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1
NDICE
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen
Abstract
Introduccin
Primera parte: metodologa y fundamentacin de la investigacin
Captulo 1. Construccin del marco terico
1.1 Caracterizacin del objeto (campo de accin) de investigacin
Gestin del Talento Humano
Fidelizacin del Talento Humano
1.2 Determinacin de las tendencias histricas
1.3 Captulo 2. Justificacin del problema y caracterizacin del
campo de accin
2.1. Justificacin del problema
2.2 Diagnstico del estado actual del campo de accin
2.3 Marco Conceptual
Captulo 3. Hiptesis y diseo de la ejecucin
3.1. Definicin de hiptesis
3.2. Determinacin de las variables de la hiptesis
3.2.1. Definicin de las variables.
3.2.2. Clasificacin de las variables.
3.3. Diseo de la ejecucin
3.3.1. Universo.
3.3.2. Seleccin de tcnicas, instrumentos e informantes o fuentes.
3.3.3. Seleccin de muestra.
3.4.4. Forma de tratamiento de los datos.
3.5.5. Forma de anlisis de las informaciones.
Segunda parte: construccin del aporte
Captulo 4. Construccin del aporte prctico
4.1 Fundamentacin del aporte prctico.
4.2 Construccin del aporte prctico.
Tercera parte: validacin de los resultados
Captulo 5. Valoracin y corroboracin de los resultados
5.1 Valoracin de los resultados (taller de socializacin, criterio de expertos
5.2 Ejemplificacin de la aplicacin del aporte prctico
5.3 corroboracin estadstica de las transformaciones logradas
Conclusiones
Recomendaciones
Referencias bibliogrficas
Anexos
2
3
4
5
6
10
10
10
10
24
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40
40
44
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60
60
60
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67
67
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93
93
93
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98
99
100
104
ii
2
DEDICATORIA
A mis Hermanos
A mis Sobrinos
Milagros,
Estefany,
Adriano,
Miriam, Lot y Josu, les dedico

esta
pequea
sencilla
investigacin no para jactarme de

que soy un profesional, sino para
que ustedes conozcan que con
esfuerzo y entrega uno puede
conseguir
sus
objetivos,
aun
cuando parece imposible llegar a

ellos.
3
iii
AGRADECIMIENTO
A DIOS:
Por haberme dado sabidura, fortaleza,
salud, coraje, y no dejarme solo en los
momentos difciles, y haberme permitido
llegar a la meta de este proyecto.
A MI MADRE
Gracias mami por tu
amor, por tu comprensin
y por ser la mejor amiga,
eres quien hizo que todo
esto fuera posible, a ti te
debo gran parte de lo que
soy.
A la Universidad Seor de Sipn y
Direccin de Recursos Humanos,
por darme la oportunidad de estudiar
y ser un profesional.
A MI AMORCITO
Jhoselit
Facho
por
ayudarme a elaborar este
trabajo de investigacin y
por motivarme alcanzar
mis sueos.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que
me encantara agradecerles por su amistad, consejo, apoyo, nimo y compaa en
los momentos ms difciles de mi vida, algunas estn conmigo y otras en mis
recuerdos y en mi corazn, sin importar en donde estn quiero darles las gracias
por formar parte de m, por todo lo que me han brindado y por todas sus
bendiciones.
RESUMEN
La presente Investigacin tuvo como objetivo general elaborar unaiv

estrategia de fidelizacin del talento humano, que tenga en cuenta la
contradiccin entre la motivacin y el clima laboral, para la disminucin de la
rotacin del personal de una Universidad Privada del distrito de Pimentel; su
importancia radica en redisear los procesos de seleccin de personal y
evaluacin de desempeo en base a competencias laborales, implementar
programas de motivacin e incentivos (bonos, convenios, cuponeras),
promover el equilibrio entre la vida familiar y la vida laboral a travs de
actividades donde participen los familiares (cnyuge e hijos) del colaborador,
adems desarrollar y formar talentos mediante capacitacin, entrenamiento
y lnea de carrera con la finalidad de fortalecer los sentimientos de
pertenencia y la fidelizacin del talento humano. La muestra estuvo
conformada por docentes a tiempo completo y personal administrativo
(asistente y secretarias), siendo la investigacin no experimental, el
Instrumento utilizado fue la Escala de Fidelizacin del Talento Humano, para
el anlisis de resultado, se utiliz el programa estadstico SPSS.
Encontrando los siguientes resultados: Que existe una alta rotacin de
personal, que el proceso de seleccin de personal, evaluacin de
desempeo estn desactualizados, asimismo que no existe programas de
desarrollo y formacin de talento humano, adems que no hay polticas de
incentivos ni programas de integracin entre la vida familiar y el trabajo.
Palabras Claves: Fidelizacin del talento humano, Incentivos, Universidad,
Rotacin de personal.
ABSTRACT
This research was general objective to develop a loyalty strategy of human talent,
which takes into account the contradiction between motivation and the working
environment, for reducing staff turnover at a private university district Pimentel; its
importance lies in redesigning processes of recruitment and performance evaluation
based on job skills, implement motivation programs and incentives (bonds,
agreements, coupon books), 5 promote balance between family life and working life
through where activities involving family members (spouse and children)
collaborator also develop and train talents through training, online training and
career in order to strengthen the feeling of belonging and loyalty of human talent.
The sample consisted of full-time teachers and administrative staff (assistant and
secretaries), the non-experimental research, the instrument used was the Scale
Loyalty Human Resource for the analysis of results, the SPSS statistical program
was used. Finding the following results: That the process of recruitment, and the
evaluation process performance are outdated, also there is no development
programs and training of human talent, in addition there is no incentive policies and
integration programs between life family and work.
KEYWORD: Retention of human talent, incentives, University
Introduccin
En la actualidad la rotacin de personal es un factor que tiene gran impactov
en las organizaciones ya que genera gastos innecesarios y crea un ambiente
de tensin al no poder crear una estabilidad necesaria para alcanzar los
objetivos y metas de la organizacin (Milln, 2006) la rotacin se debe a que
el mercado laboral est en constante movimiento, ya sea por iniciativa de los
colaboradores, en el caso de las renuncias voluntarias o por decisin de la
organizacin, en el caso de los despidos. (Saldivia, 2013).
La rotacin de personal es una consecuencia de ciertos fenmenos
localizados en la organizacin de manera interna (poltica salarial,
beneficios, lnea de carrera, formacin profesional, relaciones humanas) y
manera externa (oferta, demanda, coyuntura econmica, las oportunidades
de empleo en el mercado laboral) (Milln, 2006).
La Universidad investigada cuenta con ms de 1500 colaboradores de los
cuales, 500 son personal administrativo, 250 docentes a tiempo completo y
750 docentes a tiempo parcial. (Direccin de Gestin del talento Humano
DGTH, 2016).
La Universidad hace contrataciones de 12 meses, de 6 meses y de 4
meses; en los meses de enero, febrero y agosto la Universidad reduce su
contratacin a un 20% en el personal administrativo, un 50% en los
docentes a tiempo completo y un 40% en los docentes a tiempo parcial.
Desde el mes de enero hasta el mes de mayo del presente ao, vienen
renunciando voluntariamente 35 colaboradores de tipo administrativo y 15
docente a tiempo completo. (DGTH, 2016)
Se define que el problema cientfico del presente estudio es el alto ndice
de rotacin en la Universidad.
Asimismo se aplic un cuestionario a los colaboradores permitiendo detectar
las causas de rotacin en la Universidad:
6
La limitada praxiologa en el desarrollo del proceso de gestin del

talento humano en los colaboradores.
Deficiente orientacin didctico metodolgica en el desarrollo del
proceso de gestin del talento humano que contribuya a la
disminucin de la alta rotacin de los colaboradores.
Ausencia de polticas de gestin humana, en cuanto a la formacin de
talento, motivacin e incentivos.
La rotacin de personal se encuentra inmersa en el proceso de
gestin del talento humano.
De estas causas se infiere que el objeto de investigacin es el proceso de
Gestin del Talento Humano.
A travs del objeto de investigacin los autores manifiestan que la gestin
del talento humano es un proceso continuado en el tiempo, ya que es parte
clave de la estrategia corporativa de la empresa. La gestin del talento,
adems, debe procurar ser lo ms individualizada posible, pues cada
empleado es distinto y sus necesidades tambin. (Castillo,2009)
Chiavenato (2009) expresa que la gestin del talento humano es un conjunto
de polticas y prcticas necesarias para dirigir todos los aspectos
relacionados con las personas. Por lo tanto, la gestin del talento humano,
depende entre muchos, de los siguientes elementos principales: La cultura
de la empresa, la estructura asimilada por la organizacin, las caractersticas
del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada
y los procesos internos.
Quintanilla (2002) indica que el proceso de gestin del talento humano est
orientado a la conformacin y optimacin del comportamiento de las
personas, desde las expectativas de las organizaciones, pero adems hay
que tomar en cuenta las aspiraciones de cada uno de los empleados
poseen, delimitan y caracterizan.
Caldern (2004) refiere que el proceso de gestin del talento humano es uno
de los mbitos empresariales que ltimamente ha tenido los mayores
cambios, al convertirse en un rea fundamental para lograr los objetivos
organizacionales y la construccin de ventajas competitivas sostenidas.
Estos investigadores indican que los colaboradores son un factor

indispensable dentro de las organizaciones por sus talentos, virtudes y
capacidades que ponen al servicio de la organizacin para que sta crezca
en el mercado. Asimismo refieren que un colaborador talentoso es una
ventaja competitiva, y por tal motivo no se puede dejar que se vaya por
polticas que no le ayudan, ni lo motivan a seguir creciendo y
desarrollndose profesionalmente, cabe resaltar que ninguno de estos
autores se refieren al desarrollo de una estrategia de fidelizacin del talento
humano.
Por lo expuesto lneas arriba el objetivo general del presente estudio fue
elaborar una estrategia de fidelizacin del talento humano, que tenga en
cuenta la contradiccin entre la motivacin y el clima laboral, para la
disminucin de la rotacin del personal de una Universidad Privada del
distrito de Pimentel, teniendo como objetivos especificos los siguientes:
Caracterizar epistemologicamente el proceso de fidelizacin del
talento humano y su dinamica.
Determinar las tendencias historicas del proceso de fidelizacin del
talento humano y su dinamica.
Diagnosticar el estado actual de la dinamica del proceso de
fidelizacin del talento humano.
Elaborar la estrategia de fidelizacin del talento humano.
Validar la estrategia de fidelizacin del talento humano por el metodo
de juicio de experto.
Corroborar los resultados de la aplicacin parcial de la estrategia.
El campo de accin de la presente investigacin es una estrategia de
Fidelizacin del Talento Humano.
Por tal motivo la hiptesis de estudio es: Si se elabora una estrategia de
fidelizacin del talento humano, que tenga en cuenta la contradiccin entre
la motivacin y el clima laboral, entonces se contribuye a la disminucin de
la rotacin del personal de una Universidad Privada del distrito de Pimentel.
La significacin prctica de esta investigacin esta dada por el impacto de

la estrategia de fidelizacin del talento humano, porque se implement un
programa de incentivos que permitir que nuestros colaboradores se sientan
valorados, queridos, motivados y felices de ser parte de esta Universidad;
adems se dar apertura al programa formando talentos que ayudar a los
asistentes funcionales ser capacitados para desarrollar y fortalecer
competencias que la organizacin necesita, asimismo los colaboradores que
pasen esta capacitacin sern candidatos para una promocin o ascenso
que la Universidad requiera, tambien se implementar un programa
denominado vida trabajo, que tiene como objetivo que los colaboradores
de la Universidad tengan un equilibrio entre su vida familiar y su vida laboral,
para eso se realizan actividades de integracin donde se involucren a los
familiares de los colaboradores, con el fin de generar sentimientos de
pertenencia, compromiso, fidelizacin, bienestar emocional y calidad de vida.
Esta estrategia es importante para la Universidad porque concientiz a las
autoridades a comprender que las personas son el activo ms importante de
la
organizacin,
asimismo
porque
se
implement
la
gestin
por
competencias para los procesos bsicos de gestin del talento humano que
permitir que la alta direccin conozca las cualidades de sus colaboradores
para seguir formndolos y ayudndoles a desarrollarse profesionalmente,
adems porque estos nuevos procesos fidelizarn a los colaboradores,
disminuir la rotacin de personal y atraer a nuevos talentos que buscan
organizaciones que no solo les brinde una remuneracin razonable sino
tambin beneficios e incentivos para l y su familia.
La novedad de la investigacin se basa en la teora de retencin del
talento humano de Martha Alles quien manifiesta la importacin del balance
entre la vida familiar y la vida laboral, adems de que cada colaborador se
merece una remuneracin razonable y la organizacin debe dirigir sus
polticas a mejorar la calidad de vida de sus colaboradores.
La teora de Mario Ibaez contribuyo a elaborar la primera etapa de la

estrategia, en su teora grafica los procesos de GTH haciendo nfasis en el
anlisis y descripcin de puestos en base a competencias, asimismo en el
proceso de seleccin.
Esta estrategia tambin est fundamentada por los postulados del
investigador Idalberto Chiavenato quien expresa las consecuencias positiva
que tendr la organizacin que invierta en la capacitacin y el desarrollo de
su talento.
PRIMERA PARTE: METODOLOGA Y FUNDAMENTACIN DE LA
INVESTIGACIN
CAPTULO 1. CONSTRUCCIN DEL MARCO TERICO
El presente captulo recoge los aspectos ms relevantes del estudio
epistemolgico del proceso de gestin del talento humano y su dinmica; se
caracterizan las principales etapas de su desarrollo para determinar las
tendencias histricas del proceso determinndose indicadores de anlisis.
1.1 Caracterizacin del objeto y su relacin con el campo de accin de
la investigacin
1.1.1 Gestin del Talento Humano
La Gestin del Talento Humano se ven influenciados de algunos factores
organizacionales como; cultura, estructura, tecnologa y el giro del negocio.
(Chiavenato, 2002).
1.1.1.1 Aspectos fundamentales de la gestin del talento humano
La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales.
(Chiavenato, 2002).
10
Son seres humanos

