Liderazgo Responsable, los grupos de inters Compromiso, y la aparicin de

Social Capital. Thomas Maak

ABSTRACTO.
Defiendo en este artculo que el responsable
liderazgo (Maak y Pless, 2006) contribuye a la construccin
el capital social y en ltima instancia a la vez un sostenible
negocio y el bien comn. Muestro, en primer lugar, que
liderazgo responsable en una sociedad global es una de las partes
interesadas
fenmeno relacional e inherentemente moral que no puede
ser capturado en el tradicional lder-seguidor didica
relaciones (por ejemplo, a los subordinados) o simplemente centrando
en las cuestiones de la efectividad del liderazgo. Lderes del negocio
tener que lidiar con la complejidad moral resultante de una
multitud de reclamaciones de interesados y tienen que construir
relaciones duraderas y mutuamente beneficiosas con todos
las partes interesadas pertinentes. Sostengo, en segundo lugar, que, al
hacerlo,
lderes lan la energa de los diferentes sectores y
permitir la construccin de capital social. El capital social puede ser
entendida como recursos reales o potenciales inherentes a
relaciones ms o menos institucionalizadas de mutuo
reconocimiento (Bourdieu 1980). Haciendo uso de la red
El anlisis Sugiero, en tercer lugar, que los lderes responsables tejen
estructuras relacionales duraderos y en ltima instancia de las redes
relaciones que son ricos en vnculos con otra cosa
individuos o grupos inconexos. Sobre este trasfondo
Sostengo, en cuarto lugar, que el liderazgo competente podr
dar lugar a la creacin de redes de valor (Seor y Brown,
2001), de mltiples partes interesadas, que mejoran sociales
capital y con ello contribuyen tanto a una sostenible
negocio y el bien comn.
PALABRAS CLAVE: liderazgo responsable, capital social,

relaciones con los interesados, la tica de liderazgo

La bsqueda de un liderazgo responsable
Una de las principales lecciones que se deben aprender de Enron
y otros escndalos corporativos en los ltimos aos es
podra decirse que se necesita un liderazgo responsable y
lderes responsables para construir y sostener un negocio
de ello se benefician de mltiples partes interesadas (y no
slo para unos pocos individuos de riesgo de bsqueda). el corporativo
escndalos han provocado un amplio debate
sobre el papel de las empresas en la sociedad, es decir, en
su legitimidad, obligaciones y responsabilidades. Como un
En consecuencia, las empresas y sus lderes son cada vez
rendir cuentas por lo que hacen - y no lo hace
por mltiples partes interesadas y la sociedad en general. Dado
el poder de las grandes corporaciones, en particular,
las partes interesadas, por ejemplo, es de esperar que los lderes
empresariales toman
un papel ms activo y por lo tanto reconocer su corresponsabilidad
vis-a`-vis los problemas apremiantes de la
mundo, tales como la proteccin y promocin humana
los derechos, garantizar la sostenibilidad, contribuyendo a
alivio de la pobreza y la lucha contra las enfermedades
como el VIH / SIDA. Existe un acuerdo en tanto
empresariales y de la sociedad que las corporaciones multinacionales
y sus lderes tienen tanto poder y
potencial para contribuir a la mejora de la
mundo.
Sin embargo, este esfuerzo requiere responsables
Los lderes mundiales - los lderes con mentalidad responsables
El Dr. Thomas Maak es un director de investigacin en el Instituto de
tica empresarial y un lector de responsabilidad corporativa en
la Universidad de St. Gallen (Suiza) y Visitante

Senior Research Fellow en INSEAD, Francia, donde codirige

una corriente de investigacin sobre '' El desarrollo de un liderazgo
responsable
para el negocio sostenible '' dentro de la PwC-INSEAD
iniciativa de organizaciones de alto rendimiento. l recevied su
Doctor en Filosofa. en la tica en los negocios, Summa Cum Laude, de la
Universidad de St. Gallen y profesor visitante en
Universidad de Columbia y la Universidad de Georgetown. Actualmente,
l es un miembro del comit ejecutivo de la
Europeo de tica de Negocios Red EBEN. entre su
muchos publicacin es la reciente '' Liderazgo Responsable, ''
publicado por Routledge en 2006.
Journal of Business Ethics (2007) 74: 329-343? Springer 2007
DOI 10.1007 / s10551-007-9510-5
que se preocupan por las necesidades de los dems y actuar como global y
ciudadanos responsables. Sin embargo, con pocas excepciones
(Ciulla, 1998; Doh y Stumpf, 2005; y Maak
Pless, 2006a) todava tenemos poco conocimiento acerca
liderazgo responsable y menos an sobre cmo
desarrollar la responsabilidad de los lderes para prepararlos para
los retos de un global e interconectado
SGI. An as, la evolucin reciente y
iniciativas como el foro multilateral de la ONU
Pacto Mundial (que a partir de 2006 cuenta con ms de
1.000 miembros corporativos), el negocio global
Coalicin sobre el VIH / SIDA, el lder de negocios de
Iniciativa de Derechos Humanos (BLIHR), el Mundo
Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible de
(WBCSD) '' Maana lderes del grupo, '' o la
Fundacin Europea de Desarrollo de la Administracin
(EFMD) '' Call for Responsable Global
Liderazgo '' son claros indicadores de que ms y ms

las organizaciones estn buscando activamente formas de promover

liderazgo responsable en los negocios y que la multinacional
las empresas estn dispuestas a aceptar su
responsabilidades como las empresas en la sociedad. Entre el
preguntas clave que se les pide, y se preguntan,
son: Cmo puede convertirse en el liderazgo empresarial
mas responsable? Cmo pueden las empresas contribuir a
abordar algunos de los problemas ms acuciantes del mundo?
Cules son los retos de hoy y maana de de
que conduce responsablemente en una sociedad global de las partes
interesadas?
Al responder a estas preguntas, como argumentar en
lo que sigue, los lderes de negocios tienen que hacer frente a
complejidad moral resultante de una multitud de
reclamaciones de interesados y tener que construir y duradera
relaciones mutuamente beneficiosas con toda la informacin pertinente
las partes interesadas. Para tener xito, los lderes responsables lan
la energa de los diferentes grupos y permitir la
creacin de redes de valor (Seor y Brown, 2001:
141) de mltiples partes interesadas, que mejoran sociales
capital y con ello contribuyen tanto a una sostenible
negocio y el bien comn.
Desafos de liderazgo responsable
en una sociedad de las partes interesadas
Existe un amplio consenso que el actor
marco ha demostrado ser til en el anlisis de la
organizaciones retos estratgicos y normativos
cara, y que las buenas relaciones con los interesados son la clave
a la viabilidad de la organizacin y el xito del negocio
(Donaldson y Preston, 1995; Freeman, 1984,
1994; Post et al., 2002; Svendsen, 1998; Rodador
y Sillanpaa, 1997). Sin embargo, hay tanto terica

