido
que es algo imposible lo que pide. Por esta razn se ha
enfurecido de tal manera que ha decidido matarnos. El
general me habl de ti y cree que eres la nica persona
en todo Egipto, capaz de conseguir algo as Hizo una

pausa Puedes hacer realidad, semejante locura?


me pregunt, sin quitarme la mirada de encima.
S respond, sin dudar. Aunque en ese momento creo
que respond ms por la presin que por estar seguro de
lograr tal locura.
Imery asinti con la cabeza, y sus ojos se vieron como si
un terrible peso hubiere cado de l. Su aspecto
denotaba sorpresa y satisfaccin a la vez. Aunque an se
vea visiblemente afectado, por todos estos sucesos tan
repentinos. Sin lugar a dudas, se deba de ser uno de
los momentos ms reconfortantes para l y los
sacerdotes.
Ya haban transcurrido cinco das desde aquella tarde. La
calma lleg a Egipto y Faran se senta complacido,
pero a la vez impaciente por iniciar con su sueo
La luna brillaba aquella noche y all estaba yo, a punto
de estar de rodillas frente al gran Faran Keops. Para
esto, me colocaron una tnica blanca, larga y bordada
en oro, smbolo de la realeza, que resaltaba el brillo de
los ungentos rociados sobre mi piel.
Toda la corte egipcia estaba presente, pues al final de
aquella noche, sera considerado el segundo despus de
Faran, el Chaty de Faran.
Camin sin titubear por aquel saln, y ese instante fue

como si todo hubiese desaparecido a mis lados, no se


escuchaba un solo murmullo y mi mirada siempre fija al
frente. Todos estaban atentos.
Al fondo, sentado en su trono, se encontraba el Faran y
en su mano pareca tener un trenzado de camo en
forma circular. Era el anillo real, el smbolo de mayor
autoridad despus de Faran. Ese diminuto
anillo, cambiara mi vida, de ser simplemente Hemiunu
a convertirme en el Chaty, el Project Manager del
Faran.
Comenc a respirar con dificultad, exasperado por un
cmulo de emociones y mi espalda comenz a sudar.
Comenc a dar pasos firmes y me acerqu a Faran, por
un momento perd el control de lo que haca y mir al
Faran directamente a los ojos, pero rpidamente correg
el error e inclin mi cabeza, me inclin y sostuve la
respiracin.
Hermanos mos! Exclam Keops Mi tiempo se
acerca. La hora de reunirme con nuestros antepasados
est llegando. Los dioses me esperan impacientes. Hoy
se escribir en nuestra historia, el inicio de un imperio
majestuoso, cual no ha habido jams, ni lo habr. Y este
hombre que est frente a m, es el elegido para hacer
que este deseo se cumpla Levant su mano y con su
dedo me seal.

Los recuerdos de mi corta vida atravesaban mi mente


lentamente, como si todo se hubiera detenido en ese
momento. Extend mi mano derecha, como Keops me
orden y coloc en mi mano el mayor smbolo de
autoridad que se le puede conceder a los mortales en
Egipto, el anillo real.
Acaso hallaremos a otro hombre como ste? Dijo el
faran No creo que haya otro hombre con tal sabidura
para levantar la gran pirmide.
T estars sobre mi casa y por tu palabra se gobernar
todo mi pueblo; solamente en el trono ser yo mayor que
t. Yo soy el faran; pero sin ti nadie alzar su mano ni
su pie en toda la tierra de Egipto. Por ltimo, mand a
pregonar por todo Egipto que Hemiunu era el nuevo
Chaty y que la gran pirmide iniciara a construirse
inmediatamente.

Practica 3
INICIO DE UN PROYECTO
En estos ltimos 15 aos de experiencia en gestin de
proyectos, he visto excelentes ideas de proyectos,
producto de extraordinarios planes estratgicos, pero que
han resultado en rotundos fracasos. A veces me pregunto
Por qu ocurre esto? Probablemente porque la mayora
de estos proyectos nacieron muertos S! Nacieron
muertos!
Esto sucede porque a muchos proyectos no se les da el
formalismo que merecen y en otros casos probablemente
no asign al Project Manager correcto, si es que hubo
Project Manager. Y si lo hubo, posiblemente el nivel de
autoridad delegada en l o ella, no fue suficiente para
enfrentar los desafos que se requieren al momento de
iniciar, planear y ejecutar los proyectos.
En algunas organizaciones, se cuenta con procesos
claros y bien definidos para iniciar proyectos, pero aun
as dejan de lado aspectos importantes como: La
eleccin correcta del Project Manager, quien ser
responsable del xito o fracaso de estos proyectos.
Otras veces sucede lo contrario, pues eligen al Project
Manager ideal para llevar el proyecto, pero la estructura
organizacional, el nivel de autoridad delegada en l y
los procesos de administracin de proyectos no estn
definidos en la organizacin o peor an, ni siquiera
existen! y esto se traduce en un Project manager

frustrado y por lo tanto un proyecto fracasado.


En mi opinin, basado en la experiencia de algunos
aos de trabajo en Project Management, creo que los
elementos claves para iniciar bien un proyecto, tiene que
ver con:
La cantidad y calidad de informacin que se tenga en
la etapa de inicio del proyecto, ya que estas se
convertirn en entradas para formalizar el inicio del
proyecto y servir tambin para definir los requisitos de
alto nivel de los proyectos.
La manera en que se formaliza el inicio del proyecto,
que debera ser a travs de un proceso serio y quiz
apoyndonos con algn tipo de reunin tipo Kick off o de
lanzamiento del proyecto, para empoderar bien al
Project Manager.
La decisin de elegir correctamente al Project Manager
y delegarle la autoridad necesaria para conducir a buen
trmino el proyecto.
Deberamos seguir el ejemplo del Faran Keops, quien
supo elegir y delegar autoridad a Hemiunu, al momento
de encargarle el proyecto ms importante de su vida.
Quien no solo se bas en una presentacin formal, sino
adems le fue entregado un smbolo de autoridad, el
Sello Real.

En el Cuerpo de Conocimientos de Administracin de


Proyectos PMBOK, en lo que se refiere al grupo de
procesos de inicio de proyectos, encontramos dos
procesos importantes y mandatorios para iniciar bien un
proyecto, estos son: Desarrollar el Acta de Constitucin
del Proyecto (Develop Project Charter) e Identificar a los
Interesados (Identify Stakeholders).
Proj ect Charter: El Acta de Constitucin del Proyecto, es
un documento que formaliza el inicio de un proyecto.
Este documento es una salida del proceso Desarrollar el
Acta de Constitucin del proyecto.
El Project Charter a mi criterio, cumple con tres funciones
fundamentales: Formalizar el inicio del proyecto (Fecha
de inicio del proyecto; Asignar al Project Manager y
delegarle un nivel de autoridad (Casi siempre
Influenciado por el tipo de estructura organizacional en
el que se desarrolle el proyecto) y Brindar los requisitos o
informacin de alto nivel del proyecto:
Las entradas (insumos, inputs) ms conocidas para
elaborar el Project Charter son:
1. Caso de Negocio(Business Case): Es un documento
formal que contiene informacin necesaria para justificar
un proyecto.
2. Declaracin de trabaj o del Proyecto (SOW): Es una

descripcin narrativa de los productos o servicios que


debe entregar el proyecto.
El SOW puedes verlo como la carta a Santa Claus, que
es el documento donde el cliente hace su lista de
requisitos.
3. Acuerdos: Los acuerdos se utilizan para definir las
intenciones iniciales de un proyecto. Los acuerdos
pueden adoptar la forma de contratos, cuando son
clientes externos, memorandos de entendimiento (MOU),
acuerdos de nivel de servicio (SLA), carta de acuerdos,
cartas de intencin, acuerdos verbales, correo
electrnico, u otros acuerdos por escrito, si el cliente es
interno, aunque no se descarta que tambin pueda ser
til para algn cliente externo.
Notas: Por ejemplo, si tengo un Caso de Negocio bien
elaborado, seguramente mi Project Charter no llevar
mucho detalle y se centrar en formalizar la fecha de
inicio y la delegacin de autoridad del Project Manager,
ms que en los requisitos o informacin de alto nivel del
proyecto.

----------------------------------------------------------------------PROJECT CHARTER

1. Titulo del Proyecto: La Gran Pirmide de Keops, en el


valle de Guiza
2. Director del Proyecto Asignado: Hemiunu (El Maestro
y Jefe)
3. Niv el de Autoridad: Posee el Sello Real, con lo que
dispone de autoridad total para realizar cambios
relacionados al uso de recursos. Adems est autorizado
para sellar pagos de impuestos completados en horas de
trabajo laboral por montos no mayor a 300 das de
trabajo. No necesita consultar sobre decisiones tcnicas
al Faran, pero s de aspectos netamente ideolgicas y
de alcance. Puede realizar cambios en el cronograma
siempre y cuando estos no afecten la ruta crtica para
concluir la pirmide en el tiempo estimado para que sea
posible la inmortalidad de Keops.
4. Descripcin del Alcance (Producto/Entregables del
proyecto y de la administracin)
El Alcance del proyecto incluye: Diseo, suministro y
construccin de la gran pirmide, puesta en marcha y
asistencia tcnica.
Descripcin de entregables:

5. Obej tiv os Medibles del Proyecto:


Concluir el proyecto en no ms de 25 aos y con la
calidad requerida por faran.
Completar el proyecto sin necesidad de utilizar recursos
humanos de otros pases, nicamente los recursos
aprobados para la ejecucin del proyecto y con el
recurso humano egipcio.
6. Restricciones de Alto Niv el:
Costo: El proyecto debe ser ajustado a los costos de los

recursos equilibrados con el pago de impuestos.


Tiempo: El proyecto debe ser concluido no ms de 25
aos (a partir de la impresin del sello real en los
documentos reales del contrato).
Calidad: El recubrimiento de la pirmide debe ser de
granito de Asun al igual que el sarcfago real y la
punta de la pirmide de oro puro.

7. Supuestos:
Los clculos estructurales se realizarn bajo el
supuesto que suelo resistir el peso de la estructura.
La cantidad de impuestos que deben los obreros, son
suficientes para brindar la cantidad de mano de obra
para cubrir ms de veinte aos de trabajo.
La cantera es lo suficientemente grande para poder
extraer la cantidad de piedra necesaria para elevar
la pirmide a ms de 140 metros.
8. Riesgos de Alto Niv el:
Que el suelo y subsuelo no soporten la estructura
piramidal. (Probabilidad alta, Impacto alto)
Que el pueblo se subleve y no quiera trabajar ms
en esta pirmide (Probabilidad Alta, impacto Alto)
Que los insumos (alimento, cerveza, frutas, etc) para
mantener a veinte mil trabajadores sean suficientes.
(P.A e I.A)

9 . Resumen de Hitos (Milestones)

10. Resumen del Presupuesto: US$ 25,000,000,000


(Traducidos en trabajo y materiales del Antiguo Egipto)
11. Aprobaciones:
Firmas____________________________________
El Faran Keops (IV Dinasta)
-----------------------------------------------------------------------Nota: Es muy importante este proceso, porque enviar a
un Project Manager sin delegacin de autoridad,
hubiese sido como que Keops ordenara a Hemiunu
construir Guiza sin el Sello Real.

El Project Charter no lo elaboras t como Project


Manager, ya que tu labor realmente inicia, cuando te
delegan autoridad en el Project Charter y ests listo para
iniciar a gestionar el proyecto. Realmente tu labor inicia
con la identificacin de Stakeholders del proyecto. Pero,
en la prctica, los Project Manager tenemos mucha
participacin en la elaboracin del Project Chrter pero
siempre se busca la autorizacin de alto nivel.

LOS STAKEHOLDRES
Un tema que no podemos pasar por alto, cuando
hablamos del inicio de los proyectos, es la Identificacin
de los Stakeholders. Recuerda que este es el primer
proceso que un Project Manager debe realizar al iniciar
un proyecto.
Pero Que son los Stakeholders?: Pues son personas u
organizaciones que se ven afectadas directa o
indirectamente de manera positiva o negativa por el
proyecto o por los resultados del proyecto.
IDENTIFICAR A LOS STAKEHOLDERS:
Es el proceso de identificacin de las personas, grupos u
organizaciones que podran ser afectados por una
decisin, la actividad, o el resultado del proyecto.
Adems de analizar y documentar la informacin

pertinente relativa a sus intereses, la participacin, las


interdependencias influencia y el potencial impacto en
el xito del proyecto.
Este proceso tambin se conoce como la Identificacin
Inicial de Stakeholders, debido a que en la mayora de
los casos no es posible identificar a todos los Interesados
o Stakeholders al inicio de un proyecto y por lo tanto se
irn identificando a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Nota: Hay cosas que son importantes, muy importantes y
otras que son sumamente importantes. La identificacin
de interesados es sumamente importante y de hecho es
la primera cosa que un Project Manager debe hacer en
un proyecto.
Un buen Project Manager antes de definir el alcance,
desarrollar un cronograma o presupuesto del proyecto, lo
primero que debe hacer es identificar a los Stakeholders
en el proyecto.
ANLISIS DE LOS STAKEHOLDERS:
Una vez tengas identificado a los Stakeholders, debes
realizar un anlisis de Influencia Poder, y as proponer
estrategias de gestin para lograr un compromiso de
parte de ellos, as como reducir riesgos en el proyecto.
Los stakeholders, los puedes clasificar como:

1. Antagonistas:Son los inconformes con el proyecto,


hay que gestionar fuerte con ellos. Poder Alta, Inters
bajo.
2. Apoyadores: Son nuestros aliados. Poder e inters
alta.
3. Problemticos: Son los que cacaraquean, patalean,
pero nada ms. Poder e inters bajo.
4. Baja Prioridad: Son los que nos echan porras pero
nada ms.

REGISTRO DE INTERESADOS:
Es una lista que contiene los nombres, roles, clasificacin
influencia poder, posicin actual respecto al proyecto (a
favor o en contra) y otro tipo de informacin relacionada
a los stakeholders del proyecto. Este registro est
considerado como la salida ms importante del registro
de interesados, el cual se ir actualizando conforme
avance el proyecto.
Debes hacer un esfuerzo importante para tratar de
identificar a los interesados obvios y los no obvios,
porque no tendra mucho sentido si solo identificas a los
interesados obvios (Project Manager, Sponsor, Team

Project) sino que hay que hacer un esfuerzo, ayudado de


tcnicas de recopilacin de informacin para identificar
tambin a los no obvios (entes reguladores,
subcontratistas, grupos sociales, etc.).
As se vera el Registro de Interesados para el proyecto
de construccin de la gran pirmide de Keops en Guiza:

Capitulo 4
El Plan Maestro
Un extraordinario da en la historia de la tierra, el ngulo
del pasadizo norte de la gran pirmide Guiza, apunt
directamente a la Estrella Polar, de tal manera que
cuando se traz una lnea recta desde la pirmide hacia
el cielo, ese da, la lnea cruz el centro de nuestra
galaxia. Ese da fue el equinoccio de verano del ao
2,141 a.C. Esta alineacin sucede cada 26,000 aos!
Fue bajo estos parmetros que se plane la construccin
de la gran pirmide, considerando este grandioso
detalle, definitivamente fue algo mgico.
Una de las teoras actuales que est cobrando mucha
importancia entre los arquelogos, historiadores y
egiptlogos, acerca de la construccin de la gran
pirmide Guiza, sugiere que todo el trabajo de
construccin se hizo desde el interior de la pirmide, a
travs de una rampa interna en forma de espiral. Si esto
fue as, podemos considerarlo como uno de los ms
extraordinarios planes de construccin de proyectos,
elaborados en el mundo antiguo.
La Gran Pirmide fue construida sobre una base de
22,600 metros cuadrados con un desnivel de menos de
dos centmetros. Se utilizaron ms de 25 millones de

metros cbicos de bloques de granito para su


construccin.
Toda su estructura descansa sobre cuatro cimientos de
bloques, los cuales se ajustan entre unos recibidores
cortados en la roca del subsuelo. Estos bloques estn
diseados para compensar los cambios de temperatura,
adems que mantienen la pirmide nivelada todo el
tiempo. Cada lado de la pirmide se orienta hacia los
cuatro puntos cardinales y su sombra pregona los
equinoccios y los solsticios.
Cmo lograron hacer esto? Cmo?
La respuesta a esta interrogante honestamente no es
fcil de contestar.
De lo que si estamos seguros es que todo esto se realiz
en base a un Plan, algo que en gestin de proyectos
llamamos: El Plan Maestro del Proyecto.
Hemiunu y sus consejeros fueron los artfices de este
extraordinario Plan Maestro. Un plan que incluso en
nuestros das asombra a los arquitectos modernos de
renombre, quienes al igual que nosotros, se asombran
cada vez que van conociendo ms detalles sobre la gran
pirmide de Guiza.

