Dr. Miguel Bustamante U.

LOS CONCEPTOS DE:

MISIN, VISIN Y
PROPOSITO ESTRATEGICO

Dr. Olga Rivera

Universidad de Deusto, Espaa
1991

Misin, Visin y Propsito Estratgico

Implementacin Estratgica

Dr. Miguel Bustamante U.

LOS CONCEPTOS DE MISIN, VISIN Y PROPSITO

ESTRATGICO
El Ashridge Strategic Management Centre ha concluido recientemente un proyecto de
investigacin sobre la Misin y sus requisitos de aplicacin. Contrastando sus resultados con
grupos de empresarios y de representantes del mundo acadmico, se les pidi que explicaran la
diferencia entre el concepto de misin y el de visin. Adems, desde que se public un artculo
de Gary Hamel y C.K. Parlad (1989) bajo el ttulo Propsito estratgico, sus relaciones
con el concepto de misin volvan a hacer necesario aclarar este.
En el texto que presentamos a continuacin, Andrew Campbell y Sally Yeung presentan de
forma concisa los tres conceptos, a la vez que expresan su opinin acerca del papel de la misin en
el proceso de direccin estratgica. Este texto es traduccin de un artculo publicado en Long
Range Planning (Vol. 24, n 14) en 1991.

Nota Tcnica: Poltica de Empresa. MBA. 1993/94. ESTE. Universidad de Deusto. Espaa.
Traduccin y adaptacin de Olga Rivera, 1991.

VISIN
Warren Bennis y Burt Nanus (1985) identificaron el concepto de visin como un concepto
central de la teora del liderazgo.
Para elegir una direccin, el lder debe desarrollar previamente una imagen mental del
estado futuro deseable para la empresa. Esta imagen, que llamaremos visin, puede ser tan vaga
como un sueo o tan precisa como una meta o una definicin de misin
El punto critico es que la visin articula un panorama futuro realista, creble y atractivo
para la organizacin, una condicin futura mejor de lo que ahora existe en muchos aspectos
importantes. Mientras se entienda que la palabra visin significa algo en lenguaje empresarial, esa
cita engloba sus rasgos distintivos, as como su absoluta vaquedad.
Una visin y una misin pueden ser la misma cosa. Un futuro posible y deseable para la
empresa puede incluir todos los elementos de la misin -propsito, estrategia, patrones de
comportamiento y valores-.
Sin embargo los conceptos en s mismos no son plenamente coincidentes. La visin se
refiere a una situacin futura, una condicin que es mejor que la actualmente existente, mientras
que la misin se refiere normalmente al presente aunque pueda permanecer en el tiempo. La
misin que Marks & Spencer desarroll en la dcada de los 50 y 60 como mejorar el poder
adquisitivo de los trabajadores sigue siendo vlida hoy. Es una explicacin atemporal de la
identidad y ambicin de la empresa. Cuando una determinada visin se alcanza, es necesario
desarrollar una visin nueva; sin embargo la misin puede seguir siendo la misma y los miembros
de la organizacin pueden apoyarse en su razn comn y atemporal.

MISIN
Misin, Visin y Propsito Estratgico
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La investigacin que llevamos a cabo pona de manifiesto la necesidad de formular una
definicin de la palabra misin.
Algunas empresas creen que la misin es bsicamente una herramienta estratgica, una
disciplina intelectual que define su razn comercial y su mercado-objetivo. En este contexto, la
misin aparece como el primer paso a dar en la gestin estratgica y existe para responder a dos
preguntas fundamentales: Cul es nuestro negocio? y Cual debera ser?
Otras empresas ven la misin como el pegamento cultural que les hace capaces de funcionar
como a un colectivo.
Nuestra opinin es que la misin trata sobre la cultura y tambin sobre la estrategia. De hecho,
existe una misin cuando la estrategia y la cultura llegan a apoyarse mutuamente.
La misin es la expresin del carcter, identidad y razn de existir de una
organizacin. Esto pude dividirse en cuatro partes interrelacionadas: propsito ( o objetivo
mximo), estrategia, patrones de comportamiento y valores.
El propsito nos lleva a conocer el por qu de la existencia de una organizacin: para qu
se est llevando a cabo todo ese esfuerzo.
La estrategia considera la naturaleza del negocio, su posicin competitiva respecto a otra
compaas y las fuentes de ventaja competitiva. Los patrones de conducta son las normas y reglas
que fijan la forma en la que hacemos las cosas en la empresa.
Los valores son los principios morales y creencias que subyacen tras los patrones de conducta y
que habitualmente se transmiten al seno de la empresa por la dinasta fundadora o por el equipo
dominante de direccin.
La misin proporciona un esquema racional para la accin. Enlaza los patrones de
comportamiento con el propsito de dos formas distintas:

