LIDERAZGO

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
2007
M. Reyes / P. Reyes Sept.
LIDERAZGO
M. Reyes / P. Reyes
Septiembre 2007
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2007
CONTENIDO
Introduccin
Estructuras organizacionales
Responsabilidades organizacionales
La administracin
Cultura organizacional
Conducta profesional y tica
Cambio organizacional
Gestin de restricciones
Tcnicas de negociacin
Tcnicas de motivacin
Tcnicas de solucin de conflictos
Tcnicas de decisiones en consenso
Delegacin de autoridad al empleado
Simplificacin del trabajo
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LIDERAZGO
Introduccin
El liderazgo se divide en las siguientes reas:
-
Liderazgo Organizacional
Procesos del equipo
Liderazgo Organizacional
-
Desarrollo Organizacional
- Administracin restringida
Cultura Organizacional
- Tcnicas de Negociacin
Cdigo de tica ASQ
- Tcnicas de Motivacin
Cambio Organizacional
- Tcnicas de solucin de conflictos
Obstculos Organizacional
empleados
Desarrollo Organizacional
-
Estructuras Organizacionales
Responsabilidades en la Organizacin
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Delegacin
de
autoridada
los
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Estructuras Organizacionales
Hay muchas maneras en las que las Organizaciones pueden estar
estructuradas. La estructura organizacional es utilizada para definir las
actividades de los individuos e indicar las relaciones a travs de la
Organizacin. La autoridad sobre la toma de decisiones en varios niveles
en la Organizacin determinar el monto de centralizacin. Si la
autoridad tomadora de decisiones est enfocada en un punto, como lo
sera el CEO, entonces la Organizacin est altamente centralizada.
Cuando esa autoridad para la toma de decisiones se extiende a niveles
menores como son gerentes y empleados, la compaa es ms
descentralizada.
Existen varias formas de estructuras de compaas: plana (horizontal),
alta (vertical), producto, funcin y matriz. Adicionalmente, pueden ser
hbridas de estructuras ya dadas como es: plana y amplia, alta y
estrecha, etc.
A continuacin se describen varias estructuras Organizacionales:
Organizaciones Histricas
Las estructuras organizacionales han estado en la humanidad por siglos.
Entre el primer registro de estructuras organizacionales fue el caso de
Moiss sirviendo como juez para los israelitas, sindolo as desde la
maana hasta la tarde. Afortunadamente para Moiss, su suegro, Jethro,
estaba de visita y le recomend una solucin ms prctica al exceso de
trabajo que tena. Su recomendacin era designar hombres competentes
como oficiales por miles, cientos, cincuentas y diez. Slo los casos ms
difciles deberan pasar antes por Moiss (Biblia, xodo 18:17-27). La
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cadena de comando estaba establecida, la delegacin de autoridad

dada, y la carga de trabajo reducida. La envergadura de control
(respecto
al
nmero
de
subordinados)
para
cada
nivel
varia,
dependiendo de dnde se encuentran en la Organizacin.

Los legionarios romanos y la Iglesia catlica romana fueron los modelos
de las jerarquas militares y religiosas. Estos dos casos son todava
ejemplos primordiales de estructuras organizacionales. Una jerarqua se
refiere a los mltiples niveles en una organizacin. El gerente general
pudiera ser el mximo nivel de la jerarqua, los gerentes medios en el
nivel medio; supervisores en el siguiente nivel; y los obreros en el ltimo
peldao.
Organizaciones Planas (Horizontales)
La estructura Organizacional Plana se refiere a un nmero mnimo de
niveles requeridos para coordinar las actividades de la Organizacin. Tal
vez un nivel para el dueo, otro nivel para los supervisores, y el ltimo
nivel para los obreros. La envergadura de control para los supervisores
ser alta, en el rango de 10 a 20 empleados o ms, dependiendo del
tamao de la compaa. Generalmente los niveles de gerencia tendrn
una envergadura de control de slo 5 a 7 personas. Se puede notar que
la envergadura de control no es fija, pero depende altamente de la
situacin. De hecho, esto aplica a cualquier estructura organizacional. El
Consejo de calidad de Indiana es una Organizacin plana con slo dos
niveles.
La comunicacin en empresas muy pequeas es buena y el tiempo para
la toma de decisiones es pequeo. Una grfica organizacional para una
Organizacin plana (horizontal) se muestra ms adelante
Organizaciones Altas (Verticales)
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La Organizacin alta se refiere a un alto nmero de niveles en la

estructura. GE una vez tuvo 29 niveles entre el CEO y los obreros. Toyota
tiene cinco. La toma de decisiones para la Organizacin alta es ms
controlada, y probablemente centralizada.
Algunas personas consideran el guiar una Organizacin grande como el
manejo de un super buque de petrleo. Slo un pequeo timn desva
agua que eventualmente cambia la direccin del buque. El buque
petrolero no puede girar en una moneda de 10 centavos como un bote
de remos. Dado el tiempo suficiente, ocurrir un cambio de direccin. El
tipo de Organizacin burocrtica es una consecuencia de la Organizacin
vertical.
Organizaciones Funcionales
La Organizacin funcional divide a la compaa entre categoras
funcionales. Tpicamente, para una compaa de mediano tamao de
alrededor de 500 empleados, los departamentos incluiran, recursos
humanos, ingeniera de produccin, ingeniera de planta, seguridad,
tecnologa
de
informacin,
planeacin
control
de
produccin,
embarques, recibo, aseguramiento de calidad, contabilidad, compras y

por supuesto manufactura. Compaas ms pequeas puede tener
varias de esas funciones combinadas en principales agrupaciones.
Compaas ms grandes pueden subdividirse en ms funciones segn se
necesite. Esto es una variedad de Organizacin Jerrquica.
Organizaciones de Producto
La Organizacin de producto est organizada a lo largo de lneas de
producto. Grupos principales de producto de la compaa son dirigidos
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por gerentes de producto. Cada grupo de producto tiene todos los

requerimientos funcionales necesarios para su operacin: recursos
humanos, seguridad, ingeniera, manufactura, etc. Los beneficios de
estas organizaciones incluyen una mayor respuesta en cuestiones
relacionadas a un grupo de productos especficos y desarrollos
individuales en un producto.
Organizaciones Geogrficas
La
Organizacin
Geogrfica
est
basada
en
las
diferencias
de
localizacin. Las agrupaciones permiten a la Organizacin cuidar

diferencias regionales o internacionales. Estas diferencias geogrficas
pueden ser precio, preferencia del cliente, costos o distancia. Cada
agrupacin deber tener su propio departamento funcional o de
producto.
Organizaciones de Matriz
La estructura de matriz es un diseo hbrido, que incorporan el
producto/proyecto y asignaciones funcionales. Es un intento por
proporcionar una organizacin de producto/proyecto con ayuda funcional
especializada. Es un compartimiento de especialistas funcionales, que
ayudan a reducir costos. Este mtodo fue utilizado por primera vez por
TRW en 1959 y despus por la NASA. Otros que han utilizado la forma de
matriz son: Chase Manhattan Bank, General Electric, Dow Chemical,
Shell Oil, and Hercules. La toma de decisiones es descentralizada.
Organizaciones basadas en Equipos
Los conceptos bsicos de compromiso del empleado se han regado a
travs
de
la
industria
americana,
pero
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es
raro
encontrar
una
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Organizacin as. La idea de tener a los trabajadores (obreros)

supervisndose a ellos mismos y ser responsables por la produccin es
demasiado para muchas compaas. Muchas cosas deben hacerse
realidad antes de que esto ocurra.
Un ingrediente bsico es tener la mezcla adecuada de empleados. Un
cierto tipo de empleado es requerido. Despus de iniciar (con
capacitacin adecuada), el equipo debe tener la oportunidad de
contratar a nuevos miembros, evaluar a los miembros, y despedir
miembros. El lder de un equipo de trabajo debe ser un regente o un
miembro del equipo. Si es un miembro del equipo, el o ella debe retener
esa posicin por un tiempo limitado, 6 meses, entonces otro miembro
del equipo se convierte en el lder de equipo. Usualmente, las capas
medias de administracin son removidas, con slo una capa en
cualquiera, entre el equipo y el gerente de planta. Un grupo de apoyo
mucho ms pequeo de ingenieros o personal de oficina estn en la
planta. Las lneas de comunicacin al cliente son ms acortadas, y el
equipo debera responder directamente a las quejas de los clientes.
Organizaciones de Calidad
Esta no es una manera correcta de organizar y un sistema no
organizacional que encaje en todas las compaas. En el establecimiento
de una estructura de calidad el producto y proceso, los requerimientos
del
cliente
el
tamao
complejidad
de
la
operacin
son
consideraciones. La decisin final es todava subjetiva. Una planta

mltiple,
multi-divisin
Organizaciones
multi-nacionales
frecuentemente tienen un grupo corporativo de calidad. En algunos

casos los laboratorios reportan a un gerente divisional de calidad.
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Grandes
compaas
estn
organizadas
usualmente
en
divisiones
autnomas basadas en la lnea de producto. Cada una de estas

divisiones autnomas tiene su propio departamento de calidad (en el
nivel de apoyo corporativo).
Otras formas Organizacionales
Equipos de trabajo autnomos son equipos auto-administrados que
tienen la responsabilidad del proceso completo. Los miembros del grupo
proporcionan su propia supervisin, programacin, contratacin y
despido.
Sistemas de trabajo de alto desempeo es una aproximacin al diseo
organizacional que integra los sistemas de trabajo tanto social como
tcnico. Este concepto utiliza herramientas de tecnologa avanzada
(sistemas expertos, tecnologa de informacin) y diseo de sistema
humano (equipos de trabajo autnomos, diseo de trabajo enriquecido,
estructuras planas).
Spinouts son la creacin de una nueva compaa con la conservacin
de la equidad de la compaa previa en la nueva aventura. Con el deseo
de alentar la creatividad e innovacin entre la fuerza laboral, las
compaas arriesgarn a sus empresarios y crearn la compaa
spinout.
Redes son compaas ligadas entre s mediante valores compartidos,
personas, tecnologa, recursos financieros y necesidades.
Organizaciones auto-diseadas desarrollan la capacidad de redisearse
ellas
mismas
para
cumplir
las
diferentes
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condiciones.
Las
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Organizaciones son capaces de crear equipos de diseo rpidamente

con herramientas de tecnologa.
Organizaciones con Barreras no claras tienen posiciones en las cuales
las barreras funcionales son borrosas. Con las posibilidades de joint
ventures, spinouts, redes, y asociacin, confusin de barreras se vuelve
ms probable.
Organizaciones con equipos de alto desempeo tienen un cambio en la
estructura en el nivel ms alto de la gerencia. En una respuesta a las
grandes demandes puestas en la cima de la gerencia, muchas
organizaciones conservan un CEO, pero utilizan una estructura de
equipo para administrar la Organizacin.
Figura 1.Organizacin Plana
Figura
2.Organizacin
Alta
(Horizontal)
(Vertical)
Figura 3. Organizacin Funcional

Organizacin por producto
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Figura
4.
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Figura 5. Estructura Organizacional Geogrfica

Organizacin de Estructura Matriz
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Figura
6.
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Figura 7. Organizacin basada en equipo
Figura
8.
Organizacin de Calidad
Responsabilidades Organizacionales
Constraste: Gran Q y pequea Q
Juran a desarrollado un mecanismo para contrastar la calidad en el ms
pequeo sentido tctico (pequea Q) con la calidad en el largo sentido
estratgico (gran Q). Esto proporciona un individuo con un instantneo
reconocimiento de lo que est siendo definido. Por ejemplo:
-
tener un equipo que solucione un problema de proceso especfico

es un punto de pequea Q.
Tener equipos a travs de los cuales la compaa solucione

problemas es un punto de gran Q.
Este mtodo est asociado con el anlisis de costo de calidad. La

estratgica, visin de la gran Q es ms esencial para el liderazgo
organizacional.
Ejemplos de esto:
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Tpico
Productos
Procesos
Cliente
Industrias
Contenido de pequea
Q
Productos
manufacturados
Procesos directamente
relacionados
a
la
manufactura
de
bienes
Clientes que compran
los productos
Manufactura
Costo de calidad pobre Costos asociados con

bienes
manufacturados
de
manera deficiente
Contenido de gran Q
Todos los productos,
bienes y servicios, aun
para venta o no
Todos los procesos;
apoyo
de
manufactura,
negocios, etc.
Todos los que son
afectados, internos y
externos
Todas las industrias;
manufacturas,
servicios,
gobierno,
etc. para ganancia o
no
Todos los costos que
pudieran desaparecer
si todo fuera perfecto.
Tabla 1. Comparacin de contenido de gran Q y pequea Q

Consejo de Calidad
Despus de definir el compromiso de la Compaa a la calidad, la
siguiente clave es una buena estrategia creativa y completa. El grupo
que desarrollar lineamientos, mediciones, progreso y ayudar en la
implementacin de los objetivos de calidad es frecuentemente el
Consejo de Calidad. Este Consejo de Calidad es un comit de
direccionamiento para el movimiento de calidad. El Consejo de calidad
tiene la responsabilidad del crecimiento, control y efectividad de la
Calidad Total (TQ) as como de la incorporacin de la TQ dentro del plan
de negocios estratgico.
En muchas compaas, el personal senior formar la calidad de
miembros del Consejo de Calidad. En unas cuantas compaas la calidad
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de miembros puede incluir los individuos externos respetados, e

individuos de diferentes niveles de la compaa. Algunas de las tareas
especficas del Consejo de Seguridad pueden incluir:
-
Desarrollar un mdulo educacional.