y los problemas prcticos con respecto a los grupos de inters

prominencia en general (Jones et al, 2007;.. Mitchell et al,
1997), y la evaluacin y la ponderacin de los diversos y
menudo conflictivas demandas de mltiples partes interesadas
(Empleados, clientes, accionistas, proveedores, ONG,
comunidades, el gobierno, la naturaleza, las generaciones futuras,
etc.), en particular. Se pide proactivo
compromiso (Burke, 2005) y requiere que los lderes
permitir a los grupos de inters y el dilogo incluyente,
para facilitar un discurso legitimador (Habermas,
1981, 1991; Apel, 1988) y para ayudar a equilibrar
diversos reclamos que garantiza la toma de decisiones ticamente
correctos.
Por lo tanto, las organizaciones y sus lderes se enfrentan
el reto de tejer una red de relaciones sostenibles,
complejo, ya que puede ser, navegar en ella, y
la contratacin de un gran nmero de partes interesadas en un dilogo
(A travs de diferencias) para crear resonancia (Boyatzis y
McKee, 2005), la confianza (Nooteboom, 2002), y en ltima instancia
Principales Interesados de capital social.
En una interconectado y multicultural mundial
SGI dilemas morales son casi inevitables.
Cmo se puede adherir a moral fundamental
principios sin dejar de respetar las diferencias culturales
y tomando en consideracin diferente de desarrollo
normas? (Donaldson, 1996; DeGeorge, 1993)
Lo que hay que hacer para asegurar '' inflexible
integridad '' (Moorthy et al., 1998), mientras que deja libertad de accin
de discrecionalidad en asuntos tales como regalos o aplicacin
de los valores corporativos? Lo que es necesario para garantizar
la integridad de la cadena de suministro? el fracaso de liderazgo en
cualquiera de

estos o cualquier reas relacionadas pueden crear significativo en su

reputacin
daos, lo que lleva a los boicots de consumidores o,
lo que es peor, a la prdida de la licencia para operar.
tecnologas de la comunicacin y las actividades de las ONG
han llevado a un nivel nico en la historia de la transparencia
en materia de tica empresarial (globales). En este
lderes teln de fondo tienen que asegurarse de que tanto el individuo
y acciones organizacionales son ticamente correctos.
Otro desafo igualmente exigente es inherente
al arte de dirigir tales como: liderazgo responsable en
negocio necesita la tica de liderazgo. Esto podra parecer
Declarando lo obvio. Sin embargo, si nos fijamos en el
muchos escndalos y ejemplos de '' la mala direccin ''
(Kellerman, 2004) y las fallas ticas en el liderazgo
(Price, 2005) en los ltimos aos, y la falta de teoras
en el liderazgo responsable, entonces no es sorprendente
330 Thomas Maak
ver lderes que luchan con las preguntas que componen
el ncleo de direccin. La tica est en '' el corazn de
liderazgo '' (Ciulla, 1998), pero una teora de la responsabilidad
liderazgo an no se ha desarrollado (ver Maak
y Pless, 2006a).
Por otra parte, el equilibrio de diferentes grupos de inters
reclamaciones, incluidas las del entorno natural,
generaciones futuras, y los grupos menos privilegiados '' en el
base de la pirmide '' (Prahalad, 2005) crea
retos sociales, ecolgicos y humanitarios.
En este contexto los lderes se enfrentan a
el reto de la sostenibilidad del negocio. mientras que muchos
las empresas han adoptado un '' triple lnea de fondo ''
enfoque (Elkington, 1998) y han comenzado a

integrar los aspectos sociales y medioambientales

en su creacin valores, sin embargo, pocos han asumido
retos humanitarios - la pobreza, el hambre, la enfermedad,
y la injusticia - que impiden que gran parte de la
comunidad humana de participar en el mundial
economa, y mucho menos se benefician de l. El actual
desafo actual es doble - por una parte, a
ejercer una ciudadana corporativa global activa, la lucha contra
los problemas anteriores, y la altura de la responsabilidad
que viene con el aumento de potencia que, sobre todo
corporaciones multinacionales tienen hoy en da; sobre el
Por otro lado para crear un '' marca ms inclusiva de
capitalismo, uno que incorpore previamente excluidos
voces, preocupaciones e intereses '' (Hart, 2005: XLI). En
Es decir, la sostenibilidad de cualquier negocio en ltima instancia,
se reduce a la sostenibilidad de la
sistema de negocio. Ya se llame '' compasiva
capitalismo '' (Benioff y Southwick, 2004), '' moral
capitalismo '' (Young, 2003), o '' capitalismo incluyente ''
(Hart, 2005), es una cuestin de gusto y en gran parte al lado
el punto. Lo que importa, sin embargo, es que los lderes
asegurarse de que sus organizaciones adoptan una verdadera
de manera inclusiva y ticamente sonido de la creacin de valor
para todos los interesados legtimos, incluyendo previamente
excluidos y las generaciones futuras.

El liderazgo responsable y el capital social:

Una vista de investigacin emergente
Obviamente, la direccin desafa en un mundial
SGI son mltiples. Adems, en este
contexto, el propsito del liderazgo se puede entender
como la construccin y el cultivo de las relaciones sostenibles confiables

con las partes interesadas dentro y fuera del

organizacin para lograr objetivos mutuamente compartidos
basado en una visin de negocio como una fuerza del bien de
los muchos, y no slo unos pocos (accionistas, gerentes)
(Maak y Pless, 2006b: 103). De hecho, sostengo
en este contexto, que los lderes necesitan para construir,
y se basan en, el capital social, es decir, las estructuras sociales y
ambos recursos, tanto internos como externos a la organizacin,
lo que nos permite facilitar la accin responsable y cuales son
inherente a las relaciones ms o menos institucionalizadas de
reconocimiento mutuo (Coleman, 1988; Bourdieu, 1980).
La clave para un liderazgo responsable es, pues, la posibilidad de
habilitar y mediar sostenible, beneficiosa mutua
las relaciones con las partes interesadas, para crear los grupos de inters
la buena voluntad y la confianza y en ltima instancia, una empresa de
confianza
en la sociedad - es decir, uno de los beneficios de mltiples partes
interesadas.
Sin embargo, hasta ahora ni el papel de liderazgo en la construccin
el capital social, ni su relevancia para los interesados sostenible
relaciones ha sido investigado en ms
detalle. Hitt e Irlanda (2002) han argumentado que
gestionar el capital social es la esencia '' de la estratgica
liderazgo '' y Ballet (2005) trataron de vincular sociales
capital y el concepto de las partes interesadas. En la investigacin sobre
redes sociales y Galaskiewicz Shatin (1981) tienen
muestran que en tiempos de incertidumbre, los lderes de
organizaciones vecinales construiran cooperativa
las relaciones, utilizando sus conexiones personales; mientras
Balkundi y Kilduff (2005) recientemente han esbozado una
'' Enfoque de red para el liderazgo '', destacando
'' Los lazos que llevan ''. Ms explcitamente, y Andriof
Waddock (2002: 27) sostienen que '' en una poca de

relaciones con los interesados en red, la comprensin

capital social es esencial para aprender cmo construir
y mantener conexiones corporacin interesados ''.
Y Burt (1997: 339), un autor principal de sociales
La teora del capital, observaciones: '' Saber quin, cundo y
cmo coordinar es una funcin del gestor de
la red de contactos dentro y fuera de la empresa. ''
Sin embargo, Adler y Kwon (2002: 36) han argumentado
que el mapeo de todos los vnculos de capital social, que son relevantes
para
las diversas tareas que se enfrenta la organizacin representan una
considerable
desafo: despus de todo, '' es mucho ms fcil para asignar una
pequeo nmero de redes de ego para generar una
inteligible, toda la red de un mapa grande y compleja
organizacin. '' Por lo tanto, expresan su deseo de que
la investigacin futura se desarrollar maneras de abordar esta tarea.
Como argumentar a continuacin, es una cualidad clave de
lderes responsables para actuar como agente de tejedor y sociales
capital. Por lo tanto, la investigacin sobre el liderazgo responsable
y su papel en la construccin de capital social puede contribuir
El liderazgo responsable, grupos de inters, y la emergencia del capital
social 331
de manera significativa a la creacin de ese mapa toda la red de
relaciones complejas de una organizacin y su
las partes interesadas. Por otra parte, puede arrojar luz sobre la
dinmica de la jerarqua y no en la jerarqua liderazgo
relaciones con los interesados. Por un lado, Adler y
Kwon (2002) han argumentado que la jerarqua puede ser una
facilitador del capital social, ya que los lderes tienen tanto poder
y su influencia para dar forma a la estructura de las relaciones sociales.
Por otro lado, sin embargo, las relaciones a ms externa
las partes interesadas no son jerrquicos: A quede lder

