INTRODUCCION

El presente reporte tiene por motivo investigar los diferentes tipos de

administracin y como son aplicadas sus sistemas en las organizaciones.
Tambin analiza los diferentes tipos de organizaciones existentes y cmo son
utilizadas para mejorar el funcionamiento y maximizar los recursos y resultados
en las empresas.

Administracin Cientfica (segun Taylor)

La poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado
como la etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios
del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el
punto de vista "cientfico" la problemtica que presentaban las empresas
industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma
estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage
(1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci
en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el
"Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma
sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo
el mtodo cientfico.
El estudio de stas operaciones las realiz mediante la observacin de los
mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis
para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment
sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo;
los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en
prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
* No exista ningn sistema efectivo de trabajo.
* No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
* Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por
conocimiento cientfico.
* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.

* Por lo tanto, Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo,

considerando los
materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado
tiempos y
movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Teora Clsica de la Organizacin (Fayol)
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms
distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se
puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las
reas funcionales para las empresas.

Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

* Planeacin: disear un plan de accin para el maana.
* Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
* Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de
lograr el mejor
trabajo para alcanzar lo planificado.
* Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la informacin
y se resuelvan los problemas.
* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las
acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

El enfoque de Sistemas en Administracin.

Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de
"causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora
moderna de sistemas se desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy,
quin indic que no existe elemento fsico o qumico independiente; todos los
elementos estn integrados en unidades relativamente interdependientes.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

*El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o
semicerrados y cerrados.
*Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos.
*Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
*Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos.
* Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su

funcionamiento:

1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su

misin.

2. Procesamiento: es la transformacin de los insumos.

3. Salidas o producto: es el resultado del proceso.

4. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como

insumo el producto
de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.

Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano,

que es un sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio,
nervioso, etc. Una empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas,
personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma parte integral de
otro ms grande, comnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por
ejemplo, un rbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y
ste forma parte de la ecologa del planeta, y as sucesivamente.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

El primer expositor de la Teora General de los Sistemas (TGS) fue Ludwing von
Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el
tratamiento de problemas cientficos. Para ello emplea como instrumento,
modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez
que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes
semnticos y aportes metodolgicos.

APORTES SEMANTICOS

Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas

palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a
formar casi un verdadero lenguaje que slo es manejado por los especialistas.

De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya

que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la
ciencia y cada uno de ellos maneja una semntica diferente a los dems.

La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende

introducir una semntica cientfica de utilizacin universal.

Variables:

Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre

la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos que deben
necesariamente conocerse.

Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a cada
elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Pero no
todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las variables
tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el proceso y
las caractersticas del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del
mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que

es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede
ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto
al que controla parcialmente y desarrollan actividades aplicando recursos en
pos de ciertos valores comunes. De esta manera la empresa se presenta como
una estructura autnoma con capacidad de reproducirse y puede ser
visualizada, a travs de una teora de sistemas capaz de propiciar una visin de
un sistema de toma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual
como colectivo; toda vez que la toma de decisin ser mucho ms fcil, si se
cuenta con una descripcin concreta y objetiva del sistema dentro del cual
debe ser tomada.

Subsistemas que forman la Empresa:

a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en

interaccin. Dicho
subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las
relaciones del status y
del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas,
incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en
productos.

c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y

establece los objetivos,
desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de
la estructura y
el establecimiento de los procesos de control.

MODELO DE KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo
mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las
organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las
principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional,
proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y
limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de
sistemas.Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las
siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto:

a) La organizacin como sistema abierto

1. Importacin (entradas)
2. Transformacin (procesamiento)
3. Exportacin (salida)
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten
5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente
su estructura organizacional.
6. Informacin como insumo
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas
abiertos se
caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del
ambiente
exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el
cociente de

intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los
mismos.
8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de
funciones, lo que le
trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos
caminos, el mismo
estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.10. Lmites o
fronteras: La
organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el
campo de
accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al
ambiente.

b) Las organizaciones como una clase de sistema socialLas organizaciones

constituyen una clase o
tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema
abierto. Como clase
especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son
peculiares, pero
comparten otras propiedades en comn con todos los sistemas abiertos.Todos
los sistemas
sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades
estandarizadas de una
cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias
o
interdependientes con respecto a algn producto con resultado comn. Ellas
son repetidas,
relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
c) Caractersticas de primer ordenLas caractersticas de las organizaciones
como sistemas
sociales son:

1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas no tiene

lmites en
amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a travs de modelos
fsicos.
2 . Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de mantenimiento.
3. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el
hombre e
imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones,
hbitos y
expectativas de los seres humanos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas
biolgicos. Necesitan
mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las
acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del
sistema social.
6. Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de un
estndar de funciones
interrelacionadas que insinan actividades prescritas o estandarizadas.
7. El concepto de inclusin parcial. La organizacin utiliza slo los
conocimientos y habilidades de
las personas que le son importantes.
8. Con relacin a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe
estudiarse con respecto a
las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
d) Cultura y clima organizacionalesToda organizacin crea su propia cultura o
clima, sus propios
tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y
valores del
sistema formal, as como las disputas internas y externas y el ejercicio de la
autoridad dentro

del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

e) Dinmica del sistemaCon el fin de mantenerse, las organizaciones sociales
recurren al uso de
mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades
requeridas y
dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.
f) Concepto de eficacia organizacionalComo sistemas abiertos, las
organizaciones sobreviven
solamente cuando son capaces de mantener negentropa, es decir, importacin
bajo todas las
formas de cantidades mayores de energa que las que devuelven al ambiente
como producto.
La eficiencia pretende incrementos a travs de soluciones tcnicas y
econmicas, mientras que
la eficacia busca la maximizacin del rendimiento de la organizacin, por
medios tcnicos y
econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos).
g) La organizacin como un sistema de rolesRol es el conjunto de actividades
exigidas a un
individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. Por tanto,
la organizacin
puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de
actividades que se espera
de los individuos.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

La teora de los sistemas es un ramo especfico de la teora general de

sistemas. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que
interactan entre s y estn a su vez delimitadas de lo externo. Al trasladar
este modelo a las organizaciones, se encuentran factores y caractersticas
especficas.

Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologas para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas:
A) En cuanto a su constitucin: Sistemas fsicos o concretos, cuando estn
compuestos por equipos, por maquinara y por objetos y cosas reales. Pueden
ser descritos en trminos cuantitativos de desempeo.Sistemas abstractos,
cuando estn compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.
B) En cuanto a su naturaleza Cerrados, son los sistemas que no presentan
intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son hermticos a
cualquier influencia ambiental.Abiertos, son los sistemas que presentan
relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Los
sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con el medio
ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben
reajustarse constantemente a las condiciones del medio.

CONCEPTO DE MODELOS

Definicin de modelos administrativos:

Bsicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,

adaptndolos y generalizndolos a las necesidades de las mismas, ya que
estos no suelen ser rgidos. Estos se representan a travs de tcnicas,
procesos, modelos y sistemas administrativos.

Caractersticas:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicacin requiere del uso de distintas herramientas.
- Son modelos que pueden aplicarse a ms de un tipo de empresa.
- Son modelos que cambian la forma de desempeo del recurso humano de la
empresa, a travs
de las herramientas aplicadas.

TIPOS DE MODELOS

MODELO AUTOCRATICO:
Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende
del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para
ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser
sancionado.

En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y

la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligacin de
los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos,
persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a
obedecer rdenes.

Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico

resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones
de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los
empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del

trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los
administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad
de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al
reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas
organizacionales.

EL MODELO DE CUSTODIA:

Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de

recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras
prestaciones le ser imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los

empleados respecto a la organizacin. En lugar de depender de su jefe los
empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una
preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas.
Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo
tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina
seguridad y satisfaccin a los trabajadores.

EL MODELO DE APOYO:

Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la

conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms
importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer
conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la supervisin de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A

travs del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados
a crecer y cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que son capaces. En
consecuencia la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo
laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los
empleados.

El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en

las tareas de organizacin, ste forma parte del estilo de vida de trabajo de los
administradores y en particular de su modo de tratar a los dems. El modelo de
apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza
aceptacin generalizada.

EL MODELO COLEGIAL:

El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden

a ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, medios
intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de
las labores.

Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de

compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y
necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en la
organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona

realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La orientacin se
dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la
responsabilidad y sienten a si mismo la obligacin de cumplir normas de
calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la
compaa. El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es la
autodisciplina.

EL PAPEL DEL GERENTE:

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el

papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un
visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos
aquellos aspectos que involucren a la organizacin, toda vez que dicho
proceso, por su magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo gerencial
y de toda la organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms importante
pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo
su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l,
dicho cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la
cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia
ms participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se
produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una
participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de
decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados en
estructuras funcionales por reas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de
la llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en
las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo
perfil global para el gerente, en donde sus principales caractersticas
personales deben incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas
circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de
aprendizaje y comunicacin, adems de contar con principios elementales
como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter universal.

ANLISIS DEL GRUPO

El mtodo cientfico de la administracin es basada en la lgica y todas las

personas y organizaciones se han beneficiado al aplicarlas para mejorar el
rendimiento del tiempo, maximizar los recursos e incrementar las ganancias en
las empresas.

Farol hizo nfasis en los pasos a seguir a fin de que su mtodo de organizacin
sea ms fcil de realizar, para lograr las metas deseadas en el menor tiempo
posible, sin afectar la calidad.

Al comparar los mtodos de Fayol y Taylor, notamos que ambos personajes, a

pesar de que queran poner orden en cuanto a la organizacin, tambin
tomaron en cuenta que el bienestar, la armona, el trabajo en equipo y el
entrenamiento de los empleados era de suma importancia.

Los diferentes tipos de administracin han permitido que los empresarios sean
ms organizados, enfocados en las tareas a cumplir para lograr los objetivos y
en general, maximizar los recursos.

Un sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e

interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo.
Con la evolucin de los sistemas ha sido necesario la creacin de nuevas
palabras y significados, llamndose a veces palabras tcnicas.

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o ms

individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos, dependiendo del ramo
o industria. Tambin hay muchos modelos creados por diferentes
investigadores, siempre con el fin de mejorar y simplificar los mtodos.

APORTE DEL GRUPO

Hemos notado que sin la organizacin, planificacin y seguimiento, puede

haber un caos en alguna empresa, sin poder lograr los objetivos deseados. Hoy
en da con la globalizacin de muchas empresas, la tecnologa resultante de los
avances de los sistemas facilita el manejo de cualquier industria en uno o
varios partes del mundo.

CONCLUSION

Da a da todos y cada uno de nosotros practicamos alguna forma de

organizacin, tanto a nivel personal como profesional.

El resultado de esta investigacin ha ampliado nuestros conocimientos acerca

de los diferentes tipos de investigacin, como lo son la cientfica y clsica, y
hemos visto los similaritudes entre ambos.

Estamos conscientes tambin que sin la debida organizacin en las empresas,

no es posible obtener el xito, ya que la disciplina es fundamental en cualquier
rea de trabajo.

Publicado por Nosotros, Nadira Haridat, Frank Flores, Adriana Gmez, July
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TALLER UNIDAD 1
1. Importancia de la teora de sistema para la organizacin y para la gerencia.

La importancia de esta teora dentro de la organizacin radica en que permite

la creacin de metas bien definidas, as como tambin, en la especializacin e
integracin de las actividades que se ejecutan dentro de los diferentes
departamentos y entre los equipos de trabajo que componen cada
departamento de la empresa. De forma tal, que coordinndose y
comunicndose continuamente, la organizacin marche hacia su objetivo nico
y comn ya planteado.

Citando un ejemplo basado en una organizacin de servicios, podemos decir

que la teora de sistema trabaja como un conjunto interdependiente pero a su
vez interacta con otros grupos de la misma organizacin para poder lograr el
objetivo deseado, Ej.: en una agencia de viajes existen como en toda
organizacin diferentes departamentos los cuales estn basados en un solo
propsito que es la calidad en el servicio, si al llegar el cliente es bien recibido
y atendido con una excelente calidad y servicio, pero si al momento de esperar
su factura esta se tarda o no cumple su proceso regular ah ya se pierde la
correlacin de la calidad q se esta prestando, se rompe lo que es la teora de
sistema, es por eso que todos los departamentos aunque estn separados
forman un solo sistema de ejecucin en la bsqueda del mismo objetivo.

2. Rol e importancia de un gerente en la organizacin y que utilidad tienen los

modelos administrativos para el mismo.

