Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
UNIVERSITATEA ARTIFEX
FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
LUCRARE DE LICENTA
ANALIZA lN VEDEREA PERFECTIONARII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE LA
S.C. STIVITEX S.R.L.
Introducere
Managementul resurselor umane reprezinta un complex de activitati orientate
catre realizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii obiectivelor
organizationale simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea
nevoilor angajatilor si implicit motivarea acestora in a fi loiali organizatiei din care
fac parte.
In paginile ce urmeaza sunt prezentate probleme si aspecte ale
managementului resurselor umane, precum si o analiza in vederea perfectionarii
managementului resurselor umane in cadrul societatii comerciale S.C STIVITEX
ROMANIA SRL.
Lucrarea este structurata pe cinci capitole. Primele doua capitole prezinta notiuni
teoretice ale managementului resurselor umane, iar celelalte trei prezinta un studiu
de caz asupra unei organizatii de productie.
Primul capitol cuprinde aspecte care se refera la obiectivele si activitatile
managementului resurselor umane, dar si unele notiuni privind conceptul, principiile
si principalele preocupari din cadrul acestui domeniu. Principalul obiectiv al
managementului resurselor umane constituie crearea performantei in firma.
Aceasta performanta se poate realiza in conditiile in care resursele financiare,
tehnice, informationale, dar mai ales cele umane sunt utilizate in mod eficient.
Notiunea de activitatea in cadrul acestui domeniu reprezinta acea preocupare a
conducerii societatii menita sa gaseasca si sa coordoneze resursele umane.
Totodata calitatea acestei activitati reprezinta diferenta dintre doua firme
competitoare.
In capitolul al doilea sunt analizate metodele de evaluare a performantelor
personalului, precum si de formare si perfectionare a acestuia. Tot in acest capitol
sunt prezentate instrumente si surse de recrutare, selectionare si incadrare a
personalului.Recrutarea, selectia si incadrarea personalului reprezinta cerinte
majore ale functiunii de personal, succesul organizatiilor fiind asigurat numai daca
angajatii sunt recrutati si selectionati dupa proceduri adecvate.
Evaluarea performantelor personalului este procesul prin care se decide cat de bine
au fost efectuate activitatile de catre angajatii unei organizatii. O importanta
deosebita trebuie sa li se acorde si activitatilor de formare si perfectionare a
personalului, aceste activitati asigurand flexibilitatea in utilizarea personalului.
Perfectionarea angajatilor joaca un rol esential in maximizarea potentialului
resurselor umane, iar nivelul de pregatire al factorului uman are o contributie
decisiva la performantele organizatiei.
In al treilea capitol sunt prezentate scurtul istoric al societatii S.C STIVITEX
ROMANIA SRL., obiectul de activitate si o analiza diagnostic.
CAPITOLUL I
Managementul resurselor umane in cadrul organizatiei
1.1
Introducere
Asa cum atatea eforturi sunt dedicate gasirii si utilizarii celor mai eficiente
materii prime sau echipamente tehnice, de ce sa nu acorde si o grija cel putin
asemanatoare celei mai importante resurse a firmei, cea umana?
'Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta si
dispar.'1
Fiecare organizatie combina in diferite proportii resurse materiale resurse financiare,
resurse informationale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii.
Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului
oricarei afaceri. Fara angajati capabili o firma produce ineficient si risca falimentul.
Preocuparea de a avea angajati de calitate este, asadar, pe deplin justificata.
Managementul resurselor umane este consecinta fireasca a acestei preocupari si
consta intr-o serie de activitati menite sa influenteze performantele personalului
firmei.
Din moment ce managerii isi indeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor
angajatilor din subordine, toti managerii sunt si manageri de resurse umane.
1
A. Manolescu-
Daca influenta asupra primelor doua resurse este intr-un fel limitata, resursele
umane, in schimb, pot fi adaptate cerintelor fiecarei firme.
Un manager are in vedere, din perspectiva managementului resurselor umane,
urmatoarele doua aspecte:
.
participarea angajatilor (atragerea, obtinerea si retinerea fortei de
munca in organizatie), data de: reducerea absenteismului si a
fluctuatiei de personal, cresterea sigurantei in munca;
.
eficacitatea personalului din subordine, adica realizarea cu
succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecarui angajat lucru ce
depinde mai ales de capacitatea si motivarea personalului.
Cele doua obiective sunt strans legate: pe de o parte, prin retinerea unui angajat in
organizatie creste experienta acestuia si, ca atare, performanta sa sporeste; pe de
alta parte, un angajat este mai tentat sa ramana intr-o organizatie in care
performantele sale sunt bune.
1.3 Activitatile din domeniul resurselor umane
Activitatile de resurse umane sunt acele preocupari ale conduceri organizatiei
menite sa gaseasca si sa coordoneze resursele umane.
Tocmai calitatea acestor activitati face, cel mai adesea, diferenta intre doua firme
competitoare.
