Leitura: A Arte da Paz - Lies de Mahatma Gandhi para sua empresa

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- A Arte da Paz - Lies de Mahatma Gandhi para sua empresa - Editora Campus em 2000
Keshavan Nair
Disponibilizado na Leitura Recomendada desde 30/04/2001
PREFCIO
Este no um livro sobre Gandhi. sobre o desenvolvimento de um modelo de liderana
em que as lies extradas da vida de Gandhi possam ser utilizadas para trazer a dimenso
moral e espiritual liderana e nos conduzir para um padro mais elevado.
Selecionar exemplos da vida de Gandhi para ilustrar os conceitos de liderana foi um
desafio - havia tantos entre os quais escolher. Escolhi os que senti que poderia explicar
facilmente ao leitor atual. Existem outros exemplos mais poderosos, mas exigiriam
explicaes circunstanciadas das condies e dos meios de vida indianos, dificultando a
leitura do livro sem contribuir significativamente para a mensagem.
As qualidades exemplificadas por Gandhi, como a responsabilidade pessoal, a verdade, o
amor, o respeito pelo indivduo e a coragem, so amplamente aplicveis em nosso
trabalho e em nossas vidas sociais. Este livro defende um conceito de liderana herico
em seu compromisso com os princpios morais e o servio, no uma liderana movida pelo
poder e pelo domnio das foras da violncia. esse tipo de liderana herica que temos
de apresentar aos nossos jovens - liderana capaz de alimentar os ideais em todos ns, de
trazer tona o que h de melhor em ns e de levar-nos a uma melhor qualidade de vida.
Todos ns exercemos papis de liderana, de presidentes e principais executivos a pais,
avs e professores que tm a oportunidade e a obrigao de influenciar os jovens do
mundo. Aqueles de nos fora do poder temos a responsabilidade de elevar nossos padres,
de modo que nossos lderes tero que nos imitar.
Dado que acredito competir a cada um de ns elevar o padro de liderana, a nfase
neste livro recai sobre a responsabilidade individual. no nvel individual que devemos nos
comprometer com aes e servio de princpios. No julgo necessrio seguir ou focalizar o
estilo de vida asctico de Gandhi, para beneficiar-se de seu exemplo. Aprecio o mundo
material. Contudo, devido ao meu apreo por Gandhi, percebo que meus padres de
conduta na vida profissional e social so mais elevados. Espero que meus contatos com os
outros reflitam esse fato. Talvez este seja o legado de qualquer indivduo, grande ou
comum: exercer uma influncia positiva sobre a vida dos outros.
INTRODUO: O DESAFIO DE UM PADRO MAIS ELEVADO
Atualmente, muitas pessoas acreditam que no possvel ser bem-sucedido no mundo
dos negcios e da poltica e, ao mesmo tempo, preservar a prpria integridade integridade definida no pela ausncia de corrupo financeira, mas pela adeso a
princpios morais em todas as atividades. Muitas pessoas tambm passaram a acreditar
que um importante propsito da liderana adquirir poder e privilgios. E muitos
acreditam que as decises polticas e empresarias prticas seriam menos eficazes se as
questes morais fossem seriamente levadas em conta.
O padro de liderana depende no apenas das qualidades e crenas de nossos lderes,
mas tambm de nossas expectativas em relao a eles. medida que acreditarmos que
nossos lderes carecem de integridade, nossas expectativas provavelmente se espelharo
em sua conduta. Portanto, cabe a cada um de ns melhorar o prprio padro de liderana
e, assim, elevar nossas expectativas em relao aos que nos liderariam.
Na apresentao de um caminho para um padro de liderana mais elevado, no existe
melhor modelo do que Mohandas Karamchand Gandhi. Ele liderou centenas de milhes de

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pessoas contra um dos maiores imprios na histria mundial. Ao contrrio de outros

lderes polticos e comandantes militares de sua poca, Gandhi no envergou nenhum
uniforme resplandecente, no comandou nenhum exrcito e no ocupou nenhum cargo
governamental. Pelo contrrio, pregou e viveu o evangelho da verdade e da no-violncia
e demonstrou atravs de sua vida de servio a unidade fundamental de toda a
humanidade. Lembrou ao mundo que o esprito humano invencvel e que a coragem e o
amor so mais poderosos do que a fora.
Gandhi tinha muitas das qualidades que associamos aos lderes bem-sucedidos. Alm de
coragem e determinao, conseguia manter um alto nvel de energia por perodos
prolongados, era decisivo, possua grandes habilidades interpessoais, era ponderado mas
voltado para a ao e prestava grande ateno aos detalhes da implementao.
A vida de Gandhi no foi governada por polticas; ela foi governada por princpios e
valores. Os melhores lderes polticos tm seus pases como fonte de paixo. Os lderes
empresariais tm como paixo a organizao, quer atravs dos clientes, dos produtos ou
da tecnologia. A vida de Gandhi norteou-se por sua religio: verdade, no-violncia e uma
vida de servir aos outros. Ele simbolizou o servio, em vez do poder.
Gandhi acreditava em um nico padro de conduta na vida pblica e privada - um padro
fundamentado na integridade derivada dos valores absolutos da verdade e da noviolncia. Acreditava que os indivduos devem ter ideais e tentar viver de acordo com eles,
e demonstrou que um idealista poderia ser prtico e feliz. Sua pretenso, porm, dirigia-se
integridade, no infalibilidade. Cometeu sua cota de erros, mas no temia reconheclos. No se esforou pela coerncia, exceto na busca de verdades.
Como todas as polticas, estratgias e leis exercem, em ltima anlise, um impacto sobre
as pessoas ou o meio ambiente, Gandhi acreditava que princpios morais tinham de ser
includos na fixao de metas, na seleo de estratgias e na tomada de decises. Ele
lutou pelo aperfeioamento de todas as pessoas, de modo a se libertarem do medo e da
explorao.
Algumas das idias de Gandhi podem parecer irrelevantes hoje em dia - aplicveis apenas
em sua poca e local. Mas quanto aos valores fundamentais da verdade, da no-violncia
e do servio, ele tinha uma mensagem para todas as eras. Pediu-nos que rejeitssemos
no apenas a violncia fsica, mas tambm a violncia do esprito. Torna-se cada dia mais
evidente que, se no abraarmos seu ideal de no-violncia, as sociedades em todo o
mundo se deterioraro at a vida tornar-se intolervel.
Atualmente, falamos em controlar a violncia fsica com mais violncia e controlar a
violncia espiritual com leis. Talvez isso seja necessrio. Mas acredito que a nica soluo
a longo prazo colocar diante de ns, especialmente dos jovens, o ideal da no-violncia no a no-violncia do covarde, mas a no-violncia do bravo. Necessitamos de um novo
ideal herico: o indivduo corajoso, verdadeiro e no-violento que esteja a servio da
humanidade, que resista injustia e explorao e que lidere apelando para nossos ideais
e nossos esprito. Tal ideal herico est personalizado em Gadhi.
PARTE I - UM PADRO NICO DE CONDUTA
Fomos levados a acreditar que existe um padro para a moralidade e a conduta privadas e
outro para a moralidade e a conduta pblicas. Passamos a aceitar a necessidade de um
padro moral inferior para fazer as coisas funcionarem no mundo real da poltica e dos
negcios. Eis o evangelho da convenincia: o duplo padro de conduta. Ele alimentado
pela idia de vencer a qualquer preo: os resultados so as nicas coisas que contam.
Em defesa do duplo padro, muitas pessoas apontam os fatos de que muitos indivduos
com moralidade privada questionvel desempenham extraordinrios servios pblicos e de
que muitos indivduos com conduta pblica suspeita so bons pais de famlia e amigos.

