Outside Catering criagéo do departamento de Outside Catering infraestruturas do Outside Catering A qualidade Quantificagdo dos custos dos banquetesCapitulo 4: © outside catering 0 Outside Catering 0 formador, inicialmente, poder abordar as raz6es pelas quais hoje em dia os hoteleiros se dedicam ao outside catering, destacando fundamentalmente a necessidade de poder continuar competitive na rea de alimentacao e bebidas. De seguida poderd providenciar aos formandos o que se entende por Outside Catering isto é: uma forma de organizar e pér & disposicdo dos clientes todo o tipo de refeicio e similar, em qualquer local previamente escolhido e indicado pelo cliente. Acriacdo do departamento de Outside Catering (© formador podera levar ao conhecimento os factores que pesam na decis8o sobre a adopcSo e expansdo deste servico: 1 Pesquisa do Mercado 1.1 Qual a situacdo do mercado na drea do hotel? Como avaliar a oferta e a procura? 1.2 Onde obter a informagao e como? 1.3 Quem sao os potenciais clientes? 1.4 Definig&io das suas necessidades: fisicas e psicolégicas 1.5 Qual a razdo para estes clientes comprarem 0 nosso produto? Como e quando? 2 Produto 2.1 Qual 6 0 conceito do produto? O que é que deve ser vendido quando (dia/semana/més/ano) 2.2 Qual o prego? Existe algum critério de diferenciagao de prego? 2.3 Quais s80 os principais beneficios para o cliente?Capitulo 4: 0 outside catering 3. Objectivos 3.1 Qual a estratégia principal para atingir os objectivos? As estruturas do Outside Catering No que diz respeito & criacdo de infra-estruturas adequadas para o bom funcionamento do outside catering, o formador podera destacar: + Factor Humano ‘Ter que ser criada toda uma brigada apta para este servico, sobretudo na drea de restaurante/bar, podendo eventualmente a de cozinha suportar mais esta tarefa. Acriag&o desta brigada poder ser apoiada através do recurso a “extras” 0 que se torna por vezes um grande inconveniente, em funcdo da pouca qualidade ou da seguranga em termos de prestagao de servico. Poder-se-d tornear esta questo, ciando uma brigada com alguns elementos fixes que apoiarao e formardo os elementos “extras” no decurso de cada servico. + Material Todo o material a utilizar deverd ser diferente do usado internamente ou habitualmente no restaurante do hotel, esta forma de actuacao facilitard em muito, 0 contralo dos servicos de Outside Catering. € fundamental, para que o servico decorra na perfeicdo, 0 assumir que se trata de um servico fora de portas, e que portanto, ndo terao acesso 3s mais pequenas coisas que poderao ser fulcrais em determinado momento. Uma aspirina, uma simples agulha com linha, ou até mesmo talco ou tira nédoas, poderdo fazer a diferenca entre um servico perfeito ‘ou um service bom. Sugere-se a criago de listas e até eventualmente Caixas de Material, que deverdo ser sempre conferidas & chegada e a saida para qualquer servigo, evitando assim esquecimentos e perdas. + Transporte E necessario prever todo o transporte de material, assim como de toda a equipa de trabalho.Capitulo 4: © outside catering Deverd ter-se em atengdo especialmente o transporte de lougas utilizando ‘racks’ adequadas 0 que evita as quebras, todos os alimentos deverSo ser devidamente acondicionados e refrigerados quando necessario. Deve ter-se em consideragdo causas externas que poderdo inviabllizar um servico, tals como acidentes de viago ou congestionamentos do trnsito, para prevenir este tipo de causas, todo o transporte deverd ser feito atempadamente. A Qualidade 0 formador poderé iniciar este ponto, alertando os formandos para o facto de no servico de “Outside catering" ser a imagem do hotel que vai ser posta a prova fora das suas quatro paredes, o que implica todo um cuidado muito maior, sendo para tal necessdrio nunca esquecer os seguintes aspectos * Serd que 0 local escolhido pelo cliente tem as condigdes minimas para a realizado do servigo? Com 0 aumento da concorréncia, é facil cair no erro de que se pode fazer tudo e em qualquer local. Deve ter-se em consideracao as condicées existentes e sempre que necessdrio dever-se-do providenciar solugdes para que tudo corra na perfeicao. Existem, hoje em dia, possibilidades infinitas, desde o aluguer de casas de banho portdteis ao aluguer de tendas e outros materiais, que se deve utilizar sempre que necessdrio. Para que um servico decorra com normalidade, existem requisitos minimos, tais como: + uma pequena cozinha/copa de apoio. rea de circulagdo (circuitos) para o pessoal e convivas. = alternativas ao servigo - Ex: Um banquete que estava previsto para ser ao ar livre e de um momento para o outro comeca a chover. = Aementa que o cliente deseja ser a mais indicada para 0 tipo de servico que se vai realizar?Capitulo 4: 0 outside catering Na escolha de uma ementa, é fundamental a sua adaptacdo ao local, bem como ds condicées existentes no local e ao nimero de convidados. Um prato, por mais bem confeccionado que seja, perde toda a sua qualidade ao ser servido a uma temperatura desadequada. + Aqualidade e as expectativas do cliente. Ede extrema importéncia a expectativa que um cliente tem para determinado servico. Estas devero ser tomadas ern conta estudando minuciosamente todos os pormenores. Deve ter-se em conta que os servicos de “Outside Catering” so normalmente requisitados para festas e eventos especiais, onde tudo deverd decorrer na perfeiga0, pois uma simples falha poder por em causa a imagem do fornecedor do servico. Tao importante como a qualidade da confeccdo culindria e da decoracao do local, é também a qualidade de atendimento por parte de todos os colaboradores. Quantificacao dos custos dos banquetes Sugere-se ao formador a abordagem do tema tendo em conta que 2 ‘organizacao e comercializacéo de banquetes é uma actividade que deverd ser cada vez mais apadrinhada, pela sua elevada rentabilidade. No entanto, o formador deverd alertar para o facto de nao se poder viver somente com o conceito da alta rentabilidade dos banquetes, tendo que saber pormenorizadamente como os organizar, e sobretudo saber quanto custam os banquetes. Relatério individual do banquete Apés a realizacéo de um banquete é necessario recolher os custos de todas as secg6es, que contribuiram directamente para a realizacéo do referido banquete. Depois de todos os dados compilados, deve recorrer-se a0 preenchimento de uma ficha com um grau de detalhe bastante elevado, contendo toda a informagao disponivel relativa a custos. As razdes para a discriminagao e pormenorizacdo de todos estes dados, referentes ao banquete sdo varias:Capitulo 4: © outside catering + Apés 0 contacto do cliente com o hotel, é estipulado e contratado o preco de venda do banquete 0 que vai obrigar o hoteleiro a reger-se © orientar-se por esse valor, prevendo as respectivas margens para 08 diferentes custos e proveitos. + No preco de venda poderao eventualmente néo estar previstas todas as despesas como por exemplo as bebidas, que poderdo vir a ser cobradas no fim por unidades vendidas. Estas excepcdes ndo vo alterar a obrigatoriedade de se informar anteriormente o cliente sobre o preco de venda parcial. «Na maior parte dos casos a receita total dum servigo teré que ser igual ao preco de venda, s6 no se verificando isto, quando por exemplo hd um caso como o que acima se referiu com as bebidas. + Para se poder avaliar 0 sucesso comercial € financeiro de cada banquete é preciso detalhar-se todas as despesas como se apresenta na ficha, a fim de se saber se cada valor obedeceu ao previsto ou se andam uns valores a suportar os outros. * Occdlculo do custo da apresentacdo ¢ feito com base nas fichas técnicas ja elaboradas para darem apoio aos dossiers de banquetes. «Como se sabe 0 valor apurado, através das fichas técnicas, é sempre um valor tedrico que ter que ser mais tarde comparado com custo real. + A quantificagdo da energia e electricidade é um factor por vezes. descuidado 0 que faz falsear os resultados desta actividade. Assim sendo, & necessario poder-se avaliar este custo, recorrendo-se por exemplo ao engenheiro responsavel pela manutencao do hotel, ou ento ter-se ja tabelas que possam dar estes valores em funcao da poténcia das lampadas e dos varios aparelhos e das horas de funcionamento. | Através de um trabalho em conjunto com os responsaveis pela utilizagdo de roupas na area de alimentacado e bebidas e com os responsaveis pela Lavandaria/Rouparia, pode-se elaborar uma tabela para a avaliagdo dos custos de lavagem da roupa para banquetes.capitulo 4: outside catering Actividades de avaliacgao 1 Defina “Outside Catering”. 2 Que factores levam os empresérios hoteleiros a adoptar e expandir os servicos de “Outside Catering”. 3 Que tipo de estruturas sdo necessarias para o bom funcionamento do “Outside Catering”. 4 Quais os requisitos minimos, em termos de qualidade, necessarios ao bom funcionamento do “Outside Catering”. 5 Como se efectua a quantificagéo dos custos dos banquetes?Capitulo 5 Planificac&o e analise de cartas Lei de Omnes Estratégia de precos das cartas A lei de ParetoCapitulo 5: PlanificacSo e anélise de cartas Planificacao e andlise de cartas 0 formador poderé alertar os formandos para o facto de que quando se elabora uma carta para um restaurante, pretende-se que esta se torne popular pela boa aceitacao dos clientes, e sobretudo rentavel. de Omnes 1 Numa familia de items de uma carta, 0 prego mais elevado ndo deverd exceder 2,5 a 3 vezes 0 prego mais baixo. 2 Numa familia de items, 0 numero de iguarias de valor mais baixo somado ao niimero de iguarias com 0 valor mais elevado, deveré corresponder ao niimero de iguarias com 0 valor médio. 3 As promogées, tendo por principio vender a imagem do restaurante e no a de criar uma imagem diferente, devem-se fazer dentro da gama de artigos de preco médio. 4 O valor do ratio entre a média dos valores das porc6es vendidas e 0 valor da média das porcGes oferecidas, deverd ser menor que 1. (SO se consegue resolver este ratio depois de se ter a estatistica das vendas). Exemplos praticos para a Lei de Omnes Para melhor exemplificar vamos recorrer & familia das sopas, cremes € conforme abaixo se presenta. consomés, Sopa Camponesa 180$00 Caldo Verde 220$00 Creme de Espargos 270$00 Creme de Aves 280$00 Oxtail Clair 310$00 Consomé Celestino 350$00 $8Capitulo 5: Planificagdo e andlise de cartes Bortsch 430$00 Bisque de Santola 510$00 1? Lei Numa categoria de items de uma carta, 0 preco mais elevado nao deverd exceder 2,5 a 3 vezes 0 prego mais baixo. Bisque de Santola (510$00) / Sopa Camponesa (180$00) = 2,8 2? Lei Numa categoria de items 0 numero de iguarias de valor mais baixo somado 20 numero de iguarias com o valor mais elevado, deveré corresponder ao numero de iguarias com 0 valor médio. 