El gerente de una organizacin es un ser humana como cualquiera con

defectos y virtudes. Su rol dentro de la organizacin es el de gua, el de lder,
es la persona que conociendo las metas que quiere alcanzar, va a crear el plan
de accin, dirigir e incentivar a su equipo de trabajo para lograr dichas
metas. Es la persona que escoger un modelo organizacional que se ajuste
ms a sus requerimientos e intereses de la empresa, tanto de tiempo como
financieros, adaptndolo a la naturaleza de esta y en armona con el entorno
poltico, social y econmico.
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UNIDAD 2: Las Organizaciones como Sistemas
INTRODUCCIN

Dentro del campo laboral donde nos desenvolvemos en el da a da, es muy

posible que mediante nuestro crecimiento profesional y acadmico, logremos
ocupar altos cargos directivos, de importancia y envergadura para las
organizaciones.

Es seguro, que al encomendarnos nuevas funciones directivas, deseemos

realizarlas con la mayor efectividad y eficiencia posible, para esto se hace
necesario manejar y dominar herramientas y conocimientos generales sobre
administracin y gerencia, con el fin de garantizar el xito en nuestra gestin.

Es importante sealar, que estas herramientas y conocimientos no slo son

tiles en funciones directivas, sino que tambin lo son, en niveles tcnicos y de
apoyo, ya que nos permiten tener un horizonte ms amplio sobre las
organizaciones y de esta manera realizar aportes significativos que contribuyan
a cumplir las metas y objetivos de la organizacin.

En nuestro esfuerzo por profundizar en el tema, presentamos una investigacin

que contiene aspectos de marcada importancia para lograr la obtencin de
conocimientos claves que permitan un mejor desenvolvimiento en nuestros
puestos de trabajo. Dentro de estas herramientas y conocimientos podemos
mencionar a la organizacin como ente, concepto y requisitos para que esta
exista, a la organizacin como sistema (abierto y cerrado), estructura
organizacional (organigrama), concepto, propsito, el liderazgo, el cambio
organizacional y las fuerzas tanto internas como externas que influyen sobre el
cambio, los procesos administrativos y las fases que lo conforman, la teora de
contingencia para una organizacin y la nueva estrategia de negocio: el Six
Sigma. Tambin hemos enumerado algunos de los procesos mas importantes y
sus definiciones, para ampliar nuestro conocimiento acerca de sus funciones.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con
sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que
cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir
organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que en el trabajo
individual no alcanzara realizar.

Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades

conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe
cuando:
Hay personas capaces de comunicarse
Que estn dispuestas a actuar conjuntamente
Para obtener un objetivo comn.
Existen dos tipos de sistemas:
1- Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que
desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con
datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para
suministrar informacin, energa, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente
externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios
para su alimentacin y nutricin.
Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema
enva el producto resultante al ambiente externo.
Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la
salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
2- Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son
bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada
determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto).
Denominado tambin mecnico o determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para Terri
Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de
una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus
relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado
encargado de su funcin respectiva.
Melinkoff
Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de
reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas
implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.

Para que sirve un organigrama:

Los organigramas revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores,
distintos gruesos de lnea de comunicacin, pero la ms usual es marcando la
autoridad lineal con lnea llena, y la staff con lnea punteada.
Los organigramas pueden ser:
Organigrama Vertical: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado
a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas
que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada
cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de

autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as

sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura
correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administracin,
administracin intermedia, administracin inferior. A veces separan estos
niveles jerrquicos con lneas punteadas.
Ventajas:
Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos
niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira
hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff
de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o
seccin, una carta suplementaria.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre
otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los
lados.

Organigrama Horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama

anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico
a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una
sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado
apiados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas Circulares: Formados por un cuadro central, que corresponde a

la autoridad mxima en la empresa, cuyo alrededor se trazan crculos
concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En
cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad
niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.
Organigrama Mixto: En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres
tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo,
cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su
alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con
ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando,
tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son
de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de
herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la
organizacin.

CRECIMIENTO Y ADAPTACION DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Toda organizacin debe tener lineamientos de crecimiento y adaptacin el cual

deben regirse por varios principios los cuales le mencionamos a continuacin.
1. El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe
constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado,
siendo por lo tanto redundante.
2. El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros
de un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la
ejecucin de una sola funcin.

3. El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a

diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del
esfuerzo.
4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema
debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad
que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los
actos de sus subordinados es absoluta.
6. El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se
refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en
el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente
definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.
7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad
deben ser equivalentes.
8. El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o
como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.
9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de
organizacin se mantengan en equilibrio.
10. El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en
toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto.
FUSIN

Se entiende por fusin la unin de dos o ms compaas independientes en

una sola, es decir, es la reunin de dos o ms sociedades preexistentes, bien
sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para
constituir una nueva sociedad subsistente y esta ltima hereda a ttulo
universal los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes.
Tambin se puede decir que es "una operacin usada para unificar inversiones
y criterios comerciales de dos compaas de una misma rama o de objetivos
compatibles". Constituye una fusin !a absorcin de una sociedad por otra, con
desaparicin de la primera, y realizada mediante el aporte de los bienes de
sta a la segunda sociedad. Igualmente, puede hacerse sta mediante la
creacin de una nueva sociedad, que, por medio de los aportes, absorba a dos
o ms sociedades preexistentes.
Caractersticas

 Disolucin de la sociedad absorbida que desaparece.

Transmisin de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la
sociedad absorbente.
Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la
absorbente.
Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de
expansin econmica o de crisis.
La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades
absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la
nueva sociedad.
La disolucin sin liquidacin de las sociedades absorbidas a fusionarse.
La atribucin inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de
las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la
sociedad nueva.
Clasificacin
Segn el cdigo de comercio Francs, la fusin pede ser de dos tipos:
Fusin Pura: Dos o ms compaas se unen para constituir una nueva. Estas
se disuelven pero no se liquidan.
Fusin por absorcin: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que
tambin se disuelven pero no se liquidan.
Segn la competencia e inters comercial
Existen tres tipos de Fusiones:
Fusin Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del
comercio. Las empresas ocupan la misma lnea de negocios, y bsicamente se
fusionan porque: Las economas de escala son su objetivo natural y la mayor
concentracin en la industria.
Fusin Vertical: una de las compaas es cliente de la otra en una rama del
comercio en que es suplidora. El comprador se expande hacia atrs, hacia la
fuente de materia primas, o hacia delante, en direccin al consumidor.
Conglomerado: estas compaas ni compiten, ni existe ninguna relacin de
negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar
las economas procedentes de compartir servicios centrales como
administracin, contabilidad, control financiero y direccin general.