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Mas a realidade que perdemos o respeito por nossos lderes quando no aprovamos
suas condutas - pblicas ou privadas. Lderes que no despertam nosso respeito reduzem
a legitimidade de sua liderana e perdem nossa confiana. Lderes que no gozam de
confiana tm dificuldade em desafiar os outros para a grandeza. Alm de tornar a
liderana menos eficaz, isso leva a um declnio geral nas esperanas da sociedade.
sentimo-nos indefesos e tornamo-nos cticos por no conseguirmos confiar em nossos
lderes. Nossa alma se deteriora.
Para aumentar a legitimidade e o respeito pela liderana e pelo sistema em que vivemos,
temos que reconhecer o ideal de Gandhi de um padro nico - um nico padro de
conduta na vida pblica e privada. Isso no um apelo perfeio; algo em relao ao
qual avaliar nossas aes - algo pelo qual nos esforarmos e para nos ajudar a controlar
nossas imperfeies.
No basta exortar as pessoas a viverem dentro de um nico padro; temos que torn-lo
possvel. Precisamos de diretrizes que os indivduos de todos os segmentos de nossa
sociedade possam entender e procurar seguir. Precisamos pr diante diante de ns um
processo para lutarmos por um nico padro. Cada indivduo ver seu prprio caminho
dentro desse processo.
Lutar por um ideal exige compromisso. Aps examinar o legado de Gandhi, identifiquei
cinco compromissos bsicos que levam a um padro de liderana mais elevado:
z
z
z

z
z

Desenvolva uma base para o padro nico: comprometa-se com valores absolutos.
Reconhea o ideal: comprometa-se com a jornada.
Desenvolva o guia que o manter na jornada: comprometa-se a treinar sua
conscincia.
Reduza as foras que o desencaminham: comprometa-se a reduzir os apegos.
Esteja disposto a submeter-se ao escrutnio: comprometa-se a minimizar o sigilo.

1. Desenvolva uma Base Para o Padro nico - Comprometa-se Com Valores

Absolutos
Em todos os campos do esforo humano, procuramos princpios universais que tragam
ordem ao caos. Na cincia, procuramos teorias e leis unificadoras; nos negcios,
procuramos conceitos estratgicos que orientem a tomada de decises. Para crescermos
como seres humanos, para guiarmos nossa conduta, ns tambm procuramos princpios
universais: valores absolutos.
Valores absolutos podem advir de uma perspectiva religiosa - uma tentativa de aproximar
o indivduo do divino - ou diretamente de cdigos de conduta. Embora a base de Gandhi
fosse indubitavelmente religiosa, ele abraou a diretriz fundamental de toda religio e
cultura: tratar os outros seres humanos como a ns mesmos. Valores absolutos so
necessrios em todos os campos. Os lderes, porm, tm a maior responsabilidade. Sem a
bssola dos valores absolutos, de que instrumento dispem para guiar os outros?
Gandhi formulou dois valores absolutos: verdade e no-violncia. A definio de verdade
de Gandhi era ampla: "Deveria haver Verdade no pensamento, Verdade no discurso e
Verdade na ao". Quando a verdade controla a ao, alcanamos a congruncia completa
entre palavras e aes. Isso viver de maneira verdadeira - pensar e agir com verdade.
Para Gandhi, Deus era verdade. A definio de no-violncia de Gandhi tambm era
ampla. No era apenas uma rejeio da violncia; era o amor positivo por toda a
humanidade. "A no-violncia traduzida como 'amor' a lei suprema dos seres humanos",
ele disse. "Ela no conhece exceo". Para Gandhi, a violncia englobava todas as formas
de explorao, inclusive a discriminao e a pobreza. A no-violncia demandava ao,
exigindo um combate a todas as formas de explorao.

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Pode haver outros valores absolutos e universais, mas meu ponto de vista que devemos
aceitar os valores da verdade e da no-violncia e avanar para todas as tarefas prticas.
Mas o que significa viver com verdade em um contexto prtico? Em nossas vidas pessoais,
a verdade tem que ser praticada no contexto dos relacionamentos com outros indivduos,
como a famlia e os amigos. Relacionamentos semelhantes existem nos negcios com
clientes, colegas, funcionrios, acionistas e a sociedade. Tornou-se claro para mim que
muito do que estamos tentando trazer para a liderana nos negcios, no governo e em
nossas comunidades se enquadraria no conceito de viver com verdade.
Buscar a qualidade, bem como a publicidade, as vendas e o marketing honestos, viver
com verdade com respeito aos nossos clientes. Agir coerentemente com o prprio discurso
viver com verdade em relao aos funcionrios e colegas. Fornecer ao pblico
informaes exatas dos riscos e da segurana, dos impactos ambientais e dos benefcios
econmicos do produto viver com verdade em relao sociedade. Um compromisso
com a verdade cria um imperativo moral que fora a admitir os dados e dar o importante
primeiro passo de reconhecer a realidade.
O significado prtico da no-violncia tornou-se claro depois que entendi que a violncia
inclua a explorao. Proteger o meio ambiente, ajudar os menos favorecidos e acabar
com todas as formas de discriminao enquadrava-se no conceito gandhista de noviolncia. Porque precisamos de toda nossa fora de trabalho e dos talentos de todos e
porque precisamos deixar um meio ambiente habitvel para o futuro, um compromisso
com a no-violncia tem aplicaes prticas. A no-violncia o imperativo moral que nos
faz trabalhar em prol da satisfao dessas necessidades.
Precisamos estar prevenidos contra ideologias, tradies e objetivos organizacionais
mascarados como valores absolutos. Esses valores pseudo-absolutos incluem o interesse
nacional, o patriotismo, a lealdade ao grupo, o capitalismo, os livres mercados e a
sobrevivncia organizacional. Quando transformamos esses valores em absolutos,
corremos o risco de sacrificar o fundamental no altar do vantajoso. Sem o padro de
valores absolutos, valores pseudo-absolutos podem ser usados para justificar violncia e
atos repressivos.
Como a maioria das pessoas, admiro a lealdade e o engajamento a causas e lideres. Mas
sabemos pelas lies amargas da histria que a lealdade e o engajamento podem ser mal
direcionados e degenerar em polticas de exclusivismo, discriminao e represso. O
apartheid na frica do Sul e a perseguio aos judeus na Alemanha nazista so apenas
dois exemplos do perigo da fidelidade a valores pseudo-absolutos. Nos negcios, a
lealdade organizao pode fazer os indivduos apoiarem comportamentos questionveis
no tratamento dos funcionrios, deixar passar defeitos nos produtos ou ignorar os
impactos ambientais. A salvaguarda duradoura contra esse tipo de lealdade maldirecionada o compromisso com valores absolutos.
2. Reconhea oIdeal - Comprometa-se Com a Jornada
A adeso total verdade e no-violncia o ideal. Para nos aproximarmos mais do
ideal, temos que traduzir nossas crenas em aes. Fazer o que acreditamos ser correto
o que nos mantm no caminho rumo ao ideal. Isso e simples enquanto conceito, mas
muito difcil de implementar. fcil acreditar em algo intelectualmente, mas viver segundo
as crenas supe um compromisso - e isso que permanecer no rumo exige.
Gandhi extraiu do livro de John Ruskin trs princpios que transformou sua vida:
1. que o bem do indivduo est contido no bem comum;
1. que todo trabalho tem o mesmo valor; e
2. que a vida de trabalho a que vale a pena ser vivida.

