Sunteți pe pagina 1din 117

LUCRARE DE LICENTA MANAGEMENT-MARKETING - ANALIZA lN VEDEREA

PERFECTIONARII MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C. STIVITEX


S.R.L.

UNIVERSITATEA ARTIFEX
FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
LUCRARE DE LICENTA
ANALIZA lN VEDEREA PERFECTIONARII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE LA
S.C. STIVITEX S.R.L.

Introducere
Managementul resurselor umane reprezinta un complex de activitati orientate
catre realizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii obiectivelor
organizationale simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea
nevoilor angajatilor si implicit motivarea acestora in a fi loiali organizatiei din care
fac parte.
In paginile ce urmeaza sunt prezentate probleme si aspecte ale
managementului resurselor umane, precum si o analiza in vederea perfectionarii
managementului resurselor umane in cadrul societatii comerciale S.C STIVITEX
ROMANIA SRL.
Lucrarea este structurata pe cinci capitole. Primele doua capitole prezinta notiuni
teoretice ale managementului resurselor umane, iar celelalte trei prezinta un studiu
de caz asupra unei organizatii de productie.
Primul capitol cuprinde aspecte care se refera la obiectivele si activitatile
managementului resurselor umane, dar si unele notiuni privind conceptul, principiile
si principalele preocupari din cadrul acestui domeniu. Principalul obiectiv al
managementului resurselor umane constituie crearea performantei in firma.
Aceasta performanta se poate realiza in conditiile in care resursele financiare,
tehnice, informationale, dar mai ales cele umane sunt utilizate in mod eficient.
Notiunea de activitatea in cadrul acestui domeniu reprezinta acea preocupare a
conducerii societatii menita sa gaseasca si sa coordoneze resursele umane.
Totodata calitatea acestei activitati reprezinta diferenta dintre doua firme
competitoare.
In capitolul al doilea sunt analizate metodele de evaluare a performantelor
personalului, precum si de formare si perfectionare a acestuia. Tot in acest capitol
sunt prezentate instrumente si surse de recrutare, selectionare si incadrare a
personalului.Recrutarea, selectia si incadrarea personalului reprezinta cerinte
majore ale functiunii de personal, succesul organizatiilor fiind asigurat numai daca
angajatii sunt recrutati si selectionati dupa proceduri adecvate.
Evaluarea performantelor personalului este procesul prin care se decide cat de bine
au fost efectuate activitatile de catre angajatii unei organizatii. O importanta
deosebita trebuie sa li se acorde si activitatilor de formare si perfectionare a
personalului, aceste activitati asigurand flexibilitatea in utilizarea personalului.
Perfectionarea angajatilor joaca un rol esential in maximizarea potentialului
resurselor umane, iar nivelul de pregatire al factorului uman are o contributie
decisiva la performantele organizatiei.
In al treilea capitol sunt prezentate scurtul istoric al societatii S.C STIVITEX
ROMANIA SRL., obiectul de activitate si o analiza diagnostic.

Analiza diagnostic a societatii cuprinde diagnosticul juridic, tehnic si managerial


precum si o analiza a cifrei de afaceri, a valorii adaugate, a situatiei financiar
patrimoniale, o analiza pe baza indicilor de performanta si o analiza pe baza
indicilor de eficienta economica.
Capitolul patru cuprinde o analiza diagnostic a resurselor umane in cadrul societatii.
Sunt prezentate procesele de recrutare, selectie, integrare si gestionarea
previzionala a resurselor umane, formarea, perfectionarea si recompensarea
acestora. Tot in cadrul acestui capitol sunt descrise structura resurselor umane,
diagnosticul eficientei resurselor umane precum si principalele puncte forte si slabe
privind managementul resurselor umane.
In ultimul capitol, sunt prezentate o serie de propuneri de perfectionare a
managementului resurselor umane la S.C STIVITEX ROMANIA SRL.

CAPITOLUL I
Managementul resurselor umane in cadrul organizatiei
1.1

Introducere

Asa cum atatea eforturi sunt dedicate gasirii si utilizarii celor mai eficiente
materii prime sau echipamente tehnice, de ce sa nu acorde si o grija cel putin
asemanatoare celei mai importante resurse a firmei, cea umana?
'Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta si
dispar.'1
Fiecare organizatie combina in diferite proportii resurse materiale resurse financiare,
resurse informationale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii.
Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului
oricarei afaceri. Fara angajati capabili o firma produce ineficient si risca falimentul.
Preocuparea de a avea angajati de calitate este, asadar, pe deplin justificata.
Managementul resurselor umane este consecinta fireasca a acestei preocupari si
consta intr-o serie de activitati menite sa influenteze performantele personalului
firmei.
Din moment ce managerii isi indeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor
angajatilor din subordine, toti managerii sunt si manageri de resurse umane.
1

Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

A. Manolescu-

Managementul resurselor umane permite acestora sa analizeze mai bine


problemele angajatilor si sa le gaseasca solutii mai bune.
,,Oamenii reprezinta o resursa comuna, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si de
maine, a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul
competitional al acestora.2'Angajatii costa. Resursele umane reprezinta una dintre
cele mai mari investiti financiare ale firmei. Este deci normal ca utilizarea lor
eficienta sa constituie o prioritate.
A trata angajatii ca simple resurse similare cu cele materiale inseamna a condamna
firma la ineficienta.
Resursele umane sunt un tip mai special de resurse: cu cat incercati sa le
,,consumati' mai mult cu atat utilizarea lor se dovedeste a fi mai ineficienta.
Cum sa aveti grija de aceasta resursa? Pentru a o putea folosi cu succes, ea trebuie
dezvoltata. Acest lucru face din managementul resurselor umane o activitate mai
complexa decat simpla angajare, concediere sau conducere a unor oameni pentru a
atinge rezultate in urma carora ei sunt recompensati corespunzator. 'Accentuarea
rolului resurselor umane nu semnifica o subevaluare a resurselor materiale
financiare si informationale.'3
1.2 Obiectivele Managementului resurselor umane
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane il constituie crearea
performantei in firma, adica a eficientei cu care o organizatie isi foloseste resursele
financiare, tehnice, informationale si umane.

A. Manolescu - Managementul resurselor umame Ed.Economical 2003


O.Nicolescu, I. Verboncu - 'Management', ed. Economica, Bucuresti, 1999

Daca influenta asupra primelor doua resurse este intr-un fel limitata, resursele
umane, in schimb, pot fi adaptate cerintelor fiecarei firme.
Un manager are in vedere, din perspectiva managementului resurselor umane,
urmatoarele doua aspecte:
.
participarea angajatilor (atragerea, obtinerea si retinerea fortei de
munca in organizatie), data de: reducerea absenteismului si a
fluctuatiei de personal, cresterea sigurantei in munca;
.
eficacitatea personalului din subordine, adica realizarea cu
succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecarui angajat lucru ce
depinde mai ales de capacitatea si motivarea personalului.
Cele doua obiective sunt strans legate: pe de o parte, prin retinerea unui angajat in
organizatie creste experienta acestuia si, ca atare, performanta sa sporeste; pe de
alta parte, un angajat este mai tentat sa ramana intr-o organizatie in care
performantele sale sunt bune.
1.3 Activitatile din domeniul resurselor umane
Activitatile de resurse umane sunt acele preocupari ale conduceri organizatiei
menite sa gaseasca si sa coordoneze resursele umane.
Tocmai calitatea acestor activitati face, cel mai adesea, diferenta intre doua firme
competitoare.
'Societatea Americana pentru Pregatire identifica noua domenii principale de
activitate ale managementului resurselor umane:
-pregatire si dezvoltare;
-organizare si dezvoltare;
-organizarea proiectarea posturilor;
-planificarea resurselor umane;
-selectia si asigurarea cu personal;
-cercetarea personalului si sistemele infornationale;
- recompense avantaje sau ajutoare acordate;
- consiliere privind problemele personale ale angajatilor;
- sindicat relatii de munca'.4

Nici o organizatie nu se poate lipsi de astfel de activitati. Chiar daca se realizeaza la


un nivel empiric sau chiar daca managerii nu sunt constienti de ele, activitatile de
resurse umane sunt omniprezente in orice organizatie, indiferent de marimea ei.
Conditia existentei activitatilor de resurse umane este insa si
existenta unui numar de angajati.
Activitatile de resurse umane sunt modalitati de a indeplini obiectivele specifice ale
managementului resurselor umane.
In acest sens, activitatile se concretizeaza asupra realizari concordantei angajat post incercand sa ,,potriveasca' abilitatile si motivarea unui angajat cu cerintele si
recompensele unui post.
In masura in care se realizeaza acest lucru, participarea si eficacitatea personalului
(adica obiectivele ManagementuI resurselor umane) sunt atinse, deci apar si
rezultatele dorite: performantele si satisfactia angajatilor, vechimea si prezenta in
organizatie etc. Aceste rezultate stau la baza evaluarii succesului activitatilor de
resurse umane.
Activitatile de resurse umane reflecta politicile si procedurile
conducerii in privinta personalului si pot fi grupate astfel:
- Organizarea personalului
'Organizarea este un proces care include stabilirea activitatilor necesare indeplinirii
obiectivelor statuare lor ca sarcini si aranjarea acestora intr-un cadru de luare a
deciziilor.'5

A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munca necesar atingerii


obiectivelor organizatiei si atribuirea unor parti din acest volum de munca oamenilor
sj grupurilor de oameni.
Principalul rezultat este structura organizatorica consemnata prin intermediul
organigramei, a regulamentului de organizare si functionare, a descrierilor de functii
si posturi.
- Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane realizeaza legatura dintre obiectivele generale ale


firmei si strategia de resurse umane.
Se estimeaza necesarul de personal pentru viitor (ca numar de angajati si calitati)
si, in functie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit
acest necesar.
- Asigurarea cu personal
Activitatile de asigurare cu personal determina compozitia resurselor umane ale
firmei.
Deciziile se refera la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi
angajati (recrutarea si selectarea de personal) si/sau prin intermediul surselor
interne de personal (promovare, transfer).
Alteori, necesitatile impun renuntarea la o parte din angajati (reducerea de personal
sau alternative ale acestora).
- Dezvoltarea resurselor umane
Angajatii sunt cea mai importanta resursa a unei firme si investitia in ei poate aduce
mari beneficii.
Din pacate, marea majoritatea a managerilor se concentreaza mai ales asupra
aspectelor tehnice ale activitatii si mai putin asupra personalului din subordine,
lucru care se reflecta in prioritatea redusa pe care acestia o acorda dezvoltarii
angajatilor.
Pe langa orientarea generala a noului angajat si initierea pe post functia de instruire
presupune organizarea de programe speciale care sa serveasca nevoilor angajatilor
de imbunatatire a capacitatii lor de lucru si de pregatire pentru alte posturi.
'Politica de dezvoltare a angajatilor trebuie sa exprime obligatia sau angajamentul
organizatiei de a dezvolta continuu calificarile angajatilor pentru a le da posibilitatea
sa-si sporeasca permanent contributia si sa avanseze in cariera.' 6
- Relatiile cu angajatii si sindicatele
O organizatie (si un manager) poate avea succes doar prin intermediul angajatilor
ei.
De aceea, calitatea relatiilor cu angajatii, in ceea ce priveste influentarea si
comunicarea cu acestia, este esentiala.
Cea mai dificila si solicitanta parte a muncii unui manager este crearea si
mentinerea unor relatii bune intre conducerea si personalul organizatiei, intre
angajati, precum si intre grupuri de angajati.

Adesea neglijate, aceste relatii determina de cele mai multe ori esecul afacerii
respective.
lata de ce, la nivelul managerului, in special a managerului de resurse umane, se
impun activitati legate de:
.
respectarea legislatiei in vigoare si eliminarea practicilor
discriminatorii;
.

disciplina si plangeri;

comunicarea in organizatie;
6 A. Manolescu-

Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003


.
politici, reguli, proceduri care reglementeaza comportamentul
angajatilor, incluse intr-un manual al personalului firmei;
.

relatii cu sindicatele; negocieri sindicale, contracte de munca.

- Crearea unor bune conditii de lucru


Contributia angajatilor la succesele firmei este influentata de mediul in care ei isi
desfasoara activitatea.
Stabilirea conditiilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru,
conditiile de munca, siguranta si sanatatea angajatilor, protectia la locul de munca,
precum si elaborarea contractului colectiv de munca.
- Recompensarea angajatilor
Recompensarea reprezinta rasplata muncii angajatilor; este o cheltuiala necesara
pentru atragerea, mentinerea si motivarea personalului.
Nivelul de salarizare trebuie sa fie in concordanta cu cel al altor firme pentru posturi
similare si sa reflecte diferentele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei,
precum si dintre angajati, in functie de calificarile si performantele lor.
In acest sens, principalele activitati se refera la:
.

evaluarea postului;

evaluarea performantelor;

salarizare;

acordarea de bonusuri (corelatia performanta - rasplata);

anticiparea necesitatii cresterilor salariale si acordarea lor;

gasirea unui pachet adecvat de beneficii;

administrarea fondului de salarii.

'Recompensele asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din


valoarea nou creata sa revina angajatilor.'7

A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

1.4 Resursele umane ale organizatiei


Resursele umane reprezinta principalul factor de productie al fiecarei organizatii.
In decursul timpului au avut loc numeroase deplasari si reierarhizari ale factorilor de
productie. Astfel, daca o perioada indelungata de timp accentul a fost pus cu
deosebire pe factorii materiali, in ultimele decenii ale secolului nostru accentul s-a
deplasat asupra factorului uman, pe educatie, creativitate, inovare. Educatia devine
tot mai evident o arma a competitiei.
Este foarte important ca firmele, in intrecerea pentru suprematia economica, sa
detina o forta de munca apta in mod continuu sa-si ridice cunostintele si sa invete
noi meserii.
In conditiile actuale, pe fondul specializarii si diviziunii internationale a muncii, s-au
conturat companii care actioneaza pe plan global, care se afla intr-o acerba
concurenta si care au monopolizat, spre exemplu, productia de masini si
echipamente.
Aceste companii s-au impus ca furnizori apreciati si la care se recurge pe scara
larga. Datorita competitiei si concurentei, nivelul tehnologic al produselor lor este
similar.
Analizand tendintele de dezvoltare economica si sociala care se manifesta in
prezent mai multi specialisti au reliefat faptul ca are loc o trecere de la economia
clasica la o economie de tip nou. Abordand in paralel trasaturile dominante ale celor
doua tipuri de economii, Jim Harris8 prezinta urmatoarea situatie comparativa a
caracteristicilor noii si vechii economii:
8

O.Nicolescu -

'Management comparat', ed. Economica, Bucuresti, 2004

Vechea economie
1. Materiala - se refera

preponderent la bunuri de consum si investitionale;

2. Axata pe constructii de masini - predomina tendinta maximizarii


dimensiunii intreprinderilor care se intindeau pe suprafete foarte mari,
cuprindeau constructii gigantice si utilaje mari si complexe;
3.Tangibila - Se caracterizeaza prin preponderenta sectorului primar si
secundar;
4. Se axeaza pe pastrarea integritatii cladirilor, instalatilor, utilajelor,
produselor;
5. Se protejeaza impotriva risipitorilor - accent pe masuri si paza care
sa nu permita sustragerile;
6. Activele se uzeaza - avand in vedere faptul ca se punea accent pe
capitalul fix, acesta este supus uzurii fizice si morale (procese
ireversibile);
7. Situeaza pe primul plan bilantul contabil - aceasta deoarece punea
accent pe activele care se pot evalua in bani;
8. Usor de evaluat - pe baza pretului de achizitie al activelor - reliefat de
bilantul contabil;
9. Are la baza premisa ca potentialul, ca si profitul este limitat - se
pleaca de la idea ca rolul esential il are capitalul tehnic;
10. Rezultatele investitiilor scad - datorita uzurii fizice si morale a
echipamentelor, productivitatea acestora se situeaza pe o curba
descrescanda;
11. Compania simbol - General Motors - specializata in constructia de
masini, este exemplul relevant al firmei de succes din industriile
devenite astazi traditionale, cu o buna organizare, cu procese de

productie complexe, cu produse de calitate;