EL MODELO DEL EXPLORADOR O RUEDA DE LA FORTUNA

El siguiente es el modelo que ha desarrollado GE Capital Services para integrar

a las nuevas adquisiciones con la empresa matriz, y que ha sido aplicado con
xito en varios proyectos. El mismo ha sido expuesto, debatido, probado y
puesto a punto varias veces.
Lanzamiento
Previo a la
adquisicin
1 Establecimiento de las bases
2 Asimilacin
4 Integracin rpida
3 Mejores Prcticas
Inicio
Aprovechamiento
del xito
Estudios previos
Negociacin y anuncio
Cierre
Planificacin de la integracin
Formulacin de la estrategia
Puesta en marcha
Seguimiento y ajuste del proceso
Evaluacin y ajuste del plan
a largo plazo
El modelo que Ashkenas, Demonaco y Francis han llamado "Modelo del
explorador" o "Rueda de la fortuna", divide todo el proceso en cuatro fases de

accin que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y
contina hasta completar la asimilacin. Dentro de cada una de esas fases hay
varias etapas. Por ltimo, cada fase de accin incluye varias prcticas
recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el
proceso.
1- PREVIO A LA ADQUISICION
Iniciar el anlisis cultural.
Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el xito
de la integracin.
Elegir un gestor de la integracin.
Evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y a los lderes de los
departamentos.
Elaborar una estrategia de comunicacin.
2- ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES
Presentar debidamente al gestor de la integracin.
Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa
adquirente y de los valores no negociables.
Elaborar conjuntamente un plan de integracin.
Implicar de un modo visible a la alta direccin.
Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades.
3- INTEGRACION RAPIDA
Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del proceso
para acelerar la integracin.
Utilizar al personal de auditoria para auditar el proceso.
Utilizar procesos de retroalimentacin y aprendizaje para adaptar
continuamente el plan de integracin.
Iniciar el intercambio de directores a corto plazo.
4- ASIMILACION
Continuar desarrollando herramientas prcticas, procesos y lenguajes
comunes.

 Continuar el intercambio a largo plazo de directivos.

Utilizar personal de auditoria para auditar la integracin.
La apariencia clara y sistemtica del modelo contradice al hecho de que la
integracin de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el
modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda
adquisicin encierra algunos aspectos novedosos o nicos. Y como ocurre en
cualquier transformacin importante, la direccin tendr que improvisar. Sin
embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisacin sea el nico
protagonista.
EL LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto

al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que
ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de
dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los
lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee
muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero
dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo
que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.
Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de
esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
El liderazgo se puede definir como el intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia
de un liderazgo dinmico.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez
el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder
autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente
l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que
sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras
razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.

EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El
lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que
sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad
final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL:

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo
de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen desde adentro de la organizacin, surgen
del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de
directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto fsico como econmico.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy

integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y
adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede

suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente

puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido

a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General
de la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas

para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica,
como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad,
etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de
organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no
hay una nica y mejor forma de organizar.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las

organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El
enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

DEFINICION DE PROCESOS

Existen muchas variaciones para definir un proceso, pero la esencia de lo que

es en la organizacin se construye a partir de elementos tales como actividad,
sistema, resultado, insumo, transformador de insumo y cliente o proveedor.
Dicho de otra manera, un Proceso es el conjunto de actividades sistmicas que
se organizan en una organizacin para satisfacer demandas especficas de los
clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva establece los
parmetros de calidad deseados y asegura que las transformaciones alcancen
las metas globales previstas por la organizacin.

BREVE HISTORIA DE LOS PROCESOS

Los procesos nacieron como resultado de la necesidad de realizar una
determinada tarea empresarial. Durante la dcada de los aos 90, las
organizaciones dedicaron un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos

como un factor de gran importancia para ser competitivos en el Siglo XXI. Es

as como en Estados Unidos en las primeras cuatro dcadas del siglo XX se
desarrollan la definicin de procesos como un conjunto de actividades que
toman unas entradas, le aaden valor y entregan unas salidas, bajo el enfoque
de los principios gerenciales de la calidad.

EL PORQU DE LOS PROCESOS

Los procesos son el elemento que conduce a los grupos a dedicar esfuerzos
importantes hacia la maximizacin de las salidas (outputs) de la empresa,
mediante la coordinacin y la planificacin en el seno de la misma. En las
empresas se hace cada vez ms necesario desarrollar una capacidad de
trabajo ms flexible, ms orientada hacia los equipos, basada en la
coordinacin y la comunicacin. Esto es, en vez de maximizar la eficiencia de
los individuos o de las funciones tomadas aisladamente, las empresas deben
optimizar actividades interdependientes en, y a travs, de toda la organizacin.
Estos procesos son el nuevo enfoque de la coordinacin en la empresa
Los Ocho M - FACTORES DETERMINANTES EN UN PROCESO
Management Gerencia: es el tipo de gerencia que gua el proceso, el estilo
del gerente de un proceso tiene efecto sobre su gestin y resultados.
Materials materiales: otro factor que influye en la transformacin es el tipo
de materiales empleados.
Methods mtodos: los mtodos de trabajo aplicados en el proceso, esto es,
las prcticas aplicadas para realizar el proceso, el cmo se hace. Los mtodos
tienen que ver con los procedimientos establecidos, las instrucciones, las
polticas, el know-how aplicado en el proceso.
Manpower recursos humanos: las caractersticas de las personas que operan
el proceso.
Machines mquinas: las mquinas o equipos utilizados y el medio ambiente
que lo rodea. Es posible que el proceso se haga manualmente, pero sin duda,
la era de las telecomunicaciones y la informtica har que los procesos
manuales sean cada vez ms una rareza
Environmental media el medio ambiente: cuando se habla de medio
ambiente en procesos, no se limita el concepto a la conservacin del medio
ambiente externo, incluye tambin y con prelacin el clima organizacional que
se vive en el proceso, las condiciones de salud ocupacional en que las personas
ejecutan el trabajo dentro del proceso, en general los aspectos ergonmicos y
de riesgos profesionales son parte de ese factor denominado medio ambiente

 Money dinero: El factor econmico es otro factor determinante en la

transformacin, el dinero, los recursos con que se cuenta en el proceso y, por
ltimo, pero no lo menos importante,
Measurements medidas: el sistema utilizado para medir los resultados del
proceso, la satisfaccin del cliente, la eficiencia del las actividades, las
entradas y a los proveedores.

