Resumen del libro:

Ramn Alzate (1998). Anlisis y resolucin de conflictos. Una

perspectiva psicolgica. Bilbao: UPV.
Hasta muy recientemente se consideraba el conflicto como negativo
(ver diccionario Real Academia).
Hoy en da consideramos que el conflicto es un rasgo inevitable de las
relaciones. Todo conflicto puede adoptar un curso destructivo o
constructivo.
La cuestin no es eliminar o prevenir sino saber asumir las
situaciones conflictivas y enfrentarnos con los recursos suficientes
para que los implicados salgamos enriquecidos de ellas.
El conflicto evita estancamiento, estimula inters y curiosidad, es la
raz del cambio personal y social, ayuda a aprender mejores modos
de responder a los problemas, a construir relaciones mejores, a
conocernos mejor a nosotros mismos y a los dems.
Definiciones de conflicto:
Morton Deutsch (1973) Un conflicto existe cuando ocurren
actividades incompatibles. Una actividad interfiere o impide la
ocurrencia o efectividad de otra.
Boulding (1982) Una forma de conducta competitiva entre personas
o grupos. Ocurre cuando dos o ms personas compiten sobre
objetivos percibidos como incompatibles o realmente incompatibles, o
sobre recursos limitados.
Alzate hace suya la definicin de Rubin, Pruitt y Hee Kim (1994)
Divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las
aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas
simultneamente.
Teoras del conflicto:
Hasta hace unos aos cada disciplina (ciencias, sociologa, psicologa,
relaciones internacionales) formulaba sus teoras sobre el conflicto,
a partir de los trabajos de Schelling, Boulding y Deutsch (aos 60-70)
se empieza a considerar el conflicto como un proceso similar
independiente del contexto en que nos encontremos.
Concepcin dominante del conflicto (Weber, Coser), un conflicto
es una lucha sobre valores, estatus, poder, recursos en el cual la
intencin de los oponentes es neutralizar, herir o eliminar a sus
rivales. Dos partes compiten por un resultado que es mutuamente
excluyente, existe una solucin que debe ser encontrada, estructura
ganar-perder, implica algn tipo de compromiso, lo que decide el
resultado son en buena medida factores externos: normas, leyes,
terceras partes
Teora del conflicto de Burton. Se centra no en la eliminacin
del conflicto, sino en su control y resolucin. No se ocupa de los
conflictos cotidianos, sino de aquellos por los que se est dispuesto a

morir y matar. Anlisis de las necesidades humanas: desarrollo,

identidad y seguridad. Burton distingue 3 tipos de motivaciones
humanas: necesidades, valores e intereses. Las necesidades son
motivaciones universales y primordiales, necesarias para el desarrollo
de la especie humana. Los valores son motivaciones culturalmente
especificadas, costumbres y creencias de una cultura particular. Los
intereses son motivaciones que cambian conforme a las
circunstancias, se relacionan con los bienes materiales y los roles
sociales. Burton define disputa como la situacin en que los asuntos
de divergencia son negociables, el compromiso es posible y no se
considera necesario alterar las instituciones y estructuras. Rasgos
normales y constructivos de la vida social. Por contra el conflicto
est enraizado en las necesidades humanas sobre las que no se
puede llegar a ningn compromiso. Resulta en comportamientos que
destruyen o tienen el potencial de destruccin- a las personas,
propiedades y sistemas. Resumiendo, el pensamiento tradicional lleva
a creer que los conflictos son slo sobre intereses y por tanto el
individuo puede ser socializado y coaccionado. Sin embargo los
conflictos prolongados son sobre necesidades humanas no
negociables. Es imposible socializar al individuo en comportamientos
que vayan contra esas necesidades y la resolucin de conflictos
depende de la satisfaccin de esas necesidades.
Teora del conflicto de Galtung. Distingue dos tipos de
conflictos: los directos (sobre valores entre actores conscientes y
planificadores de estrategias); y los estructurales (entre partes sobre
intereses empotrados en la estructura social, partes que pueden
incluso no saber qu est ocurriendo). Para Galtung el tringulo del
conflicto supone 3 elementos:

Conflicto o situacin del conflicto. Persecucin de

objetivos, valores, necesidades, intereses.

Aspecto comportamental, se construye

sobre el actitudinal. Facilidad de
adoptar comportamientos destructivos.

