AUTOMATIZACION DEL PROCESO DE CORTE EN UNA EMPRESA DE

CALZADO

JHONATAN DAZ HERRERA

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2012

AUTOMATIZACION DEL PROCESO DE CORTE EN UNA EMPRESA DE

CALZADO

JHONATAN DAZ HERRERA. 1012675

Tesis de grado para optar al ttulo de

Ingeniero Industrial

Directora
JANNETH LORENA TORRES

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2012

Nota de aceptacin

Aprobado por el Comit de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por
la Universidad San Buenaventura para
optar al ttulo de Ingeniero Industrial

Firma del Presidente del Jurado

Firma del Jurado

Firma del Jurado

Santiago de Cali, Marzo de 2012

DEDICATORIA

A mi familia por su apoyo incondicional

durante toda la carrera.

AGRADECIMIENTOS

A todos los profesores y directivos de la Universidad de San Buenaventura, por

impartirme informacin de alta calidad durante varios aos.

TABLA DE CONTENIDO

Pg.
GLOSARIO ............................................................................................................ 12

RESUMEN ............................................................................................................. 14

INTRODUCCIN ................................................................................................... 15

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 16

2. JUSTIFICACIN ............................................................................................... 18

3. ALCANCE ......................................................................................................... 19

4. OBJETIVOS ...................................................................................................... 20
4.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 20
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................ 20

5. MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 21

5.1. COMPONENTES DE LA PRODUCCIN DEL CALZADO ........................ 21
5.1.1 Cueros. ................................................................................................. 21
5.1.2 Maquinaria y Equipo. .............................................................................. 24
5.1.3 Mtodos.................................................................................................. 26
5.1.4 Tiempos.................................................................................................. 30
5.1.5 Productividad.. ....................................................................................... 30
5.1.6 El factor humano en la aplicacin del estudio del trabajo ....................... 31
5.2 ELABORACIN DEL CALZADO ................................................................ 35
5.2 1 Cuero, Pieles Y Calzado ........................................................................ 35

6. METODOLOGIA ................................................................................................ 43
6.1 TIPO DE ESTUDIO ...................................................................................... 43
6.2. FUENTES DE RECOLECCIN DE INFORMACIN .................................. 43
6.2.1 Fuentes primarias. .................................................................................. 43
6.2.2 Fuentes secundarias. ............................................................................. 43
6.2.3. Anlisis de la informacin ...................................................................... 44
6.2.4. Triangulacin. ........................................................................................ 44

7. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL.................................................. 45

7.1 PROCESO DE FABRICACIN ACTUAL .................................................... 47
7.1.1 Diagrama de Flujo del Proceso de fabricacin de zapatos..................... 49
7.2 CURSOGRAMA ANALTICO DEL PROCESO DE CORTE ........................ 51
7.3 CRONOMETRACIN DEL SISTEMA ACTUAL .......................................... 53
7.4 CONCLUSIONES DEL ANLISIS DE LOS ESTUDIOS REALIZADOS ..... 55

8. PROPUESTA DE AUTOMATIZACIN ............................................................. 56

8.1. PROCESO DE PRODUCCIN MEJORADO .............................................. 57
8.2 TIPO DE PROCESO QUE APLICA AL MODELO DE PRODUCCIN ........ 60
8.2.1 Modelo de Proceso en lnea. .................................................................. 61
8.2.2 Modelo de Proceso modular. .................................................................. 61
8.2.3 Modelo de Proceso en serie. .................................................................. 63
8.3 PROPUESTA DE DIAGRAMAS DE PROCESO MEJORADOS ................. 63
8.3.1. Diagrama de operaciones. .................................................................... 63

9. PROPUESTA PARA MANEJO DE DOCUMENTACION .................................. 66

9.1 PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN. ................................................... 66
9.2 DISPONIBILIDAD DE TIEMPO. ................................................................... 67
9.3 COSTOS DE PRODUCCIN ....................................................................... 67
9.4. MANEJO DE MATERIALES ....................................................................... 68
9.5. CONTROL DE PRODUCCIN.................................................................... 68
9.6. REQUISICIN DE COMPRA ...................................................................... 68
7

9.7. ORDEN DE COMPRA ................................................................................. 69

9.8. ENTRADA DE MATERIALES Y SUMINISTROS. ....................................... 70
9.9. REQUISICIN DE MATERIALES Y SUMINISTROS.................................. 71
9.10. CONTROL DE TIEMPO ............................................................................ 72
9.11. UNIDADES DAADAS ............................................................................. 74
9.12. DESECHO ................................................................................................. 74
9.13. DESPERDICIO .......................................................................................... 75

10. PLAN DE IMPLEMENTACIN DE LOS PROCESOS SUGERIDOS PARA LA

PLANTA DE PRODUCCIN DE CALZADO......................................................... 77
10.1. ORGANIZACIN DEL PROCESO............................................................ 77
10.1.1 Descripcin de las actividades. ............................................................ 78
10.1.1.1. La proposicin. .............................................................................. 78
10.1.1.2. Evaluacin de los trabajadores. . .................................................. 78
10.1.1.3. Implementacin de la mejora. ....................................................... 78
10.1.1.4. Monitoreo. ..................................................................................... 80
10.1.1.5. Las resistencias al cambio. ........................................................... 80
10.1.1.6. Forma de volver positiva la resistencia al cambio. ........................ 81
10.1.2. Distribucin del espacio fsico. ............................................................ 81
10.1.2.1. Sealizacin del rea de trabajo. .................................................. 81
10.1.2.2. Readecuacin de la iluminacin. ................................................... 83
10.1.2.3. Readecuacin de la ventilacin. .................................................... 83
10.1.2.4 Reorganizacin de la maquinaria. .................................................. 83
10.2 UBICACIN DE LOS OPERARIOS ........................................................... 83
11. EVALUACIN ECONMICA DE LA PROPUESTA ....................................... 84
CONCLUSIONES .................................................................................................. 89
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 91
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 93
ANEXOS ................................................................................................................ 95

LISTA DE TABLAS

Pg.
Tabla 1. Procesos que componen la fabricacin del calzado y su capacidad ................................. 45
Tabla 2. Tiempo de fabricacin de 110 pares de zapatos en una hora ........................................... 47
Tabla 3. Eficiencia en la produccin ................................................................................................. 53
Tabla 4. Tiempo Total del Proceso ................................................................................................... 54
Tabla 5. Proceso, Tiempo y Capacidad ............................................................................................ 57
Tabla 6. Desglose de operaciones por estacin ............................................................................... 58
Tabla 7. Tiempo del Proceso despus de la automatizacin ........................................................... 58
Tabla 8. Aumento de la Produccin .................................................................................................. 60
Tabla 9. Colores para la sealizacin de la empresa ....................................................................... 82
Tabla 10. Contraste de colores para la sealizacin de la empresa ................................................ 83
Tabla 11. Costo de la implementacin .............................................................................................. 84
Tabla 12. Costo Total de la Inversin Fsica..................................................................................... 85
Tabla 13. Costo Total de la Inversin en Maquinaria por puesto de corte ....................................... 86
Tabla 14. Costo Total de la Inversin Neta....................................................................................... 86
Tabla 15. Costo anterior de Mano de Obra y Materia Prima ............................................................ 87
Tabla 16. Costo Mejorado Mano de Obra y Materia Prima .............................................................. 87
Tabla 17. Factibilidad econmica de la propuesta ........................................................................... 88
Tabla 18: Recomendaciones Adicionales ......................................................................................... 92

LISTA DE FIGURAS

Pg.
Figura 1: Resumen Metodologa ....................................................................................................... 44
Figura 2. Diagrama de Flujo del Proceso de fabricacin de zapatos ............................................... 50
Figura 3. Diagrama Causa Efecto .................................................................................................. 52
Figura 4. Diagrama de Operaciones ................................................................................................. 64
Figura 5. Mejora de la estacin de corte ........................................................................................... 65
Figura 6. Requisicin de Compra ..................................................................................................... 69
Figura 7. Orden de compra ............................................................................................................... 70
Figura 8. Entrada de materiales y suministros .................................................................................. 71
Figura 9. Requisicin de materiales y suministros............................................................................ 72
Figura 10. Formato Tarjeta de control de tiempo.............................................................................. 73
Figura 11. Formato boleta de trabajo ................................................................................................ 73
Figura 12. Informe de unidades daadas ......................................................................................... 74
Figura 13. Boleta de desecho ........................................................................................................... 75
Figura 14. Informe de desperdicio .................................................................................................... 76

10

LISTA DE ANEXOS

Pg.

Anexo A: Herramientas Artesanales para la Elaboracin del Calzado.96

Anexo B. Fotos de la Empresa.......98

11

GLOSARIO

ANLISIS DE PUESTOS: Recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin

sobre un puesto de trabajo determinado.
CAPELLADA: Parte superior del calzado que abraza al pie por arriba.
CARDADO: Accin o efecto de cardar.
CORTE: Funcin de preparar el cuero, antes de alistar o armar la capellada.
DESBASTE: Desgastar las orillas de las piezas de cuero para el zapato, para
facilitar la costura.
DESCRIPCIN DE PUESTOS: Especificacin por escrito que determina y estipula
los deberes laborales y otros aspectos de un puesto.
DESPUNTE: Cierta costura en la cual se pone la aguja o se cose en la maquina
por el sitio mismo por donde se han sacado dos puntadas anteriores.
DIAGRAMA DE PROCESO: Muestra la secuencia cronolgica de todas las
operaciones, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un
proceso de fabricacin.
DIAGRAMA DE RECORRIDO: Representacin de la distribucin de zonas y
edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en
el diagrama de proceso.
ESTILO DE ZAPATO: Es la forma propia del calzado.
HORMA: Estructura que sirve para dar la forma adecuada al calzado.
MONTADO DE CORTE: Accin que consiste en tomar una horma, en la cual se
talla el cuero y se coloca la suela.
ORDEN DE PRODUCCIN: Documento que se genera para producir el zapato.

12

RESISTENCIA AL CAMBIO: Renuncia a abandonar los hbitos y prcticas

anteriores.
SUAJE: Molde de metal empleado para el corte de piezas iguales, se utiliza con la
ayuda de una mquina hidrulica.
TALN: Parte ms dura del zapato que va a los lados del pie.
TROQUELADORA: Mquina empleada para la obtencin de las diferentes piezas
que conforman el zapato, haciendo uso de los troqueles o suajes.

13

RESUMEN

El presente trabajo de grado, se realizo en una empresa pyme de calzado de la

ciudad de Cali, donde se automatizo su proceso de corte, con el fin de mejorar su
proceso productivo; para dar cumplimiento a este objetivo se planteo un estudio
descriptivo y experimental para conocer lo que estaba pasando en los procesos, y
as analizar las diferentes variables.

Inicialmente se realizo un estudio para conocer el funcionamiento de la fabrica y

para determinar la lnea de mayor demanda, con esta informacin se realizo la
caracterizacin del proceso por medio de herramientas como diagramas de flujo,
diagramas causa-efecto, cursogramas analticos.

En el diagnstico se identific que la empresa no ha manejado ningn mtodo o

sistema productivo y desconoce el tiempo estndar por estilo de calzado. Por lo
tanto, todo lo relacionado con los costos de produccin es informacin que no se
ha tomado en cuenta para conocer la ganancia real que percibe la empresa. Para
el estudio de control de la produccin se disearon los formatos que se consideran
necesarios para tener un control adecuado del proceso de produccin.

Finalmente se determino que al implementar los cambios en la estacin de trabajo

se minimiza la cantidad de materia prima utilizada, mano de obra y tiempo,
situaciones que contribuyen a mejorar el proceso en cadena. El ahorro obtenido
de la implementacin fue de $117.216.000 anual teniendo en cuenta que el ahorro
mensual en las 15 estaciones de corte es de $10.428.000

14

INTRODUCCIN

Actualmente para permanecer en el mercado se debe ser competitivo; lo que

exige que las empresas estn abiertas al cambio e implementen constantemente
estrategias de compromiso con sus clientes internos y externos.

Es deber de las organizaciones conservar a sus clientes satisfechos ya que ellos

en gran parte contribuyen a su progreso y desarrollo, de tal manera que su
producto, bien o servicio, debe ser de buena calidad, asegurndose que los
clientes obtengan lo que realmente necesitan en el momento indicado, lugar
adecuado y con las caractersticas requeridas.

Para ello el presente estudio se estructuro en las siguientes etapas:

En la primera etapa se desarrollan las generalidades de la empresa, su
descripcin y antecedentes para conocer la situacin actual y qu tipo de
administracin es la que est en funcionamiento, tambin se describieron
situaciones fsicas de la infraestructura de la empresa.
Posteriormente en la segunda etapa se considera el anlisis situacional de
la empresa, y se realizan los estudios para conocer el proceso actual de
produccin y la elaboracin de los diferentes diagramas del proceso.
La tercera etapa trata del estudio de la situacin actual de la empresa, esto
tiene la finalidad de mejorar el sistema actual de produccin y de los
factores que interviene en l.
En la cuarta etapa se propuso la forma ms sencilla para la implementacin
de las mejoras, haciendo nfasis en los beneficios que se obtendrn por las
mejoras.
Finalmente se realiz la evaluacin econmica de la propuesta donde se
determin el costo beneficio de las soluciones planteadas.

15

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa naci hace 30 aos como una empresa familiar. En 1982, se realiza la
conversin Industrial con la meta de producir grandes volmenes de calzado,
procurando mantener la calidad, con el fin de abastecer gran parte del mercado
Colombiano e incursionar por primera vez en el mercado Internacional con su
lnea de calzado Mocasn para dama.

La fbrica de Calzado est ubicada en la ciudad de Cali, Colombia, en una planta

de 3200 metros cuadrados, con una capacidad instalada para producir 2000 pares
diarios en un solo turno; actualmente solo ocupa el 68% lo que permite responder
efectivamente a las exigencias del mercado internacional. La planta operativa y
administrativa consta en promedio de 300 empleados vinculados directamente a la
fbrica y 50 mujeres cabezas de hogar que trabajan en unin con sus familias
como grupos satlites en el municipio de yumbo. Se atiende el mercado
Colombiano con una fuerza de venta conformada por 10 agentes comerciales, y
distribuidores autorizados en todo el pas.

La fbrica de Calzado est en el mercado internacional desde hace 22 aos,

logrando tener presencia permanente en Ecuador, Aruba, Costa Rica, Panam y
Venezuela. La empresa est dedicada a la fabricacin y comercializacin Nacional
e Internacional de calzado para dama (dotacin, industrial, enfermera, casual)
principalmente; tambin fabrica calzado colegial y calzado para caballero.

Actualmente el propietario de la empresa est realizando inversiones en

tecnologa Italiana, Espaola y Brasilera, para mantener una calidad constante y
acorde a los parmetros del mercado.

Sin embargo, el proceso productivo se basa en un trabajo emprico, es decir a

travs de la experiencia adquirida durante los 46 aos laborados por su
propietario, ya que l es quien form la empresa y est dedicado un 100% a
producir el zapato y no aplica las estrategias adecuadas para la produccin y
venta del producto.

16

Por tal motivo se hace necesario indagar De qu manera se puede automatizar

el proceso de produccin artesanal de zapatos en esta empresa de calzado?