COMPONENTES DE UN PROCESO BIEN DEFINIDO Y BIEN ADMINISTRADO

Harrington (1992) propone las siguientes caractersticas que define a un

proceso bien administrado:
* Un responsable del proceso
* Una identificacin precisa nominal o codificada
* Establecimiento de inicio-fin
* Interacciones y responsabilidades internas definidas
* Procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de
entrenamiento
* Procedimientos de evaluacin y retroalimentacin
* Medidas de evaluacin y objetivos relacionados directamente relacionados a
las satisfaccin del cliente.
* Tiempo de ciclos conocidos
* Previsin de procedimientos de cambio
* Definicin de capacidad de gestin
* Conocimiento del nivel de utilizacin de su capacidad
* Adecuada relacin demanda-atencin

CLASIFICACION DE LOS PROCESOS:

Harrington (1992) clasifica los procesos segn su jerarqua, plantea procesos

altamente complejos que involucran a miles de personas y procesos tan

sencillos que slo requieren segundos de tiempo, ante esta diferencias

establece la necesidad de jerarquizar procesos en macroprocesos y
subprocesos, cada macroproceso se compone de subprocesos que guardan una
secuencia y relacin lgica entre s y con otros subprocesos, estos a su vez se
clasifican en actividades y stas ltimas en tareas.

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la

administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo
formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y
control. Constituyen el proceso de la administracin.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Podemos distinguir dos fases o etapas principales. En su primera etapa,
partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la
estructuracin de ese organismo social; cuando est debidamente estructurado
hay una segunda etapa, que consiste en la operacin o funcionamiento normal
del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor
comprensin, se exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores
acerca de las etapas del proceso administrativo.
Henry Fayol. Etapas: previsin, organizacin, comando, coordinacin y
control.
Koontz & ODonnell. Etapas: planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control.
G. Terry. Etapas: planeacin, organizacin, direccin y control.
Reyes Ponce. Etapas: previsin, planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control.
Burt K. Scanlan. Etapas: planeacin, organizacin, direccin y control.
Lyndall F. Urwich. (n. 1891). Etapas: investigacin, previsin, planeamiento,
organizacin, coordinacin, mando y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo,
podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y

conformacin de sus dos principales fases; fase mecnica, compuesta por la

planeacin y la organizacin y la otra fase dinmica cuya implantacin dentro
de la organizacin nos permite ver que se realicen las tareas.

PROCESOS EMPRESARIALES:

Segn Mario (2001) las fuentes primarias para identificar los procesos que se
desarrollan en una organizacin son las declaraciones de su misin y de su
visin de futuro. Los procesos misionales establecen los procesos bsicos en los
que la organizacin debe trabajar, ya que por definicin de la misin, en ella se
indica quienes son los clientes a los que se ha decidido servir, qu productos o
servicios ofrece, a qu mercados geogrficos atiende, con que tecnologa, cul
es su filosofa, valores, aspiraciones fundamentales, concepto de s misma e
imagen corporativa. Por su parte los procesos visionarios relacionados con la
visin de futuro indican en cules factores crticos de xito, competencias
claves y necesidades de mejoramiento debe trabajar la organizacin a mediano
y largo plazo. Los procesos empresariales dan origen a la gestin por procesos
que desde el punto de vista contemporneo implica integracin, donde las
transacciones o procesos que la empresa realiza son parte de un sistema
coordinado de funciones independientemente de quien las realiza. De este
modo la responsabilidad de las transacciones varan segn la estructura de la
organizacin bien sea si sta es piramidal o es matricial, porque en la piramidal
el jefe de la unidad que gestiona determinado proceso se hace responsable del
mismo, en las organizaciones matriciales los lderes del proyecto generan
espacios para el consenso donde ocurre una responsabilidad compartida. Es
por ello que los procesos empresariales estn directamente vinculados con la
arquitectura de la organizacin, estimando que la coordinacin entre las
transacciones concretas que se realicen incorporan la intervencin de la
satisfaccin tanto del cliente interno como el externo, lo que representa un
espacio mucho mayor que el correcto desempeo de cada funcin individual o
actividad realizada en cada uno de los procesos que integran el proceso
empresarial en su totalidad.

Segn la visin terica de Mario (2001), los procesos empresariales:

...involucran a toda la organizacin o buena parte de ella para agregar valor a

los clientes externos. Los procesos funcionales son entradas que transforman
entradas en salidas, requeridas normalmente por un cliente interno en la

organizacin y que son ejecutadas al interior de una misma rea funcional. (p.
39)

Entendidos los procesos empresariales desde la perspectiva de los autores en

referencia, es significativo que los procesos se entiendan desde un punto de
vista horizontal o transversal, de all la necesidad de establecer relaciones
vinculantes entre ellos. Por otra parte, los procesos funcionales, por el contrario
tienen una esencia bsica vertical por cuanto se desarrollan al interior de un
mismo departamento y con valor agregado a los ojos del cliente interno.

PROCESOS RECTORES

El proceso rector se puede definir como la ejecucin de polticas nacionales, es

decir, es el ejecutor de las estrategias nacionales tanto para el sector pblico
como para el privado, tomando en cuenta que de l se derivan elementos
fundamentales como la modulacin, la conduccin y la vinculacin
intraempresarial.
Al hablar de vinculacin y conduccin intraempresarial, se supone entonces
que todos los subsistemas de la empresa tienen que focalizar su accin para
darle respuesta a esa calidad de servicio, definiendo sus procesos internos
(intraempresariales) para que cada uno de esos procesos tenga un norte
comn, como lo es la visin, misin, objetivos y valores.
PROCESOS DE GESTIN OPERATIVA

Estn dirigidos a las actividades primarias cuya salida est aplicada

directamente al producto mediante la identificacin de una unidad de trabajo
pertinente a objeto de relacionar la actividad al producto. Los procesos
operativos son aquellos mediante los cuales la empresa elabora un producto o
un servicio ya concebido, los cuales son recibidos directamente por el cliente
externo de la organizacin, dan respuesta directa al cliente por lo tanto su
efectividad depende de la satisfaccin de los clientes.

