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Comunicao Pessoal

Impecvel

INTRODUO
Hoje em dia, com a estonteante proliferao de tecnologias de comunicao
- que vo desde o e-mail e as mensagens instantneas at o pager e a
teleconferncia -, no difcil imaginar um tempo em que j no ser mais
necessrio que nos encontremos "pessoalmente" para trabalhar. E, no
entanto, a comunicao face a face hoje mais importante do que nunca.
Se voc duvida, pense nos desastres que podem acontecer quando nos
comunicamos por meio de um veculo menos pessoal - como o e-mail, por
exemplo. provvel que, no e-mail, uma simples piada ou observao
casual que numa conversa frente a frente soaria simptica acabe sendo
incua ou, pior, ofenda o destinatrio. Blocos de texto longos e densos
costumam deixar os leitores confusos ou impacientes e nuances de
significado jamais vencem a distncia entre o emissor e o receptor. No
admira que os usurios de correio eletrnico tenham criado os emoticons,
pequenos pictogramas em que se conjugam letras e sinais de pontuao,
tais como :-) para expressar um sorriso, ou :O para demonstrar alarme
ou surpresa. Os emoticons servem para dar um toque pessoal a esse meio
de comunicao to impessoal, revelando nossa profunda dependncia das
emoes em nossas trocas uns com os outros.
Mesmo quando nos comunicamos pessoalmente, muita coisa pode dar
errado: o caso, por exemplo, de uma avaliao de desempenho com um
funcionrio que termina em desastre, ou um relacionamento entre colegas
de trabalho que vai sendo minado pela tenso, embora ningum saiba por
qu. E o que dizer de um grave mal-entendido sobre quem havia
combinado de fazer o qu num grande projeto - por mais que parecesse
estar perfeitamente claro para todos quais as responsabilidades de cada um
durante a reunio?
comum enfrentarmos contratempos nos negcios devido m
comunicao face a face - seja por causa da equipe que faz corpo mole para
dar cabo de uma incumbncia; da incapacidade de obter de um colega o
apoio de que necessitamos ou da descoberta de que algum que
julgvamos confivel no o .
Dada a gravidade dessas possibilidades, fica claro que a carreira de
qualquer gerente depende de sua capacidade de dominar a arte da
comunicao face a face. Essa modalidade de encontro torna-se mais e
mais crucial a cada dia. Por qu? Nas organizaes "horizontais" de hoje, os
gerentes no tm alternativa seno recorrer a outros meios que no o
comando e controle para angariar apoio para suas ideias - o que significa
influenciar pessoas sobre as quais no possuem qualquer autoridade formal.
Para cultivar a influncia interpessoal, preciso conhecer os seus pares - o
que requer uma considervel dose de comunicao face a face. Esse meio
to "antiquado" de comunicao, pois, constitui uma decisiva fonte de poder
no arsenal de influncia de qualquer administrador.
Ademais, na era dos negcios globais, a fora de trabalho e os clientes de
muitas empresas, bem como as organizaes que com elas trabalham em
parceria, so cada vez mais diversos. E, com a diversidade, surgem novas
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possibilidades de desentendimentos entre os gerentes. Mais uma vez,


encontros face a face podem ajudar os interlocutores a compreender melhor
as perspectivas de cada um.
Por fim, a comunicao face a face ainda cumpre um papel central nas
interaes do mundo dos negcios pelo simples fato de que no passamos
de animais: tomamos nossas decises com base tanto na emoo quanto
na razo. Por exemplo, quando conhecemos algum novo, procuramos
determinar at onde essa pessoa confivel ou poderosa, se temos amigos
ou interesses em comum, se gostamos dela. A comunicao face a face
transmite um amplo leque de informaes acerca desses aspectos
emocionais da interao humana.
Os gerentes habilidosos na comunicao face a face obtm resultados
surpreendentes, que beneficiam tanto a eles mesmos quanto s suas
empresas. Eis apenas alguns exemplos do que se pode conseguir por meio
de uma comunicao eficaz com colegas, funcionrios, clientes, scios praticamente todos aqueles com quem interagimos num dia tpico de
trabalho:

Persuadir algum com o poder de deciso necessrio a aceitar e


apoiar uma nova ideia nossa.
Inspirar a equipe a seguir a nossa liderana na implantao de uma
iniciativa de mudana.
Coletar informaes com as quais avaliar como est transcorrendo
um projeto particularmente difcil.
Diagnosticar problemas no modo de funcionamento de nossa
unidade.
Ajudar a gerar ideias criativas e inovadoras entre os funcionrios
envolvidos num programa complexo.
Convencer as pessoas dos mritos de abraar uma nova e
desafiadora viso ou misso.
Fazer uma crtica construtiva a um subordinado direto ou parceiro de
negcios sem coloc-lo na defensiva.
Aplacar um cliente furioso, impedindo que a tenso atinja nveis
perigosos.
Detectar desonestidade no representante de um fornecedor
empenhado em nos vender um novo contrato.

Assim, fica claro que o domnio da comunicao face a face figura entre os
talentos mais fundamentais para qualquer gerente. Entretanto, o que
exatamente a comunicao face a face? Em que consiste, e como saber
quando a estamos praticando?
A natureza da comunicao pessoal
Toda troca entre pessoas que se encontram ao vivo deflagra uma gama
desnorteante de comportamentos e informaes de todas as formas, da
palavra falada aos sinais no-verbais. Poderamos incluir, entre os exemplos
de comunicao por meio da palavra falada, a indagao, a assero e a
modulao de tom e volume; j os sinais no-verbais podem compreender
expresses faciais, gestos e postura corporal. Tudo o que se encontra no
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campo visual do ouvinte (se o falante est olhando-o nos olhos ou


desviando o olhar, sorrindo ou no) constitui fonte de comunicao noverbal, fornecendo informaes cruciais acerca das emoes e pensamentos
dos interlocutores.
No resta dvida: a comunicao face a face complexa. Ademais, as
regras que governam esse tipo de troca pessoal podem mostrar-se
contraditrias. Um sem-nmero de especialistas j deu suas sugestes para
decifrar as intenes e estados de esprito alheios em encontros face a face,
mas todos tiveram suas teses derrubadas por colegas com uma viso
totalmente diferente do assunto.
No artigo "A verdade por trs do sorriso e outros mitos", por exemplo, Nick
Morgan indaga: numa reunio, devemos ou no unir as pontas dos dedos,
como que formando um "telhadinho", para assumir um ar de inteligncia? A
maneira de interpretar esse gesto vem mudando ao longo dos anos. Se
algum no parece capaz de nos olhar nos olhos durante uma conversa,
devemos concluir que ele est mentindo? No poderia estar
experimentando alguma outra emoo, que nada tenha a ver com a sua
honestidade? Mais uma vez, ao que tudo indica a verdade sobre esse
comportamento mais complexa do que acreditvamos originalmente.
Apesar de toda essa complexidade, no s podemos como devemos
aprender a ser mais eficazes na comunicao face a face - isto , se
realmente esperamos obter os resultados que almejamos num ambiente de
negcios em rpida transformao.
Assim, qual o melhor modo de afiarmos nosso talento para a comunicao?
Este livro tenta ajudar a responder a essa pergunta, dividindo a tarefa em
quatro temas centrais:

Descobrir como usar a palavra falada de maneira eficaz.


Empregar a comunicao no-verbal com conscincia.
Aprender a "ler" os sinais emitidos pelo interlocutor numa troca face
a face.
Encarar o desafio de comunicar-se com eficcia sob presso - quando
se multiplicam as chances de ocorrerem mal-entendidos.

A seguir, vamos examinar mais de perto cada um desses tpicos.

O uso eficaz da palavra falada


Os artigos da primeira parte deste livro tratam dos diversos modos de se
empregar com habilidade a palavra falada em encontros face a face no
ambiente de trabalho. Conforme explica Betty A. Marton, em "Domine a
arte da persuaso", a melhor maneira de os comunicadores expandirem sua
eficcia buscando o "poder social" - forma de influncia que lhes permite,
salientando os objetivos comuns, aumentar o xito do grupo como um todo.
Nesse mesmo artigo, Marton descreve cinco sugestes dadas pelo
especialista em gerenciamento Jay Conger para o bom cultivo do poder
social de cada um:
1. Estabelecer uma conexo emocional com os outros, demons-trando o
compromisso com nossa prpria posio e ajustando o tom e a
abordagem da argumentao ao estado emocional dos ouvintes.
2. Identificar os elementos comuns que compartilhamos com a
audincia, escutando atentamente suas preocupaes e adaptando
nossa mensagem de acordo com essa percepo.
3. Utilizar uma linguagem vvida (histrias, anedotas) e evidncias
contundentes (fontes autorizadas) na transmisso da mensagem,
pois o grau de absoro das informaes pelos ouvintes
diretamente proporcional sua vividez.
4. Estabelecer nossa credibilidade firmando - e cumprindo compromissos e cultivando relacionamentos de confiana, dentro e
fora da organizao.
5. Desenvolver nossa eficcia na construo de equipes participando de
cursos sobre processamento de grupos e administrando pequenos
grupos - o que envolve, por um lado, o fornecimento de um contedo
significativo e, por outro, a obteno de feedback.
Em "Como promover mudanas prestando ateno ao que os outros e ns
mesmos falamos", Loren Gary expe as concluses que extraiu de diversos
livros sobre linguagem e poder. Por exemplo: Sarah Myers McGinty, em
Power Talk: Using Language to BuildAuthority and Influence, incentiva os
gerentes a optar entre dois modos diferentes de comunicao, conforme a
situao. Para liderar as pessoas em momentos de estresse, aconselha ela,
deve se usar uma "linguagem centralizadora" - fazendo declaraes
abalizadas, contestando as afirmaes alheias e controlando o fluxo da
conversao. J se o objetivo for coletar informaes e estimular a
explorao e a colaborao, devemos lanar mo da "linguagem perifrica"
- fazendo perguntas, levando os demais falantes a se envolverem,
mantendo abertos os canais de comunicao.
Gary tambm apresenta sugestes dadas por Robert Kegan e Lisa Laskow
Lahey em seu livro How the Way We Talk Can Change the Way We Work:
Seven Languages for Transformation. Esses autores recomendam o
emprego da "linguagem do contrato pblico" para romper os "sistemas
imunolgicos" organizacionais que conspiram pela manuteno do status
quo. Os gerentes podem, por exemplo, encorajar os membros de sua
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equipe a firmar o pacto simples de que "todos falaremos diretamente uns


com os outros quando surgirem problemas". Mesmo que tal acordo no seja
capaz de erradicar o problema de as pessoas falarem pelas costas umas das
outras, sua mera existncia, no entender dos autores, "cria a possibilidade
de uma violao; dessa forma, caso algum infrinja o pacto, haver a
oportunidade de examinar os motivos de tal atitude".
Em "Como defender sua causa em trinta segundos no mximo", Nick
Wreden transfere o foco daquelas tcnicas de comunicao oral que
requerem um cultivo mais a longo prazo para as tticas utilizadas quando
dispomos de apenas alguns segundos ou minutos para transmitir
verbalmente uma mensagem. Wreden cita a indispensvel "conversa de
elevador", cujo nome provm "da oportunidade de contar - e vender - a
nossa histria em 30 segundos, durante uma viagem de elevador de trs ou
quatro andares". Uma conversa de elevador bem articulada pode nos ajudar
a nos comunicarmos de maneira mais eficaz numa ampla gama de
circunstncias, tais como "entrevistas de emprego, eventos de networking,
oportunidades de relaes pblicas, apresentaes para executivos e
vendas (...)". Entre os pontos-chave para a formulao de um bom discurso
esto o conhecimento de qual o nosso objetivo (obter permisso para
telefonar para o outro? conseguir enviar mais informaes?), conhecimento
do assunto, compreenso das necessidades dos interlocutores e a
estruturao da conversa de modo a terminar num pedido para dar o passo
seguinte no relacionamento.
John Baldoni explora outro componente da palavra falada em "Ser que
voc est fazendo a pergunta certa?". Em seu artigo, ele defende a tese de
que fazer as perguntas certas no momento apropriado "pode constituir uma
poderosa ferramenta para ajudar os gerentes a explorar, descobrir, iluminar
- e auxiliar seus subordinados a atingir novos nveis de produtividade".
Quando apresentamos nossas dvidas de uma maneira que no seja
ameaadora, facilitamos a aprendizagem dos empregados, na medida em
que estimulamos seu auto-exame. A recompensa? Um desempenho melhor
no futuro.
Como saber que tipos de perguntas fazer, e quando? Depende do estgio
em que se encontra o projeto ou iniciativa em questo. Por exemplo, no
incio de um trabalho, devemos descobrir o que se passa "nas trincheiras",
investigando quais so as principais preocupaes dos empregados. Mais
adiante, temos de inspirar as pessoas a se esforarem para atingir um
melhor desempenho, e, para tanto, indaga-se do que so capazes e que
metas podem se dispor a abraar.
O artigo final desta seo - "Ser que a comunicao unidimensional est
restringindo a sua liderana?", de Theodore Kinni - explora a ideia de que a
comunicao verbal se d por trs canais: factual, emocional e simblico.
Os maiores talentos na comunicao face a face, segundo esse autor, no
se baseiam somente nos fatos para transmitir suas mensagens. Pelo
contrrio, eles interpretam os dados, explicando o que significam e por que
tais informaes so importantes para os ouvintes; tambm se valem da
emoo para amplificar suas comunicaes, compartilhando seus prprios
sentimentos com a platia e contando histrias e anedotas que lhes
permitam estabelecer uma conexo com os ouvintes num nvel emocional.
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Os bons comunicadores exploram ainda o poder dos smbolos - que podem


se apresentar sob a forma de cerimnias, premiaes, logomarcas e
msicas, poemas ou citaes que tenham um signifi-cado profundo para os
ouvintes.
O uso da comunicao no-verbal
Numa comunicao face a face, os sinais no-verbais so to importantes,
se no mais, quanto a palavra falada. Com efeito, certos estudos sugerem
que, quando as palavras e a linguagem corporal de um falante parecem
transmitir informaes conflitantes, seus interlocutores tendem a prestar
mais ateno aos sinais no-verbais do que s palavras ditas.
Ora, assim como os demais atos e comportamentos que compem a
comunicao no-verbal, o ato de ouvir pode enviar uma mensagem
poderosa. A escuta cuidadosa mantm abertas as linhas de comunicao,
prevenindo mal-entendidos que possam ser nocivos para os
relacionamentos e provocar trocas de acusaes. O artigo "Como ouvir"
estabelece diretrizes para a prtica dessa arte delicada - tais como ter
conversas srias em salas de reunio, onde h menos fatores de distrao;
chegar cedo s reunies, a fim de atingirmos um estado de esprito que nos
permita a concentrao no trabalho; observarmo-nos nos dilogos que
travamos, a fim de garantir que no falemos muito mais que nossos
interlocutores; e demonstrar que estamos prestando ateno aos demais
participantes da conversa - por exemplo, fazendo perguntas de
esclarecimento.
Em "A verdade por trs do sorriso e outros mitos", Nick Morgan expe os
mais recentes desafios a crenas ancestrais sobre o significado dos mais
variados tipos de linguagem corporal. Por exemplo, descobriu-se que o
olhar direto no necessariamente uma medida acurada de sinceridade ou
veracidade; mentirosos patolgicos so capazes de encarar seus
interlocutores aparentando a maior sinceridade do mundo. E outra: embora
muitos de ns tenham aprendido que colocar as mos atrs das costas
transmite uma sensao de poder, a maioria das pessoas percebe quem
fala com as mos escondidas como algum em quem no se deve confiar.
Morgan desfaz mitos tambm sobre outras formas de linguagem corporal tais como tocar, sorrir, elevar o tom de voz e falar rpido.
Em seguida, Morgan volta sua ateno para o aspecto corporal em "Ser
que voc est no caminho do seu prprio sucesso?". Nessa seleo, ele
descreve dez modos de usar a postura para aumentarmos nossa
atratividade, inspirarmos respeito e persuadirmos os outros a nos levarem a
srio. As orientaes de Morgan abrangem uma variedade de questes,
todas contribuindo para a postura - tais como o contato visual, a expresso
facial, movimentos da cabea, gestos, proximidade dos ouvintes, toques,
roupas e condio fsica.
O artigo "O que o seu rosto revela e esconde" salienta a importncia de nos
aprimorarmos na transmisso de emoes por meio de nossas expresses
faciais, bem como de aprendermos a interpretar as expresses alheias. Por
exemplo, podemos demonstrar interesse abrindo mais os olhos, exprimir
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surpresa erguendo as sobrancelhas e comunicar sentimentos positivos e


negativos sorrindo ou fechando a cara, respectivamente. Da mesma forma,
podemos interpretar os sinais faciais alheios, por exemplo, procurando
detectar expresses que se estendam durante perodos mais longos de
tempo - o que em geral um indcio de falta de sinceridade. Dominar a
"linguagem no-dita do rosto" mais difcil do que muitos podem pensar muito embora a prtica ajude.
Como "ler" os sinais alheios
Os artigos dessa seo elevam a questo da leitura das comunicaes
alheias para um nvel mais complexo. Em "Como vencer resistncias e
conquistar opositores", Liz Simpson explica o que fazer quando um
oponente finca o p e se recusa a abraar a nossa ideia ou proposta.
Como responder? "Assuma o compromisso irrevogvel de compreender o
lado do outro, tanto quanto o seu prprio." Devemos adotar o ponto de
vista alheio, usando os lampejos de compreenso assim obtidos para atralo para o nosso lado, e prestar a maior ateno s emoes do nosso
interlocutor, avaliando se no lhe agradam nossas ideias ou nossa prpria
pessoa. Tudo isso exige um talento para a escuta e o questionamento que
so teis tambm em qualquer encontro face a face.
A seo "Como saber se um colega est mentindo?" fornece orientaes
para detectarmos sinais de desonestidade nos outros. Os indcios de
mentira mais claros transparecem na voz e no corpo; por exemplo, "as
pessoas fazem mais pausas e cometem mais erros gramaticais quando
mentem do que quando dizem a verdade. Alm disso, a voz tende a se
elevar - um sinal de estresse". claro que, para perceber essas pistas,
temos de saber como a pessoa se comporta quando no est mentindo.
Portanto, " mais fcil identificar mentirosos entre os colegas que
conhecemos bem".
O artigo final da seo - "Como fazer uma leitura dinmica das pessoas" situa a interpretao das comunicaes alheias no contexto do Indicador de
Tipos de Myers-Briggs. Esse teste de personalidade distribui as pessoas ao
longo de quatro continua: extroverso-introverso, sensao-intuio,
pensamento-sentimento e julgamento-percepo. O artigo oferece dicas
para identificarmos as diferenas entre os tipos e adaptarmos nosso estilo
de comunicao a cada um. Por exemplo, os extrovertidos tendem a ser
mais corporais - mexem muito as mos ao expor suas ideias e ostentam um
vasto leque de emoes. Os introvertidos so mais contidos fisicamente, e
emanam tranquilidade e reserva. Para nos comunicarmos com os
extrovertidos de maneira mais eficaz, devemos muni-los de uma variedade
de tpicos em que se envolverem; j com os introvertidos, melhor passar
mais tempo ouvindo do que falando.
Comunicao sob presso
Essa seo aborda uma grave questo da comunicao face a face: como
administrar dilogos nas circunstncias mais estressantes, de grande
tenso. o tipo de conversa que ocorre em situaes em que o estresse,
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independentemente da causa, prejudica nossa capacidade de nos


comunicarmos com clareza ou nos concentrarmos durante uma reunio; ou
ento quando nosso interlocutor se irrita durante uma conversa ou
tentamos fazer uma crtica construtiva a algum que acreditamos que no
v receb-la bem.
Quaisquer que sejam as circunstncias, os gerentes necessitam de uma
maleta de ferramentas especiais para se comunicarem sob presso. Anne
Field, em "No deixe o estresse asfixiar a comunicao", sugere diretrizes
para evitar os efeitos devastadores do estresse em determinadas
conversas. Por exemplo, se a pessoa j estiver nervosa, deve limitar sua
comunicao a mensagens breves e claras, estimulando os interlocutores a
fazer perguntas, usando o "ns", mais neutro que o "voc" (que pode
passar uma ideia de incriminao), e tomando medidas conscientes para
reduzir os dilogos.
Em "Como gerenciar a raiva", Richard Bierck ensina como amortecer o
impacto da fria que pode ser provocada por crticas dolorosas ou alguma
outra notcia dura de engolir. Bierck sugere que se contenham as
manifestaes fsicas da raiva convidando a pessoa irritada a sentar-se ou
oferecendo-lhe um copo d'gua. Recomenda ainda que lancemos mo da
comunicao no-verbal para indicar que estamos realmente escutando - o
que podemos fazer simplesmente evitando interromper. Outra maneira de
demonstrar que estamos ouvindo resumindo as ideias da outra pessoa
com as nossas prprias palavras.
Em "Quando o mtodo direto sair pela culatra, experimente a influncia
indireta", Martha Craumer destaca a presso sofrida por quem tenta
influenciar pessoas sobre as quais no possui autoridade formal. A autora
descreve seis alternativas para dar uma ordem, desde escutar mais ("as
pessoas apresentam menos tendncia a oferecer resistncia quando sentem
que dedicamos nosso tempo a ouvir e efetivamente compreender suas
dvidas e preocupaes"), at enfatizar similaridades e contatos mtuos (o
que multiplica as chances de a outra pessoa gostar de ns), passando pelo
uso apropriado do humor a fim de estabelecer um elo.
O artigo "Existe alguma boa maneira de criticar os colegas?" sintetiza a
seo explorando o que muitos gerentes julgam ser a mais desafiadora das
tarefas de comunicao face a face: fornecer aos companheiros um
feedback crtico. H trs medidas que podem ajudar a encarar essa to
temida responsabilidade:
1. Planejar a crtica, assinalando o que desejamos modificar na outra
pessoa e o que pretendemos atingir durante a conversa.
2. Procurar aprimorar o comportamento ou desempenho do interlocutor,
em vez de culp-lo pelos problemas.
3. Proteger a auto-estima do outro. Entre outras dicas, podemos citar a
necessidade de clareza com relao s mudanas que desejamos que
a pessoa realize e de um feedback crtico to logo quanto possvel
aps um incidente indesejvel. Deve-se explicar que benefcios
adviro do aprimoramento do comportamento ou performance e
acompanhar o que se passa aps a conversa.
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Embora a comunicao face a face ainda seja um aspecto complexo e, sob


vrios ngulos, misterioso dos negcios, trata-se tambm de um dos mais
poderosos veculos para obtermos os resultados almejados. Fazendo um
uso habilidoso da combinao de palavra falada com comunicao noverbal, aprendendo a ler os sinais emitidos por nossos interlocutores e
preparando-nos para nos comunicarmos em situaes de elevados nveis de
tenso, poderemos comear a usar os encontros face a face a nosso favor e
da nossa empresa.