Noua economie
1. Mentala - Se axeaza pe licente, drepturi de autor, programe de
calculator;
2. Axata pe idei si oameni - modelul de intreprinderi de succes este
acela al organizatiei flexibile, in care valoarea nu este reliefata nici de
dimensiunea constructiilor, nici de nivelul capitalului fix, ci de
potentialul creator al resursei umane, de climatul si cultura firmei;
3. lntangibila - devine preponderant sectorul tertiar (cel al serviciilor); in
SUA, o persoana care lucreaza in productie a ajuns sa furnizeze
produse pentru alte 15 persoane, din care 7 lucreaza, dar fara sa
produca nemijlocit;
4. Cauta sa pastreze personalul, mergandu-se pe premisa ca nu banii
sunt cel mai greu de gasit, ci oamenii care sa-i puna in valoare si sa-i
multiplice;
5. Practica politici corecte privind resursele umane - motiveaza
corespunzator factorul uman si il incadreaza intr-un sistem de valori
care previn aparitia unor comportamente cu caracter ilicit;
6. Activelor le sporeste valoarea - personalul isi imbogateste continuu
cunostintele, capata experienta, genereaza idei si solutii noi care in
timp se perfectioneaza;
7. Trecerea in plan secundar a documentelor contabile - valoarea de
piata a unei firme nu este determinata de nivelul activelor care
regasesc in contabilitate, ci de potentialul acesteia de a genera profit;
8. Dificil de evaluat - nu mai este atat de important nivelul activelor,
firme cu un capital redus sunt de mai multe ori profitabile si de aceea

se

evaluarea unei companii pe baza contabila este de cele mai multe oridiferita de
valoarea sa reala pe piata, principalul factor al valorii fiind
capacitatea organizatiei de a aduce profit;
9. Are la baza idea cresterii nelimitate a potentialului - potentialul creativ si
inovator al resursei umane nu este limitat de al activelor, putand genera profituri
importante;
10. Rezultatele investitiilor se amplifica - preponderent fiind factorul uman,
acumularile de cunostinte determina sporirea productivitatii muncii
11. Compania simbol - Microsoft - specializata in productia de soft -valoarea
adaugata de factorul uman este de zeci de ori mai mare decat valoarea adaugata
datorita contributiei factorilor tehnico-materiali, produsul ingloband creativitate si
nu resurse materiale (eficienta creatorilor este cea care hotaraste succesul);
Avand in vedere aceasta abordare, se desprinde concluzia ca a avut loc o deplasare
a atentiei de la factorul material care detinea pozitia centrala, catre resursa umana,
care tinde sa devina resursa de baza a organizatiei , aceasta intrucat ea este
singura care realizeaza valoare de intrebuintare, unica creatoare, generatoare de
idei noi pe toate planurile: economic, stiintific, spiritual.
Folosirea eficienta a celorlalte resurse ale organizatiei (materiale, financiare,
informationale) este conditionata de calitatile, cunostintele, aptitudinile,
deprinderile si comportamentele resursei umane, insa importanta celorlalte resurse
nu trebuie minimalizata, ele contribuind impreuna la realizarea obiectivelor firmei.
Toate problemele legate de procesul conducerii oricarei activitati -de natura
economica, sociala sau politica - au ca element comun factorul uman.
Fie ca este vorba despre un proces de conceptie sau de unul de executie, fie ca se
urmareste aplicarea unui proces tehnic sau a unuia non-tehnic, prezenta omului se
regaseste in toate, fiind substantial conditionata de posibilitatile si de interesele
acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte
si, in special, prin constiinta de sine, se constituie intr-o entitate biologica ce
reprezinta, intotdeauna, marea necunoscuta a unui sistem, putand frana sau,
dimpotriva, putand potenta o actiune, un proces, o activitate.
Prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza in colectivitate,
simtindu-se mai atasat de anumite grupuri care, la randul lor, interactioneaza cu
alte grupuri, depinzand de unele si exercitandu-si influentele asupra altora.

Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii


depind, intr-o masura covarsitoare, de gradul in care este inteles, motivat si
coordonat factorul uman.
1.5. Managementul
resurselor
obiective, preocupari.

umane:

concept,

principii,

Avand in vedere evolutia practicii si gandirii manageriale in sensul reconsiderarii


importantei resursei umane in cadrul organizatiilor, in ultimele decenii s-a conturat
un domeniu distinct: cel al managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane este apreciat de unii specialisti ca 'un complex de
activitati orientate catre utilizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii
obiectivelor organizational, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza
satisfacerea nevoilor angajatilor si implicit motivarea acestora in a fi loiali
organizatiei din care fac parte'.9
Conceptul de capital uman se refera la cunostintele, abilitatile si experienta detinute
de salariati, care fac posibila functionarea firmei si care genereaza valoarea
adaugata.Tratarea resurselor umane drept capital uman a aparut datorita
similaritatilor caracteristicilor utilizarii resursei umane si cele ale capitalului in
sensul clasic al cuvantului.
9

etruLuca-'Managementulresurselorumane'-TribunaEconomicar.22/199

GabrielP

Astfel, cunostintele si abilitatile personalului constituie capital avand in vedere


ca ele contribuie la cresterea productivitatii.
Personalul este considerat capital si prin prisma faptului ca firma a investit in
resursa umana prin programe de formare, perfectionare.
In al treilea rand, salariatii sunt capitali deoarece li se atribuie pret de piata, avand
valoare pentru firmele care au nevoie de ei.
Alti specialisti definesc managementul resurselor umane ca fiind: 'ansamblul
activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in
beneficiul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii in general' 10.
Desi exista numeroase definitii privind managementul resurselor umane, ele contin
un numar de elemente comune:
.
Totalitatea activitatilor referitoare la elaborarea si aplicarea de strategii,
proceduri, programe, evaluari care permit organizarea eficienta a muncii angajatilor
intr-o intreprindere;
.
Activitatile care se refera la miscarea angajatilor: recrutare, selectie,
instruire, promovare, disponibilizare;
.
Stabilirea de obiective care, odata realizate, asigura o eficacitate si un
randament optimist al resurselor umane (atragerea, utilizarea si pastrarea
unui personal de calitate).
Principiile esentiale ale managementului resurselor umane rezida din:
- Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala pentru organizatie;
- Corelarea intr-o maniera integrata a politicilor de personal si de
firma, ca o conditie fundamentala de asigurare a succesului activitatii;
10

T.

Zorletan, E. Burdus, G. Caprarescu-'Managementul organizatiei'-Ed. Holding


Reporter, Bucuresti 1996

- Preocuparea sustinuta si permanenta de concentrare si de directionare a


capacitatilor si a eforturilor individuale, intr-un efort colectiv, ca o cerinta de
realizare eficienta a obiectivelor fixate;
- Dezvoltarea unei culturi organizational adecvate, ca o necesitate in exercitarea de
influente - determinante si benefice - asupra eficientei de ansamblu a firmei.
In ceea ce priveste obiectivele managementulul resurselor umane, acestea sunt:
.
Integrarea strategica a managementului resurselor umane in ansamblul
organizatiei, in concordanta cu misiunea si obiectivele firmei;
.
Sporirea flexibilitatii organizatiei prin intermediul elaborarii si al dezvoltarii
unei structuri organizatorice articulate, receptiva la
schimbari;
.
Stimularea loialitatii angajatilor fata de organizatie si de
obiectivele acesteia, prin motivarea adecvata a personalului;
.
Garantarea calitatii intregii activitati a organizatiei
implementarea conceptului Total Quality Management.

prin

Obiectivele pe care o firma si le fixeaza pentru politica sa de personal vor trebui


deci sa tina cont de obiectivele globale ale organizatiei respective.
La modul ideal, poate exista o suprapunere intre obiectivele si asteptarile
organizatiei (maximizarea productiei sau profitului controlul unei anumite piete etc.)
cu cele ale personalului angajat (maximizarea veniturilor individuale, munca in
conditii sigure, recunoasterea contributiei individuale, posibilitatea unei cariere). O
asemenea suprapunere constituie finalitatea ultima a functiei de personal.

Pentru a-si indeplini aceasta functie, managementul resurselor umane trebuie:


.

Sa aiba un caracter previzional;

.
Sa se inscrie intr-un cadru care integreaza ansamblul activitatilor organizatiei
si aceasta deoarece pentru a putea lua decizii corecte in materie de personal,
trebuie cunoscuta strategia globala a intreprinderii.
Realizarea obiectivelor impune manifestarea
revin managementului resurselor umane:
.
Atragerea, testarea-selectarea,
personalului necesar organizatiei;

formarea,

urmatoarelor preocupari ce
dezvoltarea

.
Crearea conditiilor pentru utilizarea cat mai deplina a pregatirii
profesionale, a experientei, a indemanarilor, a abilitatilor, a
talentelor a initiativelor detinute de fiecare angajat in parte;
.
Asigurarea unei atmosfere de conlucrare favorabila dezvoltarii
relatiilor interpersonale si interprofesionale:
.
Promovarea si onorarea responsabilitatilor de natura sociala si
legala ce revin organizatiei, prin care sa se garanteze angajatilor
sanse egale de afirmare si de reusita, asigurandu-se totodata
conditii de munca cu grad sporit de siguranta si de mentinere a
sanatatii.

si motivarea

CAPITOLUL II
Functiunea de personal
2.1. Activitati specifice functiunii de personal
Functiunea de personal cuprinde 11ansamblul proceselor care au loc in cadrul
organizatiei prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea,
dezvoltarea si motivarea acestora. Activitatile acestei functiuni materializeaza
latura umana a procesului managerial.
In realizarea acestor activitati trebuie sa se asigure in permanenta un echilibru intre
interesele salariatilor pe de o parte si obiectivele si rezultatele organizatiei pe de
alta parte, avand in vedere faptul ca dezechilibrele pot genera nemultumiri, sau
conflicte care, de regula, provoaca pierderi insemnate.
In conditiile tranzitiei la economia de piata sunt necesare multiple actiuni in directia
perfectionarii activitatilor de personal, pe mai multe planuri:
.
Motivarea complexa a personalului in vederea unor eforturi si
rezultate superioare;
.
Perfectionarea pregatirii personalului, mai ales a celui managerial
si de specialitate, pentru a intelege si actiona eficient in noile
conditii ale perioadei de tranzitie;
.
Construirea unei noi culturi a fiecarei firme, care sa se axeze pe valorile
specifice economiei de piata, pe atasamentul si efortul salariatilor fata de firma.
.

Disciplinarea si cresterea responsabilitatii personalului;


11

Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999

O Nicolescu, I.

Dintre activitatile care se pot delimita in cadrul functiunii de personal, in continuare


ne vom ocupa de prezentarea urmatoarelor:
.

Planificarea necesarului de personal

Recrutarea, selectia si incadrarea personalului

Evaluarea personalului

Formarea si perfectionarea personalului

Promovarea personalului

Motivarea personalului

2.2. Planificarea necesarului de personal


Planificarea necesarului de personal cuprinde ' definirea politicilor de dezvoltare a
fortei de munca existente si de recrutare de noi cadre analiza conduitei actuale a
fortei de munca din cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a
acesteia in termeni de cerinte viitoare de forta de munca, 12'.
Planificarea resurselor umane realizeaza concordanta dintre oferta de
personal (cei existenti si cei ce vor fi selectati) si cererea de personal a firmei (ce
posturi vor aparea sau vor deveni vacante in perioada urmatoare).
Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei, planificarea personalului estimeaza
cererea viitoare de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ), compara aceasta
cerere cu forta de munca disponibila in organizatie si stabileste planuri de eliminare
a diferentelor ce pot aparea intre cele doua aspecte.
Necesitatea planificarii resurselor umane apare evident datorita duratei de timp
care exista de obicei intre recunoasterea nevoii de a 'umple' un post si gasirea
persoanei calificate pentru acel post. 'Unele organizatii nu privesc

12

C.Rusu-'Management', Ed. Expert, Bucuresti, 1996

intotdeauna planificarea personalului ca o activitate deosebit de importanta


amanagementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care sa contribuie la
identificarea unor masuri urgente care trebuie luate daca exista un deficit de
personal competent sau un surplus important de personal.' 13
Aceasta dificultate a gasirii in regim de urgenta a angajatiilor de care este nevoie,
pune in pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizatiei. De aceea
nevoile de resurse umane trebuie planificate si asigurate din timp. Planificarea
resurselor umane asigura:

.
Utilizarea mai eficienta a personalului disponibil; planificarea personalului ar
trebui sa preceada celelalte activitati de resurse umane. Un manager nu poate initia
angajari sau concedieri fara sa stie de cati oameni (nu mai) are nevoie si cand
anume. Eficacitatea activitatilor de resurse umane depinde in mare masura de
raspunsul la intrebarea: ,,De cati oameni si de ce fel de oameni este nevoie in
organizatie?'.
.
Reducerea fluctuatiei de personal; PRU ajuta la reducerea fluctuatie de
personal pentru ca vegheaza la crearea unor
oportunitati pentru dezvoltarea carierei angajatilor in
organizatie. In plus, PRU anticipeaza aparitia unor surplusuri
de personal, putand evita sau
micsora efectele
concedierilor.
.
PRU trebuie sa se concentreze asupra cereri de resurse
umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei si
nu doar asupra nevoilor de inlocuire de personal ce apar pe
termen scurt.

13

A. Manolescu- Managements resurselor umame Ed.Economica 2003

Plecand de la situatia fortei de munca existente, prin planificarea personalului se


urmareste identificarea necesarului de angajati la un moment viitor, sub aspect
numeric dar si al nivelului de calificare si al structurii profesionale a acestora.
Planificarea personalului presupune, deci, compararea resurselor umane existente
in cadrul organizatiei la un moment dat cu nevoile probabile de forta de munca.
In planificarea resurselor umane un prim pas esential il constituie stabilirea
obiectivelor organizatiei: produse, piete, metode etc.
In functie de obiectivele organizatiei, de o estimare in ceea ce priveste modificarile
fortei de munca in cadrul organizatiei in perioada viitoare, dar si de s8ituatia
concreta a personalului existent se stabileste necesarul viitor de forta de munca:
cat?, ce tip?, cand?, unde?.
Dinamismul continuu al proceselor si structurilor economice impune tot mai mult ca
managerii sa-si precizeze obiectivele pe termen lung si sa alcatuiasca planuri
operational pentru realizarea lor.
Contextul economic actual impune nu numai reactia la schimbari, ci si prevederea
lor. Desi planificarea a devenit o necesitate reala, insemnand definirea obiectivelor
si atingerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea lor, totusi, pana in prezent
in multe organizatii din Romania manageri nu au sesizat importanta acestor
preocupari, in conditiile in care nu exista nici personal calificat care sa se ocupe de
astfel de activitati.
'In conditiile crescande de realizare a unor previziuni de personal cat mai adecvate
necesitatilor organizational, planificarea resurselor umane are in vedere
incertitudinile si riscurile , evitarea dezechilibrelor sau disproportiilor majore,
precum si permanenta adaptare a personalului si organizatiei la un mediu extern din
ce in ce mai instabil sau mai imprevizibil.'14

14

A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economics 2003

2.3.

