AO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU

Profesor: Jos Galvez

Curso:
Escuela Profesiona: Adm. De negocios Internacionales
Ciclo: V

2016-I

NDICE
1. Capacitacin
1.1 Concepto...........................................................................
....
1.2 Tipos

1.3 Niveles

1.4 Metodos
..
1.5 Beneficios

2. Determinacin de necesidades de capacitacin (DNC)

2.1 Concepto

2.2 Deteccin de
DNC..
2.3 Propsitos y
Beneficios.
2.4 Tipos

3. Contrato de capacitacin
3.1 Concepto
..
3.2 Modelo

3.3
Evaluacin del Impacto de Capacitacin .
3.4 Penalidades.
..
4. Rotacin de puestos
4.1 Concepto
..
4.2 Tipos
.
4.3 Ventajas

4.4 Desventajas

4.5 Soluciones

5. Cambio Organizacional
5.1 Concepto
.
5.2 Factores.
.
5.3 Pasos
..
5.4 Tipos
..
5.5 Modelo de
cambio.
5.6 Resistencia al cambio.

1. Capacitacin
Es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para
que desempeen mejor su trabajo
Rodrguez, 1991.
La capacitacin ayuda a los colaboradores a desempear mejor su trabajo actual o
profesional proporcionando

el conocimiento necesario y desarrollando las habilidades

necesarias para que las personas que ocupan un puesto en la organizacin, puedan
desarrollar sus funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente y
efectiva.
1.2 Tipos de capacitacin
Segn Caldern Crdoba la capacitacin se divide en 3 partes:
1. Capacitacin para el trabajo
Se imparte al trabajador que va a desempear una nueva funcin por ser de nuevo
ingreso, o por promocin o reubicacin dentro de la misma empresa.

CAPACITACIN DE PREINGRESO: Se realiza con fines de seleccin, por lo que se

enfoca en proporcionar al nuevo personal los conocimientos necesarios y desarrollar
las habilidades y destrezas

que

necesita para desempear las actividades del

puesto.

INDUCCIN: Consiste en un conjunto de actividades para informar al trabajador

sobre los planes, objetivos y las polticas de la organizacin para que se integre al
puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.

CAPACITACIN PROMOCIONAL: Es el conjunto de acciones de capacitacin que dan

al trabajador la oportunidad de alcanzar

puestos de mayor nivel de autoridad,

responsabilidad y remuneracin.
2. Capacitacin en el trabajo

La conforman diversas actividades enfocadas a desarrollar habilidades y mejorar

actitudes del personal respecto a

las

tareas que realizan. En ellas se conjuga la

realizacin individual con la consecucin de los objetivos organizacionales.

ADIESTRAMIENTO: Consiste en una

accin

destinada al

desarrollo de las

habilidades y destrezas del trabajador con el propsito de incrementar la eficiencia

en su puesto de trabajo.
CAPACITACIN ESPECFICA Y HUMANA: Consiste en un proceso educativo, aplicado
de

manera

sistemtica,

mediante

el

cual

las

personas adquieren

conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos.

3. Desarrollo
Este comprende la formacin integral del individuo y especficamente la que puede hacer
la empresa para contribuir esta formacin.

EDUCACIN FORMAL PARA ADULTOS: Son las acciones realizadas por la organizacin

para apoyar al personal en su desarrollo en el marco de la educacin escolarizada.

INTEGRACIN DE LA PERSONALIDAD: La conforman los eventos organizados para
desarrollar y mejorar las actitudes del personal, hacia si mismos y hacia su grupo de

trabajo.
ACTIVIDADES RECREATIVAS Y CULTURALES: Son las acciones de esparcimiento que
propicia la empresa para los trabajadores y su familia con el fin de que se integren
al grupo de trabajo, as como el que desarrollen su sensibilidad y capacidad de
creacin intelectual y artstica.

1.3. Niveles de capacitacin

I.

REACCION DE CAPACITACION: El nivel de reaccin permite analizar la satisfaccin de

los colaboradores en relacin a la informacin que les brinda el ponente.

II.

CONOCIMIENTOS:

El

nivel

de

conocimientos,

facilita

la

medicin

de

los

conocimientos adquiridos por los colaboradores durante el desarrollo del curso.

