ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO DE SUPERMERCADOS PERUANOS

1. CURSO: CONTABILIDAD ADMINISTRATIVADOCENTE: DR. VICTOR MONCADA

REYES
2. Este slido grupo empresarial peruano est marcando la diferenciaen
rubros tan diversos como supermercados, con Vivanda, PlazaVea y Mass,
seguros de vida y accidentes conInterseguro, hotelera con Casa Andina y
entretenimiento conCinePlanet, entre otros.La plataforma de formatos con
los que cuenta SupermercadosPeruanos, se adapta a los tipos de
consumidores que se tiene en elpas, destinados a cubrir sus necesidades
de precio, cercana ycaractersticas que buscan al momento de hacer sus
compras.Por eso, los formatos con los que cuenta, se dividen en 3:Hipermercado.- Supermercado.- Hard Disscount.
3. Personal de la organizacinLos colaboradores de Supermercados
Peruanos ascienden a msde 7,000 personas, que se encuentran
distribuidos en las 48tiendas de los diferentes formatos, los Centros de
Acopio y laAdministracin Central.- Transparencia.- Compromiso y Espritu
de Superacin.- Trabajo en equipo.- Sentido del Humor.Y como elemento
fundamental de nuestros colaboradorestenemos a la Actitud, que se traduce
en un dinamismo constante ygran iniciativa para hacer las cosas.
4. SPSA, inici sus operaciones con el nombre de Supermercados
SantaIsabel S.A. en 1993. La cadena creci durante la dcada de losnoventa
mediante la adquisicin de las cadenas Mass y Top Market, yel
arrendamiento del supermercado San Jorge. Gracias a estasadquisiciones,
Santa Isabel se consolid como la segunda cadena desupermercados en el
Per.El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero Interbank adquiri
latotalidad de las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando ala
empresa el respaldo financiero y el prestigio necesarios para queuna cadena
ahora 100% Peruana pudiese continuar con el proceso deexpansin iniciado
por Ahold.En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas aprob
cambiar ladenominacin social de Supermercados Santa Isabel S.A.
porSUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
5. Con el avance en metros cuadrados de lossupermercados, tambin han
crecido las promociones en estecanal, del gasto total en el canal moderno,
el 18% loconcentraron las ventas por promociones durante el ao pasado.Es
ms, gracias al uno gratis, los das rojos o las ofertasinsuperables, el gasto
en ofertas creci 3,6 veces desde el 2008.Este crecimiento, afirman algunos
especialistas, encuentra surazn de ser en la frrea competencia que hay
entre las cadenaspor consolidarse en el mercado local.Cuando una cadena
lanza una promocin, las dems estn, dealguna manera, obligadas a
seguirla.Cuando el supermercado no hace promociones tiene el riesgode
que sus clientes vayan a conocer otro y dejen de frecuentarel suyo. En el
fondo, esas promociones son un mecanismo deautodefensa frente a lo que
est haciendo el otro.
6. Este bombardeo de promociones al que el consumidorest expuesto
podra no estar logrando, realmente, loque las cadenas quieren: capturar a
los clientes de suscompetidoras y fidelizarlos.El peruano se ha convertido en
un cazador deofertas, sobre todo en los segmentos C1 y C2. Van a iren la

medida en que haya promociones y dejarn de ir sino hay una interesante.