Relato 4
Haban pasado veinte semanas desde mi investidura
como Chaty y no habamos colocado ni una piedra para
la gran pirmide. Faran como de costumbre, se
encontraba un poco desesperado. Pero por ms que
quiciera acelarar, las cosas, debamos esperar un poco
ms, porque mi plan de construccin inclua un detalle
que me fue revelado en sueos. En el diseo, el ngulo
del pasadizo norte de la gran pirmide Guiza, deba
apuntar directamente a la Estrella Polar, de tal manera
que al llegar el Equinoccio, se proyectara una lnea recta
desde la pirmide hasta la casa de Hapi, ese da, la
lnea cruzara el centro de la galaxia y sera ese preciso
da en que el gran Keops, extendera sus alas cual fnix,
para el viaje que le esperaba, es era el pequeo detalle
y a la vez el gran secreto del xito.
Tenemos listo la mayor parte del granito que solicit
para iniciar la construccin y adems estamos
finalizando el trazo final de los ngulos de la gran
pirmide dijo mi consejero, al tiempo que inclinaba el
brazo, muestra del terrible cansancio que sufra
Comencemos de inmediato la obra indiqu sin ms
rodeos.
Estaba ya a mitad de semana, justo al medioda, un da
despus de la visita al palacio real, donde cada semana
renda cuentas de los avances al gran Keops. Y en

Egipto caa una breve brisa, algo inusual para esas


fechas. En el oeste, en cambio, el cielo amplio, se vea
extremadamente azul, y el sol radiante pareca tomar
fuerza.
Esa tarde, decid marcharme un momento a casa,
extenuado por los trabajos que implicaba esta gran obra.
A veces me ausentaba de casa durante varias semanas, y
mi esposa estaba perdiendo la paciencia conmigo. Al
llegar a casa esa tarde, vi a mi esposa, estaba radiante y
hermosa, me sent a su lado y la tom de la mano,
mientras miraba fijamente sus ojos negros.
Esto no funciona dijo simplemente, dejando las
palabras colgadas en el aire durante unos instantes
Nunca ests en casa. Y no creo que sea justo, ni para
m ni para ti.
Qu quieres de mi mujer? pregunt, al tiempo que
senta cmo mi corazn comenzaba a latir muy fuerte,
llenndose de un fro espantoso.
Escucha, esta ausencia, es por el arduo trabajo que
implica la construccin de la gran pirmide de nuestro
rey, no durar siempre; es slo por un tiempo balbuce.
Lo mismo dijiste hace cuatro meses Hemiunu. No, s
que no cambiar y s que no ser por corto tiempo
Indic mi esposa, mientras que comenzaba a rodar en su

meja una lagrima.


Trat de recapacitar en ese momento y me preguntaba si
estaba haciendo lo correcto. No obstante, en esos
momentos me importaba ms, construir una nueva
historia para Egipto, mi mente estaba concentrada en la
gran pirmide para mi faran Keops, eso era todo para
m.
Por alguna extraa ceguera, no me daba cuenta que mi
relacin con mi esposa se haba desgastado
irreparablemente, y empeoraba con cada nueva
ausencia.
Le solt la mano, me di media vuelta y no le habl ms
toda esa noche. Mi mente estaba profundamente
perdida en el proyecto de Guiza.
La obra continu, era tiempo de dejar en claro, cul
sera el plan de trabajo y que incluira la gran pirmide,
pues no era una mera fachada, era necesario disear su
interior, las cmaras, los pasillos y todos los detalles de la
pirmide. Al da siguiente, simplmente me march de
casa.
Para esto, convoqu a los sabios y entendidos del reino.
Necesitaba de multitud de consejos para afianzar este
plan maestro. Busqu el apoyo de los ms notables
astrlogos, ingenieros, arquitectos, y consejeros del reino.

Cada uno, cual desfile, me daba su opinin y sus


recomendaciones al respecto de este proyecto. Lo que
ms me impactaba, era su empeo en presentar su mejor
consejo y que ninguno de ellos, en ningn momento dijo
que esto no sera posible, al contrario, todos estaban
convencidos de que esto sera una realidad.
Las semanas pasaban, los das se hacan cortos y cada
vez me senta ms exhausto. Pero comenzaba a
deslumbrar un diseo fantstico y un plan perfectamente
elaborado.
Una vez concluimos la primera parte del plan, decid
regresar a casa y tomarme un breve descanso. Ese da,
no vislumbraba para bien, el sol era ocultado por una
densa nube y un viento solano amenazaba con elevar la
arena sobre el pueblo.
En la puerta de casa, nuevamente se encontraba mi
esposa. Su mirada pareca perdida y mientras me
acercaba, su mirada y su rostro empalideca. Como si
ante sus ojos, un osco monstro se acercaba.

Practica 4
EL PROJECT MANAGEMENT PLAN
Si Hemiunu, no hubiera tenido un Plan de Gestin de
Proyecto, probablemente la Gran Pirmide de Guiza no
existiera o no estara como la conocemos hoy, e incluso
pudo haber ocurrido que Keops, muriera antes de que
concluyeran su pirmide y segn sus creencias, Keops
nunca habra logrado la inmortalidad. Esto hubiese sido
terrible para todos!
Por ello vuelvo a recordarte la importancia de tener un
Plan de gestin de proyecto adecuado.
Algunos piensan que es suficiente contar con un
cronograma y un presupuesto para concluir con xito un
proyecto, pero creme, no es suficiente.
Repasemos un poco. Hasta este punto, ya deberas tener
formalizado el inicio de tus proyectos con un Project
Charter y adems deberas contar con un Registro de
Interesados, con esto ya ests listo para iniciar la
planeacin el proyecto.
Seguramente al llegar a este punto, cuentas con
informacin ms clara con relacin al proyecto que ests
planificando y por tu cabeza pasan muchas ideas de
cmo llevar a un mejor nivel de detalle el proyecto.

Pero es justo aqu, en el proceso Desarrollar el Plan de


Gestin del Proyecto, donde debes integrar todas estas
ideas para completar tu Plan de gestin del proyecto.
Desarrollar el Plan de gestin del proyecto: Es el proceso
de definir, preparar y coordinar todos los planes
subsidiarios y su integracin a un plan integral de gestin
de proyectos. El resultado de esta integracin ser el
mismsimo Plan de Gestin del Proyecto.
El Plan de gestin del proyecto por lo tanto es el
documento formal que describe cmo se ejecutar el
proyecto, adems de brindar la descripcin de cmo ser
monitoreado y el controlado el proyecto. Ser la base
contra el cual comparar y medir el desempeo del
proyecto.
Este Plan de gestin del proyecto, est compuesto de
elementos importantes como: Los Planes Subsidiarios,
que son salidas de otros procesos y las Lneas bases del
proyecto, que se convertir en la gua contra el cual
comparar y monitorear el proyecto durante su ejecucin.

LINEAS BASES DEL PROYECTO


Se incluyen pero no se limitan a: Lnea base del
desempeo del alcance, lnea base del desempeo del
tiempo y lnea base del desempeo de costos. A lo largo

de este libro, irs identificando estas lneas bases y que


las compone. Estas lneas bases ser la gua contra el
cual comparar, identificar variaciones respecto al plan,
obtener indicadores de desempeo e incluso poder hacer
pronsticos del desempeo del proyecto.

PLANES SUBSIDIARIOS
Incluyen, pero no se limitan a: Plan de gestin del
alcance, Plan de gestin de requisitos, Plan de gestin
del cronograma, Plan de gestin de Costos, Plan de
gestin de la calidad, Plan de mejora de procesos, Plan
de gestin de recursos humanos, Plan de gestin de
comunicaciones, Plan de gestin de riesgos, Plan de
gestin de adquisiciones y Plan de gestin de los
interesados.
Algunos colegas an tienen problemas para diferenciar
el plan de gestin del proyecto y los planes subsidiarios.
En palabras muy coloquiales te puedo decir que los
planes subsidiarios son pequeos planes especficos de
algn rea de la gestin del proyecto (riesgos, tiempo,
alcance, recursos humanos, calidad, comunicacin, etc.),
por decirlo as son plancitos que una vez estn
completos, debes integrarlos en un todo conocido como
el Project Management Plan o el Plan de Gestin del
Proyecto.

En diferentes momentos de la planificacin del proyecto,


estars trabajando en construir los planes subsidiarios
que de antemano hayas elegido para tu proyecto. Quiz
en algunos de estos planes, tu rol solo ser coordinar su
desarrollo y en otras quiz estars completamente
involucrado en su elaboracin, pero al final tendrs que
integrarlo todos estos planes a l Plan de gestin del
proyecto.
El Plan de gestin del proyecto, puede ser muy general
o detallado, y puede estar compuesto por uno o ms
planes subsidiarios. Al final, sers t quien definir el
nivel de detalle al que quieras llevar este plan.
Una vez haya completado el plan de gestin de
proyecto, se convertir en tu gua o tu lnea de base
sobre el cual ejecutar, monitorear y controlar el desarrollo
del mismo, hasta su cierre o finalizacin.
Este plan puede sufrir cambios, porque estamos claros
que los proyectos rara vez se ejecutan tal como se
planificaron.
Seguramente habr cambios mientras ejecutas el
proyecto y son vlidos estos cambios, s y solo s estos se
realizan a travs de un proceso formal llamado Realizar
el Control Integrado de Cambios.
Nota: Quiero comentarte que en el estndar PMBOK

quinta edicin, encontrars 10 reas de conocimiento y


cada una con procesos especficos, para obtener sus
respectivos planes subsidiarios.
No es mandatorio tener todos estos planes en tu
proyecto, t debes elegir cuales aplicarn a tu proyecto y
cules no, as como el nivel de detalle al que quieras
llevarlos.
Si te ests preparando para aprobar un examen de
certificacin como CAPM o PMP, al momento de
estudiar y prepararte tendrs que pensar en proyectos
que van a necesitar absolutamente todo lo que sugiere
el PMBOK.

Sugerencia personal sobre el Project Management


Plan: Independientemente del tamao y complejidad de
los proyectos, debes tener por lo menos los planes
subsidiarios del Alcance, Costo, Tiempo y Riesgos.
Si tu proyecto es pequeo, te sugiero que el Plan de
Gestin de Calidad no sea muy detallado, a menos que
la organizacin para la que trabajes, lo requiera y
tengan los recursos para despus implementar lo que
hayas planificado hacer.
Hablando del plan de gestin de recursos humanos,
sugiero que si no hay muchos recursos humanos
asignado tu proyecto, y adems el proyecto es de corta
duracin, o subcontratas estos recursos, no tendrs
necesidad de hacer un plan muy detallado del mismo.

Otra sugerencia: Si has identificados pocos


stakeholders en tu proyecto, los canales de
comunicacin obviamente sern pocos, por lo tanto tu
plan de gestin de comunicaciones tambin ser uno
muy bsico.
Por ltimo, si tu proyecto es interno y no contars
proveedores o contratos, no hay necesidad de completar
un plan de gestin de adquisiciones.

Capitulo 5
La Gran Visin de Keops
En el corazn de la gran pirmide se encuentra la tumba
mortuoria de Keops, el faran que marc un hito en la
construccin de pirmides escalonadas en el antiguo
Egipto, al lograr que su pirmide se elevara hasta 146
metros.
La gran pirmide se eleva sobre la ciudad de El Cairo,
convirtindola en un deleite para los ojos. Cubre una
superficie de 54,000 metros cuadrados y fue la estructura
ms alta del mundo sobre una base plana hecha por el
hombre por ms de cuatro mil aos, hasta la revolucin
industrial.
El padre de Keops, el faran Seneferu, hizo construir tres
pirmides antes de elegir una, que representara
satisfactoriamente su gran estatus. Entonces Keops su
hijo, se vio obligado a superar a su padre y deba tener
claramente la visin de lo que quera.
Por esta razn, la visin de Keops fue ms all de la
Gran Pirmide en s misma, su visin inclua la
construccin de de la gran ciudad de los muertos,
compuesta por las pirmides satlites para sus reinas y
tumbas para sus cortesanos de confianza, adems de un
paso elevado de ms de un kilometro de largo, que une

al complejo con un templo ubicado en un muelle en el


ro Nilo, pero siempre teniendo como centro de este
complejo a la formidable y gran Pirmide Guiza.
El centro de la gran ciudad de los muertos, la
emblemtica pirmide de Guiza, se compone de tres
cmaras principales. Dos situadas en el interior de la
pirmide, actualmente denominadas Cmara del Rey y
Cmara de la Reina, y una en el subsuelo, denominada
la Cmara Subterrnea.
Dentro de la gran pirmide, se puede acceder a las
cmaras desde el lado norte, que comunica con dos
pasadizos, uno ascendente, que desemboca en la Gran
galera y otro descendente, que llega hasta la Cmara
subterrnea.
Resumiendo, podemos ver claramente el alcance de este
proyecto, as como los componentes principales del
complejo Guiza, la cual inclua:
La Gran Galera; La Cmara del Rey; La Cmara de la
Reina; La Cmara Subterrnea y Los Canales de
Ventilacin.
Pero el Project Manager del Faran estaba consciente
de esto? Realizara el plan considerando todo el
complejo o nicamente la gran pirmide Guiza?
Hemiunu el Project Manager del Faran, s estaba

consciente de esto y tena clara la visin de Keops, y esto


fue fundamental para poder construir y edificar este gran
complejo, tal y como fue requerido por Faran.
Prueba de este esfuerzo por comprender todo el trabajo
que requerira el proyecto, y la definicin del alcance del
mismo, son algunos de los descubrimientos que los
arquelogos han hecho y que ciertamente los ha dejado
asombrados.
Uno de estos descubrimientos recientes, fue una pieza,
parte de un artefacto, que revel como los sacerdotes y
constructores egipcios utilizaban modelos 3D a escala
para idear sistemas ingeniosos para taponear lo pasillos y
sellar las cmaras mortuorias en las pirmides. Tambin
revel el uso de maquetas o modelos a escala para
construir las pirmides y definir los alcances del proyecto.
Con estas maquetas ellos podan revisar si haban o no
errores en sus diseos y planos.
Estas tcnicas no son muy diferentes a lo que utilizan los
arquitectos en la actualidad y adems es exactamente
una de las tcnicas que siguieren las buenas prcticas y
estndares internacionales en gestin de proyectos, para
utilizarlas al momento de definir el alcance de proyectos,
el uso de Prototipos.

Relato 5
No puedo continuar as dijo simplemente mi esposa
al verme, dejando un menudo silencio en el ambiente
. Me gustara seguir intentndolo, y una parte de m
siempre estar enamorada de ti; pero no puedo ms.
Esta parte de mi vida, fue muy confusa, porque por un
lado estaba muy agradecido y sumamente
emocionado por la asignacin directa del faran, para
construirle su gran pirmide. Pero por otro lado, mi vida y
mi familia, la otra pirmide de mi vida, se estaba
desmoronando.
No es fcil relatar esto, pues han pasado tantos aos y
mientras sigo sentado contemplando el Nilo, aquella
mirada de mi amada esposa, an me persigue cual
fantasma nocturno.
Ese da discutimos mucho sobre su decisin de
marcharse. Pero por alguna razn, no me dejaba. Cada
maana al despertar era lo mismo, ella sentada frente al
prtico de casa con unas lgrimas en rodando en sus
mejas.
A pesar de los problemas en casa, yo necesitaba cuanto
antes ocuparme en el proyecto de la pirmide. Era
momento de definir con mayor detalle, las caractersticas
de la pirmide y todo lo que se construira alrededor. Ya

faran haba expresado su deseo como quera que fuera


la gran galera y la cmara mortuoria. Por su parte mis
consejeros me recordaban sobre el hecho de no olvidar
el espacio para las pirmides satelitales.
Todo comenzaba a cobrar forma en los planos de la gran
pirmide. Le dediqu las siguientes tres semanas al
proyecto. Al final de esa intensa jornada conseguimos
definir en una maqueta, la ida de lo que sera llamado
el complejo de Guiza, cuyo smbolo mayor sera la gran
pirmide de nuestro faran. Pero mi mente no estaba
concentrada completamente la definicin de lo que el
faran quera. Disimulaba todos los das, estar de buen
nimo, pues no era para ms, era el gran Chaty.
Senta que las jornadas de trabajo se hacan cada vez
ms pesadas al recordar la ltima discusin con mi
esposa. Pensaba en mi interior, debo arreglar las cosas
en casa y conmigo mismo, para continuar con esta
construccin, de otra manera no soportar toda esta
locura.
Esa tarde, decid, que era tiempo de enmendar las cosas,
sin imaginar lo que me esperaba. Disculpen ustedes,
pero nuevamente hago una pausa, en realidad es muy
difcil recordar estos acontecimientos, porque
an duelen. Pues resulta que mientras veo la gran
pirmide, me pregunto si vali la pena? Esta confesin
de mi vida, quiz no es lo que se espera de un Chaty,

pero ya estoy muy viejo para detenerme a meditar sobre


las consecuencias de lo que estoy diciendo.
Ese da volv a casa en mi carruaje real, acompaado de
mis guardias de seguridad, cargado con una racin
enorme de cebada, trigo y un poco de vino. Mientras
bordeaba el mercado de Nefert, le compr a mi esposa
una peculiar alfombra adornada con finos acabados.
Sin ms, entr a casa e inmediatamente sent como
el fro abrazador de la soledad me recorri todo el
cuerpo.
En la alcoba de casa, encontr un escrito de mi esposa.
Esto no era comn en aquella poca. Primero porque
era muy difcil aprender la escritura, eso solo estaba
dispuesto para la familia de los escribas. Seguramente
algn escriba le ayud con esto. En segundo lugar era
una forma de expresin poco conocida para nosotros. Por
lo que al inicio no le prest mucha importancia.
Preo pasadas unas horas y al no verla regresar a casa,
me precipit hacia la nota y la le:
Hemiunu, estaba segura de que llegaras pronto y que
encontraras este escrito. Prefer hacerlo de sta manera,
porque he descubierto que escribiendo es la forma ms
sana que encuentro para desahogarme, cuando la sed
me invita a beber agua de mar.