17

2. JUSTIFICACIN

Esta es una empresa que se encuentra en el sector del calzado del Valle del
Cauca. Actualmente, esta industria como muchas otras ha experimentado la
necesidad de mejorar sus servicios y sistemas de produccin y esto se debe en
gran medida a la competencia que genera los cambios globales del comercio
internacional, esta situacin genera nuevos compromisos y responsabilidades con
el consumidor final e intermediarios de la empresa. Debido a esto se ha
considerado la oportunidad de realizar estudios de reingeniera que les permita
mejorar su capacidad de respuesta ante los factores cambiantes del medio, y de
esa manera aprovechar las oportunidades y evadir las amenazas del entorno
empresarial que se presentan.

Lo que se busca con la investigacin es mejorar la productividad del proceso de

corte y de esta forma disminuir tiempos, costos, y rdenes de entrega de la
empresa para cumplir con sus expectativas de crecimiento y poder mejorar la
atencin al cliente.

18

3. ALCANCE

La finalidad del estudio es automatizar el proceso de corte en una empresa de

calzado y mostrar los resultados de la automatizacin en forma terica
conjuntamente con los costos de su implementacin, evidenciando la relacin de
costo-beneficio del proyecto.

19

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Formular una propuesta de automatizacin del proceso de corte en una empresa

de calzado de la ciudad de Cali.

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Diagnosticar la situacin de la empresa para describir el proceso de

produccin actual dentro de la planta.

Documentar el proceso de trabajo por medio de la realizacin de un estudio

de control de la produccin, estudio de ingeniera de mtodos tiempos y
balance de lneas, modelos grficos y diagramas y estudio de seguridad
industrial.

Presentar los procesos mejorados, mostrando el cambio producido por la

introduccin a nuevos procesos de fabricacin industrial.

Proponer un plan de implementacin de los procesos sugeridos para la

planta de produccin de calzado, determinando las instalaciones
adecuadas para la distribucin de maquinaria de acuerdo a la
automatizacin del proceso.

Establecer la relacin costo-beneficio de la implementacin de la propuesta.

20

5. MARCO REFERENCIAL

Los lineamientos tericos a tener en cuenta en este estudio son los siguientes:

5.1. COMPONENTES DE LA PRODUCCIN DEL CALZADO

5.1.1 Cueros. Gutirrez (2008). El Gerente General y su equipo de diseo y

desarrollo de producto, deben estar permanentemente en la bsqueda de
materiales alternativos o sustitutos que ofrecen los nuevos desarrollos
tecnolgicos en este. Es necesario por lo tanto generar mecanismos para
mantenerse constantemente informados sobre nuevas posibilidades de materias
primas para ser utilizadas.

Segn Gallego (2008), algunas recomendaciones generales complementarias en

cuanto a este factor tecnolgico (productos y materiales) son las siguientes:

Sensibilizar a los Jefes de Produccin y a los operarios en combatir el nivel

de desperdicio para lograr hacer rendir ms la materia prima sobre todo lo
relacionado con el corte (destroce) de los cueros y materiales sintticos. Es
necesario recordar que en este negocio, la utilidad se genera en gran parte
en las mesas de corte.

El diseo e implementacin de un "premio de economa" ligado a un nivel

de productividad diario predeterminado, podr contribuir de forma
importante para lograr lo anterior.

Los parmetros generales para el establecimiento de esta estrategia

pueden ser los siguientes:
a) En base al factor de desperdicio utilizado por la fbrica y de
acuerdo a las caractersticas y seleccin (rea til) de los cueros
empleados determinar el "consumo terico" para cada modelo.
21

b) Establecer por medio de ms de una prueba de corte realizada

por diferentes cortadores "el consumo real promedio". Este valor
ser el utilizado para el costeo y determinacin del precio final de
venta de cada uno de los productos a comercializar.
c) Consultar permanentemente y sobre todo poner en prctica las
recomendaciones para el buen almacenamiento, buena utilizacin
y aprovechamiento de lo que suministran los proveedores de
materia prima como son los hilos de costura, los pegantes o
adhesivos, los aprestos e insumos para el terminado final del
calzado y el cuero siendo este uno de los ms importantes.
d) Calcular y re calcular permanentemente los consumos de los
diferentes tems que componen el zapato, efectuando un
seguimiento real de los presupuestos tericos con lo realmente
consumido.

Segn Ciateg (2009) algunos ejemplos de las acciones o medidas sencillas que
pueden ser implementadas para reducir el nivel de desperdicio son: Cuidar de no
dejar destapados los recipientes de los pegantes para que no se sequen al
evaporarse los disolventes, apagar las luces y las mquinas que sean posibles
cuando no se estn utilizando, aislar perfectamente las tuberas conductoras de
vapor, utilizar el papel por las dos caras para la generacin de documentos
internos, reparar las fugas de aceite de las mquinas electrohidrulicas al igual
que los escapes del sistema o red que suministra el aire comprimido, no se deben
permitir bajo ninguna circunstancia que los trabajadores coloquen los materiales y
productos en el piso sin la debida proteccin; finalmente es necesario manifestar
que combatir los desperdicios ser una tarea permanente y bsica para lograr
precios competitivos internacionalmente sin sacrificar los mrgenes de
contribucin (utilidad).

En relacin con el desarrollo de producto es indispensable que los empresarios

hagan nfasis en los siguientes aspectos tcnicos Siegel S. (2007):

22

a) Trabajar el concepto de estandarizacin de modelos, es decir se deben

desarrollar productos con bases iguales que permitan efectuar cambios tan
slo en algunas piezas y adornos.

b) Los diseadores y modelistas deben tener en cuenta dentro de sus

desarrollos y nuevas creaciones a travs de su compromiso, la facilidad
para la fabricacin de los productos. Los modelos adems de tener que
estar acordes con las tendencias mundiales de la moda deben presentar la
posibilidad de que rindan en su produccin presentando un grado de
dificultad razonable.

c) Promover y esforzarse por lograr la integracin entre los departamentos de

diseo y produccin, combatiendo el distanciamiento preocupante que en la
actualidad existe. Se debe exigir a los modelistas y diseadores que se
involucren en el proceso productivo.

d) Cuando se desarrollen troqueles para el corte de material, incorporar en

estos elementos, la mayor cantidad de informacin a travs de la
elaboracin de marcas y muescas para la identificacin de tamaos y guas
para el armado, localizacin de los perforados etc., con el objetivo principal
de facilitar las labores.

e) Dejar de ser netamente copiadores buscando siempre en el diseo de

productos una posibilidad real de agregar valor a los mismos y de poder
diferenciarse de la competencia.

f) El diseador debe preocuparse por "vestir" adecuadamente sus productos

es decir incorporarles etiquetas y marquillas atractivas, al igual que
desarrollar cajas de empaque tiles y novedosas.

g) Las pruebas de produccin de pre-series (talla central y tallas extremos) al

igual que las pruebas de calce de prototipos, realizados en forma cientfica,
a conciencia y con responsabilidad podrn contribuir en forma eficaz con la
23

productividad, con la calidad final del producto y obviamente con la plena

aceptacin de los consumidores.

h) Nunca ofrecerle al mercado, productos que no estn completamente

desarrollados y de los cuales no est garantizado plenamente el suministro
de materias primas.

i) Cada nuevo desarrollo debe incluir "la ficha tcnica del producto" elaborada
por el diseador o modelista de la empresa. La generacin de esta
informacin es un mecanismo efectivo comprobado para el aseguramiento
de la calidad. El diseo de su contenido debe servir para evitar
equivocaciones en el proceso de fabricacin.

j) Se deben filtrar (excluir de la oferta) permanentemente productos y

modelos, empezando claro est por los de menos rotacin y tratando
siempre de racionalizar al mximo los modelos activos.

k) Establecer una metodologa clara y ordenada para el diseo y desarrollo de

colecciones (pasos, procedimientos, formatos a utilizar, pruebas, etc.).

5.1.2 Maquinaria y Equipo. El objetivo de la utilizacin de la tecnologa es reducir

al mnimo los tiempos muertos de proceso y conseguir una respuesta rpida y
Justo a Tiempo en el servicio al cliente. Los avances tecnolgicos realizados en la
maquinara y en el equipo disponibles para la fabricacin del calzado sirven de
apoyo al trabajo manual. Productivity Press, (2002.).

Por lo anterior es indiscutible la importancia de que los procesos de reconversin y

modernizacin industrial, vayan acompaados de la incorporacin paulatina de
tecnologa conocida como "dura", es decir de inversin en activos fijos,
(Mquinas).

24

La seleccin y adquisicin de esta tecnologa deber hacerse siempre teniendo en

cuenta el concepto de "tecnologa apropiada", es decir cuidado de no
sobredimensionarse, ni de que quede obsoleta en el corto plazo.

Para la compra de mquinas y equipos, los recursos nunca podrn provenir del
capital de trabajo, el cual debe estar exclusivamente destinado para la adquisicin
de la materia prima y para el pago de la mano de obra. Las fuentes para financiar
esta compra de tecnologa debern ser un prstamo a mediano o largo plazo, o
bien destinar parte de las utilidades del ao que ha pasado. Las mquinas para la
fabricacin de calzado son y sern cada vez ms costosas y, por lo tanto, su
aprovechamiento, es decir el "rendimiento sobre el activo" deber incrementarse
substancialmente.

En el momento de realizar nuevas adquisiciones se deben tener los siguientes

cuidados. Siegel S. (2007):

a) Tener absoluta claridad sobre qu tipo de problema que se pretende

resolver y cul ser el beneficio que se espera lograr al realizar la inversin,
(Mejorar la calidad, Incrementar la produccin, los dos anteriores y en qu
niveles.

b) Elaborar un cuadro que facilite la evaluacin seria y cientfica de las

diferentes alternativas propuestas por los proveedores disponibles y la
mejor y ms favorable eleccin posterior.
c) Una vez tomada la decisin, exigirle a la firma seleccionada los siguientes
requisitos:

d) Que el equipo venga dispuesto para ser trabajado a 60Hz de frecuencia y

de acuerdo al voltaje determinado por la empresa.

25

e) Solicitar al proveedor, si es posible, observar la maquinaria trabajando en

otra fbrica para poder constatar sus verdaderas posibilidades tcnicas y
aprovechar para pedir un concepto directo al operario encargado.

f) Datos de consumos reales de Energa Elctrica y, si es el caso, de Aire

Comprimido.

g) Suministro de los Manuales Completos de Operacin y Mantenimiento en

Idioma Espaol. Estos documentos deben incluir, como mnimo la siguiente
informacin: Graduaciones ms importantes, lista de repuestos, (piezas de
mayor recambio), planos de los sistemas elctrico, neumtico e hidrulico,
listas de chequeo de problemas y posibles soluciones, tipos de lubricantes,
cantidades y frecuencias de lubricacin y rutinas de mantenimiento.

h) Certificado de garanta oficial del equipo en donde se estipule

expresamente su duracin, alcance, procedimientos para reclamacin,
servicio postventa, gratuito, etc.

i) Cuando el equipo haya sido ya adquirido, la puesta en marcha deber

realizarse a travs de un "Protocolo de Entrega", el cual debe estipular
claramente el procedimiento de arranque y las pruebas y ensayos
preliminares que permitan verificar las condiciones de llegada, y de perfecto
funcionamiento e instalacin.

5.1.3 Mtodos. Una preocupacin constante por parte de los empresarios y en

especial en pocas de alta demanda (diciembre, da del padre, da de la madre,
etc.) es cmo lograr subir el volumen de produccin sin afectar los estndares de
calidad, para poder cumplir los pedidos conseguidos pero sin acudir a realizar
nuevas contrataciones de personal. En relacin a esta situacin se debe
considerar que aumentar la cantidad de produccin corresponde a un proceso
gradual y escalonado para el cual se requiere tiempo, mientras que para reducirla
se requiere tan slo de un da.

26

Es posible definir una serie de acciones y actividades que permitan alcanzar

objetivos o metas de produccin en el corto plazo y que son expuestos a
continuacin. Siegel S. (2007):

El primer requisito indudablemente para lograr incrementar la productividad

y los niveles de produccin con base en los requerimientos de ventas
realizadas, es poder garantizar el suministro de materiales, componentes y
partes (cortes guarnecidos, suelas, puntas, contrafuertes, plantillas, cajas,
etc.). Para lo anterior es necesario que los procesos de programacin y
compra sean altamente rpidos y eficientes.

Realizar un verdadero clculo de las normas necesarias, teniendo en

cuenta el nmero de veces que son utilizadas en un da.

Informar a todos los trabajadores de las necesidades de ventas que tiene la

empresa y definiendo el ciclo de produccin (pares/da y pares/hora) para
determinar las cuotas y metas de produccin por seccin de fbrica y por
operario.

Balancear rpidamente las diferentes secciones de la produccin para

lograr un flujo uniforme y en base a las necesidades de la demanda.

Balancear las diferentes operaciones que componen cada seccin mediante

la elaboracin de los listados operacin - operario para la asignacin
equitativa de los trabajos.

Poner especial atencin a la seccin de finisaje o emplantillado dado que

esta es la que hala a los dems.

27

 Determinar las herramientas y utensilios requeridos por cada trabajador

para mejorarla eficiencia y lo ms importante suministrarlos rpidamente.
Este estudio sobre los puestos de trabajo debe ser detallado y permanente.

Ejercer un verdadero liderazgo en la planta de produccin, resolviendo

rpidamente los problemas de calidad, los daos en la maquinaria y
equipos y lo ms importante les cuellos de botella. Adicionalmente este
Liderazgo deber incluir la motivacin permanente y constante de los
trabajadores. El lder y tal como se ha visto con anterioridad debe ser ante
toda una solucin y no un problema y debe ejercer una supervisin
permanente en campo y no en oficina.

Buscar y poner en prctica siempre la polivalencia de los trabajadores

(multifuncionalidad) sin temer ponerlos a ayudar en otra labor sobre todo
cuando se generen "cuellos de botella".

Disear y poner en funcionamiento un "Plan de Incentivos, Bonificaciones y

Premios" en forma temporal o definitiva y de acuerdo a las metas que sean
posibles alcanzar. Exigir disciplina a los trabajadores en relacin a los
horarios y a la concentracin requerida, evitando la conversacin y las
prdidas de tiempo. Es necesario llamar la atencin por las faltas cometidas
en el mismo momento en que se ocasionan y en un ambiente privado. El
empresario no puede olvidar que es el dueo del capital y quien es el que
se arriesga y por lo tanto tiene todo el derecho a exigir a sus colaboradores
un buen desempeo.

Registrar y medir permanentemente la cantidad de pares producidos en

cada seccin, horario especial, nfasis en el volumen de parares
empacados por la seccin de emplantillado o finisaje, puesto que es ah
donde se determina la eficiencia real de toda la organizacin y esta
situacin la convierte en la seccin ms importante de la fbrica. Es
necesario realizar por lo menos una reunin corta a la semana para la
coordinacin y seguimiento de la actividad de fabricacin, con el fin
principal de conocer cmo va el programa de produccin y efectuar los
ajustes necesarios.
28

 Est demostrado plenamente que dentro de la jornada laboral el tiempo

menos productivo son las dos primeras horas de trabajo. Por lo tanto es
cuando ms se requiere de la presencia y accin del supervisor general, el
cual debe tratar a travs de su apoyo impulsar la fbrica mediante el
cumplimiento de las metas horarias de produccin. Dos de los factores
definitivos para no perder tiempo en el arranque y poder cumplir el volumen
diario esperado son los siguientes:

a) Dejar organizado el avo completo (compuesto por la totalidad de los

materiales necesarios) desde el da anterior

b) Evitar siempre "despachar" tareas incompletas en cantidad de piezas

y en cantidad de insumos, por ejemplo cargar la manova sin contar
con las respectivas suelas y tacones.

c) No adelantar trabajos innecesarios y que no tengan sentido. Se debe

tener siempre presente que el peor de los desperdicios es la
sobreproduccin.

d) La msica se constituye en un buen mecanismo de motivacin y

entusiasmo siempre y cuando su utilizacin sea racional y vanada.

e) Los re-procesos por daos, alteran el ritmo de produccin

considerablemente y por lo tanto deben ser evitados al mximo.
Como de todas maneras ocurren, lo ms lgico es asignar un valor
(pago) a los arreglos que se requieran con el objetivo de agilizarlos.
Con los trabajadores se debe cumplir siempre con las expectativas,
promesas y compromisos generados, al igual que brindar a tiempo y
pblicamente, el reconocimiento cuando sean alcanzadas las metas
y los propsitos.

