Cours gnral de Marketing Chapitre 1

Chapitre 1 :
Introduction
Table des matires :

1. ELEMENTS D'HISTOIRE

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

5
5
6
7

LES MARCHES TRADITIONNELS

LA GESTION SCIENTIFIQUE DU MARCHE
L'ERE DU MARKETING DE MASSE
MARKETING GLOBAL ET TECHNOLOGIQUE.

2. DEFINITION DU MARKETING
2.1.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.3.
2.3.1.
2.3.2.

LE MARKETING DE LA REPONSE
LE MARKETING STRATEGIQUE
LA GESTION DES PORTEFEUILLES D'ACTIVITE
LA DEFINITION DES ACTIVITES
LA NOTION DE COMPETENCE DISTINCTIVE
LE MARKETING DE L'ECHANGE
L'ECHANGE BILATERAL
LES RESEAUX D'ECHANGE

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9
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3. CONCEPT ET ORIENTATION MARKETING

13

3.1.
3.2.

13
14

LE CONCEPT MARKETING
L'ORIENTATION MARKETING

4. LES NIVEAUX D'ANALYSE

4.1.
4.2.
4.3.

LES TROIS NIVEAUX

UNE ANALYSE MULTI-NIVEAU
LA COMPOSITION DE L'OUVRAGE

5. REFERENCES

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ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
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Le marketing est une discipline fondamentalement pragmatique. Au service de la stratgie et de

la tactique de l'entreprise elle se focalise sur les problmes poss par l'adaptation des productions de
l'entreprise l'environnement du march. C'est une fonction d'interface dont les rles sont d'tudier
l'environnement, de proposer des stratgies, de les mettre en uvre et de contrler la bonne
ralisation des objectifs. C'est aussi une discipline qui ncessite de matriser des champs de
connaissance larges : l'conomie et la stratgie par essence, la sociologie et la psychologie par nature,
le droit par devoir et par contrainte.
C'est pourquoi le marketing peut tre abord comme un art et une science. Un art parce qu'en la
matire, la matrise de l'laboration et la mise en uvre des politiques commerciales rclament
expriences, intuitions, savoir-faire et surtout de l'imagination. Une science aussi, pour deux raisons :
le march obit des lois1 et il faut les connatre; la mise en oeuvre des politiques ne peut se suffire
de l'intuition, il faut apprendre en partant de lois gnrales, tester, vrifier, corriger, relancer.
Examiner l'histoire du marketing comme pratique et comme discipline acadmique, claire son
objet d'un jour singulier. L'enjeu c'est l'change. Un flux constant o des utilits sont changes, dans
un univers incertain, risqu, faonn d'un lacis de canaux de communication et de distribution. Le
marketing est l'art et la science de naviguer dans cette fort de liens, et de maintenir l'accs aux
ressources primordales.
Au travers de cette histoire, on sera tent de produire une dfinition de la discipline. En fait nous
en proposerons trois, qui se dpassent et se complte, correspondant sans doute trois histoires des
marchs. Ces dfinitions sont celles que la communaut des thoriciens et des praticiens a labor au
cours de trois priodes de temps bien distinctes : les annes 20 au annes 60, au cours desquelles
diffrents pays, diffrents moment, on vu natre et se dvelopper un systme de consommation, de
production, de distribution et de consommation de masse. Une seconde priode qui va des annes 50
jusqu'au annes 80, au cours de laquelle les entreprises grossissant on prend conscience de la
multiplicit des marchs, de leurs schmas de dpendance, et l'on tente d'offrir non plus un produit
unique, mais des gammes tendues, diversifies et de plus en plus raffines. L'organisation des
circuits d'coulement connat son apoge, les nouveaux problmes poss naissent de leur grandeur et
de l'intensification de la comptition. Cette priode est marque par le retour la valeur. Une troisime
priode nat avec le formidable dveloppement de l'informatique personnelle, mais surtout du
dveloppement des technologies de l'information et de la communication. A ces trois priodes
correspondent trois grandes dfinitions du marketing.
Ces dfinitions et les discussions que nous y associons conduisent revenir sur l'impact de la
discipline dans l'organisation et la stratgie. Cette question pourra tre d'autant plus facilement
discute que les thoriciens ont pos les jalons. D'abord au cours des annes 50 en dfendant la
notion de concept marketing, puis depuis les annes 80 en revenant la charge sur la question de
l'implantation de la volont d'orienter les activits de l'entreprise vers la clientle et le march.

1 Nuanons aussitt en notant que ces lois se limitent pour la plus par des mcanismes gnraux dont
la ralisation est trouble par de nombreuses contingences. Cependant, aussi peu prdictibles que soient
les marchs concrts, ceux sur lesquels les entreprises prennent leurs dcisions, il reste indispensable
d'adopter une dmarche systmatique, thorique, car seule celle-ci peut permettre une action raisonne
qui fasse la part de ce qui est pensable et prdictible, de ce qui est accidentel et contingent. Ce type
d'approche permet d'viter les erreurs induites par des traditions dpasses, des croyances errones, et
l'ignorance de quelques principes fondamentaux.