Se hace referencia a que cada individuo tiene su propia personalidad, es
decir, que todos son diferentes entre s, desde su cultura hasta sus
conocimientos, habilidades y actitudes. As como tambin se hace hincapi
en que no debemos verlos solamente como recursos de la empresa, sino
como personas.
Activadores inteligentes de los recursos organizacionales
Se define como el grupo de personas impulsoras que le dan el toque
dinmico a la organizacin, pero sobre todo se caracterizan por tener
actitudes competitivas y de renovacin, lo cual hace que transmita su
inteligencia, aprendizaje y talento a otros para lograr el desarrollo en la
organizacin enriquecindola, ya que de esta manera ellos tambin lo
hacen.
Socios de la organizacin
Si los altos ejecutivos de las organizaciones hicieran sentir, o trataran a los
empleados como socios, ellos sentiran un mayor compromiso hacia la
empresa. Los empleados invierten su esfuerzo, dedicacin, compromiso,
riesgo y lealtad, con la esperanza de recibir algo de la inversin, tales como
buenos salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional. Es obvio
que el empleado espere recibir algo gratificante, que por lo menos cubra o
supere las expectativas de lo invertido, para que la tendencia de parte del
empleado se mantenga o aumente su inversin. (Chiavenato, 2002)
1.1.1.2 Objetivos de la Gestin del Talento
Segn Chiavenato (2002)
Auxiliar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.
Aportar competitividad a la organizacin, utilizando inteligentemente
las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.
Proveer a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
11
Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los

empleados.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.
Segn SUMANAR
Atraer
candidatos
desarrollar
potencialmente
adquirir
las
cualificados
competencias
capaces
necesarias
por
de
la
organizacin.
Retener a los empleados deseables.
Motivar a los empleados para que stos adquieran un compromiso
con la organizacin y se impliquen en ella.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la
organizacin.
La gestin del talento humano significa conquistar y mantener personas
dentro de la organizacin que trabajen y den lo mximo de s mismos con
actitud positiva y favorable para lograr los objetivos y metas de la empresa.
(ENCOLOMBIA, 2013)
No solo es responsabilidad de las reas encargadas del personal, sino de
toda la organizacin (Jefes), gestionar y promover el talento humano desde
los niveles inferiores hasta los superiores. (Prieto, 2012)
1.1.1.3 Proceso de Gestin del Talento Humano
12
Chiavenato (2002) La GTH est relacionada con estas funciones del

administrador pues se refiere a las polticas y prcticas necesarias para
administrar el trabajo de la personas, saber hacer:
Anlisis y descripcin de cargos

Diseo de cargos
Reclutamiento y seleccin de personal
Contratacin de candidatos seleccionados
Orientacin e integracin (induccin) de nuevos funcionarios
Administracin de cargos y salarios
Incentivos salariales y beneficios sociales
Evaluacin del desempeo de los empleados
Comunicacin con los empleados
Capacitacin y desarrollo del personal
Desarrollo organizacional
Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
Relaciones con los empleados y relaciones sindicales
Los seis procesos de la Gestin del talento humano Chiavenato (2002)

Admisin de personas, Divisin de reclutamiento y seleccin de
personal:
Quin debe trabajar en la organizacin? procesos utilizados para incluir
nuevas personas en la empresa pueden denominarse procesos de provisin
o suministro de personas, incluye reclutamiento y seleccin de personas,
(Psiclogos, Socilogos).
Aplicacin de personas, Divisin de cargos y salarios:
Qu debern hacer las personas? Procesos utilizados para disear las
actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y
acompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de
cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las personas y
evaluacin del desempeo, (Estadsticos, analistas de cargos y salarios).
Compensacin de las personas, Divisin de beneficios sociales:
Cmo compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a las
personas y satisfacer las necesidades individuales, ms sentidas. Incluyen
13
recompensas remuneracin y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores

sociales, Especialistas en programas de bienestar).
Desarrollo de personas, Divisin de capacitacin: Cmo desarrollar a
las personas?
Son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,
programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de
comunicacin e integracin, (Analistas de capacitacin, Instructores,
Comunicadores).
Mantenimiento de personas, Divisin de higiene y seguridad
Cmo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear
condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de
las personas, incluye, administracin de la disciplina, higiene, seguridad y
calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Mdicos,
Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitacin de vida).
Evaluacin de personas, Divisin de personal
Cmo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados para
acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados.
Incluye base de datos y sistemas de informacin gerenciales, (Auxiliares de
personal, Analistas de disciplina).
Estos procesos se disean segn las influencias ambientales externas y las
influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre
s.
14
Elaborado por Chiavenato (2002)

Ibaez (2011) La calidad humana, como ventaja competitiva, no se importa
sino que se hace en la misma empresa, mediante la modernizacin de la
gestin humana. La reconversin de las organizaciones no puede darse
exclusivamente comprando equipos sofisticados, sino adquiriendo tambin
nuevas formas de considerar al ser humano: servicio, beneficios, incentivos
no financiero, recreaciones, capacitaciones, formacin y desarrollo del
personal.
Elaborado por Ibaez (2011)
15
Descripcin y valoracin de cargos

Consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los
puestos de una institucin. Lo destacable de esta funcin es que tiene como
meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que la
desempean. Esta primera fase significa determinar qu implica el puesto de
trabajo en cuanto al lugar, herramientas, la descripcin de tareas, y las
cualidades y requisitos que debe cumplir o poseer la persona que debe ser
contratada para ocuparlo.
Informacin en el Anlisis de Puestos
La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas
o atribuciones que conforman un cargo, y que lo diferencian de los dems
que existen en la empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o
tareas, la periodicidad de la ejecucin, los mtodos aplicados para la
ejecucin de las atribuciones o tareas y los objetivos del cargo.
Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo,
y de los deberes y las responsabilidades que comprende:
Informacin a considerar para un puesto de trabajo
Ttulo del cargo.
Posicin del cargo en el organigrama (nivel, subordinacin,
supervisin).
Tareas rutinarias y espordicas del cargo.
Requisitos intelectuales (instruccin bsica, experiencia anterior,
iniciativa necesaria y aptitudes necesarias).
Requisitos fsicos (esfuerzo, concentracin y complexin necesaria).
Responsabilidades incluidas (por supervisin de personal, materiales
y equipos, mtodos y procesos, dinero, ttulos o documentos,
informacin confidencial y por seguridad de terceros).
Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos inherentes).
16
Reclutamiento de personal
El reclutamiento de personal en la empresa consiste en atraer y encontrar
los candidatos potencialmente calificados a ocupar el cargo para el cual se
convoca (que renan los requisitos y exigencias para ser contratados por la
organizacin empresarial). El proceso de reclutamiento debe atraer una
cantidad suficiente de candidatos, a quienes se les aplicar el proceso de
seleccin.
La funcin de reclutamiento comprende los siguientes propsitos:
Interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.
Establecer un procedimiento para proveer de candidatos suficientes y de
calidad.
Establecer y mantener actualizado el sistema del banco de candidatos, para
prever las necesidades a corto y mediano plazo de movilidad ocupacional,
niveles educativos, de empleo, subempleo y calificaciones.
Establecer una poltica de reclutamiento: tiempo de obsolescencia,
depuracin de bolsa de empleo, admisin de familiares de trabajadores y
requisitos mnimos de admisin.
Establecer y mantener actualizado un sistema de informacin relativo a la
localizacin, costos y efectividad de las fuentes de reclutamiento.
Seleccin de personal
17
La empresa, como persona jurdica, tiene la plena libertad de decidir a quin

contratar para trabajar en su organizacin. El contratar a la persona
adecuada para el puesto predeterminado puede ser una de las decisiones
ms importantes que se tome.
La seleccin de personal se define corno un proceso tcnico-cientfico para
encontrar a la persona que rena los requisitos, conocimientos, las
habilidades, experiencias y dems cualidades para cubrir el puesto
determinado.
Criterios a tomar en cuenta en la seleccin de personal:
Qu se va a seleccionar? (ejecutivos, empleados, obreros).
Qu requisitos exige cada puesto de trabajo?
Qu posibilidades de desarrollo puede ofrecerse al seleccionado?
Cul es el sueldo y cules las prestadoras que brindan la organizacin?
Se est seleccionando al ms apto y calificado?
Contratacin
El contrato de trabajo es el documento legal laboral que tiene por objeto el
compromiso vinculante de la prestacin de servicios personales, a cambio
de una contraprestacin econmica, en la realizacin de tareas en un puesto
de trabajo.
Segn la Ley General del Trabajo, es el acuerdo voluntario entre el
trabajador (necesariamente una persona natural) y el empleador (que puede
ser una persona natural o jurdica), en virtud del cual el primero se obliga a
poner a disposicin del segundo su propio trabajo, a cambio de una
remuneracin.
El contrato de trabajo da origen a un vnculo laboral, el cual genera y regula
un conjunto de derechos y obligaciones para las partes, as como las
condiciones dentro de las cuales se desarrollar dicha relacin laboral.
18
Nuestra legislacin dispone que el contrato individual de trabajo pueda

celebrarse libremente por tiempo indeterminado o sujeto a modalidad. El
primero podr pactarse en forma verbal o escrita, mientras que el segundo
solo se podr celebrar en los casos y con los requisitos legalmente
establecidos.
Para determinar la existencia de un contrato de trabajo, es necesario que
confluyan tres elementos indispensables: la prestacin personal del servicio,
la contraprestacin remunerativa y el vnculo de subordinacin jurdica.
Programa de induccin
Ubicar al nuevo trabajador en un puesto para que aprenda viendo, sin
ninguna orientacin, es el mejor camino al fracaso. La induccin o
bienvenida al nuevo trabajador consiste en disear e implementar uno de los
procesos que normalmente se ignora en la mayora de las empresas:
familiarizar al nuevo trabajador con la organizacin empresarial, su cultura,
sus directivos, su historia y su filosofa, desde el primer da.
Este programa consiste bsicamente en orientar al nuevo trabajador hacia
su nueva organizacin social. Es una etapa que se inicia con ambientar al
nuevo trabajador con sus nuevos compaeros, sus derechos y obligaciones.
Con el proceso de induccin se busca:
Ayudar al nuevo trabajador a adaptarse en un comienzo productivo.
Inculcar actitudes favorables y las polticas de la empresa al nuevo
trabajador.
Crear en el nuevo trabajador un sentimiento de pertenencia y aceptacin,
que le genere entusiasmo y una alta moral.
Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa,
con considerables beneficios: reduce la angustia al cambio, disminuye el
desconcierto, le ayuda a ser productivo desde el inicio, a evitar errores por
falta de informacin que pudieran repercutir en gastos para la empresa,
clarifica sus expectativas.
19
Evaluacin del rendimiento del talento humano

La evaluacin del rendimiento del trabajador es un proceso tcnico mediante
el cual se busca calificar, juzgar o estimular el valor y las cualidades del
empleado en las tareas asignadas en su puesto de trabajo.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:
Medir el potencial humano, en el sentido de determinar su plena
aplicacin.
Dar al trabajador oportunidad de desarrollarse en la organizacin,
teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por
la otra, sus propios objetivos.
El espritu de una evaluacin del rendimiento del trabajador est en hacer
conocer a este que su esfuerzo positivo es reconocido y premiado con
incentivos; si fuera negativo, la respuesta de la empresa ser prescindir de
sus servicios.
Capacitacin del talento humano
La necesidad de capacitacin surge por los rpidos cambios tecnolgicos, la
necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios, e incrementar
la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva. La
capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e
incrementa su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor
productividad y a un incremento en la rentabilidad.
La capacitacin permite proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades
y modificar actitudes del personal, para que desempeen mejor su trabajo.
As, la mejor inversin que una empresa puede realizar es capacitar a su
trabajador.
20
Capacitacin
Transmisin de
conocimiento
Desarrollo modificado
de actitudes
Desarrollo de
habilidades y
Servicio social
El surgimiento de planes de servicios y beneficios sociales estuvo
inicialmente orientado hacia una perspectiva paternalista y limitada,
justificada generalmente por la preocupacin de retener mano de obra
calificada. Esta preocupacin, posteriormente, permiti su formalizacin
como parte de la legislacin laboral, y se pas a contar con el Servicio
Social permanente.
Los planes de servicios y beneficios sociales, cuando son completos, se
disean para auxiliar al trabajador en tres reas de su vida:
En el ejercicio del cargo.
Fuera del cargo, pero dentro de la empresa.
Fuera de la empresa.
En cuanto a sus objetivos, los servicios y beneficios sociales pueden ser
clasificados en:
Financiera
Asistencia
Educacional
Deportiva
Recreativa
Cultura
Musical
Seguro de
Movilidad
Ambiental
Recreativa
Estacionamie
Distribucin de
Ambiental
21
Relaciones laborales
Una de las funciones del Ministerio de Trabajo y Promocin Social es difundir
la legislacin laboral, a fin de que los trabajadores y empleadores tengan un
adecuado conocimiento de sus principales derechos y obligaciones, y
puedan prevenir, de esta manera, conflictos laborales.
Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido ms tcnico y
restringido, este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan
fundamentales para el mundo del trabajo como, por ejemplo, los salarios,
tipos de contrato, las jornadas de trabajo, la previsin, la retribucin a la
productividad, la calidad de trabajo, la capacitacin del trabajador, la
conducta del trabajador, la disciplina laboral, las condiciones de seguridad e
higiene, salud y medioambiente laboral, el bienestar del trabajador, la
participacin y los comportamientos del sindicato, entre otros. La creacin de
esta nueva disciplina trajo como fines especficos el propiciar, fomentar,
mantener la armona laboral y evitar los conflictos laborales.
Bienestar
personal
Entre jefes y
subordinados
Comunicacin
interna
RELACIONES
LABORALES
Disciplina laboral
Entre
subordinados
Prestaciones al
trabajo
Servicio Social
Seguridad e higiene
industrial
Implementos de
seguridad
Servicios
higinicos
22
Reglamento interno de trabajo

El reglamento interno de trabajo norma los derechos y obligaciones a que
deben sujetarse los empleadores y trabajadores en el cumplimiento de sus
obligaciones legales. El empleador est obligado a hacer entrega a los
trabajadores de un ejemplar del reglamento interno de trabajo, una vez
aprobado por el Ministerio de Trabajo y Promocin Social (1989).
Retiro del Trabajador
Se produce cuando la relacin laboral termina, por diversos motivos. Las
formalidades para cada caso especfico las determina la legislacin laboral.
Finalmente, el empleador est obligado a entregar un certificado de trabajo
al extrabajador dentro de las 48 horas de producido su retiro.
23
1.1.2 Fidelizacin del Talento Humano

Retener a un talento es tenerlo cautivo, sin embargo fidelizar a un talento es
tenerlo cautivado con las polticas y prcticas que realiza la organizacin, es
un colaborador que desea crecer con la organizacin, es un colaborador
comprometido y que entrega todas sus aptitudes y actitudes al beneficio de
la organizacin. (Urarte, 2014)
1.1.2.1 Modelo de Martha Alles (2010)
Nos habla de la ruta que normalmente siguen los colaboradores dentro de la
organizacin y como a travs de esta ruta se puede lograr el construir y
retener el Talento, esta ruta se encuentra relacionada con los subsistemas
de recursos humanos, los cuales giran alrededor de la direccin estratgica
de la empresa.
Elaborado por Matha Alles (2010)
La empresa inicia este camino captando y atrayendo al individuo idneo

segn el puesto y analiza su adecuacin al puesto, posteriormente a travs
de las evaluaciones de desempeo, la organizacin se permite conocer a su
24
colaborador con mayor profundidad e identificar como el puesto en que se

encuentra, le permite desarrollar estos Talentos y delinear su futuro
desarrollo profesional, una vez identificado los aspectos a desarrollar se
podr delinear su futuro dentro de la organizacin y ofrecer al trabajador la
formacin adecuada. (Alles, 2010)
Alles (2010) plantea un modelo sistmico en donde se tomen en cuenta las
competencias, conocimientos, experiencias, la adecuacin de la persona al
puesto y los planes de formacin. Siendo el rol del jefe un factor primordial
para la creacin y desarrollo del Talento.
Es importante de medir y evaluar constantemente las capacidades del
personal y a partir de all desarrollar programas organizacionales que
permitan contar con personas preparadas para las posibles sucesiones y
promociones y otro tipo de programas para simplemente desarrollar a las
personas y cubrir las brechas entre las capacidades actuales de los
colaboradores y los requerimientos especficos del puesto, todo esto se
lograr con el apoyo de los jefes quienes debern actuar como Coaches y
mentores. (Alles, 2010)
Elaborado por Matha Alles (2010)
25
1.2.2.2 Modelo Albert Jovell

