UNIDAD 1

Texto Repensado la gestin,Tavella Laura

La teora administrativa es una forma de pensar acerca de las organizaciones. Con
precisin y profundidad detecta patrones y regularidades en el comportamiento
organizacional, proporcionando un marco cientfico de referencia para aquellos que
tienen la oportunidad o la voluntad de gestionar cualquier tipo de instituciones.
La dinmica organizacional siempre da respuesta a las necesidades de medio. Al
evolucionar y mutar en el contexto, ellas interactan y se adaptan a este.
A partir del 70 se manifiesta una realidad diferente al que las organizaciones deben
adaptarse. Es en estos aos que empieza a dibujarse el fenmeno de la
globalizacin generando un quiebre en los mercados y la economa en general,
provocando los siguientes fenmenos:
-los mercados tradicionales empiezan a estancarse
-surge el problema competitivo, se pasa de mercados de demanda a mercados de
oferta
-surge el efecto turbulencia (conjunto de factores que traen inestabilidad,
diferencias en las conductas y en los sucesos con relacin al pasado)
- el administrador no puede manejarse sin riesgos
Aparece la necesidad de atender a esta nueva realidad buscando nuevas soluciones
a la problemtica presentada.
De ah surgen dos enfoques en la teora administrativa:
1) Orientada a desarrollos que se vinculan con los problemas de los mercados,
de la competencia y de los efectos turbulencia, con alta preocupacin por lo
tcnico instrumental (ejemplo: planeamiento estratgico, estrategia
competitiva)
2) Corriente orientada a desarrollos vinculados con la participacin, a
creatividad, la conducta de las personas, su motivacin, lo que llamaremos
cultura organizacional( ejemplo: management japons)
En los 80-90 la incertidumbre, complejidad y turbulencia avanzan, lo cual unido a la
globalizacin de los mercados y el desarrollo de la tecnologa, genera que los
enfoques mencionados no alcancen a resolver los problemas de las organizaciones.
All aparece en escena un cambio de paradigmas.

Es preciso administrar la complejidad (contexto- organizacional) lo que se conoce

como administracin estratgica.
Este sistema de direccin se apoya en la definicin de problema estratgico, trata
de identificar de manera precoz los cambios externos e internos para instrumentar
respuestas rpidas, elaborando alternativas que impidan las sorpresas estratgicas
que pongan en peligro la eficiencia y supervivencia de las organizaciones.
Es necesario gestionar en forma conjunta la organizacin y el contexto, teniendo en
cuenta su interaccin e interdependencia (paradigma sistmico).
As se deben redefinir y acomodar las variables para responder con adecuada
competitividad manteniendo o creando un espacio de mercado que les permita
prosperar o al menos simplemente sobrevivir en este escenario global.
Las variables consideradas en este modelo sistmico son:
-estrategia (nexo de la organizacin y su contexto)
-estructura y procesos
.RRHH y cultura
a) Estrategia: cuando hablamos de la estrategia, es importante pero no
suficiente centrarnos nicamente en el planeamiento estratgico, donde la
elaboracin se centraliza en los niveles ms altos de la organizacin y el
horizonte econmico est definido, el ahora tambin nos exige resolver el
problema estratgico, en trminos de poder manejar una realidad turbulenta
e inestable. Para ello es necesario cambiar el paradigma, pensar en forma
estratgica todo el proceso administrativo (planear- organizar-dirigircoordinar y controlar).Se debe conducir el sistema de direccin hacia lo que
se llama direccin o administracin estratgica (proceso de gestin no
estructurado de naturaleza flexible y oportunista, donde las estrategias se
elaboran en forma participativa, permite unir la formulacin de la estrategia
con su implementacin)
b) Estructura y procesos: la tendencia actual en el diseo de las organizaciones,
es acomodar, disear, o redisear formas estructurales que respondan de
manera rpida y eficiente las necesidades cada vez ms complejas y
exigentes de los mercados. Los nuevos paradigmas a tener en cuenta cuando
hablamos de diseos estructurales que responda a esta realidad son:
-aplicar un proceso de desburocratizacin donde se limita el exceso de
formalizacin, tender a la simplificacin, eliminando manuales.
-lograr la flexibilidad organizativa, suprimiendo la cadena de mando rgida.

