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Trabajo Prctico
TRABAJO PRCTICO N 1
Caso de estudio:MISIN APOLLO 13
ndice de Contenido
1.
2.
3.
Recursos............................................................................................................................................... 4
3.1
3.2
3.3
4.
5.
Pgina 0
Lo ocurrido en la misin Apolo 13, tiene muchos paralelos tiles en el campo de la direccin de proyectos.
Cules son estos paralelos? Consideremos los factores que contribuyeron al xito del programa Apolo
en su conjunto.
Tener un objetivo claro. Ms que nada, tener un claro objetivo ayuda a garantizar un proyecto exitoso.
Con el programa Apolo, ese objetivo era llevar un hombre de la tierra a la luna y regresar a la tierra con
seguridad, un objetivo que se logr apenas siete aos despus que el Presidente Kennedy lanz el desafo
a la nacin y el mundo en 1962.
Para tener xito, los proyectos tambin deben tener objetivos claros y metas. Un enunciado completo de
los objetivos del proyecto, sus hitos y requisitos, plasmados en un documento de alcance del trabajo o en
un documento contractual similar, ayuda a garantizar que todas las partes estn de acuerdo con el
propsito y entregables de ese proyecto. Esto tambin hace que todos se enfoquen en la razn primordial
de negocio que justific el proyecto.
Extractos del texto original de la presentacin del caso de: LEARNING THE LESSONS OF APOLLO 13 - Michael S.
Lines, PMP - PM Network, Mayo 1996, pp. 2527. Traduccin al espaol y adaptacin al caso de estudio: Juan
Claudio Guarnuccio, PMP.
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Escoger la mejor gente. Los astronautas de la Apolo 13 fueron lo mejor de lo mejor. Seleccionados entre
los mejores pilotos militares con pruebas muy exigentes, eran las personas ms altamente cualificadas y
capaces que se poda disponer. Ese nivel de excelencia se mostr cuando lleg el momento de superar
los obstculos y alcanzar lo imposible.
Para lograr el xito en los proyectos, tambin debemos buscar a las mejores personas disponibles.
Especialmente, al Director de Proyecto y el staff tcnico principal. Debemos buscar especialistas con
amplia experiencia anterior. Personas que puedan superar problemas inesperados que ocurren an en los
proyectos mejor planificados.
Apoyarlos con el mejor equipo de proyecto. No importa lo buenos que fueran los astronautas. Nunca
hubieran logrado el objetivo sin el equipo que los apoy en su misin De los cientficos e ingenieros que
construyeron los cohetes, a los programadores que escribieron los programas de la navegacin, a la
personas que disearon y cosieron los trajes espaciales. El xito de las misiones Apolo fueron el resultado
del esfuerzo de miles de personas para lograr algo que alguna vez, pareci imposible.
Decimos entonces que, no es el director del proyecto sino todo el equipo de proyecto el que logra las
metas. En los grandes proyectos, se necesita una gran variedad de roles para cumplir con los objetivos de
negocio del cliente. El buen director del proyecto coordina, gestiona y convierte a estos grupos de personas
en un equipo efectivo para cumplir con los objetivos del proyecto.
Apoyarlos con el mejor equipamiento y tecnologa. El programa Apolo logr su objetivo utilizando la
mejor tecnologa disponible en el momento. En muchos casos, esa tecnologa fue creada especficamente
para el programa Apolo y llev a avances en la industria comercial.
Nuestros proyectos no se pueden dar el lujo de contar con una "chequera en blanco" como los
responsables del programa Apollo. Sin embargo, la tecnologa puede utilizarse de diversas formas para
aumentar la productividad del equipo del proyecto y ayudar a garantizar su xito. Desde sistemas de
desarrollo personal, herramientas tecnolgicas, maquinaria moderna, software de gestin de proyectos y
hasta correo electrnico para facilitar la comunicacin, mejoran la productividad y calidad; y justifican
plenamente los costos de capital iniciales para el proyecto.
Capacitacin y entrenamiento permanente. Los astronautas del Apolo se capacitaron constantemente
y mantuvieron su programa de formacin hasta el ltimo momento. Contaban adems, con un equipo de
reemplazo entrenado junto a ellos para que siempre hubiera un astronauta disponible para realizar la
misin, si por alguna razn, alguno de los integrantes del equipo principal no pudiera hacerlo.