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Cette discussion n'puise pas mme l'introduction la discipline. Une des difficults majeures
dans la comprhension du rle du marketing rside dans la ncessit de penser plusieurs niveaux de
dcisions, et donc de penser la coordination et la hirarchisation de ces dcisions. C'est pourquoi nous
y consacrerons la section finale de cette introduction, en esprant qu'avec une discussion prcise de
l'approche multi-niveau, nous rendions compte assez prcisment et compltement du rle, de la
nature et de la porte du marketing dans les activits de gestion. Cette discussion aboutira justifier le
plan adopt dans cet ouvrage.

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1. Elments d'histoire
Faire une histoire du marketing, c'est aussi faire l'histoire du commerce, ce qui dpasse
largement le champ de cette section. C'est dire aussi, qu'il y a marketing ds qu'un effort de
commercialisation est fait. Depuis toujours on fait du marketing comme monsieur Jourdain faisait de la
prose.
Le propos doit donc se limiter l'histoire institutionnelle du marketing, c'est dire aux priodes
pendant lesquelles on a institu dans les entreprises des dpartements explicitement vous ce type
d'activit, et durant lesquelles des organisations professionnelles se sont cres. L, l'histoire est
beaucoup rcente, mme si elle est plus ancienne que l'on ne veut le penser. C'est sans doute partir
des annes 1910, que s'est constitue la discipline dans le sillage de la rflexion taylorienne, en se
dfinissant comme la gestion scientifique de la vente. Ds les annes 20, les textes de Hoyt et de
White formalisent cette ide d'une organisation scientifique de la vente et de la distribution, et les
premires Business Schools constituent cours et dpartement marketing. Le mouvement ira
s'amplifiant, l'American Marketing Association se constituera durant cette priode. Le journal of
Marketing sera lanc en 1936.
Pour dcrire et priodiciser cette histoire rcente un paralllisme lumineux peut tre tabli avec
l'histoire de la qualit, d'autant mieux que la dfinition de cette dernire est une de celle du marketing.
P-Y Gomez en reprenant les thses rgulationnistes montre ainsi que quatre concepts de qualit vont
faire successivement leur apparition : la qualit comme inspection; le contrle qualit et l'assurance
qualit. La notion de qualit totale parachevant un effort de systmatisation. Cette thse rejoint celle de
Tedlow qui propose pour les Etats-Unis une priodicisation en quatre phases : fragmentation;
unification; segmentation et une phase rcente moi qui serait celle de la globalisation.
Deux grands facteurs peuvent tre ainsi identifis. D'abord un processus d'volution du march :
sur la base d'un march constitu de petits monopoles, un entrepreneur dcide par une politique de
marque et de standardisation de l'offre de couvrir l'ensemble du march, bnficiant plein des
conomies d'chelles, il fait disparatre ces petits monopoles jusqu'au jour ou son tour, il se fait
attaque par un concurrent qui dcide de cibler un segment et un seul et d'y consacrer toutes ses
ressources. Ce processus peut se poursuivre jusqu' ce que le march redevenu fragmentaire par la
multiplicit des segments viss, fait l'objet d'une nouvelle unification gographique. D'autres
entrepreneurs dcident de gagner des conomies d'chelles en se limitant leur segment troit mais
en le recherchant sur toute la plante : fragmentation des marchs et globalisation peuvent ainsi
coexister. Ensuite l'ide essentielle que le marketing est d'autant plus ncessaire que le fournisseur
est loign de son client. Les formes du marketing dpendent ainsi de la ncessit de donner
confiance comme pralable tout change.
Ces deux facteurs nous permettent ainsi d'abord d'tablir une priodicisation des grands
systmes marketing mais aussi de critiquer une thse plus courante et incorrecte celle des phases de
production, vente et marketing.

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1.1. Les marchs traditionnels

Tedlow pour illustrer la premire phase prend l'exemple de l'picerie. Dans toutes les villes
amricaines on rencontre des points de ventes o les produits de base, les conserves, les outillages
sont vendus sans marque, stocks dans un grand dsordre. Le commerant pratique les prix qu'il
souhaite, aucun concurrent n'est prsent moins d'une journe de marche. Cette situation est celle de
tous les pays pour lesquels la densit de population est faible mais surtout o les communications sont
longues, difficiles. Les cots de transports induisent la constitution de monopoles locaux dont les effets
prvisibles sont des prix levs, une relative pnurie et surtout une faible qualit.
Pour prendre le cas de la France jusqu' l'avnement de l'automobile et du train il fallait prs de
vingt jours pour traverser la France d'est en ouest ou du sud au nord, se contenter de cette vision pour
les marchs traditionnels est cependant insuffisant. Voici quelques raisons :
- la constitution ancienne et universelle de foires et de marchs :
- L'mergence de structures corporatistes, de mtiers.
- La vente domicile avec le colportage.
- Les aventures maritimes et le commerce des produits rares.

