Sunteți pe pagina 1din 138

1.

Aprovizionarea materială -
componentă a funcţiunii comerciale a
întreprinderii

Alături de echipamente tehnice şi forţă de muncă,


orice organizaţie şi deci, orice întreprindere are nevoie, de
materii prime şi materiale, produse finite şi semifabricate,
combustibili, energie electrică şi termică pe care le obţine
din mediul înconjurător, şi pe care le supune unui proces
mai mult sau mai puţin complex, modern, tradiţional sau original
de transformare, obţinând produse sau servicii pe care le
pune la dispoziţia consumatorilor într-o anumită cantitate,
de o anumită calitate, la un anumit preţ şi pentru o anumită
perioadă de timp.
Acest proces, în multe situaţii de mare dificultate şi
complexitate este sugerat în figura următoare.

Flux Intrări Operator Flux Ieşiri


Materii prime Produse
Materiale Stoc materii finite
Combustibili prime
Energie Producţie Servicii
Informaţii Stoc produse
finite Informaţii

Aşadar, înainte de a produce bunuri materiale sau


servicii, o întreprindere apare în postura de cumpărător.
Activitate indispensabilă, prezentă de când există producţia,
asigurarea celor necesare desfăşurării unui proces de
producţie a căpătat valenţe noi din momentul în care
întreprinderile au încetat să cumpere un număr mic sau foarte
mic de materiale, să adauge o cantitate mare sau foarte mare
de manoperă, după care obţineau anumite venituri prin
vânzarea produselor sau serviciilor realizate.

1
În timp, aprovizionarea a evoluat de la o activitate
apreciată ca având un rol pasiv, subordonată
subsistemului producţie, la una de adevărată
responsabilitate pentru viaţa ciclică a oricărei
întreprinderi. Pe măsura creşterii importanţei acestei
activităţi, precum şi a profesionalismului specialiştilor din
aprovizionare, au fost posibile valorificarea în mai mare
măsură a oportunităţilor, şi reacţia corectă la continua
"creştere a presiunii competitive"1 la care este supusă o
întreprindere în confruntarea sa permanentă cu mediul
ambiant.
Contribuind într-o măsură importantă la formarea
profitului unei întreprinderi productive - există aprecieri
care estimează că la nivelul anilor '90 contribuţia
aprovizionării în total profit se aproprie de 60-65 %-
aprovizionarea solicită tot mai mult implicarea
managementului de vârf. Din acest motiv, obiectivele
activităţii de aprovizionare derivă din obiectivele generale ale
întreprinderii. În plus, în întreprinderile moderne
aprovizionarea s-a transformat dintr-un "cost alocat
achiziţionării de materiale într-un centru de profit care îşi vinde
serviciile în mod competitiv fiecărui utilizator"2. Acest lucru a
fost posibil deoarece aprovizionarea a devenit un factor
intern de mare importanţă În orice întreprindere,
profesioniştii aprovizionării concentrându-se spre ceea ce
ştiu să facă cel mai bine. De altfel, în întreprinderile mari
unde sunt utilizate concepte, metode şi tehnici moderne de
management, activitatea de aprovizionare este componentă a
managementului de la nivelul ierarhic cel mai înalt. În aceste
întreprinderi, subordonarea activităţii de aprovizionare
directorului adjunct de specialitate sau unuia dintre
vicepreşedinţi reprezintă un lucru normal şi obligatoriu.

1
Eberhard E. Scheuing, Purchasing Management, Prentice Hall,
Englewood Cliffs,New Jersey, 1989, p.365.
2
Eberhard E. Scheuing,op. cit. p.367.
2
1.1. Conceptul de aprovizionare materială

Actualmente, ponderea costurilor aferente materiilor şi


materialelor în total costuri este în general mare, uneori
determinantă, aceasta reprezentând 60-70%, în unele cazuri
chiar mai mult, justifică aprecierea că asigurarea materială,
în ansamblul activităţilor dintr-o întreprindere, este de
natură strategică.
Din acest motiv dezbaterile privind clarificarea unor
noţiuni terminologice privind această activitate sunt importante
nu numai din perspectiva unor confruntări de idei teoretice, ci
şi din cea a precizării din punctul de vedere practic al rolului pe
care asigurarea materială îl are nu numai în producţia propriu-
zisă, ci în însăşi existenţa unei întreprinderi. O abordare
comparativă a opiniilor privind termenii de specialitate utilizaţi
în problematica aprovizionării ar putea reprezenta premisa
eliminării unor confuzii din acest domeniu.
Dacă se fac referiri la literatura franceză de
specialitate lucrurile se prezintă în felul următor:
 prin “a aproviziona” se înţelege activitatea de
procurare de către o întreprindere a materiilor
prime, materialelor, produselor semifabricate şi
finite necesare desfăşurării propriei activităţi, în
cantitatea şi de calitatea pretinsă la un anumit
moment foarte precis definit şi la un preţ
convenabil;
 prin “aprovizionare” se înţelege modul de
intrare în întreprindere a fluxurilor de materiale
provenite din mediul exterior;
 când se face referire la “cumpărare”, noţiune
de altfel foarte mult utilizată, se impune o
diferenţiere între cumpărarea pentru
întreprindere şi cumpărarea din perspectiva
clientelei. Dacă din punct de vedere al clientelei,
prin cumpărare se influenţează în totalitate viaţa
întreprinderii, ea fiind cea care determină nivelul

3
cifrei de afaceri, cumpărarea pentru
întreprindere sau aprovizionarea, este de
asemenea foarte importantă. Aprovizionarea nu
numai că asigură cele necesare producţiei dar,
dacă este făcută cu pricepere se creează condiţiile
necesare asigurării rentabilităţii, practic a tuturor
activităţilor dintr-o întreprindere.
În literatura economică americană sau engleză
lucrurile sunt în mare măsură asemănătoare cu cele din
literatura franceză. Se pot, aşadar, realiza anumite asocieri
de termeni care sugerează o posibilă interpretare comună.
Astfel termenii englezi procurement şi purchasing
corespund termenului francez approvisionnement
(aprovizionare), pentru purchase există approvisionner (a
aproviziona) şi tot englezescului purchase i se potriveşte
termenul francez achat (cumpărare). Uneori se foloseşte în
engleză şi termenul de supply omolog lui offre (ofertă) în
franceză, care reprezintă de fapt o cantitate de bunuri şi
servicii pusă în vânzare pe piaţă pentru a fi cumpărată în
vederea consumului individual, a utilizării sau pentru
consumul intermediar.
Semnificaţia unora dintre aceşti termeni este uneori
diferită de la un autor la altul. Astfel după unii autori, termenul
de cumpărare reprezintă un schimb de natură comercială prin
care se tranzacţionează valori materiale după ce în prealabil
au fost precizate nevoile de consum, au fost identificaţi
furnizorii, au fost negociate preţurile şi alte condiţii ale
transferului de proprietate între parteneri. Alţi autori consideră
cumpărarea un proces mai mult sau mai puţin complex prin
care trebuie atinse o serie de obiective pe termen scurt şi
anume de a asigura cele necesare producţiei conform unor
cerinţe exprese de consum.
Această “flexibilitate” în utilizarea termenilor privind
aprovizionarea, demonstrează că pentru mulţi autori este
importantă în primul rând semnificaţia lor practică şi doar în
subsidiar conţinutul lor lexic.
În cazul sistemelor avansate de producţie,
caracterizate prin importante modificări, atât în conducerea,
4
cât şi în organizarea producţiei şi a muncii, între care s-a
impus în special sistemul JIT (în engleză Just In Time) numit
în franceză JAT (Juste A Temps) se foloseşte conceptul de
gestiunea fluxurilor materiale “prin pilotaj”; aceasta
înseamnă o anticipare şi o orientare permanentă a acţiunilor
astfel încât să fie posibilă modificarea fluxurilor de materiale
atunci când apariţia unor abateri ar putea compromite
atingerea obiectivelor activităţii de aprovizionare.
În contextul mai larg al logisticii produsului, care are în
vedere o succesiune de mai multe activităţi, începând cu
cumpărarea de materiale şi terminând cu stocarea şi
gestionarea produselor finite în scopul vânzării, există autori
care califică activitatea de aprovizionare ca fiind, alături de
transportul materialelor, de producţie şi gestionarea ei, o
componentă a “producţiei industriale pure”3.
Reprezentând în esenţă o modalitate de administrare a
fluxurilor materiale şi informaţionale dintr-o întreprindere,
logistica permite printre altele, planificarea, coordonarea şi
controlul mişcării materialelor la fiecare operaţie de transfer
dintre activităţi. în acest fel aprovizionarea materială este
inclusă în logistica “integrată a întreprinderii” prin care se
realizează o mai bună ordonare şi gestionare a fluxurilor
materiale din întreprindere. Pentru că gestionarea fluxurilor în
general şi a fluxurilor materiale în particular, condiţionează
într-o măsură tot mai mare deciziile strategice, se poate spune
că logistica îşi aduce partea sa importantă de contribuţie în
performanţele întreprinderii.
În literatura economică din ţara noastră s-a reuşit o
clarificare a terminologiei utilizate în conducerea şi
organizarea aprovizionării. Astfel în lucrarea “Managementul
aprovizionării şi desfacerii (vânzării)” autorii (profesorii
universitari Gheorghe Băşanu şi Mihai Pricop) definesc
practic toţi termenii asociaţi acestui domeniu:
“achiziţionare, asigurare, aprovizionare, cumpărare şi

3
Michel Darbalet, Laurent Izard, Michel Scaramuzza, Economie
D’Entreprise, Les Editions Foucher, Paris, 1993, p.187.
5
alimentare”4. În plus sunt precizate diferenţele de
interpretare, uneori destul de evidente, dintre diferiţii termeni.
Aceasta nu înseamnă că în unele cazuri unii termeni nu pot
avea aceeaşi accepţiune.
Conform aprecierilor din lucrarea citată mai sus:
 achiziţionarea este un angajament de natură
financiară prin care se cumpără materiale,
produse finite sau servicii necesare producţiei.
Achiziţionarea se realizează în forme diferite -
tranzacţia monetară fiind cea mai frecventă – şi
este o etapă a aprovizionării;
 asigurarea materială şi cu echipamente se
poate asimila termenului de aprovizionare, deşi
are o sferă de cuprindere mai mare întrucât
cuprinde şi acţiunile prin care se întregeşte baza
materială a întreprinderii cu ceea ce se produce
intern şi este destinat consumului propriu;
 alimentarea este activitatea prin care se
asigură transferul efectiv al materialelor aflate
în depozite sau aduse direct de la furnizori la
locurile de consum în vederea consumului;
 aprovizionarea este o activitate
premergătoare producţiei prin care se asigură
factorii materiali necesari producţiei într-o anumită
cantitate şi de o anumită structură.
În concluzie, este evident că preocupările deosebite
atât în teoria cât şi în practica aprovizionării nu fac altceva
decât să confirme că problematica specifică aprovizionării
joacă un rol capital nu numai în reuşitele curente ci şi în
durabilitatea unei întreprinderi.

4
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii
(vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1996, p.17.
6
1.2. Aprovizionarea materială - factor intern activ
în dezvoltarea întreprinderii moderne

Pentru a funcţiona, o întreprindere îşi atrage o serie


de "input"-uri de pe piaţa de furnizare, piaţă alcătuită din
ofertanţi diferiţi aflaţi într-o evidentă şi permanentă competiţie.
De felul în care întreprinderea dovedeşte capacitatea de a
transforma o presupusă dependenţă faţă de piaţa din amonte -
caracterizată din perspectiva cumpărătorului mai ales prin
"stabilitatea sau fluctuaţia preţurilor, prin manifestarea
fenomenului de penurie, devenit tot mai evident"5 - într-o relaţie
de influenţare reciprocă, va depinde în măsură covârşitoare cum
se realizează "output"-urile, adică toate acele caracteristici
care impun sau nu impun un produs sau un serviciu pe
piaţă. De precizat că eventuala intenţie de a transforma un
"output" iniţial în mai multe produse sau servicii destinate
unui număr mai mare de clienţi, atrage o modificare
substanţială a "input"-ului, ceea ce înseamnă:
 crearea unui alt flux al materialelor nu numai
dinspre furnizori, dar şi în cadrul întreprinderii.
Noile fluxuri de materii, materiale sau informaţii,
după caz, se pot susţine de sistemele de distribuţie
existente, trebuie găsite noi modalităţi de utilizare
sau este necesară construirea unor canale noi de
distribuţie;
 modificări de natură fizică şi chimică în
prelucrarea materialelor, impunerea altor tehnici
de asamblare a reperelor, toate fiind exigenţe ale
noilor tehnologii şi ale noilor procese de producţie.
Trebuie de asemenea precizat că aceste modificări
înseamnă timp, capital şi efort, adică noi costuri care
trebuie recuperate ;
 alte activităţi logistice şi în general modificări
mai mult sau mai puţin importante în managementul
aprovizionării.
5
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.310.
7
În funcţie de ceea ce atrage din mediul ambiant şi în
funcţie de felul în care va şti să acţioneze în diferitele perioade
favorabile sau mai puţin favorabile, întreprinderea construieşte şi
întreţine relaţii variate cu o multitudine de factori care alcătuiesc
micro şi macromediul întreprinderii. Cu siguranţă, toate aceste
relaţii cunosc mai ales în ultimul timp o dinamică deosebită
din punct de vedere al volumului, conţinutului, diversităţii şi
calităţii lor. Este de asemenea evidentă şi nelipsită de
importanţă sublinierea unor simptomatice suscitări în numeroase
situaţii, a unor deloc întâmplătoare consideraţii politice, care
condiţionează existenţa, dificultatea promovării, menţinerea sau
dezvoltarea unor relaţii între diverşi parteneri.
În economiile moderne şi puternice s-a instituit un sistem
de relaţii între agenţii economici – aflaţi în dubla calitate, de
producători şi consumatori – ca rezultat firesc al funcţionării
mecanismelor economiei de piaţă. De aceea economia de piaţă
a reuşit să producă “ce trebuie şi cum trebuie” şi ca atare să
aleagă "coşul de mărfuri ce urmează a se produce" 6. Tot piaţa
liberă este cea care are posibilitatea să fixeze majoritatea
rezultatelor economice sau astfel spus poate să decidă singură
cine trebuie să beneficieze de rezultatele activităţii economice.
Diferită de cumpărările efectuate de persoanele fizice,
când fiecare individ este cumpărător, decident şi plătitor,
aprovizionarea unei întreprinderi este mult mai complexă şi
complicată presupunând participarea mai multor compartimente,
specialişti şi decidenţi, fiecare cu atribuţii strict conturate şi logic
intercondiţionate.
Aprovizionarea unei întreprinderi reprezintă o
succesiune de mai multe activităţi, un proces laborios de
analiză a necesităţilor de consum curente şi de previziune a
celor viitoare; toate acestea se concretizează în elaborarea
unor procese decizionale astfel încât să se poată "căuta
materialele cele mai bune, la cel mai mic cost şi de la cei mai

6
Paul A. Samuelson & Mc William Nordhaus, Microeconomics, Fourteenth
Edition, Graw-Hill, Inc.,New York, 1992, p.48.
8
buni vânzători"7. Pentru atingerea acestui deziderat este
necesar să se:
 identifice un anumit număr de furnizori potenţiali;
 realizeze un proces de selectare al furnizorilor în
conformitate cu acele criterii decizionale care să
sprijine realizarea obiectivelor fixate;
 identifice centrele de decizie şi să se definească
responsabilităţile;
 prevadă mai multe posibilităţi de ameliorare a
deciziilor;
 organizeze şi să se formalizeze procesele
decizionale astfel încât să se poată realiza, atunci
când este necesar, îndreptări de situaţii sau chiar
modele privind aprovizionarea.
În funcţie de bunurile sau serviciile care urmează să
se realizeze, procesele de aprovizionare sunt de o anumită
varietate. Există, cu toate acestea, în orice ansamblu de
aprovizionare din oricare întreprindere, elemente cu
reprezentare cvasipermanentă. Aceasta înseamnă că, cel puţin
din punct de vedere teoretic, ar trebui să se simplifice procesul
de aprovizionare, situaţie care în realitate este însă destul de
rară. Aprecierea anterioară este susţinută de faptul că, într-o
întreprindere sunt necesare echipamentele tehnice care
întotdeauna sunt importante, scumpe sau foarte scumpe, sunt
necesare apoi materiile prime şi materialele care de multe ori
pot fi uşor accesibile dar, de foarte multe ori, sunt rare sau
foarte rare şi din acest motiv nu numai costisitoare, dar şi
supuse unor posibile speculaţii. De asemenea, aprovizionarea
din orice întreprindere mai vizează energia electrică şi termică,
diversele piese de schimb care la rândul lor pot fi standardizate
sau particularizate, mijloacele de transport ce trebuie închiriate,
diversele accesorii şi altele. Toate acestea fac din aprovizionare
nu numai una dintre puţinele activităţi din întreprindere care se
interferează cu toate celelalte activităţi ci îi conferă statutul de
7
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, Production & operations
management: a life cycle approach, Sixth Edition, Richard D. Irwing., Inc.,
Homewod, Boston, U.S.A., 1992, p.830.
9
activitate strategică, cu un loc bine determinat în structura
organizatorică a întreprinderii.
Este de asemenea la fel de evident faptul că, varietatea
conţinutului proceselor de aprovizionare determină anumite
participări şi intervenţii mai mult sau mai puţin numeroase atât la
nivelul centrelor de decizii, cât şi al celor executorii, care de
multe ori, cu toată noutatea şi particularităţile lor fac însă posibilă
identificarea şi ulterior formalizarea, în numeroase cazuri, a
unor procese-tip de aprovizionare. Studiile efectuate precum
şi experienţa acumulată în timp au demonstrat că procesul de
aprovizionare este construit din faze bine delimitate, fiecare fază
la rândul ei putând fi detaliată în mai multe etape. Nerespectarea
conţinutului şi succesiunii fazelor şi etapelor poate determina
imposibilitatea depăşirii unor obstacole, care în final compromit
întregul proces de aprovizionare cu toate influenţele în aval de
întreprindere.
Este important de precizat că, fazele şi etapele specifice
subsistemului de aprovizionare, începând de la precizarea
nevoilor şi terminând cu utilizarea şi urmărirea comportării în
consum a bunurilor aprovizionate se regăsesc atât în activităţile
complexe de asigurare a întreprinderilor producătoare de
maşini, utilaje, etc., cât şi în procesele mai puţin pretenţioase,
repetitive, specifice industriilor producătoare de servicii sau
unităţilor bugetare. Indiferent de complexitatea şi specificităţile
activităţii de aprovizionare este necesar ca, de fiecare dată, să
se acţioneze corect şi să se asigure o reală adaptare a tuturor
mecanismelor acestui proces la condiţiile particulare existente.
Funcţionarea întreprinderii în condiţii de
rentabilitate, depinde aşa cum s-a arătat mai sus, de
folosirea la un nivel cât mai economic al resurselor
materiale şi energetice. Acest lucru este posibil printr-o
fundamentare tehnico-economică a necesităţilor de materiale
prin care "se previne consumul iraţional, risipa de materiale şi
energie şi deci încărcarea nejustificată a costurilor"8. Aceasta
este de altfel modalitatea cea mai sigură de a se evita

8
Gheorghe Băşanu, Dumitru Fundătură, Management-marketing, Editura
Diacon Coresi, Bucureşti, 1993, p.10.
10
angajarea unui efort financiar de aprovizionare discutabil
din punct de vedere economic.

1.3. Particularităţile activităţii de aprovizionare


în condiţiile economiei de piaţă

Evoluţia actuală a pieţei, noile exigenţe de abordare,


determinate de un sistem de competenţe tot mai sever,
transformă cumpărătorul tradiţional într-un manager sau
într-un om de marketing apt oricând să obţină costuri de
aprovizionare la un nivel convenabil. Noua postură în care se
află cumpărătorul pare practic obligatorie în actuala perioadă, în
condiţiile în care materialele sunt "responsabile" într-o măsură
tot mai mare pentru preţul produselor pe care o întreprindere le
fabrică. Aceasta nu înseamnă însă, că un manager, care chiar
dacă s-a dovedit un bun tehnician şi un bun negociator, nu
poate produce, potenţial, blocaje în activitate sau erori datorate
unor impuneri neînţelese şi din acest motiv incorect evaluate.
Din păcate, mai există încă manageri, adepţi ai unor decizii
predeterminate, primejdioase atât ca număr, destul de mare, cât
şi prin lipsa de fundamentare şi corelare.
Luând în considerare faptul că profitul întreprinderii poate
fi ameninţat de numeroşi factori, în special externi dar şi interni,
şi faptul că ignorarea realităţii poate avea consecinţe grave,
managementul aprovizionării, - "activitate prin care se asigură
elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul
şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale
întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit
cât mai mare"9 - trebuie să aducă în managementul de vârf
al întreprinderii un aport concret. De cele mai multe ori acest
aport devine fundamental. Managementul aprovizionării are în
vedere într-o primă fază poziţionarea corectă a întreprinderii pe
piaţă. Cu siguranţă, printr-un astfel de mod de acţiune se elimină
9
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.17.
11
şi nu se admite nici una dintre posibilităţile prin care
întreprinderea ar putea fi surprinsă de evoluţiile de multe ori
contradictorii ale pieţei.
Importanţa activităţii de aprovizionare realiste şi
corecte este susţinută şi pentru că, potenţial, ea poate fi
mai rentabilă decât alte acţiuni de ameliorare a
productivităţii, şi că "poate contribui direct şi în cvasitotalitate la
argumentarea rezultatelor exploratorii"10 .

1.3.1. Locul procesului de aprovizionare


în activitatea generală a întreprinderii

Prin activitatea sa de producţie întreprinderea


industrială realizează bunuri materiale şi/sau servicii. în
totalitatea lor sau în cea mai mare parte, aceste bunuri sau
servicii sunt destinate unor consumatori potenţiali creindu-se
astfel o primă relaţie cu piaţa aflată în aval de întreprindere.
În funcţie de consumatori, produsele sau serviciile se pot
adresa consumului productiv sau consumului final, existând
din acest punct de vedere o piaţă a mijloacelor (serviciilor) de
producţie şi o piaţă a bunurilor (serviciilor) de consum.
Obţinerea de bunuri sau servicii este posibilă dacă
întreprinderea îşi asigură cele necesare desfăşurării
producţiei, îşi asigură deci intrările în sistem. Alimentarea
producţiei marchează stabilirea unei alte relaţii – a doua – cu
piaţa aflată în amonte de întreprindere. Piaţa din amonte este
o piaţă a mijloacelor (serviciilor) de producţie, numită şi
piaţă de afaceri care este constituită din acele întreprinderi
“care achiziţionează bunuri şi servicii în vederea producerii
altor bunuri şi servicii, care vor fi vândute, închiriate sau
furnizate altora”11.

10
Oliver Bruel, Politique D’Achat et gestion de Appovisionnement, Bordas,
Paris, 1991, p.4.
12
Relaţiile stabilite între participanţii pe piaţa de afaceri
se caracterizează prin mai multe particularităţi care determină
un anumit comportament al întreprinderii în situaţia de
cumpărător. Precizând că, în comparaţie cu piaţa bunurilor de
consum, pe piaţa de afaceri pentru mijloace de producţie,
cumpărătorii sunt mai puţini şi mai mari, că relaţiile
cumpărător – furnizor sunt mai strânse şi sunt dominate de
motivaţii mai ales raţionale, că tehnicitatea şi complexitatea
ridicate a celor mai multe dintre produsele tranzacţionate
obligă un anumit nivel al profesionalismului (inclusiv tehnic)
cumpărătorilor; se poate aprecia justificat, că îndeplinirea
rolului pe care şi-l atribuie aprovizionarea într-o
întreprindere depinde nu numai de factorii endogeni, ci în
foarte mare măsură de numeroşii factori exogeni care
influenţează puternic această activitate.
Având drept obiectiv principal asigurarea necesarului
de materiale în cantitate şi de calitate corespunzătoare, la
preţuri avantajoase, la momentul potrivit şi de la cei mai buni
furnizori, activitatea de aprovizionare are tot mai multe puncte
de convergenţă cu practic toate celelalte activităţi dintr-o
întreprindere, ceea ce înseamnă că aprovizionarea participă
semnificativ la adoptarea deciziilor de la toate nivelurile
ierarhice. La nivelul conducerii asigurării materiale se
decide dacă aprovizionarea se face de la furnizori, dacă se
face prin leasing sau dacă se apelează la producţia
proprie.
În aceste circumstanţe, precizăm că aprovizionarea
este o activitate-serviciu care vine în întimpinarea tuturor
cerinţelor de consum ale producţiei, ca şi a celorlalte activităţi
din cadrul ei. În cadrul circuitului economic intern al
întreprinderii aprovizionarea devine o funcţiune cu rol
foarte important, ea condiţionând întregul comportament
viitor al întreprinderii în ceea ce priveşte gestionarea
factorilor endogeni şi relaţiile acesteia cu piaţa. Stabilind
contacte permanente şi autorizate cu furnizorii şi cu alţi

11
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p.274.
13
participanţi pe piaţă, specialiştii în aprovizionare reprezintă
principalii destinatari ai informaţiilor care vin din amonte sau
după caz din avalul întreprinderii. De felul în care aceste
informaţii vor fi prelucrate, analizate şi utilizate depinde atât
eficacitatea activităţii de aprovizionare, cât şi funcţionarea
întreprinderii în ansamblul ei.
Toate aceste argumente demonstrează faptul că, în
întreprinderea industrială modernă, aprovizionarea are un rol
strategic, iar managementul aprovizionării este un
management strategic, întrucât prin deciziile pe care le
elaborează şi le adoptă determină "direcţia pe termen lung şi
performanţele activităţii"12. În acest fel, aprovizionarea
concepe, realizează şi implementează planuri proprii prin care
contribuie efectiv şi decisiv la realizarea obiectivelor
întreprinderii. În plus deciziile privind cumpărarea din
întreprinderile industriale au un impact tot mai însemnat
asupra economiei în ansamblul ei. Aceasta pentru că, dacă
în perioada de recesiune a ciclurilor afacerilor activitatea de
aprovizionarea a întreprinderilor va scădea, acest proces se
va accentua, iar în situaţia opusă, respectiv printr-o creştere a
numărului de comenzi de aprovizionare s-ar sprijini înviorarea
activităţilor din economie. Din aceste motive se afirmă de
altfel, că numărul şi nivelul comenzilor de aprovizionare
determină şi în acelaşi timp reflectă pesimismul sau
optimismul afacerilor dintr-o economie. Dacă se are drept
obiect al analizei economia unei ţări, este important să se
arate că o anumită tendinţă a mai multor întreprinderi de a
face aprovizionarea din import, determină obligativitatea
declanşării unor acţiuni pe piaţa internă care să
contracareze efectele concurenţei externe, care, prin
intensitate şi amploare ar putea deveni periculoase. Aceasta
înseamnă, în primul rând, conceperea şi promovarea unor
politici noi privind calitatea şi preţurile produselor şi serviciilor
care fac obiectul tranzacţiilor de pe piaţa afacerilor.