Recrutarea, selectarea si incadrarea personalului

Recrutarea, selectia si incadrarea personalului reprezinta cerinte majore ale


functiunii de personal.
Succesul unei organizatii este asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si
selectionati dupa proceduri adecvate.

Recrutarea asigura persoanele din care se va efectua selectia. Avand un numar


mai mare de candidati, este posibila recrutarea acelora care corespund cel mai bine
cerintelor postului si care, prin calitatile lor, ofera garantia performantei.
Recrutarea este activitatea de cautare si atragere in organizatie a unui grup de
persoane capabile si interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia
se pot alege candidati corespunzatori pentru aceste posturi.
In cadrul organizatiilor se constata de la a perioada la alta o fluctuatie a
personalului atat sub aspect numeric, cat si structural, datorata in principal,
dezvoltarii organizatiei si aparitiei de activitati noi, reducerea numarului de salariati
prin pensionari, demisii, decese, transferuri, desfaceri ale contractului de munca,
efectuarea stagiului militar, schimbarilor interne nedeterminate de evolutia nevoilor
organizatiei, promovarii, mutarii dintr-un compartiment intr-altul etc.
Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie apar posturi noi
sau cand cele existente devin vacante.
'O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o
reprezinta identificarea surelor de recrutare.' 15
Sursele de recrutare a personalului sunt numeroase. Prioritar pentru postul sau
posturile vacante se apeleaza la surse interne, respectiv recrutarea se face din
randul personalului existent in cadrul firmei, pe baza promovarii - adica trecerea
angajatului intr-un post situat pe o treapta superioara sau pe un nivel ierarhic
superior.

15

A.Manolescu -Managementul resurselor umane Ed. Economica 2003

Aceasta modalitate de recrutare este stimulativa pentru salariatii organizatiei,


contribuind la cresterea motivatiei iar, avand in vedere posibilitatile de promovare
in cadrul firmei.
Recrutarea personalului din interiorul organizatiei permite:
.
mai buna apreciere a candidatilor, deoarece acestia sunt observati
si evaluati o perioada de timp mai indelungata comparativ cu
durata scurta a interviului;
.

economie de timp, efort si bani;

perioada de adaptare pe post mai redusa.

Daca postul vacant nu poate fi incadrat prin surse interne, se vor lua in
considerare posibilele surse externe de recrutare a personalului :
.

Recomandarile facute de proprii angajati;

.
Unitati de invatamant: licee, scoli profesionale, scoli de maistri
scoli de specializare postliceala, institutii de invatamant superior;
.
Oficii specializate in domeniul muncii si protectiei sociale - care au
o evidenta a persoanelor aflate in cautare de lucru si a
reconversiei acestora;
.

Publicitate la nivel local sau national etc.

.
Recrutarea se poate face prin contact direct (fara intermediari), cu
sursele de recrutare sau indirecte prin intermediul mijloacelor
masmedia: presa radio, televiziune.
Textul anuntului difuzat prin mijloacele mas-media trebuie sa cuprinda informatii
referitoare la profilul unitatii, postui pentru care se face recrutarea, exigentele
acestui post, conditiile de munca, de retribuire, documentele necesare candidatilor,
adresa firmei si telefonul compartimentului de personal.
Referitor la vechime, criteriu de obicei mentionat in textul anuntului, firmele pot sa
recruteze indeosebi tineri, deoarece pot fi formati si modelati mai usor, dar si
persoane cu o anumita experienta, deci cu vechime in munca.
Prin acest anunt se urmareste atat atragerea a cat mai multi candidati pentru un
anumit post cat si imbunatatirea imaginii firmei pe piata fortei de munca.
Recrutarea urmareste realizarea, dupa o prima alegere, care se poate face pe baza
de Curriculum Vitae, interviu initial de triere a unei liste de candidati care vor fi
avuti in vedere in efectuarea selectiei.

In Romania, recrutarea angajatilor se face adesea in mod empiric, folosindu-se


numai intr-o mica masura practica existenta pe plan mondial.
Multe organizatii se confrunta cu dificultati specifice perioadei de tranzitie si nu au
locuri de munca disponibile, dar cele care au, nu aplica o metodologie adecvata de
recrutare.
Deci selectia poate avea loc numai in momentul in care exista o lista a candidatilor
pentru un anumit post.
Selectionarea personalului 'cuprinde ansamblul proceselor prin care se aleg
persoanele care intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile
necesare realizari obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
circumscrise anumitor posturi'16
Selectia personalului consta deci in alegerea dintr-un numar de subiecti, care toti
doresc sa se angajeze pe acelasi pos a celui care poseda in cea mai mare masura
msusirile si capacitatile psiho-fizice solicitate de postul respectiv.
'Selectia personalului are in vedere faptul ca oamenii difera unul de altul printr-o
serie de calitati, iar posturile, la randul lor, difera printr-o serie de cerinte pe care le
impune candidatilor.'17

16

17

0 Nicolescu, I. Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999

A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

La baza deciziilor de selectie ar trebui sa se afle calitatile, potentialul,


cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele individului, deoarece de
acestea depinde in mod hotarator realizarea obiectivelor organizatiei.
Studiile atestate, vechimea in munca si postul detinut anterior reprezinta doar
premise pentru declansarea procesului de selectie.
Selectia este procesul prin care sunt alesi dintre candidatii recrutati cei ce vor primi
oferta de angajare. O selectie buna este conditionata de o recrutare buna.
Selectia personalului se poate realiza atat pe cale empirica - cand nu are la baza
principii riguroase, ci se face pe baza aspectului fizic al candidatului, pe baza de
diplome, recomandari, in functie de modul de prezentare al candidatilor la o discutie
etc. - cat si pe baza unor criterii si metode complexe.

Aceste metode si tehnici se alcatuiesc in mod diferit in functie de natura posturilor


pentru care se efectueaza selectia si de calitatile cunostintele, aptitudinile,
deprinderile sau comportamentele care fac obiectul testarii.
Dintre instrumentele folosite in selectia pe baze stintifice a personalului amintim:
1 Testele - 'sunt instrumente de evaluare, inalt specializate, care implica sarcini de
executat, precum si multe conditii in special de aplicare si interpretare'. 18 Testele
sunt utilizate de majoritatea firmelor si pot fi:
a. teste de cunostinta - evidentiaza nivelul cunostintelor acumulate de candidat;
b. teste de inteligenta - permit calcularea coeficientului de inteligenta C. I. sau I. Q.
(Contient Intelectuel);
18

A. Manolescu-

Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003


c. teste de aptitudini (generale: creativitate, memorie, spirit de observatie, atentie
si specifice: psihomotorii, senzoriale);
d. teste de personalitate - constau in chestionare fara raspunsuri corecte sau
gresite, in care candidatul este intrebat ce parere are despre sau cum ar reactiona
in diferite situatii).
2.
Chestionarele - sunt de mai multe tipuri, in functie de obiectivele
urmarite si de categoriile de informatii oferite.
3.
Studiile de caz - urmaresc verificarea comportamentului de grup prin
discutarea de catre candidati a unui studiu de caz, in timpul acestui
exercitiu ei fiind observati; in aprecieri se tine seama de proeminenta
personalitatii si, contributia la atingerea scopurilor grupului,
sociabilitatea.
4.
Interviul - reprezinta o conversatie dirijata, care are drept scop
evaluarea capacitatilor unui candidat in comparatie cu cerintele din
specificatia postului.
5.
Referintele - pot fi utilizate concomitent sau dupa aplicarea
metodelor de selectie mentionate (teste, interviuri) si ofera informatii
despre mediul din care provine o persoana; ele pot fi: din perioada
instruirii, de la scoala sau universitate, de la locurile de munca
anterioare, financiare, referitoare la respectarea legilor, personate.
6.
Centrul de evaluare - metoda specifica utilizata in selectia
managerilor este un program desfasurat pe o durata de aproximativ 3
zile, la care iau parte 6 -12 persoane care vor fi urmarite si apreciate de
4 - 5 observatori instruiti in prealabil.

Pe plan mondial, in procesul de selectie a personalului se inregistreaza unele


tendinte:
- folosirea testelor de personalitate in vederea identificarii caracteristicilor de
atitudine si comportament ale candidatilor, desi testele de cunostinte raman
dominante;
utilizarea crescanda a datelor biografice, putandu-se identifica
astfel candidatii necorespunzatori, care pot fi respinsi din etapa initiala,
scutind astfel organizatia de cheltuieli inutile;
accentul este pus pe potential, dar mai ales pe atitudini si
caracter, urmarindu-se loialitatea si seriozitatea.
Plata resurselor umane din Romania a inceput sa cunoasca in ultimii ani schimbari
esentiale.
Daca pana in 1990, pentru ocuparea unui loc de munca rolul esential il avea
diploma si eventual 'recomandarea' unei persoane influente, astazi se fac simtite
unele mutatii in procedurile si rationamentele folosite, un accent tot mai mare
punandu-se pe valoarea profesionala, competenta si creativitate.
Cu toate acestea, in majoritatea organizatiilor, regii autonome si societati
comerciale (cu capital majoritar de stat sau privat) nu exista inca o strategie in
domeniul angajarilor, acestea facandu-se in functie de conjuncture, fara o
fundamentare riguroasa.
Conjunctura specifica economiei romanesti de dupa decembrie 1989 a impus
necesitatea unui nou proces de selectie a managerilor.
Criza de manageri a relevat urgenta utilizarii de noi instrumente, criterii si proceduri
in asigurarea managerilor. In acest sens, incepand cu luna aprilie 1994, in
conformitate cu prevederile Legii nr. 66/1993, selectia managerilor societatilor
comerciale si regiilor autonome cu capital majoritar sau integral de stat s-a realizat
pe baza contractului de management.
Acesta este un act juridic incheiat intre patronul mandant si manager in legatura cu
conducerea si gestionarea activitatilor unei organizatii, potrivit anumitor criterii de
performanta.

Ca instrument de selectie, contractul de management are rolul de a testa si,


respectiv, asigura concordanta dintre cerintele rezultate din continutui si specificul
posturilor de management de nivel superior si competenta, calitatile si aptitudinile
profesionale manageriale pe care trebuie sa le detina ocupantii acestor posturi.
Conditiile de participare la concursul de selectie sunt diferentiate astfel:
- pentru persoane fizice sunt exprimate sub forma urmatoarelor cerinte: capacitate
de exercitiu deplina, apt din punct de vedere medical, experienta in domeniu sau
pregatire profesionala corespunzatoare, referinte profesionale de la ultimul loc de
munca sau de la managerii unor organizatii cu profil identic sau similar;
- pentru persoane juridice sunt necesare urmatoarele: sa aiba personalitate juridica,
obiect de activitate propriu si experienta in domeniul managementului.
In ceea ce priveste criteriile de selectie a managerilor, acestea pot fi delimitate in
urmatoarele categorii:
.
criterii profesionale: pregatire de specialitate si cunostinte in
domeniul relatiilor economice internationale;
.
criterii manageriale: aptitudini legate de procesul decizional,
experienta manageriala intr-o firma si/sau absolvirea unor
cursuri de management organizate de institutii abilitate in acest
domeniu;
.
aptitudini strategico-tactice, verificate prin elaborarea unor
strategii sub forma propunerilor de restructurare, relansare si
privatizare a firmei in functie de indicatorii de referinta,
obiectivele si criteriile de performanta oferite de organizatie.
Incadrarea personalului consta in 'ansamblul proceselor de atribuire efectiva a
posturilor prevazute in structura organizatorica a persoanelor selectionate, inclusiv
intocmirea tuturor formalitatilor necesare." 19
Incadrarea personalului trebuie sa aiba in vedere, pe langa partea formala, si
aspecte privind cunoasterea de catre persoana respectiva a noilor colegi si sefi, a
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care ii revin.
Prin aceasta se urmareste acomodarea mai rapida a noilor angajati la conditiile
specifice activitatii firmei.
In acest sens, noul angajat trebuie sa fie intampinat de o persoana care sa ii dea
informatii de baza asupra firmei, chiar daca o parte din ele sunt deja cunoscute; sa
fie condus la locul de munca si prezentat sefului compartimentului in care va lucra;
sa i se prezinte detaliat de catre seful direct sarcinile, conditiile de lucru, program,
alte cerinte; urmarindu-se prin aceasta prezentare crearea unei atmosfere destinse,

cresterea interesului noului angajat fata de postui ocupat si fata de organizatie,


informarea lui asupra principalelor modalitati de lucru, indicarea standardelor de
performanta si a comportamentului asteptat.
2.4. Evaluarea performantelor personalului
Evaluarea personalului consta in 'ansamblul proceselor prin care se emit judecati
de valoare asupra salariatilor din intreprindere, considerati separat in calitate
de titular ai anumitor posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului
de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitare a competentelor si
responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni a stabilirii modalitatilor de
perfectionare a pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare. 20'

19

O Nicolescu, I. Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999


20

O Nicolescu, I.Verboncu-'Management',Ed.Economica,Bucuresti, 1999

Evaluarea performantelor se refera indeosebi la activitatile de comensurare si


comparare a rezultatelor obtinute a potentialului fizico-intelectual, profesional si
managerial cu obiectivele si cerintele postului ocupat 21.
In general, prin evaluarea performantelor personalului se decide cat de bine au fost
efectuate activitatile de catre angajatii unei organizatii. Evaluarea personalului
reprezinta o activitate complexa, care implica si o mare responsabilitate, avand in
vedere de exemplu faptul ca o evaluare gresita ar putea duce la demobilizarea unor
competente. La baza evaluarii indivizilor se afla diferentele individuale faptul ca
oamenii se deosebesc unii de altii fiecare persoana avand anumite calitati,
capacitati.
Rezultatele evaluarii stau la baza tuturor deciziilor care se iau cu privire la personal:
acordarea de recompense, aplicarea de sanctiuni, perfectionarea si promovarea
personalului.
Evaluarea este informationala, daca aprecierea unui subaltern de catre superiorul
sau ierarhic se realizeaza doar pe baza experientei acumulata in timp de acesta.
Spre deosebire de metoda informationala, metoda formala de evaluare presupune
existenta unei metodologii adoptate oficial si care se aplica uniform.
Evaluarea personalului din cadrul organizatiilor trebuie sa se transforme dintr-o
actiune subiectiva, intr-o activitate stiintifica, sistematica, ce poate asigura
cresterea eficientei muncii fiecarui angajat.

Principalele criterii de evaluare sunt: experienta, performantele obtinute,


personalitatea, capacitatea de adoptare a deciziilor, simtul responsabilitatii,
capacitatea de a anticipa si a preveni probleme dificile, capacitatea de a mentine
relatii bune cu altii.