1.2. La gestion scientifique du march

Le taylorisme ou organisation scientifique du travail, est apparu au dbut du sicle. Il s'appuie
sur deux grands principes : un principe de sparation des tches de conception et d'excution; un
principe analytique de dcomposition des oprations en gestes lmentaires. A l'organisation
scientifique du travail correspondait une organisation scientifique des ventes, que l'on retrouve encore
aujourd'hui dans les organisations modernes avec la distinction frquente des directions marketing et
commerciales. Les premires s'attachant l'tablissement des stratgies, les seconde l'excution de
ces stratgies. Une diffrence majeure avec le marketing moderne est le rle limit donn la fonction
: celle-ci est charge d'couler la production, et non-pas de la diriger.
Cette priode correspond un environnement industriel caractris par la production de
machines lourdes : locomotive, machines pour le textile... Les productions sont ainsi caractrises par
un faible nombre de clients, des sries courtes, et une valeur unitaire faible. En terme de qualit, le
problme principal est celui de l'inspection : chaque pice est vrifie. C'est le fameux coup de
marteau des ouvriers sur les roues de fontes des trains destin vrifier l'absence de dfaut. D'un
point de vue marketing, le problme se focalise sur la gestion d'un petit nombre de clients et porte plus
sur la conception des produits que sur la gestion de la relation. L'ingnieur est en fait le vritable
homme commercial.
Assez rapidement cette situation va voluer sous la pression du fordisme. A la conception
taylorienne s'ajoute le mcanisme de la production et consommation de masse. Les sries s'allongent,
et la gestion scientifique de la production conduit reconsidrer les principes du contrle qualit. Une
vision statistique s'impose : compte-tenu des cots d'inspection, la vrification intgrale de la
production n'est plus possible, sa suppression non plus. Le problme est donc de dterminer le juste
niveau de contrle qui permet de minimiser le cot global. On commence raisonner par
chantillonnage. Le contrle qualit est n.

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Cette vision va aussi apparatre dans le domaine de la gestion des ventes : les premiers
sondages Gallup et natamment celui des lections prsidentielles amricaines de 1936, qui virent la
fois le succs de Roosevelt et celui de la supriorit des sondages d'opinion. Alors que Gallup avit
prdit avec justesse le rsultat sur la base d'un chantillon de 5 000 personnes, des journaux s'tait
tromps en s'appuyant sur des populations beaucoup plus grandes mais dont le caractre
reprsentatif n'avait pas t vrifi.
Le problme marketing devient alors dans un contexte o le consommateur s'loigne
ineluctablement de l'entreprise d'en deviner les attentes et besoins. On ne peut plus que raisonner par
profil moyen sur des marchs nationaux.

1.3. L're du marketing de masse

Ds les annes cinquante apparait un marketing de masse. Cette priode est celle des trente
glorieuses. Un accroissement continu de pouvoir d'achat, le baby-boom alimente une consommation
croissante des biens d'quipement et des biens de grande consommation. Des marchs se
dveloppent selon des dynamiques de covolution. Ainsi la diffusion de l'automobile, celle du
rfrigrateurs, encouragent la naissance des discounter, et prparerons la place aux systmes
modernes de distribution.
C'est l'poque du dveloppement des ouvrages sur le marketing management, dans les
business school avec des auteurs tel que Drucker (54,) Kotler,(67), Mc Carthy (1960) qui introduit le
concept fameux des 4 Ps. Les concepts fondamentaux sont la segmentation de march, ou de
clientle, le cycle de vie des produits, le marketing mix.
Ainsi au cours des annes soixante-dix, une doctrine bien tablie commence se dgager des
textes de marketing, mais aussi et surtout des pratiques des grandes entreprises. Les secteurs de la
publicit et des mdias sont en plein dveloppement.
Dans les annes 70 plusieurs mouvements : d'abord l'mergence du marketing stratgique avec
la diffusion de la planification stratgique associe aux mthodes de gestion de portefeuille d'activit,
ensuite l'largissement du marketing la politique, aux grandes causes, au ONL, et l'apparition de
l'analyse du comportement du consommateur. Si un affaiblissement s'observe vers la fin des annes
70 (crise et mise en cause des rsultats) une nouvelle re apparat dans les annes 80.
L'volution de l'quipement des mnages est extrmement rvlatrice des grandes volutions
de la consommation.
Considrons le graphique prcdent. Trois grandes priodes peuvent tre distingues. Les
annes 50 et soixante sont celles de l'quipement primaire : rfrigrateur, automobile, lave-linge et TV.
Les annes soixante-dix sont marques par l'envahissement du tlphone et le remplacement de la
TV Noir et blanc par la couleur. Les annes 80 marquent l'irruption de biens d'quipement secondaires
tels que le magntoscope, le four a micro-onde ou encore les lecteurs de CD.
Notons aussi Le niveau trs lev d'quipement au cours des annes 90. TV, voiture et
Tlphone forment un quipement de base qui s'ajoutent la possession du lave-linge et du
rfrigrateur prcurseur de tous les quipements mnagers. Pour les dcennies venir l'ordinateur et
le tlphone- mobile complteront la panoplie.

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1.4. Marketing global et technologique.