29

f) Finalmente, los Gerentes deben hacer presencia permanente en la

planta de produccin teniendo contacto personal y directo con el
producto y su gente.

5.1.4 Tiempos. Si en el primer mes se van a fabricar n pares de zapatos, hay que
realizar cada operacin n veces. Para calcular el tiempo que permanece ocupada
cada mquina y operario, se multiplica las veces que se hace una operacin (n)
por el tiempo que se gasta en hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo
total trabajado en cada una de las operaciones. La empresa en estudio tiene una
jornada de 8 horas diarias, el tiempo en minutos se debe pasar a das para poder
ilustrar el trabajo diario por operario y por mquina. Casas (2008).

5.1.5 Productividad. Segn Kanawaty (1996) los factores que influyen en la

productividad en una organizacin son mltiples y a menudo estn relacionados
entre s. Muchas personas se han visto errneamente inducidas a pensar en la
productividad slo como la productividad del trabajo, en gran medida debido a que
la productividad del trabajo suele constituir la base de las estadsticas publicadas
sobre el tema. Resulta asimismo evidente que en una comunidad o pas el
mejoramiento de la productividad o la extraccin del mejor rendimiento posible de
los recursos disponibles no significa que se explota a la mano de obra, sino que se
aprovechan todos los recursos disponibles para estimular un mayor ndice de
crecimiento que puede utilizarse para mejorar las prestaciones sociales, el nivel de
vida y la calidad de vida. La productividad en una empresa puede estar afectada
por diversos factores externos, as como por varias deficiencias en sus actividades
o factores internos.

Entre otros ejemplos de factores externos cabe mencionar la disponibilidad de

materias primas y mano de obra calificada, las polticas estatales relativas a la
tributacin y los aranceles aduaneros, la infraestructura existente, la disponibilidad
de capital y los tipos de inters, y las medidas de ajuste aplicadas a la economa o
a ciertos sectores por el gobierno.

En una empresa tpica la produccin se define normalmente en trminos de

productos fabricados o servicios prestados. En una empresa manufacturera los
productos se expresan en nmero, por valor y por su grado de conformidad con
30

unas normas de calidad predeterminadas. En una empresa de servicios como una

compaa de transporte pblico o una agencia de viajes la produccin se expresa
en trminos de los servicios prestados. En una empresa de transportes la
produccin puede consistir en el nmero de clientes o de toneladas de carga por
kilmetros transportados. En una agencia de viajes podra ser el valor de los
billetes vendidos o el valor medio de los billetes por cliente, etc. Tanto las
empresas manufactureras como las de servicios deben estar igualmente
interesadas en la satisfaccin de los clientes o usuarios, medida, por ejemplo, por
el nmero de quejas o rechazos.

En la bsqueda de una mayor productividad, una direccin preocupada por la

eficiencia trata de influir en alguno de los dos componentes o en ambos: La
produccin (es decir, los productos y servicios) o los insumos (es decir, los cinco
recursos a su disposicin Terrenos y edificios, Materiales, Energa, Equipos). De
ese modo la direccin puede producir una cantidad mayor de productos o servicios
con los mismos insumos, o unos productos o servicios de mejor calidad y/o de
mayor valor, o puede conseguir un mejor resultado modificando la ndole de los
insumos, por medio de inversiones en tecnologa avanzada, sistemas de
informacin y computadoras o utilizando otras fuentes de materias primas o
energa.

5.1.6 El factor humano en la aplicacin del estudio del trabajo. Segn

Kanawaty (1996), el factor humano es uno de los elementos ms fundamentales
en las actividades de la empresa, porque es por medio de personas como la
direccin puede controlar la utilizacin de sus recursos y la venta de sus productos
o servicios. Para dar lo mejor de s mismo, un empleado debe estar motivado para
hacerlo. Los directores o gerentes deben poder indicar un motivo o razn para
exigir que se haga algo o para que los empleados quieran hacerlo. Tiene escasa
utilidad que la direccin prepare planes elaborados o d instrucciones para realizar
diversas actividades si las personas que se supone han de poner en prctica los
planes no desean hacerlo, aunque puedan tener que hacerlo. De lo contrario, el
resultado sera un esfuerzo sin entusiasmo y una ejecucin descuidada. La
coaccin no sustituye a la actuacin libre y voluntaria. Por este motivo, los
empleados de todos los niveles deben tener la sensacin de pertenecer a la
empresa; debe desarrollar un sentido de seguridad y sentir que trabajan en un
entorno seguro, saludable y enriquecedor. Cuando esto sucede, aportarn no slo
su trabajo, sino tambin muchas sugerencias tiles que pueden contribuir a
31

mejorar la productividad, y estarn dispuestos a ayudar a la persona que realice el

estudio del trabajo a establecer mtodos perfeccionados.

Una de las mayores dificultades para obtener la cooperacin activa de los

trabajadores es el temor de que un aumento de la productividad produzca
desempleo. A los trabajadores les asusta la idea de que a causa de su propio
esfuerzo puedan perder su empleo. Esta inquietud es mayor cuando la tasa de
desempleo ya es elevada y un trabajador que pierde su puesto de trabajo tiene
dificultades para encontrar otro. Este es el motivo por el que, a menos que se les
garantice una asistencia adecuada para afrontar sus problemas, los trabajadores
podrn oponer resistencia a cualquier medida que teman, con razn o sin ella, que
les dejar sin trabajo, aunque sea temporalmente.

Incluso con garantas escritas, las medidas adoptadas para elevar la productividad
pueden topar con resistencia. Frecuentemente es posible reducir esta resistencia
a un mnimo si todas las personas afectadas entienden la ndole y la razn de
cada medida adoptada y participan en su aplicacin. Los representantes de los
trabajadores deben conocer las tcnicas para aumentar la productividad para que
puedan explicrselas a sus colegas y utilizar su conocimiento para que no se
tomen disposiciones que les perjudiquen. Los comits mixtos de productividad y
los comits de empresa constituyen la mejor manera de poner en prctica estas
salvaguardias.

Para que el estudio del trabajo contribuya seriamente al mejoramiento de la

productividad, las relaciones entre la direccin de la empresa y los trabajadores
deben ser razonablemente buenas antes de que se haga ningn intento de
introducirlo, y los trabajadores deben confiar en la sinceridad de la direccin con
respecto a ellos; de lo contrario, pensarn que el estudio es una manera de sacar
de ellos ms trabajo sin que obtengan a cambio ninguna ventaja. Si la direccin es
capaz de crear un entorno de trabajo satisfactorio en la empresa y una cultura que
tenga en cuenta y estimule la mejora de la productividad, el personal directivo, los
supervisores y los trabajadores de la empresa podrn considerar que poseen
conjuntamente el programa de realizacin de un estudio del trabajo.

32

Todo estudio analtico del trabajo bien hecho es tan sistemtico que
implacablemente va poniendo al descubierto, uno por uno, los puntos donde se
desperdician tiempo y energas. Para suprimir ese desperdicio hay que determinar
sus causas, que suelen ser la mala planificacin y organizacin, un control
insuficiente o una formacin inadecuada. Como la empresa contrata gerentes,
directores, inspectores y dems para ocuparse de eso, se podra suponer que no
supieron cumplir sus funciones.

Adems, la mayor productividad que suele originar un estudio del trabajo bien
hecho agravar la impresin desfavorable. La aplicacin de esa tcnica en un
taller puede provocar una reaccin en cadena de investigaciones y mejoras que se
extendern por toda la fbrica, desde el departamento de ingeniera hasta los de
contabilidad, diseo y ventas. Puede ocurrir que el trabajador calificado se sienta
incmodo como un novato al ver que con los mtodos que aplic durante aos
desperdicia tiempo y energas, y que los obreros recin contratados que conocen
los nuevos mtodos pronto lo superan en cantidad y calidad de produccin.

Una tcnica con efectos importantes debe, evidentemente, aplicarse con el mayor
cuidado y tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia su fracaso,
especialmente ante sus superiores. El trabajador pierde la confianza en s mismo,
empieza a preguntarse si no ser reemplazado por otro y se deja dominar por la
inseguridad.

Este resultado del estudio del trabajo puede parecer injusto. Los directores,
contramaestres y trabajadores, en trminos generales, son gente honrada y
laboriosa, que desempea su cometido lo mejor que puede. En todo caso, no son
menos inteligentes que los especialistas en estudio del trabajo, y con frecuencia
tienen muchos aos de experiencia y grandes conocimientos prcticos. Si no han
sacado el mximo partido de los recursos disponibles, ello se debe generalmente
a que nadie les ha enseado un mtodo sistemtico, como el estudio del trabajo,
para resolver los problemas de organizacin y ejecucin del trabajo y a que
muchos desconocen su utilidad.

Es algo que debe inculcarse a todos desde el primer momento. Si no se establece

claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene mucho don de gente,
33

el personal de la empresa se ligar contra l para hacerle obstruccin,

posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir.

Para que el estudio del trabajo se aplique con xito en una empresa es
indispensable contar con la comprensin y apoyo del personal dirigente en todas
sus categoras, desde la ms alta a la ms baja. Si el alto personal de direccin, el
director general, el gerente o el presidente de la compaa no comprenden la labor
que intenta realizar el especialista en estudio del trabajo o no le presta el mximo
apoyo, no cabe esperar la comprensin ni el apoyo del personal dirigente de las
categoras inferiores.

Si el especialista tiene diferencias con dicho personal, lo cual es posible en tales

circunstancias, comprobar que si recurre a la direccin general lleva las de
perder por mucha razn que tenga. No debe olvidarse que en toda organizacin
cada persona tiene tendencia a amoldarse a la actitud de sus superiores.

Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar la

finalidad y las tcnicas del estudio del trabajo es el de los mandos: el director o
gerente general y, cuando se trata de grandes compaas u organizaciones, los
jefes de departamento y sus ayudantes. Es corriente en muchsimos pases que
se organicen cursillos de iniciacin para el alto personal de direccin antes de
comenzar a aplicar el estudio del trabajo. La mayora de las escuelas,
establecimientos tcnicos, institutos de perfeccionamiento de personal de
direccin y organizaciones de estudio del trabajo organizan cursillos para los
directores de las compaas que mandan personal a especializarse en esa
materia.

A esta altura se impone una advertencia. No es fcil organizar cursos de un

estudio del trabajo, por breves y sencillos que sean; por eso se aconseja con
insistencia a los especialistas recin formados que no traten de hacerlo por s
solos, sino que soliciten ayuda y asesoramiento. Sin embargo, es importante que
el personal de estudio del trabajo de la empresa tome parte activa en los cursos, a
condicin de que conozca la materia a fondo y sepa ensearla.
Pero si se organiza un curso para personal superior, el especialista deber hacer
todo lo que pueda para convencer a la persona de mayor jerarqua en la empresa
34

para que asista al curso y, de ser posible, lo inaugure. As, todos podrn
comprobar que el especialista est respaldado por la direccin y, adems, los
jefes de los departamentos y dems secciones procurarn asistir si piensan que
va a estar el que manda.

5.2 ELABORACIN DEL CALZADO

5.2 1 Cuero, Pieles Y Calzado. Las pieles y el cuero fabricados a partir de

pellejos curtidos de animales se utilizan desde hace miles de aos para
confeccionar prendas de vestir. La industria de la piel y el cuero sigue siendo
importante en la actualidad. Con las pieles se fabrican gran variedad de prendas
exteriores, como abrigos, chaquetas, sombreros, guantes y botas, as como
adornos para otros tipos de prendas; y puede emplearse en la fabricacin de otros
productos, como la tapicera para automviles y muebles, y una amplia gama de
artculos de piel, como correas de reloj, bolsos y artculos de viaje. El calzado es
otro producto tradicional del cuero.

Entre los animales cuya piel se aprovecha industrialmente figuran especies

acuticas como el castor, la nutria, el ratn almizclero y la foca; especies terrestres
del hemisferio septentrional, como el zorro, el lobo, el visn, la comadreja, el oso,
la marta y el mapache; y especies tropicales como el leopardo, el ocelote y la
onza. Adems, se aprovecha la piel de las cras de ciertos animales, como las
vacas, caballos, cerdos y cabras. Osinsky (2007).

Las principales fuentes de cuero son el ganado vacuno, los cerdos, los corderos y
las ovejas. En 1990, Estados Unidos era el principal productor de cueros y pieles
de origen bovino. Otros importantes productores son Alemania (antigua Repblica
Federal), Argentina, Australia, China, Francia, e India. Australia, China, la
Federacin Rusa, India, Nueva Zelanda, el Reino Unido, la Repblica Islmica de
Irn y Turqua son importantes fabricantes de pieles de ovinos. Las pieles de
cabra se producen en su mayor parte en China, India y Pakistn. Los principales
productores de pieles de cerdo son China, Europa Oriental y la antigua URSS.

35

Un anlisis preparado por Landell Mills Commodities Studies (LMC) para la

Organizacin Internacional del Trabajo (OIT 1992), muestra que el mercado
internacional de pieles est dominado cada vez ms por unos pocos pases
productores de Amrica del Norte, Europa Occidental y Oceana, que permiten la
libre exportacin de pieles en cualquier forma. La industria del curtido en Estados
Unidos se ha ido reduciendo constantemente desde 1981, mientras que la
mayora de las fbricas de curtidos supervivientes del norte de Europa se han
diversificado con el fin de reducir su dependencia del mercado del cuero para
calzado. La produccin mundial de calzado ha seguido desplazndose
principalmente al sudeste de Asia.

Varios factores influyen en la demanda global de cuero en todo el mundo: el nivel

de ingresos, su tasa de crecimiento y su distribucin; el precio del cuero en
comparacin con los materiales alternativos; y los cambios en la preferencia de los
consumidores por el cuero sobre los materiales alternativos en distintos productos.
Existen varias cuestiones que afectarn a la futura produccin y empleo en las
industrias del cuero, el calzado y la peletera. Las nuevas tecnologas, el traslado
de la produccin de calzado a pases en vas de desarrollo y la legislacin
medioambiental en la industria del curtido seguirn afectando a las aptitudes y la
salud y seguridad de los trabajadores de estas industrias.

El curtido: es el proceso qumico mediante el cual se convierten los pellejos de

animales en cuero. El trmino cuero designa la cubierta corporal de los grandes
animales (vacas o caballos), mientras que piel se aplica a la cubierta corporal de
animales pequeos (ovejas). Los cueros y pieles son en su mayor parte
subproductos de mataderos, aunque tambin pueden proceder de animales
fallecidos de muerte natural, cazados o atrapados en cepos. Las curtiduras estn
situadas generalmente cerca de las zonas de cra de ganado; sin embargo, los
cueros y pieles pueden prepararse y transportarse antes del curtido, por lo que la
industria est muy esparcida.