Aspectos actitudinales: cognitivo,

emotivo.

Galtung y Burton coinciden en dos puntos:

o la causa central de los conflictos es la negacin de
necesidades
o la resolucin depende de la satisfaccin de necesidades
Aportaciones psicolgicas:
Segn White no se han considerado la importancia de las emociones
irracionales que se entrometen y distorsionan el proceso. La mayora
de la investigacin psicolgica resalta la importancia de la percepcin
en el conflicto (la distorsin perceptiva de la otra parte es
prcticamente automtica).
Kelman seala que los factores psicolgicos contribuyen a la
perpetuacin y escalada de los conflictos.
Janis habla del pensamiento de grupo que produce una sensacin de
invulnerabilidad, la creencia de moralidad inherente al grupo,
aumenta las visiones estereotipadas de los otros, autocensura las
desviaciones respecto al consenso aparente
Deutsch dice que para crear las condiciones para un proceso
constructivo de resolucin de conflictos hay que introducir elementos
de un proceso cooperativo:
o buena comunicacin
o compartir informacin
o confianza y respeto mutuos
o percepcin de semejanzas en valores y creencias
o aceptacin de la legitimidad del otro
o proceso centrado en el problema

De acuerdo con distintos autores (Rubin, Pruitt y Kim, 1994) hay

cinco estrategias de afrontamiento del conflicto: pasividad, abandono,
confrontacin, cesin y solucin de problemas.
En un enfoque diferente (Ury, Brett y Goldberg, 1989) sealan que
hay 3 elementos: los intereses, los derechos y el poder. Por ello
distinguen 3 mtodos de resolucin de conflictos:
o reconciliar los intereses subyacentes de las partes
(procesos de solucin de problemas)
o determinar quin tiene razn, o derecho (a travs de la
aplicacin de las leyes, normas, jueces)
o determinar quin es ms poderoso (la guerra, las
huelgas)
Niveles de anlisis del conflicto:
El conflicto est en todas partes. Un modo de clasificarlo es por
niveles. Lewicki, Litterer, Minton y Saunders (1994) distinguen 4
niveles:
o conflicto intrapersonal o intrapsquico: dentro de los individuos,
el origen incluye ideas, pensamientos, emociones, valores que
entran en colisin unos con otros.
o conflicto interpersonal: entre las personas individuales (marido
y mujer, hermanos, jefe y subordinado) la mayor parte de la
teora sobre negociacin y mediacin se refiere a estos
conflictos.
o conflicto intragrupal: afecta a la capacidad del grupo para
resolver sus disputas y continuar persiguiendo sus objetivos
(dentro de las familias, corporaciones, clases)
o conflicto intergrupal: es muy complicado debido a la cantidad
de personas implicadas y a las interacciones (naciones,
sindicato-patronal)
Caractersticas fundamentales y comunes a los conflictos
interpersonales o intergrupales.
o derivan de una divergencia percibida de intereses
o hay un nmero limitado de estrategias para afrontarlos
o contienen una mezcla de motivos
o pueden terminar o a travs del comportamiento o a travs del
cambio actitudinal
o llevan a resultados que van desde lo ms destructivo a lo ms
constructivo
o surgen a partir de amplia variedad de antecedentes
Definicin del conflicto.
o implican una percepcin (real o no) de intereses divergentes,
incompatibilidad percibida entre las partes respecto a los
objetivos o medios para alcanzarlos

o puede derivar de la competicin o diferencias respecto a:

recursos, ej. uso del coche
valores, creencias, ej. tener o no hijos
relacin, ej. dependencia mutua
Modos de responder ante el conflicto (hay un nmero limitado).
o dominacin: una de las partes intenta imponer sus deseos por
medios fsicos o psicolgicos.
o capitulacin: una de las partes cede unilateralmente ante la
otra, sean cuales fuere sus demandas o expectativas; en lo
interpersonal puede ser por amor, entre estados, no.
o retirada: una parte abandona el conflicto, rehsa seguir
tomando parte en l, ej. romper relaciones entre pases.
o inactividad: una parte no hace nada en la esperanza de que el
paso del tiempo mejore la situacin
o negociacin: sistema de oferta y contraoferta en la bsqueda
de un acuerdo mutuamente aceptable
o intervencin de terceras partes, un individuo o grupo que no es
parte del conflicto interviene para ayudar a las partes a
identificar los problemas y avanzar hacia un acuerdo.
Combinacin de motivos subyacentes.
Deusth (1960) observ 3 motivaciones subyacentes:
o competitiva: intentar conseguir lo mximo a costa del otro.
o cooperativa: el objetivo no es slo hacerlo lo mejor posible, sino
que tambin el otro consiga lo mximo posible.
o individualista: no se tiene en cuenta a la otra parte, slo se
buscan los propios objetivos.
No hay conflictos con motivaciones puras.
Acuerdo versus resolucin.
o acuerdo se refiere a cambio comportamental, llegan a convenio
pero su oposicin actitudinal bsica permanece, poco duradero.
o resolucin, implica cambio en el comportamiento pero tambin
convergencia en las actitudes subyacentes.
Conflictos destructivos versus conflictos constructivos.
o van en un continuo
o los conflictos tienen consecuencias negativas y positivas en
todos los niveles
o como resultado de que las partes expongan sus puntos de vista
y necesidades bsicas y encuentren soluciones que beneficien a
ambas partes se mejoran las relaciones tanto por el resultado
inmediato como a largo plazo mejorando la comunicacin entre
las partes

Antecedentes.
o variables del contexto fsico: lugar, oportunidad comunicacin,
lmite de tiempo.
o variables del contexto social: nmero de partes, relacin entre
las partes
o variables del contexto del problema: nmero de asuntos en
disputa, secuenciacin
Crculo del conflicto: Moore (1994)
Independientemente del nivel y del marco se identifican 5 causas:
o conflictos de relacin: emociones negativas, percepciones falsas
o estereotipadas, escasa o falsa comunicacin, conductas
negativas hacen llegar a conflicto aunque no se den las
condiciones
objetivas
(recursos
limitados
u
objetivos
mutuamente excluyentes) para un conflicto.
o conflictos de informacin: a las personas les falta informacin,
estn mal informadas, se interpreta de modo distinto qu
informacin es importante
o conflictos de intereses: competicin entre necesidades
incompatibles o percibidas como tales. Acerca de cuestiones
sustanciales
(dinero,
recursos
fsicos,
tiempo)
o
procedimientos o psicolgicos.
o conflictos estructurales, causados por estructuras opresivas de
relaciones humanas, estas estructuras promueven con
frecuencia conductas conflictivas.
o conflictos de valores: creencias incompatibles o percibidas como
incompatibles. Valores diferentes no tienen por qu causar
conflicto, las disputas de valores surgen cuando unos intentan
imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros o
pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores.
Estructura del conflicto: Lederach (1989)

Personas

Proceso

Personas:
o quin
o elementos

Problema

psicolgicos:
sentimientos, emociones
percepciones individuales
conceptualizacin del problema

Para facilitar la resolucin del conflicto al analizar este componente

hay que:
o promover la comprensin y elicitacin de las emociones
o facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas
o tomarse el tiempo necesario para escuchar y mostrar respeto
por la dignidad
o apoyar, no amenazar la autoestima
o profundizar en las percepciones y conceptualizaciones de la
situacin y de los otros
o ayudar a identificar cmo el comportamiento de los otros y la
situacin en general, les ha afectado.
Proceso:
Es la manera en que el conflicto se desarrolla y cmo las personas
tratan de resolverlo para bien o para mal. Fundamentalmente cmo
se toman las decisiones y cmo la gente se siente sobre ello. Hay que
analizar:
o la dinmica del conflicto:
cmo empez
que otros problemas se aadieron

grado de polarizacin
actividades que han aumentado el conflicto
influencias moderadoras

o la comunicacin:
de qu manera se comunican las partes
quin habla, cundo, cunto, por qu
existen alteraciones: estereotipos, rumores, mala
informacin
cmo podra mejorarse
Para ayudar a la resolucin habra que:
o poner de manifiesto patrones de comunicacin
o descubrir el sentir de la gente en torno al modo de tomar
decisiones
o entender el equilibrio o desequilibrio de poder en la relacin
o desarrollar un proceso que parezca justo
Problema:
La comprensin se facilita si distinguimos entre: asuntos, intereses,
necesidades y posiciones.
o Asuntos: distintas reas de discrepancia o incompatibilidad que
se han de tratar para solucionar el problema.
o Intereses: beneficios potenciales por alcanzar un objetivo
particular, el por qu cada uno de los asuntos importa a las
personas.
o Necesidades: lo indispensable, lo mnimo para satisfacer a una
persona en cuanto a lo sustantivo, a lo psicolgico y al
procedimiento para resolver el problema.
o Posiciones: se refiere a los comportamientos y actitudes
concretas adoptadas.
Para analizarlo:
a) descubrir el meollo del conflicto:
cules son los intereses, necesidades y valores de
cada parte
qu le preocupa a cada uno, qu propone para
resolverlo
por qu les interesa esa solucin
cules son los intereses de cada uno
cules son las necesidades humanas que motivan a
cada
uno
(seguridad,
autoestima,
comida,
trabajo)
para que estn satisfechos qu necesidades se
deberan cubrir