18000) minimo = 2 220$00 ) 270$00 ) 280$00 ) médio = 4 31000 ) 350$00 ) 430$00 ) maximo = 2 510$00 ) 3 Lei {As promocGes tendo por principio vender a imagem do restaurante ¢ nao a de criar uma imagem diferente, devem-se fazer dentro da gama de artigos de preco médio. Esta lei devera ser utilizada principalmente, quando se introduz numa ‘carta um menu composto por exemplo pelas recomendagées do chefe Gu pelos pratos do dia, em que o prego deste menu deverd ser vizinho da soma do preco médio dos pratos de cada gama. 4? Lei 0 valor do ratio entre a média dos valores das porgdes vendidas € 0 valor da média das porgées oferecidas, deverd ser menor que 1, ——_ *} Capitulo 5: Planificacdo e andlise de cartas Preco médio da procura / Preco médio da oferta <1 Com efeito, é ldgico que numa gama se venda uma maior quantidade de artigos, menos caros e uma menor quantidade de artigos mais caros. Isto supde que geralmente o Unico critério de escolha seja os precos: todos os artigos deverao ent&o ser da mesma natureza e do género de interesse. E necessdrio tomar atengdo ao seguinte raciocinio que leva a pensar que se, PMP / PMO & superior a 1 é porque PMO é muito fraco, podendo-se aumentar assim ‘0s precos de venda. Isto nao é correcto! A razao poder ser por ‘exempio em virtude de existir desequilibrio na oferta e venda no preco da iguaria mais popular. calculos Célculo do prego médio de procura: Receita total duma familia / Quantidades vendidas_= Prego médio procurado (PMP) Calculo dos pregos de venda duma familia: Soma dos pregos de venda duma familia / N° de referéncias = Prego médio oferta (PMO) Nesta 42 Lei o valor ideal devera situar-se sensivelmente por volta de 0,90. Se o resultado for superior a 0,90 estamos perante um caso de oferta desequilibrada (existe um n° de artigos de balxo prego que nao tém a preferéncia da clientela) e inversamente se o resultado for sensivelmente inferior a 0,90. Resumindo, em cada familia de iguarias, a média da oferta deverd ser ligeiramente superior 4 média da procura, os artigos mais baratos a venderem-se em maior quantidade que os mais caros. Seré conveniente que 0 formador apresente a0s formandos dois exemplos préticos da aplicagéo da 42 Lei de Omnes, um exemplo incorrecto de cdlculo e outro exemplo correcto.Cepftulo 5: Planficacao e anélise de cartas Estratégia de precos das cartas 0 formador poder levar ao conhecimento dos formandos 0 conceito desenvolvido por D. Smith e M. Hurst que conduz ao estabelecimento e andlise dos pregos em termos de margem monetaria e néo em percentagens. Ele estd baseado sobre 0 estudo combinado da contribuico em dinheiro de cada artigo e popularidade do mesmo. ‘Admita-se um caso em que se vende um bife @ cortador por 1300$00 Um frango grelhado & americana por 780$00. O custo do bife é de 530$00 (41%). O custo do frango € de 242$00 (31%). Dever-se-A promover 0 frango? Certamente que néo, visto que a margem em escudos proveniente da venda do bife é de 770$00, enquanto que a do frango é sé de 538$88. Pois bem este exemplo deve preparar para pensar em termos de dinheiro € nao em termos somente de ratios ou indices. (0 método de andlise que se apresenta, desenvolve-se em quatro fases: 1 Conjugacao da informacdo 2. Calculo dos diferentes critérios de andlise 3. Célculo dos "pontos de referéncias" 4 Classificagao e andlise dos artigos 13 fase Existe a necessidade de se conjugar os diferentes artigos da carta, sus pregos de venda, o custo das matérias primas por artigo, o nimero de artigos vendidos durante um periodo (minimo duas semanas). 28 fase Calcula-se: * Acontribuicgo da margem em dinheiro «A quantidade vendida em percentagem ‘A margem unitéria é calculada considerando: + Prego de venda - custo da matéria primaCapitulo 5: Planintcagao e andlise de cartas ‘A quantidade vendida em percentagem (ou a andlise de vendas em %) 6 calculada dividindo a quantidade vendida de cada artigo, pela quantidade vendida por conjunto de artigos de cada familia. 3° fase Trata-se de calcular os "Pontos de Referéncia". Neste processo os "pontos de Referéncia" ajudam a determinar se um prato contribui muito ou pouco para o sucesso de um restaurante. Existem dois pontos de referéncia que se determinam utilizando & percentagem da quantidade vendida e as margens em escudos. 0 ponto de referéncia “Popularidade” ‘Obtém-se considerando 70% da popularidade média dos artigos duma familia. Neste exemplo temos 4 artigos. A popularidade média é: 100/4 = 25% © ponto de referéncia "popularidade" serd de: 25% x 70% = 17,5% Assim sendo, todo 0 artigo em que a popularidade seja superior a 17,5% seré considerando como contribuinte de forma significativa, para uma marcha do negécio do restaurante (sucesso + margem). © ponto de referéncia "contribuigao da margem" Calcula-se dividindo a margem total duma "familia" por um numero total de artigos vendidos. 43 fase Utilize-se os pontos de referéncia obtidos para posicionar cada artigo segundo um quadro dividido em quatro partes: 20 quadrante }2° quadrante margem unit. < 637$00 margem unit. > 637$00 popularidade > 17,50% popularidade > 17,50% 2° quadrante 2° quadrante margem unit. > 637$00 margem unit.< 637$00 |poputaridade < 17,50% popularidade < 17,50% LCapitulo 5: Planificacdo e andlise de cartas Depois de se ter dividido e classificado os artigos em quatro categorias 0 que fazer ? + Avangar com os A - 1° Quadrante 0s A merecem a nossa melhor atenc&o. Sao os artigos populares com a maior contribuigéo e maior margem. Dever-se-& promové-los e avancar com eles. Jogar para ganhar com os A Se os seus precos de custo aumentarem, ensaiar 0 aumento do preco de venda, simplesmente respeitando a mesma margem, quer dizer n3o aumentar em %, pelo menos momentaneamente. + Ocupar-se dos B - 2° Quadrante Estes artigos so populares junto da clientela, mas trazem uma contribuigdo fraca. Ser4 interessante no os salientar muito na carta. Se ‘98 clientes o desejarem té-los-do sempre. Uma alternativa seré a de aumentar o preco de venda, aumentando a quantidade para o cliente, como por exemplo a decoraco, a gramagem ‘ou 0 acompanhamento.. Uma outra alternativa é a de testar a elasticidade do prego (aumentar 0 preco até se verificar uma reaccao significativa por parte da clientela)- Existe aqui um grande risco que é a insatisfagado dum certo ndmero de clientes. + Promover os C - 3° Quadrante Os C deveréo tornar-se B, A ou D. Se sente confianga no artigo deve-se tentar promové-los até posicao A. Pode-se eventualmente testar um abaixo no prego de venda, 0 que iré fazer passar de categoria de margem inferior no ponto de referéncia, mas permitiré testar a sua popularidade, conforme se classifique em B ouD. ‘+ Substituir os D - 4° Quadrante A substituig8o dos artigos classificados em D, ser a solucdo mais indicada, salvo se em caso obrigatério ou voluntario (por exemplo uma sopa num restaurante de hotel que se deseja manter como mais um servico)-Capitulo 5: Planificagdo e andlise de cartas Nos outros casos, a maximizacao do resultado implica ter na carta produtos que tenham uma boa rotacdo, que agradem a clientela e que tragam igualmente um bom lucro (contribuicéo da margem). Doutra forma ter-se-d de eliminar e substituir os D. Outros elementos: Esta anélise deveré sempre que possivel, ser trabalhada em conjugacéo com 0 principio de OMNES. Concluséo: E necessario ndo se deixar influenciar pelos calculos e raciocinios que se acabaram de apresentar, estes nao substituem de forma alguma @ qualidade do acolhimento a personalizacao do servico nem 0 profissionalismo da cozinha. A Lei de Pareto Para terminar o estudo do tema, sugere-se ao formador a apresentacao da Lei de Pareto que, através dos seus estudos e suas observacces, concluiu que sempre que existe uma oferta diversa, a escolha da dlientela é segmentada distinguindo-se da forma que abaixo se indica, que vai obrigar a ter que se dar prioridades aos varios produtos na sua distribuigao. + 20% da oferta = 50% receita © 60% da oferta = 48% receita + Ultimos 20% da oferta = 2% receita Como exemplo numérico para um melhor esclarecimento desta lei dé-se © seguinte: Se tivermos 20 pratos numa carta, hé sempre 20% (4) para os quais 50% dos clientes escolhem sempre, (12) sdo escolhidos por 48% ¢ (4), somente 2% dos clientes. Esta andlise vem confirmar o que acima ficou dito, de que ha necessidade de pér prioridade nas vendas das iguarias.Capitulo 5; Planificagio e analise de cartas Actividades de avaliagéo 1 Enuncie e descreva a Lei de Omnes. 2. _D& um exemplo pratico da Lei de Omnes. 3. Descreva 0 método de anélise de precos desenvolvido por Smith Hurst. 4 Descreva a Lei de Pareto sobre a planificacao e andlise de cartas. 80Capitulo 6 Orcamentagao Conceito de orgamento A importancia do orgamento na gestao Sequéncia orcgamental Obstdculos ao processo orgamental Os orgamentos na drea de alimentacao e bebidas Realizacdo de orgamentos Anéalise ao orgamento de exploragao O lado humano dos orgamentos A analise do ponto de equilibrioCoptule 6: Orcamentacko Orcamentos Importancia da orgamentagao Sugere-se a0 formador a alusio ao proceso orgamental como ume, fase essencial do controlo de gesto. Os orgamentos, constituindo um dos instrumentos técnicos de controlo de gestdo, ajudam os responsaveis 2 dominarem a sua gestZo. Inscrevem-se em todo o proceso de organizagdo da empresa, de relacbes entre os responsavels opera e-com o controlador de gestéo. jonais Conceito de orcamento © formador poderé levar ao conhecimento dos formandos 0 conceito de orcamento, bem como ele funciona em termos de instrumento de gestdo. Sugere-se a seguinte apresentacao do tema: 0 orcamento é um instrumento de geste de apoio ao gestor no processo de alcancar os objectivos definidos para a empresa, ou Sela cee cnetrumento de deciséo e de accao. N&o deve, por isso, ser encarado tomo 0 Orcamento de Estado que, uma vez aprovado pela Assembleia da Republica, é lel que no pode ser posta em causa. 0 que interessa em termos de gest&o é atingir eficazmente os objectivos tendo em conta os meios de que se pode dispor. Objectives, planos ce acco e orcamento so elementos insepardvels. Sabendo o que pretende atingir e quando deve atingir um certo objectivo, o gestor esta em condigbes de comecar a ‘trabalhar com seriedade os planos de acco, os quais identificardo as decis6es sobre as attvidades a executar no ano seguinte, Finalmente, a quantificacao financeira destes planos conduzem ao respectivo orgamento. Como se pode observar, hd uma ligacao muito forte entre planeamento € orcamento, sendo afinal o orgamento uma ferramenta de implementagdo da estratégia. Dai que o termo plano anual, seja hoje muito utilizado alternativamente ao termo orgamento. 2Capitulo 6: Orgamentagso O ciclo orcamental exposto permite que o orgamento tenha consisténcia efuncioné como um verdadeiro instrumento de gestao para: + Conceber e escolher planos de acco pertinentes, tomando a afectacdo de recursos eficiente; + Avaliar a evolucdo da empresa em relagéo aos objectivos, servindo para controlo do desempenho corrente e como sinal de alerta para os gestores. Atendéncia que existe em muitas empresas de fazer o orcamento por extrapolacao de valores de periodos anteriores, inverte totalmente 0 proceso tornando-o num mero documento administrativo-burocrético, Sem qualquer utilidade como instrumento de implementagdo da estratégia. Neste Ultimo caso os planos de acco so escolhidos em, fungo dos meios postos a disposicdo e os -objectivos fixados a partir daquilo que € possivel fazer com esses recursos. Objectivos Como objectivos principais dos orcamentos o formador podera salientar os seguintes: 1 Fornecer as normas para a comparagao - previsdo - realizagdo, € proceder a andlise dos desvios; 2 Coordenacdo dos diferentes departamentos e reuniao dos dados, de modo a fazer participar conjuntamente os servigos para a fixacao dos préprios objectivos da exploracdo. O orgamento conduz a uma landlise das incidéncias e consequéncias de cada decisdo; 3 Reunir os elementos para uma completa planificacéo € realizacso das acces; 4 Prever uma situacdo realista das futuras despesas, o que é um ‘objecto de grande utilidade para estabelecimento de precos de : ( em fungao dos custos que os precos de venda serdo estudados); 5 Permitir dispér de uma base segura de controlo. Planos de acco Um plano de acco é 0 resultado das decisdes que se tomam sobre as actividades que se executardo durante 0 ano seguinte, Estas decisbescapitulo 6: Orgamentagso tém implicagdes sobre os meios a utilizar para atingir os objectivos. Os planos de acco sdo pois a base de afectacdo dos recursos. Quando o plano estiver mais ou menos elaborado € possivel perceber se o objectivo é alcangavel. Se o for, o responsavel operacional ‘comprometer-se-d em atingi-lo. Claro que na pratica o processo nao é tho linear e sequencial - como 0 aqui descrito, sendo indispensavel diversas interac6es para se encontrar o equilibrio satisfatorio entre planos de acco e objectivos. Os orcamentos nao s&o, por isso, simples previsdes. Correspondem a uma atitude voluntariosa do gestor. Enquanto que a previsao resulta da utlizago de uma ou mais técnicas para estimar com mais ou menos rigor uma varidvel ou situacao, (por exemplo, o crescimento do mercado) 0 orcamento é um compromisso sobre o que o gestor pensa conseguir fazer, tendo em conta as previsdes. 