Los mdulos pueden ser diferentes en contenido y duracin para
diferentes niveles organizacionales.
Definir
los
objetivos
de calidad
para
cada
divisin
de
la
Organizacin:
Esto involucra qu mtodos de mejora utilizar, quin es el
responsable, qu medicin ser utilizada.
-
Desarrollar y ayudar a implementar la estrategia de mejora de la

compaa.
Obstculoss y problemas de sistemas deben ser resueltos y el
consejo de mejo es la nica posicin para influenciar sobre estas
decisiones.
Determinar y reportar el costo de calidad

No hay mejor manera para alentar la mejora de calidad que
mostrar que la baja calidad cuesta mucho. Evaluar el valor en
dlares asociado con la baja calidad en trminos de la prevencin,
costos de medicin y falla ayudan a la gerencia a medir la calidad
utilizando un denominador fcilmente entendible.
Desarrollar y mantener un proceso de conocimiento:

El programa de conocimiento deber realizarse lentamente, no
deber ser una oleada de lemas publicitarios, posters y pancartas
que subsecuentemente se desvanezcan. El nfasis continuo en la
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excelencia,
compartir
historias
de
xito,
reconocimiento
establecimiento de nuevos estndares son parte de este proceso.

Liderazgo versus Administracin
Para ser un buen lder o un buen administrador, uno debe saber la
diferencia entre los dos conceptos. Kotter lista las siguientes
diferencias:
-
La Administracin est relacionado a arreglar con complejidad; el

liderazgo es arreglar con cambio.
La Administracin es acerca de planeacin y presupuestacin para

complejidad; el liderazgo es establecimiento de la direccin para el
cambio mediante la creacin de una visin.
La Administracin desarrolla la capacidad de realizar planes

mediante la organizacin y empleadosa; el liderazgo alinea a la
gente a trabajar hacia la visin.
La Administracin asegura el cumplimiento de planes mediante el

control y solucin de problemas; el liderazgo motiva e inspira a la
gente a querer cumplir el plan.
Escribiendo para Training Magazine, Bennis (1990) compara los lderes y

administradores. El siguiente es una ligera condensada interpretacin:
-
Los gerentes administran; los lderes innovan
Los gerentes mantienen; los lderes desarrollan
Los gerentes se enfocan en sistemas y estructuras; los lderes se

enfocan en la gente
Los gerentes dependen del control: los lderes inspiran
Los gerentes toman la visin corta; los lderes toman la visin

larga.
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Los gerentes preguntan cmo y dnde; los lderes preguntan qu y

por qu.
Los gerentes tratan con el status quo; los lderes lo retan
Los gerentes hacen las cosas bien; los lderes hacen lo correcto.
Bennis toma una visin ms crtica de la administracin a como lo hace

Kotter, y los puntos que desarrolla merecen consideracin. En realidad la
mayora de los gerentes exitosos, se combina tanto al gerente como al
lder.
Responsabilidades de Calidad de la alta gerencia
Los
asesores
de
la
alta
gerencia
tienen
la
responsabilidad
de
proporcionar liderazgo en el rea de calidad. Si el esfuerzo es ser

exitoso, la gerencia debe desarrollar y compartir una visin compatible
con todos los miembros de la Organizacin. Esta visin compartida debe
ser aceptada y comprometida por los empleados. Tal vez no todos los
miembros de la Organizacin estarn comprometidos per se, pero deben
ser dciles con la visin. Se establecern polticas que definirn la
posicin de la compaa respecto a la calidad total.
Los asesores deben acordar el educarse ellos mismos en las reas de
gerencia de calidad. La educacin puede incluir participar en talleres de
Deming, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum, u otro filsofo de la calidad.
Miembros seleccionados del staff sern parte del Consejo de Calidad.
La descripcin de puesto de un ejecutivo de la alta gerencia es muy
general por naturaleza, pero puede incluir declaraciones escritas y
metas perfilando responsabilidades de calidad. Se esperaran referencias
a:
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Liderazgo para esfuerzos de calidad
Discursos, artculos y presentaciones respecto a la calidad
Presidir equipos de mejora de calidad
Estar presente en presentaciones de equipos de mejora de calidad
Tener puntos de calidad como parte de las juntas de evaluacin.
Responsabilidades de calidad del nivel gerencial medio

La gerencia media debe apoyar activamente la visin y polticas de la
alta gerencia. Una descripcin de puesto, listar responsabilidades para
gerentes, deberan incluir:
-
Liderazgo para calidad
Apoyar actividades para calidad
Presidir equipos de mejora de calidad
Estar presente en presentaciones de equipos de mejora de calidad
Tener puntos de calidad como parte de las juntas de evaluacin.
Proporcionar capacitacin y recursos para esfuerzos de la calidad.
Responsabilidades y Atributos del Gerente de Calidad

El rol de liderazgo de los gerentes de calidad es complejo y amplio.
Tradicionalmente, el liderazgo pertenece en gran parte a la cadena
vertical de comando. Los gerentes de calidad deben hacer sus mejores
contribuciones como gerentes en la coordinacin de la arena, haciendo y
manteniendo buenas relaciones con el personal fuera de su cadena de
comando. Los gerentes de calidad dedican mucho tanto a las relaciones
interpersonales con sus semejantes y contactos externos como con sus
propios subordinados. Las siguientes habilidades son esenciales:
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Motivar a los subordinados. El gerente debe inspirar y alentar a los

empleados, reconciliando sus necesidades individuales con los
objetivos de la Organizacin.
Desarrollar y mantener relacin con sus semejantes. La habilidad

de los gerentes de calidad para mantener buenas relaciones con
sus semejantes usualmente determinan su efectividad.
Establecer redes para la difusin de informacin. Los gerentes

gastan una gran parte del tiempo en actividades dedicadas a la
transmisin de informacin. El gerente resguarda informacin que
recibe y entonces pasa la porcin de ella que considera relevante
y apropiada a los subordinados, semejantes y niveles superiores.
Llevan negociaciones. Los gerentes de calidad gastan mucho

tiempo en negociaciones; el gerente de calidad trabaja con un
cliente en identificar y cumplir sus necesidades, negociar los
problemas de calidad, trabajar con mercadotecnia en la discusin
de contratos, etc.
Resolver conflictos. Aunque los gerentes de calidad tienen la

capacidad de toma de decisiones, deben manejar disputas cuando
la necesidad se presenta. La tarea de resolver conflictos debe
realizarse y hacerse bien.
Aseguramiento y asignacin de recursos. Para asegurar la

operacin adecuada del presupuesto, los gerentes de calidad no
solo deben ser negociadores, tambin deben tener un buen
conocimiento
general
de
los
gastos
de
operacin
en
sus
departamentos.
-
Tomadores de decisiones. El atributo esencial que un gerente de

calidad exitoso debe tener, es la habilidad para hacer buenos
juicios. Opiniones de subordinados pueden ser utilizados pero
deben tomarse decisiones a tiempo.
Responsabilidades del Gerente de Calidad

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Hacer efectivo el uso de tiempo. El tiempo es uno de las cosas

ms preciadas de un gerente de calidad. Por lo que debe evitar:
Indecisin o falla para delegar
Falta de confianza en la Organizacin para cumplir sus objetivos

primordiales
Dedicar tiempo a lo trivial en lugar de a los objetivos primordiales
Permitir un deseo contrario para debilitar un propsito principal
Insistencia en lo negativo en lugar de lo positivo
Las cualidades que hacen al lder exitoso son difciles de medir. Algunos
atributos fundamentales buenos son:
-
Congenialidad
- Efectividad en comunicacin
Creatividad
- Ingenio
Paciencia
- Fortaleza de carcter
Persistencia
Justicia
- Compasin
Honestidad
- Entusiasmo
Decisivo
- Conocimiento y sabidura
Los
gerentes
han
- Buena salud
descubierto
que
en
orden
en
que
motivan
efectivamente a los empleados, deben utilizar varios estilos de

liderazgo. Unos empleados responden a un estilo de venta de liderazgo
en el cual el gerente vende una idea o persuade a sus trabajadores que
cierto cambio debera ser implementado.
Un gerente de calidad exitoso tambin toma muchas de las siguientes
actividades:
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Ser sensible a cambios en las actitudes y desempeo de los

empleados.
Estar dispuesto a delegar autoridad
Realizar
asignaciones
proporcionadas
con
los
trabajadores
habilidades y recursos
-
Ser sensible a y reconocer la mejora en el desempeo de los

empleados.
Aceptar la responsabilidad por errores propios
Auxiliar a los subordinados en la toma de acciones correctivas

donde tengan errores
Establecer un ejemplo para los empleados y ser consistentes en

las actividades diarias
Mantener a los subordinados informados de polticas y otras

cuestiones relevantes
Revisar
regularmente
los
subordinados
informados de sus desempeos

-
Dar respuesta a las necesidades de los subordinados
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mantenerlos
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Responsabilidades del supervisor

El supervisor es el nivel ms cercano al nivel del operador. El supervisor
debe estar bien entrenado en mtodos de calidad para motivar al nivel
de operacin. La descripcin de este puesto incluye:
-
Proporcionar liderazgo para la calidad
Formar equipos de mejora de calidad en su grupo
Facilitar equipos de calidad segn sea necesario
Capacitar a los operadores en mtodos de calidad
Alentar a los subordinados a expresar sus ideas para mejoras
Ayudar al desarrollo de ideas de equipos de calidad
Responsabilidades del operador de calidad

El compromiso del nivel de operacin es de gran importancia a los
esfuerzos de calidad. La visin debe imponer como para que ellos
deseen involucrarse. El gerente debe demostrar su compromiso a los
operadores. Algunas de las responsabilidades que pueden tenerse en la
descripcin de puesto de operador son:
-
Involucrarse en equipos de mejora de calidad
Involucrarse en actividades de calidad
Obtener
capacitacin
mediante
proporcionada por el gerente

-
Expresar ideas para mejora
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educacin
en
calidad,
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Los roles del gerente

Mintzberg (1998) presento una investigacin indicando que los gerentes
no tienen una secuencia definida y planeacin sistemtica para sus
trabajos. Las actividades de planeacin, organizacin, coordinacin y
control no estn muy bien definidas dentro de la rutina diaria.
El CEO generalmente dirige la mitad de sus actividades en 9 minutos de
duracin, con slo el 10% de las actividades exceden una hora. Un
estudio de supervisores mostraron que una actividad o evento ocurri
cada 48 segundos, Un estudio de gerentes medios y altos mandos
mostraron que trabajando sin interrupciones, en una tarea significativa,
ocurri slo una vez cada 2 das en promedio. Los gerentes tienen 3
roles bsicos:
-
roles interpersonales
roles de informacin
roles de decisiones
Los diferentes roles requieren las habilidades de: mantener relaciones

con
semejantes,
negociar,
motivar
los
subordinados,
resolver
conflictos, establecer redes de informacin, difundir informacin, tomar

decisiones bajo incertidumbre, y asignar recursos.
Mintzberg (1998) sugiere que la administracin es una ciencia y no una
profesin.
Una
ciencia
involucra
procedimientos
detallados
sistemticos para utilizar. Una profesin pertenece al conocimiento de

una ciencia.
Existen diez roles del gerente:
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1. Rol de testaferro: representando la compaa en una funcin