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AP1
Como defender sua causa em trinta segundos no
mximo
Nick Wreden
Era o ano de 1994 e Barnett Helzberg, Jr. estava no The Plaza Hotel, em
Nova York, quando ouviu uma mulher cumprimentando Warren Buffett.
Helzberg tambm abordou o lendrio investidor, dizendo: "Ol, Sr. Buffett.
Sou acionista da Berkshire Hathaway e um grande admirador seu. Creio que
a minha empresa atende aos seus critrios de investimento." "Envie mais
detalhes para mim", foi a resposta. Um ano depois, Helzberg vendia sua
rede de 143 lojas de diamantes para Buffett.
A histria de Helzberg um exemplo clssico de um poderoso papo de
elevador. O nome vem daquelas oportunidades de contarmos - e
vendermos - a nossa histria nos trinta segundos que dura uma viagem de
elevador de trs ou quatro andares. O referencial de trinta segundos
baseia-se no intervalo de ateno normal, de acordo com o livro Como
Apresentar suas Ideias em 30 Segundos - ou Menos, de Milo O. Frank. Da
a durao padro de comerciais ou notcias televisivas ser de trinta
segundos.
Muito embora a conversa de elevador costume ser associada a pedidos de
patrocnio, pode ser inestimvel no dia-a-dia. Entrevistas de emprego,
eventos de networking, oportunidades de relaes pblicas, apresentaes
para executivos e vendas - todas essas ocasies exigem a capacidade de
fazer uma exposio rpida e concisa do nosso caso.
O discurso de elevador de trinta segundos demonstra rapidamente que voc
conhece o seu negcio e capaz de comunic-lo de maneira efetiva. Sim,
muitos aspectos significativos podem acabar ficando de fora, mas hoje em
dia todo mundo capaz de avaliar relevncias e tomar decises com base
em dados incompletos. Com efeito, quinze segundos podem ser mais
poderosos que trinta. "Quanto mais sucinto voc for, mais bem-sucedido
ser", incentiva o Dr. Alan Weiss, presidente do Summit Consulting Group
de East Greenwich, Rhode Island.
O segredo das melhores conversas de elevador est em capturar a ateno
dos ouvintes, convencendo-os com a promessa de benefcios mtuos e
preparando o terreno para um seguimento. Expresse-se em termos com
que sua audincia se identifique - e comunique-se com a paixo que s a
conscincia de que voc talvez nunca mais tenha uma oportunidade como
esta d. Com que frequncia algum encontra Warren Buffett na rua?
Dicas bsicas para uma boa conversa
Saiba qual o seu objetivo
O objetivo de uma conversa de elevador no conseguir patrocnio,
emprego ou aprovao para um projeto. obter permisso para partir para
a prxima etapa, quer seja um telefonema, uma indicao para a pessoa
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certa ou a chance de enviar mais informaes. Como diz Ken Yancey, CEO
da SCORE, parceira de recursos da SBA, composta por voluntrios, ativos e
aposentados, que ajudam pequenas empresas: "Raramente voc est
fechando uma venda; pelo contrrio, est abrindo a porta para o prximo
passo." Qualquer que seja a meta, siga em frente.
Domine o assunto
Voc conhece o tema bem o bastante para descrev-lo numa nica frase?
mais difcil do que parece. Como dizia Mark Twain, "como no tive tempo de
escrever-lhe uma carta curta, escrevi uma longa". O domnio do assunto
tambm proporciona a possibilidade de destacar-se em meio aos outros que
fazem algo similar. A questo, como sempre, menos o que voc faz e
mais o que voc pode fazer por algum. Dizer "eu sou corretor" no
impressiona tanto quanto "sou um corretor especializado em ajudar
compradores de primeira viagem como o senhor a comprar boas casas
nesta cidade".
Conhea a platia
"As piores abordagens vm daqueles que no conhecem a minha empresa
nem como funcionamos. Quem me procura com algo que simplesmente no
possvel perde o seu tempo e o meu", admoesta Yancey. Antes de ir a
uma reunio, ele identifica e investiga os indivduos que deseja conhecer.
Depois, adapta a sua conversa de elevador s caractersticas de seus
interlocutores. "Se voc no acenar com uma vantagem para a pessoa, ela
no vai nem ouvir", explica.
Organize a abordagem
"Algumas pessoas so abenoadas com carisma e capacidade de
persuaso", comenta Dave Power, parceiro de marketing da Charles River
Ventures, empresa de capital de risco sediada em Waltham, Massachusetts.
"Nem todos tm tanta sorte. No obstante, ainda poderemos ser bastante
eficazes se nos concentrarmos no que significativo. Temos de organizar o
fluxo de informaes, de modo a facilitar ao mximo a tarefa do crebro de
digeri-las." Normalmente, as conversas de elevador comeam com uma
apresentao, passam para uma descrio do problema, fazem um esboo
dos potenciais benefcios para o ouvinte e encerram-se com um pedido de
permisso para iniciar a etapa seguinte do relacionamento.
Prenda a ateno logo no incio
preciso estabelecer um vnculo imediato com seus interlocutores. esse
elo que vai convenc-los de que vale a pena investirem seu precioso tempo
ouvindo o que voc tem a dizer. Weiss sugere que se comece com alguma
afirmao provocadora, disparatada ou contra-intuitiva, s para esquentar
os motores. "A qualidade no importa", por exemplo.
Aproveite a conexo

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Uma vez conquistada a ateno dos seus interlocutores, transmita a


mensagem. A clareza mais poderosa que jarges. Faa uso de analogias
que o pblico entenda bem. Cena vez, Power tinha de explicar uma nova
tecnologia, chamada "autenticao forte". Ele mostrou um carto magntico
de banco e comparou: "Toda vez que algum usa um carto desses com um
cdigo PIN, est utilizando autenticao forte." A platia compreendeu
imediatamente que a autenticao forte envolvia vrios nveis de
segurana. Personalize a mensagem, relacionando a soluo s
necessidades dos seus interlocutores. Apelos emocionais tambm so
poderosos.
A forma importante
natural querer falar a uma velocidade de leiloeiro. Entretanto, um discurso
em ritmo atropelado dificilmente transmitir confiana e autoridade. De
fato, uma pausa oportuna muito eficaz para prender a ateno. "Ela d
nfase ao que voc est dizendo e lhe d tempo para pensar, alm de
oferecer ao ouvinte a oportunidade de escutar, absorver e reter o que est
sendo dito", escreve Frank.
Incorpore o feedback
Use gravaes em vdeo para avaliar o seu prprio desempenho. Teste o
seu discurso com algum que no esteja familiarizado com o seu projeto.
Se ele tiver dificuldade com o jargo ou no conseguir enxergar os
potenciais benefcios, muito provvel que o pblico-alvo tambm tropece.
As vantagens da conversa de elevador vo muito alm do convencimento
dos interlocutores. Ela pode melhorar o foco do seu raciocnio e escrita.
Pode, em ltima instncia, aumentar a produtividade, permitindo que voc
comunique a mensagem a um nmero maior de pessoas.
Nenhum profissional deve gaguejar quando lhe perguntam "O que a sua
empresa faz?" ou "Como podemos ajudar?". Uma boa conversa de elevador
pode delinear objetivos ganha-ganha e constituir uma plataforma de
lanamento para um relacionamento mais profundo - transformando
encontros casuais em verdadeiras oportunidades.
------------------------------------------------------------------------------------Voc tem dois - ou dez - minutinhos?
As conversas de elevador tambm podem lanar as bases para
apresentaes mais demoradas. Milo O. Frank, autor de Como Apresentar
suas Ideias em 30 Segundos - ou Menos, sugere que encaremos cada ponto
de uma apresentao extensa como mensagens individuais de trinta
segundos. "Durante os dois, trs, cinco ou dez minutos que durar o seu
discurso, voc ter a oportunidade de fazer - e responder - muitas
perguntas provocadoras, descrever mais de uma situao, citar mais de
uma anedota ou experincia pessoal. As mesmas estratgias que
mantiveram seus interlocutores atentos e interessados na sua mensagem

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de trinta segundos conseguiro efeito igual num discurso mais longo",


ensina Frank.
------------------------------------------------------------------------------------Leitura complementar
Como Apresentar suas Ideias em 30 Segundos - ou Menos, de Milo O. Frank
(1990, Record).

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AP2
Ser que a comunicao unidimensional est
restringindo a sua liderana?
Theodore Kinni
O diretor do hospital convocou uma reunio. Queria que todos os
funcionrios entendessem que a organizao precisava encontrar novas
fontes de receita para sobreviver. Em seu discurso, o administrador arrolou
nmeros impressionantes para demonstrar como o crescimento era
imprescindvel. No obstante, mais tarde, quando todos deixavam o salo,
ouviu-se uma enfermeira resmungar: "Humpf... sei. Tudo cresce, inclusive o
cncer."
O que esse lder havia feito de errado, se tinha coletado pilhas e mais pilhas
de dados e expusera fatos que falavam por si?
Ora, ao concentrar-se no aspecto factual, ele havia negligenciado os outros
dois canais de comunicao de que dispe a liderana: o emocional e o
simblico. Quem pretende liderar pessoas deve utilizar todos os trs para se
comunicar; afinal, as mensagens so recebidas de forma diferente por cada
um. No entanto, muitas pessoas comunicam-se de modo unidimensional,
sem perceber que no esto conseguindo dar seu recado.
Por exemplo, numa pesquisa realizada em 2002 com 1.104 trabalhadores
de todos os Estados Unidos, 86% dos participantes responderam que seus
chefes se julgavam grandes comunicadores. Apenas 17% consideravam
eficaz a capacidade de comunicao de seus superiores. "Achvamos que
existia uma lacuna de comunicao, mas descobrimos que estvamos
completamente errados. No uma lacuna, um abismo", nota Boyd
Clarke, que incluiu os resultados do estudo em seu livro The Leader's Voice:
How Your Communication Can Inspire Action and Get Results! (SelectBooks,
2002).
Clarke e o co-autor, Ron Crossland, analisaram centenas de mensagens de
liderana em veculos diversos, a fim de classificar as melhores prticas em
comunicao corporativa. "Quando o objetivo incitar o outro a agir, ajudlo a compreender e aprofundar seu entendimento e desenvolver uma maior
apreciao e paixo por seu trabalho, so necessrios os trs elementos:
fatos, emoo e smbolos", explica Crossland, vice-presidente do conselho
da tompeters-company!
Nada disso significa que todos os canais tm de ser utilizados em igual
proporo. De um lado, ocorrem sobreposies entre os aspectos emocional
e simblico, uma vez que os smbolos so meios sintticos de se transmitir
ao mesmo tempo emoo e significado. Por outro, os fatos - sobretudo
dados financeiros que possam ter sido escondidos dos funcionrios no
passado - concentram um enorme poder.
No obstante todo esse poder, depender exclusivamente dos fatos uma
estratgia fadada ao fracasso. Qualquer lder que explore somente um dos
canais vai obrigar o receptor a interpretar as informaes, preenchendo as
15

lacunas por sua prpria conta - e o sentido assim criado raras vezes
coincide com o que pretendia o comunicador. A lio a se extrair da,
entende Clarke, que "a convergncia dos outros dois canais, quando feita
da maneira adequada e no momento certo, aumenta radicalmente as
chances de compreenso da mensagem".
A seguir, enumeramos alguns modos de se maximizar a potncia da
comunicao mediante o uso dos trs canais.
No recite os fatos - interprete-os
"No mundo empresarial, os dados so cultuados", constata Crossland. O
canal factual, no entanto, "refere-se no a dados, mas a interpretaes" .
Essa observao lana luz sobre uma incoerncia das mais corriqueiras no
campo da comunicao: os gerentes recitam os dados, em vez de
interpret-los - e "ningum quer uma declamao", como sublinha
Crossland. "O que as pessoas querem saber como entender esses dados:
Qual a concluso? H algum fluxo lgico no seu raciocnio - e ele por
acaso visvel?"
Aproveite as emoes para amplificar a comunicao
"Eu era um sujeito que s pensava em nmeros", conta Dave Browne, CEO
da Family Christian Stores, uma cadeia com 325 lojas de artigos religiosos
sediada em Grand Rapids, Michigan. "Definitivamente. A princpio, a minha
orientao era deixar que os fatos guiassem os atos.
Com efeito, os nmeros haviam servido bem aos propsitos de Browne. Aos
trinta anos, ele j era CEO da LensCrafters, uma rede de ticas em
expanso; fundada em 1983, a empresa baseava-se no conceito de "culos
prontos em uma hora". Foi a essa altura que Browne deu-se conta de que
os fatos o estavam atrapalhando.
"Os fatos, em si, podem proporcionar resultados num determinado plano",
observa. "Contudo, acabam sendo prejudiciais tambm, no sentido de nos
impedirem de nos alarmos a alturas maiores." Para conduzir a empresa a
essas esferas superiores, o jovem CEO necessitava comunicar-se "num
plano muito mais alto, mais carregado de emoo e de perspectivas".
Uma vez reconhecido o problema, Browne decidiu iniciar um seminrio com
cem de seus principais executivos desculpando-se pela estreiteza de seu
foco em resultados. "Eu expliquei que no s no estava satisfeito como
fazia uma boa ideia do quanto vinha deixando insatisfeitos vrios deles",
conta. "Disse que desejava passar mais tempo procurando maneiras de
agregar valor a vidas, tentando descobrir como agregar valor experincia
dos clientes e agindo mais como um lder verdadeiramente servial do que
como um gerente."
Browne fez uso do que Clarke e Crossland definem como o canal emocional
da voz do lder, composto por dois elementos. O primeiro a capacidade do
comunicador de compartilhar suas emoes de forma genuna e apropriada
16

- algo com que poucos lderes empresariais sentem-se vontade. "Foi


assustador", recorda Browne, "porque na imagem que eu fazia de um CEO
no cabia um pingo de vulnerabilidade. Contudo, quando voc comea a
partilhar sonhos e receios e a falar em termos emocionais, corre o risco de
se expor. Mas vale a pena."
O ato de contar histrias constitui uma importante ferramenta para os
lderes que querem criar vnculos na esfera emocional, entende Clarke.
"Histrias pessoais revelam aos empregados como o lder se sente, e por
qu."
O segundo componente do canal emocional conectar-se s emoes dos
ouvintes. "Imagine um CEO que se levanta e comunica que a meta
aumentar em 32% os lucros no ano seguinte", exemplifica Clarke. E dita as
estratgias a adotar para chegar l. Haver na platia quem se entusiasme,
quem fique irritado e pelo menos alguns que se assustem. Se o lder
conseguir falar a todas essas diferentes vertentes emocionais de modo a
demonstrar que ele com-preende e se importa de fato, essa muralha que
com tanta facilidade se ergue entre lderes e liderados comear a ruir,
acredita ele.
Alavanque o poder dos smbolos
Os smbolos so poderosos porque fundem emoo e lgica numa espcie
de atalho comunicativo que as pessoas so capazes de enxergar e entender
imediatamente. Vejamos o caso da Turner Network Television (TNT), por
exemplo.
"Durante doze anos, a TNT no teve uma marca. Era o que se chama
'emissora de entretenimento genrico', onde qualquer coisa entrava", conta
Steve Koonin, vice-presidente executivo e gerente-geral da rede.
Inaugurada em 1988 para capitalizar a compra da cinemateca da MGM/UA
por Ted Turner, a TNT conquistara uma slida audincia com sua
programao variada. O problema foi que, em 2000, j haviam surgido
mais de duzentos canais concorrentes e a TNT, sem optar por nenhum
segmento especfico, enfrentava grande dificuldade para diferenciar-se
junto aos espectadores.
Koonin, alto executivo de marketing da Coca-Cola, foi contratado para criar
o primeiro posicionamento estratgico de marca da histria da empresa.
Com sua ajuda, a emissora chegou concluso de que a TNT seria o canal
para quem quisesse assistir a um bom drama.
Antes, porm, de poder vender a marca "Ns sabemos o que drama" ("We
Know Drama") para telespectadores e anunciantes, Koonin precisava
vend-la no mbito interno. Para uma marca lograr xito, pensa ele,
preciso que os funcionrios da empresa a vivenciem. "Tnhamos de fazer
mais que simplesmente dizer 'olha, isso que a gente agora' e desenhar
uma logomarca numa lousa. Afinal, se as pessoas no vivem aquilo, se no
acreditam, no vo poder ser aquilo."

17

Por exemplo, a verso interna do Emmy Award, o Annual Drammy Awards,


hoje uma instituio na empresa. O primeiro prmio de "Reunio Mais
Dramtica" foi para uma vice-presidente grvida cuja bolsa d'gua rompeuse em plena reunio de equipe.
Num smbolo revelador do compromisso da gerncia com a nova marca,
que teve um imenso impacto sobre todos os funcionrios, Koonin aprovou o
cancelamento do programa de maior audincia das emissoras a cabo, o
WCW Monday Nitro da TNT, porque a luta livre profissional no se
enquadrava na nova marca.
Os resultados da iniciativa de branding da empresa foram extraordinrios. A
nova programao foi apresentada ao pblico em junho de 2001. No fim
daquele ano, a TNT figurava em primeiro lugar entre os canais a cabo
bsicos no horrio nobre para adultos das faixas etrias de 18-49 e 25-54
anos - feito que se repetiria no ano seguinte.
"H mil maneiras de se comunicar simbolicamente", acrescenta Clarke. "H
cerimnias, premiaes, logomarcas. Existem desenhos, projetos,
lembretes. Metforas podem ser smbolos extremamente poderosos;
msicas, poesias, piadas, citaes, tudo isso pode constituir uma excelente
comunicao simblica."
------------------------------------------------------------------------------------Como mesclar suas mensagens de modo a obter o mximo de impacto
Crie uma histria em torno dos nmeros, cuidando para que cada dado
sirva para proporcionar-lhe substncia e apoiar uma concluso.
Lance mo de metforas e analogias: um gigabyte pode ser descrito como o
tamanho de mil livros; um acre tem mais ou menos o tamanho de um
campo de futebol.
Exponha as informaes de forma visual, mas sem exageros. No carregue
nas cores e outros efeitos exuberantes; elabore ttulos que ajudem a
esclarecer o assunto; e mantenha a aparncia da apresentao simples o
bastante para ser compreendida por um estudante colegial.
Contextualize os fatos. O fato de o poder de um chip de computador
aproximadamente dobrar a cada dezoito meses no significa l grande coisa
para um ouvinte que no entende as implicaes e benefcios de um chip
mais potente.
Caso voc queira incrementar com smbolos a sua comunicao, mas no
saiba por onde comear, "convide um profissional da rea de publicidade e
outro da de marketing para almoar, conte-lhes o que est tentando
transmitir e faa um brainstorm com eles", sugere Clarke. " mais ou
menos isso que eles ficam fazendo o dia inteiro."

18

AP3
Para fazer uma leitura dinmica das pessoas
Em vez do entusiasmo esperado, voc se v bombardeado por
interrogaes. A reunio foi convocada para empolgar a equipe com a
demonstrao da verso de um novo software, mas tudo o que voc
conseguiu foram evasivas. "Quanto tempo exatamente leva para treinar as
pessoas no uso deste negcio?", "Por que a pgina de abertura est com as
cores invertidas?", "Isso no vai confundir os consumidores, em vez de
ajud-los?" - e, voc pensa, todas essas perguntas so sobre detalhes
irrelevantes! Voc s queria que a equipe comeasse a pensar! Por que
esto todos atolados nessas questes de implementao? s uma demo,
meu Deus!
Frustrado e confuso, voc sai da reunio pensando que achava que tinha
uma boa equipe, que j realizou grandes trabalhos no passado. O que est
havendo agora?
Cenas como essa se repetem todos os dias em empresas de todo o mundo.
O problema central est nos diferentes modos como as pessoas aprendem,
escutam e reagem a novas ideias. Tendemos a tratar os outros de maneiras
que faam sentido para ns, mas que talvez no sejam igualmente
compreensveis para outros tipos de personalidade. Se voc descobrir como
adaptar o seu estilo de comunicao s diferentes variedades de
personalidade, poupar muito esforo e muitas dores de cabea na criao
de um local de trabalho mais eficiente.
Uma abordagem j consagrada para uma boa compreenso das diferenas
individuais o Indicador Myers-Briggs, um teste simples de personalidade
que situa cada pessoa ao longo de quatro continua: extroversointroverso, sensao-intuio, pensamento-sentimento e julgamentopercepo. Por mais que agrupar personalidades em tipos abrangentes
sempre implique o risco de excessiva simplificao, ao longo dos anos as
categorias de Myers-Briggs provaram possuir uma surpreendente robustez.
Inmeras empresas costumam us-las para testar seus funcionrios. A
dificuldade, porm, est no que fazer com tais diferenas, uma vez
identificadas. Alm disso, claro que ningum dispe de tempo para
submeter todos os seus conhecidos ao teste.
Aqui entram Paul Tieger e Barbara Barron-Tieger que, em seu livro The Art
of Speedreading People, do algumas boas sugestes para avaliarmos
rapidamente o tipo de personalidade com que estamos lidando, seja num
telefonema de vendas ou numa reunio de neg-cios com um pessoal de
outra diviso. Alm disso, tambm do dicas de como nos comunicarmos de
maneira mais eficiente com cada tipo.
Tipos de Personalidade
Extrovertidos versus Introvertidos

19

Os extrovertidos impressionam imediatamente por sua energia. Cheios de


animao, tendem a ser mais expressivos com seus gestos, agitando as
mos para reforar seus pontos de vista e exibindo uma vasta gama de
emoes. Os introvertidos, por sua vez, so menos expressivos e
transmitem tranquilidade e reserva. Em grupos, principalmente, os
extrovertidos ganham energia, ao passo que os introvertidos podem se
recolher; se aqueles podem tentar se tornar "a alma da festa", essa
dificilmente a opo destes. No caso da introverso, o sujeito tambm se
sente mais vontade com roupas mais discretas - ao contrrio de seu
oposto, que pode vestir-se de maneira mais extravagante.
Com relao comunicao, o extrovertido em geral fala mais e mais alto
que o introvertido - que no s fala menos como focaliza menos seus
interlocutores, alm de provavelmente preferir a palavra "eu" onde o
extrovertido tenderia a dizer "ns". Os extrovertidos em geral falam mais
rpido e pulam com mais agilidade de um tpico para outro, enquanto os
introvertidos gostam de aprofundar-se em cada assunto.
A diferena entre sensao e intuio
Segundo Tieger e Barron-Tieger, cerca de 65% dos americanos so
"sensveis", ao passo que apenas 35% so intuitivos. Portanto, h o dobro
de chances de seu interlocutor pertencer ao grupo da sensao.
Dito isso, o leitor ainda ter de ser capaz de discerni-los. Experimente o
teste da ma. Se entregarmos uma ma a um sensvel e lhe pedirmos
para descrev-la, a resposta deve ser algo do gnero " uma ma
argentina, redonda, macia, com uns pontos marrons. Est fria e parece
madura. Tem mais ou menos o tamanho de uma bola de tnis".
O intuitivo, por outro lado, poderia dizer algo como "Ah, as mas. Foram
elas que comearam tudo isso - no Jardim do den, quero dizer. Podemos
us-las para fazer tortas, compotas, strudels, suco e um monte de outras
coisas. Ou levar uma para a professora. Dizem que todo mundo devia
comer uma por dia, ento deve fazer bem para a sade."
O intuitivo est sendo to franco quanto o sensvel em sua descrio, mas
fala sobre seus sentimentos e associaes, enquanto o outro fornece fatos
especficos, tendendo a se expressar em frases curtas, ao passo que o
intuitivo divaga mais. Este encara a linguagem como um brinquedo; para o
sensvel, ela uma ferramenta. O primeiro prefere um humor mais
intelectual; o segundo aprecia mais o humor gestual ou pastelo. Aquele
tende a terminar as frases de seus interlocutores, enquanto mais provvel
que este espere o outro concluir todo o seu raciocnio. Intuitivos repetem e
recapitulam; sensveis costumam ser objetivos e ir direto ao ponto.
Os tipos dominados pela sensao, em geral, tm mais conscincia do
prprio corpo, o que lhes confere uma maior graciosidade natural. a esse
grupo que tendem a pertencer os atletas natos. J o intuitivo possui um
longo histrico de esbarrar nas coisas, alm de tambm se mostrar mais
propenso a vestir-se de modo a agradar a si prprio, enquanto seu oposto

