TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por

Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza
la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y
as encontrar maneras de mejorar.

La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del

principal factor limitante. En la descripcin de esta teora
estos factores limitantes se denominan restricciones o
"cuellos de botella".
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo
las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo
est impidiendo: sus restricciones.

 Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando

con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la

actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios),
Supply Chain, Gestin de Proyectos, Toma de
Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y
Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que con la identificacin y

adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras

significativas en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos
enfocados a la restriccin del sistema.

Restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta

del sistema o empresa.
Se identifican 2 tipos de restriccin:

Restricciones Fsicas
Tipos de Restricciones

Restricciones Polticas

Limitaciones fsicas: son equipos

instalaciones o recursos humanos,
etc., que evitan que el sistema
cumpla con su meta de negocio.
Limitaciones de polticas: son todas
las reglas que evitan que la empresa
alcance su meta (por ejemplo: no
hacer horas extras, trabajar en otros
turnos, no vender a plazos, etc.).

 MEJORA CON EL TOC

La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms
"meta" del sistema o empresa sin violar las condiciones
necesarias. Para lograr la meta mas rpidamente es
necesario romper con varios paradigmas. Los mas
comunes son:

Operar el sistema como si se formara de "eslabones"

independientes, en lugar de una cadena.
Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios,
en funcin del costo contable, en lugar de hacerlo en
funcin de la contribucin a la meta (Throughput).

Enfoque Sistemtico Del TOC

a) identificar las restricciones del sistema: una
restriccin es una variable que condiciona un curso
de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones,
siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias,
materia prima, mano de obra etc.
b) explotar las restricciones del sistema: implica buscar
la forma de obtener la mayor produccin posible de la
restriccin.
c) subordinar todo a la restriccin anterior: todo el
esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin
(tambor)
d) elevar las restricciones del sistema: implica encarar
un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la
restriccin.
e) si en las etapas previas se elimina una restriccin,
volver al paso a): para trabajar en forma permanente con
las nuevas restricciones que se manifiesten.

El Sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)

Es un proceso iterativo, que podramos describir simplificada mente de la

siguiente manera:
Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas

de entrega.
Programar las restricciones de capacidad considerando
los programas de entrega y las ropes de despacho.
Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes
teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes
internas y de ensamblaje.

Bases Del Modelo DBR

El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado
como "el tambor" que es el que marcar la velocidad de
produccin de toda la planta.
Tambin se necesitar establecer "un amortiguador"
de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador
proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin
que se produzca en los factores no cuellos de botella.
Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms
all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la
velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe
amarrarse " una cuerda" desde el cuello de botella a la primera
operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran
materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a la cual
esta produciendo el cuello de botella.

 ETAPAS DEL MODELO DBR

a) El primer paso ser programar la produccin del recurso ( C.B.) tomando en

cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de
atender
b) El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que
no son C.B.
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una
vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operacin siguiente.
Cada operacin subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se
inicia cuando termina la operacin anterior.

d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B.

de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles no
superan los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el amortiguador
de tiempo ser ms que suficiente para proteger el throughput del cuello de

botella.

 f) El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo,

partiendo del cuello de botella. Se programar la operacin inmediatamente

precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres das
antes de que estn programadas para ser utilizadas en el C.B.

g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva

de manera semejante para que todas las partes estn disponibles justo a
tiempo para la siguiente operacin.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de

tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema
i) Lo importante es generar tambin un stock amortiguador de esta parte
frente a la operacin de ensamble que requieran de una parte del C.B. para
conformar el producto final. El propsito de este amortiguador ser proteger el
programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en

abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B.

 VENTAJAS
Los

Proyectos sern terminados ms

rpidamente.
La moral y efectivida del equipo mejorarn
porque
estarn
trabajando
en
un
medioambiente que est cmodo con la
incertidumbre y que evita la microadministracin
Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de
Recursos y Ejecutivos tendrn un mtodo de
nivel macro simple, muy efectivo para
evaluar el desempeo del proyecto y tomar
decisiones de recursos utilizando un
semforo
Los ejecutivos tendrn una herramienta
efectiva para tomar decisiones de proyectos
basados en la prioridad de los mismos y la
capacidad organizacional utilizando las
capacidades de sincronizacin de proyectos.

RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC

Un estudio acadmico independiente de 80 casos de
implementaciones TOC a nivel mundial dejo los
siguientes resultados:
1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69%
2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
3. Niveles de inventario: reduccin del 50%
4. Ingresos: incremento del 68%