Nos habla de las 4 esquinas del Talento para lograr una exitosa Gestin del
Talento. En su modelo, menciona que en un estilo de liderazgo afectivo, la
Gestin del Talento pasa por la adopcin de 4 estrategias: Socializacin,
Compromiso, Actitudes y Tutora y Mentoring.
Elaborado por Albert Jovell (2007)
Socializacin
Implica que la organizacin considere estrategias que faciliten la integracin
y adecuacin de los nuevos empleados. Esta etapa es crtica ya que supone
en muchas organizaciones las primeras emociones o impresiones negativas,
si es que este proceso resultar ineficiente. Al generarse estas emociones
negativas, se puede crear un efecto multiplicador que contagie al resto de la
organizacin.
El verdadero talento se encuentra en las personas que estn comprometidas
con la organizacin en la que trabajan. El logro del personal comprometido,
est relacionado con la satisfaccin laboral y los resultados obtenidos por la
organizacin.
Para crear compromiso es necesario que los valores y filosofa de la
empresa sean compartidos por los valores personales de cada colaborador,
de tal manera que genere un sentimiento de integridad en cada persona,
26
Me comprometo nicamente con lo que creo y esto es permanente en el

tiempo. (Jovell, 2007)
El
contar
con
personal
comprometido
disminuye
los
costos
(de
reclutamiento, de seleccin, desvinculacin, prdida de know how), el

compromiso hace que las personas quieran asegurar la continuidad del
negocio a travs de la mejora continua de los procesos, hacindolos ms
eficientes, visualiza los impactos a largo plazo. (Jovell, 2007)
Actitud
Para lograr la formacin de actitudes que generen comportamientos
efectivos asociadas a la Gestin del Talento, es importante tener en cuenta
que son las actitudes lo que determina las conductas de las personas y esta
a su vez se ven influenciadas por dos factores: La Confianza y los
Sentimientos que se puedan generar. (Jovell, 2007)
Los lderes juegan un rol importante en la creacin de actitudes efectivas
para la Gestin del Talento, puesto que si los colaboradores, logran
visualizar en sus comportamientos, estos dos factores, podrn adquirir
actitudes y por ende comportamientos congruentes con la Gestin del
Talento.
Tutora o Mentoring
Muchos estudios realizados sealan que posiblemente esta sea la forma de
Gestin de Talento ms efectiva. Las organizaciones deberan plantearse
convertirse en empresas mentoras, esto supone que las empresas se
focalicen en formalizar los procesos de formacin de profesionales jvenes
recin incorporados a la empresa por los profesionales que cuentan con
mayor seniority o expertise. Los estudios tambin sealan que las empresas
que cuentan con este tipo de programas logran generar en los
colaboradores una mayor satisfaccin en el trabajo y con la carrera
profesional. (Jovell, 2007)
27
1.1.2.3 Modelo Conociendo mi gente (Abad et al, 2010)

Consideran que el liderazgo, las polticas salariales, la integracin vida
trabajo, la seleccin y el desarrollo profesional de los colaboradores son
factores clave para la atraccin de talentos hacia la organizacin. Sin
embargo, para lograr la identificacin y el sentido de perteneca, los
programas de fidelizacin deben ser personalizados segn las aspiraciones,
necesidades y motivadores de cada uno de los colaboradores. (Abad et al,
2010)
Elaborado por Abad et al, 2010
Comunicacin
Dentro de su modelo la comunicacin engloba todos los procesos ya que
creen que ella los unifica mediante la confianza e integridad.
Este modelo indica que la comunicacin no ocurre solo al hablar, escuchar,
proveer informacin o mandar un correo electrnico. La comunicacin ocurre
cuando se da el entendimiento mutuo entre las partes. Esto significa que el
mensaje transmitido tiene el mismo significado para el emisor como para el
receptor.
28
La comunicacin debe ser sencilla y clara captando la atencin de los

colaboradores y permitindoles involucrarse con los cambios que surgen en
los procesos de trabajo. Es importante aclarar que entre ms directo y
oportuno sea el intercambio de informacin entre jefe y colaborador, mejores
sern los resultados de clima, eliminando los rumores que provocan
inestabilidad en el desempeo laboral.
Liderazgo
La organizacin debe tener lderes preparados para gestionar el Talento,
lderes que marcan la diferencia.
Consideramos que el verdadero liderazgo est relacionado con el trato a las
personas no como "Recursos" sino como Talentos. Por lo tanto, los lderes
deben tener un gran inters en sus colaboradores y el contexto que los
rodea; para ello debern desarrollar competencias de comunicacin efectiva,
empata y compromiso con el futuro considerando las necesidades e
intereses de los miembros de la organizacin.
Para que la persona lder pueda comprometerse con su equipo, primero
debe conocerse a s mismo, reconociendo sus fortalezas y tambin sus
debilidades; de igual manera debe reconocer que las dems personas
tambin tienen virtudes, conocimientos, capacidades y oportunidades de
mejora.
Cuando reconoce sus cualidades y oportunidades de mejora inicia su
proceso de autoconocimiento reconociendo su potencialidad personal. Para
ello debe responder a: En qu punto de mi vida estoy actualmente?,
Cmo y porque llegue a este punto? y lo ms importante A dnde quiero
llegar, cul es mi visin?
Una vez que el lder haya respondido honestamente estas preguntas podr
ayudar a sus colaboradores en sus procesos de autoconocimiento
29
estableciendo una relacin ms cercana con ellos definiendo planes

concretos de desarrollo personal y profesional.
Seleccin, Formacin y desarrollo

Para asegurar una Gestin exitosa del Talento, es necesario tener en cuenta
la aplicacin de estrategias que nos permitan captar y mantener
comprometido al Talento que necesita la empresa. Por esta razn nuestro
modelo plantea desde un inicio trabajar los procesos de seleccin sobre la
base del anlisis del perfil del puesto, las caractersticas especficas de la
persona y la cultura de la empresa, de tal forma que se logre el encaje
adecuado entre estos tres elementos. Sin embargo no basta con captar el
Talento,
quizs
el
desafo
ms
importante
para
la
mayora
de
organizaciones, es mantener al Talento cautivado, en un estado permanente

de satisfaccin laboral, de manera tal que quiera seguir aportando valor a la
empresa.
Compensaciones
Debemos recalcar que, en el presente trabajo no solo recomendamos que
dentro de la organizacin se debe manejar un buen liderazgo, generar
comunicacin asertiva o lograr un balance adecuado en relacin vida
trabajo, sino que es bsico y necesario contar con una poltica salarial clara
y definida.
Lo ideal, es fijar una poltica salarial que sea competitiva en el mercado y a
la vez mantenga una equidad salarial interna, evitando de esta manera una
constante insatisfaccin de sus Talentos y colaboradores, insatisfaccin que
podra afectar el clima organizacional.
Integracin Vida Trabajo
30
En los ltimos aos se introdujo el concepto Balance Vida Trabajo en las

organizaciones, sin embargo este trmino est siendo reemplazado por la
idea de Integracin Vida Trabajo, introducida por Stewart Friedman. El autor
indica que no se trata de crear un equilibrio entre la vida personal y laboral,
lo importante es crear valor para las diferentes partes para el trabajo, el
hogar, la comunidad y el yo privado, el dominio de la mente, el cuerpo y el
espritu. No necesariamente hay que sacrificar algo.
Durante estos aos se ha tenido como paradigma el hecho de que para
lograr tener xito en algn aspecto de nuestra vida hay que sacrificar tiempo
de otro, pero la clave est en la capacidad de liderazgo que hace falta para
integrar las diferentes partes de nuestras vidas para vivirlas mejor.
Otra forma de lograr la integracin vida-trabajo, es preguntndonos que es lo
mas importante en nuestras vidas, cules son nuestros valores centrales, en
que nos queremos convertir, que mundo queremos crear y que legado
queremos dejar y compartir estos deseos y prioridades con las dems
personas importantes para nosotros, nuestros Stakeholders es decir con
todas las personas que nos rodean y que de alguna manera juegan un rol
importante en nuestras vidas con el fin de descubrir mucho ms sobre lo que
les interesa, lo que necesitan y lo que nosotros necesitamos de ellos.
Para ello debemos averiguar que buscan nuestros trabajadores en su vida y
en su trabajo.
El modelo que sugerimos considera un factor ms que fusiona los factores
mencionados anteriormente: Liderazgo, comunicacin, compensaciones,
Integracin Vida Trabajo y Formacin, este factor implica el conocer a la
gente, creemos que ste factor marcara la diferencia y creara una ventaja
competitiva en las empresas que desarrollen una cultura, en donde conocer
a los colaboradores, juegue un rol de importancia y forme parte de las
prcticas organizacionales.
31
El conocer al Talento Humano que forma parte de nuestra organizacin,

implica poder identificar los motivadores blandos y personales de cada uno
de los colaboradores y el impacto que logramos cuando accionamos sobre
ellos.
1.2 Determinacin de las tendencias histricas o antecedentes del

proceso de gestin del talento humano.
En este apartado se describen las etapas en que ha transitado el proceso de
gestin del talento humano, tomando para su anlisis los siguientes
indicadores:
-
Seleccin de Personal
Evaluacin de desempeo
Formacin y desarrollo de Talento
Motivacin e Incentivo
Integracin Vida trabajo
Etapa de la Industrializacin Clsica (1900 a 1950)

En esta etapa surgen las oficinas de relaciones industriales que vean al
colaborador como un simple pen que posea fuerza fsica para hacer
funcionar una mquina, asimismo como una persona que no poda opinar ni
tena derechos. El proceso de seleccin de personal de las organizaciones
en esta era lo hacan mediante referencias personales y por lo general
escogan a las personas que trabajaban ms hora y que exiga menor
salario.
Evaluaban el desempeo laboral de sus colaboradores de una forma
incorrecta para humillarlos delante de sus compaeros de trabajo para que
sientan miedo, para descontarle o muchas veces despedirlos sin pagarle sus
das de trabajo.
32
Las organizaciones no se preocupaban por capacitar, entrenar, formar y

desarrollar a sus colaboradores; al empleador solo le interesaba que sus
colaboradores produzcan y trabajen ms horas.
La nica manera de motivar a sus colaboradores era no descontndole su
salario y pagndole a tiempo, asimismo dando trabajo a sus familiares,
dndole alimentos y un lugar donde vivir.
A las organizaciones no les interesaban la salud, ni el bienestar, ni la calidad
de vida que tenan sus colaboradores ni sus familiares.
Etapa de la Nueva Industrializacin (1951 a 1990)
En esta etapa despus de la segunda guerra mundial surgen en las
organizaciones las oficinas de recursos humanos encargadas de velar para
que se cumplan los derechos de los colaboradores, sin embargo muchas
veces se convertan en capataces que lo nico que hacan era maltratar
psicolgicamente y descontar el salario de los trabajadores.
Las organizaciones de esta etapa con la ayuda de la psicologa y de los test
psicomtricos empezaron a seleccionar a su personal exigiendo algunos
requisitos
necesarios
(inteligencia,
personalidad,
experiencia
laboral,
referencias laborales) que se describan en una carpeta personal llamada

hoy en da en el siglo XXI hoja de vida o curriculum vitae.
Las organizaciones evaluaban el desempeo laboral de sus colaboradores
de acuerdo a la metas y a los objetivos establecidos por los jefes que
muchas veces eran incansables que lo nico que conseguan era que el
personal se sienta frustrado y no puedan solicitar un aumento de salario ni
un ascenso.
Las organizaciones empezaron a capacitar a su personal no para que
crezcan profesionalmente sino que se dieron cuenta que estaban
competiendo y para poder permanecer en mercado tenan que brindar un
producto y un servicio de manera rpida y eficiente.
33
Con los postulados de la psicologa motivacional en las organizaciones los

empleadores se preocupan por brindar a sus colaboradores una mejor
infraestructura,
mejores
maquinas,
mejores
condiciones
laborales,
actividades que mejoren el clima y la satisfaccin laboral de sus

colaboradores para que brinden un producto y un servicio excelente a sus
clientes.
Los empleadores empezaron a respetar la jornada laboral de las 48 horas
semanales, a pagar los beneficios sociales que tienen los trabajadores, a
preocuparse por la salud de sus colabores porque entendieron de las
consecuencias
negativas
que
conlleva
que
un
colaborador
este
desmotivado, mal de salud y con problemas familiares.

Etapa de la Informacin (1991 hasta la actualidad)
Actualmente las organizaciones estn en constante hipercambios por la
internacionalizacin,
por
la
tecnologa,
por
la
innovacin,
por
la
competitividad, por el liderazgo de los mercados y por la guerra del talento.

En esta etapa que vivimos las organizaciones han entendido que las
personas son el activo tangible ms importante de la organizacin, que ellas
son las que poseen las capacidades, virtudes, habilidades y destrezas para
crear productos, servicios, procesos y diseos novedosos que no existen en
el mercado, hacen que las empresas se diferencien de otras, generando
valor y ventajas competitivas.
Hoy en da la contratacin de un colaboradores es una negociacin donde la
organizacin ofrece beneficios y remuneraciones tentativas para atraer a los
mejores talentos, asimismo los profesionales solicitan una serie de
beneficios (bonos remunerativos, salario emocional, condiciones ptimas de
trabajo, convenios, capacitaciones, lnea de carrera) y ellos ofrecen sus
experiencias, sus competencias, su tiempo, su reputacin y logros para la
organizacin. Adems con los cambios mencionados y la guerra por tener el
mejor profesional en las organizaciones el proceso de seleccin de personal
se han hecho ms minucioso y ms especfico; con la ayuda de la tecnologa
34
este proceso se hace de manera online, cumpliendo una serie de etapas que
la detallaremos a continuacin:
Paso 1: Anlisis y descripcin del puesto de trabajo.
Paso 2: Perfil del puesto en base a competencias.
Paso 3: Publicacin de la convocatoria online (pginas web).
Paso 4: Recepcin y filtro de CV online.
Paso 5: Entrevista Online con el candidato.
Paso 6: Evaluacin Psicolgica online segn las competencias y el puesto
vacante.
Paso 7: Entrevista de Personal online.
Paso 8: Referencias Laboral.
Paso 9: Antecedente Policiales, Penales, Judiciales y certificado mdico.
Paso 10: Eleccin del candidato.
Paso 11: Socializacin del personal online.
La evaluacin de desempeo se hace online en base a las competencias
del puesto de trabajo y es un indicador para continuar capacitando,
entrenando, formando y desarrollando talento dentro de la organizacin,
porque contratar a un nuevo personal cuesta capacitarlo, demora en
adaptarse a la cultura y a las polticas de la organizacin.
Las organizaciones que son lderes en el mercado o estn compitiendo se
encuentran en constante capacitacin, tienen polticas, programas de
formacin de talento y lneas de carrera que motivan a los colaboradores a
permanecer en la empresa y a seguir creciendo. Cuando necesitan cubrir
una plaza primero hacen una convocatoria interna, al no encontrar un
profesional dentro de la organizacin con las competencias que se requiere
miran hacia afuera (mercado laboral) pero primero miran su talento.
35
Las organizaciones promueven a travs de sus polticas y de sus programas

institucionales la motivacin, se preocupan por conocer cada dia a su
personal y a su familia, por lo general los programas de motivacin se basan
en los siguientes criterios:
Remuneracin racional de acuerdo al mercado.