No sabes cunto me cuesta despedirme de ti cada vez


que sales de casa.. Cada vez que te veo partir, siento
como si algo se desprendiese de m.
Quisiera olvidar tantas cosas, pero no puedo hacerlo.
Trato de rer y cada vez me es ms difcil. Me pregunto si
algn da volver la sonrisa a mi rostro. Hasta cundo
me dejar de azotar la desdicha?
Despus de nuestra ltima discusin, sobre las
decisiones que repentinamente ests tomando. He
tomado esta decisin. Me ir de tu vida y aunque s que
estoy arriesgando mi vida por esta decisin, la tomo,
porque as las cosas deben ser.
Prefiero que cumplas con lo que Faran te encomendado
y aunque sea difcil para m, quiero compartir tus alegras
y tus lgrimas, hacindolo de esta manera.

Practica 5
DEFINICIN DEL ALCANCE
Para integrar el Project Management Plan, como
coment en el capitulo anterior, es necesario completar
los planes subsidiarios de las reas de conocimiento que
se hayan elegido.
Hasta este punto, se cuenta nicamente con la
formalizacin del inicio del proyecto, tambin se tienen
identificados a los stakeholders y la idea general de lo
que incluir el Project Management Plan. Ahora si es el
momento de que comiences a planear a mayor detalle
el proyecto!
Para iniciar tu Plan, debes tener presente un principio
fundamental: La Triple Restriccin Bsica (TRB). La TRB
es un principio que enmarca y relaciona las restricciones
bsicas que de manera general un proyecto tiene:
Tiempo, Costo y Alcance.
El principio se basa en no perder de vista las restricciones
de Alcance, Tiempo, Costo y el nivel de calidad en los
proyectos, independientemente del tamao o
complejidad del mismo y que aplica para cualquier
estndar o metodologa de administracin de proyecto.
La TRB generalmente es representado con la figura un
triangulo, cuya base generalmente es el Alcance.

Estas tres reas de la TRB se interrelacionan y si por


alguna razn una de ellas se ve afectada, tambin se
afecta directamente alguna de las otras dos o ambas. Por
ejemplo, si el Faran Keops hubiese modificado el
aumento el alcance de un proyecto de la gran Pirmide
Guiza al solicitar que fuera de 160 metros y no de 146,
se hubiera necesitado ms tiempo para concluirlo y los
costos hubieran aumentado, a esto me refiero cuando
digo que se interrelacionan y a la vez se ven afectada
entre s.
Las tres reas son importantes, pero creme, no fue por
gusto que colocaron el Alcance como la base del

triangulo, ya que esta restriccin a mi juicio es la ms


importante de todas y es la columna vertebral para
desarrollar el Project Management Plan.
En nuestro da a da de nuestro trabajo, muchas veces
nos encontramos con directores, gerentes funcionales o
clientes, que tienen la premisa o la urgencia de que en
las etapas iniciales del proyecto uno les pueda responder
inmediatamente a las preguntas de cunto costar el
proyecto? o cunto tiempo necesitaremos para
completarlo? y a veces presionan tanto que algunos
Project Manager se arriesgan a dar datos preliminares o
de alto nivel sin analizarlo bien.
Esto despus se vuelve un serio problema al momento
de planificar el proyecto, porque los directores, gerentes
o clientes se quedan con esta informacin y para ellos es
un hecho. Lo que no saben esta informacin fue dada en
base a estimados de alto nivel o generales, que tienen
errores de estimacin altos y que en el proceso de
planeacin irn cambiando.
La TRB se define desde el inicio del proyecto, ya que en
el Caso de Negocio o en el Project Charter quedaron
definidos los presupuestos, la duracin del proyecto y el
alcance a alto nivel.
Si esto se realiz as al inicio del proyecto, entonces lo
que te queda por hacer es afinar estas reas de

conocimiento para llevarlos a un mayor nivel de detalle


e integrarlos al Project Management Plan.
Ahora que tienes claro que la base de la planeacin
parte de una buena definicin del Alcance, entonces
planifiquemos el alcance y definamos la lnea base del
mismo!

ALCANCE DE UN PROYECTO
Se utiliza para representar la totalidad de trabajo que
necesitamos para dar por terminado un proyecto. Se dice
tambin que es la suma total de todos los entregables
del producto y de la administracin del proyecto, as
como sus requisitos o caractersticas.
En otras palabras, es todo el trabajo necesario para
completar el proyecto, pero solo el trabajo necesario, no
ms.
Es la sumatoria de los entregables, los sub entregables y
paquetes de trabajo, que conforman el proyecto (ms
adelante te explicar de que se componen cada uno de
estos niveles).
Otro concepto general que debes tener muy presente, es
que cuando nos referimos al Alcance de un proyecto ste
est compuesto por el Alcance del Producto y el

Alcance de la Administracin del Proyecto:

PLAN DE GESTIN DEL ALCANCE


Para definir el alcance de tu proyecto, primero debes
pensar en un plan para gestionar el alcance del mismo.
Este plan ser tu primer Plan Subsidiario del proyecto
que debes completar.
En este plan debes definir que herramientas utilizars
para gestionar el alcance, que tcnicas sern necesarias
para obtener los requisitos de los interesados, que
tolerancias y umbrales acepta tu organizacin o tu rea
de trabajo relacionada a las variaciones del alcance del
proyecto.

Al final obtendrs un documento que ser tu gua


durante el proceso de planeacin y monitoreo del
alcance del proyecto.
Comencemos entonces a definir el Alcance. Ahora que
tienes una gua o plan de gestin del alcance, lo que
debemos hacer es recopilar los requisitos o
requerimientos a los interesados claves en el proyecto.
Para esto nos ayudaremos del proceso Recopilar
Requisitos.

RECOPILAR REQUISITOS
Es el proceso que consiste en definir y documentar las
necesidades de los interesados (stakeholders) a fin de
cumplir con los objetivos del proyecto.
Lo que debes hacer aqu, es tomar una actitud proactiva
como buen Project Manager, e ir a los stakeholders que
previamente has identificado, para obtener de ellos sus
requerimientos especficos y sus criterios de aceptacin
para los entregables del proyecto.
Puedes utilizar tcnicas como Entrevistas (Formales o
Informales), Grupos de Opinin, Talleres Facilitados,
Tcnicas Grupales de Creatividad, Tcnica Grupal de
Toma de Decisiones, Cuestionarios y Encuestas,
Prototipos o simplemente Observacin.

Comentario Personal: Primero que todo creo que el


proceso recopilar requisitos es el proceso ms importante
para crear la columna vertebral de tu Project Management
Plan. Cuando recopiles requisitos, adems de consolidar
la identificacin de tus Stakeholders, tendrs la idea
clara de hasta dnde llegar tu proyecto y bajo que
trminos o requisitos te aceptarn los entregables del
proyecto.
A mi criterio, los Prototipos son una de las mejores
tcnicas para recopilacin de requisitos, ya que no hars
el anlisis sobre representaciones abstractas sino
tangibles. S que esto no se puede hacer para algunos
proyectos, donde es difcil representar cosas intangibles,
pero si tu proyecto te da la facilidad de representar de
antemano los proyectos, con el uso de prototipos, por
favor hazlo.
Si vas a utilizar tcnicas como Entrevistas, Cuestionarios
o Tcnicas Grupales, te recomiendo incluir preguntas a
los stakeholders, como:
Cul es su visin del Proyecto?
Qu aspectos debe cumplir para que usted lo considere
exitoso?
Contra qu estndar de calidad medir el proyecto?

Cundo usted dice ______________ a que se refiere?

Al finalizar este proceso, debers tener documentado


todos los requisitos del proyecto y una Matriz de
Trazabilidad de Requisitos (es una tabla que liga el
origen de los requisitos y los monitorea a lo largo del
proyecto).

DEFINIR EL ALCANCE
Es el proceso de desarrollar una descripcin detallada
del proyecto y del producto.
Ahora que ya tienes los requisitos documentados del
proyecto, ya puedes definir el alcance. Para esto vas a
necesitar desarrollar lo que se conoce como la
Declaracin de Alcance del Proyecto.
Declaracin de Alcance del Proyecto: Es un documento
formal donde describimos los entregables y sub
entregables del proyecto. En este documento tambin
podemos colocar las posibles Exclusiones del Proyecto,
Supuestos y los Criterios de Aceptacin que ya debiste
haber obtenido en procesos anteriores.
Ejemplo de Declaracin del Alcance: (Probablemente

esto hubiera sido una parte de la Declaracin del


Alcance del proyecto de la gran pirmide Guiza. Solo es
un ejemplo para que tomes una idea de cmo puede ser
este documento)

Como habrs notado, estamos detallando cada vez

mejor el alcance del proyecto.


Ahora ya cuentas con un documento muy descriptivo de
lo que ser el alcance del proyecto, entonces debes
apresurarte a comunicarlo y obtener las firmas de
aprobacin y de aceptacin de parte de los stakeholders,
de lo que ser el alcance del proyecto.
Para completar la definicin del alcance, te hace falta
una sola cosa. Crear la Estructura de Desglose de
Trabajo (EDT).
Esto es muy importante, ya que la EDT es la forma de
hacer visual y entendible para la mayora de los
stakeholders, el alcance de tu proyecto, adems de ser
un elemento importante para completar tu primera lnea
base del proyecto.

CREAR LA EDT
Crear la Estructura de Desglose de Trabajo, es el proceso
de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes ms pequeos y mejor administrables.
La EDT es una descomposicin jerrquica de los
entregables, sub entregables y paquetes de trabajo.
Es una forma grfica de representar lo que va a incluir el

proyecto, sin llevarlo hasta tal nivel de detalle, que


despus se vuelvan actividades. Al mismo tiempo nos
ayuda a darle un nivel de jerarqua a los componentes
del proyecto y un orden al alcance del proyecto a travs
de lo que llamamos, las Cuentas de Control.

La EDT nos ayuda para que a todo nivel (Gerentes

funcionales, Project Manager, Equipo de Proyecto,


Stakeholders externos) conozcan cual es el alcance del
proyecto y que sobre esto puedan analizar y planear
otras cosas.

Sugerencia: La forma que debes seguir para elaborar la


EDT es la siguiente: Toma la Declaracin del Alcance y
copiar los entregables y sub entregables de manera

grfica (por niveles verticales). Para obtener estos


entregables y sub-entregables previamente estos
pasaron por tcnicas de recopilacin de requisitos, lo
que asegura que los stakeholders han dado su opinin
para definir este alcance.

Luego debes descomponer estos sub entregables hasta

llevarlos al nivel de paquetes de trabajo (productos de


trabajo terminado), pero no debes descomponerlo tanto
para que no se conviertan en actividades. Llevarlo al
nivel de actividades lo hars ms adelante en otro
proceso, por ahora nicamente debes dejarlo al nivel de
lo que conocemos como Paquetes de Trabajo.

Dars por finalizada la descomposicin, cuando veas que


ya tienes Paquetes de Trabajo, de los cuales ya es
posible estimar tiempos y costos de manera realista y
adems de poder asignar responsables con nombre y
apellido a esos paquetes de trabajo.

Si algunos paquetes de trabajo necesitan mayor


descripcin, bien sea por la complejidad, por el
vocabulario tcnico del mismo o por el simple hecho de
que deseas que quede bien claro lo que significa cada
paquete de trabajo, entonces debes desarrollar otro
documento formal conocido como el Diccionario de la
EDT.
Por ltimo, dejo la siguiente frase: La EDT define el
alcance total de un proyecto.
Finalmente tienes los elementos o componentes que en
conjunto forman lo que conocemos como la Lnea Base
del Alcance.
El Project Management Plan est compuesto por tres
Lneas Bases (Alcance, Tiempo y Costo) y los Planes
subsidiarios que quieras aadir.
Hasta este momento, ya cuentas con una Lnea Base, la
del Alcance. La primera y la ms importante.
La Lnea Base del Alcance se compone de: Declaracin
de Alcance, EDT y Diccionario de la EDT.

Capitulo 6
La Inmortalidad del Faran
Si el hombre muere Volver a vivir? se preguntaba un
sabio, hace miles de aos. Una pregunta que ha
prevalecido por generaciones y desde tiempos antiguos.
Los egipcios no estaban libres de esta pregunta
existencial y en algn momento de su historia tambin
se hicieron este cuestionamiento y se obsesionaron con
esto.
Keops recin ascendido al trono dorado, se encontraba
recostado en el balcn de su alcoba hacindose esa
pregunta, mientras observaba los hermosos y opulentos
jardines de su palacio, aquel lugar llamado el Paraso
de Blancas Columnas de Menfis. Fue en este lugar
donde Keops se obsesion con una enraizadas
creencia e idea de lograr la inmortalidad.
Este deseo ardiente de gobernar a Egipto aqu en el
tierra y en el ms all, hizo que tomara la decisin ms
importante de su vida, construir su gran Pirmide en el
complejo de Guiza.
El Faran saba que no sera un trabajo fcil, su proyecto
era muy ambicioso. De lograrlo antes de morir, esta se
convertira en la ms alta pirmide en el mundo, el lugar
para su morada eterna y refugio para su cuerpo mortal.
Fue el ao 2,551 a.C. que el faran Keops concluy que

era el momento de ordenar la construccin de su


pirmide. Para l representaba el inicio de una lucha
encarnizada contra uno de los elementos y restricciones
ms importantes para lograr la inmoralidad, el Tiempo.
Estaba frente a un gran reto. Deba mantener la calma,
ser muy cauteloso y calculador.
Hemiunu su Project Manager le aseguraba que el recurso
humano no sera un problema, ya que muchos
ciudadanos egipcios estaban prximos a pagar sus
impuestos y generalmente el pago se haca a travs de
trabajos de construccin. As que la mano de obra no
sera un problema por ahora.
Una gran cantera de piedra caliza localizada a 300
metros del lugar de construccin, aseguraba la materia
prima para elevar la gran pirmide y adems tenan
asegurado el granito en la regin de Asun, para los
detalles de la cmara mortuoria. El gran ro Nilo le
ofreca seguridad para el transporte y el
aprovisionamiento.
Pero haba un elemento, una restriccin sumamente
imprescindible, del cual ni Egipto, ni Hemiunu, ni el
mismsimo Faran tenan el control. Esta restriccin era
la ms importante para conseguir la inmortalidad, el
Tiempo.
Era estrictamente importante terminar la gran pirmide
de Guiza, antes que Keops el gran Faran muriera. Solo
as poda asegurar su paso al ms all.
Segn los historiadores, cada Faran deba ser enterrado

en su propia tumba piramidal y esto aseguraba el viaje


estelar. Pero si por alguna razn un faran mora antes
de que su pirmide fuera concluida, su sucesor deba
concluir la pirmide y asegurar la inmortalidad y la
reunin del Faran con Ra el dios del sol.
Pero Quin poda asegurar que el sucesor hara esto?
Nadie.
Ningn Faran poda tener certeza de ello, por lo que
para ellos era una obsesin terminar la pirmide antes
de su muerte.
Por esta razn era muy importante que Hemiunu
encontrara el equilibrio entre el alcance, los costos, los
riesgos y el tiempo para concluir con xito este proyecto.

Relato 6
Perplejo por los extraos y repentinos acontecimientos
que haba tomado mi vida, sacud varias veces mi
cabeza, desando que solo fuera una pesadilla. Mi propia
pirmide se derrumbaba ante m, sin que mis
conocimientos arquitectnicos lograran remediar ese
error.
Por momentos alucinaba con que mi esposa estara en la
recamara esperndome, y todava albergaba esperanzas
de que eso fuera as.
No puedo seguir con este relato, hay cosas que no las
puedo narrar. Esos sentimientos son tan profundos y an
me afectan
Un mensajero de la casa real de Faran, lleg a toda
prisa, preguntando si todo estaba bien conmigo, pues me
haba encerrado un par de das, aduciendo que me
senta indispuesto de llegar a supervisar los trabajos del
proyecto.
El mensajero, respiraba sin control, debido a que le
apremiaba llegar hasta m y entregarme una carta. Se
inclin y extendi sus brazos. Una nota, acompaaba al
mensajero y esta deca:
Tiempo, Necesito tiempo! ese tiempo que a algunos les
sobra, yo lo necesito. Tiempo? as es, todo tiene un
tiempo. Hay tiempo para todo, pero a m se me est

agotando y ya no tengo tiempo para nada. El tiempo me


apremia, el tiempo y nada ms que el tiempo.
Keops.
Faran se impacientaba conmigo, y la visita del
mensajero fue una advertencia para m. Era
estrictamente importante que terminramos la gran
pirmide de Guiza, antes que el Faran muriera. Solo
as poda asegurar su paso al ms all, pues deba ser
enterrado en su propia tumba piramidal.
Pero si por alguna razn faran mora antes de que su
pirmide fuera concluida, su sucesor deba concluir la
pirmide y asegurar la inmortalidad y la reunin del
Faran con Ra el dios del sol y "Hapi" el vivificador y
padre de los dioses, pero este era un lujo que Keops no
se poda permitir.
Era momento de entregarle al Faran un buen mapa
topogrfico del rea, adems de los planos del complejo
y la lista de materiales principales que necesitbamos
evaluar para ver en que parte del reino las
conseguiramos.
Comuniqu a su majestad que los planos iniciales
estaban listos, as que me recibira en el saln real, el
primer da de la siguiente semana.