Avec les annes 80 une renaissance du marketing, plus proche du client et du terrain (c'est l're
de la focalisation). On parle d'orientation marketing, cette fonction s'largit l'ensemble des activits
tournes vers le client. Cette priode est aussi celle de l'explosion des mdias : TV et radios sont
privatises en France, mais le mouvement couvrent un grand nombre de pays. La libralisation ouvre
les crans et les antennes
Les annes quatre-vingts ge d'or de la segmentation : les styles de vie, les segmentations
comportementale, le go-marketing. C'est la redcouverte de la gestion du portefeuille de clientle, les
concepts de fidlit, satisfaction et qualit prennent leurs lettres de noblesse. C'est aussi plus
rcemment la redcouverte du prix, des promotions, un relatif abandon de la publicit.
C'est l'apparition des BDM qui signe l'entre dans les annes 90. Et le commerce lectronique
me
l'aube du 3
millnaire.
Aujourd'hui on peut voir se dessiner de nouvelles tendances sur le march
- des tendances transversales (cologie, scurit, confort, thique...)
- Une fragmentation des styles de vies
- La globalisation des marchs
- un consommateur intelligent : satisfaction et best value /capacit de recherche.
- Le dveloppement des technologies
Des nouveaux modes de penses :

L'cole scandinave et l'tude des changes interorganisationnel et modle dyadique

L'analyse des canaux de distribution pouvoir, conflit et coopration

L'adoption des perspectives du comportement des organisations

La personnalisation de masse et les technologies marketings

La coproduction et l'interaction directe consommateur/producteur

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2. Dfinitions du marketing
Trois dfinitions du marketing peuvent tre donnes. Elles ne s'opposent pas, au contraire, elles
tendent se complter. Elles mettent l'accent sur des dimensions particulires des activits de gestion
des marchs.
- Marketing comme rponse aux attentes des consommateurs (marketing qualit)
- Marketing comme guide stratgique de l'entreprise
- Marketing comme fonction de gestion des processus d'changes

2.1. Le marketing de la rponse

C'est la dfinition la plus diffuse du marketing : l'ensemble des connaissances et activits
destines rpondre aux attentes des consommateurs de manire profitable. Cette dfinition est la
dfinition de la qualit que donne l'Afnor. (Aptitude satisfaire les attentes explicites ou implicites des
consommateurs).
Le principe sous-jacent celui de segmentation par avantages recherchs et de la dtection des
niches elle se dfinit par le schma suivant :
Dans cet exemple on illustre la
segmentation sur le march des boissons
gazeuses
sucres.
Les
consommateurs
peuvent hsiter entre deux attributs : la pleine
saveur du sucre, le caractre dittique. En
effet, les dulcorants s'ils donnent le got sucr
qui est recherch, introduisent aussi des
arrires-gots (mdicamenteux, mtalliques).
Les consommateurs se distinguent les uns les
autres en fonction de la priorit qu'ils accordent
l'un ou l'autre des attributs. Ici trs clairement
deux niveaux du rapport aspartame/sucre
apparaissent.
Deux
groupes
de
consommateurs, deux segments sont prsents
sur le march. L'esprit d'un marketing adaptatif sera de dvelopper deux produits.
Cette dfinition comprend aussi un calcul conomique dont le schma gnral est le suivant :

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Les lments
qui reprsentent un
cot pour l'entreprise
(publicit, qualit du
produit,
distribution
etc...)
dterminent
d'une part le niveau
d'avantage que le
consommateur peut
retirer de la consommation du produit, et d'autre part le niveau des cots que doit engager le
consommateur pour jouir du produit. Les moyens marketing qui reprsentent un cot pour l'entreprise
vont donc en fait reprsenter une utilit pour le consommateur. Le niveau de cette utilit, compar
celui des offres concurrentes, va dterminer en retour les quantits vendues, et par consquent le
bnfice.
On remarquera la place particulire du prix, qui ne gnre aucun cot pour l'entreprise mais
dtermine fortement le cot pour le consommateur et donc la demande. Dans ce cadre le rle du
marketing est d'tablir les niveaux de prix, de communication, de distribution et de qualit du produit,
dans le but de maximiser le profit compte-tenu de l'environnement du march : c'est dire selon le
potentiel et la structure concurrentielle.
Naturellement cette tche exige une connaissance a priori de l'effet des variables marketing sur
les ventes. En terme plus formel, si Q reprsente les dpenses relatives la qualit de l'offre, et M
celles relatives la distribution et la communication le problme est de rsoudre connaissant les
paramtres d'lasticits:
max[B= (p-c(Q,M;a,g))V(p,Q,M;b,a,g)-FF(Q,M;a,g)]
Il se fonde sur une notion d'lasticit partielle des variables du mix dont les formes communes
sont les suivantes

2.2. Le marketing stratgique

2.2.1. La gestion des portefeuilles d'activit
Dans la perspective du marketing stratgique, la question centrale n'est plus de rpondre aux
besoins des consommateurs mais de choisir les domaines dans lesquels on va agir. Cette conception
se marie assez bien avec la conviction qu'une action directe sur le march est impossible. Les
dcisions principales sont celles d'entre, de maintien ou de sortie, elles sont prpares par des
analyses des atouts que possde l'entreprise et des attraits que reprsente le march.