Para los equipos de proyecto, la formacin tambin es esencial. Deben ser entrenados para entender y
utilizar la tecnologa, formados en el uso de las herramientas, o en gestin de proyectos o en alguna otra
faceta de la ejecucin de proyectos.
Esta formacin siempre es mejor hacerla previamente en lugar de hacerla al calor de la ejecucin del
proyecto. Con demasiada frecuencia los miembros de un equipo de proyecto se enteran del trabajo
durante la ejecucin. (A veces slo pueden "leer el manual"). Luego, nos sorprendemos y nos quejamos
de ellos por la baja calidad y productividad de su trabajo, por el aumento de los tiempos y de los costes.
Esta actitud hacia la formacin habra sido inaceptable para el programa Apolo y debe ser inaceptable
para nuestros proyectos.
Prepararse para lo inesperado. Prepararse para lo inesperado fue una parte crucial del programa Apolo,
tanto para los astronautas como para los planificadores de la misin. Todos ellos saban que exploraban
territorio desconocido y por lo tanto, deban prepararse para situaciones contingentes que pudieran surgir.
Su entrenamiento para lo inesperado, junto con recursos redundantes y la ingeniera de sus naves
espaciales para esas contingencias, permiti que los astronautas del Apolo 13 pudieran sobrevivir.
En todos los proyectos, prepararse para lo desconocido comienza con la planificacin y documentacin
del proyecto para tener en cuenta las posibilidades conocidas y desconocidas. Debe existir plan de gestin
de riesgos desde el inicio del proyecto y actualizado a lo largo del ciclo de vida del proyecto para que el
proyecto est preparado como sea posible en caso que pueda surgir cualquier problema (tecnolgico o de
otro tipo). Sin embargo, incluso cuando se toman todas las precauciones y se ha hecho toda la
planificacin, formacin e ingeniera, todava puede presentarse "Murphy". All aparece lo mejor o lo peor
de los integrantes de un equipo de proyectos, tanto en materia de habilidades, compromiso, capacidad de
reaccin, actuacin en equipo, etc.
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2. Actividades a realizar
Debers responder a las siguientes consignas:
PREGUNTA
ENUNCIADO
N 1
N 2
N 3
N 4
N 5
N 6
N 7
N 8
N 9
N10
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3. Recursos
3.1
Para poder desarrollar esta actividad debers ver la pelcula(2) Apollo 13. Si ya la has visto, te recomiendo
que lo hagas de nuevo, ya que estoy seguro que jams lo has hecho desde un enfoque de buenas prcticas
para la gestin de proyectos.
Instrucciones
Opcin 1: Crear un DVD de reproduccin con el software que te apetezca (Nero, Roxio, etc.)
Opcin 2:
o
3.2
Bibliografa
Para aprovechar el aprendizaje, es suficiente con que utilices: el PMBOK y sus anexos; el PMCD y otra
bibliografa recomendada o citada por el profesor en el foro.
No uses otros recursos adicionales. Tu observacin y anlisis basados en lo que estamos aprendiendo en
esta asignatura y en el MPM son suficientes para que hagas un buen trabajo.
3.3
Evitemos los nombres de los actores y utilicemos los nombres y roles de los verdaderos personajes
(stakeholders) de esta historia. Para ello, te adjunto el siguiente detalle:
STAKEHOLDER
ROL EN LA MISIN
JIM LOVELL
Comandante de la Apollo 13
FRED HAISE
JACK SWIGERT
KEN MATTINGLY
GENE KRANZ
DICK SLAYTON
Director de la NASA
SY LIEBERGOT
JOHN AARON
NO IDENTIFICADO
DR. CHUCK
Mdico de la Misin
Apollo XIII - Ao 1995 Duracin: 140 min. Pas: Estados Unidos Director: Ron Howard Productora: Imagine
Entertainment
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STAKEHOLDER
ROL EN LA MISIN
DOS (2)
DOS (2)
NO IDENTIFICADO
Director de Lanzamiento
NO IDENTIFICADO
DOS (2)
DOS (2)
NO IDENTIFICADO
NO IDENTIFICADO
NO IDENTIFICADO
NO IDENTIFICADO
NO IDENTIFICADO
DOS (2)
DOS (2)
NO IDENTIFICADO
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Presentacin
General
Trabajo de
Observacin y
Anlisis.
Conceptos
aprendidos
PUNTOS
(DE 0 A N)
10
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