'Societatea Americana pentru Pregatire identifica noua domenii principale de
activitate ale managementului resurselor umane:
-pregatire si dezvoltare;
-organizare si dezvoltare;
-organizarea proiectarea posturilor;
-planificarea resurselor umane;
-selectia si asigurarea cu personal;
-cercetarea personalului si sistemele infornationale;
- recompense avantaje sau ajutoare acordate;
- consiliere privind problemele personale ale angajatilor;
- sindicat relatii de munca'.4
Adesea neglijate, aceste relatii determina de cele mai multe ori esecul afacerii
respective.
lata de ce, la nivelul managerului, in special a managerului de resurse umane, se
impun activitati legate de:
.
respectarea legislatiei in vigoare si eliminarea practicilor
discriminatorii;
.
disciplina si plangeri;
comunicarea in organizatie;
6 A. Manolescu-
evaluarea postului;
evaluarea performantelor;
salarizare;
O.Nicolescu -
Vechea economie
1. Materiala - se refera
se
evaluarea unei companii pe baza contabila este de cele mai multe oridiferita de
valoarea sa reala pe piata, principalul factor al valorii fiind
capacitatea organizatiei de a aduce profit;
9. Are la baza idea cresterii nelimitate a potentialului - potentialul creativ si
inovator al resursei umane nu este limitat de al activelor, putand genera profituri
importante;
10. Rezultatele investitiilor se amplifica - preponderent fiind factorul uman,
acumularile de cunostinte determina sporirea productivitatii muncii
11. Compania simbol - Microsoft - specializata in productia de soft -valoarea
adaugata de factorul uman este de zeci de ori mai mare decat valoarea adaugata
datorita contributiei factorilor tehnico-materiali, produsul ingloband creativitate si
nu resurse materiale (eficienta creatorilor este cea care hotaraste succesul);
Avand in vedere aceasta abordare, se desprinde concluzia ca a avut loc o deplasare
a atentiei de la factorul material care detinea pozitia centrala, catre resursa umana,
care tinde sa devina resursa de baza a organizatiei , aceasta intrucat ea este
singura care realizeaza valoare de intrebuintare, unica creatoare, generatoare de
idei noi pe toate planurile: economic, stiintific, spiritual.
Folosirea eficienta a celorlalte resurse ale organizatiei (materiale, financiare,
informationale) este conditionata de calitatile, cunostintele, aptitudinile,
deprinderile si comportamentele resursei umane, insa importanta celorlalte resurse
nu trebuie minimalizata, ele contribuind impreuna la realizarea obiectivelor firmei.
Toate problemele legate de procesul conducerii oricarei activitati -de natura
economica, sociala sau politica - au ca element comun factorul uman.
Fie ca este vorba despre un proces de conceptie sau de unul de executie, fie ca se
urmareste aplicarea unui proces tehnic sau a unuia non-tehnic, prezenta omului se
regaseste in toate, fiind substantial conditionata de posibilitatile si de interesele
acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte
si, in special, prin constiinta de sine, se constituie intr-o entitate biologica ce
reprezinta, intotdeauna, marea necunoscuta a unui sistem, putand frana sau,
dimpotriva, putand potenta o actiune, un proces, o activitate.
Prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza in colectivitate,
simtindu-se mai atasat de anumite grupuri care, la randul lor, interactioneaza cu
alte grupuri, depinzand de unele si exercitandu-si influentele asupra altora.
umane:
concept,
principii,
etruLuca-'Managementulresurselorumane'-TribunaEconomicar.22/199
GabrielP
T.
prin
.
Sa se inscrie intr-un cadru care integreaza ansamblul activitatilor organizatiei
si aceasta deoarece pentru a putea lua decizii corecte in materie de personal,
trebuie cunoscuta strategia globala a intreprinderii.
Realizarea obiectivelor impune manifestarea
revin managementului resurselor umane:
.
Atragerea, testarea-selectarea,
personalului necesar organizatiei;
formarea,
urmatoarelor preocupari ce
dezvoltarea
.
Crearea conditiilor pentru utilizarea cat mai deplina a pregatirii
profesionale, a experientei, a indemanarilor, a abilitatilor, a
talentelor a initiativelor detinute de fiecare angajat in parte;
.
Asigurarea unei atmosfere de conlucrare favorabila dezvoltarii
relatiilor interpersonale si interprofesionale:
.
Promovarea si onorarea responsabilitatilor de natura sociala si
legala ce revin organizatiei, prin care sa se garanteze angajatilor
sanse egale de afirmare si de reusita, asigurandu-se totodata
conditii de munca cu grad sporit de siguranta si de mentinere a
sanatatii.
si motivarea
CAPITOLUL II
Functiunea de personal
2.1. Activitati specifice functiunii de personal
Functiunea de personal cuprinde 11ansamblul proceselor care au loc in cadrul
organizatiei prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea,
dezvoltarea si motivarea acestora. Activitatile acestei functiuni materializeaza
latura umana a procesului managerial.
In realizarea acestor activitati trebuie sa se asigure in permanenta un echilibru intre
interesele salariatilor pe de o parte si obiectivele si rezultatele organizatiei pe de
alta parte, avand in vedere faptul ca dezechilibrele pot genera nemultumiri, sau
conflicte care, de regula, provoaca pierderi insemnate.
In conditiile tranzitiei la economia de piata sunt necesare multiple actiuni in directia
perfectionarii activitatilor de personal, pe mai multe planuri:
.
Motivarea complexa a personalului in vederea unor eforturi si
rezultate superioare;
.
Perfectionarea pregatirii personalului, mai ales a celui managerial
si de specialitate, pentru a intelege si actiona eficient in noile
conditii ale perioadei de tranzitie;
.
Construirea unei noi culturi a fiecarei firme, care sa se axeze pe valorile
specifice economiei de piata, pe atasamentul si efortul salariatilor fata de firma.
.
O Nicolescu, I.
Evaluarea personalului
Promovarea personalului
Motivarea personalului
12
.
Utilizarea mai eficienta a personalului disponibil; planificarea personalului ar
trebui sa preceada celelalte activitati de resurse umane. Un manager nu poate initia
angajari sau concedieri fara sa stie de cati oameni (nu mai) are nevoie si cand
anume. Eficacitatea activitatilor de resurse umane depinde in mare masura de
raspunsul la intrebarea: ,,De cati oameni si de ce fel de oameni este nevoie in
organizatie?'.
.