qu diferencia de valores existe y hasta qu punto

juega un papel importante.
b) hacer una lista de los puntos concretos para resolver
c) anlisis de los recursos existentes:
factores que limitan, posturas extremistas
personas que puedan tener un papel constructivo
qu objetivos alcanzables pueden aceptar las partes
intereses y necesidades comunes
qu propuestas estn dispuestos a cumplir

En el intento de resolver un conflicto deberemos ayudar a

identificar cules son las necesidades e intereses
subyacentes y evitar centrarnos en discusiones sobre
soluciones posicionales:
o clarificar reas de inters y problemas
especficos separando las personas de los
problemas
o descubrir las necesidades e intereses bsicos
subyacentes a los problemas
o identificar los principios y valores comunes
Parmetros de los conflictos interpersonales.
Para afrontar la solucin de un conflicto hay que entender de qu se
trata y cmo se ha desarrollado. Cada conflicto es nico. Pero en
todos podemos encontrar unos parmetros similares:
1. Historia. Los conflictos tienen un comienzo, un desarrollo y un
final. Pueden haberse desarrollado durante aos, das, horas
raramente suceden en un instante.
2. Escalada/intensidad. El nivel de tensin o intensidad no es
esttico. Rara vez son sucesos aislados, normalmente una parte
acta, la otra responde La tensin escala o desescala durante
el curso del conflicto.
3. Necesidades psicolgicas. Se refiere a la vida interior de cada
una de las partes. Las necesidades, segn Maslow, se
estructuran de forma jerrquica.

Autorrealizacin
Verdad
Bondad
Belleza
Individualidad
Perfeccin
Plenitud
Justicia
Orden
Simplicidad
Riqueza
Diversin
Sentido
Autosuficiencia

Autoestima
Estima por los otros

Amor y pertenencia

Seguridad y control

Necesidades fisiolgicas:
Aire, agua, alimento, refugio, sexo

Maslow, A. Jerarqua de necesidades.

4. Desencadenante del conflicto. Un conflicto puede tener unos

orgenes complejos y las partes comparten una historia de
tensiones, malentendidos, el desencadenante libera la tensin
acumulada y da lugar a expresiones a veces dramticas. Con
frecuencia no estn relacionados con el problema bsico
subyacente.
5. Percepciones. Todo lo que el individuo percibe es filtrado a
travs de sus creencias, valores, experiencias anteriores, ideas,

principios Se hacen atribuciones e inferencias de las

intenciones de los otros.
6. El papel de los participantes no implicados. Las personas que
rodean el conflicto sin ser protagonistas del mismo pueden
hacer que escale o desescale. Las personas sienten atraccin
hacia los conflictos de los otros, es una fascinacin primitivaa
veces adems de espectculo, los conflictos dan satisfaccin a
las necesidades psicolgicas de los que no estn directamente
implicados. Desafortunadamente la influencia suele llevar ms a
la escalada del conflicto que a lo contrario.
La dinmica del conflicto.
Se distinguen tres momentos o tres actos:
1) Intensificacin o escalada
Si un conflicto no es convenientemente tratado en sus primeras fases
tiende a escalar, producindose una serie de transformaciones
incrementales que hacen que el conflicto se intensifique hasta tal
punto que es muy difcil volver atrs, si no imposible. Algunas de
estas transformaciones incrementales son:
evolucin del uso de estrategias suaves para conseguir lo
que se pretende, al uso de tcticas duras: se pasa de
promesas a amenazas, de intentar persuadir a
coaccionar
a medida que el tiempo transcurre se aaden al problema
inicial nuevos asuntos: de una discusin sobre quin tiene
que llenar el depsito de gasolina, se pasa a mezclar
multitud de problemas relativos a la distribucin del
trabajo domstico
los problemas especficos tienden a dejar paso a los
genricos, por lo que la relacin entre las partes se
deteriora. Se genera una intolerancia general hacia el
otro. Se pasa del comportamiento a la persona. Se ve a la
persona como el problema.
se da una transformacin motivacional, en las primeras
fases suele haber una orientacin individualista,
caracterizada por la bsqueda de los intereses propios. A
medida que el conflicto se intensifica se pasa a una
orientacin competitiva, en la que nos interesa vencer al
otro. Si el conflicto contina su escalada, nos
preocuparemos cada vez ms de hacer dao al otro, de
procurar que no consiga sus objetivos, a pesar de que
nosotros salgamos tambin perjudicados.
se incrementa el nmero de personas implicadas, cuando
las partes perciben su impotencia para conseguir sus
objetivos, comienzan a buscar aliados, grupos de apoyo
de las personas cercanas