esta tendencia est llevando aque los consumidores no discriminen
porproductos, sino simplemente por qu promocin es msatractiva. Esto
se est presentando bsicamente enLima porque en provincias recin se
est comenzando adesarrollar el canal moderno. La expansin al interior
seda por apertura de tiendas, refiere.
7. Aunque es difcil prever cmo terminar esta lucha entrecadenas, lo
cierto es que hasta el momento con estaestrategia no han logrado derrotar
a su mayor competencia:los mercados de abastos. Pero esta es otra
historia.Una de las caractersticas ms atractivas de lossupermercados, es
la posibilidad de inspeccionar y elegirlibremente el producto, sin la espera
de un vendedor y sinnecesidad de recibir explicaciones intencionadas o
nodeseadas. La capacidad de eleccin est, sinembargo, limitada por al
menos dos factores la primera es lagran cantidad de productos, el segundo
es el pocoentrenamiento que el sistema educativo da a losconsumidores
para optimizar sus elecciones mediantecriterios racionales.
8. Los productos de los supermercados estnagrupados con criterios de
clasificacinmixtos, cercanos a las intuiciones de unconsumidor con escasa
experiencia en el tema.Aunque no todos los supermercados usan losmismos
criterios las excepciones frecuentementetienen que ver con el
merchandising los criteriosms frecuentes de clasificacin son por:capacidad de conservacin: alimentos frescos (frutas, hortalizas y verduras),
enlatados.- estado fsico: bebidas, congelados, enfriados.- funcin:
condimentos, infusiones, limpieza, tareas escolares.- materia prima: carnes,
lcteos, pastas.
9. 21 hipermercados Plaza Vea Sper6 supermercados Vivanda
10. 7 supermercados Plaza Vea Sper2 supermercados Santa Isabel
11. 1 market San Jorge 11 tiendas dedescuento Mass 2 mercados bodegas
Economax
12. Las principales cadenas de autoservicios que operan en el Perhan
ejecutado importantes planes de expansin en los ltimos tresaos,
principalmente en zonas desatendidas por este tipo denegocio pero de alto
potencial comercial, incluyendo el ingreso alas principales ciudades del
interior del pas. Esto se ha reflejadoen un importante incremento en el
nmero de locales, y por tantoen el rea de ventas de los supermercados
(que actualmenteasciende a ms de 400 mil m2 de ventas), a partir de lo
cual se haincrementado el nivel de penetracin del negocio a nivel
nacional.Las principales cadenas de autoservicios en el Per son:
13. Las tiendas del Grupo Censosud(Chile), que opera bajo las marcas Wong
yMetro, contando con 74 locales. El principalmbito de operaciones del
Grupo Cencosudes la ciudad de Lima y Callao, contando conpresencia en las
ciudades deTrujillo, Chiclayo, Piura, Lambayeque, Cajamarca, Ica y Arequipa
Los Hipermercados Tottus pertenecen al Grupo Falabella, contando a la
fecha con 27 locales ubicados en Lima y provincias: Ica, Arequipa (2), Trujillo
(2), Piura y Chiclayo.

