Modelo de Negocios

Internacionales

Integrantes:
Ivonne Sandoval
Carlos Jimenez
Juan Vergara
Daniela Campuzano
Lidia Cisternas

Asignatura: Proyecto e Innovacin

Introduccin
En el presente trabajo se presenta la investigacin sobre los modelos de
negocios internacionales, sus funciones, caractersticas y los elementos que
lo conforman y tambin como detectar toda la informacin esencial para la
construccin de este, y as determinar un modelo de negocio exitoso para
nuestra propuesta

Objetivo
Nuestros objetivos es implementar una propuesta de valor con un modelo de
negocio solido que pueda competir en el mercado, siendo un negocio innovador
agregndole un valor aadido a nuestros productos y a nuestro negocio en si.

Tipos de negocios existentes y ejemplos conocidos de aplicacin

1. Modelos de negocios basados en publicidad con productos gratis.

Ejemplo de aplicacin : Modelo de objetos virtuales Virtual Goods:Estos
objetos no son realmente objetos, son metforas virtuales. Cada objeto tiene
tres componentes: El icono en representacin de si mismo, el gesto de quien
enva el
objeto y el
efecto de
trofeo de
que todos
puedan ver
que se
posee el
objeto.

2. Modelos de negocio de productos gratis y cobro por los servicios

Ejemplo de aplicacin: EQUIFAX es una empresa que trabaja solamente
cobrando por servicios de cobranza, el productos es totalmente gratuito per al
momento de trabajar e servicio que brinda este se aplica un cobro segn tipo
de servicio.
3. Modelos de negocio Freemium.
Ejemplo de aplicacin: Directv empresa de telecomunicaciones, le ah
funcionado de manera exitosa esta forma de modelo de negocio ya que su

funcionalidad es ofrecer descuentos y gratuidad al momento de contratacin

luego de pasar el tiempo se cobra realmente lo que vale su producto.

4. Modelos de
del producto

negocio basados en el Coste

Ejemplo de
aplicacin:
CMPC
TISSUE,
fabrica papel
higinico y
cuenta con un
precio acorde
al
mercado pero
a
no tener un
comptidor
directo y al
ser una
necesidad del dia a dia cuenta con un margen sobre el 5% del costo de su
producto.
5. Modelos de negocio de valor aadido

Ejemplo
de aplicacin: Surlat,
empresa
de lcteos, crea un
producto con un valor aadido para poder solucionar algunos problemas de
consumos de yogurt en el da a da, la implementacin de una bombilla hace
que los clientes paguen este valor aadido con la intencin de solucionar su
problema de consumo.
6. Modelos de negocio de fijacin de precios o compras por volumen

Ejemplo

de
aplicacin:
Salesforce,
que es
un CRM que
cobra una cuota mensual por usuario de cada empresa que utiliza el producto,
esto a la empresa le ahorra grandes costes de implementacin y
mantenimientos, y en funcin del nmero de licencias que se utilizan el coste
es menor por rangos, por ejemplo, de 1 a 10 el precio es $10, de 11 a 30 el
precio es $9, etc
7. Modelos de negocio basado en el posicionamiento competitivos

Ejemplo de aplicacin: Empresas Lipigas S.A Trabaja con este modelo de

negocio ya que su trabajo dia a dia es lograr un alto posicionamiento, con la
captacin de clientes
don
de su nica manera
de
competir es precio.

8. Modelos de negocio basado en caractersticas del producto por rango de

precios
Ejemplo de aplicacin: Directv empresa de telecomunicaciones, le ah
funcionado de manera exitosa esta forma de modelo ya que presta servicios y
productos pequeo que constantemente estn en desarrollo ya que la
tecnologa avanza cada da mas y su manera de competir es tener mayor
innovacin.
9. Modelos de negocio de la hoja de afeitar

Ejemplo de aplicacin: Empresas Epson tiene y sus productos tienen muy

bajos precios pero te obliga a comprar insumos para sus productos que que
sea de la misma marca y es ah donde pagas todos los cotos de sus
productos.

10. Modelos de negocio basado en el portafolio de precios

Ejemplo de Aplicacin: Distribuidora de licores es Cielo cuanta con una alta

gama de productos y en los que juegas con diferentes factores, sean de mercado,
de precios, de clientes.

Modelo de negocio
El modelo de negocio que nosotros ocuparemos ser con valor aadido, ya que
nuestros productos son especficos y nos dedicaremos a la comida saludable por
lo cual podremos dirigirnos a la poblacin que tenga diabetes, que este con dieta,
clicos ya que no ocuparemos harina de trigo para algunos de nuestros productos
y como sabemos comida al paso la mayora es chatarra no existe algn negocio al
paso dedicado especficamente para las necesidades de este tipo de cliente esto
es a lo que nos referimos a productos, y por otra parte a la generacin de carro en
si, tambin
queremos realizar algo
llamativo y
novedoso y que tenga una
propuesta de
valor aadida la cual an
estamos
analizando

Anlisis
Las funciones de los modelos de negocio son las siguientes:
1234-

Articular la propuesta de valor

Identificar un segmento de mercado
Definir la estructura de la cadena de valor
Especificar los mecanismos de generacin de ingresos, la estructura
de costos y mrgenes objetivos de como producir la oferta.
5- Formular estrategias competitivas
Caractersticas de los modelos de negocio
Las tres caractersticas a las que me refiero, y que suelen darse en cualquier caso
en el que se pueda hablar de innovacin del modelo de negocio, son las
siguientes:

Nuevas dimensiones, nuevos beneficios

Indiferencia inicial por parte de las empresas establecidas

Pautas de crecimiento, de nichos a mercados mayoritarios

1. Nuevas dimensiones, nuevos beneficios

En primer lugar, los nuevos modelos de negocio suelen aparecer enfatizando
atributos, que son diferentes a los que son considerados clave por parte de los
competidores establecidos. Es fundamental, que esos atributos se traduzcan en
beneficios para el cliente. Podemos tomar mltiples ejemplos que muestran esta
conducta, ya sean las compaas areas de "low-cost", las marcas blancas y los
bancos "on-line", por nombrar slo algunos.
Este es un aspecto muy importante, al innovar debemos centrarnos en nuevas
dimensiones o beneficios que no estn siendo actualmente explotados por las
empresas del sector. Al centrarse en nuevas dimensiones, sus productos o
servicios resultan atractivos para nuevos segmentos de clientes, diferentes de
aquellos que desean lo que los competidores tradicionales ofrecen. Este es uno de
los motivos por los que este tipo de innovaciones son ms propias de
emprendedores o de empresas de otro sector, cuyos modelos mentales no estn
limitados por una imagen tradicional del sector en cuestin.
Las empresas ya establecidas en una industria tienden a focalizarse en
dimensiones que la mayor parte de clientes actuales valora. Invierten de manera
agresiva para mejorar esos factores competitivos que se consideran claves, y
lograr de ese modo retener a sus clientes. Contrariamente, las nuevas empresas
entran en la industria destacando atributos diferentes de sus productos o servicios.
Ofrecen propuestas de valor distintas a las ya disponibles. Suelen centrarse en
beneficios distintos a los valorados por los clientes, y se limitan a ser
suficientemente buenos en esos atributos que han sido histricamente relevantes
para los clientes actuales.

El resultado es que para que esa innovacin sea exitosa, es necesario que otro
segmento de clientes considere atractiva la nueva oferta. Esos beneficios en los
que se centra la nueva propuesta de valor deben por lo tanto ser apreciados por
ciertos segmentos. Como consecuencia de este hecho, los mercados que se
crean en torno al nuevo competidor suelen estar formados por nuevos clientes, y
se basan en factores competitivos diferentes a los que poseen las propuestas de
valor de los competidores tradicionales
2. Indiferencia por parte de las empresas establecidas
La segunda caracterstica que la mayora de innovaciones del modelo de negocio
comparten, es que estas nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, suelen
ser al inicio pequeas. A menudo, pero no siempre, suelen tambin iniciarse como
negocios con mrgenes reducidos. Como consecuencia de todo ello, al inicio no
reciben la atencin de las empresas que dominan el sector, o en el caso de nacer
en el seno de una empresa ya establecida, es difcil que reciba el apoyo del

negocio principal, al menos mientras este no perciba ningn peligro para mantener
sus clientes.
El miedo a la "canibalizacin" de las ventas actuales, es otro de los motivos que
explica que la mayor parte de innovaciones de este tipo provengan de fuera del
sector. Adems hay que tener en cuenta que el nuevo modelo de negocio puede
precisar tanto de actividades como de capacidades distintas a las actuales, lo que
todava hace que aumente ms el desinters de las organizaciones por esas
nuevas iniciativas de futuro incierto, que explotan dimensiones que no son las que
histricamente han asegurado el xito en el mercado, que adems suelen ser
vistas como confusas inicialmente y que al introducir una lgica nueva, son
tambin difciles de comprender. Existen por lo tanto varios elementos disuasorios
para que las empresas establecidas ni adopten ni persigan nuevos modelos de
negocio.
3. Pauta de crecimiento
Sin embargo si el nuevo modelo de negocio se basa es suposiciones correctas, y
ofrece una propuesta de valor convincente, no pasar mucho tiempo hasta que
esta innovacin se convierta en un negocio viable y con un crecimiento sostenible.
El modo en que estas innovaciones crecen es la tercera de las caractersticas que
suele seguir unas pautas pautas similares en diferentes sectores.
Una vez las empresas innovadoras se establecen en sus nuevos y por el momento
pequeos segmentos, una serie de mejoras se producen no slo en sus
propuestas de valor originales, sino tambin en aquellas dimensiones que han
sido tradicionalmente factores de xito en los mercados mayoritarios. Al cabo de
cierto tiempo estos nuevos modelos de negocio estarn ya en disposicin de
entrar en los mercados tradicionales, eso se debe a que son ya capaces de
ofrecer un rendimiento aceptablemente bueno en los beneficios tradicionales, a la
vez que superior en los nuevos.
Al acumular experiencia en los nuevos mercados, los innovadores podrn utilizar
esta plataforma comercial para atacar a los competidores establecidos, que de
repente se sienten confundidos ante esa nueva competencia que utiliza
mecanismos diferentes a los que no saben como responder. Llegados a este
punto las empresas no pueden seguir ignorando la nueva propuesta de valor, y
deben decidir como actuar. Al plantearse esta cuestin, las empresas se enfrentan
al hecho de que los nuevos modelos de negocio tienen unos factores de xito
diferentes a los tradicionales, lo que requiere una nueva combinacin de
actividades por parte de las organizaciones.
La cadena de valor de Amazon es diferente de la de los "retailers" tradicionales,
igual como lo son los procesos internos, las estructuras, y la cultura que necesita
para competir de manera exitosa en la distribucin de libros a travs de internet.
Las nuevas actividades no son slo nuevas, sino que pueden llegar a ser
incompatibles con las existentes. En consecuencia el gran reto de las empresas

establecidas, ms que la ideacin de nuevos modelos de negocio, es la

implementacin de estos y la flexibilidad para responder de manera adecuada a
los nuevos modelos de negocio que suelen provenir de fuera del sector. Una vez
ms, la autocomplacencia, la falta de atencin al entorno y el no desarrollar las
capacidades adecuadas para responder a tiempo, pueden resultar una
combinacin fatal.