Reducerea fluctuatiei de personal; PRU ajuta la reducerea fluctuatie de
personal pentru ca vegheaza la crearea unor
oportunitati pentru dezvoltarea carierei angajatilor in
organizatie. In plus, PRU anticipeaza aparitia unor surplusuri
de personal, putand evita sau
micsora efectele
concedierilor.
.
PRU trebuie sa se concentreze asupra cereri de resurse
umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei si
nu doar asupra nevoilor de inlocuire de personal ce apar pe
termen scurt.
13
14
2.3.
15
Daca postul vacant nu poate fi incadrat prin surse interne, se vor lua in
considerare posibilele surse externe de recrutare a personalului :
.
.
Unitati de invatamant: licee, scoli profesionale, scoli de maistri
scoli de specializare postliceala, institutii de invatamant superior;
.
Oficii specializate in domeniul muncii si protectiei sociale - care au
o evidenta a persoanelor aflate in cautare de lucru si a
reconversiei acestora;
.
.
Recrutarea se poate face prin contact direct (fara intermediari), cu
sursele de recrutare sau indirecte prin intermediul mijloacelor
masmedia: presa radio, televiziune.
Textul anuntului difuzat prin mijloacele mas-media trebuie sa cuprinda informatii
referitoare la profilul unitatii, postui pentru care se face recrutarea, exigentele
acestui post, conditiile de munca, de retribuire, documentele necesare candidatilor,
adresa firmei si telefonul compartimentului de personal.
Referitor la vechime, criteriu de obicei mentionat in textul anuntului, firmele pot sa
recruteze indeosebi tineri, deoarece pot fi formati si modelati mai usor, dar si
persoane cu o anumita experienta, deci cu vechime in munca.
Prin acest anunt se urmareste atat atragerea a cat mai multi candidati pentru un
anumit post cat si imbunatatirea imaginii firmei pe piata fortei de munca.
Recrutarea urmareste realizarea, dupa o prima alegere, care se poate face pe baza
de Curriculum Vitae, interviu initial de triere a unei liste de candidati care vor fi
avuti in vedere in efectuarea selectiei.
16
17
A. Manolescu-
19
21
Sistemul de evaluare - dupa Robert Mathis,Panaite Nica, Costache Rusu "Managementul resurselor umane", Ed.Economica - Bucuresti, 1997
atribui,
evidentiind
concordantele
si
neconcordantele
constatate.
Metodele de evaluare speciale sunt utilizate numai pentru anumite categorii de
personal, mai ales pentru manageri si specialisti de inalta calificare. Din aceasta
categorie de metode mai frecvent intrebuintate sunt: cazul, testele de autoevaluare
si centrul de evaluare.
a)Cazul ca metoda de evaluare presupune constituirea unei comisii de evaluare,
alcatuita in general din 5 - 7 persoane, intre care: seful ierarhic direct al persoanei
evaluate, alti manageri si specialisti in probleme de personal de la compartimentul
de specialitate, comisie care examineaza munca persoanei in cauza.
b)Metoda testelor de autoevaluare consta in seturi de teste special concepute
pentru titularii unei anumite categori de posturi.
Respectivele persoane compara rezultatele testului cu rezultatele etalon ale testului
sau incadreaza punctajul realizat in grila de evaluare pusa la dispozitie odata cu
seturile de teste.
c)Cetrele de evaluare reprezinta un sistem specializat de evaluare care consta in
evaluarea persoanei in cauza timp de 3 - 5 zile printr-un complex de metode de
evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discutii in grup fara conducator,
teme pregatite individual, dezbateri de cazuri etc. Evaluarea performantelor se
poate efectua astfel:
A.Manolescu-
A.Manolescu-
Multe organizatii mici nici nu practica in mod obisnuit evaluarea personalului, iar in
altele aprecierile anuale au devenit o formalitate care trebuie indeplinita, dar care
nu reflecta performanta reala si nu constituie suport pentru luarea deciziilor de
personal.
2.5 Formarea si perfectionarea personalului
Formarea personalului se refera la ,,ansamblul proceselor prin care salariatii isi
insusesc intr-un cadru organizat cunostintele, aptitudinile, deprinderile si
comportamentele necesare exercitarii unor ocupatii necesare respectivei firme' 23.
Avand in vedere extinderea continua a orizontului cunoasterii sub impactul
progresului tehnic si stiintific, dar si dezideratul cresterii eficientei in toate domeniile
activitatii economice, un obiectiv important al organizatiilor devine cresterea
continua a nivelului de pregatire al personalului. Activitatilor de formare si
perfectionare a personalului trebuie sa li se acorde o atentie deosebita, ele
asigurand flexibilitate in utilizarea personalului.
Perfectionarea pregatirii angajatilor joaca un rol esential tn maximizarea
potentialului resursei umane, iar nivelul de pregatire al factorului uman are o
contribute decisiva la performantele organizatiei.
Actiunea de formare si perfectionare profesionala a personalului trebuie sa se
desfasoare pe baza unui program unitar, bine gandit care sa nu incomodeze
desfasurarea normala a activitatilor si sa constituie pentru toate categoriile de
personal un stimulent tn munca pe care o desfasoara, cu posibilitati certe de
majorare a salariului individual si de promovare.
23
b)
elaborarea planului
si
perfectionare a personalului organizatiei.
si
programelor
de
formare
c)
desfasurarea programelor - presupune si urmarirea
modului de realizare a instruirii in vederea asigurarii concordancei cu planurile
stabilite.