21

O Nicolescu, I. Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Pentru managerii de nivel mediu si inferior se au in vedere si capacitatea de a


conduce, potentialul de invatare, capacitatea de a mentine o atmosfera destinsa si
cooperanta in cadrul grupului.
In cazul managerilor de nivel superior se acorda o atentie deosebita urmatoarelor
elemente: capacitatea de a realiza obiectivele intreprinderii, capacitatea de a
negocia, masura in care contribuie la dezvoltarea capacitatii subordonatilor si de a
le transmite cunostintele detinute.
In practica, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati determinate de
conditiile concrete in care ea se efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele
utilizate:
Pregatirea evaluarii
Definirea obiectivelor evaluarii
Promovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere
Alegerea criteriilor de evaluare pentru:
Alegerea metodelor si a periodicitatii
Asigurarea climatului
Evaluarea performantelor
Evaluarea potentialului
In functie de complexitatea
postului si de criteriile de evaluare

Pregatirea evaluatorilor si a celor evaluati


Fapte privind punctele tari si slabe
Recomandari de perfectionare
Analiza informatiilor
Informatii privind evaluarea
Comunicarea rezultatelor
Culegerea informatiilor
Evaluarea propriu-zisa
Analiza rezultatelor
Controlul efectelor evaluarii
Evaluarea
performantelor
resurselor umane

Sistemul de evaluare - dupa Robert Mathis,Panaite Nica, Costache Rusu "Managementul resurselor umane", Ed.Economica - Bucuresti, 1997

In evaluarea performantelor personalului se pot utiliza metode si tehnici


diferite, alegerea uneia sau alteia facandu-se in functie de specificul fiecarei
organizatii sau grup.
In functie de sfera de aplicabilitate metodele si tehnicile de evaluare se impart in
generale si speciale.
Metodele generale de evaluare sunt aplicabile la orice component al firmei,
indiferent de postul detinut. Principalele metode sunt: notatia, aprecierea globala si
aprecierea functionala.
.
Notatia - consta in acordarea unei note care exprima gradul in care titularul
unui post realizeaza obiectivele circumscrise acestuia.
.
Aprecierea globala - se concretizeaza in calificative si consta in formularea
unor evaluari generale prin care se sintetizeaza principalele calitati, munca si
rezultatele in munca ale persoanei respective.
.
Aprecierea functionala - presupune comparareacalitatilor, cunostintelor,
aptitudinilor, deprinderilor si comportamentelor
unui component al firmei, cu cerintele postului actual sau vizat a i
se

atribui,

evidentiind

concordantele

si

neconcordantele

constatate.
Metodele de evaluare speciale sunt utilizate numai pentru anumite categorii de
personal, mai ales pentru manageri si specialisti de inalta calificare. Din aceasta
categorie de metode mai frecvent intrebuintate sunt: cazul, testele de autoevaluare
si centrul de evaluare.
a)Cazul ca metoda de evaluare presupune constituirea unei comisii de evaluare,
alcatuita in general din 5 - 7 persoane, intre care: seful ierarhic direct al persoanei
evaluate, alti manageri si specialisti in probleme de personal de la compartimentul
de specialitate, comisie care examineaza munca persoanei in cauza.
b)Metoda testelor de autoevaluare consta in seturi de teste special concepute
pentru titularii unei anumite categori de posturi.
Respectivele persoane compara rezultatele testului cu rezultatele etalon ale testului
sau incadreaza punctajul realizat in grila de evaluare pusa la dispozitie odata cu
seturile de teste.
c)Cetrele de evaluare reprezinta un sistem specializat de evaluare care consta in
evaluarea persoanei in cauza timp de 3 - 5 zile printr-un complex de metode de
evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discutii in grup fara conducator,
teme pregatite individual, dezbateri de cazuri etc. Evaluarea performantelor se
poate efectua astfel:

managerul (superiorul direct) isi evalueaza si clasifica subordonatii, aceasta este


modalitatea de evaluare folosita in majoritatea organization;
subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici;
salariatii aflati pe posturi echivalente se pot evalua intre ei;
autoevaluarea;
evaluarea performantelor de catre evaluatorii externi (persoane din afara
organizatiei).
Autoevaluarea este o tendinta recenta si consta in obtinerea unor
informatii din partea angajatului inaintea interviului de apreciere.
Acesta este rugat sa completeze un formular in care sa mentioneze: daca si-a atins
sau nu obiectivele anuale; care considera ca sunt punctele tari si punctele slabe;
daca simte sau nu nevoia unei perfectionari.
Pentru ca acest tip de schema de evaluare sa functioneze este, insa, necesar un
climat de incredere reciproca.
Insa autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine si o mai mare
implicare din partea angajatilor in obtinerea performantelor organizatiei.
In procesul de evaluare a performantelor pot sa apara frecvente erori, acestea
datorandu-se atat celui care evalueaza, care poate sa influenteze evaluarea (fie
intentionat, fie neintentionat), cat si tipului de metoda de evaluare utilizata. Cei
care efectueaza evaluarile trebuie sa cunoasca unde si cand pot aparea aceste
erori, dar, mai ales, cum pot fi ele prevenite.
O sursa generatoare de erori este folosirea in evaluarea salariatilor a unor
standarde diferite pentru persoanele cu functii similare sau a unor criterii
subiective, acestea putand determina reactii negative.
Deci, cel care evalueaza trebuie sa foloseasca aceleasi standarde pentru toti
salariatii cu functii similare si sa aiba suficiente argumente pentru a-si proba
corectitudinea evaluarii.
Eroarea indulgentei consta in tendinta unor evaluatori de a acorda calificative prea
favorabile in a supraevalua performantele celor apreciati.
Eroarea de severitate presupune subevaluarea performantelor celor apreciati din
diverse cauze: dorinta managerului de a parea mai autoritar in fata celor evaluati,
teama acestuia ca salariatii care obtin calificative foarte bune i-ar putea afecta
autoritatea, spiritul critic excesiv.

'Prin urmare, in cadrul evaluarii performantelor pot aparea tendinte de crestere a


subiectivitatii prin acordarea nejustificata de calificative foarte favorabile sau mult
defavorabile.'21
Eroarea de moment presupune supraaprecierea evenimentelor recente, ceea ce
modifica realismul evaluarilor si incurajeaza oportunismul salariatilor evaluati, in
sensul modificarii in bine a atributurilor si comportamentului in perioada care
precede evaluarea.
Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu
standardele de performanta, astfel meat cele mai slab cotate persoane dintr-un
grup bun pot fi mai performante decat cele mai bune dintr-un grup slab.
21

A.Manolescu-

Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003


Pentru evitarea acestui tip de eroare, compararea si ierarhizarea persoanelor
trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.
'Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat daca compararea sau evaluarea
persoanelor se realizeaza prin raportarea performantelor obtinute la cerintele
posturilor sau la standardele stabilite.' 22
Efectul ,,halo' apare atunci cand managerul isi apreciaza un subordonat ca fiind bun
sau necorespunzator tinand seama numai de unul dintre criteriile de evaluare si
ignorandu-le pe celelalte.
Eroarea tendintei centrale se refera la tendinta evaluatorilor de a evita valorile
extreme ale scalei de evaluare (,,foarte bun', respectiv ,,foarte slab') si de a atribui
note medii in proportie mai mare decat o justifica o distribute normala gaussiana.
'De aceea atunci cand apare acest tip de eroare, sistemul de evaluare nu isi poate
realiza obiectivele, deoarece nu se face o departajare a angajatilor buni de cei mai
putin buni.'23
Un alt tip de erori se datoreaza subiectivismului evaluatorului. varsta, etnia, religia,
vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluari
deformate.
Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales daca managerul nu isi da
seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru ii afecteaza aprecierea.
In concluzie, evaluarea performantelor este inca, in multe societati, una din verigile
cele mai slabe din sistemul de management al personalului.
22

Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

A.Manolescu-

Multe organizatii mici nici nu practica in mod obisnuit evaluarea personalului, iar in
altele aprecierile anuale au devenit o formalitate care trebuie indeplinita, dar care
nu reflecta performanta reala si nu constituie suport pentru luarea deciziilor de
personal.
2.5 Formarea si perfectionarea personalului
Formarea personalului se refera la ,,ansamblul proceselor prin care salariatii isi
insusesc intr-un cadru organizat cunostintele, aptitudinile, deprinderile si
comportamentele necesare exercitarii unor ocupatii necesare respectivei firme' 23.
Avand in vedere extinderea continua a orizontului cunoasterii sub impactul
progresului tehnic si stiintific, dar si dezideratul cresterii eficientei in toate domeniile
activitatii economice, un obiectiv important al organizatiilor devine cresterea
continua a nivelului de pregatire al personalului. Activitatilor de formare si
perfectionare a personalului trebuie sa li se acorde o atentie deosebita, ele
asigurand flexibilitate in utilizarea personalului.
Perfectionarea pregatirii angajatilor joaca un rol esential tn maximizarea
potentialului resursei umane, iar nivelul de pregatire al factorului uman are o
contribute decisiva la performantele organizatiei.
Actiunea de formare si perfectionare profesionala a personalului trebuie sa se
desfasoare pe baza unui program unitar, bine gandit care sa nu incomodeze
desfasurarea normala a activitatilor si sa constituie pentru toate categoriile de
personal un stimulent tn munca pe care o desfasoara, cu posibilitati certe de
majorare a salariului individual si de promovare.

23

Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999

Formarea si perfectionarea personalului contribuie la evolutia comportamentului si


competentei angajatilor, la o mai buna motivatie pentru sarcinile si atributiile pe
care le indeplinesc.Eficienta acestor doua procese este in functie de preocuparea
pentru aplicarea in practica a ceea ce s-a invatat. Aplicarea efectiva inseamna o
continuare a procesului de formare si de perfectionare profesionala prin rezolvarea
concreta a problemelor.
Fiind un proces care se desfasoara in concordanta cu obiectivele si nevoile
organizatiei, formarea si perfectionarea personalului se desfasoara in general in mai
multe etape:
a) identificarea nevoilor individuale si colective, mediate si de perspectiva de
formare profesionala.

b)
elaborarea planului
si
perfectionare a personalului organizatiei.

si

programelor

de

formare

c)
desfasurarea programelor - presupune si urmarirea
modului de realizare a instruirii in vederea asigurarii concordancei cu planurile
stabilite.
'Calitatea formarii si perfectionarii personalului firmei depinde intr-o proportie
apreciabila de arsenalul pedagogic utilizat. ' 24
'In functie de continutul lor, de calitatile pe care le solicita cu
precadere participantilor la procesul de invatamant,metodele didactice se divid in
doua categorii principale: clasice si moderne sau active.' 25
Din categoria metodelor clasice fac parte expunerile si seminariile -metode care pun
accentul pe prezentarea de cunostinte si insusirea acestora.
Metodele moderne se concentreaza asupra formarii si dezvoltarii de aptitudini,
deprinderi si comportamente.
24

.
Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999
25

Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999

d)
evaluarea programelor de formare si prin compararea obiectivelor
propuse cu rezultatele obtinute. In general, sunt utilizate urmatoarele modalitati de
evaluare:
- testarea nivelului de pregatire a cursantilor imediat dupa ce programlui a
luat sfarsit sau chiar in timpul desfasurarii lui, pentru a corecta eventualele
deficiente;
- analiza masurii in care cursantul aplica cele invatate la locul de munca;
- analiza rezultatelor - se urmareste efectul schimbarilor in
comportamentului de munca asupra functionarii organizatiei, manifestat in
cresterea productivitatii, calitate, cifra de afaceri.
e) evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionare.
Aceasta ultima etapa presupune compararea efectelor economice generate de
desfasurarea acestei activitati (efecte a caror determinare este mai dificila), cu
cheltuielile ocazionate de realizarea ei.
Caracterul formativ al managementului intreprinderii moderne se manifesta prin
diferite modalitati:

-conducerea firmelor isi fixeaza ca obiectiv principal, pe langa cele clasice,


economice si ridicarea continua a nivelului de pregatire a
personalului;fundamentarea ansamblului activitatilor de pregatire a personalului pe
o strategie educationala a firmei;
- organizarea unui comportament specializat in
perfectionarea pregatirii personalului;

calificarea

si

- crearea unor sisteme complexe de informare si documentare a personalului in


ceea ce priveste noutatile in domeniile aferente profilului organizatiei;
- extinderea folosirii de catre manageri, mai ales de cei de nivel superior si mediu, a
metodelor delegarii, diagnosticarii, sedintei etc., intr-o viziune participativa, dar si
proliferarea stilului de management participativ;
- conturarea unui proces de invatare organizationala - caracterizat prin
pregatirea unei parti apreciabile din personal, in conditiile crearii unei
culturi organizationale centrate pe autoperfectionare individuala si de
grup, perfectionarea personalului fiind subordonata realizarii
obiectivelor actuale si viioare ale firmei.
In aceste conditii, numarul salariatilor din cadrul firmei care beneficiaza de pregatire
este foarte mare. Spre exemplu, potrivit unui studiu 26, proportia salariatilor din firme
care se pregatesc prin cursuri speciale in unele tari europene este urmatoarea:
Fig.1 Evolutia cursurilor speciale in unele tari Europene

In Romania, in conditiile tranzitiei la economia de piata, ca urmare a schimbarilor


rapide care au avut loc in toate domeniile de activitate, au aparut o serie de
institutii private, specializate pe acordarea de consultanta in domeniul
managementului, care organizeaza cursuri de pregatire si perfectionare a
personalului.
Au fost organizate cursuri de perfectionare in diferite domenii, s-a dezvoltat
invatamantul prin corespondents, au aparut programe postuniversitare realizate in
colaborare cu alte universitati din afara tarii care, pe langa baza teoreticometodologica, asigura si stagii de pregatire in cadrul unor firme din alte tari.

26

Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999

CAPITOLUL III
Analiza principalelor rezultate economico-financiare la
S.C. STIVITEX S.R.L. ROMANIA
3.1 Scurt istoric
S.C. STIVITEX SRL s-a infiintat in anul 1996. Sediul societatii se afla in sectorul 4 Str.
Soldat Simion Stefan nr.23, Bucuresti. In 2003 S.C. Stivitex S.R.L. a deschis cea de-a
doua fabrica care este dedicate furnizarii de atat de cusut industriala catre tarile din
Europa.
3.2 Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al S.C. STIVITEX S.R.L. este:
.

producerea de ate industriale

.
producerea de accesorii (copci de betelii, capse si butoni,
catarame, accesorii metalice mici, producerea de fermoare)
.
producerea unei game diverse de goblenuri, fire de tricotaj, ate
de crosetat, brodat, cusut (casnic)
.
distribuirea unor accesorii cum ar fi: accesoriile galant (ace de cusut si
brodat, ace de cusut pentru masina, degetare, bolduri, mosi si babe, centimetre,
descusatori)
3.3

Capitalul social

Capitalul social al S.C. STIVITEX S.R.L. la data de 31.12.2006 este de 504,375 RON
lei.

3.4

Structura organizatorica

Structura de organizare a societatii comerciale este de tip ierarhic-functional si este


prezentata in organigrama, anexa nr.1. Dupa cum se poate observa din
organigrama, conducerea societatii este organizata de Adunarea Generala a
Actionarilor. Conform legii nr. 31 din 16.11.1990, adunarile generate ale actionarilor
pot fi ordinare si extraordinare.
Adunarea extraordinara se intruneste ori de cate ori este nevoie de a se lua o
hotarare pentru:
.

marirea capitalului

schimbarea obiectului societatii

schimbarea formei societatii

mutarea sediului

fuziunea cu alte societati

.
reducerea capitalului social sau reantregirea sa prin emisiune de
noi actiuni
.

dizolvarea anticipate a societatii

emisiunea de obligatiuni

.
oricare alta modificare a contractului de societate ori a statutului sau oricare
alta hotarare pentru care este ceruta aprobarea Adunarii Extraordinare.
Adunarea Ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult 3 luni de la
incheierea exercitiului financiar. In afara de dezbaterea altor probleme scrise
la ordinea de zi, Adunerea Generala Ordinara este obligata:
.
sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul, dupa ascultarea
raportului administratorilor si cenzorilor si sa fixeze dividendul
.

sa aleaga administratorul si cenzori

.
sa fixeze renumeratia cuvenita pentru exercitiul tn curs
administratorilor si cenzorilor, daca nu a fost stabilita prin
contractul de societate sau statut
.

sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor

.
sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz
programul de activitate pe exercitiul urmator

.
sa hotareasca gajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai
multora dintre unitatiile societatii
Direct subordonat Adunatii Generale a Actionariilor este Consiliul de
Administratie.
La S.C. STIVITEX SRL Consiliul de Administratie este format din 5 persoane care sunt
solidar raspunzatori fata de societate pentru:
.

realitatea varsamintelor efectuate de asociati

existenta reala a dividendelor platite

existenta registrelor cerute de lege si corecta lor

exacta indeplinire a Adunarilor Generale a Actionarilor

.
stricta indeplinire a indatoririlor la care legea, contractul de
societate si statutul le impun.
ORGANIGRAMA
COMISIA DE CENZORI
CONSILIUL DE ADMINISTRATIE
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR
ADJUNCT
CONTABIL
SEF
COMPARTIMEN

ASIGURAREA
CALITATII

LABORATOR

COMPARTIMENT

PROTECTIA M-CII
ADMINISTRATIV
9
SERVICIUL

RESURSE UMANE
INFORMATICA

2
CONSILIERI

ACTIVITATE
MEC.-ENERG.

