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PORTAFOLIO VIRTUAL

VARELA RODRIGUEZ ALEXANDRA

POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

GESTION AMBIENTAL
TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES
BOGOTA D.C.
2016

PRESENTACION SINTETIZADA
FOTO PERSONAL

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ALEXANDRA VARELA RODRIGUEZ

alexavarela1976@gmail.com
Asistente de compras
Estudiante 8 semestre contadura Publica

Experiencia laboral:
1996 2005 como asistente de contabilidad 8 Aos
2005 2016 como Asistente de Compras y control Activos fijos 10 Aos.
El portafolio significa para m el gran resumen de los temas vistos durante el curso, el cual
me servir como refuerzo de las lecturas ya que lo que leo lo pondr en prctica de una
vez, ser un gran refuerzo de la materia lo cual har que salga con conceptos fortalecidos
y claros.

CARTA DE BIENVENIDA
Estimados Compaeros
Motivados por el nimo de crecer profesionalmente y de lograr el
objetivo principal del portafolio que es ser responsable de nuestro
propio aprendizaje, los invitamos a dar un vistazo a nuestro trabajo,

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con la claridad de que les servir
como material de apoyo y de

refuerzo de los temas vistos durante el curso.

Su Compaera,

VARELA RODRIGUEZ ALEXANDRA

CUADRO SINOPTICO
INDIVIDUAL
(Alexandra Varela Rodriguez)

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EMPRESA SELECCIONADA

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HISTORIA

En el ltimo cuarto del siglo XIX, Colombia era un

pas donde predominaban mtodos de curacin bastante primitivos.
El comn de la gente no tena fcil acceso a los
servicios de salud, el nivel de educacin era muy bajo, se tena poco o
ningn acceso a la cultura, a la informacin que provena de otros
lugares y a los adelantos mdicos y cientficos.
En 1875, el mdico de la Universidad Nacional,
Doctor Enrique Garcs da inicio al proyecto que en principio tena
forma de farmacia en un local ubicado en la Cra 5 con calle 13 en la
ciudad de Cali, anexo a su consultorio mdico.
Fue all, donde l y posteriormente su esposa, Doa Joaquina Borrero

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de Garcs, atendieron todo lo relacionado
con la preparacin y

despacho de los productos farmacuticos. En 1899 muere el Doctor

Enrique Garcs, y su hijo Jorge Garcs Borrero en compaa de su
madre asume la direccin del negocio.
Para 1925, el prestigio de la Farmacia Garcs ya estaba slidamente
establecido en todo el pas y productos como el agua oxigenada, las
pldoras Sultana y la Magnesia Calcinada Engar, eran ya familiares en
todos los hogares.
Sin embargo para la poca, era necesario importar
todos estos productos. Es entonces cuando Don Jorge Garcs
Borrero, con el firme propsito de crear una empresa donde se
elaboraran todos sus productos farmacuticos, inicia la construccin
de los prestigiosos Laboratorios JGB.
En este empeo, se desarrollaron y lanzaron al
mercado productos de diferentes categoras como laxantes y
anticidos, desinflama torios, antiparasitarios y algunos otros muy
especializados como calmantes para los nervios.

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Tambin por esta8poca, se inicia el desarrollo de la

categora de botiqun con productos como vendas de algodn y
antispticos base perxidos y la misma es sistemticamente renovada
con productos como Algodn Zig Zag, Agua Oxigenada y Alcohol.
Otra categora que se desarroll con gran fuerza fue
la categora de suplementos multivitamnicos en la cual se lanzaron al
mercado productos como Emulsin JGB, Elixir de Hierro y Complejo B
y Kola Granulada Tarrito Rojo JGB.
En la categora de cuidado personal, se lanzaron
productos como pauelos faciales, jabn de tocador, desodorantes,
toallas higinicas, cremas corporales y shampoos especializados. En
la categora de cuidado del hogar, JGB tambin particip con
productos como insecticidas, lustradores para muebles y para
zapatos, limpiadores lquidos y en polvo y blanqueadores.
En la dcada de los 90s, la empresa incursiona en la
categora de Cuidado Oral con el lanzamiento de la marca
Fluocardent (crema dental, cepillos dentales y seda dental) y as