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Attraits : Menaces et
Opportunits

Atouts : Forces et
Faiblesses

2.2.2. La dfinition des activits

Une autre dimension de cette
dfinition stratgique du marketing
peut tre dcouverte en utilisant
un analogue adapt de la matrice
d'Abell. Le marketing est avanttout une fonction d'interface ce
qu'illustre le schma suivant.
Dans ce schma trois
lments cls caractrisent le
type de marketing. Il s'agit d'abord
des produits et des technologies
qui sont le domaine dans lequel
de nombreuses socits font le
plus d'effort. Un deuxime axe de
dveloppement des stratgies est
celui des canaux de distribution et de communication. Le dernier axe est celui des groupes de
clientles.
L'ide gnrale est que chacun de ces axes peut constituer le pivot de tout dveloppement de la
stratgie. Un exemple l'illustre : une socit telle que Toshiba a fait de la matrise des produits (en
l'occurrence les portables) l'axe moteur de sa stratgie marketing. Ce choix a conditionn d'une part
les efforts technologiques, et d'autre part les vecteurs de communication etc... Un groupe tel que IBM,
mme si l'orientation technologie et produit est encore prdominante fait valoir dans son marketing
depuis plusieurs annes la dimension groupes de clientles. La notion de solution est au cur de
cette approche. Dernire illustration la socit Dell qui sans comptence particulire en matire de
technologie a vu ses parts de march voluer favorablement et rapidement, grce au dveloppement
d'une stratgie fond sur la matrise d'un canal de distribution original et spcifique.

2.2.3. La notion de comptence distinctive

A la suite des travaux thoriques de plusieurs auteurs (rfrences prciser), une nouvelle
conception de la stratgie merge. Celle-ci s'appuie sur l'ide que les diffrences de performances
observes entre des entreprises appartenant au mme secteur rsultaient d'un accs aux ressources
diffrencies. Cette orientation sur les ressources s'accompagne d'une seconde ide. Si l'accs aux
ressources de base est essentiel (financires, matrielles, technologiques, humaines), et le faire
qu'il soit exclusif dterminant, ce profil de ressources disponibles dterminent des capacits qui seront
mise en uvre par le dveloppement de comptences particulires qui peuvent ainsi tre dfinies
comme la combinaison et la mise uvre de capacits particulires. Dans la mesure ou ses

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comptences sont uniques, qu'elles peuvent tre prserves durablement de l'imitation, elles
deviendront distinctives et formeront les sources de rentabilits de la firme.
L'ide cl est que le marketing peut tre en soi une comptence distinctives :
exemple de Procter et Gamble, exemple de Dell Computer Corporation.

2.3. Le marketing de l'change

C'est sans doute l'article de Bagozzi (1975) qui a ouvert la voie. Dans cet article,
systmatiquement cit, ds l'introduction il souligne l'importance de la notion d'change. Celui-ci peut
tre restreint, gnralis ou mme complexe. Dans le premier cas deux partenaires se trouvent dans
une relation symtrique, l'change gnralis fait paratre un tiers tandis que la notion d'change
complexe ouvre des configurations beaucoup plus varies faisant intervenir de nombreux
partenaires d'changes et une multiplicit d'objet chang. Cette remarque le conduit ensuite
s'intresser aux mdias de l'change qui sont les vhicules grce auxquels les gens communiquent et
s'influencent afin de satisfaire leurs besoins. Ceux-ci incluent l'argent, la persuasion, la punition, la
rcompense, le pouvoir, l'activation d'engagement thique ou normatif. Les produits sont aussi des
vhicules d'change.

2.3.1. L'change bilatral

Dans cette perspective un modle simple de l'change bilatral peut tre propos :
1) Il n'y a pas de transaction possible sans canal : le canal est le dispositif matriel ou immatriel
qui permet l'change. Le canal prexiste l'change, il se caractrise essentiellement par son dbit
potentiel, il dfinit aussi le sens de l'change.
2) le rapport de pouvoir est l'expression de la capacit relative des agents a influencer les
dcision de l'autre. Avec les lments prcdents on peut dfinir des formes gnrales d'changes,
d'autres formes intermdiaires peuvent tre naturellement identifies. Dans le cas de la transaction on
peut ainsi distinguer trois formes :
Le don : l'change est unidirectionnel, et le rapport de force est en faveur de l'metteur.
Celui-ci peut imposer au rcepteur l'acceptation de l'utilit mise.
Le tribut : l'change est unidirectionnel mais le rapport de force est en faveur du rcepteur
qui peut imposer l'mission d'utilit, il peut donc extorquer de la valeur.
L'change symtrique : l'change est bidirectionnel et le pouvoir est quilibre. C'est l'change
classique que les conomistes classiques reprsentent sous la forme des boites
d'hedgewood
3) Utilit et information. L'utilit est l'objet mme de l'change. On distinguera soigneusement
l'utilit reue de l'utilit mise. En effet l'utilit exprime le systme de prfrences des agents. Un bien
qui fait l'objet d'un change, n'a donc pas la mme utilit pour celui qui le cde et celui qui le reoit.
L'information est relative l'utilit, une utilit sans information est nulle, une information sans utilit n'a
pas de sens. Cette information exprime le degr de certitude que l'on a vis vis de l'utilit considre.