III.

CAMBIO DE COMPORTAMIENTO: El nivel de comportamiento, permite medir la

capacidad de los colaboradores para aplicar los conocimientos en su trabajo.

IV.

RESULTADOS DE NEGOCIO: El nivel de resultados, se realiza si los objetivos son

utilizados eficientemente en la organizacin.

V.

RETORNO DE CAPACITACION: Consiste en el conocimiento obtenido a lo largo de la

capacitacin.

VI.

EVALUACION DE SATISTACCION DEL CLIENTE: Es una parte muy importante ya que

el cliente, (el colaborador) es el que evala la capacitacin.

1.4 Mtodos de capacitacin

CHARLAS: se busca el intercambio de ideas y se estimula la participacin de los

colaboradores en Conferencias, cursos, debates libres, estudio de casos.

ROL-PLAYING: Es una tcnica que sirve para presentar un hecho en el cual se

determina un problema al que se le debe encontrar una solucin.

SUSTITUTOS: Cada supervisor debe capacitar al sustituto que aprende por

experiencia o imitacin del supervisor. Este sistema, a veces, tiende a perpetuar los
errores.

ROTACIN DE CARGOS: Consiste en capacitar en distintas tareas por medio

experimental, o sea, recorrer e interiorizarse de los distintos sectores de la direccin
(visitar a distintos sectores de la organizacin).

CONFERENCIAS: Deben ser dadas por la superioridad para ampliar la perspectiva de

los objetivos y problemas de la institucin.

REUNIONES ORDINARIAS: Se da entre empleados y supervisores. Entrevistas

individuales para evaluar el rendimiento en el trabajo y discutir los problemas y las
inquietudes del empleado.

COMUNICACIN EFICAZ: Fluida, sobre todo al dar instrucciones, informacin.

1.5 Beneficios de la capacitacin

Segn M.J Tessin (1978), la capacitacin es un medio eficaz para lograr el objetivo de las
empresas, su importancia radica principalmente en los mltiples beneficios que genera.

Beneficios de la capacitacin hacia las organizaciones

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

5

Mejora la relacin jefes-colaboradores.

Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo.

Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos costos en muchas reas.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.

Beneficios para los colaboradores de la organizacin

Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

2. DETERMINACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

Un DNC permite conocer en qu se necesita capacitacin, quien la necesita y con qu
profundidad. Orienta la estructuracin y desarrollo de programas de capacitacin para
que el personal de la organizacin, adquiera los conocimientos, habilidades y/o actitudes
necesarias para mejorar su desempeo y contribuir al logro de los objetivos de la misma
2.1. DEFINICIN DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS:
NECESIDAD
Para entender que es una necesidad de capacitacin es necesario comprender que es una
necesidad en general. Una necesidad implica la falta y/o carencia o falta de algo, qu hay
alguna imitacin
Entonces decimos que una necesidad de capacitacin es la carencia o ausencia de
conocimientos. Habilidades, aptitudes y actitudes de un individuo, los que necesita
6

adquirir, reafirmar y/o actualizar para desempear satisfactoriamente ciertas tareas o

funciones de su puesto de trabajo. La necesidad de capacitacin aparece cuando existe
una diferencia entre los estndares de ejecucin de un puesto, cuando esa discrepancia
se deba a la falta de conocimientos, habilidades y/o actitudes
Una necesidad de capacitacin es la falta o carencia de elementos necesarios para
desempear eficientemente una funcin especfica dentro de una organizacin. Tales
requerimientos de conocimientos, habilidades y actitudes van cambiando conforme
cambia la organizacin. Por ejemplo, cuando surgen cambios en cierto mercado de
productos o servicios, entonces la organizacin requerir que sus empleados tengan
alguna habilidad, aptitud o conocimiento especfico sobre los nuevos productos o servicios
que se ofrecen.
Para saber si existe una necesidad de capacitacin se requiere hacer una comparacin
para saber cundo existe esta necesidad, haciendo una comparacin entre el desempeo
ideal establecido con la situacin real predominante
2.2.

DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN (DNC)

El diagnostico de necesidades de capacitacin (DNT) es imprescindible para iniciar con el

proceso de capacitacin. Su objetivo es obtener y analizar informacin para obtener
evidencias de las posibles deficiencias en el desempeo del personal de uno o ms
puestos de la empresa
El DNC es la parte medular del proceso de capacitacin, porque permite conocer las
necesidades existentes en la organizacin, con el fin de establecer los objetivos y
acciones del plan de capacitacin de la misma
En el DNC se efecta una comparacin entre lo real y lo ideal, es decir, se determinan las
carencias en cuanto a conocimientos, habilidades, aptitudes que el trabajador debera
poseer (ideal) en relacin con el puesto que ocupa y las actividades que en realidad
desempea (real)
2.3. PRPOSITOS Y BENEFICIOS DEL DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE
CAPACITACIN (DNC)
Los principales propsitos del DNC son:

Determinar la situacin problemtica de la empresa catalogando los problemas, lo

que en realidad se hace

Realizar una comparacin entre lo ideal y lo real, es decir, lo que debera hacerse y
lo que en realidad se hace
7

Definir y describir quines necesitan capacitacin, en qu reas y en qu tiempo se

requiere
Determinar los planes y programas para efectuar los eventos de capacitacin, de
acuerdo con las prioridades asignadas

Las necesidades de capacitacin se representan de manera diferente, es decir algunas

son difciles de detectar, mientras que otras son ms obvias.
2.4. TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Entre las clasificaciones de los tipos de capacitacin se encuentran:

Por su percepcin, donde se incluyen las necesidades manifiestas y las necesidades

encubiertas, las primeras indican un problema que se detecta a simple vista y las

segundas requieren de un anlisis cuidadoso para ser detectadas.

Por su amplitud, son las necesidades organizacionales (se dan en la gerencia),
ocupacionales (rea o puesto de trabajo) o individuales (de cada trabajador en

especial).
Por su enfoque, incluye las necesidades preventivas (se entrena al personal como
medida de prevencin), las correctivas (solucin de problemas manifiestos) y las
predictivas (para mantener los estndares de rendimiento sin que exista una

desviacin)
Por su oportunidad, que pueden dividirse en cuanto al tiempo (corto, mediano o
largo plazo) y en cuanto a su importancia (urgentes o importantes)

Por su percepcin:
Esta clasificacin incluye las necesidades manifiestas y necesidades encubiertas.
Las necesidades manifiestas son aquellas que indican un problema cuya causa se
detecta a simple vista, Son evidentes y obvias, no requieren de un anlisis
cuidadoso, sus efectos y causas se establecen de manera inmediata
Las necesidades manifiestas se presentan, por lo general, en tres casos:
Cuando existen trabajadores de nuevo ingreso y otros a punto de jubilarse
Cuando existen trabajadores transferidos o ascendidos.
Cuando existen casos de modificacin o sustitucin de maquinaria, equipo,
herramientas y mtodos de trabajo
Nmero de empleados menor a los que se requieren
Las necesidades encubiertas son aquellas que indican un problema cuya causa
no se detecta s simple vista, debe de hacerse un minucioso anlisis para encontrar
lo que las origin. Se presentan cuando los trabajadores ocupan normalmente sus
8

puestos

presentan

problemas

de

desempeo

derivados

la

falta

de

conocimientos, habilidades o actitudes

Las necesidades encubiertas surgen cuando se buscan evidencias generales a
problemas en:
La produccin, cuando no se logra cumplir con los programas
La organizacin, por ausencia total o parcial de las polticas, objetivos no
claros, comunicacin pobre, entre otras
En el comportamiento, cuando se presentan actitudes negativas, alto ndice
de ausentismo y retardos o problemas interpersonales
Por su amplitud:
Las necesidades por su amplitud se dividen en: organizacionales, ocupacionales
e individuales
Las

necesidades

de

la

empresa

(organizacionales),

son

de

carcter

organizacional, se presentan cuando hay una necesidad de capacitacin en una

parte importante de la organizacin, en la gerencia. Por ejemplo: cambio en el
sistema de cmputo, modificacin de las polticas de la empresa, el establecimiento
de un programa de servicio al cliente, entre otras
Las necesidades de un rea o necesidades ocupacionales, se refieren a un
puesto en particular. Por ejemplo: en el puesto de vendedor, mecnico de
mantenimiento, supervisor, etc.
Las necesidades individuales o de tipo personal son las que se ubican en cada
trabajador o empleado. Por ejemplo: la necesidad de conocimiento, habilidades y
aptitudes para desempear el puesto de instructor, director, gerente, entre otros.