INVESTITII,
TRANSPORT, PSI

SECTIE

TESATORIE
AUTOMATE 4
105
SECTIE

ETICHETE
3

47
SERVICIUL 5
VANZARI
4
SERVICIUL

APROVIZIONARE
1
SERVICIUL

MARKETING
CREATIE

IMPORT-EXPORT
4
BIROU

FINANCIARCONTABILITATE

2
ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

3.5. Analiza diagnostic a S.C. STIVITEX S.R.L. 3.5.1. Diagnosticul juridic


Societatea Comerciala S.C.STIVITEX SRL este o unitate veche cu profil textil ce
dateaza din1755 in Scotia, far Tn Romania din 1924.
Societatea Comerciala S.C.STIVITEX SRL este persoana juridica romana si isi
desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si statutul adoptat.
a) documentele legislative care reglementeaza activitatea S.C. STIVITEX S.R.L.
.
Certificat de inmatriculare, emis de Camera de Comert si
Industrie a municipiului
.

Certificat de inregistrare fiscala, eliberat de Ministerul Finantelor;

Registru Adunarii Generale a Actionarilor;

documentele juridice generate:

act de proprietate asupra terenurilor si cladirilor;

contractele comerciale cu furnizorii

.
Contractele comerciale cu principalii beneficiari externi ( Italia,
Germania, Anglia)
.
Contracte de munca colective si individual cu salariatii;
Puncte forte:
.
desfasurarea normala a activitatii ca urmare a bunei colaborari
intre angajati si nivelul ridicat de calificare al personalului;
.

societatea are o traditie indelungata ;

societatea este certificate ISO certificare de calitate;

societatea respecta reglementarile fiscale;

societatea detine contracte ferme cu furnizorii si clientii.

departament propriu de creatie;

3.5.2.Diagnosticul tehnic
a)

Principalele linii tehnologice utilizate in activitatea de baza.

S.C. STIVITEX S.R.L. are in dotare echipamente si utilaje tehnologice specializate pe


segmente de fabricatie, cu performante tehnice mari
b)

Procese tehnologice.

Procesele tehnologice utilizate in tesatorie si finisaj sunt atat procese clasice, cat si
neconventionale.
c)

Constructii si instalatii, asigurarea cu utilitatii

S.C. STIVITEX S.R.L. detine cladiri pentru productie, depozitare si asigurare cu


utilitatii:
.

energie electrica;

energie termica;

gaze naturale;

apa potabila si apa industriale;

3.5.3.Diagnosticul managerial
Baza legala in virtutea careia societatea isi exercita prerogativele functiei se face
conform Hotararii Generale a Actionarilor care decide asupra activitatii acesteia si
asigura politica ei economica si comerciala.
In decursul anilor s-a asigurat plata tuturor obligatiilor fiscale, In cea ce priveste
depunerea declaratiilor, bilantului, decontului de T.V.A., toate s-au relizat in
termene.
Se poate aprecia aparatul de conducere este foarte apropiat de mtregul colectiv,
colaborand pe principiul intelegerii si nu al duritatii, intrucat colectivul este suficient
de vechi pentru ca fiecare sa-si cunoasca bine atributiile. In plus echipa de
conducere a avut grija sa scolarizeze periodic atat aparatul TESA pe specificul
activitatii ei, cat si aparatul productiv pe probleme de manipulare a instalatiilor si
utilajelor. Definirea posturilor este satisfacatoare, fiind precizate sarcinile si
responsabilitatile pentru fiecare post in parte. Principalul sistem de management
utilizat este managementui participativ.
Activitatiile care beneficeaza de suport informatic sunt contabilitatea si salarizarea
personalului, precum si informatizarea activitatii de creatie. Puncte forte:
.

buna conlucrare intre echipa de conducere si aparatele TESA si productiv;

se utilizeaza sistemul de management participativ;

.
imbunatatirea pozitiei firmei pe piata;
Puncte slabe:
.

cunoasterea insuficienta a strategies firmei de catre personal

exista un suport informatic insuficient;

3.5.4. Analiza diagnostic


economico-financiari.

pe

baza

principalilor

indicatori

Analiza diagnostic la nivelul unei firme presupune reperarea disfunctionalitatilor


activitatii ei, cercetarea si analiza faptelor si responsabilitatilor, identificarea
cauzelor si a masurilor care sa conduca la reglarea situatiei.
Diagnosticul activitatii unei firme se impune nu numai atunci cand firma se afla in
dificultate ci si atunci cand situatia ei economico-financiara este normala, dar se
urmareste imbunatatirea acesteia. In cadrul analizei economico-financiara se are in
vedere:
. analiza dinamicii activitatilor firmei pe baza indicilor economico-financiari;
. analiza corelatiei dintre principalii indicatori economico-financiari;
Obiectivele importante ale societatii le reprezinta activitatea de productie,
depozitare si comercializare, deoarece prin aceasta se realizeaza bunurile necesare
satisfacerii unei nevoi sociale.
3.5.4.1. Analiza situatiei generate a activitatii firmei
indicatorilor valorici

pe baza

*Tabel 1
Nr

Indicatori

2004

2005

2006

Indici (%)

RON

RON

RON

05/04

06/05

289,1483

471,3609

11,2

89,2

242,07724

Cifra
de
afaceri (CA)

Productia
fabricate (Qf)

230,1997

272,2239

473,1538

10,8

94

Productia
242,6411
exercitiului (Qe)

292,9715

493,5044

14,5

98

Valoarea
adaugata (VA)

82,2487

294,6435

328,3530

211,4

9,6

Cheltuieli
materiale

121,5013

153,4670

282,3811

4,5

36,8

*Fig.2 Evolutia indicatorilor valorici


* Datele au fost modificate la cererea firmei
Analiza dinamicii activitatii de productie si comercializare are menirea de a pune in
evidenta obiectivele stabilite in raport cu realizable perioadelor precedente, gradul
de realizare a acestora, cauzele care pot determina anumite abateri, precum si
masurile ce se impun pentru corectarea situatiilor nefavorabile intervenite intr-un
interval de timp determinat. Analizand datele din tabelul 1 si corelatiile dintre
indicatori se observa:

Perioada 2004 - 2005


Relatiile normale sunt:
ica

>

IQf

IQf< IQe
iva

>

IQe

ica

>

IQf

IQf< IQe
iva

>

IQe

Se observa ca productia fabricata este mai mica decat productia exercitiului, de


unde rezulta ca cheltuieli cu productia sunt mari. Normal este ca l Qf > IQe

Perioada 2005 - 2006:


ica

>

IQf

IQf< IQe
iva

>

Relatiile normale sunt:

IQe

ica

>

IQf

IQf< IQe
iva

>

IQe

Se observa ca cifra de afaceri este superioara productiei fabricate, de unde rezulta


tendinta de scadere a stocului de productie fabricata. Se observa ca si celelante
relatii nu sunt normale
3.5.4.2. Profitul
Profitul este efectul net, scopul urmarit de oricare intreprinzator, prin intermediul
profiului, intreprinzatorul asigura premisele necesare pentru cresterea capitalului
fix.
Profitul se reflecta ca rezultat al diferentei dintre nivelul veniturilor
si cheltuielilor.
Pe baza profitului, firma are posibilitatea sa calculeze rata profitului (rentabilitatii)
care de fapt arata ce capacitate are acesta de a produce profit.
In esenta, rentabilitatea exprima conceptul clasic al eficentei, economice, deoarece
profitul concretizeaza scopul urmarit pe piata, iar costui productiei sintetizeaza
resursele (umane, materiale, financiare) consumate.

Profitul brut (Pb) = Veniturile totale (Vt) - Cheltuieli totale (Ct)


Profitul net (Pn) = Profitul brut - ImpozituI pe profit (Ip)
Tabel 2
N
r.

Denumire

2004

2005

2006

lndice(%)

05/04

06/05

Venituri tola I
266,6934
e

3362,0319

565,7161

0,4

0,7

Cheltuieli
totale

240,3519

309,1123

513,3739

0,4

0,6

Profit brut

26,3415

27,0908

52,3422

0,01

Profit net

16,4663

18,0041

37,3085

0,1

1,3

Pn = Pb-Ib
lb = 25% X Pb
Ib04 = 65.853,9
Pn04= 16,4663
Ib05 = 67.727,125
Pn05 = 18,0041
Ib06 = 130.855,6
Pn06 = 37,3085
Profitul net pe actiune = Profit net / Nr. actiuni
PnA04 = 8,16
PnA05 = 8,92
PnA06 =18,49

*Fig.3 Evolutia profitulul


* Datele au fost modificate la cererea firmei
Profitul reprezinta diferenta dintre venituri din exploatare si cheltuieli din
exploatare.
P05/04 = P05 - P04 = 270,908,5 - 263.415,6 = 7.492,9
P06/P05 = P06 - P05 = 523.422,4 - 263.415,6 = 260.006,8
ip06/os = P06/ Pos x 100 = 523.422,4/263.415,6 = 1,98
Se observa ca in perioada 2004 - 2006 profitul a inregistrat o crestere
de 1,98, o crestere datorata cresteri exportului.
3.5.4.3. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri
Cifra de afaceri reprezinta suma totala a veniturilor din operatiuni comerciale
efectuate de o firma intr-o perioda de timp determinate si nu include veniturile
exceptional si financiare. Exista mai multe modele de analiza factoriala: cantitate x
pret;
numar de angajati (N) x productivitatea muncii (Wf) x gradul de
valorificare al productiei fabricate (5/)
Wf = Qf/N ; f = CA/Qf
Cazul 2005 fata 2004
CA = CA05- CA04 = 289,1483 -242,0772 = 47,0658
Cazul 2006 fata 2005
CA = CA06- CAo5 = 4713,6093 -289,1483 =4424,461
Tabel 3
Nr

Indicatori

2004

2005

2006

Numarul
salariati

474

417

289

Productia
obtinuta
destinata vanzarii

230,1997

272,2239

473,1538

Cifra de afaceri

242,0772

289,1483

471,3609

Productivitatea munci

0,5626

0,7412

19,5749

mediu

de

*Fig. 4 Evolutia cifrei de afaceri


* Datele au fost modificate la cererea firmei
2005 - 2004
Modificarile cifrei de afaceri de 47,0711 se datoreaza influentei:
1.

Numar mediu de salariati

(N1 - N0) x Qf0 / no x CA0/ Qf0 = (417 - 474) x 230,1997/474 x 242,0772/230,1997=


28,2358
2.Productivitatea muncii
n1 (Qf1N1 - Qf0 / No ) x CA0/ Qf0 = 417 ( 272,2239/417 -230,1997/474)
x 242,0772/230,1997= 18,8352
2006 -2005
Modificarile cifrei de afaceri de 182,2125 se datoreaza influentei:
1 Numar mediu de salariati
(N1 - No) x Qf0 / No x CA0/ Qf0 = (289 - 417) x 272,2239/417 x

289,1483/272,2239= 88,5732
2 Productivitatea muncii
N1 (Qf1N1 - Qf0 / No ) x CA0/ Qf0 = 289 (473,1538 /289 272,2239/417) x 289,1483/272,2239= 93,6393
Desi numarul de angajati a inregistrat o scadere totusi cifra de afaceri a crescut in
special datorita cresteri productivitatii munci. Indicele cifrei de afaceri ica 06/04=
CA06/CA04 x 100 = 194%(1,9)
3.5.4.4. Analiza diagnostica a valorii adaugate brute (VAB)
Valoarea adaugata reprezinta bogatia nou creata de unitatea economica prin
valorificarea tuturor resurselor de care dispune: resurse tehnice, umane si
financiare.
Valoarea adaugata reprezinta diferenta dintre productia obtinuta (productia globala
a exercitiului) ss consumurile intermediare (totalul consumurilor de bunuri si servicii
furnizate de terti). VA= salarii +cheltuieli salariale +impozite sj taxe + amortizari +
dobanzi + dividende + rezultatul net (profitul).
*Tabel 4
Nr

Indicatori

2005

2006

2007

Productia exercitiului

242,6411

292,9715

493,5044

Fond total de timp de


munca (om-ore)

929.040

817.320

566.440

Nr. mediu de salariati

474

417

289

Timp mediu de lucru pe


salariat(ore)

1.960

1.960

1.960

Productivitatea medie
orara(lei)

1.174,4

1.388,8

2.414

Valoarea adaugata

82,2487

294,6435

328,3530

*Fig. 5 Evolutia valorii adaugate


Nr

Indicatori

2004

2005

2006

Chelt. cu personalul, din


care:

67,8496

97,8640

108,1221

1. 1

Chelt. Cu remuneratiile

50,8062

68,8502

75,2238

1. 2

Chelt.
Cu
asig.
protectia sociala

17,0434

29,0137

32,8983

Chelt cu amortizarea

11,8629

10,1807

50,5072

Chelt. cu imp.,taxe si
varsaminte asimilate

1,9663

3,1434

6,6037

Chelt. financiare

15,1997

18,5886

20,9761

si

Rez.exploatarii, exclusiv
chelt, financiare

41,4279

41,8192

66,9235

Valoarea adaugata

82,2487

294,6435

328,3530

Tabel 5
Valoarea adaugata a fost calculate atat pe baza:
-metodei sintetice, potrivit careia VA se calculeaza ca diferenta intre productia
exercitiului (Qe) si consumurile provenite de la terti;
-metodei analitice, potrivit careia VA se calculeaza prin insumarea remuneratiilor
factorilor care contribuie direct si /sau indirect la obtinerea sa: cheltuieli cu
presonalul, amortizari, cheltuieli financiare, impozite, taxe, si varsaminte asimilate
si rezultatul exploatarii
VA05/o4 = VA05 - VA04 = 294,6435 - 82,2487 = 212,3948
VA06/o5 = VA06 - VA05 = 328,3530 - 294,6435 = 33,7095
VA06/o4 = VA06 - VA04 = 328,3530 -82,2487 =246,1043
I|VA06/04

3,9

3.5.4.5. Cheltuieli totale


Avand in vedere rolul determinant al acestora in realizarea unui profit cat mai mare
se impune analizarea dinamicii pentru a gasi resursele necesare scaderii lor.
Tabel 6
Nr.