El enlace estratgico explica que algunas formas de comportamiento consolidan el xito de

la organizacin.

El enlace con los valores explica cmo ciertos comportamientos son la forma correcta de
actuar.

Una visin, est mucho ms relacionada con un objetivo, mientras que la misin est ms
unida a la forma de actuar. Nosotros creemos que la misin es el concepto ms potente y no
coincidimos con Bennis y Nanus en la utilizacin de la palabra visin sin separar los dos
conceptos. La visin es vlida porque los objetivos lo son, pero es la claridad del concepto de
misin la que nosotros creemos que constituye la fortaleza de un gran lder.
En tiempos de cambio, una nueva misin puede ser difcil de distinguir de una visin, porque
la nueva misin ser tambin una imagen mental de un estado deseable futuro.
As, nuestra diferencia de opinin puede no ser muy importante en la prctica. A pesar de
ello, creemos que es preciso hacer dos advertencias acerca del concepto de visin. La primera, es
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que la visin pierde su poder cuando se alcanza. No supone una fuerza que gua la accin y la
organizacin puede empezar a perder el rumbo. Por otro lado, si la visin es tan inalcanzable que
no puede lograrse en los prximos 5 o 10 aos, pierde su poder motivador y estimulante. Se
convierte en algo demasiado ambicioso y no realista.
La misin es un concepto mucho ms intemporal, puesto que entronca con la forma en que
se dirige la organizacin hoy y con su propsito. Estas dos ideas son duraderas y pueden
suministrar una fuente inagotable de energa y superacin.

PROPSITO ESTRATGICO
El propsito estratgico es otro concepto que se yuxtapone a misin y visin. Hamel y
Pralahad comentaban:
Por una parte, el propsito estratgico identifica una posicin de liderazgo y establece los
criterios que la organizacin va a utilizar para canalizar su progreso. El concepto de propsito
estratgico parte de una ambicin, pero no se imita a ella, sino que incluye un proceso activo de
direccin que se centra en: orientar la atencin de la organizacin sobre los factores clave de
xito, motivar a las personas comunicando el valor de la meta; sostener el entusiasmo a travs
del suministro de nuevas definiciones operativas cuando las circunstanciales cambian; dejar
espacio a las aportaciones personales y de equipo; y utilizar consistentemente el propsito para
guiar el reparto de recursos.
El propsito estratgico es un concepto que roza tanto con visin como con misin.
Incluye un estado futuro deseable, una meta definida en trminos competitivos que es ms parte de
la visin que del propsito. Tambin incluye una definicin estratgica que es fundamentalmente
la misma que se utiliza en el concepto de misin. El empuje estratgico est, de cualquier forma,
ms cercano a la definicin tradicional de misin: En qu negocio estamos y qu posicin
estratgica queremos alcanzar?.
De todas formas, creemos que el concepto de propsito estratgico adolece del mismo
problema que el de visin: en cuanto el empuje alcanza la meta, la organizacin puede perder el
rumbo. El problema de las metas y objetivos es que deben volver a formularse una vez
conseguidas. El propsito tiene la ventaja de ser duradero.
Creemos que el propsito estratgico es tambin un concepto de la parte izquierda del
cerebro. Hamel y Pralahad argumentan que el propsito debe motivar a la gente a travs de la
comunicacin del valor de la meta. Nosotros no nos hemos encontrado con muchos gerentes
motivados por una meta, ni an por un objetivo a corto plazo. Los gerentes con los que hemos
hablado estn motivados por los actuales valores de su empresa, ms que por ninguna ambicin
lejana.
De nuevo, el concepto de propsito estratgico es menos potente que el de misin porque
no logra incluir patrones de conducta y valores, que son los que finalmente mantienen el
entusiasmo y dedicacin de los trabajadores.