Esta polarizacin, estas transformaciones se explican por 3 procesos

psicolgicos:
a)
la percepcin selectiva: durante el proceso de
intensificacin de un conflicto, la gente tiende a
seleccionar lo que quiere ver sobre el adversario e
ignorar el resto de informacin. Hay tres formas de
percepcin
selectiva:
evaluacin
selectiva
del
comportamiento,
bsqueda
de
la
informacin
confirmatoria y distorsin atribucional (la informacin
sobre el otro que apoya nuestra hiptesis, tiende a ser
atribuida a causas disposicionales del otro, mientras que
la informacin discrepante con nuestras hiptesis, tiende
a ser atribuida a causas situacionales.
b)
la profeca autocumplida (trmino acuado por
Robert Merton 1948) es una definicin falsa de la
situacin que evoca un comportamiento nuevo que hace
que la concepcin originalmente falsa se haga realidad.
Estudio de Rosenthal y Jacobson (1968) con profesores
20% de estudiantes tendrn un crecimiento acadmico
muy notable, al cabo de 8 meses ocurra.
c)
el entrampamiento y el apego excesivo a los
compromisos previos. Tendencia de las personas a
encerrarse en un punto de vista particular sobre el otro
y el asunto en disputa, adhirindose a l de manera
extrema y a menudo irracional. Ejemplos: la subasta del
dlar, las vacaciones pagadas por adelantado, la
inversin millonaria en un avin.
2) Estancamiento o clmax
En un punto determinado en el proceso de escalada, el conflicto
alcanza un punto mximo de intensidad a partir del cual es difcil
que las cosas vayan a peor. Solo pueden permanecer o mejorar.
Rubin, Pruitt y Kim (1994) consideran que hay 4 razones que
puedan producir el estancamiento:
el fracaso de las tcticas competitivas: pierden efectividad
el agotamiento de los recursos necesarios: energa,
tiempo, dinero
la prdida de apoyo social
inaceptabilidad de los costes: el coste ser tan alto que
debe ser evitado
Se da un mecanismo de salvar la cara, aunque una de las partes
comprenda que hay que hacer concesiones no est dispuesta a ser
la primera en realizarlas. Esto lleva al estancamiento, que dura
hasta que una de las partes, o un tercero desactiva este
mecanismo.

3) Desescalada
Se dan cuenta de que han llegado a un lmite intolerable, tienen
una interdependencia con el otro. Las dos partes necesitan una de
la otra para avanzar en la solucin del problema.
Hay una serie de estrategias que tanto una parte, las dos partes, o
la intervencin de una tercera parte pueden poner en marcha para
facilitar el desbloqueo:
incremento del contacto y la comunicacin (peligro de
explosin), es necesario desarrollar habilidades de
comunicacin: escucha activa, leer entre lneas, emisin
de mensajes claros
construccin de momentos (Rubin 1993), la mayor parte
de los conflictos incluyen un gran nmero de problemas,
comenzar por los de fcil solucin, por los de ms fcil
manejo
introducir objetivos comunes a ambas partes, metas que
no se pueden alcanzar individualmente
iniciativas conciliatorias individuales: anunciadas con
antelacin, explicitadas, claras y de fcil verificacin,
deben continuar algn tiempo aunque no sean
contestadas recprocamente por el otro
Factores que hacen que los conflictos sean difciles de
manejar.
Greenhalgh (1986) ofrece una lista con criterios para analizar una
disputa y determinar la facilidad con que ser resuelto:
Dimensin
Problema en cuestin
Tamao de lo
est en juego
Interdependencia
las partes