14. Al cierre del 2011, con referencia a la participacin de mercado delas

principales cadenas de Autoservicios: Wong participaproximadamente con
45%, Supermercados Peruanos con 35%, eHipermercados Tottus con 20%.
20% WONG 45% SUPERMERCADOS 35% PERUANOS HIPPERMERCADOS
TOTTUS
15. SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. BALANCE GENERAL EXPRESADO EN
MILES DE NUEVOS SOLESActivos 2011 2010 2009Activos CorrientesEfectivo
y Equivalentes al Efectivo 160,803 108,688 135,264Cuentas por Cobrar
Comerciales (neto) 24,773 21,789 19,285Otras Cuentas por Cobrar (neto)
13,217 15,972 13,237Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 9,602
6,711 7,867Inventarios 309,461 266,947 179,660Activos por Impuestos a
las Ganancias 884Gastos Pagados por Anticipado 17,352 8,715 5,585Activos
no Corrientes o Grupos de Activos para su 126,408Disposicin Clasificados
como Mantenidos para laVentaTotal Activos Corrientes 661,616 428,822
361,782Activos No CorrientesOtros Activos Financieros 10,402
6,749Inversiones Contabilizadas Aplicando el Mtodo de la 244
10ParticipacinOtras Cuentas por Cobrar 2,578Propiedades de Inversin
9,200 0 0Propiedades, Planta y Equipo (neto) 1,116,465 994,534
793,092Activos Intangibles (neto) 43,600 44,952 26,969Activos por
Impuestos a las Ganancias Diferidos 10,137Plusvala 2,689Otros Activos
2,429Total Activos No Corrientes 1,179,911 1,046,245 837,894TOTAL DE
ACTIVOS 1,841,527 1,475,067 1,199,676
16. Pasivos y PatrimonioPasivos CorrientesOtros Pasivos Financieros 63,746
91,564 46,887Cuentas por Pagar Comerciales 623,918 577,639
441,804Otras Cuentas por Pagar 65,099 66,650 47,911Cuentas por Pagar a
Entidades Relacionadas 10,671 8,932 7,650Pasivos por Impuestos a las
Ganancias 1,362 10,575 10,052Otros Pasivos 3,731 4,357 5,020Total
Pasivos Corrientes 768,527 759,717 559,324Pasivos No CorrientesOtros
Pasivos Financieros 571,562 261,824 281,533Cuentas por Pagar a Entidades
Relacionadas 2,278 2,588 2,912Pasivos por Impuestos a las Ganancias
Diferidos 22,187 9,488 7,786Otros Pasivos 4,042 2,700 3,732Ingresos
Diferidos (netos) 13,995 18,455 23,468Total Pasivos No Corrientes 614,064
295,055 319,431Total Pasivos 1,382,591 1,054,772
878,755PatrimonioCapital Emitido 306,678 306,678 301,716Primas de
Emisin 27,314 27,314 3,894Otras Reservas de Capital 7,062
1,738Resultados Acumulados 115,757 84,360 17,383Otras Reservas de
Patrimonio 2,125 205 -2,072Total Patrimonio 458,936 420,295
320,921TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,841,527 1,475,067 1,199,676
17. SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
EXPRESADO EN MILES DE NUEVOS SOLES 2011 2010 2009Ingresos de
Actividades Ordinarias 0 0 0 Ventas Netas de Bienes 2,787,421 2,398,530
2,055,597Total de Ingresos de Actividades Ordinarias 2,787,421 2,398,530
2,055,597 Costo de Ventas (2,089,019) (1,797,566) (1,527,303)Ganancia
(Prdida) Bruta 698,402 600,964 528,294 Gastos de Ventas y Distribucin
(524,023) (449,188) (395,598) Gastos de Administracin (72,284) (61,556)
(53,995) Otros Gastos Operativos (9,884) (1,114) (2,387)Ganancia (Prdida)
Operativa 92,211 89,106 76,314 Ingresos Financieros 38,962 21,496 33,374
Gastos Financieros (69,506) (45,974) (46,405)Resultado antes de Impuesto
a las Ganancias 61,667 64,628 63,283 Gasto por Impuesto a las Ganancias