a s misma entre iguales; por consiguiente, ni la posicin ni el estado

pero la capacidad de construir y mantener relaciones de confianza a
diversos grupos de inters se convierte en el facilitador clave en
construccin de capital social de las partes interesadas. Este '' zoom
y hacia fuera '' (Ibarra et al., 2005) de diferentes niveles de
anlisis (individuos y estructura social) y leadernetwork
configuraciones que promete ser una muy fructfera
enfoque. Nuestra intencin aqu es poner de relieve su
importancia en el contexto de un liderazgo responsable.
Por ltimo, tambin podemos conseguir el apoyo de los pases emergentes
la investigacin sobre la complejidad de liderazgo. Hooijberg et al.
(1997: 389), por ejemplo, sostienen que '' la mayora de los lderes
interactan
casi simultneamente con una variedad de partes interesadas,
en mltiples y rpidamente cambiantes configuraciones. Para eso
razn, no slo tenemos que preocuparnos por una
repertorio de conductas del lder, sino tambin cmo abordar
tales lderes lograr un funcionamiento eficaz a travs de una
variedad de situaciones. '' De particular preocupacin, como yo quiero
discutir, es el papel del lder en la promocin de la emergencia
de los grupos de inters del capital social.
Antes de que podamos explorar en ms detalle el papel de
liderazgo en la creacin de capital social, sin embargo,
tenemos que recurrir al concepto en s mismo, que tiene
recibido una gran atencin por los ltimos dos
dcadas, primero en los estudios de la comunidad y desde la
mediados de los aos 90 en los estudios organizacionales. El argumento
clave
podran resumirse de la siguiente manera: el capital social es tan
esencial para el bienestar de las comunidades, ya que es
para el xito individual y organizacional.

Capital social

El trmino capital social se refiere a las caractersticas que permiten

la gente a actuar colectivamente (Woolcock y Narayan,
2000): las redes, relaciones, normas, confianza
y por lo tanto la buena voluntad inherente a las relaciones sociales
(Adler y Kwon, 2002; Putnam, 1993). la
concepto ha sido, y sigue siendo, cada vez ms popular
en las ciencias sociales. De hecho, los ltimos dos
dcadas se ha producido un creciente cuerpo de investigacin
(Ver Adler y Kwon, 2002; Portes, 1998
y Woolcock, 1998, para una visin general). Capital social
es, sin embargo, no es un concepto nuevo. Ya en 1916,
encontramos una referencia en los escritos de Lidia
Hanifan (1916), a continuacin, un supervisor de la escuela, quien
reflejado en importantes recursos sociales como la buena voluntad,
comunin y simpata y coment que si
un individuo viene '' en contacto con su
vecino, y con otros vecinos, hay
ser una acumulacin de capital social ... '' (130)
Mucho ms tarde apareci el trmino en la comunidad
estudios (Jacobs, 1965) y un estudio sobre la renta racial
igualdad (Loury, 1977). Este ltimo abri el camino
para la influyente obra de James Coleman (1988)
en '' el capital social en la creacin de capital humano '',
aunque el primer anlisis contemporneo de
el capital social hecho por Pierre Bourdieu (1980)
quien lo defini como '' el agregado de real o
los recursos potenciales que estn vinculados a la posesin
de una red duradera de ms o menos institucionalizada
relaciones de conocimiento mutuo o
reconocimiento '' (citado en Portes, 1998). Bourdieu
El anlisis se centra en los beneficios de la sociabilidad y
sostiene que '' los beneficios que pueden derivarse de la membresa

en un grupo son la base de la solidaridad

lo que los hace posible '' (Bourdieu, 1985:
249). l es explcito que las redes sociales se construyen
a travs de estrategias de inversin en el grupo
las relaciones de beneficio mutuo.
No es de extraar, entonces, que el concepto tiene
recibido una amplia atencin de los economistas como
as como tericos de la organizacin que quieren una mejor
entender el recurso que es clave para, y puede ser
movilizado para facilitar la accin social. (Ver Adler y
Kwon, 2002, para algunos mbitos de inters). Aqu el
nocin de capital social se considera en directo
trminos como '' la inversin en las relaciones sociales con
los rendimientos esperados en el mercado '' (Lin, 2001:
19). Vinculado con la teora de redes sociales (Borgatti y
Foster, 2003; Brass et al., 1998; Carroll y Teo,
1996; Gargiulo y Benassi, 2000; Ibarra et al.,
2005; Maurer y Ebers, 2006; Podolny y Baron,
1997; Ring y Van de Ven, 1994; Walker et al.,
1997) y se basa en la idea de que la accin econmica
est incrustado en la estructura social (Granovetter, 1985;
Uzi, 1997), el capital social se ha convertido en un '' paraguas
concepto, '' como Adler y Kwon (2002) sostienen, citando
332 Thomas Maak
Hirsch y Levin (1999), que abarca desde individuallevel
anlisis para el anlisis a nivel de la comunidad.
Este ltimo fue popularizado por Robert Putnam de
Los estudios influyentes en la vida comunitaria en Italia y el
desaparicin de la vida comunitaria y las asociaciones en el
Estados Unidos, que Putnam derecho del '' de bolos
'' Fenmeno solo (2000). Se define el capital social
como '' caractersticas de la organizacin social, tales como redes,

normas, la confianza, que facilitan la coordinacin y

cooperacin para el beneficio mutuo '' (1993). su definicin
se hace eco de una conceptualizacin popular
Cohen y Prusak (2001: 4), que sostienen que '' sociales
de capital consiste en el stock de conexiones activas
entre las personas: la confianza, la comprensin mutua y
valores y comportamientos compartidos que se unen los miembros
de las redes y comunidades humanas y hacer
posible la accin cooperativa. '' Por el contrario, Nahapiet
y Ghoshal (1998: 243) adoptar una basada en los recursos
opinin de que tambin incluye recursos potenciales, y debien el capital social '' como la suma de la real y potencial
recursos incrustados dentro, disponibles
a travs, y derivado de la red de relaciones
posedo por una unidad individual o social. ''
Adler y Kwon (2002: 23), que tambin subraya tanto la
dimensin individual y de grupo de capital social,
hace hincapi en la calidad de estos recursos como benefiactivos financieros: '' El capital social es la buena voluntad a disposicin
individuos o grupos. Su fuente est en la estructura
y el contenido de las relaciones sociales del actor. Sus efectos
fluir de la informacin, la influencia y la solidaridad
se pone a disposicin del actor. ''
Lo que la mayora de los autores parecen estar de acuerdo es que existe,
dependiendo de su configuracin, el valor potencial en el
el contenido de las relaciones sociales de la red. Sin embargo, debido a la
complejidad
de la trama de las relaciones sociales as como el distinto
motivaciones para acceder a los recursos en cuestin,
encontrar mltiples niveles de anlisis, el contenido o estructural
se acerca, y normativa o instrumental adquiere sociales
capital. Por lo tanto, oculto bajo el "trmino genrico ', nos

encontrar un concepto bastante multi-dimensional: defidefiniciones varan dependiendo de si el foco de la investigacin