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mismo renueva otras de las categoras
en las cuales ya vena

participando con el lanzamiento de productos como Removedor

Suavisol y Espuma de Afeitar.
El desarrollo de las marcas alcanz un amplio
portafolio que ha venido evolucionando generacin tras generacin y
hoy es smbolo de una tradicin colombiana, un legado de valores que
representa confianza, seriedad, calidad, y rectitud.
Hoy JGB es una compaa con ms de 1000
empleados, que se mantiene a la vanguardia, tanto en sus procesos
productivos y de control de calidad como en el desarrollo de sus
marcas en el mercado.
Participamos en categoras importantes como
Suplementos Multivitamnicos, Cuidado Oral, Cuidado Personal,
Cuidado del Hogar, Divisin Farmacutica, Algodn y Productos
Naturales. Tenemos presencia en todos los canales de distribucin.

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Productos como 10
Tarrito Rojo, Crema Dental
Fluocardent, y el Algodn JGB son ampliamente reconocidos y gozan
de gran aceptacin del pblico.
El compromiso de JGB es conocer, entender, y
satisfacer las necesidades de nuestros consumidores en el mercado
nacional e internacional ofreciendo marcas de excelente calidad a
precios competitivos; es por esto que la Compaa invierte
sistemticamente en investigacin, en medios de control de altos
estndares de calidad y cuenta con la tecnologa que le permite
satisfacer las expectativas del mercado y de los consumidores.
Promovemos el trabajo en equipo, base fundamental
del crecimiento, en donde el compromiso y la motivacin contribuyen
al mejoramiento d
No hay ninguna fuente en el documento actual.e
la calidad de vida de nuestros colaboradores, de nuestros socios
comerciales, de nuestros inversionistas y de la comunidad en general.
De esta manera, JGB ha permanecido y
evolucionado a lo largo de la historia, proyectndose a nivel nacional

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e internacional, investigando, desarrollando
productos y trabajando

por el bien de todos

PROPOSITO FUNDAMENTAL
Creamos empresa exitosamente promoviendo
nutricin y salud al alcance de todos.
VALORES CORPORATIVOS
Liderazgo Inspirador
Es trascender ms all. Nuestro liderazgo debe
forjar lderes permanentemente. El ejemplo, la formacin, el
acompaamiento, el respeto, la observacin analtica, hacer que las
cosas se logren, son nuestros principales atributos.
Innovacin
Convertimos nuestras ideas y conocimientos en
valores agregados apreciados por el mercado a travs de productos,
tecnologas y especialmente de nuestros procesos de mercadeo,
marketing y comerciales.
Pasin con Tenacidad

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En JGB vibramos12y vivimos por nuestras marcas.

Somos incansables en la bsqueda de nuestras metas, nada nos
detiene y disfrutamos lo que hacemos. Nuestro empeo es sentido
por nuestros clientes, consumidores, Proveedores, Accionistas y
competidores.
Flexibilidad
Fortalecemos nuestra competitividad mediante la
adaptacin rpida a los cambios en el entorno, buscando siempre el
equilibrio en la generacin de alternativas que nos aseguren el logro
de nuestros objetivos.
Excelencia Operacional
Construimos nuestro camino colectivamente con
conciencia, disciplina, orden y responsabilidad por las metas y los
procesos que aseguran el futuro ambicionado.
MISIN
Somos una organizacin orientada a entender,
conocer y satisfacer las necesidades de nuestros consumidores en el

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mercado nacional e internacional. Ofreciendo
marcas de excelente

calidad a precios accesibles para el cuidado personal, cuidado del

hogar y productos farmacuticos de venta libre.
Con un enfoque de crecimiento, eficiencia y
rentabilidad, soportados dentro de una concepcin de trabajo en
equipo, donde el compromiso y la motivacin contribuyen al
mejoramiento de la calidad de vida de los colaboradores, de nuestros
socios comerciales e inversionistas.
VISIN
En 2016, JGB se consolidar como una compaa
altamente competitiva en los mercados de Colombia y algunos pases
del exterior. Seremos una compaa con un crecimiento sostenido y
rentable que contar con un equipo humano competente y
comprometido, profesionales estratgicos con visin compartida de
negocio.
JGB trabajar de manera permanente en la
construccin de marcas altamente reconocidas, Innovadores y
asociadas a productos de excelente calidad a precios accesibles.