12
I. C. Dima, Mariana Man, Managementul activităţii industriale, Editura
Academiei, Editura AGIR, Bucureşti, 1999, p.208.
14
În general, pentru a stabili cu o cât mai mare exactitate
rolul unei anumite activităţi, este necesar ca, în primul rând, să
se aprecieze corect natura, conţinutul şi perimetrul ei de
acţiune. În acest fel activitatea respectivă îşi va putea aduce
aportul corespunzător la realizarea unui obiectiv fără a se irosi
resurse financiare şi umane.
Dacă prin aprovizionare se are în vedere în special
atragerea de intrări din afara întreprinderii, aceasta nu
înseamnă că se exclud şi alte modalităţi de a obţine cele
necesare desfăşurării producţiei. Sunt destul de numeroase
situaţiile când se apelează la leasing (mai ales în cazul
utilajelor sau a spaţiilor de producţie) sau situaţii în care o parte
din ceea ce este necesar funcţionării întreprinderii se produce în
interiorul acesteia. De altfel, decizia “make or buy” - a fabrica
sau a cumpăra - reprezintă una dintre cele mai importante
probleme ale unei întreprinderi prin care se influenţează
însăşi strategia acesteia pentru o anumită perioadă de timp.
Din aceste considerente, managementul aprovizionării trebuie
să aprecieze cu suficientă claritate şi precizie, printre altele,
dacă un anumit material este cu adevărat necesar şi dacă este
necesar, în ce cantitate şi de ce calitate.
Importanţa aprovizionării în ansamblul activităţilor dintr-o
întreprindere şi-a găsit cea mai corectă exprimare în
responsabilitatea tot mai mare care îi este atribuită în dificilul şi
complexul proces de urmărire a modului de utilizare a
resurselor, una dintre principalele condiţionări ale creşterii
profitului.
Poziţionarea strategică a activităţii de aprovizionare se
concretizează în capacitatea acesteia de a stabili cu o mare
exactitate costurile care sunt antrenate de alimentarea cu
intrări a fiecărui tip de consumator din interiorul întreprinderii.
Situaţia se prezintă în acelaşi mod şi când compartimentul
(departamentul, serviciul sau biroul) de aprovizionare prestează
servicii de aprovizionare unor beneficiari aflaţi în exteriorul
întreprinderii. În acest fel, aprovizionarea devine un centru
de profit, putându-se calcula, în funcţie de propriul buget "preţul

15
serviciilor sale individuale" 13. Acest preţ, în condiţii de
rentabilitate, va fi cerut de la fiecare utilizator, indiferent că este
vorba de unul intern sau unul extern.
Considerată ca una dintre funcţiunile-serviciu, sau cu
caracter de pivot - aprecierea făcându-se în special după rolul ei
specific - aprovizionarea răspunde în general cererilor
adresate de diferitele compartimente din întreprindere.
Reprezentând, alături de marketing-desfacere, singura
modalitate de comunicare cu mediul extern, aprovizionarea a
încetat de mult să reprezinte o simplă reacţie la o serie de
solicitări din interiorul întreprinderii. Aprovizionarea acţionează
activ participând la proiectarea noilor produse sau servicii, la
studierea atât a pieţei de afaceri, cât şi a celei de consum, are
componente precise în programele de marketing şi ca atare
participă la întregul proces decizional din întreprindere.
Dacă în ceea ce priveşte mediul exterior, subsistemului
aprovizionării îi revin atribuţii privind identificarea, evaluarea şi
contactarea furnizorilor potenţiali şi rezolvarea tuturor
problemelor ce apar pe întregul proces al aprovizionării, în
interiorul întreprinderii, aceasta intră în relaţii permanente şi
active cu toate celelalte componente din structura
organizatorică a acesteia.
Subsistemul aprovizionării dintr-o întreprindere are
raporturi permanente cu:
 planificarea - dezvoltarea, aducându-şi o
contribuţie esenţială în elaborarea strategiilor,
tacticilor şi politicilor din întreprindere;
 proiectarea şi cercetarea în vederea stabilirii
specificaţiilor şi a normelor de consum pentru toate
produsele ce urmează să se aprovizioneze;
 producţia pentru a stabili cantităţile de
aprovizionat şi termenele de livrare;
 transporturile pentru soluţionarea problemelor
privind deplasarea produselor aprovizionate atât
până la întreprindere cât şi în interior;

13
Eberhard E. Scheuing, op. cit. p.368.
16
 urmărirea şi controlul calităţii în vederea
aprovizionării cu produse înscrise în anumiţi
parametri tehnici de calitate;
 resursele umane pentru selectarea unui
personal specializat destinat pentru activitatea de
aprovizionare;
 consilierii juridici pentru asigurarea asistenţei
juridice la stabilirea clauzelor contractuale;
activitatea financiar - contabilă pentru asigurarea
resurselor financiare necesare pentru achiziţionarea
de materiale şi pentru evidenţa intrărilor, mişcărilor
şi ieşirilor de materiale în/din depozitele de
aprovizionare;
 marketingul pentru a asigura achiziţionarea unor
materiale care să creeze premisele eficientizării
tuturor activităţilor din întreprindere;
 depozite - magazii pentru primire - recepţie,
depozite - conservare, etc.
Pe măsura creşterii complexităţii activităţilor din
toate întreprinderile moderne, responsabilităţile
subsistemului de aprovizionare au crescut progresiv. De
altfel, noţiunea de management al aprovizionării are un sens
mult mai larg decât activitatea de achiziţionare propriu-zisă de
materii prime şi materiale. Managementul aprovizionării
înseamnă şi alte numeroase activităţi cum ar fi: planificarea,
comandarea, stocarea, manipularea, controlul şi utilizarea
materialelor.

1.3.2. Obiectivele managementului aprovizionării

Abordând principalul obiectiv al managementului în


domeniul aprovizionării, respectiv “asigurarea completă şi
complexă a unităţii economice cu resurse materiale şi tehnice
corespunzătoare calitativ, la locul şi la termenele solicitate cu un
17
cost minim”28 se poate constata că acesta se încadrează în
principiul “the right” (potrivit) care guvernează orice demers de
marketing. Aceasta înseamnă că managementul
aprovizionării are drept preocupări principale să asigure
pentru intrările din întreprindere:
 calitatea corespunzătoare a resurselor
materiale aprovizionate. Calitatea este potrivită
doar dacă, în mod obligatoriu, produsele
aprovizionate corespund funcţiunilor pe care
acestea trebuie să le îndeplinească;
 cantitatea de materiale de un volum şi o
structură care să corespundă necesităţilor de
consum şi în special al consumului productiv. Sunt
situaţii în care "cantitatea potrivită" poate fi mai mare
sau mai mică decât cea necesară, ceea ce creează
premisele realizării unor economii la costurile de
transport sau îndepărtează pericolul producerii unor
pierderi datorate unor evoluţii defavorabile ale
preţurilor precum şi ale deprecierii materialelor
(degradare sau uzură normală);
 preţul cel mai bun care nu înseamnă în mod
obligatoriu şi preţul cel mai mic. Pentru a fi cu
adevărat potrivit, un preţ trebuie să genereze cele
mai mici costuri în condiţiile îndeplinirii funcţiilor
produselor realizate;
 momentul oportun de aprovizionare. Pentru
atingerea acestei ţinte, managementul aprovizionării
trebuie să ia în considerare durata unei
aprovizionări, apariţia unor tehnologii noi de
prelucrare, imposibilitatea unor furnizori de a-şi
respecta angajamentele, fluctuaţia preţurilor, etc.;
 cea mai adecvată sursă de aprovizionare.
Alegerea unei anumite surse de aprovizionare
înseamnă printre alte multe evaluări şi considerarea
faptului că o sursă poate fi la fel de potrivită şi dacă
este de dimensiuni mari şi dacă este de dimensiuni
28
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.20.
18
mici şi dacă este de importanţă locală sau naţională
sau internaţională şi dacă este întreprindere
producătoare sau distribuitoare;
Pornind de la aceste cinci obiective ale acestei foarte
cunoscute reguli “the right”, se pot contura mai multe
activităţi, care deşi diferite din punct de vedere al complexităţii
lor, sunt la fel de importante. Convergând spre realizarea
obiectivului principal al aprovizionării al cărui conţinut a fost
enunţat anterior, aceste activităţi se referă la:
 stabilirea cantităţilor de materiale ce urmează
să se aprovizioneze. Determinarea acestor
cantităţi se face în funcţie de planurile de
aprovizionare, care la rândul lor se elaborează pe
baza elementelor de fundamentare a planurilor şi
programelor de producţie, în funcţie de normele de
consumuri specifice şi cu respectarea diferitelor
specificaţii tehnico-economice care însoţesc un
proces de fabricaţie. Stabilirea cantităţilor de
aprovizionat trebuie astfel realizată încât să se
asigure continuitatea fluxurilor de producţie, să
se evite pierderile care ar a putea să apară din
nerespectarea graficelor de livrare, a anulării
unor comenzi de aprovizionare în situaţia unui
comportament incorect al furnizorilor;
 stabilirea pe baza unei concepţii unitare şi
fundamentate ştiinţific a necesarului de consum
material şi energetic, a dimensiunii loturilor de
aprovizionat şi a nivelului stocurilor. În ceea ce
priveşte cheltuielile datorate stocării – “a căror
pondere oscilează între 20-35 % faţă de valoarea
medie a stocurilor”14 – acestea trebuie reduse cât
mai mult posibil. Minimizarea cheltuielilor de stocare
trebuie obţinută în condiţiile constituirii unor stocuri
care, pe de o parte să nu depăşească necesarul de
consum, iar pe de altă parte să nu genereze lipsa
de materiale datorate deprecierilor, degradărilor sau
14
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.21.
19
sustragerilor. O alternativă a stocării care ar elimina
în întregime cheltuielile de stocare este
“aprovizionarea exact la timp” (JIT sau JAT), ceea
ce înseamnă introducerea produselor aprovizionate
direct în producţie fără constituirea de stocuri.
Sistemul JIT prezintă numeroase avantaje dar şi
numeroase exigenţe de multe ori greu de îndeplinit;
 stabilirea unor modalităţi practice de
evidenţiere şi urmărire a modului în care resursele
materiale şi energetice sunt folosite în producţie. Pe
baza programelor de fabricaţie, a normelor de
consum specific şi a documentaţiilor tehnice de
execuţie se alcătuiesc “bilanţurile materiale şi
energetice” cu ajutorul cărora se urmăresc nu numai
intrările de materii şi materiale în procesul de
producţie ci şi formele în care ele se regăsesc în
produsele finite precum şi pierderile apărute;
 identificarea celor mai avantajoase resurse
materiale. Pentru a se selecta acele resurse
materiale care corespund cel mai bine cererii de
consum a întreprinderii, este necesară obţinerea
celei mai bune asocieri între preţ, calitate şi
servicii. Fiind de altfel unul dintre cele mai
importante criterii de selecţie a furnizorilor, ordinea
cea mai corectă a acestei combinaţii este
calitate, servicii şi preţ. Importanţa unui raport cât
mai corect între calitate şi preţ, precum şi prioritatea
calităţii în acest raport a fost invocată anterior.
Importanţa serviciilor care trebuie să însoţească o
mare parte dintre produsele aprovizionate
depăşeşte semnificaţiile recunoscute până nu de
mult, crescând foarte mult pe măsura sporirii
complexităţii proceselor tehnologice. Aceasta
face ca o parte dintre responsabilităţile tehnice să fie
împărţite între beneficiari şi furnizori;
 alegerea acelor furnizori care dovedesc
competenţă profesională şi integritate morală.

20
Cu furnizorii selectaţi se vor promova, se vor
concretiza prin negociere şi se vor întreţine relaţii
care să poată rezolva toate problemele generate de
întregul proces de aprovizionare. Tipul şi
intensitatea relaţiilor cu furnizorii vor depinde de
politicile şi strategiile de aprovizionare pe care le
adoptă întreprinderea. De exemplu, în cazul
aprovizionării “exact la timp”, relaţiile întreprindere
– furnizor sunt deosebit de puternice, datorate în
primul rând de unicitatea sursei de aprovizionare.
Există situaţii în care soliditatea acestor relaţii s-a
concretizat în mod practic, prin construirea de către
un furnizor a unei întreprinderi în imediata apropiere
a unui client important. În cazul aprovizionărilor în
care se impune constituirea de stocuri de materiale,
întreprinderea este interesată să găsească surse
alternative care să micşoreze dependenţa de
furnizori şi odată cu aceasta reducerea riscului de a
întrerupe producţia din cauza nerespectării clauzelor
contractuale de către un furnizor. În practică se
poate obţine o relaxare a dependenţei faţă de
furnizori prin tehnica “keeping them hungry”15 (a le
întreţine setea/foamea) ceea ce înseamnă lansarea
unor comenzi de aprovizionare pentru acelaşi articol
la cel puţin doi furnizori. Această practică poate fi
însă contracarată de către furnizori prin reducerea
deliberată a consistenţei unor servicii care însoţesc
produsele livrate. Aceasta de fapt înseamnă
promovarea de către furnizori a politicii “sursei
unice” prin care se conferă un alt conţinut al
relaţiilor cu clienţii;
 organizarea recepţiei materialelor
aprovizionate, pregătirea spaţiilor de depozitare,
stabilirea procedurilor de constituire, utilizare şi
control al stocurilor. Controlul stocurilor reprezintă
principala premisă a “organizării raţionale a
15
Eberhard E. Scheuing, op. cit. p.13.
21
sistemului de servire (alimentare) ritmică cu resurse
materiale a subunităţilor de consum ale
întreprinderii în strictă concordanţă cu cerinţele
acestora”16.
 utilizarea avantajelor oferite de simplificarea şi
standardizarea nu numai a operaţiilor ci şi a
diferitelor componente care se includ în
produsele finite. Fără a afecta în nici un fel
specificitatea produselor finite - care se menţin la
aceeaşi parametri tehnici, calitativi şi estetici –
standardizarea şi simplificarea influenţează pozitiv
costurile de producţie, mărind de asemenea aria de
identificare şi selectare a furnizorilor;
 manifestarea şi întreţinerea interesului pentru
tot ceea ce înseamnă tehnologii noi, oferte sau
furnizori noi, principii, metode şi instrumente
moderne de conducere;
 promovarea unor relaţii profesionale de
colaborare cu toate compartimentele din
întreprindere în vederea integrării activităţii de
aprovizionare - în unele întreprinderi aceste
activităţi sunt constituite în subsisteme de
aprovizionare - în activitatea generală a
întreprinderii;
 selectarea, angajarea, pregătirea, antrenarea,
motivarea şi promovarea personalului din
domeniul aprovizionării pe principii ştiinţifice,
profesionale şi morale. Toate acestea reprezintă o
componentă importantă a principalelor condiţii ale
unui management al aprovizionării performant;
 proiectarea, realizarea şi exploatarea unui
sistem informaţional al aprovizionării - parte
integrantă a sistemului general al întreprinderii -
care să sprijine efectiv compartimentul de
aprovizionare în toate structurile şi demersurile sale.
Informatizarea principalelor sau chiar a tuturor
16
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.22.
22
operaţiilor, procedurilor şi fluxurilor
informaţionale reprezintă modalitatea certă de
ridicare a performanţei de aprovizionare. Pentru
atingerea obiectivului de informatizare a activităţii de
aprovizionare este necesară realizarea în primul
rând al unei baze de date complexe şi complete
care să cuprindă toate informaţiile referitoare la
furnizori (oferte, preţuri, tarife, bonificaţii, modalităţi
de livrare, etc.), la cererea de materiale (denumirea,
descrierea articolelor necesare, termene şi loc de
livrare, cantitate necesară şi disponibilă, justificarea
cererii, etc.), la specificaţii tehnice ale produselor
(proprietăţi fizice şi chimice, standarde de calitate,
sistem de toleranţe, mărci şi denumiri comerciale,
metode de fabricaţie, obligativitatea, în cazul
anumitor produse, a existenţei mostrelor), la
procese şi fluxuri tehnologice, la tehnologii, etc.
Prin atingerea obiectivelor managementului
aprovizionării precum şi prin realizarea tuturor activităţilor de
susţinere a acestui obiectiv, întreprinderea poate promova şi
operaţionaliza politicile şi strategiile de aprovizionare,
componente la rândul lor ale strategiei de dezvoltare a
întreprinderii.
Realizarea obiectivelor strategiei de aprovizionare
înseamnă de fapt definirea, realizarea şi funcţionarea unui
subsistem de aprovizionare, a cărei existenţă se justifică tot mai
mult, pe măsură ce întreprinderea este abordată ca un sistem.
Sau altfel spus realizarea obiectivelor managementului
aprovizionării reprezintă gestionarea tuturor componentelor
subsistemului de aprovizionare – scop, intrări şi ieşiri din
sistem, procese de producţie, control şi corecţie – prin care se
poate asigura “reglarea securităţii sistemului în ceea ce priveşte
aprovizionarea cu materii prime şi materiale dar şi în privinţa
costurilor lor” 17.

17
Constantin Sălceanu, Ion Crăciun, Managementul strategic al
întreprinderii, Universitatea Tehnică “Gh. Asachi” Iaşi, 1994, p.107.
23
1.4. Organizarea activităţii de aprovizionare

Desfăşurarea normală a proceselor de aprovizionare


impune organizarea în cadrul sistemului de conducere dintr-o
întreprindere, a unor compartimente de specialitate. In funcţie
de mărimea întreprinderii, de volumul de activitate, de profilul
şi tipul de structură organizatorică, compartimentele de
aprovizionare se pot organiza sub formă de divizii,
departamente, servicii şi birouri.
In funcţie de natura activităţilor pe care trebuie să le
rezolve, compartimentelor de aprovizionare trebuie să li se
asigure o organizare corespunzătoare. In acest demers se pot
folosi atât acumulările în domeniul teoriei de specialitate, cât şi
concluziile rezultate din activitatea practică.
Pentru organizarea compartimentelor de aprovizionare
pot fi folosite două sisteme distincte:
 sistemul pe grupe de activităţi distincte, care
constă în segmentarea procesului de
aprovizionare pe principalele sale activităţi.
Segmentarea se face în funcţie de natura,
complexitatea şi omogenitatea activităţilor
circumscrise procesului de aprovizionare. Fiind un
sistem funcţional, este obligatorie separarea
activităţilor de prognozare, planificare şi
programare a aprovizionării, de cele de realizare
efectivă a aprovizionării (studierea pieţei
furnizorilor, negocierea şi încheierea contractelor),
de urmărire a realizării aprovizionării, de
depozitare, de analiză, control şi urmărire a
modului de utilizare a resurselor aprovizionate.
Aşadar, acest sistem de organizare presupune
identificarea, definirea şi gruparea activităţilor după
criteriile prezentate anterior, şi constituirea unor
colective (grupe) de specialişti, în măsură să le

24
realizeze corespunzător. Intre colectivele de
specialişti se stabilesc relaţii de cooperare şi
colaborare.
Acest sistem funcţional de organizare a activităţii
de aprovizionare nu asigură o abordare unitară şi
complexă a întregului proces de aprovizionare
începând cu iniţierea acestuia, şi terminând cu
primirea, recepţia şi controlul resurselor
aprovizionate. Din acest motiv, în multe situaţii are
loc o transferare a răspunderilor între colectivele
de specialişti. Din perspectiva ansamblului
procesului de aprovizionare, această situaţie poate
fi dăunătoare.
Schema de organizare a sistemului funcţional de
aprovizionare este cea din mai jos.

Sef compartiment
aprovizionare

Grupa de plan , Grupa operaţii de Coordonator


contractare, aprovizionare cu: depozite
evidenţă
Materii prime şi

Utilaje, piese de

Alte materiale
Combustibili,
lubrefianţi
materiale

schimb

25
Schema de organizare internă a compartimentului de
aprovizionare pe baza sistemului funcţional de funcţionare*

 sistemul pe grupe de aprovizionare -


depozitare - control - utilizare a resurselor
materiale. Grupele constituite în cadrul
compartimentului de aprovizionare au drept
sarcină realizarea procesului de aprovizionare în
totalitatea sa, după o concepţie unitară, adică:
 stabilirea şi fundamentarea necesităţilor de
aprovizionat;
 încheierea şi urmărirea contractelor de
aprovizionare;
 gestionarea resurselor aprovizionate;
 controlul;
 analiza procesului de aprovizionare în
ansamblul lui, precum şi pe părţile sale
componente.
La rândul lui, acest sistem de aprovizionare poate
fi realizat în mai multe variante:
 prin organizarea pe grupe de
aprovizionare, depozitare, control şi utilizare
a materialelor omogene. Este o variantă de
organizare care prezintă un anumit grad de
simplificare şi eficienţă. Acest lucru se
datorează faptului că se are în vedere o paletă
relativ restrânsă de materiale. Numărul
furnizorilor fiind mic, se asigură premisa stabilirii
unor relaţii tradiţionale;
 organizarea pe grupe de aprovizionare,
depozitare, control şi utilizare în funcţie de
destinaţia de consum a materialelor.
Principalul avantaj al acestui sistem constă în
faptul că este posibilă cunoaşterea foarte exactă
a necesarului de consum pentru fiecare secţie,
*
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii
(vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.16.
26
de unde premisa stabilirii unui echilibru în
raportul aprovizionare-consum;
 organizarea pe grupe de aprovizionare,
depozitare, control, utilizare în sistem mixt
în care se regăsesc avantajele existente în
primele două sisteme de organizare a activităţii
de aprovizionare.
In cadrul grupelor de aprovizionare care se
constituie, se va realiza aprovizionarea cu
materii şi materiale în funcţie de destinaţia de
consum sau o aprovizionare cu materiale
asemănătoare din punct de vedere al naturii lor.
Atât practica cât şi teoria în domeniul aprovizionării au
impus şi alte forme de organizare a compartimentelor de
asigurare materială. Deosebit de important este sistemul
practicat la nivelul marilor unităţi economice (companii,
trusturi, corporaţii, etc.).
O astfel de organizare presupune existenţa unor
departamente în cadrul cărora se desfăşoară mai multe
activităţi, şi este prezentată în figura de mai jos.

27
Conducătorul compartimentului
de aprovizionare materială

Planifica Procurar Recepţi Transpor

Prognoză
Studierea Primire Trafic
pieţei recepţie
Programe
aproviz. Depozitare

Negociere, Manipulare
Contractare Gospodărire materiale
Evidenţă containere

Magazii
Rapoarte Aprovizionare
gestiuni Expediere
operativă

Organizarea activităţii de aprovizionare


pe principiul departamentelor*

In cazul unei unităţi mari care are în structură patru


departamente (a se vedea figura de mai sus), principalele

*
Sursa: Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul
aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti,
1997, p.36.

28
activităţi necesare desfăşurării unui proces de aprovizionare
sunt următoarele:
 în departamentul planificare-control are loc:
 elaborarea de previziuni privind necesităţile
de aprovizionare;
 dimensionarea stocurilor de materiale;
 determinarea cantităţilor ce urmează a fi
comandate furnizorilor;
 elaborarea programelor de aprovizionare pe
diferite termene;
 întocmirea de situaţii statistice privind modul
de realizare a aprovizionării, evidenţa stocurilor
şi de elaborare de previziuni privind principalele
tendinţe ale consumului de materiale.
 în departamentul procurare se:
 identifică sursele de aprovizionare;
 aleg cele mai avantajoase variante de
aprovizionare;
 realizează negocieri şi se încheie contracte de
aprovizionare;
 urmăreşte modul de derulare a contractelor cu
furnizorii;
 culeg şi se valorifică informaţii privind evoluţia
cererii şi ofertei pe piaţă;
 în departamentul recepţie are loc:
 primirea şi recepţia mărfurilor primite de la
furnizori;
 depozitarea materiilor şi materialelor;
 eliberarea materialelor din depozite conform
necesităţilor de consum;
 în departamentul transport se:
 asigură mijloacele necesare transportului
materialelor de aprovizionat;
 execută operaţiile necesare privind
descărcarea - încărcarea materialelor.

29
Între departamentele unui compartiment de
aprovizionare se stabilesc relaţii de colaborare şi cooperare
care permit desfăşurarea tuturor activităţilor în condiţii de
normalitate şi de evitare a unor disfuncţionalităţi care ar putea
să apară.
Mai trebuie menţionat faptul că, modul de organizare a
activităţilor de aprovizionare poate suferi modificări mai mari
sau mai mici care să poată permită coordonarea permanentă
şi eficientă a acestui sector foarte important din orice unitate
economică.
Indiferent de structura organizatorică a
compartimentului de aprovizionare (departament, servicii sau
birouri), acesta este subordonat prin intermediul şefului său,
conducătorului unităţii (directorului general, preşedintelui) sau
directorului responsabil cu activitatea comercială.
Structura organizatorică a managementului
aprovizionării din cadrul unei corporaţii este prezentată în
figura următoare.

30
Preşedinte

Asistent Vicepreşedinte cu Evidenţă şi


vicepreşedinte activitatea de dispecerat

Director general cu Director general cu


aprov. cu materiale de aprov. cu echip. tehnice şi
producţie mat. de constructie

Materii Componente Materiale Echipamente Materiale de


prime fabricate diverse tehnice construcţie

Agenţi de
aprovizionare
Structura organizatorică a compartimentului de aprovizionare
în cazul unei corporaţii*
Din cele arătate până acum, se pot desprinde principalele
atribuţii ale activităţii de aprovizionare din oricare unitate
economică. Acestea sunt următoarele:
 culegerea de informaţii, utilizând metode şi
tehnici specifice, care să permită studierea cererii
de mărfuri şi servicii, stabilirea principalelor
tendinţe de evoluţie ale acestora, condiţiile în care
pot fi procurate materiile şi materialele necesare
desfăşurării propriei activităţi;
 colaborarea cu celelalte compartimente ale
unităţii economice, şi în special cu cele de

*
Sursa: Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul
aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti,
1997, p.38.
31
cercetare-dezvoltare şi producţie, în vederea
stabilirii necesarului de aprovizionat, a normelor şi
normativelor de consum, a programelor de
aprovizionare;
 identificarea furnizorilor care corespund
criteriilor de evaluare stabilite de către unitatea
economică;
 determinarea modalităţilor de organizare în
funcţie de tipurile de materiale de aprovizionat, de
preţurile practicate, de cantităţile de aprovizionat,
de termene, etc.;
 stabilirea procedurilor de lucru în domeniul
aprovizionării;
 calcularea loturilor optime de aprovizionat pe
termene concrete;
 încheierea contractelor de aprovizionare;
 stabilirea necesarului de mijloace de
transport necesare aprovizionării, contactarea
întreprinderilor specializate de transport şi
încheierea contractelor de colaborare;
 procurarea propriu-zisă a materialelor
conform programelor de aprovizionare;
 asigurarea unor spaţii de depozitare;
 recepţia cantitativă şi calitativă a mărfurilor
aprovizionate;
 dimensionarea consumurilor şi stocurilor;
 urmărirea derulării operaţiei de
aprovizionare;
 ţinerea evidenţei materiilor şi materialelor.