Tambin lo son aquellos procesos organizacionales que soportan y facilitan el

logro de los objetivos de la empresa, tales como:
(Segn Serna 2001)

Procesos de logstica y mercadeo: la primera fase del proceso conlleva la toma

de decisiones estratgicas de marketing. Una vez segmentado el mercado, se
estudia el posicionamiento de los diferentes competidores, se evala el
atractivo de los segmentos de mercado, y se determina el pblico objetivo para
el que se ofrecer una ventaja comparativa que aada un valor significativo al
producto o servicio. Proceso de produccin: El proceso de produccin es el
conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o
prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos
(materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para
realizar el proceso. Es necesario que el proceso de produccin quede
determinado claramente, a manera que permita a los empleados obtener el
producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios.
Procesos de venta, comercializacin y distribucin: Unos elementos
importantes en el diseo de la estrategia de marketing son los procesos de
venta, comercializacion y la seleccin apropiada de los canales de distribucin.
A partir de aqu, la gestin de la cadena de suministro conlleva el diseo de los
flujos fsicos de los materiales y los bienes finales desde los puntos de origen
hasta los puntos de venta de la manera ms eficiente posible.
Pprocesos de bsqueda y adquisiciones (abastecimiento-compras): Consiste en
adquirir las materias primas necesarias para la produccin, en la calidad
adecuada y al precio ms favorable, as como asegurar su entrega por parte
del proveedor de acuerdo con las fechas de recepcin establecidas.
Transformacin de insumos y/o prestacin de servicios: comprende desde la
adquisicin de las materias primas requeridas, su transformacin hasta la
obtencin de productos terminados.
Atencin a usuarios/clientes: Comprende los procesos de comunicacin sobre
los cuales la empresa debe mantener un estricto control sobre la atencin que
se presta a sus clientes tanto externos como internos.

PROCESOS FINANCIEROS

Los procesos financieros representan el conjunto de actividades centradas en

el manejo y control de ingresos, egresos, costos y pronsticos que permiten no
slo satisfacer las posibilidades de inversin en el corto plazo sino aquellas en
el escenario a futuro tomando en cuenta que los procesos financieros
constituyen un elemento medular en la organizacin sobre los cuales
convergen el resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros
permiten que toda planeacin organizacional se efecte dentro de los

parmetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un endeudamiento

estable y una liquidez y solvencia que le permita invertir progresivamente en
otros portafolios. Los procesos financieros son parte integral de los procesos
empresariales, rectores, de gestin operativa y los administrativos, debido que
cada uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos
financieros bsicos implcitos en los procesos financieros . En los procesos
financieros se realiza un anlisis de los estados financieros empresariales para
la toma de decisiones bajo el mayor margen de certidumbre financiera. El
proceso financiero incluye elementos importantes para el crecimiento,
desarrollo y supervivencia de la organizacin, estos son ingresos, egresos,
gastos, costos y pronsticos.

REINGENIERA DE PROCESOS

Una herramienta para el mejoramiento de los procesos en una empresa es la

Reingeniera de Procesos lo cual significa, empezar de nuevo. No significa
tratar de sobrevivir con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que
dejen intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer
componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Significa
abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra
vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o
servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente.
Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar e
inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Una definicin ms formal de
reingeniera de procesos es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Los objetivos generales que persigue una reingeniera de procesos son:
Mayores beneficios econmicos.
Mayor satisfaccin del cliente.
Mayor satisfaccin del personal: debido a una mejor definicin de procesos.
Mayor conocimiento y control de procesos.
Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.

GERENCIA DE PROYECTOS

Qu es un proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear

productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio
beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base
a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos
productos o servicios una y otra vez.
Qu es la Gerencia de Proyectos? (Project Management)

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos,

de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las
restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.Dada la
naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones
de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta,
as como de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la
disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una
serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente,
materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos predefinidos.
La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los
objetivos de la organizacin usando un proceso estructurado y controlado.
Esencialmente, comprende una serie de tcnicas, herramientas y metodologas
que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que:
Satisfaga las necesidades del cliente
Se mantenga dentro de los lmites presupuestarios.
Sea culminado a tiempo.
Traiga beneficios a la empresa.
El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado
de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin.
Algunas de sus principales funciones sern: definir el proyecto, planificar,
obtener respaldo de la gerencia, ensamblar el capital humano, obtener los
recursos, definir las operaciones, controlar el proyecto

Caracterstica de un Proyecto:
Tener un principio y un fin.
Tener un calendario definido de ejecucin.
Plantearse de una sola vez.
Necesitar la concurrencia de varias personas en funcin de unasnecesidades
especficas.
Contar con un conjunto limitado de recursos.
Reglas para la direccin de un proyecto:
Establecer un Gran Designio.
Determinar Objetivos del proyecto.
Establecer los puntos de control, las actividades, la Relaciones y las
estimaciones de tiempo.
Dibujar grficamente el esquema del proyecto.
Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto.
Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del proyecto.
Mantener informados a todos los elementos efectuados.
Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construccin de un
consenso.
Encausar el poder propio y el de los dems elementos del equipo.
Favorecer la asuncin de riesgo y la creatividad.

SIX SIGMA - EL NUEVO PARADIGMA DE LAS ORGANIZACIONES

Popularizado por Motorola, como filosofa, mtodo de administracin y

herramienta para mejorar el desempeo, aumentar la rentabilidad e
incrementar la satisfaccin del cliente; muchas organizaciones alrededor del
mundo estn dirigiendo su atencin a Six Sigma.

Six Sigma naci como riguroso mtodo orientado a la informacin, para

resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es ms
importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeo y
mayor rentabilidad. En la dcada de 1980 para responder a la creciente
cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garanta
por productos defectuosos y la presin cada vez mayor que les impona la
competencia.
El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeo perfecto, cero
defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione
la insatisfaccin del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de
medir el xito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeo
de una empresa basndose en un promedio, sino en cada transaccin
individual.

La metodologa consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

Controlar, y su abreviatura ms comn es DMAMC.
1.- Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misin,
seleccionar y lanzar el equipo.
2.- Medir: Consiste en la caracterizacin del proceso o procesos afectados,
estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los
requerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se
documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se
elaboran las primeras teoras sobre las causas de mal funcionamiento.
3.- Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuacin se procede
al anlisis de los mismos con el nimo de establecer y determinar las pocas
causas vitales del fallo del proceso.
4.- Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones
para que el proceso alcance los resultados esperados.
5.- Controlar: Consiste en disear y documentar los mecanismos necesarios
para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del
proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios.

CONCLUSIONES

La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y

agrupacin de actividades, se realiza con el fin de simplificar las mismas y sus

funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la

necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar
para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas,
biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta
cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.

Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,

incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para
poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que
deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la
administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura
de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro
para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa. La mayora de las fusiones y adquisiciones son
acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes
esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes
veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen
considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo
que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo
cotidiano. La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento nico
en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser
experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente
puede implicar prdida de puestos de trabajo, reestructuracin de
responsabilidades, truncamiento de carreras, prdida de cuota de poder y otras
situaciones que producen tensin.

Dentro de los modelos de fusin mencionamos el Modelo del explorador o

Rueda de la fortuna, divide todo el proceso en cuatro fases de accin que
empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y contina
hasta completar la asimilacin. Dentro de cada una de esas fases hay varias
etapas. Por ltimo, cada fase de accin incluye varias prcticas recomendadas
y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso. As
mismo se defini el liderazgo como la influencia que tiene una persona sobre
un grupo de personas por medio de la comunicacin para el logro del objetivo

de la organizacin. Un buen lder debe saber enfrentar cualquier situacin ya

que la organizacin siempre se ver amenazada por conflictos que pueden ser
tantos internos como externos es por ello la importancia de la teora de la
contingencia. La gerencia de proyecto tradicional siempre le ha dado mucha
importancia a los procesos del manejo del tiempo, el costo y la procura de
recursos y servicios, bsicamente as naci la gerencia de proyectos como tal y
con el tiempo se ha ido expandiendo hacia las otras reas del conocimiento.

El Seis Sigma ms que un programa formal o una disciplina, es una filosofa de

trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados,
accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodologa centrada en el
cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de
forma radical los ratios financieros de las organizaciones.

Un Proceso es el conjunto de actividades sistmicas que se organizan en una

organizacin para satisfacer demandas especficas de los clientes, bien sea de
un bien o un servicio, quien en definitiva establece los parmetros de calidad
deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas globales
previstas por la organizacin. Hay varios tipos de procesos como los Procesos
Administrativos, Financieros, Rectores, Gestin Operativa y Reingeniera de
Procesos, que fueron explicados en detalle, y que nos han ensenado su
importancia en la administracin diaria en las empresas.

Qu es una PYME?
La sigla Pyme significa pequea y mediana empresa. Segn una clasificacin del
Ministerio de Economa, una empresa pequea es la que al ao vende productos o
servicios por valores entre 2.400 y 25 mil UF. Una empresa mediana vende entre 25
mil UF y 100 mil UF.
Cmo formar una PYME?
Existen dos procedimientos para constituir una PYME que estn vigentes en Chile. El
ms antiguo es ms lento, puesto que requiere de una larga tramitacin, mientras que

el que se estableci a partir de 2013 permite crear rpidamente la mayor parte de las
empresas.

SISTEMA ANTIGUO
Cmo opera el sistema antiguo para crear una PYME?
En el sistema, que an se puede utilizar, usted debe decidir si formar la Pyme como
persona natural o como persona jurdica:
Como persona individual: primero debe iniciar actividades econmicas ante elServicio
de Impuestos Internos (SII). Este paso es necesario para desarrollar cualquier negocio
que genere rentas.
Como persona jurdica, es decir, como empresa o sociedad, primero hay que constituir
la empresa o sociedad ante notario, y luego iniciar actividades en el SII.
Se debe redactar una escritura de constitucin de sociedad o empresa individual en
una notara, la que debe contener, entre otros:
o
o
o
o
o
o
o

Nombre del representante o de los representantes.

Domicilio
Razn social
Giro
Patrimonio de la empresa (capital de inicio)
Aportes de los socios o del empresario,
Normas sobre administracin, etc.

Lo ideal es constituirse como sociedad de responsabilidad limitada o empresa individual

de responsabilidad limitada, para as no arriesgar el patrimonio personal, sino el de la
empresa o nueva sociedad que se forma.
Necesito de un abogado para constituir la sociedad o empresa con el sistema
antiguo?
S, para la redaccin de la escritura.
Cmo inicio actividades como particular?
Debe ir a la oficina del SII que corresponde a su domicilio y presentar:
o
o
o

Cdula de identidad.
Formulario 4415 (inicio de actividades) lleno y firmado.
Acreditacin de domicilio mediante el rol de avalo de la propiedad, certificado
de avalo, el ltimo recibo de contribuciones de bienes races o inscripcin en el
Conservador de Bienes Races. Si usted no es el propietario del inmueble, debe

presentar el contrato de arriendo firmado ante notario o una autorizacin del

propietario para usarlo a ttulo gratuito.
Adems, quienes se dediquen a actividades de transporte, mineras o relacionadas con
su ttulo profesional, deben

presentar documentacin adicional.

Si usted emite facturas, un representante del SII visitar el domicilio para comprobarlo
y deber presentar las facturas de los bienes que vender.
Este trmite se debe hacer a ms tardar dos meses despus de haber iniciado la
actividad econmica.
Cmo inicio actividades como persona jurdica en el sistema antiguo?
Debe ir a la oficina del SII que corresponde al domicilio de la sociedad o de la empresa
y presentar:
o
o
o

Cdula de identidad del representante de la empresa.

Formulario 4415 (inicio de actividades) lleno y firmado.
Acreditacin de domicilio mediante el rol de avalo de la propiedad, certificado

de avalo, el ltimo recibo de contribuciones de bienes races o inscripcin en el

Conservador de Bienes Races. Si usted no es el propietario del inmueble, debe
presentar el contrato de arriendo firmado ante notario o una autorizacin del
propietario para usarlo a ttulo gratuito.
Antecedentes de constitucin de la persona jurdica, como escritura notarial de
la constitucin, publicacin en el Diario Oficial e inscripcin en el Conservador de
Bienes Races.

Si usted emite facturas, un representante del SII visitar el domicilio para comprobarlo
y deber presentar las facturas de los bienes que vender.
Este trmite se debe hacer a ms tardar dos meses despus de haber iniciado la
actividad econmica.

PROCEDIMIENTO SIMPLIFICADO
Qu empresas se pueden crear con el procedimiento simplificado?
La empresa individual de responsabilidad limitada (EIRL), la sociedad de
responsabilidad limitada, la sociedad annima cerrada, la sociedad annima de
garanta recproca, la sociedad colectiva comercial, la sociedad por acciones, la

sociedad en comandita simple y la sociedad en comandita por acciones. Estn

excluidas de este procedimiento las sociedades annimas abiertas.
Qu facilidad hay para constituir estas empresas?
Estas empresas podrn obtener un RUT ante el Servicio de Impuestos Internos (SII),
iniciar actividades, ser constituidas, modificadas, fusionadas, divididas, transformadas,
terminadas o disueltas, segn sea el caso, a travs de la suscripcin de un formulario
por el constituyente, socios o accionistas. Se trata de un sistema alternativo, puesto
que coexiste con el tradicional (inscripcin en el Conservador de Bienes Races).
Cmo se obtiene el RUT de la empresa?
El Servicio de Impuestos Internos asignar, sin ms trmite, un Rol nico Tributario a
toda persona jurdica que se constituya conforme a este procedimiento simple, en
forma simultnea al acto de incorporacin al Registro.
En el mismo formulario de constitucin se podr solicitar al Servicio de Impuestos
Internos el inicio de actividades y el timbraje de documentos tributarios.
Las empresas constituidas con el antiguo sistema pueden migrar al nuevo.