20

tende a seguir mais a moda e a usar o que mais adequado a cada


situao.
Como distinguir pensamento e sentimento
Essa distino relativamente fcil. Os homens tm mais probabilidade de
ser pensadores - cerca de 65% da populao masculina enquadra-se nessa
categoria. As mulheres, por sua vez, so o contrrio: cerca de 65% so do
tipo sentimento.
O pensador mais frio nas relaes interpessoais, ao passo que seu oposto
caloroso. Este se desdobra para ajudar as pessoas; quando tendemos a
considerar que algum no se caracteriza por uma simpatia extraordinria,
provavelmente trata-se de um pensador. J indivduos do tipo sentimento
mostram-se mais dispostos a revelar informaes pessoais a seu respeito e
a compartilhar sentimentos, e provvel que se empenhem mais para
escolher o presente ou o carto certos. Ademais, so mais sentimentais e
menos adeptos da violncia em filmes ou na televiso.
J os pensadores so assertivos e tendem a aparentar mais auto-confiana.
Gostam de chegar mais rpido ao ponto, com um mnimo de desperdcio de
tempo. Enquanto seus opostos evitam conflitos, eles tendem a insistir em
traz-los tona de uma vez - e, do mesmo modo como mais difcil que
levem as coisas para o lado pessoal, indivduos do tipo sentimento podem
sentir-se muito agredidos se seus valores mais profundos forem
ameaados, e magoam-se com mais facilidade.
Na comunicao, o sujeito dominado pelo sentimento em geral bom em
identificar reas de convergncia, enquanto o pensador melhor em
delinear com preciso as reas de discrdia. Onde o primeiro emocional, o
segundo factual. Se indagarmos a um pensador como ele se sente a
respeito de determinada coisa, normalmente ouviremos um argumento
acerca do significado da palavra. O tipo sentimento, por sua vez, ficar
muito feliz em dar uma resposta completa.
Julgamento versus percepo
Os julgadores superam os perceptivos numa proporo de cerca de 60%
para 40%. Em termos de conduta, os primeiros parecem mais formais e os
segundos, mais casuais. Onde aqueles so mais contidos, sisudos,
circunspectos, estes so mais divertidos, brincalhes ou irreverentes;
dispem-se mais a "se deixar levar pela mar" que seus opostos, que
gostam de se sentir no comando.
Os julgadores parecem estar sempre com pressa. O tipo perceptivo mais
capaz de transmitir uma aparncia de tranquilidade. Pode, na verdade, ser
menos organizado que o julgador; talvez no esteja com pressa porque
simplesmente se esqueceu de algum compromisso. Normalmente, o
julgador melhor na gesto de seu prprio tempo, e mais provvel que
se vista de maneira adequada, ao passo que o perceptivo prefere as roupas
mais casuais que a ocasio permitir. O cabelo tambm pode ser um indcio

21

significativo: quem parece sem-pre meio descabelado tem grandes chances


de ser um perceptivo.
Quanto comunicao, o julgador inspira deciso e objetividade. J o
perceptivo pode ter mais dificuldade para tomar decises. Ao emitir
opinies, os julgadores tendem a ser diretos e assertivos, onde seus
opostos talvez paream mais flexveis e menos determinados a tomar um
certo curso de ao. Em termos de estilo de trabalho, o julgador salienta o
produto e gosta de finalizar cada projeto antes de comear o seguinte. O
perceptivo, por sua vez, favorece o processo, em vez do produto, e deixa-se
distrair com mais facilidade. Sente-se muito mais vontade com a
ambiguidade, enquanto seu oposto aprecia estruturas, regras e
procedimentos claros.
Como comunicar-se com cada tipo
Fale com cada um em seu prprio idioma
Tendo aprendido a reconhecer os vrios tipos num relance, o que voc deve
fazer? Uma maneira de aplicar esses conhecimentos adaptar a sua
comunicao, de modo a facilitar para cada tipo a tarefa de escut-lo. Se
voc falar a lngua e cada tipo, vai ver como as reunies se tornam mais
produtivas e fica mais fcil transmitir os seus pontos de vista.
Conversando com extrovertidos e introvertidos
Uma vez identificado o extrovertido, voc poder obter maior xito com ele,
comunicando-se verbalmente, em vez de por escrito. Deixe-o falar e pensar
em voz alta. Nas reunies, apresente uma variedade de tpicos, a fim de
prender-lhe a ateno. Mantenha a conversa em movimento, no se
demore muito em determinados pontos. Procure aproveitar o encontro para
definir cursos imediatos de ao.
Se voc souber que est lidando com um introvertido, por outro lado, passe
mais tempo ouvindo que falando. Aborde um assunto de cada vez. Escreva
em vez de falar: os introvertidos ficam mais vontade com o meio
impresso, mais frio, que com o borbulhante contato face a face. Conceda
tempo para a reflexo e a considerao. E, se estiver pessoalmente com
seu interlocutor introvertido, no termine as frases dele.
A comunicao com sensveis e intuitivos
O tipo sensvel gosta de uma definio clara do assunto em questo.
Chegue com uma argumentao bem elaborada; apresente fatos,
exemplos, casos. Fornea suas informaes passo-a-passo e em termos
prticos. Expresse-se em frases completas e seja concreto: use muitos
exemplos do passado para fundamentar seu raciocnio.
Os intuitivos, por sua vez, preferem primeiro ter uma ideia da situao
como um todo. Por que estamos aqui? Quais so as implicaes? Quais as
possibilidades? Use analogias e metforas e pegue leve nos fatos - e nos
detalhes. Esteja pronto para discutir alternativas, e imagine formas de
22

envolver seus interlocutores no plano da imaginao. Deixe-os elaborar as


possibilidades implcitas nas ideias que voc apresentar.
O que dizer aos tipos pensamento e sentimento
Com os pensadores, seja organizado e racional. Lembre-se de percorrer
todo o fluxo lgico da sua apresentao ou discusso. As causas esto vindo
antes dos efeitos? O que voc est dizendo faz sentido? Quais so as
consequncias da sua proposta? No lhes pergunte como se "sentem", mas
o que "pensam". Apele para seu senso de decncia, justia e propriedade. E
seja conciso: no se repita.
J o tipo sentimento, por sua vez, vai preferir que a conversa comece pelos
pontos em que vocs j concordam. Procure reconhecer as suas
contribuies, de uma maneira que mostre que voc compreende e respeita
as suas emoes. Aborde as questes "humanas", no limite seu enfoque
aos fatos concretos. Mantenha um bom contato visual e sorria com
frequncia. Seja cordial.
Como obter sucesso com julgadores e perceptivos
Ao marcar uma reunio com um julgador, chegue na hora e preparado.
Tenha uma pauta clara e cubra todos os seus pontos. Resolva as questes
levantadas e chegue a concluses apropriadas. Descubra modos de tomar
decises - ou, melhor ainda, deixe que seu interlocutor as tome. Seja
eficiente: no desperdice o tempo dele, nem o seu. Tenha um plano e sigao.
J com os perceptivos, por sua vez, esteja pronto a desviar-se dos rumos
traados. Eles vo cobri-lo de perguntas: respeite sua necessidade de
questionar. No lhes imponha nenhuma determinao: melhor deixa-los
tomar suas prprias decises aps a reunio. Fomente uma ampla
discusso das opes, oportunidades, mudanas de direo e correes de
curso. Preste ateno ao processo, no ao produto. D-lhes escolhas.
Procure incorporar suas contribuies ao fluxo do debate.
Juntando tudo
Embora esse processo no seja de modo algum prova de erros, prestar
ateno s dicas que os outros lhe do nas interaes cotidianas no local de
trabalho vai lhe permitir formar impresses rpidas acerca de seus tipos de
personalidade. Lanando mo de diferentes estilos de comunicao para
cada tipo, voc ter mais chances de se conectar aos seus interlocutores de
forma mais fcil para eles - e mais bem-sucedida para voc. Aumentaro as
chances de eles compreenderem o seu ponto de vista e assumirem uma
disposio mais favorvel a seu respeito. No meio empresarial, nem todas
as situaes prestam-se a resolues s porque a comunicao entre as
partes presentes eficaz, mas se esta estiver prejudicada certamente
acordos promissores podero ser postos a perder. Use esses quatro
espectros de tipos para aprimorar o seu estilo de comunicao e eliminar a
esttica desnecessria no toma-l-d-c entre seus colegas de trabalho.

23

Leituras complementares
The Art of Speedreading People: Harness the Power of Personality Type and
Create What You Want in Business and in Life, de Paul D. Tieger e Barbara
Barron-Tieger (1999, Little, Brown and Co., 224 pp.).
What Type Am I? Discover Who You Really Are, de Renee Baron (1998,
Penquin USA, 208 pp.).

24

AP4
Domine a arte da persuaso
Betty A. Marton
Voc um Donald Trump ou um Mahatma Gandhi? Ambos gozam da
reputao de lderes altamente persuasivos, mas com estilos operacionais
muito diferentes. Richard Boyatzis, professor de comportamento
organizacional da Weatherhead School of Management da Case Western
Reserve University, identifica dois motivos distintos para a busca de poder:
o poder personalizado, ou a busca de influncia pelo mero ganho pessoal (o
tipo de Trump), e o poder socializado, que visa a aumentar o xito de um
grupo com objetivos compartilhados (o gnero de Gandhi).
Se voc pretende ser um lder persuasivo - e manejar o poder com
eficincia -, ter de saber que modelo prefere. uma escolha com
consequncias; a eficcia de um e de outro modelo no a mesma.
"Pergunte-se o que o leva a tentar exercer influncia", sugere Boyatzis. "As
pesquisas revelam que aqueles que almejam o poder socializado constituem
os lderes mais eficazes, os que so promovidos a longo prazo. A nsia pelo
poder personalizado costuma ser bem-sucedida a curto prazo, mas acaba se
desvanecendo."
O que voc pode fazer
Tendo descoberto se est mais para Gandhi ou para Trump, h algumas
medidas especficas que voc pode tomar para enveredar pelo caminho da
liderana eficaz e do domnio da arte da persuaso.
Estabelea vnculos emocionais
Os conhecedores da arte de persuadir exploram as emoes de duas
maneiras cruciais, escreve Jay Conger num artigo publicado na Harvard
Business Review ("The Necessary Art of Persuasion", maio-junho de 1998).
Por um lado, o compromisso com a posio que defendem est entranhado
em seus coraes, mentes e vsceras - e eles so capazes de mostr-lo
claramente aos demais. Por outro, possuem um forte e acurado senso do
estado emocional da platia, ao qual ajustam o tom e a abordagem da
argumentao.
"No mundo dos negcios, gostamos de pensar que nossos colegas usam a
razo para tomar suas decises", escreve. "Entretanto, se olharmos sob a
superfcie, sempre encontraremos emoes em jogo.
Antes de algum poder conectar-se com os outros, contudo, precisa
conhecer a si mesmo. "Antes de mais nada, investigue quais so as suas
foras e limitaes", aconselha Daniel Goleman, autor de O Poder da
Inteligncia Emocional. "Pea feedback a pessoas com quem voc trabalha
e que o conhecem bem. Voc vai detectar diferenas entre aquilo em que
voc mesmo se considera bom e aquilo em que os outros o julgam bom."
25

Para desenvolver conscincia de si prprio, preciso tempo. Para descobrir


como voc realmente se sente em relao quilo que se passa no seu
trabalho, tire de tempos em tempos uma folga do estresse do dia-a-dia.
Encare esses momentos como um presente que voc se concede a cada dia
- no banho, no caminho de volta para casa, numa caminhada na hora do
almoo. Sempre que voc conseguir tempo, no h nada capaz de substituir
as descobertas feitas nesses momentos de reflexo e serenidade.
Descubra os interesses comuns
Apresente a sua posio de modo a ter um forte apelo junto queles que
voc pretende convencer. Uma das maneiras de consegui-lo saber o que
pensam e quais so as suas preocupaes; para tanto, sua determinao de
transmitir a sua prpria mensagem no pode impedi-lo de escutar o que
est sendo dito.
"Observem Kenneth Branagh em Henrique V", sugere Murray M. Dalziel,
diretor-superintendente global de Servios de Desenvolvimento de Gerncia
e Eficcia Organizacional do Hay Group (Filadlfia). "Henrique veste-se de
soldado da infantaria, percorre o acampamento e elabora seu discurso com
base no que ouve por l."
Os melhores comunicadores, segundo Goleman, possuem a capacidade de
deixar de lado suas preocupaes ntimas e ouvir claramente as questes
alheias: "Desenvolver empatia para poder perceber com exatido como os
outros se sentem uma vantagem colossal na hora de convenc-los a ver
as coisas do mesmo jeito que voc."
Desenvolva sua habilidade de comunicao
Use uma linguagem vvida e evidncias categricas para reforar sua
posio. Segundo Conger, as pesquisas mostram que a capacidade dos
ouvintes de absorver informaes diretamente proporcional sua vividez.
Aprenda a fazer apresentaes melhores, participando de aulas prticas e
oficinas sobre o tema.
"Pense em toda conversa como uma apresentao dramtica", diz Boyatzis.
"Ningum vai ficar empolgado com respostas meramente factuais."
Tenha sempre ao seu alcance um amplo leque de estratgias e ferramentas
que possa usar como elementos de persuaso, tais como histrias,
anedotas e fontes autorizadas. Esteja atento para que, sempre que uma
abordagem no estiver funcionando, voc possa mudar para outra.
Estabelea a sua credibilidade
"Segundo as pesquisas", escreve Conger, ''a maioria dos gerentes tem o
hbito de superestimar sua prpria credibilidade - em geral, de maneira
considervel". As pedras angulares da credibilidade so o conhecimento
tcnico e a confiana sobre a qual se erguem os relacionamentos, diz Harry
26

Mills, autor de Artificial Persuasion: How to Command Attention, Change


Minds, and Influence People. Quando faltam esses elementos ao lder,
observa Mills, "nada do que ele diz levado totalmente em considerao".
Mas como se estabelece confiana? Assumindo compromissos e cumprindoos. Para Mills, a confiana comea com a "lei da sinceridade". Seu conselho
dizer sempre a verdade - com uma roupagem adequada, naturalmente,
mas a verdade ainda assim.
Instaure relacionamentos de confiana fazendo contatos dentro e fora da
sua organizao. Entre para grupos comunitrios e organizaes
profissionais, a fim de aprimorar seus dotes de networking. As pessoas
precisam sentir que voc se interessa por elas e por seu crescimento.
Converta-se num mentor - sirva de coach e conselheiro para os outros.
Torne-se um bom construtor de equipes
Pratique dirigindo pequenos grupos com um contedo significativo. Participe
de cursos sobre processamento de grupos e pea feedback em todos esses
contextos. "Todas as vezes que estamos numa situao de grupo, parte da
nossa funo providenciar para que todos estejam inspirados, envolvidos,
comprometidos com algo importante", salienta Boyatzis. Tambm til
saber construir uma coalizo de apoio, de modo que voc tenha a quem
recorrer quando precisar fazer um lance mais arriscado.
Aprenda a negociar e administrar conflitos
Boyatzis sugere um curso sobre resoluo de disputas para desenvolver as
competncias necessrias para ajudar as pessoas em um conflito. "Trata-se
de uma habilidade extremamente sofisticada, sobretudo se os seus nervos
estiverem flor da pele e voc tiver de acalmar todo mundo", explica ele.
O que no fazer
De acordo com Dalziel, difcil para a maior parte dos gerentes se lembrar
de que no so mais eles que "pem as mos na massa", como
antigamente.
"Como lder, j no podemos mais influir nos resultados diretamente",
lembra ele. "Tudo o que podemos fazer agir sobre as pessoas que vo de
fato determin-los, inspirando, energizando e fazendo com que os outros se
sintam fortes e capazes."
Jay Conger tambm define quatro equvocos corriqueiros que devemos
evitar ao procurar persuadir terceiros do nosso pomo de vista.
1. Evite apelar para a agressividade
Uma posio demasiado forte logo no princpio fornece aos potenciais
oponentes algo contra o que lutar. Em vez disso, apresente suas ideias de
forma delicada e reservada.
2. Transigncia
27

A persuaso um toma-l-d-c. As pessoas precisam saber que quem


tenta convenc-las de algo est igualmente aberto s suas preocupaes.
Alm disso, ceder pode levar a solues compartilhadas mais sustentveis.
3. No confunda argumentao com persuaso
A defesa da sua posio apenas uma parte da persuaso eficaz. Voc
ainda precisa recorrer a outras tticas, tais como o estabelecimento de elos
emocionais e a comunicao efetiva.
4. A persuaso no um trabalho de curto prazo
A persuaso um processo que requer escuta, verificao de posies,
concesses e assim por diante. No um acontecimento pontual. Pode ser
lenta e penosa, mas vale a pena o esforo.
------------------------------------------------------------------------------------Conversas convincentes
"Todos os lderes dialogam", observa Philip J. Harkins, presidente da
Linkage, Inc. - empresa de desenvolvimento organizacional com sede em
Massachusetts - e autor de Powerful Conversations: How High Impact
Leaders Communicate. Harkins descreve a liderana em si como uma srie
de conversas - com colegas, subordinados, acionistas, a mdia; todos,
enfim, capazes de influenciar no xito ou fracasso de determinada empresa.
Para Harkins, os lderes devem cuidar para que todos os dilogos que
travam obtenham resultados em trs frentes: a consecuo de objetivos, a
aprendizagem compartilhada e o reforo do relacionamento.

Consecuo de objetivos. Segundo Harkins, os lderes que comeam por


uma exposio franca de suas preocupaes conseguem evitar
conversas que no levam a nada e no passam de uma perda de tempo
para todos. O segredo expressar, em termos emocionais e intelectuais,
suas necessidades como sendo suas, no como um problema da outra
parte. Em outras palavras, no saia distribuindo acusaes a torto e a
direito, o que s serve para colocar os outros na defensiva.
Em vez disso, diga-lhes por onde voc est comeando. essa a
diferena entre "preciso descobrir um jeito de cumprirmos nossas meras
no prximo trimestre" e "voc perdeu as meras e ferrou com tudo".

Aprendizagem compartilhada. Uma conversa iniciada com honestidade


tem mais chances de envolver um verdadeiro intercmbio de ideias. Para
tanto, preciso trabalho dos dois lados; tanto uma parte como a outra
devem dispor-se a abrir a cabea e aprender um pouco. Se as meras
no foram cumpridas, o funcionrio deve compreender a importncia de
atingi-las da prxima vez, mas voc tambm tem de entender as causas
dessa lacuna. Talvez o funcionrio no esteja recebendo o apoio
necessrio para obter xito.

28

Reforo dos relacionamentos. Uma conversa iniciada com honestidade e


que envolveu uma aprendizagem compartilhada vai fomentar
relacionamentos mais slidos entre as partes envolvidas. Essa relao
mais forte, por sua vez, facilitar o prximo dilogo. A concluso de
Harkins que a franqueza a base desses resultados favorveis - e
franqueza gera confiana, a condio fundamental para qualquer tipo de
liderana bem-sucedida.

------------------------------------------------------------------------------------Os sete estopins da persuaso


Como ser mais convincente? Harry Mills, principal executivo do The Mills
Group, empresa de treinamento neozelandesa, e autor de Artful Persuasion:
How to Command Attention, Change Minds, and Influence People, identifica
os sete "estopins" da persuaso que o lder tem ao seu dispor. "O ser
humano profundamente avarento com seus recursos mentais", ele
argumenta. "Quando apressados ou pressionados, preferimos economizar
nossas energias, lanando mo de algumas regras simples e prticas para
tomar nossas decises." A compreenso desses sete estopins permite ao
lder pr seus esforos de convencimento em sintonia com o modo de
funcionamento da mente humana.

Contraste. Uma vez que todo julgamento relativo, entende Mills, lance
mo do contraste para tornar o seu argumento mais atraente.
Estabelea uma referncia que realce sua proposta, lanando sobre ela
uma luz favorvel. Se voc estiver tentando convencer sua equipe
executiva da razoabilidade de uma rodada de demisses, por exemplo,
mencione outras empresas que tiveram de dispensar seus trabalhadores
em nmero muito maior.

Reciprocidade. A maioria das pessoas acha que quando recebemos algo,


devemos dar alguma outra coisa em troca. Assim, o lder sensato d
primeiro para depois pedir. Esteja sempre disposto a fazer a primeira
concesso numa negociao. Coopere em pequenas coisas, de modo a
obter maior reciprocidade.

Compromisso e consistncia. Assuma pequenos compromissos iniciais.


Assim, voc envolver sua equipe numa rede de compromissos que
acabar abarcando as questes maiores. Como as pessoas gostam de
considerar seu prprio comportamento consistente, essencial instituir
um padro coerente de comprometimentos. Facilitadores inteligentes
sabem disso e procuram levar as partes da negociao a primeiro chegar
a um acordo quanto s regras bsicas - tanto pela existncia das regras
em si quanto pelo mero estabelecimento de um padro de concordncia.

Autoridade. O lder recebe naturalmente a autoridade correspondente ao


seu cargo. Cabe a ele mant-la ou no. Invista-se em seu papel e aja de
acordo com ele.

Escassez. Naturalmente, desejamos aquilo que percebemos ser escasso.


Cultive essa sensao de parcimnia em seus subordinados,
apresentando-lhes uma viso da empresa como sendo algo nico, raro e
difcil de obter.
29

Conformidade. Por mais que muitas pessoas prefiram pensar de outro


modo, a nsia por adequar-se ou fazer parte de uma equipe bemsucedida intensa na maioria de ns. Arregimente seus funcionrios
para a sua causa convidando-os a se juntarem no a voc, mas ao time
de vitoriosos que voc encabea.

Apreciao. Desejamos naturalmente associar-nos a pessoas de quem


gostamos. Procure formas de tocar os membros da sua equipe com
eventos sociais, a fim de salientar as similaridades entre voc e eles.

------------------------------------------------------------------------------------Leituras complementares
Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and Influence
People, de Harry Mills (2000, AMACOM, 240 pp.).
Powerful Conversations: How High Impact Leaders Communicate, de Philip
J. Harkins (1999, McGraw Hill, 192 pp.).
O Poder da Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e
Annie McKee (2002, Campus, 319 pp.).