32
2. Strategii în aprovizionarea materială a
întreprinderii

2.1. Elemente de caracterizare


a strategiei de aprovizionare

Prin funcţia sa operaţională, strategia de aprovizionare


a întreprinderii îşi aduce o contribuţie însemnată la

33
obţinerea unor avantaje în raport cu concurenţii de pe piaţa
de furnizare. Acest lucru este pe deplin posibil dacă în procesul
de elaborare vor fi luate în considerare toate elementele de
definire ale unei strategii.
O primă caracteristică este orizontul de timp. Pentru
că o strategie de aprovizionare se referă la perioade mai mari de
timp - între 3 şi 5 ani - ea nu este ocolită de riscuri numeroase şi
care de multe ori sunt majore. De aceea, este important ca încă
din perioada de elaborare, prin strategia de aprovizionare să
se asigure:
 identificarea şi anihilarea unor eventuale
tendinţe sau evoluţii nefavorabile ale mediului
extern care pot afecta puternic întreprinderea. În
categoria ameninţărilor posibile ale mediului ambiant
trebuie incluse: o criză economică de durată cu
influenţe semnificative în piaţa de furnizare, raporturi
noi ce apar între concurenţi atât pe piaţa în amonte,
cât şi pe piaţa în aval, strategii diferite ale concurenţilor
îndeosebi în domeniul preţurilor şi al surselor de
aprovizionare, măsuri legislative care ar putea genera
restricţii în activitatea de aprovizionare (taxe vamale
ridicate la importul de materii prime, materiale şi
echipamente tehnice, diferite măsuri protecţioniste,
contingentări la import, noi sisteme de impozitare,
etc.);
 identificarea şi valorificarea ocaziilor favorabile
care măresc substanţial probabilitatea succesului
activităţii de aprovizionare. În acest scop se au în
vedere: noutăţile din domeniul tehnologic care fac
posibile fie modificarea în sensul micşorării normelor
de consum, fie utilizarea unor materiale substituibile
mai ieftine şi mai uşor de procurat, îmbunătăţiri în
sistemul de distribuţie (externă şi internă) a materiilor
şi materialelor, modalităţi noi şi mai eficiente privind
stocarea şi gestiunea stocurilor, diverse facilităţi în
livrare (preţuri avantajoase şi reduceri de preţuri,
termene, modalităţi de achitare a facturilor), o gamă

34
mai largă de servicii oferite de furnizori, modernizări în
logistică, raţionalizarea şi informatizarea fluxurilor
informaţionale, studii de marketing, etc.;
 identificarea şi înlăturarea punctelor slabe din
activitatea întreprinderii care influenţează în mod direct
procesul de aprovizionare: insuficienţa informaţiilor
despre furnizori şi distribuitori, o structură
organizatorică ce îngreunează stabilirea unor relaţii
corespunzătoare între compartimentele întreprinderii,
relaţii prin care să se ajute efectiv activitatea de
aprovizionare, tehnologii depăşite care determină un
consum nejustificat de materiale, viteza mică de rotaţie
a mijloacelor circulante, o slabă poziţie pe piaţă a
întreprinderii care nu permite adoptarea unor politici
adecvate şi chiar agresive în relaţiile, atât cu furnizorii
cât şi cu clienţii;
 identificarea şi consolidarea punctelor tari prin
care sunt vizaţi toţi acei factori din ciclul de viaţă al
unei întreprinderi. Aceşti factori, consideraţi ca forţele
majore ale unei întreprinderi puternice, pot sprijini
activitatea de aprovizionare. În acest context se
apreciază că o întreprindere este puternică dacă are
o bună reputaţie, deţine o cotă de piaţă dominantă,
adoptă politici de preţuri eficiente, are capacitatea de a
stabili relaţii durabile şi avantajoase cu partenerii,
poate determina furnizorii să acorde diferite facilităţi în
livrare, utilizează metode moderne de studiere a pieţei
de furnizare şi de desfacere.
Este necesar să se precizeze că, stabilirea corectă atât a
punctelor slabe cât şi a celor forte, este posibilă prin existenţa
unui sistem eficace de culegere, prelucrare, analiză şi
interpretare a informaţiilor care trebuie să caracterizeze
activităţile unei întreprinderi. De asemenea, nu este suficientă
doar identificarea acestor puncte, ci trebuie căutate soluţii şi
trebuie asigurată o anumită capacitate tehnică şi financiară
pentru a le valorifica ( pe cele tari) şi pentru a le preveni sau
neutraliza (pe cele slabe).

35
A doua caracteristică a strategiei de aprovizionare este
impactul asupra dezvoltării economice a întreprinderii.
Datorită perioadei mari de timp pentru care se elaborează, este
posibil ca cele mai multe dintre consecinţele aplicării unei
strategii să nu apară imediat. Este însă foarte important ca,
impactul final al strategiei asupra rezultatelor financiare ale
întreprinderii să fie unul semnificativ. De exemplu, profitul
întreprinderii poate fi influenţat într-o măsură apreciabilă de
activitatea de aprovizionare, dacă obiectivele stabilite pentru
acest proces sunt circumscrise obiectivelor globale ale
întreprinderii. Astfel, în ceea ce priveşte aprovizionarea, se
poate aştepta un impact favorabil asupra profitului şi în
general asupra întregii activităţi economice a întreprinderii
dacă:
 s-a realizat în condiţii avantajoase pentru
întreprindere, cu referire în primul rând la:
asigurarea resurselor materiale la termenele
programate, în structura sortimentală, dimensiune,
calitate şi cantităţile corespunzătoare cererilor
pentru consum;
 identificarea furnizorilor potenţiali s-a făcut în
urma unor evaluări economice riguroase privind
capacitatea lor tehnologică, de producţie şi
proiectare, financiară şi managerială, ca şi calităţii
ridicate a produselor pe care le livrează;
 au fost selectaţi acei furnizori "grăbiţi să
încheie contracte şi dornici să adauge un << plus
>> de valori peste valoarea (calitatea) funcţională şi
preţ";
 în urma procesului de testare a credibilităţii
furnizorilor a fost aleasă, dintre mai multe soluţii
posibile, "soluţia optimă" de aprovizionare;
 efortul antrenat de aprovizionare nu afectează
semnificativ resursele financiare ale întreprinderii,
mai ales când acestea sunt limitate;

36
 sistemul de aprovizionare şi de gestiune al
stocurilor satisface în mod real cererea de
consum, în condiţii economice;
 se evită atât formarea de stocuri prea mari, cât
şi apariţia penuriei de resurse de stoc;
 îşi aduce un aport important, prin input-ul pe
care îl asigură, la obţinerea unor produse finite de
calitate superioară, moderne, viabile şi cu costuri
minime;
 obiectivele parţiale privind aprovizionarea au
în vedere, după caz, politica de redresare,
consolidarea sau dezvoltarea întreprinderii;
 responsabilii cu activitatea de aprovizionare
sunt cooptaţi în echipele de conducere,
participând efectiv la adoptarea deciziilor importante
din întreprindere;
 folosind în mod frecvent şi adecvat tehnici şi
instrumente de marketing, se asigură
cunoaşterea pieţei, a condiţiilor necesare
desfăşurării unor negocieri care susţin hotărât
interesele întreprinderii. În acest fel se asigură, pe
lângă avantajele concrete în relaţiile cu furnizorii, şi
un control practic şi eficace al întregului proces de
aprovizionare.
O altă caracteristică a strategiei de aprovizionare
este concentrarea. Se poate asigura eficienţa unei strategii de
aprovizionare dacă eforturile antrenate pentru elaborarea ei nu
sunt dispersate în prea multe direcţii sau în direcţii insuficient de
conturate. Acest lucru este posibil dacă nu se urmăreşte
atingerea unor obiective prea numeroase şi prea diverse. De
aceea, şi în aprovizionare, ca şi în alte domenii de activitate, se
impune selectarea şi desfăşurarea activităţilor pe principiul
priorităţilor. În acest fel, se creează condiţiile de reducere şi, în
consecinţă, de disponibilizare şi dirijare a unor resurse materiale
către solicitările din alte domenii. În acelaşi timp sunt asigurate
premisele necesare pentru o "abordare contigency" , respectiv
o armonizare a activităţilor din subsistemul aprovizionării
37
materiale. Dacă toate aceste condiţii sunt asigurate, se poate
vorbi de un management al aprovizionării "concomitent eficace
şi eficient la un nivel cât mai ridicat".
A patra caracteristică a strategiei de aprovizionare
se referă la tipul de decizii. Se cunoaşte şi se admite faptul că
valoarea pragmatică a unei strategii depinde în mare măsură de
modul în care aceasta este proiectată. Cerinţa de obţinere a
unui avantaj competitiv trebuie susţinută de realismul strategiei.
Deoarece avantajul competitiv vizează realizarea unor produse
şi servicii de calitate şi la costuri mici, se deduce că activitatea
de aprovizionare condiţionează puternic dobândirea
avantajului competitiv. Pentru intervale mari de timp,
întreprinderea adoptă un număr restrâns de decizii strategice
esenţiale, între care predomină deciziile colective, unice şi
multicriteriale; implementarea însă a unei anumite strategii
presupune adoptarea unui şir mai mare de decizii de
diferite tipuri (de grup sau unipersonale, unice sau repetitive,
unicriteriale sau multicriteriale), în condiţiile de certitudine, risc
sau incertitudine ale mediului ambiant. Toate aceste decizii
trebuie să se completeze sau să se susţină, alcătuindu-se astfel
un ansamblu de elemente intercondiţionate, care se constituie în
sistemul decizional al întreprinderii.
Conform celor precizate anterior, o strategie de
aprovizionare se operaţionalizează atât prin decizii
strategice, prin care este influenţat întregul subsistem de
aprovizionare, cât şi prin decizii tactice şi curente prin care se
urmăreşte realizarea obiectivelor derivate din cele strategice.
Sistemul decizional al aprovizionării, indiferent de modul de
abordare - descriptiv sau normativ - are în vedere:
 activităţi al căror grad de dificultate şi
complexitate este diferit;
armonizarea diferitelor activităţi din interiorul
sistemului de aprovizionare;
 fundamentarea şi alocarea resurselor
financiare necesare desfăşurării activităţii de
aprovizionare;

38
 stabilirea şi gestionarea activităţilor
operaţionale privind utilizarea resurselor alocate şi
disponibilizate pentru activitatea de aprovizionare;
 coordonarea componentelor specifice
aprovizionării cu celelalte activităţi din întreprindere
în vederea sincronizării lor cu mediul ambiant. O
strategie de producţie poate fi cu adevărat eficientă
dacă este susţinută de o viziune strategică eficientă
asupra modului în care trebuie procurate, gestionate
şi utilizate resursele materiale, iar activitatea de
asigurare este raportată la mediul exterior în care
se realizează.
Pentru a sublinia şi mai mult rolul foarte important al
deciziei în aprovizionarea întreprinderii, trebuie arătat că,
succesul procesului de elaborare şi aplicare al unei strategii de
aprovizionare este posibil numai în măsura în care se respectă
unul dintre adevărurile incontestabile ale managementului
modern: "decizia constituie punctul central al activităţii de
management întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile
acestuia".
O ultimă caracteristică a strategiei în aprovizionare
este universalitatea. În domeniul elaborării strategiilor în
aprovizionare nu poate fi vorba de existenţa unor reţete de
realizare şi de urmat; în condiţiile în care nici o activitate nu se
poate desfăşura fără a le afecta pe altele, este importantă
respectarea regulilor care facilitează integrarea întreprinderii
atât în aval, cât şi în amonte. Universalitatea rezidă din
ansamblul de activităţi cuprins într-o strategie, începând cu
modalităţile de alocare a resurselor şi terminând cu operaţiile
curente. Dacă pentru consolidarea unei strategii de
aprovizionare se poate invoca în bună măsură universalitatea
acesteia, rezultată din respectarea unor principii general
valabile, în elaborarea şi aplicarea ei trebuie considerate, în mod
obligatoriu, particularităţile specifice atât la nivelul economiei cât
şi la cel al întreprinderii.

2.2. Complexitatea şi tipurile de strategie

39
în aprovizionarea materială

Coerenţa acţiunilor specifice procesului de aprovizionare


este dependentă, aşa cum s-a mai precizat şi anterior, de gradul
de integrare al strategiei de aprovizionare în strategia generală
de dezvoltare a întreprinderii. Existenţa unei strategii eficiente
de aprovizionare este de fapt una dintre primele şi
principalele condiţii de rentabilizare a întregii activităţi din
întreprindere. Un efort în acest domeniu este în mare măsură
comparabil, din punct de vedere al consecinţelor, cu cel care
vizează ameliorarea şi creşterea productivităţii muncii.
Întotdeauna strategia de aprovizionare reprezintă un
proces complex în care dominante sunt două atitudini distincte.
O primă atitudine, este cea în care se are în vedere
definirea - în funcţie de strategia elaborată - a unei politici
concurenţiale bazate pe criterii strategice şi comerciale. Prin
această politică este posibilă identificarea şi operaţionalizarea
acelor acţiuni prin care să se uşureze procesul de adaptare a
subsistemului de aprovizionare la cerinţele mediului ambiant.
Denumit de “tip liniar”, elementul de forţă al acestei
atitudini este cercetarea coerentă a numeroşilor factori de
influenţă a activităţii de aprovizionare. De precizat însă, că
acest mod de abordare nu a permis eliminarea în totalitate a
unor riscuri însemnate şi destul de numeroase, generate de
frecventele mutaţii în evoluţia pieţei de furnizare, care presupun
adaptarea întreprinderii la acestea. Formularea unor răspunsuri
oportune şi corecte la provocările unei pieţe tot mai dinamice, s-
a dovedit întotdeauna nu numai dificilă dar şi extrem de
costisitoare.
A doua atitudine, una de tip iterativ, presupune
desfăşurarea unei analize-diagnostic prin care pot fi explicate,
pe baza principiului de tipul relaţiei cauză-efect, atât punctele
forte, cât şi cele slabe care au fost identificate şi definite. Aceste
adevărate diagnostice reprezintă tot atâtea opţiuni ale viitoarei
strategii de aprovizionare. Asigurând o totală ordonare a
demersurilor sale, acest tip de atitudine conferă activităţii de
aprovizionare calitatea de instrument concurenţial, devenind
40
în acest fel o componentă importantă şi activă a strategiei
generale de dezvoltare a întreprinderii.
Indiferent de opţiunea privind atitudinile prezentate, este
necesară o analiză sectorială şi etapizată a mediului în care
întreprinderea îşi desfăşoară activitatea.
Într-o primă etapă se impune o identificare rapidă şi
corectă a poziţiei concurenţiale a întreprinderii, având în
vedere existenţa, în general, a mai multor tipuri concurenţiale.
Orice acţiune cu această finalitate este extrem de importantă,
întrucât atât poziţia pe piaţă, cât şi tipul de concurenţă pe
piaţa globală sau piaţa de furnizare reprezintă " Factorii
Cheie ai Succesului " ( F.C.S ).
În ceea ce priveşte identificarea poziţiei concurenţiale a
întreprinderii, aceasta este posibilă prin analiza contextului
concurenţial, respectiv poziţionarea concurenţei cu luarea în
considerare, în egală măsură, a furnizorilor şi a beneficiarilor.
Acest lucru este posibil prin aprecierea cotelor de piaţă ale
întreprinderilor concurente, prin evaluarea propriilor posibilităţi
de integrare în structura pieţei şi deci de ocupare a unui anumit
segment de piaţă.
Într-o primă fază, pentru o întreprindere este foarte
important de a-şi evalua propriile posibilităţi de acţiune, utilizând
în acest scop diferite criterii de diferenţiere a ofertanţilor.
Ulterior pe baza altor criterii se va realiza o diferenţiere a
produselor pe care diverşii furnizori le oferă. Pentru a
preîntâmpina, pe parcursul procesului de aprovizionare, apariţia
mai multor riscuri, diferenţierea produselor nu trebuie să se
limiteze numai la preţ şi calitate. O poziţionare corectă a
întreprinderii pe piaţa de afaceri este importantă şi pentru că
apare posibilitatea identificării unor pericole externe, adică
apariţia unor noi clienţi pentru furnizorii obişnuiţi. Apar aşadar,
situaţii noi, care obligă întreprinderea la angajarea unor noi
investigaţii, la contactarea unor noi furnizori, în măsura în care
aceştia există şi sunt dispuşi să negocieze. Adăugând posibila
apariţie a unor bariere neprevăzute în procesul negocierii se
poate aprecia că, potenţial, există riscul unor modificări
structurale ale contextului concurenţial în stare să provoace

41
serioase dificultăţi în conturarea unei strategii de aprovizionare
corecte.
A doua etapă are în vedere stabilirea pe baza unui
complex de criterii a tipului de sistem concurenţial
existent; în acest sens trebuie alese acele criterii care pot fi
folosite simultan pentru a caracteriza sistemele
concurenţiale. Se au în vedere în principal cel care exprimă
un avantaj concurenţial şi cel de diferenţiere a produselor şi
serviciilor destinate unui sector de piaţă. Din acest punct de
vedere există patru tipuri de sisteme concurenţiale:
 primul tip de concurenţă conţine acele sectoare
numite “de volum” sub aspectul activităţilor care
se desfăşoară. Evident că sectoarele de producere
a energiei, a produselor siderurgice sau chimice,
care deşi au modalităţi de diferenţiere reduse,
posedă un avantaj economic semnificativ, practic
imposibil de contracarat;
 al doilea tip concurenţial cuprinde acele sectoare
numite “adevăratele sectoare concurenţiale”
care, datorită numeroaselor posibilităţi de
diferenţiere, fac posibilă adaptarea permanentă a
produselor sau serviciilor la cerinţele consumatorilor.
Aceste diferenţieri au în vedere fie utilitatea, fie alte
caracteristici ale produselor, inclusiv cele de natură
psihologică;
 al treilea tip de concurenţă este constituit din aşa
numitele “sectoare fragmentare”, care se
caracterizează prin aceea că nu sunt dominante,
nici sub aspectul volumului producţiei şi nici al
posibilităţilor de diferenţiere. Singure, aceste
sectoare nu pot asigura un "avantaj concurenţial
decisiv". Cauza principală a acestei situaţii constă
atât în existenţa unor inaccesibilităţi tehnologice
temporare ,cât şi a unor încercări de a promova
proiecte neadecvate, incapabile să determine
costuri realmente competitive. Consecinţa este
aceea că produsele sau serviciile reprezentative

42
pentru acest tip de concurenţă au o viaţă scurtă.
Dacă pentru produsele sau serviciile acestor
întreprinderi este asigurată o flexibilitate reală, sunt
create premisele supravieţuirii;
 al patrulea tip de concurenţă include acele
sectoare denumite “de impas” caracterizate prin
subcapacitate de producţie. Subcapacitatea de
producţie se datorează, cel mai adesea, existenţei
unor numeroase bariere tehnologice, extrem de
dificil sau chiar imposibil de depăşit. Lipsite, de
cele mai multe ori, de un management adecvat,
întreprinderile aparţinând acestui tip de
concurenţă sunt adesea obligate să schimbe
"regulile jocului". Acest mod de acţiune poate
asigura o pătrundere, chiar dacă iniţial aceasta este
nesemnificativă, pe segmente mici de piaţă.
Clasificarea invocată mai sus - chiar dacă nu este
foarte riguroasă - deschide orizontul unor abordări profunde,
dar şi nuanţate ale strategiilor de aprovizionare, facilitând într-
o măsură considerabilă înţelegerea conţinutului şi complexităţii
lor. De exemplu, o strategie de aprovizionare poate fi la fel de
complexă şi-n cazul întreprinderilor cu producţia de tip unicat,
cât şi a uneia care realizează o gamă variată de produse sau
servicii.

43
2.3. Normele de consum -
elemente de calcul şi fundamentare a necesităţilor
de consum de resurse materiale şi energetice

Determinarea necesarului de materiale pentru


fabricarea de produse sau prestarea de servicii presupune
cunoaşterea şi utilizarea normelor de consum de
materiale. Norma de consum de materiale reprezintă “acea
cantitate maximă de materiale ce poate fi consumată pentru
obţinerea unei unităţi de produs, prestaţie sau serviciu în
condiţii normale de desfăşurare a procesului de producţie”.
Normele de consum reprezintă un indicator de
fundamentare a planului şi a programelor de
aprovizionare materială; pe baza lor se asigură folosirea
raţională a resurselor materiale şi energetice. Pentru procesul
de producţie, normele de consum de materiale au o
importanţă deosebită, reprezentând una dintre componentele
obligatorii ale fabricaţiei. Din acest motiv pentru calcularea lor
se impune o rigoare deosebită.
Sunt cunoscute trei metode mai importante de
stabilire a normelor de consum de materiale:
 metoda tehnico-economică prin care, pe
baza unor calcule tehnice şi cu luarea în
considerare a condiţiilor de producţie şi
tehnologiilor de fabricaţie, se obţine norma
tehnică de consum (denumită şi “consumul
specific din documentaţiile tehnico-economice”).
Norma tehnică de consum rezultată are
caracter obligatoriu, se stabileşte pentru o
anumită perioadă de timp şi este supusă
procesului de revizuire şi îmbunătăţire. Aceasta se
stabileşte pentru:
 materii prime, materiale, combustibili, energie
aprovizionate din afara întreprinderii sau
obţinute din producţie proprie;

44
 materii prime, materiale, combustibili,
energie reutilizabile aprovizionate de la terţi
furnizori sau rezultate din propriul proces de
producţie.
Spre deosebire de norma tehnică de consum,
consumul specific dintr-un material (consumul
specific efectiv) arată ce se consumă efectiv din
materialul respectiv în vederea obţinerii unei
unităţi de produs. În orice împrejurare, consumul
specific efectiv nu trebuie să depăşească norma
tehnică de consum. În acest fel se asigură
folosirea economică a resurselor materiale.
Din cele prezentate mai sus, rezultă că în procesul
de elaborare a planului şi programelor de
aprovizionare, stabilirea normelor tehnice de
consum reprezintă o etapă de mare importantă
care are consecinţe semnificative asupra eficienţei
activităţii economice a întreprinderii.
Metoda tehnico-economică de calcul a
normelor de consum de materiale nu se
rezumă doar la calculul normelor tehnice de
consum. Procesul trebuie continuat, ceea se
poate constitui şi se poate concretiza în obţinerea
mai multor informaţii utile pentru activitatea de
producţie.
 metoda experimentală constă fie în stabilirea
normelor tehnice de consum în laborator prin
intermediul experienţelor care trebuie finalizate
prin încercări şi prin probe, fie direct în producţie.
În această ultimă situaţie, în mod practic,
experienţele de laborator sunt transferate direct în
condiţiile normale ale procesului de producţie.
Normele tehnice de consum stabilite prin metoda
experimentală se pot aprecia ca fiind corecte doar
dacă în laborator sunt asigurate condiţii cât mai
apropiate de cele reale din producţie;

45
 metoda statistică este o metodă care are în
vedere calculul normei tehnice de consum specific
pe baza unor date privind nivelul consumului de
material realizat pentru produse similare în
perioade anterioare. La aceste date se aplică un
coeficient de corecţie, obţinându-se o normă
tehnică de consum care însă nu are o adevărată
justificare economică. Aceasta pentru că metoda
statistică de calcul a normei tehnice de consum nu
permite identificarea şi explicarea cauzelor care au
determinat atât pierderile tehnologice, cât şi cele
netehnologice.
În funcţie de domeniul de utilizare (evidenţă, analiză,
stabilirea planului de aprovizionare), cele mai importante
criterii de clasificare a normelor de consum sunt:
 sub aspectul conţinutului există:
 norme de consum tehnologic care
reprezintă cantităţile de materie primă, materiale,
combustibili, determinate pentru a se consuma în
procesul tehnologic. Pe baza normelor de
consum tehnologic se calculează cantităţile de
materii prime şi materiale cu care se vor
alimenta secţiile şi atelierele de producţie în
vederea realizării fabricaţiei;
 norme de consum de aprovizionare care
reprezintă acele cantităţi de materii prime,
materiale, combustibili cu care întreprinderea
trebuie să se aprovizioneze în vederea
desfăşurării procesului de producţie. Cuprinzând
normele de consum tehnologic şi pierderile
netehnologice, normele de consum de
aprovizionare constituie principalul element de
calcul al necesarului de aprovizionat, la rândul lui
componentă a planului de aprovizionare;
 sub aspectul perioadei de aplicare există:
 norme de consum de perspectivă care au
un orizont de timp mediu sau lung şi sunt
46
utilizate pentru realizarea unor previziuni privind
consumul de materiale pentru o perioadă
considerată;
 norme de consum anuale care au un orizont
de timp de până la un an. Normele de consum
anuale au în vedere produsele care urmează să
se fabrice în decursul unui an. Reprezentând
elementele de fundamentare ale planului şi ale
programelor de aprovizionare, odată cu
modificarea condiţiilor tehnice şi organizatorice
privind fabricaţia, aceste norme sunt supuse unui
proces de actualizare. Dacă se urmăreşte o
detaliere a normelor de consum pe
componentele unui produs se stabilesc norme de
consum operative;
 sub aspectul participării la procesul de
producţie există:
 norme de consum pentru materialele de
bază, destinate fabricării produselor finite,
executării de lucrări şi prestării de servicii.
Aceste norme se referă la acele materiale care
se regăsesc parţial sau în totalitate în produsele
finite, serviciile sau prestările respective;
 norme de consum pentru materialele
auxiliare, care se referă la acele materiale care
nu intră în componenţa produselor finite sau
dacă intră nu reprezintă materia de bază a
acestora. Normele de consum pentru materialele
auxiliare sunt destinate pentru obţinerea
produselor finite şi asigurarea condiţiilor
necesare realizării produselor finite, aceasta
însemnând executarea unor lucrări de întreţinere
şi reparaţii la maşini, utilaje şi diferite scule de
lucru precum şi crearea unor condiţii de muncă
cât mai corespunzătoare pentru toate activităţile
care vizează producţia. Caracteristicile
materialelor auxiliare determină anumite

47
particularităţi atunci când se stabilesc normele
de consum pentru acest tip de materiale.
Utilizarea acestui criteriu de clasificare în cazul
resurselor energetice conduce la obţinerea:
 norme de consum de combustibil pentru
procesul tehnologic, pentru transport sau
pentru încălzit;
 norme de consum de energie electrică,
pentru procesul tehnologic, forţa motrice,
pentru iluminat, etc.;
 sub aspectul naturii resurselor materiale,
normele de consum pot fi pentru materiale
siderurgice sau metalurgice, pentru produse
chimice, combustibili, carburanţi, piese de schimb,
etc.;
 sub aspectul nivelului de grupare
(generalizare sau agregare) există:
 norme de consum individuale care sunt
precizate în documentele de execuţie ale
produsului pentru fiecare reper al acestuia.
Cumulându-se toate normele de consum
individuale pentru un anumit material se obţin
normele de consum utilizate pentru calculul
necesarului de material pentru produsul
respectiv. Însumând necesarul de material
pentru toate produsele care se vor fabrica se
poate stabili necesarul de material pe
întreprindere. Considerând stocul din materialul
respectiv la începutul perioadei de aprovizionat
şi cunoscând necesarul de material pe
întreprindere se poate calcula necesarul de
aprovizionat pentru acea perioadă de timp;
 norme de consum grupate pe materiale
sau categorii de materiale, pe produs sau grupe
de produse, pe agregate sau pe utilaje, pe
elemente de structură organizatorică sau pe
întreprindere. Acest tip de norme de consum se
48
utilizează pentru efectuarea unor analize privind
evoluţia consumului de materiale în condiţiile
unei anumite dinamicii a producţiei.
Participând la elaborarea şi fundamentarea planului şi
programelor de aprovizionare, normele de consum asigură
folosirea economică a resurselor materiale de care se dispune
într-o anumită perioadă de timp. În acest fel, normele de
consum., prin caracterul “progresiv” ce trebuie asigurat
“reprezintă una dintre căile principale pentru protecţia
bugetului de aprovizionare şi obţinerea rezultatelor producţiei
la costuri (şi implicit preţuri de vânzare) competitive”.