(24,946) (21,840) (24,400) Ganancia (Prdida) Neta de Operaciones 36,721

42,788 38,883ContinuadasGanancia (Prdida) Neta del Ejercicio 36,721
42,788 38,883
18. Ganancias (Prdida) por Accin: 0 0 0Bsica por Accin Comn en
Operaciones 0.120 0.140 0.130ContinuadasBsica por Accin de Inversin
en Operaciones 0 0 0ContinuadasBsica por Accin Comn en Operaciones
0 0 0Discontinuadas de Inversin en OperacionesBsica por Accin 0 0
0DiscontinuadasGanancias (Prdida) Bsica por Accin Comun 0.120 0.140
0.130Ganancias (Prdida) Bsica por Accin Inversin 0 0 0Diluida por
Accin Comn en Operaciones 0.120 0.140 0ContinuadasAccin de
Inversin en OperacionesDiluida por 0 0 0ContinuadasAccin Comn en
OperacionesDiluida por 0 0 0Discontinuadas de Inversin en
OperacionesDiluida por Accin 0 0 0DiscontinuadasGanancias (Prdida)
Diluida por Accin Comn 0.120 0.140 0Ganancias (Prdida) Diluida por
Accin Inversin 0 0 0
19. SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO 2011
2010 2009ACTIVIDADES DE OPERACIN 0 0 0Cobranza a (por): 0 0 0Venta
de Bienes y Prestacin de Servicios 2,779,298 2,390,504 2,054,574Otros
Entradas de Efectivo Relativos a la Actividad de Operacin 6,789 7,340
37,320Pagos a (por): 0 0 0Proveedores de Bienes y Servicios -2,401,209
-1,997,856 -1,708,161Pagos a y por Cuenta de los Empleados -208,844
-181,853 -158,854Impuestos a las Ganancias -22,185 -37,488
-23,025Intereses y Rendimientos (no incluidos en la Actividad de -37,076
-22,635 -24,594Financiacin)Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo
Procedente de (Utilizados 116,773 158,012 177,260en) Actividades DE
OperacinACTIVIDADES de INVERSIN 0 0Cobranza a (por): 0 0 0Venta de
Propiedades, Planta y Equipo 596 438 1,448Pagos a (por): 0 0 0Compra de
Instrumentos Financieros de Patrimonio o Deuda de Otras -55,780 0
0Entidades Subsidiarias, Neto del Efectivo AdquiridoCompra de -234 -10
0Compra de Participaciones no Controladoras -67,426 0 0Compra de
Propiedades, Planta y Equipo -181,931 -168,962 -144,877Compra de Activos
Intangibles -3,401 -22,884 -13,560
20. Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados
-308,176 -191,418 -156,989en) Actividades DE InversinACTIVIDADES de
FINANCIACION 0Cobranza a (por): 0 0 0Obtencin de Prstamos de Largo
Plazo 654,919 44,940 141,911Emisin de Acciones y Otros Instrumentos de
Patrimonio 0 28,382 18,167Pagos a (por): 0 0 0Amortizacin o pago de
Prstamos a Largo Plazo -411,401 -66,492 -104,006Flujos de Efectivo y
Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados 243,518 6,830 56,072en)
Actividades de Financiacin Efectivo y Equivalente al Efectivo,Aumento
(Disminucin) Neto de 52,115 -26,576 76,343antes dede las Variaciones en
las Tasas de Cambio sobre el EfectivoEfectos las Variaciones en las Tasas de
Cambio 0 0 0y Equivalentes al Efectivo de Efectivo y Equivalente al
EfectivoAumento (Disminucin) Neto 52,115 -26,576 76,343Efectivo y
Equivalente al Efectivo al Inicio del Ejercicio 108,688 135,264
58,921Efectivo y Equivalente al Efectivo al Finalizar el Ejercicio 160,803
108,688 135,264