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Nuestro equipo humano,
la innovacin y la eficiencia

de nuestros procesos se constituirn en nuestros pilares

fundamentales para dar una excelente respuesta a los requerimientos
del mercado.
Poltica de Calidad
JGB S.A. se compromete a satisfacer las
necesidades de sus consumidores, brindndoles marcas de excelente
calidad a precios econmicos, que sean ampliamente visibles en el
punto de venta y estn fuertemente posicionadas en la mente del
consumidor; mediante la formacin de su equipo humano, con
enfoque hacia el cliente y comunicacin efectiva.
Igualmente, velar por mantener y mejorar su
Sistema de Gestin de Calidad y lograr un crecimiento rentable
sostenido.

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SINTESIS DE LA REVOLUCION
INDUSTRIAL
Se origin en Gran Bretaa hacia mediados del siglo XVIII.
Fue el conjunto de trasformaciones econmicas y
sociales que produjeron cambios en el proceso de produccin y que
hicieron posible la desaparicin del antiguo rgimen econmico y la
implantacin del capitalismo industrial

CAMBIOS TECNOLOGICOS:
En la revolucin industrial se utilizaron nuevos
materiales como el hierro y el acero, el carbn para crear energa, la
mquina de vapor como nueva fuerza y se crearon mquina para
tejer,
CAUSAS:
Son producidas por diferentes factores:

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Agrario, aporta 16cuatro cosas importantes como lo

son las estructuras agrcolas, los sistemas de cultivo y de explotacin
ganadera, los cambios en la ciencia y la tcnica, y los cambios en la
mentalidad empresarial agraria.
Demogrfico, la cada de la mortalidad debido al
incremento de la migracin del campo a la ciudad, ahumado con el
crecimiento demogrfico, proporcionaron mano de obra abundante y
barata, e incrementaron el potencial mercado.
Econmico,

la acumulacin de capital, del

comercio colonial y el gran papel que jugaron la banca y la bolsa.

CONSECUENCIAS
_ El nacimiento del capitalismo industrial.
La aparicin del sistema fabril que aporta la
automatizacin del proceso productivo, la produccin a gran escala y
la divisin del trabajo.
La sobreproduccin, lo que en ocasiones gener
peridicas crisis.
Aumento del paro, y menor valor en los salarios.

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Se concentr la poblacin en las ciudades, lo que

aument el hacinamiento en viviendas muy pequeas y con muy
malas condiciones higinicas.

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SINTESIS ESCUELA CLSICA

El desarrollo de la escuela clsica de economa coincide con la
primera etapa de la revolucin industrial (segunda mitad del siglo
XVIII)
Esta escuela tuvo como principales exponentes un
conjunto de hombres de negocios, filsofos y economistas que desde
mediados del siglo XVIII hasta mediados del siglo XIX formularon los
principios de la nueva ciencia de la economa e hicieron importantes
aportaciones sobre poltica econmica.
Tales como: Adam Smith, David Ricardo, Thomas
Malthus, John Stuart Mill, Alexander Hamilton, Frederick Bastiac,
Jeremy venta, Bernardino Rivadavia, mariano Moreno, Manuel
Belgrano entre otros.
La escuela clsica se funda en un contexto
capitalista, en el cual la revolucin industrial provoca enormes
cambios en una sociedad que aun asimilaba el cambio de un sistema
feudal y entraba a un sistema de capitalismo de mercado.

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La escuela clsica
desarrolla su propia teora del

valor, la cual argumenta que el valor de todas las mercancas est

dado por la cantidad trabajo empleado en la produccin de los
mismas, teora valor trabajo. A travs de esta teora se pretende
explicar la dinmica de los precios en una economa.
Esta teora busca adems el establecimiento de
ganancia, salario y renta natural como fundamento de los precios
naturales de las mercancas.
La teora clsica crea supuestos fundamentados en
la tica de mercado y a grandes rasgos se pueden enumerar en los
siguientes:
1. Todas las mercancas se mueven en mercados de
competencia perfecta.
2. La teora supone el laissez faire por lo
Tanto la nica institucin reguladora valida es el
mercado.
3. Hay mano invisible, es decir, en una sociedad
cada individuo en bsqueda del inters propio genere el beneficio de
la sociedad.