Por su enfoque:
Las necesidades por su enfoque pueden ser preventivas, correctivas y
predictivas.
Las necesidades preventivas son las que ayudan a preparar al personal para que
enfrenten situaciones futuras de cambio tecnolgico, operacional, administrativo o
de actitudes. Por ejemplo: cuando se hacen modificacin en el diseo de productos,
cuando se van a manejar sustancias peligrosas en la aplicacin de procedimientos o

uso de paquetera informtica, para servicio al cliente en reas de contacto, entre

otros.
En cambio, las necesidades correctivas son las que se aplican para encontrar
soluciones o problemas manifiestos, sirven para corregir las desviaciones en los
estndares de rendimiento. Por ejemplos: quejas, paros no programados, rechazos,
rotacin de personal, entre otros.
Las necesidades predictivas se aplican para mantener los estndares de
rendimiento sin que exista una desviacin en cuanto a los rangos de eficiencia.
Ejemplos: En un restaurante se tiene alto ndice de satisfaccin del cliente, los
estndares de limpieza, atencin, cortesa y calidad de los alimentos. De cualquier
manera, se sigue capacitando al personal en los mismos temas, en tiempos ms
breves, para mantener el grado de conciencia y trabajar sobre las observaciones
que hace el cliente, por mnimas que stas sean.
Por su oportunidad
Por su oportunidad, las necesidades de capacitacin pueden ser divididas en cuanto
al tiempo y en cuanto a su importancia.
En cuanto al tiempo, las necesidades pueden ser a corto, mediano o largo
plazo, entendindose que a corto es una necesidad urgente y mediana plazo se
refiere un lapso de entre tres y seis meses, y largo plazo ser lo que exceda este
ltimo lapso. Los plazos se marcan en la planeacin tctica
En cuanto a su importancia pueden ser urgentes o importantes: Se busca
distinguir lo urgente de lo importante. Respecto a lo importante, se toma como base
la planeacin estratgica de la empresa y se busca capacitar en los rubros que la
empresa tiene como orientacin principal

3. CONTRATO DE CAPACITACIN
Las empresas u organizaciones ofrecen capacitacin y desarrollo para sus colaboradores
con el fin de mantener su competitividad en el mercado global. Si bien el departamento
de recursos humanos es responsable de los programas de capacitacin y desarrollo, los
gerentes de toda la organizacin trabajan con sus empleados o colaboradores para crear
los planes de formacin y de desarrollo individuales que responden a las necesidades de
cada trabajador.
10

3.1. CONCEPTO:
Documento
de

la

que

actividad

acredita
de

garantiza

aprendizaje

en

la
un

evidencia
trabajador

de una empresa (Robbins, S. , 2004)

Cuando un nuevo empleado es contratado para un empleo permanente o temporal con
una empresa, el empleado tiene que estar de acuerdo en someterse a la capacitacin. La
formacin es necesaria para que el empleado permanezca y mantenga los procedimientos
existentes activos en la empresa para protegerse a si mismo y a los dems empleados. El
contrato de capacitacin deber ser completado y firmado por el nuevo empleado y el
empleador al terminar el entrenamiento como una seal de que se han entendido los
procedimientos de seguridad.
Una parte de un contrato de capacitacin describe los procedimientos y los pasos que
cualquier empleado debe tener cuando se trata de informacin interna o datos
confidenciales. Mientras que algunos de estos procedimientos se les ensea a los
empleados durante el trabajo real en un periodo de algunos meses, otros se ensean
antes que el empleado entre en al lugar de trabajo. Esto es particularmente aplicable a los
trabajadores de recursos humanos, que deben conocer cmo manejar las quejas de los
empleados y las cuestiones de seguridad en el lugar de trabajo.
Mediante este contrato empresarios y trabajadores se obligan de manera recproca y
exclusivamente, el primero

a entregar a travs de un organismo capacitador las

competencias y destrezas laborales requeridas para desempear una actividad laboral

determinada en la empresa segn un programa de capacitacin autorizado; y el segundo
a cumplir dicho programa en las condiciones establecidas.
3.2. MODELO