Practica 6
EL CRONOGRAMA
Un dicho rabe dice: El hombre le teme al tiempo y el
tiempo le teme a las pirmides.
El tiempo tambin es parte de las restricciones bsicas
de un proyecto. En cualquier pas del mundo, de
cualquier tipo, tamao y complejidad de proyecto,
siempre estar presente el factor tiempo.
Nuestro mundo globalizado transcurre muy rpido. De
esto no se escapa la Gestin de Proyectos. Ya que
siempre nos encontramos con la restriccin de concluir
los proyectos a tiempo, tratando de obtener los resultados
del proyecto siempre acotados a una medida de tiempo.
Muchas veces tenemos acuerdos contractuales y
penalizaciones si se concluyeran fuera de tiempo.
Al igual que Hemiunu, nos podemos dar cuenta que
tambin nosotros tenemos da con da nuestra lucha
encarnizada contra el factor Tiempo.
Es por ello que los directores o gerentes, siempre nos
hacen las preguntas de Cunto costar el proyecto? y
En cunto tiempo se concluir? Pues para ellos, al
igual que para nosotros, el tiempo y los costos siempre
ser una restriccin.

Bajo este contexto, la administracin profesional de


proyectos te ser til para gestionar el factor Tiempo en
tus proyectos, proponiendo procesos que te ayudarn a
ordenar tus ideas y as administrar de manera correcta el
cronograma de tus proyectos y aportar para la conclusin
exitosa de los mismos.
PLANEAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA:
Especficamente el estndar del PMBOK sugiere que
para gestin el tiempo en los proyectos, es imperativo
realizar un Plan de Gestin del Cronograma del
proyecto, del cual obtendremos la segunda lnea base
para un proyecto y con ello tratar de asegurar la
conclusin exitosa del proyecto en el tiempo acordado
con los stakeholders.
Para que obtener o preparar el Plan de Gestin del
Cronograma, es necesario que previamente completes
los procesos: Definir las Actividades, Secuenciar las
Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades,
Estimar la Duracin de las Actividades y Desarrollar el
Cronograma. Procesos que forman parte del rea de
conocimientos de la gestin del tiempo.
Cada uno de estos procesos tendr salidas importantes
que al final, debers integrarlos en el proceso Desarrollar
el Plan de Gestin del Cronograma (Que como
mencion anteriormente, ser otro plan subsidiario que

se integrar al Project Management Plan, al momento


de finalizar los procesos de planificacin).
Bien, recapitulemos un poco. Hasta ahora lo que tienes
completado es la Lnea base del alcance (Declaracin
del Alcance firmado, la EDT aprobada y el Diccionario
de la EDT para aquellos paquetes de trabajo que lo
requieran).
Entonces, partiendo de la EDT debes definir las
actividades del proyecto, haciendo uso de las tcnicas
que se sugieren para este proceso.
Una vez definida las actividades, debes definir una
secuencia lgica para ordenar las actividades. Y por
ltimo debes estimar que recursos (equipo, maquinaria,
horas hombre, etc.) necesitars para cada actividad.
Ahora que tienes completado todo lo anterior, ya puedes
calcular o estimar cunto durar cada actividad para
luego integrarlas como un todo y as definir el
cronograma del proyecto.
Veamos paso a paso como construir El Cronograma,
nuestra segunda lnea base del proyecto:
Primero: Definir las Actividades
En este proceso debes identificar las actividades
especficas del cronograma que deben ser realizadas

para producir los diferentes productos entregables del


proyecto. Cmo lo hars? Pues lo ms fcil es tomar la
EDT que ya tienes y descomponer los paquetes de
trabajo hasta llevarlos al nivel de actividades.
Nota: Una de las caractersticas de las actividades es
que le puedes agregar un verbo de accin para
diferenciarlos de los paquetes de trabajo.
Por ejemplo: Tomando uno de los paquetes de trabajo,
para la construccin de la gran pirmide, puede
descomponerse a nivele de actividades de la siguiente
manera:

Adems de la descomposicin, se pueden utilizar


tcnicas como la Planeacin Gradual (Rolling Wave
Planning o el Juicio de Expertos)
Planeacin Gradual: Es una forma de planeacin
progresiva donde el trabajo que se debe realizar a corto
plazo se planea a detalle, a un nivel inferior de la EDT.

El trabajo que se debe realizar a corto plazo, se planifica


a detalle, y el resto se irn detallando a medida que el
trabajo se va completando durante el perodo actual.
Debes elegir paquetes de trabajo donde tengas
informacin que te permita llevarlo a un mayor nivel de
detalle o aquellas que son prioritarias y dejar de ltimo
las que no sean prioritarias.
Juicio de Expertos: Pueden ser personas que tengan
experiencia en este tipo de actividades que nos pueden
dar su consejo, proyectos similares anteriores donde
aparezcan actividades similares, consultores,
publicaciones, entre otras. Al finalizar este proceso
tendremos una Lista de Actividades, a los cuales
debemos darle una secuencia lgica en el siguiente
proceso.
Segundo: Secuenciar las Actividades
Implica identificar y documentar las relaciones lgicas
entre las actividades del cronograma. Las actividades del
cronograma pueden estar ordenadas en forma lgica con
relaciones de precedencia adecuadas, as como tambin
avances y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior
de un cronograma del proyecto realista y factible.
Cuando ests secuenciando las actividades en un
proyecto, recuerda que puede servirte mucho para el
anlisis posterior del cronograma las Determinaciones de

Dependencia (Obligatorias, Discrecionales, Internas y


Externas)
Tercero: Estimar los Recursos de las Actividades
Consiste en determinar el tipo y cantidades de los
recursos (materiales, personas, equipo y/o suministros)
necesarios para llevar a cabo las actividades del
proyecto, y cuando cada uno de los recursos estarn
disponibles.
Aqu, t debes esforzarte por determinar qu recursos y la
cantidad necesaria de ellos para completar los paquetes
de trabajo. Si alguno o algunos de los recursos no
estuvieran disponibles en el momento en que los
requerirs, entonces debes identificar posibles
alternativas para la adquisicin de recursos no
disponibles. Recuerda que tu proyecto es parte de una
organizacin ms grande que el proyecto, as que debes
tomar en cuenta las polticas organizacionales que
puedan afectar la adquisicin de recursos.
Cuarto: Estimar la Duracin de las Actividades
Es el proceso de estimar el nmero de perodos de
trabajo necesarios para completar las actividades
individuales. Para completar este proceso, en necesario
que estimes la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario
y que se estime la cantidad prevista de recursos a ser
aplicados para completar la actividad del cronograma.

Las entradas para las estimaciones de la duracin de las


actividades del cronograma surgen de la persona o grupo
del equipo del proyecto que est ms familiarizado con
la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad
especfica.
Las tcnicas ms utilizadas para estimar la duracin de
las actividades son:
Estimacin anloga: Utiliza parmetros como la
duracin, el presupuesto, el tamao, el peso y la
complejidad, a partir de proyectos anteriores, similares,
como base para estimar el mismo parmetro o medida
para un proyecto futuro.
Estimacin paramtrica: Utiliza una relacin estadstica
entre los datos histricos y otras variables para calcular
una estimacin de los parmetros de actividad, tales
como el presupuesto de costos y duracin. Esta tcnica
puede producir mayores niveles de precisin,
dependiendo de la sofisticacin y de datos bsicas
incorporadas en el modelo.
Estimacin de tres puntos: PERT, Program Evaluation
and Review Technique (Estimacin de los Tres Valores):
Este tipo de estimacin considera el grado de
incertidumbre y el riesgo de la estimacin.
Ms Probable (tM): Es la duracin de la actividad, en
funcin de los recursos que probablemente se asignarn,
de su productividad, de las expectativas realistas de la

disponibilidad para la actividad.


Optimista (tO): La duracin de la actividad est basada
en el anlisis del mejor escenario posible para esa
actividad.
Pesimista (tP): La duracin de la actividad est basada
en el anlisis del peor escenario posible para esa
actividad.

Duracin Esperada de la actividad (tE ): tE= (tO + 4tM +


tP)/6
Desviacin Estndar de la actividad: Desv. Stda = (tP tO)/6
Varianza de la actividad: Vara = [(tP tO)/ 6]2
Anlisis de la Reserva: Duracin estimaciones pueden
incluir las reservas de contingencia, (algunas veces
referido como reservas de tiempo) en el programa
general del proyecto para tener en cuenta para el
cronograma de incertidumbre.
Planeacin de Contingencia: El desarrollo de un plan de
gestin que identifica las estrategias alternativas que se
utilizarn para garantizar el xito del proyecto, si se
especifican los eventos de riesgo ocurren
Ej emplo de activ idades para el proyecto de la gran
pirmide de Keops:

Quinto: Desarrollar El Cronograma


Es el proceso que consiste en analizar el orden de las
actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las
restricciones para crear el cronograma del proyecto. Es
un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y
finalizacin planeadas para las actividades del proyecto
y los hitos.

Tcnicas y Herramientas para desarrollar el


Cronograma:
Ruta Crtica: Generalmente, pero no siempre, es la
secuencia de actividades del cronograma que determina
la duracin del proyecto. Es el camino ms largo para el
proyecto.
Niv elacin de Recurso: Es una tcnica de anlisis de la
red del cronograma que nivela los recursos cuando estos
han sido sobre asignados, es decir, cuando un recurso se
ha asignado a dos o ms tareas para el mismo periodo, o
cuando los recursos compartidos o crticos necesarios slo
estn disponibles en ciertos periodos o en cantidades
limitadas.

Capitulo 7
El Proyecto de los US $ 5,000 millones
The One World Trade Center (OWTC), conocido tambin
como La Torre de la Libertad (The Freedom Tower), nos
puede dar una idea de lo que pudo haber sido el
esfuerzo requerido para la construccin de la gran
pirmide de Keops en el complejo de Guiza.
The OWTC, el rascacielos construido por los arquitectos
Thomas Boada y David Childs, tiene un costo
aproximado es de 3,500 millones de dlares y cuya
altura alcanza los 541 metros, siendo sta la sptima
estructura ms alta del mundo moderno.
Cuatro mil quinientos aos atrs en la historia, al igual
que Thomas y Boada, Hemiunu el Project Manager del
Faran, se encontraba trabajando intensamente para
construir la Gran Pirmide de Keops.
La mega estructura de 146 metros de altura, smbolo del
poder del antiguo Egipto. Formada por un total de 2.3
millones de piedras de cerca de tres toneladas cada una,
con un peso total de ms de 6.5 millones de toneladas.
En aquel entonces, Hemiunu, nicamente contaba con
la fuerza de los trineos, cinceles y cuerdas, pero tambin
contaba con una extraordinaria organizacin para la
fuerza laboral y la mano de obra egipcia, quienes no

estaban all nicamente para trabajar por el pago de sus


impuestos, sino que adems crean que su subsistencia
dependa del xito de ese proyecto.
Esto nos da una idea del gran esfuerzo econmico que
conllev realizar este proyecto.
Si Guiza se volviera a construir en nuestros das,
tomando como referencia la teora del arquitecto JeanPierre Houdin, quien asegura que la gran pirmide fue
construida desde adentro hacia afuera, mediante un
complejo andamiaje interno en zigzag, sta requerira
unos 1,900 millones de metros cuadrados de concreto
por un valor aproximado de 125 millones de dlares,
adems de los costos de diseo, mano de obra,
transporte, materiales, los cuales podran llegar a 300
millones de dlares.
Replicando la misma forma en que fue construida 4,500
aos atrs, toda esta obra maestra costara unos de 4 mil
quinientos a 5 mil millones de dlares y necesitara entre
3,000 a 4,000 trabajadores para terminarla en cinco
aos, obviamente con el equipo y maquinaria de
nuestros das.
Sin lugar a dudas esta es una hazaa pica, que muestra
la asombrosa capacidad del ser humano, para cumplir
con sus sueos.

Relato 7
Soplaba un viento del mes doceavo. El Nilo se vea
intensamente cristalino, pero la niebla, comenzaba a
hacerse densa, y haca ver la ciudad un tanto obscura.
Comenc a caminar con lentitud hacia el agua. Aspir
profundo y fij mi mirada en mi mano derecha justo a la
dedo donde portaba el sello real.
Ese da, deba sellar los documentos y edictos que
ordenaban adquirir todas las provisiones para el inicio de
la construccin. Sal del agua y encamin muy de prisa
mis pasos para poder sellar lo que deba sellar. Abri las
puertas de madera de bano que daban al patio trasero
para poder ventilar el sitio. Mientras me servan una copa
de vino, acerqu mi mano hacia los documento e
imprim el sello real.
Estos documentos llamaban particulamente mi atencin,
porque en ella se econtraban estimados lo costos del
gran proyecto, pero traa adjunto otros costos que nunca
se habran ocurrido. Inclua los costos por para prevenir
riesgos en el proyecto, costos derivado de probables
estimaciones inexactas y costos por si llegase a ocurrir
algn desastre. Todo eso era nuevo para m y tuve que
tomarme un tiempo para revisarlo detenidamente.
Un ruido ensordecedor provena de la puerta principal.
Te encargu que nadie me molestara! reclam al

portero Es lo que he estado haciendo seor


respondi, pero este hombre ha insistido mucho. Es la
sptima vez que llama a ala puerta y la semana pasada
llam cuatro veces. Me sigue pidiendo que le conceda
un poco de su tiempo. Dice que es un asunto importante,
que tiene que hablar con usted directamente.
De acuerdo. En donde se encuentra ahora? Justo,
est en la puerta principal, seor.
Hgalo pasar El portero, abri la puerta y lo hizo
pasar.
Lo mir y su aspecto no aparentaba nada especial
A que se debe su visita y tanta insistencia? Pregunt,
sin quitar la mirada de los documentos recin sellados.
El hombre permaneci en silencio por un momento.
Luego, pregunt:
Es usted el Chaty?S, soy yo respond, mientras me
acomod en mi silla y tom un trago de vino.
Fue entonces cuando me hizo una pregunta realmente
inesperada.
Sabe usted que estn planeando asesinarlo? El
hombre hizo una pausa.

Practica 7
EL PRESUPUESTO
Estimar los costos para el proyecto del faran Keops,
seguramente no fue tarea fcil para Hemiunu, si
consideramos que deba proyectar este trabajo a un
perodo de ms de dos dcadas y que probablemente en
fases.
Hemiunu, contaba con un grupo de consejeros,
conocedores de las matemticas, astrologa y otras
materias, que ayudaran para estimar los costos en
insumos, mano de obra, herramientas y materiales, as
como los posibles impactos y costos que este proyecto
traera al imperio de Keops.
Bajo el entendido de que en el antiguo imperio egipcio,
no era posible costear los proyectos como lo hacemos
ahora, debido a que no exista un sistema monetario
como nuestros tiempos, as que el clculo de los costos
se haca a travs de esfuerzo humano e insumos.
Entonces, es hora de determinar el presupuesto del
proyecto. Para ello necesitamos Planificar la gestin de
costos del proyecto, que ser otro plan subsidiario que
formar parte del plan de gestin del proyecto.
Una vez definido nuestro plan de gestin de costos,
entremos directamente a estimar los costos de las

actividades del proyecto.


ESTIMAR COSTOS: Estimar costos implica desarrollar
una aproximacin de los costos de los recursos necesarios
para completar cada actividad programada.
Notas personales: Cuando estimamos costos en los
proyectos, generalmente cometemos algunos errores que
pueden ser corregibles.
Los errores ms comunes ocurren cuando le damos una
inadecuada interpretacin de la Declaracin del Alcance
Trabajo, o peor an, por alcances definidos
incorrectamente.
Tambin se dan errores porque estimamos con muchos
supuestos o somos muy optimistas en nuestras
estimaciones, incluso a veces no tomamos en cuenta los
riesgos, o simplemente utilizamos la tcnica de
estimacin incorrecta.
Te sugiero entonces que al momento de que estimes los
costos de tus proyectos, no te olvides de involucrar a los
propietarios de actividades u otras personas que estn
muy familiarizados con el trabajo de la actividad o
actividades que ests estimando.
Por ltimo te sugiero que al momento de realizar
estimaciones, agrega reservas de contingencia y si

observas que alguna o varias actividades o recursos


tiene costos muy altos, busca alternativas.
Herramientas y Tcnicas:
1. Juicio de Expertos: Es la forma ms prctica de
obtener estimados, consultando con quienes tiene
experiencia en las actividades a estimar, consultores, o
proyecto anteriores, etc.
2. Estimacin Anloga: Utiliza el costo real de proyectos
similares anteriores, como base para la estimacin del
costo del proyecto actual. Proporciona un buen punto de
partida. Es de las menos confiables, a veces la utilizamos
para dar datos generales en etapas unciales.
Este tipo de estimacin las utilizo cuando estoy iniciando
la etapa de planificacin (Orden de Magnitud) para
darme una idea general del costo del proyecto, pero no
lo utilizo para dar el dato final de cul ser el
presupuesto del proyecto.
ESTIMACIN ANLOGA (Tambin conocida como Top
down)

3. Estimacin paramtrica: Utiliza una relacin estadstica


entre los datos histricos y otras variables para calcular
una estimacin de parmetros de actividad tales como el
costo, el presupuesto y la duracin. Se considera una
tcnica ms exacta. Por ejemplo cuando realizamos
actividades repetitivas, para varios proyectos, por
ejemplo que trabajemos para un proyecto residencial y

tenemos datos de cunto cuesta pintar una pared de 1


metros cuadrados (tomando en cuenta el costo de la
pintura, mano de obra, velocidad de los pintores, entre
otras) a travs de un anlisis estadstico podemos formar
un parmetro y decir: el costo por metro cuadrado es de
5 dlares (Esto ya es un parmetro) US $5/metro
cuadrado.
4. Estimacin de abajo hacia arriba: Implica estimar el
costo de los paquetes de trabajo individuales o de las
actividades del cronograma de manera individual con el
nivel ms bajo de detalle. Considerado el mtodo ms
exacto pero difcil de realizar por el tiempo que requiere
estas estimaciones. Muy til para proyectos de mediano
tamao, o entregables.
5. Estimacin de Tres Puntos: Este tipo de estimacin,
toma en cuenta la incertidumbre y el riesgo de
estimacin, utilizando tres estimaciones para definir un
rango aproximado para el costo de una actividad.
Este concepto se origin con la evaluacin del programa
y la tcnica de revisin (PERT).
Probable (CM): El coste de la actividad, basada en la
evaluacin de esfuerzo realista para el trabajo requerido
y los gastos previstos.
Optimista (CO): El coste de la actividad basada en el
anlisis del mejor escenario para la actividad.
Pesimista (CP): El coste de la actividad basada en el

anlisis del peor de los casos para la actividad.