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4. La nica autoridad que lleva los precios al

equilibrio es el mercado. 5. Las economas funcionan en un estado de
pleno empleo. Por ltimo se debe destacar que la escuela clsica
promulga el libre comercio, organizado por los agentes que
interactan en los mercados oferentes consumidores basados en la
teora del valor trabajo.

SINTESIS TEORIA
ADMINISTRACION
SISTEMATICA
Surgi con los trabajos del Alemn Ludwig Von
Bertalanffy publicados en 1950y 1968

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Esta teora se basa
en la compresin de la

dependencia reciproca de todas las disciplinas y de la necesidad de

integrarlas, Se basa en tres principios fundamentales:
EL EXPANSIONISMO: Todo fenmeno es parte de
un fenmeno mayor.
EL PENSAMIENTO SINTETICO: el enfoque
sistemtico est ms interesado en unir las cosas que en separarlas.
LA TEOLOGIA: Estudio del comportamiento
orientado al logos de los objetivos. El todo es diferente de cada una
de sus partes.

TIPOS DE SISTEMAS
FISICOS O CONCRETOS: Se compone de
maquinarias, objetos y cosas reales.
ABSTRACTOS O CONCEPTUALES: Se componen
de conceptos filosficos, planes, hiptesis e ideas.
SEGN SU NATURALEZA

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CERRADOS: No22se relacionan con el medio

ambiente.
ABIERTOS: Se relacionan con el medio ambiente
por medio de diversas entradas y salidas.
CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS
-

Sistemas Naturales
Sistemas artificiales
Sistemas sociales
Sistemas hombre maquina
Sistemas cerrados
Sistemas permanentes
Sistemas estables
Sistemas no estables
Sistemas adaptivos
Sistemas determinsticos
Sistemas pro balsticos
Subsistemas

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

Propsito u objetivo: definen alcanzar un objetivo.
Globalismo: Cualquier estimulo afectar toda la
unidad.
Entropa: tendencia desgastarse o a desintegrasen.
Homeostasis: Adaptarse con equilibrio ce los
cambios internos y externos el medio ambiente.

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Equifinalidad: as23hayan distintas condiciones

iniciales se llega al mismo estado final.
PRINCIPALES REPRESENTANTES:
Norbert Wiener
L. von Bertalanffy
Herbert Simon
James E. Rosenzweig
Richard. Johnson
Fremont Kast

SINTESIS
TEORIA
CLASICA
En 1916 surgi en Francia

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24

Henri Fayol, es el creador de la Teora Clsica. Fue

un industrial que identific una amplia necesidad de principios y
enseanza administrativa
La preocupacin de esta teora era aumentar la
eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de
departamentos de la organizacin y de sus interrelaciones
estructurales. Predominaba la atencin en la estructura
organizacional, con sus elementos de la administracin y con los
principios generales de la administracin. Ese cuidado con la sntesis
y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la
empresa bajo la centralizacin de un jefe principal.

FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA

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25
Fayol dividi las operaciones
industriales y

comerciales en seis grupos:

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la
produccin de bienes o de servicios de la empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la
compra, venta e intercambio.

Funciones Financieras: Relacionadas con la

bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la
proteccin y preservacin de los bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los
inventarios, registros balances, costos y estadsticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la
integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre
encima de ellas.

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Las funciones administrativas
engloban los

elementos de la administracin:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social
de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Fayol estableci 14 principios de la administracin:

1.

Subordinacin de intereses particulares,

a los intereses generales de la empresa: por encima de los

intereses de los empleados estn los intereses de la empresa.
2.

Unidad de mando: en cualquier trabajo un

empleado slo deber recibir rdenes de un superior.

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3.

Unidad 27
de Direccin: un solo jefe y un

solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo

objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de
accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de
mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se
deriva de esta.
4.

Centralizacin: es la concentracin de la

autoridad en los altos rangos de la jerarqua.

5. Jerarqua: la cadena de jefes que va desde
la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de
todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad.

6.

Divisin del trabajo: quiere decir que se

debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su

trabajo.
7.