21. AC AC TIV O TIV O NO CO CO RR RR IEN IEN TE TE 30 69 . 16 . 84 PA PA

SI V PA TR O SI V O IM NO CO PERIODO 2009 ON CO RR IO RR IEN 26 IEN
TE .7 TE 46 5 26 . 62 . 63 AC AC TIV O TIV O NO CO CO RR RR IEN IEN TE TE
29 70 . 07 . 93 PA PA PA SI V TR SI V O IM O CO PERIODO 2010 ON NO RR IO
CO IEN 28 RR TE .5 51 0 IEN . 50 TE 20 . 00 AC AC TIV O TIV ESTRUCTURA
FINANCIERA Y ECONMICA NO O CO CO RR RR IEN IEN TE TE 35 64 . 93 . 07
PA PA SI VPA TR O SI V O IM NO CO PERIODO 2011 ON CO RR IO RR IEN 24
IEN TE .9 TE 41 2 33 . 73 . 35
22. 1.1 RAZON CORRIENTE 2009 2010 2011ACTIVO CORRIENTE 361,782 =
0.65 428,822 = 0.56 661,616 = 0.86 =PASIVO A CORTO PLAZO 559,324
759,717 768,527
23. INTERPRETACIN.- Este indicador nos muestra demanera general la
liquidez, la capacidad de laempresa de ir afrontando de manera ordenada
susobligaciones a corto plazo.En el 2009 fue de 0.65, en el 2010 fue de 0.56
y enel2011 de 0.86 para cubrir cada sol en el pasivocorriente. Este ratio
ideal sera mayor a 1 pero enempresas que se dedican a compra y venta
debienes este ratio siempre tiende a ser menor por elvolumen de
mercadera que se adquiere y laapertura de nuevos hipermercados.
24. 2009 2010 2011EFECTIVO+TITULOS+CUENTAS POR COBRAR 181,238 =
0.32 161,875 = 0.21 225,747 = 0.29 = PASIVOS A CORTO PLAZO 559,324
759,717 768,527
25. INTERPRETACIN.- Este indicador da una medidams exacta para
determinar la liquidez pues haprescindido de las partidas menos liquidas del
activocorriente.En el ao 2009 es de 0.32, en el 2010 es de 0.21 y enel
2011 es de 0.29 para cubrir cada sol del pasivocorriente.En comparacin
con el ao 2009, la liquidez 2010sufri un descenso de S/. 0.11 y la liquidez
del 2011sufri un incremento de S/.0.08 en comparacin conel ao 2010;
por lo que se espera que las existenciascomiencen a rotar ms veces en el
ao para poderafrontar sus deudas a corto plazo.
26. 2009 2010 2011EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO 135,264 = 0.24
108,688 = 0.14 160,803 = 0.21 =PASIVOS CORRIENTES 559,324 759,717
768,527
27. INTERPRETACIN.- Este es un ratio que permite unanlisis ms profundo
de la liquidez, ya queconsidera la relacin entre el efectivo en Caja yBancos
(disposicin inmediata) frente a las deudasde vencimiento a corto plazo (1
ao mximo)El comportamiento de este indicador es para el ao209 de
0.24, para el 2010 de 0.14 y para el 2011 setiene una razn de efectivo de
0.21
28. 2009 2010 2011ACTIVO CORRIENTE - PASIVO A CORTO PLAZO 361,782 559,324 428,822 - 759,717 661,616 - 768,527 = = -197,542 = -330,895 =
-106,911
29. INTERPRETACIN.- Tambin llamado Working Capital oFondo de
Maniobra, es un ndice de estabilidadfinanciera o de proteccin marginal,
muy utilizado puesmuestra la proteccin para los acreedores en caso
laempresa entre en recesin.Como se puede observar en los tres periodos
laempresa muestra un dficit elevado en el capital detrabajo debido

principalmente a que la empresa poseems cuentas por pagar comerciales

que el total delactivo que hace que la empresa tenga problemas deliquidez
en los periodos; aumentando un 67.69% msen el 2010 respecto al 2009 y
en el 2011disminuyo67.51% respecto al 2010.El principal problema que
tiene la empresa es el deliquidez, la compaa simplemente se le har
mscomplicado operar en el corto plazo por lo que tendrque suspender
algunos pagos necesarios para operar.
30. 2.1 ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO 2009 2010 2011PASIVO
CORRIENTE 559,324 = 46.62 759,717 = 51.50 768,527 = 41.73 =ACTIVOS
TOTAL 1,199,676 % 1,475,067 % 1,841,527 %
31. INTERPRETACIN.- En el ao 2010 aumento elendeudamiento a corto
plazo 4.88%en comparacin conel 2009, a diciembre del 2011 este
indicador disminuyoen 9.77% en relacin al ao 2010La empresa
Supermercados Peruanos S.A. refleja un altoporcentaje de nivel de
endeudamiento debido a que susactivos corrientes es menor que su pasivo
corriente.
32. 2009 2010 2011PASIVO NO CORRIENTE 319,431 = 26.63 295,055 =
20.00 614,064 = 33.35 =ACTIVO TOTAL 1,199,676 % 1,475,067 %
1,841,527 % INTERPRETACION.- En el ao 2010 existi una disminucin de
6.63%, en el 2011 hubo un incremento de 13.35%
33. 2009 2010 2011PASIVO TOTAL 878,755 = 73.25 1,054,772 = 71.51
1,382,591 = 75.08 =ACTIVO TOTAL 1,199,676 % 1,475,067 % 1,841,527 %
34. INTERPRETACIN.- Este ratio nos da una idea deque porcentaje de las
inversiones totales han sidofinanciadas por deudas a terceros.La Razn de
Endeudamiento mide la intensidad detoda la deuda de la empresa con
relacin a susfondos, mide el porcentaje de fondos totalesproporcionado por
los acreedores.Mientras mayor sea este ratio, mayor es elfinanciamiento de
terceros. En este caso el ratio enel 2009 fue de 73.25%, en el 2010
disminuy a71.51% y en el 201 se increment a 75.08% lo quesignifica que
la empresa tiene poca autonomafinanciera.
35. 2009 2010 2011 PASIVO TOTAL 878,755 = 73.25 1,054,772 = 71.51
1,382,591 = 75.08 = ACTIVO TOTAL 1,199,676 % 1,475,067 % 1,841,527
%Este ratio nos da una idea de que porcentaje de las inversiones totales
han sido financiadaspor deudas a terceros.La Razn de Endeudamiento
mide la intensidad de toda la deuda de la empresa conrelacin a sus fondos,
mide el porcentaje de fondos totales proporcionado por
losacreedores.Mientras mayor sea este ratio, mayor es el financiamiento de
terceros. En este caso el ratioen el 2009 fue de 73.25%, en el 2010
disminuy a 71.51% y en el 201 se increment a
36. 2009 2010 2011PATRIMONIO NETO 320,921 = 0.37 420,295 = 0.40
458,936 = 0.33 =PASIVO TOTAL 878,755 1,054,772 1,382,591 La solvencia
patrimonial tiene un comportamiento ascendente en el 2010, represent un
0.40 respecto al 2009 que fue de 0.37. En el 2011 represent un 0.33 Este
indicador demuestra que el patrimonio de la empresa no tiene una posicin
adecuada respecto a su posicin en las deudas con terceros tanto en el
corto como en el largo plazo.