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PLANIFICAR LA MISIN
Nuestra investigacin nos ha demostrado que la misin puede ser analizada y discutida con
el mismo rigor con el que se habla de estrategia.
En otras palabras, se puede planificar la misin del mismo modo en que se puede planificar
la estrategia. De hecho, la definicin de la estrategia no es sino una parte de la definicin de la
misin.

FUNDAMENTOS DE LA MISIN ORGANIZACIONAL

Un paso crtico para establecer la direccin de cualquier organizacin es el desarrollo de una
misin organizacional que refleje los resultados de un anlisis del entorno. Nosotros trataremos el
tema de misin organizacional definindolo, explicando su importancia, y describiendo el tipo de
informacin contenido generalmente en los informes de misin.

QUE ES MISIN ORGANIZACIONAL?

Misin organizacional es el propsito por el cual una organizacin existe. En general, la
misin organizacional de una empresa contiene informacin como, qu tipos de productos o
servicios produce la organizacin, quienes son sus clientes, y qu valores importantes tiene. La
misin organizacional es un amplio informe de direccin organizacional. Para desarrollar una
misin organizacional apropiada, la direccin debe realizar un anlisis completo y debe considerar
la informacin generada durante el proceso de anlisis del entorno.
Para una empresa cualquiera, la misin organizacional queda generalmente y documentada en
un informe de misin. Ms adelante presentaremos un ejemplo de informe de misin para los
supermercados Great Scot, una cadena de tiendas de alimentacin.

POR QUE ES IMPORTANTE LA MISIN ORGANIZACIONAL?

El establecimiento de una misin organizacional es una parte importante de la labor de
gestin, ya que con la existencia de un informe formal de misin organizacional parece ms fcil
el xito de la organizacin. El hecho de tener una misin organizacional establecida y
documentada supone el cumplimiento de ciertos puntos importantes.
* Ayuda a enfocar el esfuerzo humano hacia una direccin comn .
La misin hace explcitos los puntos ms importantes que la organizacin est intentando
alcanzar. Teniendo en cuenta estos puntos, la Direccin puede asegurarse de que todos los
miembros de la organizacin trabajan juntos y concienciados para alcanzarlos.
* Ayuda a asegurarse de que la organizacin no perseguir propsitos conflictivos .
Los propsitos incompatibles hacen que la organizacin se mueva en direcciones diferentes y
tambin incompatibles. Desarrollando un profundo informe de misin, la Direccin puede

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asegurarse de que la organizacin est construida sobre unos cimientos de propsitos claros y
compatibles y evitar as prdidas y conflictos.
* Sirve como racionalidad general para permitir los recursos organizacionales .
Las organizaciones utilizan diversos recursos para producir bienes y servicios, y para que
estos sean aprovechados por los clientes. En los recursos se incluyen recursos monetarios, recursos
humanos, materias primas, y dems equipo. Un informe de misin adecuadamente desarrollado
contiene pautas generales sobre los recursos que debera adquirir una organizacin, y cmo
debera distribuir estos.
* Establece las reas de responsabilidad de trabajo dentro de la organizacin .
La gente no produce bienes y servicios, sino que realiza trabajos especficos en
organizaciones. Una gua general concerniente a los diferentes tipos de trabajos que deben existir
en una organizacin, se encuentran tambin en un informe de misin organizacional.
* Acta como una base para el desarrollo de los objetivos organizacionales .
Los objetivos organizacionales deben reflejar la misin organizacional. Debido al perfil del
informe de misin, el propsito general de la organizacin sirve como punto de partida para
objetivos organizacionales ms especficos. Los objetivos organizacionales propiamente
formulados son compatibles con la misin organizacional. Cualquier objetivo que sea
incompatible con un informe exacto de misin organizacional significa que no ha sido
adecuadamente formulado y debe ser abandonado o revisado.