Autoridad y responsabilidad: es la

capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems,

esto genera ms responsabilidades.

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8. Disciplina: esto depende de factores como las

ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin un correcto
comportamiento.
9. Remuneracin personal: se debe tener una
satisfaccin justa y garantizada para los empleados
10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la
lealtad del personal
11. Orden: las personas y los materiales deben
estar en el lugar indicado en el momento preciso.
12. Estabilidad y duracin del personal en un
cargo: hay que darle una estabilidad al personal
13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de
visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de ste
14. Espritu de equipo: hacer que todos trabajen
dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la
fortaleza de una organizacin y control.

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SINTESIS TEORIA CIENTIFICA

Taylor, es el creador de la Teora Cientfica y se
enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor
eficacia.

CARACTERISTICAS

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Salarios altos y bajos
costos unitarios de

produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular

Principios y establecer procesos estandarizados.

Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o

puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales
sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas
sean cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados cientficamente para

perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la

gerencia y los trabajadores.

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La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada

por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la
aplicacin de sus principios.

Principios de la administracin cientfica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas
atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio
individual del operario, la improvisacin y la actuacin empricoprctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos.
Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin
del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar
cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes

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y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de

acuerdo con el mtodo planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el
mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las
atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del
trabajo sea disciplinada.

SINTESIS ESCUELA
COMPORTAMIENTO HUMANO
Gracias a las investigaciones de Elton mayo que
realiz en Hawthorne, a mediados de los aos 20, en donde

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33
estudi los efectos de las diferentes
condiciones ambientales y

psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador

Las reacciones negativas de los trabajadores frente
al taylorismo y a la seleccin cientfica de los empleados, generaron la
creacin de la psicologa industrial.
REPRESENTANTES:
Robert Owen
George Elton Mayo
Abraham Maslow
Chrips Argyris

TEORIA X Y
Dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a
los empleados y obtener una alta productividad.
TEORIA X
Asume que los individuos tienen tendencia natural al
ocio, al ser humano medio no le gusta trabajar y har lo que sea
necesario para no hacerlo.
La gente necesite que la fuercen, controlen y dirijan
para que se esfuercen para conseguir los objetivos de la empresa

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El hombre tipo no34tiene ambicin y quiere seguridad

ante todo, por eso le gusta que lo dirijan.
TEORIA Y
Consideran que sus subordinados en cuentan en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzaran siempre por
lograr los mejores resultados para la organizacin.
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las
amenazas para realizar y llevar a cabo sus objetivos.

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SINTESIS TEORIA
ESTRUCTURALISTA
En esta teora la busque de parmetros racionales
generan la mxima eficiencia y consolidacin posible, la cual en su
transcurrir va desencadenando un continuo perfeccionamiento y
armona entre los distintos componentes. Logrando visualizar el
ejercicio de las actividades que conllevan a su planteamiento y
ejecucin.
CARACTERISTICAS
Los estructuralistas realizaron un anlisis
organizacional a partir de un enfoque mltiple, el cual considera.
a. Tanto la organizacin formal como la
informal.
b. Tanto las recompensas salariales,
como las sociales y simblicas.
c. Todos los niveles jerrquicos de la
organizacin:
NIVEL TECNICO. GERENCIAL E
INSTITUCIONAL.

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Todos
los tipos de organizacin :

RACIONAL Y NATURAL
d. El anlisis Inter-organizacional.
FENMENOS INTERNOS Y
FENOMENOS EXTERNOS.
Diversidad de las organizaciones:
pequeas, medianas, grandes,
pblicas y privadas.
REPRESENTANTES
AMITAI ETZIONI
VICTOR A THOMPSON
TALCO PARSONS
PETER BLAU
REINCHARD BEIX
ROBERT PRESTHUS
TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIN
DE ETZIONI

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DE BLAU Y SCOTT

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DE UDY

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39

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TRIDIMENSIONAL DE PUGH, 40HICKSON Y HININGS

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SINTESIS DE LA TEORIA DE
LA CALIDAD TOTAL
Trata de mejorar la calidad de un producto y/o
servicio y aumentar la satisfaccin del cliente mediante la
reestructuracin de las prcticas de administracin acostumbrada,
TENIENDO ENCUENTA:

1. El cliente, rbitro de la calidad

Se basa en la premisa de que el cliente es quien
impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que
note el cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la
demanda
2.