2. Rol de lder: responsabilidad por el trabajo de otras personas
3. Rol de enlace: contactar semejantes y otras partes de la
Organizacin
4. Rol de monitor: explorar el ambiente por informacin; juntar y
recibir informacin de la Organizacin
5. Rol de difusor: proporcionar informacin a otros
6. Rol de portavoz: proporcionar informacin a otros fuera de la
unidad local
7. Rol de empresario: buscar el mejorar la unidad local a travs de
eventos o proyectos. Algunos CEOs pueden manejar hasta 50
proyectos al mismo tiempo.
8. Rol de manejador de alboroto: responder a la inestabilidad de la
unidad debido a cambios
9. Rol de asignacin de recursos: decidir el uso de los recursos
10.
Negociador: trabajar una situacin difcil
Mintzberg sugiere que un gerente moderno debe estar consciente de los

diferentes roles necesarios y desarrollar las habilidades para manejarlos.
Las responsabilidades de la gerencia superior y gerencia media
involucran una mezcla de estos diez roles.
Drucker (1979) puntualiza que diferentes niveles de gerencia vern un
problema de negocios de manera diferente. Por ejemplo, utilizando la
clsica historia del elefante y el hombre ciego, la alta gerencia al tocar la
trompa vera el problema de un enfoque organizacional. Los problemas
de
largo
plazo,
cuestiones
financieras,
perspectivas
de
los
inversionistas pueden nublar la solucin real. Los gerentes de operacin

tocarn la cola y vern el problema desde un enfoque estrictamente
funcional. El nivel ms bajo de la gerencia tocar una pierna y se
enfocar en los problemas inmediatos a la mano.
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Algunas de las tareas de la alta gerencia definidas por Drucker (1979)

son:
1- Decidir en la misin del negocio. Cul es el propsito?
2- Determinar los valores de la firma. Cul es su consciencia=
3- Desarrollar el lado humano del negocio
4- Establecer las relaciones laborales que son necesarias para
funcionar con los clientes, principales proveedores, banqueros,
gobierno y accionistas.
5- Estar disponible para innumerables funciones ceremoniales
requeridas por la sociedad
6- La alta gerencia es responsable por la firma
La administracin
Falsos supuestos de administracin
Peter Drucker, establece que los supuestos bsicos de administracin de
la primera parte del siglo veinte son obsoletos, los cuales son:
1. La administracin es slo un negocio de administracin
La administracin es necesaria para cualquiera y todas las
Organizaciones
2. Slo existe una estructura organizacional correcta
La flexibilidad en el uso de diferentes estructuras puede ser
requerida
3. Slo hay una manera correcta de manejar a la gente
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La afluencia de conocimiento en los trabajadores y en la fuerza

laboral educada requiere de administracin para hacer productivas
las fortalezas especficas y el conocimiento de cada individuo.
4. Las tecnologas y usuarios finales son fijos y dados
Los no clientes de la compaa (accionistas) estn creciendo y las
tecnologas proporcionan ms variedad
5. El campo de accin de la administracin esta legalmente definido
y encontrado dentro de la corporacin
La administracin debe coordinar su cadena de proveedores, e ir
ms all de las barreras tradicionales de la corporacin
6. La administracin est enfocada internamente
La administracin debe enfocarse ms en los resultados externos a
la Organizacin. Hay ms que slo resultados internos.
7. El campo de accin de la administracin est polticamente
definido
Las barreras nacionales no existen para los negocios. Las prcticas
de administracin tendrn que ser definidas operacionalmente en
una base global.
Administracin como una profesin
Schermerhorn (1993) reporta que la unin de miembros como un todo
est cayendo y se comprime slo al 15% de la fuerza laboral. Un
sindicado puede ser definido como una Organizacin a los cuales los
empleados de la compaa pertenecen y que colectivamente negocia
con los empleados.
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Tradicionalmente los propsitos de una unin estn siendo modificados

para contabilizar la economa actual. Por ejemplo, los trabajadores del
sector pblico estn siendo organizados, los maestros tienen sindicatos,
los profesores de colegios estn sindicalizados, ingenieros han formado
uniones. Ms sindicatos y empleados tienen una voz en la barra de
directores y son dueos de una porcin de la compaa.
Los gerentes tienen que reconocer el impacto de uniones en su
Organizacin. Un contrato sindical es un acuerdo entre el sindicato y la
compaa. La gerencia de la compaa y el sindicato tienen acordado en
un contrato sindical producir un producto o servicio para el cliente. Todos
los miembros de la gerencia y los otros empleados deben honrar los
principios del acuerdo. La gerencia ha acordado una serie de condiciones
que pueden restringir su habilidad para operar en la economa. La
gerencia debe operar dentro de los lineamientos y producir un producto
competitivo. Su rol de administracin es proporcionar un mecanismo y
motivacin para hacerlo.
Este contrato tiene lineamientos especficos en cuestiones tales como:
-
Salarios
- Acciones disciplinarias
Promociones
Periodos de descanso
- Despidos
Vacaciones
- Cambios tecnolgicos, etc.
- Transferencias
No hay duda que estos lineamientos limitan algunos derechos de la

administracin y toma de decisiones en ciertas reas. Pero para algunos,
esto elimina la mezquindad o tirana del supervisor o gerente.
Actualmente, la planta no sindicalizada podra actuar como una planta
sindicalizada
al
proporcionar
una
serie
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de
lineamientos
para
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proporcionar polticas consistentes y procedimientos en el trabajo con

sus empleados.
Para negociar con estos sindicatos, Schermerhorn (1993) proporciona los
siguientes tips:
1- Desarrollar comunicaciones efectivas con subordinados y oficiales
de sindicato.
2- Leer y entender el acuerdo laboral. Los gerentes representan a la
compaa en todo momento y deben actuar acorde a.
3- Resolver problemas antes que golpeen la etapa de queja
4- Comparta
objetivos
con
el
sindicato
para
desarrollar
una
atmsfera de equipo.
Cultura Organizacional
Ejemplos de Cultura Organizacional
OReilly (1999) y Schein (1997) puntualizaron que el enfoque de la alta
gerencia
ha
sido
en
entendimiento
hazaa
sobre
la
cultura
organizacional para un mejor desempeo organizacional. OReilly (1999)

ilustra la manera en que la cultura organizacional ayuda a cambiar
proactivamente la composicin del circuito electrnico de la industria.
Los lderes tradicionales de la industria en los 1950s fueron incapaces
de mantener la paz con los cambios necesarios para estar en la punta en
los 1990s.
3M es un ejemplo de una compaa preactiva que utiliza una cultura
innovadora. Gundling (2000) escribi que nunca haba encontrado tanta
gente con ese panorama tan positivo en sus trabajos y su empleador.
Esto permite a 3M ser ms competitivo en su industria. En contraste, 3M
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podra escoger ser reactivo y esperar hasta que la competencia

desarrolle nuevos productos, que se erosione la porcin del mercado,
disminuya la ganancia, cueste empleos y sofoque la moral.
Schein (1997) establece que la cultura:
Es difcil de definir, duro de analizar y medir y difcil de manejar
El entendimiento apropiado de la cultura llevar a varios beneficios:
1. Entender la dinmica subcultural dentro de la Organizacin
2. Entender cmo las nuevas tecnologas influyen y son influenciadas
por las organizaciones.
3. Entender cmo administrar ms all de las fronteras nacionales y
tnicas
4. Entender que la cultura puede ser una fuente primaria de
resistencia al cambio.
Qu es cultura? la manera en que hacemos las cosas por aqu, o un
sistema de significados compartidos utilizados por los miembros de una
Organizacin. (Robbins, 1989).
La siguiente es una definicin dada por Schein (1997)
Un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo aprendi
como resolvi esto sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna, que ha trabajado bien como para ser considerado valido y, por
lo tanto, ser enseado a los nuevos miembros como la manera correcta
para percibir, pensar (y seguir) en relacin a esos problemas
Deal (1982) da una muy buena definicin de cultura:
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2007
Si los empleados saben lo que representa su compaa, si saben qu

estndares deben mantener, entonces es ms probable que ellos sepan
tomar
decisiones
que
apoyarn
esos
estndares.
Tienen
ms
probabilidad de sentir que son una parte importante de la Organizacin.

Estn motivados porque su vida en la compaa tiene significado para
ellos.
El desarrollo de una cultura en una compaa puede ser ilustrada va una
poltica de cortesa de Disney para capacitar a sus nuevos empleado:
(OReilly, 1999)
Que su postura, gestos, expresin facial, manera y actitud general
combinen para ampliar la comunicacin no verbal positiva, clida y
amistosa requerida
Mary Kay Cosmetics usa ritos, rituales y ceremonias para incrementar su
cultura
mediante eventos
de gala
para
sus
colaboradores
ms
productivos. Estos lujosos eventos incluyen la entrega de incentivos y

como mximo reconocimiento a lo ms productivo es la entrega de sus
famosos carros rosas. (Schermerhorn, 1993) Los nuevos empleados no
pueden ayudar pero pueden estar socializados dentro del sistema a
travs de estos mensajes. El proceso de socializacin como el
proporcionado por Disney o Mary Kay Cosmetics da una visin de cmo
los
estndares
esperados
de
comportamiento
conducirn
las
recompensas apropiadas.
Schein (1999) proporciona tres niveles de definicin de cultura dentro de
una Organizacin:
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2007
Nivel uno Artefactos. Este es el nivel que observamos cuando

caminamos por la planta. Es la arquitectura, decoracin, y manera en
que la gente se comporta con los dems. Como un ejemplo, este autor
entro a la plante de una Organizacin muy conservadora y orientada
tcnicamente. Esta era una planta bsica de industrias de manufactura
con simples acorazados escritorios grises, paredes verde claro en los
pasillos y oficinas. La reaccin inmediata fue la esperada. El negocio era
manejado en una manera muy recta con muy poca conversacin.
Cualquier interrupcin durante las juntas era hecha con mucha
educacin. S, camisas blancas era la norma.
Nivel dos Valores adoptados: Estos son las estrategias, objetivos y
filosofas de la compaa. Uno tiene que hacer varias preguntas a varios
individuos para entender cmo y por qu las cosas deben hacerse de la
manera que se hacen. Cules son los propsitos de un espacio abierto
de oficina con toda la gerencia y staff juntos, versus las oficinas
privadas? Esto es muy comn verlo en compaas Japonesa Americanas.
En este ambiente de comunicacin abierta los canales de comunicacin
fluyen ms fcilmente. Tal vez en el concepto de oficina privada, existe
una creencia de que las buenas decisiones son hechas con un cuidadoso
pensamiento, requiriendo privacidad y espacio.
Nivel tres Supuestos tcitos compartidos: Estos son inconscientes,
tomados para concesiones, creencias, pensamientos y sentimientos de
la
compaa.
Estos
posiblemente
fueron
transmitidos
desde
los
fundadores de la compaa. Valores y creencias pudieron haber pasado

desde los miembros de la Organizacin a las nuevas contrataciones. Una
de las ms heroicas historias (opinin del autor) proviene del folklore de
Electronic Data Systems (EDS) cuando Ross Perot la adquiri. Esta
historia de 1979 relata cmo Rose Perot puso un equipo de comando de
seis
ejecutivos
de
EDS
para
liberar
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dos
ejecutivos
de
EDS
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encarcelados. Los ejecutivos de EDS fueron puestos en una prisin Iranie

con otros 13,000 prisioneros. Una exitosa fuga y escape de Irn fue
cumplida. Los mensajes fueros la compaa permanece detrs de su
gente, y ninguna barrera es tan grande para detener a Ross Perot o
EDS de alcanzar sus metas una vez que son establecidas. (Robbins,
1989). EDS bajo Ross Perot posiblemente pudiera ser descrita como una
Organizacin proactiva.
Subculturas Organizacionales
Como la sociedad, una Organizacin tendr una diversidad de personas
e intereses dentro de ella. (Schermerhorn, 1993). Un entendimiento de
estas subculturas es muy importante para el gerente. Algunas de estas
subculturas incluyen:
Subculturas tnicas y raciales: En el mundo de los negocios de los
Estados Unidos, ha habido un turno que tiene una mezcla de
trabajadores, desde los predominantemente los anglosajones hasta una
ms diversa fuerza laboral la cual incluye Afroamericanos, Asiticos
americanos, hispanos, orientales y otras culturas.
Las organizaciones progresivas ahora tienen una diversidad y utilizan la
variedad de antecedentes, perspectivas y costumbres, para alcanzar
una generacin de idea y creatividad.
Subculturas Ocupacionales: Estos pueden ser ms que tipos de
ingeniera coincidiendo con tipos de ventas. Tambin relacionado a las
necesidades del staff profesional (con tendencia a la auto-direccin y
motivacin) contra la mano pesada de un alto comando y gerencia de
control. Un ejemplo podra ser un comandante militar puesto a cargo de
una divisin de un campo de ingenieros independientes. Las Uniones
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(sindicatos) pudieran ser consideradas como una subcultura ocupacional

dentro de una Organizacin. La unin subcultural tendr su cuadro de
personal, necesidades y filosofas.
Subculturas generacionales: Algunos altos niveles gerenciales de hoy
desarrollaron sus valores en los 1940s y 1950s. Pueden trabajar con
los nuevos gerentes de los 1960s hippies?
Subculturas de gnero: Las mujeres son la minora en los rangos
gerenciales en muchos negocios manufactureros. De hecho, son aun
menos en varias Organizaciones donde ponen instalaciones en pases
extranjeros.
Culturas Nacionales
Desde que la competencia de negocio es ahora global, y la mayora de
las industrias estadounidenses pueden ser atacadas internacionalmente,
los gerentes necesitarn estar conscientes de diferencias culturales.
Robbins (1989) e Ivancevich(1996) hacen referencia a un estudio de
Hofstede de 160,000 empleados en sesenta pases de una compaa
multinacional para un mejor entendimiento de las diferencias culturales.
(Hofstede, 1983). Los resultados del trabajo de Hofstede se resumieron
en cuatro valores estructurales:
1. Distancia de poder: el monto de respeto para la autoridad formal
que existe en una sociedad (eso es, ms respeto es mostrado a los
superiores en Malasia que en Dinamarca)
2. Evitar la incertidumbre: La sociedad tiene una necesidad de
reducir situaciones ambiguas. (Gerentes en esas sociedades
pudieran
ser
menos
arriesgados
agresivos)
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sus
empleados
menos
2007
3. Individualismo: La tendencia de la gente a defenderse a ellos

mismos y sus familias. (Los Estados Unidos tienen el ms alto nivel
de esta seal individualista (vaquero). Japn tiene una tendencia
de colectivismo)
4. Masculinidad: La masculinidad se refiere a las caractersticas de
asertividad y materialismo, mientras que el lado feminista se
refiere a las relaciones y la calidad de vida.
Utilizando lo anterior, los Estados Unidos deberan ser calificados como
sigue:
1. Distancia de poder: bajo (tratan a los dems como iguales)
2. Evitar la incertidumbre: medio,
3. les gusta trabajar en situaciones no estructuradas
4. Individualismo/ colectivismo: individualismo (no mucho apetito por
los equipos.
5. Masculinidad/Feminidad: masculinidad (cosas materiales, estilo de
vida de mucho trabajo).
Debe hacerse notar que una sobre generalizacin tambin es peligrosa
La cultura de una compaa, desplegada en sus artefactos, valores,
valores adoptados, supuestos tcitos compartidos, subculturas, o las
culturas nacionales describen estndares de comportamiento para la
calidad profesional. Si las camisas blancas son un mandato, an de
manera informal, entonces se espera que utilicen camisas blancas. Si la
distancia cada a cada es de 16 pulgadas en ciertos pases, no se sienta
ofendido, acptelo.
Diagnstico de Cultura Organizacional
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OReilly (1999) proporciona un proceso a la gerencia para diagnosticar y