Reconocimiento dentro de la organizacin.
Tareas o proyectos retadores.
Reconocimiento Social.
Estudios de pre y posgrado.
Convenios institucionales.
Beneficios para la familia.
Involucramiento de la familia - organizacin.
Las organizaciones saben que sus colaboradores son biopsicosocial,

antiguamente se crea que cuando el colaborador llegaba a trabajar los
problemas de la casa se quedaban en la casa, pero por las investigaciones
se conoce que las personas son nicas y que si tienen problemas familiares
estos van afectar su desempeo laboral.
Las organizaciones se preocupan por realizar actividades que involucren a la
familia del colaborador con la finalidad de que el trabajador tenga un
equilibro entre su vida familiar y su vida laboral.
Resumiendo el anlisis tendencial del proceso de fidelizacin del talento
humano tenemos el siguiente cuadro:
Industrializacin
Nueva
Era de la informacin
clsica
Industrializacin
(1991 hasta la
(1900 a 1950)
Vista como mano de
(1951 a 1990)
Vista como recursos
actualidad)
Vista como socia o
Indicadores
Persona
Seleccin
de Personal
La
obra
seleccin
de Las
humanos
organizaciones
personal se haca por empezaron

referencias
personales,
como talento
La guerra por el
talento
preocuparse no solo Las organizaciones se

miraban por
contratar
a volvieron
en los candidatos la personas con fuerza rigurosas
ms
en
36
la
seleccin de personal,
porque
entendieron
que las personas son

el
fsica,
con
disponibilidad
de
tiempo y con salario

bajo,
sino
que
aparecieron
disponibilidad
tiempo,
el
las
de evaluaciones
que psicolgicas
para
deseaba trabajar ms conocer la inteligencia

tiempo y cobrar menos y la personalidad de
a
esa
persona los colaboradores.
agente
ms
importante y que la
nica
manera
de
posicionarse, competir
y
ser
lder
en
el
mercado es teniendo
personas
comprometidas con la
organizacin.
Requisitos
-Certificaciones
-Competencias
contrataba.
Requisitos
Requisitos:
-Experiencia Laboral
-Referencias
-Estudios Superiores
personales
-Referencias Laborales
Tcnicas
-Test de Inteligencia
-Test de Personalidad
-Entrevista Personal
laborales
-Logros laborales
-Tu visin relacionada
con la visin de la
organizacin.
- Reputacin Personal
y Laboral
Tcnicas (Online)
-Evaluacin
psicolgica Online
-Entrevista
Personal
Online
- Assessment center
Las
organizaciones
Evaluacin
por
Desempeo
Evaluaban el trabajo Las
organizaciones evalan el desempeo
de sus colaboradores empezaron a medir el de sus colaboradores

para
humillarlos desempeo
de
sus en base a su puesto
37
trabajadores
para de trabajo, de acuerdo
conocer
cunto a
gastaban
por
sus competencias
cada laborales, a los logros
producto o por cada obtenidos

delante
de
compaeros.
sus
los
servicio, asimismo los resultados lo utilizan

resultados
de
la para
formarlos,
evaluacin lo utilizaban capacitarlo
para sancionar o para entrenarlos para una

despedir
sus promocin
trabajadores.
un
ascenso dentro de la
organizacin.
Las
organizaciones
capacitan,
entrenan,
forman y desarrollan
Las organizaciones no sus propios talentos,
formaban,
Formacin y
Desarrollo
de Talento
ni tienen
Cuando un trabajador entrenaban
polticas
sus lnea de carreras y se
no cumpla con las trabajadores solo les preocupan

metas establecidas lo brindan
despedan.
de
por
el
informacin crecimiento profesional
acerca del producto o de sus colaboradores,

del servicio que iban a financian estudios de
brindar.
especializacin
muchas
posgrado
Compensaci Las
n e
incentivos
organizaciones Las
veces
de
en
el
extranjero.
organizaciones Las
organizaciones
crean que la nica empiezan aplicar las implementaron

forma de tener a un teoras
colaborador
psicolgicas programas
sus
de
motivado para mantener a sus motivacin
era no descontndole colaboradores

y pagndole su salario motivados
o sueldo completo.
personalizados,
de
porque acuerdo a los deseos y
conocan del beneficio a la personalidad de
38
que este genera en la

produccin,
motivo
por
tal
iniciaron
motivar
sus
colaboradores:
-Pagando
que
un
salario
cubra
sus
necesidad bsicas.
-Condiciones
fsicas
adecuadas.
sus colaboradores, no
solo
le
brinda
un
salario razonable sino

una
serie
de
incentivos para l y su
familia.
-Brindando buen clima

laboral.
En
Las
trataban
organizaciones
de
que
el Las
esta
era
las
organizaciones saben
organizaciones que su talento es un
trabajador pase menos empezaron a respetar colaboradores

tiempo con su familia y los derechos de los (biopsicosocial
Integracin
ms tiempo trabajando trabajadores,
Vida Trabajo (ms de 12 horas) no cumpliendo
espiritual)
con
que
tiene
la familia y que tiene que
les interesaba su vida jornada de 48 horas tener un equilibro entre

personal ni su vida semanales,
y su vida familiar y su
familiar, solo deseaban beneficios sociales.
vida
personal,
para
produccin.
que pueda tener un

desempeo ptimo.
Conclusiones del captulo:

En el presente captulo se recogi:
-
Los aspectos ms relevantes del estudio epistemolgico del proceso

de gestin del talento humano y su dinmica.
39
Se caracteriz las principales etapas de su desarrollo para determinar

las tendencias histricas del proceso determinndose indicadores de
anlisis.
CAPTULO 2. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA Y CARACTERIZACIN

DEL CAMPO DE ACCIN
En el presente captulo se justifica el problema partiendo del anlisis de los
estudios realizados por diferentes autores sobre la temtica en cuanto a la
rotacin del personal, donde se revelan las principales insuficiencias del
estado actual del proceso de fidelizacin en la Universidad Investigada.
2.1 Justificacin del Problema
En Europa la desvinculacin voluntaria fue 4.6% y de manera involuntaria
fue 3.1%, por otro lado en Amrica Central la desvinculacin voluntaria fue
8.8% y de manera involuntaria fue 5.8% (Saratoga, 2012 citado por Revista
Mxico First, 2014)
En Amrica Latina (Colombia, Chile, Argentina, Uruguay, Ecuador, Bolivia y
Brasil) el porcentaje de empleados desvinculados de las organizaciones
voluntariamente en el 2010, fue de 5%, en el 2011 fue de 3.4%, en el 2012
fue de 9.2%, en el 2013 fue 8.9% y en el 2014 fue 5.4%. (Saratoga, 2014)
En Mxico la desvinculacin voluntaria segn la generacin Y es de 7.9%,
en la generacin X es de 3.4% y en la generacin Baby Boomers es de
2.5%. (Saratoga, 2014)
En Latinoamrica la desvinculacin voluntaria segn la generacin Y es de
4.8%, en la generacin X es de 2.7% y en la generacin Baby Boomers es
de 0.6%. (Saratoga, 2014)
40
En chile el 41% de los contratos del sector privado dura menos de un ao,
de 5,4 millones de contratos (tanto del sector privado como pblico) ms de
1,6 millones son a plazo definido, en el sector agro el 46% de los
trabajadores permanecen menos de un ao en el mismo empleo y el sector
construccin el 53% de los trabajadores permanecen menos de un ao en el
mismo empleo (SIGWEB, 2011)
En Per en el mes de octubre de 2011, las tasas de rotacin fue de 3,0%, lo
cual equivale a un total de 106 mil 666 transiciones. (MINTRA, 2011)
En febrero de 2012, las empresas privadas formales de 10 y ms
trabajadores del Per Urbano, se registr una tasa de rotacin de 3,4% y un
total de 137 mil 558 transiciones laborales. (MINTRA, 2012)
En el Per el nivel de rotacin de las empresas en promedio es de 15%,
segn el ltimo sondeo realizado por Ipsos para American Chamber of
Commerce of Per (AmCham, 2013 citado por Pacheco, 2013).
En abril del 2013, la tasa de rotacin registrada en las empresas privadas
formales de 10 y ms trabajadores para el mbito de Lima Metropolitana fue
2,5%, dicha tasa de rotacin represent un total de 90 mil 929 transiciones.
(MINTRA, 2013)
En enero del 2014, la tasa de rotacin registrada en las empresas privadas
formales de 10 y ms trabajadores para el mbito del Resto Urbano fue
6,0%, este indicador es un reflejo de un alto nmero de transiciones
laborales, que ascienden a 54 mil 881. (MINTRA, 2014)
En agosto del 2015, la tasa de rotacin registrada en las empresas privadas
formales de 10 y ms trabajadores para las Principales Ciudades fue 3,6%.
Estos indicadores fueron un reflejo de las 33 mil 457 transiciones laborales.
Las ramas de actividad econmica con las mayores tasas de rotacin fueron
41
extractiva (6,2%), servicios (3,8%) e industria manufacturera (3,5%),

seguidas por las ramas comercio (1,6%) y transporte, almacenamiento y
comunicaciones (1,4%). (MINTRA, 2015)
Conociendo las cifras de rotacin de personal en las organizaciones
privadas a nivel internacional y nacional, la regin de Lambayeque no es la
excepcin, se observa que una Universidad Privada del distrito de Pimentel
cuenta con ms de 1500 colaboradores de los cuales, 500 son personal
administrativo, 250 docentes a tiempo completo y 750 docentes a tiempo
parcial, reduce su contratacin a un 20% en el personal administrativo, un
50% en los docentes a tiempo completo y un 70% en los docentes a tiempo
parcial.
Teniendo en cuenta la evolucin y el comportamiento del problema, ahora
describiremos las causas de rotacin de personal segn los estudios
realizados por otros autores.
Haro (2014). En su investigacin indica que los factores que influyen en los
colaboradores para que tome la decisin de renuncia a su organizacin es el
exceso de funciones, actividades que no corresponden a su puesto de
trabajo, ambiente de laboral poco agradable, liderazgo tradicional por parte
de los jefes, bajo nivel de remuneracin comparndolo con el mercado y
ausencia de incentivos para motivar.
Espinoza (2013). En su estudio concluye que las principales causas que
determinan el retiro de personal en una empresa de Retail de Arequipa son
las oportunidades laborales con incrementos remunerativos y desarrollo
profesional.
Morn (2010). En su poblacin investigada encontr que el personal
renuncia por mejores oportunidades, inconformidad con el horario y
enfermedad.
42
Girn (2007). En su investigacin concluye que las causas de rotacin ms

predominante es el mal manejo de personal, polticas obsoletas de la
institucin, poca comunicacin gerencial y poco profesionalismo que
desempean los mandos medios jefes de agencia.
Flores (2007). En su investigacin manifiesta que las causas de rotacin de
personal es la baja remuneracin, la seleccin incorrecta y la baja
motivacin.
Miranda (2007). Se concluy que los motivos de renuncia voluntaria de los
representantes de ventas son: disonancia entre la remuneracin y el
desempeo, la baja posibilidad de desarrollo, percepcin de inseguridad,
problemas de comunicacin con la jefatura, y presin por estructura de
trabajo.
Lpez (2005). En su trabajo expresa que las causas de rotacin de personal
en la empresa son: El bajo salario, la falta de incentivos, bonificaciones y
reconocimientos, as como la falta de capacitacin y atencin al nuevo
personal de la empresa.
Billikorpf (2004). Causas de rotacin de personal remuneracin, los
problemas personales, economa de la lechera, relaciones con compaeros,
relacin con administracin, despido, vivienda y transporte y los turnos de
trabajo.
Barillas (1998). En su anlisis indica que las causas de rotacin de personal
son: la oportunidad de progreso profesional, la incompatibilidad del personal
con la empresa y despidos por desempeo laboral no adecuado de los
empleados.
2.2 Caracterizacin del estado actual del campo de accin
43
Se realiz una reunin con el Jefe de Nmina y el Director de Gestin del

Talento Humano de la Universidad para recibir informacin estadstica
acerca de los movimientos y el alto ndice de rotacin, asimismo se aplic un
cuestionario para describir de qu manera los colaboradores de la
Universidad perciben los procesos de gestin del talento y cmo influyen en
la rotacin de personal
Segn la tabla 1, se aprecian los resultados de rotacin del personal

Docente Tiempo Completo de una Universidad Privada del Distrito de
Pimentel.
Tabla 1
Anlisis descriptivo del Personal Docentes a Tiempo Completo de una
Universidad Privada del Distrito de Pimentel 2016, segn los aos de
servicio.
DTC
A
O
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
Nue
vo
Renun
cia
Rotaci
n
Despido/ter
mino de
contrato
Tot
al
733
77
10
810
88
898
105
43
10
16
15
25
100
3
104
6
995
44
Segn la tabla 2, se aprecian los resultados de rotacin del personal