11

OBSERVACIONES:
A) EN LA CLUSULA PRIMERA DEBE INDICARSE EN FORMA PRECISA EL LUGAR DE EJECUCIN DEL
CURSO.
b) LA CLUSULA QUINTA ES OPTATIVA, DEBE UTILIZARSE CUANDO EL MDULO PRCTICO A
DESARROLLARSE AL INTERIOR DE LA EMPRESA, ES NECESARIO PARA LA HABILITACIN LABORAL
DEL CAPACITADO
C) RESPECTO A LA CLUSULA SPTIMA, EL EMPLEADOR DEBER CONTAR CON UNA PLIZA DE
SEGURO AL MOMENTO DE FIRMAR EL CONTRATO ENTRE LAS PARTES.
D) EL CONTRATO DE CAPACITACIN NO PODR EXCEDER EN TOTAL DE SEIS MESES, INCLUIDAS
LAS PRRROGAS QUE PUDIEREN ACORDARSE POR LAS PARTES. ASIMISMO, ESTA CONVENCIN NO
PODR CELEBRARSE ENTRE LAS MISMAS PARTES MS DE UNA VEZ DENTRO DEL MISMO AO
CALENDARIO.
12

E) RESPECTO A LA CLUSULA SPTIMA, EL EMPLEADOR NO PODR EXCEDER, EN TRMINOS DE

TRASLADO Y ALIMENTACIN EL DIEZ POR CIENTO (10%) DE LOS GASTOS DESCONTABLES. EN
CUANTO AL SEGURO POR ACCIDENTES, EL GASTO CORRESPONDIENTE NO PODR EXCEDER EL
CINCO

POR

CIENTO

(5%)

DE

LOS

GASTOS

DESCONTABLE

3.3. Evaluacin del Impacto de Capacitacin

Para poder gestionar la capacitacin de una manera adecuada y estratgica, se debe medir el
impacto de la misma. Con este fin se consideran los siguientes mbitos de evaluacin para poder
determinar el impacto en el personal capacitado, para con su respectiva oficina y con miras a
alcanzar los objetivos de la empresa.
Se definen 3 mbitos para evaluar el Impacto de capacitacin:
a) DE REACCIN: En la cual se medir la satisfaccin de la capacitacin, siendo
evaluada por el personal capacitado.

13

b) Aprendizaje:

Donde

se

actitudes

evaluarn
que

un

los

conocimientos,

determinado

curso

ha

habilidades

incrementado,

desarrollado o cambiado, segn sea el caso, y que ser

evaluado

por

los

instructores

de

los

cursos

de

la

capacitacin.

14

c) De Resultados :

Que
los

se

ver

niveles

identificar

reflejado

de
las

logro

en
de

el

mantenimiento

metas.

dificultades

Se

que

de

trata

de

tienen

los

capacitados en el desarrollo de sus funciones

para

la

obtencin
rea.

Dicha

de

las

metas

informacin

tratadas

ser

por

obtenida

cada
de

los

resultados de la evaluacin de desempeo.

El examen de los tres mbitos de evaluacin, permitir extraer conclusiones sobre
el impacto que genere el Plan de Capacitacin sobre una empresa determinada.

3.4. Legalidad e incumplimiento

El contrato de capacitacin es legal una vez que sea firmado por el trabajador y un
representante de la compaa. Una de las ltimas secciones del contrato explica qu
15