Importancia de la alta direccin en materia de

Calidad
La dedicacin de la alta direccin, es un atributo
clave. Solo una direccin vigorosa que vele por mejorar la calidad,

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puede vencer la resistencia y la inercia
inevitables mediante el

establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y mtodos

para lograr dichos objetivos.
3. La mejora constante
La mejora constante, atributo
Fundamental de la CALIDAD TOTAL, surge de la teora que todas las
operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse
con ms eficacia. Ello exige un mtodo de administracin que
estimule la identificacin y el aprovechamiento de oportunidades que
se presenten para efectuar la mejora.

4.

La accin basada en hechos, informacin y

anlisis
Otro atributo importante es el deseo de evaluar
constantemente la calidad e identificar y corregir las causas de los
defectos

5. La participacin de los empleados

Todos los empleados contribuyen al logro de los

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43
objetivos de calidad de la compaa.
Todos los empleados son

responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitacin

para que cumplan con esa obligacin.
Caractersticas importantes de la Administracin de la Calidad
Total

La satisfaccin del cliente es esencial para

mantener una posicin competitiva en el mercado.

Los directivos principales deben actuar con
determinacin para establecer la calidad como valor fundamental que
ha de incorporarse a las normas administrativas de la compaa.
Los conceptos de calidad han de exponerse
claramente e integrarse plenamente a todas las
actividades de la compaa.
Los directivos principales deben establecer un
ambiente empresarial que permita la participacin de todos los
empleados para mejorar la calidad.
Las compaas deben dirigir su atencin a la
participacin del personal, el trabajo colectivo y la capacitacin en
todos los niveles. Esta atencin deber reforzar el compromiso del

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personal a mejorar constantemente44la calidad.

Los sistemas de Administracin de la Calidad
Total, para que tengan xito, deben basarse en un mtodo continuo y
sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin de datos.
Los proveedores deben estar asociados
plenamente a la Administracin de la Calidad. La estrecha relacin
entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.

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SINTESIS ESCUELA
ESTRATEGICA
Surge en la dcada de 1980
Es el proceso que se sigue para asegurar que una
organizacin posee estrategia organizacional y se beneficie de su
uso.
Segn Henry Mintzberg tiene dos enfoques:
1. Normativo: Que recomienda un mtodo para
elaborar una estrategia. primero lo conciben los expertos y despus
los trabajadores.
2.

Descriptivo: Se refiere a cono se crean las

estrategias.
REPRESENTANTES:
Peter Druker
Igor Ansoff
Michael Porter
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

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Conjunto de compromisos, decisiones y acciones

para que la empresa logre competitividad estratgico.
Se utiliza para que la organizacin se adapte a las
condiciones de un mercado en constante cambio y conforme a una
estructura competitiva con sus recursos y capacidades.

PROCESO ESTRATEGICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Definir las metas para los prximos cinco aos

Evaluacin de los recursos Internos
Evaluacin de los factores externos
Anlisis de mbito competitivo
Elaborar posible escenarios futuros
Formulacin de la estrategia
Evaluacin de las alternativas estratgicas
Instrumentacin de la estrategia
Control estratgico

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47

SINTESIS REINGENIERIA
Reingeniera es el rediseo de un proceso en un negocio o un
cambio drstico de un proceso. Es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
adems ordena la empresa alrededor de los procesos ya que se requiere que estos
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base de la satisfaccin del cliente.

PALABRAS CLAVES DE LA REINGENIERIA:

1.

Una reingeniera buscar por qu se est

realizando algo fundamental.

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2.

48
Los cambios
en el diseo debern ser

radicales (desde la raz y no superficiales).

3.

Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos

pocos porcentajes).
4.

Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los

procesos.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio
al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no lo
logran y una de razones es que los mtodos y los procesos han
dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es
suficiente, lo que necesita es elaborar de nuevo la ingeniera del
proceso.

POR QUE HACER LA REINGENIERIA

Sucede que muchas veces se culpa a los
empleados, a los encargados o a la maquinaria cuando las cosas no
marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos si no de la
forma en que se trabaja.