30

AP5
Como ouvir
Ouvir um aspecto fundamental da boa comunicao
nos negcios
Richard Bierck
Entre as muitas causas de fracassos nas empresas, h uma que os
administradores raramente reconhecem: a incapacidade de escutar.
Deixar de ouvir o que desejam nossos clientes um desperdcio do tempo
deles, para o grande prazer da concorrncia. No escutar os colegas
igualmente pernicioso. Uma vez que ocorram falhas de comunicao entre
os gerentes, seguem-se trocas de acusaes e a deteriorao das relaes.
O mal-estar de no ouvir pode ser contagioso: gerentes que no escutam
do mau exemplo para seus subordinados, instituindo uma cultura
corporativa de indiferena auditiva.
Ouvir requer disciplina. preciso modificar a disposio de certos elementos
mentais para abrir espao para uma conversao, bem como para as
informaes e sutilezas que sero por ela acarretadas. Ou seja, preciso
tempo.
Naturalmente, para dedicar tempo a algo necessrio dispor do referido
tempo - o que gerentes com competncias de gesto do tempo deficientes
em geral no tm. "A causa mais recorrente da m audio a m
administrao do tempo", afirma Bill Brooks, do The Brooks Group empresa de consultoria e treinamento para vendas sediada em Greensboro,
Carolina do Norte. "A pessoa simplesmente no tem tempo de receber a
mensagem."
Muitos dos que no abrem os seus receptores encontram-se presos no que
se conhece como armadilha da atividade - caso em que o indivduo
sobrecarregado de trabalho toma-se incapaz de estabelecer prioridades e
comea a se livrar das tarefas, sem nenhuma ordem especfica, s para
sentir-se melhor. Se algum lhe telefona ou entra em sua sala para discutir
um projeto futuro de grande importncia, as tarefas imediatas - por mais
triviais que sejam - podem impedi-lo de prestar a devida ateno. Alm
disso, acrescenta Brooks, o estresse decorrente da m administrao do
tempo faz com que o sujeito "oua principalmente sua prpria voz" - quer
dizer, aquela que esperneia, em seu interior, contra as tarefas que ainda
no foram cumpridas.
Mesmo depois de a mente ser liberada para dar ouvidos aos outros,
sobrevm um novo desafio: escutar de uma maneira adequada o
funcionamento mental especfico de cada um. Isso pode fazer uma
diferena significativa com relao a quanto do dilogo ou encontro
compreendido e retido.
As pesquisas sobre cognio vm demonstrando que cada indivduo
processa as informaes auditivas de maneira diferente. H toda uma gama
de estilos de processamento, variando desde o majoritariamente linear at
31

o basicamente associativo. Os ouvintes "lineares" absorvem o material


medida que vai sendo apresentado, acompanhando sem esforo o falante
do ponto A ao ponto B. J os ouvintes "associativos" tm um funcionamento
diverso: tendem a ligar as ideias apresentadas quilo que j sabem.
Embora no tendam a seguir o falante passo a passo, so no obstante
capazes de compreender o material.
Os tipos verdadeiramente lineares conseguem ouvir de forma passiva. No
necessitam de nenhuma medida especial para aprimorar sua escuta, pois
esta ocorre naturalmente. "Para os bons processadores auditivos, basta
sentar-se e concentrar-se", explica Frank Sopper, presidente da OptiMind
Training & Consulting, empresa de Putney, Vermont, que ajuda executivos a
melhorar sua capacidade de pensar e aprender. "Seus rostos so como telas
de radar; eles sorvem cada palavra sua."
Em contrapartida, poucos tipos associativos so ouvintes eficazes em
situao to passiva; estes sentem necessidade de fazer algo. Se tiverem
facilidade com textos, podem incrementar sua ateno tomando notas.
Outros absorvero melhor se puderem repetir, com suas prprias palavras,
o que escutaram - ou, ento, fazendo perguntas de esclarecimento.
"Elaborar perguntas em geral os ajuda a confirmar o que ouviram", explica
Sopper. "Ajuda a averiguar os limites do seu entendimento."
Dentro desse espectro linear-associativo, alguns recorrem linguagem
corporal para preencher as lacunas. Como no h meio de se ler a
linguagem corporal ao telefone, tais indivduos naturalmente "ouvem"
melhor em conversas ao vivo.
Por fim, h aqueles que tendem a se dispersar quando sentados. "Se
permanecer sentado, acabo perdendo o foco; preciso me movimentar",
exemplifica Sopper. "Pode ser melhor que essas pessoas expliquem aos
seus interlocutores que escutam melhor em p."
Independentemente do tipo de ouvinte que voc , h algumas providncias
que podem ser tomadas para aprofundar a sua ateno, alm da mera
adaptao das situaes s suas caractersticas.
Prepare o ambiente para uma escuta atenta. Evite travar conversas srias
na sua sala, onde a mesa abarrotada, o telefone tocando e o insistente
programa de e-mail disputam a sua ateno. para isso que servem as
salas de reunio. Voc pode tambm considerar a opo de grandes
espaos ao ar livre. Cada vez mais, os gerentes propem caminhadas pelo
campus corporativo para poder dar aos colegas toda a ateno que estes
merecem - e ainda aproveitar para fazer um pouco de exerccio.
Chegue cedo s reunies, ainda que com apenas alguns minutos de
antecedncia. O intervalo proporcionar uma zona de transio mental
entre o estresse do traslado e o estado de esprito necessrio para
concentrar-se na reunio. "Todos precisam de algum tempo para se
recompor", sublinha Michael Kemp, consultor snior da GoAmerica,
provedora americana de servios sem fio sediada em Hackensack, New
Jersey. "Pergunte-se: estou pronto para estar aqui? Qual o propsito da
32

minha presena neste lugar? A que resultados almejo?" Uma auto-avaliao


desse gnero contribuir para uma escuta mais proveitosa.
Num dilogo, preste ateno a quanto voc fala, em comparao com o seu
interlocutor. Se a conversa estiver desequilibrada, voc pode tirar algumas
concluses acerca de sua competncia auditiva.
Determine-se a no se dispersar. No obstante, no corra o risco de
distrair-se ainda mais, repreendendo-se, caso isso ocorra. Se voc j tem
tendncias a perder a concentrao devido a uma ou outra coisa que seu
interlocutor diz, faa uma breve anotao para poder retomar seu raciocnio
mais tarde. Essa prtica facilita a retomada da ateno.
Escutar s uma parte do papel do ouvinte. A outra parte consiste em
demonstrar que ele est prestando ateno. Muitos falantes, quando
pensam que no esto sendo ouvidos, tendem a ou encurtar a conversa ou
fechar-se por completo, por mais enriquecedor que seja o que ainda tm a
dizer. Para parecer atento, preciso muito mais que um ocasional "humhum". Eis alguns indicadores.

Relaxe, mas no demais. Se seu corpo estiver em descanso, sinal


de que sua ateno pode estar cochilando tambm.

Quando houver uma pausa mais longa, lembre-se de que o falante


pode estar esperando algum feedback. um bom momento para
fazer perguntas de esclarecimento. Seja sucinto; depois, pea para
seu interlocutor prosseguir. Outras dvidas, mais aprofundadas,
podero ser tiradas quando ele tiver terminado de falar.

Cuidado para no virar o que Kemp de maneira brincalhona


denomina "apaziguador" - o sujeito que balana a cabea em
concordncia ou at faz comentrios insinceros como " mesmo?",
embora no esteja ouvindo uma palavra sequer. Pessoas assim
podem vir de famlias de pais resmunges e precisam livrar-se dessa
bagagem psicolgica antes de poderem tornar-se bons ouvintes.

D deixas legtimas de encorajamento, mesmo se houver


divergncias. Quando ocorre uma discordncia mais estridente, as
pessoas tendem a dar ouvidos apenas s suas prprias opinies - e,
se estas no forem ouvidas, limitam-se a repeti-las com a mesma
ineficcia. Para mostrar ao seu interlocutor que voc est realmente
ouvindo, mesmo sem concordar, reconhea seu ponto de vista - por
exemplo, dizendo algo como "deixe-me ver se entendi: voc est
dizendo que...".

Se voc souber de antemo qual ser o tema da conversa, procure


identificar seus preconceitos e coloc-los em suspenso. Assim, ser
menos provvel que eles transpaream nas suas expresses faciais, e
o falante ter mais condies de transmitir plenamente suas ideias.

Acima de tudo, se voc se sentir desorientado, no tenha medo de


pedir ao seu interlocutor para repetir o ponto que voc perdeu. Os
bons comunicadores em geral percebem olhares vidrados e deixaro
de respeitar quem tentar aparentar ateno. Essa atitude poupa

33

tempo, dinheiro e algo ainda mais valioso: o respeito do seu


interlocutor.

34

AP6
Como contornar resistncias e conquistar oponentes
Liz Simpson
o problema de sempre: o oramento. Voc e o diretor de P&D esto em
conflito mais uma vez. Diante de mais um corte oramentrio, a questo
resume-se ao seguinte: ou o seu estudo sobre aquele novo mercado
asitico consegue financiamento ou derrubado, e quem est carregando o
fardo o Sr. P&D. Por que ele sempre se ope a todas as suas propostas?
No que ele tenha alguma ideia melhor de como gastar o dinheiro; parece
que o que ele quer simplesmente jogar o seu projeto por terra. O que
voc pode lhe dizer para virar a mesa?
Qualquer um reconhece essa situao; mais de uma oportunidade de
persuaso com que voc se depara no trabalho hoje deve ser bem
semelhante. Voc negocia com pessoas com posies j bastante
arraigadas, s quais se agarram e que so praticamente opostas s suas.
Voc fala, elas falam, e ningum se mexe. Pode ser uma possvel venda, ou
um novo produto de que voc gosta e o outro no, ou uma divergncia com
relao ao oramento - todo mundo parece j estar de cabea feita. Como
transformar esse impasse numa possibilidade de convencer o oponente do
seu ponto de vista?
Os especialistas em motivao e persuaso sugerem algumas medidas
comprovadas que podemos tomar para aumentar a eficcia das nossas
tentativas nesse jogo to duro. A primeira e mais importante dar uma boa
olhada no seu pblico.
Estude a audincia
"So muitos os que partem do princpio de que, para ser convincentes, tudo
o que precisam fazer despender todo o seu tempo e energia tentando
fazer as pessoas entenderem o que esto querendo dizer - e, por isso,
concentram seus preparativos no contedo da mensagem. O que de fato
necessrio, porm, a disposio a levar em considerao, acima de tudo,
o pblico", explica Rick Maurer, consultor de gerenciamento de Arlington,
Virginia, que j ajudou organizaes como a Lockheed Marcin, IBM e AOL
Time Warner a conquistar a adeso dos funcionrios a iniciativas de
transformao administrativa.
Para ser bem-sucedido no jogo da persuaso, voc deve comprometer-se
de maneira irredutvel a compreender a posio do outro lado tanto quanto
a sua prpria. Sem essa disposio para examinar os argumentos alheios,
ser simplesmente impossvel ser convincente. desse entendimento que
brotaro as ideias necessrias para atrair o outro para o seu lado.
Talvez o Sr. P&D considere todos os estudos de marketing uma perda de
tempo porque seu maior interesse seja a criao de novos produtos. Talvez
voc possa reformular o seu estudo de acordo com o seu desejo de pr em
prtica um novo projeto.

35

"Peter Drucker certa vez disse algo mais ou menos como 'a comunicao
ocorre na mente do ouvinte, no na do falante'. O objetivo do bom
comunicador estabelecer correlaes entre o que ele diz e o que o ouvinte
j sabe", salienta Anne Miller, professora de comunicao de Nova York. "
preciso entender que cada ser humano no passa de uma reunio de suas
prprias lembranas e experincias - e por intermdio delas que ns
conhecemos o mundo, desenvolvemos as nossas percepes e filtramos
todas as informaes novas que chegam aos nossos coraes e mentes. Os
melhores comunicadores compreendem esse fato e vencem resistncias
usando analogias e metforas para chegar a um entendimento e uma
aceitao comuns.
Preste ateno emoo
Compreender o pblico significa compreender a resistncia que este ope
sua mensagem, o porqu por trs do seu no. Superar resistncias
examinando-as em termos de trs nveis entrelaados em que o seu pblico
pode estar operando, em vez de adotar uma abordagem de mero
sobrepujamento, a pedra angular do livro Why Dont You Want What I
Want? How to Win Support for Your Ideas Without Hard Sell, Manipulation
or Power Plays, de Rick Maurer. E dois desses trs planos so de natureza
essencialmente emocional.
O que nos leva a outra questo crucial: preste ateno emoo
experimentada pelo seu oponente. Embora esse ponto seja imprescindvel
para qualquer entendimento, com frequncia intimida os homens de
negcios - afinal, as emoes em geral so confusas, e to constrangedor
lidar com elas!
Maurer explica que o que ele denomina resistncia de Nvel 1 refere-se ao
contedo da ideia emitida e envolve uma discordncia quanto
interpretao que a mensagem est recebendo. quando o ouvinte diz "no
entendi".
J as resistncias dos Nveis 2 e 3, por sua vez, nascem da emoo. A
primeira quase sempre tem origem no medo que a ideia desperta no outro,
expresso por "no gostei". Um exemplo a reao dos funcionrios quando
um executivo anuncia que, dentro de um projeto de ampla reestruturao,
talvez venha a ocorrer um downsizing. Eles no gostam da ideia por
temerem perder o emprego.
O tipo de resistncia mais difcil de contornar o de Nvel 3, em que o
ouvinte faz objees no ideia apresentada, mas ao seu emissor (ou ao
que ele representa). A mensagem aqui "no gosto de voc".
Apesar do fato de que cada contestao com que nos deparamos pode
envolver mais de um desses planos de resistncia, para termos qualquer
chance de conquistar o outro no contedo emocional desse terceiro nvel
que devemos concentrar o foco da nossa ateno. "A incapacidade de tratar
a resistncia de Nvel 3 como real e legtima um dos principais motivos
por que poucas pessoas conseguem virar a oposio a seu favor", revela
Maurer.
36

Como o Sr. P&D realmente se sente com relao a voc e outros


profissionais do marketing? Compreender essas emoes, por menos
agradveis que sejam, o segredo para comear a sanar as diferenas
entre vocs.
Oua bem
Para ver determinada situao pelo ponto de vista dos nossos interlocutores
e criar com eles uma relao de confiana, temos de escutar atentamente o
que eles dizem. S ento teremos a chance de persuadi-los a enxergar as
coisas do nosso ponto de vista.
"Se voc daqueles que acham que ouvir no to crtico assim, pense s
em como voc se sente num almoo em que a outra pessoa fala o tempo
todo sobre suas preocupaes, interesses, produtos e servios", ilustra
Miller. "O que normalmente comea a passar pela cabea de qualquer um
'quando ser que eu posso pedir a conta sem ser indelicado?'. Em vendas,
h um antigo ditado que diz que, se Deus nos deu dois ouvidos e uma boca
apenas, devia estar querendo que ns ouvssemos duas vezes mais do
falamos. Se voc no escutar o outro lado, nunca conseguir vencer sua
resistncia ou convenc-lo do seu ponto de vista."
Foi essa a abordagem adotada por Lin Grensing-Pophal, profissional da
comunicao que vive em Chippewa Falls, Wisconsin, em seus vinte anos de
carreira nas reas de sade, energia e educao - ao longo dos quais viu
um sem-nmero de vezes as pessoas cometerem o erro de tentar dominar
o dilogo, na iluso de que assim conseguiriam estabelecer credibilidade e
conquistar uma posio de superioridade.
"Antes de podermos ser persuasivos, devemos dar ao interlocutor um bom
motivo para acreditar e confiar em ns. S ento teremos muito mais
chances de que ele comece a 'captar' a nossa mensagem e tente gostar
dela, porque gosta de ns", sugere ela. "No uma boa estratgia
profissional tentar efetuar mudanas sem antes dedicar algum tempo a
escutar os pontos de vista alheios. por isso que sempre recomendo que a
pessoa descubra o mximo que puder a respeito dos envolvidos e qual a
posio de cada um com relao a determinado assunto."
Identifique o tipo de aprendizagem do interlocutor
Ao ouvir o seu oponente, procure observar qual a melhor maneira de ele
receber informaes. S assim voc poder apresentar os seus argumentos
da maneira mais eficaz possvel.
Em seu estgio durante a faculdade, Tim Heffernan - hoje diretor de conta
da KCSA (Nova York), empresa de relaes pblicas - aprendeu a superar a
resistncia s suas mensagens prestando ateno ao vocabulrio escolhido
pelos seus interlocutores. "As pessoas aprendem por meio de trs canais
diferentes: o auditivo, o visual e o cinestsico", explica. "O que indica o
estilo dominante de cada um o emprego de expresses como 'estou
ouvindo', 'estou vendo o que voc quer dizer' ou 'sinto que...'. Quando o
37

sujeito usa muitas referncias visuais, procuro responder de maneira


similar, usando construes do tipo 'Da maneira como eu enxergo...'.
Buscar uma sintonia com o estilo dominante do meu interlocutor,
aumentam as minhas chances de contornar o problema de ele no ouvir o
que eu tenho a dizer s por processarmos as informaes de maneiras
diferentes."
Busque consistncia nas mensagens verbais e no-verbais
No difcil jogo da persuaso, preciso no s compreender como nossos
ouvintes melhor recebero as informaes que lhes damos, mas tambm
apresent-las de maneira extremamente consistente. Em outras palavras, a
comunicao no-verbal deve estar de acordo com a mensagem verbal. Por
exemplo, ningum vai conseguir convencer um interlocutor de nada se o
que dito contrrio a sua postura corporal.
Aos quatro ou cinco anos, as crianas j podem ser extremamente
persuasivas, segundo estudos conduzidos pela professora de psicologia da
Colgate University, Caroline Keating - que, como Heffernan, define a
persuaso como a arte verbal e no-verbal da manipulao. Ela descobriu
que as crianas que exerciam maior influncia sobre seus grupos eram
tambm muito bem-dotadas para o logro - e o mesmo valia para adultos.
"Descobrimos que os indivduos que conseguiam o que queriam em
situaes de grupo tambm eram extremamente persuasivos ao contar uma
mentira qualquer - como, por exemplo, ao tomarem alguma bebida muito
amarga e desagradvel e ser capazes de nos convencer, atravs das
cmeras, de que era, na verdade, deliciosa", conta Keating.
Isso significa que, para desenvolvermos nossa competncias de persuaso,
preciso tambm aprender a mentir de forma convincente?
"Nosso interesse no estava na capacidade de mentir dos sujeitos, mas em
seus dotes como atores", esclarece Keating. "No podemos esquecer, por
outro lado, que exigimos que nossos lderes mintam o tempo todo,
aparentando confiana quando esto ansiosos, ou parecendo novos em
folha mesmo quando mortos de cansao. Pode ser por isso que so lderes,
por serem capazes de usar seus comportamentos no-verbais para nos
controlar e inspirar."
Keating recorda o caso recente de uma entrevista em que o candidato a um
emprego que se mostrava excelente, dizendo todas as coisas certas, foi
prejudicado por suas atitudes no-verbais. "Ele estava de costas para um
dos membros do painel, e adivinhei que aquele seria o avaliador que lhe
daria a nota mais baixa. Depois, quando um dos entrevistadores disse algo
muito idiota, o sujeito respondeu recostando-se na cadeira e abrindo um
sorriso - um desastre. Eu sabia - e acertei de novo - que aquela seria a sua
segunda nota mais baixa.
J eram duas pessoas mesa que no ouviam nada do que o candidato
dizia por causa de seu comportamento no-verbal. O que pode ser mais
nocivo para nossos esforos, insiste Keating, que esses indcios so to
38

sutis que costumam atuar abaixo da tela do radar cognitivo de cada um - o


que leva as pessoas a sequer saberem por que no gostam de ns.
Basicamente, diz ela, se voc ainda no pensou em superar resistncias
interpessoais monitorando seus comportamentos no-verbais, deveria
experimentar; preciso ensai-los tanto quanto o que voc pretende dizer.
Defenda o ponto de vista do outro antes do seu
O segredo final da persuaso consiste em, quando voc perceber que seu
interlocutor est contencioso, defender o ponto de vista dele antes mesmo
do seu.
"Se voc pressente a dificuldade de enfrentar interlocutores que j sabe
estarem predispostos contra voc e que conhecem o seu tema a fundo",
aconselha Keating, "sua melhor opo ser apresentar uma argumentao
bilateral - mostrando tanto o seu prprio lado quanto o deles. Dessa forma,
voc vai priv-los da oportunidade de resistir a voc; tudo o que podero
fazer ser tomar parte da soluo. Uma coisa que aprendi estudando as
pessoas que, quando algum ajuda a definir as regras, mais provvel
que as obedea."
Para levar em conta as perspectivas alheias, necessrio reflexo e prtica
considerveis. No entanto, o esforo vale a pena, sobretudo em ambientes
em que a construo e a manuteno de relacionamentos de longo prazo
so consideradas mais valiosas que a obteno de ganhos a curto prazo - o
que cada vez mais o caso em organizaes que dependem de alianas
internas e externas, em que as diversas partes podem ter objetivos
similares mas ideias diferentes sobre como atingi-los.
Se a cooperao a longo prazo for importante para voc, indispensvel
desenvolver tcnicas que possam ajud-lo a angariar apoio para a sua
mensagem sem uma batalha encarniada.
Leituras complementares
MindControlMarketing.com: How Everyday People Are Using Forbidden Mind
Control Psychology And Ruthless Military Tactics To Make Millions Online, de
MarkJoyner (2002, Steel Icarus).
Why Dont You Want What I Want? How To Win Support For Your Ideas
Without Hard Sell, Manipulation, Or Power Plays, de Rick Maurer (2002,
Bard Press).