es el actor individual o un grupo (es decir, la organizacin),
o ambos; sobre la estructura de las relaciones sociales, su configuracin
y adaptabilidad; en el contenido de estos lazos, que es la
fuentes reales como las normas de reciprocidad, reconocimiento mutuo,
o compartido conocimiento acerca de lo que es socialmente
deseable; y ya sea en el instrumental o normativa
motivacin para utilizar el capital social: es la intencin de beneficio
el individuo o el grupo y la comunidad?
En trminos ms generales, utilizando Gittell y Vidal
(1998) distincin, la mayora de los intentos conceptuales pueden ser
agrupados en '' unin '' y '' puente '' el capital social.
Los puntos de vista de unin (por ejemplo, Coleman, 1988;
Putnam, 1993, 2000) hacen hincapi en la capital social,
inherente a la estructura social, la cognicin compartida
y las normas y los valores de un grupo o colectividad en particular;
estos puntos de vista se centran en la real o potencial interno
recursos. Por el contrario, los puntos de vista de puente (por ejemplo,
Bourdieu, 1985; Bourdieu y Wacquant, 1992;
Burt, 1992, 1997, 2005; y la mayora de los tericos de red)
enfatizar los beneficios de atar a los recursos externos
inherente a los nodos y las relaciones de una red social.
En otras palabras, mientras que las vistas de unin se centran en el
beneficios de "pegamento social" y por lo tanto las relaciones internas
de una comunidad o una organizacin, vistas de puente tratan
para explicar cmo la activacin de la existente o potencial
las relaciones sociales externas a individual o colectiva
actores pueden facilitar el xito de la accin. Sin embargo, hay
tambin son vistas sinrgicos o de integracin (por ejemplo, Adler y
Kwon, 2002; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Woolcock,
1998, 2000) lo que sugiere que, con respecto a

accin prctica un enfoque equilibrado es aconsejable. Adler

y Kwon, por ejemplo, argumentan '' que la administracin debe pagar
prestar atencin a ambos. Las inversiones en la construccin de la externa,
capital social de puente de las personas (...), o de la empresa
como conjunto tienen que ser equilibrado por las inversiones en
interna, capital social de unin dentro de las unidades, dentro de
la firma, y dentro de las redes entre empresas '' (2002: 35).
Para el propsito de explicar el papel de liderazgo en
construccin de capital social de las partes interesadas que adopte un
integrador
perspectiva. Por otra parte, dada la complejidad
y retos de dirigir de manera responsable - que es ticamente
liderazgo de sonido incorporado en una red interna de
y los interesados externos que reclaman diferentes participaciones en
momentos diferentes en base a los valores potencialmente conflictivos
- Y dada la diversidad y multiplicidad de las relaciones sociales
y las relaciones, hay que adoptar un enfoque equilibrado e integrador
ver.
En este contexto, utilizo el siguiente
definicin de trabajo: Capital social consiste sociales
estructuras y recursos que son inherentes a ms
o relaciones menos institucionalizadas de reconocimiento mutuo,
tanto internos como externos a la organizacin,
que permiten facilitar el beneficio mutuo,
accin responsable. El nfasis en el reconocimiento mutuo
y la beneficencia indica que el acceso y
uso de capital social no solo se orienta a beneficiar
el lder individual; no se trata de la persona
El liderazgo responsable, grupos de inters, y la emergencia del capital
social 333
beneficios resultantes de cada vez ms y mejor
conectado. Por el contrario, en el establecimiento de relaciones de confianza
con mltiples partes interesadas, en la construccin de puentes

y la conexin (a) las partes interesadas, y en la participacin

que se den cuenta una visin de negocio significativo, la
lder es fundamental para permitir que el capital social de las partes
interesadas
para promover el bien comn. Antes de discutir
esto con ms detalle, sin embargo, yo debera aclarar la
relacin de liderazgo responsable y social
capital.

El liderazgo responsable, los grupos de inters

compromiso, y el capital social
Como he demostrado en otra parte (Maak y Pless,
2006a, 2006b), el liderazgo responsable se puede definir
como el arte y la habilidad que participan en la construccin, el cultivo
y el mantenimiento de relaciones de confianza a diferentes
las partes interesadas, tanto dentro como fuera de la organizacin,
y en la coordinacin de la accin responsable de
lograr una empresa significativa, comnmente compartida
visin. Podra decirse que, en una sociedad de los interesados un agradable
visin tendra que incluir la aspiracin de
ser (vamos) un negocio inclusivo, responsable y activa
en sociedad; uno que aspira a formar parte de una sostenible
futuro y por lo tanto de la solucin a y no
parte de los problemas del mundo. El liderazgo responsable
se trata de traer esa visin a la vida mediante la movilizacin
las partes interesadas dentro y fuera de la organizacin
contribuir a la sostenibilidad del negocio y la legitimidad.
Como tal, es un fenmeno relacional y tica
que se produce en la interaccin social con los que
se ven afectados por el proyecto o afectar el liderazgo y
por lo tanto tienen una participacin tanto en su propsito y visin de la
relacin de liderazgo (Freeman et al, 2006;. Maak

y Pless, 2006b).
Como se defini anteriormente, el capital social se compone de sociales
estructuras y recursos inherentes a las relaciones y
es como tal y, por definicin, un fenmeno relacional.
De hecho, tiene dos caractersticas distintivas que
distinguir social desde '' humana '' u otros tipos de
de capital: (i) '' el capital social es propiedad conjunta de la
las partes en una relacin, sin propiedad exclusiva
los derechos de las personas '' (Nahapiet y Ghoshal,
1998: 256); y (ii), que aumenta en lugar de disminuir
con el uso (ibd., 258). la interaccin relacional es
Por lo tanto, una condicin previa tanto para la aparicin y
la calidad del capital social. La simetra relacional
de los recursos propios de capital social es tambin el principal
por lo que cualquier intento de '' uso '' en el capital social
formas unidimensionales est condenado al fracaso: Lderes
puede no slo '' construir y utilizar '' capital social y las relaciones
(Balkundi y Kilduff, 2005) para el individuo
o beneficio de la organizacin sin adecuadas
en reciprocidad. Ellos pueden obtener crdito si las partes interesadas
las relaciones son lo suficientemente fuertes como para aprovechar
en los recursos comunes. Sin embargo, el capital social es
slo que, los recursos compartidos que pueden ser
movilizados para la accin responsable de beneficio mutuo.
No es de ellos para pasar solo. Yo argumento en contra de esta
teln de fondo, parafraseando Adler y Kwon (2002: 17),
que el liderazgo responsable juega un papel importante en
la movilizacin de los fondos de comercio que es engendrada por la
tejido de las relaciones sociales (grupos de inters) y que puede ser
movilizado para facilitar la accin responsable. Clave de nuestro
comprensin del papel de liderazgo en la construccin
y permitir que el capital social, por tanto, son contenido y

estructura. Cul es el contenido de los recursos sociales

estamos hablando de? Qu sabemos acerca de la
configuracin del capital social? Como paso siguiente,
deber observar los conductores de capital social: oportunidad,
la motivacin y la capacidad. A continuacin se discute algunas de las
riesgos y beneficios antes de concluir nuestra inicial
anlisis examinado posibles resultados, que es la
valor real inherente al capital social y el papel del
lder responsable puede tener como tejedor '' de valor
redes ''