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Tambin es importante hacer notar que no es

porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido
a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que
se daban en el pasado (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs:
Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s.
Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren,
cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto
estn dispuestos a pagar y de qu forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier
empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto

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aceptable, a buen precio, lograra vender.
Ahora no slo hay ms

competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a
variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio
previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha
introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a
esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la
competencia han cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al
hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado.

CUANDO UNA EMPRESA NECESITA REINGENIERA

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51
Cuando el rendimiento de la organizacin
est por detrs de la

competencia.

Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el

mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo

tecnologa.

Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando

para mantener el liderazgo.

VENTAJAS DE LA REINGENIERA
1.

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en

grande en la organizacin.
2.

Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para

responder a la satisfaccin del cliente.

3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a
las verdaderas necesidades del cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta
participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a
la competencia.

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5.

52
Cultura corporativa.
Ayuda a evolucionar la

cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms
incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva.
Estos son:

orientacin hacia el proceso

Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.
Las caractersticas comunes despus de realizar
una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada

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53

PASOS PARA REALIZAR UNA REINGENIERIA

Las empresas deben realizar estos 5 pasos
generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los
procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a
disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar
sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso.
Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas
deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera:

1.

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una

persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo

debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.

2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto
del mismo.

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3.

54
La tecnologa lleva a automatizar
procesos y a eliminar interfaces

y vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo
real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas.
5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si
estuvieran centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus
resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las
actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el
trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el
trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin
piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la

realizar la reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque
debe cambiar.

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55

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse

necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la
persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o
cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro
de la empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
1.
2.

Lder. Que autorice y motive el cambio.

Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea

responsable de estos.
3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e
implementan el nuevo proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes,
desarrolla las estrategias
Para la reingeniera

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56

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57

SINSTESIS BENCHMARKING
Surge en 1979
Es una tcnica de gestin empresarial utilizada para
medir el rendimiento de una empresa, frecuentemente con la
comparacin con otra empresa que tenga resultados similares. Este
proceso es continuo y constante.

CATEGORIAS DE BECHMARKING
INTERNO: es la comparacin de las operaciones
similares internas de la organizacin.
COMPETITIVO: La comparacin se realiza con los
competidores directos de los productos o servicios.
FUNCIONAL: comparacin no con los competidores
directos, sino con los competidores funcionales o lderes de la
industria
GENERICO

VENTAJAS
1.
2.

Aplicable a cualquier proceso

Excelente herramienta de mejora continua

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3.

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til para hacer
pronsticos de comportamiento

4.

Fuente de nuevas ideas para mejorar los

5.
6.

Ayuda para la fijacin de objetivos y metas.

Ayuda para la planificacin estrategia de la

de los mercados.
procesos.

organizaciones

DESVENTAJAS
-

Alto costo
Se requiere personal capacitado
Proceso largo continuo
No puede elegirse para cuestiones de baja o

mediana importancia.

ETAPAS
1.
2.
3.
4.

Determinar a qu se le va hacer Benchmarking

Formacin de un equipo capacitado
Identificacin de los socios
Recopilar y analizar la informacin

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59

5.

Actuar

SINSTESIS OUTSOURCING
Proceso en el que una organizacin contrata a otras empresas
externas para que se hagan a cargo de parte de su actividad o
produccin.
VENTAJAS:
1. Permite reducir costos de manufactura y equipo.
2. Coloca ms recursos a la empresa

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60
3. Da a la posibilidad a la empresa
de responder y adaptarse

rpidamente a los cambios del negocio.

4. Permite a la empresa enfocarse en las reas claves del
negocio.
5. Permite a la empresa ser ms competitiva.
DESVENTAJAS:
1. Los costos pueden ser mayores.
2. Existe la posibilidad de perder el control sobre la
produccin.
3. La empresa contratada puede ver su trabajo copiado.
4. Se puede contribuir a la explotacin y a la deshumanizacin
del trabajador y despidos

SINSTESIS EMPOWERMENT
Proceso donde se delega poder y autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.

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61
FUNDAMENTO DEL EMPOWERMENT

Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta

autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos
sus acciones.

Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por

parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para
desempear las actividades de las que son responsable.