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Para seguir o caminho, temos que avaliar todas as nossas aes em termos de valores
absolutos da verdade e da no-violncia e aumentar o nmero de aes que seguem
esses valores. O objetivo tentar realizar tudo amanh um pouco melhor do que hoje. A
melhoria contnua o caminho para um padro de liderana mais elevado. A jornada em
direo ao ideal nunca se encerra; h sempre espao para melhorias. Quando o ideal
parece distante, voc no deve desanimar. Pense na distncia como uma medida do seu
potencial, no de suas imperfeies. medida que voc adquire poder e prestgio,
manter-se no caminho torna-se mais difcil, o impacto de suas aes aumenta e fica mais
difcil resistir s tentaes do poder e dos privilgios. Nesse caso, talvez voc tenha que
aumentar seu compromisso.
No fcil manter-se no caminho; todos precisamos de ajuda. importante ns tambm
nos associarmos com colegas que compartilhem nosso compromisso de estar no caminho.
Podemos tambm tornar pblicos nossos compromissos. Fazendo-o, criamos uma fonte
externa de disciplina para agirmos de acordo com nossos compromissos e para focalizar a
ateno pblica nas questes que julgamos importantes. Avaliar as atividades de todos os
dias essencial para evitar desviar-se do caminho. Ao avaliar nossas aes de todos os
dias, desenvolvemos a habilidade de exercer o julgamento moral sobre as questes
maiores.
3. Desenvolva oGuia Que oManter na Jornada - Comprometa-se a Treinar Sua
Conscincia
Manter-se no caminho do compromisso com um padro nico de conduta requer que
avaliemos nossas aes em um contexto moral. Para isso, necessria uma conscincia
treinada - o raciocnio moral disciplinado que nos diz o que deveramos fazer. De acordo
com Gandhi, " uma qualidade ou estado adquirido mediante treinamento laborioso". Sem
uma conscincia treinada, ser difcil para um indivduo ver a diferena entre o caminho
do padro nico e o declive escorregadio da convenincia.
Uma conscincia treinada desenvolve-se atravs da reflexo pessoal. Mas sem um
compromisso com a verdade, a reflexo pessoal resultar to-somente na racionalizao.
A forma de comear aplicar a disciplina da verdade a todas as declaraes e aes.
O crescimento moral no possvel sem a disciplina da reflexo pessoal regular, cuja
melhor descrio o dilogo consigo mesmo. Voc formula perguntas, procura as
respostas e avalia a conduta. Descobri que a mais simples - mas, em vrios aspectos, a
mais profunda - pergunta que posso me formular : "Tratei os outros como gostaria de
ser tratado?". A maioria de ns reflete sobre as prprias aes aps reconhecer que feriu
algum ou que cometeu uma injustia. Trata-se decerto de um bom primeiro passo, mas
reativo. Temos que ser proativos atravs da reflexo pessoal disciplinada e regular.
Se voc considerar a reflexo disciplina como uma reunio consigo prprio, poder
program-la semelhana das reunies com os outros. Uma vez tendo reservado tempo
para a reflexo, voc descobrir que a disciplina de avaliar suas aes em relao aos
valores absolutos da verdade e da no-violncia comear a permear todas as suas
atividades.
A mesma disciplina pode ser aplicada aos negcios. Lderes empresariais de sucesso
sempre avaliam tudo o que fazem no contexto dos imperativos estratgicos que fixaram
para suas organizaes. Mas para se atingir o prximo nvel de liderana, tais avaliaes
devem ser expandidas de modo a incluir tambm as questes morais. Retiros estratgicos
- reunies fora da sede, onde a liderana de uma organizao reflete sobre os desafios
estratgicos enfrentados pela empresa - podem ser expandidos de modo a incluir a
verdade no trato com os clientes, funcionrios e acionistas e a no-violncia pela
eliminao da discriminao contra mulheres e minorias ou dos danos ao meio ambiente.
4. Reduza as Foras Que o Desecaminham - Comprometa-se a Reduzir os