0 orcamento nao é, como temos visto nalgumas empresas, @ recondugao dos nimeros do ano anterior com um certo ajustamento para ter em conta a inflacdo. Os orgamentos traduzem, de facto, Compromissos por parte dos responsdveis operacionais em atingir os seus objectives, os quais deverdo estar claramente expressos nos respectivos planos de acco. 0 controlador de gestdo tem, neste processo orgamental, um papel muito importante. Deve garantir que os orgamentos sejam efectivamente um instrumento de gesto, dentro do espi de se descrever e nao apenas um documento preenchido apressadamente que é absolutamente necessario enviar para a chefia hierdrquica para satisfazer uma formalidade burocratica. 0 que acaba A importancia do orgamento na gestao Apés a apresentaco do tema, o formador poderd passar a apresentagao do tera da importancia do orcamento na gestdo, de acordo com os seguintes pontos: Instrumento de descentralizacao Ao nivel global da empresa trés documentos - Balanco, Demonstraczo dos Resultados e Orgamento de Tesouraria - sintetizam os planos de acedo e os objectivos em termos econdmico-financeiros que a empresa ‘se compromete colectivamente atingir.CGptulo 6: Orcamentacéo 0 orgamento deve ajustar-se a estrutura de responsabilidades. A Direccdo Geral fixa os abjectivos globais da empresa e participa na fixago dos objectivos dos centros de responsabilidades que Ihe esto directamente ligados. Cada responsdvel participard, por sua vez, na fixacéo dos objectivos dos centros de responsabilidade que estao directamente sobre a sua autoridade . 0s objectivos acordados entre os dois niveis hierdrquicos devem ser consistentes com a autoridade delegada. Um dos motivos da descentralizacdo é libertar da execuc&o e controlo diario o nivel hierarquico. Instrumento de planeamento Uma componente importante do trabalho orcamental é seleccionar sistematicamente o numero de oportunidades e negécios que se ‘apresentam a curto prazo a empresa e subordind-las a um Unico conjunto de accées. Este trabalho de escolha faz-se em relagéo aos objectivos, em fungSo do plano estratégico e dos recursos disponive's ou dos que se prevéem obter. Muitas empresas nao tém sequer plano estratégico. Neste caso, para que sé justifique 2 elaboracao do orgamento como instrumento de planeamento, é necessério um trabalho prévio de andlise do meio envolvente da empresa. © orcamento deve permitir estabelecer a ligagdo entre o curto e 0 longo praz6. 0 controlador de gestdo tem de certificar-se desta ligacdo. A nivel técnico, determinara com a Direcc3o Geral a ligacao formal entre plano estratégico e orgamento. A nivel de animacao do proceso orgamental, deve ajudar os gestores a assegurarem a coeréncia entre desenvolvimento estratégico desejado e os planos de accdo a curto prazo. Instrumento de motivagao 0s orgamentos n&o, sdo apenas simples instrumentos técnicos. Eles tem influéncia sobre o comportamento dos gestores. 0 sistema orcamental pode ter um duplo papel - influenciar @ motivagdo do gestor para realizar melhores resultados e estimular a satisfacao pelo trabalho. A descentralizagao e 0 planeamento sé funcionarao se os gestores estiverem motivados para atingirem os seus objectivos e se forem criativos para elaborarem bons planos. Ha dois elementos do sistema orcamental em que assenta a motivacao do gestor € que, por isso, 0 controlador deve ter em consideragao: 55Capitulo 6: Orcamentacao + Apertinéncia das normas orcamentais em funcéo das tarefas; + Aatitude do gestor perante o sistema orcamental (é de cooperacao ou de obstrucéo?). Hé um certo ndmero de varidveis geriveis e outras nao geriveis pela ‘empresa que, na prdtica, podem influenciar a pertinéncia das normas orgementais, a atitude do gestor e a sua motivagao no exercicio das suas actividades. + Varidvels geriveis pela empresa «A politica de fixago de objectivos e norma s orcamentais mais ou menos apertadas. Os objectivos devem ser dificeis de atingir mas alcancéveis. E ao superior hierdrquico que compete gerir esta varidvel; «0 grau de participacao no processo orcamental. A reaccao a esta participacao depende da personalidade, da cultura e da experiéncia do gestor e a maturidade da empresa. Pessoas autoritdrias ndo séo motivadas pela participacao e gestores sem experiéncia anterior em gest&o orcamental tm tendéncia a oferecer uma certa resisténcia. Também é verdade que gestores com experiéncias de gestao orcamental fracassadas ndo $80 facilmente motivados para o processo. E o superior hierarquico que deve agir sobre esta varidvel analisando de que forma poce motivar 0 colaborador para implementar 0 plano de acco. + Varidveis nao geriveis pela empresa + Aidade e geracio de gestores. Os mais jovens tendem a ser mais motivados para a gestéo orcamental; + Personalidade. Gestores autoritdrios nao tém motivacdo para gerir com participacao; © Acomplexidade do processo de produgao, a intensidade. capitalista e a tecnologia tém influéncia sobre 2 motivagao para participar no processo de gestao orgamental. (0 mais importante no aspecto da motivasao é, sem diivida, 0 papel do superior hierdrquico. A comunicagdo pessoal com os colaboradores, as reuniées de servico, a criacdo de um espirito de desenvolvimento, a liberdade de acco aos gestores, so elementos que 0 responsdvel pode utilizar para incrementar a motivacéo dos seus colaboradores.Capitulo 6: Orgamentagao Instrumento de Coordenagao 0 processo orcamental exige uma coordenacao vertical e horizontal. + Coordenagéo vertical A coordenacao vertical trata da articulago na linha hierérquica. objective de um centro de responsabilidade sera subdividido pelos centros de responsabilidade na sua dependéncia directa, descentralizando-se a o poder de decisdo e a execugao dos planos de accao. + Coordenacao horizontal ‘A coordenaco horizontal assegura a coeréncia entre os objectivos @ 0s planos de acco respeitantes as vendas, 4 produgdo, aos aprovisionamentos, ao pessoal, aos diversos sectores de apoios ¢ a0 financiamento. Instrumento de avaliagao 0 orgamento 6, por definigao, um instrumento de acompanhamento dos resultados sendo, por isso, a base em relacdo ao qual se vo avaliar os resultados reais. Como vai ser utilizado pelos operacionais, deve ser concebido por forma a facilitar-Ihes a avaliacdo e interpretacao dos resultados. Em geral, é dividido numa base mensal a fim de permitir aos gestores seguirem 0 desenrolar dos seus planos de acco com alguma frequéncia e terem tempo de desenvolver acgdes correctivas para atingir 0s seus objectivos fixados no plano anual. Sequéncia orgamental ‘As diferentes funcBes da empresa so por natureza interdependentes sendo, por isso, necessdrio durante o processo orcamental, um importante trabalho de coordenaco, por forma a obter um conjunto ‘eficaz de planos de accdo. A sequéncia orgamental, é um dos elementos do processo da responsabilidade do controlador de gestao. E um problema técnico importante, pois vai determinar as relacées entre os departamentos na elaborac&o do orgamento e garantir, em cada departamento, a coeréncia das decisdes com a perspectiva global da empresa. ryCapitulo 6: Orgamentagio A primeira questo que se coloca é por onde comegar a elaboragao do orcamento. A situacdo mais normal seria comecar pela programacao & orcamentacao de vendas, pois é ai que se situa normalmente a varidvel decisiva dos objectivos da empresa. A partir dos objectivos globais da empresa estabelecem-se os objectives por cada func&o ou proceso. Uma vez fixados os objectivos, através de um processo mais ou menos participativo consoante o estilo de gestéo € flosofia da empresa, passa-se a fase de elaboragao dos planos de accao e da orcamentacao. As quantidades @ vender so um elemento indispensdvel para 0 ‘orgamento de produco. A partir destas quantidades e da politica de armazenagem de produtos acabados facilmente se obtém as quantidades a produzir. 0 que é importante é ndo perder de vista 0 papel de cada responsdvel no proceso. Os centros de responsabilidade elaboram, propéem e negoceiam os orcamentos, 0 controlador de gesto, assegura a coordenacao e a Direc¢do Geral, examina-os @ aprova-os. Obstaculos ao processo orgamental iculdades de forma A Partir do momento em que 0 orgamento tem de ser entregue & Direcodo Geral para discussdo, 0 controlador define um calendario des etapas orgamentais, formuldrios e processos que procurem facilitar 0 trabalho dos gestores. 0 calendario Dado que os orcamentos dizem respeito ao ano seguinte, nao € aconselhdvel comegar 0 processo muito cedo pois deve ter-se j4 uma ideia precisa dos resultados do proprio ano. Por isso, 0 proceso orcamental tende a concentrar-se no final do ano, mas é preciso dar tempo suficiente para que os gestores operacionais reflictam e avaliem 08 seus planos de accdo e cheguem a acordo sobre os orgamentos. Além disso, é preciso dar margem suficiente para as indispensaveis interacgées no ciclo orgamental. ‘Alguns gestores queixam-se de que 0 processo é demasiado longo na sua empresa. Talvez encontrem na seguinte listagem algumas causas que possam estar na origem dessa situacéo: 58‘capitulo 6: Orgamentagao + Ocalendario previsto é demasiadamente longo € poderia ser encurtado sem prejuizo algum; + Os gestores ndio esto motivados, atrasando 0 proceso relativamente a um andamento normal; «+ Sempre que se faz a consolidacdo dos varios centros encontram-se resultados aberrantes relativamente aos objectivos globais, exigindo entdo diversas interacg6es; + A-empresa no tem plano estratégico o que obriga os gestores a fazerem a reflexdo estratégica no momento de arranque do processo orgamental. Os formularios orcamentais 0s formularios so fundamentais no processo orgamental cumprindo as seguintes fungées se forem bem concebidos: 4 Criar uma linguagem comum. A utilizaco de rubricas e conceitos técnicos, econémicos e financeiros iguais em todos os documentos facilita a comunicac3o; 2 Facilitar 0 trabalho dos gestores que tém de elaborar um orcamento. Os formuldrios concebidos por forma a que obriguem o gestor @ seguir determinadas etapas, racionaliza 0 processo de deciséo; 3. Provocar a concentracdo sobre os pontos importantes (Factores criticos), reduzindo o tempo de atencéo em aspectos menores; 4 Facilitar a andlise dos orgamentos por parte dos superiores hierdrquicos que tém de os aprovar; 5 Facilitar o trabalho de consolida¢ao do controlador de gestao, pois os conceitos utilizados em cada rubrica séo compativeis; 6 Criar um sistema que seja compativel com a contabilidade analitica para ser possivel 0 acompanhamento dos resultados (reais vs previstos) por centro de responsabilidade. Os processos Os processos orgamentais abrangem as questdes de calendario e de formulérios mas também a transmissao de informacao entre oS: departamentos para assegurar a sua coordenagao. Os processos orcamentais deve sobretudo definir urna linguagem comum, pars ——_—Cepitulo 6: Orcamentacso todos os gestores envolvidos no processo se entendam e pensem nas mesmas bases. E indispensével dar as definic6es precisas para as diferentes rubricas orcamentais. 