CONDICIONES

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62

Estas condiciones deben ser promovidas por la direccin, en cascada

y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.

Nuevo esquema de evolucin por logros.

SINSTESIS COACHING

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63
El coaching es un conjunto integrado
de acciones orientadas a

mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su

potencial.

En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de

adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un
compaero de trabajo o por el supervisor de la persona.

Generalmente, el coaching busca construir habilidades como

comunicacin, resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas.

SINSTESIS DOWNSIZING
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas
mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de
trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de
la planta de personal para mantener la competitividad.

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TIPOS DE DOWNSIZING:

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Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de

la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen
ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por
respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la
eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para
eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita
resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios
estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
VENTAJAS:
1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

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65

PROPUESTA DE VALOR
PRACTICA ADMINISTRATIVA:
En una empresa con la trayectoria y la
antigedad como la que escog JGB puede presentar los
siguientes problemas:

1. Slo se reciben rdenes.

2. Su puesto no importa realmente.
3. No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los
indicadores no son claros.
4. Usted siempre tiene que quedarse callado.
5. Su puesto es diferente a lo que usted es.
6. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo.
7. Trabajo repetitivo y sin importancia.
8. Confusin en la gente.
9. Falta de confianza.
10.
Falta de contribucin en las decisiones.
11. No se sabe si se trabaja bien.

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66
12. Nadie sabe lo que est sucediendo.
13. Poco tiempo para resolver los problemas.
14. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
15 Otros resuelven los problemas de uno.
16. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
17. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

COMO PODRIA MEJORAR JGB DESPUES DE

IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT
1. El puesto le pertenece a cada persona.
2. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
3. Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
4. La gente sabe dnde est parada en cada momento.
5. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
6. El puesto es parte de lo que la persona es.
7. La persona tiene el control sobre su trabajo.
8. Su trabajo es significativo
9. Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
10.
Su rendimiento puede medirse.
11. Su trabajo significa un reto y no una carga.
12. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
13. Participacin en la toma de decisiones.
14. Se escucha lo que dice.

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15. Saben participar en equipo. 67

16. Se reconocen sus contribuciones.

CONCLUSIONES
5.

Entend que la revolucin industrial fue la

transformacin de las fuerzas productivas a travs del desarrollo el

capitalismo industrial.
6. La Escuela de economa clsica estableci
los principios generales que debe seguir un administrador, permite
una mayor manera de subdividir la empresa centralizando el mando
en la direccin

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7.

68
En la escuela
de administracin

sistemtica, para que un sistema funcione como un todo,

depende de que sus partes encajen y operen en conjunto las
partes.
8.

Las Teora clsica y cientfica

determinaron las bases de la teora administrativa financiera

moderna.
9.

Las Escuelas de comportamiento: ayuda

a orientar al as personas que dirigen personal

a realizar

estudios sobre las relaciones humanas dentro de la organizacin

para obtener mejores resultados en sus procesos de produccin.
10. La teora Estructuralista. En esta teora se
mostr como se establecen y obedecen las normas y las leyes.
11. Teora de la Calidad Total: Se fomenta la
mejora continua en la organizacin y donde participan todos sus
integrantes centrndose en la satisfaccin del cliente.

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69
12. Escuela estratgica
:Se tiene que visualizar una

gestin de cambio, que integre todos los factores claves para el logro
de la misma
13. Reingeniera: bajo mi punto de vista es una
herramienta administrativa y de operaciones que para mejorar los
servicios y productos que una empresa ofrece a travs del re
planteamientos de las funciones que ya se tienen para optimizar todos
los recursos en beneficio directo tanto de los accionistas como del
cliente mismo.
14. Benchmarking: en una herramienta que ayuda a
buscar formas que dirijan a la organizacin a tener una mayor
productividad y calidad con el fin de ser ms competitivos
15. Outsourcing: Esta teora causa un mayor pago
administrativo a cambio de menos responsabilidades con los
empleados.
16. Empowerment: No se trata de delegar poder si
no de darlo.
17. Coaching: Promueve el liderazgo y prepara
lideres para asumir nuevas responsabilidades.

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70
18. Downsinzg: Tiene
un gran efecto negativo

porque causa stress en los empleados acerca del futuro y disminucin

de lealtad con la empresa.

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