39

AP7
No deixe o estresse asfixiar a comunicao
Anne Field
O estresse, hoje em dia, uma verdadeira endemia no local de trabalho. O
declnio da bolsa, demisses em massa, demonstraes do resultado
desfavorveis, escndalos corporativos - tudo isso contribui para uma
atmosfera de incerteza sombria e intensa presso, medida que um
nmero cada vez menor de pessoas encarregado de mais trabalho, num
clima competitivo mais e mais rido. Uma das consequncias mais
problemticas do estresse sofrido pelos gerentes a que afeta a capacidade
desses profissionais de se comunicarem entre si. Exatamente quando o
sujeito necessita atuar com o mximo de sua eficincia, o estresse pode
complicar e distorcer a comunicao de inmeras maneiras, constituindo
mais um obstculo para o desempenho efetivo.
Diante disso, as medidas que podem ser tomadas para sanar o estresse
devem receber prioridade mxima, mesmo que voc tenha vinte
compromissos na sua agenda. preciso dedicar uma profunda ateno
comunicao, "por mais que voc provavelmente preferisse concentrar-se
em fazer o que h para ser feito", salienta Bobbie Little, diretor de
preparao de executivos do Center for Executive Options, uma diviso da
DBM, empresa nova-iorquina de transio de carreira e outplacement. "Mas
voc acabar sendo mais eficaz, em ltima instncia, do que conseguiria se
ignorasse o problema."
bvio que uma certa quantidade de estresse parte natural da vida. Com
efeito, um pouco de estresse pode estimular a produtividade, impelindo as
pessoas a se empenharem mais. Porm, quando a presso ocorre em
excesso, os problemas comeam e a capacidade de os indivduos se
comunicarem acaba prejudicada. Dentre alguns desses problemas, podemos
citar:
Dificuldade para se concentrar. Quando o corpo se prepara para
enfrentar o que percebe ser uma ameaa, o hormnio do estresse, a
hidrocortisona, desliga os neurnios cerebrais, bloqueando a capacidade de
armazenar novas informaes, explica Marcia Reynolds, autora de How to
Outsmart Your Brain (Covisioning, 2001).
Resultado: fica mais difcil prestar ateno. Isso quer dizer que mais difcil
para os seus subordinados obedecer ordens e compreender o que voc quer
quando se sentem inseguros ou ameaados, seja l qual for o motivo. E
para voc tambm ser mais complicado ouvir e acompanhar direito o que
lhe dizem.
Orientaes pouco claras. Voc tem um milho de coisas para fazer e
poucos membros na equipe para ajud-lo. Da, sem nem se dar conta, voc
comea a tomar atalhos - por exemplo, dando explicaes e determinaes
mais breves, mais apressadas, menos claras. O resultado que o seu
pessoal no entende o que voc est querendo. Sentindo-se pressionados,
eles mesmos hesitam em pedir esclarecimentos; o que acontece ento
40

que "o trabalho que acaba sendo realizado no o que voc esperava",
observa Diana Sullivan, vice-presidente snior de estratgia e servios da
diviso de preparao e desenvolvimento de lideranas da Lee Hecht
Harrison, de San Francisco.
Atitude de defesa. Com as defesas desgastadas, os seus subordinados
podem reagir de maneira mais irracional do que aconteceria em condies
mais serenas. Um comentrio neutro pode vir a ser interpretado como
crtica, acarretando divergncias e discusses desnecessrias.
Esquecimento. Com o crebro sobrecarregado, a memria de curto prazo
das pessoas pode acabar sendo prejudicada. Ao concentrar-se na tentativa
de reter informaes crticas, voc pode esquecer mais facilmente o que
ouviu - ou o que disse.
Distores do estilo de comunicao. Em situaes de estresse, o seu
estilo de comunicao pode exacerbar-se ao extremo. Se normalmente voc
adota uma abordagem lgica e linear, exigindo uma grande dose de
informao, em casos de tenso voc pode se fixar na necessidade de
detalhes, levando seus subordinados loucura e prejudicando a
produtividade. Contudo, tambm possvel que ocorra, em vez disso, o
fenmeno contrrio. Sob presso intensa o seu estilo pode se alterar, talvez
tornando-o muito emocional, por exemplo, e causando profunda confuso
na equipe.
Como evitar problemas
Embora o estresse crie um ambiente frtil para desastres de comunicao,
estes no necessariamente precisam acontecer. Para evitar esses potenciais
problemas necessrio um esforo consciente. Eis nove medidas-chave a
tomar:
1. Emita mensagens breves e claras
Devido grande probabilidade de indivduos sob presso terem dificuldade
para concentrar-se no que voc disser - e lembrar-se depois -, melhor
comunicar ideias, orientaes e informaes em pequenas pores.
"Fornecer um nmero excessivo de dados quando o ouvinte no capaz de
absorv-los ser contraproducente", entende Mark Gorkin, assistente social
clnico e consultor organizacional de Washington, D.C., especializado em
reduo de estresse. Depois de apresentar uma ou duas questes, pea
para seu interlocutor parafrasear o que voc acaba de dizer, a fim de
averiguar o que ele entendeu. Do mesmo modo, se voc que est
escutando algum, faa um resumo do que percebeu da conversa.
2. Varie a maneira de se comunicar e repita a mensagem
As pessoas tm algumas preferncias predeterminadas para o modo como
recebem informaes. Ao enviar um e-mail, por exemplo, apresente suas
ideias de vrias maneiras diferentes, a fim de aumentar a probabilidade de
que elas atinjam seus objetivos. Para quem raciocina de maneira
abrangente, observando o tpico central mas tendendo a negligenciar
41

detalhes, prepare alguns tpicos; para quem se comunica de maneira


linear, inclinando-se a ler as mensagens metodicamente, do comeo at o
fim, inclua tantos detalhes-chave quanto possvel.
Ao mesmo tempo, no se limite a um modo de comunicao apenas. J que
pode contar com o fato de que algumas pessoas no vo ouvi-lo logo na
primeira vez, faa um acompanhamento do caso de outra maneira. Se, por
exemplo, voc disser algo a algum pessoalmente, confirme via e-mail ou,
se for o caso, correio de voz.
3. Seja particularmente cuidadoso com os e-mails
"Quando as pessoas esto estressadas, o e-mail a pior maneira de se
comunicarem", diz Paul A. Argenti, professor de gesto e comunicao
corporativa da Tuck School of Business do Darunoum College (Hanover,
New Hampshire).
A comunicao em encontros face a face e por telefone sofre a influncia de
indcios no-verbais, ausentes na comunicao on-line. No caso do e-mail,
sublinha Argenti, "so maiores as chances de falarmos coisas de que nos
arrependeremos mais tarde". Espere um momento antes de enviar as suas
mensagens e sempre as releia primeiro.
4. Estimule as pessoas a fazer perguntas
No convidar a equipe a buscar esclarecimentos quando voc no tiver sido
claro uma receita certa para o desastre. Em virtude da probabilidade de
que, sob presso, voc no consiga transmitir suas instrues com clareza sem nem se dar conta disso -, seus subordinados precisam ter permisso
para for-lo a ser preciso, sem receio de que voc os julgue estpidos ou
se irrite com eles.
5. Tome providncias especiais no caso de equipes virtuais
Nunca fcil conduzir relacionamentos on-line, mas isso fica
particularmente difcil em ambientes tensos; afinal, no podemos contar
com os sinais no-verbais para saber se nosso interlocutor est reagindo de
maneira negativa ao estresse. Portanto, precisaremos ser muito mais
assertivos em nossas comunicaes - fazendo perguntas para sondar e
telefonando com mais frequncia do que normalmente.
6. Esteja preparado para o retraimento dos funcionrios
Sob presso, algumas pessoas se retraem. Assim, podem acabar deixando
de fornecer informaes importantes, prejudicando ainda mais o fluxo vital
de comunicao. Sua tarefa deve ser conduzir mais conversaes face a
face e reunies peridicas, a fim de atalhar o isolamento dos membros da
equipe.
7. Compreenda o seu estilo de comunicao

42

No h momento em que isso seja mais crucial do que em situaes de


estresse. Se voc compreender o seu prprio estilo, ter condies de
comear a avaliar o impacto do seu comportamento sobre os seus
subordinados - e, principalmente, se voc os mantiver a par do que est
acontecendo, vai ajud-los a descobrir estratgias para trabalhar com voc
nessas condies.
Digamos que voc habitualmente seja tranquilo e socivel, mas tome-se um
sujeito irracional sob presso. Seus subordinados podem desenvolver
diferentes maneiras de reagir aos seus comportamentos, conforme a
situao. Tambm vo compreender que a sua reao pouco tem a ver com
o desempenho deles, mas sim que est ligada ao seu nvel de estresse. Ao
mesmo tempo, voc pode aprender a reconhecer os alarmes que lhe
indicaro que est a ponto de perder o controle, de modo que ter a chance
de parar um instante e recompor-se.
8. Use "eu", no "voc"
Para minimizar a tendncia de as conversas descambarem para o irracional,
ou de as pessoas levarem tudo para o lado pessoal, evite frases que girem
em tomo da palavra "voc". "Se voc fizer isso, a ideia transmitida ser
invariavelmente de culpa", adverte Gorkin. Em vez disso, use "eu", que
mais neutro.
Por exemplo, em vez de afirmar "Voc est errado", diga "Eu discordo" ou
"A minha opinio a seguinte...". (E tenha em mente que no adianta dizer
"Eu acho que voc est errado"; essa s uma maneira furtiva de elaborar
uma frase com foco no outro.)
9. Reduza a velocidade
Pode ser preciso tomar medidas conscientes para reduzir a velocidade e,
por mais que seja difcil, concentrar-se nos relacionamentos, no s nos
resultados. "Preste ateno ao processo", aconselha Sullivan, da Lee Hecht
Harrison. Ela recorda o caso do gerente-geral de uma firma de servios
financeiros. Era um sujeito de uma produtividade consistentemente alta,
que tendia a prestar ateno aos nmeros - sobretudo em situaes de
estresse -, pouco se interessando por detalhes aborrecidos, que tanto
tempo consumiam, como interaes, explicaes ou o envolvimento dos
membros da equipe com o trabalho. Resultado: inmeros funcionrios
foram embora.
Mais tarde, ele teria a oportunidade de trabalhar com consultores e
aprender, entre outras coisas, a aliviar o foco nos nmeros nas reunies, de
modo a torn-las menos ridas, e a falar num tom de voz mais relaxado.
Como diz Little, da DBM: " preciso dedicar mais tempo ao dilogo. Menos
objetividade, mais subjetividade."

43

AP8
PRIMEIRO TEXTO
A verdade por trs do sorriso e outros mitos
importante ler a linguagem corporal, mas as pistas
podem ser enganosas
Nick Morgan
A maior parte das pessoas chama de "linguagem corporal" - as pistas sobre
o significado e a inteno da comunicao alheia que nos so dadas por
gestos, expresses faciais, postura - tudo o que no expresso oralmente.
Os especialistas chamam de "comunicao no-verbal", mas, no fundo,
trata-se do mesmo fenmeno: uma segunda fonte de comunicao humana
que , no raro, mais confivel ou crucial para o entendimento do que
realmente est se passando do que as prprias palavras.
Mas ser mesmo? Um profundo conhecimento da linguagem corporal
imprescindvel para o xito das relaes interpessoais, seja no mundo
empresarial, seja no mbito pessoal. No obstante, uma grande parcela da
nossa compreenso instintiva - e, desta, boa parte est equivocada,
segundo as mais modernas pesquisas na rea de comunicao. A seguir,
arrolamos alguns dos mitos mais consolidados - e a verdade que encobrem.
Oito mitos e a realidade

1. Mentirosos no encaram seus interlocutores


Existe uma crena persistente de que quem no olha para o interlocutor
direto nos olhos provavelmente est mentindo. Conforme relata Paul
Ekman, em seu clssico Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace,
Politics, and Marriage: "Quando perguntvamos s pessoas o que as levaria
a julgar que algum est mentindo, os campees foram o desvio do olhar e
o ar de constrangimento. [Entretanto], as pistas reconhecidas por todos,
envolvendo comportamentos que podem ser prontamente inibidos, no
sero muito confiveis quando o que estiver em jogo for muito grave e o
mentiroso no quiser ser pego.
Ekman alega que no se deve atribuir maior importncia a
comportamentos desse gnero por dois motivos. Antes de mais nada,
apesar de esse tipo de comunicao no-verbal de fato tender a assinalar a
presena de alguma espcie de emoo, esta no necessariamente quer
dizer que a pessoa est mentindo. O nervosismo, por exemplo, pode
manifestar-se sob a forma de desvios de olhar; no entanto, muitos fatores
diferentes provocam nervosismo. Para compreender o que significa esse
comportamento, ainda ser preciso interpretar a emoo.
Em segundo lugar, Ekman constatou que h um grupo que perito em
fazer com que o contato visual parea profundamente sincero: os
mentirosos patolgicos. Assim sendo, no seguro basear-se nesse tipo de
contato como medida de sinceridade ou franqueza.
44

2. Numa conversa, quanto mais contato visual, melhor


Essa crena ancestral o reverso da ideia de que quem desvia o olhar est
mentindo. O resultado uma desagradvel tendncia das pessoas, ao
fazerem um primeiro contato (como durante uma entrevista de emprego,
por exemplo), a encarar fixamente seus interlocutores. Essa opo tem
tantas chances de deixar o entrevistador pouco vontade quanto o
contrrio. A maioria de ns sente-se bem com olhares que se estendem por
alguns segundos, mas qualquer mirada que persistir por mais tempo pode
nos deixar nervosos, pois nos leva a presumir que h alguma coisa por trs
- uma tentativa de iniciar um comportamento de flerte, por exemplo. Com
efeito, os estudos sobre flerte demonstram que o contato visual prolongado
um dos primeiros estgios do processo.
3. Colocar as mos atrs das costas inspira poder
Durante anos ensinou-se, nas aulas sobre como fazer apresentaes, que
as pessoas deveriam ficar com as mos para trs - no que se chama, s
vezes, de postura "Prncipe Charles", na crena errnea de que o herdeiro
do trono britnico um bom modelo de linguagem corporal vigorosa. Sendo
um prncipe, raciocina-se, e como ele muito visto nessa posio, ela deve
inspirar bastante poder.
Na verdade, as pesquisas revelam que a maior parte das pessoas considera
esse gesto indigno de confiana: quando no podemos ver o que as mos
de algum esto fazendo, ficamos desconfiados. Portanto, se o seu objetivo
aumentar a confiana de que voc alvo numa determinada situao, no
ponha as mos para trs.
4. Unir as pontas dos dedos, formando um "telhadinho", mostra que voc
um intelectual
Essa outra tcnica tambm bastante ensinada nos cursos sobre
apresentao. Muitas pesquisas, ao longo dos anos, relacionaram com o
pensamento gestos prximos pane inferior do rosto - afagar o queixo,
apoiar o queixo na mo, colocar um dedo na bochecha. Se pensar indcio
de racionalidade, deveramos demonstrar esse trao praticando muito
contato das mos com o rosto.
Os especialistas distinguem os "emblemas" - gestos com significados
especficos em determinadas culturas - dos gestos, que visam auxiliar o
significado, embora no possuam nenhum contedo especfico. Um exemplo
de emblema o sinal com a mo que indica "OK" nos Estados Unidos. O
mesmo emblema tem um significado obsceno em alguns pases
mediterrneos.
Um exemplo de gesto o abanar de mos que fazemos quando procuramos
uma palavra. Formar o "telhadinho" com os dedos situa-se em algum ponto
intermedirio; embora no possua nenhum significado especfico, mais
deliberado que o mero abanar de mos. O melhor que se pode afirmar a

45

seu respeito que talvez sinalize pretenses intelectuais por parte do


comunicador!
5. Pessoas de status elevado demonstram seu domnio tocando no
interlocutor
Outra crena muito disseminada a de que pessoas poderosas na
sociedade - geralmente homens - demonstram seu domnio sobre os outros
tocando-os de diversas maneiras. Na realidade, as pesquisas revelam que,
em quase todos os casos, quem goza de status mais baixo que toma a
iniciativa do tocar - e as mulheres o fazem com mais frequncia que os
homens.
Em seu livro The Right Touch: Understanding and Using the Language of
Physical Contact, Stanley E. Jones descreve um estudo realizado por uma
organizao de sade pblica: "O grupo estudado era uma clnica de
desintoxicao para tratamento do alcoolismo. Era um cenrio ideal para a
investigao de questes relacionadas ao status, papis sexuais e toque.
(...) [As] concluses apontaram duas tendncias muito claras. Primeiro: as
mulheres, em mdia, tomaram mais a iniciativa de tocar os homens que o
contrrio. Segundo: os toques tendiam a ocorrer de baixo para cima, e no
o inverso, na hierarquia."
6. As pessoas sorriem quando esto satisfeitas
As pessoas sorriem por razes de todo tipo - das quais indicar satisfao
apenas uma. Ekman descreve diversas espcies de sorriso, desde o que
"sentido" de fato, ou verdadeiro, ao sorriso de medo, o de desprezo, o
deprimido, o infeliz, entre vrios outros. Daniel McNeill, autor de The Face:
A Natural History, explica que "sorrir um comportamento inato, e ocorre
nos bebs praticamente desde o nascimento. (...) Os primeiros sorrisos
surgem entre duas e doze horas aps o nascimento, e parecem desprovidos
de significado. O beb simplesmente os d, reforando a formao do apego
nos pais. Respondemos, mas eles no sabem o que esto fazendo. O sorriso
entra em sua segunda fase mais ou menos entre a quinta semana e o
quarto ms. o 'sorriso social', em que o beb sorri ao fixar o olhar no
rosto de algum".
Quaisquer que sejam a sua origem ou motivao, o sorriso exerce um
poderoso efeito sobre ns, humanos. Como assinala McNeill, "embora os
juzes mostrem-se igualmente propensos a julgar culpado tanto quem sorri
quanto quem permanece srio, condenam os sorridentes a penas menores um fenmeno denominado de lenincia com sorrisos.
7. A voz se eleva quando os falantes se irritam
Aqui, a comunicao no-verbal tambm aponta para a presena de uma
emoo, mas no indica qual a emoo especfica. A elevao do tom de
voz est associada a uma variedade de emoes, inclusive raiva - mas
tambm ao nervosismo, medo, entusiasmo, histeria e outros. preciso
levar sempre cuidadosamente em conta tanto o comunicado r quanto o
contexto. Especialistas como Ekman alertam para o fato de que, se no
46

compreendermos bem os padres bsicos de comunicao de algum,


dificilmente ser possvel decifrar com preciso os sinais menos rotineiros
do indivduo.
"O sinal vocal de emoo mais bem documentado o timbre", nota Ekman.
No obstante, ele tambm revela que, "embora a maioria de ns acredite
que o som da voz capaz de indicar qual a emoo sentida pela pessoa,
os cientistas que estudam a voz ainda no se sentem seguros a esse
respeito".
8. No se deve confiar em vendedores que falam muito rpido
disseminada e antiga a crena de que a velocidade da fala sinal de
embuste. Da arenga acelerada do professor Hill em O Vendedor de Iluses
(no filme, Harold Hill- o vendedor em questo - ao passar por uma cidade,
convence os pais a comprar instrumentos musicais e uniformes para seus
filhos, mas o negcio no agrada a todos) ao discurso frentico do sujeito
da FedEx num comercial veiculado na televiso americana h alguns anos,
nossa reao fala acelerada costuma ser forte - e negativa. As pessoas
falam em uma velocidade mdia de 125 a 225 palavras por minuto; no
extremo superior desse espectro, os ouvintes normalmente comeam a
resistir ao falante. Entretanto, ressalta Ekman, o oposto que fornece
maiores motivos de desconfiana. O discurso lento, entremeado de pausas,
um indicador mais confivel de logro que o contrrio.
"Os indicadores vocais de trapaa mais corriqueiros", afirma Ekman, "so as
pausas que podem ser demasiado longas ou excessivamente frequentes.
Vacilar no comeo da sua vez de falar - sobre-tudo se a hesitao ocorre ao
responder uma pergunta - pode despertar suspeitas. O mesmo efeito
podem ter as pausas mais curtas no decurso da fala, se forem muito
recorrentes. Erros tambm podem denunciar fraudes; a se incluem sons
sem sentido especfico (tais como 'ah', 'aaa' e 'ahn'), repeties (por
exemplo: 'o que eu, eu, eu estou querendo dizer...') e palavras pela metade
(como 'gostei muito me-mesmo').
"Esses indicadores orais de engodo - os erros de discurso e as pausas podem ocorrer por dois motivos interligados. O mentiroso pode no ter se
preparado com antecedncia; se no esperava ter de mentir, ou se estava
preparado para tal, mas no previra uma pergunta especfica, pode hesitar
ou cometer erros. Por outro lado, o trapaceiro tambm pode errar mesmo
se tiver ensaiado bem; se estiver preocupado demais com a possibilidade
de ser pego, pode acabar vacilando ou esquecendo o que devia dizer, por
mais preparado que esteja."
A maior parte das pesquisas sobre comunicao no-verbal demonstra que,
em geral, no somos muito bons em mascarar nossos sentimentos. As
emoes acabam nos traindo de vrias formas. No obstante, esses
mesmos estudos mostram que a maioria das pessoas tambm no to
boa em decodificar emoes quanto gosta de acreditar. Jovens saem-se
significativamente pior tanto em sinalizar emoes quanto em interpretlas. Por mais que aprendamos medida que amadurecemos, devemos
permanecer atentos; no fim das contas, a linguagem corporal fornece pistas
47

importantes sobre as intenes do comunicador, mas no se pode confiar


cegamente nelas. Quanto mais informaes voc puder obter acerca dos
sinais que estiver tentando decifrar, maiores sero as suas chances de
compreend-los corretamente.
------------------------------------------------------------------------------------Leituras complementares
Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage, de
Paul Ekman (2001, W.W. Norton &. Company).
The Right Touch: Understanding and Using the Language of Physical
Contact, de Stanley E. Jones (1994, Hampton Press).
The Face: A Natural History, de Daniel McNeill (2000, Back Bay Books).

SEGUNDO TEXTO
Como saber se um colega est mentindo?
Revelando as pistas ocultas do logro
Como identificar um mentiroso? Paul Ekman, um dos grandes especialistas
do mundo no assunto, diz que ao mesmo tempo mais difcil e mais fcil do
que poderamos imaginar. Seu livro clssico sobre o assunto, Telling Lies:
Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage, revela esses dois
aspectos do antigo jogo do embuste.
A maior dificuldade da identificao de trapaceiros advm do fato de a
maioria das pistas que acabamos associando mentira e aos mentirosos
no ser, na verdade, de grande valia. Desvios de olhar podem no indicar
nada alm de nervosismo e timidez. Quem nos olha direto nos olhos pode
ser um psicopata - ou simplesmente estar convencido da veracidade de
suas prprias mentiras, em primeiro lugar. E, por fim, talvez desejemos
acreditar na mentira. Para Ekman, Hitler conseguiu convencer Chamberlain
de que no pretendia invadir a Tchecoslovquia graas, em parte, ao
intenso desejo deste de acreditar nele.
Para aqueles que gostariam de aprender a distinguir a verdade da fico,
Ekman oferece algumas dicas para facilitar a tarefa. E j comea dizendo
francamente que "no h sinais da mentira em si; nenhum gesto, expresso
facial ou contrao muscular, em si ou por si, significa que a pessoa est
mentindo".
O farsante costuma concentrar a maior parte da sua ateno nas palavras
que pronuncia. Assim, embora o primeiro lugar onde procurar pelo embuste
deva ser nas inconsistncias de uma histria, o mentiroso pode t-la
preparado muito bem. Todavia, essa s a sua primeira linha de defesa, diz
Ekman, que salienta: outros indcios de trapaa podem ser encontrados nos
assim chamados atos falhos e outros tropeos da lngua. Se algum da
equipe diz "no gosto muito dessa ideia - quero dizer, gosto muito dela",
48

considere a possibilidade de a pessoa ter realmente deixado escapar a


verdade na primeira frase. mais provvel que o ato falho traga tona
emoes negativas, que em geral temos mais dificuldade para expressar na
cultura de "jogo do contente" que domina o mundo empresarial.
Quais so os sinais mais reveladores de mentira? Ekman nos aconselha a
procurar pelo que ele batizou de "vazamentos" na voz e no corpo. Eles
ocorrem quando o mentiroso trai seu nervosismo ou culpa com um gesto ou
alterao do timbre de voz.
Por exemplo, as duas principais dicas verbais so de fcil deteco. As
pesquisas de Ekman comprovam que as pessoas fazem mais pausas e
cometem mais erros gramaticais quando mentem do que quando dizem a
verdade. Alm disso, a voz tende a se elevar - um sinal de estresse.
Naturalmente, para reconhecer esses indicadores, preciso saber como a
pessoa se comporta quando no est mentindo. Ekman sublinha que
quase impossvel perceber uma inverdade em algum com cujo
comportamento no estamos familiarizados. Assim sendo, mais fcil
identificar mentirosos entre os colegas que conhecemos bem do que, por
exemplo, num grupo de negociadores de um gran-de fornecedor que voc
est encontrando pela primeira vez.
O corpo, por sua vez, emite dois tipos de sinais. Um o "emblema" - gesto
que tem um significado especfico numa determinada cultura. Por exemplo,
Ekman conta a histria de uma estudante que inadvertidamente revelou
seus verdadeiros sentimentos ao ser interrogada por um professor.
medida que, no decorrer da entrevista, as divergncias foram se
intensificando, a jovem ergueu o dedo mdio. Como sua mo estava
pousada em seu colo, nem ela nem o professor notaram conscientemente o
gesto clssico. Do mesmo modo, o dar de ombros, sobretudo se
interrompido no meio do caminho, outro indcio til de emoes em
conflito com as aparncias. Fique de olho, principalmente, nos gestos
simblicos que ocorrerem fora da rea habitual desse tipo de expresso,
que se situa entre a cintura e o pescoo. Um colega que coce o rosto com o
dedo mdio erguido, por exemplo, pode estar sinalizando uma raiva velada.
Gestos de um segundo grupo, desprovidos de significado especfico, so
chamados por Ekman de "ilustradores". Trata-se dos acenos de mo que
todos fazemos ao falar. Como eles se intensificam quando estamos
agitados, quando ocorrem em demasia podem indicar algum logro. Se um
sujeito normalmente reservado comea de repente a gesticular de forma
excessiva, preste ateno a possveis engodos ou emoes ocultas.
Por fim, os sinais mais capciosos so os emitidos pelo prprio rosto. Ekman
filmou mentirosos, assistiu em cmera lenta a suas expresses faciais e
constatou que so as "micro-expresses" que traem as emoes contrrias
s que estamos tentando aparentar: um fugaz franzir de cenho que
desmente o sorriso aberto, expresses de desagrado que contradizem o ar
de alegria e assim por diante. preciso treinamento para conseguir
reconhecer essas micro-expresses, mas, com a prtica, possvel. O
sorriso um exemplo particularmente revelador. Quando sincero, faz com
49

que os olhos e a boca se ergam e forma linhas ao redor dos cantos dos
olhos; quando envolve um misto de emoes tende a movimentar apenas a
boca, cujos cantos s vezes podem apontar para baixo. Entretanto, no se
esquea de que isso pode indicar no uma mentira, mas simplesmente um
prazer no to sincero.
Munidos das descobertas de Ekman, podemos tanto aumentar nossa
aptido para desmascarar mentirosos no dia-a-dia quanto aprimorar nossa
prpria capacidade de ludibriar.
Leituras complementares
Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage, de
Paul Ekman (1992, W. W. Norton, 366 pp.).