QUE INFORMACION CONTIENEN LOS INFORMES DE MISIN?

El tipo de informacin contenida en los informes de misin varia algo de unas organizaciones
a otras. Pero a pesar de esto, la mayora de los informes de misin parecen cubrir una serie de
temas. Estos temas pueden estar contenidos dentro del informe de misin organizacional, o en
documentos que le acompaan. Los temas incluyen:
* El producto o servicio de la compaa.
Esta informacin contiene los bienes y/o servicios producidos y ofrecidos por la organizacin
a sus clientes.
* Mercado.
Esta informacin describe a los clientes de la empresa. Cosas como quienes son estos clientes y
donde estn situados.
* Tecnologa.
Generalmente incluye temas como herramientas, mquinas, tcnicas, y procesos utilizados
para producir los bienes y servicios de la organizacin. Se trata de una discusin sobre las tcnicas
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de produccin de la organizacin. Con el surgimiento de innovaciones tecnolgicas en el campo
de ordenadores y robots, la tecnologa ha empezado a ser un punto importante en el proceso de
planificacin estratgica de prcticamente toda organizacin.
* Objetivos de la compaa.
La mayora de los informes de misin hacen una referencia general a los objetivos de la
compaa. Para muchas empresas esto incluye la intencin de sobrevivir, continuando con el
crecimiento y los beneficios. La gestin debe asegurarse de que cualquier otro objetivo
organizacional especfico est contenido en las referencias generales de objetivos organizacionales
que aparecen en el informe de misin.
* La filosofa de la compaa.
La filosofa de la compaa aparece a menudo como una parte del informe de misin o en el
material suplementario que le acompaa. Esta filosofa refleja las creencias bsicas y los valores
que debe guiar a los miembros de la organizacin para llevar a delante el negocio. Ms adelante
trataremos el ejemplo de la compaa Baxer Travenol.
* El autoconcepto de la compaa.
Los informes de misin contienen o estn acompaados inevitablemente del autoconcepto o
impresin que tiene la compaa respecto a s misma. La empresa llega a este autoconcepto
imponiendo sus fuerzas, sus debilidades, su competencia y su habilidad para sobrevivir en el
mercado.
* Imagen pblica.
Los informes de misin contienen generalmente alguna referencia, tanto directa como
indirecta, sobre la impresin que est dejando la organizacin pblicamente. Al final, lo
importante no es la imagen que quiere dar gestin, sino la imagen real que da.

ALGUNOS EJEMPLOS
Los supermercados Great Scot: Misin Organizativa
La cadena de supermercados Great Scot es una compaa orientada hacia el crecimiento y
reconocida como lder regional en la venta de alimentos al pormayor. Continuaremos luchando
para mejorar nuestra adaptacin a las necesidades y preocupaciones de nuestros clientes,
trabajadores, proveedores y comunidades en las que servimos. Todo esto ser llevado a cabo a
travs del desarrollo de nuestros trabajadores, de un nfasis en volumen, y beneficio. Intentamos
expandirnos dentro de nuestras ya existentes arenas de mercado, para as proteger y mejorar
nuestra posicin. Mientras el personal y las finanzas sean adecuadas y las oportunidades
aumenten, nuestro crecimiento continuar dirigido a otras reas.
Baxter Travenol: Descripcin y Filosofa

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Baxter Travenol (BT) se encarga del desarrollo mundial de la manufactura y venta de una
lnea diversificada de productos mdicos y servicios complementarios. Estos productos y servicios
son utilizados principalmente por hospitales, centros de sangre, laboratorios clnicos, centros de
dilisis y por pacientes bajo supervisin mdica. Los productos de BT se manufacturan en 17
pases y ofrecen terapia de calidad a millones de pacientes en ms de 100 pases.
* Principios fundamentales. En TB tenemos la labor de:
-

Mejorar el cuidado de la salud para las personas en todo el mundo;

Buscar los ms altos standards en responsabilidad ciudadana;

Ocupar la posicin de lder en cada uno de los mercados do cuidado de la salud en los que
servimos;

Proveer a nuestros clientes de productos y servicios de calidad y valor, alto y constante.