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Apegos
Temos de reconhecer que apegos como ao poder, ao privilgio e s posses podem
dificultar a manuteno de padres morais elevados. Essa verdade fundamental
reconhecida por todas as grandes religies do mundo. Admitir que os apegos so uma
fora poderosa que afeta a qualidade da liderana o primeiro passo para controlar sua
influncia.
O apego aos privilgios, ao poder e riqueza podem diminuir o padro de liderana. Em
casos extremos, preservar os apegos torna-se o nico propsito do lder. O apego tambm
pode corromper todos os nveis de uma organizao. Nossa necessidade de um emprego
ou de segurana financeira, por exemplo, pode impedir-nos de denunciar a conduta atica
no local de trabalho. Como indivduos, temos que reconhecer que nosso desejo pessoal de
um padro de vida cada vez mais elevado pode entrar em conflito com a obteno de um
padro de liderana mais elevado. A certa altura, temos que decidir que alcanamos um
padro de vida adequado. Uma vez tomada essa deciso, fica mais fcil viver de acordo
com nossos ideais de verdade e no-violncia. possvel ostentar padres morais
elevados e desfrutar os ganhos materiais resultantes do sucesso. Nehru, Washingotn,
Lincoln e Carter, e os generais Marshall, Omar Bradley e Colin Powell so exemplos.
Estabelecendo limites s necessidades e refreando o desejo pela riqueza crescente, voc
remove uma poderosa fora que poderia levar a aes imorais. O primeiro passo
compreender a razo de ser dos vrios privilgios que voc possa ter adquirido como um
lder. Todo privilgio deveria contribuir para a realizao dos objetivos organizacionais - e
com os objetivos que voc deveria estar comprometido, no com o privilgio. Como um
indivduo comprometido com um padro mais elevado, voc deve usar o poder dentro dos
limites fixados por seus valores e deve estar disposto a arriscar esse poder em prol do
compromisso com esses valores.
5. Esteja Disposto a Submter-se ao Escrutnio - Comprometa-se a Minimizar o
Sigilo
O sigilo o inimigo da confiana e responsvel por grande parte da desconfiana entre o
mundo dos negcios e a sociedade, as empresas e os clientes, a gerncia e os
funcionrios. Gandhi escreveu: "O sigilo, em minha opinio, um pecado e um sintoma de
violncia, a ser portanto definitivamente evitado". Ele achava que os indivduos e as
organizaes comprometidos com a verdade e a no-violncia no poderiam guardar
segredos.
Como uma sociedade, reconhecemos que a conduta de nossos lderes e das organizaes
polticas deve ser mantida sob escrutnio. Reconhecemos isso atravs de nosso
compromisso com a liberdade de imprensa e com a legislao que a garante. Porm, a
conduta de nossos lderes empresariais raramente informada em qualquer detalhe
mesmo no meio empresarial, e eles esto sujeitos disciplina da plena divulgao apenas
na rea do desempenho financeiro.
Existem importantes razes pragmticas para se minimizar o sigilo em uma organizao.
Os lderes que compartilham a estratgia, o desempenho financeiro e o sucesso da
empresa com os funcionrios criam um sentimento de parceria com eles. Os scios esto
dispostos a esforar-se para desenvolver novas idias, a trabalhar por longos perodos nas
emergncias e a agir pelo interesse comum em detrimento do interesse prprio, formando
assim uma vantagem competitiva.
Compartilhamos informaes com pessoas em quem confiamos. Como podem os lderes
querer a confiana de seus liderados se no esto preparados para compartilhar as
informaes?
A liderana tem que estar pessoalmente comprometida com a abertura, de modo que seus

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liderados possam avaliar seu compromisso com o caminho do padro nico. Isso tem que
ser uma questo de princpio, no algo imposto por exigncias legais ou de
regulamentao. Os lderes deveriam assumir a responsabilidade pessoal por fornecer as
informaes necessrias avaliao de sua liderana. Dificultar o acesso s informaes
uma forma indireta de manter o sigilo.
6. A Qualidade Essencial: Coragem
Cada passo no caminho de um padro de liderana mais elevado exige coragem coragem de comprometer-se com valores absolutos e com o cdigo universal de conduta
de tratar os outros como a ns mesmos.
a coragem moral que determina o padro de liderana nas esferas prticas da poltica,
dos negcios, da vida acadmica e da comunidade. Ao exercitar a coragem moral e
realizar o que sabe que certo, voc pode enfrentar a adversidade. A adversidade vem de
vrias formas: perda de amigos, de dinheiro, posio, popularidade, sucesso.
Por toda a vida, Gandhi demonstrou que, para lutar contra a injustia, o adepto da no
violncia deve resistir negando-se a cooperar. Quando voc defende o que acredita ser
certo, precisa ter a coragem de admitir suas aes e enfrentar as conseqncias. Com
coragem um lder vence batalhas, mas preciso uma vontade indomvel para vencer a
guerra. a vontade indomvel do lder que infunde aos outros a confiana de que
vencero.
PARTE 2 - O ESPRITO DE SERVIR
Gandhi nunca ocupou qualquer posio oficial no governo, nem tinha riqueza, nem
comandava nenhum exrcito - mas conseguia mobilizar milhes. As pessoas estavam
dispostas a servir com ele e por ele porque ele dedicava a vida a servi-las.
Muitos de ns passamos a acreditar que liderana a conquista do poder. Mas enquanto o
poder dominar nosso pensamento sobre a liderana, no conseguiremos progredir para
um padro de liderana mais elevado. Temos que pr o servio no centro; embora o
poder sempre seja associado liderana, esta s tem um uso legtimo: o servio.
O servio existe no contexto de um relacionamento. Na poltica, d-se entre dirigentes
eleitos e seus eleitores, na vida acadmica entre professores e seus alunos, na religio
entre sacerdotes e suas congregaes, nas relaes interpessoais entre pessoas que se
amam. Nos negcios, d-se entre empresas e seus clientes, acionistas, gerentes e
funcionrios.
O ideal o servio abnegado - ver todo mundo como a si mesmo e no esperar
recompensa. A liderana baseada no servio no significa s fazer o que as pessoas
desejam. O servio deve ser conduzido nos limites dos valores morais - deve ser um
servio verdadeiro. Se voc estiver comprometido com um servio verdadeiro, nem
sempre poder dizer s pessoas o que querem ouvir. Quando achar que esto erradas,
ter que dizer-lhes. Por essa razo, o servio comprometido com a verdade nem sempre
popular.
Se o padro nico o fundamento de um padro de liderana mais elevado, o esprito de
servir o material com que a estrutura deve ser construda. Ao examinar a vida de Gandhi
no contexto das tarefas da liderana atual, encontrei cinco passos que ajudaro a tornar o
servio o centro da liderana:
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focalize as responsabilidades;
enfatize o servio baseado em valores;
assuma um compromisso com o servio pessoal;

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compreenda as necessidades das pessoas que deseja servir;

reconcilie poder e servio.