2.4. Determinarea necesarului


de materiale şi de echipamente

In elaborarea unei strategii de aprovizionare într-o


întreprindere, este foarte importantă determinarea
necesarului de aprovizionat cu materii şi materiale care
sunt necesare pentru desfăşurarea activităţii producţie.
Ştiinţa economică pune la dispoziţia managementului
aprovizionării numeroase metode mai simple sau mai
complicate de stabilire a necesarului şi a structurii de mijloace
materiale de care trebuie să dispună orice unitate economică
pentru a putea onora comenzile beneficiarilor reali şi potenţiali.
Mai trebuie arătat faptul că, metodologia de calcul al
necesarului de materiale de aprovizionat depinde de
câţiva factori importanţi, şi anume:
 specificul unităţii economice;
 profilul de activitate;
 forma de organizare a unităţii economice;
 natura resurselor de aprovizionat;
 sursa de provenienţă;
 forma de asigurare a procesului de producţie.

49
Cele mai utilizate metode de stabilire a necesarului
de aprovizionat sunt: calculul direct, calculul pe bază de
analogie, calculul global la un milion lei producţie nominalizată,
metoda coeficienţilor dinamici, metoda de calcul pe baza
sortimentului tip.

2.4.1. Metoda calculului direct

Această metodă de calcul a necesarului de aprovizionat


ia în considerare volumul fizic de structură a producţiei
pentru a fi fabricat, şi consumul specific stabilit prin
documentaţia de proiectare sau prin reţetele de fabricaţie.
Prin această metodă, necesarul de materiale se
calculează cu ajutorul relaţiei:
N pl = Q p ×C sp
unde,
Npl - necesar de materiale estimat
Qp - volum fizic al producţiei, estimat pe
structură
Csp - consum specific predeterminat
sau
N pl = ∑Q pi × C spi

pentru mai multe tipuri de produse sau sortimente, i


numărând sortimentele.
Metoda de calcul direct a necesarului de materiale
permite stabilirea unor necesităţi precise care să
corespundă unor cerinţe reale de consum.
Aplicarea metodei trebuie făcută cu discernământ,
deoarece pentru a da rezultatele scontate este important ca, la
momentul stabilirii necesităţilor, unitatea economică să aibă
realizat un plan foarte exact privind volumul producţiei,
structura acesteia, consumurile specifice necesare realizării
produselor sau prestării de servicii. Ori, toate acestea, în
50
condiţiile unei experienţe nesemnificative privind economia de
piaţă, sunt mai greu de realizat.

2.4.2. Metoda calculului pe bază de analogie

Această metodă se foloseşte pentru calcularea


necesarului de materiale pentru produsele noi, deci care
nu au mai fost fabricate şi care urmează să fie introduse
în fabricaţia de serie.
Metoda are drept bază de calcul consumurile
specifice ale unor produse sau servicii asemănătoare care
s-au executat, sau care s-au prestat anterior şi sunt menţinute
în paralel în fabricaţie. In acest caz, volumul de producţie
estimat se corectează cu un coeficient (ξ ) şi care exprimă
diferenţa de greutate, mărime, complexitate faţă de produsul
omolog.
Formula de calcul este:

N pl = Qn × C sa × (1 ± ξ )
unde:
Npl - necesarul de materiale estimat;
Qn - volumul de producţie estimat
Csa - consumul specific de materiale pentru
produsele asemănătoare
ξ - coeficient de corecţie.

Utilizarea acestei metode are drept rezultat


obţinerea unui necesar de aprovizionat mai mare sau mai
mic, în funcţie de valoarea coeficientului de corecţie.
Acesta este de fapt principalul motiv pentru care
metoda de calcul a necesarului de aprovizionat pe bază de
analogie se utilizează destul de rar, având mai mult un
caracter informativ. Metoda se mai foloseşte atunci când se

51
doreşte stabilirea unei tendinţe de evoluţie a consumului de
materiale pentru o perioadă mai îndelungată.

2.4.3. Metoda calculului indicelui global la un milion


lei producţie nominalizată

Această metodă se foloseşte în situaţiile în care, la data


stabilirii necesarului de aprovizionat, unitatea economică are
nominalizată numai o parte a producţiei care urmează să
fie fabricată, sau numai o parte din serviciile care vor fi
prestate.
Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:
 stabilirea necesarului de materiale pentru
producţia nominalizată, în care scop se foloseşte
relaţia:

N n = ∑Qni × C spi

unde:
Nn - necesarul de aprovizionat aferent producţiei
fizice nominalizat;
Qni - volumul fizic al producţiei nominalizate;
Cspi - consumul specific pentru producţia
nominalizată;

 determinarea indicelui mediu de consum de


materiale necesar pentru fabricaţia unui milion de
lei producţie nominalizată (Igc) se face cu ajutorul
relaţiei:

I gc = N n / Pn ×1000000

unde:

52
Igc - indicele mediu de consum pentru 1000000 lei
producţie nominalizată;
Nn - necesarul de materiale pentru producţia
nominalizată;
Pn - valoarea producţiei, exprimate în milioane lei;

 stabilirea necesarului de materiale pentru


producţia nenominalizată se face cu ajutorul
relaţiei:

N nn = Pnn × I gc

unde:
Nnn - necesarul de materiale aferent producţiei
nenominalizate;
Pnn - producţia nenominalizată exprimată în
lei;
Igc - indicele mediu de consum de materiale pentru
fabricaţia unui milion lei producţie nominalizată;

 determinarea necesarului de materiale


pentru realizarea întregii producţii (nominalizate
şi nenominalizate) se face cu ajutorul relaţiei:

N pl = N n + N nn

unde:
Npl - necesarul de materiale pentru obţinerea
întregii producţiei;
Nn - necesarul de materiale necesar pentru
obţinerea producţiei nominalizate;
Nnn - necesarul de materiale necesar pentru
obţinerea producţiei nenominalizate.
Utilizarea metodei indicelui global la un milion lei
producţie nominalizată are drept consecinţă obţinerea unui
necesar de materiale în valori destul de aproximative,

53
deoarece metoda se bazează pe extrapolarea consumului de
materiale aferent producţiei nominalizate asupra consumului
de materiale aferent producţiei nenominalizate.
Această metodă este folosită când se menţine o
structură de producţie constantă de la o perioadă la alta,
sau când se stabileşte necesarul de materiale pentru lucrările
de construcţii, de întreţinere sau de reparaţii.

2.4.4. Metoda coeficienţilor dinamici

Această metodă de calcul a necesarului de aprovizionat


are la bază extrapolarea consumului de materiale din
perioada de bază. Din acest motiv este o metodă statistică,
datele obţinute fiind din multe puncte de vedere aproximative.
Relaţia de calcul este următoarea:
N pl = C r × k × (100 − Pr ) / 100
unde:
Npl - necesarul de aprovizionat;
Cr - consumul efectiv de materiale din perioada de
bază;
Pr - procentul estimat de reducere a
consumului
de materiale pe produse sau sortimente de
produse ca urmare a măsurilor cu caracter
tehnic şi organizatoric adoptate;
k - coeficient ce exprimă modificarea
volumului de producţie din perioada următoare,
Formula de calcul a coeficientului K este:
k = Q pl / Qr 0
unde:
k - coeficientul de modificare a producţiei;
Qpl - volumul producţiei în perioada următoare;
Qr0 - volumul producţiei în perioada de bază.

54
Metoda coeficienţilor dinamici poate fi aplicată
numai atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii:
 păstrarea şi pentru perioada de calcul a unei
structuri de producţie asemănătoare;
 creşterea volumului şi structurii producţiei în
perioada de calcul se face cam în aceleaşi
proporţii faţă de cea din perioada de bază;
 determinarea procentului de reducere a
consumului de materiale estimat în perioada de
calcul se va face pe baza analizei dinamicii
consumului pe un număr de ani anteriori.
De menţionat că, datorită faptului că procentul de reducere
a consumului de materiale (Pr) nu poate surprinde suficient de
concludent progresul tehnic, datele obţinute fiind aproximative,
această metodă se foloseşte îndeosebi pentru realizarea de
prognoze.

2.4.5. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip

Această metodă se utilizează atunci când există în


fabricaţie o gamă de produse sortimentală foarte largă,
situaţie întâlnită în industria alimentară, a confecţiilor, textilă,
etc. Producţia de acest tip are variaţii mari de structură şi se
datorează modei, anotimpului, caracteristicilor zonale,
comenzilor neprevăzute.
Relaţia de calcul a necesarului de materiale, utilizând
această metodă este:

N pl = Q × C st

sau
N pl = ∑Qi × C sti

55
unde:
Npl - necesarul de materiale;
Q - volumul total de producţie pentru o anumită
grupă de produse luate în calcul (bocanci, pantofi,
rochii, costume);
Cst - consumul specific de materiale
prestabilit care corespunde sortimentului tip ales;
i - se utilizează dacă sunt luate în calcul mai
multe grupe de produse.
Necesarul de materiale determinat prin această
metodă este de regulă, mai mare decât cel real, întrucât
sortimentul are ponderea de răspândire cea mai mare în
raport cu celelalte.

2.5. Calculul necesarului de combustibil şi energie


electrică

In desfăşurarea oricărui proces de producţie un rol


deosebit de important îl are consumul de combustibil şi de
energie electrică. Acesta este motivul pentru care se acordă
atenţie foarte mare modului de stabilire a necesarului din
aceste resurse.
Aceste modalităţi de stabilire a necesarului de
aprovizionat pentru combustibil sunt tratate în continuare.

 Necesarul de combustibil în scop tehnologic


se determină prin metoda calculului direct, după
formula:

N plct = ∑Qi × C spi

unde:
Nplct - necesarul de combustibil în scop tehnologic;

56
Qi - volumul de producţie pentru produsul i
preconizat a se obţine folosind combustibilul
tehnologic (unităţile de măsură pot fi: kwh, gcal,
tone abur, etc.)
Cspi - consumul specific de combustibil
tehnologic
convenţional utilizat pentru obţinerea unei
unităţi din produsul i .
Această metodă de calcul se foloseşte pentru
calculul necesarului de combustibil necesar
producerii energiei electrice, a apei calde, a
aburului.

 Necesarul de combustibil pentru încălzit se


stabileşte cu ajutorul relaţiei:

N cet = V (ti − t e ) × T × C sc / 100

unde:
Ncet - necesarul de combustibil pentru încălzit;
V - volumul încăperilor în care se realizează
încălzirea;
ti - temperatura interioară care ce urmăreşte a fi
atinsă şi care este stabilită pe categorii de spaţii
închise (secţii de producţie, depozite, laboratoare,
etc.);
te - temperatura exterioară care se estimează;
T - perioada pentru care se asigură încălzirea;
Csc - consumul specific de combustibil care
asigură ridicarea temperaturii interioare cu un
grad Celsius pentru un volum de 1000 mc în
24 de ore, consum stabilit în documentaţia tehnică.

 Necesarul de combustibil şi ulei pentru


funcţionarea mijloacelor de transport se
determină în funcţie de:
 tipul de utilaj prevăzut pentru a fi folosit;
57
 perioada de timp de exploatare estimată;
 consumul normat pe oră de funcţionare sau la
100 km echivalenţi;
 cantitatea de resurse care urmează a fi
manipulată;
 parcursul planificat în km echivalenţi.
 Necesarul de combustibil pentru
motostivuitoare şi autocare folosite în depozitele
de materiale se calculează cu ajutorul relaţiei:

N plc = O × N ch

unde:
Nplc - necesarul de combustibil;
O - numărul de ore de funcţionare preconizat;
Nch - consumul specific de combustibil pe
ora de funcţionare normală (kg / oră) stabilit
în documentaţia tehnică a utilajului.

 Necesarul de combustibil şi ulei pentru


mijloacele de transport auto este influenţat de
mai mulţi factori:
 caracteristicile tehnice;
 lungimea parcursului de realizat;
 categoria de drum pe care se realizează
transportul;
 gradul de încărcare a autovehiculelor;
 condiţiile climaterice;
 condiţiile de exploatare a autovehiculelor.
Determinarea necesarului de combustibil şi ulei se
face pe tipuri de autovehicule, având drept bază
de calcul consumurile specifice date de cartea
tehnică.

 In cazul autovehiculelor cu sarcină utilă


de peste 1,5 tone, destinate transportului de

N plc = Pe × C s × K s × A58
× K cs / 100 + Q (litri)
mărfuri, necesarul de combustibil se calculează
după relaţia:

unde:
Nplc - necesarul de combustibil;
Pe - parcursul realizat de autovehicul în km
echivalenţi;
Cs - consumul mediu de combustibil la 100 km
echivalenţi pentru parcursul fără încărcătură (l /
100 km echivalenţi);
Ks - coeficientul de corecţie a consumului în
raport cu sarcina transportabilă. Acest coeficient
există în tabele speciale (pentru motoare sub
sau peste 150 CP, cu precizarea încărcăturii
sau a tractării cu sau fără remorcă).
Coeficientul Ks se obţine raportând consumul
mediu de combustibil pentru parcursul cu o
anumită încărcătură (Cin) la consumul
mediu normal de combustibil fără încărcătură
(Cs). Relaţia de calcul este:
Cin
Ks =
Cs
unde:
Ks - coeficientul de corecţie a
consumului de combustibil în raport cu
sarcina transportabilă;
Cin - consumul de combustibil calculat
pentru transportul cu o anumită încărcătură;
Cs - consumul mediu de combustibil estimat
pentru transportul fără încărcătură;
A - coeficientul de corecţie pentru condiţii
climaterice nefavorabile. Valorile acestui
coeficient pot fi:
A = 1,1 pentru condiţii nefavorabile
(zăpadă, polei) cu temperaturi de până la
- 20 grade Celsius;
A = 1,2 pentru temperaturi mai mici
59
de -20 grade Celsius existente pe durata
a 3 zile consecutiv.
De regulă, coeficientul A se aplică pentru perioada
01.12 - 15.03, dar poate fi extins şi peste această
perioadă;
Kcs - coeficientul de corecţie a consumului pentru
condiţii speciale. Este un coeficient care se aplică
în cazul unor parcursuri pe drumuri neamenajate
(şantiere, cariere exploatări miniere, petroliere sau
forestiere).
Acest coeficient (Kcs) se calculează conform
relaţiei:

K cs = 100 × Cr /( Pe × C rv × K s × A)

unde:
Kcs - coeficient de corecţie pentru condiţii
speciale;
Cr - consumul total de combustibil
realizat pentru parcurgerea întregului
traseu care prezintă condiţii speciale de
exploatare a autovehiculului (litri);
Pe - parcursul echivalent al autovehiculului
(litri pentru km echivalenţi);
Crv - consumul mediu realizat în urma
verificării înmers (parcurs) a autovehiculului;
Ks - coeficient de corecţie a consumului în
aport cu sarcina transportabilă;
A - coeficient de corecţie pentru condiţii
climaterice nefavorabile.
Q - spor de consum de combustibil pentru anumite
condiţii de exploatare. Se acordă numai pentru
acele autovehicule aflate în următoarele situaţii:
a) opriri şi demarări frecvente ce se
întâlnesc în cazul autovehiculelor care fac
transporturi de colectare - distribuire,
transporturi în şantiere, autobuze care

60
transportă călători în trafic urban sau
preorăşenesc, transporturi agricole de pe
terenuri cultivate (colectare grămadă la
grămadă). Acest spor se calculează cu
ajutorul relaţiei:

Q1 = 0,25 × C × N c −d

unde:
Q1 - sporul de combustibil;
C - consumul mediu realizat la
100 km echivalenţi;
Nc-d - numărul de opriri şi demarări;
b) însoţitoare a combinelor pe parcursul
strângerii recoltei agricole, caz în care trebuie
să circule cu viteze inferioare. Acest spor se
calculează după relaţia:
Q2 = 0,1 × C × N c
unde:
Q2 - tipul de spor;
C - consumul mediu realizat la
100 km echivalenţi;
Nc - numărul de curse efectuate
pentru preluarea încărcăturii de la
combină;
c) de acţionare a instalaţiilor speciale cu
care sunt echipate. Relaţia de calcul este
următoarea:
Q3 = N p × Qi
unde:
Q3 - tipul de spor;
Np - numărul de prestaţii
efectuate cu instalaţiile speciale
care echipează autovehiculul;
Qi - sporul specific de combustibil (
litri / o prestaţie) care se

61
stabileşte de producătorul
utilajului sau prin experiment
justificativ.
d) de încălzire a motoarelor pe timp de
iarnă, dacă autovehiculul nu este parcat în
spaţii încălzite sau dacă nu este dotat cu
instalaţii speciale de preîncălzire. Sporul se
acordă la plecare sau în situaţiile de
nefuncţionare mai mari de 2 ore din cadrul unei
zile de activitate. Formula de calcul este:

Q4 = 0,05 × C × N i
unde:
Q4 - sporul respectiv;
C - consumul mediu realizat la
100 km echivalenţi;
Ni - numărul operaţiilor de
încălzire a motorului.
e) de funcţionare pentru formarea rezervei
de aer, când sporul se acordă în afara
perioadei de iarnă, o singură dată pe zi activă
la autovehiculele cu sistem de frânare cu
autoblocare sau cu suspensie pe perne de aer.
Relaţia de calcul este:

Q5 = 0,025 × C
unde:
Q5 - sporul respectiv;
C - consumul mediu realizat la
100 km echivalenţi.
Aşadar, sporul acordat pentru anumite condiţii
de exploatare este o sumă de mai multe
sporuri, şi anume:
Q = Q1 + Q2 + Q3 + Q4 + Q5

unde:
Q - sporul total acordat;
62
Q1 - Q5 - tipurile de spor.

 In cazul autobuzelor, microbuzelor,


autoturismelor cu sarcina nominală sub 1,5
tone şi a autospecialelor, necesarul de
combustibil se calculează cu ajutorul relaţiei:
N plc = Pe / C s × A × K cs + Q (litri)

unde:
Nplc - necesarul de combustibil;
Pe - parcursul echivalent al autovehiculului
în km echivalenţi;
Cs - consumul mediu specific stabilit la
1/2 din capacitatea nominală de transport a
autovehiculului (litri / 100 km echivalenţi);
A - coeficientul de corecţie pentru condiţii
climaterice nefavorabile;
Kcs – coeficientul de corecţie a consumului
pentru condiţii speciale ( drumuri
neamenajate);
Q - sporul de consum de combustibil pentru
anumite condiţii de exploatare (opriri,
demarări,însoţire combine, acţionare instalaţii
speciale).

 Necesarul de ulei pentru parcursul activ al


autovehiculelor se calculează conform relaţiei:

N ua = Pe / 100 × C su + N s × K sp × Cb + N f × C f (litri)

unde:
Nua - necesarul de ulei,
Pe - parcursul în km echivalenţi pentru un
autovehicul dintr-o anumită categorie, pentru o
durată de timp (an, semestru, trimestru);
Csu - consumul mediu de ulei necesar arderii
pentru 100 km echivalenţi (litri la 100 km);

63
Ns - numărul de schimburi de ulei, care
urmează a se efectua în timpul parcursului;
Ksp - coeficientul de spălare a sistemului de
ungere. Acest coeficient poate avea valorile:
- 1,5 pentru autovehicule cu ardere internă;
- 1 pentru celelalte autovehicule;
Cb - capacitatea în litri a băii de ulei;
Nf - număr de înlocuiri ale elementului filtrant;
Cf - capacitatea filtrului de ulei (este indicat de
cărţile tehnice ale autovehiculelor).

 Necesarul de energie electrică se determină


pe tipuri de destinaţii de consum, după cum
urmează:

Necesarul pentru scopuri tehnologice se


calculează după relaţia:

N eth = ∑Qi × C spi

unde:
Neth - necesarul de energie electrică
pentru scopuri tehnologice;
Qi - producţia prevăzută a se obţine la
produsul i folosind energia electrică;
Cspi - consumul de energie electrică (kwh /
tonă) stabilit prin documentaţia tehnică.
De regulă acest consum se referă la fabricaţia de
oţel.

Necesarul pentru iluminat se calculează


conform relaţiei:

Bi × Pi × O × σ
N ei =
1000 × (1 − k pr )
unde:
Nei - necesarul de energie electrică pentru
64
iluminat;
Bi - numărul punctelor de iluminat;
Pi - puterea punctelor de iluminat;
O - perioada pentru care se asigură
iluminatul;
σ - coeficientul de simultaneitate;
Kpr - coeficientul de pierderi în reţea.

Necesarul de energie ca forţă motrice se


calculează după relaţia:

Pi × T × k i × Fp × σ
N ef =
Rm (1 − k pr )
unde:
Nef - necesarul de energie ca forţă motrice;
Pi - puterea nominală a motoarelor;
T - număr de ore de funcţionare estimat;
Ki - gradul de încărcare a motoarelor;
Fp - factor de putere;
σ - coeficientul de simultaneitate;
Rm - randamentul motoarelor;
Kpr - coeficientul de pierderi în reţea.

Necesarul de energie electrică pentru


executarea lucrărilor de sudură se calculează
conform relaţiei:

∑Qi × Li × C si
N es =
1 − k pr
unde:
Nes - necesarul de energie electrică pentru
lucrările de sudură;
Qi - producţia prevăzută a se obţine la produsul
i

65
folosind energia electrică;
Li - lungimea cusăturii de sudură pe lucrarea sau
produsul i (metri liniari);
Csi - consumul specific de energie electrică
necesar pentru executarea unui metru liniar de
cusătură prin sudură (kwh / ml);
Kpr - coeficientul de pierderi în reţea.
După o metodologie asemănătoare se calculează
şi necesarul de energie electrică şi pentru alte
destinaţii.
Necesarul total de energie electrică se obţine
prin însumarea cantităţilor necesare pentru diferite
destinaţii de consum.

N et = N eth + N ei + N ef + N es + N ead

unde:
Net - necesarul total de energie electrică;
Neth - necesarul de energie electrică pentru
scopuri tehnologice;
Nei - necesarul de energie electrică pentru
iluminat;
Nef - necesarul de energie electrică pentru forţa
motrice;
Nes - necesarul de energie electrică pentru
sudură;
Nead - necesarul de energie electrică pentru
alte destinaţii.
Deosebit de important în stabilirea necesarului de
combustibil, lubrefianţi şi energie electrică este de a se avea în
vedere următoarele situaţii:
 folosirea economică a acestor resurse, de
regulă limitate şi foarte scumpe;
 eliminarea oricăror cauze ce pot determina
pierderi;

66
 îmbunătăţirea randamentului de funcţionare a
utilajelor consumatoare;
 evitarea mersului în gol al utilajelor;
 scoaterea din funcţiune a utilajelor cu consum
exagerat de energie;
 urmărirea permanentă de înscriere a
consumului de combustibil şi energie electrică în
limitele stabilite de documentaţia tehnică a
utilajului.

2.6. Calculul necesarului de piese de schimb

Un capitol deosebit de important în calcularea


necesarului de aprovizionat îl constituie cel al pieselor de
schimb, a cărei metodologie prezintă diferite caracteristici în
funcţie de destinaţia de consum a pieselor de schimb sau de
modul de dotare a firmelor.
Relaţia de calcul a necesarului de piese de schimb
este:
Pmu × k s × C s × N r
N ps
kr

unde:
Nps - necesarul de piese de schimb;
Pmu - parcul mediu de utilaje, care, la rândul
său, ca element de calcul al necesarului de piese
de schimb,se calculează după formula:
N mui × N lf N mus × N ln f
Pmu = Pexi + −
12 12

unde:

67
Pmu - parcul mediu de utilaje;
Pexi - parcul mediu de mijloace fixe (maşini şi
utilaje) existent la începutul anului de plan;
Nmui - număr de utilaje, maşini prevăzute pentru a
intra în uncţiune în perioada de gestiune
următoare;
Nlf - numărul de luni de funcţionare a maşinilor
ce vor fi puse în funcţiune în perioada de gestiune;
Nmus - număr de maşini şi utilaje stabilite pentru
scoaterea din funcţiune în anul următor;
Nlnf - număr de luni de nefuncţionare a
maşinilor şi utilajelor, propus pentru scoaterea
din funcţiune în anul următor.
Ks - coeficientul de schimburi preconizat
pentru funcţionarea utilajului;
Cs - consumul specific de piese de schimb
stabilit pe durata de folosinţă şi pe utilaj, maşină,
etc.
Nr - număr mediu de piese de schimb de
acelaşi tip, încorporate într-un utilaj;
Kr - coeficientul de reconsiderare estimat pentru
tipul de schimb realizat.
De mare importanţă, în special pentru unităţile
economice cu profil industrial, este calcularea necesarului de
SDV - uri şi a necesarului de instrumente de măsură şi control
care nu fac însă obiectul actualului curs.

2.7. Calculul necesarului de mijloace de transport


68
Transportul intern din orice unitate economică este un
însemnat consumator de resurse materiale. Din acest motiv
este necesar calculul necesarului de mijloace de transport
intern, având în vedere următoarele aspecte:
 stabilirea tipului de mijloace care urmează a fi
folosite (electrocare sau motoare);
 regimul de funcţionare a acestora (unul, două
sau trei schimburi);
 sistemul de transport (radial sau circular);
 gradul mediu de folosire a mijlocului de
transport.
Astfel, necesarul de mijloace pentru transportul intern
se calculează conform relaţiei:

Q × kn
N mt =
q × k c × nc

unde:
Nmt - necesarul de mijloace pentru transportul
intern;
Q - cantitatea (în tone) de materiale ce urmează
să fie transportată într-o zi calendaristică;
q - capacitatea medie de încărcare a
mijlocului de transport, inclusiv a remorcilor (în
tone);
Kc - coeficientul mediu de utilizare a capacităţii
mijlocului de transport într-un schimb;
nc - numărul de curse realizat zilnic de mijlocul de
transport într-un schimb, se calculează utilizând
relaţia:

nc = t f / t c
unde:
69
tf - fondul efectiv de timp de utilizare a
mijlocului de transport în condiţiile unui
regim de un schimb, sau, după caz, de
două sau trei schimburi (minute);
tc - durata unei curse în minute, care se
calculează cu ajutorul relaţiei:

t c = D / Vm + t i + t d + t a

unde:
D - distanţa medie de transport de la
depozit la secţii;
Vm - viteza medie de transport a mijlocului
de transport (în regim plin - plin);
ti - durata medie de încărcare a
mijlocului de transport (minute);
td - durata medie de descărcare a
mijlocului de transport (minute);
ta - timpii de întreruperi neprevăzute
circulaţia mijlocului de transport (15 - 20
minute pe o cursă);
Kn - coeficientul de neuniformitate în
transportul zilnic al materialelor se
calculează după relaţia:

k n = Qz max/ Qz med

unde:
Qz max - cantitatea zilnică maximă de
transport;
Qz med - cantitatea medie zilnică de
transport.