Sostener un espritu fuerte de trabajo en grupo a travs de una disposicin, una dedicacin y una
lealtad mutua dentro de una familia de trabajadores; y

Lograr un crecimiento financiero constante y a largo plazo y la mejor respuesta a nuestros

accionistas.

LA IMPORTANCIA DE LA MISIN ORGANIZACIN EN KENTUCKY

FRIED CHIKCKEN
Hoy, Kentucky Fried Chicken es una empresa sana, fuerte y est llevando a cabo una buena
gestin. Pero esto no ha sido siempre as.
Hace unos aos KFC estaba murindose. Wall Street nos haba dejado de lado. La
competencia no nos estaba tomando en serio. Durante aquellos das negros, de 1976 a 1978,
nuestros indicadores clave de cifra de negocios estaban disminuyendo rpidamente. Nuestra media
de ventas por tienda estaba bajando a un ritmo del 3% anual. Los beneficios antes de deducir los
impuestos, a nivel de tienda, disminuan un 26% anual. Las concesiones, que estaban llevando a
cabo las operaciones de la compaa, nos eran hostiles y no estaban satisfechas. Los clientes se
pasaban a los competidores, La muerte de KFC pareca inminente.
Pero en vez de morir, KFC se ha convertido en una de las cadenas ms sanas en la industria.
Desde el ao 1979 nuestra media de ventas por tienda ha aumentado a un ritmo anual del 14.5%, y
no parece tener intencin de parar. Los beneficios por tienda antes de deducir impuestos han
aumentado un 24% cada ao. Las ganancias totales de KFC han aumentado a ms del triple. El
crecimiento de los saldos reales, ajustado para la inflacin y los precios, ha subido una media de
6% anual desde el ao 1979. Esto comparado con un 1.5% para la industria.. .!
Diversos anlisis industriales ven este cambio como uno de los mayores vuelcos en la
industria alimenticia. Cmo ha ocurrido esto? las palabras claves son proceso de planificacin.
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Movindonos a travs del proceso de planificacin estratgica con anlisis exhaustivos, fuimos
capaces de redefinir de forma realista nuestra misin y nuestros objetivos y desarrollar estrategias
y planes de accin que cambiaran el futuro.
El primer paso de todo el sistema fue un examen intensivo del entorno, competencia y
recursos existentes. A finales de los 60 y principios de los 70, el crecimiento industrial estaba
motivado fundamentalmente por la expansin del mercado a travs del desarrollo de nuevas
tiendas. Pero hoy en da, a medida que se aproxima la fase de madurez, vemos nuestro sector cada
vez ms centrado en el crecimiento de la participacin de mercado.
En 1977, KFC no estaba posicionada ni gestionada para explotar el segmento del pollo.
Esta incongruencia podra ser debida al hecho de que la Direccin vio a la empresa como un
conglomerado de servicios alimenticios y se diversific en ciertos negocios, tales como una
cadena de restaurantes de marisco, una de comida mexicana y empresas proveedoras y de
equipamiento propias.
Segn iba progresando nuestro anlisis desde el entorno y la competencia hacia las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de nuestros negocios, emergieron una serie de
fuertes conclusiones que nos permitieron redefinir nuestra misin para as poder capitalizar estas
fortalezas. La nueva misin era: convertirse en la cadena ms fuerte, ms beneficiosa y con ms
rpido crecimiento en el segmento del pollo en la industria de restaurantes de servicio rpido.
El impacto de esta aparentemente simple redefinicin no debe ser sobrevalorada. Asienta el
tono y la Direccin para toda la organizacin y requiri un gran esfuerzo en la definicin de las
estrategias requeridas para llevar a cabo esta misin. La consecuencia de esta redefinicin en la
misin fue que la cartera de negocios de la compaa se disminuy drsticamente de manera que
pudimos concentrarnos en con oportunidad y fortaleza estratgica: Kentucky Fried Chicken.

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