Dar esses passos no requer nenhum talento especial, somente o desejo e o compromisso
de servir.
7. Focalize as Responsabilidades
A nfase nos deveres e nas responsabilidades essencial ao desenvolvimento de um
esprito de servio. O desafio dos lderes cumprir com sua responsabilidade fundamental
como seres humanos: tratar os outros como a si mesmos. Os lderes precisam dar um
exemplo que inspire todos ns a cumprir com nossas responsabilidades individuais em
nossas famlias e comunidades e entre nossos crculos de amigos.
Quer voc seja um chefe de departamento ou um supervisor, o princpio permanece o
mesmo: cumpra com suas responsabilidades antes de pedir aos outros que cumpram as
deles. Quando deixamos de cumprir com nossas responsabilidades para com os outros,
eles tm que insistir em seus direitos. Em alguns casos, esses direitos tm que ser
garantidos por leis escritas.
Como um lder empresarial, voc tem que conscientizar seus funcionrios dos desafios
enfrentados pela empresa. Mostre-lhes como voc est tentando cumprir com suas
responsabilidades e aprenda como eles esto tentando cumprir com as deles.
Uma sociedade movida pelas responsabilidades orientada para o servio, o
reconhecimento de outros pontos de vista, o acordo e o progresso - enquanto uma
sociedade movida pelos direitos orientada para a aquisio, o confronto e o jogo poltico.
Na empresa, a motivao atinge o mximo quando todos os funcionrios so movidos por
um sentimento de responsabilidade pessoal pela consecuo de seu trabalho dando o
mximo de si.
No podemos esperar atingir um padro de liderana mais elevado se no reconhecermos
que cumprir com nossas responsabilidades deveria ser um modo de vida, e no um meio
de obter recompensas.
8. Enfatize o Servio Baseado em Valores
O servio que Gandhi defendeu baseava-se em um imperativo moral: voc serve a seus
irmos seres humanos porque a coisa certa. As recompensas desse servio baseado em
valores so a realizao pessoal e um sentimento de satisfao.
O servio que a maioria das organizaes presta projetado para atender a objetivos
organizacionais: baseia-se em uma poltica empresarial. O servio baseado em polticas
depende de eficcia e de motivao externa. As recompensas so promoes, dinheiro e
aclamao. Quando seu compromisso se baseia em polticas, fcil reduzir o servio
diante de condies novas ou de resultados desfavorveis a curto prazo. Um esprito
permanente de servio, que leve a um padro de liderana mais elevado, requer uma
abordagem baseada em valores.
Para Gandhi, todos os atos de servio tinha que passar no teste da verdade e da noviolncia; e o servio a qualquer grupo tinha que beneficiar toda a humanidade.
O servio a qualquer grupo - acionistas, clientes, funcionrios ou a sociedade - deve ser
prestado no contexto do servio para todos. Se voc prestar um excelente servio aos
clientes ou aumentar a prosperidade dos acionistas tratando mal os funcionrios, ou
oferece benefcios e salrios exagerados aos funcionrios e gerncia a custa da

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competitividade da empresa, a empresa ser prejudicada a longo prazo.

Ao se servir a vrios grupos, sempre haver injustias a curto prazo. Entretanto, quando o
povo est convencido de que o compromisso do lder com o servio permanente e
baseado em valores, torna-se mais tolerante para com as injustias a curto prazo.
Na empresa, no possvel tornar o servio um imperativo moral, devido ao sistema de
recompensas e remunerao. Contudo, o servio pode tornar-se um valor ou uma tradio
cultural na empresa. Quando isso acontece, o servio passa a ser a ao esperada. Essa
uma rea que tem registado grande progresso nas empresas norte-americanas. As
empresas tm concedido aos funcionrios de linha de frente o treinamento, as
ferramentas e a responsabilidade para prestarem bons servios e tm reconhecido os
indivduos e grupos que prestam um servio superior. Assim, criaram uma tradio. A
cadeia de hotis Ritz Carlton, a L. L. Bean, a Federal Express, a ServiceMaster, as
revendas de carros da Lexus e muitas outras empresas tm demonstrado que prestar um
timo servio aos clientes o caminho para o sucesso. Quando uma empresa torna-se
conhecida por sua tradio em servios, atrai e retm os funcionrios que desejam ser
prestativos, de modo que a tradio preservada.
Um esprito de servio permanente, motivado por valores, continuar dando propsito
sua vida mesmo quando voc no mais ocupar uma posio de formulao de polticas.
9. Assuma um Compromisso Com o Servio Pessoal
Voc e eu no temos que esperar por uma grande causa para nos comprometermos com
o servio pessoal. Ele pode comear pelos que nos cercam: nossa famlia e nossos amigos.
Uma vez que sintamos a satisfao de cumprir com nossos pequenos compromissos,
faremos mais.
No contexto da liderana poltica e empresarial, o compromisso com o servio requer que
seja prestado atravs do contato direto com os beneficirios do servio. Isso significa um
trabalho de "linha de frente" com clientes, funcionrios, acionistas e fornecedores.
Todos na organizao, independente da posio que ocupam, podem comprometer-se
com um ato pessoal de servio a cada dia. O problema no est na falta de tempo, mas
na falta de vontade. uma questo de prioridades. O simples passo de realizar um ato de
servio pessoal por dia o manter em contato direto com o principal trabalho da liderana:
o servio.
Existem diferentes nveis de compromisso com o servio pessoal. Alguns indivduos, dentro
dos limites de suas outras obrigaes, dedicam suas energias a ajudar os outros sem
recompensa; outros recebem um mnimo de remunerao em troca. So esses dois grupos
de pessoas que devemos venerar. O que determina o nvel de nosso compromisso no o
quanto damos, mas quanto damos do que temos.
Quando voc combina seu compromisso pessoal com o respeito pelo compromisso dos
outros, desencadeia um efeito de bola de neve que criar um compromisso com o servio
por toda a organizao.
10. Compreenda as Necessidades das Pessoas Que Deseja Servir
Para entender as necessidades das pessoas a que serve, como Gandhi fez, voc precisa
envolver-se pessoalmente, falando com as pessoas e as ouvindo, observando e
compartilhando suas experincias. Olhe abaixo da superfcie e identifique as necessidades
ocultas ou no-enunciadas que os outros no conseguem ver, e crie um vnculo com
aqueles a quem estiver tentando servir. Pesquisas de opinio, de funcionrios e de
mercado, podero ajud-lo a entender as necessidades das pessoas. Para atingir um
padro de liderana mais elevado, voc deve ir mais longe. Sinta, no apenas

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intelectualize, as necessidades das pessoas, que atuam nos negcios, na poltica ou no