37. UTILIDAD ANTES DE 2009 2010 2011 INTERESES E IMPUESTOS O = = =

= UTILIDAD OPERATIVA 76,314 1.6 89,106 1.9 92,211 1.3 GASTOS
FINANCIEROS 46,405 45,974 69,506INTERPRETACION.- Este ratio indica el
numero de veces que la utilidad operativarepresenta respecto de los gastos
financieros y mide en cierta medida el riesgofinanciero, en este caso la
empresa para el ao 2009, tuvo un ratio de 1.6 y en el2010 de 1.9, esto
indica que el riesgo financiero aumento en 0.30 asimismo en elao 2011
tuvo 1.90 representando un descenso de 0.60 respecto del ao anterior.
38. 2009 2010 2011 CUENTAS POR COBRAR = = = = COMERCIALES * (360)
14,540,040 7 16,009,920.00 7 17133120 6 VENTAS NETAS 2,055,597 DIAS
2,398,530 DIAS 2,787,421 DIASINTERPRETACION.- Este ratio determina el
nmero de das que demora la empresa en cobrar las ventas realizadasla
crdito. Este ratio mide la gestin del rea de cobranzas de la empresa y se
debe de evaluar de la siguiente manera:mientras menos se demora la
empresa en cobrar las ventas al crdito, mejor gestin habr en el rea de
ventas.En el caso de la empresa en promedio en los ltimos tres aos
recupera sus cuentas por cobrar cada 7 das adiciembre del 2010 se
mantuvo en 7 das la rotacin de cuentas por cobrar respecto al ao
anterior, sin embargo adiciembre del 2011 disminuyo en 1 da, este ndice
refleja estabilidad en cuanto al cobro de las deudas a losclientes, esto
resulta muy adecuado para la empresa mientras mas bajo sea este ndice.
ya que nos muestra que tienemayor liquidez.
39. 2009 2010 2011 EXISTENCIAS * 360 = 64,677,600 = 42 96,100,920 =
53 111,405,960 = 53 COSTO DE VENTAS -1,527,303 DIAS -1,797,566 DIAS
-2,089,019 DIASINTERPRETACION.- Este ratio determina el numero de das
que demora la empresa envender su mercadera que tiene en almacn; este
ratio mide la gestin del rea de ventas dela empresa y se debe de evaluar
de la siguiente manera: mientras menos das se demore laempresa en
vender las existencias que tiene en almacn, mejor gestin habr en el rea
deventas, en este caso la empresa demoro 42 das en el 2009, en el periodo
2010 fue de 53das, a diciembre del 2011 fue de 53 das en promedio de
rotacin de inventario.
40. 2009 2010 2011CUENTAS POR PAGAR = COMERCIALES * 360
179,051,400 = 117 235,159,560 = 131 251,887,680 = 121 COSTO DE
VENTAS -1,527,303 DIAS -1,797,566 DIAS -2,089,019 DIASINTERPRETACION.Este ratio mide la gestin del rea de tesorera de la empresay se debe de
evaluar de la siguiente manera: mientras mas das demore la empresaen
pagar sus compras hechas a crdito, mejor uso podr hacer la empresa de
esosrecursos, indica que la empresa esta cancelando sus obligaciones
obligaciones acorto plazo en un promedio de117 das a sus proveedores en
el 2009, en el 2010represento un promedio de 131 dias,14 das mas que el
ao 2009, asimismo en elao 2011 represento una disminucin a 121 das
41. 2009 2010 2011VENTAS NETAS = 2,055,597 = 1.71 2,398,530 = 1.63
2,787,421 = 1.51ACTIVO TOTAL 1,199,676 1,475,067
1,841,527INTERPRETACION.- La rotacin del activo total nos indica el grado
en que sehan utilizado las inversiones de la empresa, eso nos muestra
cuantas vecesvende la empresa el valor de sus activos totales: el uso de los
activos de laempresa disminuyo en el ao 2011 (1.51 veces)con respecto al

