3.

Managementul n sistemul de profit

Toate tranzaciile de afaceri sunt examinate prin calcularea riguroas a profitului i pierderii.
Noile proiecte sunt supuse unei cercetri precise i riguroase pentru a afla ansele pe care le
ofer. Fiecare pas fcut pentru realizarea lor este reflectat de nregistrrile n conturi i registre.
Contul de profit i pierderi arat dac ntreaga afacere sau fiecare component a sa a fost
profitabil sau nu. Cifrele din registru servesc drept ghid pentru conducerea ntregii afaceri i a
fiecrei subuniti n parte. Ramurile care nu renteaz sunt desfiinate, iar cele care obin profit
sunt dezvoltate. Nu are nici un sens s ne agm de ramurile neprofitabile ale afacerii dac nu
exist nici o perspectiv de a le face profitabile ntr-un timp scurt.
Metodele elaborate, moderne, de a ine evidena, contabilitatea i statisticile afacerilor i ofer
ntreprinztorului o imagine fidel a operaiunilor sale. El este n situaia de a afla ce succes sau
ce eec a avut fiecare din operaiunile sale. Cu ajutorul acestor mrturii, el poate s verifice
activitile din compania sa, nu conteaz ct de mare ar fi. Sunt, cu siguran, posibiliti de a
stabili distribuia costurilor fixe. Dar, pe lng aceasta, cifrele ofer o reflecie corect a ceea ce
se ntmpl n fiecare ramur sau departament. Registrele i balana contabil sunt contiina
afacerii. De asemenea, sunt compasul omului de afaceri.
Metodele inerii evidenei i ale contabilitii i sunt att de familiare omului de afaceri, nct el
nu mai observ ce instrumente minunate sunt. Este nevoie de un mare poet i scriitor pentru ca
ele s fie apreciate la adevrata lor valoare. Goethe a denumit metoda de dubl nregistrare una
dintre cele mai bune invenii ale minii umane. Prin aceasta, spune el, omul de afaceri poate, n
orice moment, s supravegheze totul, fr s fie nevoit s se piard n amnunte[3].
Caracterizarea lui Goethe atinge exact esena problemei. Virtutea managementului comercial
const exact n faptul c el ofer managerului o metod de a supraveghea ntregul i fiecare parte
a sa, fr s fie implicat n amnunte i lucruri fr rost.
ntreprinzatorul are posibilitatea de a calcula separat fiecare parte a afacerii sale, astfel nct s
poat determina rolul pe care l joac n ntreaga ntreprindere. Pentru populaie, fiecare firm
sau corporaie este o unitate indivizibil. Dar pentru ochiul managementului, ea este compus din
secii variate, iar fiecare dintre ele este vzut ca o entitate separat i apreciat dup partea cu
care contribuie la succesul ntregii ntreprinderi. n sistemul de calcul al afacerilor, fiecare secie
reprezint un lucru integral, o afacere ipotetic independent, ceea ce de fapt i este. Este presupus
faptul c aceast secie deine o parte din ntregul capital angajat n firm, c ea cumpr de la
alte secii i c le vinde lor, c din afacerile ei rezult fie un profit, fie o pierdere, ceea ce va avea
rezultate asupra propriului mod de conducere a afacerii, separat de rezultatele obinute de
celelalte secii. Deci, managerul ntregii ntreprinderi poate asigura managementului fiecrei
secii o mare independen. Nu este nevoie ca managerul general s se frmnte cu detaliile
minore ale managementului fiecrei secii. Managerii diferitelor secii pot avea mn liber