Denumire

2004

2005

2006

Chelt.
prime

80,5677

93,2153

167,8418

Materiale
consumabile

26,6026

41,4754

65,9984

Energie,apa

13,3443

15,5147

33,2866

Chelt. cu personal
total

67,8496

97,8640

108,1221

Chelt.
totale

121,5013

153,4670

282,3811

cu

mat.

materiale

Amortizari

0,4842

26,6149

Chelt. Totale

240,3519

309,1123

513,3739

Fig. 6 Evolutia cheltuielilor


Se observa cresterea cheltuielilor cu materii din totalul cheltuielilor din perioada
2004-2005, este o crestere normala, la fel se intampla si in perioada 2005-2006 , o
crestere care este apropiata cu cresterea cheltuielior totale.
De asemenea, ca pe ansamblu cresterile au fost normale in contextul in care
productia si cifra de afaceri a crescut.
Cauzele principale ale cresterii cheltuielilor au fost:
.

cresterea preturilor la materii prime, materiale si combustibili;

risipa de materiale datorita rebuturilor;

EfectuI acestor cauze este cheltuirea de fonduri suplimentare, care ar fi putut fi


dirijate in alte directii.
Masurile care ar trebui luate si care depind direct de politica manageriala sunt:

.
instituirea unui regim de austeritate la aceste cheltuieli, dar
avand in vedere calitatea;
.
reducerea consumurilor specifice de materiale prin modificarea
tehnologiilor existente;
In ceea ce priveste cheltuielile cu amortizarea, cresterea acestora in 2006 indica
faptul ca firma a facut investitii mari in masini, echipamente si utilaje.
3.5.4.6. Analiza situatiei financiar-patrimoniale.
Patrimoniul ca indicator economico-financiar, reflecta valoarea economica a
firmei, capacitatea acesteia de a face fata necesitatilor financiare la un moment
dat.Sursele internationale utilizate sunt bilantul contabil, inclusiv anexele
acestuia. Dinamica elementelor din activul bilantului contabil:

*Tabel 7
Activ

2005

2006

2007

05/04

06/05

Active Imobilizate.

75,1924

1.926.067,7

219,0463

154,3

Imobilizari necorporale

120

0,012

10

Imobilizari corporale

75,1924

192,5947

219,0343

Imobilizari financiare

0,01624

0,01624

162,4

10

10

Active circulante

88,5712

135,1828

204,9393

Conturi
de
regularizare - activ

0,03031

75.834

Activ total

163,8102

327,8058

431,5853

198,2

Fig. 7 Evolutia elementelor din activul bilantului contabil


Se remarca o crestere a activului total in anul 2005 si in 2006. Aceasta evolutie se
pune in cea mai mare parte pe seama cresterii capitalului circulant.
Dinamica crescatoare a activelor imobilizate e determinate de cresterea valorii
imobilizarilor corporale. Cresterea valorii acestora s-a datorat unor investitii.
Imobilizarile financiare se situeaza la acelasi nivel pe toata perioada studiata.

Cresterea in anul 2006 a capitalului circulant se datoreaza exclusiv dinamicii


stocurilor.
Tabel 8
Pasiv

2004

2005

2006

Capitaluri propri din care

953,1467

2.297,9977

2.648,7563

Provizioane pentru riscuri si


cheltuieli

4,8420

266,1497

Datorii, din care

679,3419

971,4507

1.386,501

Imprumuturi bancare

234,2278

287,5938

545,71

Alte datori

445,1141

683,8569

840,791

Conturi de regularizare si
asimilate

5,6135

3,7679

14,4463

Total pasiv

1.638,1021

3.278,0583

4.315,8533

*Fig.8 Evolutia elementelor de pasiv


Existenta elementelor de datorii bancare creeaza firmei dezavantajul autonomiei
financiare, a unei activitanti riscante. Sursele proprii au inregistrat o crestere
continuua. Pentru o analiza completa a situatiei financiare a firmei acesta trebuie
privita din punct de vedere structural. In urmatorul tabel sunt reflectate principalele
rate de structura ale activului si pasivului, rate ce influenteaza informatii
edificatoare asupra situatiei financiare a firmei.

Tabel 9
Nr

Rate de str. a
activului

Mod de calcul

2004

2005

Rata activelor
imobilizate

A ctive. Im obilizate

45,90

58,75

45,90

58,75

0,009

0,004

54,06

41,23

58,18

70,10

58,18

70,10

41,47

29,63

imobilizate
1. 1

Rata imobilizarilor
corporate
corporale

1. 2

Rata imobilizarilor
financiare
circulante

Rata activelor
circulante
circulante
Rata de structura a
pasivului

Rata rentabilitatii
financiare
financiare

Rata autonomiei
financiare globale
financiare globale

Rata autonomiei
financiare la termen

2006

50,7 5

Activ.Total
Im obilizari lCorporale

50,7 5

Active Total
Im obilizari. Financiare

0,00 3

Activ.Total
Active. Circulante

47,4 8

Active. Totale
Mod de calcul
Capital. Permanent

61,3 7

Pasiv.Total
Capital. Propriu

61,3 7

Pasiv.Total
Capital. Propriu

Financiare la termen Capital. Permanent


4

Rata de indatorare
globala

Datorii. Totale
Pasiv.Total

32,1 2

Imobilizarile financiare (in 2005 si 2006) isi diminueaza ponderea in activul total al
firmei, ceea ce reflecta un grad redus de investire a capitalurilor in activitatea
firmei.
Avand in vedere sursele de finantare, observam ca in structura capitalurilor
permanente intra in afara surselor proprii de finantare si imprumuturile bancare.

Aceasta face ca stabilitatea financiara a firmei sa nu depinda in totalul de


capitalurile proprii ale firmelor.
Cresterea ponderii capitalului propriu in pasivul firmei de la 58,18 in 2004 la 61,37
in 2006, face ca automonia globala sa se accelereze. In 2005-2006 ponderea a
scazut de la 70,10 in 2005 la 61,37 in 2006, ceea ce a facut ca autonomia financiara
sa scada.
Aceasta evolutie a structurii financiare a firmei a fost determinate
de:
.

politica financiara a intreprinderii;

conditiile de desfasurare a activitatii;

eficienta deciziilor financiare.

Autonomia financiara de care dispune firma si da posibiliatea sa decida fiind totusi


constransa de datoriile bancare (imprumuturi).
*3.5.4.7 Analiza pe baza de indici de performanta
Rata profitului. evidenteaza rezultatul activitatii de exploatare, inclusiv
finalizarea ei prin conditia de comercializare oglindita in cifra de
afaceri.
RP = Profitul brut(Pb)/Cifra de afaceri(CA)T
RP04 = 26,3412/242,0772 = 0,11%
RP05 = 27,0908/289,1483 = 0,09%
RP06 = 52,3422/471,3609 = 0,11%
Dupa o scadere a profitului in 2005 fata de 2004 se observa o crestere a profitului in
2006 fata de 2005.
Rata activelor imobilizateRAI. masoara gradul de investire a capitalului in firma.
RAI = Active imobilizate/Activ Total RAI04= 77,1148/163,8102 = 0,4%
RAI05 = 20,3650/327,8058 = 0,7%
RAI06 = 294,2444/431,5853 = 0,7%
3) Rata activelor circulante (RAC), mascara potentialul de reluare a
productiei firmei.

RAC = Active Circulante/Active totale


RAC04 = 488.610,4/1.638.102,1 = 0,3%
RAC05 = 81,0313/327,8058 = 0,2%
RAC06 = 246,2198/431,5853 = 0,5%
Se observa ca daca in 2005 potentialul ramane egal cu cel din 2003, in 2006 acest
potential creste.
*3.5.4.8 Analiza pe baza indicatorilor de eficienta economica
1) Rata rentabilitatii fondurilor amorsate
RrFA = Profitul Brut /Active fixe+active circulante x 100 RrFA04
=26,3415/75,1924+88,5712 x 100=0,16%
RrFA05 = 27,0908/193,7636+135,1828 x 100=0,08% RrFA06 =
52,3422/219,0463+204,9393 x 100=0,1%

2)Rata rentabilitatii economice


RrE = Profit brut/Capital social RrE04=26,3415/50,4375=0,5%
RrE05 = 27,0908/50,4384=0,5%
RrE006 = 52,3422/50,4375=1,03%
Rata profitului la 1000 active totale = Profit brut/Active totale
Rp/0,1RON AT 04 = 26,3415/163,8102 = 0,16% Rp/0,1RON AT 05 =
27,0908/327,8058 = 0,08% Rp/0,1RON AT 06 = 52,3422/431,5853 = 0,1%
Cifra de afaceri la 1000 active imobilizate = Cifra de afaceri/Active imobilizate.
CA/0,1RON Al 04 = 242,0772/77,1148 = 3,139 RON/0,01RONA1 CA/0,1RON Al 05 =
289,1483/220,3650 = 1,312 RON/0,01RONAl CA/0,1RON Al 06 =
471,3609/294,2444 = 1,601 RON/0,01RONAl
Viteza de rotatie a activelor circulante = Cifra de afaceri/Active circulante.
VrAC 04 = 242,0772/48,8610 = 4,95%
VrAC 05 = 289,1483/81,0313= 3,56%
VrAC 06 = 471,3609/246,2198= 1,9%

Rentabilitatea activelor(economica) = Profit net/Total active


RA04 =16,4663/163,8102 =0,10%
RA05 =18,0041/327,8058 =0,05%
RA06 =37,3085/431,5853 =0,08%
* Datele au fost modificate la cererea firmei
Valoarea recomandata de 5 - 10 % nu se regaseste pentru nici o perioada.
Simptome pozitive
.
Cresterea cifrei de afaceri (s-a realizat prin cresterea productivitatii
muncii);
. Cresterea productivitatii muncii;
.

Existenta profitului in activitatea firmei;

.
Asigurarea unei corelari bune intre cresterea salariilor si
productivitatea muncii;
.

Cresterea capitalului circulant;

.
Cresterea capitalului propriu in pasivul firmei ( o autonomie mai
mare a firmei);
.

Cresterea profitului;

Simptome negative
.
Cresterea ponderi cheltuielilor materiale din totalul cheltuielilor in
perioada 2006;
.

Cresterea datoriilor totale in perioada 2005-2006;

Scaderea vitezei de recuperare a fondurilor investite;

Prezentarea principalelor disfunctionalitati


Plecand de la simptomele semnificative identificate, vom analiza deficientele
in activitatile investigate
Puncte slabe

Cauze

Efecte

-cresterea profitului este


mica pe toata perioada
studiata;

-cresterea veniturilor
totale intr-un ritm mai
redus decat cresterea
cheltuielilor totale;

-reducerea dividendelor
acordate actionarilor;

-cresterea cheltuielilor
materiale;

reducerea fondurilor
destinate participarii
personalului la profit;

-cresterea cheltuielilor
financiare;

-cresterea cheltuielilor
totale;

-reducerea veniturilor
ponderilor exceptionale
in totalul veniturilor la
care nivelul cheltuielilor
a fost mai mare decat
medie;

-o crestere a profitului
mica

Prezentarea principalelor puncte forte si cauzele care le determina


In continuare vom incerca sa reliefam principalele puncte forte ale activitatii
desfasurate in cadrul societatii, cu cauzele care le deteremina si efectele pare le
genereaza.
Puncte forte

Cauze

Efecte

-cresterea cifrei de
afaceri si a productiei
fabricate;

-cresterea preturilor la
lucrarile realizate;
-implicarea continua si
eficienta a echipei
manageriale de a gasi
noi beneficiari;

-cresterea vitezei de
rotatie a activelor
circulante;
-marirea profitului;

-cresterea productivitatii
muncii

-cresterea productivitatii
muncii;

-cresterea gradului de
utilizare a timpului de
lucru;
-cresterea nivelului
productivitatii muncii
zilnice;

-existenta si cresterea
profitului;

-valoarea depaseste
valoarea costurilor;

-sporirea cifrei de
afaceri;
-marirea fondului de
salarii;

exista posibilitatea
acumularii de capital in
vederea dezvoltarii
activitatii firmei la
momentul oportun;
-cresterea volumului de
activitate;

Recomandari in activitatea viitoare a firmei.


Recomandarea

Resurse

Efecte

-corelarea volumului si
strcturii productiei cu
cerintele solvabile ale
pietei

-flexibilitatea societatii

-marirea cifrei de afaceri


si a increderi
beneficiarilor in
renumele firmei;

-reducerea costurilor
prin instituirea unui
regim de economii acolo
unde este posibil;

-conducere manageriala
atenta;

-cresterea profitului;

-aprovizionarea ritmica
cu materii prime,
materiale si
combustibili;

-resurse manageriale;

-cresterea cifrei de
afaceri;

-reducerea obligatiilor
prin eliminarea
blocajului financiar;

-organizarea foarte
atenta a acestei
activitati;

-cresterea
disponibilitatilor
financiare;

-perfectionarea
managementului
resureslor umane;

-vezi analiza
managementului
resurselor umane si
recomandarile
ulterioare;

-cresterea productivitatii
muncii, reducerea
fluctuatiei si a
absenmteismului,
cresterea satisfactiei si
a motivatiei
personalului;

-acoperirea capacitatii
de comenzi;

CAPITOLUL IV:
Analiza diagnostic a resurselor umane la S.C.STIVITEX SRL
4.1 Analiza politicilor si modului
managementului resurselor umane

de

exercitare

functiilor

4.1.1.Recrutare, selectie si integrare


Recrutarea este activitatea de cautare si atragere tn organizatie, a unui grup de
persoane capabile si interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia
se pot alege candidatii corespunzatori pentru aceste posturi.
Selectia este procesul prin care sunt alesi, dintre candidatii recrutati cei ce vor primi
oferta de angajare.
O selectie este conditionata de o recrutare buna.
Pe baza interviurilor cu personalul din compartimentui de specialitate au rezultat
urmatoarele concluzii:
Responsabilitatea pentru derularea etapelor recrutarii si selectiei revin
departamentului de resurse umane care este puntea de comunicare cu exteriorul,
dar in toate situatiile decizia finala apartine conducerii firmei.
Momentul optim in care trebuie declansata recrutarea depinde in primul rand de
tipul si numarul de angajati cautati. Estimarea timpului necesar gasirii acestora se
face urmand etapele firesti ale recrutarii personalului.
Nr.