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Celle-ci est en fait une esprance. Cette information exprime en fait la connaissance de l'utilit reue
par l'autre ou mise par l'autre, elle peut tre a priori ou a posteriori. L'metteur d'utilit a avant
l'change une certaine information sur l'utilit reue par l'autre. Il a de mme une information sur
l'utilit que reprsente le bien pour lui-mme. Dans un change symtrique 4 types d'utilits doivent
tre distingues, et 8 lments d'informations peuvent tre recenss.
Dans un tel modle, la
notion de relation merge la
fois
au
travers
de
la
reconnaissance du canal, du
rapport de pouvoir, mais aussi
dans les croyances relatives aux
utilits changes.
Plus profondment des
critres nouveaux apparaissent tels que la notion de confiance, d'engagement, de loyaut. L'ide
essentielle rside dans ce que la transaction est imbrique dans une relation essentiellement
caractrise par la capacit des deux parties anticiper le comportement ou la volont de l'autre.
Indpendamment des utilits changes, ce rapport dfinira la probabilit que l'change se fasse.

2.3.2. Les rseaux d'change

Cette perspective purement dyadique est cependant insuffisante. Le marketing relationnel se
dfinit aussi par le fait de partenaires multiples dans la relation d'change. Les flux d'changes ne sont
pas seulement dtermins par des rapports bilatraux mais par la structure du rseau des
cochangeurs.

ANONCEURS
JOURNAL

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CLUB
LECTEURS
NUMEROS

ABONNES
Figure 1 : rseaux d'change

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3. Concept et orientation
marketing

3.1. Le concept marketing

Ds 1972 Mc Namara dfinit le concept marketing comme "Une philosophie de gestion des
affaires, base sur l'acceptation gnrale de la ncessit d'une orientation sur le client et le profit, et la
reconnaissance du rle important du marketing pour communiquer les besoins du march tous les
dpartements de l'tat-major". En fait l'ide de concept marketing est plus ancienne et doit sans doute
tre attribue P.F. Drucker ds 1954. Celui-ci prcise que le but de toute affaire est de crer un
client et par consquent que les deux seules fonctions de l'entreprise sont l'innovation et le marketing.
En ce sens le concept marketing s'oppose une conception plus traditionnelle du rle des
dpartements marketing qui serait d'couler ce que la production fabrique.
Cette dfinition tient sur trois piliers :
La focalisation sur le consommateur : prendre en compte les besoins actuels et futurs des
consommateurs, comprendre les facteurs qui peuvent les influencer sont au centre du
concept marketing.

Un marketing intgrateur : le marketing n'est pas une division fonctionnelle mais un tat
d'esprit qui affecte l'ensemble des dpartements. Le marketing doit intgrer et coordonner
l'ensemble des activits de l'entreprise.

L'accent mis sur la profitabilit plutt que sur les ventes : le concept marketing centre
l'objectif sur la profitabilit.
Dans cette conception, le concept-marketing ne dit rien de sa mise en uvre, c'est une
philosophie de gestion, un ensemble de croyance sur la bonne manire de conduire les affaires, qui se
rsume dans l'ide que la satisfaction du client est le meilleur moyen de raliser des profits, et que
celle-ci passe par un engagement de l'ensemble de l'entreprise.
Cette ide pourrait paratre vague si on s'en tenait une description abstraite. De nombreux cas
russis nous permettent de mieux saisir la profondeur de cette ide. Prenons par exemple McDonald.
Dans un domaine troit, celui de la restauration rapide, le concept marketing s'exprime trs clairement
dans le choix d'une cible prcise : le consommateur familial. A ce choix de cible correspond une
formule marketing complte et cohrente. La gamme de produit n'a rien d'extraordinaire, sinon
l'incroyable constance de la qualit des produits. Le Big Mac a la mme saveur toute heure du jour et
surtout dans le moindre endroit de la plante. L'offre est conue en fonction du client : la famille. Les