2.8. Determinarea structurii


necesarului de aprovizionat folosind
metode de previziune pe termen scurt

70
Alături de metodele mai mult sau mai puţin precise prin
care se stabilesc necesităţile de consum într-o anumită
perioadă de timp bine precizată, pentru o întreprindere este
important să se realizeze anticipări privind structura
necesarului de aprovizionat pentru un anumit orizont de
timp. Prognozarea structurii necesarului de aprovizionat face
parte din categoria metodelor ştiinţifice de conducere, fiind
importantă pentru că asigură furnizarea unor informaţii de
caracterizare a unei stări viitoare, putându-se exprima astfel
"tendinţa privind proporţia în care unele grupe de produse sunt
solicitate mai mult, iar altele mai puţin".
Dintre destul de numeroasele metode de stabilire a
structurii necesarului de aprovizionat, pentru managementul
aprovizionării de mare utilitate este previziunea pe termen
scurt. "Alegerea unei metode, a unui model matematic trebuie
să fie rezultatul unei analize economice care va cuprinde
locul şi importanţa produsului (sau grupei de produse) în
structura necesarului unei întreprinderi".
O metodă cunoscută, relativ uşor de utilizat, care
oferă rezultate credibile şi care se pretează la prelucrarea
automată pe calculator, este lanţul Markov. Procesul sau
lanţul (lanţurile) Markov este o "expresie matematică utilizată
în cercetarea operaţională şi în teoria şirurilor de aşteptare
pentru a desemna fenomene" a căror stare actuală (n)
depinde, ca rezultat, de starea care le-a precedat (n-1).
Conform teoriei markoviene un fenomen sau un sistem poate
"lua în timp, după o anumită caracteristică a fenomenului
studiat, un număr finit de stări.
In timp, fenomenul considerat poate trece de la o stare
la alta, (de la starea i la starea j), trecerea dintre stări putând fi
caracterizată cantitativ cu ajutorul probabilităţilor de tranziţie
(trecere).
In cazul previziunii fenomenelor circumscrise activităţii
de aprovizionare, metoda lanţurilor Markov se
fundamentează pe identificarea structurii necesarului de
aprovizionat pentru o anumită perioadă şi pe asocierea
probabilităţii de tranziţie (trecere, modificare) la această
71
structură. Metoda lanţurilor Markov este aplicabilă, dacă se
admite faptul că, starea unui fenomen economic este
dependentă cu o anumită probabilitate de comportamentul lui
cel mai recent, dintr-o perioadă anterioară. Cunoscându-se
evoluţia anterioară a structurii volumului de aprovizionat,
- structura constând din ponderile diferitelor produse în acest
volum - pentru perioada următoare, se stabilesc structuri noi
în funcţie de legea probabilităţii de tranziţie (trecere) de la
o stare iniţială la o stare următoare. In acest fel, se
stabileşte tendinţa privind ponderile viitoare ale produselor în
volumul de aprovizionat. Trebuie de asemenea menţionat, că
metoda lanţurilor Markov poate fi aplicată doar în condiţiile în
care factorii externi rămân în mare parte constanţi, aceasta
deoarece probabilităţile de tranziţie (trecere) s-au calculat pe
baza acestor factori.
Matricea probabilităţii de tranziţie (de trecere, de
modificare a structurii) este de forma:

 p11 p12 p1 j p1n 


 
 p 21 p 22 p 2 j p 2n 
P =
pi1 pi 2 pij pin 
 
 pm1 pm 2 pmj pmn 
 
unde:
Pij - probabilitatea de tranziţie (trecere) de la
starea i la starea j pentru m linii şi n coloane (i
= 1,2,…,m; j = 1,2,3,…,n). Probabilitatea de
tranziţie (trecere) (Pij) trebuie să fie pozitivă iar
suma probabilităţilor pe o linie a matricei
trebuie să fie egală cu 1.
Matematic aceste două condiţii se exprimă prin
relaţiile:
n
0 ≤ Pij ≥1 ∑ Pij =1
şi
j =1

72
Probabilitatea de tranziţie (trecere) după un număr de
paşi (Pij(n+m)) se stabileşte făcând produsul dintre probabilitatea
iniţială de structură de pe rândurile matricei (Pik) şi
probabilitatea iniţială de structură de pe coloanele matricei
(Pkj).
Matematic acest lucru se reprezintă prin relaţia:

Pij ( m + n ) = Pik ( n ) × Pkj ( m)

Previzionarea structurii necesarului de


aprovizionat, folosind lanţurile Markov presupune
parcurgerea următoarelor etape:
 se stabileşte structura necesarului de
aprovizionat pe produse sau grupe de produse
pentru un număr de ani anteriori sau pentru
intervale de timp egale. In căsuţele matricei se trec
ponderile calculate pentru fiecare produs;
 pe baza structurii de aprovizionat din perioada
anterioară, se calculează n-1 matrice de
tranziţie (trecere) de la un an la altul;
 pe verticala matricelor de tranziţie (trecere)
se scriu ponderile din perioada t0 iar pe
orizontală ponderile din perioada t1. In căsuţele
de pe diagonala matricei se trec ponderile cele mai
mici care rezultă din comparaţia ponderilor din cei
doi ani (t0 şi t1). In căsuţele de pe orizontala
matricei se trec ponderile pierdute în perioada t1
faţă de t0 iar pe verticală ponderile câştigate în
perioada t1 faţă de perioada t0;
 cele n-1 matrice se însumează şi se obţine
matricea de tranziţie (trecere) totală;
 pe baza matricei totale de tranziţie (trecere) se
calculează matricea probabilităţilor de tranziţie
(trecere) numită şi matricea stochastică a
probabilităţilor de tranziţie (trecere). Probabilităţile
de tranziţie (trecere) se calculează raportând

73
ponderile individuale din matricea de tranziţie
(trecere) totală la sumele ponderilor de pe liniile
matricei;
 se face produsul dintre matricea
probabilităţilor de tranziţie (trecere) cu vectorul
format din structura necesarului de
aprovizionat pentru perioada t. In acest fel se
obţine vectorul structurii de aprovizionat
prognozată pentru anul următor (t+1).
Pentru a previziona necesarul de aprovizionat pentru
fiecare produs sau grupe de produse (valori absolute) pentru
anul t+1 se pot folosi diferite metode de previziune. Una dintre
metodele din această categorie este cea a "modificării
procentuale mobile" care are la bază analiza unor serii
dinamice de tendinţă.
Metoda modificării procentuale mobile presupune
parcurgerea următoarelor etape:
 calculul indicilor care exprimă modificările
procentuale din structura necesarului de
aprovizionat de la o perioada la alta;
 calculul mediilor mobile ale schimbărilor;
 stabilirea previziunii necesarului de
aprovizionat (cantitate sau volum) pentru
perioada următoare(t+1);
 stabilirea cantităţilor de aprovizionat (în
valori absolute) previzionate pentru fiecare
produs sau grupe de produse. Acest lucru este
posibil întrucât se cunoaşte atât structura în
procente a necesarului de aprovizionat cât şi
volumul total (previzionat) de aprovizionat.
In expresie matematică metoda modificării
procentuale se prezintă în felul următor:

 X − X t −1 X t −1 − X t − 2 X + Xt−n 
M pm(t ) =  t + + ... + t − n + 1 :n

 X t −1 Xt−2 Xt−n 

74
unde:
Mpm(t) - modificarea procentuală mobilă pentru
perioada t;
Xt - valoarea observată în perioada t;
Xt-n+1 - valoarea din penultima perioadă
observată;
Xt-n - valoarea din ultima perioadă observată;
n - numărul valorilor observate (perioadelor),
folosite în calculul modificării procentuale
mobile;

După calcularea modificării procentuale mobile


pentru perioada t (Mpm(t)), pentru perioadele care
urmează ultimei perioade a seriei dinamice (deci
pentru perioada t+1 şi următoarele pentru care se
face previziunea) cantităţile (volumul) totale, în
valori absolute, se stabilesc cu ajutorul relaţiei:

( )
Pk + m = M pm(k ) × ( m ) × ( X k ) + X k

unde:
Pk+m - valoarea (cantitatea totală sau volumul
total) previzionată pentru perioada k+m.
Această perioadă este fie t+1, fie alte perioade
următoarele. Acest lucru depinde de orizontul
de timp pentru care se face previzionarea;
Mpm(k) - modificarea procentuală mobilă pentru
perioada k;
k - ultima perioadă a seriei dinamice;
m - numărul de perioade viitoare pentru care
se face previziunea;
Xk - ultima perioadă a seriei dinamice.
Cunoscând cantitatea totală (volumul total)
previzionată pentru perioada următoare (Pk+m)
şi vectorul structurii de aprovizionat
prognozată pentru anul următor, respectiv

75
pentru perioada t+1, se pot stabili, în valoare
absolută, cantităţile previzionate pentru fiecare
produs sau grupă de produse.
Metoda de previzionare a necesarului de
aprovizionat permite realizarea unor aproximări corecte şi
deci utile atât pentru managementul aprovizionării cât şi
pentru managementul de nivel superior al întreprinderii.
Acest lucru este valabil în măsura în care fenomenul
previzionat manifestă o anumită regularitate.
În practică, pot apărea situaţii în care condiţiile externe
din perioada următoare devin diferite şi chiar mult diferite,
decât cele din perioada imediat anterioară. Aceasta înseamnă
că pe piaţa de furnizare au apărut o serie de perturbaţii, ceea
ce poate impune o reactualizare a valorilor prognozate. In
funcţie de amploarea perturbaţiilor, se va decide dacă sunt
necesare reorientări semnificative în politica de aprovizionare.

2.9. Previziunea cererii


76
Asigurarea unităţii economice cu resursele materiale
necesare desfăşurării proceselor de producţie presupune
prospectarea pieţei interne şi externe în vederea identificării
şi utilizării oportunităţilor oferite de acestea. In acest scop,
unităţile economice, deci şi cele turistice prestatoare de
servicii, au la dispoziţie mai multe tipuri de acţiuni, a căror
utilizare rămâne la latitudinea acestora:
 lansarea unor cereri de ofertă;
 diverse studii de marketing efectuate cu forţe
proprii prin colaborări sau prin comenzi la instituţii
specializate;
 utilizarea diverselor surse de informaţii existente
la un moment dat: târguri şi expoziţii, prospecte şi
pliante, cataloage, informaţii furnizate de agenţii de
specialitate în activităţi comerciale sau de
valorificare a materialelor refolosibile.
Având drept principal scop încercarea de prevedere a
evoluţiei viitoare a unor fenomene, fiind o componentă
importantă a procesului de conducere, previziunea are,
printre alte funcţii, şi pe cea a stabilirii posibilităţilor, condiţiilor
şi mijloacelor de acţiune în vederea asigurării necesarului de
aprovizionat cu mijloace materiale şi echipamente, precum şi a
procesului de stocare.
In cazul aprovizionării, previziunile sunt necesare
atât pentru termen scurt, pe baza cărora se elaborează
planurile pentru aprovizionări curente, cât şi pentru termen
mediu (3-5 ani) sau termen lung (peste 5 ani).
Varietatea cererii de produse şi servicii cu influenţe
asupra procesului de aprovizionare, şi prin propagare asupra
proceselor de producţie şi de desfacere, determină o varietate
de modalităţi de studiere şi de stabilire a unor previziuni pentru
orizonturi de timp diferite.
Importantă în acest sens este stabilirea cererii medii
care are în vedere tendinţele medii de evoluţie, caracterul
sezonier al cererii, ciclitatea sau variabilele aleatoare care
influenţează cererea.
77
Pentru a stabili cererea medie, deci pentru a calcula
evoluţia acesteia pe o anumită perioadă de timp, se utilizează
pe scară largă o metodă relativ simplă, cea a "mediei
mobile" care are în vedere fenomenele curente la care se
estimează o anumită tendinţă de evoluţie, cu luarea în
considerare a diferitelor variaţii sezoniere. Utilizând "media
mobilă" se obţine o nivelare a influenţelor variabilelor aleatorii.
Bazându-se pe prelucrarea unui anumit număr de
valori (observaţii) dintr-o serie cronologică (dinamică), media
mobilă calculată pentru perioada imediat următoare ultimei
observaţii va reprezenta valoarea previzionată a perioadei
respective.
Dacă seria dinamică prezintă variaţii aleatoare
deosebite, este recomandabil să se procedeze la un număr de
observaţii mai mare.
Utilizând ca metodă de previziune "media mobilă", se
apelează la relaţia:
xt + xt −1 + ... + xt −n+1 1 t
Pt +1 = = ∑ xi
n n i =t −n +1
unde:
Xt+1 - valoarea previzionată pentru perioada t+1;
Xt - valoarea observată în perioada t;
n - numărul valorilor observate (perioadelor)
folosite pentru
calculul mediei.
Numărul perioadelor observate (n) rămâne la
latitudinea celui care face previziunea cu menţiunea că,
dacă numărul de perioade este mai mare, gradul de influenţă
asupra previziunii, exercitat de valorile absolute ale
perioadelor mai recente este mai puţin important.

Exemplu: datele (convenţionale) privind cererea de


mărfuri lunare pentru un an sunt următoarele:

mii lei
Perioad Cererea Evoluţia Evoluţia

78
a lunară medie medie
(lună) pe 3 luni pe 5 luni
0 1 2 3
1 3015 - -
2 2750 2908 -
3 2960 3070 3223
4 3500 3450 3220
5 3890 3463 3364
6 3000 3453 3534
7 3470 3427 3535
8 3810 3595 3316
9 3505 3370 3340
10 2795 3140 3298
11 3120 3058 -
12 3260 - -

Datele din coloanele 2 şi 3 ale tabelului 4.10 s-au


obţinut folosind relaţia 4.43.
Astfel:
Prima medie pe 3 luni: 3015 + 2750 + 2960 8725
= = 2980 ,3
3 3
A doua medie pe 3 luni: 2750 + 2960 + 3500 9210
= = 3070
etc.
3 3

Prima medie pe 5 luni: 3015 + 2750 + 2960 + 3500 + 3890


= 3223
5

A doua medie pe 5 luni:2750 + 2960 + 3500 + 3890 + 3000


= 3220
5
La aprecierea tendinţei, valorile extreme nu se iau
în considerare. Dacă media se calculează pe o perioadă mai
mare (cazul exemplului pe 5 luni), tendinţa de evoluţie va fi
supusă unei nivelări mai pronunţate.

79
2.10. Recepţia valorilor materiale aprovizionate

Odată ce au fost stabilite nevoile de aprovizionare, au fost


identificaţi furnizorii potenţiali, au fost încheiate contractele
economice, a avut loc livrarea efectivă a materiilor şi
materialelor, urmează operaţia de recepţie prin care loturile
sunt verificate cantitativ şi calitativ la primirea lor în
depozite sau unităţi de valorificare (magazine, unităţi
turistice, de alimentaţie publică, depozite en gross, etc).
Recepţia poate fi cantitativă şi calitativă,
desfăşurându-se conform unor condiţii special prevăzute în
contractele încheiate, sau în conformitate cu diverse
reglementări în vigoare.
De regulă recepţia se execută de către beneficiar la
sediul acestuia, existând însă şi situaţii când aceasta se poate
desfăşura la furnizor concomitent cu stabilirea partizilor în
vederea expedierii, în această situaţie recepţia devine
autorecepţie.
Recepţia cantitativă reprezintă acea verificare care
urmăreşte punerea de acord a fapticului cu documentele ce
însoţesc produsele expediate de furnizor.
Recepţia calitativă constă în compararea proprietăţilor
(fizice, chimice) ale produselor primite, cu cele prevăzute în
STAS-uri, norme interne, diverse prevederi, norme sau
standarde interne, sau conform probelor de laborator.
Datorită cantităţilor mari care, de regulă sunt supuse
operaţiei de recepţie calitativă, de cele mai multe ori aceasta
se realizează prin sondaj, controlându-se un eşantion sau
mai multe eşantioane din întreg lotul.
O posibilă schemă de recepţie calitativă prin sondaj ar
fi cea din figura următoare.

Control eşantion N1
80
Nr. Nr.
≤ >
Da
D1 Se controlează
D
Se acceptă lotul Control
Se acceptă2Da
toteşantion
lotul
NuDlotul
Na2
Nr.

D2

Schema logică a recepţiei calitative prin sondaj

Recepţia valorilor materiale aprovizionate se


realizează de către o comisie numită de conducerea
unităţii economice. Această comisie are în componenţă
obligatoriu un specialist (merceolog) şi şeful de depozit sau
magazie. Pe baza constatărilor se întocmeşte o notă de
recepţie care va cuprinde şi eventualele diferenţe cantitative
şi calitative ce urmează a fi soluţionate împreună cu furnizorul.
O particularitate a activităţilor din unităţile de
turism sau prestatoare de servicii este aceea că, loturile de
aprovizionat, în multe cazuri nu sunt mari, lucru ce face
posibilă o recepţie cantitativă şi calitativă a întregului lot
(bucată cu bucată), aceasta neînsemnând că recepţia prin
sondaj este eliminată.

81
3. Stocurile de materiale în întreprinderea
industrială

3.1. Noţiuni privind clasificarea


stocurilor de materii şi materiale

Tipologia sau clasificarea reprezintă gruparea după


anumite criterii şi parametri a elementelor unei colectivităţi, şi
are drept scop organizarea sau accentuarea unui complex de
caracteristici sau proprietăţi din colectivitatea respectivă.
Tipologia reprezintă cel mai important şi concludent
instrument de cunoaştere şi înţelegere a unei realităţi, întrucât
identifică, stabileşte şi caracterizează legăturile dintre
diversele elemente ale unei colectivităţi studiate,
accentuând asupra evidenţierii „unui complex de
caracteristici şi proprietăţi” ale acesteia. În final tipologia
procedează la gruparea şi ierarhizarea acelor elemente din
acea colectivitate. În funcţie de scopul cercetării, tipologia mai
presupune o diminuare şi egalizare a însuşirilor semnificative
şi ignorarea unor caracteristici semnificative astfel încât să se
ajungă la grupe tipologice diferite şi semnificative iar
eterogenitatea să fie cât mi mare. Aşadar tipologia sau
clasificarea presupune o minimizare a disparităţilor între

82
elementele din cadrul unei grupe şi o maximizare a
disparităţilor între diferitele grupe constituite.
În vederea realizării unei aprecieri cât mai corecte a
activităţilor privind aprovizionarea cu materii prime, materiale,
utilaje etc. a întreprinderilor, pentru cunoaşterea rolului, dar şi
a limitelor operaţiilor de stocare este neapărat necesară a
abordare tipologică a stocurilor care se constituie la nivelul
întreprinderii.
Dacă sunt luaţi în „consideraţie factorii care
influenţează asupra procesului de aprovizionare”, principalele
tipuri de stocuri care se constituie într-o întreprindere,
indiferent de profilul ei, sunt: stocul curent, stocul în curs de
transport, stocul de siguranţă, stocul de pregătire sau de
condiţionare, stocul de transport intern (de secţie), stocul de
iarnă şi stocul strategic.
De menţionat că toate aceste tipuri de stocuri au drept
scop asigurarea continuităţii producţiei de bunuri materiale sau
de servicii. Condiţiile de exercitare a acestei funcţii sunt diferite
de la un tip de stoc la altul.

3.1.1. Stocul curent (Sc)

Stocul curent reprezintă acea cantitate de materii


prime, materiale, combustibili, piese de schimb etc.
înmagazinată în depozitele întreprinderii în vederea
acoperirii nevoilor curente de consum în volumul, structura şi
ritmicitatea impuse de necesitatea asigurării „continuităţii
procesului de producţie în intervalul dintre două
reaprovizionări”.
Principalele caracteristici ale stocului curent sunt:
 se formează în mod obişnuit în vederea
întreţinerii activităţii de producţie;

83
 este o mărime dinamică înregistrând pe
parcursul formării lui diferite nivele sau chiar
structuri;
 nivelul şi structura sunt dependente, atât de
ritmul de aprovizionare, cât şi de necesităţile de
consum;
 formarea stocului curent poate fi continuă sau
periodică, în cantităţi fixe sau variabile;
 consumarea stocului curent poate fi de
asemenea ritmică sau neritmică, continuă sau
periodică, constantă sau variabilă;
 momentul în care este solicitată o nouă
reaprovizionare în scopul reîntregirii sau formării
stocului, dacă el este epuizat, depinde de mai
mulţi factori a căror cunoaştere revine în sarcina
compartimentului aprovizionare-desfacere sau
marketing din întreprinderile beneficiare;
 formarea stocului curent depinde de mai mulţi
factori care condiţionează stabilirea momentului
unei noi aprovizionări (lansarea comenzii de
aprovizionare). Aceşti factori sunt:
 durata de aprovizionare;
 condiţiile de furnizare;
 distribuţia statistică a cererii.
Din cele arătate mai sus, rezultă că evoluţia stocului
este dependentă, atât de ritmul aprovizionării, cât şi de cel al
consumului. În această situaţie stocul curent înregistrează
mai multe mărimi:
 stocul curent maxim (Scr) constituit la data
când are loc recepţia unui nou lot de materiale de
la furnizori. Stocul curent maxim reprezintă limita
normată maximă până la care se reîntregeşte
stocul;
 stocul curent mediu (S-cr) se situează între
nivelul maxim şi cel minim şi este determinat de
eliberarea unor cantităţi de materiale necesare
consumului;
84
 stocul curent minim (scr) este stocul rămas la
încheierea intervalului dintre două aprovizionări
succesive. Acest stoc este determinat de
eliberarea şi trecerea în consum a ultimelor
cantităţi de materii prime şi materiale. O atare
situaţie impune „primirea unui nou lot de livrare de
la furnizori pentru reîntregirea stocului curent”.
Din punct de vedere temporal, celor trei mărimi ale
stocului curent li se ataşează următoarele două variabile:
 perioada de consum al materialelor din stoc
(I) care reprezintă intervalul mediu între două
reîntregiri succesive ale stocului curent;
 perioada (durata) de reaprovizionare (τ ).
Mai trebuie precizat faptul că, pe parcursul celor două
perioade menţionate anterior se realizează un consum din
stocul curent (r).
Consumul de materiale din stocul curent este de
regulă:
 constant continuu, ceea ce înseamnă că la
intervale de timp egale se consumă cantităţi egale
de materiale,
 variabil, ceea ce înseamnă că la intervale de
timp diferite ca durată se consumă cantităţi
neegale de materiale.
Evoluţia unui stoc curent de materiale între nivelul minim
şi maxim depinde de ritmul în care are loc consumul şi de
„cadenţa în care are loc eliberarea materialelor din stoc pentru
acoperirea cererilor de consum”.

Stoc curent maxim (Scr)


cantităţi

r Stoc curent mediu (S-cr)


r
q

q
r Stoc curent minim (scr)
85

τ
I I τ zile
Notaţiile utilizate în figura de mai sus sunt:
r - consumul din stocul curent;
I - perioada de consum a materialelor;
τ - durata de aprovizionare;
q - cantitatea intrată în stoc.

3.1.2. Stocul în curs de transport (St)

Stocul în curs de transport este format din acele


cantităţi de materiale care se află în mijloacele de
transport care se deplasează de la furnizori la beneficiar,
respectiv de la sursele de aprovizionare la locurile de
depozitare.
Stocul în curs de transport sau de tranzit, numit de unii
specialişti şi „stocuri pe roţi”, reprezintă sursa de reîntregire a
stocului curent şi de regulă corespunde ca mărime cu
cantitatea comandată de beneficiar la furnizor.
Mărimea stocului de transport depinde şi de mijlocul de
transport folosit şi chiar de distanţa la care se află furnizorul.

3.1.3. Stocul de siguranţă (Ss)

Stocul de siguranţă este format din acea cantitate


de materiale prin care se asigură perpetuarea procesului
de producţie în anumite situaţii cu caracter excepţional. În
aceste situaţii excepţionale pot să aibă loc dereglări grave în
desfăşurarea procesului de aprovizionare. Dereglările se
datorează, cu precădere furnizorului, dar pot apărea situaţii

86
în care beneficiarul consumă cantităţi mai mari decât cele
realizate în mod obişnuit. De asemenea, pot să apără
consumuri de materiale peste cele previzionate.
Întrucât existenţa stocului de siguranţă înseamnă
imobilizări de fonduri financiare care determină o agravare
a unuia dintre efectele negative ale stocării, el se constituie
doar pentru acele materii prime şi materiale de bază
indispensabile continuării procesului de producţie.
În funcţie de specificul activităţii din diferite întreprinderi,
formarea stocului de siguranţă prezintă o serie de
particularităţi determinate de următoarele elemente de
condiţionare:
 distanţele mari la care se află majoritatea sau
principalii furnizori;
 timpul consumat de lansarea comenzilor de
materiale;
 timpul consumat de onorarea comenzilor
lansate.
Stocul de siguranţă este „considerat intangibil”, deci nu
poate fi folosit ca stoc curent. Pot apărea situaţii excepţionale
când stocul curent nu mai există şi când în urma analizelor
efectuate de către factorii decizionali se pot face consumuri şi
din stocul de siguranţă. Dacă se întâmplă acest lucru, stocul
de siguranţă trebuie reîntregit din primele cantităţi de materiale
sosite de la furnizori.
Grafic, situarea stocului de siguranţă în raport cu cel
curent este prezentată în figura de mai jos.

Notaţiile utilizate în figura de mai sus sunt:


Stoc curent maxim (Scr)
cantităţi

r
r
Stoc curent mediu (S-cr)
Scr
r
q
q Stoc curent minim (scr)
q

87

Ss
Stoc de
I siguranţă (Ss)I zile
r – consumul din stocul curent;
I - intervalul dintre două livrări (reaprovizionări,
reîntregiri);
q - cantitatea intrată în stoc.