Operatiuni

Zile(lucratoare )
necesare

Redactarea si publicarea anunturilor de recrutare


1

Primirea CV-urilor

14

Completarea formularelor de candidature

Sortarea formularelor de candidature

Anuntarea si sustinerea interviurilor

Testarea candidatilor

Luarea deciziei de angajare

Acceptarea/respingerea ofertei de catre angajati


8

Pregatirea
inceperii
propriu-zise
activitatiilor in organizatie

10

Total zile lucratoare necesare

a
10
47

In coloana din dreapta au fost trecute valori orientative pentru fiecare perioada in
parte. Un termen rezonabil este de aproximativ 2 luni (pentru posturi manageriale
perioada poate fi chiar mai mare).
Metoda de recrutare folosita de firma este metoda formala (se apeleaza la diferite
forme de publicitate: anunturi de mica publicitate in presa si in televiziune,
comunicarea la Oficiul fortelor de munca).
Se utilizeaza baterii de teste si chestionare precum si metoda interviului. Pentru
personalul muncitor se utilizeaza probe practice.
Scopul sustinerii interviului este eliminarea candidatilor inacceptabili sau
care dovedesc un interes prea scazut fata de postul vacant.
Trierea candidatilor este o forma de selectie prin care se identifica si se
elimina candidatii necorespunzatori. Trierea economiseste timp si bani.
La aceasta societate comerciala se recurge la trierea compensatorie care se face pe
baza fiselor de comparare si de selectie a candidatilor, avand in vedere mai ales
gradul de satisfacere a acelor criterii de selectie care sunt considerate esentiale
pentru succesul pe post.
Exemplu de fisa de comparare a candidatilor
Candid Studii
at

Experien Instruire
ta in
in
domeniu domeniu

Calitati Aptidudini

Salariu Limbi
Ruta
Straine
imorale manageriale dorit
Profesionala

Ex de formular de selectie a candidatilor

Denumirea postului
Numele candidatului
Adresa
Telefon
Se noteaza in ordinea prioritatilor, calificarile si calitatile esentiale(absolut necesare)
ale titularului postului si cele 'de dorit', precum si gradul in care ele sunt satisfacute
de catre candidat. Se acorda calificative: 1 = inacceptabil; 2 = acceptabil; 3 =
corespunde perfect cerintelor; 4 = depaseste cerintele.
Calificari (calitati) esentiale

Calificativ

Calificari (calitati) 'de dorit',

Total

Calificativ

Societatea comerciala S.C.STIVITEX SRL, conform Codului muncii (art. 70 alin. 2)


incheie si contracte individual de munca pe durata determinata.
pentru prestarea serviciilor cu caracter sezonier si a altor activitati cu
caracter temporar;
in cazul inlocuirii titularului unui post care lipseste temporar de la
serviciu si caruia unitatea este obligata sa-i pastreze postul.
In procesul de integrare semnalam si deficiente. Astfel noul angajat este trimis
direct in echipa de lucru fara a i se prezenta intreprinderea in ansamblul ei pentru ai forma o imagine globala care ar contribui la perceperea globala a firmei si la
crearea sentimentului de apartenenta.
Tot ca o deficienta, mentionam faptul ca noului angajat nu i se inmaneaza un extras
cu probleme generale si specifice locului sau de munca. El are posibilitatea de a citi
doar contractul colectiv de munca.
Ca aspecte pozitive amintim: procedarea in mod sistematic la o perioada de
angajare de proba pentru noii angajati, fiind bine definite si comunicate angajatului
durata, criterii de evaluare si precizandu-i-se de catre seful sau ce anume asteapta
de la el.
4.1.2.

Gestionarea previzionala a resurselor umane

Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei in planificarea personalului se


estimeaza cererea viitoare de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ) se compara
aceasta cerere cu forta de munca existenta in organizatie si stabileste planuri de
diminuare a diferentelor ce pot aparea intre cele doua aspecte.
Nevoile efective sunt previzionate din punct de vedere calitativ si cantitativ,
tinandu-se seama de fluctuate, absenteism, contracte nou

incheiate si formulandu-se scenarii alternative pentru situatiile cresterii/scaderii


volumului de activitate. Apreciem ca deosebit de favorabila preocuparea si
activitatea in acest domeniu.
4.1.3.

Formarea si perfectionarea

Singura forma de instruire desfasurata in mod constant si pentru ansamblul


personalului direct productiv au reprezentat-o instructajul de protectia muncii.
Constatam ca nu se elaboreaza planuri pe termen scurt mediu si lung in domeniul
perfectionarii personalului pe baza evaluarii nevoilor de ameliorare a competentei
angajatilor corelat cu obiectivele organizatiei. Nu se realizeaza cursuri de
perfectionare in management.
4.1.4.

Recompensarea

Recompensarea inseamna pentru fiecare dintre noi altceva, in functie de


perspectiva aleasa:
pentru un angajat reprezinta rasplata efortului depus sau valoarea
care este atribuita de catre conducerea firmei calitatilor si realizarilor
sale;
pentru un manager, recompensarea reprezinta un cost - unul dintre
cele mai semnificative - dar si un mijloc prin care se poate influenta
comportamentul si atitudinea angajatilor.
Exista sisteme de remunerare stimulative care coreleaza cantitatea si
calitatea muncii personalului cu salariile realizate.Se utilizeaza atat recompensarea
materiala directa (salariile de baza, sporurile si bonusurile), cat si
recompensarea materiala

indirecta, care se acorda sub forma unor beneficii ce rezulta in conditia


de angajat al firmei (asigurari, concedii, pensii).

Recompense

Directe

Indirecte

Salarii de baza

Beneficii

Bonusuri

Program de protectie

Indexari

Servicii fata de angajati

Sporuri
Ca un aspect negativ mentionam faptul ca se acorda o importanta relativ redusa
mijloacelor de motivare non - financiara a personalului.
4.2.Analiza caracteristicilor resurselor umane la SC STIVITEX SRL
*4.2.1

Dinamica resurselor umane

Indicatorii pe baza carora se realizeaza aceasta analiza sunt:


Numarul mediu de personal, care se stabileste prin adaugarea la numarul mediu de
salariati a numarului mediu de colaboratori angajati pe baza de conventie civila.
N04 = 474
N05 = 417
N06 = 289
N05 - N04 = -57 persoane
NO6 - N05 = -128 persoane
Numarul mediu de salariati a scazut cu 57 persoane in 2005 fata 2004 si cu 128 in
2006 fata de 2005.
Structura resurselor umane

a) dupa principalele categori de salariati


Categorii de salariati

Ani
2004

2005

2006

Muncitori

419

369

251

- direct productivi

393

355

231

- indirect productivi

26

14

20

Personal tehnic

25

23

18

Ingineresc

TESA

30

25

20

- conducere

- functional administrativi

- intretinere

15

11

- contabili

- sef compartiment C.T.C

Total

474

417

289

De-a lungul celor 3 ani se observa o scadere a numarului mediu de salariati.

Ritmul de scadere a salariatilor in 2 ani.

* Datele au fost modificate la cererea firmei


In analiza pornim de la idea ca in sectorul de productie si prestari servicii in special,
conduc la variatii deosebite ale numarului de personal.
Modificarea numarului de salariati a reprezentat o adaptare la cerintele impuse de
contractele asumate de firma.
In perioada analizata nu s-au produs modificari importante ale personalului de
conducere sj administrativ.
b)dupa vechimea in intreprindere
Salariati ani de

Ani

vechime

2004

2005

2006

Sub 1 an

2-5 ani

48

52

60

6-10 ani

115

100

69

11-15ani

160

119

70

15-20 ani

86

90

60

peste 20 ani

63

54

30

Total

474

417

289

Datele au fost modificate la cererea firmei


Se constata o structura dezechilibrata a personalului, acesta fiind diferit de la o
perioada la alta. Cea mai scazuta pondere o inregistreaza persoanele cu o vechime
de sub un an in aceasta unitate.
In general, structura este dezechilibrata, majoritar este personalul care cunoaste
bine unitatea.

*Fig.9 Evolutia numarului mediu de salariati


* Datele au fost modificate la cererea firmei
Structura salariatilor dupa varsta
Ani
Salariati varsta

Maxim 30 ani

2004

2005

2006

152

130

98

31-40ani

230

235

141

41-50 ani

62

27

30

peste 50 ani

30

25

20

Total

474

417

289

*Fig 10 Evolutia personalului pe categorii de varsta

* Datele au fost modificate la cererea firmei


Structura dupa varsta a personalului este echilibrata, preponderent fiind personalul
cu varsta intre 31-40 ani, urmat apoi de eel pana la maxim 30 de ani. Este bine ca
in afara personalului cu varsta cuprinsa intre 31-40 ani sa mai ocupe o pondere
importanta salariatii tineri.
d)structura salariatilor dupa sex:
Salariati

Ani
2004

2005

2006

Femei Barbati

389 85

368 49

233 56

Total

474

417

289

*Fig.11 Evolutia personalului dupa sex


* Datele au fost modificate la cererea firmei
Majoritar este personalul format din femei care detine in o parte importanta din
total. Personalul de sex barbatesc de la SC STIVITEX SRL. avand o pondere foarte
mica, se regaseste in principal la personalul de intretinere si aprovizionare, insa
numarul acestor locuri de munca este limitat.
d)structura salariatilor dupa nivelu de pregatire:
Ani
Nivel de pregatire
2004

2005

2006

Superior

31

31

15

Mediu

48

37

18

Profesional

352

328

242

Necalificat

43

21

14

Total

474

417

289

*Fig. 12Evolutia salariatilor dupa nivelul de pregatire:


* Datele au fost modificate la cererea firmei

S-a constatat ca majoritar este personalul format din muncitori iar TESA si
personalul ingineresc au o pondere relativ mica. Prin urmare aceasta influenta apare
si in structura dupa pregatire a personalului, deoarece cei de la TESA sau personalul
ingineresc necesita un nivel mediu sau superior de calificare, si in consecinta aceste
doua tipuri de pregatiri (calificari) vor avea o pondere redusa in total
4.2.2 Diagnosticul eficientei utilizarii resurselor umane
*Tabel 4
Nr

Indicatori

2005

2006

2007

Productia exercitiului

242,6411

292,9715

493,5044

Fond total de timp de


munca (om-ore)

92.904

817.320

566.440

Nr. mediu de salariati

474

417

289

Timp mediu de lucru pe


salariat(ore)

1.960

1.960

1.960

Productivitatea
orara(RON lei)

0,1174

0,1388

0,2414

Valoarea adaugata

82,2487

294,6435

328,3530

medie

Productivitatea medie orara este


Productivitatea muncii (W) = CA/ N
W04 = 51.071 W05 = 69.340 W00

in

crestere

permanenta.

= 163. 100

* Datele au fost modificate la cererea firmei


Scaderea numarului de personal este un lucru benefic in conditiile in care a crescut
productivitatea muncii.
Desi numarul de salariati a scazut se observa ca cifra de afaceri in perioada '04 - '06
a crescut mai mult decat fondul de salarii.

Se poate observa insa ca in functie de numarului mediu de salariati in perioada '04 '06 productivitatea a crescut ceea ce determina o crestere a capacitatii de oferta a
intreprinderii.
4.3 Sinteza principalelor puncte
managementul resurselor umane

forte

si

slabe,

privind

Puncte forte:
- exista preocupari
personalului;

pentru

selectia,

si

recrutarea

si perfectionarea

- se practica o motivare diferentiata a personalului, cu accent pe stimulente


materiale;
- se procedeaza sistematic la o perioada de angajare de proba pentru noii angajati;
- structura resurselor umane pe categorii profesionale, varste, sex grad de calificare
este adecvata domeniului de activitate;
- gradul folosirii fondului de timp maxim disponibil arata ca mare parte din timp este
justificat situatia nefiind negativa.
Puncte slabe:
- bateriile de teste si chestionare sunt insuficient actualizate;
- neurmarirea corelatiei intre cresterea productivitatii muncii si supradimensionare a
efectivului de personal in perioada 2003 ;
- apelarea in recrutarea personalului numai la anunt publicitar, iar pentru muncitori
necalificati la Oficiul fortelor de munca;
- nu se acorda atentia cuvenita integrarii noilor angajati
- cresterea personalului angajat pe baza de conventie civila.

CAPITOLUL V
Propuneri de perfectionare a managementului

resurselor

umane la S.C STIVITEX SRL


In acest capitol avand in vedere punctele slabe si forte identificate in activitatea de
personal a S.C. STIVITEX S.R.L. , vom incerca sa facem unele recomandari in scopul
imbunatatirii acesteia, cu accent asupra activitati de evaluare a personalului.
I.
Determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea in considerare a
unor elemente referitoare la:
o
previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activilate in care activeaza
societatea, dar si clientii acesteia; evolutia situatiei firmelor concurente;
o
politicile comerciale, previziunile vanzarilor pe termen scurt mediu si lung in
cadrul organizatiei;
o
gradul de incertitudine in evolutia mediului inconjurator evolutia probabila a
productivitatii muncii etc. In determinarea previzionala a nevoilor de personal se
porneste de la analiza situatiei existente sub diferite aspecte: numarul si
structure personalului (pe varste, vechime, sex etc.), nivelul de competenta
profesionala in raport de criterile stabilite pentru aprecierea lucratorilor,
procentul salariatilor plecati din societate intr-o anumita perioada etc.
Fiecare sef ierarhic ar putea intocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat
in subordinea sa, iar la nivelul organizatiei sintetizarea poate fi facuta de
compartimentul de personal.
In functie de necesarul de resurse umane stabilit pentru a anumita perioada si de
efectivele de lucratori existente, trebuie sa se asigure o corelatie corespunzatoare.
Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare volum de
munca, consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca tinem seama
de faptul ca in prezent ea este ignorata, stabilirea necesarului facandu-se in mod
empiric, in momentul in care un post a devenit vacant.
2. Punctul de pornire in recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui sa
fie examinarea cerintelor acestuia.
Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa existe
informatii exacte despre postul in sine si despre aptitudinile si calitatile pe care le
necesita. Culegerea acestor informatii presupune trei etape:
a. Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informatii
esentiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atat postul si

caracteristicile lui, cat si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului


acestuia.
Aceasta presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate sa raspunda
in scris la o serie de intrebari legate de activitatile desfasurate.
Aceasta metoda este relativ putin costisitoare, insa datorita gradului de
subiectivitate, datele primite trebuie interpretate si corectate, daca este cazul.

Model de chestionar pentru analiza postului


Denumirea postului
Numele titularului postului:
Denumirea postului superiorului direct:
Numele superiorului direct:
Departament:
Data:
1.

Care a fost ultimul post ocupat de dvs. si in cadrul carei firme?

2.

Care este obiectivul esential al postului dvs.?

3.

Pe ce post va asteptati sa fiti promovat in viitor?

4.
supervizati

Prezentati numele titularilor si denumirile posturilor pe care le

5.

Mentionati

care

dintre

activitatile

supervizarii dvs.?
.

recrutare si selectie

conducere

concediere

orientare profesionala

instruirea si dezvoltarea angajatilor

promovare

recompensare

urmatoare

fac

obiectul

. altele (mentionati care


6. Descrieti rezultatele muncii dvs. (asa cum artrebui ele sa fie).
7. Sarcini si indatoriri - descrieti pe scurt CE faceti si CUM faceti in
cadrul postului. Indicati acele indatoriri pe care le considerati cele mai
importante si / sau cele mai dificile.
Indatoriri zilnce
--------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri periodice
(saptamanale lunare trimestriale anuale):
-------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri ocazionale
(ce apar la intervale neregulate):
-----------------------------------------------------------------------------------8.Cunostinte/Studii - indicatii care credeti ca sunt studiile necesare
titularului postului dvs.:
Nu necesita studii
Gimnaziu
Liceu
Studii postliceale
Facultate
Studii postuniversitare
Indicati studiile pe care le aveti Tn momentul angajarii pe acest post.
9. Calitati - prezentati calitatile cerute de acest post (de ex.
atentie, ordine,
precizie, initiativa, rapiditate,etc........)
Indicati calitatile pe care le aveati in momentul angajarii
10 .Echipament - activitatea dumneavoastra necesita utilizarea vreunui tip de
echipament?
[] Da []Nu
11 Solicitari fizice - precizati solicitarile de ordin fizic pe care le
considerati neplacute in activitatea dvs. si frecventa acestora.
12. Indicati conditiile de mediu specifice postului

Praf
Mizerie
Mirosuri neplacute
Zgomot
Altele
Semnatura titularului postului
Data:.
b. Fisele de post se concep in urma analizei facute postului. Ele trebuie sa descrie
postul si sa specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de post. Acest
document poate sa contina elemente referitoare la: data intocmirii, denumirea
postului si localizarea acestuia (departament echipa de lucru), obiectivele postului,
relatiile cu celelalte posturi, nivelul ierarhic pe care se plaseaza, sarcinile - cheie,
lista detaliata a sarcinilor si responsabilitatilor, autonomia postului, specificarea
postului, etc.
C. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara pentru ocuparea
postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc.
In cadrul S.C. STIVITEX .R.L. consider ca analiza posturilor existente este deosebit
de necesara in conditiile in care stabilirea cerintelor unui post se face in mod
empiric, dupa anul 2005 fisele postului nemaifiind actualizate.
Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza in scopul luarii unor decizii
privind:
.

stabilirea nevoilor de personal;

evaluarea personalului;

.
elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.
Aceasta propunere nu necesita resurse suplimentare, ea putand
fi realizata cu personal din cadrul societatii, insa presupune un volum mare de
munca si consum de timp.
3. Diversificarea surselor de recrutare a personalului in vederea atragerii de
candidati adecvati, cerintelor postului.
Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de
specializare, societatea ar putea apela la firme specializate de recrutare. Acestea
dispun de personal special pregatit in cautarea si identificarea celor mai potriviti
candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora.