Dependiendo de la distribucin supuesta de valores
dentro de la gama de las tres estimaciones el coste
esperado, CE, se puede calcular usando una frmula.
Distribucin Beta. (Anlisis PERT tradicional)
CE = (CO + 4cm + CP) / 6
Ejemplo: Si Hemiunu hubiese utilizado esta tcnica para
estimar los costos para los equipos de abastecimiento de
agua para el proyecto de la gran pirmide de Keops.
Pero, bajo el supuesto de que para adquirir este equipo
hidrulico, Hemiunu y sus colaboradores egipcios,
deban recorrer hasta 500 kilmetros. Entonces,
probablemente contaban con cotizaciones de cunto
costaba el equipo, pero exista la incertidumbre en
cuanto al costo del transporte, mano de obra,
condiciones de la carretera, y condiciones climticas
adversa. Como tenan muchos elementos inciertos,
entonces era un buen momento para utilizar tcnicas
como la de PERT, la cual se apoya en datos
proporcionados por expertos o los que conocen mejor
cierto tipo de actividad a estimar (Ej. Transportistas,
Instaladores).
Entonces para estimar el costo esperado para este
equipo, Hemiunu debi haber obtenido el juicio de
experto y realizado algunas preguntas como:

Segn su experiencia Cunto creen que nos costar


instalar este equipo? Respuesta 1: US $ 400
En el mejor de los casos Cunto nos costar instalar
este equipo? Respuesta 2: US $300
En el peor de los casos Cunto nos costar instalar este
mismo equipo? Respuesta 3: US $ 600
Entonces el costo que vamos a tomar para nuestro
proyecto, ser el Costo Esperado (CE)
Donde: CE = (300+4*400+600)/6 Respuesta: US $416.70
Los US $ 416.70 es el costo que Hemiunu debi incluir
en sus estimados de costo para ese equipo o actividad
especfica.
6. Anlisis de Reserva: Comnmente llamado colchn
o imprevistos, estas reservas, tienen el problema
inherente de que potencialmente se pueda exagerar el
costo estimado de las actividades del cronograma o
costos.
Cuando finalices el proceso de estimacin de costos,
utilizando cualquiera de las tcnicas mencionadas
anteriormente, tendrs los estimados de costos de las
actividades y las bases de estimacin para calcular o
determinar el presupuesto del proyecto.

Nota: No olvides documentar como desarrollaste las


estimaciones (supuestos, restricciones, rangos, nivel de
confianza).
Determinar Presupuesto:
Mientras leas este captulo, comprenders que
determinar el presupuesto no es ms que el proceso de
agregar o sumar los costos estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo, para establecer una
lnea base de costo autorizado y a esto agregarle las
reservas de administracin.
La principal ventaja de este proceso es que se puede
determinar el costo de referencia con el cual el
desempeo del proyecto puede ser monitoreado y
controlado. Para determinar este presupuesto, solamente
debes utilizar tcnicas como:
1. Suma de Costos
2. Anlisis Reserva
3. Juicio de expertos
Para determinar nuestro presupuesto, como bien
mencionaba al inicio, debemos primero determinar
nuestra lnea base del costo del proyecto.

LINEA BASE DE LOS COSTOS DEL PROYECTO


Es un presupuesto del proyecto por fases, con exclusin

de cualquier reserva de gestin, que slo se pueden


cambiar a travs de los procedimientos de control de
cambios formales y se utiliza como base para la
comparacin con los resultados reales.
Una vez sumado los costos de las actividades, y
agregado o sumado tambin las reservas de
contingencia, prcticamente ya tienes la lnea base de
los costos del proyecto. Si a esta lnea base de costos del
proyecto le sumas las reservas de gestin o tambin
llamadas reservas administrativas, entonces tendrs el
presupuesto del proyecto!
La sumatoria de las cuentas de control establece la lnea
base de costo. Dado que las estimaciones de los costos
que componen la lnea base de costo estn directamente
relacionados con las actividades del cronograma. Esto
permite una vista de fase temporal de la lnea base del
costo, que por lo general se muestra en la forma de una
curva en S.
Gestin de reservas se deben aadir a la lnea base de
costo, para obtener el presupuesto del proyecto. A
medida que surjan cambios que justifican la utilizacin
de las reservas de gestin, el proceso de control de
cambios se utiliza para obtener la aprobacin para
mover la aplicacin gestin de reservas fondos en la
lnea de base de costos. Para construir el Presupuesto del
proyecto, debemos incluir los siguientes elementos:

Estimados de Costos del Proyecto + Reservas de


Contingencia (Prevencin de Riesgos Conocidos) =
Lnea Base del Costo
Lnea Base del Costos + Reservas de Administracin
(Riesgos Desconocidos) = Presupuesto.
Para el proyecto de la gran pirmide de Keops, esta sera
la Lnea base de los costos y el presupuesto del proyecto:

Capitulo 8
La Cmara del Rey
Hablar del diseo y construccin de la gran pirmide de
Keops causa un gran misterio, por sus caractersticas, su
exactitud y sus impresionantes detalles. Tanto as, que
para algunos historiadores, la construccin Guiza es
inexplicable a ciencia cierta.
Sumaremos a este gran misterio un elemento ms, La
Cmara del Rey.
Localizada en el corazn mismo de la gran pirmide
Guiza. El lugar donde reposara el cuerpo del Faran
Keops en esta tierra, se encontraba la Cmara del Rey.
Esta cmara fue construida completamente de granito de
Asun (compuesto de grnulos rojos marcados con
negros, con alto grado de calidad por su durabilidad y
resistencia al agua), este material hara difcil que
saqueadores profanaran su tumba.
La enigmtica Cmara Real mide 10.4 metros de largo,
5.2 metros de ancho y 5.8 metros de alto. Su techo plano
fue perfectamente formado por 5 losas de piedra de
aproximadamente sesenta toneladas cada una. Cada
losa se compone de nueve hileras de granito, encajados
cuidadosamente vertical y horizontalmente, algo
verdaderamente inslitos.

Dentro de la Cmara Real, en la parte oeste, se


encuentra un sarcfago pulido cuidadosamente conocido
como: El Sarcfago de Granito Rojo sin Tapa, la cual es
considerada una obra maestra dentro de otra obra
maestra, por sus desniveles superficiales y serruchados
casi perfectos, que deja atnitos a los egiptlogos
expertos y a cualquier arquitecto o artesano pulidor.
Adems en ese lugar se puede observar un pequeo e
intrigante respiradero de 0.21 metros de ancho y 0.14
metros de altura, localizado en la cara norte de la
Cmara del Rey, la cual atraviesa toda la aglomeracin
de piedras hasta salir al exterior de la pirmide,
proyectndose desde el corazn de la pirmide hacia el
cinturn de orin y la estrella polar, como si fuera un
potente telescopio, constituyndose as en una verdadera
estacin satelital.
Sin duda, la precisin con la que se construy todo el
complejo de Guiza, La Gran Pirmide y la Cmara Real,
son algo que nos sigue produciendo asombro a muchos.

Relato 8
Puede repetir lo que dijiste? inquir con repentina
urgencia, y una vez que lo dije me di cuenta de que el
hombre estaba plido. Abr inusualmente los ojos y me
inclin hacia el hombre aquel.
Lo quieren matar respondi.
Quin es usted? pregunt, esta vez con menos
amabilidad y escuch cmo el hombre aspiraba
profundo antes de responder.
Me llamo Teminotep, mi seor. Hace unos das mientras
caminaba por uno de los salones de los edificios de
nuestro ejrcito, que se encuentran en las afueras de la
ciudad, escuch a unos hombres hablar de usted. Me
acerqu muy sigilosamente y permanec en silencio un
momento y claramente escuch que mencionaban su
nombre, mientras planeaban como asesinarlo. Lo poco
que logr escuchar, era que lo envenenaran, debido a
que estaban inconformes con todos los planes que usted
est realizando para construirle la gran pirmide al
supremo faran. Creen que ser demasiado trabajo y que
pondr en riesgo a todo el imperio, as como las vidas
que se perdern.
No es posible, pens. Matarme a m? mientras el
sabor del vino que recin haba tomado, comenzaba a

sentirlo ms amargo de lo habitual. Por un momento me


dio miedo, pero segundos despus, mientras este hombre
detallaba los acontecimientos, comenc a enfurecerme y
senta como la sangre comenzaba a correr por mis venas
y saba que era capaz de todo.
Ya tena algunas noticias de algunos inconformes y saba
que de nuestras propio ejrcito esta uno que otro
demente, pero nunca cre que fuera tan serio.
Reconoceras a esos hombres? pregunt.
S balbuce. Por el aspecto que tenan, mi seor, creo
que eran de rangos medios.
En ese momento, pareca como si me hubieran quitado
un peso de encima.
Luego de despedir a aquel hombre, a quien ped que lo
custodiaran, orden que fueran por los jefes del ejrcito
Vayan inmediatamente por todos los jefes y triganlos
ante m! orden sin ms demora.
Con tantos problemas que me aquejaban y la difcil
situacin que estaba viviendo con mi familia, la ltima
cosa que esperaba fuera que mis propios hermanos me
traicionaran y que adems quisieran matarme.
En eso momento tena dos opciones: Renunciar y

excusarme con Faran, sabiendo que esto pondra en


riesgo mi vida, o hacerle frente a este proyecto, pero si lo
haca, me transformara en el Chaty ms estricto y
calculador de todo Egipto, para que mi memoria fuera
recordad por siempre.
Pensando mejor las cosas, esa tarde decid seguir
adelante con el proyecto y convertirme en el mejor
Chaty, que el imperio egipcio tendra. As lo decid esa
tarde.
Como muestra de mi mpetu por construir la mejor
pirmide que el hombre haya visto, decid que la cmara
del rey fuera construida completamente de granito de
Asun, adems de aumentar sus dimensiones a 10.4
metros de largo, 5.2 metros de ancho y 5.8 metros de
alto. Peda a los constructores que el techo plano fue
perfectamente formado por 5 losas de piedra,
compuestas de nueve hileras de granito, encajados
cuidadosamente vertical y horizontalmente.
Saba que este era un trabajo sumamente difcil y muy
detallista, por lo que requerira no solo precisin sino
mucha paciencia y fuerza para tallar el granito de Asun.
Como un golpe de autoridad y para afianzarme no solo
en el proyecto sino en el reino, una vez identificados los
cinco hombres que pretendan asesinarme. Los
avergonc delante de todo Egipto y en lugar de pagarles

con su muerte, decid que ellos fueran quienes


estuvieran a cargo de la construccin de la Cmara Real,
pero que si por alguna razn esta no quedaba
perfectamente acabada, seran ejecutados. Con ello me
aseguraba que la Cmara Real, sera la mejor. Y mi
fama recorri todo Egipto por tal desicin.

Practica 8
PLAN DE GESTIN DE CALIDAD
Para conceptos relacionados a la administracin de
proyectos, el concepto de Calidad hace referencia al
nivel en el que un conjunto de caractersticas inherentes
satisface los requisitos.
Intruduje este captulo, hablado de la Cmara Real,
debido a que tiene mucha relacin con la gestin de la
calidad, ya que cuando un cliente solicita requisitos o
caractersticas tcnicas muy especficas, hace referencia
al grado de calidad como es el caso del material de
granito utilizado en la construccin de Cmara Real.
Muchas veces se puede confundir el nivel de calidad con
el grado de calidad requerido a un proyecto
determinado. Entonces te preguntars Qu es Grado de
Calidad?
Grado de Calidad es una categora que se asigna a
productos o servicios que tienen el mismo uso funcional,
pero con caractersticas tcnicas diferentes.
Es importante diferenciar estos dos conceptos, que estan
relacionados pero que son diferentes. El nivel de calidad
se refiere a las caractersticas inherentes al proyecto o
que por naturaleza deben cumplir los proyectos y que
para terminos de administarcin de proyectos, el nivel de

calidad no es negociable. Por otro lado, el grado de


calidad se enfoca mas a las caracteristicas especficas
requeridas al proyecto y que pueden ser negociables. De
hecho constituye la base sobre el cual controlar la
calidad en un proyecto en particular.
Este recubrimiento, cumpla con las caractersticas
inherentes para el proyecto, pero adems cumpla con
los requerimientos especficos del Faran, quien deseaba
que su pirmide brillara como el sol.
Para resumir quiero comentarte que todos nuestros
proyectos, cualquiera que sean, deben cumplir con el
nivel de calidad requerido y segn los requerimientos de
los clientes deben tambin cumplir con el grado de
calidad requerido por ellos, siempre y cuando se adecue
a las restricciones de tiempo, costo y alcance del
proyecto.
La Gestin de la Calidad por lo tanto incluye los
procesos y actividades de la organizacin ejecutante que
determinan responsabilidades, objetivos y polticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales fue emprendido.
Un buen Project Manager no necesariamente es un
experto en temas de temas de calidad. Pero
independientemente si es o no experto, debe asegurarse
de brindar recomendaciones para mejorar los procesos y

polticas de calidad en su organizacin, establecer


mtricas de calidad en los proyectos, revisar la calidad
antes de finalizar algn entregable y asegurarse de que
se utilice un buen control integrado de cambios durante
el desarrollo del proyecto.
Planificar la Calidad: Es identificar todas las prcticas de
la organizacin o de la industria, los estndares, y
requisitos relevantes para la calidad del proyecto, el
producto del proyecto y los esfuerzos de direccin de
proyectos. El resultado principal de este proceso es el
plan de gestin de calidad.
Es importante tener en cuenta que el nivel de esfuerzos
de calidad debe ser apropiado para las necesidades del
proyecto. No hay motivos para impactar negativamente
el alcance, el tiempo o el costo del proyecto si no se
requiere una calidad ms elevada en el proyecto.
Que incluye un Plan de Gestin de calidad?
Un Plan de Gestin de Calidad, entre otras cosas, debe
incluir las prcticas y los estndares de calidad que
aplican al proyecto, el o los responsables de gestionar la
calidad en el proyecto, cundo y cules sers sus labores
especficas, las metricas que se utilizaran, los informes
que analizarn la calidad y que partes del proyecto sern
medidas.

Ejemplos de Mtricas de calidad: Nmero de cambios en


el proyecto, nmero de recursos utilizados,nmero de
elementos que no pasaron la inspeccin y nmero de
errores encontrados en los entregables del proyecto,
entre otros.
Ej emplo de Plan de Calidad
-----------------------------------------------------------------------Alcance del plan: Este documento definir la calidad de
los productos y servicios proporcionados y las acciones
que se llevarn a cabo para comprobar este nivel de
calidad en el proyecto. Especificar tanto las metas como
lo que queda fuera del alcance.
Referencias a documentos relev antes
Los documentos relevantes que complementan este plan
de calidad para el proyecto de la gran pirmide de
Keops, son los siguientes:
Plan del programa/proyecto
Especificacin de requisitos
Solucin propuesta
Especificacin funcional

REQUISITOS DE CALIDAD: Cada requisito debe tener


asociada una mtrica de calidad: un indicador para
determinar la presencia o ausencia de los requisitos de

calidad. Adems de resultar prcticas, las mtricas se


expresan en trminos cuantitativos y calculables. En
algunos casos, las mtricas son evaluaciones subjetivas
realizadas por un revisor cualificado (Por ejemplo, las
especificaciones funcionales cumplen con los requisitos
del usuario). Especificar mtodos detallados para obtener
informacin sobre requisitos de calidad, as como
analizar e interpretar los trminos de las mtricas de
calidad.

Se tienen jeroglficos que especifican los estndares de


calidad requeridos para esta poca.
Proyecto, los requeridos por Keops y las penalizaciones
por incumplimiento de estos estndares.
Organigrama para el control y aseguramiento de calidad:

El Plan de calidad o la Especificacin funcional deben


incluir la definicin de los requisitos de calidad.