mundo acadmico. Foi isso que Gandhi fez, razo pela qual um pobre e velho morador de
uma aldeia remota acreditava que Gandhi, um lder mundial, preocupava-se com ele e
entendia seu apuro.
A observao pessoal e um compromisso com a verdade permitem a um lder ver as coisas
como realmente so, compreendendo as verdadeiras necessidades das pessoas. Cada
passo que dermos - por menor que seja - para entender as necessidades das pessoas que
procuramos servir aumentar nosso vnculo com elas e nos direcionar par um padro de
liderana mais elevado. A experincia compartilhada cria a mais profunda compreenso e
os mais duradouros vnculos. Existem oportunidades de compartilhar experincias, mas
isso tem que ser feito com humildade e um esprito de servir.
11. Reconcilie Poder Com Servio
Gandhi tinha poder, mas no tinha nenhum dos meios que normalmente associamos ao
poder: riqueza, posio social, poder militar. Seu poder baseava-se to-somente na
disposio do povo de seguir sua liderana. Eles estavam dispostos a servi-los porque sua
vida era dedicada a servi-los.
Um dos grandes desafios da liderana desenvolver a harmonia entre servio e poder
necessria ao exerccio da liderana. O ideal o poder derivado somente do servio e
usado somente para o servio. o poder que perdura pelos sculos. o poder que
influencia o esprito da humanidade.
O poder propicia a autoridade para convencer as pessoas a agirem de modo a conduzir a
empresa, ou qualquer organizao, rumo aos seus objetivos. Voc pode exercer o poder
atravs do controle ou atravs do servio. O controle motiva as pessoas atravs de seus
apegos. Nas empresas, exercido supervisionando-se os funcionrios, determinando-se
sua remunerao e oferecendo-se segurana no emprego. O servio motiva as pessoas
atravs de seu sentimento de obrigao pessoal e de um imperativo moral. exercido
dando-se o exemplo e adquirindo-se a autoridade moral para solicitar aos outros que
assumam a responsabilidade individual.
A maior fonte de poder em qualquer organizao o poder pessoal: o carter, a coragem,
a determinao, os conhecimentos e as habilidades dos membros individuais da
organizao. Para conduzir a organizao rumo aos seus objetivos, devemos aproveitar
esse poder, e no enfraquec-lo. Quando a liderana exerce o controle pela demagogia e
pelo medo - exemplificados no caso extremo por Hitler e Stalin -, os indivduos cedem seu
poder pessoal ao lder. A organizao sofre ento da falta de esprito, de criatividade e
compromisso que esses indivduos possam ter proporcionado. Ao equilibrar controle e
servio, o lder consegue exercer a autoridade da tomada de decises sem diminuir o
poder pessoal do indivduo.
O poder lhe concedido por outrem. Ele no seu; ele lhe confiado e representa uma
grande responsabilidade. O poder deve ser usado em benefcio daquele de quem voc
procurador.
PARTE 3 - DECISES E AES IMPOSTAS POR PRINCPIOS MORAIS
A maior parte de nossa vida passa-se no trabalho. Se nosso trabalho carece de uma
dimenso moral, no ser provvel que o contedo moral do resto de nossas vidas
declinar? Como pais, a influncia moral sobre nossos filhos no declinar e a fibra moral
de nossa sociedade - de que os negcios e a poltica so um importante componente - no
se deteriorar?
Fundamental ao pensamento de Gandhi era sua crena na bondade do indivduo. Ele
acreditava que os indivduos querem trabalhar pelo bem comum. Por isso, conclamou as

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pessoas a sacrificarem-se para conseguir a independncia e melhorar a vida dos pobres e

apelou para o sentimento de honra e a conscincia de seus oponentes. Como resultado,
muitos deram ouvido ao seu clamor por sacrifcio e seus oponentes, embora cticos de
incio, sempre o trataram com cortesia e respeito.
Incluir a dimenso moral em nossas decises e aes tambm far aflorar o melhor de
ns. Far-nos- pensar e agir alm dos interesses empresariais e polticos estreitamente
definidos e dar significado e propsito s nossas vidas de trabalho.
Aps examinar como Gandhi manteve-se fiel ao compromisso com a verdade e a noviolncia nas decises e aes, identifiquei quatro passos que ajudaro os outros a trazer
a dimenso moral aos seus papis como lderes na sociedade:
z
z
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estabelea princpios de governo;

crie integridade no processo de deciso;
mude os critrios de tomada de decises;
implemente as decises dentro de limites morais.

Esses quatro passos, alm de criarem o arcabouo para os lderes continuarem no

caminho de um padro de liderana mais elevado, tambm fornecem organizao um
fundamento para apoiar os que optaram por trilhar tal caminho.
12. Estabelea Princpios de Governo
Os princpios de governo estabelecem os limites e as restries s metas que fixamos e s
aes que tomamos para atingir essas metas. Em um nvel de poltica nacional, nossos
princpios de governo esto consignados na Constituio. Qualquer que seja nosso
objetivo, seja reduzir a criminalidade ou estimular a economia, nossas aes devem ser
conduzidas dentro dos limites fixados pela Constituio.
Com base nos valores absolutos da verdade e da no-violncia e no cdigo universal de
conduta, proponho estes trs princpios de governo que, se seguidos, contribuiro para
manter-nos no caminho para um padro mais elevado:
1. Inclua critrios morais ao avaliar decises e aes - A direo moral definida por
nossas decises e aes determina a natureza da sociedade em que vivemos. Para
desfrutar dos ganhos econmicos pelos quais todos trabalhamos to arduamente,
temos que viver em uma sociedade civilizada. E no podemos esperar criar uma
sociedade civilizada se no trouxermos uma dimenso moral aos nossos ambientes
de trabalho. Nos negcios, assim como avaliamos nossas decises e aes por
critrios, devemos tambm avali-las por critrios morais. Toda empresa assume o
compromisso de ser lucrativa. Assumir tambm um compromisso de ser uma
empresa moral requer que as decises e aes sejam avaliadas com base em
critrios morais. Os critrios morais para os negcios incluem a veracidade entre a
empresa e seus clientes e acionistas e entre a gerncia e os funcionrios. Eles
incluem tambm a no-violncia, eliminando-se a explorao dos funcionrios, da
sociedade e do meio-ambiente. No necessrio comprometer-se com a perfeio,
mas com o progresso.
2. Reconhea a fuso de fins e meios - Geralmente, pensamos nas metas e nos meios
de alcan-las de forma seqencial. Isso em si no apresenta problema. quando
no aplicamos os mesmos padres aos fins e aos meios que corremos o risco de
diminuir nosso padro de liderana. Os valores da verdade e da no-violncia
devem aplicar-se a ambos. Prticas enganosas nos negcios e na poltica, bem
como a explorao das mulheres, das minorias e do meio ambiente, criam o
ceticismo e a desesperana que promovem - mas nunca justificam - a violncia.
Como lderes empresariais, temos que lutar contra essas prticas para termos
credibilidade ao condenarmos a violncia fsica que est se tornando predominante
na sociedade. Para isso, temos que aplicar o teste dos valores absolutos tanto aos

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fins como aos meios.