50

AP9
PRIMEIRO TEXTO
A postura est atrapalhando voc?
Nick Morgan
Sua atitude pode mudar a sua vida. Imediatamente. Para o homem de
negcios, a postura um indicador significativo da profundidade do seu
envolvimento com o trabalho, da sua crena nos produtos que vende e da
sua confiana na sobrevivncia da empresa.
E tudo isso s para comear. Sabia que so grandes as suas chances de
fechar ou perder uma venda, dependendo do que voc fizer nos primeiros
quinze segundos depois de entrar no escritrio do cliente - antes mesmo de
abrir a boca para dizer qualquer coisa? Ou que voc pode aumentar a
atrao que exerce sobre os outros - e o sucesso na sua carreira - s com o
seu jeito de mexer a cabea? Ou, ainda, que o lugar que voc escolher
numa mesa determinar, em parte, o rumo que a negociao deve tomar?
Esses fatores, entre muitos outros, ocupam o foco das modernas pesquisas
sobre comunicao, das quais boa parte est sintetizada, em termos muito
objetivos - que os leitores podem pr imediatamente em prtica e mudar
suas vidas -, em Teach Yourself Body Language, de Gordon Wainright
(McGraw-Hill, 2003).
Tome uma atitude. Wainright prope um experimento em que voc se
ponha ereto, com a barriga para dentro e o queixo erguido, e sorria para as
pessoas com quem cruzar. Faa isso durante uma semana, concentrando-se
em particular nos seus colegas de trabalho que no costumam parecer l
muito amistosos. Wainright prev, com base em experincias desse gnero,
que as pessoas mudaro quase automaticamente a maneira de trat-lo.
Voc vai inspirar mais respeito, ser levado mais a srio - e descobrir que
at os mais ran-zinzas ficaro mais calorosos.
A sua postura, de modo geral, indica ao mundo quanta energia,
autoconfiana e poder voc tem. Ombros arriados, olhar para baixo, ritmo
lento e barriga cada so interpretados pelas pessoas como sinais de que
lhe falta confiana, de que voc no possui muita energia - e, portanto,
provavelmente menos importante, bem-sucedido e poderoso. Esse tipo de
opinio pode no ser preciso nem justo, mas o resultado inevitvel das
impresses fugidias que damos uns aos outros no decorrer de um dia
agitado.
De qualquer modo, estas no passam de impresses fugidias; a postura e o
que se chamava antigamente de "porte" podem desempenhar papis muito
mais relevantes na negociao de um contrato importante ou no
fechamento de uma venda. Todos ns gostamos de lidar com vencedores e
inclinamo-nos muito mais a ceder numa transao para quem parea
ocupar uma posio de poder.
E aqueles primeiros quinze segundos depois de entrar num aposento?
Wainright descreve estudos em que se mediu o status de pessoas ao
51

adentrarem uma sala. Quem se sente em situao inferior tende a demorarse porta. Gozando de um status mediano, o indivduo avana at a
metade da sala. J os de status elevado dirigem-se direto mesa e sentamse junto ao seu ocupante.
Para incrementar a atratividade individual, Wainright sugere que se
monitorem e aperfeioem dez categorias de comportamento. As pesquisas
mostram que as pessoas atraentes tendem a ser mais bem-sucedidas se
todas as demais condies forem idnticas; assim sendo, o que se encontra
em jogo aqui muito mais que uma questo de mera apreciao pessoal.
As dez categorias so as seguintes:
1. CONTATO VISUAL: Quanto mais, melhor, respeitados os limites da
invaso visual.
2. EXPRESSO FACIAL: Seja jovial, sorria muito, mostre-se interessado.
3. MOVIMENTAO DA CABEA: Acene para manifestar interesse,
mantenha o queixo erguido.
4. GESTICULAO: Seja expressivo e aberto, sem ser excessivo.
5. POSTURA: Permanea ereto, incline-se para a frente para demonstrar
interesse, recoste-se para parecer informal.
6. PROXIMIDADE E ORIENTAO: Aproxime-se ao mximo das
pessoas, sem se amontoar em cima delas.
7. CONTATO FSICO: Toque o mximo que puder, mas sem ofender.
8. APARNCIA E FSSICO: Adote cores nas roupas e boa forma no corpo.
9. VELOCIDADE E SINCRONIZAO: Acelere as suas atividades at o ponto
imediatamente anterior ineficincia.
10.ASPECTOS NO-VERBAIS DO DISCURSO: Procure equilibrar a sua
necessidade de falar com a necessidade de escutar.
Se seguir risca tantas recomendaes parecer impossvel, anime-se
sabendo que basta cumprir algumas delas para comear a incrementar a
sua atrao sobre os outros. E, na verdade, voc no precisar se
preocupar com nada disso se o seu trabalho, seus colegas e suas atividades
em geral lhe despertarem entusiasmo. Quem se deixa arrebatar sente sua
atratividade crescer de forma espontnea, pois acaba adotando
inconscientemente vrios dos comportamentos citados.

SEGUNDO TEXTO
Existe alguma boa maneira de criticar os colegas?
Um especialista fornece um verdadeiro guia para a
crtica bem-sucedida
"As crticas fazem parte do trabalho", diz Hendrie Weisinger, consul-tor que
escreveu The Power of Positive Criticism. Por menos vontade que nos
sintamos com elas, so extremamente importantes para o crescimento
contnuo em nossas vidas profissionais.
52

Consideramos a crtica algo negativo, doloroso e incmodo tanto de fazer


quanto de escutar - e at usamos o eufemismo "feedback" para contornar o
desconforto. No obstante, sempre que o feedback mostra-se negativo, ns
o encaramos como uma crtica e nos colocamos na defensiva. Ser que h
uma maneira melhor de enfrentar a questo?
Weisinger acredita que sim. Seu conselho "torne a crtica mais amistosa.
Solicite[-a] ativamente dos outros" . Voc vai aprender muito com ISSO.
Como oferecer aos outros uma crtica construtiva? Desenvolvendo uma
estratgia. Planeje a crtica com antecedncia. Concentre-se no que voc
tenciona mudar em quem vai criticar e faa algumas anotaes acerca dos
objetivos que pretende alcanar.
Quando chegar o momento da crtica em si, recomenda Weisinger, adote
uma atitude "com vistas ao aprimoramento". Em outras palavras, no
critique a fim de acusar, mas de aperfeioar. No diga "voc acabou com
aquela apresentao de vendas"; experimente, em vez disso, propor "na
prxima vez, por que voc no procura maneiras mais eficazes de propor o
negcio? Assim, vai aumentar o seu xito junto aos clientes".
Alm disso, preciso proteger a auto-estima do outro. Reitere a sua
importncia para a empresa. Escolha com cuidado as palavras, evitando
aquelas de conotao negativa e focalizando o que voc deseja que o seu
interlocutor faa de diferente na prxima ocasio. Procure envolv-lo,
perguntando-lhe qual foi a sua percepo do ocorrido. Pea-lhe tambm
que sugira medidas especficas que ele pode tomar para realizar seu
aprimoramento e obter sucesso.
A maior parte das pessoas faz crticas, como observa Weisinger, usando
frases com a seguinte estrutura: "Isto assim que voc fez foi bom, MAS foi
isto assim assado que voc fez que deu totalmente errado." Essa estratgia
provoca comportamentos defensivos - e, a, "pode esquecer o poder da
crtica positiva". Em vez disso, formule as suas crticas da seguinte
maneira: "explique como seu interlocutor pode melhorar e descreva o que
de positivo ele j est fazendo". Tal frmula acarretar no s uma resposta
positiva como a disposio para procurar melhorar.
Remodelar nossas crticas segundo os parmetros analisados no vai
eliminar por completo a ansiedade em tomo do ato de criticar colegas, mas
j ser um grande passo no sentido de obtermos uma resposta positiva.
Outras dicas de Weisinger a respeito da crtica positiva
Diga o que voc quer. A maioria das crticas no consegue atingir seus
objetivos porque o crtico no consegue ser claro quanto mudana
desejada. Anote-a de antemo e no se esquea de diz-la no calor do
momento.
Ateno para o momento certo. A regra de que "a justia tarda, mas no
falha" no funciona com a crtica. H um momento e um lugar certos para
ela. melhor que a crtica se d em particular, mas, se isso significar
53

postergar o comentrio por muito tempo, pode ser necessrio faz-la em


pblico.
Faa perguntas socrticas. Prepare uma srie de perguntas que
conduzam o interlocutor concluso desejada. Indague-lhe, por exemplo,
"como voc acha que a diviso de vendas vai reagir a esse seu relatrio de
marketing?", em vez de ir logo dizendo "voc devia ter verificado antes com
o pessoal de vendas para ver como eles reagem" .
Quando as palavras no funcionarem, use os seus atos. s vezes,
preciso intervir para promover a mudana de comportamento almejada.
Nesse caso, seja consistente, firme e paciente. Sustente a interveno at
que o comportamento em questo se altere.
Explore as suas expectativas. Esforce-se por conscientizar-se de quais
so elas. Verifique se so realistas e no deixe de comunic-las aos demais.
Do contrrio, elas acabaro se convertendo em obstculos ao progresso.
Reconhea o elemento de subjetividade. No h por que negar o que todo
mundo sabe: na maior parte das vezes, o que estamos compartilhando
apenas a nossa opinio. Mantenha-se aberto. No longo prazo, essa atitude
s vai fazer reforar a sua credibilidade, e no p-la a perder.
Insira motivao nas suas crticas. Ao expressar suas crticas de modo a
incluir recompensas para seu interlocutor caso este se aprimore de fato,
voc conseguir um xito muito maior.
Aproveite o mundo do outro. Procure expressar os seus comentrios em
termos que o ouvinte compreenda, no necessariamente do modo que seja
mais confortvel para voc.
Jamais perca o outro de vista. s vezes os resultados demoram a
aparecer, levando o criticante a desistir. Entretanto, fundamental no
perder o resultado desejado de vista, nem deixar de notar e reconhecer sua
ocorrncia, quando da se der.
Saiba quais so os seus critrios ao criticar. Se voc no sabe o que
quer, como algum mais vai saber? Uma das melhores maneiras de resolver
esse dilema mostrar s pessoas, em vez de simplesmente dizer-lhes. Se
voc estiver tentando desenvolver o pacote de software perfeito, mostre
sua equipe algo que se aproxime do que voc quer, para s ento descrever
verbalmente o que seria preciso para efetivamente chegar l.
Trate de se escutar. Durante a crtica, preste ateno no que est
fazendo. No se permita perder o foco. No se deixe desviar do seu plano
pelas emoes.
Mantenha a serenidade e a calma e permanea senhor de si. Criticar
no nada fcil. No dificulte ainda mais as coisas cedendo tentao de
esmurrar a mesa ou berrar com o seu interlocutor. Quando a temperatura
emocional atinge o ponto de ebulio, cessa roda a capacidade de escutar,
e a crtica vira um mero espetculo.

54

------------------------------------------------------------------------------------Leitura complementar
The Power of Positive Criticism, de Hendrie Weisinger, Ph.D. (1999,
AMA-COM, 184 pp.).

55

AP10
Quando o mtodo direto sair pela culatra,
experimente a influncia indireta
Seis tticas para fazer valer a sua opinio com
sutileza
Martha Craumer
Voc j sentiu que simplesmente no estava conseguindo estabelecer um
vnculo com um colega de cujo apoio precisava? J tentou alguma vez
trabalhar com uma equipe que lhe opunha resistncia e fazia corpo mole,
em vez de colaborar? Um feedback seu j teve o efeito oposto do
pretendido - ou no conseguiu nenhuma resposta?
O fato que a liderana e a administrao no so mais to simples quanto
costumavam ser. As empresas esto se tornando mais horizontais e menos
hierrquicas; estamos "comandando" cada vez menos e colaborando mais.
E a nova organizao em rede - com sua nfase em parcerias e alianas
externas - implica descobrir novas maneiras de trabalhar com as pessoas.
Junte-se a isso o desafio de lidar com uma fora de trabalho global e
diversificada em termos culturais, e uma coisa fica clara: nossa abordagem
tradicional da liderana - impositiva, assertiva e direta - nem sempre a
melhor opo, sobretudo quando quem estamos tentando influenciar no
nosso subordinado direto.
Ento, qual a alternativa?
Quando os mtodos diretos ou prescritivos de comunicao e
gerenciamento no funcionarem, talvez voc tenha mais sorte com uma
abordagem mais sutil e indireta. Em seu novo livro, The Power of
lndirect lnfluence, Judith Tingley explica que "as tentativas de influncia
indireta so planejadas de modo intencional pelo lder, mas seu alvo as
interpreta como comportamentos casuais". A seguir, apresentamos seis
alternativas ao mtodo direto:
1. Um pouco de cerca-loureno bom
Se as culturas ocidentais inclinam-se para os mtodos diretos de
comunicao, outras culturas adotam uma abordagem muito diversa em
suas transaes; de fato, o negcio em si muitas vezes parece se dar quase
por acaso. Tingley menciona o caso de um americano que trabalha na
Arbia Saudita e que aprendeu que, para conseguir qualquer coisa,
preciso apelar para um mtodo bastante oblquo. Quando necessita de
informaes de um rgo governamental, ele faz uma visita e se demora
por l por uma ou duas horas, bebericando ch e batendo papo. Ele sabe
que, em algum momento, um dos funcionrios vai lhe indagar se ele precisa
de alguma ajuda. Ento, ele faz cara de surpresa, como se tivesse acabado
de se lembrar, e diz o que deseja, no que pronta e solicitamente atendido.

56

Todos conhecemos pessoas que parecem conseguir que os outros lhes


faam favores sem precisarem pedir. Costumamos atribuir essa capacidade
ao chamado "charme". Com frequncia, porm, s uma questo de deixar
a objetividade um pouco de lado e dedicar algum tempo troca de
amabilidades.
Segundo os advogados da influncia indireta, melhor deixar que as
pessoas descubram as coisas por si mesmas, cheguem s suas concluses e
tomem iniciativas por conta prpria. A falta de clareza permite transferir
mais responsabilidade para aqueles que voc pretende influenciar - o que
no necessariamente ruim.
2. Fale menos e oua mais
Ao tentarmos convencer as pessoas dos nossos pontos de vista, muitas
vezes perdemos tempo demais explicando e persuadindo e tempo de menos
fazendo perguntas, escutando e compreendendo as opinies alheias.
As pessoas se mostraro menos propensas a oferecer resistncia quando
sentirem que voc se deu ao trabalho de ouvi-las e realmente entender
suas questes e preocupaes. Em seu Os 7 Hbitos das Pessoas
Altamente Eficazes, Stephen Covey diz que a necessidade mais bsica do
ser humano - depois da sobrevivncia fsica - ser compreendido,
afirmado, validado e apreciado. Ele explica que "a escuta emptica nos
transporta para dentro do quadro de referncias do outro. Olhando de seu
ponto de vista, enxergamos o mundo como ele, compreendemos o seu
paradigma e entendemos como ele se sente". da natureza humana querer
trabalhar ao lado de quem capta a nossa essncia, e no contra.
Pode parecer paradoxal, mas quanto mais nos esforamos para impor nossa
opinio, menores so as nossas chances de xito. Lembre-se dos
conhecidos que mais respeito lhe inspiram, que angariam totalmente o
apoio geral. Em geral, so aqueles que falam baixo, escolhendo a dedo
algumas palavras que demonstram que eles compreenderam as questes
em pauta. A fonte do seu poder a escuta atenta - no os seus ttulos, nem
a sua posio.
3. Faa eles gostarem de voc
Os estudos mostram repetidamente que preferimos dizer sim queles de
quem gostamos - ainda que sejam estranhos - do que a algum de quem
no gostamos. Assim sendo, como incrementar as possibilidades de nos
fazermos apreciar? Alguns fatores, como a boa aparncia, esto alm do
nosso controle. No obstante, h outras providncias que podemos tomar
para aumentar o rapport - das quais uma das mais relevantes dar nfase
s similaridades. Tendemos a gostar de quem se parece conosco, com
quem compartilhamos uma formao, interesses, opinies, gostos, estilo de
vesturio e assim por diante. Tambm gostamos de quem gosta de ns. As
pesquisas constatam que o ser humano vido por elogios - mesmo que
seja a mais insincera das bajulaes.

57

Outra maneira de aprofundar o sentimento de semelhana consiste em


imitar o estilo de comunicao, tanto no mbito verbal quanto no noverbal, do indivduo que pretendemos influenciar. Tingley chama essa
tcnica de "reproduzir e espelhar" (modeling and matching): espelhando os
gestos, a postura corporal, as entonaes vocais, as palavras e o estilo do
discurso do nosso interlocutor, conseguiremos consolidar rapidamente
nveis elevados de conforto e rapport.
Os vnculos sociais so outro poderoso elemento de influncia, tal como
demonstra o impacto que podem ter a amizade ou mesmo a mera
referncia a pessoas ilustres, sugerindo que se tem intimidade com elas.
Em seu livro Influence, Robert Cialdini discute o poder da estratgia da
Tupperware, observando que "a fora de um elo social tem duas vezes mais
chances de determinar a compra de um produto que a simples preferncia
pelo produto".
4. Faa-os rir
Voc j parou alguma vez para pensar por que tantos palestrantes
comeam suas apresentaes com uma piada? O humor desarma, um
grande equalizador e coloca as pessoas do nosso lado. difcil alimentar
sentimentos negativos quando rimos - e mais difcil ainda no gostar de
quem nos faz rir.
O humor pode ser uma arma muito eficaz. Faz com que o falante parea
relaxado, acessvel e seguro. Promove o relaxamento e a abertura do
ouvinte, o que por sua vez aumenta a receptividade mudana, s novas
ideias e influncia alheia. Tingley cita Ellie Marek, autor de Eating Roses:
Bites of Living Humor." As mesmas mensagens rejeitadas quando ditas
diretamente so aceitas quando ditas com humor."
O humor tem o poder de criar um vnculo comum, capaz de dissolver
resistncias e estimular a cooperao. Entretanto, tome cuidado: piadas
internas e aluses culturais podem ser desagradveis para pessoas de fora.
E, naturalmente, o humor nunca deve ser feito custa de quem voc
estiver tentando influenciar - nem fazer pouco de suas questes ou
preocupaes. George Simons, grande defensor da influncia por meio do
humor, sugere que o mtodo mais seguro o humor dirigido contra si
mesmo.
5. Utilize histrias e metforas
Histrias e metforas ajudam a situar as coisas em seu contexto, a
enxergar a situao como um todo e a nos colocarmos em contato com as
nossas emoes. Como as pessoas costumam estabelecer correlaes entre
a histria que ouvem e as experincias da sua prpria vida, suas mensagem
perduram e podem inspirar mudanas de fato.

58

"Os bons gerentes usam histrias para convencer os outros de um


determinado ponto de vista, para criar significados e propsitos comuns,
para ajudar a estabelecer um senso de comunidade", exemplifica Tingley.
Por todos esses motivos, contar histrias pode ser uma ferramenta
poderosa para o exerccio da influncia indireta.
As metforas tambm influem na nossa percepo das coisas e de ns
mesmos, quer estejamos ou no cientes desse fato. Como exemplo da
intensidade com que elas podem afetar aqueles que nos cercam, Tingley
conta o caso de Dan, CEO de uma empresa de fabricao de equipamentos
eletrnicos. A fim de manter a qualidade, Dan solicitou que os supervisores
de cada turno verificassem uma srie de itens no incio de cada perodo,
mas nem sempre sua determinao era cumprida. Quando todas as
tentativas diretas de influenciar os supervisores se esgotaram, ele resolveu
experimentar outra abordagem. Piloto experimentado, Dan convidou cada
gerente para um passeio em seu jatinho particular. Os convites eram
aceitos com entusiasmo - at ele adverti-los de que no faria as verificaes
rotineiras de vo antes da decolagem. Os supervisores captaram direitinho
a mensagem, e a conferncia dos itens exigidos aumentou a partir de
ento.
6. Faa um favor qualquer - nem que seja um favorzinho
Fazer algo por algum confere um imenso poder e influncia sobre a pessoa
- se por acaso voc duvidar disso, basta perguntar a qualquer poltico. Em
seu livro lnfluence, Cialdini discute a regra implcita da reciprocidade e
como da nos obriga a corresponder ao que algum fez por ns. Essa regra
profundamente arraigada, no s na nossa cultura, mas em todas as
sociedades. Houve um tempo em que da era crucial para a nossa
sobrevivncia, e o ainda hoje - mais forte do que nunca.
Cialdini cita uma pesquisa que envolveu um grupo de sujeitos e um "espio"
- um indivduo chamado Joe - que servia como instrumento de teste. Havia
dois grupos de controle. Cada membro do primeiro grupo recebeu um
pequeno "favor" de Joe - uma Coca-Cola que este lhe oferecia depois de
uma sada da sala. O segundo grupo no recebeu favor nenhum. Ento, Joe
dizia a cada,grupo que estava vendendo bilhetes de uma rifa. Os sujeitos
que receberam a lata de Coca de Joe compraram o dobro de bilhetes que os
que no ganharam nada. A regra sobrepujou todos os demais fatores inclusive se eles gostavam de Joe ou no. Os compradores da rifa sentiram
uma necessidade irresistvel de retribuir.
A pesquisa de Cialdini mostra que o tamanho do favor inicial no faz
diferena, na verdade, normalmente sentimos necessidade de responder
com um favor maior. O curioso, porm, que, apesar da desigualdade
dessa permuta, ainda assim parecemos incapazes de recusar os favores
alheios. Cialdini salienta que "embora a obrigao de retribuir constitua a
essncia da norma da reciprocidade, a obrigao de receber que a torna
to fcil de explorar". Portanto, trata-se de uma faca de dois gumes - a cujo
apelo ns, seres humanos, parecemos incapazes de resistir.