Capitulo 9
El Principio de la Cerv eza
El proyecto ms grande y ambicioso del Antiguo Egipto
deba volverse una realidad, un extraordinario plan de
proyecto deba ser ejecutado sin importar el costo. Esto
sera obra de un pueblo con una inquebrantable fe
puesta en un hombre considerado un semidis, Keops el
gran faran de la cuarta dinasta del antiguo Egipto.
Un heroico pueblo que sacrific a dos generaciones para
hacer realidad el sueo de su rey. Un sueo que
demandara un enorme sacrificio de su fuerza de trabajo
y una organizacin sin precedentes.
Keops, Hemiunu y su pueblo, no solo estaban edificando
una gran pirmide, tambin estaban construyendo una
gran nacin a medida que la pirmide se elevaba.
Cuatro mil egipcios picando piedras con rsticos cinceles,
transportando y colocando las pesadas piedras, trabajo
que requeran esfuerzo y precisin, cada vez mayor, a
medida que la pirmide se elevaba.
A este gran esfuerzo se sumaban casi veinte mil egipcios
supervisando, administrando y ejecutando una
impresionante logstica de abastecimiento, llevado a
cabo diariamente para que esta maquinaria humana
nunca se detuviera.

Para hacer realidad este sueo, Hemiunu, tuvo un plan


ingenioso, digno de un verdadero Project Manager.
El dividir a los grupos por equipo tena una gran ventaja,
ya que generaba un espritu competitivo, que los haca
trabajar mejor y ms rpido.
Esto era importante porque mientras ms se elevaba la
pirmide, el nivel de complejidad y peligrosidad para los
trabajadores aumentaba y la motivacin tambin deba
aumentar.
La organizacin y la motivacin era la consigna para
cada aspecto del proyecto.
Todos los que trabajaban para la construccin de la
pirmide eran alimentados con frutas y al final del da se
les entregaba lea, 10 hogazas de pan y una jarra de
cerveza. Esto para ellos era una provisin, una dote, un
regalo de parte del rey por un da de trabajo.
Para un obrero normal en aquellos das, esto era una
vida increble, muy bien alimentados y adems de estar
pagando sus impuestos, esto era un lujo que no tenan
como obreros en sus ciudades.
El ingenioso Hemiunu, no organiz a los grupos de diez
personas por azar, claro que no! l tena un plan.
El saba que mientras ms pequeos eran los grupos, era

ms fcil administrar y controlar su trabajo y adems sus


supervisores podan aumentar la velocidad del trabajo.
Con toda esta estructura organizacional en forma de
pirmide, le era til para gestionar al recurso humano.
Pero si esto te ha asombrado, hay aun un detalle que me
dej atnito a la vez que me caus cierta gracia, e sac
de m, una que otra risa. Este detalle que Hemiunu ide,
es algo que yo he llamado el Principio de La Cerveza y
el cual estoy entusiasmado y ansioso por contrtelo.
El Principio de la Cerveza, se basaba en crear pequeas
competiciones entre los grupos, ya sean Gangs o Phyles
o incluso a grupos ms pequeos, donde el primer
equipo en llegar al objetivo que el supervisor les haba
asignado, ganara una racin extra de cerveza.
Asombroso! La cerveza s que ha motivado a
generaciones y generaciones!
Este espritu de competencia y el Principio de la
Cerveza, tambin era utilizado cuando un supervisor
egipcio quera que su equipo agregara por ejemplo una
piedra ms al final del da o para levantar la piedra un
poco ms alta.
Era tan importante la cerveza para ellos, que era parte
de su dieta diaria. Beban de ella por la maana, al
medio da y por la noche. Incluso se han encontrado

jarras de cerveza junto a sus tumbas con la idea que les


servira para seguir bebiendo en el ms all.
Entre otras cosas, segn descubrimientos realizados por
los egiptlogos, algo que motivaba mucho a los equipos
de trabajo era la visita de Keops en persona. Para ellos
era considerado una deidad viviente. Poder verlo de
cerca era algo inimaginable para los obreros y era un
motivo de orgullo y una historia segura para contrselo a
sus generaciones.
Despus de leer esta forma de organizacin fascinante
que se utiliz en la construccin de la Gran Pirmide de
Keops, sinceramente creo que esta hazaa de construir
esta pirmide, no fue solo un extraordinario proyecto de
ingeniera para su poca, la maravilla de este proyecto
no est centrada en s en las pirmides, sino en esos
grandiosos y esforzados seres humanos que lo
construyeron.

Relato 9
En la primavera del mes sptimo, estbamos listos para
comenzar los trabajos de construccin. El plan estaba
casi terminado y era hora del reclutamiento de la mano
de obra.
A este punto me encontraba motivado por el
reclutamiento, pero como bien saben, muy en lo
profundo de mi ser, estaba triste por la partida de mi
esposa. En el reino nadie mencionaba esto, pero yo
saba que la mayora de mis colaboradores, hablaban de
m y de mi esposa, por la forma en que me observaban.
Saba que era tiempo de arreglar mi vida, para seguir
con este proyecto, porque cada da que pasaba, el
proyecto se me hace ms y ms pesado, por la ausencia
de mi esposa. Me haba enterado que mi esposa estaba
en casa de mis suegros y por all me decan que tambin
ella estaba sufriendo. As que decid escribirle una nota y
enviarla por medio de un mensajero.
Querida esposa:
No me daba cuenta de lo que hice, crea que la felicidad
estaba cerca, cuando me asignaron el proyecto ms
importante de mi vida. Sin saber que la felicidad siempre
estuvo en casa, a tu lado.
A veces me hago tantas preguntas, de cmo no me di
cuenta de eso y me preguntaba tambin del porqu de mi

comportamiento. No s la respuesta a estas preguntas, y


sin importar cunto trate de entenderlas. Quiero decirte
que me siento perdido sin ti, simplemente ya no tengo
alma sin ti.
Las horas y el tiempo ahora pasan tan lentamente, con
una soledad abrazadora, que siento que cada da se
hace ms y ms pesado.
Esta terrible noche, cuando mi ser se duele con tu
ausencia, quisiera que estuvieras aqu conmigo.
Qu ms da, cuanto tiempo ha pasado desde aquel
terrible momento en que te vi partir, llevndote ms mi
vida y mi alma.
Desde ese momento me siento profundamente solo y
perdido en un horizonte sin fin.
Regresa por favor.
Cerr la carta y la envi. Trat por un momento de
olvidarme de m, q y prestar atencin a los inicios de la
construccin, pues era la estpida forma con la que
quera arreglar mi vida.
De pronto, una idea fascinante lleg a mi mente,
cre que era necesario dividir en grupos de trabajo a
todas las personas que se haban presentado para iniciar
la gran construccin.
As que divid a los constructores en dos grandes grupos

conocidos como Gangs, compuestos por


aproximadamente por mil personas en cada grupo. Estos
dos grandes Gangs, los hice llamar Los amigos de
Keops a unos y a otros Los Ebrios de Keops. Asign
responsables y supervisores, los cuales a su vez se
dividieron en Phyles, que eran grupos pequeos de diez
miembros cada uno, segn su capacidad y habilidad.
Pas por mi mente la idea de que mi esposa regresara y
eso sera una gran motivacin para hacer lo que me
gusta y compartir mis xitos con la mujer que amo.
En ese preciso momento pens que si las personas que
trabajaran en la gran construccin se les diera algo que
los motivara y que no llegaran a trabajar nicamente por
pagar impuestos, sino que tuvieran un motivo del porque
hacer las cosas de la mejor manera sera algo realmente
increble.
Los observ por un momento y puede ver cunto les
alegraba la cerveza, rean y lo disfrutaban cual premio
para el final de una jornada ardua y me dije: Por qu
no? adems que en el imperio contamos con grandes
reservas de cerveza. Ofrecer a todos los trabajadores
una racin de alimento que incluya cerveza por su
jornada de trabajo, pero adems que se les d ms
cerveza si su trabajo es realmente extraordinario o si
completan mayor cantidad de trabajo en una jornada
que el resto.

Esa fue una grandiosa idea, sin duda que fue de mis
mejores aciertos en esta aventura.

Practica 9
GESTIN DE RECURSO HUMANOS EN PROYECTOS
Debemos estar consientes que los proyectos son el
resultado del esfuerzo de personas, de seres humanos.
Personas que tiene un libre albedrio, que tiene intereses,
motivaciones, anhelos, sentimientos, complejos,
necesidades y un sinfn de aspectos relacionados al
comportamiento humano.
Esto hace que la gestin de los recursos humanos se
vuelva clave en la correcta administracin de proyectos.
Esta rea de conocimientos en gestin de proyectos
tiene dos enfoques: Por un lado se enfoca al aspecto
netamente administrativo, donde propone herramientas,
tcnicas y procesos especficos para organizar, asignar
roles, jerarquizar y ordenar los aspectos relacionados al
equipo de proyecto.
Pero por otro lado tambin propone tcnicas y
herramientas que tienen que ver con el comportamiento
humano. Para ello se apoya con teoras organizacionales
y motivacionales, sistemas de reconocimientos y
recompensas, creacin de relaciones de trabajo y otros
aspectos similares.
El Plan de Gestin de Recursos Humanos

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto


incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen el equipo del proyecto. Una direccin exitosa
de Proyectos requiere de una mezcla balanceada de
aspectos tcnicos, humanos y conceptuales.
El nfasis es sobre las personas y como pueden ser
organizadas para incrementar su efectividad como
individuos, como equipo del proyecto y como miembros
de diferentes organizaciones.
Algunos confunden las funciones o caractersticas de los
administradores o gerentes de proyectos, con los lderes
de proyecto.
Se podra decir que un gerente de proyecto se enfoca en
llevar con xito un proyecto, haciendo uso de la
administracin profesional de proyectos, y adems tomar
un rol de liderazgo y con el uso habilidades gerenciales
para influir en otros. Si hace esto, entonces se convierte
en un lider de proyecto.
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
El plan de gestin de recursos humanos, determina los
roles, las responsabilidades y las relaciones de
comunicacin y crea el plan para la direccin de
personal.
Los roles del proyecto podrn ser designados a personas

o grupos. Esas personas o grupos pueden estar dentro o


fuera de la organizacin que lleva a cabo el proyecto.
Las organizaciones cuentan con documentos que ayudan
al equipo del proyecto en el desarrollo del Plan de
Recursos Humanos, por ejemplo: Polticas, Directrices y
Procedimientos
Tecnicas:
Organigramas y Descripcin de Puestos:

Estas tcnicas o herramientas como el uso de


organigramas, diagramas matriciales (RACI o RAM) y los
descriptores de puesto tienen un enfoque muy
administrativo de la gestin de recursos humanos.
Hay que recordar que con quienes trabajamos son
personas y no mquinas, as que al momento de
gestionar recursos humanos, hay que tener presente que
no solo vamos a administrar al recurso humano sino

tambin debemos prestar atencin en el comportamiento


de las personas, ya que esto tiene una influencia directa
en el desempeo de nuestro equipo de proyecto.
Hasta ahora el plan solo tiene tcnicas y herramientas
relacionadas a la parte administrativa, pero ahora
veamos que tambin es importante analizar las teoras
organizacionales, as que veamos tambin estas tcnicas
que sugiere el estndar del PMI en el PMBOK.
Planificar la gestin de Recursos Humanos: Plan de
Recursos Humanos, que incluye: Roles y
Responsabilidades, Organigramas de Proyectos, y el
Plan de Direccin de personal (Adquisicin de Personal,
calendario y horarios, Plan de liberacin del personal,
Necesidades de capacitacin, Reconocimientos y
recompensas, Cumplimento y Seguridad).
Ejemplo del Plan de Gestin de Recursos Humanos de
Hemiunu
Este plan de gestin de recursos humanos se trabaja bajo
la teora organizacional X.

-----------------------------------------------------------------------Matrz RACI

Adquisicin de Personal: El personal vendr de las


provincias del reino, en la cual se ha utilizado una
tcnica de negociacin con los encargados de provincia
para que paguen sus impuestos con horas de trabajo
para la gran pirmide.
Horarios laborales: Los turnos sern de 9 horas diarias,

las cuales sern registradas y reportadas en el muro del


cuervo. Se trabajarn diez das continuos y se descansar
uno, segn los turnos asignados.
Plan de liberacin del personal: Una vez concluida la
cuota de impuestos el trabajador podr regresar a su
provincia, de acuerdo a los registros de los supervisores.
Pero debe tener un sustituto listo para tomar el trabajo
que est dejando pendiente.
Necesidades de capacitacin: A todo nivel se tendr que
capacitar para este proyecto. Desde jefes de Gangs,
pasando por supervisores y jefes, hasta los obreros y
talladores. Se ha asignado a un responsable por cada
rea de trabajo, para que toda persona nueva que se
integre al trabajo, deba pasar por una semana de
capacitacin especfica para su trabajo. Se le dar un
certificado para garantizar que ya pas por la semana de
capacitacin y entonces podr integrarse a los trabajos
asignados.
Reconocimientos y recompensas: El sistema de
reconocimientos y recompensas ir en dos vas. Primero
se reconocer a los mejores trabajadores de cada rea y
anualmente se har una evaluacin para ir subiendo su
posicin jerrquica dentro del proyecto segn disposicin
de Hemiunu. Esto no aplicar a nivel de obreros. Las
recompensas se aplicarn a nivel de obreros en los
cuales se les dar una racin extra de alimentos y

cerveza segn su desempeo diario.

Capitulo 10
Los v einticuatro j eroglficos
Mientras Hemiunu y sus consejeros observaban la
maqueta de lo que llegara a ser la Gran Pirmide,
minuciosamente recorran con su vista la entrada, los
pasillos, los pasajes ascendentes y descendentes, la gran
galera, la impresionante cmara del rey, as como las
reas de descarga.
Fue en ese momento que Hemiunu supo que no tendra
xito si no lograba comunicar y organizar de forma
adecuada todas las piezas para construir Guiza y ms
an deba asegurar la comunicacin efectiva entre todos
los egipcios del reino que estaran involucrados en la
construccin de esta obra maestra.
Hemiunu, tena claro que otro elemento clave para
lograr este proyecto, sera la comunicacin eficaz a todo
nivel, desde el nivel supremo que era representado por
el faran Keops, pasando por los altos funcionarios,
sumos sacerdotes, escribas, hasta los constructores,
talladores y artesanos. Todos deban trabajar con un
sistema casi perfecto de comunicacin.
Apoyado de una estructura jerrquica piramidal, una
autoridad delegada y un poder de toma decisiones,
saba que tena lo necesario para conseguir este objetivo

y llevar a cabo su plan.


Su grupo de consejeros quienes conformaban la
administracin central del imperio, ms conocidos como
los jefes de misin, sugirieron utilizar la escritura
jeroglfica "letras talladas" para comunicar las ideas
principales. Este tipo de escritura era utilizada para las
construcciones monumentales como el caso de Guiza.
Cada smbolo poda tener ms de un significado y las
palabras deban escribir como se pronunciaban, excepto
por las vocales, las cuales se omitan. Esta sera la
comunicacin escrita y luego verbal llamada "escritura
de la palabra de dios", que sera utilizada como parte de
la comunicacin en el gran proyecto Guiza.
Esta forma de comunicar se consolid tanto que tambin
fue utilizada en sarcfagos, tumbas, monumentos y
esculturas de otro tipo durante el antiguo imperio
egipcio.
Este alfabeto estaba compuesto por 24 jeroglficos y
cada uno representaba un sonido, y era aqu donde se
una la comunicacin escrita con la oral, dndole un
mismo significado a las cosas, para poderse usar tanto a
la hora de hablar como tambin para escribir.
Sin duda alguna Hemiunu, necesit ms que un alfabeto
para lograr una comunicacin eficaz. Los papiros, la
estructura organizacional, el gobierno y sus reglas, as

como la motivacin fueron indispensables durante los


ms de veinte aos que requiri el proyecto.

Relato 10
Casi como una rutina, me levantaba muy de maana y
sali a caminar cerca del complejo de Guiza. Mientras
disfrutaba tambin de una copa de vino, que son de los
lujos que se puede dar un Chaty, y no era para ms. Era
usual para m, esos das, encontrar en mi lugar de
trabajo, mucha correspondencia por mis
responsabilidades como jefe del proyecto ms
importante del reino. Pero lo que no era usual, es que
dentro de esa correspondencia, llegara una nota de mi
esposa.
S que ha pasado varias semanas, desde la ltima vez
que nos vimos. Escribo mientras contemplo la nota que
me enviaste, una y otra vez. Aqu cae nieve una gran
parte del ao. Pero es muy hermoso cuando lo ves caer
sobre el bosque y el lago que adornan ste lugar, espero
que un da podamos pasar unas vacaciones juntas en
ste lugar.
Mientras escribo, me duele el saber que estas muy lejos,
pero hoy no, hoy me siento diferente, hoy se que ests
aqu, conmigo Y aunque me cuesta trabajo hallar las
palabras, no puedo evitar la sensacin de sonrer y llorar
al mismo tiempo, al recordarte.
El corazn me deca que no poda hacer otra cosa. El
dejarte una vez ya fue muy difcil; hacerlo dos veces ha

sido un inmenso dolor.


No sabes cunto me alegr leer tu ltima carta, se que
todo te saldr bien.
Regresar y lo hago por ti y por m.
Era impresionante ver cunto se puede expresar en una
nota de papiro. Era como si el corazn hablara, un
deseo, un sentimiento, un regalo para poder decir cosas
que hay en lo profundo del corazn.
Fortalecido con esta nota, y recobrando toda esperanza,
de verla nuevamente, como lo haba deseado, me
convert en otro. Mis aciertos, su trabajo, la coordinacin
de todo lo que haca, eran simplemente perfectos.
Con la ayuda de mis consejeros quienes decidimos
utilizar la escritura jeroglfica "letras talladas" para
comunicar todos los detalles relacionados al proyecto.
Comprend que el poder de las letras y la minuciosa
comunicacin, sera un factor determinante en este
proyecto, como lo fue en mi vida personal.