Las estructuras piramidales deben dejarse por estructuras ms horizontales

(con menos niveles).
La adhocracia (ausencia de jerarqua, y es por tanto lo opuesto a burocracia) es un
modelo que se fue perfeccionando y modificando en base a exigencias y
necesidades planteadas, surgiendo nuevas formas estructurales.
Las ms conocidas utilizadas en la actualidad son:
-el modelo red (son redes de empresas que pueden adquirir varias formas, se
privilegia la cooperacin y a complementacin)
-empresa virtual (dado por el desarrollo de la tecnologa)
c) RRHH: Cmo deben ser los que tienen la funcin de dirigir una
organizacin? un nuevo modelo
entra en escena, la organizacin que aprende
(organizacin inteligente) la organizacin que aprende es aquella que es capaz de
crear y desarrollar capacidad de aprendizaje, Cmo potencia el lder las
capacidades de aprendizaje individual y colectivo? Debe entrenar y capacitar a los
individuos.
La creacin de verdaderos modelos inteligentes se apoya en cinco disciplinas, estas
son: dominio personal, modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en
equipo, y pensamiento sistmico.

Texto Administracin estratgica,Serra

Los tres sucesos de mayor significacin fueron:
-que el crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales se fue
perdiendo hasta llegar a una nueva etapa de mercados estancados. La etapa
anterior de mercados permanentes crecientes a la cual corresponden las ideas
tradicionales de la administracin se transform en un periodo de transicin con
mercados estancados.
-crecimiento notable de los problemas competitivos, se redujeron los mercados
-se instalo el efecto turbulencia: la turbulencia no es ms que un conjunto de
factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con
relacin al pasado.
PERIODO
1945-1970
1970-1977
1977-1990

MERCADOS
crecientes
estancados
decrecientes

TURBULENCIA
controlable
alta
Muy ata

ADMINISTRACION
tradicional
estratgica
Estratgica y
competitiva

Hard: desarrollos que se vinculan con los problemas de los mercados, de la

competencia, y de los efectos de la turbulencia (hasta 1970) trata de expresar la
alta preocupacin por lo tcnico- instrumental.
Los enfoques incluidos como hard son: el planeamiento estratgico; el enfoque de
las matrices de anlisis estratgico- competitivo.
Soft: contiene los desarrollos de los conceptos ms vinculados con la creatividad y
que en general, son la esencia que permite potenciar a las tcnicas hard.
Los enfoques incluidos como soft son: el management japons (con sus derivados)
Management japons: la relacin entre el personal y las empresas est dada por un
vinculo que dura toda la vida, toda la administracin occidental ha partido de un
proceso centrado alrededor del capital, mientras el Japn lo ha hecho en esos
recursos humanos, es por ello que la empresa japonesa cuida a su personal y jams
lo despide. Desde principios de siglo las empresas occidentales tratan de encontrar
la forma de obtener mayores grados de lealtad por parte de su personal, resulta
muy difcil lograr algo que los japonenses tienen incorporado en su cultura desde un
pasado milenario.
El presidente es como la figura paterna de la empresa, l cuida de todos como si
fueran los hijos de la empresa y estos lo respetan como un smbolo de fidelidad.

Texto Cambio de paradigmas, Gilli

Paradigma: realizaciones cientficas universalmente reconocidas que, durante cierto
tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad
cientfica.
A partir de la ya mencionada crisis de la dcada de 70, se desprende la necesidad
de creacin de nuevos paradigmas. Estos se refieren a diseos de estrategias,
cambios en las estructuras, nuevos roles en la direccin y la destacada importancia
del saber o conocimiento.
En la dcada de 1960 el planeamiento estratgico se incorpor a las empresas y sus
directivos lo tomaron como la mejor forma de idear e implementar las estrategias
que mejoraran la competitividad en cada uno de los negocios.
El planeamiento estratgico ha funcionado como programacin estratgica y
pensamiento estratgico, es decir como la elaboracin de las estrategias que ya
existen.
Comprender la diferencia entre planeamiento estratgico y pensamiento estratgico
permite entender como debera ser el proceso de formacin estratgica.