59

A influncia indireta tem a ver com o poder pessoal, no com o posicional.


Est relacionada reao das pessoas aos outros, sem recorrer s
tradicionais tticas de fora pura e simples e jogos de poder. Na nossa
cultura, em que a objetividade to profundamente valorizada, algumas
dessas estratgias podem parecer contra-intuitivas, ou mesm
manipuladoras. Os bons lderes sabem que, enquanto certos indivduos e
situaes exigem uma abordagem direta, outros no respondem bem a essa
modalidade de influncia - tornando necessrios o refinamento e a sutileza
da alternativa indireta. O importante termos nossa disposio um amplo
leque de ferramentas de influncia e saber quando us-las para obtermos o
maior impacto possvel.
Leituras complementares
Eating Roses: Bites of Living Humor, de Ellie Marek (1998, Decipher
Publishing).
lnfluence: The Psycho'w of Persuasion, de Roben B. Cialdini (1993, Quill).
The Power of lndirect Influence, de Judith C. Tingley (2001, AMACOM).
Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes, de Stephen Covey (2001,
Best Seller).

60

AP11
Ser que voc est fazendo a pergunta certa?
John Baldoni
O ato de perguntar, por mais simples que parea, pode ser uma estratgia
gerencial surpreendentemente sutil e eficaz. E, como qualquer outra
estratgia, tem as suas manhas. Embora os advogados costumem usar
perguntas capciosas para extrair das testemunhas as informaes que
desejam, brincar de Perry Mason (advogado e detetive criado pelo escritor
americano Erle Sranley Gardner (1889-1970), muito popular nos EUA)
no mundo dos negcios dificilmente promover os resultados desejados.
Na verdade, quase certo que uma atitude dessas provoque o extremo
oposto, levando os funcionrios a ocultar informaes por receio de no
terem a resposta exata. Atitudes desse gnero tambm os estimulam a
poupar seus chefes de ms notcias - o que, em termos de comunicao,
significa desastre certo.
No obstante, no momento certo, na reunio certa, a pergunta certa pode
constituir uma poderosa ferramenta para ajudar os gerentes a explorar,
investigar, esclarecer e auxiliar seus subordinados a atingir novos
patamares de produtividade.
Por que preciso perguntar
"As indagaes genunas, ou as perguntas que tm o objetivo de instigar
nos outros o pensamento e o questionamento, so de fundamental
importncia para a aprendizagem. A inquirio permite ao gerente no s
aprender com seus funcionrios, mas tambm, por sua vez, facilitar a
aprendizagem destes, por meio do estmulo auto-reflexo", observa
Stephen J. Gill, consultor de desempenho humano e aprendizagem
organizacional que vive em Ann Arbor, Michigan. Ele explica que perguntar
no quer dizer "testar os funcionrios para ver se sabem as respostas
certas", mas sim "ajud-los a refletir mais profundamente acerca de seus
prprios atos e os da equipe, tendo em vista incrementar o desempenho
futuro".
J quem ocupa cargo de liderana precisa fazer perguntas por outros
motivos.
"Uma das grandes armadilhas do poder o fato de quem se encontra no
topo ver-se no meio de uma bolha de calmaria. No importa o quanto os
chefes se consideram acessveis ou afveis: ningum quer ser portador de
ms notcias", sublinha Eliot A Cohen, professor e diretor de estudos
estratgicos da Johns Hopkins University. "Sob esse e outros aspectos - os
efeitos naturais da presso, responsabilidade e vaidade -, o lder perde a
noo de realidade, que tanto distingue pessoas como Lincoln." Cohen traa
um perfil de Lincoln, entre outros lderes civis em tempos de guerra, em seu
ltimo livro, Supreme Command (Free Press, 2002). "A arte de indagar ,
em outras palavras, indispensvel, simplesmente para descobrir o que se
passa tanto dentro de uma organizao, quanto em seu entorno."
61

Como perguntar
A melhor forma de fazer perguntas inserindo-se numa atmosfera
colaborativa, de tal modo que o que o gerente esteja basicamente dizendo
ao seu subordinado seja "me conte o que voc sabe, para podermos
trabalhar juntos". Alm disso, tambm preciso criar um ambiente seguro
para os funcionrios tirarem suas dvidas.
Don Winkler, ex-CEO do Bank One Finance e da Ford Financial, acredita na
importncia de se instituir "um mecanismo que viabilize uma comunicao
integrada de maneira plena. Chamo isso de reunio familiar. As reunies de
famlia so encontros dos interessados numa determinada situao, em que
se limpa o terreno para chegar a uma viso, um propsito, um objetivo
estratgico". Numa reunio familiar, todos tm liberdade para levantar
questes que, em circunstncias normais, poderiam ser percebidas como
ameaadoras pela gerncia. Por exemplo, os funcionrios so incentivados a
questionar o porqu de se fazerem determinadas coisas, o modo como so
feitas e o impacto que tm nos envolvidos - o que s pode ocorrer se patro
e empregado forem colocados no mesmo nvel.
"Colocar as pessoas em primeiro lugar lana as bases para a criao e
sustentao de inovaes", entende Winkler. "Examinamos o que est
dando certo e o que no est, de uma maneira que promova a franqueza, a
responsabilidade e o trabalho em equipe. Nas reunies de famlia, no h
lugar para incriminaes."
O que perguntar e quando
A seguir, percorreremos os diversos estgios de um projeto, descrevendo as
questes que preciso levantar em cada um.
Capte a essncia da coisa
O que os gerentes necessitam saber em primeiro lugar o que est se
passando no campo de batalha. Portanto, principie toda reunio peridica
ou de equipe informando-se sobre o que mais preocupa os participantes no
momento. Do mesmo modo, encerre o encontro indagando "alguma
novidade? alguma dvida?", de forma a no deixar nada por dizer ou fazer.
O segredo fazer as perguntas, tanto no comeo quanto no fim, no tom
mais neutro possvel. Se voc for demasiado incisivo nesses momentos,
acabar, inconscientemente, fechando certas linhas de questionamento,
indicando para os seus subordinados aquilo que quer ouvir.
Aponte objetivos
Depois de desenvolver uma boa noo do que o espera, est na hora de
tratar do objetivo da reunio. Michael E. Porter, professor da Harvard
Business School e autor de alguns textos definitivos sobre estratgia, diz
que "a essncia da estratgia consiste em decidir o que no fazer". Assim,
tanto quanto indagar "o que devemos fazer?", h que se interrogar "o que
62

no fazemos - ou no queremos fazer?". Por exemplo, quando se trata de


proporcionar valor ao cliente, as empresas tm de definir o que quer e o
que no quer dizer "valor" para elas: Seria desempenho? Durabilidade?
Preo? Ou todos esses elementos juntos?
Planeje como os fuzileiros
Quando o projeto chegar etapa de planejamento, lance mo de uma
ferramenta que os fuzileiros navais americanos utilizam em suas misses: a
anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, and Threats).
Investigue quais so os seus pontos fortes e fracos e quais so as
oportunidades e perigos vista.
Eleve as expectativas
Estando clara a estratgia bsica do seu plano de ao, chegada a hora de
incrementar as pretenses de todos. Aqui, o questionamen-to pode ser
usado para levar as pessoas a aspirar ao que poderia pare-cer impossvel.
Pergunte o que elas podem fazer, mas tambm as incentive a romper
barreiras.
Desafie o status quo
Com o projeto em andamento, preciso sacudir um pouco as coisas de vez
em quando nas reunies peridicas. Tempo demais na uma de conforto
gera complacncia. Durante a Segunda Guerra Mundial, Winston Churchill
celebrizou-se por fazer perguntas que punham em xeque todos os
preconceitos acerca do campo de batalha; usava as interrogaes de
maneira estratgica, a fim de compelir seus generais a idealizar
alternativas.
Diagnostique as dificuldades
Quando as coisas sarem errado (e inevitvel que saiam), proceda a uma
anlise de causas fundamentais. Pergunte uma srie de "por qus" para
descobrir a real causa do problema, em vez de seus sintomas. Continue
questionando at esgotar todas as possibilidades. uma boa ferramenta
para se chegar ao cerne de uma dificuldade.
Altere a misso
s vezes, quando enfrentamos obstculos ou becos aparentemente sem
sada, uma pergunta pode mudar toda a viso e a misso de um
empreendimento. Don Winkler acredita em "perguntas-motrizes" ("power
questions"), por ele definidas como aquelas "que s por serem feitas
promovem uma guinada no pensamento do sujeito" .
"Em geral as perguntas-motrizes pem em dvida algo at ento
inconteste", explica Winkler. As respostas, segundo ele, habilitam as
pessoas a estabelecer prioridades, modificar processos e incrementar
resultados empresariais". Uma pergunta-motriz, como "Quem o nosso
cliente?", pode levar os gerentes a se concentrarem no que efetivamente
63

agrega valor (como a seleo de produtos e o atendimento ao cliente), em


vez de nos processos internos que (na medida em que obrigam os
funcionrios a desviar a ateno do cliente) reduzem esse mesmo valor.
Capriche no acompanhamento (follow-up)
Terminada a reunio, no interrompa o processo. Os gerentes que do
continuidade aos seus questionamentos no s evitam surpresas como
impedem que seus subordinados caiam em complacncia. As inquiries
posteriores constituem ainda uma ferramenta particularmente valiosa no
caso de novos gerentes com quem os funcionrios ainda no esto muito
familiarizados, pois demonstram a preocupao do chefe com detalhes e
mantm os chefiados vigilantes. Caso um subordinado seu no saiba
responder a alguma pergunta no ato, oriente-o a descobrir a resposta
dentro de determinado prazo - sem se esquecer de que o objetivo no
constrang-lo, mas garantir que nada deixe de ser feito.
Incentive dissenses sempre
Os melhores planos so aqueles capazes de resistir aos mais peremptrios
questionamentos a qualquer altura da durao do projeto. Os militares
americanos encorajam seus oficiais subalternos a contestar os planos
desenvolvidos por seus superiores. Citando o conceito de "presena de
comando", Cohen observa que "os bons oficiais superiores podem estimular
seus subordinados a fazer perguntas, mas o fazem por meio mais do tom e
da atitude do que de alguma frase pronta".
Parte desse questionamento ocorre no s em contextos padronizados,
como avaliaes posteriores ao, em que todos os oficiais recebem a
palavra, mas tambm em situaes informais - tanto ao redor da mesa do
caf quanto em campo, garante ele.
Volta e meia, executivos corporativos que assistem a exerccios de
treinamento militar e testemunham tais contestaes mostram-se
assombrados com a abertura destas; entretanto, os militares aprenderam
do jeito mais difcil. Melhor uma interrogao oportuna irritar este ou aquele
figuro que uma misso malograda prejudicar um batalho inteiro de
soldados.
Crie uma cultura de aprendizagem
O cultivo de uma atmosfera em que as perguntas so no s toleradas
como encorajadas abre novos caminhos aprendizagem. Stephen Gill
aconselha: "Ensine outros gerentes a indagar para aprender, no para
testar, penalizar, disciplinar ou castigar."
Gill tambm incentiva os gerentes a aprender a fazer perguntas abertas, a
fim de que induzam seus subordinados a refletir sobre suas experincias. "O
que foi que aconteceu? O quanto os resultados se aproximaram do que voc
pretendia? O que voc poderia ter feito para chegar mais peno do sucesso?
O que os outros poderiam ter feito para ajud-lo a ser bem-sucedido? O que

64

voc vai fazer no futuro? O que voc aprendeu?" Em outras palavras, no


permita que o processo de inquirio acabe estagnando.
"Seja extremamente criterioso em suas investigaes", recomenda Cohen.
"Classifique as perguntas em categorias: algumas so informativas, outras
visam avaliar personalidades e h as que estimulam a reflexo. Organize-se
tambm em termos de sequncias de perguntas.
"Nesse caso, como em tantos outros, h muito mais em comum entre o
bom lder e o bom professor do que se costuma imaginar."

65

OUTROS ARTIGOS DO LIVRO NO ESTUDADOS EM


SALA DE AULA
Como promover mudanas prestando ateno ao que
os outros e ns mesmos falamos
Loren Gary
O romancista e ensasta britnico George Orwell quase acertou quando
disse que "a boa prosa como uma vidraa". Sem dvida, quanto mais
lcida a linguagem, mais preciso o nosso entendimento do que est sendo
comunicado. Entretanto, as palavras tambm fornecem um referencial e
do forma ao que vemos. A capacidade de perceber e empregar a
linguagem - tanto no plano das palavras quanto numa esfera mais geral, de
modelagem de contextos - constitui um aspecto frequentemente
negligenciado da liderana. H trs livros que exploram diferentes facetas
dessa ideia, destacando formas de tomarmos conscincia do modo como
ns e nossos colegas falamos e expomos nossas ansiedades, intenes
ocultas e contradies, que impedem a ocorrncia de verdadeiras
mudanas.
O uso de padres verbais para alterar o equilbrio de poder
"As intersees entre o discurso e as convenes sociais" constituem solo
frtil para plantarmos as sementes da mudana, escreve Sarah Myers
McGinty, supervisora do programa de formao de professores da Harvard
Graduate School of Education, em Power Talk. "O tempo todo criamos poder
e credibilidade com o nosso desempenho, nosso trabalho e nossas
palavras."
O gerente deve, constantemente, "discriminar as estruturas de poder e
decidir se lhe mais conveniente assumir o controle - dirigindo a
conversao e reivindicando o direito de faz-lo - ou escutar, fazendo
perguntas e destrinchando e coletando o poder das ideias". Em suma, deve
determinar qual dos dois modos bsicos de comunicao mais adequado
situao em que ele se encontra.
"Linguagem centralizada"
Nesse estilo de discurso, o falante assume as rdeas, em vez de responder
iniciativa alheia. Faz afirmaes com autoridade, contradiz, discute e
controla o fluxo da conversao, alm de lanar mo de analogias e fatos,
em vez de histrias pessoais, para expor suas ideias. " medida que o
indivduo avana em termos de trabalho e status, a Linguagem Centralizada
vai adquirindo importncia crescente", escreve McGinty. "Ningum pode
continuar subindo sem autoridade."
"Linguagem perifrica"
Nesse tipo de discurso, o sujeito mais responde que direciona, mais faz
perguntas do que coleta informaes; envolve seu interlocutor, evita o
66

confronto aberto, mantm abertos os canais de comunicao e faz uso de


expresses de iseno ("Talvez isto no seja relevante, mas..." ou "Acho
que devo estar paranico, mas..."). Esse modo comunica explorao e
colaborao, calor humano e acessibilidade. " como um consultor em
busca de dados e ideias, em vez do novo CEO, cheio de decises e verdades
absolutas. o chefe disposto a escutar, o lder de equipe disposto a dividir o
poder", descreve McGinty.
Os dois modos so necessrios, mas a Linguagem Centralizada costuma ser
mais relevante, segundo McGinty, quando se est liderando as pessoas em
perodos de estresse. Uma das pessoas cujo perfil ela traa, Cynthia
Danaher, chegou ao topo da diviso de produtos mdicos da HewlettPackard num momento difcil da histria da unidade. Danaher iniciou seu
mandato dando nfase Linguagem Perifrica: deixava claro o quanto
estava empolgada com a oportunidade e admitia tambm estar um pouco
assustada.
Contudo, ela no demorou a perceber que os funcionrios queriam que ela
apresentasse uma viso instigante e planos que inspirassem autoridade,
sanassem suas preocupaes e conduzissem o grupo como um todo para
uma situao melhor. A Linguagem Centralizada pode levar algumas
pessoas a ir embora, mas isso, vez por outra, necessrio. Ademais,
tambm pode cobrar um alto preo pessoal: "O poder que ela irradia coloca
o falante parte", observa McGinty. "Onde quer que haja autoridade
ocorrem, por vezes, ressentimentos e, no raro, distines - alm de,
possivelmente, um isolamento indesejado."
A criao de minitransformaes por meio de acordos pblicos
A forma como nos comunicamos afeta o modo como somos percebidos.
Analogamente, a maneira como conversamos com ns mesmos, naquele
dilogo mental contnuo, modela nossas atitudes com relao ao mundo e a
ns mesmos (veja quadro). Alm do foco no vocabulrio ou na escolha de
determinadas palavras, a fala tem uma outra dimenso: sua capacidade de
tanto impedir quanto promover a aprendizagem organizacional.
O local de trabalho constitui uma comunidade lingustica, notam Robert
Kegan e Lisa Laskow Lahey, respectivamente professor de Aprendizagem
Adulta e Desenvolvimento Profissional e diretora de pesquisa do Projeto de
Liderana na Mudana da Harvard Graduate School of Education. "Nossos
xitos - e fracassos - na construo de vnculos slidos devem-se, em
parte, s sutis formas de linguagem que usamos", entende Kegan. "O lder
preside essas comunidades lingusticas, e pode prestar-lhes ateno ou
ignor-las; neste caso, porm, vai basicamente ratificar as formas de
linguagem j existentes." Portanto, se permitirmos que formas
estabelecidas de linguagem, tais como as queixas e a depreciao dos
outros, manifestem-se impunemente no local de trabalho, comearo a
espocar questes ligadas injustia, desateno e ineficincia. "Quem entra
em empresas em que falta integridade", afirma Kegan, "encontra descries
destes trs tipos de casos": funcionrios dos escales inferiores da
organizao sentindo-se mais capacitados para resolver os problemas que a
gerncia, ou sintomas de enfermidade organizacional despercebida. Se no
67

forem alteradas, as formas existentes de linguagem impediro a ocorrncia


de transformaes positivas. A finalidade do que Kegan e Lahey chamam de
"linguagem do contrato pblico" exatamente esta: jogar por terra o
sistema imunolgico organizacional mais amplo que conspira para manter o
status quo.
A qualidade dos contatos, na maioria das organizaes,
extraordinariamente tnue, salientam Kegan e Lahey em How the Way We
Talk Can Change the Way We Work. Por exemplo, praticamente todo mundo
concorda que a melhor maneira de lidar com um problema que se tem com
algum abordando a pessoa diretamente, em vez de ficar falando com os
outros pelas costas. No obstante, so muito poucos os grupos que de fato
convertem essa crena num acordo pblico. "Na maior parte das
organizaes, em vez de contratos amplos, o que se v so noes
individuais do que constitui uma conduta decente. Contudo, essas
concepes privadas so sempre insuficientes", entende Kegan. "Desse
modo, no nosso trabalho com equipes, o desafio maior chegar a acordos
que criem um senso orgnico de integridade - uma capacidade
organizacional de pegar as pessoas que ultrapassarem limites ou violarem
algum valor da empresa e reconduzi-las gentilmente ao rebanho, tal e qual
faramos com um filhotinho que se extraviasse."
At mesmo um nico acordo pode ter um impacto significativo. Digamos
que todos os membros da sua equipe concordem em conversar diretamente
entre si caso surja alguma dificuldade. Obviamente, o combinado no vai
erradicar o problema de as pessoas falarem pelas costas umas das outras.
No obstante, a mera existncia do acordo gera a possibilidade de uma
violao, de modo que, quando ela de fato ocorrer, exista agora a
oportunidade de examinar o que a provocou.
Na maior parte dos casos, um indivduo rompe o acordo em virtude de
alguma outra inteno oculta - por exemplo, o desejo de ser visto como um
lder compassivo e fonte confivel de conselhos. Um objetivo concorrente
como esse, por mais louvvel que seja, constitui um obstculo integridade
organizacional que o contrato original pretende construir. "O local de
trabalho est repleto de paradoxos desse gnero entre nossas intenes,
mas que tendem a permanecer invisveis", alerta Kegan. As pessoas nem
sequer tm conscincia de quais sejam seus objetivos concorrentes e como
estes solapam a confiana e o desempenho do grupo. S se forem trazidas
tona e examinadas que tais contradies podem converter-se em
oportunidades de aprendizagem.
No raro tenta-se construir a integridade organizacional "mediante
intervenes de cima para baixo ou de conversas particulares", lamenta
Kegan, "mas esses mtodos tm um efeito limitado." O sistema imunolgico
organizacional permanece intacto, permitindo que os paradoxos entre os
objetivos concorrentes dos funcionrios mantenham-se nas sombras.
Quando, entretanto, h um contrato pblico em vigor e um membro da
equipe critica outro por falar pelas costas de algum, o que se testemunha
no a integridade meramente pessoal do crtico, mas a da organizao;
esta que est corrigindo o comportamento do sujeito e recolocando-o
dentro dos limites da postura aceitvel.
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No se trata de um processo de soluo rpida. "Quando tentamos resolver


as coisas rpido demais, podemos estar mais ou menos certos de que
continuaremos sendo as mesmas pessoas no fim do caminho", adverte
Kegan. "Quando perscrutamos a linguagem dos nossos compromissos e as
contradies entre os compromissos que assumimos, trazemos tona
problemas positivos - do tipo que, se os mantivermos, criamos
oportunidades de crescimento e transformao."
------------------------------------------------------------------------------------Oua seu dilogo interno - e relaxe com a ansiedade
"Muitas terapias, atualmente, tm como objetivo primrio reduzir o estresse
e a ansiedade", escreve Robert Gerzon, psicoterapeuta que vive em
Concord, Massachusetts, em Encontrando a Serenidade na Era da
Ansiedade. "No entanto, se a ansiedade a vida consciente de sua prpria
condio viva, o nico modo de reduzirmos nossa ansiedade nos
tornarmos menos vivos, nos tornarmos insensveis vida." Em vez disso,
defende ele, o desafio consiste no tanto em eliminar a ansiedade, mas em
coloc-la para trabalhar a nosso favor.
Para tanto, precisamos nos sentir, digamos, menos ansiosos com relao s
nossas ansiedades; temos de aprender a relaxar na sua presena, o
suficiente para conseguirmos ouvir o que elas tm a nos contar. A
recomendao do autor que prestemos ateno ao nosso dilogo ntimo,
aquele dilogo contnuo que transcorre em nossas mentes durante a maior
parte do tempo em que permanecemos despertos. O que ele pode nos
revelar sobre nossos sentimentos acerca de ns mesmos, de nossos
relacionamentos profissionais e dos tipos de trabalho mais significativos
para ns? Os detalhes contm pistas sobre as ansiedades que nos
paralisam. Uma vez reconhecida a natureza da ansiedade, estaremos
melhor preparados para reagir.
Lidar com a ansiedade a chave de qualquer transformao psicolgica,
prossegue Gerzon, mas a serenidade da resultante nada tem a ver com
uma condio esttica de beatitude. "A serenidade, derivada de uma
palavra latina que significa clareza, fruto de uma viso clara da vida, sem
nossos filtros habituais", escreve ele. "A ansiedade acompanha o
desequilbrio da mudana"; ouvi-la e responder-lhe deve ser sempre "um
processo dinmico de modificao permanente".
------------------------------------------------------------------------------------Leituras complementares
Power Talk: Using Language to Build Authority and Influence, de Sarah
Myers McGinty (2001, Warner Books).
How the Way We Talk Can Change the Way We Work: Seven Languages fir
Transformation, de Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey (2001, Jossey-Bass).