alienar la cultura organizacional con los objetivos estratgicos para
obtener una ventaja competitiva.
1. Proporcionar claridad en los objetivos de la empresa.
2. Asegurarse que los 6 elementos crticos de la estrategia son
aclarados para el cumplimiento de los objetivos estratgicos
3. Decidir en las 3 o 4 normas que son crticas para los objetivos del
negocio
4. Diagnosticar la cultura actual
5. Identificar las brechas culturales
6. Disear un mtodo para reducir las brechas (puede tomar aos
hacer esto).
Scheirn (1999) dice que es muy difcil disear una evaluacin cultural
para una compaa. Algunas de las razones son que no sabemos qu
preguntar, y que ese sondeo de individuos es ineficiente y posiblemente
invlida. El enfoque del formato de grupos considera lo siguiente:
1. Reunirse en un gran cuarto con espacio en paredes y un pizarrn
con sujetador de papel bond. Inicie con un problema del negocio.
2. Revisar el concepto de los tres niveles de cultura (artefactos,
valores adoptados, supuestos tcitos compartidos
3. Identificar artefactos que caractericen la Organizacin. Escrbalos
y colquelos en el pizarrn. Algunos de los artefactos incluyen:
cdigos de vestido, formalidad entre niveles, horas laborales,
juntas, ritos, rituales, familia, etc.
4. Identificar los valores de la Organizacin y graficarlos.
5. Comparar valores con los artefactos para un entendimiento ms
profundo.
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Robbins
(1989)
proporciona
una
tcnica
de
valoracin
para
la
determinacin de la cultura:
1. Monto de iniciativa individual
2. Grado de toma de riesgo
3. Claridad de objetivos y desempeo
4. Monto de integracin y esfuerzos coordinados
5. Extensin del apoyo gerencial de subordinados
6. Control de sistema, va procedimientos y regulaciones, para
controlar comportamiento.
7. Grado de identificacin con la compaa ms que una profesin
8. Ajustar el sistema incentivo con el desempeo de empleados o
antigedad.
9. Evitar o estmulo de conflictos
10.
Comunicaciones abiertas contra canales formales.
Una evaluacin puede ser desarrollada para las caractersticas arriba

mencionadas para formar una foto de la Organizacin. En un anlisis
profundo pueden ser requeridos para apreciar realmente los resultados
de la evaluacin.
Conducta Profesional y tica

Un cdigo profesional de tica gua a los individuos hacia acciones que
producen lo mejor para todos. Una profesin es una ocupacin que la
sociedad reconoce en una clase aparte de otras ocupaciones.
La tica profesional se toma en cuenta en:
-
Relaciones entre profesionales y sus clientes
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Relaciones entre la profesin y sociedad en general
Relaciones entre profesionales
Relaciones entre empleador y empleado
Principios tcnicos especializados de profesin
Un gerente de calidad, como muchos otros profesionales, debe poseer

altos estndares de conducto tica. El cdigo de tica de ASQ es
presentada posteriormente como una gua para alcanzar este objetivo.
Los tpicos de la conducta y tica profesional incluyen:
-
Trminos y definiciones de tica
- Conducta profesional y competencia
Cdigo de tica ASQ
- Modelos de decisin tica
Cuestiones de conflictos o intereses
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Trminos y definiciones de tica

Conflicto de intereses
La
circunstancia
de
un
funcionario,
ejecutivo, u otro, de quien intereses personales pueden beneficiar de sus

acciones o influencias oficiales.
tico
Conformidad
estndares
profesionales
de
conducta aceptados.
tica
Juego de principios o valores morales. El estudio

de la moralidad.
Legal
Derivando autoridad de o fundada en la ley
Moralidad
Los valores que son suscritos para o fomentados

por los individuos y la sociedad en general
Negligencia
La falla de ejercer ese grado de cuidado, que

bajo las circunstancias, la ley requiere para la
proteccin de otras personas, o sus intereses.
Regulacin
Una
ley,
regla,
otra
orden
autoritaria
especialmente para regular una conducta.

Cdigo de tica de ASQ
Para sostener y aumentar el honor y dignidad de la profesin, y
manteniendo en altos estndares de conducta tica, yo reconozco que:
Principios fundamentales
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I.
Ser honesto e imparcial; servir con devocin a mi

empleador, mis clientes, y el pblico.
II.
Me esforzar por incrementar la competencia y prestigio

de la profesin
III.
Utilizar mi conocimiento y habilidades para el avance del

bienestar humano y en la promocin de la seguridad y
fiabilidad de productos para el uso pblico
IV.
Sinceramente me esforzar en ayudar el trabajo de la

sociedad.
Relaciones con el pblico

1.1
Har lo que pueda para promocionar la fiabilidad y seguridad de
todos los productos que provengan de mi jurisdiccin

1.2
Me esforzar por expandir al conocimiento pblico del trabajo de la
sociedad y sus miembros que estn relacionados al bienestar pblico.

1.3
Ser digno y modesto en explicar mi trabajo y mrito
1.4
Introducir cualquier declaracin pblica que realice indicando
claramente en el beneficio que estn haciendo

Relaciones con empleadores y clientes
2.1 Actuar en materia profesional como un agente fiel o confiable para
cada empleador o cliente.
2.2 Informar a cada cliente o empleador de cualquier conexin de
negocio, intereses o afiliaciones que pudieran influenciar mi juicio o
carcter imparcialidad de mis servicios
2.3 Indicar a mi empleador o cliente las consecuencias adversas que
pueden derivarse si mi juicio profesional es rechazado.
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2.4 No revelar informacin relacionada a los asuntos del negocio o

procesos tcnicos del empleador actual o formal, o cliente sin su
consentimiento
2.5 No aceptar compensacin de ms de una parte por el mismo
servicio sin consentimiento de todas las partes. Si soy empleado, me
comprometer en un empleo suplementario de prcticas de consultora
slo con el consentimiento de mi empleador.
Relaciones con semejantes
3.1 Tendr cuidado que el crdito por el trabajo de otros es dado a
aquellos a quienes se les debe dar.
3.2 Me esforzar en ayudar el desarrollo profesional y adelanto de
aquellos en mi trabajo o bajo mi supervisin
3.3 No competir de manera deshonesta con otros; ampliar mi amistad
y confidencia a todos los asociados y aquellos con quienes tengo
relaciones
Cuestiones de conflicto de intereses

Los cdigos profesionales de tica usualmente expresan una forma de
ideales o principios de moral que los miembros de la Organizacin se
esfuerzan por mantener. Por ejemplo, el cdigo ASQ incluye puntos
especficos relacionados al ser honesto e imparcial (el primer principio
fundamental) y utilizar el conocimiento y habilidad para el avance del
beneficio humano y en promocin a la seguridad y fiabilidad de
productos para el uso pblico (el tercer principio fundamental). Tratando
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2007
de vivir bajo estos principios puede ser difcil o imposible si un conflicto

de intereses es presentado.
Los gerentes de calidad debern estar conscientes de situaciones en las
que situaciones de conflicto de intereses pueden desarrollarse. El cdigo
de ASQ maneja este punto aconsejando a los miembros de informar a los
clientes o empleadores o cualquier conexin de negocio, intereses o
afiliaciones que pudieran influenciar su juicio o carcter imparcial de sus
servicios (la segunda relacin con empleadores y clientes).
Ejemplos de conflictos potenciales de intereses incluyen:
-
Proporcionar
recomendaciones
en
la
compra
de
productos
mientras se tiene existencia en la compaa para surtir estos

productos.
-
Presentar resultados de una pre-evaluacin ISO 9001 a un cliente

con una recomendacin de utilizar servicios de consultora
proporcionados por su compaa
Participar en la adjudicacin de un contrato a una compaa

privada fundada por un profesor que tambin supervisa un
programa de graduacin de miembro de familia
Blanchard (1988) ha desarrollado una encuesta de tres preguntas para

determinar cul es una opcin tica en una situacin dada:
1. Es legal? Si la accin no es legal, no debern tomarse ms
consideraciones.
2. Est balanceado? Esto significa que la accin pudiera ser justa
para todos los involucrados, incluyendo aquellos fuera de la
Organizacin
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2007
3. Cmo me har sentir esto? Un curso de accin que hace a las

personas sentirse bien de ellos mismos es al menos consistente
con sus valores personales.
Conducta Profesional y Competencia
En comparacin con otros cdigos profesionales, el cdigo ASQ de tica
incluye referencias similares al avance del bienestar humano y la
sociedad siendo honesta y justa en el trato con otros.
Mantenimiento de competencia profesional
El cdigo ASQ no establece claramente que los miembros deberan
mantener
su
propia
competencia
profesional.
El
cdigo
incluye
referencias para incrementar la competencia y prestigio de la profesin

(el segundo principio fundamental) y apoyo en desarrollo profesional y
avance de otros (la segunda relacin con semejantes). Los programas de
certificacin ASQ son establecidos para incrementar el conocimiento
tcnico y competencia de profesionales a travs de un proceso de
examinacin y recertificacin de competencia cada tres aos.
Proporcionar y Aceptar revisin tcnica por igual
El cdigo ASQ no es muy especfico en esta rea. Algunas referencias
pueden aplicar. Por ejemplo, siendo dignificado y modesto al explicar el
trabajo de uno (la tercera relacin con el pblico) e introducir cualquier
declaracin pblica indicando aquellos beneficios que realizan (la cuarta
relacin con el pblico).
Un profesional no puede esperar que cualquier cdigo de tica sea
completo, consistente y correcto para todas las situaciones. Un
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2007
profesional de la calidad debe ser capaz de desarrollar y utilizar un

sentido interno de tica para resolver los conflictos que se presentan
tanto en su vida personal como en la profesional.
Modelos de decisin tica
Las decisiones de negocio ticas son hechas basadas en parte sobre los
valores de la Organizacin, la cual tiene entradas de accionistas tanto
internos como externos. Abajo se listan un nmero de modelos que son
presentados
por
Goetsch
(2000)
para
tomar
decisiones
tanto
individuales como corporativas.

Goetsch sugiere que la Organizacin tomo solo uno y trabaje con el.
-
Modelo blanco negro: Lo correcto es correcto. Lo incorrecto es

incorrecto. No existen reas grises.
Modelo descubrimiento total: El criterio funcional es una simple

pregunta: Puede una Organizacin explicar sus acciones a una
seccin cruzada de accionistas?
Modelo Doctrina de la media: Este modelo utiliza el promedio o

punto medio entre dos extremos. Sugiere que la moderacin es
tica.
Modelo de la regla dorada: Uno de los modelos ms populares de

la sociedad del oeste es Haz a otros como te gustara que ellos te
lo hagan.
Modelo
del
mercado
tico:
La
premisa
de
este
modelo
fundamental es que la mayor decisin tica es la que sirve a los

intereses de la Organizacin. Sin principios gua este modelo es
difcil de defender.
-
Modelo
de
igual
Organizaciones
libertad:
Este
tengan libertad
modelo
para
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sugiere
que
las
comportarse como les
2007
parezca a menos que sus acciones infrinjan en los derechos de los

accionistas.
-
Modelo de proporcionalidad tica: Este modelo asume que el

mundo es tan complejo que sus acciones rara vez son claramente
correctas o incorrectas. El mejor recurso es asegurarse que lo
bueno valer mas que lo malo.
Modelo de tica profesional: Este modelo est basado en el

principio de revisin a la par. Puede ser una accin explicada
adecuadamente
una
seccin
amplia
de
semejantes
profesionales?
Cambio organizacional
Incluye:
-
Efectos del cambio organizacional
- Agentes del cambio
Tipos de cambio organizacional
- Ejemplo de proyecto de cambio
Proceso de cambio
- CEO y agente del cambio
Resistencia al cambio
- Cambio de gran escala
Efectos del cambio organizacional

La tasa de cambio desde la ltima dcada se ha acelerado en tasas
alarmantes. Ha pasado de paso moderado a una tasa casi vertical. Las
expectativas del cliente de productos y servicios tambin se han
incrementado a la misma tasa exponencial. La compaa debe mejorar
sus productos para cumplir con las nuevas expectativas del cliente. La
compaa debe mejorar las operaciones, procesos, costos, tiempo de
ciclo, tecnologa, productividad, etc.
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2007
En tiempos de cambio, cada uno es envuelto en el esfuerzo del cambio.