0 controlador de gestéo deve garantir que essas definicoes sejam coerentes com as do sistema de contabilidade analitica a fim de que seja possivel 0 acompanhamento dos resultados. Em geral é aconselhavel a existéncia de um "Manual do Orcamento” que defina: + Objectivos e 0 process orgamental; + Autoridade e responsabilidade dos diferentes gestores nas varias fases do processo orgamental; + Instrugdes e definigdes para a preparaco dos orgamentos; + Calendario do processo orcamental; + Relacées e transmissao de informagées entre departamentos; + Processos de apresentagao e aprovacio dos orcamentos; + Processos de revisdo; + Formulérios oramentais. Dificuldades de fundo Auséncia de objectivos Os orcamentos ndo tm qualquer sentido sem objectivos que motivern 0s gestores a conceberem planos de accao ambiciosos. Sem objectives, © orcamento toma-se a transposic3o dos nimeros do ano imediatamente anterior ajustados da inflacdo prevista. Os gestores vem por vezes, nesse caso, 0s seus orcamentos recusados sem saberem porqué. Sentem-se assim na obrigacao de fazer orgamentos unicamente para entregar a Direccdo Geral que depois os corta porque esto elevados. ‘Auséncia de planos de accdo Tal como no caso anterior, sem planos de acco a elaboracao do orgamento toma-se um exercicio contabilistico. 0 controlador de gestéo deve ser persuasivo e incitar os gestores a elaborarem planos de accdo antes de iniciarem a elaboracao do orgamento. Deve ter, por isso, entre os formulérios, um espaco dedicado a descrigao dos planos de accéo. Outro aspecto importante e de certa forma educativo é o controlador de esto procurar fazer centrar a discussdo sobre os planos de accdo ¢ eficacia dos mesmos na realizacao dos objectivos, durante as reuni6es de aprovacao dos orgamentos. 00Ceptulo 6: Orgamentacso Detalhe excessivo Um processo orcamental muito detalhado toma-se demasiado pesado pora os gestores. Os orcamentos devem concentrar-se sobre os Sspectos fundamentais do centro de responsabilidade. Os orgamentos devem ter asrubricas essenciais e, por ser uma dado previsional, néo deve ter @ preciso a0 escudo. ‘Auséncia de negociacSo de um "contrato de orgamento” Neste caso, no é estabelecido didlogo orcamental entre o responsdvel operacional € o seu superior hierdrquico, pelo que o orgamento nao desempenha a sua fung3o de motivacdo. Esta disfuncdo pode aparecer de varias formas: + 0s objectivos e os orgamentos sdo impostos. Com este processo 0 gestor operacional nao pode reconhecer o controlo de gestso como Uma ajuda & sua propria gestdo, mas apenas como um pesadelo; + A*manipulacdo" dos superiores hierarquicos para que os orcamentos sejam aceites é talvez mais prejudicial que a situagdo anterior. Trata-se aqui de uma pseudo-participacdo que uma vez desmascarada provoca atitudes de proteccao que se traduzem em sobrestimar custos e subestimar proveitos; s Ainexisténcia de reunigo formal, para aprovacao dos orcamentos, provoca uma falta de estimulo para fazer melhor. 0 controlador de gestéo deve, por isso, zelar pela organizacao destas reuniées, esforcar-se para que haja um didlogo aberto entre os dois hiveis hi¢rarquicos e para que a reunigo termine com o compromisso "assinado” entre as partes. Orcamentos cortados "as cegas" No fim do primeiro ciclo orcamental raramente os orgamentos ‘consolidados coincidem com os objectivos inicialmente fixados para o conjunto da empresa. Coloca-se entdo a questao de reduzir essa diferenca, quer por melhoria do orcamento, quer por reducdo dos ‘objectivos. Uma regra aplicada com demasiada frequéncia na pratica consiste em dizer: "Se faltam 10% para atingir os objectivos de custos, todos os centros de responsabilidade tém de reduzir os seus custos em 10%". Este método apesar de pratico e simples, é demasiado injusto & desmotivante para poder ser aceite por um controlador de gestso verdadeiramente profissional. Isto no é mais do que uma fuga da Direccéio Geral perante as suas responsabilidades e € totalmente ineficaz para a implementacao da estratégia.Cepitulo 6: Orcamentagio se a amplitude média entre os objectivos e o resultado do ciclo oramental for grande, pode significar que 0 processo orgamental contém disfungdes que é preciso encontrar e resolver, de forma a evitar a sua repetic&o nos anos seguintes. De entre as disfuncdes podem destacar-se: * Objectivos que sdo anormalmente ambiciosos; * Auséncia de politicas indicadas aos operacionais sobretudo aqueles sectores onde era preciso fazer esforcos especiais; + Inexisténcia de um teste prévio a coeréncia dos objectivos e politicas definidas pela Direccdo Geral no arranque do processo orgamental. Antes de arrancar com 0 processo orgamental o controlador de gestéo deve, através de um modelo simplificado, testar a coeréncla dos objectivos definidos globalmente pela Direcc&o Geral e os fixados por cada area funcional. Deve também garantir que os cortes orcamentais 2 serem feitos tenham racionalidade econdmica e coeréncia com a estratégia definida. As "almofadas" orcamentais Varias raz6es podem levar os gestores a proteger-se com "almofadas"orcamentais - custos sobre-avaliados, proveitos sub-avaliados, melhoria de produtividade possiveis ndo incluidas no ‘orcamento, etc. Entre as raz6es que levaram a tal atitude, encontram-se sancOes rigorosas se o orgamento no for cumprido, 0 desejo de fazer um “brilharete" ultrapassando os objectivos, reducao sistematica e arbitréria do superior hierarquico no momento de aprovacao, etc. Para detectar o efeito "almofada", 0 controlador de gestdo deve ‘comparar 0 orcamento com unidades semelhantes da empresa e outros concorrentes, procurando identificar disparidades. Devem ser feitas questdes " queima-roupa” aos operacionais para fazer sobressair 0 problema. Naturalmente que estas questdes podem inquietar os gestores, mas no tém outro fim que nao seja a resolucao dos problemas latentes, fazendo progredir os resultados. Em sintese, as dificuldades encontradas no processo orgamental séo miltiplas. No entanto, o controlador de gestao ndo pode pensar que vai pér a funcionar um sistema perfeito na sua empresa. Nao deve, no entanto, abdicar de melhorar o processo. Deve avaliar a gravidade dos defeitos do proceso e procurar resolver os mais graves, com paciéncia e asticia, introduzindo novos procedimentos, convencendo e formando ‘0s gestores em controlo de gestao.Capitulo 6: OrgamentagSo Os orgamentos na area de alimentac&o e bebidas Apés uma abordagem introdutoria & gestéo orcamental nas empresas em geral, de seguida passa-se ‘8 explanacao desta tematica em termos concretos a hotelaria e & restauragao. Hoje em dia qualquer hotel minimamente organizado e com uma boa estrutura para a area de alimentacao e bebidas nao funciona se ndo tiver orcamentos periédicos devidamente estabelecidos, que Ihe permitam avaliar e comparar os valores ‘operacionais € reais. Para a elaboracdo de um corgamento serd necessdrio reunir todos os responsdveis das secgdes, de modo a evitar que os. fins a atingir e os meios a utilizar no estejam desfasados da realidade. A colaboracao ca contabilidade € imprescindivel porque ‘esta ndo serve sO para receber os resultados do orcamento, mas 6 uma fonte de grande importancia sobre informacées de custos, que é uma das bases necessarias a previsdo. Os elementos para um orgamento s&o um conjunto de factos j4 consumados, como por exemplo contratos elaborados de todos os tipos de actividade dentro do hotel, e um conjunto de hipéteses que se baseiam por exemplo nos seguintes aspectos: Oscilaco do precos (cambios, inflaco, etc..). + Previsdes climatéricas. * Conjuntura geral. + Seguranca. + Evolugdo da actividade turistica. Existem dois orcamentos distintos em fungo do estabelecimento a cue se destinam. A saber: = Para unidades a abrir. + Para unidades ja instaladas e m funcionamento. No primeiro caso os dados de base para o orcamento vao ter em conta factos aleatérios. Dai termos em conta dois elementos essenciais: * Acapacidade de oferta do estabelecimento. iiCapitule 6: Orgamentacso + Autilizacdo que porventura poder-se-é esperar nesta fase inicial. Se a primeira parte é rigida, na segunda ha que ponderar entre duas perspectivas, uma mais alta e outra mais balxa, em ordem @ phcontrarmes a taxa média de ocupacao previsivel para este perfodo inicial, com o fim de nos aproximarmas o mais possivel do resultado orcamental previsto. No segundo caso 4 sera elaborado com base em resultados obtidos em anos e experiéncias anteriores. para qualquer das situacées as informacées primordiais a obter sero as seguintes: + Tipo de estabelecimento. «Tipo de actividade comercial (programa de vendas). + Namero de restaurantes e lugares sentados. + Numero de salas de banquetes. + Ndmero de bares, discotecas e lugares sentados. + Ndmero de exploragées anexas. «Hora de abertura e taxa de ocupacéo. Realizacao de orgamentos Quando se pretende fazer um orgamento varias perguntas surgem, cue terao de ter uma resposta bem delineada de maneira que se torne este trabalho o mais real e sério possivel. As principais perguntas so as seguintes: + Quando se deverd fazer ? * Quem o deverd fazer ? * Como deve ser apresentado ? Quando? ‘A maior parte dos orgamentos operacionais cobrem um periodo equivalente a uma época (estaco) ou a um ano contabilistico ¢ so iCapitulo 6: Orgamentagio apresentados pouco tempo antes do inicio do exercicio. © orgamento nao devera ser um documento estatico, porque existem sempre um grande numero de correcg6es e alteraces que deverdo ser feltas durante 0 exercicio contabilistico. Quem? Dever-se-4 sempre que possivel descentralizar @ elaboracdo de orcamentos, mas na realidade em pequenas unidades isso ndo é possivel e € mesmo a Direccéo quem o estabelece. Nas grandes € médias empresas so os chefes dos departamentos que estabelecem os orcamentos por departamento. Um certo néimero de principios deverdo ser aplicados, dos quais convird em particular: + Juntar opiniées afim de conjugar a realizagao das previsdes. + Respeitar os objectivos gerais da Direccao. + Definir 0s objectivos a atingir a cada nivel de responsabilidade. + Coordenar conjuntamente os orgamentos parciais. «Tomar conhecimento dos ajustamentos fornecidos pela Direccdo + Proceder & andlise e aplicacdo dos desvios. + Inspirar-se nas normas ou valores de perfodos médios. + Comparar com outras empresas similares. + Nao ter uma tendéncia nem optimista nem pessimista. Os orcamentos deverdo ser divididos da seguinte forma: + Orcamento de vendas. + Orgamento de produgao. + Orcamento de aprovisionamento. + Orgamento de equipamento e manutengao. + Orcamento de tesouraria. Um gabinete financeiro (geralmente exterior ao estabelecimento nas pequenas e médias empresas) elabora os orgamentos de equipamento & issCapitulo 6: Orcamentagso tesouraria, no entanto, o de exploraco deverd ser assegurado antes de tudo, pelo hoteleiro, gerente, director ou servigos administrativos do Hotel. Andlise ao orgamento de exploracao Orcamento de vendas Em virtude da estrutura e das limitacdes das pequenas ¢ mesmo das médias empresas nao Ihes é Facil procederem por si s6 a estudos de mercado 0 que faz com que seja desejavel a cooperacao neste sector. Na area de restauragéo 0 orgamento de vendas tem uma particular import&ncia visto tratar-se de saber o seguinte: + Quais produtos vender (tipo de ementas, estabelecimento da carta, etc.). + Em que quantidades (problema de porcées e niimero). + Aque precos (preco de venda, margem de contribuic&o € lucro). + Em que condicdes de distribuicdo (organizacao do trabalho, meios, horarios, etc.). Tanto para o orgamento de vendas de alojamento como para o de "pensdo" a orientacdo seré essencialmente baseada na taxa de ocupagao médi * Da localidade aquando da abertura do Hotel. + Do préprio estabelecimento quando jé em funcionamento. No primeiro caso 0 orgamento