'Calitatea formarii si perfectionarii personalului firmei depinde intr-o proportie
apreciabila de arsenalul pedagogic utilizat. ' 24
'In functie de continutul lor, de calitatile pe care le solicita cu
precadere participantilor la procesul de invatamant,metodele didactice se divid in
doua categorii principale: clasice si moderne sau active.' 25
Din categoria metodelor clasice fac parte expunerile si seminariile -metode care pun
accentul pe prezentarea de cunostinte si insusirea acestora.
Metodele moderne se concentreaza asupra formarii si dezvoltarii de aptitudini,
deprinderi si comportamente.
24
.
Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999
25
d)
evaluarea programelor de formare si prin compararea obiectivelor
propuse cu rezultatele obtinute. In general, sunt utilizate urmatoarele modalitati de
evaluare:
- testarea nivelului de pregatire a cursantilor imediat dupa ce programlui a
luat sfarsit sau chiar in timpul desfasurarii lui, pentru a corecta eventualele
deficiente;
- analiza masurii in care cursantul aplica cele invatate la locul de munca;
- analiza rezultatelor - se urmareste efectul schimbarilor in
comportamentului de munca asupra functionarii organizatiei, manifestat in
cresterea productivitatii, calitate, cifra de afaceri.
e) evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionare.
Aceasta ultima etapa presupune compararea efectelor economice generate de
desfasurarea acestei activitati (efecte a caror determinare este mai dificila), cu
cheltuielile ocazionate de realizarea ei.
Caracterul formativ al managementului intreprinderii moderne se manifesta prin
diferite modalitati:
calificarea
si
26
CAPITOLUL III
Analiza principalelor rezultate economico-financiare la
S.C. STIVITEX S.R.L. ROMANIA
3.1 Scurt istoric
S.C. STIVITEX SRL s-a infiintat in anul 1996. Sediul societatii se afla in sectorul 4 Str.
Soldat Simion Stefan nr.23, Bucuresti. In 2003 S.C. Stivitex S.R.L. a deschis cea de-a
doua fabrica care este dedicate furnizarii de atat de cusut industriala catre tarile din
Europa.
3.2 Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al S.C. STIVITEX S.R.L. este:
.
.
producerea de accesorii (copci de betelii, capse si butoni,
catarame, accesorii metalice mici, producerea de fermoare)
.
producerea unei game diverse de goblenuri, fire de tricotaj, ate
de crosetat, brodat, cusut (casnic)
.
distribuirea unor accesorii cum ar fi: accesoriile galant (ace de cusut si
brodat, ace de cusut pentru masina, degetare, bolduri, mosi si babe, centimetre,
descusatori)
3.3
Capitalul social
Capitalul social al S.C. STIVITEX S.R.L. la data de 31.12.2006 este de 504,375 RON
lei.
3.4
Structura organizatorica
marirea capitalului
mutarea sediului
.
reducerea capitalului social sau reantregirea sa prin emisiune de
noi actiuni
.
emisiunea de obligatiuni
.
oricare alta modificare a contractului de societate ori a statutului sau oricare
alta hotarare pentru care este ceruta aprobarea Adunarii Extraordinare.
Adunarea Ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult 3 luni de la
incheierea exercitiului financiar. In afara de dezbaterea altor probleme scrise
la ordinea de zi, Adunerea Generala Ordinara este obligata:
.
sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul, dupa ascultarea
raportului administratorilor si cenzorilor si sa fixeze dividendul
.
.
sa fixeze renumeratia cuvenita pentru exercitiul tn curs
administratorilor si cenzorilor, daca nu a fost stabilita prin
contractul de societate sau statut
.
.
sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz
programul de activitate pe exercitiul urmator
.
sa hotareasca gajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai
multora dintre unitatiile societatii
Direct subordonat Adunatii Generale a Actionariilor este Consiliul de
Administratie.
La S.C. STIVITEX SRL Consiliul de Administratie este format din 5 persoane care sunt
solidar raspunzatori fata de societate pentru:
.
.
stricta indeplinire a indatoririlor la care legea, contractul de
societate si statutul le impun.
ORGANIGRAMA
COMISIA DE CENZORI
CONSILIUL DE ADMINISTRATIE
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR
ADJUNCT
CONTABIL
SEF
COMPARTIMEN
ASIGURAREA
CALITATII
LABORATOR
COMPARTIMENT
PROTECTIA M-CII
ADMINISTRATIV
9
SERVICIUL
RESURSE UMANE
INFORMATICA
2
CONSILIERI
ACTIVITATE
MEC.-ENERG.
INVESTITII,
TRANSPORT, PSI
SECTIE
TESATORIE
AUTOMATE 4
105
SECTIE
ETICHETE
3
47
SERVICIUL 5
VANZARI
4
SERVICIUL
APROVIZIONARE
1
SERVICIUL
MARKETING
CREATIE
IMPORT-EXPORT
4
BIROU
FINANCIARCONTABILITATE
2
ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR
.
Contractele comerciale cu principalii beneficiari externi ( Italia,
Germania, Anglia)
.
Contracte de munca colective si individual cu salariatii;
Puncte forte:
.
desfasurarea normala a activitatii ca urmare a bunei colaborari
intre angajati si nivelul ridicat de calificare al personalului;
.
3.5.2.Diagnosticul tehnic
a)
Procese tehnologice.
Procesele tehnologice utilizate in tesatorie si finisaj sunt atat procese clasice, cat si
neconventionale.
c)
energie electrica;
energie termica;
gaze naturale;
3.5.3.Diagnosticul managerial
Baza legala in virtutea careia societatea isi exercita prerogativele functiei se face
conform Hotararii Generale a Actionarilor care decide asupra activitatii acesteia si
asigura politica ei economica si comerciala.
In decursul anilor s-a asigurat plata tuturor obligatiilor fiscale, In cea ce priveste
depunerea declaratiilor, bilantului, decontului de T.V.A., toate s-au relizat in
termene.