acciones la empresa puede tomar contra el empleado si el trabajador no aplica los medios
o procedimientos que se ensean durante el periodo inicial de formacin de seguridad.
Esto puede incluir la terminacin del empleo o una accin legal, si las acciones del
empleado resultan peligrosas hacia otros empleados en el lugar de trabajo.
4. ROTACIN DE PUESTOS
4.1 Concepto:
Idalberto Chiavenato: La rotacin del personal se utiliza para definir la
fluctuacin del personal entre una organizacin y su ambiente.
La rotacin de puestos de consiste en hacer pasar a un colaborador de un puesto a otro
durante lapsos de tiempo relativamente breves con la finalidad de obtener nuevas
experiencias, conocimientos y responsabilidades en la nueva funcin que le permitan
mejorar el desempeo de la organizacin de una manera ms integral y permitan
adaptarse y desarrollarse en la organizacin.
4.2 Tipos
1. Rotacin interna: Hace referencia al nmero de trabajadores que cambian de puesto de
trabajo, sin salir de la empresa.
Se distingue entre:
Ascensos: se considera el cambio de un trabajador a un puesto de mayor
importancia y salario.
Transferencia: se entiende el cambio estable a otro puesto de trabajo, sin suponer
un cambio en el salario, ni en la jerarqua.
Promociones: se entiende por promociones el cambio de categora, pero sin
cambiar de puesto de trabajo, y con el consecuente incremento del salario.
Descensos: como su propio nombre indica, supone un cambio de un puesto de
mayor importancia a otro de caractersticas inferiores, tanto en salario como en
jerarqua.
2. Rotacin externa: hace referencia a la entrada y salida de los trabajadores de la
organizacin.
Ejemplos de este tipo de rotacin serian: jubilacin, incapacidad permanente, renuncia o
despido del trabajador, etc.

16

4.3 Ventajas
Puede ser un indicativo que existe un buen sistema de promocin en la empresa;
constantemente es necesario realizar una evaluacin de desempeo.
Nuevas habilidades personales son descubiertas. , esto permite que se conozca
mejor al personal y colocarlo donde se siente y desempee mejor.
Mejora la interactividad social, es importante un buen clima organizacional dentro
de la empresa.
Gente nueva puede venir a refrescar el ambiente de trabajo, existe muchos caso
que los colaboradores trabajan solo por necesidad y la rutina los aburre y esto
perjudica notablemente en la organizacin.
Es posible promover el mentoring en la empresa, de esta manera se establece una
relacin de jefe- colaborador o de compaeros y es menos inversin en poder
capacitar a los nuevos colaboradores o personal.
Se brinda la oportunidad para que las personas hagan la prueba en otras reas, es
importante escuchar el me gustara pertenecer a cierta rea del personal ya que
los resultados pueden ser favorables para la organizacin.
Ante una eventualidad o emergencia fcilmente se encuentra un sustituto, a veces
es un poco difcil encontrar personal rpidamente.
4.4 Desventajas
La adaptacin a un puesto diferente de trabajo tiene un costo, adems tiempo en el
proceso de adaptacin.
Una rotacin externa grande puede ser un mal sntoma para la empresa, ya que no
se sabe las causas, como se siente los colaboradores y sobre todo posteriormente
los resultados.
Hay que luchar con la resistencia al cambio, se necesita una buena organizacin y
un buen plan de metas.
Pueden surgir celos de liderazgo, esto hace que se altere el clima organizacin y
hasta puede tener consecuencias que repercuten en el entorno.
4.5 Soluciones
La rotacin de personal Para toda empresa es de alto inters que su personal mantenga
una estabilidad pues esto ayudara a garantizar su eficiencia, mayor productividad, buen
clima organizacional y sobre todo mayor rentabilidad; por esta razn es por ello que
decimos el fenmeno de rotacin

no es una causa sino un efecto de un conjunto de

factores que se encuentran tanto externa como internamente en la organizacin que est

17

relacionado de manera directa con el trabajador, no obstante al realizarlo intervienen

varios factores, uno de ellos son :el tiempo , inversin, preoductividad entre otros.
A continuacin algunas soluciones:
Planificar adecuadamente el proceso de seleccin.
Definir las caractersticas que deben reunir los trabajadores seleccionados.
Coordinar los objetivos organizacionales con los objetivos de los trabajadores.
Formar e integrar al personal nuevo.
Capacitar en forma adecuada al personal.
Dar salarios ajustados al puesto de trabajo.

5. Resistencia al cambio
5.1 Concepto
Podemos definir el cambio organizacional como la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. O como un conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Entre las principales razones por las que se da un cambio organizacional tenemos:
-

Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organizacin.

Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar
con sus entornos externos. Si una organizacin pierde contacto con su entorno,
se podra encontrar ofreciendo productos o servicios a poca gente que quiera
comprarlos, mientras ms competidores ms giles gana su segmento en el
mercado. A menudo el mejor camino para volverse ms sensible es la
reestructuracin.

Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. Un

cambio en el entorno puede representar ya sea un problema o una oportunidad,
dependiendo de la perspectiva de cada quien.