Planear implica efectuar un anlisis y comprender la formalizacin de las

intenciones de los directivos a travs del diseo de alternativas de accin y sus
consecuencias, que sern implementadas en forma automtica.
En cambio pensar estratgicamente es una actividad de sntesis que abarca la
intuicin y la creatividad. El pensamiento estratgico es la coordinacin de mentes
creativas dentro de una perspectiva comn que permite a un negocio avanzar hacia
el futuro de una manera satisfactoria para todos.
El derrumbe de la estructura piramidal: la flexibilidad es una necesidad estructural
de los nuevos modelos que las empresas deben disear para poder operar en estos
ambientes.
El nuevo mundo del trabajo: en las sociedades de pleno empleo el trabajo tena 3
caractersticas, era abundante, permanente, y el salario creca ao tras ao.
Parecera que esa sociedad hubiese desaparecido como consecuencia del pasaje del
trabajo para las masas, caracterstico de la Era industrial a trabajo para las elites,
que es lo que privilegia la Era de la informacin. Dentro de ese marco de
incertidumbre se percibe entre la gente una sensacin de gran confusin de temor
permanente, inseguridad laboral, etc.
Este nuevo orden social, se denominada sociedad pos- industrial, donde el
conocimiento y la educacin son el pasaporte para buenos empleos.
De lo que se trata, entonces, es de encontrar la manera de mejorar el clima,
fomentando actitudes positivas en la gente, aumentando su autoestima, mediante
el reconocimiento del liderazgo, sobre todo el estratgico, promoviendo programas
educativos y buscando caminos alternativos al achique profundo, que preparen una
desvinculacin no traumtica si esta es inevitable.

Texto Como juzgar la globalizacin, Amartya

Globalizacin: intensificacin en escala mundial de las relaciones sociales que
enlazan localidades muy distantes, de tal modo que lo que ocurre en una est
determinada por acontecimientos sucedidos a muchas millas de distancia y
viceversa.
Qu factores aceleraron el proceso de globalizacin?
-La revolucin de la informtica y de las comunicaciones
-La organizacin de las grandes empresas en estructuras de redes mundiales
-Aumento de viajes y mayor facilidad para viajes comerciales
-Innovacin tecnolgica acelerada

-Reduccin de berreras arancelarias

-Transformacin de los sistemas comunistas
El diagnostico errneo en virtud del cual debe oponerse resistencia a la
globalizacin de ideas y de prcticas porque conlleva la temida occidentalizacin,
ha desempeado un papel bastante regresivo en el mundo colonial y pos colonial.
Ver la globalizacin como solamente un imperialismo occidental de ideas y creencia
seria un serio y costoso error.

Texto La quinta disciplina, Senge

Los ingenieros dicen que se ha inventado una idea nueva cuando se demuestra que
funciona en el laboratorio, la idea se trasforma en innovacin solo cuando se puede
reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costos prcticos.
En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar
las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual
resultara decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con cualquier
conjunto.
1-Pensamiento sistmico: solo se comprende un sistema al contemplar el todo, no
cada elemento individual.
Los negocios y otras empresas humanas son sistemas, estn ligados a tramas
invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir
plenamente sus efectos mutuos.
2-Dominio personal: la gente con alto dominio personal es capaz de alcanzar
coherentemente los resultados que ms le importan. Lo consigue consagrndose a
un aprendizaje incesante.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la
realidad objetivamente.
3-Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A
menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos metales o los efectos que
surten sobre nuestra conducta.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia
adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas
a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.

4-Constrccion de una visin compartida: cuesta concebir una organizacin que haya
alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente
compartidos dentro de la organizacin.
La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del
futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero
acatamiento.
5-Aprendizaje en equipo: la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el
dialogo, la capacidad de los miembros del equipo, para suspender los supuestos e
ingresar en un autentico pensamiento conjunto.
Cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no
crearan la organizacin inteligente, sino una nueva oleada de experimentacin y
progreso.
La quinta disciplina: es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un
conjunto, por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina, es la disciplina
que integra a las dems fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
Una organizacin inteligente es entonces una organizacin que aprende y
continuamente expande su capacidad para crear su futuro.

Las disciplinas del aprendizaje Apendice 1

Cada una de las cinco disciplinas de aprendizaje se puede abordar en tres niveles:
.Practicas: qu hacer
.Principios: ideas rectoras y conceptos
.Esencias: el estado de ser de quienes tienen un gran dominio de la disciplina.
-Las prcticas son las actividades en que los practicantes de la disciplina
concentran el tiempo y las energas, constituyen el aspecto ms evidente de toda
disciplina. Tambin constituyen el foco primordial de los individuos o grupos cuando
comienzan a seguir una disciplina.
-Cada disciplina tiene principios subyacentes que representan la teora que justifica
las prcticas.
Es importante reconocer que el dominio de cualquiera de las disciplinas requiere un
esfuerzo para comprender los principios y para seguir las prcticas.
-El tercer nivel es el de las esencias. La esencia de las disciplinas consiste en ese
estado de ser que llegan a experimentar naturalmente los individuos o grupos que
poseen un alto nivel de dominio de las disciplinas.