Se poate aprecia aparatul de conducere este foarte apropiat de mtregul colectiv,
colaborand pe principiul intelegerii si nu al duritatii, intrucat colectivul este suficient
de vechi pentru ca fiecare sa-si cunoasca bine atributiile. In plus echipa de
conducere a avut grija sa scolarizeze periodic atat aparatul TESA pe specificul
activitatii ei, cat si aparatul productiv pe probleme de manipulare a instalatiilor si
utilajelor. Definirea posturilor este satisfacatoare, fiind precizate sarcinile si
responsabilitatile pentru fiecare post in parte. Principalul sistem de management
utilizat este managementui participativ.
Activitatiile care beneficeaza de suport informatic sunt contabilitatea si salarizarea
personalului, precum si informatizarea activitatii de creatie. Puncte forte:
.
.
imbunatatirea pozitiei firmei pe piata;
Puncte slabe:
.
pe
baza
principalilor
indicatori
pe baza
*Tabel 1
Nr
Indicatori
2004
2005
2006
Indici (%)
RON
RON
RON
05/04
06/05
289,1483
471,3609
11,2
89,2
242,07724
Cifra
de
afaceri (CA)
Productia
fabricate (Qf)
230,1997
272,2239
473,1538
10,8
94
Productia
242,6411
exercitiului (Qe)
292,9715
493,5044
14,5
98
Valoarea
adaugata (VA)
82,2487
294,6435
328,3530
211,4
9,6
Cheltuieli
materiale
121,5013
153,4670
282,3811
4,5
36,8
>
IQf
IQf< IQe
iva
>
IQe
ica
>
IQf
IQf< IQe
iva
>
IQe
>
IQf
IQf< IQe
iva
>
IQe
ica
>
IQf
IQf< IQe
iva
>
IQe
Denumire
2004
2005
2006
lndice(%)
05/04
06/05
Venituri tola I
266,6934
e
3362,0319
565,7161
0,4
0,7
Cheltuieli
totale
240,3519
309,1123
513,3739
0,4
0,6
Profit brut
26,3415
27,0908
52,3422
0,01
Profit net
16,4663
18,0041
37,3085
0,1
1,3
Pn = Pb-Ib
lb = 25% X Pb
Ib04 = 65.853,9
Pn04= 16,4663
Ib05 = 67.727,125
Pn05 = 18,0041
Ib06 = 130.855,6
Pn06 = 37,3085
Profitul net pe actiune = Profit net / Nr. actiuni
PnA04 = 8,16
PnA05 = 8,92
PnA06 =18,49
Indicatori
2004
2005
2006
Numarul
salariati
474
417
289
Productia
obtinuta
destinata vanzarii
230,1997
272,2239
473,1538
Cifra de afaceri
242,0772
289,1483
471,3609
Productivitatea munci
0,5626
0,7412
19,5749
mediu
de
289,1483/272,2239= 88,5732
2 Productivitatea muncii
N1 (Qf1N1 - Qf0 / No ) x CA0/ Qf0 = 289 (473,1538 /289 272,2239/417) x 289,1483/272,2239= 93,6393
Desi numarul de angajati a inregistrat o scadere totusi cifra de afaceri a crescut in
special datorita cresteri productivitatii munci. Indicele cifrei de afaceri ica 06/04=
CA06/CA04 x 100 = 194%(1,9)
3.5.4.4. Analiza diagnostica a valorii adaugate brute (VAB)
Valoarea adaugata reprezinta bogatia nou creata de unitatea economica prin
valorificarea tuturor resurselor de care dispune: resurse tehnice, umane si
financiare.
Valoarea adaugata reprezinta diferenta dintre productia obtinuta (productia globala
a exercitiului) ss consumurile intermediare (totalul consumurilor de bunuri si servicii
furnizate de terti). VA= salarii +cheltuieli salariale +impozite sj taxe + amortizari +
dobanzi + dividende + rezultatul net (profitul).
*Tabel 4
Nr
Indicatori
2005
2006
2007
Productia exercitiului
242,6411
292,9715
493,5044
929.040
817.320
566.440
474
417
289
1.960
1.960
1.960
Productivitatea medie
orara(lei)
1.174,4
1.388,8
2.414
Valoarea adaugata
82,2487
294,6435
328,3530
Indicatori
2004
2005
2006
67,8496
97,8640
108,1221
1. 1
Chelt. Cu remuneratiile
50,8062
68,8502
75,2238
1. 2
Chelt.
Cu
asig.
protectia sociala
17,0434
29,0137
32,8983
Chelt cu amortizarea
11,8629
10,1807
50,5072
Chelt. cu imp.,taxe si
varsaminte asimilate
1,9663
3,1434
6,6037
Chelt. financiare
15,1997
18,5886
20,9761
si
Rez.exploatarii, exclusiv
chelt, financiare
41,4279
41,8192
66,9235
Valoarea adaugata
82,2487
294,6435
328,3530
Tabel 5
Valoarea adaugata a fost calculate atat pe baza:
-metodei sintetice, potrivit careia VA se calculeaza ca diferenta intre productia
exercitiului (Qe) si consumurile provenite de la terti;
-metodei analitice, potrivit careia VA se calculeaza prin insumarea remuneratiilor
factorilor care contribuie direct si /sau indirect la obtinerea sa: cheltuieli cu
presonalul, amortizari, cheltuieli financiare, impozite, taxe, si varsaminte asimilate
si rezultatul exploatarii
VA05/o4 = VA05 - VA04 = 294,6435 - 82,2487 = 212,3948
VA06/o5 = VA06 - VA05 = 328,3530 - 294,6435 = 33,7095
VA06/o4 = VA06 - VA04 = 328,3530 -82,2487 =246,1043
I|VA06/04
3,9
Denumire
2004
2005
2006
Chelt.