La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del

entorno. Esta es la fuerza impulsora detrs de muchos cambios planeados hoy
18

en da, a medida que las organizaciones luchan para responder a un entorno

externo complejo y cambiante. Algunas de las empresas ms grandes, ms
exitosas, y prestigiadas son vctimas de su propio xito. Con el paso de los aos
han construido estructuras organizacionales muy estables, y grandes que son
muy eficientes para alcanzar determinadas metas en un ambiente especfico.

5.2 Factores
1. El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo,
un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin
del mundo.
2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con xito.
3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.

5.3 Pasos
1. Evaluacin del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son
mayormente responsables de estimular el cambio organizacional: los clientes, la
tecnologa, los competidores y los trabajadores.
2. Determinar la brecha de desempeo: se refiere a la distancia que separa lo que
la organizacin est haciendo de lo que quiere hacer. Cuando los administradores
determinan la brecha de desempeo pueden presentar respuesta clara a la
pregunta
3. Diagnstico de los problemas de la organizacin: Consiste en identificar la
naturaleza y el grado de los problemas para obtener conocimiento de las razones
que explican las brechas del desempeo antes de tomar medidas.
4. Articular y comunicar una visin: Los esfuerzos por producir un cambio que
tienen xito estn guiados por una visin clara del futuro.

19

5. Desarrollar un plan de accin: Si bien las inversiones en la planeacin a menudo

producen mejoras significativas en la productividad, muchas empresas inician
actividades para producir un cambio significativo sin un plan de accin inmediato
integrado.
6. Anticipar y reducir la resistencia.
7. Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio,
debemos monitorear las reacciones de los colaboradores y tambin los resultados.
Deben vigilar las medidas del estrs de los empleados, la satisfaccin del cliente, el
desarrollo de nuevos productos, la participacin de mercado, la rentabilidad y otros
resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto plazo y tambin las
de largo plazo

5.4 Tipos
-

Cambio radical: se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes

importantes en la forma en que realizan los negocios. A estas las motivan el
entorno.

Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual

ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto
acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organizacin.

5.5 Modelo de cambio (Kart Lewin)

1- Descongelamiento: Se planea y prepara para la transformacin a realizar.
2- Transicin: El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quin
dirigir a los individuos, grupos o a la organizacin en su totalidad a travs del
proceso. Durante este proceso, el agente de cambio que promueva nuevos
valores, actitudes y comportamiento mediante el proceso de identificacin e
internalizacin. Los miembros de la organizacin se identifican con los valores,
actitudes y comportamiento del agente, internalizndolos una vez que advierten
su eficacia en el desempeo.
3- Recongelar: significa poner en su lugar el nuevo patrn conductual por medio
de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en
la norma vigente.
20

5.6

Resistencia al cambio
Uno de los aspectos ms documentado de los estudios del comportamiento
individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros
resisten el cambio. En cierto modo este aspecto es positivo ya que proporciona
estabilidad y predecibilidad. Pero la resistencia al cambio tambin puede ser una
fuente constante de conflicto funcional.
- Resistencia abierta o inmediata: Los colaboradores rpidamente responden
-

mediante quejas, trabajando lentamente, etc.

Resistencia implcita o diferida: Los colaboradores manifiestan su incomodidad
despus de semanas, meses o inclusive aos lo cual es imposible que la

organizacin reaccione de manera asertiva.

Resistencia Individual: Las fuentes individuales de la resistencia al cambio
residen

en

caractersticas

humanas

bsicas

como

las

personalidades,

percepciones y necesidades.
Resistencia organizacional: Entre las principales razones por las que una
organizacin resiste al cambio de las relaciones establecidas de poder, por la
inercia del grupo, etc.

http://cursoampliacion.una.edu.ve/desarrollorganizacional/paginas/lectura9climacultura.pdf
https://repository.unm.edu/bitstream/handle/1928/11721/Gesti
%C3%B3n+del+cambio+organizacional.pdf?sequence=1
http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Plan_Org_Empresas/Pdf/Unidad%209.pdf
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21868/Capitulo8.pdf
21

http://postgrado.una.edu.ve/desarrolloorganizacional/paginas/perozolectura2.pdf
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/18892/Capitulo3.pdf

22