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Encontrando a Serenidade na Era da Ansiedade, de Robert Gerzon (1998,


Objetiva).

O que o rosto revela e esconde


Oito lies de comunicao da linha de frente das
pesquisas
A face a janela da alma - ou ser uma mscara? Todos os dias, passamos
um bom tempo tentando revelar e ocultar nossos sentimentos sobre os
eventos que se sucedem ao redor - e grande parte desse processo
registrada no rosto. Por outro lado, tambm despendemos um esforo
considervel tentando decodificar o que os outros mostram e escondem em
suas faces.
Nos negcios, carreiras podem prosperar ou submergir dependendo da
qualidade dos participantes desse jogo. A obra de Daniel Goleman sobre
"inteligncia emocional" j demonstrou a ligao entre a capacidade de
entender como os outros esto se sentindo e o xito nos patamares mais
altos do mundo empresarial. Por maior que seja a sua habilidade no
trabalho que realiza, alerta Goleman, se voc no desenvolver a aptido
para compreender as vivncias emocionais alheias jamais atingir o topo da
escorregadia escada para o sucesso.
O rosto o melhor lugar para comear. Desde a mais tenra infncia, a
ateno despertada mais pelas faces do que qualquer outra coisa. Um
estudo descobriu que o beb j reconhece o rosto da me mais de 50% das
vezes com apenas 1,7 dia de vida - e o interesse permanece durante toda a
existncia, apesar de a maior parte do conhecimento que adquirimos ser
inconsciente.
Lies sobre a linguagem facial
1. Vale a pena ser bonito.
Boa parte das pesquisas sobre comunicao facial corrobora o senso
comum, mas algumas das concluses mais surpreendentes viram de cabea
para baixo nossas premissas culturais. Para comear, um estudo revelou
que os bebs examinam por mais tempo rostos adultos agradveis do que
aqueles sem atrativos. Infelizmente, a sofisticao do nosso olhar no vai
muito alm disso: essa atrao pelo meramente belo mantm-se ao longo
de toda a vida. Os juzes, por exemplo, embora no se mostrem mais
propensos a considerar culpados os rus feios, de fato condenam os bonitos
a penas mais leves. As pessoas atraentes ganham mais que as feiosas em
cargos equivalentes e sobem mais rpido na carreira. Literalmente, vale a
pena ser bonito.
2. Para aumentar os seus encantos, pisque menos.
claro que no se pode mudar facilmente a fisionomia de algum; no
entanto, por mais estranho que parea, as pesquisas sobre o ato de piscar
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apontam algumas estratgias para aumentarmos nossa atratividade. Ao


contrrio do que prega a sabedoria popular, piscar no necessariamente
sinal de culpa ou nervosismo, mas sim um indcio de que a pessoa est
divagando. Piscamos mais ao falar do que ao ouvir - e, na verdade, usamos
esse recurso para controlar o fluxo da conversao. Um pesquisador, por
exemplo, defende que piscamos para indicar aos interlocutores que
queremos interromp-los. O ator Michael Caine ficou to convencido da
importncia das piscadelas que se imps um doloroso treinamento para no
piscar, a fim de aumentar a fora dos seus doses (quando seus olhos
podem chegar a seis metros de largura na tela do cinema) e reduzir a
probabilidade de o diretor cortar a imagem para algum outro ator. Como
Caine percebeu, as pessoas gostam de ser alvo da ateno alheia, e no
piscar refora sua impresso de que nos importamos com elas - o que, por
sua vez, nos torna mais interessantes. O contato visual, pois, comunica
muito mais do que apenas sinceridade: tambm influencia o quanto somos
considerados atenciosos - e, portanto, atraentes.
3. As mulheres so mais expressivas do que os homens em termos faciais.
As pesquisas de fato confirmam em parte o senso comum, segundo o qual
homens e mulheres tm diferentes caractersticas faciais. Algumas dessas
diferenas nos so familiares, mas outras so inesperadas.
Surpreendentemente, o rosto masculino mais mvel que o feminino, mas
esse efeito compreende apenas a movimentao muscular secundria.
Como a musculatura facial feminina , em mdia, menor, pequenos
movimentos e contraes no costumam ser detectados mais prontamente.
Todavia, as mulheres so mais expressivas que os homens sob esse
aspecto. Elas mesmas se descrevem sentindo emoes mais intensas que
os homens e so mais precisas em sua interpretao de expresses faciais.
A consequncia, na esfera profissional, que o homem talvez precise
esforar-se mais para expressar suas emoes com o rosto - bem como ler
a movimenta-o facial alheia - para lograr xito nas camadas superiores
do mundo empresarial.
4. As aparncias enganam - mas todos camos nas mesmas armadilhas.
Indivduos de todas as culturas respondem de maneira anloga a
determinados traos fisionmicos. Todos imaginam que uma testa alta seja
sinal de inteligncia, por exemplo, apesar de as pesquisas j terem
comprovado que no. Associamos indicadores de envelhecimento entradas, reduo do tamanho dos olhos, alargamento da face - a domnio,
muito embora essa ligao no seja obrigatria. Tambm vinculamos sinais
de irritao - sobrancelhas baixas e olhos apertados - a poder e autoridade.
Olhos maiores e sobrancelhas altas, por outro lado, comunicam bondade e
calor humano. Nenhuma dessas associaes, contudo, tem base emprica.
No obstante, os publicitrios usam garotos-propaganda com cara de beb
para inspirar confiana, ou que paream mais velhos para sugerir
autoridade, por saberem no que a maioria das pessoas acredita.
5. O rosto possui um repertrio bsico de emoes. Conhea-as.

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Em toda parte, o ser humano reconhece um conjunto bsico de emoes.


Apesar de os pesquisadores divergirem com relao ao seu nmero preciso,
h consenso quanto a prazer, raiva, medo, surpresa, nojo e tristeza - que
correspondem aos movimentos fundamentais dos olhos, sobrancelhas e
boca, o que talvez no seja de admirar. Abrimos os olhos para demonstrar
interesse, estreitamo-los para manifestar emoes negativas como raiva e
nojo (quando combinados a outras expresses faciais); erguemos as
sobrancelhas para demonstrar surpresa e interesse, abaixamo-las para
exprimir raiva e tristeza. Sorrimos e ficamos carrancudos, levantando e
abaixando a boca para mostrar sentimentos bons e ruins.
Esse o repertrio bsico do rosto, compreendido em todo o mundo. Para
sermos comunicadores eficientes, devemos tanto conhecer bem essas
expresses nos outros quanto utiliz-las com clareza nas nossas
comunicaes. Para tanto, preciso prtica. Com exceo dos atores
experientes, a maioria das pessoas no muito boa em manipular essas
expresses fundamentais para disfarar seus sentimentos. De qualquer
forma, eis um bom ponto de partida: a principal tcnica para determinar se
seus colegas, companheiros de equipe, concorrentes, parceiros de negcios,
clientes, fornecedores e outros esto sendo sinceros e verdadeiros (ou no)
consiste em ouvi-los e observar se as palavras correspondem s suas
expresses faciais.
6. As verdadeiras expresses faciais so efmeras.
Por exemplo, expresses genunas de raiva e surpresa so extremamente
fugazes: duram um segundo ou dois no mximo. Um sinal de insinceridade,
portanto, pode ser uma expresso que perdure no rosto por um perodo de
tempo mais prolongado. Em geral, a expresso legtima deflagrada quase
que simultaneamente ao sentimento. Por conseguinte, muita ateno a
expresses que sobrevm com segundos de atraso em relao a outros
sinais da emoo em questo - tais como as palavras que a expressam.
Por exemplo: diante de um oponente que, numa negociao, parea
ostentar um semblante de jogador de pquer, observe seus olhos.
Pouqussimas pessoas so capazes de controlar a abertura e estreitamento
dos olhos e pupilas que acompanham sinais de prazer e desprazer, irritao
e alegria. Os msculos ao redor da boca podem at no se mover, mas os
olhos dificilmente so contidos por muito tempo.
7. No encare.
Os olhos so a parte mais importante do rosto. Por exemplo, somos
extraordinariamente sensveis a olhares prolongados. Ningum gosta de ser
encarado e, quando no podemos evit-lo, procuramos nos esquivar.
Alguns estudiosos (com traos de crueldade) postaram-se em esquinas e
puseram-se a encarar os motoristas parados no sinal; estes aceleravam
mais rpido, quando o sinal abria, que os que foram ignorados.
Analogamente, os pedestres que foram olhados fixamente afastavam-se
mais rpido que os que foram deixados em paz. Estudantes em bibliotecas
de universidades em geral saem mais cedo quando encarados. Voc pode
usar essa constatao para deixar seus colegas mais vontade (no os
fitando nos olhos) ou, quando for o caso, para causar-lhes desconforto.
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8. Torne-se mais atraente.


Quando nos sentimos atrados por algum, so os olhos que nos chamam
primeiro a ateno. Olhos e pupilas mais abertos em resposta so um
indcio de que o interesse recproco. Em seguida, os estudiosos
identificaram os seguintes atributos universais de beleza:
Mas do rosto largas
Sorriso amplo
Olhos grandes
Olhos separados
Sobrancelhas altas
Bochechas estreitas
Narinas abertas
Olhos mais no alto do rosto
Pupilas dilatadas
Nariz pequeno
O interessante nessa lista quantos desses itens podemos controlar.
Tendemos a pensar na beleza como algo com que a pessoa nasce ou no,
mas, na realidade, muito dela depende do comportamento - e da
maquiagem. Fisicamente, podemos abrir o sorriso, as narinas e os olhos e
erguer as sobrancelhas. A maquiagem pode modificar todos os demais
pontos - e, embora o seu uso costumasse ficar restrito a mulheres e atores,
isso vem mudando gradual-mente.
Nossa face o que de mais significativo apresentamos ao mundo para
mostrar quem somos e o que importante para ns. Depende de ns
decidir que rosto deve ser esse, e o que ele deve revelar. Trata-se, ao
mesmo tempo, de uma janela da alma e uma mscara, e controlamos tanto
suas expresses transitrias quanto seu destino.
------------------------------------------------------------------------------------Por que nunca esquecemos um rosto
Quando prestamos ateno, ser que realmente sabemos para quem
estamos olhando? As pesquisas revelam que remos uma capacidade
extraordinria de reconhecer rostos, mesmo quando vistos apenas de
relance. Como realizamos tal feito? Pesquisadores do Media Lab do MIT
chegaram concluso de que reconhecemos padres em partes do rosto,
que eles denominam eigenfaces. Dividindo o rosto em cerca de vinte
eigenfaces, torna-se possvel uma identificao segura. O mtodo est
sendo utilizado para desenvolver um programa de reconhecimento de
rostos que vem mostrando ser o mais preciso e econmico meio de
identificao individual j inventado. A partir da, ser relativamente fcil
desenvolver computadores e outros equipamentos cotidianos que
respondam ao rosto de cada pessoa. Imagine um automvel, por exemplo,
que ligue sozinho quando voc sentar no banco do motorista e sorrir no
espelho retrovisor!

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Leituras complementares
Matthew Turk e Alex Pentland, "Eigenfaces for Recognition", Journal of
Cognitive Neuroscience, vol. 3, no. 1, 1991, pp. 71-86.

What the Face Reveals, editado por Paul Ekman e Erika Rosenberg (1998,
Oxford University Press, 495 pp.).
Comunicao No-verbal na Interao Humana, de Mark L. Knapp e Judith
A. Hall (1999, Editora JSN, 512 pp.).
The Face, de Daniel McNeill (1998, Little, Brown and Company, 288 pp.).
O Poder da Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e
Annie McKee (2002, Campus, 336 pp.).

Como administrar a raiva


Aprenda a lidar bem com ela
Richard Bierck
A maioria das pessoas fica chocada diante de manifestaes de raiva no
ambiente de trabalho. Seja uma exploso inesperada ou uma tempestade
que vinha se armando h muito tempo, os gerentes raramente esto
preparados para lidar com esses casos. Portanto, em geral no reagimos
bem. Apaziguamos a situao e dizemos para todos voltarem ao trabalho,
mas deixamos passar uma questo fun-damental: as causas subjacentes do
episdio.
Quando isso acontece, perdemos uma excelente oportunidade. Segundo os
especialistas, esses confrontos acalorados podem constituir chances de
aprimorar os relacionamentos, se respondermos corretamente. Ao se
deparar com a ira de seus subordinados, o gerente habilidoso pode
transformar a raiva em algo positivo, abordando os pontos de conflito e
redirecionando a energia que est fora de lugar. Essa a alquimia da
administrao da raiva.
Antes de mais nada, preciso que os gerentes aprendam a fazer crticas
mais construtivas, de modo a no colocar seus subordinados ainda mais na
defensiva e, por sua vez, aumentar sua irritao. Eles devem tambm
aprender a administrar a prpria raiva, ao lidar tanto com os funcionrios
quanto com seus prprios superiores na cadeia alimentar corporativa.
Nenhuma dessas tarefas fcil. Com efeito, hoje em dia muitas empresas
vm contratando consultores para ajudar os gerentes a resolver as
hostilidades no local de trabalho. Entretanto, os administradores que
conseguirem evitar to dispendiosa alternativa vo se destacar - e os que
no puderem faz-lo tendero a chamar a ateno por outros motivos,
alerta a Dra. Caryn Goldberg, psicloga nova-iorquina que presta servios
de resoluo de conflitos para grandes empresas. "O pessoal de recursos
74

humanos pode se oferecer para ajud-lo a solucionar seus conflitos, mas, se


voc aceitar, estar estampando na testa o rtulo de 'problemtico'."
O objetivo ltimo tanto de gerentes quanto de funcionrios deve ser a
converso da raiva em atitudes positivas. "O denominador comum de
qualquer situao de raiva o seguinte: Como mudar? O que fazer?",
sugere Hendrie Weisinger, psicloga clnica baseada em Westport,
Connecticut, que oferece consultoria a corporaes.
O primeiro passo consiste em imunizar-se emocionalmente contra esse
estado to contagioso. "Aqui, o segredo est na autoconscincia", revela
Weisinger. " preciso muito esforo para manter sua prpria perspectiva
emocional."
Em seguida, h algumas maneiras de impedir a escalada da raiva. A
principal, obviamente, evitar replicar na mesma moeda - mas h outras:
Reduza o nvel de "excitao raivosa" do interlocutor - ou seja, suas
manifestaes fsicas. Movimentos rpidos, elevao da voz, pulso
acelerado - a reduo desses sintomas de raiva efetivamente ajuda a curar
a doena. Por exemplo, se o indivduo irritado estiver de p ou andando de
um lado para o outro, convide-o a sentar-se. Raiva d sede; oferea-lhe um
copo d'gua (mas no caf ou outras bebidas que contenham cafena, o que
s serviria para aumentar ainda mais sua presso j alta).
Oua o interlocutor e comunique-lhe, por meios no verbais, que voc est
escutando de fato. Quer dizer: no interrompa. "Se voc se sentir tentado a
interromper, respire fundo e lembre-se de escutar", admoesta Weisinger.
Isso tambm significa prestar ateno sua linguagem corporal: mantenha
o contato visual e coloque-se diante da pessoa, para demonstrar que voc
est ouvindo.
Mostre que voc est ouvindo com ateno, resumindo com as suas
palavras o que seu interlocutor disse. Se a pessoa parecer no estar
convencida de que voc a entendeu perfeitamente, aconselha Weisinger,
"fique calmo e reitere o seu desejo sincero de compreender o seu ponto de
vista. Respire fundo". Encontre uma maneira de ao mesmo tempo canalizar
a raiva, convertendo-a numa energia construtiva, e reduzir as suas causas,
chegando a um acordo com relao a providncias que ambos possam
tomar para solucionar o conflito.
O terreno mais frtil para surgir raiva no ambiente de trabalho quando os
gerentes fazem crticas - e os funcionrios respondem. Um aspecto
fundamental do problema, explica Weisinger, a averso a crticas
predominante na nossa cultura. "A prpria palavra remete a algo
considerado to desagradvel que, em seu lugar, usamos um eufemismo,
'feedback'. Ela no deveria ter essa conotao negativa."
Como sugere Weisinger em seu livro, The Power of Positive Criticism, tanto
funcionrios quanto gerentes deveriam adotar uma atitude mais amistosa
com relao s crticas, encarando-as como oportunidades para descobrir
maneiras de melhorar. No entanto, quando ouvimos a palavra "crtica",
imediatamente adotamos uma atitude de defesa.
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Ao se defrontarem com situaes delicadas, aumentam as probabilidades de


tanto empregados quanto empregadores se irritarem. claro que os
empregadores gozam de uma vantagem: eles sabem quando esses
delicados confrontos vo ocorrer, pois so eles que criticaro.
Os gerentes devem tirar proveito desse conhecimento prvio para se
prepararem emocionalmente. "Crie um certo distanciamento em relao
situao quando no estiver no trabalho e faa algumas anotaes sobre o
que, na sua relao com essa pessoa, pode estar incomodando-a", prope
Goldberg. "Anote o que voc vai dizer e o que voc pensa que ela lhe
responder. Isso vai ajud-lo a dissipar seus receios com relao ao que o
outro dir."
Uma vez iniciada a discusso, os gerentes devem prestar particular ateno
escolha das palavras. "As pessoas se colocam muito menos na defensiva
quando quem est criticando faz uso de uma linguagem menos
ameaadora", constata Marie Waung, professora associada de psicologia da
University of Michigan-Dearborn. Isso quer dizer no s ser positivo, mas
tambm prestar ateno a coisas que, por mais superficiais que possam
parecer, na verdade so muito significativas - como o uso de pronomes, por
exemplo. Waung recomenda: "Em vez de dizer 'Voc no deve fazer assim
assim', diga 'As pessoas devem fazer assim assado"'.
Avaliaes de desempenho so situaes particularmente propcias para a
deflagrao da raiva. Nesse contexto, entende Waung, muito importante
"deixar o funcionrio expressar a sua raiva. Falar lhes permite participar e
converter o encontro numa oportunidade para solucionar problemas, no
numa mera ocasio de ataque".
O gerente, ento, ter de improvisar. "Voc pode usar o que o seu
subordinado disser para modificar ou reforar a sua crtica", explica
Weisinger. "Mas imprescindvel que voc responda de verdade sua fala;
no pode limitar-se a repetir os pontos de vista expostos pelo seu
interlocutor. Assim, mostrar que est ouvindo de verdade, o que reduzir a
raiva dele."
Acima de tudo, os gerentes devem ser flexveis. Se o seu funcionrio tiver
um argumento vlido, reconhea. Ou, se houver algum aspecto em que
voc possa ceder, "baixe um pouco as armas", aconselha Goldberg.
Flexibilidade implica ajudar o funcionrio a criar uma estrutura para
aprimorar-se - qualquer que seja o tamanho das suas chances de xito,
ressalta Goldberg. "Quando um funcionrio atribui a m avaliao de
desempenho falta de tarefas favorveis para ele demonstrar competncia,
que atribuies voc poderia lhe dar? Resultado: que mudanas vocs
podem promover, juntos, para que as coisas comecem a caminhar? O que
voc far de diferente?"
Como lidar com a prpria raiva

76

Quando voc se zangar (uma emoo que a maioria das pessoas


experimenta vrias vezes ao longo de cada dia de trabalho), os
especialistas fazem as seguintes recomendaes:
Reconhea a raiva. "Se reconhecermos e validarmos a raiva, ela ser
menos nociva", explica Weisinger. A raiva, quando "varrida para debaixo do
tapete", tende a emergir sob outras formas, em geral menos produtivas,
como comportamentos traioeiros, fofocas ou conspiraes pelas costas da
vtima.
Administre os sintomas. Quando nos enfurecemos, nosso pulso dispara,
assim como a nossa presso sangunea e nosso ritmo respiratrio. Esses
sintomas so nocivos se a pessoa estiver parada, mas no quando estiver
mais ativa. A atividade ajuda a concentrar-se e a posicionar-se
mentalmente a uma distncia segura da causa da irritao. "Ocupar-se
ajuda a recuperar a sensao de ter o controle da situao", justifica
Weisinger. "Eu, por exemplo, arrumo a minha sala e pago as minhas
contas. Assim, consigo canalizar a raiva para uma ao produtiva."
Seja pragmtico. "Voc est irritado a ponto de pedir demisso? Se no,
considere outras medidas que possa tomar para se sentir melhor com
relao situao", sugere Weisinger. "Qual a sua melhor alternativa para
lidar com o problema? Use suas competncias de resoluo de problemas
para gerar uma resposta mais eficaz."
Confie num amigo. Procure algum amigo da sua confiana, com bom
discernimento, para ajud-lo a elaborar a sua raiva. "O amigo errado vai se
limitar a provoc-lo instigando-o a tomar decises precipitadas", adverte
Goldberg. "Ou ento vai contar a outros funcionrios da empresa sobre o
conflito, o que costuma acabar se voltando contra voc. Qualquer um que
acredite que essa uma boa forma de fazer algum mudar seu
comportamento est redondamente enganado."
Leitura complementar
The Power of Positive Criticism, de Hendrie Weisinger (1999, AMACOM).

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OS COLABORADORES
Betty A. Marton redatora free-lance e vive em New Paltz, Nova York.
Loren Gary editora do Newsletters and Conferences Group da Harvard
Business School Publishing.
Nick Wreden autor de Fusion Branding: Strategic Branding for the
Customer Economy.
John Baldoni autor de Great Communications Secrets of Great Leaders.
Theodore Kinni um escritor especializado em negcios, vive em
Williamsburg, Virgnia, e autor ou ghostwriter de sete livros.
Richard Bierck um escritor especializado em finanas e vive em Princeton,
New Jersey. Seus artigos j foram publicados no V.S. News &
World Report, Bloomberg Personal Finance e Parade.
Nick Morgan ex-editor da Harvard Management Communication Letter.
Liz Simpson uma escritora especializada em negcios que vive em Austin.
Anne Field uma escritora especializada em negcios que vive em Pelham,
Nova York.
Martha Craumer trabalhou com comunicao de marketing na CSC Index,
Lotus Consulting e Zefer. Divide seu tempo entre Cambridge,
Massachusetls, e Sarasota, Flrida.

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