Proceso de curtido: Consiste en reforzar la estructura proteica del cuero creando

un enlace entre las cadenas de pptidos. El cuero consta de tres capas:
epidermis, dermis y capa subcutnea. La dermis comprende aproximadamente un
30 a un 35% de protena, que en su mayor parte es colgeno, siendo el resto agua
y grasa. La dermis se utiliza para fabricar la piel despus de eliminar las dems
36

capas con medios qumicos y mecnicos. En el proceso de curtido se emplean

cidos, lcalis, sales, enzimas y agentes curtientes para disolver las grasas y las
protenas no fibrosas y para enlazar qumicamente las fibras de colgeno entre s.

El curtido se practica desde tiempos prehistricos. El sistema ms antiguo se basa

en la accin qumica de material vegetal que contiene tanino (cido tnico). Se
obtienen extractos de las partes de plantas que son ricas en tanino y se procesan
convirtindose en lquidos curtientes. Los cueros se remojan en fosos o tinas de
lquidos cada vez ms concentrados hasta que se curten, lo cual puede tardar
semanas o meses. Este proceso se utiliza en los pases de escasos recursos
tecnolgicos. Se emplea tambin en pases desarrollados para producir cueros
ms firmes y gruesos para suelas de zapatos, bolsos, artculos de viaje y correas,
aunque se han introducido cambios para reducir el tiempo necesario. El curtido
qumico, que utiliza sales minerales como el sulfato de cromo, se introdujo en el
siglo XIX y se ha convertido en el proceso principal para la produccin de piel ms
suave y delgada para artculos como bolsos, guantes, prendas de vestir, tapicera
y calzado. El curtido tambin puede realizarse utilizando aceites de pescado o
taninos sintticos.

La escala y tipologa de instalaciones de curtido son muy variadas. Algunas

fbricas poseen sistemas altamente mecanizados y utilizan sistemas automticos
cerrados y muchos productos qumicos, mientras que otras todava emplean
mucha mano de obra y sustancias curtientes naturales con tcnicas que no han
variado esencialmente en el curso de los siglos. El tipo de producto necesario (por
ejemplo, cuero de gran resistencia o pieles finas flexibles) influye en la eleccin de
los agentes curtientes y el acabado necesarios.

La produccin de piel puede dividirse en tres fases: preparacin del cuero para el
curtido, que incluye procesos como la eliminacin del pelo y la carne adherida;
proceso de curtido y proceso de acabado. El acabado incluye tareas mecnicas
para dar forma y alisar la piel, y mtodos qumicos para colorear, lubricar, suavizar
y aplicar un acabado superficial a la piel. Todos estos procesos pueden tener lugar
en las mismas instalaciones, aunque es comn que el acabado se realice en
instalaciones distintas del curtido con el fin de aprovechar los costes de transporte
y los mercados locales. De ah la posibilidad de contaminacin cruzada entre los
procesos.
37

Curado y expedicin: Como las pieles y los cueros en bruto se deterioran

rpidamente, se conservan y desinfectan antes de expedirlos a la curtidura. Se
extraen del armazn o canal y luego se conservan mediante cura. Esta puede
realizarse por una amplia variedad de medios. El curado mediante secado es
adecuado en regiones en las que se dan las condiciones climticas de calor y
ambiente seco. La operacin de secado consiste bien en estirar las pieles sobre
bastidores, bien en extenderlas en el suelo bajo la accin del calor del sol. El
secado con sal, otro mtodo utilizado, consiste en frotar el lado de la carne con
sal. La cura con salmuera o salazn consiste en sumergir los cueros en una
solucin de cloruro sdico a la que puede haberse aadido naftaleno. Es el
mtodo ms comn de conservacin en los pases desarrollados.
Antes de expedirlos, los cueros suelen tratarse con DDT, cloruro de zinc, cloruro
de mercurio, clorofenoles u otros agentes desinfectantes. Estas sustancias pueden
representar riesgos tanto en el lugar de curado como a la recepcin en la fbrica.

Preparacin: Los cueros y pieles curados se preparan para curtir mediante

diversas operaciones, que se denominan colectivamente operaciones de ribera.
Primero se seleccionan los cueros, se recortan y seguidamente se lavan en tinas o
tambores. Desinfectantes como polvo blanqueador, fluoruro sdico y cloro en el
agua impiden la putrefaccin de los cueros. Se aaden al agua productos
qumicos como soda custica, sulfuro sdico y tensoactivos para acelerar el
remojo de las pieles saladas o secadas. A continuacin, las pieles y cueros
remojados se encalan sumergindolos en una lechada de cal para desprender la
epidermis y las races de los pelos y para eliminar otras grasas y protenas
solubles indeseables. En otro mtodo se aplica una pasta depilatoria a base de
cal, sulfuro y sal al lado de la piel que est en contacto con la carne, con el fin de
economizar pelo y lana. Los cueros encalados se tratan para eliminar los pelos
sueltos y se descarnan. Luego se eliminan mecnicamente los residuos
epidrmicos y las finas races de los pelos mediante la operacin denominada
labrado. Estas operaciones van seguidas de la descalcificacin y maceracin con
sales estabilizadoras, como sulfato amnico o cloruro amnico, y la accin de los
enzimas proteolticos neutraliza la elevada alcalinidad de los cueros encalados.

Piquelado: Los cueros se ponen en un entorno cido formado por cloruro sdico y
cido sulfrico. El cido es necesario porque los agentes curtientes de cromo no
son solubles en condiciones alcalinas. Los cueros curtidos con materia vegetal no
necesitan piquelarse. Muchas de las operaciones de ribera se realizan procesando
38

los cueros en grandes fosos, tinas o tambores. Las soluciones se trasladan a los
recipientes a travs de tuberas o se vierten en los mismos y posteriormente se
vacan a travs de tuberas o en los desages abiertos en la zona de trabajo. Los
productos qumicos pueden aadirse a los recipientes mediante tuberas o
manualmente. Se necesita una buena ventilacin y equipo de proteccin personal
para evitar la exposicin respiratoria y drmica.

Instalacin de curticin: Pueden emplearse varias sustancias para curtir, pero la

principal distincin est entre el curtido vegetal y al cromo. El curtido vegetal
puede realizarse en foso o en bombos giratorios. El curtido rpido, en el que se
emplean elevadas concentraciones de taninos, se realiza en tambores giratorios.
El proceso de curtido al cromo que se emplea con la mayor frecuencia es el
mtodo de un solo bao, en el cual los cueros se tratan en una solucin coloidal
de sulfato de cromo (III) hasta que se completa el curtido. En el pasado se
utilizaba un proceso de curtido al cromo de dos baos, pero implicaba la
exposicin potencial a sales de cromo hexavalentes y requera ms manipulacin
manual de los cueros. En la actualidad, el proceso de dos baos se considera
anticuado y raramente se utiliza.

Una vez curtido, el cuero es procesado para darle forma y acondicionarlo. El cuero
se retira de la solucin y el exceso de agua se elimina por escurrido. El cuero al
cromo debe neutralizarse despus de curtirse. El dividido es la divisin longitudinal
del cuero hmedo o seco que es demasiado grueso, para artculos como piel para
empeines de calzado y artculos de piel. Se emplean mquinas de cilindrar con
cuchillas cortadoras para reducir el cuero al espesor deseado. Puede
desprenderse una gran cantidad de polvo cuando el cuero es dividido o rebajado
mientras est seco.
Re-curtido, coloreado y engrase en bao: Despus del curtido, la mayora de
cueros, salvo los destinados a suelas de zapatos, se someten a coloreado
(tintura).

En general, el coloreado se realiza en lotes; las operaciones de recurtido,

coloreado y engrase en bao se ejecutan todas ellas sucesivamente en el mismo
tambor con operaciones intermedias de lavado y secado. Se emplean tres tipos
principales de tintes: cidos, bsicos y directos. Se utilizan mezclas de tintes para
39

obtener el matiz exacto deseado, por lo que la composicin no es siempre

conocida, salvo por el proveedor. La finalidad del engrase en bao es lubricar el
cuero para darle resistencia y flexibilidad. Se emplean aceites, grasas naturales,
sus productos de transformacin, aceites minerales y varias grasas sintticas.

Acabado: Despus del secado, el cuero curtido al vegetal se somete a

operaciones mecnicas (fijado y cilindrado) y se le aplica un pulido final. El
proceso de acabado del cuero al cromo incluye una serie de operaciones
mecnicas y normalmente la aplicacin de una capa de cubricin a la superficie
del cuero. El ablandado es una operacin mecnica de batido que se utiliza para
hacer el cuero ms suave. Para mejorar el aspecto final, el lado de flor del cuero
se esmerila utilizando un cilindro de esmerilado. Este proceso genera una gran
cantidad de polvo.

Se aplica un acabado superficial final que puede contener disolventes,

plastificantes, aglutinantes y pigmentos. Estas soluciones se aplican mediante
felpas, por revestimiento con flujo o por rociadura. Algunas fbricas de curtidos
emplean mano de obra para aplicar el acabado utilizando felpas, pero esta
operacin generalmente la realizan las mquinas. En el revestimiento por flujo, la
solucin se bombea a un depsito situado por encima de la cinta transportadora
que traslada el cuero, y fluye sobre el mismo. En la mayora de casos, los cueros
pintados o rociados no se secan en estufas, sino en bandejas colocadas en
estanteras. Esta prctica proporciona una amplia superficie de evaporacin y
contribuye a la contaminacin del aire.
En las primeras fases de las operaciones de ribera puede haber cierto riesgo de
infeccin debido a zoonosis procedente de los cueros en bruto. El ntrax era un
riesgo reconocido entre los trabajadores que manipulaban cueros y pieles,
especialmente cueros secos y salados. Este riesgo ha sido prcticamente
eliminado en las curtiduras debido a la desinfeccin de los cueros antes de su
envo a las instalaciones. Pueden formarse colonias de hongos en los cueros y en
la superficie de los lquidos.

Segn Baker (2007) los suelos resbaladizos, mojados y grasientos constituyen un

serio riesgo en todos los lugares de una fbrica de curtidos. Todos los suelos
debern ser de material impermeable, tener una superficie uniforme y estar bien
drenados. Son imprescindibles un buen mantenimiento y orden y un alto nivel de
40

limpieza. El traslado para el mecanizado de los cueros y las pieles de una

operacin a otra y el desage de los lquidos de las tinas y tambores ayudarn a
reducir los derrames y los problemas ergonmicos de manipulacin manual. Los
fosos y las tinas deben dotarse de vallas para evitar lesiones por escaldadura, as
como el peligro de perecer ahogado.

Existen muchos riesgos relacionados con las piezas de funcionamiento de las

diversas mquinas, como los tambores giratorios, rodillos en movimiento y
cuchillas.

Debe disponerse de protecciones eficaces. Es preciso aplicar tambin

protecciones a toda la maquinaria de transmisin, correas, poleas y engranajes.
Varias operaciones implican el levantamiento manual de los cueros y pieles, lo
cual representa un riesgo ergonmico. El ruido relacionado con la maquinaria es
otro riesgo potencial. Adicional a esto puede producirse polvo qumico durante la
carga de los tambores de procesado de cueros. El polvo del cuero se produce
durante las operaciones mecnicas. El esmerilado representa la principal fuente
de polvo. El polvo en los talleres de curtido puede impregnarse con productos
qumicos, as como con fragmentos de pelo, moho y excrementos. Para su
eliminacin se precisa una ventilacin eficaz.

Riesgos por productos qumicos: La gran variedad de cidos, lcalis, taninos,

disolventes, desinfectantes y otros productos qumicos utilizados pueden ser
irritantes para las vas respiratorias y la piel. El polvo de materiales curtientes
vegetales, la cal y el cuero y las neblinas y vapores de productos qumicos que se
presentan en los distintos procesos pueden causar bronquitis crnica. Varios
productos qumicos implican riesgo de dermatosis por contacto. Puede producirse
ulceracin por cromo en el curtido al cromo, especialmente en las manos. En las
operaciones de ribera se producen principalmente exposiciones a compuestos de
azufre como sulfuros y sulfatos. Como se trata de sustancias alcalinas, existe la
posibilidad de que se genere sulfuro de hidrgeno si estas sustancias entran en
contacto con cidos.

41

Los agentes cancergenos potenciales utilizados en el curtido y el acabado del

cuero son las sales de cromo hexavalentes (en el pasado), tintes de anilina y
azoicos, taninos vegetales, disolventes orgnicos, formaldehdo y clorofenoles.

El siguiente grafico muestra un resumen de cmo se obtiene el cuero bovino

desde su produccin hasta su despacho a consumidores, para as ya darle uso en
diferentes tipos de procesos productivos donde su materia prima sea el cuero.

Fuente: Revista del cuero virtual 2010. Acceso Marzo 2011

42

6. METODOLOGIA

6.1 TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio utilizado en este trabajo es descriptivo-analtico, es decir, aquel

que busca detallar las caractersticas de cualquier fenmeno que se someta a
razonamiento, en este caso la automatizacin del proceso productivo en la
elaboracin de zapatos en una empresa de calzado. En este tipo de estudio se
identifican, se describen las variables de investigacin y se relacionan entre s
para ser analizadas posteriormente. Los resultados del anlisis conllevan al
planteamiento de soluciones especficas a la problemtica planteada.

6.2. FUENTES DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

Para la realizacin de este trabajo se tomaron en cuenta dos tipos de fuente de

informacin tanto primaria como secundaria.

6.2.1 Fuentes primarias. Se trabaj directamente en el proceso productivo en

una empresa de calzado con el fin de observar el funcionamiento del proceso y el
comportamiento de los productos y de esta manera se determin las
caractersticas ms importantes del proceso de elaboracin de zapatos y sus
variables, cuantificando los aspectos crticos ms importantes a tener en cuenta.

Se realizaron consultas con el propietario y los Operarios con el fin de establecer

las pautas necesarias para el desarrollo efectivo del trabajo. Quienes igualmente
facilitaron documentos e informacin interna de la empresa, lo cual facilito el
proceso investigativo.

6.2.2 Fuentes secundarias. Se consultaron libros, enciclopedias revistas y

material bibliogrfico (folletos, manuales, documentos) directamente relacionados
con el tema del proyecto de automatizacin industrial, procesos de produccin y

43

evaluacin de proyectos. Igualmente a travs de Internet y apoyo en trabajos de

investigacin relacionados con el tema.

Figura 1: Resumen Metodologa

Fuente: Elaborado por el autor

6.2.3. Anlisis de la informacin. La informacin y los datos recolectados se

analizaron mediante flujo-gramas del proceso y diagramas causa efecto,
herramientas necesarias en el mapeo de la cadena de valor. Estos permitieron
encontrar los retrasos y evaluar un nuevo mtodo de produccin que permitiera
incrementar la productividad del proceso.
6.2.4. Triangulacin. Su utilizo la triangulacin como herramienta para acercarse
a una realidad y construir respuesta, es decir que todas las herramientas utilizadas
en este trabajo fueron con el fin de recoger datos para obtener una informacin
ms completa, y de esta forma realizar una propuesta.