Administrativo de una Universidad Privada del Distrito de Pimentel.
Tabla 2
Anlisis descriptivo del Personal Administrativo de una Universidad Privada

del Distrito de Pimentel 2016, segn los aos de servicio.
ADM
A
O
20
11
20
12
20
13
20
Nue
vo
Renun
cia
Rotaci
n
Despido/ter
mino de
contrato
Tot
al
302
347
15
472
559
45
14
20
15
20
16
43
30
527
138
35
100
135
530
Segn la tabla 3, se aprecia que el ao 2011 el promedio del personal

administrativo de la Universidad fue 302 y del personal Docente a Tiempo
Completo fue 733, sin embargo en la actualidad el promedio del personal
administrativo es de 530 y el promedio de los Docente a Tiempo Completo
es 995.
Tabla 3
Anlisis descriptivo del Personal Administrativo y Docentes a Tiempo
Completo de una Universidad Privada del Distrito de Pimentel 2016, segn
los aos de servicio.
PROMEDIO DE PERSONAL
46
AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016
DTC
733
810
898
1003
1046
995
ADM
302
347
472
559
527
530
TOTAL DE PERSONAL
1200
1046
1003
1000
995
898
800
810
733
DTC
ADM
600
559
472
400
302
527
530
347
200
0
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Segn la tabla 4, se aprecia que el ao 2014 ingresaron 105 Docentes a

tiempo Completo y 3 administrativos, sin embargo en el 2016 han ingresado
138 administrativos y 10 Docente a Tiempo Completo.
Tabla 4
Anlisis descriptivo del Personal Nuevo Administrativo y Docentes a Tiempo
Completo de una Universidad Privada del Distrito de Pimentel 2016, segn
los aos de servicio
PERSONAL NUEVO
AO
2011
2012
2013
ADM
2
6
8
DTC
3
77
88
47
2014
2015
2016
3
0
138
105
43
10
NUEVO
160
140
138
120
105
100
80
77
88
60
43
40
20
3
0 2
2011
6
2012
8
2013
DTC
3
2014
0
2015
10
2016
ADM
Segn la tabla 5, desde el ao 2011 al 2015 han renunciado un promedio 3

administrativos por ciclo y 2 docentes a tiempo completo, sin embargo en el
ao 2016 han renunciado 35 administrativos y 16 docentes a tiempo
completo.
Tabla 5
Anlisis descriptivo de las Renuncias del Personal Administrativo y Docentes
a Tiempo Completo de una Universidad Privada del Distrito de Pimentel
2016, segn los aos de servicio.
RENUNCIA DE PERSONAL
48
AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016
ADM
3
2
1
2
2
35
DTC
0
0
1
2
1
16
RENUNCIAS
40
35
35
30
25
20
16
15
10
5
3
0 0
2011
2
0
2012
1
2013
DTC
2
2014
2
1
2015
2016
ADM
Segn la tabla 6, en el 2013 se realizaron rotacin de personas a nuevos

puestos, 15 administrativos fueron promocionados y 6 docentes rotados de
posicin. Sin embargo en el 2016 la Universidad ha rotado de puesto de
trabajo a 100 personas administrativas y 15 docentes a tiempo completo.
Tabla 6
Anlisis descriptivo de las Rotaciones de puesto del Personal Administrativo
y Docentes a Tiempo Completo de una Universidad Privada del Distrito de
Pimentel 2016, segn los aos de servicio.
49
ROTACIN DE PERSONAL
AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016
ADM
1
2
15
3
43
100
DTC
1
0
6
2
1
15
ROTACIN
120
100
100
80
60
43
40
20
0 1
2011
2
0
2012
15
6
2013
DTC
15
3
2
2014
1
2015
2016
ADM
Segn la tabla 7, se aprecia que el 2015 no se les renovaron contrato a 30

colaboradores administrativo y a 9 docentes a tiempo completo, sin embargo
en el 2016 no se le renovaron contrato a 135 administrativos y a 25 docentes
a tiempo completo.
Tabla 7
Anlisis descriptivo de los Despidos o Termino de Contrato del Personal
Administrativo y Docentes a Tiempo Completo de una Universidad Privada
del Distrito de Pimentel 2016, segn los aos de servicio.
50
Despido / Termino
Contrato
AO
ADM
2011
2
2012
3
2013
5
2014
7
2015
30
2016
135
de
DTC
9
10
5
6
9
25
Despido/ Termino de contrato

160
140
135
120
100
80
60
40
20
9
0 2
2011
30
10
3
2012
5
2013
DTC
7
6
2014
25
9
2015
2016
ADM
Segn la tabla 8, se aprecia que el 87% del personal encuestado indica que
el proceso de atraccin, seleccin e incorporacin del talento que realiza la
Universidad esta desactualizado, sin embargo el 11% manifiesta que est
actualizado y el 2% del personal entrevistado refieren que est en
vanguardia (novedoso y original)
Tabla 8
Anlisis descriptivo de la dimensin atraccin, seleccin e incorporacin del
talento en los colaboradores de una Universidad Privada del Distrito de
Pimentel 2016.
51
Atraccin, Seleccin e
Incorporacin del Talento
Niveles
Desactualizado
F
20
%
87
Actualizado
26
11
Vanguardia
5
23
Total
100
Atraccin, Seleccin e Incorporacin del Talento

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
87
11
el proceso de Liderazgo y Comunicacin que realiza la Universidad esta
desactualizado, sin embargo el 9% manifiesta que est actualizado y el 1%
del personal entrevistado refieren que est en vanguardia (novedoso y
original)
Tabla 9
Anlisis descriptivo de la dimensin Liderazgo y Comunicacin en los
colaboradores de una Universidad Privada del Distrito de Pimentel 2016.
52
Liderazgo y Comunicacin
Niveles
Desactualizado
Actualizado
Vanguardia
Total
F
215
22
2
239
%
90
9
1
100
100
90
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1
Desactualizado
Actualizado
Vanguardia
Segn la tabla 10, se aprecia que el 95% del personal encuestado indica
que el proceso de Formacin y Desarrollo de Talento que realiza la
Universidad esta desactualizado, sin embargo el 5% manifiesta que est
actualizado.
Tabla 10
Anlisis descriptivo de la dimensin Formacin y Desarrollo de Talento en
los colaboradores de una Universidad Privada del Distrito de Pimentel 2016.
Formacin y Desarrollo de
Talento
Niveles
%
53
Desactualizado
Actualizado
Vanguardia
Total
227
12
0
239
95
5
0
100
Formacin y Desarrollo de Talento

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Desactualizado
95
Actualizado
Vanguardia
0
el proceso de Motivacin e Incentivo que realiza la Universidad esta
desactualizado, sin embargo el 6% manifiesta que est actualizado y el 1%
refiere que est en vanguardia (novedoso y original).
Tabla 11
Anlisis descriptivo de la dimensin Motivacin e Incentivos en los
Motivacin e Incentivos
Niveles
Desactualizado
Actualizado
F
222
14
%
93
6
54
Vanguardia
Total
2
1
239 100
100
93
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Desactualizado
Actualizado
Vanguardia
que el proceso de Evaluacin de Desempeo que realiza la Universidad esta
desactualizado (formatos, herramientas), sin embargo el 25% manifiesta que
est actualizado y el 5% refiere que est en vanguardia (novedoso y
original).
Tabla 12
Anlisis descriptivo de la dimensin Evaluacin de Desempeo en los
Evaluacin de Desempeo
Niveles
Desactualizado
167
70
Actualizado
60
25
55
Vanguardia
12
Total
239
100
80
70
70
60
50
40
25
30
20
10
0
Desactualizado
Actualizado
Vanguardia
que el rea Integracin Vida - Trabajo que realiza la Universidad esta
desactualizado (actividades, eventos y programas), sin embargo el 28%
manifiesta que est actualizado y el 7% refiere que est en vanguardia
(novedoso y original).
Tabla 13
Anlisis descriptivo de la dimensin Integracin Vida - Trabajo en los
Integracin Vida - Trabajo
Niveles
Desactualizado
Actualizado
Vanguardia
Total
F
155
67
17
239
%
65
28
7
100
56
Integracin Vida - Trabajo

70
65
60
50
40
28
30
20
10
0
Desactualizado
Actualizado
Vanguardia
Despus de haber analizado los resultados obtenidos se concluye que existe

un nivel alto de rotacin en el personal de la Universidad, asimismo a travs
del instrumento aplicado se puede considerar que los procesos de gestin
del talento humano que la Universidad est realizando, los colaboradores lo
perciben como desactualizados, indicando que debera mejorarlos e
implementar novedosos procesos que contribuyan a la fidelizacin,
desarrollo y disminucin de la rotacin de personal.
2.3 Marco conceptual

En este apartado describiremos los conceptos de cada trmino y en que
parte de la investigacin sea utilizado.
Estrategia
Es un conjunto de actividades y acciones que se deben emprender, stas no
son actuaciones espontneas, sino ordenadas, que combinan la utilizacin
de diferentes tipos de recursos, y se orientan a la consecucin de un objetivo
o resultado previamente fijado. Se realizan en un tiempo y espacio
57
determinado y se justifican por la existencia de una situacin o problema que

se quiere modificar.
Fidelizacin del Talento Humano
Es tener a los empleados cautivados con las polticas y prcticas que realiza
la organizacin, es un colaborador que desea crecer con la organizacin, es
un colaborador comprometido y que entrega todas sus aptitudes y actitudes
al beneficio de la organizacin.
Es un conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir todos los
aspectos relacionados con las personas. Por lo tanto, la gestin del talento
humano, depende entre muchos, de los siguientes elementos principales: La
cultura de la empresa, la estructura asimilada por la organizacin, las
caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la
tecnologa utilizada y los procesos internos
Rotacin de Personal
Se refiere al nmero de trabajadores que ingresan y salen de una institucin;
se expresa en ndice mensual, trimestral o anual.
Talento Humano
Personas inteligentes o aptas para determinada ocupacin; inteligente, en el
sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas
dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesario para ello,
apta en el sentido que puede operar competentemente en una actividad
debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de la
ocupacin.
Seleccin de Personal
58
Es un proceso que se realiza con el objetivo de contratar a una persona para

que ocupe un puesto de trabajo vacante y pueda desempearse
eficientemente en ella.
Evaluacin
La evaluacin es un proceso que tiene por objeto determinar en qu medida
se han logrado los objetivos previamente establecidos, que supone un juicio
de valor sobre la programacin establecida, y que se emite al contrastar esa
informacin con dichos objetivos.
Desempeo
Es el rendimiento laboral y la actuacin que manifiesta el trabajador al
efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo en el contexto
laboral especfico de actuacin, lo cual permite demostrar su idoneidad.
Capacitacin
Es un proceso educativo a corto plazo el cual utiliza un procedimiento
planeado, sistemtico y organizado a travs del cual el personal
administrativo de una empresa u organizacin, por ejemplo, adquirir los
conocimientos y las habilidades tcnicas necesarias para acrecentar su
eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto la organizacin en la
cual se desempea.
Formacin de talento
La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el
comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados
actuales con el fin de mejorar la relacin entre las caractersticas del
empleado y los requisitos del empleo.
Conclusiones del captulo:
59
Se justific el problema partiendo del anlisis de los estudios

realizados por diferentes autores sobre la temtica de la rotacin del
personal.
Se aplic un instrumento para conocer el estado actual del proceso de
fidelizacin en la Universidad Investigada.

Se conceptualizo los trminos utilizados en la presente investigacin.
CAPTULO 3. HIPTESIS Y DISEO DE LA EJECUCIN

En este captulo se define la hiptesis, las variables y el diseo de la
investigacin, asimismo la poblacin, la muestra y el instrumento que se ha
aplicado y el procesamiento de los resultados.
3.1 Definicin de la hiptesis
Si se elabora una estrategia de fidelizacin del talento humano, que tenga
en cuenta la contradiccin entre la motivacin y el clima laboral, entonces se
contribuye a la disminucin de la rotacin del personal de una Universidad
Privada del distrito de Pimentel.
3.2 Determinacin de las variables de la hiptesis
3.2.1 Definicin de las variables
Variable dependiente
60
Rotacin de Personal
La rotacin del personal se refiere al nmero de trabajadores que ingresan y
salen de una institucin; se puede expresar en periodo mensual, trimestral o
anual (Aponte, 2006)
Variable independiente
Estrategia de Fidelizacin del Talento Humano
Fidelizar a un talento es tenerlo cautivado con las polticas y prcticas que
realiza la organizacin, es un colaborador que desea crecer con la
organizacin, es un colaborador comprometido y que entrega todas sus
aptitudes y actitudes al beneficio de la organizacin (Urarte, 2014)
3.2.1 Clasificacin de las variables

VARIABLES
DEFINICIN
CONCEPTUAL
DIMENSIONES
Motivos
Fluctuacin entre una

organizacin y el
Compensacin
ambiente, se define
ROTACIN DE
por el volumen de
PERSONAL
personas que
ingresan en la
Intrnsecos
Extrnsecos
Trascendentes
Sueldos
Comisiones
Beneficios sociales
Viticos
Ambiente fisco
Seguridad
Condiciones laborales
Cantidad de trabajo
Reclutamiento
Calidad de trabajo
Horarios
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
organizacin u el de
las que salen de ella.
INDICADORES
y seleccin de personal
61
Variable Independiente
VARIABLES
DEFINICIN
CONCEPTUAL
Fidelizar a un talento
es tenerlo cautivado
con las polticas y
FIDELIZACIN
DEL TALENTO
HUMANO
INDICADORES
Empoyer Branding
(Marca)
Anlisis y descripcin
Incorporacin
de puestos
organizacin, es un
Socializacin
Capacitacin
colaborador que desea
Formacin y Desarrollo Programa de Promocin
crecer con la
- Lnea de Carrera
organizacin, es un
Compensacin e
Remunerativa
Emocional
colaborador
incentivos
Evaluacin de
comprometido y que
Competencias
Desempeo
entrega todas sus
Vida Laboral
aptitudes y actitudes al
Vida Familiar
Integracin Vida
beneficio de la
-Trabajo
Vida Espiritual
organizacin
prcticas que realiza la
ESTRATEGIA DE
DIMENSIONES
3.3 Diseo de la ejecucin
62
Esta investigacin es no experimental, porque se realiza el estudio sin

manipular deliberadamente la variable independiente, la que solo es
observada de manera emprica y sistemtica. No hay un control directo
sobre esta variable porque sus manifestaciones ya han ocurrido o porque
son inherentemente no manipulables. Es cualitativa-cuantitativa porque
intervienen tanto indicadores cualitativos como cuantitativos, aunque debe
sealarse que estos ltimos constituyen datos cuantitativos secundarios, es
decir, se trabaja con datos ya existentes.
El diseo de la investigacin es apropiado bajo un enfoque no experimental,
es transversal, porque la investigacin en esta etapa previa se centra en
analizar cul es el nivel o estado de la variable dependiente en un momento
dado, especficamente en el momento en que se lleve a cabo la
autoevaluacin.
BT E
RMM
El diseo utilizado fue el siguiente:
RP
Dnde:
O: Observador
RP: Realidad problemtica
BT: Base terica
A: Estrategia de Gestin del Talento Humano
RM: Realidad Mejorada
3.3.1 Universo
63
La poblacin investigada estuvo compuesta por docentes a tiempo completo

y personal administrativo (secretaria y asistentes) de una Universidad
Privada del Distrito de Pimentel.
3.3.2 Seleccin de tcnicas, instrumento e informantes o fuente

Escala de Fidelizacin del Talento Humano
Autor
: Reyes Prez Moiss David
Ao
: Mayo - 2016
Significacin
: Se trata de una escala independiente que

evala las polticas y las buenas prcticas
de gestin humana que utilizan las
organizaciones
para
fidelizar
sus
colaboradores.
Tipificacin
: Los baremos para la escala fueron

elaborados por el Mg. Fernando Carranza
Lent
Expertos Tericos
: Especialistas en Gestin del Talento

Humano
-Dr. Pedro Jaramillo Arica
-Dr. Emma Ramos Farroan
-Mg. Alfredo Mndez Gastaadui
-Mg. Martn Garca Ramrez
tems
: Est formado por 54 reactivos, agrupadas

en 6 dimensiones y 17 sub-dimensin
Dimensiones
Atraccin,
Seleccin e
Sub Dimensiones
Employer Branding
Anlisis y descripcin de puestos
64
Incorporacin del
Coaching - Mentoring
Comunicacin efectiva
Empata
Compromiso
Trabajo en equipo
Capacitacin
Programa de Promocin - Linea
Talento
Liderazgo y
Comunicacin
Formacin y
Desarrollo de
de Carrera
Remunerativa
Emocional
Talento
Motivacin e
Incentivos
Evaluacin de
Competencias
Desempeo
Integracin Vida
Trabajo
Socializacin
Vida Laboral
Vida Familiar
Vida Espiritual
3.3.3 Seleccin de muestra