Difcil de resolver
Principios,
valores,
tica
que Grande,
grandes
consecuencias
de

Continuidad
de
la
interaccin
Estructura
de
las
partes, cohesin
Progreso
percibido
del conflicto
Implicacin
terceras partes

de

Fcil de resolver
Cuestin divisible

Pequeo,
consecuencias
insignificantes
Lo que uno gana el Ambos piensan que
otro pierde
los
dos
pueden
mejorar
conjuntamente
Transaccin nica, sin Relacin a largo plazo
pasado, ni futuro
Desorganizado, falta Organizado,
de cohesin
cohesionado
Desequilibrio,
una Equilibrado,
ambas
parte
se
siente partes sufren igual
daada
No disponible tercera Tercera parte fiable,
parte neutral
de
prestigio,
disponible.

Preocupacin por uno mismo

Estilos de comportamiento ante el conflicto.

El movimiento de las relaciones humanas (E. Mayo) que se inici en
EEUU en los aos 30, ejerci un impacto sobre el estudio de las
organizaciones y de la comunicacin organizacional. Uno de los
problemas analizado en las distintas investigaciones fue el conflicto.
Se identificaron los distintos estilos y estrategias que las personas
utilizaban a la hora de enfrentarse al conflicto y determinaron el
grado de efectividad.
El modo en que nos enfrentamos al conflicto en un momento
determinado es producto de muchos factores: experiencias pasadas,
estilos personales, comprensin del conflicto
Algunos investigadores defienden que cada individuo tiene una
predisposicin hacia un estilo comportamental particular en las
situaciones de conflicto y que ese estilo est asociado a unas
variables de personalidad. Otros investigadores defienden que las
personas que manejan efectivamente los conflictos, elegirn el
comportamiento ms adecuado dependiendo del contexto y la
situacin. Segn ellos cualquier individuo es capaz de comportarse de
distintas maneras, siempre dentro de un rango, dependiendo de las
situaciones.
La dinmica del conflicto.
:
Alta
asertividad

Competicin

Colaboracin

Compromis
o

Baja
asertividad

Acomodacin
Evitar
Poca
cooperacin

Alta
cooperacin

Preocupacin por el otro

1. Competir/confrontar/enfrentarse/forzar (ganar/perder). Hay

mucha preocupacin por los deseos propios, se piensa slo en

uno mismo y no en los dems. La actitud predominante es la

competitiva.
Las estrategias empleadas son: oponerse al desacuerdo,
persuadir, ser firme, insistir, repetir, controlar, ser inaccesible
2. Evitar/eludir/pasar/salirse (perder/perder). Evita el conflicto a
toda costa, no afronta directamente los problemas, no importa
ni lo que yo deseo ni lo que el otro quiere.
Las estrategias son: retirarse, demorar o evitar la respuesta,
desviar la atencin, suprimir las emociones
3. Convenir/negociar/comprometerse (ganar algo/perder algo).
Uno no deja de preocuparse por lo suyo pero tambin considera
lo que el otro quiere. Esfuerzo por llegar al punto medio entre
las dos posturas, decidir cmo repartir, cada uno cede un poco.
Las estrategias utilizadas: moderacin, regatear, partir la
diferencia
4. Acomodar/ceder (perder/ganar). Uno no se preocupa por lo
suyo y slo busca satisfacer los deseos del otro, no confronta,
siempre cede y acepta lo que los dems quieren.
Las estrategias son: estar de acuerdo, ceder, reconocer los
propios errores, darse por vencido, convencerse de que es poco
importante, apaciguar
5. Colaborar/cooperar/solucin de problemas (ganar/ganar). Es
muy distinto a los dems estilos y poco practicado. Es posible
estar interesado por nosotros mismos y a la vez por el
bienestar del otro. No se trata de repartir el pastel la
colaboracin busca una manera de ampliarlo e incrementarlo.
Estrategias: aceptar las diferencias, analizar los puntos fuertes
y dbiles de ambos puntos de vista, hacerse valer e invitar a los
dems a exponer sus puntos de vista, buscar informacin
Algunos autores reducen a 3 los estilos: confrontacin, solucin de
problemas, evitacin.