Contenido
Como se mencion anteriormente, lo que mayora de los autores estn de
acuerdo es
que hay un valor potencial para el contenido de sociales
vnculos de la red: las normas y los valores inherentes a las
corbatas, los niveles de confianza, obligaciones mutuas, y el nivel
de reconocimiento; en otras palabras la dimensin relacional
o recursos de capital social. Otro importante
dimensin es la cognitiva, que es cmo los actores
pensar en su relacin, el lenguaje y la
historias que comparten y lo que se percibe comnmente como
deseable. '' En gran medida, las organizaciones
y entornos existen como cogniciones en las mentes de
lderes y seguidores '' (Balkundi y Kilduff, 2005.:
946) Por lo tanto, ambas dimensiones determinan la
calidad tica del capital social. Voy a discutir relacional
aspectos primero y luego vuelven a la cognitiva
dimensin.
334 Thomas Maak
Nuestra nocin de liderazgo responsable como socialrelational
fenmeno se centra en una amplia gama de

actores como seguidores (potenciales), tanto dentro como

fuera de la organizacin (Maak y Pless, 2006b:
102). Mientras que el lder y los internos interesados, en particular
trabajadores, podran compartir normas y valores comunes
y normalmente han establecido un cierto nivel de
confianza, esto no es necesariamente cierto para la relacin
de un lder con las partes interesadas externas, al menos no
aquellos que podran haber sido considerados menos relevantes
al funcionamiento de un negocio en el pasado, como por ejemplo, las ONG o
representantes de la comunidad. En otras palabras, mientras que una
lder de negocios podra tener buenas relaciones con
clientes, los bancos y los accionistas importantes, podra
no tienen relacin o peor, una negativa, con
ONG, activistas de accionistas, o los polticos locales.
Aqu encontramos tanto la oportunidad y desafo para
establecer un nivel de confianza y entendimiento con
grupos de inters externos y en ltima instancia de las partes interesadas
capital social. En el caso de '' '' lazos negativos (Brass, 2001)
- Juicios afectivos negativos hacia las organizaciones un
liderazgo o lder, por ejemplo, de las ONG - la
reto para un lder es pasar de la confrontacin
a la cooperacin y la asociacin (Austin, 2000). No
hasta que se logra el capital social y el acceso a la lata
desarrollan recursos. El ltimo desafo de liderazgo
aqu es involucrar a todas las partes interesadas en una coalicin
para el cambio responsable, creando as una
red social de los grupos de inters que estn conectados
a travs de un objetivo comn: contribuir a la formacin de
un negocio que est obligado a la creacin de valores equilibrada
y aspira a ser reconocido como responsable y sostenible
y por lo tanto una parte legtima de la sociedad. Basado
en las expectativas aclaradas, obligaciones, compromisos mutuos,

y la confianza establecida sociales

de capital - tejido y promovida por el lder se convierte en un recurso para la accin responsable (Coleman,
1988).
Obviamente, gran parte de lo que constituye el capital social
se engendra por normas y valores compartidos. Mientras
estos pueden diferir ms o menos de manera significativa cuando se
llega a valores profesionales - un lder de negocios
podra valorar las cosas diferentes en su vida profesional
que un activista de una ONG - existe un terreno comn en
trminos de los valores humanos; es decir, ser humano, lder,
y las partes interesadas hacen referencia al mismo generalizada
normas de interaccin humana. Por otra parte, podra ser
argumentado que cuanto ms consciente y explcitamente el
actores basan su accin y el juicio sobre tica
principios de '' reconocimiento mutuo '' (Honneth, 1996;
Williams, 1997; Maak, 1999; Ricoeur, 2005), la
ms se adhieren al respeto mutuo, la apreciacin
y la comprensin, mejores son las posibilidades de
aumento del capital social. Punto de vista tico, social
capital de por s es algo ms que dar y recibir, ms
de lo generalizado '' normas de reciprocidad '' (Gouldner,
1960). De lo contrario, no sera valioso, o
'' Capitales '' para el caso. Por lo tanto, es importante para una
lder para ayudar a establecer la base tica comn y
para alimentar a una tica de la relacin con todas las partes interesadas;
un
base sobre la que va a continuacin, desarrollar el capital social.
Esta fundacin - las normas y los valores compartidos,
lo que es una organizacin y lo que un responsable
negocio debe hacer (y no hacer), y la forma en que el
las relaciones de una empresa y sus grupos de inters se concibe

de y estructurado - existe a un considerable

medida que las cogniciones en las mentes de los lderes y
seguidores, es decir, las partes interesadas. En otras palabras, la forma
una organizacin lleva a cabo su negocio, cmo interacta
con las partes interesadas, la cual los interesados que considere
relevante y lo que los actores perciben como una
responsable de los negocios (y lder de negocios), depende
considerablemente en cmo ambos lderes empresariales y
interesados pensar en ello. Si ellos piensan igual, tocando
en los recursos sociales comunes pueden ser ms fciles. Si
que piensan de manera diferente, algunos '' puente '' Es necesario que haya
hecho para alinear las cogniciones. Sin embargo, como veremos
vase ms adelante, el beneficio potencial de salvar '' cognitiva
agujeros '' pueden ser incluso mayor.
Un reto importante para un lder en este caso es
tratar de manera consciente y responsable con el '' cognitiva
complejidad '' (Hooijberg et al., 1997) inherente a la
estructuras de actores sociales de la organizacin.
Por otra parte, la eficacia del liderazgo depender de
qu tan bien este sentido las funciones de toma de proceso, tanto
con respecto al reto de dirigir de manera responsable
(Maak y Pless, 2006a) y con respecto a la RSE, o
responsabilidad corporativa (Basu y Palazzo, 2008),
y por lo tanto a la nocin de la corporacin de las partes interesadas
(Post et al., 2002, Wheeler y Sillanpaa, 1997).

Estructura
No slo las relaciones de un lder construye y mantiene
con otros grupos de inters, es decir, son importantes para el desarrollo
social
capital para emerger, sino tambin la estructura de estos
relaciones. '' A diferencia de otras formas de capital, social

El liderazgo responsable, grupos de inters, y la emergencia del capital

social 335
el capital es inherente a la estructura de las relaciones entre
actores y entre los actores '' (Coleman, 1988: S98). En
De hecho, la dimensin estructural del capital social tiene
ha investigado extensamente debido a su cercana a
investigacin sobre las redes y el acceso a la red
recursos (vase, por ejemplo, Burt, 1997; Portes, 1998; Uzzi,
1997). Nahapiet y Ghoshal (1998) han resumido
las facetas estructurales como vnculos de la red, la red
configuracin y organizacin apropiable. Ellos discuten
que '' la proposicin fundamental de capital social
La teora es que los vnculos de red proporcionan acceso a
recursos '' (1998: 252); que sabes es lo que eres
como dice el dicho. En consecuencia, '' unin '' vistas
enfatizar los lazos simtricos y por lo tanto la densidad de las relaciones
como una caracterstica deseable ( '' ms caliente, y ms social ... ''),
mientras que '' puente '' vistas postulan que la especfica
posicin de un actor dentro de una red de la mayora
relaciones asimtricas - a diferentes actores o grupos de
actores de diferente procedencia con igualmente diversa
redes - podran ser los ms beneficiosos, como
conectar los lazos sueltos en gran medida permite aprovechar
nuevos recursos. '' '' Bridging o vistas de configuracin
basarse en el trabajo de Granovetter en la '' fuerza de
vnculos dbiles '' (1973) y posteriormente en Burt
influyente '' teora de los agujeros estructurales '' (1992, 1997, y
2005). '' El argumento del agujero estructural define sociales
capital en trminos de la informacin y el control
ventajas de ser el intermediario en las relaciones entre
personas desconectadas de otro modo en la estructura social ... La
agujero estructural es una oportunidad para negociar