La muestra estuvo conformada por docentes a tiempo completo, asistentes
funcionales y secretaria que laboran en el campus universitario, esta
muestra se eligi de manera no probabilstica por conveniencia.
Personal
Cantidad
DTC
105
Asistente
84
Secretarias
50
Total
239
3.4.4 Forma de tratamiento de los datos

El anlisis de datos se realiz mediante la estadstica descriptiva e
Inferencial; utilizando una hoja de clculo Microsoft Excel para codificar y
crear una base de datos, luego la informacin se pas al software estadstico
SPSS 19 para procesar los datos recogidos y presentarlos mediante tablas
de frecuencia y grficos, asimismo se utiliz la tcnica de consistencia
interna (coeficiente alfa de crombach) para conocer la confiabilidad del
65
instrumento y el coeficiente de correlacin producto de Pearson para

conocer la validez de los reactivos y del instrumento.
Conclusiones del captulo
-
Se defini la hiptesis de la investigacin

Se clasificaron las variables
Se describi el diseo de la investigacin
Se defini la poblacin y la muestra
Se describi el instrumento utilizado y el tratamiento de los datos
obtenidos.
SEGUNDA PARTE: CONSTRUCCIN DEL APORTE

CAPTULO 4. CONSTRUCCIN DEL APORTE PRCTICO
En este captulo se describe la fundamentacin, los objetivos, la planeacin
estratgica, la instrumentacin, la evaluacin y las etapas del aporte prctico
(estrategia) de la investigacin para disminuir los ndices de rotacin del
personal de una Universidad privada del distrito de Pimentel.
4.1 Fundamentacin del aporte prctico
Esta estrategia de fidelizacin del talento humano est basada en la teora
de Chiavenato quien manifiesta que las organizaciones crecen y se
posicionan en el mercado no por la infraestructura hermosa, ni por la
tecnologa, ni por el software que posee, sino por las personas competentes,
talentosas, empticas que con pasin realizan sus tareas y se comprometen
por hacerlas correctamente.
Las personas talentosas estn dotadas de capacidades para poder gestionar
e implementar procesos que contribuyan con la mejora continua, con el
crecimiento, con la productividad, con la rentabilidad y con la reputacin de
la organizacin, hacindola diferente e incomparable dentro de un mercado
altamente competitivo y permitindole alcanzar su plan estratgico.
Estas personas poseen diferentes tipos de personalidad, con diferente
manera de pensar, con emociones, con familia, con sueos y anhelos, que
66
buscan organizaciones donde le brinden una remuneracin no solo

monetaria sino tambin emocional, asimismo un clima laboral clido, tareas
retadoras y polticas de gestin humana que le permitan crecer
profesionalmente y sentirse realizado, valorado y querido no solo l sino
tambin su familia.
La presente estrategia est diseada para fidelizar a los colaboradores
(secretaras, asistentes y docentes a tiempo completo).
4.2 Construccin del aporte prctico
4.2.1 Diagnstico
Se aplic un cuestionario al personal administrativo (secretarias, asistentes)
y al personal docente a tiempo completo, encontrando que la Universidad:
-
Deficiente seleccin de personal por competencias.

No cuenta con un programa de socializacin e induccin de
personal.
No poseen un plan de formacin de competencias laborales.
No tienen un diagnstico de necesidades de capacitacin.
Deficiente evaluacin de desempeo por competencia segn el
cargo.
No tiene un programa de integracin familiar.
4.2.2 Planteamiento del Objetivo General

Fidelizar al Talento Humano de una Universidad Privada del distrito de
Pimentel, teniendo en cuenta los procesos de gestin del talento humano.
4.2.3 Planeacin Estratgica
Esta estrategia est compuesta por 5 etapas:
-
1era Etapa: Atraccin, Seleccin e Incorporacin del Talento

2da Etapa: Evaluacin de Desempeo Personal
3ra Etapa: Formacin y Desarrollo de Talento
4ta Etapa: Compensacin e incentivos
5ta Etapa: Integracin Vida Trabajo
1ERA ETAPA ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN DEL

TALENTO
67
PERSONAL ADMINISTRATIVO
N
Actividad
Incubacin
de las
competenci
as laborales
Anlisis y
Descripcin
Responsable
El Director GTH rene a las autoridades

acadmicas
administrativas
para
Registro
-Manual de
Director GTH
implementar las competencias laborales.
competencias
genrica
El Jefe de Desarrollo Humano visita las
Jefe de
descripcin
oficinas acadmicas y administrativas para
Desarrollo
de puesto
actualizar los perfiles de puesto.
Humano
-Perfiles de
puesto
-Documento
de
El Jefe de rea identifica la necesidad de

posicin y solicita al Director GTH el
requerimiento de seleccin y contratacin de
requerimiento
Jefe de rea
.
D-PS-01
un nuevo personal.
Identificaci
3
n de
necesidad
-CAP
El Director GTH verifica:
-Planificacin
Cuadro de asignacin de personal
de personal
Planificacin de personal
Autorizaci
4
n para
iniciar el
proceso
Director GTH
-Plan
Plan operativo
operativo
Perfiles de puesto
-Perfil de
puesto
-Documento
El Director de GTH solicita autorizacin al

Gerente General para iniciar el proceso de
reclutamiento y seleccin de personal.
Gerente
General
Actividad
Descripcin
Responsable
Autorizaci
El Gerente General acepta la solicitud y
Director de
autoriza el proceso de seleccin.
GTH
de
requerimiento
D-PS-02
Registro
-Documento
de respuesta.
DR-PS-01
68
Creacin o
6
validacin
del perfil de
puesto.
10
de puesto si existe, lo valida y si no existe le
Desarrollo
crea con el apoyo del jefe inmediato.
diario
de
expedientes
-Los
entregados
de
manera virtual a la direccin electrnica
Desarrollo
Jefe de
Desarrollo
- Perfil de
puesto)
-Aviso de
convocatoria.
-Curriculum
Vitae
Humano
Se realiza un filtro para descartar a los
Jefe de
que cumple
postulantes que no cumple con el perfil de
Desarrollo
con el perfil
puesto.
Se enva a los correos de los postulantes el
Humano
Llenado de
formato de solicitud de trabajo para que
Jefe de
Trabajo
la solicitud
llenen sus datos personales, lo que cumple
Desarrollo
llenado
de trabajo
con los requisitos se les cita para la
Humano
Evaluacin
ser de manera presencial o virtual, los que
Psicolgica
cumplen con los requisitos se les cita para

entrevista personal.
12
puesto.
autorizada para las convocatorias.
evaluacin psicolgica.
La ejecucin de los test psicolgicos puede
11
Jefe de
Humano
expedientes sern
-Perfil de
Humano
Publicar convocatoria de manera virtual o en
requerido
Filtro de CV
9
Jefe de
Convocatori
Recepcin
8
Jefe de Desarrollo Humano verifica el perfil
Entrevista
Personal
recepcionado
Imagen del
filtro
Solicitud de
Jefe de
Desarrollo
Humano
correctament
e.
-Test
Psicolgico
-Informe
Psicolgico
Entrevista personal para seleccionar al
-Director de
-Formato de
personal idneo para el puesto de trabajo
GTH
entrevista.
requerido.
-Jefe de DH
-Jefe de rea
13
Autorizaci
Solicita autorizacin al Gerente General para
n para
contratar al postulante ganador.
Director de
GTH
-Documento
de
69
requerimiento
.
contrato.
14
15
D-PS-03
Autorizaci
n
la
contratacin
del
postulante
Charla
Se cita al postulante ganador a ver el video
Induccin
institucional colgado en la pgina de web de
general
la Universidad.
Se cita al postulante ganador una semana
antes de que empiece a laborar para que el
Induccin
jefe
especifica
17
autoriza
ganador
Charla
16
El Gerente General acepta la solicitud y
de
rea
socialice
su
nuevo
-Documento
Director de
GTH
Director de
GTH
Jefe de rea.
de respuesta.
DR-PS-02
Video
institucional
-Fotografa
Firma de
colaborador.
-Se cita al postulante ganador para firmar
Jefe de
-Contrato
contrato
contrato
Nmina
firmado
1ERA ETAPA ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN DEL

TALENTO
PERSONAL DOCENTE
N
Actividad
Descripcin
Responsable
Identificaci
El responsable de la unidad acadmica
Responsable
-Documento
n de
identifica la necesidad de posicin y solicita
de la unidad
de
necesidad y
al Vicerrector Acadmico el requerimiento de
acadmica
requerimien
seleccin
to de
personal.
contratacin
de
un
nuevo
Registro
requerimient
o.
70
-Manual de
personal
docente.
El Vicerrector Acadmico aprueba y enva a

la Direccin de Gestin del Talento Humano
el requerimiento de Personal.
Vicerrector
Acadmico
Designaci
La comisin evaluadora de docentes es
n de la
designada
Comisin
conformada por:
General
Presidente: Decano
Vicerrector
Evaluadora
Miembros:
Acadmico
por VRA
-Director de Escuela
por
Resolucin
Organizacion
es y
Funciones.
estar
Resolucin
-Director de Desarrollo Acadmico

-Director de Gestin del Talento Humano
La comisin evaluadora de docentes por
Designaci
n de la
3
Comisin
Evaluadora
por Escuela
Escuela es designada por Resolucin de

Facultad y estar conformada por:
Presidente: Director de Escuela
Decano
Miembros:
-Un docente a tiempo completo
-Un docente a tiempo parcial
Director de
4
Convocatori
Publicar convocatoria de manera virtual o en
Gestin del
diario
Talento
Humano
Resolucin
expedientes
sern
entregados
de
- Perfil de
puesto)
-Aviso de
-Escuela
convocatoria.
Acta de
Profesional
recepcin de
Inscripcin
-Los
y recepcin
manera fsica en la Unidad Acadmica que
de
solicita el nuevo personal.
expediente
- La Unidad Acadmica al trmino de la
-Unidad
s que
convocatoria elabora el acta de cierre de
Acadmica
cumplen
recepcin de expedientes y le alcanza a la
con el perfil
comisin evaluadora.
expedientes.
71
requerido
a)Calificar los expedientes de los postulantes
de acuerdo al perfil de puesto y puntaje
establecidos
en
el
Formato
N8
de
-Perfil de
evaluacin de curriculum de docente.
Puesto
b)Elaborar y remitir el acta con la relacin de
Calificacin
los postulantes que pasan a la siguiente
de
etapa del concurso al responsable de la
Comisin
expediente
Unidad Acadmica.
Evaluadora
c)Convocar a los postulantes que pasan a la
- Formato
N08
-Relacin de
siguiente etapa de la evaluacin.
postulantes
d)La comisin evaluadora podr asignar un
aptos.
tema del silabo de la experiencia curricular a

la que postula.
Actividad
Descripcin
Responsable
-Calificar el desarrollo de la sesin de
-Formato de
aprendizaje del tema asignado por la

Evaluacin de
7
Aptitud
Acadmica
evaluacin de
comisin evaluadora.
-Elaborar el acta con los resultados de
evaluacin de aptitud acadmica.
Comisin
Evaluadora
-Convocar a los postulantes que pasan
clase modelo.
-Relacin de
postulantes
a la siguiente etapa de la evaluacin.

8
Registro
aptos.
Evaluacin
-Aplicar pruebas psicolgicas
Director de
-Informe de
Psicolgica
-Realizar la calificacin e interpretacin
Gestin del
resultados.
de los resultados.
Talento Humano
72
-Elaborar y remitir el acta con la

relacin de los postulantes que pasan a
-Relacin de
la siguiente etapa del concurso a la
los postulantes
Comisin Evaluadora y al responsable
aptos.
de la Unidad Acadmica.
Formato de
9
Entrevista
Personal
Comisin
Realizar la entrevista al postulante.
evaluadora
evaluacin de
entrevista
personal.
10
Consolidacin
de resultados
Remitir al responsable de la Unidad

Acadmica
el
consolidado
de
los
resultados
Remitir al Decano de la Facultad toda la
11
Cierre
documentacin generada en el proceso

de seleccin.
Comisin
Formato de
evaluadora
resultados.
Unidad
Acadmica que
solicito al nuevo
Informe Final
personal
Elevar al Vicerrector Acadmico los
12
Publicacin de
resultados del proceso de seleccin y la
Decano de
resultados del
documentacin completa del docente
Facultad
proceso de
seleccionado para aprobacin.

Publicar o informar los resultados
seleccin
consolidados
Emisin del Oficio o Resolucin dirigido
13
14
Documentaci
n completa
Unidad
Acadmica
Emisin de
a la Direccin de Gestin del Talento
oficio o
Humano, con los nombres de los
Vicerrector
Oficio o
resolucin para
docentes seleccionados, adjuntando el
Acadmico
Resolucin
contratacin
currculo vitae del docente ganador para
Contratacin e
su contratacin.
Verificar currculo vitae del ganador
Direccin de
-Contrato
Gestin del
firmado por el
induccin de
personal
para establecer sueldo.

Realizar una charla informativa de
carcter administrativo y acadmico
para el docente contratado.
Talento Humano
docente
- Lista de
asistente
- Entrega de
73
Manual de
Induccin.
2DA ETAPA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

PERSONAL ADMINISTRATIVO
N
Responsabl
Actividad
Descripcin
Solicita al
Director de GTH solicita al Gerente
autorizacin
General la autorizacin para iniciar
aprobacin de
con el proceso de evaluacin de
cronograma
Construccin de
desempeo
Elaborar
los
instrumentos de
evaluacin por nivel jerrquico del
evaluacin
Aprobacin de
personal administrativo
los instrumentos
de evaluacin
Colocar en la
pgina web el
El
Gerente
instrumentos
General
aprueba
instrumentos de evaluacin.
Director GTH
de
Director GTH
los Gerente
General
Registro
Documento de
requerimiento
Instrumento de
evaluacin
Instrumento de
evaluacin
Solicitar a la Direccin de Tecnologas Director de
aprobado
Instrumento de
de
evaluacin en la
la
Informacin
colocar
los DTI
74
instrumento de
instrumentos de evaluacin en la
evaluacin
pgina web de la Universidad

Enviar un video tutorial a los correo de
Capacitacin
los evaluadores para que conozcan los Director GTH

instrumentos y la metodologa de
(tutorial)
evaluacin.
Monitorear la
6
Ejecucin de la
evaluacin
Reporte de
calificacin del
sistema
Consolidacin de
resultados e
informe de
evaluacin
Remitir informe
final
Reunin de
10
Retroalimentaci
n a colaborador
aplicacin
de
pgina web
los Director GTH
instrumentos de evaluacin
Llenado de instrumento de evaluacin -Jefe de rea
-Colaborador
en presencia del colaborador.
Correccin de la evaluacin de
Director de
desempeo automticamente por el
DTI
sistema implementado
Analizar los resultados obtenidos y
elaborar el reporte general de la
evaluacin realizada.
Remitir el informe final al Jefe de rea
Director de
GTH
Director de
y al Gerente General
GTH
El jefe de rea se rene con su
colaborador
realizar
una
retroalimentacin de los resultados

obtenidos con el fin de reconocer sus
Video tutorial
Evaluacin
enviada al
correo de GTH
Reporte de
calificacin
individual
Informe Final
Informe Final
Formato de
Jefe de rea
logros e indicarle en que aspectos
retroalimentaci
n llenado por el
colaborador
tiene que mejorar.