pentru administrarea afacerilor interne ale seciei. Singura directiv pe care managerul general
o d oamenilor pe care i-a nsrcinat cu conducerea diferitelor secii, departamente i ramuri este:
Obinei un profit ct mai mare posibil. i o examinare a contabilitii i arat n ce msur au
avut sau nu succes n executarea acestei directive.
ntr-o ntreprindere mare, multe secii produc numai pri ale produselor semi-fabricate, pri
care nu sunt vndute direct, dar sunt folosite de alte secii pentru fabricarea produsului finit.
Acest lucru nu modific condiiile descrise. Managerul general compar costurile implicate de
producia acelor pri ale produselor semi-fabricate cu preurile pe care ar fi trebuit s le
plteasc dac ar fi fost nevoit s le cumpere de la alte ntreprinderi. El este ntotdeauna
confruntat cu ntrebarea: Merit s fabricm aceste lucruri n propria fabric? Nu ar fi oare mai
bine s le cumprm de la fabrici specializate n producia lor?
Deci, n cadrul ntreprinderii care urmrete profitul, responsabilitatea poate fi mprit. Fiecare
sub-manager este responsabil pentru munca din departamentul su. Este n avantajul su cnd
conturile arat un profit i este n dezavantajul su dac arat o pierdere. Interesul lui egoist l
mpinge ctre cea mai mare grij i ctre cea mai bun gndire a modului su de a conduce
afacerea seciei. Dac nregistreaz pierderi, va fi victima lor. Va fi nlocuit de altcineva de la
care managerul se ateapt s aib un succes mai mare, dac nu, ntreaga secie va fi desfiinat.
n orice caz, va fi nlocuit i i va pierde slujba. Dac va reui s obin profit, el va vedea cum
venitul su va crete sau, cel puin, nu va n pericol de a-l pierde. Chiar dac managerul
departamentului este sau nu ndreptit la o parte din profitul seciei sale, nu este important
interesul lui personal n rezultatele afacerilor departamentului. Soarta lui este oricum legat
ndeaproape de cea a seciei. Lucrnd, el nu lucreaz numai pentru eful su, dar mai ales pentru
el nsui.
Ar fi o greeal s limitezi libera iniiativ a unui astfel de sub-manager responsabil printr-o
intervenie n detalii. Dac este eficient, asemenea implicare ar trebui s fie cel mult superflu,
dac nu chiar duntoare legndu-i minile. Dac este ineficient, nu va face ca activitile lui s
aib succes. i va da doar o scuz lamentabil: eecul lui s-a datorat instruciunilor inadecvate ale
superiorului su. Singura instrucie cerut este subneleas i nu trebuie s fie menionat n mod
expres: obinerea profitului. Mai mult, majoritatea detaliilor pot i trebuie s fie lsate n seama
efilor de departamente.
Acest sistem a fost esenial pentru evoluia afacerilor moderne. Producia pe scar larg n marile
conglomerate de producie i nfiinarea de filiale n pri ndeprtate ale rii sau n strintate,
magazinele i lanurile de magazine sunt bazate pe principiul responsabilitii managerilor
subordonai. Aceasta nu limiteaz n nici o msur responsabilitatea managerului general.
Subordonaii sunt responsabili numai n faa lui. Ei nu l elibereaz de datoria de a gsi omul
potrivit pentru fiecare post.

Dac o firm din New York nfiineaz magazine de ramur sau fabrici n Los Angeles, Buenos
Aires, Budapesta i Calcutta, managerul general stabilete legturile cu biroul central sau cu
firma mam numai n termeni generali. Toate ntrebrile minore vor intra n sfera ndatoririlor
managerilor locali. Departamentele specializate ale biroului central vor inspecta cu atenie
tranzaciile financiare ale ramurii i l informeaz pe managerul general imediat ce apar nereguli.
Se iau msuri de precauie pentru a preveni risipirea ireparabil a capitalului investit n acea
ramur, o risipire a bunelor intenii i a reputaiei ntregii firme i, de asemenea, pentru a evita o
ciocnire ntre politica ramurii i cea a biroului central. Dar managerilor locali li se d mn liber
n toate celelalte privine. Este bine s se aib ncredere n eful filialei, departamentului sau
seciei pentru c interesele sale coincid cu cele ale ntregului concern. Dac ar cheltui prea muli
bani pentru operaiunile curente i ar neglija oportunitatea unei afaceri profitabile, el ar pune n
pericol nu numai profitul firmei, dar i poziia sa. El nu este un simplu funcionar a crui singur
misiune este ndeplinirea contiincioas a unei sarcini desemnate i precise. El nsui este un om
de afaceri, un partener al ntreprinztorului, necontnd care sunt termenii contractuali i
financiari ai angajrii lui. El trebuie s contribuie cu cele mai bune capaciti ale lui la succesul
firmei cu care, de fapt, este conectat.
Pentru c aceasta este adevrat, nu exist nici un pericol s se lase decizii importante la
latitudinea sa. El nu va risipi bani pentru cumprarea de bunuri i servicii. El nu va angaja
asisteni i lucrtori incompeteni, el nu va concedia colaboratori competeni pentru a-i nlocui cu
prieteni sau rude incompetente. Conducerea sa va fi supus judecii incoruptibile a unui tribunal
ce nu poate fi mituit: contul de profit i pierdere. n afaceri conteaz un singur lucru: succesul.
Managerul de departament care nu are succes este distrus, indiferent dac eecul su a fost din
cauza lui sau nu, sau dac ar fi fost posibil ca el s obin un rezultat mai bun. O ramur
neprofitabil a unei afaceri mai devreme sau mai trziu trebuie s fie nchis i managerul i
pierde slujba.
Suveranitatea consumatorilor i a operaiilor democratice ale pieei nu se opresc la uile unui
mare concern de afaceri. Intr n toate departamentele i ramurile. Responsabilitatea fa de
consumator este fora motrice a afacerii i a ntreprinderii ntr-o societate cu pia liber. Motivul
profitului, prin care ntreprinztorii sunt condui la servirea consumatorilor cu tot ce este mai
bun, este, n acelai timp, i primul principiu al organizrii interne a fiecrui conglomerat
comercial sau industrial. El reunete posibila centralizare a ntregului concern cu autonomia
aproape complet a prilor sale; pune de acord responsabilitatea total a managementului central
cu gradul ridicat de interes i iniiativ al managerilor de secii, departamente i auxiliare. D
unui sistem de liber iniiativ acea versatilitate i adaptabilitate ce are ca rezultat o continu
tendin spre mbuntire.