44

7. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

Dentro de los procesos fundamentales de produccin en una empresa de calzado,

se encuentra el proceso de corte, en el cual se da inicio al proceso productivo y
por tanto este es un proceso complejo y cambiante de acuerdo a la calidad de la
materia prima, lo cual exige tener unos recursos altamente flexibles que deben
expandirse y contraerse segn la demanda del momento. Por tal motivo, es
necesario conocer, en todo momento, la capacidad de cada proceso para tomar
decisiones concernientes a tiempos de entrega, tiempos de mquina y recursos de
mano de obra. Adicionalmente, es necesario utilizar los recursos disponibles en
forma eficiente para lograr elaborar productos con los costos estndares
esperados o menores.
El problema de existencia de inventarios de producto en proceso en la planta
debido a la falta de estandarizacin en los procesos productivos, demanda mayor
capital de trabajo y, por ende, reduce su flujo de caja, hacindola improductiva y
poco competitiva.
Con el fin de identificar qu proceso estaba generando el cuello de botella en el
proceso de fabricacin de zapatos, se realizo un estudio de mtodos y tiempos,
para determinar la capacidad de produccin de cada proceso. Los resultados se
evidencian en la siguiente tabla:
Tabla 1. Procesos que componen la fabricacin del calzado y su capacidad
No

Pares de zapatos
Capacidad
producidos/hora
disponible
x proceso

Proceso
1
2
3
4
5
6

Corte de material
Desbaste del material cortado
Guarnicin
Proceso de ensuelado
montaje del zapato
proceso de finisaje

110
500
350
370
260
250

44%
200%
140%
148%
104%
100%

Fuente: Autor

El proceso de corte de material tiene un 44% de capacidad utilizada. De hecho,

esta situacin se ve reflejada en la baja produccin que se est sacando
45

actualmente, considerando que la empresa est en capacidad de producir 250

pares de zapatos por hora. En el proceso de corte trabajan 30 operarios, 8 horas
diarias, de lunes a sbado.
Capacidad de Produccin por procesos

Utilizando las 22 referencias que hacen el 80% de la facturacin mensual y

siguiendo el mtodo de trabajo, se obtuvieron las capacidades de tiempo
necesarias para fabricar cierta cantidad de zapatos.
Debido a que el corte de material presenta la capacidad de produccin ms baja y
considerando que es el primer proceso de la fabricacin de calzado la Gerencia de
Produccin tiene un historial de 500 horas extras mensuales en este proceso. Este
tiempo extra se utiliza en las reas donde la restriccin las obliga a utilizar este
tiempo de trabajo necesario para poder cumplir la demanda.
El rea de Programacin de la Compaa depende del Departamento de Logstica
y tiene como funcin la programacin de las referencias demandadas en cada
mquina y el anlisis de las necesidades de recurso humano en cada uno de los
procesos. Dicha programacin debe tener en cuenta las restricciones del proceso
y basar sus proyecciones de entrega y necesidades de recurso sobre esto.

46

Tabla 2. Tiempo de fabricacin de 110 pares de zapatos en una hora

No

1
2
3
4
5
6

Tiempo
Pares de zapatos
para
producidos/hora fabricar
x proceso
110 pares
de zapatos

Proceso

Corte de material
Desbaste del material cortado
Guarnicion
Proceso de ensuelado
montaje del zapato
proceso de finisaje

110
500
350
370
260
250

8,2
1,3
2,4
2,6
7,8
4,9

Fuente: Autor
7.1 PROCESO DE FABRICACIN ACTUAL

En la empresa segn el proceso artesanal de produccin se identificaron las

siguientes estaciones de trabajo:

47

Corte de Material: como su nombre lo indica, consiste en cortar la piel para

obtener la capellada y los forros. Estos cortes se realizan con cuchilla a mano
alzada, utilizando un patrn de cartn como gua.

Desbaste del Material cortado: consiste en rebajar el grosor de la piel en sus

bordes lo cual ayuda a realizar la operacin de los dobleces.

Guarnicin: es donde las piezas se unen para darle forma a la capellada del
calzado, en esta etapa se arma en su totalidad la capellada del calzado, se realiza
utilizando un martillo y una cuchilla.

Proceso de Ensuelado: Su funcin principal es armar el zapato en su totalidad y

est conformada por las operaciones: troquelado, preparado de la suela,
preparado del tacn, colocacin de la plantilla a la horma, preparacin del corte y
horma para el montado, montado, preparacin de corte y suela para el armado,
armado de calzado y colocacin de tacn.

Este se lleva a cabo mediante maquinaria y herramienta especial como, la

mquina de troquel y sirve para cortar suelas, punteras y talones en la preparacin
para el armado.

Se trabajan dos tipos diferentes de tacn, el forrado con piel y el lustrado, en el

tacn forrado con piel como su nombre lo indica, debe de forrarse antes de
colocarse, mientras que el lustrado se coloca directamente.

En este proceso se coloca la plantilla a la Horma, lo cual consiste en fijar una

plantilla con clavos a la horma, en esta operacin se trabaja la talonera y la
puntera, se les aplica el pegamento y se le coloca al corte, seguidamente se le
aplica pegamento al corte en todo su contorno interno de la parte inferior y a la
plantilla que se encuentra a la horma, en la parte de atrs despus de que ha sido
colocado el taln, el operario debe de realizar un estiramiento con el dedo pulgar
de una mano, mientras que con la otra mano hala el corte para ajustarlo a la forma
de la horma.
48

Montaje del zapato: en este se le coloca el corte a la horma, dicho corte es

ajustado a la parte inferior de la horma por medio de pinzas, el corte debe de
quedar en su totalidad sin arrugas o quiebres. En la parte inferior para asegurar la
adherencia del corte a la plantilla, se martilla y se le colocan los clavos de tipos
tachuelas en la punta. A la horma le son retirados los clavos colocados en la
plantilla y el corte, se carga la parte inferior del corte a la horma, con dos objetivos,
emparejar los dobleces y para que el pegamento penetre. Por ltimo le es aplicado
pegamento a la suela, a la horma con corteen la parte inferior donde se le colocara
la suela. Se deja que el pegamento seque por 10 a 12 minutos.

Proceso de Finisaje: consiste en dar el acabado final al calzado, realizando una

limpieza del mismo, removiendo todos los excesos del material, como pegamento
y realizando un acabado final en el zapato por medio de la aplicacin de un tinte
que le dar el brillo deseado al zapato. Se clasifican los diferentes tipos de calzado
por estilo y nmero para luego colocarlos en caja para su entrega a bodega de
producto terminado.

7.1.1 Diagrama de Flujo del Proceso de fabricacin de zapatos

Vea el diagrama a continuacin.

49

Figura 2. Diagrama de Flujo del Proceso de fabricacin de zapatos

Entrada del cuero

Troquelado

Corte

Retroquelado

Devastar

Si

Control de
trabajo

Devaste
conforme

No

Perdida de
materia prima por
mal devastado

no

Perdida de
materia prima por
dao en
troquelado

si
Cuellos de botellas
Preparacin de
costura
Punto critico del proceso

Reproceso

Modulo de
Armado

No

Control de calidad de
producto en proceso

Modulo costura

No trabajo manual

Si

Estrobell

1. Horma
2. montaje
3. horno:
4. Horno reactivador:
5. Plantilla
6. Proceso en fri
7. limpiador

alistamiento

No
Zapato Listo
conforme

Si

Controles de
calidad aleatorios
finales

Empaque

Fuente: Autor

50

Si

Salida

7.2 CURSOGRAMA ANALTICO DEL PROCESO DE CORTE

Anlisis de los inconvenientes que se presentan en este proceso.

51

De acuerdo al anterior cursograma se observan las siguientes irregularidades

Las tareas no se encuentran al alcance del operador por esto se incurre al
transporte.
La bsqueda de los moldes genera retrasos en la labor del operario.
La observacin parmente del cuero deteniendo la labor.
No afilar la cuchilla afecta la calidad del cuero.
Por falta de concentracin, debido a esto la numeracin no corresponde
Por la falta de observacin permanente del cuero, se realiza mal el corte.
Por falta de concentracin en la elaboracin de marcar el cuero cortado, se
enumera errneamente.
De acuerdo a las observaciones anteriores se realiz el siguiente diagrama de
Causa - Efecto para identificar las causas a los problemas de transportes y
retrasos.
Figura 3. Diagrama Causa Efecto

Fuente: Autor

52

7.3 CRONOMETRACIN DEL SISTEMA ACTUAL

Esta es parte de la ingeniera de mtodos que sirve para establecer el tiempo

estndar de una tarea, considerando las tolerancias por fatiga y retrasos
inevitables. Para ello, se utiliz un formato que presenta en forma resumida la
toma de datos por nmero de veces necesarias, segn el tiempo de la operacin,
los tiempos fueron tomados en minutos.
Se utiliza el mtodo westing house para asignar los valores de las penalizaciones
de cada operacin, considerando las aptitudes y habilidades de los operadores.
Despus de calcular el tiempo estndar del total de las operaciones, se balanceo
la lnea para conocer si en realidad la planta se encontraba utilizando el nmero
de operarios necesarios para el proceso.

Eficiencia = Produccin Actual / Produccin Estndar

Tabla 3. Eficiencia en la produccin
No
1
2
3
4
5
6

Pares de zapatos
producidos/hora x
proceso

Proceso
Corte de material
Desbaste del material cortado
Guarnicin
Proceso de ensuelado
montaje del zapato
proceso de finisaje
Tiempo total del proceso
Produccin Estndar PE
Produccin Actual PA
Eficiencia= PA /PE

110
500
350
370
260
250
307
110
36%

Fuente: Autor
Con relacin al tiempo estndar total, el cual sum un total de 60 minutos por cada
par de zapatos producidos, un valor de eficiencia del 36% por ciento obtenido de

53

la tabulacin de datos y un total de 300 operarios, se calcula la cantidad de

produccin en unidades de acuerdo al proceso actual.

Produccin en unidades = Jornada (Min) x Porcentaje de eficiencia x # Operarios

Tiempo total del proceso

Produccin en unidades = 60 x 0,36 x 300 = 110 Unidades = 110 pares hora.

60

Segn el clculo anterior de la fbrica de calzado con un total de 300 operadores

debera de producir un mnimo de 110 pares de zapatos por hora, terminados.

Tabla 4. Tiempo Total del Proceso

No
1
2
3
4
5
6

Tiempo de
fabricacin x
proceso por
hora

Proceso
Corte de material
Desbaste del material cortado
Guarnicin
Proceso de ensuelado
montaje del zapato
proceso de finisaje
Total

8,2 min
5,7 min
7,6 min
8,9 min
18,5 min
11,1 min
60 min

Fuente: Autor

Para el anlisis de la estacin de trabajo, segn los estudios de los diferentes

factores que se involucran, tanto fsicos como humanos, se encontr que deba
hacerse hincapi en el mtodo actual de corte, conjuntamente con los bancos de
trabajo en esta rea especfica, donde todos tienen las mismas medidas y
caractersticas. La razn para considerar esta operacin es por la evidencia
encontrada a simple vista, donde se pueden observar las dificultades del uso de
estos bancos de trabajo y la cantidad de desperdicio generado por parte de los
54

operadores al tratar de acondicionarse al rea. Actualmente no existe planificacin

para la delegacin de actividades por cada trabajador por rea lo que produce
desorden en cuanto a la asignacin de trabajo y repeticin en las actividades que
realiza diariamente cada operador. Todo esto influye directamente en la cantidad
de tiempo total del proceso.

7.4 CONCLUSIONES DEL ANLISIS DE LOS ESTUDIOS REALIZADOS

Segn el estudio realizado, la empresa no tiene el control total de todas las

actividades que se realizan para el proceso de produccin.

La finalidad de los comentarios es proporcionar una salida viable que genere

resultados visibles y cuantificables, as como la forma ms sencilla para llegar a
cubrir los objetivos de la empresa como en este caso serian mejorar el proceso de
produccin.

Los puntos a cubrir en la propuesta sern aquellos que han sido identificados
como puntos crticos de control, para los cuales se cuenta con la informacin
necesaria proporcionada por parte de la fbrica, estos son:
Diagramas de operaciones, flujo del proceso
Mejora del rea de corte, incluye diseo de la estacin de trabajo, balance
de estaciones de corte
Propuesta para el manejo de la documentacin de los procesos y uso de
formatos adecuados para llevar los registros de desarrollo de los procesos.

55

8. PROPUESTA DE AUTOMATIZACIN

De acuerdo con lo expresado y luego de identificar la restriccin en el proceso de

corte, se hizo una propuesta de automatizacin en esta rea.

Para ello se sugiere comprar 15 mquinas de cortar, el presupuesto se detalla al

final de este proyecto de grado.

Es importante tener en cuenta que para implementar la propuesta de

automatizacin se requiere tener en cuenta una programacin finita hacia atrs y
hacia delante respectivamente, y para ello es necesario definir el tiempo de
procesamiento de cada pedido, antes de la restriccin y posterior a ella,
considerando determinar los tiempos de operacin del proceso de corte en un
determinado periodo de tiempo para producir una cantidad de producto terminado.

La finalidad de aprovechar los recursos con los cuales cuenta la fbrica, se

pueden mencionar, el espacio fsico del edificio, la mano de obra calificada, la
maquinaria de calzado, el cual brinda una operacin semiautomtica que reduce
en forma sustancial el tiempo, esfuerzo y costo de inversin en las estaciones de
trabajo con el objetivo de que participe la gerencia en la implementacin y mejora
continua en la administracin y control de una eficiencia en su produccin.

Por lo tanto, dicho estudio verifica las funciones establecidas dentro de la

organizacin para la bsqueda de un mejoramiento en todos los departamentos de
su organizacin, con el fin de ser proactivo a travs de una propuesta de
automatizacin en todo el proceso de la produccin de calzado.

56

Tabla 5. Proceso, Tiempo y Capacidad

No
1
2
3
4
5
6

Pares de
Tiempo
zapatos
Capacidad
del
producidos/hora
disponible
Proceso
x proceso

Proceso
Corte de material
Desbaste del material cortado
Guarnicin
Proceso de ensuelado
montaje del zapato
proceso de Finisaje
Tiempo total del proceso
Produccin Estndar PE
Produccin Actual PA
Eficiencia= PA /PE

692
500
350
370
260
250

1,3
5,7
7,6
8,9
18,5
11,1

277%
200%
140%
148%
104%
100%

404
250
62%

Fuente: Autor
8.1. PROCESO DE PRODUCCIN MEJORADO

A lo largo del desarrollo de las propuestas, todas ellas necesarias para llegar a
obtener un proceso de produccin mejorado, se tomaron todos los puntos antes
mencionados en las conclusiones del anterior captulo, los cuales consideran los
resultados de los estudios realizados.

El estudio de las mejoras de tiempos aparece conjuntamente con el desglose de

estaciones, la asignacin de personal es de acuerdo a la necesidad de la estacin,
y al mismo tiempo se realiza la delegacin de tareas por estacin y por nmero de
trabajadores

Vea a continuacin la tabla:

57

Tabla 6. Desglose de operaciones por estacin

ESTACION DE
TRABAJO

No de
trabajadores

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Promedio
Produccin
hora

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
30

TA: Tiempo Actual

T.A

T.E.

7,9
8,1
8,4
8,6
8,1
8,5
8,4
7,9
8,2
8,3
7,8
8,1
7,8
8,5
8,2
8,2
110 pares de
zapatos

1,3
1,5
1,8
1,2
1,4
1,1
1,2
1,7
1,6
1,7
1,1
1,8
0,8
0,7
1,3
1,3
692 pares de
zapatos

TE: Tiempo Esperado

Fuente: Autor
Despus de implementar la propuesta de automatizacin el tiempo de los
procesos quedara as:
Tabla 7. Tiempo del Proceso despus de la automatizacin
No
1
2
3
4
5
6

Proceso
Corte de material
Desbaste del material cortado
Guarnicin
Proceso de ensuelado
montaje del zapato
proceso de finisaje

Fuente: Autor
58

Tiempo del
Proceso
1,3
5,7
7,6
8,9
18,5
11,1

En la siguiente tabla podemos encontrar la capacidad de los procesos despus de

los cambios.