prime
80,5677
93,2153
167,8418
Materiale
consumabile
26,6026
41,4754
65,9984
Energie,apa
13,3443
15,5147
33,2866
Chelt. cu personal
total
67,8496
97,8640
108,1221
Chelt.
totale
121,5013
153,4670
282,3811
cu
mat.
materiale
Amortizari
0,4842
26,6149
Chelt. Totale
240,3519
309,1123
513,3739
.
instituirea unui regim de austeritate la aceste cheltuieli, dar
avand in vedere calitatea;
.
reducerea consumurilor specifice de materiale prin modificarea
tehnologiilor existente;
In ceea ce priveste cheltuielile cu amortizarea, cresterea acestora in 2006 indica
faptul ca firma a facut investitii mari in masini, echipamente si utilaje.
3.5.4.6. Analiza situatiei financiar-patrimoniale.
Patrimoniul ca indicator economico-financiar, reflecta valoarea economica a
firmei, capacitatea acesteia de a face fata necesitatilor financiare la un moment
dat.Sursele internationale utilizate sunt bilantul contabil, inclusiv anexele
acestuia. Dinamica elementelor din activul bilantului contabil:
*Tabel 7
Activ
2005
2006
2007
05/04
06/05
Active Imobilizate.
75,1924
1.926.067,7
219,0463
154,3
Imobilizari necorporale
120
0,012
10
Imobilizari corporale
75,1924
192,5947
219,0343
Imobilizari financiare
0,01624
0,01624
162,4
10
10
Active circulante
88,5712
135,1828
204,9393
Conturi
de
regularizare - activ
0,03031
75.834
Activ total
163,8102
327,8058
431,5853
198,2
2004
2005
2006
953,1467
2.297,9977
2.648,7563
4,8420
266,1497
679,3419
971,4507
1.386,501
Imprumuturi bancare
234,2278
287,5938
545,71
Alte datori
445,1141
683,8569
840,791
Conturi de regularizare si
asimilate
5,6135
3,7679
14,4463
Total pasiv
1.638,1021
3.278,0583
4.315,8533
Tabel 9
Nr
Rate de str. a
activului
Mod de calcul
2004
2005
Rata activelor
imobilizate
A ctive. Im obilizate
45,90
58,75
45,90
58,75
0,009
0,004
54,06
41,23
58,18
70,10
58,18
70,10
41,47
29,63
imobilizate
1. 1
Rata imobilizarilor
corporate
corporale
1. 2
Rata imobilizarilor
financiare
circulante
Rata activelor
circulante
circulante
Rata de structura a
pasivului
Rata rentabilitatii
financiare
financiare
Rata autonomiei
financiare globale
financiare globale
Rata autonomiei
financiare la termen
2006
50,7 5
Activ.Total
Im obilizari lCorporale
50,7 5
Active Total
Im obilizari. Financiare
0,00 3
Activ.Total
Active. Circulante
47,4 8
Active. Totale
Mod de calcul
Capital. Permanent
61,3 7
Pasiv.Total
Capital. Propriu
61,3 7
Pasiv.Total
Capital. Propriu
Rata de indatorare
globala
Datorii. Totale
Pasiv.Total
32,1 2
Imobilizarile financiare (in 2005 si 2006) isi diminueaza ponderea in activul total al
firmei, ceea ce reflecta un grad redus de investire a capitalurilor in activitatea
firmei.
Avand in vedere sursele de finantare, observam ca in structura capitalurilor
permanente intra in afara surselor proprii de finantare si imprumuturile bancare.
.
Asigurarea unei corelari bune intre cresterea salariilor si
productivitatea muncii;
.
.
Cresterea capitalului propriu in pasivul firmei ( o autonomie mai
mare a firmei);
.
Cresterea profitului;
Simptome negative
.
Cresterea ponderi cheltuielilor materiale din totalul cheltuielilor in
perioada 2006;
.
Cauze
Efecte
-cresterea veniturilor
totale intr-un ritm mai
redus decat cresterea
cheltuielilor totale;
-reducerea dividendelor
acordate actionarilor;
-cresterea cheltuielilor
materiale;
reducerea fondurilor
destinate participarii
personalului la profit;
-cresterea cheltuielilor
financiare;
-cresterea cheltuielilor
totale;
-reducerea veniturilor
ponderilor exceptionale
in totalul veniturilor la
care nivelul cheltuielilor
a fost mai mare decat
medie;
-o crestere a profitului
mica
Cauze
Efecte
-cresterea cifrei de
afaceri si a productiei
fabricate;
-cresterea preturilor la
lucrarile realizate;
-implicarea continua si
eficienta a echipei
manageriale de a gasi
noi beneficiari;
-cresterea vitezei de
rotatie a activelor
circulante;
-marirea profitului;
-cresterea productivitatii
muncii
-cresterea productivitatii
muncii;
-cresterea gradului de
utilizare a timpului de
lucru;
-cresterea nivelului
productivitatii muncii
zilnice;
-existenta si cresterea
profitului;
-valoarea depaseste
valoarea costurilor;
-sporirea cifrei de
afaceri;
-marirea fondului de
salarii;
exista posibilitatea
acumularii de capital in
vederea dezvoltarii
activitatii firmei la
momentul oportun;
-cresterea volumului de
activitate;
Resurse
Efecte
-corelarea volumului si
strcturii productiei cu
cerintele solvabile ale
pietei
-flexibilitatea societatii
-reducerea costurilor
prin instituirea unui
regim de economii acolo
unde este posibil;
-conducere manageriala
atenta;
-cresterea profitului;
-aprovizionarea ritmica
cu materii prime,
materiale si
combustibili;
-resurse manageriale;
-cresterea cifrei de
afaceri;
-reducerea obligatiilor
prin eliminarea
blocajului financiar;
-organizarea foarte
atenta a acestei
activitati;
-cresterea
disponibilitatilor
financiare;
-perfectionarea
managementului
resureslor umane;
-vezi analiza
managementului
resurselor umane si
recomandarile
ulterioare;
-cresterea productivitatii
muncii, reducerea
fluctuatiei si a
absenmteismului,
cresterea satisfactiei si
a motivatiei
personalului;
-acoperirea capacitatii
de comenzi;
CAPITOLUL IV:
Analiza diagnostic a resurselor umane la S.C.STIVITEX SRL
4.1 Analiza politicilor si modului
managementului resurselor umane
de
exercitare
functiilor
Operatiuni
Zile(lucratoare )
necesare
Primirea CV-urilor
14
Testarea candidatilor
Pregatirea
inceperii
propriu-zise
activitatiilor in organizatie
10
a
10
47
In coloana din dreapta au fost trecute valori orientative pentru fiecare perioada in
parte. Un termen rezonabil este de aproximativ 2 luni (pentru posturi manageriale
perioada poate fi chiar mai mare).