el flujo de informacin entre las personas y el control

la forma de proyectos que reunir a personas de
. Lados opuestos del agujero '' (Burt, 1997: 340)
Adems, el capital social se desarroll en un contexto
podra ser transferido de un entorno social para
otra - por ejemplo, las relaciones personales a las empresas
intercambios (Burt, 1992) - y puede por lo tanto proporcionar una
recurso valioso para diferentes fines, como, por
ejemplo, los grupos de inters y el dilogo.
Nahapiet y Ghoshal (1998: 253) llaman a esto '' apropiable
organizacin '' que puede proporcionar acceso a,
y la participacin en una red ms grande de personas, o
las partes interesadas, para el caso.
No es de extraar entonces que, dado que el liderazgo
accin tiene influencia significativa en el arraigo
de las relaciones de organizacin y la red de
relaciones con los interesados permitiendo respectivamente relacional
el intercambio, la construccin y el mantenimiento de los grupos de inters
de confianza
relaciones deben considerarse una prioridad
para un lder responsable. El vaco de liderazgo encontramos
en gran parte de la investigacin el capital social, ms notablemente en
'' Unin '' puntos de vista, como por ejemplo, Putnam (1995, 2000),
se debe a una tradicin comunitaria, de abajo hacia arriba; todava,
jerarqua tambin es importante porque, al menos indirectamente
que influye en el capital social mediante la conformacin de su activacin
estructuras sociales (Adler y Kwon, 2002: 27).
Sin embargo, el liderazgo responsable no es un top-down
enfoque; dada la complejidad de los grupos de inters
relaciones relaciones jerrquicas lder y el seguidor
como las que existen entre la administracin y los empleados son
ms la excepcin que la regla. En la mayora de las relaciones

a las partes interesadas un lder acta en un nivel

campo de juego. Y mientras que un lder tiene un papel clave en
permitiendo la construccin de capital social, es importante
en cuenta que debido a la configuracin de los grupos de inters
vnculos de red y el hecho de que en trminos formales ms
los interesados son de la misma condicin y posiblemente menos
depende de los empleados (Maak y Pless, 2006a)
este papel podra ser mejor descrito como la de un corredor,
capacitador y facilitador.
En este contexto podra ser una centralidad ms
trmino apropiado de la jerarqua, ya que es fuertemente
en relacin con la influencia y el liderazgo depende de la
estructura de relaciones (Brass, 2001). Ser el centro
en una red de actores, el lder es el responsable
instrumentando el cambio de las relaciones de una organizacin
a los interesados internos y externos y por lo tanto
juega un papel clave en la construccin y la gestin de los
interaccin de los diferentes niveles de capital social, en
permitiendo el capital social y en el mantenimiento de la misma.
Internamente, la tarea del lder puede ser doble. En
Por un lado, para fortalecer los lazos entre la red
personas y divisiones para crear capital social de unin
y permitir suficiente densidad o '' aglutinante social '' para apoyar
y nutrir una cultura corporativa en valores conscientes.
Por otro lado, para animar a la gente a
fortalecer sus propios vnculos de la red a otras partes interesadas
con el fin de mantener a la organizacin sincronizada
con los muchos grupos de inters a su alrededor, para mantener
vivo y embebido. Las nuevas tendencias sociales o
desafos es probable que surjan en los extremos dbiles de
vnculos de la red en lugar de en el centro de la atencin. Eso
Por lo tanto, es importante para un lder responsable de

mantener la estructura de la red organizativa que flote

es dinmico y lo suficientemente flexible.
Externamente, como se seal anteriormente, el lder ocupa una
papel central como intermediario y facilitador de los grupos de inters
relaciones y finalmente como facilitador de los grupos de inters
336 Thomas Maak
capital social. Al estar incrustado en el centro y en una
la red de relaciones con los interesados un lder es la clave
involucrar a los partcipes, en ellos cooptando a
realizar una visin mutuamente deseable y en la conexin de
ellos con el propsito de cambio responsable combatiendo as posibles agujeros estructurales. lderes
que ocupan posiciones de bolsa en los grupos de inters
redes en ltima instancia, tienen un mejor acceso a la informacin
(Gargiulo y Benassi, 2000) y, por tanto,
saber ms acerca de las oportunidades de participar diferente
las partes interesadas - y sus redes - en la bsqueda de
el cambio responsable.
Sin embargo, dada la complejidad y la diversidad de los vnculos que
se convierte en un reto para el lder para seguir el
camino correcto y el puente de los agujeros derecho y no a
quedar atrapado en la reduccin de demasiados lazos indirectos,
prioridades en conflicto y el desperdicio de recursos. la
el trabajo estructural para permitir que el capital social de las partes
interesadas
est a punto de trabajo de la relacin activa, pero no se trata de
accionismo relacional y la creacin de redes tanto como l'art faneca
l'art. Por tanto, es importante para discriminar '' blanco
agujeros '' de '' agujeros negros '', como Podolny y Baron
(1997: 689) puso - de la que debera ser puenteada
a partir de la que debera ser dejado solo. Que podra,
por ejemplo, ser altamente beneficioso para colaborar con una ONG

como, por ejemplo, Rainforest Alliance, una sede en Nueva York

grupo centrndose en compaas multinacionales de acoplamiento
en prcticas socialmente y ecolgicamente racionales
en Amrica Latina, que un grupo de activistas cuyo principal
inters se centra en atacar a las corporaciones, no en colaborar
con ellos. Por lo tanto, en lugar de convertirse
atrapado en la justificacin sin fin discursos lder
puede ser que desee participar su organizacin en una
de manera continua en todos los grupos de inters alianzas cuando
partes implicadas acten en igualdad de condiciones y son
dispuestos a aprender unos de otros en la bsqueda de
el cambio responsable. Eso no quiere decir que estos
relaciones estn libres de conflicto. De lo contrario,
tratar las diferencias y los conflictos de valores es clave para
el aprendizaje y el cambio. Sin embargo, como, por ejemplo, el xito
colaboracin entre Chiquita y la selva tropical
espectculos de la Alianza, que se lleva a objetivos comunes para convertir
las diferencias
y los lazos asimtricos en capital de puente
(Taylor y Scharlin, 2004).
Una tarea fundamental del lder como constructor de puentes est en contra
En este contexto el puente real de cognitivo y
diferencias relacionales a las partes interesadas para permitir una
colaboracin productiva y por lo tanto actor social
capital. Por otra parte, un lder responsable busca
agujeros estructurales cercanos entre otro modo sin conexin
las partes interesadas; conectando de esta manera ellos para
con el fin de lograr objetivos de mayor nivel, tales como
prcticas comerciales ticas y el desarrollo sostenible.
En otras palabras, un lder es central en la creacin de una
la red ms amplia de las partes interesadas esencialmente ms dbil
vnculos externos y vnculos internos fuertes. An as, hay

'' Fuerza de los lazos dbiles '' (Granovetter, 1973) a

interesados externos si un lder logra que permite
el acceso a nuevos recursos con el fin de construir y mantener
verdaderamente responsable. Sin embargo, '' la fuerza '' de
vnculos no implica necesariamente la densidad - Podra para
lazos internos selectivos; sobre todo es la calidad de
relaciones con los interesados que cuenta. Los lideres
tarea central es crear y participar en estructuras que
permitir que el acceso a estos recursos inherentes a la
los nodos y las relaciones de una red de partes interesadas.