ao 2010(1.63veces), y tambin disminuyo respecto al ao 2009 (1.71

veces).
42. 2009 2010 2011 UTILIDAD BRUTA = 528,294 = 25.70 600,964 = 25.06
698,402 = 25.06 VENTAS 2,055,597 % 2,398,530 % 2,787,421
%INTERPRETACION.- Este ratio nos indica la cantidad que se obtiene de
utilidad por cada utilidad de ventasdespus que la empresa a cubierto el
costo de bienes que produce y/o vende, este valor nos indica lasganancias
en relacin con las ventas, deducidos los costos de produccin de los bienes
vendidos, nos dicetambin la eficiencia de las operaciones y la forma como
son asignados los precios de los productos. Cuantomas grande sea el
margen bruto de la utilidad, ser menor, pues significa que tiene un bajo
costo de lasmercancas que produce y/o vende. en el caso la empresa a
obtenido en el 2009 una rentabilidad brutade25.06%, asimismo en el ao
2010 su rentabilidad bruta se mantuvo en 25.06 %,y por ultimo en el ao
2011obtuvo una rentabilidad bruta 25.70 %
43. 2009 2010 2011 UTILIDAD NETA = 38,883 = 1.89 42,788 = 1.78 36,721
= 1.32 VENTAS 2,055,597 2,398,530 2,787,421INTERPRETACION.- Este ratio
indica el porcentaje de utilidad bruta que se obtienede las ventas netas
realizadas. A mayor resultado de esta divisin mayor ser lautilidad
obtenida por la empresa por cada sol vendido, en este caso la empresa
haobtenido en el ao 2009 S/1.89, disminuyendo en el 2010 a S/1.78 y
S/1.32 para el2011, esto debido principalmente a un elevado costo de
ventas as como sus gastosde ventas y distribucin
44. 2009 2010 2011UTILIDAD NETA = 38,883 = 3.24 42,788 = 2.9 36,721 =
1.99ACTIVO TOTAL 1,199,676 1,475,067 1,841,527INTERPRETACION.- Este
ratio muestra la calidad de las inversionesque ha realizado la empresa. En
este caso las inversiones en los tresperiodos han ido disminuyendo teniendo
poca rentabilidad enactivos, debido a un aumento en la adquisicin de
activos
45. 2009 2010 2011 UTILIDAD NETA = 38,883 = 12.1 42,788 = 10.18
36,721 = 8.00 PATRIMONIO 320,921 420,295 458,936INTERPRETACION.Este ratio refleja aproximadamente la rentabilidad que hantenido las
inversiones realizadas por los accionistas. Decimos aproximadamente,pues
dado en el denominador se ubica el patrimonio, este contiene no solo
elmonto aportado por los accionistas sino tambin las utilidades que ha
sidogenerado la empresa y que se han ido reinvirtiendo y las que posible
sereinvertirn (resultado del ejercicio). Las inversiones realizadas han sido
bajassegn la evolucin de este ndice del 2009 al 2011
46. 2009 2010 2011 UTILIDAD NETA = 38,883 = 0.012 42,788 = 0.014
36,721 = 0.012N DE ACCIONES COMUNES 316,685,551 316,685,551
306,678,288INTERPRETACIN.- Este ratio mide aproximadamente la utilidad
poraccin que ha tenido la empresa., esto nos refleja que en el ao
2009represento una utilidad por accin de 0.012, y en el ao 2010
seincremento en 0.014 y para el ao 2011, disminuyo a 0.012
47. 2009 2010 2011PRECIO DE MERCADO POR ACCIN = 5.37 = 4130.77
5.37 = 3835.71 5.37 = 4475.00 UTILIDAD POR ACCIN 0.130 0.140
0.120INTERPRETACIN.- En el ao la razn precio utilidad en el ao