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enfants apparaissent ainsi comme un point central pour lequel rien n'est oubli. Bien souvent leur
apptit est hasardeux, par contre leur dsir de surprise, l'envie de jouet est permanente et satisfaite
continuellement. A cette clientle rgulire on doit de renouveler le plaisir, d'interdire la lassitude,
McDonald a donc cr des produits saisonniers, et a mis en uvre, par une politique de coopration,
une animation constante et varie de ces magasins, qui vivent selon le rythme des lancements de
films Disney. Pour cette clientle familiale dont le caractre profond est sans doute d'tre le creuset
des valeurs morales que devront nouveau porter les enfants, on voit des actions hautement thiques
telles que les maisons de l'enfance.
Ce concept marketing a nanmoins souffert de faiblesses, Webster(1994) en relve quatre :
En ralit de nombreuses firmes (principalement amricaine) ne donnent pas la priorit aux
clients mais plutt l'actionnaire. C'est le bnfice par action qui est favoris, encourageant
une gestion court terme visant la rduction des cots, le r-enginering plutt que la
satisfaction long terme du client. Cette faiblesse pose le problme de savoir s'il existe
rellement une corrlation troite entre profitabilit court terme de l'entreprise et son
aptitude crer de la valeur pour le client. Que cette hypothse ne soit pas vrifie et c'est
l'ensemble du concept marketing qui sera pris en dfaut.
Une seconde faiblesse, lie la premire est le sous investissement marketing. Non pas tant
en matire de dpenses publicitaires ou promotionnelles, mais plutt dans le domaine de
l'tude et de l'analyse des consommateurs.
La faible performance du marketing. Dans la plupart des cas les hommes de marketing ne
peuvent rpondre aux questions des dirigeants que de manire vasive. En dpit de
l'amlioration des connaissances, des mthodes, la capacit prdictive du marketing est
faible, nulle lorsqu'il s'agit de nouveaux marchs, alors que les hommes de production et de
finance offrent des perspectives plus prcises aux dirigeants. Ceci affaiblit la position du
marketing et de-crdibilise le concept marketing dans son ensemble
La bureaucratie marketing s'est souvent installe l o le concept marketing a t le plus
largement accept. Plutt que de dfinir l'engagement de l'ensemble de l'entreprise le
concept marketing est devenu l'apanage d'une direction fonctionnelle, rpond aux difficults
qu'ils rencontrent par la complexification des dpartements. Le marketing n'est plus alors le
moteur de l'entreprise mais une administration particulirement lourde et inefficace.

3.2. L'orientation marketing

L'orientation marketing peut se dfinir comme l'implmentation du concept marketing. Ce
dernier exprime une philosophie d'action, une politique. L'orientation marketing dfinit la mise en
uvre de cette philosophie. Dans quelle mesure l'entreprise met en uvre le concept marketing ?
C'est ainsi que Kohli et Jaworski2 dfinissent l'orientation client comme la gnration l'chelle de
l'organisation d'une intelligence marketing relative aux besoins actuels et futurs des clients, la
dissmination de cette information a travers les dpartements et la ractivit de l'ensemble de
l'organisation vis vis de cette information.
Narver et Slater y distinguent trois composantes : l'orientation-client, l'orientation-comptiteur
ainsi que la coordination interfonctionnelle qui constituent les activits d'acquisition et de dissmination
ainsi que la capacit crer de la valeur pour le consommateur.

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Un point mrite plus d'attention : orientation-client ou orientation consommateur. Par rapport au
concept-marketing, il semble qu'il y aie un largissement du but poursuivis : il ne s'agit pas seulement
de satisfaire les besoins mais de crer de la valeur pour le consommateurs (apport d'utilit non
attendue), de considrer le client au-del du moment de la satisfaction (dveloppement de relation),
enfin il s'agit de donner une priorit au client plutt qu'au consommateur. Ainsi l'apparition du trademarketing dans certaines firmes peut correspondre cet largissement du concept-marketing. Pour
crer de la valeur il ne s'agit plus seulement de communiquer et de dlivrer de bon produit, mais il faut
aussi considrer les distributeurs, animer, stimuler.

Orientation
Client

Orientation
March

Orientation
Comptiteur

Webster(1994) dans un effort pour renouveler la notion de concept marketing et d'en favoriser la
mise en oeuvre propose 15 ides :
Focaliser sur le client au travers de l'activit
Ecouter le client
Dfinir et nourrir la comptence distinctive
Dfinir le marketing comme intelligence de march
Cibler les clients prcisment
Grer en fonction du profit et non du volume de vente
Faire de la valeur pour le consommateur l'toile du Nord
Laisser le client dfinir la qualit
Mesurer et grer les attentes du client
Construire la relation avec le client et renforcer sa loyaut
Dfinir l'activit comme un service
Etre engag dans un processus continuel d'amlioration et d'innovation
Grer cette culture selon la stratgie et l'organisation
Grandir avec des allis
Dtruire la bureaucratie marketing.

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Si l'orientation marketing dsigne l'implication relle des entreprises dans la mise en uvre du
concept marketing, il peut tre utile de comprendre les facteurs qui favorisent celle-ci. Kohli et
Jaworski dans une analyse fameuse proposent un modle gnral qui prcise les antcdents, les
consquences ainsi que les facteurs modrateurs.

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4. Les niveaux d'analyse

Ce qui est troublant pour l'tudiant, mais aussi pour le praticien, est que les concepts de
marketing changent de saveur selon les problmes pratiques auxquels ils sont confronts. Ainsi une
dcision relative au Logo est inoffensive lorsqu'il s'agit de grer la marque un niveau rgional,
l'importance devient considrable quand le changement affecte un niveau mondial. Autre exemple, le
suivi des clients semble une proccupation ancillaire pour ceux qui grent des ensembles industriels
diversifis et mondaliss, ceci devient la priorit lorsque toute l'entreprise peut approcher ses clients,
et que ceux-ci apparaissent comme la cause immdiate de la sant de l'entreprise. C'est souvent le
cas des PME industrielles.
A l'exprience, que se soit dans l'analyse de cas, ou dans la formulation des problmes rels, la
capacit distinguer les diffrents niveaux d'analyse, puis coordonner les stratgies de l'une
l'autre, forme les obstacles majeurs pour l'laboration de plans marketing efficaces.