Reporta las
11
necesidades de
El jefe de rea informa al Director de
capacitacin de
GTH, las necesidades de mejora de Jefe de rea
sus
sus colaboradores.
Informe de
necesidades
colaboradores
75
2DA ETAPA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

PERSONAL DOCENTE
N
Actividad
Descripcin
Responsable
Registro
Solicita
1
autorizacin
Director de GTH solicita autorizacin para
y asignacin
para el iniciar el proceso de evaluacin
de comisin
docente.
Documento
Director GTH
de
requerimiento
evaluadora
Lista de
Designacin
2
de comisin
El Vicerrector Acadmico designa la
general
comisin general evaluadora.
Vicerrectorado
Acadmico
evaluadora
miembros de
la comisin
general
evaluadora
Construcci
3
Elaborar y/o revisar los instrumentos de
comisin
instrumentos
evaluacin del desempeo docente y
general
de
remitirlos al Vicerrectorado Acadmico.
evaluadora
evaluacin
Aprobacin
El Vicerrector Acadmico aprueba los
Vicerrector
Instrumento de
de los
instrumentos de evaluacin.
Acadmico
evaluacin
Instrumento
de evaluacin
76
instrumentos
de
evaluacin
Designacin
5
de comisin
evaluadora
por escuela
Elaboracin
aprobado
El Decano de cada facultad designa la

comisin
evaluadora para
calificar la
Lista de
Decano
sesin de clase de los docentes.
la comisin
Director GTH
Cronograma de evaluacin docente
del
6
cronograma
de
evaluacin
Colocar en
miembros de
Cronograma
entregado a
La evaluacin de desempeo se debe

realizar la semana 10 de cada semestre
acadmico.
Vicerrector
las
Acadmico
autoridades
acadmicas
la pgina
Solicitar a la Direccin de Tecnologas de
web el
la Informacin colocar los instrumentos de
instrumento
evaluacin en la pgina web de la
de
Universidad
Instrumento
Director de DTI
de evaluacin
en la pgina
web
evaluacin
Enviar un video tutorial a los correo de los
8
Capacitacin
evaluadores
para
(tutorial)
instrumentos
evaluacin.
Monitorear
9
10
Ejecucin de
la
conozcan
los
metodologa
de
aplicacin
de
los
Correccin
de
calificacin
desempeo
automticamente
del sistema
sistema implementado
Evaluar el desempeo del docente en el
clase
la
Video tutorial
Director GTH
Evaluacin
Reporte de
de sesin de
Director GTH
instrumentos de evaluacin
la evaluacin Llenado de instrumento de evaluacin en

presencia del colaborador.
Evaluacin
11
la
que
evaluacin
por
Escuela
-Docente
de
el
aula, segn el formato de sesin de clases

del docente USS.
Remitir un informe de la evaluacin
-Decano
-Director de
enviada al
correo de GTH
Reporte de
Director de DTI
Comisin
evaluadora por
escuela
calificacin
individual
Informe de
evaluacin de
sesin de
clase
77
Actividad
Consolidacin de
resultados e
informe de
evaluacin
Descripcin
Responsable
Analizar los resultados obtenidos y Comisin

elaborar el reporte general de la evaluadora por
evaluacin realizada.
Remitir informe
Remitir el informe final al Director de
final
Escuela y al Decano de la Facultad

Remitir
informe
general
Informe Final
escuela
14
Registro
de
Comisin
evaluadora por
Informe Final
escuela
la
Remitir informe
evaluacin de desempeo de los
general
docentes al Director de GTH y al
Decano
Informe
General
Vicerrector Acadmico.
El Director de Escuela deber reunirse
Reunin de
15
Retroalimentaci
n a docente.
16
con sus docentes y realizar una

retroalimentacin de los resultados Director de
Lista de
obtenidos en su Escuela con el fin de Escuela
Asistencia
mejorar y brindar un servicio de
Reporta las
calidad.
El Director de Escuela informa al
necesidades de
Decano y al Director de GTH, las Director de
Informe de
capacitacin de
necesidades
necesidades
sus docentes
necesitan sus docentes.
de
capacitacin
que Escuela
78
3RA ETAPA FORMACIN Y DESARROLLO DE TALENTO

CAPACITACIN DE PERSONAL
N
Actividad
Determinaci
n de las
necesidades
de
capacitacin
El responsable de la unidad acadmica y

del rea administrativa enva a la Direccin
de GTH, el tipo de capacitacin que
direccin
de
GTH
distribuye
Escuela
capacitaciones
tipo y la
modalidad de
(organizacional y especificas)
Analiza y de ser necesario modifica la
capacitacin
modalidad de capacitacin externa por
dos
Documento
(Trmite
Jefe de rea
documentario)
las
Determinar el
en
Registro
Director de
necesitan sus colaboradores.

La
Responsabl
Descripcin
Informe de
bloques
Director GTH
tipos y
modalidad de
capacitacin
interna el jefe capacita a su colaborador

La direccin de GTH elabora el plan de
capacitacin
3
genricas
informa
los
Elaboracin
responsables reas para que incluyan en
del plan de
su plan operativo los presupuestos de las
capacitacin
capacitaciones
de
colaboradores(lugar,
fecha,
Director GTH
sus
Plan de
capacitacin
costo,
duracin)
La presidencia de la JGA aprueba el plan
4
Aprobacin
de capacitacin interna y externa de los
del plan de
colaboradores de la USS, indicando de qu
capacitacin.
manera va hacer financiada la capacitacin
Ejecucin del
(100%,75%, 50%,25%)
En la capacitacin organizacional interna,
PJGA
Director GTH
Resolucin
Lista de
79
la
Direccin
de
GTH
solicitara
la
autorizacin a Gerencia General para el
asistencia
depsito de dinero para cubrir con los

plan
capacitacin
gastos (ponente, break, certificados)

En la capacitacin especfica externa, el
Certificado
Boletas de
jefe de rea solicitara el visto bueno de su

jefe inmediato y autorizacin a Gerencia
Jefe de rea
General para el depsito de dinero para

cubrir con los gastos.
Culminado
la
capacitacin
6
Efecto
multiplicador
notas
Informe de la
capacitacin
externa
especfica deber capacitar y empoderar

de conocimiento a sus compaeros de
Fotografa y o
Jefe de rea
trabajo con el fin de continuar con la
lista de
asistencia
mejora continua de los procesos.

Verificacin
de la
7
efectividad de
la
Director GTH
Despus de 3 meses de la capacitacin
evaluar al colaborador su desempeo.
Formato de
Jefe de rea
evaluacin
capacitacin
80
3RA ETAPA FORMACIN Y DESARROLLO DE TALENTO

FORMACIN DE TALENTO EN BASE A COMPETENCIAS (asistentes y DTC)
Actividad
La
del slabo y la
reglamento, los slabos y la metodologa
metodologa
Designacin
que se van utilizar en el programa
de comisin
para revisin
de
GTH
elabora
el
el
reglamento,
silabo
la
Vicerrector
metodologa
Comisin
corregida
Vicerrector Acadmico.
El Rector y el Gerente General aprueban
Gerente
del silabo
n de los
participantes
Lista de
miembro
La comisin informa la correccin del

reglamento, silabo y la metodologa al
Aprobacin
Slabo
GTH
El Vicerrector designa una comisin para

revisar
Registro
Direccin de
metodologa
Determinaci
5
Direccin
Responsable
Elaboracin
de silabo
Silabo y
3
Descripcin
el contenido del silabo y la metodologa

del programa.
La Direccin de GTH en coordinacin con
General
Rector
Direccin de
el Vicerrectorado Acadmico seleccionan
GTH
a los participantes en base al reglamento

de formacin de talento (Tiempo de
Vicerrectorad
servicio, resultados de la evaluacin de
o Acadmico
Silabo
Resolucin
Resolucin
desempeo)
Solicita
6
autorizacin y
Gerente General autoriza el programa de
aprobacin
Formacin
de
aprueba el cronograma de actividades.
cronograma
Comunicar a
El Director de GTH comunica
los jefes de
responsables de rea para que brinden las
Lideres
talentosos
a los
Gerente
General
Documento
Director de
-Documento
GTH
-Correo
81
facilidades
rea
del
caso
para
que
sus
colaboradores asistan a la formacin de
Institucional
Directores
Director de
8
Inicio del
programa
Apertura del programa por las autoridades

acadmicas
administrativas
de
la
GTH
Director de
Imagen
Universidad.
-Correo
Institucional
-Fotografa
Institucional
10
11
Temas
Evaluacin
-Planificacin Estratgica
-Presupuesto
-Habilidades Directivas
-Liderazgo Directivo y Mentoring
-Trabajo en equipo
-Negociacin y solucin de problema
-Gestin en procesos de calidad
Evaluacin para medir el grado
Facilitador
-Fotografa
-Trabajos
grupales
de
efectividad del programa.
Premiacin y
Premiar y graduar a los participantes del
Graduacin
programa
Director de
Informe de las
GTH
Autoridades
evaluaciones
de la
Universidad
-Fotografa
-Diplomas
4TA ETAPA COMPENSACIN E INCENTIVOS

CATEGORIZACIN DE PUESTO Y ESCALA SALARIAL
82
Actividad
Descripcin
Responsabl
e
Registro
83
El Director de GTH solicita al Gerente

1
Solicita
autorizacin
General autorizacin para realizar el

proyecto de evaluacin y categorizacin
de puesto de trabajo del personal docente
Director de
Documento
GTH
(trmite)
Gerente
Lista de
General
miembros
y personal administrativo.
Designacin
2
de comisin
general
evaluadora
10
11
categorizacin de puesto de trabajo.

El
aprobacin de
cronograma y da el visto bueno para que
cronograma
inicien con el proyecto.
Capacitacin
a la comisin
factores y
criterios
Ponderacin
para elaborar el proyecto de evaluacin y
Solicita
Definir los
5
El Gerente General designa la comisin
de los
factores
Agrupar
puestos
Clasificacin
de puestos
Gerente
General
aprueba
el
El facilitador capacita a los miembros de

la
comisin
los
asesora
en
la
elaboracin del proyecto.

La comisin definir los factores que
tendr en cuenta para la evaluacin
La comisin realizar la ponderacin de
los factores que evaluaran en el proyecto.
La comisin agrupar los puestos de
manera equitativa.
La comisin clasifica los puestos de
Director de
GTH
Gerente
General
Director de
GTH
Facilitador
Comisin
Comisin
Comisin
trabajo de manera similar segn su Comisin
Designacin
jerarqua.
La comisin designa puntaje a cada nivel
de puntos a
de los factores y obtiene el puntaje final
los puestos
Elaboracin
por puesto de trabajo.
de la
La comisin estable por consenso las
categora
categora salariales
Salarial
Reporta
La comisin reporta el informe final a
Comisin
Comisin
Comisin
Documentaci
n
-Fotografa
-Avances del
proyecto
Informe de
avance 1
Informe de
avance 2
Informe de
avance 3
Informe de
avance 4
Informe de
avance 5
Informe de
avance 6
Documento
84
Informe Final
Aprobacin
12
del proyecto
de evaluacin
13
Gerencia General para conocimiento y

aprobacin de la escala salarial
Gerencia General presenta a la JGA el
proyecto de evaluacin y categorizacin
Gerencia
de puesto de trabajo del personal docente
General
y personal administrativo.
Informan a la Direccin
del
Talento
Aceptacin y
Humano para que a partir de la fecha se
aplicacin del
establezcan la nueva escala salarial para
proyecto
el
personal
docente
el
Resolucin
Gerencia
General
personal
Documento
administrativo.
Nivelacin de
14
Remuneraci
n
La Direccin del Talento Humano realiza la
Director de
adenda a los contratos vigente.
GTH
Documento
4TA ETAPA COMPENSACIN E INCENTIVOS

MOTIVACIN E INCENTIVOS
N
Actividad
Descripcin
Responsabl
e
Registro
El Director de GTH solicita al Gerente

1
Solicita
General autorizacin y aprobacin para
Director de
autorizacin
ejecutar el programa de incentivos del
GTH
Documento
(trmite)
personal docente y personal administrativo.
85
Aprobacin
Convenios
El Gerente General aprueba el programa
Gerente
de incentivos
El Jefe de Desarrollo a nombre de la
General
Universidad realiza convenios que traigan

beneficios
(descuentos
en
bienes
servicios) para los colaboradores.

- "QUE TE RECUPERES" Apoyo con S/.
Jefe de
Desarrollo
Humano
Documento
(trmite)
Firma de
convenios
1000 en caso de tener una operacin de

riesgo.
-MOMENTOS FAMILIAR Cumpleaos de
hijo, Actuacin de hijos en el colegio.
-FELIZ CUMPLEAOS Un da libre +
regalo
-FELICIDADES POR SE PAP 7 das
libre
4
Disear
Cuponeras
Director de
- MATRIMONIO 7 das libre

- NOCHE DE CINE Entrada gratis para el
GTH
-Entrega de
cuponera
- Fotografas
cine
- BABY SHOWER Regalo para tu bebe
- SPA GRATIS Manicure + Pedicure+
maquillaje
- PUNTUALIDAD OK Desayuno gratis
-" CONTIGO EN MOMENTOS DIFICILES"
Apoyo
con
S/.
3000
en
caso
de
fallecimiento de un familiar directo.