(http://www.bcn.cl/leyfacil/recurso/como-crear-una-pyme)

En qu consiste el servicio?

Su objetivo es la mejora de la organizacin y la consolidacin de herramientas que

le permitan desarrollar una estructura interna slida y altos estndares de calidad
competitivos frente a nuevos mercados, apuntando de esta forma a ser MYPES
ms integrales, competitivas, productivas, innovadoras, sostenibles y perdurables.
Este modelo se hace fcilmente adaptable a cualquier tipo de MYPE y aplicable en
cualquier pas de la regin teniendo en cuenta su marco legal especfico.
Los modelos pueden ser :

NTC 6001 (Colombia),

BPMM (Per)

NTG 66006 (Guatemala)

NTE 2537 (Ecuador)

A quines est dirigida?

Todo tipo de empresas del sector de manufactura o de servicios, de naturaleza

pblica o privada, que cumplan el criterio de micro o pequea empresa dado por
cada legislacin nacional.
Los clientes principales son: alcaldas, gobernaciones, gremios, asociaciones,
entre otros.
Qu beneficios trae su implementacin?

Establece un modelo de gestin que posibilita el mejoramiento, la

supervivencia y el crecimiento de las MYPES.

Permite que las MYPES se puedan asociar con otras empresas para lograr
los propsitos y fortalecer su competitividad.

Propicia la organizacin y el desarrollo de las actividades de la MYPE.

Facilita el entendimiento de los requisitos que como mnimo se deben

cumplir para el adecuado funcionamiento de la MYPE

http://www.icontec.org/Ser/EvCon/Paginas/PCS/cntc6001.aspx

El 90% de las empresas de Colombia son micro o pequeas empresas, stas

aportan el 38.7% del PIB (Producto Interno Bruto) y generan el 57% del empleo
en el pas. Sin embargo el ndice de mortalidad de las nuevas empresas, segn
el Dane, asciende al 78% cada ao.
Que las empresas que recin se lanzan al mercado tengan tan alto ndice de
mortalidad, se debe al gran nmero de amenazas a las que se enfrentan desde
un principio. Adems del alto ndice de mortalidad, las micro y pequeas
empresas (Mypes) enfrentan otros problemas como son la organizacin
informal, los dbiles procesos de gestin que poseen, administracin empirista,
visiones a demasiado corto plazo, entre otros.
Como respuesta a estos problemas y al hecho que para el pas las Mypes
tienen una gran importancia econmica fue que el Instituto Colombiano de
Normas Tcnicas y Certificacin ICONTEC, lanz en el 2008 la Norma Tcnica
Colombiana NTC-6001 que establece requisitos para un modelo de Gestin
para micro y pequeas empresas que tiene como objetivo la organizacin
interna de las empresas que les permita tener estructuras slidas y estndares
de calidad.

La ISO 9001 es un sistema de gestin de calidad muy conocido en el pas en el

cual un gran nmero de empresas se encuentra certificadas, sin embargo esta
norma suele parecer algo extensa y compleja al momento de quererse
implementar en micro o pequeas empresas, en las que el nmero de
empleados va desde 1 hasta 10 en micro empresas, hasta 50 en pequeas
empresas, y normas como sta, adems de ser sobredimensionadas para estas
empresas, requieren de grandes esfuerzos y recursos econmicos y humanos
para ser implementada.
La NTC-6001 es entonces una alternativa interesante para empresas en
crecimiento que quieren entrar en estos temas de certificacin, ya que maneja
un modelo especialmente pensado para Mypes el cual reune las diferentes
reas de gestin que conforman cualquier empresa sea manufacturera de
productos o prestadora de servicios.
El modelo de gestin presentado en la norma, en forma resumida y dividiendo
la empresa en procesos, es el siguiente:
Procesos de direccin:
Planificacin y direccin, norte de la empresa. Evaluacin de la gestin.
Procesos Operativos:

Da a da de la empresa.
Gestin Comercial: Identificacin del mercado, quin es el cliente, cmo llego
al cliente, cules son mis canales de distribucin, identificacin de la
competencia.
Planificacin del producto.
Diseo y desarrollo.
Gestin de compras: Criterio de compras, tengo un sistema de compras?
Produccin de bienes o prestacin del servicio.
Procesos de apoyo:
- Gestin humana:
Cmo se est contratando.
Perfil de cargos, competencias de empleados.
Contratacin y gestin.
- Gestin de informacin:
- Cmo se toman decisiones.
- Qu informacin se tiene y cmo se hace para conseguirse.
- Gestin financiera.
- Gestin de recursos fsicos.
Cules son los activos ms importantes, y cmo se previenen los riesgos que
stos tienen.
http://www.ingeniosolido.com/blog/2011/03/ntc-6001-la-alternativa-de-iso9001-para-las-micro-y-pequenas-empresas/

Comparacin de NTC 6001:2008 e ISO 9001:2008

La norma NTC 6001:2008 Modelo de gestin para micro empresas y pequeas
empresas(PYMES) ha sido creada como una alternativa a ISO 9001:2008 para
empresas que por su tamao les es difcil implementar la norma ISO.
Las caractersticas generales de la norma NTC 6001 son:
1.

Esta norma es certificable

2.

Est basada en el concepto de gestin por procesos

3.

Aplica el principio PHVA (Planificar, hacer, verificar y Actuar)

4.

No requiere un manual de calidad

5.

La norma NTC 6001:2008 tiene solamente 4 procedimientos obligatorios:

Procedimiento de requisitos legales y reglamentarios 3.1.1.2

Procedimiento para la identificacin y control del producto no conforme 3.2.5

Procedimiento para la seleccin, contratacin, capacitacin o entrenamiento

3.3.1

Procedimiento para el manejo de la informacin 3.3.2

Comparacin de requisitos entre las normas