Aceste firme contacteaza candidatii in scopul de a-i intervieva si de a le trezi


interesul pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si ii pun in
legatura cu societatea. In vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru
posturi in care experienta nu este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre
universitati.
Apelarea la unitati de invatamant s-ar putea face si in cazul recrutarii personalului
cu studii medii.
Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are in vedere faptui ca in
prezent modalitatea principala o reprezinta anuntui publicitar (muncitorii necalificati
sunt recrutati prin Oficiul fortelorde munca).
4.Anuntul publicitar trebuie sa prezinte cea mai buna imagine a societatii.
5. Inlocuirea Curriculum - Vitae cu un formular standard are avantajul ca
furnizeaza persoanelor in masura sa decida, toate datele necesare.
In acest fel, in faza de verificare se poate economisi mult timp.
Un astfel de formular ar putea contine intrebari referitoare la:
.

date personale: nume, adresa, data nasterii;

.
istoria carierei, experienta : unde a mai lucrat, firma, postul
durata angajarii, motive de plecare;
.

pregatire profesionala: studii absolvite, alte calificari;

activitati extaprofesionale;

serviciul militar;

limbi straine: scris, citit vorbit - pe nivele de cunoastere.

alte preocupari

6. Folosirea in selectia personalului pe langa Curriculum Vitae, interviu, teste de


cunostinte, si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele insusiri necesare unor
posturi:
.
inteligenta - potentialul intelectual general, capacitatea de a rezolva
probleme, capacitatea de adaptare la noi conditii de mediu;
.
aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie,
siguranta):
.

personalitatea.

Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog avand in vedere ca in prezent o


persoana cu aceasta pregatire nu exista in cadrul firmei.
Aceasta inseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru salarii, CAS,
somaj si alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare, selectie etc.
7. Acordarea unei mai mari atentii integrarii in activitatea economico-sociala a
firmei a noilor angajati.
In acest sens, se poate intocmi o ,,mapa de intampinare (manual), care sa cuprinda
informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de
munca, descrierea activitatii organizatiei, lista regulamentelor si instructiuni privind
modul si locul unde pot fi gasite, facilitati asigurate de catre societate etc.
8. Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa raspunda
cerintelor pregatirii permanente a salariatilor.
Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de
perfectionare. Aceasta se poate face in functie de starea actuala: rezultatele
organizatiei, cunostinte actuale, performanta individuals si de starea dorita:
obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute, standardele de performanta.
Nevoia de perfectionare trebuie stabilita:
.
la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a planului resurselor
umane;
.
la nivel de grup si de Individ - pe baza aprecierii performantelor analizei
postului.
9. Rolul creativitatii si a inovatiei in dezvoltarea firmei, creativitatea este un proces
de gandire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager inzestrat cu creativitate
vede lucrurile dintr-o perspective neasteptata sj permite originalitatii sale sa se
manifeste sub diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi.
Inovarea este aplicarea practice a unor idei noi in vederea atingerii obiectivelor
organizatiei mtr-un mod cat mai eficient. O firma inovatoare are toate sansele sa se
dezvolte si sa cunoasca succesul.
Propunem ca S.C. STIVITEX SRL sa ofere oportunitati pentru a stimula creativitatea
angajatilor sai. Astfel propunem:
.

angajarea de persoane cu un potential creativ dovedit ca fiind ridicat;

.
asigurarea unui climat in care potentialul creativ si inovator sa poata fi
utilizat;

.
introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi;
(angajatii trebuie sa fie exact cum, cand si cui sa transmita ideile noi);
.
sa se fixeze un interval de timp zilnic in care persoanele din conducere sa
stea de vorba cu angajatii:
.
elaborarea unei politici a evolutiei profesionale care sa ghideze activitatea
de perfectionare a salariatilor si sa motiveze performanta individuala.
Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale' se poate organize o
promovare ,,organizata'. Aceasta se incadreaza in contextul previzional al
managementului resurselor si necesita parcurgerea mai multor etape:
.

analiza trecutului profesional al salariatului;

analiza aspiratiilor, motivatiilor si posibilitatilor salariatilor;

.
alegerea unui domeniu profesional si orientarea in acest sens a
angajatului;
.

stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariului,

. elaborarea strategies de promovare si a planului de actiune.


Avand in vedere situatia existenta la S.C. STIVITEX S.R.L. , aceasta modalitate de
promovare depaseste posibilitatile actuale. In aceste conditii, promovarea
salariatilor ar trebui sa se faca, ori de cate ori este posibil.
Se recomanda astfel ca promovarea sa se faca cu prioritate pe baza criteriului
potentialului personalului.
10. Se propune realizarea unei evaluari sistematice, cu caracter formal care sa
presupuna un contact oficial intre manager si salariat.
In acest sens este necesara introducerea unui sistem de evaluare, a unei
metodologii care sa se aplice uniform.
Aceasta recomandare are in vedere importanta deosebita a activitatii de evaluare,
in conditiile in care, in cadrul S.C STIVITEXS.R.L. nu exista preocupari sustinute
pentru aprecierea sistematica a personalului.
Trebuie sa se stabileasca clar obiectivele urmarite, sa se aleaga criteriile pe baza
carora se va face aprecierea personalului, metodele care vor fi folosite, dar si
periodicitatea evaluarilor.
Criteriile de evaluare trebuie sa fie diferite in functie de natura posturilor detinute
de persoanele care vor fi supuse evaluarii, dar si de obiectivele urmarite.

Este foarte important ca pentru personalul de aceiasi specialitate sau care exercita
posturi identice sa fie avute in vedere aceleasicriterii, utilizate in aceleasi mod.
Intre criteriile care pot fi avute in vedere la evaluarea personalului se pot mentiona
urmatoarele:
. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);
.
competente (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitatea,
.

autocontrolul);

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipa;

Trebuie sa se asigure climatul pentru evaluare, aceasta presupunand pregatirea


evaluatorilor si a celor evaluati.
Metodele si tehnicile utilizate in evaluarea performantelor trebuie sa aiba in vedere
specificul fiecarui post deoarece in aprecierea personalului practic nu exista decat
cazuri particulare de unde necesitatea abordarii diferentiate.
In teoria manageriala exista numerose metode de evaluare a personalului, mai mult
sau mai putin complexe.
Din categoria metodelor traditionale, a caror aplicare este posibila si in cadrul S.C.
STIVITEX S.R.L. prezentam urmatoarele:
Metoda scalelor de evaluare este un a din cele mai vechi si raspandite metode. In
esenta, sarcinile celui care face aprecierea este sa estimeze gradul in care un
individ poseda sau nu o anumita calitate.
Se disting doua feluri principale de scale de evaluare si anume: grafice si cu pasi
multipli.
a. In cazul scalelor de evaluare grafice se marcheaza pe un segment de dreapta o
serie de repere care desemneaza niveluri de competenta, acestea fiind expuse de la
polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul de dreapta
respectiv pozitia unde considera ca se incadreaza mai bine persoana notata.
b. Scalele de evaluare cu pasi multipli presupun alcatuirea unei liste de aspecte,
fiecare detaliata pe cateva grade. Evaluatorul trebuie sa marcheze pentru fiecare
aspect casuta care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat.

Metodele comparative presupun evaluarea fiecarui subiect m raport cu ceilalti


subiecti ai grupului. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista:
comparare simpla, pe perechi si distributia fortata.
a. Compararea simpla (compararea pe intregul grup) consta in elaborarea de catre
evaluator a unei liste in care indivizii sunt ierarhizati, in sens descrescator, conform
unui anumit criteriu (eficienta profesionala, capacitate de conducere, gradul de
indeplinire al responsabilitatilor postului).
Se identifica angajatul cu performanta cea mai ridicata, respectiv cel cu
performanta cea mai scazuta si in functie de aceste doua extreme, din aproape in
aproape, sunt ordonati toti angajatii.
b. Compararea pe perechi consta in evaluarea succesiva a
fiecarui individ in raport cu toti ceilalti din grup.
c. Distributia fortata poate fi folosita in cazul in care lotul ce
urmeaza a fi evaluat este foarte mare. Evaluatorul trebuie, ca
respectand distributia normala a lui Gauss, sa incadreze fiecare
subiect intr-o clasa.
Idea de la care se pleaca este ca orice grup de indivizi suficient de mare se
distribuie conform curbei lui Gauss. Aceasta curba este divizata in 5 clase: 10%
foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi si 10% foarte slabi. Dupa ce
evaluatorului i se explica semnificatia fiecarui procent se trece la repartitia
subiectilor intai in clasa celor 'foarte buni', apoi in a celor 'foarte slabi', urmata de
clasa celor 'buni' si 'slabi'.
Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct poate avea retineri in a
plasa un salariat in clasa celor foarte buni sau foarte slabi.
De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente
pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.
In aplicarea acestei metode este necesara o buna pregatire a evaluatorului, acesta
trebuind sa cunoasca intregul lot si sa aiba clarificat continutul fiecarui calificativ.
Evaluarea trebuie sa cuprinda aprecierea generala asupra performantelor obtinute
pe postul actual, sa ofere informatii despre punctele tari si despre cele slabe ale
salariatilor evaluati.
O metoda mai complexa care poate fi utilizata in evaluarea performantelor de catre
manager este managementul prin obiective.
Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul in care sunt formulate
obiectivele (cat de masurabile, atractive, realizabile si clare sunt) si de implicarea
celui evaluat in stabilirea acestor obiective.

Managementul prin objective reprezinta sistemul de evaluare cel mai individualizat


datorita stabilirii standardelor de performanta pentru fiecare angajat in parte.
Exista insa riscul ca, in cazul distriburii inegale a obiectivelor intre angajatii ce
ocupa posturi similare, recompensarea sa nu reflecte in totalitate diferentele dintre
eforturile depuse de acestia.
Exemplu de formular pentru evaluarea performantelor utilizand
managementul prin obiective:
Nume
Denumirea postului
Departament
Data evaluarii
Descrierea

postului

(elaborate

impreuna

cu

angajatul)
Perioada evaluata
1. Objective fixate dupa ultima evaluare a performantelor (inclusiv
sarcini speciale, instruire si dezvoltare).
2.In ce masura au fost atinse aceste obiective?
3.Au fost obtinute rezultate deosebite?
4.Au existat obstacole care au impiedicat atingerea obiectivelor fixate?
5.Ce masuri trebuie luate pentru a depasi aceste obstacole?
6.Ce metode de instruire au fost folosite in timpul perioadei evaluate?
Urmatoarea perioada de evaluare

1. Ce obiective au fost fixate pentru urmatoarea perioada de evaluare?


2. Ce metode de instruire vor fi folosite?
3. Ce actiuni trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor?
Comentariile evaluatorului..
Semnatura evaluatorului
Comentariile angajatului evaluat

Semnatura angajatului evaluat


Comentariile superiorului direct al angajatului evaluat
Semnatura superiorului direct
Aceasta metoda presupune practicarea unui stil de conducere democratic,
participate, incurajand initiative colaboratorilor si minimizand caracterul oficial al
relatiei manager-angajat punand accent pe latura colegiala. Managerii trebuie sa
manifeste suplete, adaptand obiectivele initiale la conditiile noi care apar in cadrul
organizatiei.
Managementul prin obiective necesita, deci, pregatire, consum mare de timp si
efort atat la nivelul managerilor cat si a restului personalului.

CONCLUZII
In urma reliefarii modului de realizare a activitatilor de personal la
S.C. STIVITEX S.R.L., a punctelor slabe si a celor forte in acest domeniu si a
recomandarilor facute pe aceasta baza, reiese necesitatea elaborarii unei politici de
personal, care sa indeplineasca urmatoarele criterii:
- sa fie clara, redactata in scris si sa acopere intreaga arie a activitatilor si
atributiilor de personal;
- sa cuprinda prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicii stabilite
in intreaga organizatie;
- sa fie in concordanta cu obiectivele si politicile generale ale societatii;
- politicile de personal specifice (recrutare, selectie, incadrare, evaluare,
perfectionare, promovare, motivare) sa fie corelate si sa se sprijine reciproc;
- sa fie stabilita ca rezultat al consultarii la toate nivelurile in intreaga organizatie.
Pentru a fi eficienta, aceasta politica in domeniul resurselor umane trebuie sa
asigure:
- integrarea managementului resurselor umane in managementul societatii;
- un climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;
recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;
BIBLIOGRAFIE
1. Anghelache,C.(2006)

- 'Elemente privind modelarea proceselor

economice ' Editura Artifex Bucuresti,


2. Anghelache,C.(2004)

Modelarea

si

simularea

proceselor

economice, Editura Artifex , Bucuresti,


3. Cole, A.G.(2000) - 'Managementul personalului', Editura CODECS,
Bucuresti
4. Constantinescu, A.D. si colaboratorii(1999) - 'Managementul
resurselor umane', Colectia Nationala, Bucuresti
5. S.lonescu, Gh.(1996) -'Dimensiunile culturale ale anagementului',
Editura Economica, Bucuresti
6. Lefter,V.;

Chivu;

Popescu.D.;

Sanchez-Garcia,A.;

Ramos,

P.C.M.(2001) - 'Managementul resurselor umane in antreprinderile mici


si mijlocii. Tendinte contemporane.' Editura Economic, Bucuresti
7. Letter,V.; Manolescu,A.(1995) - 'Managementul resurselor 'mane',
Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,
8. Lefter,V.;

Manolescu,A.;

Chivu,I.; Deaconu,A.;

Rasca,L.;

Popa,l.(1999)-'Managementul resurselor umane - studii de caz,


probleme, teste', Editura Economica, Bucuresti,
9. Manolescu,A.(2003) - 'Managementul resurselor umane', Editura
Economica, Bucuresti,
10. Manolescu,A.(2001) - 'Managementul resurselor umane', Editura
Economica, Bucuresti,
11. Manolescu,A.(1998) - 'Managementul resurselor umane', Editura
RAI , Bucuresti

12. Nicolescu,O.(1998) - 'Management comparat', Editura Economica,


Bucuresti,

13. Marinescu,M.N.(1993)

- 'Promovarea

manageriala moderna',

Editura Promedia,
14. Nica, P.C.; Rusu,C.; Mathias, R.L.(1997) - 'ManagementuI
resurselor umane', Editura Economica, Bucuresti,
15. Nicolescu,O.;

Verboncu,l.(1999)

- 'Management',

Editura

Economica, Bucuresti,
16. Popescu,D.(2001) - 'ManagementuI afacerilor', Editura Economica,Bucuresti,
17. Colectia Tribuna economica 2003-2005
18. Contractul colectiv de munca la nivel national 2005
19. Legea 130/1996 completata si modificata cu Legea 143/1997 privind
Contractul de munca