Jefe de Desarrollo Humano aplica un
5
Evaluacin
cuestionario para conocer la satisfaccin de
del programa
los colaboradores en base al programa de
Jefe de
Desarrollo
Humano
cuponeras.
Informe Final Se les entrega al Director de GTH y al Jefe de
Cuestionario
aplicados
Informe Final
Gerente General el informe final de los Desarrollo

resultados de la evaluacin del programa Humano
86
cuponera para conocer el impacto que ha

generado en los colaboradores.
5TA ETAPA INTEGRACIN VIDA TRABAJO

N
Actividad
Descripcin
Solicita la
Director de GTH solicita al Gerente
autorizacin
General la autorizacin para iniciar con
y aprobacin
el programa Integracin Vida Trabajo,
del
que consta de 3 Actividades (En familia,
programa.
En Familia
Mini trabajo, De la mano con Dios)

La actividad En Familia consta en:
-
Responsable
Director GTH
Registro
Documento de
requerimiento
Fotografa
Las autoridades dan la apertura
Video
del programa y de la 1ra
Publicidad
Facilitador
actividad.
correo
Dinmicas de integracin (Padres
institucion
hijos)
al
Dinmicas de competencias
(Familia Reyes vs Familia Prez)
87
- Visita a un museo.
Se aplica un instrumento para medir el
3
Aplicacin de
instrumento
Instrumento
grado de satisfaccin que tiene los

colaboradores
en
referencia
la Director GTH
actividad programa y su efecto en la
Informe de
resultado
productividad.
La actividad Mini Trabajo consta en:
- Los padres explican a sus hijos
sus responsabilidades en la
Fotografa
Universidad.
Los hijos dan una opinin a su
Video
Publicidad
padre o madre.
Resolviendo Ejercicios aritmticos
Mini Trabajo
Facilitador
a travs de Dinmicas de
institucion
integracin.
Diseando su proyecto en una
al
computadora.
Se aplica un instrumento para medir el
5
Aplicacin de
instrumento
colaboradores
en
referencia
la Director GTH
con Dios
Director GTH
consta en:
- Retiros espirituales en familia
- Primera comunin de los hijos de
Facilitador
los colaboradores
Bautizo de los colaboradores e
hijos
Matrimonio de los colaboradores.
Aplicacin de
Se aplica un instrumento para medir el Director GTH
instrumento

colaboradores
en
referencia
la
Informe de
resultado
de Tutorial y Pastor la actividad.

La actividad De la mano con Dios
De la mano
Instrumento
productividad.
Director de GTH coordina con la Jefatura
correo
Documento de
requerimiento
-
Fotografa
Video
Publicidad
correo
institucion
al
Instrumento
Informe de
resultado
88

Las
autoridad de la Universidad dan por
productividad.
8
Clausura
clausurado el programa, brindando una

diploma a los colaboradores por sus
Director GTH
Diploma
Fotografa
participacin.
4.2.4 Instrumentacin de la Estrategia

La primera etapa se inici en el mes de Junio realizando la incubacin de
las competencias laborales, los perfiles de puestos y el manual de
organizaciones y funciones.
En el mes de agosto se conformar la comisin general y las comisiones por
facultad para seleccionar al personal docente y administrativo que ingresar
a laborar y en el mes de Septiembre se realizar la charla de socializacin e
induccin para el nuevo personal.
La segunda etapa se ejecutar en el mes de diciembre para conocer el
desempeo laboral de los colaboradores y conocer en qu nivel de
competencias se encuentra.
La tercera etapa se iniciar en mes de enero con el diagnstico de
necesidades de capacitacin y en febrero dando apertura al programa
lderes talentosos y las dems capacitaciones.
La cuarta etapa se realizar en el mes de enero para que el mes de abril el
nuevo personal ingrese con la nueva escala remunerativa.
La quinta etapa se empezar en el mes de mayo con el programa iniciando
en familia invitando a los hijos de los colaboradores.
89
4.2.5 Evaluacin de la Estrategia

Etapa
Incorporacin del Talento
por competencias
Formacin y desarrollo de
Talento
Evaluacin
Seleccionar a la persona que muestre
idoneidad
cumplan
con
competencias del perfil requerido.

Evaluar
el
desempeo
de
Incentivos
las Firma de contrato

los -Informe de
colaboradores en base al:
Resultado
-Manual de organizaciones y funciones.
-Diagnstico de
-Diccionario de Competencias.
necesidad de
-Descripcin de puesto
capacitacin
-Asistencia
Aplicar el plan de capacitacin de manera

general y especifica segn lo establecido
en el plan operativo de la Universidad
Compensaciones e
Reporte
-Evaluacin
-Personal
Competentes
-Aprobacin de la
-Realizar la evaluacin y categorizacin escala salarial

de los puestos de trabajo.
(DTC, DTP, ADM)
-Entrega de incentivos
- Entrega de
Realizar las actividades:
cuponeras.
-Asistencia de
- En Familia
colaboradores
- Mini Trabajo
con sus hijos
- De la mano con Dios
-Evaluacin
Conclusiones del captulo

Se realiz la fundamentacin de la Estrategia
Se plantearon los objetivos de la Estrategia
Se realiz la planeacin estratgica
Se describieron las etapas de la estrategia
90
Se hizo la instrumentacin, la evaluacin de la estrategia.
TERCERA PARTE: VALIDACIN DE LOS RESULTADOS

CAPTULO
5.
VALORACIN
CORROBORACIN
DE
LOS
RESULTADOS
En el presente captulo se describe la validacin de la estrategia por el juicio
de experto, asimismo la aplicacin parcial de la estrategia, adems la
confiabilidad y la validez del instrumento aplicado.
5.1 Valoracin de los resultados
Se seleccionaron 3 expertos teniendo en cuenta ciertos criterios como la
Experiencia Profesional en Gestin de Personas, Grado Acadmico de
magister o doctor, Experiencia Administrativa en Universidades.
Para el anlisis de resultados de la valoracin del juicio de experto de la
estrategia de fidelizacin del talento humano se consideraron los siguientes
criterios:
5.- Muy adecuado
4.- Adecuado
3.- Regular
2.- Malo
1.- Muy malo
CALIFICACIN DE LA ESTRATEGIA POR PARTE DE LOS EXPERTOS
Pregunta
N01
N02
N03
N04
N05
N06
N07
N08
Experto N1
4
4
5
5
4
4
5
5
Experto N2
5
4
4
5
5
4
5
5
Experto N3
4
5
5
5
4
5
4
4
Puntaje Total
36
37
36
En cuanto a la novedad cientfica de la estrategia dos expertos indicaron que

es adecuado y un experto es muy adecuado.
91
Referente pertinencia de los fundamentos tericos de la estrategia de

fidelizacin dos expertos expresaron que es adecuado y un experto
manifest que es muy adecuado.
El nivel de argumentacin de las relaciones fundamentales aportadas en la
estrategia dos expertos muestra que es muy adecuado y un experto indica
que es adecuado.
Los tres expertos refieren que la correspondencia entre la teora desarrollada
y el aporte prctico es muy adecuado
Dos expertos indican que la claridad en la finalidad de cada uno de las
acciones de la estrategia es adecuada y un experto manifiesta que es muy
adecuada.
Dos expertos manifiestan que la posibilidad de aplicarse la estrategia es
adecuada y un experto refiere que es muy adecuada.
La concepcin general de la estrategia de acuerdo a sus acciones desde la
perspectiva de los actores del proceso formativo, segn dos expertos
refieren que muy adecuado y un experto manifiesta que es adecuado.
Dos expertos muestran que la significacin prctica de la estrategia es muy
adecuada y un experto indic que es adecuada.
5.2 Ejemplificacin de la aplicacin del aporte prctico
92
La aplicacin parcial de la estrategia se inici en el mes de junio del presente

aos, realizando las siguientes actividades que pertenencia a la primera
etapa Atraccin, Seleccin e Incorporacin del Talento. (Ver anexo).
Se reuni al consejo universitario y a las autoridades administrativas
para seleccionar las competencias generales que debe tener todos
los colaboradores de la Universidad para poder alcanzar los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Se actualiz los perfiles de puestos
Se actualiz el MOF
Se realiz la charla de socializacin para docentes y personal
administrativo nuevo.
Se form las comisiones evaluadoras para seleccionar a los docentes
parciales para el programa acadmico complementario (PAC) de las
EAP de Ingeniera de Sistemas, Contabilidad, Administracin e
Ingeniera Agroindustrial.
Se ha seleccionado ms 100 personas (personal administrativo y
docente) con este nuevo proceso implementado.
Para la segunda etapa evaluacin de desempeo por competencias, ya
se estn elaborando los formatos y los instrumentos para evaluar el
desempeo de los colaboradores. (Ver anexo).
Se puede apreciar que la estrategia tiene un impacto positivo en cuando a la
de fidelizacin del talento humano y la implementacin de sus procesos y
actividades para disminuir el alto ndice de rotacin de personal en una
Universidad Privada.
5.3 Corroboracin estadstica de las transformaciones logradas

Corroboracin estadstica del Instrumento aplicado
Validez
93
Fue obtenida a travs de los siguientes mtodos:

Validez de Contenido:
Luego de disear el cuestionario, se estableci la validez de contenido,
entregando el inventario a 4 jueces, profesionales graduados, dedicados al
trabajo de gestin de personas, con experiencia en el rea de gestin del
talento humano, con la finalidad de realizar un anlisis de los tems. El
resultado de dicho anlisis, llev a mantener el nmero total de tems,
realizndose ciertas modificaciones en cuanto a la redaccin de los mismos.
Validez de Constructo:
Se utiliz el procedimiento de anlisis de correlacin tem-subdimensin,
encontrando un valor de r = de 0.9338 para las dimensiones, con un nivel de
significancia de 0.001 para todos los tems. As mismo, se encontr una
correlacin altamente significativa entre los totales de las subdimensiones y
el puntaje total del cuestionario.
Confiabilidad
Se utiliz el estadstico alfa de crombach para determinar la consistencia
interna de los tems de cada dimensin, hallando los siguientes valores.
alfa de
Dimensiones
crombac
h
Atraccin, Seleccin e Incorporacin

del Talento.
Formacin y Desarrollo de Talento
Total
CONCLUSIONES
,876
,932
,951
,967
,895
,890
,929
Se desarroll el anlisis tendencial segn 3 etapas: Industrializacin

Clsica, Industrializacin Neoclsica y la era de la Informacin,
considerando como indicadores: Seleccin de personal, evaluacin de
94
desempeo, desarrollo y formacin de talento, compensacin e

incentivos e integracin vida trabajo, se observa que tales indicadores
fomentan
la
fidelizacin
del
talento
humano
dentro
de
las
organizaciones.
Se aplic un instrumento de gestin del talento humano y se encontr
una deficiencia en el proceso de seleccin de personal, asimismo en
el proceso de evaluacin de desempeo y ausencia de programas
institucionales que incentiven y promuevan el desarrollo y la
fidelizacin del talento humano.
Se elabor la estrategia de fidelizacin del talento humano en 5
etapas relacionadas entre ellas (Atraccin, Seleccin e Incorporacin
del Talento, Evaluacin de Desempeo por competencia, Formacin y
Desarrollo de Talento, Compensacin e incentivos, Integracin Vida
Trabajo)
La estrategia fue validada a travs de la tcnica juicio de experto,
para el cual se escogi 3 especialistas en el tema investigado,
emitiendo ambos expertos una respuesta muy adecuada y dando la
autorizacin para ser aplicada.
Se aplic parcialmente la estrategia de fidelizacin del talento
humano, evidenciando un impacto positivo en la organizacin, porque
ya se cuenta con un proceso sistematiza y documentado del proceso
de seleccin de personal.
Se describi epistemlogicamente el proceso de fidelizacin del talento
humano y su dinamica.
RECOMENDACIONES
Aplicar integralmente la estrategia en la Universidad y en otras
organizaciones que tengan caractersticas similares.
Realizar las 3 tres primeras etapas (Seleccin de Personal,
Evaluacin de Desempeo y Formacin de Talento) de manera online,
95
ya que la Universidad cuenta con una eficiente plataforma virtual, esta

modalidad permitir que la Universidad pueda optimizar sus procesos
y ahorrar costos.
La oficina de Gestin del Talento Humano debe reunirse con la Junta
General de Accionista para que aprueben y autoricen la realizacin de
todas las etapas de la Estrategia de Fidelizacin del Talento Humano.
La alta Direccin deber brindar todos los requerimientos y permisos
para que el personal de la Direccin Talento Humano siga ejecutando
la estrategia.
Los Jefes inmediatos
deben
brindar
las
facilidades
las
consideraciones del caso para que los colaboradores (DTC,

asistentes y secretarias) puedan participar de las actividades
planificadas en la Estrategia de Fidelizacin del Talento Humano.
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(motivacin)
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%3Ddown%26a%3DMjI2Nw+&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=pe
(capacitacin formacin)
http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/4740/1/658.3142_G866_0
1.pdf (incentivos)
http://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:9enqgGdvKNAJ:www.empleosperu.gob.pe/abe/paso6.asp+&c
d=13&hl=es&ct=clnk&gl=pe
ANEXOS
102

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Miriam, Lot y Josu, les dedico

investigacin no para jactarme de

cuando parece imposible llegar a

La presente Investigacin tuvo como objetivo general elaborar unaiv

La limitada praxiologa en el desarrollo del proceso de gestin del

Estos investigadores indican que los colaboradores son un factor

La significacin prctica de esta investigacin esta dada por el impacto de

La teora de Mario Ibaez contribuyo a elaborar la primera etapa de la

Son seres humanos

Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los

1.1.1.3 Proceso de Gestin del Talento Humano

Chiavenato (2002) La GTH est relacionada con estas funciones del

Anlisis y descripcin de cargos

Los seis procesos de la Gestin del talento humano Chiavenato (2002)

recompensas remuneracin y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores

Elaborado por Chiavenato (2002)

Gestin del Talento Humano

Elaborado por Ibaez (2011)

Descripcin y valoracin de cargos

Elaborado por Ibaez (2011)

La empresa, como persona jurdica, tiene la plena libertad de decidir a quin

Nuestra legislacin dispone que el contrato individual de trabajo pueda

Evaluacin del rendimiento del talento humano

Elaborado por Ibaez (2011)

Elaborado por Ibaez (2011)

Elaborado por Ibaez (2011)

Reglamento interno de trabajo

1.1.2 Fidelizacin del Talento Humano

Elaborado por Matha Alles (2010)

La empresa inicia este camino captando y atrayendo al individuo idneo

colaborador con mayor profundidad e identificar como el puesto en que se

Elaborado por Matha Alles (2010)

1.2.2.2 Modelo Albert Jovell

Elaborado por Albert Jovell (2007)

Me comprometo nicamente con lo que creo y esto es permanente en el

reclutamiento, de seleccin, desvinculacin, prdida de know how), el

1.1.2.3 Modelo Conociendo mi gente (Abad et al, 2010)

Elaborado por Abad et al, 2010

La comunicacin debe ser sencilla y clara captando la atencin de los

estableciendo una relacin ms cercana con ellos definiendo planes

Seleccin, Formacin y desarrollo

organizaciones, es mantener al Talento cautivado, en un estado permanente

En los ltimos aos se introdujo el concepto Balance Vida Trabajo en las

El conocer al Talento Humano que forma parte de nuestra organizacin,

1.2 Determinacin de las tendencias histricas o antecedentes del

Etapa de la Industrializacin Clsica (1900 a 1950)

Las organizaciones no se preocupaban por capacitar, entrenar, formar y

referencias laborales) que se describan en una carpeta personal llamada

Con los postulados de la psicologa motivacional en las organizaciones los

actividades que mejoren el clima y la satisfaccin laboral de sus

desmotivado, mal de salud y con problemas familiares.

competitividad, por el liderazgo de los mercados y por la guerra del talento.

Las organizaciones promueven a travs de sus polticas y de sus programas

Remuneracin racional de acuerdo al mercado.

Las organizaciones saben que sus colaboradores son biopsicosocial,

personal se haca por empezaron

preocuparse no solo Las organizaciones se

en los candidatos la personas con fuerza rigurosas

que las personas son

tiempo y con salario

deseaba trabajar ms conocer la inteligencia

persona los colaboradores.