El gerente de calidad actual debe ser un agente de cambio. El rol del
agente de cambio no est limitado a los altos mando de la corporacin
como: CEO formal Lee Iacocca de Chrysler y Jack Welch de General
Electric. Lee Iacocca dio un giro a Chrysler cuando sta estaba casi en
bancarrota. Mediante su liderazgo y determinacin Chrysler se convirti
en una empresa con ganancias en unos pocos aos. Jack Welch, lder de
GE, topo una corporacin que estaba desempendose bien, reconoci
la necesidad de mejorar y realiz pasos para cambiar GE en una
Organizacin aun ms fuerte.
Tipos de Cambio organizacional
Las Organizaciones generalmente experimenta cambios en cuatro reas
principales: estrategia, tecnologa, estructura y personal.
-
El cambio estratgico ocurre cuando la compaa torna su

direccin y recursos hacia nuevos negocios o mercados.
El cambio tecnolgico ocurre cuando la compaa decide que la

automatizacin o modernizacin de procesos clave son esenciales
para su competitividad.
Los
cambios
estructurales
ocurren
cuando
la
compaa
experimenta un retraso en el proceso de administracin o va de

una estructura funcional a una estructura por producto.
-
Cambiar las actitudes y comportamientos del personal de la

compaa
son
realizados
mediante
organizacional.
El proceso de Cambio
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tcnicas
de
desarrollo
2007
Existe un modelo clsico para el proceso de cambio. Tiene tres fases:

descongelamiento, movimiento y congelamiento.
-
Descongelamiento: al agente de cambio, el primer paso significa

descongelar
los
patrones
de
comportamiento
existentes
prcticas del grupo de trabajo. Esto es donde la resistencia a

nuevos programas aparecen y deben manejarse.
-
Movimiento: mover a la gente o prcticas a un nuevo arreglo. Esto

pudiera cumplirse a travs de tecnologa o capacitacin.
Congelamiento: En el momento adecuado en el tiempo (con las

habilidades, tecnologa o prcticas en el lugar), el proceso,
incluyendo a las personas, son congelados. Esto es donde la
compaa quiere estar. Un proceso, procedimiento o departamento
esta ahora alineado para una ptima efectividad organizacional.
Tan pronto como un programa es completado, es tiempo de cambiar

nuevamente. Esto es descongelar el proceso, moverse hacia una nueva
direccin y congelar nuevamente, hacer una pausa, y comenzar otra
vez.
Resistencia al cambio
La gente se resiste al cambio debido a que se les pedir hacer algo con
lo cual no estn familiarizados. Se les puede pedir que acepten un
cambio el cual puede causarles una prdida personal. Por ejemplo,
ciertos empleados de edad avanzada pueden rechazar el cambio porque
tendran que gastar tiempo cambiando su trabajo confortable a un giro
diferente. Los empleados jvenes tal vez no hayan invertido mucho
tiempo con los procesos viejos y se podrn ajustar ms fcilmente al
cambio. El agente de cambio debe anticipar la resistencia al cambio y
encontrar maneras de superar la resistencia.
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2007
Kotter (1979) lista una estrategia para negociar con la resistencia al

cambio:
-
Educar y comunicar el cambio
Enlistar la participacin del empleado en el proyecto
Tener esfuerzos de ayuda tales como la capacitacin o consultora.
Tener arreglos negociados para el cambio
Utilizar la manipulacin para obtener apoyo
Utilizar tratos o la fuerza directa
Agentes de Cambio
El agente de cambio es la persona o grupo que acta como el cataltico
y asume la responsabilidad para administrar el proceso de cambio.
Como los CEOs Lee Iacocca y Jack Welch pudieran manejar el esfuerzo
del cambio. Como gerente de calidad, usted debe de actuar como un
patrocinador o patrn del proceso de cambio. El patrocinador es un
soporte poltico clave y puede ayudar al agente de cambio con fondos,
asistentes y recursos. El proceso a ser cambiado, se define como
objetivo (blanco).
Los agentes de cambio pueden ser gerentes y otros empleados de la
Organizacin. Pueden ser agentes de cambio internos calificados. Los
agentes externos del cambio son individuos que estn fuera y que estn
libres de las restricciones polticas de la Organizacin. Pueden ofrecer
puntos de vista ms objetivos y analizar la situacin en mano. Los
agentes de cambio externos no tendrn el conocimiento interno de la
cultura organizacional, historia, procedimientos y personal. Algunas de
las caractersticas de buenos agentes de cambio son: ser emptico,
sensible, abierto, tolerante, flexible, paciente, amigable, cooperativo,
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2007
imaginativo, confidente, tomador de decisioes. Gordon (1991) lista las

siguientes ventajas y desventajas de agentes de cambio internos y
externos:
Ventajas
Desventajas
Agentes de cambio Agentes de cambio

internos
externos
- Mejor
- Ms objetivos
conocimiento de
- Tienen
la compaa
experiencia
- Tener
mayor
diversa
disponibilidad
- Tienen una red
- Costo menor
- Tcnicamente
- Cantidad
preparados
conocida
- Tiene
ms
control local y
autoridad
- Pueden
estar
- Menos
muy cerca al
conocimiento de
problema
la compaa
- Puede
ser
- Mayor costo
tendencioso
- Cantidad
- Puede ser parte
desconocida
del problema
- Mayor tiempo de
- Puede
estar
arranque
asignado
de
- Mala
imagen
mala gana
para la gerencia.
Tabla 2. Ventajas y desventajas de los agentes de cambio internos y

externos.
Ejemplo de proyecto de cambio
Un gerente de calidad puede estar interesado en un proyecto de cambio
relacionado a la calidad que abarca dos departamentos, calidad y
embarques. El gerente de calidad puede convertirse en un agente de
cambio para ese proyecto. Un gerente senior (patrocinador) de la
compaa puede apoyar el esfuerzo de cambio. El proceso objetivo
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2007
(blanco) pudiera ser los procedimientos de calidad entre calidad y

embarque.
Durante la relacin diaria, ambos departamentos parecern tener algo
de resistencia al proyecto. Un mtodo de lidiar con la resistencia sera
enlistar el apoyo de empleados en el proyecto. La formacin de equipos
de proyecto con empleados y staff resultar en la participacin de partes
claves. Existirn comunicaciones y entendimiento en varios niveles de la
Organizacin. El desarrollo de cualquier cambio de proceso se originar
de un equipo. El resultado final ser una solucin utilizable que es
aceptable para todas las partes.
El CEO como agente de cambio
Ilustrado por Tichy (1993), Jack Welch, CEO de General Electric, es
presentado como un agente de cambio principal. Como CEO, fue capas
de reunir el apoyo necesario para la transformacin de GE. Tambin
cambio la existencia de la cultura en GE, lo cual tomo tiempo.
Actualmente,
existe
un
programa
de
referenciamiento,
Mejores
Prcticas, en lugar de explorar compaas alrededor del mundo por sus

secretos. GE increment su flexibilidad, velocidad, y sobre todo la
eficiencia en sus procesos de manufactura. Jack Welch cumplio los
cuatro cambios organizacionales de GE: 1) actitud, 2) estratgica, 3)
tecnolgica y 4) estructural
El proceso de cambio en General Electric experimento las siguientes
etapas:
Despertar: Se sinti una necesidad de cambio, entonces la resistencia al
cambio fue tratada mediante la creacin de un sentido de urgencia.
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2007
Imaginar: Crear una visin del futuro y movilizar el compromiso

Rearquitecturizar: Remover las barreras organizacionales que inhiben el
trabajo, cambio de la alta gerencia, involucrar a todos los empleados,
desarrollar habilidades de los empleados, practicar el mejoramiento
continuo.
Repetir el ciclo
Cambio a gran escala
La
mayora
de
los
agentes
del
cambio
promulgan
cambios
organizacionales revolucionarios que pueden tomar de 3 a 5 aos para

que el cambio haga efecto. El CEO est ansioso porque los resultados se
vean en menos tiempo que eso.
Los esfuerzos por remodelar una Organizacin y alinear al personal toma
aos, debido a los mtodos actuales de impartir la filosofa del cambio.
La alta gerencia sostiene orientacin y capacitacin, los cuales pueden
tomar un mes o ms. Entonces un segundo nivel de entrenamiento es
programado para la gerencia media. Ese nivel de entrenamiento podra
tomar meses para completarse. Eventualmente, los niveles ms bajos de
gerencia y la fuerza laboral (trabajadores) reciben su capacitacin.
La capacitacin de empleados usualmente ocurre en grupos pequeos
de 20 personas aproximadamente. Para capacitar a todos en una gran
Organizacin puede tomar 6 meses o un ao. Por ese tiempo, el nfasis
en la direccin de la compaa y la intensidad del esfuerzo puede ser
decadente. Algunos de la alta gerencia y gerencia media han perdido su
enfoque.
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Un nuevo movimiento proveniente del rea de desarrollo organizacional

es el concepto de grupos muy grandes estando juntos para trabajar en
un cambio. Se ha condicionado a creer que grupos deberan ser
limitados a no ms de 12 personas. Dyer (1987) establece que los
equipos pueden variar de 2 o hasta 20 miembros. Las dinmicas de
equipo varan debido al tamao. La idea es involucrar personas en el
inicio y tenerlas enroladas en la cauda. Equipos de gran tamao
definitivamente recortarn el tiempo para transmitir la visin y misin y
enrolar a ms personas en el esfuerzo del cambio.
Un elemento clave es que cada uno que puede tomar decisiones est en
la sala. No hay necesidad de esperar una decisin de arriba para
aprobar o implementar un plan. Alguien en la sala tiene la informacin
necesaria. Un resultado del esfuerzo ser comprometer a la gente y
acordar algunas acciones de planes de especficos. Un esfuerzo de
cambio a gran escala de este tipo generalmente tarda tres das, pero las
Organizaciones pueden ver resultados inmediatos, no un ao en el
camino. La instalacin podra ser un centro de convencin local.
Dannemiller
Tyson
Associates,
Inc.
(1994)
presenta
lineamientos
genricos para reuniones a gran escala:

1. Presentar un borrador de la misin, metas y objetivos. El equipo de
liderazgo deber desarrollar el borrador.
2. Tener a la compaa completa gastando tres das juntos (a menos
que la compaa sea muy grande)
a. Buena interaccin y compromiso son necesarios en la
reunin. Se comparte informacin y perspectivas
b. Presentar el borrador de la estrategia con preguntas y
discusin
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c. Tener
grupos
de
mesa
discutir
grabar
cambios
recomendaciones a la estrategia para que el equipo lder lo

considere. Los participantes deberan pensar como lderes de
la compaa
d. Incorporar dentro de la estrategia los cambios que son
requeridos. A la maana siguiente, una copia de la nueva
estrategia deber ser presentada a cada participante. El
equipo lder presentar los nuevos cambios.
e. Dirija accin e plan de implementacin. Qu hace diferente
la gente cuando dejan la junta para ser exitosos?
3. Escalone el paso 2 hasta el final del resto de la Organizacin. Cada
capa adicional puede agregar su contribucin al plan.
Es recomendable que la capacitacin en reuniones de tcnicas a gran
escala sean obtenidas en orden a ser efectivas en estos eventos.
Obstculos organizacionales
El propsito de este segmento es enfocarse en algunos problemas
potenciales y/o obstculos relacionadas a estructuras existentes y
culturas.
Obstculos cultural y estructural

Organizaciones Planas
Debido
que
organizacionales
la
toma
bajos,
de
las
decisiones
decisiones
es
forzada
pueden
ser
niveles
errticas
inconsistentes. Depende de quin tome la decisin en cualquier punto
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del tiempo dado. Existen menos niveles de decisin la prdida de gente

clave puede tener un impacto negativo en estas Organizaciones.
Organizaciones altas (Vertical)
En estas, los niveles ms bajos tienen sus decisiones revisadas por los
individuos sobre ellos. Esto significa que las comunicaciones no son tan
rpidas. Puede tomar ms tiempo y esfuerzo tener gente que responda a
ciertos directivos. Las decisiones se tornan lentas. La retroalimentacin
vertical es filtrada frecuentemente. Altos administrativos estn fuera de
las cuestiones del cliente.
La cultura organizacional vertical puede convertirse en algo muy
burocrtico. La concentracin de la gerencia puede ser dirigida a quien
consigue la oficina de la esquina o su escritorio es ms grande en lugar
de servir al cliente o convertirse en eficiente.
Organizaciones funcionales
La gente en las Organizaciones funcionales se convierte en muy
especializadas en su campo de experiencia. La coordinacin de
proyectos o problemas pueden ser ms difciles que en una Organizacin
plana. Existe un peligro de que los valores sub organizacionales y
supuestos compartidos se vuelvan muy procreados.
Organizaciones por Producto
Puede haber duplicidad de servicios seleccionados. Los individuos
pueden dejar a un lado el enfoque corporativo desde que estn
preocupados con una pequea pieza del pay. Tambin segmentos de la
compaa son mejor dirigidos al enfrentar los retos de la competencia,
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pueden competir contra otros por recursos para la compaa y mercados

consumidores.
Organizaciones Geogrficas
Presenta problemas similares con los encontrados en las Organizaciones
funcionales. Adems muchos nacionalistas indeseables o factures
cultural regionales puede incrementarse.
Organizaciones de Matriz
Un especialista puede reportar a dos o ms personas, violando la regla
de un jefe. Es difcil para el especialista decidir a cul superior responder
primero. Es algo importante no hacer enojar al gerente que evala el
desempeo y recompensa los mritos.
El mayor problema con la cultura organizacional en una organizacin de
matriz
pueden
ser
los
valores
de
competencia
subculturas
ocupacionales
Organizaciones basadas en equipos
El proceso de seleccin completa de empleados es ms riguroso. El
tiempo de administracin es dirigido a la capacitacin del empleado y
apoyo.
Existen tratos a todos los niveles de administracin, particularmente la
gerencia media. La prdida de alguno de estos individuos significara
una prdida tremenda en conocimiento y experiencia en el puesto. Una
multitud de equipos pueden producir una multitud de subculturas
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ocupacionales. Puede haber una prdida de claridad en los objetivos del