2009represento un supervit 41.31 %, para el 2010 disminuyo en 38.36% ,

yapara el 2011 se incremento a 44.75%, esto como consecuencia de que
elprecio por accin se mantuvo constante en promedio a razn de 5.37
poraccin. Las inversiones realizadas han sido bajas segn la evolucin
deeste ndice del 2009 al 2011
48. 2009 2010 2011GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE = 451,980 =
1,758,658.50 511,858 = 2,042,895.70 606,191 = 2,419,393.88 VENTAS
(COSTO FIJO) 1- COSTO DE VENTAS (COSTO 0.26 0.25 0.25 VARIABLE) /
VENTAS NETAS
49. CONCLUSIONES: Del anlisis financiero efectuado podemos concluir que
la liquidez general de la empresa es irregular, mientras que la liquidez
absoluta nos da una visin de manera general que la empresa se encuentra
en problemas de solvencia, lo que originara que no se van a cumplir con
todas las obligaciones corrientes. Del capital de trabajo encontramos a una
empresa con dficit para poder cumplir con sus obligaciones principalmente
por el aumento de cuentas por pagar comerciales que representan mucho
ms del activo corriente (en opinin de gerencia dicho monto se esperara
pagar una parte en el 2009 con ingresos por la campaa escolar). Con
respecto a los ndices de gestin nos indican que han aumentado
principalmente por la apertura de tiendas y consolidacin de algunas en
provincias. La rentabilidad de la empresa ha aumentado con respecto al ao
anterior lo que conlleva a que ha habido una buena gestin empresarial. La
consolidacin y apertura de nuevas tiendas en Provincia y Lima que siempre
tiende a incrementarse la demanda. El aumento de los gastos de venta y
administracin El aumento considerable de los gastos financieros
(generados por perdida por diferencia de cambio)
50. RECOMENDACIONES: En vista de la situacin financiera de la empresa se
encuentra en una situacin de dficit del Capital de trabajo, se recomienda
seguir con las siguientes acciones: Sera necesario reestructurar la deuda a
corto plazo, que implicara altos costos financieros y obligara a la empresa
a generar utilidades significativas a corto plazo y tratar de financiar deudas
que todava no han vencido. Efectuar un inventario fsico de las Existencias,
para as determinar las mercaderas obsoletas para poder ofertarlas
consiguiendo de esta manera liquidez en corto plazo. Agilizar las cuentas
por cobrar ya que la empresa muestra un dficit elevado en el capital de
trabajo debido bsicamente a que la empresa posee ms cuentas por pagar
comerciales que el total del activo. Reestructurar los planes de marketing en
Provincias de manera que pueda generar mayores ventas en estos lugares.
Incentivar un mayor dinamismo en el sistema de crdito, es decir otorgar
mayores crditos (vales de mercadera) a empresas e instituciones pblicas
para as obtener mayores ingresos Reducir gastos operativos y evitar
financiamientos externos. Tratar de agilizar la instalacin del software ERP
SAP que traer como consecuencia la reduccin de costos. Invertir en ms
locales en Provincias porque se sabe que siempre la demanda tiende a
incrementarse en esto lugares y as el aumento de las ventas