Oportunidad, la motivacin y la capacidad

Obviamente, este puente crea la oportunidad para
mejor comprensin, la construccin de confianza, cooperacin
y, finalmente, permitiendo de capital social de las partes interesadas.
Sin embargo, anudar en estos recursos y la movilizacin ''
activos invisibles '' (Itami, 1991) requiere de una adecuada
cuenta de quin cuenta y con quin
contratar. En otras palabras, se debe comenzar con una minuciosa
El anlisis de la red de partes interesadas: a quien
existe tampoco vnculos dbiles o fuertes? Se hacen grupos de inters
desaparecido? Se red y la estructura se caracteriza por
apertura o la cercana, y de poder pasar de una a
la otra se requiere? Hay suficiente frecuencia y
flexibilidad en las relaciones de las partes interesadas? hacer dominante
las partes interesadas (por ejemplo, los accionistas) 'asfixian' dependientes
o los emergentes y por tanto obstaculizar las partes interesadas
el capital social de los pases emergentes? Lo que hay que hacer
para asegurar la calidad de las relaciones de las partes interesadas a todos
los relevantes - dominante, dependiente, distante, o
latente (Mitchell et al., 1997) - y dnde y cmo
son agujeros estructurales (Burt) que necesitan, o debera ser,

puenteado, por ejemplo, para atar en los recursos de otro modo

las partes interesadas no conectados?
Por lo tanto, lo que permite oportunidades requiere un sonido
enfoque de la prominencia de los interesados como '' el principio de
y que lo que realmente cuenta '' (Mitchell et al., 1997),
o debera contar, dado el reto de la construccin y
el mantenimiento de un negocio legtimo. Debido a su centralidad
en la red de relaciones con los interesados el lder de
El liderazgo responsable, grupos de inters, y la emergencia del capital
social 337
funcin es la de ser un arquitecto de la red, y una tejedora
agente de relaciones con los interesados. Esta funcin no est
fcil y la asignacin de una red por s solo, como Adler
y Kwon (2002) han argumentado, es una tarea difcil
dada la complejidad, la diversidad y configuracional
diferencias en las relaciones. Sin embargo, los muchos potencial
beneficios de aprovechar previamente inaccesibles sociales
recursos parecen bien vale la pena la lucha.
Para tener xito y dominar el reto de construir
relaciones sostenibles a las partes interesadas que son ricos
en el capital social de un lder debe asegurarse de que es
hecho por las razones correctas. Para el capital social para
surgir un cierto nivel de confianza y necesidades de sociabilidad
que se establezcan. Esto slo es posible si los interesados
creen que no son instrumentalizados
con el fin de maximizar las ganancias, pero comprometido
en lugar de contribuir a la creacin de valores equilibrada.
Por lo tanto, en contraste con la suposicin dominante en
investigacin sobre capital social, que son impulsados por actores
razones instrumentales en la explotacin de los recursos de
beneficio individual, se argumenta que los grupos de inters social,
el capital como esbozado ms arriba surgir slo si hay una

organizacin y sus lderes engendra y se comunica

una motivacin moral basada en normativa
compromiso con las prcticas empresariales responsables.
Por otra parte, si las partes interesadas detectan que estn siendo
utilizado por razones instrumentales en lugar de sobre la base de
normas de reconocimiento mutuo tal intento podra
incluso ser contraproducente para el establecimiento duradero
relaciones. Obviamente, el capital social de las partes interesadas
y '' confianza forzada '' (Portes, 1998) contradecirse
otro; La confianza es un recurso delicado, que tiene que ser
tratada en consecuencia y puede ser tanto una fuente
del capital social y el resultado de capital social (Adler
y Kwon, 2002; Lin, 2001), una vez que las partes interesadas
compromiso demuestra ser mutuamente fructfera en la bsqueda
el objetivo comn de contribuir a una sostenible
futuro.
Por ltimo, habilidades - '' las competencias y recursos
en los nodos de la red '' (Adler y Kwon, 2002:
26) - y por lo tanto la forma como utiliza su lder
la red y de los interesados lo competencias l
necesidades, no ha recibido ninguna atencin significativa en
investigacin hasta el momento. Sin embargo, Adler y Kwon (2002)
destacan que
esta habilidad afecta el resultado y por lo tanto es
constitutiva de capital social para emerger. Es una de las
los objetivos de este artculo para hacer hincapi en la necesidad de un
futuro
investigacin para contribuir a que el liderazgo responsable
en una sociedad de los interesados mediante la aclaracin de lo
Se necesitan habilidades de liderazgo y cmo estos pueden ser
desarrollado en los lderes actuales y futuros.

Beneficios y riesgos

En ltima instancia, el capital social es sobre el valor de las conexiones

(Borgatti y Foster, 2003) y la informacin.
Se conecta a las personas o grupos de personas en la vida social
redes que generan solidaridad, la buena voluntad, y
Influencia mutua; y que no slo permite el acceso a
informacin, sino que tambin mejora la informacin de
calidad y la pertinencia (Coleman, 1988). Una vez ms, la
Chiquita-Rainforest Alliance asociacin puede ilustrar
estos beneficios: mientras que la ONG fue capaz de
transmitir su programa y mejorar significativamente la
las condiciones sociales y ambientales en la empresa de
plantaciones, Chiquita tuvo acceso a la informacin
y el conocimiento sobre cmo implementar un estado de la
Programa de mantenimiento del arte. Promovido y auspiciado por
tanto el liderazgo de la organizacin, la alianza generada
buena voluntad significativa en ambos lados, niveles ms altos de
confianza, e incluso la solidaridad en el movimiento de la sostenibilidad
agenda hacia adelante para lograr objetivos mutuamente deseables.
Por lo tanto, desde una perspectiva de la empresa lo obvio
beneficios del capital social de las partes interesadas se incrementan
los grupos de inters de buena voluntad frente a `-vis la organizacin
(Adler y Kwon, 2002), los niveles ms altos de confianza, y
en ltima instancia, una reputacin como una cuestin, responsable,
cuidar, y la organizacin de este modo autntico. Por cooptacin
las partes interesadas, mediante la eliminacin de los lazos negativos y
construccin
coaliciones para el cambio positivo, mediante la alineacin mutua
expectativas y al pasar de la confrontacin a la
asociacin - y por lo tanto mediante el fortalecimiento de los vnculos con
todos
las partes interesadas, ampla el liderazgo responsables
el arraigo de una organizacin como responsable
y el negocio de confianza en la sociedad. Adems, como se

Maurer y Ebers (2006) han demostrado recientemente,

las organizaciones pueden apropiarse, al mismo tiempo, tanto
los beneficios de lazos fuertes y unidas con seleccionan
socios '' y las oportunidades que ofrece un amplio
gama de relaciones con los diferentes sectores de la firma
nivel '' (286). De hecho, para aprovechar plenamente los beneficios de la
el capital social y no ser atrapados en la inercia social
la capacidad de adaptacin de la organizacin es crucial. Maurer y
Ebers (2006) muestran en su estudio sobre la biotecnologa
empresas de nueva creacin que las empresas ms exitosas eran las
quien equilibrada seleccionado fuertes lazos con una gama ms amplia
del ms dbil, los vnculos externos y el capital social y por lo tanto
338 Thomas Maak
un alto nivel de adaptabilidad de la organizacin. yo discuto
En este contexto, el liderazgo responsable en
una sociedad de partes interesadas necesita aprovechar en la fuerza de
la debilidad de los lazos de las partes interesadas mientras que debera
evitar la
debilidad de los lazos fuertes, es decir, se necesita equilibrar
sociabilidad y capacidad de adaptacin de la organizacin. De nuevo,
mientras que se puede argumentar que los altos niveles de capital social
son deseables en trminos de confianza y entendimiento (y
mejores relaciones con los accionistas) no es el nivel de
densidad, pero la calidad de estas relaciones, que es
importante. La tarea de un lder es asegurarse de que la
red de partes interesadas consiste en el capital social equilibrado
y que overembeddedness en relaciones particulares
se evita. Overembeddedness, por ejemplo, en el (cognitiva)
relacin a los accionistas, reduce el flujo de
informacin, cambia el nivel de atencin y puede conducir
a la inercia (Gargiulo y Bernassi, 2000).
La posible '' cognitiva lock-in '' (Uzzi, 1997) de