Practica 10
PLAN DE GESTIN DE COMUNICACIONES
Segn un estudio que public The Standish Group en el
ao 2012, en donde se analizaron las diez razones ms
frecuentes del porque fracasan los proyectos. Lo
interesante de este estudio es que ocho de las diez
razones estn relacionados a procesos de comunicacin.
Entre ellos el no comunicar el plan del proyecto, gestin
de conflictos, estimaciones de tiempo y costos errneos,
recopilacin de requisitos para definir alcance entre
otras, tienen implcita los procesos de comunicacin.
He aqu la importancia de la gestin de las
comunicaciones en los proyectos. Y si a esto , sumamos
el hecho de que entre el 75 al 80% del tiempo total que
un Project manager dedica a un proyecto est
relacionado a procesos de comunicacin para los
miembros del equipo de proyecto y otros interesados en
el proyecto, entonces la gestin de la comunicacin no
se vuelve un tema, sino el tema.
Comunicacin: Es el proceso mediante el cual se puede
transmitir informacin de una entidad a otra, alterando el
estado de conocimiento de la entidad receptora.
Pensando en cmo introducir esta parte de las
comunicaciones en los proyectos, intent ir al bal de

mis recuerdos para asociar algn ejemplo con la


importancia en las comunicaciones y mientras buscaba
oh sorpresa! Encontr algo! record que hace un par de
aos vi la pelcula Pearl Harbor dirigida por Michel Bay
y protagonizada por Ben Affleck, Josh Hartneet y Kate
Beckinsale, al muy estilo Hollywood.
La pelcula estaba basada en el ataque Japons a la
flota estadounidense en la isla de Pearl Harbord.
De todo lo que logr ver en esa pelcula, qued
grabado en mi mente, una peculiar escena. En esta
escena recuerdo que un oficial de alto rango, navegaba
en un bote, minutos despus del ataque areo a la isla, y
observaba con tristeza y asombro la cantidad de cuerpos
flotando en el mar. Su expresin reflejaba el horror que
estaba observando, al ver a muchos de sus soldados
muertos.
Mientras aqul marinero de alto rango observaba absorto
aquella escena dantesca, otro bote se acerc y un
marinero que provena de ese bote, le entregaba un
telegrama oficial emitido desde la base militar en
Washintong.
El mensaje deca: Inminente ataque Japons a Pearl
Harbor, preprense.
El rostro de aquel oficial deca ms que mil palabras al

recibir el telegrama. La escena concluye, cuando este


oficial suelta el telegrama con su mirada perdida,
mientras exclamaba: -Solo lleg una hora despus!refirindose la inoportuna comunicacin de aquel
telegrama.
Esta escena de la pelcula, no est lejos de la realidad,
ya que en el mundo de la administracin de proyectos,
muchas veces la comunicacin no fluye de manera
efectiva u oportuna, lo que hace a la informacin perder
su valor.
Recuerdo que en una ocasin envi un reporte de
avance y pronsticos de tiempos y costos de un proyecto
a un gerente general, informndole que el proyecto
concluira dentro de cuatro das. Inmediatamente el
gerente respondi a mi mensaje con estas palabras:
Kendal, te pido que agilices tu trabajo y que ests al da
con la informacin. Este proyecto termin hace ya dos
das y el equipo de proyecto y la maquinaria se dirigen
hacia otra ciudad para iniciar un nuevo proyecto.
Imagnate como me sent al ver ese correo! Qu
ocurri? Pues resulta que mi equipo de proyecto,
quienes deban comunicarme la informacin de avances
del proyecto lo estaban haciendo muy tarde y no con la
frecuencia acordada. La credibilidad de la informacin
de mis reportes de desempeo estaba por los suelos. Esto
solo es un ejemplo de muchos que suelen suceder en

trminos de comunicacin en los proyectos.


Por lo tanto una planificacin incorrecta de las
comunicaciones conducir a problemas tales como
demoras en la entrega de mensajes, la comunicacin de
informacin sensible a la audiencia equivocada o falta
de comunicacin con algunos de los destinatarios de la
informacin.
Pero una comunicacin eficaz significa que la
informacin se suministra en el formato adecuado, en el
momento justo y con el impacto apropiado. Esto es lo
que se necesita para mejorar nuestros procesos de
comunicacin en nuestros proyectos.
Proceso Planificar las Comunicaciones: Este proceso
determina la necesidad de informacin y comunicacin
de los interesados, adems responde a las preguntas de:
Quin necesita qu informacin? Cuando la
necesitar? Cmo le ser suministrada? Y Por quin
ser suministrada la informacin?
Plan de gestin de las comunicaciones: Atributos que
incluye un plan de gestin de las comunicaciones:
Objetivos, Frecuencia, Fechas Inicio/fin, Formato/medio
y Responsable/es.
EJEMPLO DE MATRIZ / PLAN DE COMUNICACIN:

El Plan de gestin de comunicacin puedes realizarlo en


una matriz como esta o en un formato ms descriptivo.
Independientemente en que formato lo presentes, lo
importante es que el dicho plan, logre responder las

preguntas del Quin necesita informacin? Qu tipo


de informacin necesita? En qu formato y con qu
frecuencia se lo vamos a brindar?

Capitulo 11
Dj v u!
Ao 2,456 a.C. Debido la complejidad y tamao del
proyecto de la gran Pirmide Guiza, el nivel de
incertidumbre que se tena para este proyecto era muy
alto y en plena ejecucin del proyecto, algunos de los
riesgos no previstos, comenzaron a afectar este proyecto.
Hemiunu y sus constructores escogieron perfectamente el
lugar, el cual, estaban seguros que soportara el peso de
millones de piedras. Exploraron el lugar y disearon la
pirmide con la alineacin correcta. Pero olvidaron un
detalle, la utilizacin de granito de Asun para la
construccin de la Cmara Real, un material que por sus
caractersticas, era muy pesado, que hizo variar los
clculos de soporte estructural.
Lo que tanto tema Keops, sus pesadillas nocturnas se
hacan realidad, Guiza estaba en peligro, la cmara real
poda quedar bajo toneladas de piedras, las grietas
comenzaron a notarse y cada da haba ms, Guiza
estaba a punto de colapsar!
Solo el techo de la cmara mortuoria de Keops pesaba
400 toneladas, debido al granito de Asun utilizado para
su construccin y sta amenazaba con derrumbarse, ya
que se vean grietas que probablemente cederan a la
presin que este peso ocasionaba.
Afortunadamente y para dicha de la Keops, Hemiun y
Egipto, los constructores encontraron una solucin

ingeniosa y nica. Elaboraron una serie de cmaras que


aliviaban la presin y algo sumamente genial para
aquella poca, un techo de dos aguas que diriga el
peso de la piedra hacia afuera, al centro mismo de la
pirmide. De esta forma los constructores se aseguraban
de que la parte misma de la cmara no aplastara la
cmara mortuoria de Keops con su propio peso.
He aqu la importancia de prever, de anticiparse a las
cosas, de gestionar los riesgos en los proyectos lo antes
posible.

Relato 11
Llegaba la noche y todo Egipto dorma despus de
intensas jornadas de trabajo. La construccin de la gran
pirmide de Keops estaba llegando a un momento
complicado, ya que se habamos iniciado los trabajos
para la construccin de la Cmara Real.
Al igual que Egipto, Keops el faran, tambin reposaba
en su aposento esa fatdica noche.
Repentinamente se escuch un ruido espeluznante cerca
de su habitacin. Esto era inusual. No saba qu hacer.
Alert sus sentidos, mientras su corazn comenzaba a
latir muy fuerte, todo suceda tan rpido y pareca irreal.
El gran faran sinti miedo. De alguna manera supo que
se acercaban malas noticias.
Y efectivamente, eran malas noticias. Corr esa noche y
solicit ver a Faran, quien se encontraba en su
habitacin. Al ingresar, lo not aterrado.
Oh Faran, tiene que venir de inmediato a la
pirmide! -dije con voz aterrada -Qu sucedi? Qu
ocurre? Pregunt Keops, mientras aferraba su mano a
su cetro.
Un impetuoso y terrible torbellino de pensamientos
invadi a Keops. En la mente del Faran, el epigrama
de cuando satirizaba la idea del enorme peso de las
piedras utilizadas en la Cmara Real comenzaba a
invadir su mente.
Oh mi seor, soy digno de muerte Profer Su gran

pirmide a colapsado, se ha derrumbado y se ha hecho


pedazos en el valle de Guiza. Cerca de cuatro mil
obreros que trabajaban de noche, quedaron sepultados
dentro de ella -agregue.
-Cay?! grit Faran, sintiendo un fulminante
estallido en su alma. - Qu dices?! Hemiunu, NO
PUEDE SER!El impacto lo hizo balbucear cosas sin
sentido. Se detuvo y observ que todo encajaba, sin
lugar a duda todo encajaba.
Cuando le revel todo lo que haba sucedido. La
conmocin era absoluta y terrible. Era como si a Keops
le hubieran enterrado profundamente una fra y afilada
daga en su pecho.
-Oh majestad, hubiera preferido no decrselo! repeta
constantemente.
Keops, vociferaba, mientras tiraba su cetro
violentamente. Escondi la cara entre sus brazos
soportando apenas la terrible presin en su corazn. La
respiracin le falt, sinti que morira, el sueo de su
inmortalidad se derrumbaba junto a Guiza.
Sus guardias corrieron a ayudarlo, pero no podan hacer
mayor cosa, l saba que para su mal ya no habra
ninguna cura posible.
Tom su carruaje real y fue de prisa hacia Guiza con una
desesperacin abrumadora. Esto solo se tratara de un
error se deca a s mismo mientas avanzaba.
Cuando lleg y logr ver aquella escena dantesca, fue

como si una enorme piedra le hubiese cado encima.


Supo que no haba error -NO PUEDE SER! Grit con
denuedo.
Repentinamente y como por arte de magia, en un abrir y
cerrar de ojos, aquella escena cambi y de nuevo se
encontraba en su alcoba, recostado en su cama,
temblando y sudando. Despert alterado. Todo fue una
pesadilla, una horrible pesadilla.
Esa maana Faran me cit a la cmara real para
discutir asuntos sobre la construccin. Usualmente nos
reunamos cada semana, pero ese da en particular
quera que llegara muy temprano. Luego de contarme
las pesadillas nocturnas que lo seguan, me pidi
encarecidamente que no permitiera que nada le
sucediera a su pirmide.
Esto lo tom como un reto y trataba de prevenir
cualquier cosa que representara un riesgo en el proyecto,
desde detalles de la construccin, ingeniera, detalles
arquitectnicos, revueltas con los trabajadores,
accidentes comunes y todo lo que implicaba peligro o
riesgo en la construccin.

Practica 11
PLAN DE GESTIN DE RIESGOS
Hablar de la gestin de riesgos, es un tema tan amplio
pero a la vez apasionante para los practicantes de la
gestin de proyectos. Este libro sera insuficiente para
poder plasmar todo lo que se ha desarrollado,
relacionado a la gestin de riesgos en proyectos. Pero
tratar de dejar algunos procesos importantes que espero
sea til para tu aprendizaje.
La Gestin de Riesgos, incluye los procesos relacionados
con la realizacin de la planeacin de la gestin,
identificacin, anlisis, planeacin de respuestas y el
monitoreo y control de los riesgos del proyecto.
Los objetivos de la gestin de riesgos, son aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos positivos y
disminuir la probabilidad e impacto de eventos negativos
o adversos al proyecto.
Riesgo: Es un evento o condicin incierta que, si
sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los
objetivos del proyecto.
Para que podamos comprenderlo mejor lo voy a colocar
de esta manera: Riesgo es

Otros conceptos que me gustara que tengas presente


cuando te encuentres gestionando riesgos en los
proyectos:
Tolerancia: Es la capacidad de aceptar riesgos, es el
nivel de riesgo que una organizacin o que en un
proyecto estn dispuestos a soportar.
Umbral: Es la cantidad de riesgo que es aceptable. Por
ejemplo, Riesgo de un retraso de dos semanas est
bien, pero nada ms".
Entremos a revisar los procesos que tienen que ver con la
gestin de riesgos, propuestos por el PMI:
PLANEAR LA GESTION DE RIESGOS:
Es el proceso de decidir cmo enfocar, planear y ejecutar
las actividades de gestin de riesgos para un proyecto.
En este proceso, es importante asegurarse de que el
grado, el tipo y la visibilidad de la gestin de riesgos,
sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto
para la organizacin.
Este Plan de Gestin de Riesgos describe cmo la
gestin de riesgos ser estructurada y ejecutada en el
proyecto. El plan de Gestin de Riesgos Incluye, ms no
se limita a: Metodologa, Roles y responsabilidades,
Preparacin del presupuesto, Calendario, Categoras de

Riesgo (una forma de hacer stos es usando un RBS),


Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos,
Matriz de probabilidad e impacto, Tolerancias revisadas
de los interesados, Formatos de los informes y
Seguimiento. Este proceso debe ser completado muy
pronto durante la planeacin del proyecto.
Plan de Administracin de Riesgo
Se definir y describir la manera en que se estructurar
y realizar la gestin de riesgos en el proyecto. Y deber
contener lo siguiente:
Riesgo
Posibles respuestas
Plan de accin
Responsable

Matriz de Riesgos

Capitulo 12
El Ro Nilo
El ro Nilo es el ms largo del planeta, con una longitud
de 6,853 kilmetros. Ha sido contemplada con asombro
durante aos por la humanidad. Nace del corazn mismo
del continente africano y se abre paso entre montaas,
bosques, pantanos y el desierto.
Durante siglos sus aguas han sustentado a muchos
lugares inhspitos de frica. Sin l Egipto sera solo roca,
polvo y arena. Sus orillas han visto nacer y desaparecer
civilizaciones, sin l nunca se hubiera llegado a construir
la gran pirmide de Keops.
Cada ao las aguas del Nilo suban e inundaban
regiones enteras, lo que mgicamente transformaban el
desierto, en parasos frtiles, por lo que tambin se volvi
la cuna de la gran civilizacin del Antiguo Egipto,
quienes vivan abrigados con la promesa de sus
inundaciones anuales. Gracias al Nilo el imperio egipcio
prosperaba, pero cuando el Nilo no inundaba los
campos, entonces comenzaban los problemas, la
hambruna y la muerte.
El Faran deba mantener el equilibrio de su imperio,
aplacando a los dioses y ofrendando a Hapi el dios
asociado al Nilo, el padre de los dioses, vivificador,
generador de fertilidad y as garantizar el regalo anual
del Nilo. De no conseguirlo estaran destinados a la

catstrofe.
El Nilo, cobr vital importancia en el proyecto de la gran
pirmide de Guiza, ya que permiti trasportar lo grandes
bloques para la construccin de la gran pirmide y a su
vez garantizaba el aprovisionamiento tanto para los
materiales utilizados en la construccin de la gran
pirmide como tambin para la madera, trados en la
regin de Punt, as mismo en sus aguas navegaba todo
el aprovisionamiento para asegurar el sustento de los
constructores.
El valle del ro Nilo comienza en el norte de Asun, que
era la frontera sur de Egipto durante la poca de
construccin de Guiza. Aqu es donde el desierto y el ro
se unan. Asun fue importante porque era la nica
cantera de granito en Egipto. Entre ms cerca se estaba
al ro Nilo, era ms fcil llevar las piedras de granito a
flote a ms de 900 kilmetros de distancia, siguiendo la
corriente del Nilo hacia Guiza.
Las canteras estaban cerca del ro, as que el transporte
se hizo en balsas a travs del Nilo. El traslado hasta la
pirmide se haca a travs de un camino elevado de
piedra, camino que despus se utilizaba en las
procesiones funerarias.
La Ciudad Perdida de los Constructores, hallada en las
cercanas de la gran pirmide de Guiza, albergaba
cocineros, carpinteros, alfareros, comerciante y a una

multitud agotada de constructores que deban ser


alimentados.
Los constructores consuman grandes cantidades de pan
y carne. Se calcula que consuman carne suficiente para
alimentar a siete mil personas cada da, especialmente
carne de res. Sin protena animal no hubieran logrado
tener la fuerza suficiente para construir la gran pirmide.
Esta multitud requera mucha comida y en un terreno tan
rido, encontrar la provisin para alimentar a tanta gente
era un verdadero reto. La solucin se encontr
nuevamente en las orillas frtiles del Nilo.
Los funcionarios de Keops, reunan alimentos y bebidas
en concepto de impuestos y lo llevaban a Guiza. La
mayora de estos impuestos comestibles eran
transportados a travs del Nilo. El aprovisionamiento era
un esfuerzo crucial no solo para Faran sino tambin
para su pueblo, para concluir la gran pirmide.
Otra vez el Nilo apareca como la fuente nos solo para
producir lo que necesitaban los constructores y la
pirmide, sino para transporte y aseguramiento de
grandes cantidades de carne, pan, cerveza, granito,
personas, materiales y todo lo que fuera necesario para
completar con xito la construccin.