Fuente: Autor
La eficiencia del proceso de fabricacion de zapatos mejoraria de un 36% a un 62%
con esta propuesta de automatizacion.

Fuente: Autor

59

Produccin en unidades = Jornada (Min) x Porcentaje de eficiencia x # Operarios

Tiempo total del proceso

Produccin en unidades = 60 x 0,62 x 300 = 186 Unidades = 186 pares hora.

60

Segn el clculo anterior, con un total de 300 operadores despus de implementar

la propuesta de automatizacin la planta de fabricacin, puede aumentar la
produccin de zapatos de 110 a 186 pares de zapatos terminados por hora.

Tabla 8. Aumento de la Produccin

PT Antes

PT
Despus

Diferencia

Produccin
PT hora

110

186

76

Rentabilidad
hora

$ 2.200.000

$ 3.720.000 $ 1.520.000

Teniendo en cuenta que la rentabilidad promedio, por cada par de zapatos es de

$20.000, implementando la propuesta de automatizacin la empresa incrementara
un 40%, la rentabilidad por hora, lo cual significa $1.520.000 por hora y
$267.520.000 mensuales.

8.2 TIPO DE PROCESO QUE APLICA AL MODELO DE PRODUCCIN

Durante la produccin de un bien o servicio, con el trmino proceso se designan

tanto las tareas manuales, los sistemas que coordinan trabajadores y maquinas;
como los procesos automatizados, en los que el trabajador juega un papel
indirecto o de control.

60

Los trabajos manuales por lo general utilizan ciertas ayudas mecnicas y son
responsables de una proporcin importante de las actividades productivas. El
diseo de estas actividades manuales y su relacin con las fases de operacin y
control de las maquinas que se emplean, corresponde al rea de la Ingeniera
Industrial, la cual se ocupa del diseo de mtodos de trabajo.

En los numerales siguientes se definen los diferentes modelos que se estudiaron

para poder brindar una recomendacin apropiada, esto se hace con el objetivo de
poder proporcionar la informacin y a la vez presentar los diferentes escenarios en
los cuales podra participar la empresa.

En conclusin para la empresa, el modelo de produccin ideal recomendado seria

el Modular ya que de acuerdo a los tiempos de pedido, la maquinaria actual en
uso y a la experiencia de los operarios, cuentan con todos los requisitos
necesarios para poder utilizar el modelo como un sistema propio de produccin
dentro de la planta.

8.2.1 Modelo de Proceso en lnea. Cuando un proceso recibe la produccin de

otro proceso, ambos procesos estn dentro de un arreglo secuencial. En estos
procesos la transformacin de la materia prima obedece a una serie de etapas
secuenciales, es decir, la produccin se realiza a travs de dos o ms procesos,
de tal forma que la produccin terminada es un proceso que constituye total o
parcialmente el material directo del proceso siguiente.

Esto implica la entrada continua de los materiales de una operacin a la siguiente

y se emplea para la produccin en masa de un producto uniforme.

8.2.2 Modelo de Proceso modular. Dos creencias que existen con respecto al
concepto de la produccin modular son:

Que los operarios tienen que coser de pie

Que deben saber realizar todas las operaciones dentro del mdulo.

61

Ambas estn lejos de ser ciertas. Dependiendo del enfoque modular que se
seleccione, los operarios pueden estar parados o sentados. Uno de los enfoques
se denomina kanban, donde hay un pequeo y controlado inventario entre cada
operacin y el operario puede permanecer sentado. Debido a que solo se mueven
cuando es necesario para balancear el flujo de trabajo.

El principio bsico de manufactura modular consiste en reducir a la mnima

expresin posible el nivel del inventario en proceso, logrando de esta manera la
mxima velocidad de respuesta. Una de las caractersticas particulares del
sistema es la definicin de zonas de trabajo para cada uno de los integrantes del
mdulo. Estas zonas comprenden un conjunto de operaciones secuenciales que
son asignadas a una persona segn el contenido de trabajo que las mismas
representen. Bajo el enfoque Kanban, cada operario debe saber realizar por lo
menos tres operaciones.

Nuevamente para ejemplificar esta situacin, la definicin del proceso modular se

expresa de la siguiente forma, este ser aquella en la cual los operarios irn
realizando todas las partes del proceso de produccin una a una, esto quiere decir
que para armar un solo zapato podran incluirse solo como ejemplo la operacin
que a su vez se encuentran entre la preparacin, ensamble, terminado y
empaque. La gran diferencia se hace cuando se ingresa un set de piezas para
armar una X cantidad de calzado y cada una de las operaciones se trabaja en
forma individual para pasar a la siguiente operacin, situacin que denota la
diferencia entre el proceso en lnea y el modular, donde en el proceso en lnea
primeramente se debe terminar la misma operacin para todo un bulto para poder
continuar a la siguiente.

La idea del proceso modular es que diariamente se est entregando producto

terminado y se pueda planificar sobre las cantidades estimadas a producirse por
da, lo cual permite una mejor optimizacin del manej de todas las estaciones de
trabajo por mantener un flujo constante a lo largo de todo el proceso productivo de
tal manera que todos los trabajadores aportan en cantidades iguales el mismo
esfuerzo para poder entregar la produccin del da.

62

8.2.3 Modelo de Proceso en serie. Es un sistema de produccin en el que cada

trabajador, o grupo de trabajadores, se ocupa de un aspecto del producto
elaborado utilizando maquinaria especial para alcanzar los objetivos de manera
ms eficiente, tambin se podra llamar como proceso automatizado en el cual
participa una relacin de 90% maquinaria especial y 10% menos, la constituyen
los operadores de la maquinaria.

8.3 PROPUESTA DE DIAGRAMAS DE PROCESO MEJORADOS

A continuacin se presenta los diagramas mejorados de las diferentes

operaciones que participan durante la elaboracin del calzado dentro de la planta
de produccin, las mejoras dentro del proceso realmente se hacen visibles al
mantener el control de cada una de la operaciones que se realizan.
8.3.1. Diagrama de operaciones. Este diagrama se realiz con la idea de poder
proporcionar diferentes tipos de datos ya que combina el balance de lneas que
proporciona el nmero de estaciones de trabajo, la asignacin de operarios por
estacin y la descripcin de las actividades necesarias a llevar a cabo por cada
estacin de trabajo.

63

Figura 4. Diagrama de Operaciones

Balance de linea
por estaciones

No Operarios
por estacion

Diagrama de Proceso

Actividad

Total tiempo por

estacin (min)

Almacenaje de Materia Prima

30

Corte de material

1,3

80

Desbaste del material cortado

5,7

50

Guarnicion

7,6

40

Proceso de ensuelado

8,9

60

montaje del zapato

18,5

50

proceso de finisaje

11,1

TOTALES

300

TIEMPO TOTAL

64

60 min

Figura 5. Mejora de la estacin de corte

65

9. PROPUESTA PARA MANEJO DE DOCUMENTACION

Para la empresa de calzado en este punto en especial, se proporciona la teora de

los factores ms importantes que siempre se deben de tomar en cuenta para el
control de la produccin y se presentarn los formatos que se consideran
adecuadas a la necesidad de la empresa, para ir creando una base de datos y
evaluar el crecimiento y desarrollo de la misma, con ellos se espera llegar a
conocer y controlar la participacin del personal dentro del proceso, determinar el
volumen real de produccin diario por estilo, determinar lo factores que intervienen
en el retraso de la produccin o han contribuido a las mejoras del proceso.

9.1 PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN.

Una de las primeras herramientas que presenta la planificacin de la produccin

es el adecuado control de ventas basado en los pronsticos de ventas de sus
diferentes productos o estilos, para la empresa, la implementacin de la
herramienta seria de gran ayuda, ya que podran actuar de manera eficiente
durante la implementacin de un estilo que en tiempo atrs ya se hubiera
trabajado en la planta de produccin, todo esto lleva a relacionar nuevamente los
volmenes de venta, la capacidad de produccin, minimizar el tiempo de
respuesta ante una demanda de un producto, contando con la base de datos
necesarios para desarrollar un mejor programa para la produccin, al mismo
tiempo por medio de los pronsticos se puede conocer los meses durante los
cuales crece la demanda.

La incertidumbre es un problema que se hace insignificante al poder contar con

clculos que toman en cuenta aquellos elementos que participan en la produccin
de un bien o servicio, y los prepara para enfrentarse al futuro de manera
apropiada. Entonces se puede decir que el segundo paso del proceso de
produccin, depende mucho de que tan confiable es la proyeccin de ventas hacia
el futuro, pues una mala proyeccin de ventas, dar como resultado una mala
planificacin de los recursos con los cuales se cuenta dentro de la planta de
produccin, lo que a su vez aumentara los costos de produccin y generara un
desperdicio econmico de tiempo, mano de obra, materia prima, maquinaria,

66

energa, etc. Y se conoce que los costos de fabricacin de un producto, son los
ms altos del total de costos que integran el costo total del mismo.

Para la gerencia de produccin es de vital importancia la administracin en forma

eficaz y eficiente de todos aquellos recursos que participan para la elaboracin de
un producto, entre los cuales se puede mencionar: mano de obra, materiales,
maquinaria, energa y tiempo. La planificacin de produccin, se realiza segn el
tipo de demanda que tenga el producto, si la produccin es continua se debe de
entender que se refiere a un tipo de producto que se elabora todos los meses del
ao en diferentes cantidades. Mientras que si el producto se produce a solicitud
del cliente o por pedio especial durante un periodo especfico de tiempo siendo no
repetitivo el pedido, se conocera como produccin intermitente, otro tipo de
produccin puede ser la produccin mixta la cual es la combinacin de una
produccin intermitente y la produccin continua o en viceversa.

9.2 DISPONIBILIDAD DE TIEMPO.

En general se refiere a la cantidad de horas con las que se cuentan en los

diferentes meses del ao, para algunos pases la legislacin de los derechos
laborales del trabajador varan segn sus estatutos fundamentales, por ejemplo en
la regin centroamericana, las jornadas de trabajo bsicas se clasifican en tres:
Jornada Diurna, Jornada Mixta, Jornada Nocturna. Cada una de ellas tiene un
lmite mximo de horas laborables durante la semana, sin embargo no tienen
lmite mnimo de horas laborables.

9.3 COSTOS DE PRODUCCIN.

Los costos de produccin, son todos aquellos costos que participan en la

produccin de un bien o servicio, en otras palabras los costos de produccin son
tambin conocidos desde el punto de vista contable como los gastos de
fabricacin de un producto.

67

9.4. MANEJO DE MATERIALES.

El manejo y/o administracin de materiales, es el resultado de un anlisis de las

proyecciones de ventas y capacidad de la planta de produccin para entonces
programar las actividades fabriles necesarias para hacer realidad la elaboracin
del producto.

El manejo de materiales es entonces la actividad que garantiza que las

operaciones de fabricacin para la elaboracin del producto contarn con todo los
insumos necesarios para realizar sus operaciones en la lnea de produccin hasta
su empaque final.

9.5. CONTROL DE PRODUCCIN.

Para medir el rendimiento de un proceso en forma adecuada se necesita de

formatos que simplifiquen el trabajo e interpretacin de la informacin registrada
en ellos, estos deben ser diseados tomando en consideracin todos aquellos
puntos que se consideran crticos para la evaluacin o la interpretacin del trabajo
de un operador, de una estacin de trabajo o de una lnea completa de
produccin, estos formatos a su vez sirven como un documento que puede en el
futuro convertirse en una informacin histrica de determinada operacin o
proceso.

Los puntos que se consideraron para la propuesta de los formatos son para
controles de produccin para el departamento de corte y lnea de produccin,
formato para controles de volumen de produccin por lnea, formato de eficiencia
por operario y control de horas extras.

9.6. REQUISICIN DE COMPRA.

Una requisicin de compra es un formulario escrito que generalmente la enva el

departamento de compras y surge de la necesidad de materiales o suministros.
68

Las requisiciones de compras estn generalmente impresas y prenumeradas con

especificaciones de la Compaa.

Figura 6. Requisicin de Compra

EMPRESA
REQUISICION
COMPRA

DE
NO.0001

DEPTO QUE SOLICITA: ____________________________________________________

FECHA
DE
FECHA DE PEDIDO____________________________ ENTREGA:________________
Cantidad

Unidad

Artculos

Elaborado por:________Autorizado Por:____________Recibido Por:_____________ __

9.7. ORDEN DE COMPRA.

Una orden de compra es una solicitud escrita enviada a un proveedor, originada

por una requisicin o necesidad de materiales y suministros. La orden de compra
se enva cuando se ha convenido un precio, especificaciones de los trminos de
pagos y entrega; la orden de compra autoriza al proveedor a entregar los
materiales o suministros y a emitir la factura. Todos los materiales o suministros
comprados deben soportarse con las rdenes de compra debidamente pre
numeradas con el fin de garantizar el control sobre su uso.

Vea a continuacin la orden de compra

69

Figura 7. Orden de compra

EMPRESA
ORDEN DE COMPRA

NO.0001

Proveedor: ___________________________________________________
FECHA DE PEDIDO____________________________FECHA DE PAGO:____________
Trminos de entrega:____________________________________________
No.

Articulo

Cantidad

Precio Unitario

Precio Total

1
2
3
4
5
Costo Total:
Elaborado por:________Autorizado Por:________Recibido Por:_____________

Fuente: Autor

9.8. ENTRADA DE MATERIALES Y SUMINISTROS.

Es utilizada por el encargado de bodega, cuando recibe los materiales y

suministros solicitados los desempaca y los cuenta, revisa los materiales para
tener la seguridad de que no estn daados y cumplan con las especificaciones y
requisitos dados en la orden de compra y cantidad solicitada, el original es
manejado en contabilidad y la copia es archivada por el encargado de bodega.
Quien debe emitir un informe de entradas ya sea de forma semanal, quincenal o
mensual.

A continuacin vea la figura

70

Figura 8. Entrada de materiales y suministros

EMPRESA
ENTRADA A BODEGA
LOCAL
INVENTARIO

No. 001
DEVOLUCION

No
Fecha:
TIPO DE
Cd. del
IMPORTACION
TRASLADO
Proveedor:
ENTRADA OTROS
Factura No.
Nombre del proveedor:
ORDEN DE COMPRA
No. 0001
Cd.
Unidad de
Valor
Cd. del Articulo
Clas
Descripcin
Medida
Cantidad Precio Uni Total $
1
2
3
4
5
Entregado Por:__________________Recibido Por_____________Contabilidad:_____________

Fuente: Autor
9.9. REQUISICIN DE MATERIALES Y SUMINISTROS.

La salida de materiales y suministros da inicio al proceso de produccin, consiste

en hacer uso de la materia prima de la bodega de materiales y suministros. El
encargado de bodega debe garantizar el adecuado almacenamiento, proteccin y
salida de todos los materiales bajo su control. La salida de materiales es mediante
la requisicin de materiales, elaborada por el personal de produccin y autorizada
por el gerente de produccin o por el supervisor del departamento.

La requisa debe especificar el nmero de orden en la cual ser utilizado el

material, y de esta forma controlar el costo de material de la orden de trabajo.