3.1.4. Stocul de pregătire sau de condiţionare (Scd)

Stocul de pregătire (condiţionare) se constituie în


cazul acelor procese tehnologice care pretind pentru
materialele care se consumă anumiţi parametri fizico-
chimici. Materialele constituite în stocul de pregătire sau de
condiţionare, înainte de a fi introduse în procesul de producţie
sunt concentrate şi staţionează în spaţii special amenajate
până la atingerea parametrilor corespunzători. Pe lângă faptul
că operaţiile de condiţionare sunt impuse de procesele
tehnologice, ele „sunt prevăzute în normele tehnice de
condiţionare”.
Stocul de pregătire sau condiţionare se constituie de
regulă la furnizori deoarece aceştia sunt obligaţi prin clauze
speciale cuprinse în contractele economice să livreze
materialele cu procesul de condiţionare realizat.
Sunt însă situaţii în care procesul de condiţionare se
realizează la beneficiar. Cel mai frecvent, acest lucru se
datorează faptului că pe parcursul transportului, calităţile fizico-
chimice ale materiilor prime şi materialelor nu pot fi menţinute la
standardele pretinse de procesele tehnologice.
După caz, în urma realizării operaţiei de condiţionare,
materialele sunt trecute în stocul curent sau de siguranţă.
Mai trebuie menţionat faptul că este posibilă situaţia în
care condiţionarea se poate realiza pe parcursul staţionării
materialelor în stocul curent, parametrii fizico-chimici ceruţi
putând fi atinşi în această perioadă. Aceasta este o situaţie
favorabilă întrucât se reduce efortul de stocare. Dinamica
stocului de condiţionare (pregătire) este ilustrată în figura de
mai jos.
88
Q1 Q2 Q3
cantităţi

r r r

Scd
Scd
Scd Scd
q
q
q q

a b c d e f zile

Fi

Notaţiile utilizate sunt:


r - consumul din stocul curent;
Q1,Q2,Q3 - nivelele maxime ale stocului de
condiţionare;
q - cantitatea de materii prime şi materiale
intrată în stoc;
a-b, c-d, e-f - perioadele de condiţionare
(pregătire);
b-d, d-f - perioadele de consum ale stocului
de condiţionare.

3.1.5. Stocul de transport intern (Scd)

Stocul pentru transport intern reprezintă acea


cantitate de materii prime care se constituie în depozitele
sau magaziile subunităţilor aprovizionate de la un depozit
central. Aşadar, stocul pentru transport se constituie pe
durata eliberării şi transportului materiilor prime şi materialelor
spre punctele de consum.

89
De obicei, acest tip de stoc se constituie în întreprinderi
care au în structura organizatorică subunităţi care consumă
aceleaşi resurse, indiferent dacă alimentarea se face
concomitent (cu schimbul) sau alternativ. Simultaneitatea nu
exclude formarea stocurilor pentru transport intern chiar şi
numai pentru „câteva ore, pentru unul sau mai multe
schimburi etc.”.
Întrucât este indicată constituirea stocurilor de
transport la un nivel minim, trebuie cunoscuţi factorii
favorizanţi ai unei astfel de situaţii. Dintre aceşti factori
trebuie amintiţi:
 servirea simultană a depozitelor sau magaziilor
subunităţilor;
 accelerarea vitezei mijloacelor care transportă
materialele între depozitul central şi celelalte
depozite;
 mecanizarea operaţiilor de încărcare-
descărcare, manipulare, recepţie în procesul de
transferare a materialelor dintr-o gestiune în alta.
Printr-o bună organizare a activităţii de aprovizionare,
în cazul acestui tip de stoc se poate evita formarea diferită a
stocului de transport intern de cel curent. Această situaţie
contribuie la diminuarea pe ansamblu a volumului stocurilor şi
la o mai eficientă utilizare a fondurilor băneşti.
În practică, se impune tot mai mult modalitatea de a se
constitui stocuri direct în cadrul unităţilor de consum, evitând
depozitul central.
De altfel, tot din practică s-a evidenţiat faptul că, pentru
eficientizare, aprovizionarea punctelor de consum apropiate
trebuie făcută din depozitul central. În această situaţie, nu se
justifică amenajarea unor spaţii speciale de depozitare.
Reprezentarea grafică a modului de formare şi consum
al stocului pentru transportul intern este cea din figura
următoare.

90
SA S'A

SB
S'B
SC r' B
S'C
AA
qA rA
AA AA rB
rC
AA
AA
r' A
AA

t1 t2 t3 t4 t5 t6 t'1 t'2 t'3 t' 4 t'5 t' 6 zile

Notaţiile utilizate sunt:


SA, SB, SC - nivelul maxim al stocului pentru
transportul intern pentru secţiile
A,B,C;
S'A, S'B, S'c, - nivelul maxim al stocului
pentru transportul intern pentru
secţiile A,B,C în ciclul al doilea
de aprovizionare;
t1-t2, t3-t4, t5-t6 - perioadele de eliberare şi
transport ale materialelor din
depozitul central depozitele
subunităţilor A,B,C;
' ' ' ' '
t'1-t 2, t 3-t 4, t 5-t 6 - perioadele de eliberare şi
transport ale materialelor din
epozitul central în depozitele
91
subunităţilor A,B,C pentru al
doilea ciclu de producţie;
t2-t'2, t4-t'4, t6-t'6 - perioadele de consum al
stocurilor pentru transportul
intern, constituite în secţiile
A,B,C;
rA, rB, rC - consumul de materiale constituite
în stocurile de transport intern al
secţiilor A,B,C.

3.1.6. Stocul de iarnă (Si)

Stocul de iarnă reprezintă cantitatea de materii


prime şi materiale necesară pentru asigurarea continuităţii
procesului de producţie în perioada de iarnă, când din
cauza unor condiţii climaterice nefavorabile se întrerupe, atât
exploatarea, cât şi transportul de resurse materiale. În
categoria acestor materiale întră acelea care, atât din punct de
vedere al producţiei cât şi al consumului, au caracter sezonier:
minereuri feroase şi neferoase, cocs, cărbune, lemn, balast,
calcar sau acelea care se transportă pe cursuri de apă unde
activitatea se poate întrerupe.
Formarea stocurilor de iarnă se realizează prin
concentrarea periodică a materialelor de aprovizionat la un
nivel care a fost stabilit anterior. Nivelul stocului de iarnă
trebuie astfel stabilit încât să acopere necesarul de
consum în eventualitatea prelungirii perioadei în care
aprovizionarea nu este posibilă.
Consumul materialelor din stocul de iarnă se
realizează conform ritmului de producţie, volumului şi naturii
cererii de consum, „până în momentul în care se poate
reîncepe aprovizionarea în condiţii normale”.
Modul de formare şi de consum al stocului de iarnă
sunt prezentate în figura următoare.

92
i3
I

i2 N1 rsi
N2
i1
N3

q q
q q

0 t1 t2 t3 A a b c B timp

Notaţiile folosite sunt:


I - nivelul maxim al stocului de iarnă;
i1, i2, i3 - nivelele intermediare de formare a
stocului de iarnă;

0-t1, t1-t2, t2-t3, t3-tA - perioadele intermediare de


formare a stocului de iarnă;
q - cantităţile intrate în stocul de iarnă;
rsi – consumul stocului de iarnă în perioada de
sezon;
A-B - perioada de consum a stocului de iarnă;
A-a, a-b, b-c, c-B - perioadele intermediare de
consum ale stocului de
iarnă;
N1, N2, N3 - nivelele intermediare ale stocului
de iarnă în perioada de consum.

3.1.7. Stocul strategic (Sst)

Stocurile strategice se formează din acele


materiale care se achiziţionează în cantităţi mari în
93
perioadele de timp considerate favorabile din punct de
vedere al preţurilor de cumpărare. Constituirea stocurilor
strategice se justifică prin economiile de resurse financiare
care se pot realiza, materialele achiziţionându-se la preţuri mai
mici.

3.2. Modalităţi de exprimare a stocurilor

Stocurile de materiale de producţie se exprimă în mod


diferit în funcţie de necesităţile de evaluare (fizică sau
valorică), şi în funcţie de cerinţele de corelare cu diferiţi
indicatori de caracterizare a activităţii economice din
întreprindere.
Cele mai frecvente modalităţi de exprimare a
stocurilor de producţie sunt: în unităţi naturale, în unităţi
valorice şi în zile.
Exprimarea stocurilor în unităţi naturale înseamnă
utilizarea ca unitate de măsură a kilogramelor, tonelor,
bucăţilor, duzinelor, seturilor, baxurilor, metrilor pătraţi, metrilor
cubi etc. Această modalitate de exprimare reprezintă expresia
fizică a stocurilor. În acest fel este posibilă aprecierea, la un
moment dat, a potenţialului de producţie, de lucrări sau de
servicii al unei întreprinderi.
Fiind o exprimare fizică foarte precisă a necesităţii de
materiale, se poate face o apreciere corectă, atât a spaţiului
de depozitare necesar, cât şi a altor elemente de logistică
necesare (mobilier, utilaje, „dispozitive de depozitare şi
transport-manipulare”, forţă de muncă etc.).
Exprimarea stocurilor în unităţi valorice (Spv),
respectiv în lei, mii lei etc. permite o evaluare a resurselor
financiare necesare constituirii stocurilor destinate activităţii de
producţie, a impozitelor, taxelor, dobânzilor, care, de regulă,
însoţesc procesul de stocare. De asemenea, exprimarea
valorică a stocurilor permite determinarea:

94
 volumului de mijloace circulante;
 normativului de mijloace circulante;
 vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante;
 volumului creditelor necesar pentru realizarea
aprovizionării;
 cheltuielilor de stocare.
Expresia valorică a stocurilor se obţine făcând produsul
dintre stocul de producţie exprimat în unităţi fizice şi preţul de
achiziţionare, format din preţul de cumpărare la care se adaugă
cheltuielile pretinse de aducerea materialelor, suportate de
unitatea economică.
Exprimarea în zile (Spz) oferă posibilitatea cunoaşterii
perioadei pentru care stocul de producţie asigură consumul de
materiale, precum şi termenele la care este necesară
realizarea reaprovizionării.
Stocul de producţie exprimat în zile se calculează
conform formulei:

S pn
S pz =
C mz

unde:
Spz - stocul de producţie exprimat în zile;
Spn - nivelul maxim al stocului exprimat în mărimi
naturale (expresie fizică)<
Cmz - consumul mediu zilnic exprimat în mărimi
naturale (expresie fizică).
Capitol deosebit de important al managementului
aprovizionării, cunoaşterea tipologiei stocurilor constituie
una din premisele importante ale stabilirii unor strategii
de aprovizionare care să asigure eficientizarea acestei
activităţi.
În acelaşi timp este important de precizat că,
reducerea problemelor de aprovizionare tehnico - materială
doar la activitatea de stocare, reprezintă, pe o parte, „o
95
simplificare forţată a conţinutului acestui proces”, iar pe de altă
parte, o eroare cu consecinţe negative imediate şi de durată
asupra întregii activităţi a întreprinderii.
3.3. Factorii de influenţă a nivelului stocurilor
de producţie

Ca indicator important al activităţii din orice unitate


economică, stocul de producţie, prin nivelul şi structura sa,
influenţează într-o măsură însemnată eficienţa celor mai
multe activităţi de producţie.
Întrucât volumul şi structura stocului sunt rezultatul
unor eforturi financiare, de cele mai multe ori foarte
însemnate, este necesară o cunoaştere şi analiză foarte
riguroasă a întregului ansamblu de relaţii care-l determină şi
caracterizează, şi desigur precizarea şi explicarea sistemului
de relaţii de cauzalitate generat.
Principalele relaţii de condiţionare şi cauzalitate
între stocul de producţie şi alţi indicatori ai activităţii unei unităţi
economice sunt cu:
 capitalul circulant ca parte componentă a
acestuia;
 veniturile firmei;
 indicatorii din planul strategic de aprovizionare;
 stocul de producţie şi volumul producţiei;
 consumurile specifice;
 costurile de producţie.

 Relaţia cu capitalul circulant


Acest tip de relaţii se referă la faptul că stocurile, pe
măsura derulării procesului de producţie sunt transformate în
produse, sau sunt incluse în servicii sau în lucrări care ulterior
vor fi livrate pe bază de contracte beneficiarilor.
Se impune de reamintit că, prin capital circulant se
înţelege acea parte a capitalului productiv care se consumă în
întregime în decursul unui singur ciclu de producţie, şi care
trebuie înlocuit cu fiecare ciclu economic.
96
In capitalul circulant se includ: materii prime, materiale
de bază şi auxiliare, energie, combustibili, semifabricate, etc.
Bunurile ce alcătuiesc capitalul circulant sunt susceptibile la
mai multe prelucrări sau utilizări, cu atât mai mult cu cât sunt
mai aproape de stadiul materiilor prime brute naturale.
De altfel, stocul mediu de producţie reprezintă atât
elementul de argumentare, cât şi de calcul al vitezei de rotaţie
a capitalului circulant, ca indicator de caracterizare a eficienţei
activităţii dintr-o unitate economică.
Intre stoc şi viteza de rotaţie a capitalului circulant
există un raport invers proporţional, în sensul că, o diminuare
a stocului determină o accelerare a vitezei de rotaţie a
capitalului circulant şi, în final o creştere a eficienţei în
utilizarea resurselor unităţii economice.
Viteza de rotaţie a capitalului circulant este un
indicator calitativ calculat pe total sau pe elemente de capital
circulant, şi caracterizează gradul de eficienţă a utilizării lui.
Viteza de rotaţie a capitalului circulant este indicatorul care
reflectă toate modificările produse în activitatea economică şi
financiară a unei unităţi economice. De asemenea, se arată
rapiditatea (timpul) cu care elementele de capital trec continuu
şi succesiv, de un anumit număr de ori, prin cele trei stadii:
 banii sau capitalul lichid se transformă în capital
productiv prin cumpărarea de "bunuri-capital"
necesare producţiei (aprovizionarea);
 utilizarea şi transformarea capitalului productiv
în combinaţie cu ceilalţi factori de producţie, în
bunuri destinate vânzării ca mărfuri pe piaţă
(producţia);
 trecerea capitalului din forma marfă în forma
bănească de la care s-a pornit iniţial, însă cu un
spor cantitativ reprezentând valoarea adăugată
(desfacerea).
Cu cât trecerea capitalului circulant prin cele trei stadii
se efectuează mai repede, cu atât normativul, prin care se
stabilesc cuantumul şi consumurile de materiale, este mai mic,

97
deci cu atât mai puţin capital circulant este necesar pentru
realizarea aceleiaşi producţii.
Corelaţia între stoc şi viteza de rotaţie a capitalului
circulant este ilustrată de relaţiile:


S pv × 360 (zile/rotaţie)
Vrz
Nv

sau


S pv (zile/rotaţie)
Vrz =
C mzv
unde:
Vrz - viteza de rotaţie în zile (durata unei
rotaţii);
Spv - stocul mediu de producţie în
expresie valorică (lei, mii lei, mil. lei, etc.);
Cmzv - consumul mediu zilnic (lei, mii lei,
etc.);
Nv - necesarul valoric (lei, mii lei,
etc.), adică producţia marfă vândută
şi încasată în expresie valorică.
şi

N r = 360 Vrz (număr rotaţii/an)

sau


N r = N v S pv (număr rotaţii/an)

unde:
Nr - numărul de rotaţii în perioada de
gestiune;
98
Vrz - viteza de rotaţie în zile (durata unei
rotaţii);
Nv - necesarul valoric (lei, mii lei, etc.);
Spv - stocul mediu de producţie în
expresie valorică (lei, mii lei, etc.).

O diminuare a Spv (stocului mediu de producţie)


conduce la reducerea numărului de zile ale unei rotaţii şi, deci
va creşte numărul de rotaţii pe parcursul aceleiaşi perioade de
gestiune.

 Relaţia cu veniturile firmei.


Această a doua corelaţie a stocurilor derivă din faptul
că stocurile sunt finanţate din venituri. Un raport descrescător
între volumul stocurilor materiale şi veniturile firmei indică o
activitate eficientă a acesteia. Invers, proporţionalitatea
raportului stocuri - venituri înseamnă de fapt, alocarea unei
părţi tot mai mari din venituri fondurilor de dezvoltare, lărgirea
activităţii producţiei.

 Relaţia cu indicatorii din planul strategic de


aprovizionare.
Această corelaţie trebuie interpretată în două sensuri,
şi anume:
 stocul de producţie reprezintă cantitatea de
materii prime, materiale diverse, combustibili şi
lubrefianţi, acumulată în depozitele unităţii
economice în scopul desfăşurării activităţii
specifice ( în unele situaţii în cadrul stocului de
producţie intră stocul curent, de siguranţă, de
condiţionare, pentru transport intern). Acesta
asigură alimentarea consumului productiv, atât
în cursul perioadei de gestiune, cât şi la începutul
anului următor până la prima reaprovizionare cu
materiale;
 în perioada dintre primirea - recepţia resurselor
materiale şi consumul acestora, necesarul de

99
materiale ia forma stocului curent care este
element component al stocului de producţie.
Aceasta înseamnă deci, că volumul fizic şi
valoric al necesarului de materiale pentru
îndeplinirea planului determină direct nivelul
de formare a stocului curent, deci de producţie
şi respectiv, volumul capitalului circulant.

 Relaţia între stocul de producţie şi volumul


producţiei.
Materializarea acestei relaţii se concretizează în faptul
că :
 pe de o parte sunt evidenţiate posibilităţile de
producţie care se pot realiza pe seama unui
anumit volum şi a unei anumite structuri de
resurse materiale existente în unitatea economică;
 pe de altă parte, volumul de producţie
condiţionează un anumit volum şi o anumită
structură a resurselor materiale.
Corelaţia între stoc şi volumul producţiei obligă la
constituirea unor stocuri corespunzătoare atât din punct de
vedere sortimental, cât şi ca nivel fizic ce trebuie să fie cât mai
mic.

 Relaţia între stocurile de producţie şi


consumurile specifice.
Deoarece consumurile specifice din documentaţia
tehnico - economică stau la baza fundamentării nivelului
stocurilor, revizuirea consumurilor specifice în sensul reducerii
ca o consecinţă a programului tehnic şi organizatoric, poate
conduce la o reducere a stocurilor de materiale necesare
producţiei.

 Relaţia între stocurile de producţie şi costurile


de producţie.
Întrucât cheltuielile de formare şi deţinere a stocurilor
se regăsesc în costurile de producţie, este evident că o

100
reducere pe ansamblu a cheltuielilor de stocare şi în
special eliminarea sau diminuarea maximă a cheltuielilor
neeconomicoase (penalizări, cheltuieli ocazionate de stocuri
de producţie supradimensionate, depozitarea, uzura morală)
nu face altceva decât să reducă nivelul costurilor de
producţie şi deci, eficientizarea activităţii economice pe
ansamblu.
Formarea stocului atât ca nivel fizic, cât şi ca structură
este dependentă de mai mulţi factori a căror acţiune, ca
intensitate şi sens, trebuie foarte bine cunoscută atunci când
se urmăreşte promovarea unei politici eficiente în domeniul
aprovizionării tehnico - materiale.
Adăugând faptul că acţiunea concentrată a factorilor de
influenţare a stocurilor se reflectă în mod nemijlocit în nivelul
costurilor de producţie, identificarea, definirea şi explicarea
tuturor factorilor precum şi a relaţiilor care le generează,
reprezintă una din sarcinile permanente ale managerilor şi
specialiştilor din cadrul compartimentului de aprovizionare.
Principalii factori de influenţare ai nivelului şi
structurii stocurilor sunt:
 frecvenţa livrărilor de la furnizori. Influenţa
acestui factor trebuie stabilită ţinând cont atât de
condiţiile de livrare impuse de furnizor, cât şi de
necesităţile consumatorului. Aceasta înseamnă că
frecvenţa aprovizionării depinde de:
 strategia şi organizarea livrărilor de către
furnizori, strategie care poate influenţa uneori în
mod direct şi esenţial nivelul stocurilor la
beneficiar;
 natura cererii, momentele de consum,
ciclitatea producţiei, evitarea unor stocuri
exagerat dimensionate.
Principalele strategii aplicate de un furnizor în
relaţiile cu beneficiarii sunt:
 livrarea alternativă care are drept consecinţă
formarea de stocuri mai mari la beneficiari şi
pentru perioade mai mari de timp;

101
 livrarea simultană care determină formarea
de stocuri mai mici şi deci este mai eficientă
pentru beneficiari. Pentru furnizori, acest tip de
strategie aduce o serie de complicaţii în ceea ce
priveşte organizarea activităţii de desfacere. Din
cest motiv livrarea simultană atrage după sine şi
cheltuieli mai mari. De asemenea, pe de altă
parte, datorită intervalelor de timp impuse de
furnizori, pentru beneficiarii care solicită
cantităţi mici de materiale, sistemul livrării
simultane poate deveni neeconomicos.
Aceasta înseamnă desfăşurarea unor negocieri
care să apropie intervalele celor două părţi;
 cantitatea minimă comandată / cumpărată de
beneficiar în condiţii economice avantajoase.
Cantitatea minimă livrată este fixată de furnizor la
un nivel care sa-i permită o activitate rentabilă.
Acei beneficiari care solicită cantităţi mai mici
decât limita impusă de furnizori sunt defavorizaţi
pentru că sunt obligaţi să procedeze la constituirea
unor stocuri mai mari decât cele necesare. Acesta
este motivul pentru care este utilizată alternativa
de aprovizionare de la unităţi de desfacere en
gross;
 capacitatea de transport a mijloacelor
folosite în aprovizionare precum şi destinaţia
de transport. Mărimea stocurilor este condiţionată
atât de capacitatea de transport, cât şi de
destinaţie.
 condiţiile naturale şi de climă impun crearea
unor stocuri de iarnă, a căror dimensiune va fi
stabilită în funcţie de durata sezonului şi de
consumul probabil din această perioadă;
proprietăţile fizico - chimice impun pentru
anumite materiale o durată limitată de stocare;

102
 capacitatea de depozitare existentă, proprie
sau închiriată, disponibilă la un moment dat
influenţează nivelul stocurilor;
 periodicitatea fabricaţiei la producători
influenţează perioada de aprovizionare care poate
fi mai mică decât cea de producţie;
 amplasamentul stocurilor de resurse
materiale este un factor care condiţionează sau
nu formarea stocurilor de transport intern.
3.4. Obiective în managementul proceselor de
stocare

Una dintre cele mai importante activităţi ale gestiunii


economice a unei firme este stocarea, indiferent de forma
concretă de manifestare.
Cu toate că problema conducerii procesului de stocare
este diferită în condiţiile unor cereri de consum diferite (cerere
de consum constantă sau cerere de consum variabilă), şi a
unor sisteme de aprovizionare diferite (loturi fixe la intervale
egale şi loturi diferite la intervale neegale), pot fi identificate
o serie de trăsături comune a căror recunoaştere şi
importanţă sunt necesare, şi de care trebuie să se ţină cont
dacă se doreşte o eficientizare a managementului
aprovizionării.
Atunci când se preconizează proiectarea, realizarea
şi operaţionalizarea unei strategii în domeniul
aprovizionării, este necesară realizarea unui cumul de
deziderate care, la rândul lor trebuie să se concretizeze
într-o serie de obiective.
Se stabilesc în mod just:
 ce şi în ce cantităţi trebuie aprovizionat şi
stocat;
 care este momentul cel mai favorabil de
lansare a comenzilor de aprovizionare;

103
 care sunt resursele necesare pentru a fi
alocate în vederea realizării politicii de
aprovizionare;
 care sunt consecinţele imediate şi de
perspectivă apărute în urma adoptării unei anumite
politici în domeniul aprovizionării.
Clarificându-se toate aceste aspecte, se poate trece la
definirea principalelor obiective ce trebuie atinse pe parcursul
desfăşurării activităţilor de aprovizionare şi stocare.
Principalele obiective sunt:
constituirea unor stocuri materiale la nivele
minime, care să asigure condiţiile normale de
desfăşurare a producţiei;
 exercitarea funcţiilor stocării (pregătirea
materialelor în vederea consumului, alimentarea
continuă a procesului de producţie) în condiţiile
unor eforturi financiare minime;
 instituirea unui sistem de urmărire şi control
al activităţii de stocare pe principalele componente
şi faze, care să permită sesizarea unor abateri de
la programele şi normativele de aprovizionare,
precum şi adoptarea în timp util a unor decizii
corective;
 asigurarea unor condiţii corespunzătoare
pentru păstrarea în stoc a materiilor şi materialelor;
 valorificarea operativă în condiţii avantajoase
a stocurilor disponibile;
 utilizarea unui sistem informaţional -
decizional simplu, raţional şi eficient, care să
asigure un timp minim de reacţie decizională,
condiţie esenţială a unei gestionări corecte a
proceselor şi fenomenelor economice.
Stabilirea unei politici de gestiune ştiinţifică a stocurilor
nu este posibilă dacă nu sunt luate în considerare elementele
de influenţare a proceselor de stocare. Intre cele mai
importante elemente de această natură trebuie amintite:

104
 cererea pentru consum (r), care condiţionează
pe de o parte nivelul şi ritmul eliberării materialelor
din stocuri, iar pe de altă parte volumul şi ritmul
reaprovizionărilor care asigură reîntregirea lor.
Cererea pentru consum poate fi:
 cunoscută pe toată perioada de gestiune,
procesul de formare a stocurilor având în
această situaţie un caracter determinist;
 necunoscută, situaţie în care este o variabilă
aleatoare, iar modelele economico - matematice
prin care se realizează calcularea lor sunt de
natură probabilistică. Cererea de consum este
necunoscută atunci când:
 apare un consum de materiale în vederea
onorării unor comenzi întâmplătoare,
neaşteptate, imprevizibile;
 se solicită consumuri de materiale pentru
activităţi auxiliare;
 se realizează reparaţii accidentale.
Pentru aprecierea unei cereri de consum
necunoscute este necesară culegerea unui
volum însemnat de informaţii pe bază de
observaţii sau studii de prognoză, care ulterior
sunt prelucrate cu ajutorul statisticii matematice.
Cererea de materii prime pe componente este
dependentă de eşalonarea şi dimensionarea
programelor de fabricaţie.
 cantitatea sau necesarul de aprovizionat
pentru perioada de gestiune luată în calcul (Na)
reprezintă volumul de resurse care urmează a fi
asigurat de la furnizori. Modelele de optimizare a
cantităţilor de aprovizionat trebuie să aibă în
vedere necesarul pentru îndeplinirea planului de
producţie;
 lotul de livrare (n) numit şi lot de
reaprovizionare sau cantitatea comandată,
reprezintă acea cantitate de materiale care se
105
aduce la un moment dat de la furnizori. Lotul de
livrare se calculează în funcţie de necesarul de
aprovizionat;
 parametrii de timp care caracterizează
procesele de stocare, şi anume:
 perioada de gestiune (ϑ ), care de regulă
este un an, respectiv 360 zile (există o acceptare
convenţională a acestui număr de zile). In funcţie
de particularităţile producţiei, de condiţiile de
furnizare sau de transport, natura cererii de
consum, perioada de gestiune mai poate fi
exprimată semestrial sau trimestrial;
 intervalul de timp dintre două aprovizionări
distincte (I) reprezintă perioada între două
reîntregiri succesive ale stocului sau numărul de
zile trecut de la aprovizionarea imediat
anterioară;
 durata de reaprovizionare (τ ) reprezintă
intervalul de timp dintre momentul în care s-a
lansat comanda, şi momentul în care sosesc
primii partizi din lotul de aprovizionat;
 momentul declanşării acţiunii de
aprovizionare (ti) numită şi data de
aprovizionare, reprezintă data la care se emit
comenzile de aprovizionare sau este contactat
furnizorul în vederea furnizării cantităţilor
comandate;
 costurile reprezintă un alt element de
influenţare a proceselor de stocare, acestea
cuprinzând cheltuielile suscitate atât de
comandarea, cumpărarea, cât şi de derularea
procesului de stocare.
Costurile iau în considerare mai multe elemente:
 costul de lansare a comenzii (Cl) care
include toate cheltuielile referitoare la:
 întocmirea comenzilor;
 trimiterea acestora la furnizori;
106
 cheltuielile de transport al lotului de livrare;
 cheltuielile de deplasare a delegaţilor
beneficiarilor la furnizori.
De regulă, aceste cheltuieli sunt fixe pentru o
comandă de livrare;
 costul de stocare (Cs) care reprezintă
volumul cheltuielilor ce trebuie efectuat pe durata
existenţei stocului de materiale. Costul de
stocare se referă la:
 primirea - recepţia materialelor;
 transportul materialelor în interiorul
depozitului;
 manipularea, depozitarea propriu - zisă,
conservarea, paza, evidenţa, perisabilităţile
legale;
 dobânzi, taxe, impozite;
 amortizarea spaţiilor şi dotările interne ale
depozitelor;
 imobilizările financiare;
 plata salariilor lucrătorilor ce îşi desfăşoară
activitatea în depozite.
Costurile de stocare pot avea o reprezentare
variabilă în raport cu volumul materialelor
stocate, sau constantă în raport cu acelaşi
volum. In prima categorie intră:
 dobânzile plătite pentru creditele
împrumutate;
 efectul imobilizării fondurilor financiare;
 cheltuielile de conservare;
 cheltuielile datorate uzurii morale.
In categoria cheltuielilor constante intră
cheltuielile cu amortizarea, paza, evidenţa,
iluminatul, etc.
 costul aferent lipsei materialelor în stoc,
(Cp). Acest cost numit şi cost de penalizare sau
penurie apare atunci când cererea de materiale

107
este mai mare decât stocul, şi deci nu poate fi
acoperită.
Costul unitar al lipsei de stoc ( Cp ) reprezintă
pierderea înregistrată într-o unitate de timp, când
lipseşte o unitate din resursa al cărui stoc se
analizează.
Cunoscând cererea (r) şi nivelul stocului (z),
costul lipsei de stoc pe unitatea de timp (C(z))
este egală cu:
c( z ) = C p (r − z )

Acesta este de altfel motivul pentru care se fac


cheltuieli suplimentare pentru acoperirea cererii.
Aceste cheltuieli suplimentare înseamnă:
 reaprovizionări suplimentare de la alţi
furnizori;
 folosirea materialelor de altă calitate sau alte
dimensiuni;
 urgentarea sosirii unor loturi de aprovizionat.
De regulă, mărimea cheltuielilor datorate
lipsei de resurse este proporţională cu durata
lipsei de resurse şi cu partea de cerere
nesatisfăcută.
Deoarece cheltuielile datorate lipsei de resurse sunt mai mari
decât cheltuielile datorate suprastocării, este necesară
prevenirea epuizării stocului în totalitate.