Relato 12
Han transcurrido tantos aos y siento que fue ayer. Todo
lo que acontenci el da en que Faran emprendi su
viaje hacia la ciudad de Hapi, lo tengo muy presente.
Aquella maana, cuando el alba se ocultaba y el sol
comenzaba a resplandecer en el infinito horizonte de
egipto. Un grito interrumpi es cerena maana.
Farann se ha marchado marcharce! Me dijo el
mensajero No lo entiendo. Keops se encuentra bien,
no es cierto? Pregunte un tanto acelerado
Hemiunu dijo por fin el mensajero con lgrimas en los
ojos. Lo encontraron hoy por la maana.
Est en el palacio? Interrump
No respondi.
Entonces, dnde est? pregunt; negandome a
reconocer algo que de alguna manera ya saba.
El mensajero no respondi. Inclin la cabeza para que
yo no pudiera ver sus lgrimas, pero pudo orlo sollozar.
Hemiunu... dijo, y su voz se quebr.
Dnde est? exigi saber ponindose de pie ante
una sbita descarga de adrenalina. Como si ocurriera en

un sitio muy lejan o, oy cmo la silla golpeaba el piso al


caer a sus espaldas.
Lo mir.
Encontraron su cuerpo ayer por la maana.
Sent como si una opresin en el pecho que la ahogaba.
Ha muerto. Era el aos elegido por los dioses y nuestro
faran, estaba listo para enfrentar el da que tanto
esperaba, desde que asumi el trono, hace ms de
veinte aos.
Los sacerdotes se pusieron de pie frente al templo
mortuorio y junto a los embalsamadores, prepararon el
cuero para su viaje al ms all.
El libro de los muertos fue abierto y se inici la
ceremonia, con el rezo de la Apertura de la Boca,
nuestro rezo ms significativo para ir al ms all.
As fue como Keops dej el mundo de los vivos, luego
del cortejo fnebre.
Me hace feliz el saber que vivi lo suficiente para ver
concluida la obra que tantos aos de esfuerzo nos cost.
Su extraordinaria pirmide estaba lista para l, para
transformar aquellas pesadillas nocturnas, en el sueo
ms emocionante y apacible de su vida, su catapulta al

ms all. Ya no le tema a la muerte, ya no ms, su


project manager concluy a tiempo su gran proyecto.
Aunque ahora solo me conozcan como un anciano,
nadie podr negar que yo fu El Project Manager del
Faran.

Practica 12
GESTIN DE LAS ADQUISICIONES
Gestionar las adquisiciones en un proyecto, incluye todos
los procesos que se utilizan para comprar o adquirir
productos, servicios o resultados necesarios desde fuera
del equipo del proyecto para realizar el trabajo. En los
proyectos, por un lado podemos asumir el papel de
compradores o ya se el de vendedor del producto,
servicio o los resultados de un proyecto.
Gestin de Compras proyecto tambin incluye la
administracin de los contratos emitidos por una
organizacin externa (el comprador) que est
adquiriendo el proyecto de la organizacin ejecutante
(el vendedor), y la administracin de las obligaciones
contractuales que corresponden al equipo del proyecto
en el contrato.
El vendedor tpicamente gestionar el trabajo como un
proyecto si la adquisicin no es slo para el material de
la plataforma, bienes o productos comunes. En esos
casos:
El comprador se convierte en el cliente, y por lo tanto
es un actor clave del proyecto para el vendedor.
El equipo de gestin de proyectos del Vendedor se
ocupa de todos los procesos de gestin de proyectos, no

slo con los de esta rea de conocimiento.


Trminos y condiciones del contrato se convierten en
elementos esenciales para muchos de los proceso de
gestin del Vendedor.
Un contrato representa un acuerdo vinculante entre el
comprador y el vendedor, en los que el vendedor se une
a proporcionar los productos, servicios o resultados
especficos y el comprador se une a ofrecer dinero o
cualquier otra consideracin vlida.
Un contrato de adquisicin incluye los trminos y
condiciones e incorpora otros aspectos especificados
comprador, la determinacin de lo que el vendedor debe
realizar o entregar.
Un proyecto complejo puede incluir la gestin de
mltiples contratos o subcontratos de una manera
simultnea o en secuencia. En tales casos, el ciclo de
vida de cada contrato puede terminar en cualquiera de
las fases del ciclo de vida del proyecto
Negociacin: Es cuando el precio se determina a travs
de un proceso de negociacin. En tal situacin, el
cliente puede salir con alguien de los siguientes
documentos:
Solicitud de Informacin (RFI).

Solicitud de Cotizacin (RFQ).


Solicitud de Propuesta (RFP).
Llamado a Licitacin (IFB).
Ejemplo de Plan de Adquisiciones de la gran pirmide
de Keops:

Capitulo 13
HEMIUNU
EJECUCIN DE PROYECTOS
Hemiunu, hijo de Nefermaat y de la princesa Atet,
elegido como el Chaty del Faran Keops, portador del
sello real y uno de los hombres ms importantes de la
cuarta dinasta del Antiguo Imperio Egipcio.
Su historia no es una historia cualquiera, por lo que no
puede ser contada en dos o tres prrafos; no puede ser
encasillada en algo sencillo y escueto que las personas
inmediatamente olvidarn. Pues a pesar de que han
pasado ms de cuatro mil aos, el legado de su trabajo
sigue en pi.
Su historia de alguna manera es como nuestra historia
porque as como l fue el Project Manager para el
proyecto ms importante del Antiguo Imperio egipcio, t
y yo somos Project Managers de proyectos que
seguramente son sumamente importantes para nosotros,
por lo menos eso creo.
Fue Hemiunu, sin embargo, quin vivi de cerca la
construccin de la gran pirmide de Guiza, fue un
verdadero protagonista, ni ms ni menos que el Project
Manager del Faran Keops, el hombre que uni todas
las piezas del rompecabezas para la construccin de la

gran pirmide.
En algn momento importante de la historia de la
construccin de Guiza, Hemiunu se encontr de pie en la
meseta de Guiza, y contempl el inicio de la
construccin de la gran pirmide.
Su rostro probablmente reflejaba sabidura pero a la vez
severidad, sus prpados se mostraban cados debido al
cansancio que requera tan enorme labor. Sus facciones
y su cuerpo representaban claramente su xito e
importancia social en aquella poca.
Cuando pienso en estas cosas, por momentos deseara
poder regresar el tiempo y hablar con l, haciendo uso
de la curiosidad y de mis habilidades de investigador,
todo con el afn de obtener detalles de esta magnfica
construccin. Pero luego detengo el mpetu de ideas en
mi cabeza y caigo en la cuenta de que esto no es
posible.
As que con un suspiro, trato de concentrarme e intento
reconstruir en a mi mente estos acontecimientos. Cierro
mis ojos y es como si los aos comenzaran a dar marcha
atrs, lentamente la imgenes de las eras pasadas pasan
cual pelcula ante mis ojos y de pronto es como si
comenzara a ver todo lo que ocurri en Guiza a travs de
los propios ojos de Hemiunu.

Observo el inicio de la construccin de la gran pirmide


de Keops, y veo como todo el trabajo de planeacin
comienza a ejecutarse y volverse una realidad.
Me percato que los constructores comienzan a llegar muy
de maana al lugar de la construccin, ingresando al
lugar de la construccin desde la Puerta del Cuervo.
Cada uno de ellos es registrado por el supervisor e
inmediatamente son asignados a su equipo de trabajo,
para realizar alguna labor especfica.
Todos los planes de Hemiunu se llevan a cabo a la
perfeccin. Los cuatro cimientos que soportarn la gran
pirmide comienzan a tomar forma. La maquinaria
humana comienza a trabajar y no se detiene un solo
instante mientras dura la luz del sol.
Este es el momento que Hemiunu ha estado esperando
por mucho tiempo. Todas sus habilidades, sus
conocimientos y destrezas sern probados cada da y
deber salir victorioso de cada prueba, porque solo as
lograr concluir la gran pirmide a tiempo y con ello
lograr la inmortalidad del Faran.
Los supervisores, artesanos, capataces y obreros, ponen
manos a la obra bajo la direccin de Hemiunu y el
ensordecedor ruido de los cinceles comienza a
escucharse en todo Egipto y solo se detendr el da en
que la gran pirmide Guiza est completa.

El ruido de un claxon entra por mi ventana y me hace


volver en s, reacciono un tanto molesto al salir del
xtasis momentneo de regresar el tiempo y trasladarme
al antiguo Egipto.
Mi corazn late rpidamente y me noto exasperado pero
a la vez entusiasmado al saber que un da en la historia
de Egipto dio inici la ejecucin del proyecto ms
sorprendente y ambicioso del Antiguo Egipto, y todo
bajo un plan de proyecto bien pensado y dirigido por
Hemiunu el Project Manager del Faran.
Pasarn ms de dos dcadas desde que el faran
marcara el sitio para la construccin de su pirmide,
hasta su finalizacin y dar por concluido este proyecto.
Cuando la gran pirmide est lista, Hemiunu ordenar a
los constructores, traer caliza blanca de la regin de Tura
y recubrir la gran pirmide hasta que resplandezca y as
transformar esa montaa de piedra en un reluciente
monumento, digno de un verdadero Faran.

Capitulo 14
EL MURO DEL CUERVO
MONITOREO Y CONTROL
La Ciudad Perdida o tambin llamada Garget Keops, era
el lugar donde vivan los constructores de las pirmides
de Guiza. Un obrero que viva all, probablemente se
levantaba de maana, tomaba un bao y utilizaba su
vestimenta tradicional para ir al trabajo. Luego de
desayunar, tardara veinte minutos en ir de su casa a las
instalaciones reales, donde ira por sus herramientas y
entrara por el llamado Muro del Cuervo hasta la
pirmide.
Este era un muro formado de piedra ciclpea y en cuyo
centro se encontraba un prtico, el cual se cree que fue
la entrada original a la meseta de Guiza y la lnea
divisoria entre los recintos sagrados de Guiza y sus
alrededores.
Aunque todas las pirmides y templos en la meseta de
Guiza estn alineados de manera muy precisa con los
puntos cardinales, el Muro del Cuervo se alinea cinco
grados al norte hacia el este y cinco grados al sur del
oeste, en alineacin con la lnea de los sitios antiguos
como que cruza la meseta de Guiza.
La seccin que al da de hoy sigue en pie, del muro de

cuervo; mide 200 metros de largo, ms de 30 metros de


altura y 10 metros de ancho de base de la pared.
El prtico mide 2.6 metros de ancho y 7 metros de altura,
el cual debido al ancho y lo espeso su base se converta
en un pequeo tnel.
El antiguo camino que atravesaba el prtico, estaba
pavimentada con fragmentos de cermica desgastadas o
erosionadas y con una sutil pendiente, que era la
caracterstica comn de los antiguos caminos.
Al ingresar cada maana por ese lugar, no haba lugar
donde esconderse, ya que desde all se poda ver quien
llegaba al trabajo y quien se quedaba atrs. All
justamente estaban ubicados los puestos de control y los
guardias.
Esta estructura serva para el control de los constructores
de la gran pirmide, as como el control del trabajo de
ellos, de la cantidad de piedras que cortaban, tallaban o
lograban ubicar en la pirmide. Se cree que fue uno de
los tantos mtodos de control que se tenan en aquella
poca.
Para que este control funcionara, Hemiunu tena
supervisores, inspectores de impuestos, escribas y
contadores, que velaban por los trabajos de la obra. Esto
era necesario porque la escala y complejidad del
proyecto, requera mucha administracin.
Se llevaba un estricto sistema de registro de los

trabajadores y un equipo de supervisores pintaba notas


de control en los bloques de piedra que registraba el
nombre del equipo de trabajo que estaba a cargo de
ellas.
Despus de jornadas agotadoras y desgastantes, cada
egipcio esperaba con ansias la hora de ir a descansar a
Garget Keops, una aldea construida especialmente para
alojar a los constructores de la pirmide, en donde
incluso muchos podan ver a sus familias y disfrutar el
final de la jornada o el da de dcimo que era el da de
descanso.
Este peregrinaje de regreso a casa, pasaba nuevamente
por el prtico del Muro del Cuervo, por lo que se
converta en el inicio y el final de un da de trabajo.
El Muro del Cuervo ha sido visible durante los ltimos
cuatro mil quinientos aos y sin embargo muy poco se ha
escrito sobre l.

Capitulo 15
LA BARCA SOLAR
CIERRE DE PROYECTOS
2528 A.C muere el gran faran Keops, y est listo para
enfrentar el da que estuvo esperando desde que asumi
el trono hace ms de veinte aos.
De pie frente al templo mortuorio, se encuentra el jefe
de los embalsamadores, listo para transformar el cuerpo
de Faran en una momia y as hacer que su cuerpo
sobreviva en la tierra y que su alma sobreviva en el ms
all.
Comienza recitando el rezo de la Apertura de la Boca,
del Libro de los Muertos:
Que mi boca sea abierta por Ptah, que las vendas que
amordazaban mi boca, sean desatadas por el dios de mi
ciudad. Que acuda adems Thot, plenamente provisto de
formulas mgicas; sean desligadas las vendas de Seth
que amordazaban mi boca y sean separadas la manos de
Atum que estaban colocadas como proteccin de ellas
(Cap. 23 Apertura de la Boca. El libro de los muertos de
Egipto)
Ingresa al templo y extrae los rganos vitales del Faran
a excepcin del corazn, el cual permanece intacto en
el cuerpo. Coloca todos los rganos en vasos Canpicos,

repletos de Natrn (sal para preservar).


Una vez concluida la ceremonia de momificacin,
deban esperar has setenta das para luego trasladar el
cuerpo del faran ha su morada final.
El cuerpo embalsamado era colocado en sarcfagos
encajados unos dentro de otros y el viaje a la tumba se
realizaba con el cortejo real a bordo de la Barca Solar.
Aquella barca de 43 metros de eslora, 5 metros de
manga y apenas metro y medio de calado, construida en
madera de cedro y utilizada especficamente para
conducir a los faraones para su encuentro con la
inmortalidad.
Para los egipcios del Antiguo Impero, el ciclo perpetuo
de la llegada y la puesta del Sol era comparable al ciclo
de la vida y de la muerte. As, cada maana el Sol nace
en oriente, crece hasta el cenit, mengua hacia
occidente, y luego desaparece en el reino de los
muertos, la Duat.
La Barca Solar cruzaba el Nilo para dirigirse a la gran
pirmide, donde el cuerpo fsico, el ka (fuerza de vida
que continuaba despus de la muerte) y el ba
(personalidad), haran su viaje final a la luz del sol y a
las estrellas, donde Faran resucitara como un akh (o
espritu) inmortal para cuidar a Egipto para siempre.
Esta fue la muerte de un gran faran recordado por

generaciones por su gran pirmide y a la vez el ocaso y


cada de un imperio sin precedentes.

Capitulo 16
DUDUFRA
EL FIN DE UN IMPERIO
Finalmente el cortejo fnebre de Keops se retira al
mundo de los vivos. Su cuerpo se deposita en la tumba
e inicia su viaje al ms all. Afortunadamente para todo
egipto, Keops sobrevivi lo suficiente para ver terminada
su extraordinaria pirmide, ya no le tema a la muerte.
Las vigas que sostenan el pasaje central conocido como
la Gran Galera fueron golpeadas para causar el
derrumbe de los bloques de granito. Este fue el sistema
de seguridad especialmente diseado por los
constructores de la gran pirmide para proteger el cuerpo
del Faran. Los bloques se deslizaron y crearan un gran
tapn gigante que sell la entrada y lo resguardara de
los saqueadores.
Es aqu, en lo profundo del corazn de la pirmide,
donde segn los egipcios ocurra un evento sin
indescriptible, el portento de la inmortalidad.
Hemiunu, haba cumplido su misin, sus ms de dos
dcadas de trabajo se veran recompensadas y la Gran
Pirmide, llamada el Horizonte brillante de Keops,
estaba lista para convertirse en el lugar que servira para
proyectar a su Faran y para unir su espritu y su alma en

el ms all, al el lugar donde segn ellos cuidara de su


pueblo para siempre.
Lo que sucedi en esa pirmide en ese momento, es
algo que no se conoce a ciencia cierta, pero lo que s es
cierto es que todo estos acontecimientos marcaron un
antes y un despus en la historia de la humanidad.
Tras la muerte de Keops, el destino de Egipto qued en
las manos de su hijo Dudufra, que as como su padre lo
hizo, el debi superar esta maravillosa tumba, pero
lamentablemente para Egipto, nunca lo logr. Este fue
el inicio del declive de la construccin de pirmides en
el antiguo Egipto y la fragmentacin del imperio.
La gran pirmide Guiza no fue el proyecto de un Faran,
sino de toda una nacin. Por eso se convirti en una de
las construcciones ms sorprendentes del mundo.
La construccin de Guiza nos dej una magnifica
enseanza de organizacin, liderazgo, ingenio humano
y la inquebrantable motivacin de todo un pueblo, para
crear algo realmente legendario.
A los practicantes de Project Management este proyecto
nos deja una gran leccin de cmo el xito de los
proyectos radica en las personas ms que cualquier otro
factor y comprender adems que el ingenio del hombre
puede hacer cosas realmente prodigiosas que pueden

sorprender a generaciones.

Bibliografia
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Knolwledge. USA. Project Management Institute, Inc.,
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Lara Peinado, Federico. El Libro de los muertos. 5ta
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