71

Figura 9. Requisicin de materiales y suministros

EMPRESA
REQUISICION DE MATERIALES Y SUMINISTROS

No.0001

DEPARTAMENTO:_________________________FECHA:______________________
CARGUESE A LA ORDEN No._____________________________________________
CANTIDAD

UNIDAD

REMITIDO

DESCRIPCION

PRECIO

TOTAL

1
2
3
4
5
Total
Elaborado Por:___________Autorizado Por:______________Bodega:___________________

Fuente: Autor

9.10. CONTROL DE TIEMPO

Es a travs de una tarjeta de tiempo o reloj y boleta de trabajo. La tarjeta de

tiempo o reloj es utilizada varias veces en el da por el empleado: al llegar, al salir
a almorzar, al tomar un descanso y cuando termina de trabajar con el fin de
controlar el nmero de horas en determinada orden.

La tarjeta muestra una descripcin breve del trabajo realizado y la tasa salarial del
empleado, esta proporciona una fuente confiable para registrar el costo de la
nmina.

A continuacin vea la figura.

72

Figura 10. Formato Tarjeta de control de tiempo

EMPRESA
TARJETA DE TIEMPO
NOMBRE: ____________________
No. Del empleado:____________
Semana Terminada: _______________
LUNES MARTES

MIERCOLES

JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO

ENTRADA
SALIDA
TOTAL
TOTAL HORAS NORMALES
TIEMPO EXTRA
TOTAL

Fuente: Autor

Las boletas de trabajo son preparadas diariamente por los empleados que estn
trabajando en determinada orden, indica el nmero de horas trabajadas,
descripcin breve del trabajo y la tasa salarial del empleado para ser enviadas al
departamento de nmina.
Figura 11. Formato boleta de trabajo
EMPRESA
BOLETA DE TRABAJO
NOMBRE DEL EMPLEADO:__________________________________
Orden No:_______________
Fecha:___________________

Tasa salarial:_____________
Total Horas:______________

Inicio:____________________
termina:__________________

TOTAL:___________________

Fuente: Autor

73

9.11. UNIDADES DAADAS

Se refiere a unidades que no cumplen con los estndares o requisitos establecidos
por el departamento de produccin y generalmente se venden a un precio ms
bajo o se descartan totalmente dependiendo del estado del dao. Por ejemplo, si
se realiza un mal corte de la piel o pegado es posible que no sea recibido por el
cliente y no puede mejorarse.

Figura 12. Informe de unidades daadas

INFORME DE UNIDADES DAADAS

FECHA: _________________________

No.0001

No. Orden:______________

Departamento Responsable:________________

cliente:_________________

Naturaleza Del Dao:________________________________________________

Posible causa del dao:______________________________________________
Descripcin Unidades Daadas

Cantidad

Condiciones

Preparado Por:________ Revisado Por:__________ Autorizado Por__________

Fuente: Autor

9.12. DESECHO
Son fragmentos o remanentes del material que queda despus de efectuar ciertas
operaciones de fabricacin o de haberse terminado algunos tratamientos y que
tienen un valor monetario o de uso. Son en cada caso una clase de materia prima

74

que puede venderse en mercado libre y puede utilizarse a su vez como materia
prima en las operaciones de fabricacin o bien como suministro en otra fbrica.
El desecho (recortes, fragmentos, etc.) por lo general se da en las operaciones de
cortar, perforar, devastar, etc.

Figura 13. Boleta de desecho

FABRICA
BOLETA DE DESECHO
Pieza No:________________ Nombre de la
pieza:___________________________________

No. 0001

departamento responsable:___________________ Fecha:____________________

Cantidad:_____________________
Causa del
desecho:____________________________________________________________
Calculo de costos
Cantidad (lb, m)

Costo

Importe

Material
Mano De obra
CIF
TOTAL
Preparado Por:____________ Revisado Por:____________ Autorizado Por:_____________

Fuente: Autor

9.13. DESPERDICIO

Es el resultado de operaciones de fabricacin y puede producirse en las siguientes

condiciones: fragmentos o restos de materias primas sobrantes, como en el caso
del desecho, pero que no puede venderse en el mercado o utilizarse de alguna

75

manera, desaparicin de una materia prima bsica en el proceso de fabricacin en

forma de vapor, polvo, humo, etc.

Figura 14. Informe de desperdicio

EMPRESA
INFORME DE DESPERDICIO No.
0001
Pieza No:________________________ Nombre de la
pieza:__________________________
departamento responsable:_______________________ Fecha:_______________________
cantidad:______________________ Orden No.__________________
Descripcin del
desperdicio:____________________________________________________
Elaborado por:____________ Revisado Por:______________ Autorizado
por:_____________

Fuente: Autor

76

10. PLAN DE IMPLEMENTACIN DE LOS PROCESOS SUGERIDOS PARA LA

PLANTA DE PRODUCCIN DE CALZADO

Para llevar a cabo la implementacin propuesta, se deber considerar las figuras y

tablas presentadas en el captulo anterior, ya que esencialmente es un mapa que
contiene la sntesis de la informacin tabulada, hechos para proporcionar la
informacin en una forma rpida y fcil de entender.

Las propuestas de ejecucin establecidas a travs de los objetivos fueron

optimizar el uso de los recursos principales para el proceso de produccin, los
cuales son la distribucin del espacio fsico, la mano de obra, materia prima,
maquinaria, tiempo y costo. La importancia de analizar los detalles del estudio es
el Por qu?, Para qu?, Dnde?, Cundo?, Quin?, Cmo?, ya que es el
resultado de una solucin prctica y optima estableciendo un anlisis en el diseo
de la fbrica de calzado, el cual permita una eficiencia en la distribucin del
espacio fsico y la ubicacin de los operarios, aunque hay que tomar en cuenta la
resistencia al cambio, el cual el empresario lo asume como una incertidumbre,
falta de motivacin a que el rediseo sea mal implementado por trabajar
empricamente.

10.1. ORGANIZACIN DEL PROCESO

Para la organizacin del proceso se propone las siguientes actividades, estas en

su orden seran los siguientes:

La proposicin

Evaluacin de los trabajadores

La implementacin

El monitoreo

Las resistencias al cambio

77

Forma de volver positiva la resistencia al cambio

10.1.1 Descripcin de las actividades. Estas son de gran importancia para la

implementacin de una buena organizacin del proceso, estas se describen as:

10.1.1.1. La proposicin. Cuando se tiene un nuevo mtodo propuesto en una

industria debe realizarse en forma comparativa con el mtodo actual o antiguo,
esto con el fin de ver en forma cuantitativa los beneficios que tendr este nuevo
mtodo. Se debe hacer nfasis en los cambios realizados en esta fbrica de
calzado, hacindoles ver que los cambios en las reas de trabajo fueron
realizados de diferente manera debido al tipo de operaciones que en ellas se
realizan.

10.1.1.2. Evaluacin de los trabajadores. Antes de la implementacin es

necesario evaluar a cada uno de los trabajadores para conocer sus fortalezas y
debilidades, esto se hace con la orientacin de obtener una base de datos para
promover a los trabajadores a nuevos puestos y al mismo tiempo considerar si sus
habilidades estn aptas para cubrir las necesidades del cambio que se pondr en
prctica, para ello srvase referirse al formulario de reclutamiento y evaluacin de
personal (Tabla 6. Desglose de operaciones por estacin).

10.1.1.3. Implementacin de la mejora. Para la implementacin del nuevo

mtodo se debe seguir los siguientes pasos:

Seleccionar el trabajo a mejorar: Humano, econmico o funcional.

Registrar los detalles: Como en qu consiste el trabajo, analizar los hechos y

detalles, utilizar los diagramas de operaciones, flujo y recorrido, eliminar o
disminuir los costos ocultos.

Analizar los detalles: Por qu?, Para qu?, Dnde?, Cundo?, Quin?,
Cmo?
78

Desarrollar un mtodo tomando en cuenta los siguientes aspectos: Eliminar,

Cambiar, Reorganizar, Simplificar. Para la aplicacin de un nuevo mtodo se debe
realizar lo siguiente:

Tener seguridad que la solucin es prctica.

Ver aspectos econmicos, seguridad, calidad y cantidad

Verificar que no afecte a otros departamentos o personas.

Informar a la gente sobre los cambios

Promover sugerencias

Los pasos bsicos para la realizacin de un estudio de tiempos son:

Preparacin:

Seleccin de la operacin

Orden de la operacin segn el proceso

Posibilidad de ahorro que se espera en la operacin

Descubrir las necesidades

Seleccionar el operador determinando:

Habilidad

Deseo de cooperar

Temperamento

Experiencia
79

Actitud que se debe tomar frente al operador al realizar el estudio de

tiempos:

Nunca trabajar en secreto

Observar polticas de la empresa y no criticarlas.

No discutir con el operario.

Al finalizar el anlisis se debe seguir con la propuesta, en la cual se tiene que

manejar el aspecto de resistencia al cambio y econmicos. El aspecto que se
debe tomar en cuenta al momento de implementar un nuevo mtodo es instruir al
personal que se va a encargar de dirigirlo y aplicarlo.

A los primeros que se le debe dedicar tiempo en instruirlos, es el personal que se

va a encargar de manejar el nuevo mtodo, ya que debe ser notificado de todos
los cambios desde el ms pequeo hasta el ms grande.

10.1.1.4. Monitoreo. El principal objetivo del mantenimiento del nuevo mtodo es

controlar si se estn logrando los puntos de vista econmicos y de administracin
de recursos humanos.

Se deben de ir haciendo comparaciones cuantitativas en base a los meses

anteriores para saber si realmente se estn cumpliendo las expectativas buscadas
con el nuevo mtodo. Al mismo tiempo se debe de evaluar constantemente al
personal para saber sise estn adaptando y si su eficiencia es la deseada.

10.1.1.5. Las resistencias al cambio. Entre las razones bsicas se tienen:

Factores econmicos, Inconveniencia, Incertidumbre, Relaciones interpersonales.
Esto se puede dar por no recibir informacin clara en el momento preciso, no tener
un plan de induccin al nuevo mtodo y por su falta puede generar dudas,
inseguridades que el operador las puede dar a conocer a travs del descontento,

80

falta de motivacin y falta de colaboracin para mantener el orden en medio del

cambio.
El personal operativo muchas veces se acostumbra a realizar una actividad
siempre de la misma manera con el tiempo este se mecaniza y se vuelve regla
para realizar una operacin, de aqu la importancia de integrar al operario al
cambio.

10.1.1.6. Forma de volver positiva la resistencia al cambio.Se pueden

mencionar algunos factores a considerar para el vencimiento a la resistencia al
cambio:

Influencia de grupos paralelos, ya que se debe tomar en cuenta que los lideres o
encargados indirectos de cada rea son miembros que ayudad a influir en los
cambios, as como los jefes, estos deben de trabajar en paralelo con el sector
operativo con el objetivo principal de mantener e ir mejorando el mtodo
propuesto.

Sugerencias de parte de los trabajadores y empleados, es conveniente escuchar

sugerencias de todos los sectores de la empresa, ya que por muy insignificante
que parezca las opiniones muchas veces nos pueden llevar agrandes soluciones.

10.1.2. Distribucin del espacio fsico. Para la distribucin del espacio fsico es
necesario prestar atencin a las propuestas ya que en base a ellas se debe de
empezar a considerar la implementacin del cambio, es importante que los
resultados obtenidos de la nueva distribucin sean realmente los esperados.

10.1.2.1. Sealizacin del rea de trabajo. Se deben delimitar o sealar las

reas de trabajo por estacin diferenciando las reas de trabajo, las de paso y las
posibles reas donde se pueda almacenar o colocar materia prima o terminada
mientras continua con su propio flujo, identificando las salidas de emergencia y la
posicin de los extintores para manejo de incendios, todas estas reas con su
respectivo color. Los colores de seguridad podrn formar parte de una
sealizacin de seguridad o constituirla por s mismos. En la tabla 9, se muestran
los colores de seguridad, su significado y otras indicaciones sobre su uso:
81

Tabla 9. Colores para la sealizacin de la empresa

COLOR
Rojo

Amarillo o
amarillo
anaranjado
Azul

Verde

SIGNIFICADO
Seal de prohibicin
Peligro - alarma
Material y equipos de
lucha contra incendios
Seal de advertencia

Seal de obligacin

Seal de salvamento o
de auxilio
Situacin de seguridad

INDICACION Y PRECISIONES
Comportamientos peligrosos
alto, parada, dispositivos de
desconexin de emergencia - Evacuacin
Identificacin y localizacin
atencin, precaucin
Verificacin
Comportamiento o accin especfica.
Obligacin de utilizar un equipo de
Proteccin individual
Puertas, salidas, pasajes, material, puestos
de salvamento o de socorro, locales.
vuelta a la normalidad

Cuando el color de fondo sobre el que tenga que aplicarse el color de seguridad
pueda dificultar la percepcin de este ltimo, se utilizar un color de contraste que
enmarque o se alterne con el de seguridad, de acuerdo con la siguiente tabla:

82

Tabla 10. Contraste de colores para la sealizacin de la empresa

COLOR DE SEGURIDAD

COLOR DE CONTRASTE

Rojo

Blanco

Amarillo O amarillo anaranjado

Azul
Verde

Negro
Blanco
Blanco

10.1.2.2. Readecuacin de la iluminacin. La iluminacin actual de la Fbrica es

la apropiada, por lo cual no hay necesidad de ningn cambio.

10.1.2.3. Readecuacin de la ventilacin. Para el sistema de ventilacin actual

es necesario solamente hacer recomendaciones entre las cuales estn:

La adquisicin de extractores de aire para la campana elica ya que esta no

alcanza a extraer por s misma la cantidad de gases acumulados por la pintura
aplicada al calzado y los gases que se desprende de otros qumicos, como
pegamentos, ter, etc.

10.1.2.4 Reorganizacin de la maquinaria. Los puntos que hay que tomar en

cuenta en la propuesta son, contar con todas aquellos materiales o herramientas,
ayuda humana indispensable para la readecuacin del rea, realizar los clculos y
mediciones necesarias para una redistribucin de la maquinaria.

10.2 UBICACIN DE LOS OPERARIOS

La ubicacin de los operarios al igual que los numerales anteriores, se realizan de

acuerdo a un balance de lnea, en el cual se realizan la distribucin de actividades
por cada estacin de trabajo y la asignacin de operarios por cada estacin
calculado para este punto con el cual se determinaron la cantidad mnima de 15
operarios y se designaron sus nuevas posiciones segn la tabla 6 (Desglose de
operaciones por estacin).

83

11. EVALUACIN ECONMICA DE LA PROPUESTA

La evaluacin de un proyecto o de las mejoras propuestas es el proceso de

medicin de su valor, que se basa en la comparacin de los beneficios que genera
y los costos o inversiones que requiere, desde un punto de vista determinado.

El objetivo de esta evaluacin es analizar la viabilidad, la relacin beneficio-costo

y el retorno de la inversin del proyecto, los cuales se pueden observar a
continuacin en la tabla 11.