3.5. Restricţiile sistemului de gestiune a stocurilor

Având drept scop asigurarea materială a desfăşurării


procesului de producţie în condiţii de eficienţă, gestiunea
stocurilor, care reprezintă un complex de activităţi, trebuie să

108
aibă în vedere contextul general al mediului ambiant în
care se regăsesc atât oportunităţi, cât şi restricţii.
Aceasta înseamnă că nivelul stocurilor, structura
acestora, sunt în mod direct influenţate de ansamblul de
restricţii existent la un moment dat.
Principalele restricţii de care trebuie să se tină cont
în orice activitate de gestiune a stocurilor sunt: dinamica
evoluţiei nevoilor unităţii economice, nivelul de serviciu,
costurile de stocare şi sistemul informaţional.
 Dinamica evoluţiei nevoilor unităţii economice.
Modalitatea principală prin care se poate realiza estimarea
evoluţiei viitoare a unităţii economice este previziunea. Prin
previziune trebuie să se asigure atât elementele necesare
realizării unei planificări realiste, cât şi elementele necesare
corectării unei anumite tendinţe de dezvoltare. Corecţia este
necesară atunci când coordonatele de evoluţie a mediului sunt
diferite de cele anticipate.
Importanţa previziunii este argumentată atât prin
creşterea rolului acesteia, cât şi prin îmbogăţirea mijloacelor şi
tehnicilor de realizare a acesteia.
Având ca principal obiectiv participarea la elaborarea
unei politici de aprovizionare corespunzătoare, gestiunea
stocurilor, realizată în condiţii de eficacitate, trebuie să
rezolve atât problemele privind determinarea nevoilor
viitoare de consum, cât şi identificarea abaterilor efective,
a cauzelor acestora, care pot apare la o evoluţie normală a
nevoilor.
Pentru întreprinderile comerciale, de turism sau de
alimentaţie publică, stabilirea şi satisfacerea nevoilor se pot
realiza în două modalităţi distincte:
 în cazul constituirii stocului de materii, materiale,
obiecte de inventar, pentru stabilirea necesarului
de aprovizionat se utilizează ca bază de calcul
normativele de consum. Ca şi complex de
activităţi se au în vedere următoarele:
 comenzile lansate de beneficiari;
 calculul necesarului de aprovizionat;

109
 comenzile către furnizori;
 constituirea stocului;
 satisfacerea nevoilor.
 în cazul aprovizionării cu materii prime şi
materiale pentru bucătării, ciclul de operaţiuni avut
în vedere este constituit din:
 previziunea cererii, inclusiv abaterile de la
cerere;
 calculul necesarului pentru stocul de
siguranţă;
 calculul necesarului de aprovizionat;
 întocmirea planului de aprovizionare;
 lansarea comenzilor pentru furnizori;
 aprovizionarea propriu - zisă;
 situaţia stocurilor şi a comenzilor aflate în curs
de onorare;
 satisfacerea nevoilor.
Analizarea celor două cicluri de activităţi evidenţiază
faptul că previziunea reprezintă prima şi cea mai
importantă restricţie a sistemului de gestiune a stocurilor.
Cele mai corespunzătoare metode de satisfacere a
cerinţelor gestiunii ştiinţifice a stocurilor sunt cele de
previziune pe termen scurt, care permit valorificarea
informaţiilor de natură endogenă, care orientează evoluţia
probabilă a fenomenelor cu incidenţă asupra proceselor de
stocare.
Este de asemenea importantă evitarea utilizării unor
informaţii a căror vârstă diminuează până la anulare
"capacitatea informaţională" a acestora.
Folosirea acestui gen de informaţii la extrapolarea unor
factori a căror influenţă asupra fenomenelor economice este
nesemnificativă, face ca previziunile să fie eronate, iar
necesarul de aprovizionat să fie nerealist.
 Nivelul de serviciu reprezintă o altă restricţie a
sistemului de gestiune a stocurilor. In general, orice
întreprindere îşi propune o astfel de politică economică prin

110
care să se poată elimina situaţiile de cerere de materii şi
materiale nesatisfăcută.
In cazul unităţilor prestatoare de servicii, neonorarea
cererii clienţilor înseamnă pierderi irecuperabile datorită
specificului producţiei de servicii, respectiv imposibilitatea
stocării acesteia.
Întrucât cantităţile de aprovizionat necesare se
stabilesc de regulă pe bază de previziuni, sunt posibile şi
situaţii în care necesarul efectiv să fie mai mare decât cel
mediu prevăzut. Este deci o situaţie de ruptură de stoc
(lipsă de stoc), respectiv epuizarea acestuia înaintea
reîntregirii lui. Managementul aprovizionării are drept sarcină
evitarea unor astfel de situaţii. Soluţia constă în acumularea
unui stoc de siguranţă la un astfel de nivel care să nu încarce
în mod exagerat cheltuielile de stocare.
In acest scop, la nivelul conducerii medii şi
superioare sunt hotărâte limitele rupturii de stoc, care de
obicei ating maximum 2 % din comenzile primite de la
beneficiari. Aceasta înseamnă că stabilirea nivelului de
serviciu al întreprinderii se face în funcţie de limitele
rupturii de stoc. La o limită a rupturii de stoc de 2 % îi
corespunde un nivel de serviciu de 98 %.
Decizia privind mărimea nivelului de serviciu este
dificilă prin implicaţiile sale, cel mai important fiind nivelul
stocului de siguranţă. Mărimea nivelului de serviciu afectează
numeroşi factori care, în final, se concretizează în
rentabilitatea produsului sau serviciului realizat.
 Costurile de stocare sunt un alt factor restrictiv al
sistemului de gestiune a stocurilor.
Asigurarea unor premise favorabile desfăşurării
activităţii într-o întreprindere prestatoare de servicii, care
constă în existenţa unei baze materiale adecvate, a unui
personal specializat, a unui capital circulant adecvat, este
determinată de un anumit volum şi de o anumită structură de
costuri. Dintre aceste costuri, cele care vizează stocarea de
materii şi materiale au o pondere importantă.
Aceasta înseamnă că deciziile prin care se conturează
politica de gestiune a stocurilor vor lua în considerare şi
111
costurile reclamate de constituirea şi menţinerea stocurilor la
un nivel minim.
 Sistemul informaţional este ultimul factor restrictiv
de care trebuie să se ţină cont în sistemul de gestiune a
stocurilor.
Cunoaşterea întregului ansamblu de activităţi care
determină şi caracterizează procesul de stocare este posibilă
doar prin vehicularea de informaţii prin intermediul unor
fluxuri informaţionale, componente ale sistemului
informaţional.
Pentru a-şi putea realiza obiectivul principal, cel de
furnizare de informaţii necesare cunoaşterii permanente a
evoluţiei stocurilor, sistemul informaţional trebuie:
 să fie simplu, logic, realist şi optim
dimensionat cu cerinţele beneficiarilor lui;
 să fie astfel conceput încât să furnizeze la
timp, în cantităţi necesare şi de calitate
corespunzătoare informaţiile strict necesare
descrierii unor procese sau fenomene cu incidenţă
asupra stocării;
 să fie flexibil, oricând apt să suporte modificări,
a căror realizare să fie simplă şi rapidă.
Modificările trebuie să corespundă evoluţiei
anticipate sau nu a mediului ambiant;
 să poată permite operaţionalizarea unui
sistem simplu şi eficient de urmărire şi control
a procesului de stocare, cu posibilitatea efectivă
de semnalare în timp real a unor abateri posibil
generatoare de disfuncţionalităţi;
 să ofere informaţiile necesare fundamentării
planurilor de aprovizionare pornind de la
previziunea desfacerilor de produse şi servicii.
De mare importanţă este proiectarea unui astfel de
sistem informaţional al gestiunii stocurilor care să permită
automatizarea pe scară largă a activităţilor aferente stocării,
ceea ce de fapt înseamnă asigurarea premiselor necesare
realizării unui sistem informatic al gestiunii stocurilor.
112
3.6. Normarea stocurilor

Complexitatea activităţii de gestiune a stocurilor,


activitate care cuprinde atât contractarea cât şi urmărirea
realizării contractelor şi ulterior, a stocurilor aflate în unitatea
economică, obligă şi aducerea acesteia la parametrii raţionali,
realişti şi optimi de desfăşurare.
In vederea unei corecte orientări a unităţii economice
în domeniul aprovizionării cu materii prime şi materiale,
activitatea de normare a stocurilor presupune fixarea
unor obiective sau norme în concordanţă cu necesităţile
de consum atât ale producţiei, cât şi ale altor activităţi.
Activitatea de normare a stocurilor mai presupune
determinarea şi evaluarea corectă a unor posibile diferenţe
între o situaţie reală şi una prognozată astfel încât evoluţia
reală a stocurilor să fie cât mai apropiată cu obiectivele fixate.
Activitatea de normare a stocurilor trebuie:
 să stabilească un nivel de serviciu care să
acopere nevoile de alimentare continuă şi
complexă a proceselor de producţie;
 să asigure un necesar de materiale raţional
pentru celelalte activităţi desfăşurate în unitatea
prestatoare de servicii;
 să fie astfel concepută încât să reprezinte
acel element, riguros şi ştiinţific, de asigurare a
premiselor de desfăşurare normală a oricăreia
dintre activităţile din unitatea economică.
Complexitatea şi dificultatea normării stocurilor a impus
respectarea unui minim de cerinţe indispensabile şi
nesubstituibile care se referă la:
 cunoaşterea factorilor care influenţează
gestionarea stocurilor: evoluţia cererii de
materiale, modificările în comportamentul

113
furnizorilor şi în cerinţele beneficiarilor, evoluţia
generală a pieţei datorată acţiunilor concrete ale
concurenţei;
 asigurarea unor specialişti care să posede
capacitatea de a utiliza o varietate de metode de
normare a stocurilor;
 funcţionarea unui sistem informaţional care
să permită vehicularea şi prelucrarea unor
informaţii necesare stabilirii normelor de stocuri.
Având în vedere modalităţile diferite de exprimare a
stocurilor, respectiv exprimare în medii lunare, în zile de
acoperire sau zile de desfacere precum şi viteza de rotaţie a
stocurilor, se poate apela la mai multe metode de normare a
stocurilor, caracterizate printr-o înaltă performanţă.
Modelele statistico-matematice fac parte din categoria
metodelor prin care se poate asigura optimizarea stocurilor.
Modelele statistico-matematice şi-au demonstrat consistenţa
ştiinţifică, iar în timp au fost supuse unor continue şi
importante perfecţionări.
Normarea stocurilor presupune stabilirea unor
parametri de bază al căror nivel poate explica ce cantităţi
de materiale trebuie comandate în vedere aprovizionării şi
care este perioada sau chiar momentul optim în care
trebuie lansate şi apoi onorate comenzile de
aprovizionare.
Relaţiile de cauzalitate între cantităţile cu care se va
aproviziona o unitate economică şi intervalele de timp
(numărul de reaprovizionări) la care trebuie realizate aceste
aprovizionări sunt evidenţiate cu ajutorul modelului Wilson-
Whitin.
In condiţiile în care costurile de stocare şi
aprovizionare sunt egale, pentru optimizarea mărimii
stocurilor cu ajutorul modelului Wilson-Whitin trebuie avute
în vedere următoarele variabile:
 costurile de lansare a comenzilor de
aprovizionare (Cl) care la rândul lor cuprind
cheltuieli:

114
 ocazionate de studierea pieţei;
 necesare privind deplasarea salariaţilor în
vederea realizării aprovizionării;
 datorate întocmirii documentelor care însoţesc
un proces de aprovizionare;
 de control al materialelor;
 ocazionate de analiza eşantioanelor de
materii prime şi materiale.
Suma acestor cheltuieli va mai mică dacă mărimea
comenzilor de aprovizionare va fi mai mare;
 costurile de depozitare numite şi cheltuieli
de antrepozitare (Cs). Aceste cheltuieli sunt
diferite în funcţie de dimensiunea stocurilor şi se
referă la: transport, manipulare, depozitare
propriu-zisă, degradare şi deteriorare a
materialelor aflate în stoc precum şi la costul
capitalului necesar pentru procurarea materialelor.
Deoarece stocurile de materiale se epuizează prin
trecerea lor în consum, cheltuielile de stocare se
stabilesc ca o medie a cheltuielilor din prima zi de
constituire şi a celor din ultima zi de existenţă a
stocului. In acest fel costul pe unitatea de stoc
(Cs) se corectează cu coeficientul 0,5. Relaţia
dintre caracterul variabil al stocului şi mărimea
cheltuielilor de antrepozitare (depozitare) este
prezentată în figura următoare.

Scr (stoc curent


maxim)
antrepozitare
Cheltuieli de

r Scr (stoc curent mediu. Se


aplică un coeficient de 0,5)

115
scr (stoc curent
τ minim)
I Timp

Notaţiile folosite în figura de mai sus sunt:


q - cantitatea de materiale intrată în stoc;
r - consumul de materiale din stoc;
I - perioada de consum a materialelor;
τ - durata de reaprovizionare.
 necesarul anual din materialul de aprovizionat
(N);
 cantitatea optimă de aprovizionat sau lotul
optim de reaprovizionat (n);
 preţul unitar de aprovizionare (p).
Modelul Wilson-Whitin care optimizează mărimea
stocului porneşte de la relaţia costului total de formare a
stocului, relaţie care este următoarea:

N n× p
Ct = C l + C s = × Cl + Cs
n 2
unde:
Ct - costul total de aprovizionare;
Cl - costul de lansare a aprovizionării;
N - necesarul de aprovizionat pe o
anumită perioadă de timp, de regulă un an;
n - cantitatea de aprovizionat (lotul
de reaprovizionare);
p - preţul de cumpărare a resursei
materiale;
Cs - costul de stocare (depozitarea,

116
antrepozitare).
"Minimul costului total" se obţine în punctul în care
derivata întâi a costului total în raport cu mărimea stocului este
egală cu zero.
Conform relaţiei:
2 × NC l
dC t rezultă că: n=
=0 p × Cs
dn

In continuare se pot determina numărul de comenzi


de aprovizionare (y) şi intervalul dintre aprovizionări (I).
Relaţiile de calcul al acestor doi parametri sunt:

N n ×T
y= şi I=
n N
Notaţiile utilizate în relaţiile de mai sus sunt:

y - numărul de comenzi de aprovizionare;


N - necesarul de aprovizionat;
n - cantitatea de aprovizionat;
I - intervalul dintre aprovizionări;
T - numărul de zile calendaristice din
perioada considerată. Pentru un an T
este considerat 360 de zile.
Dacă se iau în considerare toate aceste elemente se
obţine:

n
Ct = (Cl + × I × Cs ) × y + N × p
2

unde:
Ct - costul total de aprovizionare;
Cl - costul de lansare a aprovizionării;
n - cantitatea de aprovizionat,

117
I - intervalul dintre aprovizionări;
Cs - costul de stocare;
y - numărul de comenzi de aprovizionare;
N - necesarul de aprovizionat;
p - preţul unitar de aprovizionare.

3.7. Gestiunea diferenţiată a stocurilor


pe baza sistemului ABC

Costurile însemnate atrase de stocarea materialelor


aprovizionate precum şi riscul depozitării acestora, impun o
responsabilitate deosebită şi prin aceasta o atentă
administrare a stocurilor.
Managementul stocării trebuie să rezolve trei
probleme esenţiale:
 ce cantitate de materiale trebuie să existe
în stoc, astfel încât stocul să acopere un anumit
nivel al cererii de consum;
 stabilirea timpului necesar lansării
comenzilor de reaprovizionare, precum şi
reducerea timpului în care se efectuează
recepţia materiilor prime şi materialelor. In cazul
aprovizionării cu maşini şi utilaje este necesară
punerea lor în funcţiune într-un interval de timp
cât mai scurt;
 evitarea tuturor riscurilor privind stocarea,
precum şi reducerea cât mai mult posibil a
costurilor stocării.
Rezolvarea întregii problematici a stocării materialelor
trebuie realizată în condiţiile "păstrării liniei de producţie în
echilibru cu materia primă aprovizionată" şi a evitării
transformării unei părţi importante a stocurilor "în capital mort
prin simplul fapt că ocupă un spaţiu util care nu aduce profit".

118
Întrucât în stocurile de materii prime şi materiale care
se constituie poate exista un număr foarte mare de repere şi
sortotipodimensiuni, managementul stocării se confruntă în
primul rând cu "utilizarea unui volum deosebit de mare de
informaţii atât în planificarea cât şi în urmărirea proceselor de
stocare".
Numărul mare de materiale care intră şi care trebuie
stocate într-o întreprindere, precum şi importanţa foarte clar
definită a fiecărui material în parte, face să apară necesitatea
introducerii fiecărui reper în nomenclatorul (catalogul) de
materiale. In acest fel, fiecare material poate fi "listat" şi
poate fi caracterizat de mai multe informaţii cum ar fi:
numărul/cantitatea din fiecare reper care este folosit în
procesul de producţie, posibilităţile de substituţie a
materialelor, cantitatea din fiecare reper existent la un
moment dat, destinaţia de consum, etc.
După crearea nomenclatorului de materii prime,
materiale, piese de schimb şi utilaje, este necesară, atunci
când se solicită, efectuarea unei analize individuale a
fiecărei poziţii din catalog. Scopul acestei analize este
stabilirea importanţei economice a fiecărui material. Fără o
analiză cât mai exactă şi cât mai corectă a raportului dintre
cantitatea, valoarea şi importanţa fiecărui material, nu este
posibilă asigurarea unei alocări corespunzătoare atât a
resurselor financiare cât şi a necesarului de timp privind
activitatea de stocare. De asemenea nu este posibilă
asigurarea unui control al fiecărui material existent în stoc.
Desigur că un manager responsabil va aloca timp şi efort
în mod diferenţiat în funcţie de importanţa materialului
pentru procesul de producţie.
Una dintre metodele de gestiune a stocurilor care
corespunde dezideratului de "creştere a productivităţii şi
profitabilităţii stocurilor" este "sistemul ABC". Acest sistem de
gestiune a stocurilor a rezultat în primul rând din experienţa
practică. Astfel în urma mai multor studii efectuate la sute de
întreprinderi din vestul S.U.A., s-a constat că, în mod obişnuit
circa 10% din totalul materialelor reprezintă 70% din totalul
valoric al capitalului circulant al întreprinderii. Aceste
119
materiale alcătuiesc grupa (zona) de importanţă A. A doua
grupă de materiale este cea notată cu B şi reprezintă ca
pondere cantitativă circa 20% iar valoric tot 20%. A treia
grupă, numită grupa C reprezintă ca pondere cantitativă
majoritatea materialelor (circa 70%) iar ca investiţie
valorică doar circa 10%.
De menţionat că acest mod de repartiţie a materialelor
nu este unic. De exemplu, în literatura americană de
specialitate sunt autori care optează la grupa A de produse
pentru ponderi de "20% şi 80 %", iar alţi autori pentru aceeaşi
grupă A optează pentru ponderi de "10% şi 90%". Indiferent
de distribuţia adoptată, analiza ABC numită şi "regula 80-20"
respectă "principiul aisbergului" ("iceberg principle") sau
"principiul Pareto" bazat pe legea "câteva vitale şi multe
neînsemnate" enunţată de economistul Vilfredo Pareto la
începutul acestui secol.
Cele mai importante criterii de grupare a materiilor
prime şi materialelor se referă la: importanţa materialului
pentru activitatea de producţie, raportul dintre cantitatea
(volumul) materialului respectiv şi valoarea acestuia, cantităţile
economice de aprovizionat, forma de aprovizionare, termenele
de aprovizionare, tipul de producţie la care este utilizat
materialul, ciclul de fabricaţie şi sursele de finanţare.
Cu ajutorul metodei ABC de gestiune diferenţiată a
stocurilor se asigură urmărirea suficient de amănunţită a
stocurilor distribuite în grupele A şi B şi prin urmare "o
determinare a mărimii matematice optime a acestora astfel ca
necesarul de capitaluri pentru formarea şi păstrarea lor să fie
minim". Importanţa materialelor din aceste două grupe şi în
special din grupa A impune şi motivează asigurarea finanţării
atât pe tipuri de stocuri (curent, de iarnă, de condiţionare sau
de siguranţă) cât şi pe categorii de stocuri (materiale, produse
finite, producţie neterminată, etc.).
In ceea ce priveşte materialele din grupa C, metoda
ABC asigură urmărirea globală a acestora, fără a fi
necesară urmărirea lor detaliată. In cazul acestor materiale, se
recomandă o aprovizionare cu cantităţi mai mari şi pentru
perioade de timp mai mari. In acest fel cheltuielile de transport,
120
care de cele mai multe ori, în cazul materialelor şi produselor
diverse au o pondere considerabilă se pot reduce semnificativ.
Ca o apreciere generală, se poate spune că atenţia
acordată stocurilor este în ordinea descrescătoare a
importanţei materialelor care le formează. Pe plan practic
acest mod de acţiune, concretizat în repartizarea diferenţiată a
eforturilor în funcţie de cele trei grupe de materiale care sunt
constituite, este generator de economii însemnate. Din punct
de vedere al managementului utilizat în gestiunea
diferenţiată a stocurilor, se consideră că managementul
prin excepţii este cel mai potrivit.
Sunt destul de numeroase situaţiile în care în cadrul
fiecărei grupe de materiale se procedează la o clasificare
interioară pe trei nivele de importanţă numite "de serviciu
sau de importanţă operativă". In funcţie de "importanţa
operativă", fiecărui material i se ataşează un număr de
importanţă cuprins între 1 şi 3 care corespunde unei
importanţe critice, medii şi necritice. Conform acestui
principiu de clasificare, în anumite împrejurări, unui material
din grupa C care este considerat critic (C-1) trebuie să i se
acorde o atenţie mai mare decât unui material B-3 sau chiar
A-3, considerate necritice. Acest sistem de detaliu de
clasificare asigură un control suplimentar al modului de
utilizare a materiilor prime şi materialelor în procesul de
producţie.
Referitor la controlul stocurilor, trebuie precizat că
abordarea diferenţiată a materialelor din cele trei grupe, se
dovedeşte cea mai corectă, cu efecte practice concrete.
Astfel:
 în cazul materialelor din grupa A, nivelul
stocurilor poate fi controlat în fiecare zi.
Stabilirea zilnică a variaţiei consumului de
materiale şi urmărirea respectării termenelor de
livrare de către furnizori, permit dimensionarea
corectă a stocurilor de siguranţă în sensul
micşorării lor. Aceasta, de fapt înseamnă pe de o
parte o reducere a imobilizării de fonduri iar
pe de altă parte evitarea riscului consumării în
121
întregime a acestor stocuri. Pentru oricare
dintre materialele cuprinse în această grupă,
riscul formării unor stocuri mai mari decât
necesarul de consum este mare sau chiar foarte
mare. Din acest motiv se impune realizarea unor
analize săptămânale. Pentru că numărul
materialelor din grupa A este mic, volumul de
muncă solicitat de aceste analize nu este prea
mare;
 stocurile de materiale din grupa B pot fi
analizate în mod diferenţiat, în funcţie de
apropierea unui anumit material aparţinător
acestei grupe de materiale cuprinse după caz în
grupa A sau în grupa C. De regulă controlul
stocurilor din grupa B se face lunar;
 materialele din grupa C sunt controlate
trimestrial sau chiar mai rar, constituirea şi
menţinerea acestor stocuri costând de regulă
mai puţin decât cheltuielile de control.
Antrenând un volum de muncă semnificativ, aplicarea
sistemului ABC presupune parcurgerea mai multor etape
a căror succesiune şi mod de realizare vor condiţiona succesul
sau insuccesul viitor al "politicii de gestiune a stocurilor de
materiale". Aceste etape sunt:
 elaborarea catalogului de materiale pe
grupe şi sortimente. Tot în această etapă, după
ordonarea descrescătoare a materialelor în
funcţie de valoarea individuală, se stabileşte
ponderea valorică a fiecărui material. Ulterior
aceste ponderi valorice se cumulează.
Astfel, dacă se notează cu:
i - poziţia materialului nomenclatorul de
materiale (i = 1,2,…n);
Vmi - valoarea individuală a materialului.
Materialele sunt ordonate descrescător după
acest parametru;
Se pot stabili:
n
∑Vm i 122
- valoarea cumulată a materialelor;
i =1
pi - ponderea valorică individuală a fiecărui
material faţă de valoarea cumulată a
materialelor. Relaţia de calcul este:
Vmi - ponderea cumulată a materialelor în
pi = × 100valoarea totală a materialelor.
n
∑ Vmi
i =1

Relaţia de calcul este:

n Vmi
∑ pi = × 100
i =1 n
∑ Vmi
i =1
Condiţia fiind:
n
∑ pi =1
i =1
Toate informaţiile sunt cuprinse într-o "listă
centralizatoare a materialelor" (a se vedea
tabelul urm[tor) care va uşura activităţile din
etapa următoare în care se vor stabili cele trei
grupe de materiale.