3. Respeite o bem intrnseco em cada indivduo - Nos negcios, o respeito pelo
indivduo significa reconhecer que todo indivduo deseja realizar um bom trabalho e
contribuir para o sucesso da organizao. O respeito pelo indivduo significa que a
liderana proporciona aos funcionrios as ferramentas e o treinamento para
realizarem bem seu trabalho, alm de algumas alternativas de como realizar suas
tarefas.; pois quem realiza o trabalho consegue muitas vezes encontrar meios de
realiz-lo melhor. A liderana deve proporcionar o sistema e o apoio para as
pessoas trabalharem pelo bem comum, criando um esprito de comunidade - sem o
qual interesses de grupos concorrentes poderiam ameaar a sobrevivncia do todo.
Mudanas organizacionais no so suficientes. Um esprito de comunidade tem que
ser criado para que o todo seja maior do que a soma de suas partes. O papel da
liderana na criao desse esprito reconhecer e respeitar a contribuio de cada
indivduo para o sucesso da empresa.
Com esses trs princpios de governo, voc estabeleceu a plataforma a partir da qual
liderar. Isso mais do que estilo de liderana; a essncia de sua liderana.
13. Crie Integridade no Processo de Deciso
Em uma sociedade livre, o apoio a uma deciso depende da confiana na integridade do
processo. Sem tal apoio, as decises no conseguem ser implementadas de modo eficaz.
Para se criar integridade no processo de deciso, a primeira exigncia que os indivduos
que participam do processo sejam ntegros. Ao mesmo tempo, o processo deve apoiar e
reforar a integridade de todos os participantes.
Assim como a integrao das decises individuais governada por valores pessoais, o
processo de deciso deve ser governado por valores de processo. Trata-se de extenses
lgicas de nosso compromisso com um padro nico: verdade na coleta dos dados e
abertura sobre o processo. Todos os participantes do processo de tomada de decises tm
a responsabilidade de pr em prtica esses valores, mas a liderana que deve dar o tom.
Se quisermos eficcia na obteno de apoio para nossas decises, teremos que criar um
processo de deciso que tenha integridade e que seja visto dessa forma por todos.
Para se criar integridade no processo de deciso, a primeira exigncia que os indivduos
que participam do processo sejam ntegros. Assim como a integridade das decises
individuais governada por valores pessoais, o processo de deciso deve ser governado
por valores de processo.
A verdade nos dados e nas opinies promove uma melhor tomada de decises. Quando
vemos a situao como realmente , a deciso forjada na bigorna do debate verdadeiro.
Reconhecendo a verdade na coleta e na interpretao dos dados, os lderes, alm de ver
as questes em um contexto mais amplo, criam integridade no processo.
A abertura do processo de deciso pode ser derrotada pela complexidade. Os processos
tecnicamente abertos podem ser to difceis de entender, que na realidade so sigilosos.
Se quisermos reduzir a influncia dos grupos de interesses especiais no processo de
tomada de decises, primeiro teremos que reconhecer quem so esses interesses
especiais. Somos ns. So as empresas para as quais trabalhamos, as comunidades em
que vivemos, as organizaes a que pertencemos. Ns somos os grupos de interesses
especiais de que reclamamos.
14. Mude os Critrios de Tomada de Decises
No so as tcnicas de tomada de deciso que precisam mudar. O que precisa mudar so
os critrios. Temos que incluir a verdade e a no-violncia, o cdigo universal de conduta
(tratar os outros como a ns mesmos) e o esprito de servir.

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Quando inclumos critrios morais nos negcios, assumimos um compromisso de fazer o

que certo. Isso exigir certas opes espinhosas, que podero incluir o sacrifcio de
alguns ganhos econmicos a curto prazo. Para torn-las de forma eficaz, deveremos
incorporar valores absolutos e o cdigo universal de conduta ao estabelecer as metas e
forjar a estratgia.
Os indivduos e grupos fazem progressos morais quando a liderana estabelece metas e
d o exemplo. Alm de estabelecer metas com uma dimenso moral, temos tambm que
desenvolver indicadores de desempenho.
A sociedade est interligada. Prticas fraudulentas pelas empresas e pelo governo
aparentemente podem no prejudicar ningum, mas elas permeiam o sistema e rebaixam
os padres morais da sociedade. Quando sua estratgia inclui um compromisso com
princpios morais, desperta o respeito de seus oponentes - diminuindo, se no eliminando,
a m vontade porventura existente.
A incorporao de valores morais estratgia motiva as pessoas em todos os nveis de
todos os tipos de organizao - empresarial, poltica ou acadmica -, devido ao seu apelo
ao que bsico em todos ns: o desejo de fazer o que sabemos que certo.
Funcionrios sentem-se orgulhosos por trabalharem em uma empresa com padres morais
elevados, o que uma fonte de motivao individual e de maior produtividade. Se as
empresas inclurem a dimenso moral em suas estratgias e criarem uma vantagem para
si mesmas, outras tero que imit-las e a sociedade como um todo se beneficiar.
Incluir e seguir critrios morais no desenvolvimento da estratgia no exige educao ou
habilidades tcnicas adicionais. Requer qualidades do esprito que todos devemos
compartilhar independente de raa, sexo, credo ou origem.
15. Implemente as Decises Dentro de Limites Morais
Para se manter um padro de liderana mais elevado durante a implementao, um
compromisso com a avaliao das aes em relao a valores absolutos ter que permear
toda a organizao. Esse compromisso deve existir em trs nveis: dos lderes, das equipes
e dos indivduos - com cada nvel apoiando os demais.
Para trazer a dimenso moral a todos os nveis da organizao necessrio traz-la s
aes individuais. Um dos mais significativos conceitos gerenciais surgidos nos ltimos
anos foi o de dotar todos os indivduos da organizao de responsabilidade no nvel da
tomada de decises. Esse conceito, conhecido como empowerment, tem dois aspectos
essenciais: responsabilidade com autoridade para tomar decises e cobrana dos
resultados prometidos. Sabemos agora que o empowerment, combinado com as
habilidades apropriadas, tem o potencial de mobilizar a eficincia e de criar sucesso.
At agora, o empowerment tem se limitado s decises empresariais. hora de expandir
sua eficcia e escopo, fazendo com que cada membro da organizao sinta-se com
autonomia para agir segundo os princpios morais adotados pela empresa e para desafiar
as decises da empresa quando no se conformam a esses princpios.
No nvel mais fundamental, toda conduta individual. Assim, quando voc traz a
dimenso moral s aes individuais, traz integridade a todo o ambiente de trabalho.
Portanto, os lderes devem dar o exemplo. Eles tambm devem reconhecer e apoiar os
indivduos dispostos a agir segundo princpios morais e a abraar os valores absolutos da
verdade e da no-violncia e o cdigo universal de conduta: tratar os outros como a ns
mesmos.
CONCLUSO: ACEITANDO O DESAFIO

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Somos todos lderes. Cada um de ns est dando um exemplo para algum e cada um de
ns responsvel por moldar o futuro como gostaramos que fosse. Mas precisamos de
ideais que guiem nossa conduta, se quisermos fazer um diferena positiva.
A verdade e a no-violncia, o cdigo universal de conduta (tratar os outros como a ns
mesmos) e o valor de uma vida de servio so to vlidos hoje como no tempo de Gandhi.
Esses ideais e compromissos so globais em sua aplicao e universais em sua verdade.
Eles no pertencem a nenhuma ideologia, raa ou cultura; pertencem a todos ns.
Para atingirmos um padro de liderana mais elevado, no precisamos mudar
drasticamente nossas vidas - muita coisa podemos fazer sem mudar o padro de vida.
Podemos ser verdadeiros ao lidar com os outros e conosco. Podemos comprometer-nos a
no explorar os outros ou dissipar os recursos naturais. E podemos tentar tratar os outros
como gostaramos de ser tratados. Quando ns, como indivduos, vivemos segundo esses
princpios, fixamos padres para nossos lderes imitarem. Quando os ocupantes de
posies de liderana agem conforme esses princpios, do um exemplo a todos que os
seguem. Uma pessoa pode fazer diferena. Voc pode fazer diferena. E voc far
diferena ao seguir um padro nico de conduta, adotar um esprito de servir e agir
dentro de um arcabouo moral.
Sua vida sua mensagem. A liderana pelo exemplo no apenas a mais dominante
forma de liderana, mas tambm a mais duradoura. Alm disso, como o mundo est se
tornando mais interligado, os padres de liderana exercem um impacto que se estende
ao redor do mundo. Agora, como nunca antes, um padro de liderana mais elevado
servir a todos ns.
UMA BREVE HISTRIA DE GANDHI
Mohandas Karamchand Gandhi nasceu em 2 de outubro de 1869 em uma famlia abastada
e casou-se segundo a tradio hindusta aos treze anos com Kasturbai. Teve uma
educao indiana tradicional, no revelou nenhum dom especial na escola e no se
destacou em nada.
Em 1888, Gandhi partiu para a Inglaterra a fim de estudar Direito no Inner Temple, em
Londres, formando-se como advogado em 1891. Na Inglaterra, associou-se Sociedade
Teosfica de Londres e Sociedade Vegetariana de Londres. Aumentou seus
conhecimentos de hindusmo e familiarizou-se com o budismo e o cristianismo. Ao retornar
ndia, em 1891, tentou estabelecer-se como advogado, mas sem sucesso.
Conseqentemente, aceitou uma oferta de tornar-se consultor legal da Dada Abdullah &
Company, vivendo e trabalhando os 21 anos seguintes (1893-1914) na frica do Sul.
Durante esse perodo, retornou ndia apenas duas vezes.
Durante sua estada na frica do Sul, Gandhi - atravs de um processo de introspeco e
estudo - desenvolveu a maioria dos conceitos e princpios que governariam o resto de sua
vida. Comprometeu-se com a no-violncia e a busca da verdade, fez votos de pobreza
voluntria e castidade e abraou o conceito de servio e a idia de que todas as formas de
trabalho so iguais. Alm disso, desenvolveu e testou o conceito de satyagraha (fora de
vontade ou resistncia passiva) na esfera poltica.
Gandhi trabalhou em prol dos indianos residentes na frica do Sul, sujeitos
discriminao e legislao antiasitica, inclusive uma lei exigindo que os indianos
portassem constantemente a certido de registro, outra que s reconhecia casamentos
celebrados dentro dos ritos cristos e um imposto sobre imigrantes anual proibitivo para a
maioria dos trabalhadores indianos. Gandhi - esperando encher as prises sul-africanas e,
assim, expor a imoralidade das leis antiindianas, convocou os compatriotas indianos a
aderir a ele na resistncia no-violenta. Entre janeiro de 1908 e maio de 1909, Gandhi foi
detido e condenado priso trs vezes e, entre 6 de novembro e 18 de dezembro de
1913, foi detido e libertado outras trs vezes. Em 22 de janeiro de 1914, Gandhi negociou

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um acordo com o general Jan Christiaan Smuts, ministro do Interior, que validou todos os
casamentos indianos e aboliu o imposto sobre imigrantes.
Gandhi deixou a frica do Sul e chegou ndia em janeiro de 1915, aos 45 anos. Nos 33
anos seguintes, trabalhou pela independncia indiana do domnio britnico, pela abolio
da intocabilidade, pela revitalizao das indstrias nas aldeias - especialmente a fiao como meio de aliviar a pobreza, pela maior auto-estima entre os pobres, pela promoo
da educao e pela harmonia comunal entre os seguidores das diferentes religies,
sobretudo hindustas e muulmanos. Gandhi fundou suas prprias organizaes para
erradicar a intocabilidade e para promover as indstrias nas aldeias. Editou, em diferentes
pocas, trs semanrios: Navajivan, Young India e Harijan, atravs dos quais expressou
seus pontos de vista.
Durante a luta pela independncia, Gandhi foi detido e mandado priso cinco vezes - a
ltima, em agosto de 1942, aos 73 anos. Nunca passou mais de dois anos seguidos na
priso, sendo muitas vezes solto devido sade precria. Sua esposa, kasturbai, morreu
quando estava na priso com Gandhi em 1944.
Gandhi viajou extensamente pela ndia de trem e a p - muitas vezes, durante meses - e
conhecia as condies de vida dos pobres melhor do que qualquer outro poltico. Visitou
tambm os pases vizinhos do Ceilo (Sri Lanka) e Birmnia. Viajou Inglaterra em 1931
como representante da ndia na Round Table Conference, onde encontrou-se com lderes
britnicos a fim de explicar as razes para a independncia da ndia. Visitou a Europa no
trajeto de volta e nunca mais deixou a ndia.
Gandhi recebia visitantes de todo o mundo e correspondia-se com indivduos das mais
diferentes posies. Completou a autobiografia, The story of my experiments with truth,
em 1929, que abrange sua vida at 1920. Jamais sentiu necessidade de estender a
autobiografia, pois sua vida no tinha segredos e seus pensamentos foram todos expostos
ao pblico atravs de seus discursos e textos. Sua correspondncia, seus artigos e outros
textos compreendem mais de noventa volumes.
Em 1946, com a aproximao da independncia, a harmonia entre hindustas e
muulmanos, pela qual tanto lutara por toda a vida, desvaneceu-se e a violncia irrompeu.
Gandhi trabalhou incessantemente pela paz, caminhando entre o povo nas reas afligidas
e pregando o evangelho da no-violncia, do perdo e do arrependimento. Quando a
ndia alcanou a independncia, em agosto de 1947, Gandhi no participou da celebrao.
Em vez disso, prosseguiu os esforos para acabar com a violncia nas cidades e aldeias de
Bengala e Bihar.
Gandhi foi para Nova Delhi, a capital, no final de 1947 e, em 13 de janeiro de 1948, iniciou
um jejum pela harmonia comunal. O jejum terminou em 18 de janeiro, quando as
matanas e a violncia declinaram.
Os apelos de Gandhi pela harmonia desagradaram a certos elementos hindustas radicais
e, em 30 de janeiro de 1948, a caminho da reunio para a prece matutina, Gandhi foi
baleado queima-roupa. Morreu como vivera: a servio de seu povo e com o nome de
Deus nos lbios.

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