deverd prever e incluir uma ou duas variantes baseadas em taxas de ocupacdo diferentes. Orcamento de producao As previsdes de producSo esto estritamente ligadas as previsdes de venda e tem de ter em conta os stocks dos produtos acabados ou semi- acabados (cave e cozinha - convenience foods -). Convird distinguir os Custos varidveis que aumentam com o volume de producdo e os custos fixos.Capitulo 6: Orcamentacdo Orgamento de aprovisionamento Este orcamento é elaborado simultaneamente com o orgamento de. produgdo. No caso da restauracdo ele é frequentemente incorporado no orcamento de producao. Chama-se a atenc&o para a manipulagao dos stocks (rotacao, valorizacdo, etc..) que podem, em certos casos particulares, ter incidéncias facciosas ao nivel da andlise dos desvios (orcamento - resultados contabilisticos). Orcamentos do equipamento e manutencao Comparado com o orgamento de exploraco este é elaborado para um periodo mais longo. Num estabelecimento de pequena ou média . fpacidade é recomendavel a consulta a grupos financeiros externos. E necessério ter em conta a evolucao das vendas a médio e longo prazo e do crédito. O gestor deverd usar da maxima prudéncia e moderacao bem como documentar-se 0 mais possivel. Orcamento de tesouraria ‘A empresa estabelece as previsdes de tesouraria a fim de assegurar 0s seus prazos. Trata-se de transportar no tempo o orgamento de exploraco, partindo da conta de exploragao mensal, tendo em conta as entradas e saidas de caixa em fung&o dos encargos e vendas previstas dos créditos obtides ou acordados. © lado humano dos orgamentos Orcamentar é um processo precioso que ajuda os gestores & planificarem as suas actividades, fomentando a comunicagao entre os iferentes niveis da organizacdo, permitindo avaliar os seus resultados. Mas enquanto os orcamentos prestam uma excelente informacao, alertando os gestores para eventuais “acidentes de percurso" também inclui alguns riscos nas relagdes humanas. Os orcamentos S30 utilizados por um grupo de pessoas da empresa para motivar e controlar outros grupos. Servem igualmente para informar as varias pessoas da maneira como as receltas e as despesas so distribuidas pelas diferentes unidades de trabalho, permitindo avaliar, no fim do ano, os responsaveis de cada unidade orcamentada. ierCapitulo 6: Orcamentagao Os resultados positivos dum orgamento s&o sempre uma forma agradavel e familiar para todos os gestores, no entanto, resultados indesejéveis, podem igualmente acontecer. Estes provocam consequéncias negativas para 0 pessoal, tais como: frustracao, desconfianca, ansiedade, baixa de qualidade de trabalho e até mesmo elevada rotacdo de pessoal. Assim, como consequéncias negativas para a empresa, tals como a distribuicéo dos recursos, variadissimos factores podem afectar a funcéo do orgamento. Alguns destes est&o controlados pelos gestores - outros comno por exemplo - 0 local de acgao (grau de competitividade) o ambiente de trabalho (estado de espirito) e as caracteristicas individuais dos trabalhadores (necessidade de realizacao) ~ ndo 0 sao. Os factores que se podem controlar através da gest&o sdo: + Participacao A participaco aumenta a coeséo dos individuos envolvidos nos orcamentos. O resultado desta boa camaradagem depende, no entanto, da atitude que prevalece no meio do grupo. Se o grupo esté positivamente identificado com os objectivos do orgamento, a motivacao sera forte; se a atitude é negativa perante o orcamento, a motivacao serd fraca. A participacéio geralmente fomenta as aspiragées dos individuos envolvidos nos or¢amentos, incentivando-os para um melhor empenhamento. Pode também intensificar atitudes da empresa, no sentido de melhorar : * sistema de avaliacéo. + As relagdes de trabalho. + Qestimulo da moral. * Os estimulos ao pessoal. Os funcionérios com necessidade de realizac&o profissional tendem a atingir os seus objectives em fun¢&o dos objectivos e estratégias da empresa. Por seu lado, os trabalhadores com fraca motivacao e fraco empenhamento, conseguem motivacdo pela oportunidade de participar nos orgamentos. Paralelamente, individuos que ndo gostam de arriscar sentem-se envolvidos porque a sua participacdo Ihes reduz a incerteza e aansiedade. = RigorCapitulo 6: Orgamentacéo Com certos limites, os resultados desejavels, devem ser qualificados com as mais latas aspiracdes e melhor eficdcia. Entretanto, devera existir pelo menos 40% de hipéteses, para que os gestores possam Sacertar no alvo". Abaixo deste valor de probabilidade o gestor devera rejeitar o orgamento como um sonho impossivel. Um orgamento bem estruturado, isto é com rigor, tornar-se-d uma importante ferramenta de trabalho; mas se for elaborado ou muito por alto ou muito por baixo, nunca correspondera as expectativas. E fecomendavel que a empresa faga frequentemente a comparacao com 0s valores potenciais e 0s reals, fazendo as respectivas correccSes para mais ou para menos, conforme os valores ja atingidos, de modo a evitar que o orgamento se torne indtil. 0 grau de dificuldade para um orcamento nao pode ser prescrito exactamente, mas os gestores, que participam no processo € providenciam frequentes comparacdes, estéo aptos a definir 0 apropriado balanco para as empresas em causa. + Autilizaco do orgamento © orcamento servird para: © Criar a motivacao. = Facilitar o desempenho de avaliacdo departamental. ‘* Permitir plataformas para a planificacgo. ‘+ Permitir um efeito-causa de ordem diddctica. Existe um conflito entre as funcdes de motivacao e avaliacao. Para serem eficientes como um dispositivo de motivacao os orcamentos devem ser fixos, de maneira a que os gestores ndo percam a correcta direccdo. Mas para servirem como verdadeiro instrumento de avaliacao, ever ter grande flexibilidade de modo a que os ajustamentos sejam sempre possiveis para incontrolaveis ou impossiveis acontecimentos que ultrapassem o controlo dos gestores, como sejam factores microeconémicos, macroeconémicos ou de indole natural. ‘Tradicionalmente a informacao da contabilidade é geralmente incompleta como uma medida de desempenho: falha por ndo referenciar “qualitativamente” os pontos fortes e fracos assim como condicées gerais de exploracdo, quotas de mercado, grau de satisfacdo dos clientes e fidelizacao. Como consequéncia didéctica podemos apontar para a ajuda que prestam aos gestores, no que diz respeito a receitas dos seusCapitulo 6: Orgamentagso departamentos, bem como dos seus custos estruturais, contribuindo assim para uma visdo parcial e global em termos da sua empresa. = Feedback J4 se viu que a participacdo é uma forma de aperfeicoar 0 processo ‘orgamental. Mas verifica-se que, por si s6, @ participagao néo é suficiente, todo este envolvimento devera ser acompanhado por um "feedback" de informagao. Este "feedback" tem um duplo aspecto, 2s pessoas que participam na elaborag&o dos objectivos do orgamento devem ter a nocao de como os seus dados foram incorporados no orgamento e como se estdo a desenvolver os resultados visando os objectivos. Em conclusao poder-se-a dizer que um orcamento pode ser entendido como um instrumento positive ou repressivo, assim como pode representar um desafio motivante ou que cria grande ansiedade Os factores nos quais a gestao tem controlo, determinando até que ponto 0 orcamento é entendido e utilizado, sao @ participagdo, o rigor, a forma como o orcamento é apresentado e 0 “feedback”. A escolha da gestdio nestas 4reas influéncia a atitude, percepcao e acces dos recursos humanos, avaliando-se até que ponto se atingiu o resultado desejado. A anlise do ponto de equilibrio - BREAK-EVEN POINT - Uma gest&o com sucesso requer uma atengdo muito especial sobre os custos € as vendas, que fazem determinar os lucros ou os prejuizos. Ent&o algumas questdes se devem colocar : + Qual o volume de vendas que torna a actividade rentavel? * Qual deverd ser a rentabilidade de determinado volume de vendas? + Quais deverdo ser as despesas a determinado volume de vendas? + De que forma a alteracdo da oferta ou da procura afecta a rentabilidade? + Sera vidvel aumentar os custos para incrementar as vendas, por exemplo ao nivel do marketing? Deverd a actividade sofrer uma expansdo (ou iniciar - se)?Capitulo 6: Orgamentagso 0 gréfico "break-even" mostra 0 volume da producio (n® de refeicdes servidas) e 0 valor das vendas (proveitos ou perdas), a0 0 elaborarmos verificamos qual 0 volume de vendas necessdrio para cobrir as despesas e comesar a gerar lucro. + Elaboracao do grafico Usualmente representa-se na linha vertical do grafico as receitas e na linha horizontal o numero de unidades ou refeicées (nivel de servucéo). Seguidamente apresenta-se um exemplo (qualquer que seja a unidade monetaria) : Receita da alimentacao anual 15.000 Custo fixe/ano 3.255 Custos varidveis 9.920 1 Desenhar no gréfico uma linha horizontal, representando os custos fixos (3.255). 2. Assinalar os custos totais nos 12 meses. 3. Desenhar uma linha que comece nos custos fixos, até aos custos totais (A;8). 4 Assinalar a receita total apés 12 meses (Ponto C). 5 Tragar uma linha comecando no ponto 0 até ao ponto C. A interseccdo das duas linhas é 0 "BREAK-EVEN POINT" Calculo Matematico E possivel determinar o break-even point, através de operacdes matemiticas, cujas formulas se apresentam de seguida: Exemplo 1 Receita de alimentago - 15000 Custos fixos - 3255 Custos varidveis - 9920 Calculo da % custos varidveis em relacao a receita: 9920 / 15000 xi00 = 66Capitulo 6: Orgamentagio célculo da diferenca entre a % vendas e os custos varidveis: 100% (receitas) 66% / 34% (custos varidveis) Célculo do break-even dividindo custos fixos por 34: 3255/34% = 9574 Desvantagens a analise do break-even point Existem alguns pormenores que podem complicar a andlise e a sua utilizacdo na drea de alimentacao e bebidas. O grafico torna-se mais efectivo quando se trata de um sé produto. Uma carta de restaurante geralmente contém varios itens ou produtos. As receitas € os lucros ou perdas de cada produto serao diferentes, dificultando a decisdo pera um aumento ou diminuic&o dos pregos da carta. Neste caso, teremos que recorrer mais do que nunca a matéria jé ventilada de andlise € planificagao de cartas. Contribuicao da margem ‘AcontribuigSo da margem torna-se de grande utilidade para a andlise da relagdo custos versus proveitos. Exemplo: Preco de venda da refeigéo -2000 - 100% Custos varidveis - 1200 - 60% Contribuigéo das margens - 800 - 40% Algumas aplicagdes da contribuicéo da margem podem ser encontradas nas seguintes formulas: * Receita necessdria para o break-even point: Custos fixos / contribuigéo da margem expressa em percentagem do preco de venda. Se 0 ratio da contribuigdo é de 40% (para todas as vendas e nao so para um item da carta) e os custos fixos forem de 12.000.000, 0 Break- Even deverd ser de 30.000.000 ou:Capitulo 6: Orgamentacao Poder-se-é igualmente calcular em termos do ntimero de refeicbes servidas no lugar de receitas. Se a média da refeicao vendida for de 3000 e a contribuico da margem por refeicdo de 800, entdo teremos de vender 15.000 refeigdes para o break-even point, break-even volume de refeigées = Custos fixos / contribuigéo da margem por unidade = 12.000.000 / 800 = 15000 E possivel ainda determinar 0 nimero de vendas necessarias para atingir o lucro desejado recorrendo a contribuicéo da mergem. Receita para obter o lucro desejado = custos fixos + lucro desejado / contribuigdo da margem expressa em percentagem do preco de venda 6.000.000 € 0 lucro desejado, o que implica que se faca uma receita de: 12.000.000 + 6.000.000 / 40% = 45.000.000Capitulo 6: Orgamentacéo Actividades de avaliagao 1 Diga o que entende por “Orcamento” e quais os seus objectivos na érea de Alimentacao e Bebidas. 