Nr. Den. Valoarea Valoarea Ponderea Pondere


ord. mater. individuală cumu- individuală a
a mater. lată a mater. a mater. cumulată
( Vmi ) ( ∑Vmi ) ( pi ) a mater.
(∑pi )
0 1 2 3 4

 stabilirea celor trei grupe (zone) de


materiale în funcţie de criteriile de grupare care
123
au fost precizate anterior. Folosind datele din
tabelul 4.1. se cumulează ponderile din coloana
4 şi când se ajunge la 70% din total (valoarea
se trece în coloana 5) se constituie grupa A. In
continuare, atunci când ponderea cumulată se
ajunge la 90% se constituie grupa B iar
următoarele materiale (a căror pondere
cumulată este între 90% şi 100%, reprezentând
deci 10%) sunt cuprinse în grupa C.
Distribuirea materialelor în funcţie de
metodologia ABC pe baza criteriilor de grupare
fixate poate fi reprezentată sub forma "graficului
de evoluţie a curbei valorilor cumulate" sau
graficului "procentul numărului articolelor din
stoc". Acest lucru este prezentat în figura
următoare.

P
o 100
n
d 90
e
r 80 C Cea mai mică pondere
e valorică
70
v 60 B
a
l 50 Ponderea valorică
o intermediară
40
r
i 30
c
ă
20 A Cea mai ridicată pondere
valorică
10

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
100
Pondere numerică

124
 fixarea metodelor şi modelelor de
dimensionare a stocurilor, cu luarea în
considerare a serviciului sau importanţei fiecărui
tip de material raportată la apartenenţa la una
dintre grupele constituite (A, B sau C).
Astfel, în cazul materialelor din grupa A, se
vor utiliza în mod preponderent modele
matematico-economice de dimensionare a
stocurilor. Constituirea unor stocuri cât mai mici
cu o viteză de rotaţie mare reprezintă principalul
deziderat al politicii de gestiune diferenţiată a
stocurilor.
Pentru grupa B de materiale se vor folosi,
după caz, metode utilizate predilect pentru
materialele din grupa A, dar şi metode proprii
grupei C de materiale. Se apreciază că
metodele utilizate pentru materialele din această
grupă sunt acelea care asigură "un grad de
exigenţă mediu pentru dimensiunea stocurilor".
In cazul materialelor din grupa C se vor folosi
în primul rând modele statistice, scopul fiind
acţiunea asupra acelor factori care determină în
mod nemijlocit dimensiunea stocului: sursa de
aprovizionare, distanţa până la sursa de
aprovizionare, posibilităţile de substituţie,
cantitatea aprovizionată, etc.
 aplicarea în practică a modelelor de
dimensionare a stocurilor. De modul în care
sunt utilizate modelele de dimensionare a
stocurilor, depinde măsura în care sistemul de
gestiune a stocurilor este capabil să găsească
soluţii corecte la numeroasele probleme pe
care le ridică stocarea materiilor prime şi
materialelor: reducerea imobilizării de resurse
materiale şi financiare, stabilirea unui raport
corect între dimensiunea stocurilor şi capacitatea
de depozitare, accelerarea vitezei de rotaţie a

125
capitalului circulant, reducerea costurilor de
stocare, micşorarea cheltuielilor de conducere.
Se au în vedere costurile de întreţinere a
stocurilor şi costurile de întreţinere a spaţiilor de
depozitare, costul imobilizărilor de capital în stoc,
"costuri asociate unei rotaţii lente a capitalului";
 conceperea şi construirea politicii de
gestionare a procesului de formare a stocurilor.
Respectându-se principiul general pe care se
fundamentează sistemul ABC, gestiunea
diferenţiată a stocurilor, în această etapă vor fi
avute în vedere, la acelaşi nivel de importanţă,
atât activităţile de coordonare cât şi cele de
control şi analiză al modului în care se derulează
procesele de stocare.
Raportat la toate aceste cerinţe, sistemul ABC de
gestiune a stocurilor răspunde în mod corespunzător,
efectele practice pozitive fiind evidente, concretizându-se în
mai mulţi indicatori de caracterizare a stocurilor. In acest
mod, sistemul ABC contribuie la realizarea obiectivului
principal al managementului stocării şi anume "de formare
a unor stocuri de materiale cât mai mici, dar care să asigure
alimentarea ritmică a consumului şi să antreneze un cost
minim cu achiziţionarea, aducerea şi stocarea acestora".

4. Realizarea aprovizionării materiale


şi cu echipamente tehnice

4.1. Analiza pieţei de furnizare

Succesul unei întreprinderi nu constă numai în


obţinerea de produse şi servicii de mare performanţă ci şi în
modul în care are capacitatea să-şi aleagă partenerii, ofertanţi

126
sau beneficiari. Aceasta explică de ce în relaţiile pe care le
promovează pe piaţa de furnizare, "managerii cu experienţă
acţionează în sensul selectării unor furnizori corecţi pentru
materiale, mărfuri şi echipamente necesare afacerii". Alegerea
unui ofertant bun trebuie să se concretizeze în obţinerea unor
produse de calitate, la un preţ convenabil şi la timp. Dar, pe
lângă "asigurarea livrării la timp, a calităţii cerute şi a preţului
corect", care de fapt reprezintă obiectivul final al selectării
furnizorului, mai trebuie avute în vedere:
 evaluarea cât mai atentă a furnizorilor potenţiali;
 întreţinerea unei "baze de ofertanţi" viabile şi
credibile. Problema asigurării unei baze optime de
ofertanţi reprezintă una dintre preocupările de cea
mai mare importanţă pentru orice întreprindere.
Din această perspectivă, în cazul întreprinderilor
mari se constată o semnificativă micşorare a
numărului de ofertanţi. De exemplu, la începutul
anilor 80` firmele Xeros şi Chrysler au redus
numărul de furnizori de la câteva mii la câteva
sute. Astfel Xeros şi-a redus "baza de ofertanţi"
de la 5000 la 400 ceea ce reprezintă o reducere cu
circa 90%. In noile condiţii, relaţia între
întreprindere şi ofertant se dezvoltă la alţi
parametri, întreprinderea fiind interesată într-o
măsură mai mare în a accepta şi a promova
propunerile pe care furnizorii le formulează
referitor la proiectarea, fabricaţia şi reducerea
costurilor de producţie;
 selectarea celor mai bune oferte. Acest lucru, în
mare măsură este posibil dacă se asigură o bună
informare din mai multe surse de informare cum ar
fi: fişiere de furnizori create şi actualizate de
întreprindere, cataloage de ofertă, camerele de
comerţ, industrie şi agricultură, expoziţii, pagini
aurii, presă de specialitate, anuare, relaţii publice.
Selectarea celei mai bune surse de ofertare
reprezintă de fapt asigurarea unei "baze

127
competitive" pentru viitoarele relaţii ale
întreprinderii pe piaţa de furnizare. Pentru
întreprindere, relaţia dintre această "bază
competitivă" şi selectarea ofertanţilor se
concretizează în posibile reduceri ale costurilor de
producţie (rezultatul concret al unor produse
calitativ mai bune, al unor preţuri şi servicii
competitive) şi posibilităţi mai bune de cunoaştere
a ofertanţilor şi strategiilor acestora.
Încercând o concluzionare a ceea ce s-a arătat
anterior, se poate contura o imagine suficient de
convingătoare a unui bun ofertant, acesta trebuind să fie:
 statornic în raport cu propriile principii pe care
să le poată susţine şi promova în relaţiile cu
beneficiarii;
 priceput şi onest în relaţiile cu beneficiarii;
 capabil să previzioneze evoluţia unor fenomene
de piaţă;
 conştient că este necesară nu numai
acumularea de experienţă, ci şi valorificarea
acesteia;
 flexibil în gândire şi capabil să descopere soluţii
eficiente atunci când este obligat să se adapteze
la cerinţe şi condiţii noi;
 stabil şi puternic din punct de vedere financiar;
 conştient că munca sa trebuie să se
îmbunătăţească în permanenţă.
Cu siguranţă că, pe o piaţă dominată de astfel de
furnizori, orice întreprindere îşi poate dezvolta în mod benefic
propriile afaceri.

4.2. Caracteristici generale


ale pieţei de furnizare

128
Atunci când, în vederea elaborării unei anumite
strategii de aprovizionare, se pune problema alegerii unei
surse de aprovizionare, trebuie clarificate mai multe aspecte
cu caracter practic. Deoarece există posibilităţi variate de
aprovizionare, opţiunea întreprinderii pentru o anumită
sursă de aprovizionare dobândeşte o mare importanţă,
deoarece atât desfăşurarea producţiei, cât şi celelalte activităţi
depind de această alegere. In ceea ce priveşte tipul de
surse din care se poate face aprovizionarea, acestea pot fi:
 de pe piaţa internă sau din exterior. Piaţa
internă oferă principalul avantaj al accesului liber şi
al unei mai bune cunoaşteri a acesteia, întrucât
cercetarea de marketing pe piaţa internă este mai
puţin costisitoare şi mai uşor de realizat. Opţiunea
pentru piaţa externă se fundamentează în
principal, pe calitatea mai bună a produselor şi de
multe ori pe preţuri mai avantajoase. Ţările din
Europa de Vest, S.U.A., Canada şi Japonia
prezentând atracţia tehnologiilor avansate şi a
preţurilor avantajoase în raport cu calitatea,
constituie principalele pieţe externe spre care se
îndreaptă opţiunile beneficiarilor. Ca regulă
generală, întreprinderile lansează furnizorilor
străini un număr mai mic de comenzi în
comparaţie cu cei autohtoni;
 locale sau naţionale. Aprovizionarea din surse
locale prezintă avantajul unor distanţe mici, care,
în primul rând se materializează în cheltuieli de
transport mai mici, livrări prompte, posibilităţi mai
mici de producere a unor rupturi de stoc,
posibilitatea practică de onorare a unor comenzi
urgente sau neprevăzute. Cheltuielile de
aprovizionare reduse permit aprovizionarea cu
cantităţi de materiale mai mici şi deci formarea
unor stocuri mici. Dar, cu siguranţă, cel mai
important avantaj pe care îl oferă aprovizionarea
din resurse locale constă în faptul că, datorită

129
distanţelor mici "comunicarea şi coordonarea
dintre vânzător şi cumpărător sunt în mod clar
facilitate". Aprovizionarea la nivel naţional prezintă
principalul avantaj al accesului la o mare
varietate de surse şi ca atare lărgirea ariei de
selecţie a furnizorilor, situaţie care de cele mai
multe ori este în favoarea întreprinderii. De
asemenea în măsura în care sunt lansate comenzi
de aprovizionare pentru cantităţi mai mari,
furnizorii pot acorda reduceri de preţ sau alte
facilităţi. Tot ca regulă generală, se apreciază că la
nivel naţional, aprovizionarea se face în
cantităţi mai mari iar de pe plan local sunt
preferate aprovizionările în cantităţi mici sau
medii;
 a unei surse unice sau a singurei surse.
"Sursa unică" elimină opţiunea, ceea ce din punct
de vedere al întreprinderii reprezintă o situaţie
dificilă, uneori chiar periculoasă. Aceasta pentru că
furnizorul unic poate impune condiţii privind
cantităţile, preţurile şi termenele de livrare care
dezavantajează întreprinderea. Din acest motiv,
întreprinderea trebuie să elimine o dependenţă
care îi poate afecta serios întreaga activitate.
Găsirea unor alternative de aprovizionare trebuie
să constituie o preocupare prioritară a oricărei
întreprinderi pusă în faţa surse unice. "Singura
sursă" este o consecinţă a opţiunii exprimată de
întreprindere şi din multe considerente reprezintă o
situaţie favorabilă. Ca opţiune a întreprinderii,
varianta unui singur furnizor se impune atunci
când datorită cantităţilor mici de aprovizionat
nu se justifică lansarea mai multor comenzi
către mai mulţi furnizori sau când furnizorul
oferă diferite avantaje privind calitatea şi
preţurile produselor ce urmează să fie
aprovizionate. Opţiunea pentru o singură sursă
poate deveni riscantă atunci când apar
130
disfuncţionalităţi în activitatea furnizorului. Acesta
este motivul pentru care întreprinderea va lansa
comenzi pentru acelaşi produs la mai mulţi
furnizori, dintre care unul este considerat ca
principal şi căruia îi sunt adresate circa 80%
din volumul total de aprovizionat. Repartizarea
comenzilor de aprovizionare între o sursă
principală şi una sau mai multe surse alternative
are drept efect întreţinerea competiţiei între
furnizori. Neputându-se considera singura
sursă, furnizorul este obligat să-şi menţină
atractivitatea ofertelor sale. Referitor la alegerea
furnizorilor mai există o posibilitate, considerată
extremă, şi din acest motiv rară: achiziţionarea
furnizorului, care este de fapt o integrare pe
verticală care permite întreprinderii să exercită un
control riguros asupra sursei de aprovizionare.
Dacă eliminarea şi apoi însuşirea profitului fostului
furnizor reprezintă un avantaj însemnat pentru
întreprindere, trebuie precizat însă, că
achiziţionarea furnizorului atrage cheltuieli
suplimentare cu mijloacele fixe, cheltuieli materiale
şi cu forţa de muncă.
 "make or buy", a produce sau a cumpăra.
Aceasta decizie, de mare complexitate are
consecinţe deosebite pentru toată activitatea
ulterioară a întreprinderii. Din acest motiv,
evaluarea cât mai corectă a avantajelor şi
dezavantajelor care derivă din această decizie
reprezintă o atribuţie prioritară nu numai a
managementului aprovizionării ci şi a celui de
vârf. Concluzia generală care se desprinde din
analiza acestui tip de surse de aprovizionare este
aceea că aprovizionarea trebuie să se facă din
afara întreprinderii atunci când "se cumpără
cantităţi mari la preţuri scăzute şi să se producă în
întreprindere atunci când continuitatea producţiei"
este periclitată din motive generate în exclusivitate
131
de furnizori, motive care nu pot fi contracarate de
întreprindere;
 de la producător sau de la distribuitor. Se
consideră că funcţia distribuţiei nu poate fi
eliminată în totalitate, deşi aprovizionarea direct de
la producători pare, în multe împrejurări, mai
avantajoasă. Distribuitorii (intermediarii) pot fi
comerciali sau funcţionali. Intermediarii
comerciali "acţionează pe cont propriu şi risc
propriu, deoarece odată cu achiziţionarea mărfii
de la producători li se transferă şi titlul de
proprietate asupra acesteia". Intermediarii
comerciali oferă o gamă largă de produse şi
servicii, iar din punct de vedere al aprovizionării,
pentru întreprinderea beneficiară, ei reprezintă o
alternativă avantajoasă. Intermediarii funcţionali
asigură încheierea de tranzacţii între vânzători şi
cumpărători. La rândul lor intermediarii funcţionali
pot fi:
 agenţi (reprezentanţi) ai producătorilor
care reprezintă interesul a două sau mai multor
întreprinderi producătoare, de regulă "non-
competitive", aşadar situate în ramuri economice
diferite şi cu care stabilesc relaţii continue;
 brokeri comerciali care "creează conexiuni
între cumpărători şi vânzători" fără să-l oblige pe
cumpărător să-i plătească furnizorului
contravaloarea serviciilor pe care le asigură,
solicitând însă acestuia un comision - brokerage
- constituit dintr-un procent din valoarea
vânzărilor. Întrucât brokerii operează cu
produse oferite de mai mulţi producători,
întreprinderea cumpărătoare poate face o
selecţie a furnizorilor, fără să fie obligată să
efectueze propriile studii pentru cunoaşterea
pieţei;

132
 dealeri, care de asemenea intermediază
schimburi între furnizori (producători sau
angrosişti) şi cumpărători. Spre deosebire de
brokerii comerciali şi reprezentanţii
producătorilor, dealerii achiziţionează şi
stochează produse pe care apoi le vând
beneficiarilor. De fapt diferenţa evidentă dintre
brokerii comerciali şi dealeri este aceea că, dacă
brokerii asigură doar o intermediere de relaţii
între vânzători şi cumpărători, dealerii sunt
"negustori", deci cumpără şi vând.
Din cele prezentate anterior se poate desprinde
concluzia că, pentru întreprinderea beneficiară
este important să fie aleşi acei furnizori (direcţi
sau indirecţi) care pot să satisfacă în condiţii
de normalitate şi comenzi neanunţate la timp,
şi comenzi pentru cantităţi mici, şi comenzi de
mare diversitate.
Responsabilitatea selectării unei anumite surse de
aprovizionare revine, în funcţie de împrejurări, fie unor indivizi,
fie unor echipe. Echipele, la rândul lor, pot fi permanente şi
se numesc "echipe de mărfuri" ("commodity teams") având
în componenţă specialişti din domeniile negocierii, proiectării,
calităţii, preţurilor şi finanţelor sau de tip multifuncţional -
"cross-functional team". Echipele multifuncţionale, din punct
de vedere al componenţei se aseamănă cu "echipele de
mărfuri", deosebirea esenţială constând în natura acţiunilor la
care participă. Aceste echipe multifuncţionale rezolvă un
număr mic de negocieri sau se constituie chiar pentru o
singură negociere. Indiferent de către cine sau în ce mod se
realizează selecţia surselor de aprovizionare este important
ca "lista de ofertanţi potenţiali" să fie completă şi alcătuită
în aşa fel încât să lanseze o concurenţă reală între furnizori
din perspectiva a trei aspecte esenţiale:
 al tehnologiei şi calităţii, care înseamnă
furnizori novatori din punct de vedere al proiectării
de produse noi, al design-ului, al calităţii

133
produselor şi al calităţii materialelor folosite în
fabricaţie;
 al preţului, care să reflecte costuri de
producţie scăzute. Competiţia dintre furnizori nu
înseamnă în mod obligatoriu preţuri mici, ci mai
ales un raport avantajos dintre preţ şi calitate;
 al serviciilor care trebuie să însoţească
produsele livrate, serviciul fiind perceput ca acel
"plus de valoare" care influenţează nivelul de
funcţionalitate al produselor.
Analiza pieţei de furnizare care se finalizează în
selectarea surselor de aprovizionare reprezintă o componentă
a strategiei de aprovizionare contribuind "implicit la
concretizarea viitoarelor relaţii de colaborare pe linie de
vânzare-cumpărare".

4.3. Produsul industrial -


obiect al cercetării pieţei de furnizare

In demersul ei de a analiza piaţa de furnizare,


întreprinderea trebuie să cunoască, în anumite circumstanţe de
timp şi spaţiu, care este oferta efectivă şi potenţială de produse
sau servicii sau altfel spus să fie în măsură să "caracterizeze
furnizorii prin resursele oferite". In ceea ce priveşte produsul,
componentă esenţială a ofertei, trebuie arătat că numeroase
concepţii clasice - cele mai cunoscute fiind: produsul este "un
bun material, simplu sau complex, rezultat dintr-un proces de
muncă, ce însumează o serie de atribute şi caracteristici
funcţionale reunite într-o formă identificabilă şi apreciată
obiectiv cu ajutorul unor parametri fizici, chimici, tehnici,

134
economici, estetici, datorită cărora este capabil să satisfacă o
anumită nevoie socială" şi produsul reprezintă "o sumă de
atribute şi caracteristici tangibile, fizice şi chimice reunite într-o
formă identificabilă" au suferit un semnificativ proces de
reconsiderare. Prin apariţia şi dezvoltarea ştiinţei marketingului
s-a conturat şi consolidat o altă viziune privind definirea
produsului. Marketingul demonstrează că produsul reprezintă
"ansamblul elementelor ce declanşează cererea exprimată de
consumator pe piaţă", iar abordarea lui nu poate fi alta decât
una sistemică. Aceasta înseamnă că, pe lângă reprezentarea
sa materială, produsul poate fi caracterizat printr-un număr
mai mare sau mai mic de elemente acorporale şi, în mod
obligatoriu, trebuie proiectat în mediul său ambiant atât ca
proces de producere, cât şi ca realizare pe piaţă.
Fiind un răspuns într-o formă concretă la o cerere de
consum, determinată de numeroase şi variate trebuinţe,
produsul nu mai poate fi doar o realizare tehnică într-o anumită
ambianţă tehnologică. Din acest motiv este obligatoriu ca
definirea şi descrierea produsului să depăşească limitele
propriei concretizări materiale, mai ales că actualmente în
categoria produselor sunt incluse în egală măsură atât
bunuri materiale cât şi servicii sau idei. Luând drept criteriu
de clasificare particularităţile consumatorilor cărora le sunt
adresate, produsele pot fi destinate consumului final sau
consumului productiv, fără însă a putea aprecia în mod cert
că această delimitare este una strictă. Este evident că există
numeroase situaţii în care un produs poate fi după caz bun de
consum sau bun industrial. Aceasta înseamnă că acelaşi produs
poate satisface atât trebuinţele unor consumatori individuali cât
şi ale utilizatorilor industriali, şi deci, pentru acelaşi produs,
încă din fabricaţie se pot construi diferenţe în funcţie de
destinaţia lui.
Produsele şi serviciile industriale cuprinzând materii
prime, semifabricate, accesorii numite "produse încorporate" şi
produse autonome, respectiv echipamente, utilaje, aparate se
definesc prin mai multe trăsături:
 prin securitatea folosirii şi rezistenţa la uzură.
Atunci când se caracterizează un produs din punct
135
de vedere al securităţii şi al rezistenţei sunt
necesare asigurarea unei obiectivităţi deosebite a
evaluării specificităţilor însuşirilor şi defectelor
produselor şi estimarea cât mai realistă a duratei de
utilizare, cu luarea în considerare atât a uzurii fizice
cât şi a celei morale a produselor. De menţionat că,
pe lângă precizarea principalelor tendinţe remarcate
în domeniul tehnicii şi tehnologiei de fabricaţie a
produselor industriale, observarea complexă a
evoluţiei pieţei devine obligatorie. Cercetarea
sistematică şi de durată a pieţei trebuie menţinută,
chiar dacă aceasta atrage cheltuieli de cele mai
multe ori foarte ridicate, cheltuieli care nu
întotdeauna se amortizează în totalitate sau într-o
perioadă de timp convenabilă, prin efectul
economiei de scară;
 prin dimensiuni mari, mai ales în cazul utilajelor
şi agregatelor. Dimensiunile mari ale echipamentelor
tehnice pun probleme deosebite din punct de
vedere al manipulării, transportului şi al păstrării
până în momentul montării lor;
 prin preţuri ridicate sau foarte ridicate, care
impun asigurarea unui complex de activităţi care să
excludă sau să reducă la maximum posibil
deteriorarea fizică sau morală a produselor;
 prin caracterul de serie mare, mică sau
unicitate care determină relaţii diferite între
producători şi cumpărători;
 prin particularitatea evidentă a procesului de
cumpărare, deci a clientelei produselor industriale.
"Lanţul de ordonare" a acţiunilor care intervine în
alegerea produsului industrial este de cele mai
multe ori condiţionat de modalităţile diferite de
informare a cumpărătorului, de modul în care sunt
folosite sursele de informare, în primul rând
cataloagele şi cărţile/fişele tehnice care însoţesc un
produs. In condiţiile actuale, cumpărarea industrială

136
nu mai poate fi concepută fără cunoaşterea foarte
exactă a mai multor oferte concurente şi fără
efectuarea a numeroase şi riguroase calcule de
eficienţă. Deşi mai raţional decât consumatorul
individual, cumpărătorul industrial este supus şi
el unor determinări psihologice, de care trebuie
să se ţină cont, cumpărarea coincizând de multe ori
în aceeaşi măsură atât cu procesul de alegere a
produsului, cât şi a furnizorului;
 prin diferenţieri din punct de vedere al
comportamentului produsului. In lucrarea citată
anterior, Armand Dayan precizează existenţa a 5
tipuri de produse industriale luând în considerare
conduita lor:
 "produsele-leader" care sunt rezultatul unor
inovaţii şi asigură notorietatea atât a produsului cât
şi a firmei care le fabrică şi le lansează pe piaţă.
Ele atrag un număr mare de clienţi, asigurând
profituri considerabile;
 "produsele-locomotivă" care pot fi "produse-
leader" sau alte produse care creează piste
favorabile pentru celelalte produse ale firmei,
consolidând reputaţia întreprinderii, contribuind
astfel la formarea imaginii de marcă;
 "produsele-tactice" care contribuie la
sprijinirea vânzărilor, asigură realizarea profitului,
atrag o clientelă destul de importantă din punct de
vedere numeric. "Produsele-tactice" sunt în
bună măsură substituibile sau complementare şi
sunt rentabile chiar dacă se vând în cantităţi mai
mici, întrucât impresia bună este deja creată şi
întreţinută de "produsele-locomotivă";
 "produsele pe linia de plecare" care pot avea
în egală măsură nu numai şansa realizării, dacă
nu totale cel puţin parţiale, dar şi a nerealizării lor
pe piaţă. Conştientă de aceste posibilităţi,
întreprinderea va acţiona pentru a forţa adaptarea

137
produselor sale la noile cerinţe ale pieţei. Pentru
aceasta le modifică sau, dacă este necesar, le
înlocuieşte, încercând în acest fel o situare într-o
poziţie avantajoasă faţă de concurenţă;
 "produsele în pierdere de viteză" sau aşa-
numitele produse "regonflabile" sau
"strangulate" care, pentru a nu deveni irevocabil
inadaptabile la cerinţele pieţei şi ca atare tot mai
puţin rentabile, trebuie reajustate astfel încât să fie
create condiţiile creării unor produse noi.
Pentru a servi scopului pentru care a fost declanşată,
analiza produsului industrial nu poate fi disociată de furnizorul
care îl oferă pe piaţă. Aceasta deoarece, comportamentul
furnizorului pe piaţă este determinat de produsele pe care le
oferă, după cum poziţia unui produs pe piaţă depinde nu numai
de calităţile sale intrinseci, de preţ, de servicii, etc. ci şi de cel
care îl oferă.
Aşadar, analiza fiecărei resurse trebuie făcută în
corelaţie cu furnizorul ei şi trebuie "să aibă în vedere:
specificitatea resursei, stadiul în cadrul curbei proprii de viaţă şi
poziţia acesteia pe piaţă".

138