una organizacin puede ser muy problemtico, como por ejemplo, el

caso de Shell '' Brent Spar '' ilustra bien documentados:
atrapado en una mentalidad tecnolgica del cognitiva
lock-in liderazgo de Shell engaado al ignorar
ms amplio preocupaciones ambientales y protestas de las partes
interesadas.
En ese momento, la gestin de Shell pens que
haba hecho todo bien, incluso desde un punto moral
de vista, y simplemente no poda entender por qu la gente
protestaban el hundimiento previsto de la plataforma petrolfera en
el mar del Norte. Inicialmente, simplemente culparon Greenpeace
para engaar al pblico. Sin embargo, una equilibrada
red de partes interesadas - los que la compaa tiene ahora
- Les habra dado lugar a un enfoque diferente.
Por lo tanto, mientras que la inversin en fuertes lazos con un seleccionado
grupos de los principales interesados pueden aumentar el nivel de
el capital social de una organizacin, es aconsejable para una
lder de cultivar tambin lazos ms dbiles, as como nuevos lazos
y el puente agujeros estructurales de la red de las partes interesadas
de la organizacin de generar no redundante
informacin, aprovechar los beneficios potenciales de ambos
la complejidad y multiplicidad de los grupos de inters
relaciones y en ltima instancia, las nuevas formas de la vida social
capital. El capital social de los grupos de inters emergente
aumenta la eficacia de la accin (y Nahapiet
Ghoshal, 1998) y reduce los costos de transaccin debido a
una mejor comprensin y un mayor nivel de confianza.
Los beneficios del capital social de los interesados son, por ejemplo,
ilustrado por una asociacin entre el exterior
fabricante de ropa Timberland y '' City Year '', una ONG
que hace del centro de la ciudad el trabajo con jvenes. Despus de aos de
exitosa colaboracin en diferentes proyectos de la

ONG incluso se trasladaron a la sede de Timberland

y ahora sirve como un recordatorio constante de Timberland
arraigo en la sociedad y el compromiso de sociales
y el progreso ambiental. Casi funciona como una
responsabilidad corporativa de reflexin, con los lderes de
ambas organizaciones que interactan estrechamente. (Maak y
Ulrich, 2007) La asociacin genera niveles altos
de confianza y solidaridad (y podra decirse que una competitiva
ventaja para Timberland), ya que ambos se preocupan por la
mismas metas y compartir la visin de un futuro sostenible,
todos los cuales tambin contribuyen al bien comn.
Debe tenerse en cuenta que entre los riesgos asociados
con el capital social no slo son la inercia y la baja
capacidad de adaptacin, sino tambin la exclusin, las reclamaciones en
exceso
socios y las restricciones a la libertad de actuar (Portes,
1998). Si bien estos riesgos se aplican a cerrar las relaciones de grupo
y capital social de unin que son posiblemente menos relevante
para diversas relaciones de los interesados. Entre la tecla
retos all, como se mencion anteriormente, es para hacer frente a
la complejidad de las normas y los valores inherentes a la
relaciones con mltiples partes interesadas - y, por tanto,
no '' de cierre de la red '' (Coleman, 1988) pero la red
complejidad. Adems, un lder debe ser consciente de la
trabajo relacional involucradas, as como el aumento de las expectativas
de las partes interesadas con respecto al acoplamiento mutuo
y relaciones. En suma, sin embargo, los muchos beneficios de
posibilitar y facilitar la participacin de las partes interesadas a
generar capital social superan claramente los riesgos.
Comenzamos nuestro anlisis del papel de liderazgo en
la construccin y permitiendo el capital social al discutir
contenido y estructura. Como paso siguiente nos fijamos en el

los conductores de capital social: oportunidad, motivacin y

capacidad. Luego discutimos algunos de los riesgos y
beneficios. Antes de concluir nuestro anlisis examinado
en el valor real inherente al capital social y la
papel del lder responsable de tejedora '' de valor
'' La figura 1 redes integra los diversos elementos,
sobre la base tanto Adler y Kwon (2002), y Nahapiet
y Ghoshal (1998), e ilustra el papel de
liderazgo responsable con respecto a los grupos de inters
el compromiso y el capital social.

Conclusin: El lder responsable

como tejedora de redes de valor
Balkundi y Kilduff (2005: 956) sostienen que el liderazgo
'' Requiere que la gestin de las relaciones sociales.
A partir de los conocimientos en la mente del lder respecto a los patrones
de las relaciones en el ego
la red, la red de la organizacin, y la interorganizational
la red, las relaciones sociales se forman y se
mantenido, las iniciativas se ponen en marcha o evitarse, y
a travs de estas acciones e interacciones, el trabajo de la
lder se lleva a cabo. '' suger en este artculo que
Los lderes deben prestar atencin a un particular
parte importante de este trabajo, a saber, el potencial
beneficios de la generacin de capital social, mediante la construccin y
el mantenimiento de relaciones de confianza a todas las partes interesadas
de una organizacin a fin de lograr
el cambio responsable. Las partes interesadas esperan de las empresas
lderes que se aseguran de que sus organizaciones
contribuir a un futuro sostenible y son por tanto
parte de la solucin a algunos de los ms de mundo
acuciantes problemas, y no se consideran parte de la

problemas.
En consecuencia, el liderazgo responsable, como '' transformadora
liderazgo '' (Burns, 1978), depende de la
persecucin mutua de los lderes empresariales y los interesados
por igual para alcanzar las metas de ms alto nivel sobre la base de una
responsabilidad compartida
visin del papel de la empresa en la sociedad. Debido a la
centralidad de los lderes en la red de los grupos de inters
las relaciones son clave tanto para la bsqueda de
el cambio responsable y la habilitacin de las partes interesadas
capital social. Los lderes responsables de crear relaciones estables
con socios fiables, con el tiempo estos lazos
acumularse en una red de beneficio mutuo
(Balkundi y Kilduff, 2005) y, finalmente, generar
Principales Interesados de capital social. Dada la diversidad de
socios de la red y expectativas, gestin y
lder en este tipo de red requiere un lder verstil
con la inteligencia social y tica. Obviamente, esto es
no es el '' gran ego '' - tipo de lder que an nos encontramos en
gran parte de la literatura sobre liderazgo, pero tiene que haber una
mucho ms humilde y mediador que networker
se acopla a s misma entre iguales. (Maak y Pless,
2006b) Por lo tanto, como se argument anteriormente, el responsable
lder acta como un tejedor de relaciones con los interesados
y como agente de capital social en la bsqueda de
el cambio responsable.
Curiosamente, Platn vio esto con bastante claridad
en su '' de estado '', en la que seal que las personas son
No ovejas, y los lderes no son pastores; Platn
considerado el lder de tejedora, cuya tarea principal era
entretejer diferentes tipos de personas en el
tejido de la sociedad. (Platn, 1971; cit en Ciulla de 2004.:

322) En conclusin, sugiero pensar en un responsable

lder con respecto a los grupos de inters como una
tejedora de las relaciones sociales, como incrustado y comprometido
networker que se asegura de que su organizacin es
"En sincrona" con las expectativas de las partes interesadas, y que es
capaz de movilizar a mltiples partes interesadas en una coalicin
para construir un negocio responsable y sostenible.
En consecuencia, el liderazgo responsable puede dar lugar a
la creacin de redes de valor (Seor y Brown, 2001: 141) de mltiples partes
interesadas, que mejoran
capital social y con ello contribuyen tanto a una
negocio sostenible y el bien comn.