4.1. Les trois niveaux

Webster(1992) reconsidre le rle du marketing de l'entreprise en notant d'abord, que la
fonction marketing ne peut s'analyser que si l'on distingue trois niveaux diffrents de stratgie : celui
de l'ensemble de l'entreprise, le niveau des domaines d'activits, et enfin le niveau oprationnel. En
plus de ces trois niveaux d'analyses fondamentaux, il distingue trois dimensions du marketing : le
marketing comme culture, le marketing comme stratgie et le marketing comme tactiques,
correspondant par leur importance relative aux trois niveaux d'analyses.
Au niveau de l'ensemble de l'entreprise, le problme stratgique est de dfinir la mission de
l'entreprise, son champ d'activit, sa forme et sa structure. En fait la priorit est de savoir comment se
positionner dans la chane de valeur : dfinir ce qu'elle doit acheter, produire et vendre. Ces dcisions
ncessitent naturellement d'identifier soigneusement quelles sont les comptences distinctives de
l'entreprise, et par consquent ce sur quoi elle doit se focaliser. Cette question se rsume doit-on
faire ou faire faire? Dans ce cadre la fonction du marketing est de contribuer ce type de dcision, en
dfinissant l'attractivit des marchs par une analyse attentive des besoins des clients et de la
capacit comptitive de l'entreprise sur ces marchs. Une seconde fonction est de promouvoir
l'orientation client contre les autres lments de la prise de dcision. La troisime fonction est relative
la formulation d'une offre globale articule sur l'analyse des besoins du march et de la
comprhension des capacits de l'organisation. Une quatrime fonction du marketing est d'aider la
dfinition des relations avec les autres parties prenantes : distributeurs, prescripteurs, fournisseurs,
etc. qui font partie de la coalition marketing.
Au niveau du domaine d'activit, la question cl est de savoir comment se battre contre les
comptiteurs. Les questions fondamentales sont ce niveau l'identification des segments de march,
le choix des cibles et le positionnement des marques et des produits. Dans ce cadre il s'agit aussi de
parfaire la dfinition de la coalition marketing en dfinissant, compte tenu des cibles choisies et des

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positionnements adopts, ce qui est confi des partenaires et ce qui doit tre internalis. Dans tout
les cas la rponse ces questions dpend de l'valuation de l'avantage comptitif obtenu.
Enfin au niveau oprationnel, il s'agira de dfinir le marketing -mix adapt l'exploitation des
cibles et des positionnements adopts au niveau prcdent. Il s'agit ici du marketing management tel
qu'il est enseign depuis les annes 50.
Une des difficults majeures est que certaines dimensions du mix peuvent parfois tre dfinies
une chelle corporate tandis que d'autres dcisions restent effectivement un niveau oprationnel.
Dans le schma simplifi on illustre ainsi comment la politique d'une entreprise peut tre dfinie
en fonction d'une part des domaines de dcisions fonctionnels et en fonction des niveaux de dcisions.
On peut se demander dans quelle mesure les stratgies marketing ne se dfinissent pas par ce
moyen.

Oprationnel

divisionnel

corporate

Produit

Packaging
Marque

Services

Prix

FV

Marketing direct

rseau de distribution

Publicit

4.2. Petites, moyenne et grandes entreprises

4.3. produits, services et secteurs non marchand

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5. Rfrences
Pour une histoire de la discipline il faut consulter l'ouvrage rcent de XXX. En complment
"l'Audace ou le March l'invention du marketing au Etats-Unis", Tedlow, Odile Jacob dans un style
agrable et avec une grande richesse documentaire prsentera une thse forte et claire sur l'volution
des systmes de march et l'adaptation des entreprises ceux-ci.
Sur un plan thorique de nombreux textes discutent du statut du marketing. On les retrouvera
en partie dans le text book "classics in Marketing". On citera plus particulirement et par ordre
d'apparition :

McNamara, C.P. (1972), "The present status of the Marketing Concept, Journal of
Marketing, January, Vol 36, 50-57;

Bagozzi (1975) "Marketing as Exchange", Journal of Marketing, Vol 39, Oct, 32-39;

Kohli, A.K. et Jaworski, B.J (1990), "Market Orientation : the construct, research
propositions, and Managerial implication", Journal of Marketing, Vol 54, April, 1-18.;

Webster, F.E. (1992), "The Changing Role of Marketing in the Corporation", Journal of
Marketing, Vol 56, Oct, 1-17.

Parmi les classiques citons :

McCarthy E.J.(1960) "Basic Marketing: A Managerial Approach", Richard Irwin. Pour

une approche plus rcente voir Webster,

F.E. (1994), "Market-driven Management", Wiley, & Sons, Inc.

Le concept de segmentation est n sans doute avec l'article de

Haley (1968) "benefit segmentation", Journal of Marketing.

Ries et Trout positionnement

Hunt..

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6. Sujets

Etude historiques des institution dun march ( bire, outillage, transports)

Connaissance du systme marchand dune dcennie : 20s, 30s, 40 50 60 70 80 90 00

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