Tabla 11. Costo de la implementacin

Descripcion
melanina color almendra de 1/2 pulgadas
madera Cipres, 3 x 3 x 40 pulgadas
madera Cipres, 3 x 1 1/2 x 60 pulgadas
madera cipres, 3 x 1 1/2 x 80 pulgadas
bote de pegamento de contacto
bote de cola blanca
filete de tapacantos metro
tornillo de accion rapida
SUBTOTAL
Mas 10% de imprevistos
COSTO DE CONTRUCCION TOTAL
Extinguidores Tipo ABC
Galon de pintura de aceite color rojo
Galon de pintura de aceite color amarillo
Galon de pintura de aceite color Verde
SUBTOTAL
Mas 10% de imprevistos
COSTOS DE ADECUACION TOTAL

Cantidad
15
120
60
60
15
15
150
15

2
2
2
2

Costo Unitario
$
80.000
$
4.500
$
2.800
$
5.200
$
33.000
$
27.700
$
600
$
1.900

$
$
$
$

85.000
40.000
40.000
40.000

Costo Total
$ 1.200.000
$
540.000
$
168.000
$
312.000
$
495.000
$
415.500
$
90.000
$
28.500
$ 3.249.000
$
324.900
$ 3.573.900
$
170.000
$
80.000
$
80.000
$
80.000
$
410.000
$
41.000
$
451.000

Contina Tabla 11

84

Descripcion
Metros de alambre Unif. No 10 AWG
Toma corriente doble ticino polaris
SUBTOTAL
Mas 10% de imprevistos
COSTO TOTAL DE INSTALACIONES ELECTRICAS
Construccion de mesa de corte
pintura y sealizacion de la planta
movimiento de maquinaria
SUBTOTAL
Mas 10% de imprevistos
COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA
COSTO TOTAL DE LAS INVERSIONES FISICAS
Maquina de cortar
Extension de 10 Metros
extractor de aire
SUBTOTAL
Mas 10% de imprevistos
COSTO TOTAL DE MAQUINARIA

Cantidad
10
30

Costo Unitario
$
16.000
$
7.000

15
15
15

$
$
$

275.000
160.000
130.000

15
15
15

$ 10.000.000
$
25.000
$
150.000

Costo Total
$
160.000
$
210.000
$
370.000
$
37.000
$
407.000
$ 4.125.000
$ 2.400.000
$ 1.950.000
$ 8.475.000
$
847.500
$ 9.322.500
$ 13.754.400
$ 150.000.000
$
375.000
$ 2.250.000
$ 152.625.000
$ 15.262.500
$ 167.887.500

Fuente: Elaborado por el autor

La tabla 11 demuestra todos los rubros considerados a tomar en cuenta para

realizar las mejoras en planta de produccin.

Construccin de la obra fsica: los requerimientos y costo necesarios para la

readecuacin de las instalaciones de la planta, se describen a continuacin en la
tabla 12, como resumen:

Tabla 12. Costo Total de la Inversin Fsica

COSTOS DE LA INVERSION FISICA
Costos de materiales
costos de mano de obra
COSTOS DE INVERSIONES FISICAS TOTALES
Fuente: Elaborada por el autor

85

$
$
$

VALOR
4.431.900
9.322.500
13.754.400

La tabla 12 muestra la cantidad de capital necesario para llevar a cabo la mejora

fsica.

La propuesta para la maquinaria, se encuentra especificada en la figura 20, mejora

de la estacin de corte.

Tabla 13. Costo Total de la Inversin en Maquinaria por puesto de corte

COSTO TOTAL DE LA INVERSION EN MAQUINARIA
COSTOS DE MAQUINARIA Y ADECUACIONES

VALOR
167.887.500

Fuente: Elaborada por el autor

Representa los gastos necesarios para la adquisicin de maquinaria necesaria

para la mejora del rea de corte.

Tabla 14. Costo Total de la Inversin Neta

COSTO TOTAL DE LA INVERSION NETA
Inversiones fisicas totales
Inversiones en maquinaria
INVERSION NETA TOTAL

$
$
$

VALOR
13.754.400
167.887.500
181.641.900

Fuente: Elaborada por el autor

Para este caso en especial no se cuenta con la informacin del flujo de efectivo
real de la empresa, por esta razn solo se harn comparaciones en relacin con lo
ganado y lo perdido por malos procedimientos en produccin.

Para la estacin de corte se presenta el cuadro de la siguiente forma, calculando

primeramente para el sistema actual los costos de producir:

86

Tabla 15. Costo anterior de Mano de Obra y Materia Prima

COSTO ACTUAL DE LA MANO DE OBRA Y MATERIA PRIMA CANTIDAD
Operarios de Corte
Material Desperdiciado de piel en libras
Material desperdiciado de Forro en libras
TOTAL UTILIZADO POR DIA
TOTAL UTILIZADO POR 22 DIAS LABORADOS - MES

COSTO UNITARIO /DIA

30 $
13.600
90 $
4.000
90 $
500
$

COSTO TOTAL / DIA

$
408.000
$
360.000
$
45.000
$
813.000
813.000 $
17.886.000

Fuente: Elaborada por el autor

Muestra los gastos generados por la estacin de trabajo de corte en base al

personal y material utilizado. Calculo realizado para la estacin de corte, para el
mtodo mejorado, ver tabla 16.

Tabla 16. Costo Mejorado Mano de Obra y Materia Prima

COSTO MEJORADO MANO DE OBRA Y MATERIA PRIMA
Operarios de Corte
Material Desperdiciado de piel en libras
Material desperdiciado de Forro en libras
TOTAL UTILIZADO POR DIA
TOTAL UTILIZADO POR 22 DIAS LABORADOS

CANTIDAD

COSTO UNITARIO /DIA

15 $
13.600
30 $
4.000
30 $
500
$

COSTO TOTAL / DIA

$
204.000
$
120.000
$
15.000
$
339.000
339.000 $
7.458.000

Fuente: Elaborada por el autor

Muestra los gastos generados por la estacin de trabajo de corte mejorados en

base a la reduccin del personal, reduccin del desperdici y utilizacin de una
mquina para cortar por estacin.

Al observar y comparar las tablas anteriores se puede entender que el costo de un

da de producir bajo el mtodo anterior es de $813.000 mientras que el costo de
operar bajo el mtodo propuesto es $339.000 por da.

Entre estos valores existe una gran diferencia la cual se le atribuye al ahorro de
personal en la estacin y de la materia prima, aparentemente el costo se eleva
debido a la compra de la nueva mquina necesaria para esta rea de trabajo, sin,

87

embargo se denota una diferencia o ahorro de recursos de $10.428.000 en los 22

das de trabajo.

Este valor se traduce en utilizar de una mejor manera los recursos que posee la
empresa como reducir el nmero de personal que realiza una operacin, aumentar
la produccin en otras reas, disminuir la cantidad de tiempo para produccin,
reducir el tiempo muerto de las maquinas por falta de utilizacin. Para la inversin
realizada en la pintura y movimiento de las mquinas son gastos necesarios para
llevar a cabo la mejora en su totalidad.

Al realizar el anlisis de factibilidad de la propuesta durante los prximos tres aos

de operacin se evidencia una apreciable tasa de retorno de la propuesta, la cual
alcanza una rentabilidad del 30,09 (TIR), la cual es superior al costo de capital de
la empresa (18%), lo que demuestra que el proyecto es viable desde el punto de
vista econmico. Y por otro lado genera una utilidad de $266.381.192 (VPN), que
en trminos de beneficio costo significa que por cada peso invertido en la
propuesta se va a recibir $2,03, siendo positivo para la compaa.

Tabla 17. Factibilidad econmica de la propuesta

FACTIBILIDAD ECONOMICA DE LA PROPUESTA

Inversiones totales de la propuesta
Tasa de crecimiento de los costos (%)
Tasa de descuento (costo de capital de la empresa)
Ahorros anuales generados en el proyecto
Flujos de caja descontados de los ahorros
VPN
TIR
B/C (Beneficio Costo)

VALOR
$
181.641.900
5%
18% AO 1
AO 2
AO 3
$
117.216.000 $ 123.076.800 $
$
(181.641.900) $
96.117.120 $ 100.922.976 $
$ 266.381.191,85
30,09%
$
2,03

Fuente: Elaborada por el autor

88

129.230.640
105.969.125

CONCLUSIONES

Despus de finalizada la propuesta del estudio de automatizacin industria en la

empresa de calzado se pudo concluir lo siguiente:

La empresa no cuenta con la documentacin sobre los estilos de calzado

elaborados en el pasado, en la planta de produccin, con esto se quiere decir que
no ha manejado ningn mtodo o sistema productivo, no conoce la eficiencia de
sus trabajadores, desconoce el tiempo estndar por estilo de calzado y por ende,
desconoce el nmero ptimo de unidades que se deberan de producir por da.
Todo lo relacionado con los costos de produccin es informacin que no se ha
tomado en cuenta para conocer la ganancia real que percibe la empresa.

Para el estudio de Ingeniera de mtodos se calcul la eficiencia del proceso

actual y con proyeccin a futuro con base a la cantidad de trabajadores mnimo
utilizado para la elaboracin de los productos, con los que se obtuvo una eficiencia
del 36% para el proceso que se maneja antes y un 62% de eficiencia proyectada
con la propuesta, de igual manera se proporciono el diagrama mejorado de
proceso y el rediseo de la estacin de corte conjuntamente con la asignacin de
personal por estacin y la sugerencia de la compra de una mquina para corte. La
iluminacin tanto artificial como natural est bien aprovechada en la mayora de
las reas es decir que el nmero de luminarias es el adecuado al rea de
produccin.

Se redefini la organizacin, a travs de las responsabilidades que debern de

cumplir cada uno de los integrantes por puesto, asignando los compromisos de
acuerdo con su funcin establecida en la implementacin y seguimiento del
rediseo.

Se necesito realizar una nueva distribucin de espacio fsico, para la maquinaria,

reasignacin de actividades para cada uno de los trabajadores y reasignacin de
trabajadores a las estaciones de trabajo, esto se hace necesario, ya que en
produccin no se tena definido un modelo de produccin a seguir.

89

En la evaluacin econmica de las propuesta se observa que al implementar los

cambios en la estacin de trabajo se minimiza la cantidad de materia prima
utilizada, mano de obra y tiempo, situaciones que contribuyen a mejorar el proceso
en cadena, ya que una situacin lleva a la otra, el ahorro obtenido de la
implementacin es de $10.428.000 en los 22 das de labores mensuales.

90

RECOMENDACIONES

Es necesario que la empresa se comprometa en las mejoras del proceso

productivo y el proceso administrativo, para mejorar su produccin.
Velar por mantener un control de produccin eficaz y eficiente para que con base
a ello se puedan mejorar la atencin al cliente y los ingresos de la empresa.
Actualmente, la empresa cuenta con los servicios de un contador externo, por lo
que se sugiere que utilicen el potencial que tiene la contabilidad sobre la empresa,
por la facilidad que se da al interpretar los valores o resultados tabulado ya que es
una herramienta imprescindible para conocer el actual funcionamiento de la
empresa, por medio de la liquidez de los resultados del anlisis contable, adems
es necesario contar con los costos actuales de produccin, el estado de prdidas y
ganancias, flujo de efectivo, etc., proyecciones a futuro de la inversin hecha en
maquinaria. No utilizar la totalidad de un servicio es de manera similar a tener una
mquina que puede hacer diversidad de operaciones y slo utilizarla para una
nica operacin.
Es necesario que los representantes de la empresa realmente se comprometan a
participar en la mejora continua de sus procesos, ya que las mejoras que podran
aplicarse el da de hoy, maana podran quedar obsoletas pues se podra contar
con una metodologa mejor para llegar a cumplir el objetivo.
El otro punto que realmente debe de considerarse y resolverse es mejorar el
proceso de produccin para lo cual se necesita que las partes que participan se
involucren a fondo en todo lo que se refiere a manejo y control de produccin, ya
que estas son partes comunes de las competencias que todo buen gerente o
administrador debe de conocer para llevar al xito a una empresa sin importar el
tamao de la misma.
A continuacin se presenta una tabla de recomendaciones adicionales para la
parte de cueros, rea de corte y el sistema de gestin de calidad:

91

Tabla 18: Recomendaciones Adicionales

Fuente: Autor

92

BIBLIOGRAFA

ADAM, Everett E. y Ronald J. Administracin de la Produccin y las operaciones,

conceptos, modelos y funcionamientos. Cuarta Edicin. Editorial Prentice-hall
Hispanoamericana, S.A. Mxico: 1996.

GARCA Len Oscar, Administracin Financiera, Tercera Edicin Ampliada y

Revisada 1.999.

GMEZ Bravo, Zapata Manches. Contabilidad de costos, tercera adicin,

Universidad Central de Ecuador.

HARRINGTON, H. James, Administracin total del mejoramiento continuo. La

nueva generacin. McGraw Hill, Santa Fe de Bogot, D.C. 2000.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION. Tesis

y otros trabajos de grado: ICONTEC 2008-2009. 129 p. NTC. 1486 5613.

MNDEZ, lvarez, Carlos Eduardo. Metodologa: Diseo y Desarrollo Del Proceso

De Investigacin Con nfasis En Ciencias Empresariales. Bogot: Limusa, 2006.

NIEBEL, Benjamn W. Ingeniera Industrial: Estudio de tiempos y movimientos.

Editorial Alfaomega. Mxico: 1996.

TORRES, Sergio Antonio. Ingeniera de plantas. Guatemala: Universidad San

Carlos de Guatemala, 1998.

93

CYBERGRAFIA

Definicin de Proceso. [En lnea]. Disponible en:

http://www.oni.escuelas.edu.ar/2002/SANTIAGO_DEL_ESTERO/madrefertil/procpro.htm [Consulta: 12 Abril 2011]

Consulta
realizada
en
pymes
www.pymesfuturo.com/costobeneficio.html. El 6 de Abril de 2011.
Produccin de Calzado Pag. Web http://.avantel.net.com
Empresa de Calzado Romulo www.calzadoromulo.com

94

consultora.

ANEXOS

95

ANEXO A. HERRAMIENTAS ARTESANALES PARA LA ELABORACIN DEL

CALZADO

Anexo A.1. Cuchillas para Cortar

El clicker o cortador, recorta con un cuchillo afilado las distintas partes de la pala.
Este utensilio ocupa en una manufactura de zapatos un lugar similar al del
cortador de una sastrera. No en vano tiene la responsabilidad de cortar la valiosa
materia prima. En la fabricacin de cada par de zapatos un error justo en este
momento puede costarle muy caro a un operario.

Anexo A.2. Patrones de corte

Existen patrones para cada modelo de zapato en todos los tamaos e igualmente
elevado es el nmero de patrones correspondientes que poseen las manufacturas
de zapatos. A lo largo del patrn el cortador recorta cada una de las partes de la
pala. En la confeccin de zapatos a medida los patrones se desarrollan
individualmente para cada cliente, de forma comparable a los patrones de papel
de los sastres.

96

Anexo A.3. Martillo de remendn fija

El martillo de remendn fija la piel sobre la horma de madera y la clava de forma

provisional. Despus la pala se cose al cerquillo y se retiran las agujas. El martillo
a veces est magnetizado para facilitar el manejo de las pequeas agujas.

Anexo A.4. Formn de escoplo curvo

Con el gouger, una especie de formn de carpintero o escoplo curvo, se perforaba

antiguamente un tnel en la suela para poder fijar la costura. Hoy en da este
proceso se hace mediante una mquina que imita el mtodo manual y gracias a la
cual se acelera el proceso de produccin.

Anexo A.5. Escarificador

Para poder coser la piel gruesa deben practicarse agujeros. Para ello el zapatero
necesita el escarificador. Los bordados de adorno sobre la pala requieren una
elaboracin costosa y actualmente todava se trabaja con esta herramienta.
97

Anexo A.6. Ruedas dentadas para adornos

Con estas ruedas dentadas se pueden grabar motivos decorativos en la piel, por
ejemplo, para decorar la suela. En la actualidad este paso se realiza con ayuda de
una mquina.

98

ANEXO B. FOTOS DE LA EMPRESA

Anexo B.1. Planta de Produccin

Anexo B.2. Almacn de cueros

99

Anexo B.3. Seccin de corte (almacenamiento de moldes)

Anexo B.4. Estacin de Corte (antes)

100

Anexo B.5. Estacin de corte (actual) Troqueladoras

Anexo B.6. Moldes y producto de la seccin de corte

101