negocio basados en numerosos canales de comunicacin.
Gestin de restricciones
Goldratt (1986) escribi un libro llamado The Goal en el cual introdujo
un sistema de pensamiento en la teora de restricciones. Este era un
libro que describa un proceso de mejoramiento continuo, desde el punto
de vista del medio oriente.
La teora de restricciones sigue un enfoque de cinco pasos:
1. Identificar las restricciones del sistema
2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema
3. Subordinar todo lo dems a la decisin de arriba
4. Elevar las restricciones del sistema
5. Regresar al paso 1
Si un proceso de mejoramiento actual es para ser efectivo, la gerencia
debe encontrar que cambiar. En esta situacin, la idea es encontrar la
restriccin del sistema que est limitando la produccin o salidas. Una
grfica de proceso del proceso es un buen primer paso para encontrar la
restriccin. Un mapa de cadena de valor describe todas las acciones.
Un mapa de la cadena de valor viene del mundo de manufactura
esbelta, donde el mapa de la cadena de valor describe todas las
acciones (valor agregado y sin valor agregado) actualmente requeridas
para hacer un producto desde la materia prima hasta su entrega del
producto final al cliente.
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Las 7 nuevas herramientas, siete herramientas de planeacin y

administracin. Estas herramientas son llamadas herramientas de
administracin debido a que su propsito es ayudar a la gerencia en la
identificacin y clasificacin de problemas. Estas 7 herramientas son:
1. Diagrama de Afinidad
2. Diagrama de rbol
3. Grfica del programa del proceso de decisin
4. Diagrama Matriz
5. Diagrfica de interrelacin
6. Matrices de priorizacin
7. Diagrama de red de actividad
Otra herramienta usada tambin para la identificacin y solucin de
problemas es el anlisis de campo de fuerza. Eitington (1989)
proporciona una descripcin del proceso utilizado para realizar un
anlisis de campo de fuerza:
1. Un deseo por entender las fuerzas que actan en un problema a
ser resuelto.
2. Determinar las fuerzas que favorecen el objetivo deseado (fuerzas
de conduccin)
3. Determinar las fuerzas opositoras al objetivo deseado (fuerzas de
restriccin)
4. Determinar como agregar a las fuerzas de conduccin para
eliminar las fuerzas de restriccin o,
5. Remover o debilitar las fuerzas de restriccin o,
6. Hacer ambos (fortalecer las fuerzas de conduccin y debilitar las
fuerzas de restriccin)
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Considere un ejemplo de un anlisis de campo de fuerza en la reduccin

de estudiantes fumadores
Fuerzas de conduccin
Fuerzas de restriccin
Presin de los padres
Tiempo libre
Presin de semejantes
Presin de semejantes
Temor a la adiccin
Adiccin
Miedo al cncer
Tiempo de examen
Otros efectos malos por fumar
hbito
Altos impuestos al tabaco
Fiestas
Peligro por incendio en dormitorio
Estatus social
Publicidad
Publicidad
Por el lado de las fuerzas de conduccin, el gobierno est forzando

mediante altos impuestos al tabaco. Existe nueva publicidad por actores
conocidos en televisin burlndose del tabaquismo hacindolo ver como
algo estpido.
Por el lado de las fuerzas de restriccin, la publicidad de cigarros en
televisin, carreras, etc, est siendo prohibida.
Tambin puede usarse el diagrama de esqueleto de pescado o diagrama
de causa efecto, o el diagrama de Ishikawa. Esta herramiento puede
graficar las fuerzas de restriccin potencial en seis dimensiones:
-
Mano de obra
- Materiales
Maquinaria
- Medicin
Mtodo
- Medio ambiente
El mismo procedimiento puede ser utilizado al mapear las fuerzas

potenciales de conduccin. En muchos casos, la evidencia objetiva ser
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necesaria para seleccionar la mejor opcin. En otros casos, la

recoleccin de opiniones subjetivas es suficiente para solucionar un
problema o cuestin.
La gestin de restricciones tiene el propsito de remover lmites o
cuellos de botella en la capacidad de produccin.
Tcnicas de negociacin
Nierenberg (1986) establece que la negociacin es el acto de
intercambiar ideas o cambiar relaciones para conocer una necesidad. La
mayora de la gente aprende a negociar mediante prueba y error.
La negociacin esta siendo considerada un juego o una guerra por
algunos de los participantes. Pero escritores como Nierenberg (1986),
Reck
(1985) y Siu (1978), puntualizan que el objetivo de las
negociaciones no debera ser matar al competidor. Un grado de

cooperacin debe ser empleada en el proceso de negovciacin.
Negociaciones ganar ganar
Muchos mtodos son utilizados de manera exitosa. El mejor enfoque es
pensar ganar ganar. El concepto de la negociacin ganar ganar es
para ambos lados y obtener un trato exitoso. Si la negociacin es tratada
como un juego competitivo, que debe tener un ganador y un perdedor,
es posible que el perdedor no este de acuerdo en jugar otra vez. El
perdedor no tendr motivacin para implementar un acuerdo. Existen
cuatro pasos para la filosofa de negociacin ganar ganar:
-
Establecer planes ganar ganar
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Desarrollar relaciones ganar ganar
Formar acuerdos ganar ganar
Ejecutar mantenimiento ganar ganar
Establecer planes ganar ganar

La primera fase del proceso ganar ganar es establecer planes ganar
ganar. Esto significa que el negociador debe llevar alguna planeacin
avanzada. El primer paso es determinar los objetivos y metas a ser
cumplidos por el lado del negociador. Debe darse consideracin en qu
podra la otra parte tener como objetivos. Si los planes son desarrollados
sin considerar los objetivos de la otra parte, entonces la pregunta es:
Por qu la otra parte quiere negociar? El negociador debe determinar
como proporcionar un acuerdo favorable para la otra parte.
reas
de
desacuerdo
probable,
soluciones
alternas
En esas
deben
ser
descubiertas lo que movern las negociaciones.

Desarrollo de relaciones ganar ganar
En conjunto con la planeacin de negociaciones, Reck (1985) propone
que el desarrollo de relaciones conlleve a mejores acuerdos. Es mucho
mejor hacer negocios con alguien que ya conoces. El negociador debe
proporcionar actividades y oportunidades para ambos lados y estar al
corriente.
Estas
sesiones
permiten
ambos
lados
conocerse
desarrollar una confianza mutua.

Formas de acuerdos ganar ganar
Si un acuerdo es alcanzado sin que la otra parte se sienta cmoda con
eso, entonces el resultado podra ser como si el acuerdo no se hubiera
hecho. El otro lado no se sentir comprometido a hacerlo bien pues ser
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un acuerdo muy insatisfactorio. La fuerza legal de la ley puede ganar un

juicio, pero esta situacin puede que no de para lo que fue requerido en
el tiempo original deseado. En un escenario ganar ganar ambos lados
se sienten contentos con su acuerdo, y comprometidos a que suceda,
entonces las negociaciones pueden ser exitosas. Los acuerdos ganar
ganar normalmente son desarrollados bajo los siguientes lineamientos:
-
Inicia confirmando los objetivos de cada una de las partes
Verifica reas de acuerdo
Considera alternativas de soluciones en reas de desacuerdo
Resuelve cualquier diferencia
Ejecucin del mantenimiento ganar ganar

El compromiso de la gente es necesario para realizar cualquier acuerdo.
Una relacin significativa debe ser mantenida para obtener la confianza
mutua, retroalimentacin y compromiso.
En resumen, una tcnica de negociacin ganar ganar es un proceso
atado. Los pasos no termina con el ltimo paso, sino que se vuelven a
iniciar nuevamente los pasos. Slo de esa manera cada parte en una
negociacin obtendr un beneficio de la relacin y se comprometer a
ayudar al otro.
Proverbios para negociadores
-
No trate de agarrar dos ranas con una mano
Dle un saln al ave para volar
No insulte al cocodrilo hasta que haya cruzado el ro
Un gran ejecutivo no solo trae a casa el tocino sino tambin la

salsa de manzana
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Tcnicas de motivacin
La responsabilidad ms retadora de la gerencia es cmo sostener e
incrementar la motivacin en el grupo de trabajo. El gerente debera
reconocer que la gente tiene ciertas necesidades en comn, que
generalmente pueden cubrirse de la misma manera. Por ejemplo, dos
necesidades comunes son sentirse necesitados y ser tratados con
dignidad y respeto.
Los gerentes efectivos deben confiar tanto en sus subordinados como en
ellos mismos. La mayora de los gerentes efectivos creen en sus
subordinados y confan en ellos en mayor grado. Los trabajadores
tienden a responder y respetar al gerente que conoce de sus
capacidades, que es justo y consistente, y que los respeta como
individuos. Existen muchas cualidades que un lder debe poseer y
muchas condiciones que deben ser satisfechas para motivar a la gente
en la industria.
A razn de entender efectivamente la motivacin, se explicarn algunas
tcnicas de motivacin de algunos estudiosos.
Frederick Taylor
Se gradu de Harvard y sufri un colapso nervioso. Entonces tomo un
trabajo como maquinista para obtener fuerte dosis de tica puritana. La
repetitividad y concentracin del maquinista agit ideas en Taylor para
mejorar la eficiencia en el trabajo. Produjo una Organizacin mediante
tarea e instruccin. Esto increment la productividad significativamente,
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incentivos por destajo recompensaron lo productivo castigaron lo

holgazn.
Maximiz la eficiencia convirtindolo la fuerza de conduccin del tiempo.
De acuerdo a Taylor, la gerencia debera dar a los trabajadores lo que
ellos ms quisieran la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera
posible. Estudios de tiempo y movimiento revelaron donde eliminar
pasos innecesarios en el proceso. Los trabajadores fueron alentados
para producir ms mediante incentivos.
Los estudios de Hawthorne
Western Electric Company inici en 1924 la investigacin en la
productividad individual en sus instalaciones en Chicago. Eventualmente
permitieron a Elton Mayo de Harvard realizar estudios sobre el efecto de
la fatiga de los trabajadores y producto terminado.
Dos puntos importantes fueron revelados en este estudio:
1. El comportamiento del grupo tiene una poderosa influencia sobre
los miembros. El grupo de trabajo es un factor significativo, para o
en contra de la productividad, siendo ampliamente influenciados
por la habilidad de la gerencia para conducir efectivamente la
fuerza laboral.
2. El grupo de trabajo es un grupo social que cubre ciertas
necesidades en el trabajo. Estas necesidades fueron consideradas
a ser cubiertas en casa, iglesia y Organizaciones fuera del
ambiente de trabajo.
Uno de los objetivos principales del estudio era determinar el efecto de
iluminacin en la productividad. El estudio revel uno de los factores
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ms significativostanto como las personas eran tratadas como seres

humanos, dndoles cierta consideracin a sus necesidades individuales,
tienden a cooperar en el incremento de productividad.
Abraham Maslow
La principal teora de las necesidades y motivacin de un individuo est
basada en la Teora de las necesidades humanas de Maslow basada en
una investigacin realizada durante la segunda guerra mundial. Para un
gerente, el conocimiento de esas necesidades puede influenciar en las
actitudes y comportamiento en el trabajo del empleado. Existen cinco
niveles de necesidades humanas y se listan del ms alto al ms bajo.
-
Necesidades
de
autorrealizacin:
Mxima
realizacin
de
ambiciones
-
Necesidades
de
estima:
Respeto,
prestigio,
reconocimiento,
dominio
-
Necesidades sociales: Amor, afecto, relaciones
Necesidades de seguridad: Seguridad, proteccin y estabilidad
Necesidades fisiolgicas: Necesidades humanas bsicas: comida,

agua, techo.
La teora de Maslow afirmaba la visin de que los individuos estaban

motivados en el nivel ms bajo, una vez que esta se satisficieran, y
entonces el siguiente nivel debe ser alcanzado para tener satisfaccin.
La sociedad actual con una red de seguridad para el ms bajo nivel,
hace el asunto de perder un trabajo menos severo que en los aos de
depresin. La generacin actual de trabajadores con conocimiento
profesional puede tener necesidades de auto-actualizacin. Su mensaje
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para la gerencia actual es que debe poner ms nfasis en un orden

mayor de necesidades para la mayora de los empleados.
Figura 9. Jerarqua esquemtica de necesidades de Maslow

Ivancevich (1996) reporta que Maslow percibi que el adulto tiene los
siguiente niveles de satisfaccin
Nivel de necesidad
Porcentaje satisfecho
Auto-realizacin
10%
Auto- estima
40%
Social
50%
Seguridad
70%
Fisiolgicas
80%
Tabla 3. Nivel de necesidad y porcentaje de satisfaccin.
La tabla variar por las diferentes profesiones en la sociedad.
Douglas McGregor
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Durante la mitad de los 1950s Douglas McGregor empez a introducir

nuevas teoras, que llam la Teora X y la Teora Y, a sus estudiantes en
el Massachisetts Institute of Technology. McGregor afirm que las
prcticas tradicionales de administracin eran originadas en ciertos
supuestos bsicos negativos sobre las personas (Teora X):
-
Son fundamentalmente perezosas
Trabajan tan poco como sea posible
Evaden responsabilidad
Falta de integridad
No son muy brillantes
No pueden dirigir su propio comportamiento
Son indiferentes a las necesidades organizacionales
Prefieren ser dirigidos por otros
Evitan tomar decisiones
No estn interesados en la realizacin
En contraste, la Teora Y contiene los siguientes puntos importantes:

-
El gasto de esfuerzo fsico en el trabajo es tan natural como jugar

o descansar
El trato de castigo no es el nico significado para alcanzar los

objetivos organizacionales. El hombre puede ejercitar su autodireccin y auto-control.
Compromiso a los objetivos es una funcin de las recompensas

asociadas.
El humano promedio aprende, bajo condiciones apropiadas, no

slo para aceptar sino para buscar responsabilidad
La capacidad de utilizar un alto grado relativo de imaginacin,

ingenuidad,
creatividad
en
la
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solucin
de
problemas
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organizacionales es ampliamente, no estrechamente, distribuido

en la poblacin
-
Bajo condiciones de la vida moderna de la industria, solo una

pequea porcin del potencial intelectual del humano promedio
est siendo utilizado.
McGregor vio la posicin de gerente como una en que las condiciones de

trabajo son creadas por lo que los individuos pueden establecer e
integrar objetivos con los de la Organizacin.
McGregor establecin que las siguientes afirmaciones son verdaderas en
las Organizaciones de Teora X:
-
Relaciones hostiles dentro y entre departamentos
nfasis en a quin culpar si algo sale mal
Un grupo de inspeccin independiente debe ser utilizado para

encontrar defectos
Los operadores no son consultados en trabajos para mejoras
Los operadores no tienen cuidado en la operacin y productos

(incluyendo calidad)
Una lista correspondiente de afirmaciones como verdaderas en las

Organizaciones de Teora Y:
-
La alta gerencia da autoridada los trabajadores para mejorar el

proceso
Apoyo relaciones profesionales y amistosas abunda
Los empleados comparten incentivos, y el liderazgo individual es

alentado
nfasis en cul es el problema y cmo solucionarlo
Controles de proceso y auto-inspeccin por parte del operador son

utilizados para prevenir defectos
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Los operadores contribuyen a trabajar en base a mejoras en una

base continua
Los operadores cuidan y estn interesados en su producto y

empleo (incluyendo calidad).
Douglas McGregor hace una tabla donde plasma las siguientes formas
de motivacin que podran ser efectivas para varias necesidades
humanas bsicas.
Necesidades Humanas
Necesidades
fsicas
(comida,
techo, vestido, etc). Esto se
traduce en paga de salarios
mnimos
Necesidades de seguridad. Una
necesidad de mantener el empleo
a un en un nivel de subsistencia
Formas de Motivacin
Proporciona una oportunidad para
incrementar el salario mediante un
buen trabajo
Llamada a la seguridad laboral.

Productos de calidad satisfacen las
necesidades del cliente haciendo
los empleos seguros
Necesidades sociales. El deseo de Llamada a los empleados de no
ser aceptado como miembro de un dejar caer a los miembros de su
grupo
grupo
Necesidades de Ego. La necesidad Llamada al orgullo del empleado a
de respetar tanto lo interno como travs
de
premios
y
lo externo
reconocimientos
Auto-realizacin.
Auto Dar
a
los
empleados
la
actualizacin
mediante
la capacitacin
y
aliento
para
expresin y creatividad
proponer
ideas
creativas
e
implementarlas.
Tabla 4. Necesidades humanas relacionadas con formas de motivacin
Frederick W. Herzberg
Frederick W. Herzberg y sus colegas en el Western Reserve Institute
condujo estudios en la motivacin al trabajo. Herzberg (1959) propuso
que la motivacin puede ser dividida en dos factores, los cuales han sido
referidos por una variedad de nombres:
-
Insatisfactores y satisfactores o,
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Factores de conservacin y motivadores o,
Factores de higiene y motivadores o,
Factores extrnsecos y factores intrnsecos
Los insatisfactores o factores de higiene no proporcionan una motivacin

fuerte, pero causan insatisfaccin si no se presentan. Por otro lado, los
satisfactores, motivadores o factores intrnsecos proporcionan una fuerte
motivacin y satisfaccin cuando estn presentes. Para el gerente, este
es un recordatorio que el salario no es un motivador, pero la falta de un
salario apropiado puede insatisfacer al empleado.
Figura 3. Comparacin del Modelo Tradicional y del Modelo de Herzberg.

El gerente debera estar consciente de la necesidad de balancear ambos
lados de la ecuacin para mantener al empleado fuera de la
insatisfaccin y tener todava motivadores disponibles para influenciar al
empleado de una manera positiva.
Factores de higiene
Supervisin
Factores de motivacin
Realizacin
Condiciones de trabajo
Reconocimiento
Relaciones interpersonales
El trabajo en s
Seguridad y pago
Responsabilidad
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Polticas de la compaa
Progreso
Tabla 5. Comparacin de factores de higiene y motivacin
Clayton Alderfer
Clayton Alderfer present la Teora de Motivacin ERG en 1972, que es
similar a la jerarqua de necesidades de Maslow. Slo hay tres niveles de
necesidades en su modelo.
-
Existencia: necesidades bsicas de: alimento, agua, pago, y

condiciones de trabajo
Relacin: necesidades sociales e interpersonales
Crecimiento:
necesidades
de
mayor
naturaleza
creativa
productiva.
Las primeras letras de cada necesidad hace el nombre ERG. Alderfer
propuso que si una de las tres necesidades no se alcanzaban, otra
necesidad podra venir al juego y convertirse en dominante. Por ejemplo,
si la necesidad de crecimiento es bloqueada en el trabajo, tal vez el
gerente pueda redirreccionar el esfuerzo del subordinado hacia la
necesidad de relacin o existencia.
Mientras que Maslow propone que las necesidades ms altas no sern
satisfechas hasta que las necesidades ms bajas sean satisfechas.
Qu desea el empleado
Constantemente, el gerente piensa que ellos saben lo que el empleado
quiere. Sorpresivamente, la mayora de los empleados siguen las teoras
de Maslow y Herzberg y la gerencia piensa otra cosa. (Besterfield, 1999).
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Considere la siguiente encuesta laboral de Kinni (1993), reporta en un

estudio de K. Kovich en el Advanced Management Journal, y contrasta
los puntajes del empleado y el gerente:
Factor
Puntuacin
Puntuacin Gerente
Empleado
Trabajo interesante
Apreciacin
Compromiso
Seguridad laboral
Buena paga
Promocin/Crecimiento
Buenas
condiciones
1
2
3
4
5
6
7
5
8
10
2
1
3
4
laborales
Lealtad a empleados
8
Ayuda con problemas 9
7
9
personales
Disciplina tctica
10
6
Tabla 6. Contraste de puntajes de factores en el trabajo entre empleado
y gerente
Motivacin de la fuerza laboral
Kinni (1993) sugiere que los gerentes, de todos los niveles no pueden
causar directamente que un empleado se sienta motivado. Lo mejor que
pueden hacer es seguir los siguientes conceptos para crear un ambiente
para los individuos en el que se sientan motivados:
1. Conocerse: los gerentes deben entender su propia motivacin,
fortalezas y debilidades. Semejantes y subordinados pueden de
manera animada evaluar el desempeo de un gerente.
2. Conozca a sus empleados: un gerente motivado reconoce que su
recurso ms valioso es su gente. Habla con ellos. Ms importante,
los escucha. El conocimiento obtenido lo puede ayudar a utilizar
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las fortalezas de sus empleados para un mejor alcance de los

objetivos tanto personales como organizacionales.
3. Establezca una actitud positiva: respeto y sensibilidad hacia otros
es esencial para el desarrollo de un desarrollo de actitudes
positivas. La retroalimentacin debera ser positiva.
4. Comparta los objetivos: la fuerza laboral motivada necesita tener
objetivos bien definidos que conduzca las necesidades personales
y organizacionales.
5. Monitoree
el
progreso:
los
gerentes
deberan
revisar
peridicamente el desempeo.
6. Desarrolle trabajo interesante: los gerentes deberan considerar
alternar tareas a los empleados, esto es, mediante la rotacin,
enriquecimiento laboral.
-
La rotacin laboral permite a los empleados intercambiar

labores, reducir aburrimiento y construir conocimiento del
proceso
Enriquecimiento laboral combina tareas verticalmente para el

crecimiento.
7. Comunicar efectivamente: los gerentes deberan proporcionar a

los empleados labores en relacin a la informacin ms que
dependencia en rumores de informacin.
8. Celebrar el xito: reconocimiento a los empleados por realizacin
es tal vez la herramienta ms poderosa en la administracin
disponible.
Los 8 conceptos anteriormente discutidos trabajan en todos los niveles
de la Organizacin.
Tcnicas de solucin de conflictos
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Solucin de conflicto
El conflicto es el resultado de objetivos mutuamente exclusivos o
panoramas, manifestados por respuestas emocionales tales como la
furia, temor, frustracin y regocijo. Algunos conflictos son inevitables en
las relaciones humanas. Causas comunes de conflicto son:
-
Estructura organizacional
- Estado de amenaza
Diferencias de valores
- Choques de personalidad
Presiones de rol
- Diferencias en ideales
Diferencias de percepcin
- Cambios
Objetivos divergentes
- Discrepancias en prioridades
Los conflictos pueden ser categorizados como la relacin entre las partes
involucradas en el conflicto. El autoridadrelativo o influencia entre las
partes es un factor tanto en la causa como en la solucin del conflicto.
Categoras de conflictos son:
Intrapersonal
dentro de un individuo
Interpersonal
entre dos personas
Intragrupal
- dentro de un grupo
Interdepartamental - entre departamentos
Intercompaa
- entre compaas
Los resultados de conflictos deberan ser positivos en algunos casos,

negativos en otros, e irrelevantes en otros ms. Los conflictos
irrelevantes ocurren cuando el resultado no tiene efectos positivos ni
negativos para las partes.
Conflictos positivos se dan en:
Un deseo combinado de unirse y mejorar

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Situaciones ganar ganar
Ideas creativas tradas sucesivamente
Mejor entendimiento de tareas, problemas
Mejor entendimiento de puntos de vista de otros
Mayor seleccin de alternativas
Aumento de Inters y participacin del empleado
Mayor motivacin y energa
Conflictos negativos resultan en:
Hostilidad, impulsos por destruir
Situaciones de ganar perder
Situaciones de perder perder
Consecuencias indeseables
Desolacin
Prdida de productividad
Cada individuo utiliza un nmero de maneras de negociar con los

conflictos dependiendo de las circunstancias y las relaciones entre la
gente involucrada. Si un mtodo de solucin de conflicto es apropiado o
efectivo tambin depender de la situacin. Las maneras de negociar
con
los
conflictos
pueden
ser
representado
en
un
modelo
de
bidimensional para manejar el conflicto por comportamiento, adaptado

del Modo de conflicto de Thomas-Kilmann.
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Figura 4. Matriz de solucin de conflicto
El evitar es inasertivo y no cooperativo el individuo se quita de

la situacin
El adaptar es inasertivo pero cooperativo el individuo

beneficia a los deseos de otros
Competir es asertivo pero no cooperativo el individuo trata de

ganar, aun a expensas de otros. (t pierdes, Yo gano)
Colaborar es asertivo y cooperativo los individuos quieren las

cosas hechas a su manera, pero estn dispuestos a explorar
soluciones que satisfagan las necesidades de otra persona
tambin
Comprometer es intermedio entre la asertividad y

cooperativismo los individuos estn dispuestos a dar
parcialmente para alcanzar una posicin media, desintegrando
las diferencias, y satisfaciendo parcialmente ambas partes (ni
ganar ni perder)
No existe un mtodo correcto o incorrecto para manejar conflictos. El

mtodo que funcione mejor depende de la situacin y las interacciones
entre las partes afectadas. Cada persona es capaz de utilizar los cinco
mtodos.
El gerente necesita entender y utilizar todas las tcnicas para la solucin
de conflictos que sean apropiadas para la situacin. Las siguientes son
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aplicaciones generales para varios de los mtodos de manejo de

conflicto:
El evitar es apropiado para cuestiones menos importantes o

cuando el dao potencial por el conflicto pesa ms que los
beneficios del objetivo
Acomodar es utilizable cuando una de las partes esta mal o la

cuestin es ms importante para los otros que para usted
mismo.
Competir es aplicable cuando son necesarias decisiones rpidas

y una mayor influencia es manejada por un lado.
Colaborar es utilizado cuando ambos puntos son importantes y

una solucin integrada es deseada.
Comprometer es utilizado cuando dos oponentes tiene el mismo

autoridady los objetivos no son dignos del esfuerzo o alteracin
de soluciones mutuamente exclusivas.
De acuerdo a Tjosvold (1984) los siguientes lineamientos pueden ser

utilizados por los gerentes para resolver conflictos:
Determinar que tan importante es la cuestin para todos los

involucrados
Determinar si la cuestin puede ser discutida por todos los

involucrados
Asegrese que todas las partes entienden sus

responsabilidades
Las partes deben negociar tanto el problema como la solucin
Deje que las partes realicen comentarios abiertos
Deje a las partes expresar sus preocupaciones, sentimientos,

ideas, etc.
Gue a todas las partes hacia una definicin clara del problema
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Aliente a los participantes a proponer soluciones
Examine el problema desde una variedad de perspectivas
Discuta cualquiera y todas las posibles soluciones
Evale los costos contra las ganancias de todas las soluciones

propuestas
Escoja la mejor solucin
Reflexione en el proceso preguntando a los participantes cmo