Metoda de recrutare folosita de firma este metoda formala (se apeleaza la diferite
forme de publicitate: anunturi de mica publicitate in presa si in televiziune,
comunicarea la Oficiul fortelor de munca).
Se utilizeaza baterii de teste si chestionare precum si metoda interviului. Pentru
personalul muncitor se utilizeaza probe practice.
Scopul sustinerii interviului este eliminarea candidatilor inacceptabili sau
care dovedesc un interes prea scazut fata de postul vacant.
Trierea candidatilor este o forma de selectie prin care se identifica si se
elimina candidatii necorespunzatori. Trierea economiseste timp si bani.
La aceasta societate comerciala se recurge la trierea compensatorie care se face pe
baza fiselor de comparare si de selectie a candidatilor, avand in vedere mai ales
gradul de satisfacere a acelor criterii de selectie care sunt considerate esentiale
pentru succesul pe post.
Exemplu de fisa de comparare a candidatilor
Candid Studii
at
Experien Instruire
ta in
in
domeniu domeniu
Calitati Aptidudini
Salariu Limbi
Ruta
Straine
imorale manageriale dorit
Profesionala
Denumirea postului
Numele candidatului
Adresa
Telefon
Se noteaza in ordinea prioritatilor, calificarile si calitatile esentiale(absolut necesare)
ale titularului postului si cele 'de dorit', precum si gradul in care ele sunt satisfacute
de catre candidat. Se acorda calificative: 1 = inacceptabil; 2 = acceptabil; 3 =
corespunde perfect cerintelor; 4 = depaseste cerintele.
Calificari (calitati) esentiale
Calificativ
Total
Calificativ
Formarea si perfectionarea
Recompensarea
Recompense
Directe
Indirecte
Salarii de baza
Beneficii
Bonusuri
Program de protectie
Indexari
Sporuri
Ca un aspect negativ mentionam faptul ca se acorda o importanta relativ redusa
mijloacelor de motivare non - financiara a personalului.
4.2.Analiza caracteristicilor resurselor umane la SC STIVITEX SRL
*4.2.1
Ani
2004
2005
2006
Muncitori
419
369
251
- direct productivi
393
355
231
- indirect productivi
26
14
20
Personal tehnic
25
23
18
Ingineresc
TESA
30
25
20
- conducere
- functional administrativi
- intretinere
15
11
- contabili
Total
474
417
289
Ani
vechime
2004
2005
2006
Sub 1 an
2-5 ani
48
52
60
6-10 ani
115
100
69
11-15ani
160
119
70
15-20 ani
86
90
60
peste 20 ani
63
54
30
Total
474
417
289
Maxim 30 ani
2004
2005
2006
152
130
98
31-40ani
230
235
141
41-50 ani
62
27
30
peste 50 ani
30
25
20
Total
474
417
289
Ani
2004
2005
2006
Femei Barbati
389 85
368 49
233 56
Total
474
417
289
2005
2006
Superior
31
31
15
Mediu
48
37
18
Profesional
352
328
242
Necalificat
43
21
14
Total
474
417
289
S-a constatat ca majoritar este personalul format din muncitori iar TESA si
personalul ingineresc au o pondere relativ mica. Prin urmare aceasta influenta apare
si in structura dupa pregatire a personalului, deoarece cei de la TESA sau personalul
ingineresc necesita un nivel mediu sau superior de calificare, si in consecinta aceste
doua tipuri de pregatiri (calificari) vor avea o pondere redusa in total
4.2.2 Diagnosticul eficientei utilizarii resurselor umane
*Tabel 4
Nr
Indicatori
2005
2006
2007
Productia exercitiului
242,6411
292,9715
493,5044
92.904
817.320
566.440
474
417
289
1.960
1.960
1.960
Productivitatea
orara(RON lei)
0,1174
0,1388
0,2414
Valoarea adaugata
82,2487
294,6435
328,3530
medie
in
crestere
permanenta.
= 163. 100
Se poate observa insa ca in functie de numarului mediu de salariati in perioada '04 '06 productivitatea a crescut ceea ce determina o crestere a capacitatii de oferta a
intreprinderii.
4.3 Sinteza principalelor puncte
managementul resurselor umane
forte
si
slabe,
privind
Puncte forte:
- exista preocupari
personalului;
pentru
selectia,
si
recrutarea
si perfectionarea
CAPITOLUL V
Propuneri de perfectionare a managementului
resurselor
2.