2. Diga o que entende por plano de acco e refira a sua importancia na 4rea de alimentacéo e bebidas. 3. Descreva os seguintes conceitos relacionados com a importancia do orcamento na gestdo: 3.1 Instrumento de descentralizacao. 3.2 Instrumento de planeamento. 3.3 Instrumento de motivagao. 3.4 Instrumento de coordenagao. 3.5 Instrumento de avaliacao. 4 Apresente quais os obstdculos ao processo orgamental. 5 Diga 0 que entende por almofadas orcamentais. 6 Na realizado de orcamentos, na drea de alimentagao e bebidas, é necessério dar resposta a trés perguntas fundamentais. Indique-as € explique. 7 Diga o que é 0 orcamento de exploragdo e descreva as suas etapas principais. 8 Qual o resultado imediato do orgamento de vendas. 9 O que 6 0 “Break-even-Point”? 10 Como se pode calcular o “Break-even-Point” 11 Quais as desvantagens da andlise ao “break-even-Point”.Capitulo 7 Estratégias e técnicas de sucesso em restauracgao Variedade de vendas Controlo dos lugares sentados Ser especialCapitulo 7: estratégias e técnieas de sucesso em restauragso Estratégias e técnicas de sucesso em restauragao Com os conceitos de margem de contribuigéo por cliente & gestdo de rendimento como base, sugerem-se de sequida algumas estratégias para melhorar 0 desempenho. Estratégia 1 - Variedade de vendas Os gestores de restaurantes podem apresentar varias estratégias pera manter a variedade de vendas a favor dos artigos de alta contribuicio. Os seguintes items sdo algumas das melhores estratégias apresentadas: + Ofertas especiais + D8 ao chefe de cozinha uma oportunidade para se alargar e permitir que os clientes desfrutem pratos de especialidade que proporcionem grande margem de contribuigéo = Aumente as porgées dos artigos seleccionados «Uma verso popular desta estratégia ¢ dar aos compradores a escolha do "maior *. Artigos de conjunto * Reuna alguns artigos, inclusivamente selecc6es, ou faca um desconto num artigo mediante @ compra de outro. Promova internamente «Use a carta e outro tipo de promogao, como por exemplo, exposigao de mesa e sinais atractivos para vender artigos de alta contribuigdo para o restaurante.Capitulo 7: estratégias e técnicas de sucesso em restauragéo Estratégia 2 - Aumento da margem de contribuicao por pessoa. Além de mudar a variedade, as margens de contribuicéo por pessoa podem ser aumentadas ao vender mais artigos a cada um dos seus Clientes. Os pontos tradicionais nos quais podemos impulsionar as vendas por pessoa esto nas sobremesas, aperitivos ¢ bebidas. As margens de contribuicdo para esses artigos $80, geralmente, relativamente altas e encorajar a venda destes artigos, dé aos seus clientes a razo para ostentar o que eles provavelmente procuram de qualquer maneira quando saem para tomar uma refeicao. Os seguintes items so algumas formas de encorajar um consumo mais elevado. + Encorajar ostentacdes Tenha uma vasta escolha de aperitivos, de sobremesas e de bebidas, para tal: + Exiba as sobremesas e os aperitivos: a chave para vendas estd frequentemente na apresentacao. Deixar que os clientes vejam artigos apetitosos aumenta o Seu desejo sobre o consumo dos mesmos. + Deixe espaco para a sobremesa: considere diminuir a op¢ao das suas entradas para encorajar a compra de sobremesas. + Faca da refeicdo uma ocasiao especial com bebidas: desenvolva e promova especialidades de bebidas ou apresentacdes de bebidas sem comparacao possivel. « Esteja atento aos padrdes de compra. acompanhe as vendas para se aperceber 0 tipo de cliente que tem e qual a probabilidade de comprar aperitivos ou sobremesas. Estratégia 3 - Controlo dos lugares sentados Mantendo em mente as estratégias relacionadas com a carta, viramos para 0 conceito de rentabilidade controlando os lugares do restaurante. Acestratégia basica é determinar quando aceitar ou ndo, uma festa particular. ‘As chaves para controlar os lugares sdo as reservas com preciséo. Ndo ‘96 se deve ser capaz de calcular quantas pessoas quererdo jantar durante cada hora de servico, mas também saber qual a lotacao das festas durante cada hora. A razo para calcular a dimensao das festas é analisar a margem de contribuig8o por pessoa, as vezes grupos grandesCapitulo 7: estratégias e téenicas de sucesso em restauracéo incluem grandes despesas, por isso, deve-se manter certos padrdes de custo. Estratégia 4 - Marcacdo de reservas. (© melhor modo para averiguar os pedidos com precisa, refeicdes padrdo e refeicBes por festa é fazer a marcagao de reservas. Isto permitird fazer o pedido para um perfodo de refeic&o particular e dar indicac&o de como tentar trocar o pedido se for caso disso. O que é dificil é calcular o nimero de pedidos de reserva que ndo puderam ser preenchidos. Assim, um gerente deve manter ambos os tipos de registo, um registo dos clientes que vieram ao jantar e os que nao vieram. Por exemplo, 0 que acontece quando uma pessoa telefona e pede uma reserva, e é-Ihe dito:” Peco desculpa, mas no aceltamos mais nenhuma reserva neste momento!” Tire uma ligo dos hotéis: fique com todos os pedidos de reserva, mesmo aqueles que nao possam ser aceites. Por outro lado afira 0 nimero das pessoas que chegam ao restaurante, @ perguntam quanto tempo demoraré uma mesa . Para maximizar 0 potencial de rendimento, precisa saber quantas pessoas querem comer ho seu restaurante, mas por alguma razdo nao podem ser acomodadas. Estratégia 5 - Troca de pedido de reserva. Como 0 padrao de reserva fica claro, poder determinar 0 adiamento de pedidos de certos clientes. Em particular, tem que se determinar uma escolha, a de acomodar grupos grandes, digamos, festas de seis ou mais. A razo para isto é que se aceitar festas grandes , geralmente os lugares ficam ocupados por mais tempo o que pressupde uma baixa margem de contribuicao por pessoa, do que se fossem festas pequenas. © nosso ponto de vista, é que deve-se ter em consideragéo pedidos de grupos grandes. (© tamanho das festas a aceitar, se se considerar que uma festa de dois & mais lucrativa que uma festa de seis, por exemplo, endo ter dues pessoas a ocuparem uma mesa para seis. Ao mesmo tempo, nao aceitar ‘9 negocio de uma festa de seis e provavelmente é forcado a colocar um par e um grupo de quatro, ficando com duas mesas que inicialmente gastam mais por pessoa do que 0 grupo de seis. ‘Algumas das razOes para que as festas pequenas tenham um rendimento maior que festas grandes: «Em muitos casos uma festa de dois terminar a refei¢ao mais rapido e gastara mais dinheiro por pessoa que uma festa de seis. Uma festa —_————_Capitulo 7: estratégias e técnicas de sucesso em restauracdo, de dois vai ser mais répida porque geralmente ocupa menos tempo para escolher. A natureza humana sugere que duas pessoas podem decidir mais rapidamente que seis. «Um grande pedido ocupa mais tempo. Depois dos empregados terem © pedido das mesas, a cozinha tem que coordenar a producao dos varios pedidos da carta. Finalmente, um grupo grande demora mais tempo a pedir a sobremesa e 0 café, Se todos pedirem sobremesa pode compensar 0 custo do tempo que ocupam a mesa, mas aqueles grupos grandes esto mais inclinados para partilharem as Sobremesas gastando proporcionalmente mais tempo da mesa do que 05 grupos pequenos. Estratégia 6 - Ampliar os lugares sentados ‘Apesar de alguns restaurantes terem salas de jantar ou salas para outras fungées, estes podem ser usadas se o lugar principal estiver chelo, mas a realidade é que a maioria dos restaurantes ndo podem ‘suportar mais lugares nem fazerem corresponder todos os pedidos dos clientes. A estratégia mais simples e eficaz é ter mesas de servico répido em perfodos ocupados. A chave para esta aproximacao é poder servir mais pessoas sem sacrificar qualidade e satisfacao do cliente. De facto, as sugestées especificas seguintes séo para aumentar a satisfagao do cliente. Da-se refeicées mais de acordo com o que os clientes querem. Por exemplo, se quiser que eles demorem pouco tempo nas mesas 4 hora da refeicdo ou um tempo de reserva diferente dé-Ihes incentivo para procederem assim, como sejam: © Oferecer menus limitados. Menus limitados aumentam a capacidade de lugares diminuindo o tempo da refeic3o dos clientes e até mesmo, reduzindo o tempo de producéo da cozinha. Quando o pedido for realmente grande, pense em limitar 0 menu. A cozinha pode produzir muitas refeicGes e estas estao prontas muito mais depressa. Pode nao ser uma grande ideia para operacbes quotidianas, mas tem que se tentar fazer isto, j4 que se sabe que muitos clientes estaréo espera. © Criar novos espacos de rentabilidade. Se no se esté a servir no bar, pode-se usar isso para actividades pés- jantar, se for necessério, pode desistir de refeigdes prolongadas onde 0 ‘seu alto lucro nao € to grande, e colocar mesas no bar. Outro modo de aproximar este conceito é criando um novo centro de lucro, montando uma drea especial (ou tematica) onde vende possa vender cafés € digestivos. —_—_—_7Capitulo 7: estratégias e técnicas de sucesso em restauragao + Take-away. Nalguns restaurantes, verificou-se que a preparacdo de comida rapida para fora interfere com o fluxo de pedidos de comida para a sala de jantar. Tendo uma cozinha apropriada, qualquer tipo de restaurante pode comercializar comida para fora. Criar pratos de especialidades facilitam a oferta da comida embalada, alguns restaurantes desenvolveram extensas operagées de servicos sem qualquer investimento adicional em m&o-de-obra ou equipamento através dum menu apropriado. + Promover cedo refeigées especiais. Desenvolva uma carta que faca duas coisas. Primeiro, deve trazer mais convidados para 0 restaurante, se simplesmente formar pedidos sem criar os clientes novos, as refeicées especiais podem reduzir os seus lucros. Segundo, este tipo de carta deve permitir aos clientes darem-Ihe uma margem de contribuico melhor por pessoa do que poderiam ter dado caso contrério (até mesmo ao jantar). Faz-se isto desenvolvendo um menu de refeicBes especiais que oferece um numero limitado de jantares. E ainda pode manter a carta regular disponivel para refeices mais cedo, mas essas iguarias devem permanecer ao preco habitual. ‘Assim, est4 a dar uma maior escolha, que deveria aumentar a satisfacdo no seu restaurante. + Refeigdes nocturnas especiais. Refeigdes nocturnas especiais podem aumentar os pedidos durante longas horas quando o horario normal de pedidos comeca a arrastar-se por muito tempo. Uma vez mais, vocé pode oferecer uma carta limitada que torna possivel a limpeza da cozinha, reduzindo a m&o-de-obra enquanto se servem clientes durante este pequeno periodo. Um cardapio limitado ajudard a assegurar que estas refeicdes especiais atraiam novos clientes. + Promova acrescentando na venda Tenha a certeza que os seus clientes tiram proveito da carta, para tal devem ser incentivados a pedir aperitivos, sobremesas, e bebidas enquanto jantam. Nao sé estes extras fazem aumentar os lucros do seu restaurante, mas dao aos clientes a oportunidade de se favorecerem € se divertirem mais no seu restaurante. As pessoas que pedem mais sé0 aquelas que usam melhor o seu restaurante. Sao clientes satisfeitos aqueles que acham o seu estabelecimento agraddvel e cumpridor, ¢ $80 esses que voltam e que do boas recomendagées aos amigos.Capitulo 7: estratégias e técnicas de sucesso em restauragso Estratégia 7 - Agradar ao Consumidor Os gestores devem usar uma estratégia global para tentar vender a toda 0 tipo de pessoas, para tal podem treinar os seus empregados a aconselhar os clientes a comprarem artigos suplementares. Igualmente, se o gerente souber que os clientes numa festa vio comprar duas a trés garrafas de vinho provavelmente, o empregado pode ser instrufdo a sugerir os vinhos especificos para estas situagbes. Localizar vendas complementares 6 um modo de aumentar os artigos que venderd mais facilmente como especificos sugeridos para festes ou grupos. Estratégia 8 - Seja Especial Acreditamos que em qualquer restaurante, nao importa sé 0 que & bonito, mas todos devem ter algo distintivo ou um servico caracteristico. Nao sé provoca uma posicéo distintiva diferenciada dos concorrentes, mas @ diferenga faz com que as pessoas falem sobre isso (a comida, 0 servico, ou 0 que quer que seja) e passam a recomendar a outras pessoas, Para se ser especial recomenda-se : ‘+ Identifique as possibilidades. primeiro lugar para procurar criar um artigo de especialidade é na carta. Hd qualquer coisa ld de diferente, impressionante, ou especial ? Se existe faca maior e sirva melhor, nao tenha medo de fazer um espectaculo disto! Aumentar os tamanhos de porcdo séo um bom modo de puxar atencdo para um artigo. Oferega dois tamanhos de alguns artigos, anuncie-os como especiais e promova-os. Dé para as porcées malores um nome especial e dé aos empregados um incentivo para os vender. * Uso o conjunto (Ment). Um modo répido para criar uma especialidade é reunir um conjunto (meni) de comida que inclui aperitivos até & sobremesa. Diversos restaurantes tém usado esta estratégia durante muitos anos (jantar " familiar para quatro; leve dois da coluna A e dois da coluna 8). Estabeleca um preco especial para 0 conjunto, um preco mais alto que 0 que a pessoa comum gastaria tipicamente. Sete sugestdes para aumentar os lucros. iCapitulo 7: estratégias e técnicas de sucesso em restauracso Como resumo, os principios discutidos neste estudo com as seguintes sete sugestdes para aumentar os lucros: 1 Controlo de lugares sentados. Se decidir por mesas grandes para festas ou manter lugares de dois ou quatro para refeicdes rapides, controlando o inventario de lugares disponiveis chega perfeitamente. 2 Ampliar a capacidade. Afastar pessoas que chegam tarde ao restaurante das mesas da sala de jantar e reajustar a sala para uma festa. Use areas de acolhimento/lugares especiais gerando vendas, que depois de jantar aumentam a margem de contribuicdo por pessoa. 3 Vendas complementares de artigos. Identifique esses clientes que so provavelmente os que consomem artigos complementares € incentive os empregados a indicarem a esses os artigos complementares. 4 Desenvolva sociedades. Forme aliancas com hotéis, clubes, e outros restaurantes oferecendo servigos que outras organizacées podem precisar. Hd um hotel perto que nao tem servico de comida nocturno? Pode entregar comida a pessoas ou grupos? Ha um edificio comercial perto e que precisa frequentemente de refeigdes para grupos? Procure aliancas naturais que gerem lucros. 5 "Eu tenho um segredo ". Treine os seus empregados a oferecerem aos convidados algo que nao est4 no menu, Por exemplo, eles podem sugerir: " Nés nao temos isto hoje & noite no menu, mas sei que o chefe de cozinha tem um bom prato de pato. Posso Ihe pedir que faca isto para o senhor"? Toda a gente gosta que Ihe revelem um segredo. Ou, monte uma mesa especial que estd na cozinha ou no rés do chao do restaurante. Faca desse lugar, especial, para oferecer pratos em experiéncia da cozinha. 6 Recompensar 0 empregado. Dinheiro é um grande incentivo para os empregados, mas eles podem desejar outras coisas. Se pede aos seus empregados para fazerem algo de especial pelo seu negécio, d& em retorno algo especial como uma recompensa. Acreditarnos que a férmula ideal para criar motivacdo é dar-Ihes uma escolha de recompensas. Deixe que sejam eles a escolher algo de um cataiogo de presentes, ofereca-Ihes um dia de folga, deixe-os escolher hordrio para a semana, as possibilidades sdo infinitas. 7 Aumento das oportunidades de compra. Dé aos seus clientes a oportunidade de comprar mais. Acreditamos que quanto mais eles compram, melhor vocé os serviu. Crie algo especial isso recompensa-os e também Ihes dé a oportunidade para gastar mais dinheiro. Por exemplo, vocé poderia criar um livro de receitas que 56 odCapitulo 7: estratégias e técnicas de sucesso em restauragso estaria disponivel a convidados frequentes. O tempo em que os convidados esto & espera pela mesa é excelente para vender bebidas e entradas, por exemplo.capitulo 7: estratégias e técnicas de sucesso em restauragao Actividades de avaliacao 1 Descreva sumariamente as oito estratégias e técnicas de sucesso em restauracéo.Capitulo 8 Informatica em restauracao A informatica em alimentagao e bebidas Aprovisionamento e stocks Dois aspectos de relativa importancia na abordagem tecnolégicaCapitulo 8: informatica em restauragao Informatica em restauracado Informatica em alimentacao e bebidas As actividades de Food & Beverage consistem na exploragao de um estabelecimento do tipo bar ou restaurante, ou numa instalac3o avancada tecnologicamente de um clube ou complexo com diversos centros de resultados e pontos de venda. Quando 0 tipo de exploragao ou as caracteristicas de organizacao da actividade Food & Beverage 0 exijam esto a disposico dos gestores sistemas informdticos especializados, tais como: + Terminais portateis de recolha de encomendas S8o terminais de computador portateis em que o empregado de mesa anota 0 pedido do cliente. Os dados intraduzidos no terminal portatil sao registados e podem ser lancados num sistema informatico através de varias tecnologias, como por exemplo: detectores de raios infravermelhos ou transmissores de radio. O sistema informatico recebe @ encomenda e pode mandar imprimi-la numa impressora na cozinha, na cave de vinhos ou no balcSo que prepara as bebidas. A transaccdo registada pode em qualquer momento ser adicionada a outras, de modo a tirar automatica e instantaneamente a conta logo que se deseje. + Sistema de controlo por cartées magnéticos Este tipo de sistema utilizado normaimente pelas discotecas, onde o cliente recebe & entrada um cartéo magnético de forma a registar 0 seu consumo num ou em varios pontos de venda. A saida, a introducao do Cédigo do cartao ou a sua passagem num leitor de cartdes magnéticos faz a aparecer imediatamente todos os consumes discriminados imprime a conta. Em alguns casos 0 cartéo pode ser carregado com um valor de crédito estabelecido que vai sendo gasto 4 medida que o cliente vai usando 0 cartao para pagar os consumes efectuados. * Bar electrénico Sao maquinas autométicas onde a identificag&o do cliente se processa por um cédigo ou cart&o, que permite servir-Ihe automaticamente a bebida, au outro produto, sem intervengao do empregado. Em algunsCapitulo 8: informatica em restauragio casos, estas maquinas servem a bebida ou outro produto escolhidos pelo cliente através do pagamento em fichas ou dinheiro. * Vendas pela Internet A Internet, devido ao seu baixo custo e facilidade de utilizag3o, serve um crescente nlimero de aplicacées e esté a revolucionar 0 “modus operands” de muitos negécios, nomeadamente no dominio de Food & Beverage. + Ciber-cafés Sao um dos exemplos de estabelecimentos de Food & Beverage. Trata~ se de um estabelecimento que, além de servir bebidas, dispde de computadores e software com ligacao a Internet. Assim, enquanto 0 cliente saboreia a sua bebida, pode ao mesmo tempo navegar na Internet. © Virtual Pubs Os pubs virtuais ou chat rooms sao essencialmente espacos virtuais, n3o tém existéncia fisica, ou seja, os utilizadores posicionados em diferentes locais, cidades, paises, acedem para comunicar uns com os outros, através do computador, sem existir uma deslocasao fisica. Tecnologias de informacgao nos restaurantes Segundo Ansel & Dyer (1999), 0 processo de inovacdo e adopcao de sistemas tecnolégicos, por parte de empresas ligadas a restauracdo, tem sido lento, Uma vez que estes tém sido vistos como um custo adicional para os negécios, em vez de um investimento de futuro na obtencao de lucro, a curto e médio prazo. Apenas nos Ultimos 10 anos, as industrias deste ramo de actividade consideram apropriado um investimento substancial em tecnologia, sobretudo, no que se refere a planeamento e avaliagao de recursos disponiveis. Parte das dificuldades com que o sector da restauragdo se depara, hoje em dia, na actualizacdo dos seus sistemas informaticos tem a ver com a instalacao de softwares préprios para cada empresa, sem se preocuparem com perspectivas de integracdo dos mesmos e ndo pensarem no funcionamento dos sistemas, de acordo com a expanséo da empresa. Este problema prende-se 4s chamadas economias de escala. 0 aparecimento, nos anos 80, dos sistemas POS (Point of Sale), permitiram com o simples premir de uma tecla: uma maior liberdade 137Capitulo 8: informatica em restauracso ‘aos empregados, sobretudo no que concerne & memorizacao de listas de precos; ao facilitarem os gestores na actualizacao de precos, mudanca de itens nos menus e aceder a uma Base de Dados; permitiram, também, uma maior organizaco das receitas ou vendas eliminando margens de erro como acontecia nos sistemas manuais. Nos anos 90, 0 grande ntimero dos investimentos em Tecnologias de Informacao basearam-se na actualizag3o dos sistemas POS, sobretudo através da integrac&o do POS na contabilidade e sistemas de pagamento. Algumas cadeias de restaurantes desenvolveram Bases de Dados de forma a armazenar informacao, proveniente do POS, para depois conecté-la aos sistemas de contabilidade da empresa. Ao mesmo tempo, a estas empresas foi possivel adquirir gradualmente softwares sofisticados, ou seja, Back-Offices de um nimero consideravel de fornecedores, uma vez que estes também possuem sistemas informaticos. Uma das solugdes para os restaurantes, envolve um PC normal ou estandardizado com um Software de base, com uma rede que abrange uma drea bastante alargada, e um servidor com 0 perfil do dliente. Segundo os mesmos autores, a maior parte da industria de restauracao, ainda vé as Tecnologias de Informag&o como um Back-Office de suporte funcional. No entanto, o numero de procuradores de Novas Tecnologias de Informagdo estd a expandir-se com maior rapidez, 0 que era considerado uma evolucao lenta passou @ ser uma revolucéo em grande escala. Niveis de influéncia do P.O.S na Restauracao De acordo com Ansel & Dyer (1999), existem vérios tipos de sistemas POS, cujos lideres de vendas s8o: (SQUIRREL, IBERTECH, MICROS), estas empresas competem entre si de forma a conseguirem ter os seus pacotes de Software cada vez mais eficazes, mais faceis de utilizar e permitindo, deste modo, alguns avancos tecnoldgicos a nivel da restauracao, tais como: * acapacidade de processar automaticamente os menus disponiveis, em tempo real e 4 medida que os produtos sdo vendidos. Eliminando situagdes constrangedoras, como por exemplo quando a cozinha fica sem um dos pradutos e o empregado de mesa desconhece esse facto até ao momento em que o cliente faz 0 pedido; + 0.uso de Gréficos de Interface bastante avancados de forma a simplificar e facilitar 0 seu uso; + disponibilidade para prever o tempo que demora a preparar um prato, no servico de mesa ou em servico de refeicbes rdpidas;Capitulo 8: informatica em restauragso + acozinha dispde de sistemas para responder por ordem dos pedidos; = avangos na capacidade de leitura da informag&o, como por exemplo: gréficos a cores de forma a facilitar a andlise e tomada de decisao do gestor; + avancos significativos nos periféricos de entrada, tais como “Touch- screens’ (écrans tacteis) e "Hand-held devices” (periféricos de mao remotos); * sistemas baseados em PC com arquitecturas mais abertas, permitindo aos gestores dos restaurantes tomar decisdes independentes quanto a aquisi¢ao de equipamento. Sistema de gestao de mesas (Q Sistema de gestéio de mesas como por exemplo o Rock-Systems ProHost, esto configurados para processar a ordem das mesas de modo a melhorar o tempo e velocidade da prestagdo do servico. Este sistema apresenta as seguintes caracteristicas: * gestdo de reservas e planeamento da drea do restaurante; * gestdo das listas de espera, disponibilidade de mesas e sistemas de pagamento do cliente; ‘= gestdo central das reservas, e gestéo de relatérios e de andlise Sistemas de entrada de pedidos dos clientes Estes sistemas so usados, sobretudo, nos servicos de refeigdes répidas. Algumas empresas de tecnologia esto a desenvolver sistemas directos por ordem de entrada dos pedidos dos clientes, por exemplo os sistemas radiantes que permitem a utilizaco dos sistemas OrderPoint (exemplo, © sistema usado pela Pizze Hut). Estes sistemas tém como finalidade a reducao do tempo de espera do cliente, e reduzir o némero de empregados de mesa. Um outro sistema de OrderPoint tem a ver com a instalaco de uma espécie de cabina com écrans tacteis no restaurante, com gréficos € icones dos menus existentes, permitindo ser o préprio cliente a fazer a ‘ordem do seu pedido. (aCapitulo &: informatica em restauragso Sistemas de suporte a producao Um dos sistemas de suporte ao funcionamento da producao de um restaurante ¢ a EATEC, o qual providencia: + testes de vendas; + planos de produgdo; + planos de forca laboral; ‘+ construcéio de menus com bases de dados das receitas e andlise a0 nivel da nutric&o e dietética; + contas de custos e formulacaio de precos; + inventérios de controlo; + gesto de compras. Este sistema foi concebido de forma a permitir uma facil integraco electrénica com outros sistemas tais como 0 POS, Reservas e Gestio Financeira. De um modo geral, e conforme o pesquisa feita por Ansel & Dyer (1999), € regular o recurso as novas tecnologias de informaco, por parte dos empresarios na area da restaurac&o de forma a elaborarem projectos cada vez mais apelativos e modernizados. Em baixo, encontram-se descritos alguns exemplos de restaurantes € projects que fundamentam esta questdo, tais como: Wendy‘s International - Esta empresa concentrou os seus Investimentos em Tecnologia de Informacao no melhoramento do proceso relativo aos servicos para o cliente. Desenvolveu, para isso, uma base de dados de forma a armazenar o volume de cada transacao de servico, e do tempo de espera do cliente, para saber como executar © servico mais répido. A empresa instalou, ainda, um “scoreboard” em cada unidade para que electronicamente mostrasse os pedidos dos clientes, que por sua vez, estava conectado ao sistema POS com a intencao de melhorar o tempo de resposta aos pedidos e reduzir a mo- de-obra para o processamento das entradas dos pedidos. Levy's Restaurants - © Levy's Restaurants fez um contrato com a Data Central U.S., uma central da WEB baseada em servico de base de dados que permite gerir os programas relacionados com as refeicées, e tem como objectivo adquirir informacao referente as mesmas, atravésCapitulo 8: informatica em restauragio do sistema POS e de terminais de telecomunicacées internas, de forma a analisar as tendéncias dos clientes, em relacao a determinado prato. Aprovisionamento e Stocks De acordo com Matoso (1996), a organizagao de funcées de Aprovisionamento e Stocks depende de + Produtos envolvidos, ou seja, produtos alimentares pereciveis ou frescos como carne, peixe, legumes frescos ou produtos alimentares nao pereciveis, como especiarias e bebidas; artigos afectos 4 exploraco, manutengéo e higiene * Da dimensao do estabelecimento, isto é, as grandes unidades dispdem, normaimente, de um economato que, eventualmente & excepcao de alguns produtos frescos, gere o servico de compras. Os pequenos e médios estabelecimentos, que geralmente, no dispdem de economato, e onde as tarefas respectivas sao repartidas entre a cozinha, e as seccdes administrativas. A fungo de Aprovisionamento e Stocks visa assegurar de forma mais econdmica e eficiente 0 fornecimento dos produtos necessérios & exploracdo da empresa. Assim sendo, as Tecnologias de Informacao podem ajudar na gestéo de capacidade de armazenamento, stock minimo e stock maximo, rotac&o de stocks e no custo de stockagem, controlando assim 0 armazém central, os sub-armazéns e as secgBes (caso existam). As tecnologias permitem criar fichas técnicas de artigos “compostos”, como por exemplo cocktails, pratos ou menus. Pode-se ainda definir a margem de lucro pretendida, onde os pregos de custo e de venda so automaticamente calculados e sugeridos. Cada movimentaco de artigos 6 traduzida na actualizacao dos inventdrios de armazéns e seccdes envolvidas, permitindo assim que o utilizador determine qual o critério valorimétrico que pretende utilizar (exemplos: preco médio de compra, Ultimo prego de compra, LIFO ~ last in first out e FIFO ~ first in first out). Sem 0 recurso a meios informaticos a realizacao destes inventdrios é uma actividade morosa, dificil e sujeita a erros, e com eles _torna-se um processo extremamente simples e eficiente podendo ser executados em qualquer momento. Muitos outros elementos e mapas de controlo séo obtidos automaticamente pelo software, como por exemplo estatisticas, mapas de apuramento do IVA, controlo de consumos internos, reconciliacées de custos de comidas e bebidas. Este tipo de software pode estar ligado directamente as contas correntes para lancamentos nas contas dosCapitulo 8: informatica em restauragao fornecedores dos valores das facturas de compra e para proporcionar um controlo imediato & situacao de credores do estabelecimento. Terminais de ponto de venda - points of sale (P.0.S.) Segundo Matoso (1996), os terminais Ponto de Venda (P.0.S.) na Hotelaria executam essencialmente fungdes de facturacéo semelhantes as de uma caixa registadora, A diferenga essencial é permitirem a ligagao ao sistema informatico & Recepcao para lancamento do velor das vendas nas contas dos héspedes e de control de stocks para abater os Produtos saidos das seccées. Algumas caracteristicas da operagao dos P.0.S. em hotelaria sao : * interface com o Front-Office para lancamento automatico das vendas nas contas dos héspedes; * ligacdo ao package de Food & Beverage para abatimento no stock dos consumos efectuados; * venda de produtos simples, doses e compostos (cocktails, pratos confeccionados); * andlise de vendas por alimentacdo e bebidas; + possibilidade de impressora na cozinha para comunicar os pedidos; + programacao de precos especiais a certas horas (Happy hour); + memérias de mesa e de contas pendentes; + precos varidveis por seccio. Dois aspectos de relativa importancia na abordagem tecnoldégica Como factor de distanciamento entre dois mundos De acordo com Paulo de Morais (In JN-Mercados, Novembro 2000:46- 50), Professor na Universidade Lusiada do Porto, o mundo nao é uniforme. As discrepancias entre paises ricos e paises pobres sao cada vez mais evidentes e preocupantes, condic&o que permite aos primeiros serem dominadores dos segundos, e que mais contribui para a eeCapitulo 8: informatica em resteuracso degradacao dos recursos ambientais que esto na posse dos paises mais pobres. Se considerassemos que qualidade de vida é sindnimo de desenvolvimento (sobretudo tecnolégico) para as dreas do globo de desenvolvimento elevado, como por exemplo: Estados Unidos da América e Europa. Para os paises do mesmo globo mas com um nivel de desenvolvimento precdrio e por vezes nul, como é 0 caso da América do Sul e, sobretudo, o continente Africano, desenvolvimento significa: desequilibrio ecolégico, o que leva escassez de dgua e desaparecimento de florestas, escassez de recursos para a satisfecdo de necessidades basicas, por exemplo a educacio, satide alimentacao, etc. A globalizacao do mundo pelos PC's, teleméveis, Internet, s6 é global em medida muito curta. Esta realidade é possivel para um Europeu ou Americano, uma vez que dispdem de toda a tecnologia de ponta, e que Ihes permite, mesmo no interior da selva amazé6nica, comunicar com qualquer parte do mundo, enviar e receber informacéo, comprar e vender on-line. Se considerarmos que é possivel um Operador Turistico Europeu, ou um empresério de qualquer outro sector que ndo o Turismo, de férias em Mocambique, localizar um dos seus colaboradores posicionado na Alemanha, telefonar e enviar mensagens a um cliente seu em Portugal, exemplo Agencia de Viagens Abreu, e discutir em video-confer€ncia com um fornecedor Japonés em Toquio. E, portanto, necessario reflectir-se sobre este caso e ponderarmos se esta globalizagéo é também possivel aos Mocambicanos, aos Somalis, aos Chineses, aos Brasileiros, etc....Ou se este caso, acima transcrito, no passa de mais um paradoxo que qualquer um de nés pode experimentar se munidos de telemével de terceira geracao e de computador portétil, e sentir-se um cidad3o dum mundo global no meio de uma multidao “de gente” que nao pertence a esse mundo global. O acesso & tecnologia é 0 que distingue e diferencia um cidadao global de um n&o global, ou seja, uma tecnologia que tanto aproxima num espaco intra-regional restrito; como distancia entre espacos regionais de diferentes estédios de desenvolvimento. E onde se resume que segundo © interesse dos mais desenvolvidos a utilizacdo da tecnologia sé serve para explorar e dominar os povos mais desfavorecidos, e ndo como ferramenta de desenvolvimento - estas caracteristicas }4 perpassaram a Historia e denominavam-se de colonialismo. mento e de A tecnologia como factor de desenvolvi mudanga social Segundo Olsen e Connolly (2000), 0 consumidor do futuro dificilmente mostrara qualquer tipo de lealdade. No entanto do ponto de vista do consumidor a transac¢ao seré uma nova decis&o, 0 consumidor vai optar por novas experiéncias, traduzindo-se num aumento de competicaoCapitulo 8: informatica em restaurag3o entre as empresas para criar e gerir 0 melhor programa de servigos, de forma a manter a lealdade do cliente. A presenca do comércio realizado através da Internet muda a forma como os servigos so distribuidos, como por exemplo os servigos hoteleiros, muda as estruturas organizacionais das empresas e altera radicalmente a interacc&o entre clientes e intermedidrios. A existéncia de rapidas telecomunicagées, redes (networks) de confianga, os meios de comunicagao ¢ a realidade virtual cooperam no sentido de facilitar 2 aquisicao directa de informacao pelo consumidor. Este método de ‘execuggo, compra e venda de servicos vao substituir o papel dos intermediérios. Desta forma as empresas de turismo tém na hospitalidade a sua mais valia, baseada na satisfacao imediata do cliente, na prestacao de um servico personalizado e adequado as necessidades pessoais do cliente. De acordo com Vasco Teixeira, director editorial da Porto Editora ( In JN Mercados, 2000) a multiplicacao dos meios de comunicacao e a sua crescente acessibilidade tem levado algumas empresas a diversificar as suas propostas e evoluir para novos formatos, como forma de responder as necessidades, aos desafios colocados pela emergéncia da sociedade. Esta transformaggo teve um impacto profundo na educacao. A ideia de ser 0 manual escolar a principal fonte de conhecimento acessivel aos alunos tornou-se redutora e obsoleta. As novas tecnologias tornaram-se assim uma forte concorréncia aos métodos tradicionais.Capitulo 8: informatica em restauracso Actividades de Avaliacao 1 Que tipos de sistemas informaticos especializados esto a disposicao dos gestores da drea de Alimentacao e Bebidas? Explique. 2. Explique o sistema POS (Point of Scale). 3 Que tipo de avancos tecnolégicos o sistema POS permite, ao nivel da restauracéo? 4 Quais as funcdes de um sistema EATEC? 5 Qual é a principal fungao dos sistema de aprovisionamento e stock?Participaram neste trabalho os formadores abaixo referidos que cederam 0s respectivos direitos de propriedade e autoria: Anténio Cabral Campello Anténio Melo Pedro Martingo Rui Silva