podra ser mejorado
Tcnicas de consenso
Inters basado en negociacin
Para todas las intenciones y propsitos, sern los mismos que la
negociacin ganar ganar bajo tcnicas de negociacin.
Lluvia de ideas
Es una tcnica intencionalmente desinhibida para generar ideas
creativas cuando la mejor solucin no es obvia. Se utiliza en
complemento con el diagrama de esqueleto de pescado.
Genere un gran nmero de ideas: No inhiba ninguna. Deje salir las ideas.
Lo importante es la cantidad, pero registre las ideas una a la vez.
El libre carcter es alentado: Aun cuando una idea puede ser medio
cocinada o tonta, tiene valor. Puede provocar pensamientos de otros.
No critique: ya habr tiempo despus de la sesin para examinar las
ideas para ver cuales estn bien.
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Aliente a todos a participar: Todos piensan y tienen ideas. El hablar por

turnos ayuda.
Registre todas las ideas: no edite las ideas, escrbalas tal como fueron
mencionadas
Deje incubar las ideas: No descontine las sesiones de lluvia de ideas
muy pronto. Considere agregar a la lista otra reunin.
Seleccione un lugar apropiado para la reunin: Un lugar que es
confortable, casual y de tamao adecuado alentar la sesin de lluvia de
ideas
Tamao de grupo: lo ideal es de 4 a 10 personas.
Esfuerzo/Impacto
Uno de los mtodos ms viables de decisin en un curso de accin es el
determinar y comparar el impacto de esa accin con el esfuerzo (o
gasto) para cumplirla. Los autores prefieren la forma de una matriz o
ventana modificada de Johari.
Tabla 7. Una matriz ilustrativa de Esfuerzo/Impacto
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La nica dificultad con el enfoque anterior es obtener informacin

objetiva para completar la matriz o tener a las partes concernientes en
un acuerdo subjetivo en las clasificaciones apropiadas.
Multivotacin
Es una manera popular de seleccionar las cuestiones ms populares o
potencialmente ms importantes de una lista generada previamente. En
un ambiente de equipo, una lista de ideas es generada por simple lluvia
de ideas. La cual puede ser utilizada para segregar causas potenciales
dentro de sus componentes 4/5 M en un diagrama de causa y efecto.
De acuerdo a Scholter (1996), la multivotacin es til para este objetivo
y consiste de los siguientes pasos:
1. Generar y numerar una lista de ideas
2. Combinar ideas similares si el grupo est de acuerdo
3. Si es necesario, reenumerar la lista
4. Permitir a los miembros escoger varias ideas que consideren las
ms importantes. Una gua sugerida es permitir a cada miembro,
un numero de opciones igual a al menos una tercera parte del
total de ideas en la lista
5. Los miembros pueden hacer su seleccin inicial en silencio. Los
votos son entonces registrados. Usualmente esto es hecho
mediante el levantamiento de brazo cuando cada idea es
mencionada.
6. Para reducir la lista, elimine aquellas ideas con menos votos. El
tamao del grupo afectar los resultados. La lista original debera
ser guardada para una referencia futura y/o accin.
Tcnica de grupo nominal
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La Tcnica de grupo nominal (NGT por sus siglas en ingls) fue

desarrollada en la University of Wisconsin en 1968 por Andre Delbecq y
Andrew Van deVen. (Eitington, 1989). Esta tcnica junta a las personas
para resolver problemas pero limita la interaccin inicial entre ellos. El
concepto es prevenir la presin sociales o de semejantes influenciando
la generacin de ideas. El trmino de nominal es utilizado para
describir la limitante de comunicaciones. Para realizar una junta de NGT
para la solucin de problemas es necesario:
Un facilitador o moderador que gue la discusin
Un grupo de cinco a nueve individuos son reunidos para la

generacin de ideas.
Un problema es presentado
Antes de que cualquier discusin se sostenga, todos los

miembros crean ideas en silencio e individualmente y las
plasman en una hoja de papel por aproximadamente 5 a 10
minutos.
El facilitador les requiere una idea de cada miembro de forma

secuencial. Cada idea es registrada hasta que las ideas se
terminen.
Como en la lluvia de ideas, no se permite discusin hasta este

punto.
Despus de la extraccin de ideas, la aclaracin, apoyo y

evaluacin de ideas es permitida. Se promueve a hacer un
autostop de las ideas de otros.
Se realiza la votacin por la mejor idea como solucin (por

orden de puntaje, priorizar puntajes, etc.) sern necesarias
varias rondas de votacin antes de que se encuentre la mejor
idea. Un mtodo de votacin hmela el uso de tarjetas y un
Pareto de ideas favorecidas.
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El facilitador deber permitir de 60 a 90 minutos para una sesin de

solucin de problema. Debe evitar influenciar el proceso de solucin de
problema. El grupo se rene de manera formal, y alienta el pensamiento
de manera independiente.
Delegacin
de
autoridad
al
empleado
(Empowerment)
French (1999) reporta que la investigacin del 1940s, 50s y 60s mostr
que el deseo de la mayora de la gente aument el compromiso y
participacin. Varias formas de delegacin de autoridad se han
intentado. Las Organizaciones encuentran que al delegar autoridad, las
soluciones son mejores, tienen mejor aceptacin y su desempeo se
incrementa. French (1999) proporciona la siguiente definicin de
delegacin de poder:
El facultar es dar autoridad a alguien, lo cual es hecho mediante el
otorgamiento a individuos la autoridad para tomar decisiones, a
contribuir con sus ideas, ejercer influencia y ser responsable.
El empleado tiene la autoridad y responsabilidad de hacer que las cosas
pasen. Algunos de los mtodos para incrementar la participacin y
compromiso incluye:
-
Crculos de calidad
- Grupos de trabajo autnomos
Formacin de equipo
- Calidad de programas de vida
Encuesta de retroalimentacin
Auditar cultura
en el trabajo
- Buscar conferencias
Obstculos a la delegacin de autoridad

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Se supone que el delegar autoridad debera se una buena idea, pero

existen algunas barreras que se tienen en muchas compaas. Estas
barreras pueden detener el movimiento de delegar poder. La resistencia
al cambio proviene de varias fuentes:
Empleados (otro programa de la gerencia que pasar)
Uniones (desconfianza y sospecha de motivos de la gerencia)
Gerencia (falta de compromiso, inseguridad, valores o falta de

capacitacin)
Gerencia media (primer nivel y nivel medio gerencial no estn

relacionados)
El Gerente senior debe hacer un mejor trabajo en la eliminacin de las

barreras anteriores mediante:
-
Proporcionar ms apoyo
- Gerenciar al verificar el proceso
Proporcionar capacitacin
- Responder rpidamente a las
Ser facilitador
Hacer modelos de rol
recomendaciones
- Reconocer el cumplimiento del
Empleado
Delegacin de autoridad organizacional

La gerencia tiene la responsabilidad de establecer el estilo para la
delegacin de poder. El propsito de esta accin es comprometer a toda
la fuerza laboral en la actividad de hacer mejor las cosas. La necesidad
de un mejoramiento continuo incluye: productividad, contencin de
costos, calidad en producto y servicio, trato notable al cliente, y respeto
a todos los empleados de la compaa. La delegacin de autoridad
organizacional consiste de pasos o etapas.
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Iniciativas de calidad de vida en el trabajo

Esto es mediante la proporcin de un mejor ambiente laboral va la
delegacin de autoridad que la calidad de vida en el trabajo (que es, la
experiencia del empleado en el lugar de trabajo), puede ser mejorada.
Las actividades de delegacin de autoridad pueden constar del rediseo
de trabajo para reducir o aumentar la experiencia laboral. Varios
enfoques del diseo de trabajo incluyen:
Simplificacin de trabajo
Rotacin en trabajo
Ampliacin de trabajo
Enriquecimiento en trabajo
Simplificacin de trabajo
Emplea
procedimientos
de
trabajo
estandarizados
con
tareas
ampliamente estandarizadas. Los trabajos son ms fciles de aprender y

requieren menos habilidades en los empleados. Las responsabilidades y
oportunidades para la toma de decisin individual son minimizadas.
Rotacin en trabajo
Consiste en mover empleados entre trabajos que involucren diferentes
funciones o habilidades. El contenido de cada tarea puede variar uno de
otro, ayudando a aumentar el entendimiento de empleados sobre otros
trabajos y enlaces a la compaa.
Ampliacin de trabajo
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Esto es, combinar trabajos relacionados y asignarlos a un empleado. El

empleado tendr un empleo ms amplio al tener ms tareas variadas.
Enriquecimiento en trabajo
La Teora de Herzberg satisfactores y factores de higiene para el
entendimiento de la satisfaccin del trabajo y desempeo estn ligados
al enriquecimiento en el trabajo. En este diseo de trabajo, los trabajos
son
aburridos
falta
de
capacidad
son
elementos
dados
que
enriquecern al empleado. Se aaden ms responsabilidades al trabajo.

Tal vez incluyan elementos de planeacin, opciones de evaluacin, toma
de decisiones o formacin de equipos.
Schermerhorn (1993) en base a la investigacin de Hackman (1980)
establece mtodos para reconocer si un trabajo tiene oportunidad por su
necesidad de enriquecimiento. Entre menor sea el puntaje del trabajo de
las siguientes caractersticas de trabajo, menos enriquecido estar este.
Variedad de habilidad: una variedad de tareas, tipos de

habilidades, nmero de habilidades requeridas
Identificase con la tarea: habilidad de realizar el trabajo o

porciones de este
Importancia de tarea: el impacto del trabajo sobre la firma
Autonoma: libertad de supervisin, habilidad para programar

su propio trabajo
Retroalimentacin del trabajo: Puede una persona ver los

resultados directos de su trabajo?
Pasos que el Gerente de Calidad puede realizar
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El gerente de calidad puede alentar la habilidad para utilizar los

conceptos de delegacin de autoridaden las actividades cotidianas del
trabajo. Entre varios conceptos que el gerente puede utilizar se
encuentran:
Mantener a otros involucrados en la asignacin de su propio

trabajo
Alentar a otros a obtener los resultados de las asignaciones en

el trabajo
Proporcionar
un
ambiente
de
cooperacin,
compartir
informacin
-
Compartir la propiedad de resultados
Alentar a otros a tomar la iniciativa en el lugar de trabajo
Decir a otros que implementen sus ideas
Reconocer xito y contribuciones
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LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

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Procesos del equipo

Cdigo de tica ASQ

- Tcnicas de solucin de conflictos

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cadena de comando estaba establecida, la delegacin de autoridad

dependiendo de dnde se encuentran en la Organizacin.

M. Reyes / P. Reyes Sept.

La Organizacin alta se refiere a un alto nmero de niveles en la

embarques, recibo, aseguramiento de calidad, contabilidad, compras y

M. Reyes / P. Reyes Sept.

por gerentes de producto. Cada grupo de producto tiene todos los

localizacin. Las agrupaciones permiten a la Organizacin cuidar

M. Reyes / P. Reyes Sept.

Organizacin as. La idea de tener a los trabajadores (obreros)

consideraciones. La decisin final es todava subjetiva. Una planta

frecuentemente tienen un grupo corporativo de calidad. En algunos

M. Reyes / P. Reyes Sept.

autnomas basadas en la lnea de producto. Cada una de estas

M. Reyes / P. Reyes Sept.

Organizaciones son capaces de crear equipos de diseo rpidamente

Figura 3. Organizacin Funcional

M. Reyes / P. Reyes Sept.

Figura 5. Estructura Organizacional Geogrfica

M. Reyes / P. Reyes Sept.

Figura 7. Organizacin basada en equipo

tener un equipo que solucione un problema de proceso especfico

Tener equipos a travs de los cuales la compaa solucione

Este mtodo est asociado con el anlisis de costo de calidad. La

M. Reyes / P. Reyes Sept.

Costo de calidad pobre Costos asociados con

Tabla 1. Comparacin de contenido de gran Q y pequea Q

M. Reyes / P. Reyes Sept.

de miembros puede incluir los individuos externos respetados, e

Desarrollar un mdulo educacional.

Desarrollar y ayudar a implementar la estrategia de mejora de la

Determinar y reportar el costo de calidad

Desarrollar y mantener un proceso de conocimiento:

M. Reyes / P. Reyes Sept.

establecimiento de nuevos estndares son parte de este proceso.

La Administracin est relacionado a arreglar con complejidad; el

La Administracin es acerca de planeacin y presupuestacin para

La Administracin desarrolla la capacidad de realizar planes

La Administracin asegura el cumplimiento de planes mediante el

Escribiendo para Training Magazine, Bennis (1990) compara los lderes y

Los gerentes administran; los lderes innovan

Los gerentes mantienen; los lderes desarrollan

Los gerentes se enfocan en sistemas y estructuras; los lderes se

Los gerentes dependen del control: los lderes inspiran

Los gerentes toman la visin corta; los lderes toman la visin

M. Reyes / P. Reyes Sept.

Los gerentes preguntan cmo y dnde; los lderes preguntan qu y

Los gerentes tratan con el status quo; los lderes lo retan

Bennis toma una visin ms crtica de la administracin a como lo hace

proporcionar liderazgo en el rea de calidad. Si el esfuerzo es ser

M. Reyes / P. Reyes Sept.

Liderazgo para esfuerzos de calidad

Discursos, artculos y presentaciones respecto a la calidad

Presidir equipos de mejora de calidad