3.
4.
supervizati
5.
Mentionati
care
dintre
activitatile
supervizarii dvs.?
.
recrutare si selectie
conducere
concediere
orientare profesionala
promovare
recompensare
urmatoare
fac
obiectul
Praf
Mizerie
Mirosuri neplacute
Zgomot
Altele
Semnatura titularului postului
Data:.
b. Fisele de post se concep in urma analizei facute postului. Ele trebuie sa descrie
postul si sa specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de post. Acest
document poate sa contina elemente referitoare la: data intocmirii, denumirea
postului si localizarea acestuia (departament echipa de lucru), obiectivele postului,
relatiile cu celelalte posturi, nivelul ierarhic pe care se plaseaza, sarcinile - cheie,
lista detaliata a sarcinilor si responsabilitatilor, autonomia postului, specificarea
postului, etc.
C. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara pentru ocuparea
postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc.
In cadrul S.C. STIVITEX .R.L. consider ca analiza posturilor existente este deosebit
de necesara in conditiile in care stabilirea cerintelor unui post se face in mod
empiric, dupa anul 2005 fisele postului nemaifiind actualizate.
Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza in scopul luarii unor decizii
privind:
.
evaluarea personalului;
.
elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.
Aceasta propunere nu necesita resurse suplimentare, ea putand
fi realizata cu personal din cadrul societatii, insa presupune un volum mare de
munca si consum de timp.
3. Diversificarea surselor de recrutare a personalului in vederea atragerii de
candidati adecvati, cerintelor postului.
Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de
specializare, societatea ar putea apela la firme specializate de recrutare. Acestea
dispun de personal special pregatit in cautarea si identificarea celor mai potriviti
candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora.
.
istoria carierei, experienta : unde a mai lucrat, firma, postul
durata angajarii, motive de plecare;
.
activitati extaprofesionale;
serviciul militar;
alte preocupari
personalitatea.
.
asigurarea unui climat in care potentialul creativ si inovator sa poata fi
utilizat;
.
introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi;
(angajatii trebuie sa fie exact cum, cand si cui sa transmita ideile noi);
.
sa se fixeze un interval de timp zilnic in care persoanele din conducere sa
stea de vorba cu angajatii:
.
elaborarea unei politici a evolutiei profesionale care sa ghideze activitatea
de perfectionare a salariatilor si sa motiveze performanta individuala.
Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale' se poate organize o
promovare ,,organizata'. Aceasta se incadreaza in contextul previzional al
managementului resurselor si necesita parcurgerea mai multor etape:
.
.
alegerea unui domeniu profesional si orientarea in acest sens a
angajatului;
.
Este foarte important ca pentru personalul de aceiasi specialitate sau care exercita
posturi identice sa fie avute in vedere aceleasicriterii, utilizate in aceleasi mod.
Intre criteriile care pot fi avute in vedere la evaluarea personalului se pot mentiona
urmatoarele:
. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);
.
competente (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitatea,
.
autocontrolul);
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echipa;
postului
(elaborate
impreuna
cu
angajatul)
Perioada evaluata
1. Objective fixate dupa ultima evaluare a performantelor (inclusiv
sarcini speciale, instruire si dezvoltare).
2.In ce masura au fost atinse aceste obiective?
3.Au fost obtinute rezultate deosebite?
4.Au existat obstacole care au impiedicat atingerea obiectivelor fixate?
5.Ce masuri trebuie luate pentru a depasi aceste obstacole?
6.Ce metode de instruire au fost folosite in timpul perioadei evaluate?
Urmatoarea perioada de evaluare
CONCLUZII
In urma reliefarii modului de realizare a activitatilor de personal la
S.C. STIVITEX S.R.L., a punctelor slabe si a celor forte in acest domeniu si a
recomandarilor facute pe aceasta baza, reiese necesitatea elaborarii unei politici de
personal, care sa indeplineasca urmatoarele criterii:
- sa fie clara, redactata in scris si sa acopere intreaga arie a activitatilor si
atributiilor de personal;
- sa cuprinda prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicii stabilite
in intreaga organizatie;
- sa fie in concordanta cu obiectivele si politicile generale ale societatii;
- politicile de personal specifice (recrutare, selectie, incadrare, evaluare,
perfectionare, promovare, motivare) sa fie corelate si sa se sprijine reciproc;
- sa fie stabilita ca rezultat al consultarii la toate nivelurile in intreaga organizatie.
Pentru a fi eficienta, aceasta politica in domeniul resurselor umane trebuie sa
asigure:
- integrarea managementului resurselor umane in managementul societatii;
- un climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;
recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;
BIBLIOGRAFIE
1. Anghelache,C.(2006)
Modelarea
si
simularea
proceselor
Chivu;
Popescu.D.;
Sanchez-Garcia,A.;
Ramos,
Manolescu,A.;
Chivu,I.; Deaconu,A.;
Rasca,L.;
13. Marinescu,M.N.(1993)
- 'Promovarea
manageriala moderna',
Editura Promedia,
14. Nica, P.C.; Rusu,C.; Mathias, R.L.(1997) - 'ManagementuI
resurselor umane', Editura Economica, Bucuresti,
15. Nicolescu,O.;
Verboncu,l.(1999)
- 'Management',
Editura
Economica, Bucuresti,
16. Popescu,D.(2001) - 'ManagementuI afacerilor', Editura Economica,Bucuresti,
17. Colectia Tribuna economica 2003-2005
18. Contractul colectiv de munca la nivel national 2005
19. Legea 130/1996 